Guía de Trabajo Previo - Coaching

Programa de
Desarrollo del
Liderazgo
Supervisores
“Coaching” &
Administración del
Desempeño”
Cuadernillo de Trabajo previo
2 Programa para el Desarrollo del Liderazgo – “Coaching” & Administración del Desempeño
Cerca de este módulo
Introducción El módulo de “Coaching” & Administración del Desempeño

implica:
Un taller intensivo de un día de duración.
Un periodo de tiempo desarrollando “coaching” en el lugar de
trabajo y actividades a medida que fomenten el desarrollo.
Existe una gran posibilidad de que usted haya participado
anteriormente en uno o más programas de capacitación en
“Coaching” & Administración del desempeño. Por lo tanto, ¿qué
hace que este sea diferente? y ¿en qué lo beneficia participar en
él?
Tómese un momento para reflexionar sobre las siguientes
preguntas:
¿Está recibiendo su gente un buen apoyo de su parte?
¿Hasta qué punto podría mejorar el apoyo que usted les brinda?
En términos de su rol como Líder ¿qué tan importantes son el
“coaching” & la administración del desempeño?
¿Podría mejorar la forma en que maneja las situaciones en
que la gente no presenta un buen desempeño?
Durante el desarrollo de este taller usted logrará realizar:

Una variedad de prácticas de estas habilidades, recurriendo a
ejemplos concretos del negocio, a sus necesidades reales
de aprendizaje y brindándole muchas oportunidades para
proporcionar y recibir “coaching”.
Los planes de acción para actividades en su lugar de trabajo que
deberían contar con la participación de su gerente mediante el
“coaching”.
Objetivos del El módulo de “Coaching” & Administración del Desempeño

Módulo apunta a:
Desarrollar sus habilidades en el uso del modelo de “coaching”
y el modelo de “feedback” que sea adecuado para todas las
situaciones de “coaching” y revisión del desempeño.
Señalar las actitudes, habilidades y conocimientos necesarios
para un “coaching” efectivo.
Diseñar Plan de Acción para el futuro desarrollo de sus

habilidades de “coaching”.
Vistazo al El Trabajo Previo está constituido de las siguientes partes:

material de
Trabajo Previo ¿Qué es el Coaching?
Un modelo de Coaching.
Herramientas:
 Conducta
 Construyendo manteniendo la afinidad “Estar Cerca”,
“Estar Lejos”.
 Barreras para una comunicación efectiva.
 Habilidades activas para escuchar
 Estilos de aprendizaje VAK.
Hojas de Trabajo previos
El sistema de Administración del Desempeño de XCU
La preparación e información que asimile y complete con este

material de Trabajo Previo, será usada como información
durante el taller.
Completar todo el trabajo no le llevará más de una hora.
NOTA:
Revise estos documentos dado que al inicio del taller
procederemos a efectuar una verificación de las ideas fuerzas
asimiladas en esta etapa. Este paso es importante para que el
taller no sea expositivo.
Las hojas de trabajo previo son muy importantes para la
práctica individual de coaching que realizara en los talleres.
Es indispensable que traiga consigo estos textos para que sean
fuente de consulta durante el desarrollo del taller.
¿Qué es el Coaching? (Tiempo estimado: 10 minutos)

El término “Coaching” (entrenamiento) tiene su origen en el ámbito deportivo, siendo
comparado con el término de instrucción. Sin embargo, entendemos que existe una
ligera distinción entre estos términos. Ambos conceptos, la instrucción y el
entrenamiento, buscan el mejoramiento del desempeño en el corto plazo y el
desarrollo y perfeccionamiento de las habilidades personales: el primero mediante una
forma de aleccionamiento y el segundo en una forma de consejo y asesoramiento.
El coaching, consiste en explotar y desbloquear el potencial de la persona para

