Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”

na Pesquisa para o Desenvolvimento

Eduardo A. C. Garcia

Sumário
1 INTRODUÇÃO...........................................................3
1.1 Exigências do Mercado Consumidor...............15
1.2 Busca de Nova Capacidade Competitiva.........18
1.3 Evolução e Desafios da Gestão Criteriosa do Meio Ambiente 19
1.4 Preocupações com a Qualidade na Pesquisa. .26
2

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

1.5 Definições e Conceitos de Qualidade Aplicados na Pesquisa 33

2 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE......37
..................................................................................37
Quadro 2 Síntese e destaque de elementos e conceitos na definição da qualidade a
38
2.1 Fundamentos dos Princípios da Qualidade de Deming 39
Princípio 1: constância de propósitos na melhoria contínua39
Princípio 2: adotar uma nova filosofia...............40
Princípio 3: Limitar (ou eliminar) a dependência da inspeção em massa 41
Princípio 4: Eliminar a prática de fazer negócios na base do preço, da obrigação 41
Princípio 5: melhorar o sistema constantemente e para sempre 42
Princípio 6: instituir o treinamento...................46
Princípio 7: adotar e instituir a liderança..........46
Princípio 8: eliminar o medo.............................49
Princípio 9: derrubar barreiras entre departamentos, setores, pessoas 49
Princípio 10: eliminar lemas, palavras de ordem52
Princípio 11: eliminar controles numéricos.......52
Princípio 12: eliminação de barreiras que limitam a satisfação do trabalho 53
Princípio 13: estimular a educação e o auto aperfeiçoamento 53
Princípio 14: atuar para realizar a transformação53
2.2 Fundamentos de Princípios da Qualidade de Crosby 53
2.3 Fundamentos dos Princípios da Qualidade de Feigenbaum 56
2.4 Fundamentos dos Princípios da Qualidade de Juran 58
2.5 Fundamentos dos Princípios da Qualidade de Ishikawa 58
2.6 Conceitos e Princípios Comuns entre os Cientistas da Qualidade 60
2.7 Evolução e Características da Qualidade.........60
Da inspeção do produto obter informações para as fases que seguem – fqs: controlar, agir, organizar (...).
..................................................................................61
Do controle do processo que gera o produto, obter informações para as fqs (...). 61
Da organização que administra os processos e que gera o produto, obter o ambiente para as fqs (...). 61
Da equipe que compõe a organização, que administra o processo, que gera o produto (...). 61
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Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Do ambiente organizacional que favorece a formação do capital social, que compõe as (...). 61
Das técnicas, métodos e critérios que definem as referências do ambiente organizacional (...). 61
Quadro 6 Ilustração de atividades da ação gerencial orientada para a qualidade total 62
Quadro 6 Ilustração de atividades da ação gerencial orientada para a qualidade total 63
3 DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE.........67
3.1 Diagrama de Afinidades..................................67
Figura 9 Desdobramento da função de qualidade (DFQ) como ferramenta do plano de qualidade na pesquisa
..................................................................................68
3.2 Diagrama de Causa e Efeitos como Instrumento Gerencial69
3.3 Digráfico de Inter-relação................................72
Figura 13 Exemplo de uma ilustração “digráfico de inter-relação” para um problema de segurança 73
3.4 Diagrama de Fluxo de Árvore..........................73
3.5 Diagrama de Matriz.........................................74
Figura 14 Ilustração do “diagrama de árvore” para ativar os círculos de controle da qualidade na pesquisa
..................................................................................74
3.6 Gráfico de Programa de Decisões de Processo (PDPC) 76
3.7 Desdobramento da Função Qualidade na Pesquisa 77
Figura 17 Estratégias para a definição e análise de processos e de elaboração de procedimentos na pesquisa
..................................................................................78
Quadro 8 Ilustrações de perspectivas e indicadores na pesquisa 79
Figura 18 Ilustração da estrutura de um sistema de medição 79
3.8 Ciclo de Planejamento, Desenvolvimento, Checagem e Ação Corretiva (PDCA) 82
Figura 20 Ilustração do ciclo PDCA, ferramenta básica para a melhoria da qualidade na pesquisa. 84
3.9 Gráfico do Processo Cíclico de Decisões (PDPC)84
Figura 21 Ilustração do ciclo PDCA aplicado na pesquisa para a melhoria da qualidade 85
Figura 22 Ilustração do Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública através do ciclo PDCA
..................................................................................85
3.10 Outras Técnicas Utilizadas no Sistema de Qualidade 87
3.10.1 Diagrama de setas..................................87
3.10.2 Diagrama de Pareto................................88
3.10.3 Check-list................................................90
4

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

3.10.4 Fluxograma.............................................91
3.10.5 Geração de ideias criativas.....................91
Quadro 10 Ilustração da técnica check-list, nos itens de controle, associada ao ciclo PDCA na pesquisa aplicada
..................................................................................91
Quadro 10 Ilustração da técnica check-list, nos itens de controle, associada ao ciclo PDCA na pesquisa aplicada
..................................................................................92
Figura 25 Ilustração de um diagrama de fluxo (fluxograma) de um processo (PAT) na pesquisa 92
3.10.6 Brainstorming.........................................94
3.10.7 Brainwriting............................................95
3.11 Técnicas de Seleção, Avaliação e Priorização.96
3.11.1 Classificação das técnicas de priorização96
3.11.2 Tipos de escalas de medida....................97
3.11.3 Técnica (método) Delphi.........................98
Opinião: ____/;.......................................................103
Escala: _____/;........................................................103
1. Utilização do novo material em, pelo menos, 50% dos componentes de automóveis. 103
2. Redução da demanda brasileira por aço plano em até 50% 103
Quadro 15 Síntese dos cenários construídos com as respostas do consenso de painelistas na técnica Delphi.
................................................................................108
3.11.4 Técnica de Kepner & Tregoe (GUT).......108
Figura 27 Síntese da seqüência de fases na realização de uma pesquisa com base na técnica Delphi 109
Quadro 16 Ilustração da Matriz GUT (KEPNER e TREGOE) com critérios de classificação e pontuações a 109
3.11.5 Técnica de votação múltipla (TVM)......110
3.11.6 Técnica de Grupo Nominal (TGN).........111
3.11.7 Técnica Fire...........................................111
Quadro 19 Ordenamento dos problemas de uma empresa de pesquisa pala técnica votação grupal 112
Quadro 20 Síntese do processo avaliado por 15 membros discriminado na técnica de grupo nominal 112
3.11.8 Técnica de matriz de decisão................113
Quadro 21 Ilustração da técnica FIRE considerando cinco critérios a 113
3.12 Ferramentas Estatísticas Utilizadas na Melhoria da Qualidade 114
Quadro 22 Ilustração de uma matriz de decisão considerando três critérios e três alternativas a 114
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Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Quadro 22 Ilustração de uma matriz de decisão considerando três critérios e três alternativas a 115
Quadro 23 Ilustração de uma matriz com especificações por símbolos de relacionamento 115
4 PRINCÍPIOS E TENDÊNCIAS DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NA PESQUISA 117
4.1 Total Satisfação do Cliente.............................118
4.1.1 Qualidade total com foco no cliente......120
4.1.2 Relacionamento empresa-cliente na qualidade total 122
4.1.3 Importância para a empresa da avaliação feita pelo cliente dos resultados da pesquisa 124
4.2 Gestão Voltada para o Cliente Consumidor...127
4.2.1 “Satisfação total” do cliente consumidor127
4.2.2 Exigências para atender a satisfação total do cliente 130
4.2.3 Justificativa para conhecer o cliente da pesquisa 132
4.2.4 Importância da prospecção de necessidades do cliente 133
4.3 Gestão Voltada para o Cliente Fornecedor....134
4.3.1 Requerimentos da gestão do meio ambiente 135
4.3.2 Gestão do meio ambiente......................137
4.3.3 Gestão dos recursos naturais.................138
3.3.4 Importância dos indicadores de qualidade do meio ambiente 139
3.3.5 Condições da gestão integrada dos recursos naturais 139
4.3.6 “Gestão do meio ambiente” e “gestão da pesquisa” 146
4.3.7 Experiências em gestão do meio ambiente147
4.3.8 Desafios para a empresa realizar a gestão estratégica 148
4.4 Gestão Voltada para os Resultados...............149
4.4.1 Qualidade no resultado planejado e gerado para o cliente 149
4.4.1.2 Indicadores de desempenho da organização 151
4.4.1.3 Orientações gerais para a empresa.....152
4.5 Gestão Voltada para o Processo....................153
4.5.1 Norma, normatização, normalização e sistematização 154
4.5.1.2 Definição de normalização..................155
4.5.1.3 Objetivos e vantagens da normalização155
4.5.1.4 Critérios de normalização....................156
6

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

4.5.1.5 Normas de qualidade..........................157

a) Vantagens quantitativas, tais como:...................162
b) Vantagens qualitativas, tais como:.....................162
4.6 Gestão Voltada para as Competências Globais168
4.6.1 O porque da gestão de competências....168
4.6.2 Competências básicas............................169
4.6.3 Competências essenciais........................169
4.6.4 Competências globais.............................170
4.6.5 Desenvolvimento das competências......170
4.6.6 Sistema de gestão da empresa nas competências 171
Figura 29 Ilustração de componentes, agrupados em subsistemas, do sistema de gestão empresarial 172
4.6.7 Subsistema institucional do sistema de gestão da empresa 173
4.6.8 Subsistema humano-comportamental do sistema de gestão da empresa 173
4.6.9 Subsistema ambiente externo do sistema de gestão da empresa 174
4.6.10 Subsistema tecnológico do sistema de gestão da empresa 175
4.6.11 Tendências na gestão das competências globais 175
4.6.12 Dimensão estratégica nas competências globais 176
4.6.13 Estrutura organizacional nas competências globais 177
4.7 Cultura organizacional e cultura excelente nas competências globais 179
4.7.1 Paradigmas da cultura organizacional....180
4.7.2 Mudanças na organização dentro da cultura e competências globais 180
4.7.3 Mudança nos processos e mudanças nos resultados 181
4.7.4 Mudança nas atitudes e comportamentos182
4.7.5 Mudanças para gerenciar os “ativos físicos” e os “ativos intangíveis” 182
4.7.6 Referências para o gerenciamento de ativos intangíveis 184
Figura 30 Inteligência competitiva, transformações e relação com as necessidades humanas (Maslow a)186
4.7.7 Processo decisório nas competências globais 188
4.7.8 Sistema administrativo nas competências globais 188
4.8 Liderança e Gerência nas Competências Globais188
4.9 Gerencia Participativa...................................190
 7
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

4.9.1 Envolvimento do servidor da organização192

4.9.2 Visão de futuro.......................................193
4.9.3 Desenvolvimento do capital humano.....195
4.9.4 Valorização das pessoas.........................195
4.9.5 Constância de propósitos.......................196
4.9.6 Aperfeiçoamento e melhoria contínua...198
4.9.7 Delegação de funções e responsabilidades199
4.9.8 Disseminação da informação.................199
4.9.9 Garantia da qualidade............................200
4.9.10 Não aceitação de erros.........................200
4.9.11 Referências para a definição da gestão da qualidade201
5 O CONCEITO DE QUALIDADE NA PESQUISA PARA ENTENDER A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 202
5.1 Custo da Não-qualidade................................203
5.1.1 Eliminação de desperdícios e prevenção de erro 203
5.1.2 Custo da conformidade..........................204
5.2 Desdobramento do Conceito de Qualidade. .205
5.2.1 Dimensões da qualidade........................206
GQT = (Controle * Qualidade) x Total 207
5.2.2 Escolha da(s) dimensão(ões) da qualidade208
5.3 Conceito de Gestão da Qualidade Total........212
5.3.1 Gestão das dimensões da qualidade......213
Figura 34 Esquema do sistema de qualidade, suas relações com o processo e com a estrutura.214
5.3.2 Habilidades para a gestão da qualidade. 215
5.3.3 Propósitos da gestão da qualidade.........216
5.3.4 Conceito de processo aplicado na qualidade217
Figura 36 Ilustração de desdobramento do diagrama de causa e efeito aplicado na pesquisa 222
Análise de Processo.........................................223
5.3.6 Causas no processo................................223
5.3.7 Elaboração de procedimentos................225
5.3.8 Controle e verificação do processo........225
8

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

5.3.9 Controle de qualidade............................229

5.4 Qualidade no Contexto da Pesquisa Aplicada230
5.4.1 Benchmarking........................................231
5.5. Experiências na Gestão de Pesquisa.............231
Figura 38 A técnica de benchmarking usando o diagrama PDCA para a melhoria contínua na pesquisa a
................................................................................231
5.6 Fundamentos da Gestão pela Qualidade na Administração Pública 232
5.7 Orientações para o Planejamento na Gestão da Qualidade 233
5.7.1 Definição da missão institucional...........233
5.7.2 Visão de futuro integrando diversos horizontes para criar o sucesso 234
5.7.3 Agenda para “criar” o futuro..................236
5.7.4 Visão de sucesso na qualidade total.......238
5.7.5 Pensamento e disposição para a ação e estratégia sistêmica 239
5.7.6 Estudos do cliente e da área alvos de pesquisa 240
5.7.7 Caracterização de problemas relevantes para a pesquisa 241
5.7.8 Caracterização de macroprocessos........241
5.7.9 Caracterização de fatores críticos no sucesso da empresa 242
5.7.10 Construção e análise de cenários.........242
5.7.11 Definição de metas de desempenho....243
5.8 Características do Processo de Gestão da Qualidade 246
5.8.1 Aprendizagem organizacional.................246
5.8.2 Princípios da motivação e mobilização...249
5.8.3 Motivação e mobilização orientadas para a aprendizagem organizacional 250
5.8.4 Motivação e mobilização orientadas para a qualidade 250
5.8.5 Teorias da motivação para a gestão da qualidade 251
Quadro 26 Teoria X e Teoria Y da qualidade na teoria das motivações, segundo MacGregor 252
Quadro 26 Teoria X e Teoria Y da qualidade na teoria das motivações, segundo MacGregor 253
5.8.6 Condições desejáveis na gestão da qualidade 254
5.8.7 Orientações para a gestão da qualidade 256
5.8.8 O conceito de organizar..........................256
 9
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

5.8.9 “Planejamento & efetividade”................257

5.8.10 Roteiro na Gestão da Qualidade Total......257
5.9.1 Definição clara de objetivos...................258
5.9.2 Sistema de liderança e competências do líder258
5.9.3 Utilização de procedimentos..................260
5.9.4 Provisão de recursos para implantar a gestão 260
5.9.5 Formação do capital humano.................260
5.9.6 Orientação e correção com base em resultados 261
5.10 Atendimento de Requerimentos da Gestão da Qualidade 262
5.10.1 Ambiente de gerencia..........................262
5.10.2 Ambiente estratégico...........................263
5.10.3 Ambiente operacional..........................263
5.10.4 Flexibilização........................................264
5.11 Síntese da Gestão da Qualidade como Instrumento de Transformação na Gerencia 265
6 SISTEMA DE QUALIDADE......................................266
6.1 Elementos e Condicionantes do Sistema de Qualidade 269
6.2 Desdobramento de Procedimentos no Sistema de Qualidade 271
6.3 Objetivos no Sistema de Qualidade..............272
Figura 39 Relação entre produto, processo, atividade e tarefa no ciclo de qualidade para a pesquisa. 272
6.4 Elaboração de Procedimentos no Sistema de Qualidade 273
6.4.1 Ilustração de um sistema de qualidade. .274
Figura 40 Ilustração de inter-relações de conceitos no sistema da qualidade a 275
6.4.2 O papel do mercado no sistema de qualidade 277
6.5 A arte de Gerenciar a Qualidade Total..........279
6.6 Técnica de Decisão com Risco para o Auxílio da Gestão da Qualidade Total 281
Tabela 1 Estimativa dos valores de utilidade para três variáveis consideradas no exemplo de decisão complexa
................................................................................282
Figura 42 “Curva de utilidade” para auxiliar a decisão de um problema complexo 282
7 FILOSOFIA DO APRIMORAMENTO CONTÍNUO.....285
7.1 Auditoria da Qualidade.................................287
10

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

7.2 Tipos de Auditoria da Qualidade...................288

Figura 42 Fases gerais do ciclo de gerenciamento de um sistema de qualidade 288
8 FATORES DE QUALIDADE NA PESQUISA................289
8.1 Fatores de Qualidade no Processamento de Pesquisa 289
8.1.1 Princípios do estado da arte da inovação289
8.2 Integração do Plano da Qualidade com outros Planos 290
8.2.1 Conteúdo do plano de qualidade...........290
8.3 Características das Informações, Serviços e Produtos Tecnológicos na Gestão da Qualidade 291
8.4 Fatores de Sucesso da Gestão da Qualidade. 291
8.4.1 Propósito do QPAP.................................291
8.5 A qualidade no Âmbito Estratégico...............292
8.5.1 Cultura de aprendizagem.......................292
8.6 O que a Empresa Precisa Conhecer...............294
8.6.1 Condicionantes e fatores da qualidade. .294
8.6.2 Mecanismos de monitoramento e controle295
8.6.3 Motivação e conscientização para a qualidade 296
8.7 Critérios de Avaliação da Gestão Pública.......299
8.7.1 Planejamento estratégico.......................299
8.7.2 Foco no cliente e no mercado................302
Figura 43 Representação gráfica dos critérios de excelência no processo de pesquisa 306
8.8 Outros Fatores Importantes para a Gestão da Qualidade 306
8.9 Conceito de Visão Estratégica.......................307
8.9.1 Finalidade da visão estratégica...............307
8.9.2 Operacionalização da visão estratégica. .308
Quadro 28 Conceitos e elementos da visão estratégica de uma empresa de pesquisa a 309
9 INDICADORES DE QUALIDADE NA EMPRESA DE PESQUISA 311
Quadro 29 Ilustração de possíveis indicadores de qualidade 312
9.1 Características do Indicador..........................312
9.1.1 Atributos dos indicadores.......................313
9.1.2 Indicador-autonomia..............................315
 11
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

9.1.3 Fatores da avaliação do desempenho institucional 315

9.1.4 Uso da informação na avaliação de desempenho institucional 316
9.1.5 Etapas da avaliação do desempenho institucional 316
9.1.6 Mensuração para definir um indicador. .318
9.1.7 Princípios gerais aplicados à mensuração319
9.1.8 Referência para definir um indicador de qualidade 319
9.2 Representação de Valores e Atributos da Qualidade 320
9.2.1 Representação do atributo da qualidade320
9.2.2 Características do atributo da qualidade 321
9.2.2.1 Acompanhar atributos da qualidade...321
9.2.2.2 Resultado da qualidade.......................321
9.2.3 Tempo como um atributo da qualidade. 321
9.3 Classes de Indicadores..................................321
9.3.1 Indicadores estratégicos.........................323
9.3.2 Indicadores de eficiência técnica e econômica 324
InE = 100% - IE....................................................325
9.3.3 Indicadores de qualidade.......................325
InQ =.......................................................................326
IQ =.........................................................................326
IEf =........................................................................326
Quadro 30 Ilustração de indicadores de qualidade326
9.3.4 Indicadores de capacidade.....................327
9.3.5 Indicadores de risco na avaliação de projetos 327
9.3.6 Indicadores no cliente alvo de pesquisa.329
9.4 Utilização dos Indicadores de Qualidade.......331
9.4.1 Orientações na definição e aplicação de indicadores 331
9.4.2 Descritor e indicadores da produção técnica e científica 333
9.4.3 Descritor e indicadores de liderança......334
9.4.4 Descritor e indicadores de desempenho 337
9.4.5 Descritor e indicadores de normalização339
12

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

9.5 Descritores Estratégicos, Gerenciais e Operacionais 339

9.6 Dificuldades Operacionais na Definição de Indicadores 340
9.7 Finalidade dos Indicadores............................341
9.7.1 Medição da qualidade através de indicadores 342
9.7.2 Fatores que afetam a qualidade.............343
9.7.3 Introdução a autoavaliação da empresa.343
10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................346

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
1 INTRODUÇÃO
E
m termos gerais a dinâmica de ajustes e
mudanças e de comportamentos e
posicionamentos de “atores” da economia e
de cenários têm imposto (estão e, possivelmente,
continuarão impondo por algum tempo) na
organização,  incluindo as de pesquisa pública,
preocupações, exigências e desafios cada vez
maiores.
Tais “imposições”, associadas à economia
globalizada e aos mercados sem “fronteiras” –
internalizados, levam às empresas, incluindo as de
pesquisa com qualidade, para o alinhamento de suas
sobrevivências. Para que essas empresas possam
sobreviver nesses ambientes competitivos é
necessário que tenham sistemas de gestão e, que o
mesmo, possa absorver a filosofia global e
sistêmica de negócio. São ambientes caracterizados
por:
a) A complexidade e a velocidade de mudanças e
ajustes de ações, estratégias e comportamentos
em contextos, tais como: os políticos e
institucionais, econômicos e financeiros,
sociais e culturais, meio ambiente-ecológico,
legais e jurídicos e, em particular, tecnológicos
e científicos.
São dimensões e contextos com efeitos muitas
vezes imprevisíveis, aumentando os desafios
para se ajustar às novas realidades, com
sistemas de gestão, entre outros, o da qualidade
total, orientado para a otimização de resultados
da empresa por meio da satisfação simultânea
de diversas partes interessada como clientes
alvos da pesquisa e seus ambientes,
financiadores da investigação, sociedade, meio
ambiente e fornecedores.
O conceito de satisfação coloca em evidências
indicadores ou fatores para medir ou avaliar
essa satisfação. Na qualidade esses fatores são:
desempenho funcional; disponibilidade com
13
na Pesquisa para o Desenvolvimento
oportunidade e confiabilidade; conformidade,
durabilidade e facilidades de manutenção;
facilidades ou conveniência de instalação, uso
ou aplicação; amigabilidade ou interface com o
cliente ou usuário; e custo “razoáveis” e
sempre com benefícios maiores.
b) A abertura da economia brasileira ao
comercio mundial, no início da década de 90,
dentro de uma nova estrutura e com
orientações, por vezes ou apenas
aparentemente oposta (p. ex., as de
regionalização e globalização) e com rupturas
(p. ex., as de competição - desregulamentação
e conectividade - globalização: PRAHALAD e
RAMASSWAMY, 2004) que se mostram em
evolução e sem um perfil definido ou
previsível, portanto, aumentando os desafios.
c) O aumento, em ritmo crescente, dos níveis de
competição e de oportunidades de negócio
como são, p. ex., aquelas incentivadas pela
digitalização, biotecnologia e materiais
“inteligentes”, como representações
convergentes de diversas tecnologias, segundo
Prahalad e Ramasswamy (op. cit.).
Uma das preocupações, em ritmo acelerado, que
afeta as organizações de todos os tipos é alcançar e
demonstrar um desempenho “limpo” e “amigável”
com o meio ambiente, isto é, apropriado, quando
considere a natureza e a escala ou abrangência
espacial e temporal de suas atividades, produtos e
serviços, bem como o reconhecimento dos impactos
ambientais, controlando-os (ABNT: NBR ISO
14001, 2002; complementado), com procedimentos
desenvolvidos dentro de um sistema de gestão
ambiental (SGA). Um SGA estruturado e integrado,
como um contínuo ciclo de planejamento,
implementação, análise crítica e melhoria contínua
de processos (segue a metodologia PDCA) e ações.
Nessa norma da ABNT, define-se o SGA como:
14
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
“a parte do sistema de gestão global que inclui
estrutura organizacional, atividades de
planejamento, responsabilidades, práticas,
procedimentos, processos e recursos para
desenvolver, implementar, atingir, analisar
criticamente e manter a política ambiental”
Um dos desafios dos “atores”, com um sistema
de gestão em cenários dinâmicos, é migrar ou
integrar processos “tradicionais” de negócios com
os sistemas de informações on line, em tempo real e
o de compatibilizar “inovações” com
“experiências”, dentro do desempenho ambiental
correto, ao atender preocupações e exigências desse
meio.
Para atender preocupações ou satisfazer
exigências – necessidades de partes interessadas na
pesquisa é necessário se ter uma estrutura
organizacional voltada para o mercado, com
atuação sistematizada e científica de segmentos do
conjunto de atividades e processos que possam
agregar valor com consistência, vale dizer,
sustentabilidade, baseado em dados e informações
robustas, sintetizadas por indicadores como os de
desempenho, para monitorar processos, avaliar
resultados e intervir com oportunidade: um controle
de qualidade para manter – melhorar os processos.
O atendimento às exigências de qualidade do
meio ambiente se evidencia no planejamento
estratégico e na gestão integrada, quando a
organização estabelece e mantém procedimentos e
metodologias incorporados em seus objetivos e
metas. São meios, os de planejar e gerir, utilizados
para identificar e caracterizar aspectos ambientais
de suas atividades, processos e resultados.
Os procedimentos e metodologias que se
aplicam nesses meios têm propósitos de prevenir
(com oportunidade), monitorar (com eficiência) e
avaliar-agir (controlar com efetividade) aquelas
atividades, processos e resultados que tenham ou
possam vir a ter impactos negativos “não
toleráveis” sobre o meio ambiente ou em clientes da
organização.
Parte das imposições e das exigências às
organizações, algumas delas como resultado de
discussões e agendas de fóruns internacionais
(devidamente avaliadas e ajustadas às condições da
organização), com “acordos” por vezes dominados
por certos interesses, traduz-se, para o caso da
pesquisa, em desafios para buscar e para adequar
sistemas de qualidade nos processos prospectivos,
nos processos produtivos (neste caso para gerar/
adaptar e transferir/difundir) e nos resultados ou
efeitos no cliente, na sociedade e no meio ambiente.
Os resultados gerados pela pesquisa, em uma
primeira fase, são informações, serviços e produtos
tecnológicos integrados (ISPi), devidamente
testados e validados para as condições (exigências,
possibilidades e oportunidades) do cliente alvo, da
sociedade, do meio ambiente, de instituições
interessadas. Devem ser resultados por eles
desejáveis e possíveis de se adotarem com
oportunidade.
A integração e/ou harmonização desse resultado
com qualidade, - o da pesquisa, porque ele se
planeja, gerencia e desenvolve para que assim
ocorra, busca que a inovação tecnológica disponha
da necessária informação e do serviço para que não
apenas produza seu efeito (de qualquer forma, a
qualquer custo ou em algum tempo), mas, que a
tecnologia seja rapidamente adotada (o menor
tempo possível de adoção e difusão) com a garantia
de maior vida útil (durabilidade, um fator de
satisfação), menor custo e com o mínimo de
externalidades negativas toleráveis na fase final da
pesquisa, isto é, na fase de adoção, difusão,
impactos e avaliação de seus efeitos. Nessa fase se
tem (se espera ter) o resultado com efetividade, com
benéficos sustentáveis, pelas inovações
tecnológicas, bem como a satisfação do cliente que
adotou a tecnologia com efeitos inovadores.
São parâmetros ou macro descritores da
qualidade na pesquisa (fatores de satisfação,
anteriormente relacionados) com indicadores
amplos (globais) de sustentabilidade, tais como:

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
a) As tecnologias que beneficiarão atividades, -
as do cliente alvo direto, não comprometam
outras atividades, bem como não afetem às
futuras atividades por externalidades que
possam gerar. Mas, se afetarem outros
clientes não-alvos, os benefícios deverão ser
os suficientes para compreenderem possíveis
compensações para não-compreendidos pela
tecnologia.
b) O ecossistema esteja protegido e seja
produtivo, com o ambiente estável e
saudável, um fator de satisfação da qualidade
na pesquisa.
c) A população humana seja a fonte de consulta
para se definir (orientar) o que fazer?, o
como fazer?, o para quem fazer?, o quando-
quanto fazer? etc., mantendo as dimensões
dessas respostas (p.ex., de estudos
prospectivos) dentro da capacidade do
ecossistema e assegurando condições básicas
como as de segurança alimentar e acesso e
consumo de água (saneamento básico) com
qualidade para todos.
A integração dos resultados da pesquisa
(ISPi), também, sinaliza, para no momento
certo indicar a obsolescência da inovação e orienta
a continuação de investigação ao apontar que novas
informações são requeridas para tecer um novo
conhecimento privilegiando esse ativo e quais são
as inovações e novos serviços que a
competitividade, através do cliente, são exigidos à
pesquisa.
Todos esses aspectos fazem parte da qualidade
da pesquisa e de sua gestão com qualidade. São
informações sobre os serviços e produtos
tecnológicos oferecidos ao cliente que se esperam
tenham efetividade na inovação e na construção de
novos conhecimentos, tornando-o, por isso,
competitivo em cada fase do processo evolutivo.
Os fatores da competitividade poderão variar,
ainda para um mesmo cliente, conforme sejam essas
fases ou “estado”. Assim, manter-se competitivo
15
na Pesquisa para o Desenvolvimento
significa adotar a estratégia e a tecnologia que
sejam requeridas em cada fase, conforme as
circunstâncias ou ambientes, as exigências e
oportunidades.
A harmonização dos resultados da pesquisa com
qualidade deverá ocorrer, quanto possível, entre as
ISPi tecnológicos novos com as informações,
serviços e tecnologias “tradicionais” e com as
experiências do cliente-alvo, em muitos casos,
valorizando-as; em outros, potencializando-as e
complementado-as, renovando-as ou substituindo-
as.
São resultados da investigação gerados/
adaptados e disponibilizados com o
comprometimento claro e explícito com um cliente
específico  engajado no desenvolvimento e, por
isso, um cliente que tem interesse para se integrar e
evoluir nesse contexto. Isso não significa que outros
clientes (passivos ou não) sejam, propositadamente
excluídos da pesquisa.
Em geral, entre mais amplo e satisfatório seja o
leque de atendimento de clientes pela pesquisa,
maior será o benefício ou sucesso da investigação
com um maior número ou extensão do alvo. Mas,
ter um foco ou leque muito abrangente, o esforço e
aplicação de recursos aumentará, inclusive de forma
mais do que proporcional, pela complexidade dos
processos no afã de atender a muitos, por vezes,
sem efetividade.
Faz-se necessário definir certo ponto de
equilíbrio, - quanto ao número ou abrangência da
pesquisa, sem perde de vista que o cliente
“experto”, aquele engajado no desenvolvimento
sustentável e competitivo, potencializa o resultado
da pesquisa e puxa a organização para a melhoria
contínua, ao “exigir” atendimento a uma equação
estratégica, com argumentos como: reduzir custos,
sem socializar externalidades pecuniárias; aumentar
a rentabilidade, sem concentrar benefícios; agregar
valor, sem comprometer funções ou fontes -
reservas; produzir benefícios sociais como os de
gerar emprego, renda, reduzir – eliminar
desperdícios – poluição, entre outros.
16
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Atenção, em especial, para o cliente experto com
tal interesse e puxador de inovações que precisa
tecer novos conhecimentos da sociedade do
conhecimento e provocar a inovação tecnológica
em seu negócio competitivo e com visão de futuro,
verificando-se que na medida em que o ambiente se
transforma, em geral, cresce o potencial de
inovações para gerar novos valores, novas
utilidades que, ao final, pressionarão à organização
para a melhoria contínua. Com o progresso do
cliente alvo se tem o sucesso na organização de
pesquisa.
A organização que gera / disponibiliza o input da
competitividade precisa conhecer esse alvo especial
que, se bem atendido e com sucesso no
atendimento, projetará a imagem da organização
que gerou o input de seu sucesso pela inovação
tecnológica.
Parte do empenho (preocupação, cuidados...) da
pesquisa com o ambiente competitivo em
aceleradas transformações e do comprometimento
do resultado da investigação com o cliente alvo (e
seu meio) está baseada no “saber e querer” e no
“fazer e poder” desse alvo especial para que os
resultados da investigação possam efetivamente
contribuir na formação de seus novos
conhecimentos e provocar a inovação tecnológica
em seu “fazer”. Isso a ocorrer, ao aumentar a
capacidade para competir exigida pelo ambiente da
nova economia, da nova legislação de proteção e
conservação-manejo de ambientes e recursos
naturais, da competição, globalização e mercados
abertos que exigem competência e agilidade para se
ajustar à dinâmica desse cenário.
Em geral, aumentar a capacidade de competir é
cada vez mais difícil e exigente, não apenas pela
limitação de recursos naturais, mas pelos esforços
de concorrentes.
As ações para reduzir custos e as de
reengenharia e terceirização, p. ex., apesar de
continuarem valiosas, são insuficientes para
aumentar a capacidade de competir, tornando-se
imprescindível inovar (PRAHALAD e
RAMASSWAMY, op. cit.), não a qualquer custo e
de qualquer forma, mas, com endereçamento e
comprometimento definidos com o cliente que quer
e se dispõe a inovar, com a sociedade informada
sobre as vantagens, conveniência, necessidades e
riscos associados às inovações, e com as
instituições envolvidas na pesquisa.
O domínio de novos conhecimentos e de
inovações, mediante tecnologias revolucionárias da
informática, informação e comunicação, além da
biotecnologia, entre outras, deverá continuar sendo
um dos traços ou marcas da competição do terceiro
milênio. Portanto, são traços que devem orientar ou
servir de referência no ajuste da plataforma que
gera essa informação (input do novo conhecimento)
e tecnologia (input da inovação) para a competição.
A percepção do “saber e querer” e do “fazer e
poder” do cliente, é básica para a pesquisa definir
não apenas o que fazer para atendê-lo, mas, o como
fazer o quanto fazer, o custo etc. para aproveitar
essa percepção e facilitar a adoção/ difusão dos
resultados da investigação que ela gera / adapta.
Geração / adaptação e transferência / difusão de
tecnologia são orientadas e condicionadas por essa
percepção do cliente da pesquisa, repetindo,
constituindo-se fatores básicos para o sucesso da
investigação
Daí porque se indicam e postulam a “geração
/adaptação” e a “transferência /difusão” de
tecnologia como sendo processos inseparáveis e
determinados pelo saber e querer e pelo fazer e
poder do cliente. Indissociáveis no processo de
pesquisa tanto na percepção, identificação e
caracterização do cliente alvo (com o problema para
a pesquisa) como o processo de gerar / adaptar e
transferir / difundir o resultado, após traduzir esse
problema e lavá-lo à ciência como um problema da
pesquisa, com os resultados de: ISPi.. Essa é a
razão e ênfase da indicação e postulação da
“geração / adaptação” e a “transferência / difusão”
como processos inseparáveis: processos integrados
e harmonizados de pesquisa, desenvolvimento e
inovação, permeados pela qualidade total.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
A identificação da empresa de pesquisa com o
seu cliente alvo (e seu ambiente), - representando-o
em suas necessidades e expectativas por soluções
tecnológicas e com os traços da competição que
tanto a empresa como esse alvo enfrentam, é parte
fundamental de um sistema de qualidade para gerar
e disponibilizar os inputs do desenvolvimento em
que se encontra, o constitui e se projeta o cliente da
investigação.
Por essa representação e, como resposta quase
natural, tem-se a fidelização do cliente com a sua
empresa, divulgando-a e sendo responsável pela sua
imagem; esse é um traço importante da competição.
Nesse lineamento, tanto na empresa que
personaliza e agiliza o atendimento (o bom
atendimento) como no cliente “satisfeito”, há
implícitos diversos desafios. Para o caso da empresa
a satisfação do cliente não implica sua fidelização.
Um cliente satisfeito não é condição suficiente
para assegurar a sua fidelidade à organização. Isto,
porque a satisfação pode ser o resultado de apenas
uma operação bem sucedida de um atendimento
com sucesso de uma tecnologia (...), enquanto que a
fidelização é o resultado da conquista permanente,
portanto, de longo prazo, de sucessos, de satisfações
e de confianças em múltiplos atendimentos às
necessidades variáveis ao longo do tempo.
Cabe à organização de pesquisa ler essas
variações, - no cliente, no ambiente, nos
concorrentes etc., e se adequar para atendê-las
conforme sejam as exigências e as possibilidades
que se oferecem em cada caso.
A identidade empresa – cliente e cliente –
empresa como fator de competição, é parte
fundamental de um sistema de qualidade para gerar
e disponibilizar os inputs do desenvolvimento em
que se encontra, faz parte e se projeta o cliente da
pesquisa e, pela identidade com esse alvo, a própria
empresa.
A pesquisa deve estar atenta e ir preparada nesse
encontro com o cliente. Dissociar o cliente da
empresa de pesquisa é ir de encontro à inovação
17
na Pesquisa para o Desenvolvimento
tecnológica quando se comprometam fases
fundamentais da adoção e difusão, pelo
desconhecimento do alvo da investigação, em
termos de suas necessidades e possibilidades de
adotar um resultado: é um diferencial competitivo.
A organização deve ser fiel à sua missão, visão e
filosofia que identifique e compreende, entre outros,
o cliente, o que significa leal aos seus
compromissos com seus alvos interpretados nessa
missão.
Em alguns casos (cada vez menos frequentes), o
cliente não sabe o que ele mesmo quer e pode
adotar (possa vir a querer e adotar), sendo que os
sinais de diagnósticos poderão não ser suficientes
para conhecer e, em especial, “prender o cliente” à
empresa; evitar que migre  para a concorrência
quando o que a organização pode oferecer aumente,
com vantagem sobre os concorrentes, o valor de seu
negócio.
As informações, serviços e produtos integrados,
devidamente testados às condições do cliente e seu
ambiente e com “garantias” (aquelas oferecidas
pelo método científico) de sucesso sob certas
condições que prevalecerão no futuro, por ocasião
da adoção – difusão da tecnologia, contribuem para
definir e posicionar o cliente, bem como para
estabelecer o comprometimento da pesquisa com
esse alvo satisfeito repetidas vezes e, portanto, fiel à
empresa.
Para que a organização seja responsável é
necessário que a política da qualidade que ela adote
seja definida com consistência  e documentada
para assegurar que o processo e resultado (produto)
estejam em conformidade com os requisitos
especificados e sejam compreendidas
(internalizadas, praticadas) em todos os níveis e por
todos da organização.
A competitividade, nessa visão e dentro de um
sistema (política) de qualidade, é, simultaneamente,
“causa” e “determinante”, em parte, do êxito (ou
não) da organização de pesquisa visto pelos seus
18
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
resultados positivos (ou não) no cliente, na
sociedade.
A condição “causal” e “determinante”, aliada às
exigências de qualidade (em processos e resultados
que gerem crescimento sustentável e rentável para o
cliente, com benefícios sociais), de produtividade 
(sustentável em diversas dimensões com alicerce na
inovação) e de oportunidade de atendimento às
necessidades e expectativas por soluções
tecnológicas em ambientes de rápidas mudanças,
por vezes rupturas, e de abertura da economia, vêm
sendo marcadas pela aprendizagem.
A característica na aprendizagem do crescimento
é realizada por compulsória desses ambientes, - os
da competição, e cenários em suas complexas
mudanças dinâmicas, ajustes “virtuais” e
comportamentos ágeis (rápidos) e flexíveis
necessários em tempos de crise, de incertezas, de
acirrada competição.
Pesquisa acerca do crescimento de empresas
brasileiras realizada pela Bain & Company (HSM,
Management. n. 43, v.8, mar. abr. 2004;
complementado) indica como ferramentas de
gestão, em prováveis reflexos de tempos de crise, o
planejamento estratégico e a inovação tecnológica,
concluindo e recomendando:
a) Pesquisar os fatos: toda ferramenta tem
pontos fortes e pontos fracos que devem ser
conhecidos e, quanto possível, testados e
adequados às condições em que se aplicam
essas ferramentas na pesquisa do fato. O êxito
de sua aplicação requer o entendimento
(gestão) desses pontos.
b) Privilegiar estratégias duradouras e não as
técnicas “da moda” que podem destruir a
confiança e acabar com o potencial de uma
técnica o de uma ideia recém surgida.
c) Escolher a ferramenta certa: um sistema
racional para selecionar, implementar e
integrar as ferramentas apropriadas às
condições de sua aplicação. Antes de aprovar
a adoção de uma ferramenta é necessário
assegurar que ela seja:
“útil e adequada para identificar e
caracterizar necessidades dos clientes até
então não supridas, construir habilidade
diferenciadas, explorar vulnerabilidades dos
concorrentes ou criar estratégias
inovadoras” (BAIN e COMPANY, op. cit.).
Essas lições destacam um fator essencial para o
crescimento: a aprendizagem que traz o êxito e
torna confiável a organização pela efetividade, no
alvo, do que gera / adapta e oferece com
oportunidades.
Um dos desafios da organização confiável 
inserida em um ambiente competitivo é o buscar e
atuar num ambiente de qualidade,  em permanente
aperfeiçoamento, constituindo-se um fator
necessário de sobrevivência da organização Esse
fator, apesar de básico ou necessário, não é
suficiente para assegurar a competitividade e o
êxito da organização.
Para melhor compreender o fator de qualidade
na organização é importante estudar aspectos
históricos e da evolução do sistema de qualidade,
considerando que esse fator, - o da sobrevivência,
esteve presente ao longo da história, e, em cada fase
de sua evolução, apresentou determinadas
características e preocupações consistentes com as
correspondentes preocupações e interesses de
agentes (clientes, fornecedores etc.) e cenários de
cada uma das etapas ou períodos da história.
Igualmente é importante, na qualidade de
processos e resultados da organização de pesquisa,
estudar os condicionantes (exigências e
possibilidades), nessa evolução, para entender
atitudes e posicionamento dos agentes e “estados”
do cenário atual (raízes em experiências e lições
que definem posições no presente e determinam,
em parte, ações e estratégias para o futuro). Outra
parte, é a interferência que se faz, no presente, em
fatores portadores de futuro: criação de futuros.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
É com base nesse entendimento que, repetindo,
resulta da aprendizagem, que se projetam rumos e
se incorporam tendências  às considerações do
presente e às prospecções e estudos de futuros, na
definição de cenários prospectivos para a pesquisa.
Um aspecto importante, na determinação de
rumos da empresa de pesquisa, é o relativo às
exigências de mercados e consumidores finais e aos
posicionamentos e exigências de concorrentes,
potencialmente parceiros, sob certas condições, ou
de parceiros, potencialmente concorrentes sob
outras condições. Conhecer tais condições e se
preparar para aproveitar as parcerias ou para
enfrentar as concorrências fazem parte da
competitividade.
As exigências e posicionamentos de mercados,
consumidores, parceiros e concorrentes se
apresentam variáveis conforme sejam as
circunstâncias e conveniências favoráveis para uns
e outros (ou em um determinado período) e,
portanto, para as mudanças desses “agentes”.
Exigências de mercados e consumidores finais e
os posicionamentos de potenciais parceiros e
concorrentes de interesse para a organização são
“comandados” (determinados, influenciados etc.),
em parte, pelo cliente da organização.
Como se define o cliente e de que forma a
organização se deve preparar para incorporar suas
competências (necessidades, possibilidades e
fatores de seus cenários) nos processos de pesquisa
para atendê-lo?
Trata-se de um cliente que pouco tempo atrás
podia ser definido como passivo, desestruturado e
sem saber o que queria ou lhe era mais conveniente,
mas, que está evoluindo e se transformando em um
agente ativo, estruturado em sistemas e “cadeias
(vale dizer, arranjos) produtivas” e que participa da
criação de novas utilidades e valores, com direto
relacionamento com a fonte de inovações, com a
pesquisa.
A criação de novas utilidades e valores do
cliente, segundo Prahalad e Ramasswamy (2004),
19
na Pesquisa para o Desenvolvimento
só podem vir da inovação. Os autores
complementam:
“(...) é impossível criar valor e inovação com
sucesso e de forma sustentável com um prisma
centrado nos produtos e serviços existentes e na
própria empresa”.
É preciso permitir, - uma atitude de abertura e
incentivo à participação a ser explícita na
organização de pesquisa, ao cliente da investigação,
contribuir para a co-construção de suas próprias
experiências de consumo, de demandas por
ISPi... Nessa construção é básica a informação
de alternativas que a empresa de pesquisa possa
oferecer para a solução tecnológica de problemas.
Adianta-se que em alguns casos a solução do cliente
não é tecnológica ou apenas tecnológica; é
necessário estabelecer tais diferenciações para não
comprometer o efeito desse recurso, o tecnológico.
A criação de valor compartilhada não ocorre sem
a interação do cliente e de seu contexto com a
organização. Adianta-se que essa criação não está
centrada apenas no cliente pela inovação por
demanda. Tampouco na empresa de pesquisa e nem
no produto que ela oferece. É a interação ou criação
compartilhada cliente – empresa o que importa e
requer atenção por parte da organização de
pesquisa.
Nesse contexto, o desafio da pesquisa, - da
organização, é de se adaptar ou ajustar à
heterogeneidade de necessidades, condições e
disponibilidades de seus clientes e ambientes em
foco (se são muitas e diferentes, então concentrar
seu foco: delimitar e caracterizar seu alvo,
conforme sua missão, orientação política e recursos
disponíveis), incorporando e integrando o como
fazer com o como levar / difundir a solução.
Trata-se da incorporação e integração pesquisa –
difusão como fator de qualidade e começa quando
informações, serviços e produtos tecnológicos,
quanto possível e onde necessários, sejam
20
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
integrados - complementados e oferecidos
simultaneamente: p.ex., o produto com o serviço
para a inovação e a informação do resultado dessa
inovação. Significa a “garantia”, para o cliente, de
disponibilidade da informação com o serviço para a
inovação tecnológica que o alvo quer e pode adotar,
bem como o consumidor final, a sociedade aceita e
estimula.
Pelo fato (ou pressuposto) do cliente saber o que
quer (tarefa do pesquisador: auscultar necessidades
e traduzi-las em problemas de pesquisa) e o por
que, em termos de soluções tecnológicas, para
potencializar o saber e fazer do cliente com foco na
competitividade, coloca-se no caminho da
organização de pesquisa quando delineia seus
rumos e define, na gestão da qualidade total, que
inspecionar, controlar, garantir e gerir
estrategicamente. Isto, porque tais rumos devem
refletir e interpretar indicações do cliente e seu
ambiente.
A empresa, nessa orientação, deve criar
oportunidades, com resultados customizados  e
personalizados  para que o cliente possa definir e
manter seu envolvimento com a investigação e
conservar a fidelização à empresa que o atende ao
gerar / disponibilizar inputs para sua competição.
Prahalad e Ramaswamy (2000;
complementado), ao tratar o tema de como
incorporar as competências do cliente, indicaram,
como aspecto fundamental, que a empresa entenda
(e internalize, aplique ou utilize) a finalidade, o
significado e a qualidade do diálogo com o seu
alvo, o cliente, cabendo a ela encontrar novas
formas “inteligentes” de processar o que apreender
e de mobilizar comunidades de clientes, bem como
gerenciar a diversidade dessas comunidades. Isso
implica uma complexa infraestrutura e muitos
recursos. Acrescentam os autores que:
“não é possível aproveitar a competência e
administrar as experiências dos clientes sem
contar com a cooperação deles. É preciso que
eles estejam ligados ao que está por vir e, para
isso, a empresa precisa orientar suas
expectativas”
A orientação da empresa de pesquisa deve
ocorrer, quanto possível, conforme sejam as
expectativas do cliente, preparando-se e agindo no
presente para atendê-lo no futuro.
É necessário que a empresa de pesquisa instrua
(eduque) o público alvo e seja instruída (orientada)
por esse alvo, sendo que entre mais radicais sejam
as tecnologias maiores devem ser os investimentos
em educação do cliente. Isso, para evitar, p. ex.,
casos como os da rejeição da tecnologia de
alimentos transgênicos, incentivada por interesses
econômicos, às vezes sem fundamentos em fatos
científicos nem no interesse efetivo social.
Nesse contexto, e devidamente fundamentado
com a informação tecnológica consistente em
relação ao produto para a melhoria, o cliente pode
se transformar em defensor e difusor “natural” da
tecnologia, da empresa que gera / disponibiliza
esses recursos valiosos e estratégicos.
Para o caso da empresa de pesquisa, com uma
grande variedade de clientes, condições e
exigências e (com frequência) com notáveis
limitações na dotação de recursos para a
investigação há necessidade de estabelecer critérios
para decidir o que pesquisar, como fazê-lo e como
levar soluções que, por serem testadas e adequadas
às condições de adoção, tenham alta probabilidade
de serem implementadas por um maior número de
clientes; é a adoção e os resultados positivos da
tecnologia traduzidos em satisfação do cliente o que
interessa à empresa de pesquisa.
Alcançar o interesse e satisfação do cliente no
agronegócio através da tecnologia e, pelo
rebatimento de seus efeitos, construir e manter a
imagem da empresa de pesquisa não é tarefa fácil,
não apenas pela dificuldade de captar e tratar o
ambiente, por vezes complexo como é o do
agronegócio, que exige velocidade, agilidade,
previsibilidade a alto nível (qualidade) de
informações, serviços e produtos tecnológicos, mas,

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
pela dinâmica, turbulência e imprevisibilidade desse
ambiente e pela interferência de muitos outros
fatores, internos e externos (custos financeiros,
instabilidade de mercados, efeitos da globalização
etc.).
Dos fatores que afetam o produtor do
agronegócio se destacam as estruturas (cadeias) de
abastecimento e negócio; nelas, encontram-se desde
fornecedores primários até consumidores finais,
passando pela produção objeto de melhoria
tecnológica, a gestão de materiais e processos e
diversas atividades (compras, vendas, marketing,
atendimento às exigências ambientais....).
Nesse ambiente, os clientes são permeados por
diversos fluxos, tais como os de informações, de
recursos naturais, de insumos - bens e financeiros,
de leis de proteção e conservação da natureza, entre
outros, que afetam a competitividade. A tecnologia
faz parte e se integra ou poderá ser afetada pelos
outros fatores. 
A empresa de pesquisa, quando em sua missão
atende, p.ex., o agronegócio, deverá considerar em
que contexto (critérios) se insere o desenvolvimento
tecnológico de seu alvo e como se projeta.
Os critérios de decisão, além de possibilitar a
caracterização e delimitação de clientes, devem
permitir a classificação e o ordenamento dos
mesmos, bem como os fatores diretamente
relacionados com o desenvolvimento tecnológico
para determinada categoria ou classe de clientes
como o exemplificado neste documento.
Outros fatores a considerar são a disponibilidade
de recursos materiais e humanos, orientações e
competências para buscar uma solução. A decisão é
focalizar a atenção e a aplicação de recursos em
apenas o que é possível gerar/ disponibilizar
conforme um conjunto de exigências e condições de
clientes estratégicos, gerando/ disponibilizando
resultados que se adaptem às necessidades e às
possibilidades específicas desses clientes ou
comunidades em seus correspondentes ambientes.
21
na Pesquisa para o Desenvolvimento
Deve-se observar que as comunidades e clientes
evoluem e são dinâmicas, o que pressupõe que os
resultados a elas oferecidos devem, também, evoluir
ou se “adiantar” às mudanças para construir a
competitividade.
São fatores de qualidade tratados neste livro as
características da pesquisa e de seus resultados
tecnológicos delimitados, com endereçamentos
objetivos e precisos. Devem ser resultados testados
e adaptáveis às condições (ambientes) e
possibilidades do cliente e de seus relacionamentos,
bem como oferecidos no momento oportuno para
“bem” atendê-lo. Devem ser produtos confiáveis,
portanto, com certas “garantias” e índices aceitos ou
“toleráveis” de seguridade para o cliente, para o
meio ambiente, para a sociedade (...).
Em diversos contextos, tanto os agregados e
globais (p.ex., os que se observam em redes) como
os individuais e locais (p. ex., as ações e estratégias
diretas com o cliente), as características da pesquisa
(na prospecção e planejamento, na gestão e
execução e na disponibilização e avaliação de
efeitos) e de seus resultados são influenciados,
determinados ou auxiliados pela tecnologia da
informação e comunicação: na prospecção de
cenários e necessidades, na comunicação com os
“pares” durante a investigação e na transferência e
difusão dos resultados para gerar os efeitos no
cliente.
A parte que segue traz informações de pesquisa
documental acerca dessas influências,
determinações ou auxílios como pontos de reflexão
para pensar em um sistema de qualidade para a
pesquisa incorporando, quando necessário e
conveniente, elementos do global no local e levando
fatores locais para o contexto global como o da
competitividade.
Para Drucker (2001) a força motriz da revolução
da informação é o comércio eletrônico com uma
nova realidade que está modificando as economias,
o mercado de trabalho, os valores e o
comportamento do consumidor. Essas mudanças,
22
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
com maior ou menor intensidade, afetam a pesquisa
e seus resultados.
Trata-se de uma nova visão e perspectiva que
impacta a organização e a obriga a analisar e adotar
critérios para o planejamento e gerenciamento de
mudanças e ajustes de cenários à nova
competitividade. Uma nova e visão e perspectiva
que a leva a estudar e, quando necessário,
implementar ferramentas da gestão da qualidade
como são alianças estratégicas, formas de análise de
valor agregado, balanced scorecard, benchmarking,
competências essenciais, estratégias de crescimento
e gestão baseada em atividades, entre outras.
A pesquisa ao fornecer os fatores da
competitividade e conforme se acentuam as
mudanças e ajustes dessa competitividade e se
transformam cenários e agentes, acentua-se,
concomitantemente, a necessidade de inovar para
competir, destacando-se, assim, a função da P&D.
A necessidade (não satisfeita) dos resultados da
pesquisa competitiva se constata pelo desempenho
da economia brasileira na década 90, registrando-se,
no início, um valor das exportações em torno de
US$25 bilhões. No final dessa década esse valor se
tinha mais do que duplicado; mas, em termos
relativos, a participação no mercado internacional
diminuiu, evidenciando, em parte, o desafio para
aumentar a competitividade dos bens e serviços, em
termos de qualidade, preços e prazos. Um aumento
que poderia ser derivado da inovação tecnológica
com qualidade.
Nesse contexto, deve-se observar que a abertura
da economia na década de 90 colocou o País em um
cenário novo de competição acirrada, em que novos
valores eram construídos (em muitos casos, essa
construção continua com esses e outros novos
valores). Um desses valores, fundamental para o
sucesso da organização, é a qualidade de processos,
produtos e serviços; a qualidade que interessa ao
consumidor final.
O sucesso da organização depende, em parte, do
sucesso do sistema de gestão; este, por sua vez,
depende do comprometimento de todos os níveis e
funções, especialmente da alta administração
(ABNT: NBR ISO 14001, 1996), acrescentando-se
que essa dependência não é suficiente para garantir
o sucesso da organização.
O desafio da competitividade em, p.ex., o
comércio internacional, ao exportar mais para que
se possa elevar o nível de emprego e renda no local
de origem dessa exportação, reflete-se em desafios
para a pesquisa; tais desafios são orientados para o
atendimento às novas exigências da
competitividade; em parte o desafio é para
“superar” parte dos entraves no chamado “custo
Brasil” minando vantagens da inovação.
As novas condições de cenários da economia,
aliadas às exigências, repetindo, de qualidade,
produtividade e oportunidades para as soluções
tecnológicas em ambientes de rápidas mudanças, de
abertura da economia e da nova era da economia, 
são marcadas, repetindo, pela aprendizagem
orientada para lidar com tão complexos e diversos
assuntos. Neste sentido, a organização com raízes (e
valores) em experiências e lições de sua evolução e
crescimento, com habilidades e competências para
prospectar, gerar e disponibilizar o que deve,
conforme seus recursos, fortalecida no presente e
preparada para enfrentar os desafios, dentro de sua
visão para atuar no futuro, deve aprender:
a) Auscultar necessidades e expectativas de
soluções tecnológicas que serão prioritárias,
dentro do “saber”, “fazer” e “planejar-decidir”
de sua clientela alvo claramente identificada,
delimitada e caracterizada.
A clareza na identificação do que é relevante,
delimitação do que é pertinente e
caracterização do que é estratégico e prioritário
compreende técnicas e métodos para responder
não apenas como definir esse resultado, - o da
pesquisa, mas a prioridade, legitimidade e
conveniência ou oportunidade para considerá-
lo em um ambiente de limitações de recursos
com alto custo de oportunidade. Necessidades
que devem ser consideradas, dados certos
níveis de priorização, de importância

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
estratégica e de possibilidades para prospectar
com objetividade e atuar com efetividade e
segurança.
É com base nesse conhecimento que a
organização de pesquisa deve decidir buscar
soluções tecnológicas para o seu cliente alvo
sendo necessário, para atingir esse propósito,
preparar-se para:
a.1) Antecipar mudanças (“fazer o futuro” com
as inovações esperadas) e exigências -
condições da clientela alvo em evolução e
transformação; parte dessa antecipação
consiste em alinhar o tempo necessário
(previsto) de geração e transferência com a
ocorrência de necessidades a serem atendidas,
conforme sejam as antecipações de condições
– possibilidades do cliente prospectado.
Para “fazer o futuro” a organização de pesquisa
dispõe, entre outras informações, de projeções
da clientela atual e de clientes potenciais, bem
caracterizados. Significa clientes identificados,
delimitados e estudados (prospectados) como
legítimos no campo de atuação e abrangência:
nem mais do que isso, porque seria
irresponsável ao não atendê-la dada a limitação
de recursos para a empresa; nem menos porque
seria omissa no cumprimento de seu dever.
Clientes “bons” e exigências relevantes por
soluções tecnológicas que sejam ou venham a
ser estratégicas e façam a diferença.
Entenda-se por “clientes bons” aqueles ativos,
informados do que podem; exigentes do que
querem; cidadãos conscientizados e
responsáveis da sociedade do conhecimento, 
da era da nova economia  e conscientes, entre
outras responsabilidade, com a proteção
ambiental.
A organização, para esses clientes e ambientes
alvos, prepara-se para antecipar as mudanças
de cenários e entorno relevantes da pesquisa
para, dentro das possibilidades e garantias de,
p.ex., a “proteção” de estados de qualidade do
23
na Pesquisa para o Desenvolvimento
meio ambiente, gerar/disponibilizar as soluções
tecnológicas que pode e são desejáveis.
Na cenarização de ambientes para a pesquisa
se destaca parte dos desafios da
competitividade: a prática da qualidade. Essa
prática, além de propiciar a satisfação do
cliente usuário-cidadão, permite a
racionalização de processos produtivos, tendo
como efeito o aumento de produtividade com
equidade distributiva em bases sustentáveis em
várias dimensões.
a.2) Captar (pela observação, medição e
registros adequados) e estudar da clientela alvo
atual e potencial, as possibilidades de adoção-
difusão de soluções tecnológicas que podem
ser geradas e disponibilizadas com certa
“garantia” de cumprimentos por parte da
empresa de pesquisa.
Captar, também, as oportunidades que surgem
na complexidade dos sistemas (cadeias) e
mudanças-ajustes, nas relações entre
stockeholders e o meio ambiente e na
interpretação e ação que segue ao traduzir a
prospecção em atividades e estratégias  de
pesquisa.
Captar necessidades e estudar o cliente
significa ler e interpretar o problema (ou
oportunidade) prático, relevante e estratégico
para a pesquisa porque é um “bom” cliente o
afetado e sua solução é estratégica, é um
problema factível e interessante de pesquisa,
traduzido em um problema que a ciência possa
tratar com o método científico. Nessa captação
se tem elementos de qualidade na pesquisa
como é o integrar o interesse do cliente com o
interesse da pesquisa e ciência.
a.3) Gerar/ adaptar e levar / difundir os
resultados “anunciados” conforme a
prospecção (e o ordenamento) de necessidades,
os condicionantes de adoção da clientela e as
possibilidades de fornecedores para atender,
24
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
com certo equilíbrio e sustentabilidade, essas
necessidades, expectativas e condicionantes.
b) Monitorar e avaliar ex antes os efeitos dos
resultados esperados da pesquisa nos adotantes
da tecnologia e das novas informações para
inovar nos processos e oferecer novas soluções
tecnológicas e novas informações para novos
conhecimentos.
Os resultados esperados da investigação
deverão se encaixar (integrar) em “novas
realidades” esperadas de competitividade,
ampliando, dessa forma, futuros mercados e
clientes alvos, com produtos de qualidade,
efetividade e ampla sustentabilidade, em
cenários futuros: é a qualidade da pesquisa
fazendo o futuro.
c) Transitar (e descobrir novas rotas, meios e
panoramas) por cenários cada vez mais
competitivos e determinados ou influenciados
por ambientes e por fluxos cada vez mais
velozes  de recursos na abertura da economia e
de processos de regionalização (sistematização),
globalização e mercados.
Transitar em ambientes de turbulência e de
mudanças estruturais, econômicas, sociais,
ecológicas e político-institucionais, por vezes
profundas e imprevisíveis, com efeitos ou
relacionamentos com a pesquisa e seus
resultados.
Algumas dessas turbulências são marcadas por
períodos e cenários econômicos conturbados e
por investidores (p.ex., financiadores da
investigação) retraídos ou desconfiados. É
nesses períodos de turbulência e conturbação
que o cliente satisfeito e fiel à organização faz as
diferenças quando se destaca e aponta para o
sucesso, determinando, naturalmente, a imagem
e sucesso da empresa de pesquisa que gerou o
fator para o sucesso do cliente.
Nos cenários globalizados e regionalizados em
grandes blocos, os desafios enfrentados pelas
organizações, em particular as de pesquisas, são
crescentes e cada vez mais complexos, dada a estreita
e complexa relação desses cenários com a tecnologia.
Mas, neles surgem, também, oportunidades em meio
de revoluções conjunturais (SILVEIRA JÚNIOR e
VIVACQUA, 1996) marcadas por incertezas. 
Alguns desses desafios se referem, em parte, e
implementação de ações “agendadas” e integradas de
equipes interdisciplinares e interinstitucionais de
projetos em sintonia com as novas realidades em que
a pesquisa se insere e que, em muitos casos, pretende
mudar com os seus resultados tecnológicos
estratégicos.
Um dos desafios da organização, inserida em
um ambiente competitivo, é o de definir e
implementar um sistema de qualidade (vale dizer,
sistemas modernos de qualidade),  sistemas que se
integrem e complementem.
Para o caso de uma empresa pública de
pesquisa, esses sistemas deveriam estar alinhados e
inseridos, no início do novo milênio, no Sistema
Brasileiro da Qualidade (SBQ) ou, em geral,
alinhado ao sistema que venha a substituí-lo.
No final da década de 90, o SBQ não era uma
instituição e sim um conjunto de órgãos, oficiais ou
não, que o integrava, liderados pelo Instituto
Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial, gestor do sistema de
procedimentos e normas.
O SBQ visava garantir a qualidade de produtos
por meio da fiscalização, apoiado, em especial, pela
normalização técnica e a certificação de qualidade.
A pesquisa, ao tratar de serviços, informações e
produtos para o setor industrial em seus aspectos de
normalização e qualidade, deve considerar, no
início do novo milênio, esse Sistema ou seu
substituto.
Com a intensificação do progresso tecnológico e
do fenômeno da globalização e regionalização que
exigem agilidade e tempo de respostas cada vez
menor, portanto, com a exigência de maior
velocidade no ajuste, os sistemas de normalização e
qualidade tendem para a descentralização:
 25
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

coerência com o processo, resultado e ambiente

local. Mas, essa tendência e pelas mesmas
exigências globais, as normas e certificações devem
ser integradas e harmonizadas em vários níveis,
para facilitar a intercambialidade de insumos e
produtos em diferentes instâncias, tais como as
espaciais do local, regional e global dos alvos.
Trata-se da necessidade e convivência de
descentralizar com foco no global, e do retorno da
análise sistêmica para o merológico e local, visando 28,8%
definir essa conformidade e integrabilidade / NBR ISO 9001
complementaridade de duplo sentido no trânsito: do
global para o local e do local para o global.
68,6%
Harmonização e conformidade são conceitos- NBR ISO 9001
chave relacionados com a normalização e qualidade
de processos e resultados, da qualidade de vida no
trabalho, da segurança social e em setores e da 2,6%
Outras
saúde e do meio ambiente, entre outros focos dos
sistemas de qualidade e de certificação.
A importância da certificação pode ser vista pelo
número de empresas certificadas que responderam Figura 1 Empresas certificadas no Brasil que em
a uma pesquisa feita no primeiro semestre de 1988 1998 foram pesquisados pelo Centro da
pelo Centro da Qualidade, Segurança e Qualidade, Segurança e Produtividade para o
Produtividade para o Brasil e América Latina Brasil e América Latina.
(CQSPBAL); os resultados da investigação são
apresentados, em parte, na Figura 1.
Além da importância de estudar aspectos
históricos e da evolução de sistemas de qualidade,
outros fatores devem ser considerados quando se
“pensa” nos rumos, a seguir, da empresa e no 1.1 Exigências do Mercado
sistema de qualidade, a adotar, para a pesquisa. Consumidor
Um aspecto importante, na determinação de
rumos da organização de pesquisa, é o relativo às Dessas exigências, para o caso da empresa de
exigências de mercado e consumidores finais e aos pesquisa que deve gerar resultados aplicáveis,
posicionamentos e exigências de concorrentes e eficazes  e exequíveis, conformados às
parceiros da organização. Das exigências do necessidades e expectativas da clientela e às
mercado se trata na parte que segue. possibilidades e conveniências de clientes e
fornecedores alvos estratégicos da empresa,
destacam-se as de estruturas (cadeias / arranjos)
produtivas, as de mercados e as de consumidores
conscientizados, ao final desses arranjos.
26

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

As exigências (da qualidade, competitividade e impulsionado e dinamizado pelos resultados da

processos “limpos”, assim como as de efetividade pesquisa, resultados para a inovação.
no resultado do cliente alvo), cada vez mais
As “imposições” (de fornecedores, de
pressionando o setor produtivo primário, apontam
consumidores finais, de mercados, de estruturas
para a adoção de medidas de proteção, de
(cadeias) produtivas, do governo, de agentes nessas
conservação e de manejo integrado do meio
cadeias, da sociedade e de outros interessados na
ambiente e de seus recursos naturais. Essa pressão é
pesquisa) e/ou as exigências de contemporaneidade
para garantir a sustentabilidade de processos e
da pesquisa trazem crescentes desafios na preparação
produtos. Neste sentido, a qualidade desse meio e
da empresa de pesquisa.
de seus recursos é, também, fator de bem-estar
social e de competitividade. Parte dos desafios implícitos nas “imposições” ou
nas exigências da contemporaneidade se orienta (se
Concomitante com as exigências de mercados e de
deve orientar) para:
consumidores finais dos resultados da pesquisa, via
processos e produtos por ela melhorados, têm-se as a) Enfrentar, com competência tecnológico-
exigências de gestão e da qualidade do meio científica e habilidade técnica-operacional, as
ambiente e de seus recursos naturais. mudanças de ambientes e cenários que afetam a
organização e fazer a “leitura” dessas mudanças,
Outras importantes exigências de mercados e
traduzindo-as no ambiente de pesquisa e dela
consumidores são consideradas num sistema de
obterem proveito como, p.ex., na orientação ao
qualidade, tais como as de segurança (do trabalho, da
combate da entropia e dos vícios de cultura
saúde pública, do meio ambiente), as de
administrativa que se tem acumulado e arraigado
produtividade sustentável e otimização da produção e
na empresa pública, inclusive as de pesquisa.
as de competitividade de preço e oportunidade de
atendimento aos consumidores, aos mercados, aos Durante o combate criterioso aos vícios da
processos produtivos e aos resultados desses empresa devem-se respeitar valores e princípios
processos. fundamentais sobre os quais se alicerça a gestão
de competências da organização.
Parte das exigências de mercados e consumidores
por atributos de qualidade em processos e resultados Parte dos desafios da empresa moderna é
pressupõe, para o caso da empresa de pesquisa, bases orientada para aproveitar o potencial e a
fortalecidas  na capacidade técnico-científica para: capacidade latente de seu pessoal, de seus
valores intangíveis. Isto pressupõe conhecê-lo,
a) Prospectar necessidades, ordená-las e analisar
respeitá-lo e procurar desenvolvê-lo conforme
as possibilidades de atendimento, bem como
critérios da qualidade, entre outros.
para estudar e considerar os condicionantes de
adoção dos clientes-fornecedores. Covey (2001; complementado e adequado ao
texto) considera que o maior desafio com que se
b) Gerar soluções exequíveis e transferi-las /
depara a organização é o de tratar sua
difundi-las, conforme características e análise
incapacidade que se manifesta, entre outras, por:
das diversas dimensões dos cenários desses
alvos e de cenários e possibilidades da empresa. a.1) Não aproveitar o talento e capacidade
latente de seu pessoal.
c) Monitorar e prever novos cenários para a
investigação (p.ex., ao delinear rumos da C&T e O aproveitamento do talento da empresa de
P&D) e dar continuidade ao processo de pesquisa é fundamental para buscar novas
inovação tecnológica no crescimento sustentável estratégias e metodologias; é condição
indispensável para incentivar, orientar e

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
utilizar a criatividade e inventividade de seu
pessoal: são fatores notáveis de vantagens.
Entenda-se criatividade como o ato de
transformar produtos comuns em satisfação de
expectativas do cliente, sendo que o caminho
do sucesso está em realizar essas expectativas.
a.2) Utilizar (empregar, alocar...: pressuposto
implícito, conhecê-las) melhor as pessoas,
conforme suas habilidade, competências e
“acordos” entre o pessoal e o líder ou gerente de
pessoas.
Para isso a liderança “precisa encará-las como
pessoas inteiras: corpo, mente, coração e
espírito, dando-lhes oportunidades para que
utilizem as quatro partes (integráveis) de sua
natureza e torná-las responsáveis por resultados
desejados e estabelecidos de mútuo acordo”
(STEPHEN COVEY, 2001; complementado).
Conhecer às pessoas tem alguns pressupostos
que na gestão com qualidade são destacados.
Para o caso do líder, p.ex., conhecer os liderados
significa entendê-los; mas, antes de entender aos
outros é necessário que o líder se conheça a se
mesmo; é necessário que, além de ser humilde,
abnegado e respeitoso, seja honesto, generoso e
comprometido, qualidades construtoras do
caráter a ser desenvolvidas e valorizadas para
melhor utilizar as pessoas.
a.3) Parar de gerenciar e controlar as pessoas
(apenas as pessoas) e enfatizar a gestão das
“coisas” que não têm a capacidade de escolher:
buscar a preparação da pessoa para fazer
escolhas.
a.4) Liderar as pessoas conforme conceitos
modernos de liderança, alguns deles
apresentados neste livro.
b) Buscar os caminhos alternativos (de ações e
estratégias) e as opções - procedimentos de
percorrê-los com agilidade e eficiência ao
realizar os ajustes e/ou as mudanças com a
27
na Pesquisa para o Desenvolvimento
intensidade, oportunidade e ritmo necessários e
coerentes.
Essas necessidade e coerência são avaliadas -
ajustadas conforme a dinâmica de clientes, de
fornecedores, de cadeias (estruturas) produtivas
e de mercados com os quais a pesquisa se
vincula ou relaciona, influenciando-os e sendo
influenciada.
Podem-se destacar, nessa busca criteriosa de
caminhos e procedimentos, as mudanças, por
vezes profundas, na cultura organizacional da
empresa (é sobre esta cultura que se
fundamenta, em parte, vantagens básicas da
qualidade) para adequá-la à nova realidade da
era do conhecimento, da nova economia e das
novas vantagens competitivas da globalização.
A nova realidade tem seus alicerces, em parte,
na informação e comunicação e na inovação
tecnológica gerada e oferecida pela pesquisa.
A capacidade de perceber o potencial de uma
inovação tecnológica que se relaciona com a
tecnologia da informação e comunicação (p.
ex., na fase de transferência e difusão) é
fundamental para o sucesso e sobrevivência da
empresa. Daí porque seja necessário,
desenvolver e direcionar, também, essa
capacidade institucional.
Pelo exposto acima, conclui-se que é importante
que a empresa de pesquisa contemporânea tenha
uma maneira, por vezes própria e sempre adequada
à realidade, de avaliar, com eficiência e
oportunidade, o quanto ela está preparada (o quanto
ela deveria estar preparada com o propósito de
fazê-lo) para agir e para responder aos desafios da
contemporaneidade.
Avaliar o quanto a empresa está prepara para
agir (o quanto deveria estar e do esforço que faz
para alcançar a preparação), para responder e para
se posicionar frente aos grandes desafios é uma
condição necessária para que ela possa permanecer
no cenário competitivo, bem como para que possa
“bem” definir como aproveitar as oportunidades 
28
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
(MACMILLAN, 2001) desses/nesses cenários e,
nesse contexto de competição, projetar–se, com
efetividade no futuro, contribuindo para fazê-lo no
presente.
A definição de atividades e estratégias e a
projeção em cenários prospectivos determinam
como a empresa deve “fazer o futuro” com base em
seus valores, cultura organizacional e “visão de
futuro”. Para fazer esse futuro deve contar, entre
outros meios, com um sistema de gestão de suas
competências.
Vencer os desafios e atingir (fazer), com
sucesso, o futuro, como um processo de sucessivas
aproximações, significa que a organização precisa
desenvolver poderes de uma inteligência coletiva 
Parte desse desenvolvimento está sustentada na
descoberta de seus talentos e capacidades latentes
de criatividade de seu pessoal. Em alguns casos,
mais do que criatividade, significa habilidades para
antecipar oportunidades e competências necessárias
para aproveitá-las.
Entre os poderes de uma inteligência coletiva
que a empresa de pesquisa deve desenvolver,
relacionam-se os seguintes:
a) Os da comunicação: habilidade e competência
para fazer saber (informar e comunicar
conforme características de seus alvos) aos
clientes, internos e externos, seus resultados;
seus planos, programas e projetos; seu
planejamento e gestão; seu posicionamento e,
quando conveniente, suas estratégias; suas
orientações; e suas prioridades, entre outras
informações a comunicar com qualidade e
oportunidade.
b) Os de parceria e cooperação: habilidade para
desenvolver “redes” de atuação, integração e
cooperação tecnológica, tanto interna como
externa, como as sugeridas pelo Brasil (2001)
para o caso da ciência, tecnologia e pesquisa.
Habilidades e competências, também, para
desfazê-las quando não sejam mais
convenientes ou seus resultados sejam críticos.
É o caso, p.ex., do processo de globalização, na
era da informação, em que os mercados são
amais acirrados com competidores extramuros,
priorizando a rapidez, a eficiência e a
qualidade, com menor custo, uma combinação
difícil ou instável, se não for acompanhada de
ganho de escala. Mas, esse processo de
expansão e ganho, se não combinado com
satisfação do cliente local e seu ambiente,
respeitando interesses e peculiaridades
regionais, sofrem retrocessos, abrindo
oportunidades para novas iniciativas locais e
para reformulação de parcerias e cooperações.
c) Os do comprometimento com o cliente alvo e
seu meio, com o fornecedor, com o financiador
da pesquisa, bem como com a ética e
responsabilidade, com a comunidade e
sociedade, com o meio ambiente em seus
estados, funções e inter-relacionamentos, entre
outros.
d) Os da contribuição: intercâmbio entre pessoas
e setores, igualmente feito com objetividade e
responsabilidade.
De certa forma, os poderes da inteligência
coletiva aparecem na ideia de plataforma
tecnológica (BRASIL, 2001a p. 240). Tal
plataforma deve ser entendida, em especial, como
uma metodologia de um processo de comunicação e
negociação entre todos os atores envolvidos no
desenvolvimento tecnológico e no processo de
inovação. Compreende, portanto, a empresa que
gera e disponibiliza os inputs dessa inovação.
Trata-se de um instrumento (procedimentos e
metodologias) proposto para alcançar múltiplos
objetivos, um deles é a identificação
(caracterização) de problemas, passando por várias
fases como as de conhecimento da dificuldade (o
problema) e motivação dos atores para resolvê-lo
ou para aproveitar uma oportunidade que a pesquisa
possa evidenciar e/ou facilitar a sua utilização.
Na medida em que esses poderes subsidiam o
delineamento da “melhor” rota para as
oportunidades, define-se, também, a “melhor”

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
forma de aplicação dos recursos e as capacidades
necessárias para “fazer o futuro” acontecer como
algo almejado (pelo cliente certo auscultado na
pesquisa) e possível de atender (pelo fornecedor e
financiador da pesquisa).
O comportamento dinâmico das relações empresa
– mercado – cliente, implícito nesses poderes,
determina, em parte:
a) A busca de novas tecnologias, as melhorias de
processos produtivos e a eliminação de
desperdícios  nesses processos e nos resultados
(já previsto no planejamento e executado na
gestão com qualidade), bem como naqueles a
eles vinculados.
b) Os usos alternativos de recursos e/ou a
intensificação de possíveis usos compartilhados
de fatores e de infraestruturas entre processos,
atividades, projetos e instituições afins, sem
afetar os processos de pesquisa daquela que
permite esse compartilhamento.
c) O reaproveitamento, quando possível, de
subinsumos e subprodutos em alternativas que
poderão gerar valores adicionais, além de outros
benefícios. Isso é evidente no caso de reusos de
águas servidas.
d) A modernização do planejamento e gestão em
cenários de rápidas mudanças e de contínuos
ajustes.
Essa busca, usos e reaproveitamento, entre outras
finalidades, orientam-se (devem orientar-se) para a
competitividade (p.ex., nova capacidade de
competitividade) da empresa de pesquisa moderna
rumo ao futuro, construindo-o. Dessa nova
capacidade se trata na próxima seção.
1.2 Busca de Nova
Capacidade Competitiva
O comportamento dinâmico de atores e ambientes
tem sua origem, em parte, na necessidade de se
29
na Pesquisa para o Desenvolvimento
desenvolver uma nova capacidade de
competitividade da organização.
Essa nova capacidade não deve estar ligada
apenas à promoção do crescimento sadio ou “limpo”
em relação ao meio ambiente, à saúde humana
mantida (com mecanismos de garantia) em
determinados níveis de qualidade e sustentabilidade
ou às questões sociais e culturais “preservadas” pela
conotação de valores sociais que elas representam
para a comunidade.
Mas, devem ser voltadas, também, p. ex., para a
defesa da concorrência fundada na competitividade e
contra as práticas desleais do comércio externo, bem
como para a regulação e fiscalização (autoavaliação e
monitoramento) de processos e produtos com
qualidade e competitividade, entre outras atividades
ou melhorias que essa nova capacidade possibilita.
A nova capacidade de competitividade é, em
parte, função e resultado da P&D e da C&T.
Pesquisas e ciências que deverão gerar os
necessários, por vezes imprescindíveis, fundamentos
técnicos e científicos exigidos por essa nova
capacidade e que são coerentes com o Estado
moderno e com a sociedade e suas preocupações,
entre outras, em relação ao meio ambiente.
De que Estado moderno se trata? Do Estado
flexível, ágil e competente para atuar na economia
aberta e comandada, em parte, pelo investimento
privado nas atividades que lhe são próprias,
inclusive, algumas delas cedidas pelo Estado
“empresário”; do Estado que incentiva ações e
estratégias rumo ao desenvolvimento e que, por
causa desse incentivo, favorece as parcerias entre os
setores público e privado quando estabelecidas com
responsabilidade, com ética e com claras funções,
disciplinadas pelo mesmo Estado, de um e outro
agente e em um e outro setor da atividade
econômica.
Nesse Estado moderno, e para o caso da pesquisa
pública, há políticas de competitividade que se
orientam com preocupações específicas, não apenas
para o desenvolvimento de novas tecnologias, mas,
30
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
também para propiciar a difusão rápida e segura
dessas tecnologias (ISPi) em todos os setores da
economia.
Na geração-adaptação e transferência-difusão de
ISPi tecnológicos há macrotendências (ALÉM,
2000) e propósitos explícitos de políticas de
competitividade e de adaptação da empresa à nova
tecnologia, viabilizados mediante, principalmente,
incentivos aos investimentos em P&D e à difusão e
cooperação tecnológica nas áreas de pesquisa
genérica de longo prazo. Essas políticas em
pesquisas e ciências definem bases para a
competitividade.
Na busca criteriosa e permanente da capacidade
de competitividade feita com preocupação e
responsabilidade, há importantes desafios no
tratamento de questões relacionadas com o meio
ambiente. Tais questões dizem respeito à gestão
criteriosa, com qualidade e sustentabilidade desse
meio, sendo a própria sustentabilidade, em muitos
casos, um resultado ou um atributo intrínseco da
qualidade, um atributo valioso na competitividade.
Na busca constante da capacidade de
competitividade é necessário pensar em alternativas
de planejamento da mudança que, segundo Silva
Júnior e Vivacqua (1996), passou a ser, em parte,
responsabilidade da direção da organização,
independente de sua finalidade. Apontam os autores
que as revoluções conjunturais testam a capacidade,
uma das exigências da organização para se ajustar às
novas situações na busca da competitividade. Parte
dessa busca e entendimento se encontra na evolução
e desafios da gestão integrada do meio ambiente.
1.3 Evolução e Desafios da
Gestão Criteriosa do Meio
Ambiente
O País tem experimentado avanços
relativamente importantes no campo da qualidade,
tanto no que se refere aos bens e serviços, quanto à
adoção de modernas técnicas de gestão do meio
ambiente e dos recursos naturais.
No período 1991 a 1996, p. ex., a produtividade
no País cresceu à taxa média de 8,0% ao ano,
medida pelo conceito de produtividade do fator
trabalho, segundo resultados de pesquisa realizada
pela Confederação Nacional da Indústria (CNI).
Outros indicadores específicos relacionados na
mesma fonte de informação indicam contínuos
incrementos da qualidade de produtos e serviços
como resposta da sistemática redução de
desperdícios e da melhoria de técnicas e métodos
de gestão.
Foram resultados alcançados, em parte, pelas
ações realizadas  pelo Programa de Apoio ao
Desenvolvimento Científico e Tecnológico
(PADCT), pelo Programa de Qualidade e
Produtividade (PBQP) e pelo Projeto de
Especialização em Gestão da Qualidade (PEGQ).
Foi a resposta, também, aos incentivos fiscais
(p.ex., renúncia fiscal) aplicados na capacitação
tecnológica da indústria e da agropecuária, no lastro
da Lei no. 8.661 02/06/1993.
A Figura 2, (MCT, 2004), apresenta a
distribuição no País, no início de 2004, de 159
Programas de Desenvolvimento Tecnológico
Industrial (PDTI) e Programas de Desenvolvimento
Tecnológico Agropecuário (PDTA), para o período
1994-2007, dos quais 73,6% se encontravam em
execução ou já finalizados, com investimento total
de R$5,17 bilhões e incentivos fiscais de R$ 1,28
bilhões; significando que cada Real de renúncia
fiscal proporcionaria, em média, R$ 4,03 de
investimento em tecnologia no setor produtivo.
Na Região Sudeste, São Paulo tinha 49
Programas aprovados, aproximadamente 48,0% do
investimento total, dos quais 77,6% já foram
finalizados, seguido pelo Rio de Janeiro com 19,0%
e por Minas Gerais, com 16,0% do valor dos
investimentos.
Na Região Sul, destacava-se o Estado do Paraná
com aproximadamente 47,0% do valor dos
investimentos previstos para a Região ou cerca de
 31
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

8,0% do investimento total previsto para o País,

seguido de Rio Grande do Sul, com 34,0% do valor
do investimento previsto para a Região.
A reduzida demanda pelos incentivos instituídos
pela Lei no. 8.661 nas regiões Norte, Nordeste e
Centro-Oeste decorre, em especial, da existência de
outros incentivos da mesma natureza, o que impede
as empresas ali sediadas de usufruírem,
concomitantemente, dos mesmos benefícios; outro
fator é a predominância de empresas de menor e
ainda que, muitas atividades de P&D destinadas a
beneficiar essas regiões, os incentivos se dão nas
matrizes sediadas, em geral, nas regiões mais
desenvolvidas.
Ao comparar os setores beneficiados com os
incentivos da Lei 8.661 se observa uma forte
concentração, 85,7%, na área industrial, quando
comparada com o setor agropecuário; essa reduzida
demanda na agropecuária decorre, em parte, a
natureza do próprio setor, constituído, em sua
maioria, por micros e pequenas empresas; por outro
lado é oportuno destacar que investimentos em P&D
ocorrem no agronegócio, enquadrados no setor
industrial (p. ex. químico: fertilizantes e defensivos
agrícolas; equipamentos etc.).
Invest. R$17,3 ou 0,38%
Incentivo R$2,7
Invest. R$1,7 ou 0,0$%
Incent. R$ 0,2
Invest. R$3.760,9 ou 82,6%
Incent. 1.055,1
No Relatório Anual de Avaliação da Utilização
dos Incentivos Fiscais de 2003 são destacados
efeitos (externalidades) positivos, do instrumento
legal para a concessão de incentivos fiscais à
capacitação tecnológica das empresas industriais e
agropecuárias, a semelhança de outros países (p. ex.,
Japão, Estados Unidos, França, Coréia e Canadá),
relacionados com a qualidade. Entre esses efeitos,
destacam-se:
a) A oportunidade do instrumento de implementar
diretrizes para atingir metas explícitas no PPA
para o setor de ciência e tecnologia e, em
particular, para o aumento de investimentos das
empresas nessa área.
b) Implicações (no setor empresarial) e
sinalizações no lançamento de novos produtos,
implementação de processos de produção
inovadores e mudanças de comportamento da
classe empresarial diante de uma economia
aberta, competitiva e consolidada com a
formação de blocos como o Mercosul.
c) Externalidades positivas como o registro de
que cada programa de P&D promove, em
média, três parcerias com universidades e
centros tecnológicos.
A trilha de incentivos estabelecida pela Lei n o.
8.661 procurou viabilizar o atendimento de metas do
Plano Plurianual (PPA) no setor de ciência e
tecnologia. Mas, o desafio era maior, e deverá ser
cada vez intenso e crescente no futuro em função do
dinamismo e da complexidade da economia e dos
cenários em que a empresa de pesquisa se

R$774,0 0u 17,0%
Figura 2 Distribuição dos incentivos à melhoria da
Incent. R$ 152,0
qualidade com a Lei 8.661. a
a : de avaliação da dos fiscais. < http:
gov.br/prog/empres/pdti...> dez. 2003 MCT.
32

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

desenvolve e para os quais ela projeta (deverá
projetar) seus resultados de ISPi.
Competitividade, uma exigência constante no
cenário da economia aberta, relaciona-se, também,
com o cumprimento da legislação de proteção e
conservação do meio ambiente local, regional,
nacional e internacional ou global.
No cumprimento da legislação há tendências que
apontam para o fato de que não bastará, em futuro
próximo, apenas o cumprimento dessa legislação.
A empresa de sucesso e com visão de futuro
deverá adotar, prévio conhecimento da situação,
estratégias de gestão do meio ambiente que poderão
ir além do cumprimento do normativo legal e de
critérios de qualidade prescritos nesses normativos.
As ações e estratégias estruturadas e integradas de
gestão ambiental (vale dizer, estritamente, da gestão
do meio ambiente) poderão conter desdobramentos e
adequações à realidade necessárias para a
implementação das mesmas com efetividade e com
fundamentos em resultados aplicados e consistentes
com o meio ambiente conhecido. Essa
fundamentação (p. ex., constituída por informações,
serviços e produtos tecnológicos), em termos de
critérios e indicadores de qualidade desse meio, é
fornecida e garantida pela P&D.
Além de fundamentos técnico-científicos, a
gestão ambiental compreende uma ampla variedade
de aspectos, inclusive alguns deles relacionados ou
com implicações estratégicas e competitivas. Em
todos os casos, entre a gestão ambiental, como
atividades integradas, e gestão da qualidade, que
perpassam todas as atividades, há interessantes
relações e pontos comuns.
Qual é a relação entre gestão ambiental e gestão
da qualidade? Há pontos comuns, porém há
diferenças em função dos diferentes propósitos e das
diversas partes interessadas.
Enquanto os sistemas de gestão da qualidade
tratam de necessidades, possibilidades e entorno do
cliente, os sistemas de gestão ambiental, orientam-se
para o atendimento as necessidades e possibilidades
do meio ambiente e seus recursos em termos de
proteção, manejo e conservação em seus estados de
qualidade, estrutura, funções e inter-
relacionamentos, entre outros aspectos da gestão
desse meio.
Uma das tendências de “peso” aponta e destaca o
demonstrativo de desempenho da gestão do meio
ambiente, como parte importante da organização
moderna e competitiva, por meio de certificação
(NBR ISO 14001, 1996) e/ou registro.
São esquemas de credibilidade reconhecidos
internacionalmente, tais como (no início do novo
milênio): “selos verdes”, “ecotaxas” “certificados de
origem qualidade”, reciclagem e “monitoramento e
controle ambiental”, entre outros de certificação ou
não.
Tais meios constam (deverão constar) na
especificação de produtos, processos produtivos,
rótulos, embalagens e estratégias de comercialização
e marketing de bens, serviços e informações já
desenvolvidos e aplicados ou de certificações que
venham a ser desenvolvidas e aplicadas no futuro.
Outro aspecto em curso e como tendência de
“peso”, relacionado com a gestão com qualidade do
meio ambiente, é o da bioprospecção da biota
fundada em critérios de “racionalidade” (p. ex.,
econômica, social, cultural, ecológica, estratégico-
institucional) para superar jargões como os de “a
biodiversidade é a maior riqueza do País” e a
“Amazônia possui o maior potencial de riquezas
naturais”, entre muitos outros.
Com a superação desses jargões é possível dar
conteúdo científico-pragmático a conceitos como os
de conservação e manejo integrado e harmonizá-los
com outros (p. ex., os de proteção e preservação) ao
incorporar, com sustentabilidade, riquezas “virtuais”
ao desenvolvimento e superar obstáculos (conflitos
entre conservação e preservação, p. ex.) ao definir
um novo paradigma. Nessa definição, associam-se o
uso sustentável e racional (conservação) o manejo
integrado de ambientes e recursos naturais com a
melhoria da qualidade de vida (humana, doméstica e
selvagem).
 33
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Dessa forma conciliada a conservação com a diretamente relacionado com a P&D, como
qualidade de vida poderão surgir questões não um efeito positivo da investigação.
apenas relativas a como estimular a bioprospecção,
b) Não degradar (não ameaçar estruturas,
mas, em que condições devem ser feitas as mesmas
funções, inter-relacionamentos internos e com
para assegurar a permanência do “estoque” ou fonte
o entorno, “inventários” responsáveis por
de riquezas naturais e para aproveitar o “fluxo”
determinados “excedentes econômicos” etc.,
produtivo dessa bioprospecção de recursos naturais.
não perturbar, não colocar em risco de perdas
As pressões, cada vez maiores, que se exerce as riquezas naturais) o meio ambiente e seus
sobre o meio ambiente por causa do aumento da recursos naturais, como condição de
população humana e pela expansão de atividades sustentabilidade ecológica. Trata-se de
econômicas como a agricultura, p. ex., em que se critérios e de avaliações desenvolvidas e/ou
registram elevados níveis da aplicação de insumos auxiliadas pelos resultados gerados pela P&D
químicos, mostram crescentes efeitos negativos comprometida com a dimensão meio
sobre esse meio. Entre esses efeitos se têm ambiente.
degradações e perdas de recursos naturais que
c) Ser economicamente competitivo e com
perpassam limites geográficos, geopolíticos e
benefícios sustentáveis na dimensão
temporais, bem como o comprometimento do bem-
econômica.
estar das presentes e futuras gerações.
Com este propósito, a atividade econômica
As pressões sobre o meio ambiente e os efeitos de
não poderá continuar maximizando lucros
atividades econômicas estão levando (provocando) à
com a externalização e socialização de custos
consciência da interdependência entre qualidade do
privados, mas, deverá ser pautada pela
meio ambiente e qualidade de vida do homem. Esse
otimização condicionada às restrições
despertar e aumento de consciência cívica se
impostas por outras dimensões do
traduzem em preocupações sociais com a
desenvolvimento sustentável. Parte dessas
sustentabilidade de atividades econômicas e com a
restrições é definida pela P&D para ser
expansão da industrialização e urbanização, entre
implementada com o auxílio de instrumentos
outras atividades que se desenvolvem sem a
legais e gerencial-administrativos, além dos
necessária base de sustentação.
econômicos.
Mas, sustentabilidade é também um conceito de
d) Ser socialmente justo na distribuição de
qualidade que, para o caso exemplificado do setor
benefícios os quais não poderão ser
agrícola, define-se como o conjunto de práticas do
excludentes ou que venham a marginalizar
sistema agrícola para um determinado local ou
setores; por isso, sustentáveis nesta dimensão.
região, procurando, entre outros propósitos
conciliáveis (complementares, integráveis ..., A justiça distributiva de benefícios significa
toleráveis etc., segundo seja cada caso), os seguintes: certo comprometimento de P&D com a
sustentabilidade na dimensão social. Para isso,
a) Propiciar a proteção, a melhoria, a
a pesquisa deve ser orientada para propiciar o
conservação e o manejo integrado de fontes e
bem-estar social com a sustentabilidade
de fluxos de recursos naturais que a
ecológica de fluxos produtivos para as
agricultura mobiliza direta ou indiretamente
presentes e futuras gerações. Perguntas de
na região ou de regiões adjacentes; nesse
orientação na perspectiva da sustentabilidade
complexo propósito de conservação e manejo
em dimensões como a econômica, social e
“racional” há um fator de qualidade
ambiente-ecológica poderiam ser:
34

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

Como promover a sustentabilidade em (Quadro 1) ilustra essa orientação, para o

consonância com fatores econômicos, sociais caso de objetivos estratégicos.
e ambiente-ecológicos na região (...)? Na
Quadro 1 Dimensões da sustentabilidade em objetivos
ilustração que segue (Figura 3) são aninhadas
estratégicos
referências (escalas) e seus interesses:
OBJETIVO ESTRATÉGICO DIMENSÃO

Diferencial competitivo para a melhoria:

Econômico: redução de custos, aumento de produtividade Inovação
Social
etc.
Econômico:
pessoal Otimização de benefícios Financeira
Social
Gerar oportunidades Educação. Cultura
Ambiental
Sustentáveis (…)
regional eDesenvolver cultura de inovação no longo
Econômico: Cenários: expectativasInovação
nacional prazo
dad
Clientes, região (...)
Social bili
Global / continental Ambiental
Minimizar riscos à
enta
Desenvolver capital intangível: liderança ,
Econômico:
Sust Sustentabilidade Criar utilidade
Pessoa
Social habilidades, competências, Gerar valor
Ambiental
Cenários: antecipar-se, previsão, prognóstico Sustentabilidade
Figura 3 Aninhamento de níveis (quatro escalas) de Gerir liquidez, riscos
interesses (três) na sustentabilidade financeiro e capital
Novos mercados, aumento de participação (...) Marketing
Investimento

Aumentar margem
nças
operacional governança
Fina
Quais indicadores promovem a máxima
eficácia para a sustentabilidade na região (...)?
Na escolha desses indicadores se deve participação
considerar todas as fases (de processos, e
sistemas produtivos....) desde, p. ex., a novos mercados
natureza de fontes, reservas, ciclos (...) até a produtos
reciclagem do produto consumido.
Refletir e traduzir/ internalizar na
sustentabilidade fatores críticos como a
capacidade de suporte à intervenção e e
estruturas como as de mercado,
relacionamentos sócio-culturais e econômicos. Cenários
Neste livro são apresentadas e ilustradas IS
técnicas que podem ser utilizadas para orientar
ação
Inov
a sustentabilidade em estruturas e sistemas. Na , (...)
parte que segue (Figura 4) se utiliza uma
dessas técnicas para relacionar indicadores.
Como se realiza a orientação (planejamento, ,,
gestão...) para a sustentabilidade em estruturas Promover qualidade
produtivas da região (...)? O quadro que segue

de a sustentabilidade
Promover qualidade

Figura 4 Relação de indicadores de

sustentabilidade utilizando a técnica Balanced
scorecard
 35
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Para oferecer “bens” (informações, serviços e

produtos tecnológicos) melhores ou com
maior efetividade é necessário que a
organização se importe com as pessoas que os
aplicarão.
Isso significa que a organização considere as
diferenças desses clientes, por vezes sutis, que
é necessário observar, entender e internalizar
na pesquisa e com as quais os resultados
devem se identificar para conseguir prever e
gerar um resultado que seja adequado a suas
necessidades e possibilidades.

Como se articulam as tecnologias de gestão e) Ter a sustentabilidade institucional (legal,

para promover a sustentabilidade de empresas cultural, social, política) garantida quando o
na região (...)? A Figura 5 destaca a gestão da sistema de pesquisa esteja conformado à
sustentabilidade a partir do nível estratégico: legislação de proteção e conservação do meio
ambiente e, de maneira concomitante ou
consistente com ela, respeite os valores
socioculturais das comunidades locais e
regionais em que se encontra tal sistema.
Neste propósito são inúmeras as brechas da
pesquisa para dar conteúdo ou para permitir a
aplicabilidade do instrumento normativo, bem
Organização
Organização como para definir valores institucionais em
que se apoia a sustentabilidade
Missão
Missão Ainda no exemplo do setor agrícola, a questão do
Valores
Valores meio ambiente reflete contrastes e aprofundamentos
Visão Integração
Integração
Visão como os que se registram entre os sistemas
“tecnificados”, por vezes com a degradação da base
Estratégia
Estratégia
de recursos naturais (comprometimento de
Desdobrar
Desdobrar Projeto
Projeto “inventários” ou fontes de riquezas naturais) e com a
socialização de externalidades pecuniárias e
Planejamento
Planejamento tecnológicas, e os que não têm acesso às tecnologias
Indicador
Indicador

Metas
Metas

Figura 5 Grupo de descritores a considerar na

sustentabilidade de uma organização de
36
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
modernas que, na maioria das vezes, pressionam e
degradam os recursos naturais como consequência
do efeito natural de atividades desenvolvidas por
estes sistemas agrícolas em busca da sobrevivência.
Nesse contexto e para reduzir os problemas do
agronegócio é necessário provocar e orientar as
transformações com base na adoção de princípios,
critérios e instrumentos de gestão do meio ambiente
com qualidade e com fundamentos, entre outros
alicerces, em ISPi tecnológicos gerados pela
P&D.
Para induzir e facilitar a transformação na
organização (de pesquisa e usuária da pesquisa)
rumo à competitividade tem surgido na literatura
(ROESCH E ANTUNES, 1995) modelos (vale dizer,
processos) de Gestão da Qualidade Total  (GQT)
para desenvolver (competências) e/ou para adaptá-
las, de outros setores e empresas às condições de
cada caso ou organização.
O surgimento desses processos permite
desenvolver e/ou levar à formação de uma cultura
de qualidade na organização, não apenas tratando o
fator cultural ou um aspecto dessa cultura, mas,
considerando o conjunto deles que envolva a todos
os funcionários, e em todos as atividades e tarefas de
interesse da empresa.
É nesse marco conceptual que surge o conceito de
controle da qualidade total como um sistema
gerencial.
A compreensão, na década de 90, de que um dos
maiores desafios do setor público era baseado na
participação de todos os setores e de todos os
servidores no estudo e na condução do controle e da
gestão da qualidade total (GQT) de maneira integral
e integrada orientou a busca de um novo modelo.
Esse novo modelo (vale dizer, sistema de
processos e resultados) para buscar níveis de
excelência, propiciar o aumento da competição e
atender as necessidades de natureza gerencial
deveria ser orientado e centrado no cidadão
(BRASIL, 2001b).
O novo sistema deveria orientar a organização na
transformação gerencial e, simultaneamente, permitir
avaliações comparativas de desempenho entre
organizações públicas brasileiras e estrangeiras e
mesmo com organizações do setor privado.
Em 1997, optou-se, prévia a adaptação em dois
aspectos (levar os conceitos de gestão ao setor
público e preservar a natureza pública das
organizações) de linguagem da gestão da qualidade
total ao setor público para um melhor entendimento
e viabilidade ao processo de transformação rumo à
excelência, orientado pelos Critérios de Excelência;
esses critérios representam o “estado da arte” em
gestão (BRASIL, op. cit.).
O novo sistema de gestão pública deve estar
baseado na participação de todos os setores e de
todos os servidores no estudo e na condução do
controle e da gestão da qualidade total (GQT). Isso
deve ser feito, repetindo, de maneira integral e
integrada para buscar níveis de excelência, propiciar
o aumento da competição e atender às necessidades
da clientela alvo, da sociedade e de mercados de um
mundo em transformação.
O cenário no qual o sistema de qualidade se
insere (deve ser inserido), para o caso da empresa de
pesquisa pública moderna, é aquele em que os
clientes e mercados, por um lado, e os fornecedores,
pelo outro,  estão mudando e mostram elevados
níveis de incerteza em decorrência da velocidade e
imprevisibilidade dessas mudanças.
A velocidade e intensidade das inovações no
campo tecnológico são maiores e mais complexas
que no passado; e as necessidades e condicionantes
de soluções tecnológicas são cada vez mais exigentes
em:
a) qualidade em setores como o meio ambiente
pautado pela gestão criteriosa e “inteligente”
desse meio; neste sentido e considerando um dos
compromissos da pesquisa com a produção, não
vasta induzir o crescimento econômico e
promover o aumento da eficiência produtiva; é
necessário que essa indução e promoção
considerem como se dá o crescimento (p. ex.,

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
sem exclusão social, portanto, com distribuição)
e de que forma se faz o estímulo à inovação (p.
ex. sem destruir valores e tradições culturais
valiosas);
b) confiabilidade para a clientela direta e para a
sociedade, atendidas em suas necessidades e
expectativas por soluções tecnológicas, dentro
de determinados critérios e referências de
segurança; nesse contexto, segurança significa
que ISPi correspondam às expectativas do
cliente em relação a preço, atributo, função,
pontualidade ou oportunidade, qualidade e
proteção ao meio ambiente; a confiabilidade é
um fator importante da qualidade na pesquisa
devendo, portanto, merecer atenção e cuidados
especiais em aspectos como os de segurança,
assumindo a responsabilidade pelo
desenvolvimento sustentável, no que à
tecnologia couber, e utilizar, desde que
econômica - social e ecologicamente
justificável, as melhores tecnologias.
c) oportunidade de atendimento ao mercado; à
clientela inserida (influenciado e sendo
influenciada) em sistemas, às estruturas, cadeias
ou “corredores” de produção; à sociedade em
torno dessas estruturas (...); aos condicionantes
da pesquisa; aos novos paradigmas; e às
exigências da economia aberta e da globalização
em processos, alguns em fase de definição,
evolução e consolidação no início do novo
milênio; enfim, oportunidade para auscultar
problemas e gerar / disponibilizar soluções, com
as vantagens, ainda que com riscos, de se
adiantar e ser o primeiro.
Quais são os traços mais importantes da evolução
que gerou o cenário de intensas mudanças e de
imprevisibilidades para a pesquisa e qual é a
importância da gestão da qualidade na empresa
pública nesse ambiente dinâmico e, em geral,
instável?
Trata-se de duas questões cujas respostas se
relacionam e podem ser consideradas, sob
determinados pontos de vista, de maneira conjunta, a
37
na Pesquisa para o Desenvolvimento
partir de indicações de preocupações com a
qualidade.
Sobre essas preocupações fundamentais, com
implicações na qualidade, trata-se nas próximas
seções.
1.4 Preocupações com a
Qualidade na Pesquisa
O conceito preocupação denota prevenção,
atenção dirigida para um fato ou fenômeno (...),
ideia dominante.
A ideia de prevenir para evitar o efeito negativo
e pela racionalidade da prevenção agir; de orientar
esforços e recursos para um fato que se constitui
motivo de pesquisa e de objetividade dominante se
relaciona diretamente com a pesquisa com
qualidade, com a qualidade.
A importância de conhecer os processos
históricos, evolutivos e tendências da qualidade está
sustentada, em parte, na necessidade de propor
“cenários com bases consistidas e integráveis” para
a pesquisa e, com fundamentos nesses diagnósticos
e bases, delinear as ações e estratégias necessárias
de gestão-transferência que terão efeitos na visão de
futuro e nas projeções dos resultados esperados da
investigação.
Entretanto, os cenários para a pesquisa não
poderão apenas considerar os aspectos históricos e
evolutivos de situações problematizadas e seus
correspondentes tratamentos de qualidade no
passado. Tais considerações histórico-evolutivas
possivelmente terão novos desdobramentos, perfis e
características no futuro, o que tornam limitadas, na
aplicabilidade e utilidade, as projeções do passado.
Isso não significa desprezar ou não considerar
valiosas as experiências e lições desse passado para
construir a qualidade no futuro.
As tendências, a prospecção e a visão de futuro
são fatores fundamentais na definição dos cenários da
pesquisa para planejar,  desenvolver e transferir /
38
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
difundir soluções tecnológicas, com qualidade, no
futuro de ações e estratégias planejadas e
desenvolvidas no presente com base em problemas,
muitos deles com raízes estruturais, portanto,
ancorados no passado e com determinados perfis
projetados para o futuro; são para esses perfis
“imaginados” com fundamentação em critérios e/ou
“construídos” que se definem as ações e estratégias
no presente com resultados para solucionar os
problemas dessa “construção” no futuro.
Dessa forma, os cenários podem ser vistos como
os meios para “viajar” (com prevenção à incerteza,
porém sem omissão do risco, com cautela, porém sem
demora ou defasagem) ao futuro, portanto,
instrumentos para auxiliar a organização a se preparar
e identificar (caracterizar) a capacidade que requer
para competir e se afirmar numa nova realidade
(opção escolhida) desse futuro cenarizado,
“construído”. Isto, porque os mesmos cenários,
construídos com determinadas técnicas, permitem
voltar ao presente com indicações dos fatores e ações
que seriam necessárias para fazer esse futuro.
Entre os fatores ou forças propulsoras (ver
Apêndice: Glossário) de maior relevância, nessa
construção de futuro, têm-se os tecnológicos, os
valores sócio-culturais e os comportamentos
previstos para os agentes da pesquisa.
Que experiências se têm para “construir” o futuro
ligado à pesquisa? A preocupação com o aumento da
produtividade foi o foco central nas últimas décadas
do final do século XX, privilegiando tarefas e setores,
com abordagens mais funcionais, especializadas e
merológicas na relação volume/ unidade de recurso
(produtividade).
Com base nessa evolução ou processo histórico,
com preocupação no presente pelas possibilidades de
continuar (tendência) com alguns ajustes e mudanças
no futuro, reordena-se e se projeta um novo enfoque
de produtividade para um novo perfil de sistemas
como, p.ex., os produtivos econômicos, os
socioculturais, os econômico-mercadológicos, os
ecológicos e os legais e institucionais.
O novo enfoque com preocupações com a
qualidade na pesquisa é caracterizado pela aplicação
intensiva e criteriosa de capital (destaque para o
capital intangível, algo imaterial que determina ou
influencia a riqueza da empresa e segundo
JOHNSON e KAPLAN, 1993, o “sortimento de
produtos inovadores, o conhecimento de processos de
produção flexíveis e de alta qualidade, o talento e a
moral dos empregados, a fidelidade dos clientes e a
imagem da empresa e seus produtos) em novas
tecnologias do desenvolvimento sustentável  e pelo
estímulo de comportamento do trabalho enriquecido e
que se apresenta com novas formas e funções,
destacando-se a qualidade (do trabalho, das inter-
relações, da cooperação, de parcerias e de
compartilhamento, entre outros).
A relação marginal produção adicional /
unidade adicional de insumo variável
(produtividade) deverá continuar sendo uma
preocupação importante da gestão de processos
produtivos. Contudo, essa preocupação deverá ser
complementada por outras ou vir à complementar
outras, tais como:
a) atendimento às exigências e expectativas da
clientela com suas referências de qualidade
centradas na satisfação de suas necessidades;
atendê-las implica, além de entendê-las,
internalizá-las nos processos de geração /
adaptação e transferência / difusão de
tecnologia, facilitando, com isso, esta última
fase da pesquisa;
b) atendimento aos fornecedores, com suas
próprias referências de qualidade centradas na
capacidade de suporte (tolerância) e de
autodepuração (no caso do meio ambiente,
p.ex.) características deles; a semelhança do
caso anterior, esse atendimento está
condicionado, também, ao entendimento e
internalização na pesquisa; e
c) características, situações, condições,
dinâmicas (...) dos concorrentes, por vezes
parceiros e/ou competidores, que se preparam
e projetam no mercado com novas ações e

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
estratégias para iguais ou substitutos produtos
e recursos da organização.
Para o caso da empresa pública moderna de
pesquisa o destaque é para um alvo (um dos mais
importantes), o atendimento às necessidades do
cidadão, a satisfação dos usuários de serviços
públicos: aferir o prestígio e a aprovação do
desempenho e imagem da empresa pública fornece
indicadores acerca da satisfação do cliente; este
aspecto é destacado neste documento.
Na avaliação do desempenho da empresa deverá
se incluir a satisfação do cliente, bem como a
garantia de atendimento ao fornecedor, um tipo
especial de cliente que neste documento, por
simplificação metodológica, é considerado
independente.
Para essa dupla finalidade de satisfação de
clientes e fornecedores, promove-se um movimento
pela qualidade com base em rede de parcerias entre
a organização, o servidor e o cidadão, orientado
para a promoção da qualidade de gestão (BRASIL,
2000c).
O propósito desse movimento é melhorar a
qualidade do serviço prestado e, ao mesmo tempo,
tornar o cidadão mais exigente em relação aos
serviços públicos a que tem direito e por eles
indiretamente paga.
Um desses direitos foi consagrado pela
Constituição Federal do Brasil, no cap. VI, Art.
225, e com o qual a pesquisa tem um compromisso
para viabilizar o cumprimento desse preceito
fundamental. Esse propósito deve ser colocado, de
maneira explícita, como um critério de avaliação de
desempenho institucional pelos resultados da
pesquisa.
O Programa da Qualidade que permeia a
organização pública de pesquisa é um instrumento
de cidadania, conduzindo cidadãos e agentes
públicos ao exercício da administração pública
participativa e transparente, orientada, neste caso,
para gerar-transferir/ difundir resultados úteis,
eficazes e oportunos para o cliente, e preparada
39
na Pesquisa para o Desenvolvimento
para responder às demandas sociais (BRASIL,
2000c; adequado ao texto). Daí a necessidades da
empresa pública de pesquisa identificar,
caracterizar e definir seu papel, no contexto do
Estado moderno, da sociedade, da globalização;
esse papel é sintetizado na sua missão e objetivos.
Os conceitos fundamentais de “demanda”  e
“demandas sociais” aplicados à pesquisa ampliam, de
maneira considerável, o foco da pesquisa quando se
considera com argumento especial dessa função o
cliente e suas necessidades - possibilidades. Com essa
ampliação, os problemas para pesquisa com
qualidade tomam novas dimensões e se tornam
complexos.
Para contribuir com esse propósito e respeitando as
características próprias da pesquisa se apresenta
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade
Total” da Pesquisa para o Desenvolvimento
Esses Termos mostram e ilustram diversos
critérios para a gestão da qualidade na investigação
aplicada, tais como os de liderança, estratégias e
planos, clientes e fornecedores, informações,
pessoas, processos e resultados, entre outros,
exemplificados na parte final do texto.
A pesquisa deve considerar, simultaneamente,
outras preocupações de cenários e ambientes que
afetam (poderão afetar) o cidadão, portanto, no
âmbito de “demandas sociais”.
Neste sentido e na medida em que se promova, em
níveis internacionais, nacionais, regionais e locais, a
abertura ao fluxo de bens e serviços  e conforme
esses fluxos de capitais da “economia virtual” se
tornem cada vez mais rápidos e com orientações para
buscar oportunidades de investimentos mais
rentáveis, a ênfase e o foco da pesquisa serão,
também, diferentes.
Deverão ser orientados para criar e sustentar a
competitividade de produtos e serviços gerados com
qualidade e beneficiados pela tecnologia nos
processos produtivos, bem como para criar a
qualidade nos próprios processos e resultados da
pesquisa, isto é, nas ISPi tecnológicos com
40

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

qualidade nas diversas dimensões, tanto dentro da

organização que gera esses resultados como fora no
relacionamento esterno.
Dessa qualidade, integral e integrada em seus
componentes como filosofia, depende, em parte, as
novas vantagens competitivas da empresa de
pesquisa e as novas vantagens de competição da
clientela e fornecedor que adotarão e se
beneficiarão com essas ISPi tecnológicos.
Para criar essas novas vantagens da
competitividade de produção e de produtos é
fundamental identificar, estudar e considerar as
relações que se estabelecem ou que deverão ser
definidas e caracterizadas em “cadeias” e
estruturas, por vezes complexas, em que tais
vantagens ocorrerão e serão distribuídas ao longo
das mesmas.
No centro de uma “cadeia” simplificada,
ilustrada na Figura 6, destaca-se, para os
propósitos do documento, a empresa de pesquisa
que gera o input de novos conhecimentos e de
inovações tecnológicas adotadas pelo cliente e que,
por isso, detém e aplicaProspecção
os novos conhecimentos e
Prospecção
integrada
as inovações para definir integrada suas posições de
eeampla
ampla
vantagens competitivas, sob o enfoque de
qualidade, que a cada uma convenha e lhe seja
Cliente
Cliente
possível gerir e integrar-interagir nasociedade
Fornecedor
Fornecedor
“cadeia”
sociedade
produtiva,meio
de mercados etc.
meio
ambiente
ambiente
Na complexa relação ilustrada pela Figura 6 se
observam ajustes na evolução do foco da gestão,
cliente
cliente
reconhecendo-se que não basta ter ou atingir apenas
fornecedor
fornecedor Mas, é necessário buscar uma nova função
fornecedor/
fornecedor/ Empresa concorrente
concorrente
determinados
cliente
cliente
níveis de produtividade
de pesquisa
e maximizar
parceiro objetiva de otimização condicionada a vários
parceiro
a ”função objetiva” de lucro nacompetidor empresa
competidor fatores e circunstâncias do entorno, dos cenários,
beneficiada pelos resultados da pesquisa e dos mercados, dos consumidores finais. Essa busca
condicionada pelos custos $ de produção e pela se orienta pela gestão para continuar sendo o
Parceiro
eficiência produtiva
Parceiro
financiador
(a $ tecnologia) que adota, entre
Mercado sucesso econômico do cliente (otimizador da função
financiador Mercado
outrosparadigmas
fatores tradicionais
paradigmas $ da administração
Cadeia
Cadeia e de lucro), porém, com argumentos restritivos e
tendências $ ..$ Produtiva
economia.tendências Produtiva
disciplinares nessa função.
Sociedade
Sociedade
Governo
Governo
Significa que essa nova função objetiva de
Fluxo de ISPi tecnológicos integrados otimização possa atender, com qualidade, entre
outras, as dimensões afetadas pela tecnologia. Isto
Fluxo de materiais: produtos
impõe determinadas restrições na função, tanto dos
Fluxos de informações

$ $ $ $ $ Fluxo de recursos econômicos/financeiros

Figura 6 Ilustração do processo em que se insere a

empresa de pesquisa e seus resultados

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
processos de geração-transferência/ difusão da
tecnologia, quanto da clientela ou empresa que
adota essas tecnologias e, por causa dessas
restrições e condicionantes nas ISPi são
(poderão ser) afetadas.
As restrições, na função objetiva da empresa
moderna, poderão ser constituídas por fatores de
garantia da sustentabilidade em diversas dimensões
como as restrições e condicionantes do fornecedor
(meio ambiente, p. ex.) e, simultaneamente, pela
adequação desse atendimento às condições de
competitividade enfrentadas pela empresa com
visão de futuro, ao satisfazer, simultaneamente e de
maneira equilibrada, diversos condicionantes como
os de mercado, legais, sociais e culturais, entre
outros que devem ser explícitos nessa função.
O atendimento múltiplo e integrado de
condicionantes e restrições da nova função objetiva
de otimização, por sua vez, traduz ou é a
interpretação e resultado da satisfação de
necessidades e expectativas do consumidor, ao final
de uma cadeia produtiva beneficiada pela
tecnologia, passando pelo mercado.
Isto se observa quando esse consumidor
manifesta a disposição de pagar um preço maior por
um bem e serviço “limpo” e competitivo, obtido de
um processo produtivo igualmente sustentável e com
qualidade.
Processo e resultado que atenda,
simultaneamente, às exigências do fornecedor e às
características de competitividade em preço,
qualidade e oportunidade de atendimento, entre
outras, ao longo de cadeias produtivas.
Às reflexões anteriores, acrescenta-se o fato de
que, mais do que alcançar determinado nível de
competitividade na base da produtividade, é preciso,
em muitos casos, conquistar novos mercados com
serviços e produtos dotados de valor adicional
otimizado e “permanente”.
Nessa conquista se deve observar a
sustentabilidade no acréscimo de valor associado à
nova função objetiva condicionada; deve-se,
41
na Pesquisa para o Desenvolvimento
também, preservar os mercados na dinâmica do
tempo.
Tanto na conquista de novos mercados como na
consolidação de posições nos mercados já
conquistados pela competitividade de bens e
serviços com reconhecida qualidade e
sustentabilidade, o papel ou função do
conhecimento científico e tecnológico e da
inovação tecnológica é fundamental. Essa função é
para favorecer a substituição (ou complementarão,
segundo seja o caso) do conceito estático de
vantagem comparativa (ou para criar/ externar
novas utilidades dessa vantagem) pelo conceito
dinâmico de vantagem competitiva  associada a
um novo conhecimento e à inovação tecnológica
(know-how).
Com essas novas vantagens competitivas se
produz um maior valor agregado e, quando
considerado e aplicado o conceito de
sustentabilidade, tem-se distribuição equitativa e
justiça social dos benefícios da nova tecnologia no
valor agregado no local e região alvos da pesquisa.
Portanto, o favorecimento e/ou a criação de novas
vantagens é (deve ser em proporção direta com a
insubstituibilidade ocasional da inovação e do novo
conhecimento nas novas vantagens) canalizado para:
a) A empresa ou agente alvo de pesquisa: a
clientela, o fornecedor, as cadeias (estruturas)
produtivas, o mercado de tecnologias, o
consumidor final de bens tecnologicamente
melhorados e a sociedade, entre outros alvos
que procuram, incentivam e adotam uma
tecnologia “limpa”.
São alvos que se habilita para enfrentar as
flutuações de preços de produtos e insumos dos
processos alvos da investigação, da taxa de
câmbio, da taxa de juro do crédito (...), entre
outros fatores que afetam, ou poderão vir a
afetar, de maneira direta ou indiretamente, a
adoção de novas tecnologias para inovações.
42
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
b) As rápidas modificações e mudanças
geopolíticas, relacionadas, de maneira direta ou
indireta, com a pesquisa.
c) Os fenômenos da “economia da realidade
virtual” (GRAY, citado por HUTTON, 1997).
d) Os deslocamentos de fluxos de capitais para as
novas áreas de produção, com motivações, no
direcionamento desses fluxos, nem sempre
orientadas para o aumento sustentável de
produtividade do setor produtivo, mas, sim para
setores especulativos dessa nova realidade da
economia virtual.
O favorecimento e o destaque de novas vantagens
competitivas na economia com sustentabilidade e
qualidade evidenciam o papel da pesquisa que gera o
indispensável insumo dessas novas vantagens e,
ainda, dessa nova realidade da economia virtual.
Neste contexto de competitividade, a empresa
quando gera e implementa uma inovação deve
pensar e planejar como aperfeiçoá-la, como
racionalizá-la a ponto de torná-la tão simples (porém
com segurança e protegida) como para que possa ser
adotado pelo maior número de clientes e,
simultaneamente, permita o contínuo
aperfeiçoamento da mesma.
Para que isso ocorra, a empresa deve:
a) observar (monitorar, documentar, avaliar, agir)
constantemente a sua clientela (também, os
não-clientes ou aqueles que possam ser
considerados como clientes potenciais), em
particular os clientes entusiastas,
empreendedores, inovadores;
b) pensar-planejar-agir na geração e individual e pressupõe, apesar do paradoxal, uma base
disponibilização de seus resultados com ações
e estratégias dinâmicas (com “verbos” como
adotar, implantar, fazer...), e não apenas de
maneira passiva, reativa, com substantivo;
c) construir “pontes” ou pontos fortes de ligação
e inter-relacionamento entre pessoas,
atividades, setores, departamentos etc.,
buscando o sinergismo: pontes entre as
realidades a ser melhorada e almejada.
As evidências e fatos observados no cliente
(atual, potencial, novo, emergente etc.) e seu entorno
levam ao fortalecimento e, quando necessário e
oportuno ou conveniente, ao redirecionamento da
empresa pública de pesquisar orientada e ajustada à
nova realidade. Levam às parcerias entre
organizações e setores afins; à integração e
cooperação entre os setores públicos e privados e à
gerar/entregar tecnologias “limpas”; levam, enfim, a
se posicionar com agilidade e flexibilidade frente à
dinâmica de cenários e dos agentes cada vez mais
complexos e inter-relacionados.
Com relação à flexibilidade e de acordo com
Overhold (2000), a empresa bem-sucedida será
aquela que institucionalize sua capacidade de
adaptação constante e crie um ambiente “estável”
para a “mudança” contínua; empresa que esteja
desenvolvendo novas estratégias e adaptando-se às
novas realidades. O autor destaca dois elementos
chaves para transformar a estratégia organizacional
tradicional em desenho organizacional flexível; esses
elementos são:
a) o arquétipo definido entre um modelo
centralizado e um modelo autônomo, para
definir finalidades estratégicas;
b) a congruência ou a capacidade para encaixar
todos os componentes da organização dentro
do desenho organizacional escolhido.
Deve-se acrescentar às considerações anteriores
que a capacidade de criar um ambiente e organização
flexível tem um limite na própria flexibilidade
fortalecida e estável; embora os processos e resultados
de pesquisa possam mudar no médio e longo prazos, a
estrutura e valores do capital social precisam âncoras
emocionais com certa estabilidade no ambiente.
Cabe ao líder e gerente de pesquisa, com base em
valores, missão e visão sólidos e coerentes da
instituição, prover a estabilidade e, ao mesmo tempo,

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
dar condições para detectar e/ou prever as mudanças
como os meios para enfrentar os desafios.
É importante destacar, como fator de qualidade na
pesquisa, que uma “boa estratégia” deve ter como
ponto de partida um “bom” objetivo (PORTER,
2000). Aponta o autor que o desempenho de uma
empresa está relacionado com a estrutura do setor
alvo e com o posicionamento dela nesse setor:
objetivos com essas referências, o nicho de mercado
em que trabalha e da maneira como a empresa se
diferencia dos concorrentes.
A empresa deve definir como vai se posicionar no
mercado, se, por exemplo, pela liderança no custo ou
pela diferenciação de seus resultados, ou se pela
escolha de um ambiente competitivo ou, ainda, se pela
combinação de vários fatores; feita essa escolha de
maneira criteriosa, investir para se fortalecer nela, na
escolha; parte da estratégia competitiva está em fazer
que o cliente compreenda essa escolha e as vantagens
dela para ele.
Em que consiste um bom objetivo de orientação
para definir uma “boa” estratégia na pesquisa? Esse
“bom” objetivo é definido, em primeiro lugar, em
função de:
a) o que cliente quer (o que precisa para solucionar
o problema tecnológico: uma orientação para
definir, de maneira consistente, o que ele quer),
é prioritário para ele e o produto que o atende é
possível de ser atingido pela empresa com os
recursos que dispõe; e
b) na evolução desse cliente e nas correspondentes
competências e habilidades ao encontro do que
a empresa possa oferecer para satisfazê-lo
Deve-se procurar a máxima satisfação possível do
cliente alvo da pesquisa em longo prazo, sendo esse
máximo sustentável constitui a máxima satisfação da
empresa.
O ponto seguinte é a especificação do “produto”
com sustentabilidade que proporcione essa satisfação.
Parte da orientação para determinar essa especificação
se obtém da resposta: em que ramo ou setor a empresa
43
na Pesquisa para o Desenvolvimento
deverá atuar porque é ali que tem competência e
recursos para fazê-lo? A estratégia competitiva está
relacionada com a escolha dos fatores que a
diferenciam de seus concorrentes, sendo que tal
diferenciação pode estar nas competências para atuar
e gerar um resultado.
A diferenciação deve permitir agregar valor ao
processo, serviço e/ou produto do cliente no contexto
da competitividade.
Não basta que a organização seja competitiva em
determinado momento, mas, é preciso provar com
fatos e com estratégias e ação sustentável, em cada
circunstancia e cenário de atuação e sempre, a
condição de competência e habilidade do que faz e
de como o faz, de liderança no “negócio” e de
efetividade de seus resultados, por vezes singulares e
sempre diferenciados, que sustentam essa
competitividade.
De que forma ocorre a sustentabilidade? Sempre
alerta aos movimentos; aberta aos ajustes, parcerias
e novos posicionamentos; e com “antenas”
multidirecionais para captar e “traduzir” os sinais de
mudanças ou ajustes, de evoluções e de tendências
que afetam ou que poderão afetar o “negócio” de seu
cliente e, por causa disso, da empresa de pesquisa
voltada para esse alvo.
Trata-se de aspectos fundamentais da estratégia e
da flexibilidade (PORTER, 2000; OVERHOLT,
2000; adequados ao texto). Tais aspectos requerem
de registros e medições para “avaliar-e-agir” e se
posicionar de maneira estratégica, criativa e com
oportunidade.
Na empresa de pesquisa parte desse
posicionamento se alicerça na qualidade do que ela
gera: nos processos que segue e nos resultados que
gera. Mas, a estratégia deve ser entendida, também,
como a capacidade que a empresa de pesquisa deve
desenvolver para agir estrategicamente na
delimitação de clientes e áreas alvos: não se trata
apenas da conquista de novos clientes e mercados a
qualquer custo, nem de qualquer tipo de cliente
(SCHWARTZ, 2001; adequado ao texto). A
44

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

qualidade na pesquisa indica que deve ser um cliente
estratégico (BRASIL, 2001), um “bom” cliente.
Agir estrategicamente é uma forma, segundo
Porter (2000; ampliado e adequado ao texto), de:
a) Fixar limites claros ao escolher quais são as
necessidades e de quais clientes devem ser
satisfeitas, bem como ao estabelecer domínios
de abrangência e atuação da empresa de
pesquisa, pela competência técnico-científica,
para acelerar o crescimento em determinadas
áreas, inclusive reservando a satisfação para
algumas necessidades.
A estratégia consiste em não satisfazer todas
as necessidades ainda que se trate de uma
comunidade de clientes alvos. A seleção de
necessidades, dentro da comunidade alvo,
deve ser criteriosa e sistêmica. Parte desses
sistemas e critérios se relaciona com a
qualidade.
b) Criar propostas consistentes, diferentes e
especiais, com atividades ajustadas nas áreas
de prospecção, produção (geração) -
transferência / difusão, marketing e logística,
entre outras, alinhando-as aos paradigmas e às
orientações, missão, valores e políticas da
organização.
c) a estratégia que é orientada para agregar valor
em determinado cliente ou certa comunidade
deve definir o que fazer com base no que esse
cliente ou comunidade está disposto a
“pagar”; um resultado de valor e que pode
adotar; disposição a pagar deve ser uma das
características de um dos recursos do processo
produtivo alvo da investigação como é a
tecnologia;
d) Faz parte da “boa” estratégia ter um bom
objetivo, inclusive podendo deixar clientes
insatisfeitos ou não atendidos para buscar o
atendimento de clientes estratégicos. Estes
deverão ficar satisfeitos em longo prazo ao
serem atendidos em suas expectativas e
necessidades prioritárias nessa dimensão
temporal.
Isto significa que algumas necessidades do
cliente estratégico podem ser sacrificadas para
que se possa definir e concentrar o esforço nos
processos, atividades e objetivos centrais:
reservar a satisfação para poucas estratégias
que sejam consistes, em lugar de tentar
satisfazer todas as necessidades e expectativas
por solução tecnológica de todos os clientes.
Parte do agir estrategicamente está relacionada
com a economia produtiva, no que diz respeito a ter
um “bom” cliente  e dispor de insumos de alta
qualidade; um desses insumos é a tecnologia
“limpa”.
A tecnologia “limpa” tem um papel básico na
dinâmica dos novos espaços econômicos. Tais
espaços, segundo Benko (1996; adequado ao texto),
estão fundados em três elementos, um deles é a alta
tecnologia que cria novos ramos e novos produtos.
Para gerar esses novos produtos é necessário
considerar a gestão com qualidade.
A gestão com qualidade pode ser vista como um
fator de competitividade quando explicita a
vantagem competitiva da empresa. Uma referência
desse fator é a matriz conceptual desenvolvida por
Clark e Kantrow (1981). Nessa matriz, relacionam-
se estruturas e infraestruturas com os ambientes
macro e micro da empresa.
A matriz de Clark e Kantrow, depois de ajustes
que se façam necessários e conforme conveniências
e possibilidades locais ou específicas da pesquisa,
dos clientes e ambientes, pode ser uma referência
para reflexão do conceito de qualidade na
investigação.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
1.5 Definições e Conceitos
de Qualidade Aplicados na
Pesquisa
Para a elaboração da síntese de conceitos e
definições básicas utilizadas na pesquisa, foram
consultados Mendonça e Oliveira (1993), IPEA
(1996), a Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade - FPNQ (1998, 2000), a ISO (NBR 2000,
2001), a ISO (o complexo NBR – ISO), Fonseca et
alii (1997), ABNT, Brasil (2000a), Brasil (2000b) e
Brasil (2001), entre outras importantes e
atualizadas, até 2002, fontes relacionadas ao longo
do texto.
Esses conceitos e definições, sob a forma de um
glossário apresentado, em alguns casos com
ilustrações, constituem-se referências iniciais para
que a empresa de pesquisa possa dar inicio ao
delineamento e implantação de um sistema de
qualidade: aquele que seja adequado às suas
possibilidades e necessidades, ao ambiente em se
atua e se projeta, às exigências de envolvidos na
pesquisa.
É oportuno esclarecer que não se pretende, com
essa síntese de definições e conceitos que se
apresenta com notável viés para a pesquisa,
uniformizar e normalizar denominações e
terminologias empregadas na GQT, mas apenas
definir um sentido claro e explícito para os
conceitos de qualidade utilizados na pesquisa.
Em alguns casos, tais conceitos apresentam mais
de um sentido, sendo que a escolha de um ou outro
ficará determinada pelo contexto em que o termo,
definição ou conceito, é utilizado no texto.
Os conceitos utilizados nos critérios de
excelência de qualidade apontam para a preparação
e modernização da organização, com notável viés
para a empresa de pesquisa.
Em muitos casos, trata-se de referências teóricas
para definir caminhos (processos do sistema de
qualidade) ao longo dos quais ocorre o crescimento
45
na Pesquisa para o Desenvolvimento
com qualidades pelo duplo conceito e aplicação de
“avaliar–agir” no aprimoramento contínuo.
Em geral, o direcionamento para a
modernização, segundo a FPNQ (2000), tem dois
motivos importantes que podem ser os mesmos
para a empresa de pesquisa pública; esses motivos
podem ser agrupados em estratégico e tático, com o
seguinte conteúdo:
a) O motivo estratégico está baseado no fato da
substituição gradativa da proteção de
mercado pela livre concorrência, garantida, a
despeito da persistência de práticas desleais
no comércio mundial e do surgimento de
novas barreiras,  por mecanismos que
estimulam (deveriam estimular) a prática de
livre concorrência com fundamentos,
também, no exercício consciente e, portanto,
responsável da qualidade;
b) O segundo motivo é o tático que busca o
direcionamento para a modernidade, baseado
em:
b.1) a racionalidade da análise e melhoria de
processos, produtos e serviços;
b.2) a redução de custos como fator de
competitividade;
b.3) o aumento de valor agregado no local e
região, com consistência e sustentabilidade,
(maior margem de lucro para o cliente, p.
ex.), entre outras vantagens, mesmo sem
enfrentar a concorrência.
Portanto, havendo ou não uma ameaça do
concorrente externo à sobrevivência da empresa,
esta deve adotar um processo de gestão consistente
com o ambiente competitivo em que ela se insere.
Esse ambiente pode ser traduzido em desafios
impostos pelos mercados, pelos
parceiros/competidores e pelos concorrentes.
Para enfrentar esses desafios, a empresa vem
adotando novos modelos de gestão. Esses modelos
evoluem incorporando novos conceitos e práticas, e
aperfeiçoando ou desconsiderando as que não se
46
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
adaptam ao momento, às circunstancias e à
dinâmica de cenários e ambientes em evolução e
transformação, inclusive do cliente.
Aspectos destacados nos processos de
aprimoramento contínuo podem ser agrupados em
um conjunto de práticas de gestão do
conhecimento, vale dizer, de gestão dos
ingredientes necessários para tecer os novos
conhecimentos que, de maneira intensiva, fazem
parte das novas vantagens competitivas da nova
economia.
No apoio dessa tomada criteriosa de decisões o
pesquisador contemporâneo e o líder de pesquisa
que utilizem apropriadamente as ferramentas da
qualidade minimizarão ou evitarão a adoção de
soluções precipitadas e baseadas, em muitos casos,
na intuição e senso comum, na solução mais curta
(solução simplista) que não considera fatos e
informações fundamentais, no dimensionamento
inadequado do problema ao desvinculá-lo de um
contexto integrado - holístico ou ao considerá-lo
apenas de certo ângulo ou perspectiva, sem detalhes
e inter-relacionamentos básicos, portanto, sem
condições necessárias para considerar as
alternativas relevantes de solução (hipóteses) em
que o problema se insere.
Organização do livro
Apresentam-se definições e indicadores de
avaliação sob o enfoque da qualidade como fatores
básicos dos termos de referência e conceitos e
critérios da gestão da qualidade para provocar no
pesquisador, no líder de pesquisa e na gerencia da
empresa, reflexões orientadas para a busca de
formas peculiares ou endógenas de tratar as
barreiras da qualidade e definir um sistema
consistente de qualidade para a organização
inserida em seu correspondente cenário e com seus
clientes bem caracterizados e delimitados.
O documento está organizado em nove capítulos
apresentados numa seqüência lógica e, em muitos
casos, com propositadas repetições de informações
e conceitos.
Na introdução são considerados diversos
aspectos gerais, tais como: as exigências do
mercado consumidor; a busca de uma nova
capacidade de competitividade; a evolução e os
desafios da gestão do meio ambiente  associada
com os resultados da pesquisa e com determinadas
preocupações em torno da qualidade desse meio; e
conceitos e definições de um sistema de qualidade.
O capítulo 1 apresenta uma síntese da evolução
do conceito de qualidade com fundamentos e
princípios de cientistas da qualidade, tais como
Deming, Crosby, Feigenbaum, Juran e Ishikawa.
Essa síntese é aproveitada para destacar aspectos da
qualidade que se aplicam ou que podem ser
aplicados, com os ajustes que se façam necessários,
nos processos e nos produtos gerados pela pesquisa;
portanto, trata-se de uma apresentação com viés.
O capítulo 2 destaca o “desdobramento da
função qualidade” com a apresentação e ilustração
de diagramas, matrizes, figuras e gráficos com
temas relevantes de/para a pesquisa. Essas
ilustrações, em muitos casos, complementam
resultados gerados por técnicas e métodos
estatísticos aplicados na pesquisa. A aplicação
dessas técnicas ocorre com a exemplificação de
programas de análise estatística como o SAS e
SPSS utilizados na síntese e análise dos indicadores
(medições) de qualidade (Anexo).
No capítulo 3 são apresentados princípios e
tendências da gestão da qualidade total, com início
nos conceitos relativos à total satisfação do cliente
da pesquisa.
Nesta seção, tratam-se das gestões (um
desdobramento proposto para facilitar a
apresentação, portanto, com justificativa apenas
metodológica; na prática essas gestões são
integradas e complementares) voltadas para o
cliente consumidor; para o cliente fornecedor; para
os resultados da pesquisa, considerando-se a
qualidade como um fator intrínseco de valor na
tecnologia; para os processos em que se geram as
 47
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

informações, serviços e produtos tecnológicos de avaliação da gestão pública  que servem de

novos conhecimentos e de inovações tecnológicas; referência para a ilustração da seção 9:
e para as competências globais, com autoavaliação.
desdobramento na cultura organizacional e na
O capítulo 8 sintetiza conceitos e define
liderança.
indicadores de qualidade, constituindo-se uma
Outro aspecto considerado neste capítulo é o da introdução para o volume 8 do Manual de pesquisa
gerência participativa, destacando-se o em que se apresentam técnicas e métodos de
envolvimento de todos os servidores, a visão de análises de indicadores de qualidade.
futuro, o desenvolvimento do capital humano, a
O capítulo 9 apresenta um exemplo de
valorização do servidor, a constância de propósitos
autoavaliação de uma empresa de pesquisa
na qualidade e o aperfeiçoamento contínuo, entre
utilizando indicadores fictícios gerais e com certo
outros critérios da qualidade na pesquisa.
nível de agregação. O objetivo desta seção é, de
O capítulo 4 retorna ao conceito de qualidade certa forma, sintetizar conceitos e servir de
para entender a gestão da qualidade total na referência para iniciar o trabalho de autoavaliação
pesquisa, enfatizando-se aspectos como são o custo da empresa pública de pesquisa, utilizando os
da não-qualidade, as dimensões da qualidade e os conceitos e as ferramentas da qualidade
fundamentos da gestão pela qualidade na apresentados nas seções anteriores.
administração pública, entre outros. Trata-se, neste
O livro finaliza com a apresentação de um
capítulo, da qualidade no contexto da pesquisa
apêndice e um anexo; o Apêndice é um glossário
aplicada; nesse contexto compreende e relacionam-
ilustrado de conceitos da gestão da qualidade com
se experiências na gestão de pesquisa.
exemplos de pesquisa; o Anexo são exemplos
Alguns itens destacados no capítulo 4 são: ilustrativos de programas de computação utilizados
orientações para o planejamento na gestão da pelas ferramentas da qualidade aplicadas na
qualidade; características do processo de gestão da pesquisa.
qualidade; roteiro na gestão da qualidade total;
atendimento de requerimentos da gestão da
qualidade em três níveis: de gerencia, estratégico e
operacional, destacando-se, neles, a flexibilização.
O capítulo 5 apresenta um sistema de qualidade
sintetizando os elementos e condicionantes, o
desdobramento de procedimentos, os objetivos e a
elaboração de procedimentos nesse sistema.
O capítulo 6 apresenta aspectos da filosofia do
aprimoramento contínuo, com destaque para o de
auditoria da qualidade. Como nos casos anteriores,
a apresentação e ilustração se caracterizam pela
ênfase na pesquisa.
O capítulo 7 aborda fatores relevantes da
qualidade no contexto da pesquisa, com destaque
para a qualidade no âmbito estratégico (cultura de
aprendizagem), o que a empresa de pesquisa
precisa conhecer e os critérios do instrumento de
48

Fundamentos da pesquisa
Volume 3
 49
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

2 A EVOLUÇÃO DO abordagens dos sistemas de qualidade, como

CONCEITO DE referência(s) para desenvolver ou para adequar
QUALIDADE padrões, princípios e fundamentos às condições de

P
trabalho (cliente, fornecedor, entorno, cenário etc.).
ara o conceito de qualidade, com a preocupação Com essa referência poderá dar início, tal vez em

por causa de sua abrangência e, por vezes, aspectos simples e repetitivos (p.ex., rotinas de
como consequência dela, não se tem um acordo trabalho), à definição dos princípios da melhoria
nas visões dos teóricos sobre a sua definição e contínua da qualidade em seu ambiente de trabalho.
aplicação (se é que apenas uma definição multicriterial
Esse é, em parte, um dos propósitos da
e multiobjetivos possa ter sentido quando se tem uma
compilação e adequação de conceitos, com viés para
ampla gama de possibilidades e de condições de
a pesquisa, apresentados neste livro, como
aplicação), conforme se observa na síntese de
orientação básica ou preliminar para fundamentar o
enfoques e destaques que é apresentada no texto.
aperfeiçoamento contínuo e progressivo da
Nessa síntese, p. ex., a dimensão do cliente não investigação pelos trilhos da qualidade.
apresenta diferenças entre os cientistas da qualidade;
A empresa  de pesquisa, no contexto de
na administração de pessoal (a dimensão mão-de-
melhoria contínua da qualidade, pode ser vista como
obra) a ênfases difere conforme o autor, sendo para
inter-relações de múltiplos processos, internos e
Ishikawa o “círculo da qualidade” e para
externos; interações permanentes de áreas como as
Feigenbaum o “trabalho em equipe” os fatores mais
de conhecimentos, trabalhos, serviços, informações
importantes (Quadro 2).
teóricas e científicas e operações e práticas; como
Na garantia da qualidade, os conceitos de “custo inter-relações e integrações de departamentos ou
da qualidade” (Juran), “controle da qualidade total” setores; e como a harmonização e integração de
(Feigenbaum), “engenharia de confiabilidade” e atividades e
“defeito zero”, entre outros relacionados no Quadro
Essas inter-relações e interações permanentes de
2, merecem considerações e destaques variáveis de
contínuos ajustes envolvem intercâmbios contínuos
acordo com o enfoque e ênfase de cada um desses
de input (proveniente de fornecedores, internos e
cientistas.
externos) e “output” (internos e externos), e onde se
Em termos gerais, na evolução da qualidade observa, também, certa evolução e aperfeiçoamento
podem ser consideradas fases, tais como as de de conceitos. Parte dessa evolução procura
inspeção (preocupação básica: verificação, interpretar e se acomodar às características e às
observação, medição e registro; problema a ser especificidades de atividades e processos
resolvido; monitoramento e avaliação); controle característicos de um local ou região.
estatístico (preocupação básica: prevenção –
De outras organizações, privadas e públicas, que
controle; solução do problema); garantia
lhe são referências ou exemplos para orientação, a
(preocupação básica: coordenação, educação-
empresa pública de pesquisa recebe valiosas
prevenção); e gestão estratégica (preocupação
contribuições para definir seu próprio sistema de
básica: impacto estratégico, oportunidade,
qualidade com adequações que ao caso sejam
mobilização e gestão).
necessárias. 
Um aspecto importante, no enfoque da qualidade,
Para auxiliar a definição de um sistema de
é a oportunidade que o pesquisador tem para
qualidade se apresenta, a seguir, uma síntese de
considerar parte ou elementos de uma ou mais das
 50
Quadro 2 Síntese e destaque de elementos e conceitos na definição da qualidade a

Processo
do produto Atitudes
do empregado
de desenho e comportamento mão-de-obra
Administração de Relação com o provedor Suporte da alta
administração Volume 3

Campanhas de motivação
Não considerado Com exceção da
treinamento Nenhuma diferença importante Nenhuma
são inúteis importância no diferença

Motivação
Nenhuma diferença não assegura
produção Nenhuma diferença Destaca vantagens do uso
fornecimento Nenhuma
importante zero de defeitos na importante múltiplo de fontes de diferença

Nenhuma diferença
Nenhuma diferença Enfatiza a importância Somente
Considera
umque
pode
o número
ser de Nenhuma
importante importante do circulo da qualidade fornecedores
desvantajoso.
deve ser dois. diferença
Fundamentos da pesquisa

verificando-se, entre eles, pontos comuns.

Nenhuma diferença
Nenhuma diferença Autorização e trabalho A importância das relações de
considerada Nenhuma
importante importante de equipe longo prazo e a redução do diferença
número de fornecedores não é

Não considerado Nenhuma diferença

importante Não considera a
autorização Nenhuma diferença importante Nenhuma
diferença
princípios, fundamentos e “focos” de qualidade
agrupada por cientistas, com viés para a pesquisa,

a
definição
Quadro 2 Síntese da qualidade
e destaque de elementos e conceitos na

Dados de qualidade Administração

e relatório de fluxo de processo DIMENSÕES

Focaliza a necessidade para manter o DEMING

Não considerado
processo sob controle estatístico. Critica
a abordagem de zero de defeitos.

JURAN
Nenhuma diferença importante
Nenhuma diferença importante

Nenhuma diferença importante

Nenhuma diferença importante
ISHIKAWA

Não consideradoNenhum importante diferencia

FEIGENBAUM

Nenhuma diferença importante

Ele focaliza na necessidade de
a
CROSBY
Fonte: Martínez-Lorente et alii (1998).
 51
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Enfatiza a necessidade para ter uma função de

adequações que se fizerem necessárias em cada caso,

trabalho de controle de qualidade não como

administração cuja área de operação seja o
podem ser adotados, segundo Barçante (1998), em

um domínio exclusivo de um departamento,

Enfatiza o envolvimento de todos os de
Papel do departamento de qualidade

todos os níveis da organização.

