« Projet de

renforcement des
capacités
d’intervention des
organisations de base
pour la préservation
des écosystèmes
oasiens au Maroc »

1. Module de
formation :
Montage et
gestion de projets
- Document d’appui -

Réalisé par Olinda Paesano

Formatrice CISS Maroc
 2

Liminaire

Suite aux exigences issues d’un travail d’analyse des

capacités réalisé à travers des questionnaires
d’autodiagnostic auprès d’une trentaine d’associations
locales, CISS a évalué opportune la mise en place
d’une formation pour combler aux majeures faiblesse
ressenties. Parmi les options de renforcement révélées,
des formations en la matière du cycle de projet et
techniques de montage, de gestion, de suivi et
évaluation des projets apparaissaient donc prioritaires.
La possibilité de fournir des compétences et
connaissances de base leur permettant d’accéder aux
canaux de financement local, régional ou national, et
leur facilitant la recherche et l’individuation de ce type
de canaux et de partenariats utiles pour leur mise en
œuvre, allait compléter le cadre.
Les modalités didactiques prônées dans le déroulement
des activités de formation ont prévu 20 heures de
leçons frontales dont la moitié de leçons actives
(travaux de groupe, problem solving) et deux actions
de terrain. Cinque associations ont bénéficié de cette
formation pour un total de 11 personnes dont 6
hommes et 5 femmes d’âge comprise entre 21 et 26
ans.

Ce document a été réalisé en appui au cycle de

formations en Montage, Gestion et Suivi-Évaluation des
projets de développement organisées dans la cadre du
projet « Renforcement des capacités d’intervention des
organisation de base pour la préservation des
écosystèmes oasiens au Maroc » mise en œuvre par
CISS et financé par l’Union Européenne.
 3

Les modules de formation servent d’ouvrage de

référence pour l’application des techniques et des
méthodes apprises durant la formation et sont conçues
pour être aisément reproductibles. Plus spécifiquement,
ce module porte la description de l’approche intégrée
de la Gestion du cycle de projet et la construction du
Cadre Logique. Les exercices proposés au fur et à
mesure sont une simulation des travaux pratiques et de
groupe réalisés durant la formation alors que la plupart
des exemples suggérés ont été élaborés par les
participants eux-mêmes.

Même si les contenus diffèrent d’une module à l’autre,

ils sont étroitement liés. Par conséquent, les concepts
clés seront évoqués à plusieurs reprises. Néanmoins,
pour cohérence propédeutique, leur lecture selon
l’ordre donné à chaque module est conseillée.

Ce guide s’adresse principalement aux cadres

associatifs mais intéressera toute autre personne
impliquée dans la mise en œuvre de projets de
développement et d’interventions pour le
renforcement des capacités.
Ce document ne prétend pas être exhaustive de tout
le champ du montage et de la gestion de projets mais il
donne sans doute quelques points de repère
essentielles sur le thème.

A noter que le contenu de ces matériaux est sous la

responsabilité de CISS et ne peut en aucun cas être
considéré comme reflétant la position de l’Union
Européenne.

…Bonne session !
 4

SOMMAIRE

1. Introduction 5

1. La Gestion du Cycle de Projet 6

2.
3. Le système du Cadre Logique 12
Phase d’analyse 14
Exercice 1 17
Exercice 2 21

Exercice 3 24
Exercice 4 27
Phase de planification 28
Exercice 5 33

5. Le chronogramme et le budget 35

I. Annexe I 38
 5

1. Introduction

Dans les dernières décennies les organisations

internationales se sont rendues comptes que, au dépit
des efforts et des ressources humaines et financières
investies, les projets de développement produisaient
des résultats insuffisants en terme de bénéfices réels
pour les communautés et les territoires.

L’expérience acquise au cours de ces années a fait

preuve que les faiblesses se présentaient à plusieurs
niveaux. Déficience en terme de pertinence par
rapport aux besoins et aux aspirations des bénéficiaires,
dans la prise en compte des facteurs de risque qui
pesaient sur l’efficacité et l’efficience des actions, et
dans leur capacité de produire des effets pérennes et
durables. En autre, même les programmes ne prenaient
acte que rarement des enseignements appris de
l’expérience ce qui se reflétait inévitablement dans les
politiques et les projets.

