Conceitos

da Administração e
Ética Empresarial
Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi
 DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e
Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
Distância; MENEGASSI, Cláudia Herrero Martins. Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
Conceitos da Administração e Ética Empresarial. Cláudia
Herrero Martins Menegassi
Maringá-Pr.: Unicesumar, 2018. NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
304 p.
“Graduação - EaD”. Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James
Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Design
1. Conceitos. 2. Administração . 3. Ética Empresarial 4. EaD. I. Educacional Débora Leite, Diretoria de Graduação
Título.
e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de
ISBN 978-85-459-0987-3 Permanência Leonardo Spaine, Head de Produção
CDD - 22 ed. 658 de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho,
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros,
Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey,
Impresso por: Gerência de Produção de Conteúdos Diogo
Ribeiro Garcia, Supervisão do Núcleo de Produção
de Materiais Nádila de Almeida Toledo, Projeto
Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães
Cripaldi, Fotos Shutterstock.

Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Gentilin

e Crislaine Rodrigues Galan
Designer Educacional Yasminn Tavares Zagonel
Revisão Textual Erica Fernanda Ortega, Ivy Mariel
Valsecchi e Silvia Caroline Gonçalves
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho,
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação Melina Belusse e Thayla Guimarães Cripaldi
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Marcelo Goto
Realidade Aumentada Thiago Surmani e
Leandro Naldei
 PALAVRA DO REITOR

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-

mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
WILSON DE MATOS SILVA MEC como uma instituição de excelência, com
REITOR IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromisso
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as
quais visam reunir o melhor do ensino presencial
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS
WILLIAM DE MATOS SILVA
PRÓ-REITOR EXECUTIVO DE EAD
Janes Fidélis Tomelin
PRÓ-REITOR DE ENSINO EAD
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-
munidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é
importante destacar aqui que não estamos falando
mais daquele conhecimento estático, repetitivo,
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global,
democratizado, transformado pelas tecnologias
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de
pessoas, lugares, informações, da educação por
meio da conectividade via internet, do acesso
wireless em diferentes lugares e da mobilidade
dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer
transformou-se hoje em um dos principais fatores de
agregação de valor, de superação das desigualdades,
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e
usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg
modificou toda uma cultura e forma de conhecer,
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato
com ambientes cativantes, ricos em informações
e interatividade. É um processo desafiador, que
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você
está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível
de desenvolvimento compatível com os desafios
que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Kátia Coelho
DIRETORIA DE GRADUAÇÃO
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa- E PÓS-GRADUAÇÃO
nhará durante todo este processo, pois conforme
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem
dialógica e encontram-se integrados à proposta
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita Leonardo Spaine
DIRETORIA DE PERMANÊNCIA
o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessários para a sua formação
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de
crescimento e construção do conhecimento deve
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas
ao vivo e participe das discussões. Além disso,
lembre-se que existe uma equipe de professores e
tutores que se encontra disponível para sanar suas Débora Leite
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren- DIRETORIA DE DESIGN EDUCACIONAL
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO

Olá, caro(a) aluno(a)!

Bem-vindo a este livro, escrito pensando em você e em suas necessidades
como pessoa, estudante, trabalhador, funcionário, empresário… sim, os con-
ceitos aqui presentes podem ser aplicados em diversos âmbitos da vida. Sabe
por quê? Porque estamos inseridos em uma sociedade composta por organiza-
ções por todos os lados e cada uma delas requer gestão e requer ética também!
Por isso, Conceitos da Administração e Ética Empresarial é um livro não
só voltado à realidade de empresas, mas também de organizações como
um todo e como toda organização — seja ela uma empresa ou não — é
um pequeno “pedaço de sociedade”, este livro também nos ajudará a com-
preender a sociedade sob diversos aspectos e os indivíduos que a compõe.
Na primeira unidade, são apresentados os conceitos e características das
organizações bem como cada uma das funções administrativas — planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar. Na segunda unidade, são descritas
algumas das mais relevantes teorias da administração, ou seja, as diferentes
formas como a administração foi concebida com ênfases distintas — ora
complementares, ora contraditórias — tais como o modelo burocrático, a
administração científica, organização como sistema, teoria contingencial
e administração por objetivos. Isso nos ajuda a compreender as diferentes
concepções que há em termos de estilos de gestão no âmbito organizacional.
Na Unidade 3, o destaque é dado ao principal elemento de toda organização: as
pessoas. Nela são abordadas as teorias da administração voltadas principalmente
às pessoas: a Escola das Relações Humanas e a Abordagem Comportamental.
Além disso, a unidade traz um tópico especial sobre o papel do foco na vida
pessoal e no trabalho, fundamental para termos êxito em tudo o que fazemos
na vida, desde os propósitos pessoais até as metas no trabalho e a carreira que
queremos trilhar. Considero esse tópico um presente do livro a você.
A Unidade 4 trata das diversas áreas funcionais da administração. São aquelas
presentes em todas ou na maioria das organizações e que precisam ser geridas,
tais como administração de operações, logística, marketing, recursos huma-
nos e financeira, ou seja, as áreas centrais que compõem uma organização.
Na Unidade 5, o tema é a gestão estratégica; ali podemos compreender
como as organizações se dividem em níveis estratégicos, o que significa
a estratégia nesse âmbito, a análise SWOT e sua importância para o pla-
nejamento estratégico e as duas principais teorias estratégicas: a teoria de
análise da estrutura da indústria e a visão da empresa baseada em recursos.
A Unidade 6 traz elementos fundamentais acerca da gestão de projetos,
compreendendo suas características, suas etapas, o fator humano e a ge-
rência nos projetos e a análise do ambiente e viabilidade. Na Unidade 7,
por sua vez, são apresentados alguns temas que são tendências no campo
da administração, como a Gestão do Conhecimento, a gestão da qualidade,
reengenharia, inovação e sustentabilidade do negócio.
A Unidade 8 transcende as abordagens de gestão tradicionais e traz temas
que envolvem questões que vão muito além das fronteiras das organizações:
responsabilidade social, Economia de Comunhão, Economia Solidária e
gestão de organizações do Terceiro Setor. Esse conhecimento certamente é
fundamental para que novos horizontes se abram ao nosso entendimento
de mundo, a fim de que possamos compreender que nossas ações — tanto
pessoais como em nível organizacional — podem impactar pessoas, co-
munidades e a sociedade em geral.
Por fim, mas não menos importante, a ética empresarial, tema da Unidade
9. A ética, na realidade, permeia todos os aspectos apresentados ao longo de
todo o livro, mas devido à sua importância foi dedicada a ela uma unidade
inteira, onde são trazidos conceitos de ética e de moral e a concepção de
ética no âmbito organizacional, os diversos princípios éticos aplicáveis às
atividades organizacionais e as ações que podem ser tomadas para insti-
tucionalizar a ética como cultura da própria organização.
Como você pode perceber, este livro foi escrito com uma visão holística
da vida organizacional, considerando sempre esse microambiente como
uma célula de sociedade na qual existem objetivos a serem alcançados, mas
também pessoas envolvidas, comunidades, meio ambiente… e nesse sentido
palavras como competência, metas, desenvolvimento, ética, respeito, solida-
riedade, desempenho, inovação, justiça, competitividade, sustentabilidade
e tantas outras que parecem ser distantes entre si, na realidade podem e
devem ser concebidas de forma harmoniosa na busca de uma sociedade
desenvolvida, ética e justa ao mesmo tempo.
Tenha uma ótima leitura!
CURRÍCULO DO PROFESSOR

Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Doutora em Administração pela Universidade Positivo (UP/2013). Mestre em Administração
pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2007). Possui Especialização em Administração
Tributária pela Universidade Candido Mendes (UCAM/2009). Graduada em Administração pelo
Centro Universitário Cesumar (Unicesumar/2014). Graduada em Tecnologia em Processos
Gerenciais pelo Centro Universitário Cesumar (Unicesumar/2013). Graduada em Economia
pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2004). É membro do corpo docente do Mestrado
em Gestão do Conhecimento nas Organizações na Unicesumar e professora de cursos de
graduação e especialização na mesma instituição. Desenvolve pesquisas voltadas, principal-
mente, aos temas: Gestão do Conhecimento, Economia de Comunhão, Economia Solidária,
Estratégia (Resource-Based View), Modelo Burocrático e Educação a Distância.
Para informações mais detalhadas sobre sua atuação profissional, pesquisas e publicações,
acesse seu currículo, disponível no endereço a seguir:

http://lattes.cnpq.br/4229317394755159
Organizações
e Administração

13

Teorias da
Administração

41

O Fator Humano
nas Organizações

71
 Tendências no
Áreas Funcionais
Campo da
da Administração
Administração

101 199

Abordagens
Gestão Estratégica Alternativas de
Gestão

137 239

Gestão de Projetos Ética Empresarial

171 273
 19 Tipos de organização
51 Estudo de movimentos e tempos (EMT)
82 Pirâmide de Maslow e desejos de cada necessidade
105 O Timing na logística
140 A fábula “os cegos e o elefante”
176 Os principais stakeholders relacionados a projetos
211 Data warehouse e Data mining
250 Rede da Economia de Comunhão
288 Etapas para a formulação de um modelo
de ética corporativa

Utilize o aplicativo
Unicesumar Experience
para visualizar a
Realidade Aumentada.
 Dra. Cláudia Herrero Martins Menegassi

Organizações
e Administração

PLANO DE ESTUDOS

Administração e gestão Dirigir, coordenar e controlar

O que são organizações? Planejar e Organizar

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Apresentar conceitos e características das organizações,
bem como os diferentes tipos em que podem se apre-
sentar.
• Apresentar os conceitos de gestão, administração e seus
princípios e elementos.
• Descrever as funções da administração “planejar” e “or-
ganizar”.
• Descrever as funções da administração “dirigir”, “coorde-
nar” e “controlar”.
O que são
Organizações?

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)!

Antes ainda da resposta a essa pergunta que
é o título da nossa unidade, você deve estar se
perguntando: por que estudar as organizações e
não empresas? Empresas não são organizações?
Organizações não são empresas? A resposta para
a segunda pergunta é “sim” e para a terceira é “nem
sempre”. E por isso vamos falar mais de organiza-
ções do que de empresas.
De modo geral, estarei me referindo sim às
empresas, mas é importante termos claro que o
conceito de organização é muito mais amplo do
que o de empresa. Pode estar na forma de uma
empresa, mas também na de uma organização
do terceiro setor, de um órgão público, de uma
igreja, de uma associação, de uma cooperativa e
não acaba por aqui. Sendo assim, embora o foco
seja no tipo de organização empresarial, temos
que ter em mente que os mesmos conceitos que
veremos ao longo de todo este livro podem ser
pensados também para diversos outros tipos de
organização.
Bem, voltemos então à nossa pergunta inicial:
o que são organizações? O que é uma organiza-
ção? E agora a notícia (boa ou ruim?): não há uma
definição única de organização. Tudo depende de
como você a concebe. Bem, não você ou eu exa-
tamente, mas um bocado de gente que estudou a
fundo as organizações ao longo de décadas e que
nos mostraram algumas formas de concebê-las.
Gareth Morgan (1996), em seu livro Imagens
da Organização, faz uma brilhante apresentação
das diversas formas de se conceber as organiza-
ções a partir do uso de metáforas. Segundo essa
autora, as organizações podem ser vistas como
máquinas, organismos, cérebros, cultura, sistemas
políticos, prisões psíquicas, fluxo e transforma-
ção e instrumentos de dominação. Parece algo
impensável, não é? Contudo, é exatamente assim:
há muitas maneiras de se enxergar e conceber as
organizações e é isso que faz que esse campo de
estudo e também de prática seja tão instigante e
desafiador.
Sobral e Peci (2013, p. 5) definem organizações
como
““
grupos estruturados de pessoas que se
juntam para alcançar objetivos comuns.
Surgem como respostas à necessidade dos
indivíduos de alcançar metas mais ambicio-
sas, impossíveis de serem atingidas indivi-
dualmente, em virtude da complexidade e
da variedade das tarefas inerentes ao tra-
balho a se efetuar. Podem ser organizações
formais, como no caso de um exército ou
de uma empresa, ou informais, como um
grupo de amigos que se junta para jogar
vôlei na praia.
Organização
Grupo estruturado de pessoas que se unem para
alcançar objetivos comuns.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 5).
Jones (2010), por sua vez, define organização
de uma forma até mesmo peculiar: “uma orga-
nização é uma ferramenta que as pessoas usam
para coordenar suas ações e obter alguma coisa
que desejam ou valorizam - ou seja, para atingir
seus objetivos” (JONES, 2010, p. 1). Eu mesma
nunca tinha pensado na organização como sen-
do uma “ferramenta”, mas é uma definição bas-
tante verídica, pensando ferramenta como um
meio para se fazer algo. As organizações são
esse meio, esse ambiente propício a se atingir
determinadas finalidades.
Certamente todos nós estamos inseridos em
organizações. Você está fazendo um curso supe-
rior e não o faz passeando no parque. Está bem,
você pode até fazer, se estiver com um tablet ou
celular nas mãos, porque parte do seu curso é a
distância e permite isso, mas você está matricu-
lado em uma instituição de ensino superior para
conseguir fazer esse curso, mesmo com a como-
didade de poder até mesmo fazer suas leituras
passeando no parque.
Eu estou aqui, “falando” com você por meio
desse material. Isso é possível, mais uma vez, por
que estamos em um âmbito organizacional, se não,
como eu teria chegado até você ou você até mim?
As organizações são esse meio, essa ferramenta,
onde você e eu atingimos nossos objetivos, que
nesse caso são distintos e complementares.
Terminando este curso, você vai abrir sua pró-
pria empresa, seu próprio escritório? Ou preferirá
trabalhar em uma organização já existente? Em
ambos os casos, lá estará você novamente dentro
de uma organização - como dono ou como fun-
cionário. Contudo, eu conheço gente que não tra-
balha fora de casa! Essas pessoas estão à margem
do mundo organizacional? Não… essas pessoas
fazem compras no supermercado, têm filhos nas
escolas e se relacionam com a escola e os profes-
sores, talvez paguem aluguel ou condomínio…
organizações, organizações, organizações... A essa
UNIDADE I 15

