TQC

SOBREVIVENCIA
1 E
PRODUTIVIDADE
''A produtividade e aumentada pela
melhoria da qualidade. Este fato e bem
conhecido por uma seleta minoria"
W E. DEMING<1>
~ mundo esta passando ~or uma fase de mudanc;as muito rapidas. O leitor
poss1velmente nunca esperana ver, em sua vida, a queda do Muro de Berlim.
Caiu o mur~ ~ tudo que :stava atras. No entanto, estas mudanc;as sao apenas
parte da rap1da evoluc;ao so_cial, tecnol6gica e sobretudo mental que a
humanidade vem experimentando. Estas mudanc;as tern trazido ameac;a a sobre-
vivencia das empresas em todo mundo pelos mais variados motivos (imagine-se
proprietario de uma empresa):
- seu produto perdeu atualidade pelo lanc;amento de um outro produto melhor e
mais barato;
- certos paises, no desespero de conseguirem divisas, baixaram o prec;o interna-
cional de seu produto fazendo com que sua empresa perdesse competitividade;
- seus concorrentes ja utilizam novos equipamentos que tornaram o seu proces-
so ineficaz para o novo nivel de qualidade e tecnol6gico colocado no mercado;
- certos pafses impoem exigencias normativas diffceis de serem alcan<;adas com
seu atuaJ processo; etc.
Esta e a condic_;ao caracterfstica da era em que vivemos: empresas ate entao
aparentemente inexpugnaveis podem, devido as rapidas mudanc;as, ter sua sobre;
vivencia ameac;ada. Todos n6s conhecemos exemplos no Brasil e no exterior. E
por este motivo que a preocupac;ao atual da alta administrac;ao das empresas em
todo mun do tern sido desenvolver sistemas administrativos (software) suficiente-
rnente fortes e ageis de tal forma a garantir a sobrevivencia das empresas.
Como sera demonstrado ao longo deste capftulo, 9 _obje_tL o <la utilizac;aC? do
TQC ("Total Quality Control", ou CQT - Controle da Qualidade Total), como
abordagem gerencial .nas empresas, e justamente criar condi<;6es internas que
'garant~m a sobreviy_encj a das organiza<;6es a _longo prazo.
Scanned by CamScanner
I. I. 'ONCEITO OE QUALIDADI•:
Por que razdo

· 'r humano Sl' on llni:tcJ, «m:-,l ltuinclo Ptnpr ·~ , ·~ ·ol.i<i,
clubes, hospitai gov~rnos, >t .'? Pure\ r •spond<'r ct l' ·tri p •1q11nkt ~<·t11pr · olid tQ a
meus leitores que imagin m no · 't..l onui~u humctna : .. . ' ld fflO vivendo t'M T(•rr •
que e um planeta aproxim 1d m >nt ·f ~rl ·o J · tn ·1,,1 I quldu om .c~r rt de
6.000km de raio, cuja superffcie uma fin. ca · ·'"' solldi fi ,1d( <l • ()kn1 I , w.p ...,.
sura, o que corresponde a um milesimo do seu raio. iramos a umn vf'lo Jdhd
supers6nica em torno do Sol todo est :1 conjunto victja pnra cllyurn lu ar d <>·
nhecido. Diante deste quadro qual poderia er o obj llvo d · ' r humuno nc
Terra, senao sobreviver da form a mais amena :_) agrad v~l po ~sfv I?"
Pelo raciocfnio acima, fica mais facil responder pergunt lo da ini icil-
mente: - " o grande objetivo das organiza~oes humanas e atend r necessldades as
do ser humano no sua luta pela sobrevivencia no Terra".
· Diante disto podemos tambem definir mais facilmente o que qualidade. No e
contexto do que foi dito acima, um produto ou servic;o de qualidade e aquele que
atende perfeitamente, de forma confiavel, de forma acessfvel, de forma segura e
- no tempo certo as necessidades do cliente.
Portanto, em outros termos pode-se dizer:
a ....que atende perfeitamente ... = Projeto Perfeito
b . ... de forma confiavel... = Sem Defeitos
I c .... de forma acessfvel. .. = Baixo Custo
d ... .de forma segura .. .. = Seguran~a do Cliente
e .... no tempo certo.. . = Entrega no prazo certo, no local certo e na

quantidade certa
Estas coisas parecem evidentes e as vezes somos ate levados a pensar que ja
as conhecfamos. No entanto outro dia assisti pela televisao a um debate sobre a
''briga do autom6vel" entre os EUA e Japao e ouvi do presidente de uma grande
montadora de autom6veis americana o seguinte:
- " ... nossos carros sao tao bons quanto os japoneses. Como os senhores
podem ver nesta tabela, o numero de defeitos ap6s a venda o mesmo" . e
Este senhor possivelmente nao entendeu ainda 0 que e qualidade,
pois
aparentemente ele pensa que qualidade e s6 ausencia de defeitos. Nao difkil e
imaginar um autom6vel sem defeitos, mas de um modelo ou pre~o que ninguem
queira comprar.
/ -- - qualiqade e a prefererycia ~o- con-
0 verdade!ro criteria -da boa ·-_.. ...._.
sumidor. E isto que garantira a so revivencia _cie. sua ~mpresa: a preferencia do
co~~midor pelo seu produto em rela~ao ao seu concorrente, hoje e no futuro.
r L2. CONCEITO DE PRODUTIVIDADE
Aumentar a produtividade e produzir cada vez mais e/ou me!h.P? com cada vez
menos. l?od~ pois, representar a produtividade como o ~ociente entre o que
a empresa_pro._duz (''OUTPUT") e o que ela con5ome INPUI" :
PRODUTIVIDADE = OUTPUT
INPUT
0 ser humane se organiza em empresas, escolas, hospitais, clubes, prefeituras,
etc, para tornar sua vida mais amena e confortavel; para garantir a sua sobre-
I, vivencia. Estas organizac;6es tern, pois, uma (mica grande missao final: satisfazer
as necessidades do ser humane.
Estas organizac;6es (ou sistemas) produzem produtos/servic;os ("OUTPUT"}
para atenderem as necessidades dos clientes ("o cliente e 0 rei'' ). Estes produ-
tos/servic;os devem ser especificados, projetados e produzidos de tal forma a terem
'{A1==.0R,
_ ou s~jaJ serem necessaries, desejados e ambicionados pelos clientes._0
PRE<;O e func;ao deste VALOR. Cobra-se pelo valor que se agrega. Seo valor nao
suplantar o prec;o, as vendas caem e e entao necessario dar desconto. Por outro
I lad9, se a em_presa for capaz de agregar muito valor por um baixo custo, ela do-
minara o mercado, pois os consumidores, evidentemente, sempre procurarao o
• f!laximo V.~/JR pelo seu dinheiro.
1
I
Este valor deve ser agregado ao menor custo ("INPUT"). 0 custo representa os
valores que a organizac;ao retira da sociedade e aos quais agrega valor para esta
mesma sociedade, como mostra a Figura 1.1.
Desta maneira, substituindo~e_ na eqµ~ ao anterior, OUTPUT por VALOR
PRODUZIDO E INPUT por VALOR CONSUMIDO poderemos visualizar a produ-
tividade como Taxa de Valor Agregado:
PRODUTIVIDADE = VALOR PRODUZIDO = Taxa de valor agregado

VALOR CONSUMIDO
Para aumentar a w..odutivig age _d uma organiza ao _hu.rna a deve-se agregar
o maximo de valor (maxima satisfa<;ao das necessidades dos clientes) ao menor
custo. Nao basta aumentar a quantidade produzida, e necessario que o produto
tenha valor, que atenda as necessidades dos clientes.
Quanto maior a produtividade de uma empresa, mais util ela e para a
sociedade, pois esta atendendo as necessidades dos seus clientes a um baixo
custo. 0 seu lucro decorrente e um premio que a sociedade lhe paga pelo born
servi~o prestado e um sinal de que deve crescer e continuar a servir hem.
1
( s t 'rm ' ' valor produzido" e "valor consumido" podem ser substitufdos por
"q uuliddd /' (:! "cu to ·" re pectivamente:
PRODUTIVIDADE = QUALIOADE
CUSTOS
·ta defin i~<lo de produtividade torna clara a afirmac;ao do Prof. Deming de

q u " a produtividade e aumentada pela melhoria da qualidade e que este fato era
de domfnio de uma ·~leta minoria. -
0 · termo "valor produzido" e "valor consumido" pod em ainda ser substituf-
dos por "foturamento'' e "custos" e teremos af uma nova maneira de definir pro-
d utividade:
FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE =
CUSTOS
A defini c;ao de produtividade como o quociente entre o_faturamento e os cus-

tos tern a gra nde vantagern de, alem el e-v ar em conta todos os fatores internos
da empresa (taxa de consume de materiais, taxa de consume de energia e taxa
de utiliza<;ao de informac;ao) , incluir o cliente como fator decisive de produtivi-
dade. Se o cliente nao quiser comprar, por ma 1or que seja a eficiencia <la empre-
sa a produtividade caira . A definic;ao de produtividade, como colocada. serve
para qualquer instituic;ao: empresa manufatureira, empresa de servic;os, hospitais,
hoteis. prefe ituras, etc .
.1.3. COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE
As organizac;6es humanas sao constitufdas de tres elementos basicos:

a . Equipamentos e materiais ("HARDWARE'' )
b. Procedimentos ("SOFfWARE"), tambem entendidos como "maneira de fazer
0. as coisas"' metodos
c. Ser humano ("HUMANWARE")
Como entao preparar estas organiza~oes humanas para que tenham a maxima
produtividade? Uma resposta bem 16gica seria: melhorando o "hardware". o "soft-
wa re " e o "huma nware ,, .
.f' Como melhorar o "hardware"? Para melhorar o "hardware" e necessario fazer
"APORTE DE CAPITAL.' . Havendo capital, pode-se comprar qualquer equipa-
m e nto o u ma teria -prima desejados e com isso inegavelmente melhorar a produ-
e
tividade. O impedimento, neste caso, que nem sempre o capital disponlvel. e
4
SISTEMA
(ORGANIZAyAO HUMANA)
(,- - j
. ---- -- - ---- --
' MATERAIS "HARDWARF
EQUIPAMENTOS
INPUT E MATERIAIS
ENERGIA I J "HARDWARE' Ji . ~ I CLIENTE

ELEMENTO HUMANO
PRODUTO__,........
"SOFTWARE" ---8ERVl~O
I INFORMA~AO PROCEDIMENTOS
.. - - - - - - - - - - - - - I
CUSTOS FATURAMENTO
Figura 1. 1: Produtividade como taxa de valor agregado.

'IComo melhorar 0 "software"? S6 e possfvel melhora r OS procedimentos ou
metodos de uma organiza<;ao por meio das pessoas. Nao e possivel simplesmente
comprar um procedimento sem que este processo passe pelas pessoas. As p€ssoas
podem absorver OU desenvolver metodos OU procedimentos. Portanto 0 de~n~
volvimento do Hsoftwilre" depende do desenvolvimento do "humanware".
:,. Como m elhorar o "humanware"? Para melhorar o ser humano e neces~ario
fazer "APORTE DE CONHECIMENTO". Como diz o Prof. Deming'!}: ''There is no
substitute for kwowledge'' (nao existe substituto para o conhecimento). 0 conhe-
cimento pode ser levado as organiza<;6es de varias maneiras: pelo recrutamento
de pessoas bem-educadas (aqui entra o valor da educa~ao basica fomecida ao
indivfduo pela sociedade), pela continua educac;ao dos empregados em cursos
formais , pelo a uto-aprendizado pelo treinamento no trabalho, pela assistencia tec-
nica adquirida de outras empresas (contato com pessoas de outras organiza«>es),
pelo contato com consultores, etc.
1
·
I
Portanto, considerando-se apenas os fatores internos de
11
uma or9.~~!~ar;ao, a produtividade s6 pode ser a~mentadaj''
l pelo aporte
. - de capital e pelo aporte de conhec1mento.
Esta conclusao e valida para qualquer organiza<;ao human.a , desde uma
pequena loja, passando por grandes empresas, ate mesmo para palses. Qua] seria
um born programa de governo? Certamente criar condic;oes para o aporte de ca-
pital a economia (poupan<;a interna e externa) e educac;ao popular em massa.
Nao se pode economizar em educa<_;ao. Estas deveriam ser as grandes prioridades
de qualquer organizac;ao, sejam empresas ou na<;6es.
No entanto, o aporte de conhecimento e o aporte de capital tern caracteristi-
cas distintas:
;-' a. 0 aporte de capital tern retorno baixo, inseguro 'e variavel (10-20% ao ano em
condic;oes estaveis); o aporte de conhecimento tern retorno elevadfssimo JlJ~
de diffcil avaliac;ao. Fizemos, junta com companheiros de duas empresas
brasileiras, uma avaliac;ao do retorno sabre o aporte de conhecimento em um
programa de Qualidade Total e encontramos algo em torno de 30.000% ao
ano! Mesmo que tenhamos errado numa ordem de 10 ou 100, ainda assim a
taxa de retorno sabre investimento em. educac;ao e muito maior.
-1. b. 0 aporte de capital pode ser feito em curto espac;o de tempo. Havendo di-
nheiro compra-se o que se desejar. No entanto, o aporte de conhecimento s6
pode ser feito de forma lenta e gradual pois o ser humano e limitado na sua
velocidade de aprendizado (ver conceito de potencial mental em Maslow12i). Se
assim nao fosse, nao seriam necessaries cinco anos para lecionar o curso
primario, sete anos para o secundario e cinco anos para o superior!
c. 0 aporte de capital s6 d pende da disponibilidade financeira . 0 aporte de co-
nhecimento depende da vontade das pessoas de aprender. Oepende de sua vo-
luntariedade. Depende de sua motivac;;ao (ver Maslow11 1) . Se a pessoa nflo sen-
tir vontade nao ha coma aprender.
Uma reflexao sabre estas afirma~6es nos levaria a base conceitual de um pro-
grama de etumento de produtividade:
a . Para aumentar a produtividade, com alto retorno sabre o investimento, e
necessario fazer ''aporte de conhecimento ' de tal maneira a aumentar o
"ATIVO DE CONHECIMENTO" da empresa. Este ativo esta na cabe<;a das pes-
soas e com ele e possfvel desenvolver e absorver "software";
b. Reconhecendo a limita<;ao humana na velocidade do seu aprendizado, este
aporte de conhecimento deve ser contfnuo, isto e, por toda a vida do empre-
gado;
Reconhecendo a necessidade da voluntariedade no aprendizado para que o
aporte de conhecimento seja 0 mais rapido possfvel, e necessario gerenciar
toda a empresa para que o moral das equipes seja elevado;
d. Reconhecendo a existencia do "ATIVO DE CONHECIMENTO" na cabecsa das
pessoas, e necessario criar condi~6es que evitem a safda das pessoas da empre-
sa. Esta safda traria como conseqilencia um "vazamento" deste ativo. A
decantada "estabilidade no emprego" nao deveria ser meta dos sindicatos mas
sim dos empresarios.
e. Reconhecendo que um programa de qualidade e produtividade e essencial-
mente um programa de "aporte de conhecimento", para que ele seja realmente
absorvido pela empresa e necessario tempo. Uf!1 programa de qualidade bem
conduzido leva algo em torno de cinco anos. E como se a empresa estivesse
fazendo o seu "curso superior". Os resultados sao lentos e graduais, mas defi-
nitives.
1.4. CONCEJTO DE COMPETITIVIDADE
-) Ser competitive e ter a maier produtividade entre todos os seus concorrentes

(produtividade como definida no item anterior) .
0 que realmente garante a sobrevivencia <las empresas ea
garantia de sua
competitividade. No entanto, estas coisas estao todas interligadas: a garantia de
sobrevivencia decorre da competitividade. a competitividade decorre da produ-
tividade e esta da qualidade (valor agregado), como mostra a Figura 1.2.
COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
QUALIDADE (PREFE~ENCIA DO CLIENTE)
PROJETO FABRICA<;AO SEGURAN<;A ASSISTENCIA ENTREGA NO GUSTO

PERFEITO PERFEITA DO CLIENTE PERFEITA PRAZO CERTO BAIXO
Figura 1. 2: lnterliga9ao entre os conceitos.

Antigamente pensava-se
,. . que salano
, · b ·
a1xo ou proximidade de materias-primas
ou .recursos energettcos
f d d senam . 0 suf · t
icien e para garantir a vantagem competitiva.
~oJe tern tea ~ ca a ve~, mais claro que o cornponente INFORMA<;AO (conhe-
cimento. que ahmenta o humanware" , que dese nvo 1ve o " softw are ,, ) ~..(. d e fa to
rnuito importante. Este conhecimento e 0 necessano , · para:
- Saber captar as nec~ssidades dos clientes por meio de metodos e instru-
mentos cada vez mats sofisticados.
- Saber pes~uisar e desenvolver novos produtos que melhor se adaptem aque-
las necess1dades.
- s.aber pesquisar e ?esenvolver novos processos que garantam melhor qua-
ltdade de conform1dade e custos mais baixos.
- Saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam a maior produtivi-
dade.
- Saber comercializar e dar assistencia tecnica aos clientes.
Esta necessidade de conhecimento ira inevitavelmente conduzir as empresas a
uma eleva<;ao do nfvel de qualifica~ao da mao-de-obra como meio de aumentar
a sua competitividade.
1.5. CONCEITO DE SOBREVIVENCIA
0 conceito de sobrevivencia da empresa a longo prazo decorre dos conceitos

previamente discutidos. Em resumo,jlarantir a sobrevivencia de uma _em resa e
cultivar_uma eqyipe de essoas _ ue saiba montar e o erar_u~lstemq, ewe seja
capaz de projetar ~m roduto que con uiste a referenda do~onsumidor a um
custo inferior ao de seu concorren . Estamos, pois, falando de QUALIDADE, que
e a essencia deste texto. A Figura 1.3 ilustra o conceito de sobrevivencia.
1.6. TOPICOS PARA REFLEXAO PELOS "GRUPOS DE CUMBUCA"
Neste ponto sugiro aos "grupos de cumbuca" refletirem um pouco sobre os

conceitos apresentados neste capftulo e a maneira como sua empresa vem sendo
conduzida.
Em especial, sugiro os seguintes t6picos:
a . Quais sao 05 pontos fortes e fracos do seu programa de produtividade e como
voces poderiam sugerir melhorias?
b. 0 seu programa de educa<;ao e treinamento e satisfat6rio, dada a dependencia
da produtividade em rela<;ao ao "aporte de conhecimentd'?
'"' , " ..,. \ ',. '~ '" ·n\, 1' VP ·.
l\· \ ' I \IW I
n1,' .t '
.... "\.\'
"'- ' ' '
. ., . ' ' \ • V\' '. \ \>
PES ISA DE ER A
PRODUTO
PROJETO
- EL OR
- .tAIS BAHATO
DENO 0
- MAIS SEGURO
PRODUTO
- ENTREGA MAIS SOBREVIVtNCIA
RAPIDA
- ~ANUTE NQAO PROJETO
MAIS FACIL DE NOVOS
PROCESSOS
DEFINl<;AO
CONSUMIDOR
PROCESSO SATISFEITO
- MAIS FACIL
- MELHOR
- MENOR PRODU<;AO
DISPERSAO
- MAIS BARATO
- MAIS RAPIDO !
- MAIS SEGURO
ASSISTtNCIA
TECNICA
3
Figura 1.3: Conceito de sobrevivencia segundo Miyauchf ' .
CONTROLE. DA
2 QUALi DADE.
TOTAL (TQC)
.. " ciencia. em lugar de empirismo: harmonia.
em vez de discordia: coopera<;ao. nao individualismo:
rendimento maximo. em lugar de produ<;ao reduzida:
desenvolvimento de coda homem, no sentido de alcan<;ar
maior e(iciencia e prosperidade ".
F. W. TAYLOR'~'
2.1. QS OBJETIVOS DE UMA EMPRESA
Uma empresa honesta s6 pode sobreviver dentro de uma sociedade se for para
contribuir para a satisfac.;ao das necessidades das pessoas. Este e o seu objetivo
prmc1pal. e este fato e tornado como premissa, a primeira preocupa~ao da
administra~ao da empresa deve ser a satisfa<;ao das necessjdades cfas pessoas_ate-
adac; pela sua exis!encia. ~~pectoJ a primeira prioridade da erJ?pr~ sao
os crmsum idores. E necessario, e mesmo vital para a empresa, que eles se sintam
s( tisfoi os por um longo tempo ap6s a compra do seu produto ou utiliza~ao do
seu servi<;o.
Um segund o tipo de pessoa afetada pela empresa e seu empregado. A empre-
~ deve se esforc;ar para pagar-lh-e bem, respeitando-o como ser humano e dando-
lh~ a oportunidade de crescer como pessoa e no seu trabalho, vivendo uma vida
fol 12 Is o e importante para o "aporte de conhecimento". Este conceito deve ser
est8ndido tambem para os empregados das empresas fornecedoras, do sistema de
distribuic;ao dos produtos (vendas e assistencia tecnica) e das empresas afiliadas e
ernpreiteiras.
Um terceiro tipo de pessoa afetada pela empresa_e o ~ista. Numa
~oci~dad e de economia livre a empresa deve ser lucrativa de tal forma a poder
p;J0c r di 1idendos a seus acionistas e se expandir, criando novas oportunidades.
Isto e importa nte para o "aporte de capital". A produtividade gera o lucro que.
r ,investido, e o (mico caminho seguro para a gera~ao de empregos.
Hnolme nte , os vizinhos da em resa
- de'lem ser respeitados por
- ....-- - --meio do
- con-
r >le ambiental, evitando-se· que a empresa polua o meio ambiente em que atua.
Porta nto, pode -se resumir o objetivo principal de uma empresa da maneira
m <-, frad na Tabela 2 .1.
---- ~~
: '
'
' ulMENSOES OA QUAUOADE .
l
?ESSOAS ATINGHlAS.
i
'
TOTAL '
'
r
'
I r PRODUTO I SERVl<;O
i
QUALIDADE I_ CLIENTE VJZINHO
i ROTINA
I
'
I
I
CUSTO
CLIENTE, ACIONISTA.
CUSTO
[ PRE<;O EMPREGADO E VIZ1NHO
QUAUDADE ,__
TOTAL PRAZO CERTO
ENTREGA -{LOCAL CERTO CLIENTE
(Para satisfazer as QUANTIDADE GERTA
I
necessidades das
pessoas) EMPREGADOS
MORAL EMPREGADO
-[EMPREGADOS CLIENTE, EMPREGADO E

SEGURANCA USUARIOS VIZINHO
Figura 2. 1: Componentes da Qualidade Total.

l' Como atinglr este objetlvo prlnci pa I?.
bj tivo principal de um.:i mpre , ( .
_·d d d sa u sobr v1vencia par meio da satisfa~ao
d , n<.: ss1 a es as pessoas) pod s 1. r ·d 0
.
r
~
u
, lid d Total. O ontrol d .d a mgi
a qua 11 d tot I t nd
P la pratica do Controle da
b. · d
'
'
f
- m c locados no ite m anterior . - - . aos 0 l:t~vos ? empresa.
t pot ter as segumt s caractenshcas basicas:
~ E um sistema g rencial que part d 0
· , b d .- ~ .
h · - -
recon ecrmento dos necessidades dos pes-
.I a sta e 1e e pa roes paia o atendimento destas necessidades .
I b. E um sistema g re ncial que visa a manter os p a d roes
- que aten d em as
, necess1-
·
~ da des das pessoas.
!
· E um istema
, gerencial
. que visa a me /h orar (contmuamente)
· os padr6es que
at nde m as n c ss1dades das pes~soas. a parhr
· d e uma v1sao
· - estrateg1ca
· e com
abordagen1 huma nista.
Ta be/a 2.1: Objetivo das empresas.

OBJETIVO
PRINCIPAL PESSOAS MEIOS I
---- - - _J
CONSUMIDORES Qualidade
Satisfa~o das EMPREGADOS Crescimento do ser humano
necessidades das
AC IONISTAS Produtividade
pessoas ~- - - - - - -- - -
VIZINHOS Contribuiyao social
2.2. APRESENTA(AO DO "CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL"
0 Controle da Qualidade Total e um Sistema_a9minis_!rativo aperfei~oado no

Japao. a partir de ideias americanas ali introduzidas logo ap6s a ~e~nda Guerra
Mundial. Este Sistema e conhecido no Japao pela sigla TQC (''Total Quality
Contror'). sendo que em outros pafses os japoneses preferem utilizar a sigla
CWQC ("Company Wide Quality Control") para diferencia-lo do sistema TQC
pregado pelo Dr. Armand Feigenbaum(5>. ....0 TQC, co o praticado no Japao. e
baseado na participa~ao de todos os setores da empres.a e de todos os emprega:
dos n~ estudo e conau1_ao do controle da qualidade. Neste texto utilizaremos a
sigla "TQC" para representar o controle da qualidade total como praticado no
Japao, por estar consagrada no Brasil.
0 TQC e baseado em elementos de varias fontes: emprega o metodo carte-
siano' i , aproveita muito do trabalho de Taylor141, utiliza o controle estatfstico de
processos, cujos fundamentos foram lanc_;ados por Shewhart1 1, ado ta os conceitos
sobre comportamento humano Janc;ados por Maslow121 e aproveita todo conheci-
mento ocidental sabre qualidade, principalmente o trabalho de Juran1 1• 0 TQC e
_, , rup I , ~ quisa do Controle da
um mode o ad TI 1i 0 1
nti t L,nd ·ngineers).

Qualidad da J E ( nio
2.3. SJC ~JFIC DO DO --co~TR()LE D \ Q U \LI DA DE T()TAL"
··organiza 0 humai as" (~ mp~ a . escolas. hospitais, etc. ) sao meios

(causas) d - tinados a tingir d t rminado fi ns (efeitos) ..Contro/ar uma "org_a-
niza~o humana., significa d t tar quai forarn os fins, efe1tos ou resultados nao
alcan~dos (que sao os prob! mas da organiza<;ao). a na lisar estes n1aus resultados
bu cando suas causas atuar sob estas causas de tal modo a melhorar os resul-
tados
Primeiro de emos reconhecer qua1s sao os fins (resultados) desejados para
uma empresa. Como objeti 0 de uma organiza~~o h}tDlana e satisfaz~r as neces-
idades das pessoas. entao o objeti o. o fim. o resu~~desejad 0 de_JJrtJ...a empre-
sa e a Qualidade Total.
Qualidade Total sao todas aquelas dimens6es que afetam a satisfa~ao das
necessidades das pessoas e por conseguinte a sobrevivencia da empresa. Estas
dimens6es estao mostradas na Figura 2 .1 e tern o seguinte significado:
a . Qualidade - esta dimensao esta diretamente ligada a satisfa~ao do cliente inter-
no ou externo. Portanto. a qualidade e medida por meio das caracterfsticas da
qualidade dos produtos ou servi<;os finais ou intermediarios da empresa. Ela
inclui a qualidade do produto ou servi<;o (ausencia de defeitos e presen~a de
caracterfsticas que irao agradar o consumidor), a qualidade da rotina da
empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as opera~6es) , a qualidade
do treinamento. a qualidade da informa~ao. a qualidade das pessoas, a quali-
dade da empresa. a qualidade da administra~ao, a qualidade dos objetivos, a
qualidade do sistema, a qualidade dos engenheiros, etc.
b. Custo - o custo e aqui visto nao s6 como custo final do produto ou servi~o, mas
inclui tambem os custos intermediarios. Qual o custo medio de compras? Qual
o custo de vendas? Qual o custo do recrutamento e sele~ao? 0 pre~o e tam-
bem importante, pois ele deve refletir a qualidade. Cobra-se pelo valor agre-
gado.
c. Entrega - sob esta dimensao da qualidade total sao medidas as condic;oes de
entrega dos produtos ou servi~os finais e intermediarios de uma empresa:
fndices de atrasos de entrega, fndices de entrega em local errado e Indices de
entrega de quantidades erradas.
d . Moral - esta e uma dimensao que mede o nfvel medio de satisfa~ao de um
grupo de pessoas (ver Maslow121). Este grupo de pessoas pode ser o grupo de
todos os empregados da empresa ou os empregados de um departamento ou
se~ao. Este nfvel medio de satisfa~o pode ser medido de varias maneiras, tais
co o o fndice de turn -over absentefsmo , d. d - I
et · , m a
ce e rec1am a~oe traba histas,
egurani;a - sob esta dimensao av r
e. an ra dos usuanos
, . do produto Meda ia-se a seguranc;a
· dos empregados ea segu-
r .'$ e-se aqu1 a seguranc;a dos empregados por
me JO de indices ta~s . co~~ numero de acidentes, indice de gravidade, etc. A
, • • , •
s guran~a dos usuanos e hgada a responsabilidade civil pelo produto.

Portanto. se o objetivo e atingir a Qualidade Total, devemos medir os resulta-
dos para saber se este objetivo foi alcarn;ado ou nao. Entao devemos medir a
qualidade do produto ou servi<;o, o numero de reclama<;6es dos clientes, a frac;ao
de produtos/servi<;os defeituosos (por exemplo: quantos faturamentos com erro
em cada 100 feitos?), o custo do produto/servi<;o, os atrasos de entrega de cada
produto. a fra<;ao de entrega realizada em local errado, a fra<;ao de entrega rea-
lizada em quantidade errada, o fndice de turn-over de pessoal, o fndice de absen-
tefsmo. o fndice de acidentes, etc.
Diante de qualquer destes resultados (fins) que estejam fora do valor desejado,
deve-se ·controlar'' (buscar as causas e atuar) . Estee o significado de controlar os
meios (causas) por meio da medida da Qualidade Total dos resultados.
O significado do TQC poderia ser melhor entendido se fizessemos uma
equa<;ao:
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL
TQC = "CONTROLE TOTAL.' + "QUALIDADE TOTAL.'
Que e "controle total"?
Controle total e o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma
harmonica (sistemica) e met6dica (baseado no ciclo POCA). 0 conceito de "con-
trole .. sera vista com mais detalhe no pr6ximo capltulo.
Que e "qualidade total"?
E0 verdadeiro objetivo de qualquer organiza~ao humana: "satisfa~ao das
necessidades de todas as pessoas" .
Portanto temos a verdadeira definic;ao de TQC:
'
TQC e o controle exercido por todas as pessoas
para a satisfa~ao das necessidades de todas
as pessoas.
2.4. CONCEITO DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
Numa era de econom1a ° e

. 91 bal nao mais possivel garantir a sobrevivencia
d da
. . d o que as pessoas fa~am o melhor que pu erem ou
empresa apenas ex1gm
0 ontrol da hdade To· e re<J~ ope'
1
J Pr .id zir e fornecer produ os e, o 5eri.. • os :e .
n<: es'iidad s d o clien e (na ~ erdade o q· e od - ea sa·
f <;ao d nee ,., idades humanas).
;I
b. ,irantir a sobrev1vencia da empresa por eio do

cro con , o a dq · "dope
l
domfnio d qualidade (quanto maior a q a!:a ade maim a prod · · a:de ).

. Id ntifica r o problema mais crftico e sol ciona- ope a a.is aka prio. "dade (para
ist e neces ario conhecer 0 metodo q e penni e estabe ecer ~-ra.s prioridades
0 metodo que permite solucionar OS problemas).
d . Fala r, raciocinar e decidir com dados e com base em fa os { om ar decisoes e .

cima d e fatos e dados concretes e nae com base em -experienda - . -oo .
"'n o'' , "intui<;ao ou ··coragem ··).
e . ,ere nciar a empresa ao longo do proces...c:o e nae por resuhados (quando o
r ultado ocorre a a~ao e tardia. 0 gerenciamento deve ser pr~ en · o).
f. Reduzir metodicamente as dispers6es por meio do isoJame nto de suas causas
fundamentais (os problemas decorrem da dispersao nas variaveis do processoJ.
g. 0 cliente e o rei. Nao permitir a venda de produtos defeituosos.
h. Procurar prevenir a origem de problemas cada vez ma is a montante.
i. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa.
j. Respeitar os empregados como seres humanos independentes.
k. Definir e garantir a execu¢o da Visao e Estrategia da Alta Dire¢o da empre-
sa.
0 Apendice I mostra um detalhamento de cada um destes conceitos. que sao
atingidos por meio de metodos e ferramentas concretas que as pessoas utiliza
depois que aprendem per meio de programa de educa~ao e treinamento conti-
nuos. NAO SE CONSEGUE SOBREVIVER COM EXORTA~OES!
2.5. T6PICOS PARA REFLEXAO PELOS "GRU.POS DE CUMB CA,.
Sugerimos aos "grupos de cumbuca" discutir os seguintes temas:

a . Voces concordam que a grande fun~o de uma empresa e satisfazer as neces-
sidades do homem? Como fica o lucro nisto?
CONCEITODE
3 CONTROLE
DE PROCESSO
':A importanc1a dos o~oes para manter e
mefhorar e too grande que OS gerentes
deveriam entende-fos profundamente: a
sua conceitua~ao; os meios para
conduzi-fas: e os resuftados que se podem
afcan~ar".
J. M. JURAN18 >
3.1. CONCEITO DE PROCESSO
3.1.1. Relacionamento Causa/Efeito

Q COntrole de processo ea essencia do gerenciamento em todos OS nfveis
hierarquicos da empresa desde o presidente ate os operadores. O primeiro passo
no entendimento do controle de processo e a compreensao do relacionamento
causa-efeito. Como sera visto ao longo deste capftulo, esta compreensao ira criar
as pre-condic_;oes para que cada empregado da empresa possa assumir suas
proprias responsabilidades, criando as bases para o gerenciamento participativo.
Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas
(meios) que podem ter influenciado. Observando a importancia da separa~o das
causas de seus efeitos no gerenciamento e como nos temos a tendencia de con-
fundi-los, os japoneses criaram o "diagrama de causa e efeito". Este diagrama,
tambem chamado de "diagrama espinha de peixe" ou "diagrama de isnikawa·' e
mostrado na Figura 3 .1, foi criado para que- todas- a5pessoas aae mpresa
pudessem exercitar a separac;ao dos fins de seus meios~ Recomenda-se a leftura
do segundo capftulo de Maslow121 para melhor entendimento do relacionamento
meio-fim.
3.1.2. Defini~ao de processo

~ Processo e um co_!!j~t<!_~e ~u~as (que prgvoc~ um ou. ~ais e~~).
Observa-sena Figura 3.1 que o processo foi dividido em famllias de causas
(materias-primas, maquinas, medidas, meio ambiente, mao-de-obra e metodo),
que sao tambem chamadas "fatores de manufatura" (para as areas de servi<;o seri-
am os "fa tores de servi<;o" ).
~ma empresa e um proce~o e d':ntro _dela existe varios PI~Cessos: nao so
processos de manufatura como tafY!~e_m processes de servic;o. Por exemplo: con-
sidere uma fabrica de latas. Ela e um processo que tern uma serie de causas que
r-· -------------------------------------------------- - - - - - - - - - - --,
I I
I , , I
l ~1ATERIA-PRIMA MAQUINA MEDIOA l
I I
I - I
I I
! lnstrumento i
I Fomecedores Deteriorac;ao :
I I
I Condi~s l
l Ioca1
.s •:I
,I, Fomec1
·mento
• .
Manuten<;ao I
l prop no lns~o ~
I I
I I
- -- "'
I I
I - ~
I - ~ ,..
I I
I
I lnforma<;ao '
I
,c~ct~ r s:~~ .:.a
I
I
I
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I
I C'L..l ~~ I
I
I
I
I I \ J!er • Jti. ('{''"~-.'°' :?''
I I
I l
I I
Mental
I
I
I
Procedimento ' l
I
I
I
I
\
I
,.. ' I
!
I
MEIO AMBIENTE MAO-DE-OBRA METOOO "' ' l' ""'
01
I
I
I
I
I I
I
[ CAUSAS \ Fatores de Qualidade I
II - !tens de Venfica9Bo
I
I \
--------------------------------- ----------------------------------~~------ ~
PROCESSO
FATORES DE MANUFATURA =6M
Figura 3.1: Diagrama de Ishikawa (uma das sete ferra1nanta.~ da qunl1 dnrlo)
para correlocao do efcito e suns cnusns.
provoca o efeito principal, a lata As cau _ . . _
maquinas as mate' . . ·- - sas sao os equ1pamentos de med19io, as
' nas-pnmas a lu . 'd d d I I d
0 metodo de fabrica~ao, etc. ' mmosi a e o oca , a mao-de-obra treina a,
Par outro lado, o process0 "f , b . d ,, , . . ,

_ · a nca e latas e d1v1s1vel em outros processes
mednores, que compoem 0 fluxo de fabrica<;ao de lata coma por exemplo: proces-
so e compra processo de re b' d , ' '
ce 1mento e materias-primas processo de carte de
ch~~~'. x~cesso de solda, etc. Mesmo estes processes men~res podem ainda ser
su ivi 1 os em outros processes, de forma a facilitar o gerenciamento E guanto
houver cau~as e efeitos havera processos. Este conceito de divisibilidade de um
processo permile controlar sistematicamente cada um deles separadamente
podendo desta maneira cond uz1r · a um contraIe ma1s· ef1caz
· sabre o processo todo.'
Controlando-se os processes menores e possfvel localizar mais facilmente o pro-
blema e a~ir mais , prontamente sabre sua causa. Infere-se que o controle de
Processos
. e uma pratica que se ·m1c1a
· · com o presidente da empresa, pois o proces-
so ma1or. a empresa e de sua responsabilidade.
0 prQce..ss_o _e_c trolado por meio dos seus efeitos.
- - ~----- - --
3.1.3. ltens de controle de um processo

Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins) . Para que se possa
gerenciar de fato cada processo e necessario medir (avaliar) as seus efeitos.
Os itens de controle de um proces_so sio indices
DUmeriCOS estabelecidos sobre OS efeitos de Cada
processo para medir a sua qualidade total.
proces~o e_gerenciado_Qor meio de s~us itens de controle que
Portanto, um ----
. - -
medem_a qualidade, custo, entrega, morale segurans~ (ver Item 2.3 e Figura 2.1)
aos seus efeitos. Estes itens de controle podem-tambem ser chamados de itens de
controle dos resultados e sao estabelecidos sobre OS "pontos de controle". Nunca
se deve estabe/ecer um item de controle sobre a/go de que nao se possa "exercer
o controle", ou seja, atuar na causa do desvio. Esta atitude ira simplificar em muito
os sistemas de informac;ao gerencial.
Caracterfstica da qualidade e uma .designa~ao especial dada ao item de con-
trole -quando este mede a quaHCiade de um prodillo OU servi<;o resultante de um
processo.
Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) e afetado por varias
causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande pa.rte de um item de
controle (Prindpio de Paretg· '~oucas causas sao vitais e muitas triv.iais"). 0 ge-
rente podiaChar necessario verificar estas causas coma meio de garantir um born
nfvel de seus resultados.
Os itens de verifica~ao de um processo sao indices
numericos estabelecidos sobre as principais causa.s
que afetam determinado item de controle.
Portanto. os resultados de um item de controle sao garantido pelo acornpa-
nh mento dos itens de verificac;ao. Os itens de verifica<;ao podem tambem ser
chamados de "itens de controle das causas" e sao estabelecidos sobre os ··pontos
de verificac;ao'' do processo.
"Fatores da Qualidade" e uma designac;ao especial dada aos itens de venfi-
cac;ao quando estes se referem as causas de um proceso que afetam fortemente a
qualidade de um produto ou servic;o.
Um item de verificac;ao de um processo pode ser um item de controle de urn
processo anterior. lsto ocorre tanto na linha hierarquica de uma empresa. na qual
o item de verificac;ao do chefe e o item de controle do subordinado, coma no rela-
cionamento entre processos, em que o item de verificac;ao de um processo P<>de
ser item de controle de um processo anterior.
Numa empresa cada pessoa tern autoridade sobre o "seu processo" (meios).
responsabilidade sobre os resultados (fins) deste processo e tera itens de controle.
0 item de controle e um dos pilares de um born gerenciamento. Se voce nao tern
itens de controle, voce nao gerencia. 0 processo sabre o qual voce tern autoridade
esta a deriva. Este e 0 cerne do gerenciamento participativo.
3.1.4. Que eum problema?

Um problema e o resultado indesejavel de um processo. Portanto.
como o item de controle mede o resultado de um processo podemos dizer que
' problema e um item de controle com o qual nao estamos satisfeitos".
1
Repare que o (mico criteria para a existencia de um problema e o responsavel
pelo processo estar ou nao satisfeito com os resultados mostrados pelos seus itens
de controle. Este fato abre novas perspectivas de mudarn;a cultural nas empresas.
pois antigamente o born gerente era aquele que "nao tinha problemas'' . Hoje o
born gerente e aquele que tern muitos problemas. Quern nao tern problemas esta
acomodado com os seus resultados, esta com a vida ganha, nao precisa fazer mais
nada. Pode ate ir para casa pois, nao faz falta a empresa.
As pessoas sentem dificuldades de localizar concretamente os seus problemas.
Lembro-me de que certa vez perguntei ao superintendente de manuten~ao de
uma grande empresa brasileira:
- Qual e0 seu maior problema?
Ele me respondeu :
- Meu maior problema e sem duvida falta de gente!
Ai .,esta- nossa
, grande dificuldade. con fun d.1mos causa com e fe1to.
· "c raIta d e
gent nao e problema! "Falta de gente'' podera eventualmente ser a causa de
um problema de manutenrao d d ' '
~ · es e que comprovado com fatos e dados.
Entao quais sao os problemas de manutenc;ao? Baixa disponibilidade de

equipam~n~os, baixo tempo medio entre falhas, alto custo de preventiva. alto
tempo medio de atendimento as corretivas alto fndice de acidentes no trabalho
etc. Todos estes sao resultados indesejaveis'e nao causas. '
Par~ .clarear na mente das pessoas o que e um verdadeiro problema, e
necessano que todas as pessoas da empresa saibam quais sao seus itens de con-
trole. por meio do metodo que sera descrito mais adiante .
19
Mc Gregor , afirma que "gerenciar e essencialmente resolver problemas".
,;Entao, para conduzir um born gerenciamento, temos que, numa primeira instan-
cia. aprender a localizar os problemas e entao aprender a resolver estes proble-
mas. Temos que transformar todas as pessoas da empresa (do presidente aos ope-
radores) em exfmios solucionadores de problemas (traduc;ao: "melhoradores de
resultados .. ), ensinando-lhes um metodo para soluc;ao de problemas.
3.2. A LUTA PELA SOBREVIVENCIA

,
E muito mais comum do que gostarfamos encontrar gerentes e diretores que
acham que nao tern problemas. A justificativa pelos eventuais maus resultados e
sempre o ''outro'' . Este "bode expiat6rio" pode ser o governo (estradas ruins,
servic;os portuarios carfssimos, altos encargos sociais, etc.), os fornecedores, os
pr6prios empregados da empresa, etc.
Nao adianta tapar o sol com a peneira. Muito embora estejamos conscientes
dos graves problemas do Pafs, nossa experiencia nos mostrou que somos geren-
cialmente incompetentes. As empresas brasileiras estao perdendo de 20 a 40% do
seu faturamento em problemas internos! Estas perdas, ja avaliadas em varias
empresas brasileiras, sao representadas por descontos nas vendas por ma quali-
dade do produto, perdas de prodw;ao por paradas de equipamento, excesso de
estoques, excesso de consumo de energia, refugos por qualidade, retrabalhos de
toda natureza erros no faturamento, etc.
'
Nao e raro chegar-se a uma empresa e ouvir verdadeira ladainha de auto-elo-
gios. Nesses casos e sempre born perguntar:
- Qual seu ritmo atual de produc;ao?
Em tempos de crise econ6mica, a resposta invariavelmente e uma porcentagem
qualquer. Digamos:
- 60%!
- Por que voces nao exportam o resto?
rt\' 1~ ' \,1 1. t,'m '): 4u,1IK.J1 l ~ n ~m u t P ra omp •tir no
int'21n nal gora inclui a rue onde
e nao sr competitiva interna.

