Evaluación del Desempeño

– ¿Qué podemos hacer para

que sean útiles?
La Evaluación del Desempeño es uno de los temas de recursos
humanos que siempre me ha fascinado, ya fuera cuando
debía “evaluar” a otras personas o era yo
el“evaluado“ (pongo entrecomillado con toda la intención del
mundo)

Siempre he tenido una sensación ambivalente ante este proceso.

Por un lado, ilusionado con demostrar lo que había hecho durante
el año y poder justificar mis logros y objetivos y, por otro lado,
la sensación de que el proceso no cumplía el propósito para el que
estaba creado.

¡Y está claro que pensar así estando dentro de la función de

recursos humanos ya me dice que algo no acaba de funcionar en
la manera en la que evaluamos el desempeño! ¿No crees?

En todos mis años de profesional de recursos humanos le he dado

muchas vueltas y he estado pensado cómo podríamos mejorar el
proceso de evaluación y, sobre todo, si resulta necesaria hacerla
tal y cómo se plantea en la actualidad.

“El experimentador que no sabe lo que está buscando

no comprenderá lo que encuentra”
Claude Bernard (1813-1878)
¿Qué es la evaluación del desempeño?
Una definición que podríamos llamar clásica explica la
evaluación del desempeño“como la de un proceso destinado a
determinar y comunicar a los empleados la forma en que
están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar
planes de mejora” Byars & Rue (1996).

Esta definición es evidente que se queda corta hoy en día, pero

refleja con sencillez lo que es un proceso de evaluación del
desempeño en la mayoría de organizaciones.

Por tanto, podríamos definir el proceso como “evaluar a las

personas por unos objetivos previamente acordados y
establecidos y la consecución o no de los mismos según un
criterio, teóricamente, objetivo y cuantitativo. A su vez,
servirá de base para planes de mejora, desarrollo y
capacitación y cómo elemento de valoración en el sistema de
compensación del colaborador”.

¿Por qué no funcionan la mayoría de evaluaciones

del desempeño?
A lo largo de mi vida profesional he tenido la oportunidad de
comentar infinidad de veces este proceso tanto con compañeros
de recursos humanos como de otras áreas del negocio. La
conclusión siempre era la misma. Las evaluaciones del
desempeño no funcionan como deberían y además generan una
carga de trabajo enorme sobre todo para los cargos de mayor
responsabilidad de la organización.
Dicho esto, nos encontramos con problemas de profundo calado
organizacional a la hora de realizar el proceso en la mayoría de
organizaciones actuales.

Pasamos a enumerar los más interesantes:

 Es únicamente un proceso anual. En un entorno

profesional tan cambiante como el actual, que te valoren por
un objetivo marcado hace 12 meses puede ser un grave error
(de hecho lo es).
 El manager, normalmente no se prepara lo suficiente la
entrevista o sencillamente no se la prepara.
 El colaborador, normalmente no se prepara
adecuadamente la entrevista. Ni cómo defender sus
objetivos y logros ni estableciendo y definiendo posibles
planes de desarrollo profesional.
 Al ser un proceso anual, todos los implicados se dejan
los deberes para el final. Resultado: todo el mundo
agobiado y sin los conceptos claros.
 Los managers lo suelen ver cómo un proceso
obligatorio que marca la empresa. La mayoría cree que no
sirve para mucho más que la campaña salarial.
 No se discrimina/diferencia bien. Se suele utilizar la
fórmula “café para todos” (el 90% de las personas evaluadas
estará en la media).
 El colaborador percibe que la evaluación del
desempeño afectará únicamente a su salario.
 El criterio de evaluación no es en absoluto
objetivo la mayoría de veces.
 Los objetivos que se marcan a los colaboradores pocas
veces son SMART (siglas en inglés de específico, medible,
alcanzable, realista y limitado en el tiempo) y valorables de
manera cuantitativa y objetiva.
 Los objetivos a conseguir no se suelen acordar con el
colaborador.
 No hay revisiones o reuniones de seguimiento durante el
año para analizar el avance o estado de los objetivos
marcados.
 No se modifican, añaden o borran objetivos durante el
año.
 No se suelen incluir objetivos competenciales (gran error)
 No se suelen incluir planes de desarrollo ni de
capacitación.
 No se suele dar feedback sobre el desempeño del
colaborador.
 No se suele escuchar ni tener en cuenta los comentarios del
colaborador.
 No se suele hacer un análisis por parte de recursos
humanos de las evaluaciones del desempeño
para extraer conclusiones y obtener ventaja creando
planes de acción (mejora del proceso, planes de desarrollo,
gestión del talento, mejora proceso compensación, planes de
formación, etc).
 Un proceso tan valioso se suele terminar en una
reunión de 1 hora. Sensación de trámite por parte de los
actores implicados.
 Multitud de sesgos y subjetividad contaminan el
proceso (efecto halo, efecto horn, tendencia central,
 semejanza, contraste, primera impresión, polarización
positiva o negativa)