maximizar su desempeño, es decir, que el coaching consiste en ayudar a aprender
más que en enseñar.
En este momento el lector puede pensar ¿qué queremos decir "con desbloquear el
potencial de una persona" o "ayudar a aprender sin enseñar"?. La respuesta a estos
interrogantes se traduce en no limitar ni dejar de lado la opinión y el poder de
razonamiento de una persona, estimularlas para que descubran por ellos mismos y
actúen, bajo premisas bien definidas de antemano, sin dar todas las respuestas, es
decir, ayudar a que encuentre sus propias soluciones. El desafío es grande pero los
beneficios pueden ser sumamente productivos, tanto para el individuo como para la
organización a la que pertenezca.
El coaching aplicado a las organizaciones, se concibe como una herramienta de

capacitación, motivación y desarrollo de las habilidades del personal, pretendiendo
compatibilizar las expectativas de los individuos con los objetivos y necesidades de la
organización.
También implica valorizar las competencias de cada integrante de un equipo

integrándolas en un desarrollo armónico para que la "victoria" de cada uno, sea la
"victoria" del equipo. Es decir que el coach es el que hace progresar a sus jugadores
para que el equipo obtenga buenos resultados.
Algunas ideas claves que se desprenden de la definición de coaching son:

 Promover el descubrimiento
 Ofrecer ayuda objetiva y no directiva
 Estimular la comunicación
 Persuasión, inspiración y consulta, más que orientación
 Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes
 Transmisión de conocimientos y habilidades.
 Ayudar, ayudar y ayudar
Un modelo de “Coaching”
Preparación
Seguimiento Conducción
Conseguir la información
Preparación Planificar (Las 4 Preguntas)
Participante &
Medioambiente
Cuatro - Preguntas
4 Pasos del “Feedback”

Conducción (se verá mas adelante)
Plan de Acción con objetivos

“obtener” (se verá más adelante)
Mantenerse en CONTACTO
Seguimiento
Monitorear el Plan de
Acción
4 Pasos del “Feedback”
1. Preguntar - ¿Qué Hizo bien? (específicamente cómo)

2. Preguntar - ¿Qué haría diferente? (específicamente cómo)
3. Ofrecer “feedback” – Lo que creo que se podría hacer diferente es …
4. Ofrecer “feedback” – Lo que creo que hizo bien es …
Modelo de “Feedback” en 4 Pasos
Participante “Coach” o Entrenador

¿Qué hice bien? ¿Qué hubiera Lo que podría Lo que hizo bien.
(¿Cómo?) hecho diferente? hacer diferente. (Confirmación)
(¿Cómo?) (¿Cómo?)
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
Los beneficios de preguntar primero al asistente “¿Qué hizo bien?”.

Un inicio menos amenazante y con una connotación más positiva; facilita el
“feedback”, desarrolla el hábito y la capacidad de auto-evaluación, identifica
explícitamente lo que el participante debería continuar haciendo.
Los beneficios de preguntar al asistente “¿Qué haría diferente?” antes de

proporcionar “feedback”.
Se crea una atmósfera más abierta y menos amenazante para la revisión del propio
desempeño. Uso de lenguaje positivo: focaliza más en las mejoras realizadas que en la
crítica. El asistente podría identificar todas las oportunidades de mejora sin ningún
comentario del Entrenador, o podría incluso identificar las oportunidades que el
entrenador no haya visto. Desarrolla el hábito y la capacidad de auto-evaluación.
Los beneficios de proporcionar “feedback” sobre lo que se podría hacer

diferente.
Se utiliza un lenguaje positivo: focaliza las mejoras más que la crítica. Proporciona al
entrenador la oportunidad de confirmar su visión del asistente e identificar áreas de
mejora que no fueron visualizadas por el asistente.
Los beneficios de concluir con un “feedback” sobre lo que se hizo bien.
Se identifican explícitamente las cosas que el asistente debería seguir haciendo,

