1.

Definición de conflicto: Se define como conflicto al desacuerdo que ocurre entre dos o más personas,
debido a que ellos buscan lograr objetivos diferentes.

El conflicto es una parte constitutiva e inherente de la naturaleza humana, y tenemos que convivir él de manera
cotidiana nos guste o no.

“El conflicto es una situación de confrontación de dos o más protagonistas, entre los cuales existe un antagonismo
motivado por una confrontación de intereses” (Fernández, 1999).

El conflicto es inherente al ser humano. Constantemente estamos inmersos en diferentes conflictos, no solo con otras
personas, sino con nosotros mismos. La toma de decisiones o elegir la mejor solución ante un problema determinado
pueden suponer un conflicto para cualquier persona.

Como seres sociales que somos, estamos continuamente relacionándonos con otras personas y a partir de esa
interacción aparecen frecuentemente conflictos de mayor o menor gravedad. Generalmente, los conflictos no suelen
implicar violencia o agresividad, aunque sí provocan malestar o nerviosismo ante la existencia de intereses
contrapuestos, bien por diferencias de una persona con otra o bien porque la elección de una decisión u otra puede
suponer una serie de ventajas e inconvenientes.

2. Nociones de conflicto:
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos o encontrados que
pueden chocar. Siempre se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento,
consistencia y armonía se debe recordar que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus
contrarios, como desacuerdo, desaprobación, disensión, infracción, incongruencia, disenso, inconsistencia,
oposición, y ello significa conflicto.

Uno de los propósitos de la administración debería ser crear condiciones o situaciones en las cuales el
conflicto, como parte integral de la vida industrial y organizacional, pudiera ser controlado o dirigido hacia
canales útiles y productivos. En situaciones de conflicto, las respuestas de un grupo o individuo se pueden
tipificar en una escala que van desde los métodos de supresión total hasta los métodos de negociación y
resolución de problemas, dentro de un continuum.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (sea individuo, grupo o una organización)
percibe que la otra (sea un individuo, grupo o una organización) entorpece o pretende entorpecer uno de sus
intereses. A medida que se da el cambio, las situaciones se alteran, asimismo la cantidad y calidad de los
conflictos tiende a aumentar y diversificarse.

El conflicto ocurre dentro de un contexto de relaciones continuas entre personas, grupos y organizaciones y
puede implicar a personas, grupos y organizaciones. Por lo general, una de las partes (sea un individuo, un
grupo o una organización) procura alcanzar sus objetivos e intereses mediante sus relaciones con las otras
partes. El conflicto adquiere vida cuando una parte sufre una interferencia deliberada por de alguna de las
otras partes. Esta interferencia es condición necesaria para el conflicto y puede ser activa (cuando la
interferencia se realiza por medio de una acción) o pasiva (cuando se hace por omisión). De este modo, el
conflicto es algo más que un desacuerdo o choque de intereses, es una interferencia deliberada en el intento
de alcanzar sus objetivos de la otra parte.
 Históricamente se constata la consideración inicial del conflicto como algo negativo: como algo que había
que desterrar. Se asoció conflicto con violencia, destrucción, irracionalidad... (estudiado desde la perspectiva
de la psicopatología, de los desórdenes sociales, de la guerra, etc.). En los años ‘30-‘40 se realizan estudios
clásicos de psicología social encaminados a eliminar el conflicto (Sheriff, Lewin), que coinciden en el tiempo
con trabajos en psicología organizacional (Taylor, Fayol, Escuela de las Relaciones Humanas) que, a pesar de
sus diferencias, coinciden en la consideración del carácter negativo del conflicto y la necesidad de su
eliminación (alteración de la rutina mecánica –Taylor-; distorsión de la estructuración funcional –Fayol-;
conflicto por mala comunicación, falta de confianza y escasa sensibilidad de los directivos para con los
trabajadores –experimentos de Hawthorne-, etc.
  Posteriormente se trató de explicar el porqué del surgimiento de los conflictos y se buscó la relación causal
entre determinados rasgos individuales y los conflictos. Desde esta postura hay un orillamiento del contexto
del conflicto y una focalización en los individuos llegándose a desarrollar tests para identificar a personas
conflictivas.
Por todo ello hay una inercia que sostiene lo que se podría denominar como el ideal aconflictivo, sostenido
por las principales instituciones sociales:
 En el hogar, la escuela y la religión. Por tradición casi nunca se fomenta el conflicto entre niños, hijos
y padres. En la escuela se desalienta el conflicto, los maestros tienen todas las respuestas y tanto
maestros como niños son recompensados por aulas ordenadas. Las doctrinas religiosas enfatizan la
aceptación sin cuestionamientos.
 En las organizaciones laborales. A los gerentes se les evalúa y recompensa, a menudo, por la ausencia
de conflictos en sus áreas de responsabilidad. Se promueven valores anticonflicto como parte de la
cultura de la organización. La armonía y la satisfacción se evalúan positivamente. Se evitan los
conflictos que alteren el statu quo.
 Actualmente se considera que el conflicto es inevitable y no necesariamente negativo; también se considera
que las variables individuales tienen un peso mucho menor que las situacionales y, en cualquier caso, están
mediatizadas por ellas. Por lo que lo que se busca es que el conflicto de desarrolle de manera que se maximicen
sus efectos beneficiosos. El conflicto puede seguir cursos destructivos y generar círculos viciosos que
perpetúen relaciones antagónicas u hostiles, pero también puede tener aspectos funcionalmente positivos:
 Evita los estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal y social, y
ayuda a establecer las identidades tanto personales como grupales.
 Ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones
mejores y más duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los demás