. • :J-,~· - __...... r~
-
:- , l' mpt sa d veria explicita r clara mente.
s s fato s int rnos e exte rnos a empresa

titi\ s. R solv r estes proble mas e lutar pela
~
.-.. l
.. -- r~-- .
Es"')~ n ito d sobrevivencia (ver ite m 1.5).
meta mais imediata de uma empresa e a sua sobrevivencia a com.

'{it internacional . li ""mpr ad se comparar com o seu melhor con-
r ara sup ra-lo. Nao adia nta se comparar com o ter-
m, lh r do Pais. pois sera precisame nte o melhor do
s m lhon~s mercados.
:: r difundido para todas as pessoas da empresa, para que
scar s r am lhor do mundo em todos o s seus departamentos,
- ~ . A luta pela sobrevivencia e de cada pessoa da
v c mparar os seus itens de controle com os melhores do
. .
, ..,.. ar ,.). E1 quanta houver difere n~a. havera problemas!
Ao adotar o controle da qualidade total, a diretoria
da empresa estara se comprometendo a utilizar este
meio para cumprir o seu objetivo de sobrevivencia.
:ar !a ua Hdade ' gerenciar pela sobrevivencia a competi<;ao interna-
-c = ,a pe a~o d "gu rra comercial"!
J-.t. CO~CE. ITO DE CONTROLE
J_t t. Significado do controle

ca ·• ntrolar''?
.a aeroporto. A primeira coisa a ser feita e o planejamento do
proc,esso. q inciui as varias metas e varies procedimentos-padrio de
pouso.
\ ~ a s at rrissam e d cola m sem d ificuldades cumprindo os proce·
dimentos-padrio. o ntanto. certo dia um aviao se acidenta durante os pro·
• ,.t: t 'd pou · . Ocorreu um d sastre . Fol localizado um problema.
I rmalm nt . quand acorn:~ um problema desta natureza procura-se qual foi
causa u pro oc u o desastre (resultado indesejavel). Partir de um resultado
· ' Urar Ulna causa entre varias (um "conjunto de causas'' e um processo) e
uzir um analise de processo.
n lufd a analise de processo e localizada a causa fundamental (causa raiz

ou . u original). e detern1inado um novo procedimento de pouso, de tal forma
r ntir qua a causa localizada seja evitada. Quando se introduz um novo pro-
im nt d pouso para todos os avioes. esta sendo conduzida uma padroniza-
~ao .
Finalment sao estabelecidos pontos de controle com seus itens de controle de

l t111a a confirn1ar que os novas procedimentos estao sendo cumpridos e
gar ntir qu nunca mais ocorrera o desastre. lsto equivale a estabelecer itens
de controle e suas metas. para evitar problemas.
Esta sao as bases do controle. Manter sob controle e saber localizar o pro-
blema. analisar o processo. padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma
que o problema nunca mais ocorra. A Figura 3.2 mostra as bases do controle.
R pare que. ap6s a analise de processo. o ato de padronizar e estabelecer itens de
controle equivale a replanejar o processo. Replanejar sempre para melhores
nf eis.
No TQC generaliza-se o conceito de · desastre" para todo resultado indeseja-
el (problema) nas dimens6es da qualidade total (qualidade, custo, entrega, moral
e seguran~a} . Este e o fundamento para se utilizar o termo · Controle da
Qualidade Total' .
Conceituou-se acima o lado tecnico do controle. No entanto. o conceito
japones de controle inclui o lado humano. 0 conceito de controle no Japao e
maslowniano, pois toma como prindpio a ideia de que o homem tern uma
natureza boa. As pessoas sao inerentemente boas e sentem satisfa<;ao por um born
trabalho realizado. Quando um problema ocorre, nao existe um culpado!
Existem causas que devem ser buscadas per todas as pessoas da empresa de
forma voluntaria.
Pec;o a todos os meus leitores que reflitam muito e discutam o \ado tecnico e o
\ado humane do controle. 0 seu entendimento deste conceito pode leva-lo para
uma nova vida no terceiro milenio.
Vamos refletir um pouco sobre este conceito de controle . Sera que praticamos
o "controle'' no Brasil? Como gerenciamos no Brasil? 0 que tenho visto e algo
diferente que precisamos mudar:
CONTROLE
rARA ELIMINAR AS )
DA CAUSAS FUNDAMENTAIS
OUALI DADE DOS PROBLEMAS
PARA IDENTIFICAR AS
- ...- CAUSAS FUNDAMENTAIS
r
ANALISE DE PROCESSO
DOS PROBLEMAS
D-
PARA PRENDER AS
-r
PADRON IZACAO CAUSAS FUNDAMENTAIS
NUMAJAULA
_I -L
PARA VIGIAR AS CAUSAS
...- !TENS DE CONTROLE - FUNDAMENTAIS E CONFIRMAR
r
QUE ESTAO PRESAS NAJAULA
PARA MANTER SOB CONTROLE
Figura 3.2: Bases do controle, segundo Miyauchl1°J.
d. E rara .0 . pr~tica de analise de processo - muitas decisoes em todos os nfveis
g r nc1a1s sao tomadas.. _com base some nte em ·in tuic;ao
· - e expenenc1a. Mu1·to
·A •
embora estas quahficac;oes sejam necessarias, a pratica da analise pela utiliza-

c;ao de dados pode evitar enganos desastrosos. Por exemplo: uma empresa
mantern uma frota de camm · hoes
- num certo trecho e verifica-se que estao ocor-
rendo atra~os no transporte. Foi feita uma reuniao e alguem afirmou: "nosso
prob le ma ': _falta de caminhao" ! Diante de uma afirmac;ao como esta, sem ne-
nhuma a nahse de fatos e dados, a soluc;ao e evidente: "aumentar 0 numero de
caminh6es" · 0 investirnento foi realizado. Novas pessoas contratadas.
Re ultado: os atrasos continuararn a aumentar. A causa do probelrna nao era
fa lta de caminhao mas dificuldades no procedimento de expedic;ao.
De perdfcios desta natureza ocorrem aos milhares pelo Brasil afora, diaria-
m nt . porque as chefias acharn que tern a obrigac;ao de conhecer a solu¢o
para todos os problernas. Ternos que rnudar nossa cabec;a e adotar um posi-
cionamento mais humilde perante os problemas. Antes de mais nada e
necessario ana/isar o problerna corn fatos e dados, utllizando a inteligencia das
pe oas da empresa, para depois tornar as decis6es sabre as verdadeiras
causas.
b. Sao raras as empresas que possuem padroniza~ao e treinamento no trabalho -
a padroniza~ao do trabalho (da qual decorre 0 treinamento no trabalho) e a
base do gerenciarnento. E rnuito cornum a situac;ao, por exernplo, de urna
empresa ter quatro equiparnentos iguais produzindo o rnesrno produto com
operadores diferentes em quatro turmas. A falta de padronizac;ao pode con-
duzir a variac;6es na produtividade por operador, na qualidade do produto, no
custo, etc.
Este conceito de "controle" sera mais aprofundado nos capitulos seguintes.
Costuma-se atribuir o sucesso dos japoneses em qualidade e produtividade a
disciplina" do povo ou a sua cultura; no entanto, os problemas existentes nas
11
empresas japonesas antes da introduc;ao da administrac;ao pela qualidade nos

parecem familiares, como relata o Prof. Ishikawallll.
a. Existiam muitas teorias abstratas sabre gerenciamento que nao eram praticas.
Nao havia metodo cientffico OU racional.
b. Nao havia participac;ao total na determina<_;ao dos meios para atingir as metas.
c. As pessoas nao estavam treinadas nas tecnicas de analise e controle baseadas
em metodos estatfsticos. ,,.
d. Nao havia educa~ao em controle da qualidade para todos na empresa, do pre-

sidente ao operario.
e . Havia poucos especialistas, mas eles s6 pensavam em suas pr6prias especia-
lizac;6es e nao viam 0 quadro geral.
. b. . _bu~ 'L'do~ 'rn modi(.m<)c_,, I :t~,
f.A alta e a media gerencias estabel c1arn o J ti vu ,
tambem estabeleciam cornando conb·cldit r io
.
g. 0 compart1menta .srno preva 1ecia.
11 · s cl ">p c·1rt, 111e nt
recusavam a assumir responsabilidades.
ultim o l ) an< s. ', fn 1to ()
0 verdadeiro sucesso comercial dos japone · 11
gerenciamento met6dico e praticado por todos na rnpr" ·l : 0 ontrole d<:! pro "~-
sos pelo Cicio POCA.
' 3.3.2. Conceito de rompimento<11>

Romper com o passado e conscientizar-se de que a empresa p~de er conti-
nuamente melhorada. que nao existe fim para o processo de mel~onas e que esta
e uma responsabilidade total e indelegavel da administrac;ao da empresa.
Gerenciar uma empresa nos dias atuais e essencialmente pro~over a sua _m_elho-
ria e desenvolvimento contfnuo visando a sua sobrevivencta. A produtividade
'
(taxa de valor agregado) pode ser sempre melhorada .
Romper e abandonar praticas gerenciais baseadas em prind pios nao mais
vigentes no mundo de hoje . Este rompimento tambem significa dar preferencia a
sobrevivencia da empresa em rela~ao ao lucro imediato. A preferencia pela sobre-
vivencia e a presen~a constante da preocupac;ao em tornar a empresa eterna-
mente forte; e se preocupar com o futuro da empresa, com a moderniza<;ao de
seus equipamentos, com o desenvolvimento de novos produtos de tal forma a
garantir a satisfa~ao total do cliente e com a gestao do pessoal voltada para o
crescimento do ser humano, tornando o trabalho uma fonte de alegria e satis-
fac;ao.
Romper e ainda ter a consciencia de que a qualidade, a produtividade e a
posi~o competitiva da empresa dependem direta mente do resultado de cada
pequeno procedimento, como se fora o elo de uma corrente. Esta nova conscien-
cia leva a conclusao de que uma polftica administrativa que conduza a satisfa<;ao
social das pessoas envolvidas com a empresa (sejarn etas os ernpregados.
acionistas, fornecedores, clientes ou vizinhos) e urna necessidade adrninistrativa e
nao urna posic_;ao paternalista ou uma polftica de concessa o.
Estas ideias parecem evidentes, mas grande parte das e rnpresas brasileiras trata
seus clientes corno se estivessern fazendo um favor e seus ernpre gados como se
fossem inimigos.
A preferencia pela sobrevivencia da empresa e um aspe cto irnportante da nova

consciencia admininstrativa. Quern ma ntern a e mpresa e 0 clie nte (ou 0 consu-
midor no final da linha) . Porta nto, a sobrevive ncia d a ernpresa esta diretamente li-
gada a satisfa~ao total do consumidor. Isto implica se d ar ''primazia p ela quali-
e
dade" dentro da empresa. A "primazia pela qualidade" ge rir a empresa visando
empre "a melhor qualidade do mund 0 ., .
·t
petl 1·vos e atendiment f .
o per e1to. em seus produtos e servu;os, pre<;os com-
0 processo de rompimento e
ensar e requer determina ao - um ~rocesso de mudan<;a da pr6pria maneira de
P . d c; · E prec1so que todas as pessoas da empresa mudem
sua maneira e pensar.
0 TQC e um Sistema gerenci l lt d
, a vo a o para a sobrevivencia da empresa e cer-
tamente sera uma
•
mudanra":'f
substanc1a
· l na pratica
- . gerencial de grande parte das
empresas.
. . Por 1sto mesmo' o pres1·den te (ou a ma1or· autoridade local) deve ser o
Pnmeiro a romper
. o "status quo" e con d uzir
· o programa do TQC. Este e, um pro-
grama do pres1dente: au e/e ram
. _ . , pe e assume o comando pessoal do programa ou
sua 1mplanta~ao f1cara comprometida.
3.4. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO
Referindo-se aos conceitos de "processo" (ver Item 3.1.2) e de "controle" (ver

Item 3_.3.1) observa-~e que o "controle de prQc.esso"_consta_de tres a~oesJunda
mentais:
' a. Estabelecimento da " diretriz de controle" (planejamento)
Uma diretriz e estabelecida sabre os fins e meios de um processo e consta de:
a.1. A META, que e o nfvel de controle, ou seja. a faixa de valores desejada
para o item de controle (fim).
a.2. 0 METODO, que sao os procedimentos (meios) necessarios para se atin-
gir a META.
0 estabelecimento da "diretriz do controle" e tambem chamado de
'·PJanejamento da Qualidade". pois a finalidade do controle e sempre garantir a
satisfa~ao das necessidades das pessoas (ver Figura 2.1) . Esta fase tambem e co-
nhecida como "estabelecimento dos padroes' .
< b. Manuten~ao do nfvel de controle
Se todos os padroes estabelecidos na etapa anterior forem cumpridos resul-
tarao uma qualidade padrao, um custo padrao, uma entrega padrao, um moral
padrao e seguran~ padrao. Sempre que ocorrerem desvios deve-se:
b.1. Atuar no resultado para repor imediatamente o processo em funciona-
mento. Por exemplo: queimou o motor - troca-se o motor.
b.2. Atuar na causa para prevenir o reaparecimento do desvio. Por exemp\o:
.
queimou 0 motor - por que que1mou o mot or?.
....) Existem do is tipos de causas:
.... Causas assinalaveis - descobre-se a causa por meio de uma analise de fa\has.
atua-se e registra-se num relat6rio.
Por exemplo: desvio na qualidade da pe~ por desgaste da ferramenta.
/ · conduzir "analise de p ro cescn"
Causas cronicas - neste caso e necessano -"J
(metodo de solu~ao de problemas - ver apendice 3 ).

Por exemplo: desvio na qualidade da pec;a por defeito de montagem do
equipamento.
Esta fase tambem e chamada de "manutenc;ao de padr6es" ·
c. Alteraqao da diretriz de controle (Me/horias)
Neste mundo tudo muda constantemente. Mudam as necessidades das pes.
seas, as materias-primas, a tecnologia, etc. Portanto, a diretriz do co!1trole deve
ser constantemente alterada de tal forma a grantir a SOBREVIVENCIA (ver
Item 1.5) do processo.
Quando uma diretriz de controle e alterada deve-se:
c.1. AJterar a META, ou seja, alterar a faixa de valores proposta para o item de
controle, alterar o nfvel de controle.
c.2. Alterar o METODO, ou seja, alterar os procedimentos-padrao de tal forma
que o novo nfvel de controle seja atingido.
A aJtera~o da diretriz de controle e feita por meio do "metodo de solu~ao de
problemas", coma exposto no Apendice 3. Esta fase tambem e chamada de "me-
lhoria dos padr6es".
OBSERVACAO IMPORTANTE:
Este conceito de controle de processo e para ser entendido e praticado por
todas as pessoas da empresa. Este mesmo conceito e praticado pelo Presidente,
diretores, gerentes, supervisores e operadores de uma empresa. E evidente que o
vocabulario, metodos, recursos cientfficos e abordagem podem ser diferentes. mas
o conceito e o mesmo. Todos devem praticar as tres etapas do controle! TEMOS
QUE ESTABELECER A "CULTURA DO CONTROLE" NAS EMPRESAS BRASl-
LEIRAS. Jsto nunca sera alcan~ado por exorta~ao mas por um movimento deter-
minado, liderado pelo Presidente, de educa~ao e treinamento das pessoas da
empresa para a pratica do controle, para que possam "exercer o controle''.
3.5. TOPICOS PARA REFLExAO PELOS "GRUPOS DE CUMBUCA''
Sugiro as pessoas participantes dos "grupos de cumbuca" para o estudo deste

texto a discussao ordenada dos seguintes temas:
a. Discutam o re)acionamento causa/efeito no seu departamento. Oeen1 alguns
exempJos do que e causa e do que e efeito para voce.
--
METODO DE
CONTROLE.
DE. PROCE.SSO
"Se voce ncio tern item de controle,
voce nao gerenc1a .
I\ - •••
KAORU ISHIKAWA(''l
4.1. SIGNIFICADO DE METODO
Metodo e uma palavra de origem grega e ea soma das palavras META (que
significa "alem de") e HODOS (que significa "caminho"). £ortanto metodo sig-
nifica "caminho para se chegar
...._....---·· a um ponto alem do caminho" .
-----=- -
Como gerenciar para se atingir um ponto mais baixo dos custos? Ou um ponto
de superior qualidade? Ou um ponto de melhor prazo de entrega?
Existe um "caminho" para isto que todos na empresa podem estudar e apren-
der, que e o metodo do Cicio POCA de controle. 0 POCA e um metodo para a
"pratica do controle".
4.2. 0 CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO (METODO

GERENCIAL)
0 "controle de processo", como conceituado no Item 3.4, e exercido por meio

do Cicio POCA de controle de processos.
A Figura 4.1 mostra o Cicio POCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION) composto
das quatro fases basicas do controle: ~j~r, _exe_f\Jl9t,..Jle1ifica_r_e~r__c_QI.reti-
vamente.
--..........
~
Os termos no Cicio POCA tern o seguinte significado:

¥... Planejamento (P) - Consiste em:
a. Estabelecer metas sobre os itens de controle;
b. Estabelecer a maneira (o caminho, o metodo) para atingir as metas propostas.
Esta ea fase do estabelecimento da "diretriz de controle", como explicado no Item
3.4.
Execu~ao (D) - Execuc;ao das tarefas exatamente como prevista no piano e cole~
ta de dados para verificac;ao do processo. Nesta etapa e essencial o treinarnento
no trabalho decorrente da fase de planejamento.
.· Verifica~ao (C) - A partir dos dados coletados na execu~ao, compara-se o resuJ.
tado alcanc;ado com a meta planejada.
_, Atua~ao corretiva (A) _ Esta e a etapa onde o usuario detectou desvios e utu.
ara no sentido de fazer corre~oes definitivas, de tal modo que o problema nunca
volte a ocorrer.
DEFINIR
AS METAS
ATUAR
CORRETIVAMENTE DEFINIR OS
METODOS QUE
PERMITIRAO
ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS
EDU CAR
VERIFICAR OS
E TREINAR
RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA
EXECUTAR
ATAREFA
(COLETAR
DADOS)
Figura 4.1: Cicio POCA d

e contro/e de processos.
4.3. 0 CICLO PDCA NA MA UTEN<;AO E MELHORIAS
0 ciclo POCA de controle pode 5er utilizado para manter e melhora r as "dire-
trizes de controle" de um processo (ver Item 3 .4).
0 ciclo POCA e utilizado para manuten<;ao do nfvel de controle (ou cumpri-
mento das "diretrizes de controle" - Ver Figura 4.2), quando o processo e repeti-
tivo e o piano (P) consta de uma meta que e uma faixa aceitavel de valores e de
um metodo que compreende os "Procedimentos Padrao de Operac;ao". Portanto
o trabalho executado por meio do ciclo POCA na Manuten¢o consta essencial-
mente do cumprimento de procedimentos padrao de operac;ao {"standard opera-
tion procedure.,, SOP). Os itens de controle neste caso sao faixas de valores-
padrao como por exemplo: qualidade-padrao, custo-padrao prazo-padrao, quan-
tidade-padrao. etc.
0 ciclo POCA e tambem utilizado nas melhorias do nfvel de controle (ou me-
lhoria da ''diretriz de controle" - ver Figura 4.2). Neste caso, o processo nao e
repetitive e o piano consta de uma meta que e um valor definido (por exemplo:
reduzir o fndice de pec;as defeituosas em 503 ) e de um metodo, que compreende
aqueles procedimentos pr6prios necessaries para se atingir a meta. Esta meta e 0
nova ·'nfvel de controle'· pretendido.
Todos na empresa (diretores. gerentes, tecnicos e operadores) utilizam o ciclo
POCA das duas maneiras indicadas na Figura 4.2 . No entanto, os operadores uti-
lizam o ciclo POCA mais intensamente na Manuten~o, pois o seu trabalho e
essencialmente o de cumprimento de padroes. Os operadores utilizam o ciclo
POCA nas Melhorias quando participam dos Cfrculos de Controle da Qualidade
(CCQ). Amedida que se sobe na hierarquia utiliza-se cada vez mais o ciclo POCA
nas melhorias, como mostra a Figura 4 .3 . Isto significa que a grande fun<;ao das
chefias e estabelecer novos nfveis de controle que garantam a sobrevivencia da
empresa. E estabelecer novas ' diretrizes de controle" .
0 caminho do sucesso para obter melhorias contfnuas nos processes e o de
conjugar os dois tipos de gerenciamento: manuten~ao e melhorias. como mostra
a Figura 4.4. Melhorar continuamente um processo significa melhorar continua-
mente os seus padroes {padroes de equipamento, padroes de materiais. padroes
tecnicos. padroes de procedimento, padr6es de produto, etc. ). Cada melhoria cor-
responde ao estabelecimento de um novo ·'nfvel de controle" (novo valor-meta
para um item de controle) . Em outras palavras, cada melhoria corresponde ao
estabelecimento de uma nova ,(diretriz de controle'' .
Gostaria que o leitor agora parasse para mais uma vez refletir sobre o co~ceito
de "controle" como colocado no Item 3.4. Observando a Figura 4.4. que e uma
' .
forma de se mostrar o "controle·· exercido sobre o processo utilizando-se para 1550
o metodo POCA, podem-se fazer alguns comentarios:
a . Inldalmente seu processo est.a num estagio cujas opera~Oe.s padronizadas
(e<susas do processo) produzem. como um dos seu efeitos. urn valor do item de
controle (resultado do processo - nfvel de controle) que nao satisfaz (resultadQ
indeseja vel = problema). A ""diretriz de controle- atual nao e satisfat6ria.
b . Vock decide entao uresolver este problerna · (ou exercer o .. controle"). QUe
consta, como ja foi mencionado. de anaJisar o processo para determinar a
causa do mau resultado atuar na causa, padronizando e estabelecendo itens
1
de controle que garantam que o resultado anterior nao volte a ocorrer.

c. Como decorrencia do "controle , o processo passa para um novo patamar de
desempenho equivalente aos novas procedimentos-padrao adotados e Que
resulta num resultado melhor para o item de controle (novo nivel de controle).
Isto equivaJe ao estabelecimento de urna nova "diretriz de controle'·.
META: Faixa de valores
METODO: Procedimentos-padrao
de operac;ao
MANUTENCAO
Manute~o do *nivel
de controle" estabelecido
pela *diretriz de controle"
META: Valor definido
METODO: Procedimento pr6prio
MELHORIA
Estabelecimento de uma nova
·diretriz de controle" da qual decorre
um novo *nivel de controfe"
Figura 4.2: Utilizayao do ciclo POCA para manutenyao e melhoria

da diretriz de controle do processo.
· -ro--
. -- - . -
NfVEL PAPEL E RESPONSABILIDADE

HIERAAQUICO 25% 50% 75% 100%
ALTA
ADMINISTRACAO I\ \ c
GER~NCIA I
" B
SUPERVISOR A .
OPERADOR
A MANUTEN<;AO: CUMPRIMENTO DAS OP~RACOES, PADRONIZADAS E ELIMINA<;AO DA CAUSA FUNDAMENTAL

DE PROBLEMAS (DESVIOS). MANUTEN<;AO DO "NIVEL DE CONTROLE".
8 MELHORIA: ELIMINA<;:Ao DAS CAU~AS FUNDAMENTAIS QUE CAUS~M RESULTADOS INDESEJAVEIS.

ESTABELECIMENTO DE NOVOS "NIVEIS DE CONTROLE". NOVAS IDEIAS.
C DESENVOLVIMENTO: DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS PROCESSOS, MERCADO$, ETC.
Figura 4.3: Aloca9ao dos trabalhos da manuten9ao, melhoria e desenvolvimento

14
na estrutura hierarquica da Toyota, segundo ltoh< >.
'
!/
A
~c....____,__..- ("QC STORY")
MELHOR
METODO DE
(Item de //~~ ~
Controle) A PAD -o SOLUCAO DE
+ .. PROBLEMAS
~C DI)
TEMPO
Figura 4.4: Conceito de melhoramento continuo baseado na conjuga9ao dos ciclos

POCA de Manuten9ao e Melhorias.
Nos itens seguintes e detalhada a aplica<_;ao do metodo POCA em manutern;ao e

melhorias.
4.3.1. 0 ciclo PDCA utilizado para manter resultados

As "diretrizes de controle" sao mantidas pelo cumprimento dos procedimentos-
padrao de opera<;ao ("Standard Operation Procedures" SOP) , como mostrado
pelo sequenciamento do POCA em linha dupla na Figura 4.5. Este e chamado
"ciclo de manuten<_;ao".
Para que haja uma boa manuten<_;ao do nfvel de controle sao necessarias as
seguintes condic;oes (acompanhe pela Figura 4.5):
PLAN
a . Definic;ao dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa·
padrao aceitavel (nfvel de controle).
b. Definic;ao dos procedimentos-padrao necessarios a manutern;ao dos resulta-
dos do processo.
Esta fase equivale ao estabelecimento da "diretriz de controle'' (ver Item 3.4).
Aqui esta o ponto fraco das empresas brasileiras. A grande maioria dos process~s
nao possui "diretriz de controle", ou seja, nao possui itens de controle e procedt·
mentos-padrao!
I C)
c. ..Tr('ll .1 m 1inf<J r10 h<il i1lh1 -i" ' r
lhor<! '• do n Ull 1o" ·1· r tl •l U•J ('X l ' ( ut.1111 "1, de• t(il fOl'rTlu 4 U' ':i -'jam 0 ''me-
' I J.\ I I I ( I 'l \I~ ' f ' I L l
do n ~ "pro·
1
( u<l inHm to f. 11 lr.11 ,. .. d .l 111. .'i ·' ln·1111m1 ' Ill ) ' ba ;J
d Tr 111 t1m n to <'rn cc lc·l, 1 ,J I

" ' ( .· ... '1( (J '.,
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<J<lic· Pntc,
..
• 1·1 . I )
~ u . .J l I ll ( () ,
qr rrw <J'-. pro •t,dirn )nto"i-pd lrflo (tsto d'=!ve er nori-
V '-
ComO > r<1riJ ;., ''Xi')f·~1 rw ' d " ll . l

rn . • t. '' r ·tn1, t ' ·ontrol " ' , o tr ·inamento no trabalho
n"' " • n;;~ 5 1Jr<- t1'-~ Ire\ " . l . p(· i.~.1., irn u qu -,lide.HJ J!
Cl I · K
f ' o trolc., Jc•v . . m .., ·r ,, ·1· I
"" v n1 t\ u o qu .. pode er feito das mais vari-
r ".
. .A lui
s faz .um . grand -> c nfu ~,- 0 n B·ru· ··1
1•
os part1c1pantes
·· despreparados
1 ns1~tem ;') m ut1liz r 'i f osos "c(; r t d ~ controlu" No en tan to, a ma1ona
• • ,
· · das .<;. •
pess . s . nt ifi uldo? s. t •m d .. finir eu itens de controle. Precisamos nos

;J
consc1ent1.z. rd ;> q e pnme1ro pre is mos .. ntender o " conceito de controle" (Item
3.4). depois aprender o " m '.) tod d ontrole'' (este capftulo) para depois nos
aventurarm os no e tabelecimento do controle de processos. N a grande maioria
dos processes, um imple "grafi o d ontrole'' (grafico sequencia\) e o bastante ;>
para ori entar a estabiliza<;ao d pr ce so. As "carta de controle" possuem um

"charme" todo especial m sao " pe nt~ fin ". Sao um instrumento a ser utilizado
para m o ni torar proce so ob controle e e t veis. Ate la existe um \ongo trabalho
a ser feit:o.
ACTION
g. Ca o tud o esteja normal , manter os procedimento atuais para que os result.a-
d os possam er m anti<los em uma f ixa padrao.
h. Caso ocor ra uma anomalic , a chefia dev e ser avisada imediatamente para as
a~6e5 corretivas neces arias, a nao ser que as ac;6es corretivas cablveis ja este-
jam p adro nizad a . Tod a anom lia deve er registrada para futura analise.
Tod as as pessoas da empre a, do pre idente aos operadores, cumprem padroes

e portanto utilizam o POCA no " ciclo de m anutern;ao" . N o entanto, como ficou
mostrado na Figura 4.3, 0 5 operad ores sao aqueles que ocupam a grande parte
do seu tempo cumprindo p adr6e · e, portanto, p ar i to devem ser preparados.
E te prep are ~ de re ponsabilidad e da chefia , de toda a chefias.
A julg r p ela exp er iencia que e tamo tendo co m empre ·a brasileiras. nao
existe uma consciencia difundid · da importfm cia de e e tc b lecer "diretrizes de
con trole'' e, portanto, todo o o ntro le de proce so fi a pr judicado. fazendo c~m
q e o ger nd mento seja d pe ·ima qualid ade. Devemos julgar te gerenc1a-
+-- MANUTEN<;AO + -
SIM I ACT/Otv
PLAN DO
MANTEM
NAO
I ACTION l~/LTADO ACOMPANH

REM. SINTOMA
IDEIAS
ACTION
BLOQUEIO CAUSA MELHORA
+-- MELHORIAS +--
Figura 4.5: Detalhamento do ciclo POCA nos ciclos de manuten9ao e melhorias.
·- - --·-- ----
mento nao da forma coma jut ,
benevolentes. Devem . 1 gamos a nos mesmo, pois sempre tendemos a ser
.. . . os JU gar pelos resultados, que sao pessimos: nao somos
compe t111vos mternac1onalment .
20 a 40°/c0 dos f t e, nossas empresas estao ''jogando pelo dreno" de
eu a uramento em perdas devidas ao descontrole!
Os operadores nao sao c 1 d . . .
"d· tr· d u pa os por tsto pois eles devenam ser treinados
seg Undo as Ire izes e contr0 1 ,, d ··
.. t t - . e , e responsabthdade das chefias e que fre-
quen emen e nao ex1stern A s· 1 l t d " ,,
.
pre supenor a 100110 ao ano p
· m p es axa
· , ·,
e turn-over de pessoal quase sem-
'
, or s1 so Ja mostra o descuido com este fator.
Todas as pessoas da em d
. .d d
tiv1 a e a 1tamente m t· d presa gostam e melhorar os resultados pois esta e
uma a
. , . , . o tva ora quan do bem conduz1da. · No entanto o
Pnnc1p10 bastco do ''conceito d e con trole " e, que para melhorar e, necessano , · antes
de tudo saber manter a "diretriz de controle".
Isto e o que procura mostrar a Rgura 4 .4.
4.3.2. 0 ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados

A utilizac;ao do ciclo POCA para melhorar as "diretrizes de controle" ea grande
responsabilidade de todas as chefias, desde o Presidente ate o nfvel de Supervisor.
Os operadores utilizam o POCA para melhorias quando das atividades dos
Cfrculos de Controle da Qualidade (CCQ) .
A Figura 4.6 mostra a utilizac;ao do POCA para as melhorias, que se constitui
no 'metodo de soluc;ao de problemas", tambem conhecido no Japao por "QC
STORY". Este metodo e possivelmente o mais importante dentro do TQC e de-
veria ser dominado por todas as pessoas da empresa, do Presidente aos
Operadores. Ja encontrei cases de gerentes e diretores de empresas que julgavam
que nao precisavam aprender o metodo. No entanto, estou hoje convicto de que
esta e a arma mais importante para a alta dire~ao da empresa e a base para a rea-
lizac;ao das diretrizes colocadas pelo planejamento estrategico.
Volto a repetir: para que possamos ser competitivos e no minimo necessario
que sejamos todos exfmios solucionadores de problemas (estabelecedores de
novas diretrizes de controle que garantam a sobrevivencia da empresa) ·
0 POCA para melhorias ou metodo de solu<;ao de problemas ou ainda o "QC
STORY" esta detalhado no Apendice 3.
nRCB _E I~~ •
BSER'/ACAO _1
I . . . . . . .~. /
8 I 1 I ~ / ' l. ANALISE
PROCESSO
PADRONIZACAO ~ ~ \
7 / A p 4
\l PLANO DE A<;:Ao ,
C D
6 5 -----ACAO
VERIFICACAO
NO PLANEJAMENTO DEVEM
FICAR DEFINIOAS AS METAS
E AS ACOES NECESSARIAS
PARAATINGIR AS METAS
(NOVA "DIRETRIZ
DE CONTROLE")
Figura 4.6: Cicio POCA para melhorias ("QC STORY").

PRATICA DO
t CONTROLEDA
' QUALi DADE
ex ste ccntrole sem podronizocao
.,
".
5.J. DEFI~l~_.\O DE CO'.\"TROlE D'..\ QliALIDADE
A . ~a; a . . " ~· - "" ea . :.a

~ ~ ·e- e :er_ne do TQC e obriga<;ao_de todos.
0 · 0 rr fe aa . ra a .ae~ .GJ e -
1
oce.o gerenciaJ centrado no controle
2 . r~.:0. _ en~n oo:-: . .era a.32' ·.;1a¢,o d.as r.ecessidades das pessoas.
rro.~ a · ~ aae.
1 0 -~Ez:t
con-·
Cor..:-- !e da . ual}dade Total (TQC), e exercer
o
~ ·o. o,~ (co. o co ce :ruaa , - ··e , ~ 3 '"': . 3.4 e 4.3 ) sobre as dimens6es da
.' idad e osrrarlac a F ra 2 . - . 0 o ais importante deste "controle''
e gara: ·_ a q . ·dade ' -se· . och : - {se·a e e q al for) pa.ra o seu diente exter-
. o e 1. '"e o. E d este d ;e · q....e pr e o 'amoso conceito: "'O pr6ximo proces-
.:o e se ' d ie e ··.
A . ra:ica co scien·e do ...co ,. e :a q alidade.. por todas as pessoas da
e presa. ass · i 'o a res;>o ' :J: 4darle '~: '"J sobre os resuJtados do "seu proces-
so- e A a o 'rfade r e1os sor .e sei processo (conhecido quando da defini¢o
des a . . ¢oL ea ase o ge;enciamen participative e o pilar de sustenta¢o
o - QC . . ·ao se pcde co~ .ceber QC e em .se pode imaginar Garantia da
a idade /GQ} 1 es o ·- ;-~, sern c e 'a a participa¢o dedicada e met6di-
ra e :od_ s os set res e pe.~ da __ presa pra ·cando -0 controle da quaJidade.
, pa ·c:pay3o <la:; !)".-S30a5 - e :5eg: 'Ca por eAOrta¢o. mas por educa~O e
:re· ia~e to .a p a ·ca 0 Ca q lidade.
0 es ob"efr os:
e1 a - - 1 0a ~e ~rr ~;:;i pe f>S d ' e- Jes: isto implic.a um esfon;o de Jocalizar
c~ie '! Xl~ ~e ~ as ~: : z.~es t · i!.as ezes ele ao as conhece e voce
'Jrl; . -'.lrJuz:r ~ ecess·dades em caracterfsticas
r e1sura ~ ~ ~G .c ~;a ~,;. eJ gere ciar o processo de atingi-Jas:
. ,".,.for.~ a r~ .. ~t a .~ rJ e ...~;rl<_!a ~ ~ d:ei e p · do padr6es e atuando na
r ' ~~ i:;r15 rf~. •<J • (j ;:. ' )(,Y',.fYJ ~ ., rr? I p 0 'dade desejada pel0 d tente
es fl ""'.".'".i'Strar1..-... ,.. ;, 7'1~,;, s ~ : ;c.-/e -sr: 0 · . - ofe ~ <POCA) eexercido para
Ta be/a 5.1: Fa tores basicos para o ciclo de manuten~ao do controle da qualidade.
CICLO
POCA
I ETAPAS
,,-
ATIVIDADES DE MANUTEN<;AO
NO CONTROLE DA QUALIDADE
OBSE.RVAV(>ES
- .
ESTA~ELECIMENTOlJO" Estude e determine is ~s§daaes de seu dlente:.(intemo ou exlemo).

I ~ PADRAO DE QUALIDADE )
------- ·- - Verifique a possibilidade de seu processo atender ou nao a estas necessidades.
p ...... -.__ - - -
--- --...
, -·ESTABELECIMENTOlJOS~ ,1~~~ec;a o seu processo 'de acordo com as necessidades do cfieote e
I ,.t
~ ·'-- PROCEDIMENTOS-PADRAO ,,
efina os fatores importantes do seu processo (causas) que devem ser
~
I ~ - - - -· - - - -- - ,padrorn~~
.TRABJ\LHO DE A~oo--> As pessoas devem estar treinadas ~ ma~dos

D _ COM OS PADROES importantes como determinados no item anterior. Conduza auditoria.
fatores
'·-MErno~S)
Defina as medidas a serem feitas: temperatura, pressao, composiyao quimica,
4 I
---·------- ___ .. dimensoes, tempo, etc.
/.-- -- - ~
c
/ -"--
~\ PADROES DE\ Defina os padroes de verificactao (inspe~o). Estes padr5es sao geralmente
' VERIFICA<;AQ ,. de nivel superior aos padroes de qualidade.
--- -------·----- ·- -· ·-- -- -- ------ -- -

Verifique se existem nao-00nformidades em rela~o

- - - aos pact~~~-
6 VERIFICA<;Ab)
-- _,..-.,-- -- ------ - .. - --~
· 'As causas das na~conformidades devem ser eliminadas de imedialo. Se a nao-

ELl MINA<;AO DAS ' confonliiOade for cronica, os procedimentos operacionais-padrao devem ser
A 7 NAO-CONFORMIDADES alterados; se for ocasional deve ser conduzida uma analise de falhas para locaJi-
zar a causa, devendo o evento ser registrado para analise futura.
~
..
cJ Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; neste caso e preciso Jocalizar OS )
·1 "resulta~o_:; indesejaveis" (problemas) e utilizar o "metodo de solu~ao de pro- _.-
; blemai ' (ver Apendice 3) para melnora~los. -- · --
. , I •
Recomendo ao leitor refletir sobre o conceito de "controle da qualidade"

referindo-se ao conceito de "~ontrole" como explicado no Item 3.3.1, as Figura~
3.2, 4.1, 4~.~' 4.4, 4.5 e 4.6 ea Tabela 5.1. Alem disto, sugiro discutir a correla¢o
entre a prahca do controle da qualidade e a garantia da sobrevivencia da empre-
sa.
5.2. DEFINICAO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABA-

LHO DO DIA-A-DIA ("DAILY WORK ROUTINE MANAGEMENT")
0 Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia e parte importante do

Gerenciamento pelas Diretrizes.
Gerenciamento
- - lnterfuncional
Gerenciamento
pelas
Diretrizes Gerenciamento da Rotina
- - - do Trabalho do Dia-a-Dia
au Gerenciamento Funcional
0 Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento Interfuncional serao
detalhados no pr6ximo capftulo. Este capftulo se ocupara dos metodos basicos do
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia.
A alta administrac;ao de muitas empresas nao raro se esquece de que nao adi-
anta fazer um born planejamento estrategico e estabelecer diretrizes sem ter quern
realize as diretrizes. Este trabalho deve ser conduzido na base da hierarquia da
empresa, na unidade que estamos denominando "Unidade Gerencial Basica",
como mostra a Figura 5 .1.
0 principal objetivo do estabelecimento do Gerenciamento da Rotina do
Trabalho do Dia-a-Dia e transformar esta "Uriidade- Gerencial Basica" _numa
, //rnfCroempresa" -errrque-o~Cf1e·f~ -d e Sec;ao e ~- Presidente~ara isto este Chefe de - '\
1
Se¢ o deve ter o melhor' p reparo-gerendal-possfvel-e-toda a sua turma (staff,
supervisores e operadores) deve ser preparada para conduzir o seu trabalho do
. dia-a-dia com competencia, de_tal forma . que os nfveis hierarquicos superiores
·- possarn_se-''esquecer" do dia-a-dia e cumprir sua obrigac;ao, que e olhar para o
mercado, para 05 concorrentes e para o futuro da empresa e com isto conduzi-la
para a sobrevivencia.
0 Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia esta intimamente liga-
do ao Gerehciamento pelas Direrizes (de fato a parte deste) e ea base para area-
liza~o da estrategia da empresa . Na implantaGao do TQC, a primeira prioridade
e implantar o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
47
----------------------. I
: Uderan~a da Empresa
CONSELHO I : (Diretores: aqueles que dao a "dire~o")
l -A enfase aqui e olhar para fora da empresa
~ASE
PRESIDENTE I : (mercado e concorrentes) e para o seu
: futuro.
NA • : - Estas pessoas devem dedicar quase todo
~IA
INTER- : DIRETOR : o seu tempo a buscar meios de garantir a
FUNCIONAL
1 ~: sobrevi~encia de sua empresa aguerra
CHEFE • · comerc1al.
I
/ :
: DEPARTAMENTO :
DIRETRIZES :__
-------- -----------: DIRETRIZES
r-------------- --------------, r--------------r--------------.