incluyendo aquellas que no fueron identificadas por el asistente. Se elogia y se
concluye con una nota positiva.
Beneficios
adicionales ________________________________________________
identificados ________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Plan de Acción
Un formato simple para los planes de acción que se desarrollan durante las sesiones
de “coaching”:
¿Qué? ¿Quién? ¿Para cuándo?
Este formato refleja lo que tendrá que hacer como entrenador o como líder, así como
las cosas que se compromete a hacer el participante. También, asegura que exista una
fecha especificada para cada acción.
Desarrollar planes de acción que cubran los siguientes 7 días, mes, etc., es una forma
de extender este primer acercamiento.
Recuerde que es importante corroborar cada informe de resultados.
Herramientas
Conducta
Este modelo, que representa cómo construimos las imágenes que afectan nuestra
conducta, es un dato muy útil adicional al Mecanismo Ácido o “Sour Mechanism” y a
la pequeña Voz Interior.
Es un recordatorio de que vemos el mundo a través de filtros. Esto nos lleva a esbozar
inferencias que pueden no estar reflejando la realidad tal como es. A menudo esta
escalera de inferencia se interpone cuando tratamos de entender lo que alguien está
diciendo; nosotros escuchamos simplemente lo que esperamos escuchar y no estamos
escuchando o informándonos sobre lo que realmente está sucediendo.
Reconocer cómo esta escalera de inferencia afecta nuestras visiones y comportamiento
puede ayudarnos a manejar nuestro estado mental y nuestras reacciones, para alcanzar
conductas más útiles.
Escalera de inferencias
Construyendo & Manteniendo la “Afinidad”
Una revisión sobre “estar CERCA”:
CONFIANZA
ENTENDIMIENTO
APERTURA DE MENTE
CONSIDERACION
HONESTIDAD
Piense en los contenidos del módulo del Rol del Superintendente/Supervisor y

recordará que el hecho de que el Ser Humano esté CERCA, constituye la piedra basal
para lograr y mantener la integridad de todo tipo de relaciones:
La gente no se abrirá a menos que sienta que puede confiar en usted y para que
esto suceda necesita tener primero credibilidad.
A menos que se saquen a la luz y se manejen los problemas e intereses, estos

permanecerán escondidos, dañando y envenenando cualquier intento de lograr
una buena relación.
La gente necesita saber que la comprenden, que usted está al tanto de las cosas
que son importantes para ellos.
A menos que la gente sienta que a usted le interesa su bienestar, será difícil
desarrollar una buena relación. Y si usted se preocupa realmente, será mucho
más fácil encontrar el tiempo para proporcionarles el “feedback” y “coaching”
que ellos necesitan y merecen. Esto es sobre todo cuando se está lidiando con
bajo nivel de desempeño.
Un “feedback” honesto y sin ambigüedades es crítico para una relación efectiva.

La gente prefiere el rasgo de honestidad en sus relaciones. Es imposible lograr
una relación íntegra sin honestidad.
El Jefe está LEJOS…
IntoLerancia
DEsconfianza
InJusticia
DehOnestidad
Soberbia
Barreras para una Comunicación Efectiva

TIPO BARRERA DESCRIPCIÓN
ESPECÍFICA
Crítica Hacer una evaluación negativa de la otra
persona, Ej. “Usted pidió eso”, “es su
Juicio culpa”.
Rotular Desestimando o estereotipando a la otra
persona.
Diagnosticar A veces se lo denomina lectura de mente.
Hacer lectura de la intención de la otra
persona, ej. “estás haciendo eso para
molestarme”.
Elogiar Hacer un juicio de la otra persona.
Evaluativamente
Ordenar Dirigir a la persona emitiendo órdenes, ej.
Proporcionar “le dije que lo hiciera ya”
soluciones
Amenazar Tratar de controlar a los otros mediante la
amenaza de consecuencias negativas, ej. “si
no lo hace..."
Moralizante Decir a la otra persona lo que debería hacer,
ej. “una persona correcta se disculparía”
Preguntas excesivas Preguntas rígidas, a menudo incisivas.

o inapropiadas
Aconsejar Decirles a las otras personas lo que
deberían hacer.
Desviar Apartar el tema de la tarea específica de la
No considerar persona, ej. “Hablemos acerca de algo más
los intereses de agradable”
los otros Argumentar Usar la lógica para convencer a la otra
Lógicamente persona, usualmente sin hacer referencia a l
contenido emocional.
Reafirmar Tratar de bloquear al instante los
sentimiento de contenido emocional
negativo de la persona
También recordar que:

¡Decirle a alguien que está creando barreras

es una gran barrera!
Habilidades Activas para Escuchar
CONJUNTO DE HABILIDADES NOTAS:

DESTREZA ESPECÍFICAS
Posición de Inclinar el cuerpo hacia el interlocutor mirándolo cara
Prestar estar a cara, manteniendo una posición distendida.
Atención interesado Ubicarse a una distancia apropiada del interlocutor.
Movimientos Evitar movimientos y gestos que distraigan (evite
apropiados juguetear con lapiceros, lápices, llaves, celular; mirar
del cuerpo televisión; leer el diario o saludar a la gente desde
lejos).
Una persona que escucha con propiedad mueve su
cuerpo en relación a su interlocutor y a veces pueden
terminar en una postura parecida.
Contacto Indica interés y deseos de escuchar.
visual
Un espacio Minimizar las posibilidades de distracción eliminando
físico y cualquier elemento que distraiga la atención en la
atmósfera sala.
que no Los ruidos y las interrupciones dificultan la fluidez de la
distraiga interacción. Algunas formas de evitar esto serían por
ejemplo, apagar los celulares, no atender llamadas
telefónicas o colocar en las puertas un cartel de “No
Molestar”.
Factores que Son una invitación no coactiva a hablar. Presentan
favorecen la cuatro características:
apertura 1. Descripción del lenguaje corporal de la otra
Seguimiento persona.
2. Una invitación a hablar o a continuar hablando
3. Silencio – Dándole tiempo a la persona para que
decida hablar y/o qué decir.
4. Prestar atención – demostrando interés y
preocupación por la otra persona.
Motivadores Pequeñas respuestas que motivan al interlocutor a

Mínimos contar su historia, mantienen activa a la persona que
escucha. Esto no implica acuerdo o desacuerdo con lo
que se está escuchando sino que se hace saber a la
persona que habla que ha sido escuchada.
CONJUNTO DE HABILIDADES NOTAS

DESTREZA ESPECÍFICAS
Preguntas Las preguntas usualmente se concentran en las
Seguimiento poco intenciones, la perspectiva y los centros de interés del
(continuación) frecuentes que escucha y no tanto en la orientación de quien
habla. Cuando esto sucede las preguntas se
convierten en barreras para la comunicación.
Silencio Un silencio atento es una característica de “escucha”
prestando muy importante para el capacitador, más aún cuando
atención la mayoría de la gente que emprende capacitación en
el área de comunicación se siente poco cómoda al
principio.
Durante las pausas en un proceso interactivo, quien
asume una buena actitud de “escucha”: presta
atención al otro, observa al otro, piensa acerca de lo
que el otro está comunicando.
Reflexión Parafrasear Manifestar concisamente la esencia del contenido
emitido de quien habla, con las palabras propias de
quien escucha.
Reflejar los Responder a quien habla reflejando el contenido
sentimientos emocional de su mensaje.
Reflejar los Combinar en una reflexión el contenido y lo emocional
significados de quien habla. Los sentimientos más los hechos igual
a significado.
Reflexiones Muy útil en conversaciones extensas – un resumen de
recopiladas los significados hasta un determinado punto. Esto
ayuda a focalizar en los temas claves. Ayuda tanto a
quien escucha como a quien habla.
Preguntar por los hechos

¿Usted qué…?
¿Dónde usted….?
¿Puede describir…?
Preguntas sobre los sentimientos

¿Cómo se siente usted con respecto a…?
¿Qué siente acerca de…?
¿Qué piensa de…?

Preguntas sobre valores y creencias

¿Qué es lo más importante para usted al respecto de…?
¿Por qué eso es importante para usted?
¿Cómo se sentiría si no pudiera hacer/tener eso?
Estilos de aprendizaje VAK
Un aspecto clave de las diferencias en los estilos de

