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Pascal
objetivos 3
programa 4
bibliografía 7
unidades
clase 1 | 7
clase 2 | 26
clase 3 | 46
clase 4 | 63
clase 5 | 87
calse 6 | 109
clase 7 | 144
clase 8 | 169
clase 9 | 187
clase 10 | 213
clase 11 | 238
clase 12 | 262
ha procurado reunirse con
otros para alcanzar fines
específicos y son esos
grupos los que denomina-
mos organización. Ahora
bien, esas organizaciones
deben estar administradas
por sus miembros para
que se puedan conseguir
los objetivos propuestos,
de lo contrario, reinaría el
caos ya que no habría un
orden y cada uno haría lo
que le parece más ade-
cuado, o lo que es peor, lo
que tenga ganas.
objetivos
Material complementario:
• ÁLVAREZ, Héctor Felipe, Administración. Un enfoque interdisciplinario y
competitivo. Ed. Eudecor, Argentina, 2003.
• CASTELLANO, Nélida. “Evolución del pensamiento administrativo”
ediciones Eudecor, Argentina 2009.
• DAFT, Richard L.; MARCIC, Dorothy. “Introducción a la Administración”
Ed. Thomson, México 2007.
• KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; CANNICE, Mark. “Administración.
Una perspectiva global y empresaria” Ed. Mc Graw Hill, México 2008.
• RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. “Introducción a la administración con
enfoque de sistemas” Ed. Thomson, México 2003.
• STONER, FREEMAN Y GLIBERT, Administración, Ed. Prentice Hall,
México, 1998.
CLASES
Introducción
clase 1
LA EVOLUCIÓN EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
El hombre desde siempre ha procurado reunirse con otros para alcanzar fines
específicos y son esos grupos los que denominamos organización. Ahora bien,
esas organizaciones deben estar administradas por sus miembros para que se
puedan conseguir los objetivos propuestos, de lo contrario, reinaría el caos ya
que no habría un orden y cada uno haría lo que le parece más adecuado, o lo
que es peor, lo que tenga ganas.
Es por esto que surge la administración. La administración implica que los indi-
viduos realizan cuatro actividades básicas para alcanzar esos fines, que son:
planificar, organizar, dirigir y controlar.
Estas cuatro actividades forman el esquema central de nuestra materia, ya que
serán abordadas en profundidad en las siguientes clases, razón por la cual, en
esta primera clase, solo definiremos superficialmente cada concepto.
También abordaremos la discusión sobre la posibilidad de considerar a la admi-
nistración una ciencia, una técnica o un arte para posteriormente centrarnos en
la evolución del pensamiento administrativo.
Una de las ventajas de estudiar la historia administrativa consiste en entender
los distintos puntos de vistas a fin de integrar las perspectivas de cada una de
ellas. Esta evolución permite identificar aportes individuales que han permitido
a la administración avanzar hacia un conocimiento científico, a través del cual
los administradores pueden sacar provecho y potenciar sus habilidades.
A partir de los conceptos básicos de esta clase, pretendemos que se intro-
duzca en una disciplina apasionante como lo es la administración.
TEMA 1. La administración
Todas las organizaciones, sin importar su clasificación, requieren ser administradas para lograr
su funcionamiento. La administración se refiere al proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de sus miembros y de todos los recursos de la organización para lograr
objetivos organizacionales previamente establecidos.
Cuando hablamos de procesos, nos referimos a una forma sistemática de hacer las cosas y se
define a la administración como un proceso porque los administradores deben intervenir en
actividades relacionadas para lograr sus objetivos. Este proceso y sus interrelaciones pueden
verse en el gráfico 1.
PLANIFICAR ORGANIZAR
Definir objetivos, Determinar qué es
establecer una estrategia y necesario hacer, cómo se
desarrollar sub-planes para llevará a cabo y quién lo
coordinar las actividades realizará
CONTOLAR DIRIGIR
Vigilar las actividades a fin Conducir y motivar a todas
de asegurar que se las partes involucradas y
realicen tal como fueron resolver conflictos
planeadas
• Que los integrantes realicen las actividades escogidas para cumplir con los objetivos
• Que el avance en la obtención de los objetivos sea controlado y medido para poder corregir
rápidamente cualquier tipo de desviación
Una vez que se establecieron las metas y armaron los planes (Planificación), se definió la
estructura más adecuada para alcanzar esas metas (Organización) y se contrató, capacitó y
motivó al personal de la organización, el administrador debe controlar que el rendimiento del
trabajo sea acorde a las metas que se establecieron de antemano, o dicho de otra manera, que
se estén alcanzando las metas propuestas. De no ser así, deberán establecerse las
correcciones necesarias para no desviarse del camino trazado. Este proceso de vigilar,
comparar y corregir es la función de controlar y consta
de cuatro elementos importantes:
Para clarificar esta idea de interrelación podemos dar un pequeño ejemplo: las metas que se
establecen como parte de la planificación son en cierta medida las normas de desempeño que
se utilizan en las funciones de control y una parte esencial de esta medición viene dada por la
motivación que han recibido los empleados.
Como verá, no existen puntos delimitados de inicio y fin cuando los gerentes planifican,
organizan, dirigen y controlan, sino que cuando los gerentes “administran” se involucran en
actividades que implican algo de planificación, algo de organización, algo de dirección y algo de
control y que tal vez ni siquiera se realicen en ese orden.
Durante mucho tiempo se ha discutido si la administración puede concebirse como una ciencia
o como una técnica o arte y pareciera que todas las argumentaciones son válidas. Para poder
dar un poco de luz a estos cuestionamientos, vamos a recurrir a los conceptos de cada una de
estas palabras y las relacionaremos con nuestra definición de administración.
¡AYUDA!
Los PROCEDIMIENTOS
definen cómo deben
llevarse adelante las
actividades.
Por lo tanto, hasta el momento podemos decir que la administración es un ciencia y una
técnica, pero nos queda resolver si es o no un arte. Se considera que arte es cualquier
actividad o producto realizado por el ser humano con una finalidad estética o comunicativa.
Piense en todo lo que puede hacer el administrador cuando negocia y no quiere mostrarse
débil o dejar al descubierto sus falencias… despliega una gran creatividad actoral que no es
otra cosa que arte. O cuando el administrador enfrenta un conflicto con el personal, para
motivarlos y salir del mal momento, procura “encantarlos” con ciertas actividades. Entonces
estará de acuerdo conmigo que también podemos considerar que la administración es un arte.
Nuestra conclusión sería que la administración es una arte porque requiere de la actuación e
ingenio del administrador para sacar provecho de sus potencialidades, es una técnica porque
sus actividades se basan en procedimientos y presentan reglas bien definidas y es ciencia
porque esta práctica se sostiene sobre un conocimiento específico, investigado y confirmado
con la investigación.
1. ¿En qué actividad del proceso de administración cree usted que radica el problema que
plantea el artículo? ¿Por qué?
2. ¿Cómo aplicaría usted el proceso de administración si usted fuera parte del gobierno
mexicano?
Una vez que haya terminado se le solicita que marque en el texto cuáles son las etapas del
proceso de administración que encuentra realiza o debe realizar la Metalúrgica Progreso,
justificando su elección.
Los conceptos administrativos han ido evolucionando a través del tiempo y estudiar su historia,
ayuda a entender la teoría y la práctica administrativa tal como es hoy. El hombre se ha
constituido en grupos desde la prehistoria y sin importar en que tiempo, de una u otra manera,
cada grupo contaba con cierta organización y respondían a un líder.
Sin embargo, los intentos por desarrollar teorías y principios de administración reconocen su
origen hacia fines del siglo XVIII y en el siglo XIX, tal como puede verse representada en la
línea del tiempo del gráfico 2.
A continuación se realizará una breve descripción de los pensamientos que más modificaron o
revolucionaron la administración y sentaron los principios para ser considerada una ciencia.
La Revolución Industrial trae consigo nuevas tecnologías que permiten concentrar grandes
cantidades de materias primas y de trabajadores en las fábricas. Los bienes comienzan a
producirse en enormes cantidades y debían distribuirse a diversos lugares. Todos estos
elementos había que coordinarlos y es en ese momento cuando se centra la atención en los
problemas de administración.
Todos estos principios serán abordados en las siguientes clases, a lo largo de la materia.
Hacia la segunda década del siglo XX, el contexto se caracterizaba por una gran recesión
económica (la Gran Depresión del 30 en EEUU), inflación, alto desempleo y una fuerte
actividad sindical que procuraba resguardar el trabajo y los derechos de una gran cantidad de
trabajadores que se veían afectados inexorablemente por este contexto.
Bajo este nuevo panorama, surge la teoría de las Relaciones Humanas, como un intento por
humanizar y democratizar la administración. Su origen es consecuencia de las conclusiones a
las que se arribaron con el experimento de Hawthorne, el cual fue desarrollado en una fábrica
de relés eléctricos por Elton Mayo y sus colaboradores entre 1927 y 1932.
Esto remarca que los administradores debían desarrollar otras habilidades a demás de las
técnicas, que le permitieran mantener buenas relaciones interpersonales e intergrupales y por
lo tanto, es una teoría que pone un gran énfasis sobre los aspectos emocionales del
comportamiento.
A pesar de que los aportes realizados fueron muy importantes, también recibió críticas.
Algunos consideraron que la teoría de las relaciones humanas, tuvo una clara oposición a la
teoría clásica, lo que la llevó a centrarse mucho en aspectos informales de la organización
dejando de lado los formales. Además se considera que es una teoría de concepción romántica
que piensa en los trabajadores felices siempre serán productivos, cuando en realidad es una
relación que no se pudo probar.
Las posiciones antagónicas de la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas, hizo
necesaria la aparición de una perspectiva, más amplia y comprensiva, que cubriera los
aspectos en blanco de ambas teorías. Es así como hacia 1940 se pone en práctica en la
administración la Teoría de la burocracia (cuyos orígenes se remontan a principios del siglo
con los trabajos sociológicos de Max Weber)
De lo que se ocupó Amitai Etzioni fue de analizar los fundamentos de las corrientes conocidas
hasta el momento (científica, clásica, de las relaciones humanas y
burocrática) y que en si misma consideraba insatisfactorias y
realizó una síntesis. De esta manera realiza un estudio de las
organizaciones de manera amplia e integral y toma en cuenta los
factores internos y externos que influyen en la organización. El
principal aporte que realiza es que se preocupa por el todo y por la
relación entre las partes que conforman el todo, siendo por tanto el
primer enfoque que reconoce la importancia del enfoque de
sistema abierto, es decir, de la interacción entre las instituciones
humanas y el ambiente que las rodea.
Amitai Etzioni
Surge con posterioridad la escuela conductista o teorías del
comportamiento, como un modo de atender esa falta de la teoría clásica en lo que se refiere a
lograr una eficiencia completa en lo que se refiere a producción y armonía en el lugar de
trabajo. Consistió en un grupo de académicos en administración y con capacitación en
sociología, psicología y áreas relacionadas, que utilizan sus diversos conocimientos para poder
comprender y administrar con mayor eficacia la gente que conforma las organizaciones.
Alguna de las teorías que conforman esta escuela son: la jerarquía de las necesidades según
Abraham Maslow; la teoría de los dos factores de Herzberg y el enfoque de Douglas Mc
Gregor, entre otros.
Por lo tanto, el DO se ocupa de las acciones de las personas en el trabajo y hacia fines del
siglo XIX y principios del XX, cuatro individuos sobresalen como los primeros partidarios:
Robert Owen (propuso un centro de trabajo ideal), Hugo Munsterberg (creador de la
especialidad de la psicología industrial), Mary Parker Follett (propuso que tanto gerente como
empleados debían verse como socios de un mismo grupo) y Chester Barnard (los gerentes
Después de la Segunda Guerra Mundial, muchas técnicas cuantitativas que se habían usado
para resolver problemas militares, empezaron a aplicarse en el sector de los negocios. Es así
como surge la escuela cuantitativa, cuyos partidarios recomendaban el uso de modelos,
ecuaciones y fórmulas para la toma de decisiones administrativas referentes a planificación y
control.
El artículo {{Caruso Seguros: en camino a ser una empresa nacional}} es muy interesante y
está cargado de información que se le pide lea detenidamente.
A continuación se le solicita que responda las siguientes preguntas:
1. ¿Puede encontrar en alguna parte del texto que se evidencie que la administración es
una ciencia, técnica o arte? Puede ser todo en un mismo párrafo o párrafos separados.
información complementaria
C1 |actividadees | CC
clave de corrección
Caruso Seguros integra ese lote de firmas líderes de Córdoba que avanzan
en el camino de convertirse en una empresa nacional y apuesta a lograr que
Buenos Aires sea su mercado más importante.
Con una rica historia que se origina hace más de un siglo con la firma Juan
Caruso y tras meterse de lleno en el mercado asegurador con la compra de
una firma salteña a mediados de los ’60, Caruso Seguros se hizo fuerte en el
centro y noroeste del país.
Luego de las sucesivas crisis que afectaron al sector, Caruso integra el binomio
de aseguradoras con sede en Córdoba -junto con El Norte, de San Francisco-
que se mantienen en el mercado del centro del país. TGS – reconoce a la
organización como un todo, influenciado por su entorno, al cual debe adaptarse
constantemente.
Productos
En los últimos años, la empresa viene creciendo en la colocación de seguros
de saldo deudor (aquellos que dan cobertura de vida cuando una persona
toma un crédito y que cubren el saldo ante el fallecimiento del deudor) princi-
palmente entre las tarjetas de crédito y otras compañías financieras. Enfoque
de contingencia o situacional, ya que reconoce lo que está creciendo en este
momento, dejando la posibilidad de cambio en un futuro (se da en todos estos
párrafos)
Empresa nacional
Desde hace poco tiempo, Caruso tiene una nueva imagen corporativa, donde
a la presentación más ágil y renovada de la marca incorporó dos bandas que
simulan una bandera argentina.
“El nuevo logo muestra que se está convirtiendo en una empresa argentina,
que está en proceso de cambio y cerca de las nuevas necesidades de la
gente”, asegura Galarraga. Desarrolla la idea de imagen y cultura organizacio-
nal, dando relevancia a la organización informal, propio del DO
Hace más de cuatro años, Caruso desembarcó en Buenos Aires. Allí avanza
principalmente con su Plan Mayores, gracias a una serie de alianzas estraté-
gicas con los bancos que abonan las jubilaciones al sector pasivo. Relevancia
de la interacción de las instituciones humanas con el ambiente que las rodea,
subyace al estructuralismo.
“Los seguros para jubilados son un producto muy novedoso en Buenos Aires,
la plaza donde Caruso está creciendo con más fuerza. De continuar con esta
tendencia, en los próximos cinco años la capital nacional será la plaza con
mayor facturación de la compañía”, advierte el directivo.
Sin embargo, tiene otro pilar que le da firmeza a la compañía: su solidez finan-
ciera.
Asimismo, muestra un superávit de 142,4 por ciento sobre los capitales míni-
mos a acreditar, tiene una efectividad en la cobranza superior al 95 por ciento y
ha recibido de la calificadora de riesgo Moody’s Latin American la nota Aa2.ar
con perspectiva estable.
Pertenecer tiene sus privilegios relación del entorno con la propia orga-
nización. Sistema abierto: TGS
“Por lo general, la persona que toma un seguro debe esperar para a que ocurra
un siniestro o un accidente ver los resultados del servicio que contrató. Con
ese plan, la idea es que pertenecer a Club Caruso te permite gozar de des-
cuentos en determinados negocios”, asegura Galarraga.
La clase pasada abordamos el tema de las funciones del proceso de administración y ahora
profundizaremos en estos conceptos y sus interrelaciones.
CONTEXTO
ADMINISTRACIÓN
ORGANIZACIÓN
Planificación
Dirección
Vamos a ejemplificar todos estos conceptos. Supóngase que usted se encuentra trabajando
como gerente del departamento de mercadotecnia y uno de sus objetivos es efectuar
adecuadamente la facturación y pasar de manera ordenada las cuentas corrientes de los
clientes, al departamento de finanzas. Para llevar adelante este proceso usted se vale de una
gran cantidad de recursos, ya que necesita de la capacidad de los vendedores, de papelería
(como la factura), probablemente cuente con cierta tecnología aunque más no sea una simple
planilla de Excel para registrar la situación de los clientes, etc.
Usted deberá, por el cargo que ocupa en el área, realizar la planificación de su sector y es por
ello que se planteó como uno de los objetivos “efectuar adecuadamente la
PLANIFICACIÓN
Una vez que se han fijado los objetivos y se han establecido los planes que se
trazarán para alcanzarlos, el administrador debe asignar los recursos de
manera tal que los individuos que trabajan en el área de ventas sepan con
ORGANIZACIÓN
claridad qué tienen que hacer y cómo lo desarrollarán. También es necesario en esta
etapa asignar responsabilidades con claridad y la asignación de roles a ser cumplidos por
cada empleado. De este modo, usted definirá por ejemplo que cada vendedor,
una vez realizada la venta, ingresará al sistema los datos que el sistema le pide para
poder obtener la facturación, y luego archivará el duplicado de la factura en
el bibliorato de ventas al contado o a crédito, de acuerdo a lo que
DIRECCIÓN
corresponde. De este modo está disponiendo de los recursos con los que
cuenta (todos los vendedores facturan, usa biblioratos para archivar, sistema
informático para cargar la venta y confeccionar la factura, etc.).
Pero esto no basta para cumplir con los objetivos planteados. Usted deberá
preocuparse por guiar y motivar a sus empleados para que no se equivoquen
cuando ingresen los datos del cliente y de la venta, para que presten atención al
momento de archivar, para que en definitiva, se comprometan con el objetivo fijado
por el departamento.
Bajo esta función de dirección, usted deberá encargarse de realizar una adecuada
coordinación de los recursos, principalmente del recurso humano a fin de lograr que las
actitudes individuales se encaminen hacia los comportamientos esperados por la organización.
CONTROL
Asimismo, el control es un proceso que no termina en las simples actividades de
verificación, sino que estas se realizan para poder detectar desvíos del objetivo
propuesto y si existen desviaciones, se deberán tomar las medidas adecuadas para que las
actividades vuelvan a retomar el camino necesario para alcanzar las metas propuestas en la
planificación. De este modo, finanzas le podría pedir que además de lo que está haciendo,
también agregue otros datos que necesita para poder hacer correctamente la cobranza, como
por ejemplo, que le pregunte al cliente cómo piensa realizar el pago al momento dl vencimiento
del crédito.
Aunque usted puede encontrarse también en esta etapa con otro tipo de circunstancia. A lo
mejor, cuando usted está realizando la verificación de actividades se encuentra con que existen
desvíos en la planificación, pero al hacer el análisis de por qué ocurren estos desvíos, se
encuentra con que los mismos existen porque es imposible alcanzar las metas propuestas. En
este caso, las correcciones no estarán sobre las actividades, sino que deberán darse sobre la
planificación ya que se deberán cambiar las metas establecidas.
Planificación
Organización
Dirección
Control
A través de una investigación a principios de la década de 1970, Robert L. Kats distingue tres
tipos de destrezas o habilidades: técnicas, humanas y conceptuales; afirma que la
importancia relativa de esas habilidades varía de acuerdo al nivel que ocupe el administrador
en la organización y por lo tanto, a medida que el gerente se ubique en niveles más altos de la
organización disminuirá la necesidad de poseer habilidades técnicas, pero deberá poseer
mayor destreza conceptual y viceversa. Podemos ver esta situación en el Gráfico 3. Del mismo
se desprende que las habilidades técnicas son primordiales para los niveles más bajos de la
organización, las humanas para los niveles intermedios donde el individuo debe comunicarse
en forma cotidiana con ambos eslabones y la conceptual prioriza en los niveles directivos.
Humanas
Humanas
Humanas
Técnicas
Técnicas
Técnicas
La destreza humana es la capacidad de trabajar con otras personas como individuos o grupos
y de entenderlas y motivarlas. Debido a que los administradores deben trabajar
constantemente con personas, esta habilidad es de mucha importancia en
cualquiera de sus niveles.
Habilidad humana
La dinámica que presentan hoy en día las
Capacidad de trabajar con otras
organizaciones obligan a los administradores a mejorar personas como individuos o grupos y
constantemente sus habilidades, principalmente las de entenderlas y motivarlas.
habilidades humanas o interpersonales. Esto se debe a
que la tendencia, a fin de adaptarse rápidamente a los entornos cambiantes, es conformar
equipos de trabajo, para lo cual se requiere una importante delegación de facultades y toma de
decisiones en los niveles más bajos de la organización.
Esta modificación de las estructuras de trabajo obliga a los administradores a mejorar sus
canales de comunicación y aumenta las necesidades de relacionarse con sus pares o son sus
superiores o sus subordinados (dependiendo del nivel donde se encuentre en la organización)
y por lo tanto a potenciar sus habilidades humanas.
Vamos a poner un ejemplo para que la diferencia entre las habilidades se comprenda mejor.
Supóngase que en una empresa constructora comienza trabajando un joven, recién recibido de
ingeniero civil y lo ponen como jefe de un grupo de albañiles. Esta persona deberá contar
primordialmente con habilidades técnicas porque ha sido puesto en ese cargo principalmente
Pero también necesitará, aunque en menor medida, de destrezas humanas porque tiene que
conducir a un grupo de albañiles y por lo tanto, deberá encontrar la manera de motivarlos y
estrechar relaciones con ellos a fin de favorecer la ocurrencia de comportamientos deseados.
Las destrezas conceptuales no son eliminadas en este puesto porque la persona debe
realizar sus actividades pensando que sus resultados ayudan a una organización, debe verse
incluida en ella, pero no requiere integrar y coordinar el esfuerzo de una gran cantidad de
personas y áreas de la organización, es por ello que es una destreza que se requiere en menor
incidencia.
Una vez que haya leído atentamente el texto se le solicita que explique qué habilidades o
destrezas presenta o debería tener la Dra. Priscila Eleonor Arguello, Martín Alcántara y el
responsable del programa “aprender trabajando”
Con anterioridad se definió a los administradores como los encargados de planificar, organizar,
A fines de la década del sesenta, el profesor y autor Henry Mintzberg realizó una investigación
detallando las actividades de cinco administradores que abarcaban todos los niveles y clases.
Concluyó que los administradores tienen relaciones interpersonales con sus subordinados,
colegas y superiores, quienes a su vez le suministran la información que necesitan para la
toma de decisiones. Teniendo en cuenta este comportamiento, Mintzberg define 10 roles
diferentes pero muy relacionados entre sí que conforman tres grandes grupos: roles
interpersonales, informativos y de decisión.
Roles Interpersonales
Enlace Se refiere a las relaciones o contactos que entabla el gerente con personas o
grupos que se encuentran fuera de la organización. Desarrolla y mantiene
una red de contactos e información con personas o grupos que son externos
a la organización. Estas relaciones le proveen apoyo o cooperación para
ciertas propuestas y la información externa necesaria.
Imagine las funciones que asume el gerente de producción de una organización que se dedica
a la fabricación de artículos de plástico. Por el puesto que ocupa en la empresa, asume un rol
de figura directiva porque tiene autoridad formal, es cabeza de un grupo de gente al que debe
conducir, es la máxima autoridad del área de producción y por lo tanto, si hubiera
inconvenientes por ejemplo con los proveedores, estos podrán recurrir a él como instancia
última de apelación. También deberá firmar todos los documentos que emanen del área ya
sean destinados para la misma organización o para su contexto. Los gerentes de producción
asumen un rol de figura directiva cuando los colegios o instituciones realizan visitas educativas
a la planta de producción a fin de conocer cómo funciona el proceso o cuando los clientes o
potenciales clientes desean hacer estos recorridos para ver cómo trabaja su proveedor o futuro
proveedor.
Sin embargo, sus roles van más allá. También deberá ser un nexo entre la organización y
personas externas a ella, asumiendo el rol de enlace. Por ejemplo, se pondrá en contacto con
el presidente de la cámara de industriales del plástico para evaluar las condiciones que vienen
operando en el mercado, o tomará contacto con sus competidores para evaluar los efectos de
las últimas disposiciones legales sobre los componentes permitidos en la producción de
artículos de plástico, o podrá reunirse con proveedores a fin de evaluar diferentes cotizaciones,
Como podrá apreciar, los roles no son excluyentes entre sí, es decir que un administrador,
puede asumir los tres roles interpersonales.
Pero no solo roles interpersonales asume un administrador, ya que también puede asumir roles
informativos como los que se ven en la tabla 2.
Roles Informativos
Difusor o Para que los subordinados puedan realizar su trabajo en forma eficiente, el
Divulgador administrador debe hacer que el mismo reciba toda la información necesaria.
Difunde la información externa recibida o la interna, ya sea en forma objetiva
o el resultado de las interpretaciones o análisis que haya realizado.
Continuando con las funciones que asume el gerente de producción podemos ver que el
mismo, cuando asumía la función de enlace y se comunicaba con organizaciones externas a la
empresa, también está asumiendo una función de monitor o seguimiento porque provee de
información útil para la toma de decisiones. También asume esta función cuando lee revistas
especializadas o el periódico o ve las noticias o busca información en Internet.
Cuando toda esta información es comunicada a las personas que corresponden, está
desempeñando un rol de difusor o divulgador, al igual que cuando comunica a los empleados
de su área un cambio en los componentes de producción, nuevas políticas fijadas por la alta
gerencia, los objetivos perseguidos en el trimestre, el resultado de las evaluaciones de
desempeño, las evaluaciones de calidad realizadas por el área de auditoría, son algunos de los
muchísimos ejemplos que se pueden dar.
De este modo, vemos nuevamente, cómo una misma persona puede asumir los tres roles
informativos que existen.
Por último, nos quedan por analizar los cuatro roles de decisión que puede asumir un
administrador que son, el rol de emprendedor, manejo de contratiempos, asignador de recursos
y negociador, tal como puede apreciarse en la tabla 3.
Puede suceder también que en el proceso productivo surjan inconvenientes porque una
maquina está averiada o porque el proveedor no pudo cumplir con las entregas estipuladas y el
proceso productivo se ve frenado. En estas circunstancias, se espera que el gerente de
producción asuma un rol de manejador de contratiempos y sepa cómo hacer frente a estas
situaciones para que la producción esté detenida la menor cantidad de tiempo posible.
Roles de Decisión
Asignación de Los administradores deben asignar los recursos necesarios para lograr los
recursos diferentes objetivos organizacionales y como estos recursos son limitados,
deben dar prioridad a esos objetivos. Debe supervisar y evaluar cómo se
Negociar Los administradores emplean gran parte de su tiempo para negociar. A veces
lo hacen con organizaciones externas (proveedores, grupos de interés, etc.)
pero también se negocia dentro de la misma organización (objetivos
contrapuestos entre departamentos). Si llegaran a surgir conflictos en estas
negociaciones, se espera que los administradores también asuman un rol de
mediador para solucionar el problema.
