UNIVERSITE CADI AYYAD

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET

SOCIALES MARRAKECH

Groupe de recherche GREMID

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Master Spécialisé

en Management Financier de l’Entreprise (MFE)

Sous le thème :

LA CONTRIBUTION DU COST DEPLOYMENT DANS

L’AMELIORATION DU SYSTEME DE CALCUL DU COUT DE
REVIENT : CAS DE L’ENTREPRISE OCP SA

Rédigé et soutenu par : Nihale BERREKHIS

Dirigé par : Monsieur Sidi Mohammed RIGAR
Professeur à la Faculté des Sciences Juridiques,
Economiques et Sociales – Marrakech
Encadré par : Monsieur Abdelghani BELAKOUIRI
Professeur des Techniques de Management à la
Faculté des Sciences et Techniques – Marrakech
Membres du jury :
- Président du jury : Monsieur Sidi Mohammed RIGAR
Professeur à la Faculté des Sciences Juridiques,
Economiques et Sociales – Marrakech
- Suffragants :

2016/2017 1
 RESUME
Soucieux d’améliorer le potentiel de production,
d’optimiser la chaine de valeur, de maitriser les
flux et de répondre aux besoins des clients, le
groupe OCP mène en continue plusieurs projets
de développement dans les différentes zones de
production. Cette volante d’excellence est
exprimé dans l’OCP Production System, par
lequel OCP SA vise à être un système de
référence mondiale (World Class
Manufacturing) pour les industries de process
continu.
L’OCP PS est constitué de six blocs, dont le
pilotage de la performance. La vocation de ce
dernier est d’assurer une déclinaison stratégique
et une analyse et réduction des pertes en utilisant
le Cost Deployment. Le CD est une méthode qui
établit un programme de réduction des coûts par
une coopération entre les départements
Production et Finance. La forte volonté du
Directeur de la Division Maroc Phosphore I
d’instaurer une culture de réduction des coûts et
l’exclusivité de la méthode au sein de l’entité
sont à la base de la mission qui nous a été confié.
En effet, la mission consiste à analyser la relation
entre le Cost Deployment et le système de calcul
des coûts de l’entité, tout en proposant des outils
concevables et applicables pour assurer un suivi
régulier de l’impact des résultats du Cost
Deployment sur les coûts de l’entité.
Mots clés : Cost Deployment, Système de calcul
des coûts, world Class Manufacturing.
ABSTRACT
The OCP Group is continuously initiating several
development projects in different production
areas, in order to improve the production
potential, optimize the value chain, control flows,
respond to customer needs. OCP SA aims to
become a world-class organization. The OCP
Production System expressed this objective.
The OCP PS is constituted of six blocks, of
which the piloting of performance. The vocation
of this last is to assure a strategical declination
and an analysis and reduction of losses by using
Cost Deployment.
The CD is a method, which establishes a program
of reduction of costs by a cooperation between
departments Production and Finance. The strong
will of the Director de la Division Morocco
Phosphore I to institute a culture of reduction of
costs and the exclusive character of method are
at the root of our mission.
Indeed, the mission consists in analyzing relation
between Cost Deployment and system of costs
control of entity, while offering conceivable and
applicable tools to assure a regular monitoring of
the impact of the results of Cost Deployment on
the costs of entity.
Keywords: Cost Deployment, Costs Control,
World Class Manufacturing
2
REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier dans un premier temps, tout le corps professoral et administratif de la

Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales de Marrakech, pour l’ensemble des
efforts qu’ils ont fait et qu’ils font pour bien mener notre formation dans de bonnes conditions.

Je remercie Monsieur « Sidi Mohammed RIGAR » Professeur d’enseignement supérieur à La

FSJES de Marrakech. Témoignage de votre bienveillance d’avoir été toujours à l’écoute.

Je présente mes sincères remerciements à M. BELAKOUIRI Abdelghani mon encadrant

pédagogique, pour le temps qu’il m’a consacré, pour son soutien et sa disponibilité.

Mes remerciements les plus distingués à Monsieur « Abdeljalil CHAKIR », Directeur de

Division Maroc Phosphore I et mon parrain de stage pour m’accorder ce stage et pour
l’assistance et les conseils qu’il m’a prodigué, le partage de son savoir-faire, ses expériences et
surtout de l’encadrement professionnel qu’il m’a offert tout au long ma période de stage. Je
l’invite donc à trouver dans ces mots, l’expression de ma grande gratitude et considération.

Je tiens à remercier Monsieur «Yassine JAGHLAL», qui a fait preuve d’un esprit d’écoute, de
collation et d’engagement professionnel, je le remercie de m’avoir facilité une intégration
rapide au sein du service, je le remercie de la confiance dont il m’a accordé et du partage de
son savoir-faire.

Sans oublier les conseils et le soutient qui m’ont été prodigué par Messieurs «Fouad SALIH,
Mohammed AARAB», je les remercie sincèrement de m’avoir donné la possibilité de
bénéficier de leurs expériences et de tirer profit de leur savoir-faire.

Mes vifs remerciements s’adressent à tout le personnel de la division Maroc Phosphore I de

l’OCP-SA de SAFI. Vous avez suscité mon intérêt par votre esprit actif, votre dynamisme, votre
permanente disponibilité et votre aimable accueil.

3
A MES PARENTS,
MES SŒURS ET FRERE,
A MA PETITE FAMILLE.

4
 TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... 3
TABLE DES MATIERES....................................................................................................................... 5
INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................................... 7
CHAPITRE I : Le Contrôle de gestion face aux mutations industrielles du Vingtième siècle ..... 8
Introduction ....................................................................................................................................... 9
Section I : le Contrôle de Gestion................................................................................................... 10
I- Le Contrôle de Gestion au service du management de l’entreprise ....................................... 10
II- Remises en cause des outils traditionnels du CG ................................................................... 24
Section 2 : Le Cost Deployment ..................................................................................................... 30
I- World Class Manufacturing : “Continuous Improvement System” ....................................... 30
II- Le Cost Deployment : Pilier Fondamental du WCM ............................................................. 37
Conclusion ........................................................................................................................................ 40
CHAPITRE II : ANALYSE DE L’APPLICATION DU COST DEPLOYMENT AU SEIN DE
MPI ET CALCUL DU COUT DE REVIENT .................................................................................. 41
Introduction ..................................................................................................................................... 42
Section 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil ......................................................................... 43
I- Aperçu sur OCP-SA ............................................................................................................... 43
II- Le groupe OCP et WCM : Le référenciel OPS « OCP PRODUCTION SYSTEM » .............. 49
Section 2 : Cost Deployment au sein de MPI et le calcul du CDR au niveau du site................. 56
I- Démarche d’application du Cost Deployment : Exemple Atelier Sulfurique ........................ 56
II- Le système de calcul de coût au niveau du site...................................................................... 70
Conclusion ........................................................................................................................................ 76
CHAPITRE III : LA CONTRIBUTION DU COST DEPLOYMENT DANS
L’AMELIORATION DU SYSTEME DE CALCUL DES COUTS : ............................................. 77
CAS D’ENTREPRISE : OCP GROUP ............................................................................................. 77
Introduction ..................................................................................................................................... 78
Section 1 : Finalisation de la démarche Cost Deployment au sein de MPI ................................ 79
I- Méthodologie de travail ......................................................................................................... 79
II- La construction budgétaire ..................................................................................................... 81
III- L’efficacité des actions / Projets : Proposition d’une grille d’évaluation .............................. 92
Section 2 : Lien Cost Deployment et Cout de revient................................................................. 103
I- Analyse des actions du Cost 2016........................................................................................ 103
II- Fiabilisation du rôle du CD dans la maitrise du système du CDR ....................................... 112

5
 III- Discutions des résultats et recommandations....................................................................... 121
Conclusion ...................................................................................................................................... 125
CONCLUSION GENERALE........................................................................................................... 126
Bibliographie...................................................................................................................................... 127

6
INTRODUCTION GENERALE

7
CHAPITRE I : Le Contrôle de
gestion face aux mutations
industrielles du Vingtième siècle

8
Introduction

Ce premier chapitre est dédié à la présentation d’une vision globale du contrôle de gestion face
aux mutations de l’environnement industriel des entreprises. Ces dernières donneront naissance
à des systèmes d’amélioration continue des entreprises industrielles ayant pour but
l’amélioration de la performance des organisations, tel que la World Class Manufacturing.

La problématique de notre travail traite la relation entre le système de calcul des coûts, fonction
principale de la comptabilité de gestion et le Cost Deployment, le deuxième et le plus important
pilier de la World Class Manufacturing. Donc une revue de littérature sur les deux volets
déterminants de notre problématique sera sans doute bénéfique pour le lecteur, dans la mesure
où, ce dernier va regrouper dans un schéma global des thèmes qui seront traités par la suite.

Ce chapitre se subdivise en deux sections :

- La première traite le contrôle de gestion comme processus de management ainsi qu’une

présentation de l’évolution conceptuelle du contrôle de gestion pour finir par une remise
en cause de l’approche traditionnel et une refonte du système de contrôle de gestion
suite aux mutations de l’environnement des entreprises .

- Une deuxième section dédiée au Cost Deployment et la World Class Manufacturing.

9
Section I : le Contrôle de Gestion
I- Le Contrôle de Gestion au service du management de l’entreprise
1- Le contrôle de gestion : cadre conceptuel et évolution
1-1. LE CONTROLE DE GESTION COMME PROCESSUS DE MANAGEMENT1

Le contrôle de gestion sert à maitriser le management et à décliner la stratégie de l’entreprise.

Schématiquement, le processus de management se compose de trois phases : la finalisation, le
pilotage et la post évaluation ou l’évaluation de la performance. Le contrôle de gestion doit
organiser et optimiser ces trois phases.

Le processus s’enchaine en trois étapes : d’abord la finalisation, c’est la phase durant laquelle
le manager défini ses objectifs, sur l’horizon d’action qui lui est attribué avec des moyens fixés
à l’avance. Puis le pilotage, cette deuxième phase consiste à s’assurer que les ressources
consommées pour la réalisation des objectifs seront compatibles avec les ressources prévues, il
s’agit d’une comparaison entre la situation réelle et la situation projetée et proposer si nécessaire
des actions correctives et finalement la post évaluation qui repose sur l’analyse des réalisations
pour en tirer des enseignements, il s’agit essentiellement de capitaliser les forces, remédier aux
faiblesses et évaluer les performances.

Toutefois, envisagé comme processus de management, la définition précise du terme contrôle

de gestion devient difficile, nous proposons ci-dessus plusieurs approches.

R.N. Anthony2 a proposé l’une des premières définitions structurées du contrôle de gestion :

« Le contrôle de gestion (management control) est le processus par lequel les

managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de
manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation. »
Anthony, 1965

Selon cette définition, le contrôle de gestion est assimilé comme le garant du non gaspillage et
repose sur deux volets. D’abord il faut se fixer des objectifs, puis il faut vérifier que les moyens
mobilisés ont contribué effectivement à l’atteinte des objectifs (efficacité) et qu’ils sont utilisés
de façon optimum pour atteindre les résultats (efficience).

De cette constatation, nous concluons que le contrôle de gestion cherche à modéliser l’ensemble
des relations existantes entre les membres de l’organisation et les objectifs qu’ils doivent

1
Berland N. (2009), Mesurer et piloter la performance, e-book, www.management.free.fr, page 12.
2
Professeur à Harvard (Bouquin, 2001)

10
atteindre ainsi qu’il se focalise essentiellement sur les ressources utilisées dans le but d’éviter
tout gaspillage. C’est une version comptable du contrôle de gestion.

Quelques années plus tard, cette vision du contrôle de gestion a été jugée trop restrictive. Cela
a conduit à une modification pour sortir du cadre trop comptable (Berland, 2009) :

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres
membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de l'organisation. »
Anthony, 1988

Nous constatons que le terme objectif a disparu pour faire place à la stratégie de l’entreprise.
Le souci majeur du Contrôle de gestion n’est plus de maitriser des ressources mais plus
largement instaurer une culture et induire des comportements chez les autres membres de
l’organisation. Cette définition renforce la nature managériale du contrôle de gestion.

En 1995, R. Simons, professeur de Harvard défini le contrôle de gestion autrement :

« Les processus et les procédures fondés sur l'information que les managers utilisent
pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l'organisation. »
Simons 1995

R. Simons précise que la matière première du contrôle de gestion est l’information. Celle-ci
peut être comptable, financière, opérationnelle, quantitative ou qualitative. Il a souligné que les
managers utilisent ces informations pour influencer les membres de l’organisation.

Ces trois définitions nous ont permis de dégager trois constantes : le contrôle de gestion est
garant d’une logique économique et s’appuie sur des données comptables mais ne s’y limite
pas ; il est lié à l’organisation et traduit la stratégie au plan opérationnel ; et il est destiné aux
managers.3 (Stephanie Chatelain-Ponroy, 2007)

Le contrôle de gestion est en fait un outil de direction par objectifs qui favorise la
décentralisation, la responsabilisation et facilité la gestion à distance des grandes organisations.
Il est considéré comme l’une des innovations organisationnelles qui a permis l’émergence de la
forme multidivisionnelle.

Le contrôle de gestion est difficile à appréhender, du fait qu’il se situe à l’intersection des
domaines comptable et organisationnel. Pourtant, ses principaux concepts (responsabilité,

3
Stéphanie Chatelain-Ponroy, Samuel Sponem. Evolutions et permanence du contrôle de gestion.
Economie et Management, 2007, pp.12-18. <halshs-00196547>

11
pilotage, motivation, performance ...) envahissent les organisations de toutes nature, notons que
les auteurs parlent d’organisations ce qui signifie que le contrôle de gestion peut s’appliquer à
des entités non marchandes.

L’objectif du contrôle de gestion est identique dans toutes les définitions, il s’agit de s’assurer
de la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation, seule la façon d’y parvenir diffère. Au
début le contrôle de gestion était surtout comptable alors que son champ s’est élargi avec les
autres définitions.

Depuis son apparition le contrôle de gestion n’a cessé d’évoluer et de se conceptualiser,

l’examen de la littérature renforce cette constatation, car le concept a été défini et interprété par
plusieurs auteurs différemment, et ceci ne fait que retracer l’évolution de la conception du
contrôle de gestion.

1-2. LE CONTROLE DE GESTION EN MOUVEMENT

Le Dupont model
La notion de contrôle est apparu avec la révolution industrielle, elle a pris place dans l’entreprise
lors de l’application de la division du travail et de la répartition des tâches. à ce stade, il s’est
avéré nécessaire d’instaurer un système de contrôle des activités pour piloter l’entreprise à
atteindre les objectifs prévus.

A sa genèse le contrôle de gestion avait un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire,
la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été utilisé par les entreprises américaines
(dupont, GM ...) et européennes.

Les principales caractéristiques de ce modèle se présentent comme suit :

- Une mesure financière de la performance : basée sur le ratio ROI (Return On

Investment), ce ratio consiste à diviser le bénéfice par le total des investissements.
L’indicateur est intéressant dans sa décomposition car il regroupe tous les éléments du
reporting.

12
 Figure 1 : Décomposition du ratio Return on Investment

Source : Gumb une histoire comparée du contrôle de gestion et de l'informatique

décisionnelle ou l'éternel retour du mythe stratégique

La figure 1 illustre la décomposition du ROI, ce dernier est le produit de deux ratios : un taux
de marge et un taux de rotation. Nous constatons une confrontation entre deux logiques : d’une
part l’industriel qui est soucieux de maximiser ses marges par une bonne maitrise des prix de
vente et des coûts de revient, et d’autre part le distributeur qui cherche à maximiser
l’exploitation des actifs.

- Les centres de responsabilité : la réalisation des objectifs à travers des actions des unités
décentralisées suppose une délégation des autorités et non un contrôle des tâches
quotidiennes.
- La boucle de contrôle : le contrôle de gestion est un système de pilotage autorégulé qui
se compose de trois phases : premièrement les prévisions qui découlent de la
planification des objectifs, deuxièmement la mesure des réalisations de façon régulières
et en les comparant aux prévisions pour mettre en évidence les écarts et troisièmement
l’analyse des écarts et la proposition des actions correctives.

Le nouveau contrôle de gestion

Les contraintes et les menaces de l’environnement des entreprises, la mondialisation des

marchés et les mutations de l’économie sont des éléments qui ont changé la conception du
système de contrôle de gestion, ce dernier ne doit plus assurer uniquement la régulation interne
de l’entreprise mais doit aussi s’intéresser à l’adaptation de l’entreprise aux fluctuations de
l’environnement , et par conséquent le changement impactera les missions, les outils et le rôle
du système.

L’évolution des conceptions du système de contrôle de gestion nous permet de constater que ce
dernier joue activement un rôle dans la réalisation de la stratégie définie par l’organisation. De

13
ce fait deux volets se mettent en évidence, de un l’existence d’une relation entre a stratégie et
le système de contrôle de gestion est primordiale, de deux le rôle de contrôle de gestion ne se
limite plus à la comparaison entre les réalisations et les objectifs.

Les évolutions de la conception de contrôle de gestion ont permis le passage d’une vision
purement mécaniste à une vision qui se base sur l’influence des acteurs pour arriver à associer
l’aspect proactif au contrôle de gestion.

Ce nouveau contrôle de gestion s’applique aux organisations implantées dans un environnement

turbulent. De nombreux acteurs s’inscrivent dans ce courant (Gervais et Thenet) et ont cherché
à redéfinir les rôles de contrôle budgétaire, ce dernier est passé d’une conception d’allocation
et de contrôle des ressources à une conception plus orientée vers le pilotage.

Selon (Berland.N, 2002) le contrôle budgétaire ne peut contribuer à la performance de

l’entreprise que si cette dernière à un environnement routinier. Cette stabilité permet tout
d’abord une optimisation des flux internes car l’activité de production est isolée des variations
conjoncturelles ainsi qu’il réduit l’incertitude interne et vers la fin il autorise une
décentralisation accrue car la stabilité de l’environnement facilité le contrôle des subordonnés.

Un environnement en pleine mutation ne peut dans aucun cas être prévisible, donc les stratégies
efficaces tendent à émerger d’une série de décisions initiées par des cadres de niveaux
intermédiaires. La stratégie donne une direction approximative qui va donc favoriser la
réactivité des acteurs en fonction des changements de l’environnement. De ce fait le contrôle
de gestion n’est plus un instrument de la stratégie mais il est proactif, c’est à dire il contribue à
l’amélioration de la stratégie.

Le nouveau contrôle de gestion s’inscrit dans une approche cybernétique, Hugues BOISVERT
le qualifie de « contrôle de gestion renouvelé ». Cette nouvelle approche tend à dépasser les
limites de l’approche traditionnelle. Elle propose un passage du coût de revient classique au
coût de revient par activité, les objectifs et les outils sont quantitatifs et qualitatifs à la fois. Le
nouveau contrôle de gestion implique une complémentarité permanente entre gestion
stratégique et gestion opérationnelle.

Les outils du contrôle de gestion sont aussi touchés par la refondation du système, nous
présentons ci-dessus les nouveautés du contrôle de gestion :

Le Target Costing (TC) : issu de l’industrie automobile japonaise, le TC repose sur un

principe de gestion des coûts basés sur le prix de marché. La méthode apparait vers la fin des

14
années quatre-vingts, mais le principe existe même avant avec Henry Ford qui, dès 1924,
avouait : « Souvent, nous fixons nos prix arbitrairement et nous arrivons invariablement, après
quelques efforts, à les rendre possibles (…) Nous imposons les mêmes règles à nos fournisseurs,
nous les forçons à comprimer leur prix et ils s'en trouvent toujours bien »4.

« Le prix de vente est une donnée » est le principe sur lequel repose le TC, en fait c’est un
renversement de l’équation, il ne s’agit plus de trouver le prix par une approche coût plus marge
mais le prix représente une contrainte et le profit est exigé par la stratégie donc le coût cible est
égale au prix de marché diminué de la marge souhaitée. Cette dernière est définie en prenant en
compte les objectifs et le positionnement technique de produit.

Le TC se base sur le benchmarking pour définir le prix de vente concurrentiel, et par conséquent
c’est une méthode qui améliore la réactivité et renforce les capacités distinctives de l’entreprise
pour défier la concurrence. (Turki).

La Gestion par les activités : regroupe l’Activity Based Costion (ABC) et son adjuvant
managérial Activity Based Management (ABM). Cette démarche repose sur la traçabilité des
liens entre les frais indirects de l’entreprise et leur objet final : le produit, le client, le projet etc.
cette affectation de la consommation des ressources repose sur le concept d’activité et sur le
choix des inducteurs de coûts (Cost Drivers), qui sont plus fins que les traditionnelles unités
d’œuvre volumiques.

La démarché se place dans une logique de gestion des coûts et non de répartition des charges,
pour éviter les effets qui naissent de la déformation de la structure traditionnelle de l’analyse
des coûts.

Actuellement les organisations ne cherchent plus à contrôler le futur, elles cherchent à le gérer
et s’y adapter facilement. Plusieurs outils symbolisent le nouveau contrôle de gestion pour
améliorer le mesure de la performance (economic value added, balanced scorecard, le juste à
temps ...)

EVA Economic Value Added : ce n’est pas un indicateur proprement lié au contrôle de
gestion, il a des origines purement financière, et a été conçu par le cabinet américain Stern &
Stewart au cours des années quatre-vingts.

4
http://www.crefige.dauphine.fr/recherche/histo_compta/gumb.pdf

15
Cet indicateur est à la fois simple et complexe. Simple, en ce qu’il repose sur une comparaison
d’un revenu et un coût. L’EVA se calcule ainsi : EVA = NA(RONA-C) avec NA les actifs nets,
RONA le taux de rentabilité de ces actifs et C le coût du capital. La complexité de l’indicateur
réside dans les composantes de l’équation, il faut plusieurs retraitements des données
comptables pour valoriser sainement NA et les modalités d’évaluation de C peuvent prêter à
discussion. En effet EVA est un indicateur qui sert de base à un bon alignement des objectifs
des managers sur ceux des actionnaires grâce à une politique de rémunération adéquate"
(MOTTIS & PONSSARD, 2000). Eva n’est que le plus célèbre de ces indicateurs et tend à
remplacer le ROI en tant que mètre-étalon de la performance.

Balanced scorecard BSC repose sur la même nécessité d’alignement des comportements
opérationnels sur les objectifs stratégiques. BSC n’est pas un tableau standardisé applicable à
toute division mais il tend vers une diversification des critères car les divisions n’ont pas les
mêmes critères et par conséquent n’auront pas les mêmes tableaux de bord, contrairement à
l’EVA qui un indicateur financier vise la comparabilité.

2- Le calcul des coûts

L’outil traditionnel, sinon le plus ancien du contrôle de gestion est le calcul des coûts. Plusieurs
méthodes existent et évoluent avec l’évolution de la conception du contrôle de gestion présentée
si dessous. Nous essayerons par la suite d’éclairer cet outil, en commençant par des concepts
clés puis la méthode la plus traditionnel du calcul des coûts à savoir la méthode des coûts
complets.

2-1. CONCEPTS CLES

Avant d’entamer la méthode la plus traditionnel et la plus utilisée du calcul de coût, il s’avère
nécessaire de présenter quelques concepts clés liés au calcul des coûts.

2-1.1. La comptabilité de gestion

Le calcul des coûts est une partie intégrante de la comptabilité de gestion. Cette dernière est
une discipline qui s’appelait au paravent comptabilité industrielle et plus récemment
comptabilité analytique. Ces évolutions de concept se sont traduites par une évolution de l’enjeu
de calcul des coûts. Les objets de ce dernier se sont multipliés et ne concernent pas uniquement
les produits. La finalité principale n’est pas de savoir décomposer le coût analytiquement, mais
de le décomposer pour aider les managers à prendre des décisions et gérer l’entreprise.