Personas que aprendizaje es la preferencia sensorial que tenemos.
aprenden Cuando usted se encuentra en un medioambiente (hogar,
Visualmente, trabajo, etc.) ¿qué es lo que le proporciona más información
Auditivamente y sobre su entorno?, ¿preferiría leer un diario que escuchar la
radio o ver un video informativo?, ¿preferiría más hacer algo
Kinestésicamente antes que escuchar los detalles de cómo se lo hace? O
¿preferiría aprender mirando cómo alguien lo hace y
después intentarlo por sí mismo?
Como entrenador “coach” debemos entender de qué

forma la gente aprende mejor y debemos proporcionar
todas las formas posibles en las que la gente aprende.
Algunos aprenden mejor cuando tienen instrucciones
específicas sobre cómo se deberían hacer las cosas
(aprendices auditivos). Otros pondrán más interés cuando la
actividad sea demostrada y adquieran más información de
esa forma (aprendices visuales), otros aprenderán mejor
cuando se les dé la oportunidad de realizar la tarea por ellos
mismos y se los guíe a través del proceso (aprendices
Kinestésicos).
La ventaja cuando se lleva a cabo el “coaching” a una sola

Evidencias de las persona, es que si descubrimos la preferencia de
preferencias aprendizaje que tiene podemos planear una sesión de
“coaching” que se adapte totalmente a esa persona.
En la medida que usted trabaja con personas verá que ellas

dan signos evidentes de sus preferencias de aprendizaje de
muchas formas incluyendo el movimiento de los ojos, la
postura, el lenguaje.
Nota: Las siguientes descripciones son generalizaciones

amplias. Cada persona es diferente y para ser
realmente efectivo como “coach” uno debe llegar a
conocer los patrones y preferencias específicas del
individuo.
El lenguaje de las preferencias VAK
Por lo que muestra puedo observar que usted tiene una clara visión
de lo que se debería hacer. No tenía claro por un instante hacia
Visual
donde se dirigía pero ahora me ha mostrado una perspectiva nueva.
Necesito hablar acerca de una idea que tengo y pensé que ustedes
serían un tribunal de muy buena resonancia. Avíseme si algo de esto
Auditivo
le suena. Sólo dígame si necesito ajustar el tono, de manera que
estemos en la misma frecuencia/onda (o longitud de onda).
Antes de que saltemos a cualquier conclusión, me gustaría tener una

impresión de los aspectos más engorrosos de este problema. No
Kinestésico
me interesa que nos quedemos estancados pero siento que si
bajamos la velocidad, sacaremos un poco de presión de encima y
nos acercaremos más al centro de esto.
Es imaginable que aplicando un proceso lógico de paso a paso,

Digital seremos más capaces de alcanzar una conclusión satisfactoria.
Palabras de cada “canal”
VISUAL AUDITIVO KINESTÉSICO
figura tono toque

claro nota Manejar/manipular
focalizar sonido teclear
perspectiva sonar Mover
ver gritar Sacudida violenta
“flash” Gruñir/gruñido remover
brillante Tono/entonar Golpear
Punto de vista cantar Imprimir
lentes sonido Mover/moverse
pantallaza escuchar Golpear
previsualizar Claro(sonido claro) Andar a tientas
Corto de vista Decir Impacto/impactar
discernir Gritar Acariciar
distinguir chasquear Agujerear/roscar
ilustrar interferencia Friccionar
delinear Hacer sonar/repiquetear Caer/chocar
pintar preguntar Destrozar/aplastar
nube Cuerda (vocal) Tallar/dar forma
clarificar Amplificar (sonido) palpable
grafico Armonizar/armonía Gatear
Estar de punta en blanco tono Irritar
mostrar Sordina (de un piano) Cosquilleo/hacer cosquillas
revelar Voz Doloroso
exponer Componer Agarrar/asir/pillar
pintar Alarma Llevar
pantalla Chillido/chillar Inactivo/desinflado
Movimiento de los ojos
Arriba-Derecha es Arriba-Izquierda es
construcción visual recopilación visual
Al nivel de los
ojos-Derecha Al nivel de los ojos-
construcción de Izquierda recordando
palabras palabras
Abajo-Derecha es Abajo-Izquierda es
Kinestesia diálogo interior
Este es un patrón general para la mayoría de las personas. Sin embargo, algunas
personas revierten el modelo.
Postura
Las personas en las que se percibe modalidad visual tienden a mantenerse muy
derechos ya sea estando sentados o de pie.
Los de preferencia “visual” tienden a hablar un poco rápido y en un tono de voz
relativamente alto. Mantendrá la cabeza usualmente erguida.
La gente con modalidad “auditiva” tiene su cabeza ligeramente reclinada hacia un
lado, como estirándose para escuchar mejor. Presentarán una variedad de tonos y
ritmo al hablar. Enfatizan lo que desean mediante el tono y entonación.
En los casos de modalidad “Kinestésica” se tiende a dejar caer o echarse hacia
adelante. Ellos utilizarán todo su cuerpo para comunicarse y hablarán un poco lento y
con un tono profundo.
HOJAS DE TRABAJO PREVIO (por favor llenarlas)
El Rol del “Coaching” & La Administración del