L’approche de la Gestion du Cycle de Projet a été

élaborée pour combler à ces déficits et représente
aujourd’hui une des méthodes les plus diffusées pour la
planification, la gestion et l’évaluation des projets de
développement alors que le Système du Cadre
Logique en est le principal outil de conception et de
suivi régulier des activités.
 6
2. La Gestion du Cycle
de Projet (GCP)
La Gestion du Cycle de
Projet (GCP) est un outil
méthodologique de
planification, gestion et
évaluation des projets.
Basé sur l’approche
intégrée et sur l’approche
du cadre logique, la
GCP se déroule en six
phases distinctes,
propédeutiques les unes
les autres, ce qui implique
qu’on peut pas avancer
avant que chaque phase
soit complétée. Pour
chaque phase, cet outil
fixe les responsabilités, les
rôles, les procédures et les
décisions à entreprendre.
Fig.1 Gestion du Cycle de
projet
Le cycle déboute par
l’identification d’une
idée de projet élaborée
sur la base les lignes
prioritaires fixées dans le
programme et une
première étude révélant
les besoins spécifiques
de la zone d’intervention
et du groupe cible est
réalisée. Sur la base des
données obtenues,
l’idée est développée
sous forme de projet
opérationnel qui est
finalement mise en
œuvre et soumise à un
suivi régulier qui va servir
d’analyse pour
l’évaluation et la
capitalisation. Les leçons
apprises peuvent ainsi
conditionner la poursuite
du projet et même
influencer l’élaboration
d’autres programmes ou
appels à projet reflétant
les enseignements tirés.
 7

L’approche de la GCP favorise une

approche intégrée favorisant la
prise en compte de différents
critères, tels que :
PERTINENCE, c’est-à-dire que le
projet correspond à une stratégie
convenue « de priorités » et répond
L’identification et aux problèmes réels des
l’utilisation bénéficiaires ;
d’indicateurs de EFFICACITE, c’est-à-dire que les
actions sont réalisables et que les
durabilité en tant objectifs son réalistes et capables
qu’outil de soutien de parvenir aux résultats attendus
aux politiques de compte tenu des contraintes liées
développement à l’environnement et aux
capacités des acteurs impliqués ;
durable est
EFFICIENCE, c’est-à-dire que les
largement reconnue avantages économiques, sociaux,
par les principales environnementaux, générés par le
institutions projet sont supérieurs aux couts
internationales investis ;
ouvrant dans le DURABILITE c’est-à-dire qu’il met en
place une dynamique soucieuse
domaine de des ressources qui mobilise et
l’environnement et capable d’engendre des
du développement. bénéfices à la fois économiques,
Ils sont à la fois un sociaux et environnementaux
susceptibles de perdurer dans le
outil de reporting temps, étant le développement
permettant durable un champ de recherche
l’évaluation des multidimensionnel et
processus et de pluridisciplinaire.
l’impact, et un outil
d’orientation aux Les six phases constituant la
Gestion du Cycle de projet sont :
choix et aux
décisions clés pour la
la PROGRAMMATION
réalisation des
résultats et
l’IDENTIFICATION
l’aboutissement des
objectifs.
l’INSTRUCTION/FORMULATION

le FINANCEMENT

la MISE EN ŒUVRE

l’ÉVALUATION
 8

La programmation est un processus visant à

articuler les priorités nationales et à réaliser les
objectifs de développement macro-économique
et social dans des secteurs précis. Les programmes
sont élaborés par les agences gouvernementales
locales, nationales ou internationales et fixent les
zones et les secteurs sur lesquels s’avère nécessaire
intervenir. Le programme établit l’objectif global, les
objectifs spécifiques et les résultats qui devront être
atteints. Cette phase doit répondre à la question –
Quel est le contexte et la justification de l’action ? –

L’identification consiste dans l’élaboration d’une

idée de projet à partir des lignes fixées dans les
programmes et les appels à projet. Cette phase
consiste dans l’identification et l’analyse des
problèmes dans un contexte donné, des acteurs
concernés et des possibilités à saisir, ce qui permet
d’établir de concert avec les futures parties
prenantes une première liste de priorités. Une étude
de préfaisabilité est réalisée ce qui permet
d’exclure les idées inadéquates et inadaptées et
de transformer ces priorités en objectifs et résultats
à atteindre. Cette étude, souvent sous forme de
fiche synthétique, définit le périmètre du projet et la
faisabilité technique. Cette phase doit répondre à
la question – Pourquoi le projet et pour qui ? –
 9

