LA APLICABILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

EN LA UNIDAD RAURA

Héctor Quispe - Carmelo Condori

Compañía Minera Raura S.A.

Antecedentes
Raura está ubicada en el distrito de San Miguel de Cauri, Provincia de
Lauricocha, Departamento de Huánuco, Perú, a una altitud de 4,700 m.s.n.m.
(ver Gráfico N° 1). La Minera Raura fue fundada en 1960, es una empresa de la
mediana minería con una capacidad de tratamiento de 2,300 TMD. La
mineralización se presenta en reemplazamientos metasomáticos de contacto
(bolsonadas en skarn), en relleno de fracturas preexistentes (vetas) y depósitos
tipo stock work.

La producción anual en el 2000 fue de 670,299 toneladas, y se espera producir

711,000 toneladas en el año 2001. Las reservas de mineral son de
aproximadamente 3.66 millones de toneladas, que le dan un vida de 5 años.
Las ventas en el 2000 ascendieron a 100.8 millones de nuevos soles.

Gráfico N° 1

Raura
Cerro de Pasco
Oyón

CENTRO DE PRODUCCIÓN
Lima
La Oroya

Administración
y ventas

1
Raura, desde noviembre del 2000, viene implementando en forma gradual un
conjunto de estrategias en Sistemas de Gestión de la Producción, orientado a
los procesos y el mejoramiento de los sistemas de trabajo y de gestión minera,
con el aporte y asesoría de la empresa London Consulting Group, que está
permitiendo mejorar la administración del flujo de recursos y actividades para
lograr los mejores resultados con la mayor productividad.

Los principales logros son:

Ø Establecer una producción sostenida en tonelaje, leyes y costos que

permitan asegurar la rentabilidad de la operación minera mediante la
implementación y utilización de las siguientes herramientas de gestión
Ø Sistemas de control gerencial.
Ø Sistemas de geología, planeamiento y mina.
Ø Comité de Plan de Acción Correctiva y Control de Gastos (COPAC).
Ø Indicadores de productividad y de resultados de gestión diaria y semanal.
Ø Capacitación en desarrollo de habilidades gerenciales

Gráfico N° 2

Canalización de Áreas de Oportunidad

ÁREAS DE OPORTUNIDAD ENCONTRADAS EN EL

DIAGNÓSTICO Y EN EL ANALISIS DE LOS PROCESOS

SISTEMA
SISTEMA DE
DE POLÍTICAS
POLÍTICAS OPERACIÓN
OPERACIÓN CAPACITACIÓN
CAPACITACIÓN
TRABAJO
TRABAJO

ESTRUCTURA
CURSOS DE
DE LOS
COPAC CAPACITACIÓN
PROCESOS

2
Objetivos del Proyecto
Ø Implementar las oportunidades de mejoras en los procesos de geología,
mina, planeamiento y sistema de información gerencial.
Ø Determinar los estándares de producción en tonelaje, leyes, costos y
plazos que hagan rentables los procesos de la operación minera.
Ø Definir y establecer sistemas eficientes y estandarizados que generen valor
económico en cada uno de los procesos.
Ø Mejorar la efectividad y competitividad organizacional de la Cía. Minera
Raura S.A. basada sobre su orientación al logro de resultados.
Ø Implementar las bases para un sistema de información, evaluación y
comunicación gerencial efectivos, basada sobre indicadores y en
parámetros de medición objetiva del desempeño.
Ø Incrementar la productividad operativa hasta en 6.25% de los costos
operativos o el equivalente a US$ 1,500,000 anuales.