Figura 1 - Máquina de escrever
Figura 2 - Fita de vídeo (VHS)
Figura 3 - Fita K7
16 Organizações
altura você já entendeu que as organizações fazem
necessariamente parte da nossa vida e que não
temos que estar alheios a elas.
Precisamos então conhecê-las o máximo pos-
sível para compreender seu funcionamento, suas
formas, suas nuances… Atingiremos todas elas?
Não. Impossível. No entanto, podemos ter uma
boa ideia daquilo que permeia grande parte delas.
Podemos ter nossa mente mais preparada, aberta e
atenta para alguns sinais que antes nos passariam
despercebidos.
O dicionário Aurélio define organização como
“associação ou instituição com objetivos defini-
dos” (DICIONÁRIO, 2010, p. 1518). Define tam-
bém em outros sentidos, mas este é o que está
dentro do nosso contexto. Os tipos de organização
podem ser diversos, mas uma coisa todos têm
em comum: objetivos definidos. Essa é a razão de
ser de uma organização. Contudo, vamos ainda
pensar um pouco mais sobre as organizações, por-
que depois esse pensamento permeará também
as diversas formas nas quais elas se apresentam.
Bem, se há objetivos, é porque existem por trás
deles necessidades. E concebendo a organização
como uma ferramenta ou um meio, precisamos
também pensar em recursos e processos. Arrisco
aqui até a propor quatro pilares que caracterizam
as organizações: necessidades, recursos, processos e
objetivos, e tudo isso dentro de algo que chamarei
de ambiente. As necessidades são o que motivam
a criação de uma organização e estão diretamen-
te relacionadas ao seu objetivo. Para que ele seja
alcançado, todavia, são necessários recursos (tais
como matérias-primas, mão de obra, informação,
conhecimento, tecnologia, capital, estruturas…)
e processos que coloquem todos esses recursos
“para trabalhar” em prol do objetivo; e tudo isso
em um contexto, um ambiente geográfico, econô-
mico, cultural e social. Quando um ou mais sofre
alterações, a configuração da organização deve se
alterar para manter sua sobrevivência.
 Ambiente
Necessidades
Processos
As necessidades podem deixar de ser importantes
a certo ponto ou serem substituídas por outras e
isso impacta diretamente as organizações, que se
transformam para se adaptarem ao novo cenário
ou desaparecem (JONES, 2010). Vamos pensar
em alguns exemplos muito práticos: aparelhos
de videocassete, fitas VHS e K7, máquinas de es-
crever… motivos para essas mudanças? Mudança
tecnológica, por exemplo.
As mudanças tecnológicas afetam diretamente
os recursos disponíveis e os processos. Maquinário
que substitui mão de obra, maquinário que facilita
a mão de obra, softwares, internet… e continuamos
a alterar as organizações a cada mudança dessa.
Também as áreas de negócio se alteram com
mudanças ambientais, que englobam todo o con-
texto no qual a organização está inserida, em ter-
mos econômicos, geográfico, social… A quebra do
monopólio da telefonia fixa no Brasil, por exemplo.
Se você tem mais de 30 anos, provavelmente se lem-
bra da época em que uma linha telefônica custava o
equivalente a um carro usado. Era muito dinheiro!
E geralmente se ficava na fila para conseguir uma
Recursos
Objetivos
linha. Lembro-me de pessoas que ganhavam a vida
alugando linhas telefônicas. As que estavam atentas
às mudanças que estavam ocorrendo, conseguiram
sair do negócio a tempo; outras perderam todo o
capital investido. Hoje com R$ 10,00 você compra
“uma linha” para o seu celular, que é o seu chip.
Por essas e outras é que quando as organiza-
ções são comparadas com o corpo humano para
demonstrar que é um sistema vivo, complexo e
interligado, eu sempre digo: não não… corpos
humanos geralmente são muito mais simples. O
coração de uma pessoa geralmente faz exatamen-
te a mesma coisa que o de outra pessoa. A “rota”
do sangue no corpo também é a mesma e por aí
vai. É de certo modo previsível o funcionamento
do corpo humano, em situações de normalidade
da saúde. Nas organizações, é muito mais difícil
encontrar esses pontos comuns. Elas são de difícil
compreensão, porque são muito mais complexas e
são diferentes mesmo aquelas que atuam no mes-
mo segmento e no mesmo quarteirão, que dirá as
de segmentos e portes completamente diferentes
e localizadas em outros países ou regiões.
 Contudo, voltando nossos pés para o chão:
tentaremos sempre tratar ao menos os pontos
comuns à maioria delas, afinal, algum tipo de or-
ganização a organização deve ter, não é mesmo?
E quais são suas formas? Como elas podem se
apresentar? De muitas maneiras! Não esgotaremos
todas elas aqui, com toda a certeza. Primeiramente
porque focaremos propositalmente naquelas que
mais se aproximarão da sua vida “lá fora” e também
porque eu acredito que lá no Japão ou na Índia
certamente há tipos de organização que eu nem
imagino! O ser humano, de fato, cria organizações
de muitos tipos diferentes para atingir seus propó-
sitos também diferentes e pode apostar que muitos
deles estão fora do nosso âmbito de conhecimento.
Vamos começar, então, por aquele que talvez mais
faça parte da nossa vida: as empresas. Segundo a de-
finição do dicionário Aurélio, empresa é uma “orga-
nização econômica destinada à produção ou venda
de mercadorias ou serviços, tendo em geral como
objetivo o lucro” (DICIONÁRIO, 2010, p. 779).
Guerrini (2016) caracteriza empresa como “um
conceito jurídico e um fenômeno econômico”.
Enquanto o conceito de Organização pode ser
discutido e idealizado por diversas áreas do co-
nhecimento, o conceito de empresa é estrita-
mente jurídico. É necessário formalizar um plano
e declarar objetivos organizacionais para comu-
nicar as intenções da empresa.
Fonte: Guerrini (2016, p. 11).
Em se tratando somente de empresas, já temos aí
um mundo de diversidade. Podem ser micro, pe-
quenas, médias ou grandes (definição que pode
variar pelo número de funcionários ou
faturamento), locais, nacionais, multinacionais
18 Organizações
ou transnacionais (de acordo com sua localização
a abrangência), basicamente podem ser dos
setores da indústria, comércio ou serviço e o que
todas têm em comum é a natureza jurídica.
Outros tipos de organização: igrejas, organi-
zações do terceiro setor, cooperativas, os diversos
tipos de empreendimentos econômicos solidários,
associações…
É importante salientar que cada um desses
tipos de organização tem suas características
próprias. Igrejas, por exemplo. Primeiramente,
há vários tipos de igrejas, com crenças e valores
específicos e também com formas de se organizar
peculiares. Algumas delas são regionais, enquan-
to outras fazem parte de uma instituição maior,
presente em vários países e liderança única. Com
muitos ou poucos seguidores... Isso porque esta-
mos falando somente em igrejas. Se pensarmos
nas grandes religiões, o conceito se expande ainda
mais. No entanto, todas elas têm necessidades,
objetivos, recursos, processos e estão inseridas
em um ambiente ou contexto.
Cooperativas também são organizações. Não
são empresas, mas são atividades produtivas ou
comerciais e que possuem um modo próprio
de organização, baseado em princípios coope-
rativistas: adesão livre e voluntária; gestão de-
mocrática; participação econômica; autonomia
e independência; educação, formação e infor-
mação; cooperação entre cooperativas; interesse
pela comunidade (ROCHA, 1999). Você pode
imaginar que esses princípios e essa forma de
organização que não prevê donos, mas coopera-
dos, e condições equânimes entre eles requerem
uma forma de gestão bastante diferente daquelas
presentes nas empresas.
As cooperativas podem também ser de Econo-
mia Solidária. Além desse tipo, há diversos outros
de empreendimentos econômicos solidários que
não são empresas, mas são organizações dentro
desse nosso conceito. Alguns deles apenas citados
aqui e que serão melhor apresentados na Unidade
8 são: clubes de trocas, comércio justo, empre-
sas autogestionárias (que apesar da natureza de
empresa, tem seus princípios próprios), finança
solidária e economia sem dinheiro. Para cada um,
com suas especificidades, uma forma de gestão.
As associações, por sua vez, também se apre-
sentam de diversos tipos. Podem ser formais, com
a presença de estatutos com definições e regras
claras e podem também ser informais. Há asso-
ciações de bairros, comerciais, industriais, de ben-
feitores, criminosas e assim por diante. E, acredite,
até mesmo as criminosas precisam de gestão!
Bem, acredito que tenha ficado muito claro
o que são as organizações e alguns de seus tipos.
Você já está inserido neste contexto de modo prá-
tico e, agora, também teórico. Agora vamos passar
aos conceitos de administração e gestão e como
eles estão relacionados às organizações.

Tipos de organização

UNIDADE I 19
 Administração
e Gestão

Estávamos falando sobre organizações. Bem,

como disse Sobral e Peci (2013, p. 5): “com o apa-
recimento das organizações, surge a necessidade
de administrá-las”.
Você certamente já ouviu muitas vezes os
termos administração e gestão. Geralmente es-
ses termos estão atrelados ao mundo dos negó-
cios, das empresas, dos empreendimentos, onde
sempre é necessário administrar e gerir. No en-
tanto, já vimos também essas palavras voltadas
a outros contextos, como a administração do
tempo, da casa… gestão das finanças pessoais,
do conhecimento… Será que administração e
gestão são a mesma coisa?
A definição do dicionário Aurélio para gestão
é bastante simples: “ato de gerir; gerência; admi-
nistração” (DICIONÁRIO, 2010, p. 1029). Para o
termo administração as definições são mais am-
plas. Reproduzindo aqui aquelas que de certa for-
ma estão relacionadas ao nosso objetivo, tem-se:

“
“
1. ação de administrar. 2. Gestão de negó-
cios públicos ou particulares. 3. Governo, re-
gência. 4. Conjunto de princípios, normas e
funções que têm por fim ordenar a estrutura
e funcionamento de uma organização (em-

