CÓMO HACER UN ANÁLISIS FODA.

PERTINENCIA DE PROGRAMAS
EDUCATIVOS

En esta ocasión expondré cinco sencillos pasos para desarrollar un análisis FODA. Para
que un análisis FODA tenga sentido y una vez entendiendo para qué me sirve y porqué
es importante hacerlo, debemos de considerar por qué y para qué lo deseamos utilizar y
posteriormente acompañarlo con una serie de estrategias que nos ayuden a aplicar de
forma concreta acciones para el logro de nuestro objetivo planteado.
Si el objetivo es claro, el análisis FODA puede ser usado para ayudar en el logro de ese
objetivo. En este caso, podemos entender cada grupo de factores de la siguiente manera:
 Fortalezas: Atributos de la organización que son útiles para lograr el objetivo.
 Debilidades: Atributos de la organización que son perjudiciales para la consecución
del objetivo.
 Oportunidades: Condiciones externas que son útiles para lograr el objetivo.
 Amenazas: Condiciones externas que son perjudiciales para la consecución del
objetivo.
A continuación expongo el procedimiento para que desarrolles tu análisis FODA y lo
conectes con estrategias y acciones concretas:
Paso 1) Definir el objetivo que deseamos lograr
Es muy importante definir el objetivo de lo que nos interesa desarrollar, como por
ejemplo, la valoración de que tan exitoso puede llegar a ser un nuevo producto en el
mercado. Si un objetivo claro ha sido identificado, el análisis FODA puede ser usado para
ayudar en la búsqueda de ese objetivo incorporándose en un modelo de planeación
estratégica.

Un análisis FODA no debe ser iniciado con la definición de un estado final deseado, ya
que se corre el riesgo de manipular el ejercicio hacia lo que deseamos obtener, en lugar
de que el mismo análisis nos muestre que estado(s) final(es) podríamos tener.

Paso 2) Desarrollo del Análisis FODA

a) Recopilación de información de fortalezas y debilidades
1. I. Haz una lista de todas las fortalezas que existen actualmente (no en el futuro).
2. II. Posteriormente genera otra lista con todas las debilidades que existan actualmente
(no en el futuro).
Esta información puede ser generada por ti o por un grupo de personas que puedan aportar
conocimientos complementarios en este ejercicio.
Nota: En los siguientes blogs compartiré algunas ideas de cómo identificar fortalezas y
debilidades y algunos ejemplos concretos.
b) Recopilación de información de oportunidades y amenazas
1. I. Haz una lista todas las oportunidades reales que existen actualmente y en el
futuro.
2. II. Posteriormente genera otra lista con todas las amenazas que existan actualmente
y en el futuro.
Como en el caso de las fortalezas y debilidades, esta información puede ser generada por
ti o por un grupo de personas que puedan aportar conocimientos complementarios en este
ejercicio.

Nota: En los siguientes blogs compartiré algunas ideas de cómo identificar

oportunidades y amenazas y algunos ejemplos concretos.
c) Revise y afine las 4 listas desarrolladas
Es importante asegurarse de que cada una de las listas contenga elementos reales y que
estén claros y bien definidos. Evita ser subjetivo y asegúrate de que cualquier persona
puede entender cada elemento con tan solo leerlo.

Es importante que una vez que las 4 listas estén terminadas, de ser posible puedan ser
validadas por todo el equipo que participó en su elaboración para compartir ideas y
realizar los ajustes finales.

Paso 3) Evalúa las estrategias a seguir

Paso 4) Desarrolla un plan de trabajo para el desarrollo de tus estrategias
Paso 5) Ejecuta y da seguimiento periódico a tu plan de trabajo
Antecedentes. ¿Cuáles son las exigencias que el entorno hace a la educación en México?

A partir de la respuesta en México a los patrones de comportamiento internacionales,

al proceso de globalización y de la consolidación de una perspectiva economicista sobre
la pertinencia, las IES adoptaron una actitud de cambio acorde con las dinámicas y
tendencias del entorno, amén de la función social de la educación propuesta por la
UNESCO en 1998 (Soto Bernabé, 2011). Esta actitud se vio materializada en las
evaluaciones como medio para elevar la calidad de los servicios y para la toma de
decisiones.

