COSO I

El comité de organización patrocinadora de la comisión treadway o mejor conocida en

el mundo de los contadores y auditores como “COSO” por sus siglas lanzo finalmente y
luego de logros 20 años de espera su actualización al marco integrado de control
interno o como algunos colegas lo conoces COSO I aunque debo mencionar que el uso
de la numeración para identificar las distintas versiones de las publicaciones de COSO
es un practica extensamente difundida solamente entre nuestros colegas de a región
latinoamerica por lo cual esta muestra refiriéndose a el como el actualización al marco
intefrado de control interno MICI COSO para evitar confusión.

El control interno es un proceso, ejecutado por la Junta Directiva o Consejo de

Administración de una entidad, por su grupo directivo (gerencial) y por el resto del
personal, diseñado específicamente para proporcionarles seguridad razonable de
conseguir en la empresa las tres siguientes categorías de objetivos:

• Efectividad y eficiencia de las operaciones.

• Suficiencia y confiabilidad de la información financiera.

• Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

Esta definición enfatiza ciertos conceptos o características fundamentales sobre el

Control Interno, como son:

• Es un proceso que parte de los demás sistemas y procesos de la empresa

incorporando en la función de administración y dirección, no adyacente a éstos.

• Orientado a objetivos es un medio, no un fin en sí mismo.

• Es concebido y ejecutado por personas de todos los niveles de la organización a

través de sus acciones y palabras.

• Proporciona una seguridad razonable, más que absoluta, de que se lograrán sus
objetivos.

Componentes

El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, que se derivan de la

forma como la administración maneja el ente, y están integrados a los procesos
administrativos, los cuales se clasifican como:

a) Ambiente de Control.

b) Evaluación de Riesgos.
c) Actividades de Control.

d) Información y Comunicación.

e) Supervisión y Seguimiento.

El control interno, consiste en un proceso multidireccional repetitivo y permanente, en el

cual más de un componente influye en los otros y conforman un sistema integrado que
reaccionan dinámicamente a las condiciones cambiantes.

Niveles de Efectividad

Los sistemas de control interno operan con distintos niveles de efectividad; puede ser
juzgado efectivo en cada uno de los tres grupos, respectivamente, si el consejo de
administración o junta y la gerencia tienen una razonable seguridad de que:

• Entienden el grado en que se alcanzan los objetivos de las operaciones de las

entidades.

• Los informes financieros sean preparados en forma confiable.

• Se observen las leyes y los reglamentos aplicables.

a) Ambiente de Control

Cosiste en el establecimiento de un entorno que se estimule e influencie la actividad del

personal con respecto al control de sus actividades.

Es la base de los demás componentes de control a proveer disciplina y estructura para

el control e incidir en la manera como:

• Se estructuran las actividades del negocio.

• Se asigna autoridad y responsabilidad.

• Se organiza y desarrolla la gente.

• Se comparten y comunican los valores y creencias.

• El personal toma conciencia de la importancia del control.

Factores del Ambiente de Control:

• La integridad y los valores éticos.

• El compromiso a ser competente.

• Las actividades de la junta directiva y el comité de auditoría.

• La mentalidad y estilo de operación de la gerencia.

• La estructura de la organización.

• La asignación de autoridad y responsabilidades.

• Las políticas y prácticas de recursos humanos.

El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las

operaciones, se establecen los objetivos y se minimizan los riesgos. Tiene que ver
igualmente en el comportamiento de los sistemas de información y con la supervisión
en general. A su vez es influenciado.

b) Evaluación de Riesgos

Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la

base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así mismo, se
refiere a los mecanismo necesarios para identificar y manejar riesgos específicos
asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entrono de la organización
como en su interior.

En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de la

organización como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la
cual sean identificados y analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno
cumplimiento.

La evolución de riesgos debe ser una responsabilidad ineludible para todos los niveles
que están involucrados en el logro de los objetivos. Esta actividad de autoevaluación
debe ser revisada por los auditores interno para asegurar que tanto el objetivo, enfoque,
alcance y procedimiento han sido apropiadamente llevados a cabo.

Toda entidad enfrenta una variedad de riesgos provenientes de fuentes externas e

internas que deben ser evaluados por la gerencia, quien a su vez, establece objetivos
generales y específicos e identifica y analiza los riesgos de que dichos objetivos no se
logren o afecten su capacidad para salvaguardar sus bienes y recursos, mantener
ventaja ante la competencia. Construir y conservar su imagen, incrementar y mantener
su solidez financiera, crecer, etc.