Durant la phase d’instruction, toutes les

composantes du projet sont définies dans la
logique d’intervention et planifiées pour qu’il
devienne opérationnel. La planification exige une
évaluation de la faisabilité (technique,
organisationnelle, économique-financière) et de la
viabilité. L’étude de faisabilité permet de prévoir
les scénarios possibles et d’évaluer ex-ante les
risques. C’est dans cette phase que le Cadre
Logique est élaboré et que les activités et les
ressources nécessaires sont définies dans leur
calendrier respectif. Le projet à ce moment est
prêt pour être mise en œuvre. Cette phase doit
répondre à la question – Quoi faire et avec qui ? –

La proposition de projet est donc soumise au

bailleur de fonds pour être examinée, ce qui
implique une attribution ou un refus du
financement. Si la proposition est acceptée, un
accord formel sous forme de convention entre les
parties est établi. Cette phase doit répondre à la
question – Est-ce que l’action est pertinente,
faisable, viable ? –
 10

A ce moment, le projet peut être exécuté. Le porteur

de projet et l’organisme partenaire peuvent alors
mobiliser les moyens et les ressources afin de viser les
résultats et atteindre les objectifs. Un système de suivi
est mis en place pour contrôler l’état d’avancement
du projet et vigiler au bon déroulement des activités.
Cette phase doit répondre à la question – Qui va faire
quoi ? Pourquoi ? Comment ? Combien ? Où ?
Quand ? –

L’évaluation consiste dans l’analyse des conditions,

de résultats intermédiaires et finaux, des effets positifs
et négatifs, et de l’impact. Sur la base du moment
où elle intervient on peut parler d’évaluation ex-
ante, in itinere, à mi-parcours, finale, ex-post.
L’évaluation finale, réalisée une fois que les activités
sont conclues, est mise en œuvre par des
consultants externes et vise à comparer les
réalisations avec les prévisions en fournissant des
appréciations et des conseils pour mieux faire dans
les actions successives. Cette phase est essentielle
pour tirer des enseignements de l’expérience qui
doivent être capitalisés pour éviter de les perdre et
pour faire en sorte qu’il soient utilisables pour les
programmation futures. Cette phase doit répondre à
la question – Quelles sont les bonnes et les
mauvaises pratiques identifiées ? –
 11

Notes :

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
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_______________________________
_______________________________
_______________________________
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 12

3. Le système du
Cadre Logique
Le système du Cadre Logique liées au développement,
(SCL) est : que nous oblige à
 un outil de gestion envisager les
analytique et problèmes/solutions dans
opérationnelle qui permet leur environnement, dans
une connaissance leur organisation et dans
approfondie de chaque les interactions entre ces
composante ainsi que son facteurs.
control ponctuel, et qui
nous oblige, en quelque
sort, à nous orienter vers la Il représente l’épine
recherche de la meilleure dorsale d’une action
façon d’opérer des choix étant donné qu’il
en vue d’aboutir au ressemble toutes les
résultat visé ou au meilleur composantes essentielles
résultat possible ; du projet.

 un outil qui favorise une L’approche du Cadre

approche intégrée et Logique prévoit deux
systémique. Il est conçu phases, l’une préliminaire
comme en ensemble de d’analyse, l’autre de
concepts, outils, planification ce qui
documents, procédés qui
permettent de
mise en place dès la
phase d’identification ressembler toutes les
deviennent éléments de informations nécessaires
référence durant toutes les à remplir la matrice.
phase suivantes du cycle
de vie de projet. Le CL est
une méthodes pour traiter
les questions complexes
 13

La phase d’analyse concerne :

 l’analyse des parties
prenantes
 l’analyse des problèmes
 l’analyse des objectifs
 l’analyse des stratégies

tandis que la phase de

Etant à la fois une planification permet
démarche et une l’élaboration de :
matrice, le cadre  la logique d’intervention
logique est élaboré (objectif global, objectif(s)
dans la phase spécifique(s), résultats,
d’identification et
activités)
d’instruction du cycle
de projet. Dans la  des indicateurs
première, il assure la objectivement vérifiables
pertinence des idées  des sources de vérification
du projet, dans la  des hypothèses et des
deuxième en garantit risques
la viabilité et la
 des coûts
faisabilité alors que
dans la mise en  des moyens.
œuvre sert en tant
qu’outil de suivi-
évaluation des
activités

Fig.2 Matrice du Cadre Logique

 14

3.1. La phase d’analyse

3.1.1. L’analyse des parties prenantes

Les parties prenantes sont tous ces acteurs (individus,

groupes de la société civile, institutions, organisations,
entreprises, etc.) qui peuvent affecter ou être affectés,
positivement ou négativement, par le projet.

