TPM, Un Paso Importante Hacia La

Implementación de Manufactura Esbelta

Por varios años ya, hemos estado acostumbrados a implementar las
disciplinas de la Manufactura Esbelta. Sabemos de los problemas que se les
presentan a los implementadores y cómo los deben enfrentar para alcanzar su
meta.
Por otra parte, hemos venido viendo el avance en diseños de máquinas y
tantos sistemas innovadores que nuestros técnicos de mantenimiento
difícilmente se logran mantener al día con esos cambios. Esto pone presión
sobre ellos. El TPM Mantenimiento Productivo Total contribuye a aliviar esta
presión. Les permite evolucionar más efectivamente y responder así a los
nuevos requerimientos.
Esto nos permite confirmar que es obvio que las implementaciones más
exitosas de Manufactura Esbelta, consideran al TPM como la base de su éxito.
El Mantenimiento Productivo Total comienza por establecer una mejor relación
cooperativa entre el personal de mantenimiento y el de producción de todos
los niveles. Estas fuerzas han sido tradicionalmente antagónicas: Producción
culpa a Mantenimiento de las fallas en el equipo y por su parte Mantenimiento
acusa a Producción de tratar mal al equipo.
TPM por otra parte incluye los más importantes conceptos del Sistema Toyota
de Producción ahora denominado Manufactura Esbelta:
• Participación Total
• Delegación de responsabilidades
• Ambiente de Liderazgo
• Mejoramiento Continuo
• Desarrollo del sentimiento de propiedad
• Actitud y Moral, mejoradas
• Confiabilidad Incrementada
Una vez que un buen programa de TPM levanta el vuelo, los beneficios
comienzan a fluir hacia toda la organización. Es el punto en que algunas
personas antes escépticas comienzan a apoyarlo. Los participantes, por su
lado, se sienten entusiasmados y se acostumbran a compartir sus ideas,
confiados en la nueva actitud de la empresa que ahora sí los escucha.
Para crear el ambiente adecuado, basta con cumplir con los requisitos más
elementales:
• Compromiso Total por parte de alta gerencia.
• Apropiada difusión del plan y de sus resultados.
• Auténtica delegación de responsabilidades y respeto mutuo en todos los
niveles de la organización.
Ya hemos experimentado de primera mano, los beneficios de este proceso. El
espíritu de cooperación va creciendo constantemente y se mantiene aún
después de varios años de la implementación. Es cosa común ver cómo los
trabajadores siguen trayendo nuevas ideas que contribuirán a una mayor
calidad del proceso mediante acortar-reducir-facilitar cada operación del
mismo. Esto es resultado de la Cultura de Mejoramiento Continuo que se va
extendiendo con facilidad a otras áreas de trabajo. Es responsabilidad del
coordinador el mantener esta tendencia tan positiva.
Es importante valorar las necesidades de la planta y definir cuáles disciplinas
son aplicables y cuáles deben tomar prioridad. Recomendamos estar abiertos
a la oportunidad de llegar a aplicar más de una a la vez.
El evento Kaizén de TPM comienza con el proceso de Mantenimiento
Autónomo. Los participantes, a veces de varios departamentos, van
descubriendo cómo el TPM los va a beneficiar. Nadie deberá ver al
Mantenimiento Productivo Total como una carga adicional, sino como la
oportunidad para alcanzar nuevos niveles de desarrollo, conocimiento y valor,
que les facilitará el logro de sus objetivos.

Las "5S's" una Filosofía Esencial Dentro de la

Estructura de Manufactura Esbelta
Cualquiera que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, con
seguridad ha tenido estos pensamientos: ¿Cómo puedo mejorar la eficiencia,
organización en la operación, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo
que protejo mi inversión? Todd Skaggs, presidente de Metaltek Mfg. Inc.,
decidió que el proceso de las 5S podía impactar efectivamente la manera en
que su empresa estaba haciendo negocios.
Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se
enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados
de trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y
actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y
eficiencia de calidad.
Seiri (ordenamiento o acomodo), la primera S se refiere a eliminar del área de
trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar
estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo".
En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se
considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son
llevados a una área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó
que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables
para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de
ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso
desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso
también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Seiton (Todo en Su Lugar) es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de
guardado eficientes y efectivos.
1. ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

2. ¿Dónde lo necesito tener?