Objetivos: Su importancia es evidente en cualquier organización, ya que representa la

orientación básica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona una base sólida para
un control interno efectivo. La fijación de objetivos es el camino adecuado para
identificar factores críticos de éxito.

Las categorías de los objetivos son las siguientes:

• Objetivos de Cumplimiento. Están dirigidos a la adherencia a leyes y reglamentos, así
como también a las políticas emitidas por la administración.

• Objetivos de Operación. Son aquellos relacionados con la efectividad y eficacia de las

operaciones de la organización.

• Objetivos de la Información Financiera. Se refieren a la obtención de información

financiera confiable.

El logro de los objetivos antes mencionados está sujeto a los siguientes eventos:

1. Los controles internos efectivos proporcionan una garantía razonable de que los
objetivos de información financiera y de cumplimiento serán logrados, debido a que
están dentro del alcance de la administración.

2. En relación a los objetivos de operación, la situación difiere de la anterior debido a

que existen eventos fuera de control del ente o controles externos. Sin embargo, el
propósito de los controles en esta categoría está dirigido a evaluar la consistencia e
interrelación entre los objetivos y metas en los distintos niveles, la identificación de
factores críticos de éxito y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se
implementan las acciones indispensables para corregir desviaciones.

Los riesgos de actividades también deben ser identificados, ayudando con ello a
administrar los riesgos en las áreas o funciones más importantes; las causas en este
nivel pertenecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo complejo y con
distintos grados de significación, deben incluir entre otros aspectos los siguientes:

• La estimación de la importancia del riesgo y sus efectos.

• La evaluación de la probabilidad de ocurrencia.

• El establecimiento de acciones y controles necesarios.

• La evaluación periódica del proceso anterior.

c) Actividades de Control

Son aquellas que realizan la gerencia y demás personal de la organización para cumplir
diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades están expresadas en las
políticas, sistemas y procedimientos.

Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser manuales o

computarizadas, administrativas u operacionales, generales o específicas, preventivas
o detectivas. Sin embargo, lo trascendente es que sin importar su categoría o tipo,
todas ellas están apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la
organización, su misión y objetivos, así como la protección de los recursos propios o de
terceros en su poder.

Las actividades de control son importantes no solo porque en sí mismas implican la

forma correcta de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de asegurar
en mayor grado el logro de objetivos.

d) Información y Comunicación

Están diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o más objetivos e
control. De manera amplia, se considera que existen controles generales y controles de
aplicación sobre los sistemas de información.

1. Controles Generales: Tienen como propósito asegurar una operación y continuidad

adecuada, e incluyen al control sobre el centro de procesamiento de datos y su
seguridad física, contratación y mantenimiento del hardware y software, así como la
operación propiamente dicha. También se relacionan con las funciones de desarrollo y
mantenimiento de sistemas, soporte técnico y administración de base de datos.

2. Controles de Aplicación: Están dirigidos hacia el interior de cada sistema y funcionan

para lograr el procesamiento, integridad y confiabilidad, mediante la autorización y
validación correspondiente. Desde luego estos controles cubren las aplicaciones
destinadas a las interfases con otros sistemas de los que se reciben o entregan
información.

Los sistemas de información y tecnología son y serán sin duda un medio para
incrementar la productividad y competitividad. Ciertos hallazgos sugieren que la
integración de la estrategia, la estructura organizacional y la tecnología de información
es un concepto clave para el nuevo siglo.

Con frecuencia se pretende evaluar la situación actual y predecir la situación futura sólo
con base en la información contable. Este enfoque es simplista, por su parcialidad, sólo
puede conducir a juicios equivocados.

Para todos los efectos, es preciso estas conscientes de que la contabilidad nos dice, en
parte, lo que ocurrió pero no lo que va a suceder en el futuro. Los sistemas producen
reportes que contienen información operacional, financiera y de cumplimiento que hace
posible conducir y controlar la organización.

La información generada internamente así como aquella que se refiere a eventos

acontecidos en el exterior, es parte esencial de la toma de decisiones así como en el
seguimiento de las operaciones. La información cumple con distintos propósitos a
diferentes niveles.
e) Supervisión y Seguimiento

En general, los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas

circunstancias. Claro está que para ello se tomaron en consideración los objetivos,
riesgos y las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones
evolucionan debido tanto a factores externos como internos, provocando con ello que
los controles pierdan su eficiencia.

Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación
sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas de
control. Lo anterior no significa que tenga que revisarse todos los componentes y
elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo tiempo. La evaluación debe
conducir a la identificación de los controles débiles, insuficientes o innecesarios, para
promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e implantación. Esta
evaluación puede llevarse a cabo de tres formas: durante la realización de las
actividades diarias en los distintos niveles de la organización; de manera separada por
personal que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades (incluidas
las de control) y mediante la combinación de las dos formas anteriores. Para un
adecuado seguimiento (monitoreo) se deben tener en cuenta las siguientes reglas:

• El personal debe obtener evidencia de que el control interno está funcionando.

• Sí las comunicaciones externas corroboran la información generada internamente.

• Se deben efectuar comparaciones periódicas de las cantidades registradas en el

sistema de información contable con el físico de los activos.

• Revisar si se han implementado controles recomendados por los auditores internos y

externos; o por el contrario no se ha hecho nada o poco.

• Sí son adecuadas, efectivas y confiables las actividades del departamento de la

auditoría interna.

Informe de las deficiencias

El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los

sistemas de control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios y
responsables de operarlos, con el fin de que implementen las acciones necesarias.
Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la magnitud del riesgo
existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinará el nivel administrativo al cual
deban comunicarse las deficiencias.
 CASO ENRON
Enron es una empresa fundada en 1985 debido a la
fusión de las empresas Houston Natural Gas e InterNorth.
La empresa originalmente se dedicaba a la administración
de gasoductos dentro de los Estados Unidos, aunque
luego expandió sus operaciones como intermediario de
los contratos de futuros y derivados del gas natural y al
desarrollo, construcción y operación de gasoductos y
plantas de energía, por todo el mundo, convirtiéndose
rápidamente en una empresa de renombre internacional.
En su momento se le consideró como la empresa más
innovadora de los Estados Unidos durante cinco años consecutivos (1996 - 2000) por la
revista Fortune . Sin embargo, la reputación de la empresa comenzó a decaer debido a
los rumores de pago de sobornos y tráfico de influencias para obtener contratos en
distintas partes del mundo.

Asimismo, una serie de técnicas contables fraudulentas, que fueron avaladas por su
empresa auditora, la famosa firma Arthur Andersen , permitieron crear el mayor fraude
empresarial conocido hasta ese entonces.

ANTECEDENTES

La empresa Enron antes de protagonizar el escandalo que la llevaría a la quiebra en

año 2001, tuvo un anterior episodio de malos manejos por parte de sus empleados.

Tal es así que en 1987, Apple Bank de

Nueva York alertó a los auditores de
Enron sobre extrañas transferencias de
dinero por parte de dos de sus
operadores: Louis Borget y Thomas
Mastroenique trabajaban en una entidad
llamada Enron Oil Co. Los fondos
transferidos por Mastroeni, provenían
originalmente de una cuenta de Enron en
los Estados Unidos, que luego de una
serie de operaciones terminaban en una cuenta abierta por el mismo Mastroeni en el
Apple Bank. Por lo que según esta entidad, Borget y Mastroeni podrían estar
extendiéndose cheques a si mismos. A pesar de las recomendaciones de sus auditores
el CEO de Enron de despedirlos, Lay ordenó que los dos hombres se mantuvieran en
sus cargos, pero ya no podrían abrir cuentas bancarias ni hacer transferencias de
dinero. Sin embargo, Borget y Mastroeni todavía tenían el poder para implicar a la
empresa en contratos por varios millones de dólares. Durante casi 6 meses, asumieron
compromisos por un total de $ 1.2 mil millones, que pondrían a Enron al borde de la
quiebra. Muchas de estas operaciones eran simuladas, diseñadas para enriquecerse a
ellos mismos no importándoles las graves pérdidas que generarían a Enron. Cuando las
operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Borget y Mastroeni fueron
despedidos inmediatamente y Enron presentó una demanda contra los dos y una serie
de otras empresas e individuos .
Asimismo otro hecho que serviría como antecedente del escandalo de 2001, fue la
contratación de Jeffrey Skilling, el cual pidió que se adoptara el moderno sistema
contable llamado “mark-to-market” (Precio de Mercado), proponiendo que reflejaría "el
valor económico real" de los activos. Esto fue adoptado por el Comité de Auditoria de
Enron el 17 de mayo de 1991. Este nuevo sistema permitía cambiar los resultados de
los balances de manera constante, calculando el valor de un activo según una
estimación de rendimiento hipotético, lo que permitía cierta manipulación, consiguiendo
así estimaciones falsas.

