Universidad Nacional de San Agustín

Facultad de Ingeniería de Producción y Servicios

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial

Asignatura:

“MARKETING ESTRATEGICO”

Grupo “B”
Docente:

ING. CECILIA CUADROS

Tema:

“IMPLEMENTACION DEL MARKETING ESTRATEGICO”

INTEGRANTES: Cornejo Medina Christian

Gómez Valencia, Erlin

Huertas Lazarte Pryscila

Valverde Begazo, Aldo

Velazco Cahuana, Katia

 INDICE

CAPITULO 6

ANALISIS DE LA SEGMENTACION DEL MERCADO FARMACEUTICO…..3

ANALISIS DE SEGMENTACION…….3

ANALISIS DE MACROSEGMENTACION……..4

DEFINICIONES DE LAS FRONTERAS DE MERCADO…..6

DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE MACROSEGMENTACINO……7

MATRIZ DE SEGMENTACION…..8

CAPITULO 7

ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD DEL MERCADO DE REFERENCIA…..11

CUANTIFICACION DE LA DEMANDA…..11

ESTIMACION DE LA DEMANDA….14

MATRIZ DE ANALISIS DE ATRACTIVIDAD…17

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO….18

CAPITULO 8

ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA….21

VENTAJAS COMPETITIVAS…..21

VENTAJA DE COSTO…….22

BUSQUEDA DE UN POSICIONAMIENTO COMPETITIVO SUSTENTABLE…24

VENTAJA COMPETITIVA OPERATIVA VS VENTAJA COMPETITIVA

ESTRATEGICA….26

2
 FUERZA COMPETITIVAS…..27

CAPITULO IX

DECISIONES DE POSICIONAMIENTO Y SELECCIÓN DE LOS MERCADOS

OBJETIVOS…..38

COBERTURA TOTAL DEL MERCADO….38

MERCADO OBJETIVO……39

POSICIONAMIENTO…..39

MODO DE POSICIONAR LA MARCA FRENTE A LA COMPETENCIA…..40

SELECCIÓN DE SEGMENTOS PRIORITARIOS…..40

CAPITULO X

FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING………41

DECISIONES ESTRATEGICAS DE MARKETING……….41

3
 PARTE 3

CAPITULO 6

IMPLEMENTACIÓN DEL MARKETING ESTRATÉGICO

ANÁLISIS DE LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO FARMACÉUTICO:

FARMINDUSTRIA

Farmindustria al ser una empresa líder en el ramo farmacéutico ha logrado

consolidar un mercado excelente en el negocio de los medicamentos genéricos,
aquí describimos la segmentación de mercado existente para dicho mercado.

6.- Análisis de segmentación:

Como bien sabemos el análisis de segmentación es una división del mercado en

distintos grupos de consumidores potenciales con expectativas similares del
producto que en cuestión es parte del análisis.

6.1MEDICAMENTOS GENÉRICOS

Consideramos aquí 3 grandes grupos cadenas de farmacias, clínicas particulares

y ministerio de salud, y el cliente final que es el paciente o el común de la gente.
Estos grandes son los principales compradores de nuestro producto que
podríamos describir como un producto al alcance de todos, que constituye un
alivio para las diferentes dolencias o molestias de los consumidores finales.

4
6.2 ANALISIS DE MACROSEGMENTACION

6.2.1 MERCADO DE REFERENCIA

Si bien es cierto que la tendencia actual de las empresas es moverse del

marketing estratégico focalizado las características del producto de nuestro
análisis hace un poco difícil dicho análisis por lo cual iniciamos el análisis con las
siguientes preguntas

¿En qué negocio o negocios estamos?

En la elaboración y venta de medicamentos al mercado farmacéutico.

¿En qué negocios o negocio deberíamos estar?

Venta de medicamentos genéricos al mercado farmacéutico nacional

5
 ¿En qué negocios o negocio no deberíamos estar?

Venta de medicamentos de marca

Con la siguiente grafica observamos lo que es el mercado de referencia para

algunos de los mas conocidos medicamentos genéricos.

6.2.2. MERCADO DE REFERENCIA

Analgésicos, antiinflamatorios: naproxeno

Contra el dolor

Dolor de cabeza: aspirina

Medicamento
genérico

Clásicos o sedantes: clorfenamina

antiestaminicos

Segunda generación: cetirizina

6
6.3 DEFINICIONES DE LAS FRONTERAS DE MERCADO

Aquí distinguiremos como es nuestro mercado que para este caso es el de

industria donde notamos como necesidades la necesidad de abastecer el
mercado de medicamentos por parte de nuestros mayores clientes que son las
cadenas de farmacias (grupos de compradores), y la tecnología que nos respalda
para fabricar y poner en el mercado nuestro producto.

7
6.4 DESARROLLO DE UNA MATRIZ DE MACROSEGMENTACION

Para desarrollar nuestra matriz de segmentación hemos decidido dividir nuestro

mercado por el tipo de cliente que mostramos a continuación:

TIPOS DE CLIENTE

• Clientes A: compras mayores a 120,000 soles anuales.