I I .. • Unidade Gerencial Basica
SE<(AO I \.__ (Executores: aqueles que "operam· a
l I
t I
~NFASE
I I
I
J
I
I
• empresa)
NA I I
- Aqui trabalham em tomo de 97% das
GER~CIA : STAFF : STAFF
I pessoas da empresa.
FUNCIONAL I
I - O objetivo e dar a esta "microempresa·
OU I
GERtNCIA
I
I
toda autonomia possivel para conduzir o
OA ROTINA
I
I
"seu neg6cio" no dia-a-dia.
OOTRABALHO
I
I
SUPERV. I I SUPERV. I \ - Cada microempresa deve garantir a qua-
I I
DO DIA-A-DIA I lidade para a pr6xima.
: 0 06606660066l
--·
I
I - 0 chefe-de-se~o deve ser educado e
------------------------------· ~- ------ -------- -- - treinado para ser o "Presidente• desta
OPERADORES microempresa, estabelecendo sua pr6pria
filosofia, visao e estrategia.
Figura 5.1: Principais papeis no Gerenciamento pelas Diretrizes.

----- --- ----- --- --- -- --- -- - - ---
{, O G~rericiam~nto d-~- Roti~a._ -~~- !r_ab~lho do _Dj~~a=Dia (ou simplesmente
Rotina)-e-e~~~-de t~forma a prop_?rcionar o '?1:lhoramentn;ea_n~~
..~pela :onJugac;ao das operac;oes de ma~o (cumprimento de }
/ padr6es e atuac;ao na cau~g_s..des\liost e_J!?.e~h~rias (alterac;ao dos padr6e!-Par8'
'---- melhorresulta~ - - -- - - - - - --- -
A form a ideal do TQC sera atingida quando a Rotina for gerenciada em nfvel
individual por todas as pessoas da empresa. Do Presidente ao operador todos
devem gerenciar a Rotina de seu pr6prio processo. O "processo" de cad~ um e
definido pela "definic;ao da func;ao" . Esta "definic;ao de fun<;ao" deve delimitar a
area de autoridade (meios, causas, processo) e a area de responsabilidade (fins,
resultados).
Muito embora todas as pessoas participem da Rotina, ela sera muito impor-
tante para as pessoas da Se~ao que e aqui considerada a "Unidade Gerencial
Basica" da organizac;ao, como mostra a Figura 5.1.
Como e mostrado na Figura 5.2, o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do
Dia-a-Dia e um conjunto de atividades voltadas para alcanc;ar os objetivos atribuf-
dos a cada processo. E a pratica do controle da qualidade. Estas atividades sao:
a. Defini<;ao da fun<;ao - Definir a func;ao de cada setor e cada pessoa (esta
defini~;f~o deve constar de procedimento-padrao administrativo), definindo
tambem os insumos recebidos de cada fornecedor e produtos ou servic;os a
serem entregues a cada cliente. Definir as caracterfsticas de cada
produto/servic;o consultando seus clientes. A responsabilidade de cada um e
estabelecida sabre os resultados (fins) da area sabre a qual tern autoridade
(meios). A Tabela 5.2 sera util na definic;ao da fun<;ao de cada membro da
"Unidade Gerencial Basica", coma mostrado na Figura 5.1.
b. Macrofluxograma - O macrofluxograma explicita os processos da empresa e e
geralmente muito simples. Ele ajuda a definir as "fronteiras" gerenciais sabre as
quais a autoridade e definida e as responsabilidades sao atribufdas pela
defini<;ao dos itens de controle.
c. Determinar 05 itens de controle, suas metas e a freqi.iencia de verificac;ao.
d. Montar, de forma participativa, OS fluxogramas de sua area de trabalho (flu-
xograma de tarefas) para ajudar na padronizac;ao.
e. D~finir os metodos (procedimentos-padrao de operac_;ao) para ~tingir as met~s
esj~bele"cidas n os itens de controle. Estes procedimentos-padrao de operac;ao
("SOP") constam de padr6es de sistema, procedimentos operacionais, especi-
fica~oes e padrao tecnico de processo ("QC Process Chart").
f Definir daramente os problemas e res?lve-los com a partic~pac;ao de todas as
· meio de melhorar contmuamente os proced1mentos-padrao d
pessoas coma _ bl ("Q e
opera¢o. Utilizar para isto o metodo de solw;ao de pro emas C STORY").
g Educar e treinar exaustivamente o seu pessoal nos m~~odos e praticas do con.
· trole de qualidade de tal forma que todos possam utthzar o POCA em seu tra.
balho (manter e melhorar) .
5.3. ESTABELECIMENTO DE UM SISTEMA DE PADRONIZA(:AO
Todo trabalho do Gerenciamento da Rotina consta do estabelecimento

ma nuten¢o e melhoria do padr6es: especificac;ao e projeto (padr6es de qua.
·dade ). padr6es de processo (padrao tecnico de processo) , e procedimentas-
padrao de opera¢o (''standard operation procedure" - SOP) . Portanto, essen. e
cial ter-se um born sistema de padronizac;ao montado na organizac;ao e que sirva
co mo referencia para 0 seu gerenciamento.
Recomendamos. com muita enfase, a leitura atenta ao texto 021 "Qualidade
Total - Padroniza¢o de Empresas", que mostra detalhadamente os passos
necessarios pa ra a implantac;ao de um sistema de padronizac;ao. Cada ~'Unidade
Gerencial Basica·· (ver Figura 5.1) deve ter um Manual de Padroniza<;ao. Seria
aLonselha el para isto ja montar um modelo que siga as normas IS0-900()'15 lfl '
·· :- . d e al forrn a que no caminho de se implantar o TQC a empresa possa ser cer-
. c.ada. Para empresas que estao implantando o TQC, o alvo e a IS0-9001.
5A. DEFJ:\l(:AO DOS ITENS DE CONTROLE DA ROTINA
5.-l. l. 'letodo para Determina~ao dos ltens de Controle

Os i~e s d e controle visam a medir a qualidade total dos resultados do pr~
- ce ccda . permitindo que este processo seja gerenciado (atuando na causa
o- i os) por meio destes indices. A Tabela 5.3 mostra um metodo para a
· I2 •• i a<;ao dos itens de controle de cada um . Este metodo pode ser tilizad
;xr · a1q e nlvel hierarquico, tanto nas areas administrativas q uanto de~
rn. -o e a . e ~o. A experiencia japonesa mostra os seguintes nu eros ~
. ...- cc.c s d e i e s de controle: nfvel de diretor (ver Figura 5.1) = 00 .; ~
c :.a.-+are :o = 50 e nfvel de sec;ao = 30 .
Co"s·~ a do a relac_;ao meio/fi m ja abordada no Item 3. ea
-2-: · ccn. ol e 1ten de verificag1o abordada no Item 3 .3 e ~.. .,. . ... -r. :x;s;r
·. ~ -::>a~a o chefe es abelecer alguns itens d verificacao . ·o er-t<! ;o ::_.: ;.,---~
:.c-.. -e....... - 1.an ·do m mente
a : e p _.,\·el ex rcer o controle'' sobre o iten d con 0

:- ~ :r:·a·:e s ou gerenciaveis)
DEFINICAO DA FUNCAO
1
MACROFLUXOGRAMAS
'
I
!
EDUCA~AOE FLUXOGRAMAS
TRElNAMENTO
l ! ••
DEFINICAO DAS SATISF. CLIENTES DEFINICAO
~
PADROES TAREFAS AVALIACAO DE DOS ITENS OE
PRIORITARIAS PRODUTO/SERVICO CONTROLE
AUTO·
•
PROCEDIMENTO ,._
EPROCESSO GERENCIAIS
~
INSPE~AO OPERACIONAL
•Ir
'
AUTO-
•
TREINAMENTO
METODO DE SOLUCAO DE P~OBLEMAS
(MELHORIA DOS PADROES)
r--+
CONTROLE NOTRABALHO
J,
DELEGACAO I
' Figura 5.2: Procedimentos gerais simplificados para a implementa~ao do Gerenciamento

da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
i'I
J
31 32
Tabela 5.2: Fun9ao de cada nivel hierarquico na condu9ao da Rotina, com base em Kamikubo' > e Nemoto' J.
~
L CONDICOES CONDICOES
NORMAIS AN ORMAIS
0 (CONHECIDO) (DESCONHECIDO)
OPERADOR - Cumpre os procedimentos operacionais - Relata todas as anomalias (tanto boas quanto
ruins)
- Verifica se o padrao foi cumprido

- Verifica regularmente o cumprimento dos
SUPERVISOR procedimentos padrao (audita)* - Atua na causa das anomalias por meio da analise
- Conduz o treinamento no trabalho de falhas e metodos de solu~o de problemas
- Relata para a chefia (Registro de anomalias)
- lnova~ao
ADMINISTRACAO - Agrega fundamento cientffico e tecnol6gico - Cria situa~o favoravel ao relato de anomalias
E - Conduz melhorias - Atua na causa fundamental das anomalias
STAFF - Reduz dispersao dos itens de controle ("metodo de solu980 de problemas")
- Educa e treina o supervisor
~ A func;~o do supervisor nao e a de vigiar os operadores para ver se estao trabalhando, mas a de observar a conformidade do seu trabalho
com os procedimentos-padrao de operac;ao e dae o treinamento no trabalho em caso de desvio.
b Os-ffens d~-co~trole de R~tin~ sa~ def ·i~ -. -. .. --- - --- - - -
\ norariOS e estabelecidos enquanto du tnl lVOS, OS liens de verifica¢o SaO tedt-
'f'"_ - -- -- - _ ._ _ __ ~~r _
um problema. 1 --/
Nunca estabele~a um item de controle para a1-go qu --" ,.. -
(atuar nas causas do desvio). e voce nao possa controlar
A Figura 5.4 mostra um grafico que representa .

sao mostrados: um item de controle, no qual
a. Os resultados de anos anteriores (referenda).

b. Os resultados do ano atual (a freqilencia dam d.d · ,, d
de controle). e 1 a Ira epender de cada item
c. A meta para o ano atual.

d. Uma seta que indica a dire~ao "melhor".
e. 0 melhor valor do mundo ("benchmark").
Estes grafic~s que mostram os itens de controle devem ser padronizados para
melhor entend1mento por todos.
5.4.2. Metodo para o estabelecimento de metas

c~§{abel~~e~ m~, do p~nto de vista ~-~ ~Qnceito-de-eontrol~~ualidade,
comprometer-se com o estabelecimento_de·-~C?'{as "diretrizes de _~ontrole';70 esta-
belecimento de meta~em-qnatquer - nfvel hierarquico, Pode provir de varias
fontes:
-:-o ; s necessidades de seus cliente; ----------
. Do planejamento estrategico geral da empresa.\
. Da visao estrategica do pr6prio gerente.
-
0 estabelecimento de metas provenientes do planejamento estrategico sera
visto no pr6ximo capftulo. Enquanto o gerente nao dispuser desta fonte, ele de-
vera estabelecer suas pr6prias metas, adotando regras basicas simples. Tome-se
como exemplo o estabelecimento de m etas sabre o "fndice de defeitos", come
mostrado a Figura 5.4. O valor de 1991 foi 2,45%. Pode-se estipular como meta
"uma redu~o de 50% sabre a media do ano anterior". Portanto, a meta para
1992 seria aproximadamente 1,22%. Uma vez estipulada a meta. o gerente deve
conduzir uma analise de processo para determinar as medidas (metodos,,, ~eios,
contramedidas) necessarias para atingir aquelas metas. 0 meto?? de Anahse de
Pareto, como descrito no Apendice 2. e importante para esta analise de processo.
, detennina9ao de /tens de Controle da Rotina
Tabela 5. 3: Metodo ~:%~os os n/veis hier8rquicos.
Reuna seu staff e seus subordinados imediatos.
Pergunte: ·ouais silo os nossos produtos/serviy?s?" ("Que faze.mos aqui?').

Tudo aquilo que for feito para atender a~ necessrdades de alguem (ou como
decorrencia disto) eum produto ou serv1~0.
Quern sao os clientes (intemos ou externos) de cada produto?

Quais
,____,,.sao.. as necessidades-e:)ssos
~ , _,
clientes?
/ 'ftens d ontrole da qualidade: omo poderemos medir a qualidade

a endimento essrda es,.,de nossos clientes) de cada um de nossos
produtos? :No · tes estao sa~? Qual o numero de reclama~oes?
Qual o indice de refuge? -
ltens d ~~uaf a planilha de custo de cada produto?
aya voce mesmo, ainda que em numeros aproxima5!c;>s. Nao espere-pel!(
~nto de custos nem tenha medo de errar)/ Oual o custo unitario de))
~ ~_____,,, /''- I
-l~ct~enb9J: Quar a porcentagem de entrega fora do prazo

para-caQ~oduto/serviyo? Qual a porcentagem.d~ntrega em local errado?
Qual a porce~ m1JUafWeade.errada? Etc.
---
____ - ~~n~le . entorl!l:@uaiQ tum-over de nos;a GEJ.!iipe? ,'
a,uar 0 rndr~ de ~b~en-tefimo?tJUarcrm1mero-de-causas trabafhfstas? Qual 0
numero de atend1mentos no posto--me_diQp[ QJ.JaLa numercrde-sugestoes? Etc.
0 conjunto
, . de metas e medidas forma as diretrizes d o gerente e sua determmac;ao
. . -
enecessana· para
t A
que possa ser estabelecido um "pla d
b 1
- ,, d
no e a~ao o gerente para
0 ano segum e. o esta e ecer suas pr6prias metas , o gerente 1eva em conta os
seguintes fatores:
a. Descri~o da fun~ao _ _ _ _ _ _ _ _ ____.. . I
b. Problemas residuais do ano anterior ------..=...

c. Sua pr6pria visao e estrategia para sua area Metasdo
de trabalho _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _..,.. .
...
pr6prio
d. Situa~o e tendencia dos concorrentes e seu gerente
desenvolvimento tecnol6gic~-- ------~------=~... -r-----:--_-;~
_ ------ ,
--
,/f\mefus provenientesda alta administra~ao ("Gerenciamento Interfuncional") / 1
· tern prloridade sabre as metas do gerente e sao obrigat6rias (devem ser cumpri:_.,.,
( das). As metas estabelecidas pelo pr6prio gere~te sao-opcionais:-A-Figlira 5.5
~ descreve a situa~ao. __ .______ -
------------- ---------
A principaCrrieta-de cada gerente e o atendimento as necessidades de seus
clientes internos e externos. Neste sentido cada gerente deve procurar seus clientes
e saber de suas necessidades, como mostra a Tabela 5.1. Esta ea forma de agre-
gar valor e por decorrencia aumentar a produtividade. Par exemplo: se um de
seus "produtos" e um relat6rio financeiro, procure o seu cliente e pergunte:
a. Voce esta gostanto do relat6rio?
b. Gostaria de sugerir melhorias?
c. Que tal o tamanho da letra?
d. As informa~6es sao suficientes? Estao excessivas? Insuficientes?
e. A disposi¢o em tabelas esta boa? Ou voce preferiria os dados em forma grafi-
ca?
f. Voce gostaria de uma analise previa dos dados?
g. A encaderna~ao esta boa?
h. Existem dados em excesso? Ou em falta?
"
Ao procurar atende-lo · · ) e ao procurar agregar fatores de satisfa¢o
(s1mpatia d
· · ) " tara agregando valor melhoran o
1maginando-se em seu lugar (empaba ' voce es . - . ' les mas n6s
a qualidade e por conseguinte a produtividade · Estas c01sas sao simp
nao as praticamos regurlamente.
DIRETRIZES E METAS DA
ALTAADMINISTRAQAO .
.-
DIRETRIZES E !I SITUACAO E
METAS DO CHEFE TENDtNCIA DOS
SUAPR6PRIA CONCORRENTES
VISAO E ESEU
ESTRATEGIA DESENVOLVIMENTO
TECNOL6GICO
.
COMPATIBILI-
DADE
COMOUTROS
v· Ii
DIRETRIZES E METAS
DO GERENTE RESIDUO DO
TRABALHO DO
ANO
PLAN OS ANTERIOR
'
METAS OBRIGAT6RIAS METAS DESEJAVEIS

(da alta administra~o) (do pr6prio gerentes)
DEVE-SE CUMPRIR I
DEVE-SE APROXIMAR
~ i
! ! ! !
30%DE INSTALACAO
50%DE DE 100% DE UTILIZACAO
REDUCAO REDUCAO DE 100% DE
NOS EQUIPAMEN-
DOS METODOS
DEFEITOS TO COM
ACIDENTES ESTATiSTI-
DA . CON TROLE
NO COS EM
PRODUCAO NUMERICO
TRABALHO SANOS
EM3ANOS
Figura 5.5: lnclusao de diretrizes e metas em cada nivel, segundo Miyauchl13J.
ape ilo gerente na bµsca da sobreviv@ncia
Um outro fator importante para 0 gerente econhe . .

geientes das empresas concorrentes (pela melho dcer os v;o)res ating1d?s pelos
tr0le ("Benchmark"). Quando se f 1 r 0 mu.n. 0 em seus 1tens de
con a a em ser competitivo e buscar a sobre-
viVoncia da empresa, devemos pensar que esta . (. ta d · -
. . ~ uma 1u e todos. Nao
podemos, . neste caso,
,. A
1mag1nar que surgira um "M · "
. .. ess1as que tomara estas
provid~ncias por nos. ~obrevivencia e uma luta de cada um. Cada gerente deve
~ 1rar saber coma estao os seus itens de controle quand d
l"v...-- I d d " o compara os com os
rne]hbres resu ta os o mundo ( Benchmark") , como mostra a Fi1gura 5.4 . N-ao
ac(ianta se comparar com o segundo do mundo ou com 0 "melhor do B 'I" ·
· I b I , " ras1 poIS,
ouma econom1a 9 o a ' sera o melhor do mundo" quern ira deslocar sua empre-
pa dos melhores mercados mundiais. Se o seu resultado nao for o melhor do
mtmdo, voce tem um problema (ver Item 3.1.4)!
Agora vamos dar um passo adiante: nao basta comparar-se ao melhor do
mondo e trabalhar para suplanta-lo, pois algum dia voce podera ser o primeiro do
mundo e achara que isto e suficiente. Nao e, pois alguem podera ultrapassa-lo
(pode estar certo de que varios estarao ten tando). Voce deve, em qualquer nfvel
gerencial, estabelecer uma visao estrategica para sua area de trabalho.
lmaginando as tendencias tecnol6gicas em sua area, determine como voce
gostaria que sua area de trabalho estivesse daqui a 3 ou 5 anos, de tal forma que
~ possa manter sua posic;ao competitiva. Estabele~a os projetos e solicite as
verbas necessarias para a continua moderniza~ao de seu sistema (ver Capftulo 1).
CStabele~ entao as metas de 5 anos, 3 anos e anuais. Garanta que seu ritmo de
fnova~ao (inovar e aqui entendido como introduzir as modificac;6es necessarias
para que voce possa satisfazer cada vez mais as necessidades mutantes de seus
cUentes a um custo cada vez menor) seja igual ou superior ao do seu melhor con-
corrente.
5.4.4. Tabela de Itens de Controle

&us itens de controle devem ser organizados numa tabela, indicando o
SWtH:
ttit u .. .
~i .. Quais os itens de controle em qua rd
1 a de , custo' entrega, moral e segu-
ran~? Qual a unidade de medida?
didos (diario, semanal, men-
• Qual a frequencia com que devem ser me ·
sat, anual)? Quando atuar?
'd . . es de controle.
- Onde sao conduz1 as as a~o . .d d para a~ao de
I d' ue o grau de pnon a e
.. Como exercer o contra1e. n iq
Cada Item.
WHY - Em que circunstan ·
k t h ,, .
" I"
etas o contro e sera exercido (por exemplo: 0 "ma
e -s are caiu abaixo de 503). r-
WHO -
Q
uem participara das a~oes necessarias ao controle (por exemplo:
reuniao}.
AFigura 5.3 mostra um exemplo de uma Tabela de Itens de Controle. Esta
tabela deve ser feita de maneira que melhor satisfa~ a cada empresa e adotada
como padrao.
5.4.5. Como gerenciar por meio dos Itens de Controle

Todo gerenciamento no TQC e baseado no conceito de "controle" como
definido anteriormente, conduzido pelo metodo POCA. lsto quer dizer o seguinte:
a. 0 item de controle s6 deve ser estabelecido sobre aspectos em cujas causas 0
gerente possa atuar, corrigindo os desvios.
b. Caso a meta estabelecida sobre seu item de controle esteja sendo alcan~da,
mas a de seus subordinados nao o esteja, voce nao precisa fazer nada. Seus
subordinados terao que tomar a iniciativa de atuar nas causas de seus pr6prios
desvios.
c. No entanto, se o fracasso de seus subordinados afetar o seu resultado, entao
voce tera que atuar na causa dos desvios.
d. Os itens (b) e (c) acima indicam a necessidade de cada chefe ter seus itens de
verifica¢o para que ele possa saber onde atuar caso necessario, como indica-
do no item (c).
e. 0 gerente nao deve simplesmente olhar seus resultados e dar ordens. Ele deve
orientar seus subordinados a atuar nas causas dos desvios dos seus pr6prios
itens de controle.
S.5. ESTABELECIMENTO DOS FLUXOGRAMAS DO PROCESSO
0 estabelecimento de fluxogramas (ver Rgura 5.2) e fundamental para a

padroniza~o e por conseguinte para o entendimento do processo. Eles devem ser
estabelecidos para todas as areas da empresa (administrativa, produ~ao e
manuten¢o) pelas pr6prias pessoas que ali trabalham de forma participativa.
E importante que numa empresa ja em opera¢o os fluxogramas sejam esta-
belecidos de forma participativa. Tenho constatado fatos interessantes em empre-
sas brasileiras. Por exemplo, se voce tern 20 pessoas trabalhando numa se~ao, se-
pare-as em quatro grupo de 5 pessoas e solicite a cada grupo que fa~a um flu-
xograma geral da se¢o. Voce ira provavelmente verificar, no final, quatro fluxo-
gramas diferentes. Outro exemplo, se voce fabrica varios produtos, pe~ a pessoas
de rurmas diferentes (que trabalham em .
ue fa~m o fluxograma de fabrica~ d turnos diferentes mas no mesmo local)
~ente verificar que cada turma poss~ e um ..m~smo produto. Voce ira provavel-
1sua propna tecnologia de fabrica¢o!
N6s estamos falando aqui de cuidados mu1to . simples q t -
encontrad os em empresas brasileira , ue raramen e sao
Geralmente nossos empresarios ou ge:~n~a~eq~e tr~em grandes resultad~s.
para os problemas da empresa deve ser al o com to_ mvel pe~s~m q~e a solu~o
empresas brasileiras obtendo resultad 9 .. phca~o. Ho1e Ja ex1stem mu1tas
os com metodos simples.
12
Recomendamos o texto( i "Qualidade t t l
" . o a - nradromza~o
. - de Empresas"
como referenc1a para este tipo de trabalho.
5.6. MANUTEN~AO DOS PADROES
5.6.1. Fun~oes dos niveis hierarquicos na condu~ao da rotina

A man~tenc;a~ dos r~sultados (Itens de Controle) e obtida pelo cumprimento
dos padroes e e .. poss1velmente o aspecto mais importante do Controle da
Qualidade Total. E um dos aspectos fundamentais da Rotina e fator indispensa-
vel para o "melhoramento contfnuo". A Figura 5.2 mostra em seu lade inferior
esquerdo o "cumprimento dos padr6es" assegurando pelos procedimentos opera-
- cionais padrao e pelo treinamento no trabalho.
Temos observado nas empresas brasileiras que aqui residem possivelmente as
grandes causas dos seus problemas:
a. Falta padronizac;ao. A maioria das empresas nao e padronizada. Quando se
encontra alguma padronizac;ao, ela e montada de forma inadequada e as pes-
soas da empresa nao conhecem o tema. Faltam educac;ao e treinamento em
padronizac;ilo para todas as pessoas. Recomendamos que as empresas se orga-
121
nizem imediatamente para isto, de acordo com as recomendac;6es do textol
indicado.
b. Falta o conhecimento do verdadeiro papel do operador, do supervisor e das
chefias na conduc;ao da Rotina do trabalho do dia-a-dia. Este papel e descrito
na Tabela 5.2. Emuito comum, muito mais do que se imagina, encontrar ope-
radores (tanto de manufatura e manutenc;ao coma administrqtivos) que ope-
ram os equipamentos ou conduzem o seu servic;o de maneira diferente d? que
as chefias sup6em. Alem disto ja encontrei, em ~arias e1:'1presas, superv1sores
que, por desconhecerem sua verdadeira fun<;ao e nao estarem par~ ela
preparados, acabam por assumir uma operac;ao ou conduzir a manuten~o de
equipamentos.
5.6.2. As "Sete Perguntas Capitais"
Neste ponto gostaria de fazer ao leitor as "sete perguntas capitais". EJ _
. , " d .
"capitais" porque quaIquer resposta negat1va e um peca o capita)" contra
as sao
visibilidade dos resultados de sua empresa. Vamos as perguntas (siga 0 PD~ti'.e.
1. (P) Voce tern certeza de que cada operador conhece o objetivo de seu t b
)ho (meta) de tal forma que ele tenha um criteria para saber se o produ;~ da.
0
seu trabalho esta born ou ruim?
2. (P) Voce tern certeza de que todas as pessoas na empresa sabem 0 que ,
padroniza~ao, o valor do padrao para o indivfduo, para a empresa e para e
Pafs? Sabe coma estabelecer e melhorar um procedimento operacionaJ? Exist~
este procedimento-padrao de opera~ao?
3. (D) Voce tern certeza de que todas as pessoas (principalmente os operadores)
estao bem treinadas (treinamento no trabalho - "on the job training") de taJ
forma que sejarn "as rnelhores do rnundo" naquilo que fazern? 0 treinamento
no trabalho decorre dos procedirnentos-padrao de opera~ao.
4. (0) Voce tern certeza de que todos os procedirnentos-padrao da empresa estao
sendo curnpridos? Esta certeza tern que ser levada as chefias pela continua
auditoria conduzida pelos supervisores, pelas auditorias regulares do departa-
rnento de garantia da qualidade, pelas auditorias regulares das pr6prias chefias
e pelas auditorias externas.
5. (D) Voce tern certeza de que os dados utilizados no gerenciamento da empre-
sa e que se originam dos operadores estao certos? Os operadores sabem ler as
escalas? Sabern medir? Sabern conduzir calculos basicos? E os equipamentos
de medida estao calibrados?
6. (C) Voce tern certeza de que os operadores sabem inspecionar o seu pr6prio
trabalho? Sabem separar o born do ruim?
7. (A) Voce tern certeza de que todas as anornalias percebidas em todos os can-
tos da empresa sao relatadas as chefias? Existem clima e consciencia para isto?
Nao se esque~a de que gerenciar e essencialmente resolver problemas (ano-
malias) . Estas anomalias (boas ou ruins) sao registradas para posterior analise?
Se voce respondeu bem a estas perguntas, voce tern uma boa manuten~ao dos
padr6es da empresa; voce deve ter um custo estavel (custo-padrao), qualidade
estavel (qualidade-padrao), prazo de entrega estavel (prazo-padrao), etc.
5.6.3. Como assegurar a manuten~io dos resultados

Caso as respostas as perguntas acima nao sejam afirmativas, vamos come(far
a consertar a situa¢o. Comece pelas tare/as crfticas dos processos crfticos
(definic;Ao das tarefas crfticas) como mostra a Figura 5.2. O chefe de se~ao, seu
staff e supervisores (ver Figura 5 1 . .. -
de posse de fluxograma, indica~o :r~~f:gmf~~do destes nfveis hierarquicos)
podera ocasionar perda de qualidade) dos sr cnttcas (a~~elas nas quais um errc
~ fort~ent~_~q_ua!idade do produto) ~eocess?s cnticos (processos que afe·
Estas1arefas cnttcas terao os seus proc d. q esteJam _apresentando problemas.
pelos pr6prios operadores e superviso! imentorpadrao ~e ope~a~o propostm
5
ou gerenciais sao estabelecidos pelos t, . (os va ores-padrao do md1ces tecnicos
radores), aprovados pela chefia e pa:r~~~o~e ge~ntes e obedecidos pelos ope-
sores sejam incapazes de fazer isto d lZa osd. aso os operadores e supervi-
' evem ser e ucados e tr; . d tal I
nao deve ser feito por outras pessoas, do contrario od , e1na .~s para . sto
se ter o procedimento operacional cumprido. P era haver d1f1culdades para
Paralelamente _a este esf. or<;o' deve ser iniciada a imp

. 1ementa~o _ de um pro-
grama d. e e_d uca<;ao e tre1namento para operado"'ies que inc
· lua instruc;oes
· - sobre
padronIZa<;ao.
5.7. MELHORIA DOS PADROES

/
/
-~
---- --
r-! A melho~!a dos p~droes efeita po~ meio do "metodo de solu¢o de problemas"
I ( QC Story ). 0 metodo de solu~o de problemas e pr6prio metodo para
0
exercer o controle (ver Item 3 .3 .1). Portanto, q~ando todos participam da solu¢o
de problemas, todos participam do "controle" :
No entanto, para que se possa resolver OS problemas e primeiro necessario
saber identifica-los. Tenho percebido em varias empresas brasileiras que n6s real-
mente nao conhecemos nossos problemas (ver conceito exposto no Item 3.1.4).
Pior, pensamos que conhecemos. Epois necessario conhecer os metodos simples
de identifica<;ao de problemas e Rass~r a levanta-los. Esta fase, denominada
/ "Shake-down", e atase inic1al de.um programa de -implantac;ao do controle da
qualidade e cria na empresa a "consciencia pelos problemas" (e normal e born ter
problemas). A seguir sao descritos alguns metodos de identificac;ao de problemas.
5.7.1. Shake-Down de problemas (Metodo simplificado no nivel de se~io)

No inkio de um programa de implantac;ao de controle da qualidade total as
chefias ainda nao possuem seus itens de controle e nem mesmo dados suficientes
Para te-los. Fica entao diflcil levantar os problemas por meio dos itens de controle.
Portanto, nesta fase adota-se 0 metodo simplificado exposto na Tabela 5.4. A van-
ta~em deste metodo no estagio inicial do TQC e que .os ~r~blemas ficam circuns-
cntos ao ambiente da pr6pria sec;ao, sendo ma1s facil levantar os dados
necessarios para resolve-los.
Ta be/a 5.4: Metodo simplificado de identifica9ao de problemas.
Reuna-se com o seu staff e subordinados imediatos e fa~a uma pequena

pafestra sobre o tema: "o que e um problema", de acordo com os conceitos
do item 3.1.4. Esta reuniao pode ser feita fora dos limites da empresa (um
hotel, por exemplo) para caracterizar uma reflexao, nova atitude e uniao.
Distribua paper aos participantes e solicite que efes listem os principais

probfemas da se9ao (ou departamento).
Colete as opinioes e faya uma triagem dos problemas, um por um, na
presenya de todos, selecionando aqueles que sao "resultados indesejaveis".
(As outras sugestoes nao selecionadas devem ser guardadas para a9ao
futura.)
Caso o grupo ache conveniente, distribua nova papel e deixe o pessoal listar
problemas adicionais.
Classifique os problemas (''resultados indesejaveis") em controlaveis (aqueles
nos quais e possivel "exercer o controle" dentro da pr6pria se9ao) e nao
controlaveis.
Entre os controlaveis selecione os probfemas mais simples de serem
resolvidos em curto prazo (mais ou menos 3 meses) e use o "metodo de
soluyao de problemas" para resolve-las. lsto equivale ao treinamento no
trabalho no metodo de sofuyao de problemas.
Os problemas que dependem de outras se9oes devem ser tratados num

relacionamento interfuncional.
Caso sejam levantados probfemas vitais para a empresa e cuja solu~ao
dependa da organ.izayao, a dir~toria deve compor um comite e grupo de
trabalho para anallsa-lo pefo metodo de Analise de Pareto.
s.1.2. Shake-Down de Problemas (Metodo simpllficado no nfvel de alta
dire~io)
Uma outra maneira de se iniciar o levantamento dos problemas e a partir de
urn grande problema da empresa. A seguir, alguns exemplos de grandes proble-
mas:
a. Alto fndice de reclama~6es de clientes.
b. Alto indice de refugo na inspe~ao final.
c. Erros de faturamento.
d. Perda de produ¢o por parada de equipamento.
e. Perda de "market-share".
f. Excessivo tempo de compras.
Problemas desta natureza sao muito grandes para serem resolvidos por uma
pessoa s6. Neste caso, deve-se constituir um comite de alto nivel gerencial, que vai
cuidar do equacionamento e acompanhamento da solu¢o do problema. Este
comite nomeia um grupo de trabalho para conduzir uma ''Analise de Pareto",
tendo como finalidade explodir o problema em varios outros problemas. E pos-
sfvel que a Analise de Pareto (ver Apendice 2) indique a necessidade de serem cri-
ados outros grupos de trabalho para acelerar os trabalhos. Os problemas devem
ser "explodidos" em varios outros, ate que estes fiquem circunscritos ao nfvel da
se¢o (ver Rgura 5.1), como no item anterior.
5.7.3. Shake-Down de problemas (Metodo definitivo)

Tanto o metodo simplificado quanto o definitivo de fazer o "shake-down"
equivalem a etapa "itens de controle gerenciais" no lado inferior direito da Rgura
5.2. .
Quando as chefias possuem todos os seus itens de controle ja sob forma grafi-
ca e com dados Ievantados, o shake-down e imediato, pois todo resultado de Item
de Controle que nao for o "melhor do mundo" e problema. Basta lista-los, prio-
rii.a-los e passar a resolve-los, utilizando o "metodo de solu~ao de problemas".
E: i!llportante observar que uma fonte de "problemas" e o ptanejamento
estrategico da empresa e dali devem surgir os projetos prioritarios.
5.7.4. Avalia~io de produto ou servi~o e processo

Uma outra fonte para localiza~ao de problemas e a avalia¢o de produto OU
setvi~o e processo conduzida pela organiza~ao de garantia de qualidade, como
mostra a Figura 5.2. A avalia¢o (auditoria) do produto e conduzida para saber,
entre outros aspectos: 0 nfvel de satisfa~ao dos clientes (buscar a sua reclama~o
latente), as caracterfsticas da qualidade do produto que nao atendem ao di
novas caracterfsticas a serem agregadas ao produto para aumentar a satisfa~ente.
0
cliente, compara¢o entre o nfvel de qualidade do produto e o dos concorre do
etc. A auditoria da qualidade afeta a Especifica~ao do Produto. A avalia~o {nte~,
toria) d o processo e,. cond uz1'da para ven·t·tear o cumpnmento
. d os padr6es aud,.
e
cada processo da empresa esta conseguindo atender as especifica~6es das car se
terfsticas da qualidade do produto. Nesta auditoria e avaliada principalment: C·
dispersao dos resultados das caracterfsticas de qualidade. A auditoria de proces a
afeta o padrao tecnico de processo ("QC Process Chart"). so
Os problemas originarios da avalia~ao da satisfa~ao das necessidades dos
clientes (avalia¢o de produto e processos) sao prioritarios para a empresa. A
solu¢o destes problemas ira alterar o padrao tecnico de processo {"Quality
Control Process Chart") e conseqilentemente os procedimentos-padrao opera-
cionais ("Standard Operation Procedures"), como mostrado na Figura 5.2.
0 mesmo tipo de avalia~ao deve ser conduzido nas areas administrativas da
empresa. Por exemplo, voce tern um produto: relat6rio financeiro. 0 que seria a
"avalia¢o do produto"? Seria voce procurar o seu cliente e fazer as perguntas ja
listadas no Item 5.4.2. Que seria a "avalia~ao do processo"? Seria voce, de posse
do fluxograma, indicar os pontos crfticos onde estao ocorrendo atrasos ou erros.
Estas coisas sao simples mas nao sao feitas de forma met6dica.
S.7.S. Metodo de solu~ao de problemas ("QC STORY")

A solu¢o dos problemas da empresa, ou seja, a melhoria dos resultados da
empresa Oa que problema e "resultado indesejavel") deve ser feita de forma
met6dica e com a participa~ao de todos {todos devem estar envolvidos na solu~ao
de algum problema da empresa). 0 metodo proposto e o "QC STORY", mostra-
do na Tabela 5.5. 0 detalhamento deste metodo e mostrado no Apendice 3.
E da mais alta importancia que, sendo o metodo de solu~ao de problemas
parte do pr6prio metodo de "controle", todas na empresa {do presidente ao ope-
rador) sejam exfmios solucionadores de problemas. Estee o principio do "geren-
ciamento participativo".
,.
E muito comum no Brasil, por influencia americana, dar-se muita importancia
as ferramentas (As sete ferramentas do CQ, As sete ferramentas gerenciais.
Planejamento de experiencias, etc.) e pouca importancia ao metodo. Como con-
seqiiencia, as pessoas ficam exfmias conhecedoras das ferramentas mas nao
sab~m o ~ue faz~r c?~ elas. E necessario praticar iniciando pelos problemas mais
facets, ate que o md1v1duo domine o metodo. Depois aprender:n-se todas as ferra-
mentas. Geralmente, nos primeiros dais ou tres anos de introdu~o do TQC, as
ferramentas utilizadas de fato sao:
Tabela 5. 5: Metodo de Solu~o de Problemas - ..QC STORY" - *
FLUXO-
POCA FASE OBJETIVO
GRAMA
Im
''Y'
~
l
I
I ldentificacao do problema
Definir claramente o problema e reconhecer sua
importancia.
lnvestigar as caracterrsticas especificas do problema

-{® Observacao com uma visao ampla e sob varios pontos de vista.
p I
CS)
'T'"
Analise Descobrir as causas fundamentais.
@ Plano de acao
Conceber um piano para bloquear as causas
fundamentais.
I
D ~
I
Ac;ao Bloquear as causas fundamentais.
® Verificacao Verificar se o bloqueio foi efetivo.
c I
~s {Bloqueio foi efetivo?)
rn
. Padronizacao Prevenir contra o reaparecimento do problema.
A '"'T""
-
® Conclusao
Recapitular todo o processo de solucao do problema
para trabalho futuro.
*Ver detalhamento deste metodo no Apendice 3.

a. Estratifica¢o (na Analise de Pareto, conforme o Apendice 2).
b. Diagrama de causa e efeito.
c. Diagrama de Pareto (na Analise de Pareto).
d. Lista de verificac;ao (check list).
Utilizando
~
o "metodo.de solu~ao. de problemas"
, , como mostra do no Apen
,. d'ice
3 e as erram.enta~ menc1onadas ac1ma, varias empresas estao conseguindo resul-
tados excepc1ona1s.
5.7.6. 0 piano de a~io anual

Toda chefia deve montar o seu "Plano de Ac;ao Anual", no qual sao correla-
cionad~s as metas estabelecidas sobre os itens de controle e os projetos a serem
conduz1dos. A Rgura 5.6 mostra um modelo de um Plano de A¢o para um Chefe
de Se¢o (ver "Unidade Gerencial Basica" na Rgura 5.1).
Alguns prindpios do Plano de A¢o:
a. As metas sao estabelecidas a partir das metas da alta administrac;ao (metas obri-
gat6rias) e das metas estabelecidas pelo pr6prio chefe (metas opcionais).
b. As metas sao estabelecidas sobre os itens de controle (as metas sao estabeleci-
das sobre os resultados ou fins).
c. Os projetos a serem conduzidos resultam de uma analise de processo e sao esta-
belecidos sobre os meios ou causas. Normalmente o chefe ja deve dispor de
uma Analise de Pareto de seus principais problemas em que as metas sao esta-
belecidas.
d. Cada projeto deve t.er uma pessoa responsavel (nao se deve ter um grupo
responsavel).
e. Os projetos devem ser suficientemente pequenos de tal modo a poderem ser
resolvidos no ambito da se¢o (Unidade Gerencial Basica).
f. Projetos maiores devem ser "quebrados" em projetos menores pelo chefe de
departamento ou pelo diretor, de tal maneira que cada parte possa ser resolvi-
da no nfvel da se¢o.
g. Cada projeto, alem do responsavel, pode ter 2 ou 3 pessoas que compoem um
grupo para conduzi-lo. Nunca componha grupos muito grandes.
h. Cada projeto deve ter um item de controle para o seu responsavel (sera um
item de verifica¢o para 0 chefe de sec;ao) e, portanto, uma meta.
i. Os projetos terao prioridades diferentes em func;ao do numero de ~tens de con-
, · tens de con-
trole do chefe de se¢o que afetam. Se um projeto a fetar vanes 1
trole do chefe, ele e um projeto prioritario.
69
j · A prioridade de cada projeto pode ser estabelecida no diagrama de matrizes d
Plano de A~ao (ver Figura 5.6).
0
Finalmente cumpre ressaltar que o Plano de A~ao do c.h~fe d: se~o e pe~

fundamental do Desdobramento das Diretrizes da alta adm1n1stra~ao. Ao se esta.
belecer o Plano de A~ao, estamos criando meios para desdobrar as diretrizes pri.
oritarias da empresa.
5.7.7. Relatorio das Tres Gera~oes