Tan pronto como fue adoptado el nuevo método, Enron y su auditor, la firma Arthur
Andersen, trabajaron para obtener el permiso para emplear ese tipo de contabilidad y, a
pesar de las posibles problemas, la Securities and Exchange Commission (SEC) de los
Estados Unidos aprobó el método propuesto por Enron para su comercio de contratos
futuros de gas natural, el 30 de enero 1992, lo que constituyó el inicio de sus grandes
fraudes, permitiéndole ser poco transparente en su información contable. A partir de
ese momento, Enron podría manipular el valor real de la empresa con el aval de la
autoridad regulatoria. Más aún, la SEC también alentó a que otras empresas cuyos
activos pudiesen ser estimados en el futuro, adoptaran la contabilidad “mark-to-market”
y así pudiesen reflejar su valor “real”. (Heidi Alpiste)

HECHOS IMPORTANTES:
La situación durante la década de los años
70’ y 80’s del mercado del gas en los
Estados Unidos estaba fuertemente
regulada, con controles de precios y escaza
oferta. El negocio de las compañías
administradoras de gasoductos dependía
de la cantidad de gas que pudiesen ofrecer
y vender a sus clientes. Sin embargo, en
1978 comienzan a desaparecer algunas
trabas: se eliminan las barreras de entrada. Así, en 1985 se emite la orden 436 de la
FERC (Federal Energy Regulatory Comission) ordenando el “acceso abierto” para el
transporte de Gas Natural .

En julio del mismo año se juntan las empresas Houston Natural Gas e InterNorth, una
empresa de gas natural del estado de Nebraska. A estas dos compañías fusionadas se
les nombra como Enron. A partir de entonces, Enron trabaja para convertirse en un
transportador de acceso abierto, permitiendo así que otras compañías transportaran
gas por sus gaseoductos. En un principio, se dedicó a la transmisión y distribución de
electricidad y gas en los Estados Unidos, y al desarrollo, construcción y operación de
plantas de energía y oleoductos. De esta forma, Enron llegó a ser el comerciante más
grande de gas natural en Norteamérica y el Reino Unido.

En diciembre de 1992 Enron adquiere la transportadora de Gas del Sur en Argentina,

estableciendo la primera presencia de Enron en Sudamérica. Enron creció de manera
exponencial mediante la incursión y desarrollo de nuevos mercados en el área de
electricidad y gas. Incluso la revista Fortune la designó como la empresa más
innovadora de los Estados Unidos durante cinco años consecutivos, entre 1996 y 2000.
Además apareció en la lista de los 100 mejores empleadores de dicha revista en el año
2000. De esta manera, Enron se convierte para el año 1994 en el más grande
comercializador de electricidad de América. Así consiguió expandir sus negocios a
Europa, el Caribe, Sudamérica y el Medio Oriente.

En 1997, se formó Enron Energy Service (EES), el único proveedor de energía a lo

largo y ancho de Estados Unidos, dando servicios a clientes industriales y comerciales.
Asimismo, se crea Chewco, la primera Sociedad de Propósito Especial (Special
Purpose Entity -SPE). A partir de entonces, Enron empieza a adquirir empresas de
otros países y así va formando sus propias compañías en diversos países y de distintos
rubros, convirtiendose así en una compañía de servicios diversificada. Por ejemplo, en
enero de 1999 Enron Broadband Services da inicio a Enron Itelligent Network, una
plataforma de aplicaciones de Internet. En febrero, se creó Enron Investment Partners
con el propósito de administrar fondos de inversión privados, en noviembre lanza Enron
Online, el primer sitio web de transacción de commodities, convirtiendose en la primera
compañía de e-commerce más grande del mundo. Con todo ello, el año 2000 fue el
más beneficio para Enron considerando que las acciones de la empresa habían subido
en un 89%, sus utilidades habían aumentado en un 25% y las ventas se duplicaron.
Cabe señalar que con su expansión, Enron fomentaba la participación de sus
trabajadores en sus actividades. De esta manera, el 60% de sus trabajadores recibían
una bonificación anual en opciones equivalente al 5% de su sueldo básico.