PRINCIPALES PERSPECTIVAS TEÓRICAS SOBRE EL CONFLICTO

 La perspectiva individual
 Modelos psicológicos: Desde la perspectiva psicológica el conflicto tiene dos grandes ámbitos: el
intrapersonal y el interpersonal. El conflicto intrapersonal es aquél que afecta a las facetas, instancias
o elementos del normal funcionamiento psicológico del individuo, mientras que el interpersonal es el
que se produce en los procesos de interacción entre individuos.
a. La aportación psicoanalítica: Freud. Una perspectiva es el conflicto intrapsíquico que, en su
desarrollo psicoanalítico, hace referencia al que se produce entre dos instancias psíquicas de un
mismo individuo. Cada una de ellas responde a principios de funcionamiento diferente –el de la
realidad, el del placer,... - y tiene intereses contrapuestos, por lo que el conflicto es inevitable. El
conflicto, en este sentido, es la situación normal de la psique humana.
b. Teoría de la Frustración-Agresión: Propuesta en los años treinta por un conjunto de
investigadores del Instituto de Relaciones Humanas de Yale (John Dollard, Leonard Dobb, Neil
Miller, O. Hobart Mowrer y Robert R. Sears). La hipótesis afirma que la conducta agresiva
presupone la existencia de frustración y la frustración conduce a respuestas agresivas –aunque
esta segunda parte fue revisada posteriormente: la frustración puede conducir a otro tipo de
respuestas-.
La idea básica de este planteamiento es que la frustración es la imposibilidad de lograr una meta
por la existencia de un obstáculo en el camino hacia ella, lo cual provoca deseos de apartar o
destruir ese obstáculo. Cuando la barrera es demasiado poderosa, o el obstáculo es inalcanzable
para quien experimenta la frustración, la agresión se desplaza hacia otro objeto más fácil, ya sea
por su proximidad, por su debilidad o por ambas, que es el denominado chivo expiatorio. Un dato
significativo de la época manejado por los autores de la teoría de la frustración-agresión es que el
número de linchamientos subía en el sur norteamericano tradicional cuando el precio del algodón
bajaba: los sureños recibían poco dinero por sus cosechas, experimentaban frustración y
participaban en más linchamientos. Era un proceso de desplazamiento obviamente no consciente.
Investigaciones posteriores matizaron estas propuestas mostrando la importancia de las variables
 cognitivas y de los modelos agresivos en los procesos de aprendizaje de la agresividad –se revela
como fundamental la ira, es decir la elaboración cognitiva de la frustración-.
c. La Tª del Aprendizaje Social: de la mano de Albert Bandura (1977) trata, entre otras cosas, de dar
una explicación alternativa a la hipótesis de la frustración-agresión utilizando un conductismo
entreverado de elementos cognitivos. Bandura relativiza el papel que los refuerzos habían tenido
en la concepción tradicional de la teoría del aprendizaje. Éstos tienen un papel importante pero
no exclusivo. Más aún, la mayor parte del repertorio conductual adquirido por las personas ha
sido incorporado mediante el aprendizaje vicario más que directamente por ensayo y error. El
aprendizaje vicario es aquél que se produce por la observación de los demás. El sujeto adquiere
su repertorio sin tener que poner en práctica lo aprendido y lo procesa cognitivamente. El
aprendizaje es más complejo que en los modelos tradicionales: se aprenden conductas pero