Quand on monte un projet de développement, il y a

différents acteurs qui peuvent être touchés ou
concernés, directement et indirectement par
l’intervention et pas tous sont impliqués de la même
façon. Nous savons que ces groupes n’ont pas les
mêmes préoccupations, capacités ou intérêts. Ces
aspects doivent être bien connus dans cette phase car
leur connaissance approfondie permettra de
déterminer le rôle possible de chacun d’entre eux dans
chaque phase successive.

Il faut donc pourvoir à leur identification et à leur

analyse, ce qui sera également un point de départ
pour l’étape suivante (analyse des problèmes).
Répondre à des questions clés peut nous aider à leur
identification. Les questions peuvent être les suivantes :
 15

 qui est intéressé par l’intervention proposée ?

 qui sont les bénéficiaires potentiels de l’intervention ?

 qui peut se sentir menacé ou nuit par l’intervention ?

 qui peut apporter une contribution à l’intervention ?

 qui travaille dans le même domaine d’intervention ?

Une fois que nous avons identifié les parties prenantes, il

faut pourvoir à leur analyse, ce qui doit permettre de
mieux comprendre les raisons de leur implication, leurs
responsabilités dans la mise en œuvre et l’amélioration que
le projet est susceptible d’apporter à leur status, une fois
qu’il sera terminé.

Pour y parvenir, il existe différentes techniques. La plus

diffusée est la matrice des parties prenantes.
 16

Fig.3 Matrice des parties prenantes

Partie prenante Raisons de leur Rôle dans le Changement/

implication/pr projet amélioration à
oblèmes dans la fin du projet
le cas de
bénéficiaires

Ex. Porteur de Capacités Définition Renforcement

projet techniques, méthodologie capacités en
organisationne Coordination la matière
lles, financières activités
Suivi-
évaluation
Ex. Association Expérience Mobilisation Renforcement
partenaire solide en la groupe cible gestion
matière Appui financière
Excellente logistique dans
connaissance l’exécution des
du territoire activités
Partenariats Selection/enc
stables avec adrement du
d’autres personnel
acteurs Suivi-
associatifs et évaluation
institutionnels
Ex. Acteur Capacités Appui Renforcement
institutionnel techniques technique et capacité
local secteur Personnel méthodologiq institutionnelle
d’intervention qualifié ue et contribution
Animation au dév.local
formations
Ex. Faible accès à Planification et Renforcement
Associations l’information, à exécution des des capacités
de la formation et activités d’intervention,
développeme aux d’aménagem
nt innovations ent et gestion
techniques ou durable du
méthodologiq territoire
ues
 17

 Exercice 1

Vous devez monter un projet. Vous êtes dans la phase de

planification et tout d’abord, vous devez procéder à
identifier et analyser les parties prenantes.
- A partir des questions suggérées, identifiez les parties
prenantes de votre intervention
- Questionnez-les pour connaître leurs intérêts, besoins,
potentialités, possibilités
- Déterminez le degré potentiel de la participation de
chaque acteur dans les différents étapes du projet
(planification, exécution, évaluation)
- Déterminez les bénéfices potentiels que l’action doit
apporter à chaque partie prenante

N.B. rappelez-vous que cette phase est d’autant plus

efficace si elle est accompagné d’un processus
participatif.
 18

3.1.2. L’analyse des poblèmes

Déjà durant l’analyse des parties prenantes, des

problèmes de différentes nature émergents. Les
problématiques d’une situation existante sont toujours
plusieurs et dans cette phase il faut analyser les relations
de cause et effet entre les problèmes. Quels sont les
causes du problème de départ? Quels sont les effets
que le problème de départ génère?

Pour le faire, l’arbre de problèmes peut résulter très

efficace. Au delà de son utilité pratique, permettant
aussi bien :

 l’analyse d’une situation critique

 la hiérarchisation des problèmes selon leur
importance
 la visualisation des relations cause-effet entre le
problèmes

l’arbre des problèmes est construit par les parties

prenantes eux-mêmes ce qui assure un exercice
profond de réflexion et de concertation garantissant la
pertinence des actions par rapport aux besoins réels
des bénéficiaires et aux aspirations des ces derniers.

Voyons comment procéder à la construction de notre

arbre.
 19

1) Tout d’abord il faut procéder à réalisation d’un inventaire des

problèmes exposés par les parties prenantes (lors d’un diagnostic
participatif ou des rencontres formels/informels, de réunions ad hoc,
etc.).