16
 « La comptabilité de gestion est un système d’information comptable qui vise à aider
les managers et à influencer les comportements en modélisant les relations entre les
ressources allouées et consommées et les finalités poursuivies. » (Bouquin, 2003)

Un système d’information comptable : la comptabilité analytique repose sur le système

d’information comptable de l’entreprise. Toutefois, cette information doit subir des
retraitements pour s’adapter et mieux répondre aux besoins de la comptabilité de gestion. Sans
omettre que l’utilisation d’une information comptable exige l’enregistrement de données non
monétaires pour pouvoir allouer les coûts aux objets de coûts.

Aider les managers : la comptabilité de gestion comme son nom l’indique, doit assister les
managers à gérer l’entreprise, et donc va guider économiquement le choix du décideur. Il faut
que le manager puisse répondre aux questions suivantes ; à quel prix vendre le produit ? Dois-
je réaliser cet investissement ? Dois-je accepter cette commande ?...

Influencer les comportements : la comptabilité de gestion produit des coûts et des

informations qui vont assister les managers dans la prise des décisions et donc cela va influencer
les comportements des subordonnées. Mais elle n’est pas la seule à jouer ce rôle, elle est
concurrencé par les tableaux de bord et la gestion budgétaire.

En modélisant : ce terme sans doute le plus important de la définition. La comptabilité de

gestion et le calcul des coûts ont pour finalité principale de proposer une modélisation du
fonctionnement de l’entreprise. Ils présentent la manière avec laquelle les ressources sont
utilisées et rattachées aux objets de calcul des coûts. La comptabilité de gestion comme tout
modèle a ses variables, ses données, ses hypothèses et ses relations de causalité, mais le souci
c’est que celles-ci ne sont pas appréhendées de la même manière par tous les acteurs. Les
positionnements et les capacités cognitives diffèrent d’une personne à une autre, donc on obtient
des coûts différents. Cela fait dire qu’un coût juste n’existe pas mais qu’il n’est que le reflet de
l’opinion de celui qui l’a calculé sur le fonctionnement de l’entreprise. (Berland, 2009).

Les ressources allouées et les finalités poursuivies : l’objectif de la comptabilité de gestion

est de rattacher des consommations à des objets de coûts. La difficulté réside dans la nature
spécifique de quelques ressources utilisées. Certaines charges sont liées directement à l’objet
de calcul des coûts, d’autres nécessitent un traitement intermédiaire.

17
 2-1.2. Qu’est-ce qu’un coût et à quoi sert-il ?

Généralement un coût représente une accumulation des charges significatives d’un produit ou
de tout autre objet de calcul coûts. On distingue entre trois caractéristiques des coûts :

Le champ d'application Le contenu Le calcul

Les coûts complets : ce type

La prertinece du calcul des
coûts réside dans
l'adaprataion à l'organisation
de l"ntrerise et à son activité
on distingue entre : Coût par
fonction économique, coût
par moyen d'exploitation,
coût par activité
d'exploitation, coût par
resonsabilité.
de coût permet de calculer un
résultat par produit en Coûts historiques : déterminés
comparant le prix de vente au postérieurement aux fait qui
coût de revient. ce dernier est les ont engendré;
résulat d'un regroupement de
l'ensemnle des charges qui
concernne chaque objet de
calcul des coûts. Coûts prévisionnels :
déterminés antérieurement aux
faits qui les ont engendré.
Les coûts partiels : permettent
de calculer des marges. A
l'opposé du type précédent, les
coûts partiels comme leur nom
l'indique, sont des coûts qui ne
comportent q'une partie des
charges

Selon Bouquin (2003), les fonctions de la comptabilité de gestion peuvent être :

- Calculer le coût des produits : Il s’agit de calculer les coûts avant, pendant et après la
production. Ce calcul préalable se fait pour garantir la profitabilité de l’entreprise. Avant
de lancer la production il faut bien évidement savoir si les coûts engagés seront couverts
par le prix de vente ou fixer le prix de vente. Pendant la production, il faut s’assurer que
les prévisions sont compatibles avec les réalisations ou bien le processus de production
génère des coûts supplémentaires.il existe aussi des produits qui génèrent des coûts
supplémentaires après la production tels que le coût de dépollution ou le service après-
vente qu’il faut prendre en compte pour évaluer au plus juste la profitabilité.
Généralement, il faut prendre en compte l’ensemble du cycle de vie du produit.
- Aider à des études spécifiques : Le calcul des coûts joue un rôle primordial dans la prise
des décisions aussi bien stratégiques que ponctuelles. Le business plan d’un projet se
base essentiellement sur des données de la comptabilité de gestion pour justifier la
profitabilité du projet en question. Par exemple pour prendre la décision d’arrêter
l’activité d’une usine, il faut se baser sur des données concrètes pour justifier la décision,
souvent il s’agit de comparer le coût de production de l’usine par une autre dans le même

18
 groupe (benchmarking). L’externalisation de quelques activités de l’entreprise repose
également sur le calcul des coûts, pour prendre une telle décision, il faut comparer les
coûts internes du processus à sous-traiter au prix de la prestation. Toutefois, le calcul
des coûts n’est qu’un outil parmi d’autres, la connaissance des coûts est nécessaire pour
prendre les décisions mais toute seule n’est pas suffisante. Il faut également tenir compte
de facteurs commerciaux, stratégiques, humains, environnementales ... (Gallo,
2005/2006)
- Faciliter le contrôle des processus : Le calcul des coûts assure à l’entreprise un suivi de
ses consommations et une évaluation des réalisations pour les comparer par la suite aux
prévisions, analyser les écarts et évaluer la performance de l’activité. Le suivi de coût
des matières achetées, du coût des fonctions d’approvisionnement, des consommations
d’énergie ou du coût de la main d’œuvre est un moyen de sensibilisation des acteurs de
l’entreprise aux enjeux économiques et financière de l’activité. Cette sensibilisation
concerne tous les salariés de l’entreprise peu importe le niveau hiérarchique. Par
exemple pour sensibiliser les acteurs au coût du gaspillage, l’expression « tous les jours
2000 Dirhams sont jetées dans cette poubelles » est plus pertinente. L’importance du
montant marque l’esprit et informe le récepteur de l’information que les coûts sont
contrôlés et maitrisés.
- Aider à la prévision (comptabilité prévisionnelle) : La comptabilité de gestion joue aussi
un rôle prévisionnel et contribue à la détermination des bénéfices futurs de l’entreprise.
Selon la demande du marché, le service marketing ou le commercial détermine les
prévisions du niveau de l’activité, pour présenter à l’entreprise une prévision du chiffre
d’affaires. Le rôle de la comptabilité de gestion est de présenter une modélisation des
coûts futurs des activités qui permettront de réaliser ce chiffre d’affaires. La difficulté
de cette tâche réside dans l’exhaustivité, il ne faut oublier aucun des éléments qui
constitueront les charges de l’entreprise et pour cela, il faut avoir une parfaite maitrise
du fonctionnement de l’entreprise.

Le calcul des coûts, pierre angulaire de la comptabilité de gestion contribue efficacement au

pilotage de l’activité de l’entreprise. Le calcul des coûts est une modélisation du fonctionnement
de l’entreprise. Les modélisations diffèrent selon le besoin et la nature de l’activité de
l’entreprise. Nous présentons par la suite les méthodes traditionnelles du calcul des coûts.

19
2-2. METHODE CLASSIQUE DU CALCUL DES COUTS : METHODE DE COUT COMPLET

Le coût complet est appelé aussi le coût de revient. En d’autre termes, nous présentons la
méthode de calcul du cout de revient des produits d’une entreprise durant une période donnée.
Il s’agit de calculer un coût qui intègre l’ensemble des charges supportées durant le processus
de fabrication et de distribution des produits.

La méthode des coûts complets appelée aussi méthode des sections homogènes date de la
deuxième guerre mondiale, utilisé par le Lieutenant – Colonel RIMALHO pour l’organisation
des ateliers de l’armé.

2-2.1- Distinction entre charges directes et indirectes

La méthode des coûts complets a une importance significative au niveau de C.G.N.C pour qui
le coût de revient inclut « …à chaque niveau, toutes les charges directes et une fraction
raisonnablement rattaché de charges indirectes ». Donc une distinction entre les deux types de
charges s’impose.

Charges directes : Ce sont des charges qui peuvent être affecté directement à l’objet de calcul
de coût sans traitements préalables. Nous pouvons dire que leur destination est connue.

Parmi les charges directes : les charges de main d’œuvre (lorsque le salarié ne travaille que sur
un seul produit bien déterminé), les matières premières consommées ...

Charges indirectes : Une charge indirecte comme son nom l’indique est une charge qui ne peut
pas être affecté directement à l’objet de calcul de coût. C’est une charge commune entre
plusieurs activités ou produits. C’est une charge à imputer aux différents coûts. Per exemple,
notons les charges d’administration générale, les charges d’entretien ...

Par définition, nous constatons que la répartition des charges directes est une tâche aisée, le
souci se pose pour les charges indirectes, ces dernières doivent subir un traitement préalable
pour les répartir au plus juste. En effet, une fausse répartition des charges va se traduire par un
coût faussé et par conséquent des décisions erronées qui peuvent nuire à la continuité de
l’entreprise.

2-2.2- Sections analytiques

La section est « une division de l’unité comptable où sont analysés des éléments de charges
indirectes préalablement à leur imputation aux couts des différents produits intéressés ».

20
La section peut correspondre :

- Soit à une division réelle de l’entreprise (Exemple : un service, atelier...), ce qui

équivalent à un centre de travail. Ce type de section peut aider à la responsabilisation et
au contrôle des différents services de l’entreprise.
- Soit à une division fictive de l’entreprise indépendamment de sa structure, c’est-à-dire
une section qui totalise des charges ayant un comportement commun.

On distingue entre deux catégories de sections :

Les sections principales : Ce type de section fournie directement des prestations aux activités
principales de l’entreprise telles que l’approvisionnement, la production, la distribution ...

Les sections principales se caractérisent par la possibilité de mesurer leur activité par une unité
de mesure physique comme : tonne de matières premières, heures de main d’œuvre directes ...

Les sections auxiliaires : Ce type de section présente des prestations pour d’autres sections
(principales ou auxiliaires), telles que : entretien, gardiennage, administration, service après-
vente ...

2-2.3- La répartition des charges indirectes

La répartition primaire : Consiste à répartir l’ensemble des charges indirectes sur toutes les
sections analytiques principales et auxiliaires. La répartition se fait selon des clés de répartition
issue de l’analyse des consommations des différentes sections d’où la nécessité d’une parfaite
maitrise du fonctionnement de l’entreprise.

Toutefois, les charges indirectes peuvent aussi concernées une seule section, dans ce cas on
parle d’une charge semi-directe et sa répartition ne pose pas problème.

La répartition secondaire : Une fois la répartition primaire est achevée, nous procédons à une
autre répartition dite secondaire, dans laquelle nous allons répartir les charges des sections
auxiliaires sur les sections principales.

Au terme de cette répartition, les charges indirectes sont toutes inscrites au niveau des sections
principales. Alors que les sections auxiliaires sont épuisées (total = 0).

Notons que les sections auxiliaires peuvent parfois fournir des prestations entre elles-mêmes
appelées prestations réciproques. Dans ce cas on ne doit répartir les charges des sections
auxiliaires que lorsqu’elles reçoivent toutes les charges les concernant, et ce par le recours à

21
l’une des méthodes suivantes : méthode algébrique, méthode matricielle et méthode des
itérations successives.

2-2.4- L’imputation des totaux secondaires aux coûts

La répartition primaire et secondaire nous ont permis de regrouper les charges indirectes au
niveau des sections principales, pour obtenir les totaux secondaires. Il est temps maintenant
d’imputer ces taux secondaires aux coûts concernés.

L’imputation passe par trois principales étapes :

Le choix d’unité d’œuvre adéquate : L’unité d’œuvre permet de mesurer l’activité d’une
section sur la base d’une étude technico-comptable de son activité.

La difficulté de cette étape réside dans le choix des unités d’œuvre. En principe, ce choix doit
réaliser le meilleure ajustement linéaire des frais fonctionnels de la section par rapport au
nombre d’unités y afférent. Ce qui importe c’est que les charges indirectes doivent être imputées
aux coûts des produits et services qui ont bénéficié de ces dépenses avec le maximum
d’exactitude.

Toutefois, il existe des sections analytiques qui n’ont pas une unité d’œuvre physique. La
solution est d’utiliser une base monétaire, assiette de frais.

Calcul du taux d’unité d’œuvre : Dès qu’on détermine les unités d’œuvre et les assiettes de
frais, on procède aux calculs suivants :

Imputation des charges indirectes aux coûts : L’étape finale est d’imputer les charges
indirectes regroupées aux sections principales (totaux secondaires) aux coûts concernés au
prorata des unités d’œuvre ou assiettes de frais consommées.

22
 2-2.5- Schéma récapitulatif

Source : (S.YOUSSEF & S.KABBAJ)

La méthode des coûts complets est une des premières méthodes étudiées en France. Elle
présente un certain nombre d’intérêts, mais aussi plusieurs limites, dont il faudra tenir compte
pour utiliser cette méthode avec pertinence.

23
 II- Remises en cause des outils traditionnels du CG

Le contrôle de gestion traditionnel s’intéresse peu au potentiel de l’entreprise, il ne peut donc

avoir qu’une vision contrôlante et non créative. Les systèmes traditionnels de gestion sont
lourds et souvent concentrés sur l’intérieur de l’entreprise et pas assez ouverts sur l’extérieur.

Toutefois le contexte industriel a fortement évolué, il est devenu plus complexe et moins
prévisibles. Ces évolutions ont impacté les fondements de l’organisation et ont créé des
problématiques sur l’adaptabilité du contrôle de gestion classique aux nouvelles cultures
industrielles.

1- Limites de la méthode des coûts complets

La méthode des coûts complets comme son nom l’indique cherche à intégrer la totalité des
charges. Les informations fournies par cette méthode sont intéressantes dans la mesure où elles
fournissent une base de travail pour les décisions à venir, ainsi qu’elle constitue le point de
départ pour une analyse des écarts entre les prévisions et les réalisations.

Mais cette méthode fait objet de plusieurs critiques :

- La première critique réside dans la complexité du calcul du coût de revient, surtout si

les charges indirectes sont importantes, ce qui exige un système d’information
performant pour obtenir des résultats réalistes. Ajoutons que la méthode se base sur des
données historiques ce qui implique que le résultat est un coût constaté. Si elle nous
permet de comprendre le passé, on peut soupçonner sa pertinence dans une optique de
prise de décision. La complexité est souvent signalée par les personnes qui sont amenées
à utiliser les résultats obtenus, les dirigeants pour fixer la stratégie et les commerçants
pour définir le prix de vente, et avancent qu’ils trouvent du mal à comprendre la logique
et ils estiment qu’elle est arbitraire.

- Le résultat obtenu dépend fortement du découpage de l’organisation, c’est-à-dire le

choix des sections. Si ce choix est approximatif ou ne reflète pas suffisamment la réalité,
les résultats calculés seront erronés et par conséquent les décisions seront aussi faussées.

- Le résultat est aussi bien infecté par le choix des unités d’œuvre. Dans un centre, les
activités sont nombreuses et jugées homogènes d’où le nom de section homogène. Ce
choix induit une simplification de la réalité. Ajoutons à cela que les unités d’œuvre telles
que les heures de MOD, les heures machines et les quantités consommées, qui sont
24
 généralement utilisées, considèrent implicitement que les coûts dépendent des volumes
de production, ce n’est pas toujours le cas.

Toutefois, cette méthode a été créée dans un contexte beaucoup plus stable que l’environnement
actuel des organisations. Ce qui l’a rendu peu adapté aux caractéristiques industrielles actuelles.

Cette méthode, comme toutes les méthodes de calcul de coût, donne une représentation
simplifiée de la réalité. Elle fournit néanmoins des informations intéressantes sur le passé, mais
devra être complétée par des analyses supplémentaires pour amener les dirigeants à prendre les
bonnes décisions au bon moment.

Comme l’ensemble des autres techniques, les outils de gestion sont apparus généralement pour
résoudre des problèmes de leur époque, pour répondre à une problématique bien ficelée. La
construction de c’est outil tient compte naturellement, de l’environnement économique, de la
structure et du fonctionnement de l’entreprise.

La méthode des sections homogènes, une des méthodes des coûts complets est parmi les outils
traditionnels du calcul des coûts, faisant partie intégrante de la comptabilité de gestion. Cette
dernière, pierre angulaire du contrôle de gestion, est née de la concurrence et du besoin des
entreprises à connaître leurs coûts de production. Les années 1980 ont marqué la remise en
cause des méthodes de comptabilité de gestion traditionnelles. Les ouvrages et des débats ont
eu lieu pour discuter les insuffisances et les limites des outils traditionnels face aux
changements du contexte de l’entreprise. Ce qui nous pousse à se poser des questions sur les
facteurs qui ont bouleversé les pratiques du contrôle de gestion et comment ce dernier a pu
s’adapter au nouveau contexte industriel ? (Milkoff, 1996)

2- Refonte du système de contrôle de gestion

La deuxième moitié des années 1980 a marqué l’évolution du contrôle de gestion par la
publication des travaux faisant le constat de l’insuffisance du contrôle de gestion traditionnel.

Plusieurs auteurs ont reproché l’inadaptabilité des outils du Contrôle de gestion classique au
nouveau contexte de l’entreprise. Johnson et Kaplan (1987) sont les premiers à signaler la perte
de pertinence du contrôle de gestion par le découpage entre les systèmes financiers de contrôle
et les enjeux opérationnels des organisations. Chassang (1987) mettait aussi l’accent sur la
nécessité de faire apparaitre les flux physiques occultés par le flux financiers. (Errami, 2007).

25
Ces auteurs ont surtout insisté sur l’importance d’associer les opérationnels au processus de
contrôle.5 (Nicolas, Jean-Pierre, & Olivier, Septembre 2005)

Nous pouvons constater l’existence de deux approches de contrôle de gestion et de la

planification de l’entreprise (Jaegare, 1991). La première, est fondée sur une représentation
mécaniste de l’entreprise et de son environnement, nous pouvons dire qu’elle est traditionnelle.
Le déclin de cette approche a eu lieu aux années 1920, elle se basait sur deux outils essentiels
à savoir le contrôle budgétaire et la comptabilité analytique6. Conçue spécialement au contexte
d’organisation Taylorienne de l’entreprise, elle semble maintenant qu’elle a perdu sa
pertinence7. Le système traditionnel de la comptabilité de gestion est fortement influencé par la
comptabilité financière, cette dernière orientée vers la production des rapports financiers qui
sont tardivement exploités et par conséquent, n’ajoutent pas de pertinence à la prise de décision.

Pour répondre à un constat d’évolution, la seconde approche a vu le jour. Chassing, l’un des
fondateurs de cette approche avance qu’il faut revoir le rôle et la nature du contrôle de gestion
dans l’entreprise. Les enjeux actuels de l’entreprise imposent aux entreprises de ne plus
chercher à contrôler le futur, mais de le gérer et d’y adapter rapidement.au fur et à mesure que
la turbulence de l’environnement augmente, les outils traditionnels perdent leur pertinence, et
ne servent plus la performance de l’entreprise. Le besoin actuel est de développer la réactivité
de l’organisation d’où la nécessité de s’orienter vers des outils de guidage car le temps n’est
pas une variable connue.

Le passage de l’approche traditionnel à l’autre rénové s’est motivé par la double évolution de
l’environnement économique et des modes de production.

Le contexte économique a connu plusieurs turbulences. L’internationalisation des échanges, la

concentration des firmes par croissance externe et la modification des rapports entre l’offre et
la demande engendrant des crises de surproduction sont les principaux paramètres expliquant
ces changements. La crise de surproduction, la forte turbulence du marché et la concurrence
impitoyable entre les firmes exigent un effort de réactivité, de flexibilité et d’adaptabilité. Ces
facteurs impliquent ainsi que les coûts soient bien maitrisés et la qualité irréprochable. La quête
de l’avantage concurrentiel est permanente. Porter estime que “...dans le monde entier, les

5
Nicolas Berland, Jean-Pierre Ponssard, Olivier Saulpic. Une typologie des systèmes de contrôle inspirée du
cadre théorique de Simons. CECO-1226. 2005. <hal-00243012>
6
ARDOUIN, MICHEL, SCHMIDT (1986) _ Le contrôle de gestion, Publi-Union
7
JOHNSON H.T., KAPLAN R.S. (1987). _ Relevance Lost – The rise and fall of management accounting. Harvard
Business School Press, Boston, Massachusetts.

26
firmes font face à un ralentissement de la croissance et à des concurrents nationaux et
internationaux qui n'agissent plus comme si le gâteau, sans cesse plus grand, suffisait à
satisfaire tout le monde“ (M.Porter, 1991).

L’évolution des modes de production a participé pleinement à l’évolution du Contrôle de

gestion. Ce dernier tel qu’il est traditionnellement élaboré et mis en œuvre est né à la fin des
années 1920 dans un contexte dominé par l’organisation taylorienne de l’entreprise.

L’organisation Taylorienne se base sur « l’organisation scientifique du travail », qui repose sur
des constats d’une réalité économique caractérisée par la production en masse et en grandes
séries et dans laquelle les mécanismes et les savoir-faire étaient stables. Entre autres, la
connaissance parfaite et exhaustive des mécanismes constituait un pouvoir pour les managers.
L’enjeu majeur était la minimisation des coûts, en particulier les coûts de production, garant de
la maximisation des performances. Une grande part des coûts de production était occupée par
un seul facteur de production, à savoir la main d’œuvre directe. Cette domination par un seul
facteur de production facilitait la mise en place d’un modèle de contrôle de gestion.

Le modèle taylorien ne correspond plus aux enjeux actuels des entreprises. Le développement
des outils informatiques a favorisé l’émergence des techniques de production telles que le
M.R.P8, dont la conception et l’organisation revenaient aux ingénieurs car ces derniers sont
jugés plus aptes à proposer des plans de production permettant une minimisation des coûts. La
finalité principale de ce système de production était par ailleurs organiser la production de façon
à fournir les livrables en quantité suffisante et au bon moment. D’ailleurs la comptabilité de
gestion était nommée comptabilité industrielle, ce qui signifie que le contrôle de gestion
s’enracinait dans une logique propre à la gestion de production. Le contrôle de gestion jouait
principalement un rôle instrumental qui se limitait au calcul des coûts, système budgétaire et
calcul des écarts. Or l’évolution du contexte industriel vers plus de complexité et d’incertitude
a remis en cause se rôle classique du contrôle de gestion.

L’introduction de nouvelles technologies de production plus flexibles et l’amplification des

exigences de production en matière de qualité, délai et variété ont conduit au développement
de nouvelles méthodes d’organisation de la production basée sur la réactivité.

Ces méthodes ont trouvé leur origine dans les entreprises japonaises, dans les années 60n nous
parlons du « Juste à temps », c’est une expression générique qui regroupe cette vague de

8
Management des Resources de Production

27
changements. Cette approche a changé même la désignation de la gestion de production qui,
appelée à l’origine « gestion industrielle » a évolué vers « la gestion intégrée des flux ou Supply
chain management ». L’objectif principal est devenu alors de fonder les décisions de production
et d’approvisionnement sur la demande réelle des clients et de viser la qualité, le délai t le coût.

