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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
BASES DE LA CONDUCTA DE LA
ORGANIZACION
LA ORGANIZACION
Es una totalidad compuesta por individuos que interaccionan
entre sí para desarrollar el comportamiento global del sistema.
Esta interacciones se encuentran más o menos reguladas
Conjunto de personas e instalaciones con una disposición
determinada de responsabilidades, autoridades y
relaciones:
• Responsabilidades
• Competencia y capacitación
• Documentación
• Comunicación
Definición operativa
Una organización es la coordinación racional de las actividades
de un cierto número de personas que intentan conseguir un
objetivo común y explícito, mediante la división de funciones y
del trabajo y a través de una jerarquización de la autoridad y
de la responsabilidad
LA ORGANIZACION
SISTEMA
Toda actividad que esté interrelacionada con otra, forma un sistema. El
sistema consiste de dos o más partes llamadas subsistemas, que
interactúan entre sí, sin embargo, cada parte tiene sus límites definidos,
claros y precisos que lo hace diferente a la otra.
Sistema es la combinación de políticas, estándares, procedimientos,

normas, reglas, personas, equipos, instalaciones, procesos, todos
actuando en un ambiente dado, con la finalidad de cumplir los
objetivos de la empresa.
CLASIFICACION DE ORGANIZACIONES
- ORGANIZACIÓN FORMAL, surgen espontáneamente o en forma
implícita de la interacción de personas.
- ORGANIZACIÓN INFORMAL, surgen cuando no se encuentran
indicadas en la estructura formal.
- ORGANIZACIÓN TOTAL, totalidad compuesta por la interacción de
los sistemas social, formal e informal.
LA ORGANIZACIÓN PERFECTA, AL NO TENER INFORMALIDAD, ES UNA UTOPIA
LA ORGANIZACION
SISTEMA SOCIAL
Conjunto de individuos que son
protagonistas centrales de la organización en
un momento dado.
Es el modelo de interacciones débilmente
reguladas (pero no por eso menos intensas).
SISTEMA FORMAL
Es el modelo de interacciones reguladas y El concepto de organización
planificadas que relaciona los diferentes formal va inseparablemente
roles. ligado al de permanencia,
Este sistema es el que le da el carácter de continuidad y estabilidad.
tal a la organización.
SISTEMA INFORMAL
Es el modelo de interacciones entre
partes que son una mezcla de individuos
y roles que surgen por problemas de
ajuste entre los sistemas formal y social.
LA ORGANIZACION
TIPOS DE ORGANIZACION
La organización sigue métodos. En otras palabras, no basta que se
haya decidido a dónde se quiere ir, sino saber la parte o el rol que
juega la gente en el esfuerzo total y cómo sus roles se relacionan
entre ellos.
Acorde a la evolución organizacional, la gente se ha organizado a

través de la historia en una de 5 formas:
• Agrupación líder – seguidor
• Mozaico Ô
• Piramidal
• Conglomerado
• Orgánico
AMBIENTE
Ô
Es todo aquello que envuelve externamente a una organización
o sistema. Es el contexto dentro del cual una organización está
inserta y se ajusta permanentemente.
ENTORNO
Instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden
afectar su desempeño
TIPOS DE ORGANIZACION LA ORGANIZACION
AGRUPACION LIDER – SEGUIDOR

Relación más natural de los seres humanos, entre líderes y seguidores
Estructura: “Líder como centro, seguidores en periferie”
ORGANIZACION MOZAICA
Proviene de juntar o separar piezas para formar algún modelo.
Esta forma de organización es un concepto de interdependencia social.
Las partes son independientes; sólo se conectan para propósitos
particulares.
Estructura: “Asamblea de subsistemas sueltamente conectados”
ORGANIZACION PIRAMIDAL
Simboliza la estructura geométrica de jerarquía: superior – subordinado.
Estructura: “Jerarquía”
CONGLOMERADOS
Conglomerar significa juntar; trabajar en un círculo varias materias difer.
Estructura: “Asamblea de jerarquías unidos al más alto punto” (Caso Gloria)
ORGANIZACION ORGANICA
De naturaleza orgánica.
Estructura: “Red de trabajo”
LA ORGANIZACION
ORGANIZACIÓN Y ENTORNO
LA ORGANIZACIÓN Y EL AMBIENTE
• Las organizaciones transan con el medio ambiente para
sobrevivir, crecer
• En las relaciones personales, la solución de conflictos está en
poder del superior
• Surgen características propias para la sobrevivencia de grupos
CARACTERISTICAS FRENTE A LA CERTIDUMBRE – INCERTIDUMBRE

a. Grado de confianza en las reglas y canales formales
b. Concepto de tiempo de los gerentes y funcionarios
c. Orientación hacia las metas
d. Estilos interpersonales
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
• Fortalecer unidades limítrofes para captar oportunidades
• Flexibilidad para aparejar los cambios del medio ambiente
• Rapidez en las respuestas
• Integración de nuevos conceptos y tecnologías
ORGANIZACIÓN Y ENTORNO LA ORGANIZACION
DESAJUSTES ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y EL AMBIENTE

• Decisiones demasiado jerarquizadas
• Escaso contacto de los decisores con el medio ambiente
• Relaciones interlineales sin objetivos comunes
• Conflictos entre unidades funcionales
• Indefinición de límites funcionales: absorción de funciones
• Reducida integración ínter funcional
• Desconocimiento del área de contacto
• Actividades rutinarias
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCION DIRECTA

Grupos de interés:
• Externo: clientes, proveedores, gobierno
• Especial: medios de comunicación, sindicatos, financieras,
competencia, otros
• Internos: empleados, accionistas, consejo directivo
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCION DIRECTA

• Sociales ● Políticas Política organizacional:
• Económicas ● Tecnológicas guía las acciones; define el
norte y punto de referencia
LA ORGANIZACION
ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR

COMO LAS ORGANIZACIONES HACEN FRENTE A SUS MUNDOS
La relación entre una organización y el ambiente es muy semejante a

la relación entre un individuo y el mundo (medio ambiente).
El individuo responde, aparte de sus reacciones internas, a los

estímulos externos o a los cambios del medio ambiente de acuerdo a
sus recursos de supervivencia.
De alguna manera los organismos buscan la forma para ajustarse al

cambio y, algunas veces, también para cambiar el mundo de modo
que se ajuste a ellos; por tanto, algunas veces la adaptación es
adecuada, otras inadecuada y cuando la organización encuentra un
ambiente al cual no puede hacer frente, muere.
Cuanto menos sensible sea una organización a su medio ambiente,

menos probable es su supervivencia. Una organización necesita ser
internamente consistente y coherente para sentir y responder a sus
ambientes.
LA ORGANIZACION
Las organizaciones usan estrategias diferentes para hacer frente a sus

ambientes. Todas estas estrategias implican sentir el ambiente,
procesar lo que es sentido, y actuar.
Las estrategias comunes son:

• Impenetrabilidad: El Modelo de retirarse
• Impenetrabilidad selectiva
• Adaptabilidad: El Camaleón Organizacional
• Acción - Adaptación
Algunas organizaciones usan una estrategia de “impenetrabilidad”

sintiendo poco y actuando poco. Esta estrategia es útil para
organizaciones que desean aislarse de cambios (no aceptan cambios)
como el caso de los grupos religiosos.
“La organización se encierra en sí misma”.
Estrategia crecientemente difícil de llevar a cabo en un mundo volátil.
LA ORGANIZACION

Otras organizaciones son “impenetrables selectivamente”. Tratan de
sentir el ambiente y de actuar en respuesta a él, pero se aseguran que
ellas no entren. Tales organizaciones presocializan a su gente y
requieren una fuerte voluntad de dedicación y lealtad.
Los comerciantes japoneses/chinos/alemanes aprenden las costumbres

locales para ajustarse a las prácticas locales, pero permanecen
japoneses/chinos/alemanes, cultural y organizacionalmente. Casos
Oxapampa, ex - Mina Huarón.
“La organización trata de modificar el ambiente”.
Aun otras organizaciones tratan de sentir su ambiente y de llegar a

unificarse con él porque a medida que el mundo cambia, se hace más
difícil permanecer independiente de él y llega a ser parte del ambiente.
Es lo opuesto a la impenetrabilidad.
“La organización acepta el ambiente y cambia ella misma para
adaptarse al ambiente”
Esta estrategia “adaptiva” tiene un ilimitado uso para la supervivencia,

pero sirve poco para impulsar el crecimiento o la innovación.
LA ORGANIZACION
En la estrategia de “acción-adaptación”, la organización puede ser

“adaptiva” y “activa”. implica el cambio de uno mismo y del ambiente
de uno, interactivamente. La organización puede cambiarse ella misma
para vivir de acuerdo a su ambiente y al mismo tiempo modificarlo;
pero es más fácil adaptarse a un ambiente activo, volático y cambiarlo,
que a un ambiente pasivo.
En cualquier estrategia, sin embargo, un problema central es el

afinamiento del comportamiento o conducta organizacional al estado
particular de su ambiente que no es ni muy fuerte ni muy débil para el
ambiente de la organización.
El grado de centralización en una organización afecta su afinamiento.

Organizaciones muy centralizadas para su ambiente se vuelven rígidas y
lentas para responder. Organizaciones excesivamente descentralizadas
puede llegar a ser muy adaptivas al ambiente local, muy difíciles de
controlar.
LA ORGANIZACION
EMPRESA
EMPRESA
Es toda organización de propiedad pública o privada cuyo objetivo
primordial es producir y distribuir bienes o proveer servicios a la
sociedad o a una parte de ella mediante el pago de los mismos.
La empresa surge en la sociedad para responder a las necesidades y el

mejoramiento de sus integrantes ofreciendo productos o servicios
acordes con esas necesidades
OBJETIVO DE UNA EMPRESA

• Generar utilidades
• Producción eficiente. Toda empresa interactúa con
• Producción controlada. clientes.
• Minimizar pérdidas.
• Controlar riesgos. CLIENTE:
• Ser mas rentable y competitiva • Cimiento de la empresa
• Factor que permite perdurar
• Origina empleo
El hombre acude a la empresa porque el trabajo es una fuente permanente

de satisfacciones que van desde los económicos hasta los de realización
personal
¿QUE MEDIO UTILIZAMOS PARA GANAR DINERO?
RAZON DE SER DEL NEGOCIO
EL EXITO DEL NEGOCIO

SER RENTABLE
GANAR DINERO CON SENTIDO SOCIAL
PERFECCIONAR LA EFICIENCIA OPERATIVA
GENERAR VALOR
PARTES INTERESADAS TIPICAS
CLIENTES
ACCIONISTAS
EMPLEADOS Y TRABAJADORES
PROVEEDORES Y CONTRATISTAS
DETERMINACIÓN DE REQUISITOS
RELACIONADOS CON EL PRODUCTO (SERVICIO)
Clientes Entradas Salidas

Actividades Clientes
Requerimientos
Producto
SATISFACCION
CARACTERISTICAS DE UNA BUENA
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
• Máxima participación
• Capacidad analítica y juicio en todos los niveles
• Circulación de la información hacia arriba
• Circulación de la información hacia abajo
• Circulación de la información lateral
• Todas las áreas y niveles trabajan al unísono
• CALIDAD
MERCADO
• CANTIDAD
• COSTOS DE PRODUCCIÓN
GESTIÓN
• PRODUCTIVIDAD
EMPRESA
SI
FUNCIONA CON
FUNCIONA BIEN PROBLEMAS
PRODUCCIÓN
CALIDAD
COSTOS
EFICIENCIA
CLIMA LABORAL
LA EMPRESA DEL FUTURO
VISION DE FUTURO
Posicionar un nuevo concepto preventivo:
Prever + Predecir + Preactuar
FLEXIBILIDAD
Adaptación al cambio - Actualizarse en todo
Avanzar rápidamente - Orientarse más a las personas
GESTION SISTEMATICA Y SISTEMICA

Conocer el escenario en que se actúa
Actuar en las fuentes de los problemas
Ejercitar un enfoque sistemático y sistémico
Política y Valores Empresariales
• La Política de la empresa guía las acciones y

define el norte y punto de referencia
• Debe ser Política de la empresa proteger el medio
ambiente y a las personas.
• Los valores de la empresa soportan el
compromiso ambiental empresarial.
• La Gerencia tiene un compromiso y preocupación
constante
Si además de sobrevivir
queremos florecer, debemos
escoger una renovación
corporativa que tenga una
ruta osada y creativa:
Cambio fundamental y
sistémico.
George Fisher, chairman and CEO, Eastman Kodak Company
“Todas las empresas tienen que hacer de la
competitividad global una meta estratégica.
Ninguna empresa puede tener la esperanza de
sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos
que esté a la altura de los estándares fijados
por los líderes de su campo en cualquier lugar
del mundo”.
Peter F. Drucker
ESTANDAR: es un parámetro que indica la forma correcta de hacer las

cosas. Es decir que está definido como modelo, pauta y patrón que
sirve para comparar las actividades de trabajo, desempeño y el
comportamiento industrial en el desarrollo de las actividades.
Importancia
Insatisf. Relevante Satisf. Relevante

Alta
importancia
Insatisf.Irrelevante Satisf. Irrelevante

Baja
importancia
Baja Alta
Satisfacción Satisfacción
Satisfacción
oortiz@colombiainnova.com
Auditor
Auditado
Entradas Salidas
Resultados Nuevos desafíos

Satisfacción p.i. Decisiones
Necesidades de los clientes Mejora de procesos
Cumplimiento de los servicios Nuevos recursos
Resultados de Auditorias
Cumplimiento de objetivos
Acciones de mejora
Cambios en el entorno
TIPOS DE PROCESOS
C
C
Procesos para dirigir
l
l una organización
R
i
e
i
q Procesos para Procesos de
u manejar los medición, análisis y Satisfacción e
e i recursos mejoramiento
s n
n i
t t
t o Procesos de
s realización Entregamos
(Cadena de el producto e
e Lo que necesita Valor)
Salidas
el cliente
¿Qué dificultades hay durante el
proceso?
•La resistencia al cambio
Quienes apoyan
Indiferentes Opositores
•La disponibilidad de tiempo
•La falta de trabajo en equipo

EL GRUPO
CONFLICTOS Y NEGOCIACION
CONFLICTOS
El conflicto se presenta como algo inevitable; está en la naturaleza del
hombre. Tenemos conflictos incluso con nosotros mismos, sin ninguna
interferencia externa.
Dado que tenemos que convivir con el conflicto, ¿cómo podemos

adaptarnos y ajustarnos para hacer que el proceso ocurra de una
manera más llevadera y genere un final positivo?.
Cuando hablamos de conflictos solemos presentarlo como situaciones

negativas, dolorosas, incluso traumáticas, configurando situaciones
en las que los intereses de dos personas o grupos parecen ser
incompatibles. Desde esta óptica, el conflicto es generalmente
evaluado como negativo, y por tanto, luchamos por evitarlo. Sin
embargo, un conflicto puede conducir a grandes cambios y mejoras.
En el caso de una situación coyuntural, de máxima conflictividad,

suele aparecer grandes amenazas para algunos, principalmente para
los de status vigente, mientras que para otros , una gran oportunidad.
CONFLICTO
Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a
afectar algo que le interesa.
Proceso que comienza cuando una parte percibe (o siente) que la otra
parte le afectará negativamente sus intereses o ya le está perjudicando
Supuestos de existencia del conflicto
● Expectativas contradictorias
● Competencia por recursos escasos
● Visión del otro como un obstáculo
Para que surja el conflicto se debe desencadenar el proceso,

produciéndose tendencias incompatibles; debe haber presión por
tomarse decisiones; deben afectarse necesidades importantes.
TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS
Teoría tradicional de los conflictos

Noción de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse.
Teoría de las relaciones humanas sobre los conflictos

Convicción de que los conflictos son el resultado natural e inevitable de
cualquier grupo.
Teoría interaccionista sobre los La teoría interaccionista no

postula que todos los conflictos
conflictos
sean buenos. Más bien, algunos
Convicción de que los conflictos no conflictos sustentan las metas
solo son una fuerza positiva en un del grupo y mejoran su
grupo, sino que también son una desempeño; conflictos
necesidad absoluta para que éste se funcionales que son formas
desempeñe con eficacia. constructivas y los
disfuncionales, que son formas
destructivas de conflictos.
CONFLICTOS FUNCIONALES O DISFUNCIONALES
Conflicto funcional
Conflicto que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.
“Necesario para apoyar las metas del grupo y mejorar desempeño”
Se debe tener presente que el
conflicto siempre puede existir
Conflicto disfuncional y puede ser hasta una forma de
Conflicto que estorba el desempeño del grupo. hacer progresar la Organización
Adquiere formas destructivas. como cuando ocurre el caso
funcional.
¿Qué distingue a los conflictos funcionales de los disfuncionales?
Contemplar el tipo de conflicto. Hay tres tipos:
De tareas, de relaciones y por procesos.
Conflicto de tareas
Conflicto por el contenido y las metas del trabajo.
Conflicto de relaciones
Conflicto que se da en las relaciones interpersonales.
Conflicto por los procesos

Conflicto por la manera en que se hace el trabajo.
PROCESO DEL CONFLICTO
Proceso con cinco etapas:

● Oposición o incompatibilidad Potencial.
● Cognición y personalización.
● Intenciones
● Conducta.
● Resultados.
EL PROCESO DE CONFLICTO
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V
Oposiciones o Cognición y Intenciones Conducta Resultados

incompatibilidad personalización
potencial
Mayor
Conflicto desempeño del
percibido grupo
Intenciones de
Conflicto abierto
manejo de conflictos
•Comportamiento
•Competir
Condiciones de una parte
Colaborar
Antecedentes Reacción de la
Llegar a un arreglo
•Comunicación otra
Evadir
Estructura Menor
Ceder
Variables personales desempeño de
grupo
Conflicto
sentido
DIMENSIONES DE LAS INTENCIONES DE MANEJO DE CONFLICTOS
Llegar a un
Egoísta Competir arreglo
Colaborar
Egoísmo
Ceder
Evadir
No Egoísta
Coopera
No coopera Cooperación
Las intenciones del manejo de
intereses
Tengo mucho K. Thomas
Interés
(EGOISTA)
competir
llegar a
un arreglo
colaborar
No me interesa
(INDIFERENTE) evadir ceder
No me interesa el otro Sí me interesa el otro

GAMA O GRADOS DE INTENSIDAD DE LOS CONFLICTOS
Conflicto Esfuerzos potentes por destruir al otro

aniquilatorio (Destrucción)
Agresiones físicas (ataque físico)
Amenazas y ultimátum
Ataques verbales
Cuestionario o críticas a los demás (desafío)
Sin conflictos
Desacuerdos o malos entendidos menores
(Simple mal entendido)
MANEJO DE CONFLICTOS
Uso de las técnicas de resolución y estimulación para alcanzar

el grado deseado de conflicto.
FORMAS DE RESOLVER LOS CONFLICTOS
● Resolviendo problemas mutuos

● Planteando los verdaderos objetivos vitales
● Por expansión de recursos (si es una causal)
● Por evasión de la otra parte, evitando la confrontación
● Por atenuación dada la existencia de otros intereses comunes
● Por negociación, cediendo las partes
TÉCNICAS DE MANEJO DE CONFLICTO
Técnicas para resolver conflictos
Solución de problemas. Junta en persona de las partes en conflicto para
identificar el problema y resolverlo en una discusión franca (reunión cara a
cara).
Metas de orden superior. Fijar una meta común que no se pueda alcanzar
sin la cooperación de las partes en conflicto (búsqueda de metas superiores).
Ampliación de recursos. Cuando un conflicto es causado por escasez de
recursos, ampliarlos puede ser una solución buena para todos (dar
concesiones por las partes).
Evasión. Apartarnos de los conflictos o suprimirlos.
Allanamiento. Restar importancia a las diferencias al tiempo que se
subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto (minimización de
diferencias).
Mandato. La administración recurre a su autoridad formal para resolver el
conflicto y comunica sus deseos a las partes (aplicar el autoritarismo: sino lo
resuelve puede agravarlo).
Modificar la variable humana. Aplicar las técnicas del cambio conductual,
como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los
comportamientos que causan los conflictos.
Modificar las variables estructurales. Cambiar la estructura formal de la
organización y los esquemas de relacionarse de las partes en conflicto
mediante el cambio en el diseño de los puestos, transferencias, creación de
posiciones de coordinación, etc. (generar modificaciones estructurales)
TÉCNICAS DE ESTIMULACIÓN O AGUDIZACIÓN DE CONFLICTOS
Comunicación. Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para

intensificar los conflictos.
Extremar la comunicación (en sus formas mínima, máxima, amenazante).
Traer gente de fuera. Incorporar en el grupo empleados con

antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos que difieran de
los miembros actuales.
Incorporar Agitadores.
Reestructurar la organización. Modificar la estructura de los grupos,

alterar reglas y normas, aumentar la interdependencia y hacer otros
cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas.
Plantear re-estructuraciones odiosas
Nombrar un abogado del diablo. Designar un crítico deliberado de la

postura de la mayoría de los miembros
Exagerar el comportamiento con declaraciones, acciones y/o reacciones
Suponer Intenciones (agravamiento vía supuestos)