• Clientes B: compras entre 120,000 y 35,000 soles anuales.

• Clientes C: compras entre 35,000 y 3,500 soles anuales.

• Clientes D: compras de 3,500 a menos.

Las características por cada tipo de cliente es la siguiente:

Clientes tipo A:

• Compras centralizadas.

• Locales modernos y ubicados en zonas de gran movimiento comercial.

• Atención las 24 horas.

• Reparto a domicilio.

• Sistema informatizado.

• Capacitación permanente de personal.

• Publicidad en los medios.

• Poder de negociación por volúmenes de compras.

• Negociación directa con laboratorios.

• Sub-distribución.

8
Clientes tipo B:

• Locales ubicados en zona de buen movimiento comercial.

• Atención 14 a 16 horas diarias.

• Sistema informatizado.

• Dependientes técnicos capacitados.

• Mediana capacidad de negociación.

Clientes tipo C:

• Locales ubicados en zona de mediano movimiento comercial, diseñados a

criterio del propietario.

• Atención 12 a 14 horas diarias.

• Facturación y control de inventarios manual en poco casos informatizado.

• Dependientes técnicos y / o familiares del propietario.

• Baja capacidad de negociación.

Clientes tipo D:

• Atención 8 a 12 diarias.

• Facturación y control de inventarios manual.

• Dependientes familiares del propietario.

• Ninguna capacidad de negociación.

9
6.5. MATRIZ DE SEGMENTACION

Con los datos de los tipos de cliente procedemos a elaborar la matriz de macro
segmentación, nótese en el cuadro presentado a continuación que también
mencionamos el tamaño del mercado descrito a partir de el volumen de compras
de cada segmento, su participación y el tipo de competencia que afronta el
medicamento de nuestra empresa.

10
Analizando la segmentación del cuadro podemos inferir que el segmento A es el
que deberíamos atacar con mayor fuerza pues son pocos clientes a los que debe
satisfacer sus necesidades y el volumen de compra es muy alto, sin embargo
también hay que tener en cuenta que es un sector donde hay una competencia de
alto nivel que debe ser observada con mucho cuidado para evitar la pérdida de
mercado y la consiguiente pérdida de utilidades a la empresa.

11
 CAPITULO VII
ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD DEL MERCADO DE REFERENCIA

7.1 Cuantificación de la Demanda

El tamaño del mercado peruano de medicamentos es relativamente pequeño.

Se estima que la suma de los sectores privado y público bordea los 650 millones
de dólares12. Se puede tener una idea de lo reducido de nuestro mercado si se
toma en cuenta que el Lipitor, producto de más venta en Estados Unidos en 2006,
recaudó más de 12 mil millones de dólares en ese país (IMS Health, 2007).

La población adquiere medicamentos en aproximadamente 6000 establecimientos

públicos o privados13, más de 50% ubicados en Lima. Sin embargo, las farmacias
y las boticas privadas tienen una oferta muy escasa de publicidad y producción de
medicamentos genéricos, pues el bajo margen que se obtiene con este tipo de
productos hace que los sistemas de distribución privados no tengan incentivos
para ofrecerlos.

7.1.1 Características del mercado de medicamentos en el sector público

El sector público o mercado institucional lo forman las compras del Minsa, Essalud
y la sanidad de las FF. AA. y la PNP, fundamentalmente está compuesto por
productos genéricos, que en los últimos años ascienden a aproximadamente 230
millones de dólares. Las compras realizadas a escala y por licitaciones han
ocasionado que el suministro principal del sector estatal esté cubierto por
medicamentos genéricos a precios comparativamente bajos.

12
7.1.2 Características de los medicamentos en el sector privado

El valor de ventas anual del mercado farmacéutico privado peruano en 2005 fue
de aproximadamente 408 millones de dólares, representando el 1,5% de las
ventas totales en América Latina, por lo que es un mercado pequeño en
comparación con otros países. Las cifras se muestran en el siguiente cuadro.

13
En 2006, las ventas anuales en el mercado nacional privado alcanzaron la cifra de
481 millones de dólares, de los cuales 30% en valor correspondió a productos
nacionales y el resto a importados. En términos de unidades, el volumen de ventas
ascendió a 74 millones de unidades, de los cuales 79% corresponde a
medicamentos de marca comercial y 21%, a medicamentos genéricos16.

7.1.3 Características de los laboratorios farmacéuticos

Tomando en cuenta el origen de los laboratorios, la distribución en el mercado

farmacéutico peruano se presenta en el gráfico

Como contraste, en Chile la industria nacional representa 70% del mercado; y

50% del mercado en Colombia. En el Perú, la industria nacional está creciendo
muy lentamente. Los laboratorios que presentan un mayor crecimiento son los
latinoamericanos, aunque no llegan aún ni a 20%. Las transnacionales
norteamericanas y europeas siguen teniendo la mayor participación del mercado,
aunque son también las que presentan un mayor de crecimiento en los últimos
años (IMS Health, 2006).

