Esqueche Peralta Determinación y Análisis

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN
Determinación y análisis de los factores críticos para el incremento de

la competitividad de la cadena productiva de cuyes del Distrito de
Ccatcca, Provincia de Quispicanchis, Cusco.
Tesis para obtener el Título Profesional de Licenciada en Gestión

Empresarial, presentada por:
ESQUECHE LINARES, Elizabeth Liliana 20083297

PERALTA UGÁS, Victoria Coralí 20060886
Lima, 5 de Octubre de 2015

La tesis
DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS PARA EL

INCREMENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA PRODUCTIVA DE
CRIADORES DE CUYES DEL DISTRITO DE CCATCCA, PROVINCIA DE
QUISPICANCHIS, CUSCO.
Ha sido aprobada.
_____________________________
Mg. Levy Del Águila Marchena
_____________________________
Mg. Mario Pasco Dalla Porta
_____________________________
Mg. Miguel Córdova Espinoza

A mis queridos padres y a mis hermanas..
Coralí Peralta
A Dios, Antonio, Vilma, Pablo y Marilú, mi familia.

Elizabeth Esqueche
Agradecemos a Dios, a nuestra familia y a los productores de Ccatcca que nos permitieron
conocerlos más allá de la crianza de cuyes, esta investigación es para ustedes.
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
1. Planteamiento del problema..................................................................................1
2. Justificación ..........................................................................................................4
3. Objetivos de investigación ....................................................................................6
3.1. Objetivo general ...........................................................................................6
3.2. Objetivos específicos ....................................................................................6
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 7
1. Cadena Productiva ................................................................................................7
2. Cadena de Valor ...................................................................................................9
3. Competitividad ................................................................................................... 10
4. Aspectos generales de los eslabones de la cadena productiva del cuy ................ 12
4.1. Eslabones de la cadena productiva del cuy ................................................. 12
5. Factores Críticos ................................................................................................. 13
5.1. Gestión Técnica .......................................................................................... 16
5.2. Gestión Organizacional............................................................................... 23
5.3. Gestión de la integración y relación de los actores ..................................... 24
5.4. Gestión Comercial ...................................................................................... 25
5.5. Gestión del Talento ..................................................................................... 26
5.6. Gestión de la Rentabilidad .......................................................................... 27
5.7. Gestión del Entorno .................................................................................... 28
CAPÍTULO 3: DISEÑO METODOLOGICO ............................................................................ 29
1. Hipótesis General .................................................................................................. 29
1.1 Hipótesis General............................................................................................. 29
1.2. Hipótesis Específicas ...................................................................................... 29
2. Alcance de la investigación ................................................................................... 29
3. Diseño de la investigación ..................................................................................... 30

4. Determinación de la muestra ................................................................................. 30
4.1. Selección del caso de estudio .......................................................................... 30
4.2. Tipo de muestreo ............................................................................................ 31
4. Recolección de datos .......................................................................................... 34
5. Limitaciones de la investigación ......................................................................... 36
CAPÍTULO 4: DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO ..................................................... 37
1. Descripción de la zona de estudio: Ccatcca ........................................................ 37
2. Descripción del caso: La cadena productiva de cuyes en Ccatcca ...................... 38
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DEL ESLABÓNDE PRODUCCIÓN ............................................. 40
1. Perfil del productor ............................................................................................. 40
2. Datos de producción ........................................................................................... 42
3.1. Gestión Técnica .............................................................................................. 44
3.5. Gestión del Talento ..................................................................................... 74
3.6. Gestión de la Integración y relación de actores .......................................... 76
CAPITULO 6: ANÁLISIS DEL ESLABON DE ACOPIO Y TRANSFORMACIÓN .............. 90
1. Perfil del Acopiador “La Casa del Cuy” ............................................................. 90
2.1. Gestión Técnica .......................................................................................... 91
2.5. Gestión del Talento Humano ...................................................................... 96
2.6. Integración y Relación de Actores .............................................................. 97

CAPITULO 7: ANÁLISIS DEL ESLABON DE CLIENTES ................................................... 98
1. Perfil de los Clientes Intermediarios ................................................................... 98
2.1. Gestión Comercial .......................................................................................... 98
2.2. Gestión de la Rentabilidad ........................................................................ 100
2. Perfil de los Clientes Finales ............................................................................ 101
3.1. Variables que intervienen en la decisión de compra. ................................ 101
CAPITULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 103
1. Conclusiones por factor crítico ......................................................................... 103
1.1. Gestión Técnica ........................................................................................ 103
1.2. Gestión Comercial .................................................................................... 104
1.3. Gestión de la Rentabilidad ........................................................................ 105
1.4. Gestión Organizacional............................................................................. 106
1.5. Gestión del Talento ................................................................................... 107
1.6. Gestión de Integración y Relación de Actores .......................................... 108
1.7. Gestión del Entorno .................................................................................. 109
2. Conclusión general ........................................................................................... 109
3. Recomendaciones ............................................................................................. 111
3.1. Gestión Técnica ........................................................................................ 111
3.2. Gestión Comercial .................................................................................... 112
3.2.1. Gestión de la Rentabilidad ...................................................................... 113
3.3. Gestión Organizacional............................................................................. 114
3.4. Gestión del Talento ................................................................................... 115
3.5. Gestión de Integración y Relación de Actores .......................................... 117
3.6. Gestión del Entorno .................................................................................. 117
4. Recomendación General ................................................................................... 117
REFERENCIAS ....................................................................................................................... 120

ANEXOS: ................................................................................................................................ 124
ANEXO A: MATRIZ DE CONSISTENCIA ........................................................................... 125
ANEXO B: CONSENTIMIENTO INFORMADO .................................................................. 131
ANEXO C: FICHAS TÉCNICAS ............................................................................................ 132
ANEXO D: GUÍA DE ENTREVISTAS .................................................................................. 137
ANEXO E: FIGURAS ............................................................................................................. 151
ANEXO F: TABLAS ............................................................................................................... 152
ANEXO G: ASPECTOS GENERALES DE CCATCCA ........................................................ 163

LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Variables por factor crítico en cada eslabón de la cadena productiva de
cuyes…………..…………………………………………………...…………………. 14
Tabla 2: Buenas prácticas para la calidad de materia prima……………………..………….….. 16
Tabla 3: Buenas prácticas en el ciclo productivo………………………………………….……. 16
Tabla 4: Buenas prácticas para la productividad del cuy ………...…………………….............. 18
Tabla 5: Buenas prácticas en el cuidado y manejo de reproductores.………………..………..... 18
Tabla 6: Buenas prácticas para la eficiencia en la infraestructura..……………….……………. 19
Tabla 7: Buenas prácticas para una alimentación apropiada ………………………………….... 20
Tabla 8: Consumo diario de forraje y concentrado por categoría de cuy…...……………..….… 21
Tabla 9: Buenas prácticas para el control de enfermedades …………………………………..... 21
Tabla 10: Buenas prácticas en a infraestructura.…….…………………………………..……… 22
Tabla 11: Buenas prácticas en el beneficiado…………………………..………………...…….. 22
Tabla 12: Buenas prácticas en la gestión empresarial….……………………………………..… 23
Tabla 13: Buenas prácticas en la integración y relación de actores…...….………………..….... 25
Tabla 14: Buenas prácticas en la gestión comercial……………………………………...…...… 26
Tabla 15: Buenas prácticas en la gestión del talento…………..………………………………... 26
Tabla 16: Buenas prácticas para la rentabilidad del negocio……...……………………….....… 27
Tabla 17: Buenas prácticas para un entorno organizacional favorable…...…………………..… 28
Tabla 18: Producción desagregada de cuyes por socio de Sumaq Wayna………………....…… 43
Tabla 19: Pesos del cuy y duración por etapa productiva……………………………..…..……. 45
Tabla 20: Promedio de los índices productivos del cuy…………………………………...……. 47
Tabla 21: Promedio de ventas mensuales por forma de venta………………………..……...…. 55
Tabla 22: Diversificación del producto de la asociación Sumaq Wayna……………………….. 59
Tabla 23: Costo mensual por tipo de Alimento…………………………………………………. 64
Tabla 24: Costos totales de criar un cuy para carne…………………………………………….. 65
Tabla 25: Costos por tipo de alimento………………………………………………………..… 65

Tabla 26: Costos totales de criar un cuy para carne ……………………………………………. 66
Tabla 27: Distribución de las ventas del Acopiador de la Casa del Cuy…………………......… 93
Tabla 28: Flujo de ingresos del acopiador La Casa del Cuy……………………..…….…….…. 95
Tabla 29: Tipo de alimentación y cantidades por categoría del cuy…………………………… 113
Tabla 30: Cuadro de eficiencias………………………………………………………….……. 118

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Ubicación de la zona de estudio…………………………………………………...….38

RESUMEN EJECUTIVO
La economía de las zonas rurales peruanas muestran una baja rentabilidad en las
actividades agrícolas y pecuarias, debido a la baja productividad de la mano de obra, las
inadecuadas economías de escala, la descoordinación de los mercados, la volatilidad de sus
precios, entre otros. En este contexto, una de las cadenas productivas promovidas por los
gobiernos locales, las ONGs, y el sector privado para reducir la pobreza en las zonas rurales es la
del cuy. Si bien se han trabajado varios proyectos vinculados con la crianza de cuyes en distintas
zonas rurales y que existe una demanda creciente por el consumo de este animal, la cadena
productiva presenta limitaciones y deficiencias que no permiten una relación equitativa entre
todos los eslabones de la misma, siendo el eslabón más perjudicado el del productor.
Así, esta investigación analiza el desempeño de la cadena productiva de los criadores de

cuyes del distrito de Ccatcca a partir de factores críticos necesarios para el incremento de la
competitividad. Estos factores han sido determinados en base a la revisión de estudios y proyectos
sobre cadenas productivas en general y de cuyes en particular, considerando los tres eslabones
que la conforman: el del productor, del acopiador y el de clientes intermediarios y finales.
La investigación se enfoca en el de caso de la asociación Sumaq Wayna de criadores de

cuyes, la que junto con otras veinte asociaciones, forma parte de la Asociación Central de
criadores del distrito de Ccatcca, nivel organizativo que cuenta con el respaldo de la
Municipalidad. Dado que se busca evaluar la sostenibilidad y comparabilidad de las propuestas
desarrolladas en la presente investigación, se ha estudiado también el desempeño de otros
criadores líderes de la Asociación Central con la finalidad de encontrar desviaciones y similitudes.
La asociación Sumaq Wayna está conformada por veintiún productores, de los cuales
diecisiete manejan un volumen de producción que asciende a 2,696 cuyes. De ese total, solo el
12% es vendido mensualmente al principal cliente, el acopiador “La Casa del Cuy”, a pesar que
podrían colocar en el mercado el 14% sobre su producción. Limitaciones en cuanto a la
producción y acceso al mercado impiden que este negocio logre ser rentable.
El desconocimiento de los beneficios económicos tangibles que podrían obtenerse con

otras formas de producción y comercialización, así como la ausencia de elementos de
planificación de las ventas y costos evidencian una falta de organización empresarial de la
asociación. Lo antes mencionado denota también una falta de relación y comunicación con otros
actores que participan en la cadena productiva, en la medida que los aportes tanto de ONGs como
de la municipalidad (mediante capacitaciones) no están bien diseñados para resolver los
principales problemas de los productores.
Un enfoque de gestión de la cadena a nivel de productores, intermediarios, clientes y

entorno, puede servir como herramienta de diagnóstico para enfrentar los problemas antes
descritos y generar eficiencias, tratando de construir relaciones equitativas y un reparto de
beneficios justo entre todos los actores, tanto directos como indirectos
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN
1. Planteamiento del problema
El foco de esta investigación son los problemas que afectan la competitividad de la cadena
productiva de cuyes en el distrito de Ccatcca, provincia de Quispicanchis, departamento de Cusco.
La investigación surge por la necesidad de hacer un diagnóstico y proponer mejoras para la cadena
productiva de cuyes de una zona rural considerada en situación de extrema pobreza, con la
finalidad de potenciar la principal fuente de ingreso de los productores. A pesar de que en la zona
de estudio se han desarrollado varios proyectos vinculados con los cuyes, estos proyectos no han
generado un impacto sostenible en los productores, los cuales a la fecha mantienen sus niveles de
pobreza.
Dado el alcance limitado de los proyectos desarrollados en la zona, y las deficiencias de

la cadena productiva de cuyes, para efectos de este trabajo se han sistematizado las mejores
prácticas en cadenas productivas del sector pecuario rural en general, y de cuyes en particular,
categorizándolas en factores críticos para el éxito de la cadena, cuya consideración, adaptada a la
realidad rural estudiada, contribuiría a una mejora sostenible para los productores que integran
esa cadena.
En el Perú, la mayor parte de la población en situación de pobreza se concentra en zonas

rurales, pues en el año 2014el 46% de la población rural era considerada pobre (INEI, 2014). Por
ello, es necesario efectuar investigaciones que examinen las dificultades que enfrentan los
productores rurales con el fin de poner en práctica conocimientos y soluciones de gestión que
contribuyan a impulsar su desarrollo.
Los índices de pobreza en el departamento bajo estudio, Cusco, indican que más de la
mitad de cusqueños vive en situación de pobreza. Asimismo, el 78.8 % de la población de la
provincia de Quispicanchis se encuentra en condición de pobreza extrema, lo que representa más
de sesenta y cuatro mil habitantes (INEI, 2012).Conviene agregar que el distrito de Ccatcca cuenta
con el menor ingreso per cápita de toda la provincia de Quispicanchis, el cual llega a 95 soles
mensuales (INEI, 2013).
Dados los preocupantes indicadores de pobreza señalados, el gobierno regional y el

gobierno local, así como las ONGs de la zona, han buscado desarrollar proyectos que mejoren
las condiciones de vida de la población mediante el impulso de las cadenas productivas existentes,
enfatizando las actividades económicas clave para la población.
1
En ese contexto, el gobierno regional de Cusco tiene como objetivo promover y
desarrollar actividades económicas que beneficien a los pequeños productores de las zonas más
vulnerables que viven en condición de pobreza o pobreza extrema. De esta manera, el Plan
Estratégico de Desarrollo Regional Concertado de Cusco del 2002 al 2012 propone como uno de
sus principales objetivos “articular y desarrollar mercados en función de las cadenas productivas
y de los corredores económicos” (Región Cusco, 2002, p 130). Es decir, se reconoce como
actividad prioritaria combatir la pobreza mediante la articulación y desarrollo de mercados en
función del enfoque de cadenas productivas. Dentro de las actividades productivas clave, no solo
para Cusco sino también para el distrito de Quispicanchis, se encuentran aquellas vinculadas al
sector pecuario, como son la crianza de ovinos y cuyes.
A nivel de la municipalidad de Ccatcca, dentro de los lineamientos de política, desde hace

más de diez años se considera al desarrollo de la cadena productiva de cuyes como un foco
estratégico para la mejora de las condiciones de vida de la población. En este sentido, destacan el
proyecto “Corredor Cusco-Puno” (2002-2006), los proyectos gestados como parte de la
Mancomunidad Apu Ausangate, y los proyectos del propio gobierno local de Ccatcca. Todos ellos
han estado enfocados en incrementar la productividad de los cuyes, mediante el desarrollo de una
crianza tecnificada, capacitaciones y asistencia técnica a los productores.
Así mismo, dentro de los trabajos realizados por las ONGs en apoyo a las cadenas
productivas de cuyes, destacan los proyectos del Centro de Capacitación Agro-Industrial “Jesús
Obrero” (CCAIJO), del Centro Bartolomé de las Casas (CBC), de la Interoceánica Sur (ISUR) y
de World Vision. En líneas generales, estas iniciativas, al igual que las desarrolladas por el sector
público, han buscado convertir a la crianza de cuyes en un negocio y fuente de ingresos. Su mayor
aporte es el apoyo para la formación de asociaciones de productores, incluyendo la asesoría legal,
la entrega de recursos para la construcción de galpones, asesorías técnicas, entre otros.
El problema es que a pesar de la relevancia que ha tomado la crianza de este animal menor
dentro de la economía familiar de pequeños productores, y de la intervención directa de diferentes
instituciones públicas y privadas con proyectos vinculados a fomentar la cadena productiva de
cuyes, la gestión de esta cadena sigue presentando deficiencias. En consecuencia, esta
investigación busca identificar los factores críticos que pueden ser determinantes en la mejora de
la competitividad de la cadena productiva del cuy, en especial los concernientes al primer eslabón
de producción, que tiene como principal actor a los productores rurales.
Para efectos del estudio consideramos pertinente asociar los principales problemas
identificados en la cadena, en siete factores críticos, los cuales son: gestión técnica, gestión
2
comercial, gestión de la rentabilidad, gestión organizacional, gestión del talento, gestión de
integración y relación de actores, y gestión del entorno.
Respecto a la gestión técnica, la crianza de cuyes en Ccatcca sigue siendo

predominantemente de tipo familiar. El tipo de crianza poco tecnificada corresponde al 89.38%
de los productores de la región, lo cual implica una baja calidad genética de los cuyes, baja calidad
de carcasa, alta incidencia de enfermedades no identificadas, poco conocimiento sobre
alimentación adecuada, falta de adecuación de la infraestructura y ausencia de asistencia técnica
adecuada (Gobierno Regional Cusco, CBC, IMA, 2007).
La situación de la producción se complejiza por la deficiente gestión organizacional e

integración entre los actores, dado que si bien los criadores de cuy están agrupados en
asociaciones, la asociatividad como concepto no se aplica para el logro integral de objetivos sino
básicamente para el cumplimiento de tareas aisladas. El único vínculo asociativo entre los
miembros de las asociaciones es la venta en conjunto y la posibilidad de participar en proyectos
que exigen que los participantes estén asociados. Esta situación genera poca credibilidad ante las
instituciones financieras, por lo que los productores rurales no cuentan con acceso al crédito y
desconocen fuentes de financiamiento alternativas para invertir en capital de trabajo.
En referencia a la gestión del entorno institucional, de acuerdo con el diagnóstico

realizado por el área de Desarrollo Pecuario en Mancomunidades Rurales (Gobierno Regional
Cusco, 2011), existe una ineficiente gestión institucional de los gobiernos locales en cuanto a la
promoción competitiva de la crianza de cuyes, debido al débil liderazgo institucional de las
municipalidades, la débil organización de los criadores de cuyes y una nula gestión del talento
humano, lo cual se traduce en escasa capacitación en gestión empresarial a los productores.
Por último, en cuanto a la gestión comercial de la asociación, la presencia de un solo

mercado y un solo acopiador coloca en desventaja a las asociaciones de criadores de cuyes, pues
deben aceptar condiciones ya establecidas sin capacidad de negociación ni de decisión respecto
de la trayectoria de su producción en los eslabones restantes de la cadena productiva. Cabe indicar
que en el departamento de Cusco y en la provincia de Quispicanchis se desarrollan ferias
gastronómicas en las cuales se incentiva el consumo de platos a base cuy, y en donde se manejan
altos volúmenes de venta; sin embargo, las asociaciones de criadores de cuy de Ccatcca no
abastecen dichas ferias. Más aún, a nivel del distrito de Ccatcca no se desarrollan ferias ni existen
mercados en donde se puedan comercializar cuyes.
Cabe mencionar que la municipalidad, actor indirecto de la cadena, no coadyuva en la

generación de canales de comercialización ni de promoción de la producción, a pesar de tener
considerado, dentro de su Plan de Trabajo, específicamente en el eje de desarrollo económico-
3
productivo para el periodo 2011-2015, el apoyo a la crianza de animales menores y a las ferias
agropecuarias. En ese contexto, para lograr la diversificación y la sostenibilidad del negocio es
necesario garantizar la adecuada gestión de la competitividad de la cadena.
Si bien los proyectos desarrollados en la zona han generado impactos positivos, los
cuales son detallados más adelante, en la población de Ccatcca dichos impactos no han logrado
ser sostenibles una vez finalizada la etapa de implementación. Esto se debe a que las
intervenciones no han concebido el fortalecimiento de las relaciones de largo plazo de todos los
integrantes de la cadena productiva.
Adicionalmente, evidenciamos un problema de interrelación entre los actores de la

cadena, tanto a nivel de los eslabones como del entorno, debido a la dificultad de los actores para
llegar eficientemente al mercado. La articulación o integración va más allá de los agentes
económicos y sociales que forman parte de los eslabones, pues se extiende a las instituciones que
forman parte del entorno, como las instituciones de promoción del desarrollo productivo,
gobiernos regionales y locales, universidades y gremios empresariales, entre otros. Todos estos
aspectos están en incipiente desarrollo, por lo que la cadena productiva de cuyes en Ccatcca aún
no es competitiva.
Por lo antes expuesto, el principal problema al cual se orienta la investigación es

comprender los factores críticos que explican el bajo desempeño en la cadena productiva de cuyes
en Ccatcca, en especial los referidos al primer eslabón de la cadena, situación que limita la
competitividad de dicha cadena. Sobre la base de ese diagnóstico se formularán propuestas de
gestión que permitan consolidar la competitividad de la cadena productiva y mejorar el
desempeño de los eslabones y la generación de valor en la cadena.
2. Justificación
La principal justificación de nuestra investigación radica en la importancia de la actividad

pecuaria, específicamente de la producción de cuyes, para los pequeños productores del distrito
de Ccatcca, dado que el 70% de la población económicamente activa se dedica al desarrollo de
actividades relacionadas con la crianza de animales como principal fuente de ingresos
(Municipalidad de Ccatcca, 2012). La actividad principal de los productores de dicho distrito es
pecuaria, y dentro de esta, una de las más resaltantes es la crianza de cuyes, por lo que puede
contribuir a mejorar los niveles de pobreza descritos anteriormente.
Hoy en día, existen esfuerzos desde varios sectores por revalorizar al cuy, masificar su
consumo, y con ello, contribuir a mantener las costumbres y economías andinas. Tanto el
4
gobierno nacional como los gobiernos regionales apuestan por potencializar productos autóctonos
debido a un tema de identidad nacional, desarrollo rural sostenible y seguridad alimentaria. En
esa línea, se ha creado el Día Nacional del Cuy, el cual se celebra el segundo viernes del mes de
Octubre desde el 2013. Si bien el mayor consumo de cuy se encuentra en la sierra, su aceptación
se ha extendido hacia la costa y la selva, dada la migración de la población andina, con sus
costumbres y hábitos alimenticios, y la progresiva difusión del consumo de este producto en otros
sectores de la población.
En términos productivos, la facilidad de adaptación de esta especie a varias condiciones

climáticas (hasta los 4,500 m.s.n.m. tanto en zonas frías como cálidas), su rápida reproducción y
su alto valor nutritivo, evidencian también su potencial rentabilidad. Además, para la crianza de
cuyes no es necesario contar con grandes espacios, a diferencia de la crianza de vacunos, ovinos
y caprinos, entre otros. Así mismo, el tiempo de retorno de la inversión es corto y ocurre a solo
tres o cuatro meses de iniciado el negocio, mientras que en otros animales pecuarios puede ser de
hasta dos años, y en el caso de productos agrarios puede alcanzar los ocho meses. Respecto al
aporte nutricional, el cuy es además una fuente importante de proteínas de origen animal y tiene
un bajo contenido de grasa.
Así mismo, se han evidenciado algunos elementos de cooperación y articulación de los

productores con los otros eslabones y con instituciones de soporte que forman parte del entorno,
lo que crea un ambiente positivo para el logro de una estrategia basada en la integración
productiva para el incremento de la competitividad. Estas muestras de cooperación vertical y
horizontal, sumadas a evidencias de confianza entre algunos integrantes de la cadena, son
fundamentales para superar el principal problema de las intervenciones iniciales: la sostenibilidad.
Debido a lo descrito anteriormente, la investigación busca, por un lado, cubrir el vacío

en la investigación sobre la realidad y gestión en las cadenas productivas de cuyes, y por otro
lado, identificar un conjunto de factores críticos sobre los cuales se realice un diagnóstico de la
gestión de dichas cadenas para luego proponer estrategias de mejora que permitan una gestión
más eficiente de toda la cadena productiva.
La evaluación de la gestión de la cadena productiva de cuyes en ámbitos rurales también

es relevante por cuanto aportará reflexiones y nuevos conocimientos para los pequeños
productores y gestores de proyectos en la formulación de propuestas de solución a los problemas
que enfrentan estos actores. En ese sentido, este estudio pretende proporcionar herramienta para
identificar propuestas de mejora que generen una mayor competitividad en la cadena estudiada.
5
3. Objetivos de investigación
3.1. Objetivo general
El objetivo principal de esta investigación es determinar y analizar el desempeño de la

cadena productiva de cuyes del distrito de Ccatcca, en especial a nivel del eslabón de producción,
sobre la base de un conjunto de factores críticos identificados como necesarios para el incremento
de la competitividad de dicha cadena.
3.2. Objetivos específicos
Se han considerado cuatro objetivos específicos para el logro del objetivo general.
- Identificar y describir los eslabones y actores que intervienen en la cadena productiva

de cuyes en Ccatcca, así como el entorno en el que se encuentran, centrando el
enfoque en el eslabón de producción.
- Analizar el mercado de carne de cuy, desde el punto de vista de la demanda, para
evaluar la forma más efectiva de articulación comercial.
- Caracterizar el desempeño actual de la cadena productiva de cuyes mediante la
evaluación de los factores críticos que permitan mejorar la gestión de la cadena y
fortalecer su competitividad.
- Formular recomendaciones para la mejora de la gestión de la cadena productiva,
tomando como referencia la sistematización de buenas prácticas en el desarrollo de
cadenas productivas pecuarias en general y de crianza de cuyes en particular.
6
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO
En este capítulo se aborda la competitividad como un factor clave para el desarrollo
económico de una cadena productiva, y específicamente se examina la competitividad pecuaria
que es el foco de nuestra investigación. Seguidamente se abordan los conceptos de cadena
productiva y cadena de valor, con base en los estudios realizados al respecto, para finalmente
precisar las buenas prácticas y lecciones aprendidas encontradas en el desarrollo de las cadenas
productivas, las cuales se sintetizan en siete factores críticos para la mejora de la competitividad
de la cadena productiva estudiada.
1. Cadena Productiva
Esta sección busca presentar los conceptos y aspectos centrales vinculados con el enfoque
de cadena productiva. Para ello, se empieza introduciendo las definiciones de este concepto.
Luego se aborda el tema de los eslabones que integran la cadena. A continuación se señala cuáles
son los actores directos e indirectos que interactúan en la cadena y, posteriormente, se examina el
entorno institucional que incide sobre el desempeño de la cadena.
Una cadena productiva se define como “un sistema constituido por actores
interrelacionados y por una sucesión de operaciones de producción, transformación y
comercialización de un producto, en un entorno determinado” (ASOCAM, 2004). (Dini, 2010),
(APOMIPE, 2011). El análisis de una cadena productiva es útil para analizar las oportunidades y
exigencias del mercado manifestadas en un determinado contexto (Donovan, 2006).
El término cadena productiva se utiliza en un sentido amplio para designar la interacción

entre actores privados directos e indirectos, desde la producción hasta el consumo. Se parte de la
base de que las cadenas productivas pueden ser fortalecidas para mejorar su competitividad o
impulsadas de acuerdo con la demanda existente (Córdoba, 2012).
Mitnik (2011) señala que una cadena productiva está compuesta por eslabones, los cuales
son agrupaciones de actores que realizan actividades económicas afines. Estos eslabones cumplen
diferentes funciones, como son la producción, transformación, industrialización,
comercialización y distribución, entre otros. Cada eslabón puede contener estratos, los cuales
comprenden actores que demandan u ofrecen productos de diferentes calidades y cantidades
(Mitnik, 2011).
Centrándose en el análisis de los eslabones, Dini (2010) señala que entre éstos se
producen eslabonamientos productivos tanto hacia atrás como hacia adelante. El término
7
“eslabonamiento productivo”, introducido por Hirschman en 1961, sirve para describir cómo
debería funcionar una cadena:
“Los eslabonamientos productivos hacia atrás, son las vinculaciones productivas

realizadas con proveedores de insumos y servicios; mientras que eslabonamientos
productivos hacia delante, son vinculaciones con distribuidores, comerciantes, empresas
de publicidad, marketing, clientes, servicios posventa y servicios de reciclaje de los
productos” (Dini, 2010).
En contraste, dentro del marco de cadenas productivas en ámbitos rurales, Vargas y Del
Castillo (2008) señalan que la integración entre eslabones multiplica las conexiones de la empresa
con el resto de agentes económicos, sociales e institucionales en un territorio, lo que genera un
importante impacto en la transformación de la realidad local, muchas veces en situación de
pobreza. Esto se traduce en indicadores de aumento del empleo, crecimiento del producto,
incremento de recursos fiscales, impulso a la demanda interna y asociatividad empresarial (Vargas
y Del Castillo, 2008).
Adicionalmente, una cadena productiva está vinculada con su entorno, ya que, tal como
especifican Gibbon (2001) y Kaplinsky y Morris (2002), los actores indirectos que participan en
la cadena productiva, llamados también los proveedores de servicios (técnicos, empresariales y
financieros), brindan servicios de soporte, y en muchos casos su presencia define la eficiente
gestión de la cadena (Gibbon 2001, Kaplinsky y Morris 2002).
Con relación al entorno organizacional e institucional, Thiels y Bernet (2005) lo

consideran como parte conformante de la cadena productiva, referido al conjunto de aspectos
legales, políticos, económicos y sociales que influyen en la calidad o cantidad de las transacciones
que se realizan en la cadena (Thiele, G y Bernet, T., 2005). Por su parte, Isaza (2008) considera
que los agentes que pertenecen al entorno organizacional tienen capacidad para influir sobre las
acciones del ambiente institucional de la cadena productiva y apoyar el desarrollo de los eslabones
mediante la dotación de recursos materiales y económicos (Isaza, 2008). A su vez, el Fondo
Multilateral de Inversiones - FOMIN (2008) señal que la presencia de servicios de apoyo,
eslabones y actores no garantiza el éxito de la cadena, siendo necesario un adecuado nivel de
integración entre ellos (FOMIN, 2008).
El enfoque de cadenas productivas sugiere el tránsito desde estrategias empresariales

basadas en la reducción de costos de producción hacia estrategias basadas en la mejora de la
calidad y la diferenciación del producto. Esto requiere una gestión empresarial orientada por la
8
cooperación, las alianzas estratégicas y la reducción de costes de transacción, mediante convenios
entre los distintos actores de la cadena (Dini 2010).
Ahora bien, es necesario entender el comportamiento de los eslabonamientos o

vinculaciones existentes en una cadena pues ello permite promover el incremento de su
competitividad. En este punto cobra importancia el concepto de cadena de valor.
2. Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta analítica que es útil para definir los puntos críticos
en los que es posible incrementar la eficiencia mediante el análisis del valor agregado en la cadena
(Mitnik, 2011). El estudio de la cadena de valor desagrega a la cadena en sus actividades
relevantes y/o eslabones para entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes
actuales y potenciales de diferenciación. Esto significa que dentro de una cadena productiva
pueden existir varias cadenas de valor (Mitnik, 2011).
A diferencia de una cadena productiva, una cadena de valor se entiende como una alianza
vertical o red estratégica entre un número de organizaciones empresariales independientes dentro
de una cadena productiva. Las cadenas de valor son cadenas productivas orientadas a la demanda
que involucran productos diferenciados o especializados, relaciones de coordinación y reglas de
juego claramente definidas para su gestión, rentas más elevadas en los mercados, estrecha
interdependencia entre actores y visión de largo plazo (Córdoba, 2012). El análisis de la cadena
de valor considera como eslabonamientos a los enlaces que permiten el éxito de la empresa debido
a que proporcionan flujos de información, bienes y servicios, así como sistemas de procesos para
actividades de innovación (Isaza, 2008).
En algunos casos, una única firma que opera en uno o dos eslabones captura la mayor
parte del valor final del producto, por lo que genera inequidades en la distribución de valor a lo
largo de la cadena. La equidad es importante porque contribuye a generar competitividad de la
cadena, dado que genera motivación, confianza y coordinación en los actores y facilita la
innovación (Isaza, 2008).
De acuerdo con el enfoque de cadena de valor, dentro de una cadena se deben generar
relaciones equitativas y debe existir un reparto de beneficios justo entre los actores; para ello, es
primordial el acceso a los recursos y la información, tener poder de decisión y negociación, y
recibir beneficios de acuerdo con la inversión, el trabajo aportado y el riesgo asumido por cada
actor (CODESPA, 2011).
9
El enfoque de la cadena de valor incluye entre sus componentes, primero, el análisis del
flujo de información entre eslabones, ya que la entrega de un producto óptimo depende de la
transparencia y buena comunicación entre los actores, y segundo, el análisis del flujo económico
entre los eslabones, con la finalidad de generar valor agregado para posicionar de manera más
competitiva a la cadena (CODESPA, 2011). Lo último plantea la necesidad de examinar el tema
de la competitividad como factor determinante en el análisis de una cadena productiva.
3. Competitividad
De acuerdo con el Instituto Interamericano de Cooperación Agraria (IICA), la

competitividad ha dejado de ser un concepto estático centrado en aspectos meramente
económicos, ya que actualmente incorpora factores no económicos tales como cultura,
sostenibilidad ambiental, política, calidad del recurso humano y ubicación espacial. La propuesta
conceptual del IICA plantea así un marco de análisis más integral (IICA, 2012).
Para ello deben tenerse en cuenta una serie de elementos a nivel macro, meso y micro,
tanto económicos como no económicos. A nivel macro intervienen aspectos referidos al país y a
sus relaciones con el resto del mundo. A nivel micro destacan factores como la distancia,
infraestructura de apoyo a la producción, base de recursos naturales e infraestructura social.
Finalmente, en el nivel meso, se incluyen los factores relevantes para la empresa, referidos a
precio y calidad, así como factores espaciales que condicionan directamente a la empresa (IICA,
2012).
Una de las aproximaciones más importantes al concepto de competitividad es la de Porter,
quien vincula este concepto con el de cadena de valor (Porter, 1985). Para Porter una cadena de
valor requiere la identificación de las ventajas competitivas de una organización, respecto a las
condiciones de los factores internos y su relación con el entorno.
La competitividad en la cadena no depende muchas veces de una sola empresa u

organización, sino de la interacción con su entorno y de la complementación de todos los actores
o eslabones que la conforman, así como de los servicios de apoyo (Thiele, G y Bernet, T., 2005).
Isaza (2008) considera que las relaciones de los agentes con el ámbito organizacional son un
factor de competitividad en una organización, planteamiento aplicable a una cadena productiva.
Así mismo, Rodriguez (2006) menciona que existen externalidades que pueden ser
aprovechadas por las empresas que participan en la cadena productiva; condiciones que pueden
impulsar el desarrollo de la cadena productiva e incrementar la competitividad. Estas
10
externalidades pueden ser el tipo de oferta de materia prima, el mercado de trabajo y su grado de
especialización, y el nivel de acceso a tecnologías y servicios (Rodriguez, 2006). Estas
externalidades están relacionadas con los actores que brindan servicios de apoyo a la cadena.
Por otro lado, existen factores críticos que incrementan la eficiencia de la cadena
mediante el análisis de valor agregado (Mitnik, 2011). Dado que la cadena de valor es una
herramienta para evaluar la distribución del valor en la cadena, la equidad en la distribución
contribuye a generar competitividad en la cadena (Isaza, 2008). El IICA señala también que los
factores internos de una organización fomentan la competitividad en la medida en que se
gestionen eficientemente.
“Estos factores son los que aparecen bajo su ámbito de decisión y por medio de los cuales
la empresa procura distinguirse de sus competidores. Entre ellos destacan: capacidad tecnológica
y productiva, calidad de los recursos humanos, conocimiento del mercado y la capacidad de
adecuarse a sus especificidades, relaciones privilegiadas con los clientes y con los abastecedores
de insumos, materias primas y bienes de capital” (IICA, 2012).
Si una cadena agroalimentaria pretende ser competitiva, entonces cada uno de sus
eslabones (en los cuales intervienen diferentes actores) también debe ser competitivo. Como
señala el IICA (2012), las empresas mejoran su competitividad como resultado de incrementar la
competitividad de sus factores internos, vale decir las actividades claves o valores críticos que se
dan en cada eslabón.
El IICA resalta que los factores internos de la empresa que afectan la competitividad son
las estrategias organizacionales, los productos y tecnología, la capacitación, costos, alianzas
estratégicas, encadenamientos, el conocimiento del mercado, la adaptabilidad, las relaciones
adecuadas con clientes y abastecedores (IICA, 2012).
En conclusión, sobre la base de los tres conceptos antes examinados, resaltamos lo
siguiente. De la teoría de cadenas productivas enfatizamos la idea de que dicha cadena es un
sistema de actores interrelacionados entre sí, con procesos de producción, transformación y
comercialización de un producto que forman parte de un entorno. Luego, de la noción de cadena
de valor, subrayamos que se trata de una herramienta útil para definir los puntos críticos en los
que es posible incrementar la eficiencia de la cadena mediante el análisis del valor agregado y la
distribución equitativa de valor entre los actores. Y por último, del enfoque de competitividad,
prestamos atención a que es el resultado de la interacción entre los actores de la cadena y a que
se requiere un comportamiento eficiente en sus puntos críticos.
11
4. Aspectos generales de los eslabones de la cadena productiva del cuy
Para fines de la investigación, se tomaron en cuenta los factores internos, actividades

clave y actores anteriormente mencionados, sobre cuya base se identificaron siete factores críticos
que afectan la competitividad de una cadena productiva de cuyes en sus distintos eslabones. Antes
de pasar a detallar el análisis de dichos factores críticos, conviene describir los aspectos generales
de cada eslabón que compone una cadena productiva típica de cuyes. A continuación se describen
los procesos generales desarrollados por cada eslabón que compone la cadena productiva de
cuyes.
4.1. Eslabones de la cadena productiva del cuy
La cadena productiva de cuyes está conformada generalmente por cuatro eslabones:

producción, acopio, transformación y comercialización. Sin embargo, considerando que en el caso
de estudio el acopiador también es el transformador, se considerarán solamente tres eslabones.
3.1.1.Producción
A continuación se describe el proceso en el que participan los productores asociados con
los diversos actores que brindan servicios de insumos para la producción de cuyes.
El principal insumo es el cuy. Este es un animal herbívoro que posee digestión enzimática
y microbial que recibe tres tipos de alimentos: pasto (forraje), ya sea sergras, alfalfa y/o trébol;
otros granos de cosecha (concentrado); y alimentos alternativos, como vitaminas. Lógicamente,
estos animales también requieren agua.
Existen tres tipos de alimentación diferenciados según el tipo de la crianza: alimentación

sólo con forraje, alimentación mixta con forraje más concentrado, y alimentación con concentrado
más vitaminas. Otros insumos fundamentales son los medicamentos, los que se utilizan para la
prevención y curación de las diversas enfermedades que pueden sufrir los cuyes. Estas
enfermedades pueden ser de tres tipos: infecciosas, parasitarias y carenciales.
El proceso de producción está compuesto por las etapas de gestación, lactancia, recría 1
y recría 2 o engorde. En cada una de ellas se dan diferentes acciones claves.
La gestación empieza cuando la hembra se une con el macho para fines reproductivos, lo
que se conoce como empadre, y termina con el parto. El parto se refiere al proceso de
alumbramiento, el cual no requiere asistencia y por lo general ocurre por la noche, con una
duración de entre 10 y 30 minutos. Luego de ello se da la lactancia, periodo que se inicia al poco
12
tiempo de nacidas las crías y que finaliza con el destete, momento en el que se separa a la cría de
la madre. Cabe resaltar que la hembra solo tiene buena leche hasta los 14 días después de
finalizado el parto. El cuy separado se coloca en pozas de acuerdo a su sexo, acción conocida
como el sexaje, con lo cual empieza la etapa de la recría 1hasta los 60 días de edad. Al finalizar
esta etapa se selecciona a aquellos cuyes que por su desempeño se convertirán en futuros
reproductores. La recría 2 o engorde comprende el periodo desde el término de la recría hasta el
momento de la saca o comercialización (CARE, 2010).
3.1.2. Transformación
El proceso de transformación por el que pasa el cuy es el beneficiado, es decir el sacrificio
del animal. Elbeneficio consta de tres etapas generales: el beneficiado, que consiste en sacrificar
al cuy, pelarlo y eviscerarlo; el corte que se refiere al trozado o fileteado de la carne; y, finalmente,
el almacenado, que es la etapa que comprende el almacenamiento de la carne.
3.1.3. Comercialización
La comercialización del cuy vivo es realizada por los productores asociados,
principalmente al acopiador, aunque también se vende a vecinos y compradores que llegan a los
mismos productores. Los cuyes beneficiados se venden a clientes mayoristas que son usualmente
restaurantes, hoteles o mercados, y estos a su vez venden los cuyes en diferentes presentaciones
a los consumidores directos.
5. Factores Críticos
Como resultado de la revisión de la bibliografía sobre el tema de esta investigación, se

han identificado siete factores críticos para mejorarla gestión y la competitividad de la cadena
productiva de cuyes. Cabe resaltar que en este estudio se ha dado un mayor énfasis al primer
eslabón, puesto que el productor debe garantizar la entrega de un cuy que cumpla con las
características que exige el mercado; sin embargo, veremos luego que en la realidad su producción
no toma en cuenta de manera integral estas características; lo cual lo coloca en desventaja
económica dentro de la cadena. Cabe indicar que se han sistematizado las buenas prácticas
contenidas en diversos estudios sobre cadenas de cuy, cadenas pecuarias de animales menores, y
cadenas productivas en general.
En cuanto a las investigaciones realizadas en cadenas productivas en general, resaltan los

trabajos realizados por Mendiola (2008), GTZ (2003), CEPAL(2002), IICA(2013) y el BID
(2005), cuyos principales hallazgos fueron la identificación de buenas prácticas de gestión y los
13
análisis sobre las estructuras y mecanismos de poder, relaciones de autoridad y mecanismos de
gestión, identificación de problemas, planteamiento de objetivos comunes, mediciones del
desempeño y resultados, perspectivas sobre competitividad, mercados y fortalecimiento
organizacional, identificación de flujo de bienes y servicios de información en la cadena, y
fortalecimiento de los factores tecnológicos y capacidades productivas. Por otro lado, en
referencia a las cadenas pecuarias, resalta una investigación de Sili (2014), cuyo principal
hallazgo fueron las ventajas de los mecanismos participativos y el desarrollo de actividades
asociativas en material agrícola y rural.
Por último, en cuanto a cadenas productivas de cuy resaltan las investigaciones realizadas
por Chauca (2005), Arroyo (1986), Castro (2002) y Montes (2012), entre otros, cuyo principal
hallazgo fue el establecimiento de parámetros por cada etapa productiva del cuy. Así mismo,
resaltan los planes de negocio de Baños (2010) y Maigua (2013) sobre los componentes del
mercado para la producción y comercialización del cuy.
En las investigaciones revisadas, no se han podido encontrar estudios que desarrollen

todas las consideraciones y/o factores críticos necesarios para el éxito de un eslabón, y en
particular en una cadena productiva específica. En la mayoría de casos, se ha buscado investigar
acerca de una problemática en particular como el mercado, el aspecto técnico y el tema de la
asociatividad, entre otros, sin una propuesta global e integradora. Asimismo, los estudios de
casos revisados parten de la práctica, es decir, intentan explicar qué es lo que se ha implementado
para tener éxito en la gestión de una cadena productiva o un eslabón en particular. De esta manera,
se evidencia un vacío en estos estudios en cuanto a la identificación y análisis de factores críticos
para cotejarlos con una realidad en particular.
A continuación se presentan los siete factores críticos propuestos (gestión técnica, gestión
empresarial, integración y relación de actores, gestión comercial, gestión del talento, rentabilidad
del negocio, y entorno organizacional), incluyendo las variables clave y las referencias a los
eslabones correspondientes en la cadena productiva de cuyes (Ver tabla 1).
Tabla 1: Variables por factor crítico en cada eslabón de la cadena productiva de cuyes
Eslabón
Factor crítico Eslabón de Producción Eslabón de Eslabón de de
Acopio y Intermediarios Clientes
Transformació Finales
n
Calidad de materia prima, Eficiencia en No aplica No aplica
duración del ciclo infraestructura y
Gestión Técnica productivo, productividad, ciclo productivo
14
Eslabón
Factor crítico Eslabón de Producción Eslabón de Eslabón de de
Acopio y Intermediarios Clientes
Transformació Finales
n
cuidado y manejo de
reproductores, insumos
empleados y control de
enfermedades.
Promedio de cuyes para Nivel y Nivel y frecuencia No aplica
autoconsumo, nivel, frecuencia de de compras,
freucencia, de ventas, compras, nivel y cantidad y
Gestión frecuencia de ventas, frecuencia de frecuencia de
Comercial variabilidad de las ventas, ventas, ventas, nivel de
grado de efectividad de las diversificación difusión y
ventas, nivel de del producto y promoción del
diversificación del mercado y uso producto,
producto, del mercado y de marcas y innovación del
nivel de difusión y estrategias de producto y
promoción del cuy. promoción. determinación de
proveedores.
Gestión de la Flujo de ingresos Flujos de Nivel de costos, No aplica
Rentabilidad del mensuales, costos de ingreso y costos nivel de ingresos,
negocio producción, rentabilidad y de venta rentabilidad y
punto de equilibrio. punto de
equilibrio.
Grado de planificación, Gestión de No aplica. No aplica

manejo de registros, compras y
monitoreo de ingresos y elementos de
costos, estructura planificación
Gestión organizacional,
Organizacional elaboración de
reglamentos, poder de
negociación, instancias de
seguimiento y evaluación,
mecanismos de toma de
decisiones y distribución
de los productos.
Gestión del Desarrollo de habilidades y Fortalecimiento No aplica. No aplica
Talento fortalecimiento de de capacidades.
capacidades.
Gestión de Asociatividad y autoridad y Relación de los No aplica No aplica
relaciones e poder productores y
integración de otros actores.
actores
Involucramiento de Apoyo de No aplica No aplica
Gestión del universidades, ONGs, instituciones
entorno empresas privadas, públicas
Municipalidad de Ccatcca,
proveedores de insumos y
entidades financieras.
15
5.1. Gestión Técnica
5.1.1. Eslabón de Producción

