UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN

NICOLÁS DE HIDALGO

FACULTAD
DE INGENIERÍA CIVIL

“PLANEACIÓN”
ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS DE LA
CONSTRUCCIÓN
PROFESOR: ING. RAMIRO SILVA OROZCO
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
ESCOBEDO REYES IRVING ARIEL
GONZÁLEZ SÁNCHEZ EDUARDO
RODRÍGUEZ GUTIÉRREZ OSCAR DANIEL
VENTURA ROMÁN ROGELIO ANTONIO
ZEPEDA EQUIHUA JANNET

SEMESTRE: 08 SECCIÓN: 04

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 ÍNDICE

Contenido
Introducción ........................................................................................................................................ 3
El proceso administrativo .................................................................................................................... 4
Planeación ........................................................................................................................................... 5
Principios de la planeación.................................................................................................................. 6
Definición de planeación ..................................................................................................................... 7
Objetivos ............................................................................................................................................. 7
Metas................................................................................................................................................... 9
Políticas ............................................................................................................................................. 10
Diagrama de Gantt ............................................................................................................................ 11
Diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Trchnique) ......................................... 13
Concepto e importancia de la planeación......................................................................................... 17
Toma de decisiones ....................................................................................................................... 22
1. Definición del término decisión por algunos autores ........................................................ 22
1.1 Definiciones de toma de decisiones ............................................................................. 22
1.2 Tipos de decisiones ......................................................................................................... 23
1.3 La ética en la toma de decisiones ................................................................................. 23
2. La racionalidad en el comportamiento administrativo ...................................................... 23
3. Estrategias para el cambio ................................................................................................... 24
3.1 Tipos de estrategias ........................................................................................................ 25
3.2 Las cinco ‘p’ de la estrategia ......................................................................................... 25
Importancia de la planeación y control de obra ............................................................................... 27
Técnicas de planeación ..................................................................................................................... 30
Sistemas de planeación..................................................................................................................... 31
CONCLUSIÓN ..................................................................................................................................... 35
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 36
CUESTIONARIO .................................................................................................................................. 37

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Introducción

La planeación constituye uno de los primeros pasos del proceso administrativo. En

este punto se definen los objetivos, así como las acciones necesarias para
alcanzarlos. Para esto se debe estar consciente del impacto de las variables que
rodean a la empresa.

Este proceso conlleva una toma de decisiones que fijarán el curso de acción
necesario para llegar a los objetivos establecidos. Se debe definir la estructura de
la organización que sea acorde a las estrategias a implementar, los recursos
necesarios para llevar a cabo sus actividades, así como los indicadores y controles
a utilizar en la producción de los productos finales de la empresa, ya sean bienes o
servicios, por lo que constituye el elemento más importante del proceso
administrativo, puesto que sin esta no se podrían llevar a cabo las demás etapas
del mismo.

La planeación se considera la base con la que se inician las actividades de la

organización, sin embargo su importancia radica en otros puntos como que este
paso representa un fundamento del proceso administrativo, en este punto deben
realizarse la investigaciones pertinentes para orientar la empresa sobre bases
adecuadas, se formula una preparación para que la empresa se encuentre
fortalecida ante los inconvenientes que encuentre, establece el ambiente interno
necesario para que sea acorde a las actividades que va desempeñar para conseguir
sus objetivos.

Es importante también porque en esta etapa se debe estar orientando una mejora
hacia el futuro, se lleva a cabo un análisis del entorno que lo rodea de manera que
se aprovechen al máximo sus oportunidades, procura trabajar con efectividad en
sus procesos para lograr el éxito, procura cimentar bases para aplicar un control
adecuado, en esta etapa se puede analizar los cursos de acción para una toma de
decisiones efectiva, se considera una base para que la etapa de la dirección se lleve
a cabo de la manera correcta y de la misma manera proyecta los recursos que se
asignan a la estructura de la organización, así como el tiempo.

En pocas palabras la planeación pretende dirigir a la organización en base al estudio

del entorno, así como de las estrategias, políticas y actividades que se han fijado
para alcanzar los resultados esperados, para esto necesita de una o varias
herramientas o instrumentos los cuales se expondrán en el presente trabajo.

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El proceso administrativo
Como ciencia, la administración exige en su desarrollo teórico y práctico un estilo
de pensamiento sistematizado, con bases sólidas en la investigación y elaboración
de teorías que rompan con sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien
la realiza. Éstas son algunas de las características de la administración que dan
como resultado el uso de la herramienta más importante del administrador, después
del método científico: el proceso administrativo.

El proceso administrativo es la creación más grande que pudo haberse inventado

en la historia del pensamiento administrativo. Desarrollado y utilizado a finales del
siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol, se le ha identificado como la estructura
básica de la práctica administrativa, pues le ha dado una capacidad de abstracción
mucho más amplia y la posibilidad de generar conceptos teóricos cada vez más
enfocados a las necesidades de las organizaciones.

Etapas del proceso administrativo

Aunque suelen mencionarse sólo cuatro etapas del proceso administrativo

(planeación, organización, dirección y control), hay modelos que presentan
variantes, ya que los autores tienen puntos de vista y enfoques diferentes, como lo
presenta el siguiente cuadro:

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 AUTOR No. DE ETAPAS ETAPAS
Henri Fayol Cinco Planeación, organización,
dirección, coordinación y control
Harold Koontz Cinco Planeación, organización,
integración, dirección y control
George Terry Cuatro Planeación, organización,
ejecución y control
David R. Hampton Cuatro Planeación, organización,
dirección y control
Agustín Reyes Ponce Seis Previsión, planeación,
organización, integración,
dirección, dirección y control
José Antonio Tres Planeación, implementación y
Fernández Arena control

No hay pues, un modelo universal ni para el número de etapas ni para su semántica.

Lo que si podemos ver es que hay diversas etapas, casi en todos los modelos se
distinguen las de planeación, organización, dirección y control. En el siguiente
cuadro podemos ver una definición general de cada una de estas etapas.

Planeación Establecer metas y objetivos, es decir, los cursos de acción a

seguir. Responde a las preguntas qué se quiere hacer y con
qué.
Organización Ordenar y distribuir el trabajo de manera estructurada y
sistematizada entre el personal, para alcanzar los objetivos.
Responde a la pregunta cómo se va a hacer.
Dirección Su objetivo es que los miembros de la organización realicen
determinada tarea con voluntad y gusto, y así contribuyan al
logro de los objetivos. Responde a la pregunta cómo se está
haciendo.
Control Comparar los resultados con lo planeado a fin de asegurarse
que las actividades se llevaron a cabo de acuerdo con el plan
establecido. Responde a la pregunta cómo se ha realizado.