Le contrôle de gestion s’est trouvé alors en pleine mutation, pour passer du rôle instrumental à
un système de pilotage et de contrôle de la performance. Sa fonction principale est de
représenter et maîtriser globalement la complexité et l’incertitude croissantes, et garantir la
cohérence organisationnelle. La fonction moderne du contrôle vise alors l’efficacité dans la
gestion des ressources et la prise de décisions. Elle permet dorénavant d’intégrer des données
financières et non financiers et fournit aux gestionnaires une démarche globale et raisonnée de
la gestion du risque.

Les travaux en contrôle de gestion relevant d’une perspective extracomptable sont le fruit des
évolutions contextuelles. Les travaux de Burlaud et Simon (1997) rapprochent que « le contrôle
de gestion comme une forme de mise sous tension de l’organisation (système d’information, de
mobilisation, approche socio organisationnelle) et s’intéressent au contrôle de gestion comme
instrument de motivation ». La maitrise des charges et des coûts historiques ne sont plus
l’obsession du contrôle de gestion, mais il est devenu soucieux par le pilotage stratégique de
l’entreprise.

L’enjeu majeur de cette réforme est la contribution des acteurs à la valeur ajoutée. Cela a
contribué bien évidement à l’efficacité de l’analyse de gestion et a créé une dynamique de
déploiement, redéploiement ou dynamisation des ressources disponibles.

Actuellement, la problématique principale du contrôle de gestion devient celle de la créativité.

Le souci actuel est d’être capable de créer de la valeur ajoutée et d’influencer les acteurs à
instaurer des actions concrètes et ingénieuses permettant de réduire les coûts d’une part et
d’exploiter les ressources dégagées par les réductions des coûts d’autre part. C’est dans cette
approche que s’inscrit le cost deployment, un outil s’inscrivant dans la nouvelle vague des
évolutions industrielles, le « World class Manufacturing », qui a comme principale mission la
réduction des coûts et la réallocation des ressources économisées. Donc le contrôle de gestion
peut être créatif en incluant des outils complémentaires tels que le cost deployment pour une
approche globale et organisationnelle.

Le cost deployment permet d’avoir une véritable maîtrise des pertes de l’entreprise. C’est un
travail en complète collaboration entre les services financiers et la production. D’ailleurs de

28
nombreux spécialistes estiment que les données non financières ou physiques permettent
d’assurer la réactivité organisationnelle9, contribuent à la transversalité10et permettant aussi à
mesurer avec plus d’efficacité que les données financières la complexité organisationnelle,
notamment l’immatérialité.

La section suivante présentera le cost deployment et le World class manufacturing pour une
meilleure analyse de la relation entre cet outil et le système de contrôle de gestion.

9
Chiapello et Delmond, 1994
10
Montgolfier, 1994

29
Section 2 : Le Cost Deployment
I- World Class Manufacturing : “Continuous Improvement System”

1- Genèse du WCM

La genèse du terme “World Class Maufacturing” date de 1984. Il a été introduit par Hayes11 et
Wheelwright12 dans une étude visant à analyser les pratiques et les causes de succès de certaines
entreprises japonaises, américaines et allemandes atteignant des performances remarquables,
largement avancées des normes de leurs secteurs.

Par la suite l’expression est apparu dans le titre de l’ouvrage de l’auteur Richard Shonberger
publié en 1986, dans lequel, il a avancé que l’expression WCM « nicely captures the breadth
and essence of th fundamental changes taking place in industrial entreprises ».

Ces dérniéres années le monde est devenu plus petite par rapport aux générations précédentes.
Ce constat qualifie les effets de la mondialisation, des médias et des technologies de
l’information et de la communication. L’idée du « Village planétaire ou village global » de
Marshall Mcluhan tiré de son ouvrage « The medium is the Massage » s’est réalisée. Les
entreprises industrielles de tous les secteurs se sont trouvées en compétition avec des firmes
appartenant à tous les coins du monde (l’Amérique, Europe, Japon ...).

Au dix-neuvième siècle, la grande Bretagne occupait la première place dans le classement des
pays les plus industriels ; puis au vingtième siècle, les Etats unis est devenu le pays le plus
productive, efficient et novateur. Actuellement, beaucoup de pays ont le potentiel pour dominer
le marché mondial. Le Japon est bien classé mais d’autres pays aussi tels que l’Allemand, la
France, la Corée ont connu une régénération de la production industriel et de l’innovation.

La concurrence est rude et les concurrents sont exceptionnels. Donc le changement est la seule
façon de briller. Les vieilles habitudes doivent s’éradiquer pour donner naissance à de nouvelles
approches afin de renouveler des industries manufacturières. Le changement poyr être radicale,
doit toucher toutes les étapes du processus, allant du design, à la production, jusqu’au service
client.

Cette révolution industrielle a touché plusieurs aspects. Les approches adoptés par les firmes
vont certainement être différentes, pour la simple raison que les processus de production, les

11
Robert H.Hayes Professor of Business Administration at the Harvard Business School
12
Steven C. Wheelwrignt 9th president of Brigham Young University-Hawaii and Professor and senior associate
dean at Harvard Business School

30
besoins du marché cible, les technologies utilisées et le style de management peuvent
significativement être différents. Ajoutons à cela que le fait générateur du changement est
différent d’une entreprise à une autre. (Maskell, 1991).

Historique du WCM

C’est une histoire de stratégie, développée par (C.Wheelwright & H.Hayes, 1984), et se
compose de quatre étapes pour devenir une entreprise world class :

- Minimiser les potentiels négatifs de la production : favoriser la réactivité et la flexibilité

et maîtrise des indicateurs de mesure de la performance.
- Atteindre le niveau des concurrents : suivre le niveau de la concurrence et prendre cela
en compte lors des investissements.
- Fournir un support crédible pour atteindre la stratégie : définition et mise en œuvre
d’une politique à long terme associée à une allocation des ressources nécessaires.
- Rechercher en permanence un avantage compétitif : consentir des efforts pour anticiper
le développement technologique.

Les auteurs ont identifié six axes qui contribuent à la réalisation de la stratégie world class :

- Assurer la mise à jour des compétences de la main d’œuvre, par la formation. Une
entreprise ne peut se développer que par l’épanouissement de ses collaborateurs. Les
bons collaborateurs réalisent de bons procédés qui, à leur tour, assurent de bons
résultats.
- Développer en permanence les compétences des managers, en renforçant la culture du
ciblage. Il faut apprendre à se concentrer sur ce que l’on veut atteindre et évider les
discutions improductives. Le management Japonais est fondé sur le ciblage, le retour
aux objectifs est primordiale pour des solutions plus ciblés. L’éminent sensei et auteur
Japonais Shigehito Nakamura, pour répondre à la question « combien de formation
devons-nous donner à nos collaborateurs ? », a rapproché « commencez par déterminer
ce que vous voulez atteindre. Vous n’estimez votre besoin en formation qu’une fois que
vous connaissez précisément votre objectif. En occident, une formation est considérée
bonne si l’on a appris quelque chose. Au Japon, une formation est considérée positive,
si on peut déterminer qu’elle a contribué à atteindre un objectif prédéterminé, et c’est
une grande différence. » (Sirris)
- La qualité : l’idée de base est de résoudre systématiquement les causes principales des
problèmes de qualité pour atteindre Zéro défaut ou 100 % qualité, c’est l’objectif.

31
 L’autre aspect de l’approche de qualité world class est que le contrôle de qualité se fait
par l’opérateur lui-même, à condition qu’il ait les outils et la formation nécessaires ainsi
que le pouvoir d’arrêter une ligne de production s’il détecte un défaut de qualité.
- La culture de l’amélioration continue : Au Japon, les managers s’intéressent à
développer la mentalité Kaizen chez les collaborateurs. Ils utilisent souvent le terme
« monozukuri » qui signifie « l’art de fabriquer des choses et d’affiner en permanence
tous les processus ». le « People Development » fait partie intégrante de la culture
managériale des entreprises Japonaises. L’amélioration continue se base sur
l’expérimentation et non sur l’implémentation des solutions.13 (Sirris).
- La capacité à développer ou améliorer les techniques, afin de se doter d’avantages
concurrentiels difficilement imitables.
- La participation des employés : tous les employés doivent participer à la résolution des
problèmes de l’entreprise. Dans une organisation world class, les managers, les
ingénieurs, les spécialistes et la force de travail se complètent les idées et les expériences
pour trouver la solution la plus efficace et efficiente aux problèmes. Cette atmosphère
est une source de motivation pour les employées, car ils ont l’opportunité de participer
et leurs propositions sont traitées par respect.

En 1986, Schonberger décrit le WCM comme étant « la capacité à satisfaire des clients
exigeants en terme de qualité à faible coût, dans des délais courts et de manière flexible »
(Schonberger, 1986)

Le même auteur a proposé dans son ouvrage « World class manufacturing : the lessons of
simplicity applied » un premier modèle de déploiement pour arriver au niveau world class.

Source: Schonberger R.J. (1986) – World class manufacturing : the lessons of simplicity applied

13
“World Class Manufacturing au Japon - quelques conclusions (surprenantes)” compte rendu d’une visite
d’une semaine au Japon, à Japan Institue for Industrial Cooperation.

32
 2- Le modèle actuel reconnu

Suite aux études antérieures sur la WCM, un modèle de déploiement d’outils de résolution de
problèmes et d’amélioration continue a vu le jour. Crée par le Professeur YAMASHINA et qui
définit la WCM comme étant « La WCM est un système compréhensible pour améliorer la
productivité, réduire les pannes et augmenter la qualité en impliquant toutes les équipes dans
les temps et les ressources perdues causé par la non fiabilité des standard et les performances
du système de production. Le pouvoir de la WCM vient de l’amélioration de l’implication des
équipes. Pour pouvoir produire de bons produits, nous devons avoir de bonnes personnes et les
impliquer dans l’amélioration continue » Hajime YAMASHINA14

“It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, bur the one most
responsive to change” Charles Darwin / The origin of the species.

En termes d’outil, le professeur YAMASHINA présente la WCM ainsi : “La WCM nécessite
la TQM comme cerveau, le JIT comme le système nerveux et la TPM comme les muscles. ».

La TQM « Total Quality Management » ou la qualité totale est une démarche de gestion de la
qualité, en impliquant et mobilisant tous les acteurs de l’entreprise et en s’instaurant dans toutes
les activités de l’entreprise. La démarche inclut toutes les phases de conception, allant de l’étude
du marché jusqu’au service après-vente et tous les niveaux hiérarchiques (managers et
ouvriers).

JIT « Just In Time Manufacturing » : l’idée de base est d’éliminer les activités qui causent des
gaspillages. Le gaspillage est défini comme tout processus qui augmente les coûts mais ne crée
pas de valeur. A titre exemple, l’inspection, les mouvements non nécessaires des matériaux ...

TPM « Total Productive maintenance » constitue une évolution des méthodes de maintenance,
visant à améliorer le rendement des machines par une démarche proactive. C’est une démarche
globale qui se base sur plusieurs constats :

- Réduire les pertes et les gaspillages pour améliorer la productivité de l’organisation ;

- Exploiter pleinement les outils de la maintenance autonome ;
- Favoriser la maintenance planifiée pour éviter des éventuels dysfonctionnements ;
- Se concentrer sur les compétences du personnel et adapter le plan de formation selon le
besoin ;

14
Professor, Kyoto Universality in Japan & Member of Royal Swedish Academy of Engineering Sciences

33
Le modèle actuel reconnu du WCM est développé par le professeur YAMASHINA, en
particulier chez Fiat. Ce modèle se base sur dix piliers techniques et dix critères managériaux.

Source : http://www.wikilean.com/Articles/Lean-6-Sigma-Management/La-WCM-18-articles/Qu-est-ce-que-la-
World-Class-Manufacturing . Consulté le 20/06/2017

Les dix piliers techniques

1- Sécurité et La vocation de ce pilier est de réduire les accidents de travail,
hygiène améliorer l’ergonomie au poste et les conditions de travail. Et le plus
important est de développer une culture de prévention au sein de
l’organisation.
2- Déploiement des C’est un travail de collaboration entre les services financiers et la
coûts production. Ce pilier œuvre dans la maitrise des coûts, l’un des axes
critiques du WCM. Il s’agit généralement d’identifier les pertes,
quantifier les potentiels bénéfices pour faire des économies et mettre
en place les ressources nécessaires pour éliminer les causes principales
des pertes.
3- Amélioration Les entreprises Japonaises ont fait objet de plusieurs études pour
ciblée analyser les fondements de leur performance. Le ciblage est l’un des
éléments incontournable de la culture Japonaises. Il faut définir
clairement les objectifs et en prendre compte lors des décisions. Il
s’agit bien évidement de cibler les pertes les plus couteuse, éliminer
les non-valeurs et instaurer une culture de résolution de problèmes.

34
4- Activité A ce niveau, il s’agit essentiellement des activités de maintenance
autonome autonome et d’amélioration de l’espace de travail. L’enjeu est
développer les compétences des acteurs et de les impliquer dans la
démarche.
5- Maintenance La vocation principale de ce pilier est de garantir une utilisation
professionnelle maximale des équipements et augmenter leur efficience, tout en
effectuant des analyses techniques des pannes pour parvenir à zéro
pannes.
6- Contrôle qualité La qualité joue un rôle majeur dans la WCM. Ce pilier a pour vocation
d’impliquer tous les acteurs de l’organisation dans la démarche qualité
afin d’assurer la production des produits de qualité et de réduire les
non conformités. Pour assurer la pérennité de la démarche, il faut
augmenter les compétences et la culture des employés vis-à-vis de la
qualité.
7- Logistique Ce pilier vise la réduction des niveaux de stock et de la minimisation
du cycle de production.
8- Management en La veille technologique et l’anticipation des problèmes sont des
amont des facteurs majeurs pour la réussite d’une stratégie World Class. Ce pilier
équipements vise à assurer un démarrage rapide et stable, une conception des
équipements faciles à maintenir et à inspecter ...
9- Développement Le « people development » est un axe majeur pour le succès d’une
des équipes organisation world class. Cet axe est présent à plusieurs reprises dans
les autres piliers. En effet, un système de formation et d’habilitation
doit être mis en œuvre pour assurer l’analyse des besoins et
l’ordonnancement des formations.
10- Environnement L’environnement est devenu de plus en plus contraints pour les
et énergie entreprises industrielles. Ce pilier vise l’instauration d’une culture
environnementale au sein de l’entité pour préserver l’environnement
et réduire les pertes énergétiques.

Les dix critères managériaux

1- L’engagement Une démarche si globale et structurante nécessite sans aucun doute un
du management management engagé et impliqué. Le changement devient aisé avec un
leader charismatique, motivé et engagé qui sera l’idole des autres
acteurs.
2- Clarté des Le ciblage est un facteur clé de succès de la démarche. Bien connaitre
objectifs et des ses objectifs pour bien agir.
KPI

3- Planification et Ce critère découle de celui de la clarté des objectifs. Le plan de

déploiement du déploiement doit faire le lien clairement entre les objectifs de
WCM l’organisation et les actions sur le terrain. La réalisation de ses objectifs
doit faire objet de contrôle via des indicateurs.

35
4- Affectation des Pour assurer le bon déroulement de la démarche, il faut associer à
bonnes chaque pilier un leader et une équipe chargés de sa mise en œuvre. Le
personnes but est de créer et partager le savoir-faire.

5- Engagement de La réussite d’une telle démarche réside dans l’implication de tout le

l’organisation personnel de l’entreprise, pas seulement le management. Les employés
doivent détecter les problèmes et les résoudre.
6- Compétences La compétence de l’organisation se réalise par la formation de ses
de collaborateurs, de tous niveaux hiérarchiques. La formation facilite
l’organisation l’application des piliers techniques.

7- Temps et Le temps et le budget sont deux ressources critiques qui doivent être
budget utilisées avec prudence. Les projets doivent être pilotés avec maitrise.

8- Niveau de Plus l’agent ignore la situation ou le problème plus la solution

maitrise des envisagée va lui apparaitre bonne même si ce n’est pas le cas. Pour
données cela il faut mettre à la disposition des collaborateurs concernés des
moyens de contrôle et de relevés de données pour faciliter la résolution
des problèmes.
9- Niveau de Ce critère dépend de deux éléments, le degré de criticité de
déploiement l’équipement et les résultats du pilier déploiement des coûts. Le
programme de déploiement doit priorisé les actions les plus critiques
10- Motivation L’étape la plus importante est de convaincre le personnel de
des employés s’impliquer à la démarche par la présentation de ces principaux points
forts. Pour arriver au stade où les employés aient un niveau
d’autonomie et de volonté de résoudre les problèmes et s’améliorer.

36
 II- Le Cost Deployment : Pilier Fondamental du WCM

1- Présentation du pilier

Le cost deployment est une méthode qui établit un programme de réduction des coûts,
scientifiquement et systématiquement par une coopération entre les départements Production et
Finance

- En recherchant les relations existantes entre les facteurs de coûts, les procédés générant
des coûts, et différents types de pertes et de déchets ;
- En trouvant les relations entre réduction des pertes et des déchets et réduction des coûts ;
- En vérifiant si les connaissances des méthodes de réduction de pertes et déchets sont
disponibles et en les trouvant si nécessaire ;
- En classant les sujets de réduction des pertes et déchets par priorité de coût puis
établissant un programme réaliste de réduction des coûts.

Généralement ce pilier traduit la capacité à transformer des pertes physiques quantifiées

(Heures, KW, nombre d’unités ...) en coûts financiers. La coopération entre le service finance
et production permet directement de faire le lien entre les coûts et les actions.

Ce pilier est stratégique dans la mesure où il permet de déterminer les priorités et mettre en
place les plans d’actions.

Qu’est-ce qu’une perte ?

C’est une activité qui ajoute des coûts sans apporter de valeur au produit u au service.

On distingue entre trois formes de pertes :

MUDA : définit par Taiichi OHNO15 « Toute activité pour laquelle le client ne paie pas ». Les
Muda représentent l’ensemble des gaspillages qu’une entreprise peut produire. Ils ont été
identifiés par Toyota : non quality, over production, waiting, transports, inventories, motions et
excess processing.

MURI : regroupe les activités irrationnelles ou déraisonnables. C’est une activité, une quantité
ou une difficulté du travail trop importante par rapport au moyen humain et matériel actuel.

15
Ingénieur industriel Japonais

37
MURA : regroupe l’ensemble des irrégularités et variabilités dans le travail. Dans des ateliers
de productions par exemple, Mura est le temps d’arrêt machine dû à une attente de matière.
L’enjeu est de mettre en place un flux de travail harmonieux et fluide.

La démarche du Cost Deployment inclut deux types de pertes :

Pertes principales : Une perte causée par un problème process ou l’équipement lui-même. Une
perte liée à un événement identifiable.

Pertes résultantes : Des pertes de matières, de main d’œuvre, d’énergie qui résultent d’un
événement identifiable, qui en sont les conséquences.

Il n’existe pas de solution directe et efficace, pour attaquer perte résultante. Tant que la perte
principale n’est pas attaquée, la perte résultante ne peut être réduite efficacement, sans parler
d’efficience.

Le cost deployment définit 22 pertes industrielles :

38
2- Les étapes du Cost Deployment

39
Conclusion

A travers ce chapitre nous avions tenté d’exposer dans une première section, l’évolution
conceptuelle du contrôle de gestion. Tout en retenant le contrôle de gestion comme processus
de management.

D’autre part, nous avons traité la remise en cause de l’approche traditionnelle du contrôle de
gestion et des outils classiques du calcul des coûts tout en exposant les mutations de
l’environnement de l’entreprise industrielle qui ont renouvelé la conception du contrôle de
gestion et de ses outils.

Dans la deuxième section, nous avons traité le Cost Deployment et la World class
manufacturing.

40
 CHAPITRE II : ANALYSE DE L’APPLICATION DU
COST DEPLOYMENT AU SEIN DE MPI ET CALCUL
DU COUT DE REVIENT

41
Introduction

OCP SA, leader mondiale dans la recherche, l’exploitation, la valorisation et la

commercialisation du phosphate et de ses dérivés. C’est une entreprise de grande envergure,
qui peut être caractérisé comme la locomotive de l’économie Marocaine. Or l’effet de la
mondialisation a rendu le monde un petit village et la concurrence est devenu de plus en plus
rude. D’où la nécessité de s’aligner aux exigences internationales pour garder son
positionnement.

Dans ce contexte s’inscrit la volonté du groupe à devenir une entreprise World class pour les
industries de process. Cela implique l’instauration un système de production pour le comparer
aux référentiels mondiaux.

Le cost deploment est un pilier fondateur de la world class Manufacturing, adopté par OCP SA
depuis presque quatre ans. La mission de ce projet étant d’analyser la contribution de cette
démarche dans la maitrise des coûts de l’entité. Par ailleurs, OCP SA utilise les méthodes du
coût complet et celle du coût partiel pour le calcul des coûts.

Ce chapitre est consacré, dans une première section, a la présentation du Groupe OCP SA, le
site de site et l’OCP Production System. La deuxième section traitera l’application de la
démarche Cost deployment au sein de la Division Maroc Phosphore I et une description du
calcul des coûts au niveau du site.

42
Section 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil
I- Aperçu sur OCP-SA

1- OCP – SA
L’office Chérifien des Phosphate (OCP) peut être caractérisé comme la locomotive de le
l’économie du Maroc. Leader mondial dans la recherche, l’exploitation, la valorisation et la
commercialisation du phosphate et de ses dérivés. Créé en 1920 en tant qu’un établissement
semi public à caractère industriel et commercial paré d’une organisation lui permettant d’agir
avec la même habileté qu’une entreprise privée et indépendante.

Le Maroc détient les ¾ des réserves mondiales du phosphate (98 % dans le Centre du pays et 2
% dans le Sud). Ainsi, le Groupe OCP monopolise l’exploitation du phosphate au Royaume,
bénéficie de 4 ports d’embarquement (Casablanca, Safi, Jorf-Lasfar et Laâyoune) et a l’atout
d’avoir plusieurs profils de phosphate et de produits dérivés. Il est le premier exportateur
mondial de phosphate sous toutes ses formes, le premier exportateur de phosphate brut et
d’acide phosphorique et il est également le troisième exportateur mondial d’engrais solides.

Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe poursuit une politique de consolidation de

ses positions et développe de nouveaux débouchés avec une exigence sans cesse réaffirmé :
améliorer la qualité de ses produits tout en maintenant un niveau élevé en matière de sécurité
et de protection de l’environnement. De ce fait, l’OCP a tendance à progresser au niveau de
l’ensemble des axes de l’amélioration continue, et ceci en se référant à un historique plein
d’événements manifestant la volonté du Groupe à satisfaire les besoins de ses clients.

1-1. RENSEIGNEMENTS A CARACTERE GENERALE

Dénomination OCP SA
sociale

Siège social 2, Rue Al Abtal, Hay Erraha, Casablanca

Téléphone 05.22.23.00.25

Site Internet www.ocpgroup.ma

Forme juridique Société anonyme régie par les lois et règlements en vigueur.

Date de Office Chérifien des Phosphates : 7 août 1920

constitution

43
 OCP SA : La loi n° 46-07 promulguée le 26 février 2008 porte
transformation de l’Office Chérifien des Phosphates en société
anonyme

Capital social 8 287 500 000 MAD divisé en 82 875 000 actions de 100 MAD
chacune, toutes de même catégorie et entièrement libérées

Objet social Selon l’article 2 des statuts, la Société a pour objet :

- L’exercice du monopole pour la recherche et l’exploitation des

phosphates accordés à l’Etat.
- Toutes activités, opérations et prestations, de quelque nature
qu’elles soient, liées directement ou indirectement à
l’exploitation, à la valorisation et/ou à la commercialisation ainsi
qu’à la promotion et au développement, tant au Maroc qu’à
l’étranger, des phosphates et de leurs dérivés ;
- Plus généralement, toutes opérations ou structurations
d’opérations financières, commerciales, industrielles,
immobilières, mobilières ou autres se rattachant directement ou
indirectement en tout ou en partie à l’objet social décrit ci-dessus
et à tout objet similaire ou connexe susceptible de faciliter ou de
favoriser le développement de la Société et de son activité ;

Régime fiscal OCP SA est soumise au taux de l’impôt sur les sociétés proportionnel
applicable - actuellement de 31% - et à une TVA au taux de 20%.