La gestión técnica en la producción está relacionada con el proceso productivo por el que
atraviesa el producto principal de la cadena (el cuy), desde los insumos necesarios para su
producción hasta su comercialización en el siguiente eslabón. En esta sección se describen las
siguientes variables: calidad de materia prima, duración del ciclo productivo, productividad del
cuy, cuidado y manejo de reproductores, eficiencia en infraestructura, alimentación apropiada y
control de enfermedades.
a. Calidad de la materia prima
La calidad de la materia prima se refiere a las características de buen estado de los cuyes,
los reproductores machos y hembras, que intervienen en el empadre. Si estos insumos tienen
características óptimas ello garantiza buenas camadas y la aceleración del ciclo productivo.
Tabla 2. Buenas prácticas para la calidad de materia prima
Buenas prácticas Referencia

Seleccionar reproductores para garantizar la calidad de las crías INIA, 1991
Contar con materia prima mejorada genéticamente o con capacidad de ser mejorada
técnicamente. Mendiola,
Tener cuyes reproductores y madres en buenas condiciones para lograr camadas más 2008
numerosas, con menores tasas de mortalidad y con mayores pesos.
Utilizar reproductores que provengan de líneas mejoradas para incrementar el
Castro, 2002
porcentaje de carcasa.
b. Duración del ciclo productivo
El ciclo productivo empieza con el empadre del macho con la hembra y finaliza cuando
el cuy está listo para la venta. Durante ese periodo se desarrollan cuatro etapas productivas:
gestación, lactación, empadre y recría, los cuales se describieron anteriormente. Dependiendo de
la productividad de los reproductores, la buena alimentación y las buenas prácticas, se puede
lograr la eficiencia en los tiempos de cada una de ellas. A continuación se presentarán los niveles
de eficiencia encontrados en cuanto a la duración de cada una de esas cuatro etapas productivas.
Tabla 3. Buenas prácticas en el ciclo productivo
Componentes Buenas Prácticas Referencia

Colocar a la hembra gestante en lugares tranquilos sin ruidos o
a. Gestación
molestias, ya que se ponen nerviosas y pueden darse casos de abortos.
Care, 2010
16
Para iniciar el empadre, utilizar madres con tres meses de vida, con
Neppas, 2007
un peso mínimo de 600 gramos.
Sierra
Utilizar machos para iniciar el empadre con un peso de 700 gramos. Exportadora,
s/f
Tomar como referencia para iniciar el empadre el peso de los
reproductores, más que la edad, puesto que influye en un mejor
Chauca, 2005
tamaño de la camada y peso de las crías durante el nacimiento y el
destete.
Verificar que los cuyes recién nacidos tengan entre 125 y 150 gramos Consultoría,
de peso. 2015
Realizar el destete cuando el cuy tiene un peso de entre 250 y 300 Consultoría,
gramos, es decir una vez que haya duplicado el peso de nacimiento. 2015
En lugares con climas fríos postergar el destete por una semana para
que la madre proporcione calor a las crías. INIA, 1991
b. Lactancia Luego del destete realizar el sexage y pesado de las crías, para
Montes, 2012
separarlos en pozas diferenciadas y llevar un control de su peso.
Verificar que los índices de mortalidad en este periodo oscilen como
máximo hasta un 23% en crianzas tecnificadas, teniendo en cuenta Mantilla, 2012
que la mortalidad en esta etapa es la más alta regularmente.
Proveer al cuy con raciones de calidad que tengan un alto contenido
Consultoría,
c. Recría 1 en proteínas, para que el cuy alcance pesos de 400 a 500 gramos al
2015
término.
Proveer al cuy de una dieta baja en proteínas y alta en energía.
INIA, 1991
Verificar una duración de entre 45 y 75 días.
Verificar que el peso para venta sea mayor a 1,000 gramos a los tres
d. Recría 2 o meses o 90 días, lo que se logrará con una alimentación a base de Castro, 2002
Engorde forraje y alimento balanceado.
Verificar que el peso óptimo para la venta oscile entre los 1,000 y Consultoría,
1,200 gramos. 2015
Tener en cuenta que el reproductor puede alcanzar los 1,400 gramos
Morillo, 2007
con una alimentación intensiva durante esta fase.
c. Productividad del cuy
Existen parámetros que miden la eficiencia de la crianza de cuyes por estar relacionados
con un ciclo productivo más corto y mejores camadas. Estos parámetros sirven para la
planificación y evaluación de la producción (Montes, 2012). Los parámetros están relacionados
con el tipo y relación de empadre, el número de partos que logra una hembra en su vida útil y, el
número de crías por parto anual.
Existen tres tipos de empadre: empadre continuo, que se da cuando el macho y la hembra
permanecen en la misma poza toda la vida útil (Neppas, 2007), por lo que la única acción realizada
dentro de la poza es el retiro de las crías al momento del destete (Care, 2010); empadre semi-
intensivo, que ocurre al llevar a las hembras a la poza del macho, donde habitan permanentemente,
y se las separa cando se confirma su preñez (Care, 2010); y empadre dirigido o controlado, cuando
17
el macho es retirado de la hembra desde el parto hasta el destete. El empadre dirigido se desarrolla
bajo un programa trimestral, en el que las hembras viven con el macho entre 35 y 45 días y luego
se separa a las madres en la poza de maternidad hasta el destete, mientras el macho descansa,
para posteriormente reiniciar el ciclo (Aguilar, 2009).
Tabla 4: Buenas prácticas para la productividad del cuy

Montes, 2012;
Para la producción en zonas rurales utilizar el empadre continuo
Care, 2010;
para aprovechar el celo post- parto
INIA, 1991
Tipo de empadre
Supervisar constantemente el galpón, dado que el cuy requiere
una alimentación eficiente para evitar que los cuyes adultos se Montes, 2012
coman todo el alimento de las crías.
Colocar siete hembras por cada macho; este último deberá Aguilar, 2009;
superar el kilo a los 4 meses de edad. INIA, 1991
Relación de Empadre Aumentar la relación de empadre hasta 9 hembras por macho si
el macho alcanza pesos superiores a por lo menos 1400 gramos y INIA, 1991
tiene la suficiente mansedumbre.
Verificar que el número de crías por parto oscile entre dos y
CARE, 2010
cuatro gazapos dado que las hembras tienen solo dos pezones.
Número de crías Asegurar un máximo de cuatro partos al año por hembra Sierra
por parto por año y reproductora, luego del cual la hembra deberá venderse como Exportadora,
durante la vida útil. carne para evitar su infertilidad y/o camadas débiles. s/f
Verificar que las hembras tengan cuatro partos durante su vida
Montes, 2012
útil, con camadas de dos a cinco crías.
d. Cuidado y manejo de reproductores
Este factor crítico está relacionado con los cuidados que se deben tener con la hembra,
principalmente durante la gestación, para reducir el número de abortos o nacimiento de crías
muertas, y en el caso de los machos, para evitar peleas con otros machos.
Tabla 5: Buenas prácticas en el cuidado y manejo de reproductores

Evitar manipularlas cuando estén gestando para evitar abortos.
Mantenerlas en la poza de empadre todo el tiempo, incluso en el INIA, 1991
periodo de lactancia.
Evitar exponerlas a ruidos fuertes y manipularlas para evitar que se Consultoría,
Hembras pongan nerviosas y se produzca un aborto. 2015
reproductoras
En caso de tener la necesidad de cogerlas, hacerlo de tal forma que con
Consultoría,
una mano se las sujete por la espalda y con el antebrazo de la otra mano
2015
por el vientre, evitando sostenerlas del cuello.
Renovarlas y reemplazarlas después de cuatro partos, dado que
Aguilar, 2009
pierden las condiciones de reproductibilidad.
18
Separarlos cuando están en lotes grandes dado que, durante la recría,
Consultoría,
inician peleas por un tema de jerarquización, pudiendo lesionarse la
Machos 2015
piel.
reproductores
Renovarlos y reemplazarlos, dado que estos animales pierden las
Aguilar, 2009
condiciones de reproductibilidad.
e. Eficiencia en la infraestructura
La infraestructura productiva hace referencia al conjunto de instalaciones y medios

necesarios para llevar a cabo el proceso productivo del cuy hasta su venta. Esta infraestructura
incluye a los galpones y pozas construidas con las dimensiones necesarias, así como la separación
y señalización de las mismas y las herramientas y equipos empleados. La eficiencia en
infraestructura, transporte y almacenes (cadena de frío) garantiza la entrega de cuyes en óptimas
condiciones (Mendiola, 2008).
Tabla 6. Buenas prácticas para la eficiencia en la infraestructura

Usar galpones y pozas para la crianza, ya que permiten un Guerra, 2009
mayor control sobre los animales.
Construirlos considerando los materiales a los que tienen
acceso los productores rurales, como el adobe, la quincha, el Guerra, 2009
ladrillo, la madera y el barro.
Destinar un espacio de terreno para cultivar forrajes verdes, es
INIA, 1991
decir, contar con pastizales propios.
Tener iluminación y posición adecuada de las pozas para
Guerra, 2009;
proteger a los cuyes del frio, calor excesivo, lluvias y
CARE, 2012
corrientes de aire.
Separar a los cuyes según la etapa productiva o condición en
Manejo galpones y la que se encuentren, es decir tener pozas para cuyes según su
Aguilar, 2009
pozas etapa y otro para cuyes enfermos; puede ser útil la utilización
de aretes o algún distintivo.
En la recría 1 y engorde agrupar animales con similares
características para asegurar la productividad cárnica.
Castro, 2002
Numerar o señalizar las pozas con colores según la etapa en la
que se encuentre el cuy.
Separar a los animales por sexo, en grupos de 15 hembras y
10 machos en las pozas de recría 1 luego del destete, y buscar CARE, 2010
la uniformidad de pesos para su agrupamiento.
Realizar el empadre en pozas de 1,5 x 1,0 x 0,45 m., en Chauca (2005),
espacios en donde caben ocho cuyes según relación óptima de Muscari &
empadre. Higaonna (2005)
Utilizar gazaperas en el post parto para evitar que las madres
dejen sin alimento a las crías recién paridas. Aguilar, 2009;
Equipamiento y Utilizar comederos para el pasto o forrajes, ya que permiten INIA, 1991
herramientas en la un mayor cuidado y consumo más ordenado de los mismos.
crianza Realizar el transporte de cuyes vivos a los puntos de venta en
jabas o jaulas, ya que son animales delicados y no pueden ir Mendiola, 2008
aglomerados.
19
Almacenar los insumos destinados para la crianza en un lugar
Equipamiento y
fresco y seco, Si se les diera el alimento vegetal mojado, Castro, 2002 -
herramientas en el
caliente o recién cortado, podrían enfermar de timpanismo o Consultoría, 2015
transporte
torsón (hinchamiento de panza) y eventualmente morir.
Lugar de Dejar reposar el forraje en el espacio utilizado para su
Consultoría, 2015
almacenado almacenamiento por 2 horas antes de proporcionárselo al cuy.
f. Alimentación apropiada
Este refiere a la combinación óptima de alimentos que permita proveer al animal con los
nutrientes necesarios para su crecimiento como el agua, las proteínas, las grasas, los minerales y
las vitaminas (Montes, 2012).
La mayoría de investigaciones coinciden en que el 90 % de la alimentación del cuy está

basada en forraje verde, el cual aporta energía y otros nutrientes, y es fuente de agua y vitamina
C. Los forrajes son los vegetales más utilizados en la alimentación del cuy, tales como la alfalfa,
ray grass, pasto azul, trébol y avena, entre otros (Castro, 2002). Se debe considerar que los
alimentos energéticos permiten a los animales realizar sus principales actividades biológicas, y
los alimentos proteicos facilitan la formación de tejidos como la carne, los huesos y las vísceras
(Castro, 2002). Las deficiencias de una buena alimentación causan un desbalance de nutrientes
que afecta al cuy (Care, 2010). (Ver la tabla 7).
Tabla 7. Buenas prácticas para una alimentación apropiada
Buenas Prácticas Referencia

Utilizar una alimentación de tipo mixta, es decir, con forraje verde más concentrado o con Guerra,
concentrado más vitamina C y agua. 2009
Castro,
Utilizar alfalfa ya que tiene mayor valor nutritivo por su aporte de vitamina C.
2002
Somos Cuy
Usar concentrados, subproductos de cereales, desechos de cosecha y hortalizas.
Perú, 2015
Utilizar raciones de concentrado, agua y vitamina C o forraje y suplemento, pues ambos
INIA, 1991
muestran semejantes rendimientos de carcasa.
En la época de lluvias o heladas en donde la producción de pastizales escasea, se puede
Somos Cuy
administrar al cuy residuos de toronja, limón o mandarina para proporcionarles vitamina
Perú, 2015
C.
Tener en cuenta que la alimentación de forma orgánica conlleva a una diferenciación del
Maigua,
producto, en tanto reduce el alimento balanceado y aumenta la utilización de alimento
2013
natural como pastos y forraje, dotando al cuy con un mejor sabor.
Proporcionar una alimentación mixta (forraje más concentrado) en una proporción 80/20,
debido a que el pasto es más económico (por cada 100 gr de alimento, 80 gr son forraje y Care, 2010
20 gr concentrado)
Estandarizar la alimentación, la cual debe ser igual para todos los cuyes con la finalidad de APOMIPE,
obtener animales con características homogéneas. 2011
Adicionalmente, de acuerdo con una investigación realizada por Care (2010) sobre
crianza de cuyes, se señala la cantidad administrada de forraje y concentrado según etapa
productiva para evitar deficiencias nutricionales debe ser la siguiente: (Ver tabla 8)
20
Tabla 8. Consumo diario de forraje y concentrado por categoría de cuy
Consumo diario por cuy en gramos

Categoría de cuyes
Forraje verde Concentrado
Reproductores 200 40
Recría 2 / Engorde 150 35
Recría 1 100 15
Gazapos o Lactantes 50 10
Adaptado de: Care (2010)
g. Control de enfermedades
El control de enfermedades se refiere a los conocimientos que deben tener los productores
sobre temas de sanidad, relacionados con cómo prevenir las enfermedades, identificar las
enfermedades y emplear métodos de cura, a fin de evitar o reducir la mortalidad de los cuyes.
Existen tres tipos de enfermedades que se pueden presentar en los cuyes: carenciales,
infecciosas y parasitarias. Estas enfermedades se pueden solucionar con buena alimentación, uso
de antibióticos y antiparasitarios, respectivamente (Guerra, 2009). Entre las causas más
recurrentes se encuentran los cambios repentinos en el medio ambiente, incluyendo las
variaciones de temperatura, alta humedad, exposición a corrientes de aire, sobre densidad de las
pozas, falta de limpieza, alimentación deficiente, entre otras (INIA, 1991). La tasa más alta de
muertes se da durante la etapa de lactación, seguida de la etapa de recría, etapas en las que el cuy
está recién nacido y más expuesto a enfermarse (Guerra, 2009).
Tabla 9: Buenas prácticas para el control de enfermedades

Retirar diariamente las heces, limpiar las pozas semanalmente,
Consultoría,
cambiar el agua diariamente, reservar un espacio para separar a los
2015
cuyes e incinerar a los cuyes muertos o enfermos-
Luego de realizar el sexaje, aplicar dos gotas de fipronil 1% contra
Prevención Care, 2010
parásitos externos.
Desinfectar la entrada del criadero con el uso de cal, ceniza o Consultoría,
sulfato. 2015
Tener un botiquín básico con remedios de amplio espectro. Mendiola, 2008
Tener en cuenta que el uso de gazaperas permite reducir las cifras
Care, 2010
Tasa de de mortandad hasta llegar a un 7.14%
mortalidad Evitar el hacinamiento y la sobre densidad de los galpones, ya que
INIA, 1991
pueden causar la muerte de crías por aplastamiento.
Usar registros de los cuyes por tipo, poza, edad, alimentación, Maigua, 2013;
ganancias de peso y cantidades de medicamento administrado. Aguilar, 2009
Uso de registros Controlar los datos y características por cuy, las que incluyen el
control de peso corporal, de consumo de alimento y aspectos Castro, 2002
sanitarios.
21
5.1.2. Eslabón de acopio y transformación
En el análisis de la gestión técnica del eslabón de acopio y transformación se consideran

las siguientes variables: eficiencia en la infraestructura y eficiencia en el beneficio del cuy.
Adicionalmente, se resaltan las buenas prácticas en el proceso de beneficiado del cuy.
a. Eficiencia en la infraestructura
La eficiencia en la infraestructura provee a los productores un mejor manejo del cuy

beneficiado, asegurando la inocuidad alimentaria del producto (Montes, 2012).
Tabla 10: Buenas prácticas en la infraestructura
Buenas Prácticas Referencia
Refrigerar los cuyes beneficiados, pues ello permite la conservación del animal sin
pérdida del peso.
Montes,
2012
Disponer de un camal de beneficio de cuyes, ya que contribuye a que los productores se
inserten en mercados más exigentes debido a su capacidad de estandarizar el proceso.
b. Proceso de beneficiado
Dos puntos importantes a resaltar es que el sacrifico mediante aturdimiento eléctrico

(electroshock) ofrece una carcasa de mayor calidad, debido a que el desangrado es mejor. Esta es
una práctica muy extendida en Ecuador. Así mismo, se recomienda la obtención de certificaciones
de buenas prácticas (HCCP) y ambientales (ISO 9001 y 14001).
Tabla 11: Buenas prácticas en el beneficiado
1. Recepción y Tener los cuyes en ayunas doce horas antes del beneficio.
pesado Pesarlos vivos en balanzas electrónicas de alta presión.
Dar un golpe de nuca o en la frente, buscando que la columna
2. Aturdimiento vertebral se separe del cráneo, a fin de provocar la
insensibilidad al animal.
Hacer un corte a la altura del cuello del animal, buscando
3. Desangrado cortar los vasos sanguíneos. El cuy debe estar previamente
colgado de sus patas. (Centro de
extensión y
4. Escalado y Sumergir al cuy en un temperatura de 75 - 80 °C durante 10 a Proyección Social
pelado 15 segundos, lo cual facilita el proceso de pelaje. de UNALM, 2002)
Usar agua para eliminar los residuos de sangre y pelo, quitar
5. Lavado 1 los pelos más pequeños con una rasuradora y desinfectar la
carcasa con desinfectante natural.
Hacer un corte longitudinal en el abdomen, eliminar las
6. Eviscerado vísceras, con excepción del corazón, riñón e hígado que se
pueden incluir en la carcasa.
22
Hacerlo con agua a temperatura ambiente, empleando un
7. Lavado 2 cepillo para eliminar los residuos de sangre y pelo. También
eliminar los restos de contenido gastrointestinal.
Suspender las carcasas por los miembros posteriores durante
8. Secado
una a dos horas a temperatura ambiente.
A una temperatura que oscila entre 3-4 C°, mantener la
9. Refrigeración
cadena de frío hasta que el producto llegue al consumidor
almacenamiento
final.
5.2. Gestión Organizacional
La gestión organizacional comprende las actividades relacionadas con la planificación de

la asociación, es decir el proceso por el cual se determinan los objetivos y la forma de alcanzarlos,
lo que incluye un sistema de medición del desempeño y resultados (IICA, 2012). El tiempo,
control y costos son aspectos también medidos dentro de este factor crítico. La planificación es
fundamental para fortalecer los aspectos económicos y productivos de una organización, pues
permite determinar objetivos y la forma para lograrlos, analizar riesgos y asignar recursos para
concretar la implementación de las propuestas (IICA, 2013).
Así mismo, se considera las reuniones o asambleas generales como instancias que
permiten el diálogo entre los actores de la cadena. Estas reuniones se pueden dar en varios niveles
de la cadena, tanto entre los productores miembros de la asociación como entre los actores directos
e indirectos (APOMIPE, 2011).
Tabla 12: Buenas prácticas en la gestión empresarial

Aplicar la misión, visión y principios en las acciones de la COSUDE,
organización. 2007
Considerar una evaluación de las oportunidades y amenazas del D´annunzio,
entorno y puntos débiles y fuertes de la organización. De esta manera, Rébori &
se pueden definir metas, acciones, fijar plazos y medir el desempeño Herrscher,
Planificación
de las acciones tomadas. 2009.
estratégica
Realizar el análisis del entorno y el diagnóstico interno en tres
niveles: planificación estratégica, plan de agro negocios y la
planificación operativa. IICA, 2013
Utilizar herramientas como registros, cronogramas y cuadros de
seguimiento mejora la planificación operativa de la organización.
Comprar insumos conjuntamente con asociados de criadores de cuy,
Gestión de para obtener menores precios de los insumos, o acceder a descuentos Maigua,
Compras de la compra por volumen, y con ello mejorar su capacidad 2013
competitiva.
Formar una junta directiva, es decir, un nivel organizativo con
Reparto de APOMIPE,
reparto de funciones centrales de producción, transformación y
responsabilidades 2011
comercialización.
23
Distribuir responsabilidades entre los miembros, pues permite el
trabajo en equipo para el logro de objetivos comunes, fomenta la
unión y consolida el capital social.
Elaborar un reglamento entre productores para normar el accionar de
Elaboración de los socios en algunos aspectos, el cual debe incluir, por ejemplo, el APOMIPE,
reglamentos aporte obligatorio de cada miembro para la conformación de un 2011
fondo común que sirva para realizar gastos de la asociación.
Instancias de Incluir la rendición de cuentas de los ingresos tanto a nivel de los COSUDE,
seguimiento y asociados como el recibido por fuentes externas. 2007
evaluación de Fomentar las reuniones de coordinación para reforzar la confianza y APOMIPE,
resultados el ambiente amical y promover actos de confraternidad. 2011
Mecanismos de Generar espacios para la toma de decisiones en conjunto mediante Maigua,
toma de decisiones un consenso empresarial, lo cual ayuda a generar transparencia. 2013
Fortalecer la gestión empresarial de las organizaciones de pequeños
Poder de
productores para equilibrar el poder de negociación entre estos y los IICA, 2013
negociación
actores de la cadena.
Buscar la eficiencia en la distribución al punto de venta para la
Distribución del
óptima entrega del producto, teniendo en cuenta el cumplimiento de Mendiola,
producto al punto
tiempos de entrega y los costos de distribución o formas de 2008
de venta
transportarlos.
5.3. Gestión de la integración y relación de los actores
Este factor crítico se refiere a la forma de relación e integración de los productores con
los otros actores de la cadena, incluyendo las formas de asociatividad entre ellos, la confianza, la
participación y cohesión grupal, las alianzas de cooperación, el manejo de la autoridad y poder, y
el manejo de conflictos.
Las empresas asociativas son un agrupamiento de personas que trabajan en forma

coordinada y concertada para generar mayor eficiencia que si no hubiese agrupamiento (IICA,
2012). El proceso de integración de redes productivas permite el acceso a recursos y disminuye
los costos de transacción, por lo que permite economías de escala (Aguilar, 2009). Se puede
desarrollar la asociatividad horizontal de segundo piso, formando una red de redes en la que se
coopera para que ambos grupos se beneficien mutuamente (APOMIPE, 2011).
Por otro lado se resalta que la confianza es el comportamiento que se espera de la otra
parte que participa en una relación (CEPAL, 2002). Asimismo, las relaciones de autoridad y poder
determinan cómo los recursos financieros, materiales y humanos fluyen y se localizan dentro de
la cadena (Gereffi, Korniewicz, M. y Korniewicz, R., 1994: 97 citado en Córdoba, 2012).
Tabla 13: Buenas prácticas en la integración y relación de actores
24
Asociarse para actuar de forma conjunta, tanto para vender productos,
como para comprar insumos, servicios, herramientas y maquinarias, y
aprovechar así los beneficios de la asociatividad a nivel de capital
Asociatividad IICA, 2013
humano, capital social, de resultados técnicos, productivos y
económicos, con la finalidad de competir más eficientemente y
mejorar su posición en las cadenas y mercados.
Fortalecer y generar confianza para permitir la sostenibilidad del
negocio o proyecto que emprenden los socios de una asociación. Esta
IICA, 2012
confianza se puede generar de diversas formas, mediante actividades
económicas, socio-culturales, productivas y organizacionales.
Realizar actividades socioculturales entre los productores, para que
Generación de logren conocerse mejor y fomenten la confianza, como la IICA, 2012
confianza participación en actividades de deporte y recreación.
Considerar que el conocimiento entre los actores y el hecho de
compartir un sustrato de valores comunes facilita la creación de un
clima de lealtad en el que las formalidades jurídicas no son siempre Mitnik, 2011
indispensables. De este modo se coopera, sin dejar de competir, sobre
la base de la confianza y la reciprocidad.
Fomentar la cohesión para garantizar el logro de objetivos comunes
Mendiola,
entre los miembros de una asociación. Estos elementos son el
2008
liderazgo, la solidaridad y el fomento de la cooperación.
Participación y Fortalecer la cohesión grupal para generar una conciencia de grupo en COSUDE,
cohesión grupal la asociación. 2007
Motivar la participación colectiva y activa de los asociados, generando
espacios para el diálogo. Asimismo, fomentar la cooperación para el IICA, 2012
logro de una visión compartida.
Establecer alianzas con el sector académico para generar innovaciones
tecnológicas. Mendiola,
Establecer alianzas con la gran empresa, mediante sus programas de 2008
responsabilidad social.
Generar alianzas con los productores organizados, que permitan
concentrar la oferta, mejorar la capacidad de negociación de compra
Alianzas para la
de insumos y contratación de servicios para la crianza, obtener una Mendiola,
cooperación
calidad homogénea y menores costos de producción, facilitar la 2008
asistencia técnica y el financiamiento, e incrementar la productividad,
la competitividad y la rentabilidad de la producción
Generar alianzas a nivel intergubernamental (municipalidades y
gobiernos regionales), para promocionar el desarrollo económico IICA, 2013
local.
Realizar elecciones regulares para la rotación de los miembros
Autoridad y poder directivos, en las que participen activamente los socios, pues ello
demuestra un alto ejercicio de autoridad. COSUDE,
Identificar a las personas involucradas y el origen de sus intereses, las 2007
Manejo de conflictos que deberán estar comunicadas constantemente y contar con
información verídica para su solución.
5.4. Gestión Comercial
La gestión comercial está vinculada con la forma como se realiza la comercialización del
producto, lo que comprende desde la consideración de las preferencias del cliente hasta las
estrategias de promoción y distribución.
25
Tabla 14: Buenas prácticas en la gestión comercial

Buscar la articulación con el mercado, es decir tener una relación
continua y una comunicación fluida con los clientes. APOMIPE,
Enfoque de mercado
Orientar el diseño de productos hacia el mercado, respondiendo a 2011
lo que quiere el cliente.
Uso de marcas o Trabajar con elementos de propiedad intelectual como las marcas, Mendiola,
distintivos para identificar el producto y que el cliente pueda reconocerlo. 2008
Patentes e Indicar en el producto el lugar de origen del cuy, lo cual potencia Mendiola,
indicadores de origen su valor y constituye un activo empresarial. 2008
Estrategia de Elaborar y poner en práctica una estrategia de colocación dirigida Mendiola,
búsqueda de nicho a un segmento específico mediante la diferenciación del producto. 2008
Asociarse para la venta y la distribución del cuy, para generar altos
Mendiola,
Venta conjunta volúmenes del producto y con ello atender a una demanda más
2008
exigente.
Realizar la elección anual de “El rey del cuy” en una feria
importante del distrito para difundir su consumo y permitir la
Estrategias de APOMIPE,
visibilidad del producto en el lugar.
difusión y promoción 2011
Utilizar paneles informativos sobre producción de cuy en las
carreteras para posicionar al distrito como productor de este animal.
Elaborar productos derivados de la carne de cuy como embutidos, Montes,
paté, hamburguesas y carne ahumada. 2012
Diversificar el producto pues permite el ingreso a otros mercados y
promueve la competitividad, además de generar valor agregado.
Diversificación de
Comercialización de reproductores. Esta es una forma de venta no
productos Mendiola,
tradicional que implica la preparación de los animales para que
2008
tengan el tamaño y peso ideal que les permita reproducirse.
Utilizar sub-productos del cuy como el estiércol y la piel/cuero para
elaborar manualidades.
5.5. Gestión del Talento
Este factor crítico se relaciona con el desarrollo de capacidades y habilidades en los

aspectos directivos y productivos.
Tabla 15: Buenas prácticas en la gestión del talento

Contar con líderes que tengan reconocimiento, un conocimiento profundo
del negocio, recursos humanos y tecnológicos, mercado y entorno, así
como experiencia en el área en que se desempeña el negocio. Argón &
En contextos rurales desarrollar el talento directivo y capacidades de Rubio, 2002
Presencia de gestión de personas clave, aquellas que se encuentran más expuestas a la
líderes interrelación con otros actores.
Formar líderes, pues ellos fomentan el trabajo en equipo en su asociación
y al organizarse, los productores tienen más posibilidades de acceder a
IICA, 2013
información, conocer otras empresas, participar en asesorías de negocios
y desarrollar una actitud más visionaria, más emprendedora.
Fortalecimiento Fortalecer conocimientos y capacidades en el aspecto productivo y Mendiola,
de capacidades directivo de los productores. 2008
26
Enfocar el aspecto productivo en la crianza, control sanitario, manejo de Mendiola,
Fortalecimiento galpones y reproductores e identificación de enfermedades, entre otras; 2008
de capacidades así mismo, enfocar el aspecto directivo en temas comerciales, como las
estrategias, servicio al cliente, marketing, competencia, control de calidad
y post servicio, con la finalidad de mejorar la capacidad directiva.
Recibir capacitaciones en temas vinculados al sistema de crianza, pues
FONCODE
permitiría enfocarse en la preparación de cuyes para ferias y para el
S 2014,
beneficio.
MIMDES,
Considerar temas de negociación y suscripción de contratos en las
2007
capacitaciones a productores.
5.6. Gestión de la Rentabilidad
Este factor crítico considera el costo de producción de un bien, el cual incluye los costos
de las materias primas y de la mano de obra (es decir los costos de operación), el monitoreo que
se realice de estos, el ingreso de la venta y el control de su evolución, así como el punto de
equilibrio para evaluar la rentabilidad de pequeñas y medianas empresas (Pymes). Dadas las
características que presentan las asociaciones que se dedican al negocio del cuy, se pueden utilizar
algunos indicadores para evaluar su rentabilidad (Rincón, 2011). Así mismo, respecto al cálculo
del punto de equilibrio, esta técnica tiene gran utilidad para estudiar el comportamiento de los
costos fijos variables e ingresos de venta (Baños, 2011). La noción alude a “La cantidad de
ingresos que igualan a la totalidad de costos y gastos en que incurre normalmente una empresa”
o negocio. (Castro 2004 citado en Sánchez, 2012, p. 50)
Tabla 16: Buenas prácticas para la rentabilidad del negocio

Monitorear los costos, es decir, llevar un control del precio de los
principales insumos de forma periódica, a fin de poder explicar las
variaciones de las ganancias. Vintimilla,
2013
Utilizar un registro mensual de costos de producción para el control
de costos mensuales.
Determinar los costos de producción de un cuy en base a lo que se
Monitoreo de costos gasta en uno desde que nace hasta que se vende, durante el ciclo
de producción productivo.
Adicionar los costos en los que se incurre durante la gestación de la
hembra y el macho reproductor, en función al número de crías que Care, 2010
nacen por cada uno.
Dado que el principal costo productivo es la alimentación del cuy,
obtener el coste del mismo y considerar un 30% adicional para todos
los demás gastos operativos como servicios, mano de obra y otros.
Financiar directamente a los productores a través de un sistema de
Generación de Mendiola,
microcréditos que se otorgue a la asociación, de tal forma que
fondos 2008
tengan recursos para invertir en proyectos o iniciativas en conjunto.
27
Crear un fondo de dinero común de los productores que sea
gestionado por los dirigentes de la Asociación para el beneficio de
todos los integrantes de la misma.
5.7. Gestión del Entorno
Esta condición está vinculada con las instituciones que bridan servicios como crédito,
tecnología y acceso a capacitaciones.
Tabla 17: Buenas prácticas para un entorno organizacional favorable

Tener en cuenta que una municipalidad que priorice el apoyo de
una cadena en sus planes de desarrollo ayuda a visibilizarla y APOMIPE,
potenciarla, dado que en muchos casos provee recursos económicos 2011
y materiales para el impulso de la cadena.
Apoyo de Generar comunicación y buenas relaciones entre los miembros de Aguilar,
instituciones la cadena. 2009
públicas y privadas Contar con ONGs que apoyen el desarrollo de la cadena con
servicios de capacitación y asesoramiento en manejo de negocios.
Mendiola,
Contar con instituciones de investigación dedicadas a la mejora y 2008
promoción de la crianza de cuyes, pues ello contribuye a generar
innovaciones.
Presencia de
Contar con entidades financieras que permitan el acceso al crédito APOMIPE,
entidades
de los productores y proveedores de insumos 2011
financieras
Disponer de una oferta de productos veterinarios y de alimento
balanceado específicos para el cuy, que se encuentren cercanos a la APOMIPE,
zona de producción. También es importante la presencia de 2011
Presencia de
empresas que provean insumos para la infraestructura productiva.
proveedores de
Tener en cuenta que el incremento de los servicios de apoyo a la
insumos
producción, como la provisión de insumos, herramientas y equipos,
IICA, 2013
genera la reducción de los precios de los mismos y con ello mejora
el poder de negociación de los productores con sus proveedores.
Presencia de Tener en cuenta que, en el ámbito rural, los gobiernos locales y las
APOMIPE,
servicios de ONGs deben facilitar el acceso a los servicios de asistencia y
2011
capacitación capacitación.
Presencia de Disponer de buses y camiones o motos para el traslado de cuyes en
APOMIPE,
servicios de la zona. Este servicio implica el transporte de los galpones a los
2011
transporte centros de beneficio o al punto de venta.
En resumen, las buenas prácticas contenidas en la literatura revisada sobre cadenas de

cuy, cadenas pecuarias de animales menores y cadenas productivas en general, permitirán un
análisis detallado de cada factor crítico propuesto en el caso de estudio, de acuerdo con cada una
de las variables identificadas.
28
CAPÍTULO 3: DISEÑO METODOLOGICO
1. Hipótesis General
1.1 Hipótesis General
Los criadores de cuyes de Ccatcca tienen un desempeño bajo respecto a los puntos críticos
identificados y desconocen cuáles son los principales elementos para gestionar sus negocios y
galpones. Asimismo, no cuentan con una diversificación del mercado ni de producto, lo que
genera que sus ingresos dependan de un solo cliente.
1.2. Hipótesis Específicas
- El mercado al que se dirigen los productores es limitado y los productores desconocen

sus necesidades.
- El desempeño de la cadena productiva es bajo, debido a limitantes a nivel de gestión
técnica, gestión comercial, gestión organizacional, gestión del talento humano, gestión
de la rentabilidad, gestión de integración y relación de actores y gestión del entorno.
- Los factores críticos con mayores limitaciones en el eslabón de producción son la gestión
técnica y la gestión comercial. En cuanto al eslabón de acopio, el de relación e integración
principalmente con los productores. En el último eslabón, el de clientes, se considera que
sus requerimientos no son de conocimiento pleno de los actores directos de la cadena.
- La gestión de la cadena productiva de cuyes de Ccatcca puede ser competitiva en la
medida que cada eslabón incorpore buenas prácticas determinadas en estudios o
investigaciones de cadenas productivas pecuarias en general y de crianza de cuyes en
particular.
Tanto la hipótesis general como las hipótesis específicas están planteadas de acuerdo al
objetivo que persigue esta investigación, la cual se detalla en la matriz de consistencia adjunta en
los anexos (ver Anexo A).
2. Alcance de la investigación
La presente investigación se centrará en el análisis de la cadena de productores de cuyes

del distrito de Ccatcca (provincia de Quispicanchis, Cusco), específicamente en la asociación
Sumaq Wayna que pertenece a la asociación central de productores del distrito. La investigación
29
es fundamentalmente de alcance descriptivo, ya que se busca conocer cómo se desempeña la
cadena y los elementos que la componen.
Así mismo, este trabajo tiene carácter propositivo en función de las recomendaciones que
serán formuladas para mejorar la gestión de la cadena productiva analizada. Se espera que las
propuestas de mejora sean aplicables en las veintidós asociaciones presentes en el distrito y que
están agrupadas bajo la asociación central, así como en otras asociaciones con contextos y
condiciones similares.
3. Diseño de la investigación
La revisión de fuentes secundarias como planes de negocio y tesis de investigación

permitieron determinar los aspectos que caracterizan el desempeño óptimo de la cadena
productiva de cuyes, los cuales se han agrupado en siete factores críticos: gestión técnica, gestión
comercial, gestión organizacional, gestión del talento, negocio rentable, integración y relación de
actores y entorno organizacional.
El enfoque metodológico empleado en la investigación fue mixto, dado que se emplearon

herramientas cualitativas y cuantitativas para el recojo de la información. Por una parte, las
herramientas utilizadas bajo el enfoque cualitativo fueron las entrevistas a profundidad, las cuales
cuentan el consentimiento de las personas entrevistadas (ver Anexo B), el focus group y la
observación, con las cuales se profundizó el conocimiento de los eslabones de la cadena
productiva de cuyes de Ccatcca. Por otra parte, para el enfoque cuantitativo, la herramienta
utilizada fue la encuesta, con la cual se buscó obtener datos estadísticos e indicadores de
producción, de ventas y de costos, que permitieron medir el impacto generado de cada eslabón en
base a la gestión técnica, partiendo del análisis de la situación actual como línea de base.
4. Determinación de la muestra
A continuación, se detalla la selección del caso de estudio y el tipo de muestreo utilizado

para la recolección de datos.
4.1. Selección del caso de estudio
Se determinó que la asociación específica a estudiar debería cumplir con las siguientes
características: pertenecer a la Asociación Central de productores de cuyes de Ccatcca yser
30
representativa de dicha realidad en cuanto a niveles de producción y de ventas, clientes, estructura
organizacional, e intervenciones por ONGs. También se buscó una asociación con fácil acceso a
la información. Luego de una entrevista con la presidenta de la Asociación Central sobre estos
detalles, se determinó que el caso de estudio sería la asociación Sumaq Wayna, por cumplir con
los criterios descritos anteriormente.
La investigación se centra entonces en la asociación Sumaq Wayna que pertenece a la

Asociación Central de criadores de cuyes de Ccatcca. La Asociación Central está compuesta por
veintidós asociaciones en total, incluyendo a Sumaq Wayna. Por su parte, la asociación Sumaq
Wayna agrupa a veintiún productores y pertenece a la comunidad de Pampacámara, del distrito
de Ccatcca.
Como se mencionó previamente, la presidenta de la Asociación Central había nombrado

a esta como una asociación de desempeño promedio dentro del total de asociaciones
pertenecientes a la Asociación Central, con similar clientela y estructura organizacional. Así
mismo, tener acceso a la información de la asociación fue un punto clave, lo cual fue facilitado
en todo momento por el presidente de Sumaq Wayna. Además, se constató que la asociación
seleccionada ha sido objeto de intervención de los proyectos de desarrollo de la cadena productiva
de cuyes en la zona. Finalmente cabe indicar que Sumaq Wayna se encuentra a una distancia
promedio del punto de acopio, como la mayoría de las asociaciones.
Cabe resaltar que se recogió información de diecisiete de los veintiún productores de la

asociación Sumaq Wayna, así como de nueve líderes de las otras asociaciones de la Asociación
Central. La información recopilada de estos nueve líderes fue utilizada para contrastar la
información de la asociación Sumaq Wayna, y para posteriormente evaluar el potencial de
replicabilidad de los hallazgos de la investigación hacia otras asociaciones de la Asociación
Central.
4.2. Tipo de muestreo
El criterio de selección de la muestra, dentro del caso de estudio, fue el siguiente.

Considerando que la asociación tiene veintiún socios, se quiso evaluar a toda la muestra, sin
embargo esto no fue posible debido a que en el momento del recojo de la información, había
cuatro productores que se encontraban pastando en lugares alejados y de difícil acceso, por lo que
no pudieron ser contactados. Por ello se trabajó en base a los diecisiete productores restantes.
Por otro lado, la presidenta de la Asociación Central convocó a una reunión en la plaza
de Ccatcca con todos los presidentes pertenecientes a la Asociación Central. A esta reunión
31
asistieron algunos líderes representantes de las otras asociaciones y solo nueve de ellos
accedieron a brindarnos información sobre sus asociaciones.Cabe resaltar que la Asociación
Central incluye a un total de 306 productores aproximadamente, distribuidos en las veintidós
asociaciones antes mencionadas.
A continuación se detallan las muestras específicas por cada técnica de recojo de

información.
3.2.1. Encuesta
Las encuestas fueron aplicadas a la presidenta de la Asociación Central, a los diecisiete
productores de la asociación Sumaq Wayna y a nueve líderes de la Asociación Central.
Inicialmente se aplicó una encuesta a la presidenta de la Asociación Central, con la

finalidad de conocer el desempeño promedio de las distintas asociaciones que conforman la
asociación central. Posteriormente, se aplicaron encuestas a un total diecisiete productores de
veintiuno en total que conforman la asociación Sumaq Wayna, para determinar el grado de manejo
técnico de la producción de cuyes y recoger información relevante sobre las etapas del proceso
productivo, los precios de venta y los costos de producción. Así mismo, se aplicaron nueve
encuestas a los líderes de las asociaciones que conforman la Asociación Central (ver Anexo C).
Por otro lado, se aplicaron encuestas a los clientes finales de la cadena para determinar
las razones de compra y su preferencia de acuerdo con las características del producto ofertado.
Se pudo aplicar quince encuestas a los consumidores de los restaurantes, y quince encuestas a los
clientes de la tienda del acopiador.
3.2.2. Focus Group
Se diseñaron dos tipos de focus group. El primero se destinó a los productores de la

asociación Sumaq Wayna, en el que participaron siete productores. Esta herramienta buscó
conocer el desempeño y evaluación del estado en que se encuentran los productores desde su
propia perspectiva, analizar la interacción entre ellos como grupo, y conocer las percepciones que
los criadores de cuyes tienen sobre la asociación específica a la que pertenecen, sobre la gestión
de la Asociación Central y sobre las relaciones entre los participantes de la cadena productiva.
El segundo focus group fue aplicado a seis líderes de las asociaciones que conforman la
Asociación Central, con la finalidad de conocer las características generales del manejo
productivo, organizativo y comercial de estas, para compararlas con las de la asociación elegida.
32
3.2.3. Entrevistas
a. Entrevistas a expertos
Se realizaron entrevistas a dos expertos en cadenas productivas, un profesor de crianza

de animales menores de la Universidad Nacional Agraria La Molina (UNALM) y el director de
Sierra Exportadora que ha tenido experiencia trabajando con cadenas productivas. Estas
entrevistas tuvieron como fin aclarar la relevancia e impacto del tema de estudio (ver Anexo C).
b. Entrevistas a profundidad
Se aplicaron entrevistas a profundidad a los productores, al acopiador, a los dueños de

restaurantes, a los representantes de la municipalidad y representantes de ONGs locales.Las
entrevistas a profundidad para productores fueron aplicadas con la finalidad de conocer los
aspectos relacionados con temas y conceptos sobre la gestión comercial, gestión empresarial,
rentabilidad del negocio, integración y relación de actores, y entorno organizacional. Se aplicaron
en total diecisiete entrevistas a los productores de las asociaciones ya mencionadas anteriormente.
Así mismo, se aplicaron entrevistas a la presidenta y tesorero de la Asociación Central.
Por otro lado, se efectuó una entrevista al principal proveedor de insumos y medicamentos
de Ccatcca, la agro veterinaria de Kcauri, con la finalidad de conocer cuáles son los productos
que compran los productores con mayor frecuencia y cuáles son los precios.
Así mismo, se aplicaron dos entrevistas a profundidad al acopiador “La casa del cuy”,
que es el único cliente formal del total de las asociaciones. La primera entrevista fue exploratoria
y la segunda entrevista buscó conocer sus necesidades y las perspectivas de crecimiento de su
negocio. Posteriormente se aplicaron entrevistas a cuatro dueños de restaurantes, tres de los cuales
le compran al acopiador “La casa del cuy”, y el restante tiene un restaurante, junto a la carretera
en Huayllabamba denominado “Restaurante de Diosdado” (a quince minutos en auto desde
Ccatcca), quien se ha convertido en un pequeño acopiador - transformador al que algunos de los
productores le venden cuyes.
3.2.4. Observaciones
Se realizaron visitas a los galpones e instalaciones de los productores de cuyes de la

asociación Sumaq Wayna, con el fin de observar el tipo de infraestructura usado entre los
miembros, el manejo de pozas y la caracterización de la crianza.
Con el propósito de tener una comprensión integral del conjunto de actores de la cadena,
también se realizó la observación del proceso comercial de venta de cuyes realizada en la plaza
de Ccatcca entre las asociaciones que conforman la Asociación Central y el acopiador “La Casa
33
del Cuy”. Así mismo, se hizo una visita a la feria del Chiriuchu para observar la dinámica de la
venta de cuyes en esta fecha festiva para todo el Cusco.
4. Recolección de datos
La recolección de la información estuvo compuesta por dos partes. En la primera parte se

revisaron fuentes secundarias y bibliográficas sobre las buenas prácticas en la cadena productiva
de cuyes con la finalidad de sistematizar los factores críticos para fomentar la competitividad de
la cadena.
Esta sistematización permitió identificar los siete factores críticos que impulsan la
competitividad de la cadena productiva de cuyes: gestión técnica, gestión comercial, gestión
organizacional, gestión de la rentabilidad, gestión del talento, gestión de la integración y relación
de actores, y gestión del entorno; así mismo permitió preparar las guías de entrevistas y encuestas
(ver Anexo D) que se aplicarían a cada actor o actores de acuerdo a cada factor crítico.
La primera visita fue realizada entre el 19 y 22 de Junio de 2014. El propósito de esta

visita fue exploratorio, por lo que se realizaron entrevistas a los actores más importantes de la
cadena productiva con la finalidad de conocer su situación actual y de justificar la viabilidad y
propósito de la investigación. Las entrevistas realizadas fueron aplicadas a la presidenta de la
Asociación Central de productores de Ccatcca, al acopiador de “La Casa del Cuy”, a un
representante del proyecto de mejoramiento de la cadena productiva de cuyes impulsada por la
municipalidad de Ccatcca y a un representante de la ONG Huamán Poma de Ayala respecto a los
proyectos vinculados con cuyes que habían implementado o desarrollado en Ccatcca (ver Anexo
C). Una vez recolectada esta información se tuvo un mejor entendimiento de la situación en la
que se encontraba la cadena productiva. Teniendo en cuenta la información obtenida se pudo
identificar con mayor exactitud a los actores críticos de la cadena productiva de cuyes en Ccatcca.
La segunda visita fue realizada entre el 6 y 8 de Setiembre de 2014. El propósito de esta

segunda visita fue observar una de las principales festividades en donde solo se consume cuy, la
Feria del Chiriuchu, que se celebra en todo Cusco, y que es el principal momento de venta en esas
fechas. Además, se entrevistó al principal proveedor de insumos y medicamentos para las
asociaciones que conforman la Asociación Central, el cual se encuentra en Kcauri (a cinco
minutos en auto desde Ccatcca). Por último, se realizó una entrevista al tesorero de la Asociación
Central para conocer el tipo de manejo que lleva y el apoyo que brinda a las asociaciones como
integrante de la junta directiva.
34
La tercera visita fue realizada entre el 22 y el 26 de Noviembre de 2014. Uno de los
propósitos de este viaje fue observar el proceso comercial de ventas de cuyes realizado en la plaza
de Ccatcca entre las asociaciones que conforman la Asociación Central y el acopiador “La Casa
del Cuy”. En este viaje, además, se realizaron los dos focus group, ambos aplicados en una sala
de la municipalidad de Pampacámara (a siete minutos en auto de Ccatcca), en donde participaron,
por un lado, doce productores de la asociación Sumaq Wayna, y por otro lado, dieciocho líderes
de las asociaciones que conforman la Asociación Central.
Se logró además aplicar una segunda entrevista a un representante de la municipalidad de

Ccatcca, el gerente de desarrollo económico local del distrito, el cual permitió conocer las
perspectivas de desarrollo de la cadena de cuyes a futuro en la zona. (ver Anexo C). Así mismo,
se aplicaron ocho encuestas y ocho entrevistas a los líderes de las asociaciones pertenecientes a
la Asociación Central: Ausaray, Ccatcca, Cjatacamara, Huayllabamaba, Kcauri, Llachi,
Pampacámara y Ullpo. Finalmente se realizó la entrevista al dueño del “Restaurante de
Diosdado”, quien se ha convertido en acopiador y beneficiario, pues algunos productores de
diferentes asociaciones que conforman la Asociación Central le venden a este restaurante.
La última visita se realizó entre el 19 y 25 de Mayo del 2015. En este viaje se culminó
con la aplicación de las diez encuestas y diez entrevistas a los líderes de las asociaciones que
restaban: Andayaque, Atapata, Ccatccapampa, Ccopi, Cuyuni, Huarahuara, Qquerora, Pumaorco,
Lloqueta y Umuto. Además, se realizó la segunda entrevista al acopiador “La casa del cuy”, las
cuatro entrevistas a los dueños de restaurantes y las encuestas a los consumidores del acopiador
y de los restaurantes a los cuales le vende el acopiador.
Por último, cabe mencionar que, respecto al consentimiento informado para el uso y
citado de fuentes primarias que se exige para la investigación, todas las entrevistas y focus groups
aplicados a los diferentes actores a lo largo de todo el trabajo de campo, tuvieron un
consentimiento informado registrado en el audio de las grabaciones a todos los entrevistados.
Debido al tiempo ajustado con el que contaban algunas personas entrevistadas, o la

desconfianza por parte de los productores de firmar documentos que no entendían bien, no se
consideró pertinente utilizar los formatos físicos. Sin embargo, cabe resaltar que se solicitó y se
obtuvo su consentimiento para grabar las entrevistas y el focus group y para utilizar la información
recolectada y eventualmente difundirla. Toda esta información está a disposición para su eventual
verificación.
35
5. Limitaciones de la investigación
En la presente investigación no se está tomando en cuenta el impacto que tendrá la

construcción del camal que utilizará la asociación Sumaq Wayna para beneficiar cuyes, dado que
este proyecto aún está en proceso de construcción.
Adicionalmente, es necesario considerar que durante el desarrollo de la investigación no

se pudo contactar a la totalidad de los veintiún productores pertenecientes a la asociación Sumaq
Wayna debido a la lejanía de sus hogares, por lo que el contacto con los cuatro productores
restantes no fue posible. Cabe resaltar, además, que no se pudo contactar a todos los presidentes
de las veintidós asociaciones que agrupa la Asociación Central de productores de cuyes de
Ccatcca, por lo que variables como el total de producción y ventas de la Asociación Central son
cifras proyectadas en base a los datos que especificaron los líderes entrevistados de nueve
asociaciones respecto a las trece restantes que no pudieron ser contactadas.
36
CAPÍTULO 4: DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO
1. Descripción de la zona de estudio: Ccatcca
La investigación se realizó en el distrito de Ccatcca, ubicado en la provincia de

Quispicanchis, perteneciente al departamento de Cusco. Ccatcca se ubica a 3,700 msnm, con una
superficie de 307.72 km2. El distrito limita con Ocongate, Quiquijana, Paucartambo y Ccarihuayo
(ver Anexo E).
El distrito de Ccatcca es uno de los distritos que se encuentran en el tramo de la carretera

interoceánica que conecta a Perú con Brasil. En Perú son tres los departamentos que están en este
tramo: Arequipa, Cusco y Madre de Dios. En el caso de Cusco, dicha carretera pasa
específicamente por la provincia de Quispicanchis y por el distrito de Ccatcca. Así mismo,
Ccatcca junto a los distritos de Quiquijana, Ocongate y Marcapata, conforma la mancomunidad1
“Apu Ausangate”. Todos estos distritos están localizados geográficamente en la sierra y ceja de
selva de la provincia.
La geografía de la zona está compuesta principalmente por un paisaje montañoso.