Situation problématique : ex. Détérioration des écosystèmes oasiens

au Maroc

Crise socio- Crise

économique agricole

Manque de capacité
Désertification organisationnelle et
et réduction de diffusion de bonnes
la biodiversité pratiques au niveau
local/nationl

Manque de Détérioration
capacité de des
Manque de
mise en écosystèmes capacité de
réseau oasiens au capitalisation de
Maroc bonnes pratiques

Gestion
irrationnelle des Paupérisatio
ressources n des régions
arides et
semi-arides
Crise
environneme
Eco-refugiés en ntale
augmentation
 20

2) La discussion qui nous permettra de hiérarchiser les problèmes

selon leur relevance sur la situation problématique peut
commencer. Se questionnaire sur le POURQUOI de chaque
problème peut se révéler très utile à lier les problèmes, à reconnaître
les causes et les sous-causes ainsi que les conséquences du
problème de départ.

EFFET: Paupérisation EFFET: Aumentation

des région arides et du nombre des éco-
semi-arides réfugiés

Problème de départ:
Désertification et
réduction de la
biodiversité au Maroc

CAUSE I: Manque d’une

CAUSE I: Gestion et stratégie intégrée et de
utilisation irrationnelle diffusion de bonnes
des ressources pratiques au niveau
local/national

CAUSES II: CAUSE II: CAUSE II: Crise CAUSE II: CAUSE II:
Crise Crise socio- Manque Manque de
environne agricole économique d’identific capacité
mentale(p (perte de (pauperisation ation et de mise en
de familles,
énurie capital de réseau
émigration
d’eau, productif, capitalisat d’acteurs
masculine,
dégradatio abandon ion de travaillant
fragilisation des
n des sols) des systèmes bonnes dans la
palmerais, traditionnels de pratiques préservatio
production solidarité et de n et
et rentabilité gestion valorisation
en chute) collective des des oasis
ressources)
 21

 Exercice 2

Vous devez réaliser un arbre des problèmes à partir d’une

situation problématique qui affecte votre territoire.
Procédez tout d’abord à :
délimiter le cadre de la situation problématique existante
et définissez le sujet d’analyse
- identifiez les principaux problèmes rencontrés par les
parties prenantes, groupes cibles, bénéficiaires et porteurs
de projet et réalisez en inventaire qui soit bien lisible par
tous
- décomposez les principales problèmes en problème de
départ, causes primaires , secondaires et conséquences
(questionnez-vous toujours sur le POURQUOI de tel ou tel
problème, ça peut vous faciliter dans leur identification)
- réalisez une diagramme, sous forme d’arbre des
problèmes qui seront hiérarchisés de façon logique selon
les relation de cause-effet. Les problèmes (CAUSES)
provoquant directement le problème de départ seront
placés en-dessus du diagramme, alors que les problèmes
(EFFETS) qui sont les conséquences directs du problème de
départ seront placés au-dessus

N.B. Considérez le diagramme comme un véritable arbre

ou à la place des racines vous insérerez les cause et les
sous-causes et à la place des branches les effets.
 22

3.1.3. Analyse des objectifs

Une fois analysés les problèmes, les mêmes problèmes

sont transformés en positif en devenant les objectifs
traduisant la situation future, une fois que les problèmes
seront résolus.

L’arbre des objectifs devient alors une représentation

visuelle de la hiérarchisation des priorités, reformulées
sous forme d’objectifs, c’est à dire en situation positive
souhaitée et atteinte. Les relations de cause-effet de
l’arbre des problèmes deviennent de moyen-fin dans
l’arbre des objectifs.

L’objectif du niveau inférieur (ex. objectif/moyen II)

devient alors le moyen pour atteindre l’objectif du
niveau supérieur (ex. objectif/moyen I) et ci de suite
(l’objectif/moyen I devient le moyen pour atteindre
l’objectif/fin).
 23

OBJECTIF/FIN: Meilleur OBJECTIF/FIN:

aménagement et Réduction du
gestion de régions nombre des éco-
arides et semi-arides réfugiés

OBJECTIF/FIN: Lutte
contre la désertification
et la réduction de la
biodiversité au Maroc

OBJECTIF/MOYEN I: OBJECTIF/MOYEN I:
Valorisation et Identification, le collecte
contribution à une et valorisation des
gestion rationnelle des bonnes pratiques au
ressources niveau local/national