Y lamentablemente podría hacer una lista mucho más larga.

“La mayoría de la gente gasta más tiempo y energías

en esquivar los problemas que en tratar de
resolverlos”
Henry Ford (1863-1947)

¿Cómo debería ser una correcta evaluación del

desempeño?
La evaluación del desempeño debe ir, si o si, ligada a una serie de
fundamentos básicos que marcarán su devenir. Éstos son.

 La evaluación del desempeño debería estar unida

al desarrollo profesional de los colaboradores.
 Los criterios de la evaluación del desempeño deberían estar
basados en información relevante de la posición que
ocupa el evaluado.
 Una definición clara y estricta de los objetivos del proceso.
(qué, cómo, cuando, por qué y para qué)
 La evaluación del desempeño requiere de
un total compromiso y participación activa de todos
los actores del proceso.
 Debería ser un proceso vivo. Incluyendo constantes mejoras
y ajustes. Flexibilidad y adaptación a los cambios.

1.- Características generales de un excelente proceso de

evaluación del desempeño
 Reuniones de seguimiento y avance de los objetivos
cada trimestre. Si no fuera posible, no menos de dos
reuniones anuales.
 Marcar sólo objetivos cuantificables y específicos
(regla SMART). El colaborador debe saber exactamente en
base a qué lo van a medir y cómo va a poder conseguir el
objetivo. (Por ejemplo; NO sirve el objetivo “mejorar los
ratios de venta”, SI sirve “aumentar un 2% las ventas del
producto X”).
 Añadir objetivos competenciales. Debe ir ligado a un plan
de mejora de las competencias requeridas por el puesto.
 No añadir cómo objetivo personal los objetivos en los
que no tiene capacidad de influir o gestionar.
 Añadir siempre objetivos globales y de departamento.
Aumenta la implicación y colaboración.
 El mayor peso en la evaluación debería recaer en
los objetivos personales.
 Incluir planes de mejora y desarrollo profesional en la
evaluación. Deben cumplirse para no generar falsas
expectativas y frustraciones.
 Debe haber feedback por parte del manager. Diálogo
sincero y constructivo. Centrase en lo positivo y en lo que
se puede mejorar.
 El manager debe saber cómo conducir este proceso. Formar
y guiar al manager es condición “sine qua non” para un
proceso exitoso.
 Debe premiarse a los excelentes y penalizar a los de bajo
rendimiento. No sirve “la media”. Aquí el manager asume
su rol de manager y sus responsabilidades.
  Hacer ver a los actores que la evaluación del desempeño es
una herramienta imprescindible de mejora de procesos y
fuente de datos para una mejor gestión profesional de la
visión, misión y objetivos de la empresa.
 Debe ser una de las principales fuente de desarrollo
profesional de los colaboradores de la empresa.
 Implicación por parte de Dirección. Es decir, predicar con
el ejemplo. Deben ser los primeros en creer en el proceso e
iniciarlo.
 Dar valor al proceso. El proceso de evaluación del
desempeño y su correcta implementación y uso debe ser
igual de prioritario que un excelente CRM de ventas. Las
organizaciones las hacen las personas. Ten a tu personal
contento, motivado y desarrollado y tendrás a tus clientes
también contentos. Al revés que la mayoría de empresas,
creo que lo más importante son las personas de tu equipo y
luego los clientes. Si tienes a un mal equipo y poco
motivado e implicado, tus clientes desaparecerán. Seguro.

