2016 Gestão Hospitalar em Foco

CENTRO UNIVERSITÁRIO
LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040, Bairro Benedito
89130-000 - INDAIAL/SC
www.uniasselvi.com.br
GESTÃO HOSPITALAR EM FOCO

UNIASSELVI 2016
Organização
Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
Sonia Adriana Weege
Autoria
Adrian Dambrowski
Amarildo Furtado de Pinho
Ana Maria Stolfi
Andiara Laurindo Florenço Neuwiem
Bianca Aparecida Grubert Gonçalves
Carla Eunice Gomes Corrêa
Emerson Strutz
Isabele Domingues Schlossmacher
Jerusa Betina Schroeder
José Afredo Pareja Gomez de La Torre
Julia Ropelato Floriani
Keitty Aline Wille Becker
Luciano Gomes da Silva
Margot Friedmann Zetzsche
Marina Cardoso
Nei Marcos José Pacher
Paula Dietrich Correa
Paulo Dittrich Corrêa
Romero Fenili
Sonia Adriana Weege
Tiago Pedro Nicchellatti
Tulio Kleber Vicenzi
Valdecir Knuth
Reitor da Uniasselvi
Prof. Hermínio Kloch
Pró-Reitora de Ensino de Graduação a Distância

Prof.ª Francieli Stano Torres
Pró-Reitor Operacional de Graduação a Distância

Prof. Hermínio Kloch
Editor-Chefe
Prof. Evandro André de Souza
Diagramação e capa
Djenifer Luana Kloehn
Revisão Final
Harry Wiese
Andressa Ehlert
Propriedade do Centro Universitário Leonardo da Vinci
Gestão HOSPITALAR em foco

Ficha catalográfica
Elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri – UNIASSELVI – Indaial.
362.11068
M379g Martins; Daniele de Lourdes Curto da Costa
Gestão hospitalar em foco/ Daniele de Lourdes Curto da Costa

Martins; Sonia Adriana Weege (Orgs.) : UNIASSELVI, 2016.
406 p. : il.
ISBN 978-85-7830-978-7
1.Administração de hospital.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Gestão hospitalar em foco

------------------ [ APRESENTAÇÃO GESTÃO HOSPITALAR EM FOCO ] ------------------
Olá, acadêmico(a)!
O Caderno de Estudos “Gestão Hospitalar em Foco” tem como objetivo

proporcionar uma revisão dos principais conteúdos trabalhados ao longo do seu curso.
Neste sentido, apresentamos estes conteúdos em dois capítulos, um que

traz os conteúdos gerais aplicáveis à gestão e outro que proporciona a discussão
de conteúdos de formação específica para os gestores hospitalares, ambos os
capítulos estão subdivididos em tópicos.
No Capítulo I, trataremos das teorias da administração, seus conceitos

básicos e do contexto da economia (Tópico 1). No Tópico 2 reconheceremos o
marketing e suas estratégias. Sequencialmente, no Tópico 3 estudaremos os
recursos humanos, clima organizacional com ênfase na motivação e liderança.
Serão objeto de análise, no Tópico 4, a gestão de materiais; no Tópico 5, a gestão
de custos, finanças e auditoria, temas estes que encerram o capítulo I.
Iniciando o Capítulo II, que trata dos conteúdos específicos da gestão

hospitalar, nós temos no Tópico 1, as questões da governança hospitalar; no Tópico
2, a gestão dos serviços em saúde, no Tópico 3, o planejamento em serviços de
saúde e no Tópico 4, os sistemas de saúde do Brasil e encerrando o capítulo outras
questões da gestão em saúde.
Acadêmico(a)! Leia e releia estes conteúdos, aproprie-se dos conceitos,

execute as autoatividades encontradas no contexto do Caderno de Estudos, busque
aprender mais.
Que este material possa contribuir para a construção de seu aprendizado,

da mesma forma que possa lhe trazer benefícios em sua trajetória acadêmica e no
desenvolvimento de suas competências e habilidades profissionais.
Os autores

SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - CONTEÚDOS DE FORMAÇÃO GERAL EM GESTÃO .......... 1
TÓPICO 1 - TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS DA

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA ............................................... 1
TEORIAS ADMINISTRATIVAS ........................................................................ 1
1 CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO ................................ 4
1.1 MODELOS DE GESTÃO ........................................................................... 5
1.2 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ................................................................. 6
1.2.1 Planejamento .......................................................................................... 6
1.2.2 Organização ............................................................................................ 7
1.2.3 Liderança ................................................................................................. 7
1.2.4 Execução ................................................................................................. 7
1.2.5 Controle ................................................................................................... 7
2 TRABALHO HUMANO ................................................................................. 8
2.1 FATORES TÉCNICOS ............................................................................... 9
2.1.1 Divisão de tarefas .................................................................................... 9
2.1.2 Identificação com a tarefa ....................................................................... 9
2.1.3 Significância da tarefa ............................................................................. 9
2.1.4 Autonomia ............................................................................................... 9
2.2 ASPECTO HUMANO DO TRABALHO ...................................................... 10
2.2.1 Personalidade e satisfação das necessidades ...................................... 10
2.2.2 Motivação, realização e crescimento profissional ................................... 10
3 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO ................................................................. 11
3.1 MASLOW: TEORIA DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ................. 11
3.2 HERTZBERG: TEORIA DE HIGIENE ........................................................ 11
3.3 MCGREGOR: TEORIA DA PARTICIPAÇÃO .............................................. 12
4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ...................................................... 13
5 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA ............................................................. 13
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 14
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 16

ESTRATÉGIA ................................................................................................... 17
1 OS 5 P PARA ESTRATÉGIA ........................................................................ 17
2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA .............................................................. 18
3 OS TIPOS E NÍVEIS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ............................ 19
4 AS ETAPAS DOS PROCESSOS DA ADMINISTAÇÃO ESTRATÉGICA ..... 24
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 25
6 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................ 26
6.1 FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ................................................. 27
6.2 FASE II – MISSÃO DA EMPRESA ............................................................. 27
6.3 FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS ......... 28
6.4 FASE IV – CONTROLE E AVALIAÇÃO ...................................................... 29
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 30
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 32
ECONOMIA ...................................................................................................... 33
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 33
2 O PREÇO DE EQUILÍBRIO E A INTERAÇÃO DA PROCURA E DA OFERTA:
O PREÇO DE EQUILÍBRIO .......................................................................... 34
3 ECONOMIA DE ESCALA ............................................................................. 41
3.1 CUSTOS GRADATIVOS E CUSTO MARGINAL ........................................ 43
4 EMPREGO VERSUS INFLAÇÃO ................................................................. 44
5 GLOBALIZAÇÃO .......................................................................................... 48
AUTOATIVIDADES .......................................................................................... 50
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 53
TÓPICO 2 – RECONHECENDO O MARKETING E SUAS ESTRATÉGIAS ...... 55

MARKETING .................................................................................................... 55
1 TIPOS DE MARKETING ............................................................................... 55
1.1 MARKETING .............................................................................................. 55
1.2 MARKETING DE VENDAS ........................................................................ 56
1.3 MARKETING DE SERVIÇOS ..................................................................... 59
1.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO ..................................................... 63
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 67
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 69

ESTRATÉGIAS DE MARKETING ................................................................... 70
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 70
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 70
3 PLANEJAMENTO DE MARKETING ............................................................ 81
ATIVIDADES .................................................................................................... 83
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 87
TÓPICO 3: RECURSOS HUMANOS, CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL,

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA ........................................................ 91
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 91
2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .................................................................. 92
2.1 RECRUTAMENTO INTERNO .................................................................... 93
2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO ................................................................... 93
3 TREINAMENTO ............................................................................................ 94
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................. 96
5 SALÁRIOS E BENEFÍCIOS .......................................................................... 99
RESUMO DO TÓPICO 3 .................................................................................. 101
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 101
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 103
CLIMA E CULTURA ......................................................................................... 104

1 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 104
1.1 ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ... 104
1.2 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ......................... 105
2 CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 106
2.1 MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................... 107
2.2 OS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL ................................. 107
3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................ 108
4 FEEDBACK ................................................................................................... 110
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 112
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 113
MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA .......................................................................... 114

1 MOTIVAÇÃO ................................................................................................. 114
2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (A. MASLOW) ............. 115
3 TEORIA DOS DOIS FATORES (F. HERZBERG) ......................................... 119

4 LIDERANÇA ................................................................................................. 122
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 126
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 128
TÓPICO 4 – GESTÃO DE MATERIAIS ........................................................... 129

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 129
2 GESTÃO DE MATERIAIS ............................................................................. 130
2.1 GESTÃO DE COMPRAS ........................................................................... 130
2.1.1 – O ciclo da gestão de compras .............................................................. 132
2.2 GESTÃO DE ESTOQUES .......................................................................... 133
2.2.1 Identificação dos materiais ...................................................................... 134
2.2.2 Custos ligados a estoques ...................................................................... 135
2.2.3 – Controle dos estoques ......................................................................... 135
2.3 GESTÃO DA DEMANDA ............................................................................ 136
RESUMO DO TÓPICO 4 .................................................................................. 139
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 139
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 141
TÓPICO 5 – GESTÃO DE CUSTOS, FINANÇAS E AUDITORIA ................... 143

MATEMÁTICA FINANCEIRA ........................................................................... 143
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 143
2 JUROS SIMPLES ......................................................................................... 144
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 145
3 OPERAÇÕES DE DESCONTO .................................................................... 148
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 152
4 JUROS COMPOSTOS .................................................................................. 152
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 154
5 TAXAS PROPORCIONAIS ........................................................................... 154
6 TAXAS EQUIVALENTES .............................................................................. 155
7 AMORTIZAÇÃO ............................................................................................ 156
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 159
GESTÃO FINANCEIRA ................................................................................... 160

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 160
2 ESTRUTURA DE CAPITAL .......................................................................... 161
2.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 161

2.2 CUSTO DE CAPITAL ................................................................................. 163
2.3 CUSTO DE CAPITAL PRÓPRIO ................................................................ 163
2.4 CUSTO DE CAPITAL DE TERCEIROS ..................................................... 163
2.5 CUSTO DE OPORTUNIDADE ................................................................... 164
2.6 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL – CMPC .............................. 165
2.7 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL BRUTO ............................... 165
2.8 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL LÍQUIDO ............................. 166
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 167
3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ......................................... 169
3.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 169
3.2 TIPOS DE MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ..................... 169
3.3 MÉTODO PAYBACK SIMPLES (PBS) ....................................................... 169
3.4 MÉTODO PAYBACK DESCONTADO (PBD) ............................................. 170
3.4.1 Cálculo do PBD ....................................................................................... 171
3.5 MÉTODO DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) .................................. 172
3.5.1 Cálculo do VPL ........................................................................................ 173
3.6 MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO ........................................... 174
3.6.1 Cálculo da TIR ......................................................................................... 175
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 177
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 180
ORÇAMENTO .................................................................................................. 181

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 181
2 ASPECTOS CONCEITUAIS ......................................................................... 181
3 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS .............................................................. 183
4 TIPOS DE ORÇAMENTOS ........................................................................... 186
5 ORÇAMENTO E PROCESSO DE GESTÃO ................................................ 189
6 IMPORTÂNCIA E VANTAGENS DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ........ 191
7 OS LIMITES PARA A ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS ..................... 192
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 193
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 195
GESTÃO DE CUSTOS .................................................................................... 196

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 196
2 CUSTOS ........................................................................................................ 196
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 199

3 CRITÉRIOS DE RATEIO ............................................................................... 199
4 MÉTODOS DE CUSTEIO ............................................................................. 201
4.1 CUSTEIO POR ABSORÇÃO ..................................................................... 201
4.2 CUSTEIO VARIÁVEL ................................................................................. 203
4.3 CUSTEIO POR ABSORÇÃO X CUSTEIO VARIÁVEL ............................... 204
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 207
4.4 CUSTO PADRÃO ....................................................................................... 207
4.5 CUSTO REAL ............................................................................................. 208
4.6 CUSTO PADRÃO X CUSTO REAL ............................................................ 208
4.7 CUSTO DE CAPITAL ................................................................................. 209
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 209
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 211
CONTABILIDADE BÁSICA ............................................................................. 212

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 212
2 DEFINIÇÃO DE PATRIMÔNIO ..................................................................... 213
2.1 BENS .......................................................................................................... 213
2.2 DIREITOS ................................................................................................... 213
2.3 OBRIGAÇÕES ........................................................................................... 213
2.4 PATRIMÔNIO LÍQUIDO ............................................................................. 214
3 A INFLUÊNCIA DO RESULTADO SOBRE O PATRIMÔNIO ....................... 215
3.1 ELEMENTOS DE RESULTADO ................................................................. 215
3.1.1 Receitas .................................................................................................. 215
3.1.2 Despesas ................................................................................................ 215
3.1.3 Resultado do Exercício ........................................................................... 215
4 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS ............................................................ 216
4.1 BALANÇO PATRIMONIAL (BP) ................................................................. 217
4.2 GRUPO DE CONTAS ................................................................................. 217
4.3 CONCEITO DE ORIGEM E APLICAÇÃO DE RECURSOS ....................... 219
4.3.1 Origem de Recursos ............................................................................... 219
4.3.2 Aplicação de Recursos ............................................................................ 220
5 CONTAS DO ATIVO (BENS E DIREITOS) ................................................... 220
5.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO ATIVO ............................................. 220
5.1.1 Ativo Circulante ....................................................................................... 220
5.1.2 Ativo Não Circulante ................................................................................ 221

6 CONTAS DO PASSIVO (OBRIGAÇÕES + PATRIMÔNIO LÍQUIDO) .......... 223
6.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO PASSIVO ........................................ 223
6.1.1 Passivo Circulante ................................................................................... 223
6.1.2 Passivo Não Circulante ........................................................................... 223
6.1.3 Patrimônio Líquido .................................................................................. 223
7 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) .................... 224
8 PLANO DE CONTAS .................................................................................... 225
9 REGRAS PARA O DÉBITO E CRÉDITO ..................................................... 225
9.1 RAZONETE ................................................................................................ 225
10 REGISTO CONTÁBIL ................................................................................. 226
10.1 LANÇAMENTO CONTÁBIL ...................................................................... 227
10.1.1 Lançamento pelo Método de Partida simples ....................................... 227
10.1.2 Lançamento pelo Método de Partidas Dobradas .................................. 227
10.1.3 Escrituração .......................................................................................... 227
10.1.3.1 Livro Diário ......................................................................................... 227
10.1.3.2 Livro Razão ........................................................................................ 228
11 ATOS E FATOS ADMINISTRATIVOS ......................................................... 229
11.1 ATOS ADMINISTRATIVOS ....................................................................... 229
11.2 FATOS ADMINISTRATIVOS ..................................................................... 229
11.2.1 Fatos administrativos permutativos ....................................................... 229
11.2.2 Fatos administrativos modificativos ....................................................... 229
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 230
CAPÍTULO II - CONTEÚDOS DE FORMAÇÃO ESPECÍFICA EM GESTÃO

HOSPITALAR ......................................................................... 233
TÓPICO 1 - GOVERNANÇA HOSPITALAR .................................................... 233

1 HIGIENIZAÇÃO E LIMPEZA ........................................................................ 234
2 GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS ............................................................ 238
3 SEGURANÇA NAS INFORMAÇÕES DO PACIENTE .................................. 240
4 ESTRUTURAÇÃO DE PROCESSOS HOSPITALARES .............................. 241
4.1 ESTRUTURAÇÃO DE PROCESSOS ........................................................ 241
4.2 HIERARQUIA DE PROCESSOS ............................................................... 244
TÓPICO 2 - GESTÃO DE SERVIÇOS EM SAÚDE ......................................... 247

ESPECIFICIDADES DOS PLANOS DE SAÚDE ............................................. 247

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 247
2 ORGANIZAÇÃO DA SAÚDE SUPLEMENTAR BRASILEIRA ..................... 247
3 COBERTURA ASSISTENCIAL .................................................................... 249
4 OPERADORA DE PLANO PRIVADO DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE .......... 260
5 AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE ............................................................... 264
5.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 264
5.2 RECONHECENDO A AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE SUPLEMENTAR .... 265
5.3 RECONHECENDO A AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE SUPLEMENTAR .... 266
TÓPICO 3 - PLANEJAMENTO EM SERVIÇOS DE SAÚDE .......................... 277

QUALIDADE TOTAL NO GERENCIAMENTO DA SAÚDE ............................. 277
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 277
2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL .............................................................. 277
2.2 PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS ...................................................... 278
2.3 CERTIFICAÇÕES E PRÊMIOS DA QUALIDADE ...................................... 284
2.3.1 CQH ........................................................................................................ 284
2.3.2 Organização Nacional de Acreditação – ONA ......................................... 286
2.3.3 ISO – International Organization for Standartization ............................... 287
2.3.4 Joint Comission ....................................................................................... 288
SELEÇÃO E PADRONIZAÇÃO DE MEDICAMENTOS .................................. 289

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 289
2 USO RACIONAL DE MEDICAMENTOS ...................................................... 289
3 OBJETIVOS DA SELEÇÃO DE MEDICAMENTOS ..................................... 290
4 COMISSÃO DE FARMÁCIA E TERAPÊUTICA (CFT) ................................. 291
5 CRITÉRIOS PARA A SELEÇÃO DE MEDICAMENTOS .............................. 295
6 SOLICITAÇÕES DE INCLUSÃO DE MEDICAMENTOS NA PADRONIZAÇÃO .... 296
7 SOLICITAÇÕES DE UTILIZAÇÃO DE MEDICAMENTOS NÃO
PADRONIZADOS .......................................................................................... 299
8 TERMO DE RESPONSABILIDADE DE MEDICAMENTO PRÓPRIO .......... 303
HOTELARIA HOSPITALAR: UM NOVO CONCEITO NAS INSTITUIÇÕES

DE SAÚDE ....................................................................................................... 305
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 305
2 CONCEITOS E PRINCÍPIOS DO SERVIÇO DE HOTELARIA HOSPITALAR ...... 306

2.1 PRINCÍPIOS DA HOTELARIA HOSPITALAR NO ATENDIMENTO AO
CLIENTE .................................................................................................... 309
3 USO COMBINADO DAS CURVAS ABC e XYZ ........................................... 311
4 MÉTODOS E MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA ........................... 312
5 NÍVEIS DE ESTOQUE .................................................................................. 318
5.1 ESTOQUE DE SEGURANÇA .................................................................... 319
5.2 TEMPO DE REPOSIÇÃO .......................................................................... 322
5.3 LOTE DE COMPRA ................................................................................... 325
TÓPICO 4 - SISTEMAS DE SAÚDE NO BRASIL ........................................... 329

A CONSTITUIÇÃO CIDADÃ DE 1988 – SAÚDE É DIREITO DE TODOS ....... 329
1 LEIS Nº 8.080/90 E Nº 8.142/90 – A REGULAMENTAÇÃO DO SUS ......... 330
2 A CONTINUIDADE DAS PROPOSTAS DA REFORMA SANITÁRIA
BRASILEIRA ................................................................................................. 332
3 AS NOVAS CONFERÊNCIAS DE SAÚDE ................................................... 332
PRINCÍPIOS LEGAIS DO SUS ........................................................................ 333

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 333
2 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS .................................................................... 334
2.1 UNIVERSALIDADE .................................................................................... 334
2.2 INTEGRALIDADE ...................................................................................... 335’
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 337
2.2.1 Responsabilização e vínculo ................................................................... 338
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 339
2.2.2 Complementaridade dos setores público e privado ................................ 340
2.2.3 Como o SUS regulamenta outras formas de atenção à saúde ............... 342
2.3 IGUALDADE ............................................................................................... 342
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 343
2.3.1 Equidade – (quando a igualdade não é bem igual) ................................. 343
2.3.2 SISREG – Os sistemas de regulação e as filas ...................................... 344
2.4 DESCENTRALIZAÇÃO .............................................................................. 344
2.4.1 Territorialização ....................................................................................... 345
2.4.1.1 A unidade de saúde do bairro como porta de entrada do sistema ....... 346
2.4.1.2 Distritos sanitários, áreas e microáreas ............................................... 347
2.5 A PARTICIPAÇÃO POPULAR: OS CONSELHOS DE SAÚDE .................. 347

TÓPICO 5 - OUTRAS QUESTÕES DA GESTÃO EM SAÚDE ....................... 349
1 PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS DE SERVIÇOS
DE SAÚDE (RSS) ......................................................................................... 349
2 GERENCIAMENTO DOS RSS ..................................................................... 350
3 RESÍDUOS DE SAÚDE ................................................................................ 351
4 ETAPAS DO PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS DE SAÚDE .... 352
4.1 CLASSIFICAÇÃO ....................................................................................... 352
4.1.1 Grupo A ................................................................................................... 353
4.1.2 Grupo B .................................................................................................. 356
4.1.3 Grupo C ................................................................................................... 357
4.1.4 Grupo D ................................................................................................... 358
4.1.5 Grupo E ................................................................................................... 360
4.2 SEGREGAÇÃO .......................................................................................... 360
4.3 ACONDICIONAMENTO ............................................................................. 362
4.4 COLETA INTERNA ..................................................................................... 364
4.5 ARMAZENAMENTO TEMPORÁRIO EXTERNO ....................................... 365
5 PRINCIPAIS TIPOS DE PRECAUÇÕES UNIVERSAIS ............................... 367
5.1 LIMPEZA DE ARTIGOS ............................................................................. 367
5.1.1. Limpeza manual ..................................................................................... 367
5.1.2. Limpeza mecânica ................................................................................. 368
5.2 LAVAGEM DAS MÃOS ............................................................................... 368
5.2.1 Higienização simples ............................................................................... 369
5.2.2 Higienização antisséptica ........................................................................ 370
5.2.3 Antissepsia cirúrgica ou preparo pré-operatório ...................................... 371
5.3 DESINFECÇÃO ......................................................................................... 371
5.4 ESTERILIZAÇÃO ....................................................................................... 373
6 EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL – EPI ............................... 375
6.1 OBRIGAÇÕES QUANTO AOS EPIs .......................................................... 384
6.1.1 Obrigações do empregador ..................................................................... 384
6.1.2 Obrigações dos empregados .................................................................. 385
RESPONSABILIDADE CIVIL NOS SERVIÇOS DE SAÚDE .......................... 385

7 RESPONSABILIDADE CIVIL PELA NEGATÓRIA DE ASSISTÊNCIA ........ 385
8 RESPONSABILIDADE DA OPERADORA PELOS PROFISSIONAIS
ASSOCIADOS .............................................................................................. 387

9 RESPONSABILIDADE DA OPERADORA PELA MÁ PRESTAÇÃO DO
SERVIÇO ...................................................................................................... 389
10 RESPONSABILIDADE DA OPERADORA NA ASSISTÊNCIA REALIZADA
PELO SUS .................................................................................................. 389
CONCEITOS DE EPIDEMIOLOGIA E SUA APLICAÇÃO .............................. 390

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 390
2 INDICADORES EPIDEMIOLÓGICOS .......................................................... 391
3 TAXAS DE MORTALIDADE ......................................................................... 393
3.1 TAXA DE MORTALIDADE ......................................................................... 393
3.2 TAXA DE MORTALIDADE POR CAUSAS ................................................. 394
AUTOATIVIDADE ............................................................................................ 394
3.3 TAXA DE MORTALIDADE INFANTIL ......................................................... 395
4 AS VARIÁVEIS DOS INDICADORES E ESTATÍSTICAS ............................. 397
4.1 TEMPORALIDADE E SAZONALIDADE ..................................................... 397
4.2 VARIÁVEIS RELACIONADAS AO ESPAÇO – GEOGRÁFICAS,
POLÍTICAS E ADMINISTRATIVAS ............................................................ 400
4.3 VARIÁVEIS DOS INDIVÍDUOS: IDADE, SEXO E RAÇA ........................... 400
5 EVENTO SENTINELA – O QUE VEM A SER ISTO? ................................... 401
6 VIGILÂNCIA SANITÁRIA ............................................................................. 402
6.1 ÁREAS DE ATUAÇÃO DA ANVISA ............................................................ 402
7 DOENÇAS DE NOTIFICAÇÃO COMPULSÓRIA ......................................... 403
8 VIGILÂNCIA EPIDEMIOLÓGICA – BREVE HISTÓRICO E DEFINIÇÕES ...... 404

CAPÍTULO 1
CONTEÚDOS DE FORMAÇÃO GERAL EM GESTÃO
Esta unidade tratará de assuntos relacionados à Gestão Organizacional.

Assim, perpassaremos pelos conteúdos relacionados das teorias da administração,
estratégia, empreendedorismo, economia, mercado de capitais, comércio exterior
e gestão pública.
Aproveitem para relembrar os principais aspectos tratados em cada tema.

Trazemos também autoatividades para fixação do conteúdo estudado.
------ [ TÓPICO 1 - TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E CONCEITOS ] ------

BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
TEORIAS ADMINISTRATIVAS 1
Você já parou para refletir sobre a pertinência das teorias administrativas

para a gestão das organizações contemporâneas? É sobre isto que conversaremos
a partir de agora.
A ênfase e sistematização das ideias sobre as atividades laborais se deram

no início do século XX a partir dos apontamentos de Taylor e Fayol. A partir de suas
observações em empresas do setor industrial Taylor e Fayol elaboraram conceitos
que deram origem à Administração Científica de Taylor e à Teoria Clássica de Fayol.
O objeto destas teorias é explicar como se dá a relação entre os

colaboradores e os processos organizacionais.
Por isso Taylor enfatizou as tarefas como objeto de estudo para identificar
métodos de racionalização do trabalho em nível operacional. Já Fayol estudou a
estrutura organizacional com foco para a organização formal, os princípios gerais
da administração e funções do administrador.

Dessa forma, a Administração Científica “considera a administração uma
ciência aplicada na racionalização e no planejamento das atividades operacionais,
já a Teoria Clássica trata a administração como ciência na formatação e na
estruturação das organizações”. (OLIVEIRA; MORAES; DOURADO, 2015, p. 1).
Perceba que tanto uma quanto outra teoria apresenta métodos para
aumentar a produtividade dos trabalhadores, seja pelo ponto de vista da
hierarquização do trabalho, do estudo dos tempos e movimentos ou pelo ponto
de vista das funções do administrador, ou seja, organizar, planejar, coordenar,
comandar e controlar.
Atualmente as organizações são geridas com princípios nas teorias

discutidas até então, porque estão inclinadas para alcançar resultados e estes
estão atrelados à produtividade.
Max Weber contribuiu com esta ideia por meio da Teoria Burocrática
que vem ao encontro das características da Administração Científica e Teoria
Clássica e afirma a pertinência da divisão do trabalho, do sistema de regras e
2
regulamentos, do sistema de procedimentos e rotinas e da impessoalidade nas
relações interpessoais.
Você pode pensar, toda organização, empresa surge para gerar resultados.
Você está certo, pois nós mesmos experimentamos em nossas vidas situações
para gerar resultados. No entanto, o que se discute a partir destas teorias é a
maneira dos resultados serem alcançados.
Eu posso dizer a você: “leia todo este conteúdo se não reprovará na prova
do ENADE” ou dizer: “caro acadêmico estude este conteúdo para você mandar
bem na prova do ENADE”.
Percebeu a diferença de características das falas acima? A primeira mais

áspera e objetiva e a segunda mais pedagógica e convidativa para o estudo.

A busca pela compreensão das relações humanas no trabalho gerou
outras teorias administrativas.


Vamos refletir sobre as teorias que apresentam ênfase nas pessoas?
Estas teorias foram originadas a partir da preocupação do bem-estar social nas
organizações. A partir deste movimento a organização passou a ser vista como um
espaço de resultados provenientes da dedicação das pessoas e que elas são as
responsáveis pelo bom desempenho organizacional.
Tal desempenho se dá a partir da satisfação e bem-estar das pessoas, ou

seja, dos colaboradores. Para isso, a Teoria das Relações Humanas defende o
relacionamento interpessoal como meio de integração das pessoas e caracterização
dos grupos sociais com foco na satisfação das necessidades individuais.
Já a Teoria do Comportamento Organizacional preocupa-se mais com a

dinâmica organizacional do que com a estrutura, como para soluções participativas
e flexíveis.
Quanto às teorias focadas no ambiente organizacional, destacam-se a

Teoria Estruturalista e a Teoria da Contingência.
3
A Teoria Estruturalista é percebida como um avanço da Teoria das
Relações Humanas porque reconhece que além da valorização do colaborador a
de se considerar os conflitos nas organizações e as estratégias para administrá-
los. A Teoria da Contingência considera que as organizações são compostas por
cenários de constantes mudanças provenientes das influências internas e externas.
Matos e Pires (2006, p. 510) contribuem com a reflexão acerca da Teoria

Contingencial ao apontarem que
este modelo, dotado de grande flexibilidade,

descentralização e desburocratização, é colocado
como opção para ambientes em constante mutação e
condições instáveis, contrapondo-se, de certa forma,
ao modelo mecanicista que prevalece em situações e
ambientes relativamente estáveis.
Perceba que esta corrente da teoria administrativa busca explicar a

caracterização das organizações atuais por meio de uma proposta que combine

flexibilidade, comunicação, descentralização e desburocratização para fomentar
as iniciativas de valorização do colaborador e as estratégias organizacionais.
Sendo assim, ainda está colocado o desafio de equilibrar as iniciativas

de promoção e reconhecimento dos colaboradores em detrimento dos resultados
organizacionais que ao passar do tempo reconfiguram a relação entre os níveis
hierárquicos das organizações.
1 CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO
Administrar é, para Kwasnicka (2010), um processo integrativo da

atividade organizacional que permeia nossa vida diariamente. É o processo pelo
qual o administrador, em conjunto com as pessoas, cria, dirige, mantém, e controla
uma organização.
4 Uma organização, segundo Maximiano (2011), é um sistema de recursos que

visa à consecução de algum objetivo e compõe-se de processos de transformação
e divisão do trabalho. O autor menciona que é por meio da administração que as
organizações têm a possibilidade de uso correto dos recursos de modo a atingir
os objetivos propostos.
O mais importante recurso das organizações são as pessoas, que em troca

do seu trabalho recebem o salário e benefícios sociais e possibilitam a aquisição
dos bens e serviços para satisfação das suas necessidades. Além das pessoas,
as organizações utilizam recursos que podem ser: informações, conhecimento,
espaço, tempo, dinheiro, instalações, redes de relacionamentos entre outros
(MAXIMIANO, 2011).
De acordo com Maximiano (2011), a resolução de problemas pelas

organizações e a eficiência no uso de recursos faz com que clientes, usuários,
funcionários, acionistas (também chamados de stakeholders) e a sociedade de
forma geral, se sintam satisfeitos com a organização. O autor menciona ainda
duas palavras para indicar que uma organização tem desempenho de acordo com
as expectativas: eficiência e eficácia.

Eficácia é a palavra usada para indicar a realização dos objetivos.

Eficiência é usada para indicar utilização produtiva, ou de maneira
econômica dos seus recursos. Pode ser também o uso de menor quantidade de
recursos para produzir mais.

O papel das organizações, segundo Maximiano (2011), é assegurar a
eficiência e eficácia das organizações.
1.1 MODELOS DE GESTÃO
Os modelos de gestão, conforme Hashimoto e Almeida (2012) indicam um

conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo que estão ligados a
uma base ou orientação cultural. Os modelos de gestão podem ser classificados
conforme proposto por Santos e França (2005) apud Hashimoto e Almeida (2012)
e apresentado a seguir:
QUADRO 1 – A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO

5
Contextualização Modelo Foco Ênfase
Clássico Científico Tarefas Padronização
Clássico Humanístico Grupo Relações
Comportamento
Clássico Comportamental Decisões
decisório
Normas e
Clássico Burocrático Processo
regulamentos
Interdependência
Clássico Sistêmico Sistema
e interação
Administração Adaptação
Contemporâneo Situação
contingencial situacional
Administração
Contemporâneo Objetivos Resultados
por objetivos
Contemporâneo Estratégico Estratégica Ambiente
Consenso e
Contemporâneo Japonês Integração
cooperação

Iniciativa e
Contemporâneo Empreendedor Inovação e risco
realização
Satisfação
instantânea e
Emergente Virtual Produtos virtuais
personalizada do
cliente
Acumula estoque
Emergente Do conhecimento Capital humano
de conhecimento
Operação conjunta
Alinhada com o
Emergente Redes de valor integrada, ágil e
cliente
digital
FONTE: Adaptado de: Hashimoto e Almeida (2012)
O quadro acima apresenta informações sobre modelos de gestão.

Descreva em uma folha de papel a sua percepção para as seguintes perguntas:
1) Qual(is) o(s) modelo(s) de gestão mais evidente(s) na empresa em que você

trabalha?
6
2) Se você fosse consultor desta empresa, qual(is) modelo(s) de gestão seria(m)
sugerido(s) por você?
3) Qual(is) o(s) melhor(es) modelo(s) de gestão em sua opinião? Por quê?
4) Qual(is) o(s) modelo(s) mais inadequado(s)? Por quê?
5) Dentre os modelos considerados inadequados, algum deles é encontrado nas
organizações atualmente? Por que as organizações ainda o utilizam?
1.2 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
O processo administrativo abrange, segundo Maximiano (2011) cinco tipos

principais de decisões, também nominadas processos ou funções administrativas:
planejamento, organização, liderança, execução e controle.
1.2.1 Planejamento

O planejamento é, para Chiavenato (2011), a função administrativa que irá
determinar previamente os objetivos que serão alcançados e desdobra o mesmo
respondendo ao questionamento de como se deve fazer para alcançá-los. O

planejamento deve ainda definir o que fazer, quando, como, e a sequência de
realização das atividades. Os objetivos são resultados que se pretende atingir em
tempo futuro pré-determinado.
1.2.2 Organização
Chiavenato (2011) esclarece que organização pode ter diversos

significados e pode ser considerada a segunda função administrativa e que
consiste em: a) determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos
objetivos planejados; b) agrupar as atividades em uma estrutura lógica; c) designar
as atividades às pessoas, bem como seus cargos e tarefas.
1.2.3 Liderança
No centro do processo administrativo estão as pessoas, assim, Maximiano

(2011) menciona que a administração é uma competência intelectual e também
interpessoal. O trabalho com pessoas pressupõe a existência de processos, dentre
estes, a liderança. A liderança é um processo que compreende: coordenação,
7
direção, motivação, comunicação e participação. Todos os demais processos
dependem do funcionamento e sincronia da liderança.
1.2.4 Execução
De acordo com Maximiano (2011), o processo de execução consiste na

realização de atividades planejadas, decorrentes de um plano explícito ou implícito
e têm como dados de entrada os processos de planejamento e de organização e
geram como resultados produtos e/ou serviços.
1.2.5 Controle
Para a realização de objetivos, existe a necessidade de realização de

controle. O processo de controle produz e usa informações para tomar decisões
que possibilitem a manutenção dos sistemas orientados aos objetivos. Para
Maximiano (2011) os elementos do processo de controle e dos sistemas de controle
são: definição de padrões de controle, busca de informações, comparação e ação
corretiva e recomeço do ciclo do planejamento.

Revimos de forma bastante breve as principais funções administrativas.
Verifica-se que além de embasar a teoria administrativa, as funções administrativas
podem ser aplicadas a atividades rotineiras ou não, como por exemplo uma viagem,
ou a programação de uma festa para amigos e convidados. Para melhor fixação dos
conceitos, sugere-se que você os aplique por meio de resposta às perguntas abaixo.
a) Visto que você está na reta final do seu curso de graduação, o que você acha
de comemorar sua formatura com uma viagem? Que tal iniciar o planejamento
agora mesmo? Defina para onde quer ir? Quanto tempo irá ficar? Vai convidar
mais alguém? Organize-se e responda quem será o responsável por cada uma
das etapas de sua viagem? Orce os custos de cada uma das paradas? Lidere as
reuniões para definições da viagem. Por ocasião da viagem verifique o planejado e
corrija o rumo da viagem ou do planejamento para que a execução da viagem seja
perfeita. Controle os custos e confronte com os custos orçados e boa viagem!
Você já leu o livro Mundo por Terra de Roy Rudnick e Michelle E. Weiss?
Caso queira se inspirar, acesse o site <www.mundoporterra.com.br>, consulte
as curiosidades e leia o livro. Tente identificar os aspectos de planejamento,
8
organização, liderança, execução e controle abordados pelos autores.
2 TRABALHO HUMANO
A definição de trabalho sob o enfoque econômico e social é descrita por

Kwasnicka (2010) como o emprego das forças físicas e mentais que o homem
aplica para a produção de riquezas.
O trabalho evoluiu de forma considerável em decorrência do desenvolvimento

tecnológico e das pressões sociais e possibilitaram a humanização dos ambientes
de trabalho e a diminuição do esforço do homem na tarefa (KWASNICKA, 2010).
São apresentados por Kwasnicka (2010) os fatores que influenciam o trabalho
humano, divididos em fatores técnicos e fatores humanos.

2.1 FATORES TÉCNICOS

Os fatores técnicos são apresentados por Kwasnicka (2010): divisão de
tarefas, identificação com a tarefa, significância da tarefa, autonomia na execução.
2.1.1 Divisão de tarefas

Os princípios básicos, a curto prazo, da divisão de tarefas são: maior
produtividade, melhor rendimento e maior eficiência organizacional. A longo
prazo aparecem a padronização e a especialização, em razão do detalhamento e
simplificação das tarefas. Não existe possibilidade de que todas as tarefas sejam
realizadas por apenas uma pessoa, seja pela complexidade ou pela necessidade
de aquisição de todas as habilidades requeridas. Assim, é necessário dividir em
partes e entre muitas pessoas. Além disso, a disponibilidade de uma variedade de
trabalhos possibilita às pessoas a escolha para cargos que elas apreciam e que
estejam preparadas.
2.1.2 Identificação com a tarefa

9

A racionalização do trabalho está fundamentada no conceito das relações
humanas e deve ser participativa de forma a aperfeiçoar o método do trabalho, dentro
da habilidade de cada um dos participantes. A simplificação do trabalho deve ser
feita em clima de trabalho em grupo, de forma que sejam oportunizados liberdade e
treinamento para reconhecimento das oportunidades de melhoria do trabalho.
2.1.3 Significância da tarefa

Para que uma tarefa seja definida como significativa deve ser representativa
no processo produtivo, senão seria incorporada em outra tarefa ou na simplificação
do processo produtivo refletivo nos custos de produção.
2.1.4 Autonomia
Está relacionado ao grau de liberdade que o trabalhador possui para

executar a tarefa, adaptando a sua capacidade, competência e o seu ritmo de
trabalho, sem interferir nos pontos de congestionamento dos processos produtivos.

Considera-se importante a capacidade de tomada de decisão dependendo da
dinâmica do trabalho de cada indivíduo.
2.2 ASPECTO HUMANO DO TRABALHO
A contribuição total e efetiva dos membros da organização é obtida por meio

do entendimento do comportamento humano, de forma a gerar benefícios para a
organização e para o indivíduo. Entre os aspectos estudados no comportamento
humano no trabalho Kwasnicka (2010) destaca: personalidade e satisfação das
necessidades, motivação, realização e crescimento pessoal.
2.2.1 Personalidade e satisfação das necessidades
A satisfação das necessidades humanas é um dos grandes impulsionadores

do comportamento humano. As necessidades podem ser primárias quando
servem para sobrevivência (comer, respirar, satisfação da sede e reprodução).
Logo, após a satisfação das necessidades primárias, surgem as necessidades
secundárias, divididas por Kwasnicka (2010) em afiliativas e egoísticas. As
10
necessidades afiliativas referem-se a ser aceito no meio, ter afiliação e amor. Já as
egoísticas referem-se às necessidades de ter uma posição em relação às pessoas
(poder, status, prestígio ou estima). O comportamento humano é conduzido pelas
necessidades não satisfeitas, e a maneira com que as pessoas se comportam
é determinada pela personalidade. Importante destacar que as diferenças de
personalidades entre indivíduos são bastante grandes e precisarão ser levadas
em conta pelo administrador.
2.2.2 Motivação, realização e crescimento profissional
Motivação refere-se, segundo Kwasnicka (2010), a desejos, aspirações e

necessidades que geram influências na escolha de alternativas e por consequência
no comportamento do indivíduo. Motivação é o processo de mobilização de energia.

3 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
As teorias sobre motivação são importantes para evidenciar as melhores

formas de motivar as pessoas. São apresentadas as seguintes teorias motivacionais
por Kwasnicka (2010):
- Teoria da hierarquia das necessidades.

- Teoria de higiene.
- Teoria de participação.
- Teoria da interação.
- Teoria das restrições motivacionais.
3.1 MASLOW: TEORIA DE HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Maslow propôs que as pessoas estão sempre em um estado motivacional

permanente e que a natureza da motivação tende a ser diferente em relação às
situações, de pessoa para pessoa e de grupo para grupo. As pessoas dificilmente
atingem estado de satisfação plena, a não ser por período de tempo. A satisfação
11
de um desejo gera outro, e assim sucessivamente ao que Maslow chamou de
teoria motivacional de Maslow. Considera uma ordenação das necessidades
segundo sua força relativa na motivação humana.

A classificação se inicia com as necessidades fisiológicas, que são
básicas a sobrevivência, como respirar, saciar a fome e a sede. Seguindo-
se das necessidades de segurança e abrigo. Após suprir a sensação de
segurança e ordem, inicia o desenvolvimento do relacionamento interpessoal
identificado como necessidades sociais. Assim que providas, as próximas são
as necessidades de estima que se referem à satisfação do status e prestígio.
O estágio final enfoca a continuidade do autodesenvolvimento, que são as
necessidades de autorrealização.

3.2 HERTZBERG: TEORIA DE HIGIENE
Para Hertzberg apesar da motivação humana ser caracterizada por

necessidades básicas, há a orientação para a realização de determinados objetivos
ou incentivos desejáveis, positivos, ou, para evitar consequências indesejáveis,

negativas. Para Herzberg somente os níveis mais altos da pirâmide de Maslow
são realmente motivadores, os demais são classificados como sistemas de
insatisfação potencial. A satisfação de necessidades básicas não motiva, mas sua
ausência gera insatisfação.
3.3 MCGREGOR: TEORIA DA PARTICIPAÇÃO
De acordo com McGregor, as tentativas para influir no comportamento

de indivíduos baseiam-se em suposições, generalizações e hipóteses relativas
à natureza humana, ou seja, a maioria das pessoas age acreditando que suas
crenças são corretas e não requerem exame ou verificação. McGregor divide a
teoria em X e Y.
QUADRO 2 – TEORIA X E Y DE MCGREGOR

Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e As pessoas são esforçadas e gostam
indolentes. de ter o que fazer.
12 O trabalho é uma atividade tão natural

As pessoas evitam o trabalho.
como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, As pessoas procuram e aceitam
a fim de se sentirem mais seguras. responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas As pessoas podem ser automotivadas
e dirigidas. e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem As pessoas são criativas e
iniciativa. competentes.
FONTE: Kwasnicka (2010)
As teorias têm um objetivo comum de definir as condições que influenciam

a produtividade e eficácia humana.

4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT) é tido como mais

amplo do que as teorias tradicionais de motivação. De acordo com este enfoque,
segundo Maximiano (2011), a saúde não é apenas ausência de doenças e sim
o completo bem-estar biológico, psicológico e social. Direciona-se a atenção ao
stress. O stress depende da capacidade de adaptação, que envolve o equilíbrio
entre a exigência que a tarefa faz a quem a realiza e a capacidade da pessoa que
a realiza. Busca-se o equilíbrio, porém o desequilíbrio pode ser produzido pela
tarefa ou por uma conjuntura.
Além do enfoque biopsicossocial, a QVT se preocupa com uma visão ética

da condição humana. Procura-se por meio da ética a identificação, eliminação
ou minimização de todos os riscos ocupacionais. A QVT pretende a satisfação
dos funcionários e as práticas da empresa. Mesmo aspectos vivenciados fora do
ambiente de trabalho, tais como a vida familiar e a oportunidade de desfrutar de
atividades culturais e sociais influenciam na produtividade dos funcionários e por
isso recebem atenção da QVT.
13
5 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
A administração participativa, segundo Maximiano (2011), é uma

filosofia que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões
sobre a administração das organizações. A participação aproveita o potencial
intelectual das pessoas e contribui para aumentar a qualidade das decisões e da
administração, a satisfação e a motivação das pessoas. Como o aprimoramento
da decisão e o clima organizacional, a administração participativa aprimora a
competitividade das organizações.

No modelo participativo, segundo Maximiano (2011), predominam a
liderança, a disciplina e a autonomia. As pessoas são responsáveis por seu próprio
comportamento e desempenho. A disciplina é interior e quanto maior a autonomia
das pessoas e quando as decisões das pessoas afetam seu próprio trabalho, o
modelo de administração se torna mais participativo. As organizações que seguem

este modelo são chamadas orgânicas. Empresas que adotam modelo de gestão
mais participativo têm de acordo com Maximiano (2011) melhor desempenho,
medido por meio da satisfação dos funcionários e resultados econômico-financeiros.

A administração participativa é, segundo Maximiano (2011), a substituição de
estilos tradicionais de administração de pessoas (autoritário, impositivo, indiferente,
paternalista) por cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade.
Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, ao invés de mandar tornam-se
palavras-chave na administração participativa, que perpassa pelo desenho das
estruturas organizacionais e visão sistêmica, pois a administração é compartilhada
em todos os sentidos.
AUTOATIVIDADE
1 O Sr. Carlos Alberto assumiu a gerência geral da empresa Ecomobile,

14 do setor de fabricação de móveis, com 185 funcionários. Sua missão era
aumentar as vendas em 30% no primeiro ano e a primeira medida que
tomou foi reestruturar a linha de produção. Com isso, pretendia aumentar a
produtividade da empresa, a qualidade dos produtos e ampliar os serviços
de entrega e a distribuição de mercadorias. Após um ano, a produtividade
subiu 50% e a qualidade estava muito melhor. No entanto, a empresa não
aumentou suas vendas e estava com estoques altos, devido ao aumento
da produtividade. Decidiu-se, então, pela demissão de Carlos Alberto por
não ter cumprido o objetivo para o qual foi contratado.
O gerente geral falhou por não ter cumprido as seguintes funções administrativas:
a) ( ) Direção e Controle.
b) ( ) Organização e Controle.
c) ( ) Organização e Direção.
d) ( ) Planejamento e Controle.
e) ( ) Planejamento e Organização.
Fonte: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>.

Acesso em: 4 maio 2015.

2 Pela proposta motivacional de Maslow, a empresa que pretende prever
o comportamento de seus funcionários e torná-los mais comprometidos
e motivados em relação às metas organizacionais deve atender às suas
necessidades.
A respeito da hierarquia de necessidades de Maslow, considere as afirmativas a

seguir:
I. A
s necessidades fisiológicas são também denominadas de necessidades
biológicas ou básicas.
II. As necessidades de segurança relacionam-se a proteção contra perigos ou
ameaças à sobrevivência.
III. As necessidades sociais são consideradas as mais elevadas e maximizam as
aptidões e potenciais do ser humano.
IV. As necessidades de estima tratam da maneira como a pessoa se vê e se
autoavalia em relação a si própria e ao grupo.
V. As necessidades de autorrealização são as necessidades de amizade,
participação, filiação a grupos, amor e afeto.
15
Estão CORRETAS somente as afirmativas:
a) ( ) I, II e IV.
b) ( ) II, IV e V.
c) ( ) III, IV e V.
d) ( ) I, II e III.
e) ( ) II, III e V.
FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>.


REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed.

Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2011.
HASHIMOTO, Fábio Ogawa; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. In: SANTOS,
Silvio Aparecido dos. et al. Teorias da administração: abordagens clássicas e
contemporâneas. Maringá: Editora Unicorpore, 2012.
INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira.

ENADE: Provas e Gabaritos 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/
guest/enade/provas-e-gabaritos-2009>. Acesso em: 4 maio 2015.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo:

Editora Atlas, 2010.
MATOS, Eliane; PIRES, Denise. Teorias administrativas e organização do

trabalho: de Taylor aos dias atuais, influências no setor saúde e na enfermagem.
In: Texto Contexto Enferm. Florianópolis, 2006.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da

16 revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
OLIVEIRA, João Ferreira de; MORAES, Karine Nunes de; DOURADO, Luiz
Fernandes. Principais teorias administrativas, suas características e
enfoques. Disponível em: <http://escoladegestores.mec.gov.br/site/4-sala_
politica_gestao_escolar/pdf/saibamais_5.pdf>. Acesso em: 3 maio 2015.

ESTRATÉGIA
A estratégia não é algo novo na vida do homem, segundo Chiavenato e

Sapiro (2003), o conceito de estratégia não é recente, pois para os autores, desde
quando o homem das cavernas se pôs a caçar, pescar ou lutar para obter sua
sobrevivência, a estratégia sempre se fez presente como um plano antecipado do
que fazer para ser vitorioso.
Estratégia é uma palavra de origem grega. Strategus, para os gregos

antigos, significava o general superior ou generalíssimo; e strategia significava a
arte deste general.
Carl von Valusewicz, que é considerado o pai da estratégia militar moderna,

onde ele definia três alvos para que seu inimigo fosse vencido. Segundo Fernandes
e Berton (2005, p. 5), “o primeiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo;
o segundo, a avaliar os recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito à sua
disposição para a luta”.
17
No contexto organizacional, tanto para Drucker (1961) quanto Ansoff
(1993) apud Fernandes e Berton (2005, p. 15), a estratégia se constitui na “ideia
de mapear as direções futuras da organização a partir dos recursos que possuem”.
1 OS 5 P PARA ESTRATÉGIA
Segundo Mintzberg et al. (2006), a estratégia não é um conceito único e

pode ser utilizado de diversas maneiras. Assim, ele apresenta cinco definições
formais de estratégia: os 5Ps da Estratégia.
Estratégia como Plano: Nesta definição a estratégia é entendida como

um curso de ações planejadas para se alcançar algo que é desejado. É um
conjunto de diretrizes para lidar com uma situação. Mintzberg descreve ainda
que as estratégias como plano possuem duas características principais: são
preparadas previamente as ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas
conscientemente e deliberadamente.

Estratégia como Pretexto: A estratégia pode ser usada como a finalidade
de confundir, iludir o concorrente, onde ela age como uma “manobra” particular
para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento
para lidar com a competição que a empresa enfrenta na sua atuação no mercado.
Estratégia como Padrão: A partir do momento em que um plano estratégico

está estabelecido em uma organização e ele traz resultados positivos, ele torna-
se um padrão e é incorporado pela organização. Como padrão as estratégias são
emergentes, surgindo muitas vezes, sem intenção.
Estratégia como Posição: Trata-se de uma forma de localizar a empresa

no seu meio ambiente. A organização busca um nicho ou uma área de atuação que
lhe permita sustentar-se e defender sua posição. Refere-se a como a organização
é vista pelo mercado.
Estratégia como Perspectiva: Nesta definição a estratégia acontece

dentro da organização. De acordo com Mintzberg, todas as estratégias são
abstrações que existem apenas na cabeça das partes interessadas, onde através
18
do compartilhamento de ações e intenções pelos membros da organização
através de ideias vindas da sua imaginação, a estratégia se difunde pelo padrão
de pensamentos, ideologias, valores, culturas e percepção interna da organização.
2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A Administração Estratégica (AE) passou a ter maior destaque somente a

partir da década de 50, pois antes dessa época a preocupação dos empresários
voltava-se apenas a fatores internos como por exemplo melhoria nos mecanismos
de produção.
De acordo com Ferreira e Garcia (2010, p. 11) “a partir dos anos 50, a
complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil
gerencial mais empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de
concorrentes, uma redefinição do papel social e econômico das empresas e uma
melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores”

Foi diante desse cenário que a Administração Estratégica (AE) consolidou-
se, sendo que seu objetivo principal é a adaptação frequente da organização ao
ambiente em que ela está inserida, garantindo para os acionistas a geração de
riquezas e a satisfação de seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas,
empregados, clientes e fornecedores).
De acordo com Certo (apud FERNADES; BERTON, 2005, p. 9), a

administração estratégica é definida como um processo contínuo e interativo com o
seu ambiente. Já Oliveira (1991 apud FERNADES; BERTON, 2005, p. 9), define a
administração estratégica como o estabelecimento de providências a serem tomadas
pelo administrador para que a situação futura seja diferente da situação passada.
Uma compreensão mais abrangente da administração estratégica,

juntando os processos administrativos e as áreas da administração, é definida por
Fernandes e Berton (2005, p. 9), onde descrevem que a “administração estratégica
é o processo de planejar, executar e controlar, conduzindo a organização por meio
de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de operações, de
pessoal e de finanças”.
19
3 OS TIPOS E NÍVEIS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Autores como Wright, Kroll e Parenll (2000) distinguem as estratégias

em níveis de estratégias corporativa, de unidade de negócios e funcional ou
operacional.
Estratégia Corporativa: é formulada pela cúpula da organização, onde

pretende-se supervisionar as operações e os interesses da organização composta
por mais de uma linha de negócios. De acordo com Fernandes e Berton (2005, p.
12), a estratégia corporativa responderá questões como: em que negócio estamos
e em que negócios deveríamos estar? Porter (1999) destaca quatro tipos de
estratégias corporativas, conforme o quadro a seguir:

QUADRO 3 – TIPOS DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Estratégia Corporativa Definição/Execução
É a mais utilizada, exige uma grande quantidade de
informações, disposição para se desfazer rapidamente
de unidades de negócio com baixo desempenho.
Gestão de Portfólio
Consiste na diversificação por meio de aquisições de
empresas que estejam subavaliadas e na autonomia
das unidades de negócio.
A empresa se transforma em uma reformadora ativa das
unidades de negócio ou de setores subdesenvolvidos,
enfermos ou ameaçados. Exige uma capacidade
Reestruturação gerencial para reverter o quadro de desempenho da
nova unidade de negócio, uma grande quantidade de
informações, uma ampla semelhança entre as UN, as
quais permanecem autônomas.
Pressupõe a existência de sinergias, uma alta
dependência e a necessidade de captação dos
20 benefícios dos relacionamentos entre as Uns, além
Transferência de
de alta capacidade de execução de transferência
Atividades
de habilidades entre elas. As Uns permanecem
autônomas, mas em estreita colaboração com a alta
administração, desempenhando um papel integrador.
Os benefícios do compartilhamento superam
os custos, a utilização de novas empresas e de
aquisições como meio de entrar em novos mercados,
Compartilhamento de
além da resistência organizacional, e promovem a
Atividades
integração da UN. As Uns estratégicas são motivadas
a compartilhar atividades, e a alta administração tem
um papel integrador nesse processo.
FONTE: Porter (1999)
Para os autores Wright, Kroll e Parnell (2000) a empresa pode optar

por estratégia corporativa de: crescimento, estabilidade ou redução. Vamos
compreender a visão desses autores analisando o quadro a seguir:

QUADRO 4 – TIPO DE ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
(WRIGHT; KROLL; PARNELL)
Estratégia
Tipos Definição/Execução
Corporativa
Aumento das vendas e da capacidade de
Interno
produção da força de trabalho.
Expansão de empresa por meio da
Integração
aquisição de outras que atuam na mesma
Horizontal
unidade de negócios.
Aquisição de outra empresa de um setor
Diversificação externo a seu campo de atuação atual,
Horizontal mas relacionada a suas competências
Relacionada essenciais para aproveitar sinergias e
criar valor.
Aquisição de outra empresa de um
Diversificação setor não relacionado, geralmente
Horizontal não por motivo de investimento financeiro,
Relacionada para aproveitar oportunidades de 21
investimentos.
Aquisição de outra empresa por
Integração Vertical meio da transferência ou partilha de
de Empresas competências essenciais semelhantes ou
Relacionadas complementares no canal de distribuição
vertical.
Crescimento Integração Vertical Aquisição de empresas com diferentes
de empresas não competências essenciais, o que limita a
relacionadas sua transferência ou partilha.
União de duas ou mais empresas por
meio de uma permuta de ações, com o
Fusões
objetivo de partilha ou transferência de
recursos e ganho em força competitiva.
Parcerias em que duas ou mais
Alianças empresas realizam um projeto específico
Estratégicas ou cooperam em determinada área de
negócio.

Para empresas que atuam em mais de
um setor, manutenção do conjunto atual
de empresas. Para uma empresa que
Estabilidade atua em um único setor: manutenção das
mesmas operações sem buscas de um
crescimento significativo nas receitas ou
no tamanho da empresa.
Visa tornar a empresa mais enxuta
e eficaz, ao eliminar resultados não
lucrativos, diminuir ativos, reduzir o
Reviravolta
tamanho da força de trabalho, cortar
(turnround)
custos de distribuição e reconsiderar
as linhas de produtos e os grupos de
clientes da empresa.
Ocorre quando uma empresa vende ou
Redução faz um spin - off (segregação parcial) de
uma de suas unidades de negócio, se
Desinvestimento
22 esta apresentar um desempenho ruim ou
deixar de se adequar ao perfil estratégico
da empresa.
Venda de ativos indicada somente quando
Liquidação ou nem a reviravolta nem o desinvestimento
Fechamento forem viáveis, em virtude de suas perdas
e impactos negativos.
FONTE: Wright, Kroll e Parnell (2000)
Estratégia de uma unidade de negócio: nesse tipo de estratégia, foca-se

em unidades específicas. Busca-se determinar um conjunto de estratégias para
orientar a organização para competir em um setor específico e obter sucesso.
Organizações que possuem interesse em ramos de negócios diferentes

criam unidades de estratégias de negócio, onde reúnem todas as atividades que
produzem um tipo específico de produto ou de serviço, tratando-as como única
unidade de negócio, facilitando assim as ações dos diretores.

Cinco elementos são destacados por Gupta (1999 apud FERREIRA, 2010)
como críticos na gestão da estratégia das unidades de negócio, representados na
figura a seguir:
FIGURA 1 – ELEMENTOS CRÍTICOS DAS UNIDADES DE NEGÓCIO
23
FONTE: Adaptado de: Gupta (1999 apud FERREIRA, 2010)
Assim que as estratégias de alto nível estão desenvolvidas, as unidades

de negócio traduzem em planos de ação o que cada departamento ou divisão deve
obter para que a estratégia alcance sucesso.
Estratégia funcional: são estratégias desenvolvidas pelas áreas

funcionais de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que podem
assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratégias
conjuntamente por todas as áreas funcionais: finanças, produção e operações,
compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação,
marketing e recursos humanos. Compreender o desenvolvimento e a coordenação
de recursos necessários para que as estratégias das unidades de negócio possam
ser eficientes e eficazmente executadas.

4 AS ETAPAS DOS PROCESSOS DA ADMINISTAÇÃO ESTRATÉGICA
Vamos conhecer as etapas que envolvem o processo de Administração

Estratégica.
Etapa 1 – Execução de uma análise do ambiente: analisar o ambiente é

uma das principais etapas da administração estratégica, pois possibilita identificar
riscos e oportunidades para a organização. As organizações devem se adaptar ao
ambiente para que não sejam eliminadas. O ambiente organizacional engloba todos
os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o
progresso obtido através da realização de objetivos da organização.
Etapa 2 – Estabelecimento de uma diretriz organizacional: nesta

segunda etapa deve-se determinar as diretrizes da organização. Os indicadores
principais que norteiam a direção da organização são a missão, visão e valores da
organização, sendo que a missão é a finalidade de uma organização ou a razão
24
de sua existência; a visão, é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os
valores: expressam a filosofia que norteia a empresa e que a diferencia das outras.
Etapa 3 – Formulação de uma estratégia organizacional: a terceira

etapa do processo é a formulação da estratégia, define-se um curso de ação
para que a organização alcance seus objetivos. Ao formular estratégias, projeta-
se e selecionam-se as estratégias que levaram à conquista dos objetivos
organizacionais.
Etapa 4 – Implementação da estratégia organizacional: nesta quarta

etapa, as ações estratégicas que foram desenvolvidas e selecionadas são colocadas
em prática. Através da implementação da estratégia a organização será capaz de
obter benefícios da realização da análise organizacional, do estabelecimento de
uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.

5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) definem o planejamento estratégico

como “um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca
a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando”.
Planejar é necessário e muito importante à todas as organizações que

desejam atuar de maneira organizada e de acordo com as suas expectativas,
afinal, sem um planejamento as ações são realizadas de forma desorientada e as
chances de alcançar os objetivos e as metas são mínimas.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30), o processo de

planejamento estratégico deve começar com algumas questões simples como:
como está a organização hoje? Como a organização está se desempenhando em
relação aos clientes e à concorrência? Se nenhuma mudança for feita, como será
a organização dentro de um ano? Ou dois? Cinco? Dez?
O período de abrangência de um plano estratégico é de cinco anos ou mais,

25
que proporciona a definição da melhor direção que a organização deverá seguir
para que os resultados esperados sejam alcançados. Normalmente o planejamento
estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da organização.
Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30) “o planejamento estratégico busca

maximizar os resultados e minimizar as deficiências, utilizando princípios de maior
eficiência, eficácia e efetividade”.
Vamos compreender a definição de cada um desses termos:

QUADRO 5 – PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE
Eficiência é: Eficácia é: Efetividade é:
Fazer as coisas de Fazer as coisas certas.
Manter-se sustentável no
maneira adequada.
ambiente.
Produzir alternativas
Resolver problemas. criativas.
Apresentar resultados
globais ao longo do
Cuidar dos recursos Maximizar a utilização de
tempo.
aplicados. recursos.
Coordenar esforços
Cumprir o dever. Obter resultados.
e energias,
sistematicamente.
Reduzir custos. Aumentar o Lucro.
FONTE: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003, p. 40)
O planejamento estratégico está relacionado com o reflexo que as ações

colocadas em prática hoje terão em relação ao futuro da organização. Diante das
26 mudanças frequentes que ocorrem em um ambiente de negócio, os riscos de fracasso
ou de perda da posição no mercado é muito grande. Planejar pensando no futuro
facilita na hora em que os gestores precisam tomar decisões, pois o planejamento
estratégico antecede à ação, criando um ambiente decisório mais seguro e eficaz.
O planejamento estratégico não toma decisões; aliás, a diferença primordial

entre planejamento estratégico e a gestão estratégica é que a gestão estratégica
inclui a aplicação do planejamento estratégico em suas ações; ao passo que o
planejamento visa elaborar um cenário para auxiliar a condução dos negócios.
6 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A metodologia proposta por Oliveira (2011) é composta de quatro grandes

fases: diagnóstico estratégico, missão da empresa, instrumentos prescritivos e
quantitativos e controle e avaliação. Vamos conhecer estas fases.

6.1 FASE I – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Nesta fase determina-se as condições atuais da empresa, a fase de

diagnóstico estratégico pode ser dividida em cinco etapas, sendo elas:
Identificação da Visão: onde são identificados os desejos e as expectativas

da alta administração da empresa.
Identificação dos Valores: representa o conjunto dos princípios, crenças,

ética da organização, os valores fornecem sustentação para as principais decisões
que envolvem a organização.
Análise Externa: nesta etapa verificam-se as oportunidades e ameaças

que estão no ambiente da empresa.
Análise Interna: nesta etapa analisam-se os pontos fracos, fortes e

neutros. Oliveira (2011) destaca que pontos neutros são pontos identificados pela
empresa como sendo importantes, mas que não há parâmetros que permitam
27
classificá-los como fortes ou fracos.
Análise dos Concorrentes: Mesmo fazendo parte da análise do

mercado, a análise dos concorrentes é realizada separadamente para enfatizar
sua importância, pois proporciona a identificação das vantagens competitivas da
própria organização e dos concorrentes.
6.2 FASE II – MISSÃO DA EMPRESA
Nesta fase é estabelecida a razão da empresa existir. Além disso, define-

se a postura que a empresa terá perante o mercado. Vamos conhecer as etapas
que compõem essa fase:
Estabelecimento da Missão da Empresa: ao identificar a missão da

organização, determina-se o motivo de existência da empresa.

Estabelecimento dos Propósitos Atuais e Potenciais: os propósitos são
definições de setores em que a empresa atua ou pretende atuar, que se encaixam
na missão da empresa.
Estruturação e Debate de Cenários: os cenários são uma maneira de se

analisar o comportamento futuro ou evolução do ambiente externo.
Estabelecimento da Postura Estratégica: é a maneira como a empresa

se posicionará perante o ambiente.
Estabelecimento das Macroestratégias e Macropolíticas: As

macroestratégias são as principais ações ou caminhos que a empresa deverá adotar
para gerar vantagens competitivas. As macropolíticas são as orientações gerais que
auxiliarão o processo de tomada de decisão para melhor interação com o ambiente.
6.3 FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Esta fase determina onde a organização deseja chegar e como ela fará
28
para que isso aconteça. Esta fase pode ser dividida em dois instrumentos:
Instrumentos Prescritivos: os instrumentos prescritivos são explicitações

do que deve ser feito para realizar a missão da empresa. Os instrumentos
prescritivos podem ser realizados através das seguintes etapas:
a) Estabelecimento dos Objetivos, Desafios e Metas:
Nesta etapa são definidos:
Objetivos – situação que se pretende atingir.

Objetivos funcionais – objetivos parciais, relacionados às áreas
funcionais.
Desafios – algo que deve ser continuamente perseguido, mas que deve
ter um prazo definido.
Metas – passos ou etapas necessárias para se alcançar os objetivos,
devem ser quantificáveis.

b) Estabelecimento das Estratégias e Políticas Funcionais:
Nesta etapa são definidas:
Estratégias – ações ou caminhos necessários para que se atinjam os

objetivos.
Políticas – parâmetros e orientações para a tomada de decisão,
corresponde à base de sustentação do planejamento estratégico.
Diretrizes – é o conjunto dos objetivos, estratégias e políticas da
organização.
c) Estabelecimento dos Projetos e Planos de Ação
Nesta etapa são definidos:
Projetos – são os trabalhos que deverão ser realizados que permitirão à

empresa pôr em prática as estratégias definidas anteriormente.
Programas – são os conjuntos de projetos.
29
Planos de ação – são partes comuns de projetos que contribuem para
que um mesmo objetivo, desafio ou meta sejam alcançados.
Instrumentos Quantitativos: esta etapa consiste no planejamento do

orçamento necessário para o desenvolvimento dos projetos, planos de ações
e atividades. São analisados os recursos que serão necessários para que os
objetivos, desafios ou metas sejam atingidos.
6.4 FASE IV – CONTROLE E AVALIAÇÃO
Nesta fase avalia-se como a organização está indo, em relação com a

situação desejada. O controle e avaliação, conforme aconselha Oliveira (2011, p.
56) deve ser feito passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratégico,
e não apenas no final do processo.

AUTOATIVIDADE
1 Uma rede paulistana de hotéis acaba de arrecadar 435 milhões de reais

para seu primeiro fundo de investimentos em hotéis, criado no fim de
2011, em parceria com uma gestora de investimentos. É o primeiro fundo
criado para comprar hotéis inteiros no Brasil. Nas próximas semanas,
esse recurso financeiro vai ser usado para comprar seis empreendimentos
e integrá-los à rede de 25 hotéis, que hoje fatura 255 milhões de reais.
Outros 20 empreendimentos estão no radar do fundo em todas as regiões
do Brasil, com exceção do Norte do país.
FONTE: LETHBRIDGE, T. Exame, São Paulo, ano 46, n. 1017, p. 19-30, maio 2012 (adaptado).
As organizações produtivas costumam definir como objetivo principal o aumento

nas vendas, o incremento nos lucros, o aumento na participação de mercado
ou, ainda, outras medidas de desempenho relacionadas ao crescimento e ao
desenvolvimento do negócio. Metas de crescimento podem ser perseguidas por
meio de estratégias diversas. Que estratégia foi utilizada pela rede de hotéis de
30
que trata o caso acima para promover seu crescimento?
FONTE: ENADE, 2012.
a) ( ) Integração vertical.
b) ( ) Integração horizontal.
c) ( ) Diversificação.
d) ( ) Fusão.
e) ( ) Joint venture.
2 Estratégias empresariais dão conta dos caminhos definidos pelo

planejador e sua equipe para mover a empresa da situação atual aos
objetivos estratégicos, por meio das oportunidades e ameaças detectadas
em seu plano. Assim, definem o que as pessoas envolvidas na gestão do
negócio deverão realizar ao longo dos próximos anos para que a empresa
se transforme a contento e seja capaz de atingir os seus objetivos.
FONTE: BORN, R. Construindo o plano estratégico. Porto Alegre: ESPM/Sulina, 2009. p. 202.