20 Organizações
 presa, órgão público etc.). 5. Prática desses
princípios, normas e funções (DICIONÁ-
RIO, 2010, p. 57).
No idioma inglês, temos como tradução para ges-
tão o termo management. Para administração,
temos o mesmo termo - significando gestão, ge-
rência e administração como no sentido 1, 2, 4 e 5
do Aurélio e também o termo administration sig-
nificando gerência, governo, ou seja, mais similar
ao ponto 3 do dicionário Aurélio há pouco citado.
Sendo assim, tomaremos administração e ges-
tão como sinônimos, no sentido de gerir, de orde-
nar a estrutura e o funcionamento de organizações.
Além desse conceito ao qual chegamos, porém,
diversos autores conceituaram administração ou
gestão segundo enfoques específicos e vamos tra-
zer alguns aqui para nosso conhecimento.
Lacombe (2009, p. 3), por exemplo, dá maior
destaque às pessoas e aos objetivos pessoais e
organizacionais. Em sua definição, “administrar
é obter resultados por meio de pessoas, ou seja,
é o ato de trabalhar com pessoas para realizar
os objetivos da organização e de seus membros”.
Certamente que esse destaque - nas pessoas - é
fundamental, mas talvez faltem alguns outros
elementos, pois há outros recursos também ne-
cessários para se alcançar esses objetivos, como
tecnologia, matérias-primas, capital…
Segundo Maximiano (2004, p. 33), “adminis-
tração é um processo dinâmico de tomar deci-
sões sobre a utilização de recursos, para possi-
bilitar a realização de objetivos”. Veja que nesse
conceito alguns elementos se destacam: processo
dinâmico (não é feito uma única vez), tomada de
decisões (sempre e a cada momento), utilização
de recursos (o meio para se alcançar os objetivos)
e objetivo. Isso faz lembrar aquela tipologia que
fizemos sobre as características das organizações,
não faz? Não é coincidência. Se a organização
tem essas características, a administração - ou
gestão - tem que dar conta de colocar tudo isso
para funcionar.
Em 2011, Maximiano retorna com uma defini-
ção um pouco mais estendida de administração,
acrescentando alguns processos. Para ele, então,
administrar é
tomar decisões para cuidar adequadamen-
te dos recursos e realizar objetivos. Esse
processo de tomar e executar decisões
compreende cinco processos principais in-
terligados: planejamento, organização, lide-
rança (e outros processos da gestão de pes-
soas), execução e controle (MAXIMIANO,
2011, p. 8).
O que o autor traz como processos principais da
administração é equivalente ao que Henry Fayol
há mais de um século chamou de funções admi-
nistrativas, que veremos melhor nos próximos
tópicos. O que Maximiano (2011) traz de novo às
funções administrativas de Fayol é acrescentar a
elas a liderança (e outros processos de adminis-
tração de pessoas).
Liderança é o processo de trabalhar com pessoas
para possibilitar a realização de objetivos. Lide-
rança é um processo complexo, que compreende
diversas atividades de administração de pessoas,
como coordenação, direção, motivação, comuni-
cação e participação no trabalho em grupo.
Fonte: Maximiano (2011, p. 9).
Sobral e Peci (2013) acrescentam à definição
de administração os conceitos é de eficiência
e eficácia. Segundo os autores, administração é
“um processo de coordenação do trabalho dos
UNIDADE I 21
membros da organização e de alocação dos re-
cursos organizacionais para alcançar objetivos
estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente”
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 6). A eficiência diz res-
peito a processos e a eficácia, a resultados, ambos
elementos fundamentais do que se espera de uma
organização.
De modo geral, o que percebemos nos concei-
tos é que a gestão ou a administração (que aqui
contrôle). A obra foi publicada em 1916 e reper-
cutiu o mundo inteiro.
Mesmo sendo sua obra original datada de
tanto tempo atrás, suas ideias continuam muito
atuais. Segundo Fayol (2007), há seis grupos de
operações ou o que ele chama de funções essen-
ciais que são comuns a todas as empresas, inde-
pendentemente de seu porte ou nível de comple-
xidade, descritas a seguir:

trataremos como sinônimos) é algo inerente a
todo o tipo de organização. Sem ela, seria caos
e não organização. E isso se refere até mesmo a
estruturas informais. Já imaginou sua família sem
um pouco de (ou muita) administração? Não te-
ria almoço na mesa, roupas passadas para o uso,
logística de transporte à escola, trabalho ou fa-
culdade e até mesmo seu lugarzinho certo para
dormir a noite.
É, a administração é fundamental para a nossa
vida cotidiana. Ela está estruturada em alguns
pontos principais. Esses pontos são chamados
de funções administrativas, que foram propostas
inicialmente por Henry Fayol, engenheiro
francês, em seu livro Administração Industrial
e Geral: previsão, organização, comando, coor-
denação e controle, cujo título original é: Admi-
nistration industrielle et générale: prévoyance,
organisation, commandement, coordination,
“
“
o conjunto das operações de toda empresa
pode ser dividido em seis grupos, a saber:
1) Operações técnicas: produção, fabricação,
transformação. 2) Operações comerciais:
compras, vendas, permutas. 3) Operações fi-
nanceiras: procura e gerência de capitais. 4)
Operações de segurança: proteção de bens e
de pessoas. 5) Operações de contabilidade:
inventários, balanços, preços de custo, es-
tatística etc. 6) Operações administrativas:
previsão, organização, direção, coordenação
e controle (FAYOL, 2007, p. 23).
Fayol (2007) dizia que os cinco primeiros grupos
são bastante conhecidos nas rotinas organizacio-
nais, mas o grupo administrativo necessitaria de
maior aprofundamento. E aí ele parte de uma de-
finição de administração que se tornou clássica:

“Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa.
Comandar é dirigir o pessoal.
Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços.
Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabe-
lecidas e as ordens dadas” (FAYOL, 2007, p. 26).

22 Organizações
 Veremos melhor as especificidades desse con-
ceito nos próximos tópicos, mas antes disso ainda
falaremos um pouco mais aqui sobre Fayol.
O autor empregou o termo princípios para al-
gumas condições inerentes à administração, mas
com uma ressalva importante: não há um número
limitado deles e nem rigidez. Eles podem se alterar
a todo o tempo, pois é sempre necessário observar
as circunstâncias, as variáveis, as necessidades de
adaptação… enfim, uma organização nunca será
exatamente igual à qualquer outra e os princípios
de administração têm que se adequar a essa miría-
de de situações distintas que caracteriza o mundo
organizacional. E mesmo que os princípios sejam
os mesmos, Fayol salienta que se trata sempre de
uma questão de medida, ou seja, dificilmente se
aplicará o mesmo princípio mais de uma vez em
condições idênticas (FAYOL, 2007).
Perceba que, embora o autor tenha escrito isso
originalmente em 1916, um século mais tarde
esses princípios são ainda muito atuais! Talvez
alguns deles não se apliquem ou se apliquem
menos em determinados tipos de organização,
ou outros ainda deveriam ser inseridos, mas isso
o próprio autor já previu quando deu a abertura
para outros princípios e para esses mesmos em
vários graus distintos de acordo com as caracte-
rísticas de cada organização a qual se pretende
analisar.
Poderíamos, por exemplo, inserir como um
desses princípios o “ba”, que é o ambiente propí-
cio ao compartilhamento do conhecimento, por
exemplo. Para alguns tipos de empresa, isso é fun-
damental! Entretanto, veremos mais sobre isso na
Unidade VII, quando falaremos sobre Gestão do
Conhecimento.