Temos uma tendencia a s6 apresentar notfcias boas nas reuni6es, tomando
tempo dos presentes para satisfazer ao nosso ego, sem nada acrescentar a com.
petitividade da empresa. Q que e realmente importante para a empresa Sao OS
maus resultados ("exercer o controle" e atuar nos maus resultados) e gastar tempo
discutindo como ataca-los. Uma maneira de nos educarmos e seguir um metodo
de relato ("QC STORY") de como atacamos os problemas. Esta e a maneira ideal
de apresentar os problemas nas reuni6es, mostrando todo o POCA. Aparecem
tanto as noticias boas como as ruins e como atacar os resultados ruins.
Este metodo de relato e chamado "Relat6rio das Tres Gera~6es" ("Three
Generation Report") e esta mostrado na Tabela 5.6. Ele segue o metodo de
solu¢o de problemas ("QC STORY").
A Figura 5.7 e um esquema que mostra o procedimento para montar um
"Relat6rio das Tres Gera~6es". A figura e auto-explicativa, bastando seguir a
numera¢o, referindo-se sempre a Tabela 5.6.
5.8. CIRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE
Os cfrculos de controle da qualidade (CCQ) sao a extensao da pratica do con-

trole da qualidade, como explicado neste capftulo, ao nfvel dos operadores. Por
meio dos grupos CCQ e possfvel aos operadores exercerem o "controle", pro-
pondo a!tera~oes aos pr,?cedi~entos-padrao-de-opera¢o por meio do metodo
de soluc;ao de problemas , segu1ndo a pratica do Gerenciamento da Rotina como
mostrado na ~igura 5.1. Portanto, os CCQ sao a finaliza~o, o "acabame~to" do
TQC e parte 1nseparavel deste. Nao existe TQC sem CCQ'ni.
GE.RENCIAME.NTO
PE.LAS
DIRETRIZE.S
"Nas organiza~oes humanas ncio havera
mudan~a. a ncio ser que haja primeiro
quern advogue esta mudan~a ".
J.M. JURAN
6.1. DEFINI<;AO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
0 mundo vive hoje um perfodo singular de sua hist6ria, de grande produ~ao

industrial, avanc;os tecnol6gicos e mudan~as sociais muito rapidos que exigem das
empresas flexibilidade a estas mudan~as e baixo tempo de resposta principal-
mente. No TQC isto e conseguido por um sistema administrativo que chamare-
mos de "Gerenciamento pelas Diretrizes" (denominado no Japao de "HOSHIN
KANRI" ou "Management by Policy" e denominado erradamente nos EUA de
"Policy Deployment").
0 Gerenciamento pelas Diretrizes e um Sistema administrative, praticado por
todas as pessoas da empresa, que visa a garantir a sobrevivencia da empresa a
competi<;ao internacional:
a. Por meio da visao estrategica estabelecida com ·base em analise do sistema
empresa-ambiente e nas cren~as e valores da empresa e que fornece o rumo
para o estabelecimento das diretrizes.
b. Por meio do direcionamento da pratica do controle da qualidade por todas as
pessoas da empresa (Gerenciamento da Retina do Trabalho do Dia-a-Dia),
segundo aquela visao estrategica.
Se todos 05 processos internos da empres~ co~duzissem a prati.~. do co~trole
da qualidade de forma autonoma, sem um direc1onamento estrateg1co, tenamos
os varies processos da empresa caminha~do ~fici~ntemente cada ~m ~a sua
pr6pria dire~ao. A dire¢o resultante nao so sena d1fusa como tambem nao ne-
cessariamente no melhor rumo.
. · t elas o1·retrizes conduzido pela alta administra¢o da
0 G erenctamen o P. t' maior '
direcionar a .
cammhada ·
efic1ente d o controle
empresa, tern como o b~e 1v0
da qualidade (Rotina) para a sobrevivencia da empresa a longo prazo.
6.2. CONTROLE DA QUALIDADE NA ALTA GEititNC IA
0 controle da qualidade consta essencialmente de:

a. Planejamento da qualidade.
b. Manuten¢o da qualidade.
c. Melhoria da qualidade.
Por outro )ado, a Figura 4.3 mostra que, quanto mais se sobe na hierarquio,
mais a pessoa se distancia da "manutenc;ao da qualidade", fica ndo suC1 a~iio com
a enfase concentrada no planejamento e melhoria da qualidade.
0 "planejamento da qualidade" consta de estabelecer as "dirctrizes de con-
trole'' (ver Item 3.4) para garantir o atendimento as necessidades dos clientes <la
empresa. Ream assim estabelecidos os "nfveis de controle" a serem mantidos
(qualidade-padrao, custo-padrao, prazo-padrao, etc.) pelos processos da empresa.
A melhoria da qualidade consta do estabelecimento de novas "diretrizes de
controle" para garantir "nfveis de controle" sempre melhores que os dos concor-
rentes (melhor qualidade, menor custo, menor prazo, etc.) para os produtos e pro-
cesses da empresa.
0 processo gerencial de estabelecer estas novas "diretrizes de controle" econ-
duzir a execu~ao destas diretrizes e denominado "Gerenciamento pelas
Diretrizes".
As ac;6es de planejamento da qualidade (para novas produtos) e de melhoria
da qualidade (para produtos existentes) sao conduzidas de tal forma a garantir a
sobrevivencia da empresa. 0 direcionamento destas ac;6es efeito olhando-se para
FORA da empresa (mercado e concorrentes) e para o FUTURO. A alta adminis·
tra¢o da empresa, anualmente, prop6e para os varios nfveis hierarquicos novas
"diretrizes de controle" que determinam "nfveis de controle" (metas) para os
I processos da empresa. Este direcionamento decorre do "planejamento estrategi·

"
co.
:I
I
I
6.3. SIGNTFICADO DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
I
.I
0 ciclo POCA (ver Figura 4 .1) mostra que planejar (PLAN) consta sempre de
J duas partes inseparaveis:
f a. Definir metas (FINS).
i b. E depois definir os metodos (MEIOS) necessarios para atingir a meta, pela prati·
ca da analise de processo.
0 planejamento estrategico (P) e pois o
conjunto de atividades necessarias
para se determinar as metas (visaoL os metodos (estrategia) e o desdobramento
r
:r
'\ destas metas e metodos. Nao deveria incluir a sua execuc;ao (D), o monitoramen-
to da~ metas e ~e~odos_ (C) e as ac;oes corretivas (A). Seria melhor denominar
tudo tsto de Admm1strac;ao Estrategica e nao Planejamento Estrategico.
.. ~ta considerac;ao de Administrac;ao Estrategica deve, na abordagem do TQC,
'I
~
cons1derar:
I
a. A visao humanista - de que qualquer organizac;ao humana e montada para sa-
I
tisfazer necessidades do ser humane.
·1
.. b. A visao estrategi~a - de que qualquer organizac;ao deve assegurar o seu future,
estabelecendo dtretrizes necessarias a sua sobrevivencia a guerra comercial.
I!
I! Ouve-se algumas vezes pessoas afirmarem que "planejar no Brasil e bobagem,
pois a instabilidade e muito grande". Econveniente lembrar neste caso que:
a. Um piano nunca e rfgido e deve ser mudado tao frequentemente quanta
necessario.
b. Quanto mais instavel e um ambiente mais voce precisa de um piano, pois este
acaba sendo, num raciodnio extrema, a sua (mica referenda.
Por outro lado, o raciodnid 201 nos diz que:
"Estrategia":
1. Arte militar de planejar e executar movimentos e operac;6es de tropas, navios
e/ou avi6es, visando a alcarn;ar ou manter posic;6es relativas e potenciais beli-
cos favoraveis a futuras ac;6es taticas sobre determinados objetivos.
2. Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma
batalha.
3. Arte de aplicar os meios disponfveis com vista a consecuc;ao de fins espedficos.
4. Arte de explorar condic;6es favoraveis com o fim de alcanc;ar objetivos especf-
ficos.
Com base no exposto acima, e justo pensar no planejamento estrategico como:
"Arte gerencial de posicionar os meios disponiveis
de sua empresa visando a manter ou melhorar
posi~oes relativas e potenciais belicos fav~ra~eis a
futuras a~oes taticas na guerra comerc1al .
Portanto, 0 planejamento estrategico e um pla~ejament? ~e ~uerra c.omercial e
que visa a garantir a sobrevivencia da empresa a compettc;ao mternac1onal. Esta
e uma "boa guerra" que, em ultima instancia, visa a entregar ao ser humano um
produto/servi~o cada vez melhor e cada vez mais barato do que os concorrentes.
A defini¢o das necessidades estrategicas da empresa para garantir a sua
sobrevivencia e feita olhando-se para FORA e para o FUTURO. Portanto, um
''
planejamento estategico deve ser baseado em fatos e dados (ver Figura 6.1) rela-
tivos ao ambiente de guerra:
a. Fatos e dados do MERCADO {campo de batalha).
b. Fatos e dados dos CONCORRENTES {inimigos).
Com base nestes fatos e dados, a alta administra¢o deve definir suas filosofias
de administrac;ao (valores), a visao ea estrategia.
Atualmente sao utilizados no Brasil varios termos com significados seme-
lhantes ou termos iguais com significados diferentes, o que causa confusao nesta
area de planejamento estrategico. Nao e objetivo deste texto um aprofundamen-
to na area de planejamento estrategico mas convem enfatizar ~ seguinte:
a. No "Gerenciamento pelas Diretrizes" (estilo japones) tambem e utilizado o
planejamento estrategico ate a defini~ao das diretrizes e metas anuais da
dire¢o da empresa, da mesma forma coma e feito na administra¢o tradi-
cional. Portanto, ate este ponto a literatura existente e de grande ajuda.
b. No entanto, o processo de desdobramento das diretrizes e metas e o seu con-
trole sao totalmente diferentes do tradicional e merecem ser aprofundados um
pouco mais neste texto.
Feitas estas ressalvas poderemos propor uma conceitua~o dos termos
"filosofia da empresa", "visao" e "estrategia", solicitando ao leitor que consulte a
vasta literatura existente sobre o assunto. 0 Brasil precisa de um glossario-padrao
neste campo.
Filosofia (cren~as e valores, doutrina, princfpios basicos, ideario, etc.) - A
defini~o da filosofia da empresa visa a trazer um ideal comum e possfvel de ser
atingido. A filosofia deve ter substancia, ser factfvel e ser acessfvel. E necessario
que a filosofia da empresa possa ser desdobrada num piano de doutrina a ser
repassado a todas as pessoas da empresa e se constituir no seu ideal. A filosofia
deve ser sustentada no dia-a-dia da organizac;ao ate tornar-se a crenc;a de todos.
Exemplo: (os "sete princfpios" da Matsushita Eletric Industries - PANASONIC).
- Servic;o a Na~o por meio da industria
- Imparcialidade
- Harmonia e coopera~o
- Luta por crescimento pessoal
- Cortesia e humildade
- Ajustar e assimilar
.. Gratidao
. VALORES E CRENQAS
DAALTAADMINISTRACAO
1
VISAO DA EMPRESA
ANALISE DO
SISTEMA l
EMPRESAfAMBIENTE
-.. ESTRATEGIA DA
MUDANCADO EMPRESA
AMBIENTE .
(MERCADO) l
DIRETRIZES E METAS
DE LONGO E MEDIO .
TECNOLOGIA E I
ECONOMIA DOS PRAZOS I

I
CONCORRENTES 1 I
I
-.
DIRETRIZES E METAS -
' I
DE CURTO.PRAZO I
I
l
DIRETRIZES E METAS .
' I
ANUAIS I
I
I
1
RESULTADOS E
AVALIACOES
I
I
I
I
'- - --- - -- - -- - - --'
Figura 6.1: Estabelecimento de diretrizes e metas da a/ta administra~ao,
segundo Miyauchf2'J .
Visao - umn Visao t.1."\prcssn 0 sonho dn ultn ndminlstrrn;llo de c?mo ela deseja
sua empmsn dcnh~ d'-~ 5 ou 10 anos sobrcvivcndo a gucrra comercial. Para sobre-
vt\"2r. a en1pn?Sa t~nl quc ganhnr n gucrrn. Ser melhor. Port?nto uma Visao pode
tambem ser chan1ada d~ Vi . \o Estrntdgica Ofcnsiva. Ofenstva porque queremos
..ganhar- e nao apcnas "defender" 0 sun parcela de mercado. Toda Visao deve ser
revista anualmente.
Uma Vasao de e ser de inicintiva da alta administra~5o da empresa e formula-
da ap6s un1a analise do ineio nmbicnte (mercado e concorrentes), observando os
valores da empresa bcm como ouvindo as pessoas. Ela deve ser difundida por
toda a empresa JX'lra ganhar a compreensao e o apoio de todos. Isto ira criar um
acordo geral quanta a dire~ao a ser seguida, o que ira melhorar as condi~6es de
tomada de decis6es e unir as pessoas em torno da Visao. Uma Visao deve ser esta-
belecida sobre os fins e nao sobre os meios e nao deve se basear somente em
numeros. Os ntimeros decorrem da Visao. Ela deve ser estabelecida sobre as
dimens6es da Qualidade Total, que irao garantir a satisfa~ao das pessoas (que e
o verdadeiro objetivo da empresa): qualidade, custo, entrega, moral e segurarn.;a.
Alem disto. ela deve ser suficientemente abrangente e detalhada de tal forma que
todos possam entender a sua contribui~ao para realizar a Visao. Finalmente a
Visao deve ser inspiradora e positiva. Ela deve ser idealista. Ela deve poder tirar
o melhor de cada um, desafiando as pessoas a crescerem e a utilizarem as possi-
bilidades infinitas do seu potencial mental. Uma Visao deve ter alcance social.
Uma Visao nao pode ser algo "da boca para fora". A Visao deve ser algo que
todos queiram lutar para conseguir com o apoio e dedica~ao da alta adminis-
tra¢o. Portanto, sendo a Visao uma meta, devem ser definidas estrategias para
realizar a Visao a partir de uma ancilise conduzida pela alta administra~ao.
Estrategia - a Visao Estrategica pode ser atingida de varias maneiras, devendo
ser propostas as mais convenientes do ponto de vista de custo, tempo, recursos,
etc.
Para definir as estrategias e necessario conduzir a analise do processo de se
atingir a Visao (Visao e efeito ea Estrategia e um conjunto de causas) .
A Estrategia e a defini¢o dos meios necessaries para atingir a Visao
Estrategica. Segue a Tatica, lmplementa~ao e Opera~ao para se conseguir a
Vantagem Competitiva. Estee o processo de Inoua~O.o, que deve ser visto corno
um cido no qual a Visao e revista periodicamente, dando infcio a novo ciclo.
0 gerenciamento pelas diretrizes e um sistema montado para garantir a exe-
cu~o completa deste Cicfo de Inouaqiio, como mostra a Figura 6.2.
A concretiza¢o destas diretrizes e alcan~ada pelo desdobramento das diretrizes
e metas anuais de alta dire~ao {"plan"), pela sua execu~ao ("do"), pela sua avali-
a~o ("check") e pela tomada das a~6es corretivas necessarias ("action'').
CRENCAS E VALORES
DAADMINISTRACAO
,,
VISAOPARAA
.. -....
I ADMINISTRACAO DO NEG6CIO
I
I
I
I .., 1
I:
I
I ESTRATEGIA PARA A PLANEJAMENTO DE
1-- ... r
1
I
ADMINISTRACAO DO NEG6CIO LONGO PRAZO
I
I
I .., l
I
I
TATICA PARAA PLANEJAMENTO DE
'-- ... ADMINISTRACAO DO NEG6CIO
MEDIO PRAZO E
METAS
- -
...
.- PLANEJAMENTO
ANUAL E METAS
-
-
1--
1
.. OPERAgAo
DONEG CIO
i.-
I EXECU CAO
I -• ANUALDO
NEG6CIO
...
.
AVALIACAO -
1. ·-·'~ >lf,
- --- - - - -- ------- - -- - -------- - ~
Figura 6.2: Responsabilidades da a/ta administra~ao na implanta~ao

23
do gerenciamento pelas diretrizes, segundo Miyauchf i.
0 termo "011'1 trlz''. cumo rm•ncionado no Gerenciamento pelas Oiretrizes, e
constitufdo dt? tr p rt •s, como mostra a Figura 6.3:
a. Dlretrlz prlnclpal de alta prlorldade (decorrente da Visao Estrategica)
0 comprom tim 'nto d alb\ dircc;ao deve ser difundido para todos os emprega-
dos de tal m n •Ir , lccln~Clr os metas gerenciais anuais. Este comprometimento
deve indicar:
- A dire~ o qu ns itivid des gcrenciais devem tomar.
l
- A area prlorit ' rin.

- Onde est o os s •tores mals importantes para os programas anuais.
b. Meta a aer alcan~ada
Resultado obrigat6rio a ser atingido no future. Para definir uma meta sao
necessarios:
- 0 item (p. ex. consume de energia em KWh/t).
- 0 valor numerico.
- 0 ponto de entrega (data).
Uma meta e estabelecida antes de serem definidas as medidas (meios, proce-
dimentos) necessarias para atingi-la. 0 estabelecimento de metas esempre basea-
do na analise dos resultados do ano anterior.
Caso seja impossivel expressar a meta em termos numericos entao e necessario
explicar em forma qualitativa e detalhada se os resultados desejados foram ou nao
alcan~dos.
c. Procedlmento a ser seguldo para o cumprimento das metas da alta
admlnlstra~io
O procedimento a ser seguido para o cumprimento das metas deve ser definido
com base em fatos e dados, por meio da analise de processo. Neste caso e de
grande importAncia a Analise de Pareto (ver Apendice 2) e a utiliza~ao de ferra-
mentas tais como o Oiagrama de Rela¢o, o Oiagrama de Afinidades, o Oiagrama
de Arvore e o SWlH para especificar as a~6es (ver Figura 6.10).
6.5. OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
0 objetivo do Gerenciamento pelas Oiretrizes (GPO) e garantir a sobreviven-

cia da empresa. Portanto, o maior objetivo do GPO e assegurar a Garantia da
Qualldade em toda empresa, o que significa "garantir a perfeita satisfa~ao das
necessidades dos clientes a um
tir sempre do cliente e consider::ea<;o qui~ estes possam pagar" 1st . ·r·
·t d · · qua 1dad · o s1grn 1ca par-
urn s_1s ~ma a mm1strativo utilizado para i e coma objetivo supremo. 0 GPO e
cons1derada
, o cerne do TQC · mplantar a garantia d a qua11.d ad e, que e,
E necessario, pois, implantar 0 GPO
qualidade total" (ver Apendice 1) de ~c~rdo corn o "conceito do control d
0 utros objetivos internos: para atmgir este objetivo por rneio de al;un~
a. AJcanc;ar as metas da administ _
" bl rai;ao cornpro t·d
ficar os pro emas crfticos da d . . me 1 as pela alta dire<;ao (identi-
Pareto, esta b e Iecimento de urn , t d
a rnm1strai;a 0 " I M
pe o etodo de Analise de
tac;ao deste metodo pela participrne ~ od para alcan<;ar aquelas metas e implan-
ai;ao e todos).
b. Melhorar continuamente as ope - d
padronizando estas operai;oes ~;i;oe.s a Ro~ina do Trabalho do Dia-a-Dia,
("QC STORY") alem de P rneio do Metodo de Soluc;ao de Problemas
' reso 1ver os "proble mas en't'1cos da administra<;ao"
c. Permitir que cada empregado compreenda seu . . ·
suas responsabilidades c posicionamento na empresa,
' orno cooperar com seus com h . t t . I
coma horizontalmente f 1 pan e1ros an o verbca
. . e, ma rnente, melhorar a comunicac;ao na empresa
li(udoT.1sbtolpo6r ml)e10 do desdobrarnento do "Comprometimento da Alta Direc;ao';
ver 1a ea . por toda empresa.
0 gerenciamento ?ela_s diretrizes e um metodo eficaz para a desaliena<;ao das
pessoas ,nu~a ?rga~1zac;ao, em que cada uma pode assumir a responsabilidade
que lhe. e atnbu1da (.1tens de controle) ea autoridade sabre 0 seu processo (meios)
par me10 de procedtmentos met6dicos.
6.6. CONSTITVI<;AO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
0 Gerenciamento pelas Diretrizes e constitufdo por dais sistemas (ver Figura

5.1):
a. "Gerenciamento Funcional" , que cuida da manuten<;ao e melhoria contfnua
das operac;oes do dia-a-dia de um empresa, como esta mostrado no Capftulo
5. Este tipo de gerenciamento e tambem chamado de "Gerenciamento da
Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia" ("Daily Work Routine Management") ou
"Gerenciamento pela organizac;ao" e e a pratica do controle da qualidade.
b. "Gerenciamento Jnterfuncional" , que cuida da soluc;ao dos problemas prio-
ritarios da alta administrac;ao por meio do desdobramento das diretrizes e seu
controle interfuncional, coma esta mostrado neste capftulo.
A Figura 6.4 mostra a constituic;ao do Gerenciamento pelas Diretrizes e suas
Principais func;6es e a Figura 6.5 mostra o inter-relacionamento do ?erenciamento
Funcional coma 0 Gerenciamento Interfuncional. Observe estas f1guras em con-
junto com a Figura 5.1 e fac;a suas reflex6es.
83
t>IRETRIZ PRINCIPAL DE ALTA PRIORIDADE
META A SER ALCANCADA
PROCEDIMENTO·A SER SEGUIDO PARA o~

CUMPRIMENTO DAS METAS ANUAIS DAALTA
ADMINISTRACAO (PROCEDIMENTOS
PRINCIPAIS DE ALTA PRIORIDADE)
Figura 6.3: Constitui~ao de uma diretriz, segundo Miyauchl

23
J.
6.7. JMPLANTACAO DO GERENCIAM ,
. EN10 PELAS DIRETRIZES
A implanta~ao do Gerenciament
. t d o pe1as Diret . d
Comprometimen o o Presidente, cujo cont , d nzes eve ser iniciada pelo
. eu o consta da Tab l 6 1
Para que a 1mplanta~ao do Gerenciam t ea · ·
, d"
existem a Igumas pre-con t~6es essenciais:en o pelas Diretr· · bem-sucedida
izes se1a
a. Deve haver um firme comprometiment0 d p .
o res1dente.
b. Deve haver um born sistema de co/eta e a , t d .
na rse e mformac;6es.
c. Deve haver uma elevada competencia no , t0 d0 d _
,. me e soluc;ao de problemas.
d. Deve haver um sohdo Gerenciamento Fun · 1 G .
do Trabalho do Dia-a-Dia. ciona ou erenciamento da Rotina
Todo o processo de implanta~ao

_ do Gerenciamento pelas o·iretr·1zes deve ser
acompan h a d o por e d uca~ao e treinamento das pessoas u d' tr· t
· d"d · ma ire 1z em que ser
mu1to b~m enten 1 a antes que possa ser integrada a empresa. Alem disto e
necessano que cada empregado da empresa compreenda muito bem 0 relaciona-
mento e~tre o seu trabalho e as metas da empresa. O "Escrit6rio do TQC" e 0 pes-
soal da area de recurses humanos devem assegurar-se de que as pessoas estao
prontas para trabalhar neste sistema.
Nao se deve montar um "Manual de Gerenciamento pelas Diretrizes" e tentar
implanta-lo sem que as pessoas estejam preparadas. As melhores experiencias
relatadas por empresas japonesas tern sido:
a. Iniciar pela solu~ao de problemas em toda empresa (isto implica se ter a empre-
sa padronizada, o que nao e regra no caso brasileiro. No Brasil devemos simul-
taneamente com esta etapa iniciar a padroniza<;ao nas areas de trabalho e a
montagem de um sistema de padroniza<_;ao). lniciar pelo estabele(;imento do
Gerenciamento Funcional {Gerenciamento da Rotina).
b. Depois de ter as pessoas envolvidas na solu<;ao dos problemas mais impor-
tantes pode-se iniciar a determina~ao da filosofia da administra<_;ao, visao,
estrategia e as diretrizes de longo e media prazos e anuais.
Na especifica~ao das diretrizes e metas anuais e interessante come<;ar pelo ~e
vantamento dos problemas da empresa {shake-down) e definir que deve ser feito
agora para resolve-las.
0 processo de implanta~ao do Gerenciamento pelas Diretrizes, como aqui
descrito, corresponde a um processo de crescimento das pessoas da empresa
decorrente de educar;\o treinamento e pratica. Como mostra a Tabela 6 ·2 '
durante este processo".'f'"'as ' pessoas primeiro irao desenvolver a " conscrencra
·" •
Pelo
Problema" (desenvolver as habilidades de localizar, analisar e resolver problemas) .
Tabela 6.1: Conteudo do "Comportam;~to da Alta Dire~ao",
segundo Miyauchf ·
CD Dire~o para a qual a empresa se dirige.
0 Como e quando atingir esta meta.
0 Como garantir a satisfayao do cliente.
0 Defini9ao do nivel de qualidade a ser garantido para o cliente.
® Especifica980 das diretrizes e metas de media e longo prazos.
® Especifica980 das diretrizes e metas anuais derivadas das

diretrizes e metas de media e longo prazos.
{ ; \ . Dissemina980 e desdobramento de suas diretrizes e metas para

\!_.) todos os niveis gerenciais mais baixos.
® Declara9ao da implementayao do conceito de TQC (Controls

da Qualidade Total) - Ver apendice 1.
® Organizayao do "Comite de lmplanta~o do TQC".
@ Nomeayao do pessoal do "Escrit6rio do TQC".

@ .Declaraf18o do conceito de ~Crescimento do Ser Humano·.
·P
o objetivo neste P0 nto e fazer com que todas as pessoas sejam exfmias solu-
. doras de prob1emas. Num
c1ona _ estagio
, segu1·nte as pessoas passam a perceber
problemas dentro de sua func;ao (nivel pessoal, da sec;ao e do departamento). 56
depois dest~ etapa ~s p~ssoas adquirem a habilidade de planejar, enxergando os
problemas 1nterf~~cionais e colaborando para resolve-los. Finalmente as pessoas
adquirem a habihdade de gerenciar diretrizes oriundas das necessidades da
empresa.
Portanto, para que as diretrizes estrategicas da empresa sejam bem cumpridas
enecessario implantar um Gerenciamento Funcional (Rotina) cornpetente e que
servira de base para o resto.
Nao existe urna regra unica para a irnplantac;ao do Gerenciarnento pelas
Diretrizes e varias ernpresas japonesas descobrirarn que o procedimento e de "ten-
tativa e erro". Cada ernpresa tern seu pr6prio carninho.
lmplantar o Gerenciamento pelas Diretrizes nao e uma tarefa diffcil. No entan-
to, ele s6 resultara em beneffcio para a ernpresa se houver deterrninac;ao de rodar
o ciclo POCA para:
a. Manter os resultados atuais, assegurando o curnprirnento dos padr6es.
b. Melhorar os resultados atuais, rnelhorando os procedirnentos operacionais
padrao por rneio do metodo de solu~ao de problemas (QC STORY). Serna
pratica deste metodo nao existe 0 gerenciarnento pelas diretrizes!
Sob este aspecto e born enfatizar que o chefe de sec;ao tern a responsabilidade
direta sobre as atividades de melhoria, mesrno que ela seja feita por seus subor-
dinados ou a seu pedido pelo staff. A se<;ao ea "Unidade Gerencial Basica", corno
mostrado na Figura 5.1. O chefe de departarnento, como o chefe de sec;ao, tam-
bem tern esta responsabilidade mas cabera a ele liderar projetos que tern rafzes em
" .
vanas se<_;6es.
Durante a implanta¢o do Gerenciamento Funcional (Rotina) os resultados da
empresa melhorarao muito como mostra a Figura 6.6. Mas isto nao poderia ser
'
considerado ainda uma melhoria mas sirn a recupera<_;ao do que vinha sendo per-
dido. 0 Gerenciamento Interfuncional, que tern como objetivo gerenciar as dire-
trizes estrategicas da empresa (provenientes do planej~mento estra!egico), que sao
em sua maioria interfuncionais, e que Ievara a Rotina estabelec1da para novos
Patamares de maior competitividade.
6 -8. GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL
0 controle da qualidade e praticado dentro de cada departamento

(Gerenciamento Funcional) e por meio dos departamentos (Gerenciamento
Interfuncional), como mostra a Figura 6.5. A atividade de Gerenciamento
Interfuncional e exercida em toda empresa para atingir metas especificas
necessarias para garantir a sobrevivencia da empresa. As atividades do
Gerenciamento Funcional dependem apenas de cada chefe mas as atividades do
Gerenciamento Interfuncional requerem concordancia entre as chefias, pois as
metas sao alcan~adas pela colabora~ao de varios departamentos. Uma maneira
de fazer esta interliga~ao e por meio dos Comites Interfuncionais, estabelecidos
para promoverem o entendimento e ac;ao conjunta das varias linhas da hierarquia
da empresa em torno do objetivo comum que e a sobrevivencia da empresa.
Portanto, sao estabelecidos comites sobre qualidade, custo, entrega, morale segu-
ranc_;a. Mais especificamente podem ser estabelecidos comites sobre planejamen-
to de novos produtos, desenvolvimento tecnol6gico, vendas, garantia da quali-
dade, custos, planejamento de produ~ao, pessoal, etc.
No caso de empresas localizadas em um s6 local, estes comites podem ser
substitufdos pelo Comite de lmplanta~ao do TQC, que trataria de todos estes
assuntos. A Tabela 6.3 mostra as caracterfsticas de um comite interfuncional. Estes
comites se subordinam diretamente ao presidente da empresa.
Listam-se abaixo algumas incompreens6es relacionadas com os comites inter-
funcionais, como descritas pelo Prof. Ishikawa(111 •
1. Algumas empresas convocam reuni6es dos comites somente quando ha pro-
blemas. Elas consideram os comites co mo se f ossem grupos de trabalho. lsto
deve ser evitado. Os comites devem ser permanentes e manter reuni6es regu-
lares.
2. Algumas pessoas consideram erroneamente que, uma vez estabelecidos, os
comites podem dispensar o gerenciamento por linha. Ambos sao necessarios.
3. Algumas pessoas acham que todos os especialistas e todas as linhas afetadas
tern que ser inclufdos no comite. Nao, o comite interfuncional e de ordem
superior a isto.
Tabela 6.3: Caracteristicas do Comite
. lnterfuncional
A
OBJETIVO: Promover o entendimento e a~o con'un

fun~aes espec!ficas. 1 ta entre as varias linhas de hierarqula da empresa em
~CTERiSTICAS:
. presidente: Dir~t~r relacionado .com a fun~o.
1
z.Numero de part1.c1pantes: aprox1madamente cinco.
. participantes: Diretores e escalao imediato.
3
4. Reunioes: mensais e formais.
f un9fies: Acompanha os principais itens de controle rel r _
5· especificos, nomeia grupo de trabalho e respo~'v?s ~ f~m;ao; conduz ~~ditorias; estabelece projetos
lece regulamentos. save ' a oca responsab1hdades e autoridade; estabe-
6• secretaria: estabelecida na diretoria da fun"ll'lo
')IQ que i'ndi'carA
a um secretano.
- oBSERVAQAO: 0 comite nAo implementa a fun~o nem tern carat ti

Estas sao obriga¢es da linha. er execu vo.
4. Os comites nao estabelecem metas. Isto e feito pela linha.

5. No infcio de sua participac;ao, os membros do comite tendem a representar seus
interesses seccionais. 0 que eles devem buscar logo de inkio e construir uma
perspectiva da empresa como um todo para analisar os problemas trazidos ao
comite.
6. Para que o trabalho do comite inerfuncional possa ser conduzido suavemente,
e necessaro que as informac;6es sejam coletadas rotineiramente por meio de
todos os canais da empresa.
Listam-se a seguir alguns pontos importantes sabre o gerenciamento interfun-
cional:
a. Q gerenciamento inerfuncional e uma maneira de integrar OS objetiVOS da
empresa representados por qualidade, custo, entrega, moral e seguranc;a e
clarear o papel e responsabilidade de cada departamento.
b. A fun~o Garantia da Qualidade e o ceme do Gerenciamento pelas Diretrizes e
de longe a mais importante das func;6es.
c. Ap6s o conhecimento dos problemas criticos de qualidade, custo, entrega,
morale seguranc;a, as "diretrizes de controle" (m~tas _e ~edidas) siio estabele-
cidas para resolve-los e devem ser incorporadas as d1retrizes dos departamen-
tos para que sejam resolvidos.
d. Os resu/tados do gerenciamento interfuncional silo ou a~alisados u~a d~as
vezes por ano pelo comite ou esta andlise pode ser fe1ta por ocas1ao do diag-
n6stico do Presidente.
6.9. GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES
Em muitas empresas as orienta~oes da alta administra¢o sao divulgadas por

toda a empresa (por exemplo: "vamos reduzir custos"). Todo mundo concorda e
ate gostaria de poder mostrar resultados nesta direc;ao, mas a pergunta que se faz
, "como vou conseguir reduzir custos em mm
e: . ha se~ao
- ?"
·
No Gerenciamento pelas Diretrizes a divulgac;ao das orientac;6es da alta dire-
toria (diretrizes anuais resultantes do planejamento estrategico) e conduzida de
forma met6dica por meio do desdobramento das diretrizes. 0 desdobramento das
diretrizes permite traduzir aque/as diretrizes em atividades concretas a serem con-
duzidas em cada posto de trabalho. Assim, a instruc;ao que chegaria a uma pes-
soa nao seria "vamos reduzir custos" mas: "reduzir em 50% a frequencia de
paradas do laminador sob sua responsabilidade ate o mes de agosto".
A Figura 6. 7 mostra os estagios basicos do gerenciamento pelas diretrizes, que
sao descritos a seguir.
6.9.1. Estabelecimento das Diretrizes Anuais do Presidente

As metas anuais do Presidente sao estabelecidas a partir do planejamento
estrategico (piano de medio e longo prazos), das mudanc;as do meio ambiente, da
analise dos resultados do ano anterior, dos resultados do diagn6stico do
Presidente e da previsao de vendas. Estas metas nao sao estabelecidas em fun~o
de caprichos do Presidente, mas sao valores possfveis de serem alcanc;ados com
base em fatos e dados.
Ap6s o estabelecimento destas metas e conduzida uma analise de processo,
com a participac;ao de toda a alta administrac;ao, para determinar as medidas
(metodos, meios) necessarias para atingir as metas propostas. Estas medidas sao
a
de carater geral e se tornarao mais espedficas e concretas medida que forem
sendo desdobradas pela hierarquia. 0 "Escrit6rio do TQC" colabora em todo este
processo.
0 conjunto destas metas e suas medidas e ,que constituem as diretrizes anuais
do Presidente. A cada ano o Presidente deve definir um slogan, que deve refletir
uma enfase para todas as pessoas em todas as suas a~6es de trabalho. Por exem-
plo: ·
a. "Varnes eliminar desperdfcios"
b. "Varnes romper com o passado"
c. "QuaJidade e a meta suprema"' etc.
692
• • • Desdobramento das Diretrizes
Uma diretriz (meta + metodo) e desdobrada segundo o mecanismo mostrado
na f!gura 6.8. lnicialmente o chefe de departamento estabelece sua meta em
fun~o das diretrizes anuais da alta administra¢o. Depois ele propoe o metodo
(as suas orienta~6es basicas para atingir a meta proposta) a partir de uma an6/ise
de processo, na qual ele pretende determinar de tres a cinco medidas prioritarias
(suas orienta~6es basicas) que irao afetar os resultados (suas metas). Esta anatise
de processo deve ser conduzida com base em fatos e dados em que sao conside-
radas as diretrizes superiores, a analise dos resultados do ano anterior, as
mudan~s no meio ambiente e a visao e estrategia do pr6prio gerente. Neste
prop6sito e importante enfatizar a importancia do metodo de Analise de Pareto
para a analise de processo, coma mostrado no Apendice 2. Segundo a Figura 6.8,
o chefe da se¢o vai estabelecer suas metas a partir das orienta~6es (metodo) do
chefe do departamento e, ap6s uma analise de processo, conduzida coma no caso
anterior, ele emite suas orienta~6es (metodo) para seus subordinados. Para que
este desdobramento ocorra mais rapido e aconselhavel que as chefias ja tenham
seus resultados do ano anterior devidamente analisados pelo metodo de Analise
de Pareto.
Estas orienta~6es (tambem chamadas de medidas, ou contramedidas, ou
metodo) a medida que descem na hierarquia, tornam-se cada vez mais concretas
ate o ponto em que se transformam em projetos espedficos a serem conduzidos
por um grupo sob a responsabilidade de alguem (que pode ser um chefe de
departamento ou chefe de se¢o).
Por outro lado, o procedimento do desdobramento das diretrizes, alem de ser
baseado em analise em cada estagio, e negociado tanto vertical quanto horizon-
talmente (num procedimento que os japoneses chamam de catch ball, pelas suas
repetidas idas e vindas), coma mostra a Figura 6.9. A confirma~o desta negoci-
a~ao em cada nfvel resulta num "Plano de A¢o'' que, no caso do chefe de se¢o,
e mostrado na Figura 5.6. Como e mostrado nas Figuras 6.8 e 6.9, as negocia~6es
conduzidas em cada etapa do desdobramento devem resultar sempre em METAS
e MEDIDAS (ou metodos) necessarias para atingir estas metas. A Rgura 6.10
mostra um fluxograma geral do desdobramento das diretrizes e a indica¢o das
ferramentas utilizadas em cada etapa.
As pessoas querem sempre fazer aquilo que elas julgam ser o certo. A menos
que ela~ participem deste processo, fazendo sua pr6pria analise de processo e
descobnndo o que e certo e melhor, nao ha maneira de se ter uma dedica¢o
co~~leta e voluntaria do indivfduo. A equipe de gerentes da empresa deve ter a
habd1dade ' o dese1· 0 e 0 s me1os
· d e comun1car
. cooperar e .
1ntegrar o seu processo
de planejamento'24,. '
~
META I I
I I
I I
AUMENTAR 0 MARKET I I
I
SHAREEM2% I
I
I
I
I I
D
I I
I I
I
I
I
METODO I
I
META ...
I
Aumentar o MARKET
I
I
1. Concentrar esfor~s
no produto X
2. ...
c=t> I
I
SHARE do produto X
em5%
D
I
I
I
3....
\ L--- ----VV\/'-------· METODO I
I
I - META • I
I I
1. Penetrar no mercado do lniciar nova neg6cio I
G:>
I
I I
I territ6rio A com cinco negociantes I
I
I
I 2. ... no territ6rio A
I
I
I
3. ...
I
I
I
. . _-·-----VV\/'-------
I METODO . ( )
I
I
I
I 1. Aumentar o numero de
I
visitas
2....
3. ...
L..- -----VV\/'-------
CHEFE DO DEPARTAMENTO CHEFE DA SECAO VENDEDOR
c.o
....,J
Figura 6.8: Mecanismo do desdobramento de diretrizes, segundo Hongo'331 •
EsboGQ das diretrizes
preliminares do
superior
DefiniG8o das diretrizes

dos subordinados
Foram
NAO conseguidos os
ajustes horizontal e
vertical?
SIM
Confirma~o das diretrizes "Pianos de

de ambas as partes A~o."
--
Figura 6.9: Procedimento de desdobramento das diretrizes entre
dois niveis hierarquicos.
r
Uma diretriz (meta+ metodo) e desdobrada para que seja alcan~ada pelo con-
trole ~a qualidade (Retina). Um gerenciamento pelas diretrizes deve ser montado
em c1ma de um Gerenciamento Funcional competente. 0 estudo e a pratica do
controle da qualidade sao um pre-requisite para a entrada no Gerenciamento
pelas Diretrizes.
A cada desdobramento das diretrizes, cada gerente podera tambem emitir seu
pr6prio SLOGAN para sua area.
6.9.3. Estabelecimento dos Itens de Controle do Gerenciamento pelas

Diretrizes
Continuando a observar o fluxograma da Figura 6.8, ap6s o desdobramento
das diretrizes em cada nfvel segue-se o estabelecimento dos itens de controle, de
tal forma que seja possfvel "exercer o controle" (POCA).
As diretrizes de cada nfvel hierarquico sao montadas num diagrama de
matrizes, como mostrado na Figura 6.11. Neste diagrama, na dire~ao vertical
estao mostradas as metas e seus itens de controle e na dire~ao horizontal sao
mostradas as medidas e os seus itens de verifica~ao. Este diagrama permite veri-
ficar o relacionamento (importante, media, fraco) entre as medidas e as metas.
Isto permite distinguir as medidas mais importantes (prioritarias) e prever os va-
Iores das metas que serao afetadas por varios projetos (medidas).
Alguns itens de controle do Gerenciamento pelas Diretrizes poderao ser os
mesmos do Gerenciamento Funcional.
6.9.4. Controle no Gerenciamento pelas Diretrizes

0 aspecto fundamental do TQC e o conceito de controle (POCA), cujo ponto
forte e atuar nas causas dos desvios. Portanto, exercer o controle no
Gerenciamento pelas Diretrizes e atuar no processo ("proceso e um conjunto de
causas") para conseguir os resultados desejados.
Etapas a serem cumpridas no gerenciamento:
P. Estabele~a e desdobre metas e medidas.
D. Implemente as medidas e solucione os problemas crfticos.
C. Avalie o desempenho e verifique o progresso alcan~ado em dire~ao as metas.
A. Padronize os resultados para a Rotina ou os transfira para novos pianos de me-
lhoria.
......
; 0 ?bjetivo final de todas as a~6es gerenciais do Gerenciamento pelas Diretrizes

e o s1stema de Gerenciamento Funcional. Em outras palavras, todas as a~oes
deve~ ser necessariamente padronizadas e absorvidas pelo Gerenciamento
Func1on~l. Se isto nao for feito nao ha como garantir os resultados que se espera
conse9':11r no Gerenciamento pelas Diretrizes. 0 Gerenciamento Funcional ou
Ge:enc1amento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, centrado principalmente na
se~ao, como mostrou a Figura 5.1, ea base do Gerenciamento pelas Diretrizes.
No ?~renciamento pelas Diretrizes nao basta ao gerente "cobrar resultados", e

n~cessano acompanhar os itens de controle, atuando nas causas dos desvios seja
a1udando seu subordinado em suas dificuldades ou providenciando os recursos
necessarios para que as causas dos desvios sejam eliminadas e as metas atingidas.
Esta e uma das grandes diferen~as entre o Gerenciamento pelas Diretrizes (no esti-
lo japones) e a Administra~ao por Objetivos (estilo americano-europeu). o
Gerenciamento pelas Diretrizes no estilo japones e centrado na "pratica do con-
trole da qualidade".
6.9.5. Revisao Anual

Anualmente todo o esfor~o do Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser relata-
do na forma do "QC STORY" (Relat6rio das Tres Gera~6es", como mostrado no
Item 5.7.6). Esta revisao anual realimenta o planejamento para o ano seguinte de
tal forma a nao deixar esquecida nenhuma meta ou medida do passado. A rela¢o
entre metas e meios (medidas) e rapidamente entendida se os resultados do ano
anterior forem completamente analisados. A chave do sucesso do Gerenciamento
pelas Diretrizes e uma perfeita analise dos resultados do ano anterior (ver
Apendice 2).
6.9.6. Reflexao Annal

Todo o procedimento do Gerenciamento pelas Diretrizes, como mostrado de
forma sumaria na Figura 6. 7, deve ser padronizado. Deve ser montado um
"padrao de sistema"u2i que, como todo procedimento-padrao, deve ser revisto ao
fim de cada ciclo anual a fim de melhorar continuamente a "maneira de traba-
lhar". 0 "Escrit6rio do TQC" e responsavel por esta tarefa.
Eprovavel que somente ao fim de uns cinco anos' 24
i a empresa tenha um sis-
tema razoavelmente estabilizado.
A Figura 6.12 mostra um exemplo de fluxograma do Sistema de
Gerenciamento pelas Oiretrizes (GPD), que faz parte do "padrao de sistema" do
GPD, sendo pois susceptfvel a mudan~s contfnuas para o aperfei~oamento d~
sistema. Este padrao de sistema toma a "forma da empresa". Nunca encontret
dois desses fluxogramas iguais, o que sugere que o tamanho, a cultura e outras
caracterfsticas da empresa influenciam
Gerenciamento pelas Diretrizes. na maneira de implementar a
6.10. DIAGNOSTICO DO PRESIDENTE
O diagn6stico do Presidente dentro das at· 'd d d G .