14
Las diez más grandes empresas farmacéuticas locales poseen 46% del mercado
privado. La mayoría de estas, son filiales de las grandes empresas farmacéuticas
globales y dos son empresas de origen nacional (IMS Health, 2003). Aunque de la
información lograda en las entrevistas realizadas por el grupo de investigación, se
confirmaría que una de las empresas nacionales habría sido adquirida por
capitales chilenos.

7.2 Estimación de la demanda

7.2.1 Demanda de bienes de consumo:

Los métodos de estimación de la demanda se apoyan esencialmente en dos

factores: el número de unidades de consumo (n) y la cantidad consumida por
unidad (q). Entonces:

𝑄 =𝑛×𝑞

15
16
La compañía agrupa las diversas lieneas de productos que maneja en las
siguientes unidades de negocio:

Farmacia: Comprende la fabricación de productos farmacéuticos de marcas propia

de los rubros ético, genérico y populares (OTC). La empresa brinda también
servicios de fabricación (contratos de Maquila) tanto a su afiliada Pharmalab como
a terceros laboratorios. De esta manera, la UNE farmacia se comprende de las
siguientes líneas

 ETICOS: Son los medicamentos de marca que se venden con receta

medica, entre los cuales los mas representativos son: frutenzima, norflex,
codifarma, lipebin, bacterol, tioctan, caditar, marvil, dibrolax y clavulox.
 GENERICOS: Son los medicamentos sin marca comercial que se venden
con el nombre genérico de su principiso activo, entre los cuales los mas
representativos son: amoxicilina, sildenafil, fluconazol, risperidona, clemizol,
clonazepam, cefalotina, enalapril, bromazepam y crefradina.
 POPULARES: Tambien llamados OTC, son los medicamentos con marca
comercial que no requieren receta y por lo tanto se venden no solo en
farmacias y boticas sino también en bodegas y supermercados. Ente ellos
los mas representativos son: Dencorub, Natumed, Nopucid, Vitathon,
Sanafitil, Broncopulmin, Timolina leonar, Hemorrodil, Vitacalcio, Ceregen y
jabon del Dr. Kauffman
 MAQUILA: Son los servicios de fabricación brindados a pharmalab y
terceros.
 PERFUMERIA Y COSMETICOS: Comprende las fabricación de marcas de
perfumes tanto propias (Royal Regiment, Aquarius y Acqua Splash) como
licenciadas (Drowa).

17
Entonces al hacer el cálculo tenemos:

N = Numero de unidades de consuno  6 unidades de negocio

Q = Cantidad consumida por unidad Estimando un promedio de 1950000

Entonces:

𝑄 =𝑛×𝑞
𝑄 = 6 × 1950000
𝑄 = 11700000

Entonces la demanda estimada será de 11700000 unidades en las seis unidades

del negocio

7.3 Matriz de Análisis de Atractividad

A continuación, se presenta la matriz de Atractividad de la industria farmacéutica,

en donde se muestra los factores de cambio y los impulsores ponderados.

18
El puntaje de 105 calculado en la tabla, corresponde a un valor normalmente
encontrado. Si dicho valor hubiese sido inferior al 75 se tendría que reconsiderar el
reposicionamiento de la organización en la industria.

7.4 Ciclo de vida del producto

Los productos innovadores, es decir, drogas recién lanzadas son productos en sus
primeras etapas del ciclo. Aquí, las utilidades se vuelven perdidas durante toda o
casi toda la fase de nacimiento o crecimiento. En los pases de primer mundo y ya
en muchos farmaemergentes, el sector farmacéutico, en general, está en un
profundo cambio. La esencia del mismo negocio, desde sus bases, se está
cuestionando y quien no se adapte, dejara el negocio o por lo menos sufrirá
mucho. Las grandes transnacionales se ven obligadas a tercerizar su investigación
y desarrollo, no solamente para centrarse en el negocio central, sino además
porque cada vez es menos eficiente y rentable por la pérdida de la participación
frente a los genéricos. Paradójicamente, entonces, también sufren los genéricos,
pues son estos los que se nutrirán de los productos innovadores que por lo

19
expuesto cada vez serán menores. En este escenario, aparece la biotecnología
como una relativamente nueva forma de desarrollar medicamentos.

La competencia es feroz, con la entrada masiva de empresas indias, chinas y de

otros países emergentes en los distintos ámbitos del negocio (principios activos,
comercialización) y esto conlleva una súbita y enorme exigencia en costos y
eficiencia productiva a un sector que no estaba tan acostumbrado a estas
prácticas con otros.
En definitiva, el sector madura y adquiere características parecidas a las de otros
sectores más competitivos. Una de las grandes diferencias en el mercado
latinoamericano con respecto al mercado del llamado primer mundo, es el ciclo de
vida de las drogas recetadas. Muchos de los 20 productos más importantes en
países latinoamericanos han estado en el mercado por 20-40 años. En este
sentido, el ciclo de vida de muchos productos se encuentra en madurez y, en
muchos casos, entrando ya a declinación. Aquí, las utilidades tienden a crecer
durante la fase de madurez, al final de la cual la rivalidad competitiva comienza a
causar otra vez efectos en los márgenes.