Diagnóstico
Para el desarrollo del proyecto se realizo el diagnóstico en las operaciones de
la compañía durante el período comprendido entre el 11 y el 29 de setiembre
del 2000. Los estudios se realizaron tanto en Lima como en la mina. El
diagnóstico abarcó los procesos de geología, planeamiento, exploración,
explotación, beneficio de minerales en planta concentradora, mantenimiento y
proceso de comunicación gerencial. En cada uno de estos procesos se
determinan cómo y cuán bien se realizan las actividades de pronóstico,
planeación, programación, control de ejecución, reporte y wvaluación; qué
resultados se obtienen, y qué áreas de oportunidad son factibles de
implementar. (Ver Gráfico N° 03). Los resultados y datos de este diagnóstico
sirven como base de referencia para la evaluación y avance del proyecto.

3
 Gráfico N° 03

Diagnóstico de Procesos
CONTROL GERENCIAL

EVALUACIÓN PRONÓSTICO

REPORTE
DAT A PLANEACIÓN
BASE

CONTROL
PROGRAMACIÓN
DE EJECUCIÓN

Formulación de Procesos Efectivos

Para la formulación de los procesos efectivos, en el papel café se realizó un
completo análisis de cada proceso, para los cuales se generaron los mapas de
cada proceso, lista de actividades, secuencia de operaciones, unidades de
medida, estadística de tonelaje, leyes, costos, tiempos, indicadores clave
financieros y operativos, matriz causa efecto solución y lista de requerimientos.
Ver Gráfico N° 04.
Gráfico N° 04
Procedimiento Análisis de Procesos

ANALISIS

M ATRIZ CAUSA EFECTO

•Priorización de las Áreas de Area de Opo rtunidad

1 Im pl em entar procedim ient o de
Ca usa Efecto Responsabl e
M iguel M inut i
Fecha
14-Feb-00
% Avance
100%
Ind icador

Oportunidad 2 Pr esentar resultados de la

veri fic ación fís ic a de product o
(Primera estapa
Costo benefici o de est e
ejercic io
Determinar puntos de
c ontrol en la bodega y s us
indicadores de medici ón
Margarita
Marroquin
2-Mar-00 100%

•Identificación de causa raíz 3 Aplic ac ión de auditoría al

proc edimi ento en pl ant as
4 Det erminar puntos de c ontrol en Determinar puntos de
Patricia Mendez

Alfredo Gonz al ez
8-Mar-00 100%

100% Rechaz os por

•Implicaciones y efectos en otras

la bodega y s us indicadores de
medici ón
5 S eguimiento a los invent arios
c ontrol en la bodega y s us
indicadores de medici ón
Pr esentar resultados de la Eric Fong / 100%
etapa

I ndicador de

áreas. rot ativos y s u i ndic ador.

6 Revisar el procedi mi ento de Enví o de software a

verificac ión fís ica de
produc to (Primera est apa
A udit oría

Fc o Recinos 2-Mar-00 80%

Confiabi lidad

• Solución generaci ón de viñe tas

7 Det erminar puntos de c ontrol en
Guatem ala
A lfredo Gonz alez 14-Mar-00 80%
la bodega y s us indicadores de / Eri c Fong

• Responsables medici ón
8 Rea lizar bal ance de la Ver resultados la Eric Fong 16-Mar-00 80%
bodega al final de l día . proxi ma reuni ón

• Fechas

•Definir claramente los cambios

a realizar en cada uno de los sis- PPlaneación
•AREAS DE OPORTUNIDAD: temas. Definir responsables de
•Retrabajos solucionar cada uno de los
PEjecución
•Reprocesos requerimientos del sistema de tra- PControl
•Falta de estándares bajo. PReporte
•Falta de Supervisión

Fuente: London Consulting Group

4
Diseño de Sistemas de Trabajo
Para el diseño de los sistemas de trabajo efectivos y de alta productividad se
tuvieron en cuenta el acopio de la base de datos operativa y administrativa para
obtener la relación trabajo-tiempo de cada actividad, a partir de la cual para
cada proceso se trazan estrategias de pronóstico, planeación, programación,
evaluación, reporte y control de ejecución en función de los resultados que se
espera lograr. Ver gráficos N° 3 y N° 5.