2.- Características propias del proceso de evaluación del

desempeño

 Preparación previa de la entrevista por parte de todos los

implicados. La entrevista es el momento clave pero detrás
debe existir una planificación. El colaborador debe tener
claro cómo se le evalúa y con qué criterios.
 Las entrevistas de evaluación que tiene lugar durante el año
(propongo 4 y no menos de 2) deben ser constructivas,
centrarse en ayudar al colaborador en desarrollar todo
su potencial y observar su progreso. Es mucho más
 sencillo hacerlo en varias entrevistas durante el año que en
una final anual.
 La entrevista debe durar lo que debe durar. No hay mejor
momento para establecer un diálogo sincero, respetuoso y
de crecimiento mútuo que el momento de la entrevista. Por
lo tanto, el manager debe centrarse por completo en el
proceso al igual que el colaborador. Entorno tranquilo,
relajado y sin distracciones externas(por supuesto nada de
email ni de móviles!).
 Los objetivos a establecer deben estar acordados y
validados con el colaborador. No es una relación de igual a
igual pero el colaborador debe sentirse confortable y
confiable con los objetivos marcados. Los objetivos tienen
que estar alineados con la cultura de la empresa y
departamento.
 Si el devenir del departamento, de la compañía o del área
cambian, los objetivos también deben cambiar. Añadir,
eliminar o modificar no debe ser un problema sino una
práctica habitual.
 Acordar planes de desarrollo profesional con el
colaborador. Incidiendo en la parte positiva de sus
competencias y habilidades. Nunca incluir nada que no se
espere cumplir.
 Comunicación abierta, franca y honesta. Diálogo
bidireccional. No es un procesotop-down. Debe ser un
esfuerzo conjunto por mantener y establecer una relación de
confianza y respeto mutuo.
 Recordar que el proceso de evaluación del desempeño es
una parte más del ciclo de gestión de personas.
3.- Situaciones a evitar en una entrevista de evaluación del
desempeño

 Evitar prejuicios personales. Por eso sólo se debe evaluar en

base a los méritos y objetivos trazados.
 Tomarlo a la ligera. Influye en el devenir y desarrollo
profesional de la persona en la organización. Por tanto, es
un tema muy serio.
 Que el manager no asuma o entienda la responsabilidad que
conlleva este proceso, Para él, el colaborador y la empresa.
 Ser demasiado indulgente o severo. Hay que poner en valor
a los mejores y retar a los que obtienen rendimientos más
bajos. Como ya dije la política de “café para todos” a la
larga conlleva muchos problemas.
 Efecto Halo. Es un sesgo cognitivo referido a la
generalización errónea a partir de una sola característica o
cualidad del individuo. Como es bueno en una cosa
podemos tender a pensar que es bueno en todo.
 Tendencia central. En muchas ocasiones los managers, para
no buscarse problemas, evalúan el desempeño de todos los
miembros de su equipo con la misma nota.
 Error de proximidad. Evaluar al colaborador por
su comportamiento reciente y no en global.
 Error de contraste. Comparar al colaborador con el anterior
colaborador evaluado.
 Error de similitud. Se valora al colaborador debido a una
conexión personal o caracteres afines.
 Error del cargo. Medir al colaborador en función del puesto
que ocupa y no de su desempeño.
¿Y tú que tipo de evaluaciones del desempeño realizas o
recibes?¿Te sientes identificado con algún punto del artículo?