OBJECTIF/M
OBJECTIF/M
OYEN II: La OBJECTIF/M OBJECTIF/M OBJECTIF/M
OYEN II: La
production OYEN II: Les OYEN II: Les OYEN II: Mise
gestion des
agricole et capacités capacités en réseau
ressources
l’accès au des d’identificati d’acteur
hidriques, la
marché associations on et de travaillant
fertilité des
sont locales au capitalisatio dans le
sols et la
améliorés, niveau de la n de bonnes domaine de
sensibilisatio
et les gestion pratiques la
n
potentialités durable et à pour la préservation
environnme
eco- la préservation des oasis au
ntale sont
turistiques valorisation des oasis niveau
améliorées
de l’oasis de l’oasis sont national
sont sont renforcées
identifiées renforcées
 24

 Exercice 3

Une fois construit votre arbre des problèmes,

transformez les problèmes en objectifs, en situation
positive atteinte. Les relations de cause-effet dans
l’arbre des problèmes vont devenir de moyen-fin dans
l’arbre des objectifs.
 25

3.1.4. Analyse des stratégies

Une fois analysés les parties prenantes et les

problèmes qu’elles ont rapportés en les
transformant en objectifs à atteindre, il faut
procéder à la sélection de la stratégie ou des
stratégies à mettre en place pour obtenir les
résultats souhaités.

Cette phase consiste dans la sélection des

objectifs que le projet est en mesure d’atteindre,
selon des critères de faisabilité (technique,
organisationnelle, financière) et de viabilité.

Une fois l’arbre des objectifs est construit, les

différentes stratégies y apparaissent sur. Il faut à
ce moment là choisir quels sont les objectifs à
inclure ou à exclure dans la stratégie
d’intervention.

Seulement ceux qui sont inclus seront pris

concrètement en compte par le projet.
 Stratégie 1
26

Stratégie 2

OBJECTIF/FIN:
OBJECTIF/FIN:
Aumentation du
Paupérisation des
nombre des éco-
région du sud
réfugiés

OBJECTIF/FIN: Lutte
contre la désertification
et la réduction de la
biodiversité

OBJECTIF/MOYEN I: OBJECTIF/MOYEN I:
Valorisation et Identification, le collecte
contribution à une et valorisation des
gestion rationnelle des bonnes pratiques au
ressources niveau local/national

OBJECTIF/ OBJECTIF/M OBJECTIF/M

OBJECTIF/M OBJECTIF/M
MOYEN II: OYEN II: La OYEN II: Les
OYEN II: Les OYEN II: Mise
La gestion production capacités
capacités en réseau
des agricole et d’identificati
des d’acteur
ressources l’accès au on et de
associations travaillant
hidriques, marché capitalisatio
locales au dans le
la fertilité sont n de bonnes
niveau de la domaine de
des sols et améliorés, pratiques
gestion la
la et les pour la
durable et à préservation
sensibilisati potentialités préservation
la des oasis au
on eco- des oasis
valorisation niveau
environnm turistiques sont
de l’oasis national
entale de l’oasis renforcées
sont
sont sont
renforcées
améliorées identifiées
 27

 Exercice 4

Maintenant vous êtes en mesure de choisir votre

stratégie. Rappelez-vous que la stratégie choisie devra
toujours répondre aux critères de pertinence, faisabilité
(technique, financière, organisationnelle), durabilité:
avantages économiques, disponibilité de ressources et
d’expertise, capacité institutionnelle, cohérence avec
les politiques et les programmes, contribution à la
réduction de la pauvreté et des inégalités, etc.
Seulement seront considérés dans la stratégie, les
objectifs que l’action est en mesure d’atteindre.
 28

3.2. La phase de planification

Une fois terminée la phase d’analyse, nous avons tous

le éléments pour commencer à remplir notre matrice
du Cadre Logique. La phase de planification nous
permet de déterminer les différents niveaux des
objectifs qui permettront de donner plus de chance à
notre projet.

Comment procéder ?

Dans l’arbre des objectif et en partant de la stratégie

choisie, on va finalement déterminer :

 l’objectif général (situé au niveau plus en haut de

notre stratégie)

 les objectifs spécifiques (situés en dessus de l’objectif

global : ATTENTION seuls est/son retenu/s l’/les
objectif/s au/x quel le projet peut contribuer)

 ainsi que les résultats (les objectifs/moyens II qui vont

contribuer à atteindre l’objectif spécifique)

 et les activités (dans notre arbre n’apparaissent pas

mais elles sont normalement situées en dessus des
résultats, dans notre cas en dessus des
objectifs/moyen II) .
 29

L’objectif général, les objectifs spécifiques, les résultats et

les activités sont donc reportés dans la première
colonne de la matrice du Cadre Logique, ce qui
représente la logique d’intervention.
Fig.4 Matrice du
Cadre Logique

L’objectif général est l’objectif auquel l’action veut

contribuer mais le seul projet n’est pas suffisant à
l’atteindre. Il fait souvent référence à un idéal, à
une finalité abstraite, immatérielle et qui n’est pas
photographiable. Il indique plutôt l’impact d’une
action et les bénéfices durables pour la société.