Supóngase que en esta misma situación conflictiva, el gerente logra conseguir un mecánico
que le arregle la máquina, pero este dolo cobra al contado, por lo cual deberá hablar con
finanzas para que realicen ese pago con dinero en efectivo, forma de pago excepcional para la
empresa porque por política solo paga con cheques o transferencias bancarias. En esta
situación el gerente de producción se convierte en negociador tanto con el mecánico como con
el departamento de finanzas y deberá mediar en el conflicto para poder alcanzar los objetivos
propuestos.
Acá también podemos ver que los roles no son excluyentes y que por lo tanto, el administrador
puede tomar diferentes roles en el mismo tiempo.
Estos roles no invalidan las cuatro funciones básicas de los administradores. Estas funciones
permiten definir claramente la gran cantidad de actividades que tiene un administrador y los
roles simplemente representan una clasificación más compleja y detallada de las tareas
gerenciales pero que a su vez pueden reagruparse en esas cuatro funciones básicas.
Antonio trabaja en Lagunitas SA, una empresa que se dedica al hospedaje y servicios
turísticos en la provincia de Corrientes, Argentina.
clase 2
Introducción a la Administración: Clase 2
tema 2
Tema 2: El desempeño organizacional
Si una fábrica cada vez emplea más recursos para producir la misma cantidad en el mismo
tiempo, entonces la fábrica está perdiendo eficiencia porque su relación se deteriora. Esta
relación podría verse reflejada en el gráfico 4.
Producción eficiente Producción ineficiente
Recursos planeados Recursos
planeados
Recursos utilizados Recursos utilizados
Por otra parte, cuando se habla de eficacia, se hace referencia a “hacer las cosas correctas”,
es decir, que el administrador debe tener la capacidad de elegir las cosas correctas para
realizar. Si el administrador elige desarrollar un servicio post-venta que no tiene demanda, será
ineficaz. La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia. Peter Drucker afirma
que el éxito de una organización depende de su eficacia y que por lo tanto, antes de ocuparse
por la eficiencia en sus procesos, el administrador debe asegurarse de haber seleccionado
correctamente los objetivos a alcanzar por la organización.
Los administradores de nivel operativo (o primera línea o primer nivel) supervisan a los
empleados de operación pero no son responsables por las actividades de otros
Por otra parte, los administradores de nivel medio supervisan el trabajo de otros colegas y en
ocasiones también dirigen las actividades de algunos operarios. Básicamente se encargan de
hacer cumplir las políticas de la organización y equilibrar los intereses o exigencias del alto
nivel con la capacidad de los subordinados, por ello requiere mayoritariamente, de habilidades
humanas.
Los administradores del alto nivel tienen a su cargo la conducción global de la empresa,
encargándose de establecer las políticas de operación, conducir a los miembros que la integran
e interactuar con el entorno, desarrollando principalmente, habilidades conceptuales. Tienen la
gran misión de ser capaces de ver a la organización como un todo, conformada por diferentes
partes que debe estar adecuadamente ensambladas para que todo el sistema funcione
correctamente. Se encargan de ser nexo entre la organización y su entorno procurando
interpretar la incertidumbre del entorno a fin de poder determinar las acciones más adecuadas
de realizar para lograr el crecimiento organizacional.
Estos niveles son los que pueden verse representados a continuación en el gráfico 5.
Nivel
superior
Nivel
medio
Nivel
operativo
Los administradores funcionales son aquellos que tienen a su cargo una sola actividad o
función en la organización como por ejemplo: marketing o finanzas o abastecimiento, etc. y
conduce un grupo de personas que desarrollan un conjunto de actividades relacionadas a esa
actividad. Por lo tanto, el gerente de marketing de una empresa autopartista, se considera que
es un administrador funcional porque todas las actividades, tareas, funciones y roles están
abocados o encausados a satisfacer aspectos vinculados a esta disciplina específicamente, es
decir, todo aquello que se refiera la comercialización de los productos de la empresa.
Podrá ser de nivel medio o superior, dependiendo del rango al que pertenezca esta categoría
de gerente en la empresa autopartista (estas denominaciones de cargo pueden presentar
ciertas variaciones de una empresa a otra) pero siempre será un administrador funcional.
¿Recuerda la empresa EVE, que se la presenté en la actividad anterior?, bueno, ahora le traigo
un nuevo desafío… en realidad dos. Ambos desafíos son fáciles si usted ha estudiado
detenidamente el material, aunque debo reconocer, que pueden resultarle un poco capciosos si
su estudio no ha sido bien profundo. Igualmente, la idea es aprender y hacia ello vamos
encaminados. ¡No se preocupe!
1. Determine qué tipo de administradores son: la Dra. Priscila Eleonor Arguello, Martín
Alcántara y el personal de limpieza
2. La Dra. Arguello le ha expresado que como ellos son una organización sin fines de lucro
que presta un servicio, los conceptos de eficiencia y eficacia propuestos por Peter
Drucker no se aplican en su organización. ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué?
Le recomiendo que antes de comenzar a responder las preguntas, lea nuevamente el caso
para conocerlo en profundidad y estudie muy bien el material teórico.
información complementaria
C2 |actividadees | CC
clave de corrección
Las habilidades o destrezas que deben presentar o debería tener los persona-
jes indicados son:
Dra. Priscila Eleonor Argüello. Predominantemente debe poseer habilidades
conceptuales porque está en la cima de la organización y por lo tanto debe
conducir un número amplio de habilidades heterogéneas entre sus subor-
dinados. Debe tener la capacidad de ver a la organización como un todo y
saber compatibilizar los intereses de las diferentes áreas. De este modo podrá
comprender las necesidades de Eleonora Bustofierro del gabinete psicológico,
los de Martín Alcántara de desarrollo social, de Nicolás Avellaneda del área de
educadores y de Alberto Grimoldi de Administración.
En menor medida deberá tener habilidades humanas porque debe conducir a
estas personas y motivarlas en el trabajo, ya que si ellos están motivados, será
más fácil que transmitan ese entusiasmo a sus subordinados, de lo contrario
será difícil alcanzarlo.
Y por último, deberá desarrollar destrezas técnicas pero en menor medida ya
que requiere saber la generalidad o lo fundamental de esas disciplinas porque
en el quehacer diario de cada una, están los especialistas que dominan la
técnica.
Martín Alcántara. Predominantemente requerirá de habilidades humanas para
compatibilizar las exigencias de la Dra. Arguello con las posibilidades de sus
subordinados, es decir, de los cinco asistentes sociales y de las personas que
ayudan en el desarrollo (cocineras, personal de limpieza, cadetes y ayudantes).
La Dra. Arguello interpreta la incertidumbre del entorno y la traduce a progra-
mas concretos de acción para que sean implementados en definitiva por el per-
sonal operativo (los cinco asistentes sociales y el personal de apoyo). Martín
deberá traducir estos programas en acciones específicas que deberá comu-
nicar a sus subordinados para que realicen y esto se puede hacer adecuada-
mente a través de las habilidades humanas, ya que las mismas le permiten por
ejemplo interpretar cómo debe comunicar a cada empleado lo que debe hacer
de acuerdo a su capacidad.
También deberá contar con habilidades técnicas (específicamente en el domi-
nio de las ciencias sociales) para poder ayudar a sus subordinados en las
trabas que pudieran presentarse en el hacer diario, sin embargo, antes de
llegar a él estas dificultades, pasan por un filtro que son los encargados de
cada proyecto y cuya fortaleza radica en solucionar rápidamente los problemas
técnicos. Y habilidades conceptuales para no perder de vista que pertenecen
a una organización mayor que los contiene, de la que son partes y que deben
interrelacionarse con las otras partes que conforman la organización.
conclusión
A esta altura, considero que usted ya debe haber comprendido por qué la labor
de un administrador es tan compleja y que por lo tanto, tenga argumentos más
que suficientes para comprender por qué está estudiando esta carrera.
Ser un buen administrador requiere de la puesta en práctica de una gran can-
tidad de habilidades personales vinculadas al nivel o puesto que ocupa en una
organización.
Podríamos comenzar diciendo que se espera que los administradores sean lo
suficientemente listos como para saber cuál es el objetivo que la organización,
debe fijarse como meta para funcionar con eficacia. Saber detectar lo que está
necesitando el cliente (interno o externo) es una tarea ardua y compleja que un
buen administrador debe saber dilucidar.
Si el objetivo ha sido bien fijado, entonces el administrador se preocupará
por hacer un adecuado uso de los recursos, es decir, se preocupará por no
usar más recursos de los planificados y necesarios para alcanzar los objetivos
propuestos. Si se logra, la organización trabajará con eficiencia y alcanzando
ambos objetivos, eficiencia y eficacia, se puede decir que la empresa tiene un
adecuado desempeño administrativo.
Esto solo será posible en la medida que el administrador pueda desempeñar
adecuadamente sus funciones básicas, es decir, que sepa planificar, organi-
zar, dirigir y controlar, funciones que serán potenciadas a través de los roles o
papeles que se espera que él desempeñe. Mientras más nutrida de estos roles
informativo, interpersonal y de tomador de decisiones cumpla, mayores posi-
bilidades tendrá de desempeñarse adecuadamente y enriquecer el proceso de
administración.
Además, deberá ser consciente de las destrezas o habilidades que debe des-
entrañar de acuerdo a la posición que ocupe. Mientras más alto sea el rango
que ostenta en la estructura organizacional, más preponderancia tendrán las
habilidades conceptuales, ya que son las que permiten tener la capacidad de
interrelacionar los intereses de un conjunto de personas y áreas que confor-
man la organización, en detrimento de las habilidades técnicas que requieren
el dominio de una disciplina específica y que son de gran importancia en los
niveles inferiores.
Usted habrá visto en el mercado que hay una gran variedad de organizaciones,
desde micro emprendimientos hasta grandes corporaciones, algunas implican
un proceso de producción y otras no involucran la transformación de materia
prima en productos. Sin embargo, todas ellas aplican el proceso de adminis-
tración y se valen de las destrezas del administrador y sus capacidades para
alcanzar sus objetivos.
En esta clase le propongo algo que es muy simple, definir lo que es una
organización y saber identificar los elementos que la conforman. Para ello,
profundizaremos en las particularidades de los elementos que conforman la
organización, como los objetivos comunes, los recursos materiales, tecnológi-
cos, financieros y humanos, el contexto y la estructura.
Reconoceremos además estos elementos en un caso práctico con la idea de
poner en funcionamiento nuestros conocimientos.
Posteriormente, analizaremos cuatro criterios que nos permiten diferenciar las
organizaciones y estudiaremos la característica relevante de cada una de ellas,
a fin de comprender la heterogeneidad de instituciones que se pueden encon-
trar en el mercado y que requiere del asesoramiento y ayuda de los administra-
dores para alcanzar los fines propuestos.
clase 3
tema 1
Las organizaciones surgen desde que el hombre se da cuenta que si hace las actividades con
otras personas puede conseguir cosas que solo no podría obtener, es decir, comprende la
importancia de la cooperación entre los hombres como un medio para obtener lo que
individualmente no podría.
Por ello a usted le conviene que un grupo de personas se encarguen de la elaboración del pan,
otros de cosechar lechuga, otros que se dediquen a la plantación de tomates, etc. y con el
dinero que usted gana por su trabajo comprar estos productos que necesita.
Contexto. Las organizaciones son entes sociales porque están dentro de un contexto
que las influye y condiciona en su comportamiento, como así también, la organización
puede influir en su entorno inmediato con sus acciones. Este contexto las obliga a
adaptarse a los cambios para poder permanecer con vida. Este tema de la influencia
del contexto, será abordado en la clase 4 (El sistema organización y su relación con el
entorno).
Quiero compartir con usted el reportaje periodístico {{Sin miedo a crecer}} el cual me pareció
interesante para compartir con usted porque me imaginé que dentro de un tiempo, cuando
Organización
El segundo tipo (sin fines de lucro) corresponde a organizaciones que desarrollan sus
actividades con objetivos diferentes a ganar dinero, lo hacen por lograr un bienestar general, o
para ayudar a determinado sector o enfrentar una determinada amenaza del entono, pero no
persiguen como objetivo el ganar dinero.
Las primeras (privadas) están constituidas por todas aquellas organizaciones cuyo capital
proviene de personas particulares, como por ejemplo, Arcor, Nestlé, Ledesma o el almacén de
su barrio.
Si usted no conoce estas organizaciones, puede ingresar a su página web (ubicadas por orden
de aparición en el texto):
Es decir que el capital de la organización se conforma con el aporte de personas que trabajan
para sacar provecho personal a una determinada actividad.
Las organizaciones públicas, son aquellas cuyo capital proviene del estado, es decir, toda
institución gubernamental o desprendimientos de las mismas, como por ejemplo, las
municipalidades, las intendencias, el BCRA, solo por nombrar algunas.
Acá resulta necesario hacer una aclaración para evitar confusiones posteriores. Existen
empresas cuyos capitales corresponden a particulares, pero que por la actividad que realizan,
que generalmente se corresponde con aquellas actividades que brindan un bien común, el
estado decide subsidiarlas de alguna manera como por ejemplo, con el costo del combustible
para las empresas de transporte público o el sueldo de los docentes en las escuelas privadas.
En estos casos, la organización recibe un subsidio por parte del gobierno y no un aporte de
capital, por lo tanto, por más que la organización reciba subsidios del gobierno, la misma sigue
siendo una organización privada desde el punto de vista del origen de su capital.
Y por último, las organizaciones que se denominan mixtas, son aquellas cuyo capital proviene
una parte de particulares y otra parte del estado. Son generalmente organizaciones que se
usan para la realización de una obra de carácter público, pero para beneficio público y privado
como puede ser, la construcción de rutas. En nuestro país no es común la realización de este
tipo de organizaciones no así en otros países europeos cuya habitualidad de creación es más
notoria.
Si usted desea averiguar más sobre este tipo de organización, podrá encontrar algunos
ejemplos ingresando a:
http://www.google.com/search?hl=es&rls=com.microsoft%3Aes-ar%3AIE-
SearchBox&rlz=1I7ADBS_en&q=empresas+con+capital+mixto+argentina&lr=
Es un tipo de organización que en nuestro país, ha tenido una gran proliferación en los últimos
años, debido a los grandes desajustes económicos que han provocado un aumento del
desempleo e informalidad en el mercado de trabajo. Las personas que se encuentran
desempleadas o sin estabilidad laboral y que probablemente hayan cobrado una indemnización
por desempleo o que tengan unos ahorros personales, buscan la creación y el desarrollo de
este tipo de emprendimientos ya que son, en general, una forma de proveerse de un sustento
estable, tal vez no cuantioso pero si se lo sabe manejar puede dar apoyo económico suficiente
para mantener a la familia.
Por otra parte, encontramos las organizaciones pequeñas y medianas que generalmente se
las denomina Pyme (Pequeña y Mediana Empresa). Entrando a la página web de la
Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional
(http://www.sepyme.gov.ar/web/) se puede apreciar cómo se clasifican las organizaciones
según su tamaño.
Esta clasificación se hace atendiendo a dos criterios que se combinan; uno de ellos es el nivel
máximo de valores de ventas totales anuales y el otro, es el sector económico al que pertenece
la organización. Bajo estos dos criterios combinados se puede determinar si una organización
se clasifica, según su tamaño, en micro emprendimiento, pequeña o mediana, como muestra la
tabla 1 que se encuentra a continuación.
Las tres categorías, hoy en día, están reglamentadas por la Disposición Res. N°24/2001 y sus modificatorias ( ), para
los sectores Agropecuario, Industria y Minería, Comercio, Servicios y Construcción.
Por otra parte, las grandes empresas, son aquellas que quedan excluidas de la tabla anterior,
por tener ventas totales anuales superiores a esos montos, como lo son las empresas
Es un tipo de organización que en nuestro país, ha tenido una gran proliferación en los últimos
años, debido a los grandes desajustes económicos que han provocado un aumento del
desempleo e informalidad en el mercado de trabajo. Las personas que se encuentran
desempleadas o sin estabilidad laboral y que probablemente hayan cobrado una indemnización
por desempleo o que tengan unos ahorros personales, buscan la creación y el desarrollo de
este tipo de emprendimientos ya que son, en general, una forma de proveerse de un sustento
estable, tal vez no cuantioso pero si se lo sabe manejar puede dar apoyo económico suficiente
para mantener a la familia.
Por otra parte, encontramos las organizaciones pequeñas y medianas que generalmente se
las denomina Pyme (Pequeña y Mediana Empresa). Entrando a la página web de la
Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional
(http://www.sepyme.gov.ar/web/) se puede apreciar cómo se clasifican las organizaciones
según su tamaño.
Esta clasificación se hace atendiendo a dos criterios que se combinan; uno de ellos es el nivel
máximo de valores de ventas totales anuales y el otro, es el sector económico al que pertenece
la organización. Bajo estos dos criterios combinados se puede determinar si una organización
se clasifica, según su tamaño, en micro emprendimiento, pequeña o mediana, como muestra la
tabla 1 que se encuentra a continuación.
Las tres categorías, hoy en día, están reglamentadas por la Disposición Res. N°24/2001 y sus modificatorias ( ), para
los sectores Agropecuario, Industria y Minería, Comercio, Servicios y Construcción.
Por otra parte, las grandes empresas, son aquellas que quedan excluidas de la tabla anterior,
por tener ventas totales anuales superiores a esos montos, como lo son las empresas
Las organizaciones comerciales, son aquellas que adquieren algún tipo de mercadería para
ser revendido en el mismo estado que se lo compró, es decir, sin someterlo a un proceso
productivo de transformación ni modificación alguna como por ejemplo, un comercio de ropa
informal, una perfumería, una herboristería, un supermercado, etc.
Este tipo de organización, el principal valor que le agregan al producto (lo cual le permite cobrar
un precio superior al que lo compró) es acercar el producto a una plaza determinada, es decir,
al cliente.
Para dimensionar realmente el valor que esto tiene, imagínese que no existiera el
supermercado, deberíamos hacer todas nuestras compras habituales en las fábricas, que por
lo general se encuentran (o deberían encontrarse) alejadas de los ejidos urbanos. De este
modo haríamos un viaje para comprar aceite a la aceitera, otro viaje a la empresa lechera a
comprar leche, otro a comprar azúcar… es inimaginable, no?!
Además, los comercios se pueden clasificar en comercios mayoristas, que son aquellos que no
venden al consumidor final o usuario, sino que le venden a otra organización (unipersonal o
societaria) en grandes cantidades para que esta revenda dicha mercadería y comercios
minoristas que son los que venden a menor escala que los mayoristas, llegando generalmente
al usuario o consumidor final como por ejemplo los supermercados, almacenes, kioscos,
jugueterías, etc.
Le traigo otro desafío para que pruebe hasta donde sabe y cuánto ha comprendido del material
que acabamos de recorrer.
La idea es que lo haga sin revisar el material que ya hemos visto, por lo tanto, le recomiendo
primero leer nuevamente la clasificación de las organizaciones para tener frescos los
conocimientos. De esta manera usted podrá realizar una verdadera autoevaluación.
Si usted no conoce alguna o varias de las organización que se le solicitan clasificar, puede
ingresar a la página Web de cada una (la cual está ubicada debajo de su nombre o razón
social) para obtener datos y poder realizar la clasificación.
C3 |Temas | IC
información complementaria
C3 |actividadees | CC
clave de corrección
A penas pasan los 30 años de edad y ya armaron una fábrica y, sobre todo,
una marca de calzados que genera tendencia en el mercado nacional.
hogar emprendim
Carrefour Con fines Grande Privado Comercial
http://www.carrefour.com.ar
Unilever Con fines Grande Privado Comercial
http://www.unilever.com.ar
FU | PO | MI Sin fines Pequeña Privado Servicios
http://www.fupomi.com.ar
Deloitte & Co Con fines Grande Privado Servicios
http://www.deloitte.com
conclusión
Cuando estudiamos el origen de la administración, uno de los enfoques que vimos fue el de
sistemas y vimos que los administradores que trabajan bajo esta concepción conciben a la
organización como un todo, compuesto por elementos interrelacionados (que pueden ser
pensados en un principio como los departamentos o áreas de la organización) que
denominaremos subsistemas, pero que a su vez está contenido en un sistema mayor que lo
contiene (al cual denominamos suprasistema) que en el caso de las organizaciones está
representado por su entorno o contexto.
Ahora, hemos dicho que el sistema es un todo compuesto por elementos, pero estos elementos
tienen una condición indispensable que es la de interrelación, lo que implica que todos los
componentes del sistema así como las relaciones, actúan y operan orientados en función a los
objetivos del sistema.
Por ejemplo, la empresa está conformada por áreas que pueden tomarse como los elementos
(y subsistemas) del sistema empresa, pero imagínese que cada una de estas áreas trabaja
para tener sus propios objetivos. De este modo, lo que se pierde es este principio de
interrelación y por lo tanto, cada una puede alcanzar el objetivo propio, pero difícilmente se
alcanzará el objetivo global de toda la empresa.
Todos los sistemas están mutuamente relacionados con su comportamiento de manera que las
acciones desarrolladas en una de ellos, tiende a influir en el comportamiento de los demás,
trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el sistema.
Esto quiere decir que una acción en una parte del sistema, siempre va a tener impacto o va a
provocar modificaciones en otra parte del sistema o en otros sistemas relacionados, como
puede apreciarse en el gráfico 1.
Por ejemplo, si una organización decide cambiar el sistema comercial incorporando la venta a
crédito y/o con tarjetas de crédito, esta decisión modificará a todos los sistemas porque
seguramente esto genere un aumento de las ventas y por consiguiente aumentará la
producción, con lo cual, abastecimiento también verá modificado su flujo o carga de trabajo,
habrá otros movimientos de fondos, etc.
Siempre que se trabaja en un sistema, hay que tener en cuenta que cualquier modificación que
se produzca repercutirá en los otros sistemas (por lo menos en uno).
Para que sea un sistema, tiene que tener siempre tres elementos que son: Objetivos.
Componentes e Interrelaciones. A continuación veremos cada uno de ellos.
El objetivo es el que establece los componentes que hacen falta, cómo se va a constituir el
sistema y cómo se le va a dar forma a través de la interrelación que se busca. El objetivo es lo
Se especifica un sistema para cumplir con determinado objetivo, y a partir de ello, se deben
ordenar internamente todos los elementos que lo componen y se determina la forma en que va
a actuar.
El objetivo del sistema puede ser fijo o variable. En el primer caso, el objetivo ha sido impuesto
al sistema desde fuera del mismo, es decir, se lo impuso el contexto (como puede ser el
objetivo de una máquina). Por el contrario, cuando el objetivo es variable, decimos que el
mismo ha sido consecuencia de acciones previas de algunos elementos del propio sistema o
dicho de otra manera, es el resultado de la interrelación de los diferentes objetivos que tienen
los elementos que conforman el sistema (como puede ser, la empresa). En este caso, el
objetivo resultante podrá variar en el tiempo de acuerdo al mayor o menor poder que detenten
los elementos con objetivos propios dentro del sistema.
Retroalimentación
“Lo primero que se define son las Salidas”. No se pueden comprar materiales sin saber que
se va a realizar con ellos, (por eso es que se debe partir de las salidas) y al definir estas
salidas, lo que se está haciendo es definir el objetivo a cumplir (que está en estrecha relación al
destinatario del sistema).
E P Listado del
inventario
Retroalimentación
Hasta el momento, está definido el objeto y lo componentes del sistema de información para el
control de stock, pero ¿cómo se establecen las relaciones de este sistema? Pues bien, las
relaciones entre los componentes de este sistema, se representan al definir quién es la
persona que incorpora o carga los datos, de qué manera lo debe hacer, en qué momento, con
qué frecuencia, etc. Todas estas relaciones son las que determinan el proceso.
Por lo tanto, si se debe definir un nuevo sistema, se debe hacer de la siguiente manera o
respetando el siguiente orden:
1. Definir qué es lo que se quiere obtener (objeto del sistema). En nuestro ejemplo fue
un listado de inventario.
2. Definir qué debo incorporar al sistema para que funcione (componentes del sistema).
En el caso anterior, fueron las personas, los datos a cargar, los medios para trabajar,
etc.
Cuando se habla de componentes, hay que tener en cuenta que pueden ser de cualquier tipo
(dependiendo del sistema), por lo tanto, se puede definir como componentes del sistema a
cualquier tipo de unidad o a personas que sea necesario que formen parte de dicho sistema
para que funcione.
Por otro lado, aparecen las relaciones que son todas las conexiones que deben definirse para
enlazar a todos los componentes porque todos tienen una razón de ser y deberán participar en
alguna parte del proceso, por lo tanto, el estado de un elemento o componente del sistema,
depende del estado de los otros elementos.
Los elementos de un sistema pueden ser totalmente humanos, totalmente mecánicos o mixtos.
Los componentes de ejecución son los que procesan bienes y servicios de acuerdo a modos
de acción establecidos. Y los componentes de decisión son aquellos en los que se establece
la forma de decisión, como por ejemplo:
• Polos de decisión.
• Polos de responsabilidad.
• Centros de decisión.
Por ejemplo; en el caso del sistema de información para el control de inventario se encuentran
componentes que ejecutan actividades, (como la carga de datos, tareas de actuación del
sistema, mantenimiento, etc.) y otros componentes que deciden que son los que toman
decisiones dentro del sistema. De este tipo de componente no solo participan las personas,
sino que también pueden participar elementos, que en nuestro caso del sistema informático
podría estar representado por puntos de decisiones automáticos (que la máquina los toma
directamente).
La estabilidad es una cualidad que tiene que tener el sistema por el cual el sistema permanece
en funcionamiento eficiente (es decir, que alcanza su objetivo) frente a las acciones de los
factores externos al mismo.
Esta incorporación hace referencia a la adaptabilidad, que es la cualidad que debe poseer el
sistema mediante la cual es capaz de evolucionar de
acuerdo al entorno de manera que atraviese diferentes
estados en los que conserve su eficacia y su
orientación al objetivo.
La retroalimentación es la que me dice que tengo que ajuntar (y así evitar cambios bruscos).
Una vez que haya leído detenidamente el texto, se le solicita que escriba un informe con los
siguientes datos:
Le aviso que este informe será entregado a sus fundadores, así que le recomiendo que ponga
todo su esfuerzo porque este puede ser el comienzo de una gran cantidad de trabajos
futuros… Sé que su capacidad es increíble, así que espero ver muy pronto su informe!!
Hoy una organización puede, con mayor facilidad, traspasar las fronteras de su plaza de origen
y vender sus productos y/o servicios en cualquier parte del mundo. Pero esto también genera
que las organizaciones están expuestas a competir con una cantidad heterogénea de
organizaciones, lo cual dificulta su posicionamiento y permanencia en el mercado.
A su vez, esta disminución de las distancias geográficas provoca una disminución de las
distancias culturales y es por ello que hoy en día, todos nos encontramos más permeables a
recibir o adoptar culturas que no son propias. Sirva a modo de ejemplo la proliferación de
restaurantes de comidas exóticas (mexicana, árabe, japonesa, etc.).