3. ¿Cuántas piezas de ello necesito?

Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de
pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con
siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar
cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos
imaginamos cómo se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su
lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la
halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
Seiso (¡que bille!) Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y
hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-limpieza
del área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria
limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se
desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen
su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen
sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar
evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad.
Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva
vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas,
deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden,
pueden llevarnos a una falla del equipo y pérdidas de producción, factores que
afectan las utilidades de la empresa.
Seiketsu (Estandarizar) Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en
estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de trabajo. Dejemos que
los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas.
Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo,
pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo que
McDonalds, Pizza Hut, UPS, el Ejército de los EE.UU. serían si no tuvieran
efectivas normas de trabajo o estándares.
Shitsuke (Sostener) Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e
implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas
organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a
solo unos meses de haber intentado la implementación de las "5S's". Existe la
tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de
hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus
quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de
trabajo.
Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea
impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización.
No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino
que el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor
calidad de productos y más rápida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace
a nuestra organización más remunerativa y competitiva en el mercado.

JIT
Justo a Tiempo,
una estrategia para ahorrar dinero, espacio y tiempo

Como sabemos, la Manufactura Esbelta tiene como objetivo eliminar toda

clase de desperdicio de recursos. Una de las más importantes áreas de
aplicación está contenida en la disciplina JIT Justo a Tiempo.
Justo a tiempo es no tener en ningún lugar de la planta o punto del proceso
más materias primas, sub-ensambles o productos terminados que el mínimo
necesario para lograr un flujo adecuado en la operación.
El almacenamiento es frecuentemente un enemigo oculto contra una
operación saludable. Cuando en cualquier punto de la planta permanecen
semi-productos o materias primas que no están siendo transformados o
procesados, representan una parte del capital de la empresa que NO está
generando utilidades, y además está en riesgo. Inundaciones, fuegos, cambios
en el mercado, obsolescencia, son sólo algunos de esos riesgos. En ciertos
casos, materias primas que se usaron en productos que no se están
vendiendo, pudieron ser usadas en la manufactura de otros prodiuctos de
mayor demanada.
Un manufacturero gigantesco de los EE UU acostumbraba preparar con gran
anticipación piezas de tubo de formas especiales con aparentes "ahorros" por
estar elaborándolas "en serie" . Sin embargo, con demasiada frecuencia se
requería modificar esas formas de tubo debido a cambios en el diseño del
producto final. En otros casos no era posible modificarlas y se convertían en
desperdicio total. Hoy están haciendo la producción dentro de un programa
diario terminando esas formas de tubo sólo horas o minutos antes de que
tengan que ser instaladas.
Otros problemas que se resolvieron al mismo tiempo: áreas de
almacenamiento, daños a piezas terminadas, transportación innecesaria, y
otros más como la inversión en materia prima que tardaba meses en entrar al
producto final.
A menos que su negocio sea almacenar o vender al mayoreo, la compra
masiva de materiales no es un buen negocio o al menos no el mejor uso de su
dinero. Sus proveedores se harán más eficientes y estarán dispuestos a
sostener buenos precios si usted llega a un acuerdo de comprar de ellos la
mayor parte de sus requerimientos. La industria automotriz es un ejemplo muy
claro de esto. Han llegado a acuerdos con sus proveedores para la entrega de
partes y componentes que estos llevan hasta cierto punto dentro de las líneas
de ensamble en las cantidades exactamente requeridas cada día y en ciertos
casos cada hora. Esto ha tenido como resultado la reducción de espacios en
las líneas de ensamble y por tanto los movimientos y transportación acortando
el costo del producto.
"G.C.", un prestigiado fabricante de productos médicos en California tenía un
área de recibo y almacenamiento de más de 2,000 metros cuadrados. En
promedio, los materiales viajaban más de 600 metros de distancia hasta su
lugar de uso. Hoy, operan con cinco mini-áreas de recibo de tan sólo unos 40
m2. cada una, que se encuentran a unos cuantos metros de cada línea de
ensamble. El tiempo promedio de almacenamiento se ha reducido de 48 días a
poco menos de dos días. Esto se logra a base de cultivar buenas relaciones
con los proveedores y un buen programa de entregas, lo cual es facilitado por
sencillos sistemas de cómputo tan accesibles estos días.
JIT se desarrolló en la mente de Taiichi Ohno luego de observar cómo operan
los supermercados.
Los supermercados modernos funcionan prácticamente sin bodegas. Los
fabricantes o distribuidores de los productos se encargan de mantener sus
productos en los estantes a la disposición del público. Los reabastecen
justamente al paso que marca el público consumidor. El papel del
supermercado es el de transformar el producto en dinero. Este sistema de
entregas JIT les permite tener producto siempre fresco entregado en el lugar
que se necesita en la cantidad requerida y al tiempo en que se le necesita.
Esta es la forma más clara y entendible del sistema "pull" o de "jalar". Sólo
cuando el producto ha sido "jalado" del anaquel por el consumidor, es cuando
el proveedor lo puede volver a surtir. Con mentalidad creativa podemos llevar
este mismo sistema a nuestra operación en manufactura.
Este proceso de JIT tiene que contar con la participación de todos los
involucrados, su implementación será gradual. Cualquiera que sea el esfuerzo
requerido para lograrlo, valdrá la pena al generar resultados impresionantes.
Ninguna implementación de Manufactura Esbelta o de Células de Producción
será completa si no se cuenta con un proceso Justo a Tiempo JIT. Nuestros
servicios incluyen el desarrollo de la cadena de suministro dentro y fuera de su
empresa para lograr un proceso realmente fluido y productivo.