. t· . ' 1v1 a es o erenc1amenta pelas
Diretnzes, tern como ma11dade identificar:
a· Se o Gerenciamento
. pelas. Diretrizes (inclui'ndo a Gerenciamen
· to Func10na
· Ie a
Gerenciamento Interfunc1onal) esta sendo bem con d uz1·d o ou nao.
-
b. Os pontos fracas de sua pratica.
Este diagn6stico d~ve ser conduzido de ta) maneira a haver coopera¢o entre
as pessoas e, com a aJuda de todos, sanar os pantos fracas da implementac;ao do
programa. Para que a alta administrac;ao possa canduzir a trabalha de auditoria e
necessario que ela estude a estrutura, os metados e as ferramentas do TQC. Ista
efeito no Japao mas nao e feito nos EUA e Europa(24). O TQC e um programa de
mudan~a da maneira de pensar das pessoas por meio da pratica de metados can-
cretos na administra~ao. Um programa deste porte tern que ser liderada pela alta
administra~aa. Mas coma liderar um processa de mudan~a cultural sem estudar?
As pessoas admiram os resultados dos japoneses e arrumam varias "explicac;6es"
(geralmente desprovidas de suporte em fates e dados) para ista. No entanta, bans
resultados dependem de muito estudo e muita gente nao gosta disto e prefere con-
tinuar com as "explica~6es" .
Um diagn6stico do Presidente, realizado no Japao entre julho e navembro,
consta das seguintes etapas:
A. Fase anterior a visita
a. A unidade a ser diagnosticada submete ao Presidente um relat6rio sabre a situ-
a~ao da implanta~ao do Gerenciame~t? .pelas Dire~i~es em sua area. Estas
unidades consistem nas divis6es e escntonos comercia1s.
· ( d ~ er "Escrit6rio do TQC") estuda o relat6rio e indica os
b . A assessona po era s 0
pontos importantes a serem discutidos.
a
B. Visita unidade
c. 0 Presidente acompanhado de seus diretores, visita a unidad_e dur~nte ~m dia
inteiro. Pela 'manha conduzem uma reuniao na qual os segumtes I ens evem
ser cobertos(24):
'dade tern conduzido o seu cantrole da
c.1. Sob que diretrizes e metas a um
qualidade?
c.2. Que tipo de resultados tern sid0 1
cias? (lnteressa conh a canc;ados e por meio de quais providen-
somente os resultad 0 ecer o . . que levou aos resu Ita dos e nao
processo -
ver Tabela 5.6 no It~~ ;~~)ser uhhzado o "relat6rio das tres gerac;6es" -
5
c.3. Que tipo de problemas ainda existem hOJe.
. ?
c.4. Sob que diretrizes e metas a 'd d
trole da qualidade no futuro? um a e espera continuar a praticar o con-
c.5. Que sugestoes a unidade gostaria de fazer ao Presidente e seu staff?

d. Na parte da tarde faz-se uma visita a todas as areas da unidade.
e. Ap6s a visita retorna-se
, . a sala de reuniao, quando e, dada a paIavra a cada um
para comentanos e sugest6es.
f. Esugerido um jantar comemorativo da visita.
C. Fase posterior a visita
g. 0 Presidente envia o seu "Relat6rio de Diagn6stico" a unidade visitada.
h. Cada chefia da unidade contribui para a montagem de um piano que indique
como a unidade pretende atuar para eliminar as causas dos enganos. Este
piano e utilizado pelo Presidente na pr6xima visita.
Estes diagn6sticos tern a seguinte vantagem:
a. 0 Presidente pode sentir anualmente e de forma organizada o estado real de
sua empresa.
b. 0 Presidente tern a oportunidade de manter um relacionamento pessoal com
as varias chefias de sua empresa.
c. A visita do Presidente tern efeito motivador e estimula as atividades de controle
da qualidade e controle da qualidade total.
d. 0 diagn6stico estimula o Presidente e toda a alta adminstra<;ao a estudarem o
controle da qualidade.
Estes diagn6sticos devem ser muito bem organizados pelo "Escrit6rio do
TQC" , em estreito contato com a area a ser diagnosticada. A agenda do dia deve
ser cuidada nos seus mfnimos detalhes de tal forma que o Presidente ja saiba o
que lhe sera apresentado e a unidade ja tenha disponfveis os fates e dados perti-
nentes.
6.11. RESPONSABILIDADES DO ESCRITORIO DO TQC NO GEREN-

CIAMENTO PELAS DIRETRIZES
0 "Escrit6rio do TQC" tern a responsabilidade de ajudar o Presidente da

empresa na implanta~o do gerenciamento pelas Diretrizes:
- --- - -· - -..
-- - ·---·-----·-- ---·-- -·- -
a. Ajuda~do o setor de planejamento no estabelecimento do plane estrategico ou

assumindo estas fun~6es na ausencia deste.
b. Ajudando o setor de recurses humanos na programac;ao da educac;ao e treina-
mento das chefias para conduzir o gerenciamento das diretrizes.
c. Ajudando as chefias no processo de desdobramento.
d. Ajudando as chefias no processo de controle.
e. Ajudando as chefias na revisao anual.
f. Promovendo a reflexao anual e montagem do padrao de sistema do gerencia-
mento pelas diretrizes.
g. Programando o diagn6stico do Presidente.
,
6.12. TOPICOS PARA REFLEXAO PELOS "GRUPOS DE CUMBUCA"
-
Sugiro aos "grupos de cumbuca" discutirem ordenadamente os seguintes
temas:
a . 0 grupo entendeu a necessidade de direcionar o controle da qualidade prati-
cado nas varias areas?
b. Qual o significado de planejamento estrategico? Voces perceberam a necessi-
- · - - -~ ...... ""'"C'C1lir 11m;:\ P.strateaia?
GARANTIA
DA
QUALi DADE
7.1 ADMINISTRA<;AO DA QUALIDADE
. A razao
_ de ser de uma empresa sao - os seus ci·ientes. Portanto, toda sua adm1-·
01strac;ao
- d deve estar
. voltada para a quali"dade ' que e' a b usca cont'mua da sat"is-
f~c;ao a~ necessid.ad~s dos ~lien~es. Mais recentemente ficou claro que a empresa
e ~m ~e10 para atmg1r a sabsfac;ao <las necessidades de todas as pessoas (dientes,
ac1omstas, empregados e vizinhos), como ficou mostrado no segundo capftulo.
Acontece que as necessidades das pessoas mudam continuamente e os con-
correntes estao sempre se desenvolvendo e melhorando. Ninguem pode parar e
esperar. Diante deste quadro, para que a empresa possa sobreviver e necessario
desenvolver novas produtos ou servic;os (melhores, mais baratos, mais seguros, de
entrega mais rapida, de manutenc;ao mais facil que os concorrentes). Para produzir
estes novos produtos ou servic;os sao necessaries novos processes (melhores, mais
faceis, de menor dispersao, mais baratos, mais rapidos, mais seguros que os con-
correntes). Este processo de inova<;ao continua tern como referencias o cliente e
os concorrentes e se constitui na garantia da pr6pria sobrevivencia da empresa
como mostra a Rgura 1.3.
Entao, para garantir a sobrevivencia da empresa e conduzido o processo de
261
administra¢o da qualidade, como mostrado na Figura 7.1, segundo Miyauchic •
Acompanhando a Figura 7 .1, a politico da qualidade deve estabelecer clara-
mente 0 comprometimento da alta administra<;ao com os conceitos fundamentais
'1(; da qualidade a seguir apresentados, que devem ser dissemin_ados para com-
preensao de todos, implementados, e garantidos em sua execu<;ao:
a. Estabelecer metas de qualidade para atender as necessidades dos dientes (e
consumidor final).
b. Garantir a seguran~ dos usuarios do produto.
c. Com a participa~ao de todos os empregados.
d. Em todo o ciclo de vida do produto/servi~o.
. . d I'd d ostrados na Figura 7 .1 sao estabelecidos pela alta
0 s ob~etwos a qua r a e, m ' d
·1f1, a dm1mstra~o
· · - d
de acor o com a P
olftica da qualidade. Um programa eve ser esta-
. . . .
belecido e implementado para atingir os ob1ettvos segu1ntes.
SISTEMA
- DA
QUALiDADE
ORGANIZACAO
- DA
QUALiDADE
. -
POUTICA OBJETIVOS
J
DA DA - PLANEJAMENTO
QUALi DADE DA
, QUALIDADE .. - I
QUALiDADE
' '• . ~· .
GARANTIA CONTROLE
.
I
'
II ~esp~nsabilidade da alta - -. DA I
DA
11 directao •. . , < QUALIDADE .. QUALiDADE
I Responsabilidade das chefias
I de setor
AUDlTORIA
DA
QUALi DADE
Figura 7. 1: Administra~ao da Qualidade, segundo Miyauchf2 J.

2
a Capacidade suficiente de eng h · .
· tos e s1stema
. de produ~ao. en ana para desenvolvimento dos atua1s produ-
b Quantidade e qualidade do produt f' · .. ·

· dos chentes.
. o su 1c1entes para atender as necess1dades
c. Melhoria na tecnologia de projeto e desenvolvimento de novos produtos para

o domfnio da competitividade.
d. Redu<;ao ~as nao-conformidades nas etapas de produ<;ao e instala<;ao do pro-

duto no chente.
e. Redu<;ao do numero de reclama<;6es e reinvidica<;6es.
f. Redu<;ao de custo no processo de produ<;ao/servic;o por meio da inova~o dos
procedimentos e processo, para o domfnio da competitividade.
g. Melhoria da qualidade dos produtos adquiridos pelo desenvolvimento de
fornecedores.
h. Melhoria na manutenc;ao dos produtos e qualidade dos servic;os prestados no
mercado.
i. Melhoria na garantia da seguran<;a do produto em todas as fases do ciclo de
vida.
j. Percep<;ao, pelas pessoas da empresa, da importancia da melhoria da qualidade
dos recursos humanos.
,, Para atingir concretamente a polftica da qualidade e os objetivos da qualidade
!\como descritos anteriormente, e necessario que a alta administra<;ao estabelec;a e
gerencie um sistema da qualidade (ver Figura 7.1) que inclua:
a. Pesquisa das necessidades e exigencias do mercado.
b. Planejamento do produto.
c. Desenvolvimento de novos produtos.
d. Projeto.
e. Engenharia de produc;ao.
f. Compras.
g. Produc;ao.
h. Inspe<;ao de testes.
i. Estocagem e preserva~ao.
j. Empacotamento.
k. Transportes (interno e externo) ·
I. Vendas.
m. Manuten~ao e assistencia tecnica.
n. lnstru~6es de como dispor do produto ap6s o uso.
~r~ que_ 0 Sistema da quafidade possa funcionar bem e necessario que a alta
admm1stra~ao estabele~a uma organizaqao da qualidade (ver Figura 7.1), definin-
do a autoridade e responsabilidade de cada um pela qualidade e definindo tam.
hem a cadeia de comando.
Todo gerente designado nesta cadeia de comando deve identificar o seu
pr6prio papel para que a polftica da qualidade e os objetivos de qualidades sejam
atingidos. Eles devem entao estabelecer seu gerenciamento da rotina do trabalho
do dia-a-dia (ver Capftulo 5):
a. Estabelecendo a padroniza~ao de sua area de trabalho para uso de seus ope-
radores.
b. Educando e treinando seus operadores para conseguir a compreensao dos
padr6es estabelecidos.
c. Estabelecendo um piano anual de melhoria do seu pr6prio gerenciamento da
rotina do trabalho do dia-a-dia para atingir sua pr6pria visao do futuro (ver
Capftulo 6}.
Para conduzir o p/anejamento da qualidade (ver Figura 7.1), e necessario cobrir
os seguintes t6picos:
a . A meta da qualidade a ser atingida.
b. Um sistema que garanta a qualidade em cada etapa.
c. Defini~ao das necessidades de nova tecnologia, materiais, equipamentos e
processo a serem implementados.
d. Defini~ao das necessidades de habilidades por parte dos operadores.
e. Defini~aodas necessidades de inspe~ao, equipamentos de medida da quali-
dade e de testes; instrumentos, ferramentas, metodos de mensura~ao.
f. Defini~ao de qualquer outro metodo que garanta e verifique a qualidade especi-
ficada pelas necessidades dos dientes.
Enecessario verificar periodicamente (auditoria da qualidade - Ver Figura 7.1)
a. Se as atividades necessarias para se atingir os objetivos da qualidade, previstas
no sistema da qualidade, estao sendo implementadas. '
b. Se a situa~ao atual esta atingindo o nfvel desejado.
c. Se as atividades previstas no sistema da qualidade sao suficientemente ade-
quadas para satisfazer o que foi previsto no planejamento da qualidade e para
;ttinoir os obietivos da qualidade.
Por meio destas atividad d .
, d d es a quahdad d
continua e ~o, ~ o sistema da qualidade e eve ser conduzida uma melhoria
to de sua ef1cac1a, para que a emp tanto do ponto de vista economico quan-
dade. Se gerenciamento da roti r~sa possa atingir o dominio de competitivi-
0
dade - ver Figura 7 .1) for hem co°: .~ trabalho do dia-a-dia (controle da quali-
- n uz1 o, este objetivo sera atingido.
7.2. DEFINI<;AO DE GARANTIA DA QUALIDADE
-X- A "Garantia da Qualidade" e

, f'
f
uma unc;ao da e
con irmar que todas as atividades d I' m~resa que tern como finalidade
requerida. Portanto a garantia da a l~duadid~de estao sendo conduzidas da forma
sa, e, a func;ao
- que visa a confirm qua l a e ea "emba1xa
. triz"do chente
. na empre-
mento das necessidades dos cl· atr que !odas as ac;6es necessarias para o atendi-
e melhor que o concorrente. 1en es estao sendo conduz1·das de forma completa
~- A garantia da qualidade dentro do TQC e uma . ., , .
do de uma empresa que praticou d . conqu1sta, e um estag1~ avan~-
d · t d e maneira correta o controle da quahdade em
~~ a proJe o e e_m ca a processo (Rotina) e conseguiu manter um sistema con-
df1avel
d ded produc;ao de produtos
. ou serviros
~
que sat·isfazem totaImente as necess1-
·
a ~; e seu~ consumidor~s. Nesta perspectiva, uma empresa nao podera dizer
que 1~stalo.u uma gara.nba da qualidade pelo simples fato de ter estabelecido
u~~ diretona para este f1m ou deter satisfeito uma serie de exigencias.
( >K-"-A garantia da qualidade e conseguida pelo gerenciamento correto e obstinado
' A a POCA) de_ todas ~s atividades da qualidade em cada projeto e cada proces-
so, bus~ando s1stem~tica~ente eliminar totalmente as falhas, pela constante pre-
ocupac;ao com a sabsfac;ao total das necessidades do consumidor (antecipando
seus anseios) e pela participac;ao e responsabilidade de todos da empresa. Estee
o gerenciamento guiado pelo prindpio da "primazia pela qualidade". A garantia
da qualidade no TQC busca o "defeito zero", mas os meios sao diferentes dos pro-
postos por Crosby'351•
Garantia da qualidade e uma func;ao interdepartamental e apropriada para ser
-------
atacada por meio de comite interfuncional. A garantia da qualidade e um- pro~~s-
- ·· - - -
so sistematico c:!e v~rifica~_ao_pa@_cer!~!~ar-~~ ~<:_q_u~_ a_!~~p~c;~o _d~_ql_:l~l!~ad~ e
as omrra~OeScfe controle_da_qualidade estao sendo conduzid~s ~~ ~orma correta,
al~m de_ve riffcai _-tainbe-nLSe_os _setores de projeto, produ~ao e ~~n~as estao tra-
balhando no sen tido de manter o nfvel _d e qualidade objetivado. E tambem impor-
tante na garantia -·da qualidade que ~ alta administra~ao da empresa seja
metodicamente informada das atividades e resultados da inspe¢o da qualidade e
das opera~6es de controle da qualidade (Rotina)' •
211
Juran(2s, define a garantia da qualidade coma "a atividade de prover as part:s

interessadas a evidencia necessaria para estabelecer a confian~a de que a fun~o
quaJidade esta sendo conduzida adequadamente" ·
qu~dFi~ura 7 .2 mostra uma maneira de se visualizar o conceito de garantia d
mui·t a ~ coma um processo evolutivo. O mercado brasileiro no passado nao a ·
altu o dex1gente (a d en:and a d o consum1dor
. e,, representad a na Fi1gura 7.2 pel
era
r~ 0 m~rro), e se 1ulgava que a garantia da qualidade do produto era obtida
~~r simp!es.1nspe~ao final (representada pela encosta do morro) ou por inspe~a
In e~med~~na (dentro do morro). No mercado brasileiro atual, a exigencia do con~
sumidor }a ~ome.~a a a umentar, mas ainda pode ser satisfeita pela inspe~o final
ou po~ tecn1c~s simples de controle da qualidade aplicadas na produ~ao. No mer-
cado 1nt~rna:1onal atual dos pafses industrializados, a garantia da qualidade do
P,,ro~uto Ja nao pode ser obtida por simples inspec;ao final e e necessario aplicar a
tecn1ca de controle da qualidade em todo o ciclo de produc;ao e consume (sistema
da qualidade).
Se uma empresa alcan~ou o estagio da garantia da qualidade, isto significa que
seus clientes compram confiantemente seus produtos ou servic;os e os usam por
um longo tempo com satisfac;ad111• Portanto, a garantia da qualidade envolve
alguns pontos importantes:
(-·~"iradi~o--
I I
um cliente s6 podera comprar um produto ou servic;o com confian"~ r'
'._ se a empresa se tornar conhecida por s~~ E~r:tfi~~ili~age_ ao_longo do t'i?~.
Nao se consegue tradic;ao da noite para o dia. A tradic;ao e um conceito co-
mercialmente tao importante que fica diffcil avaliar o custo decorrente de um
produto defeituoso colocado no mercado. lsto tern que ser evitado a todo custo,
pois a tradi~ao de confian~a nao pode ser ganha-mas_pod_e se! perdida d_<!_nojte
-, _para o dia.
/ b~ 'Satisfa~ao
I
total------------
das necessidades do consumidor
----- -- -- --- - -
- o produto ou servi~o, alem
, ..___/Oe nao possuir defeitos OU falhas (0 que e assegurado peJa qualidade da COO-
formidade), Rrecisa satisfazer as ca_racterfsticas verdadeiras da qualidade, ou
seja, satisfazer ~s-expectativas do ~onsti~ido~ (o-que~ assegurado pela quali-
6om
dade do projefO) .-"SobeSte-aspectO, e- IeIT;brar que as expectativas do con-
sumidor nao sao fixas, _ela~_mud2m. Oaf o cuidado que se deve ter com pro-
_p2ganda comercial, conteudo do catalogo de vendas e treinamento do pessoal
de-;,endas ao-transmitir as caracterfsticas do produto ao cliente, para nao criar
expectativas erroneas. Por outro lado, como o produto deve ser duravel e con-
fiavel, e necessario o cuidado com a assistencia tecnica e o fornecimento de
pe~as sobressalentes, mesmo ap6s a descontinuidade da produ~o.
Finalmente, no TQC a garantia da qualidade s6 pode efetivamente ser con-
seguida com a ~ti~j:g~~ao-- de-todas_~~- pessoa~ <;I~ __e_rnpre~a. 0 criteria de divi-
sibilidade do processo da empresa mostra que~C9._c;i_~ Regy_e,na_pro_cesso da empre-
sa deve "garantir a qualida_q~'~_p9ra o pi:oc~ss9_ seguinte, por meio da Retina (ver
Item 5.2), objetivarido-sempre a satisfac;ao das necessidades do cliente interno.
Sem esta participa~ao voluntaria e total do elemento humane nao se pode atingir
a garantia da qualidade come aqui preconizada.
7 3 HI ,
LIDA~~ORICO DO DESENVOLVIMENTO DA GARANTIA DA QUA-
-~ A garantia da qualidade passou par varios estagios no decorrer dos anos:

', a. Garantia da qualidade orientada pela inspec;ao.
'j b. Garantia da qualidade orientada pelo controle de processos.
'-c. Garantia da qualidade com enfase no desenvolvimento de novas produtos.
Estes estagios nao se excluem, a diferenc;a ea enfase. Se uma empresa esta no
estagio da enfase no desenvolvimento de novas produtos, devera ter um bom
controle de processos e manter um sistema de inspec;ao. No Brasil, grande parte
das ernpresas ainda se encontra no estagio mais primitivo, baseando sua quali-
dade na inspec;ao 100%. Algumas empresas ja se esforc;am no sentido de implan-
tar o controle estatfstico de processos, principalmente influenciadas pelo setor
autornobilistico.
7.3.1 Garantia da Qualidade Orientada pela Inspe~ao

J\!este modelo, a insp__ec;ao do Qroduto do Qrocesso grodutivo e feita p..or_um_
d~partarnento ind~e_endente__q~_profl~c;;~9-~_ co~grande -~qtoridade_cpf!~.
Este modelo tern conduzido a dire<;ao das empresas a muitos enganos na sua
adrninistrac;;ao, sendo o maior deles a cren<sa de que o custo aurnenta com a me-
lhoria da qualidade. Se a qualidade fosse melhorada apenas na inspec;ao, a afir-
rna¢o acima seria verdadeira; entretanto, se a qualidade e melhorada no proces-
so, eliminando-se as causas fundamentais de defeitos, e evidente que o custo
diminui com a melhoria da qualidade. Alguns aspectos interessantes sao men-
cionados(111com referenda a esta questao:
o a. Inspetores aumentam os custos e nao produzern. Eles s6 existem porque os
defeitos existem. Portanto, se os defeitos forem atacados na sua origem os
inspetores nae serao mais necessaries.
g b. Como aumento da velocidade de produ~ao, a inspe~ao manual 100.% se torna
impossfvel. Neste case, a (mica solu~ao seria a automa~ao da inspe¢o.
~ c. Se for utilizada a inspe~ao per amostragem estatfstica, esta se torna inadequa-
da para empresas que buscam fndices de defeitos ao nfvel de ppm (parte por
milhao).
'6 d . Outro problema que surge sac itens cuja qualidade simplesmente nao pode ser
garantida somente pela inspe~ao. Este e o case de montagens complexas, cuja
qualidade s6 sera conhecida durante o uso.
{I e . O problema de se ter um departamento de inspe~ao separado do processo de
produ~ao atrasa as informa~6es da qualidade e sua analise, impedindo que
a~6es
.corretivas
f (remoc;ao
- de .
Estas m ormac;6es , sao' em suasmtomas
m · . e bloqueios) ·
, b a lh. a d or e responsa've I pelo a1ona ' inu'te1s
tra . por SeJam tomadas a tempo.
e um mspetor de seu pr seu processo D serem tardias. No TQC 0
ocesso) - · esta m . '
atamente com a ajuda do a.s ac;oes corr r anetra (todo trabalhador
supervisor e ivas podem se t d . .
f. O conceito de que 0 prod , · r oma as 1med1-
·f d'd - utor e resp ,
d t 1o· nao
d.i un . s6 aos forn ece d ores donsavel pela garanba. da q 1·d d
g10 e e 1mmar a inspec;a a empresa t,
so deve garantir a qualid~dmas tambem dentr~
e para o process
0
:aee;::e ua t a e deve ser
se possa atingir o esta-
. presa, onde cada proces-
Enquanto houver defeit d , segumte.
- f. I os evera h
m ato decorrente de um.cl ~ u~ao substancial da
inspec;ao ma nao pode ser u aver inspec;ao A r d -
final, consequ<lncia de
. uma luta travada , eseJo, mas uma conquista
fundamenta1s dos defeitos , utit·1zand o-se a no an,mvel
. ddo processo contra as causas
a1ise e processo.
7.3.2. Garantia da Qualidade 0 nentada

. pelo Controle de Processo
Enquanto a garantia da qualid d , .
a de pe Ia quaI1'dade do produto ea e e onentada
d pe Ia ·mspec;ao,
- a responsabili-
d
a garantia da qualidade edeslocadapenas 0 departamento de inspec;ao. Quando
- I · - a para os processes tod ----;:-
·:e envo ver _e ~- ~~s~onsa\)ilizar. peta quaiidad - , · •- :-qs_n!!_~ropresa tern que
0efini~ao de processo ja apresentada, uma empresa
e. E convemente ressaltar que, pela
podera ter t , ·
lh ares
b lhd
e processes sendo que a qualid d d
. '
cen enas e ate m1-
a e eve ser construfda em cad
tra a o orgamzado, como mostrado na Figura 5 1 (R r ) N- . a um, num
para se garantir a qualidade do processo. . o ma. ao ex1stem atalhos
E~ident:mente, o conceito de processo se estende por toda a empresa incluin-

do mspe~ao, :ompras, engenharia de produto e de processo, m~rketing
manutenc;ao e fmanc;as, etc. '
, ~~~e~id~ que o gerenciamef!_to_ ~a--~~t~~~ ~ i~plant9do em toda empresa, os
md1c_e ~de defeitos caem e as especificac;6~_s_po_d_em_ser_obedecida~ integrafrnente.
No entanto, somente isto nao garante a qualidade, pois pode-se ter um processo
perfeito, fazendo um produto sem defeitos com especificac;6es que nao atendem
as necessidades do cliente. Dando-se enfase somente ao controle de processes,
quest6es importantes para a satisfac;ao das necessidades do consumidor nao
podem ser resolvidas, tais como condic;6es imprevistas de uso do produto. Os
p~lemas.de_q_wilidade podem ter sua origem no projeto e desenvolvimento dO
PJ.oduto_e_estes_nao_poae-~ .i~r- resoJyidos-pel6-~~~~o~) de ·inspe~ao e I_Jroduc;ao.
Dai surgiu entao conceito pe_gue a C!!@~ade (satisfa~ao das necessidades do
consumidor) deve ser garantida durant~<:_Cl (;i~o d':.Produ!{i\_?~ illi~i~n_clo-se 1:1()
0
dese~\/()IVilJ1~~0sQ~e 11rlte_cipe_~i'-sa!~f~o-d~~ 11e~~ss_i~a._qes

do-consumidor e prosseguindo-se_~"-1P~-~-b_!-1~."?a_c9n_stante melh_ona <la
~qi.Jalidade, como mos~73
7.3.3 Garantia da Qualid
Produtos ade com Enfase no Desenvolvimento de Novos
No conceito de gara n t·ia da q l"d 1

processo. Portanto nes-t -~- ~era _que ser construfd
novos produtos, a ql!alidade ,. ua ade com enfase .
no desenvolv1mento de
.mspec;ao
- _-- (ainda que' e estagio• a I"'em ·de
--- --
se -te--a0-----
em cada n
____,... e o _e_.~!11 cada
· t
J:O)_
---- - com meno " f - r controle d · -
a_valia_c;6es e garantir a qualid d r en ase), pfocura=se cond . e pro9!ssos e _a
produto, desde seu pl ~ e em cada passo-do d~s-- 1~zir sever~mente as
-( . ) ane1amento t, envo v1mento de ·u- ·- --
n~vo
0
serv1c;o , como mostra a Figura 7 .3 a e a fase posterior a ass1s . t"enc1a. m,tecmca
rd d
0 Prof. Ishikawa1111 m enc1ona
.
tres r -
t a e no desenvolvimento de novas azodes da importancia da garantia da qua
pro utos· -
a. A garantia da qualidad , ·
du~ant_e o estagio de-deseenvo
s~ plo.de ser ~~_!_i~~mente
v1mento-d e novos -- -----~
efetuada
d
f cond uz1"da
·- ---se_qr -- · ·
b. 0 desenvolvimento de no d - pro utos.
d vos pro ut_o~ deve se - . .
- _e um empresa. Se a empresa nao to~ -- ___L<!._R!.eOCU):)a~ao rna1~__l!!lPOrlante
c1a num mercado de forte com r - a este cmdado, sera candidata ii falen-
vac;ao no Capftulo 1). pe tc;ao (ver conceito de sobrevivencia e ino-
c. A garanti~ .da qualidc:ide no desenvolviment

tagem ad1c1onal de induzir todos oS de o de novas prp_dutos te111 .il van-
contr~le da qualidade e da garantia da p~~~m~ntos da empn:sa a p~3tica do
a teona ea pr3tica do controle da quali~ade. a e. Desta mane1ra con1ugam-se
7.4 CONCEITO DE GARANTIA DA QUALIDADE
. Como mostra. a Figura 7 .1, a quali_?!:d~ -~ garantida pela conduc;ao do plane-

---------=---~-----·
;amento __
da nualrdade a ser coloea0a no mercauo e pe·-1-··--
- -- --1 -- -- ·----- ·-· da
o co!l~oJg__ - -quahdade
- - -.--- ·
c~nduz1d~_P~odas ~s p~~9as da empresa _(ciclo da ·garaflifcl da qualidade). AJem
~1sto aeve ser penodicamente conduzida uma auditoria da qualidade para veri-
f1car se todas as atividades da qualidade estao sendo conduzidas coma planejado.
7.4.1 Planejamento da Qualidade

e
Como praticamente impossfvel que cada processo da empresa tenha conta-
to direto com o consumidor final para saber de suas necessidades, as empresas
normalmente ~isp6_~f!l Ji.!?_1Jma_cm1an~~o-~<!...lll!.e_realiza a..."planej111I1en_to ~
__9<!..q1.g11i<J.ad?'.'· No planejamento da qualidade ~inlda3_as carac~rfs!i~ da \
1
qualidade a serem agregacf!15 ao prqc!uto ou ao serv1c;o e111. ~da proce~(). !ll_~~n_o,

de fofma a gararltfr a satisfac;3o das necessidades do _consumidor,Qn_c!IQ.~_P!O~~s.-
s~; is dirciCteristicaS da tjualidi:ide d0 produ!o. 0 1!_ ~ryi~() _ql!~!Jes
sao d!!$ign<!das
saO iT<iii5fOiriliida5 em iteiiS "de contrOIC e gerenciadas. _ ,
· /~ ~'- :) ~' ir' /, f • ,, ,c.. I •1(/' ( d r;:•''c J 1
R ,_ - _,- .r -~\·
ortanto, oJ.>.laneja_!!l_~~to da _qualidade consiste no desenvolvimento d ~
9.~tQ~ -~ _pi:_ocessos necessaries ao objetivo de se obter a satisfa~ao das- _g_ p~-~
d~cle~ _fl_o_c;onsumidor. 0 planejamento da qualidade consta dos seguint:-~c~~~:.
gios:!29l s esla-
.f'' a . Identifica~ao dos clientes.

/ b. Determina~ao das necessidades destes clientes.
, c. Tradu~ao destas necessidades numa linguagem da empresa.
d. Desenvolvimento de um produto que satisfa~a a estas necessidades.
e . Otimizac;ao das caracterfsticas do produto de tal forma a atender simultanea-
mente as necessidades da empresa e do consumidor (qualidade de projeto).
f. Desenvolvimento de processo que seja capaz de fabricar o produto (sequencia
de processes) .
: g. Otimizac;ao do processo (buscando menor custo).
f h. Prova de que o processo podera produzir o produto em condic;6es de opera¢o
(qualidade e conformidade) .
( i. Transferencia do processo a operac;ao (certificac;ao do processo para produ¢o
1 daquele produto) .
.__\I ,
, ~ } 7.4.1.1. Controle da Qualidade Ofensivo ( ())J.. y'lC\. ptW<A-)
A grande maioria das empresas brasileiras pratica o "controle da gualidade
defensivo", que consiste3ffi-procurar_agenas fazer com_que seus prod~tos satfs-
fu~am as especffica<;~~ Mesmo as empresas que utilizam as info~mac;6es de mer-
o, -
cacf Obt idas por meio do atendimento as reclamac;6es e visitas aos clientes para
modificar as especifica~6es ou projeto do produto, ainda estao no controle da
qualidade defensivo, pois estao utilizando o cliente como cobaia e fazendo-o so-
frer prejufzos com os seus erros. Esta e a atitude product out, coma definida pelo
Prof. Ishikawa111 ,.
A ado~ao do "controle da__g~alid()de_ofensivo" e um rompimento com a situ-
a~ao atual, pois lli.QCura-antecipar-nec~ssidades_do_cliente, incorpq_r~_!}do-as nas
especifica~6es. Aqui e necessario o senti e-empati.~_. ne_<;!?_ssario que ~ g
produtor_se _. coloqu e -no-fugar o~Gonsumidor e p~ntecipar..as~µas necess•-
--
~cfades. Esta ea atitude market in, como definida pelo prof. lshikawatm.
0 entendimento do conceito de controle da qualidade ofensivo pode ter
importancia vital. Conta-se o exemplo de um fabricante de redes para cabelo de
mulher que era muito competente e fabricava redes cada vez melhores, procu-
rando atender a toda reclama~ao proveniente de seus clientes e incorporando as
modificac;6es propostas a .
.d d d
qualI a e efensivo". Apa o proJeto de seu
. p ro duto. Ele praticava o "controle da
. receu outro mdustr· 1
verda de1ra necessidade do . Ia que procurou saber qual era a
descobriu que as mulheres cons~m1dor (caracterfstica verdadeira de qualidade) e
1anc;ou o "Iaque" (fixador spray
quenam
l" .dapenas "algo que prendesse os cabelos". Ele
bricante de redes. O fabricante dtq~i 0 )" e to~ou to?a a clientela do excelente fa-
vo". e aque prattcou 0 'controle da qualidade ofensi-
. U!11 p9nto !I_!lP~rt~nte a ser lembrad , . .

Jllifi_~udam com o tempo- r-- -d - q e que _as rea1S:-I}~Ces~1dades_<!~ ~onsu-
~ma atividade cqntfnua.Port~n~~-~ e°mc;2m que _o ~lap~Ja_n}et)tQ. d9 J?.!O~ut?~seja
produtos para satisfac;-ao -total d ' p~esa que ~ao procurar desenvolver novas
0
vivencia. consumidor estara perdendo condic;6es de sobre-
Neste ponto seria intere t

ssan e a1guma reflexao do empresario brasileiro:
a. Quern sao os meus clientes?
b. Conhec;o as necessidades reais dos meus clientes?
c. Que tipo de controle da qualidade pratico: defensivo ou ofensivo?
d. Pratico 0 c?ntro~e da qualidade descentralizado no nfvel de cada processo?
Estes conce1tos sao extrapolaveis para os clientes internos da empresa.
7.4.1.2. Qualidade de Projeto e Qualidade de Conformidade

Quando se deseja agregar caracterfsticas positivas da qualidade ao produto,
com o objetivo de aumentar a satisfac;ao do consumidor e com isso aumentar a
fatia
,, do mercado, a "qualidade do projeto" ira melhorar e o seu custo sera maior.
E o caso, por exemplo, de um fabricante de autom6vel que utiliza um tecido me-
Ihor para a poltrona.
Por outro lado, quando se atua nos processes da empresa, praticando o con-
trole da qualidade (gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia), a "quali-
dade da conformidade" ira melhorar pela reduc;ao dos defeitos (as causas funda-
ment~is da gera~ao de defeitos permanecerao presas na jaula) e conse~uen~e
mente os custos serao reduzidos. Tambem neste caso sera aumentada a satisfa~o
do consumidor, por ter um produto com menor indice de defeitos.
A competitividade de uma empresa sera aumentada continuamente, a~aves
... t ,, d1'ca no consumidor melhorando sempre a quahdade
d os anos ' peIa a tu a~o ...me 0 t,, d. de contrale da'
quah 'dade em todos os proces-
do projeto e pela atua~ao me 0 tea . ualidade de conformidade.
sos da empresa, aumentando cada vez mats a q .
/ . 7.4.1.3 Desdobramento da Qualidade
0 projeto do produto deve garantir satisfac;ao total do consumidor. Entretanto
como traduzir para o projeto desejos tais como: "carro confortavel", "camar~
fotografica facil de usar", "roupa fresca", "caneta macia", 0 algo que segure o cabe-
lo", etc. A traduc;.a o dos desejos do consumidor, como exe:~ssos eJl_} ~~~~ palavras
parC!Jnsfiu~oes tecr:iic~s-para-variOs-processos da- empresa e denomi~~~a "desdo~
ou
~a!.!l_ento__da. qualidade'.'. . d.e
anaiise- qu~lidade. _Esta tecnica tern sicTOtnliito
desenvolvida nos ultimos anos, -p~is e uma arma eficaz na disputa pelo mercado
e contribui fortemente para a competitividade da empresa.
A Figura 7.4 mostra a constitui~ao do "Desdobramento da Qualidade" que e
erroneamente chamado nos Estados Unidos de "Quality Function Deployment"
(QFD).
A Figura 7.5 da uma visao geral de como as necessidades do consumidor sao
trad_uzid_a$_em c~cterfstl~~~- do_prqd!:lt~,_ggp_qi~_~_s:aract~ris!!~as_do processo e
finalmente_em.pontos de controle incorporados nos procedimentos q~_racionais.
E evid~nte que, p~r; q~e-s~-"t;;h~- suc~ssono~d-esdobramento da qualidade, e
necessaria uma_harmonia_entre-as-areas__de _mafketiTJg, _epgen[laria do produto,
produ ao e engenharia do processo. 0 desdobramento da qualidade se traduz na
pr6pria garantia a qua i a e no esenvolvimento de novos produtos, pois pro-
picia a qualidade de projeto adequada para a·satisfa~ao das necessidades do con-
sumidor e qualidade de conformidade.
0 projeto de.fabrica~ao_do_produto .deve _ser feito de .taLman~!ra _~ incorporar
a opi~iao de varias .areas da empr~sa (engenharia do produto, engenharia do
proce5So, -pr(;'du~ao, vendas, contabilidade, etc.), eyitC!_nd._o, _assim, R!'..Qj~om
plexos, diff~c;l_e_~~m f~~cC!_d_o~- e_qµe_ podem_res.ultaL eIJ1 J~!_g_9uto~ defeitu-
Os.QS. A garantia da qualiclade e incorporada ja na fase de desenvolvim--ento- do
projeto.
Um outro fator importante no projeto de novos produtos e o estudo de dados
)t historic~~ de tal maneira a .~o_rnec;~! aQ~PJOjeti~tqs_informa~6.es_qu?SQ.nclu~
prevern;_!~ncidencia_9_~ ~l!o~ _(bloqueios), ai~d~ 11~-J~se,,Jie .-Pr9j~!9..:
0 projeto do produto e. Rart~ do de~d<?Q!~!!l~nto da qualidade e, evidente-
mente, ~ev.~ re~~tir as ~-~cessidades do.consumidor. A-qualic:Iade--do projeto (agre-
ga~ao de caracterfsticas positivas na qualidade) pode estar boa mas 0 custo final
do produto podera nao agradar ao consumidor. Para isto deve-se , ainda---- na fase
--
d::_ proj~~Q,__reduzir_ 0 custo do produto, conduzindo-se~ a :analise .de _valor~-- .
A necessidade do consumidor expressa como "ser seguro e durar muito" e
traduzida em termos de projeto (linguagem de engenharia) coma seguran<;a do
produto, confiabilidade e facilidade de manuten<;ao. Contribuem para isto tecni-
cas como o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) e FfA (Fault Tree Analysis),
utilizadas tambem na fase de projeto.
1
ETAPA OBJET\VO OBSERVAQOES
CD Necessidades do
cliente
lnicia-se pela qualidade que representa as
necessidades dos clientes.
(QUALi DADE) Desdobre estas qualidades ate se terem as
- fungoes qualidade que sao as especifica(fOes
DESDOBRAMENTO do produto.
DA
QUALi DADE
Especificagao
do produto
DESDOBRAMENTO (FUN<;AO QUALIDADE)
DA Especificagao lnicia-se pelas fun~oes qualidade, desdobra
"
QUALIDADE
® do produto
(FUN<;AO QUALIDADE)
estas fun~oes ate se terem as especificac0es
de processo.
DESDOBRAMENTO -
.
DA
FUN<;AO
QUALiDADE
.~
Especificai;ao
- I
de Processo
Figura 7.4: Constitui~ao do Desdobramento da Qualidade.