Pero así como se pueden identificar oportunidades de negocios también han acaecido
amenazas que no todas las organizaciones han podido manejar o que han repercutido de
manera negativa en alguna parte de la población. Por ejemplo los avances tecnológicos les
permiten a las organizaciones producir mayor cantidad en menor tiempo y con menor mano de
obra, razón por la cual el desempleo viene aumentando su tasa a nivel mundial.
Para todo se puede encontrar infinidad de ejemplos que repercuten de manera positiva o
negativa, pero sea cual fuere la dirección de esa fuerza, lo importante es que las
ISP | Tecnicatura en Marketing| Administración - Primer Cuatrimestre 71
organizaciones deben permanentemente realizar análisis de sus entornos que cada vez se
tornan más turbulentos y cambiantes.
El entorno está conformado por dos grandes componentes que son el entorno de acción
indirecta o entorno mediato o macroentorno cuyas variables influyen de manera indirecta en la
organización y el entorno de acción directa o entorno inmediato o microentorno cuyas variables
influyen o están orientadas directamente hacia la organización. Ambos entornos pueden verse
reflejados en el gráfico 3.
Por el contrario, las variables del entorno de acción directa o microentorno se caracterizan
porque influyen directamente en la organización, sus acciones repercuten directamente sobre
ella. Además, la organización con sus acciones puede responder a esas influencias y por lo
tanto, las influencias son recíprocas, es decir, el microentorno puede influenciar en la
organización y esta puede con sus acciones responderle y modificar el entorno.
MACROENTORNO
MICROENTORNO
ORGANIZACIÓN
Las variables que conforman este entorno son: el ambiente político/legal, sociocultural,
tecnológico, natural y económico, como puede verse en el gráfico 4.
Sociocultural
Tecnológico
MICROENTORNO
Natural
ORGANIZACIÓN
Económico
Político/ Legal
Cuando hablamos de analizar las variables sociales, debemos prestar atención a ciertos
factores como la demografía o composición de la sociedad, pues los cambios en estos factores
Los cambios en el estilo de vida de una sociedad también pueden afectar a la organización o
bien generar posibilidades de negocios. Los ritmos acelerados de trabajo generaron la
necesidad de contar con ciertas comidas congeladas que disminuyeran el tiempo de
preparación de alimentos.
Algunas de las variables que entran en este análisis son por ejemplo el tamaño de la población
y su distribución, distribución por edades, niveles de formación (educación), nivel sociocultural
de la población, orígenes étnicos, afiliaciones religiosas,
costumbres, creencias y valores.
Bajo estos entornos evaluamos cómo la inflación influye sobre la organización, ya que afecta a
todos por igual. Algunas organizaciones pueden verse perjudicadas porque influye en sus
costos generando alzas de precio generalizados y pérdida del poder adquisitivo, mientras que
otras organizaciones se pueden ver beneficiadas ya que exportan y un período inflacionario
puede mejorar la relación del tipo de cambio.
Algunos países imponen fuertes impuestos a las organizaciones (políticas fiscales) influyendo
negativamente en sus costos y obligando a elevar los precios de sus bienes y/o servicios más
de lo que el mercado está dispuesto a pagar, mientras que en otras plazas, los impuestos que
gravan la actividad de la organización son menores, mejorando así su competitividad.
Además de estas variables, es muy importante el estudio de la variable político /legal ya que
el resultado de un proceso o entorno político, así como las leyes que del mismo emanan, afecta
generalmente a la administración de una organización.
Otra de las variables que ha tomado un fuerte impulso en los últimos años ha sido la variable
natural o del medio ambiente. La concientización de los individuos por las consecuencias
negativas que ha traído el calentamiento global, ha dado un fuerte impulso a la misma y los
administradores han comprendido (o están en proceso de hacerlo) que deben desarrollar sus
actividades procurando afectar lo menos posible el medio ambiente.
De esta manera, las organizaciones han comenzado a ver que los consumidores favorecen a
través de su consumo, aquellas empresas que se preocupan por el cuidado del medio
ambiente y entre sus actividades de producción están las del reciclado de ciertos materiales, o
que han realizado alguna certificación internacional sobre preservación del medio ambiente
(como las ISO 14000) o que han disminuido el consumo de agua en sus proceso productivos o
disminuido las emanaciones de gases tóxicos a la atmósfera, son algunos de los ejemplos de
lo que pueden hacer las organizaciones en escucha de las exigencias cada vez mayores del
medio ambiente.
El último elemento de acción indirecta del entorno a analizar son las variables tecnológicas,
que incluyen el estudio de nuevos desarrollos de productos, procesos o materiales. El nivel
tecnológico de una sociedad o una industria particular
determinan en gran medida qué productos y servicios
se producirán, qué equipo se utilizará y cómo se
administrarán las operaciones.
El avance en las comunicaciones es lo que permite a las empresas ser multinacionales, lo que
provoca que hoy las fronteras de los países en materia comercial se hayan desdibujado. Para
una organización hoy en día convertirse en importadora o exportadora no es algo impensable
sino que está mucho más cerca de sus posibilidades que antes.
Ha cambiado las formas de comercialización y lo sigue haciendo. Las personas cada vez optan
más por realizar sus compras por internet y recibir los productos en sus domicilios, el
consumidor se ha vuelto cada vez más exigente y requiere que las organizaciones estén a su
altura.
Los administradores también deben estudiar el entorno de acción directa o entorno inmediato o
microentorno que ya no son variables tan incontrolables como las del entorno mediato. El
administrador puede influir medianamente en todos estos grupos a través de negociaciones o
estrategias o alianzas y debe hacer todo lo posible por entablar con ellos la mejor relación
posible.
MACROENTORNO
Clientes
Sindicatos
Competidores
Instituciones ORGANIZACIÓN
financieras
Intermediarios
Proveedores
Grupos de
interés
Las organizaciones tienden a lograr la fidelización de los clientes, lo cual requiere que en
primera instancia ellos experimente una gran satisfacción por los productos y servicios que la
organización le ofrece. Esto demuestra la influencia recíproca de este entorno, ya que la
organización con sus acciones puede elaborar productos y servicios para satisfacer las
necesidades del cliente, y si lo logra, este seguirá comprando a la empresa, de lo contrario no
le demandará más productos.
Los Proveedores, son una variable muy importante de analizar porque todas las
organizaciones adquieren del entorno materias primas, servicios y mano de obra para elaborar
sus productos y servicios. Lo que obtengan del entorno y lo que hagan con ello determinará su
producto o servicio final, por lo tanto, los esfuerzos del administrador se centrarán en obtener
de sus proveedores mejor calidad a menor precio y con entregas más rápidas.
Grupos de interés: está conformado por personas que a través del proceso político
promueven su posición en algún asunto particular como por ejemplo la protección del medio
ambiente o protección del consumidor. Ninguna empresa puede ignorar estos grupos (actuales
y futuros) a la hora de diseñar una estrategia organizacional ya que sus influencias pueden ser
positivas o negativas, de acuerdo a la actuación de la empresa.
Algunos consideran a los medios de comunicación como una variable que se encuentra
dentro de estos grupos y otros lo consideran una variable separada. Ya sea que esté dentro o
fuera de los grupos de interés los medios de comunicación son de gran importancia para las
organizaciones porque comunican sus
acciones, tienen un gran alcance al
público y por lo general, suelen tener
muchos seguidores.
Las instituciones financieras, son organizaciones como los bancos y las compañías de
seguro. Las empresas generalmente necesitan de los préstamos que otorgan los bancos para
ampliar sus actividades o de los servicios de las aseguradoras para mantener sus activos y es
principalmente una responsabilidad del gerente de finanzas conservar intactas estas
relaciones.
Los administradores de alto nivel juegan un papel protagónico en el equilibrio de los intereses
de los diversos grupos de interés de la organización, en hacer pronósticos y ajustarse a las
tendencias del entorno de acción indirecta o entorno mediato.
G.S.F. es una organización muy grande que genera grandes beneficios comunitarios y por ello
me pareció que usted debía conocerla.
1. ¿Cuáles son las variables del macroentorno que afectan a esta organización? En
cada una de ellas explique en qué consiste la variable, cómo es la influencia específica
de dicha variable en el entorno de G.S.F., si representa una amenaza o una
oportunidad para la organización y qué debería hacer esta ONG para aprovechar la
oportunidad o protegerse de la amenaza.
2. ¿Cuáles son las variables del microentorno que afectan a esta organización? En cada
una de ellas explique en qué consiste la variable, cómo es la influencia específica de
dicha variable sobre G.S.F., si representa una amenaza o una oportunidad para la
organización y qué debería hacer esta ONG para aprovechar la oportunidad o
protegerse de la amenaza.
Como ya hemos expresado, los administradores de alto nivel juegan un papel protagónico en el
equilibrio de los intereses de los diversos grupos de interés, pero a su vez, el entorno
determina o condiciona las características de la estructura organizacional.
Esto es así, porque las organizaciones enfrentan entornos con características diferentes y
obligan a la misma a definir básicamente dos aspectos centrales que son: la necesidad de
información que requiere del entorno y la necesidad de obtener o dar recursos al mismo.
Básicamente, las organizaciones deben enfrentar y manejar la
incertidumbre ambiental para poder alcanzar sus metas y seguir
creciendo en los mercados.
CAMBIO
DEL
ENTORNO Incertidumbre alta-moderada Incertidumbre alta
Estructura orgánica, trabajo en equipo, Estructura orgánica, trabajo en equipo,
descentralizada descentralizada
Como habrá dimensionado a esta altura, la administración del entorno se ha vuelto cada vez
más compleja por los contantes cambios que operan en el entorno de la organización.
Esto ha traído aparejado un concepto mucho más importante para el manejo ambiental que es
el cambio del concepto de organización.
Bajo una mirada conductista, esta organización no puede evolucionar y adaptarse a los
cambios del entorno, ya que la trata como un sistema mecánico. Para poder responder a las
nuevas exigencias del entorno, la organización requiere adoptar una estructura orgánica que
les permita a sus miembros reconocer su función y la importancia de la misma en la
consecución de los objetivos organizacionales.
Las diferencias entre una estructura orgánica y una estructura mecánica pueden verse con
claridad en el gráfico 7, donde compara ambas estructuras.
MECANICA ORGANICA
Recuerda que en la actividad 1 le presenté el trabajo de la radio La Cuyana, para la cual hizo
un informe que apuntaba básicamente a mostrar cómo la radio se presenta y funciona como
sistema abierto.
Bueno, le tengo excelentes noticias, su trabajo ha sido muy bien conceptualizado por el grupo
de fundadores, razón por la cual hoy me ha llamado Juan Castro. Además de pagarme lo que
corresponde a ese informe anterior (dinero que puede pasar a retirar por mi oficina cuando
usted lo desee) también me ha solicitado que quiere que usted le prepare otro diagnóstico.
Sé lo responsable que es en su trabajo, así que no hace falta que le diga lo importante que es
para su continuidad laboral este informe, no? Ni bien lo tenga listo, envíemelo. Lo estaré
esperando ansiosa.
información complementaria
C4 |actividadees | CC
clave de corrección
E P S
Retroalimentación
Pero... ¿cuál es la razón por la cual los administradores deben planificar? Son varias las
ventajas que se pueden mencionar de la planificación, entre ellas nombraremos las siguientes:
• Brinda una dirección a la organización. Como la planificación nos dice “a dónde vamos”
todas las personas que trabajan en la organización pueden coordinar sus esfuerzos a fin de
conseguir las metas propuestas (y que todos conocen). Esta unión de esfuerzos solo es
posible llevarla a cabo en la medida que la gente conozca hacia dónde se va, de lo
contrario, los departamentos podrían estar persiguiendo objetivos antagónicos, con lo cual
la organización nunca trabajaría con eficiencia.
• Reduce la incertidumbre. La planificación obliga a mirar hacia delante, estar atentos a los
cambios, preparar respuestas a esos cambios, reduce el impacto que los cambios tienen
en las organizaciones porque permite entender a la gente las causas y consecuencias de
los cambios de planes
¿POR QUÉ
Reduce la
Establece estándares PLANIFICAR?
incertidumbre
para el control
La planificación obliga a la gente a reflexionar sobre lo que desean hacer y cómo pueden
hacerlo y permite a la gerencia tener un medio efectivo para coordinar los esfuerzos de su
grupo.
Si empezamos a diseñar una organización, ¿por dónde partimos? Básicamente podemos decir
que comenzaríamos por declarar nuestros deseos, por expresar lo que queremos hacer. En las
organizaciones, estas expresiones de deseo quedan plasmadas en la declaración de la visión,
misión y objetivos de la organización.
Ahora bien, ¿qué implica cada concepto? No es todo lo mismo, es decir, ¿expresar que se
pretende hacer? Aunque todos expresen deseos, los alcances de las expresiones son
diferentes.
La misión es la traducción de la visión pero en términos más concretos, ya que expresa para
qué está la organización en el contexto, cuál es la finalidad que tiene que lograr. Sirve para
saber cuál es el alcance del negocio.
• Actividad u objeto
• Condición de calidad
Por lo general, las organizaciones no plasman por escrito su misión, a menos que se trate de
una organización grande o que haya realizado algún tipo de certificación internacional como las
certificaciones de calidad o cuidado del medio ambiente, pero lo que si se encentra escrito
siempre es el objeto ya que se encuentra en el contrato de constitución de la sociedad.
Empresa de transporte
Objeto global
Transporte aéreo
Transporte marítimo
Transporte terrestre, etc.
Objeto específico
Transporte de mercadería
Transporte de pasajeros, etc.
¿Para qué sirve definir y delimitar el objeto de la empresa? Porque dependiendo del tipo de
negocio al que me voy a dedicar, delimitaré el mercado al que apunto. El mercado actual y
potencial puede ser diferente, lo que me da lugar a plantear distintas estrategias.
Entonces, cuando tenemos definido el objeto, el mercado y las condiciones, puedo plantear por
ejemplo, que voy a prestar el servicio con última tecnología, calidad, innovación, etc. Estos son
lineamientos de cómo voy a desarrollar mi negocio y a partir de ellos, puedo comenzar a definir
los siguientes.
Lo que le propongo es que por un rato imagine que es Karl Benz en el año 1886. Una vez que
se haya convencido que es Karl Benz, le propongo que defina su visión y misión.
Los objetivos o metas se pueden definir como los resultados que se desean alcanzar. Son la
base de la planificación, porque encaminan las decisiones administrativas y son estándares
para realizar el control.
• Guían los planes y decisiones que toma la administración. Como los objetivos son los que
nos dicen que queremos lograr, si no se establecieran, tampoco se podrían definir cómo
queremos lograrlo y por lo tanto, no existirían los planes o de existir, no tendrían hilo
conductor.
Existen distintos tipos o clasificaciones de objetivos entre los que podemos mencionar:
• Objetivos declarados & objetivos reales. Los objetivos declarados son aquellas
declaraciones que formula la organización como sus objetivos y que se corresponden con
lo que la opinión pública desea “escuchar”. Estos objetivos pueden encontrarse en el acta
de constitución de la sociedad o en informes anuales o en declaraciones que pronuncian
los gerentes a la sociedad, etc. Sin embargo, no siempre estos objetivos se corresponden
con lo que la organización desea lograr realmente. Algunas veces la diferencia radica en la
Para saber qué es lo que la empresa realmente desea lograr, es decir, para conocer cuáles
son sus objetivos reales, se debe observar lo que hacen sus miembros. Las actividades
que desarrollan y las prioridades de sus acciones son la mejor evidencia de lo que persigue
la organización.
• Objetivos generales & objetivos específicos. Los objetivos generales o estratégicos están
vinculados con la evolución que se desea tenga la organización en su totalidad. Tienen un
alcance de largo plazo (cinco años) y generalmente se expresan a través de objetivos
estratégicos económicos (basado en la rentabilidad, crecimiento y subsistencia de la
empresa) y objetivos estratégicos sociales (conciliando los objetivos individuales del
personal, los de la organización y la opinión pública). Cuando los objetivos se traducen o
disgregan en resultado deseados con respecto al mercado, la competencia, la tecnología,
los productos y/o servicios, etc. estamos definiendo objetivos específicos. El alcance de
estos es de corto plazo (hasta un año) y entre este tipo de objetivos encontramos el nivel
de productividad, la cantidad de unidades a producir, el monto de ventas para un
determinado período, etc.
Entre estos dos extremos, encontramos los objetivos intermedios que son la traducción de
los objetivos generales en términos más medibles y a su vez, son los que se utilizan para
establecer los objetivos específicos y/o funcionales.
Los objetivos deben poseer ciertas características o condiciones para que sean efectivos
entre las que se pueden mencionar:
Redacción
clara
Objetivos
Medibles efectivos Concretos
Subordinados
a la misión
• Un período explícito. Los objetivos deben tener una meta temporal de consecución, ya
que si este plazo no existiera los objetivos no cumplirían su verdadera función
motivadora. Continuando con nuestro ejemplo, se podría especificar que se pretende la
reducción de un 10% el tiempo de espera del cliente para el próximo trimestre.
Para que la APO funcione se requiere establecer con claridad los roles y responsabilidades de
los miembros en la estructura organizacional, delegando la autoridad necesaria para alcanzar
los resultados esperados. Esto funciona como un alentador para que las personas se
comprometan, tanto con las metas personales como con las metas organizacionales.
Asimismo la APO permite el desarrollo de controles efectivos implementados por los miembros
para medir los resultados y tomar las acciones correctivas necesarias.
• Incapacidad de los superiores para explicar a los subordinados qué es la APO, cómo
funciona, las causas de su implementación, el rol de la evaluación de desempeño y los
beneficios que acarrea a los participantes.
La administración por objetivos constituye una filosofía de administración, que consiste en que
los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse
clase 5
TEMA 1. Tipos de planeamiento, niveles y horizonte.
tema 2
Todos los niveles de la organización desarrollan planes para guiar las actividades de los
subordinados condiciéndolos hacia el logro de las metas organizacionales.
Las organizaciones desarrollan principalmente dos tipos de planes, los estratégicos y los
operativos. Los planes estratégicos son aquellos que abarcan toda la organización, están
diseñados por la alta gerencia y gerencia de mandos medios, responden a objetivos generales
y posicionan a la empresa en relación con su ambiente. Los planes operativos, en cambio, se
especifica qué actividades realizar y la forma en que se deberán desarrollar esas actividades
para cumplir o alcanzar los objetivos establecidos, es decir, indican cómo serán implementados
los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
Existen tres diferencias principales entre los planes estratégicos y los operativos que son el
alcance, el horizonte temporal y la complejidad e impacto.
Alcance de las actividades. Los planes estratégicos incluyen una amplia gama de actividades
de la organización debido a que se basan en los objetivos generales, mientras que los planes
operativos abarcan una gama limitada de actividades.
Planes a corto plazo y largo plazo. Los planes estratégicos son siempre de largo plazo, es
decir, son planificaciones que se realizan pensando en la posición de la empresa en un período
de cinco años aproximadamente. Por el contrario, los planes operativos tienen un horizonte
mucho más breve, son planes que se establecen para un año o menos ya que planifican las
actividades diarias de la empresa.
Impacto y complejidad. Los planes estratégicos, al ser generales para toda la organización,
tienen un impacto mucho más fuerte sobre la organización que los planes operativos y por
supuesto que ese impacto se traduce en una mayor complejidad. Imagínese que usted debe
realizar un cambio en sus planes operativos, aumentando para el próximo mes el número de
productos fabricados porque consiguió un nuevo cliente (y supongamos que no tiene ningún
tipo de restricción para aumentar su producción), sin dudas que tendrá un impacto importante
pero no se sentirá mucho más allá del departamento de producción. Suponga en cambio que
los directivos desean cambiar su plan estratégico y ese cambio implica agregar un nuevo
producto a la planta, seguramente se verán afectados los departamentos de producción
(porque deben elaborar un nuevo producto), marketing (deben armar planes de
comercialización para este nuevo producto), administración de Recursos Humanos
(probablemente deban contratar más personal o capacitar al existente), finanzas (debe
incorporar a sus flujos y cajas ese nuevo activo), abastecimiento (se encargará de los nuevos
materiales receptados, su control, distribución interna de materiales, etc.). Como podrá
apreciar, el impacto que tiene en la organización un cambio en los planes estratégicos y su
Los planes operativos deben desprenderse de los objetivos operativos, los cuales deben ser
congruentes con las metas y planes estratégicos. Por lo tanto, primero debe definirse la misión
de la organización, es decir, definir la razón de ser de la organización, su identidad.
Una vez definida la misión, los administradores de alta gerencia o mandos medios debe
precisar las metas u objetivos estratégicos que se desprenden de esa misión (porque todo lo
que la empresa desee hacer debe ser acorde a su identidad).
En base a esos objetivos estratégicos, se definirán los planes estratégicos (cómo vamos a
conseguir esos objetivos), pero estos planes no nos sirven para explicarles claramente a los
empleados cómo deben realizar su trabajo, quién es el responsable, cuándo debe hacerlo y es
por ello que se necesita desagregar aún más esa planificación.
Altos
mandos
MISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Mandos
medios
PLANES ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS OPERATIVOS
Mandos
operativos PLANES OPERATIVOS
Gráfico 3: los tipos de planes y su relación con la estructura organizacional
operativo.
Ya se ha explicado que en la organización se cuenta con distintos tipos de planes y cada uno
tiene características particulares. Ahora bien, ¿bajo que circunstancias o situaciones se aplican
cada uno de ellos? Para explicarlo vamos a tomar en cuenta tres factores generales los cuales
son: el nivel de la organización, el grado de incertidumbre ambiental y la duración de los
compromisos futuros.
A medida que se asciende en la jerarquía de la empresa los planes se vuelven cada vez más
estratégicos, por lo tanto, a nivel medio hallamos que los gerentes realizan las planificaciones
tácticas. Como ejemplos de planes tácticos podemos mencionar la preparación del
presupuesto anual en publicidad para los productos de la organización, el plan de capacitación
semestral de los operarios, las proyecciones anuales de compra, etc.
Seguimos ascendiendo en la jerarquía hasta llegar a la cúspide donde nos encontramos con
los gerentes de alto nivel a quienes les corresponde como principal función, desarrollar la
planificación estratégica de la empresa. Esto es así, porque son los altos manos los que
pueden visualizar a la empresa como UN TODO y por lo tanto, están capacitados para definir el
camino que seguirán. Ejemplos de este tipo de planificación es establecer en qué negocio debe
incurrir la empresa, planificar la incorporación de nueva maquinaria a planta, decidir incorporar
un canal más de comercialización o distribución, etc.
Es importante aclarar que esta división no es estricta. Por lo general, los mandos medios
participan de alguna manera en la planificación operativa y estratégica (generalmente
respondiendo consultas que se les hacen de ambos niveles). En las pequeñas empresas, las
decisiones operativas y tácticas suelen estar en funciones de nivel medio y las estratégicas en
el alto nivel o encontrarse los tres tipos de planificaciones en el nivel superior (dueño-gerente).
El grado de incertidumbre ambiental. Mientras mayor sea la incertidumbre del ambiente, más
general será la planificación que necesita la empresa. Bajo un entorno turbulento es inútil
realizar una minuciosa planificación debido a que los constantes cambios obligarían a
modificarla permanentemente, lo cual provoca una gran pérdida de tiempo, con su concebido
costo y consecuente ineficiencia. Las planificaciones generales o estratégicas son muchos más
flexibles que las operativas por eso se adaptan mejor a escenarios cambiantes.
Otra característica importante que trae aparejado este entorno es que para realizar la
planificación estratégica los gerentes consultan no solo a los mandos medios, sino que también
hacen intervenir a los mandos bajos u operativos porque son ellos los que tienen trato diario
con la realidad del entorno y son los primeros en percibir los cambios.
Para clarificar un poco este tema, supongamos que una organización necesita ampliar sus
instalaciones, para lo cual, elabora el plan de construcción del edificio y las estimaciones de
costo de dicha construcción. De acuerdo a lo expresado por los ingenieros y arquitectos que
estarán a cargo de la edificación, el proyecto tendría una duración de seis meses pero como la
empresa no tiene el presupuesto necesario para hacer frente a este compromiso han decidido
en forma conjunta duplicar la duración del proyecto (un año) haciéndolo en dos etapas. De esta
manera, la empresa contará con la parte de las oficinas terminadas y acondicionadas para su
uso a los seis meses (que es lo que necesitan con mayor urgencia) y la ampliación de planta se
terminará seis meses después. De esta manera, la empresa se asegura que podrá cumplir en
un futuro con el compromiso asumido hoy y no ha elaborado un plan demasiado extenso en el
tiempo que termine siendo ineficiente.
Para llevar adelante un proceso formal de planeación es necesario seguir una serie de pasos
que van desde la formulación de las metas hasta la medición y control de los avances, tal como
se ve en la Gráfico 3. Para comprender bien el proceso iremos desarrollado punto por punto.
La formulación de metas estará muy influenciada por los valores sociales o éticos que
tenga el administrador, el tipo de organización que él desee y la responsabilidad social.
2. Identificar los actuales objetivos y estrategia actual. Para desarrollar este paso
debemos ser capaces de responder a la siguiente pregunta ¿qué estamos haciendo ahora
para lograr lo que queremos? Puede suceder que la misión y objetivos definidos en el
paso anterior, se parezcan mucho a los anteriores; pero cuando la organización no
alcanza los objetivos fundamentales o más importantes debe realizar un cambio en la
estrategia organizacional provocando así un cambio drástico de objetivos.
Establecer metas
Responsabilidad Valores
social adminsitrativos
Identificar los
objetivos y la
estrategia actual
Identificar las
oportunidades
estratégicas y
riesgos
Análisis de brechas
Aunque los efectos pocas veces se proyectan con precisión, es necesario que la empresa
se adelante a los cambios de acción indirecta y
que pueda basar sus estrategias, de acuerdo a lo
que considera sucederá en el entorno de acción
directa o en base a las influencias que considere
pueda ejercer sobre él.
Hay que tener en cuenta que siempre, lo que representa una amenaza para la
organización es una oportunidad para otra y viceversa.
8. Implementar la estrategia. Una vez que se han evaluado las diferentes estrategias y se
ha seleccionado a que se considera la más adecuada para la organización, en base a sus
fortalezas es necesaria implementarla o llevarla a cabo. Para esto, se debe traducir la
planificación estratégica a objetivos y planes operativos que brinden información a los
empleados sobre lo que la organización desea lograr concretamente, qué, cómo, cuándo y
quién será el responsable de desarrollar las actividades, para alcanzar los objetivos
eficientemente.
9. Medir y controlar los avances del plan. A medida que los planes se van ejecutando, los
administradores deben periódicamente ir verificando que lo resultados que se están
obteniendo estén acorde a lo que se esperaba obtener. Por lo tanto, las preguntas básicas
a responderse son: ¿se está aplicando la estrategia tal cual como fue planeada? y ¿se
están cumpliendo con los objetivos u obteniendo los resultados esperados?