L’objectif spécifique est la matérialisation de la

finalité que l’on se donne mais il n’est pas
accessible immédiatement. Il est ordonné dans le
temps et dans l’espace et représente le bénéfice
réel et mesurable pour le groupe cible et décrit la
situation prévue à la fin du projet. Il fait référence
aux bénéfices durables pour le groupe cible.
 30

Les résultats d’un projet

Près d’un village, un groupe sont les rendements et les
de malem travaille. Quatre produits que l’action doit
hommes préparent du pisé réaliser pour atteindre les
: ils mélangent de la terre et
de la paille, qu’ils moulent
objectifs alors que les
ensuite pour faire des activités sont les actions à
briques. mettre en œuvre pour
A la question : “Que faites- obtenir des résultats.
vous ?” C’est la façon d’assurer
le premier répond : “Avec l’approvisionnement des
mes mains, je prends du
pisé et je le mets dans ce
biens et de services du
moule en tassant bien” projet. Elles sont décrites
le second indique : “Je en terme de moyens
fabrique des briques de (ressources humaines et
pisé pour restaurer la matérielles) et couts
façade du village” nécessaires pour les
la troisième personne dit :
“Je participe à la
réaliser.
promotion de l’architecture
traditionnelle typique du Ensuite, la deuxième et la
village”
troisième colonne du
la quatrième renchérit :
“J’œuvre pour la cadre logique
sauvegarde de oasis du sud concernent les
du Maroc” indicateurs
Faire des briques avec le objectivement vérifiables
pisé est le moyen. (IOV) et les sources de
(Activités)
vérification (SDV) que
Restaurer la façade est
l’objectif immédiat. valident la logique
(Résultat) d’intervention et nous
Promouvoir l’architecture permettent, dans
traditionnelle est le but. n’importe quel moment,
(Objectif spécifique) de contrôler l’état
Sauvegarder les oasis est la
d’avancement du projet.
finalité. (Objectif global)
 31

Les IOV sont la description opérationnelle de la logique

d’intervention. Les indicateurs doivent être surs,
pertinents, mesurables et spécifiques et faire référence
à la nature de l’indicateur, au groupe cible, au lieu, à
la quantité, à la qualité de l’amélioration et à la durée.
C’est sur l’analyse des IOD que le système de suivi-
évaluation du Cadre Logique est fondé.

Les SDV sont les indicateurs qui confirment la fiabilité

des indicateurs objectivement vérifiables. Elles nous
disent où les données doivent être récupérées pour
vérifier les IOV. Le SDV doivent indiquer : le format dans
lequel les informations doivent être fournies (rapports,
comptes rendus, dossiers, listes de présence, etc.), qui
doit les fournir (chef de projet, coordinateur, etc.) et
avec quelle périodicité (mensuelle, trimestrielle, fin
d’activité). Les IOV et les SDV des activités sont
formulés en termes de moyens (physiques et non
physiques) et coûts.

Enfin les hypothèses sont tout facteur externe qui n’est

pas sous contrôle direct du projet mais qui pourrait
également le conditionner. C’est une « condition »
qu’il faut suivre de près pour qu’elle n’affecte
négativement l’évolution ou la réussite de l’action. Ca
peut concerner la stabilité politique d’un pays ou la
réaction des bénéficiaires à un service fourni par le
projet ou encore l’action d’autres acteurs qui ne sont
pas impliqués dans le projet, le décaissement ponctuel
des fonds, une situation qui doit se vérifier pour
avancer, etc. Les hypothèses sont formulées en positif,
et doivent se maintenir « stables » pour ne pas poser
des problèmes, alors que les risques sont formulés en
négatif.
 32

Fig.5 La lecture du cadre logique

Une fois terminée la planification du cadre logique, sa

lecture sera la suivante. Si les conditions de départ
permettent le déroulement des activités, alors le projet
peut produire des résultats. Si les résultats sont aboutis,
alors l’action peut atteindre les objectifs spécifiques. Si
les objectifs spécifiques sont atteints alors le projet a
produit un impact positif sur l’objectif général.
 33

 Exercice 5

Planifiez votre Matrice du Cadre Logique.

