COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EL GRUPO

BASES DE LA CONDUCTA DEL

GRUPO
 GRUPO

Conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son

interdependientes y que se reúnen para conseguir objetivos
específicos.

Clasificación de los grupos

Los grupos pueden ser formales o informales.

Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de

mando, de tareas, de interés y de amigos.

Los grupos de mando y de tareas son dictados por la organización

formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son
alianzas informales.
Clasificación de los grupos
Grupo formal
Grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organización,
con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas. En los
grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y
dirigido hacia las metas de la organización. Ejemplo: personal de disparos.

Grupo informal
Grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado por la
organización; aparecen en respuesta a la necesidad de contacto social.
Son alianzas que no tienen una estructura formal. Estos grupos son
formaciones naturales del entorno laboral. Tres empleados de diferentes
departamentos que comen periódicamente juntos son un ejemplo de
grupo informal.

Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que

satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las
interacciones que resultan por la proximidad física o la ejecución de las
tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden
actividades en conjunto. Se debe reconocer que estas relaciones entre
individuos, aunque informales, influyen hondamente en su
comportamiento y desempeño.
Clasificación de los grupos
Grupo de mando
Grupo compuesto por los individuos que reportan directamente a
determinado jefe. Está determinado por el organigrama de la
empresa. El jefe del departamento de perforación disparos y su
personal forman un grupo de mando.

Grupos de tarea
Quienes trabajan juntos para completar una tarea, que también
determina la organización; sin embargo, los límites de un grupo de
tareas no terminan con el superior jerárquico, inmediato, sino que
pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si ocurre un
accidente fatal, se requiere la coordinación y participación de la
gerencia de operaciones y/o superintendencia, el comité de
seguridad y el supervisor de área. Esta formación constituiría un
grupo de tareas. Debe observarse que todos los grupos de mando
son también grupos de tareas, pero como estos últimos pueden
abarcar varios departamentos o unidades de la organización, no
ocurre al contrario.
Clasificación de los grupos

Grupo de intereses
Quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que
concierne a todos. Empleados que forman parte o no de un mando
único o un grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar un
objetivo específico que les toca: se trata de un grupo de interés.
Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de
vacaciones, defender a un compañero despedido o tratar de
mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende
a su interés común. Ejemplo, el sindicato.

Grupo de amigos
Personas que se reúnen porque tienen una o más características
comunes. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el
contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes
semejantes, la afición por el fútbol, partidos políticos, etc.
¿Por qué se unen las personas en grupos?

Seguridad. Al unirse a un grupo, los individuos reducen la

inseguridad. Se sienten más fuertes, tienen menos dudas
personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un
grupo.
Estatus. Entrar en un grupo que los demás consideran importante
confiere a los miembros reconocimiento y una posición.
Autoestima. Los grupos infunden en las personas sentimientos de
valía; es decir, además de comunicar una posición a los foráneos,
pertenecer a un grupo también fomenta la sensación de valer a los
propios integrantes.
Afiliación. Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las
personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos.
Poder. La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede
el individuo solo. Hay una mayor fuerza.
Consecución de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de
una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir
datos, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales
casos, la administración recurre a un grupo formal.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS

En general, los grupos pasan en su evolución por una secuencia

básica que se denomina modelo de las cinco etapas del desarrollo
de los grupos. En estudios recientes se indica que los grupos que
deben realizar tareas específicas en un tiempo determinado,
siguen un esquema muy diferente.

Modelo de las cinco etapas

El modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos explica
que éstos pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación,
desempeño y desintegración.

Etapa de formación
Primera etapa de desarrollo de los grupos, caracterizada por
mucha incertidumbre (sobre el propósito, la estructura y el
liderazgo del grupo). Etapa de sondeo para determinar qué
conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
Modelo de las cinco etapas
Etapa de conflicto
Segunda etapa del desarrollo de los grupos caracterizada por
conflictos internos. Los miembros aceptan la existencia del grupo,
pero se resisten a las restricciones que les impone a su
individualidad. Por añadidura, se presentan conflictos sobre quién
controlará el grupo. Al culminar la etapa, el grupo cuenta con una
jerarquía de liderazgo relativamente clara.
Etapa de regulación
Tercera etapa de desarrollo de los grupos caracterizada por
relaciones estrechas y cohesión. Se despierta un sentido agudo de
identidad y camaradería. Esta etapa se da por concluida cuando
solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto
común de expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.
Etapa de desempeño
Cuarta etapa del desarrollo de los grupos, en la que la asociación
funciona a cabalidad. La estructura en este punto es
completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de
los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a
realizar la tarea que los ocupa.
Modelo de las cinco etapas
Etapa de desintegración
Ultima etapa del desarrollo de los grupos temporales, caracterizada por la
conclusión de las actividades, más que por realización de actividades.

Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última

de su desarrollo. En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de
tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase
de desintegración. Los integrantes responden de diversas maneras: mientras
que algunos están animosos, gozando de los logros del grupo, otros se
entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados durante la
existencia del grupo.

Muchos intérpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo se
hace más eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta
suposición sea verdadera en lo general, lo que hace que un grupo sea más
eficaz es más complicado de lo que este modelo indica.