NEGOCIACION
La negociación es algo consustancial al ser humano. Todos los aspectos
de la vida, prácticamente, pasan por algún tipo de negociación. Todos
estos tipos de negociación tienen una cosa en común, precisamente lo
que hace necesaria la negociación: las partes implicadas tienen diferentes
grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Se ven
obligados a negociar porque no tienen el control total de los
acontecimientos.
Actualmente todos asumen el conflicto como un elemento consustancial a

la vida en la Organización. Al directivo de hoy no se le pide que evite el
conflicto, más al contrario se le pide que lo haga constructivo: que
aprenda a manejarlo.
NEGOCIACION
Muchos entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un proceso en el
que uno gana y otro pierde, lo que presupone que hay que tratar, desde el principio,
de sacar el mejor partido posible. Visto así, la negociación sólo tiene sentido en forma
de competencia.
Por el contrario, otros están convencidos de que todas las negociaciones deben
llevarse adelante con el espíritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, se
debe adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.
Ninguno de los dos extremos tiene razón. La correcta elección del estilo negociador
sólo depende de la naturaleza de la negociación de que se trate, y en consecuencia, la
idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendrá definido por ella.
Negociar debería ser ante todo, la capacidad de generar acuerdos y alinear

voluntades; no evitar el conflicto, sino abordarlo aunque se tenga que hacerlo frente a
oponentes grandes.; para ello es necesario balancear el poder en la negociación
partiendo de una planificación, acopiar información, analizarla y evaluar posibilidades
considerando la asociación con otros afectados tratando de sumar fuerzas para
negociar en condiciones más igualitarias.
Dependiendo de algunos factores relacionados con el poder situacional a veces no es

posible confrontar, sino evadir, otras acomodarse y por último cooperar o negociar
por compromiso.
NEGOCIACION
Negociación es un proceso en el que dos o mas partes intercambian

bienes y servicios, tratando de ponerse de acuerdo en ciertos aspectos
Toda negociación es un proceso para llegar a un acuerdo satisfactorio

entre las partes. El resultado de la negociación debe beneficiar a todos.
La negociación puede definirse como un proceso interactivo de solución

de conflictos a través del cual las partes pueden llegar a alcanzar una
posición nueva, distinta de las planteadas originalmente, y que satisface,
en todo o parte, sus intereses conflictivos. (Viveros, 2003)
Según Cabrera (2003), Negociación, proceso de comunicación entre las

partes que buscan llegar a arreglos mutuamente aceptables sobre
cuestiones que son de preocupación recíproca.
El conflicto minero es un conflicto de relación y de visión. De relación porque son los actores
los que se involucran en relaciones conflictivas, no los objetos o las cosas. Es un conflicto de
visión sobre lo que la minería es, puede y debe ser; esto es, sobre su contribución real y
potencial al bienestar general. La capacitación que se requiere, en consecuencia, debe permitir,
utilizando a la minería como una catapulta, generar capacidades para el desarrollo futuro de
todos los actores: empresas, gobiernos, comunidades, sociedad civil, organizaciones no
gubernamentales y la población en general.
NEGOCIACION
La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que

alcanzan una posición aceptable para ambas.
Un proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan

resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión,
descartando la violencia como método de actuación y avanzando hacia un
acercamiento gradual mediante concesiones mutuas (Morley et al, 1977).
Un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes.
Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias,
moviéndose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de
realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas (Pruitt, 1986).
Proceso de Comunicación por el que dos o más partes interdependientes

y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un
Acuerdo, aproximándose por medio de concesiones mutuas.
Como se desprende de estas o cualquier otra definición sobre negociación, el

deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condición imprescindible
para el desarrollo del proceso de negociación.
CONFLICTO CONCEBIDO COMO ‘PROBLEMA’
Una de las etiquetas más persistentes con relación al conflicto es la de

clasificarlo como un “problema”.
La tendencia, entonces, es considerar al conflicto como un “problema” y,

paradójicamente, eso constituye un problema. El vocablo “problema” no es
sinónimo de conflicto.
La definición de problema es: cosa difícil de explicar, una cuestión o asunto

que involucra duda, incertidumbre o dificultad, una proposición
(matemática: 2x2) que requiere solución y, por último, asunto difícil,
delicado susceptible de varias soluciones. Rompecabezas, acertijo y enigma
son sinónimos de “problema”.
La definición de conflicto, no sólo consigna la incompatibilidad de eventos,

opiniones o actividades, sino enfatiza más bien la contienda, la lucha, el
pleito, la controversia, el choque y la oposición. Los sinónimos del conflicto,
por ende, son oponer, contender, pelear. El antónimo es acuerdo, no
solución. (Cabrera, 2003).
NEGOCIACIONES
Tipos de Relaciones de Negociación

• Ganar-Perder,
• Perder-Ganar,
• Perder-perder,
• Ganar-Ganar
TIPOS DE NEGOCIADORES
• Duro,
• Blando,
• por Principios (dura y suave a la vez)
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
Hay dos métodos generales para negociar: negociación

distributiva y negociación integradora.
Negociación distributiva
Negociación con la que se pretende dividir una cantidad fija de
recursos; situación de ganar y perder.
Negociación integradora
Negociación que busca uno o más acuerdos que llevan a una
situación en la que todos ganen.
NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA O INTEGRADORA
Características Características Características

De la negociación distributivas integradoras
Recursos disponibles Cantidad fija de Cantidad variable de

Recursos para distribuir recursos para distribuir
Principales motivadores Yo gano, tu pierdes Yo gano, tu ganas
Principales intereses opuestos uno al otro Convergentes o

congruentes
Enfoque de la relaciones Corto plazo Largo plazo

PROCESO DEdeNEGOCIACIÓN
El proceso negociación
Preparación y
planeación
Definición de
reglas básicas
Aclaración y
justificación
Negociación y
solución de
problemas
Conclusión e
implantación
PROCESO DE NEGOCIACIÓN
• Preparación y Planeación:
– ¿qué deseamos, cuáles son nuestras metas?,
– El otro ¿qué puede pedir, qué intereses, qué aceptaría?
– ¿Cuáles son escenarios posibles, MAAN?
• Reglas del Juego:
– ¿quiénes, dónde, qué temas, qué tiempo ocupará, qué reglas podrán
esgrimirse?
• Aclaración y Justificación de exigencias
• Regateo y Solución
• Cierre e Implantación
ETAPAS DE NEGOCIACION
El proceso general posee tres grandes fases:

• Análisis (diagnóstico e investigación)
• Planteamiento ( qué debe hacerse, formulación de opciones,
postulación de principios rectores).
• Discusión (negociación, selección de la mejor alternativa u opción,
ejecución de acuerdo)
LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una
negociación satisfactoria. Es fundamental para el posterior desarrollo de la
negociación y de ella depende, en gran medida, la consecución de los
objetivos. Se debe definir que es lo que se pretende conseguir y cómo
conseguirlo.
“El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado”

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar
ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.
Para alcanzar un acuerdo, el negociador debe prepararse. Tiene que conocer a

fondo el tema ( y sus derivaciones) que se discutirá; poseer un estado de ánimo
sereno (control de nervios y ansiedad); ser adaptativo a nuevos escenarios,
ideas y situaciones; poseer el don de la empatía (acercarse al otro) y estar
seguro de sí mismo y de llegar a los resultados previstos.
Debe conocer todo lo que pueda acerca de su interlocutor, y de la trayectoria,

políticas y estrategias de su empresa.
Organizar la oferta o propuesta de tal manera que genere, a medida que se

expone, un creciente interés. Reservarse, además, algún “as” en la manga para
sorprender e inclinar la balanza a su favor.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
El tema prioritario de la preparación es establecer los objetivos. Dado que
en una negociación no siempre es posible lograr todos los objetivos, es
necesario establecer una serie de prioridades identificando aquellos
objetivos que necesariamente se tienen que conseguir ya que sin ellos sería
preferible no llegar a un acuerdo.
Por tanto, se puede hablar de tres tipos de objetivos: los objetivos que
gustaría (G) conseguirse (planteamiento inicial o de apertura), objetivos
que se pretende (P) conseguir, y objetivos que se tiene (T) que conseguir.
Frente a toda negociación es necesario manejar diferentes hipótesis:

la opción ideal, de máximo beneficio; la hipótesis intermedia que conduce a
un acuerdo aceptable; finalmente, conocer la opción a partir de la cual las
condiciones no son aceptables.
Frente a esta última, posibilidad, es recomendable poseer una alternativa a

un acuerdo negociado, es decir otra opción. (En qué momento me paro de la
mesa de negociaciones y no sigo regateando: la Mejor Alternativa para un
Acuerdo Negociado MAAN que determina el valor mínimo aceptable en una
negociación, es decir el límite)
LA INFORMACIÓN
El establecimiento de objetivos exige un volumen considerable de
información. Parte de esta información que es conocida de antemano son
hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir
durante las primeras etapas de la negociación.
Cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte, tanto mejor
será. También es importante analizar la información que se está dispuesto
a dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo. La experiencia
demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a
comunicarla.
LA ESTRATEGIA
Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir durante la
negociación en la etapa de preparación. Una estrategia no debe ser
excesivamente rígida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos
en el curso de la negociación.
REPARTO DE ROLES / TAREAS.
El número de tareas a realizar durante la negociación es amplio y
difícil de asumir por una persona. Por tanto, cuanto mayor es la
importancia de la negociación es más frecuente constituir un grupo
de personas, por lo que es importante repartir las tareas entre los
miembros del equipo negociador (“dirección”, “síntesis” y
“observación”).
ACTUACION
Existe un Modelo conocido como “de Harvard”, que estudia como actuar
ante una negociación.
• Intereses: descubrir qué desean realmente las partes
(lo que está detrás de las posiciones en conflicto)
• Generar Opciones: descubrir valor agregado
• Alternativas:
Considerar el MAAN (Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado), que
procura evitar llegar a cualquier mal acuerdo
• Lograr Legitimidad: objetividad e independencia
• Usar la Comunicación: evitar malas interpretaciones
• Generar relaciones y su necesidad de mantenerlas
• Sellar con un compromiso, sí existe claridad operativa, suficiencia en
el acuerdo logrado, y realismo
Negociaciones con participación de terceros
Los involucrados en conflictos llegan a un punto muerto y no consiguen
resolver sus diferencias en las negociaciones directas. En tales casos,
acuden a un tercero que los ayude a encontrar una solución. Este
tercero cumple cuatro funciones básicas: mediador, arbitro, conciliador
y consultor.
Mediador
Tercero neutral que facilita una solución negociada mediante razonamientos,
persuasión y sugerencias de alternativas.
Arbitro
Tercero en una negociación que tiene la autoridad para dictar un acuerdo .
Conciliador MAPAN o MAAN

Tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación Mejor alternativa
informal entre el negociador y el oponente. para un acuerdo
negociado:
Consultor valor mínimo
Tercero imparcial con destrezas de manejo de aceptable para
un individuo en
conflictos que trata de facilitar la solución creativa de la negociación
un problema mediante la comunicación y el análisis. de un acuerdo.
TEMAS A TENER PRESENTE EN
LAS NEGOCIACIONES
UN BUEN RESULTADO
¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para ambas
partes? No hay ningún método que lo pueda garantizar, pero sí existen
unos indicadores a tener en cuenta. La razón para negociar es obtener algo
mejor de lo que se obtendría sin negociar.
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado
– MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.
BUENA NEGOCIACIÓN, SÍ:

• Es mejor que el MAAN
• Satisface Intereses propios, de los otros y terceros
• Es la mejor de varias opciones
• Su resultado se percibe legítimo
• Los compromisos son claros y operativos
• La comunicación es efectiva
• Ayuda a mejorar las relaciones de trabajo
PASOS DE UNA NEGOCIACIÓN
1. Sepa qué desea el otro

2. Considere ese punto de vista,
3. Establecer su Estrategia
4. Elija ambientes
5. Evite la confrontación
6. Compruebe supuestos
7. Identifique las cuestiones claves
8. No se centre en oferta inicial
9 . Diríjase a las necesidades del otro
10. Sea paciente y persistente. No pierda la calma, excepto...
11. Consiga un acuerdo donde todos ganen
CARACTERÍSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Ser un buen oyente.
OCHO ERRORES FATALES
1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión
en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que
será necesaria para los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que
cuanto más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y
no la dominación, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar
un clima de cooperación y de encontrar la solución.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará
conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender
un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
COMUNICACION
Actualmente, se considera la Neuro-Lingüística en las negociaciones para

analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de la comunicación
y las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que se quiere decir.
En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos que

pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:
● El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental
durante la negociación, pues se puede obtener mucha más información de
lo que podría suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una
situación muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por
tanto, se puede obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con
permanecer callado.
● No mostrar reacciones ante lo que el otro dice. Un buen negociador NO
reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere
decir que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede
emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan
por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar
negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
● Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere
decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la
otra parte sabe escuchar lo cual genera empatía.
LAS CLAVES
1.- No poner de por medio las propias emociones; el enojo hace que perdamos
objetividad (“salir al balcón” es lo mejor).
2.- Ponerse en lugar del otro; eso se logra a través de la escucha activa. No negociar
en base a posturas porque ahí no podemos ceder; los que tenemos que tener en
cuenta son los intereses o necesidades, éstos nos proporcionarán la base para
una buena negociación.
3.- Prepararse muy bien antes de ir a negociar.
4.- Tener en cuenta a qué tipo de pensador tenemos al frente y qué tipo de persona
es para saber cómo tratarla (no es lo mismo tratar una persona hostil que una
afectiva, o un pensador visual que uno auditivo o kinestésico-leguaje de gestos).
5.- Saber cuando es el momento apropiado para cambiar nuestro enfoque. Tener una
MAAN, esto es una mejor alternativa al acuerdo negociado; esto implica que
tengo la posibilidad de conseguir lo que necesito de otro modo; la MAAN es un
buen indicador de cuándo debemos de levantarnos de la mesa de negociación sin
sentirnos frustrados. En definitiva: ya no necesitamos del otro porque tenemos
otra persona que puede satisfacer nuestras necesidades.
6.- Parafrasear, preguntar, aclarar durante diálogo es una buena estrategia; nos
brinda información y la otra persona se siente tenida en cuenta.
7.- No adelantar la respuesta; esperar para hablar; no hablar del otro; hablemos de
nosotros mismos.
8.- Compartamos situaciones similares a las de nuestro interlocutor; esto genera
confianza en la otra persona. Ir a negociar “en grande”; estar seguros de que
podemos lograr lo que queremos o algo mejor si cambian alguna circunstancias.
9.- Tener un puente de oro, es decir , hacer que la propuesta parta del otro.
10.- Escuchar, escuchar, escuchar; la generación de empatía es esencial.
CULTURA ORGANIZACIONAL
En la generalidad de los casos, la fuerza laboral de una empresa
procede del lugar de operaciones y otros lugares del país con
experiencias, actitudes, valores, conceptos y objetivos
diferentes, pero con aspiraciones comunes de tener trabajo y un
futuro mejor para su familia.
El problema de fondo radica en los valores, creencias,

costumbres, percepciones y actividades de los gerentes y
trabajadores; es decir, aquello que se ha venido a denominar
cultura organizacional, aspecto que juega un rol fundamental,
determinando el éxito o el fracaso.
Muchas empresas hoy en día tienen programas de capacitación

enfocados en el reconocimiento del trabajador, brindándole
respeto y preocupación por sus problemas, no solo personales,
sino familiares logrando así la identificación del trabajador con
su empresa.
EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN
● No lo hace sus planes, por mejores que sean

● No los hace las máquinas
● No la hace sus redes de computadora de última generación
● No la hace su edificio por moderno y agradable que sea
● No lo hace sus folletos, separatas, publicidad
● No la hace sus métodos de trabajo
● No la hace los materiales que emplee
El éxito depende de su gente:

de su forma de pensar, de sentir, de actuar.
ESO ES CULTURA ORGANIZACIONAL
LA GENTE HACE LA DIFERENCIA

“Una comprensión más amplia del rol de quienes trabajamos en las
organizaciones es crucial ya que como fuerza laboral constituimos al
menos:
● La memoria
● La cultura
● La estructura
● La estabilidad
● El potencial de cambio
● La innovación
Por eso hemos llegado a afirmar que los recursos humanos no

estamos en las organizaciones, no somos una pieza dentro de ellas,
en buena medida, somos las organizaciones, las constituimos, les
damos vida y somos nosotros quienes podemos hacerlas avanzar y
hacerlas converger en un gran esfuerzo colectivo para el efectivo
ejercicio del derecho al desarrollo.”
Las organizaciones están compuestas de individuos: Así como el átomo es básico

para la física, el individuo es la unidad fundamental de las organizaciones.
CULTURA
“ Los seres humanos buscan y mantienen un patrón de conducta

solamente cuando lo consideran útil, sino lo desechan”
“ Lo que escucho, lo olvidaré;

lo que veo, tal vez lo recuerde;
lo que hago, lo volveré a hacer”
“ Háblame y quizá lo olvide,

enséñame y quizá lo recuerde,
partícipame y aprenderé”
PROCESO CONTINUO DE COMPORTAMIENTO DE PERSONAL
ACEPTA - RECONOCE
PREVIENE - PREDICE
CORRIGE - MODIFICA
CULTURA
Del Latín: cults = cultivado; ura = acción ;

resultado de una acción
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y

distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad
o grupo social en un período determinado.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema

de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento
humano que las conforma.
Cultura: El complejo total de características distintivas espirituales,

materiales, intelectuales y emocionales que caracterizan a una
sociedad o a un grupo social.
QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL ?
● La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados

compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras.
● Este sistema contiene un grupo de características clave que la
organización valora.
● La cultura organizacional se ocupa de la forma como los
empleados perciben las características de la cultura de una
organización, sin importar su opinión al respecto. Esto es, se
trata de un término descriptivo.
● Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este
concepto con el de la satisfacción en el trabajo (actitud), y por
extensión con el concepto del clima organizacional.
● El clima organizacional mide las actitudes individuales o
colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los
factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los
mismos; la diferencia está en la objetividad de la cultura y la
subjetividad del clima.
Cultura: Conjunto habitual y tradicional de formas de

pensar, sentir y reaccionar; son características de
como una sociedad enfrenta sus problemas.
Cultura Organizacional: Modelo de creencias y

expectativas que tienen todos los miembros de una
organización; configura el comportamiento de los
individuos y grupos dentro de la organización.
CULTURA PERSONALIDAD
----------------------- = -------------------------
ORGANIZACIÓN INDIVIDUO
"... la forma característica de pensar y hacer las cosas
en una empresa... por analogía es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual...".
García y Dolan (1997)
● Un sistema de significados comunes entre integrantes que distingue una
organización de otras.
● Manifestaciones concretas:
Costumbres, leyendas, creencias, valores, rituales, uniformes, tradiciones,
lenguaje, supuestos, simbolos, procedimientos, etc.
● En toda organizacion hay cosas de las que debemos mantenernos

alejados y cosas que debemos conocer.
● permite responder al caos

CULTURA ORGANIZACION en el trabajo
● permite observar y pensar
sobre la conducta
● permite explicar la
PERSONALIDAD INDIVIDUO conducta y los resultados
Costumbres,
Tradiciones, Valores de la persona
Ritos,
Rituales Elementos de la
Cultura
Organizacional
Modelos de
Conducta Valores de la Mercado
De la Organización
Organización
MODELO DE SCHEIN, 1980.
Cultura organizacional es:
● Un patrón de supuestos básicos

● Inventado, descubierto, o desarrollado por un grupo
● Mientras aprende a adaptarse al entorno y a integrarse
internamente
● Que ha funcionado suficientemente bien como para
considerarse válido
● Por lo tanto es enseñado a sus miembros
● Como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir.
DETERMINANTES DE LA CULTURA
Supuestos
Estabilidad Fortaleza y Lideres y
Consistencia Fundadores
Interna
Mecanismos
Tiempo Aprendizaje
Intensidad
Experiencias
(Schein, 1980)
NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Visible pero no
Artefactos
Observables muy descifrable
u obvio
Normas y
Valores Más consciente
Supuestos Tomada por obvia,

Básicos Invisible
(Schein, 1980)
CULTURA EN LA EMPRESA MODERNA
Motivación al cambio
Unificar esfuerzos del personal
Cultura:
Valores
Creencias
Comportamientos
Experiencias
Las instituciones no
Liturgia ≈ ritual viajan en el espacio
Artefacto ≈ símbolos materiales
pero sí viajan en el
tiempo
CULTURA DE LA EMPRESA
TRADICIONAL MODERNA
• Estilo de gestión • Proactividad

burocrático • Apoyo intrapersonal
• Falta de iniciativa • Conflictos y colaboración
• Falta de creatividad • Innovación y cambio
• Deficiente información • Integración de áreas.
interna • Estimulación del liderazgo
• Ausencia de liderazgo
FUNCIONES DE LA CULTURA
● Tiene un papel de definición de fronteras.

● Transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organización.
● Facilita la generación de un compromiso, más grande
que el interés personal de un individuo.
● Incrementa la estabilidad del sistema social.
● Sirve como un mecanismo de control que guía y
moldea las actitudes y el comportamiento de los
empleados.
FUNCION DE C.O.
Trelles:
“No puede ser otra que la de guiar el comportamiento
hacia los modos de acción que convienen a la organización
y a sus objetivos".
Robbins (1991):
La cultura en el seno de una organización debe definir los
límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros;
facilitar la creación de un compromiso personal con algo
más amplio que los intereses egoístas del individuo e
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es
el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas de lo que
deben hacer y decir los empleados.
CATEGORÍAS DE SISTEMAS CULTURALES
● Fuertes o débiles.
● Concentradas o fragmentadas.
● Tendientes al cierre o hacia la apertura.
● Autónomas o reflejas.
CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DÉBILES
Una cultura será fuerte, intermedia o débil en dependencia de

diferentes factores como son:
● Tamaño de la organización.
● Tiempo de operación de la compañía.
● Magnitud de la rotación de los empleados.
● Intensidad con la cual se estableció la cultura.
CULTURAS FUERTES - Organizaciones donde los valores claves se

exaltan con intensidad y están ampliamente compartidos por lo que
estas culturas ejercen una mayor influencia sobre los empleados.
Los empleados en las culturas fuertes están mas comprometidos con su

empresa que los de las culturas débiles.
UNA TIPOLOGIA
Flexible
CULTURA DE CLAN CULTURA EMPRENDEDORA
Orientación al Control Formal

Valora la tradición, Dinamismo, competitividad y
lealtad, trabajo en equipo, aceptación del riesgo.
compromiso personal. Valoran el compromiso, la
Alta socialización experimentación, la innovación
Orgullo por pertenencia y estar a la vanguardia
CULTURA DE MERCADO
CULTURA BUROCRÁTICA Competitivas y orientadas
Predecible, eficiente y a resultados.
estable Valoran la penetración en el
Valora la formalización, Mercado y el logro de
las reglas, los procedi- objetivos.
mientos standard y la Relaciones contractuales y
coordinación. evaluación del desempeño
Estable
Interno Externo
Foco de Atención
INFLUENCIAS CULTURALES SOBRE LA EFICACIA
Cultura
Organizacional
● Eficacia de
la organización
● Producción
CULTURA ● Lugar de trabajo ● Calidad
NACIONAL ● Trabajador ● Eficiencia
● Valores ● Desarrollo
● Actitudes ● Competitividad
● Ideas ● Supervivencia
Kreitner y Knicki 1992

CULTURA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACÍON
La cultura es importante para los administradores porque impone
límites sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer.
Las restricciones de este tipo rara vez están por escrito pero están
ahí.
Ejemplo de ello es que en ningún lugar aparecerán los siguientes

valores, pero existen:
● Siempre aparente que está ocupado aunque no lo esté.
● Si tomas riesgos y fracasas estarás en problemas.
● Todas las decisiones consúltalas con tu jefe.
● El nivel de nuestra calidad será aquel que nos obligue a alcanzar
la competencia.
¿Quién es el Responsable de la Cultura Organizacional?

Es el Administrador, quien modela la cultura y para ello deberá:
● Liderar con el Ejemplo
● Otorgar Recompensas
● Imponer Castigos
CULTURA ORGANIZACIONAL y PERCEPCION
Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la

organización, no a si ésta les agrada o no.
La cultura es una percepción por lo que los individuos perciben la

cultura de la organización en función de lo que ven o escuchan
dentro de ella.
Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro

de la organización o de cuales son sus antecedentes ellos tienden
a describir la cultura de ésta en términos similares por lo que la
cultura es compartida.
MECANISMOS DE PROMOCION
La cultura se promociona a través de:

• Charlas de refresco
• Programas de radio
• Comunicación de los supervisores
• Campañas publicitarias
• Carteleras en las líneas (sitios de inicio y fin de
turnos)
El clima y la cultura organizacional permiten construir un

ambiente de alto desempeño, que contribuye al mejoramiento
de la productividad y la rentabilidad de la compañía.
CÓMO MANTENER VIVO UNA CULTURA
SOCIALIZACIÓN
Los empleados cuando ingresan a la organización no están
familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las
creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto, es
necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de
socialización.
ETAPAS DEL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN
La etapa de pre arribo.- Reconoce explícitamente que cada

individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas.
Estas atañen tanto al trabajo que va a realizarse como a la
organización.
La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve

realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de que
sus expectativas y la realidad pudieran diferir.
La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta

su comportamiento a los valores y normas de grupo.
Si cultura organizacional es todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra;
¿Cómo se logra?
Haciendo que sus miembros se sientan parte de ella compartiendo

la misma cultura.
Por tanto, deben compartir:

● Valores ● Normas
● Creencias ● Lenguaje
● Reglas ● Ritual
● Procedimientos ● Ceremonias
CREACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
● Declaraciones formales de la filosofía

• organizacional.
● Diseño de espacios físicos.
● Sistema explícito de premios y castigos.
● Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre temas
importantes.
● Qué miden y controlan los líderes.
• Reacciones del líder ante incidentes y crisis .
● Cómo está diseñada y estructurada la organización.
● Sistemas y procedimientos organizacionales.
www.rrpp.net
CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS
● Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen
contener una narración de acontecimientos acerca de los
fundadores de la organización. Estas historias anclan el presente
en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las
prácticas actuales.
● Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan

y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas
tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo
es.
● Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los

empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado
por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es
apropiado.
● Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las

mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los
miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje
los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo
ayudan a preservarla.
TRANSMISIÓN DE LA CULTURA
● Proceso de Socialización
● Inducción
● Entrenamiento
● Reglamento
● Historias Informales
● Evaluación del Desempeño
● Remuneración Estratégica
ALTA
conformidad individualismo
o conformismo creativo
Socialización
Impacto de la cultura
de la organización
sobre las personas.
Se mide según el
grado de aceptación resistencia
apatía o
de las normas
pasiva o
BAJA aislamiento
rebelión
BAJA ALTA
Individualización
Impacto del comportamiento de las personas en la cultura. Se
mide según el grado de desviación de las normas
¿CÓMO SE TRANSMITE LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a
las influencias externas y a las presiones internas producto de la
dinámica organizacional.
TIPOS DE TRANSMISIÓN DE CULTURA

● La de generaciones anteriores (Historia, Abuelos).
● La que se aprende de los padres (Valores y Creencias).
● La que se desarrolla entre pares e Inducción (rituales, símbolos
materiales y lenguaje).
LA INDUCCION
Es un proceso por medio del cual las personas logran concebir un
principio o valor que se deriva lógicamente de unos datos o hechos
particulares.
Qué se reconoce por medio de la inducción?

● Objetivos básicos de la organización.
● Medios a usar para sus logros.
● Mi responsabilidad según mi cargo
● Como lograr un rendimiento eficiente
● Reglas y principios que me rigen.
Inducción
Capacitación inicial dirigida a otorgar conocimientos e instrucciones al

trabajador para que ejecute su labor en forma segura, eficiente y correcta.
Se divide en:
1. Inducción General: es la capacitación al trabajador, con anterioridad
a la asignación al puesto de trabajo, sobre la política, beneficios, servicios,
facilidades, reglas, prácticas generales y el ambiente laboral de la
empresa.
2. Inducción del Trabajo Específico: es la capacitación que brinda al
trabajador la información y el conocimiento necesario a fin de prepararlo
para el trabajo específico.
Art. 7, Reglamento de Seguridad y Salud

Ocupacional en Minería - D.S. N° 024-2016-EM
LA SEGURIDAD Y SU RELACION CON LA CULTURA DE UNA
EMPRESA
Los Procesos de mejora en Seguridad se relacionan con

los cambios en la cultura de la Empresa.
“ Cultura es la forma en que hacemos las cosas aquí “
La idea básica de una cultura de seguridad efectiva es el

involucramiento del trabajador en equipos de trabajo que
unen sus esfuerzos para lograr objetivos. Hay un clima de
confianza, respeto, seguridad, apoyo, buena comunicación,
camaradería, etc.
Cuando la gente trabaja en equipo, logra más que cuando
trabaja individualmente.
COMPORTAMIENTO
(INSEGURO O SEGURO)
Actos observables
ACTITUDES DE CULTURA
CADA PERSONA ORGANIZACIONAL
• Son guías internas • Son guías externas
• Se basan en sentimientos • Se basa en lo que un
y percepciones grupo acepta
• No son medibles • Es lenta al cambio
Cultura de Seguridad y Salud Ocupacional
Es el conjunto de valores, principios, normas, costumbres, comportamientos

y conocimientos que comparten los miembros de una empresa, para
promover un trabajo seguro y saludable, en el que están incluidos el titular
de actividad minera, las empresas contratistas mineras, las empresas
contratistas de actividades conexas y los trabajadores de las antes
mencionadas, para la prevención de enfermedades ocupacionales y
daño a las personas.
Art. 7, Reglamento de Seguridad y Salud

Ocupacional en Minería - D.S. N° 024-2016-EM
EL GRUPO
EQUIPO DE TRABAJO
¿Por qué los equipos se han vuelto tan
populares?
Los equipos:
● Típicamente superan a los individuos.
● Usan mejor el talento de los empleados.
● Son más flexibles y se adaptan mejor a los cambios
en el entorno.
● Facilita la participación de los empleados.
● Son una forma efectiva de democratizar una
organización e incrementar la motivación.
EQUIPO. Consiste en más de una persona trabajando

por un objetivo común y puede incluir a individuos de
diversos antecedentes, habilidades y perspectivas.
EQUIPOS O GRUPOS
¿CUAL ES LA DIFERENCIA?
Grupo de trabajo
Grupo que interactúa sobre todo
para compartir información y
tomar decisiones para que cada
miembro se desenvuelva en su
área de responsabilidad.
Equipo de trabajo
Grupo cuyos esfuerzos individuales
dan por resultado un desempeño
que es mayor que la suma de los
aportes de cada uno.
Cuál es la diferencia?
Grupo, dos o más individuos que interactúan y son
interdependientes, quienes unidos entre sí buscan alcanzar
objetivos específicos.
Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para
compartir la información y tomar decisiones para ayudar a cada
miembro a desenvolverse dentro de su área de responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad de
participar del trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto;
por lo tanto, su desempeño es meramente la sumatoria de la
contribución de cada miembro del grupo. No existe la sinergia
positiva necesaria que pudiese crear un nivel de desempeño
general mayor al de la suma de las contribuciones.
Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un

esfuerzo coordinado. Así, los esfuerzos individuales resultan en un
nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas
contribuciones.
los equipos eficaces tienen ciertas características en común.
COMPARANDO GRUPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS DE TRABAJO
GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO
COMPARTEN INFORMACION META DESEMPEÑO COLECTIVO
NEUTRALES (A VECES NEGATIVOS) SINERGIA POSITIVOS
INDIVIDUALES RESPONSABILIDAD INDIVIDUALES Y MUTUAS
ALEATORIOS Y VARIADOS HABILIDADES COMPLEMENTARIOS

Tipos de equipos
Equipos de solución de problemas
Equipos de trabajo autodirigidos
Equipos multidisciplinarios
Equipos virtuales
Equipos de solución de problemas

Grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento
que se reúnen algunas horas a la semana para analizar
las formas para mejorar la calidad, la eficiencia y el
ambiente de trabajo (clima laboral).
Tipos de equipos
Equipos de trabajo autodirigidos

Grupos de 10 a 15 personas que asumen las
responsabilidades de sus antiguos supervisores.
Típicamente incluye planear y programar el trabajo, asignar

tareas a los integrantes, llevar un control colectivo sobre el
ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, ejercer
acciones cuando hay problemas y trabajar de manera
conjunta con los clientes y proveedores.
Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos incluso

seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos
evalúan su desempeño. Como resultado, las posiciones de
supervisión toman una menor importancia y quizá hasta se
puedan eliminar.
Tipos de equipos
Equipos multidisciplinarios
Grupos formados por empleados de un nivel jerárquico
similar, pero de diferentes áreas de trabajo, que se juntan
para cumplir una tarea.
Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para

permitirle a las personas de diferentes áreas dentro de una
organización (o incluso entre organizaciones), intercambiar
información, desarrollar nuevas ideas y solucionar
problemas, y coordinar proyectos complejos.
No son fáciles de manejar. En sus etapas tempranas de

desarrollo, a menudo se consume mucho tiempo mientras
los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la
complejidad. Toma tiempo construir confianza y trabajo en
equipo, sobre todo entre personas con diferentes
antecedentes y diferentes experiencias y perspectivas.
Tipos de equipos
Equipos virtuales
Equipos que se valen de la tecnología de cómputo para enlazar a
sus miembros físicamente dispersos con el fin de alcanzar un
objetivo común.
Además permiten a las personas colaborar en la red, usando
conexiones de comunicación como las redes de área extensa,
videoconferencias o correo electrónico, ya sea que les separe una
pared o un continente.
Estos equipos pueden hacer lo mismo que hacen los demás

equipos, como intercambiar información, tomar decisiones,
completar tareas, y además incluir miembros de la misma
organización o conectarlos con empleados de otras organizaciones
Finalmente, los equipos virtuales pueden llevar a cabo su trabajo

aun si los miembros están separados por miles de kilómetros y una
docena o más de husos horarios. Esto permite que trabajen juntas
personas que de otro modo tal vez nunca podrían hacerlo.
Tipos de equipos
Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos
virtuales y los de cara a cara son: 1) la ausencia de expresiones
paraverbales y no verbales; 2) un contexto social limitado, y 3) la
capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio.
En conversaciones cara a cara, las personas utilizan expresiones

paraverbales (tono de voz, inflexión, volumen de voz) y no verbales
(movimiento ocular, expresión facial, ademanes y otro tipo de
lenguaje corporal). Todas estas expresiones ayudan a mejorar la
comunicación al proveer un mayor significado, pero no están
disponibles en comunicaciones a través de la red. A menudo los
equipos virtuales sufren de menor compenetración social y menos
interacción directa entre sus miembros, ya que no les es posible
duplicar el toma y daca de las discusiones cara a cara. Especialmente
cuando los miembros no se han presentado personalmente, los
equipos virtuales tienden a estar más orientados hacia su tarea y a
intercambiar menos información social y emocional. Por tanto, no es
de sorprender que los miembros de un equipo virtual reporten una
menor satisfacción con el proceso de interacción del grupo que los
equipos que se ven cara a cara.
Equipos de trabajo
¿cómo saber si sería mejor llevar a cabo en equipos el trabajo que
realiza un grupo?
Se han sugerido tres pruebas que se pueden aplicar para saber si un

equipo es lo que requiere la situación.
Un buen indicador es la complejidad del trabajo y la necesidad de

obtener diferentes puntos de vista, ya que las tareas simples que no
requieren de diversas opiniones, es mejor dejarlas a individuos.
Segundo, ¿el trabajo crea un propósito común o una serie de objetivos
para las personas del equipo, que es mayor que la suma de los
objetivos individuales? Los equipos deben manejar de mejor manera
la responsabilidad colectiva para asegurarse de cubrir las necesidades
de los clientes.
La prueba final para evaluar si los equipos aplican en una situación
dada es preguntarse si los miembros del grupo son interdependientes.
Los equipos tienen sentido cuando existe una interdependencia entre
tareas, cuando el éxito de un todo depende del éxito de cada uno, y el
éxito de cada uno depende del éxito de los demás. Por ejemplo, el
fútbol.
CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES
Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser

agrupados en cuatro categorías generales:
• La primera es el diseño del trabajo;
• La segunda tiene que ver con la composición del equipo;
• La tercera son los recursos y otras influencias contextuales
que hacen que los equipos sean eficaces.
• Por último, las variables del proceso reflejan aquellas cosas
que suceden en el equipo que afectan la eficacia.
Diseño del trabajo
• Autonomía MODELO DE EQUIPO EFICAZ
• Variedad de habilidades
• Identidad de la tarea
• Signidicado de la tarea
Composición
• Capacidad
• Personalidad
• Funciones y diversidad
• Tamaño
• Flexibilidad
• Preferencia por el trabajo Efectividad del equipo
en equipo
Contexto
• Recursos adecuados
• Liderazgo
• Clima de confianza
• Evaluación del desempeño
y recompensas
Proceso
• Propósito común
• Objetivos específicos
• Eficacia de grupo
• Conflicto
• Ocio social
INVOLUCRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
BHP TINTAYA
COMITE CENTRAL
COMITES POR AREA COMITES POR AREA COMITES POR AREA
EQUIPOS DE EQUIPOS DE EQUIPOS DE EQUIPOS DE EQUIPOS DE EQUIPOS DE

TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO TRABAJO
PUNTA ESTRELLA PUNTA ESTRELLA PUNTA ESTRELLA PUNTA ESTRELLA PUNTA ESTRELLA PUNTA ESTRELLA
DE SEGURIDAD DE SEGURIDAD DE SEGURIDAD DE SEGURIDAD DE SEGURIDAD DE SEGURIDAD
EL LIDERAZGO PRESENTADO COMO CONDICIÓN
FUNDAMENTAL PARA LAS PERSONAS QUE
DIRIGEN EQUIPOS HUMANOS.
Relación Líder - Equipo:

“Un equipo es un número pequeño de personas con
habilidades complementarias, que están comprometidas
con un propósito común, con metas de desempeño y con
una propuesta, por la que se consideran mutuamente
responsables”.
HABILIDADES COMPLEMENTARIAS DE
LOS EQUIPOS:
● Conocimientos técnicos y funcionales.

● Habilidades interpersonales.
● Habilidades en la solución de problemas y toma de
decisiones.
COMPORTAMIENTOS
● Escuche para comprender.

● Hable para ser comprendido.
● Comience el diálogo a partir de un punto de
referencia común, o de punto de acuerdo y avance
lentamente hacia los desacuerdos.
¿CUÁL ES EL ROL DE UN LÍDER?
“El rol básico del Líder es fomentar el respeto

mutuo y construir un equipo
complementario, en el cual los puntos fuertes
de cada uno, se convierten en elementos
productivos y sus debilidades pierden
importancia”.
● Separe a la persona del problema.
● Céntrese en los intereses, no en las posiciones.
● Invente opciones para beneficio mutuo.
● Insista en emplear criterios objetivos.
LA EMPRESA
BASES DE LA ESTRUCTURA
EMPRESARIAL
INTERRELACIONES
INDIVIDUO COMPORTAMIENTO AMBIENTE
EMPRESA ESTRATEGIA AMBIENTE
EMPRESA
MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
INTERNO: ESTRATEGIA
EXTERNO
• PERSONAL
• ESTRUCTURA
GESTION EMPRESARIAL
VISION MISION POLITICA
Estrategias
Procedimientos
Estándares
Normas
FUNCIONES EMPRESARIALES
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS FUNCIONES
EMPRESARIALES
PLANEACION
PENSAR OBJETIVOS OPERACIONES
ANTECIPADAMENTE
ADMINISTRACION
ARTE DE HACER LAS COSAS
ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE LA GENTE
COMERCIALIZACION
DISTRIBUIR TRABAJO,
AUTORIDAD Y RECURSOS
PROCESOS FINANZAS
DIRECCION FORMA SISTEMATICA DE
LIDERAZGO, INFLUIR Y HACER LAS COSAS
MOTIVAR A LOS
TRABAJADORES
POTENCIAL HUMANO
CONTROL
CERCIORARSE QUE LAS
TARES LLEVEN AL
OBJETIVO
TIPOS DE PROCESOS
C
C
Procesos para dirigir l
l una organización
R
i
e
i Procesos de
q
Procesos para e
u medición, análisis y
e manejar los Satisfacción
i mejoramiento
s recursos n
n i
t t
t o
Entrada Procesos de
s realización Entrega de
producto e
e Lo que (Cadena de Valor) Salida
necesita
el cliente
GESTION DE OPERACIONES MINERAS
Gente Medio
Métodos ambiente
PROCESOS PRODUCTO
 Seguridad
Equipo y Tecnología  Calidad
Maquinarias  Productividad
¿QUÉ DIFICULTADES HAY DURANTE EL PROCESO?
• La deficiente estrategia organizacional por visión y

misión no compartidos
• La deficiente estructura organizacional
• La resistencia al cambio
• La disponibilidad de tiempo
• La falta de trabajo en equipo
POLITICA Y VALORES EMPRESARIALES

• La Política guía las acciones y define el norte y punto de
referencia
Quienes apoyan
Indiferentes Opositores
• Los valores soportan el compromiso empresarial.
AUDITORIA DE PROCESOS PARA DETECTAR OPORTUNIDADES

DE MEJORAR Y APORTAR
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura , es la manera en que se dividen, agrupan y coordinan de

forma formal las tareas del trabajo.
División formal, agrupamiento y coordinación de las tareas en el
trabajo.
Especialización laboral
Grado en el que las tareas de la organización están divididas en
puestos de trabajo.
Departamentalización
Base para agrupar las tareas.
Cadena de mandos
Línea continúa de autoridad que se extiende de la parte superior de la
organización hasta el último escalafón y aclara quien reporta a quien.
• Autoridad. Derecho inherente de una posición gerencial para dar
ordenes y esperar que se acaten.
• Unidad de mando. Un subordinado debe tener solo un superior ante
el cual es responsable directo.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Tramo de control
Numero de subordinados que un gerente puede dirigir con
eficacia.
Centralización
Grado en que la toma de decisiones esta concentrada en un
solo punto de la organización.
Formalización
Grado en que las tareas en la organización están
estandarizadas.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Proceso que determina la estructura de la organización.