- De l’arbre des objectifs, à partir de la stratégie choisie
pour l’action, planifié votre logique d’intervention
(objectif global, objectif(s) spécifique(s), résultats,
activités)
- Dans la colonne des indicateurs objectivement
vérifiables, définissez les objectifs et les résultats qui
doivent être spécifiques, mesurables, accessibles,
réalistes et limité dans le temps (SMART) en indiquant
pour chacun :
la nature ou qualité (quel changement attendus)
la quantité (combien en terme de nombre initial et
final)
la durée (quand, pendant combien de temps)
le groupe cible (qui est concerné)
le lieu (ou, dans quels région/secteur)
alors que les activités seront exprimé en terme de couts
et moyens:
ressources humaines (expertise, compétence)
ressources matérielles (équipement)
ressources financières (budgétisation)
ressources temporelles (chronogramme)
- Remplissez la colonne des sources des vérification en
indiquant où les donnés vérifiant les IOV peut être
récupérés et sous quelle forme
- Elaborez les hypothèses à tous les niveaux
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Notes :

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4. Chronogramme
et budget

Une fois planifiée notre stratégie d’intervention, il est

nécessaire d’en programmer dans le détail chaque
composante. Dans le but, nous devons prendre en
compte deux aspects : les ressources et le temps. Il faut
par conséquent analyser chaque activité à réaliser en
concrétisant le temps nécessaire à son exécution
(quand et durée) ainsi que les ressources humaines et
matérielles nécessaires.

Dans cette capitule on verra comment construire un

chronogramme des activités et développer le plan de
financement du projet.

Pour l’élaboration du chronogramme, l’outil plus utilisé

et le Diagramme de Gantt qui nous permet d’attribuer
un principe et un fin à chaque activité.

Fig.6 Exemple de Chronogramme ou Diagramme de Gantt

Jan Fév Mars Avril Mai Jun Juill Sept

Act.1
x x x
Act.2
x x x
Act.3
x x x x x
 36

Cet outil est très utile soit pour la programmation que pour
l’exécution parce qu’il nous indique n’importe quand
quelles sont les activités qu’on été réalisés, en cours de
réalisation ou qui restent à faire et, par conséquent, s’il y a
du retard dans leur déroulement ou pas.

Le plan financier du projet est la composante qui donne la

viabilité au projet qui, autrement ne resterait qu’une idée
sur la carte. Pour cette raison, son élaboration devra être
le plus possible réaliste et précise.

Dans cette phase il faudra définir :

- toutes les ressources matérielles et logistiques dont le

projet aura besoins durant toute sa durée : équipements
et matériels ( ordinateurs, vidéo projecteur, caméra),
dépenses administratives (loyer, gasoil, communication),
dépenses de programmes (transport et hébergement,
restauration, honoraires, fourniture de bureau, promotion,
location de salles de conférence) ;

N.B. pour chaque élément il faudra préciser le cout

unitaire, le nombre total, qualité et typologie

- les ressources humaines : techniciens spécialisés,

consultants, personnel expatrié, personnel local,
coordinateur, comptable, administrateur, coopérant de
base, secrétaire, main d’œuvre, etc.

La cadre de référence du plan financier est le Budget

dans lequel se refléteront tous les couts détaillés du projet
avec les sources de financement correspondantes
(budget alloué) pour chaque ligne budgétaires.
 37

Fig.7 Exemple de Budget

Dépenses Tous les huit mois (jan-sept)

Unité N° unité Cout unitaire Cout total

MAD MAD
1. Ressources humaines
1.1. Salaires (personnel
technique et administratif)
Chargé(e) de projet Par mois
Animateur(trice)
Comptable
Formateur(trice)
Sous total ressources humaines
2. Voyage
Location bus voyage Par voyage
d’échange
Déplacement de l’équipe pour
les activités
Sous total voyages
3. Matériels et fourniture
Ordinateur Par unité
Imprimante
Scanner
Matériel activité de Par parcelle
restauration végétale (tubes,
gouttiers, puits, système
irrigation, plants, semences)
Matériaux pour formations
Matériaux pour espace verts Par espace
Sous total matériels et fourniture
4. Bureau
Location Par mois
Consommables
Electricité
Facture tél
Maintenance
Sous total bureau
Cout total de l’action
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Annexe I
Fig.8 Exemple de Cadre Logique réalisé par les participants de la formation
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40
41
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BIBLIOGRAPHIE

BLAISE Y., BOUKHARI M., (2004), Montage et gestion

participative des projets de développement rural : outils
et méthodes d’intervention, Maroc

Commission Européenne, (2004), Méthode de l’Aide

Ligne directrices Gestion du Cycle de Projet, Bruxelles