también tácticas generales, actitudes y valores, su emisión depende de variables ambientales pero
también de variables cognitivas que actúan de mediadoras.
En el caso de la agresión Bandura (1973) afirma que la frustración solo es una de las posibles
experiencias aversivas que el sujeto experimenta y que produce una activación emocional; la
agresión solo es una de las posibles respuestas ante esas experiencias aversivas.
 Enfoques estructurales
 La perspectiva marxista: el conflicto como motor del cambio social
- Conflicto y evolución: Marx considera el conflicto como motor de la evolución histórica. Los
cambios en la evolución social de la humanidad han sido originados en las relaciones,
intrínsecamente conflictivas, de las fuerzas que han ido conformando los distintos órdenes
sociales.
- Toda sociedad es un escenario de enfrentamientos entre diferentes grupos que rivalizan por el
control de recursos limitados. La vida social genera inevitablemente división de intereses, metas
opuestas y conflictos. Los conflictos son normales y pueden ser benéficos (produciendo
reequilibrios de poder). El cambio es inevitable e incluso deseable.
- Naturaleza del conflicto: las relaciones entre una clase dominante (que posee los medios de
producción, trata de explotar a la clase trabajadora e imponerle su forma de pensar –ideología
dominante- instrumentalizando el Estado para justificar su posición de superioridad) y una clase
explotada (que sólo posee su fuerza de trabajo) constituyen la naturaleza del conflicto (lucha de
clases que lleva a la revolución: es decir, la modificación de modos de producción y estructura de
relaciones sociales con el objetivo de lograr una sociedad sin clases).
- El conflicto manifiesto: las relaciones entre ambas clases son de conflicto latente, puesto que las
ideas de la clase dominante son las que se imponen en todo momento. Este conflicto llega a ser
manifiesto en el momento en que el proletariado toma conciencia de su situación. Esta toma de
conciencia no se consigue hasta que la clase dominada no se constituye como tal, lo que no ocurre
hasta que participan en los conflictos como grupos organizados.

Resumen de la perspectiva marxista

Conflicto →Motor del cambio social
Fundamento →Relación de dominación por el control diferencial de los medios de producción
Naturaleza →Lucha de clases
Expresión →Revolución
Consecuencias →Cambio social radical: sociedad sin clases
 La perspectiva psicosocial
 La Teoría de los Juegos: La Teoría de los Juegos tiene una gran importancia en la investigación
psicosocial sobre el conflicto ya que ha sido un paradigma experimental muy utilizado entre los años
cincuenta y setenta para su investigación. Muestra las relaciones formales entre las partes implicadas
en un conflicto –es decir, las relaciones descontextuadas entre las partes-: las partes conocen la
situación conflictiva, tienen intereses diferentes a los de la otra parte y tienen que tomar decisiones
cuyo resultado dependerá de la decisión que tome la otra parte. En principio se presentan como
 relaciones descarnadas, sin un contexto social que distorsione los resultados. El planteamiento de la
teoría de los juegos es muy sencillo: dada una situación de conflicto entre decisiones
interdependientes ¿se puede hacer algún tipo de predicción o está sometida al simple azar?