Compte tenu de l’activité de la Société (société exportatrice), OCP SA

bénéficie d’une imposition à l’IS avec un taux réduit de 17,5% sur la
partie de l’activité exportée.
1-2. HISTORIQUE

Les phosphates marocains sont exploités dans le cadre d’une exclusivité confiée à un
établissement public créé en août 1920, l’Office Chérifien des Phosphates, devenu Groupe OCP
en 1975. Mais c’est le 1er mars 1921 que l’activité d’extraction et de traitement démarre à
Boujniba, dans la région de Khouribga.

En 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie à Safi, le Groupe devient également
exportateur de produits dérivés. En 1998, il franchit une nouvelle étape en lançant la fabrication
et l’exportation d’acide phosphorique purifié.

Le 28 février 2008, l’Office Chérifien des Phosphates, établissement public régi par le dahir n°
1-60178 du 4 safar 1380 (29 juillet 1960), est transformé en une société anonyme à Conseil

44
d’Administration, dénommée « OCP SA », régie par les dispositions de la loi n° 17-95 relative
aux sociétés anonymes.

Parallèlement, de nombreux partenariats ont été développés avec des opérateurs industriels du
secteur, au Maroc et à l’étranger.

1-3. METIERS DU GROUPE OCP

Le Groupe OCP est un producteur d’engrais verticalement intégré, présent sur l’ensemble de la
chaîne de valeur des phosphates, et spécialisé dans l’extraction, la production et la
commercialisation de phosphates, d’acide phosphorique (dont l’acide phosphorique purifié) et
d’engrais phosphatés.

En 2015, OCP est un des leaders mondiaux de la production de roche phosphates, d’acide
phosphorique et d’engrais phosphatés.

Les activités minières du Groupe OCP sont situées dans les régions de Khouribga, de Gantour
et de Boucraâ. Elles consistent en l'extraction, le traitement, l'enrichissement et la livraison de
phosphates aux unités chimiques du Groupe basées à Jorf Lasfar et Safi, ainsi qu’en
l'exportation de roche vers plus de trente pays.

Les activités du Groupe sont organisées en deux axes principaux :

 L’axe Nord est composé du site minier de Khouribga et du site chimique de Jorf Lasfar.
Les deux sites sont liés par un slurry pipeline ;

 L’axe Centre est composé du bassin de Gantour (Benguerir et Youssoufia), du site

minier de Boucraa et du site chimique de Safi.

Description du processus de production

Source : OCP S

45
1-4. SITE DE SAFI
Premier site chimique du Groupe OCP, le complexe de Safi a démarré en 1965 pour valoriser
la roche phosphate de Gantour. Le site de Safi regroupe des unités de valorisation de minerais
de phosphates et de production des engrais phosphatés.
Les produits fabriqués à Safi se présentent comme suit :
- Acide phosphorique ordinaire qualité engrais et plusieurs qualités dites « spéciales » ;
- Engrais chimiques phosphatés (TSP) ;
- MCP/DCP16
Le site de Safi comprend les entités opérationnelles suivantes : OIS/C 17, OIS /M18 et OIS /D19
Entités basées dans le site de Safi

Source : OCP SA 20167

Organigramme site de Safi

16
DCP: Dicalcium phosphate MCP: Mono-calcium phosphate. Ce sont des produits d’alimentation animale.
17
Maroc Chimie qui est une unité de production d’acide et d’engrais
18
Réfère à Maroc Phosphore 1
19
Réfère à Maroc Phosphore 2

46
 2- Division Maroc Phosphore I

La division Maroc Phosphore I a pour vocation la valorisation des phosphates en acide

phosphorique et la production du phosphate alimentaire DCP. Elle est composée
essentiellement de :
Atelier de production d’acide Sulfurique : Cet atelier permet la production d’acide
sulfurique pour le besoin des unités phosphoriques en transformant le soufre en
H2SO4.
Atelier de production Energie et Fluides : Cet atelier permet la production des utilités à
savoir : la vapeur, l’énergie électrique, les eaux de procédé et ce pour les besoins des
autres ateliers.
Atelier de production Phosphorique : Cet atelier permet la fabrication d’acide
phosphorique 30% P2O5 moyennant la réaction du phosphate et l’acide sulfurique.
Ensuite et afin d’obtenir l’acide 54% P2O5, l’acide 30% P2O5 subit une opération de
concentration.
Atelier de production DCP : cet atelier permet la fabrication du phosphate alimentaire
DCP.
Situation Géographique de MPI

47
 3- Service Contrôle de Gestion
Il n'y a pas de gestion sans contrôle, le contrôle en général vise à finaliser en amont de l'action,
c'est-à-dire définir les méthodes, organiser la planification et délimiter les responsabilités,
piloter en cours d'action à savoir le fait d'assurer la cohérence entre la stratégie et le quotidien
et organiser le système d'information et post évaluer après l'action pour mesurer la performance,
alors que le contrôle de gestion vise en principe à aider les fonctionnels à prendre des décisions
et les opérationnels à contrôler leurs actions.

Si on parte du service de contrôle de gestion, on constate qu'il est chargé des missions de la
mise en place des outils adaptés de contrôle et de pilotage de la performance On distingue les
outils suivants :

- La gestion prévisionnelle : le mode de gestion qui repose sur un modèle représentatif

des activités futures de l’entreprise à long, moyen et court termes. Ce modèle exprime
le choix des moyens retenus pour atteindre les objectifs fixés en fonction de la stratégie
globale de l’entreprise.

- La gestion budgétaire : c’est un mode de gestion prévisionnelle à court terme, consistant

à traduire en budgets les décisions prises par la direction et les responsables.

- Le contrôle budgétaire : permet à cette organisation de com0parer les prévisions

budgétaires et les réalisations pour enfin analyser les écarts et prendre des actions
correctives.

- Le tableau de bord : est un outil du contrôle budgétaire récapitulant sous forme de

tableaux des indicateurs significatifs d’ordre technique, commerciale ou financier que
le responsable concerné doit surveiller en performance pour réagir au plus vite en cas
de dérive par rapport aux objectifs fixés.

De cela on peut déduire les principales tâches du service qui se désigne en :

- L’élaboration du coût de revient et l’analyse des résultats ;
- La remontée de l’information et analyse des résultats
- Le suivi des réalisations et contrôle des performances.
- Les tableaux de bord.
- L’analyse des écarts.
- La prise de décision en cas des écarts négatifs ;
- La consolidation des comptes.
- L’élaboration des budgets prévisionnels.
- Le pilotage de la performance.

48
 II- Le groupe OCP et WCM : Le référenciel OPS « OCP PRODUCTION SYSTEM »
OCP est une entreprise de grande envergure au niveau internationale, ce qui impose un
alignement aux exigences internationales. Pour renforcer sa compétitivité, l’entité a développé
OPS, c’est un système de production world class destiné à améliorer la productivité et les
performances de l’entreprise.

1- Présentation Générale

1-1. VISION : RAISON D’EXISTENCE DU SYSTEME

OCP PS s’inscrit dans une philosophie de l’amélioration continue et constitue le résultat de
plusieurs facteurs, des facteurs externes tels que le besoin de s’adapter à la demande du client,
aux changements de l’environnement, le souci d’améliorer sa position face à la concurrence et
des facteurs internes tels que le souci d’améliorer la rentabilité, de développer l’avenir de
l’entreprise et d’avoir des équipes motivées, novatrices.

Source : OCP PS

La finalité de l’OCP PS est de réussir la mise en œuvre de la stratégie du groupe, cette dernière
vise l’augmentation des volumes pour capter toute croissance du marché, l’adaptation au
marché et aux variations de la demande des clients pour réaliser une flexibilité de production,
le développement de la responsabilité sociale et environnementale et finalement la réalisation
du Cost Leadership mondial sur les coûts de transformation.

1-2. PRINCIPES DE L’OCP PS

L’objet du projet OCP PS, en cohérence avec la stratégie du groupe, est :
- D’amener le système de production OCP à un niveau de performance mondiale : World
Class.
- D’être un système de référence mondiale pour les industries de process continu comme
Toyota l’est pour les industries manufacturières.

49
En s’appuyant sur 3 principes fondamentaux :
- La puissance du projet OCP PS provient de l’implication des équipes, l’homme au cœur
de l’entreprise,
- Dans une société World Class, la voix du client doit être entendue dans l’usine, de tous
- Dans une société World Class, les leaders ont la passion du détail : les managers
s’intéressent aux phénomènes physiques, à la cause de la cause.
L’OCP PS est un système complet destiné à améliorer la productivité et les performances de
l’entreprise par :
- L’identification des pertes : ce qui consomme des ressources sans apporter de valeur au
client,
- La concentration des moyens sur les pertes principales : pannes, déchets, en appliquant
des méthodes avec rigueur.
OCP PS fixe 4 axes de succès qu’il faut développer :

Source : OCP PS

50
1-3. CONSTITUTION DE L’OCP PS
OCP PS est constitué de 6 blocs :

Source : OCP PS

a- Management de terrain
Les opérateurs sont propriétaires de leurs espaces de travail, de leurs installations. Ils proposent
et prennent en charge eux-mêmes des améliorations de leur environnement.
Les 5S permettent de construire le Basic Production Tool Box. Ce standard est la base
indispensable pour construire et capitaliser les progrès issus des différents modules et chantiers
de l’OCP PS.

Source : OCP PS

51
 b- Développement durable et capital humain
Le bloc Développement Durable et Capital Humain consiste à :
- Une démarche santé, sécurité et conditions de travail avec l’amélioration des aspects
matériels, le développement de règles et standards appliqués et le développement des
comportements de vigilance en autonomie et solidarité : l’interdépendance.
- Une démarche de respect de l’environnement et de réduction de l’utilisation des
ressources,
- Un développement et la gestion des compétences nécessaires avec les entretiens
annuels, les matrices de compétences pour toute la ligne hiérarchique, plans de
formation associés en lien avec les projets RH, les formations aux postes de travail.
L’objectif est de développer les compétences des employés en lien avec les pertes et les
besoins de l’entreprise, en cohérence avec le déploiement des blocs de l’OCP PS par
des formations pratiques en cascades réalisées par la ligne hiérarchique.
c- Maitrise de l’outil de production
Les piliers de ce bloc sont :
- Les outils de résolutions de problèmes évolués tels que Standard Kaizen : ont pour but
le développement de la culture de la résolution de problème pour éliminer et réduire les
pertes avec le maximum d’efficience.

Source : OCP PS

- La maintenance autonome : ce que fait chaque opérateur au quotidien pour garantir les
conditions de base sur son équipement (propre, lubrifié et serré), bases indispensables
pour développer les méthodes de maintenance préventive.

52
 Source : OCP PS
- La maintenance professionnelle : Garantir 0 panne, une utilisation maximum des
équipements au moindre coût
- Les chantiers pluridisciplinaires de fiabilisation d’un équipement prioritaire.
d- Qualité, maîtrise des processus et des procédés
Le but est de produire et livrer aux clients internes et externes, 100% de produits bons du
premier coup, pour cela tout procédés fait objet d’une surveillance continue pour garantir un
coût de qualité égale à 0.

Source : OCP PS
e- Maîtrise des flux
Le but est de réduire les pertes générées par les flux et livrer aux clients le bon produit en qualité
et en coût, quand il faut, sans stock.
L’objectif est de rendre le processus de production suffisamment FLEXIBLE pour s’adapter à
la demande client.

53
 f- Pilotage de la performance
Ce bloc agit sur deux volets :
- Déclinaison stratégique : Chaque collaborateur agit en cohérence avec la stratégie et les
priorités du groupe, de son site, de son unité. Chacun est capable de mesurer sa
contribution aux résultats de l’entreprise.
- Analyse des pertes – Réduction des coûts : Établir un programme de réduction des pertes
et faire le lien avec les coûts, scientifiquement et systématiquement, par une coopération
entre les départements Production et Finance. L’outil d’analyse des pertes, COST
DEPLOYMENT constitue une véritable boussole du manager qui lui permet de
focaliser ces ressources sur les sujets prioritaires en plan annuel de progrès : approche
stratégique pour réduire les coûts.
1-4. QUELQUES OUTILS DE BASE

•Les contrôles des conditions de fonctionnement

Le management visuel •Le rangement des ateliers
•La compréhension des machines et des circuits

•Un outil de transmission de savoir simple et efficace, sur le

terrain e destiné à tout le monde,
La leçon ponctuelle
•Un système de formation en cascade, développant
l’implication et l’approfondissement du savoir.

•Pour formaliser le travail d’un groupe

Les tableaux d’activités
•Pour communiquer aux autres et garder l’expérience.

•Pour visualiser une anomalie en maintenance autonome,

Les étiquettes
•Pour rendre visible

•Pour définir l’état normal d’une installation, d’un réglage,

d’une machine, …
Les standards
•Pour définir les taches régulière à réaliser pour conserver
cet état standard.

•Pour voir si des anomalies sont détectées, si des actions

Les calendriers sont nécessaires
•Pour définir quel standard doit être réalisé, où et par qui,

2- Rôle des managers

OCP PS attend des managers d’être des agents de changement, capables de connaître les pertes
majeures et les hiérarchiser selon la priorité, définir les sujets d’amélioration et les priorités,

54
être à l’écoute du terrain, du quotidien, s’assurer des faits, de la réalité du terrain, des détails en
identifiant les phénomènes physiques, les causes racines des problèmes, et de répondre aux
attentes du terrain non par des mots mais par des faits et des actions.

Manager World class Opérateur World class

• Assure sa sécurité et celle des • Comprend les principes du procédé

autres, développe les
comportements adaptés chez ses
collaborateurs;
• Assure la production demandée en
quantité et qualité;
• Fait respecter les standards,
améliore les standards;
• Pilote ses activités d’amélioration
ciblée, supervise les groupes de ses
collaborateurs;
• A une forte volonté d’amélioration
pour lui-même et pour son équipe.
de fabrication, ces performances et
utilise les procédures et standards de
fabrication adaptées;
• Détecte les problèmes et prend les
mesures d’urgence adaptées;
• Il connaît la relation entre la
précision de son équipement et la
qualité du produit fabriqué;
• Reconnaît les signes précurseurs des
problèmes, il assure un contrôle
régulier et complet de son
équipement.

55
Section 2 : Cost Deployment au sein de MPI et le calcul du CDR au niveau
du site
I- Démarche d’application du Cost Deployment : Exemple Atelier Sulfurique

1- CD : Atelier Sulfurique

1-1. ETAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

a- Performance liée aux équipements des lignes de production
Pour garantir une production stable dans un niveau optimal, il faut lutter contre toute sorte de
perte. Les arrêts de production dus aux pannes au niveau des équipements, ou à des facteurs
externes sont la cause majeure des pertes. Dans ce sens, on analysera les arrêts subits par secteur
et par nature, ainsi que l’influence d’une panne/cause éventuelle sur le manque à produire en
acide sulfurique. L’analyse, basée sur l’historique, découlera en actions correctives sur les
pannes critiques dont le manque à produire est élevé.
Pour comprendre et faire parler les chiffres, les graphiques sont préférables aux tableaux de
données. Même si les choses paraissent identiques, au premier abord, les personnes retiennent
davantage les éléments graphiques. C’est pourquoi on a opté pour une représentation en
graphique des données. En se basant sur les données de l’historique, on a tracé les graphes
suivants.
Régime de marche des lignes
Une cadence de 100%, la ligne H produit 3410 TMH d’acide sulfurique par jour alors que la
ligne B produit une quantité journalière de 1500TMH d’acide sulfurique, ceci est dû à la
nouvelle installation et au procédé de double absorption de la ligne H par rapport à la ligne B
qui est une ancienne ligne avec simple absorption.
La figure X reproduit le comportement mensuel du régime de marche de la ligne H pendant
[Septembre-2015, Aout-2016] alors que la figure Y reproduit celui de la ligne B.
Le régime de marche est constaté et enregistré d’après la salle de contrôle qui enregistre
automatiquement les valeurs du régime de marche.

56
En général, la chute des régimes de marche des deux lignes peut être expliquée par la réduction
de cadence, les arrêts imprévus ou la maintenance planifiée. Dans ce contexte on présentera les
taux de rendement globaux relatifs à chacune des causes de cet effet.
Ventilation TRG des lignes
Dans cette partie, on va présenter les taux de rendement globaux des deux lignes H et B, leurs
pourcentages en production, pannes, réductions et maintenance planifié en pourcentage.
La figure Z décrit le TRG production, pannes, réduction et maintenance planifiée de la ligne H
tant dis que la figure V décrit celui de la ligne B.

D’après la visualisation des graphiques, il apparaît clairement que les pertes en production sont
dues principalement aux réductions et aux pannes. Une analyse plus détaillée du manque à
produire est souhaitable pour attaquer les équipements causant les pannes.

57
 b- La performance liée à la main d’œuvre
La clé de la performance se situe dans des comportements individuels multiples qui génèrent
l’activité de l’entreprise, mais certains comportements perturbent le fonctionnement de
l’entreprise et engendrent des coûts supplémentaires. Les données présentées dans cette partie
ont été alimentées à partir de la base des données GSTOR.
Analyse du taux d’absentéisme
L’absentéisme représente une lourde charge financière pour l’entreprise puisqu’il a un impact
direct sur la productivité du fait qu’il faut financer le remplacement et la gestion des absents. A
cet égard on suivra l’évolution du taux d’absentéisme de la période [Septembre-2015, Aout-
2016] selon le diagramme suivant : La figure W représente le taux d’absentéisme de l’atelier
sulfurique.

TAUX ABSENTÉISME SULFURIQUE COST 2015

13,85 13,61
15,00 10,34 11,73 11,28 9,91
8,89 9,28 7,61 8,27
10,00 6,86 6,57
5,00
0,00

D’après la visualisation du graphe, il apparait que le taux d’absentéisme, varie aléatoirement, il

est significativement en hausse dans certaines périodes de l’année, cette hausse, peut être liée
aux conditions de travail ou à l'état de santé des salariés.
Analyse des heures supplémentaires
Les heures supplémentaires sont toutes les heures de travail effectif réalisées au-delà de la durée
légale du travail ou de la durée considérée dans certaines professions comme équivalente et
dont l’existence doit être prouvée s’il y a litige avec l’employeur sur leur nombre.
Dans cette partie, on incarnera le taux des heures supplémentaires du personnel sous forme de
graphe. La figure S décrit le taux des heures supplémentaires relatif au personnel de l’atelier
sulfurique.

Taux H/Supp Sulfurique

36,18 33,96
40,00 22,75 20,69 20,07 16,23 13,89
14,69 14,48 11,50 12,02 12,60
20,00
0,00

Taux H/Supp Obj Taux H/Supp

58
Le taux des heures supplémentaires connait des hauts et des bas aléatoires, ceci peut être
expliqué par, la surcharge des travaux, l’absentéisme ou même les roulements à deux ou à trois.
1-2. IDENTIFICATION DES PERTES PRINCIPALES
L’objectif de cette partie est de quantifier les pertes que nous avons identifié dans la partie
diagnostic, et les hiérarchiser pour agir sur celles les plus critiques.

Dans cette matrice, on classera quantitativement les pertes déjà identifiées dans la partie
diagnostic. A chaque étape du procédé de fabrication, on a associé l’ensemble des pertes avec
leurs importances et priorités. La figure I représente la matrice A d’identification des pertes
principales.

59
 Réduction de la surface de chauffe de
l'économiseur de la ligne B. (56,199 H)

CATEGORIE DE
Révision de la Fuite d'acide sur le tube de refroidisseur

TYPE DE
PERTES
Fuites d'eau sur circuit tubes de Fuites d'acide sur le TA

PERTES
ligne B Révisio (24,90H)
l'économiseur de LB (65,6H). (54,84H)
sulfurique 448 H n GTA Fuite d'acide sur circuit d'échange et sur
Fuite de gaz sur l'économiseur Fuites d'acide sur le
1332 H circuit de production (16,58H)
de la ligne B (28,84H). Siphon de la TA (22 H)
Vibration au niveau de
la Motopompe d'acide Absorption Production Prouction Révision de la chaudière
de la tour d'absorption L.B Production Production eau vaeur Production principale 2864 H
de LH (37,57H) Combustion Conversion Absorption Production Combustion Conversion Vapeur Energie Production Industriel eau de
L.H L.H L.H vapeur LH LB L.B L.B Electrique air mer
Indisponibilité des GTA
Maintenance Planifiée   
Fuites d'acide au niveau 1071H
du circuit de drainage Pannes       
         
EQUIPEMENTS

des analyseurs 1er étage Incident process Fuite sur évaporateur façade
de la tour HRS vers le bac bouilleurs au niveau de la
adjacent (10,58H) Démarrage           chaudiére principale 24 H
Changement de fabrication             
Révision B Vitesse            Non disponibilité du circuit
d'eau de mer au moment du


Micro-arrêts
   
     démarage 2,17 H
Fuite de gaz sur four LH Reprises de produits            
4,75 H
Fuite d'huile et vibration Autre             Fuite de vapeur HP sur la vanne
au niveau
Bouchage de lad'eau
des filtres d'envoi de la ligne B 300 h
deturbosoufflante de LH
mer suite à l'arrivage Management             
12,5 H 8,25 H
MAIN D'ŒUVRE

massive des algues

Méthodes et savoir-faire   

          Limitation de la charge
           des GTA 2624H
Conditions climatiseurs Temps improductf 

défavorables 44H Automatismes           Indisponibilité des

Dysfonctionnement des
pompes d'eau alimentaire de
LH 1,58 H
Transports et
déplacements        condenseurs auxiliaires LB
63,28H, LH 51,50 H
Contrôles et réglages            
  

Entretien préventif, curatif

         
MATIERES

Basculement du mode de Défauts qualité des compenseurs 216 H

Mise au

            
mille

marche de la ligne B vers la Chutes

turbosufflante au lieu de la Pertes au feu              Fléchissement de
motosuflante (5,28H)
Obsolescence matière              surchauffeurs intégrées dans
le convertisseur de la ligne B
 391,94 H
Fuite de gaz sur soufflet
 

       
CONSOM
MABLES

sortie four (5,06H) Energie sans V 



Dépassement de Déclenchement électrique 85 h

référence            
Outillages et
Perte de rendements lors consommables             
démarrage/ arrêt des lignes
sulfuriques LH 11 h Lb 16,5
CLASSIFICATION QUANTITATIVE DES PERTES 1 IMPORTANCE FAIBLE 3 IMPORTANCE MOYENNE 5 IMPORTANCE FORTE

