CADENA DE SUMINISTRO

LEAN
EN
LA CADENA DE SUMINISTRO

Cadena de suministro. I. Soret

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DOCUMENTACIÓN
• LEAN 1: Documento POWERPOINT : LEAN EN LA CADENA DE
SUMINISTRO
• Contenido temático
• Objetivos de aprendizaje
• Desarrollo
• Conclusiones
• LEAN 2: CASO MEINSA

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CONTENIDO TEMÁTICO

• Sistema de Producción de Toyota y LEAN

• Propósito, objetivos, pilares
• Cronogramas
• Herramientas LEAN
• Implantación del sistema
• Diferencias con el sistema de producción en masa
• Caso MEINSA

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
• Entender que LEAN nace en producción pero abarca
operaciones en toda la cadena de suministro
• LEAN comprende otras actividades como
• Relaciones con proveedores
• Calidad
• Organización del trabajo
• Desarrollo de personas

• Afecta a todas las empresas de la cadena de suministro

• Calcular indicadores fundamentales
• Conocer distintas opciones de mejora de procesos

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DEBEREMOS SER CAPACES DE

RESPONDER A ESTAS PREGUNTAS

1. ¿Qué es LEAN?
2. ¿Cómo eliminar desperdicios en los procesos?
3. ¿Cómo conseguir la flexibilidad?
4. ¿Cuándo y cómo implantar LEAN?

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SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

• Principal propósito: reducción de costes

• Además: mejora la rotación de capital e incrementa la productividad total
• Tres subobjetivos a destacar:
• Flexibilidad
• Calidad asegurada
• Respeto por la dimensión humana
• Pilares básicos:
• Just in time
• Autocontrol
• Otros dos conceptos clave:
• Flexibilidad en el trabajo
• Pensamiento creativo e ideas innovadoras

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HERRAMIENTAS
1) Los 7 desperdicios
i. Sobreproducción
ii. Almacén
iii. Transporte
iv. Calidad
v. Operaciones innecesarias en el proceso
vi. Esperas
vii. Tiempos muertos
2) Fábrica visual
3) 5 S,s
4) Información de objetivos

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HERRAMIENTAS

5) Kaizen
6) One piece flow
7) Layout y multiprocesos
8) SMED
9) Takt time
10) Trabajo estándar
11) Kanban
12) Poka-Yoke
13) Parada de línea
14) Análisis de la causa raíz
15) Mantenimiento productivo total
16) Heijunka

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ELIMINAR DESPERDICIOS
A B C
TROQUELADO PERFORADO DESBARBADO
Top. = 1 min. Top. = 3 min. Top. = 2 min.

• Cronograma de proceso (máquinas siguiendo la secuencia del proceso)

• Lead time, LT = 1 + 3 + 2 = 6
• Takt time, TT = 3
• Cuello de botella = stock intermedio en curso de producción entre A y B
• Tiempos muertos = operarios inactivos y máquinas paradas
• Eficiencias de operación = Top / TT
• Eficiencia media, E = LT / TT × N

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FÁBRICA VISUAL Y 5 S,s

SEIRI SEITON
ELIMINAR LO UN SITIO PARA
INÚTIL CADA COSA
SHITSUKE
DISCIPLINA

SEISO SEIKETSU
LIMPIEZA ESTANDARIZAR

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Antes y después

http://leanlogisticsexecution.blogspot.com.es

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INFORMACIÓN SOBRE OBJETIVOS

• Las pizarras muestran:

• Objetivos fijados y su evolución en el tiempo
• Producción y desviaciones
• Productividad, chatarra
• Accidentes laborales
• Indicadores de calidad
• Discos de colores PPM: informar de problemas en
el mismo puesto de trabajo

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KAIZEN

• Mejora continua
• Involucrando a todos los departamentos
• El mensaje del KAIZEN es “Hacer muchas
acciones pequeñas y sencillas de llevar a la
práctica”

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ONE PIECE FLOW y MULTIPROCESOS

• El layout de máquinas sigue la secuencia del

proceso
• Sin stocks intermedios
• Polivalencia de los operarios
• Mayor flexibilidad por reducción de tiempos de
preparación

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SMED

• Al intentar flexibilizar los procesos (personalización

de producto, lotes pequeños o programas de
entregas rápidas) el cambio de utillaje encarece el
producto
• SMED: Tprep. → 0; Lote unitario
• Ajustes internos a externos
• Disminuir Tprep. en función de la demanda
• Calcular lote mínimo de producción en función del
coste de parada para cambio
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TAKT TIME

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 ú𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝑁𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

Ajustarse al takt time significa fabricar lo que el cliente

quiere en el momento necesario

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TRABAJO ESTÁNDAR
Sistema de información global de los procesos que recoge la
documentación necesaria para conocer y desarrollar un proceso de forma
estable.
• Hojas de instrucciones de proceso
• Procedimientos de preparación
• Chequeo de POKA YOKES
• Autocontrol
• Cartas de SPC
• Procedimiento y registro de automantenimiento
• Libro de a bordo
• Hoja de tiempos