Considerando os fatores que afetam as condições dos negócios, no que concerne
à definição e à implantação de modelos estratégicos, avalie as afirmações a seguir.
I. O
conceito de mercado restringe-se à perspectiva geográfica e, portanto, a cada
movimento estratégico de expansão que se pretender realizar.
II. No modelo teórico de Ansoff, propõe-se, basicamente, o caminho a ser seguido
para o crescimento da empresa nos anos seguintes à sua criação.
III.
A resposta do caminho para o crescimento da empresa está associada,
invariavelmente, a três campos de reflexão: mercados novos, produtos novos ou
atuais e integração.
IV. O conceito de produto diz respeito aos itens que compõem a variedade de
produtos da empresa, sua amplitude e sua profundidade. 31
FONTE: ENADE, 2012
É CORRETO apenas o que se afirma em:

a) ( ) I.
b) ( ) III.
c) ( ) IV.
d) ( ) II e III.
e) ( ) I, II e IV.

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico:

Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração

estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005.
FERREIRA, Oliveira Patrícia; GARCIA, Eduardo. Caderno de estudos:

estratégia e planejamento logístico. Indaial: Asselvi, 2010.
MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; Ghoshal,

Sumantra. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos
selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico:

conceitos, metodologia e práticas. 29. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
32 PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos.

São Paulo: Atlas, 2000.

ECONOMIA
1 INTRODUÇÃO
Para nos lembrar das bases que foram estudadas na disciplina de

Economia, vamos nos fazer duas perguntas: (a) você lembra quais são os agentes
econômicos? (b) Qual é o fluxo real e monetário da economia?
Em relação à pergunta (a), a economia está composta de três agentes

econômicos, que são: as Famílias, ou seja, os consumidores; as Empresas, ou
seja, as unidades produtivas; e o Estado.
Em relação à pergunta (b), o Fluxo Real e Monetário, este fluxo envolve a

dinâmica de troca de recursos produtivos no mercado em função do valor relativo
da moeda. Ou seja, por um lado temos:
• O Fluxo Real da Economia, onde os Recursos Produtivos – Recursos

Naturais, solo e matéria-prima; Recurso Humano; Bens de Capital,
33
equipamento, infraestrutura, ferramentas etc. – são oferecidos às
empresas, por meio do mercado de fatores da produção. Entretanto,
estes recursos são processados pelas empresas em vistas de oferecer
produtos e serviços às famílias, por meio do mercado de bens e
serviços.
• O Fluxo Real e Monetário da Economia, leva em consideração o fator

moeda. Assim, os recursos produtivos serão oferecidos em troca de
dinheiro por meio do mercado de fatores de produção. Com esses
recursos produtivos a empresa irá utilizar estes para processar e produzir
bens e serviços. Logo, esses bens e serviços serão oferecidos pela
empresa às famílias (consumidores) em troca de dinheiro no mercado de
bens e serviços.
Nesta grande dinâmica econômica, e, aliás, complexa, é que acontece

de maneira contínua a troca comercial dos recursos produtivos por meio do
mercado de fatores de produção. Recursos produtivos a serem processados
pelas Empresas em vistas de satisfazer as necessidades e desejos das Famílias

(consumidores) por meio do mercado de bens e serviços. Eis a grande dinâmica
do fluxo real e monetário! Segundo Rossetti (2003, p. 185):
Os fluxos real e monetário que interligam esses

dois agentes econômicos complementam-se e se
realimentam. No lado real se dá o emprego de recursos
e o suprimento de bens e serviços. No lado monetário
se dá a remuneração dos recursos empregados e o
pagamento pelos bens e serviços adquiridos.
Deste modo, acontece a troca real de recursos produtivos a serem

processados em bens e serviços em função do mercado e do dinheiro como
ferramentas de valor de intercâmbio. Até aqui temos abordado só dois agentes
econômicos, as famílias e as empresas, porém, se lembrar, temos que levar em
consideração mais um agente, o Estado, e o elemento Resto do Mundo.
Neste contexto, o Estado ajuda a manter e inclusive aprimorar as condições

da dinâmica do Fluxo Real e Monetário da Economia. E o Resto do Mundo, aborda
a questão das relações comerciais e financeiras com a comunidade internacional.
34
Depois de ter lembrado as bases da dinâmica econômica, e levando em
consideração os temas econômicos estudados em várias disciplinas ao longo de
seu curso, é que vamos estudar os principais tópicos econômicos para sua prova
do ENADE. Assim, nas próximas páginas vamos abordar conteúdo pontual sobre
temas econômicos do ENADE. Bons estudos!
2 O PREÇO DE EQUILÍBRIO E A INTERAÇÃO DA PROCURA E DA OFERTA:

O PREÇO DE EQUILÍBRIO
Na dinâmica do mercado tanto os consumidores como as empresas

(unidades produtivas) reagem diferentemente às variações dos preços, ou seja,
possuem interesses conflitantes. Mas por que acontece isso? O motivo disso é:
• Os consumidores procuram um preço o mais baixo possível para suprir as

suas necessidades, ou seja, quanto menor o preço, logo, maiores serão

as quantidades procuradas, Lei da demanda.  Interesse de maximizar
a sua utilidade de satisfação.
• As empresas desejam um preço o mais alto possível para os produtos

que eles querem vender no mercado, ou seja, quanto maior o preço, logo,
maiores serão as quantidades procuradas, Lei da Oferta.  Interesse de
maximizar o lucro do negócio.
É precisamente nesse conflito de interesses que acontece um processo

de negociação constante na dinâmica do mercado, onde tanto os consumidores
como os produtores conseguem definir “um ponto de encontro”, ou preço de
equilíbrio. Preço ideal (equilíbrio), que acontece somente quando: as quantidades
demandadas e as quantidades produzidas são exatamente iguais, em função do
nível dos preços. Nesse contexto, como é que o mercado determina o preço ideal?
Para poder visualizar melhor isto, vamos observar duas situações de mercado.
Segundo Samuelson e Nordhaus (2004, p. 44):
Achamos o equilíbrio do mercado ao procurarmos

pelo preço ao qual a quantidade demandada é igual à 35
quantidade ofertada. O preço de equilíbrio é revelado na
interseção das curvas de oferta e de demanda [...].
Preço abaixo do preço de equilíbrio. Se os preços forem muito baixos

em relação ao preço ideal, os consumidores ficam tentados em comprar maiores
quantidades. Porém, nesse nível de preços os produtores possuem pouco estímulo
em vender as quantidades desejadas pelos consumidores. Levando essa condição
para um desequilíbrio de mercado onde:
• Haverá um excesso de demanda, ou seja, uma condição de procura

maior que a oferta, levando às famílias (consumidores) disputar as
poucas mercadorias produzidas, aumentando a disponibilidade destes
(consumidores) em pagar mais um pouco.
Preço acima do preço de equilíbrio. Se os preços forem altos em

relação ao preço ideal, os consumidores comprarão menores quantidades em
relação às quantidades que os empresários desejam vender, forçando-os a ofertar

seus produtos/serviços num preço menor. Condição de mercado que apresenta
um desequilíbrio, onde:
• Existe um excesso de oferta, condição que levará os consumidores a

comprarem menores quantidades, pois o preço está muito alto. Aguardando
que os preços baixassem, pois existe o desejo de consumir, mas ainda os
preços estão altos.
A seguir vamos observar por meio de um gráfico as duas situações

estudadas acima, tanto o excesso de demanda como o excesso de oferta.
GRÁFICO 1: EXCESSO DE OFERTA E EXCESSO DE DEMANDA
36
FONTE: Disponível em: <https://gestaotecnoinfo.wordpress.com/2011/06/17/prova-economia/>.

Para poder compreender melhor este preço de equilíbrio, vamos observar

um mercado hipotético de leite integral. Onde existe o seguinte comportamento
tanto da procura como da oferta.

Neste quadro podemos observar que as famílias estão dispostas a consumir
até 110.000 litros de leite, quando o preço estiver em R$ 2,10; mas nesse preço
os empresários estão dispostos a colocar no mercado só 75.000 litros! Logo, nesta
situação temos um claro exemplo de excesso de demanda, onde começará um
consumo além do que os empresários estão dispostos a vender. Ou seja, haverá
escassez que levará os consumidores a estarem dispostos em pagar mais um
pouco pelo litro de leite, assim, segundo nosso quadro analítico, os preços irão se 37
aproximando ao preço de equilíbrio de R$ 2,40, onde finalmente não haverá nem
excesso de demanda nem excesso de oferta, ou seja:
• Haverá um preço ideal de leite, levando em consideração as estruturas

das quantidades procuradas e ofertadas desse mercado particular em
função dos preços observados, como se pode observar no gráfico exposto
a seguir.

GRÁFICO 2: PREÇO DE EQUILÍBRIO DO MERCADO DE LEITE INTEGRAL
38
FONTE: O autor
Porém, vamos supor que há uma grande seca, após um grande período
sem chuvas. Nesta situação, as vacas leiteiras das fazendas produzirão menores
quantidades de leite, o que apresentará uma mudança na estrutura das quantidades
ofertadas deste mercado. A lógica nos diz que nesta situação o preço do litro de
leite irá aumentar no mercado, pois existe escassez, certo? Porém, em termos
econômicos como poderíamos interpretar esta situação?
A lógica econômica diz que quando há uma diminuição nas quantidades

ofertadas a curva da oferta irá se deslocar à esquerda, se apresentando um novo
preço de equilíbrio. Situação que poderemos observar no seguinte gráfico:

GRÁFICO 3: DESLOCAMENTO DO PREÇO DE EQUILÍBRIO
FONTE: O autor
39
Lembre-se, em termos econômicos qualquer fator que possa mudar as
estruturas da curva da oferta e da demanda terá o impacto de deslocar estas
curvas. Você lembra quais são estas variáveis? A seguir vamos dar olhar quais
são estas:
• Variáveis da Estrutura da Procura: riqueza e distribuição da renda;

preço de bens substitutos; fatores de temporada e climáticos; propaganda;
hábitos e preferências do consumidor; expectativas; e disponibilidade de
crédito de consumo, parcelas, taxa de juros e diversos prazos.
• Variáveis da Estrutura da Oferta: preço dos fatores e insumos de

produção (mão de obra, recursos naturais, recursos de capital etc.); preço
dos outros produtos substitutos na produção, exemplo: queijo e/ou iogurte,
que provêm de uma mesma matéria-prima, o leite; tecnologia; e fatores
climáticos e ambientais.

Assim, levando em consideração estes fatores, tanto da Procura como
da Oferta, podemos observar diversos deslocamentos destas estruturas, se
apresentando quatro grandes deslocamentos que poderão determinar um novo
preço de equilíbrio.
• Deslocamento da Curva da Procura à direita: isto acontece quando

existem mudanças positivas de comportamento nas quantidades
procuradas em função de um determinado preço, exemplo: se aumentar
a renda disponível, ou seja, aumento real do salário. Neste caso, um
deslocamento à direita da Curva da Procura terá tanto um preço de
equilíbrio maior com maiores quantidades procuradas.
• Deslocamento da Curva da Procura à esquerda: isto acontece quando

existem mudanças negativas de comportamento nas quantidades
procuradas em função de um determinado preço. Exemplo: diminuição da
renda disponível para gastar da população. Neste caso, um deslocamento
à esquerda da Curva da Procura, onde haverá um preço de equilíbrio
menor como menores quantidades procuradas.
40
• Deslocamento da Curva da Oferta à direita: isto acontece quando

existem mudanças positivas de comportamento nas quantidades
ofertadas em função de um determinado preço. Exemplo: um aumento
nas quantidades ofertadas de leite no mercado, em função de mudanças
tecnológicas que possam permitir produzir maiores quantidades de leite.
Neste caso, um deslocamento à direita da Curva da Oferta apresentará
tanto um preço de equilíbrio menor como maiores quantidades ofertadas.
• Deslocamento da Curva da Oferta à esquerda: isto acontece quando

existem mudanças negativas de comportamento nas quantidades
ofertadas em função de um determinado preço. Exemplo que podemos
observar na situação exposta acima, onde houve uma grande seca e em
função disto as vacas produziram um menor volume de leite. Neste caso,
haverá um deslocamento à esquerda da Curva da Oferta, se apresentando
tanto um preço de equilíbrio maior como menores quantidades ofertadas.

3 ECONOMIA DE ESCALA
Para poder compreender o conceito de economia de escala temos que

analisar a estrutura de custos de uma unidade produtiva. Nesse sentido, já imaginou
como é o comportamento dos custos de uma unidade produtiva? Ou seja, como os
custos vão se comportando à medida que há mudanças nas quantidades produzidas?
Para poder visualizar esse comportamento dos custos, vamos supor que uma
padaria para dar conta da procura de pão francês aluga um local e só possui um forno
como bem de capital. Considerando isso, a padaria possui os seguintes custos:
• Gastos de R$ 2.700 ao mês de aluguel e gastos administrativos, ou seja,

R$ 90,00 por dia. Ou seja, (R$ 2.700)/30 = R$ 90,00 ao dia.
• Custos em insumos de R$ 2,50 por quilo de pão produzido.
Agora, com essa estrutura de custos e com um só forno a padaria pode

produzir até um máximo de 60 quilos por dia de pão francês. Destes custos você
41
sabe quais são variáveis e quais fixos? Em termos econômicos estes poderão ser
apresentados da seguinte maneira:
• Custos Fixos de R$ 90,00 por dia, recorrentes dos R$ 2.700 dividido por
30 dias. Estes custos fixos por dia representam o pagamento do aluguel,
as parcelas da compra do forno, gastos administrativos, entre outros.
Estes vêm a ser todos os custos que não mudam, e que ficam sempre no
mesmo valor.
• Custos Variáveis de R$ 2,50 por quilo de pão. Estes representam o

consumo dos seguintes insumos: farinha, ovos, fermento, óleo, gás (como
fonte de energia para o forno) etc.
Agora, com essa estrutura de custos vamos analisar o que poderá acontecer
com a padaria simulando duas situações de produção: produzindo e vendendo só 10
quilos de pão francês ao dia, e produzindo e vendendo 40 quilos de pão francês ao
dia. Obviamente que produzindo e vendendo 40 quilos de pão a padaria terá melhores
rendimentos, mas vamos observar qual o comportamento dos custos nas duas situações.

 Produzindo e vendendo 10 quilos de pão. Se a padaria vender só
10 quilos ao dia, com certeza ela estará gerando perda, certo? Mas de
quanto?
o Vai ter R$ 90,00 de custos fixos ao dia, aluguel, parcelas do forno etc.
 (R$ 90)/10 = R$ 9,00 de custo fixo x quilo.
o Vai ter R$ 25,00 de custos variáveis ao dia, ou seja, R$ 2,50 x 10

quilos. R$ 25,00 vindos da compra dos insumos para dar conta da
produção desses 10 quilos.
Com esta estrutura de custos, a padaria terá R$ 115,00 de custos ao dia,

ou seja, R$ 90,00 dos custos fixos + R$ 25,00 dos custos variáveis = R$ 115,00.
Neste contexto de venda de apenas 10 quilos, as vendas serão de R$ 70,00  R$
7,00 x 10 = R$ 70,00. Agora, de quanto será o lucro?
o Com essas vendas de R$ 70,00 e custos de R$ 115,00, a padaria irá

acumular uma perda ao final do dia de (-) R$ 45,00. Se mantiver esse
42
nível de vendas no percurso do mês a perda total ao final do mês será
de (–) R$ 1.350! Ou seja, nessa situação o padeiro terá que bancar de
seu bolso, entre outras coisas, o aluguel do local.
 Produzindo e vendendo 40 quilos de pão. Se a padaria vender 40 quilos

ao dia, com certeza a empresa poderia estar gerando lucro, mas de quanto?
Vai ter R$ 90,00 de custos fixos ao dia de qualquer jeito, seja vendendo um só quilo
ou 60 quilos (a sua máxima capacidade).  = R$ 2,25 de custo fixo x quilo
o Vai ter R$ 100,00 de custos variáveis ao dia, ou seja, R$ 2,50 x 40

quilos vindos da compra dos insumos para dar conta da produção
desses 40 quilos de pão.
Com esta estrutura de custos, a padaria terá R$ 190 de custos totais ao dia,
ou seja, R$ 90,00 dos custos fixos + R$ 100,00 dos custos variáveis, acumulando
desta maneira um custo total por dia de R$ 190,00. Custos bem maiores que
produzindo 10 kg ao dia. Mas de quanto será a geração de lucro?

Neste caso vai ter receitas de R$ 280,00, ou seja, R$ 7,00 do preço de
venda por quilo vezes os 40 quilos vendidos.  R$ 7 x 40kg = 280,00 ao dia.
Agora, com essas vendas de R$ 280 e custos de R$ 190,00, a padaria irá

acumular um lucro ao final do dia de R$ 90,00! Se mantiver esse nível de vendas
no percurso do mês o lucro total ao final do mês será de (+) R$ 2.700. Em outras
palavras, o padeiro após ter pago o aluguel, e outros gastos, levará dinheiro para casa.
3.1 CUSTOS GRADATIVOS E CUSTO MARGINAL
O que acontece se as vendas melhorarem ainda mais? Com certeza o

lucro irá só aumentar, mas até que ponto? Com 50 quilos de venda ao dia a padaria
terá um melhor lucro que vendendo 40 quilos. Mas com 60 quilos de venda, aliás,
a máxima capacidade de produção, num princípio estará gerando mais lucro que
com 50 quilos, porém:
 A padaria estará forçando ao máximo a sua capacidade instalada.

Aprontando gastos maiores de manutenção do forno e horas extras dos
43
funcionários, inclusive possível quebra do forno e, consequentemente,
queda na produção. Logo, talvez o lucro não seja tão bom assim,
comparativamente quando estava vendendo 50 quilos.
Desta análise pode-se concluir que à medida que a padaria vai se aproximando
ao máximo da capacidade instalada, ou seja, 60 quilos de pão por dia; a padaria vai
aproveitando e aplicando Economia de Escala (economizando gradativamente) no
processo produtivo de pão. Este conceito de Economia de Escala é mais um impacto
dos custos gradativos – tanto dos fixos como dos custos variáveis – o que é conhecido
em Economia como o Custo Marginal, segundo Samuelson e Nordhaus (2004, p.
100): “O custo marginal é um dos mais importantes conceitos da economia. Custo
Marginal (CMg) denota o custo de produzir uma (1) unidade adicional de produto. ”
No caso de nosso exemplo, significa que a padaria vai apresentando

graus de aproveitamento crescentes de suas instalações produtivas, em função
da pulverização dos custos fixos em maiores níveis de produção. Eis o nome de
Economia de Escala! A seguir vamos observar o comportamento destes custos à
medida que vai se acrescentando à produção o custo marginal desta padaria.

44
Diante do exposto, poderemos notar a economia de escala, tanto no

comportamento dos custos como do lucro gerado, gradativamente, à medida
que a produção vai aumentando. Observe que existe o agravante que próximo à
capacidade máxima de produção os custos variáveis irão aumentar, em função do
desgaste maior do equipamento instalado e das horas extras.
4 EMPREGO VERSUS INFLAÇÃO
No contexto macroeconômico existem dois grandes interesses

contrapostos, atingir o pleno emprego ou controlar a inflação. Mas por que disso?
• Estes interesses são contrapostos porque para poder atingir o pleno

emprego a dinâmica econômica apresentará pressões inflacionárias.

Agora, para poder compreender isto devemos nos perguntar: O que
significa atingir o pleno emprego? O Pleno Emprego significa que a economia
está utilizando o potencial produtivo de seu recurso humano no seu máximo limite
de produtividade, ou seja, a maioria das pessoas adultas estão empregadas. Logo,
esse pleno emprego gera capacidade de gasto através da renda dos salários
pagos, mas isto terá uma consequência: maior quantidade no consumo de bens e
serviços, portanto, maior pressão de consumo nos mercados.
Neste contexto econômico, quando há maior geração de empregos os

consumidores possuem maior nível de renda e, portanto, apresenta-se uma maior
procura geral de produtos e serviços. Logo, nessa situação de alta demanda
as empresas conseguem vender tudo, ou quase tudo, do que elas produzem.
Dinâmica que, aliás, funciona muito bem, porém, haverá um limite.
Esse limite de consumo poderá se apresentar quando a procura geral de

produtos e serviços ultrapassa a capacidade real de ofertar das empresas. Assim,
neste ponto haverá excesso de consumo e falta de capacidade de ofertar produtos
e serviço. Situação que é conhecida em economia como um excesso de demanda
45
agregada. Ou seja:
Muitos consumidores procurando consumir e gastar, porém, do lado das

empresas, não há oferta agregada (capacidade produtiva de um país) suficiente que
possa dar conta dessa procura em função de uma baixa produtividade relativa, onde a
única saída, imediata, será um cenário de pressão inflacionária, ou seja, um aumento
generalizado dos preços dos produtos e serviços da economia como um todo.
Assim, esse excesso de circulante gerado pelos salários pagos não

pode gerar maior consumo real dos consumidores, mas sim gera inflação. Pois
as empresas ao não darem conta da procura e verem seus estoques acabarem
rapidamente, sua única alternativa será aumentar os preços.
Se você observar, acabamos de fazer uma análise econômica de como

o excesso de emprego pode levar para uma situação de pressão da inflação da
economia. É por isso que os interesses de manter o pleno emprego são contrapostos
ao interesse de manter a inflação sob controle. Assim, nesse cenário de:

• Excesso de circulante gerado pelos salários pagos, não pode gerar maior
consumo real dos consumidores, pois não há produto suficiente para dar
conta desse excesso de procura. Mas SIM gera inflação.
E, agora, com uma situação de pressão inflacionária, qual a solução no

curto prazo? Baixar a pressão da demanda agregada por meio de uma menor
renda disponível, ou seja, entre outras coisas, gerar menor nível de emprego na
economia. Isto pode ser atingido, no curto prazo, por meio das políticas fiscais e
monetárias do governo, neste contexto:
• Quando a economia apresenta uma situação de pressão inflacionária,

entre outras coisas, devido a uma maior geração de empregos, o Estado
poderia impor tanto Políticas Fiscais como Monetárias:
o Desestímulo Fiscal, por meio de redução do gasto público e aumento

de impostos, ferramenta fiscal que vai gerar menor gasto das famílias,
pois haverá redução de empregos e menor renda disponível (aumento
dos impostos).
46
o Redução da massa monetária, principalmente por meio de aumento
dos juros básicos da economia (taxa Selic) e redução da disponibilidade
de crédito no mercado financeiro. Ferramenta da política monetária
que terá uma redução do circulante de moeda na economia, portanto,
haverá menor geração de emprego e pressão para consumir e gastar
por parte das famílias.
• Quando a economia apresenta uma situação de alto índice de desemprego

e pouco crescimento econômico, o Estado poderia impor tanto Políticas
Fiscais como Monetárias:
o Estímulo Fiscal, por meio do aumento do gasto público em

investimentos de obras públicas. Situação que, entre outras coisas, vai
gerar maior gasto das famílias, pois haverá aumento nas contratações
de empregados tanto no setor público como setor privado, gerando
assim maior nível de renda para gastar.

o Aumento da massa monetária, principalmente por meio de uma
redução dos juros básicos da economia (taxa Selic) e aumento da
disponibilidade de crédito no mercado financeiro. Ferramenta da
política monetária que terá um aumento do circulante de moeda na
economia, portanto, haverá maior geração de emprego e pressão para
consumir e gastar mais por parte das famílias.
Nesta breve, mas aprofundada, análise, você acabou de enxergar como uma
análise macroeconômica de dois indicadores econômicos – a geração de emprego
e a pressão inflacionária – podem impactar nas decisões macroeconômicas do
Estado. Muitas vezes os países optam pela via de evitar o desemprego, assim, aos
poucos a inflação vai tomando conta do salário real e no geral a economia entra
em um ciclo inflacionário difícil de sair, neste contexto:
[...] embora alguns possam ganhar com a inflação

em curto prazo, pode-se dizer que, a longo prazo,
quase ninguém ganha com ela, porque seu processo,
funcionando como um rolo compressor, desarticula todo
o sistema econômico. Assim, embora a inflação onere
principalmente os trabalhadores, ao corroer seus salários, 47
é evidente que, com o empobrecimento dos trabalhadores,
as empresas vão vender menos e o governo arrecadará
menos. (VASCONCELLOS, 2008, p. 339-340).
Podemos observar que nestes casos apresenta-se uma situação

macroeconômica complexa que demanda de medidas difíceis e pouco populares,
como é o caso do Brasil no início deste ano de 2015. Decisões difíceis que levam
em consideração dois grandes interesses econômicos, contrapostos e complexos
na sua dinâmica, de qualquer sociedade, sendo estes: manter um bom nível de
emprego ou manter sob controle a inflação! Eis a grande responsabilidade de
gestão macroeconômica que deve combinar situações econômicas complexas
para ajudar a manter e aprimorar a dinâmica econômica de uma sociedade
capitalista moderna. Segundo Samuelson e Nordhaus (2004, p. 574):
[...] Se a relação entre inflação e desemprego é instável no

tempo e espaço, então o gerenciamento da inflação é um
processo complicado. Além disso, não parece haver relação
de substituição permanente, portanto os países não podem
obter desemprego mais baixo contínuo sem inflação crônica.

5 GLOBALIZAÇÃO
Quando falamos de globalização estamos nos referindo ao fluxo contínuo

de intercâmbio comercial, financeiro e cultural entre países, ou seja, vem a ser o
estágio supremo da internalização da dinâmica econômica.
Mas será que este fenômeno é só das últimas décadas? Na verdade, a

globalização vem acontecendo há vários séculos, e vem com muita força a partir
da época mercantilista, e o desenvolvimento do capitalismo, dos séculos 17 e
18. Logo depois, a globalização expande-se de maneira bem agressiva com a
Revolução Industrial de finais do século 18 e início do 19. Neste contexto histórico,
a dinâmica econômica internacional vem crescendo década após década, mas é
somente no final do século 20 que o fenômeno está sendo realmente exponencial.
Se observar o Brasil no ano 1989 só exportava US $ 34 bilhões, já no final

de 2011 as exportações atingiram o valor de US $ 256 bilhões, isto representa
48 um acréscimo de 653. No caso dos mercados financeiros hoje é normal que as
pessoas, empresas e governos possam investir e solicitar empréstimos através
dos mercados financeiros internacionais.
A integração financeira é vista no crescimento dos

empréstimos entre países, assim como na convergência
das taxas de juros entre os diferentes países. As
principais causas da integração do mercado financeira
têm sido a extinção das restrições aos fluxos de capital
entre as nações, as reduções de custo e as inovações
nos mercados financeiros, especialmente o uso de
novos tipos de instrumentos financeiros. (SAMUELSON;
NORDHAUS, 2004, p. 26).
Hoje, graças aos avanços da ciência da informação, as fronteiras do

mundo ficaram bem próximas, assim, o mundo inteiro torna-se envolvido em uma
troca constante de todo tipo de mercadorias, de técnicas de conhecimento e de
gestão, de capitais de investimento, e claro, de cultura. Em questões de troca
de recursos naturais, se você reparar dos 300 minerais essenciais para qualquer
atividade econômica de um país, só 50 destes possui na média um país, ou seja,

o resto de minerais é comercializado internacionalmente por meio do mercado de
commodities que acontece todos os dias do ano.
É nesse contexto internacional que as grandes empresas se tornaram

internacionais, onde a produção e a informação não pertencem mais a um só
país, permitindo assim a geração de lucro em grande escala e global, tornando-
se a globalização como grande motor da atividade econômica. É neste cenário
que há uma integração vertical e horizontal dos mercados internacionais, gerando
competitividade agressiva e inovadora entre as empresas através dos diversos
países que fazem parte do cenário internacional.
Todavia, esse cenário de globalização assim como traz coisas boas

também pode produzir impactos de alto risco, como é caso da internacionalização
das crises econômicas, que antigamente eram bem mais de cunho regional. Neste
contexto, as crises deixaram de ser problemas isolados de um só país ou região,
passando a afligir praticamente todo o mundo. Exemplo disso é a última grande
crise que estourou nos Estados Unidos no ano 2008 se espalhando com muita
força através dos países, mostrando assim o grande vínculo e interligação da
49
economia internacional.
Neste contexto internacional é que ficou exposto um dos problemas

principais desta grande crise, o processo de desregulação dos mercados financeiros
norte-americano e europeu, levando assim esta situação para uma grande bolha
de empréstimos imobiliários e especulativos. Bolha que, aliás, estourou em 2008,
engatilhando um efeito dominó através dos mercados internacionais. Crise que
foi refletida em diversas quebras de empresas de grande porte, desde bancos,
imobiliárias, montadoras de veículos até empresas de distribuição de alimentos.
Um dos motivos disto foi que depois de várias décadas de políticas

neoliberais, os Estados ficaram sem ferramentas efetivas de controle em vistas
de assegurar, e controlar, os excessos de interesses individuais de lucro dos
aglomerados financeiros que atuam através dos diversos mercados internacionais,
entres estes os mercados do Brasil.

AUTOATIVIDADES
1 Na produção de bens, quanto maior o volume de produtos a serem

produzidos, dentro de uma capacidade produtiva instalada, melhor, pois,
entre outras coisas, os custos fixos poderão ser aproveitados numa
maior quantidade de produção. Deste modo, a Economia de Escala ocorre
quando há mudanças gradativas na produção. Considerando isto, na
seguinte situação, explique como vai se comportar o custo unitário de um
prato feito de um restaurante que apresenta os seguintes custos:
Custos Fixos: Aluguel, depreciação dos equipamentos,

R$ 12.500,00
salários etc.
Custos Variáveis: Insumos (feijão, arroz, verduras,
R$ 6,00 (por prato)
óleo, sal etc.)
Levando em consideração que o restaurante fica aberto ao público 30 dias

ao mês, determine:
50 a) O custo médio unitário por prato quando o restaurante produz e vende, na

média, 50 pratos ao dia.
b) O custo médio unitário por prato quando o restaurante produz e vende, na
média, 150 pratos ao dia.
c) Explique o fenômeno do conceito de economia de escala neste restaurante.
2 Uma das medidas para parar a pressão inflacionária, ou incentivar a

demanda agregada, é por meio do controle da taxa básica de juros SELIC.
Vamos supor que o Copom reduzirá a taxa SELIC de 12,00% para 11,50%
ao ano. Considerando isto, explique qual será o impacto na economia, em
função das seguintes perguntas:
• Haverá uma redução na pressão da inflação?

• Haverá um incentivo à Demanda Agregada e, portanto, aumento de
emprego?
Argumente a sua resposta.

3 Cotidianamente consumidores e produtores precisam tomar decisões
econômicas. As empresas (produtores responsáveis pela oferta) tomam
decisões visando à maximização do lucro e para isso buscam vender suas
mercadorias pelo maior preço. Já os consumidores (geradores da demanda)
tomam decisões visando à satisfação de suas necessidades e desejos,
dentro de suas condições de renda, ou seja, buscam comprar bens e serviços
pelo menor preço. Claramente há um conflito a ser resolvido. Nesse sentido,
considere a seguinte tabela com informações de preço, oferta e demanda de
um determinado produto X em seu mercado de consumo.
51
Com base nas informações da tabela, responda às seguintes questões:
a) Defina e aponte o preço de equilíbrio e o porquê disso.

b) A partir de que preço haverá uma situação de excesso de demanda?
c) A partir de que preço haverá uma situação de excesso de oferta?
4 Chico vende pastéis nas feiras de domingo. O mercado de pastéis está

prestes a ter uma grande mudança, em função de uma nova máquina
inovadora que reduz em 60% o tempo de montar e fritar os pastéis. Esta
mudança tecnológica poderá reduzir os custos de montar um pastel
pronto à venda em 30%.

FONTE: Disponível em: <www.unioeste.br/projetos/unisol/projeto/c_economia/c_economia_1.htm>.
Observe a figura acima, o preço de equilíbrio mostrado considera a

estrutura da oferta de pastéis antes da inovação. Agora, considerando-se que o
52 mercado de venda de pastéis já possui esta nova máquina, é correto afirmar que:
a) ( ) O preço do pastel e a quantidade procurada irão diminuir.

b) ( ) O preço do pastel e a quantidade procurada irão aumentar.
c) ( ) O preço do pastel e a quantidade procurada irão permanecer os mesmos.
d) ( ) O preço do pastel irá aumentar e a quantidade procurada irá diminuir.
e) ( ) O preço do pastel irá diminuir e a quantidade procurada irá aumentar.

REFERÊNCIAS
ROSSETTI, José Paschoal. Introdução à economia. 20. ed. São Paulo: Atlas,
2003.
VASCONCELLOS, Marco Antônio Sandoval de. Economia: micro e macro. 4. ed.

São Paulo: Atlas, 2008. 453 p.
SAMUELSON, Paul; NORDHAUS, William. Economia. 17. ed. Rio de Janeiro:

McGraw‑Hill, 2004.
53

--------------- [ TÓPICO 2 – RECONHECENDO O MARKETING ] --------------
E SUAS ESTRATÉGIAS
MARKETING
Olá acadêmico! Nesta unidade trataremos dos aspectos relacionados

ao Marketing. Assim, trazemos para vocês os tipos de Marketing, composto e
marketing e comunicação integrada; estratégias de marketing e marketing na
administração pública.
1 TIPOS DE MARKETING
1.1 MARKETING
O marketing é, muitas vezes, confundido com promoção ou propaganda,

quando na verdade, esses dois itens fazem parte de um grupo muito maior de
estratégias da área de marketing como, por exemplo, os 4Ps, que focam em
55
estratégias de preço, praça ou distribuição, produto e por fim promoção. Essas
estratégias têm a função de auxiliar as empresas a se aproximarem de seus
clientes, possibilitando sua fidelização por parte das organizações.
Podemos definir marketing como o responsável por manter o

relacionamento entre a empresa e seus clientes, ou ainda responsável por focar a
busca de clientes em potencial. Las Casas (2010) define marketing como a área de
conhecimento que envolve todas as atividades que são responsáveis por atender
a todos os desejos e necessidades dos clientes visando alcançar os objetivos
organizacionais dentro do seu mercado de atuação.
Outra definição que temos de marketing é feita por Kotler (2006), que
conceitua que a administração de marketing se dá quando há uma relação de
troca entre empresa e cliente. É a habilidade de escolher os mercados em que a
empresa irá atuar para captar, fidelizar e manter os clientes, por meio da entrega de
um valor agregado ao produto ou serviço, que supere as expectativas dos clientes.

Ou ainda segundo Cobra (2011), o marketing analisa todas as
possibilidades que permitam que a empresa se aproxime de seus clientes por meio
da produção de itens, sejam eles produtos ou serviços, que consigam atender as
suas necessidades e desejos.
Sendo assim, a área de marketing é a área responsável pela imagem

da empresa no mercado, é quem decide em que mercado atuar e qual será o
posicionamento de seus produtos dentro do mercado, e ainda define quando
lançar novos produtos, e quando eles devem ser retirados do mercado.
Dentro da área de marketing encontramos vários segmentos em que ele

se divide a fim de atender a todos os mercados. Alguns desses segmentos são:
Marketing de Serviços, Marketing de Vendas e Marketing de relacionamento. Cada
uma dessas áreas possui um foco específico a fim de atender às necessidades
apresentadas por cada área. Para entendermos melhor como cada uma dessas
áreas funcionam, veremos cada uma delas separadamente nos tópicos a seguir.
1.2 MARKETING DE VENDAS

56
Vamos começar nossos estudos das tipologias de marketing com

marketing de vendas. Sabemos que o sucesso de uma organização, além de
depender de seus clientes internos depende muito mais de seus clientes externos.
Para que obtenhamos lucro é preciso satisfazer os clientes, e conseguimos fazer
isso através das vendas.
A área de marketing conta com um composto mercadológico essencial

para poder atender aos clientes. Esse composto corresponde aos 4 Ps. Ele engloba
estratégias de preço com relação ao mercado e seus concorrentes, estratégia de
produto, se será disponibilizado um produto novo no mercado ou se entraremos
no mercado com um produto já existente. Estratégias de praça, locais e mercados
onde serão disponibilizados nossos produtos e por fim estratégias de promoção
dos produtos ou promoção para vendas desses produtos.
Chiavenato (2005, p. 4) define o composto de marketing como “[...] a

combinação específica e única de atividades que uma determinada empresa utiliza
para proporcionar satisfação ao mercado em geral e ao cliente em particular”. As

estratégias do composto de marketing devem variar de acordo com o produto ou
serviço que será oferecido ao mercado.
Para que possamos definir essas estratégias precisamos analisar quem é

nosso cliente em potencial e qual seu comportamento de mercado. Kotler (2006)
nos mostra que são vários os fatores que podem influenciar o poder de compra
dos consumidores, esses fatores podem ser fatores culturais, sociais, pessoais, e
diversos fatores psicológicos. Sendo assim é necessário fazer uma análise precisa
do perfil dos nossos clientes para podermos atender suas necessidades.
Com isso, podemos definir venda como entrega de algo de valor ao

cliente, um produto ou serviço, que irá suprir seus desejos e necessidades. Para
Chiavenato (2005, p. 3) venda é “o ato de introduzir a alguém a trocar algo –
mercadoria ou serviço – por dinheiro”. E para que o processo de vendas seja bem-
sucedido, precisamos de profissionais especializados e muito bem treinados para
atender aos nossos clientes.
Sem dúvida, é de extrema importância que precisamos de profissionais

57
muito bem treinados para trabalhar na área de vendas, pois com o passar dos anos
a tarefa de vender está se tornando cada vez mais difícil. Kotler (2006, p. 619) diz
que: “O tempo em que tudo o que a força de vendas tinha de fazer era ‘vender,
vender e vender’ se foi. Hoje, o vendedor deve saber diagnosticar o problema do
cliente e propor soluções”. Com isso é preciso definir qual estratégia de força de
venda será adotada.

Outro ponto importante ressaltado por Kotler (2006) é que a estrutura
das vendas deve ser adequada dependendo do tipo de produto ou serviço que
iremos ofertar, mas é preciso que o vendedor desenvolva tarefas como: a busca
de novos clientes constantemente (prospecção), predeterminar seu tempo para o
atendimento de clientes atuais e novos clientes (definição do alvo), estratégias de
comunicação, venda em si, atendimento, ou seja, prestação de um serviço a mais
ao cliente como assistência técnica, por exemplo. Pesquisa de mercado ou coleta
de novas informações de mercado e por fim saber identificar quais clientes não
podem, de maneira alguma ficar sem nossos produtos.

A consequência de vendedores bem preparados para o atendimento ao
cliente, com certeza são vendas promissoras, clientes satisfeitos e fidelizados.
Mas para que isso aconteça é de responsabilidade da empresa oferecer a seus
vendedores, um treinamento de qualidade.

Cobra (2011), nos mostra alguns pontos muito importantes para um bom
treinamento de vendedores. O primeiro ponto corresponde à apresentação da
empresa, o vendedor deve saber quais são os objetivos da empresa, quais as metas
tanto organizacionais quanto de vendas, para que ele possa trabalhar no mesmo
sentido que a empresa. Além de conhecer os objetivos e história da empresa, é
de extrema importância que o vendedor conheça perfeitamente o produto que está
vendendo, como ele é produzido e quanto tempo leva para ser entregue.
Outro ponto importante é conhecer as características de mercado e quem

são seus clientes, por que esses clientes compram os produtos e quais são as
alternativas de pagamento oferecidas pela empresa. Outros tópicos que devem
ser abordados nos treinamentos são a apresentação do vendedor, métodos de
argumentação com o cliente, o vendedor deve saber gerenciar seu tempo. Todos
58
esses pontos são fundamentais para que o vendedor desenvolva habilidades, que
segundo Cobra (2011, p. 509), são fundamentais, como:
 Habilidade de venda;
 Comunicação – saber expressar-se perante o cliente;
 Capacidade de ouvir – saber ouvir o cliente;
 Apresentação em grupo – ajudar o vendedor a corrigir suas deficiências;
 Programas de sensibilidade;
 Noções de gerente de territórios;
 Noções de merchandising;
 Noções de crédito e cobrança;
 Noções de pesquisa de mercado;
 Habilidades para “sentir” as pessoas.
Além das vendas pessoais, caracterizadas pela venda realizada

diretamente por vendedores, um mercado que vem crescendo constantemente
e cada vez mais rápido são as vendas pela internet. Hoje com o fácil acesso à
tecnologia, muitas pessoas estão optando por compras on-line, sem trânsito, com

facilidade no pagamento e, muitas vezes, com preços muito mais acessíveis se os
compararmos com as lojas físicas.
Com essa crescente no mercado on-line é preciso que o setor de marketing

esteja atento a esse público, direcionando ações de marketing para esse novo
perfil de consumidor, que está crescendo a cada dia.
E para auxiliar os vendedores no processo de vendas, é preciso que

seja feita uma boa divulgação do produto ou serviço. Um dos meios utilizados,
além das propagandas propriamente ditas nas rádios, televisão e revistas, é o
merchandising. Mas o que significa merchandising? São ações realizadas que
buscam deixar o produto em evidência. Merchandising é:
Um conjunto de operações táticas efetuadas, no ponto de

venda, para se colocar no mercado o produto ou serviço
certo, na quantidade certa, no preço certo, no tempo
certo, com o impacto visual adequado e na exposição
correta. Envolve a embalagem, displays, técnicas de
preços e ofertas especiais. (COBRA, 2011, p. 444).
59
Podemos identificar essas ações em televisão, mais precisamente em
novelas, onde os personagens estão consumindo algum produto de determinada
marca, bem como em cinema ou revistas.
Ao procurar nossos produtos ou serviços, os clientes vêm atrás de soluções,

vem em busca de algo que possam suprir suas necessidades ou desejos, e para
entregarmos algo de valor ao cliente, é preciso que além de produtos e serviços
de qualidade, elemento fundamental para que o produto ou serviço se venda
automaticamente, precisamos de profissionais qualificados para oferecermos
sempre o melhor para nossos clientes.
1.3 MARKETING DE SERVIÇOS
Dando continuidade aos nossos estudos das tipologias de marketing

veremos agora o marketing de serviços. Mas o que são serviços? Serviço é tudo
que o fornecedor oferece a uma empresa ou ao consumidor final que não resulte
em um bem físico. Kotler (2006) define serviços como qualquer ato ou desempenho

intangível realizado por alguém, a fim de atender as suas necessidades, que em
algumas situações podem vir acompanhadas de um produto.
Um exemplo de um serviço sem um produto tangível agregado é o serviço

de um professor. Ele presta o serviço de compartilhar seus conhecimentos ou
habilidades com os alunos, sendo assim, neste processo não identificamos
nenhum produto tangível acompanhado do serviço.
Já o serviço de restaurante é exatamente ao contrário, temos o serviço das

cozinheiras, chefes de cozinha, caixa, gerentes e garçom acompanhado do produto
final, que neste caso são as refeições e bebidas oferecidas pelo estabelecimento.
Uma das diferenças entre produtos e serviços é que não temos como testar
se o serviço é bom ou não, ao contrário do produto. O que pode ser feito no caso
dos serviços é a consulta com pessoas que já utilizaram do serviço para saber se
é de qualidade ou não, tornando assim nossa aquisição pelo serviço mais segura.
Os serviços apresentam várias diferenças com relação aos produtos, além

60
da diferença que vimos no parágrafo anterior existem alguns itens que caracterizam
os serviços, sendo assim não podem ser tratados pela área de marketing da mesma
forma que os produtos. Os serviços possuem características como intangibilidade,
inseparabilidade, perecibilidade e variabilidade que os diferenciam dos produtos.
A intangibilidade é a característica que corresponde que o serviço não pode

ser tocado como os produtos, com isso Las Casas (2010) conceitua que ao vender
um serviço o que existe são somente promessas antes de um negócio ser fechado,
e para que isso aconteça é preciso de muita confiança de ambas as partes.
Kotler (2006) define a intangibilidade como algo que não pode ser visto, sentido,
ouvido, cheirado ou testado, antes de sua aquisição. Para ficar mais fácil a compreensão
dessa característica tomamos como exemplo um procedimento cirúrgico, não temos
como saber como será a realização deste serviço antes de o adquirirmos.
Como vimos anteriormente, para minimizar as preocupações de adquirirmos

um serviço de má qualidade, ou que apresente riscos, uma das alternativas mais

utilizadas é a pesquisa entre consumidores desse serviço, que possam comprovar
que esse serviço é de qualidade ou não.
Para que um serviço obtenha sucesso no mercado o marketing tem papel

fundamental que, segundo Barbosa (2001), tem a função de tornar visíveis os resultados
dos esforços feitos para produzir o serviço, mesmo antes que ele fique pronto.
Mas como? Kotler (2006) nos traz como exemplo o atendimento em um

banco. O objetivo desse banco é oferecer um serviço de atendimento rápido a
seus clientes. As ferramentas tangíveis que podem deixar esse serviço visível
são as instalações, como corredores livres que possibilitem a passagem dos
clientes. Funcionários suficientes para o atendimento, equipamentos de qualidade,
materiais de comunicação que transmitem a ideia de excelência no atendimento,
símbolos e estratégias de preços.
Outro item muito importante que Las Casas (2010) nos traz é a aparência
dos funcionários, do mesmo modo que nos preocupamos com a embalagem dos
produtos, como no serviço na maioria das vezes não temos um produto agregado,
61
devemos levar em consideração a aparência dos funcionários. Muitas vezes o que
nos chama a atenção para um produto é sua embalagem, assim deve ser com o
serviço, as pessoas que prestam determinado serviço devem chamar a atenção
primeiramente por sua aparência.
Todos esses itens se bem aplicados na prestação de um serviço, podem

facilitar a percepção do consumidor quanto à qualidade de um serviço, influenciando
a escolha do cliente por determinado prestador de serviço.
A característica de inseparabilidade refere-se ao consumo do serviço em

relação ao tempo que ele é produzido, são itens que não podemos separar, pois
consumimos os serviços no momento em que são produzidos, ao contrário dos
produtos. Las Casas (2010) explica que em função dessa característica é preciso que
tenhamos profissionais muito bem treinados para a execução do serviço. Qualquer
erro que ocorra durante a prestação do serviço não terá como ser escondido, uma
vez que o prestador do serviço estará frente a frente com o consumidor.

O autor explica também, que a inseparabilidade pode impossibilitar
a expansão de mercado, quando relacionamos a prestação de serviços com
determinado funcionário, ou muitas vezes, com o proprietário da empresa. Se
abrirmos uma filial em outra localidade, corremos o risco de não apresentarmos o
mesmo nível de qualidade, e assim prejudicar a imagem da empresa.
Um exemplo bem-sucedido, citado por Kotler (2006), é o caso do Blue Man

Group. Inicialmente eles começaram suas apresentações com três integrantes,
com o passar dos anos, com o grande sucesso que vinham alcançando, sentiram
a necessidade de aumentar o número de integrantes evitando assim a sobrecarga
de trabalho entre os três fundadores e hoje contam com 33 integrantes que
participam de vários projetos, e não notamos a diferença entre eles.
A característica de inseparabilidade se aproxima muito da característica

de variabilidade. A variabilidade está diretamente ligada ao prestador de serviços,
ou seja, diretamente a pessoa. Para ficar mais claro, tomamos como exemplo
uma aula de dança. Estamos sempre acostumados com o mesmo professor ou
professora, quando por algum motivo esse profissional precisa ser substituído
62
por outro, notamos claramente a diferença. As pessoas não são iguais, nesse
caso o ritmo de um dos profissionais pode ser maior ou menor ao qual estamos
acostumados, gerando um desconforto com relação ao novo profissional.
Para minimizarmos os efeitos das trocas de profissionais na prestação

dos serviços, Kotler (2006) ressalta alguns pontos que devem ser levados em
consideração, como:
• Investimento em bons processos de contratação e treinamento.

• Padronizar todo o processo de prestação de serviço.
• Acompanhar continuamente a satisfação do cliente após a prestação de serviço.
A última característica do serviço que os profissionais de marketing devem

levar em consideração é a perecibilidade dos serviços. Os serviços não podem ser
estocados, sendo assim, são perecíveis. Para Kotler (2006) a perecibilidade não
é considerada problema desde que a demanda seja estável. Quando a demanda
oscila, a prestação de serviços pode ser prejudicada. Como por exemplo, o serviço

de transportes na hora do rush precisa ter mais meios de transportes disponíveis
para atender à demanda que é muito maior nesses horários do que nos demais.
Tendo em vista essas características que diferem o serviço dos produtos,

é preciso que o trabalho dos profissionais de marketing tenha estratégias
diferenciadas para esse setor. Algumas estratégias como uma pesquisa de
satisfação entre os clientes podem funcionar muito bem entre os dois meios.
Até pouco tempo não se utilizava o marketing como estratégia de serviços,

mas com o constante e rápido crescimento deste setor, se sentiu a necessidade
de um trabalho mais profissional e aperfeiçoado no que diz respeito à imagem das
empresas prestadoras de serviços para seus clientes.
1.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO
No tópico anterior vimos como são importantes as estratégias de marketing

na área de serviços. Conseguimos compreender melhor o que caracteriza um
serviço e como o marketing pode aplicar suas estratégias, para cada característica
63
que o serviço apresenta. Agora veremos mais uma das segmentações da área de
marketing, o marketing de relacionamento. Mas o que é relacionamento?

Podemos caracterizar relacionamento como toda a interação do ser humano
com a sociedade sejam essas relações por meio físico, frente a frente ou como vemos
nos dias de hoje, por meios digitais, pelas redes sociais. E o marketing de relacionamento
se dá por meio da interação da área de marketing com essas relações humanas.
Gummesson (2010, p. 22) define o marketing de relacionamento “[...] como

uma abordagem para desenvolver clientes leais de longo prazo e, dessa forma,
aumentar a lucratividade. [...] O marketing de relacionamento é a interação das
redes de relacionamentos”.
Esse relacionamento com o passar dos anos vem mudando e se adaptando

a cada geração. Há alguns anos, o marketing de relacionamento já acontecia, mas
sem as pequenas empresas ou lojas da época perceberem isso. Quando o cliente
chegava às lojas geralmente eram tratados pelo nome, e os estabelecimentos
ofereciam um atendimento mais personalizado.

Com o passar dos anos e com o aumento do número de clientes, decorar
o nome dos clientes e suas preferências se tornou impossível, isso fez com que o
atendimento deixasse de ser individual, dando espaço assim para o marketing de
massa, onde se fazia um padrão para o atendimento das necessidades de todos
os clientes. Kotler (2006, p.150) explica que “A Revolução Industrial iniciou uma
era de produção em massa. Para maximizar economias de escala, as empresas
passaram a fabricar bens padronizados antecipadamente aos pedidos e deixaram
para as pessoas a tarefa de se adequarem ao que havia disponível”.
No entanto, os clientes foram ficando cada vez mais exigentes, e esse

tipo de comercialização já não é mais suficiente para suprir as necessidades dos
consumidores. Sendo assim, as empresas estão voltando para um atendimento
mais personalizado. Kotler (2006) nos traz como exemplo dessa customização,
o caso da empresa Nike, dos Estados Unidos, que permite que você personalize
seu tênis por $10,00 adicionais ao valor do produto, ou seja, por uma pequena
diferença você pode levar um tênis exclusivo.
Como vimos anteriormente, o atendimento personalizado foi ficando cada

64
vez mais difícil em função do número de clientes aumentarem cada vez mais,
tornando impossível de o vendedor lembrar-se de todos os clientes pelo nome e
saber todas as preferências desses clientes. Então, como podemos fazer, nos dias
de hoje, para oferecer aos nossos clientes um atendimento personalizado?

Com a crescente evolução da tecnologia, a área de marketing de
relacionamento conta com um importante sistema de gerenciamento de
relacionamento com cliente, mais conhecido como CRM. Esse sistema consegue
armazenar todas as informações dos clientes, como data de aniversário, quantas
vezes o cliente comprou, o que ele mais compra, o valor dessas compras, entre
outras informações que auxiliam no oferecimento de um atendimento cada vez
mais personalizado.
Segundo Gummesson (2010), a gestão de relacionamento com o cliente

com o passar dos anos foi se tornando cada vez mais tecnológica, o que resultou
na criação de um software inteligente e específico para a área de marketing. Isso fez
com que todas as informações dos clientes pudessem ser armazenadas em um só

lugar. Esse sistema surgiu em função de as empresas sentirem a necessidade de uma
aproximação com seus clientes, para poder melhor atendê-los. Kotler explica que:
Além do trabalho em parceria, a chamada gestão do

relacionamento com o parceiro (partner relationship
management – PRM), muitas empresas estão decididas
em desenvolver um vínculo mais forte com os clientes.
Estamos falando de gestão do relacionamento com
o cliente (costumer relationship management – CRM),
trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações
detalhadas de cada cliente e de todos os pontos de
contato com ele, a fim de maximizar sua fidelidade.
(KOTLER, 2006, p. 151).
O autor nos traz uma diferenciação do marketing de massa, estilo de

marketing utilizado para todos os clientes de uma só vez, e o estilo marketing um-
para-um, estilo de marketing com atendimento personalizado para cada tipo de
cliente. Podemos perceber melhor essa diferença no quadro a seguir:
QUADRO 6 – MARKETING DE MASSA VERSUS MARKETING UM-PARA-UM

65
Marketing de massa Marketing um-para-um
Consumidor médio Consumidor individual
Anonimato do consumidor Perfil do consumidor
Produto padrão Oferta de mercado customizada
Produto em massa Produção customizada
Distribuição em massa Distribuição individualizada
Propaganda em massa Mensagem individualizada
Promoção em massa Incentivo individualizado
Mensagem unilateral Mensagens bilaterais
Economias de escala Economias de escopo
Participação de mercado Participação do consumidor
Todos os clientes Clientes lucrativos
Atração de clientes Retenção de clientes
FONTE: KOTLER (2006, p. 152)


É preciso ter em mente que mais importante do que conquistar novos
clientes é conseguir manter os clientes que já temos. Os clientes dos dias de
hoje estão muito mais exigentes, tanto com o preço dos produtos quanto com a
excelência no atendimento ou qualidade na prestação de um serviço ou de um
produto. E com esse novo perfil de clientes muitas empresas ainda não aprenderam
a trabalhar, como resultado dessa dificuldade, estão perdendo clientes para
empresas mais bem preparadas.
Para entendermos melhor o tamanho da importância de mantermos os

clientes que já temos, Kotler (2006) ressalta os seguintes itens:
1. A conquista de novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que
manter o que já temos.
2. As empresas chegam a perder por ano, certa de 10% de seus clientes.
3. A redução de pelo menos 5% na perda de clientes pode gerar um lucro
para empresa de 25 a 85%.
4. A rentabilidade do cliente para a empresa tende a aumentar durante o
tempo em que ele permanecer na empresa.
66
Kotler (2006) afirma que as empresas possuem um alto nível de rotatividade

de clientes, ou seja, ao mesmo tempo em que conquistam novos clientes, acabam
perdendo-os. Um exemplo visível dessa rotatividade é das empresas de telefonia,
muitas dessas empresas acabam perdendo por ano até 25% de seus clientes,
o que em dólares varia entre 2 a 4 bilhões. Isso tudo por consequência do mau
atendimento e por oferecerem um serviço de péssima qualidade. Com esses
dados alarmantes, muitas empresas já estão se adaptando.
Cada vez mais as empresas estão reconhecendo a

importância de satisfazer e reter o cliente. Clientes
satisfeitos constituem o capital de relacionamento com
o cliente. Se ela estivesse à venda, o comprador pagaria
não só pelas instalações, pelos equipamentos e pela
marca, mas também pela base de clientes, pelo número
e o valor dos clientes que fariam negócio com a nova
proprietária. (KOTLER, 2006, p. 153).

Ou seja, uma empresa que possui um elevado número de clientes
fidelizados e satisfeitos aumenta seu valor de mercado, caso surja alguma possível
venda da empresa. Vale ressaltar que muitos clientes insatisfeitos nem chegam a
fazer reclamações, simplesmente deixam de consumir. E os poucos que reclamam
quando atendidos têm grandes chances de continuar como cliente. Uma ideia
muito simples segundo Kotler (2006), foi implantada pela 3M. A empresa implantou
um formulário de reclamações e sugestões, e hoje muitas das ideias de melhorias
em produtos 3M vieram de seus clientes.
O trabalho do marketing de relacionamento não é muito simples. É preciso

que todas as ações com os clientes sejam muito bem planejadas e bem aplicadas
para que possam gerar resultados positivos. E para que isso aconteça é necessário
muito investimento, seja financeiro quanto de recursos humanos especializados,
para que a retenção e captação de novos clientes seja um sucesso.
AUTOATIVIDADE 67
CMA 2009
1 Rocha e Christensen definem merchandising como “o conjunto de

atividades realizadas dentro da loja relativas a exposição e apresentação
do produto com vistas a produzir a compra”. A respeito de merchandising,
analise as afirmativas a seguir:
FONTE: INEP 2009 Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-

gabaritos-2009>. Aceso em: 5 maio 2015.
I. É uma ferramenta do composto de produtos.

II. P ode chamar a atenção do produto exposto.
III. P ode fomentar compras por impulso nos pontos de vendas.
IV. Pode permitir a comunicação de determinados atributos do produto.
V. São exemplos deles: displays, faixas de gôndola e cartazes.

Estão CORRETAS somente:
a) ( ) II, III, IV e V.
b) ( ) I, II, IV e V.
c) ( ) I, III e V.
d) ( ) II, III e IV.
e) ( ) I, III e IV.
2 A interação direta e pessoal com clientes atuais ou potenciais, que permite

a criação e o aprofundamento de um relacionamento com o cliente e
tem resposta direta do entendimento e da avaliação do consumidor são
características de qual ferramenta promocional?
FONTE: INEP 2009 Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-e-

gabaritos-2009>. Acesso em: 5 maio 2015.
a) ( ) Merchandising.
b) ( ) Promoção de vendas.
c) ( ) Relações públicas.
68 d) ( ) Segmentação.
e) ( ) Venda pessoal.

REFERÊNCIAS
BARBOSA, Antonieta. Marketing de Serviços. In: ROCHA, Júlio César (Org.).

Grandes temas de marketing. Fortaleza: Editora de Ponta, 2001. p. 42-44.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005.
COBRA, Marcos. Marketing básico. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
ENADE 2009. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/enade/provas-

e-gabaritos-2009>. Acesso em: 5 maio 2015.
GUMMESSON, Evert. Marketing de relacionamento total. 3. ed. Porto Alegre:

Bookman, 2010.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson,

2006.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
69

ESTRATÉGIAS DE MARKETING
1 INTRODUÇÃO
Após identificar os conceitos básicos de marketing e suas correlatas, e

tendo um entendimento mais claro sobre este conceito e sua prática, podemos
discutir as implicações do marketing nas organizações, ou seja, como o marketing
está inserido nas empresas. Neste tópico será apresentada a fundamentação
teórica referente aos conceitos e definições da parte de planejamento estratégico
e planejamento de marketing.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Você acha que planejar é fácil?
70
UNI
Você planeja sua vida? Como é o seu dia a dia?
Assim como nossa rotina do dia a dia, sabemos que
se houver um planejamento certo, chegaremos ao
final do dia com praticamente as metas alcançadas.
Assim é nas empresas. E a função marketing não
escapa disso. Por isso, antes de abordarmos o que
contextualiza a função marketing, temos que abordar
como ele está inserido nas organizações. Vamos lá?
Primeiramente, vamos falar rapidamente do planejamento, que consiste

na escolha dos objetivos da organização a médio e longo prazo e na previsão dos
meios e formas para que esses objetivos tenham maiores probabilidades de serem
alcançados. Este fato permite a existência de uma linha de rumo, a introdução de
objetivos futuros em todas as decisões do presente e, em simultâneo, a eliminação

de pontos fracos e a antecipação de ameaças do ambiente externo, possibilitando
o desenvolvimento da organização através da definição de estratégias para o
melhor aproveitamento das oportunidades.
Para Kotler (2000), planejamento estratégico é o processo gerencial de

desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos
de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança.
Ampliando esse entendimento, Oliveira (1999, p. 46) afirma que “o planejamento
estratégico diz respeito aos procedimentos que o gerente pode utilizar para fixar
os rumos da organização, tendo em foco a perfeita interação da empresa com o
ambiente no qual está inserida”.
Segundo a literatura especializada, toda organização é dividida em níveis, sendo

que cada um deles possui um papel importantíssimo no planejamento da organização.
QUADRO 7 – NÍVEIS DO PLANEJAMENTO

EXTENSÃO
PLANEJAMENTO CONTEÚDO AMPLITUDE
DE TEMPO
71
Aborda a empresa
Estratégico Genérico, sintético Longo prazo
como uma totalidade.
Aborda cada
Menos genérico e
Tático Médio prazo unidade da empresa
mais detalhado
separadamente.
Detalhado, Aborda cada tarefa
Operacional Curto prazo
específico, analítico ou operação apenas.
FONTE: Chiavenato (2000, p. 199)
Vamos falar de cada um deles, o planejamento estratégico envolve a

empresa como um todo e é decidido pela direção (altos níveis) da organização,
sendo definidos os objetivos e as ações que deverão ser realizadas para sua
concretização, preocupando-se com o longo prazo. O planejamento tático envolve
cada departamento, abrangendo recursos específicos no intuito de corresponder
aos objetivos definidos por cada um destes departamentos, acontecendo no
médio prazo, geralmente um ano...e aqui entra o marketing. Já o planejamento
operacional envolve cada atividade isoladamente e é projetado para o imediato.

Esses planos restringem-se a aspectos específicos da organização, situando-se
ao redor das seguintes questões: por que, o que, onde, quando, quem, e como
deverá ser feito.
Para Crozatti (2005) o planejamento estratégico trata-se da fase em

que são formuladas as diretrizes estratégicas, em nível global, e as diretrizes
táticas, em nível de áreas, sendo que estas diretrizes devem ser claras, objetivas,
consistentes e flexíveis. O autor ainda afirma que o planejamento tático possui o
objetivo de otimizar o desempenho da empresa, referindo-se à fase em que está
prevista a realização da atividade nas diversas áreas da empresa, enquanto o
planejamento operacional possui o objetivo de planejar as operações que deverão
ser realizadas nos próximos períodos, garantindo assim a eficácia de decisões que
privilegiem a otimização dos resultados econômicos.
Em suma, o planejamento estratégico direciona a empresa, fazendo

com que todos atendam o objetivo da alta administração, ou seja, que todos os
colaboradores saibam suas reais metas para atingir a meta global. Com tantas
mudanças que temos presenciado, as empresas necessitam estar atentas para
72
não perderem mercado para seus concorrentes.
Se formos fazer uma pesquisa de como implementar um planejamento

estratégico, dependendo o autor, teremos modelos diferentes, mas que se
igualam na maioria. Abordaremos aqui o processo conforme Oliveira (2002, p.
68), que atinge no planejamento estratégico quatro fases básicas de elaboração e
implementação:
A – Fase I: Diagnóstico Estratégico
Nesta fase, identifica-se a situação atual da empresa, sendo que esta “é

realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam
e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa”.
(OLIVEIRA, 2003, p. 68). Para que isso aconteça é necessário observar o mercado
em que a empresa está inserida considerando as variáveis relevantes, ou seja,
saber como aproveitar o que o mercado está oferecendo e ao mesmo tempo ter
consciência do que realmente será interessante para a mesma. Nesse caso é
necessário que a organização tenha pleno conhecimento dos seus pontos fortes

e fracos, possibilitando assim uma maior facilidade para formar suas estratégias
diante de um mercado com oportunidades e ameaças. (OLIVEIRA, 2002).
Dentro do diagnóstico existem alguns componentes, e Oliveira (2002, p.

68-75) divide a fase do diagnóstico em quatro etapas:
Identificação da visão: verifica nessa etapa quais são as

“expectativas e desejos dos acionistas e conselheiros e
elementos da alta administração da empresa”. Análise
externa: são identificadas as ameaças e oportunidades
do ambiente em que a empresa está situada. Análise
interna: são identificados os pontos fortes, fracos e neutros
da empresa. Análise dos concorrentes: apesar desta
etapa estar inserida na análise externa há necessidade
de um tratamento mais detalhado a este respeito, afinal
é necessário conhecer bem seu concorrente.
Discorrendo sobre as quatro etapas do diagnóstico estratégico, ressalta-

se que a visão estratégica “consiste em desenvolver a capacidade de olhar,
criticamente, o presente a partir do futuro e não o futuro com os olhos no presente”.
73
(COSTA, 2002, p. 13).
Verifica-se então que a visão deve ser entendida por todos que fazem parte
da organização, devendo refletir as aspirações e crenças da organização. (COSTA,
2002). Visão é aonde a minha empresa quer chegar, por isso, o planejamento deve
ter uma visão sistêmica, para que todos estejam envolvidos com esse objetivo,
esse seria o ideal se todas as empresas seguissem, concordam?
Então... podemos ir para o próximo? Análise externa e análise interna.
Análise externa, como o próprio nome diz, tudo que vem de fora para
dentro da empresa, são variáveis que podem interferir o planejamento, são as
ameaças ou oportunidades. Já a análise interna, tudo que internamente possa
interferir meu planejamento, são meus pontos fortes e fracos.
É no ambiente externo que existem as variáveis que admitem algum grau

de controle, bem como as variáveis incontroláveis, que requerem grandes esforços

das empresas para que surtam em resultados. Segundo Maximiano (2000), as
organizações têm o dever de acompanhar as tendências através de monitoramento
para formular e reformular suas estratégias competitivas, monitorar as ações do
governo e procurar acompanhar, ou influenciar, o poder público nas decisões
legais e governamentais através das associações de classe ou individualmente
para não serem prejudicadas ou ameaçadas. (MAXIMIANO, 2000).
A análise externa pode ser dividida em dois ambientes: ambiente direto

e ambiente indireto. O ambiente direto são forças que de certa forma eu posso
manter o controle, como as cinco forças competitivas propostas por Porter1, a
saber: (1) rivalidade entre os competidores existentes, (2) poder de negociação
dos clientes, (3) poder de negociação dos fornecedores, (4) ameaça de ingresso
de novos competidores e (5) ameaça de produtos ou serviços substitutos.
FIGURA 2 – AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DO SETOR INDUSTRIAL
74
FONTE: Adaptado de: Porter, op. cit. (1994a), p. 24

1
PORTER, Michael E. Competitive strategy: techiniques for analyzing industries and competitors,
New York: The Free Press, 1980 (análise realizada a partir da tradução para a lingua espanhola:
PORTER, Michael E. Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales
y de la competencia, México, CECSA, 1994a), e PORTER, Michael E. Competitive advantage:
creating and sustaining superior performance, New York: The Free Press, 1985 (análise realizada
a partir da tradução para a linha espanhola: PORTER, Michael E. Ventaja competitiva: creación y
sostenimiento de un desenpeño superior, México: CECSA, 1994b).