SMED
Single Minute Exchange of Dies,
Cambio de Dados en Menos de Diez Min.
Los setups rápidos ayudan a las empresas a servir mejor a sus clientes.
Una de las mejoras más importantes requeridas por la mayoría de las
industrias, el setup rápido puede rendir grandes ganancias. Es muy simple, tal
como lo son todas estas disciplinas y estrategias de la Manufactura Esbelta.
Usaremos una analogía para hacerlo más fácil.
Aunque, gracias a muchas mejoras de la industria llantera, ya no es tan
frecuente, cambiar una llanta en nuestro auto es una tarea que puede tomar
algo así como de siete a quince minutos. Trate de listar las operaciones que se
necesitan... Ahora bien, ¿cómo es que en las carreras de autos los equipos
pueden cambiar las cuatro ruedas a veces en menos de diez segundos?
Hagamos una lista de algunas diferencias:
• Ya estaban preparados
• Tienen las herramientas más efectivas
• Sólo un tornillo (o tuerca) por rueda
• Entrenamiento continuo
 • Experiencia acumulativa, etc. etc...
La más poderosa de las diferencias es que: ¡están en una feroz competencia
donde cada segundo cuenta! ¡Y lo mismo lo están los manufactureros de hoy!
Cualquiera que sean sus setups o cambios de herramental, ajustes de tamaño,
cambios de sabor, producto, etc.; SMED puede reducir sus tiempos
substancialmente. Al lograrlo, su habilidad para competir y su productividad y
sus utilidades pueden aumentar sensiblemente.
Esta es una de nuestras herramientas favoritas de la Manufactura Esbelta.
Hemos tenido la oportunidad de reducir esos tiempos perdidos a proporciones
impresionantes. En ciertos casos hasta un 90 o más porciento del tiempo
original. Imagínese en la posibilidad de hacer una mejora de esa magnitud y
de esa forma cumplir con las expectaciones y necesidades de sus clientes.
Todo eso sin comprometer la calidad, seguridad ni utilidades de su empresa.
Los beneficios son incontables: Menos inventarios, entregas más rápidas,
mayor eficiencia y sobre todo mejor actitud y nivel de satisfacción y
participación de sus trabajadores.
Con mucho gusto analizaremos con usted y su personal clave, las
posibilidades de reducir ese tiempo que hoy está siendo desperdiciado en su
planta.