Os procedimentos para aume t
tres a~6es: n ar a seguran~ do produto sao constitufdos de
a. Pesquisa da tendencia existente

a confiabiliaade 00-proauto _ no ~ercado de diversos pafses do mundo sobre
e habitos relativos a c f 'b~~~ cdonsta ao levantamento da legisla¢o, normas
cante. on ta 11 a e do produto e responsabilidade do fabri-
,, , tendo como re ferencia

. _ do_projeto
b. Revisao " a confiabilidade do produto.
c. Rev1sao ddat propria estrutura orgamzac1onal
. . para efetivar a responsabilidade
1
0
pe pro tu do, par~ que seja capaz de assegurar a perfeita satisfa¢o do usuario
ed por
. ~par e _a soc1edade
. · Devem ser garanb.das a c1rcula¢0
. e retroalimenta¢o
e m ormac;oes re1ativas a defeitos.
Finalme~te, ainda na fase do projeto sao especificadas d. - d
processos, mdicando: aL~on I oes os
a. Tipos de equipamentos que serao utilizados.
bJv-fetodos e s~quencias do processo.
c. N_gr_mas e es~cifica~6es a serem adotadas.
d. Novos equj pamentos a serem comprados e quando.
e.~ capa~idade (capacidade estatfstica do processo} doy rocesso, que deve ser
determmada caso o equipamento ja esteja em uso. -
0 projeto deve ser revisto continuamente, sempre aluz de novos fatos e dados.
7.4.2. 0 Cicio de Garantia da Qualidade

,,,.,-: 0 mercado internacional tern assumido algumas caracterfsticas que demandam
mudan~as administrativas nas empresas. Estas caracterfsticas sao:
a. Diminui~ao do tempo entre o desenvolvimento cientffico e o desenvolvimento
do projeto.
b. Diminui~ao do tempo de vida comercial de_um produto, que e logo substitufdo
por outro mais moderno.
Isto traz para a empresa a seguinte demanda:
a. Rapidez no desenvolvimento de novos produtos.
b. Acerto da satisfa~ao total do consumidor (tradu¢o perfeita das necessidades
do consumidor).
c. Garantia de acerto do projeto e do produto, !a que nao ha m~ito_ te_mJ?_O_p~~~
altera~6es c:io p_rojeto, a partir de informa~6es do mercado (utihzar 0 consum1-
dor como cobaia.. . ).
E n~cessario, entao, montar um sistema competente que garanta 0 d
nho .ac1ma. Juran' , definindo a garantia da qualidade, afirma: "a gar:se~Pe
301
quahdade
---
fornece prote~o sob a forma de avisos antecipados , que :::::::-;;::_
per:tit a da
•• ,1 em
conau~ao-cfe a~oes corretivas antes do desastre. Quando se apliea este co a
para 0 desenvolvimento de produtos, a garantia da qualidade e cha~
garantia do projeto". Py. g~rantia do projeto e do produto e feita atraves ~9Cto-c:te---
garantia da qualidade. -
0 ciclo da garantia da qualidade come~a no cliente, como mostra a Figura 7.
6
No TQC, a empresa pensa e age sob o ponto de vista do consumidor nas ativj~
dades de venda e assitencia tecnica, incluindo controle da entrega (hora certa
lugar certo e quantidade certa), assistencia ao revendedor e precau~o com ~
seguran~ do consumidor. Para garantir um nfvel da qualidade confiavel, a
pesquisa do mercado e essencial. Os dados af coletados sao classificados em
necessidades de novos produtos e necessidades de melhorias em produtos exis-
tentes. As necessidades de melhoria, ap6s estudadas, sao enviadas para o desen-
volvimento. As necessidades de novos produtos sao verificadas com o planeja-
mento da empresa e estudos da previsao de ~Il.~g~ mer~ol6gicas, com os
movimentos dos concorrentes, com as normas requeridas e com a analise dos cus-
tos. Este e 0 primeiro passo para se estabelecer a qualidade do projeto.
Assim que se decide iniciar o desenvolvimento de um produto, iniciam-se as
a~6es projeto, custo e engenharia da produ~o. Antes que se inicie o projeto do
produto, prot6tipos sao testados intensivamente e avaliados por meio de varios
metodos de analise de falhas, assegurando neste ponto a seguran~a e confiabili-
dade do produto.
Passa-se, entao, ao projeto do produto, onde as especifica~6es ja otimizadas e
a qualidade sao transferidas ao projeto. Neste estagio, custo e durabilidade sao
reconfirmados. 0 projeto e revisto e discuss6es detalhadas sao conduzidas com
clientes.
Terrninado o projeto, passa-se ao estagio da prepara¢o da produ¢o.
Providenciam-se as compras necessarias, projeto de ferramentas, projeto de
processo, planejamento da produ~ao, considera~6es de redu¢o do custo e me-
lhoria do processo. 0 processo deve responder rapidamente as mudan~ do pro-
jeto do produto.
lnicia-se, entao, a produ¢o, incorporando-se a qualidade ao produto. A
manuten~o e a melhoria da qualidade do produto sao obtidas pela capacidade
da Rotina, controle (mao-de-obra, equipamento, materiais e meios), melhorias de
opera¢o, melhorias do processo e automa¢o.
Ap6s a produ¢o, passa-se pela inspe~o final e fecha-se o ciclo da garantia da
qualidade, voltando-se ao cliente.
~ QUALIDADE NO
PLANEJAMENTO
CLIENTE
I
r----t--+--.....1 INFORMACCES
DE MERCADO
ASSIST~NCIA
TECNICA PESQUISAE
PLANEJAMENTO
DESENVOLV.
VENDAS
PROJETO
PRODUCAO
INSPECAO
EXPERIMENTAL .....-------1
PRODUCAO AVALIACAO
FORNECEDORES
OUALIDADE NA QUALIDADE NO
PRODU<;AO PROJETO DO
PRODUTOE
DO PROCESSO
Figura 7. 6: Garantia da qualidade no ciclo de vida de um produto.
7.4.2.1. Garantia d Q lid
a ua ade no Processo de Produ~ao
pr?cesso_ d_e ~rodu~ao e organizado de tal forma a permitir ob"eti .
0
de
lid~efeitos ba1x1ss1mos, ao nfvel de partes par milhao (ppm). A ga/aru~ar •ndiees
d a .e ~~S:~-~ Q.rp_c~ss~ ~~ _pr_<?_qu~ao _~ . r:nontada~de tal forma._a n-a~~t~:_
~fe1tos._ou,_se_produzir, nao. transferir. 0 processo e gerenciado utif~r
Ciel~ ~DCA ja descrito (Gerenciament~ da Rotina do TrabaJho do dia-:~?do-se o-
prop1c1a a melhoria continua). Alem disto, e sistematicamente nratir~cta •a, 0 .que
d .t d l'.:-~· a rev1sa
o ~roJe o . o processo,_deJ al forma.a.melhora:-!o con!iDPE!!1~.Dte_(aJguns tip;~---0
defe1tos em produtos se originam do pr6prio projeto defeituoso do processo). de
e perseguido por meio da busca d
0 objetivo de nao produzir defeitos
-1~_e_ap_a_c!qade___e~~ti~~-do~~esso--(pelare~sao0of:>fojet~~-
anahse de processo e graficos de controfe) ~preven~ao de defeitO$J~_e)a anaJise d '
falhas, manutern;ao preventiva, obediencia aos padroes e melhoria d~
de localizar problemas e lidar com eles (analise de processo). e
Q_obj~Ji..vo.Qe nao transferir defeitos e perseguido_2el~rifica~ade
em ~a e_~~cesso.L_Qe)a ~nal~~~ dE?J".llh.?~. ~ mec_~11iza~ao_p~ insR_~_a_o. A FiguraT:J
resume as atividades de garantia da qualidade no processo.
0 Gerenciamento da Rotina do TrabaJho do dia-a-dia e a pratica do controle
da qualidade, que nada mais e do que um procedimento detalhado para execu~o
da garantia da qualidade.
7.4.2.2. Garantia da Qualidade no Uso do Produto

A orienta~ao pela satisfa<;ao total do_c_onsumidQLC.on.tim@_ ainda ap6s a fa-
bri~ue embalagem mais agrada ao consumidor? 0 produto esta senctcJ
cutcraaoPara nao sofrer danos no transporte? A entrega esta sendo feita nas
condi~oes solicitadas? 0 manual de instru~oes e de facil entendimento? 0 con-
sumidor esta sendo assistido? As reclamac;6es estao sendo atendidas?
~ Reclamac;oes - Por mais bem cuidados que sejam as fases de planejamento,
projeto e produ~ao, produtos defeituosos acabarao por ser produzidos e
alcanc;arao o mercado. As reclama_£6es do consumido~ao_e~~~OG_iais ~ara que
corre¢e-s-possam-.serJeit-a5(as reclama~oes estao pa ra o bloqueio de defeitos do
produto coma os relatos de anomalias estao para o bloqueio de processo). No
~_n§.nto, do~- tipos de problemas podem ocorrer: os consumidores podem nao
r~~lamar _ot}_a~. !~cl~f1:1~c;6~ p~o~!!1 firarrettctasenunca afmgir a empresa ou ~-
processo-
..---
que-causou- __
o problema. --
....
- ·
No primeiro caso, existe o problema das reclama~oes latentes, que a empresa
deve se esfor~ar por captar, pois a reclama~ao e essencial para a melhoria do pro-
duto. Fabricantes e consumidores tern gue__s~ unir n(!!Jl~Jb9ria dos.produto~ esta
me?_sagem_de.~~--cJl~S.~-~~ ~o~~u_mid~~s~ja P~!. m~i~- ~?~_'!e~~$_.de ~_omuni:_
ca~o ou por mscri~oes no pr6prio produto.
~- - -- ----- - - - ---.. ____
..... _.... ,.,.
~
~ GARANTIA DA QUALIDADE NO PROCESSO
NAO PRODUZIR
NAO TRANSFERIR
DEFEITOS
DEFEITOS
I
' -
DIMINUIRA VERIFICAR
DISPERSAO OU PREVENIR QUALIDADE
VARIACOES DEFEITOS EM CADA
PROCESSO
PROJETO
DO REVISAO DO ANALISE DE FALHAS DO PROCESSO
PROJETO E SEUS EFEITOS (PROCESS FMEA-FTA)
PROCESSO
I
MELHORIA ANALISE MECANIZACAO CONTROLE
00
DESEMPENHO -·
DO -- MANUTENCAO
PREVENTIVA
i---
DA
INSPECAO
DOS
PROCESSO CUSTOS
I I
- OBEDECER PADROES ¢f GARANTIA DE I
MANUTEN<;AO
DO
OESEMPENHO J
GRAFICOS
DE
CONTROLE
- - MELHORAR A HABILIDADE DE
LOCALIZARANOMALIAS E LIDAR
COM ELAS (ANALISE DE PROCESSO)
ATENDIMENTO
(QUANTIDADE}
LOCAL E HORA}
Figura 7. 7: Garantia da qualidade do processo.

-~0 Segundo caso ,. ,. . . _
_Pr<?.c~~~ - de tratam ' e nec~ssano ev~tar a perda das .reclamac;oe~,_definln9:o ~m
na empre-·9 - I · ~nto. das redamac;oes que ass~gure a sua chegada e_circula~o
mento des: pe os d_epartam~~tos interessad<;>s. As vezes, e costume do depart~
um pr ndas nao transfenr as reclamac;6es, e empresas que nao disp6em de
ot ~g~ama de controle da qualidade acabam tendo dez vezes mais reclama~6es
P enc1a1s que reclama~6es reais(11J.
J)t"' ro~~r~ca de ~rodutos - A empresa 9~~e_ d~~idli:.-~~Jl-~R.OLi!'D!?~ia,ta~_~nte_ q~alquer

P - ~o d~fe_1tu9s~_ P~.ra manter o consumidor satisfeito. No entanto, isto e s6 a
r~moc;ao do sintoma. Alem-disfo, a reclama~~o podera indicar que toda uma Par-
tida de produtos saiu com o mesmo defeito. Neste caso, a empresa deve fazer uma
troca preventiva (recall), alem de conduzir ac;6es corretivas (bloqueio) no projeto
de tal forma a eliminar o erro definitivamente.
*'" .Perfodo de garantia -.-9-?-er[od?_~e ~ar~~ti.~ d~ _pro~uto~-~~.r~~!~. ~ q~a! o fa-
~n~n!_e_?_<:9~~erta~a ~~_ht!tarriel"l:te, tern alguns aspectos i~~~~e?santes. Primeiro
ererepresenta um custo para 0 fabricante e -come. tal esfa definitivamente repas-
sado ao cosumidor, ou seja, quern paga o perfodo de garantia e o consumidor.
Segundo, ele representa um born atrativo. No entanto, deve ser considerado na
determinac;ao deste perfodo o fato de que nem todos os consumidores usam o
produto com a mesma intensidade e neste caso quern usa menos estara pagando
a manutenc;ao de quern usa mais. Tome-se, como exemplo, um liquidificador uti-
lizado numa residencia comparado com outro utilizado numa loja de sucos. Um
carro particular anda em media 12.000km/ano e um carro de taxi chega a ultra-
passar os 100.000km/ano.
* Estabelecimento de postos de servic;os - Um produto que e l:l!i~izad_o por 5 .a .19_
anos necessita de bqa manutenc;~o,._ d~p~~as confiaveis e de born atendimento
e
durante este--p~rfodo. Esta e uma atividade -cf ~ontato diret o com 0 consumidor e
que se reflete diretamente na imagem da empresa, no born desempenho do pro-
duto e portanto na satisfa~ao total do consumidor.
k Manual do proprietario - E importante que os produtos duraveis_s~jam acom-
panhados de um manual aeOpera~~o,-·que)ristrii~ 0-~qnsµmidor -para cuidados
gurante o u so. Eimportante para o fabricante que esses manuais sejam lidos, pois
isto pode refletir-se diretamente no desempenho do produto. Portanto, o manual
deve ser o mais concise possfvel, com muitas figuras explicativas e redigido em lin-
guagem que um consumidor tfpico possa entender.
e
Pe~as de reposi~ao - Um produto que normalmente utilizado por 5 a 10 anoJ
pode eventualmente durar 30 anos na mao de um consumidor cuidadoso. r:.
necessario que pe~as sobressalentes estejam sempre disponfveis por perfodos mais
Jongos que os exigidos por lei, de tal forma que o fabricante possa ganhar a con-
fian~ dos consumidores, que e uma das metas da garantia da qualidade. ·
7.4.3. Auditoria da Qualidade
"O auditor pode assumir uma pilha de formulas e

check lists, mas sem o conhecimento baseado em
experiencia ele nao conduzira hem a sua fun~ao
Audi torias devem ser usadas para promover a ...
qualidade, nao para inspecionar".
KAORU ISHIKAWA
~mplanta¢o-do-controle-da-qualidade-em-uma-empresa-f)re€isa- ser -moni~

t~ nao s6 para verificar_seus_pontosJ odes _eJ racos mas-tambem_para orientar
* as pessoas e dem<?_nstrar_qjoteresse-continuo-da empresa pela-qualidade.. _

Existem tres tipos de auditoria, como mostra a Tabela 7 .1: auditoria de sistema,
auditoria de processo e auditoria de produto.
~ ~--~udito.ri?-9~. sis_tema e
- - - condu?ic\a_p~r_a
- -
verificar sea polltica
---- - - ·----- - - " -..da---gualidade
---- · - e- o
sistema da qualidade estao perfeitamente -~omQ_r~endidos. E verificado se esta
senao conduzida a melhoria do gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia
(coma descrito no Capftulo 5), seguindo a implementac;ao de um plano previa-
mente proposto. Este tipo de auditoria e conduzido pela alta administra<;ao; ge-
rentes seniores e pelo escrit6rio do TQC. A organiza~ao da garantia da qualidade
audita o sistema de fornecedores somente.
-
~*- A_auditoria de process.a...£ conduzida_{:!pra verific_a_r_: _
\_/a. Se todos os processos estao seguinqo padroes preestabelecidos.
• b. Se os operadores estao seguindo os procedimentos operacionais padrao.
c. Se os padr6es tecnicos estao atualizados e disponfveis na area de trabalho.
d. Se todos os operadores estao adequadamente educados e treinados.
e. Se todos os equipamentos, ferramentas e instrumentos de medida estao ca-
librados, identificados e com boa manutenc,;ao.
- · -- de garantia da qualidade.
Este tipo de auditoria e conduzido pela organ1zac,;ao
T e 05 produtos que sofreram
1> A auditoria de prod~t9 e conduzida p~r~ Y.en d1car s exigencias. ~ necessi-
---..--- ----1 t t em conform1da e com as
insp~~~o estao comp. ~ amen ~ - .· ~ b , - , nduzido pelo pessoal da
dades daqualiaaae.-Este tipo de aud1tona tam em e co
orgariiza~ao de 'garantia da qualidade.
As auditorias praticadas
. f . d em controle d
ob~e tvo aJu a.r as pessoas, cooperando c a qualidade devem sempre ter como
melhores de v1da para todos A om elas no sentido de tr d" -
d · d d · natureza d h azer con t<;oes
ta o e aJU a o. Desta maneira as pess o omem e boa, ele precisa ser orien-
der (e antes ?e ~ais nada ter p~aticado)as que praticam a auditoria devem enten-
algo a .contr1bu1r para com aqueles u~ co~trole da qualidade de tal forma a ter
conduz1da por pessoas treinadas q . esta~ sendo auditados. Uma auditoria
ca~ao (check-lists) e perguntas p, . .mfas mexpenentes, por meio de listas de verifi-
. O d re- ormuladas . . · .
na. pro uto da auditoria dev . , e mats uma mspec;ao que audito-
. ,, . e ser a onentac;ao, o conselho
Ex1stem vanas formas de co d . ·
n uz1r as d"1t ·
na Tabela 7.2. au onas. Estas formas estao resumidas
Ta be/a 7.2: Formas de auditoria de sistema.

1. Do fornecedor pelo
comprador* * Conduzida pela
2. para certifica9ao organiza(f§o de garantia
EXTERNA 3. por con suitor (ou empresa da qualidade do comprador.
consultora)
4. para obten9ao de
. 11
Premios Nacionais"
1. pelo Presidente**
' ** Preparada pelo escrit6rio
INTERNA . · .· 2. por gerente senior doTQC
3. pelo Escrit6rio do TQC
- 4. mutuo
C~ 7.4.3.1 Auditores Externos - do fornecedor pelo comprador

Esta for ma de auditoria e, talvez, uma das mais uteis, por um motivo muito
simples: ~la e conduzida por quern tern experiencia em controle_.cl_a~qualidade e o
objetivo do COffiP-rador e, evidentemente, O ci_e__de~fill.\!oiVeLe_melhora~_Q_ seu
fornecedor.
Esta forma de auditoria podera se tornar, a medio prazo, um excelente meca-
nismo de desenvolvimento para as pequenas e medias empresas brasileiras. Para
isto e necessario, e mesmo questao de alto interesse nacional, que as grandes
empresas implantem o TQC e se tornem experientes, para que possam ajudar
seus fornecedores por meio das auditorias. Por outro lado, deve ficar hem daro
que, no espfrito do TQC, a auditoria nao visa a produzir documentos e papelada.
A auditoria tern que ser preparada para que possa ser vista como uma oportu-
nidade para promo~ao do controle da qualidade por toda a empresa. A Tabela 7 .3
mostra alguns itens a serem considerados na auditagem do fornecedor.
Tabela 7.3: /tens a serem considerados na auditagem de um fornecedor.
segun do Ishikawa~. '
1. Afilosofia glerencial do fomecedor. 0 comprador deve estudar afilosofia manlida em

c~r:~~ pe o geren~e ; sua assessoria. No caso de o fornecedor ser uma empresa
P q . t~ ?U de med10 porte, o comprador deve estudar a filosofia gerencial do
propne ano bem como a de seu filho. Pesquise tambem o gerente e seus
assessores em termos de personalidade, conhecimento habilidade gerencial e
compreensao da qualidade. '
2. A considerac;ao mostrada pelo fornecedor com o comprador.
3. As ~rganizac;oes com as quais o fornecedor mantem relac;oes comerciais. Se
poss1vel, procure conhecer as suas avaliac;oes do fornecedor.
4. A hist6ria do fornecedor como empresa e seus mais recentes desenvolvimentos.
5. Tipos de produtos mantidos pelo fornecedor.
6. Descrigao completa dos equipamentos do fornecedor, processos e capacidade de
produgao.
7. 0 sistema de garantia da qualidade do fornecedor e os programas de imple-
mentagao e educac;ao em controle da qualidade.
8. 0 controle exercido pelo fornecedor sobre as compras de materias-primas e de
empresas subcontratantes secundarias.
9. O fornecedor mantem padroes tecnicos de alto nivel e tern a capacidade para
enfrentar inovagoes tecnol6gicas futuras.
1O. O fornecedor pode suprir precisamente as materias-primas e pec;as requeridas
pelo comprador e estas satisfazem as especificac;oes do comprador. 0 forneced.or
tambem possui capacidade de processo para este objetivo ou tern o potenc1al
necessario para medir esta capacidade estatistica de orocesso.
11. O fornecedor tern o potencial para controlar a quantidade de.produc;ao. ou tern o
potencial para investir de tal modo a garantir o seu potenc1al de sat1sfazer as
exigencias de quantidade de produc;ao.
12. 0 prec;o e justo e a data de entrega e obedecida precisamente..Ale~ disto, o
fornecedor e facilmente acessivel em termos de transporte e comurnca~o.
13. O fornecedor e sincero ao implantar os itens contratuais.
7.4.3.2 Auditores Externos - Auditores por Certifica~ao
A. certifica~ao. ou selo de garantia pode ser uma exigencia governamental ou
de chentes, pnnc1pa~mente aqueles localizados no exterior e que querem ter algu-
ma forma de g~rant1a do seu fornecedor. Ela tern que ser feita. No entanto, como
regra geral, os inspetores nao tern experiencia em controle da qualidade e por-
tanto estas auditorias nao sao eficazes para o crescimento da empresa.
0 7.4.3.3 Auditores Externos - Consultores Independentes

Esta forma de auditoria e muito utilizada em todo o mundo, inclusive no Japao.
Nesta forma de auditoria, o consultor permanece na empresa por alguns dias e
produz um relat6rio com recomenda«;6es e sugest6es.
No Brasil, a utiliza~ao de consultores para este fim e rara. No entanto, esta
pratica, no caso brasileiro, poderia ajudar a colocar muitas empresas no caminho
da qualidade, produtividade e posi«;ao competitiva.
v 7.4.3.4. Auditores Externos - Premios Nacionais

No momento em que o Brasil esta entrando intensamente na pratica do geren-
ciamento pela qualidade e procura instituir um "Premio Nacional" este t6pico
pode ser importante. Existem hoje dois premios muito p~pulares em todo ~undo:
0 premio Deming, do Japao, e o premio Malcolm Baldnge, dos ~UA. Mu1to em-
bora ambos sejam similares no conteudo, existem algumas d1ferenc;as, como
mostrado na Tabela 7.4.
Tabela 7.4: Diferen~as entre os premios ~eming e M. Baldrige,

segundo Miayauchf .
2
-
Primio Deming Premio M. Baldrige
Toda empresa que Maximo de dais pr~mios
Vencedor suplantar um padrao par categoria por ano
minimo de 70 pontos
Um elemento de
Tipo de pr6mio Reconhecimento competicao
Orientado para o Orientado para o

~fase processo resultado
- -
~ ,
Gostarfamos que "P ,. . N .
o Premio De . ~ rem10 ac1onal" brasileiro tendesse filosoficamente pa
racterfsticas :1l~r P?Isdaparen~e~ente o individualismo e competic;ao nao sao ~~
Deming. a1s o brastle1ro. Assim, descrevo, como exemplo, o premio
o_
Dem1ng
Premio Deming foi instituldo no Japao em homenagem ao Prof W Edw d
I" -- · · ar s
d ' que a esteve na decada de 1950, tendo levado varios conceitos que fun-
amentaram. todo o esforc;o japones pela qualidade. Este premio e dividido em
d uas categonas:
a. Premio Deming para indivfduos - para aqueles que contribufram para o con-
trole da qualidade e aplica<;ao de metodo estatlsticos no Japao.
b . Premio Deming para empresas - este premio tern varias subcategorias, desti-
nadas a empresas, subsidiarias, gerencias, pequenas empresas e fabricas.
Quando a empresa se candidata a concorrer a este premio, alguns experientes
especialistas, que fazem parte do corpo de consultores da JUSE (Japanese Union
of Scientists and Engineers), sao enviados para a empresa. Estes auditores avaliam
a situac;ao atual do TQC, prestando aten<;ao especial ao controle estatlstico da
qualidade, conferindo notas aos varios itens. Se a empresa conseguir mais de 703
dos pontos (sendo condi<;ao minima que a alta gerencia consiga nota minima de
70% e cada divisao o mfnimo de 50%), ela ganha uma medalha com a effgie do
Prof. Deming e uma carta de recomendac;ao. Esta e, talvez, a auditoria mais com-
p Ieta existente no mundo. Na Tabela 7 .5, e mostrada a lista de verificac;ao para o
Premio Deming para empresas.
7.5 IMPLANTA<;AO DA ORGANIZA!;AO DA GARANTIA DA QUALI-

DADE
Quern garante a qualidade e que!:!! executa as atividades da qualidade no sis-

tema da qualidade, ou seja, todas as pessoas da empresa. A qualidade deve ser
garantida em cada processo, dentro 0 conceito que 0 pr6ximo proce~~- e seu
------
cliente".
N o entanto, deve haver uma organiza<;ao da garantia da qualida~e que atua
horizontalmente (em carater interfuncional), cumprindo algumas fun<;oes da qu_a-
lidade. A Figura 7.8 mostra, de forma bem simplificada, as etapas basicas do sis-
tema da qualidade e as responsabilidades (atribuic;oes) delegadas a ca~a area.
Desta maneira, as atribuic;oes da organiza<;ao da garantia da qualidade sao:
a. Desdobramento da Polftica da Qualidade.
b. Auditoria da Qualidade.
c. Tratamento das Reclamac;6es e Reivindicac;6es.
De uma maneira geral 0 d
f - , qua ro atual d
destas unc;oes. Constata-se uma gr d as empresas brasileiras e de abandono
relevantes (as vezes existem mu1·t adn de falta de organiza~ao, ausencia de dados
,. . d .{1· OS a OS ma -
ausenc1a e ana ise destes dados s nao exatamente os necessarios)
. -
da d e d ec1soes, para que se tenh . f '
etc. Por onde com ? a a m orma~o vital para toma-
as rec?me_ndac;oes- das normas ~~.A~m~ ,. procurado adotar
150_9000 empresas tern
orgarnzac;ao da garantia da qualid d · Nossa recomenda~ao e implantar uma
conformidade a norma IS0-900l ~em dua~ etapas, objetivando, no percurso,
. etapas sao as seguintes:
7.5.1. Primeira Etapa -Tratament0 d R ..,

""'\ as eclama~oes e Auditoria
a. Tratamento das Reclamaroes e Rei·v· d. _
J '.S' m icac;oes
Esta e a grande prioridade d .
. e uma empresa, amda que seja uma atitude defen-
s1va. Neste caso deve ser montado um "pad - d · t " ·
d0 rao e sis ema a parttr de um fluxo-
grama. processo de. tratamento das reclamac;6es e reivindicac;6es. Todo pessoal
envolvido deve ser_tre1nado. Em seguida deve ser feita uma analise de Pareto dos
casos de reclamac;oes e reivindicac;oes dos ultimos meses estabelecidos itens de
con.trole (n~ d~ ;~ivindicac;oes x tempo e n° de reclamac;6e~ x tempo), definidos os
proJetos pnontanos e atribufda responsabilidade pela soluc;ao dos problemas as
varias areas funcionais da empresa. Isto deve ser repetido continuamente ate que
se possa eliminar as reclamac;6es e reivindicac;6es.
~
, b. uditoria da Qualidade
Como mostra a Tabela 7.1, a Or anizac;ao da Garantia da Qualidade e respon-
savel,
,,...-----.
dentro_dq_e_!!lpresa,
- - - pela
- auditoria
-
d~ processo e proauto e fora da empre-
sa pela auditoria da pratica_do controle da qualidade pelo~ ome-cedOre~ Esta
atividade deve ser a enfase da Organizac;ao da Garantia da Qualidade. Deve-se
iniciar pela auditoria do produto, depois auditoria de processo e mais tarde atuar
junto a fornecedores. Em auditoria de produto algumas perguntas devem ser
respondidas, tais como:
a. Quais sao nossos dados de inspec;ao? (produtos e materias-primas).
b. Existe uma analise para indicar prioridades? Qual o pior problema?
c. Existem itens de controle estabelecidos sobre os piores problemas?
d. Existe uma analise para indicar a origem destes piores problemas?
e. A solu~o destes piores problemas esta sendo con~uzida pelas areas opera-
.
c1ona1s . d o o me"to do da solur~o
. segu1n 'r"'"
de problemas.
t com a concorrencia? Quais sao os nossos
f. Como se compara o nosso prod u o
pontos fortes e fracos?
,. . ~ de cada um de nossos principais clientes com o nosso
g. Qual o n1vel d~ satisfa~o buscada de forma ofensiva)?
produto (esta 1nforma~o deve ser
h. Por que alguns hons dientes p t ..
o enc1a1s preferem o d d ?
. Quais sac as limitaro . pro uto a concorrenc1a.
A •
1. ~ es na quahdade de
melhor aceita~ao no mercado 1. t . nossos produtos que atrapalham sua
n ernac1onal?
E muito importante frisar que 0 . _ ,
responsavel pelo levantamento ade r:n~za<;a~ da Gar~ntia da Qualidade e
"lnformaqao sem analise nao cond uitas mforma<;oes. Mas lembre-se:
uz
compreensao." Existem muitos fates e da compreensoo
. . e_nao- ex1s
. te boa dec1sao
. -
sem
outro Iado, pode haver 0 intere _ ad~s..quais sac aqueles de interesse? Per
·nteresse? Por outro lade p d hsse e nae . ex1sbrem os da dos: qua1s· sao
- aqueles d e
~oletar? Ap6s_coletados ~s ~at~s avderdo mter~sse e nae existirem os dados: Como
_ __h_QJJver:
se nao - - - - e a os de mteresse_,
- eles pudem
--- nao valer nada_
_ ___
----·-
a)Analise dos dados tendo como obietivo
' - -,, J 1·ndi'car ac.;oes
- gerenc1a1s.
· ·
~· Repr~senta~ao grafica suficiente para que haja COMPREENSAO por parte do
seu chente.
e
A compreensao a mae das boas decisoes. Imaginem aquelas pilhas de tabelas
cheias de dados emitidos pelos computadores todos os dias. Para que servem? Per
outro lado, epossfvel que hoje, no infcio do Terceiro Milenio, ainda existam alguns
"gerentes-avetruz" que preferem nao compreender a origem de seus problemas e
por isto mesmo consideram os auditores como "dedos-duros". O gerente moder-
no deveria "estender o tapete vermelho" ao pessoal da Organiza¢o da Garantia
da Qualidade, que esta aqui para ajuda-lo nas suas obriga<;6es.
*-_duzirOutra responsabilidade da Organiza~ao de Garantia da Qualidade e a de con-
a auditoria de processo, que deveria tambem responder a algumas pergun-
tas, tais como:
a. Os procedimentos-padrao estao sendo cumpridos?
b. Os equipamentos de medida estao precises?
c. Como esta 0 atendimento as especifica~6es de cada caracterfstica da qualidade
de cada processo?
, t' ?
d. Como esta a dispersao destas caractens teas.
,., perfet'tas.?
e. As especifica~6es de processo estao _
f. Ao Ion go de todo processo de fabrica~ao de cada produto/servi~o onde estao os
pontos crfticos? . ,.
. .. 0 G f da Qualidade aud1tar a ratica do
Rnalmente cabe a Orgamza~. ~a f aran ~ res ouvidas as areas de produ<;ao
~~ - e nnncipa1s ornece <?______,_ ________ - -~ -.:--c :-:!:1:::-:r. d
-a
conuu1e ua g ___ 1 a_~ P . 05, ~ - --- -. ta. ln1Portancia para a competttiv1u~ue a
1
e compras. Esta audttona e da"ma•s. d etitividade". Uma empresa e tanto
. . d formar a cade1a a comp . t't' f
empresa, pois aJU a a .d tr·nal quanto ma1s compe 11va or
.. I ao ao consumr or JI
mais compettttva em re a~
tod~da cadeia de empresas formada para satisfazer as necessidades daquele c
sum1 or. on-
7.5.2 Segunda Etapa - Desenvolvimento de Novos Produtos

A qualidade t~m q~e s~r garantid~por todas_as pe~~~ em jq_do_q_ciclo de vida
. d_9 produ~o. ~ortani_9 SQ pod~r~_!iaver ~ra~ti~ da qu~lidade quandotOdo o-sis-
. _len:arla_q~ahdade (ver Figura 7.1) f?r ac!Qnado Q\J~~' .9.l!qnd_o toda a- Ofani-
za<;ao_da g__ualida~e _!or ~cionada. Ou ainda: quando a polftica da qualidade esti-
ver_desdobrada por toda a empresa. Isto equivale a dizer que a ualidade (satis-
fa~o das necessidades do cliente) estara garantida quando a empresa for capaz
-----
d~ projet~r um novo produto, fabrica-lo e -coloca-lo no mercado com mais suces-
,
so ue Q_concorrenter-E-atribui<;ao da Organiza<;ao de Garantia da Quahdade
estabelecer um padrao de sistema para que seja possfvel melhorar continuamente
a capacidade de desenvolvimento de Novas Produtos". A Figura 7. 9 mostra um
exemplo do fluxograma basico de um destes padr6es.
7.6. OBJETIVOS DA GARANTIA DA QUALIDADE
Na hist6ria recente do Brasil prevaleciam duas condi<;6es que impediam a

busca da qualidade e consequente produtividade pelas empresas:
a. Era proibido importar produtos ou servi<;os com "similar nacional" (ainda que
estes fossem de ma qualidade e tivessem pre<;os proibitivos);
b. Os pre~os praticados pelas empresas eram "negociados" com o CIP (Conselho
Interministerial de Pre~os) a partir de uma equa~ao perversa:
CUSTOS + LUCHO = PRE<;O (A)
Seguindo a filosofia imposta por esta equa~ao, as empresas, alem de se
importarem pouco com seus custos, procuravam, no CIP, justificar um custo o
mais elevado possfvel, de tal form a a conseguir um pre~o alto. 0 lucro de uma
empresa deveria ser resultante de seus esfor~os, ao contrario da pratica centrada
na equa~o acima, na qual o lucro era praticamente negociado em Brasilia.
Recentemente esta pratica foi eliminada, passando ao estagio atual (1992) .0~
q ual os preros
~
sao apenas "controlados" para alguns setores ea importa¢o fot h-
· ·· al de
berada, ainda que com alfquotas elevadas (com um programa qu1nquen
decrescimo). A equa¢o passou a ser entao:
PRE<;O - CUSTOS = WCRO (B)
, Neste novo es!agio a situa<;ao e de crise, mas temporaria. Os pre~os reais
cai~am pela retrac;ao da demanda, pelo infcio da entrada de produtos estrangeiros
~ amda por algum "controle". Como os custos eram elevados e um programa efe-
tivo de reduc;ao de custos e sempre de media e longo prazos, o lucro de algumas
empresas desabou. Num primeiro instante parte-se para uma "cirurgia de redu~o
de custos"; neste estagio os aspectos visfveis e evidentes sao atacados: entre eles
infelizmente, a redu<;ao do efetivo com consequencias sociais danosas. E a abor~
dagem do desespero.
- A medida
,
que a sociedade avanc;ar neste processo de libera¢o da economia
'
nao so o prec;o mas tambem o lucro sera estabelecido pelo mercado: o pre~
como remunerac;ao justa do valor agregado e o lucro como remunera<;ao justa
pelo capital empregado. A equac;ao passara inevitavelmente a ser:
PRECO - LUCRO = CUSTOS (C)
\ I
v
Estabelecidos pelo
mercado
A equa¢o acima podera ter um significado cruel para muitas empresas e ate
mesmo pafses. Qual o significado da equac;ao? Imagine que sua empresa decida
fabricar um produto ja existente na prac;a: um televisor, por exemplo. 0 pre~o esta
estabelecido pelo mercado e voce precisa ter um lucro compatfvel com as taxas de
mercado. Portanto o custo m6ximo que seu produto podera ter esta definido pelo
mercado! Ou sua equipe e capaz de captar as necessidades de seus futuros
clientes, especificar o produto, projeta-lo, projetar o processo, projetar a logfstica
de suprimento e escoamento, vendas e assistencia tecnica dentro deste custo ou
sua empresa estara fora do mercado! E n6s nao devemos nos esquecer de que
"mercado internacional", dentro do conceito de economia global, e hoje a porta
de nossas casas!
No conceito japones de "garantia da qualidade", garantir a qualidade e garan-
tir a satisfa¢o do cliente por um longo tempo a um pre~o que este possa comprar
(o que significa custo baixo) e de forma melhor que os concorrentes. Satisfazer os
clientes e a tender a maior parte possivel de suas necessidades (que mudam con-
tinuamente), no prazo certo, no local certo, na quantidade certa e de forma segu-
ra para o cliente. Portanto, dentro deste conceito, a qualidade s6 pode ser garan-
tida se todas as pessoas da empresa praticarem o "controle da qualidade" (ver
Capitulo 5) de forma voluntaria e motivada, buscando sempre garantir a satis-
fa¢o de seu cliente mais pr6ximo de forma melhor que seu equivalente nos
empresas concorrentes. A "garantia da qualidade", como aqui colocada, deve ter
como objetivo a sobrevivencia da empresa na "guerra comerciaf' e nao apenas sa-
tisfazer a algumas exigencias de normas nacionais ou intemacionais.
7.7 FILOSOFIA DE SISTEMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE
Existem no mundo duas abo d d'f · ·

.
quahdade: r agens 1 erentes para os s1stemas de garantta da
a. Abordagem ofensiua, baseada na preferencia do mercado.

-- -
' b. Abordagem defensiua,__ba~ea_9a na exigencia ao cumprimento de normas e/o
regulamentos nacionais ou inter~acionais. - -
't A abordagem ofensiva, de origem americana e adotada pelos japoneses, tern
o mercado (consumidor) como ponto de partida para a montagem de um sistema
que consiga satisfaze-lo a um baixo pre<;o e melhor que as concorrentes. Portanto,
a abordagem ofensi\lcLda._qualidade e uma abordagem de_co~ao e29bre.:
_viveucLa. Os japoneses aprenderam esta abordagem com os americanos ea aper-
fei<;oaram e potencializaram pela participa<;ao de todas as pessoas da empresa de
forma voluntaria e dedicada. 0 Prof. Kume(341 tambem denomina esta abordagem
como "orientada pelo uendedor".
0 Japao tern sido um exemplo de desempenho no comercio internacional e no
crescimento da economia de seu povo, apesar da desvantajosa posi<;ao geografi-
ca e da escassez de recursos materiais e de energia. No entanto, o Japao nunca
instituiu as chamadas "normas nacionais de garantia da qualidade". Ao inves de
se preocuparem com o atendimento a estas normas, procuraram utilizar tod~ sua
inteligencia, criatividade e principalmente seu temp~ para melhorar contmua-
mente suas empresas tendo como meta satisfazer o chente, a um menor custo e
de forma melhor que seus concorrentes. O resultado disto o mundo conhece.
defeo iva tambem denominada pelo Pro.f Kume (34) como "Qli:.-
-~m d S1; : a uela que enfatiza substancialmente o a el do
entada pelo compra_or d' _ ara continuar fornecendo- que_este
- d . do lhe como con i<;ao P -~
fornece or, 1mpon - - - - - ---Est a abordagem se iniciou com as
- , mpostas por uma norma~ . d
aten~a as con 1~oes • . ----U:-Q-S923 C ou ML-Q-9858A e, ma1s tar e, a~e~-
normas militares amencanas M S d d Organization) com as normas da sene
fei~oadas pela ISO (Internatiodnatl dtanp~r ~arias pafses europeus.
0 9 000 tao sendo a o a as
IS - ' que es . o o TQC satisfara com amplas sobras
Qualquer empresa que ten~a im.p!ant~d ela norma IS0-9001 . No ent~nto, a
ditoria visando a cert1f1ca<;ao P IS0-9001 nao ousana con-
a quaIquer au tificadas pela norma
grande maioria das empresas ce~ ) Malcolm Baldrige (EUA).
" . D ming (Japao ou
correr aos prem1os e . os contraries a que uma
- . de nenhuma forma, que se1am9000. Mesmo pela "abor-
Isto nao quer d1zer, rt1'ficada nas normas ISO- . f " lo 0 fato de uma
f rce por ser ce ue sat1s aze- ·
empresa se ~s ~' liente exige isto teremos q alha um programa de
dagem ofens1va , se seu c I IS0-9000 em nada atrap
empresa estar certificada pea
TQC.
No entanto, n6s brasileiros devemos estar atentos e entender que a certifica~
pela IS0-9000 mais cedo ou mais tarde todos obterao e a competic;ao pela sabre~
vivencia continuara. E mesmo entre aqueles certificados, somente os melhores
sobreviverao. Portanto, meus amigos, "implantar a IS0-9000" nao e um ver-
dadeiro programa de qualidade mas eventualmente uma pequena parte deste
caso seu cliente efetivamente exija esta certifica<;ao. '
7.8 GARANTIA DA QUALIDADE NO TQC
Na filosofia do TQC a garantia da qualidade nao e "implantada" numa empre-

sa pelo estabelecimento de uma diretoria para tal fim ou pela apresenta~o de
uma serie de "evidencias" constantes de um check-list. A garantia da quali@de e
~®~ e um estagio avan.<;?d~_ ~e uma emQre's a gillLcon~_~uiu ~
s_!?tor e cada pessoa 12ratigue 0~59_n~o!eA~._qualida~c;:l~_(como preconizado no
Capftulo 5) de forma voluntaria e__m_o_tiy9 da.
Para que uma empresa possa dizer que tern garantia da qualidade, ela deve ser
capaz de:
a. Detectar necessidades humanas nao atendidas.
b Especificar produtos/servi~os que satisfa~am a estas necessidades.
c Projetar estes produtos/servi~os ao mais baixo custo possivel (no TQC nao se
concebe projeto dissociado da avalia~ao de. custo).
(';V Projetar e operar processes que fabriquem estes produtos/servi~os conforme as
especifica~6es , ao mais baixo custo. ·
@ Inspecionar os produtos de tal forma a verificar a sua conformidade com as
_ especifica~6es.
@ ar assistencia tecnica e total aten1;iio ao seu cliente de tal forma a assegurar a
sua satisfa~ao por um longo tempo.
Como as necessidades das pessoas mudam com muita frequencia, o processo
acima descrito quase sempre esta associado ao desenvolvimento de um novo pro-
duto ou ao aperfei~oamento e mudan~a de um produto existente. Este process?
de continua busca da satisfa~ao das necessidades mutantes dos clientes, a~ mats
baixo custo e melhor que os concorrentes, e o que se denomina INOVA<;AO. A
inova~ao e o cerne da sobrevivencia da empresa.
QUALIDADE NA
INTERFACE
COMPRAS/VENDAS
"O marketing e a entrad ,
da qualidade.,, a e a sa1da
KAORU ISHIKAWA
o relacionamento
d (
da empresa com seu 1.
s c 1entes (venda ) d
seus fornece ores c~mpras) deve ser norteado elo s ~ ~ ~~~resa com
mencionado em cap1tulos anteriores. P mesmo prmc1p10 Ja bastante
_Satisfa~ao das necessidades do cliente.
No tocante a area de vendas (marketing) isto im
lica c ., . . _
de antecipa~ao das necessidades do consumidor e ~ ' ~ Ja fo1 v1~to, ac;oes
0 0
, , a garantia da quahdade por

parte da empresa. No tocante a area de compras as - d' . _
· d ' ac;oes se 1rec1onarao no sen-
l
tido do desenvo v1mento os fornecedores de tal mod 0
, 'd d · - que e1es passem a atuar
tambem no senb o e sahsfac;ao total do consumi·dor n rt t t d
. · 'd , - · ro an o, o os os con-
ce1tos d1scuti os neste cap1tulo sao generalizaveis para vend as ou compras
dependendo apenas da perspectiva com que se olha 0 relacionamento: se com~
vendedor ou se como comprador.
8.1 CONTROLE DA QUALIDADE NAS VENDAS
8.1.1 Conceitua~ao de Marketing no TQC