La planificación es una función administrativa muy importante que permite a las organizaciones
trabajar eficientemente. Sin embargo, al momento de planificar, hay que tener presente que los
planes deben ser flexibles porque de lo contrario perjudicarían el funcionamiento de la
empresa, debido al entorno cambiante que impera en el mercado. Es muy importante que se
elaboren planes de contingencia adecuándolos a diferentes escenarios del ambiente, ya que
esto otorga mayor flexibilidad a los planes estratégicos.
Además, hay que tener en cuenta que toda planificación estratégica debe basarse en las
ventajas competitivas que posea la empresa, es decir, en aquella cosas que pueda hacer mejor
o a un menor costo que su competidor más cercano.
Lo invito a leer la nota a nota {{La apuesta a enlazar la industria con la universidad}}, en la
se plantea el proyecto de que las universidades y empresas privadas se unan a fin de
Las universidades han solicitado a alumnos de ciencias económicas o carreras afines que
definan cuáles serían los pasos a seguir para desarrollar la planificación de este proyecto.
Una vez que tengan los informes en mano, elegirán el mejor para comenzar a desarrollar dicho
plan y estará a cargo del mismo quien lo haya diseñado, así que no dudo que pondrá todos sus
conocimientos y creatividad en funcionamiento para hacer un informe excelente. Recuerde que
puede utilizar todo tipo de información extra (diarios, revistas, Internet, etc.) para hacer un
informe completo.
¡A trabajar!
Marque en él los conceptos que hemos desarrollado en esta clase, especificando en qué parte
se desarrolló.
Le recuerdo que para hacer este tipo de actividad es conveniente que haya estudiado todo el
material para que usted pueda hacerlo más rápido y para evaluar realmente qué tantos
conocimientos ha logrado retener.
información complementaria
C5 |actividades | CC
clave de corrección
Martes 25 de Enero de 2011 | En esta época del año las empresas se encuen-
tran en plena etapa de planificación, luego de haber fijado ya los objetivos prin-
cipales. La prioridad de los jefes debe ser generar certidumbre sobre qué es lo
que se debe hacer durante el resto del año. Tema 1. La planificación. Concepto
y propósitos
EN LA MESA REDONDA. Son pocos los ejecutivos que forman parte del
grupo que toma las decisiones dentro de una organización empresaria. LA
GACETA / ARCHIVO
conclusión
CLASE 6
Introducción
Ahora veremos las distintas técnicas o herramientas con las que cuentan los administradores
para poder llevar adelante este proceso.
Dentro de las herramientas que existen para evaluar el ambiente encontramos como las más
relevante o más usadas, la técnica de exploración ambiental, la elaboración de pronósticos y el
Bechmarking.
Exploración ambiental.
Consiste en revisar toda la información o la mayor cantidad posible de información del entorno
de la organización (tanto el entorno de acción directa como el de acción indirecta) a fin de
poder detectar las tendencias emergentes y poder elaborar los diferentes escenarios que se
consideran posibles de ocurrir.
Muchas veces, los administradores evalúan las variables del entorno, pero al no realizar un
seguimiento detallado de la evolución de cada una de ellas, muchas veces cometen el error de
pasar por alto ciertos cambios o tendencias de variables como las sociales, políticas,
tecnológicas y económicas.
Para demostrar la importancia que tiene realizar un buen análisis de la competencia vamos a
citar un ejemplo. Una empresa Estadounidense de la industria
alimentaria había desarrollado un nuevo producto y decidió sacarlo al ¡RECUERDE!
mercado cuando el gerente de marketing de su principal competidor se
fue de viaje por un largo tiempo. Gracias a los estudios de competencia,
Los empleados,
proveedores y
la empresa se entera que este gerente había programado visitar a clientes, son
potenciales clientes en el exterior para cerrar contrato con ellos y el viaje excelentes fuentes de
información para el
tendría una duración de un mes y medio, tiempo suficiente para
análisis de la
“adelantarse a su competencia”. Los resultados fueron hasta mejor de lo competencia.
que imaginaban porque la persona que reemplazaba al gerente era un
aprendiz y no supo qué hacer, por lo tanto la competencia prácticamente
no tomó acciones para defenderse o contrarrestar este “golpe” sino hasta que regresó su
gerente de marketing de viaje.
El tema de discusión sobre esta actividad gira en torno a la forma en que se consigue la
información. Se considera que es ético reunir todo tipo de información del cliente siempre y
cuando no se incurra en algún tipo de roba de materiales o secretos comerciales propiedad de
otra empresa. De todos modos, la línea que divide lo que es legal y ético de aquellos actos
legales pero no éticos es muy difusa.
Al realizar la exploración ambiental nos encontraremos con distintos factores que pueden
afectar la actividad empresarial presentes y futuras, pero no todas las variables tendrán la
misma importancia para la actividad de la empresa, por lo tanto, es conveniente que el
Elaboración de pronósticos.
• Pronóstico de ingresos. Son predicciones que realizan los administradores sobre los
ingresos futuros que tendrá la organización. La importancia de este pronóstico es que
permite evaluar las necesidades de la organización en otras áreas como compras (cantidad
de materiales a comprar), producción (establecer sus metas), personal (necesidades de
contratación), etc.
Existen diferentes técnicas para elaborar pronósticos, las cuales se dividen en dos grandes
grupos: cuantitativas y cualitativas. Los pronósticos cuantitativos se definen como la
aplicación de un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos de pasado con el
objetivo de predecir los posibles resultados en el futuro, mientras que los pronósticos
cualitativos son aquellos que predicen resultados futuros pero en base a opiniones de
expertos o el buen juicio. Se utiliza este tipo de pronóstico cuando se carecen de datos
pasados o cuando los datos existentes no son confiables.
CUANTITATIVOS
Regresión
CAUSALES
Modelo econométrico
Desarrollan un modelo de
causa y efecto entre la Modelo de insumo
demanda y otra variable
Box-Jenkins
Aunque los pronósticos son de gran importancia para la planificación estratégica, en muchos
casos los resultados no tienen la precisión que uno espera y esto se debe fundamentalmente a
la turbulencia o cambios del entorno. Mientras más estable sea el entorno, más precisos
serán los resultados obtenidos.
Bechmarking.
Consiste en buscar las mejores prácticas que realizan otras firmas (empresas competidoras o
de otros sectores industriales) gracias a las cuales han obtenido un rendimiento superior y
aplicarlas en su empresa.
• El equipo debe recopilar datos sobre las propias actividades de la empresa (datos
internos) y sobre las actividades y estrategias de las empresas elegidas (datos externos).
• Se analizan los datos recolectados con el fin de detectar brechas en el rendimiento (entre
las empresas bajo estudio y la empresa del benchmarking) y detectar la causa de todas las
diferencias observadas.
Formar un equipo de
planificación de
benchmarking
Preparar y
aplicar el plan
de acción
MEJORES Recopilación
PRÁCTICAS de datos
internos y
externos
Las empresas que han tenido éxito aplicando esta herramienta han relacionado las actividades
de benchmarking con sus objetivos estratégicos, han sido muy cuidadosos al seleccionar sus
objetivos de benchmarking y los equipos de trabajo estaban realmente comprometidos con el
trabajo.
Como a lo largo de todas estas clases he visto su manera de desenvolverse y las resoluciones
de trabajo que realiza, me parece que ya está en condiciones de hacer un gran trabajo de
asesoramiento empresarial… ¿Se anima a trabajar conmigo? Le aviso que la paga es muy
buena!
Lo que Miriam está necesitando es que le expliquemos a ella y sus hijos qué técnica de
evaluación ambiental deberían utilizar para analizar la posibilidad de ubicarse en la costa
Atlántica.
Si esto sale bien, le aseguro que Miriam nos convocará para hacer otro trabajo, así que espero
ponga su mayor dedicación a este trabajo. ¡Manos a la obra!
1.2. Presupuestos.
El presupuesto podría definirse como un plan numérico que se utiliza para la asignación de
recursos en distintas áreas. Es una herramienta muy útil porque permite dirigir las actividades
de todos los departamentos de la organización, sin importar su nivel o actividad que desarrollan
y pueden ser preparados por los gerentes de todos los niveles.
¡RECUERDE!
Los presupuestos son un plan numérico que se utiliza para la asignación de
recursos y permite dirigir las actividades de todos los departamentos de la
organización, sin importar su nivel o actividad
Toda organización (grande o pequeña) debe planificar sus actividades diarias. Cuántos
materiales pedir, cómo distribuir el trabajo de los operarios, qué actividades tienen prioridades;
son algunas de las preguntas que deben resolver todos los días los administradores, por lo
tanto, tenerlo ya planificado les permite trabajar eficientemente.
Algunas de las herramientas que se utilizan para desarrollar estos planes son: programación,
análisis del punto de equilibrio, programación lineal, teoría de las filas de espera, teoría de
Programación.
• Diagramas de Gantt: A través de este instrumento, los administradores planifican todas las
tareas que es necesario llevar a cabo para cumplir con una actividad, marcando el tiempo
de duración que tendrá cada una y la asignación de recursos para cada actividad en el
caso de ser necesario. Además del tiempo planificado para cada actividad, uno puede ir
marcando el tiempo real de duración de cada actividad para controlar las posibles demoras
o aprovechar el tiempo ganado. En el eje horizontal se representan los tiempos y en el
vertical las actividades, como se muestra el siguiente ejemplo, en el cual supusimos que lo
que hay que realizar es preparar la pared de una habitación para pintar.
ACTIVIDAD RECURSOS Días 1 2 3 4 5 6
Preparar la pared para pintar 5
1 kg de cal, agua, 1
Picar y realizar el revoque 1
balde y 1 cuchara
Dejar secar el revoque 1
1 lijadora, 5 lijas de
Lijar las paredes 1
pared
Pintar los revoques con cal 1 brocha, cal y agua 1
Dejar secar la cal del revoque 1
5 litros de fijador para
Poner el fijador a las paredes 1
paredes
Tapar con cintas los marcos y cinta de papel, diarios
1
ventanas viejos y nylon
La red PERT es como un diagrama de flujo que muestra la secuencia que tienen las
actividades hasta terminar el proyecto, el tiempo de duración y el costo de cada una. Por lo
tanto, a través de este diagrama los administradores pueden vigilar el avance completo del
programa, identificar posibles cuellos de botella (acumulación de trabajo que retrasa el
avance del proyecto) y reasignar los recursos necesarios para que el proyecto se termine
en tiempo y forma.
Aunque elaborar un diagrama PERT no es difícil, tiene una dificultad mayor que el
diagrama de Gantt o de cargas.
Con la técnica de punto de equilibro, una organización puede establecer cuál es el punto en el
cual todos los ingresos de una organización se igualan a sus costos, o dicho de otra manera,
cuántas unidades debe vender la organización para no perder ni ganar dinero.
⎯ el costo variable por unidad (CV), es decir, aquellos costos que varían con la producción
porque están directamente relacionados a ella como por ejemplo, el costo de la materia
prima o el costo de la mano de obra.
⎯ los costos fijos totales de la organización (CF), es decir, aquellos costos independientes de
la producción (tiene el mismo costo sin producir unidad o produciendo miles de ellas).
Supongamos que una empresa que se dedica a construir broches para la ropa cobra
$ 2 por cada unidad (1 bolsita de 10 broches). Si sus costos fijos anuales ascienden a
$ 95000 y sus costos variables son de $ 0.90 por unidad, esto quiere decir que 86364 unidades
para alcanzar su punto de equilibrio.
CONCEPTO COSTO
95 000
CF $ 95 000
= 86 363.63 unidades
P $ 2 2 - 0.90
CV $ 0.90
Ingresos / Costos
Ingresos
GANANCIAS
Costos variables
PÉRDIDAS
86364
Producción
La principal utilidad que tiene esta herramienta es que permite al planifica, estimar objetivos de
ventas teniendo en cuenta las ganancias que se desean obtener.
Programación lineal.
Con esta técnica, el administrador obtiene el balance entre el costo de tener una fila de espera,
frente al costo de servicio necesario para mantener esa fila, es decir, que si usted tiene una
negocio donde cobra impuestos y servicios en general y quiere determinar cuántas cajas
deberá tener abiertas en cada momento del día para optimizar el servicio y minimizando sus
costos, podrá utilizar esta técnica para resolverlo.
Teoría de probabilidades.
El objetivo de aplicar esta técnica es que los administradores pueden reducir el nivel de riesgo
en sus planes. Lo que hace el administrador es analizar los patrones pasados predecibles para
mejorar sus decisiones actuales y futuras.
Por ejemplo, el gerente de marketing tiene que invertir en una publicidad, pero su presupuesto
es muy limitado. Por esta razón, consideró que lo más acertado era investigar cuál era el rango
de edad de la mayoría de sus clientes para así dirigir con mayor precisión la campaña
publicitaria. Este tipo de datos se obtiene a través de las estadísticas.
Análisis marginal.
Esta técnica ayuda a quien toma decisiones a optimizar los ingresos o disminuir los costos.
Esta técnica suele emplearse, por ejemplo, cuando el administrador debe decidir si acepta un
nuevo pedido o si agrega nuevas características o atributos al producto o servicio, etc.
Simulación.
Le dije que si hacíamos un buen trabajo Miriam nos iba a llamar nuevamente, no? Y no le
mentí. Hoy me llamo para decirme que quedó muy conforme con el informe que les elaboró,
que fue muy claro y útil y por esa razón quisiera que los ayude nuevamente con otros aspectos.
Lo que Miriam está necesitando es que le respondamos ciertos interrogantes que tiene y que
desea resolver. Esos interrogantes son:
Espero que corramos con la misma suerte que en el trabajo anterior y podamos elaborarle algo
contundente!
En clases anteriores y en esta misma clase, hemos establecido que la estrategia es un plan de
acción que se concibe con el fin de que los miembros de una organización desarrollen sus
actividades de manera tal que se consigan los objetivos propuestos.
Ahora bien, la pregunta es ¿cómo llegamos a desarrollar esa planificación? ¿Cómo o qué
parámetros tenemos para decidir qué hacer? Además de las técnicas que ayudan o apoyan a
la planificación (que acabamos de ver) también contamos con dos herramientas más que son
muy importantes y complementarias que permitirán decidir con cierta certeza, qué acciones le
conviene a la empresa emprender.
Estas herramientas son la cadena de valor y las cinco fuerzas de Porter que a continuación
vamos a analizar.
Este estudio interno de la empresa le revelará qué es lo que la empresa puede realizar, para
posteriormente delinear una estrategia que le permita obtener una ventaja competitiva. Pero,
¿qué es una ventaja competitiva?
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene un producto o servicio que es
apreciado por su mercado como mejor que el de la competencia, ya sea por su calidad, por el
servicio post-venta, por su precio o cualquier otro atributo del producto o servicio o de la misma
empresa, lo importante es que el mercado lo considere mejor que el de su competidor. En
algunos casos, la ventaja competitiva de la empresa simplemente aparece pero lo más
probable es que surja de un análisis de la misión de la organización, su estrategia y el
posicionamiento que piensa alcanzar en el
¡IMPORTANTE!
mercado.
La organización encuentra una
ventaja competitiva cuando logra Para analizar las fuentes de ventaja
hacer algo que es apreciado por su competitiva, Porter plantea que es necesario
público como mejor que el del
competidor.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MARGEN
ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
APOYO
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos, las actividades primarias y
las actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que se llevan a cabo para la
creación física del producto, su venta, transferencia al consumidor y servicio post-venta,
mientras que las actividades de apoyo sostienen a las actividades primarias y se apoyan entre
sí.
Las líneas punteadas del gráfico reflejan el hecho de que el abastecimiento, la tecnología y la
administración de recursos humanos pueden relacionarse con actividades primarias
específicas además de apoyar a toda la cadena. Por el contrario, la infraestructura apoya a
toda la cadena sin asociarse a una actividad primaria específica.
Dentro de las actividades primarias encontramos cinco categorías que a su vez pueden
subdividirse dependiendo de la organización de que se trate:
Las actividades de apoyo pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, pero que al igual
que las actividades primarias se subdividen en otras actividades dependiendo de la
organización:
No importa en qué industria se encuentre la organización, ni cuáles son sus dimensiones, todo
lo que una empresa hace debería quedar plasmado en la cadena de valor como actividades
primarias o de apoyo. Además, se debe tener en cuenta que estas no son actividades
independientes a la estructura, sino que están interrelacionadas y la relación entre la manera
en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra puede ser muchas veces
fuente de diferenciación. Porter define a esta relación como eslabones dentro de la cadena de
valor.
A partir de identificar la empresa como una cadena de valor, el administrador deberá analizar
cuál de esas actividades se pude realizar a un menor costo o mejor que los competidores, es
decir, deberá identificar cuál o cuáles son sus ventajas competitivas para tenerlas en cuenta a
la hora de definir la estrategia de la empresa.
Ahora abordaremos el análisis de la otra herramienta que nos permitirá definir la estrategia de
negocio más adecuada a la empresa, analizaremos las cinco fuerzas de Porter.
Esta herramienta ha resultado ser uno de los aportes más importantes en el establecimiento de
estrategias competitivas. Michael Porter afirma que la principal causa de las utilidades de una
empresa es el atractivo del sector industrial y que a su vez, ese atractivo y la comprensión de
las reglas de juego de la industria será lo que determine cuál es la estrategia competitiva a
utilizar por la empresa.
Explica que las reglas de competencia en una industria están definidas por cinco fuerzas: la
entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder negociador de
compradores, el poder negociador de proveedores y la rivalidad entre los competidores
existentes, tal como puede verse en el gráfico 5.
Competidores
potenciales
Amenaza de los
productos o servicios
sustitutos
Estas cinco fuerzas son las que determinan la utilidad de la industria porque son las que
ejercen influencia sobre el precio, los costos y la inversión que tiene que hacer una empresa
para ingresar a la industria. En cualquier sector industrial, las cinco fuerzas son las mismas, lo
que varía es la importancia o influencia de cada una de ellas y eso es lo que determina la
estructura propia del sector. Para comprender un poco más como influyen estas fuerzas vamos
a desarrollarlas individualmente.
• Acceso a canales de distribución. Para poder vender, las empresas deben asegurarse de
que sus productos estén ubicados donde los consumidores lo necesitan y si la empresa
Cuando una organización desea ingresar a un sector particular, además de analizar las
barreras de ingreso debe estudiar la reacción que se espera tengan sus competidores. Es
decir, hay que ver si los competidores
actuales tienen grandes recursos para
defenderse con estrategias como baja de
precio, aumento de servicios, campañas
publicitarias, investigación y desarrollo,
créditos al cliente, entre otras.
Si una industria posee economías de escala, productos y/o servicios diferenciados, exigencia
de grandes requisitos de capital para ingresar, ventaja en los costos de los competidores
actuales independientemente de su tamaño, canales de distribución saturados, restricciones
gubernamentales para funcionar y encima la industria tiene un crecimiento lento, podemos
afirmar que el sector industrial tiene ALTAS barreras de ingreso.
Por supuesto, que se den todas estas condiciones juntas es casi imposible, pero el
administrador que desee ingresar con su negocio a una industria, deberá determinar el grado
de importancia de cada una de estas variables y compararlo con el rendimiento que se espera
del sector para decidir si conviene o no entrar.
¡RECUERDE!
Si las barreras de ingreso al mercado son altas, quiere decir que
disminuyen las posibilidades del ingreso de nuevos competidores
Amenaza de productos sustitutos. Se le llama productos sustitutos a aquellos que sin ser el
mismo producto, cubren la misma necesidad básica o
desempeñan la misma función genérica. Por ejemplo, los
¡AYUDA!
edulcorantes son un sustituto del azúcar. A veces, los
Un producto sustituto es aquel que
compradores suelen cambiar los productos por sus sustitutos es diferente en su concepción pero
cubre la misma necesidad básica
porque tienen mejor precio y le cubren la misma necesidad.
del individuo
Los determinantes a tener en cuenta cuando se hace el
análisis de la amenaza de sustitutos son:
• Propensión del comprador a sustituir – hay compradores que son más asiduos a realizar
sustituciones que otros, por lo tanto, si en el mercado se avizora que los consumidores son
de este tipo, la amenaza de productos sustitutos será mayor.
• Desempeño del precio relativo de los sustitutos – si el producto sustituto le ofrece un mejor
precio y satisface la misma necesidad al comprador, este será más propenso a sustituir.
Poder negociador de los clientes. A medida que los competidores ingresan al sector, los
compradores van adquiriendo poder porque encuentran en el mercado una gama cada vez
más amplia de productos y servicios y un rango de precios más extenso. Además, los
consumidores pueden elevar el poder cuando a través de las publicidades descubren que no
existe entre los productos y/o servicios una significativa diferenciación o cuando se trata de
productos lujosos o cuando existen productos sustitutos. El ingreso de numerosos
competidores provoca también una disminución de la rentabilidad del sector.
• Capacidad de integrarse hacia atrás – se refiere a las posibilidades que tiene el comprador
de fabricar él mismo el producto que compra. Si tiene reales posibilidades de integrarse,
aumenta su poder.
• Productos de sustitución – mientras más sustitutos haya del producto mejor será su
posición para negociar.
• Sensibilidad al precio – a medida que aumenta por parte del comprador la sensibilidad al
precio del producto comprado, mayor será su poder negociador. Esta sensibilidad puede
estar basada en la importancia que tenga para el comprador la marca del producto o su
diferenciación o las utilidades que le representa o el impacto sobre la calidad o desempeño
que tenga sobre su consumo o utilización.
Otro factor que puede disminuir considerablemente el poder negociador del proveedor son las
posibilidades de que el comprador produzca él mismo el producto del proveedor.
Alguna de los variables a analizar para determinar el poder de los proveedores son:
• La diferenciación de los insumos – mientras más diferencias existan entre un insumo y otro,
mayor poder tendrá el proveedor.
• Amenaza de integración hacia adelante – esto se refiere a la capacidad que tengan los
proveedores de fabricar ellos mismos los productos que elabora el comprador. Si existe
una real amenaza de integración hacia delante tendrán entonces mayor poder negociador.
• Crecimiento de la industria – cuando una industria presenta un crecimiento lento existe una
alta rivalidad porque una empresa crece, en la medida que le pueda quitar mercado a otra
(el mercado ya está saturado).
• Costos fijos – mientras más altos resulten ser los costos fijos de las empresas actuales,
mayor rivalidad existirá entre ellos para lograr incrementar su ventas (para disminuir esos
costos).
Porter sostiene que en cualquier industria existen estas cinco fuerzas y lo que varía de una
industria a otra es el comportamiento o características de esas fuerzas. Las cinco fuerzas en
conjunto son las que determinan las reglas de competencia y la rentabilidad de una industria,
por lo tanto, son las que establecen el rango de precios que pueden fijar las empresas, su
estructura de costos y la inversión de capital que se requiere hacer para entrar y permanecer
en el sector.
Estas fuerzas son las que determinan el atractivo de la industria y por esa razón es importante
que los administradores las analicen antes de establecer sus estrategias de negocio.
Las estrategias de negocios son aquellas que se ocupan de administrar los intereses y
actividades de un negocio particular. Se define a través de este tipo de estrategias cuestiones
como el tipo de producto o servicio que se va a ofrecer, a qué clientes se va a atender, cómo
se administrarán las funciones de la organización, cómo se asignarán los recursos en la
empresa y todos aquellos puntos que se refieran a la forma en que se competirá en el
mercado.
Es importante recordar aquí el papel fundamental que cumple la ventaja competitiva cuando se
define una estrategia de negocios. Entendemos por ventaja competitiva que la empresa puede
hacer algo mejor que su competencia o hacer lo mismo pero con un menor costo. Toda
organización posee recursos o capacidades para desarrollar sus actividades, pero no toda
organización es capaz de aprovecharlos con eficacia a fin de obtener una ventaja competitiva.
Como las dos ventajas competitivas básicas que puede haber en una industria son bajos
costos o diferenciación y a su vez, estas son el resultado de la capacidad de una empresa de
lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales, los administradores pueden elegir entre
alguna de estas tres estrategias; liderazgo en costo, diferenciación y enfoque, que a su vez se
divide en enfoque de costo o enfoque de diferenciación. Estas estrategias pueden verse
gráficamente en el gráfico 6.
VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación
PANORAMA
COMPETITIVO
ENFOQUE DE COSTO ENFOQUE DE
DIFERENCIACIÓN
Objetivo limitado
Cuando una empresa decide implementar una estrategia de liderazgo en costo, no está más
que decidiendo ser el productor de menor costo de la industria.
Cuando una empresa enfrenta esta estrategia debe hacer grandes esfuerzos por mantener sus
costos a un nivel mínimo. El producto que vende es prácticamente estándar pero no debe
apartarse demasiado de las bases de diferenciación porque si los consumidores aprecian que
la diferenciación entre ese producto y el de su competidor es notable, los líderes en costo para
poder vender, se verán obligados a disminuir su precio muy por debajo del precio de sus
competidores, corriendo así el riesgo de anular su ventaja en costo.
La fuente de ventaja en costo son variadas pero podemos nombrar como alguna de ellas la
persecución de economías de escala, la tecnología propia, acceso preferencial a materia
prima, el aprendizaje (con el tiempo, las personas desarrollan sus actividades con mayor
eficiencia y por lo tanto, se disminuye el costo de esa actividad), etc.
Para poder llevar adelante esta estrategia, es necesario que las empresa realice constantes
inversiones de capital, fundamentalmente relacionadas con los procesos, para contar con las
habilidades necesarias en ingeniería de procesos, diseño de productos que faciliten su
elaboración y sistemas de distribución de bajos costos. Muchas empresas centran sus
esfuerzos en disminuir los costos de producción, cuando en realidad necesitan disminuir el
costo de todas las actividades de la organización (marketing, servicio al cliente, distribución,
etc.) como así también, la interrelación (eslabones) entre las distintas actividades.
Básicamente, las empresas líderes en costo, se caracterizan por tener una intensa supervisión
del trabajo realizado acompañada de informes frecuentes y detallados de dicho control; gran
organización de todas sus funciones con responsabilidades bien definidas y comunicadas e
incentivos basados en el logro de estrictas metas cuantitativas.
Para poder ser líder en costo se requiere que solo una empresa tenga y conserve esta posición
en el mercado, porque si dos empresas desean ocupar esas posición, se corre el riesgo de
iniciar una guerra de precios (principal estrategia funcional de un líder en costo) disminuyendo
así las utilidades a largo plazo de toda la industria. Por lo tanto, la empresa que ocupe ese
lugar deberé inducir a las otras de implementar otro tipo de estrategia, a fin de no disminuir el
promedio de todo el sector.
Además, es muy importante que esa ventaja competitiva en costo pueda ser sostenida en el
tiempo (lo cual implica que los competidores no puedan imitarla fácilmente) y que el líder en
costo no se aparte demasiado de la diferenciación.