La transición política del siglo XXI dio continuidad a los anteriores propósitos de la
educación superior: cobertura, calidad, diversificación, equidad, evaluación, planeación
y pertinencia.La nueva gestión intentó incrementar el nivel de consistencia entre las
políticas y perfeccionar los programas solicitando mayor participación de las IES para la
toma de decisiones y el diseño de políticas que permitieran crear una red interinstitucional
para el desarrollo de una educación superior de calidad con acceso universal (SEP, 2007).

Con esta visión entidades como el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

(CONACYT), el Programa nacional de ciencia y tecnología, la Asociación Nacional de
Universidades e Institutos de Educación Superior (ANUIES), la Comisión Nacional para
la Planeación de la Educación Superior (CONPES) y el COPAES pretenden garantizar el
cumplimiento, por parte de las IES, de ciertos requerimientos para asegurar el rigor
académico, la imparcialidad, el profesionalismo de los evaluadores y la pertinencia de los
procedimientos.
La institucionalización de esta vigilancia implica una importancia dada a aspectos como
la pertinencia y la calidad. La Comisión Regional para la Planificación de la Educación
Superior (CORPES) y la Comisión Estatal para la Planificación de la Educación Superior
(COEPES), por ejemplo, consideran primordial la pertinencia en función del cometido y
puesto en la sociedad de las IES, de sus funciones con respecto a la enseñanza, la
investigación, los servicios y sus vínculos con el mercado del trabajo, las relaciones con
el Estado, el contacto con las finanzas públicas y sus interacciones con otros niveles y
formas de la educación.

En esencia, los planes y programas de estudio deben responder a las condiciones

socioculturales y económicas de cada región y tener flexibilidad suficiente para atender
las necesidades propias de la población en edad de cursar la educación superior,
necesidades, por cierto, en constante evolución. En esta medida, las IES deben tomar en
cuenta las circunstancias del mundo actual, caracterizado por su dinamismo y creciente
pluralidad, pues los universitarios necesitan espacios significativos y gratificantes en sus
vidas académicas (Soto Bernabé, 2011).

Las IES deben tener presente, a la hora de (re)diseñar sus programas de estudio, que la
pertinencia debe poseer un carácter integrador donde las perspectivas políticas, sociales
y económicas estén en equilibrio, más allá de dar mayor peso a uno u otro elemento por
encontrarse cada institución en una “región de aprendizaje”.

En este tenor, la relevancia de la oferta educativa debe asegurar a los jóvenes que
aprenderán según sus intereses y sus conveniencias, pero, más allá de la subjetividad y el
gusto personal de los estudiantes, debe también garantizar el aprendizaje de insumos
necesarios para la vida social y económica del país, lo cual conllevaría una utilidad con
fines de integración al mercado laboral. En suma, los programas académicos deben
ayudar a los estudiantes comprender su sociedad y capacitarlos para participar ética y
productivamente en el desarrollo regional y nacional.

La matriz FODA

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que,
en conjunto, diagnostican la situación interna y externa de una organización. Para el
análisis FODA (Thompson 1998), una estrategia debe ajustar la capacidad interna
(fortalezas y debilidades) y externa (oportunidades y amenazas) de la organización.

Una fortaleza en una organización es alguna función realizada de manera correcta, por
ejemplo, ciertas habilidades y capacidades del personal y su evidencia de competencias.
Las fortalezas pueden incluir capacidades fundamentales en áreas clave, ventajas en
costos (en un ámbito empresarial), mejores campañas de publicidad, habilidades para la
innovación de productos, dirección capaz, mejor posición en experiencia o mejor
capacidad de fabricación.

Una debilidad en una organización es algún factor considerado vulnerable en cuanto a su

organización o, simplemente, una actividad que la empresa realiza en forma deficiente y
la coloca en una situación percibida como frágil. Las oportunidades son fuerzas
ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero representan
elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La oportunidad en la organización es un
factor importante, pues permite, de alguna manera, moldear las estrategias de las
organizaciones.