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KANBAN
• Es una señal que permite relacionar procesos
mediante un sistema de tarjetas que acompañan
siempre a las piezas.
• El sistema pull hace que las últimas
operaciones indiquen a las anteriores qué y
cuánto hay que producir.
• Así se asegura la producción justo a tiempo
• Flujo de piezas e inventario reducido

www.agileproductdesign.com

www.seradex.com

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POKA YOKE
• A prueba de errores
• Garantiza la ausencia de
defectos
• Asegurando la calidad desde
dentro del proceso
• Innovaciones a máquinas o
herramientas para que sea
imposible usarlos mal
• Deben ser seguros, sencillos
y fáciles de mantener
www.theleanassessment.co.uk

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Errores Ejemplos
Errores por olvido Un trabajador puede olvidar ensamblar una pieza, cambiar
1. Tipo contacto. Uso de formas, dimensiones de herramienta

Errores por Ser puede utilizar mal una máquina o herramienta por
u otras propiedades físicas para detectar el desconocimiento desconocimiento o inexperiencia
o inexperiencia
contacto o no de una parte en especial.
Errores de Se puede montar una pieza incorrecta porque no se ha visto
2. De número constante. En caso de que un identificación bien o porque no es fácil distinguirla de otras

número de movimientos o actividades no Errores El operario puede ignorar reglas o procedimientos pensando
voluntarios que no pasara nada
son hechas, una señal de error se dispara.
Errores por El operario puede distraerse y confundir distintas piezas o
inadvertencias herramientas con las que trabaja

3. De secuencia. Asegura que los pasos a

Errores por El operador puede tardar demasiado en realizar
realizar se ejecutan en el orden correcto. lentitud determinadas tareas y hace que los productos se deterioren
(sacar a tiempo un producto de un torno)

Errores debido a No está claro que hay que hacer en cada caso y
la falta de determinadas medidas o tareas se realizan según el propio
No hay reglas fijas; todo depende del estándares juicio del operario

ingenio de los responsables de los Errores por

sorpresa
A veces una máquina puede funcionar defectuosamente sin
dar muestras de anomalías
procesos. Errores Algunos operarios pueden cometer errores deliberadamente
intencionales (sabotaje)

B. Almazan; S.Osuna; K.Valdez; I. Cotilla

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PARADA DE LÍNEA
• Cualquier persona puede parar la producción cuando se encuentra con
problemas de calidad o de seguridad
• En ese momento deben acudir al lugar Ingeniería, Compras, Logística…
• Para resolver el problema in situ
• Así se evita el pase de un problema de un departamento a otro sin que
tenga un dueño
ANÁLISIS DE LA CAUSA RAÍZ
• La resolución de problemas se hace mediante equipos de trabajo
buscando la causa raíz
• De forma sistemática, para que la solución sea difusa

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MANTENIMIENTO
• Objetivo: eliminar las paradas de máquinas por averías
• Requiere formación previa del operario para automantenimiento
• Tres tipos:
• Predictivo
• Preventivo
• Correctivo

HEIJUNKA

• Análisis de la demanda del cliente

• Buscando la optimización de nuestros recursos

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IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA

• La decisión debe tomarse por el Comité de Dirección
• A través de un facilitador, culminar el compromiso de la Dirección
• Describir y documentar el Sistema modelo que se adoptará
• Definir el alcance y nombrar un responsable
• Realizar una planificación general del proyecto por etapas, luego pasar al detalle
y acciones específicas
• Presentar a toda la organización el proyecto y conseguir la implicación de todo el
personal
• Planificar la formación de operarios, técnicos y mandos y las jornadas de
sensibilización para todos los empleados
• Definir indicadores para el avance de técnicas y herramientas
• Crear un sistema de comunicación para la información, seguimiento y control de
las acciones en curso
Toyota tardó más de 30 años en desarrollar su SPT

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CONCLUSIONES

DIFERENCIAS CON EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN MASA

• Requiere menos recursos humanos para el diseño, la producción

y el suministro
• Menor inversión para una determinada capacidad productiva
• Produce productos con un menor nivel de defectos y retrabajos
• Dispone de menos proveedores pero más cualificados
• Puede fabricar una mayor variedad de productos a menor coste
• Utiliza menor nivel de inventario en cada fase del proceso
• En conclusión, necesita lo justamente necesario para crear valor

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CONCLUSIONES. ELEMENTOS LEAN

TQM 5S,s
TPM KANBAN

KAIZEN SMED
LEAN
ONE PIECE
FLOW PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS TRABAJO
ESTÁNDAR
• LA PARTICIPACIÓN (AUTONOMÍA) • FLEXIBILIDAD
• IMPLICACIÓN DEL PERSONAL • LÓGICA PULL
• NUEVA ORGANIZACIÓN HUMANA • DESPLIEGUE DE PRIORIDADES HOSHIN
• RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS • EQUILIBRADO
• SISTEMA ANTIERROR (POKA YOKE) • MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VALUE
• IDEAS DE MEJORA STREAM MAP)
• PROCESOS EN FLUJO • ANÁLISIS CAPACIDAD / CARGA
• ANÁLISIS HOMBRE MÁQUINA

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