¡RECUERDE!
Solo el productor de menor costo de la industria puede hacer una
estrategia de liderazgo en costo
Una empresa que decide aplicar una estrategia de diferenciación debe seleccionar uno o más
atributos que los compradores perciben como muy importantes y se dedican exclusivamente a
satisfacer esas necesidades. Esta exclusividad puede ser recompensada imponiendo un precio
más alto en el mercado.
Las fuentes de ventaja de diferenciación son muy variadas. Una empresa diferenciadora,
puede destacarse en la industria por la calidad del producto o servicio que comercializa, por el
servicio posventa o asistencia técnica, por la fuerza de venta, las acciones de mercadotecnia,
amplitud del canal de distribución, rapidez de entrega, etc.
Una organización que desea aplicar esta estrategia debe contar con ciertas características
como, establecer una fuerte coordinación entre Investigación y Desarrollo, Desarrollo de
Productos y Marketing, realizar mediciones de desempeño y establecer incentivos subjetivos
(en lugar de controles cuantitativos), contar con las condiciones necesarias para atraer mano
de obra altamente calificada (como científicos y creativos, etc.)
Varias empresas pueden aplicar dentro de una misma industria una estrategia de
diferenciación (en contraste con la estrategia de liderazgo en costo que solo acepta uno por
sector para no disminuir los rendimientos a largo plazo), siempre y cuando los competidores
seleccionen entre ellos, atributos diferentes a satisfacer, para ser única en algo o ser percibida
como única. Pero para que pueda haber más de una empresa que aplique esta estrategia, es
necesario que varios atributos sean valorados por los consumidores.
La diferencia que existe entre la Estrategia de Enfoque con las de Liderazgo en Costo y
Diferenciación es que el segmento elegido por el enfocador debe ser diferente a los otros
segmentos de la industria, ya sea porque las necesidades de esos consumidores es inusitada
(como por ejemplo, fabricación de productos para gente zurda) o porque el sistema de
producción y entrega que se utiliza en el segmento blanco lo sirve mejor y es diferente al del
resto de la industria (por ejemplo, una empresa que se dedica a hacer papeles especiales de
alta calidad y en bajos volúmenes aprovecha el alto costo que tiene para las grandes papeleras
producir corridas cortas ya que su equipamiento está preparado para producir grandes
volúmenes).
Un enfocador, cuando encuentra segmentos “mal atendidos” por sus competidores porque
estos tienen objetivos muy amplios (atienden muchos segmentos) aprovechan esta oportunidad
dedicándose exclusivamente a ese segmento.
¡RECUERDE!
La estrategia de enfoque consiste en elegir un segmento o grupo
de segmentos del sector industrial para servirlos exclusivamente
.
En algunas organizaciones, las actividades que desarrollan sus miembros se agrupan por
departamento de acuerdo a las funciones básicas que las relaciona y atendiendo a su objetivo,
como por ejemplo, el departamento de marketing o el departamento de producción.
Cada uno de estos departamentos deberá desarrollar e implementar una estrategia que ayude
a la realización de las estrategias de negocio definidas previamente por la alta administración.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias de negocio y su alcance es
más corto (generalmente un año, mientras que las estrategias de negocio se definen por cuatro
años aproximadamente). Esto es así porque lo que se intenta hacer es desagregar la estrategia
de negocio para explicar a los miembros de la organización qué es lo que se quiere lograr en
ese período de tiempo (es decir, comunicar los objetivos a corto plazo); qué actividades se van
a desarrollar para alcanzar esos objetivos de corto plazo, cómo se harán, quién será el
responsable y dónde serán ejecutadas.
Además, esta planificación detallada ayuda a motivar a los empleados porque crea un clima de
cooperación y coordinación de actividades que ayuda a alcanzar las metas establecidas.
Esta planificación debe ser desarrollada por la gerencia media, pero los administradores de
niveles operativos también deben participar porque es la mejor forma de asegurarse que se
comprende la planificación y que serán capaces de comunicarla correctamente a sus
subordinados. Asimismo, esta participación los compromete aún más al logro de los objetivos
propuestos porque se sienten no solo parte integrante, sino que también formadores del plan.
Otro aspecto importante en la preparación de este tipo de estrategias, es que deben ser
coordinadas entre los distintos departamentos, porque los objetivos de cada uno son diferentes
y por lo tanto sus responsabilidades y prioridades también. Uno de los ejemplos más comunes
de intereses encontrados entre departamentos suele ser entre el área de producción y
finanzas. Producción preferirá tener un gran stock inicial de materia prima para no correr riesgo
alguno de quedarse sin materiales para elaborar el producto final, sin embargo, el objetivo de
finanzas seguramente será disminuir costos y por consiguiente preferirá trabajar con el mínimo
stock posible (de esta forma disminuyen los costos de mantenimiento).
Las áreas funcionales características de una empresa (en general) son: Marketing, Finanzas,
Producción, Investigación y Desarrollo y Recursos Humanos.
Marketing. Por lo general, las estrategias de marketing intentan ajustar los productos o
servicios de la empresa con las necesidades del mercado (aunque a veces puede suceder al
revés), determinan los canales de distribución que se utilizarán para llegar al cliente y fijan los
precios. Las estrategias variarán dependiendo si la empresa busca captar clientes nuevos o
solo retener los clientes actuales, si va a sacar al mercado un nuevo producto, el producto
actual o el producto actual con alguna modificación o innovación. Las estrategias básicas que
puede seguir el departamento de ventas son las que figuran en el gráfico 7 y que se detallan a
continuación.
• Desarrollo del mercado. La empresa identifica nuevos mercados para sus productos
actuales y debe desarrollarlo. Continuando con el ejemplo anterior, supongamos que la
empresa considera que es la oportunidad de ofrecer su ropa deportiva a mujeres y niños
(desarrollo de mercados demográficos) y que puede además expandirse con sus productos
hacia países vecinos (desarrollo de mercados geográficos).
PRODUCTOS PRODUCTOS
EXISTENTE NUEVOS
DESARROLLO DE DIVERSIFICACIÓN
MERCADOS MERCADO
NUEVOS
Le dije que teníamos que poner el mayor esfuerzo y creatividad, yo conozco a Miriam y la
importancia que ella le da a la planificación estratégica.
Ha quedado muy conforme con sus dos trabajos y lo que nos propone hacer ahora es
magnífico!!
Me comenta que sus hijos están tan abocados a las actividades diarias que la exploración
mundial que le habíamos recomendado no tuvo el resultado que ella esperaba. Las
Sin embargo, ella no desea estar muchos meses investigando y junto a sus hijos han decidido
contratarnos a nosotros para hacer la investigación restante y definir la estrategia.
Yo acordé con ella que en quince días le estaríamos entregando el informe… me imagino que
no va a desaprovechar una oportunidad tan importante. Este trabajo es grande y será muy
significativo para su curriculum… por supuesto, la paga también es buena!!
1. Determinar a través de la cadena de valor, cuáles podrían ser las ventajas competitivas
de la empresa y justificar la elección
Es un informe largo que requiere de mucha investigación por su parte, tanto dentro como fuera
de la organización. Todo lo que requiera para dentro de la organización puede preguntarle a
Miriam (o suponer todo lo que se le ocurra, pero siempre exprese que es en base a un
supuesto) y para todo lo que requiere fuera de la organización, como el análisis de las cinco
fuerzas de Porter, usted ya sabe a qué fuentes puede recurrir (Internet, diarios, revistas,
cámaras, etc.)
Si esto nos sale bien, lo más probable es que el trabajo continúe con la puesta en marcha del
proyecto… no lo desaprovechemos, hay mucho para hacer en esta empresa!!!
información complementaria
C6 |actividades | CC
clave de corrección
conclusión
¡¿Es capaz usted de dimensionar todo lo que aprendimos en esta clase?!.
Aunque su respuesta sea sí, le aseguro que a medida que pase el tiempo y
usted realice cada vez más planificaciones estratégicas y defina estrategias de
negocio, le parecerá que lo que ha leído, lo que aprendió y lo que sabe, siem-
pre es poco.
Cada industria, cada mercado y cada empresa son un mundo diferente para el
administrador, un nuevo desafío que se presenta. Las técnicas de apoyo a la
planificación son un gran respiro para él ya que le permiten contar con modos
concretos de obtener y analizar la información.
Lo desafiante para el administrador es poder identificar en cada caso, cuáles
son las técnicas que más se adaptan o que mejor información brindarán. Explo-
ración ambiental, exploración mundial, análisis de la competencia, benchmar-
king, presupuestación, pronósticos o planificación operacional.
El tiempo escueto del administrador no permite aplicar todas, es por eso que
debo saber con claridad para qué sirve cada una de ellas y cómo aplicarla.
Una vez que se haya realizado este o estos tipos de análisis, es necesario ir
un paso más allá que es definir las estrategias que adoptará la empresa, pero
para poder definir la estrategia genérica o de negocio es conveniente analizar
la cadena de valor de la empresa, a fin de obtener una ventaja competitiva que
sea sostenible en el tiempo y sobre la que se asentará la estrategia. Y el aná-
lisis de las cinco fuerzas de Porter para conocer las características destacadas
de la industria a para adaptar la estrategia a las mismas.
Una vez que se hayan hecho todos estos análisis, el administrador estará en
condiciones de definir la estrategia de negocios que mejor se adecua a las
capacidades de la organización y el sector donde se encuentra la misma, es
decir, si a la organización le conviene encarar una estrategia de liderazgo en
costo, diferenciación o enfoque.
Por último, aquellas organizaciones que tengan una estructura con base funcio-
nal, deberán definir la estrategia funcional, atendiendo a la característica de la
organización.
Introducción
Las organizaciones, una vez que planifican, deben poner esa planificación en
movimiento, deben comenzar a ejecutarla, pero ello requiere de un ordena-
miento mayor que la contenga.
Para que las organizaciones puedan poner en funcionamiento sus planes estra-
tégicos y operativos, requieren contar con una estructura organizacional que
contenga de manera ordenada todos los recursos que necesitará para desarro-
llar las actividades que le permitirán alcanzar los objetivos fijados.
¿Quiénes realizarán las actividades? ¿Con qué las realizarán? ¿Dónde se
encontrarán jerárquicamente? ¿Por qué? ¿Qué facultades deben poseer para
desempeñarse correctamente en su cargo? ¿Tendrá personas o áreas a cargo?
¿Cómo se agrupará a las personas para que desarrollen sus tareas? ¿Qué tarea
deberá hacer cada uno y por qué? Son algunas de las preguntas a las que se
trata de responder cuando el administrador entre en la etapa de organización.
Todo el proceso de organizar se asienta sobre la estructura de la organiza-
ción, que es el soporte que luego contendrá a los recursos y la asignación de
los mismos en las diferentes áreas. La estructura de la organización son los
cimientos de la misma, es el basamento sobre el que se asientan los otros
sistemas que la conforman y por lo tanto, encontrarnos con falencias en esta
estructura repercutirá en las otras etapas del proceso organizacional porque
los otros sistemas se verán afectados.
Esta clase pretende brindarle elementos fundamentales de análisis para el
administrador a fin de estudiar y descubrir modos de desarrollar estructuras
adecuadas a la actividad, objetivos, recursos, estrategia, crecimiento y posibili-
dades de la organización.
¡Espero lo disfrute!
La estructura debe surgir de una planificación y el desafío para los administradores es diseñar
la estructura organizacional que permita a los empleados trabajar en forma eficaz y eficiente.
En toda estructura organizacional subyacen dos conceptos muy importantes que son el de
estructura formal e informal.
La estructura formal de una organización hace referencia a la manera en que se han decidido
agrupar las funciones que desempeñan sus empleados. Es un agrupamiento de roles que se
da intencionalmente con el propósito de alcanzar objetivos ¡IMPORTANTE!
específicos.
La estructura formal se
caracteriza por la
intencionalidad formal e
impuesta en sus
agrupamientos.
La estructura formal es la que luego se plasma en un organigrama como el que puede verse en
el gráfico 1.
Pero además de esta estructura formalmente constituida, existen en todas las organizaciones
lo que se denomina la organización informal. Esta se refiere a las relaciones sociales que
surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa.
Aquí no hay intencionalidad formal de constitución sino que los agrupamientos surgen
espontáneamente porque las personas comparten ciertas características particulares (Carlos,
un empleado del área de contabilidad se reúne a almorzar con los empleados del
departamento de ventas porque son jóvenes como él) o tienen afinidad (María que es la cajera
del negocio juega al tenis todos los martes con Carlos que trabaja en depósito) o los une un
interés específico (Antonio, el nuevo empleado, ha puesto su escritorio cerca del de Jorge para
ver lo que hace).
El otro día me pidió que fuera a su organización porque tienen algunos proyectos en mente y
quería mostrarme los avances que habían hecho desde la última vez que había estado
asesorándolos.
En esa visita pude obtener cierta información y necesito que usted me ayude a identificar
ciertos aspectos.
En virtud a lo que se plasma sobre la empresa {{Por el Mundo Viajes}}, le solicito que
especifique:
clase 7
Introducción a la Administración: Clase 7
tema 2
TEMA 2. Conceptos organizacionales clásicos
Existen una serie de principios organizacionales básicos que permiten caracterizar las
estructuras organizacionales y que el administrador debe analizarlos a fin de proponer cambios
que permitan un comportamiento más eficaz y eficiente de su estructura. Estos conceptos son
los que pueden apreciarse en el gráfico 3 y se desarrollan a continuación.
Conceptos
Jerarquía organizacionales Tramo o campo de
control
clásicos
Centralización y Formalización
descentralización
Departamentalización Agrupamiento
funcional
1.1. Jerarquía
Cuando hablamos de jerarquía, nos referimos a los distintos niveles de autoridad que existen o
pueden existir dentro de una organización. Es un concepto que aparece desde los clásicos con
la concepción de la estructura piramidal (por eso siempre se apela a la pirámide para
representar a la organización).
¿Cómo surge este concepto? A través de la división vertical de la autoridad, es decir, cuando
se delega a una determinada persona una función
¡AYUDA!
específica, también se le debe delegar junto con esa
Delegar implica darle a otra
función, la autoridad que necesita para ejecutarla y hacerse
persona facultades o poder
responsable de los resultados. para hacer determinadas
actividades o tomar
determinadas decisiones
En los modelos clásicos, se tenía una visión jerárquica muy rígida, con grandes niveles
jerárquicos, pero hoy se tiene una visión más flexible de la jerarquía y se suelen crear grupos
de trabajo a los que se le asigna funciones y su correspondiente autoridad para hacerse
responsable de los resultados. Este modo de trabajo permite contar con estructuras más
achatadas de organización y por lo tanto, más flexibles y adaptadas al entorno.
La cadena o línea de mando es la línea de autoridad que se define desde el nivel más alto de
la organización hasta el más bajo. Consiste en definir el número de subordinados que puede
dirigir un administrador y por lo tanto es la que determina quién debe rendir cuentas a quién,
asigna responsabilidades y los empleados saben a quién recurrir ante problemas.
Si se rompe esta unidad de mando los trabajadores deberán responder a las exigencias de
más de un superior, sobrecargándose de trabajo e incluso, pueden recibir órdenes
contrapuestas, generando tensión y conflicto.
Este es un análisis muy importante para hacer en la organización, preguntarse por qué se da
esta duplicación, si tiene algún sentido, si su causa radica en una incorrecta asignación de
funciones en una unidad o debido a la falta de características personales para asumir la
autoridad que le confiere el cargo.
Aquí conviene hacer una distinción entre autoridad de línea y autoridad de staff. La primera es
la línea de autoridad que se encuentra dentro de la propia estructura de la organización,
mientras que la autoridad de staff es la que está representada con una línea punteada que
simboliza asesoramiento, tal como puede verse en el gráfico 4.
Está relacionada a un tema específico y/o a un tiempo limitado y por lo tanto, acabado el
problema, debería desaparecer el staff. Esto sucede por ejemplo con los asesoramientos
externos en materia jurídica, o la confección de balances contratando a estudios contables, o la
contratación de una consultora en recursos humanos para la selección de personal, etc.
Entre el staff y la línea de mando, no se deberían generar conflictos, pero en la realidad suelen
aparecer. ¿Por qué aparecen entonces? Porque a veces, el staff permanece mucho tiempo en
la organización y termina convirtiéndose en una autoridad de línea, ya sea porque la línea no
toma la autoridad que le corresponde o porque el staff va más allá de lo que le atañe.
¡RECUERDE!
Cada subordinado debe responder ante un solo superior
Es un concepto muy importante porque el hecho de que esté bien definido impacta en el tipo de
estructura que se va a lograr, es decir, si se va a contar con una estructura achatada o
alargada.
Bajo este concepto de tramo de control, aparecen dos tipos, el tramo de control reducido, que
es aquel en el cual un supervisor controla un escaso número de subordinados y el tramo de
control amplio que es aquel en el cual un supervisor tiene a su cargo una gran cantidad de
subordinados. Ambos conceptos son los que se representan en el gráfico 5.
Esto es así, porque en el nivel operativo se trabaja con funciones o tareas rutinarias y
repetitivas, por lo tanto, las decisiones asociadas a estas tareas son más fáciles de tomar que
aquellas que se toman en niveles superiores.
De este modo, el manejo de información que se necesita en los niveles operativos es muy
simple y esto permite llevar un control efectivo de muchas personas o unidades de trabajo.
Por el contrario, en niveles superiores o algunos mandos medios, las decisiones que se toman
por lo general no son programadas y sus actividades suelen no ser repetitivas ni homogéneas.
Pensemos en un gerente general, que debe supervisar a las gerencias funcionales que forman
la estructura organizacional, cada una de ellas con sus propios objetivos, sus propias funciones
y sus características y problemática distintiva. Este gerente, debe integrar el funcionamiento de
todas y cada una de esas gerencias para asegurar a la empresa un funcionamiento
homogéneo (aunque las funciones de cada sector sean heterogéneas).
En realidad, lo que uno debe lograr es un equilibrio entre ambos tramos de control.
• Pérdida de control
¡RECUERDE!
El tramo o campo de control es el límite del número de personas o
unidades de la organización que puede ser supervisado eficientemente
en forma directa.
1.5. Formalización.
Este concepto refleja el grado en el que las actividades de una organización están
estandarizadas y la medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una
serie de reglas y procedimientos.
En las organizaciones donde existe una alta formalización, se definen explícitamente los
perfiles y funciones de cada puesto de trabajo, los procedimientos que deben llevarse a cabo
para realizar cada actividad y las reglas o normas que guían los comportamientos de los
individuos que conforma la organización.
En este tipo de organizaciones, donde los procedimientos están estandarizados, los empleados
no tienen oportunidad de realizar su trabajo como ellos deseen o consideren que es más
¡RECUERDE!
La formalización determina el grado en el que las actividades están estandarizadas y
el comportamiento individual guiado por reglas y procedimientos.
Una organización es altamente centralizada cuando todas las decisiones son tomadas por el
alto nivel, por el contrario, las organizaciones descentralizadas son aquellas en las que las
decisiones se han trasladado hacia los niveles más bajos de la jerarquía.
Desde hace unos años atrás, las grandes organizaciones han realizado importantes esfuerzos
por descentralizar sus decisiones, básicamente porque la turbulencia del entorno los obliga a
realizar grandes cambios en poco tiempo y la dispersión de este tipo de compañías (en
sucursales o unidades de negocio) obliga a flexibilizar sus estructuras. Además, los gerentes
de niveles bajos, que son los que tienen más contacto con la realidad y por consiguiente
pueden saber con mayor exactitud qué está pasando en el entorno, están más capacitados que
antes para tomar decisiones (a través de los programas de capacitación implementados por las
mismas organizaciones).
Todos estos cambios llevan a las grandes corporaciones a dar un giro en su cultura
organizacional, basado principalmente en la necesidad de que los gerentes de niveles bajos
participen en la implementación de las estrategias y en su correspondiente toma de decisiones,
para que la organización alcance sus metas de manera eficaz y eficiente.
No ocurre lo mismo (en general) con las pequeñas empresas, en donde el nivel de
centralización todavía es muy elevado. En algunos casos esta centralización se fundamenta en
el “recelo” de la alta gerencia por permitir que sus empelados decidan sobre el destino de “su
empresa” y en otros se debe a las malas experiencias obtenidas al descentralizar sus
decisiones. En ambos casos, el principal inconveniente es la falta de capacitación ofrecida a los
gerentes operativos (o jefes) para implementar un proceso de toma de decisiones en forma
eficaz y eficiente.
La actual turbulencia del entorno obliga a las empresas, sin importar su tamaño, a delegar un
mayor número de decisiones en los niveles más bajos de la organización, pero sin llegar al
extremo de descentralizar totalmente las decisiones, pues las decisiones estratégica aún deben
1.7. Homogeneidad
Imagínese que las personas de una organización tuvieran que hacer actividades que fueran
totalmente disímiles entre si y no tuvieran un criterio de similitud entre ellas, entonces no
lograría ser eficiente porque dispersa sus esfuerzos.
Este criterio de homogeneidad está muy relacionado con el próximo criterio a analizar, ya que
es la consecuencia que se espera de la homogeneidad en el agrupamiento es la
especialización del trabajador en su puesto de trabajo.
¡RECUERDE!
La eficiencia de un grupo de personas está directamente
relacionada con la homogeneidad del trabajo que están
realizando, con el proceso que están utilizando, y con los
propósitos por los cuales actúan.
Uno de los primeros en exponer el concepto de división del trabajo (o especialización del
trabajo) fue Adam Smith quien afirmaba que si una actividad es dividida en pequeñas tarea y
se asigna a cada una de ellas un individuo, este podrá especializarse y por consiguiente la
productividad aumentaba considerablemente.
El término de especialización o división del trabajo hoy se emplea para detallar el grado en el
cual una función está dividida en tareas o actividades semejantes y relativamente simples.
Cada una de estas tareas es asignada a una persona, de modo tal que pueda especializarse
en ella. Ninguna persona está preparada ni física ni psicológicamente para cumplir o
desempeñar todas las tareas que componen una función.
En todas las organizaciones existen puestos de trabajo que requieren altos niveles de
habilidades mientras que otros demandan una mano de obra no calificada. En consecuencia, si
todos realizaran una determinada función (sin dividirla en tareas) aquellas personas que tienen
grandes habilidades se encontrarían en alguna parte de su función desempeñándose por
debajo de sus niveles de capacidad.
La especialización del trabajo permite mejorar las habilidades de los empleados para realizar
sus tareas y ahorra tiempo (terminar una tareas y prepararse para la otra implica cambiar de
puesto, ubicarse física y psicológicamente en la nueva tarea, guardar herramientas de la tarea
anterior y sacar las de la nueva tarea, etc.).
Al mismo tiempo, favorece la capacitación ya que al tener las tareas divididas es más fácil y
económico detectar cuáles son las necesidades y a quién hay que impartírsela, en vez de
capacitar al trabajador para que realice todas las tareas.
Sin embargo, la división del trabajo presenta dos grandes desventajas que es importante tener
en cuenta al organizar. Una de ellas es la desmotivación y
agotamiento del trabajador por realizar una tarea
repetitiva, sobre todo cuando la misma no es satisfactoria
para él y la otra es el aislamiento al que tiende el
trabajador con la gran especialización. La alta
especialización provoca tensión en los trabajadores, un
incremento del índice de ausentismos, disminución de la
calidad de los productos y baja productividad.
1.9. Departamentalización.
Una vez que se ha realizado la división del trabajo es necesario volver a agruparlas para
coordinar las tareas comunes, que es lo que permitirá alcanzar los objetivos organizacionales.
Como transmitir verbalmente este trabajo resulta una tarea compleja, es conveniente que el
administrador dibuje el organigrama. El organigrama es un diagrama de la estructura de la
organización en el cual se ven las funciones, departamentos, posiciones dentro de la
organización y la forma en que se relacionan esas unidades.
Las diferentes formas de agrupar las funciones se verá en la próxima clase (clase 8: Las
diferentes estructuras organizacionales y los factores de influencia).
En el gráfico 8 se muestra un organigrama simple para que usted pueda visualizar lo que se
explicó anteriormente.
GERENCIA
GENERAL
• Por producto. Se reúnen las funciones en arreglo a los productos que esta ofrece o
elabora.
Lo que hay que tener en cuenta es que cualquiera de estos criterios puede ser utilizado en
cualquier nivel de la organización. En general se encuentra en las organizaciones, la utilización
de más de un criterio y es el que se conoce como criterio mixto, como el que se ve en el
organigrama del gráfico 9.
Por Propósito
Principal o Funcional
Gerencia
General
Sucursal 1 Corte
Por clientela
Sucursal 2 Templado
Por
Proceso
Sucursal 3 Pintura
Hay que tener presente que cambiar la estructura de la organización trae aparejado grandes
conflictos por lo tanto, si se decide hacer una cambio de este tipo, se debe tener bien en claro
por qué se hace y hacerlos con mucho cuidado.
Las ventajas que presenta la agrupación de funciones por objetivo o propósito principal son:
• Concentra en una unidad las funciones que tienen una relación definida y un fin común.
• El nombre de la unidad indica los servicios que presta y por lo tanto, se facilita la
relación con el público.
• Que no se utilicen los medios técnicos y especialistas más modernos. Es decir, existe
generalmente resistencia a incorporar tecnología, entonces se puede tener
obsolescencia en las áreas. Esto sucede porque las personas se acostumbran a
realizar su trabajo de determinada manera y no les gusta que se les cambie la
metodología de trabajo.
Por proceso:
• Asegura la máxima utilización de la más moderna destreza técnica pues facilita una
efectiva división y especialización del trabajo.
• Facilita la coordinación del trabajo técnico del organismo, porque todos los que se
ocupan del mismo tema se reúnen bajo la misma supervisión.
• La falta de coordinación con otras unidades puede destruir todo el trabajo que debe
realizar un departamento.
Estos son los temas que recuerdo como fundamentales de resolver, pero si a usted se le
ocurre alguna otra aclaración importante para hacerles a Carlos y Leonardo, por favor, no dude
en incorporarlo en su informe ya que será muy bienvenido.
Para definir cuál es la estructura que mejor se adapta a una organización, debo analizar ciertos
aspectos. Estos determinantes son:
• Medio ambiente.
La estructura se define no solo por lo que tiene actualmente la organización, sino también por
el futuro de esa organización, por la estrategia que la misma ha
planteado; como así también, por las características del medio o
¡AYUDA!
sector en el que opera.
Cuando se habla de sector
industrial se refiere al
Cuando los administradores o consultores externos hacen
agrupamiento de una serie de
análisis de la estructura organizacional deberían contar con la organizaciones que trabajan para
cumplir en determinado servicio o
siguiente información.
cumplir una determinada función,
como por ejemplo, el sector textil,
• Situación existente en la organización. (fortalezas y educación, salud, transporte, etc.
debilidades)
• Estructura actual:
¾ Unidades de organización
¾ Relaciones de dependencia
• Objeto de la organización.