Define lo más conveniente para la estrategia, el personal, la
tecnología, tareas, etc.
Debe responder a los conceptos fundamentales de toda

organización:
• Objetivos comunes
• División del trabajo
• Autoridad jerarquizada
• Coordinación de esfuerzos
En la estructura organizacional se conjugan:

• El tamaño de la organización
• Complejidad
• Formalización
DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES
Diseños organizacionales más comunes: estructura simple,

burocracia y estructura matricial.
Estructura simple
Estructura caracterizada por un grado escaso de departa-
mentalización, tramos amplios de control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización.
Burocracia
Estructura de las tareas operativas más rutinarias que se
consiguen mediante especialización, reglas y regulaciones muy
formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales,
autoridad centralizada, márgenes estrechos de control y toma
de dediciones que sigue la cadena de mandos.
Matricial
PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Debe responder a los objetivos de la organización/empresa y

actividades clave para lograrlo.
Responde a 4 preguntas:
1. Qué debería hacerse ?
2. Qué juntar y qué no juntar ?
3. A dónde pertenecen/corresponden las decisiones ?
4. Cuál es el lugar apropiado y de relación ?
RESPUESTAS
Generalmente todo tipo de actividades en una organización
caen en una de 4 categorías:
PRIMERO.- Actividades de la alta gerencia
Se encarga de organizar en función de MISION,
toma decisiones y atiende relaciones externas:
ALTA DIRECCION
SEGUNDO.- Actividades de producción

Ejecuta actividades de la razón de ser de la
organización: LINEA
TERCERO.- Actividades de contribución al desenvolvimiento de

la empresa: ASESORIA
CUARTO.- Actividades de trabajo doméstico

Desde limpieza hasta dpto médico: APOYO
QUÉ CÓMO QUIÉN CUÁNDO

(Hacer) (Procedimiento) (Responsable) (Programa)
2. Qué juntar y qué no juntar ?
a). Las actividades de producción nunca deben estar subordinados

a actividades de No producción.
b). Las actividades de apoyo nunca deben ser confundidas con las
actividades de producción y debe ser separado de otras
actividades.
c). Las actividades de alta gerencia son incompatibles con otras

actividades.
d). Los de consultoría o apoyo deben ser pocos y no ser

operacional. No deben ser permanentes.
3. A dónde pertenecen/corresponden las decisiones ?
Fundamental: Delegar autoridad y; por tanto, las decisiones

deben tomadas al nivel tan bajo como sea posible.
Dependiendo de la naturaleza de la decisión, más alto será el

nivel de decisión dependiendo de:
FUTURO: cuánto tiempo a futuro afectará a la organización ?
IMPACTO: a cuántas otras funciones afectará ?
RAREZA: cuán distinto es el evento.
4. Cuál es el lugar apropiado y de relación ?

Al tenerse dos reglas:
a). Una decisión debe tomarse tan cerca a la acción como sea
posible.
b). Una decisión debe ser lo suficientemente alto para asegurar
que todas las actividades afectadas estén totalmente
consideradas.
Por tanto:
Si el primero indica cuán lejos puede llegar; el segundo, qué
gerentes deben compartir la decisión y cuál debe ser informado;
los dos juntos indican dónde deben estar ubicadas ciertas
actividades !
Al completar el proceso de diseño debe considerarse tres

estándares:
• Claridad
• Simplicidad
• Flexibilidad
Preguntas y respuestas fundamentales para diseñar la
estructura organizacional apropiada
La pregunta clave La respuesta está en
1. ¿en que medida las tareas se 1. Especialización

dividen en trabajos separados? laboral
2. ¿sobre que base se agrupan los
trabajos? 2.Departamentalización
3. ¿a quien reportan individuos y
grupos? 3. Cadena de mandos
4. ¿cuantos individuos puede
dirigir un gerente de manera 4. Tramo de control
eficiente y eficaz?
5. ¿Quién tiene la autoridad para 5. Centralización y
tomar decisiones? descentralización
6. ¿en que medida se regirán
empleados y administradores con 6. Formalización
reglas y normas?
VARIABLES ESTRUCTURALES
GRUPO A GRUPO B GRUPO C

DIFERENCIACION DIFERENCIACION FORMALIZACION (I)
VERTICAL HORIZONTAL 1. Funciones
1. Autoridad 1. Ambito de control 2. Tareas
2. Unidad de mando 2. Descentralización 3. Niveles jerárquicos
3. Responsabilidad 3. Supervisión
4. Delegación 4. División del trabajo
5. Decisiones
6. Centralismo
GRUPO D GRUPO E
FORMALIZACION (II) DISPERSION ESPACIAL
1. Políticas 1. Comunicación
2. Objetivos 2. Coordinación
3. Metas 3. Dispersión física
4. Dispersión de personal
DISTRIBUCIÓN ESPACIAL DE ORGANIGRAMAS
Organos
de
Dirección
Organos Organos
de de
Apoyo Asesoría
Organos
de
Línea
ORGANIGRAMA
Junta general
Director
Gerente general
Operación Mina Administración
Gerente Recursos
Gerente Operaciones
Geología Mina Planta S.S. H.H. Logística Almacén Contabilidad Servicio

Medio Ambiente
Vigilancia y Maestranza
Jefe Mina
03 Jefe Guardia
CONSTRUCCION DE ORGANIGHRAMAS
El organigrama es la representación gráfica de la organización de una empresa, institución, organismo, etc., y es diseñado conforme las características del rubro o tipo de
actividad de ellas. Al elaborar un organigrama, siempre cabe preguntarse si es preferible definir las funciones de mando o los puestos ocupados por quien ha de ostentarlo.
Las funciones de mando se otorgarán a quienes ocupen puestos de mando, es decir hagan cabeza en cada una de las unidades diseñadas en el organigrama o en las
subdivisiones de éstas. Así pues, es recomendable establecer previamente los departamentos, áreas o secciones que existen o han de existir en la empresa, fijar los puestos
de trabajo que requieren mando en las mismas y diseñar así el organigrama. 2
Se empieza por la cabeza de la empresa que, según los casos, será: ◦ Consejo de Administración ◦ Director General ◦ Gerentes funcionales ◦ Supervisores 3
A partir de ahí, estableceremos, dibujando los tradicionales rectángulos o recuadros representativos de las subdivisiones de la empresa, esos departamentos, secciones o
áreas. Su denominación dependerá de la empresa , su rubro de actividad y sus usos y costumbres, de su tamaño y del grado de división que se quiera o sea preciso
realizar. Así, aparecerán, normalmente, las relativas a: ◦ Producción ◦ Administración ◦ Comercial 4
Gerencia General Administración Comercial Producción 5
Gerencia General Secretaría Administración Producción Comercial Tesorería Personal Compras Contabilidad Depósito Montaje y Fabricación Montaje exterior Ventas salón
Materiles terminación Fabricación Ventas Cobranzas Salarios Compras directas Contabilidad Montaje Transportes piezas pequeñas externas Selección y Concursos y
Fabricación Cuentas a pagar Control Interno Pintura Montaje Licitaciones contratación licitaciones piezas grandes 6
Una vez, que está hecho el dibujo organizativo de la empresa, en base a las distintas funciones a realizar en ella, viene la tarea de atribuir las funciones de mando en cada
una de ellas. Ese mando contiene un elemento de extensión (¿sobre qué área? ¿sobre qué personas?) y otro de atribuciones (¿ sobre qué cuestiones?). Estamos así
considerando: ◦ Las funciones a realizar por quien está al frente en ese “recuadro” del organigrama. ◦ Las responsabilidades que tendrá. ◦ Su autoridad y los límites de
ésta.. ◦ Sus límites en las atribuciones de gasto o de pagos. ◦ Las relaciones jerárquicas y de dependencia con sus jefes y subordinados ◦ Las relaciones con otros de su
mismo nivel ◦ Los mandos intermedios, que en su caso, deberá tener y atribuciones de estos. 7
Nombre del puesto Gerente Comercial Supervisor de ventas Vendedor externo Vendedor de salón ¿Qué hace? Organiza, planifica, Supervisa a los Vende a empresas y
Atiende al público controla y evalúa vendedores y acuerda clientes grandes las actividades de condiciones especiales su gerencia de venta ¿Cómo hace? Verifica Verifica el
trabajo de Visita a clientes y vende Vende conforme lista de semanalmente el vendedores conforme listas de precios y condiciones de cumplimiento de precios y condiciones
de venta metas de venta, venta revisa informes de venta y de entrega de productos vendidos ¿De quien Del Gerente Del Gerente Comercial Del Supervisor de Del
supervisor de ventas depende? General ventas ¿Quiénes Supervisores de Vendedores Nadie Nadie dependen de él? Venta 8
Se presentan en ocasiones por: ◦ No utilizar la lógica y la racionalidad en su elaboración, sino consideraciones de otro tipo, como la colocación de personas concretas. ◦ No
definir bien los límites de las áreas funcionales del organigrama. ◦ Permitir la existencia de “zonas de nadie” y “zonas superpuestas” ◦ No establecer en absoluto o hacerlo
sin concretar del todo los límites funcionales y de autoridad. 9
Uno de los problemas a resolver es el de la ubicación adecuada de ciertos órganos de actividad en la empresa, tales como el Sistema de Gestión de Calidad, la prevención
de riesgos laborales, los auditores internos de operaciones y de calidad y aquellos otros que requieran un cierto grado de independencia dentro de la empresa. Una
deficiente ubicación, colgados de un área que precisamente ha de ser objeto de su actividad, puede dar al traste con la eficacia de esas funciones. Una vez diseñado todo el
organigrama, se definen las funciones, responsabilidad y atribución de autoridad, y es preciso entonces colocar las personas que han de estar al frente de cada unidad o
elemento del organigrama. De este modo, establecido previamente todo lo anterior, será más fácil poner en manos de las personas que resulten designadas para ser los
mandos en cada elemento organizativo, esas funciones de mando, responsabilidades y niveles de autoridad. De esta situación se confirma la importancia de la existencia de
un organigrama acompañado del Manual de Puestos o de Funciones, por el que se formaliza lo dispuesto en el organigrama. 10
La elección de las personas que han de estar al frente de cada área organizativa del organigrama no debería de ser, caprichosa ni con criterios únicamente de fidelidad al
jefe, simpatía, estimación de su valía personal, historial o experiencia anterior. Todo esto es importante, pero el Gerente o Director General de la empresa ha de analizar
que características requiere cada puesto, de acuerdo con lo establecido previamente en el organigrama, con Manual o sin él, e ir asignando a las personas más idóneas de
las que disponga. Esto es de sentido común pero, con frecuencia, este es el menos común de los sentidos. Y priman razones extra-organizativas en la elección de los
mandos y en la atribución de sus funciones. 11
El entusiasmo que pongan los mandos en sus tareas y funciones, su grado de satisfacción personal e identificación con la empresa y su trabajo, tendrá mucho que ver con
la buena definición de todo lo anterior y con que se cumpla. Es decir, que el organigrama y sus funciones de mando existan realmente, se puedan desempeñar, no sufran
perturbaciones porque haya quien se salga de su zona y ocupe o invada la de otros, no existan “puenteos” por parte de sus jefes, no haya una autoridad respaldada por
estos que impida su correcto ejercicio. En definitiva, que teoría y práctica se fundan en el día a día de la empresa, entre lo diseñado y su puesta en ejercicio. Pero, como el
ser humano con frecuencia antepone sentimientos, carácter, simpatías y antipatías, afinidades personales, intereses particulares, deseos de trepar por la pirámide
empresarial, con frecuencia deshace con su actuación la buena labor prevista de un organigrama bien diseñado. Corresponde, en estos casos, al “Gran Jefe” saber ver esas
circunstancias, detectarlas y ponerle el remedio adecuado. 12
El Responsable de Calidad, encargado del SGC, no debe estar subordinado a ninguna gerencia funcional, pues debe tener la suficiente independencia y autoridad para
ejercer sus funciones. La posición ideal es la de estar en staff del Gerente General ya que desde esa posición puede influenciar en la mejora de los procesos y la revisión de
las No Conformidades. Los auditores internos deben quedar bajo cada gerencia funcional de manera a intervenir con mayor proximidad al punto donde se verifican los
problemas de calidad.
EL GRUPO
BASES DE LA CONDUCTA DEL

GRUPO
GRUPO
Conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son

interdependientes y que se reúnen para conseguir objetivos
específicos.
Clasificación de los grupos
Los grupos pueden ser formales o informales.
Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de

mando, de tareas, de interés y de amigos.
Los grupos de mando y de tareas son dictados por la organización

formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son
alianzas informales.
Grupo formal
Grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organización,
con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas. En los
grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y
dirigido hacia las metas de la organización. Ejemplo: personal de disparos.
Grupo informal
Grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado por la
organización; aparecen en respuesta a la necesidad de contacto social.
Son alianzas que no tienen una estructura formal. Estos grupos son
formaciones naturales del entorno laboral. Tres empleados de diferentes
departamentos que comen periódicamente juntos son un ejemplo de
grupo informal.
Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que

satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las
interacciones que resultan por la proximidad física o la ejecución de las
tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden
actividades en conjunto. Se debe reconocer que estas relaciones entre
individuos, aunque informales, influyen hondamente en su
comportamiento y desempeño.
Grupo de mando
Grupo compuesto por los individuos que reportan directamente a
determinado jefe. Está determinado por el organigrama de la
empresa. El jefe del departamento de perforación disparos y su
personal forman un grupo de mando.
Grupos de tarea
Quienes trabajan juntos para completar una tarea, que también
determina la organización; sin embargo, los límites de un grupo de
tareas no terminan con el superior jerárquico, inmediato, sino que
pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si ocurre un
accidente fatal, se requiere la coordinación y participación de la
gerencia de operaciones y/o superintendencia, el comité de
seguridad y el supervisor de área. Esta formación constituiría un
grupo de tareas. Debe observarse que todos los grupos de mando
son también grupos de tareas, pero como estos últimos pueden
abarcar varios departamentos o unidades de la organización, no
ocurre al contrario.
Grupo de intereses
Quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que
concierne a todos. Empleados que forman parte o no de un mando
único o un grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar un
objetivo específico que les toca: se trata de un grupo de interés.
Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de
vacaciones, defender a un compañero despedido o tratar de
mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende
a su interés común. Ejemplo, el sindicato.
Grupo de amigos
Personas que se reúnen porque tienen una o más características
comunes. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el
contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes
semejantes, la afición por el fútbol, partidos políticos, etc.
¿Por qué se unen las personas en grupos?
Seguridad. Al unirse a un grupo, los individuos reducen la

inseguridad. Se sienten más fuertes, tienen menos dudas
personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un
grupo.
Estatus. Entrar en un grupo que los demás consideran importante
confiere a los miembros reconocimiento y una posición.
Autoestima. Los grupos infunden en las personas sentimientos de
valía; es decir, además de comunicar una posición a los foráneos,
pertenecer a un grupo también fomenta la sensación de valer a los
propios integrantes.
Afiliación. Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las
personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos.
Poder. La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede
el individuo solo. Hay una mayor fuerza.
Consecución de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de
una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir
datos, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales
casos, la administración recurre a un grupo formal.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS
En general, los grupos pasan en su evolución por una secuencia

básica que se denomina modelo de las cinco etapas del desarrollo
de los grupos. En estudios recientes se indica que los grupos que
deben realizar tareas específicas en un tiempo determinado,
siguen un esquema muy diferente.
Modelo de las cinco etapas

El modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos explica
que éstos pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación,
desempeño y desintegración.
Etapa de formación
Primera etapa de desarrollo de los grupos, caracterizada por
mucha incertidumbre (sobre el propósito, la estructura y el
liderazgo del grupo). Etapa de sondeo para determinar qué
conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
Etapa de conflicto
Segunda etapa del desarrollo de los grupos caracterizada por
conflictos internos. Los miembros aceptan la existencia del grupo,
pero se resisten a las restricciones que les impone a su
individualidad. Por añadidura, se presentan conflictos sobre quién
controlará el grupo. Al culminar la etapa, el grupo cuenta con una
jerarquía de liderazgo relativamente clara.
Etapa de regulación
Tercera etapa de desarrollo de los grupos caracterizada por
relaciones estrechas y cohesión. Se despierta un sentido agudo de
identidad y camaradería. Esta etapa se da por concluida cuando
solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto
común de expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.
Etapa de desempeño
Cuarta etapa del desarrollo de los grupos, en la que la asociación
funciona a cabalidad. La estructura en este punto es
completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de
los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a
realizar la tarea que los ocupa.
Etapa de desintegración
Ultima etapa del desarrollo de los grupos temporales, caracterizada por la
conclusión de las actividades, más que por realización de actividades.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última

de su desarrollo. En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de
tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase
de desintegración. Los integrantes responden de diversas maneras: mientras
que algunos están animosos, gozando de los logros del grupo, otros se
entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados durante la
existencia del grupo.
Muchos intérpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo se
hace más eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta
suposición sea verdadera en lo general, lo que hace que un grupo sea más
eficaz es más complicado de lo que este modelo indica.
Aparte, los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la

siguiente. De hecho, en ocasiones transcurren a un tiempo varias etapas, como
cuando los grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la de
desempeño. También los grupos llegan a retroceder a fases anteriores. Por
tanto, incluso los defensores más firmes del modelo no suponen que todos los
grupos siguen exactamente las cinco etapas ni que la fase 4 sea la mejor.
Otro modelo: para grupos temporales con plazos
Los grupos temporales con plazos no siguen el modelo anterior. En
los estudios se indica que tienen una sucesión peculiar de
actividades (o inactividades): 1) en la primera reunión se traza la
dirección del grupo; 2) en esta primera fase la actividad del grupo es
inercial; 3) al final de la fase sobreviene una transición,
exactamente cuando el grupo consumió la mitad de su tiempo; 4) la
transición suscita cambios importantes; 5) a la transición sigue una
segunda fase de inercia, y 6) la última reunión del grupo es de
actividad intensa.
Determinado la dirección del grupo, es poco probable que se

reconsidere durante la primera mitad de la existencia del grupo. Es
un periodo de inercia, es decir, el grupo insiste o se atora en un
curso fijo de acción, incluso si se adquieren nuevos conocimientos
que ponen en tela de juicio las pautas , y premisas iniciales, en la
primera fase el grupo es incapaz de actuar en consecuencia.
Modelo: grupos temporales con plazos
Uno de los descubrimientos más interesantes de estos estudios fue que
cada grupo experimentaba su transición en el mismo momento:
exactamente a la mitad del tiempo entre la primera reunión y el plazo
oficial de terminación, a pesar de que algunos grupos dedicaban no más
de una hora a su proyecto en tanto que otros necesitaron seis meses. El
punto central parecería funcionar como una alarma que agudizara la
conciencia de los individuos de que su tiempo se acaba y hay que avanzar.
Esta transición pone fin a la primera fase y se caracteriza por una cerrada
andanada de cambios, se descartan las pautas anteriores y se adoptan
nuevos puntos de vista. En la transición se impone una nueva dirección
para la segunda fase.
La segunda fase es de un nuevo equilibrio o inercia. El grupo ejecuta los

planes trazados en el periodo de transición.
La última reunión del grupo se distingue por un estallido final de actividad

para concluir con el trabajo.
En resumen los grupos muestran periodos prolongados de inercia

salpicados por breves cambios incitados principalmente porque los
miembros se hacen conscientes del tiempo y de su plazo.
HACIA UNA EXPLICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE
LOS GRUPOS DE TRABAJO
¿Por qué los esfuerzos de algunos grupos son más fructíferos que
otros?
La respuesta es compleja y abarca variables como las capacidades

de los integrantes, la intensidad de los conflictos y las presiones
internas para que los miembros acaten las normas. En la figura
adjunta se muestran los principales componentes que determinan
el desempeño y satisfacción del grupo.
CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO

Los grupos son parte de una organización y que factores como la
estrategia de la empresa, la estructura de la autoridad, los
procedimientos de selección y el sistema de recompensas generan
un ambiente favorable o desfavorable.
Modelo del comportamiento en grupo
Recursos
de los Tareas
integrantes del grupo
del grupo
Condiciones Desempeño
externas Procesos y
impuestos al del grupo satisfacción
grupo
Estructura
del grupo
RECURSOS DE LOS MIEMBROS

El desempeño potencial de un grupo depende, en buena medida,
de los recursos que aporten los miembros en lo individual como
conocimientos, capacidades y habilidades y características de
personalidad.
El desempeño de un grupo no es sólo la suma de las capacidades

de sus integrantes; sin embargo estas capacidades establecen los
parámetros de lo que pueden o qué tan bien se desempeña en
grupo. Entre las habilidades se encuentran manejo y solución de de
conflictos, solución conjunta de problemas y comunicación. Las
características de personalidad repercuten en el desempeño del
grupo, puesto que ejercen una influencia notable sobre la manera
en que cada individuo se relaciona con los demás.
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS

Los grupos de trabajo no son masas desorganizadas. Tienen una
estructura que da forma al comportamiento de sus miembros y
hace posible explicar y predecir una buena parte del
comportamiento de los individuos en los grupos, así como el
desempeño de los mismos grupos.
¿Cuáles son estas variables estructurales?
Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamaño, composición y

grado de cohesión del grupo.
Liderazgo formal
En general los grupos de trabajo tienen un líder formal señalado
con un título como gerente, supervisor, capataz, líder de proyecto,
jefe de fuerza de tarea o presidente de comisión. Este líder cumple
un papel importante para el éxito del grupo.
Roles o papeles
Conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que
ocupa determinada posición en una unidad social.
Como dijo Shakespeare "el mundo es un escenario y todos los
hombres y las mujeres no son sino intérpretes". Con la misma
metáfora, todos los miembros de un grupo son actores que
representan un papel o rol, término por el que se denota un conjunto
de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que ocupa
determinada posición. La comprensión del comportamiento de los
papeles se simplificaría radicalmente si todos escogiéramos uno y lo
"representáramos" todo el tiempo y en todo lugar. Pero se nos pide
interpretar varios papeles distintos, dentro y fuera del trabajo. Una de
las tareas de entender la conducta es captar el papel que asume una
persona en un momento dado.
Identidad de los roles. Ciertas actitudes y conductas congruentes

con un papel, de modo que se establece una identidad de los roles.
Las personas tienen la capacidad de cambiar rápidamente de papeles

cuando advierten que la situación exige sin duda cambios radicales.
Roles o papeles
Percepción de los roles. Punto de vista de un individuo sobre

cómo debe actuar en determinada situación.
Basados en una interpretación sobre cómo creemos que se espera
que actuemos, adoptamos ciertos comportamientos.
¿De dónde sacamos estas percepciones?