Aparte, los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la

siguiente. De hecho, en ocasiones transcurren a un tiempo varias etapas, como
cuando los grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la de
desempeño. También los grupos llegan a retroceder a fases anteriores. Por
tanto, incluso los defensores más firmes del modelo no suponen que todos los
grupos siguen exactamente las cinco etapas ni que la fase 4 sea la mejor.
Otro modelo: para grupos temporales con plazos
Los grupos temporales con plazos no siguen el modelo anterior. En
los estudios se indica que tienen una sucesión peculiar de
actividades (o inactividades): 1) en la primera reunión se traza la
dirección del grupo; 2) en esta primera fase la actividad del grupo es
inercial; 3) al final de la fase sobreviene una transición,
exactamente cuando el grupo consumió la mitad de su tiempo; 4) la
transición suscita cambios importantes; 5) a la transición sigue una
segunda fase de inercia, y 6) la última reunión del grupo es de
actividad intensa.

Determinado la dirección del grupo, es poco probable que se

reconsidere durante la primera mitad de la existencia del grupo. Es
un periodo de inercia, es decir, el grupo insiste o se atora en un
curso fijo de acción, incluso si se adquieren nuevos conocimientos
que ponen en tela de juicio las pautas , y premisas iniciales, en la
primera fase el grupo es incapaz de actuar en consecuencia.
Modelo: grupos temporales con plazos
Uno de los descubrimientos más interesantes de estos estudios fue que
cada grupo experimentaba su transición en el mismo momento:
exactamente a la mitad del tiempo entre la primera reunión y el plazo
oficial de terminación, a pesar de que algunos grupos dedicaban no más
de una hora a su proyecto en tanto que otros necesitaron seis meses. El
punto central parecería funcionar como una alarma que agudizara la
conciencia de los individuos de que su tiempo se acaba y hay que avanzar.

Esta transición pone fin a la primera fase y se caracteriza por una cerrada
andanada de cambios, se descartan las pautas anteriores y se adoptan
nuevos puntos de vista. En la transición se impone una nueva dirección
para la segunda fase.

La segunda fase es de un nuevo equilibrio o inercia. El grupo ejecuta los

planes trazados en el periodo de transición.

La última reunión del grupo se distingue por un estallido final de actividad

para concluir con el trabajo.

En resumen los grupos muestran periodos prolongados de inercia

salpicados por breves cambios incitados principalmente porque los
miembros se hacen conscientes del tiempo y de su plazo.
HACIA UNA EXPLICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE
LOS GRUPOS DE TRABAJO

¿Por qué los esfuerzos de algunos grupos son más fructíferos que
otros?

La respuesta es compleja y abarca variables como las capacidades

de los integrantes, la intensidad de los conflictos y las presiones
internas para que los miembros acaten las normas. En la figura
adjunta se muestran los principales componentes que determinan
el desempeño y satisfacción del grupo.

CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS AL GRUPO

Los grupos son parte de una organización y que factores como la
estrategia de la empresa, la estructura de la autoridad, los
procedimientos de selección y el sistema de recompensas generan
un ambiente favorable o desfavorable.
 Modelo del comportamiento en grupo

Recursos
de los Tareas
integrantes del grupo
del grupo

Condiciones Desempeño
externas Procesos y
impuestos al del grupo satisfacción
grupo

Estructura
del grupo
HACIA UNA EXPLICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE
LOS GRUPOS DE TRABAJO

RECURSOS DE LOS MIEMBROS

El desempeño potencial de un grupo depende, en buena medida,
de los recursos que aporten los miembros en lo individual como
conocimientos, capacidades y habilidades y características de
personalidad.

El desempeño de un grupo no es sólo la suma de las capacidades

de sus integrantes; sin embargo estas capacidades establecen los
parámetros de lo que pueden o qué tan bien se desempeña en
grupo. Entre las habilidades se encuentran manejo y solución de de
conflictos, solución conjunta de problemas y comunicación. Las
características de personalidad repercuten en el desempeño del
grupo, puesto que ejercen una influencia notable sobre la manera
en que cada individuo se relaciona con los demás.
HACIA UNA EXPLICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE
LOS GRUPOS DE TRABAJO

ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS

Los grupos de trabajo no son masas desorganizadas. Tienen una
estructura que da forma al comportamiento de sus miembros y
hace posible explicar y predecir una buena parte del
comportamiento de los individuos en los grupos, así como el
desempeño de los mismos grupos.

¿Cuáles son estas variables estructurales?

Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamaño, composición y

grado de cohesión del grupo.

Liderazgo formal
En general los grupos de trabajo tienen un líder formal señalado
con un título como gerente, supervisor, capataz, líder de proyecto,
jefe de fuerza de tarea o presidente de comisión. Este líder cumple
un papel importante para el éxito del grupo.
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS

Roles o papeles
Conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que
ocupa determinada posición en una unidad social.
Como dijo Shakespeare "el mundo es un escenario y todos los
hombres y las mujeres no son sino intérpretes". Con la misma
metáfora, todos los miembros de un grupo son actores que
representan un papel o rol, término por el que se denota un conjunto
de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que ocupa
determinada posición. La comprensión del comportamiento de los
papeles se simplificaría radicalmente si todos escogiéramos uno y lo
"representáramos" todo el tiempo y en todo lugar. Pero se nos pide
interpretar varios papeles distintos, dentro y fuera del trabajo. Una de
las tareas de entender la conducta es captar el papel que asume una
persona en un momento dado.

Identidad de los roles. Ciertas actitudes y conductas congruentes

con un papel, de modo que se establece una identidad de los roles.