Fuite de gaz sur le Transport et Perte en temps des Temps improductif Non Chute Ph eau Perte d'enrgie
Perte d'énergie Réduction de surface
fond du convertisseur déplacement des déplacements de des surveillants étanchiété Perte d'eau alimentaire suite a
suite au d'échange du
de a ligne B intervenants pour personnel au turbinistes au des stations 1,38 MDH suite à une démarage des
démarage du refroidisseurs suite au 60
récupérer/Déplacer les moment de moment de de réduction Perte consommation pompes eau
3éme tamponnage de 30% des
outillages manuelle des l'indisponibilité du de vapeur d'électricité sur retours de mer 5270
compresseur tubes par fuites d'acide
convenables, LH 28h vannes HP : LB groupe GTA II (HP/BP) 0,48 MDH condensats des
d'air 2928 Mw MW 554,57H
ET lb + 13h 28H, LH = 5h (354 H) 608H. CAP 9,7H
A partir de la matrice A, on a identifié les pertes principales selon leurs niveaux d’importance
pour se focaliser sur celles ayant une importance forte à savoir :
1- Réduction de la surface de chauffe de l'économiseur de la ligne B. (56,199 H), Fuite
d'acide sur le tube de refroidisseur (24,90H), Fuite d'acide sur circuit d'échange et sur
circuit de production (16,58H)
2- Limitation de la charge des GTA
3- Fuite interne sur l'échangeur de gaz de la ligne B
4- Fléchissement surchauffeurs LB
5- Indisponibilité du GTAIII
6- Fuite d'acide sur circuit HRS
7- Non étanchéité des stations de détente
8- Fuites sur l'économiseur (eau & gaz)
9- Fuites sur circuit d'acide de la ligne B
10- Chute du taux de conversion de la 1ère masse catalytique de LB
11- Surconsommation d'eau industrielle.
1-3. IDENTIFICATION DES PERTES RESULTANTES
Dans cette matrice, on a attribué à toutes les pertes principales, les pertes résultantes qu’elles
peuvent engendrer au niveau du processus, dans le but d’identifier les réelles sources de pertes.
A l’aide de la matrice B, on a pu énumérer l’ensemble de pertes résultantes pour chaque perte
principale. Une fois les pertes identifiées se sont repérées dans la matrice B, un arbre des pertes
s’impose pour expliquer les détails de chaque perte principale, ses résultantes et ses valeurs
estimées.
1-4. ELABORATION DE L’ARBRE DES PERTES
Après avoir identifié les pertes principales on construira l’arbre des pertes pour chaque perte
principale identifiée. On représente l’arbre des pertes pour chaque perte identifiée sur le tableau
N.
PERTE PRINCIPALE RESULTATNTES 1 VALEUR UNITE
ESTIMEE
Fuites sur circuit HRS - Perte en acs 6804 TMH
- Achat énergie ONE 1115 MW
- CONSOMMATION 46 TMH
- Pdr
- H SUPP 16 HMO
- Fuel 454 T
- Gasoil 80 M3

61
 Indisponibilité de - Pertes en énergie 15419 MW
GTAIII électrique
- PDR
- Prestations mécaniques 1 MDH
- Temps improductif 354
HMO
Fuite sur circuit d’acide - Pertes en ACS 7342 TMH
- Achat EE 1096 MW
- FUEL 234 T
- Gasoil 14 M3
- H supp 49 TMH
- PDR consommables 32 HMO
Limitation de la charge Perte en EE 37777 MW
des GTA
Fuites sur économiseurs Pertes en ACS 9601 TMH
(eau et gaz) Achat EE 1433 MW
Fuel 28 TMH
Gasoil 151 T
Energie SVA 6 M3
Achat ACS 71 MW
HS 1095 TMH
56 HMO
Fuites du taux de Pertes en ACS 6713 TMH
conversion de la 1ére Achat EE 1002 MW
masse du convertisseur Energie SVA 59 MW
de LB
Fléchissement des Pertes en ACS 24496 TMH
surchauffeurs de la ligne Achat EE 3658 MW
B Energie SVA 204 MW
Achat ACS 2738 TMH
Fuite interne échangeur Pertes en ACS 29640 TMH
(gaz/air) LB Achat EE 4426 MW
Energie SVA 248 MW
Achat ACS 2738 TMH
Réduction de la surface Pertes en ACS 36217 TMH
de chauffe des Pertes rendement 7 TMH
refroidisseurs Fuel 1643 TMH
Gasoil 30 T
Energie SVA 2 M3
ACHAT Energie ONE 261 MW
H SUPP 5408 MW
PDR Consom 20 HMO
Non étanchéité des Pertes en énergie 8760 MW
stations de réduction
Surconsommation eau Pertes en eau 334000 M3
industrielle Pertes en ACS 533
Pertes en E/F 1120000
1-5. VALORISATION DES PERTES RESULTANTES IDENTIFIEES EN COUTS
L’objectif de cette partie est de traduire les pertes identifiées dans la matrice B en termes de
coût en collaboration avec le service de finance.

62
 Réduction de surface de
Indisponibilité du Groupe Fuites sur l'économiseur (eau Non étancheité des stations de
Unité chauffe du refroidisseur de la
Nom de la perte CU Turboalternateur TA3 & gaz) détente
Dhs / ligne B sulfurique
Quantité Coût Quantité Coût Quantité Coût Quantité Coût
Volume Perte en H2SO4 510,59 TMH 36 217 18 491 965 - - 9 601 4 902 155
eau dissilicé 2,88 m3
Eau filtré 2,13 m3
H2SO4 (rendement) 490,40 TMH 7 3 433 - 28 13 731
Charge de personnel
Heures supplémentaires 45,95 H/H 20 919 - 56 2 573
Temps improductif 171,98 H/H 354 60 882

Energie Electrique ONE 924,56 MWH 5 408 5 000 037 15 419 14 255 837 1 433 1 324 899 8 760 8 099 172

Fournitures internes
Energie Electrique 690,70 MWH 261 180 272 - 71 49 039 -

Prestations diverses
Prestation de service 1 DHs - - -

Consommations & fournitures

Gasoil 7316,1 m3 2 14 632 - 6 43 897 -
Pièces de rechange 1 DHs - 1 375 530 1 375 530 214 240 214 240 229 255 229 255
Mazoute de chauffe:Fuel 2831,00 Tonne 30 84 930 - 151 427 482 -

Pertes Totales 23 776 188 15 692 249 6 978 016 8 328 427

63
 Chute du taux de conversion
Fuites sur circuit d'acide de la Fuite interne sur l'échangeur Flechissement Surconsommation d'eau Limitation de la charge des
Fuite d'acide sur circuit HRS de la 1ère masse catalytique
ligne B de gaz de la ligne B surchauffeurs LB industrielle GTA
de LB
Quantité Coût Quantité Coût Quantité Coût Quantité Coût Quantité Coût Quantité Coût Quantité Coût
7 342 3 748 737 29 640 15 133 828 24 496 12 507 363 533 272 143 6 804 3 474 041 6 713 3 427 577
334 000 962 190
1 120 000 2 384 030
49 24 030 - - 46 22 559 - 1 260 617 908
-
32 1 470 16 735
- - - - - - -
-
1 096 1 013 321 4 426 4 092 116 3 658 3 382 052 - - 1 115 1 030 888 37 777 34 927 217 1 002 926 412
-
-
- 248 171 293 204 140 902 - - - - - 59 40 751
-
-
- - - - - - -
-
-
14 102 425 - - - 80 585 288 - -
1 300 000 1 300 000 69 642 69 642 19 956 19 956 458 510 458 510 4 373 443 4 373 443 - 1 116 873 1 116 873
234 662 455 - - - 454 1 285 276 - -

6 852 439 19 466 878 16 050 273 4 076 874 10 772 229 34 927 217 6 129 521

64
1-6. IDENTIFICATION DES METHODES POUR ATTAQUER LES PERTES
L’objectif de cette étape est de construire un plan d’actions déterministe afin de faire face aux
pertes identifiées.
En collaboration avec le responsable ingénieur process de l’atelier de production d’acide
sulfurique, on a identifié les ressources nécessaires et les celles dont on dispose afin de remédier
aux pertes identifiées.
Dans cette partie on proposera des solutions d’amélioration pour les différents problèmes
critiques qui ont engendré des pertes économiques considérables pour le complexe à l’aide de
la matrice D. La figure H représente la matrice D d’identification des méthodes pour attaquer
les pertes identifiées

65
 (MDHS) PAR AN

NECESSAIRES

NECESSAIRES
COMPETENCE
DESCRIPTION

MONTANT DE
DE LA PERTE
PRINCIPALE

PERTE (22
LA PERTE
PILIER OPS

PERTES)
TYPE DE

OUTILS

ET

S
SÉCURI

GESTIO

ACTION
UTIONS
MAINTE

MAINTE
ONNEM

INDUST
DES

DES
MANAG

TERRAI
COMPÉ

DES
QUALIT
OPPEM

PRODU
PROCÉ

PROCE

RESSO
NANCE

NANCE

URCES
EMENT

EMENT
AUTON

PROFE
RESOL

PROBL

MAÎTRI

MAÎTRI
TENCE
SANTÉ

DÉVEL

ANTICI
NELLE

RIALIS
HYGIÈ

SSION

ÉQUIP
ENVIR

ATION
EMES
-S5S

SSUS
FLUX
OME

ET
DES

DES

DÉS
NVX
ENT

PÉE
ENT
NE,

ETITS
DE

NDE
ET

TÉ

S
É

SE

SE
       Expertise approfondie de la partie électrique des GTA Budget 2016
MRP, MP, Maîtrise
Limitation de la charge
34,92 Vitesse        process, Analyse du problème de non maîtrise du vide du CP3 Moyens internes
des GTA
Investissement
Fiabilisation des GTA 2 et 3 (problème de température Moyens internes
       
paliers TAII, palonniers TAII,III…) Budget 2017
Analyse du problème des fuites d’acide sur
Moyens internes
refroidisseurs
Réduction de surface de Maîtrise process, Etude de faisabilité de remplacer le refroidisseur de la
chauffe du refroidisseur 23,77 Vitesse  MRP, tour d'absorption TA de la ligne B par le refroidisseur Moyens internes
de la ligne B sulfurique Investissement de séchage de la ligne D
Projet d'achat et de retubage des refroidisseurs TA de
Budget 2016
la ligne B
Fuite interne sur
Maîtrise process,
l'échangeur de gaz de la 19,46 Vitesse      Renouvellement de l’échangeur thermique de gaz Budget 2016
Investissement
ligne B
Flechissement Maîtrise process,
16,05 Vitesse      Renouvellement des surchauffeurs de la ligne B Budget 2015
surchauffeurs LB Investissement

Rebutage du condenseur CP3 Budget 2016

Investissement, Renouvellement des réfrigérants d'huile et d'air des

Indisponibilité du GTAIII 15,7 Panne Budget 2016
MA GTA
Amélioration de la disponibilité des GTA (Chantier
Moyens internes
maintenance autonome)

Maîtrise de la conduite du système HRS (fiabilisation

Fuite d'acide sur circuit RP, Maîtrise process de la mesure, expertise approfondie) Moyens internes
10,8 Panne
HRS Investissement Budget 2017
Fiabilisation du système HRS
      
(Plan de maintenance préventive, gestion des PDR)
Non étancheité des Maîtrise process,
8,3 Energie Sans VA        Renouvellement des stations de détente Budget 2017
stations de détente Investissement

Fuites sur l'économiseur Maîtrise process,

6,98 Panne        Renouvellement de l’économiseur de la ligne B Budget 2017
(eau & gaz) Investissement

Fuites sur circuit d'acide Maîtrise process,

6,85 Panne        Renouvellement des circuits en fonte dégradés Budget 2016
de la ligne B Investissement
Chute du taux de
Maîtrise process, Remplacement de la 1ère masse catalytique du
conversion de la 1ère 6,13 Vitesse       Budget 2016
Investissement convertisseur de la ligne B (grille, support…)
masse catalytique de LB
Maîtrise de la consommation d'eau industrielle
Budget 2017
Surconsommation d'eau Dépassement de (fiabilisation de la mesure…)
4,08   VSM, RP
industrielle référence
Faisabilité de recycler les effluents de TED vers les
Moyens internes
lignes Réactions et filtrations

66
Sur de la matrice D on a présenté l’ensemble des actions qui doivent être entretenues afin de
corriger les sources de pertes à l’aide des outils d’amélioration suivants : La méthode de la
résolution de problème RP, la maintenance professionnelle MP, la cartographie de la chaine de
la valeur VSM, l’analyse des risques ADR et le standard des modifications MOC.
1-7. ESTIMATIONS DES COUTS ET DE GAINS POUR ATTAQUER LES PERTES IDENTIFIEES
L’objectif de cette étape est d’estimer les coûts nécessaires pour établir les outils et les
compétences identifiées dans la matrice D, ainsi les gains estimés dans les 3 prochaines années.
Les coûts estimés de groupe de réduction de la perte ont été fournis grâce à l’expertise et
l’expérience ainsi que les informations que dispose le service finance dans l’archivage des
marchés.
La matrice E-ICE renseigne sur les gains prévus pour les trois prochaines années. L’évaluation
IxCxE donne une idée générale sur l’impact de la perte, le coût et la facilité de la mise en œuvre
des outils nécessaires à l’attaquer. Plus cet indicateur est élevé plus la perte aura un grand
impact, une faisabilité forte avec le moindre coût estimé du groupe de réduction.
A l’issue de cette étape, on a pu établir un bilan d’estimation des coûts et des gains possibles à
l’aide de la matrice E-ICE représentée sur la figure Q.

67
 DESCRIPTION DE

(MDHs) PAR AN
MONTANT DE
ÉCONOMIE INDICATEURS BÉNÉFICE
IMPACT COÛT EASY I x C x E

LA PERTE
LA PERTE
POTENTIELLE AMELIORES ANNUEL

ENVIRON

FLEXIBIL
DU GROUPE DE

QUALITÉ
CONSOM
RENDEM
SÉCURIT

NEMENT
FIABILIT
E (1-

MATION
VITESSE
COÛT ESTIME

DISPONI
DE LA PERTE

DE LOT
TAILLE
RÉDUCTION

BILITÉ
MDHs

TAUX

ENT-
C (1-5) AN AN 5)

MDHs

É-

ITÉ
% I (1-5) % PAR AN 1

-
1 =Fort 2 3 5=
AN
Fort

Limitation de la charge des GTA 34,92 22,8 5 50% 17,5 1 1      50% 50% 4 20

Réduction de surface de chauffe du

23,77 15,5 5 40% 9,5 4,5 2      40% 60% 4 40
refroidisseur de la ligne B sulfurique

Fuite interne sur l'échangeur de gaz

19,46 12,7 4 40% 7,8 9 1      40% 60% 4 16
de la ligne B

Fléchissement surchauffeurs LB 16,05 10,5 4 40% 6,4 15 2      40% 60% 20% 3 24

Indisponibilité du GTAIII 15,70 10,3 4 30% 4,7 0,5 2     30% 50% 20% 3 24

Fuite d'acide sur circuit HRS 10,80 7,1 4 40% 4,3 0,5 2       40% 40% 20% 3 24

Non étanchéité des stations de

8,30 5,4 4 20% 1,7 1,8 2      20% 50% 30% 5 40
détente

Fuites sur l'économiseur (eau & gaz) 6,98 4,6 3 40% 2,8 12 1     40% 60% 3 9

Fuites sur circuit d'acide de la ligne

6,85 4,5 3 40% 2,7 3 3       40% 40% 20% 2 18
B

Chute du taux de conversion de la

6,13 4,0 3 100% 6,1 0,3     100% 5
1ère masse catalytique de LB

Surconsommation d'eau industrielle 4,08 2,7 3 20% 2    20% 40% 40% 3
1

68
On note que la réduction de la surface de chauffe du refroidisseurs a l’indice ICE le plus élevé,
ceci peut être exprimé par le grand impact qu’a cette perte par rapport aux autres, le faible coût
de groupe de réduction qui est moins d’1 MDH, et également par la facilité de la mise en œuvre
des actions.
2- Les apports et les pistes d’amélioration du DC au sein de MPI
2-1. APPORTS CD
Ce projet réalisé dans l’atelier de production d’acide sulfurique de la division Maroc Phosphore
I avait comme objectifs d’optimiser la chaine de valeur de cet atelier, à travers des outils
d’amélioration continue bien définis pour assurer l’atteinte de l’objectif du projet.
L’enjeu majeur des entreprises de process est de minimiser les dépenses tout en maximisant les
gains et sans compromettre à la qualité du produit, le CD répond parfaitement à ce besoin, car
il permet de prioriser les activités génératrices de gain pour un maximum de rentrée avec le
minimum d’efforts.
La réussite du CD réside dans la vision analytique de la démarche, cette dernière consiste à
décortiquer les relations existantes entre les facteurs de coûts, les procédés générant des coûts
et les différents types de pertes et ce pour établir le lien entre réductions de perte et réduction
des coûts.
2-2. PISTES D’AMELIORATION
Pour visualiser les résultats effectifs du CD, il faut bien évidement constater une diminution des
coûts de l’entreprise, ce fait est fortement liée à l’application et la pertinence des actions.
Les actions constituent une clé de voute pour le succès de la démarche, pour cela il faut justifier
les propositions techniquement et financièrement, estimer les résultats des actions, assurer un
suivi rigoureux de l’avancement des actions, évaluer les résultats et les comparer avec les
résultats prévus.
La problématique de ce projet consiste à analyser la contribution du Cost Deployment dans
l’amélioration du système de calcul du coût de l’entité , le premier volet étant le Cost
deployment a fait objet d’une revue de littérature au premier chapitre et un exemple pratique
au niveau du deuxième chapitre, reste à voir le deuxième volet étant le système de calcul de
coût au sein de MPI, qui va faire objet d’une description dans la sous-section suivante.

69
 II- Le système de calcul de coût au niveau du site
Le site industriel de Safi se compose de trois entités opérationnelles en plus de quatre entités
support. Dans notre descriptif des coûts de revient, nous allons se focaliser sur une seule
Business Unit, à savoir : Maroc Phosphore I vu que les processus de production se ressemblent.
1- Les méthodes de calcul des coûts :
Le coût de revient est calculé selon deux méthodes :
1-1. METHODE DE COUT COMPLET :
La méthode utilisée pour le calcul du coût de revient et l’évaluation des stocks au niveau du site
est la méthode du coût complet. Selon cette méthode le produit passe par un certain nombre
d’étapes, en imputant les charges de chaque étape jusqu’à l’achèvement du processus de
production. La méthode consiste à établir un système de clés de répartition de telle sorte qu’il
soit tenu compte de toutes les charges hors celles non incorporables au niveau du prix de revient
du produit fini.
Cette méthode repose sur le principe de distinction entre les charges directes qui peuvent être
directement affectées à un produit. Et les charges indirectes qui sont des dépenses concernant
les services généraux de la Direction, des coûts qui ne sont pas liés directement aux produits.
Elles sont imputées moyennant des clés de répartition.

70
ACP 29% Cumul Fin mois 2017 Prévu Fin mois 2017 Fin mois 2016
Réception/Production
Ratio P.U DH/T Coût Ratio P.U DH/T Coût Ratio P.U DH/T Coût
A - Charges directes
A -1 Matiére 1ère
Soufre solide
Soufre liquide
Phosphate
A -2 Produits Intermédiaires (peut
être même fini)
Soufre solide déchargé
Soufre liquide
Soufre liquide pondéré achat-Prdc
Phosphate broyé
H2SO4
ACP 29%
ACP NCL
ACP CL
A -3 Fournitures Internes
Energie Electrique
Vapeur
Eau brute
Eau traitée
Air comprimé
Eau de mer
A -4 Prestations Internes
Mécanique
Electrique
Régulation
Génie civil
Autres
A -5 Achats consommés de matières
& Fournitures hors mat. 1ères
Pièces de rechange
Matières auxiliaires &
consommables (hors fuel)
Fuel
Eau brute ONEP
Electricité
Achat de Travaux, Etudes &
prestations de sce
A -5 Autres charges externes
Locations et charges locatives
Entretiens & réparations
Assurances (Partie directe)
Personnel exterieur à l'entreprise
Intermédiaires et honoraires
Etudes Recherches &
Déplacements, Missions & récepti
Charges de personnel dont :
. Salaires & appoin hors hs ;
. HS ;
. Avantages & indémnité divers
. Autres charges sociales
Dotations d'exp. aux amort
Autres charges d'exploitation
incorporables aux coûts de revient
B- Charges Indirectes:
Transport de personnel
Charges financières liées au
processus financement M & LT
Impôts & Taxes : Principalement la
patente et l'édilité
Assurances : (Type TRS, …) ( Les
assurances sur achats sont directement sur
achats consommés).
Part des frais généraux
(Direction,etc.)
Autres Charges Indirectes
C - Coût de revient
D - Coût de revient (A-1)
E - CMUP

71
1-2. METHODE DES COUTS PARTIELS :
Selon leur comportement, on distingue deux types de coûts :
Les coûts variables : appelées aussi charges opérationnelles, sont des coûts constitués
seulement par les charges qui varient avec le volume d'activité de l'entreprise (par exemple, les
quantités produites et/ou vendues) sans qu'il y ait nécessairement exacte proportionnalité entre
la variation des charges et la variation du volume des produits obtenus.
Les coûts fixes : Appelées aussi charges de structures, sont des charges liées à l'existence de
l'entreprise. L'évolution de ces charges avec le volume d'activité est discontinue. Ces charges
sont relativement « fixes » lorsque le niveau d'activité évolue peu au cours de la période de
calcul.

72
 Prévu à Fin mois Cumul à Fin mois
Cumul à Fin mois 2017
2017 2016
Réception/Production
Parité
P.U Str P.U P.U Str P.U P.U
P.U ($/T) (%) (DH/T) ($/T) (%) (DH/T) ($/T) Str (%)
Charges variables
Phosphate
Soufre
Brouettage
H2SO4 ACHETE
Electricité ONE & JVs
Eau brute ONEP
Matières auxiliaires &
consommables (hors fuel)
Fuel
Charges fixes
Pièces de rechange
Achat de Travaux, Etudes &
prestations de sce
Locations et charges locatives
Entretiens & répaP.U (DH/T)ns
Assurances (Partie directe)
Personnel exterieur à
l'entreprise
Intermédiaires et honoraires
Etudes Recherches &
Documentation
Déplacements, Missions &
réceptions
Charges de personnel dont :
. Salaires & appointements
hors HS ;
. HS ;
. Avantages & indémnités
divers
. Autres charges sociales
Dotations d'exp. aux
amortissements
Autres charges d'exploitation
incorporables
Transport de personnel
Charges financières ( Processus
financement M & LT)
Impôts & Taxes
Assurances : (Type TRS, …) (
Les assurances sur achats sont
directement sur achats consommés).
Part des frais généraux (Direction,
DG, etc.)

C - Coût de revient Usine

D - Coût de revient (A-1)
E - CMUP

73
 2- L’élaboration du coût de revient
Logigramme de calcul des coûts :

Regroupement et traitement des informations

a) les fichiers de travail
Les fichiers de travail sont des fichiers Excel énumérés comme suit :
- Les bilans d’activités des divisions ;
- Les CA 20 et CA 22 ;
- Les fichiers itération des entités opérationnelles ;
- La balance à fin période ;
- Les fichiers Calcul CR_année_ Division réalisé de l’année en cours et réalisé N-1 ;
- Le CPC réalisé de l’année en cours, réalisé N-1 et prévu à fin période ;
- Les fichiers CR_Analyses des Ecarts_ division ;

74
 b) Description des inputs
Afin de calculer le coût des différents produits par stades, le département contrôle de gestion
exploite les bilans mensuels transmis par les entités opérationnels au début de chaque mois. Ces
bilans contiennent des informations qui constituent les principales entrées du modèle.
Ces informations sont comme suit à titre d’exemple :
- Les quantités approvisionnées de la matière première pour les calculs du coût d’achat
du soufre et le phosphate ;
- Les consommations des produits intermédiaires tels que le soufre liquide et l’acide
sulfurique permettent de calculer les consommations spécifiques qui servent pour le
calcul du coût de production des produits finis ;
- Les données relatives au stock et mouvements permettant de calculer le CMUP ;
Les bilans mensuels constituent une pièce maitresse du modèle du calcul de coût de revient
dans l’attente de l’automatisation avec le système OPM.
Pour les ateliers de prestation tel que la centrale électrique, le département Contrôle de Gestion
reçoit au début de chaque mois la production des utilités et leurs consommations dans les
ateliers de production, à savoir : l’énergie électrique, l’eau de mer, la vapeur, l’eau traité et l’air
comprimé, etc.
Le coût de ces utilités est calculé par méthode itérative garce à une macro et après intégration
de la balance des charges.
Il est à signaler que le coût de l’énergie électrique est un coût moyen qui comprend le coût de
l’énergie électrique produit par la division opérationnelle et l’énergie réceptionnée de l’ONE.
Outre les données physiques communiquées par les entités opérationnelles, il y a lieu
d’introduire dans le modèle de coût de revient les données économique qui sont le prix d’achat
du soufre solide, le coût de revient du phosphate mine, le coût de fuel et le prix de l’énergie
électrique et l’eau brute au cas où il y a une mise à jour des tarifs.
c) Découpage analytique
Le principe repose sur le découpage de l’entité en sections homogènes c’est-à-dire dont le
niveau d’activité peut se repérer par un paramètre simple et visible baptisé unité d’œuvre.
Le document « découpage analytique » trace la liste des différentes sections qui composent le
site et constitue un document de référence pour toute imputation d’une charge. La pertinence
du coût résulte du bon découpage de la filiale.
Le découpage analytique est révisé chaque année par le service contrôle de gestion en liaison
avec les utilisateurs, pour création ou suppression des sections analytiques.