El panorama es complejo. Por la gran rivalidad en los mercados, sobre todo el

campo de los productos genéricos y con cada vez menos fármacos nuevos
convencionales en investigación, la industria farmacéutica podría ser considerada
una industria madura. Sin embargo, las tasas de crecimiento en el Perú y, en
general, en la región se tratan aun de una industria en crecimiento/madurez. Cabe
resaltar que la biotecnología es una revolución en la industria farmacéutica, lo que
colocaría a la industria aun un poco más atrás, en una etapa de nacimiento o
desarrollo temprano, pues cambiara la forma como se perciben las medicinas al
volverse mucho más personalizadas.

En resumen, podría decirse que la industria está en su ingreso a la etapa de

madurez; sin embargo, al ser una industria tan amplia y cambiante, la real etapa
del ciclo de vida dependerá de la óptica que se le plantee.

20
21
 CAPITULO VIII
ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

8.- VENTAJAS COMPETITIVAS

8.1.- Ventaja competitiva de diferenciación (externa)

El sector farmacéutico peruano es un sistema complejo, compuesto por muchos

actores y factores que interactúan entre sí, con diferentes recursos, poderes e
intereses; en unos casos comunes y en otros antagónicos, cuyos movimientos
escapan a los límites del país, pues responden a intereses de otros actores del
mercado farmacéutico regional o mundial.

En nuestro caso la Industria Farmaindustria que es la empresa que avocamos

como principal fuente de estudio y la distribución del mismo en cuanto a los
Medicamentos Genéricos se refiere las principales ventajas competitivas que
tienen son:

1. Es el laboratorio líder del mercado farmacéutico del Perú. Goza de una solida
posición competitiva gracia a la integración vertical con el laboratorio
Pharmalab y la Distribuidora Drokasa Perú, empresa filiales pertenecientes a
la Corporación Drokasa.

2. Preocupación por la salud de los peruanos, debido a que ofrece cuerpo

médico, a precios accesibles.

3. Cuenta con un amplio y diversificado portafolios de productos (147) de la más

alta calidad, en una amplia gama de formas farmacéuticas para las distintas
especialidades médicas, de los cuales, el producto líder representa tan solo el
3% de las ventas (Frutenzima).

22
4. Agrupación de distintas unidades de negocios Drugtech, Gynopharm, K2
Pharmavida, Mediderm, Pharmalab, Division Farmaindustria, Biomedical
Sciences, Atlas Farmaceutica.

5. Línea de productos genéricos de alta calidad y a precios competitivos. Pero

esto también implica que el 87% le corresponde a productos de marca propias
o bajo licencia exclusiva, y el 13% a productos sin marca o genéricos.

6. Experiencia de 50 años en el mercado Peruano. Cuenta con fuerte

posicionamiento de marca en la comunidad médica, canales de distribución y
consumidores finales.

7. Crea trabajo para 800 familias peruanas. Dentro de ello cuenta además con un
equipo de promoción farmacéutica (representantes médicos) del país,
mantiene una estrecha sinérgica relación con la Fuerza de Ventas
Farmacéutica de Drokasa Perú.

8. Venta de medicamentos Éticos: medicamentos con marca vendidos bajo

receta médica.

9. Genéricos: medicamentos que no cuentan con nombre comercial

10. Populares (OTC): medicamentos con marca comercial que no requieren receta
y por tanto se venden en farmacias, boticas, bodegas y supermercados.

11. Por otra parte, su capacidad de producción le permite fabricar productos de

otras marcas además de las propias.

12. La empresa focaliza sus esfuerzos comerciales en la generación de

prescripciones (recetas), estrategias que la distingue de otros laboratorios
competidores y le permitirá mantener un crecimiento sostenido en el futuro.

23
8.2 Ventaja de costo (interna)

A diciembre de 2005, las ventas de Farmindustria, incluyendo a Pharmalab,

totalizaron US$ 36 millones aproximadamente, donde productos Éticos
representan el 75% de las ventas, los Genéricos 16% y los OTC el 9%.

En enero 2006, Farmindustria adquirió un terreno de 27,500 m2 en el Parque

Industrial “Las Praderas de Lurín”, en el cual viene evaluando el traslado y
construcción de su planta farmacéutica. El costo del terreno fue de 1.4 millones y
fue financiado mediante una operación de leasing a 7.5 años con dos años de
gracia. La inversión estimada total se calcula en US$ 8.98 millones y, de tomarse
la decisión, la construcción se concluiría en un plazo de 18 meses
aproximadamente. El laboratorio actual de Farmindustria se encuentra en una
zona urbana y presenta limitaciones de espacio para incrementar los volúmenes
de producción y ampliar sus operaciones en otras especialidades.

1. Las ventas de productos de marca licenciada representan menos del 4% de

las ventas, lo cual minimiza la vulnerabilidad a la competencia desleal de
productos de contrabando.

2. Solo se destina un 3% de sus ventas a entidades del Estado (menor al 3% de

sus ventas), lo cual constituye una fortaleza frente a otros laboratorios con alta
dependencia a las licitaciones públicas.