Las personas tienen la capacidad de cambiar rápidamente de papeles

cuando advierten que la situación exige sin duda cambios radicales.
Roles o papeles

Percepción de los roles. Punto de vista de un individuo sobre

cómo debe actuar en determinada situación.
Basados en una interpretación sobre cómo creemos que se espera
que actuemos, adoptamos ciertos comportamientos.

¿De dónde sacamos estas percepciones?

De los estímulos que nos rodean: amigos, libros, películas,
televisión. Muchas autoridades aprendieron sus papeles leyendo
novelas. La principal razón de muchos sistemas de aprendizaje es
observar a un "maestro" para aprender a conducirse como ellos.

Expectativas de los roles. Cómo creen los demás que una

persona debe actuar en una situación dada.

La manera en que uno se comporta está determinada en buena

medida por el papel definido en el contexto en el que se esté
actuando. Por ejemplo, se considera que el papel de juez es de
propiedad y dignidad, en tanto que el entrenador de fútbol es visto
como agresivo, dinámico y que infunde aliento en sus jugadores.
Roles o papeles
En el trabajo, puede ser útil estudiar el tema de las expectativas
desde el punto de vista del contrato psicológico, que es un
acuerdo tácito (no escrito) entre los empleados y el patrón. El
contrato psicológico establece expectativas mutuas: lo que espera
la administración de los trabajadores y viceversa. ¿Qué sucede
cuando no se cumplen? Si la administración descuida el
cumplimiento de su parte del trato, es de suponer que haya
repercusiones negativas en el desempeño y la satisfacción de los
empleados. Cuando los empleados no están a la altura de lo que se
espera de ellos, sanción o despido.

Conflicto de roles. Situación en la que un individuo es

confrontado por expectativas de papeles divergentes.
Ocurre cuando cumplir un papel dificulta más cumplir con otro. En
última instancia, abarca situaciones en las que una o más
expectativas de papeles se contradicen mutuamente.
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS
Normas
Estándares aceptables de comportamiento en un grupo,
compartidos por todos sus miembros.

¿Se ha dado cuenta de que los empleados no critican a sus jefes en

público? ¿Por qué? Por las normas.

Todos los grupos establecen normas, es decir, criterios aceptables

de conducta que comparten los integrantes. Las normas indican a
los miembros qué deben y qué no deben hacer en ciertas
circunstancias.

Desde el punto de vista del individuo, señalan lo que se espera en

determinadas situaciones. Cuando el grupo acuerda y acepta unas
normas, se convierten en medios de influencia en el
comportamiento de los integrantes con los menores controles
externos. Las normas difieren con los grupos, las comunidades y
las sociedades, pero todos las tienen.
Normas

Clases comunes de normas.

Las normas de un grupo son tan únicas como las huellas digitales
de una persona. Sin embargo, hay algunas clases comunes de
normas que aparecen en la mayoría de los grupos: de desempeño,
de apariencia, sociales y de distribución de recursos.

Normas de desempeño. Los grupos de trabajo brindan a sus

miembros claves explícitas sobre cuánto deben esforzarse, cómo
se hace el trabajo, cuál es el monto de la producción, cuántas
demoras se aceptan, etc. Estas normas tienen un influjo poderoso
en el desempeño de los individuos y pueden modificar
sustancialmente un pronóstico de desempeño basado
exclusivamente en su capacidad y motivación.
Clases comunes de normas.
Normas de apariencia. Cuál es el atuendo apropiado, la lealtad
con el grupo y la organización, cuándo parecer ocupado y cuándo
es aceptable flojear ?. Algunas organizaciones tienen normas
formales de vestido; sin embargo, incluso en el caso contrario
surgen normas que dictan el vestuario que debe usarse en el
trabajo. Del mismo modo, es importante dar una apariencia de
lealtad, especialmente entre los empleados profesionales y quienes
forman parte de las filas ejecutivas. Por eso está mal visto que se
busque trabajo abiertamente.

Normas sociales. Estas normas surgen en los grupos informales

en el trabajo y regulan el trato social de sus miembros e influyen
en, por ejemplo, con quién se come el almuerzo, qué amistades se
traban dentro y fuera del trabajo, los juegos sociales, etc.

Normas de distribución de recursos, que se originan en el

grupo o la organización y abarcan aspectos como el sueldo, el
encargo de trabajos difíciles y la asignación de herramientas y
equipos nuevos.
Normas.
Conformidad. El miembro de un grupo quiere sentirse aceptado, y
este deseo de aceptación lo hace proclive a conformarse a las normas del
grupo.
Conformidad. Acto de ajustar una conducta para que concuerde con las
normas del grupo.
Hay numerosas pruebas de que los grupos llegan a poner grandes
presiones sobre sus integrantes para que cambien sus actitudes y
comportamientos de modo que concuerden con los criterios de esos
grupos.
¿Los individuos se pliegan a las presiones de todos los grupos a los que
pertenecen? Claro que no, porque forman parte de muchos grupos cuyas
normas varían. En algunos casos, las normas son incluso contradictorias.
¿Qué hace entonces la gente? Se someten a los grupos importantes a los
que pertenecen o quieren pertenecer. Estos grupos importantes se llaman
grupos de referencia y son aquellos en los que las personas son
conscientes de los demás, la persona se define como miembro del grupo o
como aspirante a serlo y piensa que los otros miembros son importantes
para ella. El colofón es que no todos los grupos imponen el mismo
sometimiento de presiones a sus integrantes.
Grupos de referencia. Grupos importantes a los que el individuo pertenece
o quiere pertenecer y a cuyas normas se pliega.
Normas.
Conducta anómala en el trabajo
Actos antisociales de miembros de la organización que infringen
deliberadamente las normas establecidas, lo que trae por resultado
consecuencias negativas para la empresa y sus miembros.
Pocas organizaciones aceptarían que se crearan o toleraran
condiciones que fomenten y mantengan normas anómalas. Pero las
hay.