O resultado da ação conjunta destas cinco forças pode ocorrer de maneira
diferente, dependendo do setor industrial em que a empresa está situada e, também, das
características da empresa. Entretanto, além dos "simples competidores atuais", os clientes,
os fornecedores, os substitutos e os concorrentes potenciais são todos competidores
de maior ou menor importância, dependendo das características particulares. A esta
concorrência, em seu sentido mais amplo, Porter chama de rivalidade ampliada.
A rivalidade entre os competidores existentes faz com que cada organização

utilize táticas tais como a concorrência em preços, as "guerras de propaganda", a introdução
de novos produtos, o incremento nos serviços ou nas garantias oferecidas aos clientes etc.
O poder de negociação com os clientes representa uma ameaça

quando têm o poder suficiente para forçar a baixa de preços ou para exigir
qualidade superior ou mais serviços, levando as empresas de um determinado
setor industrial a intensificar a concorrência.
O poder de negociação dos fornecedores constitui uma ameaça quando

têm poder para elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos ou serviços,
75
principalmente quando o comprador tem poucas possibilidades para elevar seus preços.
A ameaça de ingresso de novos competidores ocorre em função das

empresas que não participam de um determinado mercado, ou setor industrial, mas
poderiam fazê-lo se assim o desejassem. Estes casos ocorrem quando os competidores
potenciais possuem tecnologia, força de vendas e capital necessário para buscar
oportunidades através da diversificação em outro setor. Este fato leva as empresas
estabelecidas a criar barreiras de entrada para fazer desistir aos possíveis competidores.
E por último, as ameaças de produtos substitutos ocorre quando outros

produtos (ou serviços), aparentemente sem relação com o setor industrial, podem
oferecer a mesma função aos atualmente existentes. Por exemplo, a tecnologia
hoje é uma ameaça para diversos produtos.
Lembrando que, todas as forças competitivas acima citadas, podem ser

oportunidades também para a empresa.
Até agora falamos do ambiente direto, citando rapidamente o ambiente

indireto, podemos falar de variáveis que a empresa não consegue manter um
controle como no ambiente direto. Que variáveis são essas? Variáveis tecnológicas,
econômicas, políticas, culturais, sociais, ecológicas, demográficas, etc. Por exemplo,
uma empresa na área têxtil está sempre verificando a questão do clima para poder
atender as necessidades dos clientes, mas, as empresas não têm como controlar isso.
Ao se fazer uma análise externa do ambiente de negócios, deve-se verificar

a situação entre a empresa e seu ambiente de negócios em relação às oportunidades
e ameaças, além de verificar o posicionamento de seus produtos versus mercado na
atualidade e sua projeção para o futuro, conforme Oliveira (2002).
No que se refere à análise do ambiente interno, pode-se afirmar que tal análise
é fundamental para implementação de boas estratégias corporativas e competitivas,
estratégias essas, construídas com base no conhecimento das forças e fraquezas
da organização e “as estratégias também precisam ser construídas sobre os pontos
internos fortes, evitando-se apoiar em pontos fracos”. (COSTA, 2002, p. 110).
Segundo Maximiano (2000), precisa-se fazer também a análise interna

76
da organização para identificar os fatores estratégicos internos: os pontos fortes
e fracos críticos para determinar se a empresa será capaz de obter vantagens
através de oportunidades enquanto evita ameaças.
Quanto à análise dos concorrentes, para Bateman e Snell (1998) as

organizações devem identificar seus concorrentes e posteriormente analisar como
eles competem para que assim possam entender o que estão fazendo para aprimorar
a própria estratégia. Stoner e Freeman (1992) vão mais além ao afirmar que, para a
empresa aumentar sua participação no mercado, a mesma deve descobrir maneiras
de aumentar o próprio mercado ou de vencer seus competidores.
Para análise de um concorrente, deve haver o desenvolvimento de um

trabalho que identifique, através de informações, a atuação passada e presente
deste. “Quanto menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco
estratégico perante as estratégias desse concorrente; e vice-versa, quanto maior
o nível de conhecimento, menor o risco estratégico”, alerta Oliveira (2002, p. 116).
c) Matriz SWOT

Segundo Ghemewat (2001) a SWOT começou a ser desenvolvida nos anos 60,
nas escolas americanas de administração. O objetivo inicial era focalizar a combinação
das “forças e fraquezas” de uma organização com as “oportunidades e ameaças”
provenientes do mercado. Conforme Oliveira (2002), todos os recursos analisados
e considerados no diagnóstico estratégico devem estar integrados, sendo que a
organização não pode verificar apenas o âmbito interno ou o externo, isoladamente, pois
a análise deve ser feita considerando os pontos provenientes dos dois fatores. “Toda
essa análise deverá ser efetuada, na medida do possível, considerando-se, também, a
realidade de cada um dos principais concorrentes”. (OLIVEIRA, 2002, p. 115).
Parente (2006, p. 364) identifica a análise SWOT como um “método de

análise de mercado que as empresas utilizam para identificar pontos fortes (Strength),
pontos fracos (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaças (Threat)”.
Montana e Charnov (1998), explicam que esta abordagem utiliza a opinião

dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do planejamento.
De acordo com esses autores, são realizadas entrevistas com os executivos e as
informações obtidas são agrupadas em uma Matriz SWOT, conforme a figura a seguir:
77
FIGURA 3 – MATRIZ SWOT
FONTE: Porter (1989)

Segundo Parente (2005, p. 362), para se efetuar a referida análise, faz-se
necessário que o sistema de informação de marketing da organização forneça os dados. “O
sistema de informação de marketing realiza o mapeamento de ameaças da concorrência
e do mercado a serem enfrentadas ou contornadas e identifica oportunidades por meio do
atendimento do comportamento e das expectativas dos consumidores”.
O objetivo da SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes,

reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-
se de ameaças. Diante da predominância de pontos fortes e fracos, bem como
de oportunidades e ameaças, podem ser adotadas estratégias que busquem a
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização.
(PARENTE, 2005).
B – Fase II: Estabelecimento da Missão
“A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da

ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo, normalmente longo, em
que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos”.
78
(OLIVEIRA, 2002, p.129).
Na descrição de Certo e Peter (1993, p. 76), “a missão organizacional é

a proposta para a qual, ou a razão pela qual uma organização existe”, pois ela
estabelece a sua meta geral.

A definição deve ser feita com base em análises ambientais, utilizando uma
visão sistêmica da empresa. “Para desenvolver uma missão organizacional de forma
apropriada, a administração deverá analisar e considerar as informações geradas
durante o processo de análise do ambiente”. (CERTO; PETER, 1993, p. 76).
C – Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Nesta fase verifica-se como a empresa pode chegar na situação que deseja.
Para tanto, determina-se o estabelecimento de objetivos, metas, estratégias,
políticas funcionais e ações.

Para melhor entendimento, Certo e Peter (1993, p. 86) afirmam que “os
objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação
e controle. Sem objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas
organizações pode tomar qualquer direção”.
“Os objetivos são os resultados desejados, que orientam o intelecto e a

ação”, é onde a organização pretende chegar, em seus propósitos futuros, “por
meio da aplicação de esforços e recursos”, conforme Maximiano (2004, p. 145).
Desta forma, os objetivos devem ser claros para os tomadores de decisões.
Os objetivos devem ser quantificados, ou seja, devem ser elaboradas através
de números ou datas, e quando esses objetivos são quantificados podem ser
chamados de metas. (MAXIMIANO, 2004).
Metas, para Fischmann e Almeida (1991, p. 25), “são valores definidos dos
objetivos a serem alcançados ao longo do tempo”. Almeida (2001, p. 30) ressalta
que “meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem
uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais
próximo que o objetivo”.
79
A empresa pode desenvolver metas específicas de planejamento para um

determinado período após ter definido sua missão e examinado seus ambientes
externo e interno. Os objetivos devem ser transformados em metas mensuráveis
para facilitar o planejamento. Conforme Juran (2004, p. 27), “uma meta normalmente
inclui um número e um cronograma”.
As metas quantitativas que devem ser atingidas dentro de um determinado

período de tempo têm relação com a visão da empresa. O primeiro passo para
a tradução de visão real, é estabelecer metas estratégicas de qualidade. Alguns
benefícios, referentes à qualidade, têm grande importância, como é o caso da
seleção de metas que serve como estímulo para a unidade de propósito entre
gerência e colaboradores e a aprovação dessas metas em níveis elevados, só
assim será possível a participação pessoal da alta gerência (JURAN, 2004).
As organizações necessitam de recursos financeiros para assegurar sua

sobrevivência e garantir o crescimento. Os registros contábeis dão ao administrador
uma ferramenta para efetuar o controle organizacional (MONTANA; CHARNOV, 1998).

A empresa deve “assegurar-se de que o negócio tenha o dinheiro e o
crédito necessário ao capital de giro”, na argumentação de Certo e Peter (1993,
p. 11), para poder contar com os recursos humanos, tecnológicos e instalações
físicas necessárias.
Vamos para a última etapa do processo do planejamento estratégico?
D – Fase IV: Controle e Avaliação
Verifica-se que, através do controle, a organização passa a ter uma visão

do acerto do planejamento estratégico e quando se deve executar alguma ação
preventiva ou corretiva. Desta maneira, Oliveira (2002) afirma que:
O papel desempenhado pela função de controle e

avaliação no processo de planejamento estratégico
é acompanhar o desempenho do sistema, através da
comparação entre situações alcançadas e as previstas,
principalmente quanto aos objetivos e desafios, e
da avaliação das estratégias políticas adotadas pela
80 empresa. (OLIVEIRA, 2002, p. 267).
Dessa forma, pode-se concluir que o planejamento estratégico se encontra

relacionado com os objetivos estratégicos delineados pela organização que afetam
a direção e a viabilidade das ações da empresa.
Terminamos aqui o que relata o processo de um plano estratégico. Segue

agora o plano de marketing de uma empresa, expondo assim, como o marketing
está inserido em uma organização.

3 PLANEJAMENTO DE MARKETING
Tendo o conhecimento dos conceitos de marketing e de planejamento

estratégico de forma separada, analisou-se através dos estudos científicos dos
autores, a importância de cada um dentro de uma empresa. Após essa etapa,
será analisada a união desses dois fatores e o benefício que essa união pode vir
a trazer para uma organização.
O plano de marketing pode ser visto como a base do plano estratégico,

pois determina, através de estudos do mercado que se quer atingir, como e quando
será produzido um bem, serviço ou ideia para a posterior venda a indivíduos ou
grupos (COBRA, 1991).
Seguindo esse pensamento, McDonald (2004) defende que o planejamento

de marketing pode ser entendido como uma série de atividades sistemáticas de
determinar objetivos de marketing e com base nesses objetivos, desenvolver
planos para atingi-los.
81
Com essa afirmação os autores expõem o planejamento de marketing
que deve adotar um pensamento sistêmico, ou seja, ter uma visão do mercado e
empresa como um todo.
Nessa mesma linha de pensamento, Westwood (1996, p. 11) argumenta

que “o termo ‘planejamento de marketing’ é usado para descrever os métodos de
aplicação dos recursos de marketing para se atingir os objetivos do marketing”.
Esses conceitos dos autores McDonald (2004) e Westwood (1996), vêm

de encontro com as ideias de Ambrósio (1999), que considera o plano de marketing
como sendo o planejamento de forma documental em que consta a metodologia
que coordenará os recursos financeiros, humanos, e materiais da organização.
Com isso temos o entendimento de que planejamento de marketing é um

conjunto de ideias, ações e decisões para preparar a empresa para situações
futuras do mercado, e com isso deixando-a preparada para as ameaças e
oportunidades que surgirão, então é através de um plano estratégico da empresa
que a mesma vai delinear ações de marketing.

Como citado do plano estratégico, há diferentes autores que contextualizam
um roteiro, acontece o mesmo aqui, quando falamos de roteiro do plano de
marketing, por isso, vamos demonstrar alguns deles.
A seguir serão vistas as metodologias desenvolvidas por alguns dos

principais autores desse tema:
Visto como um dos maiores estudiosos desse assunto, Kotler (2000)

destaca as principais etapas do plano marketing como sendo:
• Missão do negócio.
• Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças).
• Análise do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos).
• Formulação de metas.
• Formulação de estratégias.
• Formulação de programas.
• Implementação.
• Feedback e controle.
82
Já a metodologia desenvolvida por Westwood (1996) para o

desenvolvimento de um plano de marketing, deve seguir as seguintes etapas:
• Estabeleça objetivos corporativos.

• Realize pesquisa interna de marketing.
• Realize pesquisa externa de marketing.
• Realize uma análise de pontos fortes e fracos / oportunidades e ameaças.
• Estabeleça objetivos de marketing e planos de ação.
• Desenvolva estratégias de marketing e planos de ação.
• Defina programas que incluam propaganda / plano de promoções.
• Estabeleça orçamentos.
• Escreva o plano.
• Comunique o plano.
• Use sistema de controle para o plano.
• Reveja e atualize o plano.

Existem ainda outras metodologias e planos a serem seguidos, Las Casas
(2001) analisa que apesar de algumas diferenças, em todas as metodologias
utilizadas por diversos autores, há algumas etapas que são comuns em todos os
roteiros, sendo elas analisadas a seguir:
• Análise (diagnóstico) do ambiente interno e externo da empresa,

identificando os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades
e ameaças.
• Diretrizes da empresa (missão, visão, objetivos, metas, políticas).
• Direcionamento das estratégias ou meios que se pretende atingir.
Para esse estudo será adaptada a metodologia de Las Casas (2006) com
referência em sua obra sobre planos de marketing para pequenas empresas no
ano de 2006. Dessa forma, o autor desenvolveu o seguinte plano:
• Dados externos: análise das oportunidades e ameaças.

• Dados internos da empresa e concorrência: pontos fortes e fracos.
• Determinação de pressuposições: situações que poderão ocorrer.
83
• Objetivos e metas.
• Estratégias de marketing e orçamento.
• Projeção de lucros e perdas.
• Controle.
ATIVIDADES
Questão 1
Assinale V para verdadeiro e F para falso:
( ) Objetivos determinam o que a empresa procura atingir, respondendo à

questão "O que queremos?" Os objetivos devem ser desmembrados em
unidades menores, denominadas objetivos funcionais ou metas. Por exemplo:
o planejamento operacional inclui cada grupo de tarefas que necessitam ser
executadas, é bastante detalhado e é direcionado para o curto prazo. Cada plano

tático que é elaborado na organização exige o desenvolvimento de vários planos
operacionais, por exemplo: o plano de marketing exige que se desenvolvam os
seguintes planos operacionais: plano de pesquisa de mercado, plano de vendas,
plano de promoções etc. O plano de recursos humanos exige, dentre outros,
os seguintes planos operacionais: plano de recrutamento e seleção de pessoal,
plano de treinamento e desenvolvimento de pessoal, plano de benefícios etc.
( ) Os planos operacionais tratam das metas e ações a médio prazo e costumam
ser mais abrangentes que os planos táticos.
( ) A hierarquia da divisão de planos operacionais, planos táticos e estratégicos é uma
questão de metodologia e a sua ordem tem pouco impacto no processo de planejamento.
( ) Os planos táticos referem-se às ações operacionais de curto prazo e estão
subordinados aos planos operacionais.
( ) Planos estratégicos são os planos de médio prazo, subordinados aos planos
táticos, os quais englobam objetivos e prazos mais abrangentes.
( ) Planos Táticos tem por objetivo otimizar determinadas áreas da empresa e são
subordinados aos planos estratégicos, os quais tem alcance mais amplo.
( ) A declaração de missão de uma empresa é o documento formal e escrito
que traz os objetivos do negócio, a forma de atingi-los e os principais valores
84
da empresa. Em relação aos objetivos do negócio que devem ser esclarecidos
na declaração de missão de uma empresa, a declaração de missão estabelecida
pelo Instituto Ethos, por exemplo, considera que os objetivos do negócio de uma
empresa socialmente responsável sejam mais amplos do que os de uma empresa
tradicional, indo além do propósito de obter lucros ou de ser a melhor do mercado.
FONTE: Disponível em: <www.ethos.org.br>. Acesso em: 27 maio 2015.
( ) "A filosofia da Johnson & Johnson é baseada em uma carta de princípios escrita
em 1943 por Robert Wood Johnson, filho do fundador da empresa e responsável
pela transformação de um pequeno negócio familiar em um empreendimento
mundial. Em um documento de uma página, denominado Nosso Credo, Robert
Johnson definiu a responsabilidade da companhia para com seus consumidores,
empregados e acionistas". FONTE: Disponível em: <www.jnj.com.br>. Acesso em: 27 maio 2015.
As crenças e valores são um conjunto de leis que norteiam o dia a dia da empresa
e aquilo em que a empresa acredita. O Nosso Credo da Johnson & Johnson é
um recurso usado desde 1943 para definir e disseminar as crenças e valores da
empresa. O Nosso Credo é um documento interno que esclarece as principais
leis que todos aqueles envolvidos com a organização devem seguir, assim como
define a responsabilidade, as crenças e os valores da companhia.

( ) "A entrada da cadeia francesa de lavanderias 5 à Sec, em 1995, mexeu com
mercado brasileiro, que ainda é dominado pelo varejo artesanal. [...] Mas as redes
brasileiras resistem ao cerco estrangeiro, como a paulista Vip [...]. [...] o dono da Vip
rebate e ataca um ponto fraco das concorrentes. O calcanhar de Aquiles chama-se
percloroetileno, que é utilizado como solvente na lavagem à seco, dispensando a
utilização de água. O percloroetileno [...] tem sido cada vez mais combatido pelos
ambientalistas porque não é biodegradável." FONTE: FACCHINI, Claudia.
Para determinar seus pontos fortes e fracos, as empresas devem fazer uma análise
de sua situação em relação a concorrência, com o objetivo de maximizar os pontos
fortes e eliminar ou minimizar seus pontos fracos. A lavanderia brasileira Vip está
utilizando a lavanderia francesa 5 à Sec como referência para analisar seus pontos
fortes e fracos. Como ponto forte, a Vip identificou o fato de não utilizar o elemento
percloroetileno, que está sendo combatido pelos ambientalistas.
Questão 2
Referente ao esquema do Planejamento Estratégico, relacione a coluna

da esquerda com seus respectivos conceitos:
85
Termos Conceitos
(1) MISSÃO ( ) Consiste no desenvolvimento de uma sistemática
de análise do ambiente externo, pretendendo identificar
as ameaças e as oportunidades incidentes no
relacionamento organização/condições ambientais.
(2) VISÃO ( ) Trata de definir o propósito fundamental da
organização, identificando sua área de atuação
específica e as expectativas e interesses a que
se propõem satisfazer.
(3) ANÁLISE ( ) Trata de identificar o posicionamento da organização
INTERNA frente ao contexto ambiental analisado, com a finalidade
de facilitar o desencadeamento das ações que devem ser
empregadas e da utilização dos recursos necessários para
que se torne possível o alcance dos objetivos pretendidos.
(4) ANÁLISE ( ) Refere-se à definição de uma situação futura
EXTERNA desejada a longo prazo que se caracterize como
uma meta ambiciosa, e que possa servir como guia,
tanto para a definição de objetivos como para a
realização da missão institucional.

(5) ( ) Se referem à definição da situação futura
POSICIONAMENTO desejada a longo prazo, em direção a que devem
ESTRATÉGICO ser empregados os recursos organizacionais com a
finalidade de cumprir sua missão.
(6) OBJETIVOS E ( ) Trata de diagnosticar o potencial de recursos da
ESTRATÉGIAS organização, identificando os seus pontos fortes
(facilitadores), e os seus pontos fracos (inibidores de sua
capacidade de atender às suas finalidades).
A sequência CORRETA é:
(a) ( ) 1,2,3,4,5,6.
(b) ( ) 4,1,5,2,6,3.
(c) ( ) 5,1,4,6,3,2.
(d) ( ) 4,2,6,3,1,5.
Questão 3
Assinale V para verdadeiro e F para falso:
86 ( ) A filosofia de uma empresa deve ser considerada confidencial e restrita à alta

administração, pois os concorrentes podem usar as informações contidas na
missão ou na visão corporativa para criar estratégias de mercado.
( ) Uma mesma situação ambiental pode representar um fator de ameaça para uma
determinada empresa, enquanto pode representar oportunidades para outra.
( ) O planejamento, sob a óptica organizacional, pode ser conceituado como um
processo racional, sistêmico e flexível, que visa facilitar a tomada de decisões, o
alcance de objetivos e o direcionamento da organização a um futuro desejado.
( ) A análise externa, em termos mais específicos, consiste na identificação de
oportunidades e ameaças e no desenvolvimento de estratégias de ação com a
finalidade de precaver-se contra as ameaças antes que elas se tornem problemas,
e tirar o máximo possível de proveito das oportunidades oferecidas pelo meio
externo. Para levar a cabo esta análise é necessário analisar os dois segmentos
que constituem o ambiente externo das organizações: o ambiente direto e o indireto.
( ) A análise do ambiente direto deve se iniciar com as cinco forças competitivas
propostas por Porter, a saber: (1) rivalidade entre os competidores existentes, (2) poder
de negociação dos clientes, (3) poder de negociação dos fornecedores, (4) ameaça
de ingresso de novos competidores e (5) ameaça de produtos ou serviços substitutos.

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WESTWOOD, John. O planejamento de marketing. 2. Ed., São Paulo: Makron

Books, 1996.
89

------- [ TÓPICO 3: RECURSOS HUMANOS, CLIMA E CULTURA ] -------
ORGANIZACIONAL, MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
Olá, acadêmico(a)! Nesta unidade, você terá contato com os assuntos

relacionados à gestão de pessoas. O foco está em expor os subsistemas de
recursos humanos, teorias de motivação e liderança e conteúdos relacionados à
pesquisa de clima e cultura organizacional.
1 INTRODUÇÃO
No decorrer da leitura desse tópico iremos entender a importância que a área

de recursos humanos tende a dar ao profissional, seja qual for a área de atuação.
Com profissionalismo e experiência o gestor de pessoas está cada vez

mais se aproximando das pessoas, utilizando os subsistemas junto às atividades
desenvolvidas, com que as organizações vêm investindo muito na área de recursos 91
humanos, vista hoje como área fundamental para obter o sucesso das organizações.
Esses subsistemas são processos de recrutamento e seleção, treinamento,

avaliação de desempenho, cargos, salários e benefícios, fatores determinantes
para as adaptações relacionadas às mudanças organizacionais, pois envolvem
o colaborador a todo instante, desde sua contratação até sua saída da empresa.
É através desses subsistemas que a área de recursos humanos envolve

os profissionais tornando-os diferenciais competitivos, diversificando as funções
que executam durante a trajetória profissional. Com isso o mercado de trabalho
também ganha profissionais cada vez mais talentosos.

2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Buscar profissionais para munir as organizações de pessoas é papel do

gestor de pessoas dentro das organizações, junto ao processo de recrutamento
e seleção, o gestor necessita do mercado de trabalho para encontrá-los. É, neste
momento, que, muitas vezes, o mercado não está favorável para a empresa,
pois não encontram profissionais capacitados e qualificados para atuarem em
determinados cargos ou funções.
Vamos entender um pouco dos conceitos de recrutamento e seleção.
Para Lacombe (2008) recrutamento abrange o conjunto de práticas e

processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais.
Ele deve ser apresentado em uma unidade centralizada, e é uma atividade
permanente, sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem vagas.
O recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o
contato definitivo após o período de experiência.
92
O mesmo autor define seleção como um conjunto de processos usados
para escolher entre os candidatos disponíveis aquele que parece ser o mais
adequado para a vaga existente. Como mais adequado, entende-se aquele que
tem melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo e de conseguir um
bom desempenho.
A seleção é a segunda etapa do processo, que começa com o recrutamento

e termina após o período da experiência. Uma boa seleção costuma considerar
não somente a vaga atual, mas o potencial do candidato para futuras posições.
Essas definições abrangem a diferença de recrutamento e seleção, para

tanto elas dispõem do conhecimento sobre a importância que o mercado de
trabalho faz diante desses processos, por isso, vimos a grande necessidade de
obter profissionais capacitados e qualificados, pois a experiência profissional faz a
grande diferença para as organizações.
Em relação ao recrutamento, temos ainda o recrutamento interno e externo.

2.1 RECRUTAMENTO INTERNO
Esse processo acontece dentro das organizações, ou seja, quando há uma

necessidade de transferência e promoções o gestor de pessoas busca integrar
o plano de carreira dentro das organizações, proporcionando oportunidade de
crescimento profissional aos seus colaboradores.
Chiavenato (2004, p. 26) diz que as vantagens do processo de recrutamento

interno são:
• Necessidades de investimentos de menor ordem: alternativas dentro da

própria organização, remanejando as pessoas ou transferindo.
• Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo do princípio de
que apresenta os pré-requisitos para a vaga em questão.
• Segurança em relação aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas
demonstrarão um vínculo maior com a organização do que alguém que
esteja chegando agora na organização.
• Motivação das pessoas: ninguém pode motivar ninguém, são as pessoas
93
que se motivam por intermédio de incentivos tais como os processos de
autoaperfeiçoamento e autoavaliação.
As desvantagens do processo de recrutamento interno são:

• Pessoas conectadas com a cultura: as “ideias viciadas” podem
comprometer o sucesso da empresa.
• Relacionamentos em conflito: desentendimentos são uma realidade, a
falta de companheirismo dificulta o rendimento global da organização.
2.2 RECRUTAMENTO EXTERNO
É o momento em que as organizações precisam munir uma área ou

departamento de profissionais encontrados no mercado de trabalho, essa
busca é feita através da contratação de assessorias de recursos humanos ou
o próprio RH da empresa vai em busca dos melhores talentos do mercado de
trabalho, por indicação das pessoas da organização, momento importante para
os colaboradores indicarem pessoas conhecidas e competentes, há também o
uso dos currículos pré-cadastrados mantidos em banco de dados e por último

o uso dos meios de comunicação (jornal, revistas, rádios...); ainda através dos
headhunters, ou seja, caça talentos, mesmo que o profissional esteja trabalhando
em empresas concorrentes, ele pode ser selecionado para fazer uma entrevista
de emprego.
As vantagens de se fazer um recrutamento externo são:

• Renovação das pessoas da empresa.
• Ausência de conflitos em relacionamentos.
• Manutenção da racionalidade no processo.
As desvantagens de se fazer um recrutamento externo são:

• Maior necessidade de investimento a fim de atrair o público-alvo.
• Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas.
• Demora no processo.
• Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa.
94
3 TREINAMENTO
Para que as organizações mantenham seus colaboradores qualificados, é

planejado e aplicado o processo de treinamento, para isso, os gestores de pessoas
dispõem do conhecimento específico de diversas atividades realizadas na área ou
no departamento que necessita de pessoas treinadas.
No entanto, empresas que mantêm seus colaboradores treinados,

automaticamente são motivados por serem profissionais polivalentes, ou seja,
que executam diversas funções dentro da empresa. Pois bem, esse processo
diversifica-se em palestras direcionadas a vários fatores motivacionais, ao
aprendizado em determinadas funções e cargos existentes na organização,
além do desenvolvimento específico entre os setores e áreas, proporcionando o
crescimento profissional.
Podemos ainda dizer que o treinamento deve ser visto como investimento,
pois tudo que se aprende será aplicado em algum momento da vida, seja ela
profissional ou pessoal.

Ao ser aplicado o treinamento nas organizações são identificadas as
metas, onde são definidas determinadas aplicações de tarefas dentro de uma
determinada área.
Assim como a identificação dos gargalos, outro fator é saber identificar as

áreas onde as competências ou CHC (capacidade, habilidades e conhecimento)
de cada pessoa são percebidas pelo tempo de treinamento que lhe é oferecido,
facilitando a comunicação e a relação interpessoal e o remanejamento das
pessoas, adaptando-se as mudanças organizacionais com o aparecimento dos
novos equipamentos tecnológicos e com a modernização das máquinas.
O desenvolvimento do capital intelectual é fundamental tanto para as

empresas quanto para as pessoas que nelas trabalham, por isso, a importância
de atualizar sempre o profissional é desfrutar da competência humana, fazendo
com que adquira novas habilidades dando-lhe a oportunidade de mostrar sua
capacidade diante dos comportamentos e atitudes tomadas ao longo da sua
jornada profissional.
95
Antigamente, o treinamento era considerado como fazer bem um trabalho
em uma determinada área ou departamento em alguma função, hoje em dia, o
treinamento é visto como um processo que oportuniza o colaborador a demonstrar
suas competências e eficácia diante de uma determinada área ou função.
Com isso as organizações vêm desenvolvendo as competências das

pessoas, tornando-as competitivas, criativas e inovadoras, criando o diferencial
competitivo tanto para a empresa como para o mercado de trabalho, enriquecendo o
capital humano e o capital intelectual, tornando-se competitiva diante da concorrência.
As quatro etapas do processo de treinamento segundo Chiavenato (2004,

p. 342) são:
• Primeiro fazer o levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas.
• Segundo, desenho do programa de treinamento.
• Terceiro, a aplicação do programa de treinamento.
• Quarto e último, avaliação dos resultados do treinamento.

Ao fazer o levantamento das necessidades de treinamento dentro das
organizações é percebido que há profissionais capacitados para suprir essa
necessidade ou não, portanto, se tiver esse perfil deve apresentar vontade de
aprender e encarar novos desafios.
O gestor de pessoas faz o planejamento das ações, proporcionando o

desenho do programa de treinamento, colocando em prática os objetivos propostos
pela organização em relação ao treinamento oferecido.
É através das técnicas de treinamento que é efetuada a aplicação do

programa de treinamento, uma das técnicas pode ser a leitura em busca de
informações, adequações em determinadas funções, voltadas às percepções,
assim como no entendimento do aprendizado ao longo do treinamento, para isso
o instrutor aplica algumas regras facilitando o aprendizado.
Na avaliação dos resultados do treinamento é observado o quanto foi

investido no treinamento e o quanto ele obteve de resultados, pois segundo
Chiavenato (2005, p. 85), a avaliação dos programas de treinamento pode ser
96
executada em quatro níveis:
• Avaliação do nível organizacional.

• Avaliação do nível de recursos humanos.
• Avaliação dos níveis dos cargos.
• Avaliação do nível de treinamento.
Após essas avaliações é que as organizações obtêm os resultados

almejados diante dos treinamentos oferecidos aos seus colaboradores.
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Outro subsistema da gestão de recursos humanos é a avaliação de

desempenho aplicada através de métodos diferenciados a cada organização.

Esse processo era visto como algo ruim para os funcionários, hoje é
entendido como orientação para o desempenho de suas tarefas, foco nos objetivos
e metas, além de desenvolver e aconselhar os empregados.
Na realidade a avaliação de desempenho constitui um poderoso meio

de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizações. Segundo Chiavenato (2005, p. 65).
• Por que fazer a Avaliação de Desempenho?

• Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois
as ações de seus gestores estão alicerçadas em elementos palpáveis
(avaliação realizada com rigor técnico).
• Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D):
ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes),
determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua
medida em cada caso.
• Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os
desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a sugerir
97
mudanças, quando necessário e por último.
• Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional,
acompanhamento do desempenho identificando pontos críticos, negativos
e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias para
manutenção e crescimento.
Desse modo os supervisores avaliam o desempenho de seus profissionais

a fim de lhes orientar e proporcionar crescimento profissional, tornando-os
possivelmente em profissionais com diferencial competitivo.
Segundo o mesmo autor, os métodos mais usados pelas organizações

são:
Método da escolha forçada: aplicado experimentalmente possibilitando

resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado
em várias empresas.

Método da Escala Gráfica: este método é mais simples, mas sua aplicação
requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-
julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.
Método de autoavaliação: é o método por meio do qual o próprio

empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características
de desempenho.
Método da avaliação por resultados: direcionado aos programas de

administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica
entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados
efetivamente alcançados.
Métodos 360 Graus: a avaliação 360 graus também conhecida como

avaliação de feedback, visa levantar a potencialidade de cada pessoa com base na
opinião do grupo. O profissional é avaliado em vários aspectos do seu desempenho
e as informações são originadas em diferentes perspectivas do ambiente interno
e externo da empresa.
98
Os principais fatores importantes de se fazer uma avaliação de desempenho

é buscar desenvolver o profissional diante do seu desempenho do trabalho.
Principais usos da Avaliação de Desempenho

1. Desenvolvimento do desempenho do trabalho
2. Administração de pagamento por mérito
3. Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
4. Recomendações aos empregados
5. Promoção de tomadas de decisões
6. Motivação dos empregados
7. Avaliação de potencial dos empregados
8. Identificação de necessidades de treinamento
9. Melhoria de relacionamento no trabalho
10. Auxílio no ajuste de metas de carreira
11. Determinação de trabalhos mais eficientemente
12. Transferência de decisões
13. Tomada de decisões sobre dispensas

14. Auxílio no planejamento de longo prazo
15. Validação de procedimentos para contratação
16. Justificar outras ações gerenciais
A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e

acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da
organização, de acordo com a política de Recursos Humanos desenvolvida pela empresa.
5 SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Visto como um sistema que envolve colaborador e empresa, cargos, salários

e benefícios, são conhecidos também como administração de cargos e salários é
composto pela remuneração fixa e variável, em que as empresas atualmente vem
buscando o melhor método para manter os funcionários motivados.
Para isso é necessário a descrição detalhada das atividades exercidas de 99

cada cargo obedecendo a estrutura organizacional da empresa. Portanto, o gestor de
recursos humanos deve ficar atento ao que o mercado de trabalho está oferecendo para
cada cargo, neste contexto é feita uma pesquisa salarial diante da concorrência.
É relevante que as empresas ao fazerem essa pesquisa salarial, conheçam

as atividades exercidas na função, ou seja, referente a mesma metodologia
aplicada na organização avaliada.
Pois bem, a definição da descrição de cargos citada por Chiavenato (1998,

p. 63) é que: “A exposição do conjunto de tarefas abrangidas por um determinado
cargo, segundo análise dos requisitos, responsabilidades e especificação, exigidas
do ocupante para seu desempenho”.
O desempenho citado pelo autor é avaliado pelo gestor diante das tarefas
efetuadas pelo colaborador, sendo assim avaliadas as competências e habilidades
adquiridas ao longo da vida profissional, podendo oferecer melhor salário e
benefícios, alcançando os resultados e objetivos tanto para a organização quanto
para o colaborador.

Os benefícios são determinantes para somar ao salário fixo e variável, pois o
colaborador recebe através de plano de saúde, plano odontológico, recreação, auxílio
educação, auxílio creche, alimentação, participação de lucros e resultados, enfim, depende
da política da empresa. Assim, o colaborador poderá usufruir dos benefícios junto ao salário.
É através do levantamento das necessidades de oferecer esses benefícios

que as empresas descrevem os cargos identificando as informações ao conteúdo
dos cargos, especificando os requisitos exigidos para desempenhar melhor a função.
Descrever os cargos permite que o sistema de avaliação obtenha fatores

essenciais de melhorias organizacionais.
Ao fazer uma descrição de cargos e salários é necessário fazer uma coleta de

dados em que, segundo Pontes (2004, p. 43), os métodos mais utilizados são os seguintes:
● Observação Local: mais utilizado para cargos operacionais, permite

melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações dos cargos
com os outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos. Permite
100
também verificar “in loco” as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo
e as condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos. Igualmente,
pode ser um método moroso, pois exige muito tempo de análise do cargo e as
observações têm que ser complementadas com outros métodos.
● Questionário: utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais,

sendo um método rápido e econômico para coleta de informações sobre os cargos.
A desvantagem é que os ocupantes de cargos nem sempre conseguem responder
ao questionário de forma adequada e suficiente.
● Entrevista: este método é indicado para todos os grupos ocupacionais,

possibilitando a descrição e esclarecimentos de dúvidas com os ocupantes dos
cargos, obtendo-se dados mais confiáveis. Exige que a entrevista seja bem
estruturada e conduzida, bem como tem um custo mais elevado.
● Combinados: visando amenizar as desvantagens de cada método

anterior, aconselha-se a utilização dos métodos combinados, ou seja: questionário
e entrevista; questionário + observação local; observação local e entrevista.

Com todas essas informações as empresas tendem a oferecer cada vez
mais a remuneração variável e a remuneração por competência, oferecendo aos seus
funcionários a participação nos lucros, acrescentando ao salário fixo e aos benefícios,
incentivando-os a melhorar o desempenho das suas atividades elevando a produtividade
e a competitividade das empresas em obter o aumento do capital humano.
RESUMO DO TÓPICO 3
Pois bem, após apresentados os subsistemas existentes aos processos de

recursos humanos, conhecemos a importância que existe em cada um deles para o
desenvolvimento dos profissionais junto às organizações e ao mercado de trabalho atual.
O mercado de trabalho está cada vez mais seleto, em relação à busca

de profissionais que ao longo de sua experiência tenham participado de algum
desses processos, facilitando a interação entre eles e a organização.
101
Saber o que significa recrutamento e seleção, treinamento, avaliação
de desempenho, cargos, salários e benefícios torna o profissional capacitado e
qualificado dentre as funções exercidas, ou seja, conhecimento e habilidades na
área ou cargo em que atuam, dando a oportunidade de obter o crescimento e o
desenvolvimento profissional.
AUTOATIVIDADE
1 Para diversos autores, as empresas necessitam se transformar em

organizações de aprendizagem, locais onde a mudança seja uma
oportunidade e onde as pessoas possam crescer à medida que trabalham.
Essa mentalidade pressupõe diversas formas de aprendizagem e de
compartilhamento do conhecimento, além das tradicionais. Para ampliar
a perspectiva da atuação das áreas de Treinamento e Desenvolvimento
nessa direção, novos conceitos foram incorporados.
FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/TECNOLOGIA_GESTAO_
DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14 maio 2015.

Com base na leitura do texto, avalie os conceitos a seguir:
I. O desenvolvimento de capital intelectual depende cada vez mais de ensino a
distância, por permitir a aplicação do que foi aprendido.
II. Para diferenciar treinamento de desenvolvimento, é preciso capacitar o pessoal
em competências pessoais.
III.
Os programas de desenvolvimento focalizam mais facilmente indivíduos,
talentos e planos de sucessão.
IV. A educação corporativa é um modelo que inclui a continuidade da aprendizagem
de forma ampla na organização.
Estão CORRETAS somente as afirmativas:

A) II e III.
B) I e IV.
C) II e III.
D) III e IV.
E) I e II.
2 Os métodos de avaliação de desempenho variam de uma organização

102
para outra. Cada uma procura adotar um sistema que acredita ser mais
adequado para avaliar o seu pessoal. Em algumas organizações, podem
se encontrar vários sistemas específicos, conforme o nível e as áreas
de alocação de pessoal. Uma suposta empresa brasileira, que se diz
moderna, utiliza a avaliação 360 graus para verificação de desempenho.
Isso significa que, nela, a avaliação de desempenho é feita por:
FONTE: INEP 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/TECNOLOGIA_GESTAO_
DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14 maio 2015.
a) Gerente, que atua como elemento orientador; e por colega, pela realimentação
realizada pelo gerente.
b) Gestor de linha ou supervisor imediato de trabalho, que conta com assessoria
da área de Recursos Humanos.
c) Todos os sujeitos que interagem com o avaliado, entre eles o gestor, os pares e
os colaboradores.
d) Trabalhador, que evita a subjetividade no processo e toma por base as variáveis
de desempenho.
e) Um facilitador do grupo semiautônomo, que é responsável pela definição de
metas e de objetivos.

REFERÊNCIAS
CHIAVENATO; Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel de recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
CHIAVENATO; Idalberto. Recursos humanos – o capital humano das

organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO; Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do

sucesso das organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005.
INEP. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira.

Provas e Gabaritos 2009. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/
TECNOLOGIA_GESTAO_DE_RECURSOS_HUMANOS.pdf>. Acesso em: 14
maio 2015.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José.

Administração: princípios e tendências. 2. ed. rev. atual. São Paulo: Saraiva,
2008.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 10. ed.

103
São Paulo: LTR, 2004.

CLIMA E CULTURA
1 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é o conjunto de crenças e valores, como pelas

normas que são passadas para os seus colaboradores quando são contratadas,
hoje as organizações possuem um programa de integração, logo que o colaborador
é contratado, o Departamento de Recursos Humanos fica responsável por passar
as normas que devem ser seguidas, ou seja, é o que a organização espera do
comportamento dos mesmos e como a organização gerencia seus clientes e
seus funcionários. Podemos dizer que a cultura organizacional é a identidade da
organização, pois é a forma de pensar, sentir e perceber. Conforme Vecchio (2012, p.
340), “Cultura organizacional como os valores e normas compartilhados que existem
em uma organização e são ensinados aos novos empregados. Essa definição
sugere que a cultura organizacional envolva crenças e sentimentos comuns...”.
Sendo cultura organizacional a identidade da organização, ela possui

as características de uma cultura dominante, ou seja, uma cultura composta
104
pelos valores mais relevantes e fundamentais compartilhados pela maioria dos
funcionários de uma organização. Identifica-se que as organizações possuem
muitas subculturas, é o conjunto de valores e normas de uma determinada
unidade da organização, ou seja, a forma em que os funcionários cumprem as
normas e os valores definidos pelas organizações. Pode-se usar como exemplo
as organizações que possuem empresas filiais, pois, podemos analisar como cada
unidade se comporta perante as normas e valores. É de suma importância que
as organizações saibam administrar estas subculturas, pois podem influenciar o
desempenho dos funcionários e nos objetivos destes.
1.1 ELEMENTOS E CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é formada por suas crenças, valores éticos e

morais, é representada por seus elementos onde por meio da cultura, definem
como a organização se expõe e se comporta.
Vamos conhecer melhor os elementos da cultura organizacional:

Valores: são os elementos que baseiam as escolhas por uma conduta tanto
de um indivíduo quanto em uma organização, os valores podem ser analisados
através do comportamento dos funcionários e membros da organização.
Rituais: Encontros diários, porém não escritos como reuniões, são

através deles que a organização reforça os seus valores e como deseja que seus
funcionários se comportem.
Histórias e mitos: São histórias sobre o que ocorre na organização e o

que já ocorreu, sendo elas verdadeiras ou não. Normalmente, as histórias são
detalhadas em fatos reais e mostram como se podem resolver os problemas
e como as decisões podem ser tomadas. Já os mitos, podem existir em uma
realidade distorcida sem uma sustentação de algum fato ocorrido.
Tabus: São situações que não são permitidas pelas organizações, ou

seja, os assuntos críticos que são pouco falados pelos membros da mesma.
Exemplos de tabus são regras da empresa como, familiares trabalhando na
mesma organização.
105
1.2 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é um sistema de valores, crenças e diretrizes

que são compartilhados pelos colaboradores, faz com que cada organização
se diferencie uma da outra. A cultura organizacional possui sete características
determinantes, sendo elas:
• Inovação e assunção de riscos: como as organizações estimulam os

colaboradores a buscar inovação e novos desafios. Podemos usar como
exemplo os grupos de melhorias, onde os colaboradores apresentam
ideias e projetos para melhorar a produção ou buscar a redução de custo.
• Atenção aos detalhes: o nível em que se espera que o colaborador

demostre exatidão nas atividades como a atenção aos detalhes. Antes de
tomar uma decisão é de suma importância prestar atenção em todos os
detalhes para evitar que seja negativa.

• Orientação para os resultados: tem como foco principal o resultado, ou
seja, o que pode ser melhorado no processo para que o resultado seja
alcançado com maior rapidez, sem que os processos sejam esquecidos.
• Orientação para as pessoas: São as decisões que os gerentes levam em

consideração, os resultados voltados às pessoas dentro da organização.
• Orientação para a equipe: o nível em que as atividades são organizadas no

trabalho, focando o trabalho em equipe, ou seja, quando o líder direcionar
as atividades o mesmo será executado em equipe e não individualmente.
• Agressividade: quando as pessoas são mais agressivas e competitivas,

em vez de amigáveis e mais acomodadas.
• Estabilidade: o nível em que as organizações destacam a mente, o que

acontece na atualidade.
106
2 CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional pode ser considerado o estado do ânimo dos

colaboradores, como também um conjunto de ações e atitudes, o clima reflete na
forma que as pessoas se relacionam. Os elementos culturais, políticas, valores,
comportamentos dos indivíduos irão criar o clima da organização.
Conforme a cultura organizacional, no início das suas atividades, o RH

passa as normas e a forma que a organização gostaria que você desenvolvesse
as suas atividades na organização. O clima também é observado no início das
suas atividades, pois você que já iniciou em uma organização, nos primeiros
dias acaba somente observando como as pessoas se comportam e agem em
algumas situações. O clima na organização nada mais é que a consequência da
cultura da mesma, pois, quando iniciamos as nossas atividades esperamos que
a organização e seus membros permitam que possamos colaborar com novas
ideias, sugestões de melhoria no processo e que saibam reconhecer os esforços

de todos. Porém, se a cultura da organização não for voltada para o bem-estar do
colaborador pode gerar um desconforto e desmotivação.
2.1 MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Define-se o clima organizacional por ser bom, prejudicado ou ruim. Vamos

conhecer melhor estes modelos:
No clima bom, os colaboradores estão comprometidos com a qualidade do

produto e do processo, o que acaba refletindo na satisfação do cliente. Quando a
organização possui este modelo de clima, os colaboradores acabam tendo orgulho
e a rotatividade de colaboradores acaba diminuindo.
Ao falarmos do clima prejudicado ou ruim, se torna notável a baixa

produtividade, desmotivação e alta rotatividade, pois nas empresas em que
predomina este modelo de clima os colaboradores não se sentem bem, isto pode
gerar um alto índice de afastamento por doença.
107
Para as organizações obterem pessoas motivadas e adequadas ao clima
organizacional, deve-se ter um líder capaz de influenciar toda a equipe e manter-se
motivados com isso, automaticamente as suas ações e reações acabam refletindo
positivamente na sua equipe, pois estará buscando benefícios e querendo que
cada vez mais a sua equipe cresça e os objetivos sejam alcançados.
2.2 OS INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Já vimos que o clima organizacional envolve o comportamento e sentimentos

dos colaboradores, ou seja, é algo abstrato, porém para as organizações é preciso
que este seja medido ou contabilizado, para que os gestores possam analisar
a situação na qual se encontra o clima da organização. A análise pode ser feita
com base nos indicadores que são considerados os principais para a gestão de
Recursos Humanos de Turnover ou Absenteísmo.
• Turnover: é o entra e sai dos colaboradores na organização, se este

indicador estiver com um nível alto, os gestores precisam buscar entender
o que está levando os colaboradores a se desligarem da organização,

pode ser a falta de comprometimento por parte do colaborador, falta de
adaptação à cultura da organização. Como identificar o possível motivo
da rotatividade? Para conseguir identificá-lo, os gestores de Recursos
Humanos podem usar como estratégia a implantação da entrevista
de desligamento, onde o colaborador estará à vontade para justificar a
sua saída, facilitando aos gestores, para que possam atuar nos pontos
estratégicos e buscar a melhoria dos itens pontuados para a redução
deste índice.
• Absenteísmo: é a quantidade de faltas e de atrasos no trabalho, nesta

situação o setor de Recursos Humanos precisa ficar atento aos motivos
que levam a estas faltas ou atrasos, pois podem ser por situações
médicas, desmotivação ou demais situações. Para que os gestores
possam acompanhar, a organização pode optar pela pesquisa de Clima
organizacional, pois, com esta pesquisa, os colaboradores podem avaliar
diversos itens da organização, desde estrutura, convivência com os líderes
e demais membros da organização.
108
3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
É de grande importância para as organizações, pois é através dela que

a organização pode analisar o grau de satisfação dos colaboradores, o ambiente
organizacional e como as pessoas interagem entre os demais membros da
organização. Através da pesquisa os gestores podem identificar as melhorias e
elaborar um plano de ação para a implantação das sugestões dos pontos a serem
melhorados como a motivação, melhoria da produtividade e a qualidade de vida
dos colaboradores. É de suma importância que os responsáveis pelo levantamento
dos dados se atentem a todos os pontos sugeridos e às sugestões descritas.
A pesquisa pode ser através de questionários ou formulários, é baseada

em questões específicas que os gestores possam conhecer e quantificar,
geralmente são questões simples e que estimulam os colaboradores a colocarem
o seu grau de satisfação referente à estrutura organizacional, comportamento do
colaborador, convivência com o líder e demais membros da organização, quando

a pesquisa for através de formulários, é importante que o mesmo possua o campo
de justificativa, para que os colaboradores possam descrever os pontos que levam
a esta opção de escolha como também ao final do questionário pode ter um campo
de sugestões de melhorias.
O questionário ao ser elaborado, precisa estar relacionado ao planejamento

estratégico da organização, ou seja, assuntos que agradam ou não aos
colaboradores como o trabalho realizado, se os colaboradores estão adaptados
ao trabalho que realizam, ao horário de trabalho, se os benefícios oferecidos pela
organização atendem as suas necessidades, seu convívio com a supervisão, se a
comunicação utilizada é eficaz ao entendimento dos colaboradores, segurança no
trabalho, se a organização permite a participação para a sugestão de melhorias,
trabalho em equipe e reconhecimento por parte dos gestores.
Para a organização, como para os colaboradores, a pesquisa proporciona

benefícios como a redução da rotatividade e as faltas, minimizar os conflitos
internos, melhoria na comunicação, aumenta a motivação dos membros da
organização, aumento da produtividade, alinhamento a cultura da organização,
109
ações que acabam refletindo na satisfação de todos os membros que compõem a
organização, como também a satisfação do cliente.
Vamos conhecer um modelo de pesquisa de clima organizacional:
FIGURA 4 – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

110
FONTE: Disponível em:

<https://www.google.com.br/search?q=modelo+de+pesquisa+clima+organizacional&es_
s m = 1 2 2 & s o u r c e = l n m s & t b m = i s c h & s a = X & e i = H - 1 LV Z a Y N I G h N u Wa g f g M & v e d = 0 C A c Q _
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com%252Fthumb%252Forig%252F105287179.png%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.docstoc.com%
252Fdocs%252F105287179%252FModelo-1---O-Gerente%3B1240%3B1754>.
4 FEEDBACK
Nos tópicos anteriores vimos a importância do clima organizacional, porém,

agora, vamos conhecer a importância do feedback, em português significa “resposta”.
Comentários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo de avaliação.
Disponível em <http://michaelis.uol.com.br/moderno/ingles/index.php?lingua=ingles-
portugues&palavra=feedback>. Acesso em: 7 maio 2015. Etapa muito importante do

processo, após o levantamento dos dados da pesquisa e dos gestores elaborarem
o plano de ação, é o momento de passar aos colaboradores a que a organização
se propõe perante os itens questionados na pesquisa. Por isso, ao ser aplicado o
feedback alguns cuidados precisam ser tomados, pois o mesmo tem como um dos
objetivos ser um retorno construtivo para o colaborador e não destrutivo.
Existem diferentes técnicas para aplicar o feedback, vamos conhecer

algumas das técnicas:
1ª Não dar o feedback: sendo esta a pior técnica, pois é através

do feedback que a organização consegue manter a equipe unida, onde os
colaboradores irão manter a comunicação e reduzir o risco de perdê-los, pois,
com a troca de informação e o retorno dado aos colaboradores, farão com que os
mesmos se sintam valorizados que estão sendo ouvidos pelos gestores.
2ª Passar o feedback somente quando as coisas vão mal: quando os

gestores se reúnem com os colaboradores somente para delegar atividades, ou
quando acontece algo de errado. Ponto este que acaba desmotivando a equipe, neste
111
momento os colaboradores podem se retrair e não contribuírem com as suas ideias.
3ª Técnica do sanduíche: onde a mesmo consiste em passar o feedback

para o colaborador em três etapas, sendo elas:
1ª Inicie com os pontos positivos, eleve a autoestima do colaborador,
reconheça as suas boas atitudes, os pontos positivos do mesmo.
2ª No recheio, coloque os pontos a serem melhorados: foque nos
comportamentos a melhorar e suas consequências; ouça os colaboradores;
estudem juntos as soluções e troquem ideias; combinem as ações a serem
realizadas; coloque-se à disposição, acompanhe e dê suporte.
3ª Para o fechamento do sanduíche, demonstre que acredita no potencial
dos mesmos.
4ª Feedback negativo com a presença de outras pessoas: normalmente

quando um integrante de uma equipe é questionado sobre uma falha na presença
dos demais integrantes da equipe. Este tipo de atitude faz com que o funcionário
se desmotive, perca a lealdade e podendo gerar conflitos entre a equipe.

AUTOATIVIDADE
1 Paulo foi nomeado para substituir o antigo gerente de Recursos Humanos

do grupo Fernandes alimentos. Tendo como principal desafio melhorar
o índice de rotatividade, ou seja, a entrada e saída dos funcionários da
organização. Paulo sabe que não será uma tarefa fácil, pois não possui um
histórico dos motivos que os funcionários se desligaram da organização.
Para melhorar este índice Paulo precisará entender como está a opinião
dos funcionários referente à organização.
Qual ferramenta Paulo deve utilizar para entender como está a satisfação
dos funcionários na organização?
A) Pesquisa de Clima Organizacional.

B) Índice de Turnover.
C) Índice de Absenteísmo.
D) Através do feedback.
112
2 Em uma cultura podemos considerar como algo que pode ser

mudado e aprendido, são os valores, costumes, tradições,
crenças e os nossos comportamentos que definem uma
organização e mostram realmente qual é a sua identidade. Sendo
a cultura organizacional a identidade de uma organização, as
características referentes a ela pertencem a qual modelo de cultura?
A) Cultura Dominante.
B) Cultura de Estabilidade.
C) Cultura de Inovação.
D) Cultura de Orientação.

REFERÊNCIAS
MICHAELIS. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno/ingles/index.

php?lingua=ingles-portugues&palavra=feedback>. Acesso em: 7 maio 2015.
Pesquisa de clima organizacional. Disponível em: <https://www.google.

com.br/search?q=modelo+de+pesquisa+clima+organizacional&es_
sm=122&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=H-1LVZaYNIGhN
uWagfgM&ved=0CAcQ_Q&biw=1024&bih=639#tbm=isch&q=
modelo+de+pesquisa+clima+organizacional+simples&imgrc=_
euhop36D9bPZM%253A%3BAApkfi1NvCj0EM%3Bhttp%253A%252F%252Fimg.
docstoccdn.com%252Fthumb%252Forig%252F105287179.
png%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.docstoc.com%252Fdocs%252F10528717
9%252FModelo-1---O-Gerente%3B1240%3B1754>. Acesso em: 7 maio 2015.
VECCHIO, Roberto P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São

Paulo: Cengage Learning, 2012.
113

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
1 MOTIVAÇÃO
A palavra motivação, segundo o Ferreira (2004), pode ser entendida da

seguinte forma: (motivar+ção) 1 Ato de motivar. 2 Exposição de motivos. 3 Psicol
Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo
humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de iniciação
de uma ação consciente e voluntária.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), motivação é um determinante

crucial da realização individual e é igualmente fundamental na determinação da
realização de um grupo. Os membros devem estar suficientemente motivados
para alcançar o mais alto nível de produtividade permitido por seus talentos. Tal
como as metas e as recompensas podem fortalecer a motivação dos indivíduos,
também podem aumentar a motivação nos grupos.
Segundo Chiavenato (2004), a motivação está relacionada com três

114
aspectos:
- A direção do comportamento (objetivo).

- A força e a intensidade do comportamento (esforço).
- A duração e persistência do comportamento (necessidade).
Sendo assim, podemos afirmar que os três elementos fundamentais na

nossa definição de motivação são: objetivos organizacionais, esforço e necessidade
individuais.
Quando temos uma pessoa motivada, percebemos que ela tenta trabalhar
mais arduamente. Todavia, nem sempre altos níveis de esforço geram um
desempenho ou resultado favorável, se o esforço nāo for canalizado na direção
que beneficie a organização. Assim, devemos considerar tanto a direção do esforço
quanto a sua intensidade.
Para Chiavenato (2004), o esforço bem direcionado e consistente com o

objeto organizacional a alcançar é o tipo de esforço que se deseja. A motivação é

um contínuo processo de satisfação de necessidades individuais, se não houvesse
necessidades individuais, muito provavelmente não estaríamos falando sobre
motivação humana.
Sobre as teorias do processo motivacional podemos classificá-las

em duas abordagens diferentes. De um lado, as teorias de conteúdo que se
relacionam principalmente com aquilo que está dentro de um indivíduo e que
energiza ou sustenta o seu comportamento. Estas teorias segundo Chiavenato
(2004), proporcionam uma visão geral das necessidades humanas e ajudam
o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfará as
suas necessidades.
Ainda segundo o autor, apesar de serem questionadas em termos

de validade, constituem ainda a melhor maneira de explicar a motivação das
pessoas. Uma delas é a hierarquia das necessidades humanas e a outra é a teoria
motivação-higiene. Ambas segundo Chiavenato (2004) constituem o fundamento
das teorias contemporâneas.
115
2 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (A. MASLOW)
O modelo de Maslow, denominado Hierarquia das Necessidades, baseia-

se em cinco níveis hierárquicos e é apresentado numa pirâmide, como ilustrado
por Wagner III e Hollenbeck (2006).

FIGURA 5 – A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
FONTE: Wagner III e Hollenbeck (2006)
As necessidades apresentadas na pirâmide citada são assim explicitadas:

116
• Necessidades pessoais ou fisiológicas: constituem o nível mais baixo de
todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão as
necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo
(frio e calor), o desejo sexual etc. São necessidades que já nascem com o próprio
indivíduo, contudo estão relacionadas com a sobrevivência e com a preservação da
espécie. Quando alguma dessas necessidades está insatisfeita (como, por exemplo,
a fome), o ser humano não pensa em outra coisa. A maior motivação, nesse caso,
será a necessidade fisiológica; e o comportamento do indivíduo terá a finalidade de
encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem.
• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das

necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade,
a busca por proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Essas têm
grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado
está sempre em relação de dependência com a empresa, na qual as ações
administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou
insegurança ao empregado quanto à sua permanência no emprego.

• Necessidades sociais ou de associação: surgem no comportamento,
quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram
relativamente satisfeitas. Nas necessidades sociais, está a necessidade de
associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca
de amizade, de afeto e amor. Quando essas necessidades não estão satisfeitas,
o indivíduo torna-se resistente e hostil em relação às pessoas que o cercam. Em
nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduzem
à falta de adaptação social e à solidão.
• Necessidades de estima: são constituídas pelos desejos de respeito

próprio, sentimento de realização pessoal e de reconhecimento por parte dos
outros; estão relacionadas à maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia.
Compreende a imagem que a pessoa tem de si e o desejo de obter a estima
dos outros. Ele divide essas necessidades em dois conjuntos. No primeiro, ele
situa o desejo de “realização, de adequação, de maestria e de competência”,
que possibilita a confiança em relação ao mundo, independência e liberdade.
No segundo, ele situa a busca por “reputação ou prestígio, status, dominância,
reconhecimento, atenção, importância ou apreciação”. Para satisfazer essas
117
necessidades, as pessoas procuram oportunidades de realização, promoções,
prestígio e status para reforçar as suas competências. Contudo, a frustração pode
produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, que
podem levar à sua total desmotivação.
• Necessidades de autorrealização pessoal: são constituídas pelos

desejos de crescimento pessoal e da realização de todos os objetivos pessoais.
Uma pessoa que chega a esse nível se aceita tanto a si como aos outros. Essas
pessoas normalmente exibem naturalidade, iniciativa e habilidade na resolução de
problemas. Correspondem às necessidades humanas mais elevadas e que estão
no topo da hierarquia.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2006), os dois primeiros níveis de

necessidades (fisiológicas e de segurança) constituem as chamadas necessidades
primárias o os demais níveis constituem as necessidades secundárias. As
necessidades não satisfeitas são os motivadores principais do comportamento
humano, havendo preponderância das necessidades mais básicas sobre as mais
elevadas. Portanto, se as necessidades fisiológicas de um indivíduo não forem

satisfeitas, um indivíduo não se sentirá estimulado pelas necessidades de estima.
Porém, se forem satisfeitas as necessidades de um nível, automaticamente surgem
as de nível superior no indivíduo, deixando as de nível inferior de ser motivadoras.
Wagner III e Hollenbeck (2006) apontam alguns aspectos da Teoria da

Hierarquia das Necessidades (A. Maslow):
 A satisfação de um nível inferior de necessidades é essencial para a

revelação de um nível superior no comportamento.
 O topo da pirâmide das necessidades não está ao alcance de todos.
 A prioridade em satisfazer as necessidades de níveis mais baixos

(monopolização do indivíduo).
 Cada indivíduo possui uma multiplicidade de motivações/necessidades,

interligadas entre si (efeito global e conjunto no organismo).
118
 Qualquer comportamento motivado é um canal pelo qual as necessidades
podem ser expressas ou satisfeitas.
 A possibilidade de insatisfação de certas necessidades torna-se uma

ameaça psicológica, ao produzir reações gerais de emergência no
comportamento.
 A criação de um ambiente, criado pela organização, que permita a

autorrealização máxima do indivíduo.
Apesar de ser uma teoria empírica e não possuir uma base científica
relevante, a teoria de Maslow teve ampla aceitação entre os administradores
devido a sua lógica intuitiva e facilidade de compreensão (CHIAVENATO, 2004).

3 TEORIA DOS DOIS FATORES (F. HERZBERG)
Frederick Herzberg formulou a chamada Teoria dos Dois Fatores para

melhor explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para
estudar a relação entre a produtividade e os valores morais, Herzberg e outros
pesquisadores fizeram várias entrevistas com engenheiros e contadores querendo
saber que aspectos de seu trabalho eles consideravam agradáveis e desagradáveis,
o que os deixavam satisfeitos ou insatisfeitos (CHIAVENATO, 2004).
A teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, trata da motivação para o
trabalho e é também chamada de teoria dos fatores higiênicos e motivacionais ou
teoria da higiene-motivação (CHIAVENATO, 2004).
Ainda, segundo o autor, quando analisamos os fatores, é possível

compreender que os fatores higiênicos correspondem a sentimentos gerados ou
influenciados pelo ambiente de trabalho, como o salário e condições de trabalho. Já
os fatores motivacionais estão mais relacionados aos sentimentos inerentes ao ser
humano, como a sua autoestima, a realização e o reconhecimento, por exemplo.
119
Os fatores motivacionais, também chamados de intrínsecos, são os

fatores relacionados diretamente com o cargo que o indivíduo ocupa ou a tarefa
que executa na empresa. Estes fatores estão sob o controle da própria pessoa
e envolvem as necessidades de autorrealização, de crescimento individual e
reconhecimento profissional. Herzberg chama os fatores motivacionais de fatores
satisfacientes quando são ótimos e provocam a satisfação e, que quando precários,
evitam a insatisfação.
Herzberg (1973, p. 58) afirma que “os fatores motivadores tornam as pessoas
felizes com os seus serviços porque atendem à necessidade básica e humana de
crescimento psicológico; uma necessidade de se tornar mais competente. ” O autor
ainda explica que é importante também dar atenção às necessidades higiênicas,
visto que sem elas, toda a organização refletirá a infelicidade de seus funcionários.
Concluindo que é um erro afirmar que a prevenção da insatisfação nas pessoas
irá gerar algum sentimento positivo em direção à satisfação e, como resultado,
aumentar a produtividade ou a qualidade do seu trabalho, reduzir os índices de
absenteísmo e rotatividade.

Os fatores higiênicos, igualmente conhecidos por fatores de manutenção
ou extrínsecos, referem-se ao ambiente organizacional. São fatores como salários,
benefícios, tipos de supervisão, condições de trabalho, política da empresa,
relacionamentos interpessoais entre outros, que influenciam o funcionário.
Os fatores higiênicos não causam satisfação, apenas evitam a insatisfação,
segundo Chiavenato (1987), e por esta razão são chamados por Herzberg de
fatores insatisfacientes. Assim, para Chiavenato (2003), se forem oferecidos
aos trabalhadores mais fatores higiênicos, até se pode evitar a insatisfação do
indivíduo, contudo não será suficiente para que os seus funcionários trabalhem
mais ou com mais eficiência, pois os efeitos obtidos com o aumento dos fatores
higiênicos são temporários, ou seja, não são uma estratégia sólida de motivação.
Segundo Chiavenato (2000), a teoria dos dois fatores de Herzberg

pressupõe os seguintes aspectos:
– A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes:

o conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela
pessoa.
120
– A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes:
o ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e
contexto geral que envolve o cargo ocupado. A figura apresentada a seguir
demonstra esta relação:
FIGURA 6 – FATORES MOTIVACIONAIS X FATORES HIGIÊNICOS
FONTE: Chiavenato (2000)

Deste modo, Herzberg concluiu que os fatores referentes aos momentos
de satisfação das pessoas com o trabalho são muito diferentes dos fatores que
geram os momentos de insatisfação. Observou características que sempre serão
associadas à satisfação com o trabalho e outras, com a insatisfação e que os
fatores intrínsecos, como o trabalho em si, responsabilidades e realizações, estão
relacionados à satisfação com o trabalho: os indivíduos da pesquisa que se sentiam
bem com o seu trabalho atribuíam essa condição a eles mesmos e não a situações
externas. Já os funcionários insatisfeitos indicavam os fatores externos, como:
supervisão, remuneração, condições de trabalho etc., assim como os culpados
pelas suas insatisfações.
Chiavenato (1987) explica que a satisfação no trabalho ou no cargo que

ocupa na empresa é função do conteúdo ou das atividades que desafiam ou
estimulam o funcionário, são os chamados fatores motivacionais. A insatisfação
tem relação com o contexto, com a realidade da organização, do ambiente
organizacional, do salário, dos colegas etc., são os fatores denominados higiênicos.
Podemos assim afirmar que o principal objetivo desta teoria é explicar

121
melhor o comportamento dos indivíduos, em situação de trabalho, por meio da
existência de dois fatores que orientam o comportamento/motivação humana.
Fatores higiênicos ou extrínsecos (condições ambientais, enquanto o indivíduo
trabalha, ex.: condições físicas de trabalho, salário, benefícios sociais e políticas
de supervisão) e fatores motivacionais ou intrínsecos (relacionados com a
execução de tarefas, conteúdo do cargo, sentimentos de realização, crescimento
e reconhecimento profissionais).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), influenciar o comportamento das

pessoas é uma característica comum e natural aos grandes líderes. De certa forma,
essa influência deve ser sancionada pelos seus seguidores. A ideia de que os
seguidores entreguem voluntariamente o controle de seu próprio comportamento
a outra pessoa é parte integrante de qualquer processo de liderança.

4 LIDERANÇA
Podemos afirmar que há uma enorme diversidade de formas que se aborda

o termo liderança, pois se trata de um assunto complexo e que vem evoluindo com
o passar dos anos. Observemos a seguir algumas conceituações a respeito deste
tema:
Hersey e Blanchhard (1986) descrevem a liderança como uma técnica de

influenciação das atividades de uma pessoa ou equipe para a consecução de um
objetivo numa situação.
Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns nas definições de

liderança: ela está ligada a um fenômeno grupal, que envolva duas ou mais
pessoas, e fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de
forma intencional por parte dos líderes sobre seus liderados. Portanto, não existem
líderes sem seguidores.
Para Sobral (2008), a liderança é um conceito controverso e de difícil

122
definição, e isto se confirma pelo grande número de teorias apresentado por
diversos autores.
Chiavenato (1994, p. 147) entende que:
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la
como uma influência interpessoal exercida numa dada
situação e dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos. [...] a liderança é um tipo de influenciação
entre pessoas: [...] na qual uma pessoa age no sentido
de provocar o comportamento de uma outra, de maneira
intencional.
Segundo Chiavenato (2003), as teorias sobre estilos de liderança são

teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder
em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança se refere
àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar.

A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: autocrática,
liberal e democrática.
a) Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas

ordens ao grupo, desenvolvendo a agressividade, tensão, frustração e nenhuma
espontaneidade do grupo, impedindo o relacionamento interpessoal entre eles. O
trabalho só se desenvolve com a presença do líder.
b) Liderança liberal (laissez-faire): o líder delega totalmente as decisões

ao grupo, deixando-os sem controle, apesar da intensidade de suas funções a
produção tornava-se medíocre. Imperava-se o individualismo agressivo e pouco
respeito ao líder.
c) Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo incentivando

a participação democrática das pessoas. Líder e subordinados desenvolveram
comunicações espontâneas, francas e cordiais. Houve uma grande integração
grupal dentro de um clima de satisfação.
123
No quadro a seguir Chiavenato (2000, p. 137) faz uma comparação entre
os três estilos de liderança e descreve as principais características do líder, a forma
como aborda as tarefas e como age com os subordinados.

QUADRO 8 – COMPARAÇÃO ENTRE OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
124
FONTE: Chiavenato (2000, p. 138)
Chiavenato (1999) enfatiza que na prática são utilizados os três estilos de

acordo com a situação, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O
estilo do líder irá depender, de igual forma, das características do grupo a ser liderado.