Planeación
La planeación se caracteriza por tener su propia naturaleza: está fijada en el futuro.
Genera en el presente un conjunto de planes (de aquí su nombre) que permitirán
tener una mayor certidumbre de éxito en el futuro.
Su esencia es anteponerse y mirar con ojos visionarios el mañana. El propósito y
naturaleza de la planeación pueden resumirse en los principios siguientes:

▪ De contribución al objetivo. El propósito de cualquier plan y de todos los

planes de apoyo es promover el cumplimiento de los objetivos
empresariales.
▪ De objetivos. Para que los objetivos sean significativos, deben

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 ser claros, alcanzables y verificables.
▪ De primacía de la planeación. La planeación precede, lógicamente, a todas
las demás funciones administrativas.
▪ De eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide según sus
contribuciones a los propósitos y objetivos de la empresa.

Por tanto, a partir de la realidad de la institución (diagnóstico), en esta etapa se

generarán una serie de planes, proyectos y programas de trabajo (con objetivos,
metas, prioridades y actividades), los cuales nos permitirán organizar las actividades
y tareas; también se definirán los recursos humanos, técnicos y financieros para
alcanzar los objetivos.

Principios de la planeación
Los principios pueden definirse como verdades de aplicación y guías generales;
deben tomarse en cuenta y realizarse en todas las situaciones de carácter
administrativo. En el siguiente cuadro se presentan algunos principios básicos de la
planeación según Lourdes Münch Galindo:

PRINCIPIO DEFINICIÓN
Factibilidad Los planes deben estar acordes con la realidad y medio donde
se van a realizar. No es válido manejar planes ambiciosos y muy
optimistas que a la larga sean inoperables e inalcanzables.
Objetividad y Consiste en tomar como referencia datos estadísticos reales
cuantificación (porcentajes, volúmenes, etcétera) que permitan planear
resultados verdaderos y cuantificables. Es incorrecto considerar
datos subjetivos o especulaciones.
Flexibilidad Cuando se elabora un plan, es conveniente establecer con
anticipación un margen de holgura, con la finalidad de que se
puedan atender situaciones imprevistas y corregir o formular
nuevamente un plan.
Unidad Todo programa debe estar sujeto al plan general de la
organización. Es decir, todos los planes deben estar
coordinados, integrados y en equilibrio, para alcanzar
satisfactoriamente el objetivo general de la organización.
Del cambio de Este principio está en función de los tiempos establecidos para
estrategias el cumplimiento de los objetivos. Cuando el tiempo se ha
excedido sin tener éxito en los resultados esperados, será
necesario replantear las estrategias, procedimientos, programas
y presupuestos que permitan alcanzar el objetivo.

Algunos autores consideran la planeación como la primera etapa de su modelo;

otros, en cambio, inician con la previsión. Por eso vale la pena hacer una somera
revisión de este último concepto. Desde el origen del proceso administrativo, la
previsión se valora como una etapa básica para detectar las necesidades y el estado
actual de la empresa.

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Definición de planeación
Fayol afirma que “el mejor de los planes no puede anticipar todas las
eventualidades posibles, pero prevé un lugar para las mismas y prepara las armas
que serán necesarias en las circunstancias inesperadas”.
Retomando el concepto de planeación, según Joaquín Rodríguez Valencia, ésta
es una función administrativa básica que suministra los medios con que los recursos
humanos manejan los problemas de un ambiente complejo, dinámico y siempre
constante.
Agustín Reyes Ponce, señala que consiste en fijar el curso concreto de acción a
seguir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios
para su ejecución.
George R. Ferry, afirma que es la selección y relación de hechos, así como la
formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y
formulación de las actividades propuestas que se cree serán necesarias para
alcanzar los resultados esperados.
Y José Antonio Fernández Arenas la entiende como el primer paso del proceso
administrativo, por medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas, y se embozan planes y programas.

En resumen, planear es determinar en el presente qué acciones futuras se van a

realizar y los resultados que se espera alcanzar a partir de un objetivo fijado de
antemano, puntualizando con precisión lo que se va hacer.

Objetivos
Son declaraciones generales que describen los resultados que la empresa u
organización espera obtener o alcanzar en un tiempo determinado, a través de una
serie de pasos planeados y medidos (basados en la capacidad de la entidad y en el
medio que la rodea). Reflejan el estilo, valores, aspiraciones y deseos de la
dirección.

Características principales
▪ Ser guías para la toma de decisiones.
▪ Tener un alcance (hasta dónde se quiere llegar).
▪ Estar delimitados por el tiempo (días, meses, años).
▪ Representar un reto.
▪ Ser claros en su redacción.
▪ Ser factibles en su realización.
▪ Tener una lógica (no contradecirse entre sí).

Tomando en cuenta que las empresas tienen varios objetivos simultáneamente, es

necesario clasificarlos para su mejor funcionamiento. Con este propósito, Joaquín
Rodríguez Valencia ofrece esta relación:

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 Por su nivel Por su Por su Por su Por su Por ámbito
jerárquico aplicación tiempo intermediación naturaleza
Generales Colectivos A corto Mediatos Económicos Organizacionales
plazo
Funcionales Individuales A Inmediatos De servicio Particulares
mediano
plazo
Departamentales A largo Sociales
plazo

Un criterio recomendable en la jerarquización es hacer un análisis minucioso de cuál

objetivo da mayor aporte para la organización en cuanto al cumplimiento de su
objetivo general, y de éste se dispondrán los otros.

La formulación de los objetivos es una tarea que no debe tomarse a la ligera, pues
de esto depende el cumplimiento de estos. En principio, deben estar asentados en
términos de lo que debe hacerse y cuándo deben completarse. En el mayor grado
posible, deben estar cuantificados, es decir, establecer explícitamente el volumen
de dinero y ventas, producción, etcétera.
Formulación inadecuada Formulación adecuada
Aumentar las ventas durante 2019. Aumentar las ventas en 10% en cada
regional durante 2019.

Cuando no es posible la cuantificación, deben realizarse índices cualitativos,

teniendo cuidado de evitar declaraciones generales y vagas de los resultados que
se desean.
Formulación inadecuada Formulación adecuada
Mejorar la calidad de los empleados de Contratar sólo aquel personal que
la oficina que se contraten en 2006. demuestre capacidad pasando las
pruebas de eficiencia y aptitudes,
durante 2006.

Los objetivos nunca deben asentarse
resultados finales.
Formulación inadecuada
Efectuar cinco sesiones de cursos de
nuevo software para ingenieros.
como actividades, sino siempre como
Formulación adecuada
Para el 1.º de septiembre, tener tres
ingenieros competentes que sean
especialistas en software de ingeniería.

Por otro lado, recordemos que los objetivos deben ser realistas, es decir, posibles
de lograr. Si son fáciles de obtener, resultan nocivos. Por el contrario, si son muy
difíciles, hacen que el personal pierda confianza en su modo de ver los resultados.

Los objetivos deben dar cabida a una confirmación y evaluación intermedia durante
el periodo de la meta. Son preferibles aquéllos que den lugar a una revisión
trimestral o semestral, los que puedan evaluarse con exactitud sólo después de un
lapso de un año o más.