Al igual que con las normas en general, los actos antisociales de los
individuos están moldeados por el contexto del grupo en el que se
desenvuelven. Las pruebas demuestran que la conducta antisocial
exhibida por un grupo de trabajo es un pronosticador significativo
de la conducta antisocial del individuo en el trabajo. En otras
palabras, es más probable que aflore una conducta anómala en el
trabajo si la respaldan las normas del grupo. Para los
administradores, esto significa que cuando surgen normas
anómalas en el trabajo, van a menguar la cooperación, dedicación
y motivación de los trabajadores, lo que acabará por reducir su
productividad y satisfacción, además de aumentar la rotación.
TIPOLOGIA DE LA CONDUCTA ANOMALA EN EL TRABAJO

CATEGORIA EJEMPLOS
Producción Salirse antes de tiempo
Trabajar con lentitud deliberada
Desperdiciar recursos

Propiedad Sabotaje
Mentir sobre las horas trabajadas
Robar a la organización

Política Mostrar favoritismos

Difundir chismes y rumores
Culpar a los compañeros

Agresión personal Hostigamiento sexual

Insultos
Robar a los compañeros
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS
Estatus

Posición definida por la sociedad o rango que los demás dan

a los grupos o sus miembros.

"En la jerarquía de la vida, todo importa". A pesar de todos

los intentos por construir una sociedad más igualitaria, se ha
hecho pocos avances para suprimir las clases. Hasta el grupo
más pequeño crea reglas, derechos y ritos con que distingue
a sus miembros.

El estatus es un factor importante para entender el

comportamiento de las personas porque es un motivador
notable y tiene hondas consecuencias conductuales cuando
los individuos perciben una disparidad entre lo que les
parece que debe ser su estatus y la impresión que de él
tienen los demás.
Estatus

Estatus y normas
Se ha demostrado que el estatus tiene algunos efectos
interesantes en el poder de las normas y las presiones para
someterse. Por ejemplo, los miembros de más estatus en los
grupos tienen más libertad para apartarse de las normas que los
otros integrantes. Estas personas son también más capaces de
resistir las presiones por conformarse que sus compañeros de
posición inferior.

Un individuo que es muy valorado por un grupo pero que no

necesita o no le interesan mucho las recompensas sociales que
aporta su afiliación, está en la mejor posición para prestar poca
atención a las normas.

Los individuos de alto estatus, gozan de mucha libertad. Pero esto

es verdad sólo si las actividades de estos sujetos no van en
detrimento de la consecución de las metas del grupo.
Estatus

Igualdad de estatus
Para los integrantes de un grupo es importante creer que la
jerarquía de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades, se
crea un desequilibrio que desemboca en varias formas de conducta
correctiva.

El concepto de equidad se aplica al estatus. Las personas quieren

que su recompensa sea proporcionada a sus costos. Los empleados
esperan que lo que tienen y lo que reciben sea congruente con su
posición.

La parafernalia de los puestos formales trae también elementos

importantes para conservar la equidad. Cuando se cree que hay
una desigualdad entre la calificación percibida de un individuo y el
equipo de estatus que le confiere la organización, se experimenta
una incongruencia de estatus. Un ejemplo de esta clase de
incongruencia es el deseo que siente un empleado mal calificado
de tener una oficina mejor ubicada.
Estatus

Estatus y cultura

¿Las diferencias culturales repercuten en el estatus?

La respuesta es un categórico sí.

La importancia del estatus varía con las culturas.

Se debe estar seguro de entender quién y qué estatus tiene
al relacionarse con personas de otras culturas.

Interculturalidad.
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS
Tamaño
¿Afecta el tamaño de un grupo su conducta general?

La respuesta es afirmativa, pero el efecto tiene que ver con las

variables dependientes que se consideren.

Por ejemplo, las pruebas indican que los grupos pequeños

terminan sus encargos más rápidamente que los grandes. En
cambio, si se trata de resolver problemas, los grupos grandes
consiguen mejores marcas que los pequeños. Los grupos grandes,
los que tienen 12 ó más miembros, reciben aportaciones
diversificadas. Por tanto, si el objetivo del grupo es averiguar
hechos, uno grande será más eficaz. Por otro lado, los grupos
pequeños son mejores para hacer algo productivo con sus insumos.
Entonces, los grupos de aproximadamente siete miembros son más
eficaces para emprender acciones.
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS
Tamaño
De las investigaciones sobre el tamaño de los grupos se
desprenden otras dos conclusiones:
1) son preferibles los grupos con un número non (impar) de
miembros, y
2) los grupos de cinco a siete miembros consiguen aprovechar
bastante bien los mejores elementos de los grupos pequeños y
grandes.

Que los miembros sean en número non elimina la posibilidad de

empates a la hora de votar. Los grupos compuestos de cinco a siete
miembros tienen el tamaño suficiente para establecer una mayoría
y diversificar las aportaciones, pero son también pequeños para
evitar los resultados negativos de los grupos grandes, como el
dominio de unos miembros, la creación de subgrupos, la inhibición
de la participación de algunos y las demoras para tomar
decisiones.
Tamaño
Ocio social
Uno de los resultados más importantes relacionados con el tamaño
del grupo remite al ocio social, que es la tendencia de los
individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando
lo hacen a solas.

