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Análise Administrativa

Metodologia de Levantamento, Aná


Análise,
Desenvolvimento e Implementaç
Implementação de
Métodos Administrativos

Prof./Fac
Prof./Fac.:.: Catarina F. Silveira

Análise Administrativa
n Conceito – Processo de trabalho, dinâmico e permanente
que tem como objetivo efetuar diagnó
diagnósticos situacionais das
causas e estudar soluç
soluções integradas.

Diagnóstico situacional das causas


n Identificar clima e a estrutura da organização; métodos e
processos de trabalho
Intervenção Planejada
n Estudo das soluções dos problemas, seu planejamento,
implantação e controle dos resultados

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Análise Administrativa - Aplicaç
Aplicações

n Permitir uma reorganizaç


reorganização estrutural-
estrutural-funcional
n Avaliar, como feedback,
feedback, pesquisas de climas
organizacionais
n Implantar novas tétécnicas gerenciais (APO) operacionais
(PDCA)
n Levantar necessidades de treinamento (planejamento e
formulaç
formulação – RH)
n Preparar layouts para ocupaç
ocupação operacional e mais racional
dos espaç
espaços e aná
análise

Metodologia de Cená
Cenários de atuaç
atuação Principais indicadores organizacionais
trabalho
A n Áreas de polí
políticas & estraté
estratégias;
N n Elementos-
Elementos-chave que determinam
Á n Instituicional respostas aos impactos ambientais;
L
n Forç
Forças-
as-chave dos ambientes interno e
I
S externo.
E n Processo decisó
decisório
n Centralizaç
Centralização e descentralizaç
descentralização
A n Relaç
Relações gerenciais
D n Processos
M n Cultura organizacional
Organizacionais
I n Burocracia x adhocracia
N n Introduç
Introdução de novas tecnologias;
I n Estrutura organizacional
S
T n Estudo de tempos & movimentos;
R n Aná
Análise e racionalizaç
racionalização do trabalho
A n Processos & n Fluxogramas;
T métodos de trabalho n Projetos de layout;
I
n Formulá
Formulários: aná
análise e delineamento;
V
A n Comunicaç
Comunicações administrativas.

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Análise Administrativa
Nenhum projeto poderá
poderá ser implantado com êxito sem:
n Apoio da administraç
administração estraté
estratégica
n Equipe de trabalho responsá
responsável pelo projeto
n Planejamento da soluç
solução dos problemas – integraç
integração das necessidades
individuais e organizacionais (interdependência da organizaç
organização do meio
social em que se integra - organizaç
organizações como sistemas abertos)

Deve-
Deve-se:
n Dar informaç
informações sobre as razões da intervenç
intervenção e possí
possíveis mudanç
mudanças
n Emitir relató
relatórios perió
periódicos noticiando o andamento dos trabalhos

Influência da Cultura
Organizacional

Normas Formais
(Explícito)

Normas Informais
(implícito)

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Fases do Desenvolvimento do
Projeto de Sistemas
FASE 1 FASE 2 FASE 3
Seleção e Estudo da Levantamento e
reconhecimento viabilidade e análise da situação
alternativas atual

FASE 4
Delineamento e
estruturação do
novo sistema

FASE 7 FASE 6 FASE 5


Acompanhamento, Treinamento, teste Detalhamento do
avaliação e e implementação novo sistema
atualização

1. Seleção e Reconhecimento do
Sistema
O analista deve:
n Identificar o sistema ser analisado e suas unidades
n Revisão da literatura (instrumentos escritos, manuais, regulamentos,
regulamentos, relató
relatórios...)

Fontes de Idé
Idéias possí
possíveis para o estabelecimento do projeto:
n Aquelas apresentadas no plano diretor
n As solicitaç
solicitações perió
periódicas pelas diversas unidades organizacionais

O analista deve selecionar o sistema de acordo com os principais


crité
critérios:
n Oportunidade psicoló
psicológica de desenvolver e implantar o sistema
n Expectativa de retorno
n Viabilidade té
técnica
n Capacidade té
técnica da área de OSM para desenvolver e implantar o sistema

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1. Seleção e Reconhecimento do
Sistema
Possí
Possíveis deficiências que podem ser encontradas
n Estrutura organizacional inadequada
n Arranjo fí
físico deficiente
n Falta de padronizaç
padronização
n Resistência

Plano Diretor de Sistemas – instrumento que possibilita a obtenç


obtenção
de uma visão global da empresa – tem como objetivo
n Avaliar a carga horá
horária de trabalho dos sistemas, os recursos necessá
necessários e os prazos
para sua realizaç
realização coordenando ao mesmo tempo seu desenvolvimento
n Promover a interligaç
interligação dos sistemas administrativos afins

2. Estudo de viabilidade e de
alternativas
n Elaboraç
Elaboração de um relató
relatório indicador dos possí
possíveis meios de
desenvolver o sistema

n Principais atividades
n Definiç
Definição das caracterí
características principais do sistema
n Aná
Análise do organograma da empresa, distribuiç
distribuição geográ
geográfica etc. dos
departamentos envolvidos
n Tipos de dados e informaç
informações
n Exame de outros sistemas que atendam a necessidade semelhantes – visão
holí
holística

n Aná
Análise custo/ benefí
benefício

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2. Estudo de viabilidade e de
alternativas
A - Aná
Análise de custos

n Pessoal da área de OSM alocado no desenvolvimento do


sistema
n Custos com equipamentos
n Outros custos incorrentes (espaç
(espaço fí
físico, energia elé
elétrica,
novos formulá
formulários, materiais...)
n Observando també
também a variaç
variação dos custos no tempo

2. Estudo de viabilidade e de
alternativas
B - Aná
Análise de benefí
benefícios
n Economias diretas, representadas pelos custos que são
eliminados ou reduzidos, como conseqü
conseqüência do novo
sistema (reduç
(redução do pessoal, eliminaç
eliminação de algumas
despesas, como impressos e materiais de escritó
escritório
n Benefí
Benefícios mensurá
mensuráveis (capital de giro conseguido pela
reduç
redução dos ní
níveis de estoque ou da maior eficiência do
processo de cobranç
cobrança)

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2. Estudo de viabilidade e de
alternativas
n Benefí
Benefícios intangí
intangíveis – facilidade no processo de decisão ou
mehor sistema de informaç
informação. O profissional de OSM deve
estabelecer algum instrumento de mediç
medição

C – Aná
Análise do retorno do investimento

n Combinaç
Combinação de custos e benefí
benefícios
n Cálculo do valor atual lílíquido

3. Levantamento e análise da
situação atual
A) Observaç
Observação Pessoal
n Observaç
Observação geral meio de comparar as informaç
informações das
entrevistas e questioná
questionários com a realidade
n Vantagem
n Permite a coleta de dados sobre um conjunto
n Depende menos da introspecç
introspecção ou da reflexão
n Permite a evidência de dados não constantes do roteiro de
entrevistas ou de questioná
questionários
n Limitaç
Limitações
n O observado tende a criar impressões favorá
favoráveis ou desfavorá
desfavoráveis do
observador
n Vários aspectos da vida cotidiana, particular, podem não ser acessí
acessíveis ao
pesquisador
O antropólogo é que mais utiliza esta técnica.

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3. Levantamento e análise da
B) Questioná
Questionário situação atual
n Mais fá
fácil aplicaç
aplicação e difí
difícil elaboraç
elaboração, com maior nú
número de
pessoas e menor pressão sob a resposta imediata
n Pré
Pré-requisitos a considerar
n O pesquisador deve elaborar o questioná
questionário considerando o tamanho, o
conteú
conteúdo, a organizaç
organização e a clareza da apresentaç
apresentação;
n No questioná
questionário enviado deve trazer todas as instruç
instruções ao pesquiaado.
pesquiaado.
Carta com apelo ao pesquisado e esclarecimento sobre a pesquisa e seu
objetivos.
objetivos.
n Vantagens
n Permite o acesso à informaç
informação a vá
várias pessoas
n Possibilita melhor detalhamento das respostas, pois dá
dá tempo suficiente
para busca das informaç
informações
n Permite coletar informaç
informações de um grande núnúmero de pessoas, independente
da localizaç
localização geográ
geográfica
n As perguntas sempre que possí
possível, devem ser elaboradas de forma que as
respostas possam ser simples e diretas, como “sim”
sim” ou “não”
não”

3. Levantamento e análise da
situação atual
n Desvantagens
n Emissão de falsas informações (principalmente quando não se garante anonimato)
n Interpretação variada de uma mesma pergunta – tabulação
n Lentidão no processo de tomada de informação – tempo para preparação, redação,
teste, distribuição teste, preenchimento e tabulação

C) Entrevistas
n Técnica mais utilizada e recomendá
recomendável para o levantamento de
informaç
informações passí
passíveis de reflexão.
Contato inicial – desde o 1º momento utilizar uma conversa
amigável e amistosa explicando a finalidade da pesquisa,
ressaltando a importância de sua contribuição. Confiança com
entrevistado, garantindo confidencialidade – pedir autorização
para o uso de gravador

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3. Levantamento e análise da
situação atual
n É necessá
necessário:
n Estar preparado para a entrevista, envolvendo o entrevistado e
valorizando suas informaç
informações
n Fazer um roteiro pré
prévio
n Evitar termos té
técnicos sendo informal e objetivo
n Não induzir resposta do entrevistado
n Tipos de Entrevistas
a) Padronizadas ou estruturadas – roteiro previamente estabelecido
b) Despadronizado ou não-
não-estruturado – dá a liberdade para
desenvolver cada situaç
situação em qualquer direç
direção. Conversa
amigá
amigável sem perder o objetivo principal da entrevista. Busca o
entrevistador levantar dados que possam ser utilizados na aná
análise
qualitativa.
Entrevista não-diretiva – o pesquisador motiva o entrevistado a falar livremente .

3. Levantamento e análise da situação


atual
n Requisitos importantes das respostas
n Validade – comparaç
comparação com a fonte externa, observando as
dúvidas, incertezas e hesitaç
hesitações.
n Referências – importância em relaç
relação aos objetivos da
pesquisa
n Especificidade e clareza – referência a dados, data, nome e
lugares...
n Profundidade – relacionada com sentimentos,
pensamentos, lembranç
lembranças do entrevistado;
n Extensão – amplitude da resposta

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3. Levantamento e análise da
situação atual
n Vantagem da entrevista
• Boa maneira de se saber quais as qualificaç
qualificações dos funcioná
funcionários da empresa,
o que fazem e o que acham que deveriam fazer, se estão identificados
identificados com
a empresa, o que acham da lideranç
liderança que é exercida sobre eles, suas idé
idéias
sobre a unidade organizacional a que pertencem e sobre a empresa como
um todo, etc
• Melhor tabulaç
tabulação, uso de linguagem adequada, certificaç
certificação das respostas com
perguntas duplas em momentos diferentes.

n Desvantagem da entrevista
• Consome mais tempo e recursos com a realizaç
realização e tabulaç
tabulação de dados,
desmotivando o entrevistado
• Tendência a ocorrer avaliaç
avaliações subjetivas, decorrentes do contato entre o
entrevistador e o entrevistado
• Envolvimento emocional

4. Delineamento e estruturação do novo


sistema
n Objetivo – conceituar e definir o sistema que será
será implantado,
estabelecer clara e adequadamente as polí
políticas em que se baseará
baseará
o sistema e a organizaç
organização necessá
necessária para operá
operá-lo.
n Deve-
Deve-se:
n Determinar os objetivos do sistem atual
n Defnir as responsabilidades dos usuá
usuários em relaç
relação à entrada e à saí
saídea
de dados destinados
n Examinar a interaç
interação do sistema proposto com outros sistemas existentes
ou a serem desenvolvidos na empresa
n Planejar as fases do projeto do novo sistema e de sua implantaç
implantação
n Participaç
Participação e a coloboraç
coloboração dos usuá
usuários nesta fase é de suam
importância

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4. Delineamento e estruturação do novo
sistema
n Metodologia de Trabalho
n Delineamento do fluxo geral do sistema, establecendo os procedimentos
principais, bem como o fluxo de informaç
informações entre as áreas envolvidas
n Desenvolver um fluxograma ggeral e definitivo do novo sistema e os
procedimentos bábásicos de cada área
n Solicitar aprovaç
aprovação da proposta
n Para se obter um sistema eficaz e eficiente é necessá
necessário:
n Simplicidade (objetivos propostos de maniera simples)
n Economicidade (objetivos propostos de maniera econômica)
n Flexibilidade (estrutura org. p/ adaptar-
adaptar-se as mudanç
mudanças)
n Produtividade (acr
(acrééscimentos de produtividade – melhoria na relaç
relação saí
saída
versus entrada)
n Aceitabilidade (aceito pela totalidade dos membros)

5. Detalhamento do novo sistema

n Objetivo – detalhar o projeto em um ní


nível que permita
implantá
implantá-lo da melhor maneira possí
possível
n Principais atividades:
n Complementaç
Complementação dos fluxogramas geral
n Identificaç
Identificação do volume total de dados e informaç
informações tratados no
sistema
n Desenho dos formulá
formulários
n Determinaç
Determinação dos procedimentos de controle, avaliaç
avaliação e de auditoria
do sistema
n Metodologia de Trabalho
n Proparar em fluxo toso os procedimentos para obter as informaç
informações
necessá
necess árias, bem como definir em detalhes modelos de formulá
formulários,
registros, relató
relatórios...

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6. Treinamento, teste e
implementação
n Objetivo – treinamento do pessoal usuá
usuário n novo sistema e a
posterior implementaç
implementação.

n No fim desta fase o analista de OSM deverá


deverá dispor de:
n Manual completo do novo sistema
n Treinamento dos usuá
usuários
n Novo sistema devidamente implementado

7. Acompanhamento, avaliação e
atualização
n O analista deve comparar os resultados alcanç
alcançados com os
anteriormente previstos, e as varianç
varianções significativas
devem ser investigadas, visando determinar as causas.

n Quanto ao acompanhamento do funcionamento do


sistema, o analista deverá
deverá
n Fixar pontos de controle no sistema
n Entrevistar os usuá
usuários do sistema e investigar quais problemas ou
melhorias o sistema está
está trazendo

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PROBLEMA:
Você, como membro de uma consultoria, foi chamado por uma grande organizaçorganização, com uma diretoria
composta de 9 (nove) membros, integrando sua estrutura 14 departamentos,
departamentos, 46 divisões e 147 seç
seções,
com um efetivo global de 19.600 empregados, para um contato inicial,
inicial, visando ao desenvolvimento de
um projeto de reorganizaç
reorganização estrutural-
estrutural-funcional da empresa.

Desse contato mantido inicialmente com a diretoria e depois com os gerentes dos departamentos, sua
equipe identificou:
n Empresa de atividade complexa, altamente diferenciada, com estrautura tradicional;
n Falta de conhecimento da cú cúpula quanto às modernas té
técnicas gerenciais;
n Áreas de atrito entre os divesos gerentes departamentais, antevendo-
antevendo-se um poss’
poss’viel clima de trabalho
não muito saudá
saudável;
n Polí
Política de pessoal indefinida, sem recursos para motivaç
motivaç ão do pessoal

Recebido esse diagnó


diagnóstico inicial, a diretoria solicitou a elaboraç
elaboração de um anteprojeto de aná análise
administrativa, visando a melhoria da empresa por meio da adoç
adoção de uma metodologia que permita a
perfeita identificaç
identificação dos problemas existentes e a adequada formulaç
formulação das soluç
soluções pertinentes,
envolvendo aspectos relativos a clima, estrutura, mé
métodos e processos de trabalho organizacionais.

Desenvolva o anteprojeto, identificando suas etapas, conteú


conteúdo sinté
sintético de cada etapa, cronograma e
outros aspectos relevantes.

Um possí
possível modelo: Cury (2000:295-
(2000:295-302)

1. Seminá
Seminário de abertura com a cú cúpula da organizaç
organização com a exposiç
exposição panorâmica do processo
de aná
análise administrativa, a fim de obter o apoio indispensá
indispensável ao desenvolvimento do projeto
(10 dias)
2. Desenvolvimento de reuniões de confrontaç
confrontação entre os gerentes departamentais a fim de
identificar as causas de conflito. Difusão do processo de interven
intervençção a ser efetivado e a
conscientizaç
conscientização quanto a importância do apoio gerencial para a implantaç
implantação do projeto.(10
dias)
3. Programas treinamento gerencial
4. Divulgaç
Divulgação para as áreas operacionais, das razões, objetivos visados e demonstraç
demonstração da
importância do pessoal no sucesso do projeto.
5. Estrutura do Anteprojeto
a) Levantamento (270 dias)
b) Planejamento (210 dias)
c) Implantaç
Implantação e Controle de Resultados (210 dias)

A. Levantamento (180 dias)


a) Revisão de Literatura – identificaç
identificação, coleta de dados e aná
análise de documentos (manuais,
normas e regras reguladoras, atribuiç
atribuições de órgãos, clima da empresa...) (30 dias)
b) Questioná
Questionários – elaboraç
elaboração, teste, aplicaç
aplicação e avaliaç
avaliação ( clima da empresa, estraté
estratégia, ambiente,
métodos...)

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c) Entrevistas – elaboraç
elaboração de roteiros
d) Observaç
Observaç ão Pessoal

B. Planejamento
a) Estabelecer novos mémétodos e processos, sistemas, formulá
formulários, fluxogramas, layouts...
layouts...
b) Aná
Análise cuidadosa e individualizada de cada sistema interno com o objetivo
objetivo de verificar os
problemas manipulados e resolvidos na soluçsolução .
c) Estabelecer um relató
relatório com os pontos mais importantes
n Aná
Análise Crí
Crítica dos dados obtidos no levantamento – identificaç
identificação dos principais
problemas da empresa, seja da tecnologia, ambiente, estrutura, de de mé
métodos e processos...,
dificuldades, pontos crí
críticos e soluç
soluções
d) Conscientizaç
Conscientização e aprovaç
aprovação cú
cúpula da organizaç
organização (custos, benefí
benefícios prová
prováveis, tanto para a
organizaç
organização como para a forç
força de trabalho)
e) Crí
Crítica do projeto baseada na submissão para aná análise de especialistas externos ou internos

C. Implantaç
Implantação
a) Prever implantaç
implantações-
ões-pioloto ou gradativas
b) Estabelecimento de controles, nos postos de trabalho envolvidos
c) Manutenç
Manutenção de um clima psicoló
psicológico propí
propício
d) Redaç
Redação de relató
relatório descrevendo aspectos ocorridos

D. Controle de Resultados
a) Estabelecimento de prazo para avaliaç
avaliação perió
periódica do sistema

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