Conforme se eleva la altura, la temperatura es más baja, por lo que existen diferentes niveles o
pisos ecológicos. La temperatura media anual en Ccatcca es de 9.1°C, pero puede caer por debajo
de los cero grados centígrados especialmente en épocas de ausencia de lluvias, entre junio y
septiembre. El distrito cuenta con un total de 28 comunidades campesinas, una población
proyectada de 16,269 de personas al 2012 y un total de 3,588 familias tal como se detallan en el
anexo F.
Si bien son 28 las comunidades que conforman el distrito de Ccatcca, y cada comunidad
está representada por una asociación, nuestra investigación se centra en el análisis de las
asociaciones que conforman la Asociación Central de criadores de cuyes del distrito, las cuales
agrupa a veintidós asociaciones que pertenecen a las siguientes comunidades: Atapata, Andaque,
Ausaray, Ccatcca, Ccatccapampa, Cjatacamara, Ccopi, Cuyuni, Huarahuara, Huayllabamba,
Kcauri, Llachi, Lloqueta Machaca, Pampacámara, Pumaorco, Qquerora, Ullpo, Umuto y
Yuracmayu. Las seis comunidades restantes no forman parte de dicha asociación central.
1
Mancomunidad: Corporación legalmente constituida por la unión de varios municipios o provincias, con el propósito
de su integración económica y social.
37
2. Descripción del caso: La cadena productiva de cuyes en Ccatcca
A continuación se proporciona información concreta sobre los actores y eslabones de la

cadena productiva de cuyes de Ccatcca. Como se mencionó con anterioridad, y considerando que
en el caso de estudio el acopiador también es el transformador, se abordarán tres eslabones de la
cadena: producción, transformación y comercialización.
Para efectos de la investigación, el eslabón de producción tiene como principales actores

a los productores asociados, vale decir los diecisiete productores de la Asociación Sumaq Wayna
y los líderes delas asociaciones que forman parte de la Asociación Central.
Si bien en la figura 1 se muestra como primer eslabón el de producción, se debe considerar

como elementos de entrada a los suministros y/o materia prima necesarios para la producción del
cuy. Estos incluyen los bienes adquiridos o fabricados por los productores, tales como: la
infraestructura productiva, herramientas y equipos; las hembras y machos reproductores; y los
alimentos y tierras destinadas para el forraje. Todos esos bienes son señalados en líneas
posteriores como elementos del factor de gestión técnica.
Figura 1: Cadena productiva de Ccatcca
Infraestructura pública
Políticas e
Instituciones que
Inciden en la cadena.
38
2.1.1. Producción
El proceso productivo comprende los sub procesos discutidos en la sección de factores
críticos del capítulo 2.Los procesos productivos están a cargo de los socios de la asociación Sumaq
Wayna y los de la Asociación Central.
2.1.2. Transformación
En el caso investigado, este proceso lo realiza el acopiador “La Casa del Cuy”, que
compra y acopia los cuyes de las asociaciones de la Asociación Central, incluyendo los de la
asociación Sumaq Wayna. Una vez acopiados, los cuyes son trasladados a su tienda en Cusco
donde los beneficia para ofrecerlos a sus clientes. Como se mencionó con anterioridad, el proceso
de transformación del cuy pasa por tres etapas: beneficiado, corte y almacenado. Por otra parte,
con los residuos del cuy beneficiado “La Casa del Cuy” elabora el tullán, un relleno de vísceras
del animal cocinadas con papa y especies. En un número menor de casos, son los mismos
productores quienes realizan este proceso para vender los cuyes de forma individual.
2.1.3. Comercialización
El cuy beneficiado por el acopiador “La Casa del Cuy” es comercializado en su tienda en
la ciudad del Cusco. Entre los clientes que adquieren el cuy de Ccatcca se encuentran los clientes
intermedios, los restaurantes de la zona (para luego destinarlos a sus comensales), y los clientes
directos, que compran el cuy en la tienda para su propio consumo.
Para mayor información sobre la zona de estudio puede consultarse el Anexo G en el cual
se incluye mayor información sobre aspectos económicos relevantes de Ccatcca.
39
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DEL ESLABÓNDE PRODUCCIÓN
En este capítulo se presentan los resultados encontrados en cuanto al eslabón del
productor por cada factor crítico determinado. Estos resultados se han obtenido a partir del análisis
de los productores que forman parte de la asociación Sumaq Wayna y de los que conforman otras
asociaciones, pertenecientes a la Asociación Central.
1. Perfil del productor
La información sobre los productores proviene de dos fuentes. En primer lugar, se

proporciona información sobre el conjunto de productores de la asociación Sumaq Wayna. Luego,
se presenta la información sobre los líderes de la Asociación Central. Como fue mencionado
anteriormente, la información proviene de diecisiete productores de Sumaq Wayna y de nueve
líderes de la Asociación Central.
La mayoría de asociaciones tiene una producción relativamente homogénea, pero existen

algunas asociaciones con niveles de producción más altos y bajos. Para la presidente de la
Asociación Central, tres asociaciones tienen un buen desempeño por la cantidad de cuyes que
venden y por la diversificación de su mercado y producto: Los Innovadores de Huayllabamba,
Asociación Pumaorco y Casa Blanca de Cjatacamara (Entrevista Presidenta de la Asociación
Central, 23 de noviembre, 2014). De igual forma, en el focus group aplicado a líderes de la
Asociación Central, se encontró que las asociaciones que destacan son Los Innovadores de
Huayllabamba, la Asociación Pumaorco, la Asociación Ccatccapampa y la Asociación Cuyuni.
Finalmente, otro líder entrevistado, perteneciente a la Asociación Central, destacó el desempeño
de Los Innovadores de Huayllabamba y de Casa Blanca de Cjatacamara(Entrevista al líder de la
Asociación Sumaq Chasca, 27 de mayo del 2015).
Entre las asociaciones con menor desempeño se menciona a la Asociación de criadores

de cuy Andino de Lloqueta, la Asociación de Yuracmayu y la Asociación Apu Condoriani. En
este sentido, del grupo de asociaciones sobre las cuales se obtuvo información, cinco destacan
por su buen desempeño y tres se encuentran en la situación inversa; las demás asociaciones
muestran un desempeño promedio.
A continuación se describirán datos sociodemográficos de los productores, incluyendo el

género, edad, grado de instrucción, ocupación principal y conocimiento sobre los principales
aspectos de la crianza de cuyes.
40
La gran mayoría de productores de Sumaq Wayna eran mujeres (n=13), con edades
comprendidas principalmente entre los 30 y los 40 años de edad; el grupo de hombres (n=4) tenía
un rango de edad predominante de 35 a 45 años. De las encuestas aplicadas a los diecisiete socios
de la asociación Sumaq Wayna, se ha podido determinar que la ocupación principal a la que se
dedica la familia de cada socio es la producción o crianza de cuyes (n=16), en la cual participan,
de alguna manera, todos los integrantes de la familia. Solo un encuestado manifestó que sostiene
económicamente a su familia con los trabajos de carpintería que realiza.
Respecto a los productores de la Asociación Central, de las diecisiete personas que

proporcionaron información (entre las personas encuestadas y las que participaron en el focus
group), más de la mitad de ellos eran mujeres (n=9) con un rango de edad de entre 30 y 40 años;
en cambio, la otra mitad compuesta por hombres (n=8), presentaba un rango de edad
predominante de 40 a 50 años.
El grado de instrucción en la mayoría de los líderes (n=7) era primaria completa o

incompleta y el resto (n=2) tenía estudios de secundaria. Caso similar se aprecia en los socios de
Sumaq Wayna, donde casi la totalidad (n=14) solo había cursado estudios de primaria.
De los líderes de la Asociación Central, todos ellos (n=9) respondieron que la crianza de
cuyes era la actividad principal a la que se dedica su familia diariamente. Asimismo, ocho de los
encuestados manifestaron que no se dedicaban a otra actividad económica diferente a la crianza
de cuyes, mientras que solo uno señaló que adicionalmente se dedicaba a la construcción como
segunda actividad. Por otro lado, algunos productores manifestaron que se dedican a la siembra
de maíz, papa y otros alimentos para autoconsumo y no para su comercialización.
La crianza de cuyes es una actividad muy difundida entre los encuestados y practicada
tradicionalmente. La crianza tecnificada, es decir, con procedimientos, infraestructura adecuada,
medicamentos, y alimentación especial, ha empezado en la zona con el apoyo de las instituciones
públicas y privadas, quienes impulsaron la formación de asociaciones de productores de cuyes
mediante proyectos e iniciativas de desarrollo productivo.
Respecto al tiempo que han estado asociados los productores, la mayoría de productores
de Sumaq Wayna pertenece a la asociación desde hace aproximadamente cuatro años y medio,
mientras que la mayoría de líderes de la Asociación Central manifestaron que formaban parte de
la asociación desde hace aproximadamente tres años y medio. El idioma predominante es el
quechua, teniendo el español un uso más extendido entre los hombres; por ello, durante el trabajo
de campo, varios de los productores traducían lo dicho por sus parejas.
41
Sobre el conocimiento de los datos de producción y crianza, se observó que los hombres
que respondieron la encuesta, en su gran mayoría, recurrían a la esposa ante preguntas de tiempos
de producción e información delos galpones.
La marcada presencia y participación femenina en la crianza del cuy se explica porque,

tradicionalmente, la tarea de criar cuyes es una actividad estrictamente hogareña. Esto se suma
al hecho de que en la cultura andina el hombre es el llamado a dedicarse a las tareas del campo.
Respecto a las tierras que habitan los productores y donde desarrollan sus actividades productivas,
ellas pertenecen a la comunidad respectiva. Cada comunidad tiene un acta en la que se especifica
qué familias usufructúan el terreno y qué parcelas/zonas les corresponden.
2. Datos de producción
Mediante las encuestas se han recogido dos tipos de datos sobre la producción, la que
pertenece a cada socio de Sumaq Wayna (n=17), y la información general que nos proporcionó
cada líder sobre la producción de la asociación que lidera (n=9). En general, cada socio productor
de cuyes cuenta con 200 animales en promedio (Entrevista Presidenta de la Asociación Central,
23 de noviembre, 2014), salvo el dirigente de la Asociación Los Innovadores de Huayllabamba
que cuenta con 1,000 cuyes (Entrevista a Lider de la Asociación los Innovadores de de
Huayllabamba, 14 de septiembre, 2014).
Si bien se indica que los productores cuentan con 200 animales en promedio, contrastando
esto con los resultados obtenidos mediante las encuestas a los productores de Sumaq Wayna,
podemos decir que la cantidad indicada por la presidenta fue sobrevalorada. De igual manera,
estos promedios son relativos, ya que existe gran variabilidad en la producción de cada productor.
Como se puede ver en la Tabla 18, respecto a la asociación Sumaq Wayna, los diecisiete
socios encuestados tienen una producción que alcanza los 2, 696 cuyes actualmente. En promedio,
cada socio tiene 158 cuyes, con mínimos de 39 cuyes y máximos de 398. Asimismo, predominan
los socios con una producción mayor de 50 y menor que 100 animales (n=8), seguida de los que
tienen más de 100 y menos de 200 (n=4), y los que tienen más de 300 y menos de 400 (n=4).
Tabla 18: Producción desagregada de cuyes por socio de Sumaq Wayna
Datos de producción desagregada

Nro. Nombre del Productor Total de cuyes
Gazapos Hembras Machos Cuyes para saca
1 Jesusa Layme 35 20 20 15 90
2 Emiliano Layme 40 30 10 20 100
3 Julián Cruz 180 90 60 45 375
4 Valentín Tupa 25 80 20 20 145
42
Datos de producción desagregada
Nro. Nombre del Productor Total de cuyes
Gazapos Hembras Machos Cuyes para saca
5 Inés Cruz 15 30 5 30 80
6 Marcelina Itito 30 40 10 10 90
7 Teresa Layme 6 12 9 12 39
8 Plácida Layme 40 280 50 20 390
9 Julia Layme 35 25 15 30 105
10 Faustina Condori 35 78 10 20 143
11 Gregoria Layme 30 40 10 15 95
12 Victoria Gutiérrez 15 15 7 20 57
13 Dominga Cárdenas 40 15 10 18 83
14 Plácida Cárdenas 170 85 35 19 309
15 Presentación Layme 45 30 15 22 112
16 Nicolasa Layme 35 17 8 25 85
17 Isabel Apaza 180 110 70 38 398
TOTAL 956 997 364 379 2,696
Respecto a la producción de cuyes de las veintidós asociaciones que forman la Asociación

Central, se cuenta con la información proporcionada por los líderes de las asociaciones (n=9),
además con información del número de socios adicionales (n=8). Para las asociaciones restantes
(n=5), a las que no se pudo contactar, se utilizó el promedio, con lo que se estimó una dotación
de 46, 867cuyes en las veintidós asociaciones (ver Anexo F).
Dada las cifras obtenidas en la asociación Sumaq Wayna para diecisiete socios de un total
de veintiuno, se promedió el número de cuyes (158 cuyes) que podría tener cada socio de los
cuatro restantes a fin de obtener una cifra estimada de producción total de dicha asociación, la
que ascendería a 3,332 cuyes(ver Anexo F).
Los resultados presentados para el análisis de cada factor fueron obtenidos mediante la
aplicación de técnicas cualitativas y cuantitativas, tanto a los productores de la asociación Sumaq
Wayna como a los productores líderes de las asociaciones pertenecientes a la Asociación Central
que proporcionaron información. Los siete factores críticos que se evaluarán se refieren a la
gestión técnica, gestión comercial, gestión de la rentabilidad, gestión organizacional, gestión del
talento, gestión de la integración y relación de actores y gestión del entorno.
43
3.1. Gestión Técnica
Este factor crítico está relacionado con cómo se organizan los productores para la crianza
de cuyes, desde la preparación de insumos hasta la producción de un cuy que cuente con las
características óptimas para la venta.
Todas las familias productoras, tanto de la Asociación Central como dela asociación
Sumaq Wayna, realizan la crianza de cuyes de manera individualizada, es decir en sus propios
galpones, con los cuyes, medicamentos, alimentos y herramientas de cada familia.
3.1.1. Ciclo Productivo del cuy
La crianza del cuy consta de cuatro etapas o fases, que inician con el empadre, siguiendo
con la gestación y terminan con el cuy listo para la saca o comercialización.
Tabla 19: Pesos del cuy y duración por etapa productiva
Etapas Gestación Lactancia Recría Engorde Total
Asociación Central 80 15 - 90 185

Días
Asociación Sumaq Wayna 70 15 90 175
Parámetros de referencia 67 14 15 30-60 126-156
Asociación Central - - - 950 950

Peso en gr
Asociación Sumaq Wayna - 600 - 920 920
Parámetros de referencia 125 300 500 1200 1200
Los resultados de las encuestas aplicadas tanto a los líderes encuestados de la Asociación
Central como a los productores de la asociación Sumaq Wayna, muestran un gran
desconocimiento de los tiempos por cada etapa productiva, por lo que apreciamos que la duración
del ciclo productivo en ambos casos superan los parámetros de referencia en veinte días como
mínimo (ver tabla 19).
No se ha podido recoger información sobre la ganancia de peso por etapa, puesto que los
productores contestaban que no realizaban el pesaje por no contar con pesas ni balanzas.
a. Gestación
Solo catorce socios de la asociación Sumaq Wayna respondieron que el tiempo de
gestación era en promedio 70 días. En cuanto a los líderes de la Asociación Central, dos delos
nueve encuestados respondieron que la gestación duraba entre 70 y 90 días (un promedio de 80
44
días). Sin embargo, la literatura indica que el tiempo de gestación es de 63 a 70 días, como
parámetros aceptables con camadas de tres crías por parto, siendo 67 días el tiempo ideal.
Por otro lado, solo dos de los productores de Sumaq Wayna señalaron que la hembra iniciaba su
etapa reproductiva con un peso de 800 gr y el macho de 1.2 kg, mientras que las investigaciones
sugieren pesos menores (650gr para las hembras y 925 gr para los machos).
b. Lactancia
Todos los encuestados de la asociación Sumaq Wayna (n=17) señalaron que realizaban
el destete al cabo de los quince días aproximadamente al igual que dos dirigentes de la Asociación
Central. Estos tiempos coinciden con la bibliografía (INIA, 1991), la cual indica catorce días. 2
c. Recría y engorde
El periodo de recría no es conocido como una etapa productiva por los productores líderes
de la Asociación Central ni por los socios de Sumaq Wayna, quienes la consideran como parte
del engorde. Esta última fase, según un líder de la Asociación Central y tres socios de Sumaq
Wayna, tiene una duración de 90 días, mientras que las investigaciones (INIA, 1991) recomiendan
entre 45 y 75 días, lo que evidencia que ellos necesitan de mayor tiempo para obtener un cuy que
esté listo para la venta.
Para siete líderes de la Asociación Central, el peso del cuy al momento de la

comercialización es de 950 gramos en promedio, mientras que para los productores de la
asociación Sumaq Wayna es de 920 gramos. Existe una brecha importante respecto a la
bibliografía (Consultoría, 2015) que sugiere que el peso debería estar por encima del kilogramo.
El principal cliente de todas las asociaciones que pertenecen a la Asociación Central, el

acopiador “La Casa del Cuy”, compra solo cuyes de más de un kilogramo, por lo que en muchas
ocasiones ha rechazado cuyes por bajo peso, obligando a los productores a regresarlos hasta que
obtengan los pesos deseados.
En conclusión, el ciclo productivo del cuy que manejan los productores de Sumaq Wayna
excede, en el mejor de los casos en 19 días y en el peor en 49 días, los tiempos sugeridos de 126
a156 días (ver tabla 19), básicamente por la prolongada gestación y el engorde. Para corroborar
lo anterior, se preguntó a los productores sobre el tiempo que trascurría entre el nacimiento de un
2
Cabe precisar que se cuenta con la respuesta de un solo socio de Sumaq Wayna, quien
señaló que el peso de la cría al momento del destete, es decir al finalizar el periodo de lactancia,
era alrededor de 600 gramos versus los 300 gramos que señala la bibliografía consultada.
45
cuy hasta la venta, ante lo cual dieciséis socios de Sumaq Wayna señalaron que eran 95 días,
mientras que de forma desagregada por etapas respondieron que eran 105 días. En ambos casos
se sobrepasa el estándar, el cual está entre 59 y 89 días.
Un ciclo productivo mayor en días significa un incremento en el costo de producción del cuy,
dado que se tiene que gastar más dinero en alimentarlo durante esos días extras para que logre el
peso adecuado, y que las ventas se realizan en un periodo más prolongado.
3.1.1. Productividad del cuy
La productividad del cuy se puede medir mediante indicadores de rendimiento del cuy
durante el ciclo productivo, como el número de crías por parto, el número de partos por año, el
número de partos totales por hembra, la relación y tipo de empadre.
Tabla 20: Promedio de los índices productivos del cuy
Asociación Parámetros de
Indicador Asociación Central
Sumaq Wayna referencia
Número de crías por parto 3.4 3.7 2.3
Número de partos por año 3.8 3.2 4
Número de partos totales por hembra 3.9 - 4
Relación de empadre 6.1 6.7 7
Tipo de empadre Continuo Continuo Continuo
Los resultados de los indicadores descritos señalan, que tanto la asociación Sumaq Wayna
como los líderes de la Asociación Central tienen un desempeño bajo el estándar propuesto en las
referencias bibliográficas revisadas.
Cabe resaltar que el hecho de que nazcan más crías por parto respecto del estándar no es
un factor positivo, sino al contrario, ya que las camadas grandes tienen menores rendimientos en
cuanto al peso y crecen lentamente, a diferencia de las camadas pequeñas, pues permanecen
menos tiempo en el vientre de la madre. Por ello, en el caso de la asociación Sumaq Wayna, la
problemática de bajo peso de sus crías puede estar relacionada con el alto índice de crías por parto
(3.7), ya que como resultado final del proceso productivo, se obtienen cuyes para saca con pesos
inferiores al kilo, o en su defecto se extiende la etapa del engorde para alcanzar esos pesos.
En cuanto a la relación de empadre, la bibliografía (Aguilar, 2009) señala que lo ideal es

que sean siete hembras por cada macho reproductor, siempre y cuando se realice con los pesos
ideales (650 gr madres y 925 gr machos), ya que de lo contrario el macho no cumple con las
condiciones necesarias para preñar a todas. Al respecto, la municipalidad de Ccatcca se encuentra
46
desarrollando un proyecto de apoyo a la crianza de cuyes que considera la construcción de
galpones con pozas con capacidad para ocho cuyes, para garantizar la relación óptima de
empadre.
3.1.2. Cuidado y manejo de reproductores
Como se señaló en el punto anterior, llega un momento en que se debe reemplazar a la

hembra reproductora, dado que ya no es productiva y conviene venderla. Esto lo cumplen
parcialmente los líderes de la Asociación Central y los productores de Sumaq Wayna, quienes
entre los motivos de reemplazo señalan que las hembras se ponen viejas y las crías nacen
pequeñas.
Cuando la hembra está preñada necesita cuidados especiales para evitar abortos y
asegurar camadas productivas. De los ocho productores que precisaron algún tipo de respuesta,
la mayoría indicó que no las tocaban ni movían, es decir evitaban manipularlas, mientras que
otros señalaron que las separaba en alguna poza y que, inclusive, separaban a la hembra durante
la gestación. Una menor parte de los productores indicó que les proporcionaban más pasto y que
las dejaban con el macho en la misma poza.
La información proporcionada coincide con las buenas prácticas en la crianza de cuyes

mencionada en la bibliografía (INIA, 1991) en cuanto a la nula manipulación de la hembra, pero
se recomienda que la hembra no se cambie de poza sino que permanezcan en la poza de empadre
todo el tiempo, sugerencia que no es cumplida por los productores encuestados. No se cuenta con
información sobre el manejo de reproductores por parte de los productores de la asociación Sumaq
Wayna.
3.1.3. Insumos empleados en la crianza
Los insumos incluyen todos los bienes adquiridos o fabricados por los productores para
realizar la crianza de los cuyes.
a. Infraestructura productiva
Todos los encuestados, tanto dirigentes de la Asociación Central como productores de
Sumaq Wayna, utilizan ambientes especiales fuera de la vivienda para la crianza de cuyes, salvo
un líder que señaló que cría a los animales en una zona exclusiva de su casa. La infraestructura
que utilizan en la totalidad de los casos son galpones con pozas, los cuales han sido construidos
47
por los propios productores. La crianza que practican es de tipo tecnificada comercial, y ya no
tradicional de autoconsumo.
Un grupo de líderes de la Asociación Central (n=4) manifestaron que las medidas de la

infraestructura productiva habían sido enseñadas por compañeros, vecinos o en pasantías; algunos
líderes (n=2) indicaron que fueron impartidas por los técnicos del Municipalidad de Ccatcca y
en las capacitaciones que han recibido; finalmente, otros productores señalaron que (n=2)
consideraban el espacio que disponían.
La mayoría de socios de Sumaq Wayna (n=13) cuenta con un solo galpón, mientras que
el resto (n=4) con dos. Las dimensiones de los galpones son muy variadas, teniendo como
promedio 9.2 m de largo por 4.8 m de ancho. En cada galpón existen alrededor de diecisiete pozas
en promedio.
En relación con los líderes de la Asociación Central, un grupo de productores (n = 6)

cuenta con un solo galpón, mientras que algunos productores (n=3) tienen dos galpones. Los
galpones miden alrededor de 12 m de largo por 5.5 m de ancho en promedio. Hay nueve pozas
por galpón.
Considerando lo anterior, un técnico de la municipalidad de Ccatcca mencionó que el

proyecto que actualmente se viene desarrollando de apoyo a la crianza de cuyes consideraba
galpones óptimos de 10 m de largo por 4m de ancho, en los que cabían dieciséis pozas para una
capacidad de ocho a diez cuyes, dado que la relación óptima para el proyecto es la de un macho
con siete hembras para las pozas de empadre y de diez cuyes para las pozas de recría. En
consecuencia, los productores de Sumaq Wayna siguen las medidas recomendadas, mientras que
los líderes de la Asociación Central hacen uso de galpones con dimensiones muy grandes para la
relación de empadre óptima, de modo que no hacen uso eficiente de los espacios.
Una situación particular observada en un galpón de un socio de Sumaq Wayna fue que
los cuyes se encontraban de manera dispersa a lo largo del galpón, fuera de las pozas, debido a
que las mallas divisorias de las pozas se encontraban rotas.
a.1. Señalización de pozas

La mayoría de los líderes de la Asociación Central (n=7), mencionaron que separaban a
los cuyes de acuerdo con ciertas consideraciones, y uno señaló lo contrario. Entre los criterios
para la separación, un grupo de productores (n=6) manifestó que realiza la selección y
agrupamiento de cuyes de acuerdo al tamaño.
Del mismo modo, varios socios (n=5) manifestaron que luego del destete diferenciaban a
los cuyes, por sexo, en pozas diferentes, y uno de los productores que separaba a los cuyes de
48
buena calidad. La referencia teórica (Care, 2010) indica que luego del destete, se debe separar a
los animales por sexo, en grupos de diez hembras y quince machos cada uno, en una poza de
recría diferente, y de ser posible, buscando la homogeneidad en los pesos. Por lo tanto, los líderes
de la Asociación Central estarían aplicando un adecuado manejo de las pozas en los galpones
Es importante señalizar las pozas para facilitar la diferenciación de los cuyes, ya sea por
sexo y/o por etapa productiva. En este sentido, algunos de los líderes (n=3) manifestaron que
señalizaban las pozas por sexo del cuy y la edad, es decir por la etapa en que se encuentren.
Inclusive un productor señaló que utilizaba una letra blanca para la poza de machos y una roja
para la de las hembras.
b. Equipamiento y herramientas
La mayoría de líderes (n=5) respondió que utilizaban gazaperas, mientras que algunos
indicaron lo contrario (n=2). Entre los motivos de su uso, señalizaron que permitía un rápido
crecimiento de las crías, pues de lo contrario los cuyes grandes se comen todo sin dejar alimento
a las crías. Si bien ningún productor señaló que tenían comederos y gazaperas, al observar los
galpones de algunos productores se evidenció lo contrario, notando como máximo dos
herramientas por galpón. Cabe decir que ningún productor utiliza aretes o algún equipo para
distinguir a los cuyes, aspecto contrario a lo que la bibliografía (Aguilar, 2009) recomienda para
conocer la trazabilidad del cuy.
c. Hembras y machos reproductores.

El uso de reproductores machos y hembras específicos para la función de empadre es
vital, dado que garantiza camadas en poco tiempo y con buen rendimiento de pesos. Al iniciarse
en la crianza, se debe adquirir este tipo de cuyes, y luego escoger a los mejores cuyes para
destinarlos a la reproducción y no a la fase de engorde para su comercialización.
Tanto la encuesta a líderes como a los asociados de Sumaq Wayna determinó que todos
cuentan con reproductores exclusivos, los cuales son seleccionados por sus características físicas
determinadas por la observación de los productores. Del total de productores de la Asociación
Central encuestados (n=9), siete indicaron haber percibido una mejora de la productividad de sus
galpones. Cabe indicar que un líder comentó que si bien no tenía cuyes preparados para ser
reproductores, en términos de alimentación y medicación especial, sí considera adquirirlos por
ser más productivos.
d. Alimentos
Para cumplir con los requerimientos nutricionales diarios, la bibliografía (Care, 2010)
determina que la proporción adecuada entre alimento concentrado y forraje verde debiera ser
49
20/80 respectivamente, dado que el forraje tiene un valor monetario inferior. Asimismo, se
considera que la ración diaria sugerida es de 25 gramos de concentrado y 100 gramos de forraje
en promedio por cada fase.
La información recolectada muestra que los productores tienen diferentes combinaciones

de insumos de tipo concentrado. Algunos productores lo compran ya preparado o por separado,
adquiriendo subproductos o molidos secos de afrecho de cebada, harina de pescado, zutuche,
polvillo de arroz, malta y maíz amarillo, entre otros, para elaborar sus propias mezclas. Cabe
señalar que fue difícil recoger información sobre la alfalfa (tipo de forraje verde), ya que
comentaban que ponían un atado y lo reponían cuando se terminaba (ver Anexo F).
Respecto a la alimentación proporcionada tanto por los líderes de la Asociación Central

como por los socios de Sumaq Wayna, la totalidad de productores señaló que se proporciona
alfalfa a los cuyes como principal forraje, el cual es cultivado por ellos mismos en la totalidad de
casos. Según la bibliografía revisada (Castro, 2002), el tipo de forraje que más aporta en la
nutrición del cuy es la alfalfa, por su valor nutritivo en vitamina C, aquella que el cuy no sintetiza
pero que es un requerimiento nutricional. Por ello, en tiempos de escasez de forraje, se les puede
suministrar alternativamente residuos de toronja, mandarina o limón.
Todos los encuestados pertenecientes a la Asociación Sumaq Wayna (n=17) adicionan

en la dieta de sus cuyes el zutuche, algunos el concentrado (n=6), otros la malta (n=4), y en
menor medida malta más concentrado (n=1) y maíz amarrillo (n=1). Por tanto, entre los alimentos
más utilizados por los diecisiete socios de Sumaq Wayna se encuentran el zutuche, la alfalfa y la
malta. De la data disponible sobre las cantidades proporcionadas, según la combinación de
alimentos, en promedio se provee al cuy 35 gramos de concentrado en cualquiera de sus tipos.
Sin embargo, la bibliografía consultada (Care, 2010) sugiere 20 gramos diarios en promedio por
categoría de cuy. Este exceso representa un sobrecosto, dado que es preferible cubrir el
requerimiento nutricional con forraje verde.
De los nueve líderes encuestados de la Asociación Central, la mayoría (n=8) señalaron

que alimentaban a sus cuyes con afrecho. De ellos, algunos (n=3) adicionaban a la dieta el
concentrado, una minoría harina de pescado (n=1), zutuche (n=1), o polvillo de arroz con
concentrado (n=1). Así, entre los alimentos más utilizados por los líderes de la Asociación Central
destacan la alfalfa, el afrecho y el concentrado. Considerando la información disponible sobre las
cantidades proporcionadas, según la combinación de alimentos, en promedio se provee al cuy 21
gramos de concentrado. Dado que es una cifra cercana a la recomendada por la bibliografía
revisada podría complementarse con una porción mayor de forraje verde.
50
Adicionalmente, cuatro líderes de la Asociación Central manifestaron usar vitaminas
dentro de la alimentación de sus cuyes, siendo la más usada el Hematec. Al consultarles a los
productores sobre los requerimientos nutricionales, sea de la Asociación Central como de Sumaq
Wayna, ninguno supo responder.
En conclusión, podemos decir que la alimentación, salvo en casos puntuales, es mixta, en

parte con forraje y en parte con concentrados, preparados o insumos secos que ellos mismos
muelen. En algunos casos dicha alimentación es complementada con vitaminas para cubrir a
cabalidad todos los requerimientos nutricionales.
Por otro lado, algunos compradores de cuyes de Ccatcca señalaron que prefieren que los
cuyes sean alimentados con residuos caseros por el sabor que aportan a la carne; en este sentido,
la cáscara de papa, adicionalmente al aporte nutritivo que presenta, puede significar una mejora
del sabor de la carne, lo cual es valorado tanto por los clientes finales como por el acopiador de
“La Casa del Cuy”.
e. Tierras destinadas para forraje

Como se mencionó, para la totalidad de los productores de cuy, el forraje es el alimento
indispensable para la alimentación de los animales, el cual no es comprado sino sembrado por
cada productor. Todos los encuestados líderes de la Asociación Central (n=9) indicaron que tenían
entre 0.25 y una hectárea para ello, en los que cultivaban pasto y alfalfa. Los productores líderes
de la Asociación Central y los productores de Sumaq Wayna indicaron que en épocas de lluvias
tenían muchos problemas para abastecerse de forraje, ya que crecía poco y debía de orearse más
tiempo para que se seque, lo que generaba una alta mortandad de cuyes.
f. Depósitos para almacenar insumos

Los insumos que sirven como alimento de los cuyes deben estar almacenados en lugares
específicos para evitar su contaminación, ya que el cuy es un animal propenso a contraer
enfermedades rápidamente. Esto se hace más necesario en época de lluvias y heladas, en las que
el forraje en casi todos los casos se corta húmedo y demora en secar. De los líderes de la
Asociación Central, algunos señalaron que en la mayoría de casos guardaban el forraje dentro del
galpón, ya sea en una zona específica o dentro de las pozas, y solo un dirigente indicó que lo
guardaba fuera del galpón en un lugar techado.
Haciendo el contraste con la bibliografía consultada (Castro, 2002), se aprecia que los
productores tienen los cuidados necesarios para almacenar el alimento, salvo en el caso de aquel
productor que indicó que guardaba el alimento dentro de las pozas.
51
3.1.4. Control enfermedades
a. Sanidad y prevención
De lo observado en los galpones de la Asociación Sumaq Wayna y de los líderes de la
Asociación Central se puede decir que todos utilizan, en la entrada de los galpones, cal, ceniza o
sulfato como desinfectante para los zapatos de los visitantes y trabajadores. Así mismo, realizan
la limpieza de sus galpones de forma periódica más no diaria. En la visita a un galpón de un socio
de Sumaq Wayna se pudo verificar que utilizaba creso como desinfectante germicida para la
limpieza. Por otro lado, cuando los productores detectan a algún cuy enfermo, lo separan en
alguna poza, fuera del galpón, o lo sacrifican.
En la totalidad de galpones visitados, se ha observado que cuentan con botiquines y

medicamentos para el control de enfermedades. Contrastando estos hallazgos con la bibliografía
revisada (Consultoría, 2015), ésta aconseja, adicionalmente a lo que ya vienen aplicando, la
limpieza diaria de los galpones, lo que básicamente implica el retiro de heces para no contaminar
el alimento y el recambio continuo del agua.
b. Identificación de enfermedades
Para la mayoría de socios encuestados de Sumaq Wayna (n=14), la principal enfermedad

presentada en los cuyes es la salmonella, a la cual le sigue la diarrea (n=12). Cabe precisar que la
diarrea se produce como síntoma de alguna enfermedad, como la salmonella y la coccidiosis.
Entre las enfermedades menos recurrentes se encuentra la pulga roja, los chupos y los parásitos.
Los productores de la asociación Sumaq Wayna mencionaron que a veces los cuyes se morían sin
saber por qué y de forma repentina.
Para la mayoría de socios encuestados de la Asociación Central, la principal enfermedad

presentada en los cuyes es también la salmonella, seguida por la pulga roja. Los líderes de la
Asociación Central manifestaron que cuando algunos cuyes se enfermaban, en la mayoría de
casos morían. Otros productores (n=2) señalaron como una debilidad la falta de conocimientos
en temas de sanidad e identificación de enfermedades.
Cabe resaltar que todos los miembros de la asociación Sumaq Wayna han recibido
capacitaciones sobre la sanidad de los cuyes en repetidas oportunidades, ya sea en proyectos de
las ONGs o de la municipalidad. Adicionalmente, la municipalidad tiene un cronograma de
realización de charlas y talleres en el que están incluidos temas como la construcción de galpones
y la sanidad, teniendo visitas programadas a todas las asociaciones inscritas que formen parte de
la Asociación Central.
c. Tratamiento de enfermedades
52
El control de las enfermedades se puede realizar mediante medicación, remedios
naturales, o una combinación de ambos. Varios productores de Sumaq Wayna (n=8) señalaron
que la forma de tratar las enfermedades es mediante algún tipo de medicamento. Entre los más
usados se encuentran Salmonelis (antibiótico), Destruyer y Finox (antiparasitarios), y entre los
menos usados se encuentran Enro-10, Biomizona, Oxovet, y Sulfa–K (antibióticos y
antinflamatorios de amplio espectro para el control de enfermedades respiratorias e infecciosas).
Asimismo, algunos socios (n=6) curan las enfermedades mediante remedios naturales como la
planta quera. En cuanto a los dirigentes de la Asociación Central, en su mayoría utilizan una
combinación de los medicamentos con plantas naturales como la planta quera, aunque tuvieron
dificultades para especificar el nombre de los medicamentos.
La bibliografía consultada (Guerra, 2009) sugiere que todas las enfermedades de tipo
infecciosas se tratan con antibióticos, y las parasitarias con la aplicación de antiparásitos. Como
se ha señalado, tantos los dirigentes de la Asociación Central como los productores de Sumaq
Wayna, utilizan remedios naturales como la quera y medicamentos antibióticos y antiparásitos.
No se pudo obtener información sobre las cantidades administradas en ningún caso.
d. Índices de mortalidad
Aproximadamente la mitad de los productores de Sumaq Wayna (n=8) señalan que la más
alta tasa de mortalidad se da durante el destete, algunos mencionan la gestación (n=4), y otros el
parto (n=1). El resto de productores no identificaron mortalidad alguna o no respondieron esta
pregunta.
En el caso de los líderes de la Asociación Central, la mayoría no respondió cuántos cuyes

morían por etapa productiva. Solo se pudo obtener datos de un dirigente, quien indicó que durante
la gestación de las hembras se morían tres cuyes al mes en promedio, por abortos. Esta
información coincide con la bibliografía (Mantilla, 2012) realizada, la cual señala que las etapas
en las que se produce el mayor índice de mortalidad son la lactación y el destete. Por ello, es
importante que se tomen las medidas necesarias para reducir estas tasas en esta etapa productiva
en especial.
3.2.Gestión Comercial
Para el análisis de la gestión comercial se examina la caracterización de la forma de

comercialización, la cantidad de venta y la diversificación del producto, los mercados en donde
los productores venden el cuy y finalmente los niveles de promoción e innovación.
53
3.2.1. Promedio de cuyes para autoconsumo
El promedio de cuyes que sirven para autoconsumo por cada socio de Sumaq Wayna es
de 5.5 animales al mes. Ello significa que del total de producción mensual de los diecisiete socios,
que asciende a 2, 696 cuyes, 93 no son considerados para la venta. En el caso de la Asociación
Central, basados en la información de los nueve líderes encuestados, se obtuvo un promedio de
dos cuyes consumidos por cada líder. Sobre esa base, considerando 306 socios en las veintidós
asociaciones que forman parte dela Asociación Central, se tienen 612 cuyes no destinados para la
venta (ver Anexo F).
Las familias prefieren consumir el cuy por ser un animal con alto valor nutricional,
además de ser consumido en ocasiones especiales. Por ejemplo, un socio de Sumaq Wayna indicó
que sus hijos toman el caldo de cuy a menudo, porque les permite mantenerse activos durante sus
actividades. Por otra parte, otro líder de la Asociación Central indicó que su familia consume cuy
en ocasiones importantes como cumpleaños o bautizos.
3.2.2. Nivel y forma de ventas
En la actualidad, la venta de cuy en las asociaciones que pertenecen a la Asociación

Central y Sumaq Wayna se realiza de dos formas: vivos para saca y beneficiados.
Tabla 21: Promedio de ventas mensuales por forma de venta
Forma de Venta Asociación Sumaq Wayna Asociación Central
Total Producción 2,696 1,882

Total venta mensual 308 100% 302 100%
1. Total ventas cuyes beneficiados 20 7% 134 45%
2.Total ventas cuy vivo 288 93% 168 55%
a. Acopiador/restaurante de Huayllabamba 20 6.5% 15 9%
b. Particulares 53 17.2% 104 62%

c. Acopiador “La Casa del Cuy” 215 70% 49 29%
De la totalidad de la producción de los diecisiete productores de la asociación Sumaq