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 Formulación inadecuada
Constituir y equipar una nueva planta
para el 1.º de enero de 2007.
Formulación adecuada
Completar las especificaciones para la
aprobación del 1.º de marzo, completar
la construcción para el 1.º de
septiembre, instalar todo el equipo y
que empiece a funcionar el 1.º de enero
de 2007.

De manera general y casi por regla, los objetivos deben tenerse por escrito, a fin
de que sean puntuales y no generen confusiones o interpretaciones erróneas.
Asimismo, para que se cumplan lo más satisfactoriamente posible, deben
plantearse considerando estos criterios:
▪ No confundirse con las estrategias.
▪ Tomar en cuenta los recursos y tiempos.
▪ Ser firmes para evitar conflictos y confusiones.
▪ Especificarse perfectamente para que no sean confundidos con algún
programa, estrategia o procedimiento.
▪ Su redacción debe ser transparente, de modo que sus destinatarios
entiendan lo mismo.
▪ Flexibilidad. Que estén sujetos a cambios.
▪ Empezar con un verbo en infinitivo: conocer, explicar, determinar,
establecer, consolidar, etcétera.
▪ Especificar claramente el resultado a conseguir.
▪ Contener un solo resultado. Cuando se trata de objetivos más grandes, lo
conveniente es desglosarlos en otros más pequeños o específicos.
▪ Establecer la fecha de su cumplimiento.
▪ Determinar los costos para su puesta en marcha.
▪ Señalar qué se va a hacer y cuándo.
▪ Ser claros y comprensibles para el personal que los llevará a cabo.
▪ Buscar siempre la mejor y máxima utilidad.
▪ Correspondencia en línea directa con las políticas y prácticas de la
organización.
▪ Ser acordados entre el superior y el subalterno.

Metas
Las metas son fines que pueden ser alcanzables en un tiempo determinado o dentro
de un periodo específico de un plan. Es decir, representan finalidades o desafíos a
corto plazo. Son posiciones específicas que la organización desea conseguir en un
momento particular. Para el caso de una empresa, normalmente incluyen
volúmenes de ventas y utilidades.

¿Pero en qué se distinguen de los objetivos? Las metas están relacionadas con
números en cantidad y tiempo operado; en tanto, los objetivos son las guías a nivel
general. El objetivo general debe abarcar en su contexto las metas a corto y largo
plazo. Las metas se interrelacionan entre sí para conseguir el objetivo general,

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coexisten en armonía donde la obtención de una es compatible con la consecución
de la otra. Los cuestionamientos que debemos hacernos para definir una meta son:
¿cuánto? ¿En qué cantidad? ¿Cuándo? ¿En qué plazo? ¿Dónde? Estas
interrogantes se orientarán al logro del (los) objetivo(s) trazado(s) con anterioridad.

Políticas
Son lineamientos generales que se siguen para tomar decisiones y emprender la
acción. La toma de decisiones se hace sobre problemas que se repiten
constantemente, y ayudan a lograr el objetivo. No debemos confundir las políticas
con las reglas, ya que éstas son rígidas y se deben cumplir al pie de la letra
(generalmente, su violación se sanciona; por ejemplo, el pago de impuestos a través
de Hacienda); en cambio, las políticas son flexibles (pueden darse incluso por un
periodo y después cambiar, de acuerdo con la dirección que se encuentre
administrando).

¿Qué pasaría si una organización no tuviera políticas? Los empleados estarían todo
el tiempo preguntando cómo hacer las cosas, o si esto o aquello está permitido.
Asimismo, las políticas ayudan a que los planes se puedan llevar a cabo y facilitan
la delegación de autoridad.
▪ Son guías para la acción.
▪ Son flexibles.
▪ Son amplias y dinámicas.
▪ Ayudan a coordinar y controlar las actividades de la planeación.
▪ Pueden ser externas, internas u originadas, expresas o implícitas.
▪ Deben definirse en forma precisa y entendible.
▪ Deben revisarse periódicamente.
▪ Por lo regular, deben establecerse por escrito.

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Diagrama de Gantt
Los diagramas de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry
L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea. Gantt
procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su
distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el
periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo.
Este grafico cosiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la
unidad, más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje vertical: las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una línea cuya longitud es proporcional a su
duración en la cual la medición efectúa con la relación a la escala definida en el eje
horizontal.
Método constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han seguir los siguientes pasos:
• Dibujar los ejes horizontal y vertical.
• Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
• Se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen
predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques
coincida con el instante cero del proyecto.
Se dibujarán las tareas que solo dependen de las que ya están en el diagrama. Se
repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso de han de
tener en cuenta las consideraciones siguientes:
• Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la
trae predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

• Las de dependencias final-final se representan alineando los finales de los

bloques de las tareas predecesora y dependiente.

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 • Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los
bloques de las tareas predecesora y dependiente.
• Los retardos de representan desplazando la tarea dependiente hacia la
derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de
retardos negativos.

Cálculos
El diagrama de Gantt es representativo, gracias a esto nos permite visualizar
fácilmente la distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la
realización de cálculos. Por la forma en la que se construye, muestra directamente
los inicios y finales mínimos de cada
tarea.

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Ventajas y desventajas de los gráficos de Gantt
La ventaja principal radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de
planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en
forma de gráfico.
Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la
planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y
cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso.
Por eso se utilizan la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes,
requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico.
El grafico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en
cuenta factores como el costo. Es fundamental una técnica de pruebas y errores.
No permite tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el
número de estas es grande.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el grafico
de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su
utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y
fueron estas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo de
CPM, el PERT y otras técnicas conexas.

Diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Trchnique)

Desarrollado por la Special Pojects Office de la Armada de EE. UU. a finales de los
50’s para el programa de I+D que condujo a la construcción de misiles balísticos
Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en
proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una
incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se
estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama de
PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificación
para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de la ejecución con poca
consideración hacia el coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la
optimista (a), la pesimista (b), y la normal (m); suponiendo una distribución beta, la
duración más probable: t= (a + 4m + b) /6
Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos
para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos
ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada.
Para aplicar PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluyen un
proyecto. Se considera que el proyecto está terminado cuando todas las actividades
han sido completadas. Para cada actividad puede existir un conjunto de actividades

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predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva
actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de
precedencia entre las actividades. En dicha representación gráfica, cada actividad
es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminación de una o más
actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. supongamos
que la actividad S es predecesora de la actividad B.

El nodo dos representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la actividad

B.
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben de ser terminadas antes que
una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra a
continuación.

En este caso el nodo 3 representa las actividades A y B se han terminado, además

del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B
y C, la red quedaría como se muestra a continuación.

Dado de un conjunto de actividades y su relación de predecesión, se puede construir

una representación gráfica de acuerdo con las siguientes reglas:
1. El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que
parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.
2. El nodo terminal o final del proyecto debe representar el termino de todas las
actividades incluidas la red.
3. Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red.
4. Dos nodos deben estar conectados por a lo mas de un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial
o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo, supongamos que las

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actividades A y B son predecesoras de la actividad C y además comienzan al mismo
tiempo. En este caso, una primera representación podría ser la indicada.