Hay que tener en cuenta que esas necesidades organizacionales están dadas por el
crecimiento, la evolución, las características del negocio, como así también, por el estilo de
dirección ejercida.
El estilo de dirección tiene fuerte influencia sobre la estructura organizacional porque si se tiene
a un líder muy fuerte que tiene tendencia a centralizar, puede impedir que se aplique algún
modelo flexible o de hacerlo, seguramente deberá ser capacitado previamente.
Tampoco hay que olvidar que el modelo de organización debe adecuarse a los fines y objetivos
de la organización.
Como siempre, estoy a su disposición por cualquier consulta que desee realizarme y estaré
esperando su trabajo.
información complementaria
clave de corrección
1. La estructura formal de la organización está conformada por las 41 personas que allí
trabajan. El Sr. Grimberg a cargo de la Gerencia General el departamento de
Operaciones, Marketing, Administración y finanzas y Personal.
2. Organigrama de la empresa
La orientación en la respuesta por parte del docente podría perjudicar sus posibilidades de
razonamiento y análisis crítico, ejercicio que debe hacer el alumno para evaluar la verdadera
comprensión del material teórico al aplicarlo a un caso práctico.
Se invita al alumno a entregar la actividad a su tutor una vez realizada, para que el mismo
proceda a su corrección y le brinde una adecuada retroalimentación a su proceso de
aprendizaje.
• Medio ambiente
Directorio
Marketing Administración
Introducción
El gráfico 1, presenta la forma de una estructura funcional, que en este caso, se muestra con
un agrupamiento de funciones por objetivo o propósito principal.
GERENCIA
GENERAL
Bien adaptada para desarrollar una capacidad característica con base funcional.
Por otra parte, el tipo de estructura funcional presenta desventajas las cuales son:
Con frecuencia, la miopía funcional trabaja en contra del espíritu empresarial creativo,
contra la adaptación al cambio y contra los intentos por reestructurar la cadena de
actividad y costo.
Supóngase usted que una organización que se dedica a la asistencia y ayuda de menores
tiene su sede central en la provincia de Córdoba y comienza a
expandirse hacia el interior de la provincia, llevando a estas
sucursales ciertos asesoramientos, probablemente con una
estructura funcional con agrupamiento territorial pueda manejarse
ordenadamente, pero si esta desconcentración se profundiza ya
que la organización pone filiales en toda la República Argentina,
pero además de esto, en cada una de sus filiales, desarrolla todas
las actividades o programas que se llevan a cabo en la matriz de
Córdoba Capital o autoriza que en cada región se desarrollen
proyectos específicos que permitan atender correctamente las
necesidades de la población que abarca, se torna prácticamente
imposible desarrollar la labor de manera eficiente con una
estructura funcional, que siempre tiende a centralizar el control y
las decisiones en una cabeza.
El organigrama que adopta una estructura geográfica es como el que se aprecia en el gráfico 2.
UNIDADES CORPORATIVAS
FINANZAS Y CONTABILIDAD
RECURSOS HUMANOS
COMERCIALIZACIÓN
LEGALES
COMUNICACIONES
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
ADMINISTRAC. PERSONAL
Las unidades de área son una excelente base de capacitación para gerentes generales
de niveles superiores.
Mayor dificultad para conservar una imagen / reputación uniforme de la empresa en las
diferentes áreas cuando los gerentes ejercen demasiada libertad estratégica.
Es decir, entre el directorio de la organización (nivel superior) y las unidades que se establecen
en otras plazas, puede o no existir un nivel de supervisión y en caso de existir la misma, ésta
puede estar dada desde la misma plaza donde se instala la unidad o desde la administración
central a través de sus unidades corporativas. Estas formas pueden verse reflejadas en el
gráfico 3:
ADMINMISTRACION
D D D
CENTRAL
G G
DESCENTRALIZADAS
G G
UNIDADES
Gráfico 3: formas de ver las estructuras geográficas desde la supervisión o control que se ejerce sobre
las unidades
Este tipo de estructuras tiene una serie de condicionantes que es necesario no perderlos de
vista, es decir, es una estructura que solo debe aplicarse cuando se reúnen las siguientes
características:
Por ejemplo, es un tipo de estructura que suele adaptarse bien a organizaciones como
empresas constructoras o empresas de desarrollo de software que destinan en sus actividades
habituales una serie de determinados recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) para la
consecución de un fin determinado y cuando ese fin se alcanza, esos recursos se destinan
para otra actividad. Son actividades que suelen caracterizarse por el desarrollo de trabajos en
grupo o trabajo en equipo.
Pongamos un ejemplo para que esto quede más claro. Supóngase una empresa constructora,
que tiene entre sus actividades una gran heterogeneidad de productos y servicios para brindar
a sus clientes o potenciales clientes. En un momento la empresa se encuentra con que está
desarrollando los siguientes trabajos:
La autopista que une dos pueblos que pertenecen uno a la provincia de Córdoba y otro
a la provincia de Santa Fe.
Como podrá observar, el tiempo que implica desarrollar cada uno de estos proyectos, la
cantidad de dinero que requieren, la dotación de personal y las habilidades específicas de los
mismos, los materiales que se emplearán, etc. son diferentes en cada uno de estos proyectos.
Además, es una manera de permitirle a la organización, continuar con sus actividades de base
o su operatoria normal, independientemente del o los proyectos que se estén desarrollando.
Cada vez que un proyecto se termina, el equipo que se había conformado se disuelve y esos
recursos se destinan a otros proyectos.
GERENCIA
GENERAL
Como verá, se presenta como un cuadro de doble entrada. En el nivel superior (de manera
horizontal) se encuentran las unidades funcionales básicas de la organización, es decir,
aquellas que funcionan independientemente del proyecto de que se trate y que son soporte y
ayuda para todos y cada uno de ellos. Hacia abajo, se conforman los equipos de trabajo que
correspondan a cada proyecto, con un encargado general de mismo y con la incumbencia de
las áreas funcionales que correspondan. Una vez finalizado el proyecto, esa línea de estructura
se desarma.
Promueve la toma de decisiones sobre la base “lo que es mejor para la organización en
general”.
Por otra parte, es una estructura que presenta ciertas desventajas, que es necesario tenerlas
presentes para saber cómo manejarlas. Estas desventajas son:
SERVICIOS
CORPORATIVOS
Investigación y desarrollo
Finanzas y contabilidad
Comercialización
Recursos humanos
Asuntos legales
Relaciones públicas
comunicaciones
Existen muchas empresas que adoptan este tipo de estructuras y encontrará infinidad de
ejemplos en Internet. Uno de esos ejemplos es la empresa ENDESA que es la mayor empresa
eléctrica de España y la primera compañía eléctrica privada de Iberoamérica. Recorriendo su
página www.endesaonline.com/ES/Hogares/ usted podrá tener una idea más acabada de este
tipo de organizaciones.
Como todas las estructuras que hemos tratado hasta el momento, este tipo de estructura
también presenta sus ventajas y desventajas.
Las desventajas que puede tener la estructura por línea de negocios son:
Los agrupamientos pueden perder su importancia estratégica real si los criterios para
definir las une son racionalizadores y no consideran la coordinación estratégica.
Se tienen que definir muy bien las funciones y la autoridad del presidente, del
vicepresidente del grupo y del gerente de la unidad de negocio.
A menos que el jefe de la UNE tenga una voluntad firme, es probable que haya muy
poca coordinación de la estrategia entre las unidades de negocios.
La globalización trajo aparejado mercados turbulentos que han obligado a ciertos sectores a
actuar con gran rapidez y los ha obligado a innovar permanentemente en sus estructuras a fin
de encontrar aquella que le permita la mayor flexibilidad posible a fin de adaptarse rápidamente
a sus entornos.
Una de estas estructuras innovadoras en la estructura en red que presenta las siguientes
características esenciales:
Los contratistas fluyen por el sistema según sea necesario de acuerdo a los cambios
que se produzcan.
Las capacidades de gestión y técnicas pueden enfocarse en las actividades clave que
proporcionan ventajas competitivas.
CONTRATISTA
CONTRATISTA
CONTRATISTA
UNIDAD DE
COORDINACION
O MATRIZ
CONTRATISTA CONTRATISTA
CONTRATISTA
Concesionaria
Autopartista
Contratista
UNIDAD DE
COORDINACION
O MATRIZ
Ensamble Logística
Mantenimiento
Las contratistas pueden aumentar sus precios una vez que han creado cierta
dependencia por parte de la organización.
Más allá de las ventajas y desventajas que presenta esta estructura, hay que tener presente
que:
Este es un tipo de estructura que ha surgido en los últimos tiempos con los avances
tecnológicos. En general se entiende por organización virtual a un grupo de empresas o
personas independientes conectadas a través de la tecnología de información.
A través de estas estructuras los proveedores, clientes y competidores pueden tener acceso a
los productos y servicios de otras empresas y así obtener las ventajas que acarrea el comercio
virtual, como por ejemplo flexibilidad, reducción de riesgos y rápida respuesta a las
necesidades del cliente.
Una de las principales ventajas que presenta esta estructura es la rapidez con la que se puede
actuar en los mercados porque se coordina las actividades de las empresas participantes en
esta red a través del mercado donde cada uno vende sus productos y servicios.
¿Se acuerda de mi amigo Carlos Fernández?, Si! El que era socio de la empresa POR EL
MUNDO VIAJES. Hoy me ha llamado nuevamente y me ha pedido algo súper fácil de hacer y
yo pensé que a usted le iba a interesar porque tiene mucho que ver con el informe anterior que
le preparó sobre la estructura formal e informal de la empresa y los conceptos organizacionales
clásicos.
1. ¿Qué tipo de estructura organizacional tiene la empresa? ¿Cuáles son las ventajas y
desventajas que puede presentar en la organización?
¿Cuento con su ayuda para el trabajo? Espero que si! Antes que nada, vuelva a leer la
información con la que estuvimos trabajando anteriormente para que la recuerde.
clave de corrección
conclusión
Uno de los principales retos que tiene hoy el administrador es encontrar estruc-
turas adecuadas para la disposición de los recursos de la organización, es
decir, poder contar con una estructura que permita el mejor arreglo en cuanto a
la distribución de las personas en el mismo, la asignación de dinero, y recursos
materiales, el prorrateo de recursos tecnológicos, entre otros.
Hay que recordar que lo fundamental de la estructura, es que debe compor-
tarse como un medio que permita y facilite a sus miembros la obtención de las
metas fijadas.
Por esta razón, los administradores deben evaluar el entorno de la organiza-
ción, la actividad que esta realiza, los recursos con los que cuenta, las posibi-
lidades de crecimiento reales que posee y su estrategia para poder definir qué
es lo que necesita.
Por lo general las organizaciones comienzan presentando una estructura
funcional que con el paso del tiempo puede ampliarse como tal y hasta incluir
diferentes tipos de agrupamiento funcional pero dentro de esa misma estruc-
tura; o puede mutar a otro tipo de estructuras como la geográfica cuando se
desconcentra y esa desconcentración se da en plazas alejadas y que por lo
tanto, hacen variar considerablemente las características del consumidor que
se trata de satisfacer.
Pero también puede adoptar una estructura de matriz, cuando la organización
se caracteriza por trabajar con proyectos disímiles entre sí y de características
temporales, debido a que la estructura funcional típica no le ayuda a realizar
adecuadamente la asignación de recursos.
Cuando las organizaciones crecen considerablemente en tamaño y comienzan
a asentarse en sectores industriales diferentes, ninguna de las estructuras ante-
riores le ayuda a lograr sus objetivos, razón por la cual adoptan una estructura
por línea de negocios.
Sin embargo, el avance tecnológico está imprimiendo nuevas características
en los mercados y las tendencias son a comprar y vender de manera virtual,
tanto con el consumidor y/o clientes, como con los proveedores, intermediarios
Sin dudas que usted debe haber escuchado en varias oportunidades la impor-
tancia de la dirección en las organizaciones, las responsabilidades que asumen
las personas que tiene que tomar decisiones en la empresa o el tiempo que
insume a los administradores la dirección de los recursos humanos.
Definitivamente es una tarea trascendental en el proceso de administración
porque por más que se hayan trazado excelentes planos y se haya construido
sobre ellos estupendas estructuras, que contienen de manera armoniosa y
adecuada los recursos de la organización, nada se llevará a cabo si el supervi-
sor no acciona los mecanismos, es decir, si quien tiene a su cargo la dirección,
no pone en acción a sus recursos humanos y hace movilizar todos los otros
recursos de la organización.
La dirección implica ejercer la autoridad que le confiere el cargo que ostenta
ese administrador, significa que debe dar órdenes a sus empleados, explicán-
doles qué tienen que hacer, cómo, dónde y por qué deben hacerlo así.
La dirección implica movilizar infinidad de mecanismos entre los que se alzan
con relevancia la motivación, el liderazgo y la comunicación. El administrador
que no logra guiar adecuadamente a sus empleados, incentivarlos al logro de
los objetivos propuestos, aumentar sus esfuerzos y que esto les permita ver
los resultados, entonces no estará desarrollando adecuadamente su función
de dirección y de nada valdrán los planes y la organización realizada anterior-
mente.
La dirección es un paso crucial en el proceso de administración y un inade-
cuado desempeño, derrumba cualquier brillante planificación y proceso de
organización realizado.
Los temas que veremos en la presente clase, buscan demostrarle lo exhaustivo
y complejo que es este proceso, espero que sean de su agrado!
Sin embargo, esto no alcanza para ver los resultados, ya que se requiere poner en
funcionamiento estos planes y hacer interactuar a los recursos de acuerdo a las actividades
que se tenía pensado desarrollar. La actividad que permite poner en funcionamiento los planes,
es la de dirección.
Por lo tanto, podemos decir que la dirección es el proceso que implica mandar, influir y motivar
a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Los administradores, se valen del proceso de motivación, ya que deben procurar que sus
subordinados realicen el mejor esfuerzo posible en cada una de las tareas que se les han
encomendado, ya que este esfuerzo extra que hace el trabajador es el que asegurará el logro
de los objetivos.
En la función de dirección hay que tener en cuenta que existe una dependencia fundamental
entre las relaciones interpersonales establecidas y el tiempo porque el administrador que debe
lograr que los empleados se esfuercen en alcanzar los objetivos propuestos, debe saber
conectarse con ellos, llegar a comprender sus actuaciones, a fin de saber cómo motivarlo y
guiarlo por el camino escogido. Sin embargo, esta necesidad de comprender cómo deben
entablarse las relaciones lleva tiempo al administrador, porque es necesario que él conozca los
intereses y necesidades de las personas que tiene a cargo.
Gráfico 1
En todo proceso de dirección se requiere de una persona que sea la cabeza de mando, que
determina qué debe hacer y cómo con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Esa persona
es a la que se lo denomina jefe, supervisor, gerente, etc.
Es el individuo que tiene la tarea de encaminar a otras personas al logro de los resultados
esperados, para lo cual deberá encontrar los mecanismos que le permitan motivarlas y así
conseguir un esfuerzo superior de dichas personas.
Según la capacidad del supervisor para identificar los intereses de sus subordinados y sus
características personales, podrá encontrar los mecanismos
¡AYUDA!
que le permitan favorecer la cooperación entre los miembros
Sinergia implica
que el esfuerzo y activar de esta manera la sinergia en la organización.
de todos en
conjunto es Los subordinados que encuentran en su superior, una
mayor a la
persona que ostenta legítimos conocimientos en la materia
sumatoria de los
esfuerzos que los une, que los comprende y procura conciliar los
individuales de
intereses organizacionales con los personales, reconocen en
los miembros del
grupo. él no solo la figura de supervisor, sino también la de líder.
Los subordinados requieren esa figura a fin de encausar sus esfuerzos en pos del logro de los
objetivos propuestos. Todos los grupos necesitan la figura de un líder para comportarse como
un grupo eficaz.
Esto demuestra la importancia de saber interpretar la situación que rodea a estas relaciones
entre superior y subordinado, para determinar cuál será la mejor manera de entablar relaciones
de confianza que ayuden a incentivar a los trabajadores a desarrollar las actividades
establecidas para alcanzar los resultados esperados.
• Es una fuerza que mediante la toma de decisiones integra todas las actividades del
proceso de administración y le da movimiento a los planes establecidos.
Básicamente, la dirección es el eje sobre el que las personas deciden el comportamiento que
tomarán dentro de la organización y es por eso que su relevancia se hace notoria. En una
organización, donde las personas que ejercen la dirección no se comportan con la autoridad
necesaria e inherente al cargo que le corresponde y que no logra desarrollar las habilidades del
liderazgo, será difícil que alcancen los objetivos que se proponen.
¿Por qué se ve condicionada por estos factores? Supóngase que la organización haya
establecido que para alcanzar los objetivos propuestos debe cambiar radicalmente su
estrategia, esto implicará que las personas que trabajan en ella, deberán realizar sus
actividades de manera diferente o realizar tareas que nunca antes se habían realizado, puede
implicar la modificación de
estructura, entre otros aspectos.
Todas estas decisiones serán más fáciles de implementar, en la medida que el administrador,
logre establecer mecanismos de motivación que aliente a las personas a encauzar sus
esfuerzos y aumentarlos, para lo cual, requiere de conocer sus comportamientos y establecer
con claridad cuáles son los comportamientos que se consideran deseables para la
organización.
Pero además de esto, la dirección se ve condicionada por el tipo de recursos que poseen y sus
habilidades para hacer una correcta integración de los mismos. La retroalimentación sirve para
Personas Espacio
Objetivos
Contexto Materiales
Gráfico 2: Las variables de mayor influencia sobre la dirección
Quiero compartir con usted un artículo muy interesante titulado {{Renovación el mejor de los
legados}} que presenta de manera explícita e implícita los tópicos que hemos comentado
hasta aquí sobre los elementos y la importancia de la dirección.
Tiene total libertad para elaborarlo y debe recurrir a su capacidad creativa para hacerlo. La
calificación de la misma estará en virtud a la cantidad y calidad de temas relacionados que
haya logrado establece
No es un trabajo para nada fácil el que le propongo, así que le deseo mucha suerte y espero
que me lo entregue lo antes posible.
Hemos definido a la dirección como el proceso que implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales.
Si es un proceso, implica que tiene etapas de ejecución, las cuales tienen un ordenamiento
lógico de ocurrencia. Pero ¿cuáles son esas etapas? Siguiendo la presentación que hacer
Rodriguez Valencia en su libro “Introducción a la Administración con enfoque de sistemas”
podemos decir que existen cuatro actividades que conforman este proceso de dirección que
son las que pueden apreciarse en el gráfico 3.
Mandar
Motivar
Comunicar
Supervisar
Se concibe que la autoridad es el poder, la facultad o la legitimidad para hacer que otra
persona obedezca una orden. Es una forma de dominación ya que exige o pide la obediencia
de los demás, sin obediencia no existe la autoridad.
Esto implica que así como existe una estructura organizacional en la cual se asignan y
distribuyen los recursos, también se tiende una red de relaciones que queda definida a través
de las tramas de autoridad establecidas por la delegación de facultades.
Hay que tener en cuenta que el nivel superior no puede hacerse cargo de absolutamente toda
la dirección de la organización (a menos que estemos frente a un microemprendimiento) y es
por ello que suele delegar en los niveles medios y hasta en los inferiores la realización de
actividades, decisiones y autoridad inherente para ser obedecido en las órdenes impartidas,
como puede verse en el gráfico 4.
Funciones: dejando el superior por lo tanto de realizar dicha actividad para que la realice solo
su subordinado.
Decisiones: cuando el superior decide que además de realizar las actividades también se hará
cargo de las decisiones que esa actividad pudiera tener implícita
Autoridad: se lo faculta para que las personas que están bajo su mando sepan que es la
persona que detenta el poder para hacer cumplir las órdenes que se imparten.
Por ejemplo, supongamos una organización comercial cuyo gerente de marketing tiene a su
cargo un supervisor de ventas a quien le ha delegado la autoridad para controlar a siete
vendedores. A medida que la organización va creciendo surge la necesidad de incorporar
nuevos vendedores para atender la creciente demanda, esto obligará en algún momento a que
el supervisor deje de efectuar ventas y delegue esta función a sus subordinados para pasar él
a realizar otro tipo de funciones. En esta situación el supervisor tiene dos opciones; puede
reservarse él ciertas decisiones que implica la venta, como por ejemplo conceder descuentos o
créditos a los clientes, o delegárselas a los vendedores.
¡RECUERDE!
El administrador nunca delega responsabilidad sino que confiere nuevas
responsabilidades a sus subordinados. El supervisor sí puede delegar
funciones, decisiones y autoridad
Los administradores pueden ejercer el mando a través de las órdenes o instrucciones que
imparten, es decir cuando dan indicaciones, ya sean verbales o escritas, sobre qué es lo que
se va a hacer, quién lo realizará, cuándo y dónde.
Existen ciertas reglas importantes a seguir para que los superiores se aseguren el
cumplimiento de estas instrucciones por parte de los subordinados, las cuales son:
• Debe ser planeada. Para ello el supervisor debe revisarla antes de aplicarla,
cerciorarse que la persona que la ejecutará posea las condiciones para hacerla, buscar
la mejor manera de transmitirla y asegurarse que el momento para implementarla es el
oportuno.
• Debe transmitirse adecuadamente. La orden debe ser impartida con claridad para
que no se generen dudas en los subordinados, pero a la vez debe ser motivadora para
impulsarlos a la acción. El superior siempre tiene que estar atento a las objeciones que
pudieran surgir de parte de los empleados, ya que la aparición de éstas implica que los
subordinados requieren de mayor información para cumplir la orden.
⎯ Los castigos. Método que consiste en sancionar aquellas acciones que se alejen del
comportamiento esperado.
2.2. Motivación
2.3. Comunicación
A través de la comunicación, los superiores, deben asegurarse de que los subordinados lleven
a cabo una buena labor, para lo cual las instrucciones deben ser claras y estimular su voluntad
de trabajo. Pero el proceso de comunicación también implica que los superiores también
recibirán información que será empleada para desarrollar su actividad de planificación.
Clasificación de la comunicación.
La comunicación puede clasificarse en formal e informal. La formal es aquella que sigue las
líneas de la estructura de la organización (organigrama), a su vez las comunicaciones formales
pueden presentarse descendente, ascendente u horizontal.
Por ejemplo, si la gerencia desea lanzar al mercado un nuevo producto, con una nueva
metodología comercial, el cambio de un producto, de su modalidad de presentación, de su
comercialización, etc. puede ser facultad de un Gerente Comercial, y por lo tanto, ante estas
situaciones, se está utilizando la información interpretativa porque el gerente comercial informa
a sus superiores, cuál es el producto que él considera se debe comercializar, bajo qué
presentación, etc. Luego, sus superiores tomarán la decisión de seguir adelante o no, o hacer
algún tipo de cambio a la propuesta, fijar la política comercial que se va a utilizar, etc. y esto es
información determinativa. En resumen, el cambio de cómo comercializar un producto es
información interpretativa, mientras que el cambio en las políticas de comercialización es
información determinativa. La comunicación que tiene el Gerente Comercial con el Gerente de
Producción para definir si es factible hacer el nuevo producto o la que tiene con el Gerente de
Finanzas para determinar qué formas de pago pueden ser ofrecidas por venta, son ejemplos de
comunicación lateral u horizontal.
Por otra parte, la comunicación puede clasificarse como informal, que es aquella que no sigue
la línea de mando o la estructura
organizacional, ya que su aparición
se da por patrones de relaciones
entre sus miembros y crea redes
de relaciones entre los mismos.
Son un tipo de comunicación que
tiene fuerte influencia sobre el
comportamiento de los miembros
de la organización y que bien
usada por los administradores,
puede generar importantes
beneficios a la motivación y productividad de la organización.
La información debe ser oportuna, es decir, que debe llegar al receptor en el momento preciso
en que debe ejecutar la toma de decisión, dentro del marco y tiempo necesario que requiere el
receptor.
Debe llegar a los receptores dentro del
OPORTUNA
marco de tiempo necesario
Además, la información debe ser relevante, lo que significa, que debe responder de una
manera específica a las necesidades del receptor
Debe responder de manera específica a las
RELEVANTE necesidades del receptor
Para que una persona pueda tomar decisiones acertadas, también necesita que la información
que recibe sea completa o dicho de otra manera, que abarque todos los datos que requiere la
situación.
Abarcará todos los datos que requiera o
COMPLETA presente la situación
La información debe contener solo aquello que sea relativo al tema que se deberá tratar, se
apunta solo a la decisión que se deberá tratar y por lo tanto, la información debe ser selectiva.
Contendrá solamente lo atinente, referente
SELECTIVA o directamente relacionado con el tema
Por ejemplo, el encargado de stock, todas las semanas hace el pedido de mercadería que se
necesita reponer en depósito, por lo tanto, necesita que comercialización o ventas le pasen un
resumen con la mercadería vendida y entregada en ese mismo período de tiempo. Si de
comercialización le envían un informe de la compra realizada por cada cliente, con su legajo y
detalles de la venta, el encargado de stock se encontrará abrumado de información y deberá
invertir gran parte de su tiempo a procesar la misma, para poder extraer los datos que él
necesita.
Debe ser precisa, contendrá solamente
EXACTA hechos comprobados
El departamento de Recursos Humanos lleva adelante una nueva selección de personal y debe
elegir entre lo últimos tres finalistas, todos con un perfil similar. Por esta razón, determinan que
la decisión final se tomará en base a las referencias laborales anteriores, para lo cual encargan
a uno de sus miembros, que investigue y prepare un informe con dichas averiguaciones. El
encargado de realizar el trabajo, solo deberá incorporar en el informe, la información que le
otorguen los ex-jefes y ex-compañeros de trabajo (de acuerdo a los parámetros que fije el
departamento), información de los sindicatos, ART, etc., pero siempre sobre la premisa de que
estos antecedentes laborales se pueden confirmar de alguna manera. No puede incorporar en
su informe opiniones de por ejemplo, sus ex-compañeros de trabajo que no pueda confirmar
que son realmente ciertos, o lo hará (si lo considera necesario) aclarando muy bien, que no son
Además, la información debe ser clara, es decir, que debe presentarse de manera
comprensible para el receptor.
Debe presentarse o exponerse de manera
CLARA comprensible
Si el gerente de producción debe exponer a sus pares, por qué razones no puede realizarse el
producto que marketing desea lanzar al mercado, y para ello, basa su exposición en aspectos
netamente técnicos, que solo comprenden las personas de producción, la reunión será un
fracaso sin lugar a dudas. Por supuesto, que hay ciertos aspectos técnicos que deben
mencionarse y que además, es bueno que los otros gerentes manejen cierta terminología
técnica de producción. Sin embargo, el gerente de producción, deberá encontrar palabras,
frases, dibujos, cuadros, esquemas, o todo aquello que le ayude a transmitir lo que él necesita
expresar, con un lenguaje que todos puedan comprender.