3. Condiciones que predisponen el conflicto

Las condiciones antecedentes, inseparable de la vida de la organización y que suelen generar conflictos, son tres:

1. Diferenciación de actividades. A medida que la organización crece, no sólo se vuelve más grande, sino que también
desarrolla partes o subsistemas especializados. Como resultado de esa especialización, al realizar distintas tareas y
relacionarse con distintas partes del ambiente, los grupos empiezan a desarrollar maneras específicas de pensar, sentir
y actuar; es decir, empiezan a tener su propio idioma, objetivos e intereses. Esa perspectiva diferente, resultado de la
especialización, se llama diferenciación. Los objetivos e intereses diferentes, o incluso antagónicos, suelen provocar
conflictos.

2. Recursos compartidos: por lo general los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen en forma
proporcional entre las diversas áreas o grupos de la organización. Así, un área o grupo pretende aumentar su porción
de recursos, otra área o grupo tendrá que perder o liberar una parte de los suyos. De ahí la percepción de que algunas
áreas o grupos tienen objetivos e intereses diferentes o, tal vez, antagónicos e incompatibles.

3. Actividades interdependientes. Los individuos y los grupos de una organización dependen unos de otros para
desempeñar sus actividades. La interdependencia existe en la medida que un grupo no puede desempeñar su trabajo
sin que otro grupo desempeñe el suyo. Todas las personas y los grupos de una organización son interdependientes de
alguna manera. Cuando los grupos se vuelven sumamente interdependientes, entonces surgen oportunidades para
que un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros.

4. Condiciones que desencadenan el conflicto

Desencadenante: “Es todo acontecimiento que, teniendo lugar en el ámbito laboral, reúne las características
necesarias para transformar una situación de conflicto latente en otra de conflicto manifiesto” (Fernández
Ríos, Rascado y Rico, 2000: 348)
Condiciones que desencadenan el conflicto
El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes, a saber:
1. Percepción de incompatibilidad de objetivos.
2. Percepción de una posible interferencia.
Por consiguiente, la parte afectada adopta un comportamiento de conflicto.
Así, las condiciones antecedentes crean la situación favorable para que ocurran los conflictos. Una de las partes
percibe que existe una condición desencadenante (incompatibilidad de objetivos o intereses y posibilidad de
una interferencia de la otra parte) y empieza a tener sentimientos de conflicto respecto a la otra. Por
consecuencia surge el comportamiento conflictivo. Una parte, para alcanzar sus objetivos o intereses, utiliza
una serie de tácticas durante el conflicto, las cuales van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del
trabajo de la otra parte.
5. Resultados constructivos y destructivos del conflicto

Positivos:

 Revelan sentimientos y necesidades

 Oportunidad de cambio para implementar nuevas políticas
 Conlleva un aprendizaje individual y grupal
 Desarrolla la creatividad, energía y poder personal
 Aumenta repertorio y habilidades en la toma de decisiones
 Polariza a la gente o a los grupos, reduciendo la cooperación y aumentando la desconfianza mutua.


Negativo

 Entorpecen el trabajo del equipo

  Desvía metas
 Agota recursos, tiempo y dinero
 Deterioro de la salud física y mental de los trabajadores por la tensión que les produce. Si son graves
ocasionan resentimiento, angustia, tensión, ansiedad, estrés, agresión y violencia
 Descenso de la motivación laboral.
 Polariza a la gente o a los grupos, reduciendo la cooperación y aumentando la desconfianza mutua.

6. Administración de conflictos

Administración de conflictos versus solución de conflictos: El término administración de conflictos se utiliza, muy a
menudo, de manera errónea para referirse a la resolución de conflictos. Si todos los conflictos fueran disfuncionales,
entonces el trabajo del gerente consistiría solamente en eliminar o resolver los conflictos. Sin embargo, como ya se ha
mencionado anteriormente, los conflictos pueden tener un lado positivo.

Los conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable, auto-crítico y creativo. Un grupo que no enfrenta ningún
conflicto está propenso a volverse estático, apático, y a no responder a las necesidades de cambio e innovación.

Por lo tanto, la administración de conflicto consiste en mantener un nivel óptimo de conflicto en un grupo. Muy poco
conflicto crea estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo. Ambos extremos son
disfuncionales en el sentido de que socavan el desempeño del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de
conflicto mediante el uso de técnicas de resolución y estimulación de conflictos.

Evaluación de las partes: Si uno decide atender un conflicto, entonces es importante dedicar tiempo a conocer las
partes del conflicto. Algunas preguntas que se deben tratar de contestar son:

 ¿Quiénes son los involucrados?

 ¿Qué intereses representa cada parte?
 ¿Cuáles son los valores, personalidades, sentimientos y recursos de las partes?

Cuando se administra un conflicto, las probabilidades de éxito aumentan considerablemente si uno es capaz de
visualizar la situación del conflicto a través de los ojos de las partes.

Administración del conflicto

La manera de resolver el conflicto influye en los resultados, constructivos o destructivos, que puede producir y, por lo
tanto, en los episodios futuros del conflicto.

Un conflicto se puede resolver de tres maneras, a saber:

- Resolución ganar-perder: al utilizar varios métodos, una de las partes consigue vencer en el conflicto, con lo
que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte en su tentativa de logro. De ese modo, una parte gana
y la otra pierde.
- Resolución perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de alguna de las formas
de compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que deseaba, ambas dejan ir algo, esto es ambas
pierden.
- Resolución ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales
permiten que las dos alcancen los objetivos que desean. El éxito, tanto en el diagnóstico como en la solución,
permite que ambas partes ganen o que ambas venzan.

Los dos primeros patrones de resolución: ganar-perder y perder-perder, tienden a provocar que continúe el conflicto.
Cuando una parte o las dos no alcanzan sus objetivos, perciben que el conflicto no ha terminado y siguen motivadas
para iniciar otro episodio de conflicto en el cual quizá pueden ganar. En el tercer patrón de resolución, ganar/ganar,
el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad de conflictos futuros, porque las dos
partes dejan de perder.

Reivindicaciones en los conflictos laborales

 Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos, las organizaciones y los sindicatos, en torno a
intereses individuales o abstractos, generales, de grupos de profesionales o económicos. Se trata de conflictos
colectivos de trabajo o simplemente disensiones colectivas y retratan un antagonismo entre los intereses de una
categoría profesional (grupo de trabajadores) y de una categoría económica (grupo de organizaciones). Cuando se
involucran intereses individuales de las partes, es decir, de los empleados y de una organización, pero no de las
categorías de profesionales o económicas a las que pertenecen, se conocen como conflictos laborales individuales o
simplemente disensiones individuales.

Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones, a saber:

1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones contractuales del trabajo, como la jornada semanal, los horarios
de trabajo, los intervalos de descanso y para comer, el descanso semanal remunerado (los domingos y días feriados),
las condiciones de trabajo de la mujer y del menor, el contrato a prueba, las condiciones de despido y del aviso previo.

2. Condiciones económicas del trabajo: son las condiciones que se refieren a la remuneración, como el salario
profesional (el salario normativo o el salario por categoría), el índice de reajuste salarial, el índice de aumento real o
el índice de productividad de la categoría, las primas por peligrosidad o insolubridad, las primas por trabajo
extraordinario (horas extra) en días regulares o los domingos y días feriados, la homologación salarial, los aumentos
por méritos o ascenso, las comisiones.

3. Condiciones físicas de trabajo: son las condiciones ambientales que rodean a los empleados mientras trabajan,
como la exposición a ruidos, las temperaturas extremas, los gases tóxicos, los agentes químicos, la mala o excesiva
iluminación, la exposición a la intemperie, las descargas eléctricas, las alturas, así como los equipos de protección
individual, vestimenta, uniformes y los esquemas de higiene y seguridad que proporciona la organización.