Este resultado arroja dudas sobre el razonamiento de que la

productividad conjunta del grupo debe ser por lo menos igual a la
suma de la productividad de cada uno de sus integrantes.

Experimentos del psicólogo alemán Max Ringelmann indican que

'El desempeño del grupo aumenta con su tamaño, pero la adición
de nuevos miembros tiene incrementos marginales en la
productividad’ (Una persona sola jala en promedio 63 kg; en
grupos de tres, cada persona jala 53 y en grupos de ocho a 31 kg.).

“Se reducirá la eficacia, si los individuos piensan que no es posible

medir su contribución”.
Tamaño
Ocio social
Las implicaciones para el CO de este efecto sobre los grupos de
trabajo son importantes. Cuando los administradores recurren al
trabajo colectivo para mejorar la moral de los equipos, también
deben disponer los medios para identificar los esfuerzos
individuales. Si no se hace, la dirección debe ponderar las posibles
menguas en la producción que resultan de trabajar en grupos o las
ventajas de la satisfacción de los trabajadores. Sin embargo, esta
conclusión tiene un prejuicio occidental, pues es congruente con
las culturas individualistas, como las de Estados Unidos y Canadá,
que están dominadas por los intereses personales. En cambio, no
es congruente con las sociedades colectivistas, en las que los
individuos se motivan con las metas de los grupos; de hecho, se
desempeñan mejor en grupo que a solas.
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS
Composición
En general, las actividades de los grupos requieren diversas
capacidades y conocimientos. Por eso, sería razonable concluir que
los grupos heterogéneos, compuestos por individuos diferentes,
tendrían habilidades e información de más variedad y deberían ser
más eficaces.

Cuando un grupo es diverso en términos de personalidad, género,

edad, educación especialización profesional y experiencia, es más
probable que posea las características necesarias para terminar
bien sus encargos de carácter intelectual que exige creatividad.
Quizá tenga más conflictos y sea menos expedito en tanto se
presentan y asimilan posiciones divergentes, pero las pruebas
sustentan la conclusión de que los grupos diversos se
desenvuelven mejor que los homogéneos.

Básicamente, la diversidad promueve los conflictos, que estimulan

la creatividad, la que a su vez mejora la toma de decisiones.
Composición
¿Qué sucede con la diversidad creada por diferencias raciales o
nacionales?
Las pruebas indican que estos elementos de diversidad interfieren
con los procesos de los grupos, por lo menos en el corto plazo.

La diversidad cultural es una ventaja en las tareas que requieren

variar los puntos de vista.
Pero los grupos de cultura heterogénea tienen más dificultades
para aprender a trabajar en conjunto y para resolver problemas.

Las buenas noticias son que estas dificultades se disipan con el

tiempo.
Composición
Demografía del grupo
Recientemente una vertiente del tema de la composición de los grupos ha
atraído la atención de los investigadores. Se trata del grado al que los
miembros de un grupo comparten un atributo demográfico, como la edad,
sexo, raza, escolaridad o tiempo de servicio en la organización, y el efecto
de este atributo en la rotación. Llamamos a esta variable, demografía del
grupo.

Los grupos y las organizaciones se componen de cohortes, que se define

como los individuos que, como parte de un grupo, poseen un atributo
común. Por ejemplo, todos los que nacieron un mismo año tienen la misma
edad. Esto significa que también comparten experiencias.

Por tanto, la demografía del grupo indica que atributos como la edad, la
fecha de ingreso a un grupo u organización deberían servir para
pronosticar la rotación.

La rotación será mayor entre quienes tienen experiencias distintas porque

la comunicación es más difícil. Son más frecuentes y más graves los
conflictos y las luchas de poder. Los conflictos restan atractivo a la
pertenencia al grupo.
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS
Cohesión
Grado en que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con
otros y están para permanecer en el grupo.
Por ejemplo, algunos grupos son cohesivos porque sus miembros
pasan mucho tiempo juntos, su tamaño pequeño facilita el trato o
han sufrido amenazas externas que unen a los miembros.

La cohesión es importante porque se ha descubierto que se

relaciona con la productividad del grupo.

En los estudios se revela constantemente que la relación entre

cohesión y productividad depende de las normas de desempeño
establecidas por el grupo. Si son elevadas, un grupo cohesionado
será más productivo que uno que no lo está. Pero si hay mucha
cohesión y las normas de desempeño son bajas, la productividad
será escasa. Si la cohesión es poca y las normas de desempeño
elevadas, la productividad aumenta, pero menos que en la
situación de cohesión y normas elevadas. Cuando la cohesión y las
normas son bajas, la productividad es de moderada a escasa.
 RELACION ENTRE COHESION DEL GRUPO, NORMAS DE
DESMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD
COHESION

MUCHA POCA
PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD
NORMAS ELEVADAS
ELEVADA MODERADA

DE
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
DESEMPEÑO BAJAS ESCASA
MODERADA
O ESCASA
Cohesión

¿Qué puede hacerse para fomentar la cohesión de los grupos?