Por último, y no por ello menos importante, la información debe ser sencilla y por lo tanto,
estructurarse de manera simple para que facilite la tarea de decisión.
Debe estructurarse con simplicidad
SENCILLA
2.4. Supervisión
A raíz de esto surge su importancia debido a que si no estuviera la figura del supervisor que
controla los avances, no se podría ir modificándose paulatinamente el avance de las
actividades. Con lo cual la organización trabajará en la consecución de un objetivo que recién
se verá al final del trabajo si fue exitoso o no.
Tipos de supervisión.
Se concibe que en términos generales que lo ideal es trabajar en un término medio de ambos
extremos, pero eso depende del tipo de trabajo que se esté desarrollando, de las
características personales y habilidades del supervisor y de los subordinados y de la situación
que rodea a esa dirección.
Se disponen de distintos tipos de recursos que ayudan a la supervisión entre los que se
mencionan:
• Planes de trabajo. Como se dijo anteriormente, la supervisión debe ser planificada para
que sea exitosa, nada debe quedar librado al azar, el supervisor debe comunicarle a
Recuerde que estoy a su disposición para ayudarlo en lo que necesite. No deje de realizar la
actividad porque es muy importante para el avance de sus conocimientos.
Quiero contarle algo que me pasó asesorando a Santucho Dirienzo SRL, organización que se
dedica a la fabricación de muebles de madera. Antes de contarle los pormenores, quiero
aclararle que la historia es real, pero yo he cambiado el nombre de la organización y los
personajes de la historia porque hablaría muy mal de mí como profesional, que estuviera
Bueno, paso a contarle. Un día, el dueño de Santucho Dirienzo SRL me llamó porque tenía
problemas de comunicación y al llegar, lo primero que hizo fue poner un sobre encima del
escritorio y me lo acercó corriendo su mano. Mirándome a los ojos y sin sacar la mano de
arriba del sobre me dijo: “Esta es la carta que me escribió Juan Gutierrez, quien fue el gerente
de marketing de esta empresa, hasta el día que escribió esta carta… La encontré en mi
escritorio el día que él se desvinculó de la firma porque aceptó un mejor ofrecimiento laboral en
el exterior. Juan trabajó conmigo quince años y sentí muchísimo su partida, hasta me sentí
ofendido cuando se fue, pero después de leer su carta, me sentí frustrado. Léala por favor!...”.
Carlos (el dueño) levantó su mano del sobre, yo lo tomé en mis manos, lo abrí con ansiedad y
hasta temor le diría y encontré la siguiente {{carta}}.
Después de leer esta carta, realmente no encontraba palabras con las cuales comenzar un
diálogo con Carlos. Creo que él se dio cuenta y por eso inició la conversación expresándome
sus sentimientos al respecto.
Lo que debe hacer es marcar en el texto lo que usted considera que es una falencia de
calidad de información y fundamentar su elección. Espero me envíe su opinión para ver si
coincidimos… por supuesto que después lo seguiré convocando para el resto del trabajo.
Espero su informe cuanto antes!
La dirección implica ejercer el liderazgo por parte del administrador, es decir que sea capaz de
ejercer influencia sobre el comportamiento de los empleados para que adopten las conductas
deseadas por la organización.
Existen básicamente cuatro estilos de dirección (que surgen de los estilos de liderazgo) los
cuales son: estilo autoritario, paternalista, indiferente y democrático.
Dirección autoritaria
Dirección paternalista
Dirección indiferente
Los dos estilos anteriores (autoritario y paternalista) se caracterizan por dejar al margen de la
toma de decisiones a los empleados y por lo tanto no generan en ellos el sentido de
responsabilidad y autocontrol. Por el contrario la dirección indiferente hace todo lo posible por
desligarse de responsabilidad procurando que esta recaiga en otra persona. Es un estilo que
no se recomienda en ningún tipo de organización.
C9|Temas | IC
información complementaria
clave de corrección
Juan Gutierrez
La cantidad de decisiones que toman cotidianamente los administradores es infinita, por eso es
importante estudiar las características que tienen y el alcance de las mismas en la
organización.
La toma de decisiones implica hacer uso de la autoridad que le confiere el cargo, autoridad que
debe ser delegada también por quién delegó dicha decisión, pero esa autoridad implica
también el uso del poder de la persona… pero ¿qué significan todos estos términos?
Cada vez que se hable de decisiones, vamos a encontrar asociados los conceptos de
autoridad, poder y delegación, los que pueden verse en el gráfico 1.
Aquí es necesario hacer una distinción con el concepto de poder. En este caso, cuando
hablamos de autoridad, nos referimos a un tipo de poder, es en realidad, un poder legal porque
está sustentado en una especificación legal desde la organización, ya sea por la estructura o
por una delegación específica.
Es la posibilidad real de hacer actuar a otras
PODER personas de determinada manera
Es conferir autoridad, dentro de límites definidos, a
DELEGACION otra persona de nivel inferior
El concepto de autoridad se fue modificando con el paso del tiempo. Hay que recordar que en
el concepto de autoridad, los clásicos respondían a una autoridad divina “yo le doy autoridad a
alguien pero también tenía que haber una legitimación de esa autoridad por parte del
subordinado”. No bastaba que yo le diera autoridad si no que debía haber un reconocimiento
desde el subordinado y de la capacidad teóricamente de aquel para poder decidir y ordenar.
Posteriormente, cuando llegamos a la Teoría de la Organización, el concepto de autoridad se
hace mucho más flexible, y no se habla del derecho de hacer actuar, sino de influencia. La
posibilidad o capacidad del nivel superior para influir en los subordinados para que actúen de
determinada manera, pero esta acción de influir por parte del nivel superior, también implica un
grado de libertad reconocida por parte del subordinado de que acate o no la orden emitida por
el nivel superior.
Entonces, para distinguir lo que es poder, podemos decir que el poder es la posibilidad real de
hacer actuar a otras personas de determinada manera:
• Por un poder legal, ya que el cargo que tiene en la organización le confiere ciertas
capacidad para obligar a otras personas a hacer algo
Las fuentes de poder son de interés, ya que en la organización puede generarse un conflicto
entre lo que se delegó y lo que sucede realmente. A veces sucede que en la organización,
legalmente se ha delegado autoridad y decisión a un nivel determinado y a una persona
específica, pero cuando se hace el relevamiento de información surge que en la práctica, la
persona que toma la decisión es otra y no la que se había asignado legalmente. Esto puede
suceder debido a que la gente no reconoce a la persona que se le delegó legalmente la
autoridad y decisión, ya que consideran que no tiene el conocimiento suficiente para desarrollar
esas actividades, por lo tanto, se produce el traslado del centro del poder hacia otra persona
que no es la que está reconocida por la organización.
Este tipo de desplazamientos deben ser identificados en la organización, detectar las causas,
el origen de dicho desplazamiento y trabajar sobre el mismo con el objeto de solucionarlo ya
que trae consecuencias negativas para el funcionamiento general del sistema.
Dentro de esta
definición, es muy
importante rescatar el
concepto de “límites
definidos”, porque
para poder delegar, y
sobre todo para delegar decisiones, es muy importante tener en claro la capacidad de la
persona que recibe la decisión delegada para asegurarse que podrá cumplir con la misma.
Cuando una persona delega, le pone limitaciones a un subordinado. Esto es muy importante
porque la delegación de facultades implica para aquel que la recibe, poder asumir la decisión y
desde aquel que delega, implica la definición de una serie de aspectos que actúan como marco
Estos límites muchas veces no están claramente definidos y terminan siendo una causal para
que no haya definición de decisiones porque los que tienen que definir, no saben cómo hacerlo
y tienen además, la sensación de que van a perder poder.
De este modo, el superior se reserva el poder de advocación, que es retirarle la delegación del
poder.
A este tema de delegación volveremos más adelante, cuando veamos la clasificación de las
decisiones, donde profundizaremos este concepto.
Con respecto a las decisiones, no hay una gran uniformidad de criterios, pero en general, se
entiende que cuando uno delega, delga función, delega autoridad y debería delegar la decisión
asociada. En las empresas argentinas, en general, se hace un corte, un distinción entre la
delegación de funciones y autoridad para ejecutar, de la delegación de las decisiones que esa
función trae aparejada.
El proceso de delegación no es muy fácil de llevar a la práctica porque hay un alto grado de
resistencia por parte de los niveles superiores a realizar la delegación. Esta resistencia puede
darse por distintas razones, porque sienten que pierden poder, porque sienten temor ya que
nadie toma las decisiones como ellos, etc.
Cuando clasificamos las decisiones encontramos una relación entre el sistema decisorio y el
sistema de organización. Teóricamente, a cada nivel jerárquico (alto, medio y operativo) le
corresponde o le son propias determinadas decisiones.
Así por ejemplo, podemos decir que al nivel superior le corresponden las decisiones
estratégicas, no programadas y corporativas, al nivel medio las decisiones tácticas,
programadas y no programadas y específicas y al nivel operativo las decisiones operativas,
programadas y específicas.
Estos temas serán profundizados más adelante debidamente, aquí solo lo mencionaremos.
Esta relación es la que se toma como referencia en caso de tener que delegar decisiones.
Los aspectos que hay que tener en cuenta para diferenciar o clasificar las decisiones son tres:
• Alcance. Hace referencia al radio de influencia que tendrá una decisión, si abarca o
afecta a varias áreas o tiene un alcance corto. Mientras mayor sea el alcance, más alto
se tendrá que tomar dicha decisión
De acuerdo a estos tres criterios, las decisiones pueden clasificarse en tres grandes grupos:
• Programadas y no programadas
• Específicas y corporativas
La clasificación dentro del mismo grupo es excluyente, es decir, una decisión se clasifica como
estratégica o como táctica o como operativa, pero no puede ser de dos o tres tipos diferentes.
Por el contrario, las clasificaciones entre los tres grupos es complementaria, es decir, se puede
tener una decisión que además de ser estratégica, sea no programada y corporativa.
¿Y cuál es el nivel que puede tener una visión global de la organización? Sin duda alguna, que
solo el nivel superior es el que puede tener esta visión general requerida para tomar la decisión
que se requiere en relación al posicionamiento de la
organización. Si se baja a un nivel intermedio o gerencial,
seguramente se tendrá un profundo conocimiento de su sector
pero no tendrá un conocimiento global de la capacidad de la
organización en su conjunto.
Para tomar este tipo de decisiones, se necesita contar con una gran cantidad de información
interna y externa y tener una visión global de la organización ya que son decisiones muy
importantes que generalmente son de largo plazo. Además, corresponden al nivel superior,
porque solo este nivel tiene la autoridad suficiente para imponer la decisión. Esto puede
visualizarse en el gráfico 2.
DECISIONES Y ORGANIZACION
SUPERIOR ESTRATÉGICAS
MEDIO TÁCTICAS
OPERATIVO OPERATIVAS
Las decisiones tácticas son aquellas que se refieren a periodos de tiempo que no exceden de
un año, sobre aspectos sectoriales o funcionales. Están referidos al aprovechamiento de
recursos y disposición de medios, con una relativa incidencia económica. Son decisiones
referidas a las metas de la organización.
Es muy importante que exista coherencia entre las decisiones estratégicas y las decisiones que
se toman en otros sectores, porque si por ejemplo, se tiene por un lado una decisión táctica de
expansión de mercado, con una política agresiva de comercialización, lo cual implica una gran
utilización de recursos y por otro lado tengo una gran restricción del sistema financiero, sin
lugar a dudas, que alguna de las dos decisiones no va a cumplirse ya que son contrapuestas.
Una decisión táctica puede ser, decidir sobre las estrategias de comercialización.
Por último, tenemos las decisiones operativas, que son todas aquellas decisiones que deben
tomarse en el día a día laboral, son las decisiones referidas a las operaciones habituales y
cotidianas. Incluye todas aquellas decisiones
que impliquen la aplicación de los medios
necesarios para la conducción de las
operaciones, las que permiten alcanzar las
cuotas establecidas para cada integrante. El
nivel de incidencia económica de etas
decisiones es reducido y la corrección de los
errores es fácil de realizar. Son decisiones de
muy corto plazo.
Esta clasificación es muy útil para analizar el sistema de decisiones de la empresa ya que me
puedo encontrar con la situación de que la gerencia general pasa el 70% de su tiempo
tomando decisiones operativas y por lo tanto, no le queda tiempo real para tomar decisiones
TÁCTICAS
ESTRATÉGICAS OPERATIVAS
Las decisiones programadas son aquellas en las cuales se puede establecer con anticipación
la decisión que se debe tomar frente a determinados hechos (generalmente se da en los
procesos). Por ejemplo, una gerencia puede establecer con anticipación, para un nivel inferior,
que si el cliente cumple con determinados requisitos, se puede realizar la venta a crédito hasta
cierto monto. La persona del nivel inferior toma la decisión, pero la programación viene desde
el nivel superior.
Por ejemplo, el gerente del área de finanzas, tiene que decidir qué hacer con la recaudación
diariamente. ¿Puede decidir que todos los días la recaudación se deposite en un plazo fijo? En
principio no es viable, porque todos los días tendría que hacer una evaluación sobre las
distintas posibilidades de inversión, lo que significa que aunque sea frecuenta, la persona
responsable va a tener que desarrollar un proceso de evaluación para saber cuál es la decisión
a tomar. De cualquier manera, se pueden fijar ciertas políticas que van a actuar como
lineamientos para la toma de decisiones.
En general, las decisiones estratégicas pueden o suelen ser no programadas y las operativas
programadas, sin embargo, esto no es una regla obligatoria.
DECISIONES Y ORGANIZACION
NO
PROGRAMADAS
SUPERIOR
MEDIO
OPERATIVO
PROGRAMADAS
Las decisiones específicas son aquellas decisiones que están específicamente relacionadas
con la actividad o función que se cumple, por lo tanto corresponden a facultades inherentes a
actividades propias de la unidad de trabajo
Por el contrario, las decisiones corporativas se refieren a aquellas decisiones que si bien son
tomadas en una unidad de trabajo, sus consecuencias o efectos van a repercutir en toda la
organización, por lo tanto corresponden a facultades inherentes a actividades desarrolladas en
la unidad de trabajo, pero pertenecientes a algún sistema corporativo.
Por ejemplo, el gerente comercial de una organización, seguramente tendrá que tomar
decisiones que son propias de su actividad comercial y que afecten principalmente a su área
(decisiones específicas), pero seguramente, también se encontrará con decisiones de tipo
corporativas como por ejemplo, las delegadas por Recursos Humanos que le facilita a este
gerente comercial, la posibilidad de sancionar a un empleado o de conceder permisos.
Corresponden a facultades
inherentes a actividades
propias de la unidad de
trabajo.
ESPECÍFICAS
CORPORATIVA
Corresponden a facultades
inherentes a actividades
desarrolladas en la unidad de
trabajo, pero pertenecientes a
algún sistema corporativo.
¿Se acuerda que en la clase 9 en la actividad 1 le presenté el artículo que habla de la empresa
Graciela Franceschini? Bueno, vamos a continuar analizándolo.
Le dije que fue un artículo que me gustó mucho para abordar el tema de dirección y eso le
estoy demostrando. Quiero que lo lea nuevamente y que luego de hacer esa lectura, realice la
siguiente actividad:
2. Clasifique las decisiones según todos los criterios que conoce y fundamente su
elección en cada caso.
La actividad es sumamente fácil, pero si usted logra hacerla adecuadamente, la próxima vez
que tenga un trabajo de consultoría, lo llamaré a usted y lo pondré a cargo del proyecto.
Demuéstreme que está a ese nivel.
De acuerdo al nivel donde se tomen las decisiones, el sistema decisorio puede considerarse
como centralizado o descentralizado. ¿Qué significa esto de centralización o descentralización
del sistema?
Gráficamente, se puede mostrar que la centralización se refiere a que la única persona que
decide es su dueño, o el gerente general o de altos mandos (la cúspide), él es el que toma
todas las decisiones sin importar de qué tipo sean, tal como se ve en el gráfico 7.
Pero también puede darse dentro de este mismo concepto, un grado de descentralización
mínima, es decir, que se están delegando algunas decisiones al primer nivel de la
organización. Generalmente, esas decisiones que se delegan son aquellas que se consideran
de menor importancia, es decir, decisiones operativas.
Si prestamos atención, es fácil visualizar que cuando se clasifica y se hace una relación del
sistema decisorio, de alguna manera, siempre se está apoyando en el sistema de organización,
en el nivel superior, medio y operativo.
Un sistema decisorio es centralizado cuando las decisiones se toman en los niveles altos de la
organización (como se aprecia en el gráfico 7) Por el contrario, la descentralización aparece
cuando las decisiones se toman en distintos niveles de la organización.
Lo que realmente hay que ver cuando se analiza un sistema decisorio, es el grado de
centralización o descentralización de las decisiones en una organización, ya que es muy
improbable que este sistema decisorio se de de manera totalmente centralizada o totalmente
descentralizada.
Para poder determinar en el análisis del sistema decisorio, si el mismo está descentralizado y
en qué grado, es necesario contar con algunos referentes, indicadores o elementos. Se puede
decir que un Sistema Decisorio es más descentralizado cuando encontramos los siguientes
indicadores:
Sin embargo, hay que tener cuidado con estos indicadores, porque pueden llevar a un análisis
erróneo si no se saben interpretar correctamente.
Cuando se hace el relevamiento del Sistema
Decisorio, se puede encontrar que el nivel operativo
participa en la toma de una gran cantidad de
decisiones o que la frecuencia con que intervienen en
el proceso de toma de decisiones es muy alta. Bajo
este indicador, se puede decir que el sistema es
descentralizado, sin embargo, tomar este indicador
Además de estos dos indicadores, es necesario tener en cuenta que la descentralización será
mayor cuando es mayor el número de funciones afectadas por esa decisión, es decir, que no
afecte solo al área o sector donde se ha tomado la decisión, sino que también afecte a otras
áreas o sectores relacionados.
Es mayor cuando:
Por lo tanto, se hace una graduación del Sistema Decisorio, diciendo que la descentralización
será máxima cuando no requiera ninguna consulta, es decir, que la persona decide sin
consultar previamente con el nivel superior. Esta descentralización disminuye cuando la
persona debe tomar la decisión sin consultar, pero debe informar al nivel superior,
LA DESCENTRALIZACION ES:
MÁXIMA
Cuando no requiere ninguna consulta
Todos estos conceptos son de gran utilidad, porque lo que uno debe determinar como
administrador o consultor es si el sistema decisorio que tiene en ese momento la organización
es el más adecuado para ella o si le impide el normal o mejor desarrollo.
No hay duda que uno de los factores básicos que está asociado a estos conceptos, es la
capacidad de los Recursos Humanos y está en directa relación con la función del sistema de
capacitación. No es posible llevar adelante un proceso de descentralización del Sistema
Decisorio, sino se cuenta con una capacidad suficiente de los Recursos Humanos como para
poder absorber la descentralización que se proponga dentro de una organización. Es
indispensable primero, una capacitación dirigida a que los miembros de la organización sean
capaces de desenvolverse dentro de un Sistema Decisorio descentralizado y recién después,
se puede implementar el mismo; de no ser así, seguramente la descentralización fracasará.
FACTORES
Sistema de
control de BASICOS
gestión
Eficacia de las
comunicaciones
internas
Diversificación de
productos y servicios
Otro de los factores básicos que intervienen es el tamaño de la organización. En esto hay que
tener en cuenta que en organizaciones totalmente verticalistas, donde las decisiones están
centralizadas o focalizadas y donde nadie quiere delegar, es natural que la descentralización
sea nula. Además, los aspectos funcionales facilitan la centralización de las decisiones, por
ende, cualquier división que se establezca dentro de la organización facilita la
descentralización.
Otro aspecto, es la eficacia de las comunicaciones internas y esa eficacia está dada por la
información que se traslada para la toma de decisiones. Que la información llegue en tiempo y
forma a la persona que necesita tomar una decisión, es fundamental para no cometer errores y
para ello es necesario tener aceitados los canales de comunicación y que se sepa a qué
sectores debe ir la información para que se tomen en forma correcta. Hay aspectos de
comunicaciones externas que deben circular dentro de la organización.
Todo esto lleva a pensar, que se tiene una mayor rapidez e iniciativa ante situaciones
cambiantes. En una empresa descentralizada, cualquier cambio que se produzca es mucho
más rápido y ágil que en una empresa donde las decisiones son centralizadas.
Además, existe una mayor participación de los empleados y un mejor clima interno en el
trabajo. Esto se presenta, por las relaciones interpersonales que se plantean dentro de una
organización, ya sea horizontal o vertical.
En cuanto a la centralización, las ventajas que presenta, es que existe una mayor
concentración de los objetivos organizacionales, es decir, que la totalidad de la estructura
apunta al logro de los objetivos organizacionales.
Además, existe un sistema mejor estructurado, ya que los canales de comunicación son
totalmente verticalistas, donde los canales de información son netamente diferenciados y
permite una mayor agilidad.
También se facilita la coordinación del trabajo y de las actividades que se desarrollan dentro de
los sectores de la organización, lo que representa una
mayor eficiencia en la toma de decisiones.
Todas estas ventajas son las que pueden apreciarse en el gráfico 11.
Para determinar cuál es el nivel o grado de descentralización que haga más eficiente las
decisiones, se debe analizar:
• Por cuánto tiempo la decisión nos obliga y con qué rapidez puede modificarse sus
efectos. En esto hay que analizar, cuánto tiempo nos obliga esa decisión para
elaborarse, para llevarse a cabo y para estar sometido a esa decisión, con respecto al
beneficio que va a otorgar o los efectos que lograría.
• El impacto sobre otras áreas o funciones. Es necesario tener en cuenta, qué impacto
sobre otras áreas funcionales va a ejecutar, ya que las decisiones vinculan las áreas
funcionales dentro de la organización, como por ejemplo, si producción toma
decisiones que repercuten directamente en la calidad del producto sin dudas que
comercialización se verá afectada por esta decisión y si el producto es perecedero,
habría que tener en cuenta en las decisiones que se toman, que las mismas
repercutirán en almacenamiento y en el sistema de distribución.
• Lo caro del error. Esto se vincula a que cuando se toman decisiones erróneas en una
organización, provoca que la empresa genere mayores costos, sin lograr los beneficios
esperados, por lo tanto, uno debe analizar cuál será aproximadamente el costo de
equivocarse en una “decisión de este tipo”.
Al momento de realizar el análisis del Sistema Decisorio bajo estudio, es importante tener en
cuenta ciertos aspectos. En principio, es indispensable estudiar el tipo de liderazgo que
presenta, el tipo de organización o estructura que debe ser vinculada con el tipo de decisiones
y la modalidad de decisión que se tenga (sea centralizada o descentralizada).
Pero, ¿cuáles son los obstáculos que se pueden distinguir o encontrar en el análisis? Estos
obstáculos son los que pueden verse en el gráfico 12.
En primer lugar, nos encontramos con el grado de decisión, que va en función de distintos
aspectos, entre ellos encontramos la autonomía de quién decide, la facilidad que tiene la
persona de ser independiente en la toma de decisiones dentro de su puesto de trabajo y la
competencia que tiene esta persona para tomar la decisión.
Otro aspecto a tener en cuenta dentro del grado de decisión, son las decisiones compartidas.
Esto se presenta generalmente en el caso de gerentes, que deben compartir decisiones ya que
las mismas afectan a uno u otro. Para esto es importante; detectar el problema y definirlo con
suma claridad, obtener la mayor cantidad de información que permita obtener elementos para
hacer la toma de decisiones, analizar toda la gama posible de soluciones que tenga ese
problema sobre el cual tengo que ejecutar esa decisión. Otro aspecto dentro de las decisiones
compartidas es el análisis de las consecuencias que pueden generar las decisiones que se
toman y el último aspecto es la comparación de alternativas.
Otro de los obstáculos que hay que analizar, son los costos, es decir, lo caro del error. Esto
está vinculado a decisiones erróneas que permiten a la empresa generar mayores costos sin
lograr los beneficios esperados.
La autonomía de quién decide
Grado de decisión Las decisiones compartidas
La falta de coordinación para la toma de
decisiones
Existen algunos aspectos que también forman parte de los obstáculos que es la resistencia
social o resistencia al cambio que se presenta dentro de una organización. Existen dos
aspectos:
• Falta o poco grado que tiene el subordinado para aceptar, ejecutar e interpretar las
decisiones.
Una decisión debe tomarse en el nivel más bajo en que se tenga
conocimiento del problema.
Una decisión debe tomarse en un nivel que contenga o sea
superior a todas las funciones afectadas.
Es decir, si se toma la decisión apenas se tuvo conocimiento del problema, pero esa
decisión va a afectar a otras áreas, es indispensable que la tome el nivel superior que
mantiene la coordinación sobre todas las áreas afectadas.
Por eso es indispensable que loas dos reglas de decisión sean consecuentes para una
mejor elección.
C10|Temas | IC
información complementaria
C10|actividades | CC
clave de corrección
conclusión
En esta clase hemos visto las características de un sistema decisorio centra-
lizado y descentralizado, con las ventajas que cada uno otorga a la organiza-
ción.
Es importante recordar que es muy difícil encontrar sistemas totalmente centra-
lizados o totalmente descentralizados, sino que estos conceptos se presentan
gradualmente hacia alguno de estos extremos.
Las características contextuales de las organizaciones, llevan a estas a comen-
zar a descentralizar su sistema ya que es la única manera de poder responder,
reaccionar o actuar, antes de que las variables del entorno actúen sobre la
organización. De esta manera, los directores delegan decisiones a niveles que
se encuentran más próximos al entorno inmediato. Por ejemplo, el vendedor de
una gran empresa comercial es de nivel operativo y se encuentra mucho más
en contacto con los clientes que el gerente de mercadotecnia que está cons-
tantemente en reuniones gerenciales, planificando el rumbo de la organización
y analizando las características del macroentorno, es decir, el trata de com-
prender cómo los gustos o preferencias de los clientes van a ir mutando por las
características socioculturales que los influyen, mientras que el vendedor podrá
explicar con claridad y poco ambigüedad, qué es lo que quiere realmente el
cliente y por qué.
Si el sistema decisorio no se encuentra descentralizado, las posibilidades de
dar una respuesta rápida por parte de los directores se torna prácticamente
imposible y las capacidades de adaptación de la organización disminuyen y
con ello sus posibilidades de crecimiento y continuidad en el mercado.
Sin embargo, no se trata de implementar sistemas descentralizados en las
organizaciones, sino de estructurarla y dotarla de todo lo que requiere para
que un sistema descentralizado funciones adecuadamente. La dirección debe
asegurarse de que sus recursos humanos podrán responsabilizarse de la
toma de decisiones y que tienen la capacidad suficiente para hacerse cargo.