Wayna, que asciende a 2,696 cuyes (100%), 308 cuyes (12%) son destinados a la venta mensual,
93 cuyes (3%) al autoconsumo y 2,291 cuyes (85%) corresponden a la dotación de animales
mensual que forma parte del panel fijo de cuyes no vendidos.
54
Sin embargo, según el cuadro de producción (Tabla 18) la cantidad disponible de cuyes
para saca mensual con la que se cuenta asciende a 379 cuyes, es decir el 14% de la producción,
por lo que tendrían un 2% adicional de capacidad de venta sobre la producción.
Del total de ventas, el 93% (288 cuyes) corresponde a la comercialización de cuyes vivos
y el restante 7% (20 cuyes) a animales beneficiados vendidos a clientes particulares que se acercan
a las instalaciones de los galpones. Del total de ventas de cuyes vivos, el 70% de la venta se dirige
al acopiador “La Casa del Cuy” (215), quien visita el distrito de Ccatcca los días miércoles para
recolectar los cuyes de cada asociación en el punto de acopio, frente al local municipal. Este
acopiador realiza el pesaje del cuy y paga el precio de 17 soles por kilo. El 30% (73 cuyes)
restante corresponde a la venta de cuyes al dueño del restaurante ubicado en Huayllabamba y
clientes particulares.
Como se ha podido apreciar, el porcentaje de ventas al acopiador es alto respecto del total,
lo cual coincide con lo indicado por los propios productores de Sumaq Wayna, quienes señalan
que, dado que es su principal cliente, su ausencia en los días de comercialización pactados les
afecta en gran medida. Por ello, por iniciativa propia se han visto en la necesidad de buscar
nuevos mercados a los que pueden vender.
Por su parte, los nueve líderes de la Asociación Central destinan el 16% mensual de su
producción a la venta, y considerando un 1% de cuyes (19 cuyes) destinados al autoconsumo,
resulta que el 83% de la dotación de animales mensual forma parte del plantel fijo de cuyes. La
cantidad de cuyes disponibles para saca mensual, es decir para la venta, con la que cuentan,
asciende a 590 animales, es decir el 31% de la producción, por lo que tendrían un 15% adicional
de capacidad de venta sobre la producción (ver tabla 18). Así mismo, las ventas de cuyes vivos
(55%) se dirigen a clientes particulares que visitan sus galpones y a aquellos que provienen de
Puerto Maldonado. Los cuyes muertos o beneficiados (45%) son comercializados en el Valle
Sagrado, a los trabajadores del Centro de Salud de Ccatcca, a clientes de Puerto Maldonado, a
restaurantes de Tipón y a particulares. Cabe indicar que para los dos primeros clientes la venta se
realiza en platos preparados, y en los tres últimos casos netamente en forma de carne, es decir
como carcasa.
La presidenta de la Asociación Central indica sobre el acopiador “La Casa del Cuy”,
principal cliente de los productores de la Asociación Central, lo siguiente:
“Cada asociación vende directamente y el pago es a cada uno también, vendemos en

grupo pero nos paga a cada uno. La municipalidad nos da un formato para registrar las ventas.
Ahí apuntamos el peso y el precio, mientras se realiza la venta un encargado dirigente de la
55
Asociación Central va apuntando en el formato. Adicionalmente cada encargado de su Asociación
debe registrar esto también” (Entrevista a la presidenta de Asociación Central, 15 de Junio, 2014).
Así mismo, en la entrevista, la presidenta afirma que la forma de venta fue “formalizada”
por medio de los proyectos desarrollados por las ONG World Vision e ISUR que intervinieron en
el distrito de Ccatcca para que se articulara la cadena productiva de cuyes en el año 2009
(Entrevista a la presidenta de Asociación Central, 15 de Junio, 2014). En el acuerdo entre la
Asociación Central y la ONG se propuso que el precio del cuy sea de 18 soles por kg, lo cual fue
aceptado por ambas partes. Sin embargo, actualmente el precio es menor (17 soles). La cantidad
comprada a cada asociación ha disminuido por el ingreso de nuevos productores, con lo que ese
cliente ya no es el principal y no cubre la actual oferta. Por tal motivo, los productores han optado
por vender sus cuyes a otros clientes y han variado la forma de venta, no solo de cuyes vivos sino
también de cuyes beneficiados.
3.2.3. Frecuencia de ventas
Las ventas al acopiador “La Casa del Cuy” se realizan quincenalmente, lo cual está
pactado informalmente, dado que el propio cliente va a acopiar los cuyes al distrito de Ccatcca.
Sin embargo, en algunas ocasiones no acude. Para el resto de clientes, la frecuencia es de una
vez por mes en la mayoría de los casos. Por otro lado, el líder de la asociación Casa Blanca de
Cjatacamara, tiene un contrato con un restaurante de Tipón, al que le abastece de cuyes
semanalmente cada viernes (Entrevista al lider de la Asociación Casa Blanca, 27 de mayo, 2015).
3.2.4. Variabilidad de las ventas
Para el caso de la asociación Sumaq Wayna, la totalidad de los productores señalaron que
los meses de mayor venta son junio y julio, mientras que los de menor venta son enero, febrero y
noviembre.
Las principales razones del incremento de ventas en junio y julio, según lo señalado por
los productores, es que coinciden con festividades en Cusco. El Inti Raymi se celebra en junio y
las fiestas patrias son celebradas en julio. Se resalta además que al ser el Inti Raymi una festividad
celebrada solo en Cusco, esta se celebra con el Chiriuchu, que es un plato que tiene como
componente principal al cuy.
56
Adicionalmente, entre los motivos de baja venta en los otros meses señalados, indicaron
que son periodos en donde se presentan heladas (enero y febrero) que causan baja producción de
pasto, por lo que el cuy tarda más en alcanzar el peso ideal de venta.
De igual forma, en el caso de los líderes de las asociaciones pertenecientes a la Asociación

Central, la totalidad de productores considera también que vende más cuyes en junio y julio, pero
que las ventas bajan en enero y febrero.
3.2.5. Grado de efectividad de las ventas
Con todos los clientes de los productores se realizan ventas efectivas, inclusive con aquel
líder de la Asociación Central cuya asociación le vende a un restaurante semanalmente. Sin
embargo, esto no sucede con el acopiador de “La Casa del Cuy”, quien en varias oportunidades
no ha acudido a realizar la compra a pesar de que las fechas ya están pactadas, o no ha aceptado
comprar cuyes de menos de un kilo. Ambas situaciones perjudican a los productores, quienes
consideran que es una pérdida de tiempo y dinero, puesto que gastan en el traslado de los cuyes
al punto de acopio, tienen ventas no concretadas y, en muchos casos, mueren los cuyes
transportados. Según los propios productores, algunos de los cuyes que no se pudieron vender
mueren días después por toda la manipulación a la que han estado expuestos, o en todo caso se
deben sobrealimentar hasta la siguiente venta.
Un número importante de productores de Sumaq Wayna (n=11) indicaron haberse

perjudicado por el fracaso de la venta y el traslado innecesario. Por otro lado, algunos los
productores también indican que prefieren no arriesgarse a llevar cuyes de bajo peso.
Respecto al costo tangible en que incurre un productor por la venta insatisfecha al

acopiador “La Casa del Cuy”, se obtuvieron pocas respuestas, sea por desconocimiento o falta de
precisión de los encuestados. Solo se cuenta con información de tres líderes de la Asociación
Central, quienes señalaron que en promedio regresan un cuy por vez debido al bajo peso.
Las pérdidas se evalúan en base a dos escenarios, uno en el que el acopiador “La Casa del
Cuy” no va a realizar la compra de cuyes en la fecha pactada, y otro cuando rechaza algún cuy
por bajo peso. En ambos escenarios se incurre en sobrecostos de 0.5 soles por cada cuy, por
concepto de alimentación hasta la próxima venta, en 15 días, considerando un ciclo productivo
de 175 días y un costo de alimentación total de 5.7 soles. Los costos unitarios del cuy por ciclo
productivo de la crianza del cuy serán presentados en la sección siguiente. Cabe indicar que todos
los productores tienen conocimiento de que uno de los requisitos del acopiador “La Casa del Cuy”
57
para comprar los cuyes es que cuenten con un peso mínimo de un kilo. A pesar de ello, algunos
productores llevan cuyes con menor peso del requerido.
En el primer escenario, sumando la alimentación de los 6.3 cuyes que en promedio venden
al acopiador (3.2 soles) y el transporte al lugar de acopio (0.24 soles), se obtiene una pérdida
aproximada de 3.5 soles. En el segundo escenario, hay una pérdida de 0.5 soles por cada cuy
rechazado, por concepto de sobrealimentación hasta la próxima venta.
Entre las razones por las que los productores creen que el acopiador no llega a comprarles
la cantidad acostumbrada destaca el comentario del líder de la Asociación Qquerora, quien indicó
que se podía deber a la gran cantidad de cuyes llevados por todos los productores, cifra que se ha
ido incrementando. Ello impide que el acopiador pueda comprarles a todos, lo que ocasiona que
los productores deban regresar el excedente a sus galpones, generando sobrecostos por
alimentación. Por ello, el acopiador de “La Casa del Cuy” ha optado en muchos casos por ir antes
de la hora acostumbrada para comprar lo necesario y evitar reclamos. Por su parte, la líder de la
Asociación Los Brillantes de Ccatcca indicó que el acopiador escogía los cuyes más grandes y
con mayor peso, y no compraba ninguno que no cumpliera esos patrones. A su vez, la líder de la
Asociación de Ccopi señaló también que los cuyes delgados no se logran vender.
3.2.6. Nivel de diversificación del producto
La totalidad de los productores, tanto de Sumaq Wayna como de la Asociación Central,

venden cuyes vivos, y algunos productores venden cuyes beneficiados. Con la finalidad de saber
si alguno de los productores ha logrado diversificar el producto ofrecido, se consultó a los líderes
de las asociaciones si alguno de sus asociados vendía cuyes vivos, sean reproductores, gazapos
o cuyes beneficiados como carcasa o preparados en algún plato. En todos los casos respondieron
que no, salvo un socio que vende veinte cuyes en platos preparados mensualmente a Cusco. En
cuanto a los socios de Sumaq Wayna, uno de ellos vende reproductores a un precio de 100 soles
al mes, ocurriendo la venta dos veces al mes. Otros productores (n=5) venden gazapos a nueve
soles cada uno. Así mismo, algunos socios venden cuyes beneficiados en forma de carcasa (n=5).
Tabla 22: Diversificación del producto de la asociación Sumaq Wayna.
Forma de venta Producto Cantidad de productores

Venta de Gazapos
SI 5
Cuyes vivos NO 12
Venta de reproductores
SI 1
58
Forma de venta Producto Cantidad de productores
NO 16
Venta de carcasa
Cuyes beneficiados SI 5
NO 12
(*) El número total de encuestados fue 17 personas
La mayoría de asociados (n=15) respondieron que usan el estiércol de cuy como abono,
mientras que un grupo menor de asociados indicó que no lo hace (n=2). Esto indica que si bien
no lo están vendiendo como un producto derivado, podría significar una oportunidad de
diversificación del producto a desarrollar no considerada por los productores, quienes
manifestaron que no utilizaban ningún derivado. Si bien esto fue especificado en las encuestas,
se sabe por la entrevista a un líder que algunos productores venden el cuy preparado en algún
plato y que también se vende en las ferias anuales de la comunidad y distritos aledaños.
3.2.7. Nivel de diversificación de mercados
En esta sección se analizará el nivel de diversificación de mercados que han logrado tener
la Asociación Sumaq Wayna y los líderes de la Asociación Central.
Todo los productores (n= 17) de la asociación de Sumaq Wayna tienen como único lugar
de ventas el distrito de Ccatcca, ya sea que le vendan al acopiador “La Casa del Cuy” o a
particulares que van a las instalaciones de sus propios galpones.
Los líderes de la Asociación Central presentan una mayor diversidad de clientes, puesto
que todos ellos señalaron que vendían en Ccatcca, ya sea al acopiador “La Casa del Cuy”, a
particulares que van a sus galpones, a trabajadores del puesto de salud del distrito, o al acopiador
del distrito de Huayllabamba. Otros vendían a clientes de la provincia de Quispicanchis, a clientes
del Valle Sagrado y a los restaurantes de Tipón. Por último, un socio vende a clientes provenientes
de otros departamentos como Puerto Maldonado. Para realizar esta venta, los productores tienen
que viajar a esta ciudad una o dos veces al mes llevando sus cuyes en baldes (ver Anexo F).
Adicionalmente, se observó que en Ccatcca existe un mercado municipal construido pero

aún no completamente habilitado para el uso de los productores, y que actualmente es utilizado
como depósito de bolsas de cemento. De acuerdo con el representante de la municipalidad, el
mercado está en proceso de habilitación, previéndose que esté listo para el año 2016 (Entrevista
al representante de la Municipalidad de Ccatcca, 15 de Junio, 2014).
En relación con la participación en ferias, algunos productores (n=5) de Sumaq Wayna

indicaron que han participado en ferias vendiendo cuyes preparados. Las ferias en las que
59
participaron son Pachamama Raymi y la de Ocongate, así como ferias organizadas por el
aniversario de la comunidad a la que pertenecen.
3.2.8. Nivel de valoración del producto por el cliente
Los productores, tanto de la asociación Sumaq Wayna como de la Asociación Central,

reconocen como su principal cliente al acopiador “La Casa del Cuy”. Entre las principales
características que debe tener el cuy para ser comprado por el acopiador, todos los socios de
Sumaq Wayna mencionaron el peso, el cual debe ser como mínimo de un kilo. Otros productores
(n=16) mencionaron la sanidad del cuy, y un grupo menor (n=3) la calidad. Como se mencionó
anteriormente, las ventas de las asociaciones también se dirigen al acopiador de Huayllabamba,
quien tiene más flexibilidad en aceptar cuyes con menor peso, con un mínimo 900 gramos.
Adicionalmente, el líder de la Asociación Casa Blanca de Cjatacamara, que vende a un

restaurante en Tipón, indicó lo siguiente: “Ellos no nos han fallado y tampoco nosotros, como sea
conseguimos lo cuyes que necesita. A veces me dice [el cliente], que le lleve solo los grandes
pero cuando he llevado pequeños me dice por esta vez y me recibe, no regreso ninguno.”
(Entrevista al lider de la Asociación Casa Blanca, 27 de mayo, 2015). Lo indicado muestra que
este cliente también es flexible en cuanto al peso del cuy y acepta de vez en cuando cuyes con
menor peso.
3.2.9. Nivel de difusión, promoción e innovación del producto
De acuerdo con las buenas practicas incluidas en el marco teórico (Mendiola, 2008), el
uso de marcas o distintivos es importante para lograr la difusión y promoción del producto, lo
cual no es utilizado por ninguno de los productores líderes pertenecientes a la Asociación Central
ni Sumaq Wayna. Los productores líderes mencionaron que hacen conocido el cuy mediante las
referencias de sus clientes a otras personas, es decir utilizan el marketing boca a boca. Destaca el
comentario de un líder, quien mencionó que él acude a los mercados a ofrecer sus propios cuyes,
y describe que así pudo lograr venderle semanalmente a un restaurante de Tipón.
Otro líder indicó que el próximo año lanzarán una expo feria en la Plaza Túpac Amaru en
Cusco, en la que recibirán el apoyo de la municipalidad en cuanto a transporte y alquiler de stands.
Con esta iniciativa, los productores confían en que habrá más oportunidad de captar nuevos
clientes. Cabe resaltar que este tipo de ferias contribuye a difundir el consumo y permite la
visibilidad del producto en el lugar.
60
En el caso de Sumaq Wayna los productores indicaron que todos los años, el doce de
junio, organizan una feria por el aniversario de su comunidad, y que a través de esta feria se hacen
conocidos, ya que vienen personas de Quispicanchis y Cusco a consumir cuyes.
Respecto a la innovación en la presentación del producto, la bibliografía (Mendiola, 2008)

señala como beneficioso indicar el lugar de origen del cuy, o resaltar alguna bondad
diferenciadora en el empaque o embolsado utilizado. Por ello, se consultó a los productores cómo
presentaban el cuy al momento de venderlo, y ellos señalaron que no usaban ningún tipo de
presentación o distintivo.
3.3.Gestión de la Rentabilidad
En este apartado se analiza el costo-beneficio y la capacidad de los productores en la

gestión de sus recursos. De acuerdo con lo indicado por Vintimilla (2013) como buenas prácticas
en la gestión de un negocio rentable, se resaltan actividades como el monitoreo de ingresos y
costos para la sostenibilidad de un negocio.
3.3.1. Flujo de Ingresos mensuales
A continuación se presentarán los ingresos obtenidos por la venta de cuyes en el mes de

mayo de 2015, tanto de los diecisiete socios de Sumaq Wayna como de los nueve líderes de la
Asociación Central. Para el análisis se asumió que cada cuy vivo se vende al peso mínimo
requerido de un kilogramo.
Respecto a los ingresos generados por la venta de Sumaq Wayna, los resultados indican
que el mayor flujo de ingreso mensual de un productor de Sumaq Wayna asciende a 574 soles
correspondiente a una venta de 31 cuyes a un precio promedio de s/. 18.50. El flujo de ingreso
más bajo proviene de un productor con s/. 68 por una venta de cuatro cuyes (ver Anexo F). El
total de la venta mensual de la asociación Sumaq Wayna, considerando a los diecisiete socios,
asciende a 5,482 soles (correspondientes a 308 cuyes) lo que implica un promedio de ingresos
por productor de s/. 322 por la venta de 18 cuyes (ver Anexo F).
Respecto a los ingresos generados por la venta de los líderes de la Asociación Central, el
ingreso más alto asciende a s/. 3, 136 por una venta mensual de 158 cuyes. El ingreso más bajo
del grupo de líderes entrevistado (n=9) asciende a s/. 360 por la venta de diecinueve cuyes (ver
Anexo F). De los tres líderes que no muestran ingresos en el mes de mayo, uno de ellos comentó
que todos sus cuyes se murieron por que se enfermaron. Sin considerar estos casos en particular,
61
el promedio mensual de ingreso por productor es de s/. 705 aproximadamente por la venta de 34
cuyes (ver Anexo F).
3.3.2. Costos de producción
En la asociación Sumaq Wayna, casi la totalidad de productores (n = 16) desconoce

cuánto les cuesta criar un cuy, y solo uno indicó que el costo asciende a catorce soles
aproximadamente. Algo similar sucedió con los líderes encuestados de la Asociación Central, de
los cuales solo uno indicó que este costo era de diez soles aproximadamente.
Los productores de la asociación Sumaq Wayna indicaron que es en el alimento en lo que

más gastan, dado que deben darles concentrado a los cuyes para que engorden más rápido y
alcancen el peso requerido por su cliente. Por su parte, los líderes de las otras asociaciones
respondieron que los principales costos son alimentos, medicamentos y materiales para mejorar
la construcción de sus galpones.
Para efectos de determinar los costos operativos de la crianza del cuy se han considerado
las siguientes partidas: alimento, medicamentos, vitaminas y desinfectantes, así como la mano de
obra y otros servicios. El tema de la infraestructura, como construcción de galpones y pozas, así
como el costo de las gazaperas y comederos no se incluye, dado que forman parte de la inversión
inicial que ya realizó el productor (costo hundido) de forma cofinanciada con el Municipalidad
de Ccatcca y ONGs. Cabe indicar que se estimó ese costo en s/. 1, 500, según un técnico de la
Municipalidad encargado del Proyecto Técnico de cuyes (Saco, 21 de Mayo de 2014). Conviene
recordar que todos los productores se encuentran en el negocio de venta de cuyes desde hace
varios años y ninguno se encuentra en la fase inicial.
a. Costos por alimentación
Estos costos son variables por cada productor y dependen del tipo y cantidades de
alimento diario proporcionado al cuy. Se ha encontrado incongruencias en la información en
cuanto a precios de los alimentos, por lo que se tomará como referencia los datos más confiables
de los productores.
Todos los productores de Sumaq Wayna alimentan al cuy con zutuche, y lo compran a
un precio promedio de s/. 300 el cubo y medio (225 kg), s/. 205 el cubo (150 kg) y s/. 98 el medio
cubo (75 kg). Cabe indicar que del total de productores (n=14) que precisaron algún tipo de
respuesta, la mayoría (n = 8) señaló que se abastece de un cubo mensual para alimentar a 95 cuyes
en promedio, lo cual significa una ración diaria por cuy de 28 gramos en promedio.
62
Del total de productores que utiliza como alimento, adicionalmente al zutuche, a la malta,
solo tres indicaron que compran este producto a un precio de s/. 25 el saco de 50 kilos, el cual les
alcanza para alimentar en promedio a 85 cuyes al mes, con raciones de 19 gramos en promedio.
El precio del concentrado, según las encuestas realizadas, es de s/. 110 por 80 kilos o s/. 40 por
25 kilos. Del total de socios que alimenta al cuy con concentrado, solo dos respondieron la
pregunta, mencionando que en promedio gastan s/. 75 para alimentar a 260 cuyes, con raciones
diarias de 6.5 gramos por cuy.
De los demás tipos de alimentos utilizados, como el maíz amarillo, el polvillo de arroz y
del afrecho, no se tiene cifras de precios ni cantidades señaladas por los productores, y dado que
solo son usados por algunos socios (n=3), no se considerarán en el cálculo del costo de la
alimentación. En consecuencia, los costos se estiman en base a la información de catorce socios.
Tabla 23: Costo mensual por tipo de Alimento
Número de Costo mensual por Total de costos mensuales

N° Tipo de alimento
productores cuy (soles) por cuy (soles)
1 Zutuche 3 1.03 1.03
Zutuche 1.03
2 4 1.33
Malta 0.29
Zutuche 1.03
3 Malta 1 0.29 1.61
Concentrado 0.29
Zutuche 1.03
4 6 1.32
Concentrado 0.29
Considerando las cuatro combinaciones de alimento que los productores de Sumaq

Wayna utilizan en la alimentación del cuy, se considerará el promedio mensual según la cantidad
de productores, el que asciende a s/. 1.28. Tomando como referencia que el tiempo reportado de
crianza del cuy, desde que nace hasta que se comercializa, es de 105 días (3.5 meses), se obtiene
un costo de alimentación de s/. 4.6 por cuy (ver Anexo F).
Asimismo, a ese costo se le debe adicionar el costo de la alimentación, tanto de la madre

como del macho reproductor, desde el empadre hasta el parto. En base a los tiempos que maneja
la Asociación Sumaq Wayna sobre la gestación (70 días) y el consumo promedio mensual de un
cuy que asciende a s/. 1.28, se obtiene un costo por este concepto de s/. 3 para cada uno.
Considerando que el promedio de crías por hembra que obtienen los socios de Sumaq
Wayna es de 3.7, el costo de una madre por cuy asciende a s/. 0.9. Respecto al macho,
considerando que la relación de empadre que manejan en promedio es de un macho por cada 6.7
63
hembras, se lograría aproximadamente 24 crías a un costo por cría de s/ 0.13. En consecuencia,
el costo de criar un cuy, desde la gestación hasta la venta sería de s/. 5.7, como se muestra en la
Tabla 24.
Tabla 24: Costos totales de criar un cuy para carne
Costo de la alimentación del cuy para carne Costo (soles)

Costo de la alimentación del cuy 4.60
Costo de la hembra reproductora 0.90
Costo del macho reproductor 0.14
Costo total de alimentación 5.70
Respecto a los líderes de la Asociación Central, de los nueve encuestados que

proporcionaron información, la gran mayoría (n = 8) utilizan afrecho en la alimentación, y gastan
s/. 69 para alimentar, en promedio, a 175 cuyes, con dietas diarias de 18 gramos.
De los que alimentan a los cuyes con concentrado, solo cuatro productores dieron algún
tipo de información, indicando que en promedio gastan S/. 48 para proveer de alimento a 236
cuyes, con dietas diarias de 7.5 gramos.
De los demás alimentos que utilizan, como la alfalfa en polvo, la harina de pescado, el
zutuche y polvillo de arroz, solo se tiene información confiable de los dos últimos alimentos. Se
pasará a comentar las cifras encontradas respecto de los dos últimos alimentos, ya que del resto
se tiene información inconsistente.
En relación con el zutuche, para alimentar a 540 cuyes son necesarios 200 kilos
mensuales del alimento, los cuales tienen un costo de s/. 107, con dietas diarias de 12 gramos. Un
productor señaló que utiliza 45 kilos mensuales de polvillo de arroz para alimentar a 210 cuyes,
con un costo de s/. 55, de modo que se llega a dietas diarias de 7 gramos por cuy.
Tabla 25: Costos por tipo de alimento
Total de costos mensuales por

N° Tipo de alimento Costo mensual por cuy (soles)
cuy (soles)
1 Afrecho 0.39 0.39
Afrecho 0.39
2 0.6
Concentrado 0.2
Afrecho 0.39
3 0.59
Zutuche 0.2
Afrecho 0.39
4 0.66
Polvillo de arroz 0.26
5 Concentrado 0.2 0.2
64
Según la tabla 25, el costo promedio mensual por concepto de alimentación asciende a
los s/. 0.5 por cuy, considerando que el tiempo del cuy desde que nace hasta que se vende, es de
3.5 meses o 105 días, por lo que se obtiene un costo total del cuy de s/ 1.7. Dado que la cifra es
muy baja comparada con la referencia bibliográfica consultada (Care, 2010), que consideran un
rango de costos por alimentación que va desde los s/. 5 a s/.6, se tomará como referencia el
obtenido por la asociación Sumaq Wayna (s/. 4.6). Por tanto, se considera que las cifras brindadas
por los líderes de la Asociación Central están subvaluadas, o que los productores no han
proporcionado información precisa.
Al igual que con los socios de Sumaq Wayna, en base a los tiempos que manejan los
líderes de la Asociación Central en la gestación (80 días) y el consumo promedio mensual de un
cuy que asciende a s/. 0.5, se obtiene un costo total de s/. 1.3.
Considerando que el promedio de crías por hembra que obtienen los socios de Sumaq
Wayna es de 3.4, el costo de una madre por cuy asciende a s/. 0.4. Respecto al macho,
considerando que la relación de empadre que manejan en promedio es de un macho por cada 6.1
hembras, se lograría 20.74 crías a un costo por cría de s/. 0.1. En consecuencia, el costo de criar
un cuy, de los líderes de la Asociación Central, desde la gestación hasta la venta, sería de s/. 5.1
como se muestra en la Tabla 26.
Tabla 26: Costos totales de criar un cuy para carne
Costo de la alimentación del cuy para carne Costo (soles)
Costo de la alimentación del cuy 4.6

Costo de la hembra reproductora 0.4
Costo del macho reproductor 0.1
Costo total de alimentación 5.1
De esta manera, tanto los productores de Sumaq Wayna como los líderes encuestados
manejan un costo por alimentación de un cuy que se encuentra entre los s/. 5 y s/. 6.
b. Otros costo operativos
Se revisó el costeo del cuy que realiza la ONG Care (Care, 2010) en base a la experiencia
de 110 familias productoras de cuyes del distrito de San Marcos en Ancash, zona con altos índices
de pobreza de la sierra peruana al igual que Ccatcca, en la cual se considera como principal costo
de la crianza de un cuy a la alimentación del animal.
65
Por ello, la suma de los demás costos, como los de medicamentos y vitaminas, elementos
de limpieza, mano de obra (estimada en s/. 0.25 por cuy mensual considerando el costo de s/. 0.05
por kilo del alfalfa), y otros servicios, se estiman en alrededor de 30% adicional al costo del
alimento por cuy. Utilizando este supuesto, los costos operativos en el caso de los socios de
Sumaq Wayna se elevarían a s/. 7.3, mientras que para los dirigentes de la Asociación Central a
s/. 6.6 por cuy.
3.3.3. Rentabilidad
Sobre este punto, el líder de la asociación “Casa Blanca” señaló que el negocio del cuy le
parecía más rentable que otras actividades a las que se dedicaba, como la crianza de ovejas, vacas
y ganado en general.
A continuación se va a evaluar la rentabilidad de un cuy listo para la venta, ya que la

mayoría de cuyes son vendidos como saca (más del 80%), tanto en el caso de los productores de
Sumaq Wayna como de los líderes de la Asociación Central. El promedio ponderado del precio
del cuy es s/.17.8 para Sumaq Wayna, mientras que para los líderes es de s/. 21 (ver Anexo F).
La rentabilidad por cuy obtenida por la diferencia del precio de venta con el costo de
producción de un cuy no es un buen referente para determinar la sostenibilidad del negocio.
Inclusive podría ser engañoso, ya que no considera el costo del mantenimiento de la dotación o
plantel fijo de cuyes. De esta manera, aparentemente, la diferencia entre el precio promedio al
cual los productores de Sumaq Wayna venden el cuy (s/. 17.8) menos el costo unitario incurrido
en los 175 días que dura el ciclo productivo (s/. 7.3), generaría una rentabilidad por cuy vendido
de s/. 10.5, mientras, que para los líderes de la Asociación Central la diferencia entre el precio de
venta promedio (s/. 21) y el costo unitario por los 185 días que dura su ciclo productivo (s/. 6.6)
daría como resultado s/. 14.4.
Dado que mensualmente se vende solo una parte de cuyes del total del plantel que se debe
mantener, un mejor indicador del nivel de sostenibilidad de la crianza del cuy, que se utilizará
para efectos de la presente investigación, es la rentabilidad del negocio, aquella que considera el
costo generado por todo el plantel de cuyes versus el ingreso de la venta mensual.
Para el caso de los productores de Sumaq Wayna, se ha determinado un costo unitario de

producción de 175 días que asciende a los s/. 7.3, por lo que el costo mensual por cuy llegaría a
s/. 1.25. Tomando en cuenta que cada productor tiene una producción aproximada de 158 cuyes
mensuales, el costo del mantenimiento del galpón sería de s/.198. Por la venta de 18 cuyes, los
productores obtienen, a un precio promedio de s/. 17.8 por cuy, un ingreso total de s/. 320, es
66
decir que el negocio tiene una rentabilidad de s/. 122 por productor y de s/. 6.8 por cuy vendido
(ver Anexo F).
La rentabilidad mensual del negocio para los líderes de la Asociación Central considera
un costo unitario de producción para 185 días que asciende a s/. 6.6, por lo que el costo mensual
por cuy llegaría as/. 1.25. Tomando en cuenta que cada productor tiene una producción
aproximada de 209 cuyes mensuales, el costo del mantenimiento del galpón sería de s/. 226. Por
la venta de 34 cuyes, los productores obtienen, a un precio promedio de venta de s/. 21 por cuy,
un ingreso de s/. 320, es decir el negocio tiene una rentabilidad de s/. 478 por productor y de s/.
14.3 por cuy vendido (ver Anexo F).
3.3.4. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio se puede determinar en base a la cantidad mínima que se debe

vender en un periodo de tiempo para cubrir los costos totales con el precio de venta actual, así
como en base al precio mínimo al que se debe vender el cuy para cubrir sus costos según el nivel
de venta promedio actual.
En el caso de los productores de Sumaq Wayna, se ha determinado la cantidad mínima

de venta mediante la siguiente ecuación en la cual se igualan los ingresos y los costos.
(q)*(17.8) =(158)*(1.25)
En esa ecuación, (q) representa la cantidad mínima de venta, la cual por el precio de s/.
17.8 debiera cubrir todos los costos. Siendo 158 la cantidad de producción total, multiplicada por
el costo unitario mensual de producir un cuy, que asciende a 1.25 soles, se obtiene una cantidad
mínima de once cuyes por productor.
Para los líderes de la Asociación Central, se ha determinado también la cantidad mínima

de venta en 11 cuyes. En este caso, la ecuación descrita líneas abajo, considera un precio promedio
de s/. 21, una producción de 209 cuyes mensuales y un costo de producción mensual de s/. 1.1.
(q)*(21) =(209)*(1.1)
El precio mínimo para el caso de los productores de Sumaq Wayna, considerando la

cantidad promedio de venta mensual de 18 cuyes que manejan para cubrir el costo de todo el
67
plantel mensual, que asciende a S/. 198 (158 cuyes por el costo mensual por cuy de s/. 1.25),
resulta ser de aproximadamente s/. 11.
En el caso de los líderes, tomando como referencia la venta promedio mensual que
asciende a 34 cuyes, el precio mínimo deberá cubrir los costos de los 209 cuyes que conforman
el plantel de producción promedio por productor, es decir s/. 229 (209 cuyes por el costo mensual
por cuy de s/. 1.1), lo que arroja un resultado de s/. 6.8.
Según estos resultados, ambos grupos de productores logran generar pequeñas ganancias,
teniendo los líderes entrevistados mayores márgenes, por lo que pueden enfrentar de mejor
manera los cambios en la demanda de cuyes respecto de los productores de Sumaq Wayna (para
mayor detalle sobre los cálculos ver el Anexo F).
3.4.Gestión Organizacional
A continuación se presenta la información recolectada de los productores sobre las

actividades estratégicas y operativas que realizan, agrupadas en las siguientes variables: por un
lado, las actividades estratégicas(grado de planificación, estructura organizacional y reparto de
funciones, elaboración de reglamentos internos, instancias de seguimiento y evaluación, poder de
negociación, mecanismos de toma de decisiones), y por otro lado, las actividades operativas
(manejo de registros y monitoreo de ingresos y costos).
3.4.1. Grado de planificación
Para evaluar el grado de planificación de los productores, se consultó sobre sus objetivos,
la forma de realizarlos (IICA, 2013) y la planificación de sus actividades usando cronogramas.
En respuesta a ello, el presidente de la asociación Sumaq Wayna indicó que la totalidad de los
productores (n=17) no maneja ningún tipo de cronograma, pero que sí hacían cierta planificación
de sus actividades en fechas que ellos conocen que incrementan sus ventas (en fechas festivas).
Indicó además que sus socios y él se organizan anticipadamente para separar los mejores cuyes
una semana antes, pelarlos juntos y venderlos(Cruz, Entrevista al presidente de la Asociación
Sumaq Wayna, 2015). Es importante recordar que Sumaq Wayna no solo vende al acopiador de
“La Casa del Cuy”, sino que vende cuyes beneficiados al restaurante de Huayllabamba y además
vende cuyes preparados en ferias organizadas por las fechas festivas.
Respecto al grado de planificación de los líderes de la Asociación Central, se consultó

sobre el manejo de cronogramas para planificar sus actividades. Del total de líderes entrevistados,
68
solo uno, el líder de la asociación Casa Blanca de Cjatacamara, respondió que sí manejaba
cronogramas para precisar las fechas en las que debían reunirse para organizarse para las ventas
de cuyes beneficiados, indicando lo siguiente: “Ponemos fechas para la distribución y también
para pelar juntos los cuyes, nos reunimos para eso y nos organizamos”(Entrevista al lider de la
Asociación Casa Blanca, 27 de mayo, 2015).
Por otro lado, el líder de la asociación Sumaq Wayna, señaló que “Nos avisamos a todos
unos días antes para completar el pedido de cuyes” (Cruz, Entrevista al presidente de la
Asociación Sumaq Wayna, 2015).
Se infiere que los productores de Sumaq Wayna no realizan una planificación, sea
individual, a nivel del manejo de sus galpones como su negocio, como conjunta, a nivel de la
asociación. Esta situación impide que tengan claridad sobre los objetivos que persiguen y sobre
la importancia de su trabajo en equipo como asociación. Además, desconocen los elementos
básicos de una planificación estratégica (como la visión, misión y principios organizacionales),
necesarios para una gestión organizacional eficiente (IICA, 2013).
3.4.2. Estructura organizacional y reparto de funciones
Tanto la asociación Sumaq Wayna como la Asociación Central están organizadas

estructuralmente bajo una junta o consejo directivo, y cada uno de sus miembros tiene funciones
repartidas. La junta directiva de la Asociación Sumaq Wayna está compuesta por el presidente,
vice presidente, tesorero, vocal y fiscal. Este nivel de funciones también está presente en cada
asociación que conforma la Asociación Central y su junta directiva.
La totalidad de productores de la Asociación Central, incluidos los productores de la

asociación Sumaq Wayna, se han organizado bajo la estructura organizacional de una asociación
civil, constituida mediante una asamblea general. La asamblea general es la instancia máxima de
toma de decisiones para los socios productores y todos la reconocen como tal (IICA, 2013).
Con relación al reparto de funciones, en la entrevista realizada a la presidenta de la

Asociación Central, indicó lo siguiente:
“Yo y la junta directiva nos encargamos de buscar mercado, obtener

financiamientos y apoyo de la municipalidad, decidir en el presupuesto participativo. Por
ejemplo el municipio [sic] va a repartir calaminas a cada Asociación mediante la
Asociación Central, con el padrón que la directiva de la Asociación Central
maneja”(Entrevista Presidenta de la Asociación Central, 23 de noviembre, 2014).
69
Con esto se evidencia que sí existe un reparto de funciones, tanto a nivel de la instancia
máxima, que es la Asociación Central, como a nivel de cada asociación, como Sumaq Wayna.
Esto coincide con lo sugerido por APOMIPE (2011).
El reparto de funciones corresponde al cargo que tiene cada integrante de la junta

directiva. En general, el presidente coordina reuniones, hace un seguimiento a las
disposiciones de la municipalidad respecto a los proyectos que realizan, y comunica las
decisiones a la Asociación Central. El vicepresidente es el apoyo del presidente al
momento de llevar a cabo las reuniones, y es quien representa al presidente en caso de
que no pudiera realizar sus funciones. Los vocales son los encargados de comunicar las
fechas y horas de las reuniones. Los tesoreros se ocupan de las colectas de dinero y de su
manejo. Finalmente, los fiscales reciben e investigan las quejas formuladas por cualquier
asociado, y asisten a las sesiones de la junta directiva con voz pero sin voto.
Dentro de la estructura organizacional de la asociación Sumaq Wayna no hay una

persona responsable de supervisar la comercialización de los cuyes, siendo este tema una
preocupación principal para toda la asociación. Respecto a la Asociación Central, cabe indicar
que la presidenta no tiene un conocimiento preciso sobre datos importantes inherentes a su
función, como el nivel de ventas y de costos de cada asociación que está a su cargo.
3.4.3. Elaboración de reglamentos internos
Tanto la asociación Sumaq Wayna como la Asociación Central cuentan con un estatuto
que norma el accionar de los socios en algunos aspectos básicos; sin embargo, en la práctica, el
estatuto no es utilizado como un documento referente sobre normas y reglamentos internos para
una buena convivencia, sino que es un documento elaborado como requisito para formalizarse
como asociación (Entrevista Presidenta de la Asociación Central, 23 de noviembre, 2014). La
presidenta de la Asociación Central señaló que a fin de que la Asociación Central fuera reconocida
formalmente como tal ante registros públicos, se tuvo que tener un estatuto.
Así mismo, tres líderes de la Asociación Central pertenecientes a las asociaciones Los
Brillantes de Ccatcca, Apu Condoriani y Casa Blanca de Cjatacamara, señalaron que internamente
sus asociaciones manejan un estatuto. Sin embargo, cuando se les consultó a estos si creían que
se las cláusulas indicadas en sus estatutos, la respuesta fue que no. Uno de ellos dijo que la razón
del incumplimiento era que el estatuto se creó solo para formalizarse.
Resulta importante señalar que si bien las asociaciones han cumplido con establecer sus
normas en el estatuto, no existe un documento con reglamentos internos sobre aspectos como los
aportes que debe hacer cada socio al ingresar a la asociación, los aportes que debe hacer un socio
70
que incumple con las asistencias a asambleas generales, o los aporte para un fondo de uso común
sugerido por la bibliografía (APOMIPE, 2011).
3.4.4. Instancias de seguimiento y evaluación de resultados
En las asociaciones investigadas, los seguimientos de los proyectos y la evaluación de

resultados se hace por medio de reuniones de coordinación y asambleas generales.
Al respecto, el líder de la asociación Sumaq Wayna indicó que el año pasado hubo quince
reuniones de coordinación en su asociación, en las cuales todos los socios participaron. Los temas
de los que se habló fueron el volumen de ventas, los precios y la calidad de sus cuyes. El líder de
la asociación indicó que en estas reuniones de coordinación surgió la idea de hacer un camal
propio que les facilite la tarea del beneficiado de cuyes y la venta.
Así mismo, se investigó específicamente si existían reuniones de coordinación que

incluyeran al total de productores que forman para de la Asociación Central. La líder de la
Asociación Central (Entrevista a la presidenta de Asociación Central, 15 de Junio, 2014)señaló
que existen asambleas organizadas cada tres meses, en las cuales se informa sobre los avances del
proyecto con la municipalidad y se discute sobre actividades que pueda estar desarrollando la
Asociación Central en ese momento. Sin embargo, la presidenta no especificó que realicen una
evaluación de resultados de las ventas en estas asambleas.
Resulta interesante señalar que las reuniones frecuentes entre los asociados de Sumaq
Wayna han reforzado su ambiente amical y la confianza entre ellos, lo cual les permitió no solo
confraternizar sino emprender el proyecto del camal para beneficio de todos. Para este caso, las
reuniones frecuentes entre los socios han servido para impulsar sus propios proyectos.
3.4.5. Poder de Negociación
Dado que los productores compran alimentos y medicamentos para criar a sus cuyes, se
investigó si tenían algún tipo de poder de negociación con sus proveedores. Sin embargo, se
encontró que ninguno de los productores negocia el precio de los insumos que compran.
Los líderes entrevistados señalaron que cuando van a comprar insumos a Ccatcca o a
Quispicanchis no pueden negociar el precio porque compran en pequeñas cantidades.
Así mismo, se consultó si tienen algún tipo de poder de negociación sobre el precio al que
venden el cuy. Los líderes de las otras asociaciones señalaron que no tienen ningún tipo de poder
de negociación sobre el precio al que venden el cuy al acopiador “La Casa del Cuy”, ya que el
precio fue establecido por la ONG ISUR y desde entonces no se ha modificado para beneficio de
los productores.
71
Incluso en épocas donde sube el consumo de cuy, como las festividades por fiestas
patrias, el precio por kilogramo de cuy se mantiene.
Esta situación indica que los productores no tienen ningún tipo de poder de negociación,
dado que comprar insumos de manera individual limita la oportunidad de poder negociar un
precio menor por la compra de un mayor volumen de insumos. Así mismo, se observó que no
existe mayor oferta de insumos en Ccatcca, lo que de acuerdo a lo señalado en la bibliografía
(IICA, 2013), limita también el poder de negociación de los productores. Por otra parte, la
dependencia de un solo cliente (el acopiador “La Casa del Cuy”) genera la imposibilidad de
negociar un mejor precio por los cuyes vendidos.
3.4.6. Mecanismos de toma de decisiones
Se mencionó que las reuniones o asambleas de coordinación servían como espacios para
realizar seguimientos, evaluar resultados y proponer mejoras; sin embargo, también son un
espacio de toma de decisiones, dado que los líderes de las asociaciones, incluyendo a Sumaq
Wayna, consideran que toman decisiones cuando deciden sobre sus representantes y cuando
evalúan realizar o no una actividad determinada. Esta situación concuerda con lo descrito en la
bibliografía (Maigua, 2013), respecto a que es importante la generación de espacios para la toma
de decisiones y generación de transparencia.
Por su parte, los productores de Sumaq Wayna indicaron que elegir a sus representantes
mediante votaciones es una forma en la que ellos son capaces de tomar decisiones. Esto es
interesante, dado que el total de asociados que participaron en los focus group entienden que
participar en el proceso de elección de sus representantes involucra tomar decisiones.
Por otro lado, se consultó a los productores de la asociación Sumaq Wayna cómo tomaban
decisiones respecto a alguna actividad concerniente a la asociación, a lo que los productores
respondieron que si había alguna discrepancia respecto a algún tema, se resolvía por medio de la
votación. Lo mismo pasa en cuanto a la participación de los productores en proyectos, pues todo
se somete a votación para llegar a un acuerdo justo.
Se infiere que, efectivamente, hay mecanismos de toma de decisiones que se fomentan

desde espacios comunes como las reuniones o asambleas generales; sin embargo, es necesario
motivar la participación de todos los productores en este proceso y asegurarse de comunicar
efectivamente las decisiones tomadas a todos los socios.
3.4.7. Manejo de registros
El manejo de registros permite llevar un control adecuado de la producción y ventas y,

lo más importante, la trazabilidad de la producción, lo cual permite un mayor conocimiento y
72
una mejor gestión de los cuyes, por lo que su uso se considera una herramienta de gran utilidad
para la gestión operativa del negocio (IICA, 2013).
De acuerdo con la información recogida, ninguno de los productores encuestados de

Sumaq Wayna lleva el control de la crianza de sus cuyes mediante algún tipo de registro. Si bien
ha sido una práctica que sí se realizaba cuando se iniciaron como asociación, en la actualidad ya
no se realiza. En cuanto a los dirigentes de la Asociación Central, pocos (n=2) respondieron que
llevaban el registro de la cantidad de cuyes que nacen y mueren al año, y un registro técnico de la
crianza, y los demás (n=6) respondieron que no llevan registros.
La presidenta de la Asociación Central (Entrevista Presidenta de la Asociación Central,