Desempeño en XCu (Tiempo estimado de realización: 20 min.)
El propósito de este trabajo consiste en explorar su forma de pensar sobre cómo se
aplica en la compañía, hoy por hoy, el “Coaching” & la Administración del desempeño
y cómo deberían ser usados.
Por definición, las empresas de Mejores Prácticas (“Best Practices” companies), son
inusuales. Una de las características distintivas en este tipo de negocios es la
efectividad de su gente. Asumen una visión a largo plazo de la administración de su
personal.
En estos negocios:
Valoran la diversidad y la creatividad.
Premian la actitud para asumir riesgos.
Reconocen que sin la gente la administración no existe.
Reconocen que sin un buen liderazgo la gente no va ninguna parte.
Alientan a la gente a decir lo que piensan.
Alientan a la gente a ser apasionados en lo que hacen.
Consideran a los errores como oportunidades para aprender.
Extienden los límites al máximo.
Aprenden más rápido que sus competidores.
Estas empresas van incrementando los niveles de responsabilidad de su gente para

abarcar mayores facetas en su trabajo y tener libertad de ejercer control sobre las
mismas. La función clave para alcanzar una administración con “las Mejores Prácticas”,
consiste en desarrollar una “cultura” en la que el “coaching” y el “feedback” regulares
sobre el desempeño laboral sean las vías normales para la administración de la gente.
Auto-evaluación sobre “Coaching” (Tiempo estimado de

realización: 20 min.)
Para cada una de las diez conductas detalladas abajo, marque en el casillero la que
mejor describa su nivel de aplicación de esta conducta.
Raramente A veces Usualmente Siempre

1. Proporciono todos los detalles
necesarios cuando asigno un
trabajo.
2. Fomento un ambiente laboral en
el que las relaciones son siempre
beneficiosas para ambos lados.
3. Me esfuerzo por desarrollar a los
empleados hasta su máximo
potencial.
4. Proporciono al empleado un
“feedback” frecuente y especifico
sobre su desempeño.
5. Trabajo con los empleados para
delinear objetivos medibles y
alcanzables.
6. Con entusiasmo pido, escucho y
hago un seguimiento de las
sugerencias de los empleados.
7. Explico las razones de las
desiciones que hayan sido
tomadas por mí y que afecten a
los empleados.
8. Aliento a los empleados a que
sean creativos en la “resolución
de problemas”.
9. Celebro los éxitos/logros de un
empleado de una forma
apropiada a la situación y al
empleado en particular.
10 Si el desempeño de uno de los
miembros de mi equipo puede
ser mejor, sugiero potenciales
acciones correctivas y/o formas
especificas de mejora.
Trabajando con su auto-evaluación (Tiempo estimado de

realización: 15 min.)
Considere las áreas en las que usted mejor se calificó.

¿Qué es lo que específicamente está haciendo para tener ese puntaje?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Ahora considere las áreas con puntaje más bajo.