Gráfico N° 05

Estructura de los Procesos

Objet ivos

Oper ación

Seguimi ento

Retroal iment ación

Desarrollo del Plan Maestro

El Plan Maestro es el documento integrador de todos los procesos de creación
de valor y sus correspondientes sistemas de trabajo, en el que se obtiene el
consolidado de los procesos primarios de geología, mina, planta y
comercialización. Además, consolida los procesos secundarios de servicios
corporativos, administración de la informática, gestión del flujo de caja,
administración de la información gerencial, financiera y contable y la
administración del talento humano. La suma de los márgenes de valor de cada
una de estas actividades será el Margen Económico Total de la Empresa. Ver
Gráfico N° 6.

5
Macro Proceso Primario Macro Proceso Secundario Gráfico N° 6

Servicios Corporativos

Administración de Informática

Gestión del flujo de caja

Administración e Información Gerencial Y financiara-contable

Administración del Talento Humano

Definición de Explotación Administración del Talento Humano

Implementación
Reservas de Reservas
Programación largo plazo

Transporte

mediano y corto plazo

del Plan Anual de
Minerales Económicas (De Planta a Fundición
Preparaciones Y
Planes de en Tonelaje y a Puerto Callao)
Programación
Explotación Mina
Exploración y Leyes
desarrollos por Labores, Ejecución del
en áreas de con objetivos Plan Anual de Cumplimiento de
Operación y en Costos Producción de Contratos de
en áreas eficiencias, Concentrados Comercialización
potenciales Métodos y de minerales de de Concentrados
nuevas minas Plazos Cu. Pb. y Zn.

Implementación
La implementación de los sistemas de trabajo se viene realizando según la
secuencia que se muestra en el Gráfico N° 7, para lo que se puso en marcha
un Programa de Capacitación en Habilidades Gerenciales, un conjunto de
pruebas de verificación por los responsables de cada área, pruebas de
validación de parte de la gerencia y pruebas de integración y de certificación.
Finalmente se prepara la documentación preliminar, en manuales para cada
responsable de los procesos por implementar, los que se perfeccionarán para
quedar en manuales definitivos.

Gráfico N° 7
SECUENCIA DE IMPLEMENTACION

Habilidades Gerenciales

Análisis Acuerdo Diseño Desarrollo

Detallado MCES de Modelo Detallado

Implantar Follow
Seminario
En Piso Up

Auditoría y Manuales
Calidad LCG Definitivos

6
Sistema de Control Gerencial
El objetivo de este sistema es mejorar la eficiencia y efectividad de la gestión
mineral, sobre la base de la generación y aplicación de indicadores claves de
los procesos productivos y administrativos y los elementos de confrontación
objetiva de desempeño, así como el control sistemático de las asignaciones.
Un indicador está conformado por un plan u objetivo, datos de lo realizado en el
periodo, porcentaje de cumplimiento y una base de comparación. Ver Gráfico
N° 8.

Gráfico N° 8

Ejemplo de Indicador: Objetivo

45
Toneladas/Hora
40

35

30

Escala adecuada 25
Mediciones periódicas
20

15

10

0
BAS E ENE FE B MA R AB R MA Y JUN
Gerencia de producción
Base de comparación
Responsable

Los principales indicadores implementados por procesos en operaciones mina

son: indicadores de seguridad, geología, mina, planta concentradora,
mantenimiento, logística y relaciones industriales.

Indicadores de Geología y Exploraciones

El objetivo del Sistema de Indicadores de Geología y Exploraciones es facilitar
la dirección y el control de mantener y/o incrementar las reservas económicas y
accesibles en tonelajes y leyes mediante sondajes diamantinos y labores de
exploración y desarrollo.