Sin embargo, la red de esta figura viola la regla número 4. Para corregir este
problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado en
la siguiente figura:

La red que se acaba de construir refleja el hecho de que la actividad C tiene como
predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar
actividades artificiales para no violar la regla 3.
Para ilustrar la representación de proyectos más complejos, consideremos el
proyecto definido en el cuadro siguiente:

En este caso, dado que las actividades C y D tienen los mismos predecesores es
preciso incorporar una actividad artificial para no violar la regla 3.

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La numeración de los nodos debe ser de tal forma que siempre una actividad
conecte un nodo de menor numeración con uno de mayor identificación en el sentido
de avance del proyecto.

Aplicación de las técnicas PERT.

• Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
• Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
• Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
• Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la
ejecución supone un retraso del proyecto completo.
• Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de
actividades críticas del proyecto.
• Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el
tiempo que pueden retrasarse, sin que el proyecto de vea retrasado por ello.
• Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las
actividades que hay que forzar.
• Nos da un proyecto de coste mínimo.

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Concepto e importancia de la planeación
Ya se mencionó que mientras la previsión estudia “lo que puede hacerse”, “prevé”
las condiciones en que deberá desarrollarse la futura acción administrativa con base
en esas previsiones, la planeación fija con precisión “lo que se va a hacer”.
Por lo tanto, la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y números necesarias
para su realización.
Su importancia:
Planear es tan importante como hacer, porque:
a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir de la improvisación.
b) Todo control es imposible si no se compara con el plan previo. Sin planes se
trabaja a ciegas.
c) La planeación permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con
las mayores posibilidades de éxito, eliminando la improvisación.

Los principios de la planeación

El principio de la precisión
“los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones concretas”.
Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino
un juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea impreciso, los
medios que se coordinen serán, de manera necesaria, parcial o totalmente
ineficaces.
Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuanto mejor se
fijen los planes será menor ese campo de lo eventual, con lo que se habrá robado
campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que
pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad
“Dentro de la precisión (establecida en el principio anterior) todo plan debe dejar
margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible,
ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión”.

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Este principio podrá parecer contradictorio a primera vista con el anterior, pero no
lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido, lo
que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible es lo que tiene una dirección
básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después
volver a su dirección inicial.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que
puedan ocurrir:
a) Ya sea fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos,
como lo más normal.
b) Ya proveyendo de antemano caminos de sustitución para las circunstancias
especiales que se presenten.
c) Ya estableciendo sistemas para su rápida revisión

El principio de la unidad de dirección

“Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decidirse que existe uno solo
para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben estar de tal modo
coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan
general”.
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función habrá
contradicciones, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de
los departamentos básicos, deben coordinarse de tal forma que en un mismo plan
puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables.
De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación.
Al hablar de la dirección, se repetirá este principio exclusivamente para distinguirlo
del de la unidad de mando.

El principio de consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Este principio está en realidad implícito en el principio de unidad de dirección. Sin
embargo, enfatiza la necesidad de una relación lo más perfecta que sea posible
entre todos los planes, para que estos logren mejor sus resultados, pudiera decirse
que implica una especie de “planeación de planes”.

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El principio de rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de
los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible.
El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores a
los insumos o gastos. Es obvio que todo plan en el cual los resultados sean menores
que los insumos es totalmente absurdo.
Sin embargo, debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no económico
sino social, principalmente cuando se trata de una empresa paraestatal o de una
institución no lucrativa. En este caso puede ocurrir que se busque un beneficio
social, el cual implique gastos económicos que no reditúen exactamente lo mismo
en los resultados, pero, al mismo tiempo, debe cuidarse que no sea esto un pretexto
para justificar la pérdida en las empresas del sector público, pues esto solamente
se justificaría en el supuesto de que los beneficios sociales estimados, produzcan
resultados superiores a aquello que se gasta como costo para producir ese beneficio
social.

El principio de participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán
de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento.
Principio de la universalidad
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.
Principio de racionalidad
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios
para lograrlos.
Principio de factor limitante
En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o
a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio
se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre
diferentes cursos de acción o diversas alternativas para llegar a un fin.

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PASOS EN LA PLANEACIÓN
Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y
más si se está tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación
es la formulación, selección y visualización de actividades futuras, que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados deseados. Con una buena planeación se
puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los demás.
Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los
objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación.
1 CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES
No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una oportunidad, es
el punto inicial real de la planeación, “Se debe conocer la posición en la que nos
encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque
se desea reducir la incertidumbre y saber cuáles son las expectativas de ganancias.
La fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeación exige
un diagnóstico realista de la situación de las oportunidades”. Por esto es
conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad
de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dónde estamos y de
nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver,
así como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles.
2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada área
de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los
resultados esperados, señalan los pasos a seguir, así como su prioridad, y que se
debe lograr con las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas con los que se cuenta. Los objetivos de la empresa determinan la
dirección de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento
que a su vez controlan los departamentos subordinados y así sucesivamente,
reflejando la jerarquía organizacional.
3 CONSIDERACIÓN O DESARROLLO DE PREMISAS
Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de
hecho el principio básico de las premisas de planeación es “cuanto mayor sea el
número de personas encargadas de la planeación que entiendan y estén de acuerdo
en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto más coordinada será la
planeación de la empresa” Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar
premisas críticas de planeación, éstas son: pronósticos, políticas aplicables básicas
y planes existentes en la compañía. Son supuestos a cerca del medio ambiente en
el que debe ejecutarse el plan. Por consiguiente, las premisas están limitadas a

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suposiciones que aparentan ser críticas o estrategias para un plan, es decir aquellas
que influyen más en su operación.
4 DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN Consiste en
buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmente los que no son muy
evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy
obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en
reducir su número para analizar las más prometedoras.
5 EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN Después de buscar
los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es
evaluarlos mediante una comparación entre estos y las metas antes fijadas. Ya que
existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables
que se deben analizar.
6 SELECCIÓN DE UN CURSO DE ACCIÓN En este paso se adopta el plan de
punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir
varios cursos en lugar del mejor.
7 FORMACIÓN DE PLANES DERIVADOS Se aconseja este paso ya que muchas
veces cuando se toma una decisión, la planeación está completa, por tal motivo se
necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
8 EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO
En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del
plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los
presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los
gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance
general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados
sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra
los que se pueda medir el avance de la planeación.

pág. 21
Toma de decisiones
En la toma de decisiones está inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que
garantice que las condiciones en las que se tomó la decisión sigan siendo las
mismas, debido a que estamos en un medio cambiante; Sin embargo, las decisiones
que se toman sin previo análisis están más expuestas que aquellas que siguen el
proceso adecuado. Simón dijo: “constantemente optaremos por el curso de acción
que consideremos lo “suficientemente bueno” a la luz de las circunstancias dadas
en ese momento.
1. Definición del término decisión por algunos autores
• FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo
consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas.
• MOODY
Es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger
información.
• LEON BLANK BURIS
Se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias
alternativas.
• HAROLD KOONTS
Decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra
entre el núcleo de planeación.
• STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u
optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un
problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el
estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción.
1.1 Definiciones de toma de decisiones
• FREMONT E KAST25
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la
organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y
permite la coherencia en los sistemas.
• IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas
alternativas, para determinar un curso a seguir.
• SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el
fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad.
• FREEMAN GILBERT Jr.
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un
curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y
la del caos.