¿Qué es lo que específicamente usted podría hacer distinto para mejorar?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Tomando en consideración los puntos vistos más arriba:

¿Cuáles son los objetivos que le gustaría alcanzar en este módulo?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Identificando una “Necesidad de Coaching” (Tiempo

estimado de realización: 15 min.)
Este taller ha sido diseñado para trabajar, en la medida de lo posible, con situaciones
de “coaching” real. Uno de los ejercicios implica que usted reciba de uno de los otros
participantes “coaching” acerca de sus necesidades reales de aprendizaje.
Usted también tendrá la oportunidad de proporcionar “coaching” a alguno de los

otros participantes en su campo de necesidades.
Como parte de la información para este ejercicio, por favor identifique una “necesidad
de aprendizaje” que sienta actualmente. Esto podría estar relacionado con cualquier
tarea específica como ser una entrevista de compra/venta, hasta como influir en un
superior o compañero de trabajo o tal vez cómo manejar a un miembro del equipo con
el que se está teniendo problemas.
Identificar una necesidad real de “coaching”, hará que la práctica de esta técnica sea
más relevante, que una mera simulación. También demostrará la versatilidad de las
técnicas y proceso del “coaching”, a través de una amplia variedad de situaciones.
Para poder proporcionarle a su “coach” (persona que realizará el “coaching”), más

detalles para preparar la sesión de “coaching”, por favor escriba abajo sus respuestas
a las siguientes preguntas.
¿Sobre qué le gustaría recibir “coaching”? (Sea lo más especifico que pueda)
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
¿Por qué le gustaría mejorar sus habilidades en esta área?

Escriba algunos comentarios breves sobre situaciones específicas que le gustaría
manejar mejor. (Esto ayudará a su “coach” a entender mejor sus necesidades).
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
¿Hay algo más que su “coach” debería saber sobre usted, su ambiente o su necesidad
de aprendizaje?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
El Sistema de Administración del Desempeño de

XCU
Este diagrama grafica el Ciclo de la Administración del Desempeño de XCU. Dentro de

este ciclo todos los gerentes (el Gerente General, Gerentes de Departamento,
Superintendentes y Líderes) tienen responsabilidades y obligaciones específicas.
Los Pasos:
1. Descripción del Puesto
Cada empleado debe entender cuál será su trabajo, cuáles son los estándares con los
que se espera que cumpla y cómo se medirá su desempeño y eficiencia. Por lo tanto,
es importante que cada empleado tenga su Descripción del Puesto actualizada,
incluyendo los objetivos de su posición, el trabajo por el que es responsable y la

ubicación de su tarea dentro de la estructura global de la empresa.
2. El Plan de Acción
También es importante que cada empleado tenga un Plan de Acción Anual que detalle
claramente los objetivos específicos para el desempeño de cada persona.
¿Cómo determina usted los objetivos individuales?

Comience con la Descripción del Puesto - ¿cuáles son las áreas de trabajo de las que
es responsable el empleado? Dentro de estas áreas, cuáles son los logros concretos
que querría que se alcancen.
Revise su propio Plan de Acción. ¿Qué trabajos le asignó su Gerente para el año?
¿Cómo fluye hacia su equipo de trabajo?
Una vez que usted tenga una idea general de en lo que quisiera que su empleado se
concentre durante todo el año, necesita transferir esto en objetivos “OBTENER”. Es
decir que cada acto/paso debería ser:
¿Qué es lo que quiere que logre el equipo?

ESPECÍFIC O Preste atención para determinar el objetivo de forma
positiva.
¿Cómo sabrá si un objetivo se ha cumplido

MEDI BLE exitosamente?
¿Cómo se evaluarán los resultados?
¿Hay un marco referencial de tiempo bien definido?
ACO TADO EN EL TIEMPO ¿Existe una “fecha de finalización” acordada y bien
establecida?
¿Está asumido por los miembros del equipo?
ACC ESIBLE ¿Pueden hacerlo?
¿Es una tarea de dimensiones adecuadas?
¿Dónde encaja dentro de los objetivos globales de