Puede intentar alguna de las siguientes sugerencias:

1) reducir el grupo;
2) fomentar el acuerdo con las metas del grupo;
3) incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos;
4) aumentar el estatus del grupo y la dificultad percibida de
ingresar;
5) estimular la competencia con otros grupos;
6) recompensar al grupo más que a los miembros, y
7) aislar al grupo.
PROCESOS DE LOS GRUPOS
En el comportamiento en grupos, los procesos internos
corresponden a las pautas de comunicación con que los miembros
intercambian información, los procesos de toma de decisiones, el
comportamiento del líder, la dinámica del poder, la dialéctica de
los conflictos.

¿Por qué son importantes los procesos para entender el

comportamiento de los grupos?

Una manera de responder consiste en volver al tema del ocio

social. Descubrimos que 1 + 1 + 1 no necesariamente suma tres.
En las tareas conjuntas en las que la contribución de cada miembro
no se ve con claridad, se despierta una tendencia a disminuir el
esfuerzo. En otras palabras, el ocio social ilustra una pérdida de
procesos como resultado de trabajar en grupo. Pero los procesos
de los grupos también arrojan resultados positivos; es decir, los
grupos pueden rendir por arriba de sus insumos.
PROCESOS DE LOS GRUPOS
El desarrollo de alternativas creativas en un grupo diversificado
sería uno de tales casos. El esquema siguiente ilustra cómo los
procesos de los grupos pueden tener un impacto en su eficacia
real:

EFICACIA GANANCIAS PERDIDAS EFICACIA REAL

POTENCIAL + DE LOS - DE LOS = DEL GRUPO
DEL GRUPO PROCESOS PROCESOS
PROCESOS DE LOS GRUPOS
El término sinergia se refiere, en biología, a la acción de dos o
más sustancias que produce un efecto distinto de la suma de tales
sustancias.
Se puede utilizar ese concepto para entender los procesos en los
grupos.

Por ejemplo, el ocio social representa una sinergia negativa. El

todo es menor que la suma de sus partes. Por otro lado, en los
laboratorios se recurre a menudo a grupos de investigación porque
se pueden aprovechar las capacidades de varios individuos para
tener estudios más significativos como un grupo, de lo que podrían
producir los investigadores trabajando independientemente; es
decir, generan una sinergia positiva.

Las ganancias de los procesos exceden las pérdidas.

PROCESOS DE LOS GRUPOS
El efecto de facilitación social
Se refiere a la tendencia a que el desempeño mejore o empeore en
respuesta a la presencia de otros.

Este efecto no es totalmente un fenómeno de grupos, pues las personas

pueden trabajar frente a otras sin formar parte de ningún equipo, es más
probable que una situación colectiva preste las condiciones para que se
presente el efecto.
En las investigaciones sobre la facilitación social se indica que el
desempeño de tareas simples y rutinarias se acelera y perfecciona ante la
presencia de los demás. Cuando el trabajo es más complicado, requiere
mucha atención, la presencia de otros tiene un efecto negativo en el
desempeño.

¿Cuáles son las implicaciones de esta investigación en términos de

administrar los procesos de ganancias y pérdidas?
Las implicaciones se relacionan con el aprendizaje y la capacitación. Ante
los demás, las personas realizan mejor una tarea si la tienen bien
aprendida y peor si no la dominan. Entonces, las ganancias de los procesos
son las mayores si se capacita a los empleados para que ejecuten tareas
simples en grupos y las tareas complejas en sesiones individuales de
práctica en privado.
TAREAS DE LOS GRUPOS
Imagínese por un momento que hay dos grupos en una compañía
petrolera grande. El trabajo del primero es considerar ubicaciones posibles
para una nueva refinería. La decisión va a afectar a personas de muchas
áreas de la compañía (producción, ingeniería, marketing, distribución,
compras, urbanización, etc.), de modo que miembros importantes de esas
áreas deberán ofrecer sus comentarios sobre la decisión. El trabajo del
segundo grupo es coordinar la construcción de la refinería una vez elegido
el sitio, concluido el diseño y completados los arreglos financieros.

Las investigaciones sobre la eficacia de los grupos indican que la

administración haría bien en formar, para la primera tarea, un grupo más
grande que para la segunda. La razón es que los grupos grandes facilitan
el acopio de información. La adición de perspectivas variadas a una
comisión encargada de resolver un problema produce una ganancia de
procesos. Pero cuando la tarea de un grupo es coordinar e implantar una
decisión, la pérdida de procesos que genera la presencia de cada miembro
adicional será mayor que la ganancia que se le atribuya.

Por tanto, la relación entre tamaño y desempeño depende de los requisitos

de la tarea del grupo.
TAREAS DE LOS GRUPOS
Se puede ampliar las conclusiones anteriores: el efecto de los
procesos de los grupos en su desempeño y en la satisfacción de sus
miembros también depende de las tareas que ejecuta el grupo. Las
pruebas indican que la complejidad y la interdependencia de las
tareas influye en la eficacia del grupo.

Las tareas pueden clasificarse, en lo general, como simples o

complejas. Las tareas complejas son aquellas novedosas o
excepcionales. Las simples son las rutinarias y normalizadas.