De los estímulos que nos rodean: amigos, libros, películas,
televisión. Muchas autoridades aprendieron sus papeles leyendo
novelas. La principal razón de muchos sistemas de aprendizaje es
observar a un "maestro" para aprender a conducirse como ellos.
Expectativas de los roles. Cómo creen los demás que una

persona debe actuar en una situación dada.
La manera en que uno se comporta está determinada en buena

medida por el papel definido en el contexto en el que se esté
actuando. Por ejemplo, se considera que el papel de juez es de
propiedad y dignidad, en tanto que el entrenador de fútbol es visto
como agresivo, dinámico y que infunde aliento en sus jugadores.
Roles o papeles
En el trabajo, puede ser útil estudiar el tema de las expectativas
desde el punto de vista del contrato psicológico, que es un
acuerdo tácito (no escrito) entre los empleados y el patrón. El
contrato psicológico establece expectativas mutuas: lo que espera
la administración de los trabajadores y viceversa. ¿Qué sucede
cuando no se cumplen? Si la administración descuida el
cumplimiento de su parte del trato, es de suponer que haya
repercusiones negativas en el desempeño y la satisfacción de los
empleados. Cuando los empleados no están a la altura de lo que se
espera de ellos, sanción o despido.
Conflicto de roles. Situación en la que un individuo es

confrontado por expectativas de papeles divergentes.
Ocurre cuando cumplir un papel dificulta más cumplir con otro. En
última instancia, abarca situaciones en las que una o más
expectativas de papeles se contradicen mutuamente.
Normas
Estándares aceptables de comportamiento en un grupo,
compartidos por todos sus miembros.
¿Se ha dado cuenta de que los empleados no critican a sus jefes en

público? ¿Por qué? Por las normas.
Todos los grupos establecen normas, es decir, criterios aceptables

de conducta que comparten los integrantes. Las normas indican a
los miembros qué deben y qué no deben hacer en ciertas
circunstancias.
Desde el punto de vista del individuo, señalan lo que se espera en

determinadas situaciones. Cuando el grupo acuerda y acepta unas
normas, se convierten en medios de influencia en el
comportamiento de los integrantes con los menores controles
externos. Las normas difieren con los grupos, las comunidades y
las sociedades, pero todos las tienen.
Normas
Clases comunes de normas.

Las normas de un grupo son tan únicas como las huellas digitales
de una persona. Sin embargo, hay algunas clases comunes de
normas que aparecen en la mayoría de los grupos: de desempeño,
de apariencia, sociales y de distribución de recursos.
Normas de desempeño. Los grupos de trabajo brindan a sus

miembros claves explícitas sobre cuánto deben esforzarse, cómo
se hace el trabajo, cuál es el monto de la producción, cuántas
demoras se aceptan, etc. Estas normas tienen un influjo poderoso
en el desempeño de los individuos y pueden modificar
sustancialmente un pronóstico de desempeño basado
exclusivamente en su capacidad y motivación.
Clases comunes de normas.
Normas de apariencia. Cuál es el atuendo apropiado, la lealtad
con el grupo y la organización, cuándo parecer ocupado y cuándo
es aceptable flojear ?. Algunas organizaciones tienen normas
formales de vestido; sin embargo, incluso en el caso contrario
surgen normas que dictan el vestuario que debe usarse en el
trabajo. Del mismo modo, es importante dar una apariencia de
lealtad, especialmente entre los empleados profesionales y quienes
forman parte de las filas ejecutivas. Por eso está mal visto que se
busque trabajo abiertamente.
Normas sociales. Estas normas surgen en los grupos informales

en el trabajo y regulan el trato social de sus miembros e influyen
en, por ejemplo, con quién se come el almuerzo, qué amistades se
traban dentro y fuera del trabajo, los juegos sociales, etc.
Normas de distribución de recursos, que se originan en el

grupo o la organización y abarcan aspectos como el sueldo, el
encargo de trabajos difíciles y la asignación de herramientas y
equipos nuevos.
Normas.
Conformidad. El miembro de un grupo quiere sentirse aceptado, y
este deseo de aceptación lo hace proclive a conformarse a las normas del
grupo.
Conformidad. Acto de ajustar una conducta para que concuerde con las
normas del grupo.
Hay numerosas pruebas de que los grupos llegan a poner grandes
presiones sobre sus integrantes para que cambien sus actitudes y
comportamientos de modo que concuerden con los criterios de esos
grupos.
¿Los individuos se pliegan a las presiones de todos los grupos a los que
pertenecen? Claro que no, porque forman parte de muchos grupos cuyas
normas varían. En algunos casos, las normas son incluso contradictorias.
¿Qué hace entonces la gente? Se someten a los grupos importantes a los
que pertenecen o quieren pertenecer. Estos grupos importantes se llaman
grupos de referencia y son aquellos en los que las personas son
conscientes de los demás, la persona se define como miembro del grupo o
como aspirante a serlo y piensa que los otros miembros son importantes
para ella. El colofón es que no todos los grupos imponen el mismo
sometimiento de presiones a sus integrantes.
Grupos de referencia. Grupos importantes a los que el individuo pertenece
o quiere pertenecer y a cuyas normas se pliega.
Normas.
Conducta anómala en el trabajo
Actos antisociales de miembros de la organización que infringen
deliberadamente las normas establecidas, lo que trae por resultado
consecuencias negativas para la empresa y sus miembros.
Pocas organizaciones aceptarían que se crearan o toleraran
condiciones que fomenten y mantengan normas anómalas. Pero las
hay.
Al igual que con las normas en general, los actos antisociales de los
individuos están moldeados por el contexto del grupo en el que se
desenvuelven. Las pruebas demuestran que la conducta antisocial
exhibida por un grupo de trabajo es un pronosticador significativo
de la conducta antisocial del individuo en el trabajo. En otras
palabras, es más probable que aflore una conducta anómala en el
trabajo si la respaldan las normas del grupo. Para los
administradores, esto significa que cuando surgen normas
anómalas en el trabajo, van a menguar la cooperación, dedicación
y motivación de los trabajadores, lo que acabará por reducir su
productividad y satisfacción, además de aumentar la rotación.
TIPOLOGIA DE LA CONDUCTA ANOMALA EN EL TRABAJO
CATEGORIA EJEMPLOS
Producción Salirse antes de tiempo
Trabajar con lentitud deliberada
Desperdiciar recursos
Propiedad Sabotaje
Mentir sobre las horas trabajadas
Robar a la organización
Política Mostrar favoritismos

Difundir chismes y rumores
Culpar a los compañeros
Agresión personal Hostigamiento sexual

Insultos
Robar a los compañeros
Estatus
Posición definida por la sociedad o rango que los demás dan

a los grupos o sus miembros.
"En la jerarquía de la vida, todo importa". A pesar de todos

los intentos por construir una sociedad más igualitaria, se ha
hecho pocos avances para suprimir las clases. Hasta el grupo
más pequeño crea reglas, derechos y ritos con que distingue
a sus miembros.
El estatus es un factor importante para entender el

comportamiento de las personas porque es un motivador
notable y tiene hondas consecuencias conductuales cuando
los individuos perciben una disparidad entre lo que les
parece que debe ser su estatus y la impresión que de él
tienen los demás.
Estatus
Estatus y normas
Se ha demostrado que el estatus tiene algunos efectos
interesantes en el poder de las normas y las presiones para
someterse. Por ejemplo, los miembros de más estatus en los
grupos tienen más libertad para apartarse de las normas que los
otros integrantes. Estas personas son también más capaces de
resistir las presiones por conformarse que sus compañeros de
posición inferior.
Un individuo que es muy valorado por un grupo pero que no

necesita o no le interesan mucho las recompensas sociales que
aporta su afiliación, está en la mejor posición para prestar poca
atención a las normas.
Los individuos de alto estatus, gozan de mucha libertad. Pero esto

es verdad sólo si las actividades de estos sujetos no van en
detrimento de la consecución de las metas del grupo.
Estatus
Igualdad de estatus
Para los integrantes de un grupo es importante creer que la
jerarquía de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades, se
crea un desequilibrio que desemboca en varias formas de conducta
correctiva.
El concepto de equidad se aplica al estatus. Las personas quieren

que su recompensa sea proporcionada a sus costos. Los empleados
esperan que lo que tienen y lo que reciben sea congruente con su
posición.
La parafernalia de los puestos formales trae también elementos

importantes para conservar la equidad. Cuando se cree que hay
una desigualdad entre la calificación percibida de un individuo y el
equipo de estatus que le confiere la organización, se experimenta
una incongruencia de estatus. Un ejemplo de esta clase de
incongruencia es el deseo que siente un empleado mal calificado
de tener una oficina mejor ubicada.
Estatus
Estatus y cultura
¿Las diferencias culturales repercuten en el estatus?
La respuesta es un categórico sí.
La importancia del estatus varía con las culturas.

Se debe estar seguro de entender quién y qué estatus tiene
al relacionarse con personas de otras culturas.
Interculturalidad.
Tamaño
¿Afecta el tamaño de un grupo su conducta general?
La respuesta es afirmativa, pero el efecto tiene que ver con las

variables dependientes que se consideren.
Por ejemplo, las pruebas indican que los grupos pequeños

terminan sus encargos más rápidamente que los grandes. En
cambio, si se trata de resolver problemas, los grupos grandes
consiguen mejores marcas que los pequeños. Los grupos grandes,
los que tienen 12 ó más miembros, reciben aportaciones
diversificadas. Por tanto, si el objetivo del grupo es averiguar
hechos, uno grande será más eficaz. Por otro lado, los grupos
pequeños son mejores para hacer algo productivo con sus insumos.
Entonces, los grupos de aproximadamente siete miembros son más
eficaces para emprender acciones.
Tamaño
De las investigaciones sobre el tamaño de los grupos se
desprenden otras dos conclusiones:
1) son preferibles los grupos con un número non (impar) de
miembros, y
2) los grupos de cinco a siete miembros consiguen aprovechar
bastante bien los mejores elementos de los grupos pequeños y
grandes.
Que los miembros sean en número non elimina la posibilidad de

empates a la hora de votar. Los grupos compuestos de cinco a siete
miembros tienen el tamaño suficiente para establecer una mayoría
y diversificar las aportaciones, pero son también pequeños para
evitar los resultados negativos de los grupos grandes, como el
dominio de unos miembros, la creación de subgrupos, la inhibición
de la participación de algunos y las demoras para tomar
decisiones.
Tamaño
Ocio social
Uno de los resultados más importantes relacionados con el tamaño
del grupo remite al ocio social, que es la tendencia de los
individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando
lo hacen a solas.
Este resultado arroja dudas sobre el razonamiento de que la

productividad conjunta del grupo debe ser por lo menos igual a la
suma de la productividad de cada uno de sus integrantes.
Experimentos del psicólogo alemán Max Ringelmann indican que

'El desempeño del grupo aumenta con su tamaño, pero la adición
de nuevos miembros tiene incrementos marginales en la
productividad’ (Una persona sola jala en promedio 63 kg; en
grupos de tres, cada persona jala 53 y en grupos de ocho a 31 kg.).
“Se reducirá la eficacia, si los individuos piensan que no es posible

medir su contribución”.
Tamaño
Ocio social
Las implicaciones para el CO de este efecto sobre los grupos de
trabajo son importantes. Cuando los administradores recurren al
trabajo colectivo para mejorar la moral de los equipos, también
deben disponer los medios para identificar los esfuerzos
individuales. Si no se hace, la dirección debe ponderar las posibles
menguas en la producción que resultan de trabajar en grupos o las
ventajas de la satisfacción de los trabajadores. Sin embargo, esta
conclusión tiene un prejuicio occidental, pues es congruente con
las culturas individualistas, como las de Estados Unidos y Canadá,
que están dominadas por los intereses personales. En cambio, no
es congruente con las sociedades colectivistas, en las que los
individuos se motivan con las metas de los grupos; de hecho, se
desempeñan mejor en grupo que a solas.
Composición
En general, las actividades de los grupos requieren diversas
capacidades y conocimientos. Por eso, sería razonable concluir que
los grupos heterogéneos, compuestos por individuos diferentes,
tendrían habilidades e información de más variedad y deberían ser
más eficaces.
Cuando un grupo es diverso en términos de personalidad, género,

edad, educación especialización profesional y experiencia, es más
probable que posea las características necesarias para terminar
bien sus encargos de carácter intelectual que exige creatividad.
Quizá tenga más conflictos y sea menos expedito en tanto se
presentan y asimilan posiciones divergentes, pero las pruebas
sustentan la conclusión de que los grupos diversos se
desenvuelven mejor que los homogéneos.
Básicamente, la diversidad promueve los conflictos, que estimulan

la creatividad, la que a su vez mejora la toma de decisiones.
Composición
¿Qué sucede con la diversidad creada por diferencias raciales o
nacionales?
Las pruebas indican que estos elementos de diversidad interfieren
con los procesos de los grupos, por lo menos en el corto plazo.
La diversidad cultural es una ventaja en las tareas que requieren

variar los puntos de vista.
Pero los grupos de cultura heterogénea tienen más dificultades
para aprender a trabajar en conjunto y para resolver problemas.
Las buenas noticias son que estas dificultades se disipan con el

tiempo.
Composición
Demografía del grupo
Recientemente una vertiente del tema de la composición de los grupos ha
atraído la atención de los investigadores. Se trata del grado al que los
miembros de un grupo comparten un atributo demográfico, como la edad,
sexo, raza, escolaridad o tiempo de servicio en la organización, y el efecto
de este atributo en la rotación. Llamamos a esta variable, demografía del
grupo.
Los grupos y las organizaciones se componen de cohortes, que se define

como los individuos que, como parte de un grupo, poseen un atributo
común. Por ejemplo, todos los que nacieron un mismo año tienen la misma
edad. Esto significa que también comparten experiencias.
Por tanto, la demografía del grupo indica que atributos como la edad, la
fecha de ingreso a un grupo u organización deberían servir para
pronosticar la rotación.
La rotación será mayor entre quienes tienen experiencias distintas porque

la comunicación es más difícil. Son más frecuentes y más graves los
conflictos y las luchas de poder. Los conflictos restan atractivo a la
pertenencia al grupo.
Cohesión
Grado en que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con
otros y están para permanecer en el grupo.
Por ejemplo, algunos grupos son cohesivos porque sus miembros
pasan mucho tiempo juntos, su tamaño pequeño facilita el trato o
han sufrido amenazas externas que unen a los miembros.
La cohesión es importante porque se ha descubierto que se

relaciona con la productividad del grupo.
En los estudios se revela constantemente que la relación entre

cohesión y productividad depende de las normas de desempeño
establecidas por el grupo. Si son elevadas, un grupo cohesionado
será más productivo que uno que no lo está. Pero si hay mucha
cohesión y las normas de desempeño son bajas, la productividad
será escasa. Si la cohesión es poca y las normas de desempeño
elevadas, la productividad aumenta, pero menos que en la
situación de cohesión y normas elevadas. Cuando la cohesión y las
normas son bajas, la productividad es de moderada a escasa.
RELACION ENTRE COHESION DEL GRUPO, NORMAS DE
DESMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD
COHESION
MUCHA POCA
PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD
NORMAS ELEVADAS
ELEVADA MODERADA
DE
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
DESEMPEÑO BAJAS ESCASA
MODERADA
O ESCASA
Cohesión
¿Qué puede hacerse para fomentar la cohesión de los grupos?
Puede intentar alguna de las siguientes sugerencias:

1) reducir el grupo;
2) fomentar el acuerdo con las metas del grupo;
3) incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos;
4) aumentar el estatus del grupo y la dificultad percibida de
ingresar;
5) estimular la competencia con otros grupos;
6) recompensar al grupo más que a los miembros, y
7) aislar al grupo.
PROCESOS DE LOS GRUPOS
En el comportamiento en grupos, los procesos internos
corresponden a las pautas de comunicación con que los miembros
intercambian información, los procesos de toma de decisiones, el
comportamiento del líder, la dinámica del poder, la dialéctica de
los conflictos.
¿Por qué son importantes los procesos para entender el

comportamiento de los grupos?
Una manera de responder consiste en volver al tema del ocio

social. Descubrimos que 1 + 1 + 1 no necesariamente suma tres.
En las tareas conjuntas en las que la contribución de cada miembro
no se ve con claridad, se despierta una tendencia a disminuir el
esfuerzo. En otras palabras, el ocio social ilustra una pérdida de
procesos como resultado de trabajar en grupo. Pero los procesos
de los grupos también arrojan resultados positivos; es decir, los
grupos pueden rendir por arriba de sus insumos.
El desarrollo de alternativas creativas en un grupo diversificado
sería uno de tales casos. El esquema siguiente ilustra cómo los
procesos de los grupos pueden tener un impacto en su eficacia
real:
EFICACIA GANANCIAS PERDIDAS EFICACIA REAL

POTENCIAL + DE LOS - DE LOS = DEL GRUPO
DEL GRUPO PROCESOS PROCESOS
El término sinergia se refiere, en biología, a la acción de dos o
más sustancias que produce un efecto distinto de la suma de tales
sustancias.
Se puede utilizar ese concepto para entender los procesos en los
grupos.
Por ejemplo, el ocio social representa una sinergia negativa. El

todo es menor que la suma de sus partes. Por otro lado, en los
laboratorios se recurre a menudo a grupos de investigación porque
se pueden aprovechar las capacidades de varios individuos para
tener estudios más significativos como un grupo, de lo que podrían
producir los investigadores trabajando independientemente; es
decir, generan una sinergia positiva.
Las ganancias de los procesos exceden las pérdidas.