23 de noviembre, 2014) señaló que la municipalidad les dio un formato para registrar las ventas,
en el cual apuntaban el peso y el precio del cuy. También indicó que mientras se realiza la venta
al acopiador, un dirigente de la Asociación Central va haciendo el registro. Cabe resaltar que no
se pudo tener acceso a este registro.
Es importante señalar que el escaso manejo de este tipo de registros impide que los
productores puedan definir tareas diarias, precisar los responsables por tarea y llevar un mejor
control de sus actividades en general.
3.4.8. Monitoreo de ingresos y costos
No se cuenta con información sobre el monitoreo de ingresos y costos de los productores

de Sumaq Wayna. Sin embargo, se sabe, de acuerdo con las encuestas aplicadas a los socios, que
algunos venden cuyes vivos para saca, gazapos o reproductores, y que obtienen ingresos extra por
estos.
Respecto al monitoreo de los ingresos, de los cinco líderes de las otras asociaciones que
respondieron a la pregunta, cuatro de ellos indicaron que no llevaban dicho control, y solo uno
señaló que sí, mostrando incluso los registros que mantenía. En cuanto al monitoreo de los costos
mediante registros o cuadernos de control, solo se cuenta con información proporcionada por siete
líderes de la Asociación Central, quienes indicaron no realizarlos. Uno de ellos, comentó que esos
temas estaban olvidados, es decir que si bien en los inicios del negocio sí llevaban ese control, en
la actualidad no.
3.4.9. Distribución de los productos
Se está tomando como un elemento importante de la gestión organizacional la forma de

distribución de los productos al punto de venta, ya que lo que se busca es la eficiencia en dos
aspectos: la entrega del producto y los costos de distribución. En esta sección se analiza el
cumplimiento de tiempos de entrega del producto y la forma de transporte.
73
Para analizar el sistema logístico de los productores que le venden al acopiador “La Casa
del Cuy” se consultó a los productores cómo trasladaban los cuyes desde sus casas hasta el punto
de acopio y cuáles eran los costos asociados con esta actividad. La información recolectada
muestra que tanto los socios de Sumaq Wayna como los líderes de las asociaciones pertenecientes
a la Asociación Central no saben cuánto les cuesta llevar los cuyes al punto de acopio, y por ende
tampoco saben cuánto les cuesta regresarlos en caso de no concretar la venta.
De acuerdo con la observación realizada para el caso de Sumaq Wayna, los productores
llevan sus cuyes a la casa del líder, colocando a los cuyes en jabas, para después subirlos en
motocicletas y llevarlos al punto de acopio. En el punto de acopio, el acopiador los pesa y paga
por los cuyes que cumplen con los requisitos mínimos explicados anteriormente. Los dos
productores encargados de hacer la venta vuelven con la totalidad del dinero a la casa del
presidente y ahí se reparte entre los socios.
Adicionalmente, se observó que las otras asociaciones no llegan necesariamente en

conjunto, sino que algunos socios llegan por separado al punto de acopio, llevando a los cuyes en
sacos para venderlos al acopiador.
Es interesante señalar que no todos los productores se preocupan por transportar de una
manera idónea a sus cuyes hasta el punto de acopio, ya que algunos lo hacen en costales. Pocos
productores (n=2) los transportan en jabas, en las cuales se maltratan menos los animales.
En toda la bibliografía revisada no se sugiere un medio específico para trasladar a los

cuyes para que sufran lo menos posible. Sin embargo, cabe indicar que los productores de Sumaq
Wayna los trasladan los cuyes en jabas, debido a que, según su experiencia, es la forma de
traslado con la que han tenido menores maltratos del cuy.
3.5.Gestión del Talento
Para el análisis de este factor crítico se consideró lo relacionado con el desarrollo de

capacidades y habilidades directivas y técnicas de los productores.
3.5.1. Desarrollo de habilidades y capacidades
En el caso de los negocios rurales es indispensable el desarrollo del talento directivo y

capacidades de gestión delas personas con mayor experiencia, o aquellas más expuestas a la
interrelación con otros actores (Argón & Rubio, 2002).
Las observaciones que se realizaron a los líderes de la Asociación Central durante el focus
group evidenciaron que efectivamente son personas que tienen más experiencia en la crianza de
74
cuyes y mayor relación con los otros actores de la cadena y su entorno, en este caso con directivos
de la municipalidad a cargo del proyecto de cuyes, con el acopiador y con los asociados. Sin
embargo, estas personas no han tenido ningún tipo de capacitación en habilidades directivas, por
lo que hay una oportunidad para mejorar y potenciar las capacidades de estos líderes. Por otro
lado, los diecisiete productores de Sumaq Wayna indicaron que sí habían recibido capacitaciones
técnicas en los temas de manejo y crianza de cuyes, por parte de la municipalidad, y algunas
ONG. Estos productores también indicaron que la principal deficiencia en estas capacitaciones es
que no los preparan sobre el tema de sanidad de los cuyes, específicamente sobre las enfermedades
que pueden contraer los animales y los medicamentos indicados para tratarlos.
Adicionalmente, los líderes pertenecientes a la Asociación Central indicaron en el focus

group que habían recibido capacitaciones técnicas, más no directivas o de otro tipo. Algunos (n=9)
de los encuestados indicaron además que habían participado en pasantías en Arequipa, con el
apoyo de la municipalidad de Ccatcca, para capacitarse y compartir experiencias con los criadores
de esa ciudad. No obstante, indicaron que estas capacitaciones eran solo sobre aspectos técnicos.
3.5.2. Fortalecimiento de capacidades
Como se mencionó antes, los productores solo han recibido capacitaciones en aspectos
técnicos, y estas capacitaciones han sido limitadas, pues no han cubierto todas sus necesidades.
Además, los productores indicaron que necesitan recibir capacitaciones respecto a la sanidad de
los cuyes, para fortalecer su capacidad de control y prevención de enfermedades.
A continuación se evalúa las capacidades de los productores líderes a nivel de liderazgo

y el grado de conocimiento del negocio que tienen.
a. Nivel de liderazgo
En los focus group se consultó a los productores cuáles creían que eran las cualidades
que debían tener ellos como líderes de su asociación. Las respuestas coincidieron en que ellos,
como líderes, deben ser personas activas, que guían a su asociación, que hacen cosas por su
asociación y que además hacen que todos los productores participen en el desarrollo de su
asociación. Seguidamente, se les consultó sobre cuál es la forma en la que ellos, como líderes,
ayudan a sus asociados, e indicaron que se encargan de exigir que los acuerdos se cumplan dentro
de la asociación, de convocar y dirigir las asambleas, y de animar a sus socios. Respecto a la
motivación que brindan a sus asociados, en la entrevista a los líderes, solo uno, el líder de la
Asociación Casa Blanca de Cjatacamara, indicó cómo es que los motiva, señalando que conversa
con representantes de la municipalidad para ver las formas en las que esta institución puede
ayudarlos en cuanto a capacitaciones técnicas y de sanidad. Según indica este líder, estas acciones
75
motivan a que sus asociados confíen en él por cuanto se preocupa por el bienestar de su asociación
y los motiva a seguir trabajando.
Por otro lado, el líder de la Asociación Sumaq Wayna indicó que como líder busca
conversar con sus socios y mantenerlos unidos como grupo. Además, indicó que en su asociación
son tres las personas que destacan por motivar a los demás miembros de la asociación, y que en
conjunto están promoviendo la realización de un proyecto para poner un restaurante del cual la
asociación y la comunidad se beneficien. Estas acciones muestran que el líder de la asociación
está interesado en que su grupo mejore y logre el objetivo de tener un acceso directo al mercado
por medio del restaurante.
b. Grado de conocimiento del negocio
El grado de conocimiento del negocio es importante para un líder, dado que puede ser un
facilitador para el desarrollo de su asociación, ofreciendo orientación y compartiendo sus
experiencias.
Para establecer el grado de conocimiento de los asociados sobre su negocio, se les

consultó cuánto tiempo llevaban dedicándose a la crianza de cuyes. Los productores de la
Asociación Sumaq Wayna llevan dedicándose a la crianza de cuyes cuatro años y medio en
promedio, mientras que los líderes de las asociaciones pertenecientes a la Asociación Central
llevan cuatro años en promedio. Este tiempo les ha servido para conocer los aspectos mínimos de
la crianza técnica comercial de los cuyes.
Conocer el negocio implica también conocer el mercado al que va dirigido el producto

que se vende. Sin embargo, el nivel de conocimiento de los líderes sobre el mercado es limitado,
lo cual se evidencia tanto en las encuestas como en los focus group aplicados a los asociados,
pues los productores coinciden en que su principal limitante es encontrar un mercado al cual
dirigirse para no depender exclusivamente de la demanda del acopiador “La Casa del Cuy”.
Destaca la necesidad que tienen los líderes de capacitaciones para fortalecer sus
capacidades directivas y comerciales.
3.6.Gestión de la Integración y relación de actores
El factor crítico que se analizará a continuación está relacionado con la forma como se
relacionan los productores con los otros eslabones de la cadena productiva. Para el análisis, se
revisaron variables relacionadas con la asociatividad, autoridad y poder, alianzas, manejo de
conflictos y existencia de espacios de coordinación.
76
3.6.1. Asociatividad
En la investigación se encuentra evidencia de asociatividad a nivel de los productores, los

cuales se unen para formar asociaciones de productores, y a nivel organizacional, en tanto dichas
asociaciones forman una instancia de nivel superior, la Asociación Central. Esta variable puede
ser analizada a partir de los componentes que la conforman, específicamente la confianza,
comunicación e información, participación y cohesión grupal, y por último la cooperación.
a. Nivel de confianza
Antes de abordar la forma cómo se evidencia la falta o existencia de confianza entre los
asociados, es pertinente conocer el lazo que los une. De los ocho líderes de la Asociación Central
que proporcionaron información sobre esta pregunta, la mayoría de ello señalaron que eran
amigos y vecinos (n=5), dos que eran familiares y uno que eran desconocidos.
En algunos casos los productores agregaron que si bien pertenecían a diferentes familias,
todos eran “compañeros”. Por lo que se pudo observar, el hecho de que se traten de esa forma
evidencia cercanía y buenas relaciones para trabajar en conjunto. Respecto a este tema, los socios
de Sumaq Wayna, en su mayoría, señalaron que los unían lazos familiares, que eran vecinos, y
con menor frecuencia que simplemente eran productores de la misma asociación sin algún vínculo
mayor.
Las buenas relaciones entre los socios generan confianza entre ellos. En este sentido,
todos los líderes de la Asociación Central indicaron que se llevaban bien con los demás socios, e
incluso categorizaron la relación como la de una familia sin problemas. Destacan los comentarios
del líder de la Asociación Sumaq Chasca, quien señaló: “Nosotros nos llevamos siempre chévere,
como hermanos (…), nosotros trabajamos unidos, apoyamos, cuando quieren ayudamos, cuando
falta materiales, a veces compartimos en grupo y nos repartimos también”(Entrevista al líder de
la Asociación Sumaq Chasca, 27 de mayo del 2015). Inclusive otro líder mencionó: “Bien nos
llevamos, somos religiosos, antes nos juntábamos para tomar, ahora para rezar”(Entrevista al lider
de la Asociación Casa Blanca, 27 de mayo, 2015). Ello evidencia que no solo los unen las
actividades relacionadas a la crianza del cuy.
Respecto a lo indicado mediante las encuestas, los diecisiete socios de Sumaq Wayna
señalaron que se llevaban bien con los demás asociados. Como evidencia de que las buenas
relaciones entre los miembros de un grupo tienen como consecuencia acciones colectivas que
generan impactos en la confianza mutua , se tomará como ejemplo lo señalado por el líder de la
asociación Sumaq Wayna, quien señaló: “(…) cualquier cosa que queremos hacer la hacemos,
nos comprometemos; por ejemplo hemos hecho una gestión y el zutuche que compramos, ahora
77
nos llega especialmente para la asociación y cerquita”(Cruz, Entrevista líder de la Asociación
Sumaq Wuayna, 24 de mayo de 2015).Asimismo, un número importante de socios de Sumaq
Wayna (n = 7) señalaron, en el focus group, que intercambiaban los productos que cosechaban,
sin comercializarlos mediante un precio, es decir practicando el trueque.
Por otro lado, la realización de actividades recreativas entre los socios refuerza sus
vínculos y los coloca en mejor posición para realizar acciones colectivas, tal como lo señala la
bibliografía consultada (IICA, 2012). En este sentido, de los diecisiete encuestados de Sumaq
Wayna, casi todos ellos señalaron que los asociados se reúnen para jugar fútbol (n = 16), y la
mayoría (n = 11) que se reúnen para tomar o comer algo entre ellos.
Respecto a cómo se llevan los productores con los dirigentes de la Asociación Central,
todos los productores de Sumaq Wayna indicaron que mantenían buenas relaciones con ellos. Se
rescata del focus group aplicado a los líderes que entre los motivos por los que se sienten apoyados
por los representantes de la Asociación Central destaca la presión que hacen a la municipalidad
para la ejecución de los proyectos, la búsqueda de mercados y la motivación de mejorar su
producción. Así, la líder de la Asociación Pumaorco indicó que “la Asociación Central nos apoya
porque nos alienta a mejorar”. (Condor, 2015)
Adicionalmente, se preguntó a los productores específicamente sobre la confianza que

tenían en los demás socios y en los miembros directivos de la Asociación Central. De los siete
líderes que contestaron la encuesta, la gran mayoría señalaron que existe confianza entre ellos y
con los dirigentes (n = 6), y solo uno de los productores manifestó lo opuesto. Los líderes
agregaron, además, que la confianza entre asociados se evidencia en el trato que se tienen. Así,
de existir algún tipo de diferencia, se sienten en libertad de decírselo al socio y no callarlo. Por
otro lado, indicaron que la falta de confianza puede generarse en grupos donde hay muchos socios,
pues en esos casos consideran difícil que todos puedan llegar a conocerse cercanamente.
Sobre la confianza que tienen los líderes de la Asociación Central con otros actores como
el acopiador, de los siete encuestados que precisaron algún tipo de respuesta, casi todos
manifestaron su falta de confianza por aquél (n = 6), ya que aducen que les miente en los pesos y
que no va a comprar en las fechas establecidas, mientras que solo uno manifestó que sí le tenía
confianza. Para ejemplificar lo dicho por la mayoría, se resalta lo señalado por la líder de la
Asociación “Los Brillantes de Ccatcca”: “Nos miente en los pesos, llevamos pesando desde
nuestras casas y aquí [el lugar de acopio] sale menos. Eso no es”(Entrevista a líder de la
Asociación Los brillantes de Ccatcca, 24 de mayo, 2015).
Sobre la confianza con los miembros dela municipalidad, varios líderes (n=4) señalaron
que no la tenían, puesto que no trabajan activamente con ellos y por tanto no los conocen bien, o
78
que no cumplen con sus compromisos, o que no los apoyan con sus solicitudes. Destaca lo
comentado por la líder de la asociación “Los Brillantes de Ccatcca” quien indicó que ellos
“prometen y no cumplen, nos prometieron hace un galpón y no nos entregaron, y ahora no está
cumpliendo con las semillas que nos iban a dar”(Entrevista a líder de la Asociación Los brillantes
de Ccatcca, 24 de mayo, 2015). Por otro lado, dos dirigentes señalaron que sí tenían confianza en
los representantes de la municipalidad, básicamente porque el residente trabajaba con ellos y les
ayudaba.
Respecto a la confianza con instituciones u ONGs, algunos dirigentes indicaron que

tenían un buen nivel de confianza con esas instituciones (n=3), pero un número similar que no
(n=3), ya que después de un tiempo desaparecieron de Ccatcca.
Con relación a la confianza entre asociados de Sumaq Wayna, todos los encuestados
comentaron que sí consideran que existe confianza entre ellos (n=17). Más aún, en el focus group
los productores afirmaron que todos ellos se conocen, y eso se vio reflejado en la interacción
generada, pues se reían juntos y generaban comentarios para hacer bromas, todos llamándose por
su nombre. Cabe decir que no se dispone de información sobre la percepción de confianza que
los socios de Sumaq Wayna presentan con otros actores.
b. Comunicación e información
Es importante que los productores tengan mecanismos para hacer llegar la información a
los demás asociados. En el caso de los líderes entrevistados, todos los que precisaron algún tipo
de respuesta (n=9), señalaron que la forma de comunicarlas fechas de las asambleas o reuniones
es mediante los vocales. Agregaron que ellos tenían esa función y que la podían realizar visitando
cada casa de los asociados o mediante parlantes.
Para el caso de los socios de Sumaq Wayna, casi todos los productores (n=15) señalaron
que el principal medio para comunicar las fechas de reuniones o información en general es de
forma verbal entre los asociados, y que al igual que lo indicado por los líderes, la función recae
en el vocal de la asociación. Un menor número de socios (n=6) indicó que adicionalmente utilizan
el celular, aunque por la cobertura que tienen los operadores telefónicos es más rápido hacerlo
presencialmente.
Por otro lado, se consultó a los líderes de la Asociación Central sobre el destino y aportes
que realizan las instituciones públicas o privadas en beneficio de los productores que forman parte
de la Asociación Central. La mayoría de entrevistados no supo responder. Solo dos dirigentes
mencionaron que sí tenían información al respecto: uno indicó que reciben ayuda para la
manutención de sus galpones con implementos donados como calaminas y capacitaciones
79
(aunque no precisó montos), mientras que otro señaló que tenía la copia del expediente técnico
de un proyecto que ellos presionaban para su cumplimiento. Cabe decir que, sobre este punto, no
se cuenta con información sobre los socios de Sumaq Wayna.
Para comprender el nivel de conocimiento que tienen los productores sobre aspectos
relevantes de la cadena del cuy, se les realizó varias preguntas adicionales sobre el acopiador “La
Casa del Cuy”.
Todos los socios de Sumaq Wayna señalaron no conocer a quién le vende el acopiador ni
a qué precios, pero sí sabían que el acopiador proviene del Cusco, por lo que entendían que vendía
los cuyes en ese lugar. Asimismo, respecto al precio pagado por el acopiador por la compra de
sus cuyes, la mayoría de productores (n=6) opinaron que no era justo, dado que siempre quiere
recibir cuyes de mayor peso por el mismo precio y para ellos ese precio no era rentable, mientras
que solo uno de los productores señaló que sí era justo pero que podría ser más. Cabe agregar que
en el focus group aplicado a los socios de Sumaq Wayna, todos señalaron (n=17) que
consideraban como precio justo de s/. 20 por kilo de cuy.
En el caso de los líderes de la Asociación Central, algunos socios(n=4) precisaron que el

precio no era justo y que incluso les había bajado el precio por kilo en s/. 1 en algún momento.
De los siete dirigentes que mencionaron algún tipo de respuesta, todos (excepto uno) señalaron
que no tenían información de contacto del acopiador, a pesar de que eran representantes de su
asociación. Asimismo, al igual que los socios de Sumaq Wayna, los líderes manifestaron
desconocer quiénes son los clientes del acopiador y los precios que maneja este. Solo el líder de
la asociación de Cjatacamara indicó que el acopiador vendía a s/. 35 un cuy de más de un kilo,
dato que no es preciso.
c. Participación y cohesión grupal
Los productores que forman parte de la asociación Sumaq Wayna son 21 socios, y en
promedio participan activamente desde hace tres a cuatro años. Respecto a los dirigentes de la
Asociación Central, estos tienen tiempos de permanencia en sus asociaciones muy similares, con
un promedio que asciende a los tres años y medio.
Cabe resaltar que la formación de las asociaciones en Ccatcca fue impulsada por las ONG
CBC, ISUR, World Vision, y CCAIJO, las que iniciaron su intervención en el distrito a inicios
del año 2008 con motivo del desarrollo del Proyecto del Corredor Cusco – Puno. Estas ONGs, en
alianza con la municipalidad, apoyaron la formación de las asociaciones de productores
(Entrevista Presidenta de la Asociación Central, 23 de noviembre, 2014). Esto fue confirmado por
las entrevistas tanto a los socios de Sumaq Wayna como a los dirigentes. En el segundo caso, los
80
trece entrevistados vincularon la formación de su asociación al impulso de una institución, ya sea
a la municipalidad o a alguna ONG.
Respecto a los beneficios de trabajar de forma asociada, los líderes resaltan la

participación en proyectos financiados por la municipalidad de Ccatcca, el incremento de las
ventas, y el acceso a capacitaciones y apoyos sociales. Cabe destacar algunos comentarios que se
obtuvo de los entrevistados, como el de la líder de la asociación “Los Brillante de Ccatcca”, quien
señaló que “Si estás en asociación hay fuerza, apoyo, cualquier cosa para
movilizarnos”(Entrevista a líder de la Asociación Los brillantes de Ccatcca, 24 de mayo, 2015),
por lo que considera a la asociación como un medio para ejercer presión institucional. Asimismo,
la dirigente de la asociación de Yuracmayu considera al hecho de estar asociada como un
requisito para vender: “[c]on asociación vendemos, sin asociación no”(Entrevista a la líder la
asocación Yuraqmayo, 24 de Mayo, 2015)
Sobre el mismo punto, es importante resaltar el comentario del líder de la Asociación

Yuri, quien señala que si bien la formación de la asociación le ha permitido producir y vender
más inicialmente, llega un momento en que como productor tiene lo suficiente para abastecer al
acopiador y se ve en la necesidad de buscar donde colocar los cuyes que no llega a venderle. Por
ello, el beneficio depende de cuántos cuyes tenga y en qué niveles de producción y
comercialización se encuentre.
En cuanto a los socios de Sumaq Wayna, no se cuenta con este tipo de información
recogida en entrevistas personalizadas, pero sí mediante el focus group aplicado a once socios.
Se preguntó a los productores si existía alguna razón por la que podrían decidir desafiliarse de la
asociación, y todos señalaron que no habría motivo alguno en la actualidad. Entre los beneficios
de estar asociados, la mayoría señaló el incremento de ventas y mejoras económicas. Una socia
de Sumaq Wayna señaló que “[o]tras se han asociado y les ha ido bien, porque tenían más dinero
para la educación de sus hijos y eso me motivó a asociarme también" (Entrevista a Plácida Layme,
Mayo, 2015).
Por otro lado, las entrevistas mostraron que en promedio trece dirigentes dela Asociación
Central habían iniciado la formación de la asociación que lideraban con dieciocho productores
cada una, mientras que en la actualidad contaban con trece productores, lo cual refleja una tasa
de abandono de casi la cuarta parte de los productores iniciales. Dicha información no pudo ser
recolectada para los socios de Sumaq Wayna.
Una forma de cohesionar al grupo de productores es compartir experiencias. En este

sentido, la mayoría de los productores de Sumaq Wayna (n=13), señalaron que compartían
información sobre el proceso de producción y aspectos técnicos con los demás socios, y varios
81
de ellos (n=7) mencionaron que intercambiaban información sobre cómo identificar
enfermedades y demás problemas que afectan a la crianza de los cuyes.
En el caso de los líderes, algunos señalaron que siempre ayudaban a sus pares cuando no
sabían algo respecto a la crianza, cómo tratar enfermedades y cómo mejorar la alimentación. Los
líderes también indicaron que compartían información y sus experiencias cada vez que se reunían
con los asociados en asambleas programadas por el líder.
d. Cooperación
Los productores asociados de Sumaq Wayna evidencian formas de cooperación mutua,

pues todos los socios dieron y recibieron en algún momento apoyo de otro socio en cuanto a
asistencia técnica, forma de alimentación, préstamo de medicamentos y concentrado e
identificación de enfermedades.
Así mismo, se observa que el conocimiento que tiene cada socio respecto al proceso
productivo de los cuyes es compartido; sin embargo, este conocimiento no es almacenado como
fuente de aprendizaje para otros socios o para beneficio de todos los miembros. Cabe mencionar
que los socios de Sumaq Wayna, en su mayoría (n=14), no cooperan con los demás para la siembra
o cosecha de pastos, pues esta es una tarea que realiza cada uno en sus propios terrenos.
Con relación a si los productores comparten o no recursos para la crianza de cuyes, en

general ellos no lo hacen. Es importante señalar que, con la finalidad de desarrollar la
asociatividad de los productores de cuyes de Ccatcca que forman parte de la Asociación Central,
la municipalidad del distrito diseñó un proyecto de apoyo a la crianza de cuyes con la construcción
de un galpón comunal, propuesta que fue rechazada por los criadores. El residente del proyecto
de cuyes de la municipalidad señaló en una entrevista que además se tuvo que reestructurar las
bases del proyecto debido a la presión de los dirigentes de la Asociación Central (Entrevista
representantes del Municipio de CCcatcca, 21 de Mayo de 2014).
En cuanto al tema de compartir recursos, la líder de la Asociación Qquerora comentó que

“el proyecto de la Municipalidad quería que se construyera un galpón por asociación, pero todos
los socios no estamos de acuerdo, cada uno maneja sus cuyes" (Entrevista líder de la Asociación
Querora, 24 de mayo de 2015).
El líder de la asociación Casa Blanca señaló a su vez que en la Asociación Central debería
haber un camal comunal. A diferencia de un galpón, que sería complicado administrarlo por todos,
en un camal cada uno podría llevar sus cuyes para el beneficio, la cual es una tarea que les permite
a los productores tener independencia y control sobre sus cuyes.
82
En cuanto a la cooperación, tanto de los socios productores de Sumaq Wayna como de
los líderes de la Asociación Central, con otros actores, como el acopiador, la municipalidad o las
ONGs, no se ha podido levantar información sustantiva. Pero por las conversaciones con los
productores entrevistados y los representantes de la municipalidad, se ha observado que en la
actualidad no se viene desarrollando ninguna actividad en conjunto entre ellos, salvo con el
gobierno local. Con la municipalidad existen proyectos vinculados con la gestión del área técnica
de cuyes, mediante visitas de inspección a los galpones de cada asociación que forma parte de la
Asociación Central.
d.1. Cooperación para la compra de insumos
En las encuestas se observó que los productores de la asociación Sumaq Wayna se

organizan para realizar, al menos dos veces al año, la compra en conjunto de medicamentos y
concentrado. Según las encuestas, un número importante de socios había participado en la compra
de medicamentos junto con otros miembros de la asociación (n =12), mientras que un grupo
similar de productores participó en la compra de concentrado para los cuyes (n=11).
El focus group reveló que los productores perciben que el precio que pagan es menor
cuando compran en conjunto. Por ejemplo, la esposa del actual presidente de la asociación de
Sumaq Wayna indicó que“(…) compramos medicinas juntos porque un poco menos es el precio
que pagamos cuando compramos juntos”(Entrevista a Plácida Layme, Mayo, 2015). El presidente
de la asociación, además, es conocido como el “Tío Cesar”, encargado de contactar a la cervecera
en Cusco que vende zutuche y concentrado a la asociación. Según comentaron varios productores
en el focus group, él contacta al proveedor cada vez que la asociación decide comprar zutuche o
concentrado tres días antes de la compra, y una vez llegado el día, él, junto con otros dos socios
que se ofrecen voluntariamente, acuden a la plaza de Pampacámara para recoger el pedido y luego
lo llevan a la casa de aquél para repartirlo a cada socio.
En relación con la compra en conjunto de otros insumos para la crianza, diferentes a la

alimentación o medicamentos, cuatro socios de Sumaq Wayna señalaron que en algún momento
habían realizado la compra de jabas con algún socio. Respecto a la cooperación para la compra
de insumos, al igual que los socios de Sumaq Wayna, los líderes de la Asociación Central
evidencian cierta organización y trabajo en conjunto, dado que la mayoría aporta una cuota
mensual para compras de algunos insumos, y para otros insumos como la compra de materiales,
medicamento y alimento se da una cuota anual.
En la asociación de Qquerora, por ejemplo, si bien no compran insumos en conjunto, la

líder señaló en la entrevista que durante las faenas para la siembra cada socio aporta a la
asociación una cantidad de su cosecha para elaborar el concentrado del cuy, ya sea avena, cebada
83
y habas, el cual luego se reparte. El líder de Lloqueta señaló también, en la entrevista realizada,
que los asociados se apoyaban mutuamente en la construcción de sus galpones y pozas, y que
siempre trabajaban unidos. Por otro lado, se encontraron comentarios de algunos dirigentes
(n=3)quienes señalaron que no realizaban la compra conjunta de insumos.
A nivel de los líderes de la Asociación Central, destaca el comentario del líder de la

asociación de Cjatacamara, quien señala: “Sí, conjuntamente compramos alimento balanceado,
antes traíamos en un carro, pero se malogró y [la] enfermedad agarró a los cuyes y le tuvimos que
dar tomasino. Entre harto pedimos, entre harto juntamos y vendemos también, es que más que
con uno, dos, tres, con asociación puedes hacer más cosas con medicamentos, alimento,
construcción también” (Entrevista al presidente de la asociación de Cjatacamara, Mayo, 2015).
d.2. Cooperación para la venta en conjunto
Respecto a la cooperación para las ventas, como la única venta en conjunto se realiza al
acopiador “La Casa del Cuy”, la asociación Sumaq Wayna tiene a tres personas encargadas para
el traslado de cuyes, quienes se ocupan de transportar los cuyes desde la casa del presidente hasta
el punto de acopio en Ccatcca. Cada socio productor lleva a la casa del presidente entre siete a
diez cuyes. Luego las tres personas encargadas cuentan y organizan los cuyes en jabas para poder
transportarlos. Cabe indicar que los veintidós socios que forman parte de Sumaq Wayna llevan
un cronograma con las fechas y responsables de cada traslado.
El medio de transporte utilizado es el automóvil o la motocicleta, dependiendo de la

disponibilidad en ese momento, los cuales son de propiedad de los productores. Los cuyes se
venden vivos y por kilos, y una vez que llega el acopiador, éste escoge los cuyes que cumplan
con los requisitos mínimos, los pesa y cuenta, y al finalizar esta labor, paga al representante de la
asociación por el total de cuyes comprados. Después este representante, que puede ser uno de los
tres socios escogidos, lleva el dinero de regreso a la casa del presidente de la asociación en
Pampacámara y reparte a cada uno de los socios lo correspondiente, de acuerdo con los cuyes
vendidos.
Sobre el mismo punto, en el caso de los dirigentes de las otras asociaciones, ellos también
tienen una lista con los socios a los que les toca trasladar los cuyes de los socios al punto de venta,
es decir que se turnan para que todos cumplan con esta labor. Conviene resaltar el comentario
del líder de la asociación Sumaq Wayna, quien señala que “Nos turnamos, pero como ahora ha
crecido la cantidad de cuyes por vender, cada uno nos encargamos de llevarlos. Cuando hay
menos cuyes por vender solo algunos van, los pesan y vuelven y nos reparten el dinero”(Cruz,
Entrevista líder de la Asociación Sumaq Wuayna, 24 de mayo de 2015). Él señala, además, que
dependiendo de la cantidad a transportar se coopera para su traslado. Por otro lado, algunos líderes
84
(n = 4) señalaron que para la venta también se organizaban de tal forma que el día de la
comercialización de cuyes con el acopiador, algunos socios, que pueden ser cuatro o seis, se
encargan de su traslado al punto de venta y de la recolección del dinero. Al igual que los
productores de Sumaq Wayna, los costos son asumidos por todos.
Es importante cómo se organizan los socios que forman parte de la asociación

Cjatacamara, quienes por tener como principal cliente a un restaurante de Tipón, con un ritmo de
venta semanal, y una venta de cuyes beneficiados, tienen una organización distinta para la
realización de todas las funciones relacionadas con la preparación y ejecución de la venta. El líder
de esta asociación nos comentó lo siguiente: “Para la venta de cuy, nos organizamos, nos piden
80 a 100 cuyes. En junio, julio y día de la madre, tres veces nos pedían [en la semana]. De los
diez juntamos, algunos traen seis, ocho, o diez, para la próxima vez le toca traer más al que trajo
menos, así es parejo. Las diez personas nos juntamos, pesamos los cuyes, y pasan revisión, tienen
que estar sanos y [tener buen] peso, y lo pelamos y al día siguiente lo embalamos según orden
de lista y dependiendo a quién le toca. Vienen con el dinero y nos repartimos. Las ventas se dan
semanalmente, cada viernes pelamos y se llevan los cuyes” (Entrevista a líder de la Asociación
Casa Blanca, 24 de mayo de 2015).
3.6.2. Autoridad y poder
Se procedió a realizar preguntas a los productores de Sumaq Wayna que participaron en

el focus group sobre los directivos de su asociación y de la Asociación Central, específicamente
sobre el nivel de aceptación de sus propuestas. Ellos señalaron que las decisiones que se tomaban
en consenso eran aceptadas por ellos. Por ejemplo, los productores estaban de acuerdo con los
directivos actuales de su asociación y de la Asociación Central, quienes fueron elegidos mediante
un proceso democrático, a través de una votación. Esto coincide con la bibliografía (COSUDE,
2007), la que sugiere que los representantes deben ser elegidos mediante elecciones regulares en
la que participen activamente todos los miembros del grupo.
Así mismo, todos los productores indicaron que conocían bien quién era el presidente de
la asociación. Tanto para los socios de Sumaq Wayna como para los líderes de la Asociación
Central, el poder y autoridad está ligado con el cargo que ocupan. Respecto a las cualidades para
ocupar el cargo de Presidente, los productores comentaron que debe ser capaz de hacer gestiones,
motivar y guiar, por lo que a esa figura la dotan de poder para lograr objetivos y con la autoridad
para exigirlos. Esto se refiere tanto al presidente de la asociación como de la Asociación Central.
En el primer caso, su poder y autoridad alcanza a los socios, mientras que en el segundo caso no
solo a los productores asociados sino también a los actores cuyas decisiones les impactan, como
el acopiador, la municipalidad y las ONGs.
85
Respecto al poder y autoridad que tiene la junta directiva de la Asociación Central para
que lo que decidan sea cumplido por todos los productores, en el caso de los líderes, varios
dirigentes (n=7) afirmaron que aceptan lo que ellos deciden durante las asambleas, y uno de ellos
agregó que “dependiendo, si la mayoría está de acuerdo y depende si nos beneficia o no, hay un
debate en la asociación donde se decide”(Entrevista líder de la Asociación Sumaq Wuayna, 24 de
mayo de 2015). Es decir, si la decisión pasó por un proceso democrático, entonces sí lo acepta.
3.7.Gestión del Entorno
La presencia de actores indirectos que apoyen la cadena de cuyes y que formen parte del
entorno permite mayores oportunidades a los miembros de la misma para potenciar sus negocios
de cuyes. A continuación se describirá a cada actor del entorno y su participación en la cadena de
cuyes de Ccatcca.
3.7.1. Universidades
De las entrevistas a los líderes de la Asociación Central, se constató que ninguna

universidad o instituto ha apoyado a la cadena de cuyes de Ccatcca con investigaciones en
mejoramiento genético, crianza tecnificada o algún tema técnico. Lo mismo fue comentado por
los socios de la Asociación Sumaq Wayna. Cabe precisar que en Ccatcca no hay sedes de
universidades ni de institutos superiores, por lo que es más complicada la cercanía con dichos
centros de investigación a los productores.
3.7.2. ONGs
En las entrevistas y focus group aplicados tanto a los productores de Sumaq Wayna como
a los líderes de la Asociación Central, se supo que las ONGs han apoyado a la cadena de cuyes
desde sus inicios. Es más, señalan que la formación de las asociaciones se dio gracias al impulso
de estas. Los líderes resaltan la participación de ONGs como CCAIJO, ISUR, CBC y World
Vision. Destaca el comentario del líder de la Asociación Sumaq Wayna quien señala que ISUR,
CBC y ASODECCO (por medio de World Vision) tienen una presencia constante, y han llevado
a varios productores a participar en pasantías en Arequipa. Por ejemplo, su esposa participó en
una de esas pasantías, donde visitaron a un criador que maneja entre 12,000 y 13,000 cuyes,
actividades que los motiva a producir y trabajar unidos.
Respecto a los proyectos en los que los líderes han participado, promovidos por las ONGs,
dos productores comentaron que habían participado en dos y tres proyectos cada uno, y varios
(n=4) dijeron que sí han participado pero que no recuerdan el número. Entre los principales
86
aportes, en todos los casos se destaca el aspecto técnico, relacionado con el control de
enfermedades, alimentación, construcción de galpones, y búsqueda de mercados. Así, el líder de
la Asociación Sumaq Wayna, en la entrevista realizada, señala que CBC les ayudó en la
construcción de sus galpones, principalmente a conseguir que el acopiador “La Casa de Cuy” les
compre continuamente. Así mismo, indicó que ISUR les ayudó con capacitaciones técnicas y que
World Vision los apoyó con la coordinación con la municipalidad para que sus técnicos realicen
las visitas a sus galpones. No obstante, algunos líderes comentaron que sentían que faltaban
capacitaciones respecto a cómo encontrar nuevos mercados y nuevas formas de venta.
En el caso de los socios de Sumaq Wayna, todos los productores (n=17) señalaron que
habían participado en alguna actividad promovida por una ONG. Para un número importante de
ellos (n=10), los productores se beneficiaron con capacitaciones, para otros (n=3) el beneficio fue
con recursos materiales para la crianza, otros productores (n=2) refirieron el apoyo para la
formalización y conformación de la asociación, y otros (n=2) mencionaron tanto las
capacitaciones como recursos proporcionados. Cabe decir que los productores de cuyes han
indicado que si bien las ONGs los han ayudado desde sus inicios, en la actualidad no están
desarrollando ningún proyecto o iniciativa en beneficio de la cadena de cuyes del distrito.
3.7.3. Empresa Privada
Todos los productores de cuyes entrevistados o encuestados señalaron que no tenían

ninguna relación con empresas privadas, y por tanto no habían recibido algún tipo de apoyo de
éstas. Durante el trabajo de campo se constató la inexistencia de empresas que operan en Ccatcca,
con excepción del acopiador “La Casa del Cuy”.
3.7.4. Municipalidad de Ccatcca
La municipalidad de Ccatcca ha apoyado la cadena en aspectos técnicos en su mayoría,

ya que, adicionalmente a los proyectos desarrollados, que siempre involucran la donación de
materiales (alimento, semillas, medicamentos y calaminas), mantiene técnicos especialistas en
cuyes que visitan los galpones de los socios de cada asociación que forma parte de la Asociación
Central según un cronograma manejado por la municipalidad. En estas visitas, los técnicos pueden
ser consultados por los productores sobre cualquier aspecto. Además, se trata de una
comunicación directa y en quechua (idioma predominante en Ccatcca). Así mismo, la
municipalidad, en trabajo conjunto con las ONGs, ha iniciado el proceso de formalización de las
asociaciones e inscripción de las mismas en registros públicos.
Los líderes de las asociaciones entrevistadas han reconocido que la municipalidad los
ayuda con medicamentos y calaminas. Adicionalmente, el líder de la Asociación Sumaq Wayna
87
señaló que los apoyarían con la realización de una expo-feria en la Plaza Túpac Amaru en Cusco,
en la cual se venderían productos autóctonos de Ccatcca, incluyendo el cuy. El apoyo incluye,
además, subvencionar los costos del transporte y alquiler de stands.
Conviene resaltar el comentario del líder de la asociación de Cjatacamara, en cuanto a

que “a veces llegan compradores al Municipio [sic] y preguntan por las asociaciones que venden
cuy y nos contactan” (Apaza, Entrevista al presidente de la Asociación de Cjatacamara, 2015).
Con ello se evidencia que los productores reconocen la labor de promoción de la municipalidad.
En general, los productores reconocen que el apoyo brindado por la municipalidad es importante,
ya que uno de los requisitos para recibir este apoyo es estar bajo la figura de la asociación, por lo
que hoy en día son veintidós las asociaciones formadas que integran la Asociación Central.
Además, en el focus group aplicado a once socios de Sumaq Wayna, los productores
comentaron que en la Feria de Pampacámara, promovida por la municipalidad, en la que se
concursa por el cuy más grande, los productores tienen la oportunidad de vender cuyes. Para
participar, los productores tienen que inscribirse en la municipalidad. El ganador se lleva víveres,
afrecho o concentrado para la crianza de cuyes.
3.7.5. Proveedores de insumos
La mayoría de las asociaciones de Ccatcca se encuentran al lado de la carretera, en donde

se han formado tres mercados que venden productos de todo tipo. Estos mercados están ubicados
en las comunidades de Kcauri y Ccatcca. Para otras asociaciones el mercado ubicado en el distrito
de Urcos es más cercano. En esos mercados se adquieren los productos para la crianza de cuyes,
aunque algunos productores comentaron que traen esos productos directamente desde el Cusco.
Cabe resaltar que en Kcauri se encuentra la agro veterinaria del líder de la asociación los
Innovadores de Huayllabamba. Este líder comentó lo siguiente: “Tengo una agro veterinaria y le
vendo a los de mi asociación medicina y alimentos balanceados para engorde para reproductores.
Esta agro veterinaria está desde el 2012 y traigo [al] por mayor del Cusco y lo preparo yo mismo”
(Entrevista a líder de la asociación de Huayllabamba, Mayo, 2015). El líder de la asociación
Sumaq Wayna, y el líder de la Asociación Cjatacamara, señalaron que compraban alimento
balanceado al líder antes referido. Ambos sabían que él vendía insumos para la crianza, dado que
fue presidente de la Asociación Central. Adicionalmente, el líder de la asociación Sumaq Wayna
comentó que en el caso de zutuche no hay otro proveedor, y que aquél era el único, y que el
afrecho de trigo lo compran en el mercado de Ccatcca (proveniente del Cusco).
88
3.7.6. Entidades financieras
Si bien algunos productores señalaron que uno de los beneficios de formar parte de una
asociación era el acceso al crédito para financiar su capital de trabajo, no se pudo determinar el
nombre de instituciones financieras con presencia en la zona. Otros líderes de la Asociación
Central entrevistados, señalaron que si necesitaban financiamiento iban a la municipalidad de
Ccatcca para solicitarlo. Por otro lado, se sabe que la municipalidad de Urcos apoyó el proyecto
de construcción del Camal que está ejecutando la asociación Sumaq Wayna (Cruz, Entrevista
líder de la Asociación Sumaq Wuayna, 24 de mayo de 2015).
89
CAPITULO 6: ANÁLISIS DEL ESLABON DE ACOPIO Y
TRANSFORMACIÓN
La cadena productiva de cuyes de Ccatcca está caracterizada por la participación de un
único acopiador: “La Casa del Cuy”. Este actor también se ocupa del eslabón de transformación,
por lo cual se evalúa su participación en función al eslabón de acopio y de transformación.
A continuación se describirá el perfil del acopiador “La Casa del Cuy”, el cual es el
principal canal de ventas de las asociaciones pertenecientes a la Asociación Central de
productores de Ccatcca. Seguidamente se analizará su participación mediante los factores críticos
propuestos para la evaluación de la cadena.
1. Perfil del Acopiador “La Casa del Cuy”
“La Casa del Cuy”, ubicada en el mercado San Pedro de la ciudad de Cusco, es el nombre
de la empresa de acopio, beneficiado y venta de cuyes de José Esquivel, un cuzqueño de 45 años
de edad que junto con su esposa Hilda Huamán maneja el negocio hace cinco años.
“La Casa del Cuy” es el principal canal de ventas de la asociación Sumaq Wayna y de las
demás asociaciones que pertenecen a la Asociación Central, desde que se inició el acuerdo de
trabajo entre éste y la Asociación Central de Ccatcca impulsada por la ONG ISUR (2008). En
este contexto, el acopiador la “Casa del Cuy” ha venido comprando quincenalmente los cuyes
producidos por las asociaciones de criadores de Ccatcca. Cabe precisar que el acopiador no solo
le compra a Ccatcca sino que además le compra a otros distritos de la provincia.
En este apartado se analizarán los factores críticos a partir de las variables que se
consideraron en el marco teórico para la evaluación de este eslabón. A continuación, se presenta
primero lo relacionado con la gestión técnica, para evaluar, el proceso de beneficiado. Después
se analiza la gestión organizacional, donde se examinarán los proveedores de los cuales se
abastece el acopiador. Posteriormente se presenta el análisis de la gestión comercial, donde se
analizan las ventas. Luego se evalúa la gestión de rentabilidad, para finalizar con la gestión de
talento humano, la gestión de relación e integración de actores y la gestión del entorno.
90
2.1.Gestión Técnica
En este apartado se explica cuál es el proceso de beneficiado por el que pasa el cuy y se
comparará la técnica utilizada por el acopiador “La Casa del Cuy” con las buenas prácticas
señaladas en la bibliografía.
2.1.1. Eficiencia en infraestructura
La eficiencia en infraestructura de transporte y de almacenes garantiza la entrega de cuyes

en óptimas condiciones, aspecto ciertamente considerado por el acopiador. Luego del beneficiado
se exhiben los cuyes en mostradores temperados para la conservación del animal sin pérdida del
peso. Los cuyes son animales delicados, por lo que su transporte debe realizarse mediante jabas
o jaulas, practica aplicada por el acopiador “La Casa del Cuy”, el cual transporta los cuyes desde
Ccatcca a Cusco en jabas.
2.1.2. Ciclo productivo
Beneficiar al cuy es considerado un valor agregado, en la medida que se necesita

conocimientos para su realización. De acuerdo con lo indicado por el acopiador, su proceso de
beneficiado consta de cinco etapas: el sacrificado, la inmersión en el agua, el pelado, el pre cocido
y finalmente el eviscerado.
El sacrificado es la etapa en la que se mata al cuy degollándolo. En la etapa de la inmersión en
agua el cuy es sumergido en agua a una temperatura de 60 grados por 20 segundos (aunque la
bibliografía sugiere entre 75 y 80 grados centígrados durante 15 segundos). El pelado implica
poner al cuy en agua fría para sacarle el pelaje. El pre-cocido permite que la carcasa obtenga
consistencia y cuerpo, sumergiéndola en agua entre 80 y 90 grados. Luego, el eviscerado supone
retirar las vísceras al animal. Por último, la refrigeración y almacenamiento se refieren a la
conservación del cuy en mostradores temperados.
Según la bibliografía examinada (Centro de extensión y proyección social de la UNALM,

2002), de las nueve etapas, el acopiador no realiza las de pesado ni de aturdimiento, previas al
sacrificado, ni tampoco la del lavado post-eviscerado y secado. Pero considera una etapa
adicional no descrita en la bibliografía, que es la de pre-cocido. En la etapa del pelado, la literatura
recomienda el uso de una rasuradora para retirar los pelos más pequeños, para luego desinfectar
la carcasa, proceso que no es realizado por el acopiador.
Este apartado se inicia con el análisis de la gestión comercial del acopiador “La Casa del
Cuy”. Si bien los productores de cuy de Ccatcca reconocen a Diosdado Huamán como el
91
“acopiador de Huayllabamba”, dado que compra cuyes para venderlos en su restaurante, el
análisis de este actor de la cadena se realizará en el eslabón correspondiente a clientes finales.
2.2.1. Nivel y frecuencia de compras
El acopiador “La Casa del Cuy” indicó en la entrevista que realiza la compra de
aproximadamente 517 cuyes vivos a las asociaciones ubicadas en los alrededores de la ciudad del
Cusco de forma diaria, de martes a viernes. Así mismo, manifestó que se abastece con 8, 284
cuyes mensuales provenientes de las asociaciones de productores de cuyes de los alrededores de
Cusco. De esta cifra, cerca del 3% de cuyes provienen de los diecisiete productores de Sumaq
Wayna (215 cuyes). Caber resaltar que la presidenta de la Asociación Central señaló que esta
vendía aproximadamente entre 800 y 1034 cuyes mensuales al acopiador (Quispe, 24 de mayo de
2015). Tomando esto como referencia, se puede determinar que la Asociación Central le provee
entre un 10% y 13% del total comprado.
2.2.2. Nivel y frecuencia de ventas
El acopiador “La Casa del Cuy” debe vender los cuyes en un plazo máximo de dos días
después que los beneficia: “Cuando se beneficia al cuy, puede estar solo dos días disponible para
la venta, para el tercer día ya no vale, quiere decir que si mato 200 cuyes tengo que vender en el
día 200 cuyes y si mato 400 tengo que vender 400” (Esquivel J. , 16 de junio, 2014). Por ello,
considerando la merma, vendería aproximadamente 8, 274 cuyes mensuales.
El acopiador vende los cuyes en su tienda ubicada en el centro de la ciudad del Cusco, a
la que acude público en general, y clientes de restaurantes y mayoristas entre otros, de manera
diaria. La mayor parte de sus ventas (58%) proviene del público en general.
Tabla 27: Distribución de las ventas del acopiador “La Casa del Cuy”
Cliente Cuyes vendidos al mes Porcentaje de venta

Público en general 5,184 58%
Restaurantes 3,000 41%
Puerto Maldonado 90 1%
Cantidad Total 8,274 100%
2.2.3. Diversificación del producto y mercado
Respecto a la diversificación del producto, el acopiador vende, además de los cuyes

beneficiados, el tullán, un sub producto preparado con las vísceras del cuy. Sin embargo, se vende
muy poco de este sub producto.
92
En el marco teórico se resaltó la importancia que tiene la diversificación de producto, para
mejorar la competitividad del negocio. Esto no es aplicado por el acopiador “La Casa del Cuy”,
pues vende el cuy limpio, sin ningún corte en específico.
Como se señaló antes, el mismo acopiador indicó que sus ventas se distribuyen entre el
público en general (58%), que compra pocas cantidades de cuyes pero con gran rotación diaria,
los restaurantes (41%), entre los que destacan “Pusicue” ubicado en Lamay, “La Quinta Cuyería
El Mirador” y “Bellavista”, y clientes provenientes de Puerto Maldonado (1%). Cabe agregar que,
en promedio, el acopiador vende 250 cuyes semanales a cada restaurante.
2.2.4. Uso de marcas y estrategias de promoción
Respecto al uso de marcas o distintivos, se observó que no son utilizados por el acopiador.
Esto puede significar una oportunidad de mejora, dado que podría aprovechar las ventajas de la
procedencia del cuy y el corto tiempo que maneja entre el beneficiado y la venta (dos días como
máximo). Adicionalmente, se observó que no cuenta con ningún tipo de estrategia de difusión y
promoción de sus productos. El acopiador “La Casa del Cuy” indicó que eso no es necesario
porque todos en Cusco lo conocen y saben que sus cuyes son de calidad, enfatizando más bien el
marketing boca a boca.
Se evaluó el costo-beneficio del negocio de venta de cuyes muertos del acopiador “La
Casa del Cuy” en base a los flujos de ingreso y gastos que realiza. Cabe señalar que este negocio
tiene más de diez años en el rubro, por lo que se analizarán los costos operativos, mas no los de
inversión.
2.3.1. Flujos de ingreso y costos de venta
Considerando las variantes de precio según tipo de cliente, el acopiador presenta unos
ingresos que ascienden a s/.194, 394 mensuales.
Tabla 28: Flujo de ingresos del acopiador “La Casa del Cuy”
Cliente Cuyes vendidos al mes Precio de venta s/. Total en s/.