Para Bergamini (1994), o líder utiliza os três processos de liderança, de
acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder
tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma
decisão, como também sugere a algum subordinado a realizar determinadas
tarefas. Ele utiliza a liderança autocrática, liberal e democrática, sendo o grande
desafio da liderança saber quando aplicar determinado processo, com quem e
dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.
Neste contexto, está inserida a teoria situacional de liderança, que parte

do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida
para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança
diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), liderança pode ser definida como "o

processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução
de um objetivo numa dada situação". Os autores ainda afirmam que essa definição
não está atrelada ao tipo de organização; quando um indivíduo procura influenciar
o comportamento de outro indivíduo ou grupo, em relação as suas atividades
125
dentro de uma empresa, escola ou hospital podemos afirmar que esse indivíduo
exerceu liderança.
Os autores ainda ressaltam outro aspecto ao analisar a definição de

liderança, afirmando que não devemos supor que sempre a relação líder/liderado
trata de uma relação hierárquica do tipo superior/subordinado, pois sempre que
um indivíduo procura influenciar o comportamento de outro, o primeiro é o líder
potencial e o segundo o liderado potencial, não importando se este último é o
chefe, um colega, subordinado, amigo ou parente.
Outro conceito fundamental da Liderança Situacional refere-se à maturidade

dos liderados. Para Hersey e Blanchard (1986), a maturidade é definida como "a
capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir
seu próprio comportamento". Os autores incluem neste conceito de maturidade
duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica
(disposição).

De acordo com Hersey e Duldt (1989), a chave para aplicação da Liderança
Situacional consiste em diagnosticar o nível de maturidade do liderado e o líder
adotar o estilo de liderança apropriado.
AUTOATIVIDADE
1 Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho

de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes
competem, visando alcançar os objetivos organizacionais. A liderança
efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias
motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de
canalizar os esforços dos liderados.
É CORRETO afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da

motivação, que
126 A) a expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma
tarefa com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho.
B) objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes
interpretações e ações, são uma importante fonte de motivação no trabalho.
C) os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho, quando
acreditam que esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o
grupo.
D) todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu
intuito é estimular os esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por
atender a essas necessidades direciona os seus esforços individuais.
FONTE: Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf.>. Acesso em: 8

jun. 2015.
2 Considerando-se a necessidade de se criar uma intensa colaboração

entre todos os funcionários para atingir as metas estipuladas, o gerente
do Restaurante Paladar Exótico decidiu aplicar um Plano de Incentivo de
Grupo, por meio de bonificações à sua equipe de funcionários.

Qual das alternativas representa adequadamente esse Plano de Incentivo
de Grupo?
A) Incentivar o desempenho diferenciado dos diversos subgrupos componentes da

equipe de funcionários.
B) Promover à posição de supervisor do grupo o funcionário que mais se destacar
na realização das suas atividades.
C) Recompensar, de forma diferenciada, os funcionários, com base na experiência
deles.
D) Recompensar o conjunto dos funcionários sempre que as metas esperadas do
restaurante forem atingidas ou superadas.
E) Recompensar os funcionários que se destacarem na superação das metas
individuais.
FONTE: Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 8

jun. 2015.
127

REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília W. Liderança: Administração do sentido. São Paulo: Atlas

1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo,

6a. ed. - Editora Campus, Rio de Janeiro 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 2. ed. São

Paulo: McGraw-Hill, 1987.
______. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração

participativa. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
______. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus,

2000.
______. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus,

2004.
128 Ferreira A. B. H. Novo Dicionário Aurélio da Lingua Portuguesa. 3ª ed. São

Paulo: Positivo, 2004.
HERSEY, Paul; BLANCHHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores:

a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: Editora Pedagógica e
Universitária, 1986.
HERSEY, P.; DULDT, B.W. Situational leadership in nursing. Califórnia:

Appleton & Lange, 1989.
HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas

do potencial humano no trabalho. In: HAMPTON, David R. Conceitos de
comportamento na administração. São Paulo: EPU, 1973. p. 53-62.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São

Paulo: Prentice Hall, 2008.
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:
criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J.R. Motivação e sistemas de trabalho de

alto desempenho. In: WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J.R. Comportamento
Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.

----------------- [ TÓPICO 4 – GESTÃO DE MATERIAIS ] -----------------
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico iremos estudar os itens que fazem parte da Gestão de Materiais,
observando a importância de uma gestão exemplar e controlada para qualquer ramo
de negócio, pois as organizações estão em um mercado muito competitivo, assim
são obrigadas a encontrar ferramentas de gestão que fazem com que elas tenham
oportunidades de concorrência em comparação com outras organizações.
Uma das preocupações dos gestores é controlar os tópicos que fazem

parte da Gestão de Materiais: Gestão de Compras, Gestão de Estoques e a
Demanda. Todos esses tópicos devem trabalhar uniformemente de forma eficiente
e eficaz para que assim não ocorram prejuízos para a organização.
Um procedimento muito usado na área de compras e estoques para controle

é o sistema MRP – Material Requirement Planning estudado anteriormente.
129
Com esse sistema o Gestor de Compras tem como saber exatamente a
quantidade de estoque de um determinado produto, facilitando assim o processo de
aquisição de certo produto para a organização, dessa forma, garantindo a matéria-
prima, e assim o sistema de produção não para por falta de materiais. O sistema
MRP também contribui para o controle do estoque, informando a quantidade para
o setor de compras realizar os pedidos necessários.
A gestão de compras faz parte das atividades fundamentais para o

gerenciamento das organizações e que influencia diretamente na Gestão dos
estoques e no relacionamento com os clientes, estando também relacionada à
competitividade e ao sucesso da organização. Para que o ciclo funcione é importante
conhecer exatamente os procedimentos do funcionamento desse sistema.
A partir deste tópico iremos agregar o conhecimento dos procedimentos da

gestão de compras e estoques para garantir que a empresa trabalhe de forma contínua
sem problemas com falta de insumos, garantindo a entrega do produto final ao cliente.

2 GESTÃO DE MATERIAIS
A gestão de materiais é um ciclo e um conjunto de diversas atividades

desenvolvidas dentro de uma organização independentemente do ramo de
negócio ou que necessite dessa gestão na forma centralizada ou descentralizada,
com o objetivo destinado a suprir as diversas unidades ou filiais, com os materiais
necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições.
A Gestão de materiais “Possui o objetivo de agregar e conciliar interesses

entre as necessidades dos suprimentos com a otimização dos recursos financeiros
e operacionais das empresas”. (GONÇALVES, 2009, p. 2).
Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 221), “pode ser compreendida como

uma área específica da administração geral de uma empresa ou organização”,
obtendo e apresentando a necessidade da integração de todo o processo gerencial
e tendo como necessidade a participação do planejamento empresarial em todos
os momentos e níveis dessa organização.
130
Em todos os processos de gerenciamento, há uma série de etapas
e níveis, sendo essas formas de abordagem na Gestão de Materiais divididas
nas organizações em três grandes níveis e/ou grupos, dentre eles: Gestão de
Compras, Gestão de Estoques e Demanda.
A partir desse conceito de Gestão de materiais, os procedimentos seguintes

são garantir o insumo necessário para a conclusão do produto e para a entrega ao
cliente no tempo estipulado sem ocorrência de atrasos.
2.1 GESTÃO DE COMPRAS
A gestão de compras para as aquisições dos suprimentos, das matérias-

primas e componentes, representa fatores decisivos e muito importantes nas
atividades de qualquer tipo de organização independentemente do ramo de negócio.
Segundo Ballou (2001), essas atividades que relacionam o setor de compras
envolvem uma série de fatores como: a escolha dos fornecedores, determinar
prazos de vendas, previsão de preços, qualidade dos serviços ofertados por

terceiros, mudanças na demanda, prazos de entrega dos produtos, entre outras
atividades. A organização tem obrigação de controlar a demanda de compras, pois
uma parte do dinheiro vindo das vendas é para pagar os fornecedores dos os
insumos comprados, reduções pequenas na aquisição dos materiais podem gerar
melhorias consideráveis nos lucros. Pode-se então dizer que a gestão de compras
é de importância vital para a organização garantir sucesso.
Conforme Gaither e Frazier (2001), o setor de suprimentos desempenha

um papel fundamental na realização dos objetivos da organização. Esse setor
na organização tem como missão perceber as necessidades competitivas dos
produtos e serviços, portanto, responsável pelo controle e entrega sem perda de
tempo na hora e no tempo certo, analisando os custos, garantindo a qualidade
e outros elementos que fazem parte da estratégia das operações internas. É
de responsabilidade e necessidade que os gestores estejam envolvidos nas
várias atividades do desenvolvimento da organização, como garantir e manter
um banco de dados dos diversos fornecedores, apresentar e negociar contratos
e principalmente intermediar entre os fornecedores e a empresa. Quando o
relacionamento entre cliente e fornecedor está em nível de confiança mútua,
participação e fornecimento com qualidade assegurada, atinge-se, de acordo 131
com Martins e Alt (2001), o comakership que significa uma cooperação com os
fornecedores e distribuidores.
Chaves (2002, p. 81) afirma que:
A gestão de compras também pode ser vista sob

dois enfoques: como um problema ou como uma
oportunidade. No sentido de problema, quando a
função de compras não é exercida adequadamente,
gera uma série de reclamações como: qualidade dos
materiais diferente da solicitada, quantidade errada,
atraso na entrega, entre outros. A outra maneira de ver
a área de compras é como uma área que contribui para
que a organização atinja seus objetivos por meio da
contribuição à otimização do seu resultado, retorno dos
ativos, geração de informações, posição competitiva,
estratégia gerencial, além de outras contribuições.

De maneira geral, a gestão de compras é uma ferramenta fundamental
para o desempenho da empresa como um todo, tendo que ser analisada, estudada
estrategicamente e modificada, conforme a necessidade mercadológica (COLETTI
et al., 2002). Mas, de acordo com Parente (2000, p. 209):
O fim concreto de gestão de compras consistirá em cobrir

as necessidades da empresa com elementos exteriores
a mesma, maximizando o valor do dinheiro investido
(critério econômico), mas este objetivo de curto prazo
deve ser compatível com a contribuição das compras em
harmonia com o resto dos departamentos para atingir
os objetivos da empresa, mesmo sendo conjunturais
(melhoria dos benefícios) ou estratégicos (melhoria da
posição competitiva).
Pode-se perceber com as mudanças realizadas no setor de compras e a

grande concorrência entre as empresas do mesmo ramo de negócio, que a área de
suprimentos obteve um papel importante e mais estratégico em que o conceito de
gestão da cadeia de suprimentos – Supply Chain Management – surgiu. (CHEN;
PAULRAJ; LADO, 2004; HOLMEN et al., 2004).
132
2.1.1 – O ciclo da gestão de compras
O ciclo de compras possui um modelo especificado, em que estão as

partes necessárias para o andamento do processo da aquisição dos materiais,
independentemente para compras de matéria-prima, suprimentos ou para recursos
patrimoniais. Arnold (1999, p. 209) informa que o ciclo de compras consiste em
seguir os seguintes passos, como podemos observar na figura:

FIGURA 7 - CICLO DE COMPRAS
FONTE: Adaptado conforme as orientações mencionadas por ARNOLD (1999)
Pode-se verificar na figura anterior o ciclo da gestão de compras que é 133

contínuo e com uma grande importância para a gestão de materiais, com o seu
controle, qualidade, prazos de entrega, seleção dos fornecedores e seus preços,
esse ciclo faz com que esse setor da empresa seja de grande importância para a
sua sobrevivência.
2.2 GESTÃO DE ESTOQUES
A gestão de estoques é importante sabermos que uma empresa para

se destacar prontamente para enfrentar a concorrência do mercado deve-se
principalmente adquirir vantagens com uma gestão eficiente possibilitando ajustes
necessários e eficazes em todo o seu processo, resultando em redução de custo
e economia nas aquisições. O estoque de materiais tem um efeito impactante
para o êxito e destaque das empresas. Um item muito importante salientarmos é
o alto volume de dinheiro empregado. “Com essa base, pode-se refletir sobre a
influência de uma excelente gestão de estoques para o sucesso de uma empresa”.
(MOURA, 2004, p. 1).

2.2.1 Identificação dos materiais
Segundo Barbieri e Machline (2009, p. 55):
Por identificação, entende-se a atividade voltada para

identificar e individualizar os materiais. Nesse sentido,
especificação significa identificação das características
e propriedades de um dado material. Significa também
a definição dos requisitos que um material, produto ou
processo deve apresentar para cumprir uma finalidade.
Para Dias (2009, p. 178) “A classificação dos materiais tem como objetivo
definir uma catalogação, simplificação, especificação, normalização, padronização
e codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa”.
CATALOGAR – Significa denominar todos os itens existentes, de modo que não

se omita nenhum deles.
SIMPLIFICAR – É reduzir a multiplicidade de materiais que são empregados para
o mesmo fim.
134 ESPECIFICAR – É descrever detalhadamente um certo item, demonstrando suas
medidas, formato, tamanho, peso etc.
NORMALIZAR – Significa determinar a forma de utilização de um material em
suas diversas aplicações.
PADRONIZAR – É estabelecer idênticos padrões de peso, medidas e formato para
os materiais de modo que não existem muitas variações entre eles.
CODIFICAÇÃO – É um método para identificar os materiais, que seja de fácil
acesso através de códigos numéricos ou alfanuméricos.
Com a utilização para o controle do estoque este mecanismo de codificação

dos materiais e equipamentos, pelos diferentes métodos, pode-se também incluir
inclusive com códigos de barras gerenciados pelo sistema interno da organização
ou ainda podendo utilizar os mesmos códigos dos fabricantes. Dessa forma procura-
se manter um padrão de identificação facilitando a armazenagem, distribuição,
compras e controle e principalmente auxilia no controle dos vencimentos e da
validade de produtos perecíveis.

2.2.2 Custos ligados a estoques
Gonçalves (2009, p. 68) relata: “apesar do custo, mas de grande importância,

o estoque de materiais é indispensável para o contínuo funcionamento no processo
de fabricação da organização”. O custo desdobra em diversos componentes e,
dependendo do enfoque utilizado, o estoque pode ter objetivos conflitantes nos
diversos órgãos da administração.
Segundo Tadeu et al. (2010, p. 148), “os custos associados a existência de

estoques são devidos a vários fatores: estocagem e manuseio, impostos, seguro,
obsolescência, furto, aluguel e custos de capital”.
2.2.3 – Controle dos estoques
Todas as organizações, independentemente do ramo de negócio, que

produzem algum tipo de produto, têm a necessidade de um estoque de segurança, ou
seja, um estoque mínimo para que a empresa não pare sua produção, principalmente,
itens importantes para a programação que alimentam toda a cadeia de suprimentos.
135
Esse estoque mínimo é importante para garantir suprir as necessidades dos setores
e áreas requisitantes. Gonçalves (2009, p. 69) complementa dizendo que “O fluxo
de materiais é complexo e composto por inúmeras e diferentes atividades gerando
incertezas, e que no seu entendimento permite as garantias necessárias para atingir
o nível de serviço desejado às características da empresa”.
Modelo de controle dos suprimentos pelo método da Curva ABC:

“A classificação ABC, também conhecida como classificação de Pareto em
homenagem ao seu criador, é um procedimento que estabelece a importância
considerando o item ao seu valor total que tem a finalidade de identificar os produtos
de maior necessidade no ciclo da produção”. (BARBIERI; MACHLINE, 2009, p.
65). Segundo Martins e Alt (2009, p. 211): “Pode-se verificar a essa análise em que
consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1
ano), do consumo, dos itens de estoque, em valor monetário ou quantidade, para
que possam ser classificados da importância em ordem decrescente”. Esses itens
considerados importantes de todos, segundo a visão do valor ou da quantidade, dá-
se a denominação dos materiais mais importantes de classe A, aos intermediários,
materiais de classe B, e aos menos importantes, materiais da classe C.

Dado o grau de importância do material, esse irá permitir os níveis de controle.
Tem-se como base, primeiramente o valor financeiro dos materiais consumidos de
um determinado período, e determinando que os itens de maior valor financeiro –
classificados como os itens da classe A – tenham a necessidade de um maior grau
de atenção e controle; e consequentemente a diminuição do grau, conforme estes
passam a representar um valor financeiro menos de consumo de dado período.
Modelo de controle de materiais pelo método XYZ: Este método tem

como característica classificar os materiais de acordo com o seu nível crítico ou
importância para desempenhar as atividades dos setores da empresa envolvidos.
Materiais absolutamente indispensáveis são classificados como Z; enquanto
outros, menos críticos, recebem a classificação da classe X. Para a determinação
dessa classificação – ao contrário da classificação ABC – esse método não utiliza
critérios quantitativos, mas sim qualitativos.
2.3 GESTÃO DA DEMANDA
Para Melo (apud LEE; APDMANABHA; WHANG, 1977; METTER, 1997), a

136
demanda representa distorções nas informações que propagam e aumentam à medida
que se afasta do consumidor. Ou seja, a demanda depende do consumo das pessoas,
pois existe uma variação e sazonalidade aos pedidos reais, essa variação aumenta
ou diminui dependendo das questões econômicas e financeiras. Segundo Melo apud
Mentzer e Moon (2005) identificaram que a gestão da demanda seu conceito não está
bem definida pelos agentes da cadeia de suprimentos. Para esclarecer esse conceito
no quadro a seguir, podemos verificar a visão e definição dos autores.
QUADRO 9 - DEFINIÇÕES DE DEMANDA

Autores Definição da Gestão da Demanda
Processo da gestão da cadeia de
suprimentos composto por subprocessos
operacionais e estratégicos com o
objetivo de determinar a previsão
Croxton et al. (2208) de vendas, sincronizá-la com a
capacidade produtiva da empresa e
da cadeia, incorporar a estratégia da
organização e mapear necessidades
dos consumidores

Componente da gestão da cadeia
dos suprimentos. Criação de um fluxo
Mentzer et al. (2007)
coordenado de demanda entre os
Mentzer; Moon (2005)
membros da caída de suprimentos e
seus mercados.
Orientação de todas as atividades dos
elos da cadeia de suprimentos para as
Pires (2009) necessidades do consumidor final sob
uma perspectiva que transcenda os
limites organizacionais.
Interface entre as atividades de
produção da empresa, sistema de
planejamento e controle e o mercado.
Compreende atividades que variam de
Vollmann et al. (2004)
previsão a converter os pedidos dos
clientes em datas de entrega como
um mecanismo para equilibrar oferta e
demanda.
Compreensão das expectativas atuais
e futuras dos clientes, características do
Rainbird (2004) mercado, e das alternativas disponíveis
de resposta que são alcançadas por 137
meio de processos operacionais.
FONTE: Melo (2011)
Segundo Melo (apud CROXTON et al. (2008), MENTZER et al. (2007);

MENTZER; MOON (2005); PIRES (2009); VOLLMANN et al. (2004); RAINBIRD
(2004), os conceitos e objetivos da demanda consideram e pressupõem que a
gestão da demanda não pode ser apenas considerada como uma atividade que
apenas se resume à previsão de vendas. Os autores defendem o conceito de
gestão da demanda mais abrangente que envolve a criação de sinergias entre o
marketing, gestão da operação, compreender o mercado, estratégia da empresa,
capacidade de produção e, por fim, o atendimento ao consumidor.
Para adequar a gestão da demanda existem três questões importantes

com a necessidade de serem direcionadas para implantação do sistema para gerar
o sucesso: criação da demanda, atendimento da demanda e coordenação destes
processos, e, portando, a necessidade da colaboração da gestão de marketing e
a gestão da cadeia de suprimentos. Segundo Hilletofth, Ericsson e Christopher

(2009), pode-se representar a estrutura da gestão da demanda integrando a gestão
de marketing e a gestão da cadeia de suprimentos conforme a figura a seguir.
FIGURA 8 – ESTRUTURA DA GESTÃO DA DEMANDA
138
FONTE: Melo (2011)
A gestão da demanda tem como abordagem incorporar a demanda

da empresa, tanto nos processos de criação como no atendimento. Na figura
anterior pode-se perceber o processo que envolve, o planejamento estratégico de
marketing, pesquisa de marketing, segmentação do mercado, desenvolvimento
de produto, comercialização de produto, marketing de vendas, gestão do ciclo de
vida do produto, enquanto que o processo de atendimento da demanda engloba
o planejamento estratégico da cadeia de suprimentos, projetos da cadeia de
suprimentos e operação da cadeia de suprimentos. (MELO apud HILLETOFHT,
ERICSSON, CHRISTOPHER, 2009).

RESUMO DO TÓPICO 4
Após apresentados os conceitos de gestão de materiais (Estoque, Compras e

Demanda) conhecemos a importância que existe em cada um deles para o desenvolvimento
e formas no planejamento estratégico nas organizações no mercado atual.
Cada vez mais as organizações perante o mercado estão em uma grande

corrida para manter seus clientes, com novos procedimentos para diminuir os
estoques, efetuar compras com valores menores e desenvolver novos processos
para identificar a demanda dos seus produtos.
Conhecer os conceitos e significados da Gestão de Compras, Estoque

e Demanda, aumenta os procedimentos para melhoramento interno das
organizações, identificando problemas como estoques altos, preços altos e a
demanda inexistente para os tipos de produtos ao mercado. Esses conceitos
produzem a necessidade de um planejamento estratégico na administração de
materiais e é necessário estar integrado com toda a empresa. Dessa forma podem-
se buscar oportunidade e competitividade com a grande concorrência do mercado.
139
AUTOATIVIDADE
1 A figura a seguir representa os custos de diferentes formas de processos

de produção (celular, automatizada e intermitente), e a receita de vendas
de um determinado produto.

Considerando a figura, analise as afirmações a seguir. Se for esperado um volume
de produção abaixo de 10.000, a manufatura intermitente é a preferível; entre
10.000 e 43.000, a manufatura celular é a preferível; acima de 43.000, a manufatura
automatizada é a preferível. Porque os pontos de equilíbrio (quantidade/valor
para os quais as receitas igualam os custos) são de 27.000, 30.000 e 40.000,
respectivamente, para as manufaturas celular, automatizada e intermitente. A
respeito das informações acima, conclui-se que:
(A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

(B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
(C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
(D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
(E) as duas afirmações são falsas.
2 O Departamento de Compras de uma empresa deve manter em seu

cadastro, no mínimo, três fornecedores para cada tipo de material, pois
não é recomendável uma empresa depender do fornecimento de apenas
uma fonte. As vantagens desse critério para a área de compras incluem.
140
I. Maior segurança no ciclo de reposição de materiais.

II. Maior liberdade de negociação e, consequentemente, favorecimento do potencial
de redução do preço de compra.
III. Maiores oportunidades para os fornecedores se familiarizarem com os
componentes ou peças produzidas pela empresa.
É CORRETO o que se afirma em:

A I apenas.
B III apenas.
C I e II.
D II e III.
E I, II e III.

REFERÊNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto

Alegre: Bookmann, 2001.
BARBIERI, J.C.; MACHLINE, C. Logística hospitalar: teoria e prática. 2.ed. rev.

e atual. São Paulo: Saraiva, 2009.
CHAVES, A. F. A. R. Estudo das variáveis utilizadas na decisão de compras

no comércio varejista de alimentos de autosserviço – supermercados. 2002.
206f. Dissertação (Mestrado em Controladoria e Contabilidade). Universidade de
São Paulo. São Paulo, 2002.
CHEN, I. J.; PAULRAJ, A.; LADO, A. A. Strategic Purchasing, supply

management, and firm performance. Journal of Operations Management, v. 22,
p. 505-523, 2004.
COLETTI, J. A. R. et al. A importância da gestão de compras para a

competitividade das empresas: o caso da rede super. Anais XXII Encontro
Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba – PR, 2002.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 5.ed. 141

4ª
reimpressão. São Paulo: Atlas, 2009.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e

operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. 2. ed. 3ª reimpressão. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
HILLETOFHT P.; ERICSSON D.; CHRISTOPHER M. Demand Chain

Manegement: a swedisch industrial, case study. Indutrial Manegement and data
systems. v. 109, n. 9, 2009.
HOLMEN, E. et al. Stability and change in supply network: supply network as

a means to reorganize the supply base? Annual IMP Conference. Copenhagen,
Denmark. 2004.
MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo R. C. Administração de materiais e

recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2001.
MELO, Daniela de Castro. A gestão da demanda em cadeia de suprimentos,

um estudo no setor atacadista de produtos de mercearias básicas. UFSCAR
São Carlos, RS, 2011.

MOURA, Cássia E. de. Gestão de estoques. Rio de Janeiro: Editora Ciência
Moderna Ltda., 2004.
PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.
TADEU, H.F.B. (Org.). et al. Gestão de estoques: fundamentos, modelos

matemáticos e melhores práticas aplicadas. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
142

-------- [ TÓPICO 5 – GESTÃO DE CUSTOS, FINANÇAS E AUDITORIA ] --------
Olá, acadêmico(a)! Nesta unidade vamos ver conteúdos relacionados

à matemática financeira, gestão financeira, orçamento empresarial, custos,
contabilidade básica e controladoria.
Aproveite para revisitar os conteúdos já estudados e praticar com os

exercícios das autoatividades.
MATEMÁTICA FINANCEIRA
1 INTRODUÇÃO
A Matemática Financeira está presente no meio empresarial onde se

destaca como importante ferramenta para orientar tomadas de decisões. Percebe-
se que sua aplicação tende a prover maior rentabilidade, possibilitando assim a
excelência na maximização nos resultados. 143
A Matemática Financeira trata da evolução do valor do dinheiro no tempo.

Nesse contexto estuda os métodos e técnicas da gestão dos recursos financeiros,
promovendo a relação entre elementos dessa ciência tais como o capital, os juros,
as taxas e o montante.
Capital (ou valor presente) é um valor monetário expresso em moeda

(dinheiro) disponível em determinado período.
Juros é a remuneração do capital, que deve ser pago ou recebido pela

utilização de um recurso de outro por determinado tempo.
Taxa de juros é um coeficiente expresso em percentual (%) correspondente

à razão existente entre os juros e o capital empregado por determinado período
de tempo.

Montante (ou valor futuro) é representado pela soma do capital com os
juros (pagos ou recebidos).
Exemplificando:
CAPITAL R$ 1000,00
TAXA DE JUROS 2,00 % ao mês
PRAZO 1 mês
JUROS 1000 * 2% * 1 = 20
MONTANTE 1000 + 20 = 1020
2 JUROS SIMPLES
Regimes de Capitalização é a forma matemática que será usada para se

apurar o valor dos juros e do montante em uma operação de capitalização financeira.
144
Nesse cenário encontramos a capitalização simples e a capitalização composta.
Capitalização Simples é um sistema onde os juros sempre são calculados

sobre o capital inicial e multiplicado pelo número de períodos (prazo).
Exemplificando:
CAPITAL R$ 1000,00
PRAZO 3 meses
JUROS 1000 * 2% * 3 = 60
MONTANTE 1000 + 60 = 1060
Capitalização Composta é o sistema de capitalização que prevê algo que

comumente se denomina juros sobre juros. Ou seja, os juros de cada período são
somados ao capital para se determinar os juros do período seguinte.

Exemplificando:
CAPITAL R$ 1000,00
PRAZO 1 mês
JUROS 1º mês 1000 * 2% = 20

MONTANTE 1º mês 1000 + 20 = 1020
JUROS 2º mês 1020 * 2% = 20,40

MONTANTE 2º mês 1020 + 20,40 = 1040,40
JUROS 3º mês 1040,40 * 2% = 20,80

MONTANTE 3º mês 1040,40 + 20,80 = 1061,20
MONTANTE 1061,20
JUROS 61,20
145
AUTOATIVIDADE
Nas operações amparadas no regime de capitalização simples, o cálculo

do juro de cada período é sempre calculado com base no capital inicial. Nesse
contexto, uma situação em que um capital é aplicado a juros simples durante 3
anos, sob a taxa de juros de 2% ao mês, gerou juros de R$ 720,00. Com base
nessa situação assinale a única alternativa CORRETA:
( ) O capital aplicado é de R$ 1.000,00.

( ) O montante apurado no cálculo é de R$ 2.160,00.
( ) O prazo utilizado no cálculo é de 24 meses.
( ) As parcelas dos pagamentos anuais serão de R$ 240,00.

OBSERVAÇÃO: No regime de capitalização simples, o montante se
compõe a partir de uma progressão aritmética (linearmente). No regime de
capitalização composta, o montante se compõe a partir de uma progressão
geométrica (exponencialmente).
Observe a relação entre as equações, onde:
M = Montante
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo
CAPITALIZAÇÃO SIMPLES
M = C * (1 + i * n)
CAPITALIZAÇÃO COMPOSTA
M = C * (1 + i)n
146
Veja que na capitalização simples o prazo é um fator de multiplicação e na
capitalização composta é um expoente. Essas equações serão melhor discutidas
adiante.
Juros Simples
Regido pelo regime de capitalização simples, parte do princípio de que

serão pagos sempre sobre o capital inicial.
Onde:
J = Juros
M = Montante
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo

Temos as seguintes equações:
J=C*i*n e M = C * (1 + i * n)
Ao utilizar alguma das equações da matemática financeira, importante

lembrar que a taxa (i) e o prazo (n) precisam estar expressas com a mesma unidade
de tempo. Ou seja: se a taxa for anual, o prazo precisa estar expresso em anos;
se for mensal, o prazo deverá ser expresso em meses, e assim sucessivamente.
Vale lembrar também que em todas as equações da matemática financeira,

a taxa, por ser expressa em percentual, deverá ser dividida por 100. Ou seja, se a
sua taxa for de 2%, na equação devemos inserir 0,02, pois 2/100 = 0,02.
Os juros quanto à sua tipologia:
Juro Comercial: ocorre em operações envolvendo valores elevados e

períodos pequenos. Sempre que não estiver especificado, considera-se que se
trata de juros comerciais. Nesse contexto consideramos que um mês tem 30 dias
147
e que um ano tem 12 meses. Por consequência, o ano comercial tem 360 dias.
Juro Exato: semelhante ao juro comercial, inclusive na forma de

determinação. Contudo, faz uso do ano civil, ou seja, para ser apurado considera-
se que o ano tem 365 dias (ou 366 dias se o ano for bissexto) e para os meses,
usa-se o número real de dias.
As taxas quanto à sua tipologia
Taxa Nominal: trata-se de uma taxa de juros simples que se reporta a

determinado período de capitalização.
Exemplo: 12% a.a. (ao ano)
Taxa Proporcional ocorre quando se percebe entre duas (ou mais) taxas
uma relação entre os períodos de tempo a que se referem.

Exemplo: 12% a.a. = 1% a.m. (ao mês).
Taxa Equivalente: É percebida quando duas taxas diferentes produzam

o mesmo montante no fim do mesmo prazo de aplicação. No regime de juros
simples as taxas equivalentes também são proporcionais.
Vamos ver como ocorre nos juros compostos?
Usaremos a equação M = C * (1 + i)n , onde

M = Montante
C = Capital 100
i = Taxa 1% a.m.
n = Prazo 12 meses
M = 100 (1 + 1%)12
M = 100 (1 + 0,01)12
M = 112,68
148
Ou seja, a taxa de 1% fez com que houvesse um aumento de 12,68% em
um ano.
Então, no regime de juros compostos, 1% a.m. equivale a 12,68% a.a.
3 OPERAÇÕES DE DESCONTO
Nesse contexto, temos algumas situações.
A forma mais comum de se apurar um desconto é o desconto simples, em

que um percentual é aplicado sobre um valor nominal, determinando assim o valor
do desconto em unidades monetárias.
Observe:

Se aplicarmos um desconto de 10% sobre o valor 5000 temos o seguinte:
1000 * 10% = 500
Ou seja, o desconto é 500.
Contudo, não é esse o cerne da matemática financeira quando tratamos

do assunto desconto.
Existe ainda outro tipo de desconto que encontramos nesse meio. Decorre
de operações de crédito realizadas geralmente pelas empresas comerciais. Elas
vendem seus produtos ou serviços e os devedores geram ao credor um título
de crédito (nota promissória, duplicata ou cheque pré-datado). Esses títulos
apresentam datas de vencimento pré-determinadas, contudo, o credor tem o
direito de antecipar esse recebimento. É nesse caso que temos uma operação de
desconto comercial (ou desconto bancário).
O desconto comercial é uma das formas de operação bancária,

149
normalmente de curto prazo, amparada nas regras da matemática financeira,
realizada cotidianamente no meio empresarial.
Vamos conhecer os elementos desse tópico da matemática financeira.
Duplicata.
Papel emitido pelo credor, de uma pessoa contra outra (físicas ou jurídicas),
caracterizando um compromisso de pagamento.
Nota promissória.
Semelhante à duplicada, porém emitida pelo devedor. Comprova uma
dívida com vencimento determinado.
Cheque.
Ordem de pagamento à vista, porém pode ser entregue ao credor como
promessa de pagamento futuro. Legalmente, o cheque pré-datado não existe,
mas na prática ele ocorre e pode ser descontado antecipadamente assim como a
duplicata e a nota promissória.

Ao descontar antecipadamente um dos papéis citados ou qualquer outro
produto do mercado financeiro, são levadas em conta algumas condições:
Vencimento.
Dia estabelecido para vencimento do título.
Prazo.
Diferença entre o dia do vencimento e o dia da antecipação (em dias).
Valor nominal.
Valor de face do título e que deve ser pago no dia do vencimento.
Valor atual.
Valor presente, recebido (com desconto) em data anterior ao vencimento.
O desconto simples comercial pode ser calculado aplicando a seguinte

expressão matemática:
150
d=N*i*n
Onde:
d = valor do desconto
N = valor nominal do título
i = taxa de desconto
n = prazo (antecipação do desconto)
Vale lembrar que as operações de desconto comercial costumam ocorrer

em períodos de curto prazo, pois, do contrário, o valor do desconto poderá ser até
maior que o valor nominal do título descontado. Ou seja, nem sempre é uma boa
alternativa na obtenção de recursos de terceiros.
Observe um exemplo:
Considere um título de R$ 20.000,00 descontado à taxa de 2% ao mês,

faltando 25 dias para o vencimento.

Vamos apurar:
a) o valor do desconto simples comercial.

b) o valor atual comercial do título.
Temos:
N = 20 000
n = 25
i = 3% = 3/100 = 0,03 ao mês ou 0,001 ao dia
Então:
d=N*i*n
d = 20000 * 0,001 * 25
d = 125
Desconto comercial de R$ 500,00.
Sendo A = valor resgatado no desconto, então temos:

151
A=N-d
A = 20000 – 500
A = 19500
Podemos dizer assim que o valor atual após o desconto simples comercial
será de R$ 19.500,00.

AUTOATIVIDADE
As operações de desconto comercial costumam ocorrer em períodos de

curto prazo, pois, do contrário, o valor do desconto poderá ser até maior que o
valor nominal do título descontado. Nesse contexto, considere que um título de
R$ 10.000,00 foi descontado à taxa de 1,50% a.m., faltando 60 dias para o seu
vencimento. Com base nessa situação assinale a sentença que apresente a
única alternativa correta:
( ) O valor do desconto simples comercial foi de R$ 166,00.

( ) O valor recebido pelo título descontado foi de R$ 9.700,00.
( ) Considerando-se a taxa mensal, o prazo utilizado foi de 6 meses.
( ) O título foi descontado pelo regime de capitalização composta.
4 JUROS COMPOSTOS
152
No regime de juros compostos, o rendimento gerado pela aplicação será
incorporado a ela a partir do segundo período. Dizemos, então, que os rendimentos
ou juros são capitalizados com base no fator de acumulação de capital. Ou seja,
são aqueles em que a taxa de juros incide sempre sobre o capital inicial, acrescidos
dos juros acumulados até o período anterior (juros sobre juros).
Então, podemos dizer que os juros compostos fazem uso do sistema de

capitalização composta, demonstrado anteriormente.
Vejamos então outro exemplo, semelhante ao já citado.
CAPITAL R$ 10.000,00
PRAZO 1 mês

JUROS 1º mês 10.000 * 1% = 100
MONTANTE 1º mês 10.000 + 100 = 10.100
JUROS 2º mês 10.100 * 1% = 101

MONTANTE 2º mês 10.100 + 101 = 10.201
JUROS 3º mês 10.201 * 1% = 102,01

MONTANTE 3º mês 10.201 + 102,01 = 10.303,01
MONTANTE 10.303,01
JUROS 303,01
Podemos constatar então que para cada novo período de incidência de

juros, a expressão (1 + i) é elevada à potência correspondente.
Por isso temos a equação
153
M = C * (1 + i)n
Onde:
M = Montante
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo
Observe a seguinte situação onde se podem aplicar os conceitos presentes:
Imagine uma aplicação no valor de R$ 5.000,00, que permanecerá em um

tipo de investimento por 3 meses à taxa de 1,5% ao mês (a.m.)

Dados: Pede-se: M = ?
C = $ 5000
n = 3 meses
i = 1,5 % a.m. = 0,015
Então
M = C * (1 + i)n
M = 5000 * (1 + 0,015)3
M = 5000 * (1,015)3
M = 5000 * 1,045678
M = 5228,39
AUTOATIVIDADE
Um aplicador conservador depositou R$ 10.000,00 em uma caderneta

154 de poupança que remunera o capital à taxa de juros compostos de 0,5% ao
mês. Considerando que ele não realizou depósitos ou retiradas por dois anos,
classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Para utilizar a taxa de 0,50% a.m., é necessário converter o prazo em 12

meses.
( ) O valor resgatado ao final de dois anos será de aproximadamente R$ 8.728,00.
( ) O aplicador acumulará um montante de aproximadamente R$ 11.271,00.
( ) Essa aplicação renderá juros mensais de R$ 100,25.
5 TAXAS PROPORCIONAIS
Na formação do montante, os juros podem ser capitalizados dentro dos

períodos em que se quiser (diária, mensal, bimestral, trimestral, semestral e assim
por diante). Quando nos referimos a algum período de capitalização onde a taxa
de juros é anual, pode-se, exemplificando, dizer que são:

- juros de 30 % a.a., capitalizados semestralmente,
ou:
- juros de 20 % a.m., capitalizados diariamente,
ou ainda:
- juros de 12 % a.s., capitalizados bimestralmente.
Quando a taxa for maior, capitalizada em períodos menores, a expressão

(1 + i) é desenvolvida com a taxa proporcional como segue nos exemplos a seguir:
n
Taxa de 30 % a.a., capitalizadas semestralmente.

A taxa semestral proporcional é 15% a.s.
1 ano = 2 semestres, então 30/2 = 15 % a.s.
Taxa de 20 % a.a., capitalizadas trimestralmente.

A taxa trimestral proporcional é 5 % a.t.
1 ano = 4 trimestres, então 20/4 = 5 % a.t.
Taxa de 6 % a.m., capitalizados diariamente.

155
A taxa diária proporcional é 0,2% a.d.
1 mês = 30 dias, então 6/30 = 0,2% a.d.
6 TAXAS EQUIVALENTES
Essas taxas são diferentes entre si, pois são expressas em períodos de
tempo diferentes.
Contudo, são capazes de levar um capital a formar o mesmo montante ao

final de um determinado período.
Ou seja, podemos entender que duas taxas são equivalentes quando em

prazos expressos de formas diferentes (porém representando o mesmo intervalo
de tempo) fazem com que um capital produza o mesmo montante.
Temos então que: ie = ((100 + i)/100)1/n - 1

Ou seja, se tivermos uma taxa anual de 24%, para converter em uma taxa
mensal procedemos:

ie = (((100 + i)/100)1/n) – 1
ie = (((100 + 24)/100)1/12) – 1
ie = ((124/100)0,083333) – 1
ie = ((1,24)0,083333) – 1
ie = 1,018087 – 1
ie = 0,018087
Então a taxa equivalente será de 0,018087 * 100 = 1,8087% a.m.
7 AMORTIZAÇÃO
Trata-se de um processo de extinção de uma dívida realizado por meio

156 de pagamentos periódicos. Esses pagamentos são realizados em função de
um planejamento reembolso, onde cada parcela corresponda à soma do capital
devolvido naquele período com os juros cobrados no mesmo período.
Existem vários sistemas de amortização como listados a seguir:
1. Sistema de Pagamento Único: ocorre um pagamento apenas no final do

período, onde se devolve o capital juntamente com os juros.
2. Sistema de Pagamento Variável: sem critérios definidos, os juros e o

capital são liquidados o período, sem cronograma a ser seguido, até a extinção
da dívida.
3. Sistema Americano de Amortização: onde o capital é pago em uma

única parcela ao final do período, contudo, os juros, são pagos no decorrer desse
período, em várias etapas pré-determinadas.
4. Sistema de amortização constante (SAC): bastante utilizado, os juros

sofrem sua evolução pelo regime de juros simples, apurando este sempre pelo

saldo devedor da operação. Lembrando, desse sistema as amortizações serão
constantes, porém os juros vão variar de um período a outro, e por consequência,
as prestações serão diferentes e decrescentes.
5. Sistema Price ou sistema francês de amortização: bastante utilizado

nos empréstimos e financiamento oferecidos pelo sistema bancário. Nesse caso,
todas as parcelas são iguais e com os juros embutidos na prestação.
6. Sistema de amortização misto: ocorre quando se apura o financiamento

pelos métodos SAC e Price, seguido de uma média aritmética das parcelas encontradas
nesses dois sistemas. Assim temos o valor da prestação do sistema misto.
Exemplo de pagamento de financiamento através de um sistema de

amortização constante (SAC).
Valor Financiado R$ 5.000,00

Taxa 1% a.m.
Prazo 5 meses com prestações mensais sem entrada.
157
A amortização:
PRAZO JUROS AMORTIZAÇÃO PARCELA SALDO DEVEDOR
0 R$ 5.000,00
1 R$ 50,00 R$ 1.000,00 R$ 1.050,00 R$ 4.000,00
2 R$ 40,00 R$ 1.000,00 R$ 1.040,00 R$ 3.000,00
3 R$ 30,00 R$ 1.000,00 R$ 1.030,00 R$ 2.000,00
4 R$ 20,00 R$ 1.000,00 R$ 1.020,00 R$ 1.000,00
5 R$ 10,00 R$ 1.000,00 R$ 1.010,00 R$ 0,00
Observe que o valor amortizado foi o mesmo em todos os períodos, e que

os juros foram sempre apurados sobre o saldo devedor no período imediatamente
anterior ao do pagamento da parcela. Assim, os juros não se mantiveram
constantes, e por consequência as parcelas se apresentaram diferentes em cada
período, de forma decrescente.
Já no Sistema Price, o empréstimo será amortizado em prestações

consecutivas e iguais, a partir do momento em que se iniciam as amortizações.

Como as prestações são iguais e consecutivas, durante um certo número
de períodos, as prestações são apuradas a partir da seguinte equação:
P = C ( i / (1 – ((1 + i)-n)))
Onde:
P = Prestação
C = Capital
i = Taxa
n = Prazo
Vejamos o mesmo exemplo de pagamento de financiamento usado

anteriormente, porém dessa vez através de um Sistema Price de Amortização.
Valor Financiado R$ 5.000,00

Taxa 1% a.m.
Prazo 5 meses com prestações mensais sem entrada.
158
Valor da prestação:
P = C ( i / (1 – ((1 + i)-n)))
P = 5000 ( 1% / (1 – ((1 + 1%)-5)))
P = 5000 ( 0,01 / (1 – ((1 + 0,01)-5)))
P = 5000 ( 0,01 / (1 – ((1,01)-5)))
P = 1030,20
A amortização:
PRAZO JUROS AMORTIZAÇÃO PARCELA SALDO DEVEDOR

0 R$ 5.000,00
1 R$ 50,00 R$ 980,20 R$ 1.030,20 R$ 4.019,80
2 R$ 40,20 R$ 990,00 R$ 1.030,20 R$ 3.029,80
3 R$ 30,30 R$ 999,90 R$ 1.030,20 R$ 2.029,90
4 R$ 20,30 R$ 1.009,90 R$ 1.030,20 R$ 1.020,00
5 R$ 10,20 R$ 1.020,00 R$ 1.030,20 R$ 0,00

Observe o que ocorre:
1. Apuramos a parcela pela equação informada.

2. Apuramos os juros do período 1 (1% do saldo devedor anterior = R$ 50,00).
3. Descontamos os juros da parcela, e temos o valor da amortização no período 1
(R$ 1.030,20 – R$ 50,00 = R$ 980,20.
4. Descontamos a amortização do saldo devedor anterior para definir o saldo
devedor desse período (R$ 5.000,00 – R$ 980,20 = R$ 4.019,80).
5. Em seguida repetimos os passos 2, 3 e 4 até que o saldo devedor chegue a 0,
no último período.
AUTOATIVIDADE
Um sistema de capitalização é uma forma sistêmica de apuração da

evolução monetária de um capital no tempo. Em uma situação hipotética, tendo
um capital de R$ 10.000,00 aplicado à taxa de 2,00% a.m. por 3 meses, como 159
demonstrado no esquema a seguir, analise as seguintes sentenças:
MÊS CAPITAL JUROS MONTANTE

0 R$ 10.000,00 R$ 10.000,00
1 R$ 200,00 R$ 10.200,00
2 R$ 200,00 R$ 10.400,00
3 R$ 200,00 R$ 10.600,00
I- A situação apresentada ocorre no regime de juros simples.

II- Trata-se de um caso de capitalização composta com juros simples.
III- No 4º mês, o montante seria de R$ 10.800,00.
Agora, assinale a alternativa CORRETA:

( ) a) As sentenças II e III estão corretas.
( ) b) Somente a sentença II está correta.
( ) c) As sentenças I e III estão corretas.
( ) d) Somente a sentença III está correta.

GESTÃO FINANCEIRA
1 INTRODUÇÃO
Com o objetivo de proporcionar maior ênfase, em tópicos relevantes

do conteúdo estudado na disciplina de gestão financeira, faremos algumas
abordagens, pertinentes, com o intuito de provocar a curiosidade e agregar
conhecimento. Para isso destacamos assuntos como: (a) Estrutura de capital;
(b) Custo médio ponderado de capital; (c) Taxa mínima de atratividade; (d) Valor
presente líquido e; (e) Taxa interna de retorno.
De acordo com Assaf Neto (2005, p. 32): “A administração financeira é um

campo de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor
e mais eficiente processo empresarial de captação e alocação de recursos de capital”.
Já Groppelli e Nikbakht (2005, p. 3) relatam que “Administração financeira

é a aplicação de uma série de princípios econômicos e financeiros para maximizar
a riqueza ou o valor total de um negócio”.
160
A formação de recursos destinados aos pagamentos dos fatores de

produção e distribuição dos recursos compreende:
- Planejar transações comerciais.
- Financiamentos.
A circulação de fluxo financeiro pode ser estruturada em três fases:
1ª) Origem dos recursos: os fundos de caixas são originários de vendas à

vista e a prazo, descontos de duplicatas, empréstimos bancários ou de terceiros,
aumento de capital, vendas do ativo fixo e outros rendimentos.
2ª) Utilização dos recursos: o fundo de caixa é utilizado na sustentação

e na circulação dos diversos setores de atividades, como: – Pagamento de
fornecedores; – Novos investimentos financeiros; – Investimentos no ativo fixo.
3ª) Consumo dos recursos: recursos necessários para a atividade

produtiva, que são os salários, os encargos, as despesas financeiras, as despesas

administrativas, os impostos. A seguir apresentaremos o quadro demonstrativo da
origem e aplicações de recursos, de curto e longo prazo.
2 ESTRUTURA DE CAPITAL
2.1 INTRODUÇÃO
A estrutura de capital de uma organização é formada por capital próprio

e capital de terceiros, necessários para a perpetuidade do empreendimento,
independente da área de atuação, ou seja, com ou sem finalidades lucrativas.
Segundo Groppelli e Nikbakht (2005, p. 189),
A estrutura de capital é a composição do financiamento

de uma empresa. Relacionada do lado direito do balanço
patrimonial, ela indica as principais fontes de fundos
externos obtidos por meio de financiamento. A estrutura 161
de capital da empresa consiste em dívidas de longo
prazo, em ações preferenciais e ordinárias.
De acordo com a citação acima, os autores se referem somente a capital próprio,

porém também existem as fontes de recursos originados de terceiros, que são os bancos.
Ross (2002, p. 25) descreve que
Os esquemas de financiamento determinam de que

maneira é repartido o valor da empresa. As pessoas ou
instituições que compram títulos de dívida da empresa
são chamados de credores. Os titulares de direitos de
propriedade são chamados de acionistas.
Às vezes, vale a pena imaginar a empresa como uma
pizza. Inicialmente, o tamanho da pizza dependerá da
qualidade de suas decisões de investimento. As decisões
de investimento determinarão o valor de seus ativos (por
exemplo, prédios, terrenos e estoques).

Em seguida, a empresa poderá determinar sua estrutura
de capital. Inicialmente, poderia ter obtido recursos para
investir em ativos, recorrendo mais a capital de terceiros
do que a capital próprio; agora, talvez possa considerar
a modificação dessa estrutura, emitindo mais ações,
usando o dinheiro assim obtido para resgatar parte de
suas dívidas. Decisões de financiamento como essas
podem ser tomadas independentemente das decisões
originais de investimento. As decisões de obtenção de
capital de terceiros e capital próprio determinam como a
pizza é repartida.
Você observou na citação de Ross, que o autor é claro quando descreve

que a estrutura de capital poderá variar a todo instante, conforme as necessidades
da empresa.
Veja a seguir modelo de balanço patrimonial.
FIGURA 9 – MODELO DE BALANÇO PATRIMONIAL
162
Valor total dos ativos Valor total da empresa para os

investidores
FONTE: Ross (2002)

2.2 CUSTO DE CAPITAL
Denomina-se custo de capital a exigência mínima por parte dos acionistas que
são os detentores do capital próprio, somado à exigência dos donos do capital alheio, ou
de terceiros, que são os agentes financeiros. Logo, os recursos são alocados no ativo,
do qual vai se exigir uma taxa mínima de atratividade, que seria o ponto de equilíbrio, ou
seja, o mínimo de retorno necessário para remunerar os credores e acionistas.
Salientamos que é muito importante por ocasião da formação da estrutura

de capital de uma organização, o empreendedor mensurar o custo do capital próprio
conjuntamente com o capital de terceiros, para saber o retorno do investimento, ou
seja, a taxa de retorno.
Assaf Neto (2005, p. 361) evidencia que
O custo de capital de uma empresa reflete, em essência, a

remuneração mínima exigida pelos proprietários de suas
fontes de recursos (credores e acionistas). É utilizado
como taxa mínima de atratividade das decisões de
163
investimentos, indicando criação de riqueza econômica
quando o retorno operacional auferido superar a taxa
requerida de retorno determinada pela alocação de capital.
Esse é o critério básico de aceitação de uma proposta de
investimento, conforme discutido em capítulos anteriores,
o qual leva ao incremento do valor de mercado da empresa
e, em consequência, da riqueza de seus acionistas.
2.3 CUSTO DE CAPITAL PRÓPRIO
Denominamos custo de capital próprio a expectativa de retorno por parte

do acionista, por ocasião de um investimento.
Segundo Assaf Neto (2005, p. 364), “...o retorno desejado pelos acionistas
de uma empresa em suas decisões de aplicação de capital próprio”.
2.4 CUSTO DE CAPITAL DE TERCEIROS
O custo do capital de terceiros é a remuneração exigida pelos fornecedores

de empréstimos e financiamentos, recursos estes que, conjuntamente com o capital
próprio, serão alocados no ativo. É importante lembrar que sua remuneração é
contratual, ou seja, é exigida em contrato prévio, portanto, se a empresa der uma
rentabilidade acima das expectativas, o agente financeiro se contentará com o que
foi previamente contratado.
Ainda Assaf Neto (2005, p. 362), diz que: “O custo do capital de terceiros
é definido de acordo com os passivos onerosos identificados nos empréstimos e
financiamentos mantidos pela empresa”.
2.5 CUSTO DE OPORTUNIDADE
A bibliografia na área de finanças é vasta, você encontrará outras

nomenclaturas, como por exemplo, taxa mínima de atratividade, ou TMA,
referenciando custo de oportunidade. Custo de oportunidade é quando um
investidor está analisando a viabilidade de investimento em mais de um projeto,
ele terá que escolher um, nesse momento quando ele abandona uma alternativa e
investe na outra, este abandono de rentabilidade será a sua TMA.
164
Segundo Laponi (1996, p.15),
O investidor tem mais de uma alternativa ou oportunidade

de investir seu capital. Toda vez que ele decide por uma
alternativa de investimento deixa de lado outras alternativas,
renunciando, portanto, ao lucro que teria recebido com uma
dessas alternativas. Esse é o custo de oportunidade, cujo
valor é definido pelo custo da melhor alternativa rejeitada,
mantendo o mesmo nível de risco do investimento.
Para Assaf Neto (2005, p. 171)
Um custo de oportunidade retrata quanto uma pessoa

(empresa) sacrificou de remuneração por ter tomado
a decisão de aplicar seus recursos em determinado
investimento alternativo, de risco semelhante. Por exemplo,
uma empresa, ao avaliar um projeto de investimento, deve
considerar como custo de oportunidade a taxa de retorno
que deixa de receber por não ter aplicado os recursos em
outra alternativa possível de investimento.

O custo de oportunidade não é um conceito de valor
absoluto, mas apurado mediante a comparação do retorno
esperado de uma decisão com o que seria obtido de uma
melhor proposta de investimento, alternativa rejeitada.
Você observou que os dois autores citados acima, descrevem similarmente

sobre o conceito de custo de oportunidade.
2.6 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL – CMPC
O custo de capital é a taxa de juros requerida pela empresa de forma que

consiga satisfazer os seus fornecedores de capital (capital próprio e capital de terceiros).
É considerado médio, porque faz-se o somatório das fontes de

financiamento de capital próprio e de terceiros, dividindo pelo total do capital que
foi alocado na empresa.
É considerado ponderado, porque cada capital tem um peso, ou seja,

custo específico. 165
2.7 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL BRUTO
O custo médio ponderado de capital bruto não incide o percentual de

imposto de renda sobre o capital de terceiros.
Fórmula:
Onde: CP ⇒ capital próprio

CCP ⇒ custo do capital próprio
CT ⇒ capital de terceiros
CCT ⇒ custo de capital de terceiros

CÁLCULO DO CMPC – BRUTO
Capital próprio = $ 10.000,00 com um custo de 10% ao ano

Capital de terceiros = $ 15.000,00 com um custo de 15% ao ano
Resolução pela calculadora financeira HP 12c

Os valores foram divididos por 1000 unidades.
F clx
10 Enter
10 x
15 Enter
15 x
+
25 ÷
166 Resposta: 13% ao ano
2.8 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL LÍQUIDO
O custo médio ponderado de capital líquido considera a mesma base de

cálculo do bruto, porém, sobre o capital de terceiros, incide a alíquota de imposto
de renda.
Fórmula:
Onde: CP ⇒ capital próprio

CCP ⇒ custo do capital próprio
CT ⇒ capital de terceiros
CCT ⇒ custo de capital de terceiros
IR ⇒ imposto de renda

AUTOATIVIDADE
1 (ENADE 2012) Um microempresário está avaliando a captação de recursos

com o objetivo de implementar um projeto de substituição de equipamentos
de sua empresa. Do total dos recursos necessários, 40% serão financiados
pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), ao
custo de 10% a.a.; 10% dos recursos serão obtidos de uma linha de crédito
do banco com o qual a empresa mantém relacionamento, ao custo de 18%
a.a.; e o restante dos recursos necessários virão dos lucros retidos pela
empresa. Com base nas especificações da captação de recursos acima
descrita e desconsiderando o risco do projeto e os efeitos do imposto de
renda, avalie as afirmações seguintes.
I. O custo de capital de terceiros do projeto de substituição é de 5,80% a.a.

II. Se a rentabilidade do projeto está estimada em 17% a.a., então o custo de
capital próprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para que o
empreendimento seja viável. 167
III. A expansão do endividamento deve promover aumento no custo de capital
próprio da empresa.

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III.
d) II e III.
e) I, II e III.
2 (ENADE 2012) Um microempresário está avaliando a captação de

recursos com o objetivo de implementar um projeto de substituição de
equipamentos em sua empresa. Do total dos recursos necessários, 40%
serão financiados pelo BNDES, ao custo de 10% a.a.; 10% de recursos
serão obtidos de uma linha de crédito do banco com o qual a empresa
mantém relacionamento, ao custo de 18%a.a.; e o restante dos recursos
necessários virão dos lucros retidos pela empresa.

Com base nas especificações da captação de recursos acima descrita e
desconsiderando o risco do projeto e os efeitos do imposto de renda,
avalie as afirmações seguintes.

II. Se a rentabilidade do projeto está estimada em 17% a.a., então o custo do
capital próprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para que o
empreendimento seja viável.

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III.
d) II e III.
e) I, II e III.
168
3 (ENADE 2009) Num projeto para a construção de um parque temático
serão financiados 30% com recursos do BNDES, 20% com debêntures e
50% com capital dos sócios. O custo do financiamento junto ao BNDES
é 10% a.a., a debênture tem um custo de 15% a.a., e o custo de capital
dos acionistas é 20% a.a. Desprezando-se o efeito de imposto de renda,
o retorno mínimo que o parque temático deverá ter, para ser interessante
aos investidores, é de:
a) 20%.
b) 16%.
c) 15%.
d) 13%.
e) 10%.

3 MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
3.1 INTRODUÇÃO
A necessidade de analisar a viabilidade econômica de um investimento

gera problema de engenharia econômica, logo, ela utiliza métodos de análise
específicos que possibilitam a escolha da melhor alternativa de investimento, com
consequente otimização de recursos.
3.2 TIPOS DE MÉTODOS DE ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
Os métodos de análises que vamos estudar são praticamente quatro, que

apresentaremos na sequência desse tópico.
3.3 MÉTODO PAYBACK SIMPLES (PBS)
É um método de avaliação que mede o prazo necessário para recuperar o

investimento realizado. Este método não leva em consideração o custo de capital
169
da empresa.
Baseado neste fato, Motta e Calôba (2002, p. 97) explicam:
O Payback, ou payout, é utilizado como referência para

julgar a atratividade relativa das opções de investimento.
Deve ser encarado com reservas, apenas como um
indicador, não servindo para seleção entre alternativas
de investimento.
Por exemplo, imagine-se uma empresa transnacional
tendo que decidir entre dois possíveis investimentos em
projetos distintos, em um mesmo país, localizados em
áreas geográficas diferentes de sua sede. Imagine-se
que tal país ofereça boas oportunidades de negócios,
mas também apresente riscos de ordem política, que
poderão acarretar violenta desvalorização cambial
ou inflação galopante, o que, por sua vez, na hora
da remessa de lucros para o exterior, diminuirá os
resultados em uma moeda forte. Nesse caso hipotético,
a empresa transnacional poderá optar por alternativas de
investimento, nesse país em questão, que tenham menor
prazo de repagamento, vale dizer, menor payback.

A tabela seguinte apresenta o fluxo de caixa anual de um novo projeto de
investimento. Calcular o payback simples.
Anos Capitais Acumulado
00 - 110.000 - 110.000
01 45.000 - 65.000
02 50.000 - 15.000
03 50.000 35.000
04 60.000 25.000
3.4 MÉTODO PAYBACK DESCONTADO (PBD)
Como os recursos alocados no investimento não são gratuitos, devemos

incluir seus custos ao longo do prazo de análise do projeto de investimento. Há
170
duas maneiras de incluir os custos:
- Acumulação do Valor Presente em cada ano do projeto;
- Saldo do Projeto com carregamento anual dos juros.
Laponi (1996, p. 17) diz que
Para contornar a deficiência de não considerar o valor

do dinheiro no tempo, no método payback simples, foi
adicionado o custo do capital da empresa. Este novo
procedimento é denominado como método do payback
descontado, denominado como método do PBD,
que mede o valor do prazo de recuperação do capital
investido.

3.4.1 Cálculo do PBD
Exemplo: calcular o payback descontado, considerando que o custo

de capital da empresa é de 12% a.a. e o prazo máximo aceito para retorno do
investimento é de 4 anos:
Anos Capitais Valor Presente (t=0) Acumulado (t=0)
00 (600.000) (600.000) (600.000)
01 120.000 107.143 (492.857)
02 150.000 119.579 (373.278)
03 200.000 142.356 (230.922)
04 220.000 139.814 (91.108)
05 150.000 85.114 (5.994)
06 180.000 91.194 85.200
07 80.000 36.188 121.388
Fórmula matemática para calcular o valor presente:
171
Cálculo pela HP 12:

F REG
120.000 ENTER CHS FV
12 i
1n
PV = $107.143
Para calcular os demais valores basta inserir o novo valor em PV e o novo

período em “n”. A taxa permanece a mesma. Pergunta-se o novo PV.
Exemplo: continuando o exercício, para saber o valor presente de $

150.000 do ano 2:

150.000 ENTER CHS FV
2n
PV = $119.579
3.5 MÉTODO DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)
O método VPL compara todas as entradas e saídas de dinheiro na data

inicial do projeto, descontando todos os valores futuros do fluxo de caixa a uma
taxa de juros que mede o custo de capital. É o mesmo que dizer que: VPL = valor
presente dos fluxos de entradas de caixa – investimento inicial.
Segundo Assaf Neto (2005, p. 319), “A medida do valor presente líquido

é obtida pela diferença entre o valor presente dos benefícios líquidos de caixa,
previstos para cada período do horizonte de duração do projeto, e o valor presente
do investimento (desembolso de caixa). Formalmente, costuma-se adotar a
172 seguinte expressão de cálculo do NPV:
Se o valor do VPL é positivo – VPL > 0 –, então a soma da data 0 de todo

o fluxo de caixa é maior que o valor investido. Como estamos trabalhando com
estimativas futuras de um projeto, podemos dizer que o capital investido será:
1) recuperado;
2) remunerado na taxa de juros que mede o custo de capital da empresa;
3) o projeto gerará um lucro extra, na data 0, igual ao VPL.
Portanto, o critério do método do VPL estabelece que enquanto o valor

presente das entradas for maior que o valor presente das saídas, calculados com
a taxa de juros que mede o custo de capital, o projeto deve ser aceito. Resumindo,
sempre que:

• VPL > 0, o projeto deve ser aceito.
• VPL = 0, o projeto deve ser aceito.
• VPL < 0, o projeto não deve ser aceito.
O método do VPL pressupõe, implicitamente, que todos os retornos

gerados pelo projeto serão reinvestidos na taxa de juros que define o custo de
capital.
3.5.1 Cálculo do VPL
Exemplo 1: Utilizando os mesmos dados do exemplo do PBD, isto é,

para um investimento inicial de $ 600.000 e fluxos líquidos de caixa conforme
demonstrado abaixo, verificar se esse projeto deve ser aceito, sabendo que a taxa
de custo de capital é de 12% a.a.
173
Cálculo pela HP 12C:

F REG
600 CHS g Cfo
120 g CFj
150 g CFj
200 g CFj
220 g CFj
150 g CFj
180 g CFj
80 g CFj

12 i
f NPV → $121.388,00.
Cálculo pela fórmula
Interpretação: VPL > 0. O capital de $ 600 remunerado à taxa de juros

de 12% a.a. foi recuperado e o projeto gerará um lucro extra, na data 0, de $
121.388,00, correspondente ao VPL. Pode-se afirmar que o retorno que este
projeto está trazendo para a empresa é maior que 12%.
A interpretação deste resultado é que, ao aceitar o projeto, a empresa

estará aumentando sua riqueza em $ 121.388,00. Dessa forma, utilizar o VPL
para tomada de decisões facilita o alcance do administrador financeiro, que é o de
174 maximizar a riqueza do acionista ou do proprietário.
3.6 MÉTODO DA TAXA INTERNA DE RETORNO
A taxa interna de retorno (TIR) está intimamente relacionada com o VPL.

Tentamos com a TIR obter uma taxa de retorno para sintetizar os méritos de um
projeto. Além disso, desejamos que essa taxa seja “interna”, no sentido de que
dependa unicamente dos fluxos de caixa de determinado investimento, e não de
taxas oferecidas por outros investimentos.
De acordo com Assaf Neto (2005, p. 309),
O método da taxa interna de retorno (IRR) representa a

taxa de desconto que iguala, em determinado momento
(geralmente usa-se a data de início do investimento –
momento zero), as entradas e saídas previstas de caixa.
Para avaliação de propostas de investimento, o cálculo
da IRR requer, basicamente, o conhecimento dos
montantes de dispêndio de capital (ou dispêndios, se o
investimento prevê mais de um desembolso de caixa),

e dos fluxos de caixa líquidos incrementais gerados
pela decisão. Considerando que levar em conta o valor
do dinheiro no tempo, representa a rentabilidade do
projeto expressa em termos de taxa de juros composta
equivalente periódica.
A formulação da taxa interna de retorno pode ser
representada, supondo-se a atualização de todos os
movimentos de caixa para o momento zero, da forma
seguinte:
O critério do método da taxa interna de retorno estabelece que enquanto o

valor da TIR for maior que o valor do custo de capital (k), o projeto deve ser aceito,
isto é, sempre que:
• TIR > k, o projeto deve ser aceito.

• TIR = k, o projeto deve ser aceito.
• TIR < k, o projeto não deve ser aceito.
175
Em outras palavras: com base na regra da TIR, um investimento é aceito
se a TIR é maior do que o retorno exigido. Caso contrário, deve ser rejeitado. O
método da TIR pressupõe, implicitamente, que todos os retornos gerados pelo
projeto serão reinvestidos em alternativas que rendam, pelo menos, a taxa interna
de retorno.
3.6.1 Cálculo da TIR
Cálculo da taxa interna de retorno de um investimento sem o uso da

calculadora ou Excel, mas sim por regra de três, conforme segue:
Ano 0 1 2 3 4 Total cumulativo

Fluxo de caixa - 50 30 30 30 30 70
(R$ milhões)

Dividindo-se o somatório dos fluxos (R$ 70 milhões), pelo investimento
(R$ 50 milhões), obtém-se 140%. Dividindo-se este valor por 4 anos, obtém-se i =
35% ao ano, o valor inicial tentativo para o cálculo da taxa interna de retorno.
Descontando-se os fluxos a essa taxa, encontra-se VPL (i=35%) = R$ 9,91

milhões.
Obviamente, necessita-se de uma taxa maior. Utilizando-se i = 50%,

encontra-se VPL (i=50%) = R$ - 1,85 milhão. Uma vez encontradas um valor
presente positivo e outro negativo, é possível fazer as aproximações para calcular
a taxa interna de retorno.
Como, em milhão de reais, o VPL (35%) foi de R$ 9,91 milhões e o 50% foi
de R$ - 1,85 milhões, pode-se dizer que, a partir de 50%, um aumento de R$ 11,75
milhões no valor presente foi obtido descendo em 15% a taxa interna de retorno.
Deseja-se encontrar a percentagem que o fluxo total descontado, ou seja, que
aumenta R$ 1,85 milhão a partir de 50%. A seguinte relação pode ser feita:
176
11,76......................................15% a.a.
1,85.......................................... X
X = 15% x (1,85) / 11,76 = 2,36%
I= 50% - x = 50% - 2,36% = 47,65%a.p.
A relação que está sendo feita aqui é exatamente a mesma semelhança de

triângulos retângulos empregados no cálculo do payback.
Se você calcular o VPL com um custo de 47,65% a.a verá que o VPL será
praticamente zero, resultará algum valor residual, devido ao cálculo manual.
Cálculo pela calculadora HP 12c
50 ch g cfo; 30 g cfj; 4 gnj; F IRR = 47,23% a.p.
Você observou que gerou uma diferença entre o resultado pela calculadora
(47,23% a.p.) e pelo método da aproximação (47,65% a.p.), diferença essa,
irrelevante.

AUTOATIVIDADE
1 (ENADE 2006) A CAR (Companhia Agropecuária Rondonópolis) está

analisando a implantação de um projeto de investimento no nordeste
brasileiro para a produção de frutas com destino ao mercado europeu.
Metade do capital necessário ao investimento virá de uma linha de crédito
a ser obtida junto ao BNB (Banco do Nordeste do Brasil), e a outra metade
virá de capital próprio, a ser captado através do lançamento de ações
da empresa no mercado de capitais brasileiro. O investimento será de
R$ 120 milhões, com benefícios anuais líquidos de R$ 20 milhões, em
perpetuidade. O custo de capital junto ao Banco deverá ser de 8% a.a. e o
custo do capital próprio é de 12% a.a. Neste projeto não se deve considerar
o Imposto de Renda. A equipe que realizou a análise de viabilidade
financeira do projeto encontrou diferentes valores, tais como:
I - valor presente líquido do projeto: R$ 80 milhões;

177
II - valor presente líquido do projeto: R$ 200 milhões;
III - custo médio ponderado de capital do projeto: 8% a.a.;
IV - custo médio ponderado de capital do projeto: 10% a.a.;
V - custo médio ponderado de capital do projeto: 12% a.a.
Para se definir a viabilidade financeira do projeto, devem ser utilizados, apenas,

(A) I e III.
(B) I e IV.
(C) I e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.