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1.2 Tipos de decisiones
• Decisiones individuales
• Decisiones gerenciales o estratégicas
• Decisiones programables
• Decisiones en condiciones de certidumbre.
• Decisiones en condiciones de incertidumbre.
• Decisiones en condiciones de riesgo.
• Decisiones rutinarias.
• Decisiones operativas.
1.3 La ética en la toma de decisiones
Un individuo a la hora de tomar decisiones éticas puede aplicar tres criterios en:
• El utilitarismo:
Busca proporcionar el mayor bien para la mayoría, en el cual las decisiones son
tomadas solamente con base en sus resultados. Esta posición tiende a dominar las
decisiones en los negocios, pues es consistente con las metas como la eficiencia,
la productividad y las grandes ganancias.
• Los derechos:
Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades
fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de derechos.
El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos
básicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra un
proceso legal.
• La justicia:
Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e
imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los beneficios y los
costos.
Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el
utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los
derechos de algunos individuos en particular, de aquellos con representación
minoritaria en la organización. El uso de los derechos como criterio protege a los
individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede
crear un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la
eficiencia. (Moody, 1991).
2. La racionalidad en el comportamiento administrativo
Una decisión administrativa es correcta si se eligen los medios apropiados para
alcanzar los fines o meta propuestas organizacionales, corresponde al
administrador racional seleccionar estos medios eficaces.
Además, es preciso para la construcción de una teoría administrativa, examinar la
noción de racionalidad y en particular, aclarar perfectamente lo que se entiende por
“selección de medios eficaces”.
Un análisis racional debe tener en cuenta que:
• El ambiente objetivo de la decisión y de las consecuencias que se derivan
de la elección.

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 • En el proceso de decisión se deben establecer los medios y los fines.
En este proceso resultan elegidas las alternativas que se consideran medios
adecuados para alcanzar los fines que se desean, aunque a veces ellos mismos
son con frecuencia simples instrumentos para
conseguir los objetivos más definitivos.
El análisis del comportamiento racional con relación a una jerarquía de medios a fin
puede llevar conclusiones inexactas a menos que se observen determinadas
precauciones.
En situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separación
completa de los medios y los fines, porque los medios alternativos no son
habitualmente neutrales en su valor. De esa dificultad es que surgen argumentos
como “el fin justifica los medios”. Cuando un fin
resulta ser una condición o una situación por realizar, esta solo puede ejecutarse en
un determinado momento, aunque estas muchas situaciones puedan lograrse a lo
largo de un periodo de tiempo.
La elección está influida no solo por los fines especiales sino también por las
expectativas de ellos que pueden ser realizados en distintos momentos.
Esta elección impone dos problemas:
a) Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado ¿a qué fines
alternativos habrá que renunciar para dicho momento?
b) Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado ¿de qué manera
limita esto los fines que podrían realizarse en otros momentos?
3. Estrategias para el cambio
¿Cómo diseñar decisiones estratégicas?
A partir de James Brian Quinn quien es una autoridad en el ámbito de la planificación
estratégica. Para él una estrategia es el Patrón o Plan que integra las principales
metas u objetivos y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
Los objetivos definen aquellos resultados que la organización espera obtener en
tiempos determinados, pero no el cómo lograrlos. Los objetivos más importantes,
aquellos que afectan la dirección general y la viabilidad de la entidad, se llaman
objetivos estratégicos. Las estrategias son aquellas decisiones que establecen el
Norte de una organización y su adaptabilidad en el contexto de las situaciones tanto
predecibles como de incertidumbre. Como se ve en las definiciones anteriores, lo
estratégico siempre está referido a lo viable, a lo posible. No todas las grandes
decisiones que tienen que ver con los objetivos son estratégicas. En estricto sentido
una estrategia genuina hace referencia a la respuesta proactiva o reactiva de la
entidad ante acciones potenciales o respuestas de un contrincante inteligente.
También a las acciones proactivas o reactivas frente a un entorno cambiante e
incierto.

pág. 24
3.1 Tipos de estrategias
3.1.1 Estrategias de expansión o crecimiento:
Aumento de la dimensión y/o cambio de estructura organizativa. Se pretende
obtener lo siguiente:
• Tener un crecimiento estable del producto ser vicio en el mercado.
• Tener un crecimiento en el mercado mediante la presión o la ofensiva de la
competencia.
• Se genera una expansión de los productos mediante la diversificación del
portafolio.
3.1.2 Estrategia de estabilidad y supervivencia:
Se aplican para frenar la caída de ventas y beneficio, aumentar la eficiencia y sanear
financieramente la empresa. Pueden ser:
• Estrategias de saneamiento: se utiliza cuando el mercado no se ve crecer,
ya maduró y es la hora de retirarse o mejorar.
• Estrategia de cosecha: consiste en reducir inversiones en las actividades
poco rentables.
• Estrategia de desinversión: la empresa liquida algunas actividades o
sectores de la empresa.
• Estrategia de liquidación: se aplica cuando mercado se encuentra en declive
y es más factible retirar el producto o el servicio.
3.1.3 Estrategia de liderazgo en costos:
Competición mediante productos que se elaboran a costes bajos.
3.1.4 Estrategia de diferenciación:
Competición mediante productos diferentes que lleva a los clientes a pagar por ellos
un precio superior.
3.1.5 Estrategia de enfoque o alta segmentación:
Competición en un segmento del mercado mediante estrategia de liderazgo en
costes o diferenciación.

3.2 Las cinco ‘p’ de la estrategia

Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el análisis y la acción. Una
manera de concebir la estrategia es como algo fundamentado en las intenciones
estratégicas. Este énfasis en la reflexión previa es típico del enfoque de la estrategia

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estándar. Otra forma de concebir la estrategia es como una serie convergente de
las medidas que ha tomado la empresa; es decir, una estrategia realizada. Esto es
típico del enfoque de Mintzberg que se perfila hacia la acción. Cuando una empresa
puede formular intenciones y avanzar hacia su realización, se tendrá un ejemplo de
lo que Mintzberg llama estrategia deliberada. Cuando la empresa actúa en forma
consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, se tendrá un
ejemplo de una estrategia emergente.
La estrategia adquiere forma y “ocurre” a pesar de que no existen intenciones
definidas formalmente. Más adelante, la empresa quizás adopte estas estrategias
emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, no son
conscientes ni deliberadas. (Existe una tercera posibilidad: que la empresa no
pueda poner en práctica sus intenciones estratégicas, caso que Mintzberg llama
estrategia no realizada. Mintzberg ofrece más detalles sobre su definición, así como
otros enfoques, en su ensayo “Las cinco P de la estrategia”, que veremos a
continuación.
3.2.1 Estrategia como plan
La estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente
determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica.
3.2.2 Estrategia como pauta de acción
Como plan una estrategia también puede ser una pauta de acción, una “maniobra”
para ganar la partida del contrincante o competidor. Aquí la verdadera estrategia (y
que se toma como plan es decir la intención real) es la amenaza, no la expansión.
3.2.3 La estrategia como patrón
La estrategia es un modelo, específicamente un patrón en un flujo de acciones. De
acuerdo con esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento,
tanto si es intencional como si no lo es.
3.2.4 La estrategia como posición
De acuerdo con esta definición la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o
“acoplamiento” entre organización y medio ambiente, es decir entre el contexto
interno y el externo.
3.2.5 La estrategia como perspectiva
Esta definición mira hacia el interior de la organización, es decir, hacia el interior de
las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí la
estrategia es una perspectiva su contenido implica no solo la selección de una
posición, sino una manera particular de percibir el mundo.

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Importancia de la planeación y control de obra
Como se dijo anteriormente, la planeación, programación y control de obra se define
como la coordinación de todos los recursos tanto humanos, materiales, equipo y
financiero, en un programa, tiempo y costo determinado, para lograr alcanzar los
objetivos planteados.

Bajo este principio, se debe de poner mucho énfasis en la correcta interacción de

todas las actividades que intervienen en la elaboración del proyecto, ya que solo
así, se obtendrán mejores resultados, por eso, todos los proyectos de construcción
requieren de una correcta planeación, donde se les exige a cada uno de los
participantes producir algo y único, en este caso sus actividades, en donde su
participación y mano de obra, sea importante durante la elaboración del mismo.

La buena gerencia debe usarse a lo largo de toda la construcción del proyecto, de

principio a fin, es decir, desde el inicio del estudio de viabilidad, la planeación del
lugar de trabajo de construcción, hasta la entrega del proyecto al cliente. Se deben
de coordinar todas las personas y subcontratistas que se vean envueltos en cada
una de las actividades o partidas. En otras palabras, aplicar la gerencia de
construcción a un proyecto determinado.

Por consiguiente, surge la necesidad de un buen gerente de proyectos, quien debe

de tener la capacidad de coordinar lo mejor posible el proyecto. La tarea principal
en términos generales de una buena gerencia de proyectos son los siguientes:

Planeación, la finalidad de este punto es hacer más flexible, valiéndose de algunas

herramientas o técnicas, cada una de las actividades involucradas en el proyecto
para que puedan realizarse de manera más eficaz, evitando problemas y
anticipándose a posibles errores que sean difíciles o imposibles de resolver.

Organización, la organización de todas estas actividades viene después de la

planeación, ya que se aterrizan todas las ideas o soluciones posibles y se relacionan
cada una de ellas. En la organización, se deben de ordenar todos los factores por
más mínimos que sean, se deben de tomar en cuenta todos los recursos tanto
materiales, humanos, financieros, etc.; y cómo va a ser su interacción, porque al fin
de cuentas son quienes hacen el proyecto.

pág. 27
Gerencia, una vez planeado y organizado el proyecto, el gerente debe de coordinar
todas las actividades, personal, subcontratistas, etc.; para que no caigan en
conflictos de logística, en donde cada uno de ellos tendrán su tiempo y espacio para
realizar sus actividades de una manera eficaz y ordenada.

Supervisión, este es un punto importante en la gerencia de un proyecto, ya que el

gerente se debe de involucrar directamente en la supervisón de cada una de las
actividades realizadas en el proyecto ya que con esto puede avalar la calidad tanto
de materiales, mano de obra, especificaciones etc.

Control, una vez teniendo todos los puntos anteriores bien definidos y delimitados,
la parte del control de obra es muy importante ya que es quien va a mostrar como
va la obra de acuerdo a lo planeado en calidad, presupuesto, programación y
tiempo. El gerente se vale de muchas técnicas de monitoreo de todas sus
actividades.

Estados financieros, es una parte muy importante ya que de acuerdo al buen

manejo de los recursos financieros, se puede tener un correcto flujo de efectivo y
manejo de recursos, el pronto cobro de estimaciones y pago de pasivos, da una
mejor estabilidad financiera al proyecto, sobretodo, se puede saber cuanto se ha
gastado, cuanto se ha cobrado, ejercido, etc.; esta información es de gran valor al
gerente, ya que con ésta, se puede dar cuenta de la posición financiera en la que
se encuentra el proyecto.
Promoción del proyecto, el gerente no es el encargado directo de promocionar el
proyecto, pero si debe de brindar apoyo dando lo mejor en calidad de trabajo,
sobretodo es quien conoce más el proyecto y quien podría en su caso si fuera
necesario, vender ideas o conceptos que satisfagan a los clientes.

Teniendo en cuenta todos estos puntos cual más grande o pequeño sea el
proyecto, se deben de dividir todo el conjunto de actividades que no sean difícil de
manejar (con detalle a criterio) ni mucho menos dificultar su control. Recordemos
que la idea principal de todo esto, es el correcto manejo de recursos y facilitar la
elaboración del proyecto con un adecuado sistema de planeación y control.

Por consiguiente el planear tiene sus objetivos principales en el análisis de cómo

será hecho el trabajo, en que orden y con que recursos, reduciendo el número de

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actividades o eventos manejables. La prevención de cualquier contingencia o de
cómo manejarlas y sobreto do anticiparse al riesgo en donde sus efectos puedan
ser minimizados.

La programación de recursos en general, es también parte esencial de una correcta

planeación, ya que conforme se va avanzando se debe de ir suministrando cada
uno de los recursos, pero no solo es el suministro si no también la programación
de compra o petición de la materia prima, negociando con el proveedor el tiempo
de entrega, así como de precios.

La importancia de coordinar y controlar el avance del proyecto, tiene su fundamen

to en la correcta colección de información y toma de decisiones en donde un mal
monitoreo o informe, se verá reflejado en las tres variables que mencionamos
anteriormente que son costo – calidad – tiempo.
La importancia de una correcta planeación, trae varios beneficios para el proyecto
en construcción como la culminación del proyecto en tiempo y dentro del
presupuesto, satisfacción de las necesidades del cliente y reducción de costos por
trabajos de mala calidad. Además de tener a cada miembro del equipo trabajando
de manera eficaz, teniendo la seguridad de que cada uno de ellos tendrá claro de
quien, que, cuando y cuanto se tiene que hacer, sobretodo tener al equipo
satisfecho del trabajo para crear una metodología que en un futuro pueda ser usado
otra vez. Es decir, crear la cultura de planeación en la empresa constructora.

Así pues, cada actividad necesita una planeación y programación, cada persona
debe de pensar y tener claro como empezará sus actividades, que necesita para
hacerlas, cuando y en que tiempo debe de ejecutarlas, con la mayor calidad posible
que requiere el proyecto, sobretodo el cliente. La preparación de una actividad,
requiere de experiencias anteriores de cómo se hizo y como se harán los siguientes
se deben de tomar acciones como el planear, hacer, checar y actuar, lo
recomendable sería tomar ejemplos de experiencias anteriores pero no siempre
aplica, ya que cada obra es diferente en su totalidad aunque sea el mismo proyecto,
cualquiera que sea el caso, se debe de hacer una adecuada planeación.

Por todo lo anterior, se ve que la importancia de planeación en todos los proyectos

debe de ser tal, que se puedan coordinar todas las actividades por más pequeñas
o insignificantes que sean, ya que al no tomarles importancias se pueden volver
críticas en el proyecto. El no planear, al final del proyecto contribuye a incrementar

pág. 29
el costo de la incertidumbre del mismo y por ende, la reducción de la ganancia por
parte del contratista

Técnicas de planeación
En la construcción existen varias técnicas de planeación de obra, pero para fines
prácticos y de esta tesina solo mencionaremos los más comunes. Las técnicas
pueden variar considerablemente, debido a una particular tarea o tipo de trabajo.
Además la planeación dentro de la organización va a depender de una buena
comunicación, es por ellos que debería de ser importante tener los medios para
lograr un mejor trabajo, sobretodo tener la participación activa de cada uno de los
miembros del equipo.
Existen varias formas de representación que el gerente puede tomar en cuenta para
una mejor visualización de la planeación y su progreso como se muestra a
continuación:

Diagrama de Barras.
Diagramas de espacio – tiempo
Diagramas de tiempo, terminación y objetivos
Redes
Perfiles de recursos
Gráficas y reportes financieros

De ellas tomaremos las que mas nos incumbe y hablaremos más adelante. Todas
ellas son sistemas gráficos y herramientas de representación para que el gerente
conozca del desarrollo de cada una de las actividades.

Por otro lado en la planeación se ven aspectos importantes, como posibles

problemas o retrasos de los cuales se deban corregir o evitar en un periodo
determinado, es por esto que además se debe de tener una planeación a diferentes
escalas de tiempo tales como la planeación a corto, mediano y largo plazo, cada
una de ellas va a depender una de otra, por ejemplo si no se tiene una adecuada
planeación a corto plazo, las actividades u objetivos planeados a mediano plazo se
verán afectadas, lo mismo ocurre con las de mediano y largo plazo. A continuación
una breve descripción de ellas.

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Sistemas de planeación

Planeación a corto, mediano y largo plazo

Planeación a corto plazo el objetivo principal de esta planeación es la de asegurar
que los recursos proporcionados y considerados en un plan de término medio,
sean utilizados de la manera más eficiente para alcanzar los objetivos del proyecto
en un nivel superior al del plan, además asegurar que el trabajo sea realizado con
los niveles más altos de seguridad y calidad. La planeación a corto plazo también
permite ayudar a manejar o controlar problemas que puedan afectar a la construcción
en un lapso no mayor a una o dos semanas tales como el estado del tiempo, falta
de información, variaciones técnicas, errores de trabajo, condiciones del suelo, falta
de pago, faltas laborales o liquidaciones, descompostura de maquinaria, deficiencia
en materiales, pobre coordinación, etc.

Todos estos problemas se pueden evitar o en su defecto corregir para que las
actividades planeadas a mediano plazo se logren de manera eficiente, además la
planeación a corto plazo tiene beneficios tales como la temprana corrección de
errores o intervención para tomar acciones, permite monitorear y seguir el progreso
de las actividades para lograr alcanzar sus objetivos, da una oportunidad
de mostrar o
l s requerimientos de recursos, permite la coordinación cercana de
operaciones relacionadas, proporciona una base para instrucciones operacionales
o logística, proporciona medios de comunicación legibles al gerente, ayuda a
coordinar sitios diferentes y permite una mejor planeación o programa de seguridad.

Planeación a mediano plazo.

El objetivo de esta planeación es la de lograr que las metas propuestas para el largo
plazo sean alcanzados, regularmente hablamos de una planeación de mediano
plazo en un término no mayor a los tres meses. Es recomendable que mes con mes
se actualicen los datos generales del proyecto, estar en comunicación con la
persona responsable de cada actividad, tener a tiempo y disponible los recursos
cuando se les necesite, tener suficiente informaci ón financiera de los estados en
que se encuentra la obra, tener suficiente conocimiento del desarrollo de las
actividades, entre otras.

Planeación a largo plazo

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esta planeación se realiza en un periodo mayor a tres meses y su propósito, es el
de asegurar que el proyecto sea realizado dentro de las metas propuestas en un
costo determinado, sin dejar por un lado la seguridad y el ambiente. Esta
planeación es más general y se enfoca en objetivos alcanzados, tiene la
particularidad como su nombre lo dice en metas que se realizaron en la planeación
original y se va viendo si se están cumpliendo los objetivos del proyecto de manera
general. Se hace una revisión cada determinado tiempo, se analizan recursos y se
van viendo metas, tiene el apoyo de personal administrativo, gerentes, planeadores,
etc. en comunicación constante con los trabajadores, si no se han logrado los
objetivos se procede a hacer una nueva planeación o ajuste dentro del programa
inicial o general.
Estas tres formas de planeación van relacionadas una con otra, para tener éxito en
la obra, se debe de fijar metas a cortos plazos, revisar y analizar el trabajo que se
está haciendo en algún tiempo determinado para que con esto, se cumplan las
demás metas propuestas a largo plazo. Es algo lógico, si no cumples con metas u
objetivos en tiempos cortos, no se podrán realizar ni cumplir las metas que se
proponen a largo plazo. En dado caso se debe de rediseñar o implementar nuevos
métodos de trabajo y coordinación, el control de obra es muy importante ya que es
quien va diciendo o poniendo alerta del avance real de la obra.

Control de obra

El control de obra es muy importante ya que todo lo planeado se verá reflejado en

el constante monitoreo de todas las actividades que se vayan desarrollando y así
se podrá dar un mejor panorama del avance del mismo. Dentro de este control de
proyecto, se puede reflejar el avance de cada una de las actividades a desarrollar,
se puede ver además, el avance total del proyecto, los estados financieros en
cuanto a gastos, ingresos, deudas etc. Determina la situación general de cada
actividad o evento con respecto al programa, la situación general del programa y
del presupuesto, además de cada actividad o evento con respecto al presupuesto.