ZQC
Zero Quality Control,
Quality at the Source
The first time I came across this concept I had to read it twice! Later I learned
that it is a right thing to do. Isn't it logic to do things right The First Time? Isn't it
fair enough to expect everyone to do their job right all the time? So why inspect
after people have done their job? By doing that we are sending the wrong
message! We are telling them that we do not trust their expertise nor their
sense of responsibility!

"Quality comes not from inspection, but from improvement of the process"
William Edwards Deming
Instead of quality control check points, today in the Lean environment we are
looking at a concept called quality assurance. These are techniques that
people can develop to make sure their process is rendering top quality. Most of
those techniques are suggested by the operators. They imply some
development of special, usually low cost devices that will let them confirm that
their part of the process is within specs. Many of these devices will fall within
the category of "Poka Yoke" which means "error proof".
Quality at the source is a source of pride for each person. As we work in a
customer-supplier environment, there are two people in the point of each step
of the process who can make sure it is within specs. We have to develop the
right mutual support attitude among them to prevent any defective part to get
through. Then, of course, acknowledge their good job!
When I am typing an article (or you are) my text editor will show me with red
underline that a word is misspelled, and it will even show me the alternatives to
correct it. For a second language speaker like me, that has been really
valuable. That is a built in "poka yoke" in the program. Same thing if you open
a washing or drying machine while it is operating. It stops operating so you or
the children are protected. We constantly use these devices in modern life and
take them for granted. Just that is what we have to insert in our processes.
Make it impossible for a defective assembly to leave the station or cell. In some
cases we can even prevent the part misplacement from happening. This saves
manufacturers many millions of dollars everyday. As the get-rich opportunities
say: "Get your share!"

Work Cells
or Manufacturing Cells

vs. "Assembly Line",

a better use of space and other resources
Cellular Manufacturing is perhaps one of the most shocking changes some
plants will ever experience. It is about changing not only our mindsets, but also
the physical arrangement or layout of the plant. Although it may seem quite
complex, it is not. All these changes will have to do with the new idea of "Single
Piece Flow" which is essential to a good Lean Manufacturing environment.
Work cells are such a good strategy because they encourage team work and
cross training. The communication among the cell members is easy and they
are close to each other, in order to prevent errors from passing through. The
traveling distances of people and products in process is the shortest possible. It
is much easier to balance the operation so that each operator gets a fair, even
work load. This will help implement a reliable process to comply with the “Takt
time” (Takt time is nothing else than the allotment of time that we can give to
the process of one piece on each cell or work station. This will be the result of
dividing the number of minutes or seconds that we plan to work in a given day
or shift, into the number of product units we have to process in that period of
time in order to comply with our customers' orders.) of each product.
We are aware of the natural rejection to change. We actually live off of it. After
a few implementations in your plant, though, you will start feeling different. You
and all the other key people in the plant will start feeling more confident and
open to change. Cellular Manufacturing and Plant Re - mapping are less
dramatic than they may seem and once implemented the improvement is for
good!
When implementing Work Cells redefinitions we also achieve waste reductions
in terms of time, travel, and most importantly: Inventory. There is no doubt
Inventory Reduction is key to big savings.