El efecto de facilitación social
Se refiere a la tendencia a que el desempeño mejore o empeore en
respuesta a la presencia de otros.
Este efecto no es totalmente un fenómeno de grupos, pues las personas

pueden trabajar frente a otras sin formar parte de ningún equipo, es más
probable que una situación colectiva preste las condiciones para que se
presente el efecto.
En las investigaciones sobre la facilitación social se indica que el
desempeño de tareas simples y rutinarias se acelera y perfecciona ante la
presencia de los demás. Cuando el trabajo es más complicado, requiere
mucha atención, la presencia de otros tiene un efecto negativo en el
desempeño.
¿Cuáles son las implicaciones de esta investigación en términos de

administrar los procesos de ganancias y pérdidas?
Las implicaciones se relacionan con el aprendizaje y la capacitación. Ante
los demás, las personas realizan mejor una tarea si la tienen bien
aprendida y peor si no la dominan. Entonces, las ganancias de los procesos
son las mayores si se capacita a los empleados para que ejecuten tareas
simples en grupos y las tareas complejas en sesiones individuales de
práctica en privado.
TAREAS DE LOS GRUPOS
Imagínese por un momento que hay dos grupos en una compañía
petrolera grande. El trabajo del primero es considerar ubicaciones posibles
para una nueva refinería. La decisión va a afectar a personas de muchas
áreas de la compañía (producción, ingeniería, marketing, distribución,
compras, urbanización, etc.), de modo que miembros importantes de esas
áreas deberán ofrecer sus comentarios sobre la decisión. El trabajo del
segundo grupo es coordinar la construcción de la refinería una vez elegido
el sitio, concluido el diseño y completados los arreglos financieros.
Las investigaciones sobre la eficacia de los grupos indican que la

administración haría bien en formar, para la primera tarea, un grupo más
grande que para la segunda. La razón es que los grupos grandes facilitan
el acopio de información. La adición de perspectivas variadas a una
comisión encargada de resolver un problema produce una ganancia de
procesos. Pero cuando la tarea de un grupo es coordinar e implantar una
decisión, la pérdida de procesos que genera la presencia de cada miembro
adicional será mayor que la ganancia que se le atribuya.
Por tanto, la relación entre tamaño y desempeño depende de los requisitos

de la tarea del grupo.
TAREAS DE LOS GRUPOS
Se puede ampliar las conclusiones anteriores: el efecto de los
procesos de los grupos en su desempeño y en la satisfacción de sus
miembros también depende de las tareas que ejecuta el grupo. Las
pruebas indican que la complejidad y la interdependencia de las
tareas influye en la eficacia del grupo.
Las tareas pueden clasificarse, en lo general, como simples o

complejas. Las tareas complejas son aquellas novedosas o
excepcionales. Las simples son las rutinarias y normalizadas.
Cuanto más compleja es una tarea, más se beneficiará el grupo de

las discusiones entre los miembros sobre métodos alternativos de
trabajo. Si la tarea es simple, los integrantes no tienen que
discutirlas, sino que recurren a las operaciones estandarizadas
para hacer el trabajo. Del mismo modo, si hay mucha
interdependencia entre las tareas que deben efectuar los
miembros del grupo, tendrán que interactuar más. Por tanto, una
comunicación eficaz y el mínimo de conflictos serán más relevantes
para el desempeño del grupo cuando las tareas son
interdependientes.
CONTRATO PSICOLÓGICO
En el trabajo, puede ser útil estudiar el tema de las expectativas desde el
punto de vista del contrato psicológico, que es un acuerdo tácito (no
escrito) entre los empleados y el patrón. El contrato psicológico establece
expectativas mutuas: lo que espera la administración de los trabajadores
y viceversa.
El contrato define las expectativas de comportamiento de cada una de las

partes. Se espera que la administración trate a los empleados de manera
justa, que les proporciones condiciones aceptables de trabajo, que les
comunique claramente cuál es la jornada justa y que les brinde
retroalimentación sobre su desempeño. Se espera que a cambio, los
empleados demuestren una buena actitud, obedezcan las instrucciones y
sean leales con la organización.
¿Qué sucede cuando no se cumplen? Si la administración descuida el

cumplimiento de su parte del trato, es de suponer que haya
repercusiones negativas en el desempeño y la satisfacción de los
empleados. Cuando los empleados no están a la altura de lo que se
espera de ellos, el resultado es algún castigo, sanción o despido.
"confío en tu profesionalismo"
El mando es imprescindible para el buen gobierno de una organización. Una
empresa donde el mando no está bien definido no funciona y al final todas
tienden, tarde o temprano, hacia estructuras piramidales, mas o menos
disimuladas, pero piramidales al fín y al cabo.
Además, es importante el estilo de mando que prevalece en la organización, para
conseguir un buen clima laboral, que conlleva unas condiciones de trabajo
favorables.
. Entre otras muchas otras cosas, una de las variables que influye en la decisión y
posterior opinión de los trabajadores al respecto de sus empresas, es la
confianza que tienen los trabajadores en sus jefes- en sus mandos.
Como Coach es un tema que trato con mis coachees, y trabajamos el hecho
de si se han planteado la idea, la percepción que de ellos y de su forma de hacer
su trabajo tienen sus empleados, sus colaboradores.
A menudo olvidamos que somos parte de un todo más amplio. El trabajo como
Coach consiste en ayudar al coachee a tomar consciencia de su situación actual,
y generar a partir de la misma unos nuevos escenarios en los que poder crecer,
desarrollar sus habildiades y capacidades; que redundan sin duda alguna en un un
beneficio personal y profesional; la retroalimentación para con la empresa, es lo
que ayuda y empuja su desarrollo.
A menudo para llegar al punto de partida, hay que plantearse una serie de
cuestiones sobre nuestra forma de ejercer nuestro liderazgo; que no es otra cosa
que nuestro modelo, nuestro estilo de hacer las cosas.
Yo soy de la idea, y la quiero compartir con los demás, de que el mejor estilo de
liderazgo es aquel que está basado en la confianza, en la capacidad para
delegar y saber ayudar a las personas a desarrollarse al máximo; de ahí
que vuelva a insitir que el mejor modelo o la mejor forma de “dirigir y
mandar” es la de “servir y facilitar”.
ESTEREOTIPOS DE MANDOS
Esto que decimos se lo puede aplicar cualquiera que mande, sea en una familia, en un
departamento de una empresa o en una comunidad religiosa.
El primer estilo podría ser el mando ABSORBENTE, que es sólo jefe de sí mismo. No
es que no tenga a nadie a su servicio, es que no sabe sacar partido de su equipo.
Mientras su gente se cruza de brazos, porque apenas sabe qué hacer, el jefe
absorbente planifica el trabajo él solito y se asigna a sí mismo todas las tareas
importantes.
Se queja, eso sí, de que no tiene tiempo para todo y que nadie le ayuda, pero a nadie
considera suficientemente capaz y no se queda tranquilo si no pasa todo por su mano.
Es muy trabajador, pero no se atreve a ejercer como auténtico mando.
El mando AUTORITARIO subsiste en nuestros días, para desgracia de la gente que

está a su cargo. Este mando emplea el poder de forma coercitiva, haciendo uso de
amenazas y castigos para el que incumpla sus órdenes. Impone sin disimulos sus
propias decisiones. No quiere saber lo que piensa la gente, porque según él, no se les
paga por pensar, sino por trabajar.
Abusa de sus subordinados en la medida que se lo permitan. A decir verdad, colma

esa medida y la rebasa, “se pasa”, aunque también teme la sublevación. Se
autocontrola en función sobre todo de la valía de la gente y la posibilidad que tenga
ésta de huir hacia otros trabajos. Se ensaña sin pudor cuando sostiene la sartén por el
El mando PERSUASIVO es otro estilo de jefe autocrático, pero que actúa con diplomacia y modos
aparentemente suaves. Se dice que es un jefe autocrático de tipo venusiano, en contraposición al jefe
autoritario, que es tipo marciano. Venus frente a Marte, mano izquierda o mano derecha, pero en el fondo lo
mismo. O peor, porque al mando autoritario se le ve venir y éste en cambio tiene por costumbre actuar con
disimulo y engaño.
El mando persuasivo es en esencia manipulador: emplea su habilidad y toda clase de argumentos y argucias
para lograr que sus decisiones sean aceptadas de buen grado. No admite desviaciones ni matices, las cosas
han de hacerse tal y como él nos las ha enseñado.
Trata de evitar por todos los medios el enfrentamiento con sus subordinados. Y si hay que llegar a eso, busca
a algún mando intermedio que sea el que amenace o castigue. Él mantiene a toda costa el prurito de no
mancharse las manos con sangre de nadie. Aunque también se da el caso del directivo que hace gala de
estar a todas: “yo me entiendo bien con mi gente por las buenas, pero eso sí, si alguien se desmanda,
también sé responder, que a las malas, no hay quien me gane”.
Otro estereotipo cada vez más frecuente es el mando NEGOCIADOR, que pacta con sus subordinados y les
deja hacer a su antojo en unas cosas siempre que cumplan sus órdenes en otras que le afectan
personalmente o considera fundamentales. Hace la vista gorda cuando los suyos se toman libertades en
principio inadmisibles, a cambio de que no les fallen en determinados asuntos. Las obligaciones del trabajo
se hacen en definitiva como favores personales, que se pagan mediante distintas concesiones.
Este tipo de mando contemporizador se produce sobre todo cuando el jefe padece escasez de recursos
coercitivos. Es el caso de los empleados que saben que cualquier clase de castigo le está vetado por la
superioridad o por los sindicatos. O cuando ni la remuneración, ni siquiera la permanencia en el puesto de
trabajo, depende de lo que opine de ellos su mando directo. Y a falta de otras mejores habilidades de
liderazgo, no le queda más salida que la de ir pasteleando con los que tiene al lado.
Frente a tanto despropósito de estilo de mando, las que fueron en su día modernas ciencias del
comportamiento y hoy son ya de la tercera edad, han diseñado unas formas muy sanas de mandar.
El mando PARTICIPATIVO emplea su capacidad personal e incluso sus recursos jerárquicos para potenciar
una situación abierta, en la que todos participan con igual peso en las decisiones conjuntas y en la que se
trabaja en equipo. A cada miembro del grupo se le requiere para que opine y sugiera mejores formas de
hacer y aporte sus experiencias.
Se elaboran las decisiones con el mayor consenso posible y total transparencia. No se esconden tampoco los
resultados: los triunfos se consideran fruto de la labor de todos y estimulan la continuación mientras que los
fallidos provocan directamente el cambio.
El jefe se reserva quizás alguna tarea específica y en este sentido es un colaborador más, pero además
coordina la labor de todos, presta ayuda a quien lo necesite o la busca en otros, está pendiente de la moral y
buen ambiente del equipo. Está siempre disponible.
Cuando los miembros del equipo sean muy maduros y experimentados y sobre todo cuando las circunstancias
espaciales lo aconsejen, el jefe podrá recurrir al MANDO POR DELEGACIÓN. El subordinado trabaja por su
cuenta, según su propia iniciativa, para alcanzar los objetivos que ha consensuado previamente con el jefe. El
delegado se hace plenamente responsable de ellos.
Conjuntamente habrán dispuesto también los medios precisos para lograr esos objetivos. Al final de la etapa
marcada, volverán a reunirse jefe y delegado para valorar los resultados y tomar las medidas que estimen
necesarias. Pero ante cualquier imprevisto, el empleado podrá recurrir al jefe para demandarle consejo o
ayuda extra.
Podríamos incluir todavía en este elenco de estilos, al mando PERMISIVO, aunque a decir verdad es la
negación del mando. Deja hacer al equipo lo que le plazca. No tiene en cuenta la poca o mucha madurez de
su gente para asumir sus tareas. No interviene, de nada se ocupa, ha abandonado en la práctica cualquier
aspecto de su responsabilidad como directivo. Es mando sólo de nombre, esto es, únicamente a la hora de
figurar en nómina.
ADECUACIÓN AL GRUPO
Parece razonable que el estilo de mando se corresponda con la madurez del grupo y de cada miembro del
equipo en concreto. Podrá delegar misiones en los que sabe que van a poder responder. Trabajará en equipo
con gente suficientemente preparada. Y cuando el empleado esté aún poco formado, al decirle lo que tiene
que hacer, le irá dando razones de sus instrucciones.
Un buen mando sabe asumir riesgos, va por delante estimulando el desarrollo de su gente. Un estilo de mando
conservador retrasa la maduración del grupo. Nunca los encontrará preparados, nunca les concederá la
mayoría de edad.
UN ÚLTIMO APUNTE SOBRE LA DELEGACIÓN
La responsabilidad se contrae en tanto en cuanto se dispone de medios para hacer frente a una tarea. Sin
poder, no hay responsabilidad. A más poder, más responsabilidad. Quien nada puede hacer por remediar un
problema no es responsable de su existencia. Y en cuanto se poseen medios para atajarlo, se responsabiliza
en esa misma medida de que persista.
La responsabilidad no se delega, no se pierde al delegar, sino que se multiplica. El delegante entrega el poder,
cede los medios al delegado quien asume la correspondiente responsabilidad. Pero el delegante permanece
responsable, porque tuvo el poder y decidió delegarlo asumiendo ese riesgo.
Como es evidente, ha de ser muy alto el nivel de confianza del delegante en el delegado porque pone en sus
manos una tarea de cuyo resultado saldrá responsable. Para delegar bien hay que tener nervios de acero,
porque hay que demostrar fehacientemente que te fías de lo que el otro resuelva y no andar inmiscuyéndote
en su tarea. Porque en cuanto el delegado vea que te falta confianza y le supervisas, dejará de sentirse
plenamente responsable. La delegación se habrá convertido en un mero encargo de trabajo.
EL GRUPO
PODER
PODER
Todos los estudios de la dimensión humana de la

empresa, ya sea que ellos traten de la motivación del
empresario, los estilos de dirección, la administración
de los recursos humanos o la responsabilidad social,
tienen un tema subyacente: el poder, su búsqueda, su
aplicación, su repartición y los deberes y
responsabilidades que acarrea.
PODER
Capacidad para ejercer influencia; es decir, la capacidad para
cambiar las actitudes o las conducta de personas y grupos.
Poder es esa disposición que dirige el comportamiento hacia

la satisfacción que proporciona el control de los medios de
influir otra persona. Desde el punto de vista fenomenológico,
el individuo que siente la necesidad de poder se considera el
guardián de la toma de decisiones de los demás. Utilizará
cualquier medio de control con tal de manipular al otro (John
Atkinson)
Capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de

forma tal que B actúa en concordancia con los deseos de A
(Robbins).
Dependencia
Relación de B con respecto de A, si A posee algo que B quiere.
BASES DEL PODER
¿De dónde viene el poder? ¿Qué le da a la persona

o grupo influencia sobre otros?
Las bases o fuentes de poder, dos grupos:

• Formal
• Personal
PODER FORMAL PODER PERSONAL

El poder se basa en el puesto No es imprescindible ocupar
que ocupa un individuo en la una posición formal en una
organización. organización para tener poder.
El poder formal emana de la Se deriva de las características

capacidad para obligar o únicas del individuo: pericia,
recompensar, de la autoridad respeto y admiración de los
formal o del control de la demás y carisma.
información.
PODER FORMAL
Poder de recompensar
Obediencia conseguida por poseer la capacidad de distribuir
las recompensas que los demás consideran valiosas (por
cumplimiento de órdenes tácitas o implícitas).
Poder coercitivo
Poder fundado en el miedo. Lado negativo del poder de
recompensar.
Poder legitimo
Poder que se confiere a una persona como resultado de su
posición en la jerarquía formal de la organización
(autoridad).
Poder de la información
Poder que procede del acceso a la información y el control
de la misma.
PODER PERSONAL
Poder del experto.

Influencia basada en destrezas o conocimientos
especiales.
Poder referente
Influencia basada en la posesión de recursos
deseables o ciertos rasgos de personalidad.
Poder carismático.
Extensión del poder referente que surge de la
personalidad y el estilo de trato interpersonal del
individuo.
ESTRATEGIA Y PODER
Estrategia es un ejercicio del poder, cuyo objetivo es del de
aumentarlo.
La estrategia está íntimamente ligada al uso del poder por aquellos

que lo tienen. La elaboración de una estrategia es un proceso
político dentro de una coalición dominante:
• Las coaliciones en el poder toman la Las coaliciones en el poder son
decisión de asignación de recursos pequeños grupos que negocian
entre sí los diferendos que surgen
porque es imposible obtener unanimidad. al distribuir los recursos
• Las decisiones de asignación de recursos discrecionales y los favores que es
reflejan un acuerdo sobre la hipótesis de necesario otorgar para mantener
la paz organizacional.
trabajo, las aspiraciones y los valores de
los coalicionistas.
• El acuerdo de los coalisionistas no necesita ser total para dar lugar
a una estrategia; sin embargo, debe ser suficiente para obviar
conflictos; las disputas menores se acallarán con favores.
ESTRATEGIA Y PODER
La estrategia es no solo el conducto de la búsqueda de poder, sino
además la manifestación legítima de un poder formal. El primer
poder del empresario es el de fijar e imponer su objetivo.
Controlando la elaboración de la estrategia, el empresario refuerza

su poder y lo legitima atribuyéndose el derecho de modificar la
situación de la empresa en su ambiente.
Adquiere un status formal o informal de estratega que le da

autoridad moral y la credibilidad para modificar la percepción de los
otros, sea por motivación o coerción.
“El poder se ejerce por la vía de las situaciones,

mientras que la influencia se manifiesta mediante las
intenciones” (T. Parsons)
ESTRATEGIA Y PODER
EL ESTRATEGA
POSEE ● Y EJERCE ● CONVENCE FUERZA USA ●
VIA
SITUACIONES
UN MOTIVACION COERCION PODER AUTORIDAD

DERECHO
VIA
INTENCIONES
UN
STATUS PERSUACION OBLIGACION INFLUENCIA CAPACIDAD
COMUNICACION
TÁCTICAS DE PODER
Formas en que los individuos traducen las bases

de poder en acciones especificas.
Dimensiones tácticas:
• Razón.
• Amistad.
• Coalición.
• Negociación.
• Autoridad mayor.
• Sanciones.
USO DE LAS TÁCTICAS DE PODER DE LA MÁS A LA
MENOS POPULAR
Cuando los gerentes Cuando los gerentes

influyen en sus superiores influyen en sus subordinados
Más popular Razón Razón

Coalición Asertividad
Amistad Amistad
Negociación Coalición
Asertividad Negociación
Autoridad Superior Autoridad Superior
Sanciones
Menos popular
EL PODER EN LOS GRUPOS: COALICIONES
¿Cuál es la lógica de una coalición?

Que la fuerza esta en los números.
Coalición
Grupo informal unido por la persecución del mismo
objetivo.
PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO
Hostigamiento sexual
Acercamiento no deseado y solicitudes de favores
sexuales; así como otras conductas verbales y físicas
de naturaleza sexual.
POLÍTICA: EL PODER EN ACCIÓN
Cuando las personas se unen en grupos, se ejerce

poder.
Conducta política
Actividades que no se requieren como parte de la
función formal en la organización pero que ejercen una
influencia o pretenden ejercerla en la distribución de
ventajas y desventajas en la empresa.
Conducta política legitima. Política normal de todos los

días.
Conducta política ilegitima. Conducta política externa
que infringe las reglas del
juego.
La política está en el ojo de quien la mira
La conducta que una persona llama “política organizacional” será considerada
por otra un caso de “administración eficaz”. Pero el hecho es que no toda
administración eficaz es por fuerza política, aunque los sea en casos
particulares. En cambio, el punto de vista de una persona determina que
clasifica como política organizacional. Considere las siguientes
denominaciones usadas para describir el mismo fenómeno. La política, como
la belleza esta en el ojo del quien la mira.
Denominación de Denominación de “adminis
“política” tración eficaz”
1. Culpar a otros 1. Fijar responsabilidades
2. Halagar 2. Establecer relaciones de trabajo
3. Ser obsequioso 3. Demostrar lealtad
4. Pasar el paquete 4. Delegar autoridad
5. Cubrir la espalda 5. Documentar las decisiones
6. Crear conflictos 6. Fomentar cambios e innovaciones
7. Formar coaliciones 7. Facilitar el trabajo en equipo
8. Denunciar 8. Mejorar la eficacia
9. Intrigar 9. Anticipar
10. Cumplir en exceso 10. Ser componente y capaz
11. Ser ambicioso 11. Enfocarse en la profesión
12. Ser oportunista 12. Ser astuto
13. Ser audaz 13. Ser practico
14. Ser arrogante 14. Ser seguro
15. Ser perfeccionista 15. Atender al detalle
Factores que influyen en la conducta política
Factores individuales
• Monitoreo de uno mismo.
• Locus de control interno
Resultados
• Correspondencia con la
Favorables
personalidad • Recompensas
• Inversión organizacional Escasa Intensa • Alejamiento de
• Alternativas de trabajo
Conducta política
los castigos
percibidas
• Esperanzas de éxito
Factores organizacionales
• Reasignación de recursos
• Oportunidades de ascender
• Desconfianza
• Ambigüedad de funciones
• Sistema confuso de evaluación
del desempeño
• Practicas de recompensa de
suma cero
• Toma de decisiones democrática.
• Presiones por el desempeño
• Directores egoístas
EL GRUPO
AUTORIDAD
AUTORIDAD
Actualmente se ha tornado muy difícil el ejercicio de la

autoridad. Vivimos un tiempo de crisis y ésta afecta a todos los
aspectos de la vida social, incluido el ejercicio de la autoridad en
las más diversas esferas.
Hay mucha mutación cultural en la evolución del ejercicio de la

autoridad en los grupos organizados, ya sea en la escuela, el
ejército, la universidad o la empresa. Antes, la autoridad exigía
obediencia y respeto; su uso directo distinguía al jefe. Hoy, la
autoridad es el resultado de una negociación, una designación,
una elección, un reparto de poder. Se consiente
momentáneamente y se cuestiona constantemente.
AUTORIDAD
Autoridad es forma de poder que, con frecuencia, se usa en un

sentido más ámplio para referirse a la capacidad de una persona
para ejercer el poder como resultado de cualidades como el
conocimiento o los cargos.
«La autoridad es el carácter de una comunicación (orden) en una

organización formal, en virtud del cual es aceptada por un
miembro de ésta como guía para su contribución a la
organización; esto es, determina lo que él hace o no hace en
cuanto a la organización se refiere» (Barnard, citado por
Rodríguez, 2001). Aún en el caso en que la autoridad se apoye
en la coerción, existe, si es aceptada por los gobernados, aunque
la aceptación se deba al miedo a la fuerza.
AUTORIDAD
Las bases del asentimiento: «El príncipe no sólo ha de ser
a) la amenaza de castigo, temido, sino también amado»
b) la expectativa del premio, (Maquiavelo).
c) la legitimación,
d) la identificación (líder), «Si no existe una verdadera confianza
e) el saber. entre los subordinados y el jefe, no
podrás realmente dirigir» (Confucio).
EL ÁMBITO DE LA AUTORIDAD
La autoridad tiene efectividad dentro del marco de una normativa,
que señala la clase de actividades que el mando puede ordenar:
competencia, jurisdicción y una multiplicidad de hábitos que se
respetan usualmente de un modo casi automático.
El mando que muestre una singular competencia y que sabe ganarse

la confianza de sus subordinados, con su espíritu de servicio, puede
lograr la autoridad del liderazgo
POSICIONES DE LA AUTORIDAD FORMAL
● POSICION CLASICA ● POSICION DE ACEPTACION
CONSTITUCION GARANTIZA
DERECHO POSEER BIENES
CONTROLAR NEGOCIOS
POSICION GERENTE ADMINISTRADOR POSICION DE