3. La negociación con sus proveedores no presenta riesgos porque no concentra

compras de ninguno de ellos.

4. Cuenta con las más altas certificaciones de calidad como son el Certificado de
Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) expedida por el Ministerio de Salud y
el Certificado ISO 9002 otorgado por Lloyd´s Register Quality Assurance.

24
 5. La alianza estratégica en materia técnica y comercial para el desarrollo de
nuevos productos con el Grupo Recakine, el segundo Grupo Farmacéutico de
Chile.

8.3.- BUSQUEDA DE UN POSICIONAMIENTO COMPETITIVO SUSTENTABLE

Para ello primero se recordara los principales competidores:

Se tomara en cuenta el medicamento genérico más conocido y mas

comercializado a nivel nacional, tanto para:

Laboratorio Competencia
Minsa
Producto Farmaindustria Medifarma Productividad Mercado
Costo Costo Costo
Ibuprofeno 400 mg -
0.10 0.08 1.25 0.07 1.43
TABLETA
Clotrimazol 500 mg - OVULO 1.00 0.90 1.11 0.95 1.05
Furazolidona 50 mg/5 mL-
0.20 0.15 1.33 0.15 1.33
SUSPENSION - 120 mL
Heparina Sodica 5000 UI/mL
0.80 0.80 1.00 0.65 1.23
INYECTABLE - 5 mL
Salbutamol 100 ug/DOSIS -
8.00 7.50 1.07 4.50 1.78
AEROSOL - 200 DOSIS

25
Con el cuadro que se presenta se obtienen los valores que serán ubicados en la
matriz para hacer la evaluación del análisis de competitividad y definiremos en que
cuadrante nos encontramos ubicados, para posteriormente hacer la presentación
de las conclusiones y las recomendaciones adecuadas para seguir con el plan
estratégico.

Sacando el promedio tenemos:

Productividad = 1.15
Mercado = 1.36

1.5
1.4
1.3
1.2 FARMINDUSTRIA S.A.
1.1

0.9 1.1 1.2

0.8
0.7
0.6
0.5

Nuestra marca presenta desventaja de costo pero un fuerte poder de mercado,

con un alto precio de mercado.

26
8.3 VENTAJA COMPETITIVA OPERATIVA VS VENTAJA COMPETITIVA
ESTRATEGICA
Farmaindustria conforma junto a su afiliada Pharmalab, el principal grupo
farmacéutico de capitales peruanos del país y el segundo laboratorio en el ranking
consolidado con laboratorios multinacionales. Individualmente la empresa se ubica
en el segundo lugar en ventas del mercado farmacéutico peruano.

 Sus precios unitarios  Se hizo la

 Los productos son que tiene son incorporación de PH
representativos competitivos en el una empresa
por lo tanto son mercado donde se especializada en
de calidad para desarrollo. productos
los consumidores.  Presenta programas farmacéuticos de
 Se cuenta con 16 de soporte de vanguardia
grande locales promocional de los manteniéndose
distribuidores. productos pero sin como una marca
 Presenta 1864 variar la independiente de
marcas rentabilidad. Farmaindustria.
registradas a su  Los productos  Presenta calidad e
nombre y que se lanzados provienen innovación.
distribuyen. de patentes  Sus tres pilare son
 Las cómodas vencidas o de Rentabilidad,
instalaciones que procedimientos de Crecimiento y
presentan y la fabricación no Eficiencia.
capacidad de patentados.
ampliación que
proyecta para el 27
futuro cercano.
8.4.- FUERZA COMPETITIVAS

La situación de la competencia en un sector industrial depende de las cinco

fuerzas competitivas básicas (competidores potenciales, competidores en el sector
industrial, productos sustitutos, proveedores y compradores) La acción conjunta de
estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde
el potencial de utilidades se mide en términos del
rendimiento a lo largo plazo del capital invertido.

El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector, es

encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la
empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Cada
una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar la
estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente
con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de
partida para el análisis estratégico.

Competidores potenciales

La generación de nuevas empresas en un sector aportan capacidad adicional, el

deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia, recursos
sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los
fabricantes existentes, reduciendo su rentabilidad. La amenaza de ingreso en un
sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes más
la reacción de los competidores existentes. Si las barreras son altas y/o el recién
llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores
existentes, la amenaza de ingreso es baja.

Existen varios factores principales que actúan como barreras de ingreso entre las
que tenemos:

28
 Economías de escala.
 Diferenciación del producto.
 Requisitos de capital.
 Costos cambiantes.
 Accesos a canales de distribución.
 Desventajas en costos independientes de las economías de escala.
 Política gubernamental.

Competidores actuales en el sector industrial

En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de

una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se puede
iniciar las represalias, es decir las empresas son mutuamente dependientes. Este
patrón de acción y reacción puede no dejar a la empresa iniciadora y al sector
industrial en general en mejor posición. Algunas formas de competir, en especial la
competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a
todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la rentabilidad: las
rebajas de precios son rápidamente igualadas por los rivales, y una vez igualadas
disminuye los 12 ingresos para todo el sector, salvo que la elasticidad de la
demanda sea lo bastante elevada (elasticidad precio).