RELEVA NTE las áreas?
¿Es equilibrado con respecto a conjugar?
EQUILIBRADO
¿Cuenta con los medios adecuados?
CON RECURSOS
¿Cuántos objetivos se deberían plantear?
Es suficiente plantear entre 5 y 9 ítems de acción específica.
3. Revisión a Mediano Plazo
La Revisión a Mediano Plazo consiste en una charla informal sobre el desempeño

laboral, entre el gerente y el empleado.
 ¿Se están siguiendo las pautas del Plan de Acción?
 Es una oportunidad para reconocer y reforzar las conductas positivas y apuntar

temas sobre el desempeño.
 ¿Qué conductas del gerente (es decir “suyas”) se podrían cambiar para ayudar a
mejorar el desempeño de su empleada/o?
4. Revisión de Efectividad Personal
El objetivo de la REP es hacer una revisión del desempeño laboral del empleado
durante el año y asignar una calificación evaluativa apropiada entre 1 y 4. Esta
calificación ayudará a determinar el ajuste salarial del empleado para el año
¿En dónde encaja el “coaching”?
El PAD es una estructura tan efectiva como el “coaching” del día a día que los
gerentes deberían proporcionar a los miembros de su equipo. La Administración del
Desempeño no se trata sólo de una REP por año. Se trata de un trabajo continuo y a lo
largo del tiempo con los empleados individualmente y los equipos para mejorar el
desempeño.
El PAD es una herramienta que apunta a ayudar a los gerentes a realizar

proporcionándoles una estructura.
Más adelante en este módulo se introducirá el Método de “Coaching” de XCU y

tendrán la oportunidad de practicarlo. Este método puede ser aplicado exitosamente
en el “coaching” del día a día como así también en sesiones formales de “coaching”,
como ser las de la REP anual.

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Introducción El módulo de “Coaching” & Administración del Desempeño

Durante el desarrollo de este taller usted logrará realizar:

Objetivos del El módulo de “Coaching” & Administración del Desempeño

Diseñar Plan de Acción para el futuro desarrollo de sus

Vistazo al El Trabajo Previo está constituido de las siguientes partes:

Hojas de Trabajo previos

El sistema de Administración del Desempeño de XCU

La preparación e información que asimile y complete con este

¿Qué es el Coaching? (Tiempo estimado: 10 minutos)

El coaching, consiste en explotar y desbloquear el potencial de la persona para

El coaching aplicado a las organizaciones, se concibe como una herramienta de

También implica valorizar las competencias de cada integrante de un equipo

Algunas ideas claves que se desprenden de la definición de coaching son:

Preparación Planificar (Las 4 Preguntas)

4 Pasos del “Feedback”

Plan de Acción con objetivos

4 Pasos del “Feedback”

1. Preguntar - ¿Qué Hizo bien? (específicamente cómo)

Modelo de “Feedback” en 4 Pasos

Participante “Coach” o Entrenador

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Los beneficios de preguntar primero al asistente “¿Qué hizo bien?”.

Los beneficios de preguntar al asistente “¿Qué haría diferente?” antes de

Los beneficios de proporcionar “feedback” sobre lo que se podría hacer

Los beneficios de concluir con un “feedback” sobre lo que se hizo bien.

Se identifican explícitamente las cosas que el asistente debería seguir haciendo,

¿Qué? ¿Quién? ¿Para cuándo?

Construyendo & Manteniendo la “Afinidad”

Una revisión sobre “estar CERCA”:

Piense en los contenidos del módulo del Rol del Superintendente/Supervisor y

A menos que se saquen a la luz y se manejen los problemas e intereses, estos

Un “feedback” honesto y sin ambigüedades es crítico para una relación efectiva.

El Jefe está LEJOS…

Barreras para una Comunicación Efectiva

Preguntas excesivas Preguntas rígidas, a menudo incisivas.

También recordar que:

¡Decirle a alguien que está creando barreras

CONJUNTO DE HABILIDADES NOTAS:

Motivadores Pequeñas respuestas que motivan al interlocutor a

CONJUNTO DE HABILIDADES NOTAS

Preguntar por los hechos

Preguntas sobre los sentimientos

¿Qué piensa de…?

Preguntas sobre valores y creencias

Estilos de aprendizaje VAK

Un aspecto clave de las diferencias en los estilos de

Como entrenador “coach” debemos entender de qué

La ventaja cuando se lleva a cabo el “coaching” a una sola

En la medida que usted trabaja con personas verá que ellas

Nota: Las siguientes descripciones son generalizaciones

El lenguaje de las preferencias VAK

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