Restaurantes 3,000 23.5 70,500
Público en general 5,184 23.5 121,824
Puerto Maldonado 90 23 2,070
Cantidad Total 8,274 Total 194,394
93
Como se mencionó antes, su principal costo es el del cuy vivo, el cual es adquirido a un
precio mínimo de s/. 17 el kilo, pero puede llegar hasta s/. 20 por kilo, considerando s/. 1 adicional
por cada 100 gramos. Dado que no se pudo obtener cantidades fiables de compra según cada
precio, se considerará un precio promedio de s/. 18.5.
Adicionalmente, se incluyen costos fijos por concepto de gasolina, mantenimiento de

transporte, servicios, alquiler de tienda, pago de impuesto a la renta (1.5%), pago de personal
(cinco trabajadores), acopio y de venta, todo lo cual asciende a s/. 15,640 mensuales. Estos costos
incrementan en un 10%, aproximadamente, el costo del cuy, elevándose a alrededor de s/. 20.
Dado que el cuy es vendido a un precio aproximado de s/. 23.5, se genera una rentabilidad por
cuy de s/. 3.1. Respecto a la rentabilidad del negocio, considerando una venta mensual de 8,274
cuyes, el margen asciende a s/. 25, 655.
2.3.2 Punto de equilibrio

La cantidad en equilibrio multiplicada por el precio promedio de venta deberá cubrir los
costos fijos que ascienden a s/. 15, 640, la merma mensual de diez cuyes con un costo total de
s/. 18.5, es decir s/.185, y el costo del cuy de s/. 18.5, la que varía según la cantidad de venta en
equilibrio. Según la fórmula detallada líneas de bajo, el punto de equilibrio estaría en 3, 165 cuyes.
(23.5) (q) =(18.5)(q) + 15,640 + 185
El precio en equilibrio multiplicado por el nivel de venta de 8,274 cuyes, deberá cubrir
s/. 15, 640 por concepto de costos fijos, y el costo de la compra de los 8, 284 cuyes a un precio
promedio de s/. 18.5. Por ende, el precio de equilibrio es de s/. 20.4.
Debido a que, en buena parte, el negocio del acopiador se centra en el proceso de acopiar
los cuyes, se examina su gestión organizacional a partir dela forma cómo se provee de estos y
cómo los procesa. Para el caso de “La Casa del Cuy”, los procesos principales a analizar son el
aprovisionamiento y procesamiento del producto. No se considera la distribución porque los
clientes van a comprar los cuyes directamente en la tienda del acopiador. En esta sección se
analizará el aprovisionamiento mediante la gestión de compras, dado que el procesamiento fue
evaluado en la gestión técnica. De igual manera, en este factor crítico se evalúan también los
elementos de planificación, reparto de responsabilidades, reuniones de coordinación y
diversificación de productos.
94
2.4.1. Gestión de Compras
En las entrevistas realizadas, el acopiador “La Casa del Cuy” indicó que tiene un
programa establecido con los días por distrito en los que se abastece de cuyes.
El acopiador visita Ccatcca quincenalmente los días miércoles de la semana y compra

aproximadamente 525 cuyes a los productores que integran la Asociación Central. Mensualmente
compra alrededor de 8,400 cuyes, de los cuales el 13% son de Ccatcca. Según indicó, los
miércoles sale de su local un pequeño camión con jabas vacías para iniciar la compra de cuyes.
Al llegar al punto de acopio, un encargado pesa cada cuy y si los compra anota el peso de cada
uno. Luego una segunda persona encargada coloca a los cuyes en las jabas y las acomoda en el
camión. Una vez que terminan con esta tarea, pagan s/. 17 por kilo de cuy a cada productor o
representante de una asociación determinada (ver Anexo F).
Los criterios de compra por parte del acopiador “La Casa del Cuy” se caracterizan por ser
estrictos, es decir que el acopiador solicita que los cuyes que compra tengan buen aspecto, “que
no sean flácidos” y que pesen como mínimo un kilogramo.
Con referencia al precio, cuando se realizó la primera entrevista (Esquivel J. , 16 de junio,

2014) el acopiador “La Casa del Cuy” indicó que el precio al que compraba el kilo de cuy era s/.
18. Sin embargo, esto ya mostraba discrepancias con lo manifestado por los productores, quienes
indicaban que el precio que pagaba el acopiador por el kilo de cuy era de s/. 17. Más tarde, cuando
se realizó la segunda entrevista al mismo acopiador (Entrevista a La Casa del Cuy, 26 de mayo,
2015), este afirmó que el precio de compra por kilo de cuy era s/. 17, por lo cual el análisis se
realizó sobre el último precio mencionado (ver Anexo F).
Por otro lado, el acopiador “La Casa del Cuy” indicó que hace tres años aproximadamente
contrataba un carro para recoger los cuyes desde el punto de acopio hasta su local, y que el costo
de este flete lo cubría al 50% la municipalidad y el otro 50% lo asumía él. Sin embargo, desde el
2014 el acopiador envía su propio camión para el recojo de cuyes.
2.4.2. Elementos de planificación
La planificación, la cual determina los objetivos y la forma de alcanzarlos, debe incluir

un sistema de medición del desempeño y resultados, que sirvan de guía al negocio (IICA, 2012).
Se consultó al acopiador “La Casa del Cuy” si manejaba un cronograma de las actividades que se
realizan en su negocio, ante lo cual el acopiador indicó que no tiene ese cronograma pero que
cada uno de sus trabajadores “ya saben lo que tienen que hacer”(Entrevista a La Casa del Cuy, 16
de junio, 2014). Se evidencia una falta de planificación sobre el negocio y que no se considera
importante la planificación.
95
a. Reparto de responsabilidades
De acuerdo con lo indicado por el acopiador, intervienen en el negocio siete personas,

con el siguiente reparto de funciones: dos personas se encargan del acopio de cuyes bajo la
supervisión del dueño, dos personas se encargan del beneficiado de cuyes bajo la supervisión de
su esposa, y una persona se encarga de la venta de cuyes en la tienda. Cabe mencionar que tanto
el dueño como su esposa son los encargados de realizar la supervisión de los empleados, por lo
que se incluyen dentro de las siete personas antes mencionadas. Se trata de un pequeño negocio,
aun considerando que tiene un volumen importante de ventas, pero que no ha llegado a un nivel
empresarial más completo y organizado.
b. Reuniones de coordinación
Para el análisis de esta variable se consultó al acopiador si sostenía reuniones de

coordinación interna dentro de su negocio y a nivel externo con los productores de las
asociaciones que trabajan con él. Para el caso del acopiador “La Casa del Cuy”, no existen
reuniones a nivel de negocio, y respecto a las reuniones de coordinación con las asociaciones, no
se realizan, ya que ya se tiene establecido el acuerdo de compra y venta de cuyes.
2.5.Gestión del Talento Humano
Como se refirió anteriormente, el acopiador “La Casa del cuy” emplea a cinco personas
en total, dos se encargan del acopio de cuyes, dos del beneficiado y una de la venta en la tienda.
Los dos muchachos que se encargan del acopio no tienen ningún tipo de capacitación ni tampoco
han requerido de algún conocimiento previo, ya que según el acopiador “los chicos que acopian
trabajan bajo mi supervisión cuando los acompaño y veo que no maltraten a los cuyes” (Entrevista
a La Casa del Cuy, 26 de mayo, 2015).
Respecto a las dos personas que se encargan del beneficiado, el acopiador indicó que son
dos muchachos que trabajan con él y su esposa hace algunos años. Ellos han aprendido a
beneficiar el cuy a partir de la enseñanza de su esposa, quien es la persona que se encarga de
supervisar el beneficiado y que en pocas ocasiones interviene en el proceso. Finalmente, la
persona encargada de la venta en la tienda es una señora que no cuenta con ningún tipo de
capacitación ni conocimiento sobre la venta de cuyes.
2.5.1. Fortalecimiento de capacidades
El manejo directivo “La Casa del Cuy”, respecto a temas comerciales, como estrategias,
servicio al cliente, marketing y post servicio (Mendiola, 2008), la realizan los dos propietarios,
96
José Esquivel e Hilda Huamán, quienes dirigen su negocio. El propietario indicó que ambos llevan
más de cinco años dedicándose a la compra y venta de cuyes, por lo cual las capacidades y
habilidades adquiridas fueron por su propia experiencia. Ninguno de ellos ha participado en algún
curso sobre venta de cuyes(Esquivel J. , 16 de junio, 2014). Así mismo, de acuerdo con la
observación realizada, ambos propietarios conocen el manejo de su negocio.
2.6.Integración y Relación de Actores
El acopiador “La Casa del Cuy” indicó mantener una buena relación con sus clientes,
tanto con los dueños de los restaurantes como con los clientes que acuden diariamente a su
tienda, debido a que continúan comprándole y confían en él: “No tengo quejas de mis clientes,
yo sé que los que me vienen a comprar están satisfechos, por eso regresan porque le
entregamos un buen producto” (Entrevista a La Casa del Cuy, 16 de junio, 2014).
En referencia a la relación que mantiene “La Casa del Cuy” con la municipalidad de
Ccatcca, se constató que no existe confianza entre ambos debido a que el acopiador ha fallado
en el cumplimiento de los días de acopio debido a una mala comunicación con los
productores, pues en algunas ocasiones estos han acudido al punto de acopio sin saber que el
acopiador no vendría.
2.7.1. Apoyo de instituciones públicas y privadas
De acuerdo con la información recolectada en ambas entrevistas, el acopiador “La Casa

del Cuy” no recibió apoyo de ninguna institución para formar su negocio, pero sí participó en el
proyecto de la ONG ISUR para convertirse en acopiador del distrito de Ccatcca. Fue con el apoyo
de esta ONG que los productores de la Asociación Central de criadores de Ccatcca acordaron que
el acopiador iría quincenalmente a comprar los cuyes. Así mismo, la municipalidad le otorgó
inicialmente un subsidio al acopiador para el transporte de cuyes desde el punto de acopio hasta
Cusco, con la finalidad de facilitar las actividades.
97
CAPITULO 7: ANÁLISIS DEL ESLABON DE CLIENTES
Este apartado considerará el análisis de los dos tipos de clientes de la cadena productiva
de Ccatcca: los clientes intermediarios, que son los restaurantes abastecidos con cuyes de Ccatcca;
y los clientes directos, que son los que compran el cuy en la tienda del acopiador “La Casa del
Cuy” y los comensales de los restaurantes.
1. Perfil de los Clientes Intermediarios
Los clientes intermediarios del acopiador “La Casa del Cuy” son aquellos que le compran
el animal para luego venderlo, ya sea preparado en algún plato o vendido en mercados. Dado que
sabemos que la mayoría de los clientes de “La Casa del Cuy” son consumidores finales o
restaurantes, pero que el acopiador desconoce si sus cuyes se revenden en algún mercado, se
analizará solamente a los restaurantes como clientes intermedios.
Se llegó a aplicar entrevistas a los dueños o administradores de tres restaurantes: “La

Quinta Cuyería El Mirador”, el restaurante “Pusicue” ubicado en Lamay, y el restaurante ubicado
en Huayllabamba. A continuación se comentará la información obtenida de cada uno de ellos.
A continuación se analizan los factores críticos de gestión comercial y gestión de

rentabilidad relacionados con este eslabón de la cadena productiva.
2.1. Gestión Comercial
2.1.1. Nivel de frecuencia de compras
Según señalaron los representantes de los tres restaurantes, ellos se abastecen de cuyes de
manera diaria, aunque la cantidad varía según los días de la semana.
Así, el restaurante “La Quinta Cuyería El Mirador” adquiere de lunes a jueves entre 15
a 20 cuyes por día, mientras que de viernes a domingo esta cantidad se duplica adquiriendo un
total de 700 cuyes mensuales. Para el caso del restaurante “Pusicue”, éste compra de lunes a
jueves un total de 70 cuyes, y de viernes a domingo 80 cuyes, adquiriendo aproximadamente 600
cuyes mensuales. Por último, el dueño del restaurante ubicado en Huayllabamba, compra
diariamente entre 20 y 25 cuyes, pudiendo llegar a 30 los días sábados, con lo que se estima una
compra mensual de 660 cuyes. En conclusión, cada restaurante compra en promedio 650 cuyes al
mes.
98
Tanto “La Quinta Cuyería El Mirador” como el restaurante “Pusicue” ubicado en Lamay,
se abastecen del acopiador “La Casa del Cuy”, mientras que el restaurante ubicado en
Huayllabamba compra a las asociaciones productoras cercanas, algunas de las cuales forman parte
de la Asociación Central.
2.1.2. Cantidad y frecuencias de ventas
Las ventas son diarias, y dado que las compras se dan al mismo ritmo, la cantidad de
cuyes que no se logra vender o se malogra en el día es mínima. Asimismo, según señalaron en las
entrevistas los dueños o encargados de los restaurantes, todo lo que se compra se vende en el día
o el día posterior. En este sentido, cada restaurante genera ingresos por la venta efectiva de 650
cuyes.
2.1.3. Nivel de difusión y promoción del producto
Según los entrevistados de los restaurantes ubicados en las afueras del Cusco, sus
negocios están dirigidos a turistas de Lima, y a citadinos de Cusco. En el caso del restaurante
ubicado en Huayllabamba, la venta es sobre todo a transportistas y personas que transitan por la
carretera, pues se trata de un restaurante de paso. El restaurante “Pusicue” ubicado en Lamay
forma parte de una feria gastronómica, por lo que a través de la promoción de esta feria se genera
mayor público y audiencia. En el caso del restaurante “La Quinta Cuyería El Mirador”, se
publicita mediante volantes. Cabe señalar que en la carretera camino al distrito de Ccatcca se
visualiza el cartel con promoción sobre el consumo de cuyes.
2.1.4. Diversificación del producto
En el caso del restaurante ubicado en Huayllabamba, e vende un único plato, el cuy al

palo, ya que su negocio tiene poco tiempo de aperturado (dos meses y medio al momento de la
entrevista). Según señaló su dueño, se piensa incluir en la carta más platos. Con relación a “La
Quinta Cuyería El Mirador”, dentro de la carta que presentan tres platos a base de cuy, como son
el cuy al horno, el cuy chactado y el chiriuchu, de un total de nueve, lo que evidencia cierta
importancia de los platos a base del cuy. Por último, en el caso del restaurante “Pusicue”, se
venden dos platos, el cuy al palo y el chactado.
2.1.5. Innovación en el producto
Ningún plato de los antes mencionados es preparado de manera innovadora. Al contrario,

todos conservan las formas tradicionales de preparar el cuy. Dado que el público objetivo son,
principalmente, clientes citadinos acostumbrados a consumir cuy, el hecho de prepararlo en platos
típicos es un factor positivo que facilita su consumo.
99
2.1.6. Determinación de proveedores
Entre los motivos que tienen estos restaurantes para la elección del proveedor, destacan
el hecho de que pueda satisfacer la demanda en términos de volumen y con la calidad necesaria.
Así mismo, el administrador del restaurante “La Quinta Cuyería El Mirador” valora que “La Casa
del Cuy” pueda proporcionarle cuyes cortados para la preparación del cuy chactado, el cual
necesita que el animal esté abierto. Si bien todos señalan que el cuy que compran para su negocio
proviene de alguna comunidad del Cusco, ninguno comenta que es un factor determinante; es
más, dicen que no interesa con tal de que tenga buen peso y sea fresco.
El dueño del restaurante ubicado en Huayllabamba adquiere sus cuyes de productores

aledaños, que provienen de comunidades como Ausaray, Ocongate, Lagua Lagua, Pumaorco,
Pampacámara y Cjatacamara.
2.2. Gestión de la Rentabilidad
A continuación se va a estimar la rentabilidad de un negocio de venta de cuyes, en base a

lo descrito por el restaurante ubicado en Huayllabamba, el cual vende 660 cuyes en platos
mensualmente. Se escogió a este restaurante debido a que brindó información detallada.
Respecto al nivel de costos, el principal costo es el del cuy, el cual es comprado a s/. 17
por lo que se tiene un costo mensual de s/. 11,220. Así mismo, a pesar de que el dueño del
restaurante abastece una parte de su negocio con cuyes propios a un costo menor que el comprado,
se va a considerar como si todos los cuyes fueran comprados a s/. 17 ya que la mayoría de
restaurantes no tienen galpones para criar cuyes comercialmente. Entre otros costos se considera
el pago al ayudante de cocina (s/. 400), el costo de los complementos del plato como papas (s/.
150) y especerías (s/. 50), y el costo de la leña (s/. 75), estimándose en total s/. 675. Cabe señalar
que el local no tiene luz, el agua proviene del río y el local es propio. De esta manera, los costos
totales para el nivel de venta de 660 cuyes mensuales asciende a s/. 11, 895.
En cuanto al nivel de ingresos, en la entrevista al dueño del restaurante ubicado en

Huayllabamba, se señaló que maneja dos tipos de precios según el tamaño del cuy que vende.
Así, para cuyes grandes (mayores de 1.2 kilos) el precio es de s/. 30 el plato, mientras que para
cuyes chicos el precio es de s/.25. Considerando un precio promedio de s/. 27.5, se obtiene un
ingreso de aproximadamente s/. 18, 150.
Con referencia a la rentabilidad del negocio, dados los costos e ingresos mensuales de la
venta de 660 cuyes, el dueño del restaurante de Huayllabamba genera una rentabilidad del negocio
de s/. 6, 255 mensuales. Así mismo, la cantidad mínima de cuyes que debe vender el dueño del
100
restaurante para cubrir sus costos totales (s/. 11,895), a un precio de venta de s/. 27.5 por cuy,
asciende a 432 unidades mensuales. El precio mínimo al que debe vender los cuyes para cubrir
los costos de 660 animales (s/. 11,895) es de s/. 18.
2. Perfil de los Clientes Finales
Se considera como clientes finales a los clientes que compran directamente cuyes para su
consumo en “La Casa del Cuy”, y a aquellos que consumen cuyes en los restaurantes mencionados
anteriormente. Para fines prácticos se considerará que los clientes que compran los cuyes en “La
Casa del Cuy” lo hacen en la tienda del acopiador.
La edad promedio de los clientes encuestados es de 40 años, siendo el menor encuestado

de 29 años y el mayor de 55 años. Nueve de los encuestados fueron mujeres y seis varones. Del
total de encuestados, siete indicaron que su ocupación era ser amas de casa, otros siete se
dedicaban a trabajar y una era estudiante. Así mismo, seis de los quince encuestados tienen un
nivel de estudios superior, mientras que los nueve restantes tienen secundaria completa. Todos
los encuestados viven en Cusco. Así mismo, se pudo observar, durante la realización de la
encuesta, que no era la primera vez que visitaban la tienda, ya que saludaban con familiaridad a
la vendedora y tenían noción de los precios. Es más, se pudo notar en más de una ocasión que los
clientes indicaban a la vendedora el número de cuyes a llevar y el precio para luego recogerlos.
3.1.Variables que intervienen en la decisión de compra.
A continuación, se analizan algunas variables que intervienen en la decisión de compra

de los clientes de la tienda de “La Casa del Cuy”, como la preferencia, frecuencia de compra e
incremento de consumo.
3.1.1. Preferencia de compra
Para empezar, se investigó cuáles eran las características que los clientes consideraban
que debía tener un cuy para comprarlo, y se encontró que del total de clientes encuestados, la
mayoría (n = 11) prefieren los cuyes que se vean grandes y gordos, varios (n = 5) indicaron que
los prefieren tiernos, y algunos (n = 4) que buscan los que se vean en buen estado. Cabe señalar
que dos de los encuestados indicaron que les gusta comprar cuyes que sean alimentados con pasto
y alfalfa, y no con harina de pescado como los cuyes arequipeños. Según señalaron los clientes,
el sabor del cuy alimentado naturalmente es mucho más agradable que el cuy alimentado con
harina de pescado, por lo cual el sabor del cuy también es una característica importante para los
consumidores.
101
Entre las razones por las que los clientes preferían comprar en la tienda de “La Casa del
Cuy” casi la mitad de los encuestados (n = 8) indicaron que es la más conocida en cuanto a ofrecer
la garantía de que los cuyes sean frescos y sanos, varios clientes indicaron (n = 6) que era el único
lugar en el que confiaban respecto al buen beneficio del cuy, y finalmente algunos encuestados
(n = 4) indicaron que preferían comprar en ese lugar porque sabían que los cuyes son “grandes y
tiernos”. Lo anterior muestra las preferencias de algunos clientes respecto a las características que
buscan al momento de comprar un cuy.
3.1.2. Frecuencia de compra
En promedio, cada cliente compra entre siete y ocho cuyes mensuales, y todos prefieren
comprarlos enteros. Adicionalmente, los clientes indicaron que en promedio compraban cuyes
para su consumo tres veces al mes. También se consultó a los clientes si estos acudían a la tienda
de “La Casa del Cuy” para comprar algún otro producto, y casi la mitad de los encuestados (n=7)
señalaron que no solo compran los cuyes beneficiados sino que también compran el tullán,
utilizado como un acompañamiento del cuy.
3.1.3. Incremento del consumo del cuy
En las encuestas se consultó a los clientes si consideraban que había días festivos o
espacios específicos que promovieran el consumo del cuy. Al respecto, la gran mayoría de
encuestados (n=14) respondieron que la feria del Chiriuchu representaba para ellos un gran
evento de consumo de cuy. Los clientes indicaron que en esa ocasión no solo acuden a la feria,
sino que también compran cuyes para preparar el plato en sus casas.
102
CAPITULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación se muestran las principales conclusiones de la investigación por cada

factor crítico a nivel de la cadena productiva, centradas en la evidencia empírica obtenida de la
asociación Sumaq Wayna. Posteriormente se detallan las recomendaciones para el incremento de
la competitividad de la cadena productiva de cuyes en Ccatcca.
1. Conclusiones por factor crítico
El proceso productivo de los criadores de cuyes de Sumaq Wayna es aproximadamente

entre 19 y 49 días más extenso que el estándar, específicamente en las etapas de recría y engorde,
en las cuales el cuy debe ganar el peso suficiente para efectuar la venta. La dificultad que tienen
los criadores para que el cuy gane peso rápidamente está relacionada con el modo de alimentación.
Si bien la alimentación es de tipo mixta, los productores mantienen las mismas raciones en todas
las etapas productivas y las cantidades no cumplen con los requerimientos nutricionales. Se
observó que los criadores proveían al cuy con altas raciones diarias de concentrado (35 gr) en
todas las etapas, lo cual significa un desperdicio del alimento hasta la fase de recría 1 y raciones
insuficientes en el engorde. Esto debe ser complementado con la suficiente cantidad de alfalfa
para cumplir con el requerimiento diario del cuy por etapa. Otro problema atañe a la calidad de
las crías, ya que en el caso de la asociación Sumaq Wayna las crías provienen de camadas grandes
(3.7 por madre), por lo que las crías nacen con bajo peso, cuando el ideal de crías por parto debiera
ser 2 ó 3 cuyes. Ello significa un incremento en el costo de producción del cuy, dado que se tiene
que gastar más dinero en alimentarlo durante esos días extras para que logre el peso adecuado,
haciendo que las ventas se realicen en periodos de tiempo más prolongados. A pesar de que no se
ha podido obtener información del índice de mortalidad de los cuyes con exactitud, se puede
determinar, en base a los testimonios de los productores, que la identificación y tratamiento de
las enfermedades de los cuyes es un problema, ya que en muchos casos los cuyes se mueren sin
saber por qué y de forma repentina, principalmente durante la lactación. Esto ocurre a pesar de
que los productores han recibido capacitaciones en temas de sanidad en repetidas oportunidades,
ya sea mediante los proyectos de las ONGs y dela municipalidad. Entre las enfermedades
señaladas como recurrentes se encuentran la salmonella y la diarrea, con efectos mortales sobre
los animales.
103
El proceso productivo del acopiador “La Casa del Cuy” considera cinco etapas de las
nueve identificadas en la bibliografía examinada (Centro de extensión y proyección social de
UNALM, 2002), las cuales son el sacrificado, inmersión en agua, pelado, eviscerado, y
refrigeración y almacenamiento.
El acopiador no realiza las etapas de pesado, aturdimiento, lavado post-eviscerado y

secado. Sin embargo, realiza una etapa adicional que es la del pre cocido, la que genera que la
carcasa tome consistencia y cuerpo.
La producción de los diecisiete productores de la asociación Sumaq Wayna asciende a

2,696 cuyes, de los cuales un 3% se destina al autoconsumo y un 12% a la venta, por lo que el
85% de la dotación de animales mensual forma parte del plantel fijo de cuyes. De este plantel,
considerando la cantidad de cuyes para saca mensual que representa el 14% de la producción, el
2% adicional podría venderse, pues son cuyes con el peso ideal para saca pero que no tienen
compradores. Asimismo, del total de ventas, el 93% corresponde a la comercialización de cuyes
vivos, incluyendo al acopiador “La Casa del Cuy” con el 70% del total de cuyes vivos, al
restaurante ubicado en Huayllabamba y a clientes particulares. El 7% restante corresponde a cuyes
beneficiados vendidos a clientes particulares.
Dado que el acopiador “La Casa del Cuy” es el principal cliente de los productores, cada
vez que no va a comprarles, más allá de que los productores no obtienen ingresos, el productor
pierde aproximadamente s/. 7.2 por vez por concepto de sobrealimentación y transporte al lugar
de acopio. Asimismo, cada vez que un productor no logra vender un cuy por no cumplir con el
peso exigido igual o mayor a un kilo, la compra fallida le genera una perdida por cuy de s/. 0.5
por alimentación. Ahora bien, cabe indicar que los clientes valoran en gran medida que los cuyes
sean frescos y estén sanos, y además que estén grandes y gordos, por lo que las exigencias del
acopiador son razonables.
Todos los productores tienen como único lugar de ventas el distrito de Ccatcca, en donde
comercializan cuyes vivos para saca, gazapos y reproductores, y algunos los comercializan de
forma beneficiada como carcasa. Asimismo, comercializan cuyes preparados en las ferias
organizadas en el aniversario de su comunidad, en la feria de la Pachamama Raymi y otras ferias
en Ocongate. La principal forma de promoción del producto se realiza mediante las referencias
de sus clientes a otras personas, es decir utilizan el marketing boca a boca o mediante las ferias
antes referidas.
104
De los 8,284 cuyes mensuales que compra el acopiador “La Casa del Cuy”, el 3% son
provistos por los diecisiete socios de Sumaq Wayna. Asimismo, considerando una merma
mensual de 10 cuyes, el acopiador tiene 8,274 cuyes disponibles para la venta, de los cuales el
58% son vendidos a clientes particulares que se acercan a las instalaciones de su tienda, el 41% a
restaurantes (entre los que destacan el “Pusicue”, “La Quinta Cuyería El Mirador” y “Bellavista)
y un 1% a clientes provenientes de Puerto Maldonado.
Los tres restaurantes que se abastecen con cuyes de Ccatcca venden en promedio 650 cuyes
mensuales preparados, y tienen como principal cliente a turistas de Lima y a citadinos de la
provincia. Entre las características que buscan del cuy, destacan que sean gordos y frescos, en la
cantidad y calidad suficiente para satisfacer la demanda, y que se encuentren en un lugar de venta
cercano al restaurante. Los platos que ofrecen mantienen las formas tradicionales de preparar el
cuy como el cuy, lo cual es valorado por los clientes, pues la mayoría de estos señala que
consumen platos típicos.
El negocio de venta de cuyes para los productores de Sumaq Wayna es poco rentable,
pues les permite generar beneficios de s/. 122 mensuales por la venta de 18 cuyes, a un precio
promedio de s/. 17.8. Esto está explicado por el bajo nivel de ventas mensuales, pues los
productores deben mantener altas cifras de cuyes que conforman el plantel (158 cuyes), cuyos
costos se reparten entre pocas unidades vendidas. En este sentido, el volumen de venta (18 cuyes)
está cercano a la cantidad de venta en equilibrio que llega a los 11 cuyes, con lo que apenas logran
cubrir sus costos.
Dado el volumen de venta mensual del acopiador “La Casa del Cuy”, que asciende a
8,274 cuyes, la rentabilidad del negocio llega a s/. 25, 655, con un beneficio por cuy de s/. 3.5
respecto a un costo total de alrededor de s/. 20. Asimismo, la cantidad en equilibrio es de 3, 165
cuyes, mientras que el precio de equilibrio s/. 20.4.
Basados en la experiencia del restaurante ubicado en Huayllabamba, y considerando un

nivel de venta de 660 cuyes enteros mensuales, este tipo de negocio genera una rentabilidad de
s/. 6,255 con un beneficio por cuy de s/. 9.5 respecto a un costo total de s/. 18. La cantidad en
equilibrio es de 432 cuyes, mientras que el precio de equilibrio es de s/.18 por cuy.
Se puede concluir que el eslabón que más se beneficia con la comercialización del cuy es
el de acopio y transformación, cuyo actor principal es “La Casa del Cuy”, con una rentabilidad
105
del negocio de s/. 25, 655, seguida del restaurante ubicado en Huayllabamba con s/. 6,255 y el
productor de Sumaq Wayna con s/. 122. La gran diferencia en la ganancia de este último confirma
que es el menos beneficiado en la cadena del cuy de Ccatcca.
Los productores de la asociación Sumaq Wayna muestran un grado de planificación bajo

debido a que no tienen claro cuáles son sus objetivos ni la forma de alcanzarlos, y tampoco tienen
una visión o misión definidas que son necesarias en la gestión estratégica de toda organización.
Sin embargo, se observa un potencial en los productores, ya que son capaces de organizarse y
delegar funciones para lograr su objetivo ante una situación que signifique la oportunidad de
incremento de sus ventas.
Se sabe además que los productores tienen conocimiento sobre la forma de manejo de
registros de crianza de cuyes, pero que no los usan por falta de organización. Esto genera un
limitado conocimiento sobre las necesidades de su plantel, así como sobre las ventas, ingresos y
costos que genera su negocio, lo cual limita la posibilidad de la planificación de su productividad
a nivel individual y de la asociación.
Así mismo, los productores de Sumaq Wayna, si bien indicaron tener un estatuto en el
que se encuentran los principales reglamentos de la asociación, indicaron también no conocer su
contenido, ya que solo fue construido como requisito de su formalización hace años. Esta
situación limita el manejo y conocimiento de las “reglas de juego” que involucran los derechos y
las obligaciones de los productores pertenecientes a la asociación y que forman parte de una
gestión organizacional eficiente.
Por otro lado, se resalta que los productores consideran que las reuniones y asambleas en
las que participan son instancias de seguimiento y evaluación de resultados, principalmente
porque en ellas discuten sobre proyectos que llevan a cabo con la municipalidad ligados al
desarrollo de la cadena productiva en el distrito y sobre sus propios proyectos para incrementar
sus ventas y buscar nuevos mercados. Esto se evidencia en la frecuencia de reuniones sostenidas
en la Asociación Sumaq Wayna, dado que quince reuniones en el año indican que han tenido por
lo menos una reunión mensual y en algunos meses más de una. Esto ha generado que los
productores logren llevar adelante el proyecto de construcción de un camal para incrementar la
venta de cuyes beneficiados de la asociación, el cual ya se está ejecutando.
Sin embargo, no se han logrado incluir en estas reuniones factores clave como el
monitoreo y control de indicadores básicos, como la rentabilidad, el nivel de ventas en relación
con la capacidad productiva, la variación de costos y los nuevos competidores, ni tampoco el
106
efecto negativo que está teniendo su falta de poder de negociación respecto de la compra de sus
insumos y la venta de sus productos, ocasionado por su dependencia de un solo cliente. Si bien
hay mecanismos de toma de decisiones, estos se ven limitados por la falta de participación de la
totalidad de los productores.
Finalmente, se destaca que hay cierto nivel de aprendizaje organizacional a nivel de la

asociación, dado que, por un lado, los productores de Sumaq Wayna han logrado transportar sus
cuyes hasta el punto de acopio de una mejor manera para evitar cualquier tipo de pérdida de los
animales, a diferencia de otras asociaciones que continúan llevándolos en costales, y por otro
lado, se aseguran de enviar solo los cuyes que pesan como mínimo un kilogramo al punto de
acopio para evitar ventas no satisfechas por rechazo.
En relación con el acopiador “La Casa del Cuy”, se concluye que su negocio se centra en
el aprovisionamiento y procesamiento del producto. El aprovisionamiento es una actividad clave
para el acopiador, dado que acopiar los cuyes es una tarea que realiza en jabas especiales para
asegurar la pérdida mínima de cuyes en el momento del trasporte desde el punto de acopio hasta
su tienda. Asimismo, el procesamiento de los cuyes también es una actividad considerada como
clave para el acopiador; sin embargo, este no presta el mismo cuidado especial a los procesos
involucrados en el beneficiado de los cuyes.
Debido a la intervención de la municipalidad y de ONGs en Ccatcca mediante proyectos

para el desarrollo de la cadena productiva de cuyes, la totalidad de productores de Sumaq Wayna
han sido capacitados sobre el manejo técnico de sus galpones; sin embargo, se observa la falta de
fortalecimiento de las capacidades adquiridas al respecto, ya que la totalidad de productores
manifiesta un desconocimiento sobre el manejo sanitario de sus galpones y problemas en el
suministro de alimento de calidad a sus cuyes, lo cual está perjudicando su productividad.
Por otro lado, como ya se había mencionado, la gestión organizacional necesita de planes
estratégicos para poder potenciar la participación de los productores asociados en la planificación
y evaluación de actividades de la asociación, por lo cual es sumamente importante que el líder
tenga las capacidades necesarias para llevar adelante estas actividades (IICA, 2013) e impulse a
los demás asociados a realizarlas. En este aspecto, el líder de Sumaq Wayna muestra tener la
capacidad de dirigir, involucrar y motivar a sus asociados, pero aún no logra ser un facilitador
completo de estas actividades por lo que el desarrollo de su potencial es crítico.
Así mismo, respecto al liderazgo en la asociación, el presidente es reconocido como líder

por ser la persona que más conoce sobre la crianza de cuyes (conoce su negocio), por estar
107
disponible para ayudar con su experiencia a los socios que lo necesiten y por motivarlos para
trabajar en equipo. Sin embargo, no es capaz de identificar claramente cuáles son los objetivos de
su asociación ni guiar a sus asociados para cumplirlos, lo cual evidencia una falta de conocimiento
sobre la forma de gestionar su asociación.
En cuanto a la estructura de cargos en la asociación, Sumaq Wayna, como las demás

asociaciones, trabaja bajo la forma de una asociación civil con un presidente, vicepresidente,
secretario, tesorero y vocal, y cada uno conoce sus responsabilidades y las cumple. No obstante,
pese a que la principal preocupación de los asociados es conseguir un nuevo mercado, no existe
una persona que tenga esta responsabilidad o que se ocupe de buscar nuevos contactos.
1.6.Gestión de Integración y Relación de Actores
Los actores directos identificados de la cadena productiva de cuyes en Ccatcca son los
productores asociados, el acopiador y transformador “La Casa del Cuy”, los restaurantes y los
clientes finales, mientras que los actores indirectos identificados son la municipalidad de Ccatcca
y las ONGs. Se encontró evidencia de asociatividad a nivel de los productores, ya que se agrupan
en asociaciones, y a nivel organizacional, en tanto dichas asociaciones forman una instancia
superior que es la Asociación Central. Sin embargo, esa asociactividad es limitada, ya que los
productores solo tienen un fin como asociación: acceder a realizar la venta al acopiador y acceder
a capacitaciones que brinda la municipalidad pues exige el requisito de que el productor esté
asociado.
Así mismo, se determinó que existe una relación de confianza entre los productores de la
asociación Sumaq Wayna, debido a que han logrado fortalecer sus vínculos mediante actividades
extra o recreativas como partidos de fútbol, almuerzos e intercambio de productos cosechados.
Las buenas relaciones entre ellos han permitido realizar acciones colectivas como la compra de
insumos (zutuche), las cuales benefician a la asociación.
Por otro lado, la totalidad de productores de Sumaq Wayna mantienen buenas relaciones
con los directivos de la Asociación Central. Respecto a la relación entre los productores y el
acopiador “La Casa del Cuy”, se evidencia una falta de confianza entre ellos, debido a las fallas
que éste ha tenido en las fechas establecidas de compra y porque disminuyó el precio en s/. 1 por
kilogramo de cuy hace un año.
En referencia al nivel de confianza entre los productores de Sumaq Wayna y los actores
indirectos de la cadena, se evidencia la desconfianza de estos con la municipalidad,
principalmente por su incumplimiento en el apoyo técnico, en dar recursos para la crianza
(semillas para forraje) y materiales para sus galpones. Por otro lado, se evidencia en los
productores la confianza en las ONGs.
108
En relación con los mecanismos de comunicación e información, los productores usan
celulares, ya que la mayoría cuenta con ellos, además de que la proximidad de sus viviendas
facilita la interacción directa. Por el contrario, los productores no tienen una buena comunicación
con el acopiador, y por lo tanto no tienen conocimiento sobre los precios y los clientes del
acopiador.
Respecto al tema de cooperación entre los productores, el líder de Sumaq Wayna participa
activamente en su asociación debido a que desde su experiencia apoya a los productores con
información sobre la crianza y el tratado de enfermedades, lo cual evidencia una buena
cooperación entre ellos.
Así mismo, todos los socios de Sumaq Wayna dieron y recibieron en algún momento
apoyo de otro socio en cuanto a la crianza, pero no cooperan en actividades como la siembra y
cosecha de pastos. Por último, se observa que tanto para los socios de Sumaq Wayna como para
los líderes de la Asociación Central, el poder y autoridad están ligados con el cargo.
Se concluyó que, respecto al apoyo de actores indirectos, tanto las universidades como la
empresa privada no han tenido ninguna participación en la cadena productiva estudiada. En
cambio, las ONGs han intervenido con la formación de la cadena productiva en Ccatcca, la
fijación de precios y con capacitaciones técnicas a los productores que no han sido suficientes o
sostenibles. Por su parte, la municipalidad ha promovido la asociación de los productores, además
de contribuir con visitas técnicas a los galpones de cuyes de los productores y con la organización
eventual de ferias para la venta de cuyes preparados o vivos (reproductores y para saca).
Con relación a los proveedores de insumos, conviene destacar que Sumaq Wayna logró
establecer un contrato con el proveedor de zutuche para que les venda el producto directamente.
Finalmente, destaca, por parte del gobierno nacional, la inversión en carreteras aptas y en buenas
condiciones que facilitan el acceso de los productores, el acopiador y los clientes a Ccatcca.
2. Conclusión general
La cadena no es equitativa en la distribución del valor entregado por cada eslabón, en

términos económicos, de información y recursos, siendo el más perjudicado el productor, lo cual
dificulta su competitividad. A nivel de los eslabones, los principales problemas que limitan el
desempeño están relacionados con el acceso a los mercados, la baja productividad del cuy, la falta
de control organizacional, capacitaciones poco sostenibles, intervenciones deficientes de las
instancias públicas y ONGs, y falta de desarrollo de elementos de asociatividad.
109
Los principales actores de la cadena productiva son los productores asociados, pues existe
un solo acopiador que además transforma y vende el cuy a intermediarios y clientes finales. Las
instituciones que han brindado apoyo a la cadena son las ONGs y la municipalidad mediante el
financiamiento de proyectos.
La asociación depende de un solo cliente, por lo que no tiene poder de negociación. Esto
se evidencia en la falta de compromiso de compra en las fechas pactadas por parte del acopiador
"La Casa del Cuy", lo cual, en varios casos, genera pérdidas por sobrealimentación de los cuyes.
En general, se evidencia también una baja diversificación del producto y una limitada articulación
con nuevos mercados.
Respecto al apoyo de actores indirectos, tanto las universidades como las empresas
privadas no han tenido ninguna participación, y existe una débil interrelación entre cada eslabón
de la cadena. Los eslabones productivos aportan poco a la generación de valor del producto final.
Por lo tanto, las acciones grupales realizadas por los actores son poco sostenibles e informales y
no generan eficiencia colectiva. Finalmente, se constata la falta de adecuación entre la oferta y la
demanda en el mercado local.
Como resultado de la investigación, se afirma la hipótesis general y las específicas dado

que el desempeño de la cadena productiva de cuyes es medio a bajo respecto a los siete factores
críticos analizados. La evidencia indica que, para los productores de Sumaq Wayna, los factores
como el comercial, técnico y organizacional tienen el desempeño más bajo.
Respecto al comercial, la afirmación se sostiene en que la mayoría de sus ventas (70%)
dependen de un solo cliente, además de que la gran parte de los cuyes (93%) los venden vivos sin
ningún tipo de valor agregado. Respecto al factor técnico, lo crítico es el prolongado tiempo del
proceso productivo del cuy, el que es hasta 49 días superior al promedio, lo que genera mayores
costos. A ello se le suma la inadecuada gestión de enfermedades de los cuyes, la que incluye
desconocimiento de cómo identificarlas y combatirlas.
Respecto al factor organizacional, se puede concluir que los productores de la asociación
Sumaq Wayna no realiza sus actividades de forma planificada ni realiza un monitoreo de su
negocio.
En cuanto a las hipótesis específicas, se puede agregar que la gestión de la cadena
productiva de cuyes de Ccatcca sí puede ser competitiva en la medida que cada eslabón incorpore
las buenas prácticas determinadas en estudios o investigaciones de cadenas productivas pecuarias
en general y de crianza de cuyes en particular. De esta manera, se podrían implementar diez
iniciativas encontradas como en la mayoría de la bibliografía revisada y que son consideradas
como buenas prácticas: Balancear la alimentación por categoría del cuy, compra de insumos en
110
conjunto, capacitaciones técnicas de la Municipalidad enfocadas en alimentación y sanidad del
cuy, designar a un responsable de gestionar redes de contacto en Tipón, el Valle Sangrado,
Huayllabamba y Puerto Maldonado, cooperación entre el acopiador y la asociación Sumaq Wayna
para la búsqueda de clientes, realización de pasantías y talleres vivenciales para el fortalecimiento
de las competencias de gestión, utilización de registros de venta/gastos y crianza, mapeo de
instituciones o instancias que apoyan a la cadena y la creación de un manual gráfico en idioma
quechua de la crianza del cuy que además contenga una cartilla de consultas en casos de
emergencia.
3. Recomendaciones
Dado que la duración del ciclo productivo es extensa debido a que el cuy demora en ganar
el peso adecuado para saca, se propone balancear la alimentación por etapa productiva del cuy
(gazapos, recría 1, recría 2 y reproductores), de tal forma que se administre el concentrado y el
forraje progresivamente, considerando que la alimentación debe consistir en forraje tres veces al
día y en concentrado más agua una vez al día. Para ser eficientes en costos, las cantidades de
concentrado y forraje en todos los casos deberán mantener la relación de 20/80 respectivamente,
dado que la alimentación representa el 70% de los costos de criar un cuy. Es recomendable una
dieta basada en proteínas hasta la etapa de recría 1, para luego pasar a una alimentación intensiva
en alimentos energéticos, considerando los tipos de alimento que utilizan los productores de
Sumaq Wayna especificados en la tabla 29.
Tabla 29: Tipo de alimentación y cantidades por categoría del cuy
Consumo diario por cuy en gramos