Design for Manufacturing

Make it Simple,
the simpler the better
One of the big changes in the automobile industry in the last few decades has
been the simplification in manufacturing. From tens of thousands of parts to
about 30% of that today. My 1950 DeSoto used 24 or more bolts to attach each
of the bumpers and the auxiliary parts. Today the bumper is just plugged in
with a 20 seconds operation.
An old friend of mine once challenged me to simplify a product he had already
simplified. It was a very simple illuminated sign. The volume was important, so I
got the inside frame supplier to spot weld the parts of the frame for free instead
of using 12 rivets to do it. The bolts to attach the ballast were also used to
attach the hanging chains. Instead of electric tape we used collapsible PVC
spaghetti. Then, to form the aluminum frame, we created a simple template
equipped with stops and 2 fast clamps. Finally, we got the acrylic supplier to
bring the covers at exact size, so 2 to 4 unnecessary cuts were saved. Whole
assembly cycle was brought from over 47 minutes to just 3 minutes 48
seconds. The cost of all the improvements and tools was paid off in the first
week after total implementation. The contract of 2,300 signs was finished 6
weeks in advance of schedule.
As in many of the products manufactured still today, simplification is about to
eliminate all the operations that do not add any value to the product. It is
amazing how a trained set of eyes can start seeing simplification opportunities
where they have been overlooked for years. We have the method to bring a
team of your workforce to that level of analysis and cooperation. They will start
finding the opportunities and motivation to improve the processes over and
over again.

Eventos Kaizén
Por muchos años ya, hemos desarrollado Eventos o Talleres Kaizén. Diríamos
que son el pan con mantequilla del mundo de la Manufactura Esbelta.

¿Qué es un Evento Kaizén?

Es un proceso fascinante en que participan entre ocho y veinte de las
personas más valiosas de una empresa. Este "equipo" es integrado por
gerentes, trabajadores de producción, técnicos de mantenimiento y
supervisores de diversas áreas. Se reúnen por unos pocos días, (usualmente
entre cuatro y cinco son suficientes) y se enfocan en un área u operación de la
planta en particular en la que se desean lograr mejoras.
Esta gente comparte y discute sus ideas así como sus conocimientos y
experiencias. Como resultado, logran armar simples pero muy creativas
soluciones en relación con el objetivo. El aspecto que más los anima es que...

¡Tomamos en Cuenta Todas Sus Ideas!

• Ya sea que originen nuevos acomodos de un área en particular
• Quizás desarrollarán un nuevo proceso de setup que ahorrará tiempo y
esfuerzo.
• Algunos grupos iniciarán el mantenimiento autónomo en ciertta máquina
o sistema.
• Un problema de calidad puede ser resuelto igualmente.
• Simplificación de papeleo es un logro frecuente.
• Implementaciones de programas Justo a Tiempo "JIT" son también
objeto de eventos Kaizén.
• Mejoras, mejoras y más mejoras. ¡Esa es la esencia de Kaizén!
Claro que detrás de ello hay un proceso disciplinado. Tenemos algunas reglas
y aprendemos algunas teorías también. Lo más importante es que todos
aprendemos y nos divertimos.
La dinámica de un taller es de continua interacción entre los participantes, ya
sea en el salón de clase o en el piso de producción. Todas las actividades se
documentan con cuidado de manera que podrán ser mejoradas nuevamente o
adaptadas en áreas similares Recomendamos el uso de fotografías y video
para tal propósito.
Kaizén es también una cultura, implica una nueva manera de ver las cosas,
una nueva perspectiva
¡Para Hacer La Operación Más Productiva!
Esto se consigue mediante algunas de las cualidades humanas más
comúnmente desperdiciadas:
Creatividad y Pensamiento Objetivo.
Nuestros Eventos Kaizén son muy exitosos porque todos los participantes ven
en cada proyecto una oportunidad de crecimiento profesional. Los ahorros y el
aumento en la productividad durante y después del evento, pagan con creces
el tiempo y esfuerzos de la empresa y de cada elemento del grupo de trabajo.
La mejor característica de los eventos Kaizén es su Bajo Costo y Grandes
Retornos de Utilidad. En pocas palabras:
¡Vale la Pena!
Por si fuera poco, a partir del evento, todos los involucrados comienzan a ver
las cosas de una manera diferente. Comienzan a ver más oportunidades para
mejoras que nunca antes vieron. También tienen más confianza en sí mismos
y en el apoyo de la empresa, son más cooperativos. Los beneficios se notan
en una mejor actitud, y mejor desempeño en el trabajo y hasta en sus propias
actividades personales. Asimismo hemos podido ver una drástica reducción de
la deserción de personal.