4. Condiciones generales de trabajo: son las condiciones que promueven servicios y prestaciones, previstos o no en
la ley, como comedor en el centro de trabajo, alimentación subsidiada o gratuita, transporte subsidiad o gratuito,
lugares de esparcimiento y reposo, asistencia médico-hospitalaria, seguridad social, asistencia odontológica, asistencia
por embarazo, guarderías, estacionamiento gratis, seguro de vida de grupo, complemento de ayuda por enfermedad,
entre otros.

5. Condiciones de representatividad en el trabajo: son condiciones que aseguran a los empleados alguna forma de
participación en el proceso de decisión o su representación en ese proceso, como comisiones de fábrica, comisiones
de empresa o consejos de empresa.

Según Ken Thomas y Ralph Kilmann, cada individuo es capaz de utilizar 5 maneras distintas para manejar los
conflictos; si bien a la hora de la verdad tendemos a utilizar solo una o dos, nuestros estilos favoritos.

Conocerlas te ayudará a escoger el estilo más adecuado cuando el conflicto se presente.

¿Cuál es tu estilo predominante?

Estilo competitivo

El objetivo es ganar a toda costa y hacer valer la posición de uno mismo.

En este estilo es vital que las cosas se hagan como uno quiere, aunque exista el riesgo de quedar mal o de romper
alguna relación. Lo que cuenta es aferrarse a una idea y tratar de salirse con la suya, especialmente cuando uno está
convencido de que su posición es la más acertada y conveniente para todos. Mejor utilizarlo con moderación.

Estilo Complaciente
Actuamos así cuando estamos más pendiente de los problemas y preocupaciones de los demás que de nuestros
propios intereses. Y como resultado, nos acomodamos y cedemos.

¿Motivos por los que cedemos? Cuando conservar la relación entre las partes es sumamente importante, por
deferencia, por aprecio, generosidad, obediencia, por evitar un daño mayor, porque la otra parte está en plan
intransigente, etc.

Estilo Evasivo

Como puedes imaginar, consiste en actuar de forma esquiva y no afrontar el conflicto.

Actuamos de forma evasiva cuando consideramos que no es el momento ni el lugar adecuado para tratar el conflicto.
Cuando esto sucede, lo aplazamos, damos un rodeo o ponemos cualquier pretexto para evitarlo. También cuando nos
sentimos en desventaja o pensamos que no saldríamos beneficiados porque corremos el riesgo de terminar cediendo
(y no queremos eso). Los asuntos incómodos y embarazosos también son firmes candidatos a ser aplazados.

Estilo Colaborador

En esta forma de manejar los conflictos se procura dar con una solución que satisfaga a todas las partes implicadas.

Por supuesto hay que trabajárselo, la paz no llega por arte de magia… sino escuchando de forma activa,
intercambiando información para conocer cada punto de vista y que todos tengan la oportunidad de defender su
razonamiento. Es el estilo preferido cuando ambas partes quieren conservar en buen estado su relación; y también
para los casos en los que hay tiempo de sobra para encontrar una solución en la que todos ganen.

Estilo Comprometido

A medio camino entre el estilo complaciente y competitivo, pero no tan colaborador como el anterior. El concepto
podría ser “ni para ti, ni para mí”. Lo utilizamos para llegar a una solución intermedia en la que todos han cedido un
poco. En principio no es la que hubieras deseado, pero es una solución aceptable que te puede valer.

Los creadores de este modelo afirman que el estilo más utilizado es el Colaborador, seguido del Complaciente. En
tercer lugar el Competitivo, y a más distancia queda el Comprometido y Evasivo como último lugar. Con la
particularidad de que el estilo competitivose utiliza cada vez más a medida que escalamos por la pirámide
organizacional (pero esto no te sorprende, ¿verdad?).