75
Conclusion

L’application de la démarche Cost Deployment au sein de l’atelier sulfurique de la division

MPI, nous a permis de constater que l’outil est pertinent dans la mesure d’où il permet tout
d’abord l’interaction et l’échange entre des collaborateurs de différents niveaux hiérarchiques
et par la suite il crée une relation d’échange d’information entre le service contrôle de gestion
et le terrain. Les outils utilisés développent dorénavant l’esprit critique des collaborateurs et
favorisent leur proactivité.

Néanmoins, le modèle présente quelques critiques :

- Les réunions cost deployment sont tenues annuellement après clôture de l’année cost.
Ce qui n’est pas très favorable dans une industrie si critique comme celle de l’OCP SA
et avec un environnement turbulent et plein d’imprévus.
- La localisation du service contrôle de gestion au niveau de la direction Maroc Chimie,
qui est une entité distincte, rend l’échange et le rapprochement entre les deux systèmes
lourds et moins fluide.
- Les actions fixées lors de la clôture de la démarche ne sont pas justifiées clairement sur
un document établi mais le chef de projet propose les actions à entreprendre et défini
ses besoins en terme de budget et de matériaux. Il ne faut pas omettre la possibilité que
le chef de projet choisit l’action la plus facile à exécuter techniquement mais qui sera la
plus couteuse pour l’entreprise.
- Lors des réunions avec des collaborateurs du service contrôle de gestion, nous avons
constaté le manque de connaissances techniques sur l’industrie, le processus et le terrain
en général. Chose qui n’est pas favorable pour un responsable qui analyse et réparti les
coûts et peut causer de mauvaises décisions.
-

76
CHAPITRE III : LA CONTRIBUTION DU COST
DEPLOYMENT DANS L’AMELIORATION DU
SYSTEME DE CALCUL DES COUTS :

CAS D’ENTREPRISE : OCP GROUP

77
Introduction

Après avoir passé en revue, les différents éléments déterminants de notre problématique, à
savoir le Cost Deployment et les systèmes de calcul des coûts. Il est temps à travers ce troisième
chapitre, de se lancer dans l’analyse de la relation existante entre les deux, ainsi il fait
concevoir des outils applicables au sein de l’entité pour les suivi de l’impact des résultats du
Cost sur le coût de revient.
Notre étude porte sur problématique bien défini qui est celle de l’analyse de la relation entre le
CD et le système de calcul des coûts associée à une proposition des outils applicables pour
réussir à un instaurer une culture de réduction des coûts au sein de l’entité et assister les
responsables à effectuer un suivi de leurs actions et de leurs impacts pour évaluer le succès ou
l’échec de la démarche.
Notons que le caractère confidentiel règne sur les données du service contrôle de gestion, c’est
la raison pour laquelle, nous nous sommes limités a des données non financières. Une
formation a été programmée pour expliquer aux cadres les résultats de la mission. Le directeur
a autorisé l’application des outils proposés.

78
Section 1 : Finalisation de la démarche Cost Deployment au sein de MPI
I- Méthodologie de travail
Notre travail consiste en une analyse de la contribution du Cost Deployment comme outil
systématique de réduction des pertes dans l’amélioration du système de calcul des coûts et par
conséquent maitriser mieux ses couts. Rappelons donc la problématique traitée « dans quelle
mesure le cost deployment contribue-t-il dans l’amélioration du système de calcul des coûts ».

Le projet suivant est présentée sous forme de plusieurs missions confiées à la stagiaire par le
Directeur de la Division Maroc Phosphore I.

L’approche choisie pour répondre à cette mission est la démarche clinique, cette dernière a
trouvé ses origines dans la psychologie et désigne « une démarche qui repose sur un entretien
approfondi avec un sujet afin de diagnostiquer sa personnalité. La méthode clinique est
également une technique thérapeutique » (Sciences humaines, 1998). En gestion, Girin20 décrit
l’approche clinique comme « l’interaction instituée entre le chercher et son terrain d’étude, sur
la base d’un problème ressenti dans l’organisation, donnant lieu à une démarche d’étude.
L’interaction entre le chercheur et son terrain est érigée en outil privilégie de l’analyse »

1- Organisation préalable du projet

Un clinicien doit nécessairement appliquer les constructions suivantes pour réussir sa mission :

- Ecouter : développer son écoute ;

- Lire : s’informer sur des études antérieures traitant le même sujet ;
- Observer : observer attentivement toutes les relations existantes entre les différents
acteurs et niveaux ;
- Suivre : développer des outils pour mémoriser et enregistrer les évènements des
acteurs ;
- Dialoguer : communiquer pour mieux comprendre ;
- Restituer : restituer les méthodes, les outils et les résultats aux acteurs. Ce dernier aspect
est le plus important de la démarche. En effet, contrairement à l’ethnographe, le clinicien
par son travail va probablement modifier quelques pratiques de l’organisation.

20
Chercheur scientifique

79
Notre étude fusionne deux fonctions ou disciplines au sein de la même organisation. Nous
cherchons à analyser la relation entre cost deployment et le systéme de calcul des coûts et par
conséquent le service contrôle de gestion. Le Cost deployment est un système multifonctionnel,
consiste a réduire systématiquement les pertes et les déchets par la collaboration entre le service
opérationnel de production concerné directement par la réduction des pertes et le service
Finance. Donc il s’agit de confronter le terrain opérationnel assurant la production et le terrain
« chiffré » du contrôle de gestion. Ceci dit qu’il faut maitriser au mieux ces deux aspects.

L’approche clinique favorise l’écoute du terrain, donc la démarche la plus saine pour réussir la
mission est de commencer par le terrain afin de comprendre les actions entreprises pour arriver
à la réduction des pertes. Pour préparer les acteurs de terrain au projet, il faut dorénavant crée
un climat favorable par la présentation d’une formation aux ingénieurs, responsables et les
opérationnels sur le système de calcul des coûts et le coût de revient pour réussir à faire le lien
entre le terrain et le calcul des coûts.

Pour assurer le management du projet et établir en permanance une cohérence entre les objectifs
du travail, nous avons pris contact avec les responsables du service contrôle de gestion, ainsi
que les responsables de production.

Des entretiens individuels et des réunions ont été organisés pour répondre aux questionnements
liés à l’étude.

2- L’entité pilote

L’étude se focalisera sur la division Maroc phosphore I car la contrainte temps ne permet pas
de cerner l’intégralité du site.

Maroc Phosphore I fait partie intégrante de Maroc Phosphore depuis 1976. L’unite peut
produire chaque année 630 000 tonnes d’acide phosphorique et un type de complément
alimentaire pour betail DCP21.

21
Dicalcium phosphate

80
 II- La construction budgétaire

Le Cost Deployment vise à établir un programme de réduction des pertes et faire le lien avec
les couts scientifiquement et systématiquement par une coopération entre les unités
opérationnelles et le service finance.

Ce travail s’organise généralement selon les étapes suivantes :

Premièrement : Rechercher les relations existantes entre les facteurs de coûts, les
procédés générant des coûts et les différents types de pertes et déchets,

Deuxièmement Trouver les relations entre réduction des pertes et des déchets et
réduction des coûts,

Troisièmement Vérifier l’existence des connaissances et des outils nécessaires à la

réduction effective des pertes et des déchets

Finalement : Classer les sujets de réduction des pertes et des déchets par priorité des
couts puis établir un programme réaliste de réduction des couts.

Le Cost Deployment est un système d’amélioration complet qui fusionne l’aspect opérationnel
et financier et permet de combler une des lacunes principales des systèmes d’amélioration, à
savoir le manque de relation directe entre l’activité d’amélioration, son cout et les gains obtenus.

Pour rappel, la démarche du CD se déroule en sept étapes, commençant par l’état des lieux des
performances, identifier les pertes principales puis celles résultantes, chiffrer et classer les
pertes selon l’importance, identifier les méthodes pour attaquer les pertes, estimer les couts pour
attaquer les pertes et les gains possibles et finalement établir le plan de progrès et faire le lien
entre les pertes éliminées et le budget. L’application de cette démarche au sein de MPI se limite
à la sixième étape.

Notre travail consiste en un premier lieu de finaliser la démarche et ce par une proposition de
la matrice G, qui établit le lien entre budget et les pertes éliminées ainsi de créer un outil qui
permet l’évaluation de l’efficacité des actions ou des projets utilisés pour l’élimination des
pertes pour justifier le choix techniquement et financièrement.

81
 1- Processus classique VS cost deployment

Le budget est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en œuvre une politique
volontariste de développement ( déclinaison annuelle et opérationnelle des plans stratégiques),
et un outil de coordination verticale sous forme d’un contrat conclu entre le management et un
responsable opérationnel aussi bien qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions22.
Le budget MPI se calcul sur deux niveaux :
Niveau opérationnel « OPEX – Operational Expenditure » : regroupe les dépenses
d’exploitation courantes du système de production telles que les frais de personnel, matières
premières et consommables, frais de prestation maintenance, de pièces de rechange, les frais
généraux ...
Niveau Stratégique « CAPEX – Capital Expenditure » : regroupe les dépenses
d’investissement (augmentation de capacité d’une installation, nouveaux produits, nouvelles
qualités ...), achat de licence ...
L’OPEX se traduit par les charges courantes et le CAPEX par les immobilisations comptables
ouvrant droit à amortissement pluriannuel donc nous constatons que le CAPEX impact
directement l’OPEX et donc le coût de production du produit fini.
La construction budgétaire constitue la méthode de contrôle de gestion la plus utilisées, malgré
cela, elle fait objet de plusieurs critiques, d’une part, le budget constitue une référence dans
laquelle les coûts standards sont calculés année par année avec une vision dépenses/Coûts, il
est inefficace pour générer du progrès et éliminer les pertes, d’une autre part la pratique
budgétaire donne un écart par rapport à cette référence, elle ne montre pas les pertes et les gains
potentiels importants.
Processus Budgétaire classique

22
http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/45783543-1303-4e10-a805-
5ae24df95a49/res/l2_1.pdf - consulté le 15/05/2017

82
La Figure X illustre le processus budgétaire classique qui commence par la prévision budgétaire
de N+1 à la fin du quatrième trimestre de l’année N, puis se limite à un suivi de prix de revient
chaque trimestre de l’année N+1.

La Figure Y illustre le calcul du Budget N+1 en ajustant le réalisé de N au volume prévu de

production de N+1. Cette relation est le résultat de l’application de la règle de trois comme suit :

Budget Prévu N+1 Volume N+1

Réalisé N Volume N

Budget Prévu N+1 = Réalisé N * Vol N+1 / Vol N

La démarche se limite à la décomposition de certaines lignes du budget avec la définition d’une

politique de réduction des coûts en fonction des lignes et la fixation des investissements
industriels. Nous constatons que cette démarche ignore les vrais leviers industriels d’actions.
Le suivi trimestriel du coût de revient concerne les prévisions des ventes et les écarts entre le
réalisé (mensuel et trimestriel) et le budget prévu (mensuel et trimestriel), mais la difficulté
majeur réside dans l’explication de ces écarts. Le changement des estimations de vente, les
imprévus sur les lignes de production et beaucoup d’autres sont des aléas subis régulièrement
par les équipes sans pouvoir les piloter ni savoir sur quels leviers agir pour pouvoir maîtriser
les coûts.

83
 Processus Budgétaire avec Cost Deployment

L’ensemble des paramétres et événements de l’année N sont analysés du point de vue des pertes
principales, résultantes et de leurs impacts financiers sur le compte d’exploitation : état des
lieux, matrices A, B et C.
Des chantiers d’amélioration sont proposés en adéquation avec les pertes principales, ces
chantiers sont planifiés et les gains en termes de réduction des pertes sont intégrés au budget
prévisionnel = Matrice D, E, F et matrice G pour budget.
Le suivi et l’analyse des pertes en continu permettent un développement de la flexibilité
industrielle en agissant sur des leviers pour ajuster le volume produit à la demande client et
réagir aux imprévus de production et ce par la mise en place des chantiers d’amélioration
adaptés et en incluant tous les niveaux hiérarchiques pour compléter les connaissances du
système industriel afin de réussir l’identification et l’approfondissement des pertes principales,
résultantes et les leviers d’action.
2- Construction de la matrice G

L’objectif de la construction budgétaire est de définir le budget N+1, allant du budget de l’année
en cours, des estimations des volumes à produire pour l’année N+1 et des gains des réductions
des pertes obtenus par les groupes de travail. Ajoutant à cela qu’il faut prévoir le mode de
fonctionnement de l’outil industriel, estimer les quantités nécessaires (Matières premières,
consommables, prestations ...) et les coûts de production.
Cette phase traduit la fin de la démarche, représentée par la matrice G, cette dernière établit le
lien entre le budget prévu, le coût des projets et les gains prévus.
La matrice G résolut les défaillances du processus budgétaire classique, la confrontation entre
les deux fera objet de la première partie de cette sous-section, puis nous passerons à la
construction de la matrice G qui commence par une analyse des économies potentielles.
La construction de la matrice G nécessite le passage par une phase intermédiaire dans laquelle
il faut calculer les gains prévus ou les économies potentielles.
Analyse des économies potentielles

84
Il s’agit de construire un tableau avec en colonne les pertes principales présentes dans la matrice
C et en ligne les rubriques du compte d’exploitation.
Pour chaque perte principale, nous avons calculé l’économie visée à chaque ligne du budget
(Quantité * % Economie) ;
Pour chaque gain, il faut vérifier si le gain est réel (par exemple : Réduction des heures
supplémentaires ...) sinon il faut forcer la valeur à 0 ;
Finalement il faut faire la somme des gains en ligne.
Le tableau Z illustre l’analyse des économies potentielles de l’atelier sulfurique et utilités. Les
analyses des EP des ateliers phosphorique et DCP sont en annexe.

85
 Réduction de surface de chauffe du
Limitation de la charge des GTA
Bénéfice Bénéfice total/ refroidisseur de la ligne B sulfurique
Coût
Comptes d'exploitation Unité total/Année Année cost en Economie visée 50% Economie visée 40%
Unitaire
Cost MDH bénéfice en
Perte Totale Bénéfice Gain en MDH Perte Totale Bénéfice
MDH
Perte en H2SO4 510,59 TMH 52 460 26 785 241 - - 36 217 14 487 7 396 786
H2SO4 (rendement) 490,40 TMH 1 312 643 409 - 7 3 1 373
Charge de personnel Heures supplémentaires 45,95 H/Homme 50 2 279 - 20 8 368
Temps improductif 171,98 H/Homme 106 18 265 - -
Fournitures internes Electricité 690,70 MWH 373 257 353 - 261 104 72 109
Eau dissilicé 2,88 m3 66 800 192 438 - -
Eau filtré 2,13 m3 224 000 476 806 - -
Prestations diverses Prestation même division -
Prestation maintenance -
Autres prestations -
Prestation de service 1 Dhs - - -

Achats consommés de matières

Pièces de rechange 1 Dhs 4 057 997 4 057 997 - -
et fournitures hors mat, 1éres

Matières auxiliaires &

-
consommables (hors fuel)
Fuel 2831,00 Tonne 348 984 057 - 30 12 33 972
Eau Brute ONEP -
Electricité 924,56 MWH 33 123 30 623 931 37 777 18 889 17 463 609 5 408 2 163 2 000 015
Achats de travaux, Etudes &
-
prestations de service
Gasoil 7316,1 m3 38 280 938 2 1 5 853
Charges externes Entretiens et réparations -
Transport sotreg -
Transport phosphate -
-
Location-bail engins -
Autres charges externes -
Dotations aux amortissements -
Pertes totales / Gains totaux 4 436 606 64 322 715 37 777 18 889 17 463 609 41 945 16 778 9 510 475

86
Fuite interne sur l'échangeur de gaz de Non étanchéité des stations de
Fléchissement surchauffeurs LB Indisponibilité du GTAIII Fuite d'acide sur circuit HRS
la ligne B détente
Economie visée 40% Economie visée 40% Economie visée 30% Economie visée 40% Economie visée 20%
Perte Totale Bénéfice Gain en MDH Perte Totale Bénéfice Gain en MDH Perte Totale Bénéfice Gain en MDH Perte Totale Bénéfice Gain en MDH Perte Totale Bénéfice Gain en MDH

29 640 11 856 6 053 531 24 496 9 798 5 002 945 _ _ 6 804 2 722 1 389 616 - _
- _ _ 46 18 9 023 - _
- - 16 6 294
- - 354 106 18 265
248 99 68 517 204 82 56 361
- -
- -

- -

69 642 27 857 27 857 19 956 7 982 7 982 1 375 530 412 659 412 659 4 373 443 1 749 377 1 749 377 229 255 45 851 45 851

- - 454 182 514 110

4 426 1 770 1 636 846 3 658 1 463 1 352 821 15 419 4 626 4 276 751 1 115 446 412 355 8 760 1 752 1 619 834

80 32 234 115

103 956 41 582 7 786 751 48 314 19 326 6 420 109 1 391 303 417 391 4 707 675 4 381 958 1 752 783 4 308 892 238 015 47 603 1 665 685

87
 Chute du taux de conversion de la 1ère
Fuites sur l'économiseur (eau & gaz) Fuites sur circuit d'acide de la ligne B Surconsommation d'eau industrielle
masse catalytique de LB
Economie visée 40% Economie visée 40% Economie visée 100% Economie visée 20%
Gain en
Perte Totale Bénéfice Gain en MDH Perte Totale Bénéfice Gain en MDH Perte Totale Bénéfice Gain en MDH Perte Totale Bénéfice
MDH
9 601 3 840 1 960 862 7 342 2 937 1 499 495 6 713 6 713 3 427 577 533 107 54 429
28 11 5 493 49 20 9 612 1 260 1 260 617 908 -
56 22 1 029 32 13 588 -
-
71 28 19 616 59 59 40 751 -
334 000 66 800 192 438
1 120 000 224 000 476 806

214 240 85 696 85 696 1 300 000 520 000 520 000 1 116 873 1 116 873 1 116 873 458 510 91 702 91 702

151 60 170 993 234 94 264 982

1 433 573 529 960 1 096 438 405 328 1 002 1 002 926 412 -

14 6 40 970

225 580 90 232 2 773 648 1 308 767 523 507 2 740 975 1 125 907 1 125 907 6 129 521 1 913 043 382 609 815 375

88
 Total Pertes MDH 153 050 311
La somme des Economies Potentielles en valeur représente
Total Gain prévu MDH 64 322 715 42 % du total des pertes annuelles, reste à vérifier la
réalisation effective de ces économies suite aux actions
% (Gain / pertes) 42% mises en place.

MATRICE G
La matrice G marque la fin de la démarche du CD. Il s’agit de faire le lien entre budget N+1, gains et coûts
N+1, révisions planifiées et en ajustant les quantités du budget fonctionnel selon les estimations des volumes
à produire N+1.

• Matrice des Economies Potentielles;

INPUTS • Matrice E-ICE;
• Planning des révisions;
• Budget N.

• Budget N+1 en tenant compte des gains

potentiels, des couts des actions/projets, des
OUTPUTS révisions plannifiées.

89
 Réalisé N (2016) Economie Potentielle Cost 2016 Budget Prévue N+1 (2017)
Production/ Réception
Conso en
Ratio PU DH/T Cout Quantité PU DH/T Cout Ratio C P en Q PU DH/T Cout
Quantité
A - Charges directes
A -1 Matiére 1ère
Soufre solide
Soufre liquide
Phosphate
A -2 Produits Intermédiaires (peut être
même fini)
Soufre solide déchargé
Soufre liquide

Soufre liquide pondéré achat-Production

Phosphate broyé
H2SO4
ACP 29%
ACP NCL
ACP CL
A -3 Fournitures Internes
Energie Electrique
Vapeur
Eau brute
Eau traitée
Air comprimé
Eau de mer
A -4 Prestations Internes
Mécanique
Electrique
Régulation
Génie civil
Autres

A -5 Achats consommés de matières &

Fournitures hors mat. 1ères
Pièces de rechange

Matières auxiliaires & consommables (hors fuel)

Fuel
Eau brute ONEP

90
 Electricité

Achat de Travaux, Etudes & prestations de sce

A -5 Autres charges externes
Locations et charges locatives
Entretiens & réparations
Assurances (Partie directe)
Personnel exterieur à l'entreprise
Intermédiaires et honoraires
Etudes Recherches & Documentation ( Etudes dans le
sens où elles ne vont pas aboutir à une immobilisation) : Ce
poste peut être classé en chare indirecte s'il n'est pas affectable à
une SA.
Déplacements, Missions & réceptions
Charges de personnel dont :
. Salaires & appointements hors HS ;
. HS ;
. Avantages & indémnités divers
. Autres charges sociales
Dotations d'exp. aux amortissements
Autres charges d'exploitation incorporables aux coûts
de revient
B- Charges Indirectes: (Tout ce qui
d'exploitation imputé par clé)
Transport de personnel
Charges financières liées au processus financement M
& LT
Impôts & Taxes : Principalement la patente et l'édilité
Assurances : (Type TRS, …) ( Les assurances sur
achats sont directement sur achats consommés).
Part des frais généraux (Direction,etc.)
Autres Charges Indirectes
C - Coût de revient
E - CMUP

Couts des actions

Budget Révisions N+1
Budget N+1 = Budget N – Economies Potentielles + Couts des actions/projets + Budget des révisions
Budget N

91
 III- L’efficacité des actions / Projets : Proposition d’une grille d’évaluation

Le Cost Deployment est un système d’amélioration continu de l’entité, qui vise la réduction des
pertes. La réussite de la démarche dépend de deux facteurs importants. D’abord, un suivi annuel
et régulier de toutes les causes des arrêts de production et des réductions des cadences qui
engendrent des pertes pour l’entreprise, par la suite la pertinence des actions ou des projets
proposés pour la réduction des pertes, plus le projet est étudié profondément, plus il a des
chances plus fortes de réussites. Cette étude pour se conformer aux exigences internationales,
doit se faire sur trois niveaux : Technique, Financier, Sécurité et environnement.

1- Conception de la grille d’évaluation des actions / projets

La réussite de la démarche de réduction de pertes dépend de la pertinence des actions mises en

place, donc un effort doit être consenti pour choisir les actions les plus efficaces, non seulement
techniquement mais aussi économiquement.

Le pilote de l’action doit être capable de justifier le choix de son action ou de son projet et
pouvoir répondre à la question : Mon projet est-il effectivement rentable ?