Cuando hay relativamente pocas empresas, si están mas o menos equilibradas en

cuanto tamaño y recursos percibidos, también se crea inestabilidad debido a que
están propensas a pelear con reciproca correspondencia y tener los recursos para
represalias sostenidas y enérgicas produciendo un desgaste. Si se percibe al
producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los
compradores esta basada principalmente en el precio y el servicio, y da como
resultado una intensa competencia por el precio y servicio.

Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:

29
 Activos especializados.
 Costo fijo de salida.
 Interrelaciones estratégicas.
 Barreras emocionales.
 Restricciones sociales y emocionales.

Si relacionamos las barreras de salida con las de ingreso resulta que el mejor caso
desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las
barreras de ingreso sean altas y las barreras de salida sean bajas y el peor caso
seria aquel en donde las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas.

Productos Sustitutos

Las empresas en un sector industrial están compitiendo, con empresas que

producen artículos sustitutos. Esto es un limite a los rendimientos potenciales del
sector colocando un tope sobre los precios de las empresas que pueden cobrar.
La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que
puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector
industrial.

El poder negociador de los compradores

Los compradores compiten en el sector forzando la baja de precios, negociando

por la calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan
entre ellos. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias
siguientes:

 Esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor.

30
 Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción
importante de los costos o compras del comprador.
 Los productos que se compran para el sector industrial son estándar no
diferenciados.
 Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.
 Devengan baja utilidades.

Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. No solo
la amenaza de un mayor grado de integración es particularmente creíble, sino que
también la fabricación interna les proporciona un conocimiento detallado de los
costos, lo cual es de gran ayuda en la negociación. El poder de compra puede ser
parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector amenazan con la
integración hacia los sectores industriales del comprador.

Los mayoristas, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las

decisiones de compra de los minoristas u otras empresas a quienes venden. Una
empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que
tengan un poder de compra mínimo para influir en forma adversa es decir
haciendo una selección de compradores.

Poder de negociación de los proveedores

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden ser el reflejo de
las que hacen poderoso a los compradores. Un grupo de proveedores es
poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

 Que este dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al
que vende.
 Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la
venta en su sector industrial.
 Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.

31
 Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para
el negocio del comprador.
 Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos
por cambio de proveedor.
 Que el grupo de proveedores represente una amenaza real de integración
hacia delante.

Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe
reconocerse a la mano de obra también como proveedor, y uno que ejerce un gran
poder en muchos ramos industriales.

Si la fuerza laboral esta fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores

poco comunes esta restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores
puede ser mucho. Ningún análisis estructural esta completo sin un diagnóstico de
la forma en que la acción gubernamental presente y futura, a todos los niveles,
afectara las condiciones estructurales. Una vez que las fuerzas que afectan la
competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido
diagnosticadas, la empresa esta en posición de identificar sus fuerzas y
debilidades en función del sector industrial en el cual compite.

Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin
de crear una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma
general, esto comprende varios enfoques posibles:

 Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades

proporcionen la mejor posición defensiva en función de las fuerzas
competitivas existentes.
 Influir en el equilibrio de las fuerzas mediante movimientos estratégicos,
mejorando así la posición relativa de la empresa.
 Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder
a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una

32
estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los
competidores lo reconozcan.

33
IDENTIFICACION DE LOS COMPETIDORES

Debe precisarse que estas plantas se agrupan en:

• Productores de medicamentos
• Productores de preparados galénicos
• Productores de material médico quirúrgico y odontológico
• Productores de preparados a partir de plantas medicinales
• Productores de gases para uso medicinal
Además, la escala de producción es variable, siendo algo más de 30 las empresas
con niveles de producción aceptables para atender la demanda a escala nacional.
Debe mencionarse también que solo 27 plantas (7,16% del total) cuentan con

certificación de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), emitida por la DIGEMID,

careciendo las restantes de alguna forma de certificación de calidad formal.
Además, se reportan aproximadamente 44 líneas farmacéuticas sin plantas de
producción en el país, que en algunos casos encargan la producción a empresas
peruanas, a través del llamado sistema de maquila. En escasas situaciones, se
encarga la producción para la exportación como el caso de la empresa Elli Lily que
obtiene su línea de antibióticos macrolidos de MEDIFARMA S.A., para exportar a
Venezuela.
Los laboratorios farmacéuticos más importantes del país están asociados a dos
gremios: la Asociación de Laboratorios Farmacéuticos del Perú (ALAFARPE), que
agrupa principalmente a laboratorios de investigación extranjeros y la Asociación
de Industrias Farmacéuticas de Origen y Capital Nacionales (ADIFAN) que
convoca a los laboratorios nacionales más importantes.

34
EMPRESAS ASOCIADAS A ALAFARPE

EMPRESAS ASOCIADAS A ADIFAN

35
La selección de las empresas muestreadas para aplicar la encuesta o
entrevistarlas considera aquellas de importancia nacional, con probable capacidad
para exportación y que cuentan con sistemas de producción y control de calidad
aceptables y certificados en gran parte con la certificación BPM e incluso algunas
de ella con certificaciones ISO.