Cuanto más compleja es una tarea, más se beneficiará el grupo de

las discusiones entre los miembros sobre métodos alternativos de
trabajo. Si la tarea es simple, los integrantes no tienen que
discutirlas, sino que recurren a las operaciones estandarizadas
para hacer el trabajo. Del mismo modo, si hay mucha
interdependencia entre las tareas que deben efectuar los
miembros del grupo, tendrán que interactuar más. Por tanto, una
comunicación eficaz y el mínimo de conflictos serán más relevantes
para el desempeño del grupo cuando las tareas son
interdependientes.
 CONTRATO PSICOLÓGICO
En el trabajo, puede ser útil estudiar el tema de las expectativas desde el
punto de vista del contrato psicológico, que es un acuerdo tácito (no
escrito) entre los empleados y el patrón. El contrato psicológico establece
expectativas mutuas: lo que espera la administración de los trabajadores
y viceversa.

El contrato define las expectativas de comportamiento de cada una de las

partes. Se espera que la administración trate a los empleados de manera
justa, que les proporciones condiciones aceptables de trabajo, que les
comunique claramente cuál es la jornada justa y que les brinde
retroalimentación sobre su desempeño. Se espera que a cambio, los
empleados demuestren una buena actitud, obedezcan las instrucciones y
sean leales con la organización.

¿Qué sucede cuando no se cumplen? Si la administración descuida el

cumplimiento de su parte del trato, es de suponer que haya
repercusiones negativas en el desempeño y la satisfacción de los
empleados. Cuando los empleados no están a la altura de lo que se
espera de ellos, el resultado es algún castigo, sanción o despido.

"confío en tu profesionalismo"
El mando es imprescindible para el buen gobierno de una organización. Una
empresa donde el mando no está bien definido no funciona y al final todas
tienden, tarde o temprano, hacia estructuras piramidales, mas o menos
disimuladas, pero piramidales al fín y al cabo.
Además, es importante el estilo de mando que prevalece en la organización, para
conseguir un buen clima laboral, que conlleva unas condiciones de trabajo
favorables.
. Entre otras muchas otras cosas, una de las variables que influye en la decisión y
posterior opinión de los trabajadores al respecto de sus empresas, es la
confianza que tienen los trabajadores en sus jefes- en sus mandos.

Como Coach es un tema que trato con mis coachees, y trabajamos el hecho
de si se han planteado la idea, la percepción que de ellos y de su forma de hacer
su trabajo tienen sus empleados, sus colaboradores.
A menudo olvidamos que somos parte de un todo más amplio. El trabajo como
Coach consiste en ayudar al coachee a tomar consciencia de su situación actual,
y generar a partir de la misma unos nuevos escenarios en los que poder crecer,
desarrollar sus habildiades y capacidades; que redundan sin duda alguna en un un
beneficio personal y profesional; la retroalimentación para con la empresa, es lo
que ayuda y empuja su desarrollo.

A menudo para llegar al punto de partida, hay que plantearse una serie de
cuestiones sobre nuestra forma de ejercer nuestro liderazgo; que no es otra cosa
que nuestro modelo, nuestro estilo de hacer las cosas.
Yo soy de la idea, y la quiero compartir con los demás, de que el mejor estilo de
liderazgo es aquel que está basado en la confianza, en la capacidad para
delegar y saber ayudar a las personas a desarrollarse al máximo; de ahí
que vuelva a insitir que el mejor modelo o la mejor forma de “dirigir y
mandar” es la de “servir y facilitar”.
ESTEREOTIPOS DE MANDOS
Esto que decimos se lo puede aplicar cualquiera que mande, sea en una familia, en un
departamento de una empresa o en una comunidad religiosa.

El primer estilo podría ser el mando ABSORBENTE, que es sólo jefe de sí mismo. No
es que no tenga a nadie a su servicio, es que no sabe sacar partido de su equipo.
Mientras su gente se cruza de brazos, porque apenas sabe qué hacer, el jefe
absorbente planifica el trabajo él solito y se asigna a sí mismo todas las tareas
importantes.

Se queja, eso sí, de que no tiene tiempo para todo y que nadie le ayuda, pero a nadie
considera suficientemente capaz y no se queda tranquilo si no pasa todo por su mano.
Es muy trabajador, pero no se atreve a ejercer como auténtico mando.

El mando AUTORITARIO subsiste en nuestros días, para desgracia de la gente que

está a su cargo. Este mando emplea el poder de forma coercitiva, haciendo uso de
amenazas y castigos para el que incumpla sus órdenes. Impone sin disimulos sus
propias decisiones. No quiere saber lo que piensa la gente, porque según él, no se les
paga por pensar, sino por trabajar.

Abusa de sus subordinados en la medida que se lo permitan. A decir verdad, colma

esa medida y la rebasa, “se pasa”, aunque también teme la sublevación. Se
autocontrola en función sobre todo de la valía de la gente y la posibilidad que tenga
ésta de huir hacia otros trabajos. Se ensaña sin pudor cuando sostiene la sartén por el
El mando PERSUASIVO es otro estilo de jefe autocrático, pero que actúa con diplomacia y modos
aparentemente suaves. Se dice que es un jefe autocrático de tipo venusiano, en contraposición al jefe
autoritario, que es tipo marciano. Venus frente a Marte, mano izquierda o mano derecha, pero en el fondo lo
mismo. O peor, porque al mando autoritario se le ve venir y éste en cambio tiene por costumbre actuar con
disimulo y engaño.

El mando persuasivo es en esencia manipulador: emplea su habilidad y toda clase de argumentos y argucias
para lograr que sus decisiones sean aceptadas de buen grado. No admite desviaciones ni matices, las cosas
han de hacerse tal y como él nos las ha enseñado.