7
 Principales indicadores
· Control de avances y potencial DDH superficiales y subterráneas.
· Control de la cubicación de reservas en toneladas y leyes por labores
y metros de avance. Ver Gráfico N° 9.
· Control de avances en exploración y desarrollo en labores
horizontales y verticales (galerías, chimeneas, rampas, etc).
· Control de dilución en vetas y cuerpos.
· Control del presupuesto y gastos programados.

Gráfico N° 9

180,000

160,000

140,000

120,000

100,000
TM

80,000

60,000

40,000

20,000

0
Base Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Al 23/02 Al 02/03 Al 09/03 Al 16/03 Cum
Real 30,820 27,630 48,684 16,145 156,311 19,482 42,448 59,185 10,500.0 3,570.00 9,200.00 49,985.0
Plan 97,675 52,000 20,700 159,300 18,550 57,500 18,800 10,700.0 3,745.00 7,524.00 51,449.0 97%

Desviaciones: Acciones Correctivas:

1.- Se cubicaron reservas en Brunilda 13,300 con ley 0.24%Cu, 9.2% Pb ,5.06
%Zn , 3.18 Oz /Ag
Mata Paloma : 0.15%Cu, 3.20 % Pb ,5.05 %Zn , 2.80 Oz /Ag
En el Nv 340 : 19,950 Tms con , 0.19%Cu, 0.15% Pb ,5.78 %Zn , 0.89 Oz /Ag,
y Cobriza 440; 14240 Tms 0.23%Cu, 0.55 % Pb ,4.15 %Zn , 1.35 Oz /Ag

Sistema de Planeación y Asignación de Recursos

El objetivo de este sistema es desarrollar un Planeamiento y programación
eficiente y efectiva de los objetivos y metas físicas por lograrse durante la
semana el mes y anual, así como la asignación y programación de los recursos
y actividades bajo el enfoque de productividad máxima y costo óptimo.
También se toma en cuenta en forma particular y general la interacción de las

8
eficiencias de procesos unitarios y procesos globales en bien de la efectividad
total de la Cía. Minera Raura S.A.

Principales procesos
· Formulación de metas físicas de exploraciones, desarrollos
preparaciones, explotación y tratamiento. aprobación y ajustes a los
planes de metas físicas en función a los lineamientos y planes
estratégicos de la Cía. Minera Raura S.A. Ver Gráfico N° 10.
· Formulación del presupuesto anual de operaciones.

Gráfico N° 10
Proceso de Planeación Estrategica
Retroalimentación

Planeación Estratégica Gestión de operación Cumplimiento de objetivos

Misión - Visión Misión Cumplida

DIRECCIÓN Visión Alcanzada
Objetivos
Generales Cumplimiento de
Seguimiento Objetivos
Generales
Objetivos
Específicos por
Control
Área Cumplimiento de
Objetivos de Área

Sistema de Indicadores de Mina

El objetivo de este sistema es desarrollar e implementar el control de piso y la
supervisión eficiente y efectiva que garantice la aplicación de estándares
óptimos de operación y desempeños razonables de trabajo, orientando la
gestión de los supervisores al cumplimiento y logro de los resultados planeados
en volumen, validad, tiempo y costo. Ver Gráfico N° 11

9
 Principales indicadores
· Control de la producción en tonelaje y leyes programadas para la
empresa y contratas (tajeos en cuerpos y vetas, etc.).
· Control de disponibilidad, utilización y costos de equipos trackless y
estacionarios (jumbos, camiones, scoops, diamec, etc.).
· Control de ciclo de minado–perforación, voladura, sostenimiento,
limpieza, extracción, relleno (hidráulico, detrítico).
· Control de avances en preparación horizontal y vertical (subniveles,
chimeneas, rampas, cruceros etc.).
· Control de los costos de operación por objetivos.
· Control del factor de carga y de potencia de la empresa y contratas.