2 (ENADE 2009) A Gatos e Cães S.A. analisa o projeto de um novo tipo
de ração para cachorros. O gerente financeiro responsável estimou o
seguinte gráfico para o Valor Presente (VP) das saídas de caixa e o Valor
Presente de entradas de caixa em função do custo de capital:
178
Com base nesse gráfico, qual é a decisão que o gerente financeiro deve tomar em
relação ao projeto da nova ração?
A) Abandonar o projeto, se o custo de capital for igual a 30%.
B) Abandonar o projeto, se o custo de capital for menor que 10%.
C) Investir no projeto, se o custo de capital for igual a 20%.
D) Investir no projeto, se o custo de capital for maior ou igual a 40%.
E) Investir no projeto, se o custo de capital for menor que 50%.
3 (ENADE 2009) A Guarani S.A. produz circuitos impressos (chips) para

computadores. Atualmente cogita investir em um novo equipamento de
manufatura de circuito impresso, integrado ao sistema ERP (Enterprise
Resource Planning) da empresa, que permitirá gerar automaticamente
pedidos de componentes para seus fornecedores com maior rapidez e
agilidade. Esse investimento será desembolsado de uma única vez no
momento da instalação e proporcionará:

• a diminuição do estoque de matérias-primas;
• o aumento da capacidade de produção;
• a melhoria da qualidade do produto final; e
• a redução em 30% da necessidade de mão de obra direta empregada ligada ao
Sindicato dos Montadores de Componentes Eletrônicos.
O custo de capital da empresa é 20% a.a., e a taxa interna de retorno associado à

aquisição do novo equipamento é de 30% a.a. O equipamento atual poderá ser vendido
por um valor residual. O gerente geral da Guarani S.A. está em dúvida se deve investir
ou não nesse novo equipamento e se foram levados em conta na análise todos os
fatores relevantes para o processo de tomada de decisão. Você foi contratado como
consultor para auxiliá-lo nessa tomada de decisão. A sua tarefa consiste em verificar
se a análise financeira foi realizada de forma adequada e em apontar as principais
consequências da decisão em algumas áreas-chave da empresa.
a) Quais fatores (componentes de fluxo de caixa) devem ser incluídos na

análise financeira para efetuar o cálculo da TIR do investimento?
179
b) Quais são os impactos dessa decisão nas áreas Financeira, Produção e
RH da empresa?

REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, Alexandre; TIBÚRCIO SILVA, César Augusto. Administração do

capital de giro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002, 214 p.
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2005. 644 p.
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira: 2. ed. Trad.

Célio Knipel Moeria. São Paulo: Saraiva, 2005. 496 p.
LAPONI, Juan Carlos. Avaliação de projetos de investimento. São Paulo:

Laponi Treinamento e Editora Ltda., 1996. 263 p.
MOTTA, Regis da Rocha; CALÔBA, Guilherme Marques. Análise de

investimentos: tomada de decisão em projetos industriais. São Paulo: Ed. Atlas,
2002. 387 p.
ROSS, Stephen A. et al. Administração financeira: corporate finance. Tradução

Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 2002, 776 p.
180

ORÇAMENTO
1 INTRODUÇÃO
Espera-se que este material, elaborado a partir do Caderno de Estudos

Orçamento, sirva de apoio, base e principalmente como recurso didático, para os
estudos e preparativos da avaliação do ENADE.
O objetivo é elucidar os principais tópicos que poderão ser abordados em

relação a esta disciplina. São dicas sobre todas as operações que envolvem a
elaboração do orçamento nas empresas.
O resumo compreenderá aspectos conceituais do processo orçamentário,

objetivos e tipos de orçamentos, orçamento e processo de gestão, importância e
vantagens do controle orçamentário e os limites para a elaboração dos orçamentos.
Ao término, teremos atividades para fixação destes conhecimentos.
181
S!
DICA
Faça uma leitura completa deste material e

complemente com o seu Caderno de Estudos.
2 ASPECTOS CONCEITUAIS
O processo orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados

de operações a serem cumpridas na empresa com o objetivo de lucro. Esses
planos envolvem a previsão dos custos e despesas dentro da estrutura das
políticas existentes, além de fixar padrões para a atuação dos gestores com
responsabilidades no negócio.

Para Atkinson et al. (2000, p. 465), os orçamentos representam o seguinte:
Um papel semelhante no planejamento e no controle para

gerentes que estão dentro de unidades empresariais
e que são parte central no projeto e na operação de
sistema de contabilidade gerencial. [...] Os orçamentos
nas empresas refletem as condições quantitativas de
como alocar recursos financeiros para cada subunidade
organizacional, com base em suas atividades e nos
objetivos de curto prazo. [...] Assim, um orçamento é
uma expressão quantitativa das entradas de dinheiro
para determinar se um plano financeiro atingirá os
objetivos organizacionais. Orçamentação é o processo
de preparação dos orçamentos.
O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais
atuais, só que com os dados previstos. Vejamos o que Lunkes (2003, p. 37) diz
sobre o orçamento, seu desenvolvimento e importância nas empresas:
- Na primeira fase predominou o orçamento empresarial,

que teve como ênfase a projeção dos resultados e
182
posterior controle. É um plano projetado para atender a
um nível de atividade do próximo período.
- A segunda fase privilegiou o orçamento contínuo, que
tem como ênfase a revisão contínua, removendo-se
os dados do mês recém-concluído e acrescentando-
se dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte.
A aplicação desse método está se tornando bastante
frequente nas empresas.
- O passo seguinte foi o surgimento do orçamento de
base zero (OBZ), com a projeção dos dados como se
as operações estivessem começando da estaca zero
e tivessem necessidade de justificar os gastos. No
orçamento de base zero os gestores estimam e justificam
os valores orçados como se a empresa estivesse
iniciando suas operações.
- A quarta etapa apresenta o orçamento flexível
em destaque com a projeção dos dados das peças
orçamentárias em vários níveis de atividade. O
orçamento flexível é projetado para cobrir uma gama de
atividades, portanto, pode ser usado para estimar custos
em qualquer nível de atividade.
- Posteriormente, surgiu o orçamento por atividades como uma

extensão do custeio baseado em atividades, com projeção
dos recursos nas atividades e o uso de direcionadores para
estimar e controlar resultados. O orçamento por atividades
usa a informação sobre os direcionadores no planejamento
e no processo de avaliação.
- Finalmente, o orçamento perpétuo, que prevê o uso
dos recursos fundamentado na relação causa-efeito.
- Pode-se ainda considerar outros métodos, como o
orçamento padrão, orçamento de tendência e orçamento
incremental.
3 OBJETIVOS DOS ORÇAMENTOS
Os orçamentos possuem objetivos direcionados para o bom funcionamento

das empresas. Para entendermos melhor o que significam esses objetivos e sua
aplicabilidade, buscamos as citações de alguns autores.
Segundo Padoveze (1997, p. 354), o objetivo do plano orçamentário é o 183

seguinte:
[...] não é apenas prever o que vai acontecer e seu

posterior controle. Ponto básico e, entendemos,
fundamental, é o processo de estabelecer e coordenar
objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal
que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos
de lucros. [...] No estabelecimento de objetivos haverá
o envolvimento de todos, numa gestão participativa, ao
mesmo tempo em que se delegará responsabilidades.
Com isso, será possível a etapa final, que é o controle
do orçamento e a análise do desempenho e de suas
variações.
O autor afirma que deve existir o envolvimento de todos os setores e todos

os responsáveis de cada departamento, e as atividades deverão “estar alinhadas”
de forma congruente. Warren, Reeve e Fess (2001, p. 179) abordam que “o
orçamento envolve (1) o estabelecimento de metas específicas, (2) a execução
de planos para atingir suas metas e (3) a comparação periódica dos resultados
efetivos com as metas”.

Em gestão, podemos compreender as metas como uma função
administrativa de planejamento, a execução dos planos e das ações, de acordo
com o processo orçamentário, como uma função administrativa de direção e a
comparação dos resultados como uma função administrativa de controle. Em
outras palavras, o orçamento envolve:
PLANEJAMENTO  DIREÇÃO  CONTROLE
a) Planejamento
O Planejamento é um conjunto de metas estabelecidas de acordo com as

ações individuais e coletivas.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), ele é definido como o processo

de reflexão precedido da ação dirigido para a tomada de decisões com vistas no
futuro. Para os autores, o processo de planejamento pode ser dividido em cinco
etapas:
184
1. Estabelecer os objetivos da empresa.
2. Avaliar os possíveis cenários relacionando os fatores internos e externos
que poderão afetar as operações da empresa.
3. Avaliar os recursos existentes para o uso eficiente (mão de obra, máquinas,
investimentos, tecnologia, estoque, capital etc.).
4. Definir a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos.
5. Delinear um programa de ação e discriminar os recursos necessários.
Em síntese, o processo de planejamento deve responder às seguintes

perguntas: O que deve ser feito? Quando deve ser feito? Como deve ser feito?
Quem deve fazê-lo?
Para Sanvicente e Santos (1983) planejar é estabelecer com antecedência

as ações a serem executadas para que sejam alcançados satisfatoriamente os
objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades.
O processo de planejamento pode ser dividido em três atividades:

− Planejamento Estratégico: avalia os riscos e oportunidades que o setor
produtivo oferece e os pontos fortes e fracos da organização com vistas a
definir as diretrizes políticas, os objetivos e os princípios da empresa.
− Planejamento Programa: é um planejamento de longo prazo, normalmente
de três a dez anos.
− Planejamento Orçamentário: é elaborado com um nível de detalhes
superior às necessidades mais imediatas. Normalmente é o primeiro ano
do planejamento de longo prazo, previsto e acompanhado mensalmente.
O orçamento é uma ferramenta que demonstra uma ampla visão financeira

da empresa e o seu acompanhamento possibilita identificar possíveis resultados
fora do planejado. Nesse caso, providenciam-se os acertos necessários, evitando,
assim, possíveis problemas futuros.
b) Direção
A Direção pode ser compreendida como o “tomar cuidado” para que as

ações individuais e grupais estejam sendo coordenadas da melhor forma possível.
185
E essa direção deve ser bem orientada através das reuniões dos comitês de
avaliação.
c) Controle
O controle é um sistema de verificação do desempenho obtido com os

objetivos traçados, de forma que ações corretivas possam ser implementadas.
Sua existência é fundamental tanto para a execução de planejamento de curto
como de longo prazo. Embora a maior ênfase esteja nas atividades de controle
das operações de curto prazo, nas situações de planejamento de longo prazo, ele
permite verificar os avanços realizados e a necessidade de rever suas metas.
Para Welsch (1983, p. 29), “controle é exercer continuamente um controle

dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade realista
com os planos e objetivos”.

4 TIPOS DE ORÇAMENTOS
Existem diversos tipos de orçamento para serem utilizados conforme a

realidade da empresa e o seu campo de atuação. Dentre eles citam-se: orçamento
estático, orçamento flexível, orçamento de tendências e orçamento base zero.
a) Orçamento Estático
O orçamento estático é baseado a partir de um determinado volume de

produção e vendas que a empresa deseja atingir.
Se ocorrerem mudanças no ambiente do sistema empresa, os orçamentos

para um determinado período perdem sua validade, já que estarão “engessados”
de acordo com o volume de produção e vendas que outrora foram definidos.
Segundo Padoveze (1997, p. 383), “caso a empresa, durante o período,

considere que tais volumes não serão atingidos, parcela significativa das peças
orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle
186
e análise das variações”.
Se ocorrer qualquer incidente no mercado do mundo globalizado, como

uma catástrofe natural, ou problemas na economia mundial ou em determinados
países, isso poderá afetar de forma negativa os Orçamentos Estáticos. Mas, se
ocorrerem fatores positivos na economia global ou de determinado país, isso
também poderá afetar de forma negativa os Orçamentos Estáticos, pois não
poderão ser alterados, a própria palavra já o define: estático  imóvel.
O orçamento estático é mais apropriado para planos com metas a serem

atingidas em curto prazo, como períodos bimestrais ou trimestrais, mais facilmente
observadas em sazonalidade ou moda. Esse tipo de orçamento torna-se inviável
para períodos de um ano ou mais, pois os ajustes tornam-se necessários e o
estático não possui essa “flexibilidade”.
b) Orçamento Flexível

Como o período do exercício social nas empresas é de 12 meses. Muitas
vezes, a empresa precisa realizar ajustes no seu plano orçamentário para equilibrar
seus objetivos e metas de resultados. Por isso, o orçamento não pode estar
“engessado”. Vamos tomar como exemplo empresas do ramo eletrodoméstico
em que o governo por um decreto reduz a alíquota do IPI no mês de junho de
um determinado ano. Desta forma, a redução da alíquota do IPI reduz o preço
de venda do produto, o que leva ao possível aumento da procura no mercado.
Desse modo, todas as previsões de vendas e de volume de produção precisam
ser revistas para esse exercício social, pois será necessária maior aquisição de
insumos, resultando no aumento de seus custos, além de outros custos e despesas
que poderão ser necessários.
O orçamento flexível pode ser ajustado de acordo com as necessidades

da empresa e com as mudanças de mercado.
Como a empresa é dividida em departamentos, ela possui níveis de

atividades executadas por seus responsáveis. De acordo com Warren, Reeve e
Fess (2001, p. 184-185), “pode-se pensar num orçamento flexível como uma série
187
de orçamentos estáticos para diferentes níveis de atividades”. Esses níveis de
atividades são níveis de processamento e requerem profundo conhecimento de
custos, pois se ocorrerem mudanças no mercado que possam afetar o “turn-over”
(rotatividade de funcionários) da empresa, afetará todas as peças orçamentárias
de custos, envolvendo: salários, matéria-prima empregada para maior ou menor
consumo, impostos ou encargos sociais de acordo com o volume a ser apurado
em relação à nova realidade da empresa.
Conforme Padoveze (1997, p. 383), “[...] é necessário um profundo

conhecimento dos padrões de comportamento dos custos”. Por conseguinte,
essas mudanças afetarão tanto o planejamento do resultado da empresa como o
planejamento dos seus recursos financeiros.
c) Orçamento de Tendências
O orçamento de tendências é uma prática orçamentária que utiliza dados

passados para projetar o futuro, pois situações ocorridas no passado, decorrentes
da estrutura organizacional já existente, servem de base para projetar situações

futuras, uma vez que corre o risco de tais situações acontecerem novamente.
Nesse aspecto é importante fazer uma média dos acontecimentos em um período
de alguns exercícios sociais.
Tal prática tem fornecido bons resultados em várias organizações

empresariais. Mas, para haver sucesso neste tipo de planejamento orçamentário,
deve-se levar em consideração que a realidade é muito dinâmica e que
constantemente novos elementos surgem no processo, e que também devem ser
previstos.
Conforme Padoveze (1997, p. 383-384),
Na execução do orçamento de tendências sempre

existirão eventos passados de conhecimento da
empresa, que não se repetirão e que, portanto, não
serão reproduzidos no orçamento. Da mesma forma,
existirão eventos futuros que não terão um passado
onde se possa basear novas estimativas, que deverão
ser orçados de outra maneira.
188
Muitas vezes, a empresa possui um mix padrão de produção e vendas.
Por exemplo, a produção de barras de aço em determinadas bitolas torna-se um
padrão e assim não há muitas mudanças no seu mix de produção. Para facilitar a
elaboração do processo orçamentário, pode-se utilizar o orçamento de tendências,
utilizando-se dados passados para projetar o futuro.
d) Orçamento Base Zero
O ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ) é uma proposta conceitual que,

apesar de ser pouco difundida entre os gestores das empresas, tem apresentado
uma contribuição relevante para o processo orçamentário. A própria expressão
base-zero tem relação com a ideia de reavaliação de todos os programas e
despesas propostos.
Esse orçamento surgiu como uma contrapartida ao orçamento de

tendências, pois, enquanto este se apoia em dados passados, o orçamento base
zero parte de um novo estudo da empresa no mercado. Consiste em buscar novos

elementos e nunca deve partir da observação dos dados passados. Serve como
instrumento de questionamento das atividades existentes e de reflexão para
a criação de outras mais eficazes, por isso é considerado também como uma
metodologia gerencial para o planejamento e controle orçamentário.
O OBZ muda a concepção de que o orçamento é igual ao já realizado com

alguns acréscimos e supressões. Mas, por quê? Porque, para alguns estudiosos
do tema, eles podem conter ineficiências que o orçamento de tendências pode
perpetuar. Padoveze (1997, p. 384) diz que:
A proposta do orçamento Base Zero está em rediscutir

toda a empresa toda vez que se elabora o orçamento.
Está em questionar cada gasto, buscando verificar a
real necessidade. Resumindo, a questão fundamental
permanente para o orçamento base zero é a seguinte:
não é porque aconteceu que deverá acontecer.
[...]
Nesta linha de pensamento, cada atividade da empresa
será rediscutida, não em função de valores maiores ou
menores, mas na razão ou não de sua existência.
189
A partir da existência da atividade será realizado um estudo, partindo-se

do zero, de quanto deveria ser o gasto para manutenção daquela atividade.
5 ORÇAMENTO E PROCESSO DE GESTÃO
Em um processo de gestão, a avaliação das áreas de responsabilidades

deve ser realizada em concordância com os objetivos da empresa, sendo que
estes objetivos devem atender às premissas do mercado. Por exemplo, se
a empresa atua no ramo têxtil, o objetivo desta empresa é o atendimento do
mercado neste segmento. Padoveze (2005, p. 22) afirma que “o processo de
gestão tem por finalidade permitir à empresa alcançar resultados dentro de um
conjunto coordenado de diretrizes, para atingir as metas e os objetivos explicitados
na declaração da visão empresarial”.

Feito isso, cada área tem sua participação e cada uma delas deve ser
avaliada de acordo com suas funções. Por exemplo:
• A área financeira deve ser avaliada diariamente para identificar se houve

sobra ou falta de caixa, conforme as informações que foram geradas da
movimentação do setor de contas a receber e a pagar.
• O setor de contas a receber deve avaliar se as cobranças previstas

ocorreram com coerência e avaliar os clientes inadimplentes. Isso é
necessário, pois o setor financeiro necessita da previsão de cobrança para
programar a entrada de recursos financeiros no caixa.
• O setor de contas a pagar fornece as informações de previsão de

pagamentos para o setor financeiro. Se ocorrerem distorções de
informações, pode prejudicar o andamento das atividades do setor
financeiro, pois as contas a pagar que não estão previstas ocasionam falta
de recursos no caixa e possivelmente atrasos na sua liquidação.
190
• O Departamento de Vendas deve ser avaliado de acordo com o Orçado x
Realizado, pois, apesar da sinalização que o mercado oferece à empresa,
uma previsão de vendas errônea coloca em risco a geração de receita e
possivelmente a falta de caixa. Uma venda prevista e não realizada é um
recurso financeiro que deixa de ser registrado no caixa.
Imagine você fazendo a previsão de uma receita de recursos financeiros

para a sua conta corrente pessoal. Você, com certeza, planejará onde investir esse
dinheiro. Caso isso não ocorra, ficará frustrado, já que havia uma expectativa de
obter um determinado resultado.

6 IMPORTÂNCIA E VANTAGENS DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Quando falamos em orçamentos, muitas vezes podemos imaginar qual é

a sua verdadeira aplicabilidade e utilidade. Nesse sentido, algumas perguntas são
frequentes, tais como: é viável implantar um sistema orçamentário? Qual é o grau
do retorno de informações que o mesmo pode fornecer para o gestor? Qual é o
custo financeiro e de treinamento de pessoal qualificado para a sua implantação?
De modo geral, o controle orçamentário parece ser complexo. Mas pode

não ser se a equipe selecionada para a sua implantação corresponder à estrutura
organizacional da empresa. Passarelli (2004, p. 17-18) diz que:
A importância do sistema de Controle Orçamentário

para a administração moderna comprova-se, facilmente,
através da notável aceitação que o uso de orçamentos
vem alcançando nas últimas décadas, apesar de sua
complexidade. [...] a técnica orçamentária, apesar
de simples em teoria, é de aplicação complexa, exige
trabalhos de implantação relativamente dispendiosos
e não costuma dar resultados plenamente satisfatórios 191
antes de decorridos dois ou três anos de prática
constante e de contínuos aperfeiçoamentos.
O sistema de controle orçamentário precisa ser claro, objetivo e

corresponder às necessidades da organização. Mas, para apresentar um perfeito
nível de adequação e corresponder às necessidades dos gestores, deve passar
por um processo de “moldagem” para melhor se adequar à estrutura organizacional
da empresa. A sua utilização é de grande relevância, pois empresas que o adotam
podem ser consideradas bem administradas. Conforme Passarelli (2004, p.
18), “[...] pesquisas recentes conduzidas nos Estados Unidos indicam que 95%
das empresas consideradas bem administradas adotam uma ou outra forma de
Controle Orçamentário”.

7 OS LIMITES PARA A ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS
É importante observar que não existem apenas vantagens. Deve-se

tomar cuidado com o plano orçamentário, ele não deve, em hipótese alguma, ser
superestimado. Conforme Leone:
Os orçamentos são baseados em estimações. Por mais

científicas que sejam as análises, sabemos que os dados
orçamentários serão sempre estimações; nesse caso,
os orçamentos não devem ser seguidos rigidamente.
Se alguma condição básica de influência direta nas
informações orçadas sofrer alteração, a administração
deve levar em consideração esse fator e tomar as medidas
exigidas para correção ou, mesmo, agir conscientemente
fora dos limites orçamentários. (LEONE, 2000, p. 277).
Uma empresa que não implanta tipo de ferramenta orçamentária também

permanecerá no mercado, talvez não tão bem quanto outra que possui o plano
orçamentário implantado, mas prossegue com suas atividades. Engana-se quem
imagina que um plano orçamentário por si só determina se haverá redução de
192
pessoal ou não e, muito menos, substitui o papel do administrador. Somente quem
decide são as pessoas, se não houver pessoas para a tomada de decisões, de nada
adianta elaborar um excelente plano orçamentário. Portanto, a empresa precisa de
pessoas, sem pessoas não será possível administrar o empreendimento.
Vejamos o que Passarelli (2004, p. 22) diz:
Não se deve esquecer que o orçamento é um inestimável

instrumento de administração, mas não deve, NUNCA,
ser considerado como um substituto do administrador.
Em outras palavras: não pense que você vai reduzir,
drasticamente, o quadro de colaboradores pelo simples
fato de passar a adotar o sistema orçamentário em sua
empresa. [...] O orçamento, por si só, não administra coisa
alguma, sendo extremamente dependente de decisões
administrativas corretas para o seu efetivo funcionamento.
Outro ponto limitante para a elaboração dos orçamentos é o risco de projetar algo
fora do comum, criando situações desconfortáveis perante os demais gestores de cada
área ou dos subordinados. O orçamento deve ser elaborado com estimativas realistas.

Vejamos como Passarelli (2004, p. 22) contribui neste aspecto:
Fundamentalmente baseado em previsões, o Controle

Orçamentário só pode ser eficiente na medida em que
essas estimativas forem criteriosamente desenvolvidas.
Portanto, um constante trabalho de formação e
atualização de profissionais aptos a formularem
previsões razoavelmente corretas deve ser uma
preocupação permanente na empresa. Pode-se, com
facilidade, imaginar o que isso custa em termos de
cursos, palestras, aquisição de publicações periódicas
de atualização, remuneração condigna dos profissionais
comprovadamente mais eficientes etc.
E então, você conseguiu identificar as principais etapas de um

orçamento e sua aplicação?
Este material contém conhecimentos básicos que você deve ter sobre o
Orçamento e certamente ajudará em muito o seu desempenho no ENADE.
Agora vamos desenvolver algumas atividades para fixar este conteúdo. 193
AUTOATIVIDADE
Responda assinalando a alternativa CORRETA:
1 É uma proposta conceitual que, apesar de ser muito pouco difundida entre
os gestores das empresas, tem apresentado uma contribuição relevante
para o processo orçamentário. Esse tipo de orçamento parte de um
novo estudo da empresa no mercado e surgiu como uma contrapartida
ao orçamento de tendências, que se apoia em dados passados. Assim,
consiste em buscar novos elementos e nunca deve partir da observação
dos dados passados. Desta forma, a empresa será rediscutida toda vez
que se elaborarem os seus orçamentos, pois a existência de gastos e
receitas que serão orçados somente será efetivado se existir a atividade
relacionada com os mesmos.

Estamos tratando do Orçamento (de):
a) ( ) Base Zero.
b) ( ) Tendências.
c) ( ) Flexível.
d) ( ) Estático.
e) ( ) Operacional.
2 Este tipo de orçamento baseia-se em um determinado volume de

produção e vendas que a empresa deseja atingir. Se ocorrerem mudanças
no ambiente do sistema empresa, os orçamentos para um determinado
período perdem sua validade, pois estarão “engessados” de acordo com
o volume de produção e vendas que outrora foram definidos.
Estamos tratando do Orçamento (de):

a) ( ) Base Zero.
b) ( ) Tendências.
c) ( ) Flexível.
d) ( ) Estático.
194
e) ( ) Operacional.
3 Para a administração moderna comprova-se, facilmente, através da

notável aceitação que o uso de orçamentos vem alcançando nas últimas
décadas, apesar de sua complexidade.
Com essa premissa, estamos tratando da:

a) ( ) Importância do sistema de Controle Financeiro.
b) ( ) Importância do sistema de Controle do Registro de Entradas e Saídas de
Mercadorias.
c) ( ) Importância do sistema de Controle do Inventário do Imobilizado da empresa.
d) ( ) Importância do sistema de Controle do Resultado Operacional da empresa.
e) ( ) Importância do sistema de Controle Orçamentário.

REFERÊNCIAS
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. Trad. de Management

Accounting. São Paulo: Atlas, 2000.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 4.

ed. São Paulo: Atlas, 2008.
LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: um enfoque administrativo. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2000.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento orçamentário: texto e exercícios. São

Paulo: Editora Thomson Learning, 2005.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de

informação contábil. São Paulo: Atlas, 1997.
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na

administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1983. 195
PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir de Amorim. Orçamento empresarial: como

elaborar e analisar. São Paulo: Editora Thomson, 2004.
WARREN, Carl S.; REEVE, James M.; FESS, Philip E. Contabilidade gerencial.
Trad. Managerial Accounting. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. Trad. Antônio Zoratto

Sanvicente. 4 ed. São Paulo: Atlas,1983.

GESTÃO DE CUSTOS
1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas os desafios empresariais estão voltados para melhorar

a satisfação dos clientes e na maximização da produção. A competitividade está
relacionada com custo-qualidade-tempo através de uma visão generalizada que
engloba desde os setores internos da empresa, fornecedores, canais de distribuição
e clientes. Devido às mudanças do perfil empresarial não basta apenas conhecer
a respeito de custos e sim angariar uma Administração Estratégica de Custos de
acordo com o cenário global.
O setor de custos vem tomando lugar de destaque dentro das organizações,

e o profissional detentor destes conhecimentos participam cada vez mais das
decisões estratégicas, além de conhecer a contabilidade de custos fiscais, ele
necessita de uma visão ampla do mercado, tendo um feeling para tomada de
decisões participando assim do planejamento organizacional.
196
Portanto, o essencial para que a empresa consolide uma estrutura de
custos eficaz é a conscientização de três grandes pilares: um sistema sólido
de informações gerenciais da empresa; desenvolvimento de uma metodologia
analítica onde a gestão de custos focaria a atividades voltadas ao cliente e em
terceiro lugar: com base nos dados concatenados a análise e transformação de
informações em processos de decisão.
2 CUSTOS
Podemos conceituar custos como o gasto econômico que representa a

prestação de um serviço ou a fabricação de um produto. É necessário realizar
uma análise do custo de produção para dar-se início ao processo para descobrir o
custo do produto. Ao calcular o custo do produto, devemos ter ciência do preço da
matéria-prima empregada, o valor da mão de obra direta e indireta, e, outrossim os
custos com depreciação de máquinas e edificações.

Muitos empreendedores estabelecem o preço de venda de seus produtos
através da concorrência, sem antes verificar se o preço praticado chega ao ponto
de equilíbrio necessário para manter a saúde financeira da empresa. Logo, o custo
corresponde ao valor financeiro para que a empresa consiga cumprir com suas
obrigações financeiras (compra de matéria-prima, pagamentos de salários etc.).
É comum durante o processo de classificação surgir a dúvida, “Mas isso é

um custo ou uma despesa?”
De acordo com a NPC 2 do IBRACON,
Custo é a soma dos gastos incorridos e necessários

para a aquisição, conversão e outros procedimentos
necessários para trazer os estoques à sua condição
e localização atuais, e compreende todos os gastos
incorridos na sua aquisição ou produção, de modo
a colocá-los em condições de serem vendidos,
transformados, utilizados na elaboração de produtos
ou na prestação de serviços que façam parte do objeto
social da entidade, ou realizados de qualquer outra
197
forma.
Logo, custo está relacionado diretamente com a atividade fim da empresa

e se descartarmos tal atividade a empresa não tem como funcionar.
Zanluca (2015 afirma que despesa é o “Valor gasto com bens e serviços
relativos à manutenção da atividade da empresa, bem como aos esforços para
a obtenção de receitas através da venda dos produtos. Exemplos: Materiais de
escritório, Salários da administração”.
IMPO
RTAN
TE!

Portando, custos seria aquilo que ao eliminarmos, a
atividade fim da empresa não tem como se manter.

Já, se eliminarmos os investimentos em publicidade, por exemplo,
podemos ter uma diminuição do volume de vendas, porém a empresa continua em
operação, para isso chamamos de despesa.
Os custos e despesas podem ser classificados principalmente como:
 Custos fixos e variáveis

 Custos diretos e indiretos
Os custos fixos são aqueles que independem do volume produzido pela

empresa, se a empresa produz ou não, os custos fixos são os mesmos. Exemplo:
aluguéis, salários.
Já os custos variáveis são aqueles que sofrem alteração segundo o

volume produzido ou vendido. Exemplos: matéria-prima; horas das máquinas em
operação.

Custos diretos podem ser classificados como aqueles que pertencem
ao produto e é possível mensurar. Seja através do material direto onde algumas
198
empresas utilizam os centros de custos, embalagens, matéria-prima. Nos custos
diretos também incidem a mão de obra direta, ou seja, o salário pago ao colaborador
que trabalha diretamente na produção.
Custos indiretos são aqueles que não podem ser identificados como
um item específico de custo ou como um produto, ou seja, não conseguimos
mensurar diretamente com o produto, como por exemplo, o salário dos gestores,
a depreciação, da energia elétrica (quando não há medidores para as unidades
produtivas e demais departamentos da empresa).

AUTOATIVIDADE
A empresa XVC têxtil responsável pela fabricação de artigos para o

vestuário masculino e feminino deseja classificar os gastos a seguir em Custo e
Despesa, e ainda em custos fixos, variáveis, direto e indireto:
Gastos Classificação
Matéria Prima Custo direto e variável
Água utilizada na copa/cozinha Despesa
Propaganda Despesa
Salário dos vigilantes da fábrica Custo indireto e fixo
Depreciação de móveis do setor de Despesa
vendas
Embalagens Custo direto e variável
Mão-de-obra direta Custo direto e variável
Comissão da equipe de vendas Despesa
199
3 CRITÉRIOS DE RATEIO
O rateio é uma divisão proporcional através de informações conhecidas

em cada uma das etapas que desejam calcular os custos. O rateio convencional
é aquele que alocamos parcelas dos custos indiretos aos diversos produtos ou
centro de custos.
De acordo com Bruni e Famá, o fluxo do rateio de custos pode ser

visualizado da seguinte maneira:

FIGURA 10 – FLUXOGRAMA DE ALOCAÇÃO DE CUSTOS
FONTE: Bruni e Famá (2004, p. 34)
Podemos transcrever o fluxo acima para um exemplo prático onde:
200 FIGURA 11 – FLUXOGRAMA DE ALOCAÇÃO DE CUSTOS
FONTE: O autor

4 MÉTODOS DE CUSTEIO
É necessário compreender qual o significado de método de custeio, para

Eller (2000, p. 79), “os métodos de custeio têm como função determinar o modo
de como será atribuído custo aos produtos”, ou seja, o formato que a empresa
utilizará para encontrar os custos dos produtos que ela vem a fabricar, identificando
onde os custos estão alocados com o objetivo de melhorar o processo e reduzir
desperdícios.
4.1 CUSTEIO POR ABSORÇÃO
O custeio por absorção é caracterizado por atribuir todos os custos do

ciclo operacional interno aos produtos. Conforme Horngren, Foster e Datar (2000,
p. 211), “é o método de custeio de estoque em que todos os custos, variáveis e
fixos, são considerados custos inventariáveis. Isto é, o estoque “absorve” todos os
custos de fabricação”.
201
Para Lopes de Sá (1990, p. 109) o custeio por absorção é a “expressão

utilizada para designar o processo de apuração de custos que se baseia em dividir
ou ratear todos os elementos do custo, de modo que, cada centro ou núcleo absorva
ou receba aquilo que lhe cabe por cálculo ou atribuição”. Deste modo o custeio por
absorção é aquele em que são atribuídos todos os custos de fabricação, sejam
eles diretos ou indiretos, fixos ou variáveis.
IMPO
RTAN
TE!

No custeio por absorção os custos fixos são rateados
entre os produtos, incluindo os custos variáveis
referente a cada um.

Exemplo:
Vamos supor que a empresa XVC têxtil fabrica dois produtos A e B, sabendo
que em determinado mês foram produzidas 100 peças do produto A e 200 peças
do produto B. Os custos indiretos somam o montante de R$ 1.000,00 já os custos
diretos referentes à matéria-prima são respectivamente R$ 5,00 e R$ 7,00 e que
os custos diretos de mão de obra são R$ 3,00 e R$ 2,00. Tal empresa rateia os
custos indiretos proporcionalmente ao custo direto. Se ela utilizar o custeio por
absorção, qual será o custo unitário do produto A e do produto B?
Resolução:
O primeiro passo é descobrir o custo direto de cada produto:
Produto A: R$ 5,00 + R$ 3,00 = R$ 8,00

Produto B: R$ 7,00 + R$ 2,00 = R$ 9,00
Em seguida multiplicamos o custo de cada produto pela quantidade

202
produzida:
Produto A: R$ 8,00 * 100 = R$ 800,00

Produto B: R$ 9,00 * 200 = R$ 1.800,00
Somamos os custos diretos totais de produção:
R$ 800,00 + R$ 1.800,00 = R$ 2.600,00
E dividimos então o valor encontrado por cada produto para descobrirmos

o percentual proporcional:
Produto A: R$ 800,00/R$ 2.600,00 = 0,31 * 100 = 31%

Produto B: R$ 1.800,00/R$ 2.600,00 = 0,69 * 100 = 69%
Encontramos então o percentual proporcional para calcularmos o rateio

dos custos indiretos.

Produto A: R$ 1000,00 * 31% = R$ 310,00
Produto B: R$ 1000,00 * 69% = R$ 690,00
Dividimos então o valor encontrado do custo indireto pelas unidades

produzidas
Produto A: R$ 310,00/100 = R$ 3,10 por unidade
Produto B: R$ 690,00/200 = R$ 3,45 por unidade
Em seguida para descobrir o custo total por unidade somamos o custo

direto e o custo indireto por unidade, ou seja:
Produto A: R$ 8,00 + R$ 3,10 = R$ 11,10 por unidade

Produto B: R$ 9,00 + R$ 3,45 = R$ 12,45 por unidade
4.2 CUSTEIO VARIÁVEL
Para Viceconti (2001) esse sistema também é chamado de custeio direto,

onde os custos fixos são lançados como despesa e os custos variáveis são
203
aplicados aos produtos, são aqueles que variam proporcionalmente conforme a
produção. Tal método é indicado para elaboração de controles gerenciais.
No método de custeio variável são excluídos os custos fixos. Segundo

Megliorini (2001, p. 137) em relação aos custos fixos, “enquanto no custeio por
absorção eles são rateados aos produtos, no custeio variável, são tratados como
custos do período, indo diretamente para o resultado igualmente às despesas”.
EXEMPLO
A XVC têxtil produziu 10.000 unidades de seu produto no mês passado.
Sabe-se que não havia estoques iniciais de produtos acabados e nem de produtos
em elaboração. A indústria vendeu 7.000 produtos por 5,00 cada um. Outros dados
observados foram:

204
4.3 CUSTEIO POR ABSORÇÃO X CUSTEIO VARIÁVEL
Para entendermos melhor a diferença vamos supor que a empresa XVC

têxtil produziu 1000 unidades do produto A, tendo como valor de custos variáveis o
valor de R$ 20.000,00, custos fixos no valor de R$ 12.000,00, despesas variáveis
no valor de R$ 4.000,00 e as despesas fixas somando R$ 6.000,00, ela teve um
volume de vendas de 800 unidades a um valor de R$ 60,00 por unidade.

205

206
Podemos verificar a seguir as diferenças entre os dois tipos de custeio:

No custeio por absorção, o custo de produção no período (CPP) é maior
em R$ 12.000,00. Esse valor corresponde aos custos fixos, que no custeio variável
não são considerados como custos, mas como despesas.
AUTOATIVIDADE
A empresa XVC têxtil produziu, no mesmo período, 200 unidades do

produto A, 100 unidades do produto B e 50 unidades do produto C. Os custos
indiretos totais foram de R$ 2.400,00. Os custos diretos unitários de matéria-prima
representaram, respectivamente, R$ 3,00, R$ 2,00 e R$ 1,00, e os custos diretos
unitários de mão de obra R$ 1,50, R$ 0,75 e R$ 0,70. O critério de rateio dos
custos indiretos foi proporcional ao custo direto total de cada produto.
Considerando-se essas informações, o custo unitário dos produtos A, B e

C pelo custeio por absorção são, respectivamente:
207
Resolução:
4.4 CUSTO PADRÃO
Para Megliorini (2007) o custo padrão estabelece um padrão de

comportamento dos custos, cria condições para controlar e avaliar o processo
produtivo. Através dele é possível realizar a cobrança de responsabilidades dentro
da organização.
O custo padrão também pode ser visto como meta para os produtos
da empresa, levando em consideração todas as características da cadeia de
produção. Os principais objetivos do custo padrão é calcular um custo padrão para
o produto, estabelecer o custo real, prever as possíveis variações analisando as
possíveis causas e efeitos.

Além das características acima mencionadas o custo padrão possui três
tipos de classificação:
 Ideal: É determinado através de métodos científicos determinados pela

engenharia de produção da empresa, estabelecido através de um mínimo
de desperdício de matéria-prima, condições favoráveis de produção e
eficiência da mão de obra.
 Estimado: É determinado pela estimativa para o futuro, através de uma

média de custos em seu histórico, não avaliando o desempenho na
produção, seja pelo desperdício da matéria-prima, eficiência da mão de
obra etc.
 Corrente: Situado entre o custo ideal e o estimado, estabelecendo metas
para todos os setores da empresa levando em conta as deficiências
conhecidas. É um valor difícil, mas não impossível de ser alcançado.
4.5 CUSTO REAL
208
O custo real é aquele que efetivamente ocorre no processo produtivo,
levando em conta o desempenho da mão de obra, desperdício e custos de matéria-
prima e todas as características envolvidas no processo produtivo.
4.6 CUSTO PADRÃO X CUSTO REAL
Para os gestores é importante realizar a comparação entre o custo

padrão e o custo real, pois através destes dados podem controlar a eficiência dos
elementos que compõem o processo de produção e poder corrigir os possíveis
desvios identificados no processo.
Caso durante a comparação o custo real for inferior ao custo padrão,

podemos considerar que essa variação é favorável, porém se o custo real foi
superior ao custo padrão a variação é desfavorável, sendo necessário identificar
possíveis soluções para reverter tal quadro.

4.7 CUSTO DE CAPITAL
Conforme Gitman (2010, p. 432), “o custo de capital é a taxa de retorno

que uma empresa precisa obter sobre seus investimentos para manter o valor da
ação inalterado”, ou seja, o percentual que os investidores desejam obter sobre o
capital investido na organização.
O custo de capital é o rendimento esperado sobre os diversos tipos de

financiamentos. A determinação desse custo leva em consideração o risco do
investimento. São diversas formas que podem ser utilizadas para definir o custo
de capital, que depende das variáveis utilizadas pelos analistas.
AUTOATIVIDADE
1 (ENADE 2012) Um microempresário está avaliando a captação de recursos

com o objetivo de implementar um projeto de substituição de equipamentos 209
de sua empresa. Do total dos recursos necessários, 40% serão financiados
pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), ao
custo de 10% a.a.; 10% dos recursos serão obtidos de uma linha de crédito
do banco com o qual a empresa mantém relacionamento, ao custo de 18%
a.a.; e o restante dos recursos necessários virão dos lucros retidos pela
empresa. Com base nas especificações da captação de recursos acima
descrita e desconsiderando o risco do projeto e os efeitos do imposto de
renda, avalie as afirmações seguintes.

II. Se a rentabilidade do projeto está estimada em 17% a.a., então o custo
de capital próprio desse investimento deve ser inferior a 22,40% a.a., para
que o empreendimento seja viável.

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III.
d) II e III.
e) I, II e III.
2 (ENADE 2012) O Departamento de Orçamento da Indústria de Bebidas

Figueira S.A., com base em seus custos reais do ano de 2010, estabeleceu
padrões de custos de produção que formam os custos de seu único
produto para o ano de 2011, conforme tabela a seguir.
Custo padrão
Item Quantidade Preço unitário
Matéria-prima 2 kg $3
Material secundário 1 litro $1
Mão de obra direta 2 horas $5
No final do ano de 2011 foram constatados os seguintes custos reais.

210
Custo real
Item Quantidade Preço unitário
Matéria-prima 4 kg $2
Material secundário 1,5 litro $2
Mão de obra direta 1,5 hora $6
Diante das informações acerca do custo real, percebe-se que ocorreu

grande variação nos custos.
Nessa situação, as variações da matéria-prima em quantidade, em preço

e em quantidade e preço (mista) foram, respectivamente,
a) $ 6 desfavorável, $ 2 favorável e $ 2 favorável.

b) $ 2 desfavorável, $ 2 desfavorável e $1 favorável.
c) $ 4 desfavorável, $ 4 favorável e $ 2 desfavorável.
d) $ 6 favorável, $ 8 desfavorável e $ 2 desfavorável.
e) $ 3 favorável, $ 0,50 desfavorável e $ 4,50 desfavorável

REFERÊNCIAS
BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preços.

5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens. A gestão de custos e formação de

preços. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ELLER, R. Análise crítica do ABC sob a ótica de diferentes visões. Revista

Brasileira de Contabilidade, Brasília, p.79-86, nov./dez. 2000.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São

Paulo: Person, 2010.
IBRACON. NPC – Norma e Procedimento de Contabilidade. Disponível

em: <http://www.ibracon.com.br/ibracon/Portugues/lisPublicacoes.
php?codCat=3&pagina=1>. Acesso em: 10 maio 2015.
INEP. Provas e Gabarito. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/web/guest/

enade/provas-e-gabaritos-2012>. Acesso em: 12 maio 2015.
HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant. Contabilidade de 211

custos. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
LOPES DE SÁ, A. Dicionário de contabilidade. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2007.
MEGLIORINI, E. Custos. 1 ed. São Paulo: Makron Books. 2001.
VICECONTI, Paulo Eduardo V. Contabilidade de custos. Editora Frase Ltda., 6.

ed. São Paulo, 2001.
ZANLUCA, Jonatan de Sousa. Custos ou despesas? Disponível em: <http://

www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/custo-ou-despesa.htm>. Acesso em:
12 maio 2015.

CONTABILIDADE BÁSICA
1 INTRODUÇÃO
A contabilidade é umas das ciências mais antigas que se tem conhecimento.

Esta ciência surgiu da necessidade de controle dos bens materiais, ou seja, do
patrimônio.
A importância deste ramo de conhecimento é indiscutível para o controle

e progresso dos negócios, seja uma organização pública ou privada. Com ela
pode-se saber quanto a entidade tem a pagar, a receber, bem como o valor de seu
patrimônio. Também, é possível acompanhar as variações ocorridas neste mesmo
patrimônio num certo período.
A contabilidade tem como usuários: sócios, administradores, fornecedores,

clientes, empregados, bancos, investidores, entre outros. Estes podem ser
classificados como usuários internos, que são as pessoas que trabalham na
própria empresa, e externos, que são os que utilizam as informações para tomada
212
de decisões, como liberação de crédito ou verificação da saúde financeira da
empresa.
Podemos citar como as principais funções da contabilidade, o planejamento,

a organização, a direção e o controle.
Na contabilidade, é necessário respeitar dois aspectos: qualitativo e

quantitativo. Quanto ao primeiro, podemos dizer que é o nome que qualifica o
patrimônio, por exemplo, caixa, bancos, veículos. Quanto ao aspecto quantitativo,
é a quantidade em si, e o valor do bem, por exemplo: banco R$ 10.000,00,
fornecedor R$ 5.000,00.

2 DEFINIÇÃO DE PATRIMÔNIO
2.1 BENS
Na contabilidade, patrimônio é o conjunto dos bens, dos direitos e das

obrigações. Em relação aos bens, estes são avaliados monetariamente e podem
ser destinados para uso, troca ou venda. Podemos classificar os bens conforme
abaixo:
1. Bens Permanentes – são bens de vida longa e que são adquiridos para
serem utilizados pela empresa. Ex.: máquinas e equipamentos.
2. Bens de Consumo – são os bens para utilização da empresa e de breve
consumo. Ex.: material de expediente.
3. Bens Móveis – bens que podem ser removidos. Ex.: móveis, veículos.
4. Bens Imóveis – bens que não podem ser deslocados de seu lugar original.
Ex.: terreno, casa.
5. Bens Corpóreos (tangíveis) – estes possuem matéria e podem ser
trocados. Ex.: carros, mercadorias.
213
6. Bens Incorpóreos (intangíveis) – são bens que não possuem matéria e
não podem ser trocados. Ex.: marca, nome empresarial.
2.2 DIREITOS
São classificados como direitos, os bens da empresa que estão

momentaneamente em poder de terceiros. Como por exemplo: títulos a receber,
impostos a recuperar.
2.3 OBRIGAÇÕES
Obrigações são as responsabilidades de pagamento por bens adquiridos

ou despesas realizadas. Ao contrário dos direitos, são os bens de terceiros que
estão em poder da empresa. Na contabilidade recebem o nome técnico de exigível.
Exemplo: salários a pagar, impostos a recolher, fornecedores.

2.4 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
O PL está representado no lado do passivo para equilibrar o balanço

patrimonial. Ele está no lado do passivo pois é considerado uma dívida da empresa
com os seus sócios ou acionistas. O total do ativo deverá ser sempre exatamente
igual ao total do passivo.
Patrimônio = Bens, Direitos e Obrigações

Bens + Direitos – São os elementos positivos (+)
Obrigações – São os elementos negativos (-)
Patrimônio Líquido
É a diferença entre os valores positivos e negativos:
PL = Bens + Direitos - Obrigações
FIGURA 12 – Representação do balanço patrimonial
214
FONTE: Disponível em: <www.socontabilidade.com.br>. Acesso em: 11 jun. 2015.
Resumindo:
Ativo é composto por: Bens e Direitos > aplicação de recursos

Passivo é composto por: Obrigações > capital de terceiros (exigível) e
Patrimônio Líquido > capital investido pelos sócios (origem de recursos)

3 A INFLUÊNCIA DO RESULTADO SOBRE O PATRIMÔNIO
Durante o exercício fiscal (ano) o patrimônio sofre variações, pode

aumentar ou diminuir, dependendo da movimentação dos elementos que compõe
o patrimônio e das atividades realizadas que poderão produzir receitas e despesas
que afetam o patrimônio de forma positiva ou negativa. O bom resultado é o
objetivo final das organizações, ou seja, o Lucro.
3.1 ELEMENTOS DE RESULTADO
São constituídos pelas receitas e despesas. Estes apontarão o resultado

do exercício, podendo ser positivo (lucro) ou negativo (prejuízo).
3.1.1 Receitas
São as entradas de recursos que provêm de vendas ou serviços. Espera-

se que estas sempre sejam maiores que as despesas, para geração de lucros. Ex.:
venda de produtos ou serviços, descontos obtidos, juros recebidos. É através das
215
receitas que se obtém o lucro.
3.1.2 Despesas
São os consumos de bens ou serviços, ou pela saída de recursos

financeiros sem aumento do patrimônio ou aquisição de um bem. Ex.: luz, telefone,
depreciações.
3.1.3 Resultado do Exercício
É a diferença entre as receitas e as despesas. Sendo positivo (lucro/

superávit) quando as receitas superam as despesas, ou negativo (prejuízo/déficit)
quando as despesas forem maiores que as receitas.

Receitas
Venda de produtos e serviços
À vista > entrada de dinheiro no caixa
A prazo > gera direitos a receber
Despesas
Gastos realizados sem aumento do ativo, consumo
À vista: saída de dinheiro do caixa
A prazo: aumento das dívidas da empresa
RECEITAS E DESPESAS
Receitas > Despesas = Lucro
Receitas < Despesas = Prejuízo
216 4 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
As demonstrações financeiras, também denominadas demonstrações

contábeis, são uma demonstração estruturada da posição patrimonial e financeira
da empresa em um determinado período e de suas respectivas transações.
Dentre as demonstrações financeiras podemos citar os seguintes

componentes:
1. Balanço Patrimonial (BP): demonstra o patrimônio da instituição em uma

determinada data;
2. Demonstração do Resultado do Exercício (DRE): mostra se no exercício
(ano) a empresa obteve lucro ou prejuízo, bem como o detalhamento as
receitas e despesas que compõe este resultado.
3. Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA): demonstra
qual a destinação do lucro no período, ou o motivo do prejuízo.
4. Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC): mostra as movimentações
ocorridas no caixa proveniente das atividades operacionais da empresa,
de financiamento e de investimento.
4.1 BALANÇO PATRIMONIAL (BP)
O Balanço Patrimonial é uma demonstração contábil que tem, por finalidade,

apresentar a posição contábil, financeira e econômica de uma entidade (em geral,
uma empresa) em determinada data, representando uma posição estática (posição
ou situação do patrimônio em determinada data). O balanço patrimonial apresenta
os ativos (bens e direitos), passivos (exigibilidades e obrigações) e o patrimônio
líquido, que é resultante da diferença entre o total de ativos e o total de passivos.
FONTE: Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Balan%C3%A7o_patrimonial>. Acesso em: 11 jun. 2015.
4.2 GRUPO DE CONTAS
Seguindo a lei 6.404/76 e suas alterações, as contas do Ativo (bens e

direitos) seguirão a ordem decrescente de liquidez, ou seja, serão primeiramente
registradas as contas que se transformam em dinheiro mais rapidamente, conforme
podemos observar abaixo nos artigos desta lei:
Art. 178 No balanço, as contas serão classificadas

segundo os elementos do patrimônio que registrem, 217
e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a
análise da situação financeira da companhia.
§ 1º No ativo, as contas serão dispostas em ordem
decrescente de grau de liquidez dos elementos nelas
registrados, nos seguintes grupos:
I – ativo circulante; e (Incluído pela Lei nº 11.941, de
2009)
II – ativo não circulante, composto por ativo
realizável a longo prazo, investimentos, imobilizado e
intangível. (Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009)
§ 2º No passivo, as contas serão classificadas nos
seguintes grupos:
I – passivo circulante; (Incluído pela Lei nº 11.941, de
2009)
II – passivo não circulante; e (Incluído pela Lei nº 11.941,
de 2009)
III – patrimônio líquido, dividido em capital social,
reservas de capital, ajustes de avaliação patrimonial,
reservas de lucros, ações em tesouraria e prejuízos
acumulados. (Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009)

§ 3º Os saldos devedores e credores que a companhia
não tiver direito de compensar serão classificados
separadamente.
Ativo
Art. 179 As contas serão classificadas do seguinte modo:
I - no ativo circulante: as disponibilidades, os direitos
realizáveis no curso do exercício social subsequente e
as aplicações de recursos em despesas do exercício
seguinte;
II - no ativo realizável a longo prazo: os direitos realizáveis
após o término do exercício seguinte, assim como os
derivados de vendas, adiantamentos ou empréstimos
a sociedades coligadas ou controladas (artigo 243),
diretores, acionistas ou participantes no lucro da
companhia, que não constituírem negócios usuais na
exploração do objeto da companhia;
III - em investimentos: as participações permanentes em
outras sociedades e os direitos de qualquer natureza,
não classificáveis no ativo circulante, e que não se
destinem à manutenção da atividade da companhia ou
da empresa;
VI – no intangível: os direitos que tenham por objeto bens
218 incorpóreos destinados à manutenção da companhia
ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo de
comércio adquirido. (Incluído pela Lei nº 11.638, de 2007)
Parágrafo único. Na companhia em que o ciclo
operacional da empresa tiver duração maior que o
exercício social, a classificação no circulante ou longo
prazo terá por base o prazo desse ciclo.
Passivo Exigível
Art. 180 As obrigações da companhia, inclusive
financiamentos para aquisição de direitos do ativo não
circulante, serão classificadas no passivo circulante,
quando se vencerem no exercício seguinte, e no passivo
não circulante, se tiverem vencimento em prazo maior,
observado o disposto no parágrafo único do art. 179
desta Lei. (Redação dada pela Lei nº 11.941, de 2009)
Patrimônio Líquido
Art. 182 A conta do capital social discriminará o montante
subscrito e, por dedução, a parcela ainda não realizada.
§ 1º Serão classificadas como reservas de capital as
contas que registrarem:

a) a contribuição do subscritor de ações que ultrapassar
o valor nominal e a parte do preço de emissão das
ações sem valor nominal que ultrapassar a importância
destinada à formação do capital social, inclusive nos
casos de conversão em ações de debêntures ou partes
beneficiárias;
b) o produto da alienação de partes beneficiárias e bônus
de subscrição;
c) (revogada); (Redação dada pela Lei nº 11.638, de
2007) (Revogado pela Lei nº 11.638, de 2007)
d) (revogada). (Redação dada pela Lei nº 11.638, de
2007) (Revogado pela Lei nº 11.638, de 2007)
§ 2° Será ainda registrado como reserva de capital o
resultado da correção monetária do capital realizado,
enquanto não-capitalizado.
§ 3o Serão classificadas como ajustes de avaliação
patrimonial, enquanto não computadas no resultado
do exercício em obediência ao regime de competência,
as contrapartidas de aumentos ou diminuições de
valor atribuídos a elementos do ativo e do passivo,
em decorrência da sua avaliação a valor justo, nos
casos previstos nesta Lei ou, em normas expedidas
pela Comissão de Valores Mobiliários, com base na 219
competência conferida pelo § 3o do art. 177 desta
Lei. (Redação dada pela Lei nº 11.941, de 2009)
§ 4º Serão classificados como reservas de lucros as
contas constituídas pela apropriação de lucros da
companhia.
§ 5º As ações em tesouraria deverão ser destacadas no
balanço como dedução da conta do patrimônio líquido que
registrar a origem dos recursos aplicados na sua aquisição.
4.3 CONCEITO DE ORIGEM E APLICAÇÃO DE RECURSOS
4.3.1 Origem de Recursos
De onde provém o capital para investir na empresa. Pode ser capital próprio
ou capital de terceiros. O capital próprio é o capital dos sócios e está representado no
balanço patrimonial pelo patrimônio líquido. E o capital de terceiros (outros) é o capital
que vem de fora, e estão representados no balanço patrimonial pelas obrigações de
curto prazo (Passivo Circulante) e de longo prazo (Passivo Não Circulante).

4.3.2 Aplicação de Recursos
É onde estão sendo investidos os recursos na empresa. Podem ser

divididos em curto prazo (Ativo Circulante) e de longo prazo (Ativo Não Circulante).
Assim temos a igualdade

ATIVO = PASSIVO ou APLICAÇÃO = ORIGEM
5 CONTAS DO ATIVO (BENS E DIREITOS)
5.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO ATIVO
As contas do ativo são classificadas em dois grandes grupos: Ativo

Circulante e Ativo Não Circulante.
220 5.1.1 Ativo Circulante
São classificadas neste grupo as contas que deverão circular até o próximo
exercício social. Ou seja, tem giro rápido e deverá ser transformada em dinheiro
até o final do exercício subsequente.
Recebimento no Recebimento após o

Recebimento no ano
próximo ano próximo ano
Não Circulante – Longo
Circulante – Curto Prazo
Prazo
Dentre as principais contas do Ativo Circulante temos:
1. Disponibilidades: neste subgrupo são classificadas as contas que

possuem uma rápida liquidez, ou seja, as disponibilidades imediatas ou
quase imediatas, que é o dinheiro que a empresa tem em caixa ou em
bancos. Exemplo: Caixa, Bancos Conta Movimento. (RIBEIRO, 2004).

2. Contas a Receber ou a Recuperar: são os valores que a empresa tem a
receber pelas vendas a prazo. Este é um dos ativos mais importantes da
empresa.
3. Estoques: o estoque será de acordo com o ramo de atividade da empresa,

ou seja, uma indústria terá estoques de matéria-prima, produtos em
fabricação e produto acabado, entre outros. Já uma empresa comercial
terá um estoque de mercadorias.
4. Despesas do Exercício Seguinte: são despesas que ocorrerão somente

no próximo exercício. Ex.: seguros, juros a vencer.
Podemos chamar de Capital de Giro as contas que compõem o Ativo Circulante
5.1.2 Ativo Não Circulante
Neste grupo são classificadas as contas que terão circulação (giro) até
o final do próximo exercício. Ou seja, tem rotação mais lenta e recebimento no 221
próximo exercício.
As principais contas do Ativo Não Circulante são:
1. Ativo Realizável a Longo Prazo: as contas que compõe o realizável a

longo prazo são praticamente as mesmas que as do ativo circulante, porém com
realização superior a um ano. Exemplo: Duplicatas a receber, Cliente, Estoques.
(MATARAZZO, 1993).
2. Investimentos: Não são destinados à manutenção da atividade operacional

da empresa; são ativos que a empresa não tem intenção de se desfazer deles. É
chamada por alguns profissionais de imobilização financeira. A lei das Sociedades
Anônimas (S.A.) estabelece que devam ser classificadas em investimentos as
participações permanentes em outras sociedades e os direitos de qualquer natureza
que não se destinem à manutenção da atividade da empresa, e não se classifiquem
no Ativo Circulante ou realizável a longo prazo. (MATARAZZO, 1993).

IMPO
RTAN
TE!

É muito comum as empresas investirem em outras
empresas, que podem ser chamadas de empresas:
coligadas, controladas e relevância do investimento.
Art. 243 O relatório anual da administração deve

relacionar os investimentos da companhia em sociedades
coligadas e controladas e mencionar as modificações
ocorridas durante o exercício.
§ 1o São coligadas as sociedades nas quais a investidora
tenha influência significativa. (Redação dada pela Lei nº
11.941, de 2009)
§ 2º Considera-se controlada a sociedade na qual
a controladora, diretamente ou através de outras
controladas, é titular de direitos de sócio que lhe
assegurem, de modo permanente, preponderância nas
deliberações sociais e o poder de eleger a maioria dos
222 administradores.
§ 3º A companhia aberta divulgará as informações
adicionais, sobre coligadas e controladas, que forem
exigidas pela Comissão de Valores Mobiliários.
§ 4º Considera-se que há influência significativa quando
a investidora detém ou exerce o poder de participar nas
decisões das políticas financeira ou operacional da investida,
sem controlá-la. (Incluído pela Lei nº 11.941, de 2009)
§ 5o É presumida influência significativa quando a
investidora for titular de 20% (vinte por cento) ou mais
do capital votante da investida, sem controlá-la. (Incluído
pela Lei nº 11.941, de 2009).
3. Imobilizado: são bens e direitos que são utilizados na atividade

operacional da empresa. São tangíveis, como terrenos, máquinas, entre outros.
4. Intangível: São bens que não possuem forma física, como por exemplo
marcas e patentes, direitos autorais, entre outros.

6 CONTAS DO PASSIVO (OBRIGAÇÕES + PATRIMÔNIO LÍQUIDO)
6.1 CLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS DO PASSIVO
As contas do passivo são classificadas como: Passivo Circulante, Passivo

Não Circulante e Patrimônio Líquido.
6.1.1 Passivo Circulante
Neste grupo são classificadas as obrigações que devem ser pagas

até o final do próximo exercício. Geralmente possuem a expressão a pagar ou
a recolher. Este grupo influencia muito o fluxo de caixa da empresa, por isso a
grande importância de se analisar as demonstrações contábeis. Ex.: fornecedores,
salários a pagar, impostos a recolher, entre outras.
6.1.2 Passivo Não Circulante
Também são contas de obrigação, porém exigíveis a longo prazo. Ex.:

223
financiamentos, empréstimos, entre outras.
6.1.3 Patrimônio Líquido
É o grupo de contas que embora não seja considerado exigível, está

vinculada ao Passivo por se tratar de uma dívida da empresa para com os
seus sócios. E também para estabelecer o equilíbrio dos recursos entre o Ativo
(aplicação) e o Passivo (origem).
O Patrimônio Líquido compreende: Capital Social, Reservas de Capital,

Reserva de Lucros, Ajustes de avaliação Patrimonial, Ações em Tesouraria e
Prejuízos Acumulados.

7 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE)
É a DRE que mostra sinteticamente a situação financeira da empresa.

Como ela se comportou no último exercício. É muito importante para a tomada de
decisões e para verificar se a empresa atingiu seu principal objetivo: o lucro.
Veja abaixo um modelo de DRE:
TABELA 1 – MODELO DE DRE
224
FONTE: Disponível em: <www.contaazul.com>. Acesso em: 11 jun. 2015.

8 PLANO DE CONTAS
O plano de contas é um conjunto de contas, que deve seguir as diretrizes

legais. Ele identifica todas as contas que poderão ser utilizadas pela empresa.
Veja a seguir um modelo de plano de contas:
FIGURA 13 – MODELO DE PLANO DE CONTAS
225
FONTE: Disponível em: <www.wisys.com.br>. Acesso em: 11 maio 2015.
9 REGRAS PARA O DÉBITO E CRÉDITO
Os termos débito e crédito são utilizados para demonstrar a entrada ou

a saída dos recursos nas contas da empresa. O débito se refere à aplicação do
valor, o destino ou onde o dinheiro foi investido. Enquanto o crédito corresponde à
origem do valor, de onde vieram os recursos para a empresa.
9.1 RAZONETE
Os razonetes têm formato de “T” e são utilizados para a explicação dos

lançamentos contábeis. Do lado esquerdo são os lançamentos a débito, e no lado
direito, a crédito.

Veja a seguir o modelo:
Nome da Conta
Débito (D) Crédito (D)

Note:
Conta do Ativo

Aumenta Diminui

Conta do Passivo

226
Diminui Aumenta

10 REGISTO CONTÁBIL
São elementos do registro contábil:

1. a data da ocorrência;
2. a conta debitada;
3. a conta creditada;
4. o histórico da ocorrência;
5. o valor da ocorrência.

10.1 LANÇAMENTO CONTÁBIL
São os registros de fatos administrativos e provocam alteração no

patrimônio ou no resultado do exercício.
10.1.1 Lançamento pelo Método de Partida simples
É um registro simples, para registrar por exemplo a entrada ou a saída no

livro caixa.
Exemplo:
D – Estoque – R$ 5.000,00
C – Caixa – R$ 5.000,00
10.1.2 Lançamento pelo Método de Partidas Dobradas
É o método utilizado para a elaboração das demonstrações contábeis.

Têm causa e efeito, ou seja, origem e aplicação.
227
Exemplo:
C – Máquinas e Equipamentos – R$ 15.000,00

D – Caixa – R$ 5.000,00
D – Fornecedores – R$ 10.000,00
10.1.3 Escrituração
Escrituração nada mais é do que o registro das operações. Podemos

destacar como os principais livros: diário, razão.
10.1.3.1 Livro Diário
É obrigatório para as empresas. Os registros devem ser feitos em ordem

cronológica de data e sequencial, de todas as operações da empresa.

Exemplo:
QUADRO 10 – EXEMPLO DE LIVRO DIÁRIO
FONTE: Disponível em: <www.portaldecontabilidade.com.br>. Acesso em: 11 jun. 2015.
10.1.3.2 Livro Razão
Este é um livro auxiliar, obrigatório para a legislação comercial. Nele os

registros obedecem a ordem das contas, e aparecem os saldos.
228
Exemplo:
QUADRO 11 – EXEMPLO DE LIVRO RAZÃO
FONTE: Disponível em: <www.portaldecontabilidade.com.br>. Acesso em: 11 jun. 2015.

11 ATOS E FATOS ADMINISTRATIVOS
11.1 ATOS ADMINISTRATIVOS
Atos administrativos são acontecimentos que ocorrem na empresa, mas

que não alteram de imediato o seu patrimônio. São exemplos: nomeação da
diretoria, entre outros.
11.2 FATOS ADMINISTRATIVOS
São acontecimentos dos quais decorrem mutações no patrimônio da

entidade. São também conhecidos como Fatos Contábeis. Exemplos: compra de
mercadorias, pagamento de fornecedores etc.
Os fatos contábeis são classificados

como: permutativos, modificativos ou mistos.
11.2.1 Fatos administrativos permutativos

229
São as trocas de valores entre os elementos do ativo ou passivo, sem

alterar o patrimônio líquido. Exemplo: houve pagamento a fornecedor, onde
apenas alterou-se o valor de uma conta para outra, permanecendo o resultado do
patrimônio líquido.
11.2.2 Fatos administrativos modificativos
Estes provocam modificações no Patrimônio Líquido. Geralmente vem

do lucro ou prejuízo. Na maioria das vezes envolvem contas patrimoniais e de
resultado.
Exemplo: o resultado do exercício foi negativo, ou seja, a empresa teve um

prejuízo, onde alterou-se o patrimônio da empresa.

REFERÊNCIAS
ÁVILA, Carlos Alberto de. Gestão contábil para contadores e não contadores.
Curitiba: Ibpex, 2006.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Princípios fundamentais e

normas brasileiras de contabilidade. Brasília: CFC, 2003.
FRANCO, Hilário. Estrutura, análise e interpretação de balanços: de acordo

com a nova Lei das S.A., Lei n° 6.404, de 15-12-1976. 15. ed. São Paulo: Atlas,
1992.
FIPECAFI. Manual de contabilidade das sociedades por ações: aplicável

também às demais sociedades. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de balanços. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
MATARAZZO, Dante C. Análise financeira de balanços. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 1993.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Manual de contabilidade básica: contabilidade

230 introdutória e intermediária. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
PEREZ JR, José Hernandez; BEGALLI, Glaucos Antonio. Elaboração das

demonstrações contábeis. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
REIS, Arnaldo Carlos de Rezende. Análise de balanços. São Paulo: Saraiva,

1993.
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade básica fácil. 21. ed. São Paulo: Saraiva,
1997.
RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e análise de balanços fácil. 7. ed. São Paulo:
Saraiva, 2004.
SÁ, Antonio Lopes de. História geral e das doutrinas da contabilidade. São
Paulo: Atlas, 1997.
SÁ, Antonio Lopes de. Luca Pacioli – Um mestre do renascimento. 2. ed.,

Brasília: Fundação Brasileira de Contabilidade, 2004. Disponível em: <www.fbc.
org.br/pdf/lucapacioli.pdf>. Acesso em: 21 ago. 2010.