CLASICA GIRA ORDENES GIRA ORDENES ACEPTACION
ORDENES SON RECEPTOR CONSIDERA

OBEDECIDAS SU ACEPTACION
ACEPTACION NO ACEPTACION
TIPOS DE AUTORIDAD
Difieren de acuerdo con el tipo de poder en el que se

fundamentan:
• Autoridad lineal
• Autoridad de staff
• Autoridad funcional
Autoridad lineal
Se basa en el poder legítimo.
La autoridad de los gerentes con la responsabilidad directa, a

lo largo de toda la cadena de mando de la organización, de
alcanzar las metas de la organización.
Personas de la organización que tienen la responsabilidad de

alcanzar las metas de la organización.
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad staff
Se basa en el poder del experto. Staff
Todos los elementos de
La autoridad de los grupos de personas que la organización que no
caben dentro de la
ofrecen asesoría y servicios a los gerentes clasificación de línea
de línea.
Minería: personal profesional con mando
(se supone que el personal es profesional).
Autoridad funcional
Se basa en el poder legítimo y en el poder del experto.
La autoridad de los miembros de los departamentos staff para

controlar las actividades de otros departamentos con base en
su relación con las responsabilidades específicas del staff.
Ejemplo: Control Interno de la U. Está en organigrama U, pero
depende de Contraloría General
En organigrama: líneas punteadas, de coordinación.
DELEGACION
Acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la
responsabilidad para que realice actividades específicas.
ALTA GERENCIA
DELEGA
AUTORIDAD
ASIGNA
RESPONSABILIDAD
EXIGE
EXPLICACION
Centralización
Descentralización
Desconcentración
ACTUALES DIFICULTADES DE LA AUTORIDAD
El ejercicio de la autoridad se confunde con la

manipulación, el autoritarismo; se olvida la universal
necesidad de la autoridad como instrumento de orden y
de economía social.
Desde una tribu hasta una junta de administración, se

ejerce influencia y se toman iniciativas sobre los demás.
Por supuesto, como toda obra humana, el ejercicio de la
autoridad está sujeto a la posibilidad de error y de
corrupción.
ACTUALES DIFICULTADES DE LA AUTORIDAD
Los factores concomitantes son:
• La elevación del nivel académico

• La elevación del nivel de vida, que reduce la dependencia
económica del sujeto y que, consiguientemente, le
confiere más poder frente a la organización
• La creciente complejidad del funcionamiento de las
empresas (en su estructura, en las tecnologías utilizadas)
genera el saber como fuente de poder
• El desarrollo de la dignidad humana, que pide más
participación
• La crisis de valores que hace que el ejercicio de la
autoridad quede reducido a una jefatura que arrastra a
otros en la dirección de intereses sobre normas de
conducta.
LA CUESTIÓN DEL ESTILO DE MANDO
¿En qué consiste el estilo de mando?

¿cuáles son sus principales ingredientes?
¿qué factores psicológicos afectan al estilo de mando de cada
persona?
¿cómo pesan las circunstancias en la determinación del estilo de
mando apropiado?
¿hay un estilo de mando óptimo?
Estas cuestiones han preocupado a los profesionales de la

dirección, especialmente en las últimas décadas, y han atraído la
atención y el esfuerzo de los investigadores.
LOS INGREDIENTES DEL ESTILO DE MANDO
En el modo de mandar se manifiestan los aspectos más variados y
profundos de nuestra personalidad; en cierto modo, mandamos tal
como somos.
Mandar es trabajar con las aspiraciones, los problemas y los

conflictos de los hombres, y los hombres somos todos diferentes.
Por esta razón, la acción de mandar encierra más arte que ciencia.
Los factores psicológicos que afectan al estilo de mando son dos:
Según Blake y Mouton:

• Orientación por los resultados
• Orientación por las relaciones humanas
Según Hersey y Blanchard (liderazgo situacional):

• Conducta directiva (de comportamiento directivo)
• Conducta de apoyo (de comportamiento de apoyo)
4 ERRORES COMUNES AL DAR ORDENES
1. Dar demasiadas órdenes a la vez

2. Equivocarse al suponer que las órdenes han sido entendidas
3. Poner demasiados NO en las órdenes
4. Dar instrucciones insuficientes ó demasiadas
ACATAMIENTO DE LAS ORDENES

Hacerlo con cordialidad
Persuadir
Solicitar
Mantener disciplina
ALGUNAS ORIENTACIONES PARA MANDAR
Para mandar no hay recetas. Sin embargo, de la conjunción de
conocimientos científicos y de experiencia, se configuran una
coordenadas, unas líneas generales de conducta, unas orientaciones:
• Respetar las normas y reglas de juego, tanto oficiales como no
oficiales, de su jurisdicción.
• No dar una orden que se sospeche no va a ser obedecida (una
orden no obedecida, mina el rango — autoridad y asentimiento
son interdependientes — y crea confusión).
• Al dar órdenes, utilizar los canales establecidos
• Evitar las familiaridades con sus subordinados
• No recriminar ni elogiar a los subordinados en público
• Considerar todas las circunstancias y estar atento a los cambios
que las modifican.
• Al mantener la disciplina, preocuparse menos de castigar,
establecer las condiciones necesarias para que el grupo se
autodiscipline a sí mismo
• Escuchar
• Conocerse a sí mismo.
COMPETENCIA Y JURISDICCION
OBJETIVOS DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS
EFECTIVAS
• Dar a conocer estándares de desempeño aceptables

• Ser aceptadas en principio
• Ser consideradas :
•Imparciales
•Coherentes
•Justas
Aplique sanciones por desobediencia de las normas de

seguridad, no espere a que hayan lesiones
DISCIPLINA - COMO DIRIGIRSE AL EMPLEADO
• Haga el llamado de atención lo antes posible después de cometida

la infracción
• Explique al empleado cual fue exactamente su error
• Infórmele porque considera que su acto violó las normas y hágale
conocer las medidas que tomará al respecto
• Concéntrese en el desempeño, no en la persona en sí.
• Fije los pasos a seguir y la fecha para para el seguimiento
• Hágale saber que Ud. confía en que él mejore y pueda contar con su
apoyo
• Demuéstrele que una vez realizado el llamado de atención, el asunto
está cerrado
• Controle sus emociones. El objetivo es que la persona al terminar la
conversación piense en su mal desempeño, no en su enojo.
PROCESO DE PERFECCIONAMIENTO PARA
EL EJERCICIO DEL MANDO
El proceso de perfeccionamiento para el ejercicio del mando

encierra gran complejidad. Las razones de esta complejidad
son básicamente tres:
• El sujeto ha desarrollado a lo largo de su vida un modo de
pensar y una postura sobre todo lo referente al ejercicio
del mando. El sujeto no parte de cero.
• El sujeto tiene predisposiciones psicológicas que afectan
directamente al ejercicio del mando.
• El mando se ejerce en una circunstancia organizativa
concreta, que lo configura decisivamente.
El proceso de aprendizaje requiere la participación activa del sujeto. Debe

ser un auto-aprendizaje, requiriéndose tres acciones combinadas:
1. Ayudar al sujeto a reconocer los sentimientos y las actitudes

que le ha dado su experiencia.
En la mayoría de las personas, «estos sentimientos y actitudes son
implícitos o inconscientes; no nos damos cuenta de que los tenemos.
Sin embargo, condicionan en buena parte lo que vemos y oímos.
Proporcionan el marco de referencia para nuestras interpretaciones.
Necesitamos identificarlos claramente para poder someterlos a
examen y corregirlos. Necesitamos hacerlos explícitos».
2. Ayudar al sujeto a formularse «mejores» preguntas.

«No hay respuesta clara a una pregunta vaga, pero todavía es más
importante darse cuenta de que no hay respuesta a una pregunta
incontestable. Las preguntas más frecuentes, que la experiencia no
puede contestar, son: «Quién tiene la culpa?, ¿quién es el villano?,
¿cuál es la causa de nuestros males y miserias?» Las «mejores»
preguntas ayudan a comprender una realidad más profunda de
factores interdependientes.
3. Ayudar al sujeto a ser un «mejor» observador
La comprensión de la realidad, de cualquier realidad, sólo puede

asentarse en un análisis cuidadoso de la misma y este análisis requiere
hábitos de observación que le proporcione un esquema conceptual que, a
su vez, le permita ver más y reconocer las interrelaciones existentes entre
los factores presentes en la situación estudiada, que hayan pasado
desapercibidos en un primer examen.
El método de casos, hábilmente usado, permite al instructor ayudar al

alumno a hacer explícitas sus suposiciones, a formular mejores preguntas
y a manejar sus dotes de observación, Cada sesión de discusión de un
caso constituye un auténtico proceso de auto-aprendizaje, porque se
trata de un problema real que pide una “solución”.
OBSERVACIÓN DEL DESEMPEÑO
ACTIVIDAD OPERACIONAL QUE REALIZA EL

SUPERVISOR PARA VERIFICAR QUE CADA
TAREA CRÍTICA SE EJECUTA SEGÚN UN
PROCEDIMIENTO VIGENTE, ESTABLECIDO
COMO CORRECTO
FORMAS DE OBSERVAR EL
DESEMPEÑO
OCASIONAL
INFORMAL
INTENCIONAL
COMPLETA
PLANEADA
SELECTIVA
LIDERAZGO
Debe entenderse por liderazgo el correcto ejercicio del mando, que se

traduce en satisfacción del grupo de trabajo y de la empresa por haber
cumplido con los objetivos encomendados.
El líder es el motor de la actividad que se ejerce desde el vértice del

mando, inspirando y estimulando al grupo para cumplir con el trabajo
encomendado.
En principio, el jefe tiene derecho a mandar, pero no dispone de un

derecho absoluto (la obediencia tiene que ver con la costumbre, trato,
normas de una sociedad, y en específico, de una empresa).
Para mandar y obtener eficacia en el trabajo en grupo, es importante

reconocer que el jefe debe producir consenso mediante un marco de
confianza basado en la unificación de intereses, opiniones y
sentimientos de afecto entre autoridades y los subalternos.
TUS SUBORDINADOS SON TU ESPEJO
TODOS TENEMOS UN ESPEJO QUE REFLEJA NUESTRO

TALENTO Y NUESTRAS DEFICIENCIAS, ES LA GENTE QUE
TRABAJA PARA TI.
SI TIENES UNA VISTA LO SUFICIENTEMENTE BUENA PARA

ENTENDER LO QUE VES EN EL ESPEJO, PUEDES JUZGAR TU
DESEMPEÑO EN FORMA MÁS INTELIGENTE DE LO QUE
PODRÍA VER TU JEFE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
DE EMPRESAS MINERAS
A partir de la segunda mitad del siglo XX, en el marco de la
globalización, se genera un vertiginoso crecimiento económico
caracterizado por la dinámica expansiva de las organizaciones,
las cuales buscan establecerse en distintos territorios del planeta
donde los factores productivos representen una reducción en los
costos propios de la actividad comercial, aumentando la creación
de riqueza para las empresas y al mismo tiempo, causando
impactos negativos en las poblaciones y entornos en los que
dichos agentes se establecen.
La responsabilidad social corporativa puede contribuir a reducir

el impacto negativo producido a partir de los errores generados
por el fenómeno globalizador.
ANTECEDENTES
SECTOR ENERGIA Y MINAS
SUB SECTOR ENERGIA
• ELECTRICIDAD
GENERACION - TRANSMISION - DISTRIBUCION
CENTRALES TERMICAS, HIDROELECTRICAS, OTROS
• HIDROCARBUROS
PETROLEO - GAS NATURAL
POZOS PETROLEROS Y GASIFEROS
SUB SECTOR MINERIA

METALICO - NO METALICO
MINERIA SUBTERRANEA – TAJO ABIERTO - ALUVIAL
RECURSOS NATURALES
Los recursos naturales son patrimonio de la Nación, el Estado es

soberano en su aprovechamiento y los da en concesión a los
particulares.
TIPOS DE PROPIEDAD:
● El propietario de la tierra sólo lo es de la superficie.

● El propietario del subsuelo es la Nación
El Estado da en concesión el
subsuelo para la extracción
de los minerales
A cambio, la minera paga

impuestos al Estado
Estos impuestos son distribuidos

por el Estado a través del Derecho
de Vigencia y Canon Minero, para
el desarrollo de las regiones
Si existe dueño en la superficie, antes de entrar la empresa
minera debe llegar a un acuerdo previo con el propietario del
terreno como por ejemplo:
● Permiso
● Compra-venta
● Alquiler, etc.
La Nación siempre sigue siendo dueño del subsuelo

No existe la EXPROPIACION en el caso de concesiones mineras, pero sí la
SERVIDUMBRE
MINERIA TRADICIONAL
“MINERIA ANTIGUA”
A través de la inversión , las empresas se establecen en territorios que
proporcionan recursos (mano de obra, recursos naturales etc.) a bajos
costos impactando de manera positiva y negativa el entorno en el cual
se han asentado.
IMPACTOS AMBIENTALES:
POSITIVOS:
● POLO DE DESARROLLO
● GENERACION DE DIVISAS
● MOTOR DE DESARROLLO INDUSTRIAL
● IMPULSOR IMPORTANTE DE INDICADORES
MACROECONOMICAS.
NEGATIVOS:
● AGOTAMIENTO DE “RESERVAS”
● CONTAMINACION: VERTIMIENTO DE RELAVES A RIOS (MANTARO)
● PASIVOS AMBIENTALES
● TRANSCULTURACION
PASIVOS AMBIENTALES
MINEROS
TENDENCIAS ACTUALES
TRES TENDENCIAS
● Globalización de la Economía
● Revolución de las Comunicaciones e Informática.
● Conservación del Medio Ambiente.
¿QUÉ SE PIENSA MUNDIALMENTE DE UNA ENTIDAD

AMBIENTALMENTE AMIGABLE?
● Es competitiva.
● Tiene un buen producto o servicio.
● Se preocupa por la comunidad.
● Nos cuida.
● Es un ejemplo a seguir.
BALANCE ECOLOGICO
CRECIMIENTO DESARROLLO
ECONOMICO SOSTENIBLE PROCESO SOCIAL
● FINANCIERA
RESPONSABILIDAD CORPORATIVA (RC) ● AMBIENTAL
● SOCIAL
DESARROLLO SOSTENIBLE
El uso de los recursos en el presente sin comprometer las

necesidades de las generaciones futuras.
• Para que el proyecto minero sea sostenible deberá ser:
• Ambientalmente aceptable.
• Socialmente viable.
• Económicamente rentable.
• Compromiso de apoyar a otras actividades
económicas que promuevan el desarrollo regional.
En los últimos años, la Ley de Promoción de Inversiones en el Sub Sector
Minero, la pacificación, La estabilidad macroeconómica y las condiciones
favorables del mercado interno y el gran potencial minero en nuestro país
hicieron posible que este sector fuera favorecida con la llegada de
importantes inversiones dando lugar al boom minero; sin embargo, a la
luz de nuevos conceptos geológicos y como resultado de los
descubrimientos realizados, el nivel de exploración y explotación se
consideran incipientes, por lo que sigue siendo atractivo para
inversionistas, tanto nacionales como extranjeros.
Las exploraciones conducen a la cuantificación y reposición de Reservas

de Mineral. Los mayores beneficios se alcanzan cuando las minas están en
explotación y no cuando están en exploración, porque aún no generan
utilidades.
INVERSIÓN: MOTOR DEL DESARROLLO ECONOMICO SOCIAL

PREGUNTAS CLAVE
1. ¿“Tanta pobreza con tanto Recurso Natural”?
Raimondi:”Mendigo sentado en banco de oro”

RR NN EXTRACCION RIQUEZA
Los RRNN en subsuelo no constituyen riqueza y no favorecen a nadie
Si las empresas mineras cumplen con sus obligaciones y la

solución de los grandes problemas corresponde al Estado,
2. ¿Cómo sentar bases para un Desarrollo Minero

Sostenible?
MINERIA MODERNA
MINERIA MODERNA
CIERRE DE MINA
MINERIA
TRADICIONAL + RESPONSABILIDAD
SOCIAL
● Participación Ciudadana
● Talleres
● Audiencias públicas
● “Licencia Social”
APORTES DIRECTOS DE LA MINERIA
IMPUESTOS
DERECHO DE VIGENCIA
CANON MINERO
REGALIAS MINERAS
Fondo de solidaridad
APORTES INDIRECTOS DE LA MINERIA

CARRETERAS
ENERGIA ELECTRICA
EMPLEO LOCAL
GENERACIÓN DE EMPRESAS PRODUCTIVAS Y DE SERVICIOS
PROGRAMAS COMUNITARIOS
CIERRE DE MINA
La Ley 28090 regula el Cierre de Minas, la que

comienza ahora desde que se inicia la operación
minera
ANTES DESPUES
La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada
responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la
contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y
ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de
mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido. El
sistema de evaluación de desempeño conjunto de la organización en estas
áreas es conocido como el triple resultado.
La RSE , de carácter voluntario, es un compromiso libre y proactivo para

resolver los problemas de desarrollo comunitario, sin considerar aspectos
asistenciales o de beneficiencia.
La RSC es el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de

la sociedad y la preservación del medio ambiente, desde su composición
social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos
sociales con quienes se interactúa. Va más allá del mero cumplimiento de
la normativa legal establecida y de la obtención de resultados
exclusivamente económicos a corto plazo.
La RSE es un conjunto de mecanismos, prácticas y políticas, por medio de

los cuales una empresa define la forma y alcances de su participación en
el contrato social vigente en una comunidad o país. Es, entre otras cosas,
un síntoma de la reestructuración y reasignación de responsabilidades en
las funciones tradicionales del Estado, el mercado y la sociedad. Lo
innovador de la RSC no es fijar un orden del día, sino sentar en una misma
mesa a un conjunto variado de actores para discutir sobre la contribución
de la empresa a la sostenibilidad.
La RSC es el compromiso de las empresas de trabajar en pro de un

desarrollo sostenible.
Es decir, una empresa que actúa responsablemente es aquella que se
preocupa por el impacto de sus actividades en términos económicos,
sociales y ambientales.
La RSE no solo obedece al impacto del conocimiento de buenas prácticas a nivel
mundial y de la necesidad de estar al día en los contenidos de avanzada del
liderazgo empresarial actual, sino también es el resultado de dinámicas locales de
contribución a la erradicación de la pobreza, cuidado del medio ambiente y
cooperación con los sectores sociales donde operan, a través de acciones
compensatorias como una función social.
Desde una perspectiva global, la RSE cobra sentido mediante la creación de

nuevas y mejores condiciones para un desarrollo humano sostenible es en marco
del llamado “triple balance” que mida sus resultados en función a criterios
económicos, medio ambientales y sociales es decir, crecimiento económico ,
respeto al medio ambiente y desarrollo social.
El interés de las empresas por comprometerse con la responsabilidad social es

el resultado de una mezcla de razones objetivas y subjetivas.
Entre las objetivas encontramos los beneficios tangibles que las empresas pueden
disfrutar como el penetrar mercados alternativos, mejorar su imagen, fortalecer la
lealtad de sus clientes, obtener mayor estabilidad laboral y satisfacción de los
empleados y reducir costos al mejorar su desempeño ambiental.
Entre las razones subjetivas se encuentra principalmente la satisfacción personal
de accionistas, dueños de empresas y gerentes por actuar bien, con valores éticos
y desinteresadamente por el bien de la humanidad.
En torno al concepto de responsabilidad social corporativa existen gran cantidad
de términos relacionados, entre los que destacan los siguientes:
● Acción social. Ayuda voluntaria, expresada en recursos económicos o de otro
tipo, otorgada por las empresas a proyectos de carácter filantrópico y
desarrollo socioeconómico (asistencia social, salud, educación, etc.)
● Auditoría social: evaluación sistemática del impacto social de una empresa en
relación con ciertas normas y expectativas
● Código de conducta. Expresión formal de valores y buenas prácticas de la
Organización
● Código de buen gobierno. Pronunciamiento formal de valores y buenas
prácticas de los órganos de gestión y administración de la organización
● Desarrollo sostenible. Modelo de desarrollo que busca compatibilizar la
explotación racional de recursos naturales y su regeneración, eliminando el
impacto nocivo de la acción del ser humano, en general, y de los procesos
productivos, en particular, para satisfacer las necesidades de las generaciones
presentes sin poner en peligro que las generaciones futuras puedan satisfacer
las suyas.
● Empresa ciudadana. Concepción de la empresa como miembro integrante de la
sociedad, con el deber de promover su desarrollo y la preservación del entorno
vital en donde realiza su actividad. El cumplimiento de obligaciones como
ciudadano corporativo es la forma de alcanzar la legitimidad en la sociedad de
la que forma parte.
Cont…
● Ética empresarial. Es el estudio y aplicación de la moral al mundo de la
empresa. Comprende el conjunto de valores, normas y providencias que
vinculan a sus miembros en forma de ideales compartidos y obligaciones, en
torno a lo que es bueno y malo, a lo que es correcto e incorrecto.
● Filantropía estratégica. Acción social de la empresa formulada e implantada
sobre la base de un planteamiento estratégico de negocio, asociando la
acción filantrópica a unos beneficios determinados en términos económicos y
de ventaja competitiva.
● Gestión medioambiental. Gestión orientada a la prevención, reducción,
minimización y eliminación del impacto medioambiental negativo que
ocasiona o puede ocasionar la actividad de la empresa.
● Reputación corporativa: reconocimiento público alcanzado, expresión, en
cierta medida, de legitimidad social.
● Sostenibilidad. Expresión del impacto de la actividad de la empresa en la
triple dimensión económica, social y medioambiental. Compromiso con el
modelo de desarrollo sostenible, el cual se puede alcanzar por medio de la
responsabilidad social corporativa. Capacidad o cualidad para alcanzar el
desarrollo sostenible.
● Triple cuenta de resultados (Triple Bottom Line). Es aquella que representa en
términos cuantitativos el valor económico, el valor para el desarrollo social o
para el medio ambiente que las empresas crean o destruyen. Este concepto
refleja la importancia de considerar las consecuencias económicas pero
también medioambientales y sociales de las decisiones que toman las
organizaciones.
los Objetivos de Desarrollo del Milenio y otras iniciativas de tipo
ambiental, social etc., con el objetivo de enfrentar y aunar esfuerzo con
el fin de lograr aportar soluciones a los principales problemas que afronta
la humanidad, generando sinergias de tipo empresarial-estatal-
organismos internacionales-sociedad civil, enfocando los esfuerzos de
dichas alianzas a mejorar la calidad de vida y el bienestar del conjunto de
la población mundial, pues está claro que las externalidades locales,
producto de las actividades empresariales en un territorio determinado a
través del fenómeno de la globalización generan grandes brechas y
asimetrías entre el mínimo de actores que absorben una gran parte de
los ingresos y la gran mayoría que percibe los ingresos restantes,
creando una concentración del ingreso y aumentando la pobreza,
acrecentando la brecha entre ricos y pobres, por otro lado reduciendo el
nivel de la calidad de vida y el bajo disfrute del bienestar.
Desde esa perspectiva, se propone a la Responsabilidad Social