Trata de evitar por todos los medios el enfrentamiento con sus subordinados. Y si hay que llegar a eso, busca
a algún mando intermedio que sea el que amenace o castigue. Él mantiene a toda costa el prurito de no
mancharse las manos con sangre de nadie. Aunque también se da el caso del directivo que hace gala de
estar a todas: “yo me entiendo bien con mi gente por las buenas, pero eso sí, si alguien se desmanda,
también sé responder, que a las malas, no hay quien me gane”.

Otro estereotipo cada vez más frecuente es el mando NEGOCIADOR, que pacta con sus subordinados y les
deja hacer a su antojo en unas cosas siempre que cumplan sus órdenes en otras que le afectan
personalmente o considera fundamentales. Hace la vista gorda cuando los suyos se toman libertades en
principio inadmisibles, a cambio de que no les fallen en determinados asuntos. Las obligaciones del trabajo
se hacen en definitiva como favores personales, que se pagan mediante distintas concesiones.

Este tipo de mando contemporizador se produce sobre todo cuando el jefe padece escasez de recursos
coercitivos. Es el caso de los empleados que saben que cualquier clase de castigo le está vetado por la
superioridad o por los sindicatos. O cuando ni la remuneración, ni siquiera la permanencia en el puesto de
trabajo, depende de lo que opine de ellos su mando directo. Y a falta de otras mejores habilidades de
liderazgo, no le queda más salida que la de ir pasteleando con los que tiene al lado.

Frente a tanto despropósito de estilo de mando, las que fueron en su día modernas ciencias del
comportamiento y hoy son ya de la tercera edad, han diseñado unas formas muy sanas de mandar.
El mando PARTICIPATIVO emplea su capacidad personal e incluso sus recursos jerárquicos para potenciar
una situación abierta, en la que todos participan con igual peso en las decisiones conjuntas y en la que se
trabaja en equipo. A cada miembro del grupo se le requiere para que opine y sugiera mejores formas de
hacer y aporte sus experiencias.

Se elaboran las decisiones con el mayor consenso posible y total transparencia. No se esconden tampoco los
resultados: los triunfos se consideran fruto de la labor de todos y estimulan la continuación mientras que los
fallidos provocan directamente el cambio.

El jefe se reserva quizás alguna tarea específica y en este sentido es un colaborador más, pero además
coordina la labor de todos, presta ayuda a quien lo necesite o la busca en otros, está pendiente de la moral y
buen ambiente del equipo. Está siempre disponible.

Cuando los miembros del equipo sean muy maduros y experimentados y sobre todo cuando las circunstancias
espaciales lo aconsejen, el jefe podrá recurrir al MANDO POR DELEGACIÓN. El subordinado trabaja por su
cuenta, según su propia iniciativa, para alcanzar los objetivos que ha consensuado previamente con el jefe. El
delegado se hace plenamente responsable de ellos.

Conjuntamente habrán dispuesto también los medios precisos para lograr esos objetivos. Al final de la etapa
marcada, volverán a reunirse jefe y delegado para valorar los resultados y tomar las medidas que estimen
necesarias. Pero ante cualquier imprevisto, el empleado podrá recurrir al jefe para demandarle consejo o
ayuda extra.

Podríamos incluir todavía en este elenco de estilos, al mando PERMISIVO, aunque a decir verdad es la
negación del mando. Deja hacer al equipo lo que le plazca. No tiene en cuenta la poca o mucha madurez de
su gente para asumir sus tareas. No interviene, de nada se ocupa, ha abandonado en la práctica cualquier
aspecto de su responsabilidad como directivo. Es mando sólo de nombre, esto es, únicamente a la hora de
figurar en nómina.
ADECUACIÓN AL GRUPO

Parece razonable que el estilo de mando se corresponda con la madurez del grupo y de cada miembro del
equipo en concreto. Podrá delegar misiones en los que sabe que van a poder responder. Trabajará en equipo
con gente suficientemente preparada. Y cuando el empleado esté aún poco formado, al decirle lo que tiene
que hacer, le irá dando razones de sus instrucciones.

Un buen mando sabe asumir riesgos, va por delante estimulando el desarrollo de su gente. Un estilo de mando
conservador retrasa la maduración del grupo. Nunca los encontrará preparados, nunca les concederá la
mayoría de edad.

UN ÚLTIMO APUNTE SOBRE LA DELEGACIÓN

La responsabilidad se contrae en tanto en cuanto se dispone de medios para hacer frente a una tarea. Sin
poder, no hay responsabilidad. A más poder, más responsabilidad. Quien nada puede hacer por remediar un
problema no es responsable de su existencia. Y en cuanto se poseen medios para atajarlo, se responsabiliza
en esa misma medida de que persista.

La responsabilidad no se delega, no se pierde al delegar, sino que se multiplica. El delegante entrega el poder,
cede los medios al delegado quien asume la correspondiente responsabilidad. Pero el delegante permanece
responsable, porque tuvo el poder y decidió delegarlo asumiendo ese riesgo.

Como es evidente, ha de ser muy alto el nivel de confianza del delegante en el delegado porque pone en sus
manos una tarea de cuyo resultado saldrá responsable. Para delegar bien hay que tener nervios de acero,
porque hay que demostrar fehacientemente que te fías de lo que el otro resuelva y no andar inmiscuyéndote
en su tarea. Porque en cuanto el delegado vea que te falta confianza y le supervisas, dejará de sentirse
plenamente responsable. La delegación se habrá convertido en un mero encargo de trabajo.