Ajoutons à cela que cet outil permet de faire l’arbitrage entre plusieurs actions au niveau
technique et économique, pour éviter le choix de l’action la plus facile techniquement à réaliser.

Structure logique de la grille

Pour que l’outil d’évaluation soit conforme aux exigences internes de l’entité, nous avons traité
les différents volets qui impact tout projet : le volet technique, financier et environnemental.

a- Etat des lieux

Cet outil doit être compréhensible par les récepteurs, donc c’est évident de présenter l’état des
lieux pour décrire la situation actuelle, exprimer le besoin et rappeler la perte objet de traitement
qui découle du Cost. Il faut notamment positionner la perte « Atelier, Etape du procédé, Cout
... » ainsi qu’il faut énumérer les actions proposées pour réduire la perte et leur plan de progrès.

Ce premier volet se subdivise en trois parties :

Présentation du problème : Description qualitative et quantitative de la perte, Atelier

concernée, étapes du procédé, coût estimé de l’élimination de la perte.

Actions /projets proposés : il faut citer brièvement les actions proposées pour réduire cette
perte avec un rappel du gain économique potentiel et de l’équipe du travail.

92
 b- Volet technique

Le chef du projet ou le pilote de l’action doit fournir les motivations derrière son choix
« Pourquoi cette méthode et non pas une autre ? », ainsi qu’il doit fournir une explication
technique du projet avec des photos du chantier du projet ou un croquis de l’équipement objet
de modification.

Ce volet doit comporter aussi les objectifs qualitatifs et quantitatifs du projet.

c- Volet financier

Ce volet se subdivise en deux parties : la situation actuelle et la situation projetée.

La solution actuelle : il s’agit dans un premier lieu de chiffrer le coût supporté si on

maintien cette solution. C’est la situation actuelle qui nous cause le problème. L’enjeu est de
quantifier tous les coûts supportés : cout de maintenance, cout opérationnel et les pertes
spécifiques liées à cette solution.

Cette étape est une description de la situation actuelle, peut être faite par le chef de projet ou le
chef d’équipe qui connait bien le chantier, ses composantes et ses défaillances.

La solution projetée : cette étape décrit l’action ou le projet à entretenir pour réduire la
perte objet d’étude. Pour juger l’efficacité de cette action, des calculs préalables s’imposent :

 Le gain par rapport à la solution actuelle : il s’agit de comparer le coût de maintien des
deux solutions ;
 L’investissement initial : deux cas de figure sont possibles : soit le projet consiste en
une simple modification qui induit un coût de manœuvre ou bien le projet exige
l’acquisition de nouveaux équipements, et dans ce cas le chef de projet a deux choix,
soit un investissement clé en main (un fournisseur se charge des équipements et de la
prestation d’installation) ou bien proposer une estimation du montant de son
investissement est présenté le détail du calcul.
 Les indicateurs de rentabilité des projets : VAN, TRI et délai de récupération.

Valeur Actuelle Nette : La VAN d’un projet correspond à la différence entre les cash-flows
futurs actualisés et les capitaux investis.

- Pour les projets indépendants, on retient les projets dont la VAN > 0.

93
 - Pour les projets mutuellement exclusifs, on retient le projet ayant la VAN positive la
plus élevée,

Taux de Rentabilité Interne : Le taux de rentabilité interne (TRI) est le taux d'actualisation (k)
pour lequel la valeur actuelle nette s'annule. La valeur actuelle nette d'un projet diminue au fur
et à mesure que le taux d'actualisation s'élève.

C'est donc le taux i pour lequel il y a équivalence entre :

- Le capital investi d'une part,

- La somme des flux de trésorerie prévisionnelle, d'autre part, actualisés au taux (i).

Le taux de rentabilité interne (TRI) est un indicateur important qui permet de mesurer la
pertinence d'un projet. Son principe est simple : il prend en compte tous les flux (achats, ventes,
fiscalité...), et ramène tout sur un rendement annuel. Cela permet ainsi de comparer des projets
qui au départ n'ont pas des choses en commun.

Délai de Récupération : Le délai de recouvrement d’un projet, est le nombre d’années

nécessaires pour récupérer la mise de fonds initiale.

Plus courte est la durée de recouvrement, plus faible est supposé être le risque inhérent
au projet, du fait de la disparition rapide de l’incertitude.

d- Volet HSE Hygiène Sécurité Environnement : Cartographie des risques liés aux projets

94
Structure physique de la grille (sur EXCEL)

OCP GROUP - DIVISION MAROC PHOSPHORE I

GRILLE D'EVALUATION DE L'EFFICACITE DES ACTIONS/PROJETS

Atelier

Etapes du procédé

Année Cost

Pilote
Contexte et Définition du problème

Description de la perte
:

Couts estimés :

Actions proposées :

Gains potentiels :

VEUILLEZ CLIQUER AU DESSUS SUR LE VOLET QUE VOUS DESIREZ

95
 VOLET FINANCIER

Instructions
Etape 1 Le cout de maintien de la solution actuelle (SA)
Etape 2 Le cout de maintien de la solution projetée (SP)
Etape 3 Le gain estimé (différence entre cout de maintien SA et SP)
Etape 4 L'investissement initial de la solution projetée (SP)
Etape 5 Les indicateurs de rentabilité : VAN, TRI, DRC

Le cout de maintien est la somme des coûts supportés par l’entité si elle choisit de maintenir
une des solutions. Se compose des coûts de la maintenance, coûts opérationnels et les pertes
causées spécifiquement par la solution.

L'investissement initial : Représente le montant nécessaire à la réalisation de la solution

projetée. Deux cas de figure sont possibles :

Cas projet clé en main : l'investissement Initial = Montant du contrat

Cas de projet conçu et exécuté par l'entité : L'investissement Initial = Somme
ressources mis en œuvre pour concevoir le projet.

Les indicateurs de rentabilité sont :

VAN/la Valeur Actuelle Net : correspond à la différence entre les cash-flows futurs (C'est de
l'argent liquide qui reste dans l'entreprise en déduisant toutes les charges réellement décaissées.)
actualisés et les capitaux investis.

TRI/Le taux de rentabilité interne : est le taux d'actualisation (k) pour lequel la valeur actuelle
nette s'annule.

DRC/ Le Délai de Récupération du Capital Investi : Le délai de recouvrement d’un projet,

est le nombre d’années nécessaires pour récupérer la mise de fonds initiale.

INVESTISSEMENT
INDICATEURS DE
COUT DE MAINTIEN INITIAL DE LA
RENTABILITE
SOLUTION PROJETEE

VEUILLEZ CLIQUER SUR L'ETAPE QUE VOUS DESIREZ DANS LE SMARTART CI-DESSUS

96
 COUT DE
MAINTIEN

SOLUTION ACTUELLE SOLUTION PROJETEE

ELEMENTS ECART
Q CU MT Q CU MT
Main d'œuvre interne - MAD - MAD 0
PDR - MAD - MAD 0
COUT DE
MAINTENANCE Prestations Entretiens
- MAD - MAD 0
et réparations
HS - MAD - MAD 0

Energie Electrique - MAD - MAD 0

Eau brute - MAD - MAD 0
COUTS Fuel - MAD - MAD 0
OPERATIONNELS
Matiéres et
Fournitures - MAD - MAD 0
consommables

Manque à produire - MAD - MAD 0

Réduction de cadence - MAD - MAD 0
Perte Rendement - MAD - MAD 0
PERTES RH interne engagée
- MAD - MAD 0
SPECIFIQUES en cas de problème
RH externe engagée
- MAD - MAD 0
en cas de problème
Autres - MAD - MAD 0

Gains Totaux 0

97
 INVESTISSEMENT INITIAL
SOLUTION PROJETEE

Atelier
Projet Clé en main chef de projet
Les parties contractantes
date du contrat
Durée d'excution
Date de clôture des travaux
-
Investissement
MAD

Coût
Expression du besoin Unités Quantité Unitaire Montant
Equipements

Acquisition d'équipement neuf

TYPES D'INVESTISSEMENT

Utilisation d'un équipement

existant
Conception et Exécution du projet par l'entité

Acquisition par Crédit bail

Ressources
Interne OCP Homme/Heure
Prestations de service
Chaudronnerie M
Revêtement M²
Plastique M²
Echafaudage
Coûts spécifiques
Arrêt de production lié à la
conception du projet Heures
Temps improductif Homme/Heure
Réduction de la cadence
Formation personnel
Autres

-
Investissement
MAD

-
Investissement Initial MAD

98
 INDICATEURS DE RENTABILITE
VAN, TRI et DRC

Gains du
Gains du Economie Flux nets FNT
Investissement projet FNT
Années projet en d'impôt sur de actualisés
Initial nets actualisés
MDH amortissement trésorerie cumulés
d'impôt
0
1
2
3
0

VAN 0
-
VAN MAD
TRI
DRC

2- Exemple : Projet Mise en place d’un bac de dilution de l’Acide Sulfurique

OCP GROUP - DIVISION MAROC PHOSPHORE I

GRILLE D'EVALUATION DE L'EFFICACITE DES ACTIONS/PROJETS

Atelier Phosphorique

Etapes du procédé Lavage des gazes

Année Cost

Contexte et Définition du problème

Dégradation prématurée de la partie hydraulique de la pompe

Description de la perte
à cause de la dilution de l'acide sulfurique dans le corps de la
: pompe.

Couts estimés :

Mise en place d'un bac de dilution d'acide sulfurique, Le but est

Actions proposées : de dégager la chaleur de dilution et d'assurer l'homogénéité de
l'eau acidulée avant le pompage

Gains potentiels :

99
 COUT DE MAINTIEN

SOLUTION ACTUELLE SOLUTION PROJETEE

ELEMENTS ECART
Q CU MT Q CU MT
Main d'œuvre interne 0 0 - MAD - MAD 0
PDR 360 000 MAD 120 000 MAD 240000
COUT DE
MAINTENANCE Prestations Entretiens
16 800 MAD 2 800 MAD 14000
et réparations
HS - MAD - MAD 0

Energie Electrique - MAD - MAD 0

Eau brute - MAD - MAD 0
COUTS Fuel - MAD - MAD 0 Eléments
OPERATIONNELS comparables
Matiéres et
Fournitures - MAD - MAD 0
consommables

Manque à produire - MAD - MAD 0

Réduction de cadence - MAD - MAD 0
Perte Rendement - MAD - MAD 0
PERTES RH interne engagée
- MAD - MAD 0
SPECIFIQUES en cas de problème
RH externe engagée
- MAD - MAD 0
en cas de problème
Autres - MAD - MAD 0

Gains Totaux 254 000

100
 INVESTISSEMENT INITIAL
SOLUTION PROJETEE

Atelier
chef de projet
Projet Clé en main

Les parties contractantes

date du contrat
Durée d'excution
Date de clôture des travaux
-
Investissement
MAD

Montant
Expression du besoin Unités Quantité CU (DHS)
Equipements

Acquisition d'équipement neuf

TYPES D'INVESTISSEMENT

Utilisation d'un équipement existant 1 200000 200000

(Valeur Résiduelle)
Conception et Exécution du projet par l'entité

Acquisition par Crédit bail

Ressources
Interne OCP H/H
Prestations de service
Chaudronnerie M 30 390 11700
Revêtement M² 15,7 2500 39250
Revêtement M² 15,7 1500 23550
Plastique M² 200 1400 280000
150 900 135000
Echafaudage 300 3 900
Coûts spécifiques
Arrêt de production lié à la
conception du projet Heures
Temps improductif H/H
Réduction de la cadence
Formation personnel
Autres

Investissement 690400

101
 INDICATEURS DE RENTABILITE
VAN, TRI et DRC

Gains du Gains du Economie Flux nets FNT

Investissement FNT
Années projet en projet nets d'impôt sur de actualisés
Initial actualisés
MDH d'impôt amortissement trésorerie cumulés
0 -690400 -690400
1 254000 177800 13808 191608 174189,091 174189,091
2 254000 177800 11090 188890 156107,438 330296,529
3 254000 177800 11090 188890 141915,853 472212,382
4 254000 177800 11090 188890 129014,412 601226,793
5 254000 177800 11090 188890 117285,829 718512,622
VAN 28 112,62
VAN 28 112,62
TRI 12%
DRC 3 ans

Le chef du projet estime que les gains prévus du projet seront récurrents pour une durée de 5
ans. Le taux d’actualisation étant de 10 %, le projet est rentable avec une VAN positive, un TRI
de 12 % supérieure au taux d’actualisation et un Délai de récupération de 3 ans.

102
 Section 2 : Lien Cost Deployment et Cout de revient
I- Analyse des actions du Cost 2016

Le Cost Deployment est un système de réduction des pertes donc son objectif principal est la réduction du coût de revient du produit final. Or
l’impact du CD sur le système de calcul des coûts dépend fortement des actions planifiées pour réduire les pertes, donc pour visualiser les résultats
du Cost Deployment, il faut s’assurer de la réalisation des actions avec efficacité et efficience, mais avant cela, il faut bien justifier le choix de
l’action et prouver sa pertinence.
1- Présentation des actions 2016 et leur impact sur CDR
Nous avons choisi l’année 2016 comme exemple d’étude, donc nous allons analyser les actions découlées du cost 2016, par atelier (Sulfurique,
Phosphorique et DCP) en cherchant à faire la liaison avec les rubriques principales du cout de revient de l’entreprise.
1-1. ATELIER PHOSPHORIQUE :
Pertes Mt Actions Proposées Analyse Impact CDR
Principales (MDS)/an
Pertes en 219 - Changement du - Le rendement industriel de l’installation est un - La perte en rendement industriel impacte
rendement système d'agitation du rapport qui prend en considération tous les flux directement le coût de revient du produit fini
industriel digesteur de la ligne D entrants ou sortant de l’atelier et donc les échanges (Acide Phosphorique).
- Changement de matières en amont et en aval du procédé. - La production est planifiée selon les
systématique des supports - Cet indicateur permet d’évaluer, dans sa globalité, performances et les capacités des équipements,
des cuves (OT l’activité de l’atelier phosphorique. Le rendement cela signifie que X tonnes d’Input doivent nous
SYSTEMATIQUE) industriel s’écrit : donner Y tonnes d’output, or les pertes en
- Revêtement des rendement industriel réduisent les outputs, donc 1
racleurs pour éviter Tonne des outputs va couter à l’entreprise plus que
l'attaque avec le Fluor - La perte en rendement industriel est la plus prévu et se traduira par une augmentation du coût
- Projet d'assainissement couteuse pour l’entité, c’est un chantier à long terme, de revient.
des broyeurs qui nécessite des actions récurrentes et exhaustives - Une réduction des pertes industrielles aura
vu la diversité des problèmes causant cette perte. un impact direct sur le Cout de Revient du Produit
- Le rendement industriel tant qu’il est lié à l’atelier fini. Par exemple une réduction annuelle de 5MDH
en sa globalité, rend son traitement plus complexe.

103
 de perte se traduira par une réduction de (5MDH /
Production annuelle) du CDR.
Maintenanc 126.83 - Installation d'un - La maintenance planifiée est d’une importance La maintenance planifiée impact directement les
e planifiée système de décroutage primordiale pour assurer le bon fonctionnement coûts de la maintenance et donc deux éléments
RF Nissan des jupes (air choc…) des équipements. essentiels :
- Amélioration du - Lors de la détermination du budget annuel, les - Le Cout des pièces de rechange ;
système de lavage des révisions des lignes sont planifiées, avec une durée - Le Cout de la sous-traitance
gaz de jours fixée au préalable et une enveloppe - Les pertes TRG pannes et arrêts planifiés ;
budgétaire selon l’importance des révisions. Une augmentation du TRG arrêts planifiés peut être
- La révision d’une ligne de production engendre des tolérée, si elle va se traduire par une réduction du
arrêts de production donc un manque à produire, un TRG pannes.
coût de maintenance élevé (Pièces de rechange et
heures supplémentaires) et des investissements
selon les besoins. Cela explique le montant
important des pertes liées à la maintenance
planifiées.
- La maintenance planifiée est un arrêt voulu par
l’entité, cette dernière peut risquer à prolonger la
durée de la révision donc, des pertes de plus, pour
prévenir des arrêts subis dont les dégâts peuvent
être plus importants.
Arrêts 117.56 - Réunion de - Les arrêts externes sont des arrêts causés par des Un arrêt d’une ligne de production engendre des
externes RF planification et fixation causes externes à l’atelier phosphorique, comme pertes, car même avec un arrêt de production la
Nissan du calendrier des manque d’énergie électrique, d’acide sulfurique, ligne consomme des charges opérationnelles
approvisionnements ; de phosphate ... (électricité, pour garder le bon état des
- Lancement des - La réalisation des actions prévues pour cette perte équipements.
chantiers de fiabilisation. dépendent de plusieurs autres éléments externes à
l’atelier et parfois non maitrisables.

Maintenanc 95.02
e planifiée
RF RP

104
Arrêts 52.42 Sont des arrêts liés au process lui-même : Déréglage - Diminution des consommations fixes : Main
process des paramètres, in fiabilité des mesures ... d’œuvre rapportée à la tonne P2O5,
Nissan Ce type d’arrêt engendre des pertes de production, consommation d’énergie...
des couts de maintenance et de sous-traitance. - Diminution des coûts de maintenance ;
- Diminution des coûts de la sous-traitance.
1-2. ATELIER SULFURIQUE
Pertes Mt Actions Proposées Analyse Impact CDR
Principales (MDS)/an
Limitation de la - - -
charge des GTA
Réduction de 23.77 - Analyse du problème des fuites - L’absorption est le dernier stade de la production de l’acide Les actions
surface de d’acide sur refroidisseurs sulfurique, durant lequel une réaction exothermique ait lieu, ce qui planifiées et réalisées
chauffe du - Etude de faisabilité de remplacer se traduit par une hausse de la température du produit. L’ACS ne durant la révision ont
refroidisseur de le refroidisseur de la tour peut pas être stocké avec une haute température, ce qui nécessite un impact direct sur
la ligne B d'absorption TA de la ligne B par un refroidissement par l’eau de mer. Un dégât au niveau des tubes le rendement de
sulfurique le refroidisseur de séchage de la de refroidissement peut limitée la surface du refroidisseur. l’atelier et donc le
ligne D - La ligne B a fait objet d’une révision de 44 jours, durant laquelle cout de revient de
- Projet d'achat et de retubage des le refroidisseur de la tour d’absorption 2 a été remplacé par celui l’acide sulfurique
refroidisseurs TA de la ligne B de la ligne D et la tour d’absorption 1 a fait objet d’un connaitra une baisse.
investissement de renouvellement du refroidisseur.
Fuite interne sur 19.46 - Renouvellement de l’échangeur Ces actions ont été finalisées pendant la révision, le
l'échangeur de thermique de gaz renouvellement des équipements en question réduira les pertes
gaz de la ligne B déjà enregistrées
Fléchissement 16.05 - Renouvellement des surchauffeurs
surchauffeurs de la ligne B
LB
Indisponibilité 15.7 - Renouvellement des réfrigérants
du GTAIII d'huile et d'air des GTA.
- Amélioration de la disponibilité
des GTA (Chantier maintenance
autonome)

105
 Fuite d'acide 10.8 - Maîtrise de la conduite du
sur circuit HRS système HRS (fiabilisation
de la mesure, expertise
approfondie)
Fuites sur 6.98 - Renouvellement de
l'économiseur l’économiseur de la ligne B
(eau & gaz)
Fuites sur 6.85 - Renouvellement des
circuit d'acide de circuits en fonte dégradés
la ligne B
1-3. ATELIER DCP
Pertes Mt Actions Proposées Analyse Impact CDR
Principales (MDS)/an
Entreposage 23.13 - Maitrise de la densité du - Le DCP (Dicalcium phosphate) est un nouveau La réduction de cette perte aura
(manque produit produit alimentaire, issu d’un grand investissement plusieurs effets :
d'enlèvement) mis en service en 2012 (usine de production et usine - L’augmentation de la production
de production de CACO3). La phase du lancement qui se traduira par réduction des
du produit est toujours la plus délicate, durant consommations spécifiques par
laquelle le marché et la demande ne sont pas encore effet de volume ;
maitrisés. - Diminution du temps improductif
- Manque d’enlèvement est une saturation des stocks qui se traduira par une diminution
de l’atelier DCP avec arrêt de production à cause de du taux horaire productifs.
la commercialisation du produit.
- Cette perte doit être supportée par le service
commercial car la conquête des marchés et la
planification de la production sont parmi leurs
responsabilités.
- Manque d’enlèvement signifie un arrêt de
production suite à la saturation des stocks et le
manque des ventes.

106
Pannes autre 8.46 - Changement des matériaux des - Par respect des exigences environnementales, - Main d’œuvre
(dépoussiérage) cages installées l’atelier doit maîtriser les émissions de la poussière, - Sous traitance
- Accord cadre d'achat des et ce à travers des manches filtrantes. Ces dernières
manches filtrantes ne sont pas disponible sur le marché Marocain et
nécessite une longue durée pour livraison. L’action
consiste à faire un stock raisonnable des manches et
conclure un accord avec le fournisseur pour éviter
les arrêts de production.
Dépassement 2.14 - Changement du réacteur - Il s’agit d’une sur qualité, assimilée à une perte car - Cette action de changement de
référence : elle engendre des pertes en marge bénéficiaire. réacteur aura un impact direct sur un
Séchage - Le DCP est un produit alimentaire qui a des élément du Cout de revient du DCP
caractéristiques bien déterminées (% d’humidité, % qui un poids important, vu son
de P ...). La capacité des équipements de l’usine nous importance dans le processus de
confère un produit avec un indice de séchage de X%, production et son prix d’achat élevé
or le client peut tolérer jusqu’à Y% (X – 1), donc le et fortement volatile : Le Fuel.
1% est une sur qualité qui engendre des coûts
supplémentaires et diminue la marge bénéficiaire.
Incidents 1.99 Réduction de la fréquence du - Le nettoyage du malaxeur se fait d’une fréquence - Sous traitance
process nettoyage malaxeur élevée, ce qui engendre des coûts de sous traitance.
Réaction - L’action consiste en un changement de process,
(Nettoyage pour réduire la fréquence et la durée du nettoyage de
malaxeur) 2 Heures/24H à 4 Heures/7 jours.
Dépassement 0.20 - Installation d'un débitmètre au - L’atelier DCP utilise la vapeur dans le processus - L’installation d’un débitmètre
référence : niveau du circuit de vapeur de production, mais il ne dispose pas de moyen de permettra une maitrise de la
Utilités entrée. mesure de la consommation de la vapeur, donc consommation de la vapeur qui fait
Renégociation du prix du CaCO3 risque de dépasser la référence. partie des utilités, ces derniers sont
facturés aux ateliers et font partie du
CDR du produit fini.

107
 2- Tester la pertinence des actions : Atelier Phosphorique
- Rendement Industriel
Le rendement est l’indicateur le plus important dans l’industrie du process, les installations
doivent transformer les inputs en outputs avec efficacité et efficience, ce qui rend l’analyse des
origines des pertes complexes car le périmètre de l’étude est vaste.
Pour vérifier l’efficacité des actions proposées lors du Cost 2016, nous allons comparer le
rendement industriel de la même période (Janvier – Fin avril) entre 2016 et 2017. On suppose
que toute chose égale par ailleurs.