Corporativa (RSC) como un mecanismo que puede contribuir a corregir
dichos problemas generados por el modelo económico
La RSC se configura así como un mecanismo que aporta soluciones a la
problemática abordada por la agenda internacional, no sólo desde los
gobiernos o las empresas, también desde los organismos internacionales
o iniciativas de la sociedad civil en el ámbito internacional, las cuales en
conjunto han contribuido a generar distintas medidas a nivel mundial,
aunque no obligatorias, a saber “The Caux Round Table Principle for
Business, OECD Guidelines for Multinational Enterprises, The Global
Reporting Initiative, United Nations Global Compact, Global Sullivan
Principles y el Libro verde de la Comisión Europea [...] ” iniciativas que
se enmarcan en el concepto de la RSC, las cuales buscan en primera
instancia, proponer unos lineamientos para la buena ciudadanía
corporativa, que va desde la responsabilidad social corporativa a la
ciudadanía empresarial, la acción social de la empresa y a la Ética
empresarial, midiendo el desempeño de las empresas al éstas alcanzar
las expectativas de la sociedad, por lo tanto la RSC ” [...] nos hace ver
que las empresas operan dentro de una red de relaciones económicas,
sociales, políticas y ecológicas que deben actuar de manera ética para
cumplir con las responsabilidades que tienen con todos [...] los grupos
de interés tanto internos como externos (9)”.
(9) MURDOCK, Hernán (2008). La globalización, la responsabilidad social y el capitalismo.
Recuperado el 25 de marzo de 2010 en: http://www.eumed.net/ce/2008a/hm.htm
En definitiva un indicador empleado para medir el rendimiento de una
economía competitiva es el Triple Bottom Line y cada día, está siendo
empleado por las empresas “[...] pues aquellas organizaciones
comprometidas con el desarrollo sostenible, no solo se refieren a los
resultados medidos en términos económicos, sino también ambientales y
sociales (12)” lo que conlleva a evaluar el desempeño empresarial desde el
desempeño interno hasta su impacto externo.
12) LAWRENCE, Anne, WEBER, James (2005). Business and Society:
Stakeholders, Ethics, Public Policy (7th ed.). Mc Graw-Hill Irwin, New York
Es necesario que la responsabilidad social corporativa sea obligatoria para
las empresas, ya que se requiere que éstas sean ciudadanos activos que
influyen dentro de los territorios donde se han establecido, pues no solo
deben procurar una mayor cantidad de ingresos, sino también deben
devolverle a la población los beneficios producto de su actividad, no sólo
desde el punto de vista del consumo, también a través de mejorar la calidad
de vida asegurando un mayor bienestar a los grupos de interés externos,
los cuales son impactados por sus actividades productivas y comerciales.
Cuatro compromisos:
● Manejo de negocios con altos niveles de integridad, y responsabilidad.
● Desarrollar maneras de reducir impactos ambientales es ayudar a conservar RRNN
● Tratar a la gente con dignidad y respeto.
● Compromiso con las comunidades en las que operan .
El éxito continuo depende del crecimiento y de la salud de las comunidades y
socios, así como la vitalidad y la conservación de los recursos naturales..
El enfoque varía en el tiempo según el grado de desarrollo alcanzado
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV
Empresa Empresa Empresa Empresa Gde

pequeña mediana grande Socialmente
Responsable
• Muy pequeña como • Creciendo en tamaño, • Influyente dentro de la • La compañía ha

para considerar algo enfocada en recuperar industria. Considera a la incorporado plenamente
más allá que el flujo de su inversión y en RSC exclusivamente sus valores en su cultura
caja. desarrollar capacidades como un medio para y modelo de negocios, la
internas. mejorar su reputación y RSC es parte de la
• Foco: Supervivencia
mitigar riesgos. estrategia de la empresa
• Foco: Construir
y no sólo un añadido.
reputación frente a • Foco: Proteger su
los inversionistas, reputación, influencia • Foco: Viabilidad a
desarrollo de en la industria, largo plazo
recursos internos rentabilidad
RESPONSABILIDAD SOCIAL : LAS 5 ETAPAS DEL APRENDIZAJE
ETAPA QUE HACEN LAS ORGANIZACIONES? POR QUÉ ASUMEN RS?
DEFENSIVA Niegan prácticas, efectos y responsabilidad Defenderse de ataques a reputación

que pueden afectar resultados de
corto plazo
CUMPLIMIENTO Cumplen lo necesario con políticas Mitigar erosión del valor por riesgos
específicas. RS es percibida como un contínuos a la reputación
sobrecosto
GESTIÓN Introducen el tema social dentro de procesos Mitigar daño a mediano plazo y
centrales de la operación buscar beneficios al largo plazo
ESTRATÉGICA Integran el tema social en las estrategias Mejorar valor al largo plazo por
centrales de la operación ventaja de ser primero e innovar
CIUDADANA Promueven una participación amplia y la Ventajas sostenibles con la acción

transformación del sector hacia la colectiva
responsabilidad social
(Adaptado de Simon Zadek, Accountability, HBR 2005)

DESEMPEÑO OPERATIVO
COMUNIDAD
● Priorización de necesidades
● Definición compartida de objetivos
● El dilema del todo o nada
● La oportunidad de la sinergias
● El relacionamiento
● La explicitación del esfuerzo
● La comprensión del sentido del apoyo
● La generación de confianza - brecha entre promesa y reporte
DESEMPEÑO OPERATIVO
MEDIO AMBIENTE
● Línea base
● Evaluación de Impacto Ambiental
● Estándares de Calidad Ambiental
● Límites Máximos Permisibles
● ISO 14000
● Biodiversidad
● Areas protegidas
● Zonificación
ORGANIZACIONES
En el ámbito de la responsabilidad social existe una gran preocupación por
demostrar las acciones que se realizan y por hacerlas evidentes a la sociedad,
por ello, una serie de índices, estándares y guías de reporte han surgido a nivel
internacional, entre las cuales se encuentran:
El índice Dow Jones de Sostenibilidad, el cual toma en cuenta criterios como

representatividad en la toma de decisiones, relaciones con los inversionistas,
código de conducta, asuntos ambientales, relaciones con los clientes y
compromisos públicos.
El Global Reporting Initiative (GRI), organización que disemina guías de reportes

de sostenibilidad para contribuir a que los reportes sean rigurosos y de calidad.
El Social Accountability SA 8000, que es una norma de certificación de sistemas

de gestión de la responsabilidad social, la cual puede ser auditada por terceras
partes y fue elaborada por SAI en los Estados Unidos.
El AA1000 Asurrance Standard, creado por AccountAbility, Instituto de

Reponsabilidad Ética y Social del Reino Unido. Este modelo no es certificable y
se enfoca a mejorar la calidad de la contabilidad social y ética, la auditoría y el
reporte de sostenibilidad. “stakeholders” (los interesados o afectados por la actividad de
la empresa): clientes, proveedores, comunidades, accionistas,
empleados, familias, bancos y entidades del gobierno,
ORGANIZACIONES
El papel protagónico de algunos gobiernos por acelerar la incorporación de la
responsabilidad social en la cotidianidad de las actividades: Gran Bretaña
nombra a un ministro de Responsabilidad Social Corporativa; la Comisión
Europea lanza el Libro Verde sobre Responsabilidad Social; Francia se convierte
en el 2001 en el primer país en aprobar una ley que exige la publicación de
balances sociales y ambientales; y la legislación sueca establece que los fondos
de pensión locales tomen en cuenta aspectos sociales y ambientales en sus
inversiones.
Corporate Social Responsibility Forum (www.iblf.org): Este Forum nace por

iniciativa del Príncipe de Gales en 1990, con el objetivo de promover prácticas
empresariales responsables y desempeñar un papel activo en el desarrollo
sostenible.
CSR Europe (www.csreurope.org): Su misión es ayudar a las empresas a

obtener ganancias, crecimiento sostenible y progreso humano, colocando la
responsabilidad social corporativa en el corazón de la práctica del negocio. CSR
pretende ser el mayor punto de referencia al ofrecer publicaciones, aprendizaje
y “benchmarking”, y propiciando el diálogo entre “stakeholders”.
ORGANIZACIONES
World Business Council for Sustainable Development (www.wbcsd.ch): Esta

organización tiene como misión brindar liderazgo empresarial como un
catalizador de cambio hacia el desarrollo sostenible, y promover el rol de eco
eficiencia, innovación y responsabilidad social corporativa (RSC).
European Partners for the Environment (www.epe.org): En la página web de

esta organización se indica que desde 1994, la EPE ha probado que la manera de
ir hacia delante es con un centro de competencia “multi-stakeholder”: “Hoy
cualquier organización exitosa necesita ser parte de una red Multi-stakeholder”
CERES (www.ceres.org):Es una coalición de los Estados Unidos integrada por

fondos de inversión, organizaciones ambientales y grupos de interés público, a
la cual están asociadas 70 empresas que se han comprometido al mejoramiento
continuo del ambiente cumpliendo los principios de CERES. Su misión es llevar
negocios, capital y mercados a la prosperidad, valorando la salud del planeta y
su gente.
ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES Y RSC
la RSE se entendería como la incorporación consciente, clara y sostenida
en la gestión estratégica de una organización, de los impactos sociales de
su actividad o negocio en el entorno, y de la necesidad de sopesar los
valores sociales, subjetivos y cualitativos, como complemento de los
criterios tradicionales de medición y evaluación de la rentabilidad y
gestión financiera de una organización, en su vinculación e interacción con
el medio o entorno.
la RSC abarca políticas, sistemas de gestión y elementos de comunicación

y transparencia, en los ámbitos económico, social y medioambiental,
incorporando en todos ellos el análisis de las demandas de los grupos de
interés.
Las empresas pertenecen a lo que se llama el ámbito de la creatividad

en el contrato social, pues ellas pueden hacer todo aquello que no esté
expresamente prohibido por las leyes. En sus prácticas de RSE una
empresa define cómo contribuirá al contrato social vigente en su
comunidad.
FIDEICOMISO SOCIAL
FIDEICOMISO SOCIAL
Aparece debido a la urgencia de revertir conflictos porque existe una natural
desconfianza entre la población, principalmente entre la gente de provincia,
por las numerosas promesas de recursos que tardan en llegar o simplemente
nunca llegan; y si finalmente llegan, no se cuenta con la capacidad de diseño,
gestión y ejecución de proyectos que permita optimizar su uso.
Frente al crecimiento de escenarios de conflicto entre la población y los

posibles inversionistas, el Estado decidió tomar las riendas en el acercamiento
entre las comunidades campesinas, la minería y en proyectos hidroeléctricos
creando los Fideicomisos Sociales, que se aplican en las zonas de influencia de
los proyectos otorgados. De esta manera, los pobladores de la zona de
influencia, a través de sus autoridades, ya no tienen que acudir al gobierno
regional ni al MEF para solicitar recursos económicos, lo que constituye un
ejemplo de descentralización.
Permite al Estado transferir fondos para ser destinado a proyectos de

desarrollo sostenible en las zonas de influencia. Los proyectos son aprobados
por un Consejo Ejecutivo, integrado por las autoridades locales, regionales,
sectores e inversionistas. El dinero procedente de los Fideicomisos se emplea
en proyectos de inversión social en sectores como salud, alfabetización,
infraestructura educativa, salud, vial, servicios básicos como agua, luz y
desagüe, módulos de capacitación a jóvenes, programas de mejora en
desarrollo agropecuario.
FIDEICOMISO SOCIAL
Se define como una relación jurídica mediante la cual una persona

(fideicomitente) transfiere recursos o bienes a otra persona
(fiduciario), quien está obligada a utilizarlo a favor del fideicomitente
o de un tercero (fideicomisario o beneficiario).
La principal ventaja que ofrece el fideicomiso es la intangibilidad de

los recursos, es decir , éstos no pueden ser destinados a otros fines
que no hayan sido los previamente establecidos por el beneficiario.
La principal desventaja es de que se trate el fideicomiso como fondos
públicos con la consiguiente burocratización de los desembolsos y
aprobación de los proyectos.
El Decreto Legislativo Nº 996, del 12/03/08, permite designar a los
fideicomisos como fondos privados y no públicos, como parte de una
estructura de fondo social, y que sean manejados por una Asociación
Civil sin fines de lucro formada exclusivamente para este propósito.
El fiduciario se encarga de administrar los recursos, generando la

máxima rentabilidad mientras no sean utilizados y lo entrega al
beneficiario a medida que éste aprueba la inversión.
FIDEICOMISO SOCIAL
En torno al concepto de fideicomiso social existen términos

relacionados, entre los que destacan aplicados a las BAMBAS son los
siguientes:
FIDEICOMITENTE, Estado peruano representado por la Agencia de

Promoción de la Inversión Privada PROINVERSION
PATRIMONIO FIDEICOMITIDO, aporte social depositado en un Fondo

Fideicomiso que debe ser usado exclusivamente para apoyar
iniciativas y acciones a través de proyectos de inversión destinado a
contribuir al desarrollo sostenible del área de influencia (aporte inicial
de US$ 45.5 millones).
CONTRAPRESTACION, es el monto ofrecido por la Empresa XTRATA en

su Propuesta Económica, más los impuestos de ley que sean
aplicables.
PROYECTO, EL Fideicomiso Aporte Social Proyecto Las Bambas.

FIDEICOMISO SOCIAL
CONSEJO DIRECTIVO, es el órgano superior que tiene como función
principal aprobar los Proyectos Sociales y de Inversión definiendo , en
última instancia, la prioridad de la ejecución de los mismos con recursos
que conforman el patrimonio fideicometido, así como su viabilización
GERENCIA DE FIDEICOMISO, encargada de ejecutar y supervisas los

proyectos de inversión e informar al Consejo Directivo sobre los avances
realizados.
COMITÉ TECNICO DE ADMINISTRACION DEL FIDEICOMISO, órganos

locales encargados de brindar asesoramiento y coordinar en la
formulación y elaboración de los proyectos de inversión.
PROYECTOS SOCIALES Y DE INVERSION, son los proyectos en los

sectores de Educación, Salud, Agricultura, Infraestructura, etc.
ZONA DE INFLUENCIA DEL PROYECTO
Los Fideicomisos Sociales hacen la diferencia entre la minería del pasado y la actual
que buscan el desarrollo sostenible de los peruanos que viven en extrema pobreza.
VENTAJAS
• Contribuye con la estabilidad social en la zona de influencia.
• Previene conflictos.
• Es el espacio de diálogo con reglas claras y la participación de
interlocutores válidos (autoridades legítimamente elegidas por la
población).
• Descentralización real y efectiva, transfiriendo fondos y decisiones de
inversión a las autoridades locales generando nuevos líderes
identificados con la inversión privada.
• Refuerza la presencia del Estado en las zonas donde esta ausente,
integrándolas políticamente.
• Asegura que esos recursos se destinen a la inversión social en proyectos
que cubran las necesidades y las expectativas de la población, sin fines
ni cálculos políticos.
Se han constituido Fideicomisos Sociales en los proyectos de:

Yuncán, Hidroeléctrica , ENERSUR , Cerro de Pasco
Bayóvar, Minería de no metálicos , Vale Do Rio Doce , Piura
Las Bambas, Minería, Xstrata, Apurimac
Toromocho, Minería, Peru Copper Sindycate Ltd., Junín
Alto Chicama, Minería, Barrick Misquichilca, La Libertad
La Granja, Minería, Río Tinto Wester Holdings Limited, Cajamarca

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Sistema es la combinación de políticas, estándares, procedimientos,

Acorde a la evolución organizacional, la gente se ha organizado a

AGRUPACION LIDER – SEGUIDOR

CARACTERISTICAS FRENTE A LA CERTIDUMBRE – INCERTIDUMBRE

DESAJUSTES ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y EL AMBIENTE

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCION DIRECTA

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCION DIRECTA

ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR

La relación entre una organización y el ambiente es muy semejante a

El individuo responde, aparte de sus reacciones internas, a los

De alguna manera los organismos buscan la forma para ajustarse al

Cuanto menos sensible sea una organización a su medio ambiente,

ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR

Las organizaciones usan estrategias diferentes para hacer frente a sus

Las estrategias comunes son:

Algunas organizaciones usan una estrategia de “impenetrabilidad”

ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR

Los comerciantes japoneses/chinos/alemanes aprenden las costumbres

Aun otras organizaciones tratan de sentir su ambiente y de llegar a

Esta estrategia “adaptiva” tiene un ilimitado uso para la supervivencia,

En la estrategia de “acción-adaptación”, la organización puede ser

En cualquier estrategia, sin embargo, un problema central es el

El grado de centralización en una organización afecta su afinamiento.

La empresa surge en la sociedad para responder a las necesidades y el

OBJETIVO DE UNA EMPRESA

El hombre acude a la empresa porque el trabajo es una fuente permanente

RAZON DE SER DEL NEGOCIO

EL EXITO DEL NEGOCIO

PARTES INTERESADAS TIPICAS

Clientes Entradas Salidas

GESTION SISTEMATICA Y SISTEMICA

• La Política de la empresa guía las acciones y

ESTANDAR: es un parámetro que indica la forma correcta de hacer las

Insatisf. Relevante Satisf. Relevante

Insatisf.Irrelevante Satisf. Irrelevante

Resultados Nuevos desafíos

•La resistencia al cambio

•La disponibilidad de tiempo

•La falta de trabajo en equipo

Dado que tenemos que convivir con el conflicto, ¿cómo podemos

Cuando hablamos de conflictos solemos presentarlo como situaciones

En el caso de una situación coyuntural, de máxima conflictividad,

Supuestos de existencia del conflicto

Para que surja el conflicto se debe desencadenar el proceso,

Teoría tradicional de los conflictos

Teoría de las relaciones humanas sobre los conflictos

Teoría interaccionista sobre los La teoría interaccionista no

Conflicto por los procesos

Proceso con cinco etapas:

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V

Oposiciones o Cognición y Intenciones Conducta Resultados

No me interesa el otro Sí me interesa el otro

Conflicto Esfuerzos potentes por destruir al otro

Cuestionario o críticas a los demás (desafío)

Uso de las técnicas de resolución y estimulación para alcanzar

FORMAS DE RESOLVER LOS CONFLICTOS

● Resolviendo problemas mutuos

Comunicación. Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para

Traer gente de fuera. Incorporar en el grupo empleados con

Reestructurar la organización. Modificar la estructura de los grupos,

Nombrar un abogado del diablo. Designar un crítico deliberado de la

Exagerar el comportamiento con declaraciones, acciones y/o reacciones