O autor menciona, então, alguns princípios administrativos que ele afirma ter
tido a oportunidade de aplicar com maior frequência — tendo clara essa res-
salva apresentada anteriormente:
1) a divisão do trabalho;
2) a autoridade e a responsabilidade;
3) a disciplina;
4) a unidade de comando;
5) a unidade de direção;
6) a subordinação do interesse particular ao interesse geral;
7) a remuneração do pessoal;
8) a centralização;
9) a hierarquia;
10) a ordem;
11) a equidade;
12) a estabilidade do pessoal;
13) a iniciativa;
14) a união do pessoal.
(FAYOL, 2007, p. 43-44)

UNIDADE I 23
 Planejar
e Organizar
Bem, além desses princípios, uma das grandes
contribuições de Fayol (2007) foi o que ficou co-
nhecida como “funções da administração”, mas
que em seu livro ele trata como “elementos de ad-
ministração”. De qualquer forma, estaremos falan-
do das mesmas coisas. Ele apresentou 5 elementos
— previsão, organização, comando, coordenação
e controle — que depois foram tratados também
por outros autores, mais atuais, e também os ter-
mos foram ajustados. O que o autor chamou de
“previsão” foi tratado pela maioria dos autores que
vieram depois como “planejamento” e o que ele
chamou de “comando” foi tratado como “direção”,
mas o conteúdo a que se refere é praticamente o
mesmo, salvo alguns elementos adicionais mais
típicos das décadas seguintes.
Tendo visto os conceitos de gestão e adminis-
tração, os princípios da administração e seus ele-
mentos, é hora, então, de adentrarmos às funções
administrativas — ou elementos de administra-
ção, conforme nominou Fayol (2007) — que geral-
mente dizem respeito às empresas, mas que você
verá que poderão se estender a diversos outros
tipos de organização.
24 Organizações
Planejar e organizar são as duas primeiras fun-
ções da administração. Vamos começar com o
primeiro: planejar.
Fayol (2007) denominava essa função como
“prever”, mas veja seu conceito para prever: “pre-
ver, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o
futuro e prepará-lo; é, desde logo, agir” (FAYOL,
2007, p. 65). Certamente é a isso que nos referimos
quando dizemos “planejar”, enquanto talvez para
nós o termo prever dê um pouco a conotação de
algo que necessitaria de uma bola de cristal.
O autor ainda traz como um instrumento efi-
caz para a previsão o programa de ação que é,
segundo ele, “o resultado visado, a linha de con-
duta a seguir, as etapas a vencer, os meios a em-
pregar” (FAYOL, 2007, p. 65). Então, a previsão
dele somado a esse programa de ação é o que nós
costumamos mesmo chamar de planejamento.
Vamos, então, aos autores mais atuais. Sobral
e Peci (2013, p. 195) definem planejamento como
“função da administração responsável pela defi-
nição dos objetivos da organização e pela con-
cepção de planos que integram e coordenam suas
atividades”.
Nesse conceito temos dois elementos chave:
objetivos e planos.
““
Os objetivos são resultados, propósitos,
intenções ou estados futuros que as
organizações pretendem alcançar. Já os
planos são guias que indicam o que deve
ser feito, especificando os recursos e as
ações necessárias para alcançar os objetivos
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 195).

Lacombe e Heilborn (2008) inserem alguns elemen-

tos a esse conceito, mas sem perder o mesmo sentido:

““
Planejamento pode ser visto como (a) a
determinação da direção a ser seguida para
se alcançar um resultado desejado ou como
(b) a determinação consciente de cursos de
ação, isto é, dos rumos. Ele engloba decisões,
com base em objetivos, em fatos e na estima-
tiva do que ocorreria em cada alternativa.
Planejar é, portanto, decidir antecipadamen-
te o que fazer, de que maneira fazer, quando
fazer e quem deve fazer (LACOMBE; HEIL-
BORN, 2008, p. 162, grifo dos autores).

Os autores salientam também a importância dos

recursos quando se pensa em planejamento. Eles
são de naturezas variadas, tais como recursos fi-
nanceiros, humanos, insumos, tecnológicos, infor-
mação, conhecimento, entre tantos outros.
Embora muitas vezes essa função da adminis-
tração seja tratada com displicência pelas organi-
zações, ela é considerada a base de todas as outras.
Podemos dizer que alguns dos diversos benefí-
cios de um bom planejamento são: “proporcionar
senso de direção, focalizar esforços, maximizar a
eficiência, reduzir o impacto do ambiente, definir
parâmetros de controle, atuar como fonte de moti-
vação e comprometimento, potencializar o autoco-
nhecimento organizacional e fornecer consistência
à ação gerencial” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 195).

UNIDADE I 25
 Uma característica muito interessante e que
talvez não nos damos conta é que quando se fala
em planejamento, estamos falando também em
atitude. Maximiano (2011) confere à atitude a res-
ponsabilidade pela capacidade de sobrevivência
de uma empresa, tanto a atitude proativa como
a reativa. A ideia é que haja um equilíbrio entre
essas duas, de modo que a atitude proativa cumpra
seu papel de promover crescimento e mudança e
a reativa de manter a estabilidade e impedir mu-
danças desnecessárias e para as quais a empresa
pode não estar ainda preparada.
Levantamento de informações;
Análise dessas informações;
Preparação de um plano ou de
planos.
Figura 4 - Etapas do processo de planejamento
Fonte: baseada em Maximiano (2011).
Sobre os planos que compõem o planejamento, So-
bral e Peci (2013) trazem alguns elementos que os
caracterizam: 1) quanto à abrangência (estratégicos,
táticos ou operacionais); 2) quanto ao horizonte
temporal (longo, médio ou curto prazo); 3) quanto
à especificidade (gerais ou específicos); 4) quanto à
permanência (permanentes ou temporários).
No que tange à abrangência, esses três níveis
serão melhor tratados na Unidade V, mas apenas
para que se tenha clareza sobre a que se refere
essa tipologia, o nível estratégico está relacionado
às atividades que competem à alta administração
de uma organização e diz respeito à visão da or-
ganização como um todo, seus objetivos de longo
prazo e suas perspectivas frente à concorrência.
26 Organizações
O nível tático diz respeito às unidades ou depar-
tamentos de uma organização, com o intuito de
definir as principais ações que devem ser feitas
em cada unidade e a orientação geralmente é a
médio prazo. O nível operacional, por fim, está
relacionado às atividades rotineiras, à definição
dos procedimentos e processos específicos e aos
objetivos relacionados aos resultados esperados
de indivíduos ou grupos (SOBRAL; PECI, 2013).
Quando se pensa nos objetivos do planeja-
mento, primeiramente deve-se ter em mente o
que move a organização e onde ela quer chegar,
ou seja, sua missão e visão.
“Missão: declaração escrita que descreve a razão
de ser da organização, seu propósito, valores,
princípios e linhas orientadoras”.
“Visão: declaração do que a organização deseja
ser, ou seja, da posição que ela quer ocupar no
futuro”.
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 200-201).
Tendo considerado a missão e a visão, outros ele-
mentos são importantes ao se pensar os objetivos.
São características que, se atendidas, ajudarão os
objetivos a serem mais eficazes:
1. específicos: transmitir com clareza qual é
o resultado esperado;
2. mensuráveis: que seja possível definir for-
mas de mensuração para facilitar o pro-
cesso de avaliação;
3. desafiadores, porém alcançáveis: devem
representar um desafio para motivar, mas
devem ser realistas;
4. definidos no tempo: é necessário especi-
ficar o prazo para sua realização, pois só
assim poderá ser avaliado seu alcance;
 5. coerentes: que os vários objetivos de uni-
dades diferentes da organização não sejam
contraditórios entre si, mas consistentes;
6. hierarquizáveis: que seja possível estabe-
lecer uma ordem de prioridade entre os
diversos objetivos (SOBRAL; PECI, 2013).
Tendo claro de que retirar trata o planejamento e
suas características, passamos agora para a próxi-
ma função administrativa: organizar.
Enquanto o planejamento se ocupa com a de-
finição dos objetivos e das estratégias para alcan-
çá-los, o objetivo principal da função de organizar
é criar condições para que esses objetivos sejam
alcançados (SOBRAL; PECI, 2013).
Fayol (2007, p. 77) dizia que “organizar uma
empresa é dotá-la de tudo o que é útil a seu fun-
cionamento: matérias-primas, utensílios, capitais
e pessoal”. Sobral e Peci (2013, p. 251) trazem al-
guns outros elementos complementares a esse
conceito: “organização: função da administração
responsável pela distribuição de tarefas e recursos
pelos membros e unidades da empresa, e esta-
belecimento dos mecanismos de comunicação e
coordenação entre estes”.
Os mesmos autores compreendem a organização
como um processo de tomada de decisões e definem
dois processos específicos que caracterizam a função
de organizar: a diferenciação e a integração. A dife-
renciação consiste em dividir as diversas atividades
e tarefas para serem executadas pelas pessoas ou
departamentos especializados e competentes para
a função. A integração, por sua vez, é o processo de
coordenação dessas atividades de modo a obter uni-
dade de esforços para o mesmo objetivo.
Essa função da administração é também res-
ponsável pela definição de diversos elementos,
como qual é o grau desejável de especialização
do trabalho, quem será responsável por qual
atividade ou equipes de trabalho, qual o tama-
nho dos grupos de trabalho, quais os critérios
de divisão das tarefas por departamentos, qual
o grau desejável de centralização das tomadas de
decisão, qual o grau desejável de formalização
das tarefas e funções, dentre tantas outras que
envolvem esse processo de organização (SO-
BRAL; PECI, 2013).
O processo de organizar, segundo Maximiano
(2011, p. 137):
“
“
consiste em dividir o trabalho e atribuir res-
ponsabilidades e autoridade a pessoas. As
principais etapas (ou decisões) no processo
de organizar são: 1) analisar os objetivos e o
trabalho a realizar; 2) dividir o trabalho, de
acordo com os critérios mais apropriados
para a realização dos objetivos; 3) definir
as responsabilidades pela realização do tra-
balho; 4) definir os níveis de autoridade; 5)
desenhar a estrutura organizacional.
Sobre a divisão do trabalho, é fácil compreender-
mos do que se trata. Nada mais é do que a divisão
de uma determinada tarefa em partes e cada parte
é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas
específicos.
O economista escocês Adam Smith, em seu
livro “A riqueza das nações”, teorizou pela primeira
vez sobre a divisão do trabalho. Nessa obra ele
apresentou o icônico exemplo da fábrica de alfi-
netes. Se antes um trabalhador esticava o arame,
media, cortava, fazia a pontinha do alfinete, depois
a cabecinha, depois contava e colocava na caixa e
produzia apenas uns 20 alfinetes por dia, quando
a tarefa era dividida e uma pessoa somente esti-
cava o arame, outra apenas media, outra apenas
cortava e assim por diante, em um caso real, em
dez trabalhadores, produziam em conjunto mais
de 48.000 alfinetes em um dia! É a especialização
do trabalho que traz a destreza necessária para
ser cada vez mais ágil e perfeito na execução de
determinada tarefa.
UNIDADE I 27
 Além disso, somente o fato de não precisar
trocar de ferramentas ou de lugar, já era uma boa
economia de tempo. Taylor depois aprofundou
esse conceito no estudo dos tempos e movimentos
(SMITH, 2003).
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Chiavenato (2014, p. 215) define a organização
como: “dividir o trabalho, agrupar as atividades
em uma estrutura lógica; designar pessoas para
executar o trabalho; alocar os recursos necessá-
rios; coordenar os esforços”.
28 Organizações
O que podemos perceber com clareza é que
cabe a essa função da organização viabilizar
aquilo que foi planejado e da forma mais or-
gânica possível, considerando os recursos ne-
cessários para isso. É na fase da organização
que surgirá também a necessidade de ajustes
no planejamento, com base nos recursos dis-
poníveis — ou indisponíveis — na alocação
das tarefas considerando as atribuições que já
fazem parte do cotidiano da empresa e assim
por diante.
Fundamental também sobre essa função é
definir os níveis de autoridade e a estrutura or-
ganizacional, conforme descreveu Maximiano
(2011). Isso porque, na divisão de tarefas é neces-
sário ter presente quem são os responsáveis por
cada setor e/ou equipe. Somente assim é possível,
de fato, organizar as coisas.
Dirigir, Coordenar
e Controlar

É claro que começamos sempre pelo pai da

criança: nosso já conhecido Fayol. A função da
administração dirigir foi concebida por ele com
outro termo, ao menos a tradução inicial foi esta:
comando. Esse termo para nós soa um pouco es-
tranho, talvez por isso essa função tenha tido seu
nome alterado.
Contudo, vamos ver o que ele queria dizer com
comando. Para ele, a missão do comando é fazer
as coisas funcionarem, missão essa que se dilui
entre as diversas pessoas com cargo de chefia,
de acordo com seus encargos e responsabilidade
de seus setores. A ideia é que cada uma dessas
pessoas consiga extrair o melhor de suas equipes
(FAYOL, 2007).
Fayol (2007) entendia o comando como uma
arte que engloba tanto certas características pes-
soais quanto conhecimento dos princípios ge-
rais da administração e se manifesta em todas
as empresas, sejam elas de pequeno ou grande
porte. Vou reproduzir aqui alguns preceitos que,
segundo o autor, têm por objetivo facilitar o co-
mando. São palavras dele, já logo me defendo, pois
algumas delas podem parecer um pouco chocan-
tes para nossos dias:

UNIDADE I 29
“
“
O chefe encarregado de um comando deve:
1) ter conhecimento profundo do seu pes-
soal; 2) excluir os incapazes; 3) conhecer
bem os convênios que regem as relações
entre a empresa e seus agentes; 4) dar bom
exemplo; 5) fazer inspeções periódicas do
corpo social, recorrendo nessas inspeções
ao auxílio de quadros sinópticos; 6) reunir
seus principais colaboradores em conferên-
cias, onde se preparam a unidade de dire-
ção e a convergência dos esforços; 7) não se
deixar absorver pelos detalhes; 8) incentivar
no pessoal a atividade, a iniciativa e o devo-
tamento” (FAYOL, 2007, p. 120-121).
Algumas coisas soam bastante estranhas, não é
mesmo? No entanto, vamos nos lembrar que o
texto original foi escrito há um século, portanto,
em um contexto social e temporal muito dife-
rente do nosso. Vamos então procurar as atua-
lidades disso: ter conhecimento do seu pessoal,
por exemplo. Esse é o primeiro passo, de fato,
para conseguir fazer um bom ajuste de divisão
do trabalho. Excluir os incapazes talvez esteja se
referindo a não considerar como parte integrante
de determinado projeto ou tarefa as pessoas que
não tenham ainda as habilidades necessárias para
fazê-lo e cuja possibilidade de treinamento não
seja viável por alguma razão. O quadro sinóptico
mencionado por ele se refere ao uso do recurso
de resumos esquematizados de uma ideia, para
facilitar o entendimento.
Quanto a não se deixar absorver pelos deta-
lhes, isso dependeria do caso, concordam? Há
projetos em que os detalhes são fundamentais
e talvez o que se espera dos chefes nesse caso é
exatamente uma absoluta atenção sobre eles. Há
outros casos em que a ideia é não se deixar distrair
por questões menos importantes e concentrar os
30 Organizações
esforços nas coisas que de fato farão a diferença
no trabalho da equipe. E quanto ao termo “devo-
tamento”, ele se refere ao respeito pela autoridade,
pela hierarquia, a fim de manter a equipe unida e
não haver dualidade de comando.
Bem, tendo compreendido os princípios do
“pai da criança” a respeito dessa função adminis-
trativa, vamos passar para os autores mais recen-
tes. Segundo Sobral e Peci (2013, p. 10),
“
“
A direção está relacionada com os processos
de gestão de pessoas na organização. Diri-
gir significa liderar, motivar, e coordenar os
trabalhadores no desenvolvimento de suas
tarefas e atividades. Dirigir também signi-
fica selecionar os canais de comunicação
mais adequados e resolver conflitos entre
os subordinados.
Aqui entrariam diversas questões que pode-
ríamos acrescentar a respeito dessa função. O
conhecimento de questões comportamentais,
por exemplo, é de grande ajuda a um gestor que
possui essa função de direção. Compreender os
diferentes tipos de personalidade, ter sensibili-
dade para perceber como estão as relações entre
as pessoas que trabalham juntas, capacidade de
motivação… Sobre vários desses temas vamos
ainda tratar melhor ao longo do nosso livro, mas
gostaria agora somente de expor duas tipologias
que nos ajudarão a compreender melhor a ques-
tão dos fatores de personalidade e dos traços de
personalidade com relação ao comportamento
dentro das organizações.
Bom, primeiramente vamos definir personali-
dade. Você já deve ter ouvido (e falado) um boca-
do de vezes a expressão: “fulano tem personalida-
de forte!”. O que isso quer dizer exatamente? No
senso comum, talvez isso se refira mais às pessoas
“mandonas”, mas na realidade, pela definição, talvez não seria adequado usar essa expressão para tal
finalidade, dado que todas as personalidades podem ser fortes, no sentido de acentuadas. Alguém
extremamente tímido poderia, então, ser descrito como uma personalidade forte (em timidez), não
é mesmo?
Contudo, estou aqui falando da definição e nem apresentei ela ainda. Vamos lá: “a personalidade de
um indivíduo refere-se ao conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia
de outras pessoas, refletindo em seu comportamento” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 309).
Considerando esse conceito, foi concebido um modelo que descreve a personalidade humana com
base em 5 dimensões: extroversão, agradabilidade, senso de responsabilidade, estabilidade emocional
e abertura a novas experiências. Vamos lembrar que se trata de uma tipologia, uma das tantas que há
nesse campo. Abrange todos os seres humanos? Talvez. Abrange todas as características de personali-
dade possíveis em uma pessoa? Certamente não! Além disso, essas dimensões podem ser combinadas
em diferentes graus e de diferentes formas. Você deve estar pensando: “isso é óbvio, né? As pessoas são
diferentes umas das outras; não são só 5 tipos de seres que há por aí” e você está completamente certo!
Vamos às características de cada uma dessas dimensões:

Descreve até que ponto uma pessoa é sociável, comunicativa,

Extroversão
assertiva e se sente confortável nas relações interpessoais.

Descreve até que ponto uma pessoa é de boa índole, tolerante,

Agradabilidade
cooperativa e compreensiva.

Descreve até que ponto uma pessoa é responsável, cuidadosa,

Senso de responsabilidade
organizada, de confiança, persistente e voltada para realizações.

Descreve até que ponto uma pessoa é calma, entusiasta, segura

Estabilidade emocional
(positivos) ou tensa, nervosa e insegura (negativos).

Descreve até que ponto uma pessoa é imaginativa, curiosa, ar-

Abertura a novas experiências
tisticamente sensível e aberta intelectualmente.

Quadro 1 - O modelo dos cinco fatores de personalidade

Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 310).

Você conseguiria pensar um pouco sobre si mesmo e tentar compreender a própria personalidade a
partir dessas descrições? Até certo ponto sim, mas é difícil conseguirmos determinar, por exemplo, até
que ponto sou entusiasta ou curiosa, não é verdade?
Bem, há diversos testes baseados nesse modelo e que buscam adequar a personalidade de um
candidato a um cargo. Além dele, outra tipologia relevante a ser considerada pelas organizações é
com relação ao lócus de controle, o maquiavelismo e o automonitoramento (SOBRAL; PECI, 2013),
apresentados no quadro a seguir:

UNIDADE I 31
 Percepção que os indivíduos
têm sobre o controle dos
acontecimentos de sua vida:
algumas pessoas acreditam
Lócus de que seu sucesso ou fracasso
controle é consequência de sua habili-
dade e esforço (controle inter-
no), outros creem que é fruto
do acaso ou de forças externas
(controle externo).
Tendência em direcionar o
comportamento para a aqui-
sição de poder e manipulação
Maquiave- dos outros. Os indivíduos com
lismo cotações elevadas na escala
de maquiavelismo tendem a
comportar-se de forma egoísta
e hostil em relação aos outros.
Habilidade de um indivíduo
para ajustar seus comporta-
mentos aos fatores externos
e situacionais. Indivíduos com
Automoni- alto automonitoramento são
toramento sensíveis à informação externa
ou interpessoal, ao passo que
indivíduos com baixo automo-
nitoramento são sensíveis aos
sentimentos e emoções.
Quadro 2 - Principais traços de personalidade estudados
em comportamento organizacional
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 310).
E aqui, você consegue se autoanalisar a respeito
de seu lócus de controle, do seu grau de maquia-
velismo e de automonitoramento? E imagina o
quanto é importante para o responsável por uma
equipe identificar e compreender esses aspectos
nas pessoas que a compõe. Alguém que tem sem-
pre a tendência de culpar os outros ou as circuns-
tâncias, por exemplo. Identificar que a pessoa tem
tendência ao controle externo pode ser o primeiro
passo para ajudá-la a assumir melhor suas res-
ponsabilidades. Imagine as diferentes ocasiões em
que esses traços de personalidade podem influen-
ciar na vida organizacional e, melhor ainda, tente
identificar esses comportamentos no local onde
você trabalha. É importante esse treinamento para
melhor poder conduzir equipes.
32 Organizações
Passamos agora para a coordenação. Para
Fayol (2007, p. 126, grifos do autor), “coordenar
é estabelecer a harmonia entre todos os atos de
uma empresa de maneira a facilitar o seu funcio-
namento e o seu sucesso”. Isso envolve promover
o equilíbrio das despesas e recursos financeiros,
envolve considerar as obrigações e consequências
de toda e qualquer operação, estabelecer priori-
dades e adaptar os meios ao fim (FAYOL, 2007).
Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as
ações das pessoas e as atividades das unidades
organizacionais, de acordo com certa ordem e
método, para assegurar seu desenvolvimento
harmônico.
Fonte: Lacombe e Heilborn (2008, p. 206).
Lacombe e Heilborn (2008) apresentam alguns
esforços de coordenação necessários para que
as atividades de uma organização aconteçam
da melhor forma possível:
a) o balanceamento, que se refere ao equilí-
brio das quantidades;
b) a sincronização, que se refere a coordenar
as atividades de modo a tudo acontecer
em seu tempo correto;
c) a integração dos esforços, que se refere à
orientação de todas as atividades para o
propósito comum.
Perceba que a divisão do trabalho, conforme
já vimos, é fundamental para a produtividade,
mas concomitante a ela há todo um trabalho de
coordenação para que todas as atividades con-
corram para o mesmo objetivo. Seria, de certa
forma, “montar o quebra-cabeças”, sendo cada
peça uma tarefa específica que foi designada a
alguém (ou grupo/equipe/setor) por meio da
divisão do trabalho.
Há alguns mecanismos de coordenação im-
portantes para conduzir esse processo. Lacombe
e Heilborn (2008) trazem como mecanismos o
ajuste espontâneo (que pode ser tanto formal
quanto informal), a supervisão direta, a definição
da estrutura e dos padrões de trabalho e a padro-
nização das habilidades. Como instrumento para
poder se utilizar desses mecanismos, os autores
sugerem como aspecto principal a comunica-
ção e isso implica tanto o contato direto, quanto
documento escritos ou comunicação por meios
eletrônicos.
A comunicação nesse processo, de fato, tem des-
taque e importância singular. Sobre esse aspecto
fundamental não trataremos profundamente aqui,
pois você terá uma disciplina voltada especifica-
mente a ele, tamanha sua importância para nossa
formação, tanto humana quanto profissional.
Por último, mas não menos importante, o
controle.
Começando sempre por aquele que carinho-
samente estamos chamando de “pai da criança”:
Fayol. Para ele,
““
numa empresa, o controle consiste em ve-
rificar se tudo corre de acordo com o pro-
grama adotado, as ordens dadas e os princí-
pios admitidos. Tem por objetivo assinalar
as faltas e os erros, a fim de que se possa
repará-los e evitar sua repetição (FAYOL,
2007, p. 130).
O autor ainda salienta que diversos aspectos de-
vem ser considerados, ou seja, o controle se aplica
a tudo, às coisas, pessoas ou ações. Ele recomenda
algumas ações pontuais segundo diversos pontos
de vista: o comercial, o técnico, o financeiro, de
segurança, da contabilidade e poderíamos ainda
acrescentar diversos outros.
Atualmente, por exemplo, é comum que em-
presas tenham um controle tecnológico também,
como o bloqueio de páginas da internet, e-mails
corporativos a cujos conteúdos a empresa tem
acesso ou a proibição do uso dos próprios smar-
tphones dos funcionários. Essas são questões
polêmicas, sem dúvida, que renderiam uma boa
conversa, mas aqui vamos considerar os dois lados
e, de repente, até mesmo pensar naquele ditado
popular que já ouvimos tantas vezes “o combinado
não sai caro”. Talvez com regras claras e estabele-
cidas previamente, o que poderia parecer invasivo
pode ser um acordo entre as partes baseado em
algumas razões e aceito por todos.
Ainda sobre o controle, Sobral e Peci (2013, p.
10) apresentam a seguinte definição:
“
“
o controle é a função da administração que
assegura que os objetivos estão sendo al-
cançados. Consiste no monitoramento e na
avaliação do desempenho da organização,
na comparação deste com os objetivos pla-
nejados e na correção dos possíveis desvios.
A função de controle envolve: a definição de
medidas de desempenho; a verificação siste-
mática do desempenho efetivo; a compara-
ção entre os padrões e objetivos planejados
e o desempenho efetivamente observado; e,
finalmente, o estabelecimento de medidas
corretivas (no caso de se verificarem des-
vios significativos). É por meio da função
de controle que a organização se mantém
no rumo pretendido ou planeja mudanças.
Há diversos tipos de controle. Sobral e Peci (2013)
trazem alguns deles: 1) o controle preventivo, que
tem a função de antecipar possíveis problemas
(ex.: inspecionar insumos e matérias-primas); 2) o
controle simultâneo, que tem como característica
corrigir os problemas à medida que ocorrem (ex:
supervisão direta dos trabalhadores); 3) o controle
UNIDADE I 33
posterior, que corrige os problemas depois que
eles acontecem (ex: controle de qualidade dos
produtos finais).
Aqui podemos pensar que talvez o ideal mes-
mo, em termos de excelência, fosse os três tipos,
pois evitaria problemas com os insumos (que pelo
efeito cascata acarretaria problemas aos produtos
finais), com o andamento do trabalho (cujo efeito
também afetaria os produtos finais) e com proble-
mas de insatisfação dos clientes ou retrabalho ou
recalls, fazendo o controle de qualidade.
Estamos falando de produtos nesse exemplo,
mas também para serviços isso se aplica: os insu-
mos (conhecimento e demais recursos necessários
para desempenhar o trabalho), o “durante”, que talvez
necessite ainda de algum ajuste, e o “depois”, fazendo
talvez uma pesquisa de opinião aos clientes sobre a
qualidade do serviço. Em suma, a ideia do controle
é que tudo o que foi planejado lá atrás dê certo! É
garantir (ou tentar garantir) um bom resultado final.
Sistemas de controle organizacional podem
ser os mais variados. As características de sistemas
de controle eficazes dependerão da natureza do
negócio e de como se pretende administrar uma
organização. Lacombe e Heilborn (2008, p. 173)
estabelecem algumas etapas para o controle: “pa-
drões de desempenho; medidas (aferição); inter-
pretação e ação corretiva”. De fato, é fundamental
para o controle que haja padrões de desempenho
bem definidos e também medidas objetivas que
possam ser aferidas. Do contrário, as pessoas não
sabem o que nem quanto se espera delas, o que
torna injusta uma avaliação e difícil o acerto den-
tro de padrões que elas desconhecem.
34 Organizações
Mais uma vez, a importância de uma comuni-
cação clara e objetiva.
Há diversas formas de se estabelecer o controle
em uma organização. Muitos autores trazem pro-
postas nesse sentido, inclusive propõem algumas
ferramentas, como auditoria, inspeções visuais,
sistemas automatizados para contagem e medição
ou até mesmo o cartão ponto. Enfim, existe uma
infinidade de ferramentas, mas aquelas que de fato
funcionarão serão as que fizerem sentido dentro
da organização. Não adianta, por exemplo, con-
tratar uma auditoria se o problema, já se sabe, está
na qualidade das matérias-primas. O importante
é procurar os mecanismos que ajudem a organi-
zação a atingir seus objetivos, que sejam também
éticos e não agridam as pessoas que ali trabalham;
um sistema sensato e transparente, de modo que
não se queira como objetivo “achar um culpado”,
mas sim diminuir a probabilidade de problemas e
aumentar as possibilidades de alcance do objetivo
organizacional.
Nessa unidade foram apresentados os concei-
tos de organização, empresa, gestão, administra-
ção, enfim, do que será fundamental para poder-
mos caminhar pelos próximos assuntos. Vimos
também as funções da administração: planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar e como
elas podem ser aplicadas na prática.
Isso nos dá a base para compreendermos o
que envolve o mundo das organizações e de sua
administração. Na próxima unidade, falaremos
sobre algumas das principais teorias da adminis-
tração. Obrigada pela companhia e até a próxima
unidade!
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Nossa vida é permeada de relações organizacionais. Há uma organização por trás de