Categoría de cuyes Tipo de Alimento
Forraje verde Concentrado
Reproductores 200 40 Maíz amarillo, polvillo

de arroz, afrecho de
Recría 2 / Engorde 150 35 cebada y zutuche.
Recría 1 100 15
Afrecho de trigo, harina
de pescado
Gazapos o Lactantes 50 10
111
Considerando lo anterior, el ciclo productivo, desde la gestación hasta la venta del cuy,
debería encontrase en el rango de los 126 a 156 días. Dado que el factor peso es crítico para
reducir la duración del ciclo productivo, se recomienda su monitoreo al inicio y final de cada
etapa productiva mediante el uso de registros. Asimismo, es fundamental la adquisición de
balanzas o pesas, las que por tener un costo menor a s/. 50, pueden ser asumidas por los
productores.
Asimismo, como acción preventiva, para evitar la aparición de las enfermedades en los
cuyes, en épocas de heladas y lluvias se recomienda agregar camas de 10 cm de paja para abrigar
a los cuyes, material que puede provenir de tallos secos de sus propias cosechas. Considerando
un kilo de paja por poza, y que en promedio cada productor tiene dieciséis pozas en sus galpones,
se necesitarían adquirir 16 kilogramos para elaborar las camas de los cuyes. Tomando como
referencia el costo s/. 0.05 por kilogramos de alfalfa, podría estimarse en menos de s/.1 la
implementación del piso de paja.
Asimismo, se recomienda que después del realizar el sexaje de los cuyes, se apliquen dos
gotas de fipronil 1% contra parásitos externos, como medida de protección. Por otro lado, es
importante dejar secar los alimentos, sobre todo la alfalfa, para evitar la aparición de
enfermedades.
Dada la clasificación de las enfermedades de los cuyes, se recomienda tener un botiquín

con antibióticos y antinflamatorios de amplio espectro como el Enropro 10 y antiparasitarios para
parásitos externos, así como el fipronil, el yodo y el destroyer para parásitos internos. Se
recomienda contar con una población mínima de 100 madres.
Con el mejoramiento de los tiempos del ciclo productivo, se espera tener cuyes listos para
la venta en un menor tiempo, con lo que aumentaría la cantidad de cuyes para saca. Ahora bien,
considerando que se cuenta con una capacidad adicional de cuyes que no se logra vender
mensualmente, se recomienda buscar otros mercados, puesto que su principal cliente, “La Casa
del Cuy”, no requiere incrementar su nivel de compra de cuyes, ya que se abastece de otras
asociaciones de productores y solo cuenta con una tienda de venta. El nivel de venta de cuyes
vivos al restaurante de Huayllabamba es aún bajo (20 cuyes) y es cubierto por un solo productor,
por lo que se podría considerar aumentar las ventas a este cliente, cuya demanda es de 25 cuyes
diarios.
Tomando como referencia que los líderes de la Asociación Central han logrado
diversificar el producto ofrecido y sus clientes de mejor manera, se propone ingresar a los mismos
112
mercados con productos similares. En este sentido, se podría vender cuyes vivos y beneficiados
a clientes provenientes de Puerto Maldonado, provincia en donde la crianza de cuyes es escasa
a pesar de la alta demanda. Al respecto, cabe indicar que la asociación se encuentra en plena
construcción de un camal para el beneficio del cuy.
Otro mercado al que venden los líderes y que podría tener potenciales clientes es el de los
restaurantes ubicados en Tipón, en la provincia de Quispicanchis, a los cuales se vende el cuy en
carcasa. Por último, los productores de Sumaq Wayna podrían incursionar en el negocio de venta
de cuyes preparados y, al igual que algunos de los líderes, venderlos en el Valle Sagrado. Estos
potenciales clientes se encuentran en capacidad de adquirir cuyes provenientes de Ccatcca, ya que
se puede observar una tendencia creciente en el consumo de cuy. Asimismo, en la actualidad,
dada la falta de oferta de calidad, muchos restaurantes de Tipón se abastecen de cuyes
provenientes de Arequipa, a pesar de los costos de traslado y de que no sean cuyes tan frescos.
Tener diversificado el mercado y el producto va a permitir a los productores manejar de

mejor forma la falta de continuidad en las compras del acopiador “La Casa del Cuy”. Así se
evitaría el sobrecosto de tener que esperar una venta efectiva.
Por otro lado, se recomienda que el acopiador promocione el origen del cuy y lo vincule
con el tipo de alimentación natural que utilizan sus proveedores. Asimismo, un tema valorado por
los clientes finales es la frescura del cuy, por lo que sería importante que comunicara a su cliente
que las compras son casi diarias, lo que implica el traslado hasta las comunidades rurales. Esto
permitirá un mayor posicionamiento del cuy cusqueño y beneficiará la cadena del cuy de Ccatcca.
3.2.1. Gestión de la Rentabilidad
La forma de calcular los beneficios que se obtiene del negocio de venta de cuyes en todos
los casos es importante por temas de control. La herramienta de mayor utilidad es el registro de
ventas y costos.
Para los productores, se recomienda separar la inversión de los costos operativos, y dentro
de estos últimos, realizar una diferenciación entre los costos fijos y los costos variables. El costo
debe considerar no solo los gastos generados por los cuyes vendidos sino también los producidos
por el plantel de cuyes no vendidos del galpón. Un alto nivel de venta permite asignar menos
costos por este concepto a cada cuy, con lo que la rentabilidad se incrementa.
Considerando el escenario de un incremento del nivel de ventas de 12% a 16%, como el

que presentan los líderes de la Asociación Central, la asociación Sumaq Wayna tendría 125 cuyes
adicionales a la venta, es decir 7.4 cuyes más por productor. Dado que los costos de
mantenimiento no sufren variaciones, con los costos mensuales de s/. 198 los productores
113
lograrían una rentabilidad por cuy de s/. 10 por cuy y de s/. 253 por cada productor, es decir,
duplicarían sus ganancias actuales (ver Anexo F).
Considerando el escenario de la reducción del ciclo productivo de 175 a 141 días en

promedio (rango de 126 a 156 días), como señala la bibliografía revisada (Castro, 2002), a
consecuencia de la mejora de la gestión de la alimentación se tendría una disminución en los
costos del negocio de s/. 198 a s/.159 por la venta de 18 cuyes, con lo cual se lograría una
rentabilidad de s/. 9 por cuy vendido y de cerca de s/.163 por productor (ver Anexo F).
Considerando el escenario optimista en el cual se reduzca el ciclo productivo a 141días y

a la vez se incremente el nivel de ventas a un 16% sobre la producción, se lograría incrementar el
ingreso a s/. 451 por productor y reducir los costos de producción del negocio hasta los s/. 159
con lo que la rentabilidad del negocio de cuyes ascendería a s/. 292 por productor y s/. 11.5 por
cuy (ver Anexo F).
La gestión organizacional de la asociación es un factor crítico que hará más competitivo

al eslabón de producción, en la medida en que se incorpore la gestión estratégica, la gestión de la
estructura organizacional y la gestión operativa (IICA, 2013).
Como ya se ha mencionado, la gestión estratégica parte de la constitución de la misión y

visión de la asociación, por lo que, para solucionar la falta de objetivos grupales y de visión a
nivel de asociación, se propone como herramienta de gestión la elaboración de un documento
interno que señale de manera sencilla qué es lo que la asociación quiere lograr en seis meses (es
decir definir sus objetivos a corto plazo), y qué es lo que espera lograr en un año (es decir en el
largo plazo), en cuanto a acceso a nuevos mercados, nuevas formas de venta del producto
(considerando que está en ejecución la construcción de un camal), participación en proyectos de
cualquier tipo (público o privado) y la forma como se va a lograr cada objetivo.
Así mismo, se recomienda que el estatuto sea actualizado en una asamblea general con la
participación de todos los asociados, incluyendo reglamentos internos sobre aspectos como los
aportes que debe hacer cada socio al ingresar a la asociación, los aportes que debe hacer un socio
que incumple con las asistencias a asambleas generales, y los aportes para un fondo de uso común
tal como lo sugiere la literatura revisada (APOMIPE, 2011). Esta actividad facilitará la de
rendición de cuentas tanto interna como externa en la asociación.
Como parte de la gestión de la estructura organizacional de la asociación Sumaq Wayna,

se recomienda mantener la estructura actual, pero adicionando a un responsable de “Relaciones
114
externas” es decir: una persona encargada de contactar potenciales clientes e identificar nuevos
mercados.
Se recomienda además que la junta directiva fomente la compra conjunta de todos los
insumos, para mejorar el poder de negociación de la asociación con sus proveedores,
considerando que se tiene una experiencia previa con la compra de zutuche. Esta práctica debe
extenderse a la compra de concentrado, medicamentos y herramientas, así como de balanzas y
artículos de limpieza, entre otras.
Respecto a la gestión operativa en la asociación, se recomienda que, de manera individual,

los productores realicen un esfuerzo por empezar a manejar cronogramas de las actividades diarias
que deben realizar en su galpón, consignando quiénes estarán a cargo de realizar las tareas de
alimentación, limpieza y cuidado de los cuyes.
Es importante empezar con esta actividad para que los productores empiecen a organizar
el manejo de sus galpones y pozas, tengan un mayor conocimiento de las necesidades de
producción y tomen mejores decisiones para el mejoramiento de sus planteles. Así mismo, se
sugiere retomar el manejo de registros de la crianza, ya que es un factor clave para poder
monitorear la mejora de la productividad de los cuyes. Los registros a emplear pueden ser los
siguientes: registro de inventario, el cual deberá contener la cantidad y peso de cuyes por
categoría; registro de enfermedades y tratamientos; y registro de administración de alimentos por
poza. También se recomienda realizar el monitoreo de ventas y costos para tener claro cuánto es
el ingreso mensual que percibe cada productor por la venta de cuyes. Tanto el manejo de
cronogramas de actividades como los registros técnicos, de ventas y costos son herramientas que
permitirán que el productor tenga un mayor grado de planificación sobre su negocio.
Por otro lado, se recomienda que la asociación adopte la regla de evitar llevar cuyes de
menos de un kilogramo de peso al punto de acopio, ya que hacerlo podría dañar su imagen frente
al acopiador, quien podría cambiar de proveedor con facilidad.
Los esfuerzos de una mejora a nivel empresarial van de la mano con la mejora del talento
humano, por lo cual se recomienda que la municipalidad tome un papel protagónico y brinde a
los productores capacitación y asesoramiento para fortalecer las competencias de los productores
en el manejo técnico y sanitario de los galpones. En el manejo empresarial, esto implica
asesorarlos en el uso de los cronogramas y la comercialización de sus productos. Así mismo, se
recomienda que el presidente continúe con la motivación y apoyo a sus socios con la finalidad de
115
crear una visión compartida de la asociación, para que estos participen activamente en el
desarrollo de sus objetivos y metas.
Si bien el líder de Sumaq Wayna tiene un reconocimiento positivo dentro de la asociación,

existen capacidades que puede desarrollar para que pueda convertirse en un facilitador en la
gestión organizativa de la asociación, específicamente en el proceso de implementación de
acciones y en el uso efectivo de los recursos económicos, tecnológicos y humanos.
Dicho esto, para desarrollar y fortalecer la capacidad del líder de Sumaq Wayna, así como
las capacidades de los otros líderes, se sugiere fomentar capacidades vinculadas con el liderazgo,
comunicación y organización (IICA, 2013), mediante su participación en talleres vivenciales,
cursos o asesorías dirigidas por expertos en comunicación y relacionamiento. Para lograr lo
anterior, se recomienda que los productores identifiquen aquellas instancias públicas y privadas
que podrían brindarles apoyo gratuito o cofinanciado, entre las que podrían resaltar la
municipalidad de Ccatcca, la municipalidad de Urcos (institución de la que ya han recibido
apoyo), la Mancomunidad Municipal “Apu Ausangate”, la Dirección Regional de Agricultura de
Cusco (DRAC), la Universidad San Antonio de Abad a través de su dirección agraria, y ONGs
como World Vision, el Centro Bartolomé de las Casas (CBC – Cusco), ISUR, APOMIPE y
CCAIJO, entre otras.
Así mismo, se recomienda que la junta directiva de la Asociación Central tome un papel
protagónico y asuma la responsabilidad de fortalecer sus relaciones con la municipalidad y
trabajar para extender su red de contactos.
También es importante gestionar un canal de consultas con los técnicos de cuyes de la

municipalidad, ya sea presencial o por teléfono, para que los productores puedan comunicar sus
inquietudes sobre el manejo técnico, de forma que puedan resolver a tiempo sus problemas y no
esperar la visita del técnico de acuerdo con su cronograma. Se sugiere además realizar un proceso
de identificación de habilidades y aptitudes de cada productor para poder asignar efectivamente
un cargo o actividad dentro de la asociación para cada uno de ellos. Se propone el uso y
almacenamiento de manuales de crianza, alimentos o enfermedades, por ejemplo, para que puedan
ser compartidos y consultados cada vez que se requiera. Esto contribuirá a gestionar el
conocimiento adquirido por la asociación. Adicionalmente, se recomienda que los productores
que asistan a pasantías o capacitaciones de diversos tipos compartan su experiencia con los demás
productores, para que esta actividad involucre un aprendizaje compartido.
Finalmente, se sugiere que la persona que esté a cargo de la “Relaciones externas” de la

asociación, se encargue de la creación y mantenimiento de las redes de contacto, es decir que
116
acuda a actividades y eventos sobre temas productivos, con el fin de incrementar sus contactos
comerciales y buscar oportunidades de venta a nuevos mercados.
3.5.Gestión de Integración y Relación de Actores
Dado que el principal problema es la falta de comunicación efectiva entre el acopiador y

los productores, se recomienda mejorar el flujo de comunicación entre ambos a partir del
compromiso del acopiador por cumplir con asistir en las fechas de compra y de comunicar con
anticipación al Presidente de la Asociación Central en caso no pueda asistir. De la misma manera
se recomienda que el Presidente de la Asociación Central se comprometa a comunicar
inmediatamente esta situación a los demás socios. Esto ayudará a recuperar la confianza entre
ambos actores y a mejorar la capacidad de respuesta de los productores, con lo cual podrán evitar
los sobrecostos de traslado de sus cuyes al punto de acopio por ventas fallidas.
Se propone que la municipalidad mejore y fortalezca el programa de pasantías técnicas,

para que los productores puedan visitar galpones de asociaciones con un buen desempeño fuera
de Ccatcca y apliquen lo aprendido. Adicionalmente, se recomienda que la municipalidad
emprenda proyectos que busquen solucionar los principales problemas detectados en la
asociación, y para ello debe realizar un diagnóstico con los beneficiarios directos. Por otro lado,
se recomienda mejorar los vínculos cercanos con la municipalidad para acceder a eventos de
comercialización (ferias) y contactos comerciales, dado que la municipalidad es un referente para
los nuevos clientes que quieren adquirir cuyes.
4. Recomendación General
En general, es recomendable impulsar el desarrollo y la eficiencia del eslabón del

productor, en el cual se han evidenciado mayores inequidades en cuanto al reparto de beneficios
según el aporte de cada eslabón, a fin de generar un impacto positivo a lo largo de toda la cadena.
En la tabla 30 se muestra un cuadro a manera de resumen de las recomendaciones propuestas y
sus posibles impactos.
117
Tabla 30: Cuadro de eficiencias
Iniciativa Eficiencia Impacto

Costo por cuy de S/. 7.3 a S/ 5.9 Rentabilidad
Balancear la alimentación por Reducción del ciclo por cuy: S/. 10.5 a S/. 11.9
categoría del cuy productivo en 39 días Rentabilidad del negocio: de S/. 122 a S/.
163= S/. 41
Reducción de los
Compra de insumos en conjunto
costos de crianza
Menor costo unitario del cuy.
Reducción del ciclo
Capacitaciones técnicas de la productivo
Municipalidad enfocadas en Identificación y
Reducción de la tasa de mortalidad de los
alimentación y sanidad del cuy tratamiento de
cuyes
enfermedades
Designar a un responsable de
gestionar redes de contacto en
Tipón, el Valle Sangrado,
Huayllabamba y Puerto
Maldonado.
Cooperación entre el Acopiador Cuyes vendidos por productor: de 18 a 25 =7
Elevar el nivel de
y la Asociación Sumaq Wayna cuyes
ventas a 16% de la
para la búsqueda de clientes. Rentabilidad del negocio: de S/.122 a S/. 253
producción.
= S/. 131.5
Realización de pasantías y
talleres vivenciales para el
fortalecimiento de las
competencias de gestión.
Utilización de registros de Mayor control el Conocimiento de la liquidez del negocio.

venta/gastos y crianza negocio de cuyes Acceso a financiamiento.
Acceso a información
Mapeo de instituciones o y a recursos
Mejoramiento de la infraestructura,
instancias que apoyan a la económicos,
financiamiento y canales de comercialización.
cadena. materiales y/o
tecnológicos
Creación de un manual gráfico
en idioma quechua de la crianza Contar con un
del cuy que además con documento de
Generación de conocimiento en la asociación.
contenga una cartilla de revisión rápida sobre
consultas en casos de la crianza de cuyes
emergencia
Se propone que los productores identifiquen cuáles son las instituciones públicas y privadas de
las cuales pueden recibir apoyo técnico, directivo y comercial. Luego de ello, es imperativo
establecer relaciones a largo plazo y buena comunicación con los actores de la cadena, entre los
que destacan la municipalidad de Ccatcca y de Urcos. Además, se considera importante que los
118
centros de investigaciones como universidades e institutos apoyen la cadena con estudios
pertinentes para posibilitar la innovación.
Para lograr una mayor articulación con el mercado se propone que los productores de
Sumaq Wayna se inserten en los mismos mercados en los que participan los líderes de la
Asociación Central, incluyendo los restaurantes de Tipón y Puerto Maldonado. Asimismo, sería
importante que el acopiador "La Casa del Cuy" promocione el origen del cuy y lo vincule con el
tipo de alimentación natural que utilizan sus proveedores, además de comunicar a sus clientes que
las compras son casi diarias.
Adicionalmente, a nivel de los productores de cuyes, se recomienda realizar un monitoreo

de los costos e ingresos para que puedan conocer la rentabilidad del negocio. Sería pertinente
también ampliar el mercado con productos no tradicionales y con valor agregado, por lo que será
muy importante que terminen de construir el camal, con apoyo de la municipalidad de Urcos. De
esta manera, no se incrementarán los costos operativos pero sí los ingresos por cuy entre S/. 2 a
S/. 3. A nivel de las asociaciones, es importante que se transmita el conocimiento aprendido para
que los productores sean autosuficientes en el largo plazo. El beneficio económico que
evidenciarán los productores con el mejoramiento de los ciclos de producción va a generar
impactos sociales, en la medida en que permita a las familias tener mejor calidad de vida y superar
su situación de pobreza.
Finalmente, se recomienda que las propuestas de mejora señaladas se amplíen a las demás
asociaciones que conforman la Asociación Central de criadores de cuy del distrito de Ccatcca,
dado que la mayoría de las asociaciones presentan un desempeño comparable. Asimismo, se
sugiere que los resultados de la presente investigación sirvan como base para desarrollar y
potenciar las cadenas productivas de cuyes en ámbitos rurales, con características y
condicionamientos similares.
119
REFERENCIAS
Agencia Alemana de Cooperación Técnica [GITZ] (2003). Guía del desarrollo de empresas y la
economía rural. Edición del documento de trabajo 1.0. Lima, Perú
Agencia para el Desarrollo Económico de la Ciudad de Córdova [ADEC], Fondo multilateral de

Inversiones [MIF], Banco Interamericano de Desarrollo [BID] (2005). La “governance”
en programas de desarrollo de cadenas productivas [PPT]. Recuperado de
https://publications.iadb.org/handle/11319/932?locale-attribute=es
Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación [COSUDE] (2007). Redes empresariales:

Casos de asociatividad y negocios rurales exitosos. Desarrollo empresarial rural.
Recuperado de: http://www.asocam.org/biblioteca/items/show/509
Aguilar, G. (2009). Diagnostico situacional de la crianza de cuyes en el distrito de Santa Cruz,

Cajamarca. (Tesis de licenciatura, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima,
Perú). Recuperado de http://dx.doi.org/10.15381/rivep.v22i1.113
Argón, A. & Rubio, A. (2002). Factores explicativos del éxito competitivo. Un estudio empírico
de la Pyme. (Tesis de licenciatura, Universidad de Murcia, Murcia, España). Recuperado
de http://www.ehu.eus/cuadernosdegestion/documentos/213.pdf
Arroyo, O. (1986). Avances de investigación sobre cuyes en el Perú. Serie Informes técnicos
Proyecto Investigación de Sistemas Agropecuarios Andinos, (7). Recuperado de
http://www.worldcat.org/title/avances-de-investigacion-sobre-cuyes-en-el
peru/oclc/21598374&referer=brief_results
Baños, F. (2010). Proyecto de producción y comercialización de cuyes en la provincia de Santo

Domingo, Quito, Ecuador. (Tesis de licenciatura, Escuela Superior Politécnica Salesiana,
Quito, Ecuador). Recuperado de http://dspace.ups.edu.ec/handle/123456789/4647
CARE, (2010). Guía de producción de cuyes. Recuperado de: http://www.care.org.pe/wp-

content/uploads/2015/06/Guia-de-Produccion-de-Cuyes1.pdf
Castro, H. (2002). Sistema de crianza de cuyes a nivel familiar-comercial en el sector rural.

USA: Benson Agriculture and Food Institute, Brigham Young University.
Centro de Extensión y Proyección Social de la UNALM (2002). Proyectos peruanos: Crianza de

cuyes. Universidad Nacional Agraria La Molina. Lima, Perú.
Chauca, (2005). Folleto de crianza de cuyes. Ministerio de Agricultura, Instituto Nacional de

Investigación y Extensión Agraria (INIA). Lima, Perú.
CODESPA, (2011) Metodologia de análisis de cadenas productivas bajo el enfoque de cadena

de valor. Recuperado de: goo.gl/LWWM8D
Comisión Económica para América Latina y el Caribe [CEPAL] (2002). El capital social
campesino en la gestión de desarrollo rural: díadas, equipos, puentes, y escaleras.
Santiago de Chile, Chile
120
Consultoría, C. (2015). Red de multiservicios regionales, crianza comercial de cuyes. Recuperado
de: http://www.rmr-peru.com/crianza-de-cuyes.htm
Córdoba, D. (2012). Procesos e intervención con enfoque de cadena productiva y su contribución

a la articulación a mercados de productores de pequeña escala. En CLACSO, Las
Relaciones Internacionales de la Pobreza en América Latina y el Caribe (pp. 369-395).
Buenos Aires, CLACSO.
Dini, M. (2010). Competitividad, redes de empresas y cooperación empresarial. Santiago de

Chile. Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES).
Donovan, J. (2006) Identificación de las oportunidades de mercado y mercadeo en cadenas de

valor. Una guía para facilitadores del desarrollo empresarial rural. Turrialba, Costa
Rica. Centro para la competitividad de ecoempresas.
D´ annunzio, C. & Herrscher, E & Rébori, A. (2009). Administración: aprender y actuar.

Management sistemático para PyMEs. Buenos aires: Granica
Fondo Multilateral de Inversiones FOMIN (2008). Guía de aprendizaje sobre integración

productiva y desarrollo económico territorial. Instituto de Desarrollo Regional,
Fundición Universitaria. Universidad de Sevilla, España.
Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social [FONCODES] (2014). Municipalidad provincial

de Quispicanchis. Recuperado de: goo.gl/QHtbxO
Freire, A. & Manosalvas, G. (2010) Plan de comercio exterior y negociación internacional para
la exportación de carne de cuy a la población ecuatoriana radicada en Madrid, España.
Ecuador: Escuela Politécnica del Ecuador.
Guerra, C. (2009). Manual técnico de crianza de cuyes. Proyecto potenciando capacidades

paa el desarrollo sostenible de Chetilla y Magdalena - Cajamarca. Recuperado de:
goo.gl/rc9h9zcontent_copy
Gereffi, G. (2011). Las cadenas productivas como marco analítico para la globalización.
Recuperado de: http://www.puic.unam.mx/empresasindigenas/docs/2069.pdf
Gibbon, P. (2001) Upgrading Primary Production: A Global Commodity Chain Approach. En

World Development (2a ed., pp. 345-363). Dinamarca: Elsevier Science Edt.
Gobierno Regional de Cusco (2013). Boletín de Crianza de cuyes. Cusco, Perú.
Gobierno Regional Cusco, CBC, IMA (2007). “Identificación y evaluación de potencialidades

en el ámbito de influencia de la carretera Inter Oceánica tramo Urcos- puente Inambari”.
Quispicanchis, Cusco.
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura [IICA] (2012). La dirección de la

empresa asociativa: fundamentos y metodología. IICA, FAO. Lima, Perú.
121
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura [IICA] (2013). Orientaciones
estratégicas para el fortalecimiento de la gestión asociativa. IICA, FAO. Lima, Perú.
Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI]. (2012). IV Censo Nacional Agropecuario

Recuperado de: goo.gl/LoR4GC
----------------------------------------------------------------- (2007). Censos Nacionales 2007: XI de

población y VI de vivienda. Recuperado de: goo.gl/fAwBZT
Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI]. (2013) Sistema de información regional

para la toma de decisiones. Recuperado de: http://iinei.inei.gob.pe/iinei/SIRTOD/
Instituto Nacional de Investigación Agraria [INIA]. (1991). Proyecto Sistemas de Producción de

Cuyes. Canadá, Centro Internacional de Investigación para el Desarrollo CIID.
Isaza, G. (2008). Cadenas productivas, enfoques y precisiones conceptuales. Medellín, Colombia.
Kaplinsky, R. y Morris, M. (2002). The Globalization of Product Markets and Immiserizing

Growth: Lessons from the South African Furniture Industry. En World Development 30.
(7a ed., pp: 1159-1177) Dinamarca: Elsevier Science Edt.
Maigua, J. (2013). La oferta de cuyes en pie de la “Asociación de trabajadoras agropecuarias

Cuesaca”del cantón Bolívar provincia del Carchi y la demanda en la zona de San José de
Chaltura, provincia de Imbabura, Tulcán, Ecuador. Tesis de licenciatura. Universidad
Politécnica Estatal del Carchi, Ecuador.
Mantilla, J. (2012). Diferenciación reproductiva, productiva y molecular de cuyes nativos de la

región de Cajamarca. Tesis de doctorado. Universidad Nacional de Cajamarca, Perú.
Mendiola, A. (2008). Modelo Simbiótico de Emprendimiento empresarial en contextos de

pobreza.
Mitnik, F. (2011) Desarrollo de cadenas productivas, cluster y redes empresariales.

Herramientas para el desarrollo territorial. Fondo Multilateral de Inversiones, Banco
Interamericano de Desarrollo, Agencia para el Desarrollo Económico de Córdoba,
Argentina.
Montes, T. (2012). Asistencia técnica dirigida en crianza tecnificada de cuyes. Cajamarca, Perú.
Oficina académica de extensión y proyección social OAEPS y Servicios Financieros para
el Perú Rural – Agrobanco.
Morillo, F. (2007). Proyecto empresarial para la creación de una producción tecnificada de cuy
en el municipio de Pilcuan – Nariño, Colombia. Tesis de licenciatura. Universidad de la
Salle. Nariño, Colombia. Recuperado de: goo.gl/264JvV
Municipalidad de Ccatcca (2012). Ampliación de la cobertura vegetal y manejo integral de los

recursos naturales en el ámbito distrital, Distrito de Ccatcca-Quispicanchis Cusco.
Neppas, A. Proyecto de desarrollo comunitario de Cuniburo Cangahua a través de la IAP, para

la producción de cuyes. Tesis de licenciatura. Universidad Politécnica Salesiana. Quito,
Ecuador. Recuperado de http://dspace.ups.edu.ec/handle/123456789/7802
Porter, M (1985). Estrategia competitiva. Recuperado de: goo.gl/JpFLnO
122
Porter. M (1985). La ventaja competitiva de las naciones. (Trad J. Vergara (ed.), Buenos Aires,
Argentina.
Programa de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa [APOMIPE] (2011). Dinamismo económico

en el Valle de Condebamba, el aporte de las redes empresariales de la cadena de cuy en
Cajamarca. Programa de Apoyo a la Pequeña y la Microempresa en el Perú. Recuperado
de: goo.gl/OIXpNzcontent_copy
Región Cusco (2002). Plan estratégico de desarrollo regional concertado. Cusco.
Rodriguez, A. (2006). Cadenas productivas en el MERCOSUR. Los foros de competitividad del

MERCOSUR, una herramienta para la integración productiva y la cooperación regional.
Recuperado de: goo.gl/STS92Xcontent_copy
Sánchez, M. (2012). Plan de negocios para la producción y comercialización de cobayos en el

cantón Salsedo, Provincia de Cotopaxi. Tesis de licenciatura de la Universidad Técnica de
Cotopaxi, Ecuador.
Servicio Regional de Gestión del Conocimiento ASOCAM. (2004) ¿Cómo hacer análisis de
cadenas Metodologías y Casos. Ruralter. Recuperado de: goo.gl/xILGgGcontent_copy
Sierra Exportadora. (s/f). Perfil comercial del cuy. Recuperado de: goo.gl/Jau70acontent_copy
Sili, M. (2014). La cooperación internacional en materia agrícola y rural, Rosario, Argentina.

Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas CONICET Argentina.
Somos Cuy Perú. (2015). Necesidades nutritivas del cuy. Recuperado de:
http://www.somoscuyperu.com/2012/04/necesitades-nutritivas-del-cuy.html
Thiele, G y Bernet, T., (2005). Conceptos, pautas y herramientas: Enfoque participativo en

cadenas productivas y plataformas de Concentración. Perú. CIP
Vargas, B. & Del Castillo, C. (2008). Un modelo de promoción de capacidades endógenas para
promover ventajas competitivas sostenibles y alta productividad. En ESAN (Ed),
Competitividad sostenible de la pequeña empresa. (pp.60 – 79). Lima: ESAN.
Vintimilla, G (2013). Logística comercial y los ingresos económicos de los productores de cuyes
del cantón Tisalseo de la provincia de Tungurahua. (Tesis de maestría de la Universidad de
Ambato, Ecuador).
123
ANEXOS:
124
1 ANEXO A: MATRIZ DE CONSISTENCIA
Problema general Objetivo general Hipótesis general Variables Diseño metodológico Conclusión general Recomendación general
¿Cuáles son los Determinar y analizar Los criadores de Las variables se La investigación es de tipo La cadena no es equitativa Impulsar el desarrollo y
problemas que el desempeño de la cuyes de Ccatcca agrupan en los siete descriptiva, yaque se busca en la ditribución del valor eficiencia del eslabón del
limitan el cadena productiva de tienen un desempeño factores críticos realizar un diagnóstico de entregado por cada eslabón, productor, en el cual se ha
desempeño de la los criadores de cuyes bajo respecto a los identificados, además la cadena, desde el estudio en términos económicos, de evidenciado mayores
cadena productiva del distrito de puntos críticos se cuenta con variables de un caso de específico, la información y recuersos, inequidades en el reparto de
de los criadores de Ccatcca, a partir de identificados, sociodemográficas. asociación Sumaq Wayna. siendo el más perjudicado el beneficios según el aporte
cuyes de Ccatcca los puntos críticos desconocen cuáles Complementariamente se productor, por lo que no se de cada eslabón, para
en cada factor identificados, para el son lor principales analiza a los líderes de la genera competitividad al generar un impacto positivo
crítico identificado incremento de la elementos para Asociación Central de impedir la generación de a lo largo de la cadena.
y frenan la competitividad. gestionar sus cuyes de Cctacca para confianza, comunicación
competitividad? negocios y galpones. evaluar la replicabilidad en entre actores, flujo de
Asimismo, no las demás asociaciones. información.A nivel de los
cuentan con una eslabones los principales
diversificación del problemas que limitan el
mercado ni de desempeño están
producto, lo que relacionados el acceso a los
genera que sus mercados, baja
ingresos dependan productividad del cuy, falta
de un solo cliente. de control organizacional,
capacitaciones sin
resultados, intervenciones
deficientes de las instancias
públicas y ONGs y falta de
desarrollo de elemntos de
asociactividad.
125
Técnicas de Recomendaciones
Problemas Objetivos Especificos Hipotesis específicas Variables de estudio Conclusiones Específicas
recolección Específicas
¿Cuáles son los 1. Identificar y Los actores que Número actores que Entrevistas Se determinó que los Se recomienda que los
principales actores describir los eslabones participan en la intervienen en la cadena exploratorias a la principales actores son los productores identifiquen
en la cadena y actores que cadena son los productiva de cuyes en junta diectiva productores asociados, existe cuales son las instituciones
productiva de intervienen en la productores, Ccatcca y el numero de solo un acopiador "La casa del públicas y privadas de las
Ccatcca, el entorno cadena productiva de acopiadores, actores que la rodean Cuy" que además de acopiar, cuales pueden recibir apoyo
que la rodea y las cuyes en Ccatcca, así intermediarios y transforma y vende el cuy a técnico, directivo y comercial.
principales como del entorno en clientes finales. intermediarios, y clientes Luego de ello, establecer
actividades al el que se encuentran, Además existe como finales. Las instituciones que relaciones a largo plazo y
interior de la tomando como parte de su entorno han brindado apoyo a la buena comunicación. Dado
cadena? principal enfoque al instituciones que cadena son las ONGs y la que no ha logrado innovar en
eslabón de apoyan a su municipalidad mediante el producto, se considera
producción. desarrollo como financiamiento de proyectos. importante que los centros de
ONGs y la Datos investigacion como
Municipalidad. sociodemograficos: Universidades o Institutos
Genero, edad, apoyenla cadena con
ocupación, entre otros investigaciones.
126
¿La articulación 2. Analizar el mercado El mercado al que se Tipo de mercados a los Revisión y No existe una adecuada Para logran una mayor
entre la cadena y el de carne de cuy, desde dirigen los que tiene acceso el sistematización de articulación al mercado de articulación se propone que
mercado al que se el punto de vista de la productores es productor asociado, data estadística. parte de los productores de los productores de Sumaq
dirige, es la mas demanda, para evaluar limitado, dado que no Tipo de clientes al que Sumaq Wayna ya que no Wayna se inserten en los
eficiente? la forma más efectiva conocen las podría acceder diseñan el producto en base a mismos mercados que los
de articulación necesidades de este. los requerimientos del cliente, líderes de la Asociación
comercial. producen sin saber a qué Central como son el de Puerto
mercados insertalos que sean Maldonado y Tipón.
diferentes a su principal Asimismo, que el acopiador
cliente "La Casa del Cuy". No "La Casa del Cuy"
presentan una diversificación promocione el origen del cuy,
del producto, por lo cual están y lo vincule con el tipo de
limitados a insertarse en otros alimentación natural que
mercados, de esta manera, utilizan sus proveedores,
venden en su gran mayoría además de comunicar a sus
cuyes vivos sin valor agregado clientes que las compras son
en el mismo distrito de casi diarias, lo que implica el
Ccatcca. traslado hasta las
comunidades rurales. Esto
permitirá un mayor
posicionamiento del cuy
cusqueño y beneficiará la
cadena del cuy de Ccatcca.
127
¿Cuáles son los 3. Caracterizar el El desempeño de la Gestión Técnica: Aplicación de La alimentación, es Se recomienda impulsar el
puntos críticos en desempeño actual de cadena productiva es Calidad de materia entrevistas, encuestas, generalmente mixta, en parte desarrollo y eficiencia del
la cadena la cadena productiva bajo, sobre todo prima, duración del focus group a con forraje y en parte con eslabón del productor, en el
productiva de de cuyes mediante la porque tiene ciclo productivo, productores concentrados, preparados o cual se ha evidenciado
cuyes que limitan evaluación de los limitantes a nivel de productividad, cuidado asociados, entrevista insumos secos que ellos mayores inequidadesen el
su competitividad? factores críticos que gestión técnica, y manejo de al acopiador, mismos muelen. En algunos reparto de beneficios según el
mejoran la gestión de gestión comercial, reproductores, insumos entrevistas a los casos dicha alimentación es aporte de cada eslabón, para
la cadena y que gestión empleados, control de clientes complementada con vitaminas generar un impacto positivo a
fortalecen su organizacional, enfermedades, intermediarios y a los para cubrir a cabalidad todos lo largo de la cadena.
competitividad gestión del talento eficiencia en clientes finales. los requerimientos Asimismo, a nivel de
humano, gestión de infraestructura y ciclo nutricionales. productores de cuyes, que
la rentabilidad, productivo. realicen un monitoreo de los
gestión de costos e ingresos para que
integración y relación puedan conocer la rentabilida
de actores y gestión del negocio. Ampliar el
del entorno. mercado con productos no
Gestión Comercial: La asociación depende de un tradicionales y que tengan
Promedio de cuyes para solo cliente por lo que no valor agregado, por lo que
autoconsumo, adecuado tienen poder de negociación, será muy importante que
nivel de ventas, esto se evidencia en la falta de terminen de construir el
frecuencia de ventas, compromiso de compra en las camal, el que cuenta con
variabilidad de las fechas pactadas del acopiador apoyo de la Municipalidad de
ventas, grado de "La Casa del Cuy" con los Urcos.
efectividad de las productores, además genera
ventas, nivel de perdida por sobrealimentación
diversificación del de los cuyes (15 días) Se
producto, del mercado y evidencia una baja
nivel de promoción del diversifación del producto y
cuy. del mercado que evita una
buena articulación con este.
128
Gestión Organizacional: Aplicación de los productores de la De esta manera no se
Grado de planificación, entrevistas, encuestas, asociación Sumaq Wayna incrementarán los costos
manejo de registros, focus group a muestran un grado de operativos pero sí los ingresos
monitoreo de ingresos y productores planificación bajo debido a por cuy entre 2 a 3 soles. A
costos, estructura asociados, entrevista que no tienen claro cuáles son nivel de asociaciones es
organizacional, al acopiador, sus objetivos ni la forma de importante que se transmita el
elaboración de entrevistas a los alcanzarlos, no tienen una conocimiento aprendido para
reglamentos, poder de clientes misión ni visión constituida que los productores sean
negociación, instancias intermediarios y a los como asociación que es autosuficientes en el largo
de seguimiento y clientes finales. necesaria en la gestión plazo. El beneficio económico
evaluación, mecanismos estratégica de toda que evidenciarán los
de toma de decisiones y organización productores con el
distribución de los mejoramiento de los ciclos de
productos. producción va a generar
impactos sociales, en la
medida que permitan a las
familias tener mejor calidad
de vida.
Gestión del talento: Se observa la falta de un

Desarrollo de fortalecimiento de las
habilidades y capacidades adquiridas en las
fortalecimiento de capacitaciones, debido a que
capacidades. la totalidad de productores
manifiesta un
desconocimiento sobre el
manejo sanitario de sus
galpones y problemas en el
suministro de alimento de
calidad a sus cuyes, lo cual
está perjudicando su
productividad.
129
Gestión del entorno: Se concluyó que respecto al
Apoyo de instituciones apoyo de actores indirectos,
tanto las universidades como
la empresa privada no han
tenido ninguna participación.
Gestión de la Aplicación de
Rentabilidad: Flujo de entrevistas, encuestas,
ingresos mensuales, focus group a
Costos de producción, productores
rentabilidad y punto de asociados, entrevista
equilibrio al acopiador,
entrevistas a los
clientes
intermediarios y a los
clientes finales.
Gestión de integración y Existe confianza entre los
relación de actores: productores de la asociación
Asociatividad, Sumaq Wayna, y con los de la
confianza, cooperación, Asociación Central, sin
particpación y cohesión embargo no confian en el
grupal, manejo de acopiador quien ha fallado con
conflictos y autoridad y las fechas de compra pactadas.
poder.
*El objetivo cuatro hace referencia a las recomendaciones para la mejora de la gestión de la cadena productiva, tomando como referencia la sistematización de las buenas prácticas en
las cadenas productivas de cuyes y pecuarias, el cual se trabajará a lo largo de la matriz de consistencia.
130
ANEXO B: CONSENTIMIENTO INFORMADO
A continuación se muestran el listado de entrevistas y focus group en las que se registró
de manera verbal el consentimiento de los siguientes participantes, los cuales se
encuentran a disposición.
Tipo de
Instancia Nombre
herramienta
Dante Ortíz - Gerente de Desarrollo

Municipalidad de Ccatcca
económico local
Victoria Quispe y Julián Cruz - Junta

Asociación Central
directiva de la AC
La Casa del Cuy José Esquivel - Co propietario
Presidente de la asociación
Julíán Cruz
Sumaq Wayna
Restaurante de Diosdado Diosdado Huamán
Entrevista
“La Quinta Cuyería El
Edwin Quispe
Mirador”
“Pusicue de Lamay” Sr. Mayta
Sumaqtica del Ulpo Francisco Warcaya

Sumaq Chasca Teófilo Anco Quispe
Los Brillantes de Ccatcca Valentina
Ccopi Isabel Huamán
Yachi Santos Aguilar Choque
Yuragmayo Nieves Huallpa
Yauri Claudio Cusqa
Apu Condoriani de Kcauri Alejandrina Vásquez
Casa Blanca Santos Apaza
Participantes de la asociación Sumaq Wayna
Focus Group
Participantes de la Asociación Central
131
ANEXO C: FICHAS TÉCNICAS
Tabla A1: Expertos entrevistados
Nombre del Día de

Instancia Cargo Finalidad
Entrevistado Entrevista
Coordinador de Obtener mayor conocimiento sobre el

Sierra
Luis Paz Sierra 24-abr-14 manejo de cadenas productivas y su
Exportadora
Exportadora funcionamiento.
Caracterizar e identificar las

principales etapas de la crianza de
Profesor de
UNALM Juan Chávez 15-may-14 cuyes. Además de tener un mejor
Zootecnia
entendimiento del cuy: tipos,
enfermedades, etc.
Tabla A2: Director de ONG entrevistado
Nombre del Día de

Identificar los factores de éxito y

las limitaciones que tuvieron los
Centro Coordinador del proyectos de intervención
Guamán Programa de realizados por la ONG en la zona
Ángel Paullo 25-abr-14 de estudio.
Poma de Desarrollo
Ayala Económico Local
Caracterizar la relación y el
impacto de este actor en la
cadena.
Tabla A3: Representantes de Instancias públicas entrevistados
Nombre del Día de

Identificar los principales

Asistente técnico de
alcances e impactos que
Proyecto: Mejoramiento
Municipalidad Juan de Dios haya tenido el proyecto en
de la calidad de 25-abr-14
de Ccatcca Lacura el desarrollo de las
prestación de servicios y
cadenas productivas de
la crianza de cuyes
cuy.
Determinar las
Municipalidad Gerente de Desarrollo perspectivas de desarrollo
Dante Ortíz 25-abr-14
de Ccatcca Económico Local de la cadena de cuyes a
futuro.
132
Tabla A4: Entrevista a representantes de la Asociación Central de Ccatcca:
Nombre del Día de

Presidenta de la
Asociación
Victoria Quispe Asociación 26-abr-14
Central Identificar el desempeño actual de la
Central
asociación respecto a su rol y sus
relaciones con los demás actores de
Tesorero de la la cadena.
Asociación
Jualían Cruz Asociación 26-abr-14
Central
Central
Tabla A5: Entrevista al Acopiador de cuyes de Ccatcca.
Nombre del Día de

Se buscó determinar la relación de este

La Casa Socio y co- actor con la asociación y el mercado,
José Esquivel 26-abr-14
del Cuy propietario además de caracterizar el proceso que
sigue para acopiar y vender el cuy.
Tabla A6: Entrevista a líder de la asociación Sumaq Wayna
Nombre del Día de

Se buscó conocer las

Asociación Presidente de la
Julián Cruz 27-abr-14 actividades del líder de la
Sumaq Wayna asociación
AC,
133
Tabla A7: Entrevista a dueños de restaurantes
Nombre del Día de

Instancia Cargo Lugar Finalidad
Restaurante Diosdado
Propietario Huayllabamba 23-may-15 Se buscó
de Diosdado Huamán
determinar la
cantidad de cuyes
“La Quinta que le compraban
Cuyería El Edwin Quispe Administrador Cusco 23-may-15 a La Casa del
Mirador” Cuy, sus
preferencias e
información
“Pusicue de
Sr. Mayta Propietario Cusco 23-may-15 sobre sus ventas
Lamay”
Tabla A8: Participantes de los Focus Group de la asociación Sumaq Wayna
Participantes Día del Focus Finalidad

Teresa Layme Gutiérrez
Juliana Layme Gutierrez
Jesusa Layme Gutierrez
Plácida Cárdenas Conocer las actividades
diarias de los productores,
Nieves tanto a nivel de sus
galpones como de su
Victoria Apaza 23-may-15
asociación, recoger
Ana Faustina Condori información respecto a su
organización y a la
Whasintong Mamani relación entre ellos.
Inés Cruz
Edgar Túpac
Marcelina Itito
134
Tabla A9: Participantes del Focus Group de la Asociación Central
Asociación a la que
pertenece
Filemón Ccatccapampa
Margot Cjatacamara Conocer las actividades diarias
de los productores, tanto a nivel
Romina Apaza Ccatcca de sus galpones como de su
24-may-15
Inés Condor Pumaorco asociación, recoger información
respecto a su organización y a
Felicita Condori Cuyuni sus miembros
Victoria Quispe Qquerora
Tabla A10: Participantes de las encuestas a los productores Sumaq Wayna.
Jesusa Layme
Emiliano Layme
Julián Cruz
Valentín Tupa
Inés Cruz
Marcelina Itito
Teresa Layme
Conocer las actividades diarias
Plácida Layme de los productores, tanto a nivel
de sus galpones como de su
Julia Layme 24-may-15
asociación, recoger información
Faustina Condori respecto a su organización y a
sus miembros.
Gregoria Layme
Victoria Guitierrez
Dominga Cardenas
Plácida Cardenas
Presentación Layme
Nicolasa Layme
Isabel Apaza
135
Tabla A11: Encuestas y entrevistas aplicadas a los líderes de las asociaciones
pertenecientes a la Asociación Central.
Asociación a la
que pertenece
Sumaqtica del
Francisco Warcaya
Ulpo
Teófilo Anco Sumaq Chasca
Quispe de Ausaray
Los Brillantes de
Valentina
Ccatcca Conocer las actividades diarias
Isabel Huamán Ccopi de los productores, tanto a nivel
de sus galpones como de la
Santos Aguilar 24-may-15
Yachi asociación que lideran, recoger
Choque información respecto a su
Nieves Huallpa Yuragmayo organización y a sus miembros.
Claudio Cusqa Yauri
Alejandrina Apu Condoriani
Vasquez de Kcauri
Santos Apaza Casa Blanca
136
ANEXO D: GUÍA DE ENTREVISTAS
ENTREVISTA A PRODUCTORES
El objetivo de esta entrevista es determinar las características de los diferentes niveles de gestión en las asociaciones que
pertenecen a la Asociación Central de productores de Ccatcca.
Nombre del entrevistado

