Alberto Oliveira, gerente de recursos humanos de Mesarisa, planea implementar varios cambios en la empresa como volver a evaluar los puestos de trabajo, implementar sistemas de evaluación de desempeño y capacitación. Sin embargo, siente que los cambios deben venir también desde adentro de las personas. Recuerda haber estudiado desarrollo organizacional y planea utilizar las técnicas de retroalimentación de datos y el desarrollo de equipos mediante rejilla gerencial para modificar las actitudes de las personas y alcanzar los objetivos
Alberto Oliveira, gerente de recursos humanos de Mesarisa, planea implementar varios cambios en la empresa como volver a evaluar los puestos de trabajo, implementar sistemas de evaluación de desempeño y capacitación. Sin embargo, siente que los cambios deben venir también desde adentro de las personas. Recuerda haber estudiado desarrollo organizacional y planea utilizar las técnicas de retroalimentación de datos y el desarrollo de equipos mediante rejilla gerencial para modificar las actitudes de las personas y alcanzar los objetivos
Alberto Oliveira, gerente de recursos humanos de Mesarisa, planea implementar varios cambios en la empresa como volver a evaluar los puestos de trabajo, implementar sistemas de evaluación de desempeño y capacitación. Sin embargo, siente que los cambios deben venir también desde adentro de las personas. Recuerda haber estudiado desarrollo organizacional y planea utilizar las técnicas de retroalimentación de datos y el desarrollo de equipos mediante rejilla gerencial para modificar las actitudes de las personas y alcanzar los objetivos
ACTIVIDAD 11. ESTUDIO DE CASO ACERCA DE LIDERAZGO.
FUENTE: CHIAVENATO, I (2007). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y
CAPITAL HUMANO. ED. MC GRAW-HILL
Alberto Oliveira, el gerente de recursos humanos de Metalúrgica Santa Rita, S.A.
(Mesarisa), sentía que conquistaría grandes triunfos y que haría grandes cambios en la empresa. Volvería a censar, describir y analizar todos los puestos, con base en un sólido sistema de administración de recursos humanos. A continuación, valuaría y clasificaría los puestos para efectos de la administración de sueldos y salarios. Implementaría varios sistemas de evaluación del desempeño, planes diferenciados de prestaciones sociales y programas de capacitación. Con todas estas cosas, la empresa ya no sería la misma de antes. Un nuevo dinamismo surgiría con esos cambios. Pero Alberto también sentía que esos cambios eran inducidos de fuera hacia dentro, que eran resultado de fuerzas externas que los sistemas implementados provocaban en las personas. Era necesario, según la intuición de AlberTo, hacer que los cambios partieran también del interior de las personas, como si fuesen su propia creación. Estas transformaciones provocadas por fuerzas internas de las personas podrían inducir el tan sonado aumento de la eficiencia en todas las áreas de la empresa. Y ése era un asunto emocionante. Recordaba que en sus tiempos de universitario había estudiado algo de desarrollo organizacional (DO), particularmente sobre el cambio planeado dentro de las organizaciones. Dos técnicas de DO le parecían las más indicadas para iniciar la implantación de una nueva mentalidad dentro de la empresa. Inicialmente, utilizaría la técnica de proporcionar información (retroalimentación —feedback— de datos) para despertar la conciencia de las personas, a partir de la cima hacia abajo (de la dirección hasta los supervisores de área), sobre los problemas de eficiencia que debía enfrentar cada quién; a continuación, y al mismo tiempo que la anterior técnica, implantaría el desarrollo de equipos mediante la rejilla gerencial (Grid Gerencial) como medio para evaluar los resultados. Éstos serían difundidos permanentemente por medio de la técnica de retroalimentación de datos y así se mantendría el ciclo del proceso. La idea era realmente genial. Alberto pensaba que así podría llegar a lo más íntimo de todas las personas y modificar sus actitudes para que pudieran alcanzar los objetivos de la empresa y, al mismo tiempo, sus objetivos individuales. Alberto no veía la necesidad de contratar a un consultor externo para manejar y coordinar todo este proceso. Tampoco veía la necesidad de un diagnóstico organizacional, pues el problema ya estaba detectado: la eficiencia. El asunto era iniciar inmediatamente la acción de intervención por medio de las dos técnicas. Él mismo sería el coordinador del proceso. Pero tenía dos obstáculos ante sí: convencer a la dirección y estructurar un plan de acción que presentara las fases del proceso y su desarrollo. ¿Cómo podría usted ayudarle?