SCHNORR, Paulo Walter et al. Escrituração contábil simplificada para
micro e pequena empresa. Brasília: Conselho Federal de Contabilidade, 2008.
Disponível em: <www.cfc.org.br/uparq/Livro_Escrituracao_contabil.pdf>. Acesso
em: 26 dez. 2009.
SILVA, Agnaldo. Apostila introdução à contabilidade. Disponível em: <www.

facape.br/agnaldo/2602_Introducao_a_Contabilidade.pdf>. Acesso em: 12 jun.
2010.
231

CAPÍTULO II
CONTEÚDOS DE FORMAÇÃO ESPECÍFICA EM GESTÃO HOSPITALAR
----------- [ TÓPICO 1 - GOVERNANÇA HOSPITALAR ] -----------

O departamento de governança na hotelaria hospitalar compreende a
supervisão e responsabilidade operacional das atividades de higienização das
unidades de internação, setores fechados como centro cirúrgico, centro obstétrico,
Unidade de Tratamento Intensivo e Central de Material Esterilizado, áreas de
convivência social, além, de coleta e transporte dos resíduos, lavanderia, costura
e rouparia (BOERGER, 2003).
Este é responsável pela imagem da instituição hospitalar. Sua atuação

influencia diretamente na opinião formada por pacientes, acompanhantes e
233
visitantes, que observam desde o atendimento atribuído até a arrumação dos
quartos (BOERGER, 2005).
O departamento de governança, assim, como outros setores dos hospitais,

tem o desafio de capacitar os profissionais para que sejam capazes de desenvolver
o serviço de forma eficiente e com qualidade, tendo como prioridade o bem-estar
do paciente, a humanização e a qualidade dos serviços médico-hospitalares.
(TARABOULSI, 2009).

1 HIGIENIZAÇÃO E LIMPEZA
ÇÃO!
ATEN
A higienização e limpeza hospitalar é o setor

responsável em contribuir para a minimização
dos índices de infecções hospitalares. Você sabia
que, o hospital é propício para o desenvolvimento
de bactérias? E, que muitas delas se tornam
multirresistentes a medicamentos e antibióticos?
No ambiente hospitalar, a higiene é considerada de

fundamental importância. Além dos critérios exigidos
pela legislação de saúde, fica claro que o processo de
limpeza, executado de forma criteriosa e adequado,
visando sempre à qualidade, acaba auxiliando até mesmo
no processo de recuperação do paciente. Estar em um
ambiente limpo, que traz conforto, bem-estar e segurança,
234 é um grande diferencial (PANICALI, 2006 apud FELIX;
GONÇALVES; FILHO, 2007, p. 39).
UNI
Uma das grandes dificuldades que afetam a

Medicina, até os dias de hoje, é a prevenção e o
controle das infecções relacionadas à assistência
à saúde (BARSANO, et al., 2014).
De acordo com Taraboulsi, (2004, p. 131): “normas e critérios técnicos de

limpeza rígidos precisam ser observados pela governança para que os serviços de
limpeza e higiene possam ser prestados corretamente”, evitando infecções hospitalares.
Na área da saúde, os processos de limpeza de superfícies envolvem duas

formas de limpeza: concorrente (diária) e terminal.

Limpeza concorrente: é a limpeza ou desinfecção realizada ainda no
momento em que o ambiente está ocupado, ou seja, trata-se da limpeza diária
realizada nos quartos de internações.
Limpeza terminal: é o procedimento de limpeza realizado no momento em

que o paciente recebe a alta. Trata-se de uma limpeza mais detalhada do quarto
do paciente.
FIGURA 14 - LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO HOSPITALAR
235
FONTE: Disponível em: <http://www.conservadorasembh.com/conservadoras-blog/servico-de-

higienizacao-hospitalar-conservadoras-em-bh/>. Acesso em: 15 out. 2015.
AANVISA classifica as áreas hospitalares em: críticas, semicríticas e não críticas.

QUADRO 12 - CLASSIFICAÇÃO DAS ÁREAS HOSPITALARES
são os ambientes onde existe risco aumentado de
transmissão de infecção, onde se realizam procedimentos
de risco, com ou sem pacientes ou onde se encontram
pacientes imunodeprimidos.
Exemplo: Centro Cirúrgico (CC), Centro Obstétrico (CO),

Áreas críticas Unidade de Terapia Intensiva (UTI), Unidade de Diálise,
Laboratório de Análises Clínicas, Banco de Sangue, Setor
de Hemodinâmica, Unidade de Transplante, Unidade de
Queimados, Unidades de Isolamento, Berçário e Alto Risco,
Central de Material e Esterilização (CME), Lactário, Serviço
de Nutrição e Dietética (SND), Farmácia e Área suja da
Lavanderia.
são todos os compartimentos ocupados por pacientes com
doenças infecciosas de baixa transmissibilidade e doenças
não infecciosas.
Áreas semicríticas
236 São exemplos desse tipo de área: enfermarias e
apartamentos, ambulatórios, banheiros, posto de
enfermagem, elevador e corredores.
são todos os demais compartimentos dos estabelecimentos
assistenciais de saúde não ocupados por pacientes e onde
Áreas não críticas não se realizam procedimentos de risco. São exemplos
desse tipo de área: vestiário, copa, áreas administrativas,
almoxarifados, secretaria, sala de costura.
FONTE: Elaborado com base em ANVISA (2010, p. 21)
No caso de limpeza concorrente a ANVISA determina que ela seja realizada

de acordo com frequência exibida na figura a seguir.

FIGURA 15 - FREQUÊNCIA DA LIMPEZA CONCORRENTE
FONTE: Anvisa (2010, p. 63)
No caso da limpeza terminal a ANVISA determina que ela seja realizada

de acordo com o demonstrado na figura a seguir.
FIGURA 16 - FREQUÊNCIA DA LIMPEZA TERMINAL
237
FONTE: Anvisa (2010, p. 63)
S!
DICA
Para você ter conhecimento sobre os produtos

e técnicas de higienização recomendamos a
seguinte leitura:
Brasil. Agência Nacional de Vigilância Sanitária.
Segurança do paciente em serviços de saúde:
limpeza e desinfecção de superfícies. Agência
Nacional de Vigilância Sanitária. – Brasília: Anvisa,
2010.

2 GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS
O setor de governança também é responsável pela coleta do lixo hospitalar

até a central de resíduos quando será dado um destino correto ao mesmo de acordo
com as categorias: lixo reciclável, lixo infectante, lixo comum e perfuro cortantes,
respeitando as normas estabelecidas pela legislação em vigor.
A geração de resíduos nos ambientes hospitalares é regulamentada pela

Norma regulamentadora NR – do Ministério do Trabalho e Emprego, nº 32, que
trata da segurança e saúde do trabalho em serviços de saúde.
FIGURA 17 - COLETA E TRANSPORTE DE RESÍDUOS HOSPITALARES
238
FONTE: Disponível em: <http://www.resol.com.br/cartilha9/coleta.php>. Acesso em: 15 out. 2015.

FONTE: Disponível em: <www.fiocruz.br>. Acesso em: 15 out. 2015.
Cabe à equipe ser bem orientada em relação à segregação, coleta e 239

transporte destes resíduos até a central de resíduos onde o mesmo terá a destinação
final correta.
S!
DICA
Brasil. Ministério da Saúde. Agência Nacional de

Vigilância Sanitária. Manual de gerenciamento
de resíduos de serviços de saúde / Ministério
da Saúde, Agência Nacional de Vigilância
Sanitária. – Brasília: Ministério da Saúde, 2006.
182 p. – (Série A. Normas e Manuais Técnicos).

3 SEGURANÇA NAS INFORMAÇÕES DO PACIENTE
Além disso, a estrutura das bases de dados hospitalares difere daquela das
empresas de outros segmentos de mercado, principalmente porque a autorização de
acesso se torna diferenciada. Por exemplo: quem trabalha na área administrativa,
não pode ter acesso à evolução que o médico fez sobre o paciente.
Os hospitais assim como outras empresas devem apresentar informações

a vários órgãos judiciais, entidades de classe e conselhos de classe. Por isso, o
gestor deverá ficar atento, rever periodicamente os mecanismos de segurança da
informação, evitando riscos desnecessários, por exemplo, em relação ao acesso
ao Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP).
Ç ÃO!
ATEN
A palavra prontuário origina-se do latim

240 promptuarium e significa “lugar onde são guardadas
coisas de que se pode precisar a qualquer momento”
ou “manual de informações úteis” ou ainda “ficha
que contém os dados pertinentes de uma pessoa”.
(HOUAISS, 2009).
De acordo com Costa (2012), o PEP é a principal ferramenta de TICS que o

médico precisa ou precisará lidar nas suas atividades diárias, seja no consultório, centro
diagnóstico ou hospital. É fundamental que o médico utilize uma ferramenta de alta
qualidade, segura e que possa auxiliá-lo no registro da história clínica e exame físico,
bem como na solicitação de exames e prescrição.
Da mesma forma como do prontuário em papel, tais dados são de

exclusividade do paciente, por isso um dos maiores desafios para a implantação PEP
é a segurança dos dados do paciente, ou seja, garantir rastreabilidade, sigilo das
informações e responsabilidade pelos registros realizados (VECINA NETO, 2011).

Desta forma, SALU (2013) coloca que qualquer pessoa que utilizar de recurso
de informação do hospital deverá formalizar um termo de responsabilidade sobre o uso
de senhas, barreiras de acesso, utilização de e-mail, correio eletrônico, navegação da
internet, utilização de dados do paciente.
Bem, agora que já estudamos um pouco sobre as informações geradas nos

hospitais, é importante compreendermos como os processos podem ser estruturados
para facilitar o fluxo de informações no dia a dia das organizações hospitalares.
4 ESTRUTURAÇÃO DE PROCESSOS HOSPITALARES
Quando estudamos as ferramentas de apoio às organizações hospitalares

na Unidade 2, vimos sobre a importância dos fluxogramas para os desenhos dos
processos da organização, não é mesmo?
Agora, vamos estudar como estruturar estes processos para que todos os
envolvidos com a organização tenham claro a forma correta estabelecida pelo hospital 241
para a execução das atividades operacionais e estratégicas.
4.1 ESTRUTURAÇÃO DE PROCESSOS
A complexidade da organização hospitalar é marcada pela existência

de inúmeros processos (assistenciais e administrativos), que ocorrem de forma
simultânea e pela presença de uma fragmentação dos processos de decisão na
assistência ao paciente, uma vez que as equipes de trabalho são multiprofissionais
e não trocam informações (MALIK; VECINA NETO, 2011). E tal problemática,
contribui para um cenário de ineficiência dos processos de assistência (COUTO;
PEDROSA, 2011).
Entretanto, independente do porte da organização hospitalar e da forma de

administração a lógica de criação de um processo é sempre a mesma. No caso dos
hospitais este pode ser dividido em etapas. Cada etapa é dividida em processos. E,
cada um dos processos necessita de controles e requisitos dentro de um determinado
padrão (figura a seguir).
FIGURA 18 – ETAPA, PROCESSO, CONTROLE E REQUISITOS
FONTE: Salu (2013, p. 365)
De acordo com Kintschner e Bresciani Filho (2004), os principais objetivos

242
do mapeamento de processos são:
• Garantir melhoria dos processos, tendo como objetivo eliminar processos e regras
obsoletas e ineficientes e gerenciamento desnecessário.
• Padronização de documentação utilizada na instituição.
• Facilidade no manuseio da documentação (destreza de leitura, homogeneidade

de conhecimento para todos os membros da equipe e complemento total na
documentação dos processos).
Observa-se que todos os processos necessariamente possuem uma

entrada, nas quais são trabalhadas várias atividades para produzir uma saída, que
normalmente representam a entrada para outro processo, por isso as atividades
não ocorrem de forma isolada (COUTO; PEDROSA, 2011).

Para sua compreensão de como isso funciona na prática, observe o exemplo
a seguir:

A Central de Material Esterilizado (CME) recebe os materiais cirúrgicos
contaminados (entradas), reprocessa-os utilizando métodos de desinfecção e
esterilização (processo) e os transforma em materiais reprocessados prontos para
o novo uso (saída). O Bloco Cirúrgico recebe os materiais reprocessados pela CME
(saída do processo anterior e que passa a ser entrada do novo processo) para
utilizá-los nos procedimentos cirúrgicos (novo processo).
Os processos exigem uma avaliação periódica visando efetividade, eficácia,

eficiência, produção, produtividade, qualidade. Serve de indicador do setor, níveis
de prevenção e redução da morbimortalidade (impacto das doenças e dos óbitos
que incidem em uma população) uma vez que contribui no gerenciamento do risco
com a saúde do paciente e da equipe de profissionais.
Desta forma, para o gestor hospitalar, conhecer e discutir os processos

básicos é a única forma de aplicar os recursos de forma adequada, nos locais em
que é necessário e que apresentem os melhores resultados (SALU, 2013).
Para facilitar a compreensão sobre o funcionamento dos processos em

243
hospitais Salu (2013) dividiu o funcionamento dos processos em seis grupos de etapas:
• Pré-atendimento: interação do hospital com os clientes antes de sua chegada

física.
• Admissão: recepção física do paciente ao ambiente hospitalar.
• Atendimento assistencial: a cura e/ou tratamento do sintoma da doença.
• Apoio assistencial: suporte das áreas de apoio para que o atendimento assistencial
possa ser realizado.
• Pós-atendimento: o relacionamento com o paciente após a sua saída do hospital.
• Gestão empresarial: gestão financeiro-administrativa do hospital.

FIGURA 19 – GRUPOS DE ETAPAS
FONTE: Salu (2013, p. 370)
Ç ÃO!
ATEN
244 As etapas (pré-atendimento, admissão, atendimento

assistencial e pós-atendimento) ocorrem numa
ordem cronológica e sequencial. As etapas de apoio
assistencial e de gestão ocorrem simultaneamente
às citadas anteriormente.
4.2 HIERARQUIA DE PROCESSOS
Os processos também são organizados de forma hierárquica, representando

o nível de detalhamento das operações. Assim, Couto e Pedrosa (2011) dividem
esse detalhamento em:
• Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais que uma função

na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo no
modo como a organização funciona.
• Processo: é o conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas

e lógicas que tornam uma entrada com fornecedor, acrescentam valor a ela e
produzem uma saída para um cliente.

• Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro
subprocesso realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui
para a missão deste.
• Atividades: são as ações que ocorrem dentro do processo ou subprocessos.

São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento)
para produzir um resultado – constituem a maior parte do fluxograma.
• Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o microenfoque do processo,

podendo ser o único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade.
A figura a seguir exemplifica como essa hierarquia pode ser identificada

dentro dos hospitais:
FIGURA 20 – MACROPROCESSO – FATURAMENTO HOSPITALAR
245
FONTE: Couto e Pedrosa (2011, p. 197)
Mapear o processo é uma atividade exclusiva de uma pessoa? Não, o ideal

é que se reúna para isso, o comitê de qualidade, a chefia de cada unidade/setor
envolvido, para analisarem criteriosamente o mapa que está sendo criado e detectar

possíveis falhas e/ou oportunidades de melhoria, destacando as atividades críticas
e eliminando as atividades que não agregam valor ou que estejam duplicadas.
O objetivo do mapeamento de processo é compreender o fluxo e a variação

do trabalho ao longo do tempo. Ter bem claro a entrada e saída de cada um dos
processos é essencial para minimizar a ocorrência de não conformidades e, portanto,
reduz custos da não qualidade (perdas e retrabalhos) (COUTO; PEDROSA, 2011).
Neste contexto Burmester (2013) destaca alguns exemplos de processos

relevantes em hospitais:
• Processos dos serviços de nutrição: compra e recebimentos de materiais;

preparo de alimentos; distribuição dos alimentos e avaliação nutricional de
pacientes.
• Processo do serviço de enfermagem em unidade de internação: recepção

de paciente no setor, processo de cuidados ao paciente; alta do paciente na
unidade.
246
• Processo de atendimento médico (padronizáveis por meio de protocolos

clínicos): diagnósticos, terapêuticos, reabilitadores, preventivos de doenças e
sequelas e promotores de saúde.
• Processo do SAME: abertura de prontuários, guarda de prontuários, arquivamento

de prontuários e elaboração de estatísticas.

----------- [ TÓPICO 2 - GESTÃO DE SERVIÇOS EM SAÚDE ] -----------
ESPECIFICIDADES DOS PLANOS DE SAÚDE
1 INTRODUÇÃO
A Constituição do Estado brasileiro de 1988, ao considerar a saúde como

direito do cidadão e dever do Estado, substitui o conceito de seguro pelo de
seguridade social, à semelhança do que ocorre no Estado do Bem-Estar Social.
Esse mesmo Capítulo da Constituição trata também da participação da

iniciativa privada na assistência à saúde de forma complementar ao SUS, sob forma de
convênio ou contrato público, com preferência para as entidades filantrópicas e as sem
fins lucrativos, como explicitados nos artigos 196, 197 e 199 da Constituição de 1988.
Desse modo, a Constituição Brasileira de 1988 consagrou a existência de

um sistema duplo e híbrido na saúde, ou seja, o SUS, público provido pelo Estado,
e o Sistema Suplementar, privado, que passou desde 1998 a ser regulado por lei 247
específica e pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), instituída em
2000, vinculada ao Ministério da Saúde. Estes temas estarão em pauta a partir
desse momento, acadêmico(a).
2 ORGANIZAÇÃO DA SAÚDE SUPLEMENTAR BRASILEIRA
Antes de adentrarmos na descrição dos tipos de planos de saúde, nos cabe a

discussão de alguns conceitos e contextos vinculados a estes, vamos fazê-los agora.
Complementando conceitos já vistos na Unidade 1, trazemos de Schulman

(2009, p. 201) que se entende como “saúde suplementar”, “a prestação de serviços
de saúde, realizada fora da órbita do Sistema Único de Saúde, vinculada a um
sistema organizado de intermediação mediante pessoas jurídicas especializadas
as operadoras de planos de saúde”.

IMPO
RTAN
TE!

Não são consideradas situações de saúde
suplementar os contratos de direito público ou
convênios entre hospitais ou serviços privados e
o SUS, nem o atendimento mediante pagamento
direto pelo paciente.
Independentemente da forma jurídica adotada todas as organizações

que oferecem planos de assistência à saúde, estas devem ser qualificadas como
“operadora de plano de saúde” e submetidas à Lei nº 9.656/98.
Nesse sentido, o Conselho Nacional de Secretários de Saúde (CONASS),

destaca quatro modalidades ou formatações principais das entidades que atuam
na atividade:
248 a) Medicina de grupo.

b) Seguro de saúde.
c) Cooperativa médica.
d) Autogestão.
Estas modalidades vistas nas palavras de Schulman (2009):
1. Operam na medicina de grupo, as empresas que oferecem planos de saúde,

abertamente no mercado, prestando serviços médicos em “unidades próprias,
em que os profissionais de saúde, são empregados da empresa de medicina de
grupo, ou através de unidades credenciadas por esta.
2. Segundo o CONASS, o seguro saúde se define pela predefinição do valor de

reembolso.
3. A cooperativa médica diferencia-se pelo tipo de sociedade (cooperativa).

4. A autogestão se diferencia pela ausência de oferta ao mercado, sendo adotada
por empresas como instrumento de incentivo aos empregados, bem como por
associações e fundações.
Estas modalidades são admitidas e subordinadas à Lei nº 9.656/98,

além de igualmente já está reconhecida a aplicabilidade do Código de Defesa do
Consumidor, nos contratos de planos de saúde, independentemente da estrutura
jurídica que adotarem.
3 COBERTURA ASSISTENCIAL
Segundo o Ministério da Saúde (2015), a cobertura assistencial é um

conjunto de direitos a que o consumidor faz jus ao contratar um plano de saúde
(serviços, procedimentos médicos, hospitalares ou odontológicos e tratamentos). A
extensão da cobertura é determinada pela legislação de saúde suplementar e tem
que estar expressa no contrato firmado com a operadora, não importando o tipo de
contratação (coletivo/familiar ou individual). A cobertura assistencial deve constar
249
no contrato obrigatoriamente e de forma clara.
As regras da legislação de saúde suplementar definem a cobertura

obrigatória em função da assistência prestada, gerando segmentos específicos.
Poderão ser contratados um ou mais segmentos (independente da modalidade do
plano de saúde – individual/familiar ou coletivo). Observe no quadro a cobertura
obrigatória de cada segmento.

QUADRO 1 – COBERTURA ASSISTENCIAL DOS PLANOS DE SAÚDE
SEGMENTO COBERTURA ASSISTENCIAL
Tratamentos
e outros Tr a t a m e n t o
Consultas Exames Internações Partos
procedimentos Odontológico
ambulatoriais
Ambulatorial X X X
Hospitalar sem
obstetrícia X
Hospitalar com
X
obstetrícia X
Odontológico X
Referência X X X X X
FONTE: Ministério da Saúde (2015)
Para compreendermos um pouco melhor relatamos igualmente e de forma

segmentada e categorizada como apresentada no quadro acima, vejamos:
A. Cobertura assistencial ambulatorial: cobertura de consultas médicas em

250 clínicas básicas e especializadas; apoio diagnóstico, tratamentos e demais
procedimentos ambulatoriais determinados no Rol de Procedimentos e Eventos
em Saúde e em contrato. Este plano não engloba a internação hospitalar.
Entre os procedimentos com cobertura assistencial, além dos previstos na

legislação pertinente e no rol de procedimentos médicos e segmentação, podemos citar:
• consultas médicas em número ilimitado, realizadas em ambulatório ou consultório,

em todas as especialidades médicas;
• consultas obstétricas para pré-natal, em número ilimitado;
• serviços de apoio diagnóstico e tratamentos realizados em ambulatório ou
consultório;
• procedimentos ambulatoriais (inclusive as cirurgias ambulatoriais), mesmo quando
realizadas em ambulatórios de hospital, desde que não caracterizem internação;
• procedimentos ambulatoriais que necessitem de anestesia local, sedação ou
bloqueio, quando realizados em ambulatório;

• procedimentos considerados especiais, como por exemplo: - hemodiálise e
diálise peritonial; - quimioterapia ambulatorial; - radioterapia (megavoltagem,
cobaltoterapia, cesioterapia, eletronterapia etc.); - hemoterapia ambulatorial; -
cirurgias oftalmológicas ambulatoriais.
Novamente é importante que se destaque que estão excluídos, desta

cobertura assistencial, alguns procedimentos, ou se preferirem utilizar a expressão,
estes não estão “contratualizados” e, portanto, não podem ser exigidos da operadora
de planos de saúde, são alguns deles:
• internação hospitalar e procedimentos que, embora não necessitem da internação,

precisem de apoio de estrutura hospitalar por período superior a 12 horas ou de
serviços como recuperação pós-anestésica, UTI, CTI e similares;
• procedimentos diagnósticos e terapêuticos em hemodinâmica;
• procedimentos que exijam anestesia, salvo aquelas que podem ser realizadas
em ambulatório, com anestesia local, sedação ou bloqueio;
• tratamentos e exames que demandem internação, como quimioterapia intratecal;
radiomoldagens, radioimplantes e braquiterapia; nutrição enteral e parenteral;
251
embolizações e radiologia intervencionista.
B. Cobertura assistencial hospitalar sem obstetrícia: garante a prestação

de serviços à saúde, em regime de internação hospitalar, que compreende
as doenças listadas na Classificação Estatística Internacional de Doenças e
Problemas Relacionados com a Saúde, da Organização Mundial de Saúde e
aos processos determinados no Rol de Procedimentos e Eventos em Saúde e
em contrato.
As coberturas proporcionadas são aquelas previstas na legislação e no Rol

de Procedimentos Médicos para o segmento hospitalar (sem obstetrícia), incluindo,
entre outras:
• internações em unidades hospitalares, inclusive em UTI / CTI, sem limitação de

prazo, valor máximo e quantidade;
• honorários médicos, serviços gerais de enfermagem e alimentação;
• exames de diagnóstico e de controle da evolução da doença;

• fornecimento de medicamentos, anestésicos, gases medicinais, transfusões,
sessões de quimioterapia e radioterapia realizados durante o período de
internação;
• toda e qualquer taxa, incluindo os materiais utilizados; remoção do paciente,
quando comprovadamente necessário, dentro dos limites da cobertura geográfica
previstos em contrato;
• despesas do acompanhante para pacientes menores de 18 anos;
• cirurgias, mesmo aquelas passíveis de realização em consultório, quando, por
imperativo clínico, necessitem ser realizadas durante a internação hospitalar,
como, por exemplo, as cirurgias odontológicas bucomaxilofacial;
• procedimentos considerados especiais, cuja necessidade esteja relacionada à
continuidade da assistência prestada em regime de internação hospitalar, como
por exemplo: - hemodiálise e diálise peritonial; - quimioterapia; - radioterapia,
incluindo radiomoldagem, radioimplante e braquiterapia; - hemoterapia; -
nutrição parenteral e enteral; procedimentos diagnósticos e terapêuticos em
hemodinâmica; - embolizações e radiologia intervencionista; - exames pré-
anestésicos e pré-cirúrgicos; - fisioterapia; - cirurgia plástica reconstrutiva de
mama para tratamento de mutilação decorrente de câncer; - acompanhamento
252
clínico no pós-operatório imediato e tardio dos pacientes submetidos a transplante
de Rim e de Córnea, exceto medicação de manutenção.
Da mesma forma que na cobertura ambulatorial, este segmento possui

procedimentos excluídos do rol e que efetivamente não estarão contratualizados,
seguem alguns exemplos:
• tratamento em clínicas de emagrecimento (exceto para tratamento de obesidade

mórbida);
• tratamento em clínicas de repouso, estâncias hidrominerais, clínicas para
acolhimento de idosos, internações que não necessitem de cuidados médicos
em ambiente hospitalar;
• transplantes à exceção de córnea e de rim;
• consultas ambulatoriais e domiciliares; atendimento pré-natal e parto; tratamentos
e procedimentos ambulatoriais.
C. Cobertura assistencial hospitalar com obstetrícia: garante a prestação de

serviços à saúde, em regime de internação hospitalar, que compreende atenção
ao parto, às doenças listadas na Classificação Estatística Internacional de
Doenças e Problemas Relacionados com a Saúde, da
Organização Mundial de Saúde e aos processos determinados no Rol

de Procedimentos e Eventos em Saúde e em contrato. Engloba os atendimentos
realizados durante internação hospitalar e os procedimentos relativos ao pré-natal
e à assistência ao parto.
Em caso de necessidade de assistência médico-hospitalar decorrente

da condição gestacional de pacientes ainda cumprindo período de carência, a
operadora deverá abranger cobertura igual àquela fixada para o plano do segmento
ambulatorial, não garantindo, portanto, internação além das 12 horas iniciais.
As coberturas proporcionadas são aquelas previstas na legislação e no Rol

de Procedimentos Médicos para o segmento hospitalar com obstetrícia, além das
coberturas elencadas para o plano hospitalar, incluindo, dentre outras:
253
• procedimentos relativos ao pré-natal, inclusive consultas obstétricas de pré-natal,
bem como exames relacionados, ainda que realizados em ambiente ambulatorial;
• partos;
• coberturas e benefícios para o recém-nascido:
- atendimento ao recém-nascido, filho natural ou adotivo do consumidor ou de seu
dependente, durante os primeiros 30 dias após o parto;
- inscrição assegurada do recém-nascido no plano, como dependente, isento do
cumprimento de carência, desde que a inscrição ocorra no prazo máximo de 30
dias do nascimento.
As exclusões para este plano são as mesmas já relacionadas para a

cobertura assistencial hospitalar sem obstetrícia.

UNI
A assistência e a inscrição com isenção de carência
alcançam o recém-nascido, mesmo quando a
beneficiária do plano estiver em carência para o
parto.
D. Cobertura assistencial odontológica: garante assistência odontológica,

em nível ambulatorial dos processos que estejam determinados no Rol de
Procedimentos e Eventos em Saúde e em contrato. Inclui apenas procedimentos
odontológicos realizados em consultório, incluindo exame clínico, radiologia,
prevenção, dentística, endodontia, periodontia e cirurgia.
As coberturas proporcionadas são aquelas previstas na legislação e no rol

de procedimentos odontológicos, incluindo, entre outras:
254 • consultas e exames auxiliares ou complementares, solicitados pelo odontólogo

assistente;
• procedimentos preventivos, de dentística e endodontia;
• cirurgias orais menores, assim consideradas as realizadas em ambiente
ambulatorial e sem anestesia geral.
Estão excluídos deste rol o tratamento ortodôntico e demais não relacionados
na cobertura obrigatória.
E. Cobertura assistencial de referência: segmentação assistencial de plano de

saúde com cobertura assistencial médico‑ambulatorial e hospitalar com obstetrícia
em acomodação enfermaria. Constitui o padrão de assistência médico-hospitalar,
porque conjuga a cobertura ambulatorial, hospitalar e obstétrica. Sua cobertura
mínima também foi estabelecida pela Lei, devendo o atendimento de urgência e
emergência ser integral após as 24 horas da sua contratação.
F. Não informado: expressão utilizada para os planos com vigência anterior à Lei
nº 9.656/98 cuja cobertura não foi informada pelas operadoras.

IMPO
RTAN
TE!

A Lei estabelece que a operadora de plano de
saúde deve oferecer, obrigatoriamente, aos
consumidores o Plano Referência, que garante
assistência nesses três segmentos.
O Plano Referência não faz qualquer limitação para os atendimentos de

urgência e emergência, após 24 horas da contratação, mesmo que o usuário esteja
cumprindo prazo de carência, salvo nos casos de doenças preexistentes (aquelas
que o consumidor tem ciência de ser portador no momento da assinatura do contrato).
As coberturas proporcionadas são aquelas relacionadas para o plano com

cobertura ambulatorial somadas às previstas para o plano com cobertura hospitalar
com obstetrícia, constantes da legislação e do Rol de Procedimentos Médicos, e as
exclusões são aquelas já listadas acima como excluídas dos planos ambulatorial,
hospitalar com obstetrícia e hospitalar sem obstetrícia. 255
O Ministério da Saúde (2015) alerta que estão excluídos para todos os

planos de saúde os procedimentos abaixo relacionados e que de acordo com a Lei no
9.656/98, não são obrigatoriamente cobertos pelas operadoras de planos de saúde:
• transplantes, à exceção de córnea e rim;
• tratamento clínico ou cirúrgico experimental;
• procedimentos clínicos ou cirúrgicos para fins estéticos;
• fornecimento de órteses, próteses e seus acessórios, não ligados ao ato cirúrgico
ou para fins estéticos;
• fornecimento de medicamentos importados, não nacionalizados (fabricados e
embalados no exterior);
• fornecimento de medicamentos para tratamento domiciliar;
• inseminação artificial;
• tratamentos ilícitos, antiéticos ou não reconhecidos pelas autoridades
competentes;
• casos de cataclismos, guerras e comoções internas declaradas pelas autoridades
competentes.

UNI
Pa ra c o n h e c e r a l i s t a g e m c o m p l e t a d e
procedimentos com cobertura obrigatória para
os consumidores de Planos Novos e Adaptados,
você pode consultar o Rol de Procedimentos
Médicos, que está disponível em: <www.ans.gov.
br/legislação>.
A Lei no 9.656/98 trouxe modificações significativas para as coberturas

assistenciais ofertadas pelas operadoras de saúde quando da oferta de seus planos
de saúde, vamos conhecê-las:
QUADRO 14 – AVANÇOS DA COBERTURA ASSISTENCIAL COM O ADVENTO

DA LEI Nº 9.656/98
COBERTURAS PLANOS NOVOS OU
256 PLANOS ANTIGOS
ASSISTENCIAIS ADAPTADOS
Muitos planos de saúde

Limitações na limitavam o atendimento Todos os procedimentos são
quantidade de para consultas médicas por ilimitados, inclusive consultas, dias
consultas e quanto ano e principalmente para de internação em CTI, exames,
a dias de internação internações, determinando sessões de fisioterapia, e outros,
e a número de um número de dias fixos com exceção dos transtornos
procedimentos para internação, ou para psiquiátricos.
sessões de fisioterapia.
As operadoras são obrigadas

a tratar de consumidores com
doenças preexistentes ou
Os contratos podiam excluir
Doenças congênitas. Ao assinar o contrato,
totalmente a cobertura de
preexistentes ou o consumidor preenche um
doenças preexistentes ou
congênitas formulário, orientado por um
congênitas.
médico, declarando ser ou não
portador de doença ou lesão
preexistente (DLP) ou congênita.

A cobertura para essas doenças
é obrigatória, nos limites do
Muitos planos de saúde
plano contratado (ambulatorial,
simplesmente excluíam
AIDS e Câncer hospitalar). Se o consumidor já era
o tratamento dessas
portador quando adquiriu o plano
doenças.
de saúde, essas doenças serão
consideradas preexistentes.
Os planos de saúde não A Lei assegura que ninguém pode

Pessoas Portadoras eram obrigados a oferecer ser impedido de participar de um
de Deficiência cobertura para pessoas plano de saúde por ser portador
portadoras de deficiência. de qualquer tipo de deficiência.
Poucos planos de saúde

A Lei prevê o atendimento a
cobriam procedimentos
portadores de transtornos mentais,
psiquiátricos. Os pacientes
inclusive nos casos de intoxicação
com transtornos mentais,
ou abstinência provocadas por
Transtornos inclusive os dependentes
alcoolismo ou outras formas
psiquiátricos químicos (alcoólatras
de dependência química. As 257
e viciados em drogas),
operadoras devem cobrir lesões
não tinham acesso ao
decorrentes de tentativas de
tratamento básico de
suicídio.
saúde mental.
Os planos com cobertura para
internação hospitalar cobrem
transplantes de rim e córnea,
Os planos de saúde
incluindo despesas com doadores
Transplantes de rim e excluíam, em geral,
vivos, medicamentos usados na
córnea qualquer tipo de
internação, acompanhamento clínico
transplante.
no pós-operatório, despesas com
captação, transporte e preservação
dos órgãos.
É obrigatória a cobertura
A maioria dos planos de de órteses, próteses e seus
saúde excluía a cobertura acessórios, ligados ao ato cirúrgico,
Órteses e próteses
de qualquer tipo de órtese nos planos com cobertura para
ou prótese. internação hospitalar, desde que
não tenham finalidade estética.

Quando indicado pelo médico
Tratamentos de fisioterapia assistente do consumidor, o
Fisioterapia eram excluídos ou limitados tratamento de fisioterapia é de
a poucas sessões. cobertura obrigatória e em número
ilimitado.
Distúrbios A maioria dos planos de É obrigatória a cobertura de
Visuais (Miopia, saúde excluía qualquer cirurgias refrativas para pessoas
Hipermetropia e cirurgia para tratamento de com grau de miopia igual ou
Astigmatismo) distúrbios visuais. superior a 7.
Quando indicadas por médico
Raramente os planos de
assistente do consumidor, é
saúde cobriam cirurgias
Obesidade mórbida obrigatória a cobertura de cirurgias
para o tratamento de
para tratamento de obesidade
obesidade mórbida.
mórbida.
Poucos Planos de Saúde A cobertura é obrigatória
Quimioterapia, cobriam quimioterapia, nos planos com cobertura
radioterapia, radioterapia, hemodiálise ambulatorial, quando realizada
hemodiálise e e transfusão, em geral com em nível ambulatorial; nos planos
transfusão limitações de número de com cobertura hospitalar, quando
258 sessões. realizada durante a internação.
A Lei obriga as operadoras de
planos de saúde a oferecer
Não havia regulamentação
cobertura para acompanhantes de
na matéria, ficando a
Acompanhante pacientes menores de 18 anos. É
critério de cada operadora
facultado estender esta cobertura
a definição da cobertura.
a acompanhante de paciente
maior de idade.
A maioria dos contratos
antigos não cobria doenças É obrigatória a cobertura
Dengue/Febre
infectocontagiosas ou assistencial para estas doenças
Amarela e Malária
epidemias como dengue, em todos os planos.
febre amarela e malária.

Nos planos individuais
Em geral havia a exclusão (contratados por pessoa física),
de acidentes de trabalho é obrigatória a cobertura para os
e suas consequências; procedimentos relacionados com
de moléstias profissionais os acidentes de trabalho e suas
Acidentes de trabalho e de procedimentos consequências, para moléstias
relacionados com a saúde profissionais, assim como para os
ocupacional, tanto em procedimentos relacionados com
planos individuais como em a saúde ocupacional. Nos planos
planos coletivos. coletivos (contratados por pessoa
jurídica), a cobertura é facultativa.
FONTE: Adaptado, Ministério da Saúde (2015)
Ratificando a orientação da ANS (2015), antes de contratar um plano

de saúde, é preciso ficar atento ao tipo de cobertura assistencial que atenda às
necessidades do consumidor.
A segmentação do plano é justamente a composição das coberturas

descritas, ou seja, segundo a ANS (2015), o plano pode ser: 259
o Ambulatorial
o Hospitalar sem obstetrícia
o Hospitalar com obstetrícia
o Exclusivamente Odontológico
o Referência
o Ambulatorial + Odontológico
o Ambulatorial + Hospitalar sem obstetrícia
o Ambulatorial + Hospitalar com obstetrícia
o Hospitalar com obstetrícia + Odontológico
o Hospitalar sem obstetrícia + Odontológico
o Ambulatorial + Hospitalar sem obstetrícia + Odontológico
o Ambulatorial + Hospitalar com obstetrícia + Odontológico

4 OPERADORA DE PLANO PRIVADO DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE
Pessoa jurídica constituída sob a modalidade empresarial, associação,

fundação, cooperativa, ou entidade de autogestão, obrigatoriamente registrada na
ANS, que opera ou comercializa planos privados de assistência à saúde.
De acordo igualmente com a RESOLUÇÃO DE DIRETORIA COLEGIADA

– RDC Nº 39, de 27 de outubro de 2000, da ANS, definem-se como Operadoras de
Planos de Assistência à Saúde as empresas e entidades que operam, no mercado
de saúde suplementar, planos de assistência à saúde, conforme disposto na Lei
nº 9.656, de 1998.
Para fins de organização das informações, e amparados no art.10 e

seguintes da RDC Nº 39 da ANS, podemos classificar as operadoras de saúde de
acordo com as seguintes modalidades jurídicas:
1 Administradora: esta tem suas atribuições regulamentadas pela RESOLUÇÃO

NORMATIVA - RN Nº 196, DE 14 DE JULHO DE 2009, que em seu art. 2º define:
260 “Considera-se Administradora de Benefícios a pessoa jurídica que propõe a
contratação de plano coletivo na condição de estipulante ou que presta serviços
para pessoas jurídicas contratantes de planos privados de assistência à saúde
coletivos, desenvolvendo ao menos uma das seguintes atividades”:
I – promover a reunião de pessoas jurídicas contratantes na forma do artigo 23 da RN

nº 195, de 14 de julho de 2009;
II – contratar plano privado de assistência à saúde coletivo, na condição de estipulante,
a ser disponibilizado para as pessoas jurídicas legitimadas para contratar;
I – oferecimento de planos para associados das pessoas jurídicas contratantes;
IV – apoio técnico na discussão de aspectos operacionais, tais como:
a) negociação de reajuste;
b) aplicação de mecanismos de regulação pela operadora de plano de saúde; e
c) alteração de rede assistencial.
No contexto das Administradoras encontramos uma subdivisão, sendo esta:

a) Administradoras de planos: são as empresas que administram exclusivamente
planos privados de assistência à saúde, as quais não assumem o risco decorrente
da operação desses planos, não possuem rede própria, credenciada ou referenciada
de serviços médico-hospitalares ou odontológicos, para oferecer aos beneficiários
da sua operadora contratante. Estes planos são financiados por outras operadoras,
através do acordo de tabela para o pagamento das ações de saúde e honorários.
O pagamento para a rede credenciada ocorre posteriormente à realização dos
serviços, assim, o pagamento é posterior e relacionado ao consumo efetivamente
realizado, e calculado segundo as tabelas adotadas, acrescido de um percentual
destinado a ressarcir o custo administrativo da administradora.
b) Administradoras de serviços: são as empresas que administram exclusivamente

serviços de assistência à saúde, possuindo ou não rede própria, credenciada ou
referenciada de serviços médico-hospitalares ou odontológicos.
2 Cooperativa Médica: Classificam-se na modalidade de cooperativa médica as

sociedades de pessoas sem fins lucrativos, constituídas conforme o disposto
na Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971, que operam Planos Privados de
261
Assistência à Saúde (art. 12, RDC Nº 39 – ANS).
3 Cooperativa Odontológica: Classificam-se na modalidade de cooperativa

odontológica as sociedades de pessoas sem fins lucrativos, constituídas
conforme o disposto na Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971, que operam
exclusivamente Planos Odontológicos (art.13, RDC Nº 39 – ANS).
4 Autogestão: encontramos seu conceito na RESOLUÇÃO NORMATIVA – RN N°

137, de 14 de novembro de 2006, que tem em seu art.2º, o conceito de operadora
de plano de saúde de autogestão assim definido:
I - a pessoa jurídica de direito privado que, por intermédio de seu departamento de

recursos humanos ou órgão assemelhado, opera plano privado de assistência
à saúde exclusivamente aos seguintes beneficiários:
a) sócios da pessoa jurídica;
b) administradores e ex-administradores da entidade de autogestão;
c) empregados e ex-empregados da entidade de autogestão;

d) aposentados que tenham sido vinculados anteriormente à entidade de autogestão;
e) pensionistas dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores;
f) grupo familiar até o quarto grau de parentesco consanguíneo, até o segundo grau de
parentesco por afinidade, criança ou adolescente sob guarda ou tutela, curatelado,
cônjuge ou companheiro dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores.
II – a pessoa jurídica de direito privado de fins não econômicos que, vinculada à

entidade pública ou privada patrocinadora, instituidora ou mantenedora, opera
plano privado de assistência à saúde exclusivamente aos seguintes beneficiários:
a) empregados e servidores públicos ativos da entidade pública patrocinadora;
b) empregados e servidores públicos aposentados da entidade pública patrocinadora;
c) ex-empregados e ex-servidores públicos da entidade pública patrocinadora;
d) pensionistas dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores;
e) sócios ou associados da entidade privada patrocinadora ou mantenedora da
entidade de autogestão;
f) empregados e ex-empregados, administradores e ex-administradores da entidade
privada patrocinadora ou mantenedora da entidade de autogestão;
g) empregados, ex-empregados, administradores e ex-administradores da própria
262
entidade de autogestão;
h) aposentados que tenham sido vinculados anteriormente à própria entidade de
autogestão ou a sua entidade patrocinadora ou mantenedora;
i) pensionistas dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores;
j) grupo familiar até o quarto grau de parentesco consanguíneo, até o segundo grau de
parentesco por afinidade, criança ou adolescente sob guarda ou tutela, curatelado,
cônjuge ou companheiro dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores;
k) as pessoas previstas nas alíneas "e", "f", "h", "i" e "j" vinculadas ao instituidor desde
que este também seja patrocinador ou mantenedor da entidade de autogestão; ou
III - pessoa jurídica de direito privado de fins não econômicos, constituída sob a forma
de associação ou fundação, que opera plano privado de assistência à saúde aos
integrantes de determinada categoria profissional que sejam seus associados ou
associados de seu instituidor, e aos seguintes beneficiários:
a) empregados, ex-empregados, administradores e ex-administradores da própria
entidade de autogestão
b) aposentados que tenham sido vinculados anteriormente à própria entidade de
autogestão;

c) pensionistas dos beneficiários descritos nas alíneas anteriores; e
d) grupo familiar até o quarto grau de parentesco consanguíneo, até o segundo
grau de parentesco por afinidade, criança ou adolescente sob guarda ou tutela,
curatelado, cônjuge ou companheiro dos beneficiários descritos nas alíneas
anteriores.
§1º A entidade de autogestão só poderá operar plano privado de assistência à saúde

coletivo e restrito aos beneficiários mencionados nos incisos I, II e III deste artigo.
§2º Constatado o descumprimento do disposto no parágrafo anterior, a entidade de
autogestão deverá regularizar a situação no prazo de sessenta dias, contado do
recebimento da intimação efetuada pela ANS.
§3º Persistindo a irregularidade após o decurso do prazo previsto no parágrafo
anterior, a ANS aplicará a sanção administrativa cabível e promoverá a
reclassificação da modalidade da operadora.
As autogestões deverão operar por meio de rede de profissionais e
instituições diretamente credenciadas, só podendo contratar rede de prestação
de serviços de assistência à saúde de outra operadora nos seguintes casos:
(Resolução-RDC nº 39, de 27 de outubro de 2000): I - mediante convênios
263
de reciprocidade com entidades congêneres; II - em regiões com dificuldade de
contratação direta.
De forma simplificada, são caracterizados como sistemas de assistência

à saúde na modalidade de autogestão aqueles destinados exclusivamente a
empregados ativos, aposentados, pensionistas e ex-empregados, bem como seus
respectivos grupos familiares definidos, de uma ou mais empresas, ou ainda a
participantes e dependentes de associações, sindicatos ou entidades de classes
profissionais (Resolução CONSU nº 05/98).
5 Medicina de grupo: Classificam-se na modalidade de medicina de grupo as

empresas ou entidades que operam Planos Privados de Assistência à Saúde
(art.15, RDC nº39, ANS).
6 Odontologia de grupo: Classificam-se na modalidade de odontologia de grupo

as empresas ou entidades que operam exclusivamente Planos Odontológicos
(art.16, RDC nº39, ANS).

7 Filantropia: Classificam-se na modalidade de filantropia as entidades sem fins
lucrativos que operam Planos Privados de Assistência à Saúde e tenham obtido
o certificado de entidade beneficente de assistência social emitido pelo Ministério
competente, dentro do prazo de validade, bem como da declaração de utilidade
pública federal junto ao Ministério da Justiça ou declaração de utilidade pública
estadual ou municipal junto aos Órgãos dos Governos Estaduais e Municipais,
na forma da regulamentação normativa específica vigente.
8 Seguradoras especializadas em saúde: A resolução RDC no 39, de 27 de

outubro de 2000, não trata sobre a modalidade seguradora que passa a ser
regulamentada pela ANS através da Lei nº 10.185, de 12 de fevereiro de 2001,
que enquadra o seguro saúde como plano privado de assistência à saúde e a
sociedade Seguradora Especializada em Saúde como operadora de plano de
assistência à saúde, devendo o estatuto social vedar a atuação em quaisquer
outros ramos ou modalidades de seguro. Nesta modalidade há a intermediação
financeira de uma entidade seguradora, que cobre ou reembolsa gastos com
assistência médica ao prestador ou ao segurado, de acordo com condições
contratuais. A Federação Nacional das Empresas de Seguro Privados e de
264
Capitalização (FENASEG) é a entidade que congrega as empresas do setor de
seguros (UNIDAS, 2005).
5 AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE
5.1 INTRODUÇÃO
As Agências Reguladoras foram então criadas no Brasil a partir de 1996,

como resultado de uma confluência ocorrida entre a reforma do aparelho de
estado e o processo de desestatização da economia brasileira, levado a cabo
com a privatização de grande parte das empresas estatais que atuavam nos
setores responsáveis pela infraestrutura do Governo Federal (energia elétrica e
comunicações são os principais).
Embora a função reguladora já fosse exercida anteriormente por diversos

órgãos como Banco Central do Brasil, Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO),

Instituto Nacional de Meio Ambiente (IBAMA), Comissão de Valores Mobiliários
(CVM), entre outros, as agências reguladoras constituem-se uma novidade
institucional no Brasil.
Concebidas sob inspiração do modelo proposto pelo direito administrativo

norte-americano, as agências brasileiras foram instituídas sob a forma de autarquias
em regime especial, gozando de relativa autonomia administrativa e financeira.
Embora vinculadas a Ministérios específicos, de acordo com o setor de

atividade ao qual estão afetas, em sua concepção original as agências não são
subordinadas aos respectivos Ministérios. A ideia de autonomia para o desempenho
de suas funções está no próprio cerne da escolha do modelo autárquico, pois um
dos principais motivos alegados para a sua criação era que as agências pudessem
vir a desenvolver suas atividades com independência política e administrativa.
5.2 RECONHECENDO A AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE SUPLEMENTAR
As empresas especializadas na oferta de serviços médicos (inicialmente

cooperativas e medicinas de grupo), surgiram em São Paulo em meados dos anos 265
60 e se expandiram fortemente no decorrer da década de 70. A década de 80
marca a consolidação do mercado de saúde suplementar no Brasil, como segmento
econômico relevante no exercício do papel de ofertante de serviços de saúde,
adicionalmente ao sistema público (ARAÚJO, 2015).
A constituição de 1988 determina um novo desenho para o sistema de

saúde brasileiro. Os serviços públicos são, a partir de então, integrados mediante
estabelecimento de rede regionalizada e hierarquizada, constituindo um sistema
único, definido de acordo com os seguintes princípios: descentralização – execução
dos serviços comandada pelos estados e municípios, cabendo ao Governo Federal
o planejamento, a fiscalização e o controle; atendimento integral – com prioridade às
ações preventivas; participação social – através de instâncias colegiadas próprias.
A regulamentação do sistema de saúde suplementar no Brasil teve seu marco

institucional com a promulgação da Constituição de 1988. Ao mesmo tempo em que
institui o Sistema Único de Saúde – SUS, com características de universalidade,
integralidade e gratuidade, a carta de 1988 estabelece que “a assistência à saúde

é livre à iniciativa privada para participação de forma complementar ao serviço
público, segundo diretrizes deste e condicionada a regulamentação específica”
(Constituição Federal do Brasil – Parágrafo 1º, art.199).
5.3 RECONHECENDO A AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE SUPLEMENTAR
As empresas especializadas na oferta de serviços médicos (inicialmente

cooperativas e medicinas de grupo), surgiram em São Paulo em meados dos anos
60 e se expandiram fortemente no decorrer da década de 70. A década de 80
marca a consolidação do mercado de saúde suplementar no Brasil, como segmento
econômico relevante no exercício do papel de ofertante de serviços de saúde,
adicionalmente ao sistema público (ARAÚJO, 2015).
A constituição de 1988 determina um novo desenho para o sistema de

saúde brasileiro. Os serviços públicos são, a partir de então, integrados mediante
estabelecimento de rede regionalizada e hierarquizada, constituindo um sistema
único, definido de acordo com os seguintes princípios: descentralização – execução
dos serviços comandada pelos estados e municípios, cabendo ao Governo Federal
266 o planejamento, a fiscalização e o controle; atendimento integral – com prioridade às
ações preventivas; participação social – através de instâncias colegiadas próprias.
A regulamentação do sistema de saúde suplementar no Brasil teve seu marco

institucional com a promulgação da Constituição de 1988. Ao mesmo tempo em que
institui o Sistema Único de Saúde – SUS, com características de universalidade,
integralidade e gratuidade, a carta de 1988 estabelece que “a assistência à saúde
é livre à iniciativa privada para participação de forma complementar ao serviço
público, segundo diretrizes deste e condicionada a regulamentação específica”
(Constituição Federal do Brasil – Parágrafo 1º, art.199).

FIGURA 21 – PASSOS PARA A REGULAMENTAÇÃO NO BRASIL – A PARTIR
DE 1988
267
FONTE: ANS – Tendências e Desafios do Sistema de Saúde nas Américas (2002, 2016, p. 7)
Podemos demarcar quatro fases distintas no processo de implantação do

sistema de regulação/regulamentação do setor de saúde suplementar no Brasil:
(ANS – Tendências e Desafios do Sistema de Saúde nas Américas 2002, 2016):
1 a primeira fase que se estende de 1988 (aprovação da Constituição) a 1998

(aprovação da Lei no 9.656/98);
2 a segunda fase se dá no decorrer do ano de 1999, já em plena vigência da lei,

com intenso processo de negociação no Congresso Nacional acerca do modelo
de regulação a ser adotado;
3 no final de 1999 e início de 2000, inicia-se a terceira fase do processo com a

decisão pela unificação, sob a responsabilidade do Ministério da Saúde, de todas

as atribuições de regulação do setor e aprovação da Lei no (9.961/2000) de criação
da Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS, que assume integralmente
as ações de regulação da saúde privada no País, mediante implementação de
ações de normatização, acompanhamento e fiscalização do setor;
4 a quarta fase do processo de implantação do sistema encontra-se ainda em curso

e se constitui no esforço de complementação e aperfeiçoamento do arcabouço
normativo.
Segundo Araújo (2015), o sistema de regulação vigente no Brasil se dá

sob dois aspectos:
1 os aspectos econômicos, que dizem respeito às condições de ingresso, de

operação e de saída do setor, bem como a exigência de constituição de reservas e
garantias financeiras. O objetivo principal é oferecer segurança ao consumidor dos
serviços privados de assistência à saúde quanto à garantia de cumprimento 20 dos
contratos e à capacidade econômico-financeira das operadoras para cumpri-los;
268
2 os aspectos relativos à assistência à saúde, que se referem às garantias de
extensão mínima das coberturas.
Com a criação da ANS e com a crescente importância do seu papel

institucional, a opinião pública toma conhecimento de que o Estado brasileiro se
responsabiliza, prioritariamente por dois sistemas complementares de acesso a
serviços de saúde: de um lado o SUS, com seu feitio público descentralizado, sob
gestão compartilhada pelas três esferas da federação (União, estados e municípios);
de outro lado, o sistema de assistência suplementar, sob responsabilidade da iniciativa
privada, e regulado por uma instância específica do Estado (ARAÚJO, 2015).
O marco regulatório aprovado em junho de 1998 entrou em vigor

efetivamente a partir de janeiro de 1999, e, durante este intervalo, foram editadas,
várias resoluções, necessárias para viabilizar as exigências da legislação. É
preciso lembrar que o setor de Saúde Suplementar já existia há pelo menos 30
anos, funcionando, sempre, como um setor não regulado. Isso exigiu que diversos
dispositivos fossem regulamentados. Tudo, ou quase tudo, carecia de definição,
principalmente na dimensão da assistência à saúde, absolutamente inédita.

Vejamos na figura a seguir como atuavam as operadoras de planos de
saúde, ou como acontecia a própria saúde suplementar antes e depois do marco
regulatório, que é a Lei no 9.656/98:
FIGURA 22 – SITUAÇÃO DA SAÚDE SUPLEMENTAR ANTES E DEPOIS DA

LEI Nº 9.656/98
269
FONTE: ANS – Tendências e Desafios do Sistema de Saúde nas Américas (2002, 2016, p.13)
Basta uma análise superficial das mudanças para entendermos o desafio da

regulamentação. As empresas que antes se organizavam livremente para atuar no setor,
submetendo-se unicamente à legislação do tipo societário escolhido, passam a ter que
cumprir exigências específicas, desde registro de funcionamento, até a constituição de
garantia, além de estarem sujeitas a processos de intervenção e liquidação.
Se antes elas definiam livremente o produto que pretendiam oferecer, a

quem oferecer, em que condições de operação e preço, após a regulamentação o
produto obrigatório está definido em lei, a seleção de risco é proibida, assim como
a exclusão indiscriminada de usuários.

O marco referencial do modelo de regulação é, a criação da ANS, através
da Lei nº 9.961/ 00, que assume todas as atribuições de regulação do setor de
saúde suplementar.
270

FIGURA 23 – UNIFICAÇÃO DA REGULAÇÃO E CRIAÇÃO DA ANS
271
FONTE: ANS – Tendências e Desafios do Sistema de Saúde nas Américas (2002, 2016, p. 15)

Vinculada ao Ministério da Saúde, a ANS, como Agência Reguladora,
incorpora ao processo as vantagens desse novo instrumento de atuação do Estado:
maior poder de atuação; autonomia administrativa, financeira e política, expressas
por uma arrecadação própria, decisões em Diretoria Colegiada, cujos membros têm
mandato definido em lei, e, por último, o poder legal dado às agências reguladoras
em relação à efetivação de suas resoluções (ANS, 2016, Tendências e Desafios
do Sistema de Saúde nas Américas 2002).
A ANS (2016, Integração do Setor de Saúde Suplementar ao Sistema

de Saúde Brasileiro), define objetivos básicos para a regulamentação da saúde
complementar surgidos a partir do marco regulatório (Lei no 9.656/98), que por
óbvio evoluem, a saber:
1 Assegurar aos consumidores de planos privados de assistência à saúde cobertura

assistencial integral e regular as condições de acesso;
2 Definir e controlar as condições de ingresso, operação e saída das empresas e

entidades que operam no setor;
272
3 Definir e implantar mecanismos de garantias assistenciais e financeiras que

assegurem a continuidade da prestação de serviços de assistência à saúde
contratados pelos consumidores;
4 Dar transparência e garantir a integração do setor de saúde suplementar ao

SUS e o ressarcimento dos gastos gerados por usuários de planos privados de
assistência à saúde no sistema público;
5 Estabelecer mecanismos de controle da abusividade de preços;
6 Definir o sistema de regulamentação, normatização e fiscalização do setor de

saúde suplementar.
A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) é uma autarquia especial

vinculada ao Ministério da Saúde criada em 2000 com a finalidade de regular o setor
de planos privados de assistência à saúde. É responsável por normatizar, controlar e
fiscalizar as atividades das empresas que comercializam planos de saúde, garantindo

a qualidade da assistência prestada aos beneficiários e a sustentabilidade do setor
de saúde suplementar (ANS – 2016, Glossário Temático Saúde Suplementar).
De acordo com Duarte (2016, p. 40), algumas das características da ANS

são:
• Intervenção direta na atividade econômica.

• Poder regulador definido em Lei: regular, contratar, fiscalizar, punir.
• Autonomia administrativa: no mandato dos dirigentes, na flexibilidade dos
instrumentos de gestão (estrutural, organizacional, recursos humanos).
• Autonomia financeira: taxa específica diretamente arrecadada.
Apesar da incerteza quanto aos rumos desta política e de sua capacidade de

gerar eficiência, qualidade e responsabilidade, decorrente de falta de experiências
internacionais que sirvam como referência no âmbito específico da saúde, a Agência
Nacional de Saúde Suplementar tem gerado uma série de normas, padrões e
sanções ao setor de saúde suplementar, tais como:
273
• a cobrança de Taxa de Saúde Suplementar;
• obrigatoriedade de ressarcimento ao SUS quando do atendimento pelo setor
público de
pacientes cobertos por planos privados de saúde;
• obrigatoriedade, por parte das empresas de planos e seguros, de demonstrar
capacidade• técnica e financeira para atender adequadamente os usuários;
• obrigatoriedade de aumento de cobertura de doenças e procedimentos, entre
outros (DUARTE, 2016).
Segundo o Ministério da Saúde (ANS, 2016 – Atenção à saúde no setor

suplementar: evolução e avanços do processo regulatório), observamos a forma de
atuação da ANS hoje, como:
• Regulação consumerista – são ações regulatórias baseadas na relação de consumo

e no Código de Defesa do Consumidor – CDC, Lei nº 8.078/90 (BRASIL, 1990).
• Regulação assistencial – são ações regulatórias que influenciam e definem o

modelo assistencial da atenção à saúde prestada.

• Regulação da qualidade – regulação baseada na análise dos indicadores da
operadora e implementados através do Programa de Qualificação da Saúde
Suplementar (ANS, 2009).
A ANS desenvolveu várias ações para a regulação da saúde privada em

nosso país, buscando, inclusive, inovar e interferir na assistência à saúde e na
qualidade dos serviços prestados, tais como:
• Regulação da entrada e saída das empresas de planos privados. Esta é uma das
ações regulatórias de maior espectro adotadas pela ANS, porque ela abrange a
regulação administrativa, a econômica e a da qualidade.
• Exigência de garantias financeiras: esta é uma ação regulatória econômica,

com forte impacto na qualidade do serviço prestado, aumentando, desta forma,
a sustentabilidade, a segurança e a concorrência do setor.
• Intervenção no setor caso haja desequilíbrio econômico ou assistencial (prestação

de serviços). Esta, também, é uma das ações regulatórias mais abrangentes da
274
ANS, pois engloba ações regulatórias econômicas, assistenciais, consumeristas,
social e, ainda, da qualidade.
• Cobrança do cumprimento dos contratos, isto é, o cumprimento da Lei, na

prestação dos serviços pelas operadoras de planos de saúde e fiscalização das
operadoras setoriais, ativamente e reativamente. Embora esta seja uma ação
regulatória de cunho consumerista, é possível verificar seu aspecto social e de
qualidade dos serviços prestados.
• Regulação dos aspectos vinculados à assistência: esta regulação é também

inovadora e vai além do cumprimento dos contratos e do direito do consumidor.
A ANS tem realizado ações que obrigam as operadoras a enxergarem os
consumidores como beneficiários de um produto de saúde e não como um usuário
simples. Desta forma, a ANS induz que as operadoras mudem seus modelos
assistenciais a partir de ações de promoção, prevenção e para o cuidado em
saúde. Esta é, também, uma ação regulatória da qualidade.

• Indução da competitividade. Todas as ações regulatórias da ANS induzem
fortemente a competitividade, sendo que a regulação da qualidade, através
da avaliação do setor, com posterior divulgação dos resultados, permitindo
comparação, tem causado movimentações no setor, de forma que este melhore
a qualidade. Além de ser uma atividade regulatória propriamente dita, pois
cobra resultados, tem demonstrado ser altamente indutora de boas práticas. A
portabilidade entre os planos também provocará (ainda em fase inicial) competição
na qualidade do serviço prestado (ANS, 2016 – Atenção à saúde no setor
suplementar: evolução e avanços do processo regulatório.).
Todas as regulações, sejam administrativas ou sociais, têm demonstrado

ser importantes para manter o setor de saúde suplementar seguro, sustentável e
equilibrado.
275

----------- [ TÓPICO 3 - PLANEJAMENTO EM SERVIÇOS DE SAÚDE ] -----------
QUALIDADE TOTAL NO GERENCIAMENTO DA SAÚDE
1 INTRODUÇÃO
No Tópico 1 desta unidade, você estudou os conceitos da qualidade e sua

evolução ao longo dos anos. Além disso, você teve conhecimento das contribuições
de alguns pesquisadores que se tornaram os gurus da qualidade, pois contribuíram
para melhorar a aplicabilidade do conceito em diversas situações do cotidiano.
Dando continuidade ao estudo sobre qualidade, no Tópico 2, veremos como

surgiu a Gestão da Qualidade Total (TQM) na área da saúde, qual sua origem, e
porque as organizações de saúde estão adaptando seus processos em busca de
uma certificação.
277
2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A qualidade sempre foi um problema a ser administrado pelos gestores.

Vimos, no Tópico 1, que inicialmente este problema estava sob a responsabilidade
dos departamentos de controle de qualidade de produtos nas indústrias. Com a
evolução dos processos, a competitividade do mercado e com usuários cada vez
mais exigentes, a visão de qualidade total foi estendida a outros departamentos
das organizações dando origem aos sistemas de qualidade.

Mas o que quer dizer qualidade total? Chiavenato (2000, p. 433) afirma
que a qualidade total tem “como objetivo o acréscimo de valor contínuo [...]
aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do desenvolvimento
ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na
maneira como as coisas são feitas”.

A origem da qualidade total foi na década de 50, com base na visão
japonesa conhecida como CWQC (Company-wide-Quality-Control) e na visão norte-
americana chamada TQC (Total Quality Control). Com o passar dos anos ambos

os modelos passaram por um processo evolutivo. Enquanto os norte-americanos
voltavam suas atenções para a detecção de problemas, os japoneses estavam
preocupados com o desenvolvimento de processos eficazes que além de detectar,
também, solucionavam os problemas. Todo este processo evolutivo resultou no TQM
(Total Quality Manegent), ou seja, na Gestão pela Qualidade Total (MIGUEL, 2005).

A Gestão pela qualidade total ou Total Quality Management (TQM) é uma
visão da qualidade de forma mais ampla que abrange vários setores econômicos:
indústria, serviços e comércio. A TQM é constituída por várias atividades/ações que
devem ser adotadas pela empresa para alcançar a melhor qualidade e se tornar
competitiva no mercado.
Neste sentido, Miguel (2005, p. 53) afirma que a TQM é,
um sistema estruturado que visa satisfazer clientes

internos e externos, além dos fornecedores, integrando o
ambiente de negócios com a melhoria contínua, através
de ciclos de desenvolvimento, melhoria e manutenção
aliados a uma mudança cultural na organização.
278

Autores como Feigenbaum (1986 apud SLACK et al., 1999) afirmam que a
TQM é um sistema eficaz que integra esforços no desenvolvimento, manutenção e
melhoria da qualidade, permitindo a redução de custos dos serviços de forma que
atendam plenamente à satisfação do consumidor.

Um dos primeiros passos para alcançar e manter a qualidade total seja na
produção ou na prestação de serviços é a padronização dos processos, ou seja,
fazer com que todas as organizações desenvolvam os serviços utilizando os mesmos
critérios e normas. Vamos ver como isso ajuda no processo da gestão da qualidade?
2.2 PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS
Os processos são essenciais para a gestão de qualquer instituição. Qualquer

produto resultante do trabalho humano é fruto de um processo. Mas o que é um
processo?

ÇÃO!
ATEN
“Processo é o conjunto de causas que gera um

determinado efeito ou [...] um conjunto de
meios para se chegar a um determinado fim”.
(NOGUEIRA, 2003, p. 33).
Por que é importante padronizar esses processos?
Quantas vezes você já deparou com a situação de treinar um colaborador

novo do seu “jeito”? A padronização é a forma de uniformizar, reduzir riscos, fazer
com que cada pessoa se sinta seguro ao realizar uma tarefa.
UNI
279
A padronização é o instrumento que garante a

manutenção da qualidade (NOGUEIRA, 2003).
Na conjuntura econômica atual, a competitividade faz com que as exigências

sejam cada vez mais crescentes, as organizações dependem de sua capacidade
de incorporação de novas tecnologias de produtos, processos e serviços.
Nas instituições de saúde, implantar novas tecnologias tem sido um desafio

frente à problemática dos baixos repasses pelos sistemas de saúde pelos serviços
prestados. Entretanto, cada vez mais há a necessidade de se inovar e paralelamente
minimizar custos.
Neste sentido, cada vez mais a padronização tem sido utilizada como meio
para se alcançar a redução de custo dos serviços, evitando desperdício e retrabalhos
e consequentemente mantendo um padrão de qualidade. Campos (1990) coloca
que os padrões permitem ganhos de produtividade, a partir do momento que se

consegue comunicar de modo simples o conhecimento técnico e gerencial às
pessoas responsáveis pela execução dos processos e/ou tarefas.
UNI
Lembre que a descrição dos processos e padrões

deve ser simples e objetiva.
Todo sistema de padronização ou protocolo necessita de acompanhamento.

É necessário sempre controlar as alterações para que somente as últimas versões
estejam disponíveis para uso, para que não ocorra o uso de documentos obsoletos.
Assim, é muito importante que no documento conste, o número do protocolo, a data
de revisão e o responsável pela alteração e aprovação (Figura a seguir).
280

FIGURA 24 – MODELO DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
HOSPITAL PROCEDIMENTO Nº:

PADRÃO S.A OPERACIONAL DATA EMISSÃO:
TAREFA: MEDIDA TEMPERATURA REVISÃO Nº:

EXECUTANTE: AUXILIAR DE ENFERMAGEM DATA DESTA REVISÃO:
RESULTADOS ESPERADOS:
- Medidas acuradas (índice de erro menor que 1%).

- Registro preciso (índice de erro/omissão menor que 1%).
PREPARAÇÃO E MATERIAIS NECESSÁRIOS:
- Bandeja com termômetro em seu frasco com algodão e álcool iodado, gaze seca, caneta, folha
de registro de temperatura, relógio com ponteiro de segundos.
PRINCIPAIS ATIVIDADES:
1 - Informar o procedimento ao paciente.

2 - Retirar o termômetro do frasco. 281
3 - Enxugá-lo com gaze seca.
4 - Observar temperatura indicada e ajustá-la, se necessário, para menor ou igual a 35ºC.
5 - Colocar o termômetro sob a axila do paciente, com o bulbo em contato com a pele.
6 - Marcar três minutos no relógio, iniciando no momento em que o termômetro é colocado em
posição.
7 - Decorridos três minutos, retirar o termômetro, fazer a leitura até décimos de grau e regstar
na folha própria.
8 - Agitar o termômetro até marcar 35ºC ou menos e recolocá-lo no recipiente.
CUIDADOS:
- Nunca iniciar o procedimento sem conferir antes a temperatura já marcada no termômetro.

- O bulbo deverá ficar sempre em contato com a pele do paciente.
- Segurar firmemente o termômetro para agitá-lo, evitando que caia e se quebre.
AÇÕES EM CASO DE NÃO CONFORMIDADE:
- Qualquer temperatura acima de 38ºC, além de registrada, deverá ser comunicada

imediatamente à supervisora.