Rendement Industriel - Atelier Phosphorique

Fin Avril 2017/2016
92,50
Rendement Industriel

92,00
91,50
91,00
90,50
90,00
89,50
89,00
Janvier Février Mars Avril Fin Avril
Mois

2017 2016

Ecart MDH 0,38 Le montant de la perte principale est de

Ecart / Rendement fin avril 2016 0,420% 219.26 MDH, mais ce chantier est pour une
Montant de la perte MDH 73,09 durée de 3 ans.
Avancement 50%
Entre 2016 et 2017 fin avril le rendement
Economie Potentielle 20%
industriel s’est amélioré de 0.42%, ce qui
Gain prévu MDH 7,31
nous donne un gain réel de 0.31 MDH.
Gain réalisé MDH 0,31

En comparant le gain réalisé et celui prévu, nous constatons un écart important. Ces résultats
sont évidents car le rendement industriel doit être analysé par équipement, par procédé pour
viser l’élément qui engendre ces pertes et proposer des actions adaptées et bien ciblées.
Notons que les calculs sont approximatifs et globaux, une analyse plus détaillée va révéler des
résultats plus affinés mais vu la contrainte temps, on se base sur les données si dessus.

108
 - Maintenance planifiée Nissan et Rhône
La performance de maintenance planifiée réside dans l’efficience, l’équipe doit faire les
révisions nécessaires mais dans le délai le plus court. Les résultats de la maintenance planifiée
doivent apparaitre en diminution des pannes. Donc les indicateurs à évaluer sont le TRG
PANNES et le TRG arrêt planifié.
TRG PANNES
2016 2017
Réalisé Prévu Réalisé Prévu
Nissan 3,53% 5,42%
RP 2,80% 3,05%
3,17% 2,50% 4,24% 2,50%
TRG ARRËT PLANNIFIE
2016 2017
Réalisé Prévu Réalisé Prévu
Nissan 4,54% 5,46%
RP 4,74% 7,22%
4,64% 6,32% 6,34% 6,32%

TRG PANNES TRG Arrêt plannifié

5,00% 7,00% 6,32% 6,34% 6,32%
4,24%
4,00% 6,00%
3,17% 4,64%
5,00%
3,00% 2,50% 2,50% 4,00%
2,00% 3,00%
2,00%
1,00% 1,00%
0,00% 0,00%
réalisé Prévu réalisé prévu réalisé Prévu réalisé prévu
2016 2017 2016 2017

Le TRG pannes fin Avril a connu une hausse, les mois prochains enregistreront une forte
réduction des pannes et ce grâce aux révisions pendant les mois Avril et Mai.
Le TRG arrêts planifiés est aussi en écart par rapport à celui de 2016, cela s’explique par la
révision qui a pris un peu plus que son délai prévu, la révision a eu lieu à l’atelier sulfurique
mais impacte l’atelier phosphorique car l’acide sulfurique est un produit intermédiaire pour la
production de l’acide sulfurique.
Les TRG pannes et Arrêts planifiés sont fortement liés, l’entité peut risquer une augmentation
du TRG arrêts planifiés pour diminuer celui des pannes.

109
 - Autres pannes et arrêts
Cette rubrique traite le reste des pertes de l’atelier phosphorique.

J F M Avril fin Ecart % Perte Gain Avanc EP EP

avril en ement prévu
MDH
1 Arrêts 2017 56,2 52,6 43,9 61,0 213,8 30,5 0,17 52,42 8,72 _ 50% 6,55
process 1 7 1 6 5
NISSAN 2016 24,2 49,6 60,5 48,9 183,3
3 2 5 5 5
2 les arrêts 2017 20,7 12,6 5,83 5,74 44,97 - -0,08 24,22 -1,88 80% 50% 6,06
des cuves 4 6 3,78
NISSAN 2016 7 13,4 23,5 4,75 48,75
1 9
3 Bandes 2017 26,6 10,1 5,17 2,09 44,09 - -0,31 21,88 -6,69 90% 30% 5,91
doseuses 7 6 19,4
NISSAN 2016 22,5 20,3 9,66 10,9 63,49
9 2 2
4 Pompes RF 2017 7,16 14,1 13,6 29,3 64,34 3,99 0,07 14,66 0,97 _ 30% 3,52
NISSAN 7 7 4
2016 14,4 14,2 19,6 12 60,35
3 5 7
5 Arrêts 2017 11,9 3,25 8 1,91 25,08 - -0,64 13,56 -8,70 88% 80% 9,55
externes RF 2 44,9
LF 2016 33,5 34,2 1 1,16 70 2
8 6
6 Broyage RP 2017 5,08 9,83 11 13,5 39,41 3 0,08 9,31 0,77 87% 90% 7,29
2016 1,5 26,9 2,09 5,83 36,41
9
7 Broyage 2017 5 10,7 0 6,08 21,83 - -0,17 7 -1,21 77% _
NISSAN 5 4,58
2016 11,5 11,3 2,75 0,75 26,41
8 3
8 Filtre 2017 1,75 1,58 0 0,00 3,33 - -0,73 7 -5,12 100% _
PRAYON RP 9,09
2016 5,5 1,92 3,33 1,67 12,42
Description du tableau :

- Fin Avril : Somme des arrêts jusqu’au mois d’Avril ;

- Ecart : la différence entre somme des arrêts 2017 et 2016, si l’écart est positive, cela
signifie que pour la même période, les arrêts en 2017 sont supérieurs à ceux de 2016,
cet écart positif doit faire objet de justification ou bien attendre la clôture de l’action
pour juger ;
- % : = Ecart / Somme des arrêts 2016 ;
- Gain = % * Montant de la perte ;
- Avancement = le pourcentage d’avancement des actions proposées ;

110
 - EP : Economie Potentielle fixée lors du Cost 2016 ;
- Gain prévu = Montant de la perte * EP * Avancement

GAIN RÉALISÉ / GAIN PREVU DES ACTIONS

ATELIER PHOSPHORIQUE
60

50

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8
-10

-20

Perte en MDH Gain réalisé Gain prévu

Le graphe si dessus illustre les gains prévus et les gains réalisés des actions, un gain réalisé
négatif apparait en diminution de la perte en question, tandis qu’un gain réalisé positif signifie
la persistance de la perte, dans ce cas d’autres actions doivent être mis en place.

111
 II- Fiabilisation du rôle du CD dans la maitrise du système du CDR

1- Proposition d’un outil de suivi des actions et leur impact fiancier

1-1. STRUCTURE LOGIQUE
Une action est l’opération qui permet à un effet de se produire, au niveau du cost deployment,
l’étape de la définition des actions est primordiale, car elle trace la réussite ou l’échec de tout
le système.

Le Management est souvent sollicité pour prendre des décisions, pour réaliser cela au plus juste,
il doit disposer d’éléments synthétiques et pertinents. Afin d’apporter une information claire et
exploitable, nous avons préconisé un format de reporting régulier pour être à jour.

Ce reporting va informer le supérieure hiérarchique sur deux éléments, premièrement

l’avancement des actions et deuxièmement l’impact financier susceptible de cette action.

Cet outil se structure en quatre volets :

a- VOLET 1 : Synthése Cost

Ce volet et alimenté à partir des matrices du cost, nous allons retenir que les éléments qui nous
intéresse pour le reste du document, tels que : les pertes principales, leur poids, les actions, les
économies potentielles ... il servira de base pour le volet suivant.

b- VOLET 2 : PLAN D’ACTION

Ce volet est dédié spécialement à l’avancement des actions, pour s’assurer que les projets sont
sur la bonne voie et pouvoir corriger si il y a une déviation. Ce volet comprend les éléments
suivants :

Numéro de l’action : Pour assurer une traçabilité à l’action, nous accordons à chacune un
numéro d’identité, un matricule. D’ailleurs toute chose est matriculée au sein de OCP
Group.

Problème : une brève description de l’état des lieux ;

Action : présentation brève de l’action

Responsable : c’est le « Qui », il s’agit d’une est une seule personne qui peut elle aussi
déléguer cette action mais elle en reste responsable aux yeux de la personne qui lui a
affecté « supérieure hiérarchique ». C’est le leader clairement identifié, la personne que

112
 l’on contacte pour connaître l’avancement. Sans le « qui », la responsabilité risque de se
diluer au sein d’un groupe et l’action n’est pas prise en main.

Equipe de support : les assistants du responsable pour mener au mieux l’action.

Avancement : c’est le pourcentage de réalisation des tâches prévus, une action a une durée
de vie, généralement courte (moins d’un an), donc cet avancement est signe de
l’engagement du responsable ;

Le Pourquoi de l’action : il faut répondre à la question : quels sont les avantages de cette
action ? Cet élément est complété par la grille d’évaluation de l’efficacité des actions
présentées à la première section.

Date de début : le début de l’exécution ne coïncide toujours pas avec la validation de

l’action, la date de début est fixée selon les spécificités de l’environnement, la complexité
de la situation et la disponibilité des éléments nécessaire à la prise en charge de
l’évènement.

Date de fin prévu, réel : annonce la clôture de l’action, l’écart entre les deux dates doit
être justifié.

Sans deadline, l’action sera toujours repoussée car elle n’est pas associée à une contrainte
de temps et sera considérée comme moins prioritaire à cause de cela ;

Statut : « A lancer », « en cours », « ouvert » et « fini »

Eléments de suivi : Indicateur ou élément lié fortement aux problèmes, l’évolution de cet
indicateur se prononce sur l’avancement et l’efficacité des actions.

Avancement selon les dates prévues des réunions mensuelles : pour réussir la mission
de cet outil, être synthétique et actualisé, ce suivi mensuelle s’impose pour discuter au
jour le jour l’avancement de l’action et visualiser l’évolution des travaux.

Commentaires : éléments spécifiques à signaler, des remarques ou des propositions ;

VOLET 3 : Tableau d’avancement PLAN D’ACTION

Ce volet synthétise l’avancement du plan d’actions l’action selon les réunions mensuelles
prévues, se subdivise en deux parties :

Le tableau : dans lequel sont inscrites les réunions mensuelles et le % d’avancement

global du plan d’action ;

113
 Le graphique : c’est un graphique qui trace l’avancement du plan d’action selon les
réunions hebdomadaires prévues ;

VOLET 4 : Impact financier des actions

Ce dernier volet met en valeur la relation entre la réduction des pertes et la rubrique du coût de
transformation qui doit subir la diminution, pour se focaliser sur l’indicateur en question.

Le gain réel peut aussi être mesuré approximativement, en comparant l’indicateur observé avant
l’action et après l’action. La comparaison doit se faire pour la même période (par exemple mois
janvier 2016 et 2017) en prenant en compte les variations de chaque période.

Ce volet traite essentiellement :

Rappels : l’action, la perte, le montant de la perte et l’économie potentielle

Gain prévu = Montant de la perte * Economie Potentielle

Avancement ;

Gain prévu : Gain prévu en prenant en compte l’avancement de l’action, le pilote de

l’action peut forcer la valeur à 0 sous prétexte que les gains n’apparaitront qu’a la fin de
l’action.

Gain réel estimatif

Date d’effet : c’est la date à partir duquel les résultats des actions doivent apparaitre, le
succès d’une action va se traduire forcément par réduction ou élimination de la perte qui
gonfle les coûts si non, l’action n’est pas adapté à la perte ou bien les causes de la perte
n’est pas bien analysée, alors dans ce cas il faut revoir l’action et proposer des actions
correctives.

Eléments impactés : sont les éléments du coût de transformation que nous devons y
constater une variation.

1-2. STRUCTURE PHYSIQUE

L’outil est conçu sur Excel, ce dernier par sa simplicité et sa flexibilité, facilité le travail du
concerné.

114
 PLAN D'ACTION COST DEPLOYMENT
SUIVI MENSUEL

Divion
Date
Atelier

Synthèse COST DEPLOYMENT

Economie Gain Outils

Pertes Montant I-C-E Pilote
potentielle prévu OPS

115
 VOLET I : D'ACTIONS cost

date de Date de
Numéro Problèmes Responsable Equipe Actions Avancement Pourquoi cette action ? Date début clôture clôture
prévue réelle

statut Elements de suivi 30-juin 31 aout 30-sept 31-oct 30-nov 31-déc Commentaires

116
 VOLET II : CREATION DU GRAPHIQUE D'AVANCEMENT DU PLAN D'ACTION
Date

Dates des rencontres % avancement

mensuelles Global
juin-17 0% Avancement plan d'actions
juil-17 10% 100%
95%
août-17 15% 90% 90%

% Avancement global
80% 80%
sept-17 20% 70% 70%
oct-17 25% 65%
60%
55%
nov-17 30% 50%
45%
40% 40%
déc-17 35% 30% 30%
35%
janv-18 40% 25%
20% 20%
15%
févr-18 45% 10% 10%
0% 0%
mars-18 55%
avr-18 65%
mai-18 70%
Réunions Mensuelles
juin-18 80%
juil-18 90%
août-18 95%

Choix des voitures :

Déplacer la petite
voiture selon
l'avancement du plan
d'action

117
 VOLET III : IMPACT FINANCIER DES ACTIONS

Date
Numéro Actions Economie Potentielle Gain prévu en MDH avancement Gain réel
d'effet

Eléments Coût de revient

impactés CDR M-1 CDR M Ecart %

118
 2- Proposition d’un tableau de bord de suivi des composantes budgétaires
2-1. ANALYSE DES BESOINS
La capacité d’anticipation requiert en premier lieu une information sur les performances
réalisées par l’entreprise en temps réel au moyen d’un tableau de bord.
Le tableau de bord est un outil de mesure des différents aspects de la vie de l’entreprise. Il doit
être adapté à la spécificité de l’activité de l’entreprise.
Le tableau de bord permet d'obtenir un constat d'ensemble de l'entreprise. il synthétise les points
clés de l'activité réalisée et poursuit deux objectifs :
- Piloter l'entreprise vers la réalisation de sa performance ;
- Prévenir les difficultés en anticipant les solutions possibles.
Il alerte sur les actions correctrices à mettre en place et permet d’actualiser le budget.
L’élaboration et le suivi mensuel de tableaux de bord sont essentiels au dirigeant de l'entreprise.
Ceux-ci permettent non seulement de délivrer de précieux indicateurs sur l'activité de
l'entreprise mais aussi d'anticiper et de corriger des situations délicates.
Le tableau de bord est un outil de mesure, cette mesure permettra de prendre des décisions
rapides en tenant compte d'éléments tangibles.
Analyser les écarts
Le tableau de bord met en relief les écarts entre les prévisions et le niveau d'activité réel de
l'entreprise. Dans un premier temps, le chef d'entreprise doit procéder à un diagnostic de ces
écarts :
Pourquoi le niveau d'activité de l'entreprise diffère-t-il des objectifs ? Quelles en sont les raisons
? Les objectifs sont-ils trop élevés par rapport à l'environnement dans lequel l'entreprise évolue
? Des problèmes internes sont-ils apparus ? La conjoncture est-elle mauvaise ?...
Le diagnostic permettra de mettre en œuvre des actions correctrices afin d'améliorer les
performances de l'entreprise.
La vision du Manager s’insère dans une approche Cost Leadership. Les enjeux actuels exigent
la réalisation des objectifs prévus avec le minimum des coûts, tout en garantissant la qualité
exigée par le client.
Le coût de transformation regroupe les éléments les plus coûteux à l’entreprise, une analyse
approfondie des écarts s’impose mensuellement. Pour ce nous proposons un tableau de bord
adapté aux besoins du manager.
Objectif : Tableau de bord doit assurer le suivi des composantes budgétaires par atelier puis
par Division, en mettant en relief les écarts entre le prévu et le réalisé pour faciliter la tâche
d’analyse lors des réunions mensuelles.
119
2-2. STRUCTURE DU TDB
Mois N
Réalisé Actions
Eléments Réalisé Justifications
N-1 Réalisé Budget % vs % correctives
vs N-1
Budget
Ressources Humaines
HS 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Transport 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Déplacement 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!

Produits Enérgétiques
Electricité 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Fuel 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Essence 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Gasoil 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!

Fournitures et matières
consommables
PDR 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Eau Brute 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Matières
Auxiliaires 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Matières et
Fournitures
consommables 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!

Sous Traintance
Entretiens et
réparations 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Prestations de
service 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Locations 0 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!

120
 III- Discutions des résultats et recommandations
1- Analyse des résultats
Suite à l’analyse des actions issues du Cost 2016, nous constatons que le Cost Deployment
comme système de réduction des pertes impacte directement le Coût de revient. L’outil proposé
pour le suivi de l’impact financier des actions ne peut déterminer que la rubrique des charges
qui va diminuer. L’impact chiffré peut aussi être mesuré mais ce genre de donnée est extra
confidentielle au sein de OCP SA.

Le calcul des coûts au sein d’OCP SA se fait encore selon l’approche traditionnelle. Cette
dernière présente aussi bien des avantages que des limites. Cette méthode a été créé dans un
contexte beaucoup plus stable que l’environnement actuel des organisations, ce qui l’a rend peu
adapté aux caractérisés industrielles actuelles. Les dirigeants rapprochent que la méthode est
arbitraire, compliquée et peu flexible.

OCP SA a une vision claire et des objectifs bien déterminé et en cours de réalisation. Par son
OCP PRODCTION SYSTEM, l’organisation vise à devenir une entreprise World class. Cela
signifie l’instauration d’une culture world class et changer radicalement les pratiques de
l’organisation.

Or le changement ne se fait pas d’un seul coup, l’entité avance pas par pas vers son objectif
world class. Nous pouvons dire qu’elle est encore en phase préliminaire ou Basique. La figure
si dessous présente les outils utilisés au niveau basique d’une entreprise qui vise devenir world
class.

Cost
TQC JIT TIE
Deployment

Définition et Réduction du MURI, MURA,

mesure des pertes temps MUDA
5S
d'installation ou
de démarage
Traduction des Développement
pertes en coûts des compétences
La management
PDCA cycle
visuel
Développement
Plan de formation
des matrices
Méthode de
Lead time
Lancement des résolution des Satisfaction des
reduction
projets problémes employés

121
Le Cost Deployment se base dur un plan de réduction des coûts d’une façon scientifique et
systématique. Il assure la coopération entre le service financier et le département production.
Nous pouvons constater que le CD a été développé pour remplir le gap entre le système
traditionnel de calcul des coûts et les besoins actuels des organisations, qui se sont concentré
sur l’amélioration des continue des performances.

Alors le système de calcul des coûts et le Cost Deployment sont deux systèmes
complémentaires au sein de l’organisation. Le cost deployment, système opérationnel, part du
terrain pour l’améliorer et réduire voire éliminer les causes principales des pertes par le biais
des actions. Les actions du cost vont agir sur les pertes et les réduire et par conséquent vont
avoir un impact sur le coût de revient. Reste à discuter les limites du calcul du cout de revient
au sein de l’entité. La méthode des coûts complets est une méthode historique. La critique
principale réside dans le découpage analytique de l’entité et le choix des unités d’œuvres. C’est
deux éléments peuvent bien évidement faussés le calcul des coûts et par conséquent donner une
évaluation erronées des actions du Cost Deployment, ainsi que les récepteurs des résultats vont
prendre des décisions faussées qui risquent de nuire à la santé de l’entreprise.

Le Cost deployment est instauré au sein de MPI depuis quatre ans, et encore en phase
d’instauration, vu la complexité, la taille de l’organisation et la résistance au changement
approuvé par certaines catégories d’employés. Le but est d’instaurer une culture de coûts au
sein de l’entité. L’objectif est que chaque collaborateur de tous niveaux hiérarchiques, ait la
capacité de détecter le problème, tenté à la résoudre avec la méthode la plus efficace et
efficiente.

Le Cost Deployment a prouvé son efficacité au sein des organisations World Class telles que
Fiat. Le souci est de visualiser les fruits de ce système, en l’appliquant avec un système de
calcul de coût renouvelé et adapté aux exigences industrielles actuelles.

2- Recommendations
La réussite du CD dépend de deux éléments fondamentaux. De un, le suivi régulier et rigoureux
des lignes de production, il faut enregistrer chaque arrêt ou problème d’une maniéré détaillée
pour que l’équipe puisse résoudre le problème ciblé. Il faut aussi donner une marge de
manœuvre aux ouvriers du terrain, qui sont expérimentés et connaissent bien les spécificités de
chaque équipements. Ainsi qu’il faut prévoir un plan de formation et d’habilitation issu d’une
analyse approfondie du besoin de l’entité.

122
De deux, les résultats du cost dépendent fortement des actions entreprises pour réduire les
pertes. Il faut donc choisir les actions ou les projets avec vigilance et se baser sur le
brainstorming entre plusieurs niveaux hiérarchiques. Cela va motiver le personnel d’une part et
garantir les meilleurs choix d’une autre part.

Pour une meilleure visualisation des résultats du cost, nous estimons qu’un renouvellement du
système de calcul des coûts sera bénéfique pour l’organisation.

Vers un modèle à base d’activités ABC « activity based costin »

Décider c’est choisir, c’est un processus qui nécessite une évaluation des choix possibles, et par
conséquent d’abandonner certaines perspectives. Les entreprises avancent en prenant des
décisions quotidiennement. Afin de piloter la performance de l’entité, les dirigeants se basent
sur des outils d’aide à la décision, ces derniers reposent essentiellement sur le calcul des coûts.

Les méthodes traditionnelles de calcul des coûts ont évolué dans un environnement stable et
produisent un cout constaté. Mais avec un environnement plus complexe par effet de
mondialisation, la concurrence s’est accrue et par conséquent les entreprises ont besoins de
prévoir les prix futurs. Il faut pour cela que les coûts soient ‘identifiés avant qu’ils n’existent,
au moment de prendre la décision qui va les provoquer ? (Bouquin, Comptabilité de gestion,
2006). La méthode s’inscrit dans une logique compréhensive relative aux causes des coûts.

La méthode ABC repose sur une relation de causalité entre les ressources et les activités. Les
produits (objets de couts) consomment des activités qui consomment des ressources.

La méthode ABC permet de répondre à la question : Pourquoi les coûts existent ? Elle amène à
se poser les questions nécessaires. Son objectif est de focaliser et donner de la visibilité là où
les entreprises font des profits ou des pertes.

La force de la méthode ABC est de tracer et d’affecter les charges indirectes en respectant les
relations de cause à effet. Contrairement à la traditionnelle répartition qui se fait selon des clés
de répartition, tels que le niveau de chiffres d’affaires, qui ne prennent pas en compte la manière
avec laquelle chaque produit consomme des coûts de l’activité.

La méthode ABC aboutit à des résultats plus proches de la réalité que l’approche traditionnelle.
Ce qui nous permet de dire qu’une association entre le Cost Deployment et la méthode ABC
sera plus efficace. La notion d’activité qui vient remplacer le centre d’analyse correspond à tout
ce que l’on peut décrire par des verbes dans l’entreprise. Cela va faciliter le suivi des résultats
du cost deployment car la philosophie du découpage de l’entité est la même.
123
Plusieurs études doivent avoir lieu avant de juger ses résultats. La resistance au changement,
les barrières culturelles et la complexité de la méthode peuvent constituer des obstacles à
l’adoption de la méthode ABC.

124
Conclusion

De cette manière nous arrivons à la fin de la mission, les outils proposés ont été jugé applicable
et répondent parfaitement aux besoins exprimés par le Directeur de la division MPI (Parrain de
stage). Les résultats du cost deployment ont certes un impact sur le coût de revient, mais la
problématique était de visualiser cet impact. Les outils proposés permettent de répondre à
plusieurs questions telles que : sur quel niveau du coût de revient on prévoit la diminution ? à
quel stade du calcul de coût doit-on s’attendre à une diminution ? Pourquoi doit on instaurer
une telle solution et non pas une autre ?

On peut dire que la démarche du Cost Deployment et le système de calcul des coûts sont
complémentaires dans la mesure où l’un complète l’autre. Reste à avoir la méthode de calcul
des coûts appropriés qui permettra d’avoir des résultats plus réalistes et adaptés aux résultats
du Cost Deployment.

125
CONCLUSION GENERALE

126
 Bibliographie

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