Nenhuma diferença importante

Nenhuma diferença importante

Nenhuma diferença importante

Qualidade para Deming (aqui interpretada e

apresentada com viés para a pesquisa) é traduzir

mas de todos.
necessidades futuras (p. ex., levantadas na
prospecção dos clientes devidamente identificados
na missão e visão da empresa, delimitados e
caracterizados conforme indicações entre outras as
de disponibilidade de recursos). Um levantamento de
características mensuráveis que tratadas pelo método
científico permitam gerar / adaptar soluções com
efetividade para esse alvo.
FEIGENBAUM
ISHIKAWA
DIMENSÕES

DEMING

CROSBY

O atendimento as necessidades do alvo certo e

JURAN

relevante deve ser feito com qualidade e

sustentabilidade (p. ex., melhorias contínuas para
esse cliente) e dar a “plena” satisfação a um preço
viável para o cliente-fornercedor.
Nessa definição, destacam-se três itens:
satisfação do cliente, qualidade intrínseca do
resultado (determinada pelo sistema que o gerou) e
2.1 Fundamentos dos custo viável e/ou suportável pelo envolvidos na
Princípios da Qualidade de pesquisa.
Deming Pela pertinência com o tema, relacionam-se, à
guisa de referência ou como pontos para a reflexão
A filosofia da qualidade de Deming, físico norte na pesquisa, os 14 princípios de Deming , - os de sua
americano, é baseada em princípios (14 pontos teoria de gerenciamento com qualidade.
gerenciais ou os 14 princípios de Deming), com
ideias básicas centradas na constância de propósitos,
na motivação do funcionário (vale dizer, servidor Princípio 1: constância de
público para o caso da empresa pública de pesquisa),
na aplicação de métodos estatísticos e outros (saber propósitos na melhoria
profundo; ver Apêndice: Glossário) e na melhoria contínua
contínua, capaz de garantir a competitividade e, por Criar constância de propósitos para a melhoria
causa disso, a sobrevivência da empresa em contínua de processos e resultados, diante da
ambientes cada vez mais competitivos e integrados - vocação e missão institucional da organização, com
interdependentes. o objetivo de se tornar competitiva, manter-se eficaz
Esses princípios, com as devidas adaptações ou na atividade e gerar, com efetividade, os inputs
ajustes que cada caso possa requerer, aplicam-se na necessários que produzam a satisfação do cliente
empresa de pesquisa para ser competitiva. possível de atendimento pelo fornecedor; pelo meio
ambiente e outros fornecedores de recursos e pelo
Os pontos gerenciais de Deming, repetindo,
financiador da pesquisa.
prévios as análises críticas, testes, ajustes ou
52
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
A melhoria contínua na constância de propósitos
significa que a organização deve procurar, de forma
permanente, formas de melhorar seus sistemas,
processos, procedimentos, atividades, tarefas e
resultados, bem como despertar o interesse dos
clientes pelo que a organização gera.
Deve-se entender que a melhoria não é
responsabilidade apenas da alta administração da
organização, do gerente, líder ou chefe de um
departamento ou de um grupo isolado, mas, deve ser
objeto e propósito de todas as operações, tarefas e
processos, em todos os níveis, de todos os planos nos
diversos horizontes, de curto, médio e longo prazos;
um propósito de todos conscientizados da
importância e dos benefícios dessa constância e
melhoria contínua.
Deve ser um esforço consciente, portanto,
responsável de todas as pessoas suficientemente
motivadas para trabalhar em torno de objetivos e
metas comuns da organização, cada um responsável
por uma parte desse todo e onde, cada uma das
partes seja integrada no todo.
Ao interpretar este princípio no contexto da
investigação, os processos devem ter seu início na
prospecção de necessidades atuais e “projetadas” e
em possibilidades dos clientes e fornecedores da
empresa para que possam adotar os resultados
“consistidos”. Isto é razoável quando tanto os
processos como resultados da investigação sejam
coerentes com os correspondentes interesses,
desejos, expectativas, necessidades e condições de
adoção das soluções tecnológicas oferecidas com
oportunidade e na intensidade e frequência desejada
por uns (os clientes) e possível de atender por outros
(os fornecedores, financiadores e a empresa de
pesquisa).
Os clientes e fornecedores da pesquisa são os
agentes mais importantes da organização. Tais
agentes e seus ambientes e cenários devem ser
motivos de um planejamento estratégico e, em
especial, de uma administração estratégica, que
integre esses alvos e permita equacionar o problema
para pesquisa que o cliente que ver resolvido em
termos de um problema de pesquisa que o
pesquisador, a tecnologia e ciência possa tratar.
Nesse equacionamento, quando consideradas as
possibilidades de fornecedores e a constância de
propósitos, gera-se, em princípio, o
comprometimento da investigação com seus alvos
integrados e harmonizados, isto é, com os clientes–
fornecedores considerando suas necessidades,
interesses, objetivos, meios e restrições (limitações,
vocações, potencialidades, oportunidades etc.), entre
outros.
De acordo com Deming, a organização, em geral,
é influenciada pelo oportunismo e pela prioridade de
curto prazo (pressões de estruturas burocráticas, no
caso da empresa pública, como as de programação e
orçamentos anuais), em lugar de assegurar que a
empresa tenha uma visão de futuro e seja viável em
horizontes de longo prazo.
A organização que muda de rumo em resposta a
cada flutuação do mercado, a cada nova tendência
sem elementos consistentes e/ou de “peso” e a cada
novo traço da abertura da economia sem adequada
“leitura” de fatos “consistidos” não pode, pela sua
instabilidade, cultivar a competência que é o alicerce
da excelência.
Entretanto, no contexto da qualidade e da
racionalidade econômica, é sensato pensar e atuar
em tempo  hábil para aproveitar as oportunidades.
Aproveitar oportunidades requer capacidade,
habilidade e competência, entre outros fatores e
condições necessárias e para explorá-las. Requer
tempo, além de uma avaliação sistemática e global
da empresa que inclua, entre outros aspectos, os
processos e produtos, as técnicas e métodos de
geração e transferência, as exigências de recursos, o
treinamento e educação de pessoal e, acima de tudo,
a manutenção da organização focalizada no cliente -
fornecedor e não apenas na concorrência. Isto; isto,
porque, se a satisfação do cliente–fornecedor for
assegurada e mantida, os concorrentes, em seus
posicionamentos, poderão ser até irrelevantes.
 53
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Princípio 2: adotar uma nova espera com os recursos alocados na

investigação com resultados aplicados.
filosofia
c) As consequências desses problemas caso não
Adotar uma nova filosofia face à nova realidade
sejam tratados. Significa fazer avaliações que
(filosofia, portanto, adequada e consistente com as
compreendem diversas dimensões quanto
novas realidades econômicas, de abertura da
possíveis integráveis em análises de
economia e da globalização – regionalização;
sensibilidade.
realidade de condições sociais, culturais, meio
ambiente ecológica, institucional, administrativa, Um aspecto implícito da filosofia de Deming é no
legal etc. do cliente – fornecedor da pesquisa em sentido de ser capaz de fazer um bom trabalho que
seus cenários). gere satisfação; um “bom trabalho” e o nível de
satisfação estão associados, em parte, à conceitos
A empresa deve realizar as transformações
éticos e morais.
“sugeridas - possíveis e/ou impostas” pela nova
realidade para adotar a filosofia da qualidade total.
Neste sentido, precisa acordar perante a nova
realidade e preparar-se para enfrentar o desafio que Princípio 3: Limitar (ou
essa realidade sugere, é possível e/ou que se impõe. eliminar) a dependência da
Na preparação, a organização deve aprender a inspeção em massa
identificar e definir seu espaço e responsabilidade e Deming não propõe que a inspeção seja
deve assumir, pela competência que possui, a eliminada, mas que a confiança na inspeção seja
liderança de mudanças. compatível com a qualidade, de tal forma que não
A empresa de pesquisa que adote a filosofia da haja dependência da inspeção em massa. Argumenta
qualidade porque quer (querer de todos e em todos que se a inspeção é necessária para prevenir defeitos,
os setores, em todos os níveis) ser uma empresa de então o processo será incapaz de atender às
qualidade deve conhecer: especificações.

a) O cliente e fornecedor relacionado na missão O ponto central é que a qualidade não vem da
institucional e nos objetivos para inspeção, mas por meio da melhoria do sistema que
determinados recursos alocados na projeta a qualidade no resultado.
investigação. Torna-se necessário, para efetivar a limitação da
Significa conhecer a delimitação, inspeção em massa, evidências estatísticas de que a
caracterização, necessidades e possibilidades qualidade está sendo construída na organização de
dos clientes, traduzindo-as em oportunidades maneira permanente e consistente; essa construção
de pesquisa. envolve cada aspecto da organização, de seus
processos e resultados.
b) A prioridade da necessidade de atender e
buscar soluções aos entraves tecnológicos Deve-se substituir a garantia da qualidade
conforme determinados descritores e mediante a inspeção do produto final, pela garantia
indicadores de ordenamento dos fatores de da qualidade por meio do controle dos processos e
problemas para pesquisa. do sistema que geram as ISPi tecnológicos com
qualidade e sustentabilidade.
Significa interpretar a missão e desenvolver as
atividades necessárias para ocupar o espaço A empresa que adota a filosofia da qualidade
estratégico que à pesquisa compete e dela se deve buscar indicadores dos produtos em massa. O
problema com a inspeção em massa é que nela se
54
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
procura controlar o produto em lugar de controlar o
processo ou o sistema. Até que não estejam sob
controle, poucas ou nenhumas melhorias efetivas
poderão ser obtidas.
Tanto nos processos como nos produtos
resultantes, os problemas para pesquisa podem ser
detectados, em parte, pela prospecção de demanda
tecnológica que indica o que deve ser pesquisado?
Como pesquisar? Por que pesquisar? Para quem
pesquisar? Como pesquisar? Por que pesquisar?
Para?, Para quem pesquisar? Que avaliam os
processos produtivos alvos da pesquisa e
identificam, nesses processos, os problemas de
ineficiência tecnológica; parte desses problemas
pode ser superada mediante novas tecnologias;
caracteriza os problemas nos serviços e produtos
desses processos, no cliente e fornecedor, mediante
adequados indicadores de qualidade.
Princípio 4: Eliminar a prática
de fazer negócios na base do
preço, da obrigação
Ao invés de fazer negócios apenas com base na
etiqueta de preço, a empresa deve buscar minimizar
o custo total e romper com os fornecedores que não
tratam a qualidade através de evidências estatísticas.
O princípio leva a substituir a negociação com
base no preço, pela negociação com base no
conhecimento, na habilidade e capacidade e na
parceria–cooperação com os fornecedores e clientes.
O princípio recomenda que não se avaliem as
transações com base apenas nos preços; propugna
que se valorizem outros elementos, sejam eles as
transações específicas aos negócios, ou aquelas
voltadas nas relações humanas de valores simbólicos
e/ou de custos de posse, de utilização, de
manutenção e de reparos, entre outros que possam
ser atribuídos e estimados nessas transações para a
função de custo total.
É necessário ter posicionamentos claros,
objetivos e defendidos pela organização, sobre o fato
de que o preço de um serviço, insumo ou produto
tem (poderá ter) pouco significado quando
desprovido de informações e medidas sobre a
qualidade do “bem econômico”.
Esse fato, por vezes como consequência de
“entraves” burocráticos, é crítico para a empresa
pública orientada por normas e processos
administrativos burocráticos lineares de compra com
base no mais baixo preço de mercado, com a mais
baixa qualidade (implícito) e, em geral, com futuros
altos custos de reparos, de reposição, de manutenção
etc., do “bem econômico” adquirido.
O custo inicial de fornecimento de um insumo no
processo de pesquisa é apenas um argumento da
equação de custo total. Em muitos casos é
necessário considerar outros fatores, tais como os
custos de fornecedores exclusivos e os de
relacionamentos de longo prazo. Insumos de
diferentes fornecedores, não são idênticos, mesmo
que possam estar em total conformidade com as
especificações de referências adotadas pela empresa.
Em geral, é possível observar que quanto menor o
número de fornecedores mais baixos serão os custos
administrativos.
Deming sugere escolher os fornecedores com
base e em princípios, em especial, aos que se referem
ao compromisso de fornecedores com a melhoria
contínua.
Na escolha dos fornecedores há outros fatores
relacionados, tais como competitividade e
internalização de conceitos como os de
especificação (conformidade de um recurso com a
referência adotada como critério de qualidade) e
desempenho (revelar-se adequado no processo, no
produto..., em que se aplica) devidamente integrados.
Princípio 5: melhorar o sistema
constantemente e para
sempre
Melhorar de forma constante (no tempo),
consistente (com o cliente, com o fornecedor, com o

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
financiador da pesquisa, com a sociedade, com a
comunidade científica etc.) e para sempre, os
sistemas de prospecção tecnológica, de planejamento
gerenciamento estratégico e de “geração -
transferência / difusão” de ISPi tecnológicos;
resultados para melhorar a qualidade e produtividade
e, dessa forma, diminuir, também de maneira
consistente e permanente, os custos desses
processos.
A melhoria contínua significa realizar cada tarefa,
processo, produto (...), melhor que o anterior. Por
que? Por que repetir o mesmo erro de maneira
indefinida? Por que não buscar e implementar a
solução do erro anterior? A melhoria contínua é, em
essência, um processo de aprimoramento que busca
melhorias no desempenho de acordo com
referências.
Aprimoramento contínuo do sistema (gestão) é
tarefa de gerência e de todos, é um meio, segundo
Campos (1996; adequado ao texto), que utiliza
indicadores de padronização apresentados e
adaptados às condições de pesquisa, tais como os da
ISO e ABNT, entre outros; do teste e adaptação
desses padrões à realidade se tem os critérios.
Encontrar, prospectar e solucionar os problemas
para a satisfação do cliente, é um fim. Para atingi-lo,
no caso da pesquisa, é necessário aprimorar a
gerência de projetos. Tal aprimoramento, segundo
King (1993), viabiliza a implementação de
estratégias.
Ao gerente de projeto  cabe um papel básico
para conduzir equipes, realizar tarefas e coordenar
estratégias; isto, no caso de uma boa gerência,
possibilita superar crises, conflitos e surpresas.
A qualidade total, nesse meio e fim de processo, é
fundamental para a satisfação do cliente, para o
atendimento às exigências de fornecedores e como
uma decisão ética e racional que deve permear todas
as atividades e estratégias.
A melhoria contínua de um sistema ou processo
exige que o mesmo esteja sob monitoramento,
controle e avaliação permanente para agir de forma
55
na Pesquisa para o Desenvolvimento
correta e sempre que seja necessário.
A filosofia de melhoria contínua e em todas as
fases de um sistema produtivo está se tornando um
imperativo da competitividade, entendendo-se,
segundo Deming, que qualidade não é apenas o
atendimento de especificações, mas, também, a
redução da variação de processos e resultados por
meio da melhoria.
É o aumento da satisfação de necessidades de
clientes e fornecedores alvos, tanto internos como
externos. Isso requer um processo interdisciplinar de
projeto, em lugar da tradicional prática de atuação
disciplinar.
Neste livro se destaca o aprimoramento contínuo
como um processo de todos, em todos os setores e de
maneira contínua, onde questões da qualidade de
desempenho e de aprimoramento permanente
poderão estar ligadas às respostas de perguntas de
orientação.
A parte que segue apresenta algumas perguntas
com considerações gerais para orientar, com as
respostas, uma definição de melhoria contínua:
a) Quais são os indicadores de um sistema de
pesquisa com qualidade que interpretem ou
possibilitem atingir as metas e objetivos
maiores, isto é, as metas e objetivos
estratégicos da organização através de seu
instrumento de planejamento e gerenciamento,
o projeto?
Os indicadores de qualidade são referências
(p. ex., para o monitoramento ou
acompanhamento e para a avaliação-ação) das
metas da organização. Portanto, são fatores
essenciais ao planejar e disciplinar – controlar
os processos da organização.
São essenciais porque possibilitam a
complementação da definição de metas
quantificadas, porque a síntese e análise de
indicadores permitem estabelecer bases para a
avaliação crítica do desempenho e porque os
indicadores com qualidade fundamentam a
56

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

tomada de decisões de maneira objetiva e horizontal e vertical com benefícios na

clara. A objetividade e clareza fazem parte da qualidade de processos e resultados da
qualidade total. investigação?
b) Como se pode decidir, de forma adequada, que A integração de tarefas se viabiliza, em parte,
existe um problema na obtenção de objetivos? quando os fatores de detalhamento, de
oportunidade, de intencionalidade e da
Essa decisão poderá estar baseada em
importância relativa dessas tarefas são
referências de excelência (p. ex., competências
consistentes e possibilitam ou facilitam tal
e habilidades para identificar, caracterizar e
integração, por vezes, complementação.
buscar uma solução) que a organização
desenvolve e adota no sistema de qualidade. Em outras oportunidades, quando reduzem ou
eliminam atritos entre tarefas. Em todos os
c) Quem é o responsável por fazer com que o
casos, quando eliminam tarefas
sistema funcione conforme critérios de
desnecessárias.
referências de qualidade?
g) A integração de tarefas e estratégias é feita com
Os responsáveis são todos os servidores
base em resultados de estudos para orientá-las
devidamente informados, conscientizados e ´A´
coordenados/orientados pelo líder (liderança)
´A´com agregação
Planejarpara
Planejar paraprospectar
prospectarclientes,
de valor clientes,
de forma sustentável?
fornecedores, competidores, mercados, ´P´ ´P´
fornecedores, competidores, mercados,
sociedade(...):
sociedade (...):necessidade,
necessidade,expectativa
expectativa
e gerente de pesquisa. Em um sistema
Prospectar
Prospectar
de
paracriar
para
qualidade
criarcenários
cenáriosee que tenha como
fundamentaraavisãovisãodedefuturo,
futuro,do
do
princípio constantemente
fundamentar e para sempre a
d) Os procedimentos de monitoramento, controle planejamentoestratégico.
planejamento estratégico.
integração de
Cenarizar tarefas
para deve estar
planejar-gerenciar-
Cenarizar para planejar-gerenciar- alicerçada em
e revisão/ajuste são adequados e convenientes agir,com
combase
baseem emmetas,
metas,medições,
medições,
estudos
agir, e fatos consistentes

De mét
para a empresa e de acordo aos seus métodos(...).
métodos (...).

fin od
Gerenciar para: Gerenciar para:
condicionantes–ambientais, recursos, visão, h) Quais são os benefícios da integração de

ir m os
te

eta
a

princípios e paradigmas (...)? tarefas?

aneir ticamen
rretiv

se
Com frequência esses procedimentos podem ser São necessários, em um processo de melhoria
a co
a

interpretados e implementados mediante contínua e para sempre, realizar estudos de

Agir r sistem

Educar e treinar com

indicadores de monitoramento, controle e quantificação de valores objetividade,de benefícios
para:
de m

revisão/ajuste. agregados com a integração de processos e

a
Avali

resultados;
Avaliar com em muitos casos essacom
Organizar integração
critérios, para:é
e) A adequação de procedimentos consulta às Avaliar com
sinérgica
consistência! e potencializadora das tarefas.
consistência!
referências de qualidade (do sistema) adotadas Medir e atuar com consistência
pela empresa? i) Se adotam técnicas de avaliação e controle da
qualidade nos processos de pesquisa?
Ao tratar de referência de qualidade é qualidade
necessário pensar na adequabilidade de Uma dessas técnicas utilizadas para o
padrões à realidade (critérios); na aperfeiçoamento
Melhorar
Melhorar
sempre!!!!
contínuo de sistemas e processos é
Verificar e agir
E

sempre Verificar e agir

conveniência de critérios consistentes com a o ciclo PDCA, sintetizado a seguir e ilustrado na
Ed
x

com “efetividade”
e

com “efetividade”
c

u
ut ara nar

para:
realidade; e na operacionalização de Figura 7. No quadrante ´P´ da ilustração (Figura
ar

para:
ar
p
e
a pr a

7; parte superior e direita), definem-se a missão e

tr

procedimentos simples e eficientes.

te eve ra c

e
re n o

i
re nal ões

fa ir ns

objetivos (metas) e os meios e métodos utilizados

V ult ar
rifi ados

p
A aç

Nesse sentido se define a referência.

is

Transformarcom
com
y

Transformar
r

para alcançar as metas da organização, planejar uma

ed
ca

sit

sustentabilidadeee
Indicadores de qualidade permitem avaliar a sustentabilidade
ir
s

mudança ou realizar um teste. para:

oportunidade para:
e

oportunidade
e

efetividade das referências mediante a síntese

rv
ar
,

e análise desses indicadores.

f) Existe integração de tarefas nos sentido
´C´
´C´ ´D´
´D´

Figura 7 Uma interpretação do ciclo Planejamento

(Plan) – desenvolvimento (Do) – checagem (Check)
– ação (Act) – PDCA aplicado na melhoria da
qualidade em processos de P&D integrados e
 57
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

No terceiro quadrante (´C´), verificam-se os

resultados, e se analisa a situação; observam-se,
também, os efeitos provocados pelas mudanças.
No quarto quadrante (´A´) se age de forma
corretiva, destacando as ações preventivas, com
atuações nos efeitos indesejáveis.
A aplicação da técnica PDCA, com as devidas
adequações que em cada caso se façam necessárias,
pode ocorrer em nível estratégico, tático e
operacional, em qualquer processo e no dia-a-dia da
empresa de pesquisa.
Que é o ciclo PDCA? Pode ser definido como
uma técnica (segundo certo enfoque) ou um método

de controle, no sentido de qualidade, que
compreende quatro fases seqüenciais propostas para
gerar um resultado esperado de um processo.
As fases do método de controle PDCA ilustradas
na Figura 7 podem ser sintetizadas como segue:
a) Planejamento (Plan). Consiste no
estabelecimento de uma meta ou objetivo a ser
alcançado e do método (Plano) para atingir essa
meta.
Na pesquisa com qualidade essa meta que deve
ser clara, quantificável e realista.
A meta deve conter um desafio para o estímulo
e crescimento do servidor e da empresa.
A falta de definição clara da meta é uma das
principais razões de insucesso de projetos e
processos na investigação.
b) Execução (Do). A transição do planejamento
prospectivo para a execução estratégica de
ações na pesquisa poderá ser, em muitos casos,
uma fase crítica do processo. Por isso,
recomendam-se especiais cuidados nos
seguintes passos desenvolvidos na execução:
No segundo quadrante (´D´), a preocupação é b.1) Educação. É, em parte, o trabalho de
com a capacitação: educar e treinar para implementar explicação da meta e do plano à luz de
as ações e estratégias de melhoria mediante orientações da política de pesquisa e dos
medições (indicadores de qualidade) e executar a recursos disponíveis, de forma que todos os
mudança ou realizar ou teste. envolvidos no processo entendam (conheçam
58
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
o suficiente) e internalizem (o necessário) o
que se está propondo ou o que foi decidido.
Neste passo, procura-se atingir o intelecto e as
emoções do servidor, para que não apenas
conheça a meta e o plano, mas,
“entusiasmado” e, portanto, com vontade,
realize o trabalho com interesse e empenho.
b.2) Treinamento. É o desenvolvimento de
habilidades necessárias para que o trabalho
possa ser realizado (é condição necessária,
ainda que não assegure o êxito) com êxito e
atingir as metas.
Treinar significa ensinar (instruir e educar)
como fazer; pressupõe ter definido e justificado
o que fazer, bem como saber onde se encontram
as deficiências para fazer. Essas deficiências
orientam o treinamento e capacitação (instruir).
Mas, o treinamento que não seja precedido ou
acompanhado de educação não passa de
adestramento que poderá ser inútil no contexto
de um sistema de qualidade para a pesquisa. É
frequente a orientação na instrução com
negligência para a educação.
b.3) Realização. Somente após a educação e o
treinamento justificados e endereçados é que se
deve executar o plano, tomando cuidado para
que seja feito de acordo com o que foi proposto
ou acordado entre os envolvidos.
b.4) Coleta de dados e informações.  Enquanto
se executa o plano se coletam os dados e
informações que caracterizam o problema (p.
ex., a necessidade por uma solução tecnológica,
as condições em que ocorre o problema e que
condicionariam à solução e a conveniência ou
oportunidade dessa solução) para viabilizar a
etapa seguinte: a de verificação.
c) Verificação (Check). Durante e após a
execução, deve-se comparar os dados obtidos
com a meta planejada, para saber se está sendo
desenvolvida na direção certa ou se a meta foi
atingida conforme almejado e planejado.
d) Ação corretiva (Action). Esta ação pode ser
orientada para a padronização, feita quando a
meta é atingida.
A padronização é entendida com a
transformação do plano que deu certo na nova
maneira de fazer as coisas, permitindo com que
o ciclo PDCA passe a ser chamado de SDCA
(Standard, Do, Check, Action).
Com a realidade dinâmica esse SDCA pode ter
limitado sua efetividade; o sistema de
qualidade, quando considera como princípio
melhorar e sempre, prevê a ação criteriosa típica
de um processo, renovando ou ajustando a
padronização.
A orientação é, também, para a contramedida ou
implantar a ação corretiva, em que se faz uma
análise para descobrir em que fase
(planejamento, execução, verificação) se
cometeu um erro e tomar as medidas
necessárias para o atingimento da meta
conforme o planejado.
O ciclo PDCA, como representação de um ciclo
de gestão e de utilização das ferramentas de
qualidade (método, implícito) aplicadas de
forma seqüencial e interdependente, pode ser
utilizado em qualquer etapa de um sistema ou
processo, em especial para o processo de
avaliação e melhoria contínua, para aprimorar a
qualidade das informações, dos serviços e dos
produtos tecnológicos e para reduzir
sistematicamente, os custos (p. ex., da não-
qualidade, da não-conformidade), os
desperdícios no uso ou utilização de recursos e
nos processos interdependentes (cadeias de
processos).
Princípio 6: instituir o
treinamento
Instituir métodos modernos (e adequados às
condições do local, dos clientes e fornecedores, do
ambiente etc.) de treinamento no local de trabalho,

na função, na tarefa, no procedimento (instituir o
treinamento em serviço), com base em conceitos de
controle estatístico do processo e proporcionar aos
servidores as oportunidades de educação e de
treinamento em novas tecnologias.
O melhor investimento que uma organização
pode fazer, em particular a de pesquisa, é aplicar
recursos financeiros e econômicos para desenvolver
os talentos existentes em seu quadro de servidores.
Com essa aplicação se estabelecem, nesse
desenvolvimento, critérios conforme os objetivos e
missão institucional, bem como de acordo às
peculiaridades e possibilidades do servidor, tais
como:
a) vocação/ aptidão consistente com
necessidade da empresa;
b) disposição ou motivação para receber o
treinamento ou capacitação; e
c) oportunidade de engajamento no treinamento e
na nova atividade que o requeira, entre outras.
Assim procedendo se “garante”, quanto possível,
que o investimento na “melhoria” do capital humano
redundará em ideias positivas (criativas, benéficas,
aplicáveis etc.) para a melhoria contínua.
Princípio 7: adotar e instituir a
liderança
Adotar e instituir métodos modernos de
supervisão (liderança), destacando-se a ajuda ao
servidor para que realize um trabalho “bem-feito”,
conforme as referências de qualidade, prazos etc.,
acordados, (referências adequadas de qualidade
centrada na missão, nos valores, na visão de futuro
etc., da empresa) conformado às condições e às
exigências da organização como são os recursos
disponíveis, objetivos e metas-fim.
Este princípio da qualidade se orienta para
substituir a tradicional supervisão ditatorial, centrada
no controle, pela liderança empreendedora, com a
participação direta e efetiva da alta administração.
59
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento
O líder, diz Deming, deveria concentrar-se na
melhoria do sistema e não procurar distribuir a culpa
sobre os servidores. A ênfase, nessa orientação, é
para o trabalho em equipe e para a motivação e
procura do comprometimento consciente do servidor
com os objetivos globais da organização.
Que é necessário fazer para se obter o
comprometimento do servidor com a missão e com
os macro objetivos da organização? Bastos (2000),
ao estudar os padrões de comprometimento com a
profissão e a organização, aponta, em suas
considerações finais, que o comprometimento (em
dois focos, a organização e a carreira/ profissão), “é
medido pelo nível em que a profissão exercida é
compatível com os interesses e a vocação individual
a e pelo nível em que o indivíduo encontra na
organização e no trabalho que executa, condições
propícias à realização profissional”.
Tais resultados fortalecem a ideia conceitual de
que a relação conciliação – conflito, entre esses dois
focos, é medida conforme se especifica acima, o que
traz implicações para a gestão.
Martins e Paz (2000) destacam os desafios que
deve enfrentar a organização para lograr que as
prioridades dos servidores influenciadores  sejam
convergentes com as estratégias e ações da
organização.
São os indivíduos os únicos capazes de atuação
articulada e intencional para a realização de
objetivos, os seus próprios ou os que a eles se
vinculem favoravelmente, sendo, portanto,
importante a escolha do servidor afinado com a
organização.
Os fatos de comprometimentos apontados por
Bastos (2000) e Martis e Paz (2000), reforçam, entre
outros aspectos considerados neste Manual de
pesquisa, a importância da formação de equipes
influenciadores e objetivos convergentes com as
estratégias da organização e a forma criteriosa e
flexível como se deve gerenciar o processo de ajuste
“servidor” – “tipo / função / cargo /
responsabilidade” etc. de/no trabalho.
60
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Essa forma de gerência acordada e alinhada deve
permiti ao servidor o uso de suas experiências,
habilidades, competências e vocação, e, por outro
lado, deve favorecer a canalização desse capital
intangível orientada para os propósitos maiores da
organização. Dessa forma é possível ter-se um
crescimento simultâneo, por vezes complementar, do
servidor e da organização.
O propósito da liderança deve ser o de ajudar às
pessoas (servidores) da organização a fazer um
trabalho melhor e fácil de integrar, complementar e
sinergizar com os resultados dos trabalhos dos
outros; é, também, orientar o sistema a trabalhar
melhor quando todos se orientem para propósitos
comuns que são (devem ser) compartilhados por
todos.
Com esses propósitos, a liderança da gerência
precisa ser descentralizada e, com isso ou por causa
disso, mais próximo aos objetos de gerenciamento.
Ao instituir a liderança, o líder deve atender
determinadas características e condições, algumas
delas relacionadas a seguir (uma relação preliminar
para refletir e adequar, quando ou se necessário, às
condições de pesquisa):
a) O líder diz às pessoas como e quando fazer
(para que os “resultados - meios” sejam
integráveis e oportunos no “resultado – fim”) e
não o que fazer (definido no vínculo contratual
com a empresa, enquanto que o como fazer é
parte de sua capacitação e formação profissional
implícita nesse vínculo e sustentada na própria
formação profissional).
É necessário acrescentar que o líder não deve
subestimar o liderado ou subordinado; ao fazê-
lo está optando pelo caminho mais curto e, por
vezes simplista, para torná-lo incapaz. O líder
precisa confiar em seus colaboradores, do
contrário pode prejudicar sua própria liderança.
b) O líder sabe que as sementes do futuro estão
no presente e para a organização esse presente é
o seu capital humano, seu capital intangível.
Daí porque seja necessário formá-lo e conservá-
lo para que, aplicado em determinado momento,
gere resultados ao encontro de necessidades
futuras de um cliente oportunamente
prospectado e projetado para esse futuro. Neste
sentido, o líder,  conforme aponta Peter (2001),
é um visionário calmo que consegue delinear
saídas ainda em fases de ameaça e perigo
corporativo.
c) O líder administra (gerencia) o crescimento
enquanto que o gerente só administra as
mudanças.
O líder não é apenas uma pessoa de talento, mas
aquele que consegue cultivar a individualidade
criativa e, ao mesmo tempo, canalizá-la numa
equipe.
O time vitorioso, segundo Peter (op. cit.) é
constituído por indivíduos criativos e talentosos
que [não apenas] lutam uns contra os outros,
mas, sob a liderança de uma pessoa talentosa (o
líder) permitem que se cultive o “ego” [e da
luta, surjam novas ideias] e que a equipe seja
vitoriosa ao atingir as metas da organização.
Aponta o autor que o líder não é aquele que
apresenta o melhor desempenho [mas, também,
aquele que contribui para obtê-lo].
d) O líder é forte e exigente, porém nunca cruel,
impiedoso, inflexível e arrogante perante o
subordinado, pessoal de apoio e pesquisador
que é naturalmente (deve ser) humilde,
conforme se indica na nota de rodapé 19.
e) O líder utiliza princípios e logística, tais como:
e.1) Saber diferenciar as tarefas importantes e
urgentes (estratégicas, relevantes, oportunas
etc.) daquelas menos importantes e menos
urgentes, utilizando adequados indicadores de
priorização e ordenamento, em função de
limitações como as de tempo e recursos
(humanos, financeiros etc.) para a pesquisa.
A liderança deve, principalmente, apoiar-se
em logística que possa operacionalizar sua
visão de futuro e sua estratégia de ação, para

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
dar sentido operacional ao que se planeja, ao
escolher a pessoa certa, no lugar certo, no
momento certo e com a atribuição certa.
e.2) Especificar o tempo de início e o tempo de
conclusão (finalização) de tarefas, atividades,
processos etc., que, na pesquisa, são (devem
ser) integradas e obedecem a determinados
cronogramas físicos, operacionais e/ou
logísticos e administrativos, entre outros; esses
cronogramas são lógicos e, muitas vezes,
sequenciais.
e.3) Obter o máximo de informações
(“consistidas”, atualizadas, abrangentes,
integradas e que possam ser oportunamente
disponibilizadas com segurança pelo sistema
de informações, acerca da situação que a
organização enfrenta para dar suporte e
consistência à tomada de decisões.
e.4) Dividir tarefas (funções e, em certos casos,
parte de responsabilidades) com o servidor de
sua equipe.
O líder para que possa confiar em seus
colaboradores é necessário que faça uma
seleção criteriosa para quem deve delegar
(sem confundir com “delargar”, isto é,
transferir o problema e/ou a responsabilidade)
ou dar atribuições, mas, sempre assumindo a
responsabilidade.
Isto exige do líder de habilidade e
competência para fazer a escolha equilibrada
entre o que se pode delegar ou não, baseada no
comprometimento consciente e responsável do
servidor com a empresa, com o processo, com
a tarefa etc., bem como de acordo com as
habilidades e competências desse servidor
identificado com o atribuído, com a função ou
autoridade delegada.
e.5) O líder não deve teimar em ser perfeito
porque não o é. Tampouco é aquele que fica
até mais tarde no trabalho, enquanto seus
subordinados descansam. Esse é um problema
de falta de delegação; é, também, um motivo
61
na Pesquisa para o Desenvolvimento
do estresse que compromete sus desempenho
por ser centralizador e estar sobrecarregado de
tarefas.
e.6) O líder procura se comunicar (ouvir, apreciar,
entender etc.) na equipe, entre equipes, com o
pessoal de apoio, com o subalterno, com o
chefe, com o gerente e com o público externo,
entre outros. Deve aprender a ouvir e respeitar
conceitos, ainda que em desacordo com os que
ele tem.
Segundo Drucker “quem se comunica não é
quem fala, mas sim quem ouve”.
O líder deve saber ouvir e comunicar. Segundo
Embrapa (1997), “comunicar é conseguir que
alguém ouça quando se tem algo a dizer, leia
com atenção o que se escreveu, observe
atentamente o que se está mostrando; enfim,
comunicar é fazer compreender; é o
compromisso que cada um tem na organização
em fazer o outro entender”.
Princípio 8: eliminar o medo
O medo pode ser equiparado à perda. O medo,
segundo Deming, é parte da insegurança como a
perda do emprego, a incapacidade de resolver um
problema ou de responder a uma pergunta etc.
A insegurança pode levar o servidor a se
concentrar na satisfação de regras, à custa de
contribuições efetivas que ele poderia fazer para a
organização.
A administração pelo medo pode ser vista como
um substituto do planejamento e da análise,
limitando a tomada de decisões.
O medo, segundo Deming, tem um elevado custo;
está em toda parte, despojando a pessoa de seu
orgulho, machucando-a e retirando dela a
possibilidade de trabalhar a favor da organização.
Encorajar a comunicação direta e aberta entre o
chefe e o empregado, eliminado fatores causais de
medo é um fator positivo num sistema de qualidade.
62
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Com base neste princípio o que se busca é não
culpar o servidor pelos problemas do sistema, mas,
que todos trabalhem efetivamente para a
organização.
O princípio busca criar um ambiente de gestão
participativa, eliminando o medo e estimulando um
clima organizacional de abertura, de respeito, de
confiança e de comprometimento com a missão, com
as metas e com objetivos maiores da organização.
Princípio 9: derrubar barreiras
entre departamentos, setores,
pessoas
As pessoas dos setores de laboratório, de
documentação, de obtenção e análise de dados
experimentais, de publicação e difusão de
documentos técnicos, entre outros da empresa de
pesquisa, devem trabalhar como uma equipe
integrada e harmonizada para que possam prever
problemas, às vezes comuns, e contribuir na solução
dos mesmos.
Segundo Deming é essencial que todas as pessoas
na organização entendam os problemas (com eles
relacionados) uns dos outros, sendo que determinado
nível de compreensão e compromisso na solução de
um determinado problema de interesse mútuo, exige
mudanças culturais e estruturais, por vezes
profundas, conforme seja esse nível.
A menos que os diversos setores, processos (...)
se sintam motivados e com os recursos necessários
para trabalhar em conjuntos harmonizados e
integrados, em equipes coesas, com um espírito de
cooperação e solidariedade, cada setor ou área
tenderá a fazer o que lhe parece melhor no seu
respectivo domínio e campo de atuação e não o que é
melhor e conveniente para a organização. Entenda-se
como melhor e conveniente àquilo que permite
atingir os propósitos e “metas – fim” da organização.
A postura de cada área, setor (...) fazer o que lhe
parece “melhor” define obstáculos. Trata-se da
existência de barreiras à qualidade total.
O que são barreiras para a mudança em busca da
qualidade total? São dificuldades que impedem a
consecução de metas; são resistências que surgem no
processo de implantação da gerência da GQT.
Com base na relação dos dez princípios
essenciais à gestão da qualidade (apresentados neste
documento), pode-se identificar, em cada um desses
princípios, barreiras à qualidade. A relação que segue
ilustra, para uns poucos casos, essas barreiras aos
princípios essenciais à gestão da qualidade:
a) total satisfação do cliente alvo da pesquisa; o
cliente tem um novo papel: ele dá a diretriz de
como deve ser a empresa, à medida que esta
tenta entrega-lhe o resultado, isto é, as
ISPi tecnológicos, o mais personalizado
possível; neste princípio poderão surgir
barreiras, tais como:
a.1) o desconhecimento de quem é o cliente, o
fornecedor, o parceiro, o competidor etc., atual
e potencial da empresa, seus limites, as áreas
de abrangência, os posicionamentos, as ações
e estratégias etc., desses alvos e agentes; deve-
se lembrar que sem o cliente o “negócio” não
sobrevive; é o “negócio” que deve servir e
agregar valor ao cliente; contudo, apenas
concentrar-se no cliente não basta; o segredo
está em balancear e atender todos os
participantes chaves: clientes  fornecedores
 governo  sociedade etc.
a.2) os clientes e fornecedores dos resultados da
pesquisa são difusos, não-delimitados nem
caracterizados o necessário para delinear os
rumos da pesquisa;
a.3) falta de conhecimento das necessidades, das
expectativas e das possibilidades de adoção de
novas tecnologias dos clientes e fornecedores
porque não foram estudados seus sistemas,
seus ambientes ou cenários, suas condições,
suas realidades e entraves que a pesquisa pode
contornar;
a.4) desconhecimento de aspectos sociais,
culturais e econômicos dos clientes e

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
fornecedores constituídos como
condicionantes ou relacionados com à adoção
de tecnologias;
a.5) personalismo (culto à personalidade) do líder
e gerente de pesquisa (foco no líder, foco no
chefe, foco no gerente);
a.6) o “clientelismo”, o “fisiologismo” e outros
desvios semelhantes que levam ao
favorecimento de setores e clientes nem
sempre os alvos relevantes da pesquisa;
a.7) ausência ou inadequados indicadores de
qualidade de procedimentos, de tarefas e de
processos que se relacionam diretamente com
a satisfação do cliente, com a conformidade de
processos e resultados;
b) gerencia participativa; neste princípio poderão
surgir barreiras, tais como:
b.1) descomprometimento, explícito ou não, com
os propósitos e metas finalísticas da empresa;
a manifestação do descomprometimento do
servidor público com a causa da empresa
poderá tomar diversas formas;
b.2) disputa destrutiva e falso conceito de
competição,  entre setores, entre áreas e entre
pesquisadores que definem ou parece definir
“feudos”, apropriando-se ou mantendo
indevidamente recursos da organização;
b.3) não divulgação de informações ou
informações para a divulgação que não forma
“consistidas” e/ou que são imprecisas, com
erros, com omissões, com interpretações
erradas, vagas e/ou difusas etc.;
b.4) não transparência e marginalização do
servidor nos processos de tomada de decisões
que o afetam;
b.5) baixo nível de institucionalização da
gerência;
c) desenvolvimento integral dos recursos
humanos da empresa; neste item poderão
surgir diversas barreiras, tais como:
63
na Pesquisa para o Desenvolvimento
c.1) desrespeito ao ser humano, ao servidor, ao
cliente interno etc. que se manifesta de várias
formas e níveis de intensidade, algumas vezes
de maneira indireta e velada;
c.2) ausência de programas de treinamento, de
capacitação, de educação e de motivação para
o trabalho em equipe e para a efetivação de
parcerias construtivas;
d) constância de propósitos; neste item poderão
surgir barreiras, algumas delas orientadas
para:
d.1) o desconhecimento da missão institucional e
mudanças frequentes da mesma, à luz de
ajustes políticos e outros que se colocam como
contrários à constância de propósitos;
d.2) propósitos confusos, planejamentos não
estratégicos, nem consistentes com os recursos
alocados para a pesquisa, e com visões
imediatistas (conjunturais) e setoriais;
d.3) falta de continuidade e coerência em planos
estruturais, com ações e estratégias
imediatistas propostas para a pesquisa;
e) aperfeiçoamento contínuo; neste item poderão
surgir:
e.1) barreiras instituídas pelos entraves
burocráticos em processos como os de
contratação de novos servidores, treinamento e
capacitação de pessoal, compras de materiais,
auditorias limitadas apenas em determinadas
áreas etc.;
e.2) ausência de indicadores confiáveis para
orientar o aperfeiçoamento contínuo;
e.3) posturas imediatistas e sem visão de futuro
para as ações e estratégias no horizonte de
longo prazo;
e.4) radicalismo cultural e diversas formas de
sectarismo que podem afetar o
aperfeiçoamento contínuo;
e.5) rotina no sentido de fixação de técnicas,
métodos e normas que impedem as iniciativas
64
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
e práticas inovadoras e criativas do
pesquisador e demais servidores da
organização;
e.6) a posse indevida de recursos e meios
(equipamentos, infraestruturas etc.) que
poderiam (devem) ser compartilhados (entre
pesquisadores, entre departamentos, entre
instituições etc.) para otimizar seus usos na
empresa e na sociedade;
O aperfeiçoamento contínuo deve estabelecer
certo equilíbrio entre a rotina e a melhoria do
processo, entre o cliente consumidor e o
cliente fornecedor, entre a teoria e a prática;
deve propugnar pela flexibilização, pelo ajuste
oportuno (...), sendo que fatores que impedem
essas condições se constituem barreiras para a
mudança em busca da qualidade
fundamentada no aperfeiçoamento contínuo;
f) gerencia de processos; neste item surgem
barreiras, tais como:
f.1) o controle com a preocupação de apenas
punir culpados (sindicância) e não as de
educar, prevenir ou evitar e corrigir a
reincidência de erros, as causas das culpas,
desvios o erros;
f.2) a existência de grupos de “dominação” que
não permitem o monitoramento e a avaliação
de tarefas e do desempenho de grupos
constituídos em “pseudofeudos”, o que era
frequente e estava associado a vícios de
cultura da administração pública;
f.3) a ausência de indicadores confiáveis
(consistentes, simples, operacionais etc.) para
monitorar o processo no contexto da GQT;
g) delegação: são barreiras à descentralização, à
relativa autonomia gerencial, à terceirização
etc., entre outros fatores que definem a
delegação criteriosa de funções e barreiras à qualidade.
responsabilidades, os seguintes fatores:
g.1) os condicionantes de estruturas rígidas,
burocráticas e centralizadas, desconexas da
realidade e que limitam a delegação de
funções;
g.2) a resistência à terceirização, entre outras
formas e arranjos de organização do trabalho
rumo à eficiência e consistente com a
modernização;
g.3) os entraves à disseminação de informações e
aos dados “consistidos” por toda a
organização e para todos os que deles
precisam para o suporte de tomada de
decisões;
g.4) a precariedade e obsolescência na obtenção,
tratamento e divulgação de dados e
informações integradas, “consistidas” e
confiáveis, seguras, oportunas etc.;
g.5) a excessiva geração de papeis e relatórios
físicos na era da informática e da comunicação
virtual Intranet;
g.6) a ineficiência operacional de reuniões,
grupos de “trabalho” e fóruns sem agendas
negociadas com antecedência e viabilizadas,
sem propósitos exequiveis nessas agendas e
sem esquemas objetivos ou operacionais nas
dimensões técnica, temporal, e sociocultural,
entre outras;
h) não aceitação de erros; neste item surgem
barreiras como:
h.1) aceitar o custo da não conformidade quando
se tem determinada referência de qualidade e
quando esse custo pode ser dispensável;
h.2) justificar o erro quando se acredita que errar
é humano legitimando a incompetência;
h.3) admitir que na ausência de reclamações há
qualidade e que a qualidade é um luxo, é,
entre outros equívocos e sofismas, vícios da
cultura organizacional que se constituem
Como superar essas barreiras à qualidade? São
muitos os desafios que o servidor da
organização pública deve enfrentar, orientados

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
em diversas dimensões e escalas tendo como
fatores básicos, para fazer a mudança
acontecer, o comprometimento consciente e
responsável, desse servidor, com a qualidade e
o sentimento (conscientização) profissional
que define a filosofia da qualidade.
Princípio 10: eliminar lemas,
palavras de ordem
Eliminar determinados objetivos numéricos e
slogans, exortações e metas para a força de trabalho,
exigindo zero defeito e novos níveis de
produtividade que conclamam o aumento da
produtividade e melhorias de desempenho sem
explicitar os métodos e os recursos necessários.
Slogans e metas impostas de forma arbitrária, isto
é, sem suficientes critérios para fundamentá-los,
poderão confundir o servidor e, em geral, sãos
ignorados.
Essas exortações só geram (poderão gerar)
relações antagônicas, à medida que o volume das
causas de baixa qualidade e baixa produtividade seja
inerente ao sistema e, dessa forma, ficam além do
poder ou do controle da força de trabalho.
O princípio leva a eliminar as exortações que
exijam zero-defeito e o aumento de produtividade
sacrificando a qualidade. Isso significa não avaliar o
desempenho apenas por números, mas,
principalmente, incentivando o servidor a ser criativo
e melhorar continuamente o processo como um todo.
Princípio 11: eliminar controles
numéricos
Eliminar padrões de trabalho que exijam cotas
numéricas arbitrárias, em geral, denominadas
medidas de uma jornada de trabalho; os critérios
operacionais, segundo o autor, devem produzir
qualidade e não quantidade; é mais proveitoso
orientar o esforço contra o retrabalho e contra erros e
defeitos do que estabelecer cotas numéricas. Deve-se
65
na Pesquisa para o Desenvolvimento
entender que a eliminação de cotas numéricas não
significa a diminuição das mensurações, mas a
extinção da imposição dessas medidas como
condição básica para garantir o emprego ou atingir
determinadas metas.
Os cálculos do estudo de trabalho ou de acordo
com horários padronizados poderão ignorar a
qualidade; nesse contexto, o fator tempo pode passar
a importar mais do que o resultado com qualidade de
um serviço ou produto que satisfaça o cliente.
Princípio 12: eliminação de
barreiras que limitam a
satisfação do trabalho
Eliminação de barreiras que tiram ou limitam do
trabalhador o direito de se orgulhar de seu trabalho,
bem como eliminar o gerenciamento por objetivos e
por números ou metas numéricas que devem ser
substituídas pela ação orientadora exercida pela
liderança sobre as equipes. Essa ação deve remover
as fontes de descontentamentos físicos, psicológicos,
emocionais etc., que possam quebrar o moral e
baixar a produtividade com qualidade.
Deming relaciona algumas falhas administrativas
que estabelecem barreiras como limites da satisfação
do cliente, entre outras, as seguintes:
a) pressão para se atingirem cotas (em jornada de
trabalho, em resultados etc.);
b) instruções para “deixar passar” (produzir,
admitindo-se defeitos no resultado);
c) ferramentas baratas e equipamentos de má
qualidade como conceitos errados da
economicidade;
d) supervisão deficiente;
e) conhecimento inadequado do trabalho;
f) mudanças de instruções sem prévios avisos e
justificativas;
g) inadequados sistemas de classificação, de
66

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

padronização e referência para a classificação. na pesquisa.

Princípio 13: estimular a
educação e o auto
aperfeiçoamento
Instituir programas de educação e encorajar o
auto aprimoramento, sendo tarefa de a administração
determinar as causas do por que determinadas
pessoas não conseguem executar os seus serviços,
conforme o acordo entre essas pessoas e o chefe ou
líder: o esperado pela organização.
Em alguns casos não raros a culpa do baixo auto-
aprimoramento é da gerencia que desloca pessoas
para funções e atividades nas quais elas atingem
determinados níveis de incompetência e se destacam
Crosby define a qualidade como “conformidade a
requisitos”; essa conformidade pode ser obtida por
uma ação gerencial deliberada e está baseada em
quatro pontos principais para a mudança de cultura.
Esses pontos são:
a) Definir a qualidade como sendo a
conformidade com determinadas especificações
ou requisitos como os do cliente alvo e seu
ambiente; portanto, uma definição voltada para
o cliente para o cliente, enfatizando-se a
qualidade como algo tangível, gerenciável e que
pode ser medido.
Quadro 3 Síntese dos princípios da qualidade
formulados por Deming e adequados para serem aplicados
na pesquisa
CARACTERÍS-

pelas mesmas características de ineficiência e

ineficácia.
PESQUISADOR PESQUISADOR
TICAS

CONSERVADOR TRANSFORMADOR
Princípio 14: atuar para realizar
a transformação Passiva, acomodada e Reativa, inquisitiva e
pautada por experiências com a busca de novas
Efetivo e permanente comprometimento da alta
Atitude

anteriores; cria alternativas; procura e

administração para criar as condições necessárias resistência às mudanças aceita as mudanças como
que permitam a promoção dos pontos anteriores porque nelas identifica desafios porque nelas
relacionados por Deming, no “dia-a-dia” da empresa. ameaças de sua posição encontra oportunidades.
Pensamento

O Quadro 3 destaca e sintetiza pontos gerenciais

da qualidade formulados por Deming, orientados, Linear. Divergente.
com destacado propósito, para a empresa de
pesquisa, procurando, quanto possível, para se
erradasQuando as coisas dão

constituírem referência e motivação de reflexão para

a melhoria.
Intensifica os esforços Procura novos caminhos,
numa linha, às vezes reflete e apreende dos
contra o que é óbvio. erros.
2.2 Fundamentos de
Princípios da Qualidade de
Crosby
Compreensão

Visão de futuro com base

A filosofia de qualidade de Crosby é sintetizada e Simples e demonstrável. em cenários, estudos
prospectivos.
apresentada, de maneira semelhante à filosofia de
Deming (BARÇANTE, 1998; adequado ao texto),
com destaque de aspectos adequáveis ou aplicáveis

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Persistência
É meticuloso e repetitivo. Gosta de assuntos novos.
Busca a realização,
Satisfação
também, fora da estrutura
Prêmios formais e garantia formal sem descuidar de
de status pelo que fez. sua promoção, na qual
identifica oportunidades e
desafios no que fará.
Sob tensão
Reduz o ritmo e Acelera o ritmo e busca
concentra-se em detalhes. novas alternativas
Compete à empresa fazer essas especificações
com tais ênfases.
b) A qualidade é obtida mediante a prevenção e
não pela inspeção. Que externalidades da
tecnologia podem ser previstas (no projeto, no
processo, nos resultados etc.) e para as quais se
formulam medidas de prevenção para se evitar
ou para minimizar esses efeitos negativos? A
resposta faz parte do atendimento da qualidade
como prevenção
c) O padrão (o critério ou o padrão adequado ao
caso) de desempenho da qualidade é o zero-
defeito, em que não existem níveis aceitáveis de
erros. O conceito parte do pressuposto de
previsibilidade e possibilidade de se evitar o
erro; que erro é previsível e pode ser evitado? A
ênfase é fazer certo da primeira vez.
d) A medida da qualidade é o preço da não
conformidade ou o preço do não cumprimento
ou da não conformidade com as especificações,
Qual é o preço da não conformidade de um
processo ou resultado? A ênfase para especificar
bem e calcular os custos da não-qualidade
Além de formular o conceito de zero-defeito,
Crosby propõe um modelo de gestão da qualidade
como resultado de uma cultura cuidadosamente
construída mediante um processo de melhorias:
ênfase na formação de uma equipe de melhoria.
67
na Pesquisa para o Desenvolvimento
As melhorias na pesquisa, conforme os conceitos
de qualidade de Crosby adequados, se necessário, à
realidade, podem ser sintetizadas pelos seguintes
passos:
a) O gerente (líder de pesquisa) deve “ser” e
“estar” conscientemente comprometido com a
qualidade; tal comprometimento deve ser
evidenciado com atitudes, exemplos e
resultados.
b) Devem ser criadas equipes de qualidade
lideradas pelos chefes comprometidos com o
aprimoramento contínuo da qualidade.
As equipes de qualidade devem permear as
equipes interdisciplinares que se organizam
para desenvolver o trabalho na visão
sistêmica, com a contribuição merológica de
cada um dos componentes atuando com
qualidade e consistência com o todo. Isto
requer orientação sobre propósitos (líder de
pesquisa) e metas (chefia) da organização.
O critério aponta para a constituição de um
forte time da qualidade, com representantes de
todas as áreas (departamentos, setores, áreas
do conhecimento – geração, transferência,
avaliação de desempenho etc.) da organização.
c) Avaliação de resultados para averiguar como o
processo está se comportando, onde se
encontra e que pode ser feito para medir
(medir, enfatiza Juran, pois sem dados não há
informação e sem informação não é possível
empreender melhorias; acrescenta-se, o que é
medido com critério e exequibilidade é
alcançado) e avaliar os problemas, presentes e
potenciais (previsíveis), que comprometam ou
que venham a comprometer a qualidade de
processos e resultados.
A avaliação, na pesquisa, compreende,
repetindo, a avaliação interna nos processos
de prospecção de necessidades /
oportunidades, de internalização na pesquisa
para se gerarem resultados que possam atender
e satisfazer o cliente e de restrições que devem
68
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
ser respeitadas (de recursos humanos e
financeiros e de limitações ambientais, entre
outras) e avaliação externa dos resultados da
pesquisa nos clientes e fornecedores alvos, no
meio ambiente e na sociedade.
d) Avaliação dos custos da qualidade. Essa
avaliação deve compreender princípios da
racionalidade econômica como os de
prevenção, diretamente relacionados com a
qualidade.
Este passo inclui planejar e implementar as
ações necessárias para corrigir os problemas
identificados no passo anterior.
e) Garantia da qualidade. Parte dessa garantia se
obtém ao comunicar todo o que o servidor
deve saber, com informações “consistidas” e
com oportunidade temporal;
Compreende, entre outras, divulgar as
informações referentes aos custos da
qualidade e dos benefícios da mesma.
A apropriação de custos e benefícios relativos
à qualidade deve ser incluída nos orçamentos
anuais.
f) Instituir comitês ad hoc (p. ex., comitê de zero-
defeito) para buscar o “estado” ou situação de
eliminação de defeitos e formar equipes para
investigar esse conceito e sua implementação
na organização.
Na pesquisa devem se estabelecer roteiros
simplificados e ilustrativos para se definir a
racionalidade econômica do conceito de custo
relativo à qualidade, admitindo-se, no campo
da economia, p. ex., níveis de erros toleráveis
quando as relações marginais de custo e
benefício, no tratamento e superação desses
erros, indicarem “erros admissíveis”. Isto
ocorre quando o benefício marginal de sua
redução for menor que o custo marginal para
obtê-lo.
g) Treinamento de supervisores para garantir o
pleno entendimento de cada etapa do
programa de qualidade a ponto de explicá-lo
para os outros e permitir a completa
internalização-aplicação e compartilhamento
entre todos na organização.
h) Estabelecer metas que devem ser cumpridas;
isto pressupõe, conforme indicado em gestão
estratégica do meio ambiente e da pesquisa,
que tais metas sejam, além de pertinentes e
consistentes com orientações políticas,
exequíveis e operacionais em nível da
empresa.
i) Os empregados (servidores) devem ser
oportunamente consultados, antes da tomada
de decisões que possam lhe afetar, acerca das
causas reais dos problemas para então, com a
participação ativa, consciente e comprometida
do servidor, quando for o caso, na proposição
de soluções.
j) Reconhecimento: estimular, valorizar e
recompensar aqueles que se destacarem no
atingimento especial de metas; entretanto, se a
meta-meio “normal” for acordado entre
chefia-pesquisador, atingir essa meta proposta-
acordada faz parte do comprometimento e o
resultado normal não deve ser recompensado
de maneira extra ou especial, é apenas normal
no contexto da qualidade.
k) Formar o comitê de qualidade por
pesquisadores treinados de diferentes áreas
para atuarem.
l) Reiniciar o processo para enfatizar que o
programa (sistema) de melhoria da qualidade
não termina em um período: trata-se de um
processo que em cada fase e em todos os
períodos poderá apresentar determinadas
características; é um processo de evolução.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
2.3 Fundamentos dos
Princípios da Qualidade de
Feigenbaum
Feigenbaum foi o formulador do conceito do
controle da qualidade total - TQC, em que se
reconhece a qualidade como um trabalho de todos,
dando origem ao enfoque sistêmico para a qualidade.
Esta característica o aproxima à pesquisa quando
planejada e desenvolvida no contexto de P&D.
Nos fundamentos dos princípios de qualidade
foram conceitualizados os três passos da qualidade
como se fossem dimensões dela, assim (FONSECA
et alii, 1997; p.82):
a) liderança para a qualidade;
b) tecnologia para a qualidade;
c) compromisso da organização com a qualidade.
Com base nesses passos a qualidade pode ser
definida como o somatório das características de
marketing, engenharia, fabricação e manutenção de
um produto ou serviço através das quais o mesmo
atenderá às expectativas do consumidor, da
sociedade, do governo.
O autor do TQC propõe um sistema para integrar
o desenvolvimento, a manutenção e o
aprimoramento da qualidade mediante esforços de
vários grupos da organização.
Esses grupos, para o caso de pesquisa, devem ser
orientados para:
a) gerar as ISPi tecnológicos integrados e
realizar a transferência e difusão desses
resultados;
b) fazer as avaliações dos impactos da tecnologia;
e no desdobramento ou de forma proativa na
c) prospectar novas necessidades por soluções
tecnológicas, entre outros propósitos, com
resultados que satisfaçam plenamente o
cliente.
Essa satisfação de maneira mais econômica e
“limpa” possível (resultados resilientes e
69
na Pesquisa para o Desenvolvimento
“amigáveis” com o meio ambiente), sem afetar a
sustentabilidade em outras dimensões ou fatores do
desenvolvimento.
A filosofia do TQC compreende três níveis
(BARÇANTE, 1998; adequado ao tema da pesquisa
com complementação e desdobramento julgado
conveniente):
a) a gerência que deve buscar a qualidade como
objetivo primário; essa prioridade na busca da
qualidade deve ser entendida por todos os
servidores da organização; em geral, para cada
um deles há uma parcela de atuação e
responsabilidade; a qualidade se define pela
integração e soma dessas parcelas;
b) as ações (e estratégias) necessárias para atingir
os objetivos; tais ações devem ser
implementadas por toda a empresa procurando
certo equilíbrio e sinergismo;
c) a motivação, avaliação de resultados e o
comprometimento com a qualidade, os quais
devem ser mantidos no mais alto nível
possível e de maneira permanente.
O conceito de controle de qualidade total pode
ser sintetizado nos seguintes pontos básicos
(FONSECA et alii, 1997; p.82) apresentados com
viés para a pesquisa:
a) o TQC significa integrar o desenvolvimento, a
implementação e a manutenção dos esforços
para a melhoria da qualidade em todas as
dimensões da organização, orientados para a
satisfação do cliente consumidor e fornecedor;
significa estabelecer padrões, avaliar a
conformidade dos mesmos ao processo em
que se apliquem e atuar de maneira corretiva
melhoria desses padrões, adequando-os à
realidade: critérios;
b) o TQC exige a integração de todas as
atividades; exige a constância de objetivos e a
permanente busca de melhorias; exige o uso
de ferramentas estatísticas, algumas delas
70
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
ilustradas neste livro;
c) o TQC tem seus custos e eles devem ser um
meio de avaliação e otimização; o controle de
qualidade total gera grandes benefícios
sintetizados na sustentabilidade de diversas
dimensões;
d) o TQC se aplica em todas as dimensões da
organização e entra em todas as fases de um
processo produtivo, indicando como os
requisitos e condicionantes dos clientes
(consumidor e fornecedor), do projeto, da
empresa, de elos e agentes na cadeia
(estrutura) produtiva (transporte,
comercialização, marketing etc.) e do
consumidor final são (devem ser) atendidos;
e) o TQC é feito na fonte de tarefas e processos,
e o servidor da organização precisa de
liberdade e de autoridade (competência e
ética) para agir nos processos sob sua
responsabilidade;
f) a qualidade aumenta o benefício e a
sustentabilidade, porque dela resulta melhoria
na satisfação do cliente alvo, consumidor
(redução de perdas e desperdícios, redução de
custos, aumento de lucros etc.) e fornecedor
(redução de desperdícios, menos poluição,
menos degradação etc.) da pesquisa;
g) a qualidade (p.ex., nos processos) produz
qualidade (p.ex., nos resultados), pois todos se
beneficiam, devendo ser, assim, tarefa e
comprometimento de todos.
Segundo Feigenbaum é o cliente externo que tem
a palavra final. Esse cliente, para o caso da pesquisa,
determina o que, como e quando gerar as ISPi
tecnológicos integrados que geram, com
oportunidade e eficiência, sua completa satisfação.
Os fatores que afetam a qualidade, segundo
Feigenbaum, são divididos em dois grupos:
a) Tecnológicos, tais como: materiais, insumos,
fatores e processos.
b) Humanos e outros, considerados, na empresa
de pesquisa como os mais importantes, o
capital intangível.
Feigenbaum enunciou o que chamou de quatro
pecados mortais, sintetizados como (FONSECA et
alii, 1997; p. 1-2):
a) a perda do interesse pela qualidade, com
programas de aparente “qualidade” com
outros interesses;
b) a adoção de medidas protecionistas e para
encobrir a baixa qualidade por motivos
políticos, entre “outros”;
c) negligenciar a qualidade da produção na
organização controlada em outro(s) país(es);
d) confinar o programa de qualidade em
determinados setores ou no “chão-de-fabrica”,
quando se trata de uma tarefa de todos e em
todos os setores.
2.4 Fundamentos dos
Princípios da Qualidade de
Juran
Com a publicação do Manual de controle da
qualidade o autor estabelece a fundamentação
teórica constituída pela Trilogia de Juran. Essa
Trilogia compreende três conjuntos definidos em
torno das metas:
a) Controle da qualidade, obtenção das metas.
b) Aprimoramento da qualidade, busca de novas
metas.
c) Planejamento da qualidade, preparação das
metas.
Para Juram, a qualidade é definida como
“adequação ao uso”. Nessa adequação traça
analogias entre o planejamento da qualidade e o
planejamento financeiro e entre o controle da
qualidade e a redução de custos.
Em seu Manual, Juran divide os custos da
qualidade em custos inevitáveis e custos evitados, ou

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
seja, os de prevenção, os de avaliação e os de falhas.
Enfatiza, também, a importância do
comprometimento da alta administração para a
gestão da qualidade total.
A referência, segundo Juran, para se adotar
princípios da qualidade é o modelo japonês. Para que
isso ocorra, são necessários:
a) Um programa bem estruturado para o
aprimoramento da qualidade que permita obter
rápidos resultados, incluir um senso de
responsabilidade para a participação ativa (de
todos), desenvolver habilidades especificas e
criar o hábito de aprimoramento sistemático.
b) Um programa de treinamento para a qualidade
com base científica que inclua métodos,
ferramentas e técnicas para manter a função
qualidade.
c) Alto nível de motivação e acurácia na medição
e avaliação de resultados e compromissos com
a qualidade de maneira permanente e para
todos.
A qualidade total, segundo Juran, pode ser
expressa por 10 passos, relacionados a seguir:
1) construir uma consciência da necessidade e da
oportunidade de aprimoramento, de melhoria;
2) estabelecer metas para o aprimoramento (de
cada tarefa, procedimento, processo...);
3) organizar para atingir as metas;
4) proporcionar o necessário e adequado
treinamento para atingir as metas;
5) desenvolver projetos para buscar a solução dos
problemas;
6) registrar e relatar os avanços obtidos;
7) demonstrar reconhecimento;
8) comunicar os resultados;
9) manter um sistema de registro dos resultados;
10) tornar o aprimoramento parte dos sistemas e
dos processos da organização.
71
na Pesquisa para o Desenvolvimento
É possível observar que o roteiro dos
fundamentos dos princípios da qualidade de Juran
pode ser uma referência valiosa e útil para se definir
um roteiro de princípios da qualidade para a empresa
de pesquisa, adequando cada passo às condições, às
exigências e às possibilidades da organização e seu
entorno.
Parte dessa adequação deverá considerar as
necessidades e as possibilidades do cliente (e seu
entorno) e fornecedor (e seu entorno).
Mas, os princípios da qualidade para a empresa
pública de pesquisa devem considerar os princípios
da qualidade na administração pública, relacionados
ao longo do texto, com desdobramentos e
orientações para a pesquisa.
2.5 Fundamentos dos
Princípios da Qualidade de
Ishikawa
Ishikawa é o responsável pela implantação dos
círculos de controle da qualidade (CCQ), pela
orientação eficaz quanto ao funcionamento desses
círculos e pelo diagrama de causa e efeito (“espinha
de peixe”), apresentados e ilustrados neste
documento. Os CCQ são importantes para envolver
o servidor na organização e comprometê-lo com o
melhor desempenho no seu trabalho.
Para Ishikawa o TQC abre canais de comunicação
dentro da empresa, possibilita acompanhar as
mudanças nas expectativas e atitudes do cliente o
que é fundamental para a empresa de pesquisa, e
estimula a detecção de falsos dados o que é, também,
fundamental para a pesquisa. Seu modelo pode ser
resumido nos seguintes princípios (FONSECA et
alii, 1997; p. 113; complementado):
a) A qualidade começa e termina (da continuidade
à qualidade do serviço, do trabalho, da
informação, do processo, do resultado etc.) com
a educação.
72
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
b) A primeira prioridade  é conhecer os
requisitos (as necessidades por solução
tecnológica e as possibilidades de adoção)
cliente “certo”, aquele definido na missão
institucional.
c) O estado ideal do controle da qualidade é
quando a inspeção não é mais necessária.
d) Remover as causas do problema, não atuar
sobre os efeitos. Está implícito conhecer essas
causas nem sempre explícitas, em especial
quando se tem problemas multidomínios com
diferentes escalas ou quando não se tem a
necessária informação.
e) O controle da qualidade é tarefa de todos. No
conceito de qualidade, Ishikawa enfatiza e
valoriza o trabalho em equipe e a lealdade da
empresa e dos funcionários.
f) Não confundir meio com objetivos;
g) Colocar a qualidade em primeiro lugar e
estabelecer a estratégia e o planejamento de
longo prazo.
h) O marketing é a entrada e a saída da qualidade.
i) A alta administração deve prestigiar (encorajar)
os esforços do servidor e nunca reagir
negativamente às suas observações e sugestões.
j) Grande parte (95%) dos problemas da
organização pode ser resolvida com o uso das
sete ferramentas da qualidade; essas
ferramentas são: diagrama de causa e efeito,
diagrama de dispersão, fluxograma, folha de
verificação, gráfico de controle, gráfico de
Pareto e histograma, apresentados e ilustrados
neste livro.
Os princípios da qualidade de Ishikawa
compreendem ensinamentos de Deming, Juran e
Feigenbaum, entre outros, com recomendações que
podem ser aplicadas na empresa de pesquisa.
Essas recomendações, em geral, indicam:
a) envolvimento de todos os departamentos nas
atividades da qualidade: prospecção
tecnológica, planejamento estratégico, geração
de ISPi conforme indicações da prospecção
e possibilidades de fornecedores para atender o
cliente, assistência técnica etc.;
b) a meta principal é o aprimoramento contínuo;
c) a procura da participação de todos e em todos
os níveis;
d) atenção espacial para as definições de
qualidade do cliente, as quais devem ser
criteriosamente internalizadas no processo de
P&D.
A filosofia de qualidade por toda a empresa,
segundo Ishikawa, tem as seguintes premissas:
a) qualidade em primeiro lugar;
b) orientação dos processos e dos resultados para
o cliente;
c) objetividade com base em fatos, evidencias e
dados;
d) respeito pelo ser humano como filosofia
gerencial;
e) gerencia matricial.
Além dos cientistas clássicos da qualidade, o
pesquisador e a gerência-líder de pesquisa poderão
consultar autores como Albrecht e Bradford (1992),

Taguchi,  e Calzon (1992), entre outros.
Uma fonte de consulta com informações
atualizadas e, em muitos casos, aplicáveis aos
processos integrados de pesquisa é The TQM
magazine, seções de técnicas e estudo de casos.
2.6 Conceitos e Princípios
Comuns entre os Cientistas
da Qualidade
Apesar de ênfases em tópicos diferenciados da
qualidade e do desenvolvimento com princípios
variáveis e com modelos próprios de um e outro, há
conceitos comuns nos cientistas da qualidade, dos
quais se destacam os seguintes:

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
a) comunicação entre áreas, departamentos etc.,
na fase do projeto;
b) qualidade como um conceito dinâmico,
portanto envolvendo aprimoramento contínuo;
c) é vital o envolvimento do fornecedor no
esforço que se oriente para a qualidade;
d) a maioria dos problemas relacionados com a
qualidade é de responsabilidade gerencial;
e) os gerentes devem ser os agentes de mudanças;
f) a educação e treinamento devem ser processos
contínuos em todos os níveis da organização,
liderado pela alta administração.
2.7 Evolução e
Características da Qualidade
No processo de evolução da qualidade, a partir da
revolução industrial e com o desenvolvimento de
ferramentas de trabalho e de sistemas de unidades de
medidas, é possível agrupar os acontecimentos dessa
evolução em diversas eras (Quadro 4), com traços
importantes que podem servir como pontos de
referência para uma reflexão (DALE; PLUNKETT,
1990; GARVIN, 1992) quando se trata da qualidade
na pesquisa. Essas eras são e pontos:
a) Na era da inspeção, com o desenvolvimento da
industrialização e a produção em massa, foi
necessário definir um sistema baseado na
inspeção de um ou mais atributos examinados,
medidos e testados, a fim de garantir a sua
qualidade.
No início do século XX, Taylor, com os
fundamentos da Administração científica, e
Radford em seu livro The control of quality in
manufacturing, legitimaram a função do
inspetor que, ao procurar a qualidade igual e
uniforme em todos os produtos, enfatizava a
conformidade.
b) Era do controle estatístico, iniciada na década
de 30 do século passado, com significativas
73
na Pesquisa para o Desenvolvimento
ferramentas como a amostragem e o gráfico de
controle de processos.
c) Era da garantia da qualidade, entre as décadas
50 e 60 do século passado, em que passou a ser
enfatizada a prevenção e as técnicas empregadas
foram além das ferramentas estatísticas.
Nesta era podem ser destacados diversos
movimentos, tais como os de quantificação dos
custos da qualidade (Juran), o controle da
qualidade total (ISO 9000), as técnicas de
confiabilidade e o programa zero defeitos, entre
outros.
d) Era da gestão da qualidade total, no final da
década de 70; envolve a aplicação progressiva
da qualidade em tudo o que se faz na empresa,
para todos os níveis e com todos os envolvidos.
As eras e fases do processo de evolução do
conceito de qualidade apresentam aspectos que
sistematicamente se integram (podem ser integrados
e adequados para aplicar na pesquisa) para definir o
processo em determinado “estado” e para certas
condições.
Quadro 4 Sequência e lógica de ações e
estratégias na pesquisa
Da inspeção do produto obter informações para as
fases que seguem – fqs: controlar, agir, organizar
(...).
Do controle do processo que gera o produto, obter
informações para as fqs (...).
Da organização que administra os processos e
que gera o produto, obter o ambiente para as fqs (...).
Da equipe que compõe a organização, que
administra o processo, que gera o produto (...).
Do ambiente organizacional que favorece a
formação do capital social, que compõe as (...).
Das técnicas, métodos e critérios que definem as
referências do ambiente organizacional (...).
74

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

de maneira simplificada e com claro viés para a

pesquisa, no Quadro 6.
Neste, destacam-se aspectos, características ou
orientações para se definir a missão, objetivos,
métodos, controle-monitoramento, atitudes e
soluções no sentido de “avaliar-agir” para eliminar
as causas de problemas identificados no
desenvolvimento de tarefas, procedimentos e
processos.

Dessa forma, a obtenção da qualidade pode

significar definir e aplicar ações e estratégias com
certa lógica e ordenamento, conforme se ilustra na
síntese de uma sequência lógica de ações
apresentada no Quadro 4.
O Quadro 5 apresenta uma síntese das
principais características das eras da qualidade,
observando-se reorientações e mudanças ao longo
dessa evolução.
Entre as reorientações e mudanças observadas nas
eras da qualidade, destacam-se as seguintes:
a) no foco que passa da inspeção, caracterizada
pela verificação, para o impacto estratégico
(com a gestão da qualidade);
b) na visão que passa de um problema a ser Quadro 5 Síntese das eras no processo histórico de evolução da
resolvido (na fase de inspeção) para a qualidade.
CARCATERÍSTICA

oportunidade de diferenciação da concorrência

ESTATÍSTICO DA

GARATIA DA

numa fase da gestão da qualidade;

QUALIDADE

QUALIDADE

GESTÃO DA
QUALIDADE
OCNTROLE
INSPEÇÃO
S BÁSICAS

c) no método que na inspeção era concentrado

para o instrumento de medição passa para o
planejamento estratégico de forma flexível e
ágil na busca do ajuste às condições de cenários
dinâmicos do cliente alvo e de seu entorno. Impacto
Foco

Verificação Controle Coordenação

estratégico
Os ajustes e mudanças gerados com a evolução
do conceito e prática da qualidade são apresentados,
 75
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Um Postura pró- Oportunidad Gerenciar a

Orientação
Um
problema a ativa para e de qualidade:
Visão

problema a Inspecionar a Controlar a Construir a

enfoque
ser resolvido resolver um diferenciação monitorar,
ser resolvido qualidade qualidade qualidade
problema da controlar,
Toda a concorrência
Atendimento avaliar,
cadeia de das
Destaque

Uniformidad Uniformidad
e do e do produção necessidades Quadro 6 Ilustração de atividades da ação gerencial orientada
resultado resultado desde o do mercado,
projeto até o do cliente e para a qualidade total
mercado, do
Planejamento
Técnicas e estratégico E X E M P L O S D E AT I V I D A D E S D A A Ç Ã O D E
Método

Instrumentos Programas e Estabelecime

métodos GERENCIAMENTO
de medição sistemas nto de
estatísticos
objetivos Conhecer e internalizar, no gerenciamento, a missão,
Mobilização os fundamentos, os princípios e diretrizes da política
do profissional

Estabelecime Missão de P&D e C&T, com os devidos ajustes, se for o

nto de metas caso, para a região ou local, no que diz respeito à
Inspeção Solução de Planejamento qualidade do meio ambiente.
Treinamento
da qualidade

Classificação problemas Medição

Desenvolvim Conhecer quais são os objetivos globais, estratégicos
Contagem A aplicação Desenvolvim
ento de (...) da empresa e como estes se relacionam com a
Avaliação de técnicas e ento de
Função

programas missão institucional, decidindo, junto às equipes, a

Reparar métodos programas
Todos na alocação de recursos, conforme indicadores de
empresa Objetivos priorização do problema para pesquisa, do problema
de pesquisa e quanto, quando e como gerar as
soluções devidamente compromissadas com o cliente
alvo e com a qualidade do meio ambiente.

Continuação
Quadro 6 Ilustração de atividades da ação gerencial orientada
para a qualidade total
Continuação

Quadro 5 Síntese das eras no processo histórico de evolução da E X E M P L O S D E AT I V I D A D E S D A A Ç Ã O D E

qualidade. GERENCIAMENTO
CARCATERÍSTICA

ESTATÍSTICO DA

Estabelecer os procedimentos dos processos com

GARATIA DA
QUALIDADE

QUALIDADE

GESTÃO DA
QUALIDADE
OCNTROLE
INSPEÇÃO

base em critérios de qualidade adequados ao caso.

S BÁSICAS

É importante documentar tais procedimentos, treinar

pessoal e definir e implantar os indicadores de
qualidade para o monitoramento e para a avaliação
Método de procedimentos e processos.
Todos os Todos na Conceitos e conhecimentos técnicos e
pelaResponsável

O departamento empresa, organizacionais que determinam ou influenciam o

qualidade

Departament departamento s (setores...) com a alta gerenciamento pelos conceitos e critérios de um

o (setor...) de (setor...) de com pouca gerência sistema de qualidade.
inspeção. produção e participação exercendo Agir de forma preventiva, educativa e corretiva, de
controle da alta forte Controle preferência nessa seqüência, para ajustar os
gerência (legítimo) processos orientados por critérios de qualidade.
Atitude Entender a missão e os objetivos da empresa e dos
concorrentes; aplicar métodos; tomar as decisões
76

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

com firmeza e oportunidade; assumir

responsabilidade e riscos inerentes ao processo; ser
flexível ou firme quando necessário; “saber” tratar a
irracionalidade dos conflitos de interesses; e buscar,
com habilidade e competências, as soluções desses
conflitos, entre outras atitudes e posturas de
comportamentos da ação gerencial para a qualidade.
Agir para eliminar causas dos problemas
Solução identificados em tarefas, procedimentos, processos e
resultados.

b) Satisfação do cliente e fornecedor: no caso da

dimensão de qualidade, com início na qualidade
do produto; e
c) Gestão da qualidade total: no caso da
Outra forma complementar de mostrar a evolução dimensão de técnicas e métodos de qualidade,
do conceito de qualidade é apresentada na Figura 8. iniciada com a inspeção.
Nessa ilustração são destacadas três dimensões dessa A evolução da qualidade foi observada, em
evolução no mundo, observando-se, no topo, as particular, na indústria, com defasagens variáveis em
relações de: outros setores. Nas últimas décadas, segundo PNUD
a) Gestão: para o caso de áreas afins, com seu (1995), com a crescente concentração de mão-de-
início no produto; obra no setor de serviços e pelo aumento progressivo
da sua importância na economia, a qualidade passou
a ser um fator preponderante nesse setor.
A partir da década de 90 e com os aportes de
Evolução de áreas afins Albrecht (1992), Möller (1993) e Tcsholl (1991),
Qualidade dos processos da Organização

entre outros cientistas da qualidade, as empresas

Gestão
prestadoras de serviços vêm procurando a qualidade
Satisfação do cliente e fornecedor

Organização com características próprias, diferenciadas em

Qualidade do processo técnico

Processo muitos casos, da qualidade do setor industrial

(TEBOUL, 1991).
Qualidade do produto

Produto
A diferenciação entre empresas prestadoras de
serviços e empresas do setor industrial é devida a
vários fatores ou condicionantes. Um desses
condicionantes é a natureza do “bem econômico”
que é oferecido e o serviço sem possibilidade de
Evolução do conceito de qualidade troca, como é o caso da assistência técnica (sem
Inspeção
qualidade), o atendimento ao cliente (sem qualidade)
e um treinamento inadequado ou incompleto do
Confiabilidade servidor, entre outros, com resultados negativos,
Sistema de auditoria desses serviços e com efeitos prejudiciais que
poderão se tornar irreversíveis.
Gestão da qualidade total
Para dar conteúdo ao conceito de qualidade
Evolução das técnicas e métodos

Figura 8 Ilustração de três dimensões da evolução do

conceito de qualidade a
a Fonte: Barçante (1998; simplificado)
 77
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

composto por múltiplos atributos considerados Em geral e para o horizonte de longo prazo, trata-
intrínsecos as ISPi tecnológicos desejáveis para se de processos permanentes que envolvem (devem
o cliente e possíveis de oferecer pela empresa e compreender) todas as pessoas, todas as funções e
fornecedor, é necessário que a organização adote a todos os setores (planejados e com a necessária
filosofia de gestão da qualidade total. dotação de recursos e de condições indispensáveis
para o exercício ou desempenho de suas
A filosofia de gestão da qualidade total está
correspondentes tarefas) levados a atuarem de
baseada no equilíbrio de forças (p.ex., as de
maneira harmônica, coesa e tendo em vista os
mercados concorrentes) e de condicionantes
objetivos maiores da empresa, comuns e
associados à satisfação/ possibilidades de adoção das
compartilhados por todos e sempre que possível. Tais
soluções e aos “estados” e condições do fornecedor.
objetivos devem estar centrados na missão
Exemplos destes são “atributos” do meio ambiente e
institucional (estratégica, social, econômica, legal-
recursos naturais; as limitações, aptidão, e
jurídica e político-institucional, entre outras) e
capacidade de suporte, bem como as oportunidades
apoiados nos recursos que ela aloca para a pesquisa
de recomposição desse meio. Outros condicionantes
no cumprimento dessa missão; devem ser coerentes
são meios da empresa disponíveis para a pesquisa.
com a visão e cultura organizacional.
Isto significa gerar informações, serviços e
No processo de gestão da qualidade total está
produtos tecnológicos que atendam aos requisitos
implícito (a gerência deve explicitar esse sistema)
dos clientes com “suficientes garantias” de
um sistema de aprendizagem pautado pelo ajuste e
sustentabilidade ao consultar e, principalmente, ao
adaptação-reação conveniente ao ritmo acelerado das
respeitar as limitações de fornecedores, em particular
rápidas mudanças.
de disponibilidades do meio ambiente: recursos e
serviços naturais na forma de fatores de produção e Essas mudanças, em todos os níveis e dimensões,
das relações desses fatores com os “outros” recursos, decorrem da globalização - regionalização, da
aparentemente ociosos, desse meio. abertura da economia ao comércio, da nova
economia e dos tratados e convênios que se
Na filosofia da gestão da qualidade orientada
relacionam, de maneira direta ou não, com a
para o cliente está compreendido o conceito da
pesquisa-transferência / difusão de tecnologia. Estão
qualidade total. Este pode ser entendido como um
associadas, também, com a acirrada competitividade
processo permanente de partes (ações,
em diversas frentes que afetam à empresa de
comportamentos, estratégias, normas, critérios etc.)
pesquisa e ao cliente e fornecedor alvos de seus
integráveis (entre si) e integradas (a outros),
resultados.
constituindo-se um meio eficiente que a organização
utiliza para atingir seus objetivos; a eficiência está, No sistema de aprendizagem são destacados (ver
em parte, na confluência, na complementação, na Gestão voltada para as competências globais) fatores
sinergização ou potencialização de recursos e e características apresentadas por Senge (1990).
resultados; em alguns casos, a filosofia busca reduzir
O destaque que se faz obedece à pertinência desse
ou eliminar conflitos ou desencontros de ações,
sistema com o tema abordado, à importância da
estratégias e atores.
aprendizagem como fator de integração e
Por esse que a filosofia oferece a organização é sinergização e aos efeitos significativos quando se
capaz de utilizar diversas técnicas  integradas ao define e busca a operacionalização do conceito de
modelo (em cada fases) de gestão da empresa. Esse P&D com qualidade, com sustentabilidade e com
conjunto de modelos integrados define os processos efetividade plena em seus clientes.
harmônicos que é a essência da integração com
êxito.
78
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
A parte final que segue do primeiro capítulo e que
precede ao desdobramento da função qualidade deve
ser vista como conceitos gerais acerca da qualidade,
em algumas de suas diversas formas errôneas, pelo
extremismo, e as inferências diretas na gestão da
qualidade, com graves efeitos para a empresa.
Essas considerações (Quadro 7) devem ser tidas
como pontos básicos que incitem à reflexão para
pensar no conceito de qualidade e na gestão da
qualidade na pesquisa.
A gestão da qualidade não é apenas um conjunto
de atributos e características isoladas inerente a um
processo e resultado ou somente diferencias desse
processo e resultado dos demais ou, ainda, apenas o
meio que torna o processo e resultado mais confiável
em relação aos demais.
A integração e complementação dos elementos
desse conjunto de características ou atributos é que
lhe conferem diferenciação, confiabilidade e
preferência ao processo e resultado com qualidade.
Quadro 7 Síntese de conceitos errados da qualidade e suas
implicações negativas na gestão da qualidade na pesquisa
CONCEITO IMPLICAÇÕES E CONSIDERAÇÕES
Por ser indefinido seria intangível e sem
Qualidade é algo contato com a realidade. Por ser ideal, seriam
abstrato, ideal, inviáveis e ineficazes os esforços para alcançá-
indefinido e sem lo
conteúdo Por vezes é algo abstrato como, p.ex., clientes
próprio. que não definem suas preferências nem
necessidades quanto à qualidade.
Não comportaria mais alteração nem melhoria
Por vezes, pode ser considerado como
Sinônimo de
sinônimo de perfeição não total, mas, em de
perfeição
cada fase e conjunto de condições,há
possibili-dades de melhorias e perfeições..
Não muda Portanto, seria um conceito definitivo que não
permitiria, p. ex., estudar e acompanhar
tendências, nem considerar mudanças e
evoluções do cliente e de cenários.
Por vezes, os critérios e referências são
constantes.
Não poderia ser estruturado com clareza, nem
precisão e objetividade; não poderia ser
mensurável.
É subjetivo
Podendo variar de pessoa a pessoa em função
de especificidades e condições individuais, o
conceito pode ser subjetivo.
Se o processo funciona, então, seria satisfatório
para o cliente. Não seria necessário aplicar
Requisito maiores recursos e esforços: o mínimo já seria
mínimo de suficiente.
funcionamento Eventualmente pode ser considerado como uma
condição ou requisito mínimo para atender
certas especificações.
Seria sinônimo de diversidade, sofisticação
É um estilo, um luxo.
slogam (...). Em alguns casos, qualidade significa
diversidade de opções, de tratamento (...).
Seria tarefa de especialistas ou de determinadas
áreas e setores, restrito para algumas pessoas,
isentando os esforços dos demais.
A qualidade poderá interessar mais a
determinadas pessoas, setores ou área que a
É um outros, mas, não dispensa a ação conjunta e
determinado integrada de todos como um processo que
setor, área, supera o “modismo”, que não pode ser restrito
pessoa. ou generalizado como se fosse um requisito
mínimo, que é claro e objetivo com referências
em critérios, que se ajuste e experimenta
mudanças conforme se observam evoluções e
tendências de clientes e cenários e que é algo
mais do que idealismo
A gestão da qualidade é composta por múltiplos
elementos, atributos ou características de um
processo, serviço ou resultado, com diferentes níveis
de importância; exagerar ou focalizar a atenção em
apenas alguns deles pode fragilizar essa gestão;
ainda o conjunto não é condição suficiente para
garantir efetividade em processos e resultados.
A adoção e implementação, de maneira
sistemática e consistente com a realidade, de um
conjunto de técnicas e procedimentos de gestão da
qualidade contribuem para a obtenção de melhores
resultados desejados por todos.
 79
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Contudo, essa gestão, por si só, não é garantia

nem condição suficiente de efetividade de processos
e resultados.
Outros instrumentos, inclusive complementado
essa gestão, tornam-se necessário para atingir os
propósitos plenos da pesquisa.
Por razões estratégicas e metodológicas se
enfatiza a importância e necessidade de adoção e
implementação de um sistema de gestão da
qualidade por reconhecê-lo como um fator destacado
e muito importante na obtenção de melhores
resultados para todos.
A gestão da qualidade, além de considerar de
forma equilibrada diversos elementos e atributos
inerentes ao processo e resultado, deve considerar,
também, o contexto em que esses elementos se
inserem, bem como evoluções (como aparecem) e
tendências (para onde se orientarão).
Na pesquisa, os elementos e atributos da gestão
da qualidade têm sentido no contexto sistêmico em
que se inserem como um processo evolutivo
composto por múltiplos elementos e atributos.
Ao longo do texto se apresentam informações e
se ilustram com exemplos o conceito de gestão da
qualidade na pesquisa para o desenvolvimento.
Tal gestão, para sua melhor fundamentação, é
precedida pelo desdobramento da função qualidade,
apresentado no próximo capítulo, seguido por
princípios e tendências da gestão de qualidade total.
Todos eles como sendo fatores importantes que
merecem mais do que uma reflexão, uma
consideração e propósito definido para definir o
sistema de gestão adequado à pesquisa.
80
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
3 DESDOBRAMENTO DA
FUNÇÃO QUALIDADE
P arte dos conceitos que segue foi obtida de
Oakland (1994), IBQN (1993a) e FPNQ
(1998 e 2000), sendo adequada ao texto para
buscar a consistência e/ou integridade lógica do
documento que se propõe como referência para a
pesquisa no assunto da qualidade.
Os conceitos se orientam para fortalecer os
fundamentos, no plano da qualidade, do projeto de
pesquisa e para definir ilustrações de técnicas e
métodos utilizados no tratamento analítico desse
plano.
É importante adiantar que se trata de
informações e conceitos preliminares e, em alguns
casos, em fase de construção e/ou adequação. São,
em particular, motivos suficientes para incitar uma
reflexão sobre os complexos assuntos da qualidade
na pesquisa, em seus processos de geração -
transferência e nos resultados gerados e aplicados
pelo cliente.
Pela complexidade sistêmica do assunto tratado,
o plano da qualidade (função qualidade) é
desdobrado, procurando-se definir claros e
“robustos” elos entre as partes componentes dos
sistemas tratados e do tratamento.
Do anterior se depreende que o melhor
desdobramento da função qualidade (Quality
Function Deployment – QFD ou DFQ) não é apenas
com base na teoria, mas mediante a prática e a
experiência combinadas com a teoria e aplicadas de
maneira criteriosa em determinada situação.
Entretanto se o DFQ for aplicado incorretamente
o resultado poderá ser o de aumento do trabalho sem
se obter os benefícios da ferramenta.
Para prevenir que isso ocorra o pesquisador
deverá ser criativo na aplicação de regras (traduzidas
em critérios, portanto adequadas ao caso) e encontrar
um método que seja adequado às condições de cada
caso na empresa de pesquisa.
A busca da qualidade é a orientação para o
gerenciamento com o desdobramento da função
qualidade.
O DFQ fornece métodos específicos para
assegurar a qualidade através de cada estágio do
processo de desenvolvimento, começando com a
prospecção de demanda tecnológica e seguida da
formulação do projeto de pesquisa com qualidade, de
tal forma que possa atender os propósitos da
organização de satisfazer as necessidades do cliente;
esses pontos se constituem referências para a geração
- transferência das ISPi tecnológicos.
Dessa forma, o DFQ é um subsistema para
projetar as ISPi tecnológicos da mudança para a
inovação, baseado em exigências ordenadas
(priorizadas) do cliente, nas possibilidades
(potencialidade, oportunidade, restrição/ limitações
etc.) de fornecedores e nas condições da empresa
para atender e “arbitrar” clientes e fornecedores pela
racionalidade e pelos critérios do DS que em cada
caso ou região seja definido.
A Figura 9 apresenta um esquema sintético do
DFQ definido em torno de diagramas de matrizes (o
centro das ferramentas da “casa da qualidade”) com
ilustrações e detalhamentos apresentados e ilustrados
com temas de pesquisa nos próximos itens.
3.1 Diagrama de Afinidades
O diagrama de afinidades é a representação
gráfica de dados e informações afins, isto é, de dados
e informações que apresentam alguma relação. Nesse
diagrama se utiliza a similaridade entre dados não
numéricos para facilitar o entendimento, de maneira
sistemática, da estrutura de um problema para
pesquisa ou já “traduzido”, o problema de pesquisa.
O diagrama de afinidades é usado para juntar e
organizar muitos dados, ideias e documentos que
 81
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

apresentam semelhanças, não sendo recomendado

para o caso de problemas simples.

Tal diagrama, como outros que utilizam técnica

como brainstorming, poderá fazer parte do processo
criativo que o pesquisador deve sempre utilizar e
desenvolver, direcionando-os, prévios testes e
Diagrama
Diagrama de
de Digráfico
Digráfico de de inter-
inter- adequações à realidade se necessárias, para os
afinidade
afinidade relação
relação propósitos da pesquisa. Entre esses propósitos,
Brainstormig
Brainstormigem emque
quesese AApartir
partir de
de uma
uma ideia
ideia
reúnem
reúnemmuitas
muitasideias
ideiasee
auxiliados pelo diagrama, indicam-se:
central, mapeiam-se
central, mapeiam-se
estas
estasse
seorganizam
organizamde de
maneira
maneiracriativa.
criativa.
as
as ligações
ligações lógicas
lógicas a) gerar novas ideias em torno de assuntos
ou
ou sequências
sequências entre
entre relevantes da investigação, tais como: o
fatores.
fatores. problema a pesquisar (estratégico e relevante do
Diagrama
Diagrama de
de árvore
árvore cliente da organização), as soluções a gerar (na
Mapear
Mapear sistematicamente
sistematicamente as as atividades
atividades que que devem
devem serser
realizadas
realizadas para
para atingir
atingir osos objetivos
objetivos almejados.
almejados. Uma Uma das
das forma de hipóteses), as estratégias a fortalecer
características
características da
da árvore
árvore éé aa de
de permitir
permitir visualizar
visualizar vínculos
vínculos ou para buscá-las e aplicá-las e os meios e
lógicos
lógicoseecronológicos
cronológicosentre
entreososfatores.
fatores.No
Novol.
vol.55dodoManual
Manualde de
pesquisa
pesquisa éé usada
usada esta
esta ferramenta
ferramenta para
para ilustrar
ilustrar fatores
fatores de
de um
um
procedimentos a implementar, entre outras;
problema
problemaaapesquisar
pesquisareeososobjetivos
objetivos
b) organizar ideias de processos de controle e de
avaliação, tais como os de auditoria,
Diagrama
Diagrama de
de matriz
matriz monitoramento e “avaliação–ação corretiva;
ÉÉ oo centro
centro das
das ferramentas
ferramentas da da “casa
“casa da
da qualidade”.
qualidade”.
Revelam-se
Revelam-se asas inter-relações
inter-relações entre
entre tarefas
tarefas ee funções,
funções, ee c) prever situações futuras (as de risco) mediante
mostra
mostra aa importância
importância relativa
relativa de
de cala
cala elemento
elemento ou ou a utilização de técnicas ou processos básicos
função
função
para a pesquisa como são os de prospecção
tecnológica, integração de processos e a
Análise
Análise de
de Gráfico
Gráfico de
de Diagrama proteção (gestão) da informação científica,
Diagrama
dados
dados de Programa
Programa de de de
de
Decisão de flechas
flechas conforme sejam as tendências e fatores de
matriz
matriz Decisão dede Usado
Usadopara
para
Mostra Processo
Processo (PDPC)
(PDPC) previsões;
Mostra os
os analisar
analisartarefas
tarefas
dados em Usado
Usado para
para repetitivas
repetitivasee
dados em d) provocar rupturas (por vezes, novos
um planejar
planejar cada
cada torná-las
torná-lasmais
mais
um eficientes
eficientesaa paradigmas) de conceitos tradicionais, tais
diagrama evento
evento ee cada
cada
diagrama partir
partirdo
dosaber
saber como os da pesquisa que focaliza temas com
de contingência
contingência na na
de matriz
matriz ee da
daseqüência
seqüênciaee
mediante evolução.
evolução. Para
Para duração
duraçãodas
das visíveis estrangulamentos que limitam ou
mediante
técnicas de anteci-par
anteci-par oo tarefas.
tarefas.Permite
Permite retardam a adoção de seus resultados pela perda
técnicas de juntar
juntartarefas
análise inesperado
inesperado ee tarefas ou pela não consideração da visão de conjunto
análise os
os relacionadas
relacionadasee
ordena planejá-lo.
planejá-lo. A A ou sistêmica e de integração com os sistemas
ordena de
de ordená-las
ordená-lasemem
modo a partir
partir do
do ordem
modo a ordem alvos (do cliente); são os alvos que as ISPi
quantificar “diagrama
“diagrama de de cronológica.
cronológica.
quantificar tecnológico devem melhorar em seus processos
oo árvore”,
árvore”, por
por
ramas,
ramas,
e resultados;
relacionam
relacionam
ento questiona-se
questiona-se oo
ento entre
entre e) organizar as causas ou procurar as reais causas
as que
que pode
pode
asFigura 9 Desdobramento da função de qualidade (diferenciadas de sintomas) de um problema
variáveis. acontecer
acontecer em
em
variáveis.
(DFQ) como ferramenta do plano de qualidade na para fornecer suporte à solução, mediante
cada etapa
etapa e se
cadapesquisa e se
dão possíveis
dão possíveis
alternativas
alternativas de de
solução.
solução.
82

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

formulações de hipóteses consistentes ferramenta de trabalho para os círculos de qualidade

científicas e de trabalho; é elaborado para se representar a relação entre um
“efeito” e as várias “causas” que podem contribuir
f) organizar as informações necessárias para a
para gerar esse resultado (o efeito), evidenciando,
solução de determinado problema; a
com essa ilustração, a classificação ou agrupamento,
organização de ideias, derivadas de avaliações
as relações entre partes e a hierarquia dessas causas
como são as de auditoria tecnológica, é
em cada uma de suas flechas ou “espinhas”.
facilitada com o diagrama de afinidades;
g) direcionar soluções conforme condicionantes e
tendências (condicionantes dos clientes e
tendências de mercados que os afetam, p.ex.);
Dificuldades no gerenciamento
o direcionamento que esta técnica permite está de atividades de melhoria
baseado na previsão e, em alguns casos, em
prognósticos com alicerce em tendências de
“peso”;
h) fornecer subsídios para a inovação ou para o Pouca
Poucahabilidade
habilidadepara
paraaaliderança
liderança
ajuste de conceitos tradicionais e obsoletos,
defasados ou desatualizados da realidade, Escassa
Escassa Incapaz
Incapazdede
internalização
internalizaçãodos ensinar
ensinaros
os
tornando-os úteis. métodos
métodosdadaGQT
dos
GQT métodos
métodosee
fundamentos...
fundamentos...
Os exemplos ilustrativos das Figuras 10 e 11 Não
Pouco
Poucoentusiasmo
entusiasmo Nãoouve
ouvenem
nem
apresentam a técnica de diagrama de afinidade para eecrédito
créditonos
nos
aceita
aceitaas
asopiniões
opiniões
1) Liderança

do
do grupo devidaaa
grupo devida
explorar o lado subjetivo, incorporando-o ao métodos
métodosporque...
porque... sua
suaatitude
atitude....
....
destaque que se faz da parte objetiva de processos.
O nível de objetividade proposto para Pouca
Poucacompetência
competênciapara
paraaaliderança
liderança
contrabalançar a subjetividade é assegurado quando
o pesquisador consegue definir e quantificar (medir) Falta
Falta Não
Nãorealiza
realiza
conhecimento...
conhecimento... estudos
estudospara
para......
os atributos mediante indicadores (de preferência
numéricos) consistentes, rastreáveis e Não
Nãodelega
delega
Não
Nãogosta
gostade...
documentáveis. de... funções
funçõesporque
porque

No caso da Figura 11, com o tema segurança Não

Nãocompartilha
compartilha Não
Nãointegra
integra
devida
devidaà....
à.... ações
da informação, considerações semelhantes às do açõesporque
porque

critério de liderança poderão ser feitas para os outros

critérios da qualidade e no planejamento e análise.

Considerações, usando o diagrama,

3.2 Diagrama de Causa e para:
Efeitos como Instrumento
Gerencial 2) Planejamento estratégico
3) Foco no cliente e no mercado
4) Análise, avaliação – ação
Outra ferramenta descritiva da qualidade é o 5) Gestão de pessoas
6) Gestão de processos
diagrama de causa – efeito, chamado também de 7) Resultados da empresa de pesquisa
“espinha de peixe” por causa de sua forma.
Figura 10 Diagrama de afinidade para um problema
O diagrama criado por Ishikawa como no gerenciamento de atividades de melhoria no
processo de pesquisa, destacando-se o critério de
liderança.
 83
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

O diagrama causa-efeito permite representar os

elementos que definem, influenciam ou são
considerados relevantes no planejamento de um
processo, tarefa ou atividade, permitindo separar
(agrupar) as causas dos efeitos, agrupando-as em
“famílias afins” de causas.
Por que o problema de
segurança permanece sem A técnica de Ishikawa, ao usar o princípio de
solução na empresa? “dividir para vencer”, facilita e simplifica o
problema que fica mais fácil de ser identificado
(visualizado) e caracterizado (ilustrado) quando se o
Ideia(falsa*)
Ideia (falsa*)de
de que
quenão
não éé Vícios da
Vícios daadministração
administração divide logicamente em partes agrupadas conforme
funçãodo
função do pesquisador,
pesquisador,mas,
mas, quanto ààproteção
quanto proteçãodo
do determinadas categorias de causas. Essas causas
umafunção
uma função que
quedeve
deveser
ser patrimônio da
patrimônio daempresa,
empresa,
realizada por
por(...).
(...). vistos ou
ouregistrados
registrados ** poderão variar de um problema para outro, de um
realizada vistos
local para outros (...).

Faltade
deplanos
planospara
para
Em geral, as categorias de causas de um
Falta
ÉÉ uma
uma atividade
atividade
oocontrole
controleee problema podem ser: mão-de-obra, máquinas,
constrangedora*
constrangedora* proteçãododo
proteção métodos e materiais (4M) ou, para o caso da
porque (...).
porque (...). patrimônioem
patrimônio em
funçãode
função de(...)
(...)** administração: políticas, procedimentos, pessoal e
Faltade
Falta depercepção
percepçãodosdos planta (4P), indicadas em cada uma das flechas que
riscos,ameaças
ameaçasee Faltade
Falta derecursos
recursosee
riscos, depessoal
pessoaltreinado
treinado converge para a flecha principal com seu extremo
perdasde
perdas deativos
ativoseede
de de
valoresda
valores daempresa
empresade de paraaafunção
para funçãode de direito indicando o efeito dessas causas.
pesquisaporque
porque(...).
(...). segurança(...)*
segurança (...)*
pesquisa
A utilização do diagrama causa-efeito se mostra
conveniente e útil quando é necessário identificar,
Responsabilidade
Responsabilidade Falta de
Falta de apoio
apoio
diluídaporque....
porque....** explorar e ressaltar “todas” as causas possíveis de
diluída
Nãoseseassume
assume do chefe àà
do chefe
um problema ou condição específica, com
Não segurança ee
responsabilidadeem em segurança
responsabilidade
funçãodede(...)
(...)** falta de
falta de apoio
apoio ao
ao desdobramentos em sub-causas.
função
Domíniode
Domínio detodas
todaseeem
em chefe para
chefe para
todasas
asfunções
funçõesee Utiliza-se o diagrama para representar em um
todas empreender as
empreender as
processos**
processos ações de
de gráfico, de uma maneira clara e objetiva que fatores
ações
segurança afetam ou definem um problema de qualidade,
segurança
orientando os tomadores de decisão sobre que ações
Figura 11 Exemplo de um “diagrama de afinidade” corretivas, com base nas causas descritas, precisam
para um problema de segurança da informação ser tomadas.
técnico-científica da empresa de pesquisa
O diagrama causa–efeito consiste basicamente
* Todos os conceitos, avaliações e referências de em definir um objeto, propósito ou efeito, como
julgamento utilizados no diagrama devem ser claros e poderia ser melhorar a eficiência e reduzir a rejeição;
explícitos.
teorizar sobre as possíveis causas que motivam o
efeito; e representar graficamente os fatores causais
(“espinha de peixe”), com desdobramentos para
84

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

representar as sub-causas em cada espinha de M ou ser utilizada para classificação, localização de

P das categorias indicadas. defeitos e identificação de causas de defeitos,
entre outros propósitos);
Ishikawa (MARANHÃO, 1992, p. 36) idealizou
quatro famílias de causas afins, assim: Mão-de-obra
(1ªM), máquinas ou equipamentos (2ªM), métodos
de processos ou de medidas (3ªM) e materiais (4ªM).
Posteriormente foram acrescidos outros fatores aos
originais causais, tais como: gerente (5ªM de
Manager), Meio-ambiente (6ªM) e dinheiro (Money,
7ªM). I1 Em1
CS1 Em2
I2 CS2
Compete ao pesquisador, conforme seja a I3 CS3 Em3
situação, propor agrupamentos ou selecionar a ... ... ...
melhor opção de “família de causas” conveniente e ISP Q
adequada ao caso, não necessariamente as indicadas MC3 C3 Di3
acima, mas, nessa proposta ou seleção é importante MC2 C2 Di2
que considere que a qualidade deve possuir, além de MC1 C1 Di1
consistência, simplicidade (aplicabilidade,
consistência) como fundamento. Na literatura essas

famílias de causas são conhecidas como diagrama
dos 7M (M1 = Maquinas; M2 = Matéria-prima; M3 =
Mão-de-obra; M4 = Métodos; M5 = Meios; M6 =
Medidas e M7 = Mensagem), com possíveis
subdivisões, conforme se ilustra na Figura 12.
O pesquisador deve ser orientado na construção
de um diagrama de causa e efeito; essa orientação é
parte do processo heurístico da pesquisa com
referências:
a) buscar uma definição (título) que descreva o
problema ou efeito motivo da análise em termos
claros e preciso do que seja, onde ocorre,
quando ocorre e por que ocorre, entre outras
questões de orientação, isto é, procurar
dimensionar o problema ou efeito de maneira
clara (objetiva) e compreensível;
b) buscar e analisar as principais causas (de
localização, de identificação etc.) mediante um
ou mais das seguintes técnicas:
b.1) brainstorm sobre as possíveis causas que
determinam um certo efeito: o que está em
pauta;
b.2) folha de verificação para a análise das
principais causas (essa folha, repetindo, pode
Interações implícitas na “função de produção” dos processos de P&D ilustrados, em parte, neste documento
- Insumos (Ij, j=1,2,3...): Recursos
naturais, matéria-prima, informações etc.,
na “entrada” do processo ou atividade
como na produção.
- Capital social (CSj j=1,2,3...):
Pesquisador e profissionais de apoio
selecionados, formados e treinados na
execução de atividades coordenadas e
integráveis dos processos. Trata-se de parte
do ativo intangível mais importante da
empresa de pesquisa, o que exige especial
tratamento, planejamento e gerenciamento
(um dos critérios da avaliação).
- Equipamento, máquina e implemento
(Emj j=1,2,3...), utilizado no
desenvolvimento dos processos.
- Metodologia científica (MCj j=1,2,3...):
Instruções, conceitos, teorias, técnicas,
métodos e modelos que o pesquisador
utiliza e combina/aplica na realidade
“problematizada” para definir o problema
de pesquisa e responder o como fazer, isto
é, procurar a resposta em termos de
soluções desejáveis e possíveis de adoção
pelo cliente e com sustentabilidade pelo
meio ambiente e outros fornecedores.
- Cenário (Cj j=1,2,3...): Local, regional e
nacional (global) que envolve, influencia ou
pelos resultados da pesquisa é influenciada,
a realização do processo, determinando-o
ou influenciando-o de formas e intensidade
variáveis
- Descritores e indicadores (Dij
j=1,2,3...). Medidas para aferir os
processos (monitorá-los) e os resultados
(avaliá-los) conforme critérios de qualidade
adotados pela organização.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Continua
Interesses Falta de Suprimento Falta (pouco)de
Contrários higiene contaminado conhecimento
Sabotagem Preparação Armazanamento Infestação
Incorreta Inaquado por insetos
Figura 12 Diagramas de causas e efeitos na análise
de macroprocessos e de processos de pesquisa
(parte superior) e na identificação de causas
potenciais de envenenamento por alimentos (parte
inferior)
c) construir um “esqueleto” do diagrama de
causa e efeito, podendo ser iniciado com as
quatro causas tradicionais 4M ou 4P;
d) organizar as causas identificadas, resultado do
item b, dentro de ramificações do diagrama,
utilizando as informações geradas pela técnica;
e) interpretar o diagrama buscando as causas
básicas que aparecem repetidamente e em torno
das quais se observa consenso (ver item 4.11.6
Técnicas de seleção, avaliação e priorização); a
análise de ordenamento de causas pode ser
auxiliada por técnicas de análise hierárquica.
85
na Pesquisa para o Desenvolvimento
A construção de um diagrama de causa – efeito é
facilitada por programas computacionais, entre
outros, o SAS/QC: procedimento de Ishikawa,
ilustrado neste documento.
Deve-se entender que essa facilidade
computacional não dispensa uma clara percepção do
problema e uma objetiva orientação (hipóteses,
objetivos etc.) na busca da solução. Daí a ênfase da
descrição e ilustração manual, simples e objetiva de
casos, precedendo o uso de técnicas computacionais
eficientes para se ter uma ilustração eficiente.
3.3 Digráfico de Inter-relação
São mapeadas ligações visíveis reveladas no
“diagrama de afinidade” ou sequenciais entre fatores
relacionados, porém explorando o lado lógico, em
torno de uma ideia central, permitindo o surgimento
de novas ideias e conexões.
Procura explicitar a estrutura lógica de relações
causa-efeito pelo pensamento multidirecional, em
contraposição ao pensamento linear lógico
tradicional.
O diagrama de inter-relação pode ser utilizado
tanto em assuntos operacionais específicos como em
problemas gerais da organização, nos casos em que é
fundamental a sequência correta de ações e quando
existe suspeita de que os problemas em discussão
sejam apenas seus sintomas, suas manifestações, e
não as suas causas ou origens que devem ser
considerados.
O exemplo apresentado na Figura 13 ilustra a
técnica “digráfico de inter-relação”, aplicada a um
possível problema de uma organização de pesquisa,
o caso de problema de segurança de ativos
intangíveis como são informações técnicas e
científicas, patentes de invenções, direitos de
investigadores-melhoristas e proteção a cultivares e
propriedade intelectual, entre outros. Nessa
ilustração são indicados com novos desdobramentos,
em relação à técnica “diagrama de afinidade”;
86

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

No exemplo do “digráfico”, procura-se

evidenciar a lógica estrutural do problema,
permitindo, dessa forma, diferenciar simples
sintomas de reais causas e, com isso, direcionar ou
auxiliar na definição “correta” do problema.

Com essa definição, possibilita-se o

encaminhamento para outras fases do processo de
pesquisa. Essas fases são: o estabelecimento de
“Vícios”dada Responsabilidade
hipóteses, a definição de objetivos, a escolha de
“Vícios” Responsabilidade
administração(...)*
administração (...)* diluída(...)*
diluída (...)* técnicas e métodos para atingir os objetivos e
Falta de treinamento
Falta de treinamento Não se assume
Não se assume cronogramas de aplicação de recursos financeiros,
Falta de
Falta devisão
visãosistêmica
sistêmica responsabilidade
responsabilidade execução de tarefas, entre outras.

Ideiade
Ideia deque
quenão
nãoéé
Faltade
depercepção
percepçãodede
funçãodo
função dopesquisador
pesquisador Falta
riscos,ameaças
riscos, ameaçaseeperdas
perdas 3.4 Diagrama de Fluxo de
deativos
de ativoseevalores
valores**
** Árvore
ÉÉuma
umaatividade
atividade
constrangedora**
constrangedora ** A técnica do DFQ é utilizada para o mapeamento
Faltade
Falta deapoio
apoiodo
dochefe
chefeàà sistemático e detalhado de caminhos a serem
segurançaporque
segurança porquenão
não
compreendeooproblema
compreende problema percorridos para atingir determinados objetivos e,
dessa forma, definir estratégias de abordagens ou dar
Problema de segurança de uma visão da estrutura do processo (WERKEMA,
“ativos intangíveis” e do Faltade
Falta deplanos
planospara
paraoo 1995, p. 52).
patrimônio da empresa** controleeeproteção
controle proteçãodo
do
patrimôniodadaempresa
empresa
patrimônio A técnica de diagrama de fluxo de árvore é
particularmente eficiente quando:
Faltade
Falta derecursos
recursoseedede a) a tarefa considerada é específica e/ou complexa
pessoaltreinado
pessoal treinadopara
paraaa
funçãopara
função para(...)**
(...)** e não deve ser atribuída a apenas uma pessoa;
b) há um certo risco de perda de uma tarefa
Figura 13 Exemplo de uma ilustração básica;
“digráfico de inter-relação” para um problema c) tentativas anteriores de execução de uma tarefa
de segurança
básica não tiveram êxito;
________________
* Quem é responsável pela qualidade? A estória sobre d) requer-se o desdobramento de tarefas
quatro pessoas chamadas todo mundo, alguém, qualquer
um e ninguém parece ilustrar a resposta, segundo a
associadas para se atingir um objetivo almejado.
fábula moderna sobre qualidade que Guarpari cita. A
qualidade era um serviço importante a ser feito e todo A técnica de “diagrama de árvore” tem sido
mundo estava certo de que alguém faria. Qualquer um considerada útil em situações em que as
poderia ter feito. Alguém ficou zangado sobre isso, necessidades (definição de problemas, especificação
porque era serviço de todo mundo. Todo mundo pensou
que qualquer um podia fazê-lo, mas ninguém percebeu de objetivos etc.) não são adequadamente definidas
que todo mundo não o faria. No fim, todo mundo culpou por outros métodos e devem ser traduzidas em
alguém quando ninguém fez o que qualquer um poderia
ter feito. características operacionais.
** Todos os conceitos, avaliações e referências de
julgamento utilizados no digráfico devem ser claros e
explícitos.
 87
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

No caso de aplicação na definição de um A matriz é um arranjo especial dos elementos

problema para pesquisa, o diagrama de fluxo de componentes de um evento, fato ou problema de
árvore relaciona as principais causas que precisam interesse para a pesquisa, dispostos em linhas e
ser simultaneamente exploradas; se a aplicação for colunas, conforme se ilustra neste documento
para a especificação de objetivos, indica-se, nessa (Quadros 18 e 19), de forma que a existência e,
ilustração, a primeira tarefa que deve ser realizada para o caso de matrizes numéricas, a intensidade, das
quando se tem em foco um propósito amplo da relações entre os elementos possa ser indicada
organização e este é complexo. mediante um índice (indicação numérica, p. ex., com
 ou ) ou por um símbolo que é colocado na
A técnica “diagrama de árvore” é utilizada para
interseção de uma linha e coluna da matriz
identificar os elementos de um problema a pesquisar,
os objetivos específicos a cada elemento do
problema, a metodologia (técnicas) em cada caso
ilustrado de problema e objetivo, e as relações
principais entre os elementos do objeto em análise.
Os fatores importantes identificados por meio de um Promover os “círculos de
“digráfico de inter-relação” podem ser usados como controle da qualidade”
entradas para um “diagrama de árvore”.
O “diagrama” é indispensável quando se busca
Auxiliar o líder Ajudar o Destacar e valorizar
uma melhor compreensão do que precisa ser para desenvolver as atividades do
gerente
realizado, juntamente com uma orientação de “como atividades e círculo da qualidade
estratégia para mediante o incentivo
deve ser obtido” e “quais são as relações entre os difundir o de atividades (...)
orientadas para
elementos” da tarefa ou processo em análise. Uma (...). papel dos
das vantagens do “diagrama de árvore” é a forma círculos
objetiva e simples como se estabelecem os vínculos de Conscientização
qualidade com base na
lógicos e cronológicos entre elementos destacados Escolher o valorização dos
no fluxo. líder Escolher meios
efeitos positivos
apropriados
apoiado para a difusão
dos círculos (...).
A Figura 14 ilustra a aplicação do “diagrama de pelo grupo de informações
árvore” em seu desdobramento principal para o caso sobre (...).
Promoção da
de ativar círculos de controle da qualidade em um Desenvolver educação pela
processo de pesquisa. habilidades qualidade em
para (...) Retroalimentar
Retroalimentaroo círculos de
processo
processopara
para controle mediante
garantir
garantirseu
seu atividades (...).
crescimento
3.5 Diagrama de Matriz crescimento

É a ferramenta central do DFQ que se articula

ou é composta por diversas técnicas de síntese e Figura 14 Ilustração do “diagrama de árvore” para
ativar os círculos de controle da qualidade na
análise utilizada em um sistema de qualidade. Nesta pesquisa
matriz, com diversas versões, revelam-se as inter-
relações, causa-e-efeito e/ou correlação, entre os
elementos, funções ou características, com evidencia
da importância relativa de cada elemento ou de cada
função no sistema. .
88

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

A análise das evidências de relacionamento 

entre os elementos pode ser feita com base em
indicadores ou medidas definidas em apropriadas
escalas de ordenamento e de relacionamento que o
indicador deve traduzir.
Na forma descritiva (diagrama) a Figura 15
apresenta uma parte ilustrativa da análise hierárquica
do método da Saaty. Nessa ilustração é utilizado o
diagrama de matriz para o caso de um centro de Atores que exercem ou recebem influencias sobre as
pesquisa agrícola. variáveis

Observa-se, a apresentação de uma matriz de

análise estrutural na forma de variáveis x variáveis,
na parte superior, e de variáveis x atores, na parte
inferior dessa ilustração.
ENDÓGENAS

Variáveis internas ou variáveis Variáveis externas ou

do sistema/pesquisa- variáveis do ambiente da
transferência pesquisa-transferência
Variáveis
internas ou
EXÓGENAS

Ação das variáveis internas Ação das variáveis internas

variáveis do
sobre elas mesmas sobre as variáveis externas
sistema

Variáveis Ação das variáveis externas Ação das variáveis externas

externas ou sobre as variáveis do sistema sobre as variáveis do ambiente
variáveis do
ambiente
Investimento para pesquisa - difusão
Fundamentos e critérios/pesquisa - difusão
ENDÓGENAS

Infra-estrutura: laboratórios, comunicação, SIG

Treinamento, capacitação, educação meio ambiente (...)
Mercado para os ISP e produtos/processos afetados

Políticas (pesquisa, meio ambiente, hídricos)

Estratégias de mercado, comercialização (...).
EXÓGENAS

Incentivos: econômicos, financeiros legais (..).

Normalização e sistematização (ABNT, ISO)>)

Figura 15 Exemplo de uma matriz de análise

estrutural na fase de variáveis x variáveis (parte
superior) e (variáveis x atores) (parte inferior) para
definir cenários prospectivos no planejamento da
pesquisa
Infra-estrutura e dotação recursos / pesquisa.. X1
Capacidade gerencial;pessoal treinado (...) X2
Serviços: informação, comunicação (...) X3
Programação de pesquisa (....)

Normais abióticas, tais como (...) Y1

Potencialidades, oprtunidades (...) Y2
Informações de mercados; serviços, tais como (...) Y3

Continuação
 89
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

organizacional) de parte de um “diagrama de árvore”

de objetivos da pesquisa, em que aparecem apenas
duas ramificações principais dessa árvore.

3.6 Gráfico de Programa de

Decisões de Processo
(PDPC)
O gráfico PDPC ou “carta do programa do
processo de decisão” é uma ferramenta utilizada para ÁRVORE DE OBJETIVOS
planejar cada evento e contingência que pode ocorrer
na evolução de um problema, constituindo-se, por

Diagrama da “árvore de objetivos” de um programa de pesquisa

antecipar o inesperado, um efeito ou consequência Empresa com maior Aumentar a participação e
eficácia a interação da empresa
de falhas. pública com a iniciativa
organizacional para
privada, com a
O PDPC pode ser utilizado na implementação gerar, transferir e
comunidade, com as
avaliar o processo de
de tarefas novas, complexas ou em fase de revisão, mudança tecnológica
ONG (...), para aproveitar
o sinergismo que essa
mediante a execução de planejamentos de nos clientes e área parceria enseja e
contingências para todos os eventos considerados objetivos de sua complementar as ISPi
capazes (atual ou potencial) de resultar em erros; sua missão. geradas.
estrutura é semelhante à de um diagrama de árvore,
podendo ter como origem esse diagrama. Descentralização e
integração para (...)
A partir desse diagrama são selecionados os
ramos maiores para desdobramentos os quais podem
Fluxos ágeis, atualizados e diversificados
ser orientados por perguntas, tais como: de informações para (...).
a) que pode acontecer de errado nesta etapa do
processo, qual é uma possível falha e quais Adequar a tecnologia da
informação às condições
poderão ser as consequências da mesma? do local, da região, da (...)
b) que alternativas poderiam ser implementadas
Utilizar modernas técnicas de
dada às circunstâncias? comunicação, de visualização
animada etc., nos processos de
Por essas características, a técnica PDPC é uma transferência - difusão de
análise proativa e de planejar um processo na visão tecnologia.
de cenários, na visão de futuro e conforme os valores
e recursos da empresa. - -Com
Combase
baseememvalores
valoressociais
sociaiseeculturais,
culturais,em emnovos
novos
valoressociais
valores sociaiseeculturais
culturaisde
deinteresse
interessepara
para(...).
(...).
Ao lado de cada etapa, com o desdobramento dos - -Programas
Programasamplos
amplosdedeeducação
educaçãoeetreinamentos.
treinamentos.
- -Programas
Programasespecíficos
específicosde
detreinamento
treinamentoem em(...)
(...)
ramos do “diagrama da árvore”, relacionam-se as - -Trazer
Trazerooprodutor
produtoraaempresa
empresapara
para(...).
(...).
ações e estratégias ou contramedidas que podem ser - -Levar
Levaraaempresa
empresaao aoprodutor
produtorpara
para(...).
(...).

tomadas em cada caso.

Alternativa dos desdobramentos como
Na Figura 16 se ilustra a técnica do PDPC a resposta a “que outros caminhos se têm
partir de um ramo (Empresa com maior eficiência para adequar a tecnologia da informação às
condições (...)?”
Figura 16 Ilustração da ferramenta “Gráfico de
Programa de Decisão de Processo” (PDPC)
aplicada a um elemento (Ramo) da “árvore de
objetivos” de um problema de pesquisa.
90
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Uma das ramificações é desdobrada para
especificar hipotéticas alternativas (apenas dois
casos) de “descentralização e integração” para se
atingirem objetivos e metas como (...) e dos “fluxos
ágeis, atualizados e diversificados de informações
para (...)”.
Esta última alternativa apresenta o
desdobramento da ferramenta PDCP para uns
poucos casos como os que se indicam a seguir:
a) auscultar necessidades, expectativas e
possibilidades do cliente alvo da organização:
Quais são os clientes? Quais são suas
necessidades e expectativas? Como evoluem e
os fatores que as determinam?
Como podem ser atendidas? Como surgiram
essas necessidades e como se projetam?
b) estudar as restrições e possibilidades de
fornecedores: quais são esses fornecedores e
suas restrições? Como podem ser debeladas ou
minimizadas tais limitações em níveis
toleráveis pelo consumidor - quem adota os
resultados gerados pela pesquisa? Quais são os
potenciais que a pesquisa pode evidenciar?
c) traduzir e integrar esses resultados de tal forma
que possam ser tratados de maneira conjunta
com outras informações, produtos e serviços
de planos.
As respostas aos questionamentos quem? Quais?
e Como? definem matrizes do DFQ na “casa da
qualidade”, na forma de “tábuas da qualidade” que,
quando estruturadas em processos, mostram ciclos
orientados, em cada caso, pelas exigências e
possibilidades de clientes e fornecedores,
respectivamente.
O conjunto de esses ciclos define, por sua vez,
diagramas e gráficos de orientação para a busca da
qualidade.
3.7 Desdobramento da
Função Qualidade na
Pesquisa
O desdobramento da função qualidade (DFQ)
envolve vários passos, desenvolvidos a partir da
formação de uma equipe multifuncional integrada,
sintetizados na Figura 17. Na parte superior se
apresentam a “definição de processos”,  a “análise (e
melhoria) de processos” e a “elaboração de
procedimentos”.
No processo há entradas e saídas, podendo ser
influenciado ou determinado por “fornecedores” (F),
“executores”, “controladores” e “outros” que atuam
sobre ele. Na pesquisa se busca que esse processo
tenha um resultado ou efeito positivo e sustentável.
Entre as saídas e as entradas se definem as atividades
de retroalimentação, mediante indicadores que
mantém o sistema permitem monitorá-lo.
A especificação de indicadores pode ser
orientada por perguntas como onde medir e o que
deve ser medido para orientar os ajustes e mudanças
e, com isso, delinear rumos da pesquisa (Figura
17).
Na resposta são incluídos alguns elementos da
demanda, tais como a prospecção de
necessidades/possibilidades de clientes/fornecedores
por soluções tecnológicas, a “tradução” dessas
necessidades futuras em ações de pesquisa no
presente, a transferência e difusão dessas soluções e
a avaliação das respostas das tecnologias nos alvos,
entre outros.
A “tradução” do problema para pesquisa em
problema de pesquisa é facilitada quando se tem um
adequado formato para a obtenção de dados e
informações.
 91
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

O Quadro 8 é um exemplo ilustrativo para

relacionar perspectivas e indicadores na pesquisa.
Deve-se observar que os indicadores e suas
correspondentes medições podem ser definidos em
vários níveis (de acordo com a hierarquia da
organização), conforme se ilustra na Figura 18.

PROCEDIMENTOS
transformações

DEPROCEDIMENTOS
procedimentoseetransformações

PROCESSOS
saídas

DEPROCESSOS
entradaseesaídas
PROCESSO
DEPROCESSO

influenciam
osinfluenciam
análises

Necessidades explícitas do C
dasanálises

procedimentos
dosprocedimentos
caracterizarentradas

Possibilidades explícitas do F
execução

Entendimento e equacionamento
naexecução

Especificação e ordenamento
Caracterizarprocedimentos

Resultadosdas
DEFINIÇÃODE

ANÁLISEDE
queos

Abordagem holística
Identificareecaracterizar

Fatoresque

executar
--Resultados

paraexecutar
DEFINIÇÃO

ANÁLISE

ELABORAÇÃODE

Responsabilidadena
--Fatores

Documentaçãodos
--Responsabilidade

Administração
Administraçãoeegestão
gestão
ELABORAÇÃO

Onde medir?
--Documentação

O que deve ser medido para

Técnicaspara
--Caracterizar
-- Identificar

Na
Naprospecção
prospecçãode
dedemandas deCC&&FF
demandasde
orientar o ajuste, a

Ajuste
--Técnicas

Mudança
mudança

Executor
Executor Controlador
Controlador Ajuste Na
Na“tradução”
“tradução”de
denecessidades
necessidadesdo
do
Mudança C&F
C&Fnosnosprocessos
processosde
deP&D
P&D
Outros
Sociedade. Governo (...)

Fornecedor
Fornecedor(F)
(F) Outros
No
Noprocesso
processode depesquisa
pesquisa
Fornecedor (F)

Ajuste dentro
dentrode
decritérios
critériosde
de
Cliente (C)

Entradas Mudança
PROCESSO qualidade e sustentabilidade
qualidade e sustentabilidade
Saídas
Ajuste Na
Natransferência
transferênciaee
RETROALIMENTAÇÃO. Os indicadores * Mudança difusão
difusãodedeISPi
ISPi
devem fornecer sistematicamente dados e
informações, seguras e confiáveis, do processo,
Ajuste Na
Naavaliação
avaliaçãode
de
principalmente em seus pontos críticos, para impacto
Mudança impactoee
monitorar e aperfeiçoar as transformações, novas
novas
permitir a análise e a elaboração de brechas/pesquis
brechas/pesquis
aa
procedimentos documentados.
Retroalimentação:
Retroalimentação: aprimorar
aprimorarprocessos
processosde
de P&D
P&D

Continuação
Figura 17 Estratégias para a definição e análise de
processos e de elaboração de procedimentos na
pesquisa
92

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

valores numéricos atribuídos a cada um, associado a determinado

período de tempo (satisfação do cliente e atendimento às exigência do
fornecedor –meio ambiente, são, p. ex. outcome da empresa de
pesquisa).d Driver da prospecção que se acusa pelo número de
reclamações do cliente. e Outcome do nível estratégico da empresa de
pesquisa.

Quadro 8 Ilustrações de perspectivas e indicadores na pesquisa

INDICADOR
PERSPECTIVA
Simples Composto
Aumentar a Número de
Reclamações / Total
satisfação da reclamações por
de atendimento
clientela período
Conquistar novos
Ampliação da área Área atendida / Área
mercados e
de abrangência total
clientes
Fortalecer parcerias Participação e Compartilhamento
com o setor envolvimento em de recursos e
privado redes de inovação objetivos Níveis:
Outcomes:
INDICADOR a
PERSPECTIVA Estratégico
Driver b Outcome c
(macro)
Pouco
conhecimento do Drivers:
Aumentar a satisfação cliente d Alto número de Outcomes:
da clientela Demorado reclamações Gerencial
atendimento (intermediário)
Drivers:
Pouca especificidade
“Ociosidade”, em Outcomes:
Operacional
parte, de (Elementar)
Clientes não
recursos/competênci Drivers:
Conquistar novos atendidos em outros
as
mercados e clientes mercados e de
Pressões da
interesse estratégico Figura 18 Ilustração da estrutura de um sistema
globalização
de medição
Liderança
Nível de
complexidade
Limitação de
Participação e
Fortalecer parcerias recursos
envolvimento em
com o setor privado Vantagens da
redes de inovação
sinergia
Pressões da No nível estratégico, p. ex., os drivers poderão
globalização incluir, além das causas, índices ou proxies dos
a
BSC, citado por Finep (2001). b É um indicador que mede causa do desafios, ameaças e restrições (ver fatores críticos de
efeito antes do mesmo se confirmar (é um direcionador, condutor, sucesso), o atingimento de objetivos com suas
antecipador... de tendência, de acompanhamento etc.). c É um indicador
que mede se o objetivo foi ou está sendo alcançado, sendo as metas os
correspondentes propostas de ações ou projetos.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
No desdobramento de perspectivas ou estratégias
para melhorar o desempenho da organização, em
qualquer dos níveis indicados na Figura 18, podem-
se verificar encadeamentos de causas-e-efeitos
(driver–outcomes) que, em função das limitações
para o tratamento de todos eles, precisa de certo
ordenamento ou priorização. Isto, para determinar a
principal restrição de um processo ou sistema,
eliminá-la; identificar a próxima restrição, eliminá-la
e assim sucessivamente.
Há, contudo, situações em que a sistemática de
tratamento gradativo não funciona ou não deve ser
seguida porque se registram ou observam fortes
sinergismos, inter-relacionamentos e
interdependências, como nos casos de uma rede em
que as partes se ajustam-integram e as limitações
devem ser tratadas no contexto do todo. Esse
tratamento sistêmico é ilustrado neste documento ao
definir causas de um problema mediante ferramentas
como o diagrama de Pareto e a análise de fatores
críticos de sucesso.
Deve-se observar, ao definir os indicadores, que
os relacionamentos por qualquer natureza, definem
“famílias de medidas e indicadores”; nesse
agrupamento é conveniente considerar apenas um
mínimo de pontos críticos (a serem medidos) para
que a organização possa atingir o mais alto nível de
desempenho possível. Para este fim, procura-se certo
equilíbrio (otimização) de variáveis-chaves que
afetam o desempenho dividindo o esforço entre os
pontos críticos de desempenho.
É frequente, na pesquisa, encontrar processos
sequenciais e integrados, na qual o resultado do
processo predecessor se constitui no input do
processo em foco, enquanto o resultado deste, vem,
por sua vez, constituir-se no insumo do processo
seguinte. Dessa forma, o que se tem é um fluxo de
processos, com sucessivos ajustes e mudanças,
determinando a eficiência do todo.
Daí a importância para que esse fluxo esteja em
“sintonia fina” com os devidos ajustes e equilíbrio
em cada fase dos subprocessos e que a eliminação de
determinada restrição–limitação ou de desperdício
93
na Pesquisa para o Desenvolvimento
numa fase da melhoria do desempenho tenha seu
efeito positivo na seguinte. Deve-se observar que a
importância relativa de cada fase, definida pelas suas
correspondentes atividades e estratégias (pontos
críticos a serem medidos), contribui para a eficiência
do todo, do sistema.
A tarefa da gerência é buscar esse equilíbrio e
balanço entre as partes, quando possa traduzir e
equiparar a “voz do cliente”  com a “voz do
processo”, segundo conceituação de Scherkenbach
(1993).
Harbour (1997; p. 23-35) sugere incorporar
diversos tipos de medidas com base na necessidade
do tipo de desempenho que se quer medir e do nível
desejado nesse desempenho; alguns grupos de
medidas poderão ser: produtividade, qualidade,
segurança, tempo e ciclo de tempo, utilização de
recursos e custo.
Parte da orientação para definir os grupos
(“famílias de medidas”) pode ser baseada em
respostas a perguntas como: que medir e que
medição deve ser usada para atingir determinado
nível de desempenho?.
Conforme se ilustra na Figura 18 e pela
frequência de processos e resultados sequenciais,
hierárquicos e integrados que são desenvolvidos na
pesquisa, os indicadores e medidas poderão
apresentar certa sequência e hierarquia de uma
mesma medição sobre um aspecto crítico de
desempenho similar, mas feita em diferentes níveis.
Em alguns casos, essas medidas, além de
hierarquicamente integráveis, poderão ser, também,
integráveis e complementares em cada etapa, em
nível ou estrato individual.
A ilustração do possível desempenho hierárquico
de medidas, tanto em nível horizontal como vertical,
independente da tipificação anterior em níveis
estratégico, gerencial e operacional apresentados na
Figura 18, é ilustrado na Figura 19, podendo ser
as medidas do maior nível de desempenho um
resultado cumulativo de medidas de desempenho em
menores níveis.
94

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

Para facilitar a integração de medidas e ajuste de equipamentos (M2) e validação e

indicadores em determinado nível ou ao longo de certificação de equipamentos (M3), cada uma dessas
níveis hierárquicos de desempenho é necessário atividades representa um esforço individual, porém,
planejar, gerenciar e desenvolver essas medidas, cada atividade deve ser planejada para atender as
orientando-as para tais propósitos. exigências de próximas tarefas: são atividades
alinhadas.
Se a medida e indicador de qualidade de uma
próxima atividade no processo de pesquisa for o
“ciclo de tempo”, então a medida poderia ser o
tempo total gasto (t) por cada uma das três
Ik = f(Nh)
I1=NiNj
atividades: N1 = t1M1 + t2M2 + t3M3, conforme se
Nível ilustra na parte inferior da Figura 19.
Ih=NiNj
3
O delineamento de um sistema de medidas de
desempenho pode ser orientado por perguntas, tais
N1= Mi Mj
Nível N2= Mi Mj
como:
2 N3= Mi Mj a) Que medir? Medir com base na importância
relativa da atividade e o(s) aspecto(s) crítico(s)
Nível da(s) mesma(s), procurando, no levantamento
1
M1 M2 M3 M4 Mn
(aplicação) dessas medidas, o menor custo
possível, ao concentrar o esforço, conforme
anteriormente indicado, no menor número
possível de variáveis relevantes, e a facilidade
de tratamento, síntese, análise e aplicação de
resultados no monitoramento da(s) atividade(s).
Atividade N1 b) Quando medir? A resposta poderá indicar tanto
baseada no Ciclo total na frequência como no espaçamento de
ciclo de tempo de tempo distribuição da medida.
Conforme seja a natureza da atividade, as
Atividades a M1 M2 M3
Ciclo de Ciclo de Ciclo de medidas de desempenho poderão ser contínuas
serem medidas tempo (t1) tempo tempo (t3)
em nível de (é o caso de registros de normais climáticas na
(t2)
laboratório experimentação agrícola, p. ex.) ou em
determinado período de um esquema amostral
que se aplique à pesquisa.
Figura 19 Ilustração de três níveis de
hierarquização de medida de desempenho c) Quem faz a medição? Em termos gerais, a
pesquisa envolve diversos interessados. Cabe ao
mais próximo à atividade objeto de medição e
ao mais interessado na qualidade do
desempenho, fazer essa medida; esse
interessado sabe qual é o tipo de informação
Assim, p. ex., ao propor em nível de laboratório
que precisa e como esta deve ser sintetizada,
de pesquisa três medidas e indicadores básicos para
analisada e aplicada para os propósitos de
três atividades sequenciais como poderiam ser:
monitoramento e avaliação da atividade.
limpeza e conservação de equipamentos (M1), teste e
 95
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

d) Como medir? A resposta procura dar Uma síntese e apresentação de agregados de

informações para especificar que unidades de medições de desempenho podem ser feitas mediante
medidas são convenientes e oportunas para recursos ilustrativos, esclarecendo que estes recursos
determinados casos e entorno das atividades, são apenas informativos globais propícios para certas
qual é a frequência de medição conforme sejam situações e não dispensam as análises detalhadas de
as necessidades e qual é o tratamento (técnicas, quantificação e inter-relacionamento de medidas
métodos...) e utilização das medidas. Parte dos para apoiar a tomada de decisões. Para essa análise o
aspectos operacionais dos indicadores é obtida pesquisador dispõe de valiosos recursos da
com a resposta a esta questão. informática, alguns deles ilustrados no Anexo.
Os dados e informações de respostas às questões Na parte ilustrativa de síntese e apresentação de
anteriores, entre outras, devem ser sintetizadas e indicadores e medições de desempenho o
receber tratamentos. pesquisador poderá utilizar diversos recursos
gráficos, organogramas, e histogramas, entre outros.
A matriz de medidas de desempenho poderá ser
uma das formas dessa síntese e tratamento de Harbour (1997; p. 59-63) apresenta algumas
medidas utilizável na pesquisa. O Quadro 9 é um ilustrações que podem ser aplicadas/adaptadas em
exemplo simples dessa matriz. certos casos da pesquisa.
Em geral, as ilustrações e desdobramentos de
Quadro 9 Ilustração de uma matriz de medidas de processos em todos os níveis, inclusive, o
desempenho de processos e atividades na pesquisa operacional, destacam aspectos conceituais
necessários para iniciar o estudo e aplicação de
COLETOR técnica como os DFQ na pesquisa.
MEDIDAS DE FREQ. DISTRIB.
DESEMPEN &
HO DE COLETA TEMPORAL A parte que segue trata de uma ferramenta
USUÁRIO importante de um sistema de qualidade que pode ser
Atividade A adequada e aplicada nos processos integrados de
- Ciclo de Supervisor Contínuo Cada 6 horas
pesquisa com qualidade; trata-se do ciclo PDCA.
tempo & Pesquisador

3.8 Ciclo de Planejamento,

Laboratorista Temporário Temporário
Desenvolvimento,
- Refazer & Checagem e Ação Corretiva
análise Pesquisador (PDCA)
Pesquisador Continuo Cada mês
Processo A
& O ciclo PDCA é um processo gerencial  de
- Integração tomada de decisões para assegurar, quanto possível,
Líder
Pesquisador Contínuo Cada semana atingir as metas necessárias à sobrevivência e,
Atividade B principalmente, ao crescimento sustentável da
&
- Defeito/lote organização em um ambiente competitivo. Esse
Líder
ambiente, para o caso da pesquisa, toma-se uma
... ... ... ... nova dimensão para incluir, e com destaque, as
Pesquisador Contínuo Cada período inovações tecnológicas, o relacionamento com os
Atividade n clientes – áreas - fornecedores num mercado global e
& de (...)
- Defeito/lote tendências de clientes.
Líder
96

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

Nesse ambiente de competição, passa a ser b) a verificação dos resultados alcançados;

crítica a habilidade e competência da empresa, em
c) a padronização (vale dizer, “criterização”) de
particular, do pesquisador, em lidar com o
procedimentos;
conhecimento que possui ou que deve possuir sobre
seus clientes – áreas - fornecedores e sobre as d) a introdução de ações corretivas, quando
operações, ambientes, mercados, tendências etc.. necessárias (QPAP, 1999, p. 12; adequado ao
texto).
É crítica, também, a utilização eficaz de
conhecimentos para reinventar e inovar os processos,
bem como para gerar / disponibilizar novos
resultados, com competitividade; resultados que
devem ser oferecidos com qualidade técnica e
oportunidade de atendimento certa.
O ambiente competitivo como uma dimensão no
planejamento, gerenciamento e desenvolvimento da
pesquisa deve considerar diversos fatores ou
aspectos, com certo nível de especificação e
integralidade ou harmonização, entre outros os
seguintes:
--Definir
Definirnovos
novos
a) a maior exposição, participação e desafios do objetivos
objetivoseemetas
metas
cliente (da economia, mercados e sociedade) à --Ajustar missão
Ajustar missão
competição externa;
Definir
b) a redução relativa de incentivos e de aplicações DefinirAções:
Ações:
-Preventivas/educativas
-Preventivas/educativas
de recursos à pesquisa com novos --Corretivas,
Corretivas,tais
taiscomo
como(...)
(...)
requerimentos; e
c) as novas exigências de qualidade de processos
e resultados “impostas” por essa competição.
Nesse contexto, destaca-se o PDCA, pela
possibilidade e relativa facilidade da aplicação no
Informação
controle de processo. Informação

O ciclo de atividades é sintetizado e ilustrado na

Figura 20; esse ciclo na forma de um círculo é Avaliar
Avaliar
dividido, por facilidades de apresentação, em quatro
partes, destacando-se em cada uma os procedimentos
Monitorar
Monitorar
e relacionamentos na forma cíclica.
No Programa da Qualidade e Participação na
Administração Pública (QPAP)  se estabeleceu que
a melhoria da gestão, obedecendo a um ciclo de
atividades, deve compreender:
Continuação
a) o planejamento e a implantação de ações e
estratégias;
 97
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

3.9 Gráfico do Processo

Cíclico de Decisões (PDPC)
O gráfico PDPC é uma ferramenta utilizada para
planejar cada evento e contingência que pode ocorrer
na evolução de um problema, de um desvio, de um
mau desempenho..., constituindo-se, por antecipar o
inesperado, um efeito ou uma consequência de
falhas. Incluem subplanos como contramedidas na
MISSAO
MISSAOEE
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ocorrência de desvios.
É importante observar que um mau desempenho
numa determinada fase, um desvio, uma omissão...,
PROBLEMA:
PROBLEMA: Para
Para //
não corrigido e/ou tratado oportunamente poderá
de
de gerar seguidas ineficiências que poderão se
Delimitação:
Delimitação:cliente,
cliente,área
área acumular; daí porque o monitoramento e controle
Meios
devem ser ágeis para evitar a evolução de desvios e
Meioseemétodos
métodosusados
usados
erros.
No Ciclo PDCA a seqüência das atividades se
orienta para a busca da qualidade, conforme
Comunicar
mostram as Figuras 21 e 22, orientada pela
seqüência de atividades agrupadas em planejamento
Capacitar:
Capacitar: educar,
educar, treinar
treinar (P ou plan), execução (D ou do), verificação (C ou
check) e atuação corretiva (A ou action).
Prospectar:
Prospectar: cenários.
cenários.
Planejar
Planejar Na fase de planejamento (Plan) se estabelecem as
metas conforme a missão, objetivos e recursos
Executar
Executarde
deacordo
acordocom
com
ooplanejado
planejado disponibilizados pela empresa para a investigação;
parte dessa definição se orienta para a consistência
Documentar/registra
Documentar/registra do problema de pesquisa com base no levantamento
rr
do problema para pesquisa, a prospecção
tecnológica.
Na definição de metas aparece a definição de
A definição e a implantação de um programa de melhoria
meios e métodos. A definição de método pode
contínua de gestão podem ser orientadas de acordo com as pressupor testes, ajustes ou adequações de métodos
atividades do ciclo PDCA, viabilizado-as e adequando-as às gerais às condições e às possibilidades de
condições de cada caso. Essa adequação pressupõe, em geral, a
existência de indicadores “consistidos” e “adequados” ou atendimento do controle e gestão de qualidade que é
convenientes, portanto, com determinados atributos sejam possível definir e implementar em cada local.
aplicáveis e operacionais.
Na ilustração do Programa de Qualidade e
Figura 20 Ilustração do ciclo PDCA, ferramenta básica Participação na Administração Pública mediante o
para a melhoria da qualidade na pesquisa. ciclo PDCA são apresentadas orientações que se
aplicam à pesquisa. Dessas orientações uma é
destacada: educar e capacitar para:
a) Prospectar áreas e clientes “certos”, isto é,
98

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

aqueles contemplados na missão institucional da

organização (identificados, definidos e
caracterizados) e com obrigação e compromisso
para que esses alvos possam ser plenamente
satisfeitos com os resultados da pesquisa que Analisar os Planejar a implantação
eles adotam com facilidade, oportunidade e resultados das ações das ações de melhorias
conformidade. de melhoria da gestão da gestão pública
e redefinir a

AP
estratégia

CD
Acompanhar as Educar e treinar os
ações de melhoria Servidores (Política)
da gestão pública Implementar as ações
pública e verificar da melhorias da gestão
seus resultados pública
Action Atuar no processo Definir metas Plan
de acordo com os com realismo
resultados
Agir de maneira
Definir técnicas AA fase
corretiva e propor ações fase de
de avaliação
avaliação representa
representa umum esforço
esforço de
de auto-
auto-

A
e métodos diagnóstico
para evitar erros
apropriados à diagnósticoeeaafase
fasede
demelhoria.
melhoria.O Oconceito
conceitoprático
práticose
setraduz
traduz
A P em
em“avaliar
“avaliar++agir”.
agir”. Requer
Requerque
queooplano
plano
situação
de
de melhoria
melhoria seja
seja elaborado
elaborado de
de forma
forma detalhada,
detalhada, com
com metas
metas
específicas
específicas ee indicadores
indicadores para
para cada
cada meta
meta ee equipe,
equipe, com
com
C Educar e
afinamento
Verificar os “efeitos” D treinar afinamentoeealinhamento
alinhamentodederecursos,
recursos,prazos
prazoseetecnologia.
tecnologia.
e resultados do trabalho para...
executado,
analisar situações Executar a Planejar:
Planejar:adesão
adesãoaoaoPrograma
ProgramadedeQPAP
QPAP

P
tarefa e Promover
Promoverpalestras
palestrasde
deinformação
informaçãoeesensibilização
sensibilização
Check medir para Do Definir
Definirinstâncias
instânciasestratégicas
estratégicasde
dedecisão
decisão
Criar
Criareepreparar
prepararoocomitê
comitêGestor
Gestorpara
paracoordenação
coordenaçãode de(...)
(...)
Estabelecer
Estabelecercronogramas
cronogramasparaparaimplantar
implantarações
açõesem
em(...)
(...)
Aplicar
Aplicarinstrumentos
instrumentosde deautoavaliação,
autoavaliação,tais
taiscomo
como(...)
(...)
Elaborar
Elaborarplanos
planosde
demetas
metasde
demelhoria
melhoriadadagestão
gestãopara
para(...)
(...)
E t a p a s ou Fases Elaborar
Elaborarplanos
planosde
decomunicação
comunicaçãoeededeeducação
educaçãopara
para(...)
(...)
P: Planejamento: Definir metas. Estabelecer (escolher,
testar, adaptar...) o método para alcançar as metas,
utilizando várias ferramentas na coleta, tratamento e Assessorar
Assessoraree acompanhar
acompanharequipes
equipesde
de melhorias.
melhorias.Acompanhar
Acompanhar

C
disponibilização de dados e informações necessárias para ooandamento
andamentode deações
açõesdo
doplano
planode
demelhoria.
melhoria.Aferir
Aferirresultados
resultados
realizar as seguintes etapas do PDCA (ferramentas da comparando-os
comparando-oscom comos
os
qualidade) resultados
resultados esperados.
esperados. Aferir
Aferir oo cumprimento
cumprimento dede metas.
metas.
D: Execução: Plano de educação e de formação Verificação
Verificaçãoparcial
parcialeeanual
anual
(capacitação) de pessoal Plano de treinamento no trabalho
C: Verificação: Com base nos dados coletados comparar
o resultado alcançado com a meta planejada Implementar
Implementar ações
ações dodo plano
plano de de educação
educação mediante
mediante

D
A: Atuação corretiva: Atuar no processo conforme os atividades
atividades de
de sensibilização
sensibilização ee treinamento
treinamento concomitantes
concomitantes àà
resultados obtidos, podendo-se adotar o plano proposto, implementação
implementaçãode deprojetos
projetosde
de
caso a meta tenha sido alcançada, ou agir sobre as melhoria
melhoriacontinua,
continua,orientados
orientadospara
para“avaliar
“avaliar++agir”
agir”
causas fundamentais do não atingimento de metas, com
ajustes ou introdução de novos critérios para evitar a
repetição de efeitos indesejáveis, para reorientar com
prevenção de falhas. 22 do de e Participação na do PDCA

Figura 21 Ilustração do ciclo PDCA aplicado na

pesquisa para a melhoria da qualidade

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
b) Fazer cenários  (cenarizar?). O cenário é uma
das técnicas mais importante de análise no
longo prazo em um ambiente onde predomina a
incerteza e que é objeto de prospecção
tecnológica. A semelhança de sua origem no
teatro, o cenário possibilita a descrição de um
futuro possível, as vezes, até provável
(futurible) e ajuda a reconhecer e a se adaptar às
mudanças.
Sob certas condições, define trajetórias que
podem levar (facilitar) à realização desse futuro
desejável e possível. Nessa construção
apresenta alternativas de evolução e permite
escolher os meios e estratégias apropriadas para
cada uma delas. Assim:
b.1) delimitam-se sistemas, fenômenos, fatos,
processos, tarefas etc., problematizados motivos
de estudo, seus contextos em determinados
horizontes de tempo e as pressuposições básicas
sobre as variáveis essenciais, internas e externas
a esses objetos;
b.2) realizam-se análises retrospectivas dos
fenômenos ou fatos problematizados, indagando
os mecanismos de evolução, os fatores
invariantes e as tendências;
b.3) examinam-se as posturas e estratégias dos
atores, em especial, os influenciadores,
considerando tanto os “atores estáveis” como os
indícios de mudanças e “atores instáveis”;
b.4) exploram-se os indícios de mudanças e as
tendências de “peso” que são portadores de
transformações no futuro;
b.5) elaboram-se cenários alternativos a partir de
evoluções mais prováveis das variáveis
essenciais, e da integração e negociação dos
atores considerados no cenário;
b.6) a elaboração de cenários permite que a
organização possa compreender melhores os
pontos e interfaces de suas cadeias de valores e
como a competitividade, liderança, imagem etc.,
pode ser afetada pelos fatores impulsionadores;
99
na Pesquisa para o Desenvolvimento
permite, também, elaborar mapas com diversos
futuros associados às mudanças dos
impulsionadores;
c) planejar e gerenciar com qualidade, isto é,
planejar com especial atenção e relacionamento
com o entorno e gerenciar considerando as
características desse entorno e os recursos e
propósitos estratégicos;
d) organizar com base em critérios técnico-
científicos e operacionais, adequada às
condições do local ou região, com qualidade e
plena sustentabilidade nas várias dimensões;
e) agir com efetividade, isto é, agir com
eficiência e/ou competência para fazer certo o
que é necessário e com eficácia  ou habilidade
para escolher o problema e os objetivos
adequados, bem como com oportunidade de
atendimento;
f) transformar com sustentabilidade, como
resultado de criteriosas avaliações – antes de
agir - e propostas consistentes de reflexão -
ação;
g) avaliar para melhorar (agir na melhoria) com
consistência, sustentabilidade e sempre.
Na qualidade dos processos de pesquisa e na
qualidade de seus resultados é importante entender a
necessidade de agir com oportunidade, com
consistência e com consciência - convicção das
implicações e desdobramentos da tomada de
decisões e das ações.
A decisão poderá ser uma resposta à ação com
ação ou uma ação que é precedida de julgamentos e
avaliações criteriosas apoiadas em estudos,
consultas, considerações de alternativas etc. via
reflexão, para se ter uma decisão criteriosa.
A convicção de pesquisadores, segundo
Moscarola (1993), é que a decisão via reflexão
permite uma melhor ação do que a simples reação
estimulada pelas sensações do meio externo ou pelos
impulsos do tomador de decisões. A convicção é a de
que a via que passa pela reflexão é útil desde que não
100

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

seja desvinculada da necessidade de agir proativa e A Figura 23 apresenta a sequência cronológica

oportunamente. do desmatamento, prática agrícola realizada com
frequência, sem os necessários cuidados e controle
Trata-se, portanto, de uma abordagem integrada
(manejo) para evitar efeitos negativos sobre o meio
em que a prática da reflexão não pode estar
ambiente e sobre a própria atividade econômica
desvinculada da necessidade de ação rápida –
agrícola que vê reduzida a vida útil de um de seus
oportuna e proativa, devendo-se buscar certo
fatores essenciais, o solo.
equilíbrio entre a ação impulsiva (agir para pensar) e
a reação adaptativa (pensar e refletir para depois
reagir).
Nesse equilíbrio ou meio termo entre o agir
impulsivo e reativo, é importante considerar que tipo
de informação se deseja, qual é o valor da
Desmatamento sem
informação associado às circunstâncias e qual é o
controle
nível de detalhamento e precisão da informação que Nem critérios de conservação
se requer em cada caso. Outubro Maiorinsolação.
insolação.Maior
Maior Novembro
Maior
Novembro incidênciade
deventos
ventoseechuvas
chuvas a março
incidência

3.10 Outras Técnicas Reduçãoda

Redução daevapotranspiração
evapotranspiração
Queimada.
Queimada.
Fogo:gestão
Fogo: gestãoee
Utilizadas no Sistema de Aumentoda
Aumento daconvecção
convecçãoeeefeito
efeito(...)
(...)
controle
controle
Qualidade Três primeiros
Após x 15% 10
anos anos ano
A organização e suas equipes de servidores (times 10% 2o.
ano
da qualidade, p. ex.) poderão utilizar diversas
hidrológico
(...)

erosão
6% 3o.
que(...)

lixiviaçãoeeerosão
ciclohidrológico

(...)

técnicas e métodos no desdobramento da função ano

que(...)
biótica
chuvaooque

Simplificaçãobiótica

......

portanto
qualidade e na análise e otimização de processos,
genéticaque

solo,portanto

fertilidade
dafertilidade
delixiviação

(...)
traz(...)
dachuva

Erosãogenética

tanto para gerar novas ideias como para a seleção,

Simplificação
dociclo

quetraz
avaliação e ordenamento das mesmas.
dosolo,
Diminuiçãoda

Mudançado

soloque
Aumentode

Reduçãoda
Diminuição

Erosão
Mudança

do
Aumento

Redução
dosolo
A relação que segue sintetiza algumas dessas

do
técnicas.

x%
3.10.1 Diagrama de setas
Reduçãoda
Redução davida
vidaútil
útildo
do
O diagrama de setas ou diagrama de flechas é solo,com
solo, comefeitos
efeitosem
em(...)
(...)
uma ferramenta da administração de uso frequente
que mostra o cronograma de execução de um
processo, seu caminho crítico e eventuais atrasos (ou
outros fatos ou causas no processo) que poderão
afetar o tempo de execução.
O diagrama de setas é particularmente utilizado
quando o tempo é um fator crítico e deve ser
23 Diagrama de setas que ilustra a sequência
considerado na especificação dos processos e tarefas cronológica de execução de uma série de prática
componentes de um projeto. agrícola no desmatamento de uma determinada
região
 101
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

de produção se realizam em apenas 20% dos

produtos produzidos etc.
São indicados, nessa ilustração, dois conjuntos de Na construção de um diagrama de Pareto o
efeitos associados à prática exemplificada, com os pesquisador poderá ser orientado por
períodos frequentes em que se realiza tal prática e questionamentos, tais como:
suas consequências.
Outros efeitos são indicados mediante setas que
relacionam consequências e períodos.

3.10.2 Diagrama de Pareto

1,00
É uma forma especial do gráfico de barras

0,75
verticais. Consiste basicamente na classificação de

Frequência (%)
elementos ou fatores que intervém em um processo

.75
por sua ordem de importância para poder tratar a B

0,5
C

.5
cada um de eles de uma maneira diferente segundo
seja sua importância relativa. Utiliza-se, portanto, 0,25 D
quando é necessário ressaltar a importância relativa D E
de uma categoria, entre várias, para escolher o ponto A
de partida na solução de um conjunto de problemas
0

inter-relacionados e para avaliar o progresso ou

identificar a causa básica a qual deve ser atendida Classe
Classe Frequência
Frequência Frequência
Frequência
No
No Simples
Simples Acumulada
Acumulada
com prioridade. AA << 10
10 12
12 9,2%
9,2% 9,2%
9,2%
BB 10
10 2020 4848 36,6%
36,6% 45,8%
45,8%
É freqüente observar que determinado processo CC 20
20 3030 3737 28,2%
28,2% 74,0%
74,0%
ou efeito é produzido por poucas causas, isto é, o DD 30
30 4040 1919 14,5%
14,5% 88,5%
88,5%
EE >>40
40 15
15 11,5%
11,5% 100,0%
100,0%
resultado de um processo depende muitas vezes de Ordenamento
Ordenamento descendente
descendentedas
das classes
classes
um número pequeno de fatores para os quais é BB 10
10 2020 48
48 36,6%
36,6% 36,6%
36,6%
CC 20
20 3030 37
37 28,2%
28,2% 64,8%
64,8%
necessário orientar e concentrar os esforços; DD 30
30 4040 19
19 14,5%
14,5% 79,3%
79,3%
portanto, “aplicando a atenção aos poucos assuntos EE >>40
40 15
15 11,5%
11,5% 90,8%
90,8%
AA << 10 12 9,2% 100,0%
vitais, consegue-se a máxima eficiência e rendimento 10 12 9,2% 100,0%

dos esforços dedicados”, segundo Pareto (PÉREZ,

1999).
Nos exemplos de diagramas de Paretos
20% dos tipos de
apresentados na Figura 24 se observa que 20,0% 100% 100%
causas (B e C) são
dos diversos tipos de causas são responsáveis por 130
responsáveis por 90,8%
64,9% dos defeitos, ou 42,3% das faltas no trabalho 117
64,9% dos defeitos
104 80%
são devidas à licença médica. 91
no intervalo de79,4%
10
a 30
Freqüência

O princípio de Pareto se aplica a múltiplas 78

64,9% 60%
atividades, destacando sempre aquelas em que se 65
48
Defeitos

52
concentra o problema. Por exemplo, 76% das 36,6%
39 40%
despesas totais são realizadas em manutenção e 26
37
corresponde a apenas 18% dos bens; 80% do custo 13 19
20%
20
15 12
0

0
102

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

a) Que tipo de problema deve ser representado no

diagrama? Selecionar as categorias ou os tipos
de problemas a serem comparados utilizando,
para este fim, técnicas como brainstorming e
registros de dados existentes.
Exemplos: itens defeituosos, demoras em um
Continuação
processo, perdas econômicas, ocorrência de
acidentes no trabalho, causas de absentismo no
trabalho etc.
b) Quais são os dados e informações primárias
necessárias e como classificá-las? Coletar as
informações e dados e fazer as análises de
“consistência” necessárias para se ter uma base
de dados e informações confiável.
AA Licença médica: 47 42,3%
Concomitante com a seleção de dados e
informações relevantes e “consistidas”,
BB Serviço externo: 36 32,4%
selecionar um critério de comparação como
unidade de medida, como referência adequada
CC Outras causas: 28 25,2% ao caso. Exemplo é o tipo de defeito ou de
demora, de localização, do processo, do
servidor, da técnica etc.
c) Selecionar um período de tempo a ser
1,00

analisado. Exemplo uma semana, um ano, um

período ou ciclo de produção etc.
0,75
Frequência (%)

e) Organizar os dados por categorias e suas

A
correspondentes frequências, dispostos por
0,5

B
ordem decrescente numa tabela. Essa
0,25

CC organização pode ser orientada mediante

“folhas de verificação”.
0

Categoria de faltas no trabalho em 1999

f) Elaborar um gráfico organizando as categorias
no eixo horizontal (Figura 24 em que se
Figura 24 Diagrama de Pareto que ilustra um dispõem as categorias B, C, D, E e A) em
ordenamento descendente de classes (primeiro
bloco), a especificação de defeitos (segundo ordem decrescente de frequência, da esquerda
bloco) e as “faltas” no trabalho (último bloco) para a direita, e traçar dois eixos verticais nas
extremidades do eixo horizontal, um à esquerda,
contendo as frequências absolutas ou número,
outro, à direita, com as frequências relativas.
g) Desenhar um retângulo (diagrama de barras)
em cada categoria cuja altura representa a sua
frequência.
h) Marcar as frequências relativas acumuladas de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
cada categoria à esquerda e depois ligar esses
pontos.
São diversas as aplicações do diagrama de
Pareto, podendo ser agrupadas por sintomas (p. ex.
qualidade – defeitos, erros, falhas, retrabalhos etc. -
custos, perdas, atendimento ao cliente, segurança
etc.) e por causas (servidor, máquina, insumos,
métodos etc.).
Em termos gerais, o gráfico de Pareto pode ser
utilizado para:
a) identificar problemas que se apresentam com o
uso de diferentes escalas de medidas uma vez
que a comparação é feita em termos relativos,
portanto, independente da unidade de medida;
b) analisar diferentes tipos de dados entre setores
ou departamentos, empresas etc.;
c) mediar o impacto de mudanças efetuadas ao
comparar situações antes e depois;
d) detalhar causas em componentes específicos.
Muitas das técnicas utilizadas em um sistema de
qualidade são complementadas ou auxiliadas por
outras técnicas, tais como as de geração de ideias
(brianstorming e brianwriting) e as de seleção,
avaliação e ordenamento, entre outras.
Pérez (1999) relaciona uma série de passos
orientadores na elaboração de um diagrama de
Pareto que são sintetizados e apresentados a seguir:
a) decidir sobre o assunto e características ou
atributos de qualidade a analisar e suas medidas:
máquinas, peças, setores, servidores, custo etc.;
b) decidir sobre a natureza e origem dos dados:
históricos, atuais, novas informações etc.,
conforme seja o propósito;
c) decidir sobre o tamanho da amostra e o período
que deve compreender o estudo, conforme seja
o propósito do mesmo; o período não deve ser
demasiado curto nem muito longo que possa
incluir ações corretoras;
d) decidir sobre a forma de síntese dos dados:
103
na Pesquisa para o Desenvolvimento
percentual, unidades físicas etc., os quais devem
ser ordenados de maneira decrescente;
e) efetuar as operações: soma dos dados
ordenados, estratificação quando possível ou
pertinente: diferentes causas, tipos de defeitos,
perdas, reclamações, períodos, setores etc.;
f) preparar diagramas para cada período, setor,
tarefa etc., que possibilite fazer comparações
sempre se iniciando com os problemas ou
fatores de maior importância.
3.10.3 Check-list
Para melhorar a qualidade é necessário dispor de
dados com qualidade: consistência e oportunidade,
entre outros atributos.
Muitas vezes os dados são obtidos de forma
desordenada, sem critérios de qualidade e sem a
necessária documentação, tornando difícil a análise
posterior. Em outros casos os dados são incorretos
porque foram obtidas de maneira diferente a
prevista, e as conclusões que da análise se derivam
carecem de sentido, a despeito de eventuais cuidados
dispensados nas técnicas de análise.
A coleta de dados para o controle da qualidade
deve ser feita de maneira cuidadosa e exata,
requerendo orientações para se concentrar nos
atributos de interesse no processo, nos resultados.
Uma das orientações é a elaboração de formulários 
contendo os dados necessários para os propósitos
específicos como os de controlar uma variável de um
processo, determinar o controle de produtos
defeituosos, localizar as falhas, estudar causas de
deficiências ou realizar revisões.
Na coleta de dados (do fato ou fenômeno
observado, medido e registrado) para o controle da
qualidade é conveniente ter presente:
a) obter apenas dados úteis, somente os
necessários e que devem ser analisados; os
dados inúteis ou o excesso de dados sobre um
104
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
mesmo assunto no processo específico
dificultam a síntese e análise;
b) investir para assegurar que os dados obtidos no
formulário sejam facilmente analisados, com
anotações claras, objetivas e precisas de
informações dos atributos que se desejam
estudar.
O check-list é um formulário pré-impressão que
facilita a obtenção de dados e informações. Essas
informações são indicadas e codificadas num quadro
que, após constatação ou verificação, são registradas
mediante símbolos (p. ex., ) em células
correspondentes, conforme se ilustra no Quadro 10.
No sistema de gerenciamento pelas diretrizes se
utiliza, com frequência, a técnica check-list
(CAMPOS, 1996).
3.10.4 Fluxograma
O fluxograma é a representação gráfica do
tratamento de dados e informações que apresenta a
sequência de operações realizadas no tratamento ou
que destaca, de maneira ilustrativa gráfica, fatos
importantes desse tratamento.
O fluxograma é elaborado com base em símbolos
(p. ex. aqueles utilizados na representação de
sistemas) com significado convencionalmente aceito
(teoria de sistemas). Entretanto, é frequente, para
facilitar a comunicação da informação no
fluxograma, especificar o significado de símbolos
utilizados no fluxograma. A Figura 25 ilustra uma
das formas da técnica de fluxograma.
Na elaboração de um Plano Anual de Trabalho
(PAT) como ferramenta de controle da gestão, utiliza
a técnica de fluxograma.
3.10.5 Geração de ideias
criativas
A geração de ideias criativas ocorre com base em
experiências, habilidades, capacidade e criatividade,
fatores que devem ser destacados na pesquisa da
empresa com visão de futuro.
Guilford, citado por Bittencourt (1992), tem uma
hipótese sobre as habilidades envolvidas na geração
de ideias criativas, destacando quatro elementos que,
prévias as adequações que se fizerem necessárias,
aplicam-se no caso da pesquisa.
Quadro 10 Ilustração da técnica check-list, nos itens de
Condições para o gerenciamento pelas diretrizes
controle, associada ao ciclo PDCA na pesquisa aplicada
AGREGADOS DE ITENS DE 
FASE
CONTROLE
Há demonstração da falta de
conhecimentos básicos dos conceitos de
GQT e desconhecimento dos
fundamentos do gerenciamento pelas
diretrizes dentro da GQT?
Existe conhecimento do método PDCA?
Existe clara e definida relação entre
Estabelecimento de diretrizes
diretrizes e os planos de longo e médio
prazos.
As metas anuais foram definidas com
consistência? Quais foram as referências?
Os problemas internos da organização
foram bem equacionados, difundidos e
internalizados na organização por todos
Planejamento
os setores?
Foi feito o desdobramento em planos para
possibilitar a implementação de ações
concretas?
Desdobramentos das diretrizes
O trabalho de desdobramento foi bem
planejado, bem desenvolvido e teve bom
aproveitamento?
Houve adequada e necessária
coordenação entre setores e entre os
níveis hierárquicos?
Foi realizada a necessária e suficiente
difusão dos propósitos da alta gerência?
Estabelecimento de itens de controle
O estabelecimento de medidas
correspondentes ou relativas às metas foi
bem conduzido?
Foram claramente especificados os itens
de controle para cada diretriz específica?
Foi clara a diferenciação entre os itens de
controle da rotina e os itens de controle
do gerenciamento pelas diretrizes?
 105
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

As metas relevantes (que critérios foram

utilizados para defini-las?) foram
adequadamente expressas em termos de
objetivos, valores e prazos nos itens de
controle?
Os documentos de controle foram bem
utilizados?

Continuação
Quadro 10 Ilustração da técnica check-list, nos itens de Pesquisa
controle, associada ao ciclo PDCA na pesquisa aplicada documental
Pesquisa bibliográfica
AGREGADOS DE ITENS DE  DADOS E INFORMAÇÕES
FASE
CONTROLE INICIAIS DO PROCESSO

Houve empenho e compromisso das chefias

dos diversos setores para atingir as metas?
Execução

Execução

Leitura de
Leitura de documentos
documentos de de orientação
orientação
como planos
como planos diretores
diretores ee manuais
manuais do do
Houve comprometimento de todas as sistemade
sistema dequalidade
qualidadepara
paraaplicar
aplicarem
em(...)
(...)
pessoas para atingir as metas?
Como foi realizado o cumprimento do
cronograma?
Decisão formar grupo / ParceirosExternos
Parceiros Externos
Cada chefe de departamento, cada elaborar o PAT PropostaInicial
Proposta Inicialdos
dos
coordenador etc., teve a condição e/ou os Parceiros
Parceiros
meios de avaliar o nível de atingimento das Sem parceiros
correspondentes metas de seu setor?
Verificação

EquipeMultidisciplinar
Equipe Multidisciplinar
Verificação

As reuniões e seus resultados foram Interna

Interna
conduzidos e obtidos conforme a agenda PropostaInicial
Proposta Inicialde
de
programada? formaçãoda
formação daequipe
equipe

A programação anual de diagnóstico foi Aperfeiçoamento

Aperfeiçoamento
cumprida?
Houve boa percepção dos objetivos do
diagnóstico? Conselho para análise crítica e
avaliação de propostas do PAT
Foram definidas as causas dos resultados
indesejáveis e, em consequência, tomadas
as medidas necessárias das ações
Input de outros processos
Ação e reflexão

corretivas? PATAPROVADO
PAT APROVADONANAFASE
FASEDE
DE
relacionados com a

PROPOSTA
Ação e reflexão

PROPOSTA
A reflexão sobre os resultados do
pesquisa

gerenciamento pelas diretrizes foi bem

conduzida?
Foram adequadamente utilizados os dados e Fim do Processo
as ferramentas estatísticas de síntese e
análise?
Qual é a qualidade dos relatórios de
reflexão?
Figura 25 Ilustração de um diagrama de fluxo
(fluxograma) de um processo (PAT) na pesquisa
106
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Entre os elementos necessários para a geração de
ideias se relacionam os seguintes:
a) A sensibilidade a problemas; essa sensibilidade
pode ser externada mediante atitudes
questionadoras sobre os procedimentos,
técnicas, prospecções, processos, resultados etc.
Os questionamentos devem ser fundamentados
com base em critérios e lógicas fundamentadas;
esses questionamentos devem ser feitos com
oportunidade temporal e dirigidos ao cliente
certo.
b) A flexibilidade ou característica que provê uma
diversidade de ideias.
A pré-disposição e habilidade do pesquisador
com o atributo da flexibilidade ajuda a rejeitar o
habitual, o convencional, o paradigmático etc., e
estimula a procura de novas ideias, de
descobertas, de invenção, de novos paradigmas
etc.
A empresa com flexibilidade está preparada
para enfrentar mudanças contínuas
(OVERHOLD, 2000).
c) A fluência de pensamento que permite gerar
grande número ideias, não necessariamente a
diversidade das mesmas.
d) A originalidade ou percepção de um problema
e capacidade de pensar nas possíveis soluções,
além das convencionais.
A empresa de pesquisa deverá estimular o
ambiente para “ensinar” e incentivar o servidor
da a pensar no que pode ser e não apenas no
que é (pensamento construtivo e criativo).
A relevância da originalidade é alcançada
quando se avalia a aplicabilidade de uma ideia,
isto é, quando se avalia o “pensamento
convergente”.
Em alguns casos a originalidade está muito mais
em ver o problema de maneira diferente do que
em descobrir soluções novas para um problema
já definido anteriormente.
A aplicação de características criativas, por meio
do “pensamento divergente”, aliado à análise de
ideias, por meio do “pensamento convergente”, leva
ao pensamento criativo com características que
devem ser conhecidas para o desenvolvimento de
potencialidades.
Essas características dizem respeito a como
funcionam (diferente do pensamento lógico) as
etapas (definição, otimização de soluções etc.) de
eliminação de juízos críticos e preconceituosos, tais
como “essa ideia já foi exposta antes”, “a
organização não permite” etc., de utilização do
subconsciente e do surgimento de boas ideias nem
sempre provenientes de quem trata o problema.
O líder de pesquisa deverá estar atento (auxiliado
por profissionais da área) para estimular o
pensamento criativo no pesquisador mediante um
ambiente (administrativo, cultural, relacionamento,
confiança, respeito etc.) propício para esse
pensamento. Isto impõe certos desafios na cultura
administrativa e na formação do capital humano
induzido para os fins da empresa através da
valoração desse capital, entre outras formas
indicadas no documento.
Na formação e valoração do capital humano é
necessário criar um ambiente favorável que
possibilite superar os bloqueios mentais. Esses
bloqueios poderão ter diversas causas ou motivações,
tais como:
a) de percepção clara do problema ou de
informações necessárias para planejar e
gerar/disponibilizar uma solução tecnológica
com qualidade;
b) emotivos que possam interferir na capacidade
do servidor para criar novas ideias e usar suas
habilidades, tais como o medo de arriscar, a

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
preferência por julgar as ideias dos outros em
lugar de gerá-las, o zelo excessivo etc.;
c) culturais e do meio ambiente como tabus,
preconceitos, falta de compreensão e pouca
confiança, desconforto físico no lugar e
insegurança no trabalho, entre outros aspectos
da cultura e do meio com efeitos negativos na
pesquisa;
d) intelectuais em função da escolha ineficiente
de táticas mentais ou de atitudes que possam
inibir a habilidade mental de comunicar as
ideias para si mesmo e, em particular, para os
outros.
Na geração de ideias podem ser aplicadas várias
técnicas como brainstorming e brianwriting,
sintetizadas na parte que segue.
3.10.6 Brainstorming
É uma técnica de grupo que estimula aos
participantes para o desenvolvimento da criatividade
na proposta de ideias. Consiste em aportar o máximo
de ideias, sem que sejam criticadas nem avaliadas na
oportunidade de sua emissão, em torno de um tema
determinado, podendo cada integrante do grupo se
apoiar nas ideias dos demais.
O êxito do brainstorming está baseado no fato de
que as ideias geradas no grupo são superiores a soma
das ideias geradas por cada participante de maneira
individual.
A técnica aplicada no processo de geração de
ideias é baseada em princípios, tais como
(BITTENCOURT, 1992; complementado com
informações da Escola Nacional de Administração
Pública – ENAP):
a) suspensão de julgamento (preconcebidos,
preconceituosos, com viés para determinados
objetivos, interesses ou pessoas etc.) para
possibilitar, em um ambiente propício de
liberdade do pensamento apenas disciplinado
por códigos de ética, moralidade e respeito, a
107
na Pesquisa para o Desenvolvimento
geração do maior número de ideias, quanto mais
ideias melhor, sem rejeitar nenhuma delas antes
de concluir o processo, mesmo que algumas
delas possam parecer não adequadas.
Para isso, é necessário incentivar a todos a se
sentirem livres e inclusive motivados pelos
outros para emitirem suas ideias;
b) quanto maior o número de ideias geradas pelo
grupo maior será a probabilidade de que pelos
menos uma delas possa ser uma solução;
c) evitar a discussão durante a sessão de
brainstorming; essa discussão deverá ocorrer
mais tarde; evitar, igualmente, fazer
julgamentos, críticas ou comentários das ideias
dos outros, registrando todas as ideias, de modo
que o grupo possa examiná-las na oportunidade
certa.
Na prática do brainstorming se destacam
claramente três fases; essas fases são (PÉREZ,
1999):
a) a definição e exposição do problema ao grupo
previamente contatado que, em geral, tal
exposição é feita pelo líder e tem como
propósito centrar e delimitar o tema objeto de
análise, definindo o problema e seu entorno,
condicionantes;
b) a exposição de ideias por parte dos
participantes; essa exposição pode ser orientada
por perguntas, tais como Por que ocorre?
Quando ocorre? Onde ocorre? Quem o produz?
Para o bom funcionamento da reunião são
fixadas regras como: liberdade de expressão,
respeito às ideias dos outros, anonimato, no
avaliar ou julgar durante o processo, mas ao
final do mesmo etc.;
c) a seleção das ideias emitidas feita com base em
critérios, referências e/ou valores objetivos e
pertinentes ao caso; o julgamento poderá ser
feito com base na eliminação qualitativa
(método de Delphi e método do tércio ) e
seleção quantitativa.
108

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

Kelly e Littman (2001) relacionaram sete fase importante é o ordenamento dos problemas com
aspectos para se obter melhores resultados de um base em descritores e indicadores conhecidos pelos
brianstorm que, pela sua pertinência, são sintetizados membros que compõem o grupo.
a seguir:
a) definir um foco; começar a reunião com uma
definição bem clara, direta (específica) e 3.10.7 Brainwriting
articulada sobre o assunto a ser tratado na Trata-se de uma variação da técnica
reunião; brainstorming com a diferença de que as ideias, neste
b) adoptar regras “divertidas”, desviando as caso, são escritas, trazendo ou permitindo, como
críticas, sem afastar os críticos, e evitando os consequência, tranquilidade ou calma,
debates das ideias no início do processo; amadurecimento e ordem na apresentação
Objetivos das
da formação do grupo.
mesmas. INÍCIO “Coletar” ideias de todos os
participantes no grupo, sem críticas
c) numerar as ideias como motivação dos nem julgamento durante a fase de
participantes para estabelecer metas, p. ex., ETAPA1.1.Selecionar
ETAPA Selecionar// levantamento, motivados pelo
espírito de liberdade, inclusive com
gerar determinado número de ideias por sessão, informaros
informar osmembros
membros a possibilidade para se desenvolver
ideias propostas por outros.
e avançar em vários sentidos sem perder as que devem compor oo
que devem compor
referências e os critérios de orientação; grupode
grupo deanálise.
análise.
ETAPA
ETAPA2.2.Buscar
Buscaraa“concordância”
“concordância”eeoocompromisso
compromissodo do
c) manter a energia em alta mediante a formação participante,
participante,eedefinir
definirootempo
tempodededuração,
duração,aafrequência
frequênciaeeos
os
benefícios
benefíciosesperados
esperadosda dasessão
sessãona
naanálise
análisedo
doprocesso.
processo.
de curvas de forças nas quais o impulso é
formado de maneira gradativa, atinge seu
máximo, decresce e busca outros impulsos; ETAPA
ETAPA33 Estabelecer
Estabelecer oo assunto
assunto do
do brainstorming
brainstorming
em
em termos precisos de abrangência ee limites,
termos precisos de abrangência limites,
d) fazer anotações, gráficos e diagramas antes de natureza
natureza do
do processo,
processo, “pontos
“pontos críticos”
críticos” etc.
etc.
começar a reunião buscando esclarecer o tema;
depois que as ideias começarem a surgir, anotar
ETAPA
ETAPA4. 4. Enfatizar
Enfatizar osos critérios
critérios ee princípios
princípios da
da
o que for relevante para que o grupo possa técnica
técnica ee aa função
função dede cada
cada membro,
membro, bem bem como
como aa
acompanhar o progresso e, eventualmente, pertinência
pertinência na na aplicação
aplicação dodo assunto
assunto proposto.
proposto.
retornar a uma ideia que se mostre interessante;
As regras básicas  para facilitar o surgimento de ETAPA
ETAPA5. 5. Reunir
Reunir oo grupo
grupo em em lugar
lugar apropriado
apropriado ee
novas ideias de um grupo em que se aplica a técnica iniciar
iniciar aa sessão,
sessão, nono sentido
sentido dosdos ponteiros
ponteiros dodo
brainstorming são ilustradas em etapas apresentadas relógio,
relógio, solicitando
solicitando aa cadacada membro
membro apresentar
apresentar uma uma
ideia,
ideia, apenas
apenas umauma de de cada
cada vez;
vez; após
após oo último
último
na Figura 26. Nessa ilustração se pode destacar,
participante
participante haverhaver relatado
relatado aa suasua ideia
ideia ee com
com os os
como um passo essencial da pesquisa, uma relação registros
registros de todas elas, recomeçar um novo giro,
de todas elas, recomeçar um novo giro,
de problemas como, p. ex., prospecção incompleta; repetindo-o
repetindo-o até
até que
que não
não exista
exista mais
mais ideias aa serem
ideias secretário,
serem
ETAPA
ETAPA6. 6.Um
Ummembro
membroda daequipe,
equipe,com
comaafunção
funçãodede secretário,
falta ou deficiência de recursos, pouca ou registradas.
registradas.
registra
registratodas
todasasasideias
ideiaseeas
assintetiza
sintetizaem
emfrases
fraseschaves,
chaves,
inadequada capacitação para tratar (...), entraves recorrendo
recorrendoao aogrupo
grupopara
paraverificação
verificaçãoe/ou
e/ouconfirmação
confirmaçãodasdas
burocráticos como os registrados na contratação e mesmas,
mesmas,dispondo-as
dispondo-asem
emflichchart;
flichchart;define-se
define-sedeterminado
determinado
ordenamento
ordenamentoeeagrupamento
agrupamentoem emfunção
funçãode deatributos
atributoscomuns
comunsdas
das
aquisição de recursos (...), pouca ou falta de ideias,
ideias,renumerando-as,
renumerando-as,sesenecessário,
necessário,com
comooauxílio
auxíliodo
dogrupo
grupoee
“sintonia” com planos e programas desenvolvidas na estabelecendo
estabelecendonovos
novosgrupos
gruposnuma
numarelação
relaçãocompleta
completaem emcada
cada
fase
fasede
deordenamento
ordenamentoeeclassificação.
classificação.
área de atuação da empresa, descompasso entre
gestão e administração, insatisfação do cliente e
fornecedor expressa por indicadores como (...) e ETAPA
ETAPA7. 7. Priorizar
Priorizar os
os itens
itens (problemas,
(problemas, se se for
for oo
pouco ou nenhuma cuidado de preservação de fontes caso)
caso) mediante
mediante oo uso
uso de
de técnicas
técnicas como
como as as de
de
e conservação – manejo de recursos naturais. Outra votação
votação múltipla.
múltipla. Solicitar
Solicitar que
que os
os membros
membros
selecionem
selecionem umum terço
terço dos
dos itens
itens que
que eles
eles julguem
julguem
como
como os mais importantes, atribuindo-lhes notas
os mais importantes, atribuindo-lhes notas ee
fazendo
fazendo o ordenamento, conforme se ilustre ao
o ordenamento, conforme se ilustre ao
lado. Relatóri
lado. Eliminar
Eliminar os
os itens
itens com
com oo menor
menor número
número de de
votos. o
votos. Final
Figura 26 Síntese da sequência de etapas na
realização de uma sessão brainstorming

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Mediante o registro escrito se evitam efeitos
negativos de reuniões com a influência de opiniões
de líderes com mais facilidades e poder de expressão
e persuasão.
O procedimento consiste em formar um grupo em
torno de seis participantes (ou um número que seja
conveniente em cada caso) ao qual o coordenador
apresenta um problema. Cada participante escreve
três ideias (ou um número convencionado de ideias)
relacionadas com o problema ou processo objeto de
consideração.
Ao término de certo intervalo (5 ou mais minutos,
conforme seja a complexidade do assunto tratado e o
acordado pelos membros do grupo), os participantes
trocam seus papéis na forma de um rodízio num
determinado sentido.
O participante, após receber o papel de seu
colega, tentará desenvolver ou acrescentar ou, ainda,
complementar algo na forma de mais ideias.
O processo continua com períodos de intervalos
regulares para cada participante fazer sua
contribuição, até que cada membro receba, nesse
rodízio, seu próprio escrito de retorno.
109
na Pesquisa para o Desenvolvimento
O coordenador ou secretário, ao final, lista os
assuntos selecionados pelo grupo em um flipchart ou
meio semelhante, estabelece certa ordem ou
priorização conforme determinado técnica e dá
início a discussão geral sobre a listagem.
Que técnicas e métodos podem ser utilizados para
estabelecer certa ordem, classificação ou
hierarquização no conjunto de ideias?
No próximo item se dá uma introdução ao
assunto; no último capítulo (fortalecimento
institucional), apresenta-se e se ilustram diversas
técnicas de ordenamento que podem ser utilizadas na
geração de ideias criativas.
3.11 Técnicas de Seleção,
Avaliação e Priorização
As técnicas de obtenção, seleção, avaliação e
ordenamento de ideias, dados e informações sobre
determinado assunto, processo ou problema, neste
caso relacionado com a pesquisa (problemas para/de
pesquisa, pontos críticos de um processo, possíveis
alternativas ou soluções num processo etc.), poderão
variar de caso a caso, conforme seja a natureza do
assunto, o nível de precisão desejado e os propósitos
do processo em que se apliquem as técnicas de
priorização.
3.11.1 Classificação das
técnicas de priorização
As técnicas de avaliação e priorização, segundo
Ribeiro (1999, p. 103-104), podem ser classificadas
de vários modos, quanto à natureza do atributo,
agrupados segundo normas, critérios e a teoria
pertinente.
Na comparação com normas, as respostas que os
membros de um determinado grupo convocado para
avaliar atributos de qualidade, podem ser
classificados numericamente com base em um
“peso” ou escore dado por cada um desses membros.
110
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Essas “notas de avaliação” ou “conceitos de
avaliação” são comparados, de maneira objetiva e
clara, com determinada referência preestabelecida e
aceita para o atributo objeto de avaliação,
classificação ou ordenamento.
No segundo tipo de comparação de resposta
(interpretação com base em um critério) o escore
atribuído por cada membro é comparado com um
critério preestabelecido; trata-se de um tipo de
avaliação desenvolvida em contextos de intervenções
por objetivos, com base num padrão ajustado de
resposta esperada em condições normais, sem
definir, neste caso, comparações de “notas de
avaliação” entre os membros.
No terceiro tipo de comparação de resposta
(interpretação com base na teoria), a avaliação toma
como referência as definições e conceitos dados pela
teoria; este processo implica não só um bom
conhecimento da técnica por parte dos membros do
grupo de avaliação como também um bom
conhecimento da teoria que serve de base nessa
avaliação.
As notas atribuídas aos objetos de avaliação
podem ser ordenadas conforme determinadas escalas
cujas referências devem ser objetivas, claras e
conhecidas pelos membros avaliadores.
O exemplo que segue ilustra um resultado que é
avaliado por três atributos (peso, altura e duração,
com suas respectivas unidades de medida)
mensuráveis de igual importância relativa, numa
escala de cinco “postos”, assim:
Marcar,
Marcar,em
emuma
umadas
dascasas,
casas,aaopção
correta
corretaou
ouque
queconvenha
convenha
-- 22 -- 11 00 11
Rejeitar
Rejeitar Deficiente
Deficiente Mediano
Mediano Bom
Bom
As referências (teóricas) dos três atributos
considerados podem ser: peso: 200 g; altura 12 cm;
duração: 120 dias.
Os critérios técnicos ou referências objetivas e
claras para a avaliação no exemplo ilustrado são:
a) - 2 rejeitar, opção que deve ser escolhida
quando as observações amostrais apresentem
valores compreendidos nos seguintes
intervalos: 200 ± 25g; 12 ± 3cm e 120 ± 20
dias;
b) - 1 definir como deficiente ou como apropriado
para determinada clientela e mercado menos
exigente, sendo a opção a ser escolhida
quando os valores registrados nas observações
amostrais estejam compreendidos nos
seguintes intervalos: 200 ± 10g; 12 ± 2cm e
120 ± 15 dias;
c) 0 considerado de aceitação mediana para
qualquer propósito, sendo a opção a ser
escolhida quando os valores observados
estejam compreendidos nos seguintes
intervalos: 200 ± 8g; 12 ± 1,5cm e 120 ± 10
dias;
d) 1 considerado “bom” quando os valores
observados estejam compreendidos nos
seguintes intervalos: 200 ± 5g; 12 ± 1cm e 120
± 5 dias;
e) 2 ou considerado “ótimo” quando os valores
observados estejam nos seguintes intervalos:
200  2,5g; 12  0,6cm e 120  3 dias;
Os critérios de julgamento e avaliação devem
opção especificar as possibilidades de combinação no
atendimento de uma ou mais referências, bem como
uma diretriz para pautar o nível de afastamento do
“ideal” (da referência preestabelecida, aceita e
22 conhecida), podendo-se aplicar, também, para o caso
Ótimo
Ótimo de atributos e variáveis escalares (qualitativas) e
ordinais. Neste caso, as possibilidades de
combinação poderão ser numerosas e a os resultados

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
das “notas de avaliação” poderão ser processados
mediante o auxílio de programas de computador.
Tão importante ou, em muitos casos, de maior
importância em um sistema de avaliação da
qualidade, é a especificação dos critérios e das
unidades de medida, bem como as definições ou
especificações onde medir e o que deve ser medido
(Figura 17) para, após, a síntese e análise das
“notas de avaliação”, orientar criteriosamente o
ajuste ou a mudança, segundo seja o caso.
3.11.2 Tipos de escalas de
medida
Em termos gerais, a investigação científica
depende, em parte, da possibilidade de quantificar
conceitos e de que determinados resultados e
conceitos registrados e avaliados conforme certas
referências possam ser distribuídas por categorias ou
os valores associados às medidas.
Por medição entende-se o ato ou efeito de medir
ou a “indicação de posição de uma grandeza
mensurável numa escala admitida por convenção,
mesmo que não se saiba relacioná-la a uma unidade
(Enciclopédia Larouse Cultural, 1998; p. 3890)”.
A medição que define determinado atributo
(dado) de qualidade é fundamental para gerar uma
informação. Em ausência das informações de
qualidade não há gerenciamento da qualidade. Daí a
importância da medição  em um sistema de
qualidade.
A medição deve ser um processo sistemático,
orientado por uma estrutura planejada.  e com o
melhor alinhamento possível às estratégias da
organização.
É com base nessa estratégia (decodificada em
objetivos para cada perspectiva –cliente/fornecedor,
processo, aprendizagem etc.- traduzida num
indicador que possa medir o atingimento do
objetivo) que se devem selecionar os indicadores.
O ato de determinar ou verificar, tendo por base
111
na Pesquisa para o Desenvolvimento
uma escala convencional, tem sido enfatizado pelos
cientistas da qualidade, um deles Juram.
A atribuição de valores numéricos a objetos,
fatos, comportamentos, fenômenos ou “estados” se
dá de acordo com um conjunto de regras e critérios
que deve ser conhecido, com antecedência, por quem
as aplica.
Por vezes os números significam que uma
observação pertence a determinada categoria
definindo a sua posição (medida de tendência
central) e dispersão (medida de variabilidade).
Em outros casos significa que a observação,
conforme apreciação do avaliador ou o valor do
registro do instrumento, tem mais quantidade ou
qualidade de uma propriedade do que outra
observação que apresenta um menor valor.
Em alguns casos, o valor da medição é definido
por um “proxy” porque não se dispõe de
procedimentos, nem de técnicas para fazer o registro
direto, mas, através de suas manifestações, sintomas
ou efeitos.
Por exemplo, no caso da inteligência, é possível
inferir pela estimativa indireta do QI, ao verificar o
modo como uma pessoa responde aos testes que lhes
são solicitados para resolver problemas mais difíceis,
ou que os resolve em um menor tempo, em relação a
outras pessoas.
O Manual de pesquisa..., vol. 9, apresenta
conceitos, teorias e exemplos ilustrativos de medidas
cardinais, ordinais e numéricas, bem como métodos
de classificação e escalas de atributos na medição de
atributos da pesquisa (escala de Likert, de Thurstone,
de Gutman etc.) que devem ser consultadas para
complementar esta parte do documento. Após a
introdução às escalas e unidades de medida dos
atributos considerados nas ferramentas da qualidade
segue a apresentação de algumas dessas ferramentas.
Neste documento são ilustradas quatro dessas
técnicas de avaliação e priorização: Delphi, Kepner
& Tregoe (GUT), Fire e matriz decisória
(Bittencourt et alii, 1992d), apresentadas com
112
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
notável viés para a pesquisa.
3.11.3 Técnica (método) Delphi
A técnica Delphi, disseminada no início da
década de 60 (século passado) com base em
trabalhos desenvolvidos por Helmer e Dalker
(Wrigh, 1995), tinha como propósito original
aprimorar o uso da opinião de especialistas (buscar
um consenso de opiniões de um grupo de
especialistas à respeito de eventos futuros) na
previsão tecnológica sendo, posteriormente,
ampliada para buscar novas ideias e estratégias de
posições de políticas organizacionais, bem como
obter informações que pudessem apoiar a tomada de
decisões (Policy Delphi).
De acordo com Linstone e Turoff (1975, p.3), a
técnica Delphi é um método para estruturar um
processo de comunicação em grupo de tal maneira
que esse processo seja efetivo e permita, ao grupo
como um todo, lidar com problemas complexos.
Trata-se de uma definição genérica, o que,
aparentemente, pode ser conveniente em função do
grande número de variações que a técnica pode
apresentar. Entretanto, essa definição, para casos
específicos, não considera aspectos importantes sem
os quais a técnica pode ser descaracterizada e de
limitado valor.
Faz-se necessário, portanto, um detalhamento
para que o pesquisador, com o necessário
conhecimento, possa adequadamente aplicá-la. Esse
detalhamento parte de conceitos, considerações e
ilustrações apresentadas neste documento.
No artigo que relata a primeira experiência com a
técnica Delphi, seus criadores, Dalkey e Helmer
(1963, p. 458), afirmaram que o objetivo principal
era tentar se obter o mais confiável consenso entre os
especialistas, embora nem sempre isso seja possível
ou desejável.
Conceitualmente, a técnica Delphi é simples;
trata-se de um questionário interativo bastante
elaborado, que circula repetidas vezes por um grupo
de especialistas, preservando-se o anonimato das
respostas individuais.
Na primeira rodada os especialistas recebem um
questionário preparado por uma equipe de
coordenação, que são solicitados a responder
individualmente, usualmente com respostas
quantitativas apoiadas por justificativas e
informações qualitativas.
A técnica Delphi se fundamenta em três
condições ou características básicas, sintetizadas a
seguir:
a) o anonimato dos respondentes e o fato de não
haver uma reunião física que, aparentemente,
reduz a influência de fatores como os da
capacidade de persuasão, relutância em
abandonar posições assumidas e dominância de
grupos majoritários em relação às opiniões dos
grupos minoritários;
b) a representação estatística da distribuição de
resultados obtidos mediante questionários
previamente preparados;
c) o feedback de respostas do grupo para
reavaliação, em rodadas subsequentes,
permitindo a troca de informações que, em
geral, conduz a certa convergência ou posição
de consenso.
A despeito de críticas que possam ser feitas à
técnica, é importante mencionar que essas condições
ou características destacam a técnica Delphi quando
não se dispõe de dados quantitativos ou quando
estes, por determinadas razões, não devem ser
projetados para o futuro.
A elaboração de estudo com base em dados
obtidas pela técnica Delphi deve espessar pela
formulação de objetivos precisos e claros, com
perguntas simples e objetivas contendo apenas um
fator crítico.
A técnica Delphi envolve a aplicação sucessiva,
ao longo de várias rodadas, de questionários
interativos, a um grupo de especialistas, previamente
instruídos sobre o assunto, que forma um painel de
 113
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

juízes, preservando-se o anonimato das respostas 1 x x ... x

individuais obtidas desse painel.
A técnica  tem como propósito, basicamente, a
prospecção de tendências futuras sobre o objeto em
estudo. No intervalo de cada rodada, durante o
processo, são feitas análises estatísticas das respostas
e o resultado é compilado em novos questionários
que, por sua vez, são novamente distribuídos ao
grupo de especialistas.
Na primeira rodada, os especialistas recebem um
questionário a ser respondido individualmente com
respostas, em geral, quantitativas, apoiadas por
justificativas e informações qualitativas. Essas
respostas tabuladas recebem um tratamento
estatístico com resultados (sínteses) que retornam
aos participantes do painel, nas rodadas seguintes.
Um exemplo do desenvolvimento de uma primeira
rodada se apresenta na matriz de competências
(Quadro 11), obtida de Santos (2001).
Para a segunda rodada cada especialista recebe,
separadamente, a informação sintetizada da primeira
rodada e um novo questionário para ser respondido.
A cada nova rodada as respostas são repetidas
(por vezes, até reformuladas e com ajustes) e os
participantes devem reavaliar suas respostas à luz
dos resultados e justificativas dadas pelos demais
respondentes em rodadas anteriores, repetindo o
processo até que a divergência de opiniões entre os
especialistas do grupo tenha sido reduzido a um
nível julgado satisfatório (verificação de
convergência das respostas), sendo a resposta da
última rodada considerada como a previsão ou
opinião de consenso do grupo.
Quadro 11 Exemplo de uma matriz de competência que
sintetiza resultados de uma primeira rodada do método
Delphi
2 - x ... x
... - - x
m x - x
x = competência relacionada pelo especialista
- = Competência não relacionada pelo especialista
Uma síntese do exemplo do estudo de
competência de Santos (op. cit.), para a pergunta
“que peso atribuiria a cada uma das competências,
com o objetivo de ordená-las de acordo com o seu
grau de importância relativa para um excelente
desempenho” é apresentado no Quadro 12.
Um aspecto importante da técnica Delphi é o
relacionado com o questionário e o processo feed-
back. Neste sentido, autores como Vichas (1982,
p.209) dão preferência a questionários restritos a 15
questões, ou menos, que demandem, em geral, de
dois a três minutos para se responder.
Outros preferem questionários mais longos. Além
disso, é preciso que se disponibilize, próximo a cada
questão (ao lado, no meio, em seguida...), um espaço
suficiente para comentários, justificativas etc., se for
o caso, feitas pelo respondente.
Quadro 12 Exemplo de uma matriz de competências
ordenadas com base no peso atribuído por cada membro
numa rodada. Método Delphi.
ESPECIALISTAS Ei 
C
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

COMPETÊNCIA ESPECIALISTA 1 2 3 2 3 3 3 3 19 2,7

(C) E1 E2 ... En 2 1 2 1 2 2 1 1 10 1,4
114
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
...
m 7 6 8 7 5 6 7
A escala é, em seus extremos, 1 para a competência mais importante
e 8 para a menos importante;  = média
Outro aspecto importante diz respeito ao número de
rodadas do questionário. A grande maioria das pesquisas
produz, no máximo, quatro rodadas. Entretanto, nada
impede que se faça um número menor, desde que os
objetivos tenham sido atingidos e se alcance certo
consenso dos especialistas.
Deve-se ter em conta que um número maior de
rodadas não é aconselhável em virtude de restrições
de tempo e pelo fato de não existirem, em geral,
mudanças de opinião significativas nas rodadas
posteriores à 3 ou 4, conforme atestam experiências
já realizadas neste sentido.
Apesar de não existir regras rígidas quanto ao
formato das questões de um questionário Delphi,
certas recomendações podem ser seguidas para
facilitar o trabalho e evitar erros na sua elaboração.
Esses erros podem fazer com que os painelistas
percam tempo na comunicação das informações
desejadas, deixem de responder questões por não
entendê-las, apresentem respostas com as quais eles
mesmos não concordariam etc., configurando
problemas da não-qualidade.
Para evitar essas deficiências, entre outras,
recomenda-se (essas são recomendações gerais ou
referências para se adequarem à realidade):
a) Evitar apresentar eventos, fenômenos,
questões..., compostas; se a questão composta
contiver uma parte com a qual o painelista
concorda e outra com a qual discorda, é difícil,
para ele, saber o que responder com
objetividade. Exemplo:
“Uma melhoria tecnológica com a
“vacinação” (gene da proteína do capsídeo)
... ... da variedade de batata baronesa que confere
uma resistência ao tipo de praga “XsW”
46 6,6 poderia reduzir significativamente o uso de
pesticidas - químicos, sendo uma realidade
prática até o ano ______.”
Caso o painelista esteja convencido de que a
resistência à praga XsW se dará utilizando-se
melhor o “manejo integrado de praga” –
combinado com a aplicação do produto
químico “cXsW”, nenhuma resposta que ele
possa dar indicará isto para o organizador da
pesquisa. Se sua resposta for um certo ano, o
organizador terá a informação que o
painelista considera socialmente aceitável à
transgenia da batata, à despeito de dúvidas e
informações contrárias. Se a resposta for
“nunca”, o organizador poderá pensar que o
painelista considera inviável a biotecnologia e
que esclarecimentos em relação aos possíveis
e/ou reais riscos estariam descartadas. Neste
caso, a solução seria a de separar os assuntos
para obter respostas corretas para cada caso.
b) Evitar a utilização de palavras e frases com
significados vagos, ambíguos ou indefinidos
ou que podem ser constatados de várias
formas. A primeira orientação é com relação à
utilização de termos técnicos, considerado
como sendo de domínio público. Também o
uso de termos, tais como “comum”, “normal”,
“bastante”, “suficiente”, “uso geral”,
“segmento significativo de”, “será uma
realidade” etc., podem gerar dúvidas, pois as
pessoas podem ter diferentes concepções
sobre o significado dos mesmos.
Uma possível solução para esse problema é o uso
de colocações quantitativas. Exemplo:
Ao invés de perguntar “quando terminais de
computador ligados na internet serão comuns
em residências de classe media?”(...), o que
poderia gerar dúvidas com relação ao termo
“comuns” e classe média, p. ex.,

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Deve preferir-se, a pergunta “quando 60% das
residências com renda anual acima de 32
salários mínimos, terão terminais de
computador ligados na Internet?” (...),
indicando, assim, um público-alvo específico e
definindo uma porcentagem para a qual o
organizador identifica com o termo “comum” e
classe média.
Há casos em que não se elimina a possibilidade
de ambiguidade, como na utilização de dados e
informações quantitativas. Exemplo:
“Até o ano de _____, o consumo de alimentos
transgênicos nos países da Comunidade
Europeia será igual a 80% do consumo desses
alimentos nos EUA”. O painelista poderá ter
dúvidas quanto ao ano utilizado para comparar
os consumos (o consumo dos países da CE e o
consumo norte-americano de hoje ou daquele
ano futuro).
c) Trabalhar para tornar o questionário tão
simples de ser respondido quanto possível. O
questionário deve ser projetado e testado
conforme características, possibilidades a
conveniências do painelista e não de acordo
com (apenas conveniências) do organizador,
feito para que o painelista use seu tempo
pensando, ao invés de desperdiçar o tempo
interpretando ou preenchendo o questionário.
Com perguntas claras, diretas e objetivas a
qualidade das respostas tende a ser melhor. Para
tanto, questões do tipo “preencha o espaço em
branco” ou “concorda ou discorda” sobre
determinado assunto bem delimitado, poderão
ser úteis, apesar de não substituir questões que
exijam do painelista discorrer sobre um assunto.
d) Número de questões. Apesar de não existir uma
regra sobre o particular, é possível estabelecer
um limite máximo prático para o número de
115
na Pesquisa para o Desenvolvimento
questões para as quais um painelista pode
dispensar tratamento adequado.
Esse limite depende dos tipos de questões
existentes, da natureza do assunto, do perfil e
comprometimento dos respondentes, da
importância da pesquisa etc., mas um valor
aproximado poderia estar compreendido entre
15 e 25 questões.
Caso o questionário apresente, p. ex., 50
questões, provavelmente compreenderá
questões menos relevantes e, por vezes,
dispensáveis.
Conforme anteriormente citado, há
recomendações de alguns autores sobre o
particular (VICHAS, op. cit.).
e) O organizador da pesquisa deve esclarecer,
quando necessário e esperado, previsões
contraditórias. Caso existam eventos
excludentes num questionário, esta situação
deve ser suficientemente esclarecida e ilustrada,
não apenas para auxiliar o raciocínio, mas
também para que o painelista não pense que o
organizador colocou uma armadilha, fazendo-o
cair em inconsistência.
f) Evitar, quanto possível, o ordenamento ou
priorização de proposições numa série grande.
Em geral, esses ordenamentos exigem muito
tempo do respondente, por ser difícil manter a
lista completa em mente. Pode-se substituir o
ordenamento por uma avaliação individual da
importância de uma dada proposição, ou pela
seleção de um subconjunto das proposições
mais importantes. Na consolidação das
respostas dos painelistas o ordenamento
desejado poderá ser obtido.
g) O questionário deve permitir que o painelista
faça complementações, em particular na
primeira rodada, em que os comentários e
sugestões poderão melhorar os questionários
das próximas rodadas e enriquecer a pesquisa.
116

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

h) Os exemplos ilustrativos que seguem definem O controle burocrático de “entrada” e

questões em várias dimensões “saída” do pesquisador no centro de
pesquisa deve ser considerado um item
h.1) Definição de datas futuras para a ocorrência
no sistema de qualidade:
de eventos esperados, indicando ou não, a
probabilidade de sua ocorrência. Exemplos: Opinião: ____/;
C = concordo;
Disponibilização de combustível comercial D = discordo;
não fóssil, sintético e com base em
Escala: _____/;
hidrogênio, nos países desenvolvidos, até o
ano 2010: 1 = é muito importante;
2 = é necessário;

Probabilidade de ocorrência 10% 30% 60% 3 = é importante e necessário;

Até o ano: ____ ____ ____ 4 = é irrelevante

A necessidade de privilegiar a pesquisa

científica e o desenvolvimento tecnológico h.4) Colocação de problemas, com solicitação
deve levar o Brasil a investir 3,0% do PIB, até de motivos para justificar a resposta.
o ano 2015: Exemplo:
Especialistas indicam que Brasília -DF,
Probabilidade de ocorrência : 1,6% 2,0% provavelmente, sofrerá severa falta de água
2,5% a partir de 2010. Manifeste se concorda ou
discorda; se concordar, aponte as estratégias
Até o ano: ____ ____ ____
de atuação para evitar/minimizar o
problema; se discordar, explicite suas
razões para fundamentar sua posição:
h.2) Definição de tendências para um parâmetro
que apresenta mudanças contínuas. Exemplo: Concordo ( ___ ) Discordo ( ___ )
Parte da sociedade no Brasil contrária à ____________________________________
construção de grandes empreendimentos ____________________________________
agropecuários na Amazônia ____________________________________
______
Porcentual 25% 50% 75%
Até o ano: ____ ____ ____
h.5) Consequência de ocorrências esperadas,
podendo indicar grau de probabilidade da
h.3) Opiniões sobre a adoção de políticas, com ocorrência, dos impactos esperados, da
respostas do tipo “deveria/não deveria”, as magnitude e duração dos impactos. Exemplo:
vezes acrescida de uma opinião sobre a
Caso surjam novos materiais para a
relevância da questão, com base em uma
construção de estruturas superleves (com
escala de avaliação.
densidade igual à do alumínio e resistência
igual à do aço), a preços competitivos,
poderiam ocorrer algumas das situações

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
abaixo. Para cada uma delas, indique a
probabilidade de sua ocorrência até o ano
2010 e as consequências:
1. Utilização do novo material em, pelo
menos, 50% dos componentes de
automóveis.
Probabilidade de ocorrência de___% em
2005;
Consequências: ______________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___
Probabilidade de ocorrência de___% em
2010
Consequências: ______________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___
2. Redução da demanda brasileira por aço
plano em até 50%
Probabilidade de ocorrência de___% em
2005;
Consequências:
_______________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___
Probabilidade de ocorrência de___% em
2010;
Consequências:
_______________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___
117
na Pesquisa para o Desenvolvimento
h.5) Ordenação de uma série de itens como
priorização de objetivos, conforme a seguintes
escala:
1 = muito importante;
2 = importante;
3 = pouca importância.
- eletrodomésticos mais resistente (duráveis) e
mais baratos (econômicos) ( ).
- eletrodomésticos de menor tamanho ( ).
- eletrodomésticos com várias funções integradas
.
- eletrodomésticos com controle digital e
sensores remotos computadorizados ( ).
O processo de retroalimentação ou feed-back
pode assumir diversas formas, desde que cumpra o
propósito de consolidar (buscar o consenso) todas as
opiniões manifestadas pelos respondentes na rodada
anterior. Os instrumentos estatísticos mais utilizados
nesta tarefa são as medidas de posição e dispersão,
tais como a média, a mediana, o quartil e o desvio-
padrão.
Entretanto, somente tais medidas não são
suficientes. Para o feed-back ser efetivo é necessário
se apresentar um sumário de comentários que
tenham sido feitos pelos respondentes na rodada
anterior, principalmente se persistirem opiniões
muito divergentes. Isso facilita a análise por parte
daqueles que tenham posição contrária e lhes oferece
a oportunidade de decidir manter ou não a sua
opinião.
Apesar da técnica Delphi ser um valioso
instrumento de pesquisa, ainda persistem críticas
quanto a sua validade, confiabilidade e
impossibilidade de prever o inesperado, entre outras.
Wheelwright e Makridakis (1985, p. 290) destacam a
confiabilidade insuficiente, a possibilidade de
apuração de resultados diferentes quando são
convocados especialistas diferentes, a dificuldade de
avaliar o grau de especialização e experiência dos
118
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
especialistas e a impossibilidade de prever o
inesperado, entre outras.
Linstone e Turoff (1975, p. 6), por sua vez,
apontam alguns fatores que levam, segundo eles, o
Delphi ao insucesso, tais como a “imposição” do
ponto de vista do monitor da pesquisa, a utilização
de técnicas limitadas de sumarização dos resultados,
e o fato de ignorar e não explorar pontos de
discordância gerando um consenso artificial, entre
outros.
Com relação a limitação das técnicas são
apresentadas algumas técnicas que exploram a
natureza da informação não apenas apresentando
medidas de posição e dispersão, mas, outras de inter-
relacionamento.
De acordo com Sackman (1975, p.45), “muito da
popularidade e aceitação da técnica Delphi se apoia
sobre a pretensão da superioridade da opinião do
grupo sobre a do indivíduo e da preferência da
opinião particular sobre a confrontação face a face”.
Esta crítica compreende duas considerações
importantes e que dizem respeito às questões do
anonimato e do consenso. Para entender essas
críticas e, quanto possível, superá-las, o texto a
seguir apresenta informações de pesquisa
documental para uma reflexão sobre o assunto.
O anonimato  de respostas na técnica Delphi,
segundo Vichas (1982, p. 204), acontece quando os
especialistas escolhidos para a pesquisa não sabem
quem está participando do projeto ou, se sabem, não
há meios de se comunicarem entre si.
De todas as características inerentes à técnica
Delphi, o anonimato talvez seja a mais importante e
também a menos questionada pela literatura; caso
contrário, outros métodos de pesquisa poderiam ser
preferidos e aplicados.
Quanto ao consenso no grupo, observa-se, em um
número considerável de autores que discutem o
Delphi, que um dos pilares de sustentação da técnica
reside no fato de se utilizar “especialistas” n assunto
ou objeto motivo de estudo.
Neste sentido existem controvérsias, a começar
pela própria definição de especialistas  e na
conveniência de utilizá-los.
A maioria das pesquisas que utiliza a técnica
Delphi justifica a utilização de especialistas por estes
constituírem um grupo de potenciais inventores ou
formadores de opinião  cujas declarações
refletiriam previsões confiáveis e poderão ajudar a
formar tendências futuras, sendo, portanto,
aparentemente apropriados e úteis, quando se trata
de prospecção.
No entanto, algumas pesquisas evidenciaram que
esta premissa, em determinados estudos
socioeconômicos e tecnológicos, não tinha
fundamento e que o uso de não-especialistas
apresentava resultados semelhantes (SACKMAN,
1975, p.37). 
A questão do consenso nas ideias dos panelistas é
igualmente polêmica. A técnica Delphi, como
concebida originalmente, requeria como resultado
que a opinião dos participantes convergisse para um
ponto em comum. Caso contrário era solicitado ao
respondente que justificasse a sua posição destoante.
Com o desenvolvimento do Delphi e dependendo
do tipo de informação que se quer coletar para a
pesquisa, o consenso não precisa acontecer. É o caso
do Policy Delphi.
Essa variação da técnica Delphi convencional
procura gerar pontos de vista conflitantes tendo em
vista, basicamente, três objetivos (TUROFF, 1975, p.
84; ampliado e adequado ao texto):
a) assegurar que todas as opções possíveis
(relevantes, oportunas...) sejam claramente
colocadas para as devidas considerações;
b) estimar o impacto (probabilidade de
ocorrência, cenários e condicionantes em que se
espera ocorram etc.) e as consequências de
qualquer opção em particular;
c) examinar e estimar a aceitabilidade de qualquer
opção em particular (essa opção, conforme se
discute no Manual de pesquisa, pode ser a mais

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
provável e deve ser com base em referência
julgada oportuna e aceita pela organização).
Ainda que não houvesse críticas e
questionamentos à respeito da formação de um grupo
de especialistas para a pesquisa, do anonimato e do
consenso das respostas após várias rodadas,
poderiam surgir dúvidas com relação a um possível
viés das respostas: a percepção do especialista com
relação ao futuro refletiria uma previsão confiável,
livre de viés?
A informação correta desta questão é importante
para a pesquisa com qualidade que utiliza a técnica
de Delphi. Daí porque deve ser considera, ainda que
de maneira superficial e introdutória.
Segundo Kahneman e Tversky, citados por
Bazerman, (1986, p.5), as pessoas, incluindo os
especialistas, contam com estratégias simplificadas e
regras padronizadas que, implicitamente, dirigem o
julgamento em estudos referentes ao processo de
julgamento e percepção (heurística).
A orientação poderá favorecer determinado
assunto, tendência..., e oferecer um viés quando tais
heurísticas  são aplicadas de forma não apropriada.
O viés originado através de heurísticas é causado
pela violação de regras estatísticas como as das leis
da probabilidade.
Dentre os viesses relacionados à heurística da
representatividade, aquele que pode exercer maiores
influências sobre uma pesquisa baseada no Delphi,
os autores destacam o de “Falácia da conjunção”.
Um exemplo ilustrativo descrito a seguir, ajuda a
compreender melhor o fenômeno do viés e da
falácia da conjunção na análise pela heurística dos
membros do grupo de julgamento e avaliação.
“Um grupo de pesquisadores na faixa de 30 a 40
anos de idade; trata-se de profissionais com Ph.D,
relativa alta experiência em pesquisa e consagrada
dedicação ao trabalho. São biotecnológos em
pesquisa transgênica de alimentos básicos,
vinculados, quando estudantes em pós-graduação,
119
na Pesquisa para o Desenvolvimento
á multinacionais. Como estudantes de graduação
tinham preocupações em relação aos desequilíbrios
e discriminações sociais e econômicas e
participaram de manifestações contra a
globalização”
Classifique, conforme o quadro anterior, em ordem
decrescente de probabilidade, as descrições que
melhor possam definir o grupo de pesquisadores:
I) Trata-se de um grupo de pessoas ativista contra
o movimento e tendências da globalização.
II) São pesquisadores conscientes dos efeitos
negativos da globalização sobre grande parte da
população mais carente.
III) Pesquisadores que desconhecem a força e
benefícios da globalização, vinculados à
determinadas ONG para delas obter benefícios.
IV) Pesquisadores jovens que desconhecem a
realidade social e econômica, para a qual e de
maneira estratégica, vinculam-se os resultados de
suas pesquisas que consultam interesses e
motivações sociais.
Possivelmente a maioria das pessoas tenderia,
intuitivamente, a responder na seguinte ordem: IV,
II, III e I. Isto porque a descrição apresentada na
opção IV parece ser a mais representativa dos
pesquisadores, influenciada pelas informações de
rejeição dos alimentos transgênicos, no início da
década, pela sociedade, do que a apresentada pela
opção II. Por outro lado, é estatisticamente menos
provável que a opção III, pesquisadores
conscientes dos efeitos negativos da globalização e
vinculados a determinadas ONG para delas obter
benefícios, seja preferida a opção II onde se
apresenta apenas uma informação.
Suponha-se, agora, que uma pesquisa baseada na
técnica Delphi apresente um cenário econômico para
um novo mercado, e uma das variáveis que se deseja
conhecer seja a possível situação de concorrentes
e/ou parceiros na formação de redes de inovação.
Pergunta-se o que seria mais provável entre:
120
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
a) aumento da concorrência nesse novo mercado
promissor ou;
b) aumento dos concorrentes e dificuldades nos
mercados atuais.
Provavelmente, as respostas ficariam
concentradas na segunda alternativa, pois poderia ser
uma ideia viável. Entretanto, pela falácia da
conjunção, fica evidente que tal previsão estaria com
viés e estatisticamente seria inconsistente dado que a
segunda alternativa que coloca mais um elemento na
opção.
A despeito de discussões e críticas que a técnica
Delphi possa suscitar e das lacunas que possam
existir, não se pode negar a grande utilidade da
mesma, especialmente, em determinados casos e
como instrumento de previsão que utilizam
especialistas (tomadores ou formadores de decisão)
para a construção de cenários (teoria do portfólio),
distribuição de probabilidades relativas a árvores de
decisão e previsão tecnológica, entre outras
aplicações.
Na ilustração teórica que segue aplica-se a técnica
Delphi, a partir da matriz de decisão (Quadro 12).
A matriz ilustrada no Quadro 12 apresenta as
informações necessárias ao processo de decisão de
aplicação dos recursos. Nessa matriz são
representados os vários cenários (C1, C2, ...,Cn), suas
respectivas probabilidades de ocorrência (p1, p2, ...,
pn) e as alternativas possíveis de investimento (A1,
A2, ..., An) com suas respectivas estimativas de
retornos para cada cenário (xij).
Dentro de cada um dos cenários são analisadas as
“variáveis de influência” e suas respectivas
estimativas de “parâmetros”; essas estimativas
poderão ser quantitativas ou qualitativas,
dependendo da natureza da variável.
A fim de simplificar o exemplo hipotético,
utilizar-se-ão somente três variáveis: crescimento da
população humana (CPH), crescimento da renda per
capita (CRP) e crescimento do PIB (CPIB), tendo
como objetivo apenas descrever cada cenário em
função dessas variáveis.
Para iniciar a série de questionários, no exemplo
ilustrativo, formulam-se três perguntas, cada uma a
respeito da variável que se quer estudar.
Em cada pergunta é apresentada a série histórica,
evolução e “estado” da variável, solicitando-se ao
respondente que anote sua expectativa em tono de
cada atributo. Essas respostas são sintetizadas no
Quadro 13.
Na segunda rodada, os questionários são
distribuídos juntamente com um resumo dos
comentários dos respondentes e das medidas
estatísticas referentes à rodada anterior. Pede-se,
então, que o especialista re-avalie suas estimativas,
justificando, se necessário, sua posição.
Alguns especialistas, de posse dessas informações
e cientes que podem ter superestimado ou
subestimado suas projeções, as ajustam. Outros
podem manter suas posições.
Ao final de duas ou três rodadas e com o
estabelecimento de um consenso “aceitável” pelos
painelistas se gera uma matriz das respostas de
expectativas (Quadro 14). Dessa matriz de
respostas é possível definir ou construir possíveis
cenários, conforme se ilustra na síntese apresentada
no Quadro 15.
A seqüência básica ou simplificada da técnica
Delphi, aplicada na pesquisa pode ser ilustrada de
várias formas, uma delas é apresentada na Figura
27.
O início do processo que utiliza a técnica de
Delphi pode ser a definição com a apresentação de
conceitos e definição de objetivos.
No caso ilustrado, esses objetivos sintetizam
aspectos da pesquisa, tais como deficiências ou
insuficiências de informações e conhecimentos que
se tornam necessários no processo de tomada de
decisões.
É importante que os painelistas tenham pleno
conhecimento dos conceitos da técnica, das
referências e dos propósitos com a aplicação, bem
como do procedimento e resultados esperados.
 121
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

3,01 a 3,50 31,1%

3,51 a 4,00 46,4%
100,0
2,80%
0 a 1,80 28,1%
CPIB: 1,81 a 3,60 49,3%
3,61 a 5,20 22,6%
100,0

Quadro 13 Exemplo de uma “matriz de decisão” indicando a

Quadro 15 Síntese dos cenários construídos com as
descrição de cenários, as estimativas de probabilidade de
respostas do consenso de painelistas na técnica
ocorrência em cada caso (pi) e as alternativas mais prováveis
Delphi.
PROBABILIDADE DE OCORRENCIA
DESCRIÇÃO DE CADA CENÁRIO

(xij)
VARIÁVEIS DE INFLUÊNCIA
ALTERNATIVA CENÁRIOS
ESTIMATIVA DOS PARÂMETROS

CPH: 1,75 a 1,79

Otimista CRP: 3,51 a 4,00
A1 A2 ... Ar CPIB 3,61 a 5,20

CPH: 1,86 a 1,90

Continuidade CRP: 2,40 a 3,00
CPIB 1,81 a 3,60
C1 P1 x11 x12 ... x1r

CPH: 1,86 a 1,90

C2 p2 x21 x22 ... x2r
Pessimista CRP: 2,40 a 3,00
CPIB 0,00 a 1,80
... ... ... ... ... ...

Cn pn xn1 xn2 ... xnr

Quadro 14 Síntese do consenso nas respostas de

painelistas na técnica Delphi para um exemplo
3.11.4 Técnica de Kepner &
ilustrativo
Tregoe (GUT)
INTERVALO
FREQUÊNCIA A matriz GUT (técnica de Kepner e Tregoe) é
EVOLUÇÃO
SITUAÇÃO RESPOSTA uma técnica de análise de causas de um problema
HISTÓRICA
ATUAL aplicada com o propósito de estabelecer uma escala
(1980-2000) EXPECTATIVA
de prioridades ou identificar as principais causas de
um problema.
1,75 a 1,79 12,5% Segundo Kepner e Tregoe, citados por
CPH: 1,90% 1,80 a 1,85 24,8% Bittencourt et alii (1992d), um administrador não
1,86 a 1,90 62,7% pode resolver uma confusão ou um resultado da
100,0
CRP: 2,40% mistura de vários problemas, até que se tenha
2,40 a 3,00 22,5% separado em problemas individuais (desdobramento
122

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

do processo “problematizado”), cada um deles

caracterizado por sua(s) própria causa(s) (ou causas).
A técnica de matriz GUT (técnica de Kepner e
Tregoe) é baseada em critérios de classificação e de
pontuação das causas analisadas, conforme se ilustra
no Quadro 16.
Nesse Quadro são considerados cinco escores:
1  para representar o menor esforço (peso,
importância, contribuição), com valores
intermediários; 2, 3 e 4; e Conceitos e termos de Objetivos da pesquisa
referência para orientar Dados e informações
5  para indicar o maior esforço. as fases do processo “especiais” sobre
Delphi determinados aspectos;
Nessa matriz são indicados, também, três
critérios de classificação: gravidade, urgência e insuficientes
tendência claramente definidas pelos seus conhecimentos; não se
INÍCIO
INÍCIO aplicam técnicas de
correspondentes atributos, pressupondo-se que tais extrapolação aos dados
fatores são indispensáveis, portanto, aparecem na existentes; rápidas
forma multiplicativa quando se define o ÍNDICE = mudanças; qualidade da
G x U x T (última coluna). informação para
prospecção.
O pesquisador, de acordo com a natureza do Primeirarodada
Primeira rodada
processo em análise, poderá introduzir modificações, Respostaeedevolução
Resposta devolução
Aplicação do questionário. Análise das respostas

complementações e desdobramentos, algumas

sugeridas no Quadro 16, tais como: níveis de Análisedos
Análise dosquestionários
questionáriosrecebidos
recebidos
Elaboraçãoprimeiro
primeirorelatório
relatório/ /monitorar
monitorar
gravidade (com suas referências), níveis de urgência Elaboração
(com suas especificações) e tipos de tendência,
Avaliaçãocrítica:
Avaliação crítica:
definidas para cada fator problematizado. As --Reformular,
Reformular,sesefor
foroocaso
caso
especificações e/ou desdobramentos devem ser feitas Avaliação
--Introduzir
Introduzirquestões,
questões,sese
necessário.
com base em referências objetivas, definidas e necessário.
--Eliminar
Eliminarquestões
questões
claras. desnecessárias
desnecessárias
Elaboraçãode
Elaboração de --Simplificar
Simplificaraaapresentação
apresentação
novoquestionário
novo questionário --Ordenar
Ordenarconforme
conformecerta
certalógica
lógica
etc.
etc.

Nova(s)rodada(s).
Nova(s) rodada(s).Resposta(s)
Resposta(s)eedevolução(ões)
devolução(ões)
Relatórios/respondentes
-- Relatórios/respondentes

Análisequestionários
Análise questionáriosrecebidos
recebidosememcada
cadarodada
rodada
Elaboraçãode
Elaboração derelatórios
relatóriospara
paramonitorar
monitorar
Final
Relatório Final
final
Análise final

Convergência aceitável? Sim

Não
Relativo consenso?
-- Relatório
--Análise

Figura 27 Síntese da seqüência de fases na

realização de uma pesquisa com base na técnica
Delphi
 123
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

O pesquisador, de acordo como cada situação,

poderá introduzir (ampliar, modificar etc.) formas
alternativas de arranjo ou de definição do ÍNDICE
GUT, inclusive, alterando o relacionamento ou a
condição de fatores “indispensáveis”
(multiplicativa), mas, baseado em evidências
Quadro 16 Ilustração da Matriz GUT (KEPNER e TREGOE) incrementais do relacionamento dos fatores nas três
com critérios de classificação e pontuações a dimensões; neste caso o ÍNDICE será calculado na
CR I T ÉR I O forma de um somatório.
VALOR

ÍNDICE
b

(GxUxT)
(Escore)

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA Um aspecto de especial importância que precede

(G) c (U) d (T) e e, de certa forma, condiciona à definição do ÍNDICE
GUT é o relativo aos indicadores ou escores
Grandes
Ação imediata
Vai piorar no atribuídos por cada membro do grupo brainstorming
5 dificuldades
porque (...)
curto prazo 125 aos objetos de avaliação.
porque (...) uma vez (...)
Conceitos e definições claras e consistentes, isto
Pode piorar no é, que se apliquem ao caso; referências específicas,
Urgência no curto prazo, objetivas e conhecidas pelos membros
Considerado
curto prazo se tendo como uniformemente aplicadas por todos; e um ambiente
4 muito grave 64
considerado os referências os propício para desenvolver o trabalho são, entre
(...)
fatores de (...) seguintes outras, condições indispensáveis de uma eficiente e
fatos: eficaz definição e aplicação do ÍNDICE GUT.
Pode piorar no
Grave, em O mais rápido
3 médio prazo 27
função de: (...) possível (...)
(...)
3.11.5 Técnica de votação
múltipla (TVM)
Pouco grave Pode piorar no
Pode esperar,
2 uma vez que longo prazo 8 A técnica de votação múltipla ou votação grupal
porque... é exemplificada, no caso da pesquisa, com base em
(...) (...)
orientações de Ramos (1997), utilizam-se
Sem Não tem Não vai piorar informações de supostos problemas levantados em
1 gravidade, à pressa porque no médio 1 um brainstorming e, alguns delas, relacionadas na
luz de (...) (...) prazo (...) Figura 27.
a
Fonte: Bittencourt et alii (1992d). b Os escalares de ordenamento
poderão ter outra referência. Na TVM cada membro do grupo brainstorming
c
A gravidade poderá ser avaliada com orientações que surgem de recebe uma lista com os itens, neste caso, os nove
respostas, tais como: qual é a gravidade do problema? Que efeitos se
esperam no longo prazo? Quem é afetado? etc. d Qual é a urgência
problemas considerados para a avaliação; ao lado de
para se eliminar ou reduzir o problema? Quais são os indicadores cada problema atribuirá uma nota, iniciando-se o
utilizados para definir a urgência? e Qual é a evolução e quais são os processo de com o problema que o membro do grupo
fatores de tendência relacionados com o problema? Em que cenários
prospectivos a gravidade, a urgência e a tendência do problema são
de avaliação considere como o mais importante, com
maiores (ou menores)? Por quê? a “nota” 9; depois atribuirá 8 ao segundo problema,
7 ao terceiro e assim sucessivamente, até a nota 1,
para o problema que ele considere de menor
importância.
124

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

O resultado que segue do exemplo acima com a Possíveis

TVG ilustra as respostas em um quadro síntese das combinaçõe
“notas” atribuídas pelos painelistas, permitindo a s no valor
definição de prioridades, com base nas “notas de dos critérios
avaliação” dos “n” membros do grupo, e, de essa
forma, estabelecer certo ordenamento de problemas,
conforme se ilustra no Quadro 18.

3.11.6 Técnica de Grupo

Quadro 17 Complementação e/ou desdobramento da Matriz Nominal (TGN)
GUT com critérios de classificação especificados por fator
A TGN é semelhante à TVG, porém é mais
CRITÉRIO formal e se aplica em problemas de dimensões
GRAVIDAD URGÊNCIA
variáveis, mais complexos, controvertidos e
TENDÊNC
ÍNDICE
FATOR
PROBLEMA

E (G)
numerosos. Assim, caso haja mais de 50 itens, p. ex.,
(U) IA (T)
GxUxT

poderá utilizar-se a TVM, entre outras, em uma ou

G5=5;G4=4 U5=5;U4=4;U T5=5;T4=4; mais rodadas, para reduzir o número de itens.
;G3=3;G2= 3=3;U2=2;U1= T3=3;T2=2;
2;G1=1 1 T1=1

Aaa G5 U5 T5 125 Quadro 18 Síntese das notas atribuídas pelos avaliadores

Possíveis
/ painelistas na técnica votação grupal aplica na pesquisa
combinaçõe
5<G<1 5<U<1 5<T<1 I<125 AVALIADOR
s no valor Aval. 2 Aval. 3 .... Aval. n
(Aval.) 1
dos critérios
1 Prospecção
Bbb 1 ..
incompleta 9 1 X1 8 7 1 X1 1 X1 8
X1 .
Se o valor (X1)
G4 U4 T4 64
for 2 Falta de
recursos/ 2 ..
Possíveis 3 2 X2 4 6 2 X2 2 X2 9
X2 .
combinaçõe pesquisa (X2)
5<G<1 5<U<1 5<T<1 I<125
s no valor 3 Pouco
3 ..
dos critérios treinamento 4 3 X3 7 5 3 X3 3 X3 7
X3 .
(X3)
Ccc
4 Entrave
Se o valor U3 T3 4 ..
G3 27 burocrático 6 4 X4 5 8 4 X4 4 X4 2
for (...) X4 .
(X4)
Possíveis 5 Falta de
combinaçõe 5 ..
sintonia / PPA 2 5 X5 6 3 5 X5 5 X5 1
5<G<1 5<U<1 5<T<1 I<125 X5 .
s no valor (X5)
dos critérios 6 Descompasso 6 ..
5 6 X6 1 1 6 X6 6 X6 5
Ddd na gestão (X6) X6 .
7 Insatisfação
cliente- 7 ..
8 7 X7 9 9 7 X7 7 X7 3
fornecedor X7 .
(X7)
 125
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

8 Pouco técnica Fire considerando cinco descritores com seus

8 ..
cuidado com o 1 8 X8 3
X8
4 8 X8
.
8 X8 4 correspondentes valores e pesos constantes.
ambiente (X8)
Na técnica se considera a indispensabilidade dos
9 Falta de
.. fatores ou critérios considerados pela forma
auditoria 7 9 X9 2 9 X9 2 9 X9 9 X9 6
tecnológica (X9) . multiplicativa como se define o INDICE (no
exemplo anterior tais fatores são incrementais e
dispensáveis).
Uma vez limitado o número de itens em nível
“razoável”, será elaborada nova lista e fornecida a
cada membro para que atribua um número ou escore,
em função da importância relativa de cada um dos
itens, no exemplo ilustrado, problemas, Xi.
Quadro 19 Ordenamento dos problemas de uma empresa de
Seja o caso de um levantamento brainstorming pesquisa pala técnica votação grupal
que gerou uma lista de 60 problemas: X1, X2,
X3, ..., X60. VOTAÇÃO DO GRUPO

PRIORIDADE
PROBLEMA

TOTAL
Uma aplicação ou sucessivas aplicações da TVM
Aval Aval Aval Aval
permitiu reduzir a lista inicial para apenas 6
1 2 3 n
problemas, disposto numa ficha para a avaliação ( 
) com escores de 1 (menor importância) até 6 (maior
1 Prospecção
importância). incompleta 9 8 7 ... 8 32 1ª
A seguir se apresenta um exemplo (Quadro 19) 2 Falta de
com base em formulários preenchidos recursos/ 3 4 6 ... 9 22 4ª
pesquisa
correspondentes as variáveis selecionadas (X1, X7,
X3, X18, X19 e X52) e com mudanças no ÍNDICE 3 Pouco
4 7 5 ... 7 23 3ª
treinamento
(Quadros 20 e 21).
4 Entrave
burocrático 6 5 8 ... 2 21 5ª
5 Falta de
sintonia / PPA 2 6 3 ... 1 12 7ª *
6 Descompasso
na gestão 5 1 1 ... 5 12 7ª *
7 Insatisfação
do cliente 8 9 9 ... 3 29 2ª
8 Pouco
cuidado 1 3 4 ... 4 12 7ª *
ambiental
9 Falta
3.11.7 Técnica Fire auditoria 7 2 2 ... 6 17 6ª
tecnológica)
A técnica de Fire é uma simplificação de métodos * No caso de empate a decisão poderia ser obtida com nova votação
de ponderações, atribuindo-se o mesmo peso a cada pelo grupo dos problemas com a mesma importância relativa
uma das estimativas de parâmetros considerados na
matriz (Bittencourt, et alii, op. cit.).
O Quadro 21 apresenta uma ilustração da
126

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

3  2; 2  1
X1 X18 0  6; 1  5
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 46 6ª
X52 7  4; 2  3
Avaliador. 2

2  2; 3  1
X7 X39 Considerando apenas o maior número de escores o problema
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
prioritário seria X7 (Insatisfação do cliente)
X3 X52
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

... 3.11.8 Técnica de matriz de

decisão
Esta técnica é utilizada quando uma alternativa
deve ser selecionada de um conjunto composto por
X1 X18 um número relativamente reduzido. Trata-se de um
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
processo de ponderação de diferentes critérios de
Avaliador. n

avaliação especificados conforme a natureza e

X7 X39 importância relativa dos elementos do processo.
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

A técnica da matriz decisória consiste nos

X3 seguintes passos (BITTENCOURT, et alii, op. cit.):
1 2 3 4 5 6 X52 1 2 3 4 5 6
a) escolher os critérios que serão aplicados na
avaliação das alternativas, hierarquizando-os
em ordem decrescente, dando pesos a cada um
deles, p. ex. 1 a 5;
Quadro 20 Síntese do processo avaliado por 15 membros
discriminado na técnica de grupo nominal b) construir uma matriz colocando as alternativas
e os critérios em eixos diferentes;
VOTOS
RECEBIDOS 15
TOTAL CLASSIF c) comparar cada alternativa com cada um dos
PROBLEMA
(ai )
∑ ab
i=1 i i ICAÇÃO critérios, atribuindo-lhe uma nota, conforme
POR ESCORE (bi) seja o atendimento da alternativa ao referido
5  6; 4  5 critério;
X1 3  4; 2  3 70 1ª d) estimar uma nota ponderada e somar as notas
1  2; 0  1 para definir a opção “vencedora”.
6  6; 3  5
X7 2  4; 2  3 68 2ª
Os Quadros 22 e 23 ilustram a elaboração e
1  2; 1  1
aplicação da técnica de matriz, com alguns exemplos
3  6; 3  5
de critérios e símbolos (convenções: na teoria de
X3 4  4; 2  3 59 3ª
sistema há símbolos que se utilizam para construir
1  2; 2  1
ilustrações).
2  6; 3  5
X18 4  4; 3  3 52 4ª
3  2; 0  1
1  6; 2  5
X39 50 5ª
5  4; ;  3
 127
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Extremadamente difícil
Muito abaixo do
Não se conhece

Não se conhece

Muito difícil
esperado
0 0

a
Fonte: Bittencourt et alii (1992d).
b
Os escalares de ordenamento poderão ter outra referência e
deverão ser conhecidos

Quadro 21 Ilustração da técnica FIRE considerando cinco

critérios a
3.12 Ferramentas
CRITÉRIO Estatísticas Utilizadas na
Melhoria da Qualidade
ESTRUTURA

RESULTADO

POTENCIAL

EXEQÜIVEL
VALOR

ÍNDICE
(SxFxRxPxE)
( FUNÇÃO
b
(Escore)

Esta parte é uma introdução aos vol. 8 e 9 do

(R)
(S)

(P)

(E)
F)

Manual de pesquisa; técnicas, métodos e modelos de

análise, desenvolvida para complementar as técnicas
RazoávelSocial. Legal. OperacionalTécnica. Econômica
Conforme planejado e acima do esperado

apresentadas nesta parte do documento, tendo como

longo prazo Com possível Com oportunidade em médio Promissor. Com oportunidades no curto
Conhecida. Consolidada. Sob controle

Conhecida. Sob controle. Garantida

principal referência o programa de análise estatística

Otimizado. Sob controle. Amplos
benefícios em várias dimensões.

prazo. Com benefícios amplos

SAS. 
Outros programas (softwares) estão disponíveis
4 4.096 no mercado de informática e podem ser utilizados
para fazer as análises de dados no controle da
qualidade da pesquisa, entre eles o
STATGRAPHICS, do ambiente Windows PC, que
desenvolve e implementa o módulo Quality Control
e o SPSS, também em ambiente para Windows PC,
que desenvolve e implementa técnicas de controle de
sustentabilidade ambiental e
pouco abaixo do esperado
Conforme planejado e um

qualidade em seus módulos QI/ANALYST e

Ambiental.
Conhecida em parte

Conhecida em parte

QI/ANALYST GAGE.
prazo

Econômica.

2 64
Ilustrações e aplicações de técnicas do controle de
qualidade podem ser elaboradas com softwares como
o VISIO (espinha de peixe).
O SAS implementa grande número de
Razoável
oportunidade em
Abaixo do esperado

procedimentos do controle da qualidade, agrupados

Pouco conhecidas
Pouco conhecida

difícil

como segue:
social.

1 1
Muito

a) Controle de processos, com os seguintes

subconjuntos:
a.1) SHEWART: diagramas de médias e desvios-
padrões, medianas etc.
a.2) CUSOM no controle unilateral e bilateral;
 1.2 Estabelecer “times de
128
1.1
1 Rapidez
Novos equipamentos
e facilidade de
e treinamento
implantaçãopara
de práticas
segurança” com orientações e melhorias
(propósitono
bem
setor
definido)...
de segurança (...)
propósitos bem definidos
CRITÉRIO
Volume 3

1.2.21.2.1
É umHápadrão
restrições
alienígena
de pessoal
que em
não poder ser aplicado
termos.(...). Vícios
porque... 1.1.21.1.1 Nãodeécultura
consistente
que limitam
com a atual
as ações
estrutura
e
estratégias de educaçãoporque
e treinamento
(...) porque (...) DESCRIÇÃO

PESSIMISTA
Pb
1.1
DESCRIÇÃO
Fundamentos da pesquisa

móveis uniformes e geométricas;

MÉDIA
considerando três critérios e três alternativas a
ALTERNATIVA
Pb
1.2.21.2.1
O padrão
aproveitando...
Apesar
pode
dasser
limitações de
traduzido
pessoal
em critérios 1.2 Apesar
há disposição
de 1.1 Há
para de grandes
vícios deoportunidades
cultura há motivações
para obter
qualidade porque... equipamentos
definir os “times”, para o treinamento...
e treinamento DESCRIÇÃO
normais e processos de auto correlação serial.
a.4) FUNÇÔES como PROBMED e STDMED.

Quadro 22 Ilustração de uma matriz de decisão

b) Gráficos especiais de controle, tais como:
controle múltiplo, processos com dados não-
a.3) MASCONTROL para tratar de médias

OTIMISTA
Pb

1.3 Buscar consultorias de

2 Possibilidades de testar, adequar e
2.2 2.1 empresas de excelência para
implementar práticas de melhorias (...)
(...)
CRITÉRIO

TOTAL
TOTAL

CRITÉRIO 2
CRITÉRIO 1

2.2.22.2.1 2.1.32.1.22.1.1 1.3.21.3.1

DESCRIÇÃO
PESSIMISTA

Pb
Continuação

DESCRIÇÃO
MÉDIA
considerando três critérios e três alternativas a
ALTERNATIVA

Pb

2.2.22.2.1 2.1.32.1.22.1.1 1.3.21.3.1

DESCRIÇÃO
Quadro 22 Ilustração de uma matriz de decisão

OTIMISTA

Pb
 129
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento
comportamento na introdução de
práticas de melhorias no (...)
3.2 3.1às mudanças de

3.2.23.2.13.1.33.1.23.1.1

3.2.23.2.13.1.33.1.23.1.1
3 Reações

TOTAL

CRITÉRIO 3

TOTAL
a
Fonte: Bittencourt et alii (1992d). Os escalares de ordenamento poderão ter
outra referência e deverão ser conhecidos pelos envolvidos nos processos
b
Peso atribuído ao critério dentro de cada alternativa.

Quadro 23 Ilustração de uma matriz com

especificações por símbolos de relacionamento c) Capacidade (CAPABILITY), tais como:
funções de distribuição (CDFPLOT),
histogramas (HISTOGRAM), percentis
(PPPLOT), gráficos de probabilidade
(PROBPLOT), histogramas comparativos
(COMHISTOGRAM), índices de capacidade e
índices estatísticos (INSET), intervalos de
predição e limites de tolerância (INTERVALS),
entre outros.
d) Amostragem de aceitação, tais como: curva de
qualidade média de saída (AOQ2), curva de
inspeção total (ATI2) e probabilidade de
aceitação (PROBACC2), entre outros.
e) Estatísticas de garantia, tais como em
repetitividade e reprodutibidade, análise de
gráficos de amplitude (domínio de variação) e
médias e análise de componentes de variância.
f) Desenhos experimentais como os fatoriais
(FACTEX) e de otimização (OPTEX).

Muito importante ou relacionamento muito forte

Mediana importância ou mediano relacionamento

Símbolos e convenções

Sem importância ou sem relacionamento

+ Correlação positiva elevada > 0,7;

+ Correlação positiva fraca: < 0,5
- Correlação negativa elevada > 0,7
- Correlação negativa elevada < 0,5 ;
Relação de causa e efeito definida por regressão
130

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
4 PRINCÍPIOS E TENDÊNCIAS
DE GESTÃO DA QUALIDADE
TOTAL NA PESQUISA
A s ideias e conceitos de cientistas da
qualidade apresentadas anteriormente deram
origem aos chamados “dez princípios da
qualidade total”. Esses princípios definem uma nova
filosofia de gerência no contexto da qualidade.
Em muitos casos essa nova filosofia exige mudanças
ou ajustes de atitudes e comportamentos de gerentes,
líderes e servidores da empresa para se adequarem à
nova realidade; a consistência de atitudes e
comportamentos à nova realidade faz parte da
qualidade.
Apesar das dificuldades em definir o conceito de
qualidade (conforme anteriormente apresentado, em
que cientistas enfatizam um ou outro aspecto e em
função de sua abrangência) é possível se ter alguns
indicadores de seus atributos principais, assim
considerados para cada caso ou conjunto de
circunstâncias; esses atributos precisam de um
gerenciamento.
Mas, também, o gerenciamento aplicado à
qualidade (ou à gestão da qualidade ou à qualidade
total) como um processo em formação e/ou sem
consenso satisfatório, resulta ser um conceito
controvertido e por vezes até difuso.
Em qualquer caso e como ponto comum para a
maioria dos cientistas não se trata de um estilo de
mandar (rígido ou tolerante e flexível, reativo ou
proativo, provocador ou conciliador etc.), de um
“dom” com o qual determinada pessoa nasce ou de
uma fase (planejamento, administrativa etc.) de um
processo numa organização.
Trata-se de uma situação sistêmica que envolve a
organização como um todo e que pode ser
aprimorada pela aprendizagem contínua e objetiva
131
na Pesquisa para o Desenvolvimento
ou bem direcionada em função de necessidades e
oportunidades; si é sistêmica e compreende a todos
não parece razoável admitir, sem tautologia, a
qualidade que não seja total.
Entretanto, a própria evolução do conceito
mostra que se passou de, p. ex., uma situação em que
o esforço se orientava para a inspeção, para
compreender outras atividades em um novo conceito
de qualidade.
Nesse contexto, a qualidade poderá ser parcial,
um processo que gradativamente vai incorporando
novas dimensões até se integrar e constituir como
sendo total. Isto parece racional ou pelo menos de
conteúdo operacional. Nesse estado evolutivo se
define a gestão da qualidade total.
Qual é importância ou a utilidade do conceito de
gestão da qualidade total (GQT) para a empresa de
pesquisa, conceito que tem como referência
informações de Juran apresentadas em TMQ (Total
quality management)? A parte que segue destaca
alguns aspectos diretamente relacionados com a
pesquisa.
As atividades usuais do TMQ (aproximado à
essa gestão) são típicas, de acordo com Juran, do
planejamento estratégico do negócio da empresa e se
aplicam à administração para a qualidade. Essas
atividades são:
a) estabelecer objetivos abrangentes, vale dizer,
objetivos amplos e consistentes com o sistema
em que se insere a investigação, com o
programa e com a visão e missão da empresa; é
oportuno esclarecer que a definição de objetivos
atrelados ao sistema em que se encontra o
cliente alvo da pesquisa não significa que sejam
difusos;
b) determinar as ações (estratégias e atividades)
para alcançar os propósitos definidos no
planejamento da qualidade; significa que esses
propósitos sejam viáveis ou exequíveis tanto
técnico-científico como operacional;
132
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
c) atribuir funções e responsabilidades bem
definidas no cumprimento das ações (...);
significa definir as atribuições em função de
habilidades, competências e possibilidades de
treinamento ou capacitação para assumir
funções e responsabilidades;
d) fornecer os recursos necessários e suficientes,
apenas os requeridos, para o adequado
cumprimento das funções e responsabilidades
na execução das ações (...);
e) realizar ou viabilizar o treinamento e
capacitação de pessoal (instruir e educar)
necessário para desenvolver cada ação prevista,
com um resultado esperado;
f) estabelecer meios (medidas, procedimentos,
recursos etc.) para acompanhar e avaliar o
desempenho do processo de implantação das
ações conforme sejam os objetivos;
g) estrutura processos de análise periódica dos
objetivos e de avaliação de resultados
efetivamente atingido, confrontando-os com as
atividades e resultados previstos (Figura 31:
diferencia entre o resultado previsto e o nível
desejado com o resultado efetivamente obtido e
o nível alcançado).
O gerenciamento aplicado à qualidade (a gestão
da qualidade total) se inicia com o conhecimento do
ambiente da empresa, suas partes e inter-relações;
com o conhecimento da missão e recursos, de sua
visão e valores, das atividades e estratégias; com o
conhecimento das necessidades (priorizadas) do
cliente, do mercado e do meio ambiente e terminam,
numa primeira fase, com a definição e implantação
de uma organização do “negócio” que integre todas
essas partes e que permita o contínuo aprimoramento
das mesmas com sentido sistêmico para fases
posteriores, de maneira sequencial.
Para auxiliar esses propósitos se apresentam
princípios e tendências da gestão da qualidade total.
Os princípios e tendências da qualidade
determinantes da gestão são propositadamente
orientados para a empresa de pesquisa, em que a
qualidade total deve buscar e implementar diversos e
integráveis-sinergizáveis princípios que tem como
referência a satisfação do cliente – fornecedor; essa
referência deve ser ajustada às possibilidades de
atendimento.
Os princípios da GQT compreendem, entre
outros aspectos ou atividades, os seguintes:
a) a gerencia participativa;
b) o desenvolvimento do capital humano
orientado para a criatividade e inventividade do
pesquisador;
c) a constância de propósitos;
d) o aprimoramento contínuo;
e) a gerência de processos;
f) a delegação de funções e responsabilidade; e
g) o tratamento da informação para a tomada
“certa” de decisões, entre outros aspectos.
Antes de apresentar e ilustrar esses princípios da
qualidade e algumas tendências com viés para a
pesquisa, explora-se o conceito básico de total
satisfação do cliente por ser a referência, no caso de
pesquisa, desses princípios. Logo segue uma síntese
desses princípios feita com base em pesquisa
documental (CARR; LITTMAN, 1992;
MONTEIRO, 1992; BRASIL, 2000a; CAMPOS,
1996; IPEA, 1993; IBQN, 1993d).
4.1 Total Satisfação do
Cliente
Nos cientistas da qualidade consultados para
definir o conceito de total satisfação do cliente há
um relativo consenso e preocupação explícita, direta
ou indireta, em relação ao cliente, quando quase
todos consideram:
a) derrubar barreiras e comprometer todas as
áreas de atuação da empresa com seus objetivos
globais (Deming); esses objetivos são para
atender as necessidades dos clientes alvos;

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Crosby aponta o começo com a identificação
das necessidades dos clientes e em seguida a
definição dos requisitos necessários para
atender essas necessidades;
b) qualidade significa conformidade com as
especificações (Crosby) que, em grande parte,
são determinadas pelo cliente da organização; é
o cumprimento dos requisitos e a principal
obrigação da gerência é fazer que os mesmos,
apropriados à situação, sejam instituídos; na
empresa de pesquisa, quais são esses requisitos?
Delimitar e caracterizar o cliente conforme
diretrizes e a missão institucional; prospectar e
projetar suas necessidades por soluções
tecnológicas e suas possibilidades de adoção;
gerar / disponibilizar um resultado que atenda às
necessidades (expectativas) e possibilidades,
bem como que seja consistente com as
condições de pesquisa; e monitorar e avaliar o
impacto desses resultados, entre outros fatores
dessa conformidade;
c) qualidade aumenta o lucro e reduz perdas,
desperdícios e custos no processo de produção
que representa melhorias: da empresa e do
cliente (Feigenbaum);
d) qualidade significa adequação ao uso (Juran)
que o cliente faz dos resultados gerados pela
empresa; significa, gerar e disponibilizar um
resultado de pesquisa de uso direto e “integral”
que atenda às expectativas dos clientes e seja
possível (sustentabilidade em outras
dimensões);
e) a primeira prioridade na gestão pela qualidade
é conhecer os requisitos do cliente (Ishikawa);
esta é condição necessária para se planejar,
executar e levar uma solução tecnológica ao
cliente: a pré-condição é conhecê-lo.
O cliente (pessoa física ou jurídica, pública ou
privada, que demanda ou utiliza diretamente, no
presente ou futuro ou que poderá ser afetado por
ISPi tecnológicos fornecidos com qualidade pela
133
na Pesquisa para o Desenvolvimento
empresa) é o alvo e a razão de existência da empresa
de pesquisa.
Daí a necessidade e importância de identificá-lo,
conhecer esse alvo em termos de suas necessidades,
suas expectativas e suas possibilidades de adoção de
soluções tecnológicas que podem ser oferecidas;
conhecer seus cenários e as características sociais,
culturais e econômicas que possam determinar o que
pesquisar, como pesquisar e quando pesquisar.
Tratam-se de condições e “exigências”
“impostas” pelo cliente e conhecidas pela pesquisa
que facilitam a adoção dos resultados da
investigação, entre outras não menos importantes
que definem a efetividade da pesquisa pela
efetividade de seus resultados no cliente e nos
fornecedores.
Dos conceitos anteriores se deduz que um dos
pressupostos básicos para atender a total satisfação
do cliente é o conhecimento claro, preciso e definido
desse alvo, suas necessidades e expectativas por
soluções tecnológicas; as possibilidades de adoção
das soluções tecnológicas; e as oportunidades que os
novos conhecimentos e a inovações tecnológicas
representam e oferecem para esse cliente em termos
de competitividade.
Deve-se entender que a competitividade do
cliente alvo da pesquisa, traduz-se, em parte, em
competitividade da empresa que gera esse input; isto,
porque o cliente que é satisfeito e bem atendido se
mantém fiel à empresa que o privilegia; a empresa
que é privilegiada pelo cliente é competitiva.
A excelência em gestão pública pressupõe foco e
atenção prioritária ao usuário, beneficiário, clientela
do serviço público.
Brasil (2001b) indica que a organização pública,
mesmo aquela que fornece serviço exclusivo de
Estado, deve submeter-se à avaliação de seus
usuários, obtendo o conhecimento necessário deles
para que, no caso de pesquisa, possa gerar/adaptar e
transferir/ difundir um resultado de valor para esse
cliente e com isso proporcionar-lhe maior satisfação.
134
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
As premissas básicas para que a satisfação do
cliente seja valiosa e se atinja o seu nível são,
repetindo, as de conhecimento desse alvo em termo
de suas necessidades, possibilidades e oportunidades.
Nesse conhecimento está implícito o saber da
importância e urgência desse atendimento, a
avaliação sistêmica dos processos que levam ao
conhecimento do cliente e ao atendimento dessas
necessidades, a interação de fatores tanto do
conhecimento como do atendimento e a comparação
de desempenho da empresa com os desempenhos dos
competidores que oferecem, também, resultados
equivalentes para a conquista do cliente e de novos
mercados.
Sob as influências de tendências e da evolução do
conceito de qualidade, a Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade (FPNQ), estabeleceu um
roteiro que pode ser uma referência para a empresa
de pesquisa definir, conforme suas características, a
qualidade no processo de investigação com foco no
cliente e no mercado.
Nos primeiros passos para a excelência a FPNQ
(2000) relacionou fundamentos do modelo (vale
dizer, do processo) sistêmico de gestão, destacando a
contribuição da investigação.
Esse destaque é consistente com tendências que
apontam para o papel, cada vez maior, do
conhecimento e da inovação tecnológica na
competitividade nos cenários da globalização
(CASSIOLATO; FERRAZ, 2000).
Os cenários da globalização e regionalização
afetam tanto a empresa que gera os inputs da
competitividade (novos conhecimentos e inovações
tecnológicas) como ao cliente que os aplica ou
utiliza com consistência e, por isso, torna-se
competitivo.
Daí a importância e necessidade da empresa
orientar suas atividade e estratégias para conhecer
seus clientes: onde estão e se organizam, que fazem e
por que, como são e por que, quais são suas
tendências e como evoluem, quais são suas
competências e habilidades etc.
Qualidade é prestar atenção em aquilo que o
cliente tem à dizer e, quanto possível, atendê-lo
quando se internaliza a “voz do cliente” em
processos e resultados.
O foco no cliente ou usuário no serviço público
com critério da qualidade (BRASIL, 2000) destaca a
importância do conhecimento mútuo empresa -
cliente. Para tal propósito, a empresa desenvolve
práticas para conhecer os seus clientes, de forma a
compreender as suas necessidades e lhes
disponibilizar informações sobre a empresa e seus
resultados, que possam ser de interesse para eles, e
que contribuam, com efetividade, para melhorar a
imagem institucional.
Quais são as práticas desenvolvidas pela empresa
de pesquisa para conhecer seus clientes, ambientes e
cenários?
Nos próximos itens são relacionadas algumas
dessas práticas, com ênfase na prospecção
tecnológica voltada para esse fim. Essas práticas
definem o foco no cliente.
4.1.1 Qualidade total com foco
no cliente
O sistema de qualidade na empresa de pesquisa e
na tecnologia que gera com foco no cliente
compreende um conjunto de características e/ou
atributos dos resultados da investigação que
adicionam valor aos serviços, aos conhecimentos e
aos sistemas de produção desse alvo (intensifica a
satisfação e determina a preferência desse cliente por
certo produto, tornando-o fiel à marca, ao serviço, à
informação, ao produto e à organização por
apresentar “maior utilidade”), isto é, do cliente que
foi caracterizado na missão institucional, definido na
prospecção tecnológica e pode ser atendido, com os
recursos alocados à pesquisa, mediante a
disponibilização de ISPi tecnológicos para torná-
lo competitivo.
Adicionar valor ao cliente significa conhecer o
saber e o fazer tecnológico desse cliente como

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
condição para identificar brechas e definir as
necessidades nesse saber (para novos conhecimentos
tecnológicos) e fazer (para inovações tecnológicas)
e, com base nesse conhecimento, buscar as soluções
que ele quer e pode adotar, com dupla consistência:
dentro de seu meio ou sistema produtivo interno e
com o seu entorno com o qual se inter-relaciona o
cliente.
Dessa forma, a qualidade centrada no cliente
constitui-se um conceito estratégico para a empresa
de pesquisa, em que o conhecimento das
necessidades e possibilidades do cliente, atual e
potencial, em termos de querer e poder adotar
determinados resultados de pesquisa é o ponto de
partida na busca da excelência das ISPi
tecnológicos oferecidos. É básico e fundamental
porque com a satisfação e competitividade do
cliente, obter-se-á, também e como reflexo natural, a
competitividade e sustentabilidade da empresa de
pesquisa que gera tais resultados.
O enfoque do cliente da pesquisa foi desdobrado
para compreender dois enfoques: do cliente
consumidor e do cliente fornecedor, em particular,
do meio ambiente com sua oferta de recursos
naturais, sendo este cliente de especial importância
para o processo de pesquisa em setores como o
agronegócio.
O conhecimento amplo do cliente impõe à
empresa de pesquisa o uso de criteriosos indicadores
de prospecção de demanda tecnológica.
A prospecção de demanda tecnológica, a visão de
futuro da empresa e as técnicas de “cenarização” são,
entre outros, meios importantes que a empresa de
pesquisa utiliza para caracterizar seu universo atual e
potencial de clientes, com estimativas de projeções
de suas necessidades (requisitos, expectativas e
preferências) em relação as ISPi tecnológicos
que a empresa poderá oferecer e o cliente poderá
adotar, bem como dos ambientes sociocultural,
econômico e ecológico em que estão (estarão)
inseridos e que podem (poderão) influenciar os
resultados tecnológicos que serão disponibilizados
para esses clientes no futuro.
135
na Pesquisa para o Desenvolvimento
As informações da prospecção tecnológica e os
conhecimentos que delas se derivam são
fundamentais para que a organização possa
direcionar (planejar, gerenciar, desenvolver...) os
processos que geram os atributos necessários nas
ISPi que são (serão) relevantes e podem
(poderão) ser adotados pelo cliente alvo.
É com base nesse conhecimento que se
estabelecem prioridades e metas de desempenho
institucional, bem como se cria a visão de futuro e se
direcionam os valores e princípios da empresa
pública com responsabilidade social. 
O processo de criação da visão de futuro da
empresa de pesquisa significa clarificar valores,
focar a missão institucional e ampliar o horizonte
da visão para o futuro, o que ocorre em etapas e com
qualidade em cada etapa, para garantir que os
processos, nessa criação, possam estimular soluções
criativas (para prospectar, para traduzir os resultados
da prospecção em ações de pesquisa, para gerar
respostas de soluções tecnológicas, para transferir-
difundir essas respostas nos clientes e com
oportunidade certa (eficácia), para monitorar e
avaliar a tecnologia adotada etc.) capazes de
enfrentar os desafios da organização e incentivar a
evolução e aprendizagem contínua.
Quais são esses valores institucionais? Dizem
respeito à responsabilidade social  do servidor
público (motivação, comprometimento,
entusiasmo...), à competência e habilidade para gerar
saídas criativas, inovativas e aplicativas com
oportunidade, ao autodesenvolvimento atrelado às
necessidades da empresa, ao relacionamento e
capacidade para se integrar em equipes
(interdisciplinares, de qualidade...), à persistência e
continuidade e ao próprio estilo de vida do servidor
que determina ou influencia a cultura administrativa
através de motivações para a aprendizagem e para a
mudança (ver nota de rodapé 51; vícios da cultura
administrativa em Manual de pesquisa..., vol. 1). Em
relativamente poucos casos e com pesos
significativamente menores aos dos ativos
intangíveis, esses valores são materiais.
136
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Os valores assinados aos “pesos” e a visão de
futuro são fatores básicos relacionados com a
prospecção tecnológica, devendo ser motivo de
permanente clarificação.
Clarificar os “verdadeiros” valores da empresa
significa, entre outras coisas, definir os valores-
chave e o que eles representam em ações efetivas,
em posicionamentos “inteligentes”, em estratégias
proveitosas ou construtivas, e em possibilidades e
oportunidades aproveitadas no crescimento
sustentável e permanente etc.
Em função desse significado, os valores-chave
passam a constituir-se a essência da filosofia da
empresa para alcançar o sucesso e a base da cultura
corporativa. Outras informações acerca dos valores
da organização são apresentadas ao final deste
documento, junto com os indicadores de qualidade.
As técnicas e métodos de prospecção poderão
variar de caso a caso, de região para região, de um
período para outro etc., o que exige (pressupõe)
criatividade do pesquisador. Dessa forma,
instrumentos como a pesquisa via Internet, poderão
ser apropriados para avaliar a opinião e satisfação de
um certo tipo de cliente da pesquisa com aceso e
credibilidade nesse meio de comunicação e de
disponibilização de informações.
Entretanto, para prospectar outros clientes a
organização pode valer-se de pesquisas com
entrevistas, observações e registros de atividades dos
próprios clientes (“estudo de casos”, “protótipos”
etc.).
No caso de clientes constituídos por outras
organizações, podem ser utilizados diversos métodos
como fóruns, seminários e reuniões nos quais serão
discutidas, a necessidade, expectativa e possibilidade
dos clientes, quanto ao tipo de serviço que poderá ser
disponibilizado ou a forma de parceria, cooperação
etc. para atingir a satisfação do mesmo.
Assim considerado o foco no cliente, há implícito
um estreito e permanente relacionamento da empresa
com esse alvo, incluindo estruturas como as de
mercado e cadeias produtivas que afetam (poderão
afetar) tanto à pesquisa como ao cliente. Esse
relacionamento deve ser objeto de cuidado
conhecimento o que envolve a prospecção, e nesta, à
criatividade.
Para a pesquisa a criatividade é um recurso
indispensável para prospectar, para se posicionar no
presente e para se preparar para atender
necessidades-possibilidades do futuro. A criatividade
como recurso, para prospectar, foi destacada por
Bono (2000) que indicou várias razões para “pensar”
que no futuro, haverá três commodities:
competências para saber fazer, informação [para o
conhecimento do que deve ser feito] e tecnologia
para criar valor [com a inovação], relacionados com
a pesquisa e com o cliente.
4.1.2 Relacionamento
empresa-cliente na qualidade
total
O relacionamento empresa-cliente-mercado
pressupõe o conhecimento dos clientes e mercados
das ISPi tecnológicos; nesse relacionamento se
destacam valores da empresa de pesquisa, tais como:
a conscientização do funcionário como um servidor e
a necessidade da empresa informar ao cidadão sobre
sua função e missão institucional, entre muitos
outros.
Implícito nesse relacionamento se tem o pleno
conhecimento, por parte do servidor da empresa
pública, de critérios e códigos (p. ex. o Código de
Ética Profissional do Servidor Público (ver
Apêndice: glossário); Decreto no. 1.171, de 22 de
jun. 1994 e o Decreto no. 3.507, de 13 de jun. 2000,
que estabelece padrões de qualidade do atendimento
prestado ao cidadão pelo servidor público, entre
outros instrumentos), bem como a missão
institucional que seja exequível, relevante, clara e
internalizada o suficiente por todos na organização.
No processo de gestão pública voltada para o
cidadão e com intenções de atendimento às questões
estratégicas são destacadas diversas atividades e
estratégias que a empresa de pesquisa deve

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
desenvolver para efetivar e ampliar os
relacionamentos empresa-cliente-mercado, tais
como: as tarefas de informar e esclarecer sobre os
fundamentos, diretrizes e objetivos estratégicos da
organização; um amplo debate de suas orientações,
metas e linhas de ação com os clientes e com a
sociedade organizada em comitês e fóruns (...) de
gestão tecnológica.
Informar e esclarecer sobre os valores, princípios,
visão de futuro e missão da empresa são aspectos
importantes da comunicação e que se relacionam
diretamente com o conceito de responsabilidade
social.
Uma “boa” comunicação é fator imprescindível
de qualidade e deve ser destaca no relacionamento
empresa – cliente (interno e externo) porque permite,
segundo Embrapa (1997; p. 10-13; ampliado):
a) melhorar o relacionamento entre servidores,
equipes e setores, tornando o trabalho mais
fácil, participativo e integrativo ao favorecer a
interação, a cooperação e o compartilhamento;
ao pensar em um novo modelo de gestão  de
P&D é necessário considerar como o
relacionamento entre servidores e entre
servidor-público externo, portanto, em sua
acepção ampla, deve ser cultivado e dele derivar
benefícios, considerando que na complexidade
dos ambientes nenhuma organização poderá ter
todas as habilidades e competências; pretendê-
las, como aparente princípio de autonomia, é,
pelo menos, desconhecer potencialidades da
parceria, da lógica das redes, da terceirização e
de outras formas de relacionamento;
b) buscar mais facilmente opiniões e ideias,
internas e externas, para a melhoria de
processos, para conquistar novos aliados, para
identificar ameaças e se preparar, para
aproveitar oportunidades etc.;
c) transmitir mais claramente decisões ou
mudanças que se façam necessárias para
permanecer em cenários;
137
na Pesquisa para o Desenvolvimento
d) manter bem informados todos os servidores da
empresa sobre os procedimentos, recursos,
objetivos e resultados de interesse na
organização;
e) manter bem informado o cliente externo, com
informações “consistidas”, atualizadas e
disponibilizadas com eficácia e oportunidade de
atendimento: servidor atencioso e gentil deixa o
cliente satisfeito; folhetos, cartazes, publicações
etc., bem produzidas, linguagem adequada e
ilustração conveniente informam melhor e
cativam o cliente; exposição bem organizada
atrai a atenção e resulta em economia;
f) identificar de maneira precisa, clara e oportuna,
as necessidades e as possibilidades de clientes,
fornecedores e mercados;
g) estabelecer parcerias mais sólidas e com
interesses comuns em bases sustentáveis,
portanto, com possibilidades de se ampliar;
h) fortalecer a imagem da empresa.
Destaca a fonte consultada (Embrapa, op. cit.)
que a comunicação não é tarefa exclusiva de alguns
profissionais, apesar da existência, na empresa, de
um setor responsável para facilitar os processos de
comunicação; trata-se de uma tarefa de todos e em
todos os setores, com maior ou menor participação
em função da atividade de cada um e de critérios e
normas de segurança para evitar desvios e más
interpretações das informações.
Para o propósito de comunicar, a empresa de
pesquisa deve, além do uso convencional dos meios
disponíveis da mídia, identificar, caracterizar e
implementar novas abordagens para tornar efetiva a
sua comunicação com valores privilegiados,  desde
o contato direto com o cliente, a documentação e
registro de reclamações e sugestões, até a
permanente atuação nas organizações de classe do
cliente – fornecedor alvo de pesquisa, tais como
sindicatos, cooperativas, feiras, seminários, comitês,
ONG etc., representativos desses clientes, atuais e
potenciais.
138
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
São importantes a revisão e a atualização
sistemática e permanente de técnicas e métodos que
a empresa utiliza na comunicação para prospectar e
para avaliar seus clientes, em aspectos como:
a) o nível de conhecimento de seus clientes a
respeito das ISPi tecnológicos e de seus
próprios cenários, oportunidades, ameaças,
limitações etc.;
b) o nível de informação e conhecimento de seus
produtos e serviços;
c) a imagem da organização na sociedade.
Esses processos de captação, avaliação e
internalização de informações dos clientes devem ser
traduzidos em indicadores que a empresa possa
utilizar para determinar a adequação e a eficácia das
técnicas empregadas no estudo do conhecimento
mútuo empresa-cliente e, com base nessa avaliação,
verificar a necessidade de melhorias no processo de
caracterização de seus clientes atuais e potenciais.
Um aspecto do foco, na total satisfação do
cliente, tratado no relacionamento empresa-cliente-
mercado, é a possibilidade de se constituir um
recurso potencialmente importante para o
entendimento amplo desse cliente (seus interesses,
motivações, preocupações...) e para a gestão de suas
expectativas.
Esse entendimento possibilita examinar como a
organização avalia a satisfação do cliente, após a
adoção e resposta das ISPi tecnológicos,
permitindo estabelecer ou definir rumos de pesquisa
e novas estratégias para atingir maiores níveis de
satisfação no cliente e, como consequência direta,
aumentar a satisfação na empresa. Está implícito
nesse redirecionamento um sistema de informações
ágeis e eficientes, com avaliações efetivas.
Em termos gerais, a efetividade do sistema de
informação e a agilidade de processos
administrativos poderão contribuir para um
atendimento rápido, seguro e com informações
confiáveis e oportunas para a resolução de problemas
que estão em foco na pesquisa traduzindo
expectativas do cliente.
No relacionamento com o cliente, Brasil (2000;
adequado ao texto) indica os seguintes tipos de
avaliações, quanto o relacionamento empresa-
cliente:
a) como a organização monitora e avalia, junto
com os clientes, o desempenho das ISPi
tecnológicos e os desdobramentos que se
seguem com os novos conhecimentos e com as
inovações em processos e produtos
desenvolvidos (aprimorados pela tecnologia)
pelo cliente da pesquisa; exemplos de
indicadores são as taxas de adoção de novas
tecnologias e a melhora de índices de
produtividade em consequência das inovações
adotadas;
b) como a organização obtém dados e
informações sobre a satisfação dos clientes com
os resultados de pesquisa, incluindo variações
de enfoque em função da diferenciação de
clientes, de mercados, de condições de entorno
e do meio ambiente etc.; exemplos de
indicadores são os valores de acessibilidade,
eficácia no atendimento e na solução de
reclamações, índice de reincidência de
reclamações e insatisfações denunciadas pelo
cliente; esse meio de denúncia, faz parte,
também, da qualidade com foco no cliente.
A semelhança de outras partes do processo de
pesquisa, na qualidade total com foco no cliente é
requerida a especificação de indicadores e de
técnicas de síntese e análise para gerar informações
que possibilitem, em tempo real, avaliar a eficácia
das técnicas utilizadas no relacionamento empresa –
cliente - mercado e, a partir dessa avaliação, verificar
a necessidade e a oportunidade ou conveniência de
melhorias nesse processo (sentido ao conceito
“avaliar-agir”).
O texto acima coloca em evidência a importância
do cliente para a pesquisa na fase de prospecção.
Mas, essa importância é principalmente considerada
na avaliação que o cliente faz dos resultados da
pesquisa, pois dela depende a sustentabilidade
institucional.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
4.1.3 Importância para a
empresa da avaliação feita
pelo cliente dos resultados da
pesquisa
As qualidades da pesquisa e de seus resultados
são inerentes aos processos integrados que se
desenvolvem para esses propósitos, desde a
prospecção até a geração e transferência -
difusão/adoção das respostas tecnológicas. Mas,
essas qualidades são julgadas pelos clientes e pelos
fornecedores através dos efeitos das ISPi
tecnológicos quando aplicados ou adotados.
Dessa forma, as qualidades centradas no cliente e
no fornecedor devem levar em conta todas as
características básicas e relevantes dos produtos que
adicionam valor aos processos dos clientes alvos,
intensificam a satisfação desses clientes, determinam
suas preferências e respeitam ou atendem as
limitações e restrições de fornecedores relevantes.
Deve propiciar o aproveitamento de
oportunidades e incorporar, com sustentabilidade,
potencialidades com o máximo de valor agregado no
local e/ou região. No caso da pesquisa agrícola, essas
oportunidades poderão derivadas pela transformação
de “riquezas virtuais” constituídas em potenciais dos
agroecossistemas em riquezas reais incorporadas ao
crescimento sustentável e distribuído.
A Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade (1998; p. 5; adequado ao texto), ao
destacar a qualidade centrada no cliente, considera
que muitos fatores podem afetar o valor percebido e
a satisfação do cliente influenciado por experiências.
Esses fatores poderão incluir o relacionamento
entre a organização e o cliente. Nesse
relacionamento há fatores como os de confiança,
fidelidade e lealdade do cliente para com a empresa
que o atende. Aponta a fonte consultada que a
qualidade centrada no cliente abrange não somente
as características dos produtos que atendem as
necessidades do cliente, mas, também, características
139
na Pesquisa para o Desenvolvimento
relevantes dos concorrentes que disputam as
preferências do cliente.
É oportuno acrescentar, e com destaque, que a
qualidade centrada no cliente deve considerar o
disciplinamento imposto por restrições e limitações
de fornecedores, bem como aquele derivado de
códigos e critérios de qualidade, além dos critérios
éticos e morais do servidor, que surgem de
organismos, tais como os do comércio mundial e da
normalização de processos e produtos valorizados
pelos mercados e pelos consumidores finais, quando
tais produtos e serviços, nesse nível, atendem
determinados padrões de qualidade e sejam
consistentes com a qualidade do meio ambiente
(onde foram gerados e onde serão despejados
subprodutos, embalagens etc.).
Ao considerar esse disciplinamento e o destaque
do mesmo na competitividade e na abertura da
economia, surge naturalmente outro foco importante
da empresa de pesquisa, o relacionado aos
condicionantes do atendimento de necessidades e
expectativas do cliente no cenário da
competitividade. Nesse foco se atendem e
interpretam exigências, restrições e possibilidades de
fornecedores nos seus correspondentes níveis e/ou
escalas.
Qualquer que seja o nível, de cliente, de
fornecedor, de mercado, regional, internacional etc.,
a empresa deverá estabelecer escalas em diversas
dimensões, uma delas é para considerar o meio
ambiente.
No equacionamento de limitações e restrições
(além de oportunidades, potencialidades etc.) do
meio ambiente, p. ex., na definição da função
objetiva que otimiza a satisfação do cliente, a
pesquisa deverá integrar necessidades com
possibilidades, sendo que nessa integração se
evidenciam critérios de qualidade, definidos por
índices técnicos, ao respeitar indicadores como os de
resiliência e homeostase, por um lado, e a otimização
de lucros econômicos e benefícios distribuídos
(sociais), pelo outro.
140
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Um aspecto conceitual importante que pode
auxiliar, complementar e ainda fundamentar a
definição de conceitos básicos de gestão para a
empresa de pesquisa em determinado local ou região
e condições específicas é o relativo às tendências de
gestão da qualidade total centradas no cliente.
Outro aspecto de relativa importância para se
definir a qualidade centrada no cliente é o
concernente às contribuições (abordagens) dos
cientistas da qualidade que, sob vários enfoques,
enfatizam um ou outro aspecto, mais ou menos
relevantes.
Ambos os aspectos, tendências e abordagens
contêm valiosas informações que o pesquisador e a
empresa de pesquisa poderão utilizar, não apenas
como referências para uma reflexão, mas como um
ponto de partida para adequações e desdobramentos
que se façam necessários em cada caso e local ou
região.
A empresa de pesquisa atenta para o atendimento
a seu cliente deve considerar, também, orientações e
estratégias do Governo.
O foco no cliente do Plano Avança Brasil 2000-
2003 (BRASIL, 2000), destacou o fundamento desse
conceito como:
“é a essência [o atendimento ao cliente] do
exercício da administração pública, uma vez
que toda e qualquer atividade de caráter
público é sustentada pelo objetivo de
satisfazer aos interesses e às necessidades
coletivas, sendo o seu foco primordial de
ação, a busca do atendimento dos requisitos dos
seus clientes naturais...”
Indica-se (BRASIL, op. cit.) que a qualidade dos
serviços públicos está associada à eficácia dos
mecanismos de relacionamento entre a organização,
seus clientes e a sociedade; isto, segundo a fonte
consultada, possibilita um adequado conhecimento
sobre os requisitos básicos que a ação pública deve
apresentar para atender, de maneira satisfatória, às
expectativas daqueles que são por ela afetados.
Ressalta-se, ainda, (BRASIL, op. cit.; adequado
ao tema), que o gerenciamento eficaz das relações
empresa – cliente - sociedade viabiliza tanto a
disponibilização de ISPi tecnológicos adequados
aos clientes alvos da empresa, como também facilita
o reconhecimento social da atuação da organização,
o que contribui para a sua legitimidade e
sustentabilidade.
No critério de foco no cliente se examinam as
técnicas e métodos utilizados pela organização para
prospectar, estabelecer ou definir ações e estratégias
integradas no plano e gerenciar o seu relacionamento
com seus clientes legítimos (definidos na missão) e
com a sociedade, procurando aumentar essa
satisfação no cliente e reforçar a imagem
institucional.
Deve-se observar que o cliente é definido em um
universo atual e, principalmente, potencial, isto é,
clientes que em função da missão, dos recursos que
são disponibilizados para a pesquisa e da visão de
futuro, a organização deve atender; atendimento
associado ao conceito de servidor.
No serviço público e quando relacionado com o
cidadão alvo desse serviço que a empresa pública
oferece, a justificativa para conhecer o beneficiário
da pesquisa se amplia e toma novas formas de foco
no cidadão, além do foco no cliente; cidadão que
assume a função de avaliar e fiscalizar diretamente o
desempenho da organização pública. Neste sentido,
Brasil (2000; p. 12-13), em Qualidade do serviço
público: autoavaliação da gestão pública considera:
“A eficiência, a honestidade e a observância de
regras são alvos de atenção especial. Mas há
outros padrões de desempenho que merecem
consideração [padrões de accountability do
servidor público com foco no cidadão]: qualidade
dos serviços; maneira como tais serviços são
prestados; justiça na distribuição de benefícios,
como também na distribuição de custos sociais e
políticos dos serviços e bens gerados; grau de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
adequação dos resultados dos programas às
necessidades das clientelas”
Na transcrição anterior há aspectos importantes e
que em geral têm sido pouco considerados,
relacionados com a qualidade, com a satisfação total
do cliente e com a pesquisa. Esses aspectos, sob o
enfoque legal, são sintetizados a seguir.
No Decreto n. 3.507 (BRASIL, 2000b), que
dispõe sobre o estabelecimento de padrões de
qualidade do atendimento prestado aos cidadãos
pelos órgãos públicos, fixam-se as diretrizes
normativas as quais deverão ser observadas,
avaliadas e revistas periodicamente; essas normas
deverão ser mensuráveis, de fácil compreensão e
divulgadas ao público.
Nesse atendimento, os órgãos deverão considerar
a atenção, respeito e cortesia no tratamento
dispensado ao usuário, as prioridades do
atendimento, o tempo de espera, os prazos para o
cumprimento dos serviços, os mecanismos de
comunicação com os usuários, os procedimentos
para atender as reclamações, as formas de
identificação do servidor e os sistemas de
sinalização, entre outros aspectos.
Outros aspectos normativos desse Decreto são os
relativos à institucionalização do Sistema Nacional
de Avaliação da Satisfação do Usuário dos Serviços
Públicos e a divulgação dos resultados de avaliação
de desempenho das organizações em relação aos
padrões. Compete à Secretaria de Gestão do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão a
coordenação do Sistema Nacional de Avaliação, bem
como estabelecer as diretrizes para viabilizar a
implantação da qualidade no serviço público.
Na definição de rumos da pesquisa se apresentam
(Manual de pesquisa..., vol. 1), diversas opções, uma
delas é a dos fóruns auxiliares da gestão tecnológica;
outras são os conselhos de usuários e as
organizações-não-governamentais, propícias para
estabelecer o controle social.
141
na Pesquisa para o Desenvolvimento
O Brasil (op. cit.: p. 13) apresenta outras formas
de estímulo à participação do cidadão como
mecanismos de consulta popular, tais como o
ombudsman. Trata-se de um grupo de pessoas
formadoras de opinião, composto por acadêmicos,
intelectuais e empresários, entre outros ligados ao
negócio em que a tecnologia está presente e com o
qual a organização troca periodicamente
informações, podendo-a auxiliar na tomada de
decisões e na gestão tecnológica.
A parte que prossegue sintetiza grandes linhas de
tendências da qualidade no âmbito internacional,
destacando-se possíveis efeitos e/ou influencias nos
processos de gestão que se planejam e implementam
no País, em particular aqueles orientados para a
pesquisa desenvolvida pela empresa pública.
4.2 Gestão Voltada para o
Cliente Consumidor
Por motivos metodológicos e didáticos de
simplificação o foco no cliente dos resultados da
pesquisa é desagregado em foco no cliente
fornecedor e foco no cliente consumidor,
observando-se que em alguns casos essa distinção é
irrelevante, indefinida ou até inconsistente e com
pouco sentido prático.
A gestão voltada para o cliente consumidor
(usuário, beneficiário etc.), atual e potencial, dos
resultados da pesquisa de certa forma sintetiza e
potencializa tendências da gestão voltada para o
processo, da gestão voltada para o produto
(resultados) e da gestão voltada para as estratégicas e
competências globais.
Trata-se, na gestão voltada para o cliente
consumidor diret5o dos resultados da pesquisa, da
gestão, que pode ser interna e externa à organização,
orientada, em particular para o cliente alvo (gestão
externa) que apresenta uma necessidade relevante
por solução tecnológica conveniente e que tem
expectativas de uma solução, que tem na gestão
tecnológica os meios para incorporar as “utilidades”
142
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
das ISPi tecnológicos aos seus processos
produtivos e mercadológicos e que satisfazem
(satisfarão) suas necessidades relevantes e
ordenadas, com seus desejos atendidos com as novas
“utilidades”.
No contexto mercadológico, a antecipação de
necessidades do mercado que reflete e/ou interpreta
os clientes em suas necessidades e possibilidades de
adoção de soluções tecnológicas, cria vantagem
competitiva para a empresa, em termos de inovação
de produtos e serviços e no atendimento às
expectativas dos clientes alvos.
Essa vantagem é o resultado da oportunidade de
disponibilização de uma solução tecnológica que
teve o tempo necessário para ser gerada, testada,
transferida e difundida como um produto
“consistente”, isto é, como um resultado da pesquisa
que atende, efetivamente, às necessidades e
expectativas por solução tecnológica e que pode ser
adotado por atender às condições de adoção do
cliente alvo da pesquisa.
Ao auscultar e antecipar uma necessidade
relevante e prioritária do cliente alvo consumidor, a
empresa tem a oportunidade de se preparar para,
dentro dos condicionantes da pesquisa, gerar uma
resposta de satisfação total para o cliente.
4.2.1 “Satisfação total” do
cliente consumidor
No item total satisfação do cliente foram
definidos vários critérios como os de qualidade total
com foco no cliente, o relacionamento empresa-
cliente-mercado e importância para a empresa da
avaliação feita pelo cliente dos resultados da
pesquisa. Essa parte conceitual é complementada, a
seguir, com informações sobre a satisfação total,
dentro da gestão voltada para o cliente consumidor,
entendido como o usuário e beneficiário, direto ou
não, dos resultados da pesquisa.
Nessa complementação se incorre,
propositadamente, no vício da repetição que, em
alguns casos, favorece a apresentação de novos
conceitos e, em tese, ao apresentar um mesmo
conceito, porém com novas abordagens, contribui-se
para a aprendizagem.
O princípio de total satisfação do cliente com
atendimentos adequados (qualidade, quantidade,
oportunidade, menor custo, entre outros atributos
desejáveis) e oportunos às exigências do fornecedor
(otimização condicionada) envolve diversos fatores e
conceitos, alguns nem sempre alinhados e com
interesses comuns entre os clientes; outros, em
aparentes ou reais conflitos; a maioria (aceite-se
como hipótese) com pontos comuns que a empresa
de pesquisa deve explorar, fortalecer e evidenciar ao
procurar a satisfação total de seus clientes.
No princípio de satisfação total do cliente,
portanto, com restrições que viabilizem essa
satisfação, há fatores e conceitos que devem ser
explicitados, tais como:
a) Identificação, delimitação, caracterização e
conhecimento amplo e com detalhes do cliente
consumidor (esse detalhamento também se
aplica para o caso do cliente fornecedor).
O conhecimento deve ser suficiente para
buscar o equilíbrio e a harmonização entre o
que se quer satisfazer (necessidades relevantes
e priorizadas) do cliente e suas aspirações
(expectativas) que são possíveis de atender,
por um lado, e o que se pode atender em
função de limitações do meio ambiente, dos
recursos alocados à pesquisa, entre outras, de
maneira consistente com a missão
institucional, com a visão de futuro, com os
recursos disponibilizados e com o papel
estratégico (imagem) da empresa no contexto
do desenvolvimento.
Detalhes são fatores fundamentais que fazem a
diferença no todo, no global, no sistêmico. A
ausência de preocupação e cuidados com os
detalhes poderá fazer com a qualidade em uma
tarefa ou processo, ou nas ISPi
tecnológicos seja comprometida.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
A qualidade total implica numa disciplina
mental de prestar atenção aos detalhes, de
integrar e sinergizar ou potencializar detalhes
que de outra forma seriam pouco
significativos e de complementar detalhes
aproveitando seus elos.
b) Avaliação sistemática do cliente consumidor
(do cliente fornecedor) e de seu
correspondente entorno. Essa avaliação
compreende diversas fases, uma inicial
(diagnóstico, prospecção etc.) e outra de
monitoramento e avaliação das respostas às
mudanças tecnológicas para traçar os rumos
dos novos conhecimentos e das inovações
tecnológicas.
c) “Tradução” de necessidades, expectativas,
limitações e oportunidades do cliente
consumidor (e fornecedor) em atividades e
estratégias de pesquisa que sejam consistentes
com esse alvo (prospecção tecnológica) e com
o seu entorno.
d) Conhecimento da interação fornecedor-
empresa de pesquisa-cliente/fornecedor-
mercado, entre outros fatores e conceitos que
são indispensáveis para a gestão pela
qualidade, no enfoque da gestão voltada para o
cliente.
Ao considerar que as exigências de cada tipo de
cliente, quanto as ISPi tecnológicos que ele
precisa e deseja, poderão variar e ainda mudar, ao
longo do tempo, para um mesmo tipo de cliente,
destaca-se a importância, para a empresa, desse tipo
de informação.
Conhecer com antecedência essas exigências, não
só garante a qualidade dos resultados de pesquisa,
mas também permite, ao atender tais exigências, que
o processo se ajuste às condições e às circunstâncias
de cada caso, local ou região e período, e às relações
entre fornecedor e cliente, possibilitando à empresa
preparar-se para oferecer produtos diferenciados e
com maior potencial de aumento de valor agregado.
143
na Pesquisa para o Desenvolvimento
O conceito de satisfação total do cliente implica a
transformação de requisitos desse alvo (problemas
para pesquisa) em especificações dos resultados da
pesquisa, iniciados com a definição do problema de
pesquisa e com as devidas orientações de princípios
e fundamentos da P&D nos processos que geram tais
resultados.
Neste sentido o pesquisador deve adotar uma
postura realista do que pode ou não ser feito,
orientado por diversos critérios como os de
ordenamento/ priorização de necessidades,
atendimento às restrições de recursos internos e
externos, paradigmas e orientações de política de
pesquisa, princípios éticos e morais, entre outros,
procurando certo equilíbrio no equacionamento da
pesquisa ao estabelecer a viabilidade ampla de
requisitos.
Dessa forma, parte da relação de exigências do
cliente levantada na prospecção tecnológica pode ser
transformada em atributos que o resultado da
pesquisa deve possuir. Para este propósito o
pesquisador verifica, entre outros fatores, os
seguintes:
a) os atributos desejados pelo cliente alvo da
pesquisa são prioritários de acordo com
determinada escala de avaliação, de referência
nessa avaliação, de posicionamento estratégico
da empresa, de consistência com a missão e
valores da empresa, de conveniência e alvo
estratégico político?
b) os atributos desejados podem ser medidos de
maneira simples, consistente e aceita por todos
os interessados e envolvidos na pesquisa?
c) quais são os indicadores desejados e medidos
que definem escalas e níveis de priorização dos
problemas para/de pesquisa?
d) os atributos desejados e medidos podem ser
atendidos pela empresa de pesquisa, isto é, são
atributos exequiveis do ponto de vista técnico-
científico, administrativo e operacional, com os
recursos disponibilizados (capital humano,
financeiro e econômico, materiais etc.), no
144
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
tempo previsto e conforme as expectativas de
seus clientes e fornecedores?
e) os atributos desejados pelo cliente, medidos e
viáveis de serem gerados pela pesquisa, são
estratégicos e / ou prioritários em outras
dimensões e escalas (para atender metas-meio,
em planos de desenvolvimento do local ou
região, conforme as propostas estratégicas do
PPA ou as que forem estabelecidas como macro
referências para a pesquisa)?
f) se atendidas as condições anteriores, as
propostas de pesquisa compromissadas com o
cliente são consistentes com o meio ambiente
(com a capacidade de suporte, com os
“excedentes econômicos” especificados com
segurança para esse meio, com a autodepuração
etc., do meio ambiente afetado (possivelmente
afetado) pelos resultados da pesquisa)?
g) todos os requisitos anteriormente relacionados
têm o mesmo peso para definir um índice de
prioridade, uma escala de ordenamento e uma
agenda de programação de pesquisa para a
região que possa ser integrada com outras
agendas do desenvolvimento?
h) qual é a relação, interdependência ou
associação, em qualquer ordem, entre atributos
do sistema que poderia ser alvo da pesquisa
(grau de sinergismo, complementaridade,
substituibilidade, imprescindibilidade etc., no
contexto do sistema produtivo do cliente da
pesquisa) caso possam ser atendidos apenas uns
poucos atributos dos entraves tecnológicos
desse sistema?
i) o que pode ser negociado e transferido do
sistema alvo de pesquisa pública para a
organização privada?
É conveniente destacar que a segmentação e o
ordenamento de elementos de um problema ou de
problemas de um sistema para definir o problema
para pesquisa, no conceito de satisfação total do
cliente, é fundamental para dar conteúdo aos
resultados da pesquisa em termos de objetividade,
integrabilidade e efetividade.
Com base na segmentação e ordenamento de
elementos de um problema ou problemas de um
sistema do cliente poderão orientar-se, prévias
negociações, diversas ações e estratégias como
parcerias, cooperações, terceirizações etc., entre
empresas e setores, públicos e privados.
Segundo Scherkenbach (1990), a negociação bem
sucedida dos requisitos do consumidor leva a
especificação precisa de seu produto ou serviço, que
funciona como garantia de que o atendimento será
adequado. Aponta o autor que os requisitos serão
bem conhecidos quando puderem ser traduzidos em
limites de tempo, de dinheiro e de características
físicas, isto é, quando a detecção do problema para
pesquisa for equacionada em problema de pesquisa.
Os princípios anteriormente relacionados do
conceito de “satisfação total” definem parte da razão
de ser da empresa de pesquisa que tem no cliente
alvo identificado, caracterizado e “bem” atendido um
dos focos e sua justificativa de sustentação
institucional.
4.2.2 Exigências para atender
a satisfação total do cliente
Após a identificação e caracterização (“saber”,
“fazer” etc.) do cliente alvo, atual e potencial,
consistente com a missão institucional e com os
recursos disponíveis para alcançar essa missão,
procura-se a caracterização do entorno desse cliente.
Ao definir aspectos de tendências de gestão da
qualidade e ao explicitar orientações para o
planejamento no que diz respeito à definição da
missão, visão de futuro, liderança e motivação para
formar a cultura organizacional, entre outros
aspectos relacionados no documento, estabelecem-se
fundamentos, princípios e diretrizes de qualidade
para a pesquisa.
O roteiro que segue, neste sentido, complementa
essas informações e faz aplicação e desdobramentos
 145
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

dos princípios de qualidade, adiantando-se que se conhecer e atender determinados “equilíbrios

trata de uma relação preliminar e genérica, como dinâmicos” e tomar decisões pautadas, entre
referência primária para a reflexão que o tema incita, outros, por critérios de qualidade-quantidade do
e que é necessário desenvolver para cada caso e meio ambiente– ecológico e socioculturais,
conjunto de condições de pesquisa. além dos critérios econômicos e institucionais-
legais, explícitos nas correspondentes
O roteiro que auxilia a identificação e
sustentabilidades.
caracterização das exigências para a satisfação total
do cliente está composto: d) Ir ao encontro de expectativas (prospecção de
necessidades), respeitando as limitações e
a) Identificar, caracterizar e delimitar o cliente
aproveitando as oportunidades (nessa
em seu ambiente. Esse ambiente é constituído
“cenarização” que envolve o mercado) de
por relações, interdependências e sistemas, tais
clientes e fornecedores, com resultados em
como o econômico, sociocultural,
intensidade, abrangência/especificidade e
agroecológico, cadeias produtivas, aspectos
oportunidade, adequados para esse alvo e
mercadológicos etc. e por estruturas produtivas
consistentes com as condições de pesquisa.
internas objeto de diagnósticos e de estudos
prospectivos (organizações que o afetam ou por e) Estabelecer procedimentos sistemáticos,
ele poderão ser afetadas). permanentes e operacionais de monitoramento
ou acompanhamento registrado e documentado,
Trata-se da análise da situação no presente: da
de avaliação e de educação/treinamento, entre
evolução e explicação de fatos no presente, das
outros, mediante troca de informações que a
oportunidades, das forças e fraquezas, das
tecnologia da informação e da comunicação
alternativas (cenários) etc.
possibilita ou oferece.
b) Descobrir suas necessidades, estabelecer
f) Análise e aplicação de resultado do estudo de
escalas de ordenamento das mesmas e procurar
tendências de tecnologias, de rotas e “nichos
satisfazê-las com oportunidade, com
tecnológicos”, do negócio e da informação
especificidade, em intensidade etc., necessárias,
técnico-científica regional, nacional e mundial
conforme determinado critério de atendimento
que diretamente se relacionam com a satisfação
(limitações, p. ex.) e de ordenamento.
do cliente alvo da pesquisa.
O atendimento às necessidades ordenadas –
O Manual de pesquisa..., vol. 4 apresenta uma
hierarquizadas do cliente, desde seu ponto de
síntese de tendências que afetam o negócio da
vista, deve ser relevante e conciliável com
empresa de pesquisa e o negócio, do cliente
restrições e limitações do meio ambiente, da
dos resultados da investigação. Uma parte
organização e de infraestruturas relacionadas
dessa síntese, a relacionada com as tendências
com a tecnologia e a mudança tecnológica (ver
dos sistemas de informações, é trazida e
“custo-Brasil”, no Manual de pesquisa..., vol. 1)
apresentada na gestão da qualidade total na
entre outras associadas às dimensões do DS e
investigação aplicada.
com vínculo direto com a pesquisa que se
planeja para o cliente alvo. A análise criteriosa de dados e informações
primárias, tanto internas como externas à
c) Atender, quanto possível e de maneira
organização, torna-se cada vez mais necessária em
equilibrada e conjunta, os desejos e aspirações
função da escassez de tempo, do volume e da
e as limitações e restrições, devidamente
complexidade cada vez maior dos mesmos e da
ordenadas de clientes e de fornecedores
cobrança de agilidade e flexibilidade imposta pelo
“legítimos” da organização. Isto pressupõe
146
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
mercado. Já o problema de acesso aos dados está em
fase de superação pela implementação e ampliação
da comunicação virtual (Internet).
O grande desafio que surge no estudo de
tendências é a tomada de conhecimento por meio dos
dados e informações em torno de evoluções,
projeções e tendências, tarefa que requer de novas
técnicas e métodos de análise.
Por outro lado, e conforme aponta Freitas (2000),
a busca de informações válidas e dados “consistidos”
não pode mais se deter apenas em fontes
estruturadas, quantitativas, na forma de planilhas
(tabelas, quadros...), relatórios, gráficos, números e
percentuais, entre outros.
É necessário, cada vez mais, consultar
informações qualitativas como textos, descrições,
entrevistas, reportagens, conceitos etc., que,
frequentemente, poderão esconder em suas
entrelinhas posicionamentos, perfis e diretrizes, que
exigem leitura atenta e precisa para se chegar, com
maior rapidez e segurança, às informações que
interessam a organização.
Na prospecção tecnológica e no estudo de
cenários para a pesquisa é necessário saber ler nos
dados e informações primárias o que os clientes e
fornecedores, os parceiros e concorrentes e os outros
atores dos ambientes interno e externo da pesquisa
estão dizendo, ainda que mediante sinais fracos.
É necessário, também, poder ir do dado bruto e
informação primária para a informação elaborada,
via interpretação, síntese, análise e inferência, assim
como, a partir dessa informação elaborada, poder
voltar ao dado primário, à fonte, ao cliente e
fornecedor com seus sinais para verificar se o
sintático (dado) efetivamente corresponde à
interpretação semântica (informação), se essa
interpretação semântica é convenientemente
traduzida em conhecimento e se o conhecimento está
sendo adequadamente utilizado (saber).
Faz parte indispensável da satisfação total a
avaliação sistemática do cliente – fornecedor alvo da
pesquisa. Trata-se de um processo de prospecção de
contínuo aprimoramento em suas técnicas e métodos,
porque a clientela e cenários experimentam rápidos
e, por vezes, profundas mudanças que não podem ser
negligenciadas pela pesquisa quando procura atendê-
la e aumentar essa clientela, novos mercados.
Um aspecto do roteiro de exigências a ser
atendido pelo sistema de qualidade na pesquisa e que
deve ser destacado é o relativo ao julgamento dos
resultados e do processo de pesquisa feito pelo
cliente, julgamento baseado nas respostas da
tecnologia adotada e no valor agregado dessa
resposta à nova tecnologia.
4.2.3 Justificativa para
conhecer o cliente da
pesquisa
O cliente da pesquisa, tanto o cliente consumidor
como o cliente fornecedor, é a razão de existir da
organização e esta deve conhecer como esse cliente
avalia as ISPi tecnológicas que lhes são
oferecidas, após a consulta de suas necessidades e
possibilidades de adoção.
A avaliação e o monitoramento de mudanças
tecnológicas devem ser traduzidos em descritores e
indicadores de qualidade, de modo a permitir a
mensuração do nível de satisfação do cliente (bem
como do nível de assimilação, tolerância ou
capacidade de suporte do fornecedor, em particular,
o meio ambiente).
Mensuração é um atributo do indicador de
qualidade que o pesquisador poderá utilizar, às vezes
de maneira intuitiva, outras, como uma necessidade;
em certos casos é de caráter quantitativo, em outros,
qualitativo. Intuitiva, como é o caso de registrar o
tempo para executar uma atividade ou serviço e
avaliar a temperatura em condições de
experimentação em um laboratório, p. ex.,
necessidade, quando assume um papel preponderante
no controle de um processo ao requerer a
certificação de fatores que poderão provocar
mudanças indesejáveis e, consequentemente, afetar o
resultado do processo.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Na gestão voltada para o cliente a empresa de
pesquisa deve buscar a excelência nas ISPi
tecnológicos diferenciados de seus concorrentes,
mediante medições em aspectos como;
a) garantia, com sustentabilidade, no atendimento
das necessidades por soluções tecnológicas;
b) atendimento, com consistência e oportunidade,
às exigências específicas do cliente alvo
consumidor;
c) coerência e consistência dessas soluções com o
meio ambiente, como o mercado e com o
consumidor final do serviço ou produto
beneficiado pela pesquisa;
d) alinhamento e/ou coerência com paradigmas e
tendências que contribuem na definição dos
rumos da pesquisa em busca da satisfação total
do cliente.
A excelência nas ISPi exige capacidade da
organização para conhecer (prospectar) e
compreender (internalizar ou traduzir em ação de
pesquisa) as necessidades, possibilidades e
expectativas do cliente que usa (poderá usar e/ou
aplicar) ou que é (poderá ser) impactado pelas
ISPi gerados pela empresa e de orientar (treinar,
formar o capital humano...) as ações e estratégias
institucionais no sentido de atender a essas
necessidades e expectativas, conforme
condicionantes impostos pelo fornecedor e por
outros que atuam na empresa.
A gestão voltada para o cliente compreende
conceitos básicos como os de monitoramento,
controle e qualidade total.
O controle, no contexto do Manual de pesquisa,
significa ISPi tecnológicos de qualidade e com
sustentabilidade que atendem, de forma confiável,
acessível, segura e oportuna no tempo e no espaço
certos, as necessidades, as expectativas e as
possibilidades do cliente (contexto amplo) da
pesquisa, oportunamente consultado (na prospecção)
e considerado para a sustentabilidade nesse
atendimento.
147
na Pesquisa para o Desenvolvimento
Para que a transferência e a adoção de ISPi
tecnológicos sejam eficientes é necessário que o
processo que gera esses resultados atenda às
exigências do alvo da pesquisa, sem afetar ou
comprometer a fonte e meio ambiente (entorno) em
que o cliente e a empresa se inserem. Isso impõe
uma estreita interação e interdependência entre
pesquisa e cliente, transferindo-se deste, após a
necessária tradução para essa, a satisfação de suas
necessidades com vistas ao pleno atendimento. Esse
ajuste fino destaca a importância da prospecção
tecnológica.
4.2.4 Importância da
prospecção de necessidades
do cliente
Os conceitos anteriores relativos à total
satisfação do cliente alvo e gestão voltada para o
cliente alvo, entre outros, destacam a importância e a
necessidade da empresa de pesquisa conhecer, com
detalhes, seus alvos: compreender as mudanças em
curso e as tendências dessas mudanças que o afetam,
definir os temas estratégicos de pesquisa ao encontro
das mudanças nesses alvos e preparar o capital
humano e outros recursos da organização segundo
padrões emergentes do mercado de trabalho para
atender as necessidades dos clientes da pesquisa.
A empresa capaz de antecipar as tendências
tecnológicas, assim como as rupturas de
descontinuidades do processo de crescimento (novos
paradigmas, p. ex.) pode preparar-se melhor para a
competição.
Contudo, essa antecipação, em ambientes de
rápidas e, por vezes, profundas mudanças nos
processos produtivos (turbulências), no conteúdo
científico e na crescente conscientização políticas e
sociais, aliadas às crises e à nova ordem mundial que
afetam, de maneira direta ou indireta, a organização,
tornam difícil, se não impossível, essa antecipação
como resultado da prospecção tecnológica.
Tais dificuldades se constituem grandes desafios
148
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
para a empresa que precisa capacitar-se para
responder às demandas de novas ISPi
tecnológicos para novos conhecimentos e inovações.
Por conta dessas dificuldades e da necessidade de
antecipação de necessidades, possibilidades e
oportunidades, os estudos prospectivos adquirem
especial relevância como suporte aos processos de
formulação de políticas de P&D e de planejamento e
gestão estratégica.
Sob o enfoque da dimensão social e estratégica
das ISPi tecnológicos (papel da P&D) no
desenvolvimento, destaca-se a participação efetiva
de todos os segmentos da sociedade na realização de
estudos prospectivos. Isto compreende certas
mudanças, tanto na cultura quanto nas práticas de
planejamento e gestão de programas e projetos.
Em termos gerais os esforços de prospecção
terão poucos efeitos positivos e duradouros se não
forem complementados com mudanças em práticas
de geração e transferência/difusão de tecnologias.
Neste sentido é necessário incentivar, aumentar e
fortalecer a conexão entre agentes chaves desse
processo. De que forma?
A relação que segue é ilustrativa (complementa
conceitos da função de demanda tecnológica
apresentados em notas de rodapé 13 e 26) e se
orienta para especificar alguns elementos e
dimensões básicas da prospecção tecnológica:
a) sistema financeiro: crédito em intensidade e
oportunidade consistentes com as inovações
desejáveis e possíveis dos clientes (definidos ou
considerados como alvos atuais e potenciais) e
do meio ambiente;
b) mercados e preços dos recursos e produtos
chaves relacionados com os produtos e insumos
de interesse para o cliente;
c) políticas econômicas como as de importação e
exportação coerentes com a realidade de setores
potencialmente promissores e que necessitam
dessas políticas, sempre que sejam consistentes
e aplicadas com efetividade;
d) infraestruturas de transporte, comunicação
armazenamento, entre outras (ver custo –
Brasil) que poderão potencializar os resultados
da tecnologia;
e) educacional, focalizada no atendimento de
reais necessidades e possibilidades direcionadas
para o desenvolvimento C&T e P&D;
f) empresa de pesquisa com agendas estratégicas
que possibilitem a integração, a parceria, a
descentralização  etc., dotadas de um capital
humano com qualidade capaz de superar a
cultura individualista e os vícios da
administração; 
g) agências de governo com ações e estratégias
integradas e evidentes sinergismos e
complementaridade nessas ações;
h) universidades e outros centros com programas
de formação, treinamento, capacitação e
educação voltados para o atendimento da
realidade nacional, portanto, com foco na
pesquisa aplicada e com qualidade;
i) leis modernas e exequíveis (técnicas e
operacionais) para complementar e sinergizar
resultados da pesquisa que precisam de
proteção, tais com: lei de propriedade
intelectual e segurança (biossegurança e
bioética);
j) estruturas administrativas que favoreçam os
processos participativos, de descentralização, de
cooperação, de alianças estratégicas etc.
Assim, a prospecção tecnológica requer de
esforços cooperativos e integrados de todos e em
todos os setores, e da comunicação entre todos os
agentes institucionais, aproveitando os elos entre
esses agentes. Esse aproveitamento se orienta para
formar estruturas ou redes que evidenciem a
complementaridade e sinergismo desses esforços,
com adequadas e acordadas definições de papéis
individuais.
Dessa forma planejado e desenvolvido,
interesses temáticos específicos e estratégicos
(tecnologias-chave) poderão ser viabilizados quando

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
tais interesses estejam / sejam compartilhados pelos
clientes da pesquisa, internos e externos, ligados em
redes e pelos efeitos positivos de economias de
escala, de redução de custos e de uso intensivo e
diversificado de estruturas,  entre outros benefícios
dessa ligação que deverá ser explícita na prospecção.
Entenda-se por “tecnologias-chave” aquelas que
possam efetivamente contribuir para melhorar a
qualidade de vida da sociedade e as condições de
competitividade de produtos e serviços alvos da
pesquisa.
A escolha dessas “tecnologias-chave” poderá ser
orientada por critérios como os utilizados na França
(Rocha, 1997; complementado):
a) mercados de referência e concorrência, atual e
potencial;
b) impacto sobre o comércio exterior;
c) aceitação social, cultural, econômica e meio
ambiente ecológica;
d) interesse de conquistar ou manter uma posição
competitiva do produto;
e) vulnerabilidade e riscos de dependência;
f) contribuição como resposta às necessidades
regionais ou nacionais.
4.3 Gestão Voltada para o
Cliente Fornecedor
Conforme o desdobramento proposto no item
anterior Gestão voltada para o cliente consumidor,
entenda-se o cliente fornecedor como qualquer
entidade, pessoa, órgão, sistema, incluindo o sistema
natural, ou outra forma, que fornece insumos
(produtos, serviços, informações, estruturas,
organizações etc.) aos processos (de pesquisa, do
cliente...) em questão.
Essa Esta conceituação obedece, principalmente,
a razões metodológicas e de simplificação que,
apesar de ser algo indefinida ou mesmo até
149
na Pesquisa para o Desenvolvimento
inconsistente em alguns casos, parece ter sentido em
outros, quando se considera à natureza diferenciada
e, por vezes, em conflitos de interesses entre clientes
fornecedores e clientes consumidores dos resultados
da pesquisa.
É oportuno indicar que dentro de cada conjunto
de clientes consumidores ou fornecedores há,
também, conflitos de interesses. Assim, para o caso
de clientes consumidores das ISPi tecnológicos,
p. ex., há especificações diferenciadas conforme seja
a natureza, os interesses e as condições (econômicas,
socioculturais, oportunidades, limitações...) dessa
clientela que espera ser atendida com as soluções
tecnológicas geradas pela pesquisa.
No Manual de pesquisa é destacada, do item
Gestão voltada para os processos, a qualidade do
meio ambiente em seu aspecto legal,  bem como os
objetivos nacionais de conservação da natureza,
constituindo-se necessárias referências para definir a
qualidade de um dos componentes importantes do
cliente fornecedor: a natureza com a sua
disponibilidade de infraestruturas, funções e
paisagens, serviços, recursos naturais na forma de
insumos, produtos e informações.
Na gestão voltada para esse cliente, tais objetivos
nacionais deverão ser considerados na pesquisa
mediante adequados indicadores de qualidade do
meio ambiente. Esses indicadores devem ser
criteriosamente internalizados na investigação para
que os resultados da mesma sejam consistentes com
os propósitos de conservação e com esses objetivos
nacionais.
Ao definir um novo embasamento tecnológico
para determinada região, p. ex. a Amazônia brasileira
por meio de inovação, invenção e/ou adaptação de
ISPi tecnológicos às singularidades do local
nessa Região, técnicas e tecnologias apropriadas e
adaptáveis para pequenas famílias produtoras no
setor rural com baixo nível de formação e escassos
conhecimentos técnicos, tecnológicos, científicos e
habilidades específicas, com baixa capacitação
gerencial e organizacional, com reduzido nível de
poupança e de capitalização, com limitada
150
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
capacidade de suporte e recomposição das riquezas
naturais sob exploração agravada pelo uso impróprio
e pelo manejo inadequado desses recursos etc.,
pressupõe gerenciar o processo com indicadores
específicos desse meio, dessas condições
socioculturais e econômicas, desses cenários internos
e externos, dessa clientela e suas perspectivas,
oportunidades e limitações, com características e
exigências tecnológicas específicas (gestão da
tecnologia).
A gestão externa orientada em especial para o
fornecedor tem na gestão da tecnologia os meios e
instrumentos que incorporam o fornecedor de
insumos e matérias-primas e as condições relevantes
sociais e culturais nesse meio, bem como o
fornecedor de bens de capital como parte do
processo produtivo.
Os ganhos qualitativos, do lado da gestão do
fornecedor, criam, ao longo de cadeias produtivas,
vantagens competitivas em termos de qualidade no
atendimento de especificações como as de
capacidade de suporte do meio ambiente e as de
recomposição dos estoques (inventários) responsável
pelo fluxo de “excedentes econômicos”, para o caso
de recursos naturais renováveis, que geram esses
excedentes para o crescimento econômico que deles
depende.
A intensidade, frequência de uso ou consumo e as
técnicas e métodos de exploração e manejo
sustentável e integrado dos recursos naturais com o
sistema ao qual pertence o inventário ou o estoque de
riquezas naturais, são particularmente destacados no
Manual de pesquisa por se constituírem fatores
importantes de sustentabilidade e por estarem
estreitamente relacionados com as questões de
qualidade de vida numa dimensão crítica, destacada
e em processo de valoração do desenvolvimento
sustentável (DS).
4.3.1 Requerimentos da gestão
do meio ambiente
A gestão do meio ambiente requer investimento
em processos e tecnologias para gerar um produto
“limpo” e sem externalidades pecuniárias e
tecnológicas que não sejam admissíveis, nem
resíduos não toleráveis por esse meio; requer,
também, para o cumprimento das metas de
conservação e manejo integrado dos recursos
naturais, de equipes capacitadas e treinadas capazes
de atenderem às exigências de segurança desse meio
e às exigências sociais e culturais dos habitantes e de
seus sistemas produtivos inseridos ou dependentes
do meio ambiente.
A gestão do meio ambiente, em seu componente
de qualidade, está diretamente relacionada com
aspectos macroeconômicos, conforme se ilustra com
o seguinte exemplo.
As exportações brasileiras dependem não só do
comportamento da taxa de câmbio (variável
econômica), ainda que esta seja uma variável-chave
no desempenho do comércio; tampouco as
preocupações deveriam se limitar apenas ao
chamado “custo-Brasil”, ainda que este seja uma
componente de variáveis fundamentais para
sinergizar ou potencializar, pelos seus efeitos diretos
que traz para a tecnologia, a melhoria de
infraestruturas como as de transporte, energia e
telecomunicações, entre outras, sobre os resultados
da pesquisa.
Há, também, uma agenda de gestão do meio
ambiente (objetivos de conservação, de manejo
integrado desse meio e recursos, de proteção, de
prevenção etc.), com temas que são diretamente
relacionados com a P&D; tais temas não podem ser
negligenciados em qualquer plano de
desenvolvimento sustentável e onde a qualidade é
um vetor importante dessa sustentabilidade.
Concomitante com o crescimento de produtos
industrializado intensivos em recursos naturais e
energia, vêm-se consolidando a tendência de uma

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
maior atenção aos impactos negativos de industriais
sobre o meio ambiente.
Esses impactos são relacionados às questões de
qualidade desse meio, não atendidas no crescimento
industrial, pela urbanização e pelo emprego de
tecnologias agressivas ao meio ambiente.
Parte dos temas de negociação dentro da
Organização Internacional do Comércio (pós
Rodada do Milênio) e outras instituições
multilaterais abrange (deverá compreender) o meio
ambiente, quer por razões e padrões de "consciência
ecológica", quer por motivações de protecionismo
das economias avançadas que se utilizam dessa
“bandeira” para outros propósitos por vezes
contrários aos interesses dos países em
desenvolvimento.
Nesses fóruns se reconhece o papel fundamental
das tecnologias “limpas” e da gestão do meio
ambiente que aponta novas soluções no tratamento
de resíduos sólidos e outros relacionados com a
perda de qualidade desse meio e de suas riquezas
naturais.
Ligada à gestão do meio ambiente e de seus
recursos naturais está o conceito de tecnologia
“limpa”
4.3.1.1 Tecnologias “limpas” na
gestão do meio ambiente
As tecnologias “limpas” em processos produtivos
e em produtos ajustados às novas exigências de
qualidade e que eliminem ou reduzam o tratamento
de resíduos sólidos especiais como pilhas, baterias,
pneus, subprodutos médicos e químicos, subprodutos
de garimpagem e resíduos e subprodutos de insumos
químicos na agricultura tecnificada, entre outros
resíduos considerados inservíveis e prejudicais, em
função de suas características de toxidez,
corrosividade, reatividade, inflamabilidade,
explosividade, patogenicidade ou envenenamento de
151
na Pesquisa para o Desenvolvimento
cadeias tróficas do meio ambiente e perturbações em
outros ambientes, podem apresentar riscos, presentes
e/ou potenciais, à saúde e à qualidade do meio
ambiente.
Tais efeitos (externalidades pecuniárias e
tecnológicas indesejáveis) representam fatores
negativos e contrários à competitividade,
constituindo-se, também, fatores contrários à
qualidade dos resultados da pesquisa quando as
tecnologias que gera contribuem para essas
externalidades.
Dentro do conceito de tecnologias “limpas” e de
gestão do meio ambiente, o de reciclagem de lixo e
de subprodutos indústrias está ligado à redução das
áreas de disposição em aterros sanitários próximos
aos centros urbanos, seguido da criação de um
“segundo valor” para a transformação de
subprodutos, após perder seu valor econômico
original, em um “bem econômico” com determinada
utilidade e valor.
Esse segundo valor é gerado pela pesquisa que,
com as ISPi tecnológicos, busca e oferece
opções de uso para esses subprodutos e materiais
aparentemente “inservíveis” e prejudiciais ao meio
ambiente e a saúde. Reciclar, portanto, não significa
necessariamente reutilizar os subprodutos como itens
similares aos originais.
No caso da indústria madeireira da Amazônia, p.
ex., alguns subprodutos já são utilizados para aliviar
a pressão de necessidades energéticas nesse setor.
Outros campos de possíveis reusos de subprodutos
são promissores para as tecnologias “limpas” e para
a gestão, com qualidade, do meio ambiente (gestão
voltada para o cliente fornecedor).
4.3.2 Gestão do meio ambiente
Os fundamentos e as referências para definir um
plano de “gestão do meio ambiente” e de “gestão dos
recursos naturais” é o desenvolvimento sustentável.
Entenda-se por desenvolvimento sustentável
aquele que simultaneamente seja ecológico,
152
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
sociocultural, econômico e político-institucional
estável, integrado e equilibrado/ balanceado, quanto
possível, em seus componentes; aquele que tenha e
aplique mecanismos apropriados (endógenos e
legítimos) de distribuição de riqueza; e aquela que
possua a necessária capacidade de captar e
considerar as fragilidades (limitações e riscos),
potencialidades (vocações e aptidões) e
interdependência (antagonismos, complementações e
sinergismos) entre fatores de um componente ou
entre componentes de um sistema integrante do
desenvolvimento.
O conceito de desenvolvimento significa gerar
riquezas utilizando os recursos e ambientes de modo
sustentável e respeitar a capacidade de recuperação e
recomposição dos mesmos em suas fontes, criando
mecanismos que permitam a conservação e o acesso
a esses bens e serviços naturais por toda a sociedade
e de maneira contínua - permanente.
Viabilizar, na prática, o conceito de
desenvolvimento sustentável subentende, quando
necessário, ajustes ou mudanças de comportamento e
de conduta das partes interessadas; orientações de
processos de produção e consumo para que sejam
“limpos”; educação e cidadania para a prevenção,
proteção e conservação de ambientes e recursos; e a
instituição da co-gestão (gestão e administração
participativa ) entre outros, o que será possível com
o fortalecimento da gestão do meio ambiente.
Fortalecer a gestão do meio ambiente pressupõe
que a organização e instituições atendam requisitos,
entre outros, os de legislação e políticas consistentes.
Entenda-se por políticas consistentes da
organização com relação ao meio ambiente aquelas
que:
a) sejam apropriadas à natureza, à escala de
operação e ao impacto ambiental provocado
pelas suas atividades; pressupõe conhecer as
características do meio ambiente, relacionando-
as com as atividades da organização;
b) incluam o comprometimento com o
melhoramento contínuo e com a prevenção,
proteção (educação ambiental), manejo
integrado e conservação; pressupõe gerar e
incorporar informações e tecnologias
responsáveis por essa educação e pela
conservação e manejo;
b) incluam o comprometimento com o
atendimento da legislação e de normas
aplicáveis;
c) forneça os meios necessários para a avaliação e
monitoramento de processos e resultados, bem
como para a revisão e ajuste de objetivos e
metas ambientais;
d) seja devidamente documentada, implementada,
mantida e comunicada as partes interessadas,
bem como disponibilizada ao público;
No contexto econômico, o conceito de
sustentabilidade está associado, em parte, à ideia de
“excedente econômico” que envolve um componente
de qualidade nos termos de capacidade de suporte e
recuperação.
Essa capacidade de suporte e geração do
“excedente” está diretamente relacionada com a
intensidade e a frequência de uso e/ou consumo de
ambientes e recursos naturais e com as práticas de
manejo dos mesmos.
As formas e práticas de manejo de fontes
econômicas, a intensidade ou frequência de uso /
consumos de “bens e serviços” nos fluxos produtivos
dessas fontes e a velocidade de recomposição de
ambientes,  bem como a capacidade de depuração
(p.ex., dos recursos hídricos), a capacidade de
suporte (p.ex., do solo) e a densidade de população
que um ambiente pode suportar em bases
sustentáveis são, entre outros, aspectos que devem
ser considerados na “gestão ambiental”; são
requisitos da política ambiental da organização.
Essas considerações têm, por um lado, bases
técnicas-científicas e operacionais e pelo outro, o
conhecimento de efeitos como são os desastrosos
que vêm ameaçando espécies e ecossistemas.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Esses mesmos efeitos demonstram o quanto é
necessário “pensar” na construção de referências e
indicadores de qualidade da sustentabilidade a fim de
definir e implementar os requisitos e condições ds
processos de gestão do meio ambiente.
Enquanto não se possa contar com o
conhecimento necessário à “exploração otimizada”
de ambientes e recursos naturais, deve-se reconhecer,
na gestão do meio ambiente, que a sustentabilidade
passa pelo uso/consumo racional, pelo manejo
integrado, pelo planejamento estratégico e pela
participação de usuários e da comunidade na
definição de responsabilidades e na viabilização e
perpetuação desses recursos para as presentes e
gerações futuras.
Tal reconhecimento é feito com base em
indicadores de qualidade ambiental que reflitam a
sustentabilidade das atividades econômicas como
função da capacidade de recomposição e
regeneração dessas fontes naturais e de seus fluxos
produtivos econômicos.
A capacidade de recomposição e regeneração está
associada à complexidade de inter-relações e
sinergias nas cadeias produtivas e nas estruturas e
funções - inter-relações ecossistêmicas; depende,
também, das pressões antrópicas a que tais fontes e
recursos estão sujeitos.
Tanto estruturas, funções e inter-relações
ecossistêmicas do local ou região como as pressões
antrópicas, socioeconômicas exercidas no local ou
região, são fatores que devem ser representados por
adequados e consistentes indicadores (ver Indicador
de desempenho ambiental; Apêndice) de qualidade
do meio ambiente para definir a gestão desse meio.
Por gestão do meio ambiente, segundo a
conceituação anterior, deve-se entender como o
conjunto de princípios, estratégias e diretrizes de
ações, estratégias e procedimentos que visam
proteger a integridade dos meios físicos e bióticos
desse ambiente e de seus recursos, bem como dos
grupos sociais que deles dependem. O conceito inclui,
também, o monitoramento, fiscalização e controle de
153
na Pesquisa para o Desenvolvimento
elementos essenciais à qualidade de vida que se
sustenta nesse meio, bem como do uso / consumo dos
recursos naturais que diretamente definem essa
sustentabilidade.
Subjacentes às atividades de gestão do meio
ambiente se encontram estudos, avaliações e
eventuais licenciamentos de atividades
potencialmente poluidoras. Envolvem, também, a
normatização de atividades e a definição de
parâmetros físicos, biológicos e químicos dos
elementos naturais do meio a ser monitorado, bem
como os limites de sua exploração e/ou as condições
de atendimento aos requerimentos de sustentabilidade
desse meio.
4.3.3 Gestão dos recursos
naturais
Na gestão do meio ambiente se inclui a gestão de
seus recursos naturais, de maneira muito próxima, por
vezes até confundida, quando se trata de manejo
integrado.
A gestão dos recursos naturais, entendida,
portanto, como uma parte da gestão do meio
ambiente, preocupa-se, em especial, com o conjunto
de princípios, estratégias e diretrizes de ações
determinadas e conceituadas pelos agentes
socioeconômicos, públicos e privados, que interagem
nos processos de acesso e uso / consumo e de
manejo integrado dos recursos naturais, garantindo-
lhes sustentabilidade ao garantir sustentabilidade na
fonte.
A Agenda 21 (BRASIL, 1996) estabelece a
necessidade de desenvolvimento de uma abordagem
integrada do planejamento e gerenciamento de
ambientes e recursos naturais para minimizar os
impactos gerados pelas ações antrópicas e garantir a
conservação e manejo racional desses recursos e
ambientes.
Para desenvolver esse tipo de gestão, propõem-se
mecanismos que vão desde o fortalecimento /
adequação de instrumentos legais e administrativos
154
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
ao comprometimento de recursos financeiros -
econômicos e humanos, passando pelo
fortalecimento do sistema de pesquisa e de
informações, para definir adequados indicadores de
qualidade. Essa meta é, per si, um destaque da
importância dos indicadores de qualidade do meio
ambiente.
3.3.4 Importância dos
indicadores de qualidade do
meio ambiente
A utilização de adequados e confiáveis
indicadores de desempenho do meio ambiente e a
disseminação desses indicadores de ecoeficiência são
medidas necessárias para conferir transparência aos
negócios das empresas.
Os indicadores de qualidade do meio ambiente
serão mais valiosos se forem transparentes no tempo,
se consistirem em indicadores relativos e se forem
comparáveis com os indicadores de outras empresas
que se situam como referências. Outras qualidades
importantes requeridas para esse tipo de indicador
são a sua padronização e a sua aceitação social.
Os indicadores de ecoeficiência vêm sendo
progressivamente incorporados pelas empresas, na
medida em que líderes empresariais ficam
conscientes de que o comportamento ecoeficiente,
além de reduzir o impacto das atividades da empresa
no meio ambiente, aumenta a “rentabilidade” e sua
imagem de sustentabilidade.
Pela multiplicidade de aspectos compreendidos
na gestão do meio ambiente e de seus recursos
naturais deve-se entender que tal gestão, para ser
efetiva, deve ser integrada com seus componentes
harmonizados o que requer ou pressupõe
determinadas condições viabilizadoras (ou não)
dessa gestão integrada.
3.3.5 Condições da gestão
integrada dos recursos
naturais
A gestão integrada dos recursos naturais consiste
no estabelecimento de um conjunto de ações e
estratégias integradas (integráveis pela essência,
balanceáveis pelo arranjo, harmonizáveis pela
disposição, complementares e sinérgicas pelas suas
funções) de natureza administrativa – legal e técnico
socioeconômica, entre outras, desenvolvidas num
determinado espaço, território ou unidade de
planejamento como é o caso de uma bacia
hidrográfica.
Nessa gestão é necessário considerar as inter-
relações entre os recursos naturais e as atividades
socioeconômicas, com a premissa básica de
assegurar a disponibilidade permanente de estoques
ou reservas reprodutivas dos recursos naturais, com
atributos econômicos, para o desenvolvimento.
Esse estilo de gestão precisa e se sustenta em
condições especiais: conhecimentos, novos serviços
e inovações tecnológicas para dar sustento aos
critérios da gestão. A parte que segue destaca grupos
dessas condições na gestão integrada de ambientes e
recursos naturais.
4.3.5.1 Participação da comunidade
A participação efetiva e consciente dos diferentes
atores sociais que, direta ou indiretamente, atuam no
processo de utilização dos recursos naturais. Essa
participação deve ser estimulada, fortalecida e
orientada.
Para tornar efetiva a participação social como
elemento da gestão integrada, torna-se essencial
estabelecer mecanismos que permitam essa
participação proativa, desde a definição do objeto da
gestão, até a execução das atividades de
monitoramento e fiscalização, passando pelos
processos de licenciamento e pelos critérios e limites
a serem adotados nessa gestão e durante o
licenciamento.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Somente tornam-se corresponsáveis no processo
de gestão dos recursos naturais àqueles atores que
tiverem reconhecidas e respeitadas suas
experiências, interesses, opiniões e objetivos etc.
Mas, muitas vezes esses interesses e objetivos não
estão afinados ou são conflitantes; nesse contexto o
que importa a disposição para se chegar ao acordo
fundamentado na informação consistida.
A participação consciente e efetiva da
comunidade deve ser o fruto de acordos e parcerias
entre instâncias do governo e os diversos segmentos
da sociedade representada em um comitê ou fórum
de gestão; a relativa segurança para a participação de
uns e outros é a confiança e o conhecimento.
Participação e parceria pressupõem a existência
de condições específicas para que venham a ocorrer
os acordos e a integração (agendas) de esforços entre
os diferentes atores sociais e para que eventuais ou
naturais conflitos e desacordos possam ser reduzidos,
toleráveis e administráveis.
As informações “consistidas” e de qualidade
(integridade, atualização, confiabilidade,
oportunidade e legitimidade de acesso pelos atores
etc.) e disseminadas do exercício da gestão,
adaptadas aos diferentes públicos e com capacidade
para criar as condições necessárias de comunicação
ao entendimento dos meios e dos objetivos dessa
gestão, fazem parte das condições de participação e
parceria.
4.3.5.2 Descentralização de
atividades e estratégias
A descentralização de decisões, ações e
estratégias no âmbito da gestão integrada do meio
ambiente e seus recursos naturais significa criar
espaços de oportunidades para que as soluções dos
problemas possam ser equacionadas em nível local e
regional, portanto, o mais próximo do objeto de
gestão.
Trata-se de permitir que instâncias
governamentais locais e regionais, com poder de
155
na Pesquisa para o Desenvolvimento
decisão, assumam, em conjunto com os agentes
sociais, a construção de uma “agenda” que leve ou
permita a gestão sustentável dos recursos naturais.
A descentralização, aliada a participação social,
favorece a detecção e busca de soluções de
problemas. Isso, porque favorece a tomada de
decisão e a execução de atividades que viabilizam ou
levam à concepção de planos de conservação e
manejo viáveis e factíveis, pela coerência ou
proximidade com o objeto de gestão.
Ao tratar o tema da descentralização na gestão
integrada dos recursos naturais (aplica-se, também, a
outros tipos de gestão) é necessário considerar os
tipos de problemas e os níveis de decisão.
Sob o ponto de vista da tomada de decisão, os
problemas podem ser classificados em estruturados
(bem definidos e quando as fases de operação estão
claras), semiestruturados (operações conhecidas,
porém com critério variável que pode influir no
resultado) e não-estruturados (tanto os cenários
como os critérios de decisão não estão fixados ou
não são conhecidos), bem como diferenciados por
nível de decisão em estratégico, tático, operacional e
despacho.
A participação de beneficiários diretos nos
resultados das atividades de gestão favorece a
existência de graus de responsabilidade
diferenciados nos diferentes atores do processo de
tomada de decisão, cabendo, ao poder público,
apenas atribuições que não podem ser levadas a cabo
pela sociedade, em geral e pelo setor empresarial, em
particular. Dessa forma, a descentralização e
desconcentração das ações de governo deverão
deixar, para o nível estadual, apenas o que o nível
local não puder implementar e, analogamente, ao
nível federal, apenas o que não for possível resolver-
se a nível estadual.
4.3.5.3 Desenvolvimento da
capacidade institucional
156
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
A base do processo de “gestão ambiental” é a
existência de instituições dotadas de recursos
humanos capacitados para interagirem junto à
população na execução de planos de manejo,
campanhas de monitoramento e procedimentos de
licitação, entre outras.
É da capacidade institucional fortalecida e
instalada que dependerá, também, a transferência e
difusão de informações e ações por toda a sociedade.
Esse desenvolvimento deve ser representado por
indicadores de qualidade.
4.3.5.4 Elaboração do zoneamento
ecológico – econômico
O zoneamento é um importante instrumento de
planejamento que, quando elaborado e aplicado de
forma eficiente, privilegia as inter-relações entre
recursos naturais, grupos sociais e potenciais
produtivos com o enfoque de sustentabilidade.
Conhecer o espaço e as múltiplas facetas de seu
uso e manejo, sugerir alternativas de uso de recursos
naturais e apontar esgotamento de recursos etc.,
torna o zoneamento um instrumento indispensável
no processo de gestão sustentável dos recursos
naturais.
Essa definição de inter-relações, de
potencialidades e de e restrições produtivas etc.,
deve ser formulada mediante indicadores de
qualidade.
Uma das principais estratégias globais da “gestão
ambiental” se orienta para estabelecer as condições
de conservação e manejo racional da diversidade
biológica, conferindo a essa conservação
características de sustentabilidade em diversas
dimensões.
Isso pressupõe o conhecimento e
dimensionamento das espécies, dos biomas e
ecossistemas, das interações sociais presentes e das
dimensões econômicas legais-institucionais, entre
outras.
A estratégia global compreende desdobramentos
de um conjunto de estratégias específicas com base
em políticas públicas, governamentais e setoriais
para desenhar intervenções concretas, mediante
planos, programas, projetos ou atividades,
adequando-as aos objetivos de conservação e manejo
da biodiversidade.
Nas estratégias globais são destacados diversos
conjuntos de atividades e estratégias especiais, entre
outras as de preservação, proteção e pesquisa para a
conservação.
4.3.5.5 Proteção dos ecossistemas
A proteção compreende uma ampla e complexa
diversidade de ações e políticas integradas, tais
como:
a) as de conservação e manejo do solo e da
vegetação, para viabilizara a agricultura no
contexto de sustentabilidade;
b) as de zoneamento e gerenciamento de cada
zona, para priorizar políticas públicas coerentes
com os princípios de sustentabilidade de cada
local e região;
c) as dos “corredores ecológicos” para promover
a conexão de fragmentos florestais e a
conservação da biodiversidade entre esses
fragmentos;
d) as de gerenciamento de unidades espaciais de
importância para:
d.1) a conservação da biodiversidade de
ecossistemas como são os costeiros e de bacias
hidrográficas (apenas para citar alguns
exemplos) com os propósitos de evitar ou
atenuar a degradação desses meios a partir do
desenvolvimento de ações integradas de gestão
sustentável dos recursos naturais;
d.2) promover o planejamento integrado de
intervenções em diversas instâncias ou por
diversas fontes;

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
d.3) implementar o uso de instrumentos
econômicos que favoreçam as “boas práticas” e
penalizem as práticas inadequadas;
d.4) aprimorar o uso de instrumentos de
regulamentação e disciplinamento pela ação
sistemática da educação;
d.5) favorecer a mobilização social com a
implantação de fóruns ou comitês p. ex., os de
gestão de bacias hidrográficas;
d.6) implementar ações de fiscalização e
monitoramento, quando necessárias; e
d.7) desenvolver descritores e indicadores de
avaliação de situações críticas como as de
escassez de água entre outras.
4.3.5.6 Preservação e conservação:
qualidade
Os fundamentos dos conceitos de preservação e
conservação se sustentam em conhecimentos e
tecnologias que permitem decidir entre ou uso
econômico ou não de determinado ambiente ou
recurso natural.
Relacionam-se, segundo sejam as exigências e
possibilidades de cada caso, com as espécies
ameaçadas ou em risco de extinção e com potencial
econômico, envolvendo questões diretamente
relacionadas à flora e à fauna, bem como ao suporte
abiótico.
Quais são as estratégias específicas de
conservação (proteção) das espécies ameaças ou em
risco de extinção?
As estratégias de conservação da vida e de seu
suporte físico ou abiótico podem ser sintetizadas nos
seguintes conjuntos (relação preliminar e sem
especificação, mas todas elas envolvendo critérios de
qualidade a serem especificados em cada caso,
conforme seja a natureza e condições do ambiente):
a) A recuperação de espécies ameaçadas e/ou em
risco de extinção e de seus habitats críticos,
com diversas atividades e estratégias para
157
na Pesquisa para o Desenvolvimento
promover essa recuperação, participando de
mecanismos internacionais disponíveis, como
os apoiados ou promovidos pela UICN.
b) A conservação de material genético, com a
organização de coleções ex situ e de material
genético das espécies de microorganismos,
plantas e animais mais promissores em termos
econômicos imediatos e mediatos a partir de
estimulo à instalação de criadouros (reservas)
de fauna e flora.
c) As ações integradas e coordenadas de
combate ao tráfico de animais e plantas
nativas, com o estabelecimento de mecanismos
de combate à comercialização ilegal de animais
e plantas nativas
d) O disciplinamento da utilização de
Organismos Geneticamente Modificados
(OGM), com medidas orientadas para a
avaliação e manejo do “risco para o meio
ambiente” atual e/ou potencial; esse
displinamento e a avaliação de risco ou
consideração de incertezas deve ser feito no
contexto de diversos sistemas, entre outros, os
de contabilidade ambiental , e liberação de
OGM para o homem e o meio ambiente;
compreendem a harmonização de instrumentos
legais e de procedimentos adotados para a
tomada de decisões, bem como para fortalecer
os sistemas de controle e os mecanismos de
prevenção; o disciplinamento se faz com base
em informações “consistidas” e devidamente
organizadas e gerenciadas numa base de dados
sobre a utilização de OGM, interagindo com as
informações disponíveis em banco similares de
dados internacionais.
e) Implementação de sistema de gestão de
recursos pesqueiros, promovendo a gestão
participativa, integrada e descentralizada; as
práticas dessa gestão deverão estar dotadas de
viabilidade econômica, de equidade social e de
equilíbrio ecológico dos ecossistemas em que
ocorre a exploração pesqueira, recuperando e
mantendo o equilíbrio dos ecossistemas
158
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
aquáticos e das áreas adjacentes que interagem
com as fontes desses recursos.
f) Promoção da conservação da biodiversidade
marinha mediante a implantação de programas
de conservação dessa biodiversidade,
priorizando a conservação dos mamíferos, aves
e tartarugas marinhas nas áreas de reprodução,
alimentação e rotas migratórias.
É importante destacar, ao tratar do conceito de
qualidade na gestão do meio ambiente, o necessário
apoio e viabilização da conservação e do manejo
integrado de ambientes e recursos naturais,
envolvendo ações de fortalecimento
(redirecionamento) institucional (promover e
valorizar o papel dos atores sociais e das associações
comunitárias como cooperativas, associações de
classe, fundações etc. na gestão), capacitação e
habilitação de recursos humanos para a gestão,
educação do meio ambiente (“educação ambiental”)
e a cooperação internacional conforme sugerido pela
Agenda 21 e outros acordos e convenções.
4.3.5.7 Pesquisa e desenvolvimento
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) é o foco
central deste Manual que envolve as políticas de
C&T, bem como as políticas de informação,
comunicação e marketing, entre outras. É tão estreita
e forte a relação causa-efeito que o conceito é
singular, vinculando e comprometendo o resultado
da pesquisa ao desenvolvimento, mas fazendo do
desenvolvimento a imagem do resultado da pesquisa.
Deve-se destacar o papel fundamental da
investigação na “gestão ambiental”, não apenas para
caracterizar o meio ambiente em termos de
limitações, vulnerabilidade e potencialidades,  mas
para determinar as condições técnico–científicas e o
modus operandi desejável–possível de gestão, em
que as estratégias especiais devem ser definidas e
implantadas com base em ISPi para promover as
necessárias mudanças de rumo na administração.
Essas estratégias gerencias são orientadas para:
a) identificar descritores relevantes e definir
indicadores exequíveis em cada região e local
para estabelecer os limites de sustentabilidade
dos recursos naturais que permitam monitorar
tendências que afetam o meio ambiente;
b) definir e implantar sistemas de informações
sobre os recursos naturais, tais como dados
espaciais capazes de acessar informações
cartográficas (vetorial) e dados de imagens
(raster) para análises mediante técnicas como as
de Modelos Numéricos de Terreno – MNT e
Sistemas de Informações Geográficas – SIG;
c) prospectar e desenvolver estudos e análises
normativas das potencialidades e limitações de
ambientes e recursos naturais de cada região e
local para gerar indicadores de produção  e de
qualidade; estes indicadores são considerados
referências de monitoramento e avaliação na
“gestão ambiental”;
d) incentivar e promover a pesquisa com
qualidade e na abordagem interdisciplinar e
sistêmica; o incentivo e promoção passam pela
formação de equipe multidisciplinar da empresa
coerente com as necessidades de soluções
tecnológicas dos ecossistemas regionais, pelos
arranjos de subequipes interdisciplinares que
considerem a integração de políticas públicas e
o uso sustentável dos recursos naturais, em
particular seus componentes ecológicos, sociais
e econômicos; e pelo fortalecimento
(redirecionamento) da empresa de pesquisa com
integráveis subequipes interdisciplinares e
interinstitucionais; a integração de subequipes
facilita a integração de resultados
transdisciplinares;
e) prospectar, planejar e desenvolver pesquisas e
estudos para aumentar o conhecimento sobre a
biodiversidade de ambientes florestais da região
e local de abrangência da empresa, dando
prioridade aos programas de inventários, de
formas e funções ecossistêmicas, de técnicas
sustentáveis de silvicultura e manejo florestal,
de monitoramento sobre espécies comerciais e

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
não-comerciais, do solo e recursos hídricos, da
biota, do clima e das características
biofisicoquímicas relevantes para a “gestão
ambiental”; é com base nessa bioprospecção e
nos estudos abióticos que se definem os
indicadores de gestão ambiental; a P&D se
orienta, também, para subsidiar a exploração
sustentável da biodiversidade com objetivos
sociais e estratégicos amplos;
f) desenvolver e difundir os sistemas de manejo o
uso sustentável da biodiversidade mediante
práticas e tecnologias de proteção de fontes e de
retirada de apenas o “excedente econômico”
sustentável das fontes naturais, destacando o
conhecimento dos impactos da ação antrópica
sobre o meio ambiente; esses impactos devem
estar compreendidos na capacidade de suporte
com a garantia para o sistema restaurar sua
condição de fonte.
g) prevenir os efeitos nocivos de determinadas
espécies em um ecossistema mediante pesquisas
e estudos para identificar as espécies invasoras,
monitorar os efeitos sobre o meio ambiente de
espécies introduzidas e propor medidas de
manejo, controle e erradicação, se for o caso,
das mesmas para a conservação do patrimônio
natural; como parte da P&D os estudos podem
ser direcionados para a domesticação “racional”
de espécies com potencial produtivo;
h) desenvolver estudos e pesquisas para subsidiar
a gestão dos recursos pesqueiros mediante
ISPi necessários para tecer novos
conhecimentos e definir novos serviços e
inovações tecnológicas; copilar conhecimentos
empíricos e tradicionais para subsidiar a gestão
dos recursos pesqueiros e de seus ambientes
relacionados; gerar informações sobre a
viabilidade econômico-social e ambiental dos
empreendimentos pesqueiros no contexto da
bacia hidrográfica e suas condições
socioculturais e econômicas;
i) desenvolver estudos e pesquisas para subsidiar
as medidas de proteção da superfície do solo
159
na Pesquisa para o Desenvolvimento
contra a ação dos agentes erosivos,
principalmente a chuva; prevenção de
acidificação e empobrecimento do solo;
salinização da camada arável do solo; e sobre
recuperação de solos em processo de
degradação, ou já reconhecidamente
degradados, por uso agrícola e não-agrícola;
parte dos resultados dessas pesquisas e estudos
deve ser orientada para novos processos de
gestão dos recursos edáficos numa atuação
integrada com os demais elementos do meio
ambiente e dos ciclos naturais;
j) desenvolver estudos e pesquisas para subsidiar
o tratamento e aproveitamento de resíduos e
subprodutos da exploração dos recursos
florestais, no contexto de novos produtos e da
abertura de mercados, entre outros da nova
economia;
k) desenvolver estudos e pesquisas para gerar
tecnologias visando aumentar a produtividade
da agricultura e da pecuária nas terras já
desmatadas e reduzir ou disciplinar a expansão
da fronteira agropecuária nas áreas florestais;
l) desenvolver estudos e pesquisas para gerar
novas técnicas e tecnologias visando a
restauração de ambientes de ecossistemas
degradados, avaliando os impactos potenciais
dos programas sobre os ecossistemas e as
espécies, facilitando e incrementando a
reabilitação e o uso das terras degradadas
mediante o reflorestamento com espécies
nativas ou exóticas e por meio do manejo da
regeneração natural; parte desses estudos e
pesquisas se orienta para a geração de cultivares
mais resistentes a pragas visando reduzir a
aplicação de pesticidas e o aumento da
produtividade; outras pesquisas são destinadas à
produção de cultivares que melhor respondam a
estresses bióticos como secas, inundações,
salinidade, alto teor de alumínio, altas
temperaturas, maior insolação etc., visando,
também, o aumento de produtividade e maior
qualidade nutricional;
160
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
m) realizar inventário das fontes de poluição e de
contaminação, atual e potencial, bem como
estudos para avaliar os níveis de riscos, atuais e
potenciais, em diferentes ecossistemas;
n) realizar estudos oceanográficos e c) promover a recuperação de áreas degradadas
climatológicos em escala global com o objetivo
de entender os processos costeiros que
influenciam os problemas de erosão litorânea,
com ênfase nos estudos de vulnerabilidade;
p) realizar e promover pesquisas e estudos
relativos às mudanças climáticas para esclarecer
e reduzir ou eliminar as incertezas existentes em
relação às causas, aos efeitos, à magnitude e à
evolução no tempo da mudança do clima e suas
consequências econômicas e sociais, assim
como ampliar o acesso ao conhecimento e à
tecnologia disponível nessa área do
conhecimento;
q) promover o fortalecimento e reorientação,
quando necessário, de centros de excelência em
gestão dos recursos naturais para o
desenvolvimento sustentável.
4.3.5.8 Monitoramento e controle na
qualidade
Envolve as políticas de proteção da atmosfera
(clima), de controle da qualidade do meio ambiente e
os sistemas de fiscalização e avaliação para agir de
maneira corretiva e com oportunidade. As estratégias
de qualidade e controle do meio ambiente, sob o
enfoque de monitoramento e controle, orientam-se
para:
a) fortalecer o Sistema de Licenciamento de
Atividades Poluidoras (SLAP) a partir da
capacitação institucional e da integração dos
atores envolvidos no processo de licenciamento,
com a definição clara de critérios a serem
adotados e responsabilidades, dentro do
contexto e competências estabelecidos no
SISNAMA;
b) estabelecer normas e regulação para o uso
racional de energia como um meio direto de
transferir ao nível do consumidor as orientações
e as escolhas decididas ao nível nacional;
resultantes do mau uso por atividades agrícolas,
da mineração sem critérios de proteção
ambiental, de obras de infraestrutura e de
assentamentos urbanos realizados sem critérios
de proteção, com base na referência do conceito
de bacia hidrográfica como unidade de
referência espacial;
d) gestão integrada dos resíduos sólidos e urbanos
para reduzir a poluição nos corpos d’água
causada pela disposição inadequada desses
resíduos a partir do planejamento integrado de
intervenções; da adoção de instrumentos
econômicos para incentivo às boas práticas de
gestão; da reutilização, reciclagem e redução
dos resíduos sólidos; de penalização às práticas
inadequadas de gestão dos resíduos sólidos; do
desenvolvimento de critérios para seleção de
áreas de disposição de resíduos, e de
procedimentos específicos para resíduos
especiais e perigosos;
e) reduzir a poluição causada pelo lançamento de
esgotos urbanos nos corpos d’água a partir da
implementação de instrumentos como o da
cobrança pelo uso da água e pelo lançamento de
efluentes; de indicadores tecnológicos de baixo
custo para tratamento de esgotos e para o reuso
da água; impor obrigatoriedade do tratamento
de esgotos para certas categorias de cidades;
adotar instrumentos econômicos para incentivar
ou coibir práticas de saneamento;
f) reduzir a poluição difusa (orgânica, sais
nutrientes e substâncias tóxicas) causada pelas
práticas agrícolas inadequadas, promovendo o
planejamento integrado de intervenções e
penalizando as práticas inadequadas de manejo
do uso do solo, de água, da fauna e da flora,
bem como incentivando a adoção de
certificação ambiental;

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
g) realizar e promover pesquisas e estudos para
gerar indicadores de proteção de mananciais
superficiais e subterrâneos; esses indicadores
deverão ser definidos (critérios, diretrizes e
fundamentos) em políticas de proteção desses
mananciais usados para abastecimento público
de água, com avaliação relativa às práticas de
conservação - manejo e com a implementação
de mecanismos compensatórios e punitivos,
segundo seja o caso;
h) no âmbito de bacias hidrográficas e áreas de
aquíferos estratégicos, definir indicadores de
qualidade que possam compreender os
diferentes usos da água para prevenir a escassez
nas fontes ou para atenuar os efeitos de sua
ocorrência a partir da implementação da
cobrança pelo seu uso / consumo; outros
indicadores de qualidade tratam de tecnologias
de reuso da água, promoção de novas reservas
de água e incentivos do uso mais eficiente das
reservas existentes;
i) indicadores de monitoramento e fiscalização
dos ecossistemas e dos recursos biológicos
gerados pelo aperfeiçoamento de métodos e
tecnologias, para garantir um uso sustentável
dos recursos naturais e da garantia de
manutenção da integridade dessas fontes;
j) realizar e promover pesquisas e estudos para
gerar indicadores sobre o desmatamento
predatório e a extração ilegal de madeira, com o
auxílio de tecnologias de rastreamento por
satélite de imagens e comunicação; de
monitoramento e controle de queimadas e
incêndios florestais, entre outras.
4.3.5.9 Meios econômicos e legais
na qualidade
Definir instrumentos econômicos e legais que
evidenciem o valor econômico do patrimônio
natural e permitam a sua internalização na
contabilidade social e os meios legais para
161
na Pesquisa para o Desenvolvimento
efetivar a conservação e proteção dessas
riquezas.
Tais instrumentos são colocados na gestão na
forma de indicadores de qualidade e
compreendem atividades como:
a) o crédito para os empreendimentos
cooperativos de uso sustentável dos recursos
naturais;
b) os mecanismos de financiamento para agregar
pequenos e médios produtores rurais na
produção de floresta, agroflorestal e atividades
madeireiras;
c) os incentivos fiscais e outros visando à
utilização de energia gerada por fontes
renováveis não poluentes (biocombustíveis,
energia eólica, energia solar e células de
combustível de hidrogênio, entre outros),
manejo florestal sustentável em florestas
naturais com isenções de impostos etc.;
d) o “imposto verde”, “ecotaxa” e “selos
“ecológico” para determinadas atividades e
serviços como os veículos automotores
relacionados com a qualidade do consumo de
combustíveis alternativos, bem como formas de
commodities ambientais; 
Para cada um dos conjuntos de estratégias
específicas acima indicadas devem ser estabelecidas
objetivos, ações e metas que possam ser integradas e
complementadas; esse resultado pode ser alcançado
quando as medidas de implementação possam ser,
também, integradas e os atores sociais possam
trabalhar em parcerias próximos aos acontecimentos
(descentralização, desconcentração,
desburocratização etc.).
4.3.6 “Gestão do meio
ambiente” e “gestão da
pesquisa”
Trata-se de dois conjuntos de processos que
podem ser integráveis e complementares,
162
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
importantes no contexto moderno de
competitividade, de abertura da economia e de
valorização do meio ambiente, relacionados com um
tema central: a tecnologia que é gerada (output) e
utilizada (input).
A parte que segue destaca e fortalece essa relação
singular output – input, considerando-a básica num
sistema de qualidade.
Um dos vetores do desenvolvimento que deverá
sinergizar o potencial da inovação tecnológica é a
gestão criteriosa e com qualidade do meio ambiente
e de seus recursos naturais (destaca-se a dos
recursos renováveis). Essa gestão serve de referência
e, simultaneamente, tem como referência a gestão de
P&D, sendo, portanto, matrizes que podem ser
definidas e implementadas de forma integrada e
consistente.
A gestão de ambientes e recursos naturais, como
tem sido definida e aplicada, em geral, precisa, para
ser contemporânea e integrada - integrável à P&D,
de novas orientações, conforme novas realidades e
tendências, de ajustes e mudanças convenientes e
oportunas. Entre essas orientações e mudanças,
relacionam-se, como referências para uma reflexão
que o assunto enseja as seguintes:
a) a clareza do conhecimento aplicado, o que
pressupõe objetividade e clareza da informação
que gera esse conhecimento sobre o meio
ambiente (a repercussão à montante é a
transparência, capacidade técnico-científica e
objetividade da empresa que produz a
informação), suas potencialidades, restrições,
capacidade de suporte, formas de proteção,
manejo, conservação etc.;
b) a objetividade das ações e estratégias com base
em critérios adequados às condições de cada
região e locais; parte dessa objetividade é dada
por indicadores que se constituem importante
ferramenta para monitorar mudanças no tempo e
no espaço, tais como, no caso da
biodiversidade, da estrutura dos vários
componentes (genes, espécies, ecossistemas
etc.) e medidas indiretas dessa estrutura e seus
componentes; neste sentido, a objetividade
poderá contar com indicadores de pressão,
indicadores de estado e indicadores de resposta
(International Workshoping on Biodiversity
Monitoring in Federal Protected Areas: defining
the methodology, 1997; p. 78-80), ilustrados no
final deste documento;
c) a integrabilidade das partes componentes dessa
gestão com outras para que, dessa forma, possa-
se dar conteúdo a paradigmas da qualidade do
meio ambiente e da sustentabilidade quando
atendidas as condições sistêmicas, isto é, do
todo integrado, constituído (conservação) e
mantido (manejo);
d) os elos que venham a articular condições
sociais e culturais com as condições
econômicas, disciplinadas estas por diversos
instrumentos como são os legais e
administrativos (gerenciais), adequados e
possíveis de implementar em cada caso e para
um dado conjunto de condições locais e
regionais.
A especificidade e objetividade das ações e
estratégias e de integridade (harmonização,
complementação, sinergia etc.) dos componentes,
conforme sejam as condições de cada caso, definem
a gestão do meio ambiente como um processo
endógeno. Se os resultados da pesquisa auxiliam
esse processo e tem sua origem e destino na
especificidade e objetividade de ações e estratégias e
na integridade de resultados gerados durante o
processo de pesquisa, então a gestão da pesquisa
deverá ser, também, um processo endógeno.
4.3.7 Experiências em gestão
do meio ambiente
A gestão de ambientes e recursos naturais, em
geral, tem-se baseado em padrões e na utilização de
instrumentos de comandos e de controle com
fundamentos jurídicos ou de mercado, envolvendo
mais o cumprimento de normas e padrões, estes nem
sempre consistentes e operacionais às condições

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
locais e regionais estabelecidas em lei, do que a
articulação de forças e interesses comuns em torno
de planos e programas de desenvolvimento na
região. Neste sentido, as experiências mostram que
as ações, em parte, não eram compatíveis com a
realidade que se pretendia gerenciar.
As ações preventivas e educativas, nessa gestão
de comandos e controles, foram, em geral,
negligenciadas, em parte porque não se tinham ou,
quando existentes e disponibilizáveis, não foram
devidamente utilizados os critérios técnicos, entre
outros, os de conservação, manejo integrado e
proteção de “estados” de qualidade, quantidade e
equilíbrio dos recursos e ambientes naturais; em
parte, também, porque não foi reconhecida a
“racionalidade” econômica e a potencialidade das
ações preventivas e educativas nessa gestão.
A gestão do meio ambiente e a gestão do processo
de pesquisa para gerar as informações e tecnologias
necessárias na gestão desse meio, orientam-se para a
gestão estratégica. Nesta, a essência do trabalho é
fazer escolhas difíceis, porém sempre necessárias e
prioritárias e, por vezes, indispensáveis, sobre o que
é possível desenvolver, nas várias dimensões, e criar,
de maneira inteligente, novas oportunidades a partir
da disponibilidade de recursos, em geral, limitada e
do gerenciamento criterioso desses recursos.
Tanto as escolhas como o desenvolvimento de
oportunidades combinam criatividade (com ética,
com responsabilidade, com oportunidade) e
habilidade, atributos essenciais do pesquisador de
uma empresa de pesquisa, pública ou privada, com
visão de futuro e perspectivas de sucesso.
Nesse contexto, como deve ser entendida a
gestão estratégica tanto do meio ambiente como da
empresa de pesquisa?
A gestão estratégica deve ser “pensada” e
desenvolvida com base em critérios (ou “padrões”
adequados às condições locais) de acordo com as
características e condicionantes de cada caso. Para
este propósito são sugeridos questionamentos que
163
na Pesquisa para o Desenvolvimento
podem orientar essa preparação rumo à gestão
estratégica conjunta do meio ambiente e da pesquisa:
a) a organização tem uma missão e um conjunto
de estratégias corporativas claramente definidas
e adequadas às condições de abrangência (áreas,
clientes etc.) e/ou de atuação da empresa de
pesquisa?
b) essa missão e conjunto de estratégias são de
conhecimento geral, suficientemente, difundida
e internalizada, e sem condicionantes para todos
e por toda a organização?
c) têm-se descritores e indicadores mensuráveis
que possam traduzir essa missão e a visão de
futuro em medidas, ações e estratégia de
maneira que todos na organização possam
internalizá-los e agir de forma a realizá-los com
oportunidade, intensidade e especificidade que
cada circunstância e/ou caso requer?
As respostas a essas questões, entre outras que
possam ser definidas para orientar o processo de
gestão estratégica, compreendem diversos ajustes e
desafios para o ambiente organizacional.
4.3.8 Desafios para a empresa
realizar a gestão estratégica
Na gestão estratégica da empresa de pesquisa que
se prepara para gerar informações, serviços e
tecnologias para o desenvolvimento sustentável
(DS) há desafios que se orientam para criar o
ambiente organizacional em que o pesquisador
possa, entre outras funções e atividades:
a) Desenvolver a visão sistêmica e
macroambiental e, de maneira concomitante,
aplicar essa visão ao incorporar os resultados
merológicos da pesquisa gerados em sua
correspondente área de conhecimento e de
atuação.
Essa incorporação deve ser orientada por
princípios de sistemas e planejada dentre tais
princípios para facilitar a integração de partes
164
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
merológicas no todo sistêmico. Trata-se da
abordagem merológica-sistêmica da pesquisa
aplicada.
Segundo Campos (1996), refere-se ao
gerenciamento pelas diretrizes com base no
estabelecimento de um conjunto de medidas
prioritárias e suficientes para se atingir uma
meta (plano). Nesse plano, segundo o autor, há
etapas básicas, tais como: conhecer a meta e,
portanto o problema (finalidade da pesquisa),
analisar o fenômeno (internalizar o problema
para pesquisa), analisar o processo (meio) e
estabelecer o plano (meio).
b) Planejar, isto é, estabelecer um plano
(CAMPOS, op. cit.) e trabalhar em equipes de
maneira integrada e balanceada, com a
convivência do grupo, ainda que se registrem
pessoas e interesses antagônicos (coexistir) no
grupo.
Neste livro se indicam vantagens da
heterogeneidade e da diferença de pontos de
vista para o surgimento de novas ideias no
grupo (com conflitos sadios) com vantagens
para a empresa que poderá ser favorecida com
essas novas ideias;
c) Participar e confiar na gerência participativa;
como efeito dessa participação se tem a
alocação de recursos alinhados às estratégias
corporativas;
d) Querer e poder crescer na empresa, com ela, e
não apenas com a empresa ou, pior, à custa dela,
utilizando seus recursos, sua estrutura e sua
imagem para a promoção pessoal.
Parte dos desafios da gestão do meio ambiente e
seus recursos naturais e da gestão dos processos de
pesquisa, que considere esse fornecedor com
critérios consistentes, é orientada para atender o
cliente consumidor de “bens” e serviços ambientais e
de ISPi tecnológicos. Esse atendimento coloca
em destaque a gestão voltada para o cliente
consumidor.
4.4 Gestão Voltada para os
Resultados
A gestão voltada em especial para os resultados
gerados pela empresa tem na administração por
objetivos a sua filosofia predominante e no sistema
de controle de custos a sua ferramenta básica de
administração, ambas orientadas para a obtenção de
resultados demandados pela sociedade.
Em função dessa orientação se analisa se os
recursos são alocados de acordo com a ótica da
sociedade e não mais como apenas reflexo de
atribuições e competências da empresa. Essa análise
é orientada, entre outros propósitos, para a
qualidade.
Nesse estilo de gestão, o envolvimento
(participação ativa e comprometida) do servidor é
estimulado, de forma individual e corporativa, pelos
resultados que se comprometem a alcançar no
contexto da organização e no estabelecimento de
suas respectivas metas, ambas sincronizadas com os
resultados finalísticos, com os objetivos maiores e
com as metas-fim da organização.
As orientações e o estilo de gestão voltada para os
resultados finalísticos requerem determinadas
características da organização que são relacionadas
na parte que segue e complementadas ao final deste
documento.
4.4.1 Qualidade no resultado
planejado e gerado para o
cliente
A qualidade, com foco nos resultados da
pesquisa, pode ser considerada parte do enfoque da
qualidade centrada no cliente alvo.
Nesse enfoque, as medidas feitas por um conjunto
de indicadores refletem as necessidades e interesses
de todas as partes comprometidas e/ou envolvidas no
processo de investigação, em particular os interesses
e expectativas diretas do cliente.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Os indicadores de qualidade que destacam os
resultados da pesquisa devem permitir a integração
de maneira balanceada, harmônica e sustentada, das
diversas fases, componentes e resultados, parciais e
intermediários, do processo de pesquisa.
Parte desses resultados poderá constituir-se
resultado final de um processo intermediário. Mas,
nesses resultados finais deve aparecer explícita a
integração de componentes ao indicar informações,
serviços e produtos tecnológicos integrados e
complementados (ISPi). Naturalmente isso
ocorrerá quando os processos de pesquisa sejam
planejados e desenvolvidos com tais propósitos.
O balanceamento de tarefas e processos deve ser
planejado, desenvolvido e medido em suas
dimensões técnicas (exequibilidade e natureza temporal e quantitativa-qualitativa de
operacionalidade) e temporais para facilitar a
integração de resultados merológicos proposta pelo
enfoque sistêmico holístico no projeto de pesquisa.
A qualidade dos resultados da pesquisa está
condicionada, em parte, pela gestão de processos
cujo fundamento é a noção de que toda organização
pública, para atender a sua missão, precisa funcionar
como um organismo integrado, com suas estratégias
e ações sistematizadas e direcionadas para a
consecução de objetivos comuns alinhados às
estratégias globais e com a missão da empresa.
4.4.1.1 Características da
organização
Segundo Batista (2000; adaptado ao texto) a
organização voltada para os resultados apresenta
uma integração profunda de todos os seus sistemas e
elementos em torno de especificações de resultados
parciais (ao longo do processo, os quais devem ser
balanceados e integráveis sequencialmente),
resultados relativos à organização no seu todo (isto é,
dos produtos finalísticos obtidos da integração de
resultados parciais), especificações de resultados
relativos às unidades que constituem a organização e
especificação de resultados relativos a todos os
gestores individuais.
165
na Pesquisa para o Desenvolvimento
O conjunto de resultados meios e finalísticos de
gestão voltada para os resultados apresenta
determinadas características, algumas delas
indicadas a seguir:
a) Dispõe de especificações (em termos de
qualidade, quantidade, oportunidade,
integrabilidade, consistência com os clientes e
fornecedores etc.) dos resultados a serem
alcançados por cada um dos componentes,
sejam eles unidades (setores, departamentos
etc.) da organização ou indivíduos de equipes
multidisciplinares dispostos em arranjos
interdisciplinares previamente acordados e
viabilizados.
Essa disposição inclui especificações de
tarefas e procedimentos individuais com
características que facilitam a integração dos
resultados parciais em um produto finalístico da
empresa.
b) Dispõe de uma estrutura organizacional que
permite atingir os resultados especificados em
cada fase do processo de pesquisa-
transferência/difusão e de avaliação das
ISPi tecnológicos gerados.
c) Existe uma clara compreensão, por parte dos
gestores (gerentes, líderes de pesquisa etc.) e
gerenciados, do significado de conceitos como
os de resultados, eficiência, eficácia, cliente
consumidor alvo, cliente fornecedor alvo,
paradigmas de pesquisa e ciência e tecnologia,
princípios e fundamentos de políticas de
pesquisa e do sistema de qualidade, entre outros
sistemas da organização.
d) Há uma integração dos sistemas-chave com os
conceitos de resultados da pesquisa com
efetividade. Essa integração pressupõe claros e
eficientes processos de prospecção tecnológica,
de internalização de demandas no processo de
pesquisa, de geração das respostas ou soluções
às necessidades tecnológicas, de transferência e
difusão dos resultados da investigação e de
166
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
monitoramento e avaliação das respostas, nos
clientes, desses resultados para garantir a
continuidade do processo de pesquisa.
e) Ocorre uma articulação entre os resultados,
entre as unidades componentes e entre os
gestores individuais da organização, o que é
favorecido pelo exercício sistêmico da
abordagem holística que se aplica na
interdisciplinaridade técnico-científica e
administrativa.
f) Tem uma estrutura suficientemente flexível
para realizar os ajustes que se façam necessários
no atingimento de resultados especificados nos
objetivos e nas metas da organização.
g) Cria ou adapta modos próprios (parte
endogênico do processo de pesquisa para cada
região ou local) de lidar com o processo e gerar
os resultados finalísticos da organização.
Deve-se observar, na relação de características
anteriormente apresentada, que alguns objetivos
especiais, ao longo do processo de pesquisa, são
meios necessários (objetivos intermediárias) para se
atingir outros objetivos e metas maiores, permitindo,
com essa observação, definir e classificar metas ao
longo do processo, de acordo com às origem das
mesmas, conforme se especifica no Manual de
Pesquisa..., vol. 3.
Quais são as origens das metas? Essas origens
podem ser agrupadas:
a) clientes e mercados das ISPi tecnológicos;
b) anomalias crônicas que requerem de
contramedidas necessárias para eliminá-las ou
reduzi-las em níveis toleráveis;
c) metas para melhorias inspiradas, p. ex. na
Trilogia de Juran;
d) metas de desempenho interno da organização
como são, p. ex., as estabelecidas nas formas de
prospecção de demandas tecnológicas e geração
das soluções na abordagem do método
científico sistêmico;
e) metas dos concorrentes onde os setores da
organização devem conhecer os melhores
resultados obtidos por seus semelhantes e/ou
concorrentes (benchmark).
Deve-se, igualmente, observar e entender que
uma meta meio, qualquer que seja sua origem, é
(deve ser) em geral integrável ou complementar a
outra, para se atingir outras metas (metas finalísticas
dentro de cada dimensão).
Isto pressupõe que o planejamento e
desenvolvimento de tarefas, procedimentos e
processos, em cada uma das metas-meio, deve ser
devidamente orientado para que essa integração de
componentes balanceados (escalas compatíveis;
níveis de detalhamentos técnicos integráveis;
dimensões compatíveis nas escalas espacial e
temporal; metodologias integráveis etc.) no resultado
final seja possível ou facilitado, enfatizando-se,
nessa orientação, o acompanhamento de processos, a
integração (pela consistência e harmonia em
intensidade, qualidade e consequência das partes...)
de sub-resultados e a avaliação da “satisfação”
(referência de qualidade em cada fase) dos elementos
componentes, tanto internos como externo.
4.4.1.2 Indicadores de
desempenho da organização
O sucesso da organização é avaliado, em grande
parte, pela satisfação do cliente com os resultados
que a pesquisa gera. Esse sucesso deve ser aferido
por indicadores que reflitam as necessidades
prioritárias de seus clientes “consumidores” alvos (a
serem atendidas), as possibilidades de seus clientes
“fornecedores” alvos (que possibilitem o
atendimento às necessidades) e os interesses
estratégicos (hierarquizados conforme determinadas
escalas de priorização e disponibilidade de recursos:
“custo de oportunidade”) de clientes, fornecedores
(diretos), empresa e sociedade (indiretos), de
maneira balanceada, harmônica e sustentada. Isso
destaca, como elemento essencial na gestão com

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
foco nos resultados, a definição e uso de adequados
indicadores de desempenho.
Tais indicadores têm evoluído e continuarão
experimentando ajustes e mudanças conforme a
dinâmica de ambientes e clientes da pesquisa.
Nas últimas décadas do século passado, o
processo de trabalho e os modelos de gestão
passaram por profundas transformações; em geral, a
competição se processava mediante a redução de
preços de processos, produtos e serviços, com
destaque em técnicas que se caracterizavam pela
utilização intensiva de materiais, energia e capital.
Os ganhos de produtividade eram obtidos a partir
de “economias de escala”, mecanização-
automatização e divisão de tarefas, com
relativamente pouca exigência na qualificação da
mão-de-obra. Nesse paradigma apenas o nível de
gerencia era o alvo de programas de treinamento
voltado para o conhecimento técnico e
organizacional, bem como para o controle da
qualidade em processos e produtos.
No contexto da empresa e da economia
modernas, a participação efetiva de todos os
servidores engajados com qualidade; a motivação
devidamente orientada, motor dessa participação; a
comunicação com qualidade e segurança; e a
conscientização e responsabilidade em relação ao
processo sistêmico e global passam a assumir
importância cada vez maior. Essas condições e
fatores, entre outros, são objetos de considerações
em indicadores.
A própria integração de resultados da pesquisa é
favorecida pela definição, síntese-análise e uso de
adequados indicadores de desempenho.
A integração faz parte do esforço do pesquisador
para traduzir a prospecção tecnológica que define o
problema para pesquisa em ações (atividades) e
estratégias de pesquisa procurando, pela
metodologia científica, atender, simultaneamente,
clientes e fornecedores a partir de certos recursos,
paradigmas e orientações contemporâneas
167
na Pesquisa para o Desenvolvimento
(fundamentos, princípios, critérios etc. da política de
P&D e C&T) do processo de pesquisa.
Neste sentido a organização deve centrar ou focar
suas ações e estratégias, de forma explícita,
alinhadas aos aspectos detectados na prospecção
tecnológica e conforme os fatores condicionantes e
determinantes para se atingir os objetivos e metas
institucionais. Esses fatores restritivos ou de
disciplinamento do pesquisador são, repetindo, os
recursos disponíveis, as orientações de pesquisa e os
paradigmas e tendências de C&T e P&D.
Trata-se de fatores e condicionantes que pautam a
busca da qualidade total (uma demanda em
crescimento que se traduz na gestão da qualidade em
ambiente participativo) em todas as etapas do
processo de pesquisa e em todos os níveis
hierárquicos da organização. A busca implica uma
revolução em conceitos, atitudes e procedimentos
que permeia a empresa (no caso da empresa pública
com implicação no nível de serviço) e se verifica em
escala global.
Para atender essa demanda é necessária a
utilização de indicadores de desempenho formulados
com enfoque abrangente; desse enfoque há que se
destacar o cliente.
Os indicadores de desempenho devem estar
diretamente relacionados com as metas de
desempenho através de seus correspondentes
processos que tem no cliente a razão de ser da
organização.
Cada meta pressupõe a existência de um
processo; se as metas são integradas, então os
processos também o serão; por axioma, os
indicadores de desempenho de processos e metas,
devem ser integrados; dessa forma se tem o efeito
total que deve ser a soma sinérgica de processos e
metas representados por indicadores integrados.
A escolha de indicadores multidimensionais
integrados de desempenho e sua síntese-análise e
utilização coordenada com estratégias de
diferenciação, é um processo de evolução
(aprendizagem gradativa) da organização.
168
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
A despeito de se ter certo consenso acerca de
indicadores, ainda se registra diversidade de
critérios, fontes e geração dos mesmos. A parte que
segue indica algumas fontes; ao final do documento
se relacionam modalidades de medição e alternativas
de síntese e análise.
4.4.1.3 Orientações gerais
para a empresa
O Plano Avança Brasil 2000-2003 (BRASIL,
2000), ao considerar o critério para a gestão da
qualidade no serviço público relativo aos resultados
da organização, destacou o propósito de alocar seus
recursos conforme interesses e possibilidades da
sociedade e não mais como apenas um efeito das
atribuições institucionais dos órgãos públicos.
Com o atendimento dessa orientação as ações
finalísticas da administração pública federal em
programas que definem seus objetivos, metas,
indicadores de desempenho e responsáveis para a
produção de resultados, deverão apresentar certas
características, tais como a de balancear os
resultados orçamentários/ financeiros com os demais
procurando abordar o nível de atendimento às
necessidades e às possibilidades das partes
interessadas da organização e balancear os resultados
finalísticos da organização com os resultados
intermediários ou impulsionadores do desempenho
institucional.
Espera-se com essa orientação na gestão da
qualidade no serviço público que o critério de
resultados da organização possa fornecer
informações em tempo hábil (medidas de progresso)
quanto à análise, avaliação e melhoria de processos e
de produtos e serviços alinhados às estratégias
globais da organização. Estas, por sua vez, deverão
estar alinhadas com as macroestratégias e programas
como os propostos no PPA 2000-2003.
Indica-se na fonte consultada (BRASIL, op. cit.)
que os resultados a serem avaliados na organização
devem ser os de maior relevância no cumprimento
da missão com o atendimento às metas da
organização, isto é, aqueles resultados, em geral
finalísticos, que servem como apoio ao progresso de
avaliação crítica e que proporcionam bens ou
serviços para o atendimento direto a demandas da
sociedade.
4.5 Gestão Voltada para o
Processo
A gestão interna voltada em particular para o
processo deve ser entendida como um conjunto de
fatores causais que tem como objetivo principal
gerar um determinado resultado ou provocar certo
efeito.
Em geral tal efeito (ou resultado) deve ser
integrado a outros, balanceado com outros, sinérgico
e, por vezes, complementar às outras respostas
(efeitos e/ou resultados) de processos, provocado (ou
desenvolvido) de acordo com conforme
determinados planos lógicos e seqüenciais e
conforme a hierarquia  desses planos.
A gestão e gerenciamento de processos está
diretamente relacionada com o aperfeiçoamento
contínuo e com os resultados dos processos. Implica
(pressupõe) um conhecimento claro da cadeia
cliente/fornecedor – empresa de pesquisa – mercado
- consumidor. A gerência entende (deve estudar e
compreender) cada elo dessa cadeia como um
processo a ser sistematicamente monitorado e
avaliado.
Como resultados do monitoramento e avaliação, a
gerência de processos propicia a queda de barreiras
entre disciplinas do conhecimento, setores e áreas da
empresa, com a extinção de “feudos” ou grupos
dominantes não pela competência e liderança
legítimas, mas por outros fatores que são frutos, em
parte, de comportamentos e vícios da cultura
administrativa; com a redução de barreiras se
permite uma maior integração de atividades e entre
servidores unidos em torno de propósitos comuns.
Conforme se especifica no Manual de pesquisa,
para viabilizar e facilitar a integração de resultados
 169
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

parciais que resultam de procedimentos e tarefas ao processos centrados no cliente e no fornecedor, nos
longo da pesquisa, é necessário que o pesquisador recursos para a pesquisa, em fundamentos de
pense e realize o planejamento para esse propósito, políticas, em paradigmas das novas eras (da
dentro da visão holística, sistêmica e de futuro (visão informação, do conhecimento etc.) e em tendências.
de futuro), além daquela restrita a sua competência
Esses alvos da pesquisa são caracterizados com
merológica e da realidade presente da qual ele deriva
seus correspondentes cenários, oportunidades e
o problema para pesquisa e traduz em problema de
visões de futuros que a pesquisa internaliza para
pesquisa.
definir sua própria visão de futuro.
Não significa, nem deve ser interpretada essa
O enfoque conjunto da gestão voltada para o
abertura de enfoque metodológico, descuidar a
processo se orienta para os resultados do processo
realidade presente nem seu campo específico de
interno que gera os ingredientes do conhecimento
atuação, mas fornecer um sentido de continuidade e
(informações técnicas e científicas) e da inovação
consistência dessa realidade no todo, no sistema em
(produtos tecnológicos e serviços) e para as
que compreende as partes integradas, o que
respostas do cliente alvo (que adota os resultados da
pressupõe pensar em termos de um horizonte de
pesquisa) e do fornecedor (que sustenta, com seus
planejamento  de longo prazo; neste horizonte, a
recursos, o processo produtivo alvo da pesquisa).
realidade presente e as perspectivas de curto e
mediano prazo devem estar devidamente integradas Esse enfoque requer o comprometimento da
em sequências lógicas no horizonte de longo prazo, administração em todos os níveis, com a visão de
na visão de futuro e na integração sistêmica de futuro de longo alcance integrando horizontes de
partes. curto e médio prazos, com a valorização das pessoas,
que sabem e sentem que são necessárias, e com a
A gestão do processo tem na administração por
responsabilidade social em destaque. Observe-se
política, critérios e normas técnicas que constituem a
que tais requerimentos se constituem critérios
sua filosofia predominante, e no sistema de controle
integrados da qualidade que, portanto, devem
da qualidade com o auxílio de métodos estatísticos,
receber o tratamento conjunto, integrado e sinérgico.
suas ferramentas básicas de administração. Nesse
contexto, os retrabalhos e desperdícios são custos Um dos fundamentos de orientação para a gestão,
que passam a ser gerenciado com base em resultados tanto de processos como de resultados, é constituído
da análise e melhoria de processos. por critérios e normas. Parte dos critérios,
fundamentos e normas de qualidade é derivada da
A gestão por processo pode ser considerada uma
filosofia de qualidade proposta pelos cientistas da
visão desagregada da gestão por resultados; na
qualidade e estabelecida como princípios ou
primeira, enfatiza-se a qualidade em procedimentos e
referências para a definição e implementação desses
tarefas, enquanto que na segunda, o foco é no todo
fundamentos na organização de pesquisa.
que está integrado e compromissado com
determinados clientes, clientela, fornecedores, Essa parte conceitual, com viés para a empresa
comunidades, mercados, sociedade e governo, e, em pública de pesquisa, é apresentada nas próximas
especial, com os agentes e áreas alvos legítimos e seções e antecede a uma síntese da análise e
bem caracterizados da pesquisa: ação finalística melhoria de processos.
estruturada em programas e projetos.
Em ambos os casos, gestão por processos e
gestão por resultados, trata-se de enfoques que são
sistêmicos, com algumas variações, definidos por
indicadores de qualidade baseados em fatos e
170
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
4.5.1 Norma, normatização,
normalização e
sistematização
No período de curto (mediano) prazo um sistema
competitivo deverá estabelecer, prévio teste, seleção,
adequação (...) e adotar normas técnicas e
operacionais a partir de referências como são as
normas das séries ISO 9000 e ISO 14000, os
Critérios de Excelência (BRASIL, 2000) e as
normas da ABNT, entre outras.
É importante, ao se definirem normas e
procedimentos de sistematização, verificar a
coerência e consistência das mesmas: adequadas,
oportunas e convenientes para a região, para o
conjunto de fatores e produtos e para o período em
que tais normas são (devem ser) aplicadas.
O estabelecimento e adoção de normas para
determinado local, processo ou produto, requer, de
certa forma, conhecer, por um lado, os fundamentos
das referências dos critérios de excelência e, pelo
outros, os fatores, processos e produtos da
organização no local e região.
Em nível nacional, trata-se de uma condição
necessária para sustentar a opção feita pelo País do
processo de inserção competitiva no comércio
mundial. Nessa opção quase que compulsória, a
capacitação tecnológica passou a ser fundamental
para a competitividade de bens e serviços. Esta, por
sua vez, requer investimentos na formação do capital
humano, na definição e consolidação de redes e
sistemas de informação tecnológica e no
direcionamento e fortalecimentos de processos de
geração e difusão - transferência de tecnologia que
atendam às exigências do comércio, do mercado e de
consumidores - fornecedores.
A função de normalização, junto com a
metrologia, regulamentação técnica e avaliação de
conformidade, faz parte da chamada Tecnologia
Industrial Básica (Apêndice: triângulo da
qualidade). Nessa trilogia estão compreendidas as
barreiras técnicas ao comércio e que são objeto de
Acordo de Barreiras Técnicas da Organização
Mundial de Comércio.
Um dos fatores importantes nas transações
comerciais é a qualidade (avaliada e com certificação
de conformidade) de produtos e serviços,
determinada com base em normas técnicas que, por
sua vez, fundamentam-se na metrologia.
4.5.1.1 Definição de norma técnica
Que é norma técnica? É, basicamente, um
conjunto de diretrizes que garantem a qualidade de
um processo, produto, serviço ou informação, com
caráter legal, uma vez que serve de base ou
referência para analisar se esse processo ou resultado
(informação, serviço ou produto tecnológico, no caso
de pesquisa) está dentro de critérios de qualidade
exigidos (recomendados) por órgãos de fiscalização,
de controle, de normalização e de certificação.
Tais critérios foram considerados, prévios os
testes e ajustes quando necessários, adequados e,
portanto, adotados, com oportunidade, pela
organização.
A natureza de lei da norma técnica é clara no
Código de Defesa do Consumidor (Lei 8078, de
11/09/90) em seu Artigo 39, inciso VIII, quando
prescreve:
“É vedado ao fornecedor de produtos ou
serviços: ... colocar, no mercado de consumo,
qualquer produto ou serviço em desacordo com as
normas expedidas pelos órgãos oficiais
competentes ou, se normas específicas não
existirem, pela Associação Brasileira de Normas
Técnicas ou outra entidade credenciada pelo
Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial – Conmetro”.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
4.5.1.2 Definição de
normalização
Que é normalização? É um processo de
formulação e aplicação criteriosa de regras para o
tratamento ordenado de uma atividade específica,
para o benefício e com a cooperação de todos os
interessados e, em particular, para a promoção de
atividades econômicas otimizadas, levando em conta
condições funcionais e requisitos de segurança, entre
outros.
A normalização de uma empresa, setor ou
processo reflete o “estado da arte” do conhecimento
tecnológico gerencial dessa empresa, setor ou
processo e contribui para a racionalização dos
resultados, a produção ou serviço, bem como para
definir fatores de competitividade, tais como os de
redução de custo, prevenção de ameaças, indicação
de oportunidades, redução de incertezas,
especificação ou definição de riscos, agregação de
valor nos resultados, aproveitamento de
oportunidades etc.
A norma, como reflexo da tecnologia, encontra-se
em constante evolução, acompanhando a dinâmica
de processos e resultados, os quais são cada vez mais
exigentes em qualidade.
De forma semelhante, a metrologia que serve de
base à norma, também evolui do universo de
medidas materializadas para o universo da física, da
química, da bioquímica, da biotecnologia etc., o que
exige capacitação na ciência da medição. 
4.5.1.3 Objetivos e vantagens
da normalização
Em termos gerais, os objetivos da normalização
podem ser sintetizados como segue:
a) simplificação de procedimentos, de tipos de
produtos e de variedade de serviços que é
realizada ou favorecida pela normalização; na
gestão a simplificação pode ser observada com
171
na Pesquisa para o Desenvolvimento
a desburocratizarão e descentralização que
passam pela normalização;
b) comunicação ao proporcionar meios mais
eficientes para a difusão e troca de informações
e serviços entre a empresa e o cliente,
melhorando a confiabilidade dessas relações;
c) economia ao facilitar transações da economia
global, tanto do lado do produtor quanto do lado
do consumidor;
d) segurança, sendo um dos principais objetivos
da normalização a proteção da vida humana, da
saúde e de habitats;
e) proteção ao consumidor facilitada quando a
norma leva à comunidade a possibilidade da
aferir a qualidade de produtos e serviços;
f) eliminação de barreiras comerciais: a
normalização evita a existência de regulamentos
conflitantes sobre produtos e serviços em
diferentes países, facilitando assim o
intercâmbio comercial.
As vantagens da normalização podem ser
agrupadas em dois, destacando-se, em cada grupo, as
seguintes:
Vantagens qualitativas:
a) utilizar adequadamente e com base em critérios
de qualidade os recursos da empresa;
b) disciplinar os processos e resultados dos
mesmos, possibilitando determinada
uniformização (padronização) ao trabalho;
c) facilitar o treinamento e melhorar o nível
técnico e operacional do servidor quando se têm
referências normalizadas;
d) registrar e documentar a informação do
conhecimento tecnológico;
e) facilitar as operações de transferência –
difusão, avaliação de impactos e aquisição de
novas tecnologias para aprimorar o processo de
gerar outras.
Vantagens quantitativas:
172
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
a) a normalização, ao disciplinar os processos e
utilizar adequadamente os recursos, tende a
reduzir o consumo e a evitar o desperdício,
constituindo-se fator básico da gestão de
materiais e da gestão do meio ambiente e seus
recursos naturais;
b) parte dos objetivos da normalização contribui
para especificar matérias-primas e insumos;
c) a formulação e aplicação criteriosa de regras
em processos e resultados contribuem para
padronizar componentes e equipamentos,
ampliando, em alguns casos, o leque de usos
dos mesmos e com isso, favorecendo ou
contribuindo para aumentar a produtividade
desses recursos;
d) a normatização é básica para melhorar a
qualidade de produtos e serviços mediante o
monitoramento e controle de processos e
resultados.
4.5.1.4 Critérios de
normalização
Com a busca, teste, validação e adequação de
padrões de qualidade às condições de cada região ou
local em se aplica a regra para o tratamento ordenado
de uma atividade específica, tem-se o critério de
normalização. Esse conceito de adaptação do padrão
às condições em que se aplica a norma destaca o
caráter endógeno da norma técnica.
Neste sentido e em nível global ou agregado, há
tendências e preocupações com o reconhecimento
mútuo de sistemas de normalização e avaliação de
conformidade, implícitos no Acordo de Barreiras
Técnicas da Organização Mundial de Comércio.
Com base nas normas e critérios ou padrões
adequados à empresa, aplicar-se-ão as disposições
(que deverão ser adotadas pela organização) que
tenham por objetivo definir os processos e os
resultados desses processos com qualidade e que
possam satisfazer as necessidades e expectativas do
cliente alvo da pesquisa e, simultaneamente, atender
as possibilidades quando consultem às condições de
atendimento de fornecedores.
Nesse duplo e equilibrado atendimento que a
pesquisa deve considerar, o cliente e o fornecedor, há
um novo desafio para os mercados consumidor,
produtor e exportador, bem como possíveis barreiras
comerciais a serem enfrentadas com a nova
capacidade da empresa moderna com visão de
futuro. Esse desafio coloca em destaque o conceito
de sistematização.
O uso de procedimentos sistemáticos,
normalizados e adequados à organização significa,
entre outros desdobramentos, que a qualidade
sistematiza (referências para essa sistematização
poderão ser a ISO 14.000, para o caso da gestão do
meio ambiente, p. ex.) e organiza (referências para
essa organização poderão ser os cenários
prospectivos e os planejamentos estratégicos dos
diversos processos, p. ex.) o desenvolvimento de um
processo que se orienta para a modernização da
empresa (e seus resultados) e para o entendimento de
seus cenários com vistas à adequação as condições
do entorno e para aproveitar as oportunidades dos
mercados e dos potenciais naturais que determinada
região, no âmbito de uma empresa de pesquisa,
oferece para o crescimento.
Os mercados para as ISPi tecnológicos, a
semelhança dos consumidores dos produtos
beneficiados pela pesquisa, são altamente
diferenciados e em constante evolução que nem
sempre é captada pelas técnicas e métodos de
prospecção de demanda tecnológica ao alcance do
pesquisador, em particular, e da organização, em
geral.
4.5.1.5 Normas de qualidade
A norma está presente na geração de produtos,
serviços e informações tecnológicas, bem como na
transferência e difusão da tecnologia mediante
informações codificadas.
É aplicável na melhoria da qualidade de vida
humana mediante critérios relativas à saúde, à
 173
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

alimentação e à proteção do meio ambiente, entre

outros, relacionados com o conhecimento e com a
inovação tecnológica objeto de interesse da pesquisa.
O conhecimento de normas que se aplicam a
produtos potencialmente beneficiados com a
pesquisa é importante para a organização direcionar
o que pesquisar.
Neste sentido, normas que definem características
de identidade, qualidade para o consumidor,
acondicionamento, rotulagem (ver Apêndice) e
apresentação de produtos, entre outras, devem ser
conhecidas e internalizadas na pesquisa para gerar as
ISPi tecnológicos que atendam, também, essas 1
normas.
Na normalização da qualidade que serve de 2
referência ao processo de pesquisa-
transferência/adoção de tecnologia é possível
distinguir vários níveis de referências de qualidade
agrupados e integrados, conforme mostra a Figura 3
28. No topo se encontra um conjunto de padrões e
normas que regulam, em termos gerais, diversas
atividades; entre esses padrões se têm os da 4
Organização do Comércio Internacional, cada vez
mais evidentes e com maior força quando se analisa
a importância da abertura da economia e a 5
globalização no contexto da competitividade.
Em nível macroregional e setorial se têm os
1 INTERNACIONAL: Normas como as da ISO (International
acordos de normalização como os bilaterais entre Organization for Standardization) que resultam da cooperação e
países e entre grupo de países; é o caso do Mercosul, dos acordos entre determinados países com interesses comuns,
destinadas ao aumento da qualidade de bens e serviços, muitos
dos países panamazônicos e da Comunidade deles relacionados com a pesquisa e seus resultados tecnológicos.
Européia.
2 REGIONAL: Normas estabelecidas por um limitado grupo de
Em nível nacional, destacam-se as normas da países de um mesmo continente, tais como as da Copant
(Comissão Pan-americana de Normas Técnicas) e do CMN
ABNT,  tais como as referenciadas e aplicadas neste (Comitê Mercosul de Normalização).
livro para orientar a elaboração de documentos 3 NACIONAL: Normas estabelecidas em um país, após certo
consenso, tais como as da ABNT (Associação Brasileira de
técnicos e científicos. Normas Técnicas), ANSI (EUA), DIN (Alemanha) e JISC
(Japão).
Essas normas fazem parte da qualidade no que
diz respeito à apresentação sistematizada das 4 ESTADUAL. Normas que se restringem ao âmbito de um
Estado para possibilitar o aumento da qualidade de bens e
informações técnicas e científicas geradas no serviços, o aumento da produtividade e o desenvolvimento
processo de pesquisa e devidamente orientadas regional, conforme características e possibilidades locais, porém
com consistência em nível nacional e mundial em que se
(redigidas, apresentadas...) para determinados localizam oportunidades.
leitores definidos alvos do documento. 5 EMPRESA. Normas com propósitos específicos e claros
(critérios) para atender objetivos de qualidade no âmbito da
empresa, consistentes com as normas estaduais, nacionais e
universais.

Figura 28 Níveis de referência que podem orientar

planos, programas e projetos de pesquisa para a
qualidade pela normalização e sistematização.
174
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Apoio e viabilização da conservação e do manejo
integrado de ambientes e recursos naturais,
envolvendo ações de fortalecimento
(redirecionamento) institucional (promover e
valorizar o papel dos atores sociais e das associações
comunitárias como cooperativas, associações de
classe, fundações, ONG etc. na gestão), capacitação
e habilitação de recursos humanos para a gestão,
educação do meio ambiente (“educação ambiental”)
e cooperação internacional conforme sugerido pela
Agenda 21 e outros acordos e convenções.
Os países e regiões em blocos econômicos e suas
organizações de qualidade nacionais, sub-regionais,
regionais e internacionais como ABNT, CMN,
Copant e ISO, tem-se preocupado com temas como o
reconhecimento mútuo de sistemas de normas e de
avaliação de conformidade, sem o qual poderia haver
bloqueio do fluxo e comércio.
Tal reconhecimento não significa unificação de
sistemas.
Em nível estadual é possível ter o desdobramento
de normas nacionais e internacionais para atender
necessidades específicas no contexto regional.
Poderia ser o caso do Pantanal Mato-grossense,
com critérios de qualidade a serem acordados e
homogeneizados (homologado, se for o caso, pelo
órgão federal competente) entre os Estados de Mato
Grosso e Mato Grosso do Sul e entre os países
vizinho da Bolívia e o Paraguai, em setores como os
da pesca e mineração, para serem aplicados nessa
região, onde os processos ambientais do norte e sul e
do leste e oeste do Pantanal são interdependentes e,
portanto, as ações e estratégias que buscam a
qualidade desse meio ambiente devem ser
integradas, com critérios de qualidade consistentes.
As diferenças, que refletem questões técnicas
peculiares entre processos e produtos, são
reconhecidas, buscando-se a harmonização de
sistemas de metrologia, normalização e avaliação da
conformidade, com base nas características de cada
processo, produto, organização, região e/ou país.
Neste sentido, os esforços entre países são orientados
para o estabelecimento de Acordos de
Reconhecimento Mútuo (MRA).
Numa abordagem moderna e como uma
tendência é possível indicar a metrologia, a
normalização e a avaliação de conformidade como
ferramentas na construção de relações sustentáveis
entre os países, com base de MRA, e não como uma
barreira técnica no fluxo comercial. 
A qualidade compreende também procedimento e
ferramentas, técnicas e métodos (qualidade como
meio) que devem traduzir a melhoria sustentável de
qualidade em todas as fases do processo de pesquisa,
com resultados que são avaliados (indicadores de
desempenho) pela satisfação do cliente alvo e pelo
atendimento às exigências do mercado, por um lado
e, pelo outro, principalmente, pelo uso criterioso
(conservação), pelo manejo integrado e sustentável
dos recursos (naturais, financeiros etc.) e pela
prevenção e proteção de sistemas do meio ambiente
em seus “estados” de qualidade, quantidade e
equilíbrio homeostático.
Trata-se de condicionantes e de exigências de
qualidade do meio ambiente para manter o equilíbrio
dinâmico e para assegurar a permanência de fontes
(riquezas naturais) que geram os fluxos de
“excedentes econômicos” do crescimento econômico
dependente desses recursos naturais.
Esse equilíbrio homeostático está associado a
mecanismos de retroalimentação capazes de contra
restar os efeitos de perturbações externas decorrentes
de um crescimento induzido pela inovação
tecnológica (externalidades negativas).

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
O conceito de qualidade aplicado na pesquisa
deve incluir, também, a necessária consistência de
processos e de resultados (ISPi tecnológicos)
com a norma legal que procura orientar a proteção, a
conservação e o manejo racional, sustentável e
integrado do meio ambiente e dos recursos naturais.
Neste sentido, a qualidade se define com relação
a determinadas referências técnicas. Nessas
referências está implícito o conceito de “dano do
meio ambiente”, “delito do meio ambiente” e
“infração civil”, entre outros.
Parte da referência do princípio legal na definição
de qualidade e é destacada, em alguns aspectos
diretamente relacionados com a qualidade do meio
ambiente, nos conceitos que seguem.
4.5.1.5 Qualidade do meio ambiente:
o aspecto legal
Técnicas de produção e de uso e manejo de
recursos naturais que colocam em risco a biota,
incluindo a vida humana nesse contexto biótico, não
podem ser consideradas técnicas com qualidade.
Tampouco podem ser consideradas técnicas com
qualidade aquelas que não são consistentes com o
arcabouço jurídico e legal de proteção e de
conservação e manejo desse meio e de seus recursos
naturais.
É necessário, dentro de gestão da qualidade,
proteger a natureza e o meio ambiente para se
garantir uma boa qualidade de vida à população
humana, como efeito natural da garantia da boa
qualidade desse meio. Para conseguir isso, é
imprescindível desenvolver uma consciência
ecológica, isto é, uma consciência voltada para a
proteção e para a recuperação da qualidade do meio
ambiente.
Nesses termos, aquele que polui o ar e a água, p.
ex., prejudica não só a si como a toda uma
comunidade. A devastação da floresta muda o clima
não só para aqueles que a devastaram, mas para toda
a comunidade. O comprometimento da qualidade de
175
na Pesquisa para o Desenvolvimento
vida é para todos; as agressões ecológicas atingem a
todos, ainda que em proporções variáveis.
Dessa forma o preceito jurídico que serve de
referência para especificar qualidade do meio
ambiente estabelece que esse meio deve ser
preservado em suas funções e inter-relações para o
bem-estar do homem, sua segurança e dignidade.
Os critérios de preservação, de proteção e de
conservação e manejo integrado de ambientes e
recursos naturais fazem parte (devem ser incluídos)
dos critérios da gestão da qualidade total do meio
ambiente.
Conhecer, respeitar e aplicar o preceito
constitucional do art. 225 quando dispõe:
“Todos têm direito ao meio ambiente
ecologicamente equilibrado, bem de uso comum
do povo e essencial à sadia qualidade de vida,
impondo-se ao poder público e à coletividade o
dever de defendê-lo e preservá-lo para as
presentes e futuras gerações”
“... proteger a fauna e a flora, vedadas, na forma
da lei, as práticas que coloquem em risco sua
função ecológica, provoquem a extinção de
espécies ou submetam os animais à crueldade”
faz parte do critério de qualidade a ser considerado
pela empresa quando planeja e gera ISPi
tecnológicos que envolvem recursos naturais e o
meio ambiente. No Manual de pesquisa..., vol. 1,
esse fator é destacado e, ao lado do consumidor,
colocado como foco de orientação para a pesquisa.
Considerar a preocupação cada vez maior com o
meio ambiente e a consequente definição do “delito
do meio ambiente” que segue a criminalização de
condutas que atingem de maneira negativa esse meio
com o propósito de frear a devastação do mesmo,
fazem parte, também, de um propósito de qualidade
que deve ser criteriosamente gerenciado na empresa
de pesquisa.
Mas, esse destaque não significa o
176
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
reconhecimento de apelos ecologistas sem
consistência técnico-científica e com claro
desconhecimento de realidades ou de dimensões
(social, econômica...) do desenvolvimento
sustentável.
No roteiro de implantação de um programa de
gestão da qualidade para a administração pública se
tem (deve se ter) uma matriz de atividades e de
responsabilidades de todos os servidores, agrupados
ou não, e em todos os setores ou processos da
organização. Essa matriz é definida (deve ser
definida) de acordo com um determinado
cronograma conhecido (deve ser conhecido) por
todos, com, igualmente, definidos e conhecidos
indicadores de monitoramento e avaliação.
A perspectiva de uma nova realidade está
indicando tendências (de peso) que deverão
estabelecer severas restrições aos processos
produtivos, e aos serviços e produtos considerados
ambientalmente incorretos ou “não-limpos”, o que
poderá vir a se constituir um primeiro fator de
motivação para que a organização se adapte às novas
regras (normas de qualidade do meio ambiente)
quando procura a competitividade de seus resultados.
Essa tendência é apontada por Cohen (1999) ao
definir a empresa líder em tecnologia.
Mesmo o cumprimento da legislação de proteção
e conservação do meio ambiente em vigor em
determinado período e local, ou aquela que venha a
ser implementada, poderá vir a se constituir um
requisito mínimo, de acordo com determinadas
tendências nesse sentido, a ser consolidado num
processo de desenvolvimento sustentável.
Dessa forma a desobrigação de uma empresa com
o meio ambiente poderá levar ao governo a exigir
contratos de responsabilidade (ou similares) com
fundamentos em índices de perturbação, degradação
e perdas de riquezas naturais, entre outras, para
exigir a restauração, recuperação e manutenção de
“estados” de qualidade, quantidade e equilíbrio dos
elementos componentes do ecossistema afetado pela
empresa poluidora e/ou pela empresa que degrada o
meio ambiente e que é omissa de obrigações de
proteção e conservação da qualidade desse meio.
O anterior destaca a preocupação da empresa
moderna com a questão de qualidade do meio
ambiente; preocupação que se manifesta pela busca
do atendimento a regulamentos e normas relativos à
proteção e à conservação e manejo integrado do
meio-ambiente e seus recursos naturais, ou ainda, a
manutenção de campanhas contra o desperdício, a
favor da preservação desse meio (Brasil, 2000).
É importante destacar que qualidade, ao ser
definida, tem como referência diversos critérios e
objetivos, entre eles e para o caso do Brasil, os
objetivos nacionais da conservação da natureza.
Dessa forma, um processo produtivo com
qualidade do meio ambiente promovido por
“tecnologias modernas limpas” deverá considerar os
seguintes objetivos dessa conservação (referências
da qualidade do meio ambiente):
a) manter a diversidade biológica e os recursos
genéticos no local e nas águas jurisdicionais
em que se desenvolve o processo com
determinada tecnologia; parte dessa manutenção
é de incumbência da pesquisa;
b) proteger as espécies ameaçadas de extinção
nos âmbitos local e regional em que o processo
se desenvolve; se o desenvolvimento é pautado
por critérios de conservação e de manejo
integrado dos ambientes (habitats) dessas
espécies, essa proteção é garantida;
c) preservar e contribuir para restaurar a
diversidade de ecossistemas naturais no local ou
região afetado pelo processo produtivo; se o
processo produtivo é criteriosamente
desenvolvido pelos princípios de conservação e
manejo integrado é possível restaurar a
diversidade;
d) promover a sustentabilidade do uso (criterioso)
dos recursos naturais envolvidos, direta ou
indiretamente, nos processos produtivos;

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
e) estimular o desenvolvimento regional
integrado com base nas práticas de conservação;
f) manejar os recursos da flora e da fauna para
sua proteção, recuperação e uso sustentável,
vale dizer, conservação;
g) proteger paisagens naturais ou pouco alteradas,
de notável beleza cênica e “valor de proteção”;
h) proteger as características excepcionais de
natureza geológica, geomorfológica e, quando
couber, arqueológica, paleontológica e cultural;
i) proteger e recuperar os recursos hídricos e
edáficos;
j) incentivar atividades de pesquisa científica,
estudos e monitoramento do meio ambiente, sob
todas as suas formas;
k) favorecer condições para a educação e
interpretação do meio ambiente e a recreação
em contato com a natureza;
l) preservar áreas naturais até que estudos futuros
indiquem seu “adequado” destino.
É importante, tanto na gestão voltada para o
resultado como na gestão voltada para o processo, ter
clara a percepção de norma técnica e da
normalização, com seus correspondentes objetivos e
vantagens, que se traduzem em estímulos de gestão
da qualidade total.
4.5.1.6 Objetivos da normalização
A normalização que deve ser implementada por
uma empresa de pesquisa com base em critérios
testados e adequados às condições funcionais -
operacionais e aos requisitos de segurança total dos
processos que essa empresa desenvolve, tem como
objetivos, entre outros, os seguintes:
a) a simplificação, quanto possível, de
procedimentos e processos na geração de
produtos, serviços e informações tecnológicas
com qualidade; essa simplificação deve ser
criteriosamente pautada por normas e princípios
177
na Pesquisa para o Desenvolvimento
para permitir a operacionalização de
procedimentos e tarefas que se integram e a
efetividade dos resultados integrados;
b) a comunicação facilitada por meios eficientes
de obtenção, tratamento e troca de informações
entre fornecedores e clientes, melhorando a
confiabilidade das relações entre agentes
participantes do processo de pesquisa-
transferência/difusão, monitoramento e
avaliação de resultados da investigação;
c) a economia tanto do lado do cliente como da
empresa de pesquisa e do fornecedor (meio
ambiente), como fator de racionalidade em
várias dimensões; no sentido econômico parte
da racionalidade está em evitar ou prevenir o
dano ou degradação, a perda, a poluição etc., em
lugar de incorrer em elevados custos de reparar,
repor, despoluir..., o meio ambiente afetado por
determinada prática ou tecnologia;
d) a segurança em todos as fases dos processos
desenvolvidos na pesquisa, tais como os de
prospecção, geração, transferência/difusão de
tecnologias, monitoramento, avaliação de seus
efeitos no cliente, novas prospecções etc.;
e) a proteção ao fornecedor, ao cliente e a
empresa que gera o input do desenvolvimento
ao solucionar os problemas (necessidades por
soluções tecnológicas) e ao atender as
possibilidades de adoção dessas soluções;
f) a redução de barreiras comerciais ao simplificar
e eliminar regulamentos conflitantes de diversas
origens e motivações.
Com a normalização procura-se a construção de
relações comerciais duradouras quando estabelecidas
com base no reconhecimento mútuo de sistemas;
sistemas que ao serem harmonizados atendam,
também, as características e peculiaridades dos
países em acordo.
4.5.1.7 Vantagens da normalização
178
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Dos objetivos da normalização relacionados
anteriormente, derivam-se certas vantagens
sintetizadas e agrupadas em:
a) Vantagens quantitativas, tais como:
a.1) redução do consumo desnecessário e do
desperdício de matérias primas e recursos em
processos e produtos; essa redução é um fator
de qualidade em um processo, associada ao
conceito de “não aceitação de erros”;
a.2) especificação criteriosa, padronizada e
conhecida de matérias-primas, insumos,
recursos e produtos o que facilita seu comércio
e reduz custos;
a.3) padronização de componentes e trabalho em equipe, como ocorre nos círculos de
equipamentos o que facilita o comércio e reduz,
também, custos;
a.4) redução da variabilidade desnecessária de
produtos e serviços;
a.5) fornecimento de indicadores para delinear
projetos e para monitorar/controlar produtos e
processos;
a.6) contribuição efetiva para o aumento de
índices de produtividade;
a.7) contribuição efetiva para a melhoria da
qualidade de processos, produtos e serviços;
b) Vantagens qualitativas, tais como:
b.1) utilização adequada, conveniente e possível,
em cada caso, de matérias primas, insumos e
recursos padronizados;
b.2) disciplinamento criterioso de processos com
determinada uniformização do trabalho;
entenda-se que esse disciplinamento no pode
cercear a criatividade do pesquisador, mas,
contribuir para a potencialização de seus
resultados criativos orientados para o
atendimento dos objetivos e missão da empresa;
para esse disciplinamento contribui normas
legais como as do Decreto n o. 3.507 de 13 de
jun. 2000 e o Código de Ética Profissional,
entre outras;
b.3) facilidade do treinamento e melhoria do nível
técnico do capital humano da empresa;
b.4) registro do conhecimento tecnológico.
As vantagens da normalização são estímulos para
procurar a gestão com base em normas e critérios
que visem aprimorar os processos da organização.
Mas, ao lado das vantagens existem dificuldades e
entraves.
4.5.1.8 Estímulo da gestão voltada
para os processos
O envolvimento dos funcionários na gestão
voltada para o processo é estimulado para (pelo) o
controle de qualidade e nas equipes técnico-
científicas interdisciplinares com produtos ou efeitos
normalizados e integrados de um resultado
transdisciplinar.
Para auxiliar a gestão orientada para o processo,
seja dentro de uma equipe ou entre equipes, as
causas (ver diagrama de causa e efeito nos círculos
de controle de qualidade) são agrupadas de acordo
com determinados critérios.
Estreitamente relacionado com o processo e com
o resultado da pesquisa se tem o conceito de diretriz.
Refere-se ao conjunto de indicações para se tratar e
levar a termo um plano, uma ação etc., estabelecido
para resolver problemas e parte do planejamento;
esse conjunto ou diretriz é destacado por
determinados autores (CAMPOS, 1996) para se
constituir numa referência de gerenciamento com
rebatimento no processo e no resultado.
Os questionamentos básicos propostos na
orientação do processo de pesquisa, relativos a o que
pesquisar, para quem pesquisar, por que pesquisar,
como pesquisar e quando pesquisar, entre outros,
podem ser utilizados para orientar, também, a
especificação e desdobramento de diretrizes da
pesquisa.
Na especificação e desdobramento de diretrizes
há conceitos e recomendações gerais que a empresa

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
de pesquisa, prévios os ajustes que se façam
necessários, poderá utilizar. Uma das referências
para essa especificação é o gerenciamento pelas
diretrizes proposto por Campos (op. cit.), com
ferramentas da qualidade como o Ciclo de Controle
da Qualidade.
A QPAP (2000; p. 39-50), na autoavaliação da
gestão pública, destaca o critério da gestão de
processos, tendo como fundamento a noção “de que
toda organização pública, para atender à sua missão,
precisa funcionar como um organismo integrado,
com todas as suas ações sistematizadas e
direcionadas para a consecução de objetivos
comuns”. Esse conjunto de ações, na gestão de
processos, compreende a definição, execução,
avaliação, análise e melhoria dos processos
organizacionais.
Como deve ser a definição dos processos da
organização?
As grandes funções ou macroprocessos da
organização e o desdobramento em funções ou
processos menores devem ser:
a) claramente definidos em suas etapas,
componentes e requisitos (essa definição é com
relação aos clientes, aos fornecedores, aos
financiadores da pesquisa, aos aspectos legais
relacionados com a tecnologia, aos aspectos
socioculturais e institucionais etc.);
b) estruturados como uma rede em que os
diversos agentes trabalham de forma articulada
para agregar valor, de maneira consistente e
sustentável, ao processo produtivo de cliente
alvo;
c) documentados como parte do registro no
monitoramento das ações da empresa.
Na gestão de processos, segundo a QPAP (op.
cit.), examina-se, também, a avaliação dos processos
mediante o estabelecimento de indicadores de
desempenho, tanto em termos de atendimento aos
requisitos do processo (eficácia), quanto em termos
179
na Pesquisa para o Desenvolvimento
de racionalização no uso dos recursos para tender
aos requisitos (eficiência).
A implementação contínua de planos de melhoria
na gestão de processos, periodicamente avaliados e
realinhados, possibilita que tais processos estejam
atualizados em relação às referências e aos requisitos
que devem ser considerados e atendidos.
Quais são os requisitos que devem ser atendidos
na gestão de processos?
A QPAP (2000, op. cit.) relaciona aspectos dessa
gestão que podem ser adequados e adotados para a
empresa de pesquisa. Parte desses aspectos é
sintetizada a continuação.
4.5.1.9 Definição e estruturação de
processos
A definição e estruturação de processos devem
ser traduzidas em indicadores de qualidade
incorporando os requisitos e condicionantes dos
clientes alvos da pesquisa e considerando os recursos
disponíveis para atingir os objetivos maiores da
empresa.
O atingimento dos objetivos maiores requer da
gestão dos processos finalísticos, isto é, da gestão
que deve ser definida a partir da compreensão e
internalização por todos, da missão institucional, da
visão de futuro, dos objetivos estratégicos e dos
recursos disponibilizados para a pesquisa, por um
lado; requer, também, do estudo das necessidades e
expectativas ordenadas dos clientes alvos da
pesquisa e das possibilidades dos fornecedores em
atender essas necessidades.
Essa compreensão facilita a definição de
informações, práticas, serviços e produtos que
podem ser oferecidos pela pesquisa com base em
informações (“saber” do cliente) e em práticas,
serviços e produtos em uso (“fazer” do cliente), bem
como nos requisitos desses clientes, nos requisitos de
fornecedores e nos requisitos legais, entre outros que
possam ser traduzidos em especificações
(indicadores) de como deve ser a informação, a
180
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
prática, e o serviço ou produto que a empresa deve e
pode gerar com a máxima efetividade de geração das
ISPi e de respostas a esses resultados.
Com essa especificação não se busca fortalecer
instrumentos tradicionais isolados para o anteriormente relacionados, significa, não somente
desenvolvimento tecnológico, como os orientados
pelo mercado (demand pull) e/ou pela tecnologia
(technology push), mas, a integração desses
instrumentos; busca-se aproveitar os atributos
favoráveis de um e outro enfoque e garantir a
definição de ISPi tecnológicos modernos e com
elevada qualidade intrínseca do que pode e deve ser
oferecido pela pesquisa, e busca-se a confiabilidade
do cliente quando se assegura o atendimento de suas
expectativas e necessidades por solução tecnológica
e a sustentabilidade de fornecedores (meio
ambiente) ao garantir o respeito de leis, normas e
critérios de clientes e fornecedores.
Os fatores a serem considerados no planejamento
e desenvolvimento de ISPi tecnológicos da
gestão de processos finalísticos incluem, entre
outros:
a) a segurança no trabalho, nos resultados de
tarefas, nos procedimentos, nos processos, nos
relacionamentos (...);
b) a saúde das pessoas, da biota etc.;
c) o desempenho em longo prazo associado com a
visão de futuro;
d) os estudos e relatórios de impactos sobre o
meio ambiente; impactos provocados pelas
tecnologias;
e) a utilização de tecnologias “limpas” e
sustentáveis nos processos;
f) a capacidade das medições (indicadores de
qualidade) e dos processos;
g) a capacidade dos fornecedores em atender
determinadas exigências do consumidor;
h) o “capital humano” preparado e disposto para
gerar as soluções;
i) a rede de atendimento;
j) as referências (manuais, critérios...) de
monitoramento e avaliação para garantir o
melhor desempenho institucional.
Melhor desempenho, ao considerar os fatores
qualidade na perspectiva de clientes e fornecedores
alvos da pesquisa, mas também melhor utilização de
recursos físicos, financeiros e do capital humano da
organização, bem como alternativas de uso e manejo,
de reaproveitamento de estruturas e infraestruturas,
de tratamentos..., de fatores e produtos, de resíduos
etc.; significa compartilhamento de estratégias de
sucesso da organização, bem como simplificações,
adequações e desregulamentação de leis e normas,
com base na responsabilidade e autonomia relativa
do gestor e do servidor.
Intrínseco ao melhor desempenho e consistente
com o seu significado, têm-se:
a) a norma e seu cumprimento, ainda que
simplificada e adequada às condições do local,
não deve inviabilizar o exercício do poder
decisório que se espera do líder e do gerente da
pesquisa;
b) a agilização de rotinas e a substituição da
ênfase no controle sobre procedimentos pelo
controle sobre resultados, traduzem-se em
melhorias institucionais.
O melhor desempenho indica a concentração de
esforços nas atividades finalísticas da empresa sendo
que a análise de processos internos, com base nas
competências institucionais, pode sinalizar para a
possibilidade ou para a necessidade de terceirização

de serviços especificados na definição e
estruturação dos processos.
A gestão de processos é desenvolvida, repetindo,
com base em indicadores desse meio que a
organização utiliza para alcançar seus resultados.
Tais indicadores traduzem as causas e os meios
diretamente associados com os efeitos e os fins,
respectivamente. Exemplos de indicadores são os
relacionados à comprovação da eficácia de
processos, aos resultados finalísticos da organização,

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
aos índices de maturidade de processos, à eficácia de
auditorias tecnológicas (ver Manual de pesquisa...,
vol. 1), à eficácia de reuniões de análise dos
processos e à eficácia de outras reuniões.
Outro aspecto importante na gestão voltada para
s processos, que complementa a gestão de processos
finalísticos da empresa, é o relativo à gestão de
processos de apoio relacionados com as atividades
administrativas, de comunicação e de marketing,
entre outras.
Os requisitos desses processos dependem de
requisitos internos associados às atividades
finalísticas da empresa, e precisam de coordenação e
integração para garantir um desempenho com
efetividade, na implementação, inter-relacionamento
e gerenciamento dos processos de apoio.
A implementação da gestão voltada para o
processo é realizada, auxiliada e/ou determinada por
indicadores de qualidade. Esses indicadores
traduzem como são implementados os processos de
forma a assegurar que as características de qualidade
para eles definidas sejam compreendidas e mantidas
dentre os níveis de aceitação (nível de verificação)
por todos os envolvidos no processo.
O inter-relacionamento de elementos em um
processo ou de processos de um macroprocesso ou
sistema é determinado (monitorado, avaliado...) por
indicadores de qualidade que interpretam como a
organização assegura a inter-relação entre os seus
diversos processos evitando conflitos (internos e
externos) e superposições entre eles.
A definição e gerenciamento de apoio aos
processos são feitos mediante a especificação
(definição, teste, adequação...) de indicadores que
possam traduzir como são definidos e gerenciados os
processos de apoio em cada fase, tarefa,
procedimento (...), de forma a otimizar o
desempenho global  da empresa.
Na gestão voltada para o processo há diversos
aspectos relativos à organização e gerenciamento de
diversas atividades e estratégias que a empresa
desenvolve com seus financiadores, parceiros,
181
na Pesquisa para o Desenvolvimento
competidores, parceiros/competidores e
fornecedores/ clientes.
Esses aspectos são traduzidos em indicadores de
organização e gerenciamento de atividades e fluxos,
os quais definem e avaliam como são gerenciados os
processos com os fornecedores e as parcerias
institucionais, de forma a assegurar que apresentem
os desempenhos esperados, garantindo a qualidade
dos processos internos e como estes, a qualidade dos
resultados.
O Brasil (2000) adotou o princípio de gerência de
processos com base na ideia de que uma organização
pública é um grande processo (macroprocesso) que
agrega valor ao cidadão ao cumprir a sua missão,
considerando-o um fator crítico para o alto
desempenho institucional e uma estratégia segura
para o gerenciamento por resultados.
É da natureza desse macroprocesso conhecer os
processos da organização e da cadeia cliente-
fornecedor; estabelecer metas de melhorias e de
aperfeiçoamento; acompanhar e avaliar resultados,
de forma contínua, por meio de indicadores;
normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos
pelos processos; e integrar os diversos processos da
organização.
No sistema de qualidade da empresa de pesquisa,
com resultados planejados e endereçados para o
desenvolvimento, pode ser relacionado como um
princípio básico, a gerência de processos de diversas
fases de uma cadeia; fases que compreendem
clientes–fornecedores, clientes–mercados, clientes–
clientes (parceiros–concorrentes), empresa–clientes–
mercados–consumidores finais etc., procurando certo
equilíbrio na equidistância das diferenças entre esses
alvos intermediários ou fases da gerencia. 
A gerência de processo na empresa pública de
pesquisa significa planejar, executar, controlar e agir
corretivamente com oportunidade e quando
necessário, utilizando, para esse propósito de
correção, adequados descritores e indicadores às
condições locais e regionais.
182
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
O gerenciamento eficaz e eficiente de processos
da organização é uma das condições essenciais para
o melhor desempenho institucional e para a geração,
com eficiência, e a transferência-difusão, com
eficácia, dos resultados da pesquisa. Para que isso
ocorra, é necessário, entre outras condições da
gerência de processos, observar as seguintes:
a) Conhecer e aproveitar (planejar, integrar etc.)
os processos da organização e os processos dos
clientes e dos fornecedores associados à
organização de pesquisa pelos seus resultados
e/ou por outros interesses. Na implementação
dos resultados da pesquisa o cliente consulta e
considera fatores que poderão viabilizar ou não
o novo desempenho de seu sistema com a nova
tecnologia.
Quais são esses fatores? São muitos e variados
que vão da garantia de serviços tecnológicos ou
associados à nova tecnologia como os de
assistência técnica, crédito e fornecimento de
insumos pelo mercado para atende a
implantação da inovação, passam pela
infraestrutura para tratar dos excedentes de
produção provocados pela tecnologia, até a
colocação desses excedentes produtivos em
mercados e em condições de preços que
valorizem os resultados da pesquisa pela
qualidade do produto final.
b) Estabelecer objetivos e metas de melhoria e de
aperfeiçoamento contínuo dos processos com
base em referências da qualidade que se aplicam
à pesquisa.
c) Monitorar e avaliar, de maneiras sistemáticas,
contínuas e criteriosas, processos mediante
adequados indicadores de qualidade.
d) Normalizar estágios de desenvolvimento
atingidos pelos processos com base em
referências e critérios de qualidade adequados
às condições do cliente alvo da pesquisa, da
região, dos planos de desenvolvimento, das
estratégias do governo, dos interesses da
coletividade afetados pela pesquisa...
e) Harmonizar, ajustar e integrar os diversos
processos, em sintonia com os objetivos, missão
e recursos disponíveis da organização para
atingir propósitos (objetivos, missão etc.)
maiores.
O conhecimento dos processos, suas estruturas,
funções e inter-relações com procedimentos e tarefas
desenvolvidas na empresa de pesquisa, pela sua
importância na gestão da qualidade total, deve ser
destacado, sem viés, na empresa de pesquisa.
Se a gestão voltada para os processos é entendida
como um conjunto de fatores causais que tem como
objetivo gerar um determinado resultado e se esse
resultado é desejado com qualidade, então a empresa
deve prepara-se para concretizar o trabalho da
melhoria contínua e da geração de resultados com
qualidade. Os conceitos que seguem relacionados
com a metodologia de análise e melhoria de
processos complementam os conceitos precedentes
de gestão voltada para o processo.
4.5.1.10 Análise e melhoria de
processos
O estudo da relação entre causas de variação e
seus efeitos sobre a qualidade orienta-se para a
melhoria dos processos que, segundo o IBQN,
poderá ocorrer em processos existentes, em novos
processos que se perfilam como estratégicos para a
empresa e em processos em estado crítico com a
aplicação de técnicas como as da reengenharia.
Neste livro, o destaque é para os processos existentes
na organização que precisam da análise e de
cuidados especiais visando a melhoria.
A metodologia de análise e melhoria de
processos segue diversas etapas de um ciclo, com
destaque para:
a) Identificar, caracterizar e conhecer o processo
que compreende um ou mais problemas com
soluções viáveis de interesse para a pesquisa;
para esta caracterização e conhecimento, o
pesquisador poderá utilizar diversas ferramentas
(ciclo de Deming, gráfico de Pareto, gráfico de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Ishikawa, brainstorming, Delphi etc.)
apresentadas e ilustradas neste Manual de
pesquisa.
b) Identificar, caracterizar e conhecer o problema
e suas relações com outros problemas, com o
meio ambiente etc.; dado um conjunto de
problemas e as limitações de recursos, o
pesquisador precisa dispor de técnicas e
métodos para estabelecer certo ordenamento e
escala de priorização dos problemas; precisa,
também, da medição para poder ordenar os
problemas e estabelecer metas.
c) Identificar, caracterizar e conhecer as causas
relevantes dos problemas prioritários; para este
fim o pesquisador precisa de técnicas e métodos
de priorização dessas causas.
d) Identificar e caracterizar possíveis soluções
visando a implementação de melhorias na
gestão da organização. Em outros casos tais
soluções alternativas são formuladas como
hipóteses em cenários prospectivos.
Junto com as alternativas de possíveis soluções
devem ser oferecidas aos executores da política
de qualidade da empresa estratégias de
execução que sejam factíveis de aplicação, tanto
do ponto de vista técnico como operacional.
Essas alternativas de possíveis soluções
podem ser, segundo Galvão e Mendonça
(1997):
d.1) ação não corretiva: quando a causa do
problema é eliminada;
d.2) ação adaptativa: quando é necessário
bloquear ou atenuar os efeitos de um problema
que não pode ser removido, de origem externo
como, p. ex. eventuais cortes de energia em
determinados períodos;
d.3) ação provisória: solução emergencial
adotada quando o processo não pode parar.
e) Desenvolver soluções prioritárias que são
apontadas pela análise e melhoria indicativa de
183
na Pesquisa para o Desenvolvimento
processos com base em referências e normas da
qualidade.
Para planejar a geração e implementação de
soluções o pesquisador poderá ser orientado por
questionamentos, tais como:
e.1) What (o que): que atividade é essa? Que
setor é o responsável pela atividade, tarefa ou
processo?
e.2) Who (que): quem conduz essa atividade; qual
é o setor responsável pela atividade (...)?
e.3) Where (onde): onde a atividade (...) será
realizada; em que lugar?
e.4) When (quando): quando a atividade (...) é
necessária? Com que periodicidade ?
e.5) Why (por quê): por quê a atividade (...) é
necessária? Essa atividade pode ser adiada,
omitida?
e.6) How (como): como realizar a atividade (...)
para que resulte consistente com o processo?
e.7) How much) (quanto custa): quanto (...) para
realizar a atividade (...)? Quanto tempo se
requer?
f) Definir metas com base nas diretrizes
preestabelecidas em nível estratégico e de forma
que compreenda ou interprete os princípios
conceituais do termo, isto é:
f.1) ter um objetivo gerencial quantificável como
o de aumentar a produtividade e reduzir o
absentismo;
f.2) ter um valor para cada objetivo gerencial
como os aumentar a produtividade em 10% e
reduzir o absentismo em 20% ;
f.3) ter um prazo exequível para cada objetivo
gerencial quantificável, como, p. ex., os de
aumentar a produtividade em 10% no prazo de
dois anos e reduzir o absentismo em 20% no
período de janeiro a dezembro do ano 2002;.
A definição de metas exequíveis é um aspecto
essencial na análise e melhoria de processos.
184
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Tais metas podem ser definidas em vários
níveis, desde a execução de uma tarefa (metas –
meios) até a total satisfação – atendimento do
cliente – fornecedor alvo da pesquisa (meta
fim), constituindo, portanto, uma cadeia de
metas como, p. ex., metas nas tarefas, nos
subprocessos, nos processos, no servidor, na
segurança, no comprometimento, na qualidade
intrínseca, em custo, na biossegurança, na
transferência e difusão da tecnologia, na
avaliação da satisfação do cliente que adota os
resultados da pesquisa (...) que acompanha a
cadeia de processos ilustrada no Apêndice.
No processo de definição e avaliação de metas o
pesquisador poderá utilizar ferramentas da
qualidade como é a do ciclo PDCA, apresentado
e ilustrado neste documento.
É importante ter presente, segundo Campos
(1996; adequado ao texto), que gerenciar é
atingir metas em determinados prazos; não
existe gerenciamento sem metas.
g) Definir técnicas, métodos e referências
conceituais de qualidade para sistematizar e
normalizar processos orientados para a
melhoria. Neste documento se apresentam e
ilustram diversas técnicas para atingir este
propósito, tais como: itens de controle de
qualidade, itens de verificação de qualidade,
gráfico de Ishikawa, gráfico de Pareto, análise e
otimização de processos, ambientes críticos,
diagrama de campos de força, árvore de falhas,
gráficos de controle, entre outras.
h) Executar o que foi planejado, ao cumprir as
recomendações e atender os pontos críticos do
processo; buscar a excelência na cadeia de
processos procurando fazer, em cada elo dessa
cadeia, certo da primeira vez.
i) Educar e treinar, sendo um dos aspectos
destacados neste Manual de pesquisa, para criar
o ambiente organizacional propício à qualidade
e debelar vícios da administração pública.
4.6 Gestão Voltada para as
Competências Globais
Para entender de que tipo de gestão se trata é
conveniente, em primeiro lugar, conceitualizar
competências, mediante uma definição operacional
clara.
As competências da organização sejam
específicas ou globais são constituídas por um
conjunto consistente e integrado de conhecimentos,
habilidades, tecnologias e atitudes-comportamentos
(decorrentes de seus valores, cultura administrativa
etc.) que a organização possui e consegue manifestar
na sua atuação, na sua imagem e/ou visão, em sua
liderança, em seu posicionamento e em seus
resultados diferenciados.
Estas competências podem ser básicas e
essenciais definidas em diversas escalas e níveis de
agregação (“essenciais e básicas” ou “individuais e
específicas”, Nisembaum, 2000; p. 35) sendo que
tanto as macrocompetências (competências globais)
como as competências específicas poderão ser
objetos de criteriosa gestão.
4.6.1 O porque da gestão de
competências
No contexto moderno da empresa de pesquisa não
imaginar o futuro é transitar pela incerteza de ficar
sem rumo no presente e/ou de gerar tecnologias sem
clientes no futuro.
Mas, imaginar e procurar “criar” o futuro sem a
necessária competência organizacional prospectiva,
para fazer a leitura da ambiência do cliente, do
mercado etc., e para traduzir essa “leitura” em
resultados eficientes e eficazes é, com certeza, um
desafio impossível de vencer.
Portanto, torna-se básica a criação proativa de
capacidades da organização para poder se estabelecer
e competir no futuro, o que poderá ocorrer pela
aprendizagem organizacional, isto é, mediante o
processo pelo qual a organização identifica e busca

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
realizar as mudanças que deseja e pode fazer
envolvendo tanto as competências da organização
como as competências individuais.
Explorar as competências essenciais depende da
capacidade da organização para promover a
integração, a comunicação e a cooperação (parceria)
entre as diversas áreas, setores, disciplinas,
atividades, processos etc. que desenvolve para o
atendimento de soluções tecnológicas.
4.6.2 Competências básicas
Entre as competências básicas da empresa de
pesquisa se destacam a capacidade que a organização
precisa ter para trabalhar e o seu capital intangível
necessários para se posicionar pela competência do
que se propõe (ou do que faz) fazer (gestão de seu
capital intangível), pela diferenciação que espera ter
de seus resultados (gestão na comunicação e
marketing para evidenciar essa diferenciação) e pela
preferência que espera de seus produtos por parte do
cliente (gestão no monitoramento da
transferência/difusão e na avaliação da resposta à
mudança tecnológica no cliente).
Fazem partes dessas competências a visão e as
ações e estratégias de como a organização se prepara
e/ou executa a prospecção de seus clientes e de como
realiza a gestão da qualidade de seus processos para
gerar a tecnologia esperada baseada nessa
prospecção e na interpretação-execução ou geração
da tecnologia.
4.6.3 Competências essenciais
Entre as competências essenciais, como um
conceito dinâmico, são mencionadas: o valor
percebido pelo cliente da tecnologia gerada pela
empresa e adotada (preferida) por ele (gestão da
avaliação e retorno para agir, buscando a
“fidelização”, uma das competências essenciais a
desenvolver) e a diferenciação desse resultado entre
os aparentemente similares dos concorrentes (gestão
185
na Pesquisa para o Desenvolvimento
de vários processos um deles é o benchmarking),
além do fator de expansão.
Ao tratar do conceito de competências essenciais
em sua dimensão de expansão na empresa de
pesquisa é oportuno considerar como ocorre a
inovação. Neste sentido, Christensen, citado por
Nisembaum (2000; p. 39), traz um conceito que se
aplica ao caso; num ambiente de competição é
frequente observar dois tipos de inovações:
sustentada e de ruptura.
A inovação sustentada se refere a uma tecnologia
que resulta num produto, informação ou serviço
melhor para o cliente; essa melhoria, ao ser detectada
ou prevista no cliente, traduz-se em sinal para que a
empresa faça seus ajustes para sustentá-la; trata-se de
uma tendência do uso das competências essenciais
quando a empresa de pesquisa se dispõe a alocar
seus recursos, habilidades e conhecimentos para
ampliar essa melhoria. Mas a empresa deve possuir a
competência necessária para detectar quando uma
inovação sustentada pode transformá-la em
prisioneira de sua própria excelência.
Para escapar de possíveis limitações na
prospecção é necessário ampliar a visão de futuro ao
não concentrar todo o capital e esforço nas
competências centradas nos produtos e serviços
oferecidos, mas na possibilidade de oferecer novos
resultados (inovações de ruptura) com novos
atributos.
A inovações de ruptura se refere a uma
tecnologia de “ruptura” onde a empresa
disponibilizará um produto ou serviço diferente e
ainda com possível desempenho inferior ao
tradicional ou daquele a ser substituído, quando
considerado o modo de produzir do cliente ou como
o mercado faz a avaliação.
Com a inovação de ruptura é possível apresentar
novos atributos que ampliam o leque de utilidades
das tecnologias oferecidas e abrir novas
possibilidades que a empresa ou o cliente nem
sempre estão preparados para aproveitar.
186
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
A percepção da potencialidade de uma nova
tecnologia de “ruptura” destaca uma característica
importante das competências, sua dinâmica e
agilidade para perceber as mudanças no cenário
(competências globais) e buscar os ajustes na
organização. Neste contexto se define um fator
crítico para a empresa com visão de futuro: manter o
foco nas aptidões que deverá possuir no futuro para
dar continuidade ao processo; parte dessas aptidões é
fruto de habilidades e competências no presente.
Alguns autores associam as competências
essenciais às estratégias em tempo real. Com base
neste novo conceito, as ameaças e oportunidades que
a empresa pode detectar, bem como os pontos fracos
(a debelar) e os pontos fortes (a manter), devem ser
analisados face a face os perfis ou os cenários
competitivos da empresa, suas concorrentes e
parceiros.
4.6.4 Competências globais
Para o caso de macro competências, refere-se a
um processo de gestão integrada orientada para a
gestão de competências básicas globais da empresa
(onde a organização tem competências ou onde a
empresa deveria ter competências para atender seus
objetivos e missão) e, ao mesmo tempo, sendo
orientada para o binômio mercado – produto. Essa
orientação descentralizada deve ser pautada por
critérios definidos por meio de indicadores que
possam interpretar a “leitura” da prospecção.
Mediante a gestão de competências globais se
procura o benefício de condições propícias do meio
ambiente (oportunidades) para desenvolver
atividades funcionais centralizadas, porém com
ampla integração através de redes de informações
(descentralização). Procura-se, também, a adaptação
da gestão às condições locais em termos sociais,
culturais, econômicos, de comportamento e
preferências do cliente, em nível descentralizado.
O atendimento dessas condições, para o caso da
empresa de pesquisa, poderá determinar ou facilitar
o processo de transferência e difusão da informação
e do produto tecnológico para um novo
conhecimento e para a inovação tecnológica,
respectivamente, que o cliente alvo deseja, espera e
pode adotar.
4.6.5 Desenvolvimento das
competências
Parte do processo de gestão das competências
está alicerçada no conhecimento do desenvolvimento
das mesmas. Esse conhecimento é fruto de ações e
estratégias integradas de aprendizagem dentro de
processos gradativos e crescentes de educação
corporativa; esses processos devem ser orientados
para responder às necessidades de curto, médio e
longo prazos, com uma visão de futuro, e não com
base em necessidades do presente ou do passado.
As ações para desenvolver as competências
essenciais estão determinadas, em parte, pelas
aspirações estratégicas da organização
consubstanciadas na sua missão, valores, visão de
futuro etc., enquanto que as competências básicas
são influenciadas pelo entendimento e preparação
para atender as necessidades de melhoria do capital
intangível e pela a vontade de aplicar recursos para
atingir esse propósito e com ele, os macro objetivos
da organização.
Um aspecto importante das competências,
destacado por diversos autores da qualidade e com
aplicação na empresa de pesquisa pública, diz
respeito à diferenciação do “estratégico e essencial”
do “não-estratégico e não-essencial”; em muitos
casos a questão não está apenas no reconhecimento
de que as empresas competem pelas capacidades e se
orientam para superar as deficiências no presente,
mas, principalmente, pela capacidade das empresas
diferenciar as “competências essenciais” e sobre elas
direcionar seus ativos para o sucesso em longo prazo
e poder competir no futuro, das “competências não-
essenciais” e das aplicações para superar deficiências
no presente.
A análise das competências básicas e essenciais 
para a empresa de pesquisa é importante ao permitir

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
redirecionar e/ou concentrar esforços e recursos nas
competências que fazem diferença para o cliente
alvo da pesquisa e nas tecnologias e informações que
propiciam inovações e conhecimentos de interesse
para esse alvo.
Ao considerar que a empresa de pesquisa gera
ISPi para novos conhecimentos e inovações nos
sistemas produtivos de seus clientes alvos, é de
fundamental importância não somente a
caracterização de suas competências essenciais
existentes na realidade estabelecida, mas, também,
aquelas destinadas a mudar essa realidade e sobre
essas mudanças esperadas fundamentar o sucesso.
Portanto, além da prospecção de necessidades por
soluções tecnológicas e possibilidades de adoção,
deve-se considerar para onde se orienta a C&T nas
diversas competências de que a empresa necessita
para alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
No texto anterior foram considerados vários
focos: o consumidor o cliente alvo, o fornecedor que
sustenta a geração e aplicação das soluções, as
orientações e tendências tecnológicas, entre outros.
Esses focos fazem parte da gestão voltada para as
competências globais.
Em alguns casos da pesquisa e conforme seja o
cliente alvo, a gestão deve se orientar, com viés, para
buscar a competitividade nos cenários de mercados
internacionais, novos e emergentes, em que se
privilegiam aspectos integrados da qualidade na
competitividade.
Nesse sentido, a competitividade internacional
configura o sistema de gestão da empresa que atua
(poderá atuar) e se projeta (poderá projetar-se),
também, nesses mercados internacionais. Nessa
atuação e projeção há consideráveis tendências que
definem ou influenciam a gestão para as
competências globais.
O desenvolvimento de competências
organizacionais é facilitado quando se estabelecem
esquemas operacionais de levantamento e
caracterização; esses esquemas devem ser integrados
a um sistema de gestão estratégica (ver próximo
187
na Pesquisa para o Desenvolvimento
item) que possibilite acompanhar o desenvolvimento
e as contribuições dessas competências com os
macro objetivos e metas da organização.
A seguir se apresenta um esquema ilustrativo que
pode servir como referência para se pensar e
implementar processos de desenvolvimento das
competências globais na empresa de pesquisa:
a) caracterizar as competências básicas e
essenciais, (os critérios de definição que se
apliquem ao caso, a distribuição na organização,
o posicionamento em relação aos concorrentes,
evoluções e tendências) e levantar as
competências específicas e globais que dão
sustentação a cada uma delas;
b) fazer uma análise comparativa de vantagens
competitivas e competências essenciais, e
verificar as relações e/ou coerência com as
estratégias da organização;
c) fazer uma análise de conveniências,
oportunidades, e exequibilidade (logística,
técnica, estratégica do governo, tendências de
necessidades, rotas e tendências de tecnologia
etc.) de se aplicar recursos e esforços para gerar
tecnologias sustentadas, tecnologias de rupturas
ou uma combinação com base em estudos de
obsolescências do quadro tecnológico e das
competências que precisam ser melhoradas,
bem como dos recursos que seriam necessários
para desenvolver novas competências no lastro
de redes e rotas de inovações.
4.6.6 Sistema de gestão da
empresa nas competências
Quais são os principais componentes de um
sistema de gestão da empresa, em especial, de uma
empresa pública de pesquisa? Há conceitos,
ferramentas e técnicas de gestão que dão suporte à
ação da administração, auxiliando-a para:
a) dar conteúdo e explicitar a razão de ser da
empresa (sua missão) e para planejar, dirigir,
organizar, monitorar, executar, controlar e
188

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

avaliar os seus processos de geração,

transferência-difusão e de avaliação da
tecnologia disponibilizada, entre outros;
SUBSISTEMA HUMANO
b) estabelecer o entendimento e as relações entre COMPORTAMENTAL
Sistema social da empresa
os servidores da organização; - Aprendizagem - educação
- Incentivo à motivação para...
c) obter dados e informações e fazer o tratamento - Incentivo à integração para...
necessário dos mesmos, com vistas a dar - Incentivo à ativação para...
- Incentivo à parceria-cooperação
suporte à tomada de decisões quanto a o que
pesquisar, como pesquisa, quando pesquisar SUBSISTEMA INSTITUCIONAL
(Identidade como instituição)
etc.; (identidade com o cliente e fornecedor)
Missão da empresa
d) mobilizar e motivar o servidor da organização - Valores, convicções: como pensar?
para que o seu engajamento seja consciente e - Visão de futuro: para onde vai?
- Finalidade: qual é o negócio? SUBSISTEMA AMBIENTE
responsável. - Fundamentos e princípios: EXTERNO
- Paradigmas: Globalização
É fundamental que os conceitos, ferramentas e - Potencialidades e restrições
- Oportunidades
técnicas do sistema de gestão sejam entendidos, - Competidores, concorrentes
- Agentes financiadores
internalizados e integrados no contexto sistêmico, - Competências globais
com claras, explícitas e definidas inter-relações entre
os componentes, agrupados em subsistemas, de
acordo com a natureza dos mesmos e determinados SUBSISTEMAS
propósitos da gestão em cada caso; é necessário, TECNOLÓGICOS
também, que os instrumentos adequados sejam
aplicados de forma correta; isto, para evitar, por Gerencial Operacional

exemplo, procurar soluções de ineficiências

operacionais através da tecnologia e do sistema de Organização
informações, ou procurar soluções de planejamento
utilizando-se instrumentos de organização.
Comunicação Informação
A inadequação de instrumentos às soluções
esperadas resulta em fracasso e frustração, além de
gerar perdas e desperdícios (ineficiência), quando a
aplicação de instrumentos se orienta, p. ex., para
Figura 29 Ilustração de componentes, agrupados
tratar sintomas e efeitos em lugar de causas e origens em subsistemas, do sistema de gestão empresarial
do problema.
Os diversos componentes de um sistema de
gestão podem ser agrupados conforme determinados
critérios de semelhança, de comportamento, de
origens e evoluções, de associações e
interdependências.
A Figura 29 ilustra um processo de sistema de
gestão constituído por quatro subsistemas: Cada um desses subsistemas possui elementos
institucional, humano-comportamental, meio que poderão apresentar particulares vínculos
ambiente e tecnológico-científico. estruturais, funcionais, de relacionamento, de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
complementaridade, de sinergismos etc. A parte que
segue trata de aspectos gerais desses subsistemas.
Um requisito importante da administração para
cumprir a sua função é ter uma visão clara das
finalidades pelas quais a empresa foi criada, é
mantida e procura o seu fortalecimento: sua história,
“estado atual” e imagem sustentável.
4.6.7 Subsistema institucional
do sistema de gestão da
empresa
Este subsistema propicia à administração os
instrumentos básicos para definir sua identidade
como instituição e sua identidade com os clientes –
fornecedores que devem ser atendidos, com as áreas
e setores dos quais recebe input de orientação para
definir o que deve pesquisar e o como pesquisar, e
para os quais gera input na forma de ISPi para o
desenvolvimento sustentável alicerçado, em parte,
em novos conhecimentos e inovações tecnológicas.
A empresa nasce, cresce e se projeta num
contexto social específico, definido e caracterizado,
cria seu próprio contexto social coerente com o
entorno e mantém relações dinâmicas com o
contexto social externo; identifica-se com seu
entorno e é uma expressão, no que a ela compete, do
mesmo; interfere em seu ambiente social ao mesmo
tempo em que reflete suas características na medida
em que interpreta esse ambiente e busca a sintonia
com o ambiente externo.
Para que a organização moderna possa ter a sua
identidade “consistida” e legítima deve ser auxiliada
na leitura e tradução de:
a) valores, convicções e crenças (cultura
administrativa) orientados ou consistentes com
os propósitos maiores da empresa; em alguns
casos, conforme indicado no Manual de
pesquisa, fazem-se necessários ajustes e
reorientações de valores, posturas-
comportamentos..., conforme se apresentam as
novas situações e os novos desafios que a
189
na Pesquisa para o Desenvolvimento
sociedade, no meio externo, “impõe” e que são
resultados da relação proativa e da interação
empresa – sociedade; relação proativa, porque a
empresa não apenas responde às mudanças e
expectativas sociais, internas e externas, mas
também, porque influencia o contexto social por
meio das ISPi que oferece;
b) necessidades internas para atender o
cumprimento de suas finalidades (qual é o
negócio da empresa?);
c) elementos da visão de futuro, com base em
diagnósticos e estudos prospectivos de clientes,
de “rotas tecnológicas” de mercados etc., para
traçar rumos (onde se encontra e para onde se
orienta a empresa);
d) fundamentos, princípios e paradigmas de
sustentação da razão de ser da empresa,
devidamente internalizados na organização e
que são básicos para definir onde se encontra e
como se encontra a empresa para enfrentar os
desafios (a missão institucional); novos
fundamentos e princípios de outras instituições
(governamentais em vários níveis, políticas
administrativas, legais, religiosas etc.) poderão
traduzir-se em ajustes da missão institucional.
4.6.8 Subsistema humano-
comportamental do sistema
de gestão da empresa
Este subsistema dá à administração instrumentos
para o manejo dos elementos básicos da cultura
administrativa e do sistema social dentro da
organização; esses elementos básicos constituem os
padrões de comportamento, as crenças e os valores
do servidor, fundamentais para promover o seu
empenho e motivação pelas causas maiores da
empresa.
No sistema social o comportamento do servidor
nem sempre corresponde à aquele determinado por
normas e referências de qualidade aceitos pelos
participantes, incluindo a organização; nem sempre o
190
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
servidor age de acordo com a sua função,
compromisso, responsabilidade e autoridade.
O subsistema humano-comportamental
compreende o conjunto de instrumentos que auxilia a
administração no empenho de mobilizar ao servidor
e de buscar a adequação de seu comportamento
individual e coletivo aos critérios e normas que em
cada caso sejam aplicáveis e que foram previamente
acordadas, aceitas e implementadas (difundidas e
conhecidas por todos na organização). Esses
instrumentos são dirigidos para:
a) A motivação consciente, portanto, com base
nas lógicas do conhecimento e racional,
portanto, com base na razão do
convencimento e no sentido da
autorrealização, isto é, segundo Maslow
(1970), baseado no uso e exploração plenos do
talento, da capacidade e da potencialidade do
indivíduo.
A motivação do funcionário público tem sido
baseada no salário e, recentemente, na
estabilidade; esta última perdendo força.
A gestão-administração moderna busca outras
fontes de motivação, de autorrealização e de
satisfação de necessidades e aspirações
individuais nem sempre atendidas pela
remuneração salarial, tais como a satisfação
relacionada com os resultados do trabalho
(estima, reputação, prestígio etc.), com o
crescimento (segurança...) e com o bem-estar
familiar.
A organização, para compreender a motivação
do servidor, deve compreender o indivíduo
como um todo; esse todo funciona de forma
integrada; diante de uma necessidade que
busca a satisfação, o todo estará motivado pela
finalidade; nesse todo há fatores que devem
ser considerados, tais como os da cultura no
qual o indivíduo está inserido, os estímulos
específicos e os objetivos; outras informações
da motivação do servidor são apresentadas
mais adiante.
b) A ativação ou empenho para merecer e assumir
novas funções e responsabilidades dentro da
organização, para se integrar no trabalho
cooperativo e em equipes e para participar na
tomada de decisões naquelas atividades de seu
interesse.
O indivíduo, além do atendimento às
necessidades físicas de abrigo e alimento, quer
pertencer a um grupo, ser reconhecido e
valorizado e ter a oportunidade de criar, de
inventar, de ser útil. Mas, finalidades
semelhantes são objetivos, também, da
empresa, pelo que esta deve canalizar esse
poder criativo e imaginativo para uma
finalidade maior.
c) A integração voltada apara a obtenção do
esforço coletivo, de particular importância
quando se trata de uma empresa de pesquisa e,
em especial, na formação de equipes voltadas
para atingir os objetivos estratégicos da
empresa.
4.6.9 Subsistema ambiente
externo do sistema de gestão
da empresa
A empresa moderna de pesquisa sabe que sua
adequação ao ambiente externo, com destaque para a
globalização, mercados internacionais e abertura da
economia, é fundamental e exige inovações e
mudanças (ajustes constantes e uma estreita e
permanente interação com o ambiente interno:
subsistemas institucional e humano-comportamental)
para aproveitar potencialidades e debelar limitações
com oportunidade.
Tais inovações e ajustes devem ser realizados
com base em orientações criteriosas derivadas de
estudos prospectivos, de diagnósticos integrados e da
análise de tendências de “peso” para não se deixar
levar pela onda dos “modismos” e do “modernismo”.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
4.6.10 Subsistema tecnológico
do sistema de gestão da
empresa
No subsistema tecnológico se encontram diversas
funções, algumas delas são destacas no Manual de
pesquisa.
Dentro da função gerencial são fornecidos os
instrumentos à administração para especificar como
definir o futuro (prospecção), traçar os rumos da
pesquisa (planejar), gerar os resultados e transferi-los
(executar) e avaliar as respostas desses resultados
(monitorar e controlar). Deve-se observar que os
instrumentos de planejamento, direcionamento e
monitoramento-controle abrangem todos os níveis da
organização e permitem à administração monitorar
os resultados setoriais, parciais e agregados.
A função operacional especifica como devem ser
executadas as atividades para que o processo possa
atingir suas finalidades. Dessa forma, por exemplo,
para criar determinada utilidade na forma de uma
nova informação, um novo serviço ou um novo
produto tecnológico que o cliente quer, espera e pode
adotar, é preciso desenvolver operações destinadas a
identificar quais são as necessidades do cliente que é
compreendido ou definido na missão institucional e
os condicionantes para a adoção dos resultados da
investigação; quais são as possibilidades de
atendimento em função de limitações ambientais e
financeiras, entre outras do ambiente externo; como
traduzir essas necessidades e possibilidades em
processos de pesquisa que gerem resultados de valor
para esse cliente; e desenvolver, testar e/ou adaptar e
aplicar os procedimentos metodológicos de geração
e transferência da tecnologia.
O propósito da função operacional é o de dar o
suporte à administração para garantir a efetividade
dos resultados da pesquisa: eficiência em termos de
qualidade e produtividade; eficácia em termos de
oportunidade de atendimento. Observe-se que
enquanto a função gerencial dá suporte à
administração para definir o que fazer, a função
191
na Pesquisa para o Desenvolvimento
operacional dá os instrumentos para definir como
fazer.
A função organizacional é a do dotar a
administração de instrumentos de orientação para
que possa realizar a subdivisão de tarefas em função
de critérios especificados (competências, habilidades
etc.) e de responsabilidades, também, em função de
critérios indicados neste Manual de pesquisa. O
propósito da função operacional é o de assegurar que
a distribuição de tarefas e a alocação de recursos
sejam feitas de forma eficaz, em direção aos
resultados finalísticos da organização, bem como de
forma eficiente, com a otimizando na alocação de
recursos.
A importância das funções de comunicação e
informação do subsistema tecnológico apresentado
na Figura 29 é destacada, em seção especial, neste
Manual de pesquisa.
Um componente importante no subsistema do
ambiente externo é o relativo às competências
globais. Neste, especificam-se como devem ser
definidas e/ou alinhadas as atividades e estratégias
da empresa com os instrumentos necessários para
que possa enfrentar os desafios dos cenários
externos, as imposições da globalização, da
economia moderna e da abertura econômica ao
comércio mundial, buscando oportunidades e
preparando-se para gerar produtos intensivos em
conhecimento e com vantagens competitivas.
4.6.11 Tendências na gestão
das competências globais
As tendências de processos na empresa de
pesquisa são orientadas, em parte, para a agilidade e
a flexibilidade de ajuste e interpretação dos sinais do
cliente alvo e de resposta com produtos, serviços e
informações tecnológicas que atendem às
necessidades e expectativas, em atenção às
“exigências” impostas por clientes (consumidor
final), mercados e fornecedores.
192
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Tais tendências podem ser consideradas reflexos
positivos da organização na firma japonesa com os
métodos kanban (just-in-time) e jidoka (autonomia e
flexibilidade), onde a mudança tecnológica decisiva
foi a “fabrica flexível” e informatizada, que tem
permitido produzir, com a mesma infraestrutura,
versões diferentes e para clientes diferentes, com
redução de custos fixos (otimização de uso da
estrutura) (BENKO, 1996).
Essas tendências são consistentes com as
exigências e preferências do cliente. Quais são essas
exigências ou preferências e tendências do cliente?
O cliente, em termos gerais, prefere a empresa
que melhor atenda suas necessidades e expectativas
com maior efetividade (eficiência e rapidez). Em
alguns casos as tendências de atendimento se
orientam para a menor diferenciação de serviços e
tecnologias que exigem inovações incrementais
constantes e rápidos intercâmbios de informações
para atender a velocidade das mudanças
tecnológicas.
As tendências na definição de competências
globais e a importância das mesmas para a empresa
de pesquisa com visão de futuro relevam o papel da
prospecção tecnológica como um fator de sucesso da
empresa. Portanto, o sistema de gestão,  como
instrumento útil que contribui para a eficácia e
eficiência administrativa e atento a essas tendências,
deverá responder às questões de agilidade e de
flexibilidade (rápido ajuste) com estruturas de
menores níveis hierárquicos (descentralização) e que
possam captar (fatores relevantes da prospecção
tecnológica: o problema para pesquisa) e traduzir (o
problema de pesquisa), em programas e projetos de
pesquisa, as necessidades e expectativas do cliente e
fornecedor alvos da pesquisa.
O sistema de gestão deverá ser integrado ao
sistema de informação e comunicação formando uma
malha ampla e capilar que possa se direcionar em
vários sentidos e para diferentes clientes e áreas ou
setores, compreendidos na missão institucional, no
processo de transferência e difusão de tecnologia.
A gestão deverá procurar harmonizar diversas
frentes que definem interesses e possibilidades de
clientes e fornecedores, cada um com suas
correspondentes referências de qualidade; para
efeitos de simplificação na apresentação de conceitos
cada uma dessas frentes especifica uma dimensão
para a gestão.
4.6.12 Dimensão estratégica
nas competências globais
A dimensão estratégica é correlacionada,
principalmente, com a flexibilidade e com a
modernização de sistemas, tanto gerencial como
produtivos, mediante a adoção de inovações como a
do just-in-time, kanbam (ANTUNES, 1989 e
FELDMAN, 1989) e autonomia e flexibilidade das
tarefas, jidoka (BENKO, 1996; p. 179).
O estudo da dimensão estratégica, para o caso da
empresa de pesquisa, deve ser iniciado pela
identificação e caracterização, ampla e detalhada, do
cliente e fornecedor e da área ou setor alvo
(abrangência) de investigação, consistentes com a
missão e com os recursos alocados e disponíveis
para a pesquisa alcançar seus objetivos e metas.
Ao se analisarem as estratégias e as atividades de
prospecção em clientes e fornecedores a empresa
deve considerar aquelas atividades (e oportunidades)
em que exista maior possibilidade de agregar valor
aos produtos e serviços de seus clientes alvos, com a
tecnologia possível de oferecer.
No caso de produtos industrias, segundo o
MCT/Finep (1993), tem-se verificado em nível
internacional, que os custos de fabricação
representam um percentual, em média não superior
aos 30,0% do preço pago pelo consumidor, enquanto
que a compra de insumos representa os outros
70,0%. Isso reflete o alto grau de horizontalização
industrial que existe em países desenvolvidos, onde a
prática de outsourcing é exercitada intensivamente.
Neste sentido são conhecidas as experiências do
setor automobilístico, entre outros, onde milhares de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
indústrias de médio e pequeno porte sustentam o
sucesso de grandes corporações.
Os métodos de relacionamento entre corporações
- empresas podem variar de caso a caso, mas sempre
há um fator comum entre eles; esse fator é definido e
auxiliado em sua manutenção por sistemas de
informações ágeis, confiáveis e seguras que possam
garantir o funcionamento da rede de fornecedores.
O estudo citado pela fonte consultada
(MCT/Finep, op. cit.) indica que as empresas que
fornecem componentes para outras indústrias são
mais eficientes quando trabalham com um número
menor de produtos, o que as torna mais competitivas.
Algumas dessas experiências, com as devidas
adaptações, podem servir de referência para
estruturar o relacionamento da empresa de pesquisa
com outras empresas que possam se integrar sob
diversas modalidades como outsourcing, cooperação
e parceria.
É importante destacar que esses fenômenos no
relacionamento entre corporações e empresas têm
contribuído para aumentar a rede de suprimento da
indústria, criando maior eficiência no valor agregado
do produto e distribuindo os riscos da oscilação da
demanda ao longo de cadeias dos sistemas
produtivos.
Do lado da flexibilidade na dimensão estratégica
para servir à demanda o que deve se observar é a
concepção de produtos que atendem às exigências do
mercado global, sem deixar de atender às
necessidades e às exigências específicas do local e
da região como as de respeitar os limites da
capacidade de suporte e de recuperação do estoque
(“inventário”) responsável pelo fluxo do “excedente
econômico”, no caso dos recursos naturais
renováveis.
Parte desse atendimento às exigências de
mercado global deve ser destacada na empresa de
pesquisa para fortalecê-la e reorientá-la na
prospecção e internalização de informações
relevantes dos diversos clientes e fornecedores
desses mercados e cenários.
193
na Pesquisa para o Desenvolvimento
Para atingir propósitos semelhantes aos de
relacionamento entre empresas e corporações, a
organização de pesquisa, com os devidos cuidados e
ajustes que se façam necessários, poderá desenvolver
diversos mecanismos com o auxílio de fóruns ou
núcleos de gestão.
Esses mecanismos devem ser pensados e
desenvolvidos para atender a todos, clientes e
fornecedores, mercados e consumidores..., em
diversas escalas. Isto requer que tais fóruns sejam
modulados (flexíveis) o suficiente para adaptá-los e
integrá-los às condições da organização e da região
que atende e das empresas com as quais a pesquisa
se vincula.
Dessa forma, a dimensão estratégica, além de
garantir a competitividade de custo baseada em
escala de produção e produtos “encomendados”,
procura a estabilidade no mercado.
Faz parte da dimensão estratégica a maneira
como a empresa se relaciona com o meio ambiente e
com a sociedade, no que diz respeito aos efeitos,
diretos e indiretos, de sua atuação dentro da
comunidade, local e região, procurando atender a
demandas sociais, culturais e do meio ambiente.
4.6.13 Estrutura organizacional
nas competências globais
A estrutura organizacional é outro aspecto que se
destaca pelo potencial e pelo poder de influência
sistêmica no aprimoramento contínuo da empresa
pública de pesquisa.
A estrutura organizacional se caracteriza, entre
outros aspectos, por centralizar, em níveis
descentralizados da administração federal, atividades
básicas como as de "marketing", imagem da empresa
perante seus clientes alvos e a sociedade,
comunicação-e-informação, segurança, qualidade e
P&D entre outras, e que, por suas características de
sinergia, complementarão e holísmo, poderão ter,
cada qual, uma rede própria, porém com definidos
elos em redes maiores. Isso aumenta a capilaridade
194
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
da empresa global, (em função da rede), em relação
ao seu ambiente, mas, por outro lado, poderá
distanciá-la de seus fornecedores e clientes finais
(pela centralização) o que aparentemente resulta em
conflito com a filosofia da competitividade global.
A centralização de funções tecnológicas e
mercadológicas de grandes corporações parece
inverter uma tendência da década de 80, a de criar as
unidades de negócio independentes em suas políticas
de produção (tecnológica) e mercado, porém sem a
visão de produtos globais. Esse fenômeno, com
aparente perda parcial de poder decisório, ocorre,
também, em nível intra-setores.
A empresa de pesquisa, com visão de futuro, deve
estar atenta aos fenômenos de competências globais,
tanto em nível local e regional (para se preparar
contra o competidor externo que “invade” o seu local
ou área de abrangência) como global (como
competidor externo para conquistar novos mercados
e novos clientes), bem como aos efeitos ou
consequências desses fenômenos, em particular, ao
movimento que se verifica de reintegração mediante
aquisições e fusões de empresas, algumas delas,
alvos da pesquisa, ao se constituírem novas
estruturas com capacidade de competir na
perspectiva global. Neste sentido é oportuno apontar
tendências em fissões e fusões de empresas alvos da
tecnologia no lastro de novas tendências que se
registram na organização e administração (COHEN,
1999).
No lastro de novas tendências administrativas se
observam, por causa do acirramento da concorrência
na globalização, determinadas mudanças
econômicas, tais como a crescente diminuição de
margens de lucro do setor de alimentos, p. ex.,
obrigando a empresa a se reestruturar e buscar novas
estratégias de crescimento.
Mas, a tendência de redução de margens de lucros
nesses setores pode ser considerada, em parte, como
um efeito positivo ou como uma resposta benéfica da
tecnologia que possibilitou gerar produtos de melhor
qualidade e com condições favoráveis para o
consumidor final, para o mercado que interpreta esse
consumidor e com menor sazonalidade na oferta, isto
é, no processo produtivo primário, contribuindo,
dessa forma, para reduzir perdas na comercialização
e eliminar incertezas.
A tecnologia na estrutura organizacional das
competências globais está relacionada com normas
de classificação de produtos como instrumento de
comunicação na comercialização o que é feito, tanto
em nível regional como global, com mensurações de
atributos dos produtos valiosos para o consumidor,
com registros (em etiquetas de rotulagem) das
informações dos processos produtivos e com
articulações com todos os elos de cadeias de
produção mediante codificação (p. ex. Produto
Look-Up – PLU: selos digitados no check-out dos
produtos para caracterizar, classificar e dar preço aos
bens definidos conforme determinadas referências
que a codificação compreende).
A mensuração codificada de atributos de
qualidade dos produtos facilita fases da
comercialização e deverá possibilitar a completa
caracterização, sem a presença dos produtos, (p. ex.
identidade, origem, processo produtivo utilizado,
qualidade intrínseca, formas, tamanho, peso, cor,
embalagem, rotulagem e apresentação, entre outras)
e garantir a uniformidade dos produtos, possibilitar a
utilização de características mensuráveis tanto na
homogeinização quanto na definição de qualidade,
compreender todo um lote de produção, traduzir as
exigências de mercado e outras como, p.ex., as de
nutrição e saúde pública que se relacionem com os
produtos com códigos do agronegócio, além de ser
fácil a aplicação da mensuração codificada.
As fusões e aquisições como estratégias nas
competências globais também é o resultado da
necessidade de baixar custos, conforme apontam
Gutierrez e Resende (2000), para o caso da maior
concentração de supermercados (redução de lojas,
automação, redução de funcionários etc.).
Nessas estratégias se tem a diversificação
tomando formas como as fusões horizontais,
verticais  e a formação de conglomerados.
Como uma tendência, segundo Drucker (2001), o

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
mundo tende a não se basear mais em fusões e
aquisições, mas no estabelecimento de alianças e
parcerias, com oportunidades e efeitos para a
pesquisa.
Na nova estrutura organizacional para a
competência global se registra, no caso de fusões e
aquisições no Brasil no setor de alimento, bebida e
fumo que responde por 13,0% do total das
integrações, p. ex., índices de crescimento de mais
de seis vezes, entre 1992 e 1997, declinando
ligeiramente em 1998 (- 6,0%), com uma taxa de
crescimento médio de 4,0 empresas integradas por
ano, passando de 12,0 empresas em 1992, para 49,0
e 30,0, em 1997 e 1987, respectivamente.
A predominância do setor de alimentos e bebidas,
segundo o BNDES (1999), parece estar associada à
conjugação de vários fatores, com destaque para:
a) a saturação dos mercados dos países
desenvolvidos, próxima ao limite físico do
consumo de alimentos;
b) a reduzida taxa de crescimento nas vendas,
levando as empresas a procurarem mercados
mais dinâmicos;
c) o crescente poder das cadeias de distribuição
que tem reduzido as margens dos fornecedores,
levando-os a buscar mercados menos
competitivos;
d) os custos crescentes em propaganda,
distribuição e qualidade que tornam vitais as
economias de escala, por vezes inviabilizando
firmas pequenas;
e) o foco da integração de empresas e negócios,
com efeitos negativos para os negócios
periféricos.
Todos esses fatores, com maior ou menor
intensidade de relacionamento, vinculam-se ao
processo de pesquisa de várias formas, uma delas se
refere à cultura organizacional.
195
na Pesquisa para o Desenvolvimento
4.7 Cultura organizacional e
cultura excelente nas
competências globais
A cultura organizacional se tem desenvolvido e
trata de um novo conceito que apresenta status
similar ou equivalente aos conferidos à estratégia, à
estrutura e ao controle.
O conceito de cultura organizacional é destacado
na administração ao considerá-lo fundamental para
viabilizar estratégias e mudanças necessárias no
ajuste da organização às condições de seu entorno e,
com base nesse ajuste, projetá-la em cenários de
competição.
Dessa forma, a compreensão dessa cultura se
torna necessária para se pensar no desenha e na
implementação de planos de renovação, atualização
e inovação na organização; planos que venham a
superar vícios da administração pública.
Entretanto, para superar tais vícios é necessário
desencadear e dar continuidade a um processo de
mudança de cultura rumo à cultura excelente.
Que se entende por cultura excelente? Em uma
empresa com cultura excelente se tem o senso
correto da missão institucional definida em relação
aos clientes e fornecedores alvos e aos recursos
disponíveis para atingir os objetivos; os planos são
comunicados e todas as pessoas se sentem parte da
equipe, bem como sabem o por quê e para onde se
orienta a empresa e com ela, todas as suas ações e
estratégias; nessa empresa, o planejamento está
relacionado com os procedimentos, critérios de
operação e desempenho, assim como com a
avaliação de desempenho da organização.
A organização que tenha uma cultura excelente
possui uma fonte de vantagem competitiva e
assegura um melhor desempenho. Para isso, a cultura
deve atender às seguintes condições que, no caso da
empresa de pesquisa, têm desdobramentos especiais:
a) a cultura deve ser valorativa, isto é, permitir
valorar os avanços no processo de prospecção
de demandas, de geração da pesquisa, de
196
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
transferência-difusão dos resultados, de
valoração dos efeitos no cliente alvo e na
comunidade;
b) a cultura deve apresentar atributos e
características que não sejam comuns para as
outras organizações e, que de certa forma,
definem vantagens ao delimitar o espaço de
atuação e permitir a complementação com os
resultados de empresas congêneres;
c) a cultura deve ser imitável pelas outras
organizações apenas de maneira imperfeita para
conferir certa identidade à empresa que possui
essa cultura e assegurar vantagens com ela.
Na gestão voltada para as competências globais,
além de tendências e dimensões, na estrutura
organizacional devem ser considerados paradigmas
que afetam essa cultura.
4.7.1 Paradigmas da cultura
organizacional
Os paradigmas culturais podem ser considerados
versões, adaptações e até deformações de
paradigmas culturais mais amplos (imitações
parciais), inclusive importados com a formação e
treinamento do pesquisador no exterior (de
condições, ambientes e para realidades diferentes),
que procuram refletir aspectos da nacionalidade,
socioculturais e econômicos locais e regionais,
porém sem mecanismos de disciplinamento.
Trata-se, repetindo, de um conjunto de
pressupostos básicos que foi “inventado”,
descoberto, desenvolvido e/ou acomodado à
nacionalidade e às peculiaridades da organização
para lidar com os problemas de adaptação externa e
de integração interna.
Tal conjunto, em cada caso, é considerado
suficiente para transmitir aos novos membros da
organização a forma correta de perceber, avaliar,
integrar, pensar e sentir em relação a esses problemas
(SCHEIN, 1984).
Na análise da cultura organizacional se tem a
expressão de valor e de orientações de valor
(PARSONS et alii, 1951) resultante da interação de
elementos cognitivos, afetivos e diretivos; estes dão
ordem e direção ao fluxo de atos e pensamentos que
determinam comportamentos e reações por vezes
objeto de mudança quando as condições assim o
requeiram. Nesses valores e orientações há
componentes de qualidade que definem paradigmas.
O conceito de cultura, segundo Thévenet (1989) e
Davis (1984), enfatiza a coerência das decisões
tomadas e dos resultados conseguidos com a cultura
e identidade da empresa, impedindo que se pense em
soluções ótimas e em normas ideais (por vezes
inatingíveis).
A empresa no contexto global não privilegia a
cultura e os valores sociais do país de origem da
inovação, mas tem um forte conjunto de valores da
própria organização transnacional, para fortalecer as
ligações entre suas unidades de parcerias e
cooperações que se evidenciam com a abertura da
economia e a globalização.
Esse comportamento deve ser entendido pela
empresa de pesquisa para posicionar suas estratégias
e orientar suas atividades com base em processos
decisórios influenciados pelas competências globais.
4.7.2 Mudanças na
organização dentro da cultura
e competências globais
Da análise da posição da empresa e de projeções
para o sucesso, dentro da filosofia de GQT, surgem
ajustes e mudanças para facilitar a orientação rumo à
contemporaneidade e modernidade da empresa. Uma
dessas mudanças se refere à mudança
organizacional que inclui, entre outros aspectos, a
mudança para corrigir vícios na cultura da
administração pública.
Mohrman et alii, citados por Fleury (1995), ao
considerar a mudança organizacional, propuseram a
seguinte definição:

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
“mudanças organizacionais profundas são
mudanças duradouras no caráter da organização,
que alteram significativamente o seu
desempenho...”.
Essas mudanças incluem diversos aspectos, entre
outros, os que se referem aos critérios de
relacionamento cliente-empresa-fornecedor, bem
como aqueles da formação para a motivação e
conscientização da importância da gestão da
qualidade.
Thiollent (1983; adequado ao texto) considera
que o clássico procedimento utilizado na análise das
organizações que consiste em hipóteses,
experimentos e comprovação não é satisfatório nas
organizações modernas.
A organização é uma totalidade na qual se
manifestam fenômenos de tomada de consciência,
efetividade e criatividade o que torna difícil e até
equivocado o isolamento de variáveis.
Se a empresa de pesquisa, em que se quer uma
mudança ou um ajuste da organização rumo à
modernidade para torná-la sustentável, trata de um
universo que é descrito como uma teia de fatos e
fenômenos dinâmicos e inter-relacionados, havendo
coerência dessas inter-relações, ainda que
identificado um cliente e fornecedor desse universo,
sua estrutura organizacional se deve conformar a
esse inter-relacionamento para, com efetividade,
intervir nele.
Conforme se indica neste documento, as
propriedades que são observadas no universo, se
consideradas separadamente, não obedecem a
nenhuma lei fundamental, mas, são determinadas
pelas propriedades de todas as demais partes do
conjunto.
Assim, cada cliente da empresa de pesquisa, seja
atual e/ou potencial, representa um padrão
interligado de fatores num processo dinâmico, razão
pela qual a separação de clientes usuários e clientes
fornecedores, em muitos casos, é uma opção (ficção)
justificada apenas como simplificação metodológica
197
na Pesquisa para o Desenvolvimento
e onde, paradoxalmente, um cliente consumidor
poderia ser também, em outras circunstâncias e/ou
período, um cliente fornecedor.
Neste sentido, e para a generalização no contexto
sistêmico, não apenas as partes estão no todo, mas
também o todo está “contido” (representado) nas
partes, conforme o princípio bootstrap de Chew,
citado por Bauer (1999), típico de uma visão da
totalidade do universo.
Ainda dentro do conceito de organização para
melhoria da qualidade, é fundamental que a empresa
tenha (defina) formas criativas e produtivas, com
eficiência e eficácia, para monitorar e avaliar seu
desempenho e para fazer o melhor, de forma eficaz e
sustentável, no atendimento de necessidades e na
satisfação do cliente, com conveniência
(sustentabilidade definida por critérios técnico-
científicos (p. ex., os de resiliência e homeostase) do
fornecedor (p. ex., o meio ambiente).
Implícito nas mudanças da organização está o
relacionamento da empresa com o cliente e
fornecedor. Esse relacionamento, em muitos casos,
ao ser explícito, favorece ou leva às mudanças nos
critérios pelos qual a organização se relaciona com
seus clientes, consumidores e fornecedores, e com os
diversos ambientes, da empresa e dos clientes,
procurando melhor atender uns e outros.
As mudanças na organização podem sinalizar
para se programar-se na observância de requisitos
(limites impostos pela natureza e sem controle pela
C&T) e no atendimento de necessidades e
oportunidades dos clientes e fornecedores alvos da
organização. Parte dessas mudanças se acusa nos
processos e nos resultados.
4.7.3 Mudança nos processos
e mudanças nos resultados
As mudanças (e/ou ajustes) nos processos,
produtos (resultados dos processos), serviços e
informações que a organização gera e disponibiliza
são (devem ser) pautadas conforme orientações
198
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
obtidas, em parte, de pesquisas nos clientes para
saber o que? o como? o quando? o por que?... se
quer determinado resultado tecnológico e este pode e
deve ser gerado, e dos fornecedores em sua
capacidade de suporte (de assimilação, de tolerância,
de elasticidade e de recomposição, entre outras), bem
como em estudos de vocação, potencialidade e
oportunidades para se propor e implantar
determinada mudança.
Esta poderá influenciar ou definir a diferenciação
ou a especificação, segundo seja o caso, dos
resultados da investigação, bem como determinar
como os recursos são (devem ser) canalizados para
melhor atender, simultaneamente, consumidores e
fornecedores com as mudanças propostas.
4.7.4 Mudança nas atitudes e
comportamentos
Mudanças de atitude, de comportamento, de
assimilação (percepção, adaptação, internalização
etc.) das mudanças externas para o ajuste interno e
para determinar ou influenciar o posicionamento de
todos perante essa dinâmica.
A importância do comportamento e das atitudes
das pessoas para o sucesso da empresa é
fundamental, daí porque na mudança organizacional
é necessário investir para o desenvolvimento do
capital humano com o propósito de poder fazer uso
do talento e criatividade, conforme se enfatiza neste
Manual de pesquisa.
É básico, para o sucesso da empresa, contar com
uma equipe de trabalho competente, motivado e
integrado – afinado / alinhado em seus componentes
e com os propósitos maiores da organização, o que
não é novidade para o gerente.
A questão é como promover o desenvolvimento
do capital humano em seus diversos componentes
(este capital, junto com o capital estrutural, formam
o capital intelectual da empresa), gerenciar os meios

e input que definem ou possibilitam tecer o
conhecimento de tal maneira que possa incentivar
esse capital a usar o talento, a criatividade e
habilidade, orientando-os para atingir os objetivos e
a missão institucional.
Deve-se notar que buscar as mudanças favoráveis
em atitudes e comportamentos das pessoas que
possam estimular o conhecimento criativo e
inventivo numa empresa de pesquisa é de especial
importância; essa busca faz parte de um processo de
gestão com qualidade.
4.7.5 Mudanças para gerenciar
os “ativos físicos” e os “ativos
intangíveis”
Preparar as condições necessárias para a
criatividade do servidor em benefício da empresa e
para gerenciar o capital intangível é um dos maiores
desafios da gerência moderna. Parte desse desafio é
orientada para a preparação de pessoal.
Essa preparação passa pela estruturação de
equipes multidisciplinares afins em determinados
arranjos para que os pesquisadores possam atuar de
maneira conjunta e coesa, complementar e sinérgica
(interdisciplinaridade ) e, dessa forma, possam
gerar resultados transdisciplinares; a integração
desses resultados é facilitada pela sincronia dentro e
entre equipes, bem como entre disciplinas, em
direção aos objetivos da empresa: atender o cliente e
fornecedor alvos em suas necessidades de solução
tecnológica e possibilidade de atendimento.
Passa, também, pela formação de líderes (um
sistema de liderança legítimo) e pela conscientização
da necessidade de agregar esforços para a criação de
valor o que ocorre com a preparação do servidor da
empresa pública de pesquisa para “bem” exercerem
o seu papel.
No significado do que é um servidor da empresa
preparado para exercer o seu papel com competência
e lealdade estão incluídas diversas condições e
aspectos que a gerência e o líder de pesquisa devem
conhecer e implementar, bem como monitorar. Para

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
monitorar é preciso medir a criação de valor
derivado, em particular, dos ativos intangíveis.
Chiavenato (1992; complementado), ao tratar a
questão de criação de valor, indica alguns aspectos
que levam a agregar esforços para criar algo; esses
aspectos, pela pertinência com o tema tratado no
Manual de pesquisa, são destacados e sintetizados
no texto.
As pessoas são capazes de fazer algo, porém suas
habilidades, conhecimentos, atitudes e motivações
são diferentes e orientadas para uma ou outra função,
com características próprias; compete à liderança,
entre outras atribuições, descobrir que habilidades,
atitudes e competências, consistentes com os
propósitos finalísticos da empresa, devem ser
incentivadas no servidor; trata-se de uma função
gerencial.
Como incentivar e desenvolver a(s)
competência(s) de uma pessoa em determinada
atividade de maneira que ela possa ser integrada, de
forma balanceada e harmonizada com as
competências, atividades e resultados de outras
pessoas (da equipe, p. ex.), é outra função gerencial
do capital humano (ativo intangível) da empresa de
pesquisa.
Essas funções gerenciais, meios da administração,
devem dispor de referências para que possam ser
delineadas; tais referências se orientam para a
conformidade, compatibilidade e certificação, entre
outras.
Norton (2001), ao considerar a criação de valor
nos ativos intangíveis, uma vez concebida a
estratégia e definido o enfoque da organização,
aponta o desafio de avaliar a contribuição desses
ativos fundamentais na era do conhecimento.
Uma gestão bem-sucedida na nova economia e na
era do conhecimento dominada por ativos
intangíveis passa por um novo sistema de gestão.
Os ativos intangíveis, objeto de uma nova gestão,
incluem experiências, habilidades, competências e
conhecimentos do servidor, tecnologias da
199
na Pesquisa para o Desenvolvimento
informação para atender ao servidor e cliente e um
ambiente de incentivo à inovação (veja Lei
10.973/04; Lei federal que dispõe sobre incentivos à
inovação e à pesquisa científica e tecnológica no
ambiente produtivo, com vistas à capacitação e a
autonomia) e à criatividade. Todos esses ativos têm
potencial de criação de valor para a organização.
Essa é a essência da estratégia, segundo Norton (op.
cit.; adequado), orientada para estabelecer as metas
de resultados desejados e as correspondentes
atividades necessárias para alcançá-los.
Para Norton (op. cit.) os ativos intangíveis têm
várias características que poderão ser incompatíveis
com as dos sistemas de gestão tradicional; tais
características são:
a) o valor é indireto, de terceira ordem, quando,
p. ex., se se registra um melhor desempenho de
um “servidor” da empresa pública, capacitado e
treinado (investimento) para desempenhar
determinada função; essa resposta poderá
representar efeitos tangíveis como seriam: um
menor desperdício de insumos, um maior valor
agregado ao produto e uma maior satisfação e
confiança do cliente beneficiado por
determinado resultado; os efeitos tangíveis têm
lógicas e desempenhos diretos e, em geral,
diferentes dos efeitos indiretos registrados nos
ativos intangíveis; essas relações podem
dificultar a medição e avaliação de ativos
intangíveis;
b) o valor do ativo intangível depende, muitas
vezes, do contexto em que se aplica; para o caso
ilustrado anteriormente, parte da capacitação e
treinamento do “servidor” da empresa, em
termos de novos conhecimentos, poderá ser
estratégica, outra parte, tática; outra, irrelevante
para a empresa; se a alocação desse “servidor”
treinado não for consistente com a qualificação
desse servidor, o resultado poderá ser
irrelevante; treinar um pesquisador para
determinada atividade criativa e científica e,
depois, alocá-lo numa função que não demanda
essa capacitação define um investimento que
200
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
não gera valor para a empresa; aponta o autor
(NORTON, op. cit.) que “o valor de um ativo
intangível só pode ser determinado no contexto
da estratégia que cria valor” para a organização;
c) o valor é potencial; os insumos que são
destinados para certo processo produtivo podem
ser avaliados com base em seu custo de
aquisição (custo de oportunidade), valor de
mercado, contribuição no processo ou
oportunidade de aplicação, entre outras
orientações; o valor potencial gerado pela P&D,
no entanto, só é criado quando tais insumos são
transformados e combinados (dado pela função
de produção) de tal forma que o resultado tenha
um maior valor. Parte desse valor está nos
ativos intangíveis que evidenciam, mediante
novas transformações tecnológicas, valores
potenciais dos insumos, novas formas de uso e
manejo, maior tolerância às condições adversas
e maior produtividade, entre outros possíveis
atributos, qualitativos ou quantitativos, de uma
resposta de agregados.
d) os ativos são agrupados, complementados,
integrados, sinergizados ou potencializados; é
raro que um ativo intangível crie valor
isoladamente.
Para se ter um novo valor é necessário que esse
ativo se combine com outros, intangíveis ou não; por
exemplo, um novo plano experimental pode exigir
novos conhecimentos, novo treinamento, novo
sistema informatizado, uma nova cultura, inclusive
gerencial, e novos laboratórios (tangíveis) para se
gerar (ou agregar) um novo valor no resultado.
Investir em qualquer um desses ativos sem
considerá-los de maneira integrada e sinergizada,
poderá não produzir o valor adicional que se espera.
A informação anterior coloca em destaque a
necessidade de se gerenciar os ativos conforme
determinados critérios ou fundamentos de base para
uma opção e/ou decisão com qualidade.
4.7.6 Referências para o
gerenciamento de ativos
intangíveis
Que referências devem alicerçar a função
gerencial do capital humano da empresa de
pesquisa? A resposta, ainda que pertinente e
diretamente relacionada com a cultura
organizacional e com a cultura de excelência das
competências globais, não é indicada, com as
devidas considerações e aprofundamento, neste
documento.
O que segue são ideias de pesquisa documental
complementada - adaptada e sugestões preliminares
e gerais do autor para incitar uma reflexão sobre o
complexo assunto do gerenciamento do mais
importante e valioso capital da empresa de pesquisa:
o capital social e o capital intelectual: seus ativos
intangíveis.
Qualquer que seja o processo de gerenciamento
dos ativos intangíveis da organização é necessário
considerar como tais ativos devem ser medidos (que
medir? como medir? por quê medir? para que medir?
etc.), que técnicas devem ser utilizadas para
sintetizar essas medidas e como utilizar a informação
e inferência da análise das medidas para, no
gerenciamento, agir de maneira preventiva,
educativa e corretiva, segundo seja o caso.
Norton (2001; complementado) propõe um
roteiro metodológico para avaliar o intangível; esse
roteiro pode ser considerado referência para se
pensar e definir um sistema de gerência, adequado à
pesquisa, capaz de lidar com a complexidade dos
ativos intangíveis próprios da investigação. Nessa
proposta são sugeridas as seguintes atividades e
estratégias:
a) definir as fontes de valor como um contexto
para a avaliação de ativos intangíveis; na
definição há que destacar o papel da inovação
tecnológica e do novo conhecimento nas novas
vantagens competitivas que o cliente alvo quer e
pode deter; para conhecer e entender o cliente
alvo da pesquisa é necessário saber qual é esse

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
cliente, sua posição, para onde se deseja levá-lo
com a inovação tecnológica e o que ele fará
quando atingir novas posições; trata-se da
prospecção determinando, em parte, roteiros e a
especificidade, qualitativa e quantitativa, do
capital intangível;
b) definir como os temas estratégicos se
relacionam e dão suporte aos efeitos desejados,
ao identificar os processos que transformam o
valor potencial do ativo intangível em valor
tangível; ao caracterizar o processo de
transformação se especifica, também, a fonte de
valor para a avaliação de ativos intangíveis;
parte dessa transformação pressupõe habilidade
e competência para fazer a “leitura” e a
conversão do problema para pesquisa em
problema de pesquisa;
c) definir os ativos intangíveis requeridos para a
sustentação de cada uma das estratégias, ao
estabelecer o agrupamento de elementos
necessários para atingir os objetivos e metas
institucionais; em geral, os elementos de um
sistema se encontram integrados, são
interdependentes e mantêm complexas
interações internas e com o meio externo; ao
tratar esses aspectos, destaca-se, na gestão dos
processos de pesquisa, a formação de equipes
com uma visão clara da complexidade do alvo;
que é o que o cliente quer e o pesquisador
precisa definir?
Aceitar um novo conhecimento (o cliente está
interessado ou precisa ser convencido para
torná-lo receptivo à informação do novo
conhecimento); o que se busca? (que tipo de
inovação, quê mudanças de comportamento?
etc.); deve-se observar que quanto maior seja o
impacto esperado no cliente, mais importante
deve ser a questão e ser tratada com os ativos
intangíveis;
d) definir a lógica de causa e efeito de cada tema,
ao estabelecer os roteiros para transformar os
ativos em valor tangível; a estratégia implica a
transição de uma posição, situação atual, para
201
na Pesquisa para o Desenvolvimento
uma posição futura desejável, porém incerta; o
estudo de relações complexas de causa-e-efeito
é um dos mais importantes na pesquisa
orientada para a solução de complexos
problemas em situações de limitação de
recursos; no Manual de pesquisa..., vol. 5,
foram indicadas várias técnicas para estabelecer
escalas de ordenamento, inclusive com base na
alocação de recursos pelo valor gerado na
atividade (Apêndice: CBA e Balanced
scorecard).
A estratégia no processo de criação de valor é
decomposta em temas específicos (uma orientação é
o custeio baseado na atividade que efetivamente
tenha um retorno, acrescente valor ao resultado da
aplicação na atividade) para que se possa lidar
simultaneamente com prioridades conflitantes em
diversos horizontes de tempo (curto, médio e longo
prazos) e por meio de diversos processos internos.
O processo de criação de valor parte da formação
do pesquisador; trata-se de um servidor treinado
(pesquisador contemporâneo; ver nota de rodapé 21)
com habilidade, capacidade e percepção para “ler”
sinais (do cliente, de cadeias, do mercado, do
concorrente etc.), antecipar fatos nos cenários
pertinentes à pesquisa, com visão de futuro para
prospectar e criatividade e oportunidade para gerar
um dado, transformar esse dado em informação,
levar essa informação para gerar um novo
conhecimento e dele um “saber” que atenda
necessidades (Figura 30).
O resultado final, um novo “saber”, (fundamento
de mudanças, de novas atitudes, de novos
comportamentos, de conscientização e cidadania
etc.) e uma inovação tecnológica, devem contribuir
para cria valor no longo prazo, para ampliar o
negócio, para conquistar novos mercados e para a
excelência operacional (NORTON, op. cit.).
O final da escala e entre a percepção do problema
para pesquisa (gera-se um dado) e o “saber”
(resultado do conhecimento) aplicado na satisfação
de necessidades, tem-se uma simplificação do
esquema teórico da dinâmica-holística da pirâmide
202

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

de necessidades humanas de Maslow (1970) ventures, redes e acordos facilitadores da

(Figura 30). flexibilização e dos rápidos ajustes.
Na base da pirâmide encontram-se as
necessidades mais primitivas, ligadas à
sobrevivência do indivíduo, correspondentes às
necessidades fisiológicas (estrato básico) e de
segurança (necessidades de segurança), com

Capacidade e percepção do persquisador

informações utilitárias.
No segundo estrato da pirâmide (Figura 30)
foram agrupadas as necessidades sociais e de

para “ler” e traduzir sinais

autoestima, com informações contextuais. No último
nível da pirâmide, dependente da satisfação relativa saber
saber
saber

traduzir
das necessidades fisiológicas, de segurança, social e saber
autoestima, é, segundo Maslow, o de autorrealização,
com informações seletivas. conhecimento
conhecimento
conhecimento

traduzir
conhecimento
Há uma tendência humana para desenvolver o
potencial e a necessidade de autorrealização pode ser Informação
Informação
Informação
traduzir

Informação
identificada como o estar disposto a procurar o
autodesenvolvimento, a integração emocional e a
dado
dado
satisfação plena. dado
dado

Essa capacidade inerente ao indivíduo, portanto,

variável de pessoa a pessoa, deve ser conhecida pelo
líder que a canaliza e integra para atingir objetivos
maiores.
Aspectos da análise e estudo comportamental,
motivacional e cultural, entre outros, estão
relacionados com a função gerencial do capital
humano da organização. Necessidades de auto-realização Informação seletiva

Para apenas se ter uma ideia do conceito moderno Necessidades de participação Informação contextual
de função gerencial é necessário delinear o cenário
em que atua e para o qual se projeta a organização. Necessidades básicas Informação utilitária
Esse cenário se apresenta cada vez mais competitivo,
complexo e instável (dinâmico) em alguns de seus
componentes. Figura 30 Inteligência competitiva, transformações e
relação com as necessidades humanas (Maslow a)
Nesses cenários, as ações e estratégias que afetam a A Figura fui construída a partir de informações obtidas de
a organização ocorrem virtualmente em tempo vários autores, em especial de Maslow (1970: dinâmica-
integral, sob limites cada vez menos demarcados e holística)

dominados pela obrigatoriedade de implementar

mudanças na gestão para se obter vantagens
competitivas e vencer as dificuldades, algumas delas
associadas à pouca clareza dos elementos dos
próprios cenários e às formas de alianças, joint
 203
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

de deveres como rituais burocráticos, cerimônias,

negociações e coleta, por vezes, informal de
O desafio do gerente moderno é compreender o
informações ou utiliza todos os meios de informação
que significa função gerencial para a empresa, para a
como telefonemas, encontros..., além de informações
cooperação e parcerias, para os concorrentes, nos
agregadas.
cenários etc., e com agilidade e competência nessa
leitura e compreensão, para agir estrategicamente. Dessa forma, a organização que almeja construir
o futuro e tem um gerente moderno para isso, deve
Tal significado exige um gerente de esforço
estimular as mudanças e transformações na
perseverante e com tendências inovadoras,
arquitetura gerencial incentivando a ação proativa e
competitivo, que ouse enfrentar os desafios e com
alicerçada na efetividade, pois é dessa forma que está
sensibilidade resultado de uma combinação entre
oferecendo respostas e soluções aos desafios que os
seus atributos humanos (relacionados no texto),
cenários estão moldando, num ambiente mais
habilidades e competências e técnicas e científicas.
competitivo e onde sobreviver deixou de ser a
O gerente, ao lidar com os complexos problemas principal meta da organização.
administrativos que auxilia na solução, põe-se à
É certo que a função gerencial, de acordo com os
prova quanto às suas habilidades e competências
cientistas no assunto, têm diferentes enfoques;
gerenciais para o desempenho de atividades que
compete ao administrador  de pesquisa fazer uma
compreendem análises, decisões, comunicação,
avaliação e decisão daquele que se apresente
liderança, motivação, mensuração, monitoramento e
conveniente e operacional, entre as visões:
controle.
a) de Drucker que dá a ênfase nos resultados com
Dessas atividades, os cientistas da gerência com
destaque para a variável, decisão;
qualidade destacam a tomada de decisões, cada vez
mais complexa por causa da complexidade do b) de Barnard que dá a ênfase nos processos e a
cenário em que se decide. variável destacada é a coordenação;
Essa tomada de decisão pode ser definida como c) de Fayol  que destaca o aspecto analítico e as
um “esforço para resolver o dilema dos objetivos variáveis mais importantes são: planejar,
conflituosos, cuja presença, em muitos casos impede organizar e controlar;
ou limita a existência de uma “solução ótima” e
d) de Mintzberg que dá ênfase a ação (empírica),
conduz para a procura dos meios de uma “solução de
com destaque para as variáveis: relações
melhor compromisso".
interpessoais, informação e decisão;
Trata-se, tanto da tomada de decisões que ocorre
Outros autores destacam as correlações simples e
no dia-a-dia como daquela que é intrinsecamente
não-paramétricas entre as variáveis da função
complexa e potencialmente controversa, em que o
executiva, meios (decisão, coordenação,
gerente escolhe não apenas entre alternativas de
planejamento, organização, controle, relações
ações e estratégias, mas também entre pontos de
interpessoais e informação) e as variáveis de controle
vista e formas de avaliar essas ações, considerando
(sucesso da empresa, tamanho, controles gerenciais,
toda a multiplicidade de fatores, direta e/ou
qualificação e abordagens dos problemas).
indiretamente, relacionados com a decisão a tomar.
Em termos gerais as sugestões para o
O gerente moderno, na função gerencial, deve ser
gerenciamento do mais importante e valioso recurso
capaz de separar o "folclore de decisão"  da
da empresa de pesquisa se orientam para a
“decisão gerencial” do gerente moderno, em que o
aprendizagem e para o contínuo aprimoramento.
gerente “bem-sucedido”, executa um número regular
204
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Nessa orientação, destacam-se aspectos básicos para
a empresa de pesquisa, tais como:
a) a organização do trabalho que interprete
programas e projetos da empresa, indicando
claramente funções, objetivos, métodos (quando
for o caso) e responsabilidade, com vistas a
facilitar a integração (monitoramento em tempo
oportuno, avaliação etc.) de resultados
finalísticos, isto é, das ISPi tecnológicos
gerados;
b) a definição de equipes com base em
motivações fortes e consistentes para
desempenhar funções integradas, com o perfil
desejável e possível dos componentes de cada
equipe, estabelecendo submetas que interpretem
as metas da empresa; nessa definição é
importante aproveitar as motivações
individuais, agrupando-as por interesses comuns
e outras afinidades de coesão da equipe
interdisciplinar, que a gerencia deve descobrir
em cada servidor, canalizar e aproveitar,
finalidade da alta administração;
c) a capacitação dos membros da equipe mediante
motivações e treinamentos consistentes com
os programas, projetos (com base em
necessidades ordenadas) e metas da empresa;
parte desse treinamento é para a formação de
lideranças e para favorecer a atuação do
servidor na equipe; outra parte da motivação
está no reconhecimento e valoração, por parte
da gerência e alta administração, do esforço do
servidos;
d) ampla política de informação e comunicação
associada à organização do trabalho, à
definição de equipes e funções e à capacitação
de pessoal conforme diretrizes de uma política
de educação e treinamento.
4.7.7 Processo decisório nas
competências globais
Os processos decisórios acompanham as
características das estruturas organizacionais e
procuram recursos e competência. Isto significa criar
e preparar a estrutura organizacional para funcionar
em rede, reduzindo, quanto possível, os controles
centrais (em especial, os entraves burocráticos, sem
“aparente” ou real interesse local ou regional), os
quais serão substituídos por conectores interligados
de competências dentro de determinadas estruturas e
sistemas.
Nesse contexto para a tomada de decisão se
definem as alianças e parcerias entre empresas para
associar e consolidar determinadas competências
cujos núcleos, de poucos níveis hierárquicos,
centram-se em matrizes; e para aproveitar sinergismo
e imprimir maior velocidade aos processos e reduzir
riscos de investimento.
Essa perspectiva é possível somente com
eficientes sistemas de informação e comunicação,
com suporte de coleta de dados descentralizada, com
o armazenamento distribuído e com o acesso rápido
e seguro da informação em rede.
4.7.8 Sistema administrativo
nas competências globais
Os sistemas administrativos junto com a
dimensão estratégica e os novos processos de
estrutura organizacional da empresa estão tornando-
se fatores fundamentais de gestão da empresa global.
Os sistemas globais, para atender às funções
essenciais ao negócio, são viabilizados pelas
tecnologias da informação e da comunicação,
permitindo expandir o controle e reduzir os custos de
controle de atividades complexas.
A criação e a manutenção de rede de bases de
dados “consistidos” e com certa flexibilidade de
acesso e rapidez de retorno, é o elemento-chave para
o funcionamento e para a integração das atividades
da empresa com os seus clientes, fornecedores ou
com os sistemas de patentes internacionais, entre
outros interessantes alvos e parceiros/ competidores
(eventualmente e conforme sejam as circunstâncias,
parceiros poderão ser competidores e competidores
serem parceiros).

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
É oportuno indicar que esse foco em sistemas
globais reflete a ênfase da gestão integrada, voltada
para as competências básicas globais e para o
cliente-fornecedor.
Os softwares com produtos de multifunções
(processamento de texto, dados, voz e imagem) ou
sistemas como o CAD-Computer Aid Design, CAE-
Computer Aid Engineering, o CIM-Computer
Integrated Manufacturing, integrando projetos,
engenharia e manufatura e ainda os hardwares
capazes de se interligarem, entre outros, rompem
barreiras funcionais onde o pesquisador podem
ampliar, direcionar e enriquecer suas atividades
criativas.
Nesse contexto, a mão-de-obra de baixa
qualificação é substituída pelos robôs, ou têm novas
funções e responsabilidades, absorvendo um ciclo
maior de operações em sua atividade.
A multifuncionalidade nas tarefas é uma
tendência que afeta os sistemas administrativos e
onde a integração está centrada em equipes de
pessoas.
Para o caso da empresa de pesquisa, essas equipes
multidisciplinares se estruturam em arranjos de
equipes interdisciplinares afins para realizar tarefas
integráveis do processo de pesquisa e transferência-
difusão de tecnologia.
4.8 Liderança e Gerência
nas Competências Globais
A liderança passa a ter outras características em
uma estrutura onde predomina a rede horizontal e a
disponibilidade de dados e informações é ampla e
segura.
O novo perfil da liderança no sistema de pesquisa
é mais no sentido do cooperar e orientar, exigindo a
visão sistêmica e generalista de multitarefas e a
multidisciplinaridade nessa orientação.
O valor principal da nova liderança está em
compartilhar informações e promover novos
conhecimentos, seja dentro da organização, seja
205
na Pesquisa para o Desenvolvimento
entre organizações e até mesmo entre as
organizações de competidores, para atingir outros
mercados em conjunto e evitar a duplicação de
esforços na busca do mercado internacional.
Na administração tradicional a liderança era
exercida, em estruturas verticais, por um número
muito reduzido de pessoas com informações sobre os
desinformados.
A liderança sobre os informados é diferente; só
gera resultados positivos quando exercida na base da
persuasão, envolvendo os liderados; em lugar de
comando e controle utiliza a discussão e o consenso;
nesta, há novos fatores como os de nova liderança e
gerência flexível.
Na gerência flexível, a origem da divisão do
trabalho, a hierarquização de funções
supervisionadas e a separação entre trabalho
intelectual e trabalho operativo (conceito de
TAYLOR E FORD) cedem lugar a uma nova
concepção segundo a qual no trabalho se combinam
a atuação autônoma individual e o controle coletivo
de grupos de trabalhadores e gerentes, surge a
necessidade de definir um perfil de habilidades tanto
cognitivas como operacionais, com reaproximação
de mente e mão; essa reaproximação, como uma
condição básica da qualidade inspirada em valores e
crenças, poderá melhor representar a dignidade do
trabalhador.
Na gerência flexível os conhecimentos sobre a
qualidade e as práticas correspondentes devem ser
socializados como forma de prevenção de custos de
detecção tardia de perdas, de erros, de defeitos e de
não-conformidade.
Para substituir a eficácia da verticalidade de
mando e do saber técnico centralizado especializado
da gerência tradicional, preconiza-se, na gestão
flexível, o desenvolvimento da liderança em todos os
níveis e setores da empresa expressando a
capacidade de congregar localmente e com a visão
sistêmica para melhor conhecer, arbitrar e tomar
iniciativas e decisões atendendo aos objetivos
estratégicos.
206
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Qual é o significado da gestão flexível. A
resposta, em parte, é dada pela especificação de suas
diretrizes relacionada a seguir:
a) autonomização do trabalho e delegação de
responsabilidade, o que pressupõe, entre outras
mudanças ou ajustes, menos supervisão e
planejamento central e mais educação,
treinamento e autonomia criteriosa;
b) descentralização administrativa: menos
direcionamento por padrões e normas centrais e
mais autossuficiência local ou setorial para
captar e gerenciar recursos;
c) horizontalização da organização: menos níveis
intermediários, trabalho em equipe e ação
coletiva para aumentar a capacidade de análise e
de tratar com situações concretas próximas da
realidade.
d) desenvolvimento de liderança: menos controle
via formal de mando e maior poder de
agregação e de energização por meio de
liderança.
A liderança é um elemento promotor da gestão na
visão sistêmica da organização, responsável pela
direção e estímulo do servidor para a melhoria de
resultados (BRASIL, 2000), constituindo-se uma das
bases conceituais dos critérios do sistema de
avaliação da gestão pública. 
Este critério examina como a organização
estrutura o seu sistema de liderança, assegurando que
a alta administração desenvolva práticas e posturas
alinhadas aos princípios e conceitos da gestão
pública pela qualidade.
Segundo o critério de liderança, avalia-se o grau
de compreensão, sensibilidade e comprometimento
da direção, do gerente e do líder de pesquisa em
relação aos projetos estratégicos da empresa; o nível
de entendimento e aplicação da missão, visão,
valores, objetivos e diretrizes da organização e o seu
compartilhamento com os servidores.
No ambiente das competências globais o poder
está difuso, as alianças estão mudando e os canais
das tomadas de decisões são fluidos e, por vezes,
indiretos; dessa forma, uma decisão de alto impacto
requer construir, alimentar, transitar e mobilizar
elementos e fatores numa rede de influenciadores-
chaves em cada nível de operação.
O novo paradigma da liderança e gestão para a
qualidade surge numa fase do capitalismo marcada
pela flexibilidade tanto no plano de ralações sociais e
culturais como dentro da sociedade como um todo.
4.9 Gerencia Participativa
A gerência participativa exige determinadas
condições do líder, do gerente e da alta
administração da organização. Exige, em especial,
determinadas condições do servidor para que,
engajado, de maneira consciente, possa se integrar e
comprometer de forma responsável nas atividades
fins da organização; essas condições se relacionam
com a motivação, a conscientização e a
responsabilidade do servidor.
Este, de maneira conjunta e devidamente
integrado em equipes, define o princípio da ação
conjunta, participativa e cooperativa na forma de
gestão.
O estilo de gestão pública de excelência é
participativo o que determina uma atitude gerencial
orientada para buscar a cooperação entre as pessoas;
nesse processo, o líder e gerente devem reconhecer a
capacidade e o potencial diferenciado de cada
servidor e harmonizar os interesses individuais e
coletivos para, dessa forma, conseguir a sinergia das
equipes de trabalho.
Esse tipo de gestão requer a cooperação, o
compartilhamento de informações e outros recursos
e a confiança na delegação, com certa autonomia
para atingir metas. Como resultado, as pessoas
enfrentam os desafios nos processos dos quais
participam, tomam decisões sobre o que fazer,
inovam em o como fazer e imprimem um clima
organizacional favorável para o êxito da organização
(BRASIL, 2001b; complementado).
Na ação integrada da gestão participativa se
destacam, em nível operacional, as formações de
equipes interdisciplinares treinados para gerar

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
resultados transdisciplinares e, em nível
administrativo gerencial, a gestão participativa no
processo decisório, participativa no processo de
eliminação de erros e defeitos e participativa no
processo de melhoria contínua, entre outros
direcionamentos próprios desse tipo de gestão.
É importante observar que a delimitação
operacional e gerencial acima indicada é apenas
uma ficção metodológica ou uma simplificação
utilizada para a apresentação de processos que, pela
sua natureza de sinergismo e complementaridade,
são integrados (devem ser integrados) e que fazem
sentido e têm efeitos positivos maiores quando
aplicados de maneira conjunta: decide-se em equipe
o que fazer, inova-se com a participação de todos em
como fazer e se gerencia a inovação alinhada às
metas fim da organização.
Pela complexidade dos sistemas é necessário
estabelecer critérios para definir o compartilhamento
de informações e atividades na gestão que em
determinadas fases do processo de pesquisa devem
ser integradas, o que é facilitado quando:
a) as partes têm certo nível de desenvolvimento e
autonomia (ação merológica);
b) reconhecem-se e se fortalecem os elos das
partes que devem ser integradas;
c) as estruturas e relacionamentos dessas partes
são preservados e ou fortalecidos, conforme
seja o caso, respeitando individualidades,
porém aproveitando o sinergismo da
integração dessas partes.
Para o caso do capital humano da empresa de
pesquisa, trata-se de uma forma de gestão e
administração do recurso mais valioso da
organização.
Por esse meio administrativo que é a gestão,
propicia-se a harmonização entre os interesses
individuais e coletivos, aproveita-se o potencial
diferenciado inventivo e criativo de cada servidor,
integrando-o na equipe e estimula-se o espaço para o
diálogo em que se discutem e surgem novas ideias e
novas oportunidades de solução dos problemas.
207
na Pesquisa para o Desenvolvimento
A gestão participativa não só requer, mas
pressupõe o exercício intensivo da mutua cooperação
entre gerentes e gerenciados e dentre componentes
de equipes que são estimulados em suas capacidades
de tomar decisões, bem como propende para que a
criatividade seja canalizada para o interesse maior da
empresa: os processos finalísticos diretamente
envolvidos no atendimento às necessidades de
clientes específicos, internos e externos.
O desenvolvimento e a implantação dessa forma
de gestão e administração são favorecidos quando a
organização dispõe de uma agenda técnica
(operacional) e gerencial contemporânea; agenda
técnica e operacional para dotar a empresa de
instrumentos que possam sinalizar os pontos de
convergência do esforço integrado; agenda gerencial
para orientar e viabilizar o desenvolvimento pela
integração e harmonização de partes.
Como todo processo de mudança e/ou ajuste de
comportamento social, a definição e a implantação
da gestão participativa devem ocorrer de maneira
progressiva, superando tensões e cultivando-
integrando a participação dos envolvidos em
processos, feito, também, de maneira progressiva.
Pelo visto anteriormente infere-se que a gestão
participativa se relaciona diretamente com o sistema
de liderança e com as competências do líder,
compreendendo o entendimento de todos os
servidores em suas potencialidades, possibilidades e
limitações, como condição imprescindível para o
sucesso de esforços comuns e integrados; esse
sucesso é mais que proporcional à soma das
contribuições positivas de cada um deles,
empenhados e motivados na construção do sucesso.
A gerência participativa, implica, entre outras
coisas:
a) incentivar a geração e manifestação de ideias
criativas e de opiniões construtivas, que
agreguem valor, com sustentabilidade, à
organização, ao cliente alvo;
b) compartilhar informações dentro de critérios
de segurança e integridade, entre outros;
208
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
c) participar efetivamente, com oportunidade e de
maneira comprometida, no processo decisório;
d) estimular a formação de equipes da qualidade
com espírito de cooperação, de
compartilhamento de meios, de confiança e de
respeito mútuo;
e) entender a atitude do líder e da liderança do
gerente como orientadora e facilitadora da
participação e do comprometimento do servidor
integrado numa equipe e orientado para alcançar
os objetivos de macroprocessos em que está
envolvido; 
f) extrapolar as fronteiras da organização e
relacionar-se com as entidades representativas
mediante fóruns, conselhos e núcleos de gestão
que auxiliam a empresa na definição de seus
rumos.
A FPNQ destaca o comprometimento da alta
administração como força propulsora da excelência
organizacional, baseada na capacidade para
desenvolver um sistema de gestão eficaz, que possa
estimular às pessoas para desenvolver propósitos
comuns da organização. Esses propósitos
fortalecidos, claros e explícitos devem identificar e
se alinhar à missão da empresa; devem, também,
comprometer os resultados com os valores, diretrizes
e estratégias da organização.
O comprometimento consciente, efetivo e
oportuno da alta administração é fundamental para
alcançar os propósitos comuns; são propósitos
almejados pela gerência participativa no estilo de
gestão pela qualidade proposta por Brasil (2001b).
Esse estilo de gestão precisa de condições
especiais da gerência e do líder, tais como:
a) buscar o máximo de cooperação do servidor
público que toma posse dos desafios e assume a
responsabilidade a ele delegada;
b) estimular e orientar a capacidade de tomar
decisões, em sua área de atuação; deve-se
acrescentar que essa tomada de decisão deve ser
coerente com as outras tomadas de decisões dos
outros servidores para que o resultado possa ser
integrado;
c) gerar ideias criativas afinadas (com potencial
de aproveitamento) aos objetivos maiores e as
metas-fim da empresa.
Repetindo, a gestão participativa melhora o clima
organizacional com efeitos positivos para a
organização. A prática desse tipo de gestão exige do
líder e gerente conhecimento prévio sobre o capital
humano da organização e confiança para “bem”
delegar a tarefa certa na pessoa “certa”, respeito
mútuo entre gerente/líder e gerenciado/liderado, e
compartilhamento de informações e de processos de
trabalho dos quais o servidor participa.
Deve-se destacar, do texto anterior, o
envolvimento do servidor orientado para que a
organização possa aprender de maneira contínua e
sustentável e, com isso ou por causa disso, permitir
que o servidor possa aprender e se desenvolver.
4.9.1 Envolvimento do servidor
da organização
A excelência na gestão pública depende, em
parte, da capacidade do líder/gerente e
liderado/gerenciado de trabalharem de maneira
integrada e harmônica. Este é um pré-requisito para
que a organização aprenda continuamente e dê
sustentabilidade ao seu desenvolvimento (BRASIL,
2001b).
Significa que a qualidade na gestão pública está
condicionada, em parte, pela capacidade da
organização de funcionar como uma entidade
estruturada e sistêmica, na qual todos os seus
servidores devem atuar de maneira integrada,
coordenada e harmônica.
Para que isso ocorra é necessário que todos os
seus agentes, servidores e dirigentes, estejam
envolvidos e comprometidos (“participação” é o
termo chave) com a obtenção dos resultados
finalísticos da organização e com a implantação de
ações e estratégias contínuas de melhorias.
Não é apenas o envolvimento de todos os
servidores o que interessa à empresa de pesquisa
com visão de futuro e com missão clara e objetiva de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
sua razão de ser, mas, principalmente as condições
(qualidade, persistência, integralidade de esforços
individuais etc.) em que ocorre e como ocorre esse
envolvimento, esse comprometimento e essa
participação amadurecida para que a contribuição de
cada participante nos resultados finalísticos seja
otimizada e sustentável.
Trata-se do envolvimento consciente, pelo
conhecimento, pela educação, pelo sentido de
cidadania do servidor..., responsável, pelo
comprometimento com o todo, pela identificação
com a missão da organização, pelo sentido moral e
ético (...) e amadurecido, pela experiência e pelo
envolvimento consciente e responsável de todos dos
servidores de maneira permanente na organização.
Isto pressupõe, como princípio, a ação direta e
efetiva da alta administração, do corpo gerencial, da
liderança e de todos os servidores, cada um dentro de
sua missão, função e atividade integrada no todo
que, por isso, é participativa.
O envolvimento e comprometimento da alta
administração com a busca da excelência
organizacional é um fator decisivo e poderoso para
estimular, envolver e comprometer todas as pessoas
da organização, fazendo com que estas conheçam e
se identifiquem com os desafios e resultados
desejados pela organização e possíveis de serem
atingidos.
Para que esse envolvimento seja efetivo e
consciente-responsável-amadurecido é necessário o
cumprimento de determinadas condições, uma delas
é o desenvolvimento do capital humano orientado
para esse envolvimento; outra é o comprometimento
e a ação conjunta de todos devidamente identificados
com os propósitos e metas da organização e da qual
cada um, com maior ou menor intensidade, de
maneira direta ou indireta, faz parte e, portanto, é
proporcionalmente responsável pelo sucesso ou não
da organização.
O Brasil (op. cit.) ressalta que o espaço concreto
de atuação dos programas de melhoria da gestão é
junto às pessoas, suas atitudes, comportamentos e
valores, tornando essenciais os mecanismos de
envolvimento e participação. Esses mecanismos
209
na Pesquisa para o Desenvolvimento
favoreçam o engajamento, o convencimento e o
compromisso do agente público, identificado e
representante da organização. Neste propósito, o
papel da liderança é fundamental e indelegável. Essa
liderança deve apresentar uma visão de futuro e
orientar o servidor para criá-lo.
4.9.2 Visão de futuro
A empresa de pesquisa moderna precisa
desenvolver ou adequar técnicas e métodos para a
criação de futuros alternativos sobre os quais pautar
rumos e direcionar a aplicação de recursos
Trata-se de “estudos sobre os futuros” de:
a) como a organização prevê as necessidades,
possibilidades, anseios e expectativas de
clientes e fornecedores, no presente (atuais),
projetados e potenciais e/ou que poderá ser
“conquistado”;
b) como a concorrência e os possíveis aliados,
direta e indireta, organiza-se e se projeta na
competição;
c) estágio(s) e ambiente(es) em que deverá(ão) se
encontrar as ISPi tecnológicos que gera (no
presente e futuro) e disponibiliza nos futuros
“criados”;
d) oportunidades e ameaças, internas e externas,
que surgem na construção desses futuros.
Essas técnicas e métodos desenvolvidos para a
criação de futuros são básicos para prospectar e
definir cenários e para delinear planos de pesquisa
em ambientes, internos e externos, cada vez mais
complexos e dinâmicos.
A visão de futuro indica para onde a organização
deve ser conduzida, onde gostaria e poderia estar
com base em competências atuais e projetadas, algo
que desejaria e poderia realizar ou como desejaria
ser percebida no futuro, não apenas como uma
declaração de intenção, mas essa declaração seguida
do estabelecimento de objetivos e metas específicas
a serem atingidas e das ações e estratégias
necessárias a serem adotadas para o seu atingimento,
210
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
o que é feito, em parte, mediante um processo de
planejamento e decididos propósitos orientados pela
qualidade.
Deve-se lembrar, segundo Benchimol (2000;
complementado), que o futuro não ocorre por si
mesmo, como algo fatalista. A sua “criação” é o
resultado de ações e estratégias planejadas, de fatos e
fenômenos, muitos deles aleatórios e dominados
pelas incertezas, bem como por atitudes e
comportamentos intuitivos dos indivíduos e da
sociedade política, econômica e juridicamente
organizada. Nesse fabrico há elementos e forças de
variáveis naturezas, origens e que sofrem
influenciais conjunturais e estruturais a serem
previstas nos cenários da pesquisa.
Essa grande diversidade de variáveis e vetores
que atuam e interferem na construção do futuro, no
caso de pesquisa, impõe a invocação, a adaptação e o
exercício de técnicas, métodos e modelos de
sistemas e simulação para a “cenarização”.
Os objetivos da prospecção, definição de cenários
e criação de futuros para a pesquisa são
fundamentais porque, entre outros efeitos, destacam
a visão como uma imagem de futuro desejado, em
que se procura visualizar o que poderá ocorrer se as
variáveis utilizadas estiverem corretas e não
sofrerem desvios significativos. Para esse propósito,
a empresa requer, entre outras disposições e
compromissos, os seguintes:
a) A disposição de assumir compromissos de
longo prazo, além de interpretar e/ou antecipar-
se às novas tendências de mercado, aos novos
cenários que afetam ou poderão ser afetados
pelos resultados da pesquisa, às novas
necessidades de clientes e fornecedores no
futuro e às novas condições de
parceiros/concorrentes, atuais e potenciais
considerando alianças estratégicas, fusões e
fissões, de modo a permitir definir estratégias
para se preparar e enfrentar os desafios nessa
criação de futuros.
b) Os compromissos assumidos devem estar
alinhados com as estratégias da organização, as
quais, por sua vez, devem ser alinhadas às
correspondentes estratégias de governo
macroorientações  e da sociedade, em
particular quando se trata de uma empresa
pública de pesquisa.
c) A organização deve ter agilidade e flexibilidade
necessárias e suficientes para responder, com a
intensidade e oportunidade convenientes, às
mudanças de cenários e às necessidades das
partes (agentes, interesses etc.) envolvidas e
interessadas na pesquisa e seus resultados.
d) Tanto a agilidade como a flexibilidade devem
ser monitoradas e sistematicamente avaliadas
para se procurar os necessários ajustes que a
dinâmica e as novas condições dos processos
venham a exigir.
e) A organização deve planejar, “pensar”
(brainstorm) e aprender estrategicamente, em
parte, com base em experiências e lições do
passado e em circunstâncias e condicionantes
do presente.
Entretanto, o futuro não está contido apenas no
passado e no presente; ele depende, também, de
ações e estratégias dos indivíduos e da vontade
de lideranças esclarecidas e dinâmicas, a serviço
de interesses coletivos. Depende, sobretudo
(destaque neste Manual), do papel da C&T e da
P&D que define, prepara e alicerça soluções do
desenvolvimento sustentável.
Nessas soluções poderão se combinar
crescimento econômico, conservação–proteção,
manejo integrado de recursos e ética de suporte
à responsabilidade e à tomada de decisão, entre
outros elementos da visão de futuro.
Se o atendimento da pesquisa ao
desenvolvimento se orienta para a satisfação de
necessidades– possibilidades sociais-ambientais
dentro de um espírito solidário com as futuras
gerações, então, nessa criação de futuro com a
solidariedade implícita não se deve menosprezar
a força relativa de que a expectativa de um fato
ou a esperança de melhoria de vida pode
contribuir para criar esse mesmo fato ou atingir
a melhoria, uma vez que uma tomada de
consciência positiva, porém realista tanto

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
técnica como operacional, voltada para esse fato
ou para a melhoria, constitui o primeiro passo
nessa direção. 
Conforme anteriormente especificado, o processo
de criação da visão de futuro, significa clarificar os
“verdadeiros” valores-chave da organização, focar a
missão com base em orientações e alinhamentos
estratégicos da empresa e ampliar o horizonte dela, o
que, conjuntamente estimula a geração de soluções
criativas e incentiva a evolução e aprendizagem
contínua; isto impõe o desenvolvimento do capital
humano para a criação de futuros.
A criação da visão para o futuro, segundo Scott et
alii (1998; ampliado e adequado ao texto), pode ser
orientada para:
a) Clarificar os valores da empresa, e dos
envolvidos e interessados na pesquisa e seus
resultados: definir esses valores e suas
conotações em termos de ações e estratégias
possíveis e desejáveis.
b) Analisar a situação atual em termos de
evolução, oportunidades, ambiente, forças ou
pontos fortes, fraquezas ou oportunidades de
melhorias, alternativas em cada caso etc.;
c) Clarificar o propósito básico da empresa ao
definir a missão num quadro de possibilidades e
de oportunidades a serem analisadas nessa
visão.
d) Criar a visão ao gerar uma imagem do futuro
desejado e possível.
e) Implementar a visão ao criar planos
estratégicos, planos de ação e ciclos de feedback
para implementar os valores, a visão de futuro e
a missão institucional da empresa.
Na maioria dos passos relacionados acima é
destacado o componente humano: a formação do
capital humano que deve ser alinhada à visão, aos
valores e à missão da empresa, bem como alinhada,
também, às estratégias e paradigmas maiores (do
governo, da sociedade etc.). A viabilização do
aprimoramento do capital humano pressupõe a
consistência de planos com os recursos financeiros
alocados para este propósito.
211
na Pesquisa para o Desenvolvimento
O desenvolvimento do capital humano da
empresa de pesquisa é um dos meios mais
importantes para se gerar P&D na visão de futuro,
sem perdas com a realidade e atendimento de
necessidades do curto prazo.
4.9.3 Desenvolvimento do
capital humano
Trata-se do melhor investimento da empresa de
pesquisa, buscando a valorização do profissional
mediante o seu crescimento (capacitação,
treinamento, motivação para garantir seu vínculo e
comprometimento na empresa etc.) e plena
realização profissional.
A capacitação e o treinamento, planejados e
orientados para alcançar os fins da empresa, são
fundamentais na modernização da organização e
devem se basear nas diretrizes, metas, prioridades e
recursos alocados à pesquisa, em particular, para
essas atividades meios.
Ao indivíduo deve ser proporcionada (despertar,
incentivar...) a necessária motivação para o
engajamento às atividades da empresa e a satisfação
pelo fruto de sua participação, reconhecendo o seu
valor mediante a compreensão como ser humano
integral.
Deve-se observar que em qualquer empresa com
visão de futuro, o desenvolvimento do capital
humano é fundamental. Mas, na empresa de pesquisa
que gera o ingrediente para “fazer o futuro” (base de
competitividade, da sobrevivência...) de outras
empresas, além de seu próprio futuro, tal princípio é
vital e deve ser destacado como princípio e diretriz
de qualidade.
Neste princípio, treina-se com objetividade (foco
na missão e objetivos maiores da empresa), educa-se
para o crescimento sustentável da empresa e com ela,
do servidor dela, motiva-se para o aperfeiçoamento
contínuo do processo e valoriza-se o ser humano
como estratégia racional de conservar esse capital
intangível e integrá-lo, com suas experiências e
criatividade, à empresa, orientando-o para:
212
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
a) a conscientização de questões da qualidade que
se relacionam com a empresa de pesquisa que
cria e busca as condições da visão de futuro;
b) o exercício de suas funções com
responsabilidade, com criatividade e ética, com
oportunidade de atendimento e com a
transparência que dá ou está associada ao
sentido de cidadania que o servidor público
deve possuir e bem exercitar; a responsabilidade
é uma das condições essenciais do servidor no
exercício de suas funções: antecipar e buscar a
solução de problemas e a tomada de decisão
auxiliada pelo sistema de informações;
c) a satisfação com o trabalho que realiza e que é
incorporado aos resultados dos outros, como
parte de um processo, portanto engajado numa
equipe interdisciplinar que desenvolve esse
processo.
Do nível de conscientização e do
comprometimento de todos com a missão da
empresa de pesquisa depende, em parte, a
consistência e a manutenção do nível de controle ao
garantir que metas e objetivos prioritários e
estratégicos da organização sejam alcançados.
A gestão pela qualidade é sustentada pela
efetividade de seus resultados e no potencial do
capital humano, razão pela qual se procura o
estímulo e/ou a motivação para o envolvimento e o
comprometimento de todos com os objetivos e
missão, compartilhados por todos, da empresa.
Um aspecto destacado nessa participação proativa
de todos, em todas as fases dos processos da
organização e de maneira permanente (e consciente)
é o relativo à mudança de cultura em direção à
gestão pela qualidade, procurando novas atitudes,
novos comportamentos e novos valores calcados em
princípios e paradigmas como os da cooperação e
solidariedade. Esses princípios e paradigmas
destacam a gestão participativa.
4.9.4 Valorização das pessoas
A valorização “justa” das pessoas deve ser um
fator chave na empresa de pesquisa, constituindo-se
um dos princípios dos Fundamentos da Gestão pela
Qualidade na Administração Pública.
O Brasil (2001b) destaca a valorização das
pessoas como o fator que faz a diferença quando está
em evidências a melhoria do desempenho da
organização, a mudança de atitudes do servidor e a
imagem da administração pública. A valorização
pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar
oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento
de potencialidades.
Valorizar a pessoa é dar-lhe a oportunidade de
desenvolvimento humano e profissional, é prepará-lo
para executar, com responsabilidade, as suas tarefas
e reconhecer o mérito pelo seu trabalho (o que é um
princípio de justiça) quando desenvolvido conforme
combinado, líder-servidor, e esperado pela
organização; esse reconhecimento toma diversas
formas algumas ilustradas neste documento.
O sucesso da organização, em particular da
empresa de pesquisa, depende cada vez mais do
conhecimento, da habilidade, da criatividade e da
motivação de seu capital humano: o sucesso da
pessoa.
O sucesso da pessoa, por sua vez, depende cada
vez mais de um ambiente favorável para aprender e
de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento
de suas habilidades e potencialidades consistentes
com a cultura organizacional. Deve-se acrescentar
que a valorização das pessoas na organização se
relaciona, e de maneira direta, com as competências
do servidor. A parte que segue faz desdobramento
conceitual dessas competências.
O conceito de competência para alguns autores
significa conjunto de qualificações (experiências,
lições, capacidades, habilidades etc.) que a pessoa
possui para executar certo trabalho (ou lidar com
determinada situação) com nível superior de
desempenho.
Para Parry (1996), o conceito de competência
compreende um conjunto de conhecimentos,

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
habilidades e atitudes correlacionadas, que afetam a
maior parte de uma tarefa, papel ou responsabilidade
que se reporta ao desempenho de determinada
função assumida, e que podem ser aferidos por
parâmetros bem aceitos (testados e adequados); tais
predicados são susceptíveis de aprimoramento na
capacitação pelo treinamento e no desenvolvimento
de recursos humanos.
Na empresa de pesquisa a competência pode ser
vista como a capacidade do servidor gerar resultados
integráveis dentro dos objetivos estratégicos da
organização.
Essa capacidade deve ser gerenciada (associar
com as características do líder), tendo como
principais objetivos, entre outros, os seguintes:
a) procurar que o sistema de gestão do capital
humano facilite a integração de resultados
parciais (ação merológica) devidamente
orientados, com resultados consistentes, para
uma mesma direção (objetivos maiores e missão
da empresa); a gestão, nessa orientação, deve
ocorrer com certa flexibilidade que, além de
facilitar a integração desses resultados, possa,
cada parte, assimilar as rápidas mudanças na
organização e do ambiente e ajustar-se a elas
com a efetividade requerida e/ou esperada;
b) criar e manter um sentimento de justiça, de
transparência na aplicação de recursos (alocação
na atividade para a qual seja competente e que
possibilite a valoração e crescimento da pessoa
nessa atividade) e de coerência na gestão do
capital humano, mediante a homogeneização,
relativa e quanto possível, de critérios,
devidamente alinhados com os níveis de
responsabilidades e atribuições que a empresa
requer;
c) incentivar a busca contínua por capacitação
orientada conforme planos alinhados aos
propósitos maiores da empresa.
A essência do princípio da constância de
propósitos no sistema de excelência na gestão
pública deve ser destacada na organização de
pesquisa.
213
na Pesquisa para o Desenvolvimento
4.9.5 Constância de propósitos
A constância de propósitos não deve ser
interpretada como atitudes e posturas lineares e fixas
diante de cenários dinâmicos, de rápidos ajustes e de
flexíveis atitudes para acompanhar evoluções e
tendências.
A definição de propósitos mediante um
planejamento estratégico e participativo,
fundamentado na análise de dados e informações
“consistidas”, íntegras e abrangentes, determinam o
comprometimento, a confiança e o alinhamento da
empresa à programas como o PPA 2000-2003 no
início de 2000, bem como a convergência de ações e
estratégias para os propósitos finalísticos da
empresa.
A constância de propósitos é um dos princípios
adotados nos Fundamentos da Gestão pela
Qualidade na Administração Pública, (BRASIL,
2001b) ao estabelecer, como proposta, um futuro
desejado e agir persistentemente para que as ações e
estratégias permanentes e atualizadas possam
contribuir na construção desse futuro almejado e
possível.
Nessa proposta, a visão de futuro traça o rumo,
enquanto que a constância de propósitos mantém a
organização nesse rumo. Para que isso ocorra, esse
futuro a ser construído deve ser compartilhado com
todos os servidores e utilizado como um fator de
coerência do processo de decisão na organização.
Compartilhar é o conceito chave na organização
do futuro, onde o servidor planeia e o servidor
executa, quando considerada a definição de
planejamento estratégico de Harrison (1987). 
Para o caso específico da empresa pública de
pesquisa, a constância de propósitos deve ser
entendida e observada:
a) no planejamento estratégico das atividades da
organização com metas, objetivos e recursos
devidamente definidos e alocados em função
dos propósitos maiores da empresa: para
assegurar o rumo decidido na visão de futuro;
214
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
b) a persistência, a continuidade e a coerência nas
atitudes e práticas com qualidade são
indispensáveis e onde as mudanças frequentes e
desnecessárias, inspiradas em modismos e
movimentos circunstanciais, são indesejáveis;
c) na construção de cenários para a prospecção
tecnológica e criação da visão de futuro;
d) na continuidade de processos de
aprimoramento, educação e ajuste;
e) na coerência de atitudes e comportamentos
coesos e orientados para as metas-fim da
organização.
A persistência criteriosa, a continuidade
“dinâmica” e o alinhamento oportuno da missão e
dos objetivos da organização, das necessidades e
possibilidades atuais e esperadas (futuras) de seus
clientes e fornecedores e da visão prospectiva desses
alvos permita o ajuste e o contínuo aprimoramento
característico de um processo, são diretrizes e
princípios básicos de uma “boa” administração,
gerência e gestão da organização com constância de
propósitos.
A persistência criteriosa de atuação significa
constância nos propósitos e procedimentos que se
mostrem adequados em/para cada fase do processo.
A adequação pressupõe acompanhamento e,
quando necessário, os ajustes corretivos às novas
circunstâncias ou à dinâmica do processo e seu
entorno. Isto é diferente da persistência em um
modelo em que o processo dispensa ajustes, ou da
persistência de uma mesma experiência insensível às
mudanças, aos ajustes e às atualizações que se
fizerem necessárias para acompanhar o ritmo de
mudanças em cenários.
A continuidade dinâmica é o resultado de
flexibilização e de uma organização ágil e “leve” que
permita a continuação de processos, às vezes com
pequenos ajustes e sempre com aprimoramentos
contínuos, o que é favorecido pela coerência de
“ideias dinâmicas” e pela transparência na
formulação, implementação e execução dessas
ideias.
O alinhamento oportuno (consistente, coerente
etc.) é garantia da constância de propósitos e de
viabilização da construção da visão de onde se
pretende chegar no futuro.
Compete a administração (gerentes, líderes e
liderados) conduzir a definição e o
compartilhamento com todos dos objetivos
integráveis e seqüências de mediano e longo prazos
da organização. Estes devem traduzir paradigmas da
empresa e permitir a coerência e efetividade de seus
programas, planos e projetos (gestão tecnológica).
Na visão de futuro (rumo da empresa) e na
constância de propósitos (assegurar esse rumo) se
destaca a melhoria contínua.
4.9.6 Aperfeiçoamento e
melhoria contínua
É preciso que as pessoas (os servidores) na
organização saibam o que fazer, de acordo com o
comprometimento na agenda institucional; como
fazer, de forma mais eficiente e coerente com a
realidade e perspectivas; quando fazer para integrar
processos e resultados; como integrar e interagir
objetos e com pessoas etc., em função de objetivos e
metas claramente definidas, internalizadas e
viabilizadas pela empresa para cada um.
Esse “saber” é dinâmico e se constitui em
princípio adotado nos Fundamentos da Gestão pela
Qualidade na Administração Pública, (BRASIL,
2001b), com o entendimento de que apenas a solução
de problemas, a redução de desperdícios ou a
eliminação de defeitos ou erros nos processos não
seriam suficientes para se obter um alto desempenho
da organização, um desempenho com qualidade.
É preciso ir além das soluções dos problemas e
buscar novas oportunidades para a organização, no
espírito da melhoria contínua, portanto como um
processo inesgotável, englobando tanto as melhorias
incrementais e ajustes quanto às inovações e
mudanças radicais, incorporáveis no aprimorar do
desempenho da organização (BRASIL, 2000).

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
O aperfeiçoamento e melhoria contínua são
indicados pelos cientistas da qualidade como
condições essenciais de um sistema de qualidade.
Com base nessa indicação consensual foi adotado
como um dos princípios nos Fundamentos da
Gestão pela Qualidade na Administração Pública.
O processo da melhoria contínua é um estímulo à
participação, à criatividade e ao estabelecimento de
novos desafios que, na empresa de pesquisa,
precisam ser estimulados e internalizados como parte
da cultura da organização para aumentar o valor das
ISPi no cliente; para reduzir ou eliminar erros,
defeitos ou desperdícios; para aumentar a velocidade
de resposta às necessidades e possibilidades de
atendimento; para melhorar o desempenho e a
posição de liderança da empresa; e para busca de
novas oportunidades (clientes, mercados, parceiros,
financiadores etc.) para a organização atingir o mais
alto nível de desempenho, entre outros propósitos
implícitos neste princípio.
O princípio do aperfeiçoamento e melhoria
contínua na pesquisa implica:
a) uma predisposição e/ou motivação permanente
de todos para pensar, planejar e empreender
melhorias e aperfeiçoamentos em processos
como são os de prospecção, geração/adaptação
de resposta-soluções e de transferência-
difusão de resultados; essa predisposição de
todos, além de ser caracterizada pela
constância de propósitos, deve ser consciente
e responsável para que perdure; isto, de certa
forma, relaciona-se com a gestão participativa
e com a formação e valorização do capital
humano orientado para os fins da empresa;
b) uma consciência clara e definida da
necessidade e/ou conveniência de se analisar
os processos e resultados, estabelecendo
critérios exequíveis de qualidade, mediante a
otimização de rotinas;
c) com essas rotinas, aliadas às experiências e
lições da evolução da empresa e de outras
empresas congêneres, proceder à fixação de
novos indicadores, novas metas, novos
215
na Pesquisa para o Desenvolvimento
desafios etc., incorporando novas tecnologias
e usando adequados indicadores de
desempenho em cada fase do aperfeiçoamento
contínuo e em evolução.
Para estabelecer a filosofia do aprimoramento
contínuo a empresa de pesquisa, rumo a excelência e
com visão de futuro, poderá ser orientada por:
a) questionamentos permanentes, porém
fundamentados e com propósitos construtivos,
de suas ações e estratégias; esses
questionamentos se orientam para buscar
respostas às melhorias contínuas: que processos
eliminariam ou reduziriam os erros, os
desperdícios (...)? que resultados possibilitariam
maior valor agregado para o cliente? Como
obter melhorias de oportunidades e rapidez de
atendimento ao cliente? Que procedimentos e
estratégias poderiam aumentar os recursos para
a pesquisa? Que estratégias “assegurariam” a
liderança da empresa em (...)?;
b) busca contínua de inovações (novos
procedimentos, novos conceitos, novas técnicas
e métodos) para a prospecção de demandas
tecnológicas; para traduzir os resultados dessas
prospecções em ações (atividades, estratégias,
novas parcerias etc.) de pesquisa; para as
melhorias na metodologia científica de pesquisa
e na transferência e difusão; e para a avaliação
das respostas das tecnologias adotadas pelo
cliente etc.;
c) cultura e ambiente organizacional que estimule
a criatividade e habilidade do pesquisador e a
necessária flexibilidade para os ajustes que os
cenários e ambientes da concorrência impõe à
empresa;
d) análise e estudo de desempenho da empresa
em comparação com o desempenho das
empresas congêneres concorrentes;
e) preocupação orientada para a capacitação e
qualificação do capital humano desenvolvido
conforme necessidades e possibilidades da
empresa;
216
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
f) ousadia para propor, discutir e assumir, se for o
caso, novos desafios que o aperfeiçoamento
permanente traz para a empresa;
g) capacidade para identificar, adequar (testar,
validar, ajustar etc.) e implementar novas
tecnologias nos processos de geração de
ISPi tecnológicos conforme as novas
exigências e condicionantes da pesquisa.
4.9.7 Delegação de funções e
responsabilidades
A qualidade duradoura só pode acontecer num
clima organizacional de mútua confiança, respeito e
de delegação de responsabilidades com base em
motivações, empenho e competências reconhecidas
de funções claramente explicitadas (do vínculo),
acordadas e aplicadas (no exercício) para que o
resultado merológico seja integrável.
O processo moderno de gestão da empresa de
pesquisa requer da alta administração, do líder e do
gerente de pesquisa contatos permanentes com o
servidor, com o cliente interno e externo, com o
fornecedor interno e externo, com as fontes de
financiamento atuais e potenciais e com as
organizações que de alguma forma se relacionam ou
têm interesses, atuais ou potenciais, com a pesquisa,
para transmitir sua percepção e para avaliar e
internalizar as percepções relevantes e pertinentes
desses interlocutores.
A agilidade ou efetividade desse processo
decorre, entre outros fatores e condicionantes, de um
alto e consolidado nível de delegação de funções e
responsabilidades, de um sistema ágil e confiável de
comunicação e de um sistema de informações
“consistidas” e informatizado (tecnologia da
informação).
A delegação de funções, de poder, de
responsabilidade etc., exercida com base em
adequados critérios de competências e habilidades
que a alta administração e o líder de pesquisa
reconhecem e exercem ao delegar promove a
inversão da pirâmide organizacional, levando o
poder de decisão o mais próximo possível do local e
agente de onde ocorre a ação, de onde é necessária a
intervenção oportuna. Implica, essa delegação, além
de confiança, certa autonomia para a tomada de
decisões oportunas.
4.9.8 Disseminação da
informação
A transferência e difusão de informações
consistentes e válidas deve obedecer aos fatores de
agilidade, seletividade, integridade, oportunidade e
segurança de atendimento ao cliente alvo, entre
outros que foram relacionados no Manual de
pesquisa, vol. 1: tecnologia da informação.
A transparência de uma organização depende de
um amplo conhecimento e divulgação do negócio, da
missão, dos propósitos, dos recursos, das estratégias
e dos planos e programas da empresa. Isto pode ser
obtido mediante a sistematização dos meios de
disseminação e pela constância (regularidade) e
rapidez do fluxo de informações consistidas
(integridade).
A empresa de pesquisa precisa manter um canal
aberto de comunicação e informação com seus
clientes, fornecedores e interessados pelos resultados
da investigação.
Para alcançar esse propósito deve buscar
informações sobre as expectativas, necessidades,
possibilidades e oportunidades de seus clientes com
a tecnologia, bem como elevar sua imagem pela
divulgação dos seus objetivos, recursos de pesquisa,
programas e, principalmente pela resposta que espera
as disponibilizar os frutos da pesquisa.
A informação que se disponibiliza ou que vem do
cliente serve para a tomada de decisão sobre o que
este pode consumir ou não ou sobre o que a empresa
deve produzir ou não; portanto, necessidade de
decidir com maior precisão e oportunidade é
justificada pela necessidade que se tem de agir na
pesquisa, ora para avaliar respostas às tecnologias,
ora para planejar a geração das mesmas; em qualquer
caso, é básico, nesse atendimento de necessidades ao

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
cliente, saber ler nos dados e informações primárias
o que o cliente, parceiro, concorrente, mercado (...)
está dizendo, ainda que seja de maneira indireta, em
entrelinhas ou mediante exposição, discurso etc.
Nesse processo de pesquisa com qualidade, o
investigador deve saber “transitar” de um dado bruto
a uma informação elaborada e de esta a uma ação,
via captação, processamento, análise, interpretação e
síntese para gerar um resultado, um indicador e com
este indicador caracterizar e agir, de maneira
corretiva, se for o caso.
4.9.9 Garantia da qualidade
Esta garantia implica em ações sistemáticas e
planejadas que se relacionam com a estabilidade
(relativa) dos processos e rotinas, com a segurança e
confiabilidade dos resultados nos processos
finalísticos, com fazer certo da primeira vez e com a
sistematização e formalização de processos e
resultados.
A garantia da qualidade trata, repetindo, do
estabelecimento de normas, critérios e adotar
procedimentos da organização, constituindo um
sistema documentado e passível de certificação por
normas e critérios internacionais que, prévios os
ajustes operacionais, é adotado pela organização.
A formalização de processos, como garantia da
qualidade, deve assegurar a rastreabilidade, a
disponibilidade e a manutenção de produtos e
serviços, através de indicadores, além de prever o
monitoramento e controle de projetos e a
documentação de testes, inspeções, controle de não-
conformidade e ações preventivas e corretivas, entre
outras que devem ser planejadas e implementadas
para a formalização, sistematização e garantia da
qualidade.
A melhoria desses processos é facilitada por um
sistema eficiente de informações.
217
na Pesquisa para o Desenvolvimento
4.9.10 Não aceitação de erros
Em um sistema de qualidade não existem erros
aceitáveis, erros que poderiam ser evitados na
primeira vez. Neste sentido, os cientistas da
qualidade apontam para a não aceitação de erros.
Essa negação (rejeição) de erros e defeitos  que
podem ser evitados na primeira vez é outro princípio
básico de um sistema de qualidade com fundamento
na prevenção e educação.
O compromisso do servidor com o fazer certo da
primeira vez deve ser um traço da cultura da
organização voltada para a qualidade da gestão. O
desconforto com o erro e o combate ao desperdício,
são atitudes, entre outras, que destacam a
internalização da proatividade e da disposição para
assumir riscos toleráveis e para expor a organização
a novas oportunidades.
A organização proativa é aquela que “não espera
acontecer” para reagir; é aquela que busca a
prevenção e as respostas rápidas às necessidades e
expectativas de seu cliente alvo. Implica não aceitar
erros, não se conformar com a sua ocorrência, e
atitudes preventivas, educativas e
disciplinadoras. Essa implicação destaca a
transparência do foco do erro e suas verdadeiras
causas para sobre elas atuar e prevenir a repetição do
erro (Brasil, 2000).
Sendo consistente com o princípio de não
aceitação de erros, tem-se a racionalidade
econômica da prevenção e da proteção como
alternativas mais eficientes e como argumentos
convincentes para investir na educação e no
treinamento que venham a eliminar erros, falhas,
desperdícios. A busca permanente da conformidade
com determinada referência de qualidade implica em
adotar critérios de desempenho possíveis e
desejáveis de implementar na empresa, isto é, o
zero-defeito na primeira vez, princípio que deve ser
internalizado na maneira de pensar, planejar e
desenvolver tarefas e processos na organização. Este
deve ser exequível técnica e operacionalmente, e
dispor dos necessários recursos para a sua
218

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

implementação em determinado período, condições e (atender suas necessidades e satisfazer os requisitos

propósitos. de adoção de novas tecnologias), manter esses
A definição do “certo” em determinada tarefa ou clientes pela sustentabilidade das conquistas e
processo, repetindo, deve ser claramente ampliar a atuação no mercado pela demonstração de
especificada e viabilizada pelo treinamento, dotação competitividade, fatores associados à gestão da
de recursos, infraestrutura adequada, clima qualidade e da segurança total.
organizacional conveniente, prevenindo erros em vez
de corrigi-los e, dessa forma, procurando diminuir o
custo da não-qualidade.
A racionalidade econômica de prevenção é, em
geral, sustentada no fato de que é menor esse custo
do que a despesa de corrigir, de refazer, de reparar,
de restaurar, de indenizar etc., por causa do erro
cometido, sendo que o custo de um erro é tão maior
quanto mais cedo tiver sido cometido o erro no
processo (SCHERKENBACH, 1990).

4.9.11 Referências para a

definição da gestão da
qualidade
A qualidade na organização tem que ser definida
em relação aos clientes, aos fornecedores, aos
competidores, aos mercados, aos consumidores, às
cadeias produtivas, às estratégias e posicionamentos
de agentes e envolvidos na pesquisa etc. Esses
conjuntos, em geral, não são homogêneos e seus
interesses e objetivos, por vezes, são conflitantes,
dentro de cada conjunto e entre eles. Dessa forma, a
definição de critérios e normas de qualidade para
todo um complexo processo deve compreender essa
variabilidade, o que equivale a postular a
flexibilidade como uma das características
importantes na definição do sistema de qualidade e
nos meios para a gestão da mesma.
A empresa programada para o êxito tem que
sobreviver em cenários e mercados cada vez
disputados e globalizados (regionalizados) da
economia moderna, sendo que as grandes
transformações que decorrem da reforma do Estado e
da administração pública, da abertura da economia,
da globalização etc., têm definido uma nova ordem:
a competição; isto significa conquistar clientes

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
5 O CONCEITO DE
QUALIDADE NA PESQUISA
PARA ENTENDER A GESTÃO
DA QUALIDADE TOTAL
P
ara que os conceitos de “gestão da qualidade
total” e “controle da qualidade total”, entre
outros associados e que tem como referência
central a qualidade possam ser definidos e
implementados na gestão é necessário ter clara a
ideia do que significa qualidade no contexto da
pesquisa e seus resultados.
Para o caso específico tratado neste documento, a
qualidade que se orienta e está comprometida,
através de “consumidores” diretos, com o
desenvolvimento sustentável, pode ser definida
como as ISPi tecnológicos que possam atender,
de maneira confiável e acessível, ao cliente, em suas
necessidades por soluções tecnológicas, conforme as
suas expectativas e possibilidades de adoção, e aos
fornecedores, em sua condição de capacidade de
suporte ao atendimento das necessidades, também,
de maneira segura, no tempo e espaço necessários e
oportunos para uns (gerar e adotar as soluções) e
outros (recompor a fonte do “excedente econômico”
do meio ambiente, p. ex.).
O conceito anterior de qualidade pode ser
considerado como desdobramentos e interpretações
dos conceitos de Juran, Crosby e Ishikawa propostos,
respectivamente, nos seguintes termos:
“qualidade é adequação à utilização”; para o caso
da pesquisa, a definição da referência para
estabelecer essa adequação é o resultado da
prospecção tecnológica e da tradução do
problema para pesquisa em problema de
pesquisa. Neste sentido, o conceito de qualidade
pode ser entendido, por vezes, como um meio,
219
na Pesquisa para o Desenvolvimento
outras como uma finalidade quando a qualidade
passa a ser um atributo intrínseco do resultado
final que condiciona a adequação, desse
resultado, ao uso, consumo, aplicação..., por
parte do cliente;
“qualidade é conformidade com as
especificações, com os requisitos... e não
elegância”; especificações e requisitos do cliente,
do cenário do cliente, de paradigmas da política
de pesquisa, da dotação de recursos para a
pesquisa, dos parceiros / concorrentes e
cooperados, da abertura da economia, da
globalização etc., que condicionam a efetividade
das respostas as ISPi; o conceito de
“conformidade com as especificações” é
ampliado para o de “capacidade para satisfazer as
necessidades/expectativas do cliente e as
possibilidades/restrições e oportunidades do
fornecedor”;
“qualidade é rápida percepção e satisfação das
necessidades do mercado, adequação ao uso dos
produtos e homogeneidade ou baixa variabilidade
dos resultados do processo”
Outras definições, tais como:
Crosby define a qualidade como "o cumprimento
dos requisitos". Essa definição permite que se
possa medir o preço do não-cumprimento (PNC;
são exemplos desse preço: refugo, retrabalho,
maquinas paradas, capacidade ociosa, serviços não
planejador, manutenção corretiva, demoras de
compras e entrega, horas extras, atendimento de
reclamações, trocas e devoluções, estoques
obsoletos, excesso de processos e atividades
burocráticas e duplicação de esforços) e posicionar
a gestão da qualidade em nível semelhante aos
demais processos da organização, muitos deles
medidos em termos financeiros ou econômicos.
Dessa forma, é possível ver o progresso ou a falta
dele; onde se origina o problema e contribuir para
o sucesso financeiro da organização; a menos que
220
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
se conheça o valor da integridade (cumprir com os
requisitos) e possa medi-lo em termos econômicos,
não haverá preocupação suficiente para se fazer a
coisa certa na primeira vez.
“qualidade é produzir bem na primeira vez e de
acordo com os padrões internacionais” Santos,
citado por Beato (s.d.);
“a totalidade dos aspectos e características de um
produto ou serviço que afetam a sua capacidade de
satisfazer uma determinada necessidade”
(AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY
CONTROL); essa capacidade pode ser definida
como características da qualidade, que, no caso das
ISPi tecnológicos, podem ser avaliadas
mediante a análise de uma ou mais dessas
características; a qualidade, quantitativa e/ou
qualitativa compreende tanto os processos que
geram os resultados da pesquisa como os próprios
resultados;
“é a totalidade de características e atributos de um
produto ou serviço que o torna apto para satisfazer
uma determinada necessidade” (GLOSSÁRIO DA
EUROPEAN ORGANIZATION FOR QUALITY);
As dimensões (aparecem implícitas no conceito
anterior) da qualidade podem definir componentes
que na gestão da qualidade os quais devem ser
compatibilizados e/ou integrados para dar conteúdo
ao conceito de qualidade total da P&D. Um desses
componentes é o custo.
Neste sentido, a qualidade, no conceito de custo
de oportunidade, pode ser medida pelo custo de
fazer coisas erradas, de incorrer em erros que
poderiam ser evitados na primeira, de refazer com
perdas de tempo, de materiais, de credibilidade da
empresa que compromete a sua imagem perante a
sociedade e de produtos sem qualidade com efeitos
negativos para o cliente.
5.1 Custo da Não-qualidade
O custo da falta ou do baixo nível de qualidade
em um processo ou produto é entendido como todos
os custos que poderão ser suprimidos quando o
resultado do processo estiver conformado aos
critérios de qualidade aceitos pela organização para
esse processo ou produto.
A inexistência de falhas em determinado processo
e para um dado “estado das artes e da ciência” pode
ser visto como o resultado de “fazer certo a primeira
vez”.
A preocupação deve ser a de atender aos
requisitos do cliente (e as possibilidades do
fornecedor, sem desperdício, nem poluição...), sem
falhas e defeitos. Crosby denominou essa
preocupação como zero defeito; este conceito está
relacionado ao preço de não-cumprimento e envolve
ações e estratégias para a eliminação de
desperdícios.
5.1.1 Eliminação de
desperdícios e prevenção de
erro
A preocupação de eliminação de desperdícios
pode ser entendida como o uso eficiente dos
recursos, considerando-se que toda e qualquer
operação ou atividade que não acrescente utilidade
ao final do processo pode ser considerada
desperdício (Scherkenbach, 1990). O autor
relacionou diversas fontes de possíveis desperdícios,
com algumas categorias, tais como: correção,
processo, movimento, espera, inventário,
transferência e excesso de produção. Conclui o autor
que quando todas as áreas e pessoas dentro da
organização buscam os critérios de desempenho de
inexistência de falhas e de eliminação de
desperdícios, tem-se uma organização mais eficiente
e de melhor qualidade; essa meta desafiadora requer
persistência e mudanças de hábitos e atitudes na
cultura da administração.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
A busca permanente da conformidade do
processo com determinadas referências claramente
especificadas e difundidas na organização implica
adotar normas e critérios de desempenho desejável
que possibilitam atingir o zero-defeito ou 100% de
acertos e que orientem as mudanças de hábitos e
atitudes para atingir esses fins.
Esse princípio deve ser incorporado à maneira de
pensar, de planejar e de excetuar as atividades
prevenindo erros em lugar de corrigi-los e
eliminando as possibilidades de erros, defeitos ou
falhas. É também eliminar todo e qualquer
desperdício em tudo o que se faz
(SCHERKENBACH, op. cit.).
O custo de prevenir erros (prevenção de erros ) é
sempre menor do que o custo de corrigi-los. Essa
ação sistêmica de prevenção faz parte da
racionalidade econômica e se baseia em descobrir
quanto custa produzir certo e quanto custa produzir
errado. É a partir dessas estimativas de custos que se
definem índices de eficácia para indicar o quanto a
organização está se aproximando do seu objetivo de
fazer qualidade.
É importante destacar que a qualidade não é fruto
do acaso, do improviso, da ousadia irresponsável e
irrefletida do líder ou do pesquisador na prevenção
de erros e na eliminação de desperdícios. É preciso
que o pesquisador e a empresa se organizem para
processar e gerar o resultado que o cliente deseja e
pode adotar, que a empresa pode disponibilizar e que
os condicionantes e outros fatores possibilitem
implementá-lo no tempo e com as exigências de
qualidade.
De escassa ou menor utilidade seria identificar e
caracterizar os requisitos do cliente e internalizá-los
na organização ao transformá-los em adequadas
especificações de ISPi tecnológicos em ausência
de um sistema preventivo que garanta a qualidade do
processo de pesquisa e, portanto, dos resultados da
investigação; esses resultados precisam corresponder
às necessidades, às expectativas e às possibilidades
de clientes e fornecedores.
221
na Pesquisa para o Desenvolvimento
Deve-se observar que uma brecha nesse
atendimento e na qualidade do mesmo é uma
oportunidade, efetiva ou potencial, para a entrada do
concorrente; esta oportunidade pode ser utilizada por
um parceiro que, com essa atitude, poderá tornar-se
um concorrente da organização.
5.1.2 Custo da conformidade
Crosby chamou de custo da conformidade ao
custo envolvido nas tarefas de planejar, implementar
e manter a qualidade. Nesse custo poderão estar
incluídos os processos de “prevenção” como, p. ex.,
o investimento em treinamento e capacitação dos
recursos humanos para a obtenção da conformidade
e os gastos relativos à avaliação de desempenho do
sistema dentro de marcos de referências de
qualidade; tais gastos poderão ser de inspeção, de
teste e de ajuste, entre outros implícitos na avaliação
de desempenho.
O custo da não-conformidade diz respeito às
atividades que precisam ser desenvolvidas para
corrigir aquilo que não está conforme os requisitos
(consistente com os requisitos e critérios de
qualidade adotados pela organização) do consumidor
e daquilo que afeta, de maneira negativa, ao
fornecedor em sua estrutura, sistema, organização e
capacidade de oferecer (caso dos recursos naturais
como insumos de produção) determinado “excedente
econômico”, entre outros.
Esse custo da não-conformidade poderá incluir,
também, o empreendimento de ações que não
poderiam ser concluídas no tempo e com os recursos
previstos pela pesquisa, bem como os relativos ao
desenvolvimento de ações de pesquisa desvinculadas
de um contexto integral e de integração ao não
reconhecer a complementaridade e sinergismo das
partes. Se isso acontece, geram-se e acumulam-se
proporcionais custos de refazer o trabalho, de estocar
materiais para reprocessamento, reinspeção e
redistribuição de produtos, de reparar, restaurar,
despoluir ou compensar danos e perdas ao meio
ambiente por causa da não-conformidade.
222
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Uma parte importante dos custos da não-
conformidade custos aparece disfarçada na forma de
garantias e recolhimentos/compensações de
externalidades pecuniárias e tecnológicas
decorrentes e que se acusam nos processos e
sistemas que adotam a tecnologias, portanto em
clientes e fornecedores (SCHERKENBACH, 1990).
Cada tipo de cliente alvo da pesquisa espera
encontrar nas ISPi tecnológicos respostas para
suas necessidades e atendimento às suas
expectativas. Essas necessidades são requisitos para
que ele fique satisfeito.
Portanto, satisfação do cliente atendido deve ser
visto como um indicador de desempenho da
empresa. O inverso, isto é, fatores técnicos e
funcionais oferecidos ao cliente, porém que a ele não
interessam, poderão constituir motivos de
insatisfação e fatores do custo da não conformidade.
Dessa forma, o indicador está ligado ao conceito
de qualidade centrado no cliente-fornecedor. Assim,
o indicador deve ser gerado com base no
conhecimento de necessidades, possibilidades e
expectativas relevantes e oportunas de clientes-
fornecedores alvos da pesquisa, traduzindo
características da qualidade da informação, serviço
ou produto tecnológico, seja ele tangível ou não.
Deve-se observar que os requisitos ou fatores que
importam ao cliente, tais como: oportunidade de
atendimento em suas necessidades por solução
tecnológica, menor custo com a nova tecnologia,
maior aproveitamento / menor desperdício de seus
recursos, tecnologia integrada ao serviço e com
informação, funcionalidade de um produto e/ou
serviço tecnológico, quantidade e qualidade
desejáveis, menores externalidades negativas, maior
aceitação no mercado do produto beneficiado pela
tecnologia etc., que se esperam das ISPi
tecnológicos poderá variar de um para outro cliente -
fornecedor e ainda mudar ao longo do tempo dentro
de cada conjunto de usuário / beneficiário,
circunstâncias e condicionantes, bem como da
relação entre fornecedor e cliente.
Conhecê-los previamente, não só garante, em
parte, a qualidade de informações, serviços e
produtos tecnológicos, mas também permite o ajuste
às condições e circunstâncias e entre fornecedores e
clientes para oferecer algo a mais e diferenciar os
resultados oferecidos pela empresa daqueles
oferecidos pelos concorrentes.
O padrão de desempenho da qualidade é a
inexistência de falhas, de erros, de omissões e a
eliminação de desperdícios. Para alcançar esse nível
de excelência a empresa de pesquisa precisa adotar
critérios para suprimir o erro, para eliminar o
desperdício, para “valorizar” as consequências da
omissão, da não-conformidade etc., traduzidas em
custos, ineficiências, demoras, perdas de
confiabilidade e de segurança etc.
Dessa forma, a qualidade pode ser medida através
do custo dessa não-conformidade ao critério de
referência.
Qualquer que seja o enfoque atribuído à
qualidade, esta pode ser compreendida pelo custo da
não conformidade do processo e produto que se gera,
pela não conformidade da tecnologia no cliente e
fornecedor que deveria adotar esses resultados, pela
avaliação das respostas negativas (externalidades) a
esses resultados em termos de valor agregado
(mínimo) que a organização e o cliente alvo da
pesquisa conseguem quando adotam a filosofia da
qualidade.
5.2 Desdobramento do
Conceito de Qualidade
Um exame, ainda que superficial de cada uma das
definições anteriores, coloca em destaque a essência
do conceito de qualidade e sua relação e importância
para a P&D. Se qualidade é determinada em um
processo, então a adequabilidade para o uso do
resultado desse processo, deve pressupor conhecer as
condições de adoção, de aplicação e de uso desse
resultado; tal conhecimento é auxiliado por uma
adequada prospecção do ambiente do cliente usuário,

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
consumidor e fornecedor, dos resultados da pesquisa.
Prospecção que deve incluir a caracterização de seu
sistema produtivo, a identificação de entraves
tecnológicos, as condições sociais, culturais e
econômicas e o entorno ecológico, bem como suas
expectativas e oportunidades de seus produtos ou de
suas alternativas de produção.
Fazer certo a coisa certa compreende o duplo
conceito de eficiência e eficácia, determinado por
indicadores de produtividade e de qualidade, entre
outros, integrados no processo de pesquisa.
Mas, fazer certo tem como referência o cliente, é
fazer certo em relação ao cliente alvo da pesquisa
que avalia o resultado da inovação, da mudança, da
nova informação para um novo conhecimento (...).
Isto significa atender as necessidades por soluções
tecnológicas desse cliente e superar suas
expectativas com ISPi tecnológicos sustentáveis,
também, em outras dimensões do DS.
Se qualidade é entendida como uma forma de
administrar a organização e esta deve ser benéfica
para o Estado e para o setor produtivo através dos
benefícios diretos sobre clientes e fornecedores alvos
da pesquisa, então é preciso que a administração
pública, por um lado, além de eficiente e eficaz no
atendimento aos interesses desses clientes no
cumprimento da missão institucional, participe e
estimule a formação e manutenção de conceitos
como os de cidadão e cidadania e promova os
valores éticos que decorrem ou que estão associados,
em parte, com as mudanças de cultura da
administração pública e, pelo outro lado integrável
ao primeiro, que o setor produtivo privado assuma,
com competência, o espaço que naturalmente resulta
das limitações de ações do Estado, reordenado o
setor privado para àquelas funções que lhe são
próprias, com a produção de bens e serviços
competitivos para o mercado mais exigente e para a
sociedade mais conscientizada e responsável no
desenvolvimento sustentável. Nessa reorientação há
um elo com a empresa pública que deve ser
destacado e fortalecido.
223
na Pesquisa para o Desenvolvimento
A ideia de cidadania, no parágrafo anterior,
compreende um conjunto de atitudes vinculadas a
consciência do bem comum que um indivíduo pode
ter e exercer enquanto cidadão, isto é, do indivíduo
que aprendeu (ou deve aprender) e aplica (ou deve
aplicar) normas de convivência para viver e
conviver, ao ter no que faz, a noção da presença dos
outros, bem como ter consciência de que deve agir
no sentido de não prejudicar os outros.
5.2.1 Dimensões da qualidade
O conceito de qualidade pode ser desdobrado,
para facilitar o estudo, em diversas dimensões
integráveis conforme seja o processo objeto de
medição e os propósitos dos indicadores de
qualidade nesse processo e em cada fase do mesmo.
Para o caso do processo de pesquisa, essas
dimensões deverão incluir a prospecção de
necessidades por soluções tecnológicas e as
possibilidades de geração, adoção e “tolerância”,
dentro de determinados limites, em clientes e
fornecedores, bem como as características dos
resultados da pesquisa em termos de conformidade
às exigências e possibilidades do cliente,
confiabilidade, atendimento às expectativas desses
clientes com a avaliação das respostas dos resultados
da investigação.
Plsek (1990; referência para desenvolver o tema
das dimensões da qualidade; adequado), considerou
que a qualidade pode ser desdobrada em nove
dimensões que compreendem todos os conceitos
usuais da qualidade.
Grande parte dessas dimensões, adaptadas à
pesquisa (reflexões, testes, ajustes etc., às condições
de cada caso), são relacionadas a seguir:
a) Desempenho, entendido como as
características principais das ISPi
tecnológicos quando adotados pelo cliente.
Nesta dimensão, a característica básica de uma
tecnologia poderia ser o menor consumo de um
recurso natural (substituição pela inovação de
224

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

um fator tecnológico), a evidência de uma

potencialidade ou de uma aptidão de um
ecossistema ou recurso natural quando colocada
no fluxo de mercado, novas aplicações de
recursos tradicionais evidenciadas por novas
tecnologias.
O desempenho pode ser entendido dentro da
empresa de pesquisa com novos métodos e
técnicas de pesquisa e com um novo capital
humano para gerar soluções tecnológicas e na
empresa alvo dos resultados da pesquisa quando
adota novas soluções tecnológicas.
A Figura 31 ilustra, de maneira simples,
componentes de gestão da qualidade total
(GQT) e o resultado da integração,
complementação e sinergização de várias
dimensões, com o desdobramento do controle e
da qualidade aplicados em todas as fases dos
processos de investigação, destacando-se a
sistematização e os critérios de qualidade.
Qualidade
Qualidadedodoproduto
produto
Qualidade
Qualidadedodoprocesso
processo
Qualidade
Qualidadedadaorganização
- Caracterização e delimitação do cliente usuário/beneficiário e da área / pesquisa

organização
Satisfação
Satisfaçãodo
docliente
clienteeefornecedor
fornecedor
- Incorpora dados e informações do cliente-alvo e de vanguarda integráveis?

Evolução
Evoluçãodo doconceito
conceitode
- São baseados no exercício da integração/complementação teórico-prático?

de
- O critério está definido na forma mais simples, direto e objetivo possível?

Nessas fases há importantes dimensões da

- São suficientemente flexíveis e passíveis de serem revistos e adequados?
- O critério é suficientemente concreto (específico) e pode ser obedecido?

qualidade
qualidade
Qualidade
Qualidade total qualidade que devem ser consideradas tanto no
Fundamentos para estabelecer os critérios *

total
Indicadores
Indicadores queque medem
medem processo de geração e transferência / difusão,
oo grau
grau de
de atendimento
atendimento em nível da empresa de pesquisa, como na
ao
ao cliente
GQT = (Controle * Qualidade) x Total

cliente aplicação dos mesmos no processo produtivo do

cliente que adota as ISPi tecnológicos.
Realizar
Realizaroocontrole
controlemediante
medianteoo
concurso
concursointegrado
integradoeebalanceado
balanceadodede b) Características secundárias ou fatores e
todas
todasas
aspessoas
pessoasda
daorganização
organização externalidades positivas que suplementam o
com
combase
baseememCritérios
Critérios dede desempenho dos resultados da pesquisa; muitas
qualidade **
qualidade
características secundárias não dependem
diretamente do processo de pesquisa.
Identificar
IdentificarooProblema
Problema c) Vida útil ou durabilidade do resultado de um
Identificar
Identificaroocliente
clienteeebeneficiário
beneficiárioda
da processo ou de um produto, serviço ou
pesquisa
pesquisa
Caracterizar
Caracterizareeordenar
ordenarososproblemas
problemas
informação tecnológica, com os atributos de
relevantes
relevanteseeoportunos
oportunosdesse
dessecliente
cliente qualidade; em geral, esta dimensão, em alguns
Identificar
Identificarasascausas
causas
(Atuar
(Atuarsobre
sobreelas)
elas)
setores como o biotecnológico, apresenta rápida
Aplicar
Aplicarrecursos
recursospara
paraatuar
atuar evolução e significativas mudanças em
Evolução
Evolução/ /Tendências
Melhorar
Tendências intervalos de tempo cada vez menores.
Melhorarresultados
resultados

SISTEMATIZAR
SISTEMATIZAR
Estabelecer critérios**
Estabelecercritérios

Figura 31 Ilustração de técnicas da GQT na avaliação

do desempenho institucional

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
d) Conformidade ou concordância com
determinadas especificações e critérios adotados
como referências para avaliar a qualidade de um
processo ou de uma informação, serviço ou
produto; tais referências poderão ser critérios de
capacidade de suporte do meio ambiente às
intervenções antrópicas, aceitabilidade de um
novo produto beneficiado pela tecnologia,
estímulos de mercado para uma nova tecnologia
etc.
A conformidade, vista como a ausência de
falhas nos processos e nos resultados, deve ser
avaliada em relação ao cliente alvo da pesquisa,
sendo fundamental para a empresa de pesquisa;
dela depende, em grande parte, sua imagem e
suporte institucional.
e) Confiabilidade ou consistência do desempenho
do produto ou de um processo ao longo do
tempo, conforme planejado, realizado pela
organização e esperado pelo cliente que adota a
solução tecnológica; essa confiabilidade pode
ser registrada tanto nas ISPi tecnológicos
quanto nos processos e produtos beneficiados
com a tecnologia.
f) Assistência técnica na solução de problemas; a
qualidade na pesquisa deve considerar a
integração de seus resultados, isto é,
informações para tecer novos conhecimento e
valorizar os conhecimentos existentes nos
clientes alvos da pesquisa, produtos e serviços
tecnológicos integrados para provocar
inovações desejáveis, possíveis e consistentes
com o “saber” e com a tecnologia do processo
produtivo do cliente motivo de melhoria.
g) Qualidade percebida, isto é, imagem da
organização no mercado de seus produtos e
nos consumidores que adotam esses produtos;
a sustentabilidade institucional deve estar
ancorada na qualidade percebida pelos clientes
das ISPi tecnológicos.
h) Resposta: características da relação entre
cliente e fornecedor, organização e cliente,
225
na Pesquisa para o Desenvolvimento
organização – cliente – mercado etc., em
termos de oportunidade de atendimento às
necessidades e possibilidade de viabilizar, com
sustentabilidade, esse atendimento.
No processo de pesquisa uma ou mais dimensões
poderão ser destacadas conforme sejam as
orientações, visão prospectiva, clientes e
fornecedores a serem atendidos pela pesquisa,
recursos alocados à pesquisa, fundamentos e
orientações de políticas especiais etc., da
organização sendo que, em geral, é difícil ou
impossível produzir um resultado plenamente
consistente e de máxima qualidade em todas as
dimensões da qualidade.
Uma informação, serviço ou produto tecnológico
poderá ser:
a) satisfatório para determinado grupo de clientes
(o alvo da empresa) e não satisfatório para
outros; esse grupo de clientes-fornecedores a ser
satisfeito é o alvo da empresa (o quem);
b) específico para determinado conjunto de
condições locais e regionais do meio ambiente e
de um grupo de clientes e não apropriado e/ou
não específico para outras condições, outros
locais, outras regiões, outros clientes etc.;
c) apropriado para atender consumidores e
mercados internos (alvos de pesquisa) e não
apropriado quando os consumidores e mercados
alvos da tecnologia sejam externos;
d) adequado ou conveniente para determinado
período de tempo e inadequado ou
inconveniente para outro(s) período(s), ainda
que seja o mesmo local, a mesma região, os
mesmos clientes etc.
A especificação de uma dimensão está
relacionada, como causa ou efeito conforme seja o
ponto de vista, com a pesquisa endógena (de cada
região, para determinados condicionantes, para
determinados clientes etc.) que gera tais resultados
endereçados e compromissados com determinados
226
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
clientes, áreas, locais ou regiões, condições de
adoção e paradigmas do desenvolvimento.
5.2.2 Escolha da(s)
dimensão(ões) da qualidade
Que é o que determina qualidade quando
especificada em diversas dimensões e para o caso
específico de pesquisa?
Admitindo-se que as diversas dimensões
relevantes da qualidade possam ser medidas e
definidas por adequados indicadores às condições
locais (visível-compreensível, fácil de medir, fácil de
acompanhar ou monitorar, fácil de obter e analisar,
fácil de utilizar para reorientar o processo se for o
caso, útil no desdobramento de metas e na
(re)estruturação da organização etc.) e que existe um
critério de ponderação para atribuir a importância
relativa a cada uma das dimensões, então será
possível integrar e organizar (hierarquizar) essas
dimensões em um indicador síntese que conjugue
essa diversidade de focos intrínseca da qualidade.
A integração de dimensões da qualidade deve ser
disposta de acordo com critérios quantificáveis de
ordenamento e de preferências expressas por índices
dispostos em escalas etc. Um desses critérios é o
custo (custo da não-conformidade de
SCHERKENBACH, op. cit.), outro, é a relação
custos de prevenção/perda dos efeitos da não-
conformidade.
Em qualquer caso, o pesquisador, em geral,
poderá utilizar ferramentas como o controle
estatístico de processos proposto para detectar a
ocorrência (frequência, recorrência, intensidade,
gravidade...) de uma ou mais causas de desvios
(erros, imperfeições, ineficiências, perdas etc.) a fim
de ajustar o processo o mais rápido possível para que
a produção de itens fora dos limites seja mínima ou
eliminada.
O indicador que recolhe e integra as medidas de
produtividade (indicadores de eficiência) e de
qualidade (indicadores de eficácia) deve estabelecer
certo balanceamento e equilíbrio entre as dimensões
objeto de mensuração. Esse balanceamento e
equilíbrio são pautados por critérios técnicos
viabilizados ou operacionalizados pela gestão que,
que na empresa com visão de futuro, orienta-se por
princípios da qualidade total.
A qualidade total, como um fim desejado pela
empresa de pesquisa, pode ser representada (síntese)
mediante uma ilustração como a que é apresentada
no Quadro 24. Nessa ilustração, especificam-se
diversas dimensões (qualidades intrínsecas: nos
processos e nos resultados (ISPi tecnológicos),
tanto na empresa de pesquisa como nos clientes-
fornecedores que adotam ou são afetados pelos
resultados de investigação; eficiência econômica,
eficácia e conscientização), e com elas, diversas
inter-relações.
Dessa forma, processos e resultados, e custo
operacional e preço do produto final ao consumidor,
p. ex., estão diretamente inter-relacionados, neste
caso pelo vínculo de causa e efeito. Em outras partes
dessa ilustração (Quadro 24) são indicados
vínculos que poderão ser de correlação.
A partir do quadro sinóptico anterior (Quadro
24) fica claro que a qualidade total não é apenas a
ausência de defeitos ou a redução de custos no
processo, ou a definição de responsabilidades e
comprometimento dos servidores de uma equipe
com determinado propósito numa fase do processo
etc., que podem ser evitados ou reduzidos, ou
definidas etc., mas, trata-se de um conjunto de
fatores e condicionantes que atuam, muitas vezes, de
maneira complementar e quase sempre sinérgica para
definir a qualidade total.
Esse conjunto de fatores e condicionantes
interdependentes e interatuando definem um
resultado de todos e em todos os setores e processos
da pesquisa que inclui, entre outras coisas, a
ausência de defeitos, a redução de custos em um
processo, a definição de responsabilidade numa fase,
a integração em torno de propósitos comuns e a
melhor e sustentável imagem da empresa pela
 227
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

competência e liderança do que faz e de como se

apresenta na concorrência e perante seus clientes.
De pouca utilidade seria gerar uma tecnologia
sem externalidades, mas com um preço tão elevado
que poucos ou nenhum cliente estaria disposto a
adotá-la, dada a “irracionalidade” econômica que
determina a decisão de adotar ou não uma
tecnologia, um serviço.
Por outro lado, o cliente não adotará uma
tecnologia que não seja consistente com seus
cenários, que não se integre em seu sistema de
produção ou que não esteja conformada à sua Gerenciar
realidade social, cultural e mercadológica, com o seu
Como? Para que?
“saber” e “fazer”, com as suas tecnologias e
experiências, entre outros fatores que pautam ou
condicionam a adoção da nova tecnologia.
Gerenciar
Dessa forma pensada a qualidade total na
Como?
pesquisa, conclui-se, que as ISPi tecnológicos Para que?
Satisfação do
gerados pela empresa devem ser consistentes com cliente
diversas Com
dimensões queINFORMAÇÕES:
estão, de maneira implícita Atendimento
BASE EM Fornecedor
ou explícitas,
- Missão,relacionadas com a pesquisa e seus

QUALIDADE
objetivos, conceitos, conhecimento do cliente Desenvolver
clientes, -sejam eles princípios
Fundamentos, consumidores ou fornecedores;
e paradigmas Capital social
algumas técnicas e métodos indicam o ponto de Investir em
pesquisa
equilíbrio, nessa decisão Para DECISÃOmulticriterial, entre as Gerencia
diversas dimensões previamente
- Alocação de recursos ordenadas ou participativa
hierarquizadas -com Responsabilização
base em descritores e Gerência de
- Execução processos
indicadores de qualidade adequados para cada caso. Aperfeiçoar
Contínuo
AÇÃOEEESTRATÉGIA
AÇÃO ESTRATÉGIA
--Conforme
Conformeprogramas
programaseeprojetos
projetos
Garantia de qualidade Normas e diretrizes
--Conforme
Conformeprocedimentos
procedimentose...
e...
(indicadores). Difusão da informação
Não aceitar erros
MONITORAR--AVALIAR
MONITORAR AVALIAR INDICADOES. As medidas são chaves. Se não há
--Registrar
Registrarindicadores
indicadoresde
deforma
formasistemática
sistemática como medir a qualidade do processo, não há como
--Análise:
Análise:comparar
compararmetas
metascom
comresultados
resultadosobtidos
obtidos controlá-lo, administrá-lo e, portanto, aprimorá-lo. Os
indicadores requerem de unidades de medidas e de
métodos de medição, com registros documentados e
rastreáveis para a análise e para fundamentar a ação,
AÇÃO: avaliar-agir, ajuste etc.
DECISÃO - Agir sobre os processos Conhecimento pela informação
informação
Difusão de

- Ajuste, correção ... Conscientização pela educação

Mudança no comportamento pelo...
Cidadania e civismo pelo...

Previsto: nível desejado

Não aceitação de erros

Início Fim Identificar

Identificarcausas
Problema

causas
Problema

Replanejar
no processo

Desvio

Replanejar
Erro

Decisão Avaliar-Corrigir(...)
Avaliar-Corrigir(...)
Processo Entrada
Operação Saída
Obtido nível alcançado
Fluxo de informações
e de materiais
Figura 32 Componentes sequências e integrados da gestão
com qualidade em duas fases do processo orientadas para
responder como gerenciar e para que gerenciar
Continuação
228
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
A “racionalidade econômica” da teoria
econômica, e a racionalidade das estratégias, da
teoria dos jogos, indicada, respectivamente, pela
relação marginal custo - benefício sociais e pela
estratégia mini-max, são técnicas e métodos, entre
outros, que poderão ser utilizados para orientar a
escolha de dimensões (ou de elementos prioritários
em cada dimensão relevante da qualidade) a
considerar para definir a qualidade total com seus
elementos integrados e com seus efeitos, quanto
possíveis, sob controle.
Qualidade também se exerce na tomada de
decisão. Observe-se que a escolha ou a ênfase em
uma ou outra dimensão, e de um ou outro elemento
em determinada dimensão da qualidade, poderá estar
relacionada com custos e benefícios em diversas
fases do processo de mudança tecnológica. A questão
está no fato de conhecer a importância relativa
desses elementos (custos), as interações com outros
elementos do sistema que pretende modificar e os
efeitos nos sistemas alvos, entre outros fatores a
considerar na tomada de decisão.
Em termos gerais o conceito de qualidade
(quando bem implemento com seus atributos
possíveis e desejáveis de medição e de controle)
facilita (admita-se tal propriedade ou pressuposto de
facilidade) a integração e harmonização entre a
satisfação de necessidades dos clientes, usuários e
beneficiários por um lado, e as restrições,
condicionantes e oportunidades de fornecedores,
pelo outro, além de permitir considerar vários níveis
e escalas de prioridades (paradigmas, fundamentos
de políticas, diretrizes e planos estratégicos de
programas e projetos etc.) definidas e interpretadas
na organização (estrutura, recursos, objetivos e
missão da empresa) e instituição (normas, manuais
etc.) no contexto de um sistema.
Essa facilidade de integração e de definição
multicriterial pode ser ilustrada pela Figura 32.
O início dos processos ilustrados nessa Figura é
indicado por perguntas, tais: como gerenciar? e para
que? gerenciar com qualidade?
As respostas compreendem diversos componentes
estruturados de maneira seqüencial e com lógicas de
transformações pautas em critérios normativos.
No lado esquerdo e para orientar as respostas a
como gerenciar?, a entrada é constituída por
referencias fundamentais como as de missão
institucional, os fundamentos e princípios da política

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
de P&D e C&T, os paradigmas de pesquisa e do
desenvolvimento em cada local ou região etc.
Essa base de orientação fundamental, consolidada
em um sistema de informações gerenciais, aliada ao
conjunto de dados e informações sobre os clientes,
fornecedores e recursos para a pesquisa, constituem
a agenda para as seguintes fases de tomada de
decisões, monitoramento-avaliação e tomada de
decisão nos processos.
Na segunda questão, para que gerenciar? no lado
direito da Figura 32, definem-se os
macropropósitos da empresa, pressupondo-se,
também, uma base necessária e suficiente de
informações e conhecimentos dos clientes,
fornecedores e recursos para a pesquisa, bem como
em outras orientações indicadas nessa ilustração.
Após responder como gerenciar? e para que
gerenciar? devem-se responder outros
questionamentos de orientação, tais como: onde
medir? o que deve ser medido para orientar o
ajuste? e quando se deve medir entre outros,
destacando-se os indicadores de qualidade, nessas
respostas; esses indicadores devem ser estabelecidos
de tal forma que os envolvidos nos processos
recebam sistematicamente informações confiáveis
(síntese e análise crítica dos dados), oportunas e de
maneira segura durante o desenvolvimento e em
pontos críticos dos processos de pesquisa.
Quais são esses processos? Parte da qualidade se
orienta para definir os processos, seus resultados
(internos e externos) e clientes (internos e externos),
ao identificá-los, delimitá-los e caracterizá-lo.
Deve-se observar que essa definição nem sempre
é tarefa facial; os clientes, p. ex., poderão explicitar
as suas necessidades e expectativas por soluções
tecnológicas de forme imprecisa, difusa e sem pleno
conhecimento daquilo que poderia ser o melhor para
eles; na prospecção é necessário fazer uma “leitura”
correta dessas necessidades e expectativas e, traduzi-
la para a linguagem do processo de pesquisa e da
qualidade nesse processo.
229
na Pesquisa para o Desenvolvimento
As respostas a essas questões ensejam outros
questionamentos que a organização-instituição de
pesquisa deve utilizar como orientação; um desses
questionamentos é por que estabelecer indicadores
para gerenciar com qualidade com vistas a definir os
propósitos da gestão da qualidade total.
As considerações gerais que seguem procuram
indicar razões práticas que devem motivar e
canalizar os esforços no sentido de estabelecer
(definir, testar, adequar etc.) os indicadores de
qualidade.
5.3 Conceito de Gestão da
Qualidade Total
As orientações anteriores para o planejamento e
para a gestão da qualidade dão subsídios para dar um
novo conteúdo e redefinir o conceito de gestão da
qualidade total. Tanto esse novo conteúdo como a
redefinição, são propositadamente orientados, neste
documento, para a pesquisa gerando resultados com
efetividade no cliente alvo.
Qualidade é o resultado de um conjunto de
atributos que concorrem, com “pesos” ou escores por
vezes diferenciados, para definir um estado ótimo de
satisfação desejável por uns (consumidores e
clientes, por ex.) e possível de atender por outros
(fornecedores, meio ambiente, centro de pesquisa
etc.). Esse resultado da pesquisa gerado com
qualidade é auxiliado com a implementação de
conceitos como os de planejamento & efetividade.
Nesse resultado (ISPi tecnológicos) é possível
identificar diversas dimensões da qualidade que, por
sua vez, definem ou interpretam dimensões do
desenvolvimento sustentável. Tais dimensões
precisam de um gerenciamento especial que as
integre, complemente e sinergize no
desenvolvimento.
A Figura 33 ilustra componentes da gestão da
qualidade total (GQT). Este conceito deve estar
relacionado com a efetividade dos resultados da
230

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

pesquisa que no cliente se observa, e com a

sustentabilidade dos processos que o meio ambiente Qualidade**
comporta. Essa relação evidencia, por um lado,
atributos (satisfazer o cliente...) e pelo outro, Gestão
condições (atender limitações...). PRIORIDADES

- -Manejo
- -Conservar,
- -Aproveitar
- Atender limitações
- Manejo integrado
Foco: Cliente/Fornecedor
O resultado da integração, complementação e

Aproveitarproteger.
Atender limitações
Conservar,
(satisfação & atendimento)
sinergização das várias dimensões de um sistema de Qualidade: como atributo

- Oportunidade e exeqüibilidade
- Oportunidade e exeqüibilidade
- Atender condições de adoção

integrado
qualidade, com desdobramento do controle e da (garantia da qualidade)

- Atender condições de adoção

- Conforme as expectativas

o potencial
Todos na organização

- Conforme as expectativas

o potencial do meio ambiente

proteger.
qualidade aplicados em todas as fases dos processos

Atributos:

Condições:
Atributos:
(gerência de pessoal)

Condições:
de investigação, destacam a sistematização e os Melhoria contínua

- Satisfazer o cliente
- Satisfazer o cliente

do meio
(gerenciamento de processo,

dodo
critérios de qualidade. constância de propósitos etc.)

meio
Capital social

meio ambiente
Nessas fases há importantes dimensões da (treinamento, capacitação...)
qualidade que devem ser consideradas tanto no Liderança
(pela capacidade e
processo de geração da tecnologia como na aplicação competência)
dos resultados da investigação nos processos Gerência participativa
produtivos do cliente que adota as tecnologias e gera (sistemas de informação e
comunicação)
novos conhecimentos. Todas as ações e estratégias
são canalizadas na organização da empresa que, no Organização da empresa
contexto da qualidade, podem ser agrupadas em O conceito e a aplicação da qualidade total** na empresa de
quatro segmentos. pesquisa devem estar relacionado com os conceitos de
efetividade no cliente e sustentabilidade no fornecedor, e
consistência científica, econômica, social, legal...
O interesse é para o quadrante da qualidade total,
com possíveis variações favorecendo, ora o cliente,
ora o fornecedor (Figura 33). Reduzir esse viés é
um propósito da gestão da qualidade. Fazer certo a coisa não - Qualidade total: fazer
sustentável ou errado para certo a coisa certa
o fornecedor Acertar para o cliente e
Acertar/cliente e Acertar/fornecedor
5.3.1 Gestão das dimensões errar/fornecedor
Viés para
o cliente
da qualidade Viés para o
fornecedor

Gerenciar o conjunto de atividades e estratégias

das dimensões da qualidade significa acontecer com Fazer errado a coisa
Fazer errado/cliente a coisa
errada que não é
qualidade: fazer certo, a coisa certa para o cliente e sustentável sustentável/fornecedor
fornecedor certo e na intensidade e oportunidade Errar/cliente e Errar/cliente e
errar/fornecedor acertar/fornecedor
certas. Isso requer envolver e comprometer a todos
na organização com os objetivos estratégicos, com as
metas e com resultados a serem alcançados para
satisfazer propósitos finalísticos da empresa. Figura 33 Ilustração do significado de qualidade total
na empresa de pesquisa

Por sua vez, para acontecer é necessário prover

os meios e as condições necessárias para que a
 231
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

empresa atinja seus objetivos, considerar os

ambientes integrados da organização, tanto internos
como externos, e disponibilizar a execução dos
O quê? Quem?
correspondentes macroprocessos em termos de Como?
Quando?
dotação de recursos e outros meios necessários para Por quê?
Sistematização Quanto fazer?
a operacionalização das atividades. Normalização
INFORMAÇÃO
Manual de qualidade
Medidas, critérios
Pela heterogeneidade dos atributos e, às vezes,
pelos conflitos entre uns e outros, não se dispõem de Procedimento
Procedimento
Indicador
Indicador
técnicas e métodos gerenciais (modelos Registro
Registro Decisão
“generalistas”) que possam ser aplicados

Fornecedor
Fornecedor
indistintamente, isto é, para qualquer situação, e

Fornecedor
Cliente

Fornecedor
Cliente
sobre as quais se possam pautar o direcionamento e o

Cliente
Processo

Cliente
Processo
ajuste da empresa às mudanças para a gestão da
qualidade. Documentação
Documentação

Em termos gerais, a escolha de técnicas e

métodos, bem como de formas de aplicação de
gestão da qualidade deve ser realizada, segundo Avaliação.
Sucesso da Capacitação
Avaliação. Capacitação
QPAP (1999; complementado), pela organização, de Análise
Análisecrítica.
crítica. empresa Treinamento
Treinamento
Ajuste.
Ajuste.Novos
Novos Forrmação
Forrmação
forma participativa (e descentralizada), paradigmas
paradigmas Cap.Humano
Cap. Humano
possibilitando a necessária adequação de meios e
recursos às características de funcionamento da
Monitoramento
Monitoramento
empresa, às do setor e para os clientes em que nele Auditoria da
da
Auditoria
atuam e às do perfil de equipes de pesquisadores e qualidade
qualidade
demais servidores.
A qualidade total é definida no quadrante superior Figura 34 Esquema do sistema de qualidade,
direito (parte inferior da Figura 33), com diversas suas relações com o processo e com a
possibilidades de acertar, todas no quadrante superior estrutura.
esquerdo: com viés para os clientes, ou com viés
para os fornecedores, ou, ainda manter certo
equilíbrio entre clientes e fornecedores, com a seta
central identificando a qualidade total: fazer certo, a
coisa certa para o cliente e fornecedor certo.
a) buscar e utilizar informações e recursos
O processo de tomada de decisões (implícito necessários;
Figura 34 em torno da flecha que relaciona gestão,
precedida da qualidade com organização da b) tomar decisões com base em indicadores
empresa) é ilustrado com destaque de vários confiáveis e com a oportunidade da aplicação;
componentes, alguns sequências, e todos integrados c) agir conforme as referências de qualidade que
(de atributos e condições, aos lados de prioridades), foram adotadas pela empresa;
orientados para:
d) monitorar e avaliar os processos dentro da
filosofia sistêmica;
e) tomar decisões e agir, quando necessário, sobre
232
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
todos os processos.
Para a realização das atividades ilustradas
anteriormente e para a operacionalização do
processo de tomada de decisão a gerencia dos
processos de pesquisa pode definir “modelos” de
organização  e utilizar algumas técnicas e
instrumentos que servem de auxílio para decidir,
agir, monitorar, avaliar e controlar os processos vale
dizer dominar os processos.
Que significa dominar o processo? Significa ter
controle e agir sobre o processo tendo como base
informações de seu resultado ou desempenho; é
conhecer oportunamente o que está acontecendo na
empresa e quais foram os resultados; é poder
compará-los com as metas pré-estabelecidas e definir
ações e estratégias de ajuste ou reorientação, quando
necessário, com base em fatos e não apenas em
“opiniões” (PORTER,1991 e MOURA, 1997).
Para dominar o processo são necessários a
preparação e considerar diversos fatores, entre ouros
os seguintes:
a) Saber quais são os objetivos e metas da
organização, se possível em termos
quantificados, e qual é o comprometimento de
cada um com essas metas e objetivos de seus
macroprocessos.
b) Ter clara percepção dos descritores (aquilo que
descreva) e indicadores (aquilo que se quer
medir, por exemplo, o aumento de
produtividade devido a uma tecnologia, sendo o
valor ou índice a expressão numérica do
indicador) necessários para monitorar e avaliar
os objetivos e metas, bem estabelecer uma
forma organizada de registro e documentação
desses indicadores para auxiliar outros
processos como os de segurança, auditoria e
controle.
As tecnologias da informação e da comunicação
auxiliam o registro (e difusão) sistemático de
dados necessários para possibilitar o controle de
atividades e processos.
c) Analisar os indicadores dos processos e agir,
com oportunidade e na intensidade e direção
certa, conforme os resultados gerados pela
análise.
Os dados dos registros sistemáticos devem ser
sintetizados e analisados, com resultados
apresentados em matrizes de coeficientes-
respostas de desempenho e em “mapas de
controle”. Esses instrumentos da qualidade
permitem uma visão ao longo do tempo. A
análise crítica desses coeficientes e mapas de
controle possibilita a tomada de ação corretiva
do processo sempre que a meta não for atingida.
As ferramentas da qualidade seriam inúteis em
ausência de habilidades e competências para a
gestão. Em muitos casos seriam fatores secundários,
pois sempre o pesquisador criativo e comprometido
em seu trabalho com os melhores resultados poderá
“inventar” essas ferramentas. Em condições
“normais” tais ferramentas, aliadas às habilidades do
pesquisador, são necessárias para melhorar os
processos na pesquisa.
5.3.2 Habilidades para a
gestão da qualidade
Na gestão da qualidade total é necessário ter e
desenvolver (orientar) habilidades para a solução
estratégica de conflitos, sem criar desnecessárias
tensões, quando tais conflitos não sejam pequenos
nem fáceis de vencer.
As habilidades na gestão resultam de diversos
atributos da administração e das pessoas. Esses
atributos se complementam e levam a integrar
esforços alinhados em torno de objetivos maiores
para atingir os objetivos e a missão da empresa.
As habilidades na gestão podem ser agrupadas
em evitar, como uma solução com racionalidade
econômica; adiar como uma resposta, em alguns
casos, de incompetência e pouca sensibilidade e
visão de futuro; e confrontar o conflito, sendo que as
opções evitar e confrontar são estratégias opostas.
Cada situação de conflito, na implementação do

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
conceito de qualidade, poderá requer uma ou mais
estratégias, quando estas não sejam excludentes, para
buscar a melhor solução dentro de cada cenário e/ou
conjunto de fatores mais prováveis e condicionantes
em evidência na situação.
A estratégia de evitar o conflito tem certo valor
nos casos em que é possível evitar certas situações
ao “reprimir” causas e emoções num estágio ainda
primário. Essa atitude de repreensão, entretanto,
poderá ensejar dúvidas de como enfrentar situações
similares no futuro, porque não se tem, de fato ou
aparentemente, a habilidade necessária para
“negociar”, para ouvir e entender as partes e para
criteriosamente decidir com base em referências
“consistidas” do sistema de qualidade.
O caso em que a tática seja a protelação da
solução do conflito poderá ter sua motivação na
expectativa de obter a diluição ou redução, em níveis
“toleráveis” das causas do conflito. Dessa forma e
semelhante ao caso anterior, a estratégia do
adiamento poderá gerar situações de insatisfações e
insegurança acerca do futuro.
A estratégia do confronto poderá compreender
fatores como os de poder (repressão, punição etc.) e
negociação.
A negociação, quando baseada em informações,
conhecimentos e conscientização do saber das partes
em conflito, favorece o ganho para todos e, por isso,
as soluções de conflitos, serão, em princípio,
eficientes e estáveis.
A negociação requer competência e habilidade
para determinar a natureza do conflito e “saber”
ouvir com a disposição para entender; requer de tato
para conduzir as posições em conflito, bem como
habilidade e competência para acordar “agendas”
atrativas de negociação. 
Mas, apesar da negociação oferecer um maior
número de consequências (efeitos) positivas, há
fatores que poderão diluir ou eliminar sus vantagens.
Decidir nesses casos é, também, uma questão de
competência e habilidade administrativa e está no
contexto de um sistema de qualidade.
233
na Pesquisa para o Desenvolvimento
Muitas vezes, os proxies que se utilizam para
representar os atributos das partes em conflito
(variáveis, indicadores de desempenho,
representação de situações etc.) não são adequados
para determinada situação; muitos atributos da
qualidade experimentam mudanças ao longo do
tempo envolvendo indicadores diferentes (ou
diferenciados pela própria dinâmica dos processos);
e as técnicas de coleta de dados primários, assim
como de tratamento para gerar as informações das
negociações e do entendimento, são deficientes e
inadequadas para um determinado momento. Tudo
isso dificulta ou impede a definição de técnicas e
métodos para viabilizar a gestão da qualidade total,
no que a habilidade na gestão se refere.
Entretanto, é possível indicar elementos de um
roteiro geral que possa servir de referência para
especificar “adequadas” (aceitáveis) orientações na
implantação na solução de conflitos e na
implementação da gestão da qualidade total; este é o
propósito do Manual de pesquisa: auxiliar a solução
de problemas.
Uma síntese desse roteiro, que parte e
complementa a síntese do planejamento &
efetividade, entre outros conceitos relacionados neste
livro, é apresentada no texto que segue, iniciada com
uma os propósitos da gestão.
5.3.3 Propósitos da gestão da
qualidade
Há diversas razões práticas, teóricas e estratégicas
para que a organização defina e implemente um
sistema de qualidade em seus processos e resultados;
essas razões são propositadamente omitidas.
É suficiente, entretanto, indicar propósitos gerais
da gestão com qualidade que compreendem, de
maneira implícita, elementos da justificativa. Esses
propósitos são, entre outros:
a) auxiliar a melhoria de atividades e estratégias
como condição de sobrevivência da organização
em ambientes cada vez mais exigentes e que
234
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
valorizam a qualidade de processos e produtos;
quem exige valoriza a qualidade é o cliente que
dá sustentação à empresa;
b) aprimorar o desempenho da organização para
definir (conquistar, assegurar etc.) espaços
dentre concorrentes;
c) contribuir à formação (capacitação) do mais
valioso ativo da empresa de pesquisa, seu
capital intangível, porque as novas vantagens
competitivas se orientam com base nesse
capital; deve-se acrescentar que as tradicionais
vantagens comparativas tomam novas formas e
valores com o capital intangível.
d) facilitar o fluxo da informação e comunicação
para adequar e responder aos novos paradigmas
da administração;
e) facilitar o compartilhamento de melhores
práticas e estratégias entre todos e para todos os
setores (procedimentos, atividades, tarefas etc.)
da organização.
Nesses propósitos gerais orientados para medir a
qualidade se destaca a informação (com seus
atributos de qualidade: Figura 34). É essa
informação que deverá fundamentar os processos de
tomada de decisões em relação a que atividades
devem ser desenvolvidas conforme programas e
projetos ajustados a procedimentos de qualidade e a
sistematização de processos.
Em muitos casos, essa tomada de decisão é
complexa e com múltiplos objetivos, tornando-se
uma exigência o uso da informação com atributos de
qualidade como são os definidos pela ABNT, NBR
ISO/IEC 17799 (2001).
Na ilustração de um esquema de qualidade
(Figura 34) aparecem a informação e a
sistematização afetando decisões e procedimentos
através de indicadores.
A indicação do sucesso da empresa é ilustrada
mediante um círculo que compreende quatro fases:
avaliação (análise crítica, ajuste e novos
paradigmas), auditoria (de processos e resultados,
com efeitos nas melhorias dos mesmos),
capacitação (conforme necessidades e
possibilidades) e documentação (de todos os
processos para não apenas ter históricos, mas,
aprender e orientar com base em experiência e novos
conhecimentos).
A fase que indica as ações de monitoramento e
avaliação é orientada para acompanhar e para
direcionar os processos. Isto enseja tomada de
decisões e desencadeamento de ações (agir sobre os
processos, procurar os ajustes necessários, fazer as
correções convenientes etc.) com a oportunidade e
na intensidade possíveis e requeridas em cada caso.
Na organização moderna onde os conceitos de
descentralização com responsabilidade e delegação
de poder e funções com competência estão em
prática ou em processo de implementação, as
decisões são tomadas por várias pessoas em diversas
funções integradas e/ou inter-relacionadas e em
todos os níveis da hierarquia ou estrutura
organizacional. Nesse esquema, a utilização de um
processo comum de retroalimentação (feedback
loop) permite o aprimoramento de processos sem
perdas (ou com mínimas e “aceitáveis” perdas em
função da impossibilidade de serem previstas e
evitadas) do controle necessário.
É importante destacar que adequados sistemas de
monitoramento e correções-ajustes oportunos em
processos e sistemáticos planos de treinamento e
educação para prevenir, para proteger e para
conservar de maneira criteriosa, reduzem ou
eliminam, com racionalidade econômica (prevenir
ou impedir erros, falhas etc., melhor que reparar ou
consertar) os mecanismos de controle com uma nova
visão: a prevenção e/ou a precaução.
No texto aparece, com frequência, o conceito de
processo, não apenas como alternativa ou oposto ao
que é modelar, mas, como andamento que se
relaciona como o que é dinâmico. A parte que segue
trata do conceito na qualidade.
 235
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

5.3.4 Conceito de processo

aplicado na qualidade
O conceito de processo envolvido nos propósitos
da qualidade, complexo ou simples, requer algumas
considerações. Se complexo como é o caso de toda a
organização, dos clientes, dos fornecedores, dos
mercados etc., precisa ser decomposto de maneira
sistemática antes de ser compreendido e de fazer sua Inrter-relacionamento

análise global, procurando não só corrigir desvios,

mas evitar esses desvios e aproveitar oportunidades PROCESSO
PROCESSO
Atividades
Atividades de
de melhorias no processo. Se simples, precisa Transformação
de
Transformação
também ser entendido como se estrutura com o todo e Inter-relação
e Inter-relação

Saída ISP
(o sistema ou macroprocesso) e qual é a sua Harmonizadas
Harmonizadas e

Fornecedor
Fornecedor
e

Fornecedor
Fornecedor

Entrada
Integradas:

Cliente
Cliente

Cliente
importância relativa nesse contexto sistêmico. Integradas:

Cliente
Tarefas
Tarefas
Procedimentos
Procedimentos
O processo pode ser definido como um conjunto Recursos,
Recursos,
de atividades que recebem insumos (causas), instalações
instalações
Capital
Capital social(...)
transformando-os, de acordo com “leis” e certa social(...)
Atendem aos As ISPi tecnológicos
lógica; nesse processo ocorre a agregação de valores, requisitos do atendem aos
em resultados meios ou finalísticos (efeitos), para processo na entrada? requisitos do cliente,

Conhecimentos

Procedimentos
Conhecimentos

Procedimentos
São suficientemente sem impactos

Desempenho
responderem às necessidades de clientes internos ou
Habilidades

de
Desempenho
Habilidades

Critériosde
conhecidos para negativos, não
aplicação/manejo? toleráveis, pelo

Métodos
externos; com frequência, os resultados de um

Critérios

Métodos
Qual é o nível de fornecedor?
processo são integráveis com os de outros. substituição ou Atendem aos
imprescindibilidade requisitos de entrada
de materiais e nos insumos?
A definição de um processo é feita pela informações?
identificação e caracterização de seus elementos
básicos ilustrados na Figura 35.
Fluxo de transformação
Esses elementos são agrupados em três “pontos” Fluxo de informações Fluxo de ISP / produtos
insumos primários maior valor agregado,
do processos, assim: matéria-prima necessidades / atender
restrições / respeitar oportunidades / aproveitar
a) na entrada (insumos) classificados em
“famílias” de causas; no caso de um processo de
pesquisa do agronegócio essas causas poderão Informações

ser: insumos biotecnológicos, equipamentos Fornecedor

Fornecedor Cliente
Cliente
(ecliente)
cliente) (e
(efornecedor)
fornecedor)
agrícolas, medidas ou informações do processo, (e
Materiais, Produtos,
Materiais, Produtos,
fatores e condições do meio ambiente (recursos informações(...)
informações (...) serviços
serviços(...)
(...)
naturais como fatores de produção), pessoas e Informações
métodos ou procedimentos;
Figura 35 Ilustração de processos (transformações
tecnológicas que obedecem à lógica de transformação) na
pesquisa desenvolvidos com qualidade e que se relacionam
com os fluxos de entrada e os fluxos de saída.
236
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
b) na saída, efeitos ou resultados, tais como as
ISPi tecnológicos para gerar novos
conhecimentos e inovações, com maior valor
agregado para atender necessidades ou
aproveitar oportunidades de outros processos
produtivos e de novos produtos melhorados
com a tecnologia; esses resultados permitem
tecer novos conhecimentos e gerar inovações
tecnológicas que o cliente quer e pode adotar e
o fornecedor pode disponibilizá-las.
c) nas atividades de transformação em que se
combinam os insumos, as condições do meio
ambiente e os métodos ou procedimentos para
gerar um bem ou para fornecer uma nova
informação e/ou novo serviço.
Os “elementos” de entrada e de saída (fatores,
produtos, serviços etc.) das atividades
transformadoras estão inter-relacionados, mas, cada
um deles poderá obedecer a determinados critérios
ou requisitos; parte desses critérios á definida no
sistema de qualidade.
Essa definição se dá quando se responde a:
“atendem aos requisitos do processo na entrada”; os
requisitos “são suficientemente conhecidos para
efetivar sua aplicação e manejo” no processo; e
“qual é nível de substituição ou imprescindibilidade
dos recursos e da informação” no processo?
Pelo outro lado do processo os requisitos
respondem a: “as ISP tecnológicos atendem aos
requisitos (necessidades e possibilidades de adoção)
do cliente, sem impactos negativos não
toleráveis...”?.
Em ambos os casos, os requisitos de entradas e de
saídas do processo se traduzem em fluxos de
informações de insumos e produtos e de restrições e
oportunidades aproveitáveis.
Na parte final da Figura 35 se ilustra a
necessária inter-relação entre o fornecedor e o cliente
feita mediante fluxos de informações em duplo
sentido.
As atividades que compõem um processo devem
possuir determinadas características
(BITTENCOURT et alii, 1992; adequado ao texto),
entre outras, as seguintes:
a) serem independentes para determinar a
importância relativa de cada uma delas; em
muitos casos, a independência das atividades é
apenas relativa e definida em termos de nível,
pois, em geral, elas são inter-relacionadas de
várias formas e níveis de intensidade;
b) receber produtos (informações ou serviços com
insumos) parciais mensuráveis; a mensuração é
uma característica destacada num sistema de
qualidade;
c) agregar valor aos insumos que entram e se
transformam no processo produtivo;
d) gerar novos produtos serviços e/ou
informações, em geral mensuráveis e com
novos valores e valores acrescidos, em relação
aos de entradas;
e) ser repetitiva, quando se trata de rotina, e
únicas, quando se trata de melhorias.
A caracterização de um processo, que é condição
básica e necessária para a análise e otimização do
mesmo, inicia-se com a identificação e
caracterização do cliente ou próximo beneficiário,
interno ou externo, segue com o exame dos insumos
requeridos (fornecedores), com os resultados
produzidos (saídas) e com os processos de
transformação (procedimentos e métodos) de
entradas em saídas, e poderá finalizar com as
respostas a esses resultados e com a determinação
de responsabilidades pelo referido processo e sua
avaliação.
Pela definição de processo percebe-se que
existem diversos níveis sendo necessário especificar
qual é o nível da análise que se deseja considerar em
cada fase da gestão da qualidade total, verificando-se
que (BITTENCOURT et alii, op. cit.):

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
a) quanto mais agregado seja o processo mais
difícil e complexo fica a determinação de suas
atividades e elementos (clientes, fornecedores
etc.), os esforços de análise e de determinação
de problemas e oportunidades, e a identificação
de causas e implementação das ações corretivas,
apesar da maior facilidade de integração com os
processos menores ou simples (“mais baixos”);
b) quanto menor o nível do processo maior será a
facilidade de identificação de suas atividades e
elementos e menores serão os esforços de
análise e otimização, apesar da maior
dificuldade de integração com o processo
agregados ou de nível “mais alto”.
Entre os limites “mais baixo” e “mais alto” dos
processos se definem as transformações, inter-
relações e harmonizações de tal forma que:
a) facilite a caracterização de atividades, de
componentes e de procedimentos, técnicas e
métodos utilizados na transformação de
entradas (insumos) em saídas (produtos);
b) torne possível a integração com os processos à
montante (macroprocessos) e à jusante
(processo menor se for o caso);
c) visualize a participação e importância relativa
no contexto dos processos finalísticos, isto é,
nos processos que compõem as atividades-fim
da empresa, diretamente envolvidos no
atendimento às necessidades dos clientes, com
possibilidades de atendimento pelos
fornecedores;
d) permite a participação e comprometimento
efetivo de todos os envolvidos na execução, na
análise e na otimização do processo, com claras
especificações de funções, períodos de tempo
(cronogramas: planejamento, início, execução,
integração etc.) e responsabilidades;
e) não tenha descontinuidade na sua execução, ou
seja, uma vez iniciado depois de justificado
possa ir até o final, oferecendo os seus
resultados específicos e integráveis nos
237
na Pesquisa para o Desenvolvimento
próximos processos;
f) não tenha um número elevado de produtos
diferentes.
A definição do processo pode ser auxiliada pela
formulação de perguntas, como as que seguem cujas
respostas permitam identificar e caracterizar os
componentes de um processo:
a) que são os clientes e os fornecedores (internos,
externos) do processo?
b) quais são os produtos, serviços e informações
requeridas, “consumidas” e geradas pelo
processo?
c) quando os clientes (internos, externos)
necessitam dessas entradas (recebimento de
insumos dos processos) e dessas saídas (entrega
dos resultados do processo)?
d) onde os produtos (entradas e saídas) precisam
ser recebidos (para o processo) ou entregues (do
processo)?
e) por que os clientes (internos e externos)
necessitam de insumos (para o processo) ou
resultados (do processo)?
f) como os clientes (internos e externos) usam,
utilizam, consomem, transformam etc., os
insumos (no processo) e produtos (do
processo)?
g) quanto é requerido dos insumos (para o
processo) e dos resultados (do processo) dentro
de critérios de conservação e manejo integrado
(evitar desperdícios)?
h) quem executa (como, em que tempo, sob que
orientação técnica etc.), gerencia, estabelece
metas, dá suporte aos procedimentos e métodos,
decide a alocação de recursos e participa da
análise e otimização dos processos?
i) quais são as metas (de cada atividade, de cada
componente no processo, do processo, do
resultado), os indicadores e os recursos
necessários para se atingir as metas, incluindo
os procedimentos e tecnologias?
238
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
j) quando as atividades são planejadas,
desenvolvidas e integradas?
k) onde as atividades são planejadas,
desenvolvidas e integradas?
l) por que o processo deve ser realizado conforme
o planejado, desenvolvido e integrado (que
alternativas se têm para desenvolver o
processo)?
m) como as atividades são planejadas,
desenvolvidas, integradas, registradas e
avaliadas?
n) como é avaliada a satisfação de cliente e a
sustentabilidade de fornecedores?
o) como são avaliadas (indicadores, “garantias”
de sustentabilidade na exploração etc.) as
especificações (de qualidade, de quantidade, de
oportunidade no atendimento etc.) de insumos
“consumidos” no processo?
q) como são avaliadas (indicadores, “garantias”
de qualidade no resultado etc.) as especificações
(de qualidade, de quantidade, de oportunidade
de atendimento etc.) de resultados gerados no
processo?
r) como definir e projetar a integração de
indicadores para subsidiar a análise crítica de
desempenho global da organização com base na
síntese e análise dos processos?
Segundo a norma NBR ISO 8402 (ISO, 1994), no
processo se transforma um conjunto de insumos
inter-relacionados em produtos que, no caso
ilustrado, são as ISPi tecnológicos que agregam
valor a um produto, a um serviço e a uma
informação do cliente alvo da pesquisa.
Qualidade na pesquisa é, entre outras coisas,
gerar um resultado que possa ser fácil e rapidamente
incorporado no processo produtivo do cliente. Essa
incorporação tem vários pressupostos, implicações e
considerações. A parte que segue trata de
considerações gerais baseada no conceito de
processo.
Estabelece-se como ponto inicial, o modelo
tradicional departamentalizado, em que as atividades
eram (são) divididas por setores e existia (existe) um
comando vertical ao longo da estrutura
organizacional. Nesse estilo de gestão tradicional
com modelos, preconizava-se (preconiza-se) a
divisão do trabalho por tarefas similares
(departamentos), constituindo-se em um modelo,
com frequência, de gestão lento, pouco flexível e,
por essas características entre outras, inadequado à
nova realidade dinâmica e de rápidos e “seguros”
ajustes e de competitiva, com novas vantagens e
oportunidades, com novos desafios. Nesse contexto
de mudança, o processo gera a transformação, seja
de bens e serviços em novos bens e serviços, ou de
informações em novos conhecimentos, agregando
valor ao resultado, ao serviço ou a informação do
cliente, usuário e fornecedor.
Com base nesses fundamentos a empresa pode ser
entendida como um conjunto de processos inter-
relacionados e coordenados, horizontais e verticais,
alguns diretamente ligados às atividades-fim, outros,
às atividades de apoio ou às atividades meios, que
fazem uso de recursos, cada vez mais escassos, para
agregar valor, cada vez mais apreçado e importante,
aos produtos e serviços alvos da pesquisa (no cliente
e no fornecedor).
São exemplos de processos na empresa a seleção
e admissão de pessoal conforme as características da
organização; a capacitação e treinamento do capital
humano conforme os cenários e as necessidades dos
processos produtivos; o planejamento de atividades
conforme as necessidades dos clientes alvos a serem
atendidas; as restrições do meio ambiente a serem
respeitadas em suas limitações e possibilidades; e a
dotação de recursos disponibilizados para a pesquisa.
Identificar os processos e organizá-los conforme
determinadas similitudes e sequências, bem como
estabelecer as relações entre eles, nem sempre é
tarefa fácil ou possível de executar com a efetividade
que inicialmente se quer. Para auxiliar essas fases da
qualidade são indicadas estratégias e técnicas de
definição de processos, análise de processos e
 239
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

elaboração de procedimentos, um desdobramento parte de (...). As possibilidades de aplicação de

conveniente (metodológico) ilustrado na Figura 17. diagramas de causa e efeito na pesquisa são
inúmeras e variadas, quase que em todos os
Uma das ferramentas da qualidade para
processos, tarefas, atividades e procedimentos.
identificar e organizar os processos é o diagrama de
causa e efeito. A explicação e o uso criterioso de Uma das aplicações destacadas desses diagramas
diagramas de causas e efeitos na pesquisa podem ser é para auxiliar a obtenção de diversos objetivos, com
iniciados a partir de questionamentos de orientação. vantagem de mostrar inter-relações ao longo dessa
Um desses questionamentos poderá ser: Por que estrutura linear de desdobramento Algumas técnicas
ocorre a dispersão (o erro, a perda, a não- e métodos estatísticos complementam esse
conformidade, o atraso de entrega ou de desdobramento quantificando elos e determinando a
fornecimento etc.) no processo (tarefa, atividade, importância relativa deles no processo.
Causas
procedimento, monitoramento, controle etc.)?
Apesar de cuidados observados no planejamento Efeitos
Variações
Variaçõesnos Variações
e execução do processo, os resultados poderão insumos
nos Variaçõesnos
nos
insumos(...)
(...) equipamento
indicar dispersões (...) que, se controláveis, não equipamento
ss
devem ser aceitáveis, mas, quando consideradas as
Variabilidade
Variabilidadenão
não
referências de qualidade para o processo e estas eram aceita
aceitado
doprocesso
processo
viáveis de implementar, essas dispersões (...) não
devem ser toleráveis: uma característica de um
Variaçõesnos
Variações nos Variaçõesnas
Variações nasmedidas
medidas
sistema de qualidade. Entretanto, as causas de métodosde
métodos de eeIndicadores
Indicadores
insucesso em um processo poderão ser “inevitáveis”, trabalho
trabalho
devidas, p. ex., às variações, fora de controle, nos
insumos, nos equipamentos, nos métodos de
Qualidade
Qualidadefora
fora Disponibilidade
Disponibilidade
trabalho, no levantamento de medidas e na definição do
docontrole
controle em
de indicadores, que determinam a incerteza no em períodos
períodos
críticos
críticos
controle e monitoramento dos processos.
Variabilidade
Variabilidadenosnos
insumos
insumos(...)
(...)
No desdobramento do diagrama de causa e efeito
a gerência ou líder de pesquisa poderá ser orientada Inovaçãonão
não Exigênciasem
sempossibilidade
possibilidadede
de
Inovação Exigência
por roteiros em que se relacionam as características compatível//processo
compatível processo atendimento
atendimento
de qualidade que devem ser controladas ou
melhoradas em cada caso. Nesses direcionamentos
se apontam as principais e possíveis causas da
variabilidade (p. ex., de insumos..., equipamentos, Variabilidade
Variabilidadenos
nos
equipamentos
equipamentos
métodos de trabalho, medidas e indicadores),
separando cada um dos itens em gráficos, conforme
se indica na ilustração da Figura 36.
Os subsequentes desdobramentos poderão indicar
detalhamento de sub-causas da variabilidade nos Variabilidade
Variabilidadenos
nos
insumos, conforme a natureza do processo em métodos
métodosdedetrabalho
trabalho
análise. Por sua vez, as sub-causas podem ser
expandidas e detalhadas em outras derivações como
as do caso variabilidade dos insumos e as sub-causas
de exigências sem condições de atendimento por
Variabilidade
Variabilidadeem
em
Medida.
Medida.Indicador
Indicador

Continuação
240

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

produtividade de um processo objeto de

consideração, p. ex.) pelos itens de controle, portanto
com fundamentos de autoridade e os itens de
controle do processo que atuam sobre os resultados,

portanto, com implicações de responsabilidade.
Nessa mesma Figura, relacionam-se diversos
conjuntos de insumos utilizados nos processos de
pesquisa, agrupados em insumos, métodos, pessoas e
meio ambientes.
É importante destacar que um item de verificação
de um processo pode ser um item de controle de um
processo maior ou do processo que lhe segue de
acordo com determinada sequência.
Essa sequência, bem como as relações e diferenciações
entre os itens de controle e os itens de verificação (pontos
de controle) devem ser conhecidas pelo líder, gerente e
pesquisador para que possa ter, cada um em seu respectivo
Sem
Sem garantias
garantias de
de Economias
Economias de de Sem
Sem
atendimento
atendimento escala,
escala, informações
informações campo de abrangência e uma visão sistêmica.
pelo
pelo mercado
mercado associadas
associadas aa nem
nem serviços
serviços na
na
Para o entendimento e aplicação da técnica de causa e
possibilidades dede

para
para reduzir
reduzir ou
ou variabilidade,
variabilidade, aplicação
aplicação do
do
levam aa (...)
(...)

controlar
controlar aa não
não atendidas insumo
insumo com feito é importante ter claro os conceitos de meios (causas:
sem possibilidades

atendidas com
variabilidade
variabilidade pelo
pelo cliente
cliente menor
menor (...)
(...)
o problema para pesquisa) e fins (efeitos: buscar a
atendimento que levam

solução), separar as duas ideias e eliminar confusões,

que

quando aparentes causas poderão ser efeitos de outras

Exigências sem
atendimento

causas, em processos logicamente integrados e

Vícios
Exigências

Pouca (...)
(...)
Vícios
administrativos Pouca
conscientização
sequenciais. Essa diferenciação é básica para definir
Inadequados
Inadequados administrativos conscientização
indicadores de
indicadores de como (...)
como (...) que
que para oo
para claramente o problema de pesquisa e concentrar os
qualidade para
para favorecem
favorecem monitoramento
qualidade
monitorar (...)
(...) efeitos negativos
efeitos negativos monitoramento
da variabilidade
variabilidade esforços nos elementos destacados desse problema.
monitorar da

Figura 36 Ilustração de desdobramento do diagrama

de causa e efeito aplicado na pesquisa
Análise de Processo
A análise é feita com a caracterização das
“causas” (principais) que levam aos “efeitos” ou
resultados (principais). Essas causas podem ser
definidas como informações e insumos primários
que, após as transformações nos processos, definem-
se como produtos, resultados ou efeitos.
Na parte final da Figura 36 mostra uma síntese
de desdobramentos de “exigências sem No caso da pesquisa, tais resultados
possibilidades de atendimento, as quais se traduzem compreendem várias fases sintetizadas e ilustradas
em (...)”. Na ilustração, com a aplicação do na Figura 17.
diagrama de causa e efeito, indicam-se, na parte As causas podem ser encontradas na prospecção
inferior e como síntese, o relacionamento entre os de demandas de consumidores e fornecedores, na
itens de verificação, vinculados aos processos e com “tradução” dessas necessidades e possibilidades dos
definição sobre as causas do problema (baixa alvos nos processos de P&D e nos processos de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
transferência e difusão dos resultados gerados, das
respostas aos problemas, entre outras fontes.
No sistema de produção agrícola, p. ex., os
resultados dos processos “primários” de pesquisa,
desenvolvidos dentro de sistemas de qualidade, são
as ISPi tecnológicos endereçados e primárias na entrada do processo (de
compromissados com o agronegócio; tais resultados,
pela forma como foram planejados, desenvolvidos e
difundidos num sistema de qualidade, apresentam
características de qualidade e de ampla
sustentabilidade nas dimensões do desenvolvimento;
parte dessas características se deve à atitude do
servidor quando internaliza e aplica a filosofia de
qualidade e pratica a prevenção, o aprimoramento
contínuo e o trabalho compartilhado em equipe com
ética e responsabilidade.
Nos processos maiores (macroprocessos
externos) que a empresa deve monitorar e avaliar, os
resultados que definem o desempenho institucional
são os novos conhecimentos do cliente gerados a
partir de novas informações tecnológicas, as
inovações provocadas pela tecnologia, as mudanças
de hábitos provocadas pelos novos conhecimentos
orientados para a conservação e manejo integrado de
ambientes e recursos naturais, os comportamentos de
proteção e prevenção definidos com as ISPi, as
atitudes e comportamentos do cidadão para evitar
desperdícios e as inovações tecnológicas e científicas
registradas no avanço da ciência e evidenciadas no
desenvolvimento sustentável mediante a melhoria do
bem-estar social.
5.3.6 Causas no processo
Em termos gerais as causas do processo, sob o
enfoque de qualidade total, podem ser agrupadas
(conjunto ou famílias de causas) conforme
determinados critérios (lógicos, cronológicos,
tecnológicos, espaciais, por similaridade etc.) que
poderão variar de caso a caso e, ainda, subdivididos
em processos menores – desdobramentos -,
conforme anteriormente ilustrado (Figura 37).
241
na Pesquisa para o Desenvolvimento
As causas de um problema podem ser agrupadas
conforme determinados critérios ou afinidades; o
agrupamento que segue é um exemplo do caso:
a) insumos (Ij, j=1,2,3...), tais como recursos
financeiros, matéria-prima ou informações
transformação, no caso de produção); ainda no
caso de recursos financeiros poderá ser
conveniente estabelecer grupos como: recursos
financeiros públicos e recursos financeiros
privados;
b) capital humano ou capital social (CSj j = 1, 2 ,
3...) (mão-de-obra), selecionado, formado e
aplicado na execução das atividades
coordenadas e integráveis dos processos; parte
desse capital humano é fundamental para a
empresa de pesquisa e constituem valiosos
ativos intangíveis objeto de proteção e de gestão
especial; possíveis subdivisões apontariam para:
pesquisadores nível A (conforme nível de
especialização, anos de experiência, produção
científica etc.); pesquisadores nível B (...),
pesquisadores da empresa, pesquisadores de
outras empresas; pessoal de laboratórios e
“outros” de apoio à pesquisa;
c) equipamentos, máquinas e implementos (Emj
j=1,2,3...), uma forma especial de insumos
utilizados nos desenvolvimentos dos processos
(na solução do problema para pesquisa);
possíveis subdivisões nesta categoria poderiam
ser: Em1 = transporte, Em2= comunicação e
Em3=editoração/publicação, entre outras;
d) metodologia científica (MCj j = 1, 2, 3...):
instruções, técnicas, métodos e modelos que o
pesquisador utiliza e combina com dados da
realidade para definir o problema de pesquisa e
responder o como fazer, isto é, como gerar as
soluções desejáveis pelo cliente e possíveis de
sustentar pelo meio ambiente ou fornecedor e
financiador, entre outros;
e) cenários (Cj j = 1, 2, 3...): nacionais, regionais
e locais, em diversas dimensões, que envolvem,
242
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
participam ou influenciam a realização e
desempenho de atividades no processo,
portanto, determinando-o ou influenciando-o e
pelos resultados sendo influenciado;
f) descritores e indicadores (Dij j = 1, 2, 3...)
(medidas) para aferir os processos (monitorá-
los) e os resultados (avaliá-los) ao final do
mesmo.
Uma das ferramentas ilustrativas que pode ser
utilizada em gestão da qualidade total para a análise
do processo é o diagrama de causa e efeito (gráficos
anteriores).
Nessa ilustração, por um lado, indica-se a entrada
com destaque para o fornecedor (eventualmente um
cliente): fluxos de materiais, informações etc., que
atendem determinados requisitos tanto do processo
de entrada como do sistema (p. ex. o meio ambiente)
que oferece esses fatores como recursos produtivos.
Pelo outro lado, na saída, destaca-se o cliente
(eventualmente um fornecedor): produtos, serviço...,
que também atende determinados requisitos desse
cliente, do fornecedor, dos concorrentes e da
empresa de pesquisa que gerou essas soluções, além
de outros. No meio dessa ilustração se indica o
processo de pesquisa (atividades de transformação e
inter-relacionamento..., que ocorrem na organização
com conhecimentos e habilidades, métodos, recursos
como capital humano e instalações e critérios de
desempenho, devidamente dimensionados,
integrados e alinhados para gerar, na saída, as
ISPi tecnológicos com determinados requisitos.
O processo é orientado por informações de entrada,
por informações de “controladores” e por critérios de
“aceitação” para validar a conformidade dos
resultados às referências de qualidade, entre outras).
A organização da empresa de pesquisa por
processos pressupõe definir como as atividades são
executadas (elaboração de procedimentos) em todas
as fases: na entrada, com a caracterização de fluxo e
de informações dos processos (prospecção de
necessidades, possibilidades etc., “estado da arte”, o
saber do cliente das ISPi tecnológicos, quando e
onde pesquisar, p. ex.); nas atividades de
transformação (como desenvolver a pesquisa com
sustentabilidade em diversas dimensões, uma dela, a
científica) e na saída, com a transferência e difusão
dos resultados no universo alvo da investigação que
recebe e adota/aplica esses resultados, e com a
avaliação-ação das respostas das ISPi
tecnológicos em uso.
5.3.7 Elaboração de
procedimentos
Os procedimentos (Figura 17) são instruções
normalizadas (normas e critérios de qualidade
adequadas às condições em que se aplica esse
processo menor; a divisão de um processo é
importante para permitir um melhor controle quando
o componente é separado e para facilitar a
localização de possíveis falhas em apenas uma parte
menor) e documentadas (a documentação dispõe de
indicadores para avaliar o procedimento e sugerir
correções e um controle mais eficiente de todo o
processo).
Em esse processo menor (subprocesso) se
definem:
a) as atividades de forma separada, porém com a
ilustração da visão integrada, isto é, o que deve
ser feito em cada local conforme a
programação, a missão e os objetivos da
organização;
b) os responsáveis pelas atividades em cada
processo menor: quem faz e que deve fazer,
com indicadores necessários de
acompanhamento para aprimorar a “estrutura
organizacional” e para orientar a “aprendizagem
organizacional”;
b.1) a sequência e frequência de aplicação de
instruções, isto é, quando deve ser feita cada
tarefa no processo menor ou procedimento para
que os resultados parciais possam,
oportunamente, integrar-se em resultados do
sistema (finalísticos);
b.2) as atividades a serem executadas nos
 243
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

processos conforme as norma e critério técnico suas necessidades e expectativas por solução
e de qualidade que se apliquem em cada caso e tecnológica satisfeitas, respeitando as possibilidades
que foram julgadas convenientes e exequíveis; de atendimento ao considerar as limitações de
fornecedores. Mas, os fornecedores poderão ampliar
b.3) as orientações e instruções necessárias (como
as possibilidades de atendimento ao cliente com a
deve ser feito) a serem fornecidas aos
disponibilização de potencialidades e oportunidades
responsáveis por cada um dos processos de
que a pesquisa evidencia e disponibiliza com
forma que o conjunto, na gestão da qualidade
segurança, com eficiência e com oportunidade.
total, seja harmônico e coeso ou integrável em
suas partes; Em muitos casos os clientes são internos; clientes
não menos importante, que o fator de controle e
b.4) as razões ou motivações para fazer
caracterização procura identificar e caracterizar para
respondendo as perguntas por que, para que e
propiciar os cuidados e satisfação desses clientes.
para quem gerar os resultados de pesquisa;
b.5) os documentos para o registro de cada uma
das fases do processo que possibilita
monitorar e avaliar cada uma delas.
Conjunto de Processos
A parte que segue complementa, ainda no
Métodos ou Informações do
contexto simples de ilustrações, informações Insumos procedimento processo ou medidas
apresentadas nas estratégias de definição e análise de
processos, com a técnica de Ishikawa. Essa técnica é

Aumento de produtividade em (...)

para (...) dos produtores em (...)
Problema Meta

baseada em informações apresentadas no

desdobramento da função qualidade.

EFEITO
5.3.8 Controle e verificação do Pessoas Condições do Equipamentos
processo meio ambiente Maquinaria

Para que o controle do processo seja eficiente é Conjunto de causas

necessário considerar os fatores de verificação e os

fatores de controle de maneira inter-relacionada e
conveniente para esse processo, conforme se ilustra, de verificação necessários para alcançar a
Garantido pelo monitoramento dos itens
de verificação necessários para alcançar a
Garantido pelo monitoramento dos itens

na parte superior, na Figura 37.

Produto.
doProduto.

Os fatores de controle definem as características

identificáveis e mensuráveis por meio das quais um Itens de verificação do processo
controledo

meta-fim
meta-fim

Subconjunto da causas
decontrole

processo é gerenciado, enquanto que os fatores de

quantificáveis e controláveis que
verificação são as principais causas que afetam um
afetam determinado item de controle
determinado item de controle de um processo e que
Itensde

do processo (meta-meio)
Itens

podem ser medidas e controladas (WERKEMA,

1995).
Na pesquisa, o primeiro fator de controle é a
identificação e caracterização de clientes e
fornecedores alvos, aqueles definidos conforme
consta a missão da empresa; esses alvos deverão ter
1 2

3 4
244

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

1:Insumo: capital
Juro
Continuação
Oportunidades
Aplicação
Riscos
Não é possível satisfazer, com efetividade, o
Controles cliente externo se cada processo menor, dentro da
Condições
organização, não se empenhar para atender as
necessidades do processo maior. O atendimento ao
2:Método cliente interno está implícito na parceria, no trabalho
Indicadores em equipe, na integração de resultados e no
Prospecção sinergismo dessa integração.
Geração
Indicadores Na ilustração (Figura 37) se indicam o
Indicadores relacionamento entre os itens de verificação,
Transferência
vinculados aos processos e com definição sobre as
causas do problema (baixa produtividade de um
Gestão
processo objeto de consideração.
Seleção
Após a identificação e caracterização do cliente e
Indicadores
Capacitação Conhecimento fornecedor alvo de pesquisa, a tradução de suas
Capital
Indicadores necessidades e possibilidade em ações de pesquisa e
Informação
social a geração dessas soluções, o seguinte passo é a
Apoio
Pesquisador consistência e verificação das ISPi tecnológicos
3: Pessoas
que serão entregues aos clientes.
Logo após ter sido testado e ajustado o produto,
segue o estabelecimento das características de
Internos qualidade o que ocorre quando se têm as referências
Tendências
de exigências do cliente e de possibilidades de
Rotinas
Procedimentos atendimento do fornecedor.
Externos Convênios
É importante observar que a definição e
Clientes
Fornecedores
implementação dos critérios de qualidade nas
4: Meio ambiente

Figura 37 Diagrama de Ishikawa para ilustrar o

relacionamento entre itens de verificação e itens de
controle

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
ISPi tecnológicos devem ser aplicadas antes que
tais resultados sejam difundidos e adotados pelo
cliente.
Os indicadores de qualidade, em um processo
com qualidade, devem ser estabelecidos de forma
que todos os envolvidos no processo recebam a
informação e sejam instruídos (educados) com os
critérios de qualidade para intervir em pontos
críticos, como, p. ex., aqueles onde não há
possibilidade de recuperação do serviço ou do
insumo. Essas exigências e possibilidades, para o
caso da pesquisa, foram determinadas, em parte, com
base na prospecção tecnológica.
Para a garantia de satisfação do cliente e do
fornecedor é preciso transformar as características
(exigências do cliente e possibilidades do
fornecedor) em itens de controle. Tais itens de
controle, portanto com fundamentos de autoridade e
os itens de controle do processo que atuam sobre os
resultados,  portanto, com implicações de
responsabilidade.
É importante destacar que um item de verificação
de um processo pode ser um item de controle de um
processo maior ou do processo que lhe segue de
acordo com determinada sequência.
Na mesma Figura 37 se relacionam diversos
conjuntos de insumos utilizados nos processos de
pesquisa, agrupados em “insumos”, “métodos”,
“pessoas” e “meio ambiente”. Para cada uma delas,
de maneira desagregada, especificam-se alguns de
possíveis elementos causais.
A sequência, bem como as relações e
diferenciações entre os itens de controle e os itens de
verificação (pontos de controle) devem ser
conhecidas pelo líder, gerente e pesquisador para que
possa ter cada um em seu respectivo campo de
abrangência uma visão sistêmica do processo.
Para o entendimento e aplicação da técnica de
causa e feito é importante ter claro os conceitos de
meios (p.ex., causas: o problema para pesquisa) e
fins (p.ex., efeitos: a solução do problema que fui
gerada no processo), separar as duas ideias e
245
na Pesquisa para o Desenvolvimento
eliminar confusões, quando aparentes causas
poderão ser efeitos de outras causas, em processos
logicamente integrados e sequenciais.
Essa diferenciação é fundamental para definir
claramente o problema de pesquisa em seus
elementos (causas) e concentrar os esforços nas
causas mais importantes do problema, conforme
sejam as limitações de recursos e outras condições
da pesquisa.
Em muitos casos de pesquisa e como decorrência
do conceito sistêmico em que o problema ou a
oportunidade para a investigação se insere, as causas
de um problema se encontram intimamente
relacionadas associadas ou integradas e por vezes se
complementam e sinergizam, exigindo
quantificações e análises detalhadas desses
relacionamentos.
Os desdobramentos de causas e efeitos podem ser
agrupados em análise de processos e
desdobramentos de causas.
Após a identificação e caracterização do cliente e
fornecedor alvo de pesquisa, a tradução de suas
necessidades e possibilidade em ações de pesquisa e
a geração dessas soluções, o seguinte passo é a
consistência e a verificação das ISPi
tecnológicos que serão entregues aos clientes. Logo
após ter sido testado e ajustado o produto, segue o
estabelecimento das características de qualidade o
que ocorre quando se têm as referências de
exigências do cliente e de possibilidades de
atendimento do fornecedor.
É importante observar que a definição e
implementação dos critérios de qualidade nas
ISPi tecnológicos devem ser aplicadas antes que
tais resultados sejam difundidos e comecem a serem
adotados pelo cliente.
Os indicadores, em um processo com qualidade,
devem ser estabelecidos de forma que todos os
envolvidos no processo recebam a informação e
sejam instruídos (educados) com os critérios de
qualidade para intervir em pontos críticos do
processo, como p. ex., aqueles onde não há
246
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
possibilidade de recuperação do serviço ou do
insumo. Essas exigências e possibilidades, para o
caso da pesquisa, são determinadas, em parte, com
base na prospecção tecnológica.
Para a garantia de satisfação do cliente e do
fornecedor é preciso transformar as características
(exigências do cliente e possibilidades do
fornecedor) em itens de controle.
Os itens de controle medem a qualidade
intrínseca de serviços, informações e produtos
tecnológicos, o custo de produção, a oportunidade de
entrega, a segurança do produto, as respostas da
adoção das ISPi, os níveis de satisfação com a
adoção desses resultados e a rapidez de adoção da
solução, entre outros fatores.
O processo de medição é gerenciado por meio
dos fatores de controle que, repetindo, são
características mensuráveis; esses fatores são
monitorados e periodicamente avaliados para
detectar possíveis e eventuais resultados indesejáveis
e, com oportunidade, proceder às correções do
processo que se façam necessárias (fase de avaliação
– ação corretiva).
Os resultados indesejáveis de um processo
definem um problema que, na visão do cliente, pode
ser orientado para a pesquisa resolver e na visão do
pesquisador, um problema de pesquisa a ser
resolvido pelo método científico.
Segundo os conceitos do controle de qualidade
ou do sistema de qualidade, o problema surge
quando um fator de qualidade não atinge o nível
desejado, quando se registra uma diferença entre o
“previsto” (com aparente exequibilidade) no
planejamento e o efetivamente “obtido” no processo
(“problema” = “nível desejado” – “nível alcançado”
= desvio). Esse erro, desvio, diferença ou
“problema” enseja, de acordo com a melhoria
contínua, buscar as causas, replanejar e corrigir,
entre outras.
5.3.9 Controle de qualidade
Que é o controle de qualidade? No Apêndice se
apresentou uma definição que é complementada no
texto a seguir.
Segundo Ishikawa, o controle de qualidade
consiste no desenvolvimento, desenho, produção e
comercialização de produtos e serviços com
determinada eficácia de custo e uma utilidade ótima
para o cliente.
Para atingir tais propósitos, todas as partes da
organização devem trabalhar de maneira coordenada
e integrada, empenhadas em criar um sistema que
facilite a cooperação e a prática fiel de normas
aplicadas em todas as fases e por todos os servidores
na organização, por isso o controle de qualidade é
total.
Esse controle é possível pelo uso de diversas
técnicas e procedimentos, tais como as estatísticas,
normas, regulamentos e controles de diversas áreas.
De acordo com as Normas Industriais Japonesas
(JIS), o controle de qualidade se define como um
sistema de métodos para a provisão custo – eficácia
de bens e serviços com qualidade, adequada aos
requisitos do consumidor. Nessa definição se
contempla o controle da qualidade como uma
maneira de pensar na direção e de dirigi-la, e
considera que a implantação eficaz do controle de
qualidade requer a participação e cooperação de
todos os servidores da organização, desde a alta
direção, passando pelos diretivos intermediários e
supervisores, até os trabalhadores de base.
Essa participação há de refletir-se em todas as
etapas das atividades da organização como as de
pesquisa de mercado; P&D; planejamento de
processos; desenho; preparação da produção;
compras; contratos; inspeção; vendas e serviços pós-
venda; funções financeiras, de pessoal, de formação
e de educação-treinamento etc.
A norma JIS contempla que o controle de
qualidade moderno deve fazer uso de métodos
estatísticos, razão pela qual é denominado, também,

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
controle estatístico de qualidade.
No controle do processo, segundo Campos (1992;
adequado ao texto), consideram-se três ações
principais:
a) O planejamento da qualidade ou o
estabelecimento de diretrizes de controle o qual
consta na meta da organização; trata-se da
definição de valores desejáveis para o fator de
controle, bem como dos métodos necessários
para alcançar as meta propostas pela empresa.
b) A manutenção do nível de controle e do
monitoramento dos critérios de controle para,
em caso de que ocorram falhas no processo,
atuar oportunamente nas causas que provocam o
desvio, o erro, o “problema” no processo.
c) O ajuste de diretrizes de controle, como parte
do processo de melhoria contínua da qualidade,
quando esse ajuste se fizer necessário, o que
ocorre quando aparece o indesejável desvio.
O controle do processo é (pode ser) realizado
mediante o ciclo PDCA de controle de processo
apresentado e ilustrado neste documento.
A conceitualização que segue é básica para
preparar roteiros simples e práticos de
monitoramento e de avaliação de processos como os
de identificação e ordenamento de prioridades de
pesquisa.
Nesses roteiros se consideram diversos critérios
de excelência relacionados com as formas de
internalizar conceitos de melhoria da qualidade no
projeto de pesquisa, no desenvolvimento da
investigação e na transferência e adoção
(monitorada) dos resultados dos processos integrados
da investigação, com os devidos direcionamentos e
cuidados.
A partir do momento em que se faz necessário o
emprego de especificações do produto ou serviço, o
conceito de qualidade gera outros conceitos, tais
como (PÉREZ, 1999; p. 74; complementado):
247
na Pesquisa para o Desenvolvimento
a) características da qualidade ou propriedades do
produto ou serviço que contribuem a sua
adequação para o uso ao qual o cliente o destina
e deseja: rendimento, oportunidades,
fiabilidade, durabilidade, “amigabilidade” com
o meio ambiente etc.; esse destino de uso é
determinado, para o caso de pesquisa, pela
prospecção ao cliente e pela internalização no
processo de pesquisa de características
desejáveis e possíveis do produto ou serviço na
pesquisa;
b) qualidade do desenho ou adequação das
características da qualidade às condições e
possibilidades do cliente usuário ou
consumidor: tamanho, forma, capacidade de uso
no contexto do sistema que pretende melhorar
etc.;
c) qualidade de conformidade às especificações
de referência que indica a fidelidade (ver nota
de rodapé 83) com que o produto ou serviço se
ajusta ao estabelecido no projeto conforme
indicações da prospecção.
É importante observar que o produto ou serviço
de qualidade somente será obtido quando sejam
satisfeitas as três condições anteriores, isto é, quando
seja possível definir um conjunto de qualidade que
garantisse uma total adequação ao uso por parte do
cliente.
5.4 Qualidade no Contexto
da Pesquisa Aplicada
Para os propósitos práticos, a qualidade pode ser
entendida sob dois aspectos complementares em
torno do processo de investigação.
O primeiro enfoque é definido à montante da
empresa de pesquisa, para entender, assimilar ou
internalizar e aplicar os fatores, critérios e
condicionantes da qualidade pelo lado de
fornecedores: meio ambiente e financiadores, entre
outros.
248
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
A qualidade do meio ambiente em atividades
como as de pesquisa no agronegócio é um fator
destacado em função do esgotamento desse meio (as
fontes) e de seus recursos naturais (os fluxos). Nesse
contexto, a qualidade é um aspecto que deve ser
destacado, entre outras razões, pelo cada vez mais
elevado “custo de oportunidade” dos recursos e pela
necessidade de oferecer soluções sustentáveis.
No segundo enfoque, à jusante da empresa, a
qualidade enseja captar, equacionar e atender as
necessidades de um cliente e de áreas alvos (e
fornecedor) cada vez mais exigentes em termos de
qualidade e competitividade atrelada, também, à
qualidade. Essas exigências, à montante e à jusante,
e o crescimento delas são notadas pela disposição
cada vez maior para privilegiar, pelos mecanismos
de mercado e de preço, as informações, serviços e
produtos tecnológicos com qualidade em novas
vantagens competitivas.
Em ambos os lados da empresa, clientes e
fornecedores, aparecem os conceitos de
aprendizagem com funções notáveis e aspectos
práticos para a resolução sistêmica de problemas na
pesquisa; essa aprendizagem compreende elementos
de qualidade.
A praticidade do conceito de aprendizagem
pressupõe a existência e a circulação de informações
necessárias (“consistidas”, gerenciadas com
segurança, mantidas com integridade, oferecidas
com oportunidade etc.: aspectos da qualidade) para
tecer os novos conhecimentos que o cliente e
fornecedor alvo da pesquisa e a sociedade requerem;
esse requerimento é exigente em qualidade.
Novas experiências, incluindo as observações de
experiências de outras organizações que, após testes
e adequações possibilitem delinear caminhos da
aprendizagem – benchmarking e novas ideias têm
maiores impactos quando são compartilhadas
coletivamente do que quando são de uns poucos ou
de apenas um servidor.
Internalizar condicionantes de fornecedores
(limitações, restrições etc.), potencialidades,
oportunidades (de fornecedores e clientes) e atender
as necessidades de clientes (satisfação do cliente) e
mercados, com atenção aos parceiros por vezes
concorrentes (potenciais concorrentes), nem sempre
são objetivos coincidentes ou propósitos integráveis
nos processos de pesquisa, mas se devem
corresponder, quanto possível, para garantir os
fluxos que viabilizam os processos na investigação;
essa garantia com qualidade e sustentabilidade (uma
dimensão da qualidade) é básica, no conceito de
P&D, para o atendimento às necessidades. Como
conciliar tão complexos fatores? A empresa de
pesquisa moderna deverá desenvolver diversas ações
e estratégias, uma delas é o benchmarking.
5.4.1 Benchmarking
Boxwell (1996; p. 18; adequado ao texto)
considera benchmarking duas coisas: “estabelecer
metas usando padrões objetivos externos e aprender
de outros (aprender quanto fazer e, tal vez o que é
mais importante, aprender como fazer)”.
É, de maneira simples e direta, aprender com os
outros ao identificá-los, estudá-los e melhorar seus
processos e resultados em função do que se
aprendeu. A meta é dar vazão ao conhecimento, de
forma que esse conhecimento, aprendizagem
coletiva [possível de testar, adequar, validar e aplicar
nas condições de pesquisa] e experiências de outros
possa ser usado na melhoria da organização. Indica o
autor que a aplicação do benchmarking está
aumentando por três razões que podem ser validadas
ou estendidas à pesquisa. Essas razões são:
a) é a maneira mais eficiente de se fazer
melhorias eliminando ou reduzindo o
tradicional processo de aprendizagem na base
de tentativa e erro;
b) ajuda as organizações a fazer rápidas
melhorias;
c) tem elevado potencial para melhorar o
desempenho coletivo, proporcionando à
organização uma vantagem competitiva e um
desempenho superior com relação à
concorrência.
 249
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

A Figura 38 apresenta uma ilustração de um

processo de benchmarking na empresa de pesquisa
para a melhoria usando o diagrama planejar,
desenvolver, checar, agir (PDCA) de Shewart.
Esse processo deve ser contínuo como são
(devem ser) todos os processos de melhoria na
organização; deve ser, também, monitorado com
adequados indicadores e periodicamente revisto e
ajustado, se for o caso, às conveniências e desafios
de aprender com os outros.

5.5. Experiências na Gestão

de Pesquisa
Qual é a experiência em gerenciamento do
processo de pesquisa?
Action
Action PPlan
lan
De certa forma as experiências e lições mostram,
com maior ou menor intensidade, o desconhecimento
Planos de melhorias:
de características essenciais
Reforçar progressos do
. alvos de desempenholíder (p. ex.,
. responsabilidades
capacidade, habilidade . escalas
Ações corretivas e confiança)
temporais as quais têm
Revisar planos
sido substituídas, quando os critérios de seleção não
. elevar padrões

foram os adequados.A P
Em Revisar:
alguns casos C D essa substituição tem sido
. progresso vs. planos Executar planos
orientada por competências
. resultados vs. metas técnico-científicas em
de melhorias
disciplinas do conhecimento; com isto, esse “líder”
aCheck
tende Checknaturalmente privilegia Dosua área de atuação
Do
em detrimento de outras áreas.
Ações de melhorias motivadas
pelo benchmarking

Dessa forma, pretendia-se gerenciar / administrar

Action
Action PPlan
lan o processo de pesquisa deslocando o cientista para a
Determinar: função de liderança, sem que este tivesse habilidades
. causas básicas
. propulsores sob
Planejar o estudo para desempenhar essa função. Com isso, a gerência
do benchmarking
controle sem liderança efetiva, provoca efeitos negativos com
Propulsores não
a má alocação do capital humano e com o desgaste
controláveis
A P de padrões de qualidade sem condições para se
definir os critérios num sistema de qualidade.
C D
Verificação da obtenção: Obter e analisar dados
Confiabilidade e informações
Da gestão com liderança na qual se combinam as
Integridade (...) condições favoráveis e complementares
Check
Check Do anteriormente relacionadas (isto é, capacidade,
Do
consistência, confiança e conhecimento) se espera
Processo de benchmarkig-
planejamento e análise
Figura 38 A técnica de benchmarking usando o
diagrama PDCA para a melhoria contínua na pesquisa
a

a Fonte: Boxwell (1996; p.137).

250
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
que os objetivos da gestão da qualidade total
estejam integrados pelos setores e departamentos da
empresa.
Essa integração poderá facilitar, entre outros
efeitos positivos, a aquisição de insumos, na
qualidade, quantidade e oportunidade programada
pelo pesquisador; dessa forma estria-se implantando
o projeto que poderá gerar as ISPi tecnológicos
para a inovação tecnológica e o conhecimento
oportuno que o cliente alvo da pesquisa requer e o
satisfaz e o meio ambiente comporta essa solução.
5.6 Fundamentos da Gestão
pela Qualidade na
Administração Pública
O encontro entre o Estado e o setor produtivo
preconizado pelo conceito de qualidade é revigorado
por princípios e fundamentos gerais de uma nova
administração pública (em formação) e de uma nova
consciência e cultura empresarial (em formação;
BRASIL, 1997). Nestas, destacam-se (BRASIL,
2000):
a) A descentralização fortalecida pela
administração pública para exercê-la com
competência, liderança e responsabilidade no
local e na região; nesse exercício está implícita
a integração de ações e estratégias
descentralizadas, o que é propiciado por
princípios e fundamentos flexíveis da política.
b) A construção da cooperação e parcerias para
potencializar resultados, mobilizar recursos e
compartilhar benefícios.
c) As estratégias calcadas em novas relações entre
o Estado e a sociedade e entre o setor público e
o setor privado para combater a exclusão social
(solidariedade), entre outros.
Dois conceitos fundamentais na administração
pública, com efeitos na empresa pública de pesquisa,
devem ser considerados: a qualidade e a
participação que definem, respectivamente, a
orientação e a ênfase que se deseja dar a gestão pela
qualidade nesse setor.
A ênfase na participação, um dos conceitos
fundamentais, representa o envolvimento consciente
e responsável de todos os servidores,
independentemente de seu nível, cargo ou função,
com a melhoria do serviço público, e o compromisso
de cooperação entre servidores líderes e servidores
liderados com a busca de solução dos problemas,
com o aperfeiçoamento contínuo e com a satisfação
dos clientes - fornecedores internos e externos da
organização.
A qualidade, outro dos fundamentos da
administração pública, tem no processo o seu centro
prático de ação e compreende a definição clara dos
clientes e fornecedores – usuários e beneficiários do
serviço público - e dos resultados esperados; a
geração dos indicadores de desempenho; a
preocupação constante com o fazer certo o que é
certo da primeira vez, envolvendo todos os
servidores com o compromisso de satisfazer o cliente
e fornecedor do serviço público (BRASIL, 1997;
adequado ao texto).
Dos fundamentos e princípio da política de C&T
e P&D 1 são considerados, no texto que segue,
alguns diretamente relacionados com o Programa da
Qualidade e Participação na Administração
Pública; este Programa, apesar de apresentar uma
unidade de objetivos estratégicos, destacava
especificidade nos seus objetivos; tais
especificidades são decorrentes da própria natureza e
especificidades da atividade pública, que
desaconselham a mera reprodução, para o setor
público, de diretrizes e ações adotadas no setor
privado (ver Apêndice: Glossário).
5.7 Orientações para o
Planejamento na Gestão da
Qualidade
O planejamento é uma das funções interativas da
administração, tal vez a mais importante, da qual
parte a organização, a liderança e o controle; sem

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
planos, o administrador não pode saber como
organizar os recursos, como liderar com confiança e
como determinar o controle.
As orientações gerais, consolidadas em planos,
devem preceder às orientações (planos) para a
gestão.
Essas orientações estão fundamentadas em
conceitos e definições, tais como: a missão
institucional, os recursos disponibilizados e os
próprios objetivos (ver nota de rodapé 91).
A missão, no caso da empresa pública de
pesquisa, deve interpretar os princípios, instrumentos
e diretrizes do governo, e deve permitir a ocupação
legal e legítima da área delimitada de atuação ou de
abrangência da empresa.
As orientações devem, igualmente, interpretar
paradigmas, tendências e condicionantes sociais,
culturais e do meio ambiente – ecológico, entre
outros que se definem, ou que venham a se definir,
em âmbitos como os da globalização, da abertura
econômica e da competitividade em mercados
internacionais, entre outros, e que, de maneira direta
ou indireta, afetem ou possam afetar os clientes e
área de atuação da empresa.
Na orientação para o planejamento  devem ser
considerados diversos aspectos, alguns dos quais são
relacionados e ilustrados, de maneira geral e
sumária, nas próximas seções.
A orientação parte de um conceito e definição de
missão institucional, de valores e visão de futuro da
empresa, de informações sobre a prospecção de
demandas por soluções tecnológicas dos clientes
alvos da pesquisa e de fatores e condicionantes da
investigação, entre outros, para, com base nessa
realidade, delinear as orientações.
5.7.1 Definição da missão
institucional
A definição da missão compete, em parte, à alta
administração da empresa que, sob orientação e
251
na Pesquisa para o Desenvolvimento
afinamento / alinhamento com diretrizes
macropolíticas, define os traços e estratégias para o
desdobramento e para a operacionalização ao torná-
la pública.
O desdobramento interpreta e dá conteúdo à
razão de ser da empresa ao responder por que (para
que) ela existe.
A operacionalização leva a delimitar a atuação da
empresa em termos de seus clientes e áreas definidas
e caracterizadas que podem ser atendidas pela
ISPi tecnológicos que pode gerar e disponibilizar
com base em suas competências e diferenciações
singulares.
Nessa fase, a definição da missão institucional
deve ser compartilhada com todos, prévios um
amplo processo de comunicação com informações
“consistidas” e submetidas a um tratamento
moderno.
A definição da missão deve declarar, de maneira
sucinta, a razão de ser da organização: o que ela faz,
como o desenvolve e para quem trabalha. Ela define
como a empresa vê suas responsabilidades e sua
contribuição no atendimento às necessidades /
possibilidades de seus clientes alvos.
Os exemplos que seguem ilustram diversos
aspectos da missão de uma empresa pública de
pesquisa numa região (...) e de uma empresa de
saneamento básico na comunidade (...), com área de
atuação e clientes devidamente definidos e
caracterizados pelos diagnósticos e estudos de
prospecção e “cenarização”, entre outros:
Atender às necessidades e expectativas de novos
conhecimentos e de inovações tecnológicas da área
de produção (...) dos clientes estratégicos,
mediante a geração, teste/adaptação, transferência
e difusão de informações, serviços e produtos
tecnológicos integrados, considerados
indispensáveis e possíveis de oferecer nas soluções
dessas necessidades e voltados para o
desenvolvimento sustentável da região (...),
portanto, soluções tecnológicas responsáveis
252
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
quanto à segurança, eficiência e eficácia, sob a
ótica social.
Disponibilizar, em quantidade e qualidade necessárias e
possíveis de atender, água e rede de esgoto para a
comunidade (...), contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida de sua população, pela redução de
doenças transmitidas pela água não-potável e pela falta
de esgotamento.
É importante observar, nos exemplos acima, que
a definição da missão reflete preocupações em
destacar o campo de atuação de cada empresa .
No caso da pesquisa, são enfatizados os aspectos
relacionados ao conhecimento e a inovação
tecnológica do cliente e de seu processo produtivo
numa região, disponibilizando resultados da
investigação com qualidade (segurança) e
efetividade (eficiência e eficácia), desde pontos de
vista social (estratégico).
Para o segundo caso exemplificado da empresa
de saneamento básico o destaque é para a
disponibilização de suficiente água, com qualidade,
e de serviços básicos de saneamento para
determinada comunidade, contribuindo para a
melhoria da qualidade de vida da mesma.
Em ambos os casos se definem e delimitam
propósitos e objetos os quais contribuem ou são
orientações do planejamento da gestão estratégica.
São estes destaques na missão e os propósitos de
servidores que dão efetividade aos fatores que
conferem às empresas determinada posição, por
vezes singular, e a identidade e “domínio” relativo
em suas áreas de atuação.
5.7.2 Visão de futuro
integrando diversos
horizontes para criar o
sucesso
No estudo dos fundamentos do modelo sistêmico
de gestão proposto pela FPNQ (BRASIL, 2000), no
que diz à:
a) disposição de assumir compromissos de longo
prazo e se antecipar às novas tendências de
mercado, aos novos cenários da pesquisa e às
novas necessidades de clientes;
b) necessidade dos compromissos assumidos
estarem alinhados com as estratégias da
organização;
c) necessidade de a organização ter agilidade e
flexibilidade monitoradas para responder às
mudanças de cenários e às necessidades das
partes envolvidas;
d) necessidade e conveniência da caracterização
do processo de gestão da qualidade;
Neste estudo foram apresentados elementos que se
definem numa abordagem abrangente e se integram
em diversos horizontes de planejamento (curto,
médio e longo prazos), associados aos diversos
instrumentos; esses instrumentos são, entre outros, o
plano de trabalho (atrelado ao orçamento, em geral
de duração anual) e o plano de desenvolvimento.
A orientação, nessa visão de planejamento
estruturado e estratégico, pode ser para definir ou
responder onde e como a organização deverá estar no
futuro, auxiliando-a na construção desse futuro
almejado e possível e na visão prospectiva que
fundamenta, em parte, o planejamento e execução de
ações e estratégias orientadas para dar conteúdo à
missão e para alcançar seus propósitos.
Ao responder onde e como deverá estar a
organização no futuro resulta mais fácil pensar e
planejar como atingir esses propósitos, adiantando-se
que não existe uma metodologia que possa aplicar-se
numa multiplicidade de situações e condições.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
A equipe que realiza o estudo prospectivo para
viabilizar onde e como deve estar a organização
poderá selecionar a metodologia pertinente ou
configurar uma nova metodologia, a partir de
hipóteses e premissas da visão, dos valores, do
sistema de qualidade e da filosofia adotada pela
organização e evidenciada na construção de cenários.
A “construção de futuro” se faz com base na
análise de cenários,  como exercício de
possibilidades no qual a organização atua no
presente e projeta os frutos de sua atuação para o
futuro, com fundamento em resultados que pretende
disponibilizar nessa atuação.
A projeção, em cenários prospectivos, poderá
incluir a incorporação de potencialidades, a limitação
ou eliminação de atuais restrições e o
aproveitamento de oportunidades para as
potencialidades ou para a reincorporação de recursos
(com aptidões) e ambientes esgotados e restaurados
pela tecnologia.
Os exemplos que seguem ilustram de que forma o
resultado da pesquisa poderá incorporar
potencialidades da região ao crescimento econômico,
bem como contribuir, na visão de futuro no horizonte
de n anos, para aumentar o valor agregado da
produção primária e que é alvo dos resultados da
pesquisa.
Ser um centro de exportação de produtos
competitivos e sustentáveis pela excelência e
competitividade do que produz e de como o
produz, com qualidade e quantidade consistentes
com as exigências de consumidores e do
mercado, com base na incorporação de
tecnologias ao encontro desses clientes e
mercados.
Ser uma empresa de normatização de planos
diretores de gerenciamento da qualidade do
saneamento básico a ser realizado por empresas
privadas.
253
na Pesquisa para o Desenvolvimento
A visão de futuro na construção de cenários pode
ser orientada, em parte, por normas da ISO 14004.
Nestas, indicam-se necessidades a serem satisfeitas
para alcançar a qualidade total orientada pela visão
para o sucesso da empresa, isto é, pela visão
necessária para criar o futuro, pela visão de futuro de
longo prazo, sendo que o sucesso da empresa
amanha será o fruto da visão que hoje ela tem do seu
futuro.
Para o caso da empresa de pesquisa, essa visão de
sucesso tem em foco o cliente externo e o
fornecedor externo, pois eles são, em primeiro plano,
a razão de ser da empresa (portanto, explícitos na
missão institucional) e o motivo de sustentabilidade
institucional (imagem); segue, de imediato, o cliente
interno e o fornecedor interno que determinam o
funcionamento da empresa mediante o fornecimento
de insumos e a disponibilização de resultados
parciais.
Portanto, fornecedores ou clientes podem ser
externos ou internos, organizados em cadeias ou não,
que a empresa deve conhecer para buscar a
excelência de seu desempenho no atendimento dessa
clientela, consistente com esse conhecimento.
A busca da excelência do desempenho precisa da
orientação para o futuro e da disposição de assumir
compromissos (uma das características do líder) de
longo prazo com todas as partes interessadas e
envolvidas no “negócio”, além de antecipar-se às
novas tendências do mercado, aos novos cenários, às
novas necessidades de clientes e mercados e às
novas possibilidades e limitações de fornecedores,
conforme anteriormente indicado; isto feito de modo
a permitir o adequado posicionamento da
organização frente aos desafios e oportunidades
(FPNQ, 2000) que a visão de futuro e a prospecção
oferecem ou possam oferecer.
A visão de futuro para o sucesso da empresa deve
ser acompanhada de ações com propósitos
sustentáveis e de estratégias alinhadas com os
compromissos assumidos, sendo que tanto as ações
como as estratégias poderão ser portadores das
mudanças esperadas no futuro.
254
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Se a visão se projeta em cenários dinâmicos e de
rápida evolução, a organização deve ter a agilidade e
flexibilidade suficiente para se ajustar e responder às
mudanças desses/nesses cenários, às necessidades de
seus clientes e às possibilidades de seus
fornecedores, fazendo-o, cada um desses conjuntos,
dentro de seus respectivos ambientes e entorno.
Esses ajustes e mudanças, na trilha da qualidade
total, devem ser monitorados permanentemente e
avaliadas sistematicamente para o contínuo
aperfeiçoamento. É importante frisar que a visão sem
ações não passa de um sonho, por vezes um
pesadelo, enquanto que a ação sem visão nem
prospecção que a fundamente é apenas passar o
tempo sem merecer o futuro pelo descompromisso
na construção do sucesso.
Na visão com ações para o sucesso, a organização
deve planejar estrategicamente, pensar
estrategicamente, aprender estrategicamente e
gerenciar e desenvolver suas ações de maneira
estratégica, porém, tudo isso feito com realismo,
documentação e informação. Dessa forma, o sucesso
passa a depender cada vez mais da informação para o
conhecimento e da habilidade e criatividade para
“construir o futuro”; construção  que requer de
acordos e definição em “agendas para o futuro”.
5.7.3 Agenda para “criar” o
futuro
O conceito “criar”, quando referido ao futuro, tem
um sentido de prover os meios e a educação-compe-
tência, de fundar e estar na origem da existência para
garantir a essência de algo almejado e possível (e até
provável) no futuro. Isto significa o acordo de uma
agenda propiciadora, com características especiais,
para fazer nascer esse algo ao encontro de
necessidades e possibilidades por soluções
tecnológicas desejáveis e facilmente adotáveis pelo
cliente.
No II Fórum Global (Brasil 2000e) foram
apresentadas diversas características do Estado
moderno na era da informação e do conhecimento;
essas características devem fazer parte, prévias as
adequações e desdobramentos que as façam
necessários, da agenda institucional da organização
pública de pesquisa.
Muitas dessas características fazem parte da
“agenda para o futuro”, e são destacadas e
complementadas no texto que segue:
a) Estado melhor em sua atuação proativa, no
desempenho de suas funções que lhe cabem, no
planejamento estratégico, na coordenação
“inteligente” etc., e do tamanho necessário, nem
mínimo, nem máximo,  com atuação em
setores que lhe são próprios e capaz de atuar, de
forma proativa, na reconstrução ou reorientação
da sociedade, bem como desenvolvendo canais
cooperativos com o mercado e com a sociedade
civil, dentro de uma abordagem holística; isso
requer o estabelecimento de alianças, coalizões
e parcerias estratégicas.
b) Ênfase nos resultados com a avaliação
constante de políticas públicas, visando a
garantia do bem-estar social (orientação para o
cidadão – usuário), de modo a possibilitar o
controle estratégico; essa ênfase coloca em
destaque a qualidade dos processos que geram
tais resultados objeto de ênfase.
c) Preocupação com a eficiência, com o custo
(preço ao consumidor) e com a
responsabilização do servidor na alocação
criteriosa de recursos escassos (orientação para
o cidadão – cliente).
d) Servidor público eficiente e capacitado, com
relativa autonomia gerencial (ou ampliação
dessa autonomia, mediante o estabelecimento
de relações contratuais baseada em resultados e
requisitos de accountability) para desenvolver a
sua tarefa com responsabilidade e
comprometimento social; isto pressupõe o
fortalecimento da função pública (e por causa,
da organização pública), a profissionalização
desse servidor e a adequação da arquitetura
organizacional (rightsizing), com ênfase em
funções como as de regulação e prestação de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
serviços universais (propósitos do Estado
moderno).
f) Transparência nas ações e decisões (facilitada
pelo pleno acesso às informações públicas,
possibilitando o desenvolvimento de
mecanismos de controle social, e pela
simplificação de procedimentos,
regulamentações, legislações, normas etc.) e
controle social (facilitado pelo correto uso da
tecnologia da informação e pelo acesso da
sociedade às informações públicas).
g) Cidadão como cliente e monitor – avaliador da
administração pública (facilitado pelo correto
uso da tecnologia da informação: informação de
interesse público e regulação do sistema de
informação quanto ao conteúdo, à segurança, à
privacidade etc. desse conteúdo).
h) Simplificação, adequação e desburocratização,
conforme sejam o cenário, as circunstancias e as
exigências do processo, da estrutura, dos
recursos, das metas etc., da organização.
i) Adequação e ampliação da tecnologia da
informação na administração pública, para
aproveitar esse nicho de oportunidades, tanto no
que se refere ao próprio funcionamento do
Estado, da administração e do fornecimento dos
serviços, como no que concerne às condições a
serem oferecidas à sociedade e ao setor privado,
para que a organização possa obter o maior
proveito dessa nova onda tecnológica;
j) Redução de desigualdades em diversos campos,
tais como os de acesso democrático a
informação que agrega valor e é útil para o
cliente - cidadão, ao serviço tecnológico que
provoca a inovação de processos produtivos
desse alvo, aos serviços básicos universais que
buscam e asseguram o bem-estar social; de renda, de
emprego etc.
A redução de desigualdades sociais constitui-
se um dos primeiros desafios da
administração  pública e do Estado moderno,
não apenas porque representa um sério entrava
255
na Pesquisa para o Desenvolvimento
ao próprio desenvolvimento, mas,
principalmente porque é uma questão de ética
social e de vida em sociedade que a pesquisa
pública compromissada deve contribuir na sua
construção.
A semelhança do que ocorre com os sistemas de
normalização, sistematização e metrologia nos
Acordos de Reconhecimento Mútuo (MRA), as
reformas administrativas indicadas na agenda para
criar o futuro não implicam unicidade de
procedimentos e de velocidade para executá-las.
Implica si, a integrabilidade de esforços acordados
em cada uma das agendas.
A história e evolução cultural, social,
econômica..., de cada região, por mais que sofra a
influência da integração regional e da globalização,
tem um papel importante e, por vezes, singular, no
procedimento e no ritmo da reforma / adequação
administrativa desejável e possível em cada caso; é
valorizar essa história e evolução e aproveitar, no
crescimento, as experiências.
Isso deve observar-se concomitante com a
identificação de objetivos comuns como os de
aproximação do Estado (ágil, leve, flexível...) ao
cidadão (instruído, educado, conscientizado...), os de
melhorar a definição no âmbito de atuação das
esferas pública (com visão de futuro, com elementos
para construir o sucesso ) e privada (com
conhecimento e consciência de seu papel, de sua
função e responsabilidade...) e os de integração -
disciplinamento das atuações dos setores público e
privado.
5.7.4 Visão de sucesso na
qualidade total
Algumas medidas que fazem com que a empresa
desenvolva e implemente uma visão de sucesso pela
trilha da qualidade total, segundo Tregoe et alii
(1990; complementado e adequado ao texto), são
orientadas para:
256
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
a) controlar fatores determinantes do destino:
“criar o futuro”, segundo Barker (1993) ou
construir o sucesso, segundo o II Fórum Global
(Brasil, 2000e);
b) conscientizar-se de que o sucesso no passado
não garante o sucesso no futuro; por vezes, esse
mesmo sucesso não bem aproveitado ou
canalizado no presente é um fator negativo na
construção do futuro, porque pode criar
compromissos e expectativas entre realidades
diferentes e impor determinadas exigências com
efeitos negativos; continuar fazendo o que
sempre foi feito não garante conseguir os
mesmos resultados quando as circunstâncias ou
condições são outras;
c) resolver os problemas atuais mediante o
concurso de equipes integradas e alinhadas a
objetivos comuns e de parcerias, cooperações e
arranjos institucionais inovadores que envolvem
diversos atores no que se refere a representação
de interesses, disponibilidade de recursos,
objetivos comuns, prestação de serviços,
regulação e controle social;
d) explorar novas oportunidades; neste campo, o
papel da P&D e da C&T se ampliam com tal
intensidade e complexidade que tornam difíceis
as previsões.
Os aspectos da análise de cenários devem se
orientar para a melhoria que a organização possa
empreender vinculadas ao quanto ela consegue
perceber com realismo e fazer/ projetar com
efetividade no futuro.
Parte da orientação para se definir a visão de
futuro da organização pode ser obtida dos
fundamentos do modelo sistêmico de gestão proposto
pela FPNQ e sintetizado neste livro.
Com base nesses fundamentos e em estudos
prospectivos da realidade que a pesquisa pretende
mudar, definem-se princípios de conscientização
coletiva, na empresa, e do reconhecimento, por
todos, dessa visão, ação e estratégia partilhada, com
vantagens e efeitos positivos, também, em clientes e
fornecedores.
Uma das prioridades da organização é entender,
internalizar e atender as necessidades, desejos e
expectativas de seus clientes, com ISPi
tecnológicos integrados (bens e serviços
tecnológicos, p. ex., integráveis aos bens e serviços
do cliente da pesquisa, bem como integrados na
fonte para a inovação) e disponibilizados de maneira
oportuna (no tempo certo), dotados (com capacidade
para gerar) de valor agregado máximo pelas
“utilidades” sustentáveis que a pesquisa gera e
disponibiliza, em primeiro lugar, aos seus clientes
alvos e, em geral, aos interesses coletivos.
Observe-se que essa visão compartilhada se
relaciona com a aprendizagem organizacional, isto
com a aprendizagem em grupo. Nessa forma de
planejar e conduzir a aprendizagem, as habilidades e
interesses coletivos são privilegiados e, em geral,
maiores que as habilidades e interesses individuais.
As habilidades e competências e os interesses se
relacionam, de certa forma com o sinergismo e
interdisciplinaridade de áreas do conhecimento, e
devem ser consideradas e exercitadas em especial,
nas fases de transferência e difusão de informação e
tecnologia para o cliente, seja ele beneficiário ou
fornecedor.
As fases de geração e transferência / difusão dos
resultados da pesquisa são pontos fortes destacados
(a serem privilegiados) na agenda para o futuro
quando, de maneira explícita, indica-se o apoio
público à difusão do acesso a novas tecnologias com
foco em segmentos mais vulneráveis.
É importante e oportuno indicar que o incentivo
da aprendizagem em grupo acima indicado não
significa nem deve ser interpretado como a falta de
incentivos à habilidade - criatividade e à
aprendizagem individual, por vezes singular, trazida
por determinadas pessoas e evidenciada pela
liderança no grupo que a orienta e internaliza, em
prol de objetivos maiores da empresa.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
5.7.5 Pensamento e disposição
para a ação e estratégia
sistêmica
O pensamento e a disposição para a ação e a
estratégia sistêmicas devem ser organizados e
orientados para integrar a visão e a aprendizagem
organizacional em conjuntos coerentes com a
missão, com os objetivos maiores da empresa e com
os recursos e o tempo disponíveis para se atingir os
objetivos.
Tal organização e orientação devem ser feitas
com base na teoria sistêmica e na prática-experiência
(operacionalização) que, dentro desse enfoque evita
ou, pelo menos, minimiza a ação isolada e
desconjunturada, própria de atitudes merológicas
favorecidas pela falta de uma liderança que as
internalize; muitas vezes essas ações e estratégias
isoladas são desbalanceadas e desintegradas de um
contexto global e da visão de sistema.
No texto anterior se faz referência à
transformação da estratégia, acordada em agenda,
expressa em termos operacionais, aceitando-se,
conforme indicações de Kaplan e Norton (2000; p.
77-80; simplificado e adequado ao texto) que as
estratégias devem ser executadas em todos os níveis
da organização.
É preciso, em muitos casos, mudar
comportamentos e adotar novos valores.
A chave para a transformação de ações e
estratégias num contexto sistêmico é inseri-las no
processo de gerência. Entretanto, não é possível
executar a ação e estratégia sem antes acordá-las (na
agenda) e compreendê-las; não há como
compreendê-las sem primeiro descrevê-las.
Se a organização busca criar um processo de
gerência para implementar ações e estratégias, p. ex.,
o de participar em redes de inovação, nichos e rotas
tecnológicas, é necessário construir um referencial
confiável e consistente para a descrição e
internalização das mesmas.
257
na Pesquisa para o Desenvolvimento
Essa referência, no início do século XXI,
encontra-se na nova economia e na era do
conhecimento, em que se criam valores sustentáveis
em ativos intangíveis como são as ISPi para
novos conhecimento e inovações, a tecnologia da
informação e comunicação que sustenta a força de
trabalho e conecta a empresa a clientes e
fornecedores e o clima organizacional propício que
estimula a inovação, a solução de problemas e a
melhoria contínua cada uma criando valores
integráveis, conforme indicações de Kaplan e Norton
(op. cit.).
Quais são esses valores e como eles se
identificam ou caracterizam na empresa de pesquisa?
Tais valores podem ser sintetizados em:
a) Valores indiretos. As melhorias nos ativos
intangíveis afetam os resultados através das
cadeias de relações causa e efeito, podendo
envolver vários resultados intermediários como
se observa em:
a.1) com o investimento em prospecção que
permite uma melhor leitura e interpretação da
necessidade do cliente por solução tecnológica;
a.2) no treinamento e educação do servidor que
gera a melhoria na qualidade e eficiência no
resultado intermediário;
a.3) na gestão e integração de resultados
intermediários que gera um resultado final com
maior satisfação para o cliente da pesquisa;
a.4) no acompanhamento e avaliação do cliente
que dá a garantia para a continuidade do
processo de pesquisa, com a indicação de
continuação.
b) Valores contextuais. São valores dos ativos
intangíveis que dependem do contexto e da
estratégia adotada pela organização em seu
propósito de competitividade.
c) Valores potenciais. São constituídos pelos
ativos tangíveis como matérias-primas e
recursos; estes valores podem ser avaliados com
base em critérios tradicionais.
258
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Na era moderna, a empresa dispõe de meios
para medir, com certa aproximação, os custos de
desenvolvimento de seus ativos intangíveis.
Os ativos tangíveis possuem valor potencial
sendo básico o processo organizacional para
transformar esse valor em produtos e serviços e,
dessa forma, os ativos tangíveis possuírem um
maior valor agregado.
d) Ativos intangíveis. Estes, em geral, formam
conjuntos de ativos que, junto com a estratégia
que os conecte entre si, determinam o valor dos
ativos intangíveis.
Ao valor intrínseco das ISPi, faz-se
necessário uma nova estratégia de transferência
e difusão dos resultados da pesquisa; esses
processos exigem novos conhecimentos dos
clientes e fornecedores, treinamento de
difusores e extensionistas e nova estrutura
organizacional, entre outras, para se gerar o
resultado com maior valor agregado para o
cliente, ao evidenciar valores.
Os valores dos ativos anteriores destacam um
fator fundamental na empresa de pesquisa: a
aprendizagem organizacional e a ação-estratégica do
líder para conduzir o processo integrado geração/
adaptação - transferência/ difusão.
A aprendizagem organizacional pode ter seu
início com o compromisso e com a aceitação
consciente de responsabilidade da administração
para o atendimento de exigências da gestão da
qualidade total.
No caminho da aprendizagem organizacional é
função do líder de pesquisa e da administração, entre
outras:
a) estimular a aplicação do sistema de qualidade
(normas, critérios, princípios, fundamentos etc.,
testados, adequados às condições e desse atendimento. Em muitos casos, as restrições e
considerados indispensáveis) na organização;
b) prover (atuar) a liderança necessária para
motivar e orientar a adoção do sistema de
qualidade na organização;
c) integrar as ações e estratégias administrativas
desenvolvidas em diversos níveis da
organização; é importante destacar, na fase de
integração das ações e estratégias da gestão da
qualidade em todos os níveis da organização, a
transparência administrativa e os mecanismos
que a viabilizam .
Em cada um desses níveis há um administrador
identificado, pelos seus elos e papel, e representante
da missão institucional nesse nível, dos objetivos
estratégicos e dos macroprocessos da empresa, que
deve preencher determinadas condições.
Quais são essas condições? A parte que segue
indica condições que devem ser estimuladas e
viabilizadas na empresa de pesquisa.
5.7.6 Estudos do cliente e da
área alvos de pesquisa
Uma referência fundamental para o planejamento
é descobrir, distinguir e caracterizar as necessidades,
interesses e expectativas do cliente e da área alvo de
pesquisa, bem como as condições necessárias que
possibilitam ou facilitam a adoção de soluções
tecnológicas que podem ser geradas, incluindo no
planejamento o estudo de valores sociais e culturais
condicionantes dessa inovação tecnológica e dos
novos conhecimentos.
Deverá compreender, também, a descoberta de
limitações, potencialidades, aptidões e oportunidades
de fornecedores que se relaciona com a tecnologia e
informação que a empresa deve gerar para
determinada região, área e cliente.
Nessa orientação, a gerência da organização deve
estar voltada para garantir que essas necessidades
sejam atendidas dentro de determinadas restrições
que possam assegurar/garantir a sustentabilidade
orientações interpretam ou traduzem a missão,
objetivos e condicionantes da pesquisa.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Os exemplos que seguem, na mesma linha dos
anteriores, ilustram a caracterização de objetivos dos
clientes da organização:
A empresa de saneamento tem como objetivo
social imediato a melhoria da qualidade de vida
da população afetada pelas deficiências (...) no
saneamento, e contribuir para reduzir os índices
de mortalidade infantil e de incidência das
doenças (...) na região (...) associadas aos
problemas desse setor.
Identificar, caracterizar e delimitar os clientes
atuais e potenciais da tecnologia na produção de
(...) para tornar a região (...) competitiva nesse
setor da produção, voltada para a exportação.
Com o estudo do cliente alvo da pesquisa ao
descobrir, distinguir e caracterizar as suas
necessidades, interesses e expectativas, bem como as
condições necessárias que possibilitam ou facilitam a
adoção de soluções tecnológicas caracteriza os
problemas para a pesquisa que o pesquisador deverá
ordenar e traduzir em problemas de pesquisa tratados
pela metodologia científica.
5.7.7 Caracterização de
problemas relevantes para a
pesquisa
A relevância de um problema  para/de pesquisa
pode ser definida sob diversas perspectivas ou
enfoques: do cliente da pesquisa que espera uma
solução com efetividade, do pesquisador que busca a
solução com eficiência, do órgão financiador que
financia a solução por considerá-la estratégica, da
sociedade que pelo menos indiretamente é
beneficiada com a solução, do meio ambiente que
poderá ser afetado etc.
Mas, qualquer que seja o enfoque na
caracterização do problema, o pesquisador deverá
estabelecer prioridades combinando (ponderando) os
diferentes pontos de vista.
259
na Pesquisa para o Desenvolvimento
A identificação e caracterização do problema
para pesquisa é um dos aspectos básicos do
planejamento na gestão da qualidade.
Dessa caracterização depende a tradução ou a
interpretação do fato problematizado da clientela
alvo como um problema de pesquisa, em termos de
aplicação de metodologia científica, com orientação
objetiva para a aplicação dos resultados.
A identificação e caracterização do problema se
realizam mediante criteriosa prospecção tecnológica;
este é um dos aspectos destacados neste livro.
Nessa caracterização procura-se combinar
interesses de clientes e possibilidades de
fornecedores com base, em parte, na construção de
cenários dos envolvidos na investigação. Essa
caracterização passa pelo estudo de macroprocessos
e de aspectos críticos no sucesso da empresa.
5.7.8 Caracterização de
macroprocessos
Trata-se da caracterização do conjunto de
atividades-fim por meio do qual a organização
realiza sua missão institucional ao definir o que é,
seus propósitos e como pretende atuar para atingir
seus objetivos e metas.
Na prospecção tecnológica se procura o sentido
de o que é e como pretende atuar para realizar a
missão institucional, mediante a caracterização de
macroprocessos.
Quais são esses macroprocessos? Do conjunto,
por vezes específico, relacionam-se, para fins
ilustrativos, os seguintes subconjuntos:
a) a estrutura adequada aos objetivos da empresa;
b) o quadro de pesquisadores e de pessoal de
apoio disposto em arranjos de equipes
interdisciplinares afins com seus
correspondentes objetivos estratégicos e
integráveis a outros;
260
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
c) os processos e procedimentos, também, com
suas correspondentes finalidades e propostas de
resultados integráveis.
Todos esses subconjuntos devem ser, repetindo,
criteriosamente integrados para definir os processos
finalísticos, de atendimento à missão, da pesquisa.
Os exemplos que seguem ilustram
macroprocessos:
Um objetivo estratégico de disponibilizar
ISPi tecnológicos para a mudança necessária
na competitividade, vinculada ao macroprocesso
de obtenção e processamento de dados e
disponibilização de informações para novos
conhecimentos, poderia ser o estabelecimento de
sistemas de informações interoperativos com
segurança e com efetividade garantidas.
No caso do saneamento básico, um
macroprocesso poderá ser a construção do
sistema de captação, tratamento e distribuição de
água potável, bem como a construção de rede de
esgotos para a comunidade XX.
5.7.9 Caracterização de fatores
críticos no sucesso da
empresa
Na trilha de sucesso da empresa há condições
essenciais para que um macroprocesso estratégico se
realize e possa definir as prioridades estratégicas
mediante adequados descritores e indicadores. Essas
condições constituem fatores críticos no sucesso da
empresa. Exemplos:
No caso da empresa de pesquisa, um possível fator
crítico de sucesso, no macroprocesso de
transferência de tecnologia, poderia ser o nível de
conhecimento dos clientes e usuários, atuais e
potenciais, bem como as condições sociais e
culturais, desses clientes, que se relacionem com a
adoção de tecnologia.
Na empresa de saneamento básico, um possível
fator crítico de sucesso para o macroprocesso
definido como a construção de rede de esgoto,
poderia ser o impacto negativo sobre o meio
ambiente da instalação dessa rede.
5.7.10 Construção e análise de
cenários
Para conhecer e avaliar ameaças e oportunidades
que se apresentam no desenvolvimento da pesquisa
que gera as soluções de problemas e no atendimento
dos objetivos e missão da empresa é necessário,
junto ou como efeito da visão de futuro, pensar, e
desenvolver cenários  prospectivos. Cenários que,
entre outros aspectos, interpretem ou traduzam, além
das necessidades e possibilidades do cliente /
fornecedor da pesquisa, as características da
concorrência, tanto em nível regional e nacional
quanto internacional.
Nesses cenários a empresa disputa a preferência
de clientes. Estes são cada vez mais exigentes e
conscientizados da importância das soluções
tecnológicas e do novo conhecimento em seu
negócio. Em função dessa conscientização esperam
mais da pesquisa e dos novos produtos e serviços
tecnológicos que os possam tornar mais competitivos
ao melhor satisfazer o cliente final.
As preferências do cliente alvo da pesquisa estão
alicerçadas, também, por resultados tecnológicos
“limpos”, compatíveis como a manutenção de
“estados” de qualidade-quantidade do meio ambiente
e de menores custos operacionais.
A análise de cenários compreende dois
ambientes: um, interno, onde se desenvolvem os
aspectos básicos que refletem a capacidade de gestão
e permitem a identificação de pontos fortes e fracos
para fortalecer e debelar, respectivamente; o outro,
externo, constituído pelas condições fora de controle
da organização e que podem afetar os resultados da
organização.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Entre os aspectos básicos que compõem a análise
do ambiente interno (cenário interno), relacionam-se
os seguintes:
a) a liderança (complementa informação anterior)
da empresa conquistada pela habilidade e
competência de sua equipe no exercício de seus
valores (criatividade no tratamento, método
científico adequado para gerar a solução
tecnológica, eficiência e eficácia na solução que
gera, ética, compromisso e responsabilidade
com o cliente, com o meio ambiente etc.), pela
efetividade de sua gestão e pelo reconhecimento
de seus resultados avaliados pelos efeitos
positivos nos clientes, beneficiários e usuários
que adotaram as ISPi tecnológicos;
b) o planejamento estratégico posicionando os
recursos e capacidades da empresa para a
construção de seu futuro; nessa construção é
necessária a síntese própria do pensamento
estratégico; faz parte dessa construção a relação
e ligação bem definida e explícita entre as
estratégias corporativa e de negócio (política de
P&D e C&T) e a operacionalização da
prospecção com a geração da tecnologia; essa
ligação define o conceito de arquitetura
estratégica;
c) o foco no cliente e no fornecedor, devidamente
internalizado (operacionalizar ou definir na
logística) na empresa: sua missão realista (qual
é a razão de ser da empresa que retrate a
realidade), seus objetivos estratégicos, sua visão
estratégica, seus macroprocessos relevantes, a
consistência de suas atividades e estratégias
com os recursos disponibilizados para a
pesquisa etc.;
d) a gestão pela qualidade total da informação
técnico-científica dotada de valores de uso e de
oportunidade no atendimento ao cliente,
exercida com segurança e efetividade;
e) a gestão criteriosa de processos produtivos
integráveis, do capital humano e intangível da
organização;
261
na Pesquisa para o Desenvolvimento
Entre os aspectos básicos da análise do ambiente
externo da organização, relacionam-se os relativos a
gestões de macroprocessos como os de comunicação
e a parceria (criar, manter e ampliar fluxos
“consistidos” de informações e comunicação de
modo que sejam estimuladas as interações empresa-
outras empresas, empresa-cliente, empresa-governo,
empresa-sociedade etc.) e parceria que o macroprocesso
da comunicação facilita.
5.7.11 Definição de metas de
desempenho
As metas de desempenho da organização devem
ser explícitas e objetivas quando se trata do
planejamento na gestão da qualidade. 
A definição de metas de desempenho é feita, em
parte, com base em indicadores de eficiência,
rastreáveis e documentados, e em indicadores de
operacionalização de atributos da qualidade em
processos e produtos. Esta definição está diretamente
relacionada com a missão institucional ao
complementar e/ou desdobrar aspectos como o que a
empresa faz, como o faz e para quem trabalha.
Em função desse relacionamento se tem o sucesso
do esforço planejado e efetivamente aplicado na
definição de metas-fim. Esse sucesso tem seu início
na missão que seja claramente definida e exeqüível,
e suficientemente conhecida e explicitada para
orientar os esforços de todos em uma mesma
direção, ainda que por caminhos e procedimentos
diferentes.
Tal esforço distribuído pressupõe que cada um
assuma a sua correspondente parcela de
responsabilidade no que faz e de como o faz,
procurando viabilizar e facilitar a integração desses
resultados individuais.
O desempenho institucional é constituído da
“soma sinérgica” dos resultados individuais
convenientemente integrados no resultado final
(resultados qualitativos e quantitativos, custo,
entrega...), das atitudes (pontualidade, participação,
262

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

cooperação...) disciplinadas e alinhadas às d) que fatores estão provocando ou geram

estratégias da organização e da capacidade
(formação profissional, criativa, inventiva, de
descoberta, de saídas originais e factíveis...)
orientada para os objetivos maiores e metas
institucionais.
Essa orientação é parte da ação de liderança e de
gestão da pesquisa que se acorda entre as partes
interessadas para as metas do componente
“resultado” individual e agregadas e que busca o
consenso para os fatores “atitude” e “capacidade” no
estabelecimento de metas de desempenho.
O consenso e alinhamento de atitude e capacidade
são indispensáveis referências para definir as
medidas de desempenho da instituição, dos processos
que ela desenvolve e dos resultados de P&D; essa
definição se dá mediante adequados indicadores que
compõem o sistema de medidas de desempenho; o
primeiro passa para se definir esse sistema é
reconhecer a necessidade do tipo de desempenho
indicando os dados e informações que são
necessários para monitorar e avaliar o nível de
desempenho que se deseja.
Os valores desses indicadores auxiliam atingir os
valores das metas estabelecidas.
As medidas de desempenho, segundo Harbour
(1997; p. 17), podem ser utilizadas para diversos
propósitos (essa utilização não é excludente; uma
medida de tendência poderá ser utilizada, também,
para diagnósticos e planejamentos) e poderão
responder várias questões, entre outras, a seguintes:
a) qual é o nível de desempenho normal? Deve-se
observar que o conceito “normal” responde a
um conjunto de fatores e condicionantes por
vezes especiais e o que é normal para um caso
ou determinado período de tempo poderá não
sê-lo para outro;
b) como um determinado nível “normal” de
desempenho poderá variar ao longo do tempo?
c) o nível de desempenho considerado “normal”
se encontra em determinado intervalo ou limite
de tolerância?
determinado problema?
e) dado os níveis de desempenho no passado e no
presente como se poderiam projetar para o
futuro?
Na empresa com muitos processos, o desempenho
não pode ser considerado um resultado de um grupo.
A qualidade total, em termos de metas de
desempenho, não pode ser definida como uma
função da responsabilidade de um setor, de um
departamento ou de um grupo de servidores da
organização ainda que seja especial.
Todos devem ser engajados (participar) na
procura permanente da excelência e da qualidade
total. Essa participação é diretamente proporcional à
função, cargo ou posição que cada um desempenha
na organização, com a remuneração que recebe, com
o tipo de vínculo de emprego e com a
responsabilidade assumida, entre outros fatores e
condicionantes desse comprometimento.
A participação proativa, oportuna e consciente -
responsável do servidor numa atividade ou processo
é favorecida quando as metas-fim declararem, com
suficiente precisão e em várias dimensões, os níveis
de desempenho almejados e exequíveis da
organização e quando esses níveis sejam
convenientemente desdobrados até compreenderem
as metas-meios de cada atividade ou processo às
quais se alinham os trabalhos do mesmo.
A meta deve conter uma ação exequível (alinhada
ao todo), ser mensurável (quanto possível ser um
atributo quantitativo especificado por unidades de
medida) e possuir um prazo para ser atingida
(Böhmerwald, 1996; p.49; ampliado e adequado ao
texto).
Os exemplos que seguem ilustram atributos de
uma meta de uma empresa de pesquisa:
a) aumento de produtividade de processos
internos e externos; esse aumento, além de ser
sustentável em várias dimensões, deve estar
devidamente integrado com os esforços e com
as metas-meios de outros processos para se
 263
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

atingir a meta-fim; esta meta pode ser gerar sistema que compreende ou integra tarefas,
ISPi tecnológicos com qualidade intrínseca atividades, procedimentos, servidores...?
dos processos e de seus resultados, com
b) como medir o custo operacional de um
eficiência e com oportunidade de atendimento
processo e como esse custo se traduz em custo
medidas no cliente alvo, além de considerar e
para o sistema (importância econômica relativa
respeitar as condições (restrições, limitações,
do processo)?
potencialidades, oportunidades etc.) do meio
ambiente e de certa disponibilidade de recursos; c) como determinar o tempo e o prazo (de início,
de conclusão, de duração etc.) de um processo
b) redução de custo de produção e nos clientes
que permita integrar seus resultados com os de
externos alvos da pesquisa para gerar parte da
outros processos também monitorados na
competitividade que as ISPi tecnológicos
dimensão temporal?
procuram no desenvolvimento sustentável,
pelos efeitos positivos e/ou benefícios da A caracterização de fatores críticos de sucesso, a
tecnologia; identificação de ameaças e oportunidades e a
avaliação de pontos fracos (para debelar e, em
c) especificação exequível de data de conclusão
muitos casos, vistos como oportunidades de
de um procedimento ou de uma obra dentro de
melhorias; ver seção 11: autoavaliação) e os pontos
um cronograma acordado (líder/gerente de
fortes (para fortalecer, assegurar, ampliar etc.) da
pesquisa–pesquisador na equipe) e estabelecido,
organização podem indicar brechas e oportunidades
pela sua conveniência e oportunidade, no
de melhoria na gestão da qualidade as quais servirão
planejamento: meta especificada no projeto de
de base para a definição de metas de desempenho da
pesquisa;
organização.
d) número de clientes assistidos em determinado
Em todos os casos (e na medida das
período de tempo e com satisfação pela
possibilidades), as metas devem ser realistas, porém
mudança tecnológica etc.
desafiadoras, estimulando o progresso, escritas e
Nos exemplos anteriores se observa o apresentadas de forma clara e objetiva (exequiveis
envolvimento de determinados macroprocessos em todos os sentidos, técnicos e operacionais, e para
gerais da empresa de pesquisa relacionados com todos os níveis, do cientista - pesquisador até o
metas específicas. auxiliar de um serviço básico da investigação),
restringindo-se ou concentrando-se às atividades
Em geral, se os objetivos estratégicos dos
críticas da organização.
macroprocessos forem resultados abrangentes, então
as metas de desempenho serão ações mais concretas Metas não realistas e desnecessariamente
e objetivas, necessárias para definir os abrangentes ou muito conservadoras, sem desafios,
procedimentos de monitoramento e de avaliação do podem levar à perda de credibilidade e de motivação
desempenho institucional. para a sua obtenção na intensidade, na qualidade e na
oportunidade requeridas pela visão de futuro da
A organização, ao estabelecer as metas de
organização.
desempenho possíveis e desejáveis, pode-se orientar
com base em respostas a perguntas, tais como: Os exemplos que seguem indicam metas claras e
objetivas (devem ser, também, realistas diante da
a) como medir a qualidade do resultado de um
disponibilidade de recursos humanos e financeiros e
processo (de uma tarefa, de uma atividade, de
no período de tempo considerado):
um procedimento, de um servidor etc.) ou, no
conjunto, como medir a qualidade de um
264
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
A empresa de pesquisa pode ter, vinculado ao
objetivo estratégico, a seguinte meta: aumento da
produtividade da cultura A1 (alvo direto da
pesquisa) de 8%, para 30%, 45% e 60% dos
produtores em 4, 6 e 8 anos, respectivamente, após
o lançamento e transferência da tecnologia ZZ
endereçada para a cultura A1.
No caso da empresa de saneamento básico, os
exemplos de metas de desempenho, vinculadas aos
objetivos estratégicos e aos resultados sociais da
empresa, poderiam ser: concluir a rede de esgoto
da comunidade XX em 7 meses; aumentar em 60%
a capacidade de atendimento, dentro do padrão
HH, da rede de esgotos no período de 4 meses;
fazer as ligações de 40% e 75% dos domicílios
atualmente excluídos desses serviços nos prazos de
45 e 90 dias, respectivamente.
Conceitos básicos, associados à definição de
metas de desempenho da organização, são os
relativos à motivação e mobilização do servidor na
organização para determinados propósitos
justificados.
Tanto a justificação como a natureza da
motivação e mobilização são, entre outros, aspectos
que devem ser considerados na gestão da qualidade
e, especificamente, na definição de metas exequíveis
de desempenho institucional que dependem
fundamentalmente do servidor.
5.8 Características do
Processo de Gestão da
Qualidade
Diversas características definem o processo de
gestão da qualidade, algumas delas apresentadas (re-
apresentados alguns aspectos) com destaque e
maiores detalhes, como é o caso da aprendizagem
organizacional; outras apenas relacionadas com
breves comentários como é o caso da visão
estratégica compartilhada da organização.
5.8.1 Aprendizagem
organizacional
Conforme é conceitualizado por Argyris e Schön
(1996), e tomado como referência e desdobrado
neste documento, a aprendizagem organizacional
(em grupo) ocorre quando os servidores na
organização percebem discrepâncias (desvios
detectados que, em geral, geram reflexões seguidas
de ações: aceite-se como comportamento “normal”
na empresa moderna de pesquisa) entre os resultados
propostos e esperados conforme a missão, metas
acordadas e recursos alocados, e os resultados
efetivamente alcançados, questionam e refletem
sobre os processos envolvidos (falhas, erros etc.)
para alcançar esses resultados aquém dos esperados,
e agem no sentido de realinhar resultados e
expectativas.
Esses questionamentos, reflexões e reações,
(“avaliar-agir” como princípio da qualidade total)
sob certas circunstâncias, em particular, como efeitos
das práticas de monitoramento e avaliação, podem
ser traduzidos, quando devidamente orientados e
aproveitados, em aprendizado organizacional. Nessa
tradução há fatores importantes que a empresa de
pesquisa deve desenvolver para facilitar a
aprendizagem organizacional.
Quais são os fatores que podem facilitar a
aprendizagem organizacional? Com base em
experiências citadas por Calmon (2000; adequadas
ao caso da pesquisa), relacionam-se, com possível
aplicação para a pesquisa, os seguintes:
a) a implantação e/ou o aprimoramento de
sistemas de informações gerenciais com o
objetivo de viabilizar o processamento
(obtenção, tratamento, armazenamento,
disponibilização etc.) de dados e informações
consistidas e, portanto, com qualidade;
b) o acompanhamento (monitoramento,
avaliação, ajuste etc.) físico e financeiro da
implementação de planos, programas e projetos;
c) a elaboração periódica (monitoramento
sistematizado) de progressos físicos e

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
financeiros de planos, programas e projetos
permitindo o controle e manejo de recursos
conforme seja o andamento do processo,
evitando (reduzindo) desvios entre o previsto e
o realizado, e gerando feedback para identificar
e corrigir, com oportunidade, problemas nos
processos que levem ao afastamento de
resultados esperados;
d) desenvolver a capacidade organizacional de
corrigir e detectar erros nos processos com base
em monitoramento e avaliação feita com base
em indicadores para o suporte da ação corretiva;
e) adequar normas e critérios às condições da
empresa (objetivos, missão, valores, visão de
futuro políticas de pesquisa, planos estratégicos
do governo etc.) para facilitar o processo de
aprendizagem;
f) considerar fatores externos como instabilidade
econômica, descontinuidade administrativa,
mudanças em estruturas, padrões inadequados
ao programa etc.;
g) considerar fatores internos, tais como atrasos
na compra de recursos para a pesquisa por
causa de entraves burocráticos como falta de
autonomia e complexidade de normas de
licitação de compra, contratação etc., falta de
capacidade organizacional de implementar
mudanças necessárias à correção de erro e
falhas nos processos;
h) dificuldade organizacional em trocar
experiências entre empresa afins pela
deficiência de comunicação, interação e
interface organizacional com outros órgãos;
i) entraves como os da falta de estruturas técnicas
e organizacionais na elaboração de planos e
projetos que se apresentam como prioritários e
com viabilidade técnica e operacional.
Como considerações finais, a fonte consultada
(Calmon, op. cit.) evidenciou que a avaliação de
programas desempenha papel relevante no processo
de aprendizagem organizacional, ou seja, na
265
na Pesquisa para o Desenvolvimento
capacidade da organização de detectar e corrigir seus
erros, indicando que para que esse processo de
aprendizagem se torne produtivo, a organização deve
estar predisposta a utilizar os resultados da avaliação
e possuir capacidade para adotar medidas corretivas
que se façam necessárias.
Prover a organização de mecanismos que
transcendam a simples verificação dos erros e dos
problemas internos e externos que afetaram o
desempenho de seus programas é outra importante
consideração que deve ser pensada e implementada
na empresa de pesquisa.
É fundamental que a organização possua a
capacidade de adotar ações apropriadas para corrigir
as deficiências verificadas, busque soluções
inovadoras, aja de forma articulada com as diversas
áreas da organização, e aperfeiçoe sua interface com
outros órgãos e atores externos.
Leew e Rozendal (1994, p. 69) sugerem que deve
haver certo grau de institucionalização das atividades
de avaliação. A institucionalização assegura a criação
e manutenção das condições e procedimentos para
determinar o progresso dentro e entre as várias
unidades responsáveis por conceber, implementar,
concluir e utilizar as informações que são geradas
nos estudos de avaliação e nos processos de
monitoramento.
Segundo Leew e Sonnichsen (1994, p. 8), para se
ter certeza (vale acrescentar, certeza relativa, sob
determinados riscos) que a avaliação desempenha
papel sistemático ao invés de ad hoc no processo de
aprendizagem organizacional, deve ser criado um
ambiente que incentive o desempenho eficiente e
oportuno da avaliação, bem como a utilização com
efetividade dos seus resultados. Isso implica que,
para que a avaliação desempenhe um papel relevante
na organização, deve haver, primeiro, certo grau de
institucionalização desse “avaliar-agir”.
Para que exista um aprendizado produtivo e
eficiente na organização se deve incentivar a troca de
experiências entre os seus programas (gerentes),
lideres de projetos e pesquisadores. Essa troca não
266
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
deve ser apenas dentro da empresa, mas entre
empresas afins, públicas e privadas.
A organização deve buscar maior articulação com
os órgãos afins e programas externos que, mediante a
pesquisa cooperativa (MCT, 1993; p. 7), por
exemplo, possa viabilizar a busca de novos
conhecimentos ou de inovações sobre um
determinado produto, sistema ou processo,
executado ou não de forma cooperativa entre
empresas que participam com recursos financeiros
ou técnicos.
O aprendizado é o processo central na era do
conhecimento que destaca a importância das novas
demandas e os desafios associados à conformação da
economia do conhecimento (CASSIOLATO e
LASTRES, 2000). Nesse contexto, para o sistema de
inovação com qualidade, quanto mais forte for a base
do capital humano (investimento para se criar o valor
intangível) maior será a possibilidade de acelerar o
processo de inovação de valor com qualidade e
sustentabilidade.
Problemas e soluções devem ser compartilhados
no âmbito da organização para evitar que falhas e
erros semelhantes sejam cometidos e para
possibilitar que soluções inovadoras de diversas
fontes (uma delas é o benchmarking: estabelecer
metas usando padrões objetivos externos e aprender
o quanto e o como de outros; Boxwell, 1996; p.18),
prévios os testes de validações e os ajustes que se
fizerem necessários em cada caso ou fase do
processo, sejam incorporadas aos diversos
programas organizacionais.
É de considerável relevância na aprendizagem
organizacional que a avaliação gere, sempre que
possível, um processo de reflexão e de ação, no
pesquisador e líder de pesquisa, voltados para a
aprendizagem double-loop.
A avaliação deve contribuir para que a
organização identifique, caracterize e ordene as
verdadeiras causas de um problema (ordenamento de
seus elementos componentes), as interações entre os
problemas de um sistema ou processo e/ou as
interações entre os elementos de um problema, as
possibilidades de desagregação para apontar ou
orientar tratamentos merológicos com possibilidades
de integração sistêmica, e procure corrigi-los de
forma adequada, mesmo que isso implique, em
alguns casos ou em determinados períodos,
alterações de regras, objetivos, metas ou
procedimentos.
Problemas de natureza double-loop, ou seja, os
relacionados com a inadequação da estrutura de
conhecimento organizacional, devem, sempre que
possível, gerar aprendizagem double-loop. Isso
requer da organização certa capacidade de exame e
ação.
Para Leew e Sonnichsen (1994, p. 5), a
capacidade de rotineiramente examinar as premissas
básicas que estão por trás de procedimentos
organizacionais e de testar sua adequação às
condições internas e externas da empresa requer uma
organização com alto grau de racionalidade e
maturidade. A organização deve ser capaz de se
automonitorar e auto-avaliar, implementando as
mudanças necessárias e analisando-as para verificar
se foram ou não efetivadas com sucesso.
Conforme ressalta Wildavsky (1992, p. 213), a
organização que se apresenta como imagem,
referência ou ideal seria a self-evaluation
organization, isto é, aquela que se auto-avaliasse de
forma constante, tendo como referência as normas e
critérios de qualidade adotados pela empresa. Essa
organização monitoraria, continuamente, suas
próprias atividades para determinar o alcance dos
seus objetivos e o atingimento de suas metas, além
de verificar se esses objetivos e metas, em novas
situações e na visão de futuro da empresa, deveriam
continuar a prevalecer ou quando elas deveriam ser
ajustadas.
Quando a avaliação sugerisse que alguma
alteração e ajustes nos objetivos, ou nos programas e
projetos, ou ainda, na missão fossem desejáveis,
possíveis e oportunos, essas recomendações
deveriam ser consideradas pelos tomadores de
decisão, pela alta gerencia, pela administração, pelos
lideres de projetos..., os quais instituiriam as
 267
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

mudanças necessárias, algumas pela via do ajuste na condicionantes de fornecedores para efetivar com
cultura, sem continuar a investir nas atividades sustentabilidade esse atendimento.
correntes responsáveis pelo desalinhamento, isto é,
A aprendizagem passa pela organização que
instituir o processo de ajuste ou de mudança com
integra, equilibra ou relaciona uns (consumidor ou
consistência. Essa sugestão leva a autoavaliação e,
cliente) e outros (fornecedor e indutor de
com base nos resultados, ao redirecionamento e
transformação), de maneira consistente e duradoura;
realinhamento da empresa às novas diretrizes e
consistente porque parte de interesses próprios e
orientações de planos e programas.
confluentes de uns e outros; duradoura porque busca
Para que a avaliação contribua para o aprendizado e fortalece a complementaridade e sinergismo que
organizacional produtivo eficiente, ou seja, para que favorece a uns e outros.
gere um feedback que possibilite a identificação e
É oportuno indicar que as condições supracitadas
correção de problemas, torna-se fundamental que a
são elementos fundamentais da administração
organização desenvolva essa capacidade de,
gerencial caracterizada por decisões, ações e
sistematicamente, rever suas premissas, objetivos,
estratégias orientadas para a obtenção de resultados
metas, valores, visão de futuro, regras, forma de agir
com efetividade, isto é, resultados que integram a
e definir estratégias, missão institucional, políticas
otimização sustentável de produtividade (eficiência)
consistentes com novas realidades.
e de qualidade (eficácia).
As soluções para os problemas no processo de
Vetores da força de otimização sustentável da
pesquisa devem ser buscadas em um ambiente que
administração gerencial são constituídos pela
estimule a abertura à mudança e à inovação para a
conscientização e reconhecimento do servidor da
modernização, com consistência, do processo de
necessidade de atuar com efetividade, do efetivo
pesquisa. Para tanto, a organização deve possuir
comprometimento de sua ação com as metas da
determinada autonomia financeira e administrativa,
empresa e da motivação e mobilização para o
ser flexível o suficiente para buscar o ajuste com
engajamento na aprendizagem organizacional com
oportunidade e menos burocrática que impeça o
efeitos na cultura organizacional. Desses vetores um
ajuste, e voltada para os resultados que atendam,
é destacado a seguir: a motivação e mobilização em
com efetividade, aos seus clientes e fornecedores.
seus princípios.
A aprendizagem organizacional compreende
diversos aspectos, em geral, inter-relacionados e com
certa disposição de causalidade em muitos casos. 5.8.2 Princípios da motivação e
Entre esses aspectos se têm os da cultura mobilização
organizacional (gestão voltada para as competências
globais, para a gestão de pessoas por competência, Barçante, (1998; ampliado e adequado ao texto)
para a gestão de processos etc.) e de aprendizagem indicou diversos princípios relacionados com a
em grupo. motivação e mobilização na aprendizagem
organizacional, entre outros, os seguintes:
Faz parte da aprendizagem, repetindo, a
necessária identificação e caracterização de a) Seguir os planos de monitoramento, prevenção,
necessidades e expectativas do cliente (prospecção conservação, manejo racional e integrado,
tecnológica) e a avaliação do possível nível de controle etc., estabelecidos pela organização.
satisfação que se espera com os resultados (produtos, b) Desenvolver critérios adequados para
serviços e informações tecnológicas) gerados pela implantar os planos estabelecidos pela
pesquisa, bem como conhecer as possibilidades e organização.
268
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
c) Desenvolver programas de treinamento e
capacitação para todo o pessoal e por todos os
setores para aplicar os procedimentos e métodos
de trabalho em cada nível ou fase do sistema.
A FPNQ (2000) destaca este princípio como fator
de sucesso da organização cada vez mais
dependente do conhecimento, da habilidade, da
criatividade e da motivação do servidor.
O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada
vez mais de oportunidades para aprender e de
um ambiente favorável ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades.
d) Adotar, quando necessário, novas tecnologias
para prospectar, para traduzir os resultados da
prospecção em ações de pesquisa, para gerar as
respostas, para transferir e difundir essas
respostas nos clientes alvos da pesquisa, para
avaliar as respostas das tecnologias e dos novos
conhecimentos nos clientes alvos etc.
e) Retroalimentar a direção nos problemas
encontrados com base em critérios de qualidade.
f) Participar dos planos de melhoria da qualidade
conforme a incumbência, comprometimento e
responsabilidade ou participação no processo
que compete a cada servidor.
5.8.3 Motivação e mobilização
orientadas para a
aprendizagem organizacional
Em geral, a motivação é um processo interno à
pessoa, diretamente relacionado com a Qualquer campanha de mobilização da
aprendizagem.
Esse processo a orienta para realizar uma
atividade em certa direção e para determinado
propósito ou objetivo. Este, conforme a natureza da
motivação e do próprio fim, poderá ser conveniente
ou não para a organização.
As teorias motivacionais partem da pessoa e são
dirigidas para ele. Portanto, os esquemas teóricos da
motivação serão úteis na medida em que
internalizem raízes antropológicas, sociais s
culturais, isto é, o meio cultural no qual foram
desenvolvidas as motivações. Por essa razão, quando
são aplicadas em outra cultura, devem ser feitas as
avaliações e adaptações necessárias.
As teorias da motivação aplicadas à qualidade dos
processos de pesquisa e de seus resultados não se
limitam a reduzir erros voluntários da gerência;
outros objetivos e normas devem ser cumpridos ao
mesmo tempo, relacionados com custos, perdas,
competências, habilidades, segurança, interpretação
de especificações, garantias, responsabilidade etc.
Tampouco se limita a reduzir erros voluntários, mas
tem um caráter mais abrangente orientado para
atingir diversos propósitos com base em princípios.
5.8.4 Motivação e mobilização
orientadas para a qualidade
O conceito motivação significa aquilo que
provoca ação, distinto do conceito estímulo, apesar
de ambos ter o poder de incitar. O estímulo produz
uma resposta determinada numa situação concreta,
enquanto que o motivo engloba várias possibilidades
de resposta e existe com anterioridade à aparição de
um estímulo (HERZBERG e MCCLELLAND,
citados por BARÇANTE, 1998).
O motivo pode ser determinado e influenciado
por um conjunto de experiências, com traços,
conscientes ou inconscientes, que pautam a conduta
de uma pessoa direcionada para atingir um objetivo
proposto conforme suas necessidades.
organização deve considerar os conceitos anteriores
para fundamentar planos com ações e estratégias que
motivem e estimulem a elaboração de processos com
redução de erros e aprimoramento contínuo, isto é,
processos orientados pela qualidade total.
Uma campanha de mobilização para a
aprendizagem e um novo perfil da cultura
organizacional na empresa de pesquisa deve

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
compreender, com base em referências consultadas e
citadas acima:
a) comprometer a alta administração para
estimular (incentivos que a organização pode
oferecer ao pesquisador, tais como
reconhecimento da efetividade de seu trabalho
consistente com o propósito da empresa,
certificado, prêmio etc.) e motivar (pelo
treinamento, pela educação, pela racionalidade
explícita de benefícios da qualidade etc.) cada
servidor pelo interesse da qualidade como algo
que lhe pertence, da qual faz parte e é
importante para o seu próprio bem-estar; esse
engajamento consciente, portanto, com
responsabilidade assumida, é favorecido quando
se têm objetivos e metas claras e estas são
possíveis de serem atingidos com os recursos
alocados e no tempo previsto, e quando os
critérios de mobilização são eficientes
(diagnósticos detalhados);
b) prover os recursos necessários para que, depois
de iniciada a campanha de mobilização, esta não
venha a ser interrompida pela falta de alguns
deles; a continuação de uma campanha
pressupõe planejar e analisar causas
(diagnósticos) que geram os problemas e que
justificam a mobilização para alcançar
determinados propósitos exequíveis;
c) criar comitês de direção com propósitos bem
definidos, delimitados e caracterizados, bem
como justificados pela grandeza do erro, do
defeito, da perda..., a ser reduzido, evitado...,
pela mobilização com tais propósitos;
Tanto na motivação como na mobilização é
possível definir indicadores de qualidade agrupados
(descritores) conforme determinados critérios.
A fundamentação da motivação deve ser apoiada
em experiências (ver a técnica benchmarking),
conceitos e bases teóricas que a gerência de pesquisa
deve utilizar para “bem” conduzir essa motivação.
269
na Pesquisa para o Desenvolvimento
5.8.5 Teorias da motivação
para a gestão da qualidade
Na literatura pertinente se encontram diversas
teorias motivacionais que o gerente e/ou líder de
pesquisa poderá consultar para entender os
princípios que desenvolvem a motivação, a
mobilização e a aprendizagem organizacional.
Trata-se de teorias relacionadas em parte com os
problemas de gestão da qualidade, especificamente,
com a melhoria da qualidade do indivíduo.
Uma síntese de algumas das teorias da motivação
para a gestão da qualidade é apresentada na parte que
segue:
a) Hierarquia de necessidades de Maslow
estabelecida na forma de uma pirâmide,
conforme os níveis de necessidades das pessoas;
dentro dessa teoria, as pessoas são motivadas
por cinco tipos de necessidades: fisiológicas, de
segurança, de afeto, de estima e de auto-
realização, dispostas segundo uma hierarquia
que se orienta segundo a capacidade de motivar
o comportamento (MASLOW, 1970).
O Quadro 25 ilustra necessidades,
manifestações e adequações à qualidade no
contexto da teoria de Maslow (MASLOW,
1970).
É oportuno destacar, na coluna de
necessidades, o fator de auto-realização cuja
manifestação, no pesquisador, se dá pela
criatividade e habilidade para inovar, para
descobrir, para inventar, para gerar soluções
criativas e com sustentabilidade nas
necessidades e possibilidades do cliente alvo
da pesquisa, para propor soluções exequiveis e
dentro das condições operacionais oferecidas
pela empresa.
A adequação à qualidade dessa necessidade
aponta para a oportunidade de expor e
defender ideias criativas.
270

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

Outro fator que deve ser destacado, nessa Prêmios, Oportunidades de

coluna, é o da segurança das pessoas, do benefícios, treinamento e capacitação
ambiente de trabalho e dos resultados da Fisiológicas exigências no para crescer junto com a
trabalho, empresa e aprimorar a
pesquisa com o cliente e com o meio salário... qualidade
ambiente.
Fonte: Maslow (1970).
Em geral todos os fatores de motivação
apontados por Maslow são pertinentes e
importantes para a pesquisa, apesar dessa
importância ser variável de necessidade para
necessidade e de caso a caso. Essa escala ou
ponderação de necessidade poderá ser definida a) Teoria de MacGregor (MACGREGOR,
com o auxílio de técnicas como brainstormig e 1985) ou teoria X-Y; esta teoria estabelece
Delphi que orientam como e a intensidade do interpretações distintas entre a abordagem da
esforço aplicado em cada u administração e das relações hum
O Quadro 26 apresenta uma síntese das
características gerais da teoria X-Y. A
primeira coluna pode ser vista como a
Quadro 25 Necessidades, manifestações e adequações da
formulação de uma hipótese nula, com seu
qualidade na teoria das motivações, segundo Maslow
corresponde plano de atuação na qualidade.
ADEQUAÇÃO À Na segunda coluna da Teoria Y, a
NECESSIDADE MANIFESTAÇÃO
QUALIDADE especificação é uma hipótese
Oportunidades de expor e
Criatividade e Essas teorias poderão auxiliar determinados
Auto- defender ideias criativas e
habilidade para planos de melhorias da qualidade através de
realização de inovação. Participar em
inovar
planos treinamentos e outros meios de aprendizagem
Sentir-se útil e organizacional.
importante, ter
Divulgar os êxitos obtidos c) Teoria da motivação de Herzberg. O homem
independência,
Estima com a qualidade, promover possui diferentes categorias de necessidades
ter identidade,
eventos de qualidade
ser reconhecido, independentes (relacionadas, em alguns casos;
ter confiança 
) que definem sua conduta de ação e
Relacionamento comportamento. Quando essas necessidades
dentro da equipe, estão insatisfeitas (fatores higiênicos, segundo a
com o líder, com denominação do autor; relacionam-se: meio
a alta Procurar manter o espírito
administração, de grupo, de cooperação, ambiente, políticas, administração, supervisão,
Afeto com os de parceria..., orientada relações interpessoais, salário, status, segurança
subordinados; para o aprimoramento da etc.) na realização de suas atividades, a
necessidade de qualidade preocupação é com o meio ambiente em que
aceitação,
orientação, de trabalha.
comunicação
Quando estão satisfeitos (fatores motivadores,
Segurança no A redução de erros e tais como: natureza da tarefa que realiza, êxito,
trabalho, na perdas, a consistência de reconhecimento, responsabilidade, trabalho
política da resultados e o atendimento
Segurança
organização, nas às necessidades e desafiador, desenvolvimento, crescimento...), o
oportunidades de expectativas do cliente..., resultado não é fruto do meio ambiente, mas da
crescimento etc. garantem o emprego natureza da atividade que se realiza, desde que
 271
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

tal atividade se identifique com seus próprios responsabilidad

interesses e aptidões da pessoa. e, falta de
ambição e
Os fatores que levam a satisfação e a
anseio por
insatisfação do indivíduo, neste caso o servidor segurança.
segurança, são,
público da empresa pública de pesquisa, devem
ser entendidos pelo gerente e líder de pesquisa em geral,

(trata-se de duas dimensões distintas e não resultados de

extremos opostos de uma mesma dimensão) experiências.
para a orientação do processo de investigação
rumo à qualidade. Continuação
Quadro 26 Teoria X e Teoria Y da qualidade na teoria das
motivações, segundo MacGregor
Quadro 26 Teoria X e Teoria Y da qualidade na teoria das
motivações, segundo MacGregor TEORIA X TEORIA Y

TEORIA X TEORIA Y PLANO DE

PLANO DE
CARACTERÍS ATUAÇÃO CARACTERÍS
PLANO DE ATUAÇÃO
PLANO DE TICAS NA TICAS
CARACTERÍS ATUAÇÃO CARACTERÍS NA QUALIDADE
ATUAÇÃO QUALIDAE
TICAS NA TICAS
NA QUALIDADE Debate sobre Debate sobre
QUALIDAE
meios: interpretação de
Importância dos
instrumentos autoridades. especificações e
Importância do por
disciplinares, A maioria das Censura da alta A capacidade de resultados de
que e de como
A maioria das tais como de pessoas não
melhorar a atuação administração imaginar, de medidas. Censura
pessoas tem multa e punição nasce com
medíocre em A motivação
repulsa natural para a atuação aversão ao por elevadas criar e de da alta adminis-
qualidade.
pelo trabalho, medíocre em trabalho, das pessoas
qualidade O operário perdas, dirigida construir é tração pelas
evitando-o, podendo ser até
demonstra interesse carece de
sempre que O operário não fonte de tanto ao inspetor distribuída na elevadas perdas,
em fazer um
possível. demonstra satisfação ou de imaginação, de
trabalho de como ao população e não dirigida apenas ao
interesse em punição
qualidade engenhosidade e
fazer o trabalho processo. concentrado ou processo. O
com qualidade de criatividade.
O operário é privilégio de um operário é cônsul-
O comprome-
Essa repulsa
timento das ignorado como grupo reservado tado com freqüên-
natural exige
pessoas com
que a maioria fonte de ideias cia sobre ideais
Confiança no objetivos leva a
das pessoas seja Confiança no
pessoal da autodireção e para aprimorar a para aprimorar a
controlada, pessoal do processo
inspeção para autocontrole
coagida e para controlar a qualidade qualidade
controlar a direcionado
ameaçada com qualidade do As
qualidade do para a
punição, para resultado final A maioria das Tenso, por
resultado final organização, potencialidades
atingir os
sem requer o pessoas não vezes hostil, Relacionamento
objetivos da são
controle externo
organização. conseguiria relacionamento entre operários e
e a punição parcialmente
A maioria das Aprovação A responsabi- Aprovação prévia desenvolver entre inspetor cordial,
desenvolvidas
pessoas evita prévia da lidade pode ser da inspeção só para suas subordinados, com frequência
por causa de
responsabilidad inspeção para aceita sob determinados casos potencialidades líder e alta amigável
restrições do
e, tem pouca todos os determinadas especiais intelectuais administração
cotidiano.
ambição e insumos e condições. A
Fonte: Macgregor (1985).
anseia por fatores não aceitação de
272
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Parte dessa orientação, dentro da teoria da
motivação, é para manter um ambiente de
trabalho livre de más políticas, eliminar a má
supervisão, procurar salários justos para o
servidor, entre outras condições que colaboram
com a queda da insatisfação, evidenciada pela
redução do absentismo, da hostilidade etc.
d) Teoria Z de Ouichi baseada na filosofia
empresarial e administrativa, com aspectos
motivacionais que enfocam o desenvolvimento
integral como o resultado da participação de
todos. Nesse processo, é necessário descobrir as
causas e observar comportamentos para se
definir equipes afinadas e que funcionem com o
máximo de efetividade (OUICHI, 1981).
As relações humanas devem ser manejadas com
sutileza (tato), sendo necessário que o operário
aprenda a supervisionar suas próprias tarefas
(autocontrole).
Alguns dos princípios propostos na teoria Z
são (Ouichi, 1981):
d.1) filosofia da empresa centrada no homem,
estimulando a confiança, a participação e a
motivação em torno de interesses, objetivos e
metas da organização;
d.2) coordenação de todos os esforços em prol de
objetivos comuns e maiores da organização;
d.3) planos e programas bem definidos
(consistentes) em relação aos fornecedores, aos
clientes, aos mercados etc.;
d.4) o funcionário deve sentir-se parte da
empresa, para defendê-la como sendo sua;
d.5) as pessoas não devem trabalhar visando à
avaliação de seu desempenho, mas sim o
desempenho da empresa, e com ele o das
pessoas organizadas em grupos; a avaliação
deve ser aberta e em grupo;
d.6) a especialização deve ser feita conforme
escalas programadas em posições diferentes,
visando o conhecimento completo da empresa;
d.7) o processo de tomada de decisões deve ser
feito com a participação de todos, com
sugestões de aprimoramento da qualidade em
processos apresentadas em grupos e não
individualmente;
d.8) fortalecem-se os valores coletivos em
detrimento dos valores individuais; os valores
que se referem à responsabilidade, à cooperação
e ao desenvolvimento de habilidades devem ser
estimulados pela organização;
d.9) os interesses do desenvolvimento integrado
devem partir das políticas e objetivos da
organização, criando no empregado o sentido de
pertencer à empresa;
d.10) o empregado é responsável pelo seu próprio
trabalho e, portanto, deve exercer o
autocontrole, como mecanismo implícito de
controle e como parte de suas atividades.
Da síntese de teorias da motivação para a
aprendizagem organizacional apresentada
anteriormente é possível derivar conceitos que,
prévias as adequações e ajustes que se fizerem
necessárias em cada caso, permite elaborar um
primeiro esboço de orientação para a gestão da
qualidade que se oriente para a aprendizagem.
5.8.6 Condições desejáveis na
gestão da qualidade
A relação que segue de condições desejáveis de
um “bom” administrador é preliminar, apenas
ilustrativa, e procura, sobretudo, iniciar e, pelo
menos, incitar uma reflexão sobre o assunto,
devendo ser adequada para cada caso e para cada
conjunto de condições em que se desenvolve e para a
qual se aplicam os resultados da pesquisa. Essas
condições desejáveis destacam características da
gerência e do líder de pesquisa, propícias para a
gestão da qualidade:

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
a) Deve acreditar, com conhecimento de causa e
com responsabilidade do efeito (consciência
lógica), naquilo que está fazendo ou irá
(planejou) fazer. Isso pressupõe conscientização
e relativa segurança pelo conhecimento que
fundamenta a tomada de decisões e suas
consequências.
b) Deve, quanto possível, estar satisfeito e gostar
(além de ter competência administrativa e
liderança) do que está fazendo ou do que se
propõe fazer, uma vez que a satisfação
individual é fundamental para o êxito na tarefa
que se desenvolve. Em alguns casos e apesar de
não gostar da tarefa nesse caso, deve empenhar-
se para realizá-la da melhor forma possível,
quando se trata de interesses maiores.
c) Ousar, com responsabilidade, novas soluções e
perceber novas alternativas para a análise e
escola da mais adequada às condições e aos
cenários da organização.
d) Saber escolher seus colaboradores para
compor uma equipe adequada à situação.
Reconhece-se que o principal talento de um
“bom” administrador está na sua capacidade de
trabalhar em equipes e com equipes (coesas em
torno de interesses maiores comuns,
equilibradas e em sintonia com as metas da
organização), saber ouvir as pessoas certas no
momento certo e saber delegar/compartilhar,
com objetividade e clareza, poder, funções e
responsabilidades, sem enxergar ameaças, onde
não existem, como resultado da falta de
competências e pelas limitações que um
administrador “sem qualidade” e sem habilidade
para delegar traduz em ameaças a sua pseudo,
falsa ou insustentável liderança.
e) Aprender a “deixar de fazer” o que outros
poderiam “melhor fazer”, concentrando-se em
administrar (monitorar e integrar) e em delegar
“o que fazer” aos subordinados (enfoque
merológico, porém com resultados integráveis
da visão sistêmica e holística que o líder deve
possuir e exercer). Esta é uma função básica do
273
na Pesquisa para o Desenvolvimento
líder de pesquisa para compor, integrar e manter
equipes interdisciplinares cujos resultados
devem ser integrados para compor resultados
transdisciplinares maiores e de interesse da
organização.
Mas, delegar não é uma função isolada e
unilateral. Deve ser acordada entre o
“delegante” e os delegados em termos de metas

(quantidade, qualidade e oportunidade ou
prazo de entrega de resultados..., e com a
formação necessária e equilibrada do capital
humano) para garantir a integração de partes
dos resultados, consistentes com a missão
institucional.
f) Educar e disciplinar para prevenir erros e
acertar na primeira vez, bem como convencer
pelo exemplo de suas ações, de suas atitudes e
das reações coerentes e lógicas na sua função
administrativa e de líder.
g) Decidir com justiça, desprovido de
preconceitos e prejuízos. Para que o
administrador seja justo deve ser humilde para
analisar com imparcialidade e possuir ou estar
munido dos critérios necessários no momento
da tomada de decisão.
h) Agir com firmeza, apoiado em fundamentos e
critérios da organização e em conhecimentos
que tenham como alicerce as informações certas
e consistidas, sem ter medo de errar, mesmo
podendo errar.
i) Reconhecer os erros, analisar as causas e
assumir as responsabilidades que cada caso
requer ou impor, e deles derivar lições
importantes ou motivações de reflexões para
evitar, quanto possível, novos erros.
j) Valorizar a equipe e com ela compartilhar os
benefícios dos logros para manter motivada e
coesa a ação de grupos disciplinados e
alinhados com os grandes objetivos e metas da
organização.
274
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
k) Exercitar a criatividade e valores como os
éticos, a dignidade, a honestidade e outros
relacionados no Manual de pesquisa;
criatividade e liberdade disciplinadas, rigor
científico, etc.
l) Ser e constituir-se um profissional cidadão. Isto
significa, para o caso do administrador público
e líder de pesquisa na empresa pública:
l.1) ter responsabilidade e comprometimento com
os valores e visão de futuro da empresa, ao
interpretar e ao representar sua missão, seus
objetivos estratégicos e seus macroprocessos;
l.2) estar comprometido com as pessoas que
trabalham na organização e são valorizadas
pelos seus esforços e resultados consistentes
com o fornecedor, com os recursos, com o
cliente etc.;
l.3) estar comprometido com a comunidade na
qual se insere a empresa e para a qual se
projetam suas ações de pesquisa, incluindo seu
entorno (meio ambiente) valorizado e
conservado através dos resultados coerentes e
aplicados da P&D; mas, para que o líder de
pesquisa possa, de maneira consciente e com
responsabilidade, estar comprometido com a
comunidade em que se insere a empresa de
pesquisa e com o grupo multidisciplinar que
lidera e organiza, é necessários que o líder
conheça os valores, potencialidades,
oportunidades, limitações e aspirações dessa
comunidade, dos clientes e fornecedores da
pesquisa e dos componentes das equipes
interdisciplinares afinadas com as necessidades
que devem atender e preparados para gerar as
soluções que atendam às exigências e
expectativas de cliente, fornecedor e da
empresa.
5.8.7 Orientações para a
gestão da qualidade
A gestão da qualidade dos processos de
pesquisa-transferência/difusão de informações e
tecnologia exige do administrador, do gerente e do
líder de pesquisa determinadas características que,
em termos gerais, orientam-se para:
a) prospectar as reais (relevantes, prioritárias,
oportunas etc.) necessidades de clientes e
usuários, atuais e potenciais, da pesquisa na área
conhecida e delimitada de abrangência da
organização; tais necessidades devem ser
convenientemente caracterizadas e ordenadas
pela análise objetiva de indicadores;
b) conhecer as possibilidades de fornecedores
devidamente identificadas e caracterizadas em
suas limitações, potencialidades e oportunidades
para atender necessidades dos clientes da
pesquisa na intensidade, recorrência e
oportunidades possíveis e que os satisfaçam;
c) harmonizar e avaliar a consistência, na
interface desses polos, consumidores e
fornecedores, da atuação da empresa no
contexto de paradigmas, fundamentos de
políticas e disponibilidade de recursos
necessários ao cumprimento da missão
institucional da organização.
Essas orientações administrativas e gerenciais
envolvem (devem envolver) a todos os servidores
conscientizados de suas obrigações e
responsabilidades em cada fase e devem estar em
evidência (informação, comunicação, treinamento
etc.) permanente na organização.
5.8.8 O conceito de organizar
Organização, no sentido de método, ordem,
sistematização e/ou disposição para poder funcionar
(nota de rodapé 1).
A organização constitui uma das funções
principais exercidas pela administração, vindo após o

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
planejamento e antes da direção, monitoramento e
controle (gestão) de atividades. Nesta visão,
organizar, significa, entre outras:
a) agrupar funções, atividades etc., conforme
determinados critérios de organização e outros;
b) estruturar procedimentos e tarefas em
dependências ou setores que deverão
administrá-las;
c) integrar os recursos da empresa para atender
seus fins conforme os objetivos traçados no
planejamento.
A operacionalização de práticas como as de
alocar (pessoal, tarefas, funções...), agrupar (pela
afinidade, pela proximidade, pela
complementaridade etc., desse pessoal, tarefas...),
estruturar (pela lógica) e integrar (pela disposição
sistêmica), entre outras, define a estrutura
organizacional, isto é, a maneira como as atividades
da organização são divididas, organizadas,
coordenadas e integradas para gerar, no caso da
empresa de pesquisa, as ISPi tecnológicos da
pesquisa, com a máxima efetividade no cliente e com
sustentabilidade plena e garantida pelo fornecedor
nesse atendimento.
A estrutura organizacional, implícita no conceito
de organização, constitui a arquitetura que assegura a
divisão e coordenação das diversas e integráveis
atividades da organização (conceito de empresa). A
condição de arquitetura é essencial na visão holística
e interdisciplinar que integra resultados merológicos,
e deve ser desenvolvida e aprimorada na gestão.
O processo de organização, em seu
aprimoramento e evolução, está relacionado de
várias formas e níveis de intensidade, com o
processo de aprendizagem. Parte desse
relacionamento é considerada no Manual de
pesquisa quando se trata da efetividade do
planejamento, da efetividade da gestão e,
principalmente, da efetividade dos resultados da
pesquisa pelas respostas do cliente com as ISPi
adotados.
275
na Pesquisa para o Desenvolvimento
Para obter resultados de pesquisa com
efetividade é necessário que o planejamento e a
gestão dos processos de investigação sejam e/ou
tenham efetividade o que resulta, em grande parte,
de competências e habilidades do pesquisador.
Estas características são descobertas, orientadas
e incentivadas pela gerência e líder de pesquisa e
desenvolvidas ou aperfeiçoadas pela aprendizagem
organizacional. Parte dos resultados (ISPi) com
efetividade é o fruto do planejamento com
efetividade (causa), também relacionado com a
aprendizagem (efeito intermediários) e com a
efetividade desses resultados (efeito final).
5.8.9 “Planejamento &
efetividade”
A aprendizagem em grupo e a aprendizagem
organizacional devem ser orientadas para o
planejamento (prospecção tecnológica) e
gerenciamento estratégico da pesquisa para
possibilitar a obtenção de resultados eficientes e
eficazes.
Brasil (1998: complementado), ao tratar de
agências executivas relacionadas com a
aprendizagem organizacional, considerou o
planejamento & efetividade como um dos
ingredientes básicos dessas agências. Indica-se, na
fonte consultada, que para que uma empresa pública
cumpra sua missão, é imprescindível que:
a) suas ações estratégicas decorram de um
planejamento estratégico, organizado e
permanente, com base na conscientização sobre
as políticas e diretrizes às quais a organização se
vincula;
b) suas ações e estratégias estejam ancoradas no
conhecimento das expectativas de clientes e
usuários (beneficiários, fornecedores etc.),
levando em consideração as condições e meios
de que a empresa dispõe para se atingir suas
metas.
276
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Acrescenta-se, às indicações anteriores, que é
preciso abandonar a cultura do “planejamento
ocasional” e adotar a cultura do planejamento como
um exercício permanente, sistemático e criterioso.
Nesse contexto, entende-se que seja um
planejamento que dê consistência à atuação da
instituição, com definições claras, específicas e
estratégicas de uma visão de longo prazo que
traduzam a missão institucional em cada período e
para determinadas condições cenarizadas da empresa
e dos clientes alvos. Parte dos condicionantes do
planejamento & efetividade é devida aos recursos
disponibilizados para a pesquisa.
O processo de aprendizagem deve ser
permanentemente atualizado (aprendizagem
contínuo) e periodicamente estudado e revisto o
ambiente, as ameaças e as oportunidades que se
apresentam à organização de forma a poder prever
situações e possibilitar a revisão e ajuste tanto de
estratégias quanto de ações (atualização e ajuste da
aprendizagem).
Com essa revisão sistemática e com o estudo
periódico se estabelece uma relação benéfica entre a
aprendizagem organizacional e o planejamento &
efetividade de interesse para a empresa de pesquisa.
5.8.10 Roteiro na Gestão da
Qualidade Total
Qualquer que seja a relação de fatores e as
informações de orientação para implantar a gestão da
qualidade total na organização de pesquisa é
necessário prever e prover os meios e condições
necessárias dessa implantação.
Uma das condições é a existência e manutenção
de um ambiente organizacional favorável, com
vários significados (dimensões) e implicações.
A construção de um ambiente organizacional
favorável para a gestão da qualidade total se inicia
com claras e definidas conceitualizações de
objetivos, da missão, dos clientes alvos, dos recursos
disponíveis ou que, em tempo hábil, poderão ser
disponibilizados e dos paradigmas da organização.
A parte que seque esclarece pontos desse roteiro
genérico para a empresa de pesquisa.
5.9.1 Definição clara de
objetivos
As definições claras, precisas e exequíveis dos
objetivos da empresa, em seus planos e programas,
tanto técnica como operacional e dos objetivos
consistentes de ações e estratégias dentro de planos
(procedimentos) e esquemas de programação
(projetos de pesquisa, p. ex.), é o ponto inicial de
especial importância para definir, por sua vez (testar,
ajustar, adequar...) técnicas e métodos que permitam
estabelecer os critérios de qualidade na gestão do
sistema.
Essa definição deve consultar e considerar as
pessoas responsáveis pela execução das atividades
objeto de medição e pela formação de estratégias e
de parcerias para executá-las. Observam-se, neste
conceito, direcionamentos relacionais em múltiplas
direções: de macro objetivos para o desdobramento
de objetivos; dos objetivos para as técnicas e
métodos; das técnicas e métodos para os objetivos
etc.
Com base nos resultados da consulta às pessoas
que orientam e estão envolvidas nos processos e
planos se testam, ajustam e validam padrões de
qualidade às condições e às possibilidades de cada
caso. Esse processo se orienta para a definição dos
critérios de qualidade e para a adequação dos
padrões de qualidade às condições e possibilidades
da empresa.
A informação e comunicação ampla e
permanente dessa definição na organização são
pontos focais da qualidade. Faz parte da qualidade,
também, os atributos de um “bom” administrador
(líder e gerente de pesquisa), bem como as
competências básicas do líder para orientar a
consulta e definir os critérios e indicadores de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
qualidade. Essas competências básicas estruturam
um sistema de liderança característico da
organização. Parte desse sistema está na cultura
organizacional.
5.9.2 Sistema de liderança e
competências do líder
O sistema de liderança na empresa pública é um
dos aspectos destacados por Brasil (2000). Esse
sistema, repetindo, representa o conjunto estruturado
de mecanismos de comando e de práticas que a
administração utiliza para selecionar seus líderes e
gerentes e para orientá-los no exercício de uma
gestão empreendedora, que estimule a participação,
o envolvimento, a iniciativa e o espírito criativo do
pesquisador (servidor) e do pessoal de apoio e que
conduza a organização à obtenção de resultados que
possam atender às necessidades e expectativas de
todas as partes envolvidas.
Acrescenta-se ao conjunto de mecanismos e de
práticas do sistema de liderança, outros fatores como
aqueles, com fundamentos da gestão pública, que
promovam o estabelecimento dos valores da
organização, que balizem as decisões e ações do
servidor e que contribuam para a definição de
orientações estratégicas a partir de orientações
maiores do governo.
Quais são as competências básicas de um líder?
Apesar de essas competências serem gerais, os
destaques, neste Manual de pesquisa, são para o
líder de pesquisa. Elas interpretam ou traduzem
diversas características que definem qualidade dos
processos integrados de investigação. Tais
características genéricas e/ou como referências
preliminares são relacionadas a seguir:
a) Capacidade do líder para captar a atenção. A
capacidade de captar a atenção de outras
pessoas na organização e até de pessoas de
outras organizações, não é apenas porque o
líder está dotado de senso e objetividade de
direção, mas, porque ele representa um foco
277
na Pesquisa para o Desenvolvimento
de comprometimento, de consistência de
posturas e de capacidade de assumir posições
e transmitir segurança.
Esta capacidade do líder está associada à visão
holística de integração das partes pelos elos
que estas apresentam e devem ser
evidenciadas na formação de resultados
transdisciplinares gerados por equipes
interdisciplinares em ações merológicas ou
disciplinares as vezes isoladas, põem com o
sentido do todo.
b) Consistência de significado nas atividades do
líder. O líder apresenta uma clara e definida
consistência de suas atividades orientadas para
melhor interpretar, com criatividade e
habilidade, a realidade e para melhor
comunicá-la, inspirando confiança em seus
liderados.
Dessa forma, a consistência de atividades
soma esforços e canaliza a criatividade para
atingir os propósitos maiores (objetivos,
missão) da organização.
Para que isso ocorra, o líder traz a visão de
futuro e a ação estratégica para a logística que
a organização possa oferecer e viabilizá-la.
Por isso, o líder, parafraseando ao general
americano MacArthur, “nunca dá uma ordem
que não possa ser obedecida”.
c) Confiança. A confiança é outra competência
básica do líder que resulta da autenticidade de
suas ações, da integridade de seu
comportamento, da honestidade, empenho
entusiasta e contagiador que sempre manifesta
quando trata de componentes e de processos a
serem desenvolvidos com qualidade e para
serem integrados.
O líder confia em seu “insight” e ressuscita o
conceito de “instinto” numa nova versão física
einsteiniana de tomar decisões difíceis; quanto
mais conturbado seja o ambiente mais o líder
desenvolve sua própria intuição e aparece com
novos processos, com novas ideias, novas
278
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
marcas; é claro que nessa dinâmica ninguém
pode fazer tudo certo na primeira vez, ou na
segunda, ou na terceira (...); neste sentido é
oportuno lembrar e refletir sobre uma
expressão do estatístico inglês Churchil:
“sucesso é a habilidade de ir de fracasso em
fracasso sem perder o entusiasmo” sem que
ela tenha que ser colocada como contrária ao
princípio de querer e fazer tudo para acertar na
primeira vez, apenas destacar a persistência e
entusiasmo;
d) Conhecer e desenvolver habilidades. O líder se
caracteriza por conhecer e desenvolver
eficazmente suas habilidades e por contribuir
(estimular) para o desenvolvimento das
habilidades e competências dos outros, não
criando seguidores, mas novos líderes aos
quais possam transmitir experiências para
desenvolver a arte do improviso, da intuição,
da apreciação objetiva da logística e da visão e
estratégia de futuro; a arte de mudar, continuar
e reinventar a si próprio; a arte para estar
pronto a adaptar, mudar, ajustar; a arte de
estruturar novos papéis, funções e
relacionamentos para ele próprio, para sua
equipe, para a organização e para os clientes.
Esta arte é necessária para acompanhar o
acelerado ritmo de mudanças, de incertezas e de
desafios. Seu espírito crítico e construtivo, a
disposição de superar erros, o conceito
diferenciado de fracasso e o conhecimento de si
mesmos, são, entre outros, fatores positivos do
management self.
Por essas características, o líder pode ser
reconhecido pela companhia que busca; assim,
se trabalha com pessoas que são líderes, que
tem clientes que são líderes, que utiliza recursos
de fornecedores que são líderes e que oferece
resultados para lideres, então poderá manter-se
na liderança: o líder trabalha com líder.
Por essas mesmas características o líder não
sucumbe ao próprio sucesso; não se desgasta
ou perde com velhos problemas a não ser para
buscar novas soluções; concentram-se no
detalhe, por vezes sutil, e cria sentido para as
coisas; sabe ouvir e escutar (ler) com atenção
o que os stakeholders estão dizendo; sempre
está aprendendo para não exaurir ou permitir a
obsolescência de seu capital intelectual; sabe
quando parar no momento em que não
reconheça na tecnologia o fator de mudança,
em que sua energia não gere mais energia,
quando sabe que sua nova uma ideia não vai
funcionar, quando retornam os problemas
conhecidos, quando perde o interesse para
formar um novo líder ou deles se afaste,
quando já resolveu muitas vezes a mesma
coisa que perdeu seu interesse e quando
ingressou ao status quo.
Equipes de pesquisadores orientadas por líderes
com as características anteriormente relacionadas
poderão melhor definir os objetivos da gestão da
qualidade total. Essa definição tem como
referências, além dos padrões de qualidade que
servem de base para a consulta, as diretrizes,
fundamentos, princípios e metas da organização.
5.9.3 Utilização de
procedimentos
Na utilização de procedimentos de qualidade se
faz uso de modos de proceder sistematizados e
normalizados, bem como testados e adequados (o
que deve ser feita em cada caso) às condições em
que se realiza a pesquisa e para as quais se orientam
seus resultados aplicados.
Isto significa ter referências (descritores e
indicadores devidamente documentados)
consistentes (“consistidos” de acordo com as
referências de qualidade que cada caso requer) e
realizar treinamentos para que as pessoas da
organização possam utilizar, com efetividade, tais
procedimentos e deles derivar os benefícios que a
gestão da qualidade total oferece.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
5.9.4 Provisão de recursos
para implantar a gestão
Prover os recursos em intensidade, qualidade,
combinação e oportunidade espacial e temporal
necessárias para o desenvolvimento das atividades e
estratégias nos processos é uma das exigências
básicas no roteiro da gestão da qualidade total.
Essa previsão de recursos, que deve ser feita com
exequibilidade técnica, financeira e operacional, é
necessária para implantar a gestão é fundamental
para preparar os planos de cada ação em cada meta
física, inclusive para atingir as metas estabelecidas
no plano de melhoria da gestão.
5.9.5 Formação do capital
humano
Educar (treinar; aprendizagem) para monitorar,
avaliar e controlar os processos e seus resultados,
mediante o registro e a documentação dos fatos,
utilizando adequados descritores e indicadores de
desempenho e de qualidade.
A formação do capital humano para exercitar a
criatividade e a capacidade de invenção, descoberta e
adaptação ou de soluções criativas no processo de
pesquisa, bem como a gerência desse ativo
intangível são aspectos destacados (devem ser
destacados e incentivados) na empresa de pesquisa.
Nesse destaque a qualidade é um fator
considerável e cada vez mais em evidência na
competitividade atingida quando a empresa possa
efetivamente concentrar seus recursos naquilo que é
estratégico para a organização.
Parte da formação do capital humano da empresa
de pesquisa deve ser orientada para a utilização das
ferramentas da qualidade no planejamento, na
execução, no monitoramento, na verificação, na
análise e na atuação corretiva oportuna dos processos
em função dos resultados obtidos e dos novos rumos
da empresa para a competitividade.
Um dos critérios básicos da gestão de pessoas
279
na Pesquisa para o Desenvolvimento
indicado na autoavaliação da gestão pública pelo
Brasil (2000, p. 34) é o relativo à educação,
treinamento e desenvolvimento do servidor, o capital
humano.
Ao auscultar como se processa o
desenvolvimento do capital humano e como são
atendidas as diretrizes da Política Nacional de
Capacitação, a fonte consultada (Brasil, op. cit.)
aponta as seguintes orientações com aplicações na
empresa de pesquisa:
a) estimular a discussão e propiciar a
compreensão do contexto atual das
transformações, no que se refere aos novos
desafios que a empresa deve enfrentar e
vencer pela pertinência de sua missão e pela
competência de sua ação; parte dessa
discussão deve ser canalizada para definir uma
agenda institucional que estabeleça
determinados objetivos para horizontes
específicos, que oriente e priorize ações e
estratégias naquilo em que a empresa tem
competências e que possibilite sinergizar seus
resultados no contexto do desenvolvimento
sustentável;
b) educar e capacitar para o processo de mudança,
gerando informações que possibilitem tecer os
novos conhecimentos e habilidades
compatíveis com o requerimento do novo
perfil de profissional;
c) desenvolver novas posturas de gestão, com
vistas à manutenção de um clima
organizacional favorável para gerar o input do
desenvolvimento sustentável: as ISPi
tecnológicos.
5.9.6 Orientação e correção
com base em resultados
Orientar e, quando necessário, tomar ações
corretivas visando garantir a obtenção de resultados
com qualidade desejados e possíveis, definidos na
missão e objetivos comuns da instituição.
280

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

Orientar com base em que?

Com base na capacidade de obter e processar
dados e informações relevantes dos ambientes
(interno e externo) e promover o tratamento,
integração, armazenamento e disponibilização
(sistema de informação) dessa informação aos seus
agentes internos e externos, de forma segura,
sistematizada e adequada, tornando-as instrumentos
fundamentais do processo de tomada de decisão.
Brasil (2000; p. 24) aponta a gestão da
informação como elemento fundamental para a
implementação do modelo público de gestão
empreendedora, constituindo-se um dos principais
alicerces da organização orientada para resultados,
por oferecer aos dirigentes e servidores públicos,
informações precisas e de qualidade para o apoio às
decisões e por contribuir para tornar a administração
pública transparente.
A orientação objetiva, com base em informações
relevantes e consistidas, pode pressupor alterações
no processo, no treinamento/educação de pessoal, no
planejamento (replanejamento) de atividades, no
gerenciamento e em novas estratégias, entre outras
possíveis orientações e correções que se façam
necessárias no aprimoramento do desempenho
institucional. Esses ajustes e reorientações
pressupõem a sistematização e normalização de
processos e resultados.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
5.10 Atendimento de
Requerimentos da Gestão
da Qualidade
O atendimento de requerimentos da gestão da
qualidade no âmbito estratégico requer da
conscientização, culturização (nova cultura da
administração da empresa e do relacionamento na
organização) e comprometimento de todos, na
medida da responsabilidade e função de cada um
dentro e fora da organização.
A conscientização que resulta da aprendizagem,
a culturização que trata dos problemas de adaptação
externa e integração interna (Schein, 1992) e o
comprometimento que relaciona as anteriores
condições e requisitos, são favorecidas pela
informação da qualidade (normas, princípios,
fundamentos, técnicas administrativas,
aprimoramento de processos e procedimentos,
adequação e simplificação burocrática etc.) e pela
tecnologia da informação, para difundir benefícios e
para facilitar a circulação de informações sobre as
vantagens e oportunidades associadas ou decorrentes
da qualidade.
O atendimento de requerimentos pode ser
agrupado, para fins metodológicos, conforme seja o
ambiente. Estes são interdependentes e
complementares na organização, destacando-se, na
parte que segue, três desses ambientes.
5.10.1 Ambiente de gerencia
Parte do ambiente estratégico da organização se
relaciona ou depende do ambiente de gerencia,
especialmente no que diz respeito à motivação e
incentivo do servidor para os trabalhos criativos,
objetivos e coordenados em equipes, para o
compartilhamento de atividades (ao estabelecer
critérios de desempenho aceitável e possível para o
desenvolvimento de atividades em equipes), para as
estratégias cooperadas e integráveis e para o
281
na Pesquisa para o Desenvolvimento
relacionamento harmonioso e sinérgico do pessoal
dentro da organização, motivado e conduzido pelo
sistema de liderança no ambiente de gerência.
No sistema de qualidade no âmbito da gerência é
possível considerar vários aspectos relacionados
diretamente com a pesquisa, entre outros:
a) os concernentes à gerencia de atividades da
qualidade dentro dos processos integrados de
pesquisa-transferência/difusão de tecnologia;
qualidades nas fases de prospecção, de
tradução do problema para pesquisa em
problema de pesquisa, na alocação de
recursos, na aplicação de técnicas e métodos
conforme a natureza do problema a ser
resolvido, na elaboração e apresentação de
relatórios, na preparação e desenvolvimento
de reuniões etc.
b) os que tratam da transferência e adoção de
informações, produtos tecnológicos e serviços
com qualidade;
c) os que consideram as fontes do crescimento
derivado da inovação tecnológica com
racionalidade e sustentabilidade em várias
dimensões do DS;
d) os que mostram como incorporar a qualidade
na atividade de gestão e usá-la como
ferramenta estratégica para a competitividade,
bem como uma ferramenta de
operacionalização dos critérios da qualidade.
Essas considerações são apenas fases de um
mesmo processo: a gestão com qualidade total. Esta
pressupõe o conhecimento dos conceitos básicos e
exequíveis (adequados à região) de qualidade, de
como organizar e planejar projetos e programas de
qualidade integrando-os nos projetos e programas de
pesquisa, e de como proceder para acompanhar e
avaliar o andamento de todos os processos
integráveis e integrados orientados para averiguar se
os critérios e princípios da qualidade estão sendo
aplicados e se os resultados desses processos
282

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

monitorados estão conformados às referências e com
os resultados propostos e esperados.
Não podem ser garantidas ou asseguradas a
capacidade e estratégia da empresa de cumprir, de
forma sustentada, a sua missão e o seu
desenvolvimento e aprimoramento institucional
(qualidade no ambiente estratégico); nem assegurar
a qualidade no ambiente de gerência (ambiente
gerencial) que trata da gestão dentro dos processos
de pesquisa-transferência-adoção de tecnologia;
tampouco se pode garantir as formas de incorporar a
qualidade na atividade de gestão e usá-la como uma
ferramenta estratégica para a competitividade, em
ausência da qualidade no âmbito operacional em
nível equivalente ou comparável aos da qualidade
no âmbito de gerência e qualidade no âmbito
estratégico. Esses níveis de gerência devem ser
balanceados e integrados para se definir um sistema
de qualidade na organização.
5.10.2 Ambiente estratégico
Dos diversos aspectos desenvolvidos pelas
organizações empresariais no âmbito estratégico,
com efeitos na qualidade, um pode ser destacado: a
terceirização (out-sourcing). Este conceito diz
respeito à prática entre as empresas de repassar para
terceiros aquelas tarefas em que não possuem
efetivas vantagens competitivas frente
concorrência e às exigências de mercados e
consumidores.
Como consequência desse fenômeno, tem-se a
busca de especialização e de “economias de escala”,
com maior autonomia e velocidade de resposta às
demandas do mercado, bem como a diminuição de
custos em P&D, pela diluição desses custos através
de parceiros/competidores.
A tendência de terceirização não é contrária a
tendência de agregação que ocorre em função de
outros fatores e para procurar outras vantagens.
Assim, no campo tecnológico e financeiro, por
exemplo, registram-se agregações de empresas (de
insumos, de informática, de biotecnologia, de
sementes etc.) para baratear custos e definir
economias de escalas competitivas e,
simultaneamente, procurar a terceirização em
empresas menores especializadas, porém
devidamente integradas nos megaprocessos.
5.10.3 Ambiente operacional
Na seção anterior destacou-se que os critérios e
princípios da gestão com qualidade total requerem da
conformação destes às condições da região: dos
clientes, dos mercados, dos ambientes e cenários, das
oportunidades, das tendências, das ameaças e
desafios etc.
A qualidade no âmbito operacional compreende,
além do conhecimento dos critérios, normas,
princípios, procedimentos e instrumentos de trabalho
da qualidade, a aplicação dos mesmos, com a
máxima efetividade, que leva (facilita, viabiliza, faz
acontecer...) ao controle e à garantia da qualidade
estratégica e gerencial anteriormente indicadas.
É necessário explicitar que normas, princípios e
procedimentos - instrumentos padronizados
requerem da validação ou homologação, da
simplificação (em alguns casos) e da adequação,
segundo seja o caso, às condições em que tais
diretrizes, normas, princípios e procedimentos são
aplicados (operacionalização dos mesmos).
à
Paradigmas da administração moderna, tais
como os que tratam da descentralização orientada
para a integração de resultados, da parceria entre
setores e empresas, da terceirização, da cooperação
integrando e aproveitando a excelência das partes, da
desburocratização de processos e normas adequando-
as às condições regionais etc., fazem parte, também,
da qualidade operacional e devem, portanto, ser
considerados no sistema da qualidade, para evitar ou
reduzir a ocorrência de resultados contrários ou
inesperados por ocasião do não cumprimento,
consideração ou não-aplicabilidade de um ou mais
fatores acima em determinado processo e/ou
condição da organização, da região, dos clientes e
fornecedores etc.
 283
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Para a operacionalização da qualidade são

necessários outros conceitos e critérios aplicados
que, devem ser observados, também, nos
subsistemas de qualidade nos âmbitos gerencial,
estratégica e técnica.

5.10.4 Flexibilização
Implícito na qualidade no âmbito operacional
tem-se a flexibilização, especialmente em nível da
organização. Em nível de firma poderão observar-se
padrões que requerem certa flexibilidade para a sua
operacionalização em nível de empresa.
Para a empresa, tanto o padrão como a
flexibilização, tornam-se mais restritas, com
orientações para definir um critério e certa
sistemática adequada e conveniente para a região e
para as condições em que atua e se projeta a
empresa.
Boyer (1986) relaciona vários conceitos para a
compreensão do significado do termo flexibilidade,
alguns trazidos e adaptados ao tema de pesquisa:
a) maior ou menor adaptabilidade da organização
(integrada e flexível) para responder as
flutuações de atendimento de necessidades
(dos clientes e dos mercados, p. ex.) e as
variações de fornecimento (do meio ambiente
e da alocação de recursos, p. ex.), com
possibilidades para rápidas reprogramações
e/ou ajustes nos processos;
b) flexibilidade das relações jurídicas com
possibilidades e liberdade da empresa para
legitimar relações contratuais e operacionais,
como as que se preveem com a reforma do
Estado, da administração pública e da empresa
como possível organização social.
284
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
5.11 Síntese da Gestão da
Qualidade como Instrumento
de Transformação na
Gerencia
A gestão da qualidade deve ser considerada
valioso instrumento, um dos mais importantes, na
transformação de ações e estratégias gerenciais, com
propostas de mudanças em atitudes, valores e
comportamentos da cultura da administração
pública.
Pela importância e pelos efeitos diretos positivos
(com significativas externalidades positivas) que
essas mudanças na cultura podem trazer para a
organização, a implementação da parte da gestão da
qualidade que trata desse assunto, assume caráter
estratégico na administração pública.
É também estratégica a ênfase e a orientação que
se procura dar ao programa da qualidade, para:
a) observar princípios, conceitos e diretrizes da
gestão pela qualidade, interpretados e
aplicados segundo uma nova visão do setor
público;
b) enfatizar a participação de todos os servidores
na melhoria do serviço público e com o
compromisso de cooperação e cliente é baseada no interesse econômico de lucro,
compartilhamento de esforços aplicados na
solução de problemas, com o aperfeiçoamento
contínuo e com a satisfação/atendimento do
cliente/ fornecedor.
A qualidade é a referência central de ações da
organização e compreende o estabelecimento de um
sistema efetivo de liderança que:
a) assegure a coesão e sistematização
(uniformidade quanto possível) das atividades
da empresa;
b) possibilite a identificação e caracterização
clara e exequível de clientes ou usuários do
serviço público e dos resultados por eles
esperados;
c) permita o gerenciamento moderno da
informação com meios de monitoramento e
controle mediante indicadores de qualidade,
segurança e integrabilidade, entre outros;
d) garanta as ações de planejamento e
acompanhamento com a preocupação
permanente de fazer certo o que é certo da
primeira vez, envolvendo, motivando e
desenvolvendo todos os serviços dentro do
compromisso de satisfazer o cliente do serviço
público.
É importante observar que os métodos, critérios e
ferramentas da qualidade como instrumento de
transformação gerencial da administração pública,
não podem ser a reprodução de diretrizes e métodos
da qualidade adotados pelo setor privado ou
adotados para outras condições e ambientes. Isto
porque as motivações e finalidades de um e outro
setor poderão ser diferentes.
No caso do setor privado, a motivação é a
otimização de lucros em um ambiente de alta
competitividade, globalização, economia aberta etc.,
com atividades e estratégias orientadas para o
mercado.
Nesse contexto, a preocupação em satisfazer o
derivado, em parte, de remuneração direta pelo bem
adquirido.
No setor público o interesse e a motivação têm
alicerces no dever, e a remuneração é indireta,
através de imposto, sem que se possa estabelecer
simetria entre a quantidade e qualidade do bem
recebido e o valor do tributo que recolhe. Por outro
lado, as políticas voltadas para a qualidade no setor
privado referem-se a metas de competitividade,
enquanto que no setor público, a meta é a excelência
no atendimento, ao menor custo possível ou tolerável
pela sociedade., pelo meio ambiente.
A síntese da gestão da qualidade como
instrumento de transformação na gerência traz
 285
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

informações para pensar na transformação da

administração pública, especificamente, na
transformação da empresa pública de pesquisa com
qualidade e sustentabilidade na visão de futuro.
286
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
6 SISTEMA DE QUALIDADE
N este sistema o conceito chave é qualidade:
suas características, princípios e condições.
Mas, o conceito de qualidade tem diversas
especificações com ênfase em ou outro aspecto,
porém com pontos comuns, como é possível
observar nas definições (repetindo) ilustrativas que
seguem (com viés ou adaptação à pesquisa):
Qualidade é adequabilidade para o uso (Juran)
(que o cliente faz dos resultados da pesquisa) ou
um conjunto de características de um produto ou
serviço que satisfaz as necessidades dos clientes
e que em consequência fazem satisfatório o
produto ou serviço para a empresa. Qualidade
consiste em não ter deficiência. Destaca-se, nesta
definição, para o caso considerado, o cliente alvo
da pesquisa definido na missão da empresa.
Qualidade total é fazer certa a coisa certa, já na
primeira vez, com excelência no atendimento (ao
cliente, ao fornecedor...).
Nessas definições destaca-se a avaliação e
julgamento do cliente ou usuário – beneficiário
de um serviço, informação ou produto. Nesse
contexto, a qualidade pode ser considerada como
o nível que os clientes experimentam e que
excedem às necessidades e expectativas.
Qualidade é a totalidade das propriedades e
características de um produto ou serviço, que
confere sua habilidade em satisfazer
necessidades explícitas ou implícitas (ISO
9004.2) ao cliente. Na ISSO 9000, 2005, refere-
se ao grau no qual um conjunto de características
inerentes satisfaz a requisitos; requisitos, tais
como: necessidades e expectativas do cliente,
pelas propriedades diferenciadoras, inerentes ou
atribuídas, qualitativa ou quantitativa.
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que
atenda de forma confiável, acessível, segura e no
tempo certo às necessidades do cliente
perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de forma
Qualidade é uma forma de administrar uma
organização; o resultado de uma cultura
organizacional cuidadosamente construída.
Gerência da qualidade total é a ação gerencial
participativa, baseada em dados e fatos, voltada
para a satisfação do cliente, sem descuidar as
condições necessárias para tornar esse
atendimento sustentável em várias dimensões.
A Sociedade Americana para o Controle da
Qualidade define a qualidade como o conjunto de
características de um produto ou serviço que é de
qualidade quando satisfaz as necessidades do
cliente ou usuário em quanto a segurança (que o
produto ou serviço confere ao cliente, fiabilidade
(ou capacidade que tem o produto ou serviço
para cumprir as funções especificadas sem falhas
e por um período determinado de tempo) e
serviço (medida em que o fornecedor, a empresa
de pesquisa, p. ex., e o distribuidor, difusor e/ou
extensionista, p. ex., respondem ao cliente ou
usuário em caso de falhas do produto ou serviço).
No Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade (PBQP) se adotou, nos documentos de
referências, a seguinte definição de qualidade:
“Qualidade é o encontro do Estado e do setor
produtivo – que cumprem com eficiência suas
missões - com a sociedade organizada – que
também se sente responsável pelo
desenvolvimento do País”.
“A qualidade implica em estabelecer um sistema
eficaz de liderança, que garanta coesão e
uniformidade às atividades da organização, a
definição clara dos clientes e dos resultados por
eles esperados; o gerenciamento de informações
por meio da geração de indicadores de
desempenho; as ações de planejamento e
acompanhamento das ações, a preocupação

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
constante com o fazer certo da primeira vez,
envolvendo, estimulando e desenvolvendo todos os
servidores dentro do compromisso de satisfazer o
usuário do serviço público” (Brasil, 2001b).
Ao controvertido significado de qualidade se
adiciona o complexo significado de sistema para
formar o duplo conceito de sistema de qualidade.
A norma ISO 8402 (ABNT, 1994) que trata da
terminologia de gestão e garantia de qualidade,
define um sistema de qualidade como:
“estrutura organizacional, responsabilidades,
procedimentos, processos e recursos necessários
para implementar a gestão da qualidade”
isto é, a organização necessária para que os
processos sejam executados e se gerem os resultados
esperados.
O sistema de qualidade representa um modelo
(vale dizer, processos integrados) de organização da
empresa composto por um conjunto de atividades e
estratégias de apoio ao gerenciamento. Não se
preocupa apenas com a estrutura organizacional que
define as responsabilidades das pessoas na empresa,
mas estabelece, também, os mecanismos para o
gerenciamento de processos, de tal forma que os
resultados sejam integráveis e, dessa forma, garantir,
para o caso da empresa de pesquisa, que as ISPi
tecnológicos sejam gerados conforme critérios e
referências de qualidade, adotados pela empresa, e
que atendam plenamente o “consumidor” –os
diversos usuários desses “bens” e o fornecedor.
Implícito no sistema de qualidade se tem outros
importantes conceitos que a norma NB 9000 (ISO
9000) (ABNT, 1991) define e que são pertinentes,
tais como:
a) política da qualidade: propósitos e diretrizes
[fundamentos e princípios] globais de uma
organização relativa à qualidade, formalmente
expressa pela alta administração;
b) gestão da qualidade: parte da função gerencial
global que determina e implementa a política
287
na Pesquisa para o Desenvolvimento
da qualidade; para que essa gestão seja eficaz,
os propósitos e princípios da política devem
ser consistentes; isto, aliado ao
comprometimento e participação de todos da
organização, é fator importante na obtenção da
qualidade desejada; a gestão da qualidade
inclui planejamento estratégico e alocação de
recursos nos processos;
c) controle da qualidade: técnicas operacionais e
atividades para atender aos requisitos da
qualidade; tais técnicas e atividades são
direcionadas tanto para monitorar um processo
quanto para eliminação de causas de
desempenho insatisfatório e desperdícios em
estágios relevantes do ciclo da qualidade
(espiral da qualidade) com objetivos de
eficiência econômica, entre outros;
d) garantia da qualidade: todas as ações
planejadas e sistemáticas necessárias para
prover confiança adequada de que um
produto, serviço ou informação atenda aos
requisitos definidos da qualidade; estes
ISPi serão completos na medida em que
interpretem as necessidades, por soluções
tecnológicas, e as possibilidades de adoção
dessas soluções, por parte dos usuários; para
ser eficaz, a garantia de qualidade requer uma
contínua avaliação de fatores que afetam a
adequação do projeto, bem como verificações
e auditorias das operações de produção
(processos); a garantia de qualidade serve
como um instrumento gerencial e para prover
confiança no fornecedor.
Na norma NB –9000 / ISO 9000 (ABNT,
1990) são relacionados princípios da qualidade
aplicados na empresa de pesquisa, com três
objetivos:
a) atingir e manter a qualidade de seus produtos e
serviços, de maneira a atender, continua e
satisfatoriamente, as necessidades, explícitas
ou implícitas, de consumidores e
fornecedores: os clientes alvos da
investigação;
288

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

b) prover confiança a sua própria administração e

a todos da organização, de que a qualidade
pretendida está sendo atingida e mantida, com
o esforço integral e direcionado para um
objetivo maior e comum;
c) prover confiança a seus clientes, parceiros e
fornecedores, de que a qualidade pretendida
está sendo atingida nos produtos fornecidos e
nos serviços prestados.

6.1 Elementos e
Condicionantes do Sistema
de Qualidade
Dos conceitos anteriormente apresentados é
possível destacar condicionantes básicos para definir
e implantar um sistema de qualidade na empresa de
pesquisa. Esses condicionantes podem ser agrupados
em dois: consistência de procedimentos com os
diversos aspectos ou dimensões da qualidade e,
como efeito ou auxiliado por essa consistência, a
aplicação desses procedimentos na empresa de
pesquisa.
Com relação ao primeiro conjunto, é necessário
considerar que as bases conceituais e teóricas de
orientação dos procedimentos do sistema de
qualidade para a empresa de pesquisa sejam não
contraditórias e busquem a complementaridade entre
elas, isto é, o conjunto de conceitos, critérios, teorias
etc., que compõem um sistema de qualidade seja
caracterizados pela consistência. Mas, não é
suficiente a consistência. Requer-se
operacionalização desse conjunto, a aplicação com
efetividade às condições da empresa de pesquisa e a
funcionalidade de conceitos e critérios da qualidade,
como condições para a internalização da qualidade
na organização. Isto significa que o sistema de
qualidade deverá consultar e atender condições
específicas de aprendizagem e da cultura
organizacional, fundamentadas na motivação.
Parte da motivação da alta gerencia para definir
e adotar um sistema de qualidade deve ser orientada
para que a normalização e a sistematização sejam
internalizadas na organização (testar, validar, ajustar,
homologar etc. padrões para gerar critérios da
qualidade na região ou no local, com a necessária
“legitimidade” e endogeneidade que os processos de
P&D requerem e são possíveis de se atingir).
Dessa forma se infere que parte do esforço do
controle organizacional deve ser direcionada para
adequar padrões às condições regionais, com vistas a
289
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento
preservar a condição de integração e internalização
dos critérios quando considerado um nível superior
ao da organização. Assim, facilita-se a integração de
critérios regionais para retornar ao conceito de
padrão de qualidade macrorregional ou nacional
relativamente flexível.
Na aplicação de procedimentos do sistema de
qualidade na organização é necessário considerar que
se trata, simultaneamente, de aplicabilidade e da
modernidade de conceitos da qualidade em
determinado ambiente, o da pesquisa. Estes
conceitos em nível da empresa permitem a aplicação
sistemática de procedimentos simples, racionais e
lógicos nas rotinas e nos instrumentos de trabalho.
Tais procedimentos são (devem ser) continuamente
aperfeiçoados o que é facilitado quando o ambiente
organizacional se caracteriza pela motivação e
empenho de todos.
A disposição (tendência, preferência etc.) do
servidor pela qualidade total, que deve ser criada,
mantida e incentivada no contexto sistêmico, por sua
a
vez, é o resultado, em parte, do esforço na qualidade
gerencial (aplicação da alta gerencia).
Entretanto, deve-se acrescentar que, apesar de
indispensável, não é suficiente a motivação e o
comprometimento da alta gerencia para promover a
qualidade em todos os níveis e setores. É necessário
o engajamento, organizado e orientado ou motivado
pela alta gerencia, total e integral de todos, pautado
pelos princípios e diretrizes da organização (controle
formal) com efeitos (desdobramentos, adequações,
simplificações etc.) nos resultados da empresa
(controle técnico).
O desdobramento, em nível operacional, de
princípios e de padrões de qualidade leva a geração
de critérios traduzidos em indicadores de qualidade.
A garantia para internalizar na empresa de
pesquisa um princípio ou determinado padrão de
qualidade está na adequação e na conveniência desse
princípio ou padrão, o que ocorre quando este
290

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

consulte e se integre às condições da empresa e de

seus ambientes (endogeneidade do padrão,
transformado-o em um critério de qualidade).
Informações, serviços e produtos tecnológicos,
quando gerados em sistemas com qualidade, são
confiáveis e seus atributos de qualidade, quando
mudam, tendem a aprimorar-se.
O cliente sabe o que vai consumir, e quais são as
características de um produto, informação ou serviço
que atenderão às suas necessidades.
Há um critério, representado por um indicador,
que garante a repetitividade e a conformidade do
resultado da pesquisa às referências de qualidade.
Do lado do processo, o sistema de qualidade
garante procedimentos, matérias-primas dos
fornecedores e instrumentos confiáveis e que,
quando mudam, tendem, também, a aprimorar-se.
O pesquisador sabe antecipadamente o que deve
fazer, com que recurso pode contar e para que
propósitos estes devem ser alocados em cada tarefa.
Neste sentido as normas e critérios de qualidade o
orientam como proceder para gerar as ISPi com
qualidade, sustentabilidade e desejabilidade pelo
cliente e com possibilidade de atendimento pelo
fornecedor. Atendimento às necessidades e
consistência às possibilidades de atendimento ao
cliente é um critério de qualidade na P&D.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
6.2 Desdobramento de
Procedimentos no Sistema
de Qualidade
O desdobramento e o sentido dos procedimentos
e das instruções da organização com um sistema de
qualidade podem ser simplificados pela relação
produto (ISP)-processo-atividade-tarefa ilustrada na
Figura 35.
As informações que se querem para o
conhecimento, e os serviços e produtos tecnológicos
para a inovação tecnológica que se propõe, é a fase
que resulta da prospecção, planejamento e
desenvolvimento da pesquisa.
A partir dessa proposta se dá início ao processo
caracterizado pela competência, pela criatividade e
pela disposição (vale dizer, exeqüibilidade
operacional: disponibilidade de recursos, entre
outras) que assumem formas de decisão,
desenvolução e implementação.
Ao definir o propósito de gerar ISPi para
inovar, tecer novos conhecimentos, mudar etc. se
têm implícitos diversos processos em o pesquisador
decide com competência técnico-científica e
pragmática, desenvolve com criatividade e
implementa com disposição para a melhoria.
No desdobramento (dissociação ou
decomposição) de processos (atividades e tarefas) a
atitude do pesquisador é orientada por critérios
semelhantes de decisão, de desenvolução e de
implementação, porém com referências e critérios de
qualidade específicos para essas atividades e tarefas,
conforme ilustra a Figura 35.
Na remontagem ou integração de tarefas em
atividades, de atividades em processos e de
processos em resultados de pesquisa (ISP
tecnológicos) se observam elementos comuns,
porém em escalas e níveis de detalhamento
variáveis. Assim, da oportunidade, criatividade e
habilidade de integração (harmonizar, equilibrar e
291
na Pesquisa para o Desenvolvimento
sinergizar) de resultados parciais de tarefas
voltadas para um agregado de uma atividade
poderão ter-se os mesmos elementos conceituais
que se observam na oportunidade, criatividade e
habilidade de integração de atividades
desenvolvidas para que sejam integradas e
harmonizadas em um processo que as compreende
etc.
Em cada um desses procedimentos há uma causa
(por exemplo, um problema ou uma motivação para
a execução que responde ao por que), objetivos
dependentes ou inter-relacionados (que respondem
para que e para quem), ações (que respondem que,
quais, por que) e estratégias, responsáveis (que
responde a quem faz), cronogramas (que respondem
o quando), materiais (que respondem com que
recursos), normas e critérios de sistematização,
indicadores e registros para monitorar e avaliar esses
procedimentos em cada fase. Isso é indicado pelos
critérios de qualidade para o processo, para a
atividade e para a tarefa com suas correspondentes
referências de qualidade.
Implementar e acompanhar o ciclo das relações
dos procedimentos que a pesquisa envolve significa
documentar, monitorar, revisar, avaliar e fazer as
necessárias correções e ajustes, num processo
integrado e sistêmico de procedimentos e decisões.
292

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

6.3 Objetivos no Sistema de

Qualidade
Nas relações indicadas pela Figura 39,
permeada pelos critérios de qualidade em cada um
dos níveis, procura-se evitar surpresas indesejáveis e
variações responsáveis por erros, falhas e perdas em ISPi Retro-alimentação: correções
ISPipara:
para:
tarefas com efeitos na atividade, nas atividades com --inovar,
inovar,melhorar
melhorar
efeitos no processo, nos processos com efeitos nos --novos
novosconhecimentos
conhecimentos 1
--mudar,
mudar,ajustar.
ajustar.....
resultados da pesquisa ISPi.
Oportunidade
Oportunidade Harmonizar
Harmonizar
Essa procura é orientada com base em Competência
Competência Decidir
Decidir Criatividade
Criatividade Equilibrar
Equilibrar
Criatividade
Criatividade Desenvolver Habilidade
Habilidade Sinergizar
Sinergizar
indicadores de qualidade definidos e aplicados nas Disposição
Desenvolver
Disposição Implementar
Implementar
tarefas (critérios de qualidade para as tarefas),
atividades (critérios de qualidade para as atividades) A
Processo
documentar, revisar, justificar
Processo

fase corretiva do ciclo

e processos (critérios de qualidade para os 2
processos).
Competência
Competência Decidir
Decidir Oportunidade
Oportunidade Harmonizar
Harmonizar
Os critérios de qualidade, para os processos Criatividade
Criatividade Desenvolver
Desenvolver Criatividade
Criatividade Equilibrar
Equilibrar
Disposição
Disposição Implementar Habilidade Sinergizar
finalísticos, representados por adequados indicadores Implementar Habilidade Sinergizar

de eficácia, são orientados pelas exigências e

expectativas de clientes consumidores e pelas Atividade
Atividade B
3
possibilidades de atendimento que oferecem os
fornecedores, enquanto que os indicadores de Competência
Competência Decidir
Decidir Oportunidade
Oportunidade Harmonizar
Harmonizar
Criatividade Desenvolver Criatividade
Criatividade Equilibrar
eficiência desses processos finalísticos poderão ser Criatividade
Disposição
Desenvolver
Implementar Habilidade
Habilidade
Equilibrar
Sinergizar
Sinergizar
Disposição Implementar
orientados pelas necessidades das atividades
componentes dos processos cujos resultados são
Tarefa
Tarefa C
comprometidos e orientados para atingir os objetivos 4
maiores da organização.
monitorar, revisar o planejado, avaliar, agir...
De maneira semelhante, os critérios de qualidade
para os processos-meios, atividades e tarefas,
representados igualmente por indicadores de 1 Critério de qualidade para ISP
eficácia, são orientados pelas exigências de clientes 2 Critério de qualidade para processo: eficácia e eficiência
internos e pelas possibilidades de atendimento que a 3 Critérios de qualidade para atividade
organização oferece para cada fase, enquanto que os 4 Critério de qualidade para tarefa
indicadores de eficiência poderão ser orientados Conjunto de atividades e estratégias coordenadas e
pelas necessidades das atividades componentes dos A integradas para gerar as ISP tecnológicos
processos internos.
B Conjunto de tarefas coordenadas e integráveis nos
processos

C Ação e estratégias individuais integráveis nas

atividades

Figura 39 Relação entre produto, processo,

atividade e tarefa no ciclo de qualidade
para a pesquisa.
 293
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento
294
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
6.4 Elaboração de
Procedimentos no Sistema
de Qualidade
A sistematização dos procedimentos mediante a
elaboração e documentação de tarefas, atividades e
processos para o sucesso da empresa deve ser feita
de maneira criteriosa (fundamentada conforme
normas de qualidade), determinada (constância de
propósitos) e permanente (aperfeiçoamento
contínuo); essa fundamentação e constância fazem
que a organização de sucesso entenda e saiba se
ajustar à nova ordem dos cenários (econômica,
social, organizacional, global etc.).
Os critérios dessa sistematização, sintetizados
pelos indicadores pertinentes em cada caso, devem
ser validados por aqueles que executam as atividades
e integrados por aqueles que as coordenam, para que
ao final se possam gerar resultados sistêmicos e
facilmente harmonizados e integrados (resultados
transdiciplinares da pesquisa).
Entretanto, não é suficiente que o servidor
apenas valide um indicador; é fundamental que
participe na sua elaboração, implementação e nos
mecanismos de tratamento para o contínuo
aprimoramento.
A referência e orientação explícita e adequada a
cada caso, no que diz respeito aos indicadores de
qualidade com suas ações de planejamento para a
realização das medidas e correções/ajustes
apropriadas, deve constar em manuais de qualidade
da empresa de pesquisa; esses manuais devem ser
amplamente difundidos e conhecidos por todos para
sua aplicação e aperfeiçoados ou atualizados quando
necessário.
Qualidade, conforme anteriormente
conceitualizada, é, também, ausência ou não
tolerância de surpresas e de variações ou desvios
responsáveis por erros, falhas e perdas que podem
ser prevenidos e evitadas com a gestão da qualidade
ou que não são toleráveis pelo sistema de pesquisa-
transferência/difusão, isto é, pelo meio ambiente, no
manejo e capacidade de suporte do “excedente
econômico”, e pelo sistema de produção com a
inovação tecnológica desejada e possível na visão do
cliente beneficiário.
A não aceitação de erros, de falhas, de perdas e de
desperdícios que poderiam ser evitados com o
sistema de qualidade, está associada com os
procedimentos de qualidade. Mas, o propósito de
não-aceitação de erros é mais complexo.
Em termos gerais, a não-aceitação de erros é
diretamente proporcional à efetividade da
prospecção de demanda tecnológica para definir o
que pesquisar com focos no cliente e no fornecedor,
ao investimento aplicado para responder como
pesquisar com o desenvolvimento do capital humano
e a aplicação criteriosa da metodologia científica, e
ao esforço orientado para o sistema de qualidade na
gerencia de processos, na gerencia participativa, 
na delegação de funções com responsabilidade,
porém sem delegar a responsabilidade do gerente e
líder, na constância de propósitos e no
aperfeiçoamento contínuo, entre outras diretrizes da
qualidade total.
Todos esses princípios e diretrizes, com
importâncias relativas (pesos diferenciados)
variáveis contribuem para definir a não aceitação de
erros como uma atitude racional e normal da gestão
da qualidade total. Essa postura e atitude de
comportamento se traduz em tolerância zero para o
erro que pode ser evitado (em um sistema de
qualidade não existem erros aceitáveis).
Para aplicar e assegurar a qualidade nos processos
de pesquisa é necessário a “criteriosidade”, isto é, a
definição de ações e estratégias de qualidade com
base em critérios (estes podem surgir de padrões
sempre que testados, adaptados, homologados,
compartilhados e/ou ajustados em cada caso e para
determinadas circunstâncias e condições de
pesquisa).

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Dessa forma, o sistema de qualidade com
efetividade não é a cópia de padrões e indicadores,
nem de critérios de outras regiões ou para outras
condições.
É a aprendizagem, o teste e a adequação de
padrões às condições em que se aplicam; é a
conscientização e compartilhamento de informações;
é a aplicação do conhecimento para desvendar
oportunidades e consolidar vantagens; é, em última
instância, parte da “cidadania” e da “solidariedade”
para o bem comum que a empresa pública de
pesquisa deve assumir e com o qual se compromete.
6.4.1 Ilustração de um sistema
de qualidade
Em cada uma das fases integradas do processo de
pesquisa se define e aplica um “modelo” (modelo
enquanto permaneçam as condições de sua aplicação
dentro do processo) do sistema de qualidade, com
informações dos procedimentos e da tomada de
decisões para definir as atividades e estratégias dos
processos (conjunto de “modelos sequenciais”).
Alguns elementos desse sistema de qualidade e a
inter-relação de grandes subsistemas são ilustrados,
em escalas agregadas ou globais, nas Figuras 40 e
41.
Na ilustração se indicou (Figura 40; parte
inferior) um quadro de elementos, com seus escores
(ilustrativos) e possíveis valores, para compor um
indicador global da qualidade. Destaca-se, pelo
“peso” adado, a qualidade na unidade básica de
planejamento: o projeto de pesquisa devidamente
integrado à programação (peso=5), junto com o
gestão do capital mais valioso da empresa (ativos
intangíveis: informação), seguido dos processos de
geração, marketing, transferência e difusão de
ISPi, e de formação do capital humano.
No processo de pesquisa dois conjuntos de
fatores subjetivos (parte superior) podem ser
destacados: a confiança de fornecedores, a montante
ou esquerda, e a confiança de consumidores, a
295
na Pesquisa para o Desenvolvimento
jusante ou direita do processo de pesquisa, ambas
derivadas da garantias no atendimento de restrições e
na satisfação de necessidade, respectivamente.
Esses conjuntos estão dispostos conforme a
visão cibernética e a teoria de sistemas, em que, na
entrada ou input, são destacadas a matéria-prima, a
energia e a informação. As saídas são, também,
insumos e informações para as inovações
tecnológicas e os novos conhecimentos.
A especificação de uma escala consistente dos
indicadores de qualidade, tanto na entrada como na
saída, pode ser obtida por técnicas como as Delphi e
brainstormig, entre outras.
A Figura 41 ilustra a hierarquia dos processos de
P&D, dentro do agronegócio, relacionando
(ilustrando) fatores de tendências em cada um dos
níveis. O foco do conceito de qualidade é no interior
da empresa para disponibilizar e orientar seus meios
para a atividade fim, o macroprocesso. Mas, esse
foco, conforme a abordagem bootstrap, é
determinado não apenas pelos procedimentos que
compõem o todo, mas também pelo todo que está
contido nas partes. Daí porque é importante conhecer
e monitorar essas partes para garantir a integridade
do todo quando se trata de cada uma e porque é
necessário pensar no todo para atuar em cada um dos
componentes desse todo, no sistema.
Nas entradas ao processo de transformação é
fundamental determinar a intensidade e as formas de
uso e/ou consumo da matéria-prima, sem
comprometer a fonte, de aplicação criteriosa de
energia sem desperdício e de aplicação da
informação para reduzir a incerteza quanto possível.
Essas características podem afetar tanto fornecedores
como consumidores alvos da pesquisa.
No lado da saída, após o processo ou
funcionamento do sistema, têm-se as ISPi para
novos conhecimento e inovações tecnológicas. Em
termos gerais, esse output também é composto por
energia, matéria e informação provenientes dos
ecossistemas (E: Figura 41), em vários níveis, com
novas utilidades acrescidas e novos valores gerados
296

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

pela pesquisa em cada um dos níveis.

Na Figura 41 se destaca, para os propósitos
ilustrativos, a pesquisa que interpreta e sintetiza a
diversidade e os níveis de ecossistemas (E), com
certo ordenamento e hierarquia, do local para o
global.
Mas, para pensar, planejar e gerenciar/
desenvolver ações orientadas para o “local” é
necessário que o pesquisador se localize no contexto
global ou no contexto sistêmico para integrar e
sinergizar as partes.
Gestão da Qualidade (Política)
Essa localização e disposição para intervir deve
ser feita com qualidade: a sustentabilidade é uma Sistema da
dessas dimensões dos resultados da pesquisa: Estrutura Organizacional
qualidade

Confiança para consumidores

ISPi. tecnológicos integrados. Confiança para fornecedores

Na definição de um programa de pesquisa para a

empresa de pesquisa é necessário considerar a Garantia da Controle da
Qualidade Qualidade
importância relativa dos componentes (estrutura Interna (Técnicas e
hierárquica sistêmica), para, com base em (Confiança para a Atividades
Administração; Operacionais)
indicadores, especificar e definir as ações e engajar todos)
estratégias em nível de projeto de pesquisa. Deve-se
observar que essa hierarquia de sistemas varia com a
natureza do componente: ecológico, social,
econômico, mercado, político-institucional etc., que
definem os ambientes de entrada e de saída no == Mais importante;; ==IImportante
Maisimportante mportante;; ==Mediana importância;;
Medianaimportância
processo de pesquisa ilustrado neste documento. ==Leve
Leve;; ==Menos
Menosou
ousem
semimportância.
importância.

Figura 40 Ilustração de inter-relações de

conceitos no sistema da qualidade a

a Fonte: ABNT (1990; modificado)


Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
País
Ecossistema
Macroregião
Região PESQUIS
Local
AISPi
Global
E ecossistema global, macrorregional, regional e do País como
fornecedores cada vez mais importantes: novas vantagens competitivas
ISPi com endereçamentos certos para o local, para a região, para o
País, para uma macrorregião e pra o global: novas vantagens.
TGLOBAL (tendências globais) apontavam, no início do novo
milênio para, p. ex., enfoques pós-genômicos de descobertas de novos
genes, novas proteínas, desenvolvimento ontogenético, identificação
das bases da diversidade genética (...) com inúmeras aplicações na
medicina e indústria (...); a expansão e novos contornos da
globalização com mercados interagindo e colocando em evidência um
consumidor mais exigente por produtos e processos com qualidade.
TPAÍS (tendência no País) apontam para a maior conscientização de
problemas ambientais e para a valorização das ISPi como fontes
insubstituíveis de novas vantagens competitivas. Tendências para a
integração e sinergia de dimensões como a econômica, ecológica,
social, institucional-legal etc. Tendência para valorizar a conservação,
o manejo integrado, as tecnologias “limpas”. Tendência para aumentar
a conscientização social sobre graves problemas como os de mudanças
do clima e perdas de água e solo, entre outros vinculados à pesquisa.
Figura 41 Estrutura hierárquica do sistema de
pesquisa, com entradas e saídas, e sob a influência
de tendências em vários níveis
297
na Pesquisa para o Desenvolvimento
Os ambientes de entrada e saída correspondem às
interações entre o ambiente e o sistema, enquanto
que o processamento é o mecanismo de conversão
do input em output em que se descreve a ação do
sistema.
A retroalimentação corresponde ao uso que o
sistema faz sob formas de entrada, de saída ou de
uma parte da entrada. Nesse processo, o sistema de
qualidade verifica se os resultados estão ou não em
conformidade com o planejado e desenvolvido.
Se houver desvios, a retroalimentação, mediante
adequados indicadores, permite ao sistema percebê-
los, e corrigi-los através de vários pontos: pela
regulação da entrada conformando-a com os critérios
da sustentabilidade; ou quando não é possível alterar
a entrada, pela homeostase ou auto regulação interna
que garante a manutenção de um equilíbrio
dinâmico, isto é, por mecanismos de controle de
qualidade que conferem ao sistema a capacidade de
manter determinadas variáveis e/ou funções dentro
de limites aceitáveis, ainda que as influências
externas estejam forçando tais variáveis e funções
para além desses limites.
É importante enfatizar e repetir que os dois
conjuntos definidos no processo de pesquisa, clientes
consumidores e clientes fornecedores, não se
colocam em lados opostos (simplificação
metodológica); em muitos casos e dentro da
abordagem sistêmica, tais agentes do
desenvolvimento podem ser identificados em um ou
outro lado e, ainda, um determinado cliente
consumidor poderá ser cliente fornecedor da mesma
forma que um parceiro, sob determinadas
circunstâncias, poderá ser um competidor.
298
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
A diferenciação cliente – fornecedor é difícil e
por vezes, até desnecessária, quando se identificam
as duas posições em um mesmo agente em que um
mesmo usuário das ISPi tecnológicos poderá ser
consumidor (de recursos naturais) e fornecedor
(proteger a base de fornecimento de matérias-primas
do meio ambiente).
Nos resultados de pesquisa (ISPi
tecnológicos) se aplicam critérios de qualidade que
devem traduzir a satisfação do cliente e as
possibilidades da empresa e seu entorno para atender
tais exigências; a qualidade, neste caso, é um meio;
já nos processos de pesquisa, os critérios de
qualidade definem e interpretam o rigor científico
metodológico aplicado na geração de respostas
tecnológicas, definem-se nas responsabilidades do
pessoal envolvido, está compreendido no
monitoramento e avaliação-ação corretiva de cada
processo e se estabelece na documentação de
normalização e sistematização conveniente para cada
caso, sendo, portanto, um meio.
O critério de qualidade implica a escolha e
adoção de princípios e diretrizes que, em função
dessa escolha e adaptação, se tornam endógeno por
sua conveniência e consistência na região ou para os
clientes e fornecedores. Por causa disso, o critério
pode ser considerada uma referência para diferenciar
o verdadeiro (V) do falso (F), o possível (P) do
utópico (U), o oportuno e/ou desejado (O) do
inoportuno (I) e/ou indesejado etc. Conforme seja a
distância [(V – F = i), (P – U= j), (O – I= k) etc.]
se têm mais (menor distância) ou menos (maior
distância) qualidade em termos objetivos e
quantitativos de um indicador de qualidade.
A escolha do critério de qualidade é baseada em
valores de referências aplicados aos produtos, aos
serviços e as informações tecnológicas que se
querem e podem disponibilizar, com
sustentabilidade, em determinado período e sob
certas condições de geração, transferência e adoção.
Querer e poder ofertar algo para a inovação
tecnológica implica tomar uma decisão ajuizada,
prudente, ponderada e equilibrada (critérios de
qualidade). Esta não pode ser uma decisão protótipo
ou modelar generalizada (padronização). Portanto,
trata-se de avaliação com base em diretrizes, ações e
estratégias pautadas pela criteriosidade (é o critério e
não o padrão que pauta a qualidade para determinado
local, empresa e condições específicas dos clientes).
Relacionado com o critério se têm as normas. O
sistema da qualidade se fundamenta em normas
(ABNT, ISO, legais, administrativas, comerciais,
certificação de produtos e processos, selos
ecológicos em produtos e processos, “marcas” de
qualidade etc.) que disciplinam os procedimentos e
conferem confiabilidade aos resultados, as vezes pela
“homogeneidade” na repetição de um processo com
qualidade, mesmo em atividades que dependem
basicamente da criatividade, inovação e inventiva
permanente do investigador, como é o caso da
pesquisa e da ciência e tecnologia; outras vezes, com
formas criativas para atender a singularidade de um
cliente e a especificidade de um fornecedor
considerado estratégico e alvo da pesquisa.
Critérios e normas devem ser trabalhados
(pesquisas, estudos, testes etc.) para que sejam
internalizadas na organização na forma de um
manual de qualidade. Neste, descreve-se todo o
sistema de qualidade e como está organizada e
funciona (deve estar organizada e funcionar nos
trilhos do sistema de qualidade) a empresa para que
atinja o nível de excelência que se quer e pode
implementar.
Trata-se de um processo de aprendizagem e
conscientização que passa pela correta compreensão
e aplicação sistemática (contínua e gradativa) dos
elementos básicos da qualidade em todas as fases
dos processos da pesquisa e transferência-adoção de
informações e tecnologias até provocar a inovação e
o conhecimento tecnológico desejado para definir as
novas vantagens do negócio alvo da pesquisa.
6.4.2 O papel do mercado no
sistema de qualidade
A transferência de ISPi tecnológicos
 299
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

“acabados” (testados e verificados para as condições “assegurar” esse capital na empresa etc. (para
do cliente) para o cliente alvo da pesquisa ocorre, em maiores informações ver Cohan, 1999).
muitos casos, através de estruturas como as de
Planos adequados (às exigências e possibilidades
mercado que sinaliza, com a intensidade,
da empresa, às possibilidades e necessidades da
direcionamento e oportunidade convenientes, qual é
região e cliente alvo, às condições do meio ambiente,
a informação e tecnologia a ser privilegiada (pela
às necessidades do projeto de pesquisa para o
empresa) para a inovação desejável (pelo cliente).
atendimento das exigências etc.) de seleção e
Através do mercado, porém com outros avaliação de pessoal, bem como programas de
mecanismos e forças, o pesquisador recebe os sinais sistemático e racional treinando que devem ser
de quanto, como e quando tais atendimentos seriam implementados para que o servidor da organização
possíveis de alcançar com sustentabilidade. Ambos adquira competência técnica e científica e as
lados dos mercados da tecnologia são fundados, em habilidades necessárias para participar no processo
parte, em critérios de qualidade. de melhoria contínua passam por estruturas de
mercados especializados: centros de treinamentos,
Em muitos casos o fator de qualidade pode ser
universidade e centros de pesquisa para treinamento.
traduzido em termos de preço, um elemento do
mercado, que estará privilegiando um determinado A empresa deve estimular, com foco e/ou sob a
processo produtivo, um produto ou um serviço com influência de mercados específicos, as atitudes
qualidade e sustentabilidade. positivas (cooperação, compartilhamento,
capacidade criativa, capacidade/habilidade de
No caso do meio ambiente em que muitos fatores
integração etc.) do trabalho do servidor, inclusive a
e sistemas não têm um preço explícito de mercado, o
sua lealdade para com a organização, o orgulho ou
preço é, em hipótese, um fator secundário, assim
satisfação no trabalho e pelo seu resultado que é
aceito enquanto não se vence o desafio de imputação
valorizado e objetivos e metas organizacionais
ou de estimativa desse preço ao bem ou serviço do
comuns (equipes interinstitucionais e
meio ambiente e aos ISPi que uma empresa
interdisciplinares).
pública de pesquisa gera para o desenvolvimento
sustentável.
A relação de longo prazo com provedores (diretos
ou indiretos) da empresa (a natureza é um deles) tem
que ser estabelecida e a empresa deve colaborar,
incentivar e participar com estes (informações e
tecnologias de conservação, de manejo integrado, de
proteção, de recuperação, de preservação etc.) para
ajudar a melhoria da qualidade de produtos e
serviços.
A gerência do capital humana tem implicações no
mercado e na qualidade. Essa gerência deve ser
orientada por princípios como: treinamento ou
capacitação em todas as formas e para os pontos (os
críticos) em que seja requerido pela organização, e a
valorização do capital “inteligência” e da
criatividade no contexto do mercado de trabalho:
salários competitivos, motivações para atrair e
300
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
6.5 A arte de Gerenciar a
Qualidade Total
A arte se manifesta com a efetivação da
participação. Todos os departamentos e setores da
empresa devem participar no processo (essa
participação deve ser sincronizada em intensidade,
extensão, quantidade, qualidade e oportunidade para
garantir a integrabilidade sistêmica de resultados em
cada fase do processo, bem definida na sua forma de
integração) e trabalhar para alcançar objetivos e
metas comuns (compartilhadas em suas ações e
responsabilidades) que satisfarão as exigências
prospectadas do cliente e o atendimento de restrições
do fornecedor e da própria empresa.
É preciso destacar no conceito anterior e dentro
do contexto da qualidade total, os conceitos de
integrabilidade, de complementaridade e de
sinergismo como resultado, em parte, da arte de
gerenciar com qualidade e, em parte, como a ciência
de gerência.
Para operacionalizar a integração das diversas
ações e estratégias dos distintos departamentos
(processos e tarefas integradas da empresa de
pesquisa) engajados num processo é necessário
contar com descritores e indicadores que viabilizem
o monitoramento e a avaliação dessa participação
calibrada e integrável. Com isto, é possível atribuir
responsabilidades e cobrar resultados no meio do
processo (monitorá-lo), bem como fazer ajustes e
mudanças para não comprometer toda uma ação e
estratégia global.
Na arte de gerenciar, a informação de qualidade
tem que estar prontamente disponível e
disponibilizada (com segurança) para todos os
clientes “certos” e a tecnologia da informação
devem fazer parte da administração visível pelos
seus efeitos na organização.
Registros de indicadores de qualidade de todos os
processos e de cada um deles desagregado, com
indicadores da importância relativa de cada elemento
em um determinado procedimento ou processo,
devem ser mantidos, não só para acompanhar a
evolução, mas, principalmente, para atender
possíveis ajustes e monitorar o processo por suas
causas reais. Isto implica a existência de
conhecimentos (experiências: arte de gerenciar;
teóricos: ciência de gerência) que viabilizem a
operacionalização da gestão da qualidade ao longo
de uma cadeia ou de um sistema produtivo. Pelo
exposto anteriormente se pode inferir que gerenciar
ou “fazer acontecer” é arte e ciência que envolve um
conjunto amplo de atividades e estratégias
integradas e integráveis para que, no caso de uma
empresa de pesquisa, as ISPi tecnológicas sejam
gerados com a qualidade e oportunidade requeridas
pelos clientes e disponibilizados em condições
adequadas e convenientes aos seus interesses,
possibilidades e requisitos de adoção. 
A arte-ciência de gerenciar requer adequado uso
do tempo para prever e prover as circunstâncias e
fatos objetos de influência e gestão e os meios para
assegurar o “acontecer” dentro dos prazos
estabelecidos e demais cronogramas de programas e
projetos da empresa. Nessa alocação criteriosa do
tempo são realizadas diversas atividades, algumas
delas orientadas pela técnica benchmarking
(BOXWELL, 1996).
A partir da missão, objetivos e diretrizes da
empresa, deve existir um processo de tomada de
decisão auxiliado pelos métodos e por informações
do planejamento estratégico, bem como pela
construção de cenários para prover os recursos e as
condições necessárias e para fazer uso de
procedimentos adequados no controle e
transferências das ISPi tecnológicos, bem como
para programar e desenvolver o treinamento e
capacitação do capital humano da empresa.
Trata-se de decisões (problemas) complexas com
riscos, múltiplos objetivos e diversos cenários,
compreendendo partes da arte e da ciência de
gerenciar.
 301
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Quais são os problemas complexos de decisão

enfrentados pelo gerente da pesquisa? Ganhos /
benefícios e perdas / custos de uma tecnologia,
pontualidade ou atraso de entrega ou de atendimento
de um resultado, satisfação do cliente e
insustentabilidade do fornecedor ou consistência
com o fornecedor e insatisfação do cliente etc. É
possível observar que condições para se obter ganhos
ou perdas, satisfação ou não-sustentabilidade etc.,
estão associadas a diversos cenários e objetivos
muitas vezes não conciliáveis. Portanto, nesses
problemas de múltiplas funções objetivos, não existe
uma solução que possa satisfazer plenamente a todos
os objetivos, ao mesmo tempo. As funções objetivas
individuais em geral são conflitantes.
Ao considerar a ocorrência de restrições como
são a capacidade de suporte do meio ambiente à
intervenção humana, a capacidade de financiamento
do sistema de pesquisa para gerar determinada
tecnologia e as necessidades e aspirações do cliente
alvo dessas tecnologias, entre muitas outras, por
meio de vários cenários, a solução do problema, do
ponto de vista de, torna-se mais difícil, pelo
considerável número de possíveis combinações de
funções objetivos e cenários a serem considerados.
Um algoritmo de resolução para esse tipo de
problema de decisão requer técnicas heurísticas.
302

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

6.6 Técnica de Decisão com atraso e com a possibilidade de atender 50%

Risco para o Auxílio da dos clientes alvos em nível nacional, nos
Gestão da Qualidade Total seguintes cinco anos;
b.2) 60% de probabilidade de concluir o projeto a
O processo de decisão com risco poderá ser um
um custo, para a empresa de R$120, um atraso
método indicado para a solução de problemas com
de um ano e possibilidade de atender 40% dos
múltiplos objetivos e múltiplos cenários; essa técnica
clientes no mesmo período;
é ilustrada a partir do seguinte exemplo hipotético:
c) cenário III: desenvolver o projeto com
Uma empresa que deve escolher uma entre três
parcerias nacional e internacional e gerar
estratégias alternativas, cada uma com seus
tecnologias tanto para os grandes exportadores
correspondentes cenários, definidos pelo fórum
nacionais e um grupo internacional, como os
auxiliar à tomada de decisão que a organização deve
medianos produtores que deverão abastecer o
tomar, caracterizados assim:
mercado nacional, com o seguinte cenário:
a) estratégia I: desenvolver o projeto com os
c.1) 35% de probabilidade de concluir o projeto
recursos da própria empresa e gerar
sem atraso, um custo de $120 e possível
tecnologias para grandes empresários que
atendimento de 70% dos clientes nos
estão vinculados aos objetivos da política
próximos cinco anos;
estratégica de exportação, com o seguinte
cenário: c.2) 65% de probabilidade de concluir o projeto
com atraso de um ano, um custo de R$80 e
a.1) 35% de probabilidade de concluir o projeto a
possível atendimento de 45% dos clientes nos
um custo de R$ 150, um atraso previsto de 2
próximos cinco anos.
anos e possibilidade de atender 40% dos
clientes nos seguintes cinco anos depois de A informação dos cenários é sintetizada pela
concluída a pesquisa e iniciado o processo de técnica “árvore de decisão”, conforme mostra o
transferência e difusão; Quadro 26.
a.2) 45% de probabilidade de concluir o projeto a A conversão de qualquer tipo de valor (atraso,
um custo de R$175, um atraso de um ano e custo, número de clientes atendidos etc.), seja
possibilidade de 65% dos clientes nos quantitativo ou qualitativo, em valores de utilidade,
seguintes cinco anos; poderá ser feita, em primeiro lugar, ordenando-se os
valores de cada objetivo, conforme certa referência;
a.3) 20% de probabilidade de concluir o projeto a
depois, atribuindo ao valor de maior preferência o
um custo de R$120, atraso de quatro anos e
valor da utilidade 1 e, ao valor de menor preferência,
possibilidade de atender apenas 25% dos
a utilidade zero.
clientes nos seguintes cinco anos;
Os valores da utilidade para os valores
b) estratégia II: desenvolver o projeto com
intermediários poderão ser obtidos com o auxilio da
parceria nacional e gerar tecnologias tanto
curva de utilidade  (Figura 42), gerando os
para grandes como medianos empresários,
conjuntos de valores apresentados na Tabela 1, para
atendendo simultaneamente o mercado
o caso das três variáveis consideradas no exemplo, e
externo e interno, com o seguinte cenário:
pressupondo-se a curva de utilidade neutra ao risco.
b.1) 40% de probabilidade de concluir o projeto a No exemplo se tem três propósitos (x1, x2 e x3), com
um custo, para a empresa, de R$ 150, sem
 303
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

seus correspondentes valores de utilidades u( x1 ), Na expressão (1) pressupõe-se que os propósitos ou

u( x2 ) e u(x3), em geral, com pesos relativos objetivos são mutuamente independentes; dessa forma e
diferentes. Quem determina esses pesos? com base nos fundamentos do conceito a utilidade do
atraso u( x1 ), p. ex., não está relacionada (é independente)
com a utilidade do custo u( x2 ) e com a utilidade do
atendimento u( x3 ).

Quadro 26 “Arvore de decisão” para auxiliar o gerente no Tabela 1 Estimativa dos valores de utilidade para três variáveis
processo de tomada de decisão em um problema complexo consideradas no exemplo de decisão complexa
ATRASO CUSTO ATENDIMENTO
OBJETIVO 1

OBJETIVO 2

OBJETIVO 3
( x1 ) ( x2 ) (x3)
ATENDIMENTO
“ATRASO”

“CUSTO”

ESTRATÉGIA CENÁRIO VALOR UTILID VALOR UTILID VALOR UTILID

ADE ADE ADE

0 1,00 80 1,00 65 1,00

Projeto a.1 0,35 2 150 40 1 0,75 120 0,58 50 0,63

desenvolvido a.2 0,45 1 175 65
2 0,50 150 0,24 45 0,50
pela empresa a.3 0,20 4 120 25
3 0,25 175 0 40 0,37
Projeto
desenvolvido 4 0 25 0
b.1 0,40 0 150 50
em parceria
b.2 0,60 1 120 40
com empresas
nacionais
Projeto
Curva de Utilidade
desenvolvido “neutro ao risco”
em parceria c.1 0,35 120 65
1,00

0
com empresas c.2 0,65 80 45
1
nacionais e
0,80

internacionais

A empresa de pesquisa possui mecanismos

0,60

(fóruns, comitês de consulta para definir rumos da

pesquisa, importância relativa da atividade na
economia da região, importância estratégica indicada
0,40

pelo financiador da pesquisa, painelistas em técnicas

como Delphi, brainstorming etc.) de consulta para
Utilidade
0,20

determinar a escala de preferência (ordenamento), de

tal forma que possa operacionalizar-se o conceito de
Clemen (1986) dado pela seguinte expressão:
0

n 43,22,41,60,80 Atraso
u( x 1 , x 2 ,. .. , x n )=∑i=1 pi u (x i ) 1751561371189980Custo
1 253341495765Atendimento
onde a soma dos pesos p1, p2, ...pn é igual a unidade (
p1 + p2 + ...+ pn = 1 ) Figura 42 “Curva de utilidade” para auxiliar a
decisão de um problema complexo
304

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

dos clientes, para a qual é atribuído o valor 0; no

Qualquer que seja o procedimento adotado pela
empresa para estabelecer o ordenamento da
desejabilidade ou os valores dos pesos ( p ) dos
objetivos, é necessário que esses objetivos estejam
definidos em certa ordem de preferência lógica e
consistente; p. ex., poderá assumir-se que o atraso,
na conclusão do projeto, é mais importante que a
abrangência do atendimento pelos resultados da
pesquisa, e que o atendimento é mais importante que
o custo no desenvolvimento do projeto de pesquisa;
portanto, p1 > p3 > p2; dessa forma simplificado o
problema, definem-se valores; esses valores
poderiam ser, p. ex.: p1 = 0,45, p3 = 0,30 e p2 = 0,25.
Com essa referência de ordem de preferência dos
objetivos é possível estabelecer equivalências ou
correspondências entre eles que, para o exemplo,
são:
p1 = 1,50 p3 ou p3 = 0,67 p1
p1 = 1,80 p2 ou p2 = 0,55 p1 2 decisão (Quadro 27).
p3 = 1,20 p2 ou p2 = 0,83 p3
Significa que a satisfação do decisor ao passar do
maior atraso para o menor atraso, comparada à
satisfação em passar do menor atendimento para o
outro extremo, define-se a melhor combinação, o
seja, atraso = 0 ano, custo = R$80 e atendimento =
65%, para a qual se atribui o valor 1.
Depois se estabelecem as possíveis combinações,
com base na equivalência indicada na expressão 2,
como valores intermediários e, para cada uma delas,
calcula-se um valor, devendo-se observar, nessa
especificação, critérios de consistência e lógica.
No exemplo ilustrativo é possível considerar 80
combinações que resultam de 4 níveis de atraso do
projeto: 4 anos, 2 anos, 1 ano e 0 ano; 4 níveis de
custos do projeto: R$175, R$150, R$120 e R$80; e 5
níveis de atendimentos aos clientes com os
resultados gerados pela pesquisa com esse projeto:
25%, 40%, 45%, 50% e 65%.
Dessas combinações são consideradas apenas as
que foram definidas nos cenários do Quadro 23 nas
três estratégias.
Nas funções das possíveis combinações  foram
utilizados os valores de utilidade da Tabela 1, para
o caso de neutralidade ao risco, e a ordem de
preferência dos objetivos para estimar a matriz de
Quadro 27 Matriz de decisão com valores de utilidade
para o caso de neutro no risco em um problema multiobjetivos
OBJETIVOS

FUNÇÃO u (x1, x3, x2)a

maior atendimento, é 50% superior o que
ATENDIMENTO u ( x3 )
CENÁRIO
PROBABILIDADE

corresponde a p3 = 0,78 p1; a satisfação ao passar do

ATRASOu ( x1 )

CUSTO u ( x2 )

maior atraso para o menor atraso, comparada à ESTRATÉGIA

satisfação em passar do maior custo para o menor
custo, é 80% superior, o que eqüivale a p2 = 0,44 p1.
Igualmente a satisfação de passar do menor
atendimento para o maior atendimento, comparada à
satisfação de passar do maior custo para o menor
Projeto
custo, é 20% superior. Essa comparação não deve ser a.1 0,35 0,50 0,37 0,24 0.396
desenvolvid
igual a 100%, pois assim o atendimento teria a
o pela a.2 0,45 0,75 1,00 0 0,637
mesma importância do custo; essa importância é
empresa
83% da importância atribuída ao atendimento. a.3 0,20 0 0 0,58 0,145

0,393
Em seguida se define a pior combinação, isto é:
atraso = 4 anos; custo = R$175; atendimento = 25%
 305
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Media

u (x1, x3, x2)

Projeto
desenvolvido
b.1 0,40
em parceria 1,00 0,63 0,24 0,699
com empresa b.2
0,75 0,37 0,58 0,593
nacional 0,60
0,646
Media

u (x1, x3, x2)

Projeto
desenvolvido
em parceria
c.1 0,35 1,00 1,00 0,58 0,895
com empresas
nacional e c.2 0,65 0,75 0,50 1,00 0,737

internacional 0,816 *

Media

u (x1, x3, x2)

a
u (x1, x3, x2) = p1 x u ( x1 ) + p3 x u ( x3 ) + p2 x u ( x2
). * A empresa que preferir ser neutra ao risco deverá
escolher a estratégia de desenvolver o projeto de
pesquisa em parcerias com empresas nacionais e
internacionais.
306
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
7 FILOSOFIA DO
APRIMORAMENTO CONTÍNUO
D o lado da geração de informações e
tecnologias para o conhecimento e para a
inovação, a gestão da qualidade deve se
constituir na filosofia de trabalho da empresa
orientada para o contínuo aprimoramento integral e
integrado de partes, de tarefas, de procedimentos, de
processos etc., sem perder a visão holística na
integração desses componentes, isto é, o elo entre os
componentes, entre as partes agregadas e entre os
sistema que formam o todo, e para a melhoria da
qualidade e competitividade das ISPi
tecnológicos ofertados, sem comprometer as fontes
desse crescimento, o que vem a constituir-se garantia
de sustentabilidade da pesquisa.
A orientação, com base na filosofia do
aprimoramento contínuo da qualidade, pode levar a
organização, na presença ou favorecida por fatores
positivos da aprendizagem organizacional, para:
a) Manter-se atualizada e competitiva capaz de
enfrentar com sucesso as mudanças e os
desafios.
b) Identificar, caracterizar e corrigir desajustes,
perdas e obsolescências nos processos
integráveis e integrados.
c) Fortalecer sua competência nas atividades em
que demonstra (ou pode demonstrar) excelência
no desempenho de certa função, na geração de
um produto ou informação; deve-se entender
que competência é, também, saber identificar
onde não se tem competência e procurar as
fontes para completar o processo: parceria,
terceirização etc.
d) Assegurar maior produtividade com
sustentabilidade, vista pela efetividade dos
resultados, em relação aos recursos alocados e
ao tempo previsto de mudanças; é importante
reconhecer que a otimização e a eficiência de
alocação de recursos e do tempo são, além de
conceitos técnicos - científicos, dimensões
básicas da qualidade.
Do lado “consumidor” da tecnologia, a qualidade
é a satisfação continua, consistente e sustentável de
exigências (necessidades a serem atendidas) e de
expectativas (em relação ao atendimento) do cliente,
quanto às características desejáveis dos atributos de
uma informação disponibilizada, de um produto
oportuno e acessível para a inovação tecnológica em
termos de preço e de condições de adoção favoráveis
e de um serviço tecnológico para melhorar outros
serviços e para viabilizar a inovação tecnológica.
Em termos gerais, as características de um
sistema de qualidade na organização, no contexto da
filosofia do aprimoramento contínuo, relacionam-se
com diversos fatores, entre os quais:
a) O preço e o custo de aquisição e adoção da
tecnologia: os menores possíveis, a facilidade
de adoção do produto tecnológico, sem reparos
ou com as menores despesas de manutenção e
conservação, a maior vida útil com efetividade
da inovação, a menor taxa de obsolescência do
produto tecnológico etc., são, entre outras,
condições que definem a filosofia da qualidade.
b) A disponibilidade em quantidade, qualidade e
oportunidade, todas consistentes com as
condições de mercado para os produtos
privilegiados pela tecnologia.
c) A conveniência de adoção (consumo) por ser
consistente com os cenários em que a tecnologia
se aplica (o sistema de produção, o saber do
cliente, p. ex.).
d) A funcionalidade do aporte tecnológico
consistente com os sistemas e com o meio
ambiente do cliente usuário dos resultados da
pesquisa.
e) A confiabilidade e integrabilidade dos
resultados da pesquisa com os sistemas
afetados, o cliente alvo da pesquisa.
 307
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

f) A normalização e homogeneidade (ou fornecedor, em uma ou outra área alvo de pesquisa

especificidade, segundo seja o caso) dos ou de um ou outro processo dela.
resultados da pesquisa, consistente com normas
Nem mesmo dentro de determinado conjunto de
e sistematizações indicada na Figura 30,
consumidores relativamente homogêneo é fácil
aplicada em procedimentos (definir como)? e
definir e operacionalizar o conceito de qualidade e,
por que fazer?; esses procedimentos, junto com
portanto, o critério de gestão desses atributos, por
as decisões auxiliadas pela informações,
vezes difusos ou complexos da qualidade.
definem os processos na interface fornecedores
- clientes; um aspecto destacado nos Conforme se ilustrou em várias figuras, o sucesso
procedimentos e decisões é o relativo a da empresa está condicionado por diversos fatores: o
documentação do sistema de qualidade. capital humano que se tem com investimentos em
treinamento e capacitação, a documentação de
g) A utilidade (valor agregado, com vantagens) do
procedimentos e processos para acompanhar a
produto, do serviço e da informação consumida
evolução e auxiliar ou fundamentar a definição de
ou aplicada. Neste sentido, a qualidade, pelo
descritores e indicadores da qualidade, a avaliação
lado do cliente, não é necessariamente um
de indicadores e geração de novas referências de
produto mais elaborado e complexo, e sim uma
orientação e a auditoria da qualidade.
informação, serviço e produto tecnológico mais
adequado às exigências do cliente, às suas Em um esquema de um sistema de qualidade é
possibilidades de adoção e às suas expectativas, necessário considerar ferramentas para a avaliação
bem como consistente com as condições de sistemática da manutenção da qualidade (Mills,
fornecedores e dos mercados. 1994).
Detrás dos conceitos da filosofia da qualidade há A parte que segue apresenta uma síntese desse
certa complexidade de racionalidade, de lógica, de esquema ou auditoria de manutenção da qualidade.
harmonização -integração de interesses, de ética
-comportamentos etc., e algumas dificuldades,
operacionais ou não, na implementação de um
sistema de qualidade, em parte, porque, representam
julgamentos de valores ou porque os interesses e
meios de uns (clientes, e ainda entre clientes) podem
ser diferentes dos interesses e dos meios dos outros
(fornecedores, p. ex.), caracterizados em seus
correspondentes cenários, valores, oportunidades,
limitações e condicionantes.
Na organização, no interior, há dificuldades na
implementação de um sistema de qualidade, entre
outras, às decorrentes da aceitabilidade de padrões
de organização, higiene e limpeza.
Outras dificuldades decorrem do fato de que nem
sempre é possível identificar, caracterizar,
quantificar e explicitar claramente os valores ou a
intensidade dos atributos, ou mesmo o conjunto de
atributos e características que definem qualidade, em
um ou outro sentido, para um ou outro cliente e
308

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

7.1 Auditoria da Qualidade documentação e sua implementação na

organização.
A manutenção da qualidade precisa de
O conceito de auditoria apresentado no
ferramentas gerenciais para avaliar, confirmar ou
Apêndice, na opinião de Mills (op. cit., p. 2), não
verificar se as atividades relacionadas com a
enfatiza de maneira adequada o fato de que a
qualidade estão sendo desenvolvidas conforme as
auditoria examina e avalia os atos e decisões das
referências adotadas pela organização. Essa
pessoas envolvidas no sistema de qualidade, em seus
verificação gerencial criteriosa  constitui e deve ser
aspectos mais abrangentes. Acrescenta o autor que é
visto com um processo positivo, construtivo e de
essencial ter-se uma definição claramente
importância fundamental para a organização porque
compreensível e isenta de ambiguidades para todos
ajuda a evitar problemas quando a auditoria
os envolvidos no sistema de qualidade.
identifica atividades capazes de gerá-los no futuro,
ora pela ineficiência no presente, ora pela
inadequação da atividade auditada, e porque fornece
dados para avaliar e aperfeiçoar a eficácia do
sistema.
A auditoria da qualidade se constitui uma técnica
básica para a avaliação gerencial ou auditoria
gerencial exigida por normas nacionais e
internacionais de qualidade.
O exame e avaliação realizados durante a
auditoria da qualidade é usado (pode ser usado) para
(MILLS, op. cit.):
a) avaliar a adequação da documentação quanto a
sua aplicabilidade ao objeto motivo de auditoria
como é o caso de um processo, dos resultados
de um processo ou qualquer fase do
gerenciamento; neste sentido, ao conferir o
nível de conformidade, estar-se-á avaliando a
eficácia da metodologia para as condições
específicas da organização; deve-se observar
que em geral, a eficácia de um processo de
gestão depende do nível de identificação
institucional da realidade gerida;
b) a conformidade dos processos ou de uma de
suas fases (procedimentos, atividades, tarefas
etc.) à documentação estabelecida e tida como
referência; essa conformidade consulta e
internaliza o cliente e o fornecedor;
c) a eficácia do sistema da qualidade quanto à
 309
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

7.2 Tipos de Auditoria da sequenciais de planejamento, implementação,

Qualidade medição e correção, conforme se ilustra no
seguinte ciclo de gerenciamento (Figura 42
Os conceitos e ilustrações que seguem, do sistema de qualidade).
orientados para os processos de pesquisa, são
Conforme se repetem os ciclos de ajustes e
agrupados em quatro categorias (Mills, op. cit.;
correções necessárias e factíveis em cada período é
adequado ao texto):
possível se ter frequências e intensidades, até
a) A finalidade da auditoria. Ao responder por alcançar os níveis desejados.
quê se faz auditoria, procura-se determinar a
Do ponto de vista do produto a ser oferecido, esse
adequação do programa da qualidade às
nível é “zero defeito” do processo produtivo e do
normas e critérios previamente adotados pela
produto.
organização e tidos como referência,
validando-se, dessa forma, a documentação
(auditoria da adequação da qualidade). Essa
Programa de qualidade:
referência, repetindo, interpreta características procedimentos, instruções
do cliente e fornecedor alvo da pesquisa. (manuais), atribuições,
E
desejos, necessidades (...) AD
ID L
Outra finalidade da auditoria da qualidade é L
A A
Planejar QU TOT Política de
para avaliar a conformidade das operações do qualidade:
sistema da qualidade à documentação do implementar
conforme normas,
programa de qualidade, validando-se, dessa Ajustar Corrigir Implementar fundamentar (...)
forma, as atividades do sistema (auditoria da
conformidade da qualidade). As referências
Filosofia visão:
para a avaliação detalhada e comparação das prospecção, Medir
atividades internas são os paradigmas, os monitorar, avaliar- Indicadores de
agir (...) qualidade
fundamentos de políticas e os procedimentos
da qualidade.
b) O objetivo da auditoria da qualidade. Ao
responder o propósito de o quê auditar Figura 42 Fases gerais do ciclo de gerenciamento
procura-se determinar a adequação e a eficácia de um sistema de qualidade
do sistema de qualidade quando este é
aplicado na organização, ou em um processo,
procedimento ou atividade da mesma. Parte
Do ponto de vista do cliente alvo da pesquisa,
dessa adequação e eficácia do sistema da
esse nível é a plena satisfação de suas necessidades e
qualidade é o fruto da análise, do teste, do
expectativas por soluções tecnológicas.
ajuste..., de padrões e normas gerais de
qualidade às condições locais e específicas da Do ponto do vista do meio ambiente é a “total
organização. garantia” de sustentabilidade com um “excedente
econômico” adequado à capacidade de suporte desse
O sistema de qualidade é composto pelo
meio.
programa da qualidade e todas as atividades e
operações necessárias para implementá-lo de Do ponto de vista do mercado e da globalização
forma eficaz. Compreende as fases as referências são, em termos gerais, complexas,
310

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

dinâmicas e imprevisíveis pelo que se exige

permanente prospecção, agilidade no ajuste e
flexibilidade para alcançar a consistência que cada
caso requer.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
8 FATORES DE QUALIDADE
NA PESQUISA
A
empresa que compete em bases sustentáveis
da qualidade precisa atualizar, com
regularidade e de forma sistemática, suas
estruturas e condições produtivas, e, para o caso da
empresa de pesquisa, as condições físicas (campos
experimentais, laboratórios, centros modernos de
documentação multimeios, sistemas de informação
etc.), organizacionais e de seu capital humano, entre
outros meios necessários para prospectar e gerar as
ISPi para o DS, especialmente quando a
empresa está inserida em cenários que experimentam
rápidas mudanças, como é o caso particular da
biotecnologia e, em geral, da ciência e tecnologia,
disponibilizando adaptações, invenções, descobertas,
novas ideias e tecnologias avançadas para promover
o contínuo desenvolvimento e o aprimoramento de
processos, produtos, serviços e conhecimentos
existentes.
A disposição para a prática e o comprometimento
da administração (gerência superior) da empresa
com a qualidade, ajuda a incorporar a qualidade na
elaboração e desenvolvimento do projeto de
pesquisa, ao assegurar:
a) boa relação de elementos e de componentes em
cada parte: integração de fases, de atividades e
de processos planejados no projeto;
b) segurança: de pessoas, de processos, de ativos
físicos tangíveis e intangíveis, entre outras;
c) comunicação entre os diversos grupos e áreas
funcionais envolvidos no projeto.
Esse esforço de parceria e cooperação é
fundamental para a pesquisa e define parte da
qualidade do projeto de pesquisa.
Projetar incorporando, de forma equilibrada, a
satisfação do cliente às possibilidades e
oportunidades de atendimento do fornecedor nessa
311
na Pesquisa para o Desenvolvimento
satisfação “disciplinada”, observar a conformidade
da qualidade produzida aos critérios preestabelecidos
em programas e planos de gestão, e garantir que os
processos operacionais sejam capazes de produzir
conforme especificado no plano de qualidade do
projeto, são fatores básicos da qualidade do projeto
de pesquisa que contribuem para o sucesso
competitivo da empresa.
8.1 Fatores de Qualidade no
Processamento de Pesquisa
O processamento do projeto  de qualidade
(OAKLAND, 1994; p. 52: adequado ao texto)
frequentemente envolve inovações tecnológicas em
resposta ou como antecipação a requisitos de
clientes, fornecedores e mercados em mutação, ou
como ajuste às tendências em tecnologia e outras da
globalização e da economia aberta.
8.1.1 Princípios do estado da
arte da inovação
As inovações tecnológicas têm sido reveladas por
empresas com base em três princípios do “estado-da-
arte” (Oakland, op. cit.):
a) Equilíbrio estratégico para assegurar que tanto
o desenvolvimento de novos produtos
(serviços e informações) como os de produtos
tradicionais seja importante. Isto significa que
a atualização de processos, produtos, serviços
e conhecimentos se relacionem ou assegurem
a continuidade da geração de novas ISPi
tecnológicos para aprimorar e atualizar os já
existentes.
O desenvolvimento do saber atual tem
fundamentos na valorização desse saber
b) Proximidade da gerencia superior com o plano
de qualidade no projeto para assegurar,
mediante o apoio às estratégias desse plano,
312
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
que o engajamento de todos seja um objetivo
comum ou com ações compartilhadas.
O controle direto de fatores desse plano deve
ser concentrado apenas em pontos críticos de
decisão, pois o excesso de intromissão na
gerência do plano pode causar atrasos e gerar
desmotivação ou perda de interesse dos
envolvidos no plano.
c) Trabalho em grupo para assegurar que, uma
vez que o plano da qualidade, devidamente
integrado a outros planos do projeto de
pesquisa, esteja em andamento, as aplicações
sejam sequenciais e as diversas fases dos planos
do projeto sejam atendidas conforme as
especificações e cronogramas acordados pelo
grupo.
O trabalho de grupo deve ser persistente, porém
com certa informalidade (vale dizer liberdade de
criatividade), pois o excesso de formalidade
pode sufocar a iniciativa, o talento e o prazer de
projetar.
8.2 Integração do Plano da
Qualidade com outros
Planos
Um aspecto importante do projeto de pesquisa
com qualidade se refere a especificação de
informações e serviços que acompanhem os produtos
para a inovação tecnológica.
A garantia de planos de serviços, de reposição de
peças ou de garantia de insumos da tecnologia pelo
mercado, e de rotinas de manutenção e
monitoramento das ISPi para a mudança, entre
outros fatores considerados no Manual de
pesquisa..., vol. 1, fazem parte da qualidade do
projeto de pesquisa.
No projeto de pesquisa não é suficiente apenas
estabelecer estratégias de difusão quase que
padronizada, mas se devem especificar, conforme a
natureza da tecnologia, que estratégias, informações
e serviços acompanham, de maneira inseparável, os
produtos da inovação tecnológica, bem como
estipular quais devem ser os planos de segurança
(com o consumidor, com o meio ambiente etc.),
marketing e comunicação, entre outros planos
explícitos no projeto de pesquisa, como partes
essenciais desse instrumento de planejamento que é
o projeto.
8.2.1 Conteúdo do plano de
qualidade
Se o plano da qualidade do projeto de pesquisa
considera os principais aspectos de requisitos do
cliente, de possibilidades de atendimento do
fornecedor e de condições (recursos disponíveis,
paradigmas, princípios de políticas de P&D, missão,
fundamentos etc.) da empresa de pesquisa para
arbitrar as exigências de satisfação como as
oportunidades e restrições, então esse plano, deve
conter, pelo menos:
a) esquemas para identificar e caracterizar as
necessidades do cliente, inclusive a
necessidade de mudança;
b) esquemas para identificar e caracterizar as
restrições, potencialidades e oportunidades
dos fornecedores (p. ex. do meio ambiente, em
termos de reservas de matéria-prima,
excedentes econômicos, oportunidades de
aproveitamento de recursos naturais e
potenciais viabilizados pela tecnologia etc.);
c) esquemas para desenvolver (gerar com
sustentabilidade) o que satisfaz à necessidade
dentro de condicionantes ou possibilidades e
restrições, para garantir essa satisfação
racional (disciplinada);
d) esquemas técnicos e operacionais para
verificar (monitorar, avaliar, corrigir,
aprimorar etc.) a adequação à necessidade e à
possibilidade;

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
e) esquemas consistentes para assegurar
(monitorar, avaliar...) que a necessidade
disciplinada seja satisfeita.
A parte que segue apresenta desdobramentos de
alguns fatores do plano da qualidade, com
propositado viés para o processo de pesquisa-
transferência de tecnologia.
8.3 Características das
Informações, Serviços e
Produtos Tecnológicos na
Gestão da Qualidade
Satisfação do cliente pela qualidade do produto,
serviço ou informação que recebe confiabilidade
(credibilidade) nesse resultado (insumos),
sustentabilidade no fornecimento, oportunidade de
atendimento e transparência, entre outras, são
características que vêm se destacando como
princípios de gestão com qualidade total.
Tais características, por sua vez, resultam
componentes chaves das vantagens competitivas da
empresa. Essas características deverão ser
observadas na organização pública de pesquisa.
8.4 Fatores de Sucesso da
Gestão da Qualidade
Para que o processo da GQT seja bem sucedido,
é necessário analisar a posição da empresa na região
e no mercado, comparando a qualidade dos seus
produtos, serviços e informações com as dos seus
concorrentes, bem como ter bem identificada e
definida sua missão, seus clientes e área alvo, seu
plano de trabalho, seus objetivos, seus recursos e
suas ações e estratégias integradas e compromissadas
313
na Pesquisa para o Desenvolvimento

(com os clientes e com os fornecedores ), entre
outros fatores.
8.4.1 Propósito do QPAP
O objetivo do QPAP é contribuir para a melhoria
do serviço público por meio da institucionalização de
princípios da qualidade, com ênfase na participação
do servidor e apoio do processo gradativo de
mudança de cultura burocrática caracterizada por
diversos vícios, fortalecendo a delegação de funções
descentralizadas, o atendimento ao cidadão, a
racionalização no modo de fazer com eficiência, a
motivação e o controle de resultados concretos para
a sociedade; estas são condições necessárias para
elevar, com consistência, a satisfação do cliente.
A estratégia de implantação do QPAP à
organização está fundada no binômio avaliar + agir,
em que a fase de avaliação (inclui a aprendizagem de
conceitos técnicos) representa um esforço de
autodiagnostico organizacional e a fase de ação
(aplicação) a implementação de programas de
melhoria.
O processo de autoavaliação deverá permitir à
organização identificar e caracterizar os pontos fortes
e as oportunidades de melhoria da gestão, bem como
planejar melhorias internas que se traduzam em
maior (melhor) desempenho.
A fase de agir pressupõe especificar metas e
respectivos indicadores, definir as ações, os
responsáveis por cada meta e a equipe envolvida
para avaliar e monitorar; trata, também, da alocação
de recursos disponíveis e do cronograma de
execução.
O desenvolvimento da pesquisa, no caso da
empresa pública, a partir da comunicação na
interface dos setores de planejamento e execução,
compreende vários processos como os de
capacitação para prospectar e para desenvolver as
tecnologias, como respostas às questões relevantes,
conforme o planejado (atender o cliente e respeitar o
meio ambiente).
314
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
Durante a checagem se monitoram e avaliam os
processos com informações para definir ações da
última fase em que podem ser redefinidos objetivos e
a missão institucional; na fase da atuação corretiva
se atua no processo em função dos resultados
obtidos, com ações orientadas para a melhoria
institucional.
O ciclo PDCA, repetindo, é um método de gestão
que representa o roteiro a ser seguido para que as
metas estabelecidas possam ser atingidas,
possibilitando, mediante o uso de ferramentas da
qualidade o contínuo aprimoramento da organização.
Entre as ferramentas da qualidade, as técnicas
estatísticas são de especial importância para definir e
analisar indicadores de qualidade. Parte dessas
ferramentas se desenvolve em torno da análise e
otimização de processos; essa análise compreende
técnicas e métodos como a amostragem para a obtenção
de dados e informações representativas do processo; as
estatísticas de localização e dispersão do atributo objeto
de análise; a análise de regressão para avaliar a
intensidade de efeitos provocados pelas causas do
problema; o planejamento de experimentos; a otimização
de processos; a análise multivariada; e a confiabilidade,
entre outras ferramentas.
8.5 A qualidade no Âmbito
Estratégico
A qualidade, permeando todas as fases de um
processo, todos os processos de um sistema e a todas
as pessoas envolvidas (comprometidas) na
organização, é um componente básico da estratégia
institucional para assegurar a capacidade da empresa
de cumprir, de forma sustentada, a sua missão, e para
permitir seu desenvolvimento e aprimoramento
institucional.
O aprimoramento, na organização, deve ser
desenvolvido conjuntamente com o atendimento de
adequados e possíveis níveis de satisfação dos
clientes e, simultaneamente, consistente com as
exigências de controle e outras para garantir
satisfatórios estados (de qualidade, de quantidade, de
estruturas e inter-relacionamentos etc.) do meio
ambiente, assegurados pelo monitoramento e pelo
controle com base em indicadores e critérios de
qualidade.
A empresa que não se preocupa e incentiva a
gestão da qualidade, que não investe e apóia
sistematicamente esse processo e que não o
incorpora, com efetividade, em sua filosofia de
trabalho, poderá estar condenada:
a) a obsolescência tecnológica em seus processos,
produtos e serviços e, por causa disso,
marginalizada da concorrência que tem na
qualidade um fator de sustentação na sua
imagem e de competitividade em seus
resultados;
b) perderá o mercado por não atender, em níveis
equivalentes dos concorrentes, a satisfação do
cliente e as limitações e oportunidade de
fornecedores;
c) não terá alternativas de estratégias e de rumos
no seu desenvolvimento;
d) perderá eficiência na desenvolução de suas
tarefas e procedimentos, e suas técnicas e
métodos serão obsoletos na medida em que se
processa o avanço da metodologia científica e
esta seja incorporada, eficientemente, pelos
concorrentes.
A empresa que não se preocupa e incentiva a
gestão da qualidade, que não investe e apoia
sistematicamente esse processo e que não o
incorpora, com efetividade, em sua filosofia de
trabalho, não tem visão de futuro, não valoriza seu
patrimônio, perde oportunidades no presente e, de
maneira acelerada, se orienta e aproxima para seu
fim pela própria incapacidade de se manter e pela
insustentabilidade social.
8.5.1 Cultura de aprendizagem
Tanto no ambiente estratégico como no gerencial
e operacional, conceitualizados anteriormente, é

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
possível considerar e destacar um aspecto comum a
todos eles: a cultura de aprendizagem.
Essa cultura se desenvolve e orienta para buscar
a melhor estratégia, para gerenciá-la conforme os
princípios da qualidade e para implementá-la
conforme a cultura da organização (interna) e dos
clientes alvos (externa).
A cultura de aprendizagem deve ser vista como
um processo que segue ao processo de formação de
novos conhecimentos, com características
desejáveis.
Entre as características desejáveis do novo
conhecimento, têm-se:
a) um processo de aprendizagem descentralizado,
coletivo e compartilhado por todos;
b) um processo dinâmico de inovação e de busca
contínua de meios e fins sustentáveis e com
qualidade total;
c) um processo de capacitação e qualificação não
esgotáveis, para atender a missão e os objetivos
da organização, prévio o conhecimento e
comprometimento de todos com esses objetivos.
Parte dos desafios desse processo está em colocar
a dinâmica da aprendizagem em valores básicos que
forneçam consistência às práticas da organização.
Schein (1992) indica pressupostos básicos que
poderiam dar sustentação à cultura de aprendizagem.
Desses pressupostos são destacados alguns deles.
8.5.1.1 Pressupostos básicos da
cultura de aprendizagem
Nestes se considera a relação da organização com
o ambiente com três possibilidades: a organização é
dominante; uma relação simbiótica organização –
meio ambiente; e o meio ambiente é dominante.
O autor (Schein, op. cit.) prefere a primeira
possibilidade por considerar que uma organização
em processo contínuo de aprendizagem deve
acreditar que o contexto ambiente em que ela existe
315
na Pesquisa para o Desenvolvimento
é, de certa forma, administrável. Acrescenta que a
organização que assume uma relação simbiótica,
optando por ficar em nichos de mercados protegidos,
terá mais dificuldades em mudar e aprender, à
medida que o ambiente se torna mais turbulento.
Entretanto, para o caso considerado neste
Manual, uma posição simbiótica em que a influência
de clientes como de fornecedores (meio ambiente)
determinem os rumos da aprendizagem, parece ser a
mais conveniente. Isto porque a função da
organização de pesquisa é, também, de
intermediação entre o crescimento induzido pelo
conhecimento e a inovação que ela provoca e o meio
ambiente que ela transforma, porém sem afetar suas
características favoráveis (estrutura, função etc.).
A tecnologia não é uma variável independente,
mas sim um produto de relações dominantes que
ocorrem, de maneira notável, no meio ambiente.
Desconsiderar esse meio, portanto, é comprometer o
processo que culmina com a inovação tecnológica.
Outro pressuposto básico se refere a atitude e
postura proativa de todos na organização procurando
não só resolver os problemas de maneira coordenada
a facilitar a integração das partes resolvidas, mas
também se envolver em um processo constante de
aprendizagem na visão merológica-holística.
O pensamento sistêmico é outro pressuposto na
cultura da aprendizagem. Aparece na medida em que
os problemas se tornam mais complexos e
interdependentes, enfraquecendo-se, dessa forma, a
lógica causal simples e fortalecendo-se, portanto, a
lógica de processos causais complexos que exigem o
concurso de várias disciplinas em arranjos
interdisciplinares para a obtenção de resultados
transdisciplinares próprios de um sistema de P&D.
A comunicação é fator destacado na
aprendizagem. A intensificação da comunicação
favorecida pela tecnologia da informação. Esta
poderia ser fortalecida por uma política de
comunicação procurando intensificar e democratizar
o processo de comunicação com informações
confiáveis, acessíveis a todos e oportunas.
316
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
A cultura da organização pode ser afetada por
orientações para o futuro (“criação do futuro”) sem
perdas dos nexos com o presente. A orientação para
o futuro é essencial para a organização conseguir
monitorar e avaliar as consequências sistêmicas de
ações e estratégias propostas e implementadas no
presente.
Tais propostas consultam, por um lado, a
velocidade das mudanças e a turbulência dos
cenários (prospecção), e pelo outro, as condições
necessárias para implementar as ações no presente
cujos resultados se acusarão no futuro.
8.5.1.2 Controle organizacional
O controle organizacional, no âmbito operacional
da qualidade, destaca o controle organizacional, 
visto como uma forma de intervenção na realidade,
com o propósito de garantir a operacionalização das
atividades e estratégias planejadas e acordadas.
Ocorre em diferentes níveis da organização.
O controle organizacional pode ser compreendido
sob dois enfoques complementares: um formal e
outro técnico (Perrow, 1986; Burris 1989), exercido
tanto sobre as pessoas, devidamente treinadas e
engajadas no processo, quanto sobre as atividades
que realizam, tendo como referências as normas e os
critérios de excelência na qualidade.
O controle organizacional formal está
relacionado com a estrutura hierárquica e com as
diretrizes e critérios da organização (estruturação)
burocrática de controles centrados na especificação
de atividades.
O controle organizacional técnico, por sua vez,
orienta-se, direta ou indiretamente, para o sistema
produtivo. Compreende as normas de sistematização
e criteriosidade na realização de atividades para
conferir a devida qualidade aos resultados do
processo (homogeneidade ou diferenciação, segundo
seja o caso, especificação de produtos e serviços
etc.).
O exercício do controle organizacional técnico se
manifesta mediante o monitoramento e controle de
atividades operacionais sendo exercido pelos
supervisores, coordenadores, comissões técnicas etc.,
e pelo controle de qualidade dos produtos em
processo.
Seu controle indireto é exercido mediante
relatórios e métodos estatísticos de controle de
processos, entre outros.
A parte que segue trata de um sistema de
qualidade como uma nova dimensão da organização
que se prepara para ser bem sucedida, considerando,
os indicadores de qualidade.
8.6 O que a Empresa
Precisa Conhecer
A partir do conceito de P&D fundado na visão
sistêmica para o desenvolvimento, e dos conceitos
anteriores do sistema de qualidade define-se o que a
empresa deve conhecer.
Na Figura 32 (coluna para que?) foram
relacionados alguns componentes sequenciais e
integrados da gestão com qualidade, como
referências nos principais gap da qualidade que
ocorrem em interfaces entre o aperfeiçoamento
contínuo e a gerência de processos, a gerencia
participativa e o investimento em pesquisa, o
desenvolvimento do capital humano e a satisfação do
cliente e atendimento do fornecedor, entre outros
onde se registram mudanças do produto ou serviço
de um departamento para outro.
Esses gaps da qualidade devem ser desagregados
em nível de tarefas, atividades etc., com seus
correspondentes indicadores de qualidade, para
definir uma escala de prioridades e, com base nesta,
estabelecer a ordem de atendimento às necessidades,
conforme as possibilidades.
 317
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

8.6.1 Condicionantes e fatores inadequadas para o cliente futuro ou

potencial?
da qualidade
f) que outras opções o cliente dispõe e quais são
Para a organização de pesquisa é fundamental o
as vantagens e desvantagens, em cada uma
conhecimento das exigências de qualidade, possíveis
dessas opções, em relação aos resultados de
de atendimento, em diversos setores. Esse
pesquisa da empresa, avaliados em distintos
conhecimento pode ser derivado da informação de
horizontes e para diversos condicionantes dos
respostas a questões como as indicadas na parte que
cenários prospectivos?
segue:
g) como produzir com mais eficiência
a) qual é a área alvo da empresa e quem são os
tecnológico-científica, maior eficácia
clientes, usuários e beneficiários, atuais e
operacional, melhor qualidade gerencial e
potenciais, das informações, dos serviços e das
organizacional, maior sustentabilidade do
tecnologias que a pesquisa gera (ou pode vir a
meio ambiente, menores perdas econômicas e,
gerar) com competência plenamente
principalmente, maior alcance ou abrangência
justificada no âmbito de seus clientes, áreas de
social da informação, dos serviços e da
atuação e paradigmas da organização?
tecnologia?
b) o que a região possa desenvolver ou fornecer e
h) como ampliar o leque de possíveis clientes,
que o cliente quer, com fundamentação tanto
pequenos a grandes, e garantir serviços e
técnica como operacional, e que comporte (ou
produtos tecnológicos conjuntamente
venha a comportar) o investimento em
(produto-informação-serviço integrados) com
pesquisa (aplicações de longa maturação) para
critérios de qualidade numa diversidade de
atender a satisfação do cliente com
mercados e condicionantes dessa clientela, ou,
consistência, por parte do fornecedor, para
segundo seja a política de pesquisa, como
atender essas necessidades?
reduzir o leque de possíveis clientes para
c) para onde se orientam as expectativas de determinado alvo objeto e estratégico do
necessidades do cliente a serem satisfeitas e desenvolvimento na região, e consistência
qual é a consistência (fundamentação, causa com a missão da empresa?
ou origem, durabilidade etc.) dessas
i) que exigências do cliente e do mercado são
expectativas no futuro, ao possível encontro
possíveis de atender, em cada período de
de tecnologias, serviços e informações
tempo, e devem ser adotadas pela empresa
tecnológicas que se planejam no presente?
conforme diretrizes de política de pesquisa?
d) que características das informações, dos
j) qual é (poderia ser) a sequência desse
serviços e das tecnologias geradas pela
atendimento às necessidades para dar a
empresa são adequadas e satisfazem o cliente
continuidade “dinâmica” do processo de
atual e quais serão essas características para o
inovação tecnológica?
cliente futuro ou potencial alvo da empresa de
pesquisa? k) quais são as grandes tendências de mudança na
organização (por exemplo, na reforma do
e) que características das informações, dos
Estado, em novos paradigmas da organização
serviços e das tecnologias geradas pela
pública, em novas formas de produção em
empresa são inadequadas (por que) e não
cadeias com automação integrada flexível, em
satisfazem o cliente (por que), e quais dessas
novas estratégias de parceria e cooperação, em
características, ao projetar-se, serão
novas bases de competitividade, em novos
318
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
arranjos de globalização, em novas alianças
estratégicas, em rotas e nichos tecnológicos
com vantagens para a empresa etc.) e como
estas afetarão a empresa na região e a
organização no País?
l) como identificar e caracterizar as forças do
mercado para informações, serviços e
tecnologias que possam orientar, conforme o
fator mercadológico, o que e como produzir
para efetivar a inovação tecnológica como um
“bem de mercado”;
m) quais são os descritores e indicadores mais
adequados à região e consistentes com a
clientela para monitorar o processo de
pesquisa e avaliar seus resultados, bem como
coerentes com a missão institucional da
empresa?
Estes condicionantes e fatores, entre outras
questões, permitirão orientar o levantamento de
informações para estabelecer ou adequar
procedimentos de qualidade às condições do cliente
e fornecedores, e para definir metas e objetivos de
planos e programas de qualidade incorporados aos
planos e programas de pesquisa, considerando os
movimentos e as tendências de ambientes interno e
externo.
Parte das respostas a essas questões e com as
informações sobre os recursos disponíveis para a
pesquisa, permitirá, em hipótese, delinear
descritores e indicadores de desempenho da empresa
como a filosofia de trabalho na gestão da qualidade.
8.6.2 Mecanismos de
monitoramento e controle
No sistema de qualidade é necessário ter
mecanismos de monitoramento e de controle
(avaliação) para se detectar e corrigir falhas, erros e
desvios de processos. Esses mecanismos estão
fundados ou são orientados por indicadores e
referências de qualidade integrados numa estrutura
de controle.
A estrutura de controle da empresa é
basicamente um sistema interno de informação,
(tratamento e gerenciamento moderno de dados e
informações), que registre e permita acompanhar (e,
em alguns caso, indicar a direção e intensidade de
correções) o desenvolvimento de processos, tarefas
ou atividades. Essa estrutura deve refletir e estar em
consonância com as normas e critérios de qualidade
estabelecidos (e adotados) pela empresa. Por
exemplo, o sistema de controle da transferência e
adoção de informações e tecnologias deve realizar,
pelo menos:
a) inventariar as técnicas, tecnologias e sistemas
de produção predominantes na região e que, em
alguns casos, são alvos da empresa, pelo
potencial de melhoria e pela oportunidade de
atendimento; nesses sistemas se devem
identificar e caracterizar as possíveis brechas
para a pesquisa, bem como as características
desejáveis que devessem possuir as tecnologias
orientadas para esses sistemas inováveis no
futuro;
b) registrar os clientes e os atendimentos
efetuados, com análise de tipificação destes para
subsidiar prováveis estratégias de comunicação
e transferência de informação e produtos
tecnológicos.
8.6.3 Motivação e
conscientização para a
qualidade
Um dos princípios básicos do sistema de
qualidade é a motivação do pesquisador e demais
servidores da empresa pública de pesquisa,
devidamente informados e conscientizado da
necessidade e das vantagens da qualidade como
filosofia da empresa. Esta pressupõe que todos os
servidores se identifiquem com essa filosofia e a
apliquem com efetividade em suas respectivas áreas
de atuação.
Critérios e normas podem contribuir (quando
adequadas e operacionalizadas) ou não (inadequadas

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
e implantadas sem condições de cumprimento) para
a qualidade; entretanto não a garantem, nem são
suficientes, especialmente quando o agente da
organização não estiver disposto, consciente e
motivado para adotar essa filosofia e produzir com
qualidade tendo em foco o cliente, por um lado, e o
meio ambiente (fornecedor), pelo outro.
8.6.3.1 Melhoria da qualidade do
servidor
Segundo o IPEA (1993; ampliado e adequado ao
texto), a melhoria da qualidade do indivíduo
(servidor público) é um enfoque de gerência da
qualidade total que parte da premissa de que a
qualidade individual é a base de todas as qualidades
porque inicia uma reação em cadeia de
melhoramento.
Trata-se de uma nova consciência de qualidade
que não se restringe apenas a produzir bens e
serviços de qualidade e satisfazer as necessidades e
expectativas do cliente, mas, também de inspirar as
pessoas que geram os bens e serviços para que o
façam sempre melhor. Nessa inspiração não é só a
qualidade do bem ou serviço o que importa, mas
também a qualidade do esforço do indivíduo que,
integrado numa equipe, gera esse bem ou serviço
com qualidade, com oportunidade e com
possibilidades de integração a outros bens e serviços.
Esse novo modo de pensar a qualidade não
substitui outros conceitos da GQT, mas os
complementa e dá uma nova dimensão à ideia do
desenvolvimento da qualidade (IPEA, op. cit.),
quando fortaleça o espírito solidário e cooperativo da
equipe e quando procure manter padrões éticos
elevados, melhore as relações humanas dentro e
entre equipes e fortaleça a comunicação na
organização.
Para o indivíduo desenvolver essa nova
consciência da qualidade deve ter suas necessidades
básicas físicas (saúde e segurança) e mentais
(emocionais –ambiente organizacional favorável – e
de educação – formação, treinamento... -) atendidas.
319
na Pesquisa para o Desenvolvimento
As teorias da motivação pessoal, para a gestão
da qualidade, apresentadas inicialmente (Maslow,
McGregor, Herberg) mostram contribuições para o
desenvolvimento da nova dimensão da qualidade do
servidor.
O desenvolvimento da qualidade individual
pressupõe atender pré-condições, tais como:
a) reconhecer certa hierarquia de necessidades; se
esse ordenamento de necessidades for objetivo e
definido por indicadores consistentes, tal
reconhecimento poderia ser facilitado;
b) eliminar fatores e condições que desagradam
ao indivíduo e fortalecer aqueles fatores e
condições que o agradem;
c) educar e treinar para ajustar, orientar e/ou
mudar comportamentos e atitudes quanto à
natureza humana, baseado em premissas como:
c.1) toda pessoa tem determinado potencial
mental que pode ser desenvolvido; cabe ao
gerente e líder de pesquisa, entre outros da
organização, descobrir esse potencial e dar os
meios necessários para o desenvolvimento,
canalizando-o para as metas fins da empresa;
c.2) toda pessoa precisa ser treinada para
desenvolver seu potencial mental; cabe ao
gerente e líder de pesquisa preparar e
viabilizar esse treinamento conforme objetivos
maiores da empresa que compreendam os
objetivos individuais;
c.3) toda pessoa precisa de um ambiente de
trabalho harmonioso; cabe ao gerente e líder
de pesquisa, entre outros da organização,
buscar e orientar a aprendizagem e o ajuste da
cultura organizacional para criar esse ambiente
propício de treinamento e desenvolvimento do
potencial mental individual; o fundamento que
o clima organizacional tem sobre o
desempenho da organização é afetado pelo
nível de comprometimento profissional que,
por sua vez, sofre o impacto de variáveis do
320
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
ambiente físico e interpessoal (Brasil, 2000, p.
37).
No crescimento do ser humano na organização há
condições relacionadas com a educação e o
treinamento para aproveitar o potencial mental e
atingir a satisfação do indivíduo com o que faz, bem
como um incentivo para o aprimoramento contínuo;
com essa satisfação e aprimoramento individual se
atinge a melhoria da qualidade do servidor. Parte
dessa melhoria se traduz em bem-estar e satisfação
do servidor.
Deve-se observar, nesse crescimento, a definição,
a cada nível gerencial, de um plano de satisfação
física, de um esquema ou plano de critérios e
indicadores de qualidade individual e de um plano de
educação e treinamento relacionado aos planos
anteriores.
Deve-se observar, também, nesse crescimento
humano, o atendimento de vários tipos de qualidade,
com destaque (ou concentração) para a qualidade
técnica e a qualidade humana. Na qualidade técnica
procura-se a satisfação de exigências e expectativas
concretas, tais como a funcionalidade no
desempenho, o tempo requerido numa atividade ou
serviço e a durabilidade e consistência do resultado.
Já na qualidade humana, procura-se a satisfação de
expectativas e desejos emocionais, tais como o
comprometimento em função de determinado grau
de motivação e conscientização, a credibilidade, a
lealdade, a consistência de atitudes e confiança (ou insegurança), admiração (ou
comportamentos conforme determinadas referências
etc., verificando-se que os dois conceitos de
qualidade são complementares (IPEA, op. cit.).
Para a organização ter uma visão de futuro e gerar
uma ISPi tecnológicos competitivos é necessário
atender aos aspectos técnicos desses resultados
(prospecção, geração, transferência/difusão,
avaliação...) com o desenvolvimento do capital
humano em suas dimensões física e mental, isto é,
com qualidade nesse capital.
Que é qualidade no capital humano da empresa
de pesquisa? Pode ser definida como a satisfação das
exigências e expectativas (justas e possíveis de
atender) técnicas e humanas desse capital
fundamental e insubstituível da empresa de pesquisa.
As devidas considerações dos termos “justas” e
“possíveis de atender” pela organização do conceito
de qualidade pessoal devem ter referências concretas
e objetivas estabelecidas a partir de conceitos como:
a) o ser humano é o agente da mudança para a
qualidade sendo que a “misteriosa” força
interna que uma organização apresenta
orientada para o aperfeiçoamento permanente
reside na qualidade de seu pessoal com
elevada autoestima; altos níveis de qualidade
pessoal contribuem para altos níveis de
qualidade nos setores e departamentos da
organização, que, por sua vez, geram produtos
e serviços de qualidade superior;
b) a qualidade pessoal eleva a auto estima que
favorece o desenvolvimento pessoal na
organização e dá a sensação de bem estar; o
quanto de autoestima o indivíduo tem em
determinado momento é determinado por o
quanto ele está satisfeito, nesse momento, com
seu próprio comportamento e na organização,
bem como pela atitude em relação a si mesmo
e pelos seus valores; a autoestima é
influenciada, de maneira positiva (ou
negativa), por atitudes mentais, tais como:
positivas (ou negativas), otimistas (ou
pessimistas), determinação (ou resignação),
inveja), modéstia (ou vaidade), entusiasmo (ou
indolência) e proativo (ou apenas reativo,
passivo ou omisso), entendendo-se por atitude
proativa o servidor que toma iniciativa, entre
outras;
c) a qualidade da organização depende da
qualidade de seu capital humano e do nível de
suas relações; relações que se desenvolvem
em nível interno e como o cliente alvo
externo;
d) a qualidade do capital humano está definida
pela competência técnica, pelos valores éticos
e morais, pelo comportamento, pela
 321
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

criatividade e habilidade/capacidade para desdobrados da empresa são orientações para

inovar com eficácia e oportunidade, pela executar as tarefas individuais;
vontade de produzir com qualidade, pela
e) autodisciplina, espírito crítico e bom senso
motivação e conscientização da força interna
para avaliar o que o indivíduo pode; para
que se orienta para a qualidade e pelo
começar, assumir e desenvolver, conforme a
potencial de desenvolvimento; este potencial
sua preparação e função, o que deve; para
se define pela distância entre aquilo que o
terminar o que começou; para julgar com
indivíduo é capaz de fazer com qualidade e
integridade e responsabilidade; para exigir e
aquilo que está fazendo.
oferecer qualidade e para ser cidadão como
Como a organização pode contribuir para criar ou servidor (Brasil, 2000, p. 10-13).
para aumentar o senso de satisfação do indivíduo?
Brasil (op. cit.), ao considerar as práticas para
Essa contribuição poderá ser fornecida de várias
garantir o bem-estar e a satisfação do servidor na
formas e diversos níveis de intensidade, sendo
qualidade do serviço público, considerou três
ilustradas umas poucas:
aspectos:
a) fixar metas de qualidade pessoal; uma
a) adequados indicadores de bem-estar e
referência e orientação para esse propósito
satisfação do servidor e de metas de melhoria
poderão ser as metas fixadas pela organização
no nível existente; esses indicadores poderão
com desdobramentos objetivos que possam
incluir práticas relativas aos aspectos de
compreender metas individuais; dentro delas o
segurança e saúde (ergonomia, saúde
servidor fixa ou ajusta suas próprias metas;
ocupacional, salubridade do ambiente,
b) determinar indicadores de satisfação, de bem- prevenção de acidentes do trabalho,
estar e de motivação pessoal; uma referência indicadores de causas de problemas com a
pode ser os indicadores de satisfação e finalidade de prevenção etc.);
motivação dos diversos grupos de servidores
b) o conceito de que diferentes grupos de
da empresa, como são identificados e
servidores da organização podem estar sujeitos
monitorados, como esses resultados são
a ambientes de trabalho diferentes, podendo
avaliados e conciliados com outros
afetar a disponibilização de serviços,
indicadores e avaliações de satisfação, de
benefícios, atividades e oportunidades para
bem-estar e de motivação;
cada um;
c) verificar o quanto os outros (na equipe, na
c) a consciência de que podem coexistir dentro de
organização, nos clientes externos...) estão
um mesmo ambiente de trabalho pessoas com
satisfeitos com o esforço pessoal; uma
diferentes tipos de vínculos com a
possível referência para essa verificação pode
organização, tais como servidores do quadro,
ser os descritores e indicadores desagregados
consultores e assessores, requisitados,
da organização que permitam comparações
terceirizados, parceiros/competidores de
individuais e autoavaliações;
outras instituições etc.
d) executar as tarefas com a máxima efetividade,
evitar erros e desperdícios nos processo em
que o indivíduo está envolvido e com os quais 8.7 Critérios de Avaliação da
está comprometido, utilizar maneira criteriosa Gestão Pública
os recursos e meios da empresa; as
orientações, normas e critérios objetivos e A referência de qualidade para a gestão da
322
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
empresa pública de pesquisa deve ter como
fundamentos básicos a relação interdependente e
complementar, em alguns casos sinérgica, dos
seguintes princípios Brasil (2000):
a) a liderança que a empresa de pesquisa se
exerce pela competência na busca de soluções
com efetividade geradas entre parceiros,
cooperados ou entre associados por diversos
vínculos e interesses;
b) o planejamento estratégico que se define com
base na prospecção e “cenarização” de clientes
e fornecedores alvos da pesquisa;
c) a orientação para o cliente e fornecedor do qual
se define o problema para a pesquisa e a esses
alvos retorna com soluções desejáveis e
possíveis;
d) a informação e análise em todos os processos,
com disponibilização segura e oportuna;
e) a gestão de pessoas em clima organizacional
propício para a criatividade e o trabalho em
equipe;
f) a gestão de processos integrados e integráveis
desenvolvidos com objetividade;
g) os resultados dos processos integrados na fase
de geração e integráveis aos sistemas dos
clientes e fornecedores alvos de pesquisa.
Os princípios de gestão da empresa pública são
apresentados com notável viés e ilustração para o
caso de pública, nas próximas seções, esclarecendo-
se que a maioria deles já foram relacionados, em
parte, optando-se pela repetição para não desvincular
as novas informações do contexto em que se
apresentam e para facilitar o entendimento do
critério.
8.7.1 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico tem seus fundamentos
em princípios como os da visão de futuro, valores da
organização e disposição de implementar processos
contínuos e participativos que constituem referência
para o desenvolvimento de planos operacionais e da
previsão orçamentária. Trata-se da definição de
propostas estratégicas da organização, com o
desdobramento em planos de ação para o
desenvolvimento institucional, de forma a conduzir a
um sistema eficaz de gestão do desempenho. 
Conforme indicado no Manual de pesquisa..., vol.
1, o propósito desta forma de planejamento deve ser
a de estimular o pensamento e a ação estratégica as
quais, quando alinhadas aos fundamentos da gestão
pela qualidade, têm suas bases no entendimento de
que a melhoria e a aprendizagem continuas devem
fazer parte das atividades permanentes da empresa
de pesquisa.
Corresponde a um processo que pressupõe a
existência de ciclos contínuos de planejamento, os
quais, em cada fase, podem definir subprocessos (ou
processos menores) de melhorias estratégicas de
curto prazo, sequenciais e integráveis a outros nos
horizontes de médio e longo prazos.
Nesse processo se combinam melhorias de
diversos tipos e em várias dimensões, requerendo,
em cada caso, diretrizes claras, específicas e
adequadas às condições do caso e do período,
particularmente quando as alternativas de alocação
de recursos escassos e com alto custo de
oportunidade são decididas em ambientes complexos
e de alta competição.
Neste sentido, o processo de planejamento
estratégico deve ser avaliado conforme determinadas
referências, entre outras, as seguintes:
a) ao período em que foi realizado;
b) aos documentos e demais referências que
descrevem o processo utilizado no
planejamento;
c) aos atores que foram envolvidos no período
compreendido no planejamento;
d) a análise do ambiente interno e externo, em
termos de ameaças, oportunidades, parcerias,
cooperação, alavancagem de recursos etc.;
e) focos no cliente e no fornecedor;

f) definição clara de missão, objetivos, fatores
críticos de sucesso, recursos etc.;
O critério de planejamento estratégico trata como
são estabelecidas as estratégias, os fatores críticos
para o sucesso da empresa, os planos de ação e seus
desdobramentos em metas para todos os segmentos.
Enfatiza, portanto, aspectos da prospecção
tecnológica e da tradução de necessidades e
possibilidades em ações e estratégias de pesquisa
para a satisfação do cliente alvo (efeito direto), com
benefícios sustentáveis em diversas dimensões e
distribuídos socialmente (efeito indireto).
Integrar os diversos aspectos do planejamento
estratégico pressupõe conciliar as macroorientações
do governo (p. ex., do Plano Plurianual , da Lei de
diretrizes orçamentárias,  da política de P&D, da
legislação de conservação e proteção do meio
ambiente, dos convênios – nacionais e internacionais
- que se relacionam com o objeto da pesquisa, dos
paradigmas de C&T etc.) com os recursos da
empresa (intangíveis, físicos, financeiros etc.), com
as necessidades dos clientes alvos na área de
abrangência da organização e com as possibilidades
dos fornecedores de atender essas necessidades,
entre outras de partes interessadas no processo de
pesquisa.
Um aspecto fundamental da análise e conciliação
indicado no parágrafo anterior é a verificação do
nível de alinhamento das estratégias da empresa de
pesquisa com os objetivos e as metas dos programas
do PPA; outro aspecto dessa verificação é a análise e
avaliação de condições econômicas, sociais,
ecológicas (meio ambiente), institucionais e políticas
(cenários) sobre as quais a organização atua (poderá
atuar e/ou influenciar ou ser influenciada),
identificando e caracterizando ameaças
oportunidades nesses cenários.
O planejamento estratégico definido e aplicado na
empresa de pesquisa deve compreender atividades,
tais como:
a) prospecção tecnológica: planos e técnicas para
o levantamento de dados e informações sobre
323
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento
os clientes (necessidades e expectativas de
soluções tecnológicas, oportunidades,
condições socioculturais e econômicas...),
fornecedores (possibilidades de atendimento,
potencialidades, oportunidades...), cadeias
produtivas, parceiros/ competidores da
pesquisa, mercados relacionados com a
pesquisa, tendências da P&D e C&T, abertura
da economia e globalização, entre outras
partes interessadas; faz parte do planejamento
estratégico a consulta e internalização de
planos e programas de desenvolvimento
regional, no que tange às soluções
tecnológicas esperadas, no âmbito de atuação
da empresa;
b) recursos disponíveis: critérios técnicos para
dimensionar, projetar e obter os recursos
necessários para a pesquisa; aprimoramento,
conservação e alocação de recursos conforme
diretrizes, missão institucional e
macroorientações etc.;
c) normas e critérios de melhoria contínua da
qualidade da gestão: fontes e adequações de
padrões de qualidade às condições e às
possibilidades da empresa; indicadores de
monitoramento, medição e ação para a
correção e/ou ajuste, quando necessário etc.;
d) planos de aprimoramento, treinamento e
capacitação do servidor conforme a missão
institucional, os objetivos e os recursos da
empresa e que são disponibilizados para a
pesquisa;
e) planos de avaliação e alocação, com critérios
consistentes, dos recursos da empresa,
destacando aspectos como os da continuidade
e
de ações de curto prazo nos médio e longo
prazos, medidas para evitar o desperdício de
recursos e ambientes, critérios de otimização
de funções objetivas em processos, programas
de capacitação e treinamento dos recursos
humanos etc.;
324
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
f) referenciais comparativos que possam ser
utilizados como referências por similaridades
em seus processos, propósitos e alvos;
g) planos de aprendizagem e de ajustes/mudanças
da cultura organizacional orientada conforme
as novas exigências da contemporaneidade,
porém com possibilidades de adoção pela
empresa e no ambiente (cenários social,
cultural, econômico...) em que esta se insere;
h) planos de teste, validação e adequação de
ISPi tecnológicos às condições e às
possibilidades de clientes e da comunidade
alvo da empresa, aliados aos planos de
geração de ISPi para a mesma clientela;
i) planos de transferência e difusão de ISPi
com diversas ações e estratégias integradas
para agilizar a aprendizagem de novos
conhecimentos tecnológicos e da inovação no
cliente alvo da pesquisa;
j) planos de monitoramento e avaliação dos
efeitos provocados pelas ISPi no universo
de adotantes da tecnologia;
O planejamento estratégico viável deverá
contemplar descritores e indicadores consistentes e
coerentes em cada um dos planos e outras
informações de natureza qualitativa que forem
utilizadas na avaliação.
O planejamento deverá apresentar as estratégias
coerentes com as necessidades e possibilidades das
partes interessadas. Deverá incluir, também, uma
análise crítica (especificação de testes, validações e
ajustes dessas técnicas às condições da pesquisa) de
técnicas e métodos que a pesquisa utiliza para obter e
analisar os dados, e na apresentação das inferências e
resultados gerados pela pesquisa, com a aplicação de
normas como as da ABNT.
Um aspecto importante da gestão da qualidade é
o relativo à operacionalização das estratégias, isto é,
a especificação de como se realiza o desdobramento
eficaz de planos mediante mecanismos que
transmitam os requisitos das estratégias e assegurem
o alinhamento em três níveis básicos: da
organização, dos principais processos e da unidade
funcional (Brasil, 2000; p. 17).
Na operacionalização das estratégias a
organização deve realizar diversas atividades, entre
outras:
a) examinar como são definidas as prioridades da
organização, as metas de curto e longo prazos
e os planos de ação estabelecidos a partir do
processo de formulação das estratégias;
b) analisar a maneira como a organização obtém
o alinhamento e a consistência entre as ações
de curto e longo prazos, em relação às
estratégias, bem como a contribuição dessas
análises na definição de prioridades e na busca
da melhoria contínua;
c) analisar como a organização elabora a sua
proposta orçamentária de forma consistente
com a alocação (dotação) de recursos,
garantido a distribuição desses recursos de
forma adequada ao atingimento de suas metas,
tomando como base as necessidades dos
projetos e as possibilidades dos fornecedores;
d) analisar como a organização realiza o
acompanhamento da implementação dos
planos de ação e a avaliação de seus
resultados, inclusive com a finalidade de
realinhamento e reordenamento nos planos de
ação, quando necessário;
e) analisar como a organização assegura (motiva,
incentiva, favorece, promove...) a participação
ativa e oportuna do servidor, garantindo a
qualidade de seu envolvimento na
implementação dos planos de ação.
8.7.2 Foco no cliente e no
mercado
Este critério da qualidade tem como fundamento
a busca da satisfação total do cliente e o atendimento
ao mercado. O critério trata da capacidade da
organização de prospectar, conhecer e compreender

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
as necessidades, expectativas e possibilidades do
cliente adotar as soluções tecnológicas que a
organização pode oferecer e de orientar a ação
institucional no sentido de atender essas
necessidades, expectativas e possibilidades, bem
como atender às exigências de mercado.
Deve-se entender que a identificação (do cliente e
do mercado das ISPi tecnológicos), o
entendimento (conhecimento desses alvos da
pesquisa) e antecipação de necessidades e
possibilidades de adoção de tecnologia estão
diretamente associados com os procedimentos que a
organização desenvolve de relacionamento com os
clientes e os mercados, bem como com os
procedimentos de comunicar a sua “imagem” e
transferir-difundir seus resultados (ISPi).
Traduz, portanto, o propósito da empresa em
desenvolver ações e estratégias de ISPi
tecnológicos orientados para o atendimento de uma
demanda advinda de necessidades e expectativas
relevantes e priorizadas do cliente e que dão
sustentação social.
No Brasil (op. cit. p. 19) se especifica a qualidade
dos serviços públicos como relacionada com a
eficácia dos mecanismos de relacionamento entre a
organização, seus clientes e a sociedade. Essa
relação possibilita o necessário conhecimento sobre
os requisitos básicos que o resultado da empresa
deve apresentar para atender satisfatoriamente às
expectativas daqueles que são por ela afetados.
Ressalta-se, ainda, que o gerenciamento eficaz
desse relacionamento contribui para a legitimação de
resultados, neste caso ISPi tecnológicos, e para a
melhoria da imagem institucional perante a
sociedade.
Diversos fatores são considerados no critério foco
no cliente com destaque para:
a) conhecimento mútuo, em que se abordam as
práticas desenvolvidas pela organização para
caracterizar seus clientes,  de forma a
conhecer as suas necessidades, expectativas e
possibilidades de adoção das ISPi e lhes
325
na Pesquisa para o Desenvolvimento
disponibilizar, com oportunidades e qualidade,
essas soluções tecnológicas;
b) relacionamento com o cliente, em que se
aborda como é desenvolvida a gestão eficaz
das relações com os clientes, examina-se a
maneira como a organização avalia a
satisfação (insatisfação) do cliente e
considera-se o acesso / facilidade de adoção
das ISPi gerados pela empresa.
8.7.2.1 Informação e análise
Neste documento e conforme a fonte consultada
(Brasil, op. cit.; p. 24) para especificar critérios de
avaliação da gestão pública é destaca a importância
da informação (consistida, com segurança, com
integridade...) e da tecnologia da informação (quanto
à convergência, à integração entre bases de dados e
sistemas de informações e ao uso de redes
eletrônicas e da Internet para facilitar a
comunicação) na empresa moderna.
O sucesso da organização pública e privada
depende de sua capacidade de identificar, selecionar
fontes, obter e processar as informações relevantes
dos ambientes interno e externo e promover a
organização (tratamento), integração e
disponibilização dessas informações aos seus agentes
internos e externos, tornando-as instrumentos do
processo de tomada de decisões.
Portanto, no processo de gestão que é avaliado
com relação a este fator, busca-se, em cada
momento, oferecer informações “consistidas” do que
se passa e de como está a organização e seu ambiente
e do que dela se espera, para orientar as ações e
alocar os recursos necessários à consecução dos
objetivos da empresa.
Na gestão com qualidade se examina como as
informações da organização são selecionadas (a
fonte, o tipo de informação, a consistência, a
integrabilidade etc.), obtidas, armazenadas,
utilizadas e atualizadas, como apoio para auxiliar o
atingimento das metas da instituição. Essas
informações compreendem os indicadores para
326
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
monitorar o desempenho global da organização, seus
processos finalísticos (ISPi tecnológicos), os
clientes, os fornecedores e os processos de apoio,
entre outros.
O conceito de efetividade na empresa é relativo,
isto é, reporta-se aos critérios estabelecidos como
referência de avaliação em um determinado período
e conjunto de condições. Isto significa que a
organização, pública ou privada, para cumprir com
os seus objetivos, precisam ter claramente definidos
os seus critérios (ou padrões adequados a sua
realidade) de eficiência e eficácia; com essa
definição poderá avaliar com objetividade o seu
desempenho institucional.
Para tanto a organização moderna precisa:
a) estar sintonizada com os acontecimentos de seu
entorno mediante eficientes sistemas de dados e
informações;
b) conhecer os impulsionadores externos de
melhoria: informações relativas à classificação
de seu desempenho institucional frente às
melhores técnicas, métodos, normas,
procedimentos (...) de suas congêneres e
informações de organizações com processo
similares que possam ser adotados como
referências (benchmark) ou imitados.
8.7.2.2 Gestão de pessoas
Este critério da gestão pública deve compreender
(estudar, analisar, avaliar) a política adotada pela
organização para gerir seu capital humano, incluindo
aspectos como a seleção de novos servidores, o
desenvolvimento profissional, o sistema de
remuneração compatível com a função, cargo ou
carreira, os fatores que estimulem o desempenho, os
mecanismos que definem e asseguram um ambiente
seguro, saudável e propício (clima organizacional) à
plena participação e realização e ao crescimento
individual e institucional com base em certa lógica e
operacionalização; parte dessa lógica se baseia no
favorecimento do desenvolvimento individual
mediante o treinamento da pessoa certa, na atividade
certa e na intensidade e oportunidades certas,
produzindo resultados que representem ganhos
coletivos de interesse para a organização; esse
treinamento deve estar alinhado aos planos
estratégicos da organização e ser factível sob o
aspecto orçamentário/financeiro (operacional).
Na gestão de pessoas se consideram as práticas
para organizar o trabalho em equipes de forma a
otimizar o desempenho profissional, integrar as
contribuições por áreas do conhecimento e facilitar o
inter-relacionamento e as parcerias que a empresa
moderna de pesquisa requer; considera-se, também,
o sistema de avaliação de desempenho (práticas
adotadas) do servidor e a forma como ele se alinha
com as metas e diretrizes da organização. Isto é,
procura-se levantar a existência de práticas que
definam a estruturação do trabalho para melhorar o
desempenho do servidor, procurar a valorização por
meio de sua profissionalização e responsabilização e
a existência de esforços orientados para adequar a
força de trabalho à missão e às competências da
organização.
Portanto, o levantamento de necessidades e
possibilidades de educação e treinamento e a
elaboração do plano de capacitação (educação) deve
ser um processo participativo, de forma a obter o
comprometimento tanto do servidor como do gerente
e líder de pesquisa na operacionalização do plano.
No critério de gestão da empresa pública deve ser
considerado o clima organizacional pela importância
desse fator sobre o desempenho institucional; essa
consideração compreende práticas desenvolvidas
pela empresa para garantir o bem estar e a satisfação
das pessoas, algumas delas indicadas anteriormente
(Motivação e Conscientização para a Gestão da
Qualidade / Melhoria da qualidade do servidor).
8.7.2.3 Gestão de processos
O fundamente deste critério é a ideia de que a
empresa de pesquisa, para atender a sua missão,
requer funcionar como um organismo integrado, com

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
suas ações e estratégias sistematizadas e
direcionadas para a consecução de objetivos maiores.
Em termos gerais, por gestão de processos é
entendida a forma como diversos processos são
elaborados, implementados e aperfeiçoados; esses
processos compreendem: o planejamento
(prospecção), a definição (tradução do problema para
pesquisa em problema de pesquisa), a execução
(geração das ISPi tecnológicos), a avaliação, a
análise e a melhoria dos processos integrados que a
empresa de pesquisa desenvolve para atender a sua
clientela. Tais processos são agregados
(macroprocessos ou grandes funções da organização)
com desdobramentos que devem ser claramente
definidos, estruturados e documentados.
Para uma definição clara e exequível do processo,
é necessário ter um entendimento claro e objetivo
dos requisitos a ele associados, que podem ser
requisitos do fornecedor (o meio ambiente), do
cliente alvo direto dos resultados da pesquisa, da
comunidade (beneficiário indireto desses resultados),
do governo, legais e infralegais que padronizam
procedimentos, administrativos (da administração
pública), operacionais e os de qualquer outra parte
interessada (indivíduo ou grupo afetado) ou agente
do processo.
No critério são examinados os principais aspectos
da gestão de processos em termos de:
a) como são definidos e estruturados os processos
meios e finalísticos, incorporando os
requisitos do cliente, do fornecedor, da
comunidade, do financiador da pesquisa, do
governo (...), e considerando os recursos
disponibilizados para a pesquisa;
b) como são implementados, de forma a assegurar
que as características definidas para os
processos (de consistência, de integrabilidade,
de qualidade etc.) sejam compreendidas e
mantidas por todos os envolvidos no processo;
c) como são monitorados, registrados e avaliados,
de maneira sistemática, os processos, quanto a
sua eficiência e eficácia, e como são
327
na Pesquisa para o Desenvolvimento
introduzidas as melhorias e inovações, quando
necessário;
d) como é assegurada a inter-relação e integração,
quando for o caso, entre os diversos processos
para evitar conflitos, superposições,
rejeições/repetições pela não integração;
e) como são definidos e gerenciados os processos
auxiliares e de apoio de maneira a otimizar o
desempenho dos processos finalísticos da
empresa;
f) como são gerenciados os processos relativos às
parcerias, às consultorias, ao trabalho
interinstitucional e em equipes
multidisciplinar e outros como os da pesquisa
cooperativa.
8.7.2.4 Resultados da organização
Este critério da gestão pública tem seus
fundamentos na proposta do Plano Avança Brasil
2000-2003, com considerações gerais apresentadas
no Manual de pesquisa..., vol. 1. Outras
considerações são apresentadas no Brasil (2000, p.
50-55). Por esse critério, são examinados o
desempenho e a melhoria em áreas críticas da
organização, sintetizando e integrando os critérios
anteriores. Além destes, são examinados, também, as
estratégias de ação da organização no que se refere a
melhoria de desempenho de seus parceiros,
competidores e fornecedores.
A Figura 43, obtida de Brasil (2000, p. 57;
modificada), ilustra a inter-relação de estratégias e
planos de ação em três blocos: planejamento,
execução e controle que alimentam e interagem os
blocos de base: ação. Essa ilustração pode ser
ampliada colocando em evidência fatores
determinantes do planejamento, da execução e do
controle. Um desses fatores, no ambiente externo, é a
tendência.
328

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

Estratégias e planos de ação

Planejamento

Planejam. Estratégico
Visão de futuro 1 da pesquisa
Cenários para a P&D

Liderança com base em:

competências e valores,2
Pela legitimidade e
sustentação

Foco no cliente: necessidades

Foco no fornecedor: possibilidades
Foco no mercado: oportunidades

Execução

Gestão de pessoas com base nas

motivações, habilidade/capacidades 1 Visão de futuro com fundamentos nas transformações que
interesses...das mesmas, alinhados à estão ocorrendo e que, algumas, são previsíveis no lastro da
organização e seus recursos, aos
paradigmas, à economia, às tendências, à
globalização, das mudanças e tendências do meio ambiente,
globalização, aos novos cenários (...) na reforma do Estado, na conscientização e organização
social, na revolução C&T e nas tendências da economia, dos
mercados e de “estruturas” (cadeias) produtivas relacionadas
Gestão de processos com base na com os resultados da pesquisa. Nessa visão a empresa busca
seqüência do trabalho orientado para ser referência para reconhecida por sua excelência, por sua
gerar ISP que atendam às capacidade para catalisar e viabilizar parcerias e por oferecer
necessidades dos clientes alvos; é novas soluções com efetividade.
entendida como a forma de
elaboração, implementação, 2 Os valores de uma empresa de pesquisa moderna referem-
monitoração, avaliação, aperfeiçoar e se à criatividade de seu capital humano, exercida com
conceber novos processos etc.
liberdade e ética, rigor científico em equipes
interdisciplinares, inter-institucionais e visão sistêmica no
Monitoramento Controle marco da qualidade e funcionalidade, efetividade de seus
resultados quando caracterizados seus clientes em focos,
Resultados da Pesquisa enfoque P&D liderança, parceria e perspectiva global.
Monitorar, controlar, avaliar, agir (...), buscando: 3 Os resultados da pesquisa devem ser consistentes e
- sustentabilidade no DS
- satisfação do cliente
alinhados com planos e programas de desenvolvimento do
- consistência com o fornecedor governo, com as condições dos cenários de clientes e
- qualidade total: processos e resultados fornecedores. Isso exige o desenvolvimento integrado de
- efetividade dos resultados ISPi.
- reconhecimento: cliente...sociedade
Figura 43 Representação gráfica dos critérios de
- liderança excelência no processo de pesquisa
- imagem
- alinhamento sistêmico 3 Fonte: Brasil (2000; p. 57; modificado)

Ação Informação
Informação ee análise
análise

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
8.8 Outros Fatores
Importantes para a Gestão
da Qualidade
Motivação, conscientização e ética são fatores
chaves relacionados com outros importantes fatores
da organização, tais como a participação em todas as
fases do processo, a cooperação, a valorização da
criatividade e empenho, a liberdade para a
criatividade disciplinada por princípios de ética, a
assunção de funções e responsabilidade quando se
tem competência (e esta é reconhecida pelo líder e
pela direção da empresa), o reconhecimento e
respeito profissional e as oportunidades de
aprimoramento do profissional e do pessoal de apoio
etc.
A participação deve ser assegurada em todas as
etapas dos planos e programas de qualidade, desde o
planejamento até a tomada de decisão corretiva,
quando as ações e estratégias preventivas e
educativas (a serem preferidas pela sua maior
efetividade) não foram suficientes.
O principio da cooperação está fundado, em
parte, sobre o princípio da participação. Com base
neste, um agente da organização estará disposto a
colaborar quando executa algo do qual participou na
fase de planejamento e implantação. Por outro lado,
essa participação é facilitada com base no
conhecimento que possui. Esse reconhecimento por
parte da gerência faz parte da qualidade como
filosofia da empresa.
A motivação é um fator fundamental da operação
de um sistema que busca aprimorar-se com base na
maior efetividade e competitividade de suas ações e
329
na Pesquisa para o Desenvolvimento
estratégias. Estas resultam favorecidas pela
iniciativa, dinamismo e criatividade do agente
proativo, conscientizado e motivado para o trabalho
compartilhado, em equipe; esse agente, que toma
iniciativa, deve atuar alinhado às metas finalísticas
da empresa.
Conforme acima indicado e relacionado no
Manual de pesquisa..., vol. 1, tais características
devem ser identificadas, definidas e privilegiadas
pela alta administração procurando sua difusão, com
oportunidade e fidelidade, por toda a organização.
Alguns conceitos técnicos - econômicos aplicados
aos produtos e serviços com qualidade devem ser
implementados na organização. Um deles é o ótimo
custo-efetividade que leva ao consumidor comprar
com satisfação. As considerações e conceitos
anteriores permitem considerar um dos aspectos
mais complexos da qualidade: os indicadores. Outro
é o de que quanto maior a qualidade (processo,
produto etc.), mais fácil é fazer negócio de forma
ética.
A conscientização do servidor que adota os
princípios da qualidade está relacionada com
questões éticas na solução de problema. Para a
empresa de pesquisa essas questões são
fundamentais. A introdução a essas questões pode ser
feita com a seguinte pergunta? Que condição deve
ter a solução ética de um problema? Marques e
Mirshawaka (1993; p. 127: complementado)
indicaram três condições:
a) integrar as normas éticas à busca do sucesso
econômico; esse sucesso pode ser reconhecido
pelo acréscimo de benefícios no cliente,
porém a sustentabilidade em outras dimensões
como a social, meio ambiente, legal, política
etc., devem ser igualmente reconhecidas,
condicionadas à criação de valor nessas
dimensões;
b) uma atitude (planejada, desenvolvida etc.)
orientada para os outros (cliente); atitudes e
comportamentos éticos não apenas respeita as
necessidades e possibilidades dos outros, mas
330

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

considera-as básicas como propósitos do
pensamento empresarial;
c) uma ética de negócios deve ser capaz de
motivar o comportamento pragmático e
competitivo induzido por questionamento, tais
como: Isso é certo ou correto para o cliente e
no momento ou circunstancias consideradas?
Isso é “justo” e “bom” para o cliente, e é
permissível ou tolerável para/pelo fornecedor?
Prejudica-se a alguém? De que forma? Como?
Por que? etc.
8.9 Conceito de Visão
Estratégica
A visão estratégica define a percepção que a
organização tem do seu passado, de sua história e
evolução, do seu presente e do direcionamento
proposto para o futuro. Por meio dessa percepção a
organização pode expressar o conhecimento que tem
de si mesma, em termos de êxito, fracasso,
potencialidade, limitações, certeza, incertezas e os
caminhos que pode, quer e deve percorrer para
atingir suas metas (BATISTA, 2000).
A visão, de certa maneira, dá forma e
endereçamento às ações para o futuro ao mostrar
onde se encontra a organização (atual
posicionamento), por que se encontra em
determinado “estado” (resultado de sua história e
evolução) com certos condicionantes e para onde
quer e pode chegar (dada sua preparação, esforço e
vontade).
Esse conhecimento é básico para que a
organização possa reordenar suas atividades e
estratégias orientadas para alcançar resultados cada
vez melhores, e consistentes com a sua missão e com
os recursos disponíveis, bem como sustentáveis nas
diversas dimensões que a afetam (do entorno) ou
pode afetar (o meio ambiente) com as tecnologias
que gera.
Sem o conhecimento de aspectos históricos
relevantes, das experiências e lições do passado, de
sua trajetória e de sua posição atual, resulta difícil, se
não impossível, definir aonde pode chegar, por que e
como podem atingir seus macro objetivos as
dispensar as lições e experiências no crescimento
com raízes e projeções de sua evolução.
8.9.1 Finalidade da visão
estratégica
Ao trabalhar a visão estratégica da organização,
com ênfase na empresa pública de pesquisa, procura-
se, entre outros propósitos (BATISTA, op. cit.;
ampliado e adaptado ao texto):
a) buscar a consistência das ações e a canalização
dos esforços que a organização realiza para
melhorar a efetividade e qualidade da
prospecção tecnológica em clientes, mercados
e fornecedores alvos e aqueles relacionados
com a pesquisa, dos fatores que interpretam ou
traduzem necessidades do cliente e
possibilidades do fornecedor e das respostas,
desses clientes e fornecedores alvos, as
ISPi tecnológicos que a empresa gera;
b) dar condições para a transformação de ideias
criativas e inovativas do pesquisador em
resultados concretos de novos conhecimentos
e de inovações tecnológicas no cliente e
fornecedor alvo da empresa de pesquisa;
c) permitir que os esforços que a organização
realiza, em todos os níveis e por todos os
envolvidos no processo de pesquisa, tenham
unidade sistêmica e holística, e seja
consistente com os objetivos, missão e
recursos disponibilizados para a pesquisa em
determinada região e para clientes,
consumidores e fornecedores, delimitados,
caracterizados e internalizados pela empresa
em sua missão conformando-os às
possibilidades de atendimento.
Quando falta ou é escassa a visão estratégica na
alta administração (limitada, difusa...), os efeitos
negativos da percepção e antecipação limitadas se

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
irradiam por todos e em todos os setores da
organização.
A pouca ou falta sensibilidade na visão
estratégica da alta administração, do gerente e líder
de pesquisa se traduz em apatia e descaso em todos
os setores e para todos, em aspectos fundamentais
como os dos valores, missão, objetivos, uso
criterioso de recursos para atingir os propósitos
finalísticos da organização e fatores críticos de
sucesso da empresa.
A falta de visão estratégica em/de líderes e
gestores de pesquisa pode ser explicada por um
gerenciamento inconstante, pelo excesso de
novidades sem objetividade nem viabilidade no local
e pelas mudanças que algumas administrações
procuram impor, as vezes de forma, de distribuição
física do espaço, da infraestrutura e dos recursos, de
controles sintomáticos como os de entrada e saída do
pesquisador ao recinto etc., sem análise de efeitos,
nem filosofia que justifiquem os novos rearranjos e
as novidades de forma sem expressão pelo conteúdo
ou efeito.
A partir do conjunto de valores, da missão
institucional e da perspectiva de futuro que a visão
estratégica compreende, a organização poderá ter
condições necessárias de elaborar o seu plano de
suporte estratégico.
No lastro desse plano se tem a definição objetiva,
clara e moderna (contemporânea) de estratégias, e de
programas e projetos de ação e responsabilidades,
com a necessária lógica para que a definição de:
a) o que fazer com base na prospecção
tecnológica devidamente realizada e traduzida
em pesquisa;
b) como fazer com base na metodologia científica
adequada (avaliada, testada, ajustada...) ao
caso;
c) quando fazer com base na oportunidade e
conveniência da disponibilização de respostas
tecnológicas e conforme os recursos que se
alocam para a pesquisa; conveniência de
331
na Pesquisa para o Desenvolvimento
respostas e disponibilização de recursos que
definem a visão estratégica em cada período; a
questão de temporalidade em todos os
processos de pesquisa, isto é, oportunidade de
prospecção, de geração da resposta e de
disponibilização da mesma é fonte básica de
vantagens, de construção de imagem e,
portanto, de sustentabilidade institucional;
d) para quem fazer com base na delimitação e
caracterização do cliente alvo (certo e no
momento oportuno) e da área de abrangência,
consubstanciados no projeto de pesquisa, num
determinado período de tempo e para
determinados programas e planos de
desenvolvimento, em que a pesquisa (no
presente) e seus resultados (no futuro) se torne
estratégica.
8.9.2 Operacionalização da
visão estratégica
A definição e construção da visão estratégica da
organização passam por diagnóstico (detalhados,
integrados...), análises de situações (circunstanciais,
estruturais, condicionantes...) e reflexões sobre a
evolução, estado atual, projeções, perspectivas e
qualidade das ISPi tecnológicos que a empresa
oferece, bem como as que poderiam (deveriam)
oferecer aos seus clientes, caso ocorram
determinadas mudanças indicadas na unidade e
consistência dos esforços que a organização realiza
(poderia realizar ou se dispõe a realizar) para
melhorar a qualidade de seus resultados, isto é, das
ISPi tecnológicos na visão estratégica.
O Quadro 28 apresenta um roteiro simples e
objetivo de componentes de valores, da missão, da
visão de futuro e dos fatores críticos, com elementos
de orientação para a operacionalização do conceito
de visão estratégica na organização. Essa informação
é básica para a autoavaliação do desempenho
institucional.
332

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

Trata-se de uma relação preliminar de elementos

ou fatores genéricos em que se destacam conceitos
os quais deverão ser adequados conforme sejam os
cenários e as oportunidades (limitações, ameaças,
brechas, potencialidades...) em cada caso
considerado pela empresa de pesquisa. Dessa forma
indicativa e geral, essa relação se orienta para incitar
uma reflexão ou para constituir apenas uma
referência inicial na elaboração da visão estratégica.

Quadro 28 Conceitos e elementos da visão

estratégica de uma empresa de pesquisa a

VALORES
São ideais e convicções dominantes, crenças básicas e conceitos
generalizados que fundamentam a construção da visão estratégica
na empresa; esses valores permeiam e influenciam todas as
atividades e relações existentes na organização. Servem como
orientação e inspiração; constituem-se elementos motivadores que
direcionam as ações e estratégias e que podem contribuir, quando
devidamente canalizados e gerenciados, para a unidade e
coerência do trabalho em equipe alinhado com as metas.
Exemplos de valores desejáveis: excelência no que se faz;
inovação com oportunidade; criatividade com liberdade e ética
responsabilidade; respeito e consideração entre colegas e pelos
costumes da coletividade; valorização do pesquisador e da equipe ;
parceria com competência e disciplina; cooperação com
transparência; comprometimento com responsabilidade,
integridade e entusiasmo; dedicação por convicção e com zelo.

MISSÃO
É uma declaração objetiva, clara e exequível sobre o que a organização
é, sua razão de ser, seus clientes e áreas de abrangência e os serviços que
disponibiliza (propósitos e como pretende atuar). Enquanto a visão de
futuro sinaliza o que a organização pretende ser, a missão indica para o
que ela é. Essa declaração define um ambiente de comprometimento da
equipe com o trabalho que a organização realiza, constituindo-se um
critério geral para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e
para auxiliar na escolha das decisões estratégicas. Exemplo de missão:
“oferecer e/ou viabilizar soluções tecnológicas para o desenvolvimento
sustentável de uma região mediante a prospecção, geração e/ou
participação na geração, adaptação, transferência e difusão de ISPi que
são necessários para tecer novos conhecimentos e para provocar a
inovação tecnológica desejável e possível no cliente alvo da pesquisa.
Do exemplo ilustrativo se destacam elementos como: caracterizar e
ordenar as necessidades por solução; disponibilizar as soluções
desejáveis (pelo cliente) e possíveis (pelo meio ambiente): identificar,
caracterizar e delimitar seus alvos; definir a maneira sustentável e
consistente de atendimento, dentro do meio e como os recursos que a
empresa dispõe. Outro exemplo de missão é “promover o
desenvolvimento institucional e prover a organização (...) dos recursos
técnico-administrativos e outros (especificá-los) necessários ao
cumprimento dos objetivos e da missão institucional”.

VISÃO DE FUTURO
Define o que a organização pretende ser no futuro, ao incorporar
aspirações e descrever o cenário que se quer atingir. Com isto,
especifica-se o que é preciso mudar e qual é o ambiente desejável
para se atingir as mudanças esperadas e possíveis. A visão de futuro
deve refletir os valores compartilhados, com enunciados claros,
objetivos, positivos e “desafiadores” (porém realistas), propostos pela
liderança e amplamente divulgados na organização. Exemplo: ser
uma empresa reconhecida pela sua excelência do que gera, pela sua
imagem como gera a ISPi e pelos efeitos positivos no cliente, na
sociedade e no meio ambiente do que gera com efetividade e
consistência.
 333
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

Continuação

FATORES CRÍTICOS
São áreas limitadas de atividades, definidas em níveis estratégicos, nas
quais o alcance de resultados é fundamental para o êxito na implantação da
visão da organização. Trata-se de uma forma de sinalizar as áreas de
atividades onde é imprescindível o êxito para o cumprimento da missão e
para atingir a visão de futuro. É a partir de fatores críticos que se elaboram
os indicadores estratégicos; estes permitem avaliar se a missão da empresa
está sendo cumprida. Exemplos: rapidez (oportunidade) no atendimento ao
cliente, desenvolvimento de capacidade e habilidade, melhoria da imagem
perante a sociedade, aumento da efetividade de seus resultados, manter
atualizada a metodologia e os sistemas de qualidade, monitorar e avaliar
respostas às ISPi adotados pelo cliente etc.

a Fonte: Batista (2000; adequado ao texto e com novos

334
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
9 INDICADORES DE
QUALIDADE NA EMPRESA DE
PESQUISA
A
definição de descritores e indicadores de
desempenho na empresa de pesquisa deve
ser orientada para medir o nível de
efetividade de um objetivo ou de uma meta (fim ou
meio) proposta em um processo (final ou meio).
Os descritores e indicadores devem ser expressos
em unidades de medidas (valor econômico ou físico,
percentual, coeficiente técnico etc.) que sejam as
mais significativas-representativas e operacionais
para aqueles que as utilizarão, seja para fins de
monitoramento e avaliação ou para subsidiar a
tomada de decisões com base em informações
geradas na síntese e análise dessas medidas dos
indicadores.
A representatividade do indicador deve ter como
referência o objeto de avaliação, com valores
expressos em suas respectivas unidades de medida
para descrever, acompanhar ou avaliar, de maneira
acurada e simples, o desempenho do processo, da
atividade ou do produto relacionado com a missão,
com os objetivos estratégicos e com as metas da
empresa. Assim, o indicador constitui-se uma
medida (do processo, de resultado etc.) que deve ser
expressa nos mesmos termos (unidades de medida)
do objeto ou da meta a que se refere.
O indicador deve ter um título que permita
identificar sua aplicação (TAKASHINA e FLORES,
1996). São exemplos de títulos de indicadores e de
medidas:
a) atendimento de necessidade por solução
tecnológica do cliente: percentual de clientes
atendidos; razão entre o número de clientes
atendidos e o total de clientes; percentual de
clientes que retornam em busca de um novo
atendimento etc.;
b) satisfação de expectativas de clientes:
percentual de clientes satisfeitos; percentual
de clientes não-satisfeitos com especificação;
percentual de clientes satisfeitos pela
concorrência; percentual de novos clientes
atendidos e satisfeitos; percentual de novos
clientes obtidos da concorrência etc.
c) atendimento de exigências e outras, próprias de
fornecedores em termos de: respeitar limites
de tolerância e autodepuração do meio
ambiente; frequência e intensidade de um
ambiente e recursos natural;
d) participação no mercado e “conquista” de
novos mercados: percentual de participação no
mercado; percentual da participação de novos
mercados; percentual da participação da
concorrência no mercado e clientes alvos da
empresa;
e) desempenho de processos e resultados: custo
médio por unidade do produto; custo por
unidade produzida com a nova tecnologia /
custo por unidade produzida com a tecnologia
tradicional; percentual de falhas; percentual de
falhas comparativas (entre períodos e entre a
empresa e os concorrentes); publicações por
pesquisador entre períodos e entre a empresa e
concorrentes; participação de eventos como
seminários, conferências, bancas, cursos de
treinamento e formação profissional;
f) desempenho operacional: período médio de
produção; taxa de desperdício especificado
por recursos, por local, por processo etc.;
índice de aproveitamento especificado por
insumo; índice de reutilização especificado
por insumo; proporção de desperdício simples
e comparativo; giro de estoque; intensidade de
uso de equipamentos compartilháveis entre
processos, entre funções, entre empresas (não
específicos);
 335
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

g) desempenho financeiro: custo unitário simples

e comparativo; índices econômicos (taxa de
retorno sobre o capital, margem de lucro etc.);
h) desempenho de recursos humanos: percentual
de servidores envolvidos em projetos de
melhoria; taxa de absentismo; taxa de
rotatividade; índice de frequência de
acidentes; índice de satisfação de servidores;
i) desempenho na responsabilidade pública:
índice de satisfação do cliente externo; índice
de “agressão”, poluição, degradação etc., do Quadro 29 Ilustração de possíveis indicadores de
meio ambiente; percentual de reclamações de qualidade
clientes externos entre períodos e entre a
SITUAÇÃO INICIAL SITUAÇÃO MELHORADA
empresa e concorrentes; índice de impactos
positivos sociais e econômicos em termos de INDICADOR POPULAÇÃO
VALOR NOVO
renda (variação), emprego, produtividade, NOME AFETADA POR
POPULAÇÃO VALOR
preço, custo etc.; servidores que participam no MEDIDA PERÍODO
desenvolvimento da comunidade.
678  40 1os.5 anos: 20% de A
Em geral, o indicador e sua correspondente
Produtividade A: Peq. : 75.000 15% de B
medida, refere-se a situações comparativas: uma 103020
kg / ha B: Médio:
º º
5 a 10 ano: 60% de A
situação inicial e uma situação melhorada pelos
resultados da pesquisa quando adotados e/ou 36.000 45 % de B
internalizados pelo cliente alvo, durante determinado 1os.5 anos: 30% de A
processo gradativo, conforme se ilustra no seguinte Custo de
650  350: A 25% de B
quadro sinóptico (Quadro 29): produção/prod. 50060
710  80: B º º
5 a 10 ano: 60% de A
O indicador e sua correspondente medida deve R$ / ha
50 % de B
ser gerado criteriosamente, de maneira que possa
assegurar a disponibilidade de um dado e resultado Acréscimo de:
“consistido” e relevante no menor tempo possível e Renda 745  50: A
30% para A
ao menor custo; tais características definem a R$/família/mês 1680  160: B
22% para B
sustentabilidade e documentação necessárias do
indicador de qualidade. 120 de A 1os.5 anos: 26.500 A*
Clientes
A característica principal de um “bom” indicador, (0,16%) 12.000 de B
atendidos *
diretamente relacionada com a gestão da qualidade 80 de B º º
5 a 10 ano: 40.000 A
Número/ano
total, é auxiliar a detecção de causas ou efeitos de (0,22%) 38.000 B
uma ação, processo ou resultado, permitindo o
* A estimativa de atendimento inclui a projeção da população com base
monitoramento durante a evolução ou
em determinadas taxas que ao caso se apliquem.
desenvolvimento do mesmo, e não apenas medir os
resultados dessa ação.
336
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
9.1 Características do
Indicador
A avaliação de desempenho de um processo ou de
resultado de pesquisa deve estar fundada em
indicadores que possuam determinadas
características, definidas com atributos.
9.1.1 Atributos dos indicadores
Para que um indicador de qualidade seja viável,
eficiente e prático deve possuir determinados
atributos e características, algumas já indicadas
anteriormente.
A relação de atributos que segue descreve apenas
uns poucos, com ênfase nos principais critérios para
a geração de um “bom” indicador de qualidade:
a) Simplicidade, tanto operacional e na aplicação
como na análise e interpretação do indicador.
O indicador precisa interpretar, de maneira
simples, o nível de efetividade do objeto em
que se aplica: tornar o atributo da função,
processo ou produto, definido pelo indicador,
fácil de tratar, viável de obter e analisar,
compreensível e acessível, porém, de uma
maneira que não venha a ser “simplista” ao
desprezar um dado ou uma informação
necessária e relevante do atributo objeto de
monitoramento ou avaliação.
O critério trata da simplicidade ou da
facilidade do indicador para ser compreendido
e aplicado em determinado local e certo
conjunto de condições que atendam ou sejam
consistentes com o alvo, sem que o indicador
venha a adicionar desnecessário trabalho na
organização, nem tempo excessivo para ser
coletado, analisado e aplicado, bem como
devidamente documentado.
A simplicidade e clareza do indicador
garantem a fácil compreensão e aplicação em
diversos níveis da organização, numa
linguagem ou representação simbólica
compreensível e acessível.
b) Rastreabilidade ou facilidade para identificar,
com oportunidade, a origem do dado ou
informação, seu registro e adequada
manutenção, documentação e disponibilidade,
bem como o resultado e a memória de cálculo,
incluindo os responsáveis desses cálculos.
O indicador deve ser rastreável no processo ou
produto em que se aplica e compatível com os
procedimentos de coleta, síntese e tratamento
do dado e informação contida no indicador.
c) Documentabilidade, no sentido de permitir
medir, com suficiente precisão, passo a passo,
ou período após período, e necessária
viabilidade econômica e técnica, bem como
oportunidade, diversos aspectos que possam
ser documentados da atividade, processo ou
produto em que se aplica-define o indicador;
parte dessa documentação poderá justificar a
especificação do indicador em cada um dos
passos.
d) Adaptabilidade ou certo grau de flexibilidade,
para facilitar o ajuste e a própria continuidade
de um indicador; traduz a capacidade do
indicador de resposta às mudanças (pequenas)
e/ou ajustes do cliente, do fornecedor, do
mercado, da instituição, dos cenários etc., que
estão sendo avaliados-monitorados pelo
indicador.
e) Representatividade ou capacidade de captação
das etapas ou dos fatores e atributos mais
importantes e críticos do processo, do
procedimento, da tarefa, da atividade, do
produto e do local ou região a que se refere o
indicador, com suficiente representação e
abrangência para permitir a análise e
acompanhamento de melhoria mais prática e
objetiva possível. Isso requer certo equilíbrio
entre abrangência e profundidade do
indicador

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
A abrangência trata da representatividade
suficiente e necessária do fato, processo ou
resultado de que trata o indicador, inclusive
em termos estatísticos.
Devem-se priorizar indicadores
representativos da situação e do contexto
global. Deve-se observar, também, que maior
representatividade do objeto, processo ou
produto implica dados mais precisos,
específicos e detalhados, portanto mais
difíceis de se obterem e com um maior custo
de obtenção e tratamento.
Para determinada disponibilidade de recursos
alocados aos indicadores, o detalhamento
implica em menor abrangência, ou a maior
abrangência do indicador pressupõe menor
detalhamento do mesmo. Portanto, a
seletividade ou representatividade do
indicador capta a característica-chave do
processo ou produto ao qual se aplica, com
certo equilíbrio entre os critérios de
abrangência e detalhamento.
f) Estabilidade ou garantia de que as medidas
podem ser geradas em rotinas de processos e
permanecem válidas ou consistentes ao longo
de certo período de tempo, permitindo a
formação de séries históricas necessárias para
avaliar a evolução de desempenho por meio
do indicador estável.
Deve-se entender a estabilidade do indicador
em termos relativos. É desejável que o
indicador possibilite as mudanças que se
façam necessárias sem que isso implique
perdas de informação. Essa característica pode
ser assegurada com indicadores que
apresentem certa flexibilidade.
g) Agilidade e flexibilidade do indicador para,
dentro de um período maior (ver estabilidade)
e numa escala apropriada de avaliação, a
empresa possa ser avaliada em termos de ágil
e flexível (acompanhada pelo indicador
apropriado) para se ajustar à dinâmica e às
337
na Pesquisa para o Desenvolvimento
exigências de seu ambiente interno e externo.
Conforme este critério de agrupamento,
haverá indicadores estratégicos para se avaliar
a “imagem” da empresa em termos de
excelência institucional.
h) Disponibilidade ou facilidade de acesso à
informação que se gera da síntese e análise
dos indicadores, depois de sua obtenção,
tratamento e armazenamento; o indicador e a
informação que gera para “avaliar-agir”
deverá estar disponível com a oportunidade
temporal e espacial, para as pessoas certas e
sem distorção, portanto, com seguridade e
integridade.
i) Comparabilidade ou facilidade que deve
possuir o indicador para fazer comparações
(entre períodos, com os concorrentes etc.) com
as referências apropriadas, tais como o
desempenho do melhor concorrente em
determinada atividade, processo ou produto,
as estimativas de valores médios num
determinado ramo, o referencial de excelência
que ao caso se aplique etc.
j) Economia ou registro que não demande
elevados custos para obtê-lo, processá-lo e
disponibilizá-lo com qualidade e
oportunidade, devendo-se observar que os
custos incorridos na medição deverão ser
sempre menores que os benefícios trazidos
com a aplicação desse indicador no sistema de
qualidade (racionalidade econômica do
indicador).
k) Praticidade ou garantia de que realmente o
indicador funciona e permite ou auxilia a
tomada de decisões gerenciais na intensidade,
na abrangência e com a oportunidade
requerida em cada caso e por todos os usuários
do sistema de qualidade.
l) Outros critérios, simples ou compostos,
derivados dos anteriores, que se devem buscar
no indicador de qualidade da P&D, são:
338

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

l.1) a eficácia do objeto alvo: em que nível, numa índice, na data prevista e com os meio propostos
escala de referência da qualidade, as ISPi para se atingir a redução exeqüível.
tecnológicos atendem as necessidades, as
Para a empresa de saneamento básico, os
expectativas e as possibilidades de adoção do
indicadores ilustrados para dois tipos, um de
cliente e usuário alvo da pesquisa? Se há
resultado (efetividade) e outro, de objetivos e
limitações de recursos na implementação de
metas (eficácia) poderão ser, para o caso de
indicadores de qualidade, estes devem ser
objetivos e metas, a construção de 2km da rede de
aplicados nos casos mais importantes,
esgotos por mês; no caso de resultado, o indicador
estratégicos ou críticos da pesquisa. Em parte,
poderá ser de impacto, isto é, o quanto a empresa
essa eficácia traduz a identificação do
contribui para diminuir a taxa de mortalidade e a
“indicador” com o “negócio” da empresa
incidência de doenças transmitidas pela água não-
(identy business driver);
potável e pela falta da rede de esgotos na
l.2) a eficiência: em que nível da “racionalidade” comunidade.
técnico-científica, as ISPi tecnológicos
estão sendo produzidas e transferidas-
difundidos aos clientes e usuários alvos 9.1.2 Indicador-autonomia
(estratégicos) a um custo mínimo e com a
Com o propósito de dotar a empresa de agilidade
oportunidade temporal que eles requerem?
e flexibilidade, critérios indispensáveis para garantir
Esse custo e o tempo mínimo interpretado
a efetividade das ações e estratégias que são
pelo indicador, também, parte do “negócio” da
avaliadas ou monitoradas pelos indicadores, deve-se
empresa.
prever a concessão de certa autonomia
l.3) a efetividade: em que grau as ISPi administrativa e gerencial. Essa concessão é
produzem os resultados esperados? Trata-se de condição intrínseca ao processo de gestão. A lógica
um indicador que possa relacionar ou conectar para essa concessão é a de que, para se
os resultados de P&D com os resultados responsabilizar à empresa pelo uso de recursos
desejados – esperados do cliente alvo da públicos, ela precisa ter maior poder de decisão
pesquisa? (link R&D outputs to desired sobre os meios que utiliza e deve controlar de
business results). conformidade com os critérios que se apliquem em
l.4) a qualidade: em que nível, dentro de uma cada caso.
escala de referência adequada à empresa, as A orientação para o planejamento deve considerar
ISPi são “amigáveis”, “limpas”, o aprimoramento dos mecanismos de monitoramento
integráveis nos sistemas de produção alvo, e de avaliação dos resultados da organização.
sem externalidades pecuniárias e tecnológicas
Esse aprimoramento deve ser realizado, quanto
com o meio ambiente e convenientes para os
possível, no contexto de descentralização da
clientes-fornecedores? O exemplo que segue
implementação de políticas públicas e de
ilustra o caso de um indicador de qualidade:
fortalecimento e maior grau de autonomia da
empresa.
Uma empresa de pesquisa em que a meta seja
reduzir o número de acidentes de trabalho em 20%
com relação ao índice do período anterior (p. ex.,
56 acidentes tipo ZZ por ano), o indicador de
resultado será o percentual de redução desse

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
9.1.3 Fatores da avaliação do
desempenho institucional
Os fatores de avaliação do desempenho
institucional estão diretamente relacionados com os
critérios anteriormente relacionados do indicador de
qualidade.
Na avaliação do desempenho institucional estão
incluídos, entre outros aspectos, os seguintes: a
comparação dos resultados alcançados, em
intensidade, qualidade, oportunidade e abrangência,
devidamente expressos por indicadores de
desempenho, com o desempenho pretendido,
expresso pelos objetivos estratégicos e pelas metas
da organização, também definidos por indicadores de
referência da mesma natureza e na mesma escala de
aferição.
A avaliação deve ser orientada para analisar
causas e efeitos dos desvios entre o programado e o
efetivamente realizado ou alcançado ao final do
processo, de maneira que na gestão do mesmo se
possam recomendar mudanças e avaliações-ações
corretivas, bem como as estratégias mais adequadas
para o aprimoramento e para reduzir o hiato entre o
programado e realizado. Essas recomendações são
consistentes com a autonomia, com a agilidade e
com a flexibilidade propostas para a empresa.
A avaliação é um processo fundamental na gestão
pela qualidade total. Entretanto, atingir um resultado
determinado e conformado a certa referência não é
suficiente. O propósito da avaliação é desencadear
um processo de melhoria contínua com base nos
indicadores que apontem quais são os fatores críticos
do sucesso, suas causas e as consequências das ações
corretivas e da omissão, se for o caso. Se a análise
estiver acompanhada de indicadores econômicos, o
custo do aprimoramento e os benefícios da melhoria
de um processo ou resultado poderão indicar o
caminho da racionalidade econômica da melhoria
contínua.
Deve-se observar que essa melhoria faz parte da
definição e implantação do gerenciamento pelas
diretrizes, constituindo-se um de seus princípios
339
na Pesquisa para o Desenvolvimento
básicos no estabelecimento, manutenção e melhoria
de critérios de qualidade.
9.1.4 Uso da informação na
avaliação de desempenho
institucional
Os dados e as informações obtidas da análise dos
indicadores na avaliação do desempenho
institucional devem ser (podem ser) utilizados para
inferir:
a) Se as necessidades e expectativas dos clientes e
usuários alvos da pesquisa, bem como as
restrições e limitações do meio ambiente,
entre outros, estão sendo devidamente
atendidas conforme previsto (indicadores da
capacidade de suporte, de resiliência, de
homeostase etc. desse meio).
Para permitir o uso do indicador na avaliação
do desempenho, este deve compreender os
elementos relevantes das demandas de médio
e longo prazos dos setores e dos clientes alvos
da pesquisa.
b) Se as normas, diretrizes e critérios de
orientação e de avaliação, bem como os
descritores e indicadores utilizados, são
adequados ou precisam de revisão, ajuste,
desdobramentos etc., conforme realidades e
novas exigências que a empresa tem e/ou a
qual deve atender.
O aspecto da normatização destaca um dos
critérios do indicador: a agilidade e
flexibilidade para acompanhar ou avaliar o
ajuste da empresa à dinâmica e às exigências
de seu ambiente interno e externo e ao
ambiente de seus clientes e setores alvos da
pesquisa.
O uso da informação que se gera com os
indicadores de qualidade na avaliação do
desempenho institucional poderá ser facilitado
340

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

quando se seguem determinadas etapas sintetizadas
nas próximas seções.
9.1.5 Etapas da avaliação do
desempenho institucional
As etapas de um sistema de avaliação de
desempenho institucional orientado para a gestão da
qualidade total podem ser sintetizadas nos seguintes
termos:
a) identificar e caracterizar as atividades críticas a
serem medidas e justificar essas medidas;
i) ajustar e redirecionar, se for o caso, novas
metas de desempenho institucional.
A avaliação do desempenho institucional, que
compreende os princípios, fundamentos e critérios de
orientação do planejamento, pode ser sintetizada na
Figura 44. Observa-se, nesse gráfico, que o
processo culmina com o crescimento, resultado de
atividades sustentáveis que superaram a fase de
sobrevivência da organização.
Essa fase é construída sobre cenários
prospectivos, como rotina (estabelecimento), e sobre
a competitividade na base da melhoria contínua.

b) estabelecer metas exequíveis e integráveis a

outras para cada uma das atividades críticas;
c) definir descritores e indicadores, com as
características anteriormente relacionadas,
para acompanhar e para avaliar o desempenho
institucional que se propõe e fui “negociado”;
d) definir responsabilidades para cada etapa do
processo de mensuração; junto com a
definição de responsabilidade do servidor,
definir as consequências do não-atendimento
dos propósitos em cada etapa e de seus efeitos
negativos no desempenho do processo que
resulta dessas etapas ou do nível de Prosperidade
comprometimento do desempenho
institucional; isto, não apenas para efeitos de
cobranças, punição etc., mas, principalmente Sustentabilidade
para analisar suas causas e procurar soluções
na qualidade;
e) especificar os atributos e definir as atividades
causas de erros e problemas internos
Eliminação ou redução gradativa de

Educação e prevenção contra erros

de coleta e tratamento moderno de dados e

informações (sistemas de informações);
Aperfeiçoamento de
Competitividade
Ajuste às normas
Previsibilidade

f) analisar os dados e gerar as informações para o

/ de e
de
de

de
()

sistema de avaliação;
g) identificar e caracterizar as necessidades e os
pontos de ações corretivas;
h) implementar os ajustes e mudanças para o
realinhamento do desempenho institucional;
Melhoria
A P

C D
Figura 44 Ilustração do processo de avaliação do
desempenho institucional

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Os conceitos de orientação ao planejamento &
efetividade são fundamentais para complementar e
implementar o conceito de gestão da/pela qualidade
total, isto é, segundo Campos (1996), o sistema
gerencial que pode ser utilizado em qualquer
estrutura organizacional  voltado para atingir as
metas da organização.
O conceito de gestão (controle) de qualidade total
é complexo e, em muitos casos, controvertido; isto
impõe esclarecimentos, testes, ajustes, habilidade e
competência para gerar saídas com qualidade;
impõe, também uma base de referência conceptual
definida, clara e operacional, que, conforme o
enfoque limitado proposto no Manual de pesquisa,
escapam de seus limites; mas, dentre tais limites é
possível apresentar conceitos gerais os quais devem
ser vistos, repetindo, pontos iniciais de reflexão.
As propostas que seguem são precedidas de
conceitos, muitos deles já relacionados no texto
341
na Pesquisa para o Desenvolvimento
anterior, e procuram estabelecer uma referência para
se definir indicadores da qualidade.
A semelhança dos casos anteriores, tais conceitos
e propostas são gerais e ilustrativas, apenas
suficientes para incitar uma reflexão sobre que
indicadores de qualidade devem ser definidos para
cada caso, tipo de processo, conjunto de
condicionantes, estado de cultura administrativa,
propósitos etc., e implantados para o aprimoramento
de processos na organização.
Os processos a serem medidos precisam ter
características mensuráveis ou, pelos menos
definições de proxies dessas características, com
consistência e mensurabilidade dos atributos
qualitativos dos processos objeto de medição.
9.1.6 Mensuração para definir
um indicador
Trata-se do ato de medir elementos, atividades,
procedimentos, processos, resultados etc., que,
conforme seja a motivação e a natureza da medida,
poderá ser intuitiva ou uma necessidade quantitativa
ou qualitativa.
Por que é necessário medir? Mede-se para definir
estimativas de parâmetros que permitam acompanhar
(monitorar), avaliar e ajustar (agir) ou alterar (agir),
quando necessário, as ações (atividades, processos,
resultados...) inicialmente previstas, isto é, alinhadas
ou conformadas a determinadas referências de
qualidade.
A medição, segundo Scherkenbach (1990), está
ligada aos aspectos de prevenção de erros nos
processos; dessa forma, se o processo está sendo
medido, a intervalos regulares, é possível prever a
ocorrência de desvios, erros e desperdícios no
intervalo crítico, e evitar ou reduzir a possibilidade
de que eles aconteçam nos seguintes intervalos, com
algumas vantagens implícitas; essas vantagens são
sintetizadas a seguir:
a) fornece dados e informações do que vem
ocorrendo no processo medido; com a análise
342
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
desses dados e a avaliação em relação a
determinadas referências de qualidade adotadas
pela empresa se têm indicativos para as ações de
ajuste e corretivas, se necessárias e quando se
façam oportunas;
b) os resultados dos estudos das medidas do
processo aumentam o conhecimento do mesmo
e poderão auxiliar a seleção de o que medir, em
particular em processos longos e complexos,
mediante a segmentação em partes menores,
que sejam compreensíveis a todos e mais
facilmente controláveis; poderão auxiliar,
também, a definição da frequência de medida ao
longo de todo o processo, permitindo efetuar
um trabalho preventivo, acusando o erro no
início, ou antes, que ele aconteça ou que tenha
maiores consequências.
As medições dos atributos podem ser
determinadas antes que os resultados gerados sejam
liberados e/ou fornecidos ao cliente; nessa liberação
e/ou disponibilização de ISPi tecnológicos a
empresa deve ter suficientes evidências e necessárias
informações para dirimir qualquer dúvida do cliente,
no marco do “estado da arte e ciência” que possam
suscitar o emprego, consumo e externalidades
relacionadas com a tecnologia.
É necessário que as medições dos atributos sejam
documentadas nas especificações que servem de
fonte de informações (assertivas de referências) para
o pesquisador, e devem ser orientadas para atender as
necessidades e expectativas do cliente, e as
possibilidades do fornecedor conforme determinados
critérios de capacidade de suporte e recuperação
desse fornecedor (o meio ambiente), entre outros.
Essa informação clara e honesta faz parte do
compromisso ético e da responsabilidade do
pesquisador perante o cliente e a sociedade.
Entenda-se por necessidades o conjunto mínimo e
relativamente estável, em certo período, de critérios
das ISPi tecnológicos aceitáveis pelo cliente, e
como expectativas, o conjunto de fatores
relativamente variáveis, o que o cliente espera
derivar além do atendimento de suas necessidades
por soluções tecnológicas.
9.1.7 Princípios gerais
aplicados à mensuração
O pesquisador e a organização como um todo
precisa adotar alguns cuidados, por vezes princípios,
para que as medidas (indicadores) funcionem como
instrumento de conhecimento e de comunicação.
Scherkenbach (op. cit.; adequado ao texto)
relacionou alguns desses princípios que são
apresentados, com viés para a pesquisa, a seguir:
a) as medidas devem ser simples, porém
significativas para os que fazem o trabalho;
b) são elementos de diagnósticos que devem ser
consistentes e integráveis;
c) devem possibilitar estabelecer comparações do
progresso realizado em relação às metas (da
organização), às necessidades (do cliente), às
possibilidades (do fornecedor) e ao
desempenho dos concorrentes;
d) são orientações para a tomada de decisões e
permitir, quando necessário, feedback
(avaliações e correções, conforme se ilustra no
documento).
São alternativas de mensuração da qualidade
(indicadores) as seguintes:
a) proporção ou percentual entre determinado
número de ocorrências conforme as
referências (perfeitas), ou, ao contrário, com
erros, defeitos ou falhas, e a quantidade total
de ocorrências, em geral referida a um período
de tempo;
b) tempo de espera para a ocorrência de
determinado fato, resposta etc., ou o tempo de
execução de uma etapa do processo;
c) relação ou índice entre um quantitativo
(número, valor, preço, tempo, área etc.) e um

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
referencial adequado e que tenha sido adotado
pela organização;
d) número absoluto ou percentual de
ocorrências observadas / registradas dentro de
um período de tempo ou condições
preestabelecidas;
e) relação entre o custo de educação, prevenção
e detecção de uma falha, erro, defeito etc., e os
custos associados ao mau uso e mau
funcionamento, interno e externo, entre outros
decorrentes da falha, erro, defeito etc., não
previsto;
f) relação entre o resultado e os insumos
utilizados, em termos de unidades físicas
comparáveis como medidas de energia.
Essas alternativas, junto com os princípios
anteriormente relacionados, colocam a disposição da
organização opções que sinalizam possibilidades
para o desenvolvimento de indicadores de
desempenho. Mas, para medir, é necessário ter uma
referência que permita especificar o que é qualidade
para determinadas condições; essas condições
poderão ser específicas ou singulares. Neste sentido,
a indicação que segue é preliminar.
9.1.8 Referência para definir
um indicador de qualidade
Uma das questões básicas para estabelecer um
indicador de qualidade (escolha da medição) de um
atributo crítico ou de um processo da organização é
saber qual é o desempenho aceitável desse atributo
ou processo objeto de medição e que deverá ser
considerado referência de julgamento pela
conformidade à assertiva e pela integralidade,
complementaridade etc., com outros indicadores de
qualidade aceitos pela organização.
Para o caso da empresa de pesquisa, o cliente e o
fornecedor poderão responder essa questão. Daí a
importância da prospecção desses alvos e a fiel
interpretação de suas necessidades, expectativas e
“tolerâncias” no processo de pesquisa para gerar uma
343
na Pesquisa para o Desenvolvimento
resposta que atenda a suas necessidades, satisfaça a
suas expectativas e seja “limpa”, consistente e/o
tolerável pelo fornecedor (o meio ambiente, o
financiador etc.).
A definição e implantação de um sistema de
indicadores podem ser consideradas como um
processo, dentre outros existentes na empresa, que
poderá ser gerenciado mediante o ciclo PDCA, para
desenvolver a visão estratégica da organização com
base em experiências, lições, “estados” e tendências.
A possibilidade de criar indicadores, conforme os
alvos da pesquisa, para avaliar todos os aspectos de
gestão da organização é ilimitada e poderá variar,
mais ou menos, de caso a caso.
No entanto, é possível estabelecer critérios que
consultem às necessidades e às possibilidades de
cada conjunto de condicionantes, clientes e
fornecedores, para limitar esse número. Dessa forma
poderá se ter uma avaliação consistente do
comportamento da empresa e de quais são as
tendências de evolução que apresenta o cenário em
que a organização atua e para o qual se definem seus
resultados (sua visão de futuro).
O próprio conceito de futuro, de visão
prospectiva e de “criação de futuro” da organização é
controvertido e deve ser motivo de acompanhamento
(evoluções, tendências etc.) e avaliação mediante
adequados indicadores de qualidade. Essa definição
tem sua base, em parte, no conceito de visão
estratégica, com a definição de indicadores
estratégicos.
9.2 Representação de
Valores e Atributos da
Qualidade
Poderão existir muitas formas de representação e
quantificação das características de um processo
(sistema de produção, p. ex.), produto, serviço e/ou
informação tecnológica utilizada para acompanhar e
para auxiliar a melhoria de resultados da pesquisa ao
longo do tempo. Nessa representação são destacadas
344
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
algumas palavras-chaves e/ou conceitos básicos,
alguns deles relacionados na parte que segue.
9.2.1 Representação do
atributo da qualidade
A representação é para indicar a existência, em
cada momento, de modelos (processos), tais como os
modelos gráficos, lógicos, algébricos e mistos, entre
outros, que permitam a coleta, síntese, tratamento,
armazenamento, análise e inferência baseada na
análise de indicadores propostos para auxiliar o
sistema de qualidade.
Os indicadores podem ser representados de várias
formas, de acordo com a natureza do atributo,
conforme sugerido anteriormente ilustrado com
exemplos: percentuais (12% de margem de lucro,
8% de redução de custo, 85% de clientes satisfeitos,
60% das tecnologias' disponíveis etc.); taxa de
variação, em que q t é a produtividade média no
período t e
Ct−4 é a variação de vendas durante o
período definido por essa defasagem t-4), relação
entre dois produtos, serviços ou fatores distintos
(consumo de combustível / produtos produzidos;
produção / horas de trabalho; número de encomendas
entregues / número de horas do período etc.) e tempo
do período (número de horas por encomenda
entregue).
9.2.2 Características do
atributo da qualidade
Trata-se de requisitos, necessidades, preferências,
especificações técnicas e operacionais, propriedades
físicas, químicas, biológicas..., condições de
aplicação, de controle, de manejo, de proteção, de
prevenção etc., para indicar os atributos desejáveis
pelo cliente alvo (como qualidade e quantidade do
produto ou serviço), pelo mercado (requisitos de
qualidade como especificações de consistência, de
forma, de tamanho, de peso, de durabilidade, de
qualidade e quantidade para a indústria) e pelo
desempenho (requisitos do produto e do processo de
produção “amigável” com o meio ambiente), entre
outras que a tecnologia pode afetar positivamente
para satisfazer clientes, mercados, cenários e
ambientes da pesquisa.
Para se definir os critérios de qualidade na visão
do cliente, é necessário levar em conta as
características básicas e relevantes dos produtos,
serviços e informações tecnológicos que adicionam
valor aos produtos e atividades desenvolvidas por
esse cliente, intensificam sua satisfação e
determinam suas preferências.
Esses fatores incluem, entre outros aspectos, o
tipo de relacionamento cliente-empresa, o que pode
conduzir à confiança e à fidelidade ou lealdade desse
cliente com relação à organização. Cada um desses
fatores pode ser representado por um indicador e
quantificado para efeitos de acompanhamento do
processo desagregado.
9.2.2.1 Acompanhar atributos
da qualidade
Para indicar a ideia de descritor e seus
correspondentes valores (indicadores) utilizados para
monitorar e melhorar os resultados, mediante a
melhoria do processo feita em termos desagregados.
9.2.2.2 Resultado da qualidade
O resultado é visto, neste caso, como o efeito em
termos de sistema melhorado, produto ou sistema
alvo da pesquisa com melhores características,
serviços mais eficientes e informações tecnológicas
para novos e desejáveis conhecimentos do cliente.
9.2.3 Tempo como um atributo
da qualidade
O tempo é definido em apropriada escala ou
intervalo com seus correspondentes indicadores
conforme a natureza do processo, possibilitando dar
conteúdo a conceitos como os de oportunidade e

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
frequência de atendimento com os resultados da
pesquisa.
A parte que segue é a oportunidade para aplicar
fundamentos, princípios e critérios da qualidade em
uma empresa pública de pesquisa, com o
desdobramento de critérios do QPAP no processo de
autoavaliação. Esse desdobramento se orienta para a
atipificação de indicadores.
A apresentação, à semelhança dos casos
anteriores, deve ser vista como uma referência
simples, inicial e motivo de reflexão ou ponto de
partida para implantar os indicadores (classes) a
melhoria contínua da qualidade em processos e
resultados de pesquisa.
9.3 Classes de Indicadores
Os indicadores de qualidade na empresa de
pesquisa têm como referência comum os indicadores
estratégicos em cada uma das dimensões
consideradas na pesquisa.
A elaboração de indicadores estratégicos que
possibilitem avaliar se a empresa está cumprindo a
sua missão, se está atingindo suas metas dentro de
sua visão de futuro e se essa elaboração é feita a
partir de fatores críticos de sucesso para a empresa.
Por quê gerar indicadores de qualidade a partir de
fatores críticos de sucesso?
Os fatores críticos de sucesso (key business
drivers) referem-se aos requisitos básicos da
organização provenientes do planejamento e gestão
estratégicos. Correspondem a um número limitado
de áreas cujos resultados permitirão garantir um
desempenho superior para a organização; essa
garantia está baseada no fato de que em toda
atividade existem fatores que devem ser atingidos de
maneira satisfatória para o êxito da atividade e da
organização.
O desenvolvimento de fatores críticos, com a
especificação de estratégias e metas, representa uma
etapa crucial (crítica) do planejamento e gestão ao
345
na Pesquisa para o Desenvolvimento
possibilitar entender a organização em toda sua
amplitude e analisar (necessidades de recursos e
criação de indicadores) como as ações devem ser
mantidas em contínuo andamento nos três níveis:
organizacional, nos processos e nas áreas de trabalho
(para outras informações ver Apêndice).
O estudo de fatores críticos se desenvolve em
cada um dos macroprocessos, isto é, em cada um dos
conjuntos de processos que relacionam diretamente
clientes, fornecedores e mercados e que são
fundamentais no desempenho da missão da
organização e no atingimento de suas as metas-fim.
Com a complexidade de processos e produtos que
a empresa de pesquisa deve atender e projetar-se em
diversas dimensões do DS cresce o número de
macroprocessos. Isso, no início da elaboração, requer
descritores e indicadores de ordenamento e
priorização de processos repetitivos de grandes
sistemas e/ou de processos multifuncionais e
interfuncionais característicos de cada
macroprocesso.
No Manual de pesquisa são indicadas e ilustradas
técnicas e métodos para o ordenamento e priorização
de processos os quais, em termos gerais, poderão ser
desenvolvidos com base em determinados fatores.
Quais são os fatores que servem de referência
para se definir indicadores de qualidade? A relação
que segue dá uma ideia desses fatores:
a) Indicadores de qualidade que tratam, definem
ou identificam níveis (prioridades) de
necessidades e de insatisfações do cliente com
determinada tecnologia, sistemas de produção,
técnicas de produção, serviços e informações
que são passíveis de melhoria pela P&D. Os
indicadores podem ser definidos em termos de
índices “situação inicial” / “situação após a
mudança tecnológica”.
b) Fatores que definem ou indicam baixos níveis
de transferência, difusão e adoção de novas
tecnologias. As causas dessa indiferença à
nova tecnologia e/ou da baixa adoção de
ISPi tecnológicos disponíveis poderão ser:
346
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
b.1) custos elevados associados à tecnologia, com
indicadores, tais como: custo da tecnologia
tradicional / custo da nova tecnologia;
condições ou exigências da nova tecnologia
em comparação às condições da tecnologia
tradicional;
b.2) falta de estímulos do mercado para os
produtos beneficiados com as novas
tecnologias, com indicadores como: preço dos
produtos obtidos com a nova tecnologia /
preço do produto tradicional; custo unitário de
produção com a nova tecnologia / custo
unitário da tecnologia tradicional;
b.3) fatores tecnológicos de escala que são
exigidos com a nova tecnologia e que excluem
clientes alvos, com indicadores percentuais
das duas situações;
b.4) fatores sociais e culturais dos clientes alvos
negligenciados nas ISPi tecnológicos para
eles disponibilizados, com indicadores
percentuais das duas situações;
c) Fatores que determinam ou indicam processos
intensivos em determinado recurso, tais como
mão-de-obra, capital, terra e insumos
importados, entre outros e que se relacionam
com as novas ISPi tecnológicos de várias
formas e intensidade como:
c.1) podem ser substituídos de recursos naturais:
índices de substituição técnico-científico;
c.2) podem aumentar a produtividade marginal de
recursos naturais: índices de aumento da
produtividade;
c.3) podem preservar fontes de recursos naturais
mediante a conservação e manejo integrado
dos fluxos produtivos: índices de preservação,
proteção e conservação desses recursos.
d) Fatores que se referem à normalização e à
regulamentação de tarefas, procedimentos etc.,
e que se constituem referências para a
organização, depois da realização de testes,
adequações e ajustes que se fizerem
necessários para implantar a qualidade.
Após a definição de descritores da qualidade
segue o desdobramento dos mesmos mediante a
representação quantificável de características das
tarefas, processos e resultados (ISPi
tecnológicos) objeto de medição para monitorá-los,
avaliá-los e melhorá-los de forma permanente ao
longo do tempo.
Conforme seja a natureza da tarefa ou do
processo que se quer medir ou a finalidade da
medição nesse processo, têm-se diversos tipos de
indicadores, dentro de cada descritor (ver Manual de
pesquisa..., vol. 5, em que se ilustra esse
relacionamento hierárquico na definição do
problema para a pesquisa).
As principais características de uma tipologia de
indicadores, com ilustrações gerais para o caso da
pesquisa, são apresentadas nas próximas seções.
9.3.1 Indicadores estratégicos
Os indicadores estratégicos são propostos e
utilizados, em particular, para informar o quanto a
organização se encontra na direção “certa” (para
determinado período, sob certas condições e
propósitos estratégicos, paradigmas, orientações,
fundamentos, critérios, recursos disponíveis... que
condicionam o julgamento) e consistente com a sua
visão estratégica.
Os indicadores estratégicos ou macroindicadores
associados aos macroprocessos refletem o
desempenho em relação aos fatores críticos de
sucesso, e interagem com indicadores operacionais
conforme se ilustra na Figura 45.
Os indicadores, tanto estratégicos como
operacionais, são determinados pelos interessados no
processo de pesquisa, isto e, principalmente pelos
clientes alvos das ISPi tecnológicos, pelos
pesquisadores que traduzem necessidades em
soluções, pelos fornecedores que suportam as
soluções, pelos investidores (tipo especial de cliente
 347
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

fornecedor) que alavancam com as despesas (vale 9.3.2 Indicadores de eficiência

dizer, com o investimento em pesquisa) e pela
técnica e econômica
sociedade que recebe os benefícios da P&D.
Os indicadores de eficiência (p. ex.
produtividade) medem a proporção de recursos
Valores, missão, visão de consumidos com relação as saídas do processo,
Valores, missão, visão de
futuro, fatores críticos de
futuro, fatores críticos de expressos em termos físicos ou traduzidos em termos
Gestão sucesso, metas econômicos de valores monetários que devem ser
sucesso, metas
Estratégi estratégicas...
estratégicas... expressos em termos constantes para possibilitar
ca comparações inter-temporais. Neste sentido, a teoria
econômica apresenta diversos indicadores técnicos e
INTERESSADOS econômicos que possibilitam fazer as avaliações e
Estratégicos: comparações de desempenho de um processo ou
- Índice de treinamento: capacitação..
- Índice de produção: artigos publicados
entre processos semelhantes e comparáveis.
- Índice de atendimento: nível satisfação
No conjunto de indicadores de eficiência técnica
MACROPROCESSOS

- Índice desempenho: credibilidade...

e econômica é possível destacar os de produtividade
ligados à eficiência no desempenho de tarefas e
processos. Neste conjunto, trata-se de indicadores
- Recursos disponibilizados para
relativos à alocação de recursos para a geração de
capacitação ISPi tecnológicos com a qualidade, na
- Clientes que adotaram a tecnologia quantidade e oportunidade e com a especificidade
- Aumento ou melhoria registrada no cliente “limpos” que o cliente alvo e o meio ambiente
- Integração de macroprocessos
Gestão Operacionais: exigem.
Operacional
INDICADORES Em alguns casos os indicadores específicos de
qualidade e de quantidade ou produtividade
poderão ser conflitantes em determinadas tarefas
Figura 45 Principais elementos de indicadores da ou processos; enquanto a produtividade aumenta, a
visão estratégica de uma empresa de pesquisa qualidade poderá ser reduzida.
Entretanto, quando se utilizam critérios técnicos
que integrem esses indicadores com seus
Por sua vez, os indicadores determinam os correspondentes escores ou pesos relativos dados
macroprocessos objeto de gestão operacional e pelos seus efeitos, é possível (se aceite como
interagem com os valores, com a missão, com a hipótese) definir um ponto de relativo equilíbrio em
visão de futuro e com os fatores críticos de sucesso que tanto produtividade como qualidade tenham sua
da empresa. importância relativa garantida ao longo dos
processos e no resultado final.
A ilustração da interação-integração (Figura 42)
destaca e coloca no centro, entre os macroprocessos Por razões de simplificação metodológica, os
e interessados da pesquisa, no sentido horizontal, as indicadores de qualidade são conceitualizados
estratégias e os meios operacionais das mesmas. separadamente neste documento. Na parte
operacional e conforme o enfoque sistêmico, esses
Nesse destaque são relacionados indicadores de
indicadores devem ser integrados com os indicadores
qualidade do capital humano, da produção e do
de produtividade para gerar um índice conjunto de
atendimento ao cliente - fornecedor.
qualidade.
348

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

Os indicadores de eficiência devem ser expressos

em unidades de medida que permitam fazer
comparações entre períodos, tarefas e processos
equivalentes, semelhantes ou comparáveis.
Neste sentido, ao tratar com numerários Índice Pr evisto
IE= =
econômicos de contas intertemporais, p. ex., devem ÍndiceObtido
Re curso Pr evisto
ser feitas devidas deflações para expressar os valores Saída
em termos monetários constantes, utilizando-se para x 100= Eficiência
Re cursoUtilizado
esse propósito, adequados deflatores conforme seja a Saída
atividade ou o processo em análise.
Re curso Pr evisto
ou Re cursoUtilizado
=¿ ¿ ¿ ¿
Total de Clientes Atendidos por Período /
Custo Total
IE= ÍndiceObtido
Índice Pr evisto
É importante observar que os indicadores sejam
delineados após a caracterização de tarefas ou Saída
processos a serem medidos em suas entradas e RecursoUtilizado
= x 100= Eficência
saídas, sendo que em muitos casos as saídas em uma Saída
determinada fase ou processo são entradas de outras Re curso Pr evisto
fases ou processos.
Por exemplo, o macro indicador treinamento e
capacitação de pesquisadores e pessoal de apoio à
pesquisa é uma saída do macroprocesso do setor de
recursos humanos da organização que deve ser O resultado do indicador poderá ser igual, maior
considerada uma entrada (recurso) de outros ou menor que 100%, segundo o processo medido
macroprocessos ou de outros processos da pesquisa permanecer constante, melhorar ou decrescer,
como os que se realizam em campos experimentais e respectivamente. Nesse contexto, a ineficiência (InE)
laboratórios. pode ser indicada pela seguinte expressão:
Em cada atividade ou processo os indicadores de
produtividade devem ser comparados com critérios
(ou padrões adequados às condições do local) de InE = 100% - IE
referências preestabelecidos e considerados como
valores aceitáveis na atividade ou no processo que
está sendo medido. Dessas relações resultam os 9.3.3 Indicadores de qualidade
índices de eficiência (IE) definidos com respeito a Os indicadores de qualidade na pesquisa ou de
um mesmo valor de saída ou como saída por recurso satisfação do cliente com atendimento ao fornecedor,
utilizado, conforme se ilustra pelas expressões que entre outros que os cenários e a visão de futuro
seguem: determinarem para a organização, medem como as
ISPi tecnológicos são percebidos (desejados,
adotados etc.) pelo cliente, tolerados (sem impactos
e/ou externalidades negativas tecnológicas e
pecuniárias) pelo meio ambiente e consistente com a
capacidade do processo de pesquisa em atender aos
 349
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento

requisitos e condicionantes de uns e outros, bem ao processo (eficácia) igualmente interno ou

como atender às exigências impostas ou decorrentes externo.
da própria organização ao definir a alocação de
Com as referências conhecidas para avaliar e
recursos (em função das limitações de recursos, das
diferenciar qualidade de não-qualidade e conhecendo
orientações e paradigmas etc.) e adotar fundamentos,
o processo objeto de medição, definem-se os
princípios e diretrizes para a investigação.
indicadores de qualidade, os quais podem ser
A definição do nível de satisfação do cliente, de agrupados em indicadores de não-qualidade e
atendimento às limitações do meio ambiente e de indicadores de qualidade (Batista, 2000).
conformação a outras exigências impostas pela
Em termos gerais, um indicador de não-qualidade
competitividade, está diretamente relacionada às
(InQ) pode ser definido por:
características intrínsecas das ISPi tecnológicos e
dos processos como foram gerados e para os quais se
destinam, após sua adoção, no cliente e fornecedor.
Parte das referências para definir os indicadores
de qualidade é derivada da pesquisa aplicada que
prospecta necessidades, aspirações e expectativas do Total de resultados
cliente em termos de atendimento às exigências por com deficiências ,
defeituosos
soluções tecnológicas, e que avalia a capacidade de / com erros / incompletos
suporte do meio ambiente para gerar determinados InQ = / desperdícios /
deixou de ser feito ...
“excedentes econômicos”, bem como estuda as
formas racionais de retirá-los desse meio sem
comprometê-lo e propiciar o manejo integrado do x 100
Resultados totais /
meio ambiente. total de produtos
produzidos, de
Segundo Mendonça e Oliveira (1993), o uso serviços oferecidos /
corrente das expressões qualidade e produtividade de informações
disponibilizadas ...
tende a gerar diversos conceitos que dificultam o seu
entendimento e, por vezes, minimizam a sua
importância. Como consequência desses conflitos e
No caso de um indicador de qualidade (IQ) a
seus efeitos, as relações cliente-fornecedor nem
expressão geral é:
sempre são claras e fáceis de perceber. Para facilitar
o entendimento, os autores propõem os seguintes
conceitos que, com os ajustes que se façam
necessários, podem ser adotados na pesquisa: Total de resultados certos ou perfeitos / sem
defeitos / oportunos / completos e testados /
IQ = sem desperdícios / para o cliente certo ...
a) indicadores de qualidade (ou de satisfação) são
aqueles que medem a satisfação dos clientes
Resultados totais gerados no período x 100
de um processo (eficácia) e, portanto, devem de referência
ser definidos em conjunto (prospecção) com
os clientes desse mesmo processo (interno ou
externo);
b) indicadores de produtividade, são aqueles que A comparação do resultado calculado na medição
medem a utilização dos recursos disponíveis de um indicador de qualidade, tendo como referência
determinado critério de aceitação preestabelecido
350

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

para um dado processo, define a eficácia do mesmo Neste sentido, representa uma forma particular do
(IEf), expressa pela seguinte expressão geral: indicador de produtividade destacando a dimensão
temporal (Batista, 2000).
A dimensão temporal, conforme se indica na
conceitualização de novas vantagens competitivas da
organização no Manual de pesquisa.., vol. 1, é de
Índice de qualidade obtido
x 100 especial importância para a empresa de pesquisa que
IEf = Índice de qualidade proposto e desejado se prepara para atender demandas do DS, tais
como: melhorar a qualidade de vida das populações
e paralelamente à competitividade da empresa que
fornece o insumo tecnológico e que o adota (cliente
Apesar da ênfase de um tratamento conjunto de alvo da pesquisa); nesse desafio, as ISPi
indicadores de produtividade e indicadores de qualidade e tecnológicos são os instrumentos estratégicos para o
da necessidade e, por vezes, da conveniência de desenvolvimento.
considerar clientes e fornecedores igualmente
Qualquer que seja a diretriz da organização, se
integrados, pelas mesmas razões de simplificação na
com orientações pela demanda ou com antecipação à
metodologia, estabelecem-se (Quadro 30), na parte
demanda, para o caso da empresa de pesquisa que
que segue, diferenças entre esses indicadores
busca soluções com base na prospecção, a dimensão
(Batista, 2000):
temporal é de especial importância para assegurar a
competitividade sendo limitada ou escassa a
importância da orientação anterior que trata do
Quadro 30 Ilustração de indicadores de qualidade
indicador de qualidade.
INDICADOR PRODUTIVIDADE QUALIDADE
Bons indicadores de qualidade e de produtividade
Ao modo de utilizar
Refere-se À satisfação do cliente não serão suficientes para assegurar e conquistar
os recursos novos mercados e consumidores se por deficiências
Quantifica Eficiência Eficácia na capacidade a organização não puder atender os
Focaliza O esforço O resultado seus clientes e/ou procurar novos clientes e mercados
interessados em suas ISPi tecnológicos em
Indica Como fazer O que fazer tempo considerado hábil; tempo que deverá
Instrui Fazer certo as coisas Fazer as coisas certas compreender o período de prospecção, a da
internalização na pesquisa da prospecção, o de
Determina o grau de
Tem no denominador geração da solução, e os da transferência e difusão
O índice aceitação de uma
o fator a ser avaliado dos resultados da pesquisa aplicada. Nesse período
característica
temporal deverão ser incluídos os períodos de
monitoramento e avaliação das respostas às
tecnologias adotadas.
Existem outros indicadores, por vezes
9.3.4 Indicadores de considerados desdobramentos dos anteriores, que
capacidade podem ser definidos e aplicados na organização; um
desses indicadores é o da efetividade da pesquisa que
Os indicadores de capacidade basicamente
mede as consequências de um processo e das
medem a capacidade de resposta de um processo
ISPi gerados e adotados. Este indicador deve ser
mediante a relação entre os resultados gerados e o
desenvolvido para monitorar e avaliar os processos
tempo necessário (resultados por unidade de tempo).

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
de transferência, adoção e difusão da tecnologia,
com resultados importantes para a retroalimentação
da pesquisa.
9.3.5 Indicadores de risco na
avaliação de projetos
Os indicadores de qualidade de um projeto
podem ser orientados para compreender fatores de
risco, tanto quantitativos (ver notas de rodapés 81 a
83) como qualitativo. Esses fatores e seus
respectivos indicadores, dispostos numa matriz
qualitativa para auxiliar uma melhor compreensão
da estratégia e da estrutura analisada, compreende
fatores básicos como: estratégia, organização,
operação e mercado, avaliados pelo analista de risco a
partir de dados e informações relevantes disponíveis.
A utilização dos fatores quantitativos de risco na
avaliação da qualidade de um projeto pode deixar
muitas lacunas por causa de:
a) insuficiência de dados financeiros os quais
destacam o desempenho técnico agregado da
empresa, sem possibilidades de auscultar a
origem de ganhos da competitividade
provenientes de novas ISPi tecnológicos,
do aumento da flexibilidade da produção, de
programas de qualidade e segurança dos ativos
etc.;
b) ausência de visão prospectiva para definir
planejamento e ações na visão de futuro,
favorecido pelo fato de a matriz de fatores de
riscos quantitativos considerar apenas o
desempenho econômico-financeiro
retrospectivo;
c) alta instabilidade associada à abertura da
economia, à globalização, aos problemas de
cultura administrativa etc.;
d) incertezas na análise de risco provocadas pela
situação de ponto de inflexão ou profundas
transformações que dissociam desempenho no
passado recente do corresponde no atual, e
situação de potencial não-realizado.
351
na Pesquisa para o Desenvolvimento
Na avaliação de risco, o analista poderá utilizar o
check-list para verificar a consistência dos dados e
informações de natureza quantitativa e a existência de
ponto de inflexão e de potencial não-realizado.
Para reduzir a subjetividade do tipo de análise do
check-list, tanto em decorrência da deficiência ou
baixa qualidade dos dados e informações disponíveis,
quanto pela falta de parâmetros confiáveis para
qualificar a evolução e tendências, é necessário
sistematizar a coleta e tratamento dos dados e
informações mediante a instrumentalização do
processo de coleta (check-list setorial, empresarial) e
o levantamento de parâmetros confiáveis.
O check-list setorial é constituído por um
questionário que tem o objetivo de levantar os dados
essenciais à compreensão da dinâmica de qualquer
setor de atividades, a partir do modelo de ciclo de vida
do processo, considerando os cinco vetores principais
utilizados por Porter:
a) a existência de barreiras à entrada de novos
competidores no mercado; 
b) a existência de produtos substitutivos;
c) as possibilidades de integração para frente;
d) as possibilidades de integração para trás;
e) a competição interna na empresa.
O modelo de Porter (Porter, 1991) compreende a
análise sistemática da inter-relação entre um grupo de
variáveis: evolução da demanda, evolução da
concorrência, evolução de preços e custos e
movimentos de alteração do perfil competitivo.
O check list empresarial é constituído por um
questionário que tem o objetivo de levantar os
principais dados relativos à inserção da empresa
analisada em seu contexto econômico específico,
devendo ser utilizado preferencialmente após o
analista de risco ter acumulado suficiente nível de
conhecimento sobre o setor.
A informação anterior, entre outra, deve ser
considera para se definir os indicadores de qualidade
352
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
no componente risco do crédito sob o enfoque
qualitativo.
A escolha dos indicadores deve contemplar a
utilização de critérios que privilegiem aqueles que
tenham alto poder explicativo, sejam baseados numa
abordagem ampla e abrangente dos fatores de risco
relevantes e sejam complementares aos indicadores
quantitativos.
A relação de fatores que vinculam o risco de
crédito aos aspectos qualitativos do projeto é
ilustrativa e deverá ser adequada a cada caso e
condições específicas de pesquisa:
a) estratégia empresarial em que se qualifica a
adequação das estratégias de administração e de
servidores para atingir os níveis de
competitividade em relação ao padrão vigente
no setor;
b) estrutura e capacitação em que se define o
nível de qualidade (habilidade, capacidade etc.,
relacionadas no texto) do capital humano da
empresa e do grau de adequação de sua
estrutura organizacional com relação a seus
objetivos, o nível de profissionalização da
administração e o encaminhamento do processo
sucessório, caracterizando e qualificando os
controles internos existentes e verificando o
nível de difusão e transparência das
informações;
c) aspectos de mercado em que se qualificam as
condições vigentes nos diversos mercados dos
quais a empresa participa, com base na
existência de barreiras à entrada de novos
competidores, nas possibilidades de
diferenciação de produtos e serviço, de
integração ou de fusão, e nas possibilidades de
melhor inserção da empresa na cadeia
produtiva, bem como com avaliação do
posicionamento da empresa nos mercados dos
quais participa e suas perspectivas;
d) tecnologia em que se qualifica o grau de
adequação tecnológica da empresa, tanto com
relação ao produto e serviços quanto aos
processos, e de sua estratégia de domínio e de
atualização tecnológica ante o padrão vigente
no setor;
e) gestão da produção em que se verifica o
desempenho global da base técnico-produtiva
da empresa, com relação a parâmetros
vinculados a produção, produtividade,
qualidade e flexibilidade, e se identifica o grau
de modernidade na aplicação de novos métodos
e processos, tanto na produção quanto na
transferência e difusão;
f) gestão da avaliação da resposta da tecnologia,
em que se monitora e avalia os efeitos da
tecnologia nos clientes, no local, na região e no
País.
As características desejáveis dessa análise são:
a) a incorporação de fatores externos relativos aos
impactos nos ambientes ecológico, social,
macroeconômico etc., e às relações com fatores
os de disponibilidade e qualidade de
infraestrutura econômica (transporte, energia e
telecomunicações), adequação da infraestrutura
técnico-científico -educacional e de órgãos de
normalização e aferição de qualidade, entre
outros;
b) incorporação do conhecimento setorial vigente
nos mercados locais, regionais e globais;
c) utilização do conceito de análise dinâmica, em
que os fatores devem ser levados em
consideração de forma dinâmica, permitindo o
estabelecimento de inferências para o futuro,
ressalvando os cuidados especiais a serem
tomados na análise de pontos de inflexão;
d) levantamento de parâmetros de desempenho,
em que os indicadores devem ser objeto de
progressivo levantamento de parâmetros.
A utilização da matriz qualitativa, assim como do
modelo como um todo, deve contemplar a busca de
evidências que permitam qualificar o grau de
fragilidade ou robustez da percepção do risco
levantada pelo analista, as quais podem estar em

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
vários pontos da análise elaborada, como, por
exemplo: no exame da quantidade e qualidade de
dados e informações disponibilizadas, de forma a
permitir a qualificação da transparência e da
fidedignidade das mesmas; na verificação da
consistência que deve existir entre a pontuação obtida
com base nos indicadores quantitativos e a obtida com
base nos indicadores qualitativos; na constatação da
efetiva existência do ponto de inflexão e/ou da
confirmação da existência de potencial não-realizado.
9.3.6 Indicadores no cliente
alvo de pesquisa
Com relação a satisfação do cliente traduzida em
indicadores de qualidade, observa-se que, se esta
aumenta, a parcela de mercado das ISPi
tecnológicos aumentará e, com isso, assegurar-se-á,
também, a legitimidade da empresa de pesquisa pelo
seu papel social, econômico, meio ambiente e
institucional reconhecido e ampliado no mercado.
Isto pressupõe fortalecer a fonte que gera o input
utilizado para gerar essa satisfação no cliente.
Se existe desinformação acerca de determinados
produtos tecnológicos ou a informação que se
apresenta ao consumidor é com viés em função de
brechas não preenchidas pela própria pesquisa, como
poderia ser o caso de produtos alimentícios
transgênicos, a imagem e sustentabilidade da
organização pública podem ser negativamente
afetadas por essa desinformação e rejeição de um
resultado. Tanto as deficiências de informações
esclarecedoras como o preenchimento de vazios para
dar consistência social ao produto tecnológico
podem ser expressas por indicadores de imagem da
empresa. Esses indicadores são parte da satisfação
total do cliente.
Como traduzir a satisfação do cliente e as
possibilidades de atendimento do fornecedor em um
indicador de qualidade e produtividade? De muitas
formas, algumas genuínas, outras gerais com as
necessárias adaptações. A parte que segue
conceitualiza aspectos dessa tradução:
353
na Pesquisa para o Desenvolvimento
a) o tempo requerido (necessário) para prospectar
com oportunidade a essência (os elementos
relevantes) do problema, para gerar com
eficiência e transferir com eficácia os
resultados de pesquisa testados e com alta
probabilidade de êxito no cliente; ao analisar e
aplicar um indicador de qualidade, nesta
dimensão, a empresa não poderá lançar ao
mercado produtos que em um ou outros
sentido, real ou fictício, possam comprometer
a qualidade da pesquisa e com esse
comprometimento, a própria imagem da
empresa de pesquisa;
b) o número de clientes que adota determinada
tecnologia e/ou pela extensão da área
compreendida pela nova tecnologia; mas, o
indicador de qualidade poderá ser considerado
pelo número de clientes alvos que, por
diversas razões não adotam a tecnologia que a
empresa gerou e para eles oferece;
c) as novas atitudes (para superar crises, muitas
delas estruturais), comportamentos (diante de
novas realidades como as da poluição) e
formas organizacionais (mais eficientes) dos
clientes alvos da pesquisa, influenciados pelas
novas informações e serviços tecnológicos, em
aspectos como os de organização em
cooperativas e sindicatos, com visão de futuro,
que possam transformar-se em “incubadoras
de cooperação”; essa transformação pressupõe
uma nova “cultura cooperativa”, também
como possível resultado de informações
técnicas, tecnológicas e científicas, orientadas
para não permitir o aumento de excluídos e
marginalizados da “transformação
tecnológica” “economicista” (e,
principalmente, buscar a inserção dos mesmos
à economia) e para dar conteúdo e sentido a
uma nova economia  de interesses e
responsabilidades recíprocas, vale dizer, de
uma “economia solidária” com base em novas
tecnologias de integração e cooperação
(vertical e horizontal, p. ex.) que aumentem o
valor agregado de produtos e processos; trata-
354
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
se da conjugação de ISPi tecnológicos
identificados com os clientes alvos e, portanto,
gerados sob encomenda para esses clientes;
d) pela redução de custo nos processos de
produção adotados e/ou melhorados dos clientes
com as novas tecnologias geradas pela empresa;
e) pela ampliação, pelas novas conquistas e pela
consolidação de mercados com os produtos
beneficiados pelas novas tecnologias;
f) pela capacidade de gerar mais emprego,  mais
renda e mais benefícios econômicos, sociais e
do meio ambiente com os serviços, processos
e produtos beneficiados pelas novas ISPi
tecnológicos; deve-se acrescentar que com a
transformação tecnológica ocorrendo em ritmo
acelerado, vai ser necessário ter mais
escolaridade (outro indicador); entretanto, isso
não garante mais emprego e mais renda;
contudo, dispensar o crescimento em educação
e escolaridade, garante o desemprego e o
aumento da exclusão dos benefícios da
tecnologia;
g) pela redução de importação de insumos e
produtos ou pelo acréscimo da exportação de
produtos beneficiados pela tecnologia, bem
como pelos efeitos positivos dos processos
produtivos “limpos” e de seus produtos sobre
as contas públicas e a balança comercial; neste
sentido, a tecnologia é fator de
sustentabilidade na competitividade e deve ser
aferida mediante indicadores próprios;
h) pelos efeitos positivos em setores estratégicos
como os de segurança alimentar e saneamento
básico, entre muitos outros que definem as
novas vantagens da competitividade atreladas,
em parte, ao input tecnológico;
i) pela redução de pressões sobre o meio
ambiente e outros efeitos positivos em
fornecedores que poderão aliviar tais pressões
com insumos e produtos gerados pela
pesquisa, ao substituir recursos escassos e/ou
ao aumentar a produtividade dos mesmos e ao
gerar alternativas de uso de recursos
abundantes.
9.4 Utilização dos
Indicadores de Qualidade
O aprimoramento permanente e a manutenção de
posições competitivas conquistadas pela
organização, passa pela implantação de um sistema
de indicadores e pela efetiva utilização dessas
medições e dos indicadores no gerenciamento dos
processos.
Em termos gerais, os indicadores podem ser
utilizados, entre outros propósitos, para:
a) internalizar as necessidades e expectativas de
clientes e as possibilidades e restrições dos
fornecedores nos processos integrados e
seqüenciais de pesquisa;
b) possibilitar o desdobramento de metas e
objetivos da organização;
c) contribuir para a melhoria contínua e
sustentável de processos ao internalizar
necessidades prioritárias e estratégicas de
clientes e ao considerar possibilidades,
potencialidades e ameaças/limitações
prioritárias e estratégicas de fornecedores;
d) facilitar o planejamento e controle do
desempenho, pelo estabelecimento de critérios
quantificados e pela apuração de desvios
(erros, omissões etc.) que se acusam no
monitoramento mediante a apuração e
avaliação de indicadores;
e) viabilizar a análise comparativa do
desempenho de uma empresa com outras
congêneres ou dentro de um setor com os
semelhantes.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
9.4.1 Orientações na definição
e aplicação de indicadores
Os diversos indicadores de qualidade estão
diretamente relacionados com as diversas fases dos
processos de pesquisa. Neste sentido é possível
agrupar os indicadores três conjuntos importantes de
desempenho da qualidade que a empresa precisa
mediar orientada por diretrizes da organização.
Desses conjuntos, apenas um deles é ilustrado neste
documento: o cliente alvo da pesquisa. Mas, antes de
apresentar esse conjunto, relacionam-se, na parte que
segue, outros conceitos relativos aos indicadores de
qualidade.
9.4.1.1 Ilustrações de indicadores
Cada uma das dimensões do sistema de gestão de
qualidade pode ser traduzida, em princípio, por
descritores de qualidade e, dentre cada um dos
descritores, por indicadores de qualidade que são
características ou endógenos da empresa de pesquisa.
Estes indicadores devem permitir acompanhar ou
monitorar e avaliar-agir o desempenho da gestão de
qualidade em seu desdobramento: tarefas,
procedimentos, atividades e processos integráveis
que deverão culminar no produto com qualidade
“comprovada” a ser ofertado para o cliente.
A especificidade de descritores não significa
multiplicidade de subsistema de gestão da
organização quando a proposta desse sistema seja
flexível e possibilite realizar as necessárias
acomodações ou ajustes de padrões para critérios de
qualidade.
Para os propósitos ilustrativos do documento são
considerados apenas agregados de fases-chave dos
processos de pesquisa, com as seguintes
considerações gerais orientadas para a definição de
indicadores:
a) Nos planos integrados do projeto de pesquisa
(ver Manual de pesquisa..., vol. 5) que
considera, por um lado, clientes e mercados
alvos, e pelo outro, fontes de recursos e meios
355
na Pesquisa para o Desenvolvimento
disponibilizados pela organização para gerar
as ISPi tecnológicos para tecer os novos
conhecimentos que o cliente da pesquisa quer
e provocar as inovações possíveis e desejadas
nos sistemas de produção do cliente alvo, têm-
se os seguintes grupos de indicadores:
a.1) índice de “manutenção” de clientes (clientes
cativos) e índices de tendências do
crescimento de novos de clientes e de novos
mercados (e mercados emergentes) para os
resultados previstos da pesquisa;
a.2) índice de satisfação dos clientes pelos
resultados (resposta à tecnologia) com a
adoção de novas tecnologias (benefícios,
maior valor agregado, redução de custos,
eliminação de desperdícios etc.);
a.3) índices de participação do mercado
tradicional e tendências na conquista de novos
mercados com os novos produtos
tecnológicos;
a.4) índice de efetividade tecnológica avaliada
pelo cliente que adota a tecnologia: eficiência
em seu sistema de produção melhorado,
eficácia com os novos serviços, satisfação
com os novos conhecimentos, novos serviços
e inovações que o preparam com novas
vantagens competitivas;
a.5) índice de velocidade na adoção da
tecnologia: indicador do tempo médio de
adoção e do encurtamento desse tempo em
novos clientes;
a.6) índice de abrangência, espacial e da vida útil
da nova tecnologia;
a.7) índice de especificidade da informação e dos
serviços e produtos tecnológicos em termos de
seletividade ou não do produto conforme
sejam as características da clientela alvo e o
espaço das ISPi;
a.8) índices econômicos e financeiros com a nova
tecnologia relacionados com os benefícios, à
lucratividade, aos menores custos de
356
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
produção, aos retorno sobre o investimento em
tecnologia e às externalidades positivas da
tecnologia, entre outros possíveis indicadores
que se definam para essa nova tecnologia; se a
novas tecnologia faz parte de um projeto, os
indicadores retratar aspecto associados com a
tecnologia, como poderia ser o caso do
crédito ou da assistência técnica.
b) No meio em que se encontra a organização e
seus clientes, com indicadores para avaliar o
desenvolvimento do sistema de liderança e do
sistema de aprendizagem, entre outros, com
diversos indicadores para medir a qualidade,
tais como:
b.1) índices para medir a facilidade de acesso a
tecnologia, de comunicação e de atendimento
às exigências dos servidores (clientes internos)
e público externo (clientes externos) por parte
da alta gerencia, em termos de: frequência de
reuniões e debates, objetividade dessas
reuniões com agendas acordadas e exequiveis
e com resultados úteis, efetividade na
implantação de acordos e parcerias etc.;
b.2) índices que medem a flexibilidade para
responder, com facilidade e efetividade, às
novas necessidades e oportunidades que
surgem no ambiente e nos cenários da
organização;
b.3) indicadores para determinar o nível da
atualização da alta gerencia quanto às normas,
fundamentos e princípios de políticas de P&D
e C&T, bem como correspondentes
indicadores da região, nessas dimensões,
colocados em evidência (conhecimento,
operacionalização etc.) na organização;
b.4) indicadores para medir a redução de
desperdícios, para evitar erros e falhas, para o
encurtamento temporal de fases, para o
controle/monitoramento de horas de ausência
não-justiçadas do servidor, para o b.8) indicadores fundamentais ou básicos, tais
aproveitamento eficiente de recursos
abundantes e economia de recursos escassos
alocados conforme novos critérios de
qualidade, entre outros possíveis indicadores
que possam se definir dentro dos processos de
pesquisa;
b.5) indicadores de eficiência e de eficácia da
comunicação, do sistema de informação e da
tecnologia da informação que incluem, entre
outros fatores, a valoração do capital humano
e a consideração deste para a tomada de
decisões, para implementar ações e para
desenvolver estratégias da organização; os
fundamentos para definir esses indicadores
podem ser a frequência de uso de meios
informativos como boletins, tele-vídeo-
conferências, correio eletrônico etc., além dos
meios tradicionais que a comunicação vem
utilizando;
b.6) indicadores para medir o envolvimento, o
incentivo/motivação e a participação efetiva
da alta gerencia em organizações e/ou
sistemas, dentro da empresa, como os de
prevenção de acidentes, melhoria da saúde
pública, bem-estar do funcionário e redução
do absentismo não-justificado, entre outros;
b.7) indicadores de habilidades e competências
definidas por coeficientes técnicos, tais como:
b.7.1) captação de recursos / origem dos recursos
(exemplo ilustrado na autoavaliação da
empresa);
b.7.2) recursos públicos / totais de recursos;
b.7.3) total de recursos / total de clientes
atendidos (beneficiados);
b.7.4) total de recursos financeiros / total de
produtos tecnológicos gerados;
b.7.5) investimento total em pesquisa / total de
clientes atendidos pela pesquisa;
b.7.6) relações econômicas tradicionais como as
de custos / benefícios;
como:
b.8.1) metas propostas / metas cumpridas;

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
b.8.2) número de propostas aprovadas / número
total de propostas;
b.8.3) projetos apresentados / projetos
aprovados;
b.8.4) projetos concluídos / tecnologias e
informações geradas;
b.8.5) custos da informação - tecnologia gerada /
benefício incremental auferido pelo cliente
pela tecnologia;
c) Pelo lado dos fornecedores, à montante da
empresa, os indicadores de desempenho com
qualidade podem ser orientados para diversos
propósitos, entre outros, os seguintes:
c.1) cumprimento de prazos conforme as
referências previamente estabelecidas entre a
gerenciam / líder de pesquisa e o servidor;
c.2) desempenho de tarefas conforme referências
de qualidade, quantidade e oportunidade
(tempo de respostas) estabelecidas entre a
gerência / líder de pesquisa e o servidor;
c.3) desempenho no fornecimento e desempenho
no atendimento conforme referências
estabelecidas para cada caso;
c.4) indicadores para medir a integração de
atividades, para medir a redução de custos e
para determinar a maximização de efeitos
sinérgicos da parceria e cooperação entre a
empresa e os fornecedores (incluindo o meio
ambiente);
c.5) indicadores de confiabilidade das ISPi
tecnológicos disponibilizados pela empresa;
c.6) indicadores para medir redução de
desperdício, encurtamento de fases, processos
de apoio, aproveitamento de recursos
abundantes, economia de recursos escassos
etc. de fornecedores.
357
na Pesquisa para o Desenvolvimento
9.4.2 Descritor e indicadores
da produção técnica e
científica
A qualidade nos processos de P&D e C&T tem
diversas dimensões, tanto internas como externas,
uma delas é a produção técnico-científica do
pesquisador.
São relativamente escassos, em especial nos
países em desenvolvimento, os estudos para explicar
a produção científica, e mais escassos ainda, os
estudos para definir a qualidade (efetividade de seus
resultados no cliente alvo) dessa produção, quando
consideradas as devidas referências dos efeitos
positivos no cliente alvo para o qual se destina tal
produção.
As metodologias mais usadas para avaliar a
produção técnico-científica têm sido a verificação do
número de trabalhos publicados  e a frequência com
que determinado pesquisador é citado por outros.
Esta última referência, para o caso da pesquisa
aplicada, é condicionada à natureza da citação (tipo
de consulta e “categoria” de cliente que realiza a
consulta). Outros indicadores poderão incluir
atividades relacionadas com a transferência e difusão
tecnológica. 
Os indicadores de produção técnica e científica
deverão especificar os serviços e produtos
tecnológicos gerados pela pesquisa e
disponibilizados para provocar a inovação
tecnológica que o cliente – fornecedor quer e é
possível de adotar. 
Uma das preocupações de um indicador de
qualidade nos resultados da P&D é encontrar
variáveis que possam explicar a efetividade e a
qualidade do trabalho do pesquisador, com
indicadores de avaliação justos e confiáveis, aceitos
tanto pelo investigador como pelo cliente alvo da
investigação e pela empresa de pesquisa.
Segundo Mendonça e Oliveira (1993) não há uma
fórmula genérica que sirva de fonte de medida para
caracterizar os produtos com qualidade. Entretanto,
358
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
algumas orientações, desenvolvidas a partir de
questionamentos de orientação, podem contribuir
para, em cada caso definir, uma agenda ou uma
proposta de indicadores que deverão ser testados e
adequados às condições de cada caso.
9.4.3 Descritor e indicadores
de liderança
O descritor de liderança é composto por um
conjunto de indicadores para medir (proxy) a
liderança da organização; esses indicadores podem
ser agrupados em: sistema e estrutura, e
características de cada componente em vários níveis.
A liderança da empresa deve ser entendida como
o envolvimento e desempenho da alta direção
(gerência e líder de pesquisa) para promover a
excelência na execução de tarefas, integrando
princípios e fundamentos (missão, valores, visão,
capital humano, recursos etc. da empresa) às
necessidades e às exigências do cliente, do
fornecedor, do mercado e do meio ambiente em que
a organização atua e para as quais se projetam os
resultados.
Auscultar (prospectar) nos clientes e seus
cenários quais são as características e expectativas
com relação as ISPi tecnológicos que precisa e
espera da organização, bem como quais são as
condições em que poderão ser adotados os resultados
da pesquisa, parece ser um começo do trabalho que
pode ser orientado para a definição de indicadores de
liderança da organização.
9.4.3.1 Constituição da liderança e
características do sistema de
liderança
Como deve estar constituída a liderança para
orientar a prospecção tecnológica?
A liderança está constituída por um conjunto
estruturado de comandos, práticas e características
(p. ex. atributos pessoais) do qual a alta
administração faz uso mediante mecanismos,
formais e/ou informais, para formar (identificar,
promover habilidades de liderança...) e/ou selecionar
seus líderes e gerentes de pesquisa e para orientá-los,
inclusive com o exemplo, no que se refere a
comportamentos e práticas e no exercício de um
estilo de gestão empreendedor.
O sistema de liderança na empresa de pesquisa
com visão de futuro e com sustentabilidade
institucional tem determinadas características
sintetizadas a seguir:
a) a liderança que promova o comprometimento
profissional do servidor e que possibilite a
formação de um ambiente institucional
propício ao desenvolvimento da organização,
com certa autonomia de decisão e com
“cadeias” de comandos flexíveis (leves) e
ágeis capazes de responder e de ajustar-se às
rápidas mudanças que afetam a organização e
que devem ser oportunamente entendidas e
internalizadas;
b) líderes que estimulem a participação oportuna,
o envolvimento entusiasta, a iniciativa e o
espírito criativo de todos os servidores e que
conduza a organização à obtenção de seus
propósitos maiores (metas-fim), atendendo às
partes interessadas;
c) líderes que promovam os princípios e
fundamentos da empresa (missão, valores,
visão etc.) que balizam as decisões e as ações
do servidor.
Para orientar ações e estratégias nesse sentido, a
empresa pública de pesquisa deve consultar e
internalizar orientações da a autoavaliação da gestão
pública (Brasil, 2000) em aspectos fundamentais,
tais como:
a) a forma como está estruturado o sistema de
liderança na organização;
b) quem é o líder da organização, caracterizando,
entre outros aspectos: atributos de liderança,
formação e experiência profissional do líder,
nível de comprometimento no processo de

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
avaliação e crítica do desempenho global,
capacidade e habilidade para promover,
estabelecer e garantir os valores da
organização etc.;
c) quais são as diretrizes e práticas adotadas para
a composição de lideres e gerentes de
pesquisa;
d) como são tomadas e comunicadas as decisões
em todos os níveis da organização: eficiência e
eficácia do sistema de informação na
comunicação, nível de atendimento ao usuário
com informações “consistidas” etc.;
e) como a alta administração monitora e assegura
que os critérios, definições e informações
estratégicas de sucesso da empresa são
compartilhadas e internalizadas ou entendidas
pelos servidores;
f) a empresa deve saber e comunicar como é feita
a aprendizagem: que técnicas e métodos
utilizam para avaliar e melhorar as práticas
relativas a liderança, quais são os indicadores
utilizados para determinar a adequação e
eficácia da liderança e, a partir dessa
avaliação, verificar a necessidade de
melhorias.
Todas as características da liderança, algumas
indicadas acima, devem ser traduzidas em
indicadores que conformam um sistema de
avaliação, para o critério de liderança, com
determinados traços.
9.4.3.2 Características do sistema de
avaliação da liderança e indicadores
de qualidade
Quais são as características de um sistema de
avaliação e quais são as características dos
indicadores de qualidade que compõem esse sistema,
para o caso da componente liderança?
Almeida (1996; complementado e adequado ao
texto) relaciona características desejáveis de um
sistema de avaliação que podem ser utilizadas,
359
na Pesquisa para o Desenvolvimento
prévios os ajustes que se façam necessários em cada
caso, no sistema de liderança, com destaque para os
seguintes pontos:
a) equidade e exatidão do indicador (da medida)
definida em função da natureza do objeto
indicado e avaliado e dos propósitos da
avaliação com a utilização do indicador;
b) fidelidade ao processo, as metas-meio do
processo, aos valores da empresa, às metas-
fim da empresa etc.;
c) validade e consistência no conteúdo ou
natureza e na operacionalização, entre outras,
do indicador e do sistema de avaliação que o
utiliza;
d) simplicidade de obtenção, de registro ou
medição, de análise e inferência, de aplicação
da inferência e de documentação objetiva e
sistêmica do indicador;
e) oportunidade de obtenção e aplicação em
atividades de monitoramento e de ação -
correção que o indicador enseja em sua
aplicação;
f) economicidade do indicador e do sistema de
avaliação;
g) bom direcionamento da informação
(documentação) do indicador e do sistema de
avaliação;
h) seletividade ou especificidade do indicador
adequado às condições em que se aplica;
i) flexibilidade para atender mudanças e
possibilitar ajustes;
j) sensibilidade para detectar situações que
requerem redirecionamento no planejamento,
no gerenciamento, na ação - correção etc.
As considerações de Almeida (op. cit.)
complementam o enfoque de orientações da
autoavaliação da gestão pública (Brasil, 2000).
360
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
9.4.3.5 Sentido ético (profissional) da
liderança
Um aspecto que deve ser destacado da liderança é
o relativo ao da responsabilidade e cidadania (Brasil,
op. cit.). Neste sentido, na autoavaliação da gestão
publica é necessário abordar como os valores éticos
e os fundamentos da administração pública, junto
com os valores da organização, são observados,
implementados e integrados às práticas de gestão,
consubstanciados na defesa do interesse público.
Essa observação, para o caso do líder, deve ser
exemplar.
A defesa do interesse público que compete ao
servidor da empresa pública de pesquisa é entendida
como o atendimento de necessidades e aspirações
licitamente almejadas pelo cliente alvo da pesquisa e
consistente, em seu atendimento, com o meio
ambiente, com os recursos disponibilizados para
gerar as respostas, com os paradigmas de C&T e
com as orientações de política de P&D, entre outras.
A ação do servidor público deve estar orientada
para o atendimento ao bem comum que, no caso
considerado neste Manual de pesquisa, configura o
cliente alvo da investigação (efeito direto) e a
sociedade (efeito indireto). Em função disso, o
administrador tem a responsabilidade pública de
prestar contas de suas ações, respondendo
administrativamente pela função a ele delegada.
Deve ser examinado, no critério de liderança de
gestão da qualidade e como parte exemplar do
sentido ético, o mecanismo de controle interno que a
organização mantém para assegurar a proteção de
seu patrimônio e garantir que seus atos e serviços
estejam vinculados com o cumprimento da missão
institucional.
O controle interno pode ser exercido por
instrumentos e práticas formais e informais, tais
como o uso de mecanismos de prestação de contas e
relatórios periódicos de pesquisa em andamento,
entre outras formas que a empresa mantém para esse
fim. Esses mecanismos devem ser traduzidos em
indicadores de qualidade, alguns prescritos em lei. O
indicativo da conformação desses instrumentos e
práticas de prestação de contas às referências e
critérios que os disciplinam é, per si, um indicador
de qualidade.
A empresa deve, também, informar como avalia e
promove o comportamento ético do pesquisador e a
responsabilização do servidor com o bem-estar
social, prestando-lhe esclarecimentos e orientações a
sociedade sobre a natureza da ISPi tecnológico
oferecido, a importância da função pública nesse
oferecimento e sobre as obrigações dela decorrentes.
Essa avaliação e promoção, traduzidas em
indicadores de qualidade, interpreta a efetividade ou
não do processo de pesquisa na visão certa do
cliente.
No caso de ineficiência da pesquisa, acusa o fato
de não ser plenamente garantido seu desempenho
técnico e/ou aponta os questionamentos
fundamentados, feitos pelos clientes, quanto as
externalidades da tecnologia (na saúde, no meio
ambiente, na economia etc.) ao não cumprir com o
preceito ético de eliminar (reduzir a níveis
toleráveis) os risco a saúde, ao meio ambiente etc.
O controle externo das ações institucionais é
orientado para agir em nome do interesse público no
conceito de “contrato social” ou outro que venha a
ser implementado como referência nesse controle.
Esse conceito se relaciona com o cliente e traz a
noção de que “não é possível reduzir o cidadão à
condição de mero cliente do serviço público”
(BRASIL, 2000; p. 12), em que, além da excelência
no atendimento com padrões de satisfação
semelhantes aos oferecidos pela organização privada,
procure atender às expectativas de um benefício
coletivo.
Dessa forma, cumpre à organização pública
estabelecer novas formas de controle que vão além
do controle financeiro e contábil, acrescentando
valores de participação social, de atendimento às
expectativas do cidadão-cliente e de preocupação
com o bem-estar da comunidade em que a empresa
pública se insere e para a qual orienta (deve orientar)
seus resultados.

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
Ao tratar da justificativa para conhecer o cliente
da pesquisa no início do documento (item 5:
Princípios e tendências da gestão da qualidade
total) foram relacionadas dificuldades do entrave
burocrático  para compreender a qualidade dos
serviços públicos, a justiça na distribuição de
benefícios desses serviços e o nível de adequação
dos resultados às necessidades da clientela, entre
outros da “accountability governamental”.
Nessa adequação resultam imperativas as
inovações tecnológicas ocorridas nos sistemas de
informação e comunicação para adequar a
administração pública à realidade contemporânea,
ainda que possa não ser suficiente para superar
antigos e novos obstáculos à modernização do
Estado.
A transformação gerencial com sentido ético
precisa ter um perfil intersetorial em suas ações e
estratégias, uma orientação segura de capacitação do
servidor público e uma estrutura e processo mais ágil
e que gere soluções criativas, capazes de
proporcionar reformas não apenas de formas e
mecanismos, mas, principalmente de cultura na
administração pública.
9.4.4 Descritor e indicadores
de desempenho
Trata-se de um conjunto de indicadores para
avaliar o desempenho do processo (macroprocessos,
processos, procedimentos, tarefas...) visto pela
eficiência e pela proximidade às referências de
qualidade adotada pela empresa. Tais indicadores
poderão definir desde níveis de satisfação do cliente,
as características de um processo e seus resultados
ou parte(s) deste(s) até a efetividade da
comunicação, divulgação e publicação de
documentos conforme sistematização própria da ISO
e ABNT, entre outras.
Na especificação de classes de indicadores foram
relacionados indicadores de eficiência técnica e
361
na Pesquisa para o Desenvolvimento
econômica que fazem parte dos indicadores de
desempenho.
Um indicador de qualidade, como poderia ser o
barateamento de custos de produção quando um
novo produto tecnológico substitui um insumo
dispendioso, seria, por sua vez, poderia ser
desdobrado em outros indicadores, tais como: a
intensidade de uso da nova tecnologia, o grau de
flexibilização ou de possibilidade de adoção pelo
maior número de clientes, o nível de
desverticalização ou de autonomia que o novo fator
tecnológico oferece etc.
Os descritores (desdobramentos de macro
descritores), nos exemplos ilustrativos acima, são
números de clientes, número de consultas, índice de
produtividade, taxa de substituição e níveis de preço,
com indicadores (valores das unidades de medidas e
os resultados) como 25 clientes/ ano, 12 visitas/ mês,
86kg/ha/ano, 26kg de agrotóxicos /6 kg de
bioinseticidas e 12,50R$/t.
Em termos gerais, os descritores (e
correspondentes indicadores) devem ser, repetindo,
acessíveis para todos na organização e rastreáveis
(tempo médio de acesso), confiáveis e simples (taxa
média de falha), consistentes e integráveis (taxa
média de aderência às referências da qualidade) Tais
descritores devem, fundamentalmente, retratar
condições, expressar possibilidades e evidenciar
oportunidades da região e dos clientes que são da
empresa.
9.4.4.1 Indicadores de resultados
São os indicadores propostos e implementados
para medir o desempenho dos resultados gerados
pela pesquisa (ver nota de rodapé 82 a 84) nos
aspectos que a empresa julga serem relevantes,
oportunos e significativos e para avaliar os impactos,
os benefícios e externalidades negativos, associados
ou relacionados, de maneira direta ou indireta, com
as ISPi tecnológicas.
Os indicadores de desempenho dos resultados da
362
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
pesquisa poderão incluir índices para medir o
número e a extensão de clientes e da área
compreendida ou afetada pela pesquisa, os que
adotam (poderão adotar) a tecnologia e a satisfação
dos clientes afetados, de maneira positiva ou não,
(possíveis consumidores) pela inovação, pelos novos
serviços tecnológicos e pelas novas informações e
conhecimentos.
Nesse conjunto de indicadores, o pesquisador
deve pensar e operacionalizar índices de efetividade
que medem as consequências de um processo, de um
produto ou serviço que ele gera ou pode gerar, de um
serviço que oferece, de uma informação que
disponibiliza; deve, igualmente considerar os
indicadores de capacidade da empresa para se
ajustar às mudanças, para captar e interpretar sinais,
para superar entraves e ameaças, para aproveitar
oportunidades que aumentem o valor / benefício dos
resultados; os indicadores de capacidade medem,
também, a capacidade de resposta de um processo
(tarefa, procedimento...) mediante a relação entre
saídas produzidas por unidade de tempo.
Quando se definem os descritores e as formas de
representação das características ou atributos de
qualidade nas ISPi tecnológicos com o propósito
de acompanhar e melhorar os resultados ao longo do
tempo, é necessário especificar os indicadores de
qualidade de cada descritor.
Deve-se adiantar que os indicadores de resultados
não são universais, isto é, poderão variar de caso a
caso. Para serem significativos, segundo Arantes
(1998; p. 136), eles devem refletir a realidade
específica de cada empresa, seu estágio de evolução,
as peculiaridades socioculturais e os requisitos de
seu campo de negócios. Aponta o autor que a
empresa ao fixar seus indicadores deve certificar-se
de que conseguem qualificar de maneira objetiva a
excelência da tarefa, processo ou produto em que se
aplica. O autor relaciona alguns indicadores
utilizador para planejar e avaliar o desempenho
empresarial, sintetizados a seguir:
a) qualidade: adequação permanente dos
processos e resultados aos requisitos e
necessidades do cliente;
b) competitividade: manter e/ou aumentar a
participação de mercado por atributos como
qualidade e preço;
c) produtividade: obter mais e melhores
resultados com a aplicação de menor recursos
e menor esforço;
d) inovação: antecipar-se às mudanças, às novas
necessidades, às novas condições,
oportunidades e limitações;
e) agilidade: reagir de maneira pró-ativa às
melhorias, mudanças e inovações; fazer as
coisas no tempo certo;
f) crescimento da equipe: desempenho e
capacidade da equipe para assumir
compromissos e responsabilidades;
g) qualidade de vida: ambiente interno saudável e
motivador, garantias de segurança física e
proteção ambiental;
h) relações sustentáveis: parcerias internas e
externas significativas e duradouras;
i) conduta: respeito aos valores culturais da
sociedade e padrões de conduta pautados por
princípios éticos;
j) outros: proteção do patrimônio, custos
adequados, procedimentos conformados às
normas etc.
9.4.5 Descritor e indicadores
de normalização
É o conjunto de indicadores para inferir sobre a
aderência de princípios, critérios e normas em
termos de operacionalização das mesmas nos
processos (tarefas, procedimentos, resultados...) e
nos departamentos ou setores da empresa.
Essa normalização compreende todos os
processos e possíveis desdobramentos internos
pautados por referências (testadas, adequadas,
viabilizadas etc.) contidas em manuais, cartazes,

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
folhetos, avisos, treinamentos, reuniões etc. na forma
de indicadores.
Os indicadores de normalização poderão medir
referências documentais e outras de informação e
comunicação, tais como manuais, folhetos, cartazes,
avisos, audiovisuais etc. utilizados em processos de
educação, treinamento e conscientização, entre
outros da aprendizagem organizacional.
No exemplo ilustrativo de autoavaliação
apresentado na seção 2.11 são indicadas diversas
assertivas na forma de indicadores de qualidade
como referência para a avaliação e julgamento de
uma empresa de pesquisa.
9.5 Descritores Estratégicos,
Gerenciais e Operacionais
Nos conceitos de qualidade estratégica,
qualidade gerencial e qualidade operacional, bem
como nas considerações de consistência da empresa
em termos de satisfação do servidor, coerência das
ações com a missão institucional, sustentabilidade
social para a sustentabilidade institucional etc., há
importantes brechas, que o pesquisador deve
aproveitar, para definir, concomitante com a
definição de o que pesquisar, indicadores de
qualidade nas dimensões estratégica, gerencial e
operacional.
Se essa consistência, p. ex., na dimensão
organizacional interna na satisfação do servidor,
aumenta ou se fortalece, então será maior a
produtividade desse servidor, a qualidade e a
criatividade do mesmo o que se constituem fatores
positivos. A questão é como traduzir essa
consistência em um indicador de qualidade com
seus correspondentes atributos.
A coerência da pesquisa com o meio ambiente
mediante indicadores de qualidade que considerem
as restrições, limitação e potencialidades desse meio
através de adequados indicadores ambientais, bem
como a coerência com a globalização, com a
competitividade pela excelência das ISPi
363
na Pesquisa para o Desenvolvimento
tecnológicos e com a sustentabilidade em diversas
dimensões do desenvolvimento (econômica, social,
cultural, legal etc.) são fatores que devem ser
monitorados e avaliados através de adequados
indicadores de qualidade que indique a aderência.
Entre maior seja essa coerência, mais ampla será a
base de sustentação institucional da empresa de
pesquisa.
Questões formuladas em cada fase de um
processo ou ao final de cada processo, tais como:
a) os clientes alvos da empresa estão devidamente
identificados, delimitados e caracterizados em
suas necessidades e possibilidades de adoção
de novas tecnologias?
b) a prospecção de necessidades do cliente e de
possibilidades do fornecedor gera as
informações suficientes para definir o que, o
como, o quando, o por que etc., pesquisar?
c) a processo de pesquisa é importante e agrega
valor efetivo e sustentável (não às custas de
fornecedores) para o cliente da pesquisa?
d) o processo é plenamente coerente com a
missão, com os valores, com visão de futuro e
com os recursos alocados para a pesquisa?
e) o assunto objeto de medição reflete uma
necessidade importante para a empresa?
f) o assunto poderia ser melhorado com
informações adicionais (benchmarking, p.
ex.)?
entre outras perguntas que requerem respostas claras
e objetivas ou quantificáveis, de preferência,
integráveis em um índice de desempenho global,
trazem orientações para se definir indicadores de
qualidade no desempenho institucional.
No desdobramento dessas respostas é possível
gerar indicadores estratégicos, gerenciais e
operacionais.
364

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

9.6 Dificuldades comprometida e responsável o suficiente de

Operacionais na Definição cada um na equipe, na tomada de decisões, nas
de Indicadores ações e na geração das soluções dos
problemas em que participa;
Relacionam-se, com variáveis níveis de
e) inexistência ou deficientes técnicas e métodos
dificuldades, diversos obstáculos que limitam/
para mediar (definir um indicador de
dificultam o atingimento do aprimoramento da
qualidade) e para avaliar sistematicamente
gestão organizacional e dos processos e resultados da
atividades e processos passíveis de melhoria
empresa com base em indicadores, com destaque
continua;
para os seguintes:
f) decisões, ações e resultados que não são
a) focos difusos ou ausentes na definição de o
monitorados e nem avaliados com o
que pesquisa? como pesquisar? e para quem
sistematicismo necessária para retroalimentar
pesquisa? quanto ao alvo da investigação, a
correções com a oportunidade ou com a
busca de soluções e o endereçamento das
frequência e intensidade que se façam
mesmas: o cliente, o fornecedor, o mercado...;
necessárias e oportunas em cada caso;
se tais alvos não são claros e bem definidos -
delimitados, os indicadores não poderão ser g) informações técnicas, científicas e de
específicos e úteis; operacionalização de tarefas, procedimentos e
processos..., que não são colocados nos fluxos
b) objetivos difusos ou disseminados,
de comunicação, ou que são fluxos que não
abrangentes, sem clara conceitualização, sem
circulem rápida e de maneira segura entre
especificidade nem viabilidade diante dos
setores e funcionários;
recursos disponíveis, em geral escassos,
inclusive o tempo; a definição de indicadores h) falta de cultura e de conscientização
de qualidade não será possível quando os organizacionais, bem como inexistência ou
objetivos que se pretendem com o objeto sob deficiência de uma preocupação constante
estudo não forem claros, exequíveis e com o ajuste, com a inovação e com a
operacionais; ainda com objetivos que mudança rumo à melhoria permanente; o
apresentam tais características os indicadores resultado dessa maneira displicente e
poderão ser complexos; irresponsável de gerenciar é a prestação de um
serviço que não atende às necessidades do
c) processos com inadequados, incompletos ou
cliente e às possibilidades do fornecedor e que
sem documentação necessária para o
não considera tendências do mercado
rastreamento e para alcançar os atributos
consumidor para realizar os ajustes e
anteriormente relacionados; a documentação e
redirecionamentos que se façam necessários e
acompanhamento de um processo são
oportunos em cada caso; isso “justifica” a
importantes para entendê-lo e traduzi-lo em
inexistência da necessidade de um indicador.
um indicador de qualidade;
Ao longo do texto se tem destacado a importância
d) funcionários sem capacitação ou com
para a pesquisa do cliente - fornecedor alvos dos
inadequada capacitação para executar suas
resultados da pesquisa; ao considerar e definir o
atividades com claros e definidos elos com
conceito “satisfação total” do cliente-fornecedor,
outras atividades, sem conhecimento claro
relacionaram-se vários fatores, tais como: a
nem específico de suas atribuições
caracterização desse cliente-fornecedor, a avaliação
compreendidas em grandes quadros gerais de
sistemática do desempenho de seus sistemas de
amplas abstrações e sem a participação
produção-oferecimento em que se definem brechas

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
para a pesquisa, a tradução de suas necessidades-
possibilidades e expectativas em atividades e
estratégias de pesquisa para atendê-los e a interação
“fornecedor – empresa – cliente”.
Esses fatores, em termos gerais, podem ser
definidos por indicadores e correspondentes
referências de qualidade que a empresa adota e
implementa para atingir determinados propósitos.
9.7 Finalidade dos
Indicadores
Um dos conceitos mais repetido neste Manual de
pesquisa é o de indicador definido para cada
descritor da qualidade. Trata-se de um conceito
fundamental de um plano de gestão da qualidade, em
virtude das diversas razões de peso para medir
produtos e serviços tecnológicos, sendo a principal
delas a verificação do grau de atendimento das
necessidades dos clientes, por um lado, e da
conformação, desses resultados de pesquisa, aos
condicionantes, limitações e critérios técnicos
(capacidade de suporte, elasticidade, tolerância etc.,
do meio ambiente) dos fornecedores, pelo outro.
Em nível interno da empresa de pesquisa, tais
medidas de desempenho em tarefas, procedimentos,
processos e resultados tecnológicos (ISPi)
integrados e integráveis, em geral não relacionadas
diretamente com as necessidades dos clientes e as
possibilidades de atendimento dos fornecedores,
requerem de indicadores baseados nos níveis de
conformidade com as especificações e dimensões cada uma com muitas características que
procedimentos estabelecidos (estes refletem
necessidades e condicionantes de clientes e
fornecedores, tanto internos como externos).
Os critérios de qualidade (ou padrões adequados
às condições da empresa), representados por
indicadores, devem ser vistos como instrumentos
operacionais para:
a) Auxiliar a melhoria das práticas de gestão, de
desempenho e de capacitação e treinamento da
empresa. Para buscar esse auxílio e torná-lo
365
na Pesquisa para o Desenvolvimento
efetivo é necessário monitorar o desempenho
global e integrado. Como? Mediante
adequados descritores e correspondentes
indicadores dessas práticas, tanto em nível
interno como externo.
O monitoramento, aliado à prospecção de
demandas tecnológicas e aos estudos de
diagnósticos integrados e estudos de processos
hierárquicos analíticos, determina a escala de
prioridades de um assunto para a pesquisa.
b) Facilitar a comunicação, a integração e o
compartilhamento das “melhores” práticas,
procedimentos e estratégias entre todos os
servidores e em todos os processos internos e
com os parceiros/ competidores da
organização.
Uma das funções dos indicadores de
desempenho é o de comunicar as prioridades
de curto, médio e longo prazos com base em
indicadores prospectivos de cenários internos
e externos, bem como as indicações dadas
pelas análises de ordenamento.
c) Servir como referência para melhorar o
entendimento, o aprimoramento e a aplicação
de normas, processos e práticas de gestão,
bem como aprimorar ações e estratégias que
promovam o alinhamento da empresa aos
cenários em que ela atua e pretende projetar
(ampliar, consolidar e conquistar novos
mercados) sua atuação no futuro.
As ISPi tecnológicos possuem diversas
requerem ou que provêm dos fornecedores e clientes,
podendo-se aplicar uma ampla gama de
instrumentos.
Mas, em geral, os clientes e usuários dos
resultados da pesquisa focalizam o desempenho de
um número reduzido de características orientadas
para atender seus correspondentes interesses. No
Manual de pesquisa..., vol. 1 se trata de conciliar
esses interesses para, inclusive, facilitar a definição
de indicadores consistentes para clientes e
366
Fundamentos da pesquisa
Volume 3
fornecedores, quando todas as medidas
implementadas (requeridas) pelos fornecedores
sejam correlacionadas com as implementadas
(adotadas) pelos clientes consumidores.
9.7.1 Medição da qualidade
através de indicadores
Quem deve medir-se na pesquisa? Os envolvidos
(identificados e com suas características relevantes)
nos processos orientados e coordenados por líderes,
os planejadores e gestores da pesquisa, os agentes
(de financiamento da pesquisa, de ONG, de parceiros
e concorrentes...) e os recursos a montante e a
jusante do processo, são naturais alvos para se medir.
O envolvimento de todos no processo de pesquisa
para estabelecer os critérios de medição e outros, o
fazem de conformidade com acordos (ação
participativa) em que se especificam critérios,
funções, cronogramas e responsabilidades para cada
interessado. Essa especificação deve ser
cuidadosamente planejada e gerenciada, traduzida
por indicadores que possibilitem o acompanhamento
e os ajustes/correções que se fazem necessárias. O
planejamento das correções envolve maior nível de
incertezas.
Pérez (1999; p. 77-79) estabelece conceitos na
medição da qualidade que podem constituir-se
referências para os processos de pesquisa. Uma
síntese desses conceitos, com viés para a pesquisa, é
apresentada nas próximas seções.
Para bens e serviços tecnológicos que são
oferecidos separadamente, como poderia ser o caso
de uma visita de assistência técnica ou determinada
prática de manejo, p. ex., o cliente que a requeira
poderá estar satisfeito se a qualidade de cada unidade
é satisfatória.
Entretanto, se o sistema de qualidade focaliza a
estrutura do atendimento de assistência técnica ou a
composição de práticas de manejo, entre muitas
outras propriedades de produtos, serviços ou
informações tecnológicas contínuas, é necessário
especificar a quantidade unitária (unidade de
garantia) sobre a qual está considerada a qualidade
(p. ex., número efetivo de atendimentos durante um
ano ou por cada 100 consultas de clientes da
pesquisa).
Sem a especificação da unidade de garantia o
significado de qualidade não é claro. Para a
especificação dessa unidade é necessário definir
métodos para avaliar e quantificar a qualidade das
ISPi tecnológicos nos clientes, fornecedores,
financiadores etc.
A qualidade não pode ser definida com precisão
sem quantificá-la. Para este propósito é necessário
propor métodos de medição das características
relevantes da qualidade, observando-se que muitas
delas são expressões (desejos, possibilidades,
expectativas etc.) de consumidores, usuários e
clientes alvos da pesquisa.
Daí a importância da prospecção desses clientes e
da permanente interação cliente – empresa para
considerar reclamações, sugestões, novos
direcionamentos da pesquisa indicados por esses
clientes etc. Mas, o atendimento a qualidade deve
considerar, conforme indicado no texto, outros
agentes diretamente envolvidos nos processos de
investigação, tais como fornecedores, financiadores,
mercados etc., o que torna difícil a definição
equilibrada de uma unidade de garantia da
qualidade.
Numa fase do processo e na hipótese de que os
problemas de medição não sejam difíceis, o processo
poderá produzir resultados com defeitos e receber
reclamações porque a supervisão, nesse processo ou
fase, não proporciona os meios necessários
(métodos, normas, treinamento, estímulos etc.) para
medir a qualidade.
Em geral uma boa quantificação da qualidade em
cada um dos processos integrados de pesquisa
representa ou traduz conhecimentos úteis para a
empresa e permite que o controle de qualidade seja
realizado com fluidez (PÉREZ, op. cit.).
Os métodos de amostragem e as medidas usadas

Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
para a quantificação da qualidade também devem
estar claros em um sistema de qualidade; tais
métodos e medidas devem ser consistentes com as
unidades de garantia.
Com relativa frequência, define-se a qualidade
especificando a quantidade unitária certificada pela
inspeção e descrevendo os métodos de amostragem
e as medidas utilizadas.
Mas, se os métodos de amostragem e as unidades
de medida não estão especificados, será impossível
estabelecer de que qualidade se trata.
Uma vez definida a unidade de garantia,
determinar-se-ão os métodos de amostragem e as
medidas adequadas para certificar a qualidade.
Diversos processos ou tarefas de um processo na
pesquisa podem ser avaliados em sua qualidade
estabelecendo limites de confiança ou limites de
tolerância que, conforme determinadas referências
permitem aceitar resultados que se encontram dentre
esses limites.
Algumas características de qualidade que não
podem ser quantificadas como variáveis numéricas
(atributos qualitativos) ou porque os custos da
mesma seriam muito elevados; neste caso a
avaliação pode ser feita pelo controle de qualidade
por atributos, com medidas como o percentual de
defeituosos. Em outros casos, quando o atributo é
quantificável em termos numéricos, a avaliação da
qualidade pode ser feita pelo controle de qualidade
por variável.
9.7.2 Fatores que afetam a
qualidade
O fator de qualidade é uma propriedade
importante para o consumidor e fornecedor que
contribui para a adequação de uso, consumo ou
aplicação de um produto ou serviço.
Como na realidade podem existir muitas
características de qualidade distintas e algumas são
mais importantes que outras resulta necessário
367
na Pesquisa para o Desenvolvimento
identificar aquelas que afetam diretamente ou de
maneira mais intensiva a qualidade hierarquizando-
as e classificando-as por ordem de importância.
Para auxiliar à organização de pesquisa nas
tarefas de identificação, classificação e
hierarquização das características desejáveis e
possíveis dos resultados intermediários nos
processos – meios ou dos resultados finais de
pesquisa, as ISPi tecnológicos, existem técnicas
descritivas e ilustrativas. 
9.7.3 Introdução a
autoavaliação da empresa
A autoavaliação pode ser definida como o
envolvimento de dirigentes (gerentes, líderes,
coordenadores etc.) e servidores integrados em um
fórum de avaliação,  proposto para orientar a
reflexão que possibilite compreender a organização e
realizar a sua avaliação de modo sistêmico, integrado
e sinérgico, portanto não como a soma de suas partes
auto avaliadas. Nesse fórum são feitas reuniões
estruturadas para a análise e avaliação da gestão e
dos processos, e para a pontuação dos critérios
considerados na autoavaliação.  A partir dos
resultados obtidos, tem-se um referencial para o
desenvolvimento de forças e de oportunidades de
melhoria, bem como para o fortalecimento de pontos
fortes, em cada um dos critérios de análise.
Entre os propósitos da autoavaliação destacam-se
os seguintes:
a) ajudar a organização a identificar e caracterizar
áreas ou processos onde possam ser feitas
melhorias, com a oportunidade, frequência e
intensidade que se façam necessárias em cada
caso;
b) contribuir para elevar o moral e o nível de
comprometimento de gerentes, líderes e
servidores da organização, dinamizando, com
esse resultado, a organização como um todo;
com essa contribuição e dinamismo, esperam-
368

Fundamentos da pesquisa
Volume 3

se fortalecer os princípios de ética na pesquisa fase e conforme seja o desafio etc.) propostas no
(ver Manual de pesquisa..., vol. 3); projeto, existe algum desvio e devem ser tomadas as
medidas necessárias (e previstas) de correção, de
c) fortalecer o envolvimento de todos em torno de
ajuste e/ou de mudança nos processos.
“metas – fins” da organização e aumentar a
interiorização e internalização de valores (ver É certo que a previsão desse tempo, repetindo,
Quadro 14) e de propósitos de gestão pela pela própria incerteza na correção, no ajuste ou na
qualidade nos processos integrados de mudança que se fizer necessária, não é fácil de
pesquisa; realizar (pela dificuldade de prever) e de considerar
no planejamento.
d) contribuir na preparação da empresa de
pesquisa para planejar, desenvolver e Há, contudo, indicações gerais (p. ex., vida útil
implementar as mudanças necessárias para o média ou esperada de um equipamento, indicativos
atendimento de necessidades e expectativas de de intensidade de uso/aplicação em condições
clientes e fornecedores alvos da pesquisa e aos normais, especificações técnicas de uso e manejo
desafios de mercado e de abertura da etc.) para se formular ou para se ter uma ideia de tal
economia em cenários competitivos, bem previsão na manutenção ou na substituição, sob
como atender necessidades e expectativas dos determinadas condições ou pressupostos de
servidores da organização e dos parceiros. conservação e manejo do item sob controle.
Mendonça e Oliveira (1993, p. 17) indicaram que Estas considerações podem servir como
toda autoavaliação deve ser planejada e incluída referências para a autoavaliação.
(proposta como ação gerencial) no fluxo dos
Aspectos relacionados com os indicadores de
processos. Quanto à operacionalização, apontam os
qualidade são brevemente considerados com claro e
autores que a experiência mostra que enquanto o
propositado viés para o assunto do Manual de
tempo para realizar determinada tarefa é considerado
pesquisa: os resultados da investigação com
no planejamento, o mesmo não acontece com o
efetividade de/para o desenvolvimento sustentável.
tempo requerido para fazer as necessárias correções.
Esses indicadores são agrupados por descritores
O gerente do processo, de forma participativa,
estratégicos, técnicos e operacionais, entre outros,
deve estabelecer (com a equipe interdisciplinar, com
ilustrados na próxima seção.
os parceiros, com os financiadores da pesquisa etc.)
o conjunto de critérios de desempenho aceitável e
possível para o desenvolvimento das tarefas e
atividades componentes dos processos. Algumas
técnicas de simulação poderão auxiliar ao gerente na
previsão de ajustes, sem que isso possa ser
interpretado como aceitação de erros não - toleráveis
em determinado “estado da arte”.
Se as “metas-meio” dos processos não forem
alcançadas no tempo previsto em cada fase e com as
características (de qualidade intrínseca das ISPi /
Insumosi - cadeia de processos, Quadro 2 - de
quantidade nesses resultados intermediários, de
oportunidade para o atendimento de cliente interme-
diários, de atitudes frente às mudanças ao longo da
cadeia de processos, de capacidade criativa em cada
 369
Termos de referência para a "Gestão da Qualidade Total”
na Pesquisa para o Desenvolvimento
370
Fundamentos da pesquisa
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
$...
Sem
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como Correlaçãoa de votação negativa
múltipla.
elevada > Solicitar
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Correlação negativa
selecionem um /3Ciência 1
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Informação
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Revisar:
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P fdetraduzir
Capacidade
cAction
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Para:
amelhorias:
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contextual
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participação
realização
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Ações
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de desempenho
i ç
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percepção ãtpara
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Fundamentos da pesquisa
Volume 3
 O termo organização tem vários sentidos; neste livro, são considerados dois: o primeiro está ligado à ideia de método, ordem e
sistematização; o segundo designa uma entidade, com uma dimensão organizacional, em que se engajam pessoas distribuídas dentro de
estruturas funcionais, espaciais e organizacionais (infra-estrutura e recursos), sob certa orientação para um trabalho coordenado. Sob este
último enforque (teoria das organizações) que se deve entender o conceito, o qual, por sinal, nem sempre se distingue do modelo daquilo
que o primeiro sentido do conceito organização exprime (FGV, 1987, p. 848). Em hipótese, quando considerado o sistema de qualidade, é
possível combinar esses dois sentidos para definir a organização com princípios e padrões flexíveis que compreende unidades (p.ex.,
empresas, setores) com diretrizes e critérios definidos, porém integráveis em nível de organização.
 A estratégia de pesquisa, quando aplicada ao cliente, é sinônimo de escolha e estudo como, p. ex., identificar e caracterizar o cliente,
aquele definido na missão da organização; escolher quais são as necessidades (problemas ou oportunidades) e possibilidades desse alvo,
ordenando-as e priorizando-as, conforme sejam as diretrizes e os critérios; e, desses clientes e problemas, quais são as soluções que
podem ser geradas e disponibilizadas com efetividade dados os recursos, tangíveis e intangíveis, disponíveis: muitas escolhas com
diversos fatores inter-relacionados.
 Segundo Kotler conquistar novos clientes custa entre cinco a sete vezes mais do que manter os já existentes; dessa forma, o esforço na
retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento, um ato racional, que irá garantir aumento de vendas e redução de despesas. Por
outro lado, clientes fiéis são muito mais propensos a comprar e consumir mais e quanto mais fiéis, maior a vida útil da carteira de clientes,
menor o custo de recuperação e maior o valor financeiro agregado à marca; mas, clientes fiéis reclamam quando têm uma experiência
ruim, porque querem ver seu problema resolvido, acreditam na marca ou empresa e querem melhorá-la; já os clientes infiéis vão com
facilidade e disseminam mal a empresa. Clientes insatisfeitos, com frequência, não reclamam, apenas deixam de comprar e, em média
para os Estados Unidos, contaminam outros treze, enquanto que um satisfeito influencia apenas cinco.
 O conceito de consistência (aderência, proximidade ...), neste caso, indica clientes identificados e caracterizados, porque não é possível
estabelecer uma relação de fidelidade com que não se conhece com clareza e objetividade; desses clientes, aprender suas necessidades,
desejos e expectativas traduzidas em ações e processos de pesquisa; oferecer produtos com efetividade que criem barreiras de confiança
tornando inconveniente a migração para um concorrente; conhecer o que os concorrentes oferecem ao cliente e adiantar-se para melhorar
faz parte da estratégia para reter o cliente.
 A diferencia entre produtividade e qualidade por vezes não é clara e até aparentemente nem relevante ou prática, mas parece se
constituir, no início do século XXI, um dilema do prestador de serviços, para saber o quanto de produtividade e o quanto de qualidade ele
deve agregar nos meios (ISPi) para o atendimento de seu cliente dentro do que é possível e deve ser atendido. Tendências apontam no
sentido de privilegiar a qualidade e sua gestão, em relação à produtividade, porém sem que esta seja descuidada; isto, porque a qualidade
e sua gestão estão sendo reconhecidas e desenvolvidas pela C&T inovadora de processos e de produções de “bens” como resposta a um
consumidor cada vez mais informado, conspícuo e “conscientizado” e, portanto, mais exigente, identificado e responsável pela qualidade;
e porque o executivo da empresa moderna está colocando em sua agenda os temas da qualidade e gestão com o propósito de assegurar um
melhor desempenho e aproveitar vantagens e oportunidades oferecidas pelo mercado nesse sentido.
 Entenda-se organização confiável, na conceituação de Crosby, com àquela onde todas as operações são concluídas corretamente todas
as vezes e onde os relacionamentos com os funcionários, fornecedores e clientes são bem-sucedidos.
 Qualidade de processos produtivos; qualidade de produtos, serviços e informações integradas e consistentes com os sistemas e com as
tecnologias e serviços tradicionais do cliente alvos da pesquisa; qualidade de relacionamento entre a empresa e o cliente-cidadão;
qualidade da organização para se integrar no cenário em que ela atua e para o qual projeta seus resultados; qualidade de planejamento,
gestão e gerenciamento com flexibilidade e agilidade de ações e no ajuste; qualidade nas estratégias para buscar e formar (desfazer,
também) parcerias produtivas; qualidade de ajuste à nova realidade auxiliada pela informática e tecnologias da informação ao estabelecer
mecanismos eficazes de comunicação capazes de promover ajustes “instantâneos” exigidos pela nova economia.
 Na prospecção e estudos para planejar, gerir e desenvolver com qualidade os processos de geração / adaptação e transferência / difusão
de tecnologia é necessário considerar que possíveis (em alguns casos prováveis) tendências conformarão o cenário para os resultados
esperados. No caso do agronegócio, p. ex., as tendências apontam para: aumento da competitividade tecnológica em processos e
resultados; maior integração de estruturas (cadeias) produtivas;, destaque e maior acesso à informação; re-estruturação, aumento de
concentração (fusões, joint ventures etc.) e escala em alguns setores e produtos; menor participação do setor público; lançamento de
novos produtos adaptados às novas tendências de mercados e consumidores, bem como de produtos diferenciados; aumento de automação
e destaque de setores e produtos com novas utilidades e propriedades (mais ricos em nutrientes, menos colesterol e gorduras e mais
saudáveis, p. ex.,).
 Um resultado da investigação customizado pressupõe uma ISPi tecnológico gerado para atender necessidades e possibilidades
específicas (estratégicas) de um cliente certo; envolve a escolha, por parte desse cliente, de um resultado compromissado e/ou para ele
endereçado, um resultado que integra o espaço de experiência com o espaço da inovação.
 A personalização implica ter no cliente um parceiro na geração e transferência, para que o resultado da pesquisa seja mais do que
customizado, um motivo de satisfação e a razão da fidelização.
 O aumento da competitividade (qualidade, preço, oportunidade-escala etc.) externa do agronegócio e a garantia da qualidade no
abastecimento interno, bem como atender propósitos como os de gerar oportunidades de emprego, aumento de renda e diminuição de
conflitos rural – urbanos está condicionado a muitos fatores, além da tecnologia para aumentar produtividade, reduzir custos, substituir
fatores escassos etc. Entre esses fatores se destacam: a redução do custo Brasil; a melhoria / modernização de serviços como os de
financiamento (crédito), informações de mercado e comercialização; a racionalização tributária; a sustentabilidade ambiente - ecológica; a
política fundiária; e a gestão sistêmica e institucional do agronegócio.
 Para Drucker (2001), o que se pode esperar da nova era da economia, com efeitos e/ou vínculos diretos com a tecnologia, relaciona-se
com cinco realidades que marcarão a economia mundial; uma síntese dessa realidade é apresentada a seguir:
a) o declínio da taxa de natalidade (isto se observou no Brasil, conforme dados do censo do IBGE em 2000); esse fenômeno aumenta a
população de idosos com implicações, entre outras, na previdência social e nos padrões de produção;
b) uma nova distribuição de renda em que setores como lazer, saúde e educação, entre outros, deverão ser fortalecidos, com
enfraquecimento de setores tradicionais de produção e serviços;
c) mudanças nas definições de desempenho de processos produtivos com indicadores que se projetam no longo prazo;
d) a necessidade de a empresa ser competitiva em nível mundial como um objetivo de sua estratégia, apesar de, no início, registrarem-se
ondas protecionistas;
e) surgimento do abismo entre realidades política e econômica.
 Entenda-se sociedade do conhecimento como aquela que dispõe de grande acúmulo de informações para internalizar (aprender,
conhecer...) em todos os domínios, imenso , blocos e redes (de informações, de pesquisa, de comercio e acordos etc.).
 A nova era da economia na globalização, da economia como sinônimo de competitividade, porém, não necessariamente prosperidade
local, do comércio eletrônico (e-business, p. ex.) de bens e serviços com ganhos de qualidade, sem considerar se a empresa desse cliente
é pequena, média ou grande, mas, necessariamente com competência e inovação tecnológica.
 A essência da estratégia de pesquisa é definir quais devem ser os resultados desejados pela clientela e identificar–caracterizar as
atividades e os recursos (ativos) necessários para alcançá-los. Dos ativos, parte é intangível; outra parte é tangível (ver Apêndice:
Glossário).
 Fluxos de recursos financeiros, de informações técnicas e científicas, de pressões da concorrência, de condições de parceiros, de
mercados com novas características e de consumidores finais da sociedade do conhecimento, portanto, consumidores conscientizados e
mais exigentes em qualidade.
 MacMillan (2001), ao tratar a incerteza como oportunidade, indica que capacitar a organização (ainda no Brasil, onde a falta de certeza
e a instabilidade são maiores) para que seja capaz de interagir e conviver com a falta de certeza, possibilita encontrar oportunidades;
enquanto se for capaz de detectá-la, a incerteza proporciona oportunidades; neste sentido, é importante que a organização esteja em
condições de antecipar e aproveitar essas oportunidades, mais do que ser criativa ou contar com uma grande estrutura; essa capacidade
tem efeitos no processo de planejamento, não apenas orientado pelo critério estratégico, mas guiado pela descoberta ( discovery-driven
planning): sistema de planejamento que permita aprender pela descoberta, pela oportunidade enquanto as suposições, a evolução e
revoluções se transformam em conhecimentos.
 No conceito de sistemas modernos de qualidades estão implícitos outros conceitos, tais como: moderno, no sentido de contemporâneo,
novo, atual; essa dependência temporal pode ser motivo de preocupação quando se considera a dinâmica e rápida evolução das “coisas”,
atores e ambientes que afetam à qualidade; outro conceito é o de integração no sentido de aproximar, acomodar-se, ajustar-se, o que traz
implícitos a imposição e aceitação dentro de limites da flexibilização; os conceitos de vários sistemas de qualidades direcionados para a
qualidade de processos produtivos baseados na qualidade da prospecção e cenarização; a qualidade de produtos, serviços e informações
integradas e consistentes com os sistemas (necessidades e possibilidades do cliente) e com as tecnologias e serviços tradicionais da
clientela alvo; a qualidade de relacionamento entre a organização, o cidadão e “outras” organizações; a qualidade para se integrar no
cenário em que a organização atua e para o qual projeta seus resultados; a qualidade de planejamento e gerenciamento com flexibilidade e
agilidade de ações no ajuste rápido e adequado às novas realidades do moderno; a qualidade nas estratégias para buscar e formar parcerias
produtivas, bem como para desfazê-las quando não convenientes; e a qualidade de ajustes e mudanças às novas realidades auxiliadas pela
informática e pelas tecnologias da informação - comunicação, possibilitando estabelecer mecanismos eficazes capazes de promover
ajustes “instantâneos” exigidos pelo que é moderno.
 Drucker (1992; adaptado ao texto) relaciona dez regras para definir ações com eficácia; as primeiras, dizem respeito ao que fazer,
enquanto as últimas tratam de como fazer. Essas regras são:
a) todo novo processo, informação, serviço ou produto tecnológico começa a ficar obsoleto quando atinge seu ponto de equilíbrio, vale
acrescentar, quando não mais potencializa técnicas e serviços do cliente;
b) a distinção entre pesquisa aplicada e pesquisa pura é irrelevante e em alguns casos fazem parte de um mesmo processo que
compreende desde a pesquisa básica até o desenvolvimento tecnológico e suas repercussões sociais, econômicas e ambientais;
c) na pesquisa eficaz áreas, tais como: física, química, biologia, e economia, não são apenas disciplinas, mas ferramentas gerenciadas pelo
líder de pesquisa que busca a integração e sinergia dessas áreas por resultados transdisciplinares aplicados;
d) a pesquisa não é um esforço, mas são três esforços complementares e simultâneos, porém diferentes, orientados para: o
aperfeiçoamento que torna melhor aquilo que já é bem sucedido; a evolução gerenciada em que cada novo produto bem-sucedido é a
base do próximo a ser superior; e a inovação que incorpora, com sustentabilidade, potencialidade, reduz limitações e torna sistemático o
aproveitamento de oportunidades criadas pelas mudanças que se seguem ao novo conhecimento e à inovação tecnológica;
e) projetar tanto no curto como no longo prazo, porém fazer das projeções processos integrados seqüenciais;
f) pesquisa é um trabalho separado, mas não uma função separada de outras do desenvolvimento, a qual deve prosseguir lado a lado com
outros processos, tais como os de transferência, difusão e avaliação dos efeitos da nova tecnologia;
g) a pesquisa tem que ser medida (aperfeiçoamento e evolução gerenciada), monitorada e avaliada (inovação) de forma contínua, porém
com inovações e ajustes.
 Fazem parte do fortalecimento institucional fatores como: a) a dotação adequada, o desenvolvimento conveniente e a manutenção do
capital humano (ver Apêndice) da empresa, indispensável e que deve ser adequado e/ou direcionado para o atendimento às exigências de
pesquisa, isto é, às exigências ordenadas e priorizadas por soluções tecnológicas; o segredo é entender essa clientela, prever tendências e
ajustar - equilibrar necessidades - possibilidades; parte do ajuste, no que se refere ao fortalecimento da empresa de pesquisa, traz, como
efeito, a fixação e fidelidade do pesquisador, a qualidade na pesquisa e a otimização de recursos e estruturas da organização; b) a infra-
estrutura de pesquisa e materiais necessários para a investigação dirigida e comprometida com o desenvolvimento da região através do
desenvolvimento da clientela e dos beneficiários diretos da pesquisa; c) os recursos financeiros e outros em intensidade e oportunidade de
liberação e disponibilização conforme delineamentos de programas e projetos de pesquisa; d) os novos critérios de planejamento e gestão
de processos, entre outras exigências desse fortalecimento integrado que se oriente para o aprimoramento de competências e o aumento da
competitividade.
 A Organização dos Estados Americanos (0EA), citada por Plonski e Furtado (2001; adequado ao texto), indica que as oportunidades
para a cooperação em ciência, tecnologia e inovação, ocorrem, prioritariamente, nos setores produtivos (agropecuária, energia, transporte,
turismo etc.), nas áreas problemáticas (saúde, educação, habitação, social etc.) e nos campos tecnológicos (telecomunicações,
biotecnologia, tecnologia de gestão e tecnologias ambientais, entre outras), com informações gerais, porém, o bastante para subsidiar a
elaboração de políticas de P&D.
 O conceito de inteligência competitiva (IC) como o resultado da análise de dados e informações a sustentarem decisões, coloca em
evidência os conceitos de dado (valor sem significado), informação (dado com significado) e conhecimento, como elemento habilitador
da decisão. A IC é um processo sistemático de coleta e análise de dados e informações sobre atividades dos concorrentes e de tendências
gerais de negócios, com vistas a atingir metas da empresa; compreende informação analisada sobre concorrentes com implicações no
processo de tomada de decisões ou a informação que garante ao tomador de decisão que a empresa é competitiva em um contexto.
 O desperdício pode ser visto com a perda devida às deficiências contínuas de qualidade e que, as vezes, são intrínsecas ao processo, à
atividade e ao projeto quando feitos de maneira rotineira e sem análise crítica. Qualquer atividade, estratégia, processo (...), que não
agregue valor e/ou que não favoreça a outros para agregar valor, deve ser eliminado porque representa fontes de desperdício e ineficiente
aplicação de recursos (...). Apesar de óbvio, são freqüentes as atividades que se realizam porque é o modo comum ou rotineiro de fazê-lo,
sem questionamentos do para que?, por quê?, como sempre se fazem, em alguns casos de forma vaga, imprecisa e sem retorno positivo
ao cliente, sem utilidade para o processo; recursos empregados na elaboração de certos relatórios burocráticos sem análise, sem valor e
retorno, p. ex., constituem exemplos de desperdício na administração pública.
 No Brasil, a partir de 1990, foi criado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) orientado para estimular a
competitividade e a produtividade das empresas. Esse Programa buscava mediante a eficácia e eficiência na gestão dos recursos públicos
e privados, a melhoria da qualidade de vida da população e o aumento da competitividade dos bens e serviços produzidos. Da gestão com
efetividade resultariam melhores produtos e serviços, sendo uma obrigação compartilhada do Estado, do setor produtivo e do cidadão. É
oportuno destacar, pela pertinência com o tema de pesquisa, que entre seus propósitos se encontravam o realinhamento estratégico; a
pesquisa junto à sociedade; o conceito e responsabilidade pela qualidade e o estabelecimento de metas mobilizadoras para alcançar a
satisfação do cliente com o serviço público; o agronegócio; e a ciência e tecnologia motriz da competitividade.
 A Lei 8661 de 02/06/1993, dispõe sobre os incentivos fiscais como deduções e isenções de imposto de renda para a capacitação
tecnológica da indústria e da agropecuária, amortizações e crédito.
 Para o sistema de qualidade têm surgido diversas denominações enfatizando um ou outro aspecto da qualidade. Dessa forma,
encontram-se Gestão da Qualidade por Toda a Empresa (GQTE), Controle Estatístico do Processo (Plan Do Check Act (PDCA),
Controle da Qualidade por Toda a Empresa (CGTE) e Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), entre outras denominações e grande
número de siglas como TDC, TQM, CWQC, CEP, BPM, TMP, 5W etc.). A distinção dentre esses conceitos, se é que existe, segundo
Hellsten e Klefsjö (2000), não é clara, trazem confusões e dificultam o entendimento da qualidade. Ainda para um mesmo termo como o
TQM, os conceitos podem ser: “uma forma para...”, “uma filosofia para...”, “a cultura de...”, “uma abordagem para...”, “uma estratégia de
negócio que...”, entre outras.
 Quais são essas transformações que interessam ou que se relacionam diretamente com a pesquisa da empresa pública com qualidade?
Referem-se ao novo paradigma do conhecimento; às que tem um maior conteúdo e valor da informação nas relações entre agentes e na
tomada de decisões; às transformações políticas e institucionais e às de novos blocos e parcerias em todos os níveis, sendo que as
relacionadas com a formação de blocos econômicos poderão fazer parte dos processos de globalização e regionalização. Tais processos,
com intensas transformações, apresentam-se como tendências irreversíveis, algumas de interesse para a pesquisa. Mas, as transformações
ocorrem, também, na nova economia baseada na produção e aplicação de um “novo saber”; nas novas percepções de produtos e serviços
intensivos em conhecimentos, inovações e nos novos serviços com qualidade, entre outras. Por sua vez, essas transformações conduzem e/ou
condicionam a sociedade centrada no conhecimento, nos processos decisórios participativos e descentralizados, nos fluxos intensivos em informações
que geram e/ou se relacionam com as rápidas mudanças e pressionam e/ou facilitam a descentralização de sistemas organizacionais. As
novas condições de transformações definem um novo papel do “Estado”, com características, tais como: maior capacidade de articulação
entre os agentes com a percepção de necessidades, possibilidades e oportunidades, articulando meios e promovendo a descentralização
para o atendimento mais próximo ao cliente; provimento de determinadas infraestruturas onde a atuação do Estado seja imprescindível (p.
ex., na pesquisa estratégica para gerar a informação estratégica do conhecimento estratégico; na pesquisa para produzir tecnologias que
gerem empregos e benefícios sociais, nas informações tecnológicas de importância na qualificação da mão-de-obra com maior eficiência)
e estímulo a educação, treinamento e capacitação tecnológica, entre outras transformações desejadas e relacionadas com a pesquisa com
qualidade.
 Em termos gerais, esses lados devem ser integrados e balanceados, explorando os pontos comuns e de convergência, sendo que em
muitos casos não existe tal diferenciação ou posicionamento de clientes, por um lado, e fornecedores pelo outro; em alguns casos ambos
agentes estão situados no mesmo lado e, ainda, com pontos comuns que devem ser compartilhados, as vezes complementares, quando tem
as mesmas referências de qualidade para, igualmente, atingir os mesmos propósitos comuns que a P&D viabiliza para ambos.
 Planejar, isto é, “pensar” antecipadamente sobre os problemas que afetarão à clientela alvo e os propósitos e ações – estratégias que
levem à solução na intensidade e oportunidade necessárias; são os planos que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor
procedimento para alcançá-los. Por outro lado, os planos constituem-se linhas diretrizes pelas qual a organização obtém e aplica os
recursos necessários para alcançar seus objetivos, os servidores realizam as atividades consistentes com os objetivos e processos
escolhidos e os resultados são monitorados, avaliados e corrigidos quando não sejam satisfatórios ou não estejam de acordo com o
planejado.
 Esse novo estilo de progresso era orientado no final da década de 90, na parte que competia setor público, pela Secretaria de Políticas
para o Desenvolvimento Sustentável - DS. A essa Secretaria competia contribuir para a formulação de normas, estratégias e políticas
para o DS e implementar estudos visando a melhoria da relação entre o setor produtivo e o meio ambiente. Esses estudos deviam
contribuir para desenvolver instrumentos legais e econômicos para a proteção do meio ambiente; para a contabilidade e valoração
econômica dos recursos naturais; para formular incentivos econômicos, fiscais e de crédito, sem subsídios, que pudessem inibir a ação de
um setor ou cliente à custa de outros; para desenvolver tecnologias de proteção, de recuperação do meio ambiente e de redução dos
impactos negativos sobre esse meio; para o estímulo à adoção, por parte da empresa, de códigos voluntários de conduta, tecnologias
ambientalmente adequadas e oportunidades de investimentos; e para a promoção do ecoturismo. Em termos gerais, a proposta de DS
compreendia a conciliação entre eficiência econômica, eqüidade social na distribuição de benefício do progresso e educação-prudência e
prevenção (em ausência de um critério ou diretriz) ecológica e de danos, o que implicava a busca da produção sustentável. Em todos esses
propósitos havia um espaço que a P&D deveria “saber” ocupar com suas ISPi tecnológicos.
 Demanda é uma estrutura e função de mercado que inclui, além das necessidades a serem satisfeitas e com possibilidades de
atendimento pela predisposição do cliente a pagar pelo bem ou serviço tecnológico oferecido, outros importantes argumentos. Nessa
estrutura com diversos argumentos é necessário quantificar e incluir o efeito de marketing, propaganda e poder de convencimento da
mídia, com capacidade, p.ex., para convencer a população a rejeitar resultados da tecnologia como ocorreu, no final da década de 90, com
os alimentos transgênicos, sob a alegação de pressupostos prejuízos à saúde e ao meio ambiente. Os outros elementos da função de
demanda criam novas necessidades e buscam novos nichos de mercados, definindo novas tendências tecnológicas (vida útil e ciclos de
vida dos produtos tecnológicos que apressam – afetam em um ou outro sentido- o consumo etc.) e condicionam (criam) necessidades de
consumo. Dessa forma, a prospecção tecnológica da demanda deverá incluir essas tendências como elementos importantes para a
pesquisa a fim de responder o que pesquisar? Já o conceito de demandas sociais é mais complexo ao compreender assuntos estratégicos
que a pesquisa pública deve atender e buscar a sintonia fina com as estratégias do governo. Pelo exposto, segue-se que não é apenas o
foco do cliente em suas necessidades por soluções tecnológicas a que deve orientar os rumos da pesquisa, uma vez que essas necessidades
podem ser “manipuladas” ou estarem condicionadas a outros fatores, inclusive, mais interessantes para orientar o que pesquisar.
 Abertura ampliada pelos movimentos de liberalização ao comércio e fortalecida, de certa forma, por programas de privatização,
desregulamentações setoriais, quedas de “barreiras tarifárias” e por maiores exigências do consumidor do produto final intensivo em
novas tecnologias e novos conhecimentos, informado de novidades no mercado ao final de cadeias produtivas. Esses novos “bens” e
“serviços” da competitividade apresentam características de um novo paradigma que a pesquisa deve considerar ao definir seus rumos e
estabelecer seus planos sobre o que pesquisa? Como pesquisar? Para quem pesquisar? etc. Algumas dessas características se orientam
para a ênfase na qualidade desses bens e serviços com sustentabilidade, e não apenas pelo lucro imediato de um processo, produto ou
sistema. No texto, são destacadas importantes características dessa abertura, tais como as do cliente como referencial, as de
descentralização de processos e as da participação efetiva e comprometida de todos na organização, entre outras.
 A vantagem competitiva, para o caso da empresa de pesquisa, depende da obtenção de um vínculo mais forte que o dos concorrentes
entre a disposição do cliente para adotar um resultado (pagar por esse resultado como um recurso tecnológico) e o custo de gerá-lo. O
conceito de valor agregado ajuda a integrar as considerações de vantagem ou desvantagem competitiva e as condições no nível do setor
em avaliações de prováveis benefícios. Uma empresa tem valor agregado quando a rede de clientes e fornecedores na qual ela se insere
fica melhor com ela do que se ela; isso ocorre sempre que a empresa possa oferecer um resultado singular, um resultado especial
(preferencial) e valioso no mercado e para a sociedade. Dessa forma, para que a empresa possa obter uma vantagem competitiva ou um
valor agregado superior aos dos concorrentes, precisa, pela sua competência, oferecer algo diferente, desejado e possível de adoção por
parte do cliente. Para a empresa de pesquisa essa diferença está no direcionamento de seus resultados para um público bem caracterizado
e definido na sua missão: trata-se de uma questão estratégica que a qualidade considera. Pelo anterior fica claro o vínculo das novas
vantagens competitivas com a nova economia; se a nova economia tem, p. ex., na informação (tecnologia da informação) e na genética-
biotecnologia seus fundamentos, duas das três revoluções tecnológicas; deve ser claro, também, que as novas vantagens competitivas
deverão fundamentar-se nessas revoluções, para criar uma “onda larga” de crescimento; larga pela sustentabilidade que ela oferece; nessa
nova economia não bastam ter vantagens comparativas, é necessário agregar vantagens competitivas porque os recursos naturais são
finitos, enquanto que a informação que dá sentido à competitividade é infinita e o espaço para armazená-la não preocupa.
 Entenda-se por bom cliente, no contexto de agir estrategicamente, um alvo de pesquisa que é exigente, informado, conscientizado de
suas responsabilidades e deveres; um cliente ativo que evolui e se transforma, e que tem valores, competências e expectativas, algumas
delas de interesse para a pesquisa.
 Essas novas barreiras, com frequência, de naturezas não tarifárias, utilizadas por certos países, em geral os mais desenvolvidos,
configuram-se em variadas práticas protecionistas, tais como as de certificação de origem, rastreabilidade, proteção ambiental, política
agrícola comum e “controle de qualidade”, entre outras, que, em muitos casos, atendem às normas por esses países definidas, mas não ao
interesse da comunidade internacional.
 Deve-se esclarecer que a gestão do meio ambiente não se limita apenas à identificação de oportunidades para a incorporação de novas
tecnologias, serviços e informações; pressupõe, também, uma mudança de valores na cultura administrativa e na conscientização cidadão,
em particular do empresário, combinando e/ou passando da expansão exploratória e concentradora de riqueza para a conservação e
manejo integrado com benefícios socialmente distribuídos, da quantidade para a qualidade, da extração maximizada no presente para o
fluxo sustentável otimizado no longo prazo, da dominação para a cooperação e parceria, da atitude passiva ou reativa para a atitude pró-
ativa, participativa e comprometida.
 Trata-se de um conjunto de orientações e parâmetros de avaliação da gestão que tinha por referência, no início de 2001, o modelo de
excelência em gestão pública e os conceitos do Programa da Qualidade no Serviço Público (Brasil, 2001b). Esse Programa do Plano
Plurianual era um dos que integravam a Secretaria de Gestão, para atuar como instrumento de transformação da gestão pública, no campo
específico da promoção da qualidade do serviço público. A proposta era utilizar esse instrumento para avaliação e melhoria da gestão da
organização pública com a adesão ao Programa e como candidata ao Prêmio da Qualidade do Governo Federal. A formalização da
adesão era feita mediante um termo em que a organização se comprometia a orientar a prática gerencial pelos princípios preconizados
pelo Programa; realizar auto-avaliações de sua gestão com base nos critérios de excelência da gestão pública; elaborar um plano de
melhoria de gestão a partir dos pontos fracos e oportunidades de melhoria identificadas na avaliação; estabelecer e divulgar critérios de
qualidade de atendimento ao cliente; avaliar periodicamente a satisfação de usuários; e adotar a prática de colaboração institucional, entre
outros fatores desse comprometimento. Desde início da década de 90, no contexto do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP), foram aprimorando-se instrumentos para transformar a organização pública com a preocupação centrada no cidadão, parte
interessada e essencial ao sucesso da gestão pública e não, apenas, nos seus processos.
 A preocupação com qualidade existe desde o homem pré-histórico; nessa evolução é possível distinguir quatro “eras”, assim: a)
processo de inspeção, baseado na inspeção visual para separar peças defeituosas das boas, feita com propósitos apenas defensivos, sem
considerar as causas do problema, mas apenas eliminando-se os efeitos; b) controles estatísticos da qualidade tendo como base o
acompanhamento e avaliação da produção contínua, com controle estatístico de probabilidade de variações e determinação de flutuações
aceitáveis; surgem aqui as técnicas de amostragem baseadas em estatísticas e começa a se tratar as causas dos desvios de qualidade, por
aferição de instrumentos, ferramentas e equipamentos; c) garantia da qualidade em que surge a preocupação com as causas e para as
organizações percebessem que o controle de qualidade teria de envolver fatores externos, bem como a quantificação de custos da não-
qualidade; nas fases anteriores apenas um ou dois departamentos estavam envolvidos com o problema da qualidade, nessa era se
envolvem todos os departamentos, embora não seja grande a participação da alta gerência; o profissional da qualidade necessitava ter uma
visão integrada da organização; daquela era são os conceitos de engenharia da confiabilidade, controle total da qualidade e zero defeito;
começa-se, também, a fazer programas e política da qualidade; d)gerência estratégica da qualidade, enquanto as eras anteriores tinham
como preocupação básica o controle da qualidade, nesta, a qualidade passa a ser um meio de concorrência e o cliente passa a participar
diretamente na própria definição da qualidade na organização a qual abre canais de comunicação com o cliente.
 Ao longo do texto são utilizados os conceitos empresa, organização e instituição de pesquisa, como sendo equivalentes. Há, entretanto,
diferenças entre eles. Para o caso da entidade de pesquisa, trata-se de uma empresa, de uma organização e de uma instituição; de uma
empresa com viés econômico porque é orientada para a exploração de um setor na amplia atividade industrial ou social; no caso particular
de uma empresa pública, refere-se a “entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio próprio e capital
exclusivo da União, criada para exploração de atividade econômica que o Governo seja levado a exercer por força de contingência ou por
conveniência administrativa, podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito” como é o caso da (ver Direito
Administrativo brasileiro). É uma organização porque tem uma arquitetura organizacional que é composta por indivíduos (servidores)
distribuídos numa estrutura funcional e espacial determinadas; um centro de pesquisa regional que gera resultados para determinados
clientes e setores, mas que não possui normas próprias, é um exemplo de organização. É uma instituição porque tem normas e princípios,
formais e informais, que são praticadas e/ou devem ser seguidas pelos servidores cujas percepções, posicionamentos e decisões podem ser
afetados por essas normas e princípios. A “plataforma” de pesquisa que se orienta para o desenvolvimento sustentável tem características
de organização, de instituição e de empresa. Em alguns trechos do texto se evidencia a estrutura funcional e organizacional; trata-se,
portanto, da organização; em outros, o destaque é para o alinhamento e comprometimento do servidor que é influenciado em suas
decisões e posicionamento; trata-se, portanto, da institucional; ao destacar a eficiência econômica, a competitividade de resultados no
mercado, p. ex., o conceito será o de empresa.
 Parte dessa adequação tem sua origem nas diferenças entre as empresas públicas e privadas. O Brasil (2001b) sintetiza as diferenças
existentes entre os setores público e privado assim:
a) o setor privado visa lucro com a preocupação em satisfazer o cliente baseado no interesse, que lhe dá capacidade de sobrevivência em
um ambiente de competitividade; a finalidade da atividade pública é prestar serviço a sociedade com a preocupação baseada no dever;
b) no setor privado, o cliente atendido remunera diretamente a organização, pagando pelo “bem” adquirido; no setor público, o cliente
atendido, paga indiretamente, via imposto, sem simetria entre a quantidade e a qualidade do “bem” recebido e o valor do tributo que
recolhe;
c) as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se, a metas de competitividade, enquanto que no setor público, essas
metas se identificam com a excelência no atendimento, com um cliente satisfeito, realizado;
d) os dois setores estão submetidos a diferenças contingências nos diversos processos (compra, contratação etc.), clientela e limites de
autonomia.
 É uma ferramenta de gestão administrativa e gerencial, que visa o alcance de objetivos a curto, médio e longo prazos; por meio dessa
ferramenta é possível monitorar a “saúde” da empresa, diminuindo seus riscos e aumentando a produtividade e a lucratividade do negócio.
 O fator tempo deve ser destacado no sistema de qualidade: métodos mais fáceis e rápidos de aplicar (custos reduzidos); entrega ou
atendimento oportuno (vantagem da oportunidade no atendimento da solução tecnológica); menor tempo de prospecção, geração e
transferência – difusão de tecnologia (vantagem competitiva); menor tempo de reação e ajuste (vantagem da flexibilidade) etc.; a
velocidade, assim como a qualidade, é um meio necessário para atingir diversos fins como os da competitividade e sobrevivência,
constituindo-se um meio poderoso; esse meio pode significar tanto como a satisfação do cliente, ao disponibilizar, com oportunidade
temporal, uma solução tecnológica, em vez de isso ocorrer mais tarde afetando a imagem e comprometendo a liderança da empresa. O
conceito da concorrência, baseada no fator tempo, tem como fundamento o valor agregado, não apenas no sentido dos processos e do
servidor trabalharem mais rápido, mas, principalmente na eliminação ou redução do desperdício que ocorre no tempo de espera, na
movimentação desnecessária, no excesso de produção, estoque e refugos, no transporte, na falta de sincronismo de processos integrados e
na desordem que obstrui buscas (p.ex., o tempo “perdido” procurando um documento) entregas (p.ex., com atrasos) ou atendimentos.
Deve-se relacionar o fator tempo com outros importantes conceitos da qualidade, um deles é o just-in-time em que se revertem os
métodos convencionais, tais como (adequado à pesquisa): compromissar primeiro e desenvolver depois (nada se gera até que o cliente
seja identificado em suas necessidades, possibilidades de adoção etc.); planejar de trás para frente ao determinar as necessidades por
solução tecnológica e as possibilidades de adoção dessas soluções, por parte do cliente, e traduzir essas necessidades em processos de
pesquisa que gerem resultados facilmente adotáveis; usar sistema de “puxar” em lugar de “empurrar” (sistemas que eliminam estoques e
facilitam a flexibilidade).
 O papel inerente à atividade do gerente de projetos é o de planejar o que fazer e a integração de resultados, organizar e elaborar planos
de monitoramento e controle, estabelecer prioridades, administrar interfaces e o pessoal, articular acordos e gerenciar conflitos e formular
métodos consistentes com o que fazer, facilitar a transferência de informações e estabelecer os links de comunicação. Para realizar essas
atividades é necessário que o gerente tenha determinadas habilidades e competências, as quais, segundo Kerzner (1992: complementado)
são:
a) formar e gerenciar equipes caracterizadas pela unidade de propósitos finalísticos da empresa;
b) liderança ou capacidade de influenciar a equipe e de estabelecer metas realistas e fazer cumpri-las, bem como definir objetivos e o
escopo do projeto;
c) capacidade de identificar e resolver conflitos nas equipes e no âmbito do projeto;
d) competência técnica e visão sistêmica para coordenar a integração das ações e de seus resultados;
e) capacidade para estabelecer os critérios de organização;
f) empreendedor ou capacidade de gerar e gerenciar ações e estratégias para o projeto;
g) administração ou capacidade de desenvolver técnicas de monitoramento, controle, orçamento (planos financeiros e de desembolso do
projeto), previsão (capacidade de gerenciar os prazos: o tempo) e alocação de recursos;
h) capacidade de gerenciar as relações com os clientes internos e externos.
 Sinergia é a situação em que o todo é maior do que a soma de suas partes. Significa que os setores e departamentos que interagem
cooperativamente são mais produtivos do que se operassem isoladamente; a ação conjunta e coordenada traz benefícios “invisíveis” para
as ações isoladas.
 O método PDCA é, por definição, um caminho para se atingir uma determinada meta. Trata-se de uma descrição detalhada de uma
estratégia para alcançar uma meta previamente estabelecida. Um bom Plano de Ação deve conter, pelo menos, as orientações do chamado
5W2H: o que fazer, quem deve fazer, quando fazer, onde fazer, como fazer, porque fazer e, finalmente, quanto investir para (...). Todos
esses elementos são importantes, mas, outros merecem cuidados, tais como: o responsável (quem), o prazo (quando) e o motivo (por que).
 Dado é uma informação primária numérica relativa a uma atividade, ao passo que a informação é o resultado da análise do dado e da
inferência e consequência da atividade. Exemplo de dados: três servidores, em 4 dias e com 80% dos recursos produziram 300 peças.
Exemplo de resultado: Os servidores devidamente integrados numa equipe e com eficiente alocação de recursos reduziram em 10% o
número de itens fora da especificação de qualidade.
 Segundo Mintzberg, o comportamento organizacional é um “jogo de poder” no qual, vários jogadores, os influenciadores, tentam
controlar as decisões e ações da organização. Na moderna empresa, mediante seus processos de planejamento e gestão de seu capital
humano, esse jogo deve ser facilitado, porém, com claras definições e orientações, permitindo que a percepção do servidor acerca da
organização seja correta e a melhor possível. É dessa percepção que depende, em parte, o seu comportamento e envolvimento nas
atividades para atingir o propósito maior da organização.
 De acordo com modelo adaptado e popularizado por Blanchard, citado por Peters (2001), a liderança é situacional (a situação é a que
“manda”); trata-se de uma pessoa certa, com um estilo certo e para as situações certas, que possa encorajar a quem tenha um desempenho
deficiente, apertar os sistemas de controle [monitoramento, educação, prevenção, antecipação etc.] e colocar a empresa em um novo
patamar; um líder para todas as épocas ou circunstâncias é utopia.
 Em geral, onde há concorrência, haverá resultados com maiores vantagens para o cliente. A mais óbvia é o aumento da eficiência: obter
mais, por menos. A competição encoraja a inovação e aumenta o orgulho e prestígio do servidor público.
 Ao tratar do tema prioridade no contexto da de gestão da qualidade total da pesquisa para o desenvolvimento é necessário definir
critérios para ordenar as necessidades (problemas) por solução e definir uma escala, uma hierarquia, um equilíbrio de prioridades. No
caso de pesquisa esse equilíbrio é fundamental; consulta a natureza, inter-relacionamento e tipo de associação ou vínculo entre os
problemas do sistema alvo. Em muitos casos a solução de um problema, quando desvinculada da solução de outro(s) problema(s)
relacionado(s) ou do cenário em que se dá o problema, não é eficaz porque está desvinculada de soluções integradas para problemas
integrados, problemas complexos (exigentes de análises integradas) ou porque a solução é desencorajada pelo cenário não consultado ao
gerá-la e propô-la. Não se pode pretender oferecer uma solução tecnológica sem antes saber qual é o problema, sua importância e as
condições de adoção do sujeito ou alvo da pesquisa.
 Estes cientistas norte-americanos da qualidade introduziram o conceito de administração de serviço e de implementação das técnicas
correspondentes. Esse enfoque administrativo proporciona uma visão global da organização com o objetivo de prestar o melhor serviço ao
cliente (o foco central é no triângulo: cliente - estratégia de serviço - pessoas e sistemas) criando, diante dos concorrentes da empresa, um
fator de diferenciação.
 Estatístico japonês que desenvolveu o método para determinar os valores de otimização das variáveis do processo que minimiza a
variação e mantém a média sob controle. Por esse método, obtêm-se custos cada vez mais baixos à medida que a qualidade melhora
(IPEA, 1993).
 Junto com as técnicas e conceitos de qualidade, a organização poderá dispor de ferramentas da qualidade e programas da qualidade.
Entre os conceitos e técnicas da qualidade, têm-se a análise e solução de problemas (fluxogramas, folhas de verificação, gráficos de
Pareto, diagramas de causa e efeito, brainstorming, diagrama de dispersão e carta de controle; o controle estatístico de processos, e a
padronização e a reengenharia de processos, entre outros. No sistema da qualidade, com procedimentos, processos e recursos necessários
para implementar a gestão da qualidade, a organização poderá dispor de norma como as oferecidas pela ISO 9004-1/1994 e ABNT.
 A análise do relacionamento dos elementos e sua indicação por um coeficiente não é tarefa fácil. A origem pode estar entre os
profissionais da qualidade e os de gerência. Em artigo “Entendendo a direção”, Crosby (2001b; adequado ao texto) aponta diversos
motivos que causam problemas de relacionamento entre esses profissionais (no caso de pesquisa), tais como os profissionais da qualidade,
em geral, não conhecem a linguagem e ambiente (da investigação, do pesquisador, do líder e da gerência da empresa etc.), os quais
utilizam palavras chaves (prospecção, cenários, “capacidade de suporte”, resiliência, integração-sinergismo, trajetórias, redes de inovação,
nichos tecnológicos, novas vantagens competitivas provenientes do conhecimento, nova economia, nova administração, C&T/I, P&D
etc.) e significados específicos que, devem ser traduzidos em indicadores de qualidade; mas, também os pesquisadores, em geral não
conhecem a linguagem da qualidade, não apenas como um adjetivo (boa qualidade de um processo, de um resultado etc.), mas, como um
substantivo intrínseco no processo, no resultado etc., daquilo que foi programado e que deverá atender ao cliente, ao fornecedor, à
sociedade; em muitos casos aceitam-se normas como as da ISO 9000, ABNT etc., por se constituírem uma necessidade de marketing ou
uma exigência, ou um “modismo” etc.; os profissionais da qualidade, além de não ter uma boa imagem de si mesmos, pensam que a
qualidade é um assunto técnico e de procedimentos, enfatizando ações corretivas e “certificações” em lugar das preventivas e de
relacionamentos.
 Kamel (1994; adequado ao texto) o define como “uma série de atividades logicamente integradas e relacionadas no tempo e no espaço,
necessárias para produzir resultados específicos à realização de uma meta”; esta meta, em vários níveis, é caracterizada por entradas
mensuráveis, por valores agregados gerados durante o processamento e por saídas mensuráveis e atividades definidas e repetitivas com
determinado tempo de ciclo, isto é, com o tempo necessário para completar o processo.
 Como se ouvir a “voz do cliente”? Uma vez identificado e caracterizado o cliente estratégico, a organização poderá utilizar diversos
meios, entre outros: pesquisas de opinião e comunitária; sistema de acompanhamento de reclamações; treinamento para atendimento ao
cliente; acompanhamento do cliente; contato com o cliente; conselho de clientes; ambudmam; caixa de sugestões; testes de marketing;
correio eletrônico; entrevistas com clientes; entrevistas com líderes de grupos representantes de clientes; canal aberto para comunicação
com o cliente.
 O processo gerencial, em função da evolução de condições de competição no mercado mundial, apresenta novas características nas
decisões (crescente descentralização e redução do número de níveis na hierarquização, crescente participação do servidor nas decisões e
ganhos da empresa), nos fluxos de informação (tecnologia da informação com agilidade, segurança etc.) nos produtos (crescente
atendimento às especificações de clientes, áreas e fornecedores cada vez melhor definidas e avaliadas) e nos processos produtivos
(melhoria contínua, agilidade – flexibilidade para se adaptar e responder às mudanças etc.).
 O QPAP fui considerado o principal instrumento de reforma do aparelho Estado e de mudança de uma cultura burocrática para uma
cultura gerencial, com propostas de introduzir, no setor público, mudanças/ajustes de valores e comportamentos preconizados pela
administração pública gerencial, bem como viabilizar a revisão de processos internos dessa administração para se ter maior efetividade.
O esforço de sua implementação tinha um caráter estratégico, em razão de sua fundamentação básica orientada para gerar benefícios
sociais: ao cidadão, propiciar uma melhor qualidade de vida; ao setor produtivo, assegurar a infraestrutura necessária ao seu
funcionamento e desenvolvimento; ao servidor público, proporciona-lhe melhores condições de trabalho e de oportunidades de
participação e reconhecimento; aos órgãos públicos, possibilitar o resgate de sua legitimidade perante a sociedade (BRASIL, 1997;
adequado ao texto).
 Com a construção de cenários ou “cenarizar” não se trata de predizer o futuro, e sim, de organizar, sistematizar e delimitar as
incertezas, explorando sistematicamente os pontos de mudança ou atuando no sentido de manter (entender) rumos de uma dada evolução
de situações. Desse modo, um bom cenário explicita não só como uma situação pode vir a ocorrer, passo a passo; mas, também, que
alternativas se colocam em cada momento e as manobras apropriadas para cada uma delas, para cada agente, no sentido de prevenir-se,
evitar, minimizar, reorientar ou facilitar o processo em curso, com qualidade, rumo ao futuro. Portanto, “cenarizar” é fazer uma descrição
de um futuro possível, imaginável ou desejável para um sistema e seus resultados e delinear a trajetória que o conecta com a posição
inicial: o presente em que se planeja o cenário e o futuro; neste sentido, o planejamento de cenários pressupõe e implica escolher, no
presente, dentre várias opções, com razoável compreensão dos possíveis resultados no futuro. As previsões, condicionadas a um conjunto
de hipóteses coerentes e que se constituem parte da metodologia de cenários, se orientam para organizar as incertezas em um número
limitado de alternativas (antecipar e compreender riscos e incertezas) e possibilitar, ao planejador, líder e gerente, avaliá-las (descobrir
opções estratégicas nas diferentes percepções de futuro quando se observarão os efeitos).
 Segundo Drucker, eficiência é a capacidade de “como fazer certo as coisas”, um conceito de insumo-produto; um administrador de
pesquisa que consegue que sua equipe minimize o custo dos recursos necessários para se alcançar determinado objetivo relevante da
empresa, age com eficiência administrativa; no caso da eficácia o conceito é como “fazer a coisa certa”; implica, portanto, escolher o
objetivo certo; um administrador de pesquisa que seleciona um problema ou um objetivo inadequado, p. ex. gera uma tecnologia para
determinado produto quando a demanda cresce em outro sentido, é ineficaz, mesmo que a tecnologia tenha a máxima eficiência. O autor
aponta que a eficácia é a chave do sucesso da organização; assim, antes de focalizar a eficiência, é necessário descobrir quais são as coisas
certas a fazer. No conceito operacional, Porter (2000) a define como fazer a mesma coisa que os outros, só que melhor.
 Nesses formulários ou guias é importante destacar a folha de verificação que torna simples e fácil a coleta de dados e permite, por
causa do arranjo especial que ela apresenta. Na preparação de uma folha de verificação, segundo ENAP (1997), é necessário considerar
vários aspectos, tais como:
a) esclarecer os objetivos: estes devem ser específicos;
b) definir o período em que será realizada a coleta de dados;
c) elaborar um formulário simples e fácil de ser preenchido;
d) verificar a consistência e oportunidade dos dados e informações;
e) documentar a folha de verificação: título, período de coleta, responsável pelo preenchimento, origem ou fonte dos dados, tipo de folha
(classificação, identificação, localização etc., do atributo) que condiciona o “corpo” e as “casas” a considerar no formulário, entre outros
aspectos.
Apêndice folha de verificação e quando necessário deve constar um pequeno manual com instruções e outras informações relacionadas
com a coleta e o processo; tais informações visam, além de promover ações e estratégias com vistas a conscientizar as pessoas envolvidas sobre
a importância da qualidade dos dados. É recomendado executar pré-testes antes de preencher a folha de verificação, com o objetivo de
identificar e solucionar possíveis falhas.
 A moralidade do ato administrativo do servidor público é consagrada pela sua conduta ética, isto é, pelo equilíbrio e sincronia entre a
legalidade e a finalidade. O dever de conduta ética decorre do princípio constitucional da moralidade administrativa e impõe a obrigação
de observar, sempre, o elemento ético, seja no exercício do cargo ou fora dele, e em sua vida particular conduzir-se de maneira impecável,
evitando atitudes que possam afetar a função pública.
 Quando é gerado um grande número de ideias pode ser utilizado o método do tércio; o conjunto é dividido em três subconjuntos; cada
membro do grupo vota pelo subconjunto que considere mais relevante dando “peso” em ordem decrescente, repetindo-se o processo até
obter um número de ideias adequadas. Quando o grupo de respondentes gera um número relativamente pequeno de ideias, utiliza-se o
método Delphi, em que cada membro dá um “peso”, p. ex., 1 para a ideia de menor importância e X para a “melhor” ideia em sua opinião.
Os valores da ponderação são registrados numa tabela com estimativa de média e desvio-padrão; eliminam-se as ideias com pontuação
mais baixa, discutindo-se acerca das ideias onde não existe acordo (PÉREZ, 1999; p. 85).
 Essas regras facilitadoras da geração de novas ideias pela técnica de brainstorming podem ser sintetizadas: eliminar qualquer crítica e
eventual bloqueio dos participantes no grupo; desinibir os membros para externar as ideias em função dos estímulos; quanto mais ideias,
melhor; e combinar e melhorar as ideias já existentes .
 Ao definir os objetivos da medição da qualidade Werkema (1995b) destaca a importância de se medir. Tais objetivos são sintetizados
em: controle e acompanhamento para o gerenciamento de processos para avaliar a conformidade do mesmo às referências; melhoria dos
processos quando estes não estão conforme às referências; e inspeção para aceitar ou rejeitar os resultados de um processo.
 Segundo FPNQ (2001, p. 7) o estudo das organizações que se tem mantido na liderança em seus setores de atuação por longos períodos
mostra que a habilidade de medir sistematicamente seu próprio desempenho (e de usar a medição de maneira “inteligente”) é uma
característica presente. Anota a fonte que a medição feita de forma circunstancial, pontual e isolada, pode levar a decisões erradas e gerar
confusão e entropia organizacional ao ser utilizada como mecanismo de punição.
 É possível considerar vários tipos. O primeiro pode ser chamado de método convencional e é caracterizado por ser do tipo “papel-e-
lápis”, onde o questionário é enviado ao especialista e espera-se o seu retorno; neste caso, o custo e a demora de retorno do questionário
são os grandes inconvenientes do processo. O segundo tipo é o chamado Delphi em tempo real (Real-time Delphi ou Delphi Conference).
Neste, faz-se necessário o uso de computadores interligados em rede; a grande vantagem é o reduzido tempo despendido no processo,
uma vez que todos os especialistas respondem ao questionário ao mesmo tempo e o processamento das informações é feito quase que
instantaneamente; entretanto, torna-se muito difícil a tarefa de reunir um grupo de especialistas a um mesmo tempo e com igual
disponibilidade de tempo e recursos. Como orientação geral, tem-se: ter certeza acerca do pleno entendimento da profundidade do tema,
do tratamento de todas as possibilidades de resposta e da adequação para o grupo respondente; evitar ambigüidades e outras formas que
poderão confundir o respondente.
 É necessário ter presente que o principal objetivo do anonimato é a de evitar um domínio psicológico, por parte de um ou outro
especialista que integra o grupo, seja por razões de personalidade, por deferência à autoridade ou qualquer outra razão, de forma a
permitir que todos os membros do grupo participem e ofereçam a sua contribuição. Como ocorre essa interferência? Jones e Twiss (1978,
p.226) citam alguns fatores sociológicos que podem afetar a interação em um grupo que se reuna face-a-face; o primeiro fator é a
capacidade de persuasão; algumas pessoas possuem uma capacidade muito maior de expressão e de ascendência sobre outras; mesmo que
estas tenham melhores argumentos e opiniões sobre o tema discutido, a eloqüência das primeiras tende a inibir a atuação dos demais
participantes. Outro fator diz respeito à relutância e/ou receio de mudar de opinião ou modificar pontos de vistas previamente expressos;
isso acontece porque as pessoas, em geral, não gostam de admitir que estão errados, os que poderia ser, para elas, um indício de
incapacidade. Por fim, os autores citam o efeito bandwaggon que acontece quando a minoria de um grupo é convencida pela maioria ou,
pelo menos, quando a minoria suprime seu ponto de vista. Isso é especialmente danoso em tarefas de previsão por provocar uma censura a
formas de pensamentos heterodoxos e/ou audaciosos que, muitas vezes, são essenciais no processo Delphi.
 Brockhoff (1975, p.294), ao citar Simon e Landwehrmann, define especialização como sendo uma base de autoridade ou como uma
forma de autoridade sendo a especialização um conhecimento do especialista que pode ser provado por demonstração ou por confirmação
de terceiros.
 Como afirma Vichas (1982, p.205), “aqueles que são especialistas também ajudam a formar tendências futuras”.
 Sackman chama a atenção para o fato de que o resultado da amostra dos “especialistas” poderia estar incluindo pessoas com
background e interesses similares, que semelhante linha de pensamento e que, naturalmente, poderiam apresentar respostas parecidas.
Além disso, a escolha dos respondentes, em geral, depende da sua disponibilidade e disposição em participar da pesquisa, o que poderia
fazer com que muitos especialistas conceituados ficassem de fora. Sackman diz ainda que tais grupos também podem tender a ser
composto por uma elite com interesses voltados em promover a área sob investigação do Delphi, o que resultaria em dados com notável
viés. Portanto, a tarefa de se estabelecer o papel do especialista no grupo e o respectivo grau de especialização é muito difícil e,
invariavelmente, permeada de viés e favorecimento.
 Kahneman e Tversky, citados por Bazerman (1986, p.6-7), identificaram três tipos de heurísticas: Heurística da Disponibilidade, pela
qual o indivíduo avalia a frequência, probabilidade ou prováveis causas de um evento através de qualquer informação “disponível” na sua
memória. Heurística da Representatividade, pela qual o indivíduo avalia a probabilidade de ocorrência de um evento pela similaridade
com outros eventos parecidos. Heurística do Ancoramento e Ajustamento, pela qual o indivíduo realiza uma avaliação atribuindo-lhe um
valor inicial e, posteriormente, fazendo ajustes até tomar uma decisão final. Atividades que envolvam tarefas de previsão, do tipo que é
realizado pelo método Delphi, intuitivas e subjetivas, são desenvolvidas através da heurística da representatividade, embora as outras
heurísticas também devem ser consideradas.
 O SAS (Statistical Analysis System) é um dos auxiliares mais importantes do pesquisador para a análise do controle de qualidade,
entre muitas outras aplicações na pesquisa. Trata-se de um sistema de análise estatístico, econométrico, programação e manejo completo
de dados que implementa a maioria dos procedimentos no controle de qualidade em seu módulo SAS/QC ou SAS/ Quality Control para
diversos ambientes, um deles o do Windows PC.
 O critério de responsabilidade social poderia ser definido por um indicador considerando fatores internos, externos e do compromisso
ético, tais como a contribuição efetiva da empresa para melhorar o bem-estar de seus servidores em termos de investimentos em
segurança e conforto no lugar do trabalho, gastos com prevenção e educação (índices com acidentes comparados com as similares), além
de índices definidos com base na lei, entre outras de responsabilidade fiscal propostas para melhorar a administração; o montante de
gastos sociais na comunidade e região alvo em relação ao faturamento; e “proxies” de critérios que definem o compromisso ético da
empresa e do servidor.
 A afirmação clássica da responsabilidade social corporativa fui criada por Carnegie (Stoner e Freman, 1999; p. 85) baseada no
princípio da caridade (os membros ricos são obrigados a ajudar os menos afortunados) e da custódia (os ricos são guardiãs da riqueza e da
propriedade pública). Na década de 60, o economista Fredman afirmou que a única responsabilidade social da empresa, ao produzir com
eficiência, era maximizar os lucros, dentro dos limites da lei. Em termos gerais, a avaliação da responsabilidade social de uma
organização envolve seu relacionamento tanto com o meio interno como o externo, portanto com implicações éticas, ao considerar como
as decisões da organização afetam (poderão afetar) outros setores e pessoas; dessa forma, as questões éticas fazem parte do negócio. Essas
questões são agrupadas em quatro níveis: sociedade, stakeholders (servidores, fornecedores, consumidores etc.), política interna e pessoal.
A ética, vinculada às questões administrativas e, portanto, à qualidade e à gestão da empresa, permeia valores (desejos que parecem ser
bons), direitos (esfera de autonomia ou algo que dá a uma pessoa o espaço no qual vai agir), deveres (obrigação de realizar determinadas
ações ou de obedecer à lei), regras morais (regras de comportamento internalizadas como valores morais) e relacionamentos (fundamental
para formar equipes, buscar a relação com o cliente interno ou externo, manter o clima de harmonia etc.). A prática da ética, no sistema de
qualidade de uma empresa de pesquisa, deve observar-se em todos os processos; para o caso de uma decisão empresarial p. ex., a ética é
explícita na conceituação e na resposta a questões, tais como: na definição precisa (eficiência técnica) e adequada (eficácia operacional)
do problema para pesquisa sob os enfoques do cliente, do fornecedor, do financiador, do pesquisador etc.; a que e a quem se deve ser leal
como pessoa, como servidor e como membro da empresa? qual é a intenção – consistência com as orientações estratégicas e relevantes-
ao se tomar determinada decisão? como essa intenção é comparável com o resultado esperado? a quem, por que e como uma decisão
poderia beneficiar e/ou prejudicar? como se pode discutir o problema, a tomada de decisão..., sem escrúpulos nem constrangimentos
morais, com as partes diretamente interessadas e envolvidas antes de decidir? entre outras.

 Deve-se observar que esse novo modelo de gestão (do sistema de C&T) foi, no início de 2000, uma preocupação do governo,
compartilhada com a comunidade acadêmica e a iniciativa privada, manifesta pela criação de fundos setoriais e o Programa Institutos do
Milênio, entre outras iniciativas. Os fundos representavam um aporte substancial e uma oportunidade de transformação da capacidade de
resposta do País frente aos novos desafios impostos pelas mudanças globais e que demandam C&T. A implantação do Programa dar-se-ia
na forma de apoio a redes de pesquisa, segundo prioridades estabelecidas pelo MCT, através de uma política de C&T que considerasse as
demandas de cadeias produtivas e as necessidades de fortalecimento das ciências básicas. A iniciativa era inovadora pelo processo ao
consolidar o modelo institucional e pelo resultado esperado que efetivamente contribuísse para o aumento da competitividade a resolução
de grandes problemas nacionais de cunho social (Brasil, 2001a).
 Na política de comunicação da empresa de pesquisa há valores que o servidor deve conhecer, “bem-interpretar” e incorporar em seu
comportamento, tais como: transparência do que se faz e de como se trabalha, um princípio ético - moral; atualidade com os meios
modernos de tratamento da informação e comunicação; ética baseada na verdade e no compromisso com o cidadão; credibilidade pela
veracidade da informação que se comunica; participação pela troca de ideais e o envolvimento de todos os interessados no processo de
comunicação; qualidade ao buscar critérios de excelência e atender os valores da política de comunicação da empresa.
 As instituições descentralizadas apresentam vantagens em relação às centralizadas, tais como: são muito mais flexíveis e podem
responder com maior rapidez às mudanças nas circunstancias ou nas necessidades–possibilidades de clientes e fornecedores; são mais
eficientes; são mais inovadoras; tem, em geral, moral elevada e são mais produtivas e comprometidas com o cliente e área alvos.
 A “cultura” da administração pública de arraigados vícios, é, em parte, produto de uma herança da visão distorcida liberal do Estado,
tem influenciado, de maneira negativa, à empresa pública; tais vícios têm contribuído para a inefetividade relativa do planejamento, da
gestão e de resultados alcançados. Traços gerais dos vícios dessa cultura são:
a) o documento reveste-se de maior importância que o fato; isto, para o caso da pesquisa, é crucial dada a complexidade e grande
número de documentos que precede a uma ação pública como a de compra de materiais no exterior para a investigação;
b) a dimensão humana na relação Estado-cidadão se perde, o que contribui para o descompromisso do cidadão com a “coisa” e
patrimônio públicos;
c) ao assumir toda a autoridade e ostentar exagerada soma de poder, o Governo “assume” toda a responsabilidade em grandes órgãos
públicos de ações centralizadas, com um alto preço político, sem considerar o que ocorre em nível local próximo ao cliente e dentro
da empresa;
d) o modelo centralizado amplia o distanciamento entre o cidadão com a “coisa” e patrimônio públicos; dessa forma, o cidadão
identifica essa administração como alheia a seus interesses;
e) ausência de diretrizes de longo prazo e de definições não-operacionais para o mediano prazo, o que acarreta elevada ineficiência de
processos os quais deveriam ser planejados e executados na visão de longo prazo e inter-relacionado com os planejamentos de médio
e curto prazos.
 Marques e Mirshawka (1993, p. 18-19) apontam que a administração pública não pode vencer por si mesma os vícios que
historicamente a corrompem; indicam que nas condições de corporativismo, da estabilidade em função de interesses alheios à boa
administração e com escassas perspectivas de realizações humana e profissional resulta difícil a mudança que se deseja, mas que não se
consegue implementar porque não têm sido dimensionados os instrumentos necessários para que tais mudanças ocorram.
 São consideráveis as perspectivas para intensificar o uso de infraestruturas e otimizar – distribuir os benefícios e utilidades de recursos
como os de laboratórios e centros de documentação e informática, em organizações de excelência na pesquisa, integradas aos centros de
ensino. Por quê não ocorrem as parcerias e integrações neste sentido? Em parte, pelo predomínio de vícios da administração pública em
que o funcionário público identifica, entre outros vícios e desvios, os recursos públicos que ele utiliza como se fossem de sua propriedade
(não para cuidá-los, nem deles fazer o melhor uso) dificultando o acesso aos mesmos, inclusive entre colegas.
 No processo industrial, a qualidade dos fornecedores é um fator que cada vez se destaca mais pelas vantagens que deles se derivam.
Qual são as vantagens de ter fornecedores qualificados? No Processo de Qualificação da Excelência de Fornecedores (Supplier
Excellence Qualification Process – SEQP) trata-se da necessidade de aperfeiçoar que a empresa chamada classe mundial tem de
aperfeiçoar seus processos e resultados, bem como os de seus fornecedores, com o propósito de reduzir a não-conformidade, tornar-se
mais competitiva, habilitar-se a comparar fornecedores, incentivar a melhoria do que recebe e do que oferece, fomentar a parceria e
melhorar a qualidade se considerado que a qualidade dá retornos, o que a leva a buscar a certificação com a ISO 9000, mas esse retorno
depende, em muitos casos mais que 50%, da qualidade do que recebe, destacando, assim a importância dos fornecedores nessa cadeia.
 As formas e técnicas de administração participativa que a empresa pública de pesquisa pode adotar são: círculos de qualidade; fóruns
de discussão de ideias; programas de desenvolvimento funcional; pesquisa de opinião; avaliação dos administradores pelos servidores e
clientes; políticas de patentes; motivação e campanhas de inovação; programas de educação e de prevenção, entre outras.
 Tanto esses recursos florestais como a fauna terrestre e marítima compreendem as fontes econômicas responsáveis pelos fluxos
econômicos nos termos de “excedentes econômicos”. Outras fontes naturais devem ser consideradas na conservação e no manejo
integrado porque fazem parte de estruturas e funções naturais responsáveis pelos fluxos econômicos.
 A contabilidade financeira ambiental tem o objetivo de registrar as transações de empresa que impactam o meio ambiente e os efeitos das mesmas que
afetam, ou deveriam afetar, a posição econômica e financeira dos negócios da empresa, devendo assegurar que os custos, ativos e passivos ambientais
estejam contabilizados de acordo com os princípios fundamentais da contabilidade ou, na sua ausência, com as práticas contábeis geralmente aceitas e que
o desempenho ambiental tenha a ampla transparência de que os usuários da informação contábil necessitam. Em geral, a contabilidade ambiental é pouco
utilizada devido a vários fatores como: a) relutância da empresa em comunicar informações sobre o impacto de suas atividades no meio ambiente, ou
apenas divulgar sua versão em relatórios qualitativos, descritivos e parciais; b) pouca consistência entre as informações disponibilizadas e baixa
comparabilidade entre o desempenho da mesma empresa em períodos diferentes ou entre empresas diferentes do mesmo setor de atividades; c) os alvos
ambientais representados pelos custos não são previamente estabelecidos de forma mensurável, impossibilitando seu posterior acompanhamento; e os
passivos ambientais geralmente não são reportados de forma adequada, devido a dificuldades em mensurá-los. Alem disso, a contabilidade ambiental tem o
seu processo de implementação dificultado por diversos fatores, alguns de ordem metodológica, tais como: ausência de definição clara de custos
ambientais; dificuldade em calcular um passivo ambiental efetivo; problemas em determinar a existência de uma obrigação no futuro por conta de custos
passados; falta de clareza no tratamento a ser dado aos “ativos de vida longa”, como, por exemplo, no caso de uma usina nuclear; e reduzida transparência
com relação aos danos provocados pela empresa em seus ativos próprios, dentre outros.

 Trata-se da definição de indicadores de qualidade do meio ambiente e dos recursos naturais que permita fazer uma ´leitura´ do
potencial, da disponibilidade e dos limites desse meio, quando, na tomada de decisões, são considerados os fatores de capacidade de
suporte, resiliência, homeostase, elasticidade, períodos ou ciclo de recomposição, características técnicas do equilíbrio e do
relacionamento (funcional, estrutural etc.) do meio ambiente, entre outros fatores constituídos indicadores para monitorar, controlar e
avaliar a qualidade do meio ambiente.
 Esses indicadores poderão ser o “Produto Interno Líquido” e a “Renda Líquida”, entre outros, devidamente ajustados às condições
(potencialidades e limitações) do meio ambiente da região ou local, possibilitando estimar e contabilizar a depreciação do capital natural e
o esgotamento do patrimônio, assim como estimar danos ao meio ambiente, decorrentes de atividades econômicas (externalidades
pecuniárias e tecnológicas).
 Os conceitos de escassez e utilidade dos bens e serviços do meio ambiente no contexto econômico destacam aspectos de pesquisa para
caracterizar o tipo de bem (commodity ambiental) e valor que deve ser atribuído ao mesmo. Uma proposta de classificação é:
uso/consumo extrativo direto, como no caso de minerais, madeira, plantas medicinais e produtos da fauna e flora como alimentos; uso
não extrativo direto como é o caso do valor de recreação ou turismo pela beleza natural ou pelo turismo ecológico em foto safares ; usos
indiretos como o valor do meio ambiente, da fauna ou da flora para manutenção de ecossistemas que evitam a erosão, favorecem a
proteção ou são consistentes com a conservação e manejo integrado no controle de pestes ou dispensa de uso de defensivos agrícolas; uso
para otimização, em que o valor potencial de produtos minerais, da flora e fauna conservada é projetado para futuros benefícios; não
utilizáveis, mas que fazem parte de cadeias e estruturas, portanto, possuem um valor derivado, como é o caso do valor dado à “herança”
da fauna, da flora ou dos ambientes naturais protegidos para a preservação presente ou futura de outras espécies; valor de existência que
envolve a não depredação e, mesmo que não tenham um valor aparente, porém permitam a existência de ambientes, animais ou plantas
independente de seu valor de uso. O conceito de valor deve ser repensado para que possa incluir outros bens e serviços incorporando
variáveis que extrapolam a visão de maximização de benefícios ou minimização de custos. Uma visão de otimização social - econômica -
ecológica, em que as variáveis econômicas e a função objetiva deverão possuir condicionantes e restrições para que a racionalidade
econômica se integre à racionalidade ecológica e social, com base num conceito relativo como é o de valor, dependente da interpretação
do grau de satisfação ou insatisfação que determinado bem proporciona. Essa atribuição de valor e múltipla racionalidade em que se
fundamenta o uso / consumo de ambientes e recursos naturais define o valor das commodities ambientais. Nessa definição há critérios de
qualidade diretamente relacionados com a pesquisa.
 Em geral o topo dessa hierarquia é a missão e princípios da organização que passam pelas políticas e estratégias e tem desdobramentos
nos programas e projetos.
 Por causa do “pensamento” voltado para a sobrevivência da empresa e pelas mudanças freqüentes em cenários dinâmicos e turbulentos,
entre outros fatores causais que relegam ou subvalorizam a continuidade de processos, o horizonte de planejamento vem sendo reduzido.
É certo que, nesses cenários, o esforço para criar um futuro de longo prazo é difícil; mas, a atitude de acomodação com medidas de curto
prazo em função de que “é difícil, sino impossível, saber o que vai acontecer” não parece ser uma atitude “racional” de uma empresa
moderna. Apesar da alta turbulência e velocidade das mudanças, deve haver preocupações e ações-e-estratégias em seus processos de
planejamento a médio e longo prazos para compatibilizar o “urgente” do imediato e conjuntural com o “importante” do estrutural, sem
que isso signifique imutabilidade de planos de longo prazo; se isso for pretendido, tais planos não estarão sendo instrumentos eficazes
para o gerenciamento. Na função gerencial do subsistema tecnológico que se indica na Figura 27, os resultados são permanentemente
monitorados e justados durante a execução do ciclo gerencial, assegurando, dessa forma, que os planos reflitam a realidade e sejam úteis
para os propósitos do sistema de gestão-administração da organização.
 O complexo e dinâmico processo da metrologia têm exigido considerável capacitação nas ciências das medições, com órgãos
especializados como o PTB, na Alemanha e o NIST nos EUA.
 Abandona-se a ideia de unificação de sistemas entre países e reconhecem-se as diferenças entre os processos em uso nos diversos
países; essas diferenças, por vezes, transcendem questões técnicas. O conceito moderno no reconhecimento mútuo destaca a
harmonização dos sistemas de metrologia, normalização e avaliação de conformidade, considerando-se as peculiaridades do processo
organizacional de cada país. Neste sentido, no plano internacional, trabalhava-se, no início da primeira década do terceiro milênio, para o
estabelecimento de Acordos de Reconhecimento Mútuo (MRA).
 A “Associação Brasileira de Normas Técnicas” (ABNT) é o fórum nacional de normalização. As normas brasileiras, cujo conteúdo é de
responsabilidade dos Comitês Brasileiros (CB) e dos Organismos de Normalização Setorial (NOS), são elaboradas por Comissões
Especiais (CE) formadas por representantes dos setores envolvidos; delas fazem parte produtores, consumidores e outros. A ABNT foi
fundada em 1940, sendo o órgão responsável pela normalização técnica no País, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento
tecnológico brasileiro. A ABNT é membro fundador da ISO (International Organization for Standardization), da COPANT (Comissão
Pan-americana de Normas Técnicas) e do CMN (Comitê Mercosul de Normalização). Seus objetivos são: a) promover a elaboração de
normas técnicas e fomentar seu uso nos campos científico, técnico, industrial, comercial, agrícola e correlatos, mantendo-as atualizadas,
apoiando- se, para tanto, na melhor experiência técnica e em trabalhos de laboratório; b) incentivar e promover a participação das
comunidades técnicas na pesquisa, desenvolvimento e difusão da normalização técnica do País; c) representar o Brasil nas entidades
internacionais de normalização técnica; d) colaborar com organizações similares estrangeiras, mediante o intercâmbio de normas e
informações técnicas; e) colaborar com o Estado no estudo e solução dos problemas que se relacionem com a normalização técnica em
geral; f) conceder Marca de Conformidade e outros certificados referentes à adoção de normas ou documentos técnicos; g) prestar
serviços no campo de normalização técnica; h) intermediar junto aos poderes públicos os interesses da sociedade civil no tocante aos
assuntos de normalização técnica. A ABNT é a representante no Brasil das entidades de normalização internacional ISO (International
Organization for Standardization) e IEC (International Electrotechnical Comission) e das entidades de normalização regional COPANT
(Comissão Pan-americana de Normas Técnicas) e CMN (Comitê Mercosul de Normalização).
 Apesar da frustração de países em desenvolvimento em relação à resposta da Organização Mundial do Comércio (OMC) com sinais
que favorecem a substituição de barreiras tarifárias por outras no controle do comércio entre regiões. Mas, essa mesma Organização, no
Acordo de Barreiras Técnicas reconhece o interesse legítimo dos países em regulamentar as atividades relativas à saúde, à segurança, ao
meio ambiente e à prevenção de práticas enganosas.
 O processo de regulamentação técnica no País precisa de investimentos e de esforços canalizados, antecedido pelo fortalecimento e
redirecionamento da pesquisa para que possa gerar as informações e serviços básicos, complementados por outras informações (jurídicas,
econômicas, administrativas etc.) desse processo. De um lado, requer que se explore, de maneira conveniente, as diferenças entre funções
como as de normalização e regulamentação técnica; pelo outro, vai requerer um conjunto de orientações e critérios técnicos sobre a
elaboração e implementação de regulamentos operacionais, além de investimento na formação de uma cultura comum a todas os órgãos
que detenham atribuições regulatórias.
 Um aspecto importante da qualidade do meio ambiente, em seu aspecto legal, diz respeito ao acesso dos recursos naturais como os
genéticos. Neste sentido, até a assinatura da Convenção sobre a Diversidade Biológica, em 1992, o acesso a esses recursos era livre, pois
a diversidade era considerada um patrimônio da humanidade. Com essa Convenção, os países signatários passaram a ter direitos sobre
seus recursos biológicos e o dever de zelar pela sua conservação. Passaram a ter a obrigação de regulamentar o acesso à sua
biodiversidade, garantindo a distribuição justa e eqüitativa de benefícios para os residentes locais, regionais, nacionais e globais, nessa
ordem. Os signatários dessa Convenção se comprometeram, também, a respeitar o conhecimento (valores culturais) das comunidades
tradicionais e/ou indígenas, garantindo-lhes benefícios da conservação de seus recursos a ambientes naturais.
 O líder / dirigente deve entender que a globalização trouxe uma nova realidade para a empresa de pesquisa e para o cliente - fornecedor
alvo que ela satisfaz - atende: mercados cada vez mais competitivos. Nesse cenário, a terceirização de serviços vem-se consolidando
como um dos principais aliados para aqueles que desejam dedicar atenção e recursos à estratégia de seus negócios em setores com
maiores possibilidades de benefícios. A abertura do mercado estimulou a redefinição de perfis na tentativa de oferecer serviços adequados
às atuais demandas (uma visão de integração de ISPi,) o surgimento de empresas que tratam de aspectos burocráticos, processos
legais, representações, marketing, negociação de preços e produtos em mercados externos, estudo de planejamento e condições de
financiamento e mudanças tecnológicas, atividades logísticas etc. para outras, com desdobramentos (“quarteirização”) e, de outro, levou à
extinção de outras que não conseguiram se adaptar às novas exigências.
 Que se entende por desempenho global da empresa? Significa considerar todos os indicadores importantes e consolidados que definem
esse desempenho em termos de valor agregado, com sustentabilidade de cada uma das partes de interesse, e a realização das
correspondentes estratégias. Não deve ser entendida como a soma do desempenho de atividades, processos, setores etc. individualizados,
porque, dessa forma, não se reconheceriam sinergismos e complementações nas medições dos componentes desse desempenho. Portanto,
é fundamental que a organização, na avaliação de seu desempenho global e no desdobramento de suas estratégias, considere a integração
dos indicadores como refletindo as inter-relações que se projetam no diagrama de desdobramento dessas estratégias .
 O gerenciamento (conceitualizado para o caso do meio ambiente) é o conjunto de ações e estratégias destinado a regular na prática
(sentido operacional, aplicativo) o controle, a proteção, o monitoramento, o manejo e conservação do meio ambiente e seus recursos
naturais, e avaliar a conformidade da situação presente com os princípios, fundamentos e critérios estabelecidos pela política do meio
ambiente. No caso considerado no texto, o gerenciamento considera as características básicas dos componentes dessas fases na cadeia e,
com base nelas, define as ações e estratégias. Trata-se, portanto, de instrumentos ou meios que auxiliar a obtenção dos propósitos
finalísticos da administração da organização.
 A “fidelização”, apesar de abstrato, tem um significado econômico, no cliente, que permite avaliar a sua importância; o cliente da
empresa pode ser visto como um ativo que dá sentido e confere valor aos resultados da empresa pelos benefícios e satisfação que esses
resultados lhe proporcionam. Daí a importância para se compreender e definir os clientes e segmentos de mercados desejados e da
melhoria dos processos de transferência e difusão da tecnologia, bem como da melhoria dos processos de seleção, formação (educação) e
motivação do profissional diretamente ligado ao cliente.
 Ao tratar dos conceitos de competências é importante não confundir ativos intangíveis, infra-estrutura (ativos tangíveis) e vantagens
competitivas com competências essenciais.
 Arantes (1998; p. 85-90; adequado ao texto), ao considerar os sistemas de gestão empresarial, indica diversos objetivos, válidos, com
os ajustes que se façam necessários, para a empresa pública de pesquisa sendo relacionados, portanto, neste documento: assegurar as
realizações da empresa compatíveis com a sua razão de ser (missão institucional); a conduta praticada pelo servidos deve corresponder
aos padrões culturais aceitos pela sociedade, pelos empreendedores, parceiros e colaboradores; é preciso compreender (prospecção) os
processos evolutivos da sociedade e identificar as necessidades que surgem em cada estágio, preparar-se e gerar as utilidades para atendê-
las; os clientes precisam ser caracterizados, as necessidades precisam ser traduzidas em problemas de pesquisa que atendam, também, as
possibilidades de fornecedores e levadas até eles e a satisfação do cliente, derivada da adoção tecnológica, deve ser monitorada e avaliada
de maneira permanente; as crenças, os valores, as convicções e as expectativas devem ser considerados nos processos de pesquisa,
portanto, devem ser conhecidos, entendidos e aceitos; os recursos precisam ser dimensionados com critérios, obtidos com justificação e
alocados e usados com racionalidade nas melhores opções; os processos precisam operar com eficiência e oportunidade de atendimento; é
preciso criar oportunidades capazes de atrair, desenvolver e manter talentos afinados com os propósitos maiores da organização,
habilidades e capacidades criativas, inventivas, adaptativas etc. do servidor motivo e com estímulo para permanecer na organização; as
relações significativas, internas e externas, precisam ser criadas, desenvolvidas e monitoradas de forma contínua; é necessário um
ambiente favorável para se ter um processo evolutivo, criativo e inovador capaz de delinear “estados futuros” (cenários prospectivos) e de
promover as mudanças necessárias para atingi-los; o servidor precisa assumir seu papel e responsabilidade, deve estar motivado e ser
orientado para o trabalho em equipe, coletivamente; é preciso atenção, esforço e criatividade para a compatibilização da satisfação de
necessidades e objetivos individuais com a realização das finalidades da organização.
 A fusão horizontal ocorre quando duas firmas pertencentes a um mesmo segmento da indústria decidem juntar-se ou quando uma adquire a outra para
formar uma empresa maior, com vistas a obter vantagem de economia de escala. Quando firmas de diferentes estágios de produção decidem unir-se ocorre
uma fusão vertical para diminuir custos, incorporar margens de lucro e canalizar os benefícios da melhoria na coordenação dos estágios de produção, no
planejamento e gerência do processo produtivo e dos estoques mais eficiente (ganho de eficiência no fluxo das informações dentro da firma). As fusões
verticais podem fazer com que a empresa tenha maiores retornos globais sobre os seus investimentos. Dessa forma, p. ex., se o estágio de produção que a
companhia planeja integrar propicia um retorno sobre o investimento superior ao custo de oportunidade do capital para a firma, a fusão ou aquisição torna-
se interessante. O caso do conglomerado envolve firmas que não estão necessariamente situadas em atividades correlacionadas. Neste tipo de integração,
segundo Weston (1990), podem ser destacadas três formas: i) fusões com sinergia de produto; ii) fusões com sinergia de mercado ou geográfica; iii)
conglomerados puros; as fusões com sinergia de produto caracterizam-se pela existência de uma relação em termos de produção e/ou distribuição de
produtos complementares, sendo também denominada de fusões concêntricas; já fusões com sinergia de mercado envolvem firmas cujas operações possuem
uma certa complementação em termos geográficos e os bens produzidos são substitutos, com elevação da parcela de mercado além de ganhos decorrentes da
utilização dos mesmos canais de distribuição e publicidade; o conglomerado puro não é evidenciado qualquer tipo de relação entre as firmas, sendo a
principal motivação dessa estratégia a possibilidade de realizar lucros superiores aos obtidos na área de atuação da companhia; isto porque o cliente - alvo
já possui tecnologia nos seus respectivos mercados.
 É importante, não apenas do ponto de vista metodológico, mas operacional, diferenciar a essência e fim de um processo com os meios
que se utilizam para atingi-lo. A essência poderá ser o conhecimento, estritamente não gerenciável; o meio é a informação, gerenciável,
que é o input do conhecimento. É freqüente confundir a administração com os meios que ela utiliza; prever, planejar, organizar, monitorar,
controlar etc., são meios gerenciáveis, muitas vezes integrados em planos, utilizados para atingir determinados propósitos finalísticos da
administração na organização; a previsão (prospecção) deve ser realizada para orientar objetivamente o que pesquisar; a organização é o
meio que permite compartilhar tarefas e “responsabilidades” sobre os resultados; o monitoramento é o meio para acompanhar, e quando
necessário e oportuno, intervir e agir corretivamente; o controle é o meio para assegurar que os resultados estejam sendo alcançados
conforme determinadas referências de qualidade e outras, e assim por diante. É importante, quando se trata de um sistema de qualidade,
estar atento para distinguir a ação da administração dos instrumentos de gestão que dão suporte a essa ação, portanto, meios que auxiliam
a tarefa empresarial. É dessa maneira que o objetivo do sistema de gestão empresarial, segundo Arantes (1998; p. 87), deve ser entendido,
ao “constituir-se num efetivo instrumento de suporte à ação administrativa e não como a administração em si”.
 Trata-se de uma relação harmônica, complementar e balanceada entre as diversas áreas do conhecimento que concorrem para definir
um “estado” da ciência”; essa relação deve ser criteriosamente gerenciada (líder e gerente de pesquisa). O sucesso desse gerenciamento
depende, segundo Katzenbach (1997), da transparência e da capacidade de oferecer para todos oportunidades e informações suficientes
para compreender todo o processo, utilizando as quatro C: comunicação, cooperação, colaboração e compromisso.
 O servidor “bom” público não é um autônomo anônimo. É um ser humano, dotado de liberdade, discernimento e princípios morais que
canaliza a sua energia e atenção para o desempenho do cargo com respeito integral às leis, normas e instruções, sempre a serviço da causa
pública, do bem-estar social. Nessa consagração de esforços se destaca o comprometimento profissional do servidor com o trabalho e com
a consecução das metas e missão institucional. O pesquisador da empresa pública é um servidor com essas características.
 O balaced scorecard está baseado em duas premissas: a criação de valor coerente com a missão e objetivo da organização e a definição
pela estratégia de um método organizacional de criação de valor (ver outras informações no texto e no Apêndice).
 Faz parte desse folclore o pensar de que o gerente não tem “deveres regulares” para executa ou necessita apenas de informação
agregada para decidir.
 Antunes (1998; p. 72-74), ao tratar do administrador no sistema de gestão empresarial, o define como a pessoa que é capaz, mediante
sua ação de afetar os resultados de uma área de responsabilidade e assegurar sua contribuição para a obtenção das finalidades da empresa,
mediante ideias que contribuam para os resultados e de colocá-las em prática; é um tomador de decisões que afeta os resultados da
empresa e cria o futuro da mesma; define os caminhos e assume o compromisso e a responsabilidade; que tem a coragem de inovar e
mudar, de assumir riscos e as responsabilidades inerentes a essas inovações e mudanças; é a pessoa que sabe equilibrar a eficácia, ao fazer
as coisas certas, com a eficiência, ao fazer certo as coisas de sua área de responsabilidade; que compartilham o trabalho e fixa claramente
papéis e responsabilidades, prioridades e prazos; que motiva e desenvolve sua equipa com o que está permanentemente comunicando-se.
 Fayol é considerado o fundador da escola clássica da administração, não por ter sido o primeiro a investigar o comportamento do
administrador, mas por ter sido o primeiro a sistematizá-lo. Acreditava que a boa prática administrativa segue certos padrões que podem
ser identificados e analisados, sobre os quais esquematizou uma ética, sintetizada em 14 princípios, assim:
1) divisão do trabalho: quanto mais a pessoa se especializa, mais eficiente pode ser seu trabalho;
2) autoridade;
3) disciplina: os membros de uma organização precisam respeitar as regras e acordos, o que resulta de uma boa liderança, de acordos
justos e de penalidades judiciosamente aplicadas;
4) unidade de comando: cada servidor deve receber instruções de apenas uma pessoa para evitar conflitos e confusões;
5) unidade de direção: dentro da organização, as operações que têm um mesmo objetivo devem ser dirigidas por apenas um administrador
com um único plano;
6) subordinação do interesse individual ao bem comum:
7) remuneração justa;
8) centralização;
9) hierarquia;
10) ordem: materiais e pessoas devem estar no lugar certo e na hora certa; as pessoas devem estar nos serviços ou nos cargos para os quais sejam mais
capacitadas;
11) equidade: administrador amigável e justo com o subordinado;
12) estabilidade de pessoal: a alta rotatividade é negativa para o funcionamento eficiente da organização;
13) iniciativa: o subordinado deve ter liberdade de conceber e concretizar seus planos;
14) espírito de equipe para dar sentido de unidade à organização.
 O Sistema de Avaliação da Gestão Pública, era baseado, em 2001, no modelo de excelência dessa gestão; consistia, em essência, em
um conjunto integrado de ações e estratégias que se iniciava com a adesão formal da organização ao Programa da Qualidade no Serviço
Público e se desenvolvia, em ciclos, com as ações de auto-avaliação, de validação externa de resultados da auto-avaliação, de
planejamento para a melhoria da gestão, de execução das metas de melhoria acordadas e de verificação-correção de diferenças entre metas
e resultados. Em função dos resultados da validação externa o Programa emitia um certificado, com validade de 1,25 anos, com o nível
de reconhecimento em função da pontuação atribuída pela Banca Examinadora: > 600 = gestão 6; 500 a 599 = gestão 5; 400 a 499 =
gestão 4; 300 a 399 = gestão 3 etc.
 A gestão, conceitualizada nas competências globais para o caso do meio ambiente, pode ser definida como o processo de articulação de
ações e estratégias dos diferentes agentes (sociais, econômicos, meio ambiente – ecológicos, de pesquisa e C&T etc.) que interagem em
um dado espaço e período de tempo, com vistas a garantir a adequação dos instrumentos (administração) de exploração e manejo dos
recursos naturais, econômicos e socioculturais às especificidades desse meio, com base em princípios, fundamentos e diretriz previamente
acordados e/ou definidos por esses agentes em articulações e agendas próprias.
 Um macroprocesso compreende o conjunto de atividades pelo qual a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente
alvo (ver Apêndice).
 Entenda-se a macroorientação de governo como o conjunto de princípios e diretrizes para a ação governamental, incluindo os limites e
obrigações legais e as prioridades e diretrizes decorrentes da orientação política. São exemplos de macroorientações as políticas,
programas e planos de governo como o PPA, as normas e regulamentos setoriais como ao de recursos hídricos e as manifestações de
governantes.
 Fase à generalizada limitação de recursos e, em muitos casos, à gravidade de situações emergenciais e de curto prazo, em que o
quotidiano assume proporções de grandeza e gravidade inadiável, poderia pensar-se que todo o esforço voltado para fazer projeções, para
o estudo de cenários e para o planejamento estratégico de longo prazo, seria desnecessário e certo preciosismo acadêmico supérfluo. Mas,
se as ações e estratégias emergenciais fossem contempladas numa projeção de atividades continuadas e consistentes e integradas nos
medianos e longo prazos e se as ações fossem devidamente priorizadas e hierarquizadas destacando a consistência de soluções
emergenciais e reduzindo improvisações que afetam a qualidade e efetividade das mesmas, então o planejamento estratégico e a visão de
futuro devem ser destacados. Dessa forma, a lógica e racionalidade de gestão da qualidade alertam para indicar que, em muitos casos, não
basta “abrir a porta”, sair e começar a caminhar e correr. É preciso, também, e com antecedência, “abrir as janelas” para perscrutar ou
prospectar, pensar, refletir, planejar, antever, direcionar e oportunamente “abrir a porta”, definir o rumo e delinear os passos para atingir o
alvo certo no momento certo.
 Nessa definição de estratégia são consideradas as respostas as perguntas, tais como o que pesquisar? Quando e onde transferir-
difundir? Como pesquisar? As respostas têm fundamentos em duas proposições básicas: apenas as pessoas mais próximas da ação (o
fato), do problema, do mercado (...) possuem informações necessárias para responder às duas primeiras questões; apenas as pessoas
familiarizadas com o método científico e com o conhecimento da realidade a ser tratada por esse método tem condições para responder a
última questão. Estas duas proposições são o resultado de condicionantes, tais como um elevado nível de responsabilidade,
comprometimento e articulação de informações e meios de comunicação.
 É importante destacar, como uma tendência mundial em sistemas de informação, que a informação consistida e válida não pode mais se
deter nos dados e informações estruturadas e quantitativas. Precisa-se, cada vez mais, ir aos dados e informações de natureza qualitativa
como textos, discursos, entrevistas, reportagens etc., que, em muitos compreendem elementos que desafiam a astúcia do pesquisador, com
opiniões e perfis que exigem leitura atenta e cuidadosa (POZZEBON e FREITAS, 1996).
 De acordo com Deming, os defeitos são caros, porque requerem uma infra-estrutura para administrá-los, e desnecessários, porque é o
produto de um sistema que apresenta falhas, por vezes evitáveis, ou estão associados a alguma causa e/ou combinação de causas, tais
como projeto deficiente, materiais inadequados, falhas de equipamentos, treinamento inadequado etc.
 A obtenção da conformidade com os critérios ou com os padrões adequados às condições e às possibilidades da empresa é
tradicionalmente considerada uma das funções do processo ou do sistema de cumprimento dos requisitos (referências). Nesse sistema de
prevenção procura-se eliminar a possibilidade de erro. Um desses sistemas é o Poka-Yoke (DRUMMOND, 1998; p. 63) constituído de
quatro princípios, assim: controle na fonte (a intervenção deve ocorrer o mais próximo da fonte de defeitos potenciais, e sempre antes que
o resultado com defeito passe ao próximo processo, fase...); manutenção de um certo senso de proporção (quanto mais grave for o defeito
potencial, mais rígido deverá ser o sistema de controle); simplicidade e eficácia (nem sempre um sistema caro e complexo de inspeção
automatizada é sempre o mais útil e prático); fazer primeiro o obvio (procurar a maior melhoria pelo mínimo de custo e esforço).
 Conforme a conceitualização adotada neste Manual de pesquisa, o processo não é ajustado a um modelo. Entretanto, para cada fase do processo e
conforme sejam as características e condições do entorno, em cada momento, é possível simplificar as análises mediante a definição de um modelo que
interprete e se aplica em cada fase do processo.
 O objetivo da negociação, com habilidades para a gestão da qualidade, consiste em resolver o conflito com uma solução que satisfaça
às partes envolvidas, sendo que entre mais heterogêneas e/ou diferenciadas sejam essas partes (em seus interesses, em suas posições, em
seus objetivos...), maior será a dificuldade para acordar uma agenda de negociação. Isto pressupõe técnicas de negociação para saber
negociar com vantagens para todos. Envolve a preparação para a negociação, o conhecimento de cenários dos atores em conflitos, a
capacidade de negociar com certa dose de “inteligência emocional” e saídas criativas com ética e transparência.
 Dessa forma e de acordo com Campos (1996; complementado e adequado ao texto), as metas vinculadas aos resultados (metas – fins), constituem-se em
itens de controle que a organização estabelece sobre os resultados, p. ex., as ISPi em termos de dimensões da qualidade, tais como: qualidade intrínseca
dos resultados da pesquisa vista pelos seus efeitos positivos sobre clientes e fornecedores alvos; custos no processo e preço ao consumidor final;
atendimento; ética etc., enquanto que as metas vinculadas aos processos (metas meios) são os itens de verificação estabelecidos sobre os meios, tais como:
equipamentos e instalações em termos de intensidade e eficiência de uso; matérias primas; ambiente; técnicas, critérios e métodos de verificação etc.
 Dessa forma e de acordo com Campos (1996; complementado e adequado ao texto), as metas vinculadas aos resultados (metas – fins),
constitui-se em itens de controle que a organização estabelece sobre os resultados, p. ex., as ISPi em termos de dimensões da
qualidade, tais como: qualidade intrínseca dos resultados da pesquisa vista pelos seus efeitos positivos sobre clientes e fornecedores alvos;
custos no processo e preço ao consumidor final; atendimento; ética etc., enquanto que as metas vinculadas aos processos (metas meios)
são os itens de verificação estabelecidos sobre os meios, tais como: equipamentos e instalações em termos de intensidade e eficiência de
uso; matérias primas; ambiente; técnicas, critérios e métodos de verificação etc.
 As principais diferenças entre os objetivos do setor público e os objetivos do setor privado são: em geral, a finalidade principal da atividade do setor
privado é o lucro e sobrevivência em um ambiente competitivo, enquanto o objetivo da atividade pública, orientada pelo ideal democrático, é a de prestar
um serviço à sociedade, em prol do bem-estar comum; a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquanto no setor
público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever; o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização, pagando pelo serviço
recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, o cliente atendido paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade
e a qualidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe; as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se às metas de
competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado, enquanto que no setor público, a meta é a busca da excelência no
atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível (Brasil, 1997; adequado ao texto).
 Drucker sinaliza dois aspectos fundamentais do planejamento: determinar os objetivos certos e em seguida escolher os meios certos
para alcançar esses objetivos. Esses dois aspectos estão relacionados com dois critérios fundamentais de um administrador: eficácia e
eficiência (ver nota de rodapé 33).
 A análise de cenários ajuda a tornar o paradigma força-fraqueza-oportunidade-ameaça (SWOT) um processo sistemático para o
planejamento estratégico, esclarecendo oportunidades e ameaças para a empresa, algumas das quais compartilhadas com seus
concorrentes. Nessa análise, segundo Ghemawat (2000, p. 55), são utilizadas diversas técnicas e métodos, entre outros, a estrutura de
mercado (oferta e demanda de produtos) e a estrutura das cinco forças: grau de rivalidade, ameaça de entrada, ameaça de substitutos,
poder do comprador e poder do fornecedor.
 Como se faz essa construção de cenários prospectivos?. No texto fui indicado que não existe uma metodologia, mas metodologias que
poderão ser mais ou menos adequadas, mais ou menos convenientes ou, ainda, a configuração e adoção de uma nova metodologia e
conceitos que se adeqüem em cada caso. Uma das propostas é definida em enfoques sistêmicos complementares, selecionando diversas
técnicas e métodos que poderão estar centrados nas estratégias, nas tecnologias, nos objetivos, nos processos, e nos resultados (Twiss,
1992), bem como nos meios, especificamente nos recursos (Kaplan e Cooper, 1998).
 Porque o modelo minimalista não responde a alguns desafios como os de gerar um ambiente propício ao funcionamento de mercado e
ao crescimento econômico e porque não contribui para ampliar a eqüidade e coesão social. Nem máximo porque a ampla intervenção em
atividades como a econômica tem-se mostrado ineficiente, com um Estado todo-poderoso e distante do cidadão.
 Em termos gerais, os desafios da administração são cada vez mais complexos e orientados em múltiplas dimensões; os administradores
precisam de visão sustentada em critérios (indicadores) consistentes e técnicas de decisão adequadas; de ética para decidir quem é ou
deverá ser beneficiado ou limitado por uma ação ou quem tem ou deveria ter algum tipo de direito; precisam entender e respeitar a
diversidade social e cultural em que se insere a organização e para a qual se destinam os resultados da pesquisa; qual é o tipo de
treinamento para desenvolver habilidades e competências para administrar (influenciar o desempenho de outras), no poder (exercer a
autoridade) e na empatia (compreender e lidar com as reações emocionais das outras pessoas e conseguir sua
cooperação).
 Quais são esses elementos? No II Fórum Global (Brasil, 2000e) foram relacionados diversos elementos, alguns
deles, para o caso específico de qualidade adequada aos processos de pesquisa, são mencionados neste documento,
sendo sintetizados a seguir apenas para fortalecê-los:
a) uma visão clara, objetiva, viável e comum, e uma missão institucional bem definida em seus objetivos, resultados
etc.;
b) um fluxo de informações claras e objetivas na comunicação eficaz e eficiente, em que todos os participantes devem
estar devidamente informados sobre o “critério” de necessidade de conhecimento;
c) um bom trabalho coordenado de equipe integrado nos propósitos comuns, em que todos devem estar cientes de suas
responsabilidades e prestar contas dos trabalhos desenvolvidos;
d) um mínimo de burocracia para garantir determinados controles e monitoramentos;
e) uma boa administração de parcerias para sinergizar ações e estratégias compartilhadas;
f) a excelência como meta, quando todos, com esforços canalizados e integrados, encarem o desafio de fazer o melhor
em tempo hábil.
A construção do sucesso, ao viabilizar esses elementos, impõe, na empresa pública de pesquisa, desafios, entre outros:
a) como fortalecer a capacidade institucional para que a organização possa responder, harmoniosamente, às diferentes
necessidades, aspirações e possibilidades dos clientes – fornecedores alvos da pesquisa? No Manual de pesquisa
destacam-se, entre outros aspectos, a formação de um novo líder e o investimento em capital social;
b) como otimizar os benefícios líquidos de reformas complementares? Neste sentido, relacionam-se, entre outras
atividades, o estabelecimento de escalas e indicadores de priorização para orientar a alocação criteriosa de recursos
escassos;
c) como aliar, de forme eficaz, as ações públicas às redes de cidadão? Criar ambientes favoráveis e termos de referência
que aproximem interesses e objetivos.
 Aspectos importantes na transparência administrativa são a “justiça no comportamento” e a “justiça na tomada de
decisões” do gerente; tais aspectos são favorecidos ao instituir a função de ombudsman (palavra escandinava que
designa um funcionário encarregado de ouvir as reclamações dos fornecedores, dos clientes e da sociedade, e
conseguir, quando justas e possíveis de serem atendidas, respostas satisfatórias para esses reclamantes; mediante este
meio, tanto o servidor como a sociedade em geral, podem participar dos processos de geração e transferência de
ISPi tecnológicos) A função de ombudsman, aliada ao código de conduta da empresa, ao comitê de ética e
segurança (bioética e biossegurança) e as auditorias sociais, são formas complementares que a empresa pode adotar
para institucionalizar a sua política de ética.
 Problema é a diferença entre uma situação ou nível desejado (meta, objetivo, resultado etc.) e a situação ou nível
alcançado ou que predomina no momento, a diferença entre o previsto e o obtido. Gerenciar é essencialmente resolver
problemas (CAMPOS, 1992). A busca de soluções para as causas de um problema e a sistematização da maneira de
desenvolver processos e gerar resultados de acordo com as necessidades a serem atendidas, representa tarefa
relacionada a melhoria e aperfeiçoamento do que se faz.
 Na complementação de conceitos relativos à construção de cenários, são, propositadamente repetidos, nesta nota de
rodapé, alguns deles. A construção de cenários para a pesquisa deve servir a dois propósitos: o primeiro é antecipar e
compreender riscos e incertezas; o segundo é descobrir opções estratégicas, ao organizar uma variedade de informações
sociais, culturais, econômicas, tecnológicas, político-institucionais, ecológicas etc., aparentemente sem relação e
transformá-las em um plano de julgamento, não apenas entrecruzando variáveis e produzindo muitos resultados, mas
criando poucas alternativas (opções estratégicas antes não consideradas pela gestão) e caminhos consistentes para o
futuro, uma das quais pode estar certa. A construção de cenários permite superar as deficiências da abordagem
tradicional do planejamento, porque a cenarização é flexível, permitindo lidar com a incerteza (característica inerente
ao futuro) e também porque tem certa capacidade para construir uma visão global e integrada da influência dos diversos
fatores anteriormente relacionados. O propósito de um cenário não é o de predizer o futuro, e sim, organizar,
sistematizar e delimitar riscos (cujas causas estão associados com determinadas probabilidades de ocorrência) e
incertezas, explorando com critérios, os pontos de mudança ou de manutenção de rumos de uma dada evolução de
situações, explicitando, não só como uma situação pode vir a ocorrer, passo a passo, mas, também, que alternativas se
colocam em cada momento e para cada agente participante em seu respectivo cenário; essa explicitação é básica para
prevenir, evitar, minimizar (fatores negativos), reorientar, facilitar ou aproveitar (vantagens e fatores positivos) do
processo em curso rumo ao futuro. Cenário é, portanto, a descrição de um “futuro possível, imaginável ou desejável”
para um sistema (pessoas, instituição, região etc.) em seu contexto (um espaço, uma escala de tempo...), e da sucessão
lógica de eventos que estabelece a ponte com a situação inicial. Na prospecção para delinear rumos da pesquisa,
configuram-se, com coerência e plausibilidade, imagens de futuros, cena por cena, e um conjunto de hipóteses da
descrição de uma situação no presente cujos desdobramentos poderão conduzir a situações futuras. Esses conceitos
destacam as características do futuro, através de cenário, tais como: a visão global da realidade ou dos fatores reunidos,
articulados / integrados, projetados etc., dentro de estruturas flexíveis; a ênfase em aspectos qualitativos; as relações
entre variáveis e atores concebidas como estruturas dinâmicas que compreendem ajustes ao longo do horizonte de
planejamento; a concepção do futuro como a motivação básica das ações e decisões do presente e não como um
prolongamento da dinâmica do passado; uma visão plural e incerta do futuro que resulta do confronto / cooperação de
diferentes atores, entre outras características. Na construção de cenários é possível, conforme sejam os objetivos do
estudo, ter-se dois tipos: exploratório e normativo. No caso de cenário exploratório, os passos metodológicos para a
sua construção são: definição do escopo (que cenarizar, objetivos, agentes, caracterização e delimitação etc.) e
formação (orientação, capacitação...) da equipe; estudos retrospectivos (dinâmica, tensões, estrangulamentos, fatores de
inércia, tendências etc.); análise estrutural (variáveis e atores com suas respectivas importâncias relativas);
procedimentos e sistemas de informações; mapeamento, seleção e ordenamento de condicionantes (tensões,
estrangulamentos, tendências, fatos portadores de futuro, estratégias, coalizões e agrupamento de atores etc.) com base
em “análises de sensibilidade” do sistema cenarizado; geração e desenvolvimento de cenários; e análise estratégica das
alternativas.
 A definição de objetivos e metas claras, explícitas e exequiveis na organização permitem orientar o planejamento
estratégico. Os objetivos, com essas características, são importantes, segundo (Stoner e Freeman, 1999; p. 136;
complementado), por pelos menos quatro razões: proporcionam um senso de direção e reforçam a motivação das
pessoas; focaliza os esforços; orientam planos e decisões; ajudam a avaliar o progresso.
 Segundo o IPEA (1993) algumas das necessidades do indivíduo se manifestam simultaneamente e são mais relevantes que outras,
compondo uma hierarquia de crescimento das diversas necessidades do ser humano. Parte dessas necessidades, tanto físicas como
mentais, deve ser considerada pela organização na melhoria da qualidade do indivíduo.
 Segundo Campos (1996; ampliado e adequado ao texto) as metas da organização, estabelecidas sobre duas grandes
responsabilidades de qualquer chefe (do presidente ao chefe de seção e líder de equipe, p. ex.), compreendem: os
resultados de seu trabalho e de sua equipe (metas sobre qualidade, quantidade, custo de produção, oportunidade de
entrega para facilitar a integração de resultados etc.) e as pessoas que trabalham na equipe sob sua responsabilidade
(capacitação e treinamento, satisfação, segurança etc.).
 A semelhança do conceito pesquisa participativa (Manual de pesquisa..., vol. 1), no conceito gerência participativa
está implícita a confluência de todos, a integração de esforços. Na pesquisa, trata-se de uma abordagem transdisciplinar
que integra as diversas contribuições das distintas disciplinas que participam.
 A ação de gerencia envolve habilidade técnica, além de competência científica para fundamentar, entre outros
aspectos, os do “saber decidir”, ter uma visão ampla e integrada do negócio, interagir com as estratégias da empresa,
prover os meios e condições para “acontecer”, definir posicionamentos perante os concorrentes e que,
simultaneamente possam satisfazer os clientes e fornecedores como o meio ambiente, entre outras funções e
preocupações da ação gerencial.

 Essa curva de utilidade (Apêndice) poderá apresentar diversas formas agrupadas em aversão ao risco (empresa e
agentes conservadores..), preferência pelo risco (empresa e agentes ousados...) e neutra ao risco; esta última opção fui
considerada para ilustrar a técnica de decisão com risco, múltiplos objetivos e múltiplos cenários .
 Ao estabelecer símbolos nos objetivos a definição das funções é simplificada quando se tem um número pequeno de
objetivos (Em caso de se ter um número grande de objetivos e dentro de cada objetivo vários níveis, a solução do
problema com múltiplos objetivos, múltiplos cenários e decisão com risco deve ser proposta com o auxílio da
tecnologia da informática), como se ilustra a seguir:

atraso: a1 = 0 ano; a2 = 1 ano; a3 = 2 anos e a4 = 4 anos;

atendimento: b1 = 65%; b2 = 50%; b3 = 45%; b4 = 40%; e b5=25%
a1 = 0 ano; a2 = 1 ano; a3 = 2 anos e a4 = 4 anos;
custo: c1 = R$80; c2 = R$120; c3 = R$150; e c4 = R$175.

As possíveis combinações dentre os extremos (menor atraso a1=0, maior atendimento b1=65% e menor custo c1=R$80
e maior atraso a4=4 anos, menor atendimento b5=25% e maior custo c4=R$175) são:
a1, b1, c1 a1, b2, c1 a1, b3, c1 a1, b4, c1 a1, b5 c1
a1, b1, c2 a1, b2, c2 a1, b3, c2 a1, b4, c2 a1, b5, c2
a1, b1, c3 a1, b2, c3 a1, b3, c3 a1, b4, c3 a1, b5, c3
a1, b2, c4 a1, b2, c4 a1, b3, c4 a1, b4, c4 a1, b5, c4
a2, b1, c1 a2, b2, c1 a2, b3, c1 a2, b4, c1 a2, b5 c1
a2, b1, c2 a2, b2, c2 a2, b3, c2 a2, b4, c2 a2, b5, c2
a2, b1, c3 a2, b2, c3 a2, b3, c3 a2, b4, c3 a2, b5, c3
a2, b2, c4 a2, b2, c4 a2, b3, c4 a2, b4, c4 a2, b5, c4
a3, b1, c1 a3, b2, c1 a3, b3, c1 a3, b4, c1 a3, b5 c1
a3, b1, c2 a3, b2, c2 a3, b3, c2 a3, b4, c2 a3, b5, c2
a3, b1, c3 a3, b2, c3 a3, b3, c3 a3, b4, c3 a3, b5, c3
a3, b2, c4 a3, b2, c4 a3, b3, c4 a3, b4, c4 a3, b5, c4
a4, b1, c1 a4, b2, c1 a4, b3, c1 a4, b4, c1 a4, b5 c1
 a4, b1, c2 a4, b2, c2 a4, b3, c2 a4, b4, c2 a4, b5, c2
a4, b1, c3 a4, b2, c3 a4, b3, c3 a4, b4, c3 a4, b5, c3
a4, b2, c4 a4, b2, c4 a4, b3, c4 a4, b4, c4 a4, b5, c4
 Quando a auditoria da qualidade não é orientada por critérios técnicos e operacionais aceitos pela organização ou
quando se incorrem em abusos do processo e se direciona para estabelecer culpa ou determinar apenas ações punitivas,
em lugar de proceder, em primeiro lugar, aos ajustes e correções da ineficiência ou inadequações do processo auditado,
a auditoria da qualidade tem conotações negativas.
 O conceito de projeto, neste documento, é destacado e reservado para definir o instrumento básico de planejamento
da pesquisa, composto por diversos planos integrados, um deles é o da qualidade. Dessa forma, o conceito de projeto de
Oaskland é substituído, por conveniência de apresentação, pelo conceito de plano.
 No Manual de pesquisa se estabelece diferenciação entre cliente e fornecedor. O cliente é o alvo da empresa que
procura atender com o fornecimento de ISPi em função da capacidade de gerar uma resposta de solução a um
problema para pesquisa. Entretanto, a solução do problema de pesquisa que consulta o meio ambiente como
fornecedor e fonte do crescimento, não será satisfeita, em longo prazo, sem a conservação, a proteção e o manejo
integrado desse meio. Em ausência dessa garantia não há sustentabilidade e será vazio o conteúdo do conceito P&D.
 Este controle não é exclusivamente operacional, sendo destacado nesta categoria por compreender uma síntese da
desagregação da qualidade nos três itens anteriormente considerados .
 A gestão do desempenho por competências (McClelland e Goleman, citados por Santos, 2001) enfoca, em parte, o
que o servidor da organização é capaz de fazer no futuro, tendo como elementos inerentes para esse fazer o pensamento
estratégico e a atitude pró-ativa. Essa gestão tem sua origem na motivação do servidor alinhado às estratégias da
empresa
 O Plano Plurianual compõe-se por um conjunto de programas, contendo objetivos, metas setoriais quantificadas e
regionalizadas, acompanhadas dos respectivos indicadores e recursos financeiros a serem empregados segundo sua
origem.
 O orçamento é o plano de trabalho governamental expresso em termos monetários que evidencia a política
econômico-financeira.
 Dentro do conceito de conhecimento mútuo a organização prospecta o universo de clientes, atuais e potenciais que,
em função das competências institucionais e os recursos disponibilizados, lhe foram atribuídos e devem ser atendidos,
diferenciando-os por tipos ou grupos. Consideram-se, também, as práticas desenvolvidas para conhecer esses tipos e
grupos de clientes, levantando as suas necessidades em relação às ISPi que podem ser oferecidos e aos aspectos
sociais, culturais, econômicos e do meio ambiente, entre outros, que estão inseridos e possam influenciar as ISPi
disponibilizados.
 A estrutura organizacional (complementa conceitos citados no texto) é a maneira de se distribuir o trabalho,
conforme determinados critérios e competências, e de delegar a autoridade (mas não a responsabilidade inerente do
líder e do gerente) com base em indicadores de habilidade e competência para se exercer a atribuição delegada.
Portanto, trata-se de uma função principal do administrador exercida em várias dimensões, conforme sejam os
mercados, a capacidade gerencial, os cenários etc. Os tipos básicos de estrutura organizacional são:
a) vertical, definida em função da ocupação, sendo que entre mais elevado for o cargo na organização, mais horizontal
é a abordagem gerencial;
b) horizontal, organizada por função em equipes (de projetos, de forças-tarefas, de controle da qualidade, de segurança
etc.) que se relacionam com a responsabilidade da empresa para com o cliente, o meio ambiente, a segurança, a
qualidade etc.,
c) matricial que combina as anteriores estruturas organizacionais.
 As barreiras à entrada num mercado fazem parte das cinco forças ambientais da estratégia de unidade de negócios; as
outras forças são: o poder de barganha dos compradores, influenciado pela entrada de novas empresas ao mercado
(concorrência), pela mídia e pela propaganda; o poder de barganha dos fornecedores; a ameaça de produtos substitutos;
a disputa por posição no mercado. Essas forças não consideram outros fatores importantes como o relacionamento,
aspectos éticos e outros agentes. Segundo Porter, as barreiras à entrada num mercado são: economias de escala;
diferenciação do produto; necessidades de capital; desvantagens de custo não associado ao tamanho; acesso a canais de
distribuição; política governamental.
 Segundo Bacha (2001), nessa nova economia há mudanças da economia baseada em bens físicos, para uma
economia baseada na produção e aplicação do saber, sendo que, nesse contexto, as mercadorias são avaliadas não pelo
seu peso ou outro atributo físico, e sim pelo conhecimento que contém. Aponta o autor que a nova economia é baseada
na tecnologia da informação, uma das três revoluções tecnológicas em curso. Outras características da economia
intensiva em input do saber são: rendimentos crescentes, custos fixos altos e custos variáveis diluídos ou
negligenciáveis que conferem alto potencial de economias de escala (efeitos de economia networking e de lock-in ou de
aprisionamento pelo domínio de uma determinada tecnologia da informação, software, equipamentos etc.). Estas
condições, na nova economia, favorecem estruturas de monopólio e impõem novas ações de políticas para limitar o
abuso do poder de mercado por uma empresa dominante, visando desencorajar a inovação tecnológica. Deve-se
observar, ao tratar do tema de pesquisa, que a defesa da concorrência torna-se um alvo importante de política, em
tempos de inovação tecnológica; de certa forma a nova economia procura bloquear as inovações; entretanto, há outros
fatores que atuam em sentido contrário e, como no caso da Internet, desencorajam as economias de escala ao aumentar
as oportunidades para terceirização, reduzir os custos fixos e de transação (menor tamanho ótimo da firma).
 Ao tratar do tema de emprego e relacioná-lo com a tecnologia, é necessário fazer algumas considerações diretamente
relacionada com a qualidade. A evolução e tendências tecnológicas da produção de bens e serviços estão gerando
desemprego, tanto nos países desenvolvidos como os que se encontram em desenvolvimento; em muitos casos, a
informação e conhecimento se traduz em automação e capacidade de acesso à mais informação, produção, controle da
propriedade intelectual e riqueza; neste sentido a C&T divide os povos em desenvolvidos que possuem o conhecimento
e sabem transformá-lo em inovação, poder e riqueza, e os subdesenvolvidos, carentes de conhecimentos, sem acesso à
informação, marginalizados da inovação e com o ônus de externalidades.
 Com base na utilidade dos indicadores e na contribuição esperada dos mesmos na avaliação de determinado projeto,
é possível estabelecer critérios; os exemplos que seguem, tendo como referência o crédito, dão uma ideia desses
critérios: utilizar os indicadores convencionais; os indicadores primários ou causais devem ser privilegiados para obter
uma visão dos fatores primários que influenciam o desempenho do projeto na empresa; os indicadores dinâmicos
devem ter um peso maior do que os estáticos para se ter certa segurança com relação às tendências; os indicadores
setoriais devem ter baixa ponderação porque se trata de um projeto estruturado. Com esses critérios de escolha os
indicadores mais apropriados para vincular o risco de crédito à estrutura de capitais ou à geração econômico-financeira,
podem ser:
a) endividamento geral, em que o indicador acusa o risco de crédito diretamente relacionado com o nível de
endividamento geral indicado da empresa; portanto, quanto maior o endividamento, maior o risco;
b) endividamento financeiro, em que o risco de crédito também está diretamente relacionado com o fato de esse
endividamento ser oneroso;
c) liquidez corrente, onde o risco de crédito depende do nível do endividamento e do fato de que parte deste venha a ser
eventualmente oneroso, mas também é afetado pelo seu perfil de vencimento, indicando, assim, a inclusão de outro
índice representativo da liquidez no curto prazo;
d) rentabilidade do patrimônio líquido, em que o risco de crédito tem uma relação direta com o fato de a empresa em
que se propõe o projeto estar obtendo resultados positivos em suas atividades, gerando lucros, condição essencial para
seu processo de crescimento;
e) alavancagem financeira, em que o risco de crédito depende, no longo prazo, do fato de a empresa analisada estar ou
não alavancada do ponto de vista dinâmico, isto é, de uma situação na qual a rentabilidade do capital próprio (ativo
total) seja igual ou superior à rentabilidade do capital total empregado;
f) cobertura de financiamentos, em que o risco de crédito será tanto menor quanto mais assegurado estiver o
repagamento (capacidade da empresa em honrar seus compromissos) do estoque da dívida com relação à geração
operacional de recursos financeiros.

 Indicadores da produção técnico-científica do pesquisador durante um determinado período, tais como:

a) artigos publicados em periódicos nacional e estrangeiro: autoria ou co-autoria de artigos publicados em periódicos
com corpo editorial definido;
b) capítulo em livro publicado no País ou no estrangeiro: autoria ou co-autoria de capítulo;
c) artigo em anais de congresso: autoria ou co-autoria de artigo técnico-científico, realizados no país ou mo exterior;
d) resumo em anais de congresso: autoria ou co-autoria de resumo de artigo, realizado no país ou exterior;
e) publicações geradas pela empresa de pesquisa e com impacto direto nos seus clientes-fornecedores alvos, tais
como: circular técnica ou publicação seriada, escrita em linguagem técnica, contendo um conjunto de
recomendações e/ou informações baseadas em resultados experimentais ou em observações de interesse local,
regional ou nacional; boletim de pesquisa ou publicação seriada, escrita em linguagem técnico-científica, contendo
relato completo de uma investigação e que é apresentado segundo a estrutura de artigo técnico-científico;
comunicado técnico ou publicação seriada, escrita em linguagem técnica, contendo recomendações e/ou
informações de interesse da economia local, regional ou nacional, de forma sucinta e objetiva;
f) periódico (série documentos) ou publicação seriada, contendo relato de pesquisa, observações, informações
tecnológicas, ou conteúdos que não se enquadrem nas anteriores publicações; esses relatos e observações podem
compreender: lançamento de cultivares; atas e anais de reuniões e congressos; relato de expedições científicas;
dados concernentes a recursos genéticos e naturais; trabalhos de cunho científico-social e econômico; relatórios de
reuniões técnicas; programas de pesquisa; palestras técnicas; relatórios de administração e apoio; inventários e
diagnósticos; traduções; trabalhos provenientes de teses, entre outros;
g) recomendações/instruções técnicas ou publicação de periodicidade irregular, de caráter técnico simplificado,
destinada a divulgar sistema de produção a um público na cadeia de transferência e difusão dos resultados da
pesquisa.

 Atividades de transferência, difusão e comunicação de tecnologia e informação, tais como:

a) dia de campo que envolve o cliente alvo, técnicos de transferência e difusão, cooperativas, organizações de classe,
lideres e representações da comunidade;
 b) organização de congressos para a divulgação ou discussão de temas de interesse para a pesquisa;
c) organização de seminários e reuniões técnicas (workshop, simpósios, encontros etc.);
d) palestras: apresentação de um tema técnico ou científico dentro ou fora do CP, com duração não inferior de uma
hora e de um público mínimo com registro de 20 pessoas;
e) participação de exposição e feiras com temas relacionados com o resultado da pesquisa;
f) cursos oferecidos previamente planejados, anunciados e com material adequado, devidamente registrado e com
certificado indicando a carga horária, conteúdo, propósitos, com “pesos” variáveis conforme a natureza do curso,
público alvo, duração e material utilizado, entre outras;
g) estágios remunerados/bolsistas, também com “pesos” variáveis conforme seja a abrangência temporal;
h) folders produzidos a partir de resultados técnico-científicos;
i) vídeos (CD, site de discussões, home-page), entre outros.

 Desenvolvimento de tecnologias, produtos, serviços e processos para a inovação que o cliente espera, deseja e pode
adotar, e o fornecedor pode atender.
Os indicadores desse desenvolvimento, para o caso do agronegócio, poderão incluir, entre outros:
a) variedades desenvolvidas e disponibilizadas, conforme condicionantes da clientela;
b) variedades testadas, validadas ou adaptadas e oferecidas ao cliente conforme suas condições e possibilidades, mas
que a pesquisa não realizou as principais etapas no melhoramento;
c) desenvolvimento de raças ou tipos de animais de uma mesma espécie com as mesmas características zootécnicas e
que possam ser transmitidas de uma geração para a próxima, consideradas na forma de produto final, para reprodução
em escala, conforme as condições e possibilidades do cliente;
d) conjunto de procedimentos, práticas e/ou processos agropecuários utilizados sobre matérias primas, visando sua
transformação em produtos agropecuários, tais como: correção e/ou recuperação de solos para a produção de (...);
sistema de plantio direto de (...); controle biológico de (...); época de plantio de (...) etc.;
e) insumos agropecuários ou matérias-primas utilizadas ou transformadas para a obtenção de produtos agropecuários,
tais como seleção de estirpes de (...), seleção de fungos (...), vacina contra (...);
f) processos agro-industriais: operação ou conjunto encadeado de operações utilizadas a nível comercial ou industrial,
nas etapas da colheita/extração, pós-colheita, transformação e preservação de produtos agrícolas, visando seu
aproveitamento econômico, tais como: tipos de cozimento para (...); processo de moagem de (...);
g) máquinas e/ou equipamentos na forma de protótipos para determinado conjunto de clientes;
h) metodologias científicas desenvolvidas como resultado de investigações;
i) softwares desenvolvidos com aplicação no agronegócio;
j) gerações de mapas, zoneamentos agroecológico ou socioeconômico, etc.;
k) desenvolvimento de novas normas, metodologias ou técnicas de uso gerencial para a qualidade, a segurança, a
comunicação etc., p. ex.: método de gestão de recursos humanos; metodologia de planejamento estratégico; técnicas
de “cenarização” na pesquisa; metodologia de avaliação benefício/custo; manual de procedimentos do sistema de
acompanhamento e avaliação de desempenho de recursos humanos etc.
Suporte ao desenvolvimento sustentável. Nesta categoria estão incluídos diversos indicadores que podem ser
agrupados:
a) número total de consultas técnicas (pareceres) em determinado período e para certa tipologia de clientes;
b) número total de visitas recebidas pela empresa de pesquisa em sua sede ou campos experimentais, mais as visitas de
assessoramento realizadas ao cliente por seus pesquisadores;
c) público treinado externo (difusores, produtores, estudantes, assessores privados, etc.) excluindo estagiários e
bolsistas;
d) total de análises de rotina realizadas nos laboratórios da empresa de pesquisa como suporte às atividades de
pesquisa;
e) total de análises de laboratório feitas pela empresa de pesquisa a pedido do setor produtivo ou de outras empresas.
Produção de material técnico. Os indicadores tratam da produção, pela empresa de pesquisa, de publicação de material
técnico não incluído nos indicadores anteriormente relacionados, tais como livros, manuais, relatórios técnicos ou de
atividades, textos para discussão, monografias etc.
 O estilo burocrático que tem predominado na administração pública já não é mais compatível nem tolerável com as
características do mundo contemporâneo e pela sociedade, porque não consegue adequar-se e responder, com
efetividade, ao ritmo acelerado de mudanças que permeiam os cenários atuais. No II Fórum Global. Estado
Democrático e Governança no Século XXI na Visão da Secretaria de Gestão ficou claro que o Estado deve cumprir
seus deveres na área social, e também induzir ao desenvolvimento, por meio da construção de espaços de
relacionamento entre o poder público e a sociedade e o cidadão; desenvolver esforços de concertação de interesses e de
inclusão de instrumentos de coordenação entre ações e atores; fazer fluir o diálogo de encontros e a construção efetiva
de parcerias e de redes, com interesses e valores comuns, regidas pela transparência e por uma ética pública. Conclui
que “somente a maior flexibilidade e o estímulo à inovação trazida pela mudança de qualidade gerencial das
organizações públicas permitirão ao Estado adequar-se à nova realidade e dar respostas ágeis, eficazes e efetivas aos
desafios do século XXI”.
 A inspeção é um conceito importante a considerar nos processos de pesquisa com qualidade, sendo que os resultados
desses processos, as ISPi tecnológicos, tem como inspetor final o cliente. Mas ao longo dos processos há inspetores
que deverão atender, em geral, três finalidades (DRUMMOND, 1998; p. 64-65; ampliado e adequado ao texto):
a) a identificação e caracterização do problema, o que exige verificações, entre outras atividades;
b) os testes ao término de cada processo, estágio, atividade ou procedimento, o que poderá ocorrer com a verificação de
input na entrada (Figura 13; e
c) a prevenção do problema a sua eliminação, segundo seja o caso.
 Essas técnicas são diagramas causa-efeito, diagramas de Pareto, técnicas brainstorming, técnicas de hierarquização,
check-list, histogramas, gráficos de controle, correlação e regressão e desenhos experimentais, entre outras.
 O fórum de auto-avaliação poderá estar composto de gerentes e líderes de pesquisa; avaliadores previamente
treinados e com conhecimento da estrutura, funções e processos que deverão ser julgados e avaliados com notas;
coordenador que cuida do cumprimento de critérios e da aplicação da metodologia de avaliação; facilitador / secretário
que cuida da documentação, elabora relatórios etc.
 O que deve ser avaliado na organização? Em geral a organização possui uma estrutura hierárquica de posições,
funções, inter-relações e processos diferenciados, porém devidamente integrados e interdependentes. O entendimento
desse nível hierárquico é de especial importância para a auto-avaliação. Mas o processo de auto-avaliação poderá
compreender apenas um departamento, um processo, ou determinados subprocessos, tarefas e procedimentos, bem
como funções e macroprocessos de toda a organização, dependendo dos propósitos limitados ou amplos dessa auto-
avaliação. Essa delimitação e a caracterização do objeto (macroprocessos, funções etc.) devem ficar claramente
definidos e explícitos para o fórum de auto-avaliação, determinando, em parte, a composição ou membros que o
compõem, prazos, propósitos, metodologia a ser utilizada, critérios e conceitos a serem aplicados em cada caso, bem
como o devido treinamento dos mesmos.