PREPARADO POR: APROVADO POR:
______________ ______________ ______________ ________________
FONTE: Nogueira (2003, p. 66)
UNI
Caro(a) acadêmico(a)! O documento de

padronização também é conhecido como Protocolo
ou Procedimento Operacional Padrão – POP.
Lousana e Conceição (2007) coloca que os POPs referentes a um processo

devem ser documentados. Os procedimentos podem ser apresentados em forma
282 de texto, fluxogramas, tabelas, ou ainda uma combinação destes, de acordo com a
necessidade da organização. Porém, a autora salienta que há a necessidade que
o POP apresente os seguintes itens:
• Título.
• Propósito.
• Escopo.
• Responsabilidade e autoridade.
• Descrição de Atividades.
• Registro.
• Apêndices.

• Análise crítica, aprovação e revisão.
• Identificação das alterações.
Geralmente, para a elaboração de um POP também é utilizada a ferramenta

4W1H, juntamente com o método PCDA:
• Qual (What).
• Quem (Who).
• Quando (When).
• Onde (Where) e.
• Como (How).
Os 4W são referentes à fase P (planejamento) do PDCA e o 1H corresponde

283
ao D (execução) do PDCA. Mas para complementar o PDCA, precisaremos do C
e do A, certo? O “C” corresponderá às condições de verificação se o processo foi
realizado corretamente. E, o “A”, corresponde à condição de caso o processo não
tenha sido executado corretamente, o que deverá ser feito para corrigir.
UNI
Como você pôde observar, não existe um modelo
padrão a ser seguido para a construção do POP.
As instituições elaboram os POPs a partir das suas
necessidades.

2.3 CERTIFICAÇÕES E PRÊMIOS DA QUALIDADE
As instituições da área de saúde buscam a certificação da qualidade através

da acreditação. De acordo com a Organização Nacional da Saúde (ONA, 2007),
a “Acreditação é o procedimento pelo qual um organismo responsável, ou seja, a
instituição acreditadora reconhece formalmente que uma empresa tem competência
para cumprir as atividades definidas na sua razão social”.
Helito (2010) coloca que a acreditação é um método de consenso,

racionalização e ordenação das organizações de saúde e que visa principalmente
a uma educação continuada de seus profissionais.

Você encontrará uma série de certificações do serviço de saúde. Neste
tópico vamos conhecer algumas delas. O estudo aprofundado sobre cada uma você
estudará na disciplina de Acreditação dos Serviços de Saúde.
2.3.1 CQH
O Programa de Controle da Qualidade Hospitalar – CQH foi criado pela

284
Associação Paulista de Medicina (APM) e pelo Conselho Regional de Medicina do
Estado de São Paulo (CREMESP).
O CHQ tem por objetivo contribuir para a melhoria contínua da qualidade

dos hospitais.
O selo (Figura a seguir) é concedido aos hospitais após os mesmos

passarem por um processo de avaliação e o cumprimento das normas e critérios
estabelecidos pelo programa.

FIGURA 25 – SELO DE QUALIDADE – PROGRAMA CQH
FONTE: Disponível em: <www.cqh.org.br>. Acesso em: 6 ago. 2013.
De acordo com a CQH, cerca de 10 hospitais do Estado de São Paulo,

já receberam o selo de certificação. Além dos critérios, o Programa do CQH tem
embutido os seguintes valores:
285
• Ética: a participação no CQH requer das instituições integridade e honestidade
moral e intelectual.
• Autonomia técnica: possuem autonomia técnica para serem conduzidos,

independentemente de obrigações que contrariem os princípios definidos em seus
documentos básicos: Missão, Valores, Visão, Estatuto e Metodologia de Trabalho.
• Simplicidade: as regras estabelecidas são bastante simples, por isso são

adequadas à realidade dos hospitais brasileiros.
• Voluntariado: a participação dos hospitais é voluntária, pois entendem que a

busca pela melhoria da qualidade é uma responsabilidade da instituição com
seus clientes.
• Confidencialidade: todos os dados coletados e analisados são confidenciais de

cada hospital.
• Enfoque educativo: estimula o processo educativo nas instituições.

2.3.2 Organização Nacional de Acreditação – ONA
A Organização Nacional de Acreditação – ONA é uma organização não

governamental de direito privado sem fins lucrativos e de interesse coletivo (ONA,
2007). Sua área de atuação é nacional, sendo representada por instituições
credenciadas para avaliar e certificar as instituições de saúde.
O objetivo geral da ONA está em promover a implementação de um processo

permanente de avaliação e de certificação da qualidade dos serviços de saúde.
FIGURA 26 – SELO DE CERTIFICAÇÃO DA ONA
286
FONTE: Disponível em: <www.ona.org.br>. Acesso em: 6 ago. 2013.
A ONA oferece as instituições dois tipos de certificação:
• ACREDITAÇÃO: destinado às Organizações Prestadoras de Serviços para a

Saúde, aos Serviços Odontológicos e aos Programas da Saúde e Prevenção de
Riscos.
• SELO DE QUALIFICAÇÃO ONA: destinado aos serviços para a saúde.
O processo de certificação inicia com a seleção de uma Instituição Acreditadora

Credenciada para realizar a avaliação para a certificação. O segundo passo é a
organização de saúde atender aos requisitos de elegibilidade estabelecidos nas Normas
Orientadoras e se conclui com o agendamento da visita de avaliação na instituição.

2.3.3 ISO – International Organization for Standartization
A International Organization for Standartization – ISO é uma organização

internacional que tem aceitação universal na definição de modelo para o
estabelecimento de Sistemas de Gestão da Qualidade.
Embora seja conhecida pela “Gestão da Qualidade”, a norma ISO 9001/2000

também contribui na melhoria na produtividade, custos e clima organizacional
dentro das empresas. A ISO 9000 está presente em diversos tipos de empresas,
de indústrias até os prestadores de serviços em geral como escolas, hospitais,
escritórios de advocacias, clínicas e outros (NBR ISO 9000, 2007).
Assim como as demais certificações, a ISO conta com instituições parceiras,

caracterizadas como “organismos certificadores”. Essas instituições são responsáveis
por fornecer a certificação ISO 9001 a partir do processo de auditoria externa.
O sistema de gestão da qualidade da ISO 9000 é focado nos princípios da:
• organização focada no cliente; 287
• liderança;
• envolvimento de pessoas;
• enfoque sistêmico para gerenciamento;
• melhoria contínua;
• tomada de decisões baseadas em fatos e,
• relacionamento com o fornecedor.
A norma ISO 9000 se divide em:
• introdução;

• objetivo;
• referência normativa;
• termos e definições;
• sistema de gestão da qualidade;
• responsabilidade da direção;
• gestão de recursos; realização do produto e/ou serviço;
• medição;
• análise e,
• melhoria.
288
O certificado emitido tem validade por quatro anos, porém, semestralmente
ou anualmente são realizadas auditorias de manutenção.
2.3.4 Joint Comission
Joint Comission International – JCI – A missão da JCI é melhorar a qualidade

da assistência à saúde na comunidade internacional, fornecendo serviços de
acreditação.
Inicialmente, a acreditação limitava-se apenas aos hospitais, posteriormente,

passou a oferecer novas modalidades de acreditação, abrangendo outros tipos de
serviços na área da saúde como: Manual de Padrões Internacionais para o Cuidado
Contínuo; Manual de Padrões Internacionais para o Fornecedor do Transporte
Médico; Manual de Padrões Internacionais para Laboratórios de Análises Clínicas.

SELEÇÃO E PADRONIZAÇÃO DE MEDICAMENTOS
1 INTRODUÇÃO
A seleção de medicamentos é um processo dinâmico, contínuo,

multidisciplinar e participativo. O objetivo da seleção é escolher, entre todas as
opções de medicamentos do mercado, quais serão necessários na prática diária
hospitalar, seguindo critérios de eficácia, segurança, qualidade e custo.
Neste tópico iremos estudar como deve ser feita a seleção de medicamentos
e quais rotinas relacionadas contribuem para uma seleção correta, segura e com
qualidade.
2 USO RACIONAL DE MEDICAMENTOS
Utilizar os medicamentos de forma racional é garantir que os medicamentos

essenciais estarão disponíveis para uso, com qualidade e quantidade suficientes, 289
garantindo assim o tratamento mais adequado com o menor custo possível.
O processo que envolve a seleção de medicamentos é fundamental para

garantir o uso racional deles. É necessário que haja uma comissão intitulada como
Comissão de Farmácia e Terapêutica, no hospital, para estabelecer as diretrizes
acerca da seleção e uso racional de medicamentos, assim como a adoção de políticas
e procedimentos efetivos relacionados a esse tema, na prática diária do hospital.
O uso não racional de medicamentos é um dos principais problemas nos

hospitais. O resultado do uso não racional pode ser o aparecimento de reações
adversas a medicamentos (RAM), erros no uso de medicamentos, e ainda, pode
contribuir para desenvolvimento e propagação da resistência bacteriana quando
se utiliza antimicrobianos de maneira incorreta.

3 OBJETIVOS DA SELEÇÃO DE MEDICAMENTOS
Selecionar os medicamentos que irão compor a lista de itens padronizados

no hospital é o passo inicial para uma adequada organização da farmácia hospitalar.
A seleção é um processo dinâmico, contínuo, multidisciplinar e participativo,

e deve garantir que se tenham os medicamentos necessários para utilização nos
pacientes atendidos, sem excesso ou falta de itens. A seleção também favorece
o processo de aquisição, armazenamento, controle de estoque e distribuição
adequados.
Como principais objetivos da seleção de medicamentos, Gomes e Reis

(2000) descrevem:
• Disponibilizar os medicamentos em tempo favorável, sem afetar a qualidade da

assistência prestada, ou seja, a garantia de que se terá o medicamento adequado
no momento correto.
• Melhorar a qualidade do uso de medicamentos com melhor relação risco-
290 benefício, de acordo com as evidências científicas disponíveis.
• Evitar e reduzir erros de medicação por redução do arsenal terapêutico disponível.
• Diminuir os custos, evitando que ocorra duplicidade terapêutica, dessa forma
evita-se que sejam padronizados mais medicamentos do que o necessário.
• Servir como suporte para um sistema de dispensação eficiente.
NOT
A!

Arsenal terapêutico: medicamentos padronizados
e disponíveis no hospital.
Duplicidade terapêutica: medicamentos com o

mesmo princípio ativo/ação.
É muito importante estabelecer critérios baseados na eficácia, segurança,

qualidade e custo dos medicamentos, para realização de uma seleção adequada.
Para isto, a Comissão de Farmácia e Terapêutica é um órgão que serve como

instrumento para promover o uso racional e contribui para tratar os problemas de
seleção, aquisição, distribuição, custos e utilização de medicamentos.
Na seleção de medicamentos é aconselhável observar as seguintes etapas,

conforme descrevem Ferracini e Borges (2010):
1. Conscientização da equipe de saúde por meio de reuniões, boletins informativos

e outras estratégias educativas.
2. Formação da Comissão de Farmácia e Terapêutica.
3. Levantamento do perfil farmacológico do hospital.
4. Análise do nível assistencial e da infraestrutura de tratamento existentes no
hospital.
5. Análise do padrão de utilização de medicamentos.
6. Definição dos critérios de seleção adotados.
7. Seleção dos medicamentos, com desenvolvimento de formulários e métodos a serem
empregados.
8. Edição e divulgação do formulário farmacêutico.
9. Atualização anual do formulário farmacêutico.
291
Nos hospitais, a política de uso racional de medicamentos deve ser

implementada pela Comissão de Farmácia e Terapêutica, que é um órgão assessor
de caráter multidisciplinar e dinâmico ao processo de seleção de medicamentos.
4 COMISSÃO DE FARMÁCIA E TERAPÊUTICA (CFT)
A Comissão de Farmácia e Terapêutica pode ser conhecida como Comissão

de Medicamentos e Terapêutica, Comissão de Farmacoterapia, Comissão de
Padronização de Medicamentos ou Comissão de Uso Racional de Medicamentos.
Há a variação da nomenclatura pelos hospitais, mas o importante é que as ações
são abrangentes e voltadas para o uso racional de medicamentos (NOVAES, 2009).
Na Figura 14 você pode observar as principais responsabilidades da CFT

FIGURA 27 – RESPONSABILIDADES DA CFT
292
FONTE: A autora
A primeira responsabilidade da CFT, descrita na Figura 14, é o

estabelecimento de normas para utilização de medicamentos. Isto abrange os
processos de inclusão e exclusão de medicamentos na padronização do hospital,
assim como estabelecer em que casos podem ser utilizados medicamentos não
padronizados e como é este fluxo de aquisição. Devem ser estabelecidas também
normas referentes ao uso de amostras de medicamentos, medicamentos importados,
medicamentos de alto custo e antimicrobianos de uso restrito.

A CFT delibera, além dos itens que farão parte do arsenal terapêutico, a
padronização da forma de utilizar os medicamentos, realizando ações para promover
o uso seguro e racional de medicamentos. A CFT também avalia como é a utilização
dos medicamentos, com o objetivo de promover medidas e intervenções para
aprimorar a utilização destes em todos os processos que envolvem o medicamento,
como, por exemplo, prescrição, identificação, fracionamento, dispensação, preparo
e administração.
A coordenação da elaboração do guia farmacoterapêutico é de

responsabilidade da CFT, em conjunto com a equipe de farmacêuticos do hospital.
O guia é um “livro de bolso” que contém a relação atualizada de medicamentos
selecionados para uso no hospital, com informações essenciais sobre os
medicamentos, normas e rotinas estabelecidas sobre a utilização de medicamentos,
critérios de inclusão e exclusão de medicamentos, bem como diretrizes para utilização
de medicamentos equivalentes terapêuticos, ou seja, com ação equivalente.
O guia deve ser conciso, completo e de fácil consulta. É recomendado

que o guia seja revisado a cada ano e, além da versão impressa, pode-se ter uma
293
versão na intranet no hospital, por exemplo. A atuação do farmacêutico, sugerindo
ao médico substituição terapêutica ou farmacêutica e, também, a prescrição de
medicamentos que estão no guia, reforça a importância da prescrição de itens
padronizados, reduzindo custos. O Quadro 4 descreve a definição de alternativas
e tipos de substituições farmacêuticas, de acordo com Gomes e Reis (2000).
QUADRO 15 – DEFINIÇÃO DE ALTERNATIVAS E TIPOS DE SUBSTITUIÇÃO

DE MEDICAMENTOS

FONTE: Adaptado de Gomes e Reis (2000)
NOT
A!

C o n c e i t o d e f á r m a c o s / p r i n c í p i o s a t i vo s :
substância quimicamente caracterizada, cuja
ação farmacológica é conhecida e responsável
total ou parcialmente pelos efeitos terapêuticos
do medicamento.
294
FONTE: Disponível em: <http://www.anvisa.gov.br/medicamentos/
glossario/glossario_p.htm>. Acesso em: 21 out. 2013.
A CFT tem a função, também, de divulgar as informações relacionadas a

estudos clínicos dos medicamentos, assim como elaborar boletins periódicos com
as informações e os medicamentos que forem julgados como importantes para a
equipe de saúde do hospital.
Outra contribuição da CFT é a realização da avaliação da utilização dos

medicamentos, para identificar problemas potenciais, como os erros de medicação e
reações adversas, contribuindo, dessa forma, com as práticas de farmacovigilância
e farmácia clínica.

5 CRITÉRIOS PARA A SELEÇÃO DE MEDICAMENTOS
A seleção de medicamentos é influenciada por vários fatores, como o perfil

de doenças, infraestrutura e a experiência da equipe disponível. Gomes e Reis
(2000) citam como critérios para seleção:
• A conformidade do registro do medicamento na ANVISA. Além de avaliar o registro

do medicamento, é necessário também verificar as documentações de licença e
a autorização de funcionamento, certificado de responsabilidade técnica referente
ao fabricante e distribuidor, ou seja, estabelecer os critérios para qualificação de
fornecedores.
• Analisar a frequência e quantidades utilizadas dos medicamentos, levando em
consideração o tipo de pacientes atendidos no hospital.
• Analisar a utilização do produto de acordo com as indicações de tratamento
estabelecidas pelo fabricante e, também, analisar a eficácia e segurança
utilizando-se como base os estudos clínicos dos medicamentos.
• Formas de apresentação (quantidade de produto por embalagem) e necessidades
especiais (refrigeração, fracionamento, tempo de validade).
• Princípio ativo identificado conforme Denominação Comum Brasileira (DCB), 295
Denominação Comum Internacional (DCI), além de informações, na Classificação
Anatômica Terapêutica (ATC) e Dose Diária Definida (DDD).
• Avaliar doses e formas farmacêuticas com o objetivo de dar preferência para
aquelas que promovem comodidade de administração.
• Evitar a padronização de medicamentos em associação, ou seja, com mais de um
princípio ativo.
• Número de indicações terapêuticas aprovadas.
• Número e tipos de contraindicações. Descrever os efeitos secundários mais
significativos (por frequência ou gravidade) e sua incidência.
• Considerar a segurança em pacientes com características especiais, como:
grávidas, crianças e idosos.
• Avaliar as notificações de suspeita de reação adversa.
• Identificar as possíveis vias de administração.
• Fazer uma análise farmacoeconômica, que é avaliar o custo efetividade ou custo
benefício com menor custo de aquisição, armazenamento, distribuição e controle
do medicamento. Devem-se utilizar os métodos e critérios estabelecidos para
realizar estes tipos de análise.

• Realizar a estimativa do impacto econômico anual de incluir o medicamento no
guia farmacoterapêutico.
É fundamental que a CFT monitore os processos de prescrição e os estudos

de utilização de medicamentos, bem como a análise do consumo dos medicamentos,
sendo assim um trabalho contínuo que tem como objetivo principal o uso seguro e
racional de medicamentos.
Quando se identifica a necessidade de inclusão de item na padronização

ou a utilização pontual de um medicamento não padronizado, deve ser
realizada uma solicitação formal, por parte do requisitante, para que a CFT e/
ou equipe de farmacêuticos avalie e dê o parecer final. É recomendado que se
utilizem formulários padrões para preenchimento, pelo requisitante, dos dados
necessários para posterior avaliação.
296 6 SOLICITAÇÕES DE INCLUSÃO DE MEDICAMENTOS NA PADRONIZAÇÃO

A solicitação de novos medicamentos na padronização do hospital deve
ser documentada com as informações detalhadas pelo médico ou farmacêutico
solicitante. Essa solicitação de padronização deve ser encaminhada à CFT com a
documentação necessária sobre o medicamento, para que seja feita a avaliação e
se emita o parecer final.
De acordo com Gomes e Reis (2000), as principais questões que devem ser
avaliadas na proposta de inclusão de medicamento no guia farmacoterapêutico são:
1) Nome genérico.
2) Nome comercial.
3) Fabricante.
4) Composição (princípios ativos).
5) Apresentação.
6) Ação farmacológica principal.
7) Uso terapêutico que justifica sua inclusão.

8) Citação dos medicamentos incluídos no guia que podem estimar-se como
similares.
9) Razões clínicas para que o medicamento proposto seja padronizado.
10) Informação se é possível substituir alguns dos medicamentos incluídos
atualmente no guia ou se há medicamentos que podem ser excluídos.
11) Citação do médico ou equipe solicitante.
12) Data e assinatura.
O farmacêutico e demais membros da CFT devem analisar a solicitação do

fármaco conforme os critérios já descritos acima e devem emitir um parecer final:
inclusão ou não no guia farmacoterapêutico. É importante lembrar que quando
inserir um novo medicamento, o ideal é avaliar a exclusão de outro, a fim de evitar
o crescimento inadequado da padronização.
A Figura 15 demonstra um exemplo de formulário de solicitação de inclusão

ou exclusão de medicamento na padronização, formulário este que deve ser adotado
na íntegra ou com adaptações nos hospitais.
297

FIGURA 28 – FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE REVISÃO DA PADRONIZAÇÃO
DE MEDICAMENTOS
298

FONTE: Gomes, M. J. V. M.; Reis, A. M. M. (2000)
7 SOLICITAÇÕES DE UTILIZAÇÃO DE MEDICAMENTOS NÃO PADRONIZADOS
Em situações específicas pode surgir a necessidade de prescrição de

medicamentos não pertencentes à lista de itens padronizados, como, por exemplo: 299
1. Pacientes com patologias raras.

2. Intolerância aos efeitos colaterais do medicamento que está sendo utilizado.
3. Pacientes que já utilizavam o medicamento antes da internação e a substituição
terapêutica não é recomendada.
O fluxo do processo de utilização de medicamento não padronizado deve

ocorrer conforme ilustrado da Figura 16:

FIGURA 29 – FLUXO DE SOLICITAÇÃO DE MEDICAMENTO NÃO PADRONIZADO
300
FONTE: A autora

O critério para autorização de utilização de medicamento não padronizado
deve ser rígido, no sentido de evitar aquisições desnecessárias, mas, também,
maleável no sentindo de buscar o que é melhor para o paciente. O farmacêutico
que fizer a análise deve considerar estes dois aspectos.
A Figura 17 demonstra um exemplo de formulário de solicitação/justificativa

de medicamento não padronizado ou padronizado de uso restrito, que requer uma
justificativa para liberação de uso.
301

FIGURA 30 – SOLICITAÇÃO DE MEDICAMENTO NÃO PADRONIZADO E
PADRONIZADO DE USO RESTRITO
302
FONTE: Gomes, M. J. V. M.; Reis, A. M. M. (2000)

8 TERMO DE RESPONSABILIDADE DE MEDICAMENTO PRÓPRIO
No processo de prescrição e administração de medicamentos é necessário

que haja políticas orientando quanto ao uso de medicamentos trazidos pelos
pacientes. É de responsabilidade do hospital todo processo de utilização de
medicamentos, sejam fornecidos pelo hospital, sejam trazidos pelos pacientes.
Dessa forma, a farmácia hospitalar deve ter uma rotina de verificação destes itens
pelo farmacêutico (BORGES; FERRACINI, 2010).
A avaliação realizada pelo farmacêutico deve validar as informações obtidas

com o paciente ou acompanhante e as condições adequadas de conservação
e uso, além de colaborar para a prescrição dos medicamentos, garantindo sua
rastreabilidade, evitando assim a automedicação ou erros de medicação.
É proposto que se faça um termo de responsabilidade/compromisso

aprovado pela diretoria médica do hospital, assim como pela área jurídica. O objetivo
do termo é que o paciente e/ou acompanhante se responsabilize pela procedência 303
do medicamento.
A Figura 18 é um exemplo de termo de responsabilidade de medicamento

próprio, modelo este que pode ser adotado nos hospitais.

FIGURA 31 – TERMO DE RESPONSABILIDADE DE MEDICAMENTOS DO
PACIENTE
304
FONTE: Acervo da autora

HOTELARIA HOSPITALAR: UM NOVO CONCEITO NAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos estudar sobre a implantação da hotelaria hospitalar

nas instituições hospitalares.

As instituições de saúde sempre voltaram sua atenção para o atendimento
médico e para a tecnologia que envolve novos equipamentos no tratamento das
doenças. Além disso, há alguns aspectos que também são importantes e fazem
parte do tratamento do paciente como: organização, atendimento adequado, com
respeito e cortesia.

Lembrem-se sempre de que estes pacientes, quando chegam às instituições
de saúde em busca de ajuda, eles vêm acompanhados de vários sentimentos e
com expectativas.
305
O cliente de saúde pensa de acordo com sua situação-problema, busca
objetivos, de ter um corpo perfeito, ou de resolver seu problema de saúde, ou ainda
de ver como um parente ou familiar está.

Infelizmente, podemos dizer que atualmente ao procurar atendimento
nas unidades de saúde, o cliente passa por uma verdadeira via crucis para obter
um serviço e isso ocorre porque as pessoas muitas vezes não sabem repassar
as informações de forma correta. E, de acordo com Spiller et. al. (2006), esse
comportamento é o motivo que faz com que as instituições percam clientes.

2 CONCEITOS E PRINCÍPIOS DO SERVIÇO DE HOTELARIA HOSPITALAR
A hotelaria hospitalar teve suas origens baseadas na hotelaria clássica, ou

seja, no processo de hospedagens em hotéis.
É possível perceber a semelhança entre hospitais e hotéis principalmente

se excluirmos o fator tratamento, pois sem ele ficam visíveis os vários setores
comuns que são fundamentais tanto em hospitais quanto em hotéis e suas
funções que se assemelham nos respectivos meios de hospedagem. Já a
diferença entre os dois é a finalidade para a qual são procurados.
Referindo-se à diferença entre hotel e hospital, Godoi (2008, p. 31)

define o hotel como um “empreendimento que comercializa a hospedagem de
pessoas em trânsito ou não, com a oferta de serviços parciais ou completos
que atendam às necessidades do viajante”, e os hospitais como sendo “um
empreendimento que comercializa serviços de saúde, sua manutenção, seu
resgate ou oferta de tratamento e a cura de doenças.”
FONTE: Disponível em: <http://festivaldeturismodascataratas.com/wp-content/uploads/2014/01/7.-

306 ESTUDO-COMPARATIVO-ENTRE-A-TEORIA-DA-HOTELARIA-HOSPITALAR-E-A-SUA-
REAL-APLICA%C3%87%C3%83O-EM-DOIS-HOSPITAIS-PRIVADOS-DE-SP.pdf>. Acesso
em: 21 set. 2015.
Para Castelli (1992), hotel é um estabelecimento comercial de hospedagem,

que oferece aposentos mobiliados, com banheiros privativos, para ocupação
iminente ou temporária, oferecendo serviços completos de alimentação, além dos
demais serviços, inerentes à atividade hoteleira.
Enquanto o papel dos hotéis está em oferecer hospedagem àqueles que

se encontram em outra cidade que não a de sua residência, seja qual for sua
motivação, desde que haja somente a necessidade de um local para se abrigar
por uma ou mais noites, o papel dos hospitais está em tratar àqueles que por
diversos motivos necessitam de atendimento médico.
FONTE: Disponível em: <http://festivaldeturismodascataratas.com/wp-content/uploads/2014/01/7.-

ESTUDO-COMPARATIVO-ENTRE-A-TEORIA-DA-HOTELARIA-HOSPITALAR-E-A-SUA-
REAL-APLICA%C3%87%C3%83O-EM-DOIS-HOSPITAIS-PRIVADOS-DE-SP.pdf>. Acesso
em: 21 set. 2015.

A hotelaria hospitalar é a introdução de ferramentas e estratégias que
visem melhorar o atendimento ofertado ao paciente, familiares e colaboradores
levando em consideração aspectos físicos e emocional de cada pessoa. Vamos
pensar! É bom sermos bem atendidos quando chegamos a um local? Ou ainda,
é motivador trabalhar em um local organizado? Bem, isso é o que proporciona a
hotelaria hospitalar.

De acordo com Taraboulsi (2009), a hotelaria hospitalar é um serviço
adaptado ao meio hospitalar, que humaniza as condutas e os ambientes e procura
inserir todos os envolvidos com vínculos de respeito, atenção, presteza e sorriso.
No entanto, de todo o montante de hospitais que temos no Brasil, muitos ainda não
conseguiram implementar este conceito às suas atividades diárias.
“A hotelaria hospitalar é uma mudança na essência do atendimento em

hospitais com a introdução de novos serviços e processos nas atividades diárias
de atendimento ao cliente de saúde, e não mais tratando as pessoas como um
paciente”. (TARABOULSI, 2004, p.18).
307
Spiller et al. (2004) colocam que numa instituição hospitalar os clientes
passam por um ciclo de serviços. E cada uma das etapas formam uma cadeia
contínua de eventos, ou seja, trata-se de vários processos que no final se fundem
em único processo.

FIGURA 32 – O CICLO DE SERVIÇOS NUM HOSPITAL
308
E
´
FONTE: Adaptado de Spiller et al. (2004)

Zanovello e Guimarães (2007) colocam que no Brasil, a hotelaria hospitalar vem
se desenvolvendo e os hospitais passam a ter entre os seus princípios a prevenção,
a cura, o atendimento à saúde da comunidade, a função acolher, bem como, também
prezam por oferecer conforto e bem-estar e para isso agregam às estruturas existentes
serviços e novos ambientes que se comparam à estrutura de um hotel.
NOT
A!

A hotelaria hospitalar acabou se tornando uma
tendência irreversível em qualquer instituição de
saúde, pois não se trata mais de uma opção da
empresa, mas de uma exigência do público que
frequenta hospitais e que começa a se acostumar
com os serviços de hotelaria existente (BOERGER,
2003).
309
UNI
Você conhece a Sociedade Brasileira de Hotelaria
Hospitalar? Para saber mais sobre esta organização
acesse o site: <http://www.hotelariahospitalar.
com.br>.
2.1 PRINCÍPIOS DA HOTELARIA HOSPITALAR NO ATENDIMENTO AO CLIENTE
As doenças deste século levam as pessoas a um processo de internação

prolongado e por isso, o estado físico e emocional dos pacientes passou a ser o
foco de atenção dos gestores hospitalares. Para tanto, estão deixando de lado a
imagem clássica de hospital, e vêm transformando os ambientes hospitalares em
lugares mais agradáveis, afinal, as pessoas não procuram hospitais por opções.
(TARABOULSI, 2004).
Assim, os princípios da hotelaria hospitalar são pautados em:

• Excelência no atendimento.
• Qualidade.
• Humanismo.
Mas, lembre-se de que excelência de atendimento não significa a estruturação

de um espaço luxuoso, e sim, um local confortável, com serviço de qualidade, que se
inicia com a incorporação de serviços oriundos da hotelaria clássica, porém, sempre
respeitando as normas e a legislação aplicada às instituições de saúde, bem como,
respeitando as especificidades de cada instituição.
Dias et al. (2006) coloca que, o cliente dos hospitais, durante o atendimento,
gostaria de ser visto como único, embora sabemos como é a realidade das
instituições de saúde brasileiras. Os momentos em que o cliente permanece no
hospital, geralmente, são carregados de angústias, dor e sofrimento, por isso é
necessário permitir que este se sinta seguro e que o conceito antigo de hospital
passe por mudanças e transformações.
O cliente espera ser tratado com dignidade e justiça, esperando dos

310
profissionais de saúde uma postura ética e respeitosa, ou seja, que o tratem da
mesma forma como gostariam de ser tratados. Assim, compreender as necessidades
e expectativas do cliente de saúde é o primeiro passo (GUZELA, 2014).
Neste sentido, segundo Zanovello e Guimarães (2007, p. 10), os clientes

esperam no atendimento que lhes é prestado:
• Confiança: a habilidade de executar o serviço prometido

de modo seguro e preciso.
• Responsabilidade: a vontade de ajudar e prestar serviço
sem demora.
• Segurança: o conhecimento dos funcionários aliados
à simpatia e sua habilidade para inspirar credibilidade e
confiança.
• Empatia: cuidado, atenção individualizada dedicada
aos clientes.
• Tangíveis: aparência das instalações físicas,
equipamentos, pessoais e materiais impressos. (grifo
nosso).

Atualmente, tanto na rede privada como pública de hospitais, esse tipo de
serviço é imprescindível, uma vez que os pacientes e/ou clientes de saúde buscam
esse tipo de atendimento como complemento no tratamento de saúde no momento
em que estes buscam a ajuda médico-hospitalar.
3 USO COMBINADO DAS CURVAS ABC E XYZ
A curva ABC, que tem como finalidade estabelecer critérios de aquisição

de produtos considerando os valores e a rotatividade no consumo dos materiais,
e a curva XYZ, que tem como objetivo identificar os materiais mais críticos para a
organização que podem ou não provocar algum tipo de prejuízo/dano à instituição ou
ao usuário, podem ser combinadas para uma otimização no processo de aquisição
de materiais? De que forma?
Uma maneira simplificada de como combinar essas duas ferramentas de

controle será demonstrada no seguinte quadro.
311
QUADRO 16 – COMBINAÇÃO DAS CURVAS ABC E XYZ

Classe X Y Z
A AX AY AZ
B BX BY BZ
C CX CY CZ
FONTE: O autor
No quadro pode-se observar que os itens mais importantes para a gestão

de materiais são os itens em destaque: AY, BY, AZ e BZ. Esses itens têm maior
importância por terem maior impacto financeiro na instituição e ao mesmo tempo
apresentam maior importância se considerado seu grau de criticidade. Sendo assim
os itens que ficarem sempre no topo da lista combinados são aqueles classificados
como AZ, por se tratar de materiais que têm maior grau de criticidade e possuírem
maior valor financeiro diante dos outros materiais comprados pela instituição.

4 MÉTODOS E MODELOS DE PREVISÃO DE DEMANDA
Antes de dar início aos métodos e modelos de demanda, faz-se necessário

falar um pouco sobre demanda.
A demanda, segundo Kotler (1991 apud WERNER; LEMOS; DAUDT,

2006, p. 2), é “[...] o volume total que seria comprado por um grupo definido
de consumidores em uma área geográfica definida, em um período de tempo
definido, em um ambiente de mercado definido e mediante um programa definido
de marketing”. Em outras palavras é a quantidade de um produto que se deseja
adquirir em um determinado espaço de tempo.
Sendo assim, para que seja mais fácil controlar os níveis de estoque, será
necessário dividi-lo de acordo com suas particularidades, para isso existem algumas
divisões nos tipos de demanda. Como afirma Ballou (1993, p. 209), “Esta pode ser
permanente, sazonal, irregular, em declínio e derivada”. Vejamos cada uma:
• demanda permanente: são aquelas que necessitam de ressuprimento constante,

312 os produtos dificilmente entrarão em desuso e seu consumo é contínuo, não
havendo muita oscilação;
• demanda sazonal: são aquelas que têm seu consumo somente em determinadas
épocas, como, por exemplo, confete de carnaval, cuja produção acontece apenas
em período de carnaval e é dificilmente encontrado fora desse período;
• demanda irregular: é o tipo mais difícil de ser controlado, pois está muito ligado
a fatores externos que fogem ao nosso controle. Normalmente esse tipo de
demanda está diretamente ligado à previsão de vendas, pois fatores externos,
como escassez de matéria-prima ou até mesmo crises econômicas, irão interferir
diretamente nesse contexto;
• demanda em declínio: é aquela que visa prever o final do consumo de um

determinado produto. Sendo assim, seu declínio é gradativo na maioria das vezes,
podendo ser também total e imediato, quando o produto é substituído por outro
e deixa de ser fabricado;

• demanda derivada: é aquela que pode ser calculada através da demanda de
um outro produto acabado. Por exemplo, se tivermos um aumento na venda de
jet-skis, automaticamente teremos um aumento no número de vendas de coletes
salva-vidas. Por isso são chamadas de derivadas, por sua previsão partir de uma
outra demanda paralela.
Em um EAS os principais tipos de demanda encontrados serão os

permanentes (em maior número) e de sazonalidade (em menor número).
Para a criação de previsões confiáveis é necessário que as informações

consideradas para o levantamento dessas previsões de demanda estejam muito
bem estruturadas, de modo que alguns pontos devem sempre ser levados em
consideração.
Alguns itens a serem considerados são:
• históricos de consumo ou experiências profissionais;
313
• possibilidades de demanda futura;
• método de previsão;
• previsão;
• avaliação da previsão e sua utilização.
Não pode ser deixado de lado o fato de que, para uma boa previsão, são
necessárias informações seguras, conhecer as estratégias da administração e definir
as hipóteses adequadas, de acordo com o cenário atual da instituição.
Existem diversos métodos que podem ser utilizados para se fazer a previsão
de demanda. No quadro a seguir, estão descritos alguns desses métodos, que
poderão ser quantitativos ou qualitativos, e poderão ser utilizados sozinhos ou
combinados com a finalidade de encontrar a melhor forma de prever a demanda.

QUADRO 17 – MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA
MÉTODO DESCRIÇÃO
Ingênuo Previsão baseada na última demanda observada.
Método qualitativo baseado na experiência dos gestores,
Júri de opinião mediante um processo grupal, com votações quando as
opiniões divergem.
Método baseado em opiniões de especialistas mantidos em
anonimato entre si, com o objetivo de obter um consenso
Delphi a respeito de algum assunto complexo. Os resultados das
opiniões são consolidados e devolvidos aos especialistas
que poderão revisar suas opiniões ou confirmá-las.
Previsão com base na comparação com itens similares ou
que guardam algum aspecto comum. Por exemplo, prever
Analogia
o comportamento da demanda dve um novo produto com
base no comportamento de um produto similar.
Calcula uma taxa (aritmética ou geométrica) que represente
Taxa de crescimento o crescimento ou declínio de uma dada série temporal e a
aplica ao último dado da série.
314
Média móvel Considera como previsão da demanda a média aritmética
aritmética simples de um número constante de períodos da série temporal.
Considera como previsão da demanda a média ponderada
Suavização por meio de um sistema de pesos que decresce
exponencial exponencialmente à medida que o período vai recuando
no passado.
Método que procura identificar a relação de casualidade
Análise de
entre duas ou mais variáveis, por exemplo, qualidade do
regressão e
ar, arborização urbana e incidência de doenças das vias
correlação
respiratórias.
Método baseado no modelo do ciclo de vida do produto,
um modelo no qual os produtos passam por estágios
Curva S
diferentes ao longo do seu ciclo de vida (introdução no
mercado, crescimento, maturidade e declínio).
FONTE: O autor

Para se obter o melhor resultado na definição do método ou na combinação
de diferentes métodos de previsão, é preciso que sejam devidamente estipulados
os espaços de tempo a ser avaliados e seguir alguns critérios como: quais serão
as hipóteses, fonte de dados confiável, escolher quais os melhores métodos para
aquele momento ou para a organização institucional, acompanhar a efetividade
do(s) método(s).
Como os métodos de previsão podem ser qualitativos ou quantitativos,

muitas vezes o uso desses métodos combinados pode ser mais apropriado do que
fazer uso de apenas um método. Por exemplo: quando a opinião dos gestores tem
grande importância na definição e tomadas de decisão e poderá apoiar ou não os
resultados encontrados em métodos quantitativos como, por exemplo, a regressão
linear. Diante do uso de dois métodos diferentes é importante que se crie uma regra
de conciliação, na qual os resultados encontrados serão encaixados em uma média
que poderá ser aritmética ou ponderada, de acordo com a relevância que se dará
à opinião dos gestores. Na figura a seguir é possível observar essa combinação.
315

FIGURA 33 – MÉTODOS DE PREVISÃO COMBINADOS: EXEMPLO
316
FONTE: Barbieri; Machline (2009, p. 115)

A agregação da opinião dos gestores tem grande valor para a gestão, pois
faz com que estes tenham maior conhecimento sobre as demandas dos produtos
e como elas reagem durante diferentes períodos. No entanto isso leva tempo para
ser inserido efetivamente entre eles. Sendo assim, essas combinações devem ser
realizadas para um número reduzido de materiais que, porém, podem interferir
severamente no funcionamento do EAS, pois são os materiais classificados como AZ
nas combinações das curvas ABC e XYZ, conteúdo exposto anteriormente.
S!
DICA
317
Para se aprimorar no estudo dos métodos de

previsão de demanda, leia o livro Logística
hospitalar: teoria e prática, de José Carlos
Barbieri e Claude Machline, 2ª edição, Saraiva,
2009 (p. 85-121).

5 NÍVEIS DE ESTOQUE
É extremamente difícil definir quais são os níveis ideais de estoques

dentro de instituições de saúde, pois existe uma série de variáveis que devem ser
consideradas constantemente, como sazonalidade, tempo de entrega, oferta do
produto no mercado, custo de estoque, entre outras.
Entretanto sabe-se que uma gestão de estoque eficiente é aquela que

consegue abastecer a instituição mantendo sempre os níveis de estoques no volume
mínimo estabelecido e a todo tempo buscando reduzir esses volumes. Para isso
existem dois sistemas bastante utilizados para realização do reabastecimento de
estoque que são: ponto de pedido e sistema de revisão periódica.
Para que seja possível explicar esses sistemas, faz-se necessário descrever
alguns conceitos que estarão inseridos em cada um deles que são: estoque
operacional, estoque de segurança, ponto de pedido, tempo de reposição e lote
de compra.
318 • Estoque Operacional (EO): é o estoque mínimo necessário para suprir as

necessidades do EAS por um determinado tempo previsto.
• Estoque de Segurança (ES): é o estoque excedente do estoque operacional

para se reduzir o risco de faltas.
• Ponto de Pedido (PP): momento onde devem ser solicitadas as compras de

novas unidades do produto.
• Tempo de Reposição (TR): tempo entre a solicitação da peça e a entrega do

produto na instituição.
• Lote de Compra (LC): quantidades do produto a ser compradas para repor o

lote ao nível máximo.
Os níveis de estoque dentro do EAS devem ser os mais econômicos

possíveis para que o orçamento não seja comprometido por excesso de materiais e
até mesmo para que não haja desperdícios no caso de haver perdas por vencimento
de validade.

5.1 ESTOQUE DE SEGURANÇA
O estoque de segurança é um fator de grande relevância que deve ser tratado

com muita atenção, uma vez que estoques excedentes (acima do necessário) podem
acarretar custos adicionais ao EAS. Dessa forma vamos apresentar algumas formas
de calcular esse estoque e diminuir as chances de erro na previsão de demanda.
a) Método do grau de risco: esse modelo é bastante simples. Leva em consideração

um fator de risco apresentado em porcentagem que é definido pelo gestor do
serviço, que deverá levar em consideração as informações que possui referentes
ao consumo do EAS.
ES = C x k
onde: ES = estoque de segurança
C = consumo médio no período
k = coeficiente de grau de risco
Exemplo: Em um EAS com um consumo médio de 500 unidades de seringas

e um grau de segurança de 45%, quantas unidades serão necessárias para suprir 319
o estoque de segurança?
ES = C x k
ES = 500 x 0,45
ES = 225 unidades
b) Método com variação de consumo e/ou tempo de reposição: esse método

deverá ser utilizado quando ocorrerem variações nos valores que já haviam
sido estabelecidos. Isso normalmente acontece quando ocorre um aumento no
consumo ou quando existem atrasos na entrega dos produtos.
ES = (C m – C n) + C m x P tr
onde: ES = estoque de segurança

Cn = consumo normal do produto
Cm = consumo maior previsto do produto
Ptr = porcentagem de atraso no tempo de reposição

Exemplo: Um EAS precisa definir seu estoque de segurança. Sabe-se que
há um consumo médio mensal de 500 unidades da mesma seringa anterior, que o
gestor da área está prevendo um aumento de 30% e que este recebeu a informação
de que a entrega sofrerá um atraso de 15 dias. Qual será o estoque de segurança?
ES = (C m – C n) + C m x P tr
Cm = 500 x 1,30 = 650
tr = 30 dias
Ptr = 15 dias/30 dias = 50%
ES = [650 – 500] + (650 x 0,50)

ES = 150 + 325
ES = 475
c) Método com nível de atendimento: esse método é utilizado quando se deseja

atender um determinado nível de atendimento e não a sua totalidade. Dessa
forma é possível trabalhar com uma margem de segurança, porém com níveis
de estoque mais enxutos.
320
Assim, devemos seguir os seguintes passos:
• calcular o consumo médio (Cmd);
• calcular o desvio padrão (σ);
• calcular o estoque de segurança (ES).
1. Fórmula do consumo médio:
2. Fórmula do desvio padrão:
3. Fórmula do estoque de segurança:

Veja o exemplo para facilitar o entendimento do cálculo:
Exemplo: Um EAS XY obteve no último semestre um consumo de

Paracetamol comprimido de: 2.500 unidades em janeiro, 2.200 em fevereiro, 2.650
em março, 2.800 em abril, 2.850 em maio e 2.900 em junho.
1. Calcular o consumo médio

Cmd = (∑ . C ) : n
Cmd = (2500 + 2200 + 2650 + 2800 + 2900) : 6
Cmd = 2650 unidades
2. Calcular o desvio padrão

Para facilitar o cálculo é importante tabular os valores a fim de se encontrar
com mais facilidade os valores desejados, segue modelo no quadro a seguir.
QUADRO 18 – MÉDIA PARA CÁLCULO DO DESVIO PADRÃO

Período C [C - Cmd] [C - Cmd]2
Janeiro 2500 -150 22500 321
Fevereiro 2200 -450 202500
Março 2650 0 0
Abril 2800 150 22500
Maio 2850 200 40000
Junho 2900 250 62500
Cmd 2650 Σ 350000
FONTE: O autor

3. Calcular o estoque de segurança
ES = σ x k
ES = 264,57 x 1,285
ES = 339 unidades
Vale lembrar que k = fator de segurança, é dado em número de desvios

padrões considerados de acordo com o nível de serviço requerido.
Dessa forma podemos encontrar valores de k para níveis de serviço

selecionados no quadro a seguir.
QUADRO 19 – NÍVEL DE SERVIÇO E FATOR DE SEGURANÇA

Nível de serviço Fator de Fator de
Nível de serviço (%)
segurança (k) segurança (k)
(em %)
50,0 0,000 97,7 2,000
60,0 0,255 98,0 2,050
70,0 0,068 98,5 2,170
322
80,0 0,085 99,0 2,325
84,1 1,000 99,4 2,510
90,0 1,285 99,5 2,575
93,0 1,475 99,7 2,750
95,0 1,645 99,8 3,000
97,5 1,960 99,9 3,090
FONTE: Barbieri; Machline (2009, p.140)
5.2 TEMPO DE REPOSIÇÃO
Este tempo, como já citado anteriormente, é o tempo decorrido desde o

momento da solicitação de compra até a entrega do material ao solicitante. Assim,
esse tempo é constituído da somatória de alguns fatores:
1. tempo para emissão da solicitação de compra;
2. liberação da solicitação de compra;

1. efetuação de cotações e análises de preço;
3. transmissão do pedido (interna);
2. prazo de entrega pelo fornecedor (externa);
6. prazo de entrega pelo almoxarifado (interna).
A somatória dos tempos de cada ação é que dará o tempo necessário para
a reposição de um determinado material; obviamente que esses fatores descritos
poderão ser suprimidos ou até mesmo acrescidos de outros, isso vai depender da
política da empresa para a realização de suas compras. Veja na figura 22 um exemplo
um pouco mais complexo de componentes de um determinado tempo de reposição.
323

FIGURA 34 – COMPONENTES DO PRAZO DE ESPERA
324
FONTE: Barbieri; Machline (2009, p.136)

5.3 LOTE DE COMPRA
Quando o EAS possui estoque reserva de material, sempre que for

necessário aumentar a quantidade de compra, os valores de estoque médio
também irão aumentar, o que não é interessante para o EAS. Por outro lado
quando realizamos compra em lotes maiores existe uma grande possibilidade de
se obter vantagens no valor da compra, além de redução nos custos com pedidos
e transportes.
Até os anos 80 esse conceito de lotes de compra era bastante utilizado uma
vez que existia certo domínio de algumas empresas no mercado e elas possuíam
uma demanda extremamente alta. Porém os avanços tecnológicos e a evolução
dos processos de manufatura saturaram o mercado fazendo com que o conceito de
lotes de compra entrasse em declínio. Os níveis de serviço e a eficiência tiveram que
ser otimizados ao máximo, diminuindo o desperdício quase a zero e aumentando
a flexibilidade das empresas através de inúmeros métodos de controle de gestão.
Mesmo que esse conceito de lote de compra seja pouco utilizado atualmente,
é importante exemplificá-lo, a fim de se saber como se obter esse volume de compra, 325
pois dessa forma será possível visualizar possíveis cenários que, ao parecerem
viáveis, quando calculados os custos totais anuais podem evidenciar se há ou não
de fato vantagem na negociação.
Exemplo:
Considerando que o EAS Y faz uso de 5.000 comprimidos de Paracetamol

mensalmente, totalizando 60.000 comprimidos por ano, definiu-se um estoque de
segurança zero e a compra desses comprimidos através de lote de compra. Sabe-
se que os custos envolvidos para o cálculo do lote de compra são:
Para o cálculo usaremos os seguintes valores fictícios:
• custo do comprimido – R$ 5,00;
• custo da emissão da solicitação – R$ 40,00 (por solicitação);

• custo de transporte, recebimento e manipulação – R$ 1.000,00.
Dessa forma é possível verificar que os custos com pedido e transporte

são bastante altos. Para reduzir esses valores, o correto seria aumentar o
volume de compra, o que automaticamente implicará estoques médios maiores e
consequentemente investimentos maiores. Os custos com armazenagem serão
compostos de três fatores:
• custo de estoque de cada comprimido por ano – R$ 10,00;
• custo de deterioração – R$ 2,00;
• outros custos – R$ 9,00.
Para o cálculo serão utilizados os seguintes parâmetros:
• C = consumo anual do material

• Cp = custo do pedido ( Custos de trans. e manip. + custo da solicitação)
326
• CA = custo de armazenagem anual
Assim, temos para esses valores a seguinte fórmula:

No exemplo dado, não foram considerados fatores de variação nos valores
dos produtos. Suponhamos agora que, para um lote de compra de 15.000 unidades
deste mesmo medicamento, o fornecedor desse um desconto de 5% no ato da
compra, como calcularíamos esse lote de compra?
Nesse caso será necessário calcular o custo total anual do medicamento;

para isso continuaremos a usar os valores do início do exemplo.
Para isso serão utilizados os seguintes parâmetros:
CM = custo do material comprado

Cp = custo do pedido
Cm = custo de manipulação
CA = custo de armazenagem anual
Usando a fórmula:
CTA = CM + Cp + Cm + CA
327
Teremos para:
Proposta para o lote de compra

CM R$ 300.000,00
Cp + Cm R$ 25.596,87
CA R$ 25.588,50
Custo total anual R$ 351.185,37
Proposta para o lote de compra com

desconto
CM R$ 285.000,00
Cp + Cm R$ 4.160,00
CA R$ 157.500,00
Custo total anual R$ 446.660,00

Embora tenhamos mostrado aqui apenas exemplos ideais, sabe-se que a
realidade é bem diferente. Hoje no mercado existem inúmeros fatores que tornam
esses cálculos mais complexos por exigir um grande número de informações, muitas
delas bastante variáveis ou até mesmo imensuráveis, como o custo da falta de um
determinado produto. Por esse e outros tantos motivos dificilmente o lote de compra
é utilizado como ferramenta de gestão nos hospitais modernos.
Barbieri e Machline (2009, p. 161) resumem bem essa questão: “Para

quem insiste em aperfeiçoar o lote econômico de compras para incluir mais e mais
variáveis de modo a torná-lo mais próximo da realidade, recomenda-se observar a
belíssima gravura de Goya: o sonho da razão gera monstros”.
FIGURA 35 – GRAVURA DE GOYA
328
FONTE: Disponível em: <http://versoeprosa.files.wordpress.com/2008/05/goya_the_

sleep_of_reason_brings_forth_monsters2.jpg>. Acesso em: 24 set. 2013.

----------- [ TÓPICO 4 - SISTEMAS DE SAÚDE NO BRASIL ] -----------
A CONSTITUIÇÃO CIDADÃ DE 1988 – SAÚDE É DIREITO DE TODOS
Está em curso uma reforma democrática não anunciada ou alardeada

na área da saúde. A Reforma Sanitária brasileira nasceu na luta contra a
ditadura, com o tema Saúde e Democracia, e estruturou-se nas universidades,
no movimento sindical, em experiências regionais de organização de serviços.
Esse movimento social consolidou-se na 8ª Conferência Nacional de Saúde,
em 1986, na qual, pela primeira vez, mais de cinco mil representantes de todos
os segmentos da sociedade civil discutiram um novo modelo de saúde para
o Brasil. O resultado foi garantir na Constituição, por meio de emenda
popular, que a saúde é um direito do cidadão e um dever do Estado.
(AROUCA, 1988 – grifo da autora).
FONTE: Disponível em: <http://bvsarouca.icict.fiocruz.br/sanitarista05.html>. Acesso em: 21 set. 2013.
A Constituição de 1988, também chamada de a Constituição Cidadã

329
representou uma vitória não apenas para o setor saúde, mas para o povo brasileiro em
geral. Muitos direitos civis são considerados inalienáveis somente a partir desta data.
Vamos transcrever a primeira parte que trata da saúde como um direito.

Esta lei foi detalhada posteriormente pela Lei Orgânica do SUS, que teve a sua
promulgação no ano de 1990, em duas etapas, com as leis nº 8.080 e nº 8.190.
Depois disto, algumas emendas constitucionais se fizeram necessárias, pois como
todos os processos, o sistema de saúde e a sociedade são dinâmicos e, portanto,
passíveis de discussão, acertos e mudanças. A Constituição constitui como o direito
à saúde de todo cidadão e subsequentemente o dever do Estado em fornecer
condições para a sua obtenção.
Leia a seguir este trecho da Constituição que trata da saúde como direito.
Transcrevemos apenas a primeira parte dele.

Seção II - DA SAÚDE
Art. 196 A saúde é direito de todos e dever do Estado, garantido

mediante políticas sociais e econômicas que visem à redução do risco de
doença e de outros agravos e ao acesso universal e igualitário às ações e
serviços para sua promoção, proteção e recuperação.
Art. 197 São de relevância pública as ações e serviços de saúde,

cabendo ao poder público dispor, nos termos da lei, sobre sua regulamentação,
fiscalização e controle, devendo sua execução ser feita diretamente ou através
de terceiros e, também, por pessoa física ou jurídica de direito privado.
Art. 198 As ações e serviços públicos de saúde integram uma rede
regionalizada e hierarquizada e constituem um sistema único, organizado de
acordo com as seguintes diretrizes:
I - descentralização, com direção única em cada esfera de governo;

II - atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas, sem
330 prejuízo dos serviços assistenciais;
III - participação da comunidade.
FONTE: Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. FONTE: Disponível em: <http://bvsms.
saude.gov.br/html/pt/legislacao/constituicao_196_200.html>. Acesso em: 22 set. 2013.
1 LEIS Nº 8.080/90 E Nº 8.142/90 – A REGULAMENTAÇÃO DO SUS
Logo após a oitava conferência, abriu-se o processo constituinte, destinado

a elaborar a nova Carta Magna. Constituíram-se, então, uma Comissão Nacional da
Reforma Sanitária e a Plenária Nacional de Saúde, ambas encarregadas de elaborar
uma proposta constitucional. A Comissão era paritária, isto é, tinha representantes
do governo e da sociedade civil.
A Plenária Nacional de Saúde foi um capítulo à parte: representava 168

entidades como sindicatos, universidades, partidos políticos de esquerda, associações
de profissionais de saúde, de estudantes, e movimentos populares. Foi esta plenária
que apresentou, no ano de 1987, durante o processo constituinte, a proposta da

emenda popular, ratificada com 54.133 assinaturas e lida no plenário por Sérgio
Arouca, presidente da FIOCRUZ e diretor da 8ª Conferência. (ESCOREL, 2000).
Atualmente, as passagens de avião têm custo acessível e a internet
prolifera as campanhas virtuais de coleta de assinaturas, ironicamente chamadas
pelos militantes mais antigos de “ativismo de sofá”. Porém, há 26 anos, quando
a Plenária Nacional de Saúde iniciou as suas mobilizações, os documentos eram
produzidos em máquinas de datilografia e não existia comunicação por e-mail, os
telefonemas interurbanos custavam caro, não existiam celulares e, muitas vezes,
as linhas telefônicas eram bastante congestionadas.
No entanto, este movimento conseguiu produzir debates de alto nível, com

uma representatividade nunca antes vista na história da democracia e reunir um
número tão grande de assinaturas, (assinaturas físicas, em papel) que tornou a
emenda popular da saúde uma proposta irrefutável!
Após a promulgação da Constituição, os trabalhos de discussão não

cessaram, pelo contrário, a tarefa agora se desdobrava na discussão e redação
da lei que construiria com detalhes o arcabouço jurídico do SUS. Novamente a
Plenária Nacional de Saúde encabeçou as discussões que culminaram na Lei 331
Orgânica do SUS.
S!
DICA
Agora propomos a você que faça um “passeio virtual”

pelas leis no 8.080, de 19/09/1990 e no 8.142, de
18/12/1990 e se familiarize com a sua linguagem.
Conhecer estas leis é fundamental para qualquer
profissional ligado à área da saúde. Você pode
acessar as leis em: <http://portal.saude.gov.br/
portal/saude/Gestor/area.cfm?id_area=169>.

2 A CONTINUIDADE DAS PROPOSTAS DA REFORMA SANITÁRIA BRASILEIRA
É importante para nós, que trabalhamos com saúde, termos no horizonte

de nosso pensamento a ideia de que a Reforma Sanitária e as conquistas obtidas
na legislação não são estáticas. Elas são um processo em movimento dinâmico e
sujeitas às contradições políticas e econômicas.
Tão importante quanto conhecer a legislação que temos – e que é

considerada pelos especialistas muito boa – é cuidar e fiscalizar para que a mesma
seja cumprida.
O SUS não é uma utopia socialista, embora tenha muitos críticos. Também
não é um sistema de saúde primário para atender aos mais pobres. O SUS propõe
um processo civilizatório, com profundas mudanças na sociedade. Muitas já foram
conquistadas. Muitas outras são promessas por cumprir.
Cabe aos que iniciam sua caminhada agora, no âmbito da academia e depois
na atuação ou na gestão em saúde, familiarizar-se com nossas leis e sistema de
332 saúde e sua história. E continuar em seu papel de ator social crítico: aquele que
conhece a sua história, a história de seu país e de sua gente, e se sente participante
dela, responsável pela continuidade das conquistas daqueles que o antecederam.
3 AS NOVAS CONFERÊNCIAS DE SAÚDE
Desde a Oitava Conferência em 1986, vinte e sete anos (e mais seis

conferências) são passados. Nosso país se prepara agora para a 15ª Conferência,
que será precedida das conferências de âmbito estadual e municipal.
Além destas, outras importantes conferências setoriais ampliarão o debate

em seus espaços de atuação, agregando-se posteriormente ao debate nacional.
Conferências setoriais de saúde mental, saúde indígena, assistência social, entre
outras, têm como eixo condutor e instância máxima a Conferência Nacional de Saúde.

PRINCÍPIOS LEGAIS DO SUS
1 INTRODUÇÃO
À medida que você for avançando neste curso e em suas leituras sobre
o SUS e sobre a legislação orgânica da saúde, você se familiarizará e entenderá
os princípios do SUS. Eles são muitos, mas nos detalharemos nos principais. De
acordo com a classificação de Giovanella (2008), são:
a) Universalidade.
b) Integralidade.
c) Igualdade.
d) Descentralização.
e) Participação popular.
Antes de nos determos em cada um deles, vamos a uma definição

acadêmica do SUS.
O Sistema Único de Saúde (SUS) é o arranjo organiza- 333

cional do Estado Brasileiro que dá suporte à efetivação
da política de saúde no Brasil, e traduz em ação os princí-
pios e diretrizes desta política. Compreende um conjunto
organizado e articulado de serviços e ações de saúde, e
aglutina o conjunto das organizações públicas de saúde
existentes nos âmbitos estadual, municipal e nacional,
e ainda os serviços privados de saúde que o integram
funcionalmente para prestação de serviços aos usuários
do sistema, de forma complementar, quando contratados
ou conveniados para tal fim. O (SUS) foi instituído com o
objetivo de coordenar e integrar as ações das três esferas
de governo e pressupõe a articulação de subsistemas
verticais (de vigilância e assistência à saúde) e subsiste-
mas de base territorial – estaduais, regionais e municipais
– para atender de maneira funcional às demandas por
atenção à saúde. (CAMPOS et al., 2006, p. 531).
O SUS faz parte do chamado tripé da seguridade social mencionada no

artigo 194 da Constituição Federal: “um conjunto integrado de ações de iniciativa
dos poderes públicos e da sociedade, destinadas a assegurar os direitos relativos
à saúde, à previdência e à assistência social” (BRASIL, 1988).

2 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
2.1 UNIVERSALIDADE
O primeiro dos princípios que sempre se menciona é este, a universalidade,

porque o acesso para o sistema está aberto a todos, sem diferenciação e sem
exceção. Quando se constituiu o arcabouço jurídico legal do SUS, somente os
contribuintes do INPS – Instituto Nacional de Previdência Social –, trabalhadores de
carteira assinada, que contribuíam mensalmente para a previdência, é que detinham
o direito à assistência de saúde prestada pelo sistema anterior.
E antes disto, algumas categorias que se organizaram, como ferroviários,

bancários, entre outros, detinham este direito. Os trabalhadores rurais foram
tardiamente incluídos, mas também de forma desigual. Resumindo: o acesso à
saúde era desigual, injusto e diferenciado, “com pelo menos 40 instituições públicas
de cunho municipal, federal e estadual, cuidando dos serviços de saúde, além
334 de unidades isoladas”. (FIGUEIREDO, 2005, p. 262-263 apud MINISTÉRIO DA
SAÚDE, 2005).
Esta foi a primeira coisa que o sistema se propôs a universalizar: o acesso

igualitário aos serviços de saúde, independente das condições laborais deste
usuário. Não existem para o acesso ao SUS nem exclusões, nem condições
preexistentes, nem carências e nem nacionalidades. Todos os indivíduos que vivem
neste país, brasileiros ou não e independente de sua condição legal ou política, têm
legalmente acesso ao SUS.
Naturalmente que o SUS encontra problemas para cumprir tudo aquilo que
a lei diz. Falta financiamento, existem filas e, como já mencionamos antes, quase
500 municípios brasileiros sem sequer um único médico. Mas o que está na lei é o
horizonte para onde temos que mirar, a direção para onde orientar nossa participação
política. Os esforços no sentido de cumprir as metas da Reforma Sanitária tornaram
e tornam o Brasil um país mais justo e mais igualitário, com mais qualidade de vida.

2.2 INTEGRALIDADE
Quando pensamos em integralidade, devemos pensar em duas abordagens:
1) A integralidade do ser humano biopsicossocial. Bio: idade, sexo, compleição

física, ciclo de vida. Psico: sua história de vida, nível de relacionamentos, estresse
ocupacional, crenças, cultura. Social: condições de vida, habitação, trabalho.
2) A integralidade das ações em saúde direcionadas a este indivíduo, e que partem,

em geral, de uma queixa, do doente. O sistema deve atuar de forma integrada para
atender a esta pessoa em sua demanda, tratando o problema a curto prazo, mas
olhando também a médio e longo prazo, direcionando-a, quando necessário, em
níveis de maior complexidade, realizando a prevenção, estendendo os cuidados
para a família em uma abordagem familiar, realizar as referências, encaminhar
para outros setores, como centros de referência em assistência social ou
educação (às vezes, há crianças que necessitam de creche pela vulnerabilidade
social da família) e outros.
335
NOT
A!

A queixa ou questão que o usuário traz (e que os
profissionais devem escutar cuidadosamente) pode
estar escondendo ou estar “na frente” de inúmeros
outros problemas.
Enfim, poderíamos escrever muito mais sobre a integralidade, porque

cada pessoa é única, como é única e criativa a sua estratégia de abordagem, mas
tentamos sintetizar a ideia. Vejamos esta pequena história:

Sra. Ana, 73 anos, viúva, aposentada e mãe de três filhos é trazida
pelo filho mais velho e pelo neto para realizar um curativo. Ela tem uma ferida
na perna há mais de 3 anos. Às vezes, a ferida quase fecha, mas ela não
deixa ninguém da família mexer. Faz os curativos sozinha e não gosta de
tomar remédios. A enfermeira recebe a família e conversa com o filho que
está nervoso, com pressa e irritado. Ela verifica a pressão dos três, e o peso
também. Os dados da idosa são normais, o filho está com pressão alta e o neto
de vinte anos está obeso. A senhora passa a vir todos os dias fazer o curativo,
aceita a consulta médica e os antibióticos.
Nas semanas seguintes, Ana comparece diariamente à unidade de

saúde para os curativos. Às vezes, vem andando sozinha e, às vezes, trazida
pelo filho ou pelo neto. Quando a ferida está melhorando ela para de vir. Quando
a enfermeira consegue sair para fazer uma visita, uma semana depois, a ferida
piorou. Ana conversa então com a enfermeira, chora, diz que se sente sozinha
e que se a ferida fechar ela acha que ninguém mais da família vai aparecer
na casa dela. A enfermeira escuta e estimula a doente a falar mais sobre ela e
336 sobre a sua família. Ana conversa muitas coisas de sua vida. Ela então conta
que um dos outros filhos bebe muito e a nora quer deixá-lo.
A partir desta visita, Ana volta a realizar os curativos na unidade e a

enfermeira discute o caso com a equipe. Durante os curativos a enfermeira
ou as técnicas procuram conversar bastante com Ana. Convidam a idosa para
vir ao grupo de trabalhos manuais e às aulas de educação física do bairro.
Com o passar do tempo o filho de Ana passa a frequentar a unidade de saúde
e controlar a pressão arterial. Ana se torna menos queixosa e se reaproxima
das noras. Ana passa a vir em dias alternados, e depois uma vez por semana
(para o curativo), até que a ferida fecha. Ana passa vir à unidade de saúde
duas vezes por semana, mas não para tratamentos: vem para a caminhada
e o artesanato – estratégias preventivas, socializadoras e de saúde mental.
O médico da equipe, acompanhado da ACS, faz uma visita para aquele outro
filho de Ana que sofreu uma queda de bicicleta e cortou a testa. Encaminha
a esposa deste para um grupo de familiares no CAPS – Centro de Atenção
Psicossocial da cidade, pois o problema está muito mais grave do que Ana
contou. O alcoolista pede para ficar no CAPS, porque ele está desempregado.

A unidade encaminha-o para desintoxicação ambulatorial no CAPS, mas
continua monitorando sua pressão diariamente (mas a pressão é um pretexto
para fazê-lo vir à unidade, na volta do CAPS). Um dos profissionais do CAPS
vem mensalmente às reuniões de equipe para o MATRICIAMENTO, isto é,
discutir os casos compartilhados entre CAPS e Unidade de Saúde da Família.
Ele conta que o filho de Ana está fazendo o tratamento e a esposa deste também
frequenta as reuniões dos familiares.
FONTE: Disponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/cadernos_humanizasus_

atencao_hospitalar.pdf>. Acesso em: 24 set. 2013.
AUTOATIVIDADE
Baseado(a) na história que acabou de ler, responda às questões a seguir:
1 Faça uma lista de todos os problemas de saúde (ou outros) que aparecem nesta
337
família (não apenas em Ana).
2 Por que Ana não queria que a ferida fechasse?
3 Quantas pessoas com problemas de saúde na mesma família apareceram nesta

história?
4 Se os profissionais que atenderam Ana não pensassem de maneira integral,

teriam desconfiado que existissem mais doentes na família?
5 Houve uma intervenção educativa no atendimento de Ana?

NOT
A!

Utilizar a criatividade no trabalho é muito
importante para que os trabalhadores em saúde
gostem daquilo que fazem. Falaremos sobre o
trabalho criativo na Unidade 2 deste caderno.
2.2.1 Responsabilização e vínculo
Responsabilização e vínculo são desdobramentos da integralidade e

também da territorialização dos cuidados. Explicando: só é possível realizar uma
abordagem desta forma descrita no caso acima se há proximidade. Pelo que
deduzimos do caso, todos os envolvidos moram no mesmo bairro e são atendidos
pela mesma equipe de saúde da família.
Desta forma, todos se conhecem bem (vínculo) e a equipe é (e se sente)

responsável por eles. A enfermeira que fez o primeiro acolhimento percebeu que
338
o filho apresentava sintomas de hipertensão e se sentiu responsável por ele. Da
mesma forma, se sentiu responsável quando Ana não veio mais. Alguém que não
tenha estudado este assunto pode dizer: mas se ela não veio mais, para que ir
atrás dela? Isto não é passar da conta, procurar mais problemas para a unidade?
Mas os profissionais de saúde sabem que atrás do não vir deve existir algum outro
problema (ou muitos).
E falando do ponto de vista econômico e administrativo, as situações

abordadas, no caso ainda são passíveis de resolubilidade na unidade de saúde,
e se estas complicarem as pessoas vão voltar depois e dar muito mais trabalho e
o tratamento vai custar muito mais caro. E além disto, o nível de sofrimento desta
família vai piorar. Alguém que à primeira vista pensou que esta equipe está sendo
“paternalista e ainda arranjando sarna para se coçar” não conhece como funciona um
sistema de saúde calcado na prevenção, responsabilização, vínculo, resolubilidade,
territorialização e integralidade.