MUESTRA DE LABORATORIOS INCLUIDOS EN ESTUDIO Y SU

REPRESENTATIVIDAD EN EL MERCADO FARMACÉUTICO
(Con planta en el país)
EMPRESAS
LINEAS DE PRODUCTOS % TIPO
FARMINDUSTRIA 21.98 % A
MEDIFARMA 14.74 % A
MAGMA 9.74% A
HERSIL 8.88% A
SANITAS 6.57% A
MARKOS 2.25% B
% MERCADO VALORES 64.15 %
PRODUCTOS PERUANOS
La consideración de tipo de laboratorio (A, B o C) está en función a su importancia
en el mercado peruano.

36
37
Medicina
Natural y
alternativa, para Medifarm
curar
enfermedades

Minsa
Portugal

Markos Essalud

38
 CAPITULO 9

DESICIONES DE POSICIONAMIENTO Y SELECCIÓN DE LOS MERCADOS

OBJETIVOS

Una vez que se han completado los análisis de segmentación y de la atractividad/competitividad

de los diferentes mercado producto y sus segmentos, decidiremos el tipo de cobertura de
mercado y de estrategias de posicionamiento que se adoptaran dentro del segmento objetivo.

9.1 COBERTURA TOTAL DEL MERCADO

La empresa, en si desarrolla varias funciones y llegamos a distintos grupos de clientes para cubrir
el mercado, la estrategia de cobertura total del mercado que se eligió es la de Marketing masivo o
indiferenciado, porque identificamos las siguientes características:

 Ignora diferencia entre los segmentos: Acá se reconoce que Farmaindustria coloca sus
productos en todos los segmentos posibles, no diferencia entre segmentos ya que sus
productos tienen llegada con todos los segmentos.
 Centrarse en la necesidad común de los clientes: La cual identificamos en “Curarse de
alguna enfermedad”, las enfermedades no distinguen sexo, raza, color, nivel social; es así
que en todos los segmentos podemos identificar esta necesidad común.
 Ahorro en publicidad: Los medicamentos de marca para posicionar su producto realizan el
respectivo programa de marketing durante el tiempo que dura la patente del
medicamento, es así que cuando el medicamento genérico tiene el ingreso libre, no
necesita realizar publicidad, además de que también se ahorra en el empaque, lo cual
permite un ahorro en publicidad.

39
9.2 MERCADO OBJETIVO

MERCADO PRODUCTO

Identificamos el mercado producto, en nuestros

clientes que buscan la necesidad de curarse de
alguna enfermedad, consumiendo medicamentos
que tengan el mismo efecto que uno de marca y a
un bajo precio.

9.3 POSICIONAMIENTO

Posicionamiento, que vendría a ser el proceso de posicionar el producto en la mente de los

consumidores.

También seria la decisión de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar
para ganar un lugar distintivo en el mercado; es así que lo resumimos en cuatro preguntas claves.

¿UNA MARCA PARA QUE?

Para curar a las personas que tengan alguna enfermedad.

¿UNA MARCA PARA QUIEN?

Para todo tipo de clientes, sin distinción de raza, sexo, edad, religión, clase social, etc.

¿UNA MARCA PARA CUANDO?

Para cuando una persona adquiera una enfermedad.

¿UNA MARCA CONTRA QUIEN?

Contra los medicamentos de marca.

40
9.4 MODOS DE POSICIONAR LA MARCA FRENTE A LA COMPETENCIA

Existen distintos modos de posicionar la marca frente a la competencias, en nuestro sector

identificamos una manera de hacerlos y es la de “Diferenciación de precio”.

9.4.1 DIFERENCIACION DE PRECIO: Utilizamos esta manera de posicionar la marca frente a

la competencia ya que Farmindustria no invierte en publicidad ni en el empaque de su
producto genérico, lo cual nos permite reducir el precio de venta en los productos
genéricos.

9.5 SELECCIÓN DE SEGMENTOS PRIORITARIOS

Es en aquí donde nos enfocamos de manera priorizada a un grupo de clientes para quienes el valor
del producto es el más alto y no, donde mediremos el valor del cliente por la calificación de
satisfacción y el valor de la empresa por el margen de ganancia bruto generado por el producto.

El objetivo ideal fue ubicarnos en el cuadrante superior derecho, en donde identificamos el valor
de satisfacción por parte del cliente, al adquirir un producto a bajo costo y que tiene los mismos
efectos que un producto que cuesta por encima del triple que un producto genérico; en lo que
respecta al margen de utilidad promedio, que es el valor para el laboratorio, este lo ubicamos
también en este cuadrante, ya que el producto genera ganancias al poder distribuir grandes
cantidades del medicamento a un precio cómodo y con menor inversión que los productos de
marca.

41
 CAPITULO 10

FROMULACION DE UAN ESTRATEGIA DE MARKETING

10.- DECISIONES ESTRATEGICAS DE MARKETING

10.1 Objetivos de Marketing

Una vez concluido el diagnóstico de la situación en el plan estratégico y

antes de formular las estrategias de marketing hemos formulado los
objetivos que nos permitieran saber si las estrategias que se adoptaran
serán las correctas.

Los planes de marketing frecuentemente señalan cómo aprovechar las

oportunidades, dicho plan debe resaltar los problemas y determinar la
mejor forma de actuar ante ellos, ayudando de esta manera a ponerlo en
práctica.

10.2 Objetivos de marketing general

Con el plan de marketing buscamos plasmar las estrategias del plan

estratégico elaborado, que nos permita un crecimiento organizacional,
mediante el cumplimiento de los objetivos específicos.

10.3 Objetivos de marketing específico

Con el fin de alcanzar los objetivos corporativos, este plan de marketing

fijó los objetivos específicos que se anuncian a continuación:

 Incrementar la participación en el mercado.

 Lograr un mejor posicionamiento de los productos.

10.3.1 Estrategias de Marketing

42
 El objetivo de esta sección es hacer un mejoramiento en el nivel de ventas
de la empresa, tener un reconocimiento a nivel nacional por parte de
nuestros clientes y mejorar las ventas de nuestros productos.

Las estrategias seleccionadas:

 De las estrategias de crecimiento se ha seleccionado:

o La estrategia de crecimiento intensivo.
 Estrategia de penetración de mercado
 Estrategia de desarrollo de mercados
 Estrategia de desarrollo del producto.
o La estrategia de crecimiento por integración.
 Estrategia de integración hacia abajo (adelante)

10.3.2 Desarrollo de las estrategias seleccionadas

10.3.2.1 Estrategia de penetración de mercado

Objetivos

 Aumentar las ventas de los productos actuales

(medicamentos genéricos) en los mercados
existentes, aumentar la cuota de mercado.
 Aumentar la frecuencia de consumo de
medicamentos o medicinas genéricas.

Estrategias

 Estimular a clientes actuales (ocasionales) y

mostrarles los beneficios de nuestro producto para
que lo adquieran con más frecuencia, por ejemplo
incrementando la publicidad y promociones.
 Atraer a los clientes de la competencia con el objeto
de que cambien la compra de medicamentos de

43
 marca por las medicinas genéricas, por ejemplo dar a
conocer los beneficios de adquirir las medicinas
genéricas.
 Tratar de convencer a los no consumidores, que
tengan semejanza con nuestros clientes, a que
empiecen a consumir nuestros productos, por
ejemplo incrementando la publicidad de los
beneficios que se obtiene de adquirir medicamentos
genéricos.

10.3.2.2 Estrategia de desarrollo de mercados

Objetivos

 Desarrollar las ventas introduciendo los

medicamentos genéricos en mercados nuevos.
 Ampliar el área geográfica del mercado.
 Adoptar un nuevo circuito de distribución.
 Dirigirse a nuevos segmentos de compradores.

Estrategias

 La empresa debe buscar nuevos circuitos de

distribución, así abarcando a los lugares más alejados
de la ciudad con nuevos distribuidores.
 La empresa puede considerar la venta en nuevos
lugares, incrementando la venta, de modo tal que
pueda ingresar a nuevos mercados

10.3.2.3 Estrategia de Desarrollo del producto

Objetivos

 Introducir los medicamentos genéricos en el mercado.

Informando que tienen las mismas caracteriscas que

44
 los medicamentos de marca y nos dan los mismos
resultados en ambos casos.

Estrategias

 La empresa debe considerar que las personas en la

actualidad tienden a consumir medicinas de marca
reconocida porque no conocen de las propiedades
que tiene los medicamentos genéricos que son las
mismas que los de marca.
 Se debe concientizar y dar los alcances y los
resultados que nos brindan los medicamentos
genéricos.

10.3.2.4 Estrategia de integración hacia abajo (adelante)

Objetivos

 Adquirir o controlar mejor su red de distribución.

Estrategias

 La empresa debe contratar preventistas, que se

encarguen de colocar los productos (medicinas
genéricas) en todas las farmacias reconocidas, así
como buscar mayoristas y minoristas que lleven el
producto a otras provincias y departamentos del país.
 Los distribuidores deben mantener la cartera de
clientes uniformizada.
 Brindar capacitación a la red de distribuidores de los
productos (medicamentos genéricos), para que sean
ofrecidos de una manera adecuada o eficaz; de modo
que transmita confianza hacia los consumidores
finales.

45
 Estrategias de posicionamiento

Cada empresa destaca aquellas diferencias que más atraen a

su mercado meta y establecer una estrategia de
posicionamiento localizada que consiste en diseñar la oferta
de la empresa de modo que ocupe lugar claro y apreciado en
la mente de los consumidores meta.

En el posicionamiento, la empresa debe decidir cuántas y

cuáles diferencias destacar entre los clientes meta. La ventaja
de resolver el problema de posicionamiento es que le permite
a la empresa resolver los problemas de mezcla de
mercadotecnia.

46