Evaluación del Desempeño –

Cómo hacer que funcione
La Evaluación del Desempeño (en inglés performance review) es uno de los
temas de recursos humanos que siempre me ha fascinado, ya fuera cuando
debía “evaluar” a otras personas o era yo el“evaluado“ (pongo
entrecomillado con toda la intención del mundo)

Siempre he tenido una sensación ambivalente ante este proceso. Por un lado,
ilusionado con demostrar lo que había hecho durante el año y
poder justificar mis logros y objetivos y, por otro lado, la sensación de que el
proceso no cumplía el propósito para el que estaba creado.

¡Y está claro que pensar así estando dentro de la función de recursos humanos
ya me dice que algo no acaba de funcionar en la manera en la que evaluamos
el desempeño! ¿No crees?

En todos mis años de profesional de recursos humanos le he dado muchas

vueltas y he estado pensado cómo podríamos mejorar el proceso de
evaluación y, sobre todo, si resulta necesaria hacerla tal y cómo se plantea en
la actualidad.

“El experimentador que no sabe lo que está buscando no comprenderá lo

que encuentra”
Claude Bernard (1813-1878)
 ¿Qué es la evaluación del desempeño?

Una definición que podríamos llamar clásica explica la evaluación del

desempeño “como la de un proceso destinado a determinar y comunicar a
los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en
principio, a elaborar planes de mejora” Byars & Rue (1996).

Esta definición es evidente que se queda corta hoy en día, pero refleja con
sencillez lo que es un proceso de evaluación del desempeño en la mayoría de
organizaciones.

Por tanto, podríamos definir el proceso como “evaluar a las personas

por unos objetivos previamente acordados y establecidos y la consecución
o no de los mismos según un criterio, teóricamente, objetivo y
cuantitativo. A su vez, servirá de base para planes de mejora, desarrollo y
capacitación y cómo elemento de valoración en el sistema de
compensación del colaborador”.

¿Por qué no funcionan la mayoría de evaluaciones del desempeño?

A lo largo de mi vida profesional he tenido la oportunidad de comentar

infinidad de veces este proceso tanto con compañeros de recursos humanos
como de otras áreas del negocio. La conclusión siempre era la misma. Las
evaluaciones del desempeño no funcionan como deberían y además generan
una carga de trabajo enorme sobre todo para los cargos de mayor
responsabilidad de la organización.

Dicho ésto, nos encontramos con problemas de profundo calado

organizacional a la hora de realizar el proceso en la mayoría de organizaciones
actuales. Pasamos a enumerar los más interesantes.

 Es únicamente un proceso anual. En un entorno profesional tan

cambiante como el actual, que te valoren por un objetivo marcado hace
12 meses puede ser un grave error (de hecho lo es).
 El manager, normalmente no se prepara lo suficiente la entrevista o
sencillamente no se la prepara.
 El colaborador, normalmente no se prepara adecuadamente la
entrevista. Ni cómo defender sus objetivos y logros ni estableciendo y
definiendo posibles planes de desarrollo profesional.
 Al ser un proceso anual, todos los implicados se dejan losdeberes para
el final. Resultado: todo el mundo agobiado y sin los conceptos claros.
 Los managers lo suelen ver cómo un proceso obligatorio que marca la
empresa. La mayoría cree que no sirve para mucho más que la campaña
salarial.
 No se discrimina/diferencia bien. Se suele utilizar la fórmula “café para
todos” (el 90% de las personas evaluadas estará en la media).
 El colaborador percibe que la evaluación del desempeño afectará
únicamente a su salario.
 El criterio de evaluación no es en absoluto objetivo la mayoría de
veces.
 Los objetivos que se marcan a los colaboradores pocas veces son
SMART (siglas en inglés de específico, medible, alcanzable, realista y
limitado en el tiempo) y valorables de manera cuantitativa y objetiva.
 Los objetivos a conseguir no se suelen acordar con el colaborador.
  No hay revisiones o reuniones de seguimiento durante el año para
analizar el avance o estado de los objetivos marcados.
 No se modifican, añaden o borran objetivos durante el año.
 No se suelen incluir objetivos competenciales (gran error)
 No se suelen incluir planes de desarrollo ni de capacitación.
 No se suele dar feedback sobre el desempeño del colaborador.
 No se suele escuchar ni tener en cuenta los comentarios del
colaborador.
 No se suele hacer un análisis por parte de recursos humanosde las
evaluaciones del desempeño para extraer conclusiones y obtener
ventaja creando planes de acción (mejora del proceso, planes de
desarrollo, gestión del talento, mejora proceso compensación, planes
de formación, etc).
 Un proceso tan valioso se suele terminar en una reunión de 1 hora.
Sensación de trámite por parte de los actores implicados.
 Multitud de sesgos y subjetividad contaminan el proceso(efecto halo,
efecto horn, tendencia central, semejanza, contraste, primera
impresión, polarización positiva o negativa)