AUTOATIVIDADE
Observe quantos princípios e atributos do SUS aparecem aí no último

parágrafo e nesta história: você poderia descrevê-los com as suas palavras?
1 Integralidade
2 Responsabilização
3 Vínculo
4 Territorialização
5 Matriciamento
6 Prevenção
7 Resolubilidade
339

NOT
A!

Resolubilidade – também é um dos atributos do
SUS. A atenção básica deve dar resolubilidade a
80% da demanda de seus usuários. Mas para isto
tem que investir na forma de cuidado preventiva,
como foram abordadas as situações deste caso. Se
as situações complicam pode haver necessidade de
hospitalização destas pessoas, ou encaminhamento
para especialistas. Note que mesmo no caso que a
equipe encaminhou para atenção secundária, no
caso do alcoolista que está se tratando no CAPS,
o cuidado é compartilhado e as duas equipes
(CAPS e Unidade de Saúde) estão de acordo por
causa do MATRICIAMENTO, que é uma forma de
trabalhar juntos.
FONTE: <http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/
handle/10183/1862/000310803.pdf?sequence=1>. Acesso
em: 24 set. 2013.
340
2.2.2 Complementaridade dos setores público e privado
Embora esteja em expansão em vários setores, notadamente na atenção

básica, o SUS necessita comprar serviços de outros prestadores, pois não dispõe
dentro do quadro de serviços públicos, de todos os profissionais, equipamentos ou
leitos hospitalares necessários. E mais ainda: à medida que aumenta o acesso na
atenção básica, há o risco de aumentar a demanda de serviços de mais densidade
tecnológica, embora esta relação causa-efeito não devesse ocorrer desta forma.
Explicando: pode parecer óbvio que mais unidades de saúde = mais exames,
mais consultas de especialistas, mais tratamentos de alto custo.
Porém se a atenção básica está qualificada, com financiamento adequado,

formação profissional e com estrutura suficiente para atender de acordo com o
que a estratégia do sistema preconiza, diminuirão as solicitações de exames e
de procedimentos especializados, porque já se consegue trabalhar de maneira
resolutiva e preventiva. Para isto servem de exemplo o caso da dentista ou a história
da Sra. Ana, como vimos. Em ambos os casos, as equipes são resolutivas e cuidam

da doença imediata que se apresenta, mas investem na promoção de saúde e na
prevenção do agravamento dos problemas. Equipes como as descritas acima não
vão aumentar as listas de encaminhamentos, pelo contrário.
Mas voltando à complementaridade dos setores, como ocorre esta parceria

do público-privado? Vamos consultar a nossa Lei Orgânica do SUS, no 8.080/90:
CAPÍTULO II
Da Participação Complementar
Art. 24 Quando as suas disponibilidades forem insuficientes para garantir

a cobertura assistencial à população de uma determinada área, o Sistema Único
de Saúde (SUS) poderá recorrer aos serviços ofertados pela iniciativa privada.
Parágrafo único. A participação complementar dos serviços privados

será formalizada mediante contrato ou convênio, observadas, a respeito, as
normas de direito público.
341
Art. 25 Na hipótese do artigo anterior, as entidades filantrópicas e as sem
fins lucrativos terão preferência para participar do Sistema Único de Saúde (SUS).
Art. 26 Os critérios e valores para a remuneração de serviços e os

parâmetros de cobertura assistencial serão estabelecidos pela direção nacional
do Sistema Único de Saúde (SUS), aprovados no Conselho Nacional de Saúde.
§ 1° Na fixação dos critérios, valores, formas de reajuste e de pagamento

da remuneração aludida neste artigo, a direção nacional do Sistema Único
de Saúde (SUS) deverá fundamentar seu ato em demonstrativo econômico-
financeiro que garanta a efetiva qualidade de execução dos serviços contratados.
§ 2° Os serviços contratados submeter-se-ão às normas técnicas e

administrativas e aos princípios e diretrizes do Sistema Único de Saúde (SUS),
mantido o equilíbrio econômico e financeiro do contrato.
§ 3° (Vetado).

§ 4° Aos proprietários, administradores e dirigentes de entidades ou
serviços contratados é vedado exercer cargo de chefia ou função de confiança
no Sistema Único de Saúde (SUS).
FONTE: Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8080.htm>. Acesso em: 23 set. 2013.
2.2.3 Como o SUS regulamenta outras formas de atenção à saúde
Acreditamos que o item acima possibilitou a você compreender como ocorre

esta complementaridade e a sua regulação. É livre, em nosso país, a prestação
de serviços de saúde pela iniciativa privada, desde que cumpridas as disposições
legais. E é permitido o contrato destes serviços privados pelo SUS, quando houver
a necessidade, cumprindo-se o estabelecido na legislação.
2.3 IGUALDADE
Muitas coisas mudaram para melhor no acesso do usuário ao sistema. A

342 igualdade foi uma mudança fundamental para a credibilidade do SUS. Ninguém pode
ter privilégios por apadrinhamento político, nível social, raça, gênero. Ninguém pode
solicitar atendimento prioritário através do tráfico de influência (a velha história do
padrinho político). Tal atitude é considerada crime, passível de punição para todos
os envolvidos.
Porém, muitos trabalhadores de saúde contam que foram assediados

por pessoas importantes para arranjar um “encaixe” na agenda de uma consulta,
procedimento ou exame. Os que trabalharam e trabalham na gestão de serviços
de saúde pública ainda recebem bastante pressão neste sentido.

AUTOATIVIDADE
Entreviste informalmente algum gestor ou ex-gestor do SUS. Pode ser o

coordenador de um programa, o enfermeiro ou a enfermeira, o coordenador de uma
unidade de saúde próxima de sua casa, ou algum profissional de saúde no sistema
público para perguntar se ele ou ela já foi abordado(a) para favorecer alguém.
Lembre-se de não mencionar os nomes de ninguém e nem os locais de trabalho.
Esta norma é importante para qualquer atividade acadêmica.
2.3.1 Equidade – (quando a igualdade não é bem igual)
É isto mesmo que você leu. Às vezes, a igualdade de acesso não funciona.
Pense em um pronto-socorro repleto de gente esperando a vez. E agora imagine
a ambulância trazendo alguém que está sofrendo um enfarto. Quem vai passar na
frente de todos? Aquele que está em risco iminente de morrer. O pronto-socorro é
um exemplo bem simples e bem fácil de entender: algumas pessoas precisam de
prioridade pelo nível de risco de sua situação: 343
A equidade no acesso às ações e aos serviços de saúde

traduz o debate atual relativo à igualdade, prevista no texto
legal, e justifica a prioridade na oferta de ações e serviços
aos segmentos populacionais que enfrentam maiores riscos
de adoecer e morrer em decorrência da desigualdade na
distribuição de renda, bens e serviços. Inclui-se à lógica do
SUS, desta forma, o princípio da discriminação positiva
para com os grupos sociais mais vulneráveis, buscando-se
assegurar prioridade no acesso às ações e serviços de saú-
de aos grupos excluídos e com precárias condições de vida,
considerando as desigualdades de condições decorrentes
da organização social. (CAMPOS et al., 2006, p. 535).
Caberá aos profissionais de saúde utilizar todo o bom senso possível para
que os princípios do SUS sejam cumpridos. Não existe um protocolo para determinar
quem apresenta mais risco ou necessita de atendimento prioritário. Cada caso é
único em sua especificidade e necessita ser ouvido e alguma direção precisa ser
dada para este usuário e sua queixa. Esta primeira escuta faz parte do processo
terapêutico e é chamada tecnicamente de acolhimento.

Alguns prontos-socorros adotam uma espécie de protocolo para priorizar o
que é urgência, que é chamado de classificação de risco. A classificação de risco
também apresenta muitas opiniões discordantes quanto à sua implantação e não
exclui o bom senso e escuta pessoal de cada caso pelo profissional de saúde.
2.3.2 SISREG – Os sistemas de regulação e as filas
O Sistema Nacional de Regulação é um sistema on-line que funciona para apoiar a

regulação de oferta de serviços como consultas especializadas, exames e procedimentos.
É por intermédio destas centrais de regulação que as consultas são marcadas. O sistema
deve ser alimentado com a oferta e a procura de serviços e pode fornecer informações
sobre os locais e tipos de atendimentos (ambulatórios, especialidades).
O SISREG deve gerenciar o complexo regulatório, humanizar os serviços,

otimizar seus recursos, controlar os fluxos, e estar integrado com o setor de avaliação
e registros, controle e auditoria. Este sistema também dificulta os encaminhamentos
“por fora”, ou informais, porque tudo tem que estar registrado e informatizado.
O SUS tem feito um monumental investimento em informatizar os ambientes de
344 trabalho da atenção básica, (e nos outros níveis); criar prontuários eletrônicos e
trabalhar com o tratamento destes dados e disponibilizar informações para usuários
e profissionais da saúde.
2.4 DESCENTRALIZAÇÃO
No livro Tratado de saúde coletiva (CAMPOS et al., 2006) consideram a

descentralização a mudança mais significativa no aspecto político-administrativo
da Reforma do Sistema de Saúde no Brasil.
A essência deste princípio é repassar aos municípios a gestão de seus

serviços e suas ações de saúde. A base de nosso sistema de saúde é municipal e
ao município cabe a responsabilidade da prestação direta da maioria dos serviços.

2.4.1 Territorialização
Baseada em modelos bem-sucedidos de atenção primária à saúde,

implantados em Cuba e em outros países de orientação socialista, como a França
e o Canadá, construiu-se no Brasil a estratégia de dirigir os atendimentos aos
diferentes territórios em que se localiza a população a ser atendida.
A territorialização é um dos princípios da ESF. Cada unidade de saúde

como porta de entrada do sistema, atende a uma população adscrita a seus limites
territoriais. Cerca de quatro mil pessoas, no máximo, por equipe de saúde. Embora
seja um importante critério organizativo, a territorialização não é excludente! Existem
usuários que não têm domicílio fixo, tais como trabalhadores itinerantes, profissionais
do sexo, andarilhos e pessoas em situação de rua. Estes deverão ser atendidos
em todas as unidades por onde circulam, por não ter domicílio fixo e pelo alto grau
de risco social e sanitário que podem vir a apresentar.
Outro caso onde os limites territoriais necessitam ser negociados é dos

trabalhadores que atuam nas imediações das unidades de saúde. Muitas vezes
estes trabalhadores residem em outras cidades e se deslocam por muito tempo 345
para seu trabalho, por vezes entre cidades diferentes. Seria uma coisa tão absurda
“contrabandear” as leis de território para que este trabalhador que atua próximo a
uma unidade de saúde possa ser atendido ao lado de seu trabalho para controlar,
por exemplo, uma hipertensão ou diabetes?
O exemplo do parágrafo acima é polêmico, mas como este é um curso para

administradores de sistemas de saúde, a discussão é bem pertinente: a legislação
foi feita para facilitar a vida das pessoas e não o contrário. Se a equipe da unidade
negar o atendimento ao seu vizinho hipertenso que trabalha na padaria ao lado e
mora em outra cidade e só vai para casa à noite, este hipertenso provavelmente
não fará o tratamento, ou o fará quando já tiver o problema piorado e agravos à
saúde instalados.
Precisamos lembrar sempre que as pessoas precisam trabalhar e nem

sempre os empregadores são compreensivos com faltas e atestados. As pessoas
não podem perder o emprego por estarem doentes e necessitarem de tratamento
para recuperar a saúde.

Você pode alegar que, se a equipe agir assim, vai sobrecarregar a sua
unidade. Mas podemos pensar que, se todos agirem desta forma, haverá a
complementaridade dos serviços e ninguém ficará sobrecarregado.
Desta forma, a população de um bairro está vinculada a uma equipe de

saúde que conhece a todos e chama muitos dos usuários pelo nome próprio
sem necessitar dos prontuários, porque já os tem de cor. Esta equipe pode
atender de maneira integral e multiprofissional, encaminhando para atenção de
maior complexidade apenas os casos necessários, mas mantendo o vínculo de
gerenciamento do cuidado por parte da equipe.
Conhecendo o usuário mais de perto, sua família e modos de viver, formando

vínculos, a integralidade no cuidado virá de forma mais natural, pois muitos dos
aspectos deste conhecimento só são possíveis com a convivência.
A convivência com vínculos vai criando relações de confiança e revelando

parte das dores que causam os sintomas da pessoa doente. Muitas vezes estas não
estão no organismo físico, mas nas situações difíceis que a pessoa está vivenciando.
346
Apropriar-se do território é o primeiro desafio lançado a uma equipe recém-

chegada. É necessário lançar mão de mapas construídos em conjunto e debatidos
pela equipe assinalando regiões de risco, acessibilidade, barreiras geográficas,
aspectos populacionais.
2.4.1.1 A unidade de saúde do bairro como porta de entrada do sistema
O local de domicílio de um usuário será também a base territorial de seu

tratamento. É em sua casa que ele recebe a ACS e as visitas da equipe, caso
necessite. São os profissionais da USF, que encaminharão, se necessário, os
tratamentos de maior complexidade que não poderiam ser feitos na sua unidade de
saúde. Para isto é importante que você tenha assimilado o conceito de território.

2.4.1.2 Distritos sanitários, áreas e microáreas
Um distrito sanitário é uma área delimitada para atuação de amplitude

maior. Uma cidade inteira pode ser o distrito sanitário. Se a cidade for grande, se
subdividirá em vários distritos. Um hospital, onde haja um centro especializado
em oncologia, por exemplo, tem o seu distrito como sua área de abrangência. O
lugar de onde lhes encaminham seus doentes para tratamento. Isto vale para um
hospital geral ou clínica também.
À área de abrangência de uma unidade de saúde da família correspondem

várias microáreas. Para cada microárea corresponde um ACS – Agente Comunitário
de Saúde. Microárea é a menor parte do território de abrangência. Porém,
conceitualmente, a menor unidade territorial do sistema de saúde é o domicílio onde
o indivíduo vive e talvez o melhor lugar para este ser cuidado pela família, por sua
rede de apoio (igreja, amigos, vizinhos) e por sua equipe de saúde de referência.
2.5 A PARTICIPAÇÃO POPULAR: OS CONSELHOS DE SAÚDE
A comunidade deve participar do SUS. A representação dos usuários

347
do sistema nas reuniões de caráter consultivo (conselho local) e deliberativo
(conferências e conselho municipal) é pré-requisito para que exista o conselho, que
deve reunir-se mensalmente em reuniões ordinárias e com horários combinados.
O município para cumprir suas metas pactuadas deve ter os conselhos atuantes
e documentados.
É a participação popular no SUS, e em seus conselhos

locais, municipais, estaduais ou nacionais e suas respec-
tivas conferências de saúde, que apresenta uma instância
democrática para a construção da consciência de cida-
dania, utilizando as lutas no campo da saúde como móbil
social de uma prática libertadora. O movimento de reforma
sanitária, calcado em movimentos populares, resultou em
um sistema de saúde de orientação socialista, labutando
em contexto econômico de orientação contrária. Apesar
de suas contradições, o SUS apresenta índices impres-
sionantes de redução de morbimortalidade populacionais.
(PERNA apud ZETZSCHE, 2009, p. 31).

O conselho local de saúde é a unidade mínima aonde se exerce o princípio
determinado pelo SUS de participação popular. O CLS tem caráter consultivo,
reunindo-se mensalmente. Caso a unidade de seu bairro ainda não possua um
conselho local, ela está em descumprimento com as diretrizes do SUS. O CLS deve
ter a representação da gestão municipal, dos trabalhadores de saúde, dos usuários
e contar com os grupos organizados locais como participantes representando os
usuários; (associação de moradores, escola, igrejas ou associações do bairro, clube
de mães, ou outros grupos). Um conselho local de saúde pode ser formado também
num hospital que preste seus serviços ao SUS.
Já o Conselho Municipal de Saúde é formado por representantes de todo

o município, incluindo os conselhos locais. E sempre respeitando a paridade para
que todos: usuários, prestadores de serviços, gestores, associações de usuários e
profissionais de saúde estejam representados. No Conselho Municipal de Saúde
devem se fazer presentes também os outros conselhos locais existentes no município.
348

----------- [ TÓPICO 5 - OUTRAS QUESTÕES DA GESTÃO EM SAÚDE ] -----------
1 PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS DE SERVIÇOS DE SAÚDE (RSS)
O gerenciamento dos RSS constitui-se em um conjunto de procedimentos

de gestão, planejados e implementados a partir de bases científicas e técnicas,
normativas e legais, com o objetivo de minimizar a produção de resíduos e
proporcionar aos resíduos gerados um encaminhamento seguro, de forma eficiente,
visando à proteção dos trabalhadores, a preservação da saúde pública, dos recursos
naturais e do meio ambiente (ANVISA, 2006).
O PGRSS, quando elaborado, deve ser compatível com as normas locais

relativas à coleta, transporte e disposição final dos resíduos gerados nos serviços
de saúde, estabelecidas pelos órgãos locais responsáveis pelas etapas.
De acordo com Zamoner (2008), um programa eficiente de gerenciamento dos

resíduos infectocontagiosos gerados nos estabelecimentos de saúde objetiva promover
a melhoria das condições de saúde pública, através da proteção do meio ambiente.
349
Um sistema adequado de manejo dos resíduos em um estabelecimento

de saúde permitirá controlar e reduzir com segurança e economia os riscos para a
saúde associados a esses resíduos (BRASIL, 1997).
Segundo Zamoner (2008), o gerenciamento adequado destes resíduos é

de extrema importância, favorecendo tanto a segurança de profissionais de saúde
e a comunidade, quanto a preservação ambiental.
Para Salomão, Trevizan e Günther (2004), o gerenciamento dos RSS,

considerado como as diferentes etapas por que passam os resíduos, desde sua
geração até sua disposição final, pode ser dividido em gerenciamento interno e
gerenciamento externo, este último envolvendo a coleta, transporte e destinação final.

2 GERENCIAMENTO DOS RSS
A ANVISA (2006) define o Gerenciamento dos RSS como um conjunto de

procedimentos de gestão, planejados e implementados a partir de bases científicas e
técnicas, normativas e legais, com o objetivo de minimizar a produção de resíduos e
proporcionar aos resíduos gerados um encaminhamento seguro, de forma eficiente,
visando à proteção dos trabalhadores, à preservação da saúde pública dos recursos
naturais e do meio ambiente.
UNI
O gerenciamento inadequado dos RSS tem
ocasionado um crescimento do número de
funcionários que são acometidos por acidentes de
trabalho, principalmente decorrentes do incorreto
acondicionamento dos resíduos perfurocortantes,
além de contribuir para o aumento da incidência
de infecção hospitalar.
350
Cabe ressaltar que todo esforço para promover um papel ativo e contínuo na
melhoria do gerenciamento dos RSS acaba por possibilitar uma maior segurança no manejo
e, ao mesmo tempo, proporciona melhor organização dos serviços prestados. Uma correta
técnica de gerenciamento pode reduzir o custo da disposição, enquanto mantém a qualidade
dos cuidados ao paciente e a segurança dos trabalhadores (NERY e NAVARRO, 2012).
O gerenciamento deve abranger todas as etapas de planejamento dos

recursos físicos, dos recursos materiais e da capacitação dos recursos humanos
envolvidos no manejo dos RSS. Possibilitando que se estabeleça de forma sistemática
e integrada, em cada uma delas, metas, programas, sistemas organizacionais e
tecnologias, compatíveis com a realidade local. (BRASIL, 2006).
Na prática, os modelos de gerenciar e fiscalizar o “caminho” dos resíduos

no Brasil depende de muitos fatores, como a realidade econômica, interesse das
autoridades locais (políticas, sanitárias e jurídicas) e ao nível de conhecimento e
consciência sobre os riscos desses resíduos (SERAPHIM, 2010).

Um grande obstáculo para as ações de gerenciamento
dos RSS é que não há uma correta classificação destes
resíduos, a qual requer a aplicação e o cuidado de todos,
desde o médico e a enfermeira, que são geradores de re-
síduos ao utilizar equipamentos e materiais descartáveis;
o pessoal de limpeza, que se encarrega de colocar sacos
plásticos, recipientes limpos e coletar o lixo; os mecânicos
e técnicos, que dão manutenção nos meios de transportes
e nos equipamentos; até os encarregados do transporte
externo e da planta de tratamento. Se algum destes em-
pregados se descuida ou não dá a devida importância à
sua tarefa, altera-se o bom funcionamento do sistema e
se agravam os riscos (BRASIL, 2001).
Conforme dados do IBGE de 2003, aproximadamente quatro mil toneladas

de resíduos produzidos pelos serviços de saúde são coletados a cada dia em
prefeituras de 5.507 municípios brasileiros (SERAPHIM, 2010). Portanto, lança-se a
pergunta: será que todos estes resíduos estão recebendo o devido gerenciamento,
ou estão colocando a população e o ambiente frente a possíveis danos causados pelo
seu potencial infectante? A legislação brasileira estabelece que é de responsabilidade
do gerador dos RSS a sua gestão, iniciando na geração até a destinação final, 351
conforme legislação vigente.
É importante e imprescindível o gerenciamento adequado desses resíduos,

e isso requer não apenas a organização e sistematização dessas fontes geradoras,
mas, principalmente, a busca da consciência humana e coletiva dos profissionais
que atuam nesses ambientes (SERAPHIM, 2010).
3 RESÍDUOS DE SAÚDE
Para Zamoner (2008), consideram-se resíduos de serviços de saúde todos

aqueles que resultam de atividades exercidas no serviço que têm relação com
o atendimento de saúde, tanto humana quanto animal, o que inclui serviços de
atendimento domiciliar, laboratórios analíticos de produtos para saúde, necrotérios,
funerárias, drogarias e farmácias (incluindo as de manipulação), unidades móveis
de atendimento à saúde, centro de controle de zoonoses, serviços de acupuntura,
tatuagens e outros similares.

Uma classificação adequada dos resíduos gerados em um estabelecimento de
saúde permite que seu manuseio seja eficiente, econômico e seguro. A classificação
facilita uma segregação apropriada dos resíduos, reduzindo riscos sanitários e gastos
no seu manuseio, já que os sistemas mais seguros e dispendiosos destinar-se-ão
apenas à fração de resíduos que os requeiram e não para todos (BRASIL, 1997).
O gerenciamento inadequado de resíduos de serviços de saúde produzidos

diariamente, aliado ao aumento significativo de sua produção, vem agravando os
riscos à saúde da população. Cada responsável por seu estabelecimento gerador
destes resíduos deve implementar o PGRSS. Cabe às secretarias municipais de
Saúde e Meio Ambiente a principal responsabilidade por orientar e monitorar a
construção e a sustentação dos PGRSS (ZAMONER, 2008).
4 ETAPAS DO PROGRAMA DE GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS DE SAÚDE
352 4.1 CLASSIFICAÇÃO
A classificação dos RSS, estabelecida nas Resoluções do CONAMA n°

5/93 e n° 283/01, com base na composição e características biológicas, físicas,
químicas e inertes, tem como finalidade propiciar o adequado gerenciamento desses
resíduos no âmbito interno e externo dos estabelecimentos de saúde. (MINISTÉRIO
DA SAÚDE, 2001).
O Ministério da Saúde (2001) aduz que a classificação subsidia a elaboração

do Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde, contemplando os
aspectos desde a geração, segregação, identificação, acondicionamento, coleta
interna, transporte interno, armazenamento, tratamento, coleta externa, transporte
externo e disposição final, até o Programa de Reciclagem de Resíduos. Portanto,
os RSS estão classificados em quatro grandes grupos distintos:
 GRUPO A – Resíduos com risco biológico

 GRUPO B – Resíduos com risco químico
 GRUPO C – Rejeitos radioativos
 GRUPO D – Resíduos comuns

Segundo Naime et al. (2004), as regulamentações são atualizadas
constantemente e atualmente a ANVISA, através da RDC 306/2004, e Resolução
CONAMA 358/2005, consideram resíduos de serviço de saúde os que são originados
por estabelecimentos relacionados com o atendimento à saúde humana ou animal.
Conforme Schneider (2004), a classificação ajuda a identificar o resíduo

que pode ser recuperado, como também aqueles que poderão seguir sua trajetória
para o tratamento e/ou disposição final. Cada estabelecimento deve procurar, na
legislação vigente e nos conhecimentos já desenvolvidos, subsídios para a definição
de critérios para a classificação dos RSS.
Veremos, conforme Schneider (2004), a classificação dos RSS referente à

Resolução CONAMA nº 358/05 e da RDC ANVISA nº 306/04, acompanhe a seguir:
4.1.1 Grupo A
São resíduos perigosos, pois sinalizam um risco potencial à saúde da
população, como infecções causadas por bactérias e também ao meio ambiente,
devido à presença de agentes biológicos. 353
Os resíduos desse grupo devem ser acondicionados em saco plástico

branco leitoso, resistente, impermeável, de acordo com a NBR 9190 – Classificação
de Sacos Plásticos para Acondicionamento de Lixo, devidamente identificado com
rótulo de fundo branco, desenho e contorno preto, contendo o símbolo universal
de substância infectante, baseado na Norma da ABNT, NBR 7500 Símbolos de
Risco e Manuseio para o Transporte e Armazenamento de Materiais. Sugere-se a
inscrição Risco Biológico.
Os sacos plásticos devem ser acomodados no interior de contenedores

(cestos de lixo) na cor branca, com tampa e pedal devidamente identificados com
rótulo de fundo branco, desenho e contorno preto, contendo o símbolo universal
de substância infectante, baseado na Norma da ABNT, NBR 7500 – Símbolos de
Risco e Manuseio para o Transporte e Armazenamento de Materiais e a inscrição
Risco Biológico.

Algumas categorias de resíduos com risco biológico merecem cuidados
especiais no acondicionamento. É importante manejar em separado os resíduos
anatômicos, que deverão receber uma etiqueta com símbolo universal de substância
infectante e com as inscrições Risco Biológico e Peça Anatômica.
UNI
Atenção para o descarte correto de instrumentos

perfurocortantes, como agulhas e seringas, pois
dessa forma se evitará acidentes e transmissão
de doenças aos profissionais de saúde que os
manipulam, bem como a catadores e lixeiros, além
de diminuir os impactos ambientais.
Os objetos perfurocortantes contaminados com resíduos com risco biológico

devem ser acondicionados em recipientes rígidos, que não deverão ser preenchidos
354 em mais de dois terços de seu volume. Os recipientes devem ser colocados em sacos
plásticos brancos e etiquetados com o símbolo universal de substância infectante,
com as inscrições Risco Biológico e Perfurocortante.
A seguir, veremos cada substância e seu subgrupo correspondente.
Subgrupo A1
Neste subgrupo se incluem:

 Culturas e estoques de microrganismos; resíduos de produtos biológicos,
exceto os hemoderivados; meios de cultura para inoculação ou mistura de
culturas; resíduos de laboratórios relacionados à manipulação genética;
descarte de vacinas de microrganismos.
 Resíduos gerados através dos serviços de saúde tanto do ser humano,
quanto de animais, como também de microrganismos importantes na cadeia
epidemiológica com potencial de disseminação ou causador de doença.
 Bolsas de transfusão sanguínea ou seus subderivados descartados por
contaminação, má conservação ou validade vencida.

 Restos de amostras de laboratório, com sangue ou líquidos corpóreos e
materiais infectados com sangue e hemoderivados.
Subgrupo A2
Está caracterizado por componentes de animais, como:

• Carcaças, peças anatômicas, vísceras e demais resíduos provenientes
de animais submetidos a processos de experimentação, com inoculação
de micro-organismos, além de cadáveres com doenças suspeitas de
contaminação e disseminação.
Subgrupo A3
Importante destacar os componentes deste subgrupo, que são:

• Peças anatômicas humanas; produto de fecundação sem sinais vitais,
com peso menor que 500 gramas ou estatura menor que 25 cm ou idade
gestacional menor que 20 semanas e que não foram requeridas por
familiares, e sem valor científico. 355
Subgrupo A4
Caracterizado por:
• Equipamentos de cirurgias descartados (exemplo: kits de linhas arteriais).
• Filtros e gases.
• Sobras dos produtos e recipientes dos prestadores de serviços laboratoriais
contendo fezes, urina e secreções sem relevância epidemiológica e risco
de disseminação.
• Resíduos de tecido gorduroso proveniente de cirurgias plásticas, como:
lipoaspiração, lipoescultura, dentre outros.
• Recipientes e materiais que não contenham sangue ou líquidos corpóreos,
mas provenientes de serviços de saúde.
• Peças anatômicas (órgãos e tecidos) e demais resíduos resultantes de
procedimentos cirúrgicos ou de estudos anatomopatológicos.

• Carcaças, peças anatômicas, vísceras e outros resíduos provenientes de
animais não submetidos a processos de experimentação com inoculação
de microrganismos.
• Bolsas transfusionais vazias ou com volume residual pós-transfusão.
Subgrupo A5
Destaque para órgãos, tecidos, fluidos orgânicos, materiais

perfurocortantes, dentre outros, relacionados ao serviço de saúde tanto em
indivíduos quanto em animais, com comprovação de contaminação.
FONTE: Resolução RDC nº 306/04 da ANVISA e Resolução CONAMA nº 358/05
4.1.2 Grupo B
Composto por resíduos que apresentam risco potencial à saúde pública e ao

meio ambiente, devido às suas características químicas, tais como: corrosividade,
reatividade, inflamabilidade, toxicidade, citogenicidade e explosividade. (MINISTÉRIO
356 DA SAÚDE, 2001).
Citaremos alguns componentes deste grupo, como:
 Produtos hormonais, antimicrobianos (medicamento para combater micro-

organismos), antineoplásicos (medicamentos contra o câncer), imunossupressores
(medicamentos para aumentar a imunidade), digitálicos (medicamentos para o
coração); antirretrovirais (medicamentos para soropositivos), quando descartados
por serviços de saúde, farmácias, distribuidores de medicamentos.
 Resíduos de saneantes, desinfetantes, desinfestantes.
 Agentes tóxicos, corrosivos, inflamáveis e reativos.
Estes resíduos devem ser dispostos em saco plástico branco leitoso,

identificado como “Perfurante” e o símbolo universal de substância tóxica, e ainda
sugere-se a inscrição “Risco Químico”. (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2001).
Conforme o Ministério da Saúde (2001), os resíduos deste grupo devem

ser acomodados em sacos brancos leitosos e identificados com o símbolo de

substância tóxica, além de conter “Risco Químico” e “Quimioterápico” e não podem
ser misturados com outros resíduos químicos. Além desses cuidados deve-se:
• obrigatoriamente acomodar os resíduos sólidos e líquidos em separado;

• proibido jogá-los no sistema de coleta de águas residuárias;
• proibido misturar materiais incompatíveis no mesmo recipiente nem no mesmo
saco plástico;
• utilizar no máximo 90% da capacidade do recipiente;
• proibido colocar químicos corrosivos ou reativos em latas de metal.
4.1.3 Grupo C
É considerado rejeito radioativo qualquer tipo de material resultante de

atividades humanas que contenham radionuclídeos acima dos limites preconizados
na norma da Comissão Nacional de Energia Nuclear (NEN), sendo proibida sua
reutilização. Nesse grupo estão inseridos os rejeitos provenientes de laboratórios,
serviços de medicina nuclear e radioterapia. Dessa forma podemos citar: luvas,
sapatilhas, forração de bancada, compressas, equipos, seringas e objetos
perfurocortantes. (HAMILTON, 2000). 357
Este grupo tem uma característica peculiar, pois não se degradam por
processos químicos ou físicos, além disso, não devem ser jogados em rios, lagos,
encostas, pois oferecem riscos à saúde do homem e ao meio ambiente. Existe
apenas um sistema que consegue eliminar estas substâncias e se chama de
decaimento de sua radioatividade. (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2001).
Os profissionais que manipulam estes resíduos devem, obrigatoriamente,

se paramentar com equipamentos de proteção individual e possuir capacitação
profissional para manuseá-los, armazená-los e descartá-los. É importante destacar
que os serviços de saúde que trabalham com este grupo devem possuir locais
próprios de armazenamento, protegidos e revestidos com barita ou chumbo, a fim
de que as substâncias fiquem isoladas e longe de acidentes com curiosos, crianças
ou animais. (HAMILTON, 2000).

FIGURA 36 – REPRESENTAÇÃO DA CLASSIFICAÇÃO DE ALGUNS TIPOS DE
LIXO HOSPITALAR
FONTE: Disponível em: <http://hospitalarlixo.blogspot.com.br/>. Acesso em: 21 fev. 2015.
4.1.4 Grupo D
Caracterizado por serem resíduos comuns, provenientes de assistência à

358 saúde, os quais não apresentam risco biológico, químico ou radiológico à saúde e
ao meio ambiente, são equiparados aos resíduos domiciliares. (HAMILTON, 2000).
Para Hamilton (2000), estão incluídos neste grupo sobras de alimentos de

refeitórios sem contato com secreções, excreções ou outros fluidos corpóreos. Estão
inclusos também o papel higiênico isento de caráter de isolamento, embalagens tipo
caixas de medicamentos, frascos plásticos de soros; frascos de vidro; plástico de
medicamentos ou outro produto fármaco não incluídos no Grupo B. É bom lembrar
que, após o esvaziamento, são considerados como resíduos recicláveis.
Conforme o Ministério da Saúde (2001), os resíduos comuns devem ser

separados de maneira adequada, ou seja, em sacos plásticos impermeáveis na
cor preta, sendo importante saber que para diminuir a poluição ambiental, deve-
se lançar mão da segregação, reutilização e reciclagem. Dessa forma, podem ser
instalados recipientes especiais para a segregação no mesmo local em que eles
são gerados. As cores dos recipientes devem estar de acordo com a Resolução do
CONAMA, seguem abaixo as especificações:

• Vidro = cor verde
• Plástico = cor vermelha
• Metal = cor amarela
• Papel = cor azul
• Orgânico = cor marrom
• Não reciclável = cor cinza
FIGURA 37 – ESQUEMA DE CORES PARA CADA CATEGORIA DO LIXO
359
FONTE: Disponível em: <http://www.maiscommenos.net/blog/2010/04/reciclagem-o-que-

pode-e-o-que-nao-pode/>. Acesso em 21 fev. 2015.
Alguns autores defendem uma quinta classificação, como sendo chamado

de grupo “E”.

4.1.5 Grupo E
Materiais perfurocortantes ou escarificantes, tais como: lâminas de

barbear, agulhas, escalpes, ampolas de vidro, brocas, limas endodônticas, pontas
diamantadas, lâminas de bisturi, lancetas; tubos capilares; micropipetas; lâminas
e lamínulas; espátulas; e todos os utensílios de vidro quebrados no laboratório
(pipetas, tubos de coleta sanguínea e placas de Petri) e outros similares.
4.2 SEGREGAÇÃO
Em cada um dos serviços do estabelecimento de saúde, os responsáveis

pela prestação (médicos, enfermeiros, técnicos, laboratoristas, auxiliares etc.)
descartam materiais como algodão, seringas usadas, papéis e amostras de sangue.
Também de pacientes ou visitantes descartam resíduos de vários tipos. Esses
materiais devem ser separados de acordo com a classificação estabelecida, em
recipientes adequados para cada tipo de resíduo.
O manuseio apropriado dos resíduos hospitalares segue um fluxo de operações

que começa com a segregação. Essa é a primeira e mais importante operação, pois
360
requer a participação ativa e consciente de toda a comunidade hospitalar.
FIGURA 38 – REPRESENTAÇÃO DA SEGREGAÇÃO DOS RESÍDUOS
FONTE: Disponível em: <http://www.resol.com.br/cartilha11/gerenciamento>. Acesso em: 19 fev. 2015.

Os principais objetivos da segregação são:
• minimizar a contaminação de resíduos considerados comuns;

• permitir a adoção de procedimentos específicos para o manejo de cada grupo
de resíduos;
• possibilitar o tratamento específico para cada categoria de resíduo;
• reduzir os riscos para a saúde;
• diminuir os custos no manejo dos resíduos;
• reciclar ou reaproveitar parte dos resíduos comuns (grupo D).
O acondicionamento dos RSS serve como barreira física, reduzindo os riscos

de contaminação, facilitando a coleta, o armazenamento e o transporte.
O acondicionamento deve observar regras e recomendações específicas

e ser supervisionado de forma rigorosa.
A segregação é uma das operações fundamentais para permitir o

cumprimento dos objetivos de um sistema eficiente de manuseio de resíduos
361
e consiste em separar ou selecionar apropriadamente os resíduos segundo a
classificação adotada. Essa operação deve ser realizada na fonte de geração,
condicionada à prévia capacitação do pessoal de serviço.
Para uma correta segregação dos RSS é necessária uma capacitação e

conscientização de todos os funcionários, principalmente médicos, enfermeiros e
responsáveis por serviços auxiliares, que possuem a responsabilidade de segregar
80% de todos os resíduos gerados em um estabelecimento de saúde, também cabe
salientar que estes três níveis de trabalhadores são os que mais se expõem diante
dos possíveis riscos derivados do manejo incorreto dos RSS. Uma responsabilidade
maior atribuída a estes profissionais no momento do descarte do resíduo acaba por
representar uma condição básica para o êxito de todo o processo de gerenciamento,
bem como a redução de riscos no ambiente de trabalho. (FIGUEREDO, 2005).
Quando a segregação não é assegurada, gera-se um volume maior de

resíduos com risco potencial, assim, resíduos comuns que poderiam ser tratados como
resíduos domiciliares, inclusive ser reciclados, serão considerados resíduos infectantes,
merecendo os mesmos gerenciamentos aplicados a estes (SERAPHIM, 2010).

UNI
Implantar a segregação é um passo para a

conscientização, pois ajuda na redução dos
riscos para a saúde humana e ambiental, pois
os descartes que se tornariam lixo podem ser
novamente processados e transformados em
matéria-prima na manufatura de novos produtos.
Para Figueredo (2005), quando não há separação de resíduos nos

recipientes recomendados, todos são considerados como pertencentes do grupo
A, aumentando os custos de acondicionamento e tratamento.
Segundo Salomão, Trevizan e Günther (2004), o objetivo principal da

segregação não é reduzir a quantidade de resíduos infectantes a qualquer custo, mas,
acima de tudo, criar uma cultura organizacional de segurança e de não desperdício.
362
A segregação é importante, porque permite que se adote o manuseio,
embalagem, transporte e tratamento mais adequados aos riscos oferecidos por
um determinado tipo de resíduo, permitindo que se intensifiquem as medidas de
segurança apenas quando realmente necessário, facilitando as ações em caso de
acidente. Além disso, a segregação é um fator de redução de custo, permitindo o
emprego mais racional dos recursos financeiros destinados ao sistema de resíduos
nos serviços de saúde.
4.3 ACONDICIONAMENTO
Consiste no ato de embalar os resíduos segregados, em sacos ou

recipientes que evitem vazamentos e resistam à punctura e ruptura. A capacidade
dos recipientes de acondicionamento deve ser compatível com a geração diária de
cada tipo de resíduo (ANVISA, 2004).
O acondicionamento dos resíduos na origem consiste em controlar os riscos para

a saúde e facilitar as operações de coleta, armazenamento externo e transporte, sem
prejudicar o desenvolvimento normal das atividades do estabelecimento (BRASIL, 1997).

Deve-se contar com recipientes apropriados para cada tipo de resíduo.
O tamanho, o peso, a cor, a forma e o material devem garantir uma apropriada
identificação, facilitar as operações de transporte e limpeza, ser herméticos
para evitar exposições desnecessárias e estar integrados às condições físicas e
arquitetônicas do local. Esses recipientes são complementados com o uso de sacos
plásticos para efetuar uma embalagem apropriada dos resíduos (ANVISA, 2004).
Conforme ANVISA (2004), os recipientes devem conter tampas acionadas

sem o contato manual, de fácil acesso, identificados visivelmente a que tipo de
resíduo se destinam, com coloração diferenciada; no caso dos perfurocortantes
caixas com dupla proteção, envolto por saco plástico, não deve ultrapassar 2\3 de
sua capacidade; em caso de químicos e radioativos, recipientes tipo bombonas que
mantêm-se fechadas em local distante do local onde se presta o serviço (expurgo).
Uso de sacos: Deve-se generalizar o uso de sacos para o manuseio de

resíduos hospitalares. Eles devem ter, entre outras, as seguintes características
preconizados pela ABNT (2004):
• Espessura e tamanho apropriados, de acordo com a composição e o peso do
363
resíduo.
• Resistência, para facilitar a coleta e o transporte sem riscos, devem ser opacos
para impedir a visibilidade do conteúdo.
• Material apropriado, pode ser de polipropileno de alta densidade (para submeter
o resíduo à esterilização em autoclave) ou simplesmente de polietileno.
• Impermeabilidade, visando a impedir a introdução ou eliminação de líquidos dos
resíduos.
Segundo a legislação da ANVISA, na RDC nº 306 de 2004 (ANVISA, 2006),

a simbologia contida na NBR 7500 da ABNT, o Grupo A é identificado pelo símbolo
de substância infectante, com rótulos de fundo branco, desenhos e contornos pretos.

4.4 COLETA INTERNA
Conforme Monteiro (2001), o gerador do resíduo deveria ser responsável

pela coleta e transporte, porém, a Prefeitura acaba recolhendo, orientando ou
fiscalizando esse tipo de procedimento.
É incrível, mas os resíduos gerados nos serviços de saúde que totalizam

100% do insumo, desses, 70% são efetivamente contaminantes, devido às
deficiências e dificuldades de grande parte do sistema de saúde, sendo que os
demais 30% são patogênicos e devem ter um tratamento especial quanto ao sistema
de coleta e destinação final. (MONTEIRO, 2001).
Para o transporte dos resíduos, o estabelecimento deve possuir carros

com rodas de borracha maciça, de modo a evitar ruído, construídos com material
resistente, rígido e que evite vazamento de líquidos. É recomendável também que
os carros tenham cantos arredondados para não causar acidentes, tampa articulada
no próprio corpo e identificação de acordo com o grupo dos resíduos transportados.
Os carros devem ser exclusivos para o transporte de um determinado grupo de
364 resíduos. As rotas do transporte interno devem evitar horários e locais de grande
fluxo de pessoas e outros transportes ou serviços do estabelecimento de saúde,
evitando riscos adicionais de acidentes. (ZAMONER, 2008).
Zamoner (2008) relata que em visitas realizadas em várias ocasiões

aos estabelecimentos hospitalares, constatou-se que resíduos segregados são
misturados junto aos demais resíduos pelos servidores responsáveis pela coleta e
transporte para a estocagem externa. Portanto, enquanto a segurança dos servidores
dos estabelecimentos de saúde é assegurada, em alguns casos, a situação do
público em geral continua a mesma.
Para a RDC nº 306\04 (ANVISA, 2004) deve-se utilizar carros de tração

manual com amortecedores e pneus de borracha. O carro deve ser projetado de tal
forma que assegure hermetismo, impermeabilidade, facilidade de limpeza, drenagem
e estabilidade, visando a evitar acidentes por derramamento dos resíduos, acidentes
ou danos à população hospitalar. Os carros devem ter, de preferência, portas laterais
e estar devidamente identificados com símbolos de segurança.

Deve-se estabelecer turnos, horários e a frequência de coleta para evitar
o acúmulo de resíduos. Os resíduos especiais e alguns recicláveis devem ser
coletados de forma separada segundo as características do resíduo. Os carros
para a coleta interna devem ser lavados e desinfetados no final de cada operação.
Além disso, devem ter manutenção preventiva (ANVISA, 2004).
Ao depositar os resíduos no local temporário após a coleta e transporte, o

funcionário deverá pesar os resíduos separadamente, conforme sua segregação,
pois se sabe que os resíduos recicláveis podem ser rentáveis e os infectantes podem
ser cobrados por peso para sua coleta.
4.5 ARMAZENAMENTO TEMPORÁRIO EXTERNO
Conforme Burgues (1997), o objetivo do armazenamento temporário é

manter os resíduos em condições seguras até o momento mais adequado para
a realização da coleta interna II. É recomendado que cada unidade geradora de
um estabelecimento de saúde tenha ao menos um local interno apropriado para
armazenamento temporário dos resíduos. A partir dessas salas, os resíduos devem
ser recolhidos em horários estabelecidos, e levados para o local de armazenamento 365
externo, onde aguardarão a coleta externa.
Os resíduos de diferentes grupos podem ficar armazenados em conjunto

no local de armazenamento temporário, desde que devidamente acondicionados
e identificados nos carros de transporte ou em compartimentos separados. O local
de armazenamento temporário é facultativo para os pequenos geradores. Nesse
caso, os resíduos gerados podem ser encaminhados diretamente para o local de
armazenamento externo. (BURGUESS, 1997).
O armazenamento externo consiste em selecionar um ambiente apropriado

onde será centralizado o acúmulo de resíduos que deverão ser transportados ao
local de tratamento, reciclagem ou disposição final.
Segundo o Ministério da Saúde (2001), alguns cuidados importantes para

o armazenamento, por exemplo, os vários grupos de RSS, podem se localizar no
mesmo ponto ou em locais diversos, desde que a divisão esteja planejada de forma

a evitar contaminação. Traremos alguns cuidados no que diz respeito ao local de
armazenamento dos RSS, a exemplo, citamos:
• deve estar localizado em uma área em que não haja cruzamento dos resíduos com
serviços diversos: lavanderia, copa, área dos pacientes, entrada de emergência,
dentre outros;
• dispor de espaço suficiente para efetuar manobras do transporte durante a coleta;
• possuir pisos, paredes, rodapés, impermeáveis, laváveis, com cor clara;
• apresentar proteção de todas aberturas por meio de telas, a fim de evitar entrada
de animais;
• conter identificação com as devidas convenções;
• possuir boa ventilação e iluminação.
O local de armazenamento temporário deve atender às seguintes especificações:

• área não inferior a 4,00 m2;
• piso, paredes e teto deverão ser revestidos com material liso, lavável e
impermeável;
• caimento do piso superior a 2% (0,02m/m) em direção ao lado oposto à entrada,
onde deverá ser instalado ralo sifonado ligado ao sistema do esgotamento
366
sanitário do estabelecimento;
• ventilação, com abertura de no mínimo 1/20 da área do piso e não inferior a 0,20
m2 ou ventilação mecânica que proporcione pressão negativa;
• lavatório e torneira com água corrente para facilitar a limpeza após a retirada dos
resíduos, ou sempre que se fizer necessário;
• ser exclusiva para o armazenamento interno dos RSS, preferencialmente com
separação dos resíduos de acordo com o grupo a que pertencem;
• deve ser lavada e desinfetada diariamente ou sempre que ocorrerem vazamentos;
• porta com dimensões suficientes para entrada completa dos carros de coleta
interna I e coleta interna II; 4 pontos de iluminação artificial, adequado às
atividades realizadas;
• ser de cor clara e ter na porta o símbolo de substância infectante quando utilizada
apenas para o grupo A.
O ambiente deve estar localizado, se possível, em zonas distantes das

salas do hospital e perto das portas de serviço do local, para facilitar as operações
de transporte externo. Deve contar com facilidades para o acesso do veículo de
transporte e para a operação de carga e descarga. (SERAPHIM, 2010).

5 PRINCIPAIS TIPOS DE PRECAUÇÕES UNIVERSAIS
5.1 LIMPEZA DE ARTIGOS
Conforme Fernandes e Gilio (2000), a limpeza dos materiais deve ser feita
de maneira meticulosa e segura, selecionando-se o método que seja mais adequado
ao material utilizado, de acordo com as necessidades e com os recursos disponíveis
no trabalho, veremos conforme esses autores, dois tipos de limpeza: a manual e a
mecânica, importantes para a remoção da sujidade.
5.1.1. Limpeza manual
• Utilizar a fricção, ou seja, a escovação com uso de substâncias de limpeza.
• Priorizar os materiais delicados que não podem ser submetidos aos métodos de
limpeza mecânica.
367
• Utilizar como medida inicial as soluções enzimáticas.
• Portar EPI adequado como: luva grossa de borracha que não escorregue e
preferencialmente de cano longo, avental impermeável, botinas ou sapatos
fechados e que sejam resistentes a líquidos, gorro, máscara e óculos de
segurança.
• Utilizar escovas não abrasivas.
• Efetuar a troca periódica das escovas, mantendo cerdas adequadas para a

função.
• Friccionar os artigos sob a água para evitar aerossóis de microrganismos.
• Utilizar água em abundância a fim de remover a sujidade e o detergente.

5.1.2. Limpeza mecânica
Conforme Hoefel e Konkewicz (2001), esta limpeza é realizada através de

equipamentos como: lavadora ultrassônica, lavadora esterilizadora, lavadora termo
desinfetadora, lavadora de descarga ou lavadora pasteurizadora. O objetivo é de
diminuir a chance de ocorrer acidentes com material biológico, para isso, alguns
cuidados devem ser observados, como:
• Estar atento aos equipamentos para limpeza, pois há necessidade de cuidar

para não coagular proteínas com a utilização de altas temperaturas. Assim é
importante a utilização de um jato de água fria antecedente à técnica.
• Utilizar a temperatura da água em torno de 43°C, a fim de prevenir a coagulação

de proteínas e auxiliar na remoção da sujeira.
• Verificar o tipo de água que será utilizada na máquina de limpeza mecânica, pois
a dureza da água pode alterar a vida útil dos equipamentos.
368 • Retirar todos os resíduos do detergente com a água.
• Realizar o último enxágue com água deionizada.
É importante a inspeção após o procedimento da limpeza mecânica, a fim

de contribuir no funcionamento do material e evitar infecções cruzadas. A vistoria
dos materiais pode ser realizada simplesmente através da inspeção visual e manual.
5.2 LAVAGEM DAS MÃOS
A higienização correta das mãos depende de alguns fatores essenciais para

eficácia do processo, dentre elas a técnica empregada e a duração. Importante
lembrar que antes de iniciar o procedimento, é necessário retirar todas as bijuterias
como anéis, pulseiras e relógios, pois tais objetos podem acumular microrganismos
e inviabilizar a técnica.
De acordo com a ANVISA (2009), dependendo do objetivo ao qual

se destinam, as técnicas de higienização das mãos podem ser divididas em:
higienização simples, antisséptica e antissepsia cirúrgica, que estudaremos a seguir.

5.2.1 Higienização simples
O objetivo deste procedimento é de eliminar os agentes patogênicos que

invadem a camada superficial da pele, por meio do suor, da oleosidade, acúmulo de
células mortas, a duração dessa técnica deve respeitar o tempo de 40 a 60 segundos.
FIGURA 39 – REPRESENTAÇÃO DA LAVAGEM DAS MÃOS
369
FONTE: Disponível em: <http://www20.anvisa.gov.br/segurancadopaciente/index.php>. Acesso em:

26 mar. 2015.
Essa técnica requer alguns cuidados para realizá-la, veja a seguir:
• Ao se posicionar para lavar as mãos, não encoste na pia.

• Abra a torneira com a mão.
• A temperatura da água deve ser morna, não pode ser nem quente nem fria, para
não ressecar a pele.
• Utilizar a quantidade entre 3 a 5 ml de sabão líquido com ou sem germicida.
• Primeiro molhe as mãos, faça movimentos de fricção por pelo menos 15 segundos
na palma da mão, entre os dedos e no dorso da mão.
• Enxaguar as mãos e enxugar com papel toalha descartável.
• Feche a torneira utilizando o papel toalha descartável e não encoste as mãos na pia.

5.2.2 Higienização antisséptica
Tem a finalidade de remover os microrganismos com a ajuda de um sabão

ou sabonete antisséptico, para que ocorra esse efeito, é necessário que a duração
do procedimento seja realizada entre 40 a 60 segundos.
Deve-se sempre realizar a higiene com sabonete antisséptico, que é diferente

do sabonete comum, essa técnica é igual a utilizada para a higienização simples.
O principal objetivo é de diminuir a carga microbiana das mãos, conforme já

abordado, entretanto, não objetiva a remoção de sujidades. Caso haja preferência
em substituir a higienização da água e sabão por outra substância, o ideal é que seja
utilizado álcool gel a 70% ou solução alcoólica a 70% com 1% a 3% de glicerina. Para
existir efetivação deste procedimento, sua duração deve ser de 20 a 30 segundos.
Conheça a maneira da utilização desta técnica:
• Cobrir toda a palma das mãos com o produto.

370 • Esfregar as duas palmas das mãos.
• Friccionar a palma da mão direita contra o dorso da mão esquerda, entrelaçando
os dedos, e vice-versa.
• Esfregar a palma das mãos entre si, com os dedos entrelaçados.
• Friccionar o dorso dos dedos de uma mão com a palma da mão oposta, segurando
os dedos, e vice-versa.
• Friccionar o polegar direito com o auxílio da palma da mão esquerda, realizando
movimento circular, e vice-versa.
• Friccionar a parte digital interna e as unhas da mão esquerda contra a palma da
mão direita, fazendo um movimento circular, e vice-versa.
• Esfregar os punhos sempre em movimentos circulares.
• Não utilizar papel toalha, mas friccionar até secar.

5.2.3 Antissepsia cirúrgica ou preparo pré-operatório
Essa medida é imprescindível para a prevenção da infecção hospitalar, deve

ser realizada antes de o profissional entrar no centro cirúrgico.
Na entrada do centro cirúrgico, há tanques com escovas e sabão para serem

utilizadas, as escovas devem ser descartáveis e com cerdas macias, as de cerdas
duras ocasionam lesões nas mãos dos profissionais, comprometendo sua saúde.
Seu objetivo fundamental é de eliminar a microbiota transitória da pele e

diminuir a microbiota residente.
No preparo pré-operatório, este procedimento de lavagem das mãos deve

ter a duração de três a cinco minutos para a primeira cirurgia, caso haja necessidade
de o profissional trabalhar na segunda e subsequente cirurgia, o procedimento deve
durar de dois a três minutos.
5.3 DESINFECÇÃO
371
UNI
Desinfecção é um conjunto de operações

com objetivo de eliminar os microrganismos
potencialmente patogênicos, com exceção de
esporos bacterianos.
Nos hospitais e unidades de saúde, a desinfecção normalmente é realizada

mergulhando os objetos em soluções específicas para eliminar microrganismos.
Os desinfetantes são os produtos químicos que destroem os esporos, quando
submersos por um longo período, denominados de esterilizantes químicos.
O processo de destruição de microrganismos causadores de doenças em

sua forma vegetativa é definido como desinfecção. Esses agentes patogênicos
podem ser eliminados com a aplicação de agentes químicos e físicos.

Conforme Martins (2001), a flora encontrada na pele é responsável por 80%
das infecções hospitalares, sendo a maioria dos agentes etiológicos aqueles que
convivem harmonicamente em simbiose com o estado normal dos mecanismos de
defesa do hospedeiro.
Assim, o termo desinfecção deverá ser entendido como um processo

de eliminação, ou destruição de todos os microrganismos na forma vegetativa,
independente de serem patogênicos ou não.
É importante destacar que o termo microrganismo patogênico, é

caracterizado pela capacidade patogênica de um microrganismo, medida pela
mortalidade que ele produz ou por seu poder de invadir tecidos do hospedeiro, como
os que secretam exotoxinas, liberam endotoxinas, formam cápsulas, entre outros.
Ao contrário dos agentes antibióticos, considerados substâncias que têm

capacidade de interagir com microrganismos unicelulares ou pluricelulares que
causam infecções e que só funcionam com determinadas espécies bacterianas, os
desinfetantes são altamente tóxicos para todos os tipos de células. A funcionalidade
372
de uma substância é medida pela sua atuação, através da concentração, tempo de
exposição, pH, temperatura, natureza do microrganismo e presença de matéria orgânica.
Há vários métodos de esterilização, por exemplo: esterilização por vapor

úmido, óxido de etileno e esterilização por gás plasma de peróxido de hidrogênio.
Quando a esterilização é realizada de forma eficaz, o processo garante um nível
de segurança adequado para o uso do material médico.
Um exemplo de produto utilizado para desinfecção é o glutaraldeído.

Essa solução é uma das mais utilizadas nos últimos anos para tratamento de
materiais termossensíveis.
Sua utilização é considerada segura, porém, os materiais devem ser lavados

em água corrente e se necessário utilizado escovas para retirar primeiramente a
sujidade, para então posteriormente utilizar sua imersão nesta solução, a fim de o
material ser utilizado com segurança nos pacientes.


Um exemplo que podemos citar é a desinfecção do aparelho de endoscopia e
broncoscopia, em que pode ser utilizado o glutaraldeído, porém o risco da toxicidade
desta substância é grande para os profissionais que manipulam esses equipamentos,
sendo necessário obrigatoriamente o equipamento de proteção individual como
gorro, máscara, luvas e avental.

O glutaraldeído possui amplo e rápido espectro de atividade, considerável
desinfetante de alto e baixo nível, pois dependerá do tempo de exposição, com
consequente maior ou menor espectro de ação. Ele é considerado um agente
químico importante na escala de toxidade, pois é cancerígeno, portanto, os
profissionais devem adotar medidas de proteção para sua manipulação.
A atividade biocida e inibitória do glutaraldeído é ocasionado por uma reação

química que aniquila os microrganismos, alterando sua estrutura interna composta
de ácidos nucleicos e proteínas.
O glutaraldeído é um dialdeído, usado como esterilizante e desinfetante de

artigos críticos e semicríticos, possui grande espectro de atividade contra bactérias,
373
gram-positivas e negativas, esporos bacterianos, fungos e vírus (MARTINS, 2001).
O glutaraldeído age nas camadas das células bacterianas e, dessa forma,

não permite a germinação dos esporos bacterianos, inibindo seu desenvolvimento,
impedindo a formação de colônias patológicas que provocam doenças.
O mecanismo de ação do glutaraldeído é baseado na ação biocida, ou

seja, quando causa a morte do agente infeccioso, sejam bactérias, vírus, fungos
ou esporos.
5.4 ESTERILIZAÇÃO
Definido como sendo o processo de destruição de toda e qualquer forma

de vida microbiana (vírus, bactérias, esporos, fungos, protozoários e helmintos),
através da utilização de agentes químicos ou físicos.

UNI
Conservar é manter as características do produto

durante a vida útil de armazenamento (vida de
prateleira) à temperatura ambiente.
Conforme Oliveira et al. (2005), os métodos de esterilização permitem

assegurar níveis de esterilidade compatíveis às características exigidas em produtos
farmacêuticos, médico-hospitalares e alimentícios. O método escolhido depende
da natureza e da carga microbiana inicialmente presente no item considerado. O
calor, a filtração, a radiação e o óxido de etileno podem ser citados como agentes
esterilizantes.
Para Oliveira et al. (2005), são exemplos de esterilização:
• Esterilização por vapor:

374
Este método é o mais utilizado e o que maior segurança oferece ao meio

hospitalar, não é tóxico e tem um custo reduzido. Por esses motivos, deve ser usado
para todos os itens que não sejam sensíveis ao calor e à umidade. A esterilização
a vapor é realizada em autoclaves, cujo processo possui fases de remoção do ar,
penetração do vapor e secagem.
• Óxido de etileno:
É quase que exclusivamente utilizado para esterilização de equipamento

que não pode ser autoclavado, é bem utilizado, apesar de ser um gás inflamável,
explosivo e carcinogênico, causando alteração do sistema nervoso central e no
sistema reprodutor tanto de homens quanto das mulheres.
O benefício do processo depende da concentração do gás, da temperatura,

da umidade e do tempo de exposição. Já as desvantagens para sua aplicação são
o tempo necessário para concluir o processo, o custo operacional e os riscos aos
profissionais envolvidos.

• Esterilização por calor seco:
Este método é utilizado para aqueles materiais que não podem ser
esterilizados por vapor ou aqueles que suportam altas temperaturas é reservado
somente aos materiais sensíveis ao calor úmido. Apresenta algumas vantagens como
a de não causar corrosão dos metais e dos instrumentos cortantes e não desgasta
vidrarias, é um método que exige tempo de exposição para alcançar seus objetivos.
• Radiação ionizante:
E um método de esterilização que utiliza a baixa temperatura, portanto, pode

ser utilizado em materiais termossensíveis, apresenta um custo alto, necessita de
uma equipe capacitada, sendo que esta equipe necessita realizar controle médico
periódico para controle de sua saúde. Tem sido usado para tecidos destinados a
transplantes, drogas etc.
375
6 EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL – EPI
Conforme Saliba (2008), EPI é todo dispositivo de uso individual, destinado

à proteção dos riscos suscetíveis de ameaçar a saúde do trabalhador. É um
equipamento de uso individual, não sendo adequado o uso coletivo por questões
de segurança e higiene. São considerados EPI, todos os equipamentos cuja função
é proteger, prevenir e limitar o contato entre o operador e o material infectante,
podendo ser nacionais ou importados, porém precisam ter o certificado de aprovação
do SINMETRO. Desta forma, oferecem segurança ao funcionário desde objetos
simples como as luvas descartáveis, até equipamentos mais elaborados como os
fluxos laminares.
A melhor forma de proteção contra agentes infecciosos, substâncias irritantes

e tóxicas, materiais perfurocortantes e submetidos ao calor ou congelamento, são
os Equipamentos de Proteção Individual (EPI), os quais devem ser oferecidos
gratuitamente pelo empregador, com obrigatoriedade de uso do empregado.

O empregado deve conhecer o funcionamento dos EPIs para sua utilização
adequada e ter em mente que eles são equipamentos que neutralizam ou atenuam
a ação do agente agressivo. Muitas vezes, o mercado lança EPIs novos, modernos,
diferentes dos habituais, dessa forma, é importante investir em treinamento e
aperfeiçoamento dos trabalhadores, a fim de evitar acidentes do trabalho.
Assim, na maioria das vezes, os EPIs devem estar pautados nas SIPATs
(Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho), nas reuniões dos cipeiros,
nas políticas de biossegurança, a fim de serem abordadas estratégias de uso correto
desses equipamentos, oferecendo segurança ao funcionário.
O uso do EPI é uma obrigação que a instituição necessita fornecer e por

conseguinte, um dever do profissional da saúde em usá-lo. É importante que
o profissional da saúde utilize o EPI de maneira correta, necessitando estar à
disposição e em número suficiente nos postos de trabalho.
Porém, é importante que os trabalhadores entendam a importância dos

equipamentos de proteção individual (EPIs), pois eles não substituem a consciência
376
dos trabalhadores, necessitando o comprometimento em utilizá-los. Estamos nos
referindo ao conhecimento preciso do funcionamento e o uso correto e apropriado
desses equipamentos de proteção.
A maioria dos EPIs, se usados adequadamente, previnem a dispersão de

microrganismos no ambiente, auxiliando na preservação da limpeza do ambiente
de saúde. Não se deve, por exemplo: atender telefone de luvas, realizar refeições
com luvas (mesmo que seja bebida ou apenas um lanche), o trabalhador não deve
sair do ambiente de trabalho com o avental de proteção, entre outras ações. Esse
instrumento é considerado de baixo custo em relação ao prejuízo que pode ser
causado com a sua ausência.
A empresa deve sempre incentivar o trabalhador a utilizar o EPI, necessitando

ser uma prática constante e incorporada na rotina da empresa, além de ser uma
obrigação legal sua aquisição e fiscalização. Porém, não adiantará investimento
nessa área, se o trabalhador não estiver consciente de que o equipamento de
proteção individual deve ser utilizado criteriosamente, necessitando sua adesão
às normas de biossegurança.

A utilização dos EPIs encontra-se regulamentada pelo MT através da NR-
6, aonde estão definidas as obrigações do empregador e do empregado. Vejamos
alguns exemplos de EPIs, conforme Miguel (2007).
• LUVAS
Devem ser primordiais e indispensáveis para qualquer prática de saúde, são

apropriadas para manipulação de objetos em temperaturas altas ou baixas e devem
estar disponíveis nos locais onde tais procedimentos são realizados. Precisam ser
utilizadas por toda a equipe que trabalha com exposição a sangue, hemoderivados,
fluidos orgânicos, mucosas ou pele não íntegra, para punção venosa ou outros
acessos vasculares. Uma ação importante por parte do profissional é sempre lavar
as mãos após a retirada das luvas.
FIGURA 40 – MODELOS DE LUVAS DE PROTEÇÃO
377
FONTE: Disponível em: <http://www.supriworks.com.br>. Acesso em: 26 mar. 2015.

As luvas de látex são superiores às de vinil por apresentarem maior resistência
e menor número de defeitos de fabricação. Quando utilizadas em procedimentos
cirúrgicos, é necessário utilizar um material de maior espessura, é importante saber
que as luvas, durante seu processo de fabricação, são desidratadas e novamente
hidratadas, aumentando seus poros e permitindo a passagem de microrganismos,
por isso o profissional deve lavar as mãos após a utilização das luvas.
Há vários tipos diferentes de luvas de proteção disponíveis no mercado,

a opção por elas deve levar em condição a melhor proteção em cada rotina de
trabalho, pois existem luvas de diferentes materiais e que apresentam resistências
diferentes, de acordo com o produto em que são submetidas. Para os profissionais
que trabalham com emergência e urgência de acidentes, as luvas grossas de
borracha devem ser utilizadas, tanto nos procedimentos de limpeza, quanto na
retirada de fragmentos cortantes do chão.
As luvas deverão ser trocadas após contato com cada paciente, enfatizando-
se que antes de sua utilização, deve-se verificar sempre a integridade da luva, elas
devem sempre ser consideradas como contaminadas após o uso e tratadas como tal.
378
UNI
O uso de luvas não dispensa a lavagem das mãos.
• PROTETOR AURICULAR
Os protetores auriculares são do tipo concha ou de inserção e estão

indicados para todos trabalhadores que se submetem a situações de ruídos
excessivos, que podem causar perda da audição.
O protetor abafador tipo concha possui uma haste fixa na cabeça e tem
capacidade de atenuação de até 20 decibéis, já o modelo de inserção é mais leve, com
haste mais fina e um par de espumas com a finalidade de atenuar os ruídos e vedar
totalmente a entrada do orifício auricular, com atenuação de ruído na faixa dos 15 decibéis.

Os níveis de ruídos nos serviços de saúde são normatizados pela NBR nº
10152/ABNT, que estabelece limite de 60 decibéis para uma condição saudável
durante a jornada de trabalho.
FIGURA 41 – PROTETOR AURICULAR TIPO INSERÇÃO E TIPO

CONCHA
379
FONTE: Disponível em: <http://www.3m.com.br>. Acesso em: 26 mar. 2015.
• AVENTAL
Embora seja considerado apenas uma vestimenta ou um acessório, o

avental é fundamental para a proteção do corpo do trabalhador, pode ser usado sobre
ou sob os jalecos sendo essencial sua fabricação em material adequado e seguro.
Há vários tipos de aventais de segurança, eles protegem o trabalhador nas

atividades que envolvam solda, objetos cortantes como facas, sangue, operações
com produtos químicos e respingos de líquidos aquecidos.
O uso deve ser obrigatório, evitando a contaminação do ambiente exterior e

contaminação pessoal, é indicado durante procedimentos de isolamentos com risco de contato
com material infectante e procedimentos cirúrgicos. Em situações com grande exposição a
sangue, eles devem ser impermeáveis e necessitam proteger o tronco, braços e pernas.

FIGURA 42 – MODELO DE AVENTAL EM TECIDO
FONTE: Disponível em: <http://www.indesc.com.br/produtos.php>. Acesso

em: 27 mar. 2015.
380
A maioria das atividades que exige o uso de aventais, necessita que seu
material seja do tipo descartável, de mangas compridas, com punhos, e utilizados
de maneira fechada ou aventais de tecido que são esterilizados. A gramatura da
fibra deve ser elaborada de maneira que os tornem impermeáveis aos fluidos.
Referente aos aventais de pano, eles podem ser utilizados pela maioria dos
serviços de saúde, entretanto, a desvantagem encontrada é o estoque inadequado,
falta de recurso para a compra, porém, o planejamento e alternativas para a
racionalização pelo uso da equipe, pode ser uma maneira boa para sua viabilização.
• MÁSCARA
Tem o objetivo de proteger o rosto e os olhos com relação aos riscos da

entrada nas vias respiratórias e olhos de fragmentos sólidos, partículas quentes ou
frias, poeiras, líquidos e vapores, assim como radiações não ionizantes.

Como as máscaras de pano se tