UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

ESCUELA DE POSTGRADO

ANTEPROYECTO DE TESIS

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA EL DISEÑO DE CUADROS DE MANDO

INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD) COMO HERRAMIENTA DE PREVENCIÓN
DE PÉRDIDAS POR RIESGOS OPERACIONALES
ANTEPROYECTO DE TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN
INGENIERIA AMBIENTAL Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Autor:

Ing. Oswaldo Maza Peña

Índice:
1. TITULO
2. RESPONSABLES
3. ANTECEDENTES
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
5. OBJETIVOS
6. HIPÓTESIS
7. METODOLOGIA
8. ESQUEMA DEL CONTENIDO
9. BIBLIOGRAFÍA
10. CRONOGRAMA
11. PRESUPUESTO
1. TITULO:
“PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA EL DISEÑO DE CUADROS DE MANDO
INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD) COMO HERRAMIENTA DE PREVENCIÓN DE
PÉRDIDAS POR RIESGOS OPERACIONALES”

2. RESPONSABLES:

Ejecutor: Ing. Oswaldo Gonzalo Maza Peña

Asesor:

3. ANTECEDENTES – MARCO TEÓRICO:

3.1. ANTECEDENTES:
 AUTOR: Robert Kaplan y David Norton
 TITULO: El Cuadro de Mando Integral
 LUGAR Y AÑO: 2002
 BREVE COMENTARIO: Introduce el Termino Cuadro de Mando
integral dentro de la estructuras organizativas como parte de
ayuda financiera y administrativa.

 AUTOR: Ana Suarez, Pedro Riesgo y Colaboradores

 TITULO: Un sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
trabajo basado en la estrategia.
 LUGAR Y AÑO: 2008
 BREVE COMENTARIO: Se elabora un cuadro de mando integral
orientado a guiar la gestión actual de los sistemas de seguridad
y salud en el trabajo basados en OHSAS 18001:2007, como
enlazar objetivos de actuación futura que permitan alinear las
iniciativas individuales, de la organización e
interdepartamentales.

 AUTOR: Sergio Mendoza y Carlos Ackerknecht

 TITULO: Balanced Score Card Aplicado a la Seguridad para los
incendios forestales
 LUGAR Y AÑO: 2010
 BREVE COMENTARIO: Se pone de manifiesto y se opera un
cuadro de mando integral dentro de la seguridad industrial
específicamente para los incendios forestales.

 AUTOR: Eduardo Spandre Zelaya

 TITULO: Diseño e implementación de un sistema de control para
los riesgos operacionales de un Planta productora de Aceites
Lubricantes basado en la metodología del cuadro de mando
integral.
 LUGAR Y AÑO: 2012
 BREVE COMENTARIO: Se Diseña e implementa un cuadro de
mando integral para una Planta de fabricación de Aceites
Lubricantes.

 AUTOR: Daniel Martínez Pedros, Artemio Milla Gutiérrez

 TITULO: Elaboración del Plan estratégico a partir del cuadro de
mando integral
 LUGAR Y AÑO: 2012
 BREVE COMENTARIO: Plantea el desarrollo de planes
estratégicos utilizando la metodología de indicadores y el cuadro
de mando integral.
 3.2. BASE TEÓRICA

3.2.1. Introducción:
Muchas organizaciones usa el planeamiento estratégico para la administración,
de operaciones y procesos, todos ellos enfocados en el cumplimiento de
objetivos financieros. En áreas como Seguridad Industrial, Medio Ambiente,
Calidad, son las normas nacionales, normas técnicas o estándares
internacionales: ISO, HAZOP, BASC, etc., quienes por su planificación y orden
son ampliamente utilizadas por su eficiencia en el cumplimiento de Objetivos.
Estas herramientas solo indican lo que debes hacer y cómo hacerlo, pero no son
herramientas proactivas, que puedan predecir estados o marcar líneas de
tendencias.

Lo que plantea esta Tesis, es una nueva forma de prevención de pérdidas con
el uso del Balanced Score Card (Cuadros de Mando Integral), que no elimina las
herramientas anteriores, al contrario las acopla para crear una herramienta
totalmente proactiva, predictiva, digital, medible, de fácil uso o entendible para
todos los involucrados y pueda ser usado y visto en tiempo real.

¿Cómo lograr crear esta herramienta? Aquí es crucial e importante la medición,

“Lo que no se puede medir, no se puede controlar y lo que no se controla
inevitablemente fracasa”, si hacemos las mediciones correctas dentro de un
sistema, tendríamos la oportunidad de no solo saber el estado actual sino
también prevenir y predecir su comportamiento. El planeamiento estratégico en
este punto es importante, es el gran reto, se deben crear los indicadores
correctos que influyen en un sistema, con un buen planeamiento estratégico
podemos evitar la duplicidad, ambigüedad, la contradicción e inutilidad de
algunos indicadores.

Los Cuadros de Mando integral (Balanced Score Card, BSC), es una herramienta
que nos va ayudar a gestionar estos indicadores, de tal modo que una vez
implantado cualquier persona debería poder manejar y conducir de manera
eficaz. Si vamos más allá, los cuadros de mando integral nos permitirán no solo
medir, sino también simular situaciones que nos permitan anticiparnos a los
eventos, al modificar intencionalmente uno o varios indicadores nos dará como
resultado escenarios de muy alta probabilidad lo que nos permitiría hacer una
verdadera prevención de riesgos laborales, disminuyendo las perdidas,
haciéndola una herramienta proactiva.

Finalmente los cuadros de mando integral son herramientas versátiles, eficaces

y prácticas para la toma de decisiones, las estrategias de prevención serían más
eficaces y podríamos guiar cualquier sistema hacia los objetivos que deseamos.
En temas de seguridad industrial y medio ambiente sería una herramienta eficaz
para reducir a niveles tolerables los riesgos inherentes de las actividades
industriales.

3.2.2. Definición de los Cuadros de Mando Integral (CMI):

El Cuadro de Mando Integral (CMI), originalmente en inglés, Balanced Scorecard
(BSC) fue creado en la década de los ´90 por Robert S. Kaplan y David N. Norton
y consiste en un sistema de indicadores financieros (de pasado) y no financieros
(de futuro) que tienen por objetivo medir los resultados obtenidos por la
organización. El modelo integra ambos tipos de indicadores en un esquema que
permite entender las interdependencias entre sus elementos, como también la
coherencia con la estrategia, misión y visión de la empresa.
Esta herramienta pone énfasis en que los indicadores financieros y no
financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en
todos los niveles en la organización: los empleados de primera línea deben
comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones;
mientras que los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito
financiero a largo plazo.

El éxito de los CMI se debió a que a pesar de ser creado inicialmente como una
herramienta financiera puede ser utilizada a casi cualquier sistema, área, rubro
o empresa, simplemente se debe implementar los indicadores correctos para
obtener las respuestas correctas.
Las aplicaciones de los CMI en seguridad y salud ocupacional no son frecuentes
existiendo algunos ejemplos en Australia (Gallagher 2001), Reino Unido (Mearns
and Havold, 2003) y Colombia (Dueñas, 2005).
3.2.3. Planeamiento estratégico de perspectivas:

Es necesario realizar un planeamiento estratégico de perspectivas, ya que es la

herramienta administrativa que se tomará para plasmar y colocar como línea
base las perspectivas necesarias para la ejecución del cuadro de mando integral.
De acuerdo con los estudios de Kaplan y Norton, proponen cuatros perspectivas
para el éxito de una empresa, las cuales son:

 Perspectivas financieras: El fin máximo de cualquier empresa es generar

valor de manera sostenible y sustentable por lo que es siempre necesario
tener una perspectiva financiera de lo que se hace. A falta de suficientes
indicadores financieros válidos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente medibles, de acciones ya realizadas, y sin
renunciar a la utilización de alguno de ellos, se optó por recurrir a la
obtención de datos eminentemente cuantitativos para supervisar la
actuación del Servicio desde el punto de vista del negocio global del
grupo, acorde con los planteamientos de Gallagher et al. (2001); todo esto
siempre y cuando no se deseen considerar como indicadores financieros
las bajas debidas a accidentes, enfermedades profesionales e incidentes
que, aunque no sean evaluados económicamente, mediante la adopción
de una escala adecuada para cada uno de ellos, nos indican que estamos
consiguiendo nuestras metas de una forma eficiente, esto es,
minimizando los costes, en la línea argumentada por Kaplan y Norton
(2001). Al mismo tiempo que se producen estos efectos, la realización de
actividades de prevención que reduzcan el número de accidentes,
incidentes, etc. requiere el concurso de recursos económicos que darán
como resultado una mejora de las condiciones de trabajo, haciéndose
patente el problema de la limitación de los recursos, lo que implica que la
empresa no puede llevar la preocupación por la seguridad al extremo,
dado que necesita recursos para otras actividades más directamente
relacionadas con la dinámica competitiva; por ello, desde un punto de
vista económico, está justificado el análisis del grado de cumplimiento
presupuestario, así como de la bondad de la gestión del mismo, lo que
 equivaldría al desarrollo de una estrategia de productividad que incluye la
ejecución eficaz de las actividades operativas en apoyo de los clientes
existentes, basándose en la reducción de costes y la eficiencia, acorde
también con la prioridad estratégica de “Incrementar el valor del servicio
para los propietarios y clientes”. Finalmente, se optó por introducir una
medida reactiva que contemplase la falta de cumplimiento de alguno de
los requisitos legales del sistema de prevención, entendidos como tales
los establecidos por la legislación peruana.

 Perspectivas del Cliente: Es fácil entender que las empresas busquen ser
amigables y tener una excelente relación con sus clientes, el término
clientes, incluye personas, comunidades, gobiernos, etc. dado que esta
perspectiva constituye la proposición de valor que se hace a los clientes,
se trató de describir en la misma un mix único de producto, servicio,
relación e imagen que la empresa, como proveedora, ofrece a sus
clientes. Continuando pues dentro de la misma prioridad estratégica que
en la Perspectiva del Negocio, esto es, “Incrementar el valor del servicio
para los propietarios y clientes”, la proposición de valor se decantó por la
“Relación con el cliente” según la descripción de Treacy y Wiersema
(2000), que consiste en poner el máximo empeño en la calidad de las
relaciones y en que la solución que se les ofrece sea completa, a fin de
construir relaciones duraderas. Además, dado que una de las actividades
más relevantes del grupo empresarial dentro del Control Operacional es
la coordinación de actividades empresariales, se adoptó un indicador
específico relativo al mismo. Las técnicas de Benchmarking, consistentes
en la comparación de los índices de siniestralidad con los de otras
organizaciones del mismo ramo industrial que utilicen procesos
productivos similares, así como la comparación de técnicas y prácticas de
gestión con las de otras organizaciones de cualquier sector industrial,
disponen de un indicador específico, ya que también vienen
contempladas en las medidas de control del sistema y seguimiento,
correspondientes a la fase de Comprobación y Acciones Correctoras,
propuestas por la OHSAS.
 Perspectivas del proceso Interno: quizá sea la parte más laboriosa y
minuciosa, los detalles de las variables de los procesos internos deben
ser siempre claros y concisos. en esta perspectiva se incluyeron los
procesos clave en los cuales la organización debe ser excelente para
“Garantizar la seguridad y proteger la salud del personal”, tal como
preconiza la primera prioridad estratégica. Para ello se definió una cadena
de valor completa de los procesos internos en el Servicio de Prevención,
desarrollado a partir del modelo de sistema de gestión de Seguridad y
Salud Laboral de que disponía la empresa; el arte de implementar una
estrategia exitosa y sostenible asegurará la alineación entre las
actividades internas de la empresa y su proposición de valor para los
clientes. Dado que las actividades de una organización están
incorporadas en los procesos internos que forman la cadena de valor.

 Perspectiva de los Trabajadores: denominada en muchos Cuadros de

Mando como perspectiva de formación y crecimiento, identifica la
estructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo, dado que es altamente improbable que ésta sea
capaz de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos,
de clientes y de negocio, utilizando solamente las capacidades que posee
en la actualidad. En esta perspectiva se incluyen los procesos clave en
los cuales la organización debe ser excelente para “Crear una cultura
preventiva eficaz”.
 3.2.4. Indicadores de Gestión (KPI, por sus siglas en inglés):
 Indicadores de la perspectiva financiera:

Se pueden analizar indicadores que traducen la prioridad estratégica

“Incrementar el valor del servicio para los propietarios (y clientes)”: Accidentes,
Enfermedades, Incidentes, Legales Y Eficiencia.
Los tres primeros tratan de resumir las consecuencias económicas de acciones
ya realizadas, aunque sin cuantificarlas económicamente, dada la extrema
complejidad que este proceso conlleva, tal como ya habíamos comentado con
anterioridad. El indicador Legal pretende ser una medida del riesgo económico
frente a posibles sanciones que pudiera imponer la autoridad laboral, aunque
simultáneamente mide la bondad del sistema de gestión en cuanto al
cumplimiento de los requisitos impuestos por nuestra legislación. Finalmente, el
Indicador de Eficiencia incide en la ejecución eficaz de los objetivos operativos
programados.

 Indicadores de la perspectiva Clientes:

Se analizan indicadores para traducir la prioridad estratégica “Incrementar el

valor del servicio para los (propietarios y) clientes”: Satisfacción, Coordinación Y
Benchmarking.
Dado que la proposición de valor se decantó por la “Relación con el cliente”, que
consiste en poner el máximo empeño en la calidad de las relaciones y en que la
solución que se les ofrece sea completa a fin de construir relaciones duraderas,
los dos primeros persiguen medir este objetivo; el indicador Coordinación se
desarrolló dado que ésta es una de las actividades
más relevantes de la empresa dentro del Control Operacional; el indicador
Benchmarking viene contemplado en las medidas de control del sistema y
seguimiento correspondientes a la fase de Comprobación y Acciones
Correctoras propuestas por la OHSAS.

 Indicadores de la perspectiva proceso interno:

En la traducción de la prioridad estratégica “Garantizar la seguridad y proteger la
salud del personal”, a partir de la definición de una cadena de valor completa de
los procesos internos en el Servicio de Prevención, se analizan indicadores:
Gestión, Inspecciones, Simulacros, Operaciones Y Especialidades.
El indicador Gestión persigue determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos y metas de Seguridad y Salud Laboral fijados en la Planificación Anual
de la Actividad Preventiva; los indicadores Inspecciones y Simulacros, miden los
resultados en las Inspecciones de Seguridad y en los simulacros programados
en los Planes de Emergencia; finalmente, los indicadores Operaciones y
Especialidades miden el número de desviaciones o no conformidades
detectadas en las actividades de seguimiento del Control Operacional y las
detectadas en el Control Higiénico, Ergonómico y Vigilancia de la Salud. En el
indicador Operaciones se excluye la Coordinación de Actividades Empresariales
que, por su importancia, posee un indicador específico en la Perspectiva del
Cliente.

 Indicadores de la Perspectiva de los Trabajadores

Queda, por último, establecer las medidas de la actuación de aquellos procesos
clave en los cuales la organización debe ser excelente para “Crear una cultura
preventiva eficaz”. A estos efectos se analizaron también otros indicadores:
Sugerencias, Formación, Comité, Cultura E Incentivos.
Los indicadores Sugerencias y Comité miden el número de resoluciones
adoptadas a partir de las sugerencias propuestas por los trabajadores y por el
Comité de Seguridad y Salud de la empresa, en un intento de cuantificar el grado
de compromiso de los mismos; el indicador Formación analiza tanto los días de
formación recibidos por los empleados como la calidad percibida en los mismos;
el indicador Cultura hace referencia al nivel de cultura preventiva de la empresa
a partir de la apreciación de la auditoría externa; por último, el indicador
Incentivos trata de medir el grado de aplicación de las políticas de incentivos en
función de los resultados de la actuación en materia de Prevención de Riesgos
Laborales.

3.2.4. Elaboración del cuadro de Mando integral:

Analizados las perspectivas y sus indicadores se puede proponer un cuadro de
mando integral con los siguientes ponderados:
 Incidentes

Salud
Financiera
Legales

Eficiencia

Satisfacción
Cliente
Coordinación
SISTEMA

Gestión

Simulacro
Proceso
Operacion

Mantenimiento

Sugerencias

Formación
Trabajadores
Comité

Cultura
 3.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS:

 Balanced Scorecard: (BSC) Cuadro de Mando integral

 CMI: Cuadro de mando integral
 KPI: Indicadores de Gestión
 SST: Seguridad y Salud en el Trabajo
 SGSST: Sistema de Gestión de seguridad y Salud en el Trabajo

3.4. MARCO LEGAL

 DS 005-2012TR: Reglamento de la Ley de Seguridad y Salud en el

Trabajo

Artículo 25°.- El empleador debe implementar el Sistema de Gestión de la

Seguridad y Salud en el Trabajo, regulado en la Ley y en el presente
Reglamento, en función del tipo de empresa u organización, nivel de
exposición a peligros y riesgos, y la cantidad de trabajadores expuestos.
Los empleadores pueden contratar procesos de acreditación de sus
Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo en forma
voluntaria y bajo su responsabilidad. Este proceso de acreditación no
impide el ejercicio de la facultad fiscalizadora a cargo de la Inspección del
Trabajo respecto a las normas nacionales de seguridad y salud en el
trabajo, así como las normas internacionales ratificadas y las
disposiciones en la materia acordadas por negociación colectiva.
En el caso de la micro y pequeña empresa, la Autoridad Administrativa de
Trabajo establece medidas especiales de asesoría para la
implementación de sistemas de gestión de la seguridad y salud en el
trabajo.
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

4.1. FORMULACIÓN:
Existe la necesidad de crear una herramienta proactiva y digital que pueda
ser usada para prevenir riesgos, evitar pérdidas, predecir escenarios y dar
tendencias en tiempo real en torno a la seguridad industrial y salud
ocupacional.

4.2. JUSTIFICACIÓN
Las empresas podrían adoptar herramientas de gestión que puedan o
tengan la oportunidad de predecir, bajo diferentes escenarios, resultados
de los objetivos en el sistema de seguridad y salud ocupacional, además,
con la ayuda de un cuadro de mando integral podría medir
cuantitativamente cualquier sistema en tiempo real.

5. OBJETIVOS:
5.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar un cuadro de mando integral (BSC), a través de un planeamiento
estratégico de indicadores, para un sistema de gestión seguridad y salud
ocupacional.

5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Realizar el planeamiento estratégico, para un sistema de seguridad
y salud ocupacional.
 Identificar los indicadores de gestión, cumpliendo con el
planeamiento estratégico de un sistema de seguridad y salud
ocupacional.
 Elaborar el cuadro de mando integral con los indicadores de
gestión.
6. HIPOTESIS
Se ha visto posible que los cuadros de mando integral (Balanced
Scorecard), que no solamente pueden ser utilizados como herramientas
financieras sino también pueden ser usados como herramientas
proactivas y predictivas para la medición de sistemas de gestión de
seguridad y salud ocupacional.

7. METODOLOGIA
La metodología para el desarrollo de la etapa de investigación de este
proyecto se realizará bajo la técnica de investigación descriptiva el cual
se usará según los requerimientos, condiciones y características del
objeto de estudio. Se buscará y recolectarán información de diversas
fuentes como libros, revistas, internet, documentos, etc. o cualquier otra
fuente capaz de enriquecer el proyecto.

7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Según la naturaleza de os objetivos en la que se trata de responder a los
problemas teóricos o sustantivos o específicos, en tal sentido está
orientada a describir, explicar, predecir o interpretar la realidad, con lo cual
se va en búsqueda de principios o leyes generales que permita organizar
una teoría científica, básicamente se tratara de explicar y describir el
problema para llegar a la solución.

7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

El nivel de investigación se realizará de forma descriptiva:
Investigación Descriptiva: tiene como objetivo la descripción de los
fenómenos a investigar, tal como es y cómo se manifiesta en el momento
de realizarse el estudio y utiliza la observación como método descriptivo,
buscando especificar las propiedades importantes para medir y evaluar
aspectos, dimensiones o componentes. Pueden ofrecer la posibilidad de
predicciones aunque rudimentarias.
Se sitúa en el primer nivel de conocimiento científico. Se incluyen en esta
modalidad gran variedad de estudios.
7.3. METODOS DE INVESTIGACIÓN
 METODO CIENTÍFICO: constituye el conjunto de pasos orgánicas
y utilizados sistemáticamente para resolver problemas científicos,
lograr los objeticos, prueba la hipótesis a partir de las
observaciones entre los métodos específicos, dentro de este
trabajo de investigación tenemos:
 Método Analógico: se emplea cuando se necesita
analizar y describir la unidad y la realidad.
 Método inductivo: la inducción permite conocer a
partir de hechos concretos la deducción de
características de ñas teorías científicas.
 Método Estadístico: el análisis cuantitativo permite
corroborar la veracidad de la información, trabajar en
la confianza adecuada en la recopilación de datos.