Y lamentablemente podría hacer una lista mucho más larga.¿Añadirías

alguno que me dejo y consideres importante?

“La mayoría de la gente gasta más tiempo y energías en esquivar los

problemas que en tratar de resolverlos”
Henry Ford (1863-1947)

¿Cómo debería ser una correcta evaluación del

desempeño?

La evaluación del desempeño debe ir, si o si, ligada a una serie de

fundamentos básicos que marcarán su devenir. Éstos son.
  La evaluación del desempeño debería estar unida al desarrollo
profesional de los colaboradores.
 Los criterios de la evaluación del desempeño deberían estar
basados en información relevante de la posición que ocupa
el evaluado.
 Una definición clara y estricta de los objetivos del proceso. (qué, cómo,
cuando, por qué y para qué)
 La evaluación del desempeño requiere de un total compromiso y
participación activa de todos los actores del proceso.
 Debería ser un proceso vivo. Incluyendo constantes mejoras y ajustes.
Flexibilidad y adaptación a los cambios.

Proceso ideal de intercambio y

de diálogo abierto
1.- Características generales de un excelente proceso de evaluación del
desempeño

 Reuniones de seguimiento y avance de los objetivos cadatrimestre. Si

no fuera posible, no menos de dos reuniones anuales.
 Marcar sólo objetivos cuantificables y especificos (reglaSMART). El
colaborador debe saber exactamente en base a qué lo van a medir y
cómo va a poder conseguir el objetivo. (Por ejemplo; NO sirve el
objetivo “mejorar los ratios de venta”, SI sirve “aumentar un 2% las
ventas del producto X”).
 Añadir objetivos competenciales. Debe ir ligado a un plan de mejora de
las competencias requeridas por el puesto.
 No añadir cómo objetivo personal los objetivos en los que no tiene
capacidad de influir o gestionar.
 Añadir siempre objetivos globales y de departamento. Aumenta la
implicación y colaboración.
 El mayor peso en la evaluación debería recaer en los objetivos
personales.
 Incluir planes de mejora y desarrollo profesional en la evaluación.
Deben cumplirse para no generar falsas expectativas y frustraciones.
 Debe haber feedback por parte del manager. Diálogo sincero y
constructivo. Centrase en lo positivo y en lo que se puede mejorar.
 El manager debe saber cómo conducir este proceso. Formar y guiar al
manager es condición “sine qua non” para un proceso exitoso.
 Debe premiarse a los excelentes y penalizar a los de bajo rendimiento.
No sirve “la media”. Aquí el manager asume su rol de manager y sus
responsabilidades.
 Hacer ver a los actores que la evaluación del desempeño es
una herramienta imprescindible de mejora de procesos y fuente de
datos para una mejor gestión profesional de la visión, misión y
objetivos de la empresa.
 Debe ser una de las principales fuente de desarrollo profesional de los
colaboradores de la empresa.
 Implicación por parte de Dirección. Es decir, predicar con el ejemplo.
Deben ser los primeros en creer en el proceso e iniciarlo.
 Dar valor al proceso. El proceso de evaluación del desempeño y su
correcta implementación y uso debe ser igual de prioritario que un
excelente CRM de ventas. Las organizaciones las hacen las personas.
Ten a tu personal contento, motivado y desarrollado y tendrás a tus
clientes también contentos. Al revés que la mayoría de empresas, creo
que lo más importante son las personas de tu equipo y luego los
 clientes. Si tienes a un mal equipo y poco motivado e implicado, tus
clientes desaparecerán. Seguro.