En lo que cabe decir del avance de cada actividad o concepto, este se representa
en términos de porcentaje realizado. El avance se define como el trabajo realizado
y es independiente tanto en cantidad presupuestada como del tiempo empleado en
dicha actividad .² Esto mide solo el avance realizado del total independientemente
de cuanto dinero se ha gastado y de cuanto tiempo se ha necesitado, es algo muy
general. Una vez conocidos los avances de cada actividad, el porcentaje se
multiplica por lo presupuestado y con esto se ve el avance de esa actividad y lo que
resta por gastar. Esta información de gastos se debe de tener muy en cuenta ya

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que se tiene que tener un control estricto de cada uno de los gastos, esto aunado
con el programa, se podrán realizar compras programadas de materiales en algún
tiempo determinado, así como los máximos que se deben de pagar por unidad de
trabajo hablando de mano de obra, proveedores, gastos fijos, etc.

Una vez teniendo avances y gastos, se puede determinar el avance general del
programa y del presupuesto. Existen muchas formas de lograrlo, básicamente se
compara con el programa inicial en gastos hechos y grado de avance del proyecto.
Una vez graficando esto, se puede ver el retraso en tiempo y gastos que están por
encima de lo presupuestado.
A continuación se muestra un ejemplo de lo anteriormente dicho:

“Avances y gastos realizados al 10 de marzo”

Como se muestra en la gráfica, se tiene un reporte de lo programado y de lo
gastado, así como también se puede observ ar lo que falta por gastar y realizar, esta
es una forma simple de realizar el control de obra en avances de actividades y
gastado en dinero por actividad.

Teniendo el informe general del programa y del presupuesto, se puede determinar

y hacer un análisis más detallado de cada actividad desarrollada, existen también
muchas formas de representarlo, tomando en cuenta la más sencilla con una simple
gráfica de barras y fechas, se puede representar el avance parcial o real contra lo
que falta por realizar, con esto nos podremos dar cuenta de que actividades le

pág. 33
tenemos que poner más atención para evitar atraso en actividades, recordemos que
en algunas actividades las tenemos que tener realizadas al cien por ciento para
poder empezar otra.
También debemos de tener en cuenta que para saber lo que hemos pagado por
cada actividad y lo que hemos avanzado se debe de hacer un análisis bien
detallado. Volviendo al principio en donde ya conocíamos el avance en porcentaje,
conocíamos lo presupuestado y lo que nos faltaba por realizar.

Ahora, se conoce con los estados financieros cuanto hemos pagado por esa
actividad y cuanto nos falta por pagar y realizar, con esto se saca la diferencia y
nos podremos dar cuenta si estamos por encima de lo presupuestado o estamos
por debajo, cosa que sería ideal. Si tomáramos la misma figura 1.1 y sac áramos la
diferencia en porcentaje por realizar y por gastar, le sería muy útil al gerente del
proyecto, para poder programarse en materiales, gastos, personal y equipo.

El control y monitoreo, yendo de lo más particular a lo más general, es esencial en

cada proyecto de construcción, con esto se conoce el estado en que se encuentra
el proyecto en general. Si se tiene un adecuado control, se pueden evitar problemas
posteriores que después sean inminentes y que traiga repercusiones en las
utilidades.

Por esto la importancia de un buen monitoreo de obra, valiéndose de muchas

herramientas de representación tales como barras, rutas críticas, información etc.
El gerente de proyecto juega un papel muy importante en esta tarea, ya que es quien
decide el camino del proyecto y es quien tiene la autoridad para poder cambiar el
plan o método a seguir dependiendo de las condiciones de la obra.

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CONCLUSIÓN
La planeación es una herramienta que nos permite realizar trabajo a largo plazo y a
todo nivel con el fin de optimizar una organización en todos sus aspectos. Esta es
aplicable a todo tipo de organización. Implica el trabajo de equipos interdisciplinarios
y herramientas propias de las disciplinas que participan en su elaboración e
implementación. El compromiso con la organización y la comunicación fluida y
eficaz son dos de los requerimientos que permiten la elaboración de un plan
estratégico real, efectivo y sobre todo viable. La participación de solo un sector o
área en la ejecución puede generar resultados no previstos.
El proceso de planeación no es necesariamente sencillo, pero tampoco es tan difícil
cuando se organiza el trabajo de planeación. La planeación en sí requiere de
planeación; la persona que va a asumir la responsabilidad de la actividad de
planeación en la empresa será el ejecutivo de más alto nivel en la organización junto
con su equipo de trabajo, e involucrará a todos los miembros de la empresa desde
su posición o área de trabajo.

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REFERENCIAS
https://clea.edu.mx/biblioteca/Seminario%20de%20teoria%20administrativa%20ca
pI.pdf?fbclid=IwAR2Z4GxrGCQUKxQo_IbKg5Afonxqcpc6oEXi_0imO3IksHuw2NO
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https://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2014/09/ProcesoAdministrativo.pdf?fbcli=I
wAR0NZueGWoZnLvtG-yFOeleo7tf7SirY1eYpuyVe0cojQ9uMKu-EaPNTzIE
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2012/administracion/1/funda
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lILUZd5ljsgj9TvmnC8na1oD_w5VwhDeWcOVloxPR0w0_H8

ADMINISTRACIÓN MODERNAL, AGUSTÍN REYES PONCE, EDITORIAL

LIMUSA.

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CUESTIONARIO
1. ¿Cuál es el principio de la planeación que dice que los planes no deben
hacer con definiciones vagas y genéricas porque van a regir acciones
concretas?
a) Principio de flexibilidad
b) Principio de precisión
c) Principio de consistencia
d) Principio de participación

2. ¿Cuáles son los pasos de la planeación?

a) Consciencia de oportunidades, establecimiento de objetivos, consideración
de premisas, determinación, evaluación, selección de cursos alternativos,
formación de planes derivados y expresión numérica de los planes
b) Planeación, organización, control y dirección
c) Principio de flexibilidad, principio de precisión, principio de universalidad,
principio de rentabilidad, principio de unidad de control, principio de
participación.
d) Control de los factores: tiempo, personal y presupuesto.

3. ¿Quién concibió los diagramas de Gantt?

a) Sigmund Gantt
b) Martin Luther King
c) Henry L. Gantt
d) Adolf Hitler

4. ¿Quién desarrollo el diagrama PERT?

a) Ejercito Yahad de Israel
b) El ejército alto imperial romano
c) Special Pojects Office de la Armada de EE. UU
d) Ejército Wehrmacht

5. ¿Qué es una decisión?

a) Una actividad
b) Una elección que se hace entre varias alternativas.
c) Un pensamiento
d) Una habilidad

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 6.Es un sinónimo de certidumbre
a) Certeza
b) Planeación
c) Duda
d) Medio

7. Se define como la coordinación de todos los recursos tanto humanos,

materiales, equipo y financiero, en un programa, tiempo y costo determinado,
para lograr alcanzar los objetivos planteados.
a. Planeación
b. Administración
c. Supervisión
d. Control
8. ¿Cuántos sistemas de planeación existen para un control de obra?
a) 2
b) 3
c) 5
d) 4

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