Para el año 2001, a medida que el negocio de Enron se iba volviendo más complejo, su
capital crecía también pero Enron había creado varias empresas de asociados con el
propósito de que sus directivos pudieran traspasar deudas fuera de los libros contables
de la compañía, como fue el caso de Chewco y Whitewing. Esta compleja estructura
corporativa de más de 3.000 sociedades, unidas a través de holdings, hacía
prácticamente imposible poder auditarla, lo que permitía que se puedan ocultar y crear
resultados.
En agosto del mismo año, la vicepresidenta de Desarrollo Corporativo de Enron,
Sherron Watkins envía una carta y entrega antecedentes al chairman y CEO de Enron,
Kenneth Lay, expresando sus inquietudes acerca de la contabilidad de la compañía en
ciertas sociedades. James Hecker, el socio de la firma de auditoría de Arthur Andersen
estaba al tanto de estas cuestiones, sin embargo, no consideró las consecuencias y
destruyó documentos cuando empezaron a surgir problemas. Como auditor contable
externo de la compañía, la firma Arthur Andersen certificaba que los informes
financieros proporcionaban la correcta contabilidad de la empresa. Los beneficios de los
últimos cinco años se habían reducido en 20% además, Enron había perdido un 68%
de su valor en Bolsa lo que hizo que el precio de sus acciones cayeran. Como
consecuencida de ello, la SEC, inició una investigación sobre la empresa. Esa
investigación sacó a la luz numerosas prácticas irregulares por parte de Enron:
destrucción de documentos, manipulaciones contables, beneficios inflados, ocultación
de información y pagos de cantidades muy elevadas de dinero a los ejecutivos a través
de una compleja red de sociedades. (Milenka Navarrete)

INICIO DE LA CRISIS
La comienzo de la crisis se puede decir
que ocurrió el 12 de febrero de 2001,
cuando Skilling ascendería al cargo de
Director General (CEO) de la compañía
[12]. Para aquel entonces, las
consecuencias de los malos manejos ya
no podían sostenerse más y los
problemas de liquidez eran bastante
serios. Enron comenzó a ser perseguida
por sus deudores, a su vez que varias
Entidades de Propósito Especial (SPE)
que eran propiedad de Enron, mostraban
signos de insolvencia. Gran parte de estas SPE formaban parte de un plan para
esconder deudas o inversiones fracasadas de la propia empresa.

Para mediados de julio de 2001,a pesar de que Enron reportó ingresos por $ 50,1 mil
millones superando incluso las previsiones de los analistas en 3 centavos por cada
acción, el margen de ganacias de Enron se había quedado en alrededor de 2,1%, y el
precio de sus acciones había caído más de un 30% desde el mismo trimestre de 2000.
(Heidi Alpiste)

FINAL DE LA CRISIS
A lo largo de su historia Enron utilizó las
SPE o “Entidades de Propósito Especial”
para financiar o gestionar los riesgos
relacionados con ciertos activos. Las
SPE eran generadas por Enron y fueron
utilizadas para trasladar una parte de sus
activos y poder solicitar préstamos
bancarios con bajas tasas de interés u
realizar otros tipos de negocios
financieros, dado que las SPE poseen activos pero no deudas, lo que las hacía
empresas menos riesgosas. Sin embargo Enron no revelaba o daba mínimos detalles
sobre el uso de sus entidades de propósito especial. Estas empresas eran creadas por
Enron, pero contaban con inversores independientes, que usualmente fueron los
propios directivos de Enron, y se financiaban con deuda. Desde fines de los años 90’
hasta el año 2001, Enron utilizó estas empresas, para eludir los acuerdos contables y
en sobre todo para maquillar su deuda. Como resultado de estas prácticas engañosas,
la hoja de balance de Enron siempre mostraba resultados favorables, disminuyendo sus
pasivos y exagerando su patrimonio y sus ganancias.

Al descubrirse todas estas practicas engañosas si dió lugar a la quiebra de la empresa,

a la ruina de los inversionistas, al desempleo de los trabajadores, a la insolvencia del
pago a los acreedores y a enjuiciar a los directivos de Enron, entre ellos, Kenneth Lay,
CEO, Andrew Fastow, CFO, acusados de fraude y de crear empresas “fantasmas” para
beneficiar a Enron, entre otros.

Tras la caída de Enron, sus acreedores y otras empresas comerciales vinculadas

sufrieron enormes pérdidas. Ésta se convirtió en la mayor bancarrota de la historia de
EE.UU. Todos se vieron afectados de forma negativa, los empleados perdieron sus
trabajos, incluso, el 62% de los ahorros de 15,000 empleados estaban basados en los
planes de acciones de Enron, por lo cual no pudieron hacer uso de dicho dinero.

También, los accionistas de Enron perdieron $ 74 mil millones en los cuatro años
previos a la quiebra de la empresa. Enron acumulaba casi $ 67 mil millones en deudas
a los acreedores, ante lo cual debió realizar subastas para vender diversos activos y
poder cumplir con sus obligaciones.

Actualmente, la empresa está en un proceso de liquidación. Aún mantiene una gran

deuda a diversas empresas y el proceso judicial de los ejecutivos involucrados en este
caso sigue en curso. Muchos de ellos han sido encontrados culpables por inflar cifras
en la contabilidad de la empresa y sobretodo se a demostrado que la firma Andersen
fue responsable de la destrucción de material contable para ocultar la verdadera
situación financiera de la empresa. (Milenka Navarrete)

ANÁLISIS DEL CASO

En estos tiempos todos sabemos del caso famoso
de Enron empresa que aparentaba ser una
empresa líder en el mercado norteamericanos, que
era una empresa modelo que todos debíamos
seguir por lo exitosa que era su gestión. Enron
entro en su pico mas alto siendo una compañía
diferente e innovadora, con este análisis ético que
realizaremos no queremos intentar excusar y dar a
conocer que la compañía podría haber sido
salvada, pero se pudo anticipar y corregir errores
antes que suceda con la corporación.

Ken Lay, Jeff Skiling, Andy Fastow y Lou Pai los

responsables de Enron se esforzaron para permanecer en los puestos mas alto de la
compañía reafirmando y mejorando las fortalezas de la empresa, sin embargo debido a
las irregularidades que habían era cuestión de que el tiempo haga que la empresa
termine por quebrar y perjudicar a todo lo relacionado con Enron.

Enron fantaseo ganancias, hizo inversiones fantasmas y saturo el mercado de energía

de california, de esta forma aseguraba sus ganancias a corto plazo, pero a largo plazo
era una incertidumbre.

El único objetivo de los representantes de Enron era que la comunidad los percibiera
como una compañía confiable, seria, solida y rentable y así seguir con sus grandes
fraudes.Y después de todos estos indicadores que daban a que Enron era una empresa
falsa, insostenible que el final de camino era evidente, no podemos dar una explicación
de la falta de visión y prevención de los lideres de la compañía estaban mas
preocupados por llenar sus bolsillos sin importar el como lo harán.

Nadie se esperaba lo que se venia el resultado fue catastrófico, profesionales sin

empleo y sin dinero, proveedores quebrados, denuncias, juicios, crisis financiera y
muchas cosas mas. Fue una decepción mundial y mas para Estados Unidos que era la
empresa que daban respaldo y se sentían orgullosos por el buen manejo. Pero de los
errores se aprende y dejo mucho que aprender.
Creemos que si hubieran tenido un sentido Ético un análisis por parte de los lideres de
la compañía nada de lo acontecido hubiera ocurrido. La ética para los negocios
implementadas por Enron, se observo que poseía varias pero sin embargo no ejecuto
en la practica ninguna de ellas. Poseía políticas anticorrupción, publicaciones de
protección medioambiental la cual solamente era una pantalla para poder cubrir todos
los malos manejos.

Enron trabajaba con uno de los mas reconocidos auditores Arthur Andersen quien
ejercía la función de auditor interno y externo a la vez, lo cual no era ético y contribuyo
a los actos fraudulentos de la compañías ocultando información financiera, además
Enron ofrece un código de ética corporativo que no se cumple debido a que no era
transparente ni sincero en la información que ofrece al publico, a proveedores, Etc.
Estas herramientas de ética solamente tenían la función de proyectar una buena
imagen hacia la sociedad.

Pero al final él se descubrió los ingresos inflados y pasivos no registrados que causo
una agitación en la economía global.
Definición de Auditoría de Calidad

La norma ISO 9000: 2000 define una Auditoría de Calidad como:

“Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y

evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance al que se cumplen los
criterios de auditoría”.

El objetivo de la auditoría es evaluar la suficiencia y efectividad de las disposiciones de

calidad de una organización mediante la recolección y uso de evidencia objetiva, e
identificar y registrar las instancias de no cumplimiento con las disposiciones de calidad
e indicar, donde sea posible, las razones.

Normalmente se realizan las auditorías para los siguientes propósitos:

– Determinar la conformidad o no conformidad del sistema de calidad con los requisitos

especificados.

– Determinar la efectividad del sistema en el cumplimiento de objetivos.

– Identiricar el potencia para el mejoraminto del sistema de calidad.

– Cumplir los requisitos regulatorios.

– Para propósitos de certificación (registro) del sistema de calidad.