No TQC, g_cQmpeJitiyiqade __g lu_crallilidade__de_uma empresa (e portanto sua
sobrevivencia) se baseiam na satisfac;ao das necessidades do cliente (qualidade
certa, prec;o ceito, quantidade certa, local certo e hora certa). Dentro deste con-
texto, como se coloca o setor de vendas de uma empresa? Certamente nao seria
apenas "aceitar pedidos" ou cumprir metas de vendas'' (as vezes provocando
mesmo a pr6pria insatisfac;ao do cliente). No contexto de satisfac;ao das necessi-
dades do cliente, 0 setor de vendas e enriquecido e assume novas responsabili-
dades, sendo talvez melhor utilizar a denominac;ao de marketing, que e mais
envolvente e 'tern dentro
' de si a questao do "atendimento ao cliente". 0 termo
marketing nos auxilia ainda na conscientizac;ao de que a sobrevivencia de uma
a
empresa esta diretamente ligada satisfac;ao das necessidades. de seus clientes e
que n~ste q~~o e. necessario gerenciar esta interface empresa/chente.
. e ntrada e a safda da qua rd d "'11) . Epor me10
i a e
· das ativid
''O mar~etmg a ea possfvel captar as necessidades e anseios dos cli ades
de marketing que ser d tos ou serviros que os satisfa~m. Visto desta rnanen.tes e
desenvolver novos pro uma u '$ d
atividade que pode e eve ser desenvolvida ' o
e1ra
marketing passad a ~~ade (e nao somente pelas empresas manufatureiras) cPel0s
varios setores a soc1 ,. d ,. . orno
J t distas varejistas hote1s, supermerca os, agencras gov ·
por e~em( P of: .atuaacas mini~terios co~selhos, institutes, etc.)' universidades ebrna.
mentais pre er r , ' . - ( 'd' . ' an.
de transporte empresas de mforma~o ra 10, te1ev1sao telefo
cos, empresas ' . . . ( ' ne,
. propaganda etc ) hosp1ta1s, servu;os em gera1 manutenr~o d
corre1os, , ·' . ) ~ e
autom6veis, avi6es, navios, eletrodomesticos, etc. .
Em muitas empresas brasileiras, a palavra marketing tern sido associada a
" endas" em outros casos o "estudo ou pesquisa de mercado", sendo raras aque-
la~ que e~caram o mar~eting como setor_que, ~~~?c~a:fo !! fabrica,_ .fQrm~
de produ~o" de ifr~1 a empresa. como mostra a Figura 8.1. Por outro lado, a cons-
clentiza¢o do pessoal, ligado ao setor de vendas de algumas empresas brasileiras
sobre qualidade, tern sido muito baixa.
Nestes casos, o pensamento predominante e que o culpado pela qualidade ea
"produ¢o" e "as reclama<;6es devem ser feitas ao departamento de controle da
qualidade, que e o responsavel". Ora, na concep<;ao do TQC, a qualidade e feita
por todos e cada um e responsavel pela qualidade de seu processo (por menor ou
maior que seja). Nesta concep¢o, o marketing e diretamente responsavel pela
qualidade do produto perante o comprador. Da mesma forma, se o produto for
vendido por meio de um distribuidor, o marketing e responsavel pela qualidade
do produto perante o consumidor. Por exemplo, na comercializa¢o de produtos
peredveis, o marketing de uma empresa podera entregar o produto em boa qua-
lidade ao distribuidor. Este, em seu processo, podera estocar o material em
condi~6es nao apropriadas e, evidentemente, respondera pela qualidade perante
o consumidor.
8.1.2 Papel do Marketing e o desenvolvimento de novos produtos

das~~m~ emp:~ adot~~T_9_C, e ~tribufd_Q_ ~~ corytr.9Je. ~~ qualidade <;.!?ls y~_n-
- - .-a .mportanc1a m~uor por urn_s1mples moiiY,Q: o consumidor e o rei. Desta
1
i-
~~n~ira, mvertem-se as posi~6es: a do consumido~ s~perior- e a da empresa
m1enor. Dentro desta pers cti , , · d
vender" ha d . pe va e necessano desenvolver um novo "modo e
tern ' d sea 0 ?~ diagrama mostrado na Figura 8.1. O controle da qualidade
maziapassa o por . vanos_ estagios dentro das empresas, desde aquele em que a pn-·
1
era pe a mspe~o passando I · · I
Pt'oduto e suas caract ,' f H . pe a .pnmaz1a pelo processo ate a primazia pe o
cia tecnica num ens teas. OJe a pnmazia se localiza nas vendas e na assisten·
, a era em que a competi - . . _
ou dif1cil de vender" N t ~o rnternac1onal ressaltou o "nao vender
. . es es tempos mod .
_ uasar e desenvolver 0 "mod d
pesq ernos e necessano ao setor de vendas
n1ca
· ". o e vender" e o modo de prestar assistencia tee-
,
.,,.----------- .... ___ __
....
~
~
,,;'
, ,.------.....
-, ....
I
/
I
I
PESQUISA
DE
I PLANEJAMENTO
I '' NAO-USUARIOS
ATIVIDADES
DE I
I
''' /
'' /
'A. ,,p//
/
VENDAS I /
I
\_r'r I
I
, , PROJETO
'/
'
\ \
ASSIST~NCIA
TECNICA
,C/ 'D, PRODUCAO
\ /
'
' \
\
\
\ /
/
/
''
'
\ \ /
/
''
\ \
/
/ VEN DAS INSPECAO ''
\
'
' ' ' ' ' ...
' ' ... .... .... .... .... CONTROLE
.... .....
.... - - - DA
..... .... 1 ~ FONTE
- - - .I
Figura 8.1: Cicio de Deming e papel de vendas.
NleE881DADES TtCNICAS DO MARKET:ING
- CONHECIMENTO TECNICO DOS PRODUTOS

- CONHECIMENTO DO PROCESSO DO CLIENTE
- CONHECIMENTO DO PROJETO DOS PRODUTOS
(ATUAIS E FUTUROS) DO CLIENTE
- CONHECIMENTO DOS PROBLEMAS RELATIVOS
AQUALIDADE DOS PRODUTOS DO CLIENTE OBJETIVO
- LEVANTAR FATOS E DADOS NAS AREAS ACIMA

- PREPARAR CATALOGOS E MANUAIS DO PRODUTO SATISFA<;AO
- GIRAR 0 CICLO POCA SOBRE OS PRODUTOS DA EMPRESA TOTAL DO
- PROPOR AAGREGA<;AO DE "CARACTERiSTICAS CLIENTE
POSITIVAS DA QUALIDADE" AOS PRODUTOS
- PRATICAR A "ANALISE DA QUALi DADE"

- DEDICAR-SE ACONCEP<;AO EAO DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS, POR MEIO DA CAPTA<;AO DAS
TENDENCIAS E NECESSIDADES DO CLIENTE OU

CONSUMIDOR (CUIDADO! 0 CLIENTE OU CONSUMIDOR
PODE NAO SABER 0 QUE QUER -ANTECIPE)
Figura 8. 2: Exemplos da perspectiva tecnica na fun~ao marketing no contexto do CQ TE

No TQC, o rnarketing assllllh.: mn fort_. componente t cnico coma mostra a
Figura 8.2. pois a pr:\tira d morket-in (desdobn:mwnto da qualidade) demanda a
antecipa9ao das tendencias. n Cl'ssidad ·s • (] n~ los do consumidor. Esta e uma
tarefa dificil e conduz. em s t tc prt\tkd. no d Sl'nvolvimento de novos produtos.
Marketing e o setor da empresa qu • mnntcnl contato mC\is estreit:o com 0 cliente
e, par conseguinte, tem a i sponsc bilida dc d • uptar os fatores que trarao a satis-
fa~o atual e futura (conhecidos au desconhecidos) do cliente, como mostra a
Figura 8.1. traduzindo-se em alt ra~6es nos produtos atuais ou em novas produ-
tos.
Considerando-se que a competitividade de uma empresa e uma posic;ao rela-
tiva aos concorrentes. a essencia da competitividade esta na inovac;ao. No tocante
a fabrica. a empresa deve estar atenta ao desenvolvimento tecno16gico do proces-
so (pratica da analise do processo e Cicio POCA) . No tocante ao mercado, a chave
da competitividade e o desenvolvimento de novas produtos (atividade agressiva
de marketing), sempre agregando-lhes valor. Este valor agregado ao produto e
expresso pela organiza~ao empresarial e pelo conhecimento humano. A pratica
sistematica e met6dica do TQC (principalmente a analise da qualidade e do
processo) conduz a demanda de conhecimento tecnico na empresa e a agregac;ao
de conhecimento ao processo e ao produto. As empresas manufatureiras japone-
sas tern uma propon;ao de engenheiros bem mais elevada que outras empresas no
resto do mundo.
Evidentemente, a solU<;ao para agregar valor e recrutar engenheiros. A solu~ao
e gerenciar de tal forma a demandar tecnologia e, como consequencia, recrutar
engenheiros. 0 Prof. Demingm afirma: "Nao existe substitute para o conhecimen-
to" ...
8.1.3. Marketing e a garantia da qualidade

A garantia da qualidade do produto ou servi~o esta baseada no projeto, na pro-
du<;ao (do produto ou servi~o) e no marketing. 0 desdobramento da qualidade e
o controle de processo (analise do processo e giro do Cicio POCA) garantem um
born produto ou servi~o a um custo satisfat6rio. Esta satisfa~ao das necessidades
do cliente e garantida em todo o ciclo de vida do produto (ou servi~o) desde seu
projeto, fabrica~ao, estocagem, transporte, uso, assistencia tecnica, etc. Alem disso,
coma foi vista, cabe ao marketing estar a frente das necessidades do consumidor,
por meio do desenvolvimento de novos produtos que irao garantir a sua satis-
fa<;ao.
Portanto, no conceito moderno de competitividade, em que a disputa pelos
mercados internacionais e cada vez mais acirrada, ganha importancia fundamen-
tal a fun¢o de marketing. Garantir qualidade e satisfazer as necessidades do co!1-
sumidor durante todo o ciclo de vida do produto, e com esta perspectiva a fun~ao
'
de marketing . que vem ten do no Bras ne explica o grande
transcende o conce1to
sucesso comercial internacional do Japao.
8.1.4. Gerenciamento do Marketing
No TQC, nao se pode gerir a area de vendas unicamente comb~ na "exPe-

."' · ,, " t t'd " -r.ambem neste caso o controle (gerenc1amento) te""'
nencta OU sex 0 sen 1 0 · !j d al' d '"
que ser feito de forma racional, baseado em fat~~ e .da o~, an ise e processo,
divisao do processo total em segrnentos gerenc1aveis e giro. completo do Cicio
POCA em cada segmento. A Tabela 8.1 mostra exemplos de itens de controle de
processo de marketing.
8.2. CONTROLE DA QUALIDADE NAS COMPRAS
Numa empresa que se volta para a qualidade, o homem de compras tern uma
nova profissao' 11 • Esta afirma¢o pode parecer exagerada, mas os metodos com
que muitas empresas brasileiras atuam no setor de compras sao de fato inade-
quados nesta nova perspectiva. Ainda se compra muito pelo menor pre~o, num
relacionamento fornecedor/comprador que nao prima, na maioria dos casos, pela
confian~ mutua. Uma primeira fase de conscientiza~ao no setor de compras seria
reconhecer que o pre~o da materia-prima adquirida e apenas parte do seu custo
durante seu uso no processo do comprador. Portanto, esta primeira fase seria
comprar pelo menor custo. Eevidente que se deve procurar estabelecer o menor
pre~o, mas o ideal seria se isto pudesse ser obtido dentro de um metodo racional
de redu¢o de custos do fornecedor, melhoria da qualidade do produto e confia-
bilidade dos prazos de entrega.
Esta dificuldade no relacionamento fornecedor/comprador tern levado muitas
grandes empresas ao desespero de buscar a verticaliza~ao, o que s6 pode ser feito
em detrimento dos seus neg6cios, pois o ideal e ter um fornecedor especializado
e que possa fornecer o material ao menor custo final. Ao comprador interessa
investi; em sua especialidade, na qual tern tecnologia dominada, e seu capital
poder~ ser empregado com melhor retorno. No Japao, as empresas compram
aprox1m~dame?te 70% do custo de suas materias-primas de terceiros (50% nos
EUA). Nao se tern dados para o caso brasileiro.
Alem deste~ f~tores, a pratica de desenvolvimento de fornecedores (geralmente
pe~~en~s e me.d1as empresas} seria certamente um excelente componente de uma
pohttca industrial para 0 Brasil. As grandes empresas, ao se dedicarem a pratica
do
. d TQC. de desenvolver
. . . seriamente seus iornece
t d ores, podenam
· levar o parque
m ustr1al brastle1ro a mcrementos de 50 a 100~ n od f .d d -
numeros relatados las em . o a pr . u tv1 a e , que sao os
I fi 1· t . pe presas que prattcam o gerenc1amento da qualidade.
n e izmen e, mu1tas grandes empresas nao s6 - d
como os maltratam mud d _nao esenvolvem fornecedores,
, an o suas programa~oes d d
mento ao sabor de suas necessidades J'ogand e. comdpra e prazos e paga-
"'d' d ' 0 mu1tas e nossas pequenas e
m~ ias empresas ao esespero, a concordata ea falencia.
lo sera abordado 0 assunto de coma tratar o fornecedor de como
Nest ' ap rtu ' ·d "-I '
. ar com ele e de como const era 0 como parte do seu pr6prio sistema
·c relcJCIOn I d d '
:s ndo desenvolver, ao ongo os anos e e forma paciente um relaciona-
pro ur fiavel estavel e duradouro. '
111 )nto con '
A experiencia mostra que' ao se .a~resentar os_conceitos expresses neste capf-
tu 1o a executives de empresas
,. .bras1leiras,. a reac;ao nem sempre e-- de b oa com-
preens-a· o· Existe uma tendenc1a generahzada
,. . de se prever 0 comportamen to
futuro do fornecedor co~ base no cenano de hoje. Isto nao e certo. S6 se pode
projetar 0 future do relac1ona~ento comprador/fornecedor se for possfvel imagi-
nar 0 cenario futuro deste relac1onamento com base em novas premissas.
S.2.1. Cenario futuro do relacionamento Comprador/Fornecedor

o desenvolvimento dos fornecedores da empresa, para um novo tipo de rela-
cionamento, e uma ta refa de longo prazo e que exige paciencia antes de tudo. Os
dez prindpios, do controle da qualidade para o relacionamento fornecedor/com-
prador, ajudam-nos a montar este cenario futurat 11i.
Prefacio: Ambos, fornecedor e comprador, devem ter confian~ mutua, coo-
perac;ao e uma determinac;ao de mutua sobrevivencia baseada nas reponsabili-
dades das empresas para com o publico. Com este espfrito, ambas as partes
devem sinceramente praticar estes "Dez Prindpios".
1. Ambos, fornecedor e comprador, sao totalmente responsaveis pela aplica~ao do
controle da qualidade, com entendimento e coopera~ao entre seus sistemas de
controle da qualidade.
2. Ambos, fornecedor e comprador, devem ser mutuamente independentes e pro-
mover a independencia do outro.
3. 0 comprador e responsavel por entregar informac;6es e exigencias clar.as e ~de
quadas, de tal maneira que o fornecedor saiba precisamente o que vat fabncar.
4. Ambos fornecedor e comprador, antes de entrar nas negociar6es
~ ' devem fazerd
um co~trato racional com relac;ao a qualidade, quantidade, prec;o, termos e
entrega e condi~6es de pagamento. . _
. d ualidade que dara sattsfa~ao ao
5. 0 fornecedor e responsavel pela garantta a q t - dos dados neces-
" "vel pela apresen a~o
comprador, sendo tam b em responsa
sarios, quando requisitados pelo comprador. ,. . bre 0
decidir com antecedenc1a s.o
6. Ambos fornecedor e comprador, devem . d 'tido como satisfat6no para
· 1·tens, q ue seJa a mi
metodo ' de avalia~ao, de vanos
ambas as partes.
7 · Ambos, fornecedor e comprador, devem estabelecer no con~~to os sis~emas e
procedimentos por meio dos quais podem atingir acordo am1gavel de d1sputas,
sempre que qualquer problema ocorrer.
8. Ambos, fornecedor e comprador, levando em considera~ao a posi¢o do outro,
devem trocar informa~6es necessarias a melhor conduc;ao do controle da qua-
lidade.
9. Ambos, fornecedor e comprador, devem sempre conduzir de ~aneira eficaz as
atividades de controle dos neg6cios tais como pedido, plane3a~ento de pro-
duc;ao e estoque, trabalho administrativo e sistema, de tal mane1ra que o rela-
cionamento deles seja mantido numa base amigavel e satisfat6ria.
10. Ambos, fornecedor e comprador, quando estiverem tratando de seus neg6-
cios, devem sempre Ievar em conta o interesse do consumidor.
8.2.2. Especifica~oes
As especificac;6es representam um acordo entre o fornecedor e comprador e

contem as caracterfsticas da qualidade a que as materias-primas, pe<_;as, submon-
tagens, etc. devem obedecer. A Figura 8.3 mostra um fluxograma da implanta<_;ao
e manuten<;ao das especificac;6es que devem ser expressas estatisticamente e
baseada em analise da qualidade e analise de processo. Estas especifica<;6es
nunca serao perfeitas, assim como nao sao perfeitos os padr6es nacionais e inter-
nacionais, que tambem devem ser continuamente revistos.
No Brasil, grande parte das empresas nao opera com padr6es e especifica<;6es.
Outras possuem especificac;6es, mas aceitam as materias-primas e pe<_;as fora das
especifica<;6es. Outras ainda fazem as especifica<;6es unilateralmente (s6 o com-
prador) , tornando-as desnecessariamente exigentes, o que, evidentemente, enca-
rece o produto.
Sendo as especifica<;6es o produto de um acordo entre as partes, devem ser
preparadas em conjunto, com base em dados, fatos, analise de processo e analise
da qu~lidade. Neste cas~, a ~ostura do fornecedor deve ser a de "satisfa<;ao das
necess1dades do consum1dor e a do comprador a de considerar o seu fornecedor
como parte de s~a linha d~ fabrica<;ao. 0 relacionamento comprador/fornecedor,
neste contexto, nao podera nunca ser antagonico, mas cooperativo.
FACAAS NAO
ESPECtflCACOES
SIM
ANALISE AS
ESPECIFICACOES
SIM
PRATIQUE COMPRAS
NAO
PRATIQUEANALISE DA
QUALIDADE EANALISE
DE PROCESSO. ESTUDE
PRODUTOS DEFEITUOSOS,
RETRABALHADOS E
RECLAMA OES
REVEJAAS
ESPECIFICAC0ES
CONTINUAMENTE E
AS DETERMINE
ESTATISTICAMENTE
Figura 8. 3: Fluxograma da implanta9ao e manuten9ao de especifica9oes

de materias-primas, pe9as, etc.
8.2.3. Desenvolvimento de fornecedores
A primeira questao que se coloca a empresa e d~term~nar qu~ materias-prirnas,
pe~ ou submontagens serao compradas e quais serao fabnca~as na pr6pria
empresa. A Figura 8.4 mostra as op~6es para o esquema ~e su?nmento de urna
empresa. A perspectiva de julgamento entre compra~ e fabncar.e s:mpre baseada
em custo, quantidade e acumula~ao de tecnol.ogia. A avaha~o das op~6es
mostradas na Figura 8.4 e uma fun~ao gerenc1al desempenhada pelas enge.
nharias de produ¢o e compras, que submetem um estudo detalhado de cada
op¢o a decisao da diretoria.
Na op¢o pelo desenvolvimento de fornecedores (q~e, como foi di~o'. pode ser
um excelente mecanismo de desenvolvimento da quahdade e produbv1dade das
pequenas e medias empresas brasileiras), pode-se seguir um procedimento geral,
como mostrado na Figura 8.5. Este desenvolvim~nto de fornecedores passa, ini-
cialmente, por uma auditoria (ver itens referentes a auditorias), que deve serum
procedimento padronizado e devidamente documentado. A partir das auditorias,
dois fornecedores sao selecionados. 0 ideal, do ponto de vista da produc;ao, seria
apenas um fornecedor, pois esta e a melhor maneira de minimizar as dispers6es,
11
como afirma o Prof. Demingm. No entanto, o Prof. Ishikawa' > defende a ideia de
dois fornecedores, por quest6es de seguran~a de suprimento.
Neste ponto e interessante observar que a redu~ao do numero de fornecedores
e mais um componente para a redu<;ao da complexidade na empresa. 0 Prof.
Ishikawa1111 cita um caso em que foi necessario um periodo de 3 anos para reduzir
de 400 para 100 o numero de fornecedores. No Brasil, como ainda praticamos
amplamente o sistema de compra pelo menor pre~o, o numero de fornecedores
por empresa e ainda elevado, o que torna dificil o seu desenvolvimento e aper-
fei~oamento e traz muita complexidade para a empresa compradora. Um born
exemplo no relacionamento comprador/fornecedor eo da Toyota Motors Co., Ltd.
do Japao, como mostra a Tabela 8.2. Ela possui apenas 200 fornecedores e com-
pra 300 milh6es de d6lares por mes .
. Ap6s a escolha dos dois fornecedores, deve-se manter negocia~oes preli-
~~nares dura~te certo tempo, com encomendas experimentais testadas, para ve-
nf1car o func1oname~to do ~uprimento. Caso o fornecedor confirme sua quali-
dade, entra-se num g1ro cont~n~o ~e d~senvolvimento do fornecedor, por meio de
aconselhamento, cursos, ass1stenc1a tecnica, analise de dados e premia~ao por
born resultado conseguido· Geralmente sao - necessanos· tres
" anos para que se
: ::esenvolver um b~m fornecedor. 0 fornecedor, neste caso, deve patrocinar
5 despe~ ?e tremamento, de taJ forma que ele esteja independente para.
na sua nova pos1~ao, conquistar novos mercados.
podCo:~ mostra a Figura 8.5, durante o relacionamento comprador/fornecedor
er , aver, a qualquer memento, a suspensao de negocia~6es caso a uali-
da~e, mtie~odo e prazo de entrega, custos e gerenciamento geral do f~rnecedo; nao
maJS sa s1a~am ao comprador.
um
SIM
NAO
Existem NAO
fomecedores
especializados?
Os fomecedores NAO
lAm capacidade
gerencial e
de processo?
SIM lnteressa
investil?
DESENVOLVER
FORNECEOOR
COMPRAR FABRJCAR
Figura 8.4: Opqoes para o esquema de fomecimento de materias-primas

peqas, componentes, submontagens, etc.
Tabela 8.2: Dados gerais sobre os fomecedores da Toyota Motors Co. Ltd.
segundo ltoh<1•'. ' '
Numero de fornecedores 200
Numero de componentes Aprox. 2 bilhoes de unidades

compras mensais 150 mil especies
Valor das compras 300 milhoes de d61ares por mes
Distrito de Toyota 119

Domestico Distrito de T6quio 56
Oistribui"8o
geografica dos Distrito de Osaka 25
tornecedores Estrangeiro EUA, Canada, Fran~, Suecia,
lnglaterra, etc.
Durante o desenvolvimento do fornecedor, e necessario um trabalho continuo

de treinamento e um esfon;o muito grande por parte do fornecedor, de tat forma
que possa caminhar no sentido de dar completa garantia da qualidade do seu pro-
duto ao comprador. Este e um trabalho de longo prazo e que demanda paciencia
de ambas as partes. A Tabela 8.3 mostra os varios tipos de relacionamento
fornecedor/comprador na garantia da qualidade do produto, iniciando-se pelo
caso mais primitivo, no qual o fornecedor embarca o produto a medida que fa-
brica, sem controle de processos ou inspe<;ao; ate o caso em que o fornecedor pra-
tica um controle de processos tao born que dispensa inspe<;ao em ambos os casos
(no fornecedor e no comprador) . No Brasil, e possivel que se encontrem empre-
sas praticando os estagios 1 a 6, talvez com uma predominancia dos estagios 3, 4
e 5. A concep<;ao de controle de processos existente ainda nao e perfeita e
grandes empresas, inclusive as montadoras multinacionais, ainda estao na fase da
implanta~o do controle estatistico de processo, o que seria uma inicia¢o ao esta-
gio 6 da Tabela 8.3. 0 controle de processos ideal e o fundamentado no POCA,
com analise de processo, padronizac;ao, controle estatistico e a<;6es corre~vas em
autocontrole. Enecessario que cada operario esteja suficientemente consciente ~e
que deve ser o .mspetor de seu propno
, . processo, d a1, a neeessidade do. gerenc1a-
.
mento voltado para o cresc1mento d o ser humano na gara ntia da quahdade.
,. t TQC de forma ampla, para
Atingir o estagio 8 para o forneced or e imp1an ar o . ,
l.d d C
que haja uma verdadeira garantia da qua 1 a e. omo J
·a foi v1sto, este e um
.
d d do da veloc1dade com que as
processo que pode tomar de 5 a 7 anos, epen en d rincipalmente a
pessoas rompem com suas cren<;as e valores ultrapassa os, P
gerencia.
0 cresdmento do fornecedor. de acordo com os passos mostrados na Tabela
8.3, conduz a redu¢o dos custos pela elimina<;ao de processos caros de inspe<;ao,
pela elimina¢o de perdas e retrabalho e pela reduc;ao da complexidade. Alem
disso, melhorando a qualidade aumenta-se a confiabilidade do suprimento, fazen -
do com que se possa pensar em reduzir estoques.
Tabela 8.3: Relacionamento fomecedorlcomprador na Garantia

11
da Qualidade, segundo /shikawa' '.
100%in~
1
100% inspe~o
2
3 100% inspe~o 100% inspe9ao
lnspe~o por
4 100% inspe~o amostragem ou

verifica~o
lnspe9ao por
lnspe~o por
5 100% inspe~o
amostragem
amostragem ou
verifica~o
Controle de lnspe9ao por Verifica~o ou

6 processo amostragem nao-inspe~o
Controle de lnspe~o por Verifica9ao ou

7 processo verifica~o nao-inspe9ao
Controle de
8 processo
Sem inspe980 Sem inspe~o
8.2.4. Controle de estoque de materias-primas

0 nfvel de estoque de materias-primas mantido pelas empresas e determinado
por muitos fatores: greve (estabilidade social do pafs), qualidade dos produtos
comprados, taxa de rejeic;ao de lotes de materias-primas, confiabilidade dos meios
de transporte, distancia fornecedor/comprador, falta de flexibilidade da empresa
em mudar de um processo para outro, etc. Portanto, nao sao apenas os fatores da
quaJidade na empresa e em seus fornecedores que determinam o nfvel dos esto-
ques, mas eles podem, quando hem geridos, promover a sua reduc;ao substancial.
164
Portanto, o caminho para a redu~ao dos esto ues , .
d 0 res e a garantia da qualidad d , ~ e o desenvolv1mento dos
fornece , . . e as matenas-primas. A Tabela 8 4 mostra
urnas praticas a serem segu1das pelo comprador f ·
a9
l d - d t A e pe1o ornecedor e que pro-
priciarl1 a re tuo~ao os es oques. reduc;ao dos estoques e um efeito de um born
gerendarnen .
Tabela 8.4: Pratica para controle de estoque, segundo Ishikawa'").
1.AmboS, comprador e fomecedor, devem conduzir um born programa de contro\e da qua\idade.

2. Ambos. comprador e fomecedor, d~vem conduzir um born programa de controle da quantidade
(programa~o e controle de produ~o).
3. ocomprador nao deve mudar seu programa de produ~o muito frequentemente.
4. As encomendas que o comprador faz ao fornecedor devem ser c\aras e concisas·
especifica¢es, plantas e os materiais que o comprador da ao fornecedor devem se~
manuseados de tal maneira que nao se deixe espa<to para erros.
5. Depois que uma encomenda erecebida, o fornecedor deve realiza-\a de imediato. Quanta menor
for o ·Lead-Time" (tempo entre o recebimento da encomenda e sua entrega) melhor.
6. Ofomecedor deve ter um sistema de controle da produ~o para mudan<tas na programa~o de
produ<;ao.
8.2.5. Conceito de "Cadeia Competitiva"

Uma empresa nao pode ser competitiva de forma isolada. Ela faz parte de uma
cadeia de compradores/fornecedores que tern como objetivo final satisfazer as
necessidades do consumidor. 0 consumidor, ao comprar um produto de uma
empresa, esta na verdade comprando de uma "cadeia de empresas" . E necessario
que todas busquem a maxima taxa de valor agregado, repassando ganhos de
custo e qualidade de tal forma a tornar toda a "cadeia competitiva" (ver Figura
8.6).
Este conceito vai sendo extrapolado incluindo rodovias, energia, educa<;ao,
portos, etc., ate chegar ao conceito de "pais competitivd' .
Nos temos o maior interesse, como brasileiros, em que o maior numero pos-
sfvel de institui<;6es busquem a qualidade de tal forma a mudar o quadro atual.
Podemos fazer isto rapidamente.
Este conceito, se bem assimilado, mostra que toda empresa tern interresse
Pr6prio em ajudar outras na area de qualidade!
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UCt<t:.NCIAMENTO
DO CRESCfMENTO
DO SER HUMANO
··· "quando fa/am b
seres human os so re as necessidodes dos
" . os, estamos falando sobre a
essene1a de suas vidas ..
AH.MASLOW ...
9J. POLITICA DE RECURSos HUMANos E 0 TQC
A excelente competitividade (alta qualidade b · )d

tod 0 d d fl · e aixos custos as empresas
japonesas em . ~un ° e agrou uma verdadeira corrida por programas de
qualidade e produtividade. Hoje ja nao existe empresario desavisado da necessi-
dade urgente de mudan~s neste sentido, para assegurar a sobrevivencia de sua
empresa.
No entanto, percebemos que, nao s6 no Brasil mas em todo o mundo ociden-
tal os empresarios nao se aprofundam o suficiente para entender o que e real-
mente basico e fundamental para mudar o curso de sua empresa em dire¢o a
competitividade. Os seguintes aspectos sao basicos e fundamentais:
a. 0 TQC, na abordagem japonesa, e a conjuga¢o de metodos gerenciais que
sao difundidos a todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de um
c/ima que conduza a emo~iio pelo trabalho. 0 resultado do trabalho de cada
ser humano deve significar muito para sua vida.
b. O TQC e baseado essencialmente num programa de educa¢o e treinamento
por meio do qual todas as pessoas da empresa devem mudar a sua maneira de
pensar.
Por exemplo: operador de maquina.
. . , . ''
"Eu era um operador de maquina. HoJe gerencto a maqu1na .
c. O TQC e um programa gerencial centrado nas pessoas e, portanto, e impor-
tante:
c.1. Aprimorar 0
recrutamento e sele~o, no sentido de se ter um quadro mi-
nima mas 6timo.
. d tal forma a trans£orma-las nos "melhores do
c. 2. Educar e tre1nar as pessoas e
mundo" naquilo que fazem.
c.3 · Reter estas pessoas nos quadros da empresa de tal forma que a empresa
fa~ parte do projeto de vida de cada um.
c.4. Criar condi~6es para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa
e um forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades.
No Japao, a tradi¢o da estabilidade no emprego nao e estabelecida por lei
nem por acordo sindical, mas por simples op¢o gerencial.
A compreensao destes princfpios e o requisite mfnimo para se entender o sis-
tema de crescimento do ser humane dentro do TQC no estilo japones. Nao se
pode falar em competitividade sem que haja pessoas competentes e dedicadas a
tarefa de fazer de sua empresa a melhor do mundo.
Portanto, todo programa de crescimento do ser humane deve ser baseado em
polfticas de recursos humanos que levem em considera~ao nao s6 estes aspectos
mas tambem os formulados no primeiro e no atual capftulo.
9.2. PRINCIPIOS QUE NORTEIAM 0 CRESCIMENTO DO SER

HUMANO NA EM·PRESA
A introdu~o do modelo americano de qualidade ("enfase na satisfa¢o do

diente"} no Japao foi a partir de 1954 fortemente influenciada pela obra de
Maslow121 (tambem americano).
A obra de Maslow representa uma filosofia diferente da natureza humana, uma
nova imagem do homem. Esta filosofia e baseada em dois pontos fundamentais:
a. 0 homem tern uma natureza superior que e instintiva.
b. Esta natureza humana tern uma caracterfstica profundamente holfstica.
Maslow defende a possibilidade real de melhorar a natureza e a sociedade
humana, OU de descobrir OS valores intrfnsecos humanos. Ele afirma que "... ja e
possfvel rejeitar firmemente a cren~ desesperadora de que a natureza humana e
ma". Maslow denomina a abordagem holfstica de ''A Revolu¢o Desapercebida"
("The Unnoticed Revolution").
Ao adotarem o TQC, as empresas japonesas vem seguindo a abordagem holls-
tica maslowniana por me.io__de PQJfticas de recursos humanos substancialmente
diferentes-das cl;; mu,;-do ocidentaLJ\; empre~s devem ser vistas como organiza-
~6es que tern como missao maior satisfazer as necessidades de sobrevivencia do
ser humano. Quern fizer isto da melhor maneira ganhara o lucro desejado. A
empresa e um dos ancoradouros do ser humano e um lugar onde ele podera
realizar o seu potencial.
A grande maioria (70%) das empresas japonesas ja adota o TQC com e:ta
visao holfstica e existem hoje 1O milh6es de grupos CCQ registrados no Japao.
Isto significa que aproximadamente 60 milhoes de pessoas estao engajadas em
trabalho criativo em grupo, q,ue e uma das essencias da proposi¢o de Maslow12J.
Esta quantidade de pessoas e quase toda a popula~o ativa do pafs!
Maslow'2 ,, entre varios conceitos, estabeleceu tres premissas que influenciaram
fortemente a polltica de recursos humanos das empresas japonesas:
a. o potencial men~al das pessoas (sua maior ou menor velocidade de aprendizado) e

aleatoriamente d1strlbuldo na face da Terra, nAo sendo, na sua origem, afetado por
nenhum fator. 0 potencial mental poder~ diminuir, mas nunca aumentar durante a vida
doserhumano.
Isto significa que n6s, seres humanos, temos uma limitac;ao em nossa capaci-
dade de aprendizado na unidade de tempo. Por exemplo, um menino leva 8 anos
para fazer o curso fundamental em qualquer lugar do mundo. Portanto, a con-
clusao e que e diffci/ ensinar as pessoas. lsto traz algumas consequencias para as
polfticas de recursos humanos de uma empresa:
a.1. Todo programa de educac;ao e treinamento deve ser baseado no lema "EDU-
CAR, TREINAR E FAZER". Se e diffcil educar e treinar as pessoas, s6 deve-
remos faze-lo quando diante de uma NECESSIDADE EVIDENTE advinda de
necessidades da empresa.
a.2. Como a educa~o e treinamento sao limitados no tempo, deve faze-lo por
toda a vida do empregado de forma continua e planejada.
a.3. Como e diffcil educar e treinar, decorre que as pessoas habeis nas atividades
necessarias a sobrevivencia da empresa devem ser retidas na empresa.
b. A insatisfa~o e um estado natural do ser humano. O ser humano flea satisfeito em

situa¢es momentaneas, retornando sempre ao seu estado natural que ea insatisfa~o.
Se um ser humano convive com um grupo de pessoas que ~m suas NEC~ss1pADE~
BASICAS (ver pr6ximo item) atendidas ele desfrutara do es~do de sa~sfa~o ma1s
frequentemente e o grupo de pessoas estara num "estado de saude mental ou elevado
MORAL". . ,
, I ava11ar
Isto significa que e imposs1ve · o grau d e 5atisfarao
'$
de
,
um grupo
t· c .tde hpes-
.
. t podera estar sa 1s1e1 a OJe
soas (MORAL) por meio de uma s6 pessoa, pois es a , ..J tisfar~ m~,-1,,....
, I t . rtante e o mve1ue sa ~- ~
e insatisfeita amanha. 0 que e rea men e impo L Est , el de satisfa¢o medio
do grupo a que Maslow atribui o nome de MORA · e mv ·
e a "motiva~o'' .
1
·tr8 o
"mecanismo de satisfa<_;ao'' segundo Maslow. e~,.-1
A Fl ur · mos (~ N. vana") e segundo Maslow, inexistente. As Pe"lQQo
.
tisfa<;c1 cont nua
.·• . t • '
tr ' · t d
• 'tt ar6es momentaneas, em p1cos, re ornan 0 sempre a .
SSoas
IC tn $c)tlS11 1ttl:s € m SI l ~ d Situ.
3 insatisfac;ao. Quando um grupo e pessoas tern
1
n~~maj · ~~~- ca , .. (como explicadas no item seguinte) atendidas as l'\Dsssuas
"N ~ :t-.':'SI t3C $ Dt1 IC !> • • • • ' ~ OQs
{ ....... d ,, ·t ,, grupo sentirao ma1s fac1hdade de f1carem satisfeitas N
qu ~ d t.>tn pah<l ~:s (;! • • • • • este
· ~ ,.,85 as pessoas do grupo f1cam sahsfe1tas mats frequentement
, mo luu ( . , d e, o
gl'u t r · um MORAL MAIS ELEVAD0 um ma1or mve1 e motivac;ao).
N T todas as chefias tern itens de controle que medem o "moral" de su
nispedivas ~quipes por meio de fndices numeric?s. tais ,co?1o "turn-over" de 'pe~
s 1. absen~ ism . ndic de procura ao posto medico, md1ce de reclama<;6es tra.
t ~lhistas. nL°1mero de sugest6es, etc. Desta maneira, todas as chefias "exercem 0
r ntn: It' .. - b1 o moral. procurando construir, ao longo do tempo, um ambiente
d h·abalho que todos tenham prazer de frequentar. A motivac;ao pelo trabalho e
ns ~uida p€lo gerenciamento conduzido por todas as chefias por um Iongo
m~ medindo o MORAL (efeito) e atuando (exercendo o controle) nas causas
~ '
qu sa s NECESSIDADES BASICAS.
c. 0 ser humano tern NECESSIDAOES BASICAS (mostradas na Figura 9.2) que devem
ser satisfeitas simultaneamente. No entanto, quando o homem esta ainda num estado
muito primitivo de ter suas necessidades basicas atendidas, ele dara mais importancia
Mnecessidades fisiol6gicas que as outras eassim por diante, como mostra aFigura 9.2.
Em cada estagio havera enfase em uma das necessidades, mas todas estarao
presentes sempre.
Portanto, para que uma chefia possa manter o "moral elevado" (alta moti-
va¢o) de sua equipe e necessario zelar para que as necessidades basicas
humanas de sua equipe sejam atendidas. Os metodos, tecnicas e praticas admi-
nistrativas do TQC e CCQ ja conduzem ao atendimento das necessidades sociais,
de estima e auto-realiza~ao. Para a satisfa~ao da necessidade de seguran~a e
necessaria uma polftica de estabilidade no emprego e para a satisfa~ao das neces-
sidades fisiol6gicas e necessaria uma polftica salarial justa.
A quesrao salarial e sempre um assunto nervoso. No entanto, nao existem
raz6es para assim ser. Vamos pensar:
0 que deseja o empregado?
a. Primeiro: continuidade do emprego (sobrevivencia da empresa a competi~o).
b. Segundo: ganhar cada vez mais para ter conforto.
0 que deseja o empresario?
a . Primeiro: sobrevivencia da empresa a competi~ao.
b. Segundo: ganhar cada vez mais para crescer.
Pensando bem, os primeiros interesses significam a mesma coisa e as empre-
sas japonesas encontram a solu~o ideal para que os segundos interesses das duas
fossem coinddentes: o "b6nus". Sua conce~o e simples:
a. 0 empregado tern um salario basico pequeno mas suficiente para garantir a
sobrevivencia sua e de sua famflia.
b. 0 empregado ganha semestralmente um "bonus" que e fun¢o dos resultados
financeiros da empresa. Se a empresa vai bem o "bonustt pode exceder 100%
do salario! Se a empresa vai mal pode chegar a zero.
c. 0 bOnus equivaJe a aproximadamente um ter~o do lucro. Nossa legisla¢o tra-
baJhista, de base patemalista, e muito rfgida e impede arranjos deste tipo, nos
quais o empregado assume parte do risco com o empresario mas tambem parte
do regaJo. Precisamos unir sindicatos e empresarios para encontrar caminhos
come este com interesses comuns. O TQC oferece o cenario para isto e temos
fortes raz6es para crer que chegaremos muito cedo a acordos deste tipo no
Brasil.
Cada chefia deve procurar atender, na sua equipe, as "necessidades basicas"
sociais, de ego ou estima e de auto-realiza¢o:
a. Promovendo o trabalho em grupo de varias maneiras, inclusive utilizando o SS
(ver adiante) e CCQ (ver adiante).
b. Promovendo eventos nos quais as pessoas possam mostrar suas realizac;6es.
EJogiando as boas realiza~6es.
c. Promovendo desafios para o grupo (problemas para serem solucionados). Isto
conduzira o grupo a auto-realiza~o.
d. Promovendo a educa~o e treinamento contfnuos.
e. Discutindo com todo o seu grupo uma "visao do future".
Muitos empresarios no mundo ocidental admiram o sucesso japones e arru-
mam as mais variadas "explica~6es" para este fenomeno. No entanto, recusam-se
a acreditar naquiJo que esta na base de tudo, que e a EMO<;Ao HUMANA asso-
ciada a metodos e tecnicas dominados por meio da educa~o e treinamento.
Quando o empresario brasileiro resolver reduzir sua taxa de tum-over de pes-
soal, ele ira descobrir que nao basta aumentar o salario e que a insatisfa¢o
humana tern muitas raizes. Observando-se a Figura 9.1, percebe-se que, se voce
imaginar que podera elevar o moral apenas elevando o salario, ficara desaponta-
do. As pessoas ficarao satisfeitas por um pequeno tempo, retornando insatis-a
e
fa~o logo em seguida. E preciso observar que salario um meio para satisfazer
somente as necessidades fisiol6gicas. No entanto, para manter o moral elevado e
necessario satisfazer a todas as necessidades simultaneamente.
A Figura 9.3 resume as necessidades fisicas e mentais do ser hurnano
·as da empresa. e as
responsabilidades correlatad as d as chefJ
9.3. CONCEITO DE CRESCIMENTO DO SER HUMANO
O conceito de crescimento do ser humano esta baseado na inten~ao de qu

pessoas devem fazer sempre servic;os de valor agregado_cadq_v~Ito. M~as
valor agregado para pessoas significa trabalho no qual se escreve, fala-Ord aior
. . b d , ena
mostra instrui etc ao inves de mover, cop1ar, segwr, 0 e ecer, etc. Cresc1·rn ·
' ' ., · . ent
do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do mdividuo e _0
somente a forc;a brac;al. Para isto o indivfduo deve ser preparado durante todnao
sua vi·da. aa
Numa empresa voltada para o "melhoramento continue~" , as pessoas sao
. ,, t· . E. sern.
pre desafiiadas a utiIizar suas mentes, nmguem ica oc1oso. mteressante obse
que nas empresas japonesas existe um esfon;o contfnuo de "reduzir a necessid~ar
de mao-de-obra", nao de "reduzir pessoas". Existe sempre trabalho criativ0 ~ e
melhoria continua no qual as mentes podem ser utilizadas. e
N~ c:aso de um operador, por exemplo, o crescimento segue as seguintes t _
pas bas1cas: ea
a. Somente opera.
b. Inspeciona seu pr6prio trabalho quando ajudado pelo supervisor.
c. ~::~=~iona seu pr6prio trabalho mas e necessario que o supervisor reavalie mais
d. Inspeciona seu pr6prio trabalho.

e. Inspeciona seu pr6prio trabalho e ensina outros operadores.
A alegria pelo trabalho (motiva ao) d -
crescimento do ser humano. c; ' a e ucac;ao e o treinamento sao a base do
9.4. EDUCACAO E TREINAMENTO
"Bad farmer grows weeds

Good farmer grows rice
Better farmer cultivates .
nee-paddles
Best farmer builds hum b .
an- emgs"
Antes de falar sobre educac;ao e treinamento me vem a mem6ria uma vl~lta
que fiz a uma fabrica da Komatsu, no Japao, em 1989. Nessa visita o assunto b6si-
co para discussao era ''recursos humanos". Solicitei ao grupo que me perrnitlssc
I
fazer a primeira pergunta: (' \ ' •
I I ' I '
t 1 • ,.,
I lj
' ~· 'l ~u~nto tempo leva desde a hora em que se recruta uma pessoa ate o momen ..
1
to em que ela assume plenamente suas func;6es?