Las amenazas representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la

organización. Las oportunidades y amenazas pueden influir en el atractivo del estado de
una organización, pues establecen la necesidad de emprender acciones de carácter
estratégico. Lo importante en el análisis FODA es evaluar fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas para vislumbrar una estrategia institucional.

Para Porter (1998), el estudio de fortalezas y oportunidades busca evaluar aspectos

fuertes tanto como débiles en las organizaciones o en empresas competidoras: cuestiones
como productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e
ingeniería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.
Es decir, situaciones que puedan generar en la organización una posición competitiva
vulnerable o protegerla.
Si la organización puede reagrupar en forma rápida una estrategia inmediata para
enfrentar el desafío del cambio, puede convertir una amenaza percibida en una
oportunidad. De esta manera, en lugar de discutir las oportunidades y las amenazas por
separado, se pueden considerar varios entornos diferentes y concurrentes dentro de los
cuales operan las organizaciones y la manera como proporcionan oportunidades y
amenazas. Los entornos pueden ser industriales, competitivos, generales o específicos de
la organización (Goodstein et al., 1996).
El FODA en el análisis educativo institucional para nivel superior

Para evaluar la pertinencia de programas educativos con FODA se deben considerar

primero las fortalezas y debilidades (análisis interno) para después revisar sus
oportunidades y amenazas (análisis externo). Este análisis debe realizarse de manera
proactiva, es decir, no sólo tener la iniciativa de realizarlo “de oficio”, sino con la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, decidiendo qué se deber hacer y cómo se
va a hacer.

El análisis interno en el ámbito educativo debe evaluar los siguientes puntos: objeto de
estudio, objetivos del programa, justificación del programa, campo de desempeño,
investigación, proyección social, competencias, modelo pedagógico, evaluación del
aprendizaje, educación continua y posgrados. De igual manera serán relevantes criterios
ligados, en el documento marco de referencia, con la evaluación y seguimiento de
programas de posgrado avalados por el CONACYT y la Subsecretaría de Educación
Superior (distinción PNPC).
Para determinar si el objeto de estudio se constituye como una fortaleza o una debilidad
es necesario atender a la cobertura (población atendida con el programa) existente en las
orientaciones educativas ofertadas en relación con la demanda laboral, es decir, ajustar la
oferta educativa con la demanda laboral, tanto potencial como real en términos del campo
de desempeño. Sin duda la IES se encontrará en una posición fuerte cuando las
habilidades y competencias implantadas por sus programas estén en condiciones de
formar profesionales con posesión no sólo de conocimientos abstractos, sino también de
habilidades específicas favorables a las dinámicas económicas, políticas y sociales del
país.

Adicionalmente, se debe tener muy en cuenta la capacidad de la IES para generar enlaces
y alianzas con diversas organizaciones del sector público y privado a nivel local, nacional
e internacional. Estas relaciones institucionales tendrán incidencia directa en el diseño de
planes y programas de estudio, pues representan recursos valiosos sobre todo para la
aplicación de conocimientos y la práctica de habilidades concretamente relevantes para
el desempeño laboral.

El ámbito externo del sector educativo en nivel superior deberá analizar el entorno o
marco educativo, social, político y económico; el marco laboral y científico. El marco
educativo contempla el contexto y las orientaciones educativas, así como la demanda
educativa y la cobertura. El marco económico, político y social incluye el desarrollo de
estas líneas en el área de conocimiento y el contexto donde se desenvuelven. La
introducción de programas, políticas y acciones gubernamentales pueden incrementar o
disminuir la demanda educativa de determinadas orientaciones académicas y, en ese
sentido, provocar la explosión o decremento de población estudiantil a la cual dar
cobertura.

El marco científico no es otra cosa sino el contexto científico: los programas

gubernamentales para el desarrollo de la ciencia, la tecnología y la investigación realizada
en relación con el programa particular objeto de análisis. Aquí cabe destacar la formación
de redes con otras instituciones, especialmente fuera de la esfera educativa, es decir, con
organizaciones, nacionales y extranjeras, enfocadas a la generación de conocimiento y a
la acción social, pues ello representa oportunidades muy importantes para el desarrollo
de sinergias positivas y de amplio impulso no sólo a los programas educativos, sino
también a la satisfacción de los estudiantes con los planes de estudio a través de
oportunidades para obtener becas o realizar estancias, servicio social e intercambios.

El marco laboral está constituido por las condiciones de empleo, la situación y la

trayectoria laboral, así como las competencias generales y específicas requeridas en los
perfiles de ingreso y logradas en los perfiles de egreso. Aquí será de suma relevancia
considerar el aumento no de cantidad, sino de calidad, pues el acelerado avance de la
ciencia y la tecnología ha generado dos máximos muy pronunciados: la creación y
acumulación de conocimientos y la especialización profesional.

Estos elementos influyen fuertemente en los contenidos y enfoques de la educación, pues

el entorno laboral, productivo, científico y tecnológico demanda profesionales para
puestos de trabajo cambiantes y muy competitivos debido a las exigencias impuestas por
los avances tecnológicos y la movilidad tanto de personas como de empresas
(especialmente su internacionalización) merced a los estándares de calidad y a la
integración de ambientes multidisciplinarios y multiculturales.
En este sentido, el análisis externo debe fomentar el desarrollo de competencias de
adaptabilidad ágil, actitudes emprendedoras y toma de decisiones éticas contextualizadas,
una formación profesional que privilegie la percepción analítica y crítica de los
fenómenos de la globalización, del cambio de criterios y estándares en los productos y
mercados. .

Restaría enlazar las variables de las dos fuerzas, interna y externa, en un punto donde se
clarifique si las fuerzas interiores están en armonía con las fuerzas exteriores, es decir, si
los objetivos y justificación del programa, el campo de desempeño, la investigación
realizada, la proyección social, las competencias a desarrollar, el modelo pedagógico
ejercido, la evaluación del aprendizaje, la educación continua y los posgrados cumplen
con las necesidades educativas de la sociedad, la economía y la política de modo que los
aspectos laborales y científicos influyan en el ánimo de los egresados y empleadores y se
logre, de esta manera, el desarrollo sostenido y sustentable demandado por el país.

Esta última fase de la estrategia FODA es sumamente importante, pues el punto focal
para materializar y asegurar la pertinencia mediante el ajuste de factores internos y
externos, esto es, la oferta de programas y planes de estudio capaces tanto de atraer los
intereses de individuos en edad de acceder a la educación superior como de generar
egresados con los conocimientos, habilidades y actitudes suficientes para satisfacer las
necesidades de las organizaciones públicas y privadas que integran el mercado laboral.

Es en este momento cuando el valor estratégico del análisis FODA despliega todo su
potencial, pues teniendo en cuenta las fuerzas internas de la IES en cuanto a capacidades
de oferta educativa, cobertura, enlaces y servicios, puede reconocer, en lo particular, las
oportunidades del contexto general (social, político y económico) para aprovecharlas y,
en el camino, evitar posibles amenazas e, incluso, transformar éstas últimas en nuevas
oportunidades para el mejoramiento novedoso de sus programas y planes de estudio.

Conclusión

Antes de implementar cualquier plan detallado de mejora sobre la pertinencia de

programa de estudio, la institución educativa debe determinar con precisión su ubicación
actual en la sociedad del conocimiento. La propuesta analítica para las variables de
estudio basada en la herramienta estratégica FODA puede proporcionar a la institución
educativa las coordenadas exactas, en relación a sus programas de estudio, para
implementar estrategias a la medida de las necesidades de las IES.
Sin embargo, no se trata de una panacea: se requiere compromiso, tiempo y energía,
sobre todo porque fundamentar el proceso de planeación estratégica en torno a algo
distinto de la realidad actual de la institución y el entorno implica construir el futuro
sobre una base que no es sólida. Siempre y cuando estas condiciones se cumplan, las
IES estarían en condiciones de colocarse en posiciones fuertes ante la dinámica global
donde confluyen factores sociales, políticos y económicos de muy diversa índole, pero
siempre enmarcados por la acción del cambio y evolución.