Además, deben proveerle de un sistema de información que facilite la comu-
nicación eficaz entre sus miembros y de un sistema de control de gestión que
CLASE 11
Introducción
El control puede definirse como el proceso mediante el cual se examinan las actividades y
resultados de dichas actividades para corroborar que los mismos estén acordes a los
resultados que se esperaban obtener y emprender
acciones correctivas en caso de que se detecten
algunas desviaciones. Un sistema de control será
eficaz en la medida que permita o ayude a los
gerentes a lograr las metas establecidas en la
planificación.
La única forma de corroborar que todo resulte como se había planificado es realizando
sistemáticos controles. A través del control, los gerentes pueden determinar a tiempo, si existen
desviaciones en relación a las metas organizacionales, detectar sus causas y corregirlas para
encauzar la actividad.
• Principio del objetivo. El sistema de control tiene como propósito detectar oportunamente
las posibles variaciones con respecto a los planes para tomar acciones correctivas que
permitan alcanzar los objetivos propuestos.
• Principio de eficiencia. El control será eficiente siempre que permita identificar las causas
de las desviaciones y siempre que el costo de llevar adelante las actividades de control sea
inferior a sus beneficios.
• Principio del control por excepción. Los controles deben realizarse sobre aquellos aspectos
o decisiones significativas en relación a los planes.
• Principio de adecuación. Para que el control sea efectivo es necesario que el mismo se
ajuste a las capacidades, necesidades, responsabilidad y posición de las personas que lo
llevan a cabo.
• Principio de los centros de control. Los diferentes centros administrativos son responsables
de la gerencia.
Me convocaron la semana pasada porque querían que les elabore un diagnóstico sobre la
situación que yo encuentro en el área de producción y de los relevamientos que pude hacer
ese día, preparé un informe que quiero compartirlo con usted para que me dé su opinión. A
continuación le transcribo la información que conseguí para armar el diagnóstico.
De la recorrida realizada por el área de producción, junto con Claudio Testa, su gerente, se
pudo ver que el sistema de control tiene serias falencias que provocan que el mismo no sea
efectivo.
Al preguntarle a Claudio por qué no realizan controles intermedios, él expresa que hay
imposibilidad física de hacerlo en planta, han crecido mucho en ventas pero no así en
infraestructura y el tránsito de las personas por los lugares de fabricación se hace
complejo y arriesgado, por eso no establecen puntos intermedios de control. Esperan que
cada empleado realice correctamente su labor, que tenga autocontrol, pero al consultarle
por qué los operarios no terminaban sus productos adecuadamente, no supo dar razones
y dijo que lo desconocía.
Alguno de los empleados de producción expresaron que muchas veces le llega de diseño
bocetos que no son factibles realizarse con las herramientas que se tienen o porque no
cuentan ellos con las habilidades suficientes para realizarlo, pero no los hacen participar
del proceso de preparación de los mismos y cuando les llega el diseño deben hacerlo. Uno
de los empleados dijo “los de diseño llegan, te dejan el proyecto, se van y no te dicen
nada, ni escuchan lo que uno tiene para decir. Lo dejan y se van”
Claudio reconoce que este año se ha visto sobrepasado de trabajo y que él mismo se da
cuenta que no está aplicando correctamente sus habilidades, la mayor parte del tiempo se
la pasa en reuniones con Juan Carlo, Pablo y los clientes o proveedores y no tiene tiempo
Además, las cosas se hacen a medida que salen, no hay una planificación detallada,
parecería que el mercado los está superando porque los clientes están demandando más
de lo que ellos pueden brindar. Según Claudio, les falta organizarse.
Quisiera que me ayudara a determinar, cuáles son los principios del control que usted
encuentra ausentes en estos párrafos que le he compartido. En virtud de lo que usted me
entregue, yo armaré el diagnóstico que le presentaré a Juan Carlos y si todo resulta bien, lo
convocaré para que me ayude en la corrección de los inconvenientes del sistema de control de
la organización. ¿Le parece? Aguardo su respuesta!
El concepto de control con el paso del tiempo ha variado profundamente, al igual que todos los
aspectos relacionados con la administración y el entorno en el cual nuestras empresas se
desarrollan. Al realizar el estudio de la planificación, queda clara la necesidad de darle un
sentido de planificación estratégica y global, que actúa como elemento integrador para
desarrollar a partir de ella, un sistema de planeación que involucre a todos los niveles de la
organización.
Su visión ha cambiado con el paso de los años y si esto ha sucedido con ella, es lógico
suponer que el control, como una parte del proceso
administrativo directamente relacionado, debió sufrir el
mismo ajuste.
Contexto Control
Control Contexto
Empresa Empresa
Sistema de Control Sistema de Control
Tradicional Estratégico
La línea de puntos en el control estratégico, hace referencia a que este contempla al contexto
pero no lo contiene, ya que si lo contuviera, lo podría controlar y sin embargo, el contexto sigue
siendo incontrolable para la organización.
Por primera vez los criterios económico-financieros en la asignación de recursos se tienen que
aplicar estratégicamente para la globalidad de la institución empresarial y, al propio tiempo,
tienen que aplicarse operativamente en cada uno de los procesos y funciones.
Control tradicional Control moderno
Todo ello implica otras estructuras directivas, otras formas de organizar, otras formas de
comportamiento económico-financiero dentro de la empresa, y consiguientemente, nos
encontramos por primera vez con exigencias a la estructura del management de las que hasta
hace un tiempo no eran requeridas en forma tan manifiesta.
El control es ahora una componente que acompaña de manera permanente al directivo y está
inmerso en cada uno de los procesos y funciones, como puede verse en el gráfico 3.
Procesos
Control Control
Este control afecta no sólo a los factores elementales como los recursos humanos
directamente involucrados en el proceso productivo, los equipamientos e instalaciones, las
materias primas y los sistemas logísticos; sino que afecta también, y de manera muy clara, a
los factores dispositivos que es donde verdaderamente se plantean problemas de difícil
medición ya que refiere a todos los procesos de dirección, planificación, organización y en los
propios sistemas de información -como se visualiza en el gráfico 4-.
FACTORES FACTORES
DISPOSITIVOS ELEMENTALES
Planificación CONTROL Recursos humanos
Organización Materias primas
Dirección Materiales
Información Equipo
Hacia la configuración Sistema logístico
de las decisiones
El problema está en que cuando el sistema de dirección tiene que orientarse a descubrir
estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes, el control es el apoyo estratégico clave
puesto que es el cálculo económico.
Por esta razón, algunos autores definen el control moderno como la filosofía de la anticipación
y la terapia de la prevención.
De manera muy clara puede establecerse una contraposición entre las características y
orientaciones que corresponde al control tradicional, y que está situado en torno a la utilización
tradicional de las contabilidades financieras, y el control estratégico o control moderno,
orientado a configurar los procesos de decisión desde el punto de vista de criterios económicos
globales de la empresa y singulares de cada proceso y función.
Para que sea más fácil identificar las diferencias en la orientación de cada uno de ellos, lo
exponemos en un cuadro comparativo:
El control es un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planeadas, comienza con el planeamiento, ayuda a realizar un seguimiento de la eficacia de la
planeación, de la organización y de la dirección y tomar medidas correctivas cuando se
necesitan.
- Es un esfuerzo sistemático.
- Se deben fijar parámetros y métodos para medir el desempeño.
- Se debe medir el desempeño
- Se debe comparar el desempeño con el nivel predeterminado
- Debe haber retroalimentación
- Debe permitir establecer la existencia de desvíos y su impor‐
tancia.
- Debe impulsar la toma de acciones correctivas.
D b ti l bt ió d l bj ti i i l
RETROALIMENTACIÓN
Por lo que el control como sistema se puede expresar como figura en el gráfico 6.
COMPARACIÓN
Medición del
desempeño
DESVIOS
ACCIÓN
CORRECTIVA
Segunda etapa: es la referida a la ejecución, durante la cual se pone en práctica los aspectos,
tareas o actividades detalladas en la planificación. Habrá diferentes acciones de acuerdo al
tipo de planificación que se refieran, ya sea a corto, mediano o largo plazo.
Tercera etapa: Medición del desempeño. Luego de ejecutadas las acciones previstas o en
forma concomitante con ellas se realiza la medición de los resultados obtenidos. Este es un
proceso constante y repetitivo. La frecuencia depende del tipo de actividad.
Sexta etapa: Tomar acciones correctivas: Si el desempeño difiere del estándar fijado, dará
lugar a correcciones hacia cualquiera de los pasos anteriores:
Planificación
Ejecución
Medición de resultados
Por lo que se ha podido ver hasta el momento, mantener un sistema de control es bastante
complejo, requiere de mucho análisis para establecer un sistema apropiado, entonces la
pregunta sería ¿Qué beneficios le traerá a la organización hacer tanto esfuerzo en el
desarrollo de un sistema de control?
La aplicación del control en una organización permite vigilar el avance y corregir errores, ayuda
además para hacer un seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones de éstos
en el avance de la organización.
Se exponen a continuación ejemplos que se vinculan con la contribución del sistema de control
al establecer acciones sobre:
¿Hay algún método que oriente sobre cómo desarrollar un sistema de control?
Diseñar un sistema de control es aparentemente sencillo, bastará con cumplir los siguientes
pasos:
Es el medio para reunir información sobre los resultados y comparar con los estándares
Puede fijar la necesidad de ajustar las proyecciones o los estándares para un control más
satisfactorio.
La Identificación de puntos estratégicos de control busca determinar los puntos críticos del
sistema donde se realizará el seguimiento o se obtendrá información. Si estos puntos se
localizan, reducirá considerablemente la información a reunir y evaluar. Consiste en centrarse
en los elementos más importantes de una operación.
También es útil ubicar las áreas o fases en las cuales se producen los cambios, porque es muy
probable que allí se incurra en errores.
El control incluye todas las actividades que se deben llevar a cabo en el intento por asegurar
que los resultados reales concuerden con los planificados. Las actividades de la gerencia para
corregir las desviaciones dependen del descubrimiento de la necesidad de acción y de la
habilidad para aplicar las acciones deseadas.
- ¿por qué medios pueden compararse los resultados reales y los proyectados?.
Es importante aclarar que el artículo está vinculado con la planificación de escenarios futuros y
no directamente con lo que es el proceso de control, pero podrá ver cómo planificación y el
control se condicionan e influyen mutuamente.
Este es un ejercicio que le permite a usted indagar cuántos temas es capaz de retener y saber
dónde debe profundizar su lectura y repaso.
C11|Temas | IC
información complementaria
clave de corrección
Los canales en los que tiene lugar el diálogo estratégico son tanto formales
como informales, estos últimos con un peso creciente. De hecho, gran parte de
los procesos formales como las reuniones de directorio sólo ratifican decisio-
nes elaboradas previamente en otros espacios de análisis y negociación mucho
menos estructurados. 1.2. Principios que caracterizan el control
Otro ejemplo actual para muchas empresas argentinas que orientan su creci-
miento hacia los mercados internacionales es el escenario de negocios asocia-
ble al Mercosur y sus restricciones. El trazado de escenarios permite generar
nuevas opciones estratégicas, tales como:
como elemento fundamental para su estrategia y conducción.
TEMA 2. Evolución del concepto de control
percibido del negocio con la reflexión sobre los distintos escenar-
ios. Corresponde a la etapa de percepción en términos del sistema
de aprendizaje organizacional.
Otra alternativa es derivar parte de las inversiones hacia los recursos humanos
de modo tal que, al incrementar su lealtad y cohesión, incida en mejoras en la
calidad del management, con impacto en la diferenciación de los productos o
servicios ofrecidos. Se amplía aquí el modelo del negocio al avanzar hacia una
estrategia simultánea de costos y diferenciación. Otro tanto puede ocurrir con
la inversión en vínculos internacionales que, al posibilitar una afiliación interna-
cional, tenga una doble incidencia sobre la diferenciación: por un lado, a través
de una mejor reputación que permita incorporar la mejor gente a la institución;
por otro a través de un know-how que se materialice en mejoras e innovación
diferenciadoras. 2.1. Características del control moderno
en los beneficios del accionista ¿puede ser vista independientemente
de los beneficios que perciban los restantes participantes de la insti-
tución? Una importante corriente del management actual se basa en
la creación y la distribución de valor entre los distintos stakeholders:
parte de los beneficios logrados son reinvertidos en clientes, procesos,
personal y otros socios en la producción de valor empresario.
Otro ejemplo es el de los diarios que tienen ingresos compuestos tanto por su
precio de venta como por la publicidad de los anunciantes y el precio de los
avisos publicados. La posibilidad de manejar por Internet los anuncios replan-
tea el modelo de utilidades del diario: los dos principales diarios argentinos ya
han abierto espacios en la web para publicar sin cargo los avisos clasificados
recibidos.
El proceso de control está compuesto por tres pasos que son, la medición del rendimiento, la
comparación del rendimiento real con los estándares establecidos en planificación y la
aplicación de medidas correctivas si los resultados reales no se corresponden con los
esperados, como se muestra en el gráfico 1.
Es importante tener en cuenta que los estándares de desempeño son las metas y objetivos
organizacionales, los cuales deben tener tres características esenciales para que sirvan al
realizar los controles. Estas características son:
• Definir los objetivos claramente, para que las personas sepan con claridad qué es lo
que se espera de ellos y que por lo tanto, sepan cuáles son los comportamientos
deseados por la organización.
• Que sean cuantificables o susceptibles de ser medidos, ya que si no hay una medida
de control, se caerá en una subjetividad muy grande y desarrollar con eficacia y
eficiencia las actividades podría pasar a depender de cómo lo vea el supervisor.
Además, para que sirvan al control organizacional, es necesario que sean comunicados
eficazmente. Si los estándares tienen las tres características mencionadas anteriormente pero
no han sido comunicados a todos sus miembros o no se lo ha realizado de forma correcta,
seguramente nos encontraremos con desviaciones en el proceso de control.
APLICAR NO
ACCIONES Continuar
¿Existen
CORRECTIVAS como hasta
desviaciones?
ahora
SI
Medir el desempeño
Para comenzar el proceso de control los administradores deben medir el desempeño de los
trabajadores. Para realizar esta medición utilizan generalmente cuatro fuentes de información
que son, la observación personal, los informes estadísticos, los informes verbales y los
informes escritos, como puede apreciarse en el gráfico 2.
La observación personal consiste en ver cómo se están desarrollando las actividades en los
diferentes puestos de trabajo y les permite a los gerentes obtener información real sin ningún
tipo de filtro. Pueden ver cosas que los informes no proveen como por ejemplo, los gestos, la
disposición de trabajo, las relaciones interpersonales, el comportamiento de sus subordinados,
entre otras. Sin embargo, presenta algunos inconvenientes como la gran subjetividad, ya que
un gerente puede ver cosas que otras personas no perciben de igual manera, insume mucho
tiempo y el hecho de que el gerente esté personalmente todo ese tiempo observando puede
generar en sus empleados sentimientos negativos al sentirse controlados, observados o creer
que no se confía en ellos.
Informes escritos
Infor
me oral
Los informes estadísticos proveen al gerente de información sobre áreas claves de la empresa
que pueden ser medidas numéricamente y resultan muy fáciles de leer, pero la limitación que
tiene es que esta información no abarca todas las áreas y deja de medir ciertos aspectos
importantes de las actividades, básicamente los aspectos subjetivos como predisposición al
trabajo, cooperación con sus pares, iniciativa en la resolución de problemas, etc.
Los administradores deben elegir qué fuente de información utilizar atendiendo a las ventajas y
desventajas de cada uno y a la situación imperante del momento.
Los criterios sirven de guía al desempeño que deben medir los gerentes y varían entre los
distintos departamentos de una misma organización.
• Tiempo; definen el tiempo que debe durar cierta actividad, ya sea la producción de un
producto, o la prestación de un servicio. Por ejemplo, cuánto tiempo máximo debe
dispensar el recepcionista a un cliente, o en cuanto tiempo lo tiene que derivar.
Estos criterios se encuentran reflejados en el gráfico 3, el cual muestra las interrelaciones que
pueden presentarse entre ellos. Por ejemplo, a veces una disminución del tiempo empleado en
la producción de determinados productos o servicios, repercute en la calidad del mismo
disminuyéndola también, por eso el administrador debe establecer estas relaciones y trabajar
con rangos aceptados de dispersión en ambos.
Es fundamental que el gerente tenga la capacidad para determinar con eficacia los criterios a
seleccionar.
Las formas de medición dependen del tipo de criterio que se hayan establecido, pero pueden
incluir información como: unidades producidas o cantidad monetaria por venta de servicios para
medir el desempeño de los vendedores, cantidad de materiales utilizados o número de
defectos encontrados o cantidad de material desperdiciado para medir el desempeño de los
empleados de producción, utilidades recibidas para medir el desempeño del gerente general ,
rendimiento sobre la inversión para evaluar al gerente de finanzas, ausencias, puntualidad,
horas extras, metros recorridos, kilos vendidos y/o producidos, entre muchas otras medidas.
Sin embargo, pueden existir ciertos criterios que no son medibles cuantitativamente, sino que
refieren a una valoración más cualitativa como por ejemplo, la cooperación, la creatividad, la
capacidad de resolución de conflictos, la amabilidad en el trato con el cliente, etc. Para lo cual,
el administrador deberá encontrar la manera de traducir estos atributos en alguna variable de
medición como por ejemplo, calificar la atención del vendedor de acuerdo a su amabilidad
como excelente, muy buena, buena, regular y mala. De este modo, los criterios cualitativos,
también podrán ser evaluados.
Por lo general, los administradores suelen emplear ambos criterios, es decir, cuantitativos y
cualitativos para medir el desempeño de los trabajadores de la organización, ganando precisión
y calidad de información respectivamente.
Una vez seleccionada la forma de medición (qué criterios se utilizarán), hay que determinar la
frecuencia con que se realizará la misma. Aquellos acontecimientos que tengan una
periodicidad más recurrente y que impliquen un mayor costo a la organización deberán tener
Comparar
el rendimiento real con los estándares.
Toda actividad tiene un rango de tolerancia a las variaciones y lo primero que debe hacer un
administrador al entrar en esta etapa es fijar ese rango. Una vez determinado ese margen de
tolerancia, los gerentes prestarán atención a las desviaciones que excedan dicho rango y se
interesarán por la magnitud, dirección y causas de esa variación.
Con las desviaciones que no excedan el margen de tolerancia no se hará nada y con aquellas
que si excedan el margen se deberá iniciar acciones correctivas.
Las acciones correctivas inmediatas implican menos tiempo que las básicas y por esta razón,
muchos gerentes se dedican a realizar correcciones inmediatas y posponer las básicas hasta
que se cuente con el tiempo suficiente para hacerlo y cuando los beneficios potenciales de tal
acción superen los costos de emprenderla.
Los controles se pueden clasificar según la fase de operación a la cual estén referidos en
(gráfico 4):
- Controles directivos
Controles Controles
anteriores a la posteriores a la
acción acción
Controles Controles
preliminares resultados
Son precontroles porque se refieren a los procedimientos que se utilizan para analizar las
actividades que se proyectan realizar, antes de su autorización o antes de su puesta en
marcha. El objetivo es verificar que estas actividades coincidan con los planes y programas
trazados y los presupuestos establecidos.
Los presupuestos financieros son el ejemplo más común de este tipo de control, al igual que la
programación, ya que se considera que el tiempo es tan valioso como el dinero (diagrama
PERT / GANTT)
Controles directivos
También se los denomina controles de avance, son los que se realizan mientras se desarrolla
una actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. De este
modo, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las
situaciones problemáticas a medida que aparezcan.
El principal objetivo de este tipo de controles es localizar y estableces las causas de cualquier
desviación del plan inicial para posteriormente aplicarlo a actividades futuras. Este tipo de
controles es el que generalmente adopta la figura de las auditorías de calidad, auditorías
contables, estadísticas, etc.
Estos controles directivos no solo permiten detectar los desvíos, sino aprovecharlos buscando
nuevas fuentes de utilidades. Como es difícil lograr su perfección, se interactúa con controles
selectivos, por ejemplo, para lograr un mayor margen de seguridad.
2. ¿Considera desarrolla correctamente las etapas del proceso de control? Explique cómo
se presenta o se desarrolla cada uno de ellas y aclare si hay algún vacío que debería
completarlo.
Hemos visto la importancia del control para las organizaciones, cómo deben llevarse adelante
(etapas) y en qué parte del proceso pueden encontrarse dichos controles, sin embargo, no
hemos visto qué herramientas se pueden utilizar para desarrollarlos.
En esta sección, nos focalizaremos en las técnicas que nos permitirán desarrollar estos
procesos de control. Entre las más utilizadas por la organización se encuentran: los controles
financieros, la programación, los presupuestos y las auditorías.
Los estados financieros proveen información sobre el valor monetario de los bienes y
servicios que ingresan y egresan de una organización. Es importante analizarlos porque
permiten ver la liquidez de la organización (capacidad para convertir sus activos en dinero); la
situación financiera general (el activo que queda después de descontar el pasivo) y su
rentabilidad (capacidad para mantener utilidades).
• Flujo de efectivo o caja. Muestra el origen del efectivo durante un año y en qué se utilizó
o invirtió.
Los estados financieros nos dan información absoluta, pero para analizar el desempeño
financiero debemos contar con cifras relativas, es decir, que esos valore de los estados
financieros deben ser comparados con un estándar para comprender realmente el desempeño
financiero de la organización. Estos resultados se obtienen a través del análisis de razones.
Las comparaciones que hace este análisis pueden llevarse a cabo de dos maneras:
Las razones de mayor uso son las de rentabilidad (mide la productividad de los activos),
liquidez (indica la solvencia a corto plazo), actividad (informa la eficiencia en la administración
del inventario) y apalancamiento (brinda información sobre la proporción del financiamiento
otorgado por los acreedores).
3.2. Programación.
Las técnicas que se utilizan en la programación tienen como objetivo o sirven para controlar y
evaluar la duración de las actividades, el costo de su realización, la relación de las actividades
dentro de un proceso, las relaciones críticas entre ellas, la secuencia de consecución que
optimiza los caminos, la red de actividades y eventos que permiten disminuir costos y tiempos
de realización, entre otras cosas.
Alguna de las técnicas más conocidas son las de gráficos PERT, GANTT, análisis de cargas y
programación lineal.
Debido a que estos temas han sido abordado en la clase 6 (Las herramientas que facilitan el
proceso de la planificación) es que no son desarrollados en este apartado y se remite al
alumno a la revisión de esos temas en la clase referenciada.
Los presupuestos pueden definirse como estados cuantitativos formales de los recursos que
una organización reserva o asigna a sus actividades planificadas durante un período de tiempo.
Los sistemas de control pueden estar diseñados para asegurar que las actividades son
realizadas eficientemente o que se podrán alcanzar las metas propuestas en la planificación.
Los presupuestos se utilizan para cualquiera de esto dos controles.
3.4. Auditorías
Las auditorías constituyen otro de instrumentos de control de una organización. Se utilizan para
corroborar la honestidad de los estados financieros y contables, como así también para brindar
información útil para la toma de decisiones a gerencia.
Las auditorías pueden ser internas o externas. Las auditorías internas son aquellas
conformadas por los mismos miembros de la organización y sus funciones principales son
asegurar a la organización que sus activos son preservados correctamente, certificar que se
llevan los registros financieros pertinentes y se conservan con claridad, evaluar la eficiencia
con que son desarrolladas sus actividades, estudiar que el sistema de control funcione para
alcanzar las metas organizacionales y examinar la utilidad y exactitud de los informes de la
organización.
Otra de las maneras en que se desarrollan las auditorías, son las relacionadas al control de
calidad, las cuales también se pueden plantear de manera interna y externa.
• Proceso de distribución. Procurando llegar más rápido y/o a menor costo con los
productos o servicios o tratando de ocupar la mayor cantidad disponibles de plazas
(amplia disponibilidad)
C12|Temas | IC
información complementaria
clave de corrección
transmisor del dengue”… “Cómo será el relevamiento. Desde el lunes
y hasta el viernes brigadas integradas por técnicos y profesionales de
Epidemiología visitarán 600 viviendas elegidas al azar en 30 barrios de
Córdoba”
Se han fijado como criterios el tiempo “desde el lunes hasta el viernes”,
la cantidad “600 viviendas” y el comportamiento “Otro de los fines del
monitoreo es recordar a los vecinos la importancia de eliminar todos
los recipientes que puedan acumular agua, ya que es allí donde se cría
el mosquito”
Comparar el rendimiento real con los estándares. En este proceso
habrá que ver cómo se hace cuando llegue el momento, pero se puede
ver que en otros años la han realizado adecuadamente. “Los últimos
estudios realizados en la ciudad en abril y mayo pasado arrojaron
índices de viviendas positivas del 13,2 por ciento y del siete por
ciento, respectivamente. Y las zonas de la ciudad más comprometidas
fueron el noroeste y el sudeste, según datos de Epidemiología de la
Provincia”.
Aplicar acciones correctivas. Del artículo se desprende que podrán
implementarse. “De acuerdo a los resultados que se obtengan y de las
áreas donde haya mayor densidad de Aedes Aegypti, se focalizarán
y profundizarán las acciones de control para eliminar los criaderos
del insecto que transmite la enfermedad, según señaló la directora de
Epidemiología, María Frías.
Otro de los fines del monitoreo es recordar a los vecinos la importancia
de eliminar todos los recipientes que puedan acumular agua, ya que es
allí donde se cría el mosquito.”
conclusión
evaluación
integradora Evaluación Parcial 1
Una vez finalizado el estudio de las unidades 1, 2 y 3 (es decir, los temas
abordados desde la clase 1 a la 6 incluida) usted debe resolver la siguiente
evaluación.
Criterios de evaluación:
• Claridad conceptual y adecuada redacción
• Utilización de la terminología de la materia
• Pertinencia en la respuesta y capacidad de síntesis
• Capacidad de análisis y sentido crítico en la resolución de problemas
planteados
Criterios de acreditación:
El parcial se aprueba con un mínimo de 50 puntos y debe obtener al menos el
50% de cada parte del parcial (parte I, II y III) para acceder a la posibilidad de
ser aprobado.
1. El otro día su jefe le dijo que si desea jactarse de ser un buen administra-
dor, debe pasar todo su tiempo planificando y dejar las tareas de organi-
zación, dirección y control a otras personas, ya que estas le generan una
pérdida de tiempo. (5 puntos)
Evaluación Parcial 2
Una vez finalizado el estudio de las unidades 4, 5 y 6 (es decir, los temas
abordados desde la clase 7 a la 12 incluida) usted debe resolver la siguiente
evaluación.
Criterios de evaluación:
• Claridad conceptual y adecuada redacción
• Utilización de la terminología de la materia
• Pertinencia en la respuesta y capacidad de síntesis
• Capacidad de análisis y sentido crítico en la resolución de problemas
planteados
Criterios de acreditación:
El parcial se aprueba con un mínimo de 50 puntos y debe obtener al menos el
50% de cada parte del parcial (parte I, II y III) para acceder a la posibilidad de
ser aprobado.