2.- Características propias del proceso de evaluación del desempeño

 Preparación previa de la entrevista por parte de todos los implicados.

La entrevista es el momento clave pero detrás debe existir una
planificación. El colaborador debe tener claro cómo se le evalúa y con
qué criterios.
 Las entrevistas de evaluación que tiene lugar durante el año (propongo
4 y no menos de 2) deben ser constructivas, centrarse en ayudar al
colaborador en desarrollar todo su potencial y observar su progreso.
Es mucho más sencillo hacerlo en varias entrevistas durante el año que
en una final anual.
 La entrevista debe durar lo que debe durar. No hay mejor momento
para establecer un diálogo sincero, respetuoso y de crecimiento
mútuo que el momento de la entrevista. Por lo tanto, el manager debe
centrarse por completo en el proceso al igual que el colaborador.
Entorno tranquilo, relajado y sin distracciones externas (por supuesto
nada de email ni de móviles!).
 Los objetivos a establecer deben estar acordados y validadoscon el
colaborador. No es una relación de igual a igual pero el colaborador
debe sentirse confortable y confiable con los objetivos marcados. Los
objetivos tienen que estar alineados con la cultura de la empresa y
departamento.
 Si el devenir del departamento, de la compañía o del área cambian, los
objetivos también deben cambiar. Añadir, eliminar o modificar no
debe ser un problema sino una práctica habitual.
 Acordar planes de desarrollo profesional con el colaborador.
Incidiendo en la parte positiva de sus competencias y habilidades.
Nunca incluir nada que no se espere cumplir.
  Comunicación abierta, franca y honesta. Diálogo bidireccional. No es
un proceso top-down. Debe ser un esfuerzo conjunto por mantener y
establecer una relación de confianza y respeto mutuo.
 Recordar que el proceso de evaluación del desempeño es una parte
más del ciclo de gestión de personas.

3.- Situaciones a evitar en una entrevista de evaluación del desempeño

 Evitar prejuicios personales. Por eso sólo se debe evaluar en base a los
méritos y objetivos trazados.
 Tomarlo a la ligera. Influye en el devenir y desarrollo profesional de la
persona en la organización. Por tanto, es un tema muy serio.
 Que el manager no asuma o entienda la responsabilidad que conlleva
este proceso, Para él, el colaborador y la empresa.
 Ser demasiado indulgente o severo. Hay que poner en valor a los
mejores y retar a los que obtienen rendimientos más bajos. Como ya
dije la política de “café para todos” a la larga conlleva muchos
problemas.
 Efecto Halo. Es un sesgo cognitivo referido a la generalización errónea a
partir de una sola característica o cualidad del individuo. Como es
bueno en una cosa podemos tender a pensar que es bueno en todo.
 Tendencia central. En muchas ocasiones los managers, para no
buscarse problemas, evalúan el desempeño de todos los miembros de
su equipo con la misma nota.
 Error de proximidad. Evaluar al colaborador por su comportamiento
reciente y no en global.
 Error de contraste. Comparar al colaborador con el anterior
colaborador evaluado.
 Error de similitud. Se valora al colaborador debido a una conexión
personal o caracteres afines.
 Error del cargo. Medir al colaborador en función del puesto que ocupa y
no de su desempeño.
¿Y tú que tipo de evaluaciones del desempeño realizas o recibes?¿Te
sientes identificado con algún punto del artículo? ¡Cuéntame tus
experiencias y sugerencias!