- Resposta: um ano e dois meses.
A mesma pergunta feita na usina de Kimitsu da Nippon Steel Corporation teve
como resposta: um ano e seis meses!
Quero afirmar aos meus leitores que s6 e possfvel pensar em educac;ao e treina~
mento voltado para o crescimento do ser humano dentro de um contexto de esta-
bilidade no emprego. Do contrario, nao da nem para entender o que os japone ..
ses estao fazendo nesta area. Yamada136l, da Toyota Motor Corporation, afirma
que a estabilidade no emprego e uma das caracterfsticas marcantes das prflticas
gerenciais japonesas. Yamada136) relata que as consequencias da polftica de esta -
bilidade no emprego sobre a educac;ao e treinamento sao:
a . Recrutamento e Sele<;ao de pessoas de alto potencial.
b. lnvestimento no desenvolvimento e utilizac;ao das habilidades das pessoas.
c. Desenvolvimento do orgulho pela empresa.
d . Desenvolvimento da percepc;ao de que o futuro e construfdo pelo pr6prio
esforc;o. ("Se eu garanto a sobrevivencia de minha empresa, eu garanto a
min ha pr6pria sobrevivencia").
9.4.1. Objetivos da educa~ao e treinamento

A educac;ao e treinamento sao um meio para o crescimento do ser humano e
deve ser utilizado tendo como grande objetivo a sobrevivencia da empresa, por
meio do desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar.
A educac;ao e treinamento tern, segundo Yamada'361 , os seguintes objetivos ime-
d iatos:
e
a . Desenvolver o raciocfnio das pessoas - Este treinamento baseado no desen-
volvimento da "consciencia pelos problemas" (resultados indesejaveis de um
trabc;Iho) e pela busca das suas causas, de tal forma que nunca voltem a ocor-
rer. E essencial a pratica da separa~o dos fins de seus meios pela pratica da
pergunta: Por que?
b. D~senvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudant;as. Este treinamento

v1sa a levar ao empregado uma visao crftica do mundo e uma percep~ao de
que nada
.,
e perfeito
..._ .
etud pod . ~ . d <l .
t mu \'l <- p,,""~ \ ~Uh r t ~'-'' Hh t\\, i '
nesle programa 0 u"emamento para
c "m~ d\. ~n~ ~:i-t\~~~ • \ :'\\~
'
\. \ '\:
c. Desenvolver a consciencia~ de, que a mpt\: "~ ' ,U, . \ -". ('\' h'-' lll:\l
. h 'Ht \ 1:-..' ,-\
mostrar que a empresa nao e m ran1 nt~ um \ . , - ~ . ll .
d .t ' \ ' '"'''-' h~\ :\ , , ' \,; ~·\ \ '·
A empresa .. eve ser vis a como urna 1- -l lUl)t
• d3 <l\ , i,, ~(~ \ ,'\h: ~\\ \\\\}:1 ' \1'. \t
do futu ro .
Este ultimo ponto me faz len1brar aqu........,1..._~ "as
" · ~
,,,· (~\·~
'.\ \H\\;\ )X\ ~ \ l\l <\ l\ \\ ~
homens cortando pedras. Ch gou para rnn dd~s ~ , unt u.
- Que voce esta fazendo?
- Cortando pedras ...
Fez entao a mesn1a pergunta para utro e l r s , " i~u ~
- Construindo urna catedral.
9.4.2. Conceito basico da educa~ao e trch1a1nc.;'nto t.'Ottthuldo dl'nh ·) dM

empresa
A Figura 9.4 mostra o esquema basico do d ~en\ ldtn0trt<: ~ ..., h~l,m, ~d\.~ n '
Toyota Motor Company, segundo Yamada•· '. A ba~\;'. l w.:'\ j " ht·\\_\ ...... , n 'll ~
mento e a motiva~o do empregado da en1pre&\. btid,, r"-'k' \ . \' '\\(hln~: ' ( ' \,
item de controle MORAL por todas as chefias da )m t\.'&\. A .... 1u ''-\\a\ 't' t \' H , .
men to sao conduzidos de tres formas. con10 n1 ·tra ·' \<. Hl'---' q .·-t
a. "Treinamento no trabalho" ("On The Job Trainin .. ~ S<\ ··-' .. ~u ·,\('1(' -.: tt\·i , ,,.
mento conduzidos pelos superior-es hierarquic s. n \ ._,l 1..~ tl\\l ,n fur
meio do trabaJho da retina do dia-a-dia. t nck c mo .. h\;tl\ ' '' \ .W ~' c".\ ,)t
riencia e conhecimento no uso pr6tico. 0 "Trcina\n1.. nto '" tl'i1l ,,ll c,.. \~ , t ~\-
da educa~o e treinamento na en1presa. n1dh ra c-1 l\'~l1h •...\ l ~ d t .1 ,,n
torna o trabalho mais interessante e 111oti\ a as \.1' ~" '~ '' ~,, i.~~. .-n, '
chefe de _se~o (ver Figura 5.1 para sicnift 'dd . .~~t,1 t")q_\'\'c~<\\ ' ' \\ ' l ' ' ·
savel por estabelecer o ''Plano Anual d Treinan1d1 n T1\\l ,1H .. ' .) t
os membros de sua equipe.
b. Autodesenvolvimento - Este tipo de duca~a \: tlx in(\t\'k'• t "> (' "
nfvel individual por meio de esfor~o do p 1 pri ~·1n l~"t ' l< l '..ll ., •~ ., ~ ck \,·
t' ...
ser desafiado a resolver problemas.

c. Treinamento em grupo - E o tipo d
nivel de toda empresa. Este tipo d due <;l\
departamento de treinamento ou por
treinamento em controle da qualidad
9.4.3. Decalogo da Educa~io e Treinamento
. - base de sustentac;ao do TQC
A educac;ao e o tremamento sao a . _ e da
. . de melhonas. A educa~o tern sid
manuten<;ao da contmu1dade do processo , It d o, Por
1
vezes confundida com treinamento. Enquanto aque a e vo a a para a .mente das
, l . t ste e voltado para as hab1lidad
pessoas e para o seu autodesenvo v1men o, e es na
tarefa a ser executada.
Eimportante enfatizar alguns pontos importantes da ~duca<;ao e treinamento
numa empresa e para isto lan<;amos aqui o "Decalogo da Educa~o e
Treinamento".
Primeiro: A delegac;ao e a base da educac;ao. Ecomo no relacion~mento pai e
filho: o pai ensina o filho a andar e o protege ate que ele possa c~mmhar sozinho
e depois solta a mao e sente a alegria se assistir ao seu desenvolvimento. Quando
a pessoa tern autoridade sobre o processo que esta sob sua responsabilidade, ela
une seu conhecimento com sua pr6pria iniciativa, produzindo resultados excep-
cionais. A Figura 5.2 mostra como e conduzida a delega<;ao dentro de um proces-
so.
Segundo: As pessoas devem sentir a necessidade do treinamento, tern que dese-
jar serem treinadas. Participac;ao e a palavra-chave para despertar o desejo de ser
treinado. Se a empresa conduz o treinamento e as pessoas nao sentem necessi-
dade de serem treinadas em alguma coisa, o treinamento nao surte born efeito.
Deve-se implantar um sistema de participac;ao que crie um ambiente tal que leve
as pessoas a se sentirem desafiadas para o treinamento. Elas tern que ter vontade
de aprender mais. 0 POCA tern dentro de si esta vantagem : o diagrama de
Ishikawa e a montagem dos procedimentos operacionais dependem do trabalho
de grupo, onde as pessoas vao come<;ar a discutir os procedimentos e os detalhes
dos processos, e isto vai gerar a necessidade de aprender, de serem treinadas. As
pessoas vao querer saber mais, para poder contribuir mais. Eo conhecimento do
seu trabalho que traz a necessidade de querer ser treinado. Geralmente, no Brasil,
nao se tern dado atenc;ao a necessidade de sentir emo<;ao pelo resultado do tra-
balho. Na maioria das vezes, ve-se que, em nossas empresas, 0 operario nem sabe
o resultado. do seu trabalho, se esta melhorando ou piorando. E necessario res-
ga~ar o senhmento de alegria pelo born trabalho realizado, que e inato ao homem,
tremando para o trabalho e mostrando o resultado do tra b a lh o.
Terceiro:
. 0 treinamento
. na . tareta
_ ,, d ecorre d os proced"1mentos operac1ona1s.
· · Os
proced1mentos operac1ona1s sao a descric;ao do tr b lh d d
tarefa e destes decorrem . . a a o a ser executa o em ca a
f t fl 'd ) os manuais de tremamento na tarefa (com desenhos,
1
o os, dmes, vi eos, e tc. ,· ~ortanto, o investimento em treinamento no trabalho
d eve an ar em para1e1o a implantac;ao da adr . _ . ,
cionais e manuais de treina t P ontza<;ao (procedtmentos opera
men o na tarefa).
Quarto: 0 treinamento e um meio utilizado para a tender a um fim · Por exemplo
no caso do treinamento do operario no trabalho, o objetiv': ~?de s:r: "Fazer co~
que o trabalhador seja o mais capaz do mundo em sua func;ao · Sena sempre bom
questionar o objetivo concreto de cada forma de treinamento. Em algumas empre-
sas, o treinamento acaba se tornando um fim em si mesmo.
Quinto: Todo treinamento deve ser acompanhado da aplicac;ao pratica dos co-
nhecimentos e habilidades adquiridos. E necessario que haja tempo suficiente
para que isto ocorra e que haja acompanhamento desta aplicac;ao dos novos co-
nhecimentos por parte da chefia. 0 ideal e se ter um item de controle de tal forma
a se medir o efeito do treinamento. 0 lema e: "EDUCA - TREINA - FAZ".
Sexto: Sempre que possfvel, devem-se utilizar instrutores internos, em especial as
chefias. Ensinar e a melhor maneira de aprender. As apostiJas devem, sempre que
possfvel, ser desenvolvidas internamente, com exemplos da pr6pria empresa.
Setimo: Depois de algum tempo, os cursos devem ser padronizados (apostilas,
videos, fiJmes e transparencias) de tal forma que a mensagem transmitida seja
sempre a mesma.
Oitavo: Enecessario haver um "piano de doutrina, educac;ao e treinamento" , de
ta1 forma que seja possfvel girar o POCA sobre o mesmo (ver Figura 9. 7). Estee,
taJvez. um dos pontos fracas das empresas brasiJeiras. Com raras excec;6es, no
Brasil o treinamento nas empresas efeito aleatoriamente, circunstancialmente, de
fora pra dentro e nao atende exatamente a seus objetivos. 0 treinamento e um
processo que deve ter objetivos bem definidos. Sendo um processo, deve ser
gerenciado por meio do cido POCA e, portanto, um piano de educa<_;ao e treina-
mento. consensado por todos, que atenda aos objetivos da empresa e relaciona-
do com o piano de carreira do empregado, e um estagio indispensavel no geren-
ciamento do treinamento.
~ Fi~r~ 9.~ mostra o piano de educac;ao e treinamento de uma grande empre-
sa s1derurgica Japonesa. Este e um piano para todos durante toda a sua vida na
empresa: pessoal, gerencial, administrativo e tecnico, trabalhadores, novos empre-
gados. etc. Todos sao submetidos a exames e tern oportunid d d ·
dos i I · , a es e ser promov1-
' nc us1ve para a area gerenciaJ, oportunidade que, no Brasil nao e dada
{talv~ pela faJta de um esquema profissionaJ de educa<_;ao e treina~ento).
Vis1tamos varias empresas japonesas (1984 86 89
da economia e todas tinham 0 d ' ' , 91 e 92) de varios setores
seu P1ano e educara0 tr ·
com o piano de carreira) Nunca . ~ e emamento (agregado
· v1mos no Brasil u
planejamento como este. o empregado (,com ' ma empresa que tivesse um
empresas brasiJeiras) entra na empre b . ~lgumas honrosas exce~6es entre as
d - sa ras11e1ra e nao e tr
e ucac;ao e treinamento para sua vid N . . neon a um programa de
que lhe ensina o trabalho. a. a maiona das vezes e o companheiro
. duzidos na empresa sao de resp
Nono: Toda educac;ao e tremamento con . onsabi.
lidade total da chefia direta do empregado. Odtrem~men!o _em gru~o, realizado em
sala de aula ou ja foi previsto no piano de e u~ac;ao ~ ~1;~e:
20 0
~ ou efeito Por
solicitac;ao cla chefia e corresponde a aproxima amen e emamento con.
duzido na empresa.
01 do treinamento, sao feitos no pr6prio trabalh
Q uanto aos res tan tes 75 10 • ,. • oe
tambem sao de responsabilidade direta das chefi,as. Elas terr:, qu_e cnar condi<;6es
.t Este tipo de treinamento e chamado tremamento no tr
para que ts o ocorra. . . ,, (OJT) N0 , a-
balho", designado no Japao como ''On The Job ;r~mmg . · proprio rela-
cionamento chefe-subordinado ha uma dose alttssima de tremamento. Se a P<>s-
tura do chefe for de inconsciencia para essas coisas, ele nunca tera tempo para se
sentar com as pessoas e ensina-las co mo fazer o ser~ic;o. Os chefes. de turno tern
que ensinar os operarios e todos eles tern que ser tremados para_tremar. Gasta-se
tempo neste treinamento. A pr6pria atitude do chefe encerra tremamento. Se ele
e uma pessoa fntegra, que busca sempre a verdade, que sempre quer melhorar,
ele induz nos seus subordinados este sentimento, sem palavras, s6 por meio de
atos. A gerencia tern que estar consciente disto.
A reda¢o dos procedimentos-padrao operacionais, no POCA, e um processo
de educac;ao e treinamento, porque e feita com a participac;ao de todos OS inte-
ressados no assunto. Ja tivemos oportunidades de assistir a um grupo de pessoas
semi-analfabetas preparando um procedimento operacional assistido por um
engenheiro, que intervinha o mfnimo possfvel. Ficamos impressionados com 0
entusiasmo e com o nfvel de participac;ao e discussao de todos. Os procedimen-
tos-padrao operacionais podem dar origem a manuais de treinamento para 0
treinamento na tarefa (ver Rgura 9.6). Decorrem do treinamento no trabalho a
delega¢o, a formac;ao de grupos para o autodesenvolvimento (CCQ) ea rota¢o
de cargos (polivalencia).
Um outr.o tipo de treinamento no trabalho e a pratica de reuni6es para o estu-
do do relac1onamento causa-efeito, baseado no diagrama de Ishikawa (analise de
p;o~esso) , onde os operarios (que conhecem a area de trabalho) reunem-se com
tecmco_s, e~genheiros e consultores (que conhecem os fundamentos do processo)
· d1scutir met6dica e profundamente 0 processo. Mut·tas sao
para
tr - as pra, t·teas de
emamento, mas a empresa tern que se organizar para pratica-las.
~~~~::R~~~:h~ci~ento:minha na dire~iio do elogio (contribui¢o do Eng

0
.
. ' a ons tora M. Roscoe, Belo Horizonte, Brasil) .

Este ttpo de abordagem sistemic ,. d'
e ausente no Brasil sal h a e me!o tea da educac;ao e treinamento ainda
vo onrosas exceroes N . . d d
e desesperador-· nao' existe . " . 'l' • a ma1ona as empresas, o qua ro
consc1enc1a das chefia · - ·t
consciencia de suas responsabilidades . s para o tremamento, nao exis e
Precisamos urgentemente ev 1· • no tremamento e nao existe metodo.
. · 0 Ulr nesta area.
9.5. GERENCJAMENTO DO cRESCJMENTO DO SER HUMANo
. t d0 crescimento do ser humano deve ser desenvoJv·d 1

o gerenc1amen o
'tod POCA sob firme compromet1mento a a ta administ o d(;
· · d 1
acordo com o me 0 . ra~o
. das politicas de recursos humanos. ,
por mero · .
A Rgura 9.7 mostra 0 POCA basico para o dgerEdenc1am~nto da. educa~o ~
. t e a Figura 9.8 mostra o fluxograma a uca<;ao e Tremamento d
tremamen o M. h ·rm e
Recursos Humanos, segundo iyauc • .
Observando-se a Figura 9. 7, verifica-se que o esta_bel~g111e11to da meta da edu.
- e treinamento faz parte do planejamento, Estas metas devem ser colocada
caY30 , )d f , . n s
de forma clara e precisa e sempre que poss1ve e ~rma numenca .. ror exemplo:
"o curso visa a obter 0 mfnimo de 953 de entend1mento d~ func1onamento do
laminador". Esta meta deve ser verificada por testes conduz1dos durante a exe.
cu¢o do treinamento. Outro exemplo: ''capadtar as pessoas a identificarem e
resolverem problemas em sua area de trabalho". Isto pode ser verificado por meio
de estudo de casos e apresenta¢o a professores e consultores, coma mostra a
Figura 9.8.
A execu¢o da educa¢o e treinamento e um "processo de comunica~o do
conhecimentd', como mostra a Figura 9. 9. Para que o conhecimento possa ser
colocado._em lJSO_,_ e ne.cessark>_um processo de comunica¢o. Sem comunica~o
nao existe c<_?nhgcjrnentQ. Portanto, o centro das aten~oes do gerenciamento da
educa<;ao e treinamento_j_ este "processo da comunica¢o". Este processo consta
de tres partes importantes, como mostra a Figura 9.9:
Curriculo - 0 currfculo e o conteudo de conhecimento que deve ser transmiti-
do. 0 currfculo equivale ao "projeto do produto'' e deve conter exatamente o co-
nhecimento necessario, na extensao e profundidade certas. Se o currfculo estiver
errado ou incompleto, nada ma is podera ser feito. Quais sao as necessidades da
empresa? Quais sao as necessidades do departamento? Quais sao as necessidades
do? posto de trabalho?· Quais sao as mud an~ no am b.1ente . de negoc1os
, . da empre-
sa. Que novas
, necessidades
.. de con hec1men
· to serao- acrescentadas? Curnculo
,
com conteudo alem do necessa . .. . f -
conteudo insuficiente poder, no e m orma~o desperdi9lda. Currfculo com
economizar tempo n . ~ r:resentar _perdas para a empresa. Nao se deve
podera abranger ,, ~rot~edo edu~,~o e treinamento. 0 currfculo tambem
0
0 proJe o o processo e prev - ·t'
vas (professor-aluno), mas ta b, er .nao somente as aulas expos11-
nidades de "sedimentar" m he~ 05 grupos de d1scussao para propiciar oportu-
0
cussao e apresenta¢o de con ecimento (informa~o) por meio de reflexao, dis-
casos.
Buscar as causas dos Quais as metas?
desvios das rnetas e do (Plano de metas)
piano. Atuar nas causas (0 que se espera atingir
para ev1tar reincidencia. com a educa~o e
Atuar na execu~io ou no treinamento)
pJano. PLANEJAMENTC
Qual o piano?
(Plano de meios)
(Qual o conteudo,
forma e cronograma
de educa~o e
treinamento)
A
c - Curricula completo?
- - - - - - Material didatico perleito?
Sala adequada? etc.
Avaliar: - lnstrutores preparados?
1. Matas
2. Execu~o do piano
.___ _ Execu~o da educa~o e treinamento
Coleta de dados para "rontrote"
Figura 9. 7: POCA basico para o gerenciamento da educacao e treinamento.

lnstrutor - 0 instrutor e um comunicador. Quern nao tern ° talento de comuni-
cador nao pode ser professor. Como este talento e raro, OS bons ins~tores devem
ser considerados verdadeiras pedras preciosas. Agora, como selecio_n ar um born
instrutor? Simples: pergunte ao aluno! 0 instrutor pode fazer uma diferenc;a con-
sideravel na compreensao da informa<;ao pelo aluno. Ele deve ser entusiasmado
com o que ensina, dominar o assunto e estar disponfvel para o aluno.
Ambiente - Tudo deve ser feito para facilitar o processo de comunica¢o. Desta
maneira a sala deve ser bem iluminada, ventilada, cadeiras confortaveis, mesas
ampJas, disponibilidade de retroprojetores, projetores de slides, video (com tele-
visao ou telao), etc.
Nao se esque<;a: antes de enviar uma pessoa para a educa~ao e treinamento,
explique a ela o objetivo do treinamento. 0 que ela e a empresa ganharao com
isto?
Como demonstra a Figura 9.8, ap6s o retorno do treinando ao local de traba-
Jho deve haver uma avalia<;ao pelas chefias dos resultados da educa¢o e treina-
mento.
Retornando a Figura 9. 7, o processo de planejamento, execu~ao, avalia~ao e
atua<;ao corretiva da educa<;ao e treinamento pode ser acompanhado de
"relat6rios de tres gera<;6es" (ver Capftulo 5) para aperfei~oamento contfnuo do
processo.
9.6. PAPEL DO SETOR DE EDUCA~AO E TREINAMENTO
0 Setor de Educa~ao e Treinamento pode ser visto como uma empresa a parte
que presta servi<;os ,~portanto,, "ve~de produtos") aos outros setores da empresa.
Qual o papeJ desta empresa ? M1yauchi 137) sugere os seguintes papeis:
1. Estabelecimento e controle do Sistema de Desenvolvimento de Recurses
Humanos de toda Empresa.
. . tra~ao.
a. Compreensao das polfticas de recursos humanos da alta ad m1n1s -
b. Prepara¢o do piano e programa do Sistema de
Recurses Humanos. Desenvolvimento de
c. Identifica<;~o <las responsabilidades das chefias e

desenv0Jv1mento de seus subordinados. dos supervisores pelo
d. Organiza~ao do Sistema de Educar~

~o.
e. Estabelecimento
. . do Padrao des·istema d a Educa~ao.
f. EstJmatrva do Or~mento para Educa~ao
- e Treinamento.
Estirnativa do Plano de Longo e Med·
g. to Prazos d D
reiras. o esenvolvimento de car-
valiac;ao e Acompanhamento do Pl
h· A d h c ano de Tr ·
belecido por ca a c e1e de se~o. emamento no Trabalho esta-
tifica~o das necessidades de educa _
2 1den ~ao e treinam
. t-furnanos. ento para os Recursos
Identificac;ao dos pontos fracos ou necess·d
1 d .
a. polfticas da alta administra~o situar;;. a es educac1onais com base nas
.I ' I' d " .' ~o e pontos frac d
,. . os e cada unidade
gerenc1a e ana 1se e tendenc1a tecnica e tecno1ogica.
b. Priorizac;ao das necessidades acima identif d
ernergenc1a e anal'1se entre as varias se~oes.
.. . tea as com base na en'ticalidade,
Estabelecimento do Plano de Implementa~0 F' . . .

c. participantes, sele~ao de instrutores durar;\o isica, mclumdo sele<;ao de
' :r.o ' or~mento e metas.
A... cessoria e Aconselhamento as unidades geren . .
3. ~ b I " c1a1s e supervisores (v
"Treinamento no Tra a ho na Figura 9.4). er
a Fornecimento a cada Unidade Gerencial e Supervisores d
· ,. os processamen-
tos, ferramentas e metodos do Treinamento no Trabalho.
b. A,ssesso~a. na lmplementa¢o do Treinamento no Trabalho para melhorar
sua eficac1a.
c. Fornecimento de Material Educacional para o Treinamento no Trabalho.
d. Assessoria na Implementa¢o da Educa~ao no local de trabalho.
4. Estabelecimento e implementa~ao do programa de educa~ao (ver
"Treinamento em Grupo" na Figura 9.4).
a. Estabelecimento de Programa de Educa¢o em sala de aula dentro da
empresa por nfvel, habilidade, tecnica, tecnologia e se¢o.
b. Estabelecimento de um Programa de Participa¢o em cursos organizados
por Organiza~6es Extemas.
C. Estabelecimento de um programa de longo e medio prazos para OS itens
acima.
d. lmplementa~o dos programas acima.
5. Estabelecimento, apoio e providencias ao conceito de autodesenvolvimento
entre os empregados (ver "Autodesenvolvimento" na Figura 9.4).
a. Condu~o de campanhas sobre a necessidade de que todos ~s empregados
participem do programa de autodesenvolvimento (cresctmento do ser
humano).
.S.1 · Circulos de Controle da Qualidadc (CCQ)
9
"Nao existe TQC sem CCQ.

Nao existe CCQ sem TQC".
KAORU ISHIKAWA
o trabalho em grupo, para sol~c;ao de problemas e uma concep~ao original de

Maslow(21. para at~~d~r as necess1dades basicas sociais, _do_ego-e-de..auto~realiza-
- 0 Varias expenencias sobre trabalho em grupo foram conduzidas nos EUA
~~t~s de sua ado~ao no Japao, no infcio da decada de 1960. Portant; o objetiv~
:rincipal d~ CCQ e a motivac;ao do se~ ~umano., CCQ nao deve ser 'visto corno
urn mecamsmo para ganhos de produbv1dade, muito embora, com o tempo, as
pessoas fiq~em c~da vez mais capaz:s ~ o CCQ acaba por dar excelentes resulta-
dos materia1s (esbma-se que, para atmgir este nivel, seria necessario o rninirno de
10 anos de pratica).
Como o pr6prio nome diz, os CCQ sao drculos de pessoas que praticam o
-controle ., (busca da causa de problemas) da qualidade. Segundo Maslowt21 , esta
atividade de identificar e resolver problemas _e altamente motivante_,_q\,Jando_p_ra-
ticada em grupo. 0 CCQ deve ser implantado no ambiente do .G.e renciamento_da
Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia no ambito do TQC.
No CCQ nao existe premia~ao em dinheiro (a nao serum pequeno premio
para despesas pequenas do pr6prio grupo). A premiac;ao e feita sob a forma de
presentes, diplomas, viagens, etc.
Dentro do TQC, a participa~ao de todos e tao importante para a obtenc;ao de
resultados que se considera impossfvel h_~ver -~tividade0<=: TQ_<;._?~!!l_ gue existam
atividades de CCQ. Por outro lado, o Prof. Ishikawa(111 afirma que ... "Uma <las pre-
missas para se iniciarem atividades de CCQ numa empresa e que o TQC estejc:
sen do implantado" ...
19
VArias empresas do d .
algumas no Brasil N 0 mun
ter bo ·
°
o~ide~t '· t?rn t~ntado implantar o CCQ, inclusive
entanto, f1ca. d1ffcll 1magmar como esta ativldades podem
m resu 1tado fora de TQ ·
m t d0 um contexto C e em o gerenciamento do cresci~
en ° ser humano. sem Retina implantada e em delegarao. A Tabela 9 1
mostra a d f · - d "' ·
f . _e mic;ao o CCQ. As atividades de CCQ dependem muito do apoio e
par ictpac;ao de toda a administrac;ao da empresa.
Se d
a gerenc1a a empresa evoltada para o crescimento do ser humano, o CCQ
A •
floresce naturalmente. Se este nao for o caso, imagina-se que a manuten<;ao de

grupos de CCQ numa empresa deve ser uma tarefa ardua.
A implantac;ao errada do CCQ no Brasil, dissociada da implanta~ao do TQC e
corn objetivos distantes dos propostos originalmente por Maslow121, criou areas
fortes de atrito com os sindicatos e grand es problemas em varias empresas. A
abordagern do TQC prop6e abertura total e trabalho associado com o sindicato
e, desde que o CCQ seja implantado dentro do TQC e com os mesmos objetivos
originais de Maslow(21 , nao havera problemas. / /
Tabela 9. 1: Fundamentos do CCQ, segundo Ish1'kawa(38,3fl}.
QUE EOCCQ?
OCCQE
um grupo pequeno
para conduzir de forma voluntaria atividades de controle de qualidade denJro..da-
mesma area de trabalho.
Este pequeno grupo conduz
continuamente
como parte das atividades de TQC
autodesenvolvimento e mutuo-desenvolvimento
manutenyao e melhorias
dentro da mesma area de trabalho
utilizando tecnicas de controleda quaJidade
com a participayao de todos as membr.os.
ArotrA aAsrcA POR TRAS DAS ATIVIDADES DE CCQ

A ideia basica por tras das atividades de CCQ conduzidas como parte das atividades
de TQC ea seguinte:
I. Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa.
II. Respeitando a natureza humana, construir um local de trabafho alegre e brilhante
no qual valha a pena viver.
Ill. Desenvolver as possibilidades inflnitas da capacidade mental humana e pennitir a
sua apllCSQio.
p
9.s.2. Si. tt;·nu• de suflcstol's

jc: pone e r h'-wn'-\m o . L t ·mu d., ol "'' c1,.
1
ge to • '' d ahord g ·rn d •fonslvtl (p Iva) . Fl . J' r u 1'' H· ''nt " lr.4 de )lt...
.,, '"' tip .J •111 '•nt 1' i
sivo d sc~ntraliza d o qu '. a no •o v •r, fu11 ·iotia b r I ' um ~ I mii c,fort·
ti n1 l1or,
O i tema of ' n ·ivo fun ·iona brutCludo na . ·~ (
ger n ial b 'sicu") . Na se~dO ->xlstu 0 sto// (< 1y lt11e~~t v:r :u
1 11 1
rn r>. J ' 1Jnidade
sugest6es oralm •nte. ntr ·vi t ndo . pe8 0 1 °tt< nhc:lro) qu~ ClJloca as
- . 'b ~ ( c-1l ~·~flO Ff I , It ,(( d
gestao, forn ce um tec1 o c pes a , apr ,8 't"'l, .. · ,J a" r:; lge a u ..
' ugc• lov.
A sele~ao inicial das suge t e ef lta pelo staff
1 _
entao classificadas em v rios nfvei de vi billdad u!wrvl or ' · As ugestoes sAo
ao chefe de se~ao. Neste processo muita· sug st , import·flncia apresentadas
supervisor. outras no nfvel do chcfe de se~ 0 <t uo w olvidas no nfvel do
serem enviadas ao ''Comite de Sugest6es" 0 ..,,st~~ pouc ·oo classiflcadas para
. \; ,a manelrd e possl I t d
nfvel pessoal. a todas as sugest6es dadas sendo q ·t
8
ve a en er, em
de 30 a 120 ideias por pessoa por ano. ' · ue as podem alcanc;ar nfveis
A premia~ao e pela ideia e nao pelo lucro ger do I 1'd .

chegar a US$200 por ideia. pe a eia. 0 prem10 pode
9.8.3. Programa de reunioes-relilmpago

, Quern da aulas percebe que nos primeiros 10 a 15 min a atenr " J.. ,(,. •
E sempre ma1s · d'f' ·1 f '.'tao t:: maxima.
"11c1 ~ara? pro essor "segurar a turma" no final de uma aula ou
palestra. Por que, entao, nao fazer aulas de 5 a 10 minutes? Estee 0 fundament 0
das "Reuni6es-Relampago".
No Programa de Reuni6es-Relampago o setor de Recursos Humanos, ajudado
pelo Escrit6rio do TQC, faz uma programa~ao anual de pequenas palestras sobre
assuntos espedficos. Os t6picos das palestras sao distribu(dos entre as chefias e
staff da empresa para que estes preparem o texto. Semanalmente estes t6picos sao
apresentados a todos os operadores (operador e todo aquele que trabalha execu-
tando um procedimento: operario, vendedor, comprador, secretaria, etc.) da
empresa em pequenas reuni6es.
Estas reuni6es entre operadores e seus supervisores sao conduzidas no local de
trabalho, em pe, antes do infcio de cada turno, nas segundas-feiras. Du:am o mf-
nimo de 5 e o maximo de 10 min . Sao conduzidas 52 reuni6es deste t1po anual-
mente.
. d 500 minutos ou 8 horas de
Estas 52 reuni6es equivalem a aproxtma amente .
aula de maxima aten~ao! lsto eum grande programa educacional.
1
. Esta tabela nao esgo-

A Tabela 9 .2 mostra um currfculo bas1co deste programa. { d mpregado, do
ta o assunto. Outros assuntos de interesse da empresa, do pa s. o e
1
to:at, etc. devem ser inclufdos. As notfclas boas devem r mc•tur1'Cl" M •"""'""
~Ill ~ hY'4'·
1
rums (meio a meio). Se for s6 notfcia boa ntio ha razbes paM lut11l'
vivencia ...
Dos quatro encontros mensais, tr~s sao conduzidos ~Jo so perv1c;rA d~ ti lft'l'J'1 ~
um por uma chefia da empresa. O pr6prio Presidente da ernpresa d@8 prirfir. ~r1
bem como diretores, superintendentes e todas as cheflus. Est(~ pr<_,gte1t fi'2 t""' '
e
varios objetivos, um deles melhorar 0 relacionamento chefia,.subordtn?td<J.
~ste Ptugt
11
Cada empresa deve procurar sua melhor maneira de c<>ndozir ma
de Reuni6es-Relampago.
..
>.i--..~
- • f ,I ... I 4 ' ~ ,' f'f • •
13. CONCEITO DE cONTFtOlE

1. srru~o oo PAis -Melho<ia continua
·EconOmlca . 5s
- Tja\jca
- Competitiva
2. SIT\JACAO DA EMPRESA
- YlBlo da Alta D~
- EllnR6gia da Alta Dir~
- $lulfVIO EconOmica
- ~ Tecnol6gica
• Sill iac;in dos concorrentes
- Sib~ dos clientes (satisf~)
- Produtos da empresa e principais ctientes
3. TCQ • CONCEITO EOBJETIVOS
4. CONCEJTO DE SATISFAcAO DOS

CUENTES
- Clel*'5 illemO e extemo
-Como LJna falta do operadof afeta a
~dodiente
-Como cwitar erros (padr~)
5. CONCEJTO DE QUALIDADE
14. CONCEITO DE TRABAlHO
6. CONCEITOS DE PROOUTIVIDADE BASEADO EM DADOS
COllf'ETITIVIOAOE E SOBREvtVtNCIA • Como coletar dadot
. Como preperat
7. GARAHTIA DA QUAUOADE ·Lil1adeV~
(Pam~) ·or.ama EsPnha de P•
-Ettr~(6M}
l <xM'.aTO OE AUTOCONTROlE
t C<XBTO OE CRESCaENTO DO
SERtUW«>
...,
_....,a impor1AllCil do l1chiduo no local di
• .REGULAMEHTOS MBFRESA
ft. MXR>OS 8IOCAIS
U;.QUTAOSMQM'OS DE INTERESSE
9.8.4. Programa SS
O programa SS, ao contrario do programa housekeeping, visa a mudar ..a

maneira de pensar_c:las Qe~9as n<1 dire¢o de um melhor comi:>or±anwnto para
toda a vida. 0 P~<>grama
SS nao e somente um evento epis6dico de limpeza, mas
uma nova mane1ra de conduzir a empres;i C!l!!Ulimhas..efetives de produtiviclade.
A sigla SS
SEIKETSU, deriva de cinco palavras japonesas: SEIRI, SEITON, SEISOH,
SHITSUKE.
o SS e um programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos

operadores, para as areas administrativas, de servi~o. de manutenc;ao e de ma-
nufatura. 0 Programa deve ser liderado pela alta administrac;ao da empresa ~ e
baseado em educac;ao, lreinamento e pr<itica em grupo. A Tabela 9 .3 mostra o s1g-
nificado do SS.
Tabela 9.3: Significado do 5S.

5S
PRODUcAo ADMINISTRAcAO
ldentifica~ dos equipamentos,
SEIRI ferramentas e materiais necessarios fdentifical(So de dados e informa¢es
(arru~) e desnecessarios nas oficinas e necessarias e desnecessarias para
postos de trabalho. decis0es.
Determinal(So do local de arquivo para

Detenninayao do local especifico ou pesquisa e utilizal(So de dados a
SEITON lay-out para os equipamentos serem qualquer momento.
(ordena~) localizados e utilizados a qualquer Deve-se estabelecer ~m prazo dde 5
momento. minutos para se locahzar um da o.
Elimina~o de p6, sujeira e objetos Sempre atualizayao e renovayao de

SEISOH desnecessarios e manutenyao da dados para ter decis0es corretas.
(limpeza) limpeza nos postos de trabalho.
Ayaes consistentes e repetitivas Estabelecimento, preparayao e

visando a arrumayao, ordenayao implementayao de inf?rmac;Oes e
SEIKETSU e limpeza e ainda man~te~~o dados de facil entend1mento q~e serao
(asseio) d boas condi¢es sarntanas e muito uteis e praticas para dectsOes.
e 'r<l
sem qualquer polw~o.
Habito para cumprimento dos procedi-

SHJTSUKE Habito epara
regras cun:ipnment~r!rjfica-
procedrmen 105.,.,,,.,~
mentos determinados pela empresa.
(aubdisciplina) dos pe1o diente.
to (40. 41) bem como cursos e

fi
0 Brasil ja possui literatura re e rente ao assun
SS. A implanta¢o do SS po e ~re-
d
assistencia de implementa¢o de PrograTmQ~ sendo preferencialmente conduz1da
· nto com o
ceder ou ser feita em conJU '
peJa area de Recursos Humanos.

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SOBREVIVENCIA

Por que razdo

d ... .de forma segura .. .. = Seguran~a do Cliente

e .... no tempo certo.. . = Entrega no prazo certo, no local certo e na

PRODUTIVIDADE = VALOR PRODUZIDO = Taxa de valor agregado

·ta defin i~<lo de produtividade torna clara a afirmac;ao do Prof. Deming de

A defini c;ao de produtividade como o quociente entre o_faturamento e os cus-

.1.3. COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE

As organizac;6es humanas sao constitufdas de tres elementos basicos:

ENERGIA I J "HARDWARE' Ji . ~ I CLIENTE

Figura 1. 1: Produtividade como taxa de valor agregado.

1.4. CONCEJTO DE COMPETITIVIDADE

-) Ser competitive e ter a maier produtividade entre todos os seus concorrentes

QUALIDADE (PREFE~ENCIA DO CLIENTE)

PROJETO FABRICA<;AO SEGURAN<;A ASSISTENCIA ENTREGA NO GUSTO

Figura 1. 2: lnterliga9ao entre os conceitos.

1.5. CONCEITO DE SOBREVIVENCIA

0 conceito de sobrevivencia da empresa a longo prazo decorre dos conceitos

Neste ponto sugiro aos "grupos de cumbuca" refletirem um pouco sobre os

2.1. QS OBJETIVOS DE UMA EMPRESA

-[EMPREGADOS CLIENTE, EMPREGADO E

Figura 2. 1: Componentes da Qualidade Total.

Ta be/a 2.1: Objetivo das empresas.

2.2. APRESENTA(AO DO "CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL"

0 Controle da Qualidade Total e um Sistema_a9minis_!rativo aperfei~oado no

nti t L,nd ·ngineers).

2.3. SJC ~JFIC DO DO --co~TR()LE D \ Q U \LI DA DE T()TAL"

··organiza 0 humai as" (~ mp~ a . escolas. hospitais, etc. ) sao meios

s guran~a dos usuanos e hgada a responsabilidade civil pelo produto.

2.4. CONCEITO DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

Numa era de econom1a ° e

b. ,irantir a sobrev1vencia da empresa por eio do

domfnio d qualidade (quanto maior a q a!:a ade maim a prod · · a:de ).

d . Fala r, raciocinar e decidir com dados e com base em fa os { om ar decisoes e .

2.5. T6PICOS PARA REFLEXAO PELOS "GRU.POS DE CUMB CA,.

Sugerimos aos "grupos de cumbuca" discutir os seguintes temas:

3.1. CONCEITO DE PROCESSO

3.1.1. Relacionamento Causa/Efeito

3.1.2. Defini~ao de processo

FATORES DE MANUFATURA =6M

Par outro lado, o process0 "f , b . d ,, , . . ,

3.1.3. ltens de controle de um processo

3.1.4. Que eum problema?

Entao quais sao os problemas de manutenc;ao? Baixa disponibilidade de

3.2. A LUTA PELA SOBREVIVENCIA

int'21n nal gora inclui a rue onde

e nao sr competitiva interna.

s s fato s int rnos e exte rnos a empresa

meta mais imediata de uma empresa e a sua sobrevivencia a com.

J-.t. CO~CE. ITO DE CONTROLE

J_t t. Significado do controle

n lufd a analise de processo e localizada a causa fundamental (causa raiz

Finalment sao estabelecidos pontos de controle com seus itens de controle de

QUE ESTAO PRESAS NAJAULA

PARA MANTER SOB CONTROLE

Figura 3.2: Bases do controle, segundo Miyauchl1°J.

embora estas quahficac;oes sejam necessarias, a pratica da analise pela utiliza-

empresas japonesas antes da introduc;ao da administrac;ao pela qualidade nos

d. Nao havia educa~ao em controle da qualidade para todos na empresa, do pre-

' 3.3.2. Conceito de rompimento<11>

A preferencia pela sobrevivencia da empresa e um aspe cto irnportante da nova

3.4. CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

Referindo-se aos conceitos de "processo" (ver Item 3.1.2) e de "controle" (ver

(metodo de solu~ao de problemas - ver apendice 3 ).