7.3.1. TECNICAS:
 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN: acopio de textos, tesis
revistas, artículos, periódicos. Internet, etc. Elaboración de
información primaria.

 TRABAJO DE CAMPO:

o Observación: visitar para conocer la realidad

o Análisis: para determinar el tipo y nivel de investigación

 TRABAJO DE GABINETE
o Procesamiento de los datos obtenidos y análisis de la
información e interpretación de los resultados, confirmación
de la hipótesis y elaboración de las conclusiones

7.3.2. INSTRUMENTOS
Entre los instrumentos empleados, están las cámaras fotográficas,
grabadoras de sonido, computadora, celulares, GPS, carpetas de
trabajo, etc.
 8. ESQUEMA DEL CONTENIDO

RESUMEN
ÍNDICE GENERAL
ABREVIATURAS SIMBOLOGÍA
ÍNDICE DE FIGURAS E INDICE DE TABLAS
INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES
1.1. Antecedentes
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
1.2.2. Objetivo Específicos

CAPÍTULO 2
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Planificación Estratégica
2.2. Balanced Scorecard
2.2.1. Conceptos Básicos
2.2.2. Perspectivas Estratégicas
2.2.3. Mapa Estratégico
2.2.4. Tablero de Control
2.3. Indicadores de Control (KPI)

CAPÍTULO 3
3. ELABORACIÓN DEL CUADRO DE MANDO
3.1. Planificación estratégica
3.2. Definición de los Indicadores
3.3. Definición de los ponderados
3.4. Elaboración del Cuadro de Mando Integral

CAPÍTULO 4
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1. Análisis de Resultados
4.2. Análisis de Resultados Proyectados

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
APÉNDICES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

9. BIBLIOGRAFIA:

 Mendoza Akernetch. Balanced Scorecard, Apoyo a la Seguridad

industrial en los incendios forestales.
 Abad, José y Bajo, Juan Carlos. 2006. Metodologías de Mejora de
un Sistema de Gestión Integrado. Master en Gestión Integrada en
Prevención, Medio Ambiente y Calidad. Universidad Politécnica de
Cataluña. Barcelona, España. 44 p.
 Dueñas, Myriam. 2005. Balanced Scorecard de Prevención: El
Gran Desafío. En: Segundo Simposio Internacional de Prevención
de Riesgos Profesionales y Salud Laboral. Santiago, Chile. 17 p.
 Gallagher, Clare, Underhill, Elsa and Rimmer, Malcolm. 2001.
Occupational Health and Safety Management Systems: A Review
of their Effectiveness is Securing Health and Safe Workplaces.
National Occupational Health and Safety Commission. Sydney,
Australia. 82 p.
 Kaplan, Robert S.; David P. Norton. 2000. El Cuadro de Mando
Integral (The Balanced Scorecard). Gestión 2000. Barcelona,
España. 321 p.
 Mearns, Kathryn and Havold, Jon Ivar. 2003. Occupational Health
and Safety and the Balanced Scorecard. In: The TQM Magazine 15
(6): 408-423 (2003).
10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MESES
ACTIVIDAD
ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
Presentación y
Aprobación X
Anteproyecto
CAPITULO 1 X X
CAPITULO 2 X X X
CAPITULO 3 X X
CAPITULO 4 X X X
CAPITULO 5 X X
CORRECCIÓN
X
FINAL ASESOR
SUSTENTACIÓN X

11. PRESUPUESTO
ACTIVIDAD COSTOS
RECOPILACION INFORMACION S/. 1000.00
TRABAJO DE GABINETE S/. 6000.00
TIPEOS, COPIAS, IMPRESIONES S/. 500.00
DERECHO DE SUSTENTACIÓN S/. 350.00
OTROS GASTOS S/. 250.00
TOTAL S/. 8100.00