Nombre de la asociación a la que pertenece
Nivel de educación
Edad: Fecha:
Integración y Relación de Actores

1 ¿Cómo y con cuántos se formó la Asociación que usted lidera? Y ahora?
2 ¿Qué motivó a los integrantes de su Asociación a unirse y trabajar en grupo?
3 ¿Cuáles son los beneficios que obtiene usted por forman parte de una Asociación?
4 ¿Qué lazos existen con los productores que forman parte de la Asociación que usted lidera?
5 ¿Se lleva bien con los productores de su Asociación? Y la Asociación Central?
6 ¿Usted realizan actividades recreativas con los miembros de su Asociación? Y la Central?
7 ¿Realizan trabajos juntos para la comunidad a la pertenece?
8 En la Asociación que usted lidera, ¿se realizan la compra de insumos en conjunto? (describir)
9 En la Asociación que usted lidera, ¿cómo se organizan para la venta de cuyes en conjunto?
10 ¿qué otras actividades relacionadas al negocio de cuy realizan en conjunto?
11 En su Asociación, ¿realizan actividades diferentes del negocio del cuy? Y con la Central?
12 ¿Realizan alguna actividad con o para el Municipio?
13 ¿Realizan alguna actividad con alguna ONG?
14 Sobre el Acopiador, tiene información de contacto por si se necesita comunicar con él?
15 ¿Cree que el precio pagado por el Acopiador es justo?
16 ¿Cree que el precio del cuy al que vende el Acopiador a sus clientes es justo?
Sobre la Asociación Central, acepta las decisiones que toman
17 ?
18 ¿Usted es informado sobre el destino y aportes que realizan las instituciones públicas o privadas en
beneficio de la Asociación
19 Central?
20 ¿Qué piensa de compartir algunos recursos con miembros de la Asociación Central?
21 ¿Existe confianza? limitaciones?
Directivos Entre Otros productores
Entre Directivos AC Acopiador Municipio ONGs
AC asociados AC
Si/No Si/No Si/No Si/No Si/No Si/No Si/No
Gestión Comercial
22 ¿La Asociación que lidera, hace conocido el cuy que producen dentro de Ccatcca?
23 ¿De qué manera su Asociación hace conocido el cuy que producen dentro de Ccatca?
24 ¿De qué manera su Asociación hace conocido el cuy que producen fuera de Ccatca?
25 ¿Presenta alguna marca o logo que identifique su cuy?
26 ¿Siente que el consumo de cuy se ha incrementado debido a alguna actividad que su Asociación
27 ha realizado para hacerlo conocido? ¿Cuál y por qué?
28 ¿Se tiene fecha festiva que promocione al cuy? Cusco Quispicanchis Ccatcca
29 ¿Qué características determinan la elección de los proveedores de insumos?
30 ¿Cómo compra los insumos que utiliza? Explique el proceso de compra
31 ¿A veces han ido a vender cuyes al Acopiador y este no compró toda la cantidad ofrecida?
32 ¿Cuántos cuyes no pudo vender en esa ocasión?
33 ¿Cuántas veces habrá ocurrido a lo largo del 2014?
34 ¿Por qué cree que el Acopiador no llegó a comprarle la cantidad acostumbrada? ¿Lo perjudicó?
35 ¿Cómo distribuye o transporta los cuyes al punto de acopio para la venta al Acopiador?
36 ¿Sabe a qué otros lugares o a qué otros clientes diferentes al Acopiador la Casa del cuy podría vender sus cuyes?
137
37 ¿Realizan reuniones para saber cómo les fue en las ventas? ¿Quién las dirige?
38 ¿Realizan reuniones de seguimiento de los Proyectos en los que participan? ¿Quién las dirige?
39 ¿Algunos productores de los que conforman la Asociación que usted lidera,
40 vende a otros clientes diferentes del Acopiador?
41 Desde su punto de vista y dentro de las familias productoras de la Asociación que usted lidera,
42 me podría decir, cuántas considera de buen desempeño y por qué?
43 ¿Cuáles son los criterios para considerarlos de buen desempeño?
44 Desde su punto de vista y dentro de las familas productoras de la Asociación que usted lidera,
45 me podría decir, cuántas considera de bajo desempeño y por qué?
Gestión del talento
46 ¿Qué características debería tener el Presidente de la Asociación para ocupar dicho cargo?
47 ¿Existe alguna persona que motiva a los demás productores para impulsar los proyectos ?
48 ¿Considera usted que existe alguna persona que tiene habilidades para comunicarse y negociar?
49 ¿Quién asume el liderazgo en la Asociación? ¿Quién lleva el control de lo que se
50 produce, lo que se gasta, las ventas y se comunica con los clientes?
51 ¿Hace cuántos años lleva dedicándose a la crianza tecnificada de cuyes ?
52 ¿De los productores que conforman su Asociación, quién es el que más tiempo lleva dedicándose
a la crianza tecnificada de cuyes ? ¿Cuántos
53 años?
¿Ha recibido capacitaciones en cómo dirigir el negocio de
54 cuy?
55 ¿Ha recibido capacitaciones en construcción de galpones?
56 ¿Ha recibido capacitaciones en crianza de cuy?
Negocio rentable
57 ¿Usted sabe cuál es la cantidad mínima de cuyes que debe vender por mes
58 para que su negocio sea rentable?
59 ¿Llevan un control de la evolución del precio de venta de los cuyes?
60 ¿Llevan un control de la evolución de los costos por la crianza del cuy?
61 ¿Siente que el precio de algún insumo varia o cambia muy frecuentemente?
Gestión empresarial
65 ¿Cuánto tiempo tiene usted en el cargo de Presidente?
66 ¿Cuáles son sus funciones y tareas diarias?
67 ¿La asociación a la que pertenece tiene alguna junta directiva? Si es sí, ¿Cómo está conformada?
68 ¿Cómo se realizan las elecciones para el cargo de Presidente de su Asociación?
69 ¿Y para los demás miembros de la junta directiva?
70 ¿Ustedes reciben algún pago tener el cargo de Presidentes?
71 ¿Y los demás miembros de la junta directiva?
¿Qué tipo de apoyo reciben los asociados de la Asociación de ustedes como Presidentes?
72
73 ¿Tienen algun reglamento interno de reglas emtre ustedes?
74 ¿Cree que se cumple lo descrito en el reglamento? ¿Porqué?
75 ¿Existe alguna regla establecida para formar parte de la Asociación?
76 ¿Cómo se reparten las tareas para la producción de cuyes?
77 ¿Cómo se reparten las tareas para la venta de cuyes?
78 ¿Manejan cronogramas con responsables de las actividades en tiempos definidos?
79 ¿Qué actividades incluyen en la programación?
80 ¿Cómo se organizan ante días en los que se incrementa el consumo de cuy?
81 ¿Existen algún acuerdo o contrato establecido entre su Asociación y el Acopiador?
Su Asociación y la Asociación
Su Asociación y sus proveedores?
82 Centra
83 ¿se negocia?
Precios Punto Precio Clientes
venta entrega de Cantidad diferentes
Precio insumos Acopiador cuyes de cuyes Acopiador
Si/No Si/No Si/No Si/No Si/No
85 ¿Qué miembros de la asociación intervienen en las negociaciones?
138
86 ¿Cómo se toman las decisiones sobre el nivel de venta de la Asociación?
87 ¿Cómo se toman las decisiones sobre los proyectos en los que participa la Asociación?
88 ¿Cómo se toman las decisiones sobre el uso de recursos compartidos por los miembros de la Asc?
89 ¿Cómo actúa, si tiene alguna queja respecto a la labor de algún miembro directivo de la
90 Asociación que lidera? De haber existido, se solucionó el prolema? ¿Cómo?
91 ¿Cómo actúa, si tiene alguna queja respecto a la labor del Acopiador?
92 De haber existido, se solucionó el problema ? ¿Cómo?
93 ¿Cómo actúa, si tiene alguna queja respecto a la labor del Municipio?
94 De haber existido, se solucionó el problema ? ¿Cómo?
95 ¿Existen espacios de coodinación entre personas que forman parte de la Asociación que lidera?
96 ¿Durante el 2014 ha habido espacios de coordinación? Cuántos? ¿A cuántos ha asistido usted?
97 ¿Qué temas coordinan junstos?
98 ¿Cómo se comunica las fechas de las reuniones?
99 ¿Del total de los asociados de la Asociación que ustedes lideran, cuántos asisten regularmente?
10 ¿Se lleva el control de asistencia a estas reuniones? ¿quién lo lleva?
0
10 ¿Existen espacios de coodinación entre personas que intervienen en la cadena del cuy?
1
10 ¿Quiénes participan en estas reuniones de coordinación?
2
10 ¿Qué temas coordinan junstos?
3
10
¿Cómo se comunica las fechas de las reuniones?
4
10 ¿Durante el 2014 ha habido se han reunido entre las personas que intervienen el la
5
cadena del cuy ? Cuántos? ¿A cuántos ha asistido usted?
10 ¿Se lleva el control de asistencia a estas reuniones? ¿quién lo lleva?
6
10
¿Cómo se comunica las fechas de las reuniones?
7
Gestión Técnica
108 ¿Cuáles son los principales problemas que atraviesan sus asociados en la producción
según cada etapa? (empadre, gestación, parto,destete, recría, engorde) ¿Cómo los soluciona?
109 ¿Qué otros problemas cree que atraviesa la Asociación que usted lidera?
Entono Organizacional
110 ¿Ha recibido apoyo de universidades mediante investigaciones sobre la producción de cuyes?
111 ¿A dónde recurre si necesita finaciamiento para su negocio?
112 ¿Qué ONGs apoyan o han apoyado el desarrollo de los productores de cuy?
113 ¿En cuántos proyectos de cuyes realizados por ONGs han participado? (nombre)
114 ¿Cuál cree que fue el aporte de cada uno de ellos?
115 ¿Qué temas sienten que no fueron desarrollados en dichos proyectos?
116 ¿En cuántos proyectos de cuyes realizados por el Municipio de Ccatca han participado (nombre)?
119 ¿Ha participado en algún proyecto de cuyes diferente a los realizados por el Municipio y Ongs?
122 ¿Cuál de las Asociaciones que pertenecen a la Central, tiene mejor desempeño? Por qué?
123 ¿Cuál de las Asociaciones que pertenecen a la Central, tiene bajo desempeño? Por qué?
124 ¿Qué asociaciones de criadores de cuyes, que no conformen la Asociación Central,
125 presentan un buen desempeño? ¿Por qué?( a nivel Cusco)
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
ANEXO E: FIGURAS
Figura E1: Ubicación de la zona de estudio
Fuente: Diagnostico Situacional y Plan estratégico de Desarrollo Concertado Distrital Ccatcca

2004-2015
Figura E2: Mapa de Niveles de pobreza en Quispicanchis
Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007: XI de Población y VI de Vivienda
151
ANEXO F: TABLAS
Tabla F1: Comunidades en Ccatcca
Población proyectada al Familias por

Nro Comunidad
2012 comunidad
1 Ccatcca 916 202
2 Huara Huara 1070 236
3 Lloqueta 185 41
4 Illapata 228 50
5 Puma Orcco 214 47
6 Ccopi 1040 252
7 Ccatccapampa 1349 298
8 Yaccacheta 130 29
9 Atapata 559 123
10 Chichina 767 169
11 Quisinsaya 261 57
12 Cuyuni 321 71
13 Yuracmayo 372 82
14 Kcauri 1428 315
15 Ausaray 549 121
16 Huayllabamba 214 47
17 Ullpo 209 46
18 Andayaje 377 83
19 Llachi 237 24
20 Ccapana 465 103
21 Markjupata 116 26
22 Sacsayhuamana 1079 238
23 Machaca 935 206
24 Umuto 397 88
25 Pampacamara 1432 318
26 Ccatcamara 693 154
27 Sonccomarca 273 61
28 Querora 453 101
Fuente: Proyecto de la Municipalidad de Ccatcca “Mejoramiento de la Cadena Productiva de Cuyes” 2013
152
Tabla F2: Porcentaje de autoconsumo
Asociación Sumaq Asociación Central (9

Wayna líderes)
Producción mensual 2,696 1,882
Cantidad mensual de autoconsumo por
93 19
socio
Cantidad de cuyes para la venta mensual 2,603 1863

Nro. de encuestados 17 9
153
Tabla F3: Dotación de cuyes por Asociación encuestada
Cantidad de cuyes Número de socios

Nr Grup Grupo Grup Grup Grup Grup Total
o. Nombre de la Asociación oA B oC oA oB oC cuyes
1 Asociación Yachi 200 45 90 4 3 3 1,205
2 Asociación Sumaq Chasca 300 100 150 5 5 14 4,100
Asociación Los Brillantes de
3 Ccatca 100 65 50 3 3 6 795
4 Asociación Yauri 300 175 110 4 5 12 3,395
5 Asociación Ccopi 700 300 400 4 5 5 6,300
6 Asociación Yuraqmayo 100 150 200 4 4 4 1,800
Asociación Casa Blanca de
7 Cjatacamara 700 400 1,000 3 6 1 5,500
8 Asociación Apu Condoriani 30 120 150 3 4 8 1,770
9 Asociación Sumaqtica de Ulpo 100 250 70 10 5 6 2,670
Asociación Los Innovadores de 158 – 2422 -
10 Huayabamba 1,000 200 0 1 9 0 2800
1580 -
11 Asociación Ccatccapampa 158 – 200 10 2000
1580 -
12 Asociación Querora 158 – 200 10 2000
Asociación de criadores de cuy 1264 -
13 Andino 158 – 200 8 1600
1580 -
14 Asociación Pumaorco 158 – 200 10 2000
3160 -
15 Asociación Huaynapata 158 – 200 20 4000
1264 -
16 Asociación Cuyuni 158 – 200 8 1600
17 Asociación Sumaq Wayna 158 21 3,332
43, 717 -
Total 46867
154
Tabla F4: Alimentos concentrados utilizados por tipo de encuestado
Asociación Central Asociación Sumaq Wuayna

Tipo de alimentación Número de Cantidad Número de Cantidad
productores (gr) productores (gr)
Afrecho +Harina de pescado+
1 17.05
Alfalfa
Afrecho +Alfalfa 2 17 -
Afrecho + Concentrado+ Alfalfa 3 23.4 -
Afrecho + Zutuche + Alfalfa 1 29 -
Afrecho + Polvillo de arroz +
1 31.5 -
Concentrado + Alfalfa
Concentrado+ Alfalfa 1 7.5 -
Zutuche + Malta+ Alfalfa - 4 47
Zutuche+ Malta + Concentrado +
- 1 54
Alfalfa
Zutuche+ Alfalfa + Maíz amarillo - 1 Falta data
Zutuche+ Alfalfa - 3 24
Zutuche + Afrecho + Alfalfa - 2 Falta data
Zutuche + Concentrado+ Alfalfa - 6 30.4
Total 9 - 17 -
155
Tabla F5: Lugar de venta de cuyes de los líderes de la Asociación Central
Lugar Cantidad de productores
Distrito de Cctacca
SI 9
NO 0
Provincia de Quispicanchis
SI 2
NO 7
Fuera de Cusco
SI 1
NO 8
Nro. de encuestados 9
156
Tabla F6: Flujo de ingreso mensual por venta de cuyes beneficiados de la asociación Sumaq
Wayna.
Venta cuyes
Venta cuyes vivos
beneficiados
Total
Cuye
Nro Nombre del ingres
s
. Productor Gazapos S/ Machos S/ Cuyes para saca o por
S/. para S/.
(q) . (q) . (q) venta
saca
(q)
1
1 Jesusa Layme 4 68
7
1 10 1
2 Emiliano Layme 17 2 12 574
0 0 7
1
12
7
3 Julian Cruz 369
1
20
7
1
4 Valentín Tupa 18 306
7
1
5 Ines Cruz 10 9 14 4 20 408
7
1
6 Marcelina Itito 8 136
7
1
7 Teresa Layme 12 3 18 258
7
1
12
7
8 Plácida Layme 258
1
3
8
1
9 Julia Layme 8 8 12 268
7
1
10 Faustina Condori 10 2 20 210
7
1
11 Gregoria Layme 14 238
7
Victoria 1
12 6 9 16 326
Guitierrez 7
Dominga 1
13 6 102
Cardenas 7
1
14 Plácida Cardenas 14 238
7
Presentación 1
15 16 272
Layme 7
1
16 Nicolasa Layme 10 8 12 5 17 364
7
1
17 Isabel Apaza 20 6 18 448
7
Total 4,843
*Nota: el precio de 17.8 es el promedio ponderado de los cuyes para saca y los precios
correspondientes mostrados en el cuadro.
157
Tabla F7: Ingresos por venta de cada líder de la Asociación Central.
Ventas
Cuyes
Nro. Nombre de la Asociación Cuyes Vivos Total Ingreso
Beneficiados
S/.
Cant. S/. Total Cant. S/. Total
1 Asociación Yachi 0 0 0 0 0 0 0
100 20 2,000 50 20 1,000
2 Asociación Sumaq Chasca 3,136
8 17 136 0
3 Asociación Los Brillantes de Ccatca 10 17 170 17 25 425 595
4 Asociación Yauri 10 17 170 49 25 1,225 1,395

10 17 170 5 22 110
5 Asociación Ccopi 360
4 20 80 0
6 Asociación Yuraqmayo 0 0 0 0 0 0 0
Asociación Casa Blanca de

7 8 17 136 13 20 260 396
Cjatacamara
8 Asociación Apu Condoriani 0 0 0 0 0 0 0
3 17 51 0 0 0
9 Asociación Sumaqtica de Ulpo 456
15 27 405 0 0 0
Total 6,338
158
Tabla F8: Escenario 1, incremento de venta de 12% a 16%
Escenario 1: Incremento de venta de 12% a 16%

Asociación Sumaq Wayna
Tipo de cálculo
Fórmula Resultado Nota
a Nivel de venta actual 12%
b Cantidad de venta mensual al 12% 306
c Nivel de venta esperado 16%
Nivel de ventas por la

d Cantidad de venta mensual al 16% 431.0
producción total (2,696)
Incremento de la cantidad vendida de la

e (d-b) 125.0
f Producción por productor 158.0
g Cantidad de venta mensual por productor 18.0
h Incremento de la cantidad vendida por productor (e/17) 7.4
Total cantidad de venta mensual esperada por

i productor (nivel de venta de 16% sobre (g+h) 25.4
producción)
j Precio de venta promedio por cuy 17.8
k Ingresos esperados (i*j) 451.3
l Costo por cuy vendido (175 días) 7.3
ll Costo por cuy vendido mensual (30 días) (l/175*30) 1.25
m Costos por total de producción mensual (f*ll) 197.5
n Total rentabilidad del negocio (m-k) 253.8
ñ Rentabilidad por cuy vendido (n/i) 10.0
159
Tabla F9: Escenario 2, reducción del ciclo productivo a 141 días.

Tipo de cálculo
a Duración ciclo productivo 175
Duración ciclo productivo
b 141
esperado
Precio promedio de venta de un
c 17.8
cuy
Nivel de producción de cuyes
d 158
por productor
e Nivel de venta mensual 18
Ingreso por venta de cuyes (18
f 322
cuyes)
g Costo por cuy (175 días) 7.3
h Costo por día de un cuy (g/a) 0.04
i Costo por cuy (141 días) (b*h) 5.9
Costo mensual por cuy (30 El ciclo productivo de 175 tiene un costo
j (i/a)*30 1.01
días) como si fuera de 141 días
Costos por total de producción

k (d*j) 159.3
mensual
l Total rentabilidad del negocio (f-k) 162.7
ll Rentabilidad por cuy vendido (l/e) 9.0
160
Tabla F10: Escenario 3, reducción del ciclo productivo a 141 días e incremento de ventas a 165.

Tipo de cálculo
a Cantidad vendida 25.4 Considera 16% sobre producción
b Precio de venta promedio 17.8 precio de venta promedio

c Ingreso por venta de cuyes (25.4) (a*b) 451.3
d Costo por cuy vendido (141 días) 5.9
e Costo mensual por cuy (30 días) (d/175*30) 1.01
f Costos por total de producción mensual (e*158) 159.3

g Total rentabilidad del negocio (c-f) 292.0
h Rentabilidad por cuy vendido (g/a) 11.5
161
Tabla F 11: Cálculos de ingresos y costos por productor asociado.
Líderes de la Asociacion
N° Tipo de cálculo Asociación Sumaq Wayna Central
Fórmula Resultado Nota Resultado Nota
a Número de productores 17 9
Duración ciclo productivo
b (días) 175 185
Total producción mensual
de cuyes de los diesiciete
c socios 2,696 Ver anexo C 1,882 Ver anexo C
Venta del 12%
Total venta mensual de sobre la
d cuyes 308 producción 302
Total ingreso mensual por
e venta de cuyes (a*h*j) 5,482 a*i*g 6,342
f Costo total por cuy 7.3 Ver anexo C 6.6 Ver anexo C
g Costo mensual por cuy (b/f*30) 1.25 Meses de 30 días 1.1 Meses de 30 días
h Precio de venta por cuy 17.8 Ver anexo C 21 Ver anexo C
Cantidad de producción
i mensual por productor (c/a) 158 209
Cantidad de venta
mensual de cuyes por
j productor (d/a) 18 34
Ingreso mensual por
k productor (s/.) (e/a) 322 705
Plantel Plantel
Costo total mensual por conformado por conformado por
l plantel de cuyes (g*i) 198 158 cuyes 226 cuyes
Rentabilidad mensual del
ll negocio (k-l) 124.00 478.95
Rentabilidad por cuy
m vendido (ll/j) 6.8 14.3
162
ANEXO G: ASPECTOS GENERALES DE CCATCCA
1. Aspectos Sociales
Según el Censo Nacional de Población y Vivienda del 2012 (INEI), el distrito de Ccatcca
cuenta con 16,269 habitantes, de los cuales el 86.46% vive en el área rural y el 13.54% en el área
urbana. Del total de habitantes del distrito, el 24.63% no tiene ningún nivel de educación, el 4.1%
tiene educación inicial, el 54.3% tiene educación primaria y el 14.9% educación secundaria.
Del total de la población de Ccatcca, solo el 46% tiene servicio de agua potable fuera de
la vivienda, el 38.18%, tiene pozo ciego y el 53.70% tiene alumbrado público. Respecto al tipo
de vivienda, el 98% de las viviendas son de adobe o tapia. La población de Ccatcca tiene un índice
de desarrollo humano (IDH) de 0.4871, que lo ubica en un lugar bajo respecto a los otros distritos,
y un ingreso familiar per cápita de 95.65 soles mensuales. (Base de Datos REDATAM Censos
Nacionales, 2007).
Según el Mapa de Pobreza de FONCODES (2014) y el informe del PNUD (2014), la

provincia de Quispicanchis se encuentra en el grupo de provincias pobres del departamento. Más
aún, de los doce distritos que confirman Quispicanchis, la mitad de estos se encuentran en la
condición de muy pobres, los cuales son, específicamente, Cusipata, Quiquijana, Carhuayo,
Ocongate, Ccatcca y Marcapata. La otra mitad de distritos de la provincia califican como pobres:
Camanti, Lucre, Huaro, Oropesa, Andahuaylillas y Urcos. Para representar el nivel de pobreza en
el que se halla Ccatcca, se tomó como referencia el Mapa de Pobreza de FONCODES (2014) y el
informe del PNUD (2014)que tienen como indicadores aspectos monetarios y no monetarios,
medidos en función del acceso a necesidades básicas insatisfechas, con un porcentaje de 83.3% a
93.3%.
Por otro lado, si bien no existe un dato exacto sobre el nivel de desnutrición en Ccatcca,
el Mapa de Pobreza de FONCODES (2014) y el informe del PNUD (2014) indican que la
desnutrición crónica es uno de los principales problemas que aqueja a la provincia de
Quispicanchis. Para el año 2005 ésta era la segunda provincia del departamento, después de
Chumbivilcas, con la más alta tasa de desnutrición crónica, pues 47.7 de cada 100 niños de 6 a 9
años de edad se encontraban en situación de desnutrición crónica, mientras en el departamento la
tasa es de 33,7% y a nivel nacional la tasa es de 21,9%. En algunos distritos la desnutrición crónica
sobrepasa el 60%. Dentro de la provincia de Quispicanchis, el segundo distrito con mayor nivel
de desnutrición infantil es Ccatcca con un 39%, no obstante, se registró una reducción en los
últimos seis años en la tasa desnutrición, llegando a un 2.6% la cifra actual. El tercer distrito de
la provincia con mayor desnutrición es Ccarhuayo (que entre 1999 al 2005 incrementó su tasa en
0.8%).El cuarto distrito de la provincia con mayor desnutrición es Ocongate con 50,6%; en el
163
quinto lugar esta Quiquijana que además incrementó la tasa de desnutrición crónica en 1.3%; en
sexto lugar se ubica el distrito de Cusipata que mantiene el 50,0%. Los distritos con menor
cantidad de niños desnutridos de la provincia de Quispicanchis son: Camanti (28,8%), Oropesa
(31,4%), Lucre (34.4%), Andahuaylillas (35,9%), Huaro (38.3), y Urcos que registra un 44.1%
de desnutrición crónica infantil.
2. Aspectos Económicos
En Ccatcca, el 70.98% de la población del distrito se dedica a la actividad agropecuaria

y solo un pequeño porcentaje a diferentes actividades de servicios, comercio y manufacturas, ver
tabla a continuación.
Tabla G1: Población económicamente activa
Categoría Casos %
Agricultura, Ganadería, Caza y Silvicultura 3343 74.17
Industrias Manufactureras 170 3.77
Construcción 436 9.67
Comercio por menor 150 3.33
Hoteles y restaurantes 108 2.4
Administración Pública y de defensa 116 2.57
Actividad económica no especificada 184 4.08
TOTAL 4507 100
Adaptado de: Censo de Población y Vivienda (2007).
Adicionalmente, de acuerdo al Censo de Población y Vivienda del 2007, una de las

principales actividades económicas en el distrito es la actividad agropecuaria, seguida de la
actividad pecuaria, esta información se detalla a continuación.
3. Actividad Agropecuaria
La actividad agropecuaria ocupa al 10 % del área total con potencial agrícola en Ccatcca.
La actividad agrícola enfrenta diversos problemas tales como difíciles condiciones climáticas,
baja fertilidad de los suelos, y empleo de tecnologías tradicionales. La producción agropecuaria
se destina principalmente para el autoconsumo, y los limitados excedentes son derivados hacia
el mercado interno. Ccatcca presenta una economía campesina con escasa o nula capacidad de
acumulación, más aún por la profusión de pequeños agricultores. Las dificultades que enfrentan
estos productores son, fundamentalmente, bajos rendimientos de la producción, escasez de agua
164
para riego, problemas de sanidad, desconocimiento del mercado y bajos niveles de ahorro e
inversión.
4. Actividad Pecuaria
La actividad pecuaria es muy incipiente, a pesar de contar con diversos pisos ecológicos
y microclimas alto andinos favorables para la ganadería y cultivo de pastos, actividades que
podrían dinamizar la economía en el distrito.
Tabla G2: Población pecuaria de Ccatcca
Ganado Nro. de Cabezas %

Vacuno 6,000 18.8
Ovino 6,254 19.6
Porcino 2,540 8.0
Llamas 3,200 10.0
Alpacas 1,200 3.8
Cuyes 12,547 39.3
Conejos 201 0.6
TOTAL 31,942 100
Adaptado de: Censo de Población y Vivienda (2007)
Sin embargo, la actividad pecuaria de producción de cuyes en la zona tiene más

representatividad (39%)debido al apoyo del estado a proyectos municipales que buscan fortalecer
el desarrollo económico de estas zonas vulnerables mediante el fortalecimiento de las cadenas
productivas, entre estas la de cuyes.
5. Mercado de Cuyes en Ccatcca
En la actualidad, el cuy sigue siendo parte de la dieta de muchos criadores, pero también
se ha tornado una actividad comercial muy rentable en comparación con la agricultura y ganadería
mayor, incentivada además por un cambio en el tipo de crianza que actualmente realizan los
productores; hace aproximadamente cinco años los productores de Ccatcca realizaban una crianza
de tipo familiar, sin embargo para abastecer el mercado creciente los productores adoptaron una
crianza tecnificada que ha implicado la construcción de galpones, el mejoramiento genético, la
dieta balanceada para el cuy y medidas de control sanitario. Las capacitaciones en estos temas
han estado impulsadas por los municipios de los distritos y por las diversas ONG que han
intervenido y financiado parte de las herramientas y materiales para la crianza de cuyes y
construcción de infraestructura.
165
- Oferta
Los proyectos ejecutados en el departamento de Cusco en los últimos diez años se han
desarrollado bajo el enfoque de seguridad alimentaria, es decir, buscando que las comunidades
puedan tener “(...) acceso físico y económico a suficientes alimentos inocuos y nutritivos para
satisfacer sus necesidades alimenticias y sus preferencias en cuanto a los alimentos a fin de llevar
una vida activa y sana.” (Cumbre Mundial sobre la Alimentación, 1996, 22). Una de las cadenas
a potenciar fue la del cuy. Se buscó elevar los índices de productividad mediante una crianza más
tecnificada, dejando de lado la producción desorganizada e insalubre. Cabe precisar que un
aspecto no trabajado fue la articulación del productor con el mercado, así como el conocimiento
de los requerimientos del cliente/consumidor. Esto impide que el consumidor pueda elegir, ya que
no existe una diversificación del producto final.
Esto parece haber cambiado en la actualidad, pues la mayoría de proyectos prestan

atención al mercado. De esta manera, la producción del cuy ya tiene varios destinos específicos:
ferias, acopiadores, mayoristas, intermediarios y restaurantes. Aunque se ha mejorado estos
aspectos, aún falta producir cuyes con mayor valor agregado, es decir, se requiere potenciar la
etapa de la transformación. Según el Ministerio de Agricultura (2012), existe en el Perú una
población de 23,240,846 cuyes, distribuida principalmente en la sierra (21, 462,950 cabezas). La
población en la costa (1, 439,746 cabezas) y en la selva es menor (338,150 cabezas). En el
departamento de Cusco la población de cuyes es de 12 millones aproximadamente, tal como se
muestra en la siguiente tabla.
Tabla G3: Población de cuyes en el Departamento de Cusco
Unidades agropecuarias con

Tamaño del plantel Población
cuyes
De 1 a 2 35,918 66,643
De 3 a 4 75,284 264,729
De 5 a 9 192,511 1,183,661
De 10 a 19 274,478 3,233,578
De 20 a 49 146,167 3,607,179
De 50 a 99 26,968 1,518,713
De 100 a 199 7,526 856,691
De 200 a 499 3,392 863,181
De 500 a más 1,116 1,100,655
Número de cabezas 763,360 12,695,030
Fuente: INEI - IV Censo Nacional Agropecuario(2012).
Se observa que en Cusco, la unidad agropecuaria más recurrente es la que tiene un plantel
de 10 a 19 cuyes, que representa un total de 3, 233,578 cuyes, mientras que la menos recurrente
166
es la unidad agropecuaria con un plantel de 500 cuyes a más. Por otra parte en la provincia de
Quispicanchis la población de cuyes llega a 233,883 animales aproximadamente. Ver tabla a
continuación.
Tabla G4: Población de cuyes en Quispicanchis

Población
cuyes
De 1 a 2 430 797.8
De 3 a 4 1,204 4,233.8
De 5 a 9 2,721 16,730.2
De 10 a 19 4,060 47,830.2
De 20 a 49 2,708 66,829.3
De 50 a 99 601 33,845.5
De 100 a 199 221 25,156.6
De 200 a 499 93 23,666.2
De 500 a más 15 14,793.8
Número de cabezas 12,053 233,883
Los resultados de Quispicanchis coinciden con los de Cusco, se observa que la unidad
agropecuaria más recurrente también es la que tiene un plantel de 10 a 19 cuyes, que representa
un total de 47,830 cuyes; mientras que la menos recurrente es la del plantel de 500 cuyes a más
con solo 15 unidades agropecuarias. A continuación se muestra la información correspondiente
al distrito de Ccatcca. Ver tabla a continuación.
Tabla G5: Población de cuyes en Ccatcca

Tamaño del plantel Población
cuyes
De 1 a 2 cabezas 123 228
De 3 a 4 cabezas 328 1,153
De 5 a 9 cabezas 613 3,769
De 10 a 19 cabezas 589 6,939
De 20 a 49 cabezas 324 7,996
De 50 a 99 cabezas 99 5,575
De 100 a 199 cabezas 59 6,716
De 200 a 499 cabezas 29 7,380
De 500 a más cabezas 1 986
Número de cabezas 2,165 40,743
167
En Ccatcca existen 40,743 cuyes, con unidades agropecuarias recurrentes de planteles de
5 a 9 cuyes cada una; mientras que el menos recurrente coincide con los demás escenarios
evaluados, siendo que solo existe una unidad agropecuaria de 500 cuyes a más. Sin embargo se
debe tener en cuenta que esta información corresponde al Censo Agropecuario realizado en el año
2012, para el presente año el escenario puede haber variado, lo cual se evaluará más adelante.
- Demanda
En los últimos años, Cusco ha experimentado una creciente visita de turistas no solo
extranjeros sino también nacionales; en consecuencia, han aumentado los pequeños restaurantes
con variedad gastronómica. Un interesante ejemplo son los restaurantes especializados en cuyes
al horno, en el poblado de Tipón, ubicado a media hora de la ciudad de Cusco. Según La revista
Agraria de Cusco(La revista Agraria, 2012), en Tipón el precio del plato a base de cuy fluctúa
entre S/.25 y S/.35; y en los restaurantes lujosos, entre S/.40 y S/.50. La creciente demanda de los
restaurantes ha llevado a numerosos campesinos a dedicarse a la crianza del cuy, como actividad
complementaria a la agricultura. Se han identificado diferentes investigaciones de mercado
realizadas por organizaciones que muestran una demanda de cuyes creciente en toda la región de
Cusco, incluyendo aquellas referidas a la provincia de Quispicanchis. Entre esas investigaciones
resalta la del Centro Peruano de Estudios Sociales (CEPES), que es una de las organizaciones que
ha venido investigando la emergente producción de cuyes y su demanda en los últimos cinco años
en Cusco. Según información del proyecto “Mercados Campesinos: Promoviendo la seguridad y
soberanía alimentaria en los mercados locales” (2012), la demanda anual de cuyes vivos para
carne en el Cusco es de más de 1.5 millones de animales, con una tasa anual de crecimiento
promedio proyectada de 3% (periodo 2008-2015). Así mismo, se indica que la demanda en Cusco
también muestra un comportamiento estacional relacionado con el calendario de festividades
religiosas y sociales, con picos que corresponden a los meses de mayo y junio, alcanzando el
11.6% y 10.7% de la demanda anual, respectivamente.
La investigación realizada por CEPES (2012) muestra además que a pesar de los avances
en proyectos municipales que buscan fortalecer las cadenas productivas de cuyes, no se consigue
satisfacer la alta demanda, pues los productores locales solo pueden abastecer el 45% de la
demanda total en la región, mientras que el restante 55% corresponde a productores extra
regionales de Arequipa, Moquegua y Apurímac.
168
6. Proyectos de Intervención
El estudio y desarrollo de la cadena productiva de cuyes de Ccatcca ha sido parte de los

proyectos tanto de las instituciones públicas como de las instituciones privadas que intervienen
en dicha zona. Los proyectos ejecutados en el departamento de Cusco vinculados a la cadena
productiva del cuy, inicialmente y como ya se mencionó, se desarrollaron bajo el enfoque de
seguridad alimentaria. Es decir, estos proyectos buscan que las comunidades puedan tener acceso
a suficientes alimentos inocuos y nutritivos para satisfacer sus necesidades y llevar una vida
saludable. Dado el valor nutricional del cuy, las instituciones han buscado y siguen buscando
potenciar esta cadena productiva.
Luego de ello, los proyectos redefinieron sus objetivos e impulsaron la crianza tecnificada
del cuy, de tal forma que se pueda producir a volumen, con estándares de calidad y se convierta
en una actividad que genere ingresos a las familias productoras. Actualmente, el principal foco de
los proyectos desarrollados es el enfoque de mercado y se busca dotar de capacidades directivas
y de negociación a los productores. Si bien ha habido mejoras en estos aspectos, aún falta producir
y distribuir cuyes con valor agregado, es decir, es necesario promover la etapa de la
transformación y comercialización.
Brevemente, se describirán los proyectos que han intervenido en la producción de cuyes

de Ccatcca, tanto aquellos promovidos por ONG como aquellos promovidos por instituciones
públicas.
- Proyectos realizados por ONGs
La ONG Asociación para el Desarrollo Económico del Perú (ASODECO – PERÚ)

intervino en el 2007 en Ccatcca con el proyecto “Redes empresariales: casos de asociatividad y
negocios rurales exitosos” en el que se trabajó bajo la metodología “Redes Empresariales” para
el fortalecimiento de nueve de dichas redes en la zona.
El Centro de Estudios Regionales Andinos “Bartolomé de las Casas” (CBC – CUSCO)

intervino mediante el programa de APOMIPE desde el año 2009 hasta el 2011, con mayor énfasis
en el proyecto de Red de Cuyes. Entre los principales resultados destacan las mejoras de los
ingresos de los productores, el empoderamiento de la mujer en la toma de decisiones, la
disminución de los costos de producción y la mejora en la calidad de los cuyes en términos de
peso y carcasa.
Por otro lado, la ONG Guamán Poma de Ayala intervino con el proyecto "Promoción y
fortalecimiento del desarrollo económico local en el Valle Sur del Cuzco", cuyos beneficiarios
fueron los restaurantes de los pueblos de Saylla y Tipón pertenecientes a la Provincia de
169
Quispicanchis con los cuales se conformaron corredores gastronómicos. Estas redes han
incrementado la demanda de cuyes de los alrededores, y muchos de los restaurantes que operan
en estos pueblos se abastecen con cuyes de Ccatcca. Este proyecto se inició en el 2007 y culminó
en el 2012; entre los resultados destaca la mejora en el precio de compra de cuyes para beneficio
del productor, el incremento de la demanda de cuyes de la zona respecto a los cuyes provenientes
de Arequipa y el mayor acercamiento de los dueños de restaurantes con la municipalidad para
beneficio de la cadena del cuy.
El Centro de Capacitación Agroindustrial Jesús Obrero (CCAIJO ) tiene como zona de

intervención en la provincia de Quispicanchis a los distritos de Ccatcca y Ocongate, y sus
principales beneficiarios son los productores campesinos rurales asociados e insertados en
cadenas productivas con potencial como la del cuy. Con el proyecto “Inserción de las familias
campesinas al mercado desde una producción sustentable como estrategia de inclusión y
superación de la pobreza en la zona Altoandina y el Valle Medio Vilcanota” (2009), se ha
desarrollado la crianza del cuy tecnificada destinada al mercado regional del Cusco.
Intervino también la ONG Interoceánica Sur (ISUR) desde el 2008 hasta el 2012, con el
proyecto “Formación y fortalecimiento de redes de productores de cuyes en el distrito de Ccatcca,
provincia de Quispicanchis” se ha logrado fortalecer la asociatividad para la competitividad y
mejora de los ingresos económicos de los productores de cuyes, desarrollando un enfoque de
redes empresariales articuladas al mercado.
- Proyectos de instituciones públicas
El Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI) con el proyecto “Desarrollo del

Corredor Puno-Cusco” tuvo una duración de cinco años (2007 – 2011), y tuvo como objetivo
desarrollar las capacidades e iniciativas de las familias rurales en situación de pobreza mediante
negocios rentables. En este sentido, se identificó a la crianza de cuyes como una actividad
importante en la zona. Entre los impactos destacan la mejora de la productividad del cuy, acceso
a mercados, incremento de ingresos de las familias productoras, y empoderamiento femenino,
entre otros. La investigación efectuada por el proyecto determinó que, en Cusco, los centros más
importantes de consumo de cuy se encuentran en Tipón, Cusco, Calca, Urubamba y Sicuani,
siendo el consumo preferido el cuy al horno.
Así mismo, los distritos de Ccatcca, Quiquijana, Ocongate y Marcapata, conforman la

Mancomunidad de Municipalidades “Apu Ausangate”. Todas ellas están localizadas
geográficamente en la sierra y ceja de selva de la provincia de Quispicanchis. El proyecto
170
“Mejoramiento de la gestión competitiva institucional de desarrollo pecuario de la
Mancomunidad de Municipalidades rurales Apu Ausangate de la Provincia de Quispicanchis”,
ejecutado desde el 2012, contempló el impulso a la cadena productiva del cuy, con la finalidad de
generar empleo familiar.
La municipalidad de Ccatcca ha apoyado la cadena de cuyes con una serie de proyectos.

La primera etapa, iniciada en el 2008 con el proyecto “Fortalecimiento de la capacidad productiva
y comercialización de cuyes", buscó afianzar los conocimientos en crianza tecnificada. La
segunda etapa, iniciada en el 2009, estuvo relacionada con el fortalecimiento de redes de
productores, quienes de manera asociativa podían ser competitivos en el mercado. La última
etapa, que inició en 2010, estuvo marcada por un enfoque de mercado. Entre los logros generados
con la implementación de los proyectos de la municipalidad destacan la mejora de ingresos de las
familias productoras, la comercialización quincenal del cuy con un comprador fijo y estable,
nuevos puntos de venta de cuyes en distritos cercanos y la formación de redes productoras de cuy .
Finalmente, haciendo un breve balance de los proyectos mencionados anteriormente, se

concluye que los ejes de intervención de éstos comprendieron: el fortalecimiento de redes
empresariales, mejoramiento de los ingresos de los productores, generación de empleo familiar,
empoderamiento de la mujer en la toma de decisiones, reducción de costos de producción, mejora
de la calidad de pesos de los cuyes y de los precios de compra en beneficio del productor,
incremento de la demanda local, acercamiento de los dueños de restaurantes con la municipalidad
para beneficio de la cadena del cuy, crianza tecnificada y fortalecimiento de la asociatividad para
la competitividad. Sin embargo, la realidad indica que los proyectos mencionados no han logrado
sus objetivos totalmente ya que aún se observan deficiencias en tres aspectos importantes: la
asociatividad entre los productores, su articulación al mercado y el incremento de su
competitividad.
171

Esqueche Peralta Determinación y Análisis

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Esqueche Peralta Determinación y Análisis

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

Determinación y análisis de los factores críticos para el incremento de

Tesis para obtener el Título Profesional de Licenciada en Gestión

ESQUECHE LINARES, Elizabeth Liliana 20083297

Lima, 5 de Octubre de 2015

DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS PARA EL

Mg. Levy Del Águila Marchena

Mg. Mario Pasco Dalla Porta

Mg. Miguel Córdova Espinoza

A Dios, Antonio, Vilma, Pablo y Marilú, mi familia.

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1

1. Planteamiento del problema..................................................................................1

3. Objetivos de investigación ....................................................................................6

3.1. Objetivo general ...........................................................................................6

3.2. Objetivos específicos ....................................................................................6

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 7

1. Cadena Productiva ................................................................................................7

2. Cadena de Valor ...................................................................................................9

4. Aspectos generales de los eslabones de la cadena productiva del cuy ................ 12

4.1. Eslabones de la cadena productiva del cuy ................................................. 12

5. Factores Críticos ................................................................................................. 13

5.1. Gestión Técnica .......................................................................................... 16

5.2. Gestión Organizacional............................................................................... 23

5.3. Gestión de la integración y relación de los actores ..................................... 24

5.4. Gestión Comercial ...................................................................................... 25

5.5. Gestión del Talento ..................................................................................... 26

5.6. Gestión de la Rentabilidad .......................................................................... 27

5.7. Gestión del Entorno .................................................................................... 28

CAPÍTULO 3: DISEÑO METODOLOGICO ............................................................................ 29

1. Hipótesis General .................................................................................................. 29

1.1 Hipótesis General............................................................................................. 29

1.2. Hipótesis Específicas ...................................................................................... 29

2. Alcance de la investigación ................................................................................... 29

3. Diseño de la investigación ..................................................................................... 30

4.1. Selección del caso de estudio .......................................................................... 30

4.2. Tipo de muestreo ............................................................................................ 31

4. Recolección de datos .......................................................................................... 34

5. Limitaciones de la investigación ......................................................................... 36

CAPÍTULO 4: DESCRIPCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO ..................................................... 37

1. Descripción de la zona de estudio: Ccatcca ........................................................ 37

2. Descripción del caso: La cadena productiva de cuyes en Ccatcca ...................... 38

CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DEL ESLABÓNDE PRODUCCIÓN ............................................. 40

1. Perfil del productor ............................................................................................. 40

2. Datos de producción ........................................................................................... 42

3. Factores Críticos ................................................................................................. 43

3.1. Gestión Técnica .............................................................................................. 44

3.2. Gestión Comercial ...................................................................................... 53

3.3. Gestión de la Rentabilidad .......................................................................... 61

3.4. Gestión Organizacional............................................................................... 68

3.5. Gestión del Talento ..................................................................................... 74

3.6. Gestión de la Integración y relación de actores .......................................... 76

3.7. Gestión del Entorno .................................................................................... 86

CAPITULO 6: ANÁLISIS DEL ESLABON DE ACOPIO Y TRANSFORMACIÓN .............. 90

1. Perfil del Acopiador “La Casa del Cuy” ............................................................. 90

2. Factores Críticos ................................................................................................. 90

2.1. Gestión Técnica .......................................................................................... 91

2.2. Gestión Comercial ...................................................................................... 91

2.3. Gestión de la Rentabilidad .......................................................................... 93

2.4. Gestión Organizacional............................................................................... 94

2.5. Gestión del Talento Humano ...................................................................... 96

2.6. Integración y Relación de Actores .............................................................. 97

CAPITULO 7: ANÁLISIS DEL ESLABON DE CLIENTES ................................................... 98

1. Perfil de los Clientes Intermediarios ................................................................... 98