Gráfico N° 11

80,000
70,000
60,000
50,000
TMH

40,000
30,000
20,000
10,000
-
03 AL 10 AL 17 AL 24 AL
Base Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Cum
09 16 23 30
Real Contrata 10,909 11,903 5,894 14,930 13,513 14,793 12,794 14,824 2,973 3,893 3,893 4,065
Real Compañía 47,000 44,040 52,556 44,404 46,983 48,307 48,121 45,708 11,421 12,971 10,694 10,622
Producción Total 56,497 54,708 58,450 56,333 60,496 63,486 60,915 67,688 14,394 16,864 15,964 14,687
Plan 51,400 53,000 53,700 55,000 60,000 60,000 63,465 15,285 15,285 15,295 15,278 96.13%
Plan Compañía 36,600 35,816 37,300 40,600 44,500 49,967 44,800 11,500 11,500 10,850 10,950 97.00%
Plan Contrata 14,800 17,184 15,700 14,400 15,500 15,055 16,732 3,785 4,174 4,445 4,328 93.92%

Desviaciones: Acciones Correctivas:

Los resultados registran el incumplimiento de la contrata
Sacomi con solo 69.10% de lo programado ; La sección
de Catuva,no cumplió por desface en sostenimiento de sus
labores en explotación 97%
Para el caso de la contrata Sacomi se elaborará un
programa, agresivo de preparaciones a fin de sustituir
el Tajeo 660 , Block 8 y Block 22., 32,conluídos y de baja
ley.
Para el área de Catuva,se requiere que la Contrata Almed
mejore en sus rendinmientos, para mejorar en los avances
de las preparaciones.

Sistema de Indicadores de Planta Concentradora

El objetivo del sistema de indicadores de planta es la dirección y el control de
las operaciones del proceso de concentración, lo que comprende chancado
(primario, secundario, terciario), molienda, flotación, pH, dosificación de

10
reactivos, filtrado, control de productos: concentrado plomo, zinc y relave,
despacho de concentrados, balances metalúrgicos calculados y reales.

Principales indicadores
· Cumplimiento del tratamiento de la oroducción. Ver Gráfico N° 12.
· Control de las recuperaciones metalúrgicas del Cu, Pb, Ag y Zn.
· Control del valor del mineral tratado.
· Control de la diferencia entre la producción teórica y efectiva.
· Grado de concentrados de cobre, plomo y zinc.
· Costo de operación y consumo de aceros y reactivos.
· Eficiencia metalúrgica.
· Granulometría del producto chancado y grado de molienda.

Gráfico N° 12

70,000

60,000

50,000

40,000
TMS

30,000

20,000

10,000

-
Base Oct Nov Dic Ene Feb Mar Al 09/03 Al 16/03 Al 23/03 Al 30/03 Cum
Real 56,376 58,087 56,333 58,082 59,046 56,381 58,915 14,724 14,740 14,323 15,128
Plan 53,000 53,700 55,000 60,000 58,000 60,025 14,691 14,691 14,691 14,691 98%
Plan, Tx24H 2,250 2,250 2,250 2,216 2,216 2,228 2,228 2,228 2,228 2,228 97%
Real,Tx24H 2,221 2,172 2,246 2,083 2,162 2,156 2,168 2,167 2,127 2,181 2,198

Desviaciones: Acciones Correctivas:

1. Fue superado al programado no se tuvo
paradas.

Comité de Plan de Acción Correctiva y Control de Gastos

Es un comité integrado por los responsables de los las áreas de planeamiento,
mina, planta, mantenimiento y logística, orientados de manera permanente a
detectar e identificar oportunidades de implementar acciones correctivas de

11
reducción de costos y gastos en procesos críticos de toda la operación minera.
Semanalmente, el comité analiza y evalúa su implementación y/o corrección.
Ejempl, ver Gráfico N° 12.

Gráfico N° 12
DISMINUCION DE PERDIDAS Y MEJORA DE LA CALIDAD DEL NIVEL DE TENSION
EN EL SISTEMA ELECTRICO MINA

PERDIDAS EN COSTO COSTO

ENERGIA
EL SISTEMA MENSUAL ANUAL
KWH
KW COSTO US$ US$ US$
SISTEMA
ACTUAL 312 6240 405.60 12168 146016
SISTEMA
PROPUESTO 125 2500 162.50 4875 58500
AHORRO 187.00 3740.00 243.10 7293.00 87516.00
Fuente: COPAC de Mantenimiento

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
· Compromiso con los Objetivos de la compañía.- Los objetivos
estratégicos de la compañía se reflejan en los objetivos operacionales en
geología, mina, planta y en las áreas de servicios generales, que mediante
planes operativos logran los resultados de las metas programadas y en los
plazos establecidos. Por ejemplo, en la mina hay mayor conciencia y
responsabilidad por la seguridad en el trabajo, los supervisores y
trabajadores en general son los líderes de la seguridad en su área de
trabajo, del mismo modo se está creando mayor compromiso con los
objetivos de producción, leyes y costos

· Sistema de Información Gerencial.- Automatizar la implementación del

Sistema de Información Gerencial de las Operaciones Mineras en Raura,

12
 mediante un sistema de información integrado con almacén, contabilidad,
mantenimiento y operaciones en geología, mina y planta (hardware y
software) para permitir detectar en tiempo real las desviaciones (problemas)
a los objetivos de producción y costos, y así tomar las acciones correctivas
oportunas a fin de lograr los objetivos planeados. En la mina se tiene el
sistema de información gerencial detallado y por áreas de responsabilidad
que será tomado como base para la automatización.

· Medición y Confrontación de Resultados.- Establecer en los procesos de

geología, mina y planta los mayores y mejores resultados que se esperan
alcanzar con plazos y costos presupuestados (plan) para las actividades
generadoras de valor (exploración, proyectos, perforación, voladura,
limpieza, chancado, molienda, flotación, etc), y confrontarlos con lo
realizado para obtener el % de cumplimiento. Por ejemplo en mina, el
procesamiento de la información de la hoja de labor permite llevar a cabo un
control detallado de los parámetros técnicos del área (accionadores de
costo), horas de equipo de perforación, metros perforados, costo de
perforación y voladura por tajeos, factor de potencia, horas y m3 de relleno
hidráulico, horas de equipo en movimiento de materiales (desmonte y
mineral), costo de acarreo por labores, etc. Al confrontarlos con lo planeado
permite encontrar alternativas par la reducción constante del costo
realizado.

· Sistemas de trabajo eficiente como base para obtener mayor

productividad.- Implementar los sistemas de trabajo con estándares y
procedimientos más eficientes para cada actividad de valor. Esto permitirá
obtener los mejores resultados con menores consumo de recursos,
generando alta productividad y eficacia operacional. Por ejemplo en mina,
se tiene más metros perforados y de mejor calidad por cada jumbo al
establecerse los procedimientos efectivos de perforación y voladura;
asimismo, tomando las acciones correctivas para eliminar las causas de los

13
 tiempos perdidos, se tendrá más horas de trabajo efectivo para cada jumbo,
etc.

· Reducción Constante de Costos.- Bajar costos independientemente de la

variabilidad de los precios de los metales es el objetivo constante. Costear
cada proceso generador de valor, llevando un registro constante de la data
operativa (no data contable). Por ejemplo, en el proceso geológico se llevan
registrados los metros perforados por cada equipo de perforación
diamantina, los metros de avance en labores de exploración y desarrollo, la
cantidad de suministros y materiales consumidos, número de tareas de
personal de service, etc. Éstos multiplicados por sus precios unitarios dan
los costos totales, y añadiendo las depreciaciones, seguros y
amortizaciones que corresponden al proceso dan como resultado el costo
total de proceso, confrontándose con el costo objetivo de la semana y, si
presentan desviaciones, se toman las medidas y acciones correctivas más
adecuadas.

14