quase tudo que fazemos no nosso cotidiano. A respeito das organizações e de sua
gestão, assinale a alternativa correta.
a) Organizações e empresas são sinônimos. Sempre que se fala de organizações, estamos
nos referindo especificamente a empresas.
b) Organização é um grupo estruturado de pessoas que se unem para alcançar objetivos
comuns.
c) Todas as organizações têm as mesmas características, independentemente de sua
natureza ou propósito.
d) Administração e gestão são termos completamente distintos em significado, com
funções diferentes que não se tangenciam.
e) Dentre os princípios administrativos, a divisão do trabalho é o menos relevante deles,
uma vez que não colabora para o aumento de produtividade.

2. Planejar e organizar são duas das funções da administração fundamentais para uma
boa gestão. Com relação a essas funções, leia as afirmações abaixo:
I) Quando se fala em planejamento, há alguns elementos basilares a serem conside-
rados: os objetivos, os recursos e os planos.
II) O processo de planejamento inclui também o levantamento de informações, para
somente depois da análise delas poder preparar um plano de ação.
III) Embora a missão e a visão da empresa sejam declarações importantes, não é neces-
sário que os objetivos traçados no planejamento sejam coerentes com elas.
IV) A organização é a função da administração responsável pela distribuição de tarefas
e recursos pelos membros e unidades da empresa e pelo estabelecimento dos
mecanismos de comunicação e coordenação entre estes.

Assinale a alternativa correta.

a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I, II, e IV estão corretas.
d) Todas as alternativas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

35
3. Dirigir, coordenar e controlar são funções da administração que, combinadas
com o prévio planejamento e a organização colaboram para uma boa gestão de
organizações. A respeito dessas funções, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F) :
(( ) A direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organi-
zação, bem como com a escolha dos canais de comunicação mais adequados
para resolver eventuais conflitos entre elas.
(( ) Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as ações das pessoas e as ativi-
dades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e método,
para assegurar seu desenvolvimento harmônico.
(( ) O controle pode estar presente em diversos momentos em uma organização.
Pode ser preventivo, simultâneo ou posterior.

Assinale a alternativa correta.

a) V-V-V.
b) V-F-F.
c) F-F-F.
d) F-V-V.
e) V-F-V.

36
 LIVRO

Administração industrial e geral

Autor: Henri Fayol
Editora: Atlas
Sinopse: esta obra está dividida em duas partes. A primeira discorre sobre a
possibilidade de um ensino administrativo, apresentando uma definição de
administração, destacando a importância relativa das diversas capacidades
que constituem o valor do pessoal das empresas e delineando métodos por
meio dos quais esta necessidade seja identificada e o ensino administrativo
seja idealizado. Na segunda parte, são estudados os princípios gerais da admi-
nistração, sob o prisma de que todos os agentes de uma empresa participam,
mais ou menos, dos processos administrativos. Por outro lado, estudam ainda
os elementos da administração, a saber, a previsão, a organização, o comando,
a coordenação e o controle.

37
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri-SP: Manole, 2014.

FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação e controle. 7. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.

FERREIRA, Aurélio B. de H. Dicionário Aurélio da língua portuguesa. 5. ed. Curitiba: Editora Positivo, 2010.

GUERRINI, F. M. Administração para Engenheiros. São Paulo: Elsevier, 2016.

JONES, G. R. Teoria das organizações. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.

LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.

LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

______. Introdução à administração. Edição compacta. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

SMITH, A. A riqueza das nações. São Paulo: Martins Fontes, 2003.

ROCHA, E. E. R. B. O cooperativismo agrícola em transição: dilemas e perspectivas. 1999. Tese (Doutorado)

- Instituto de Economia. Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 1999.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Educa-
tion do Brasil, 2013.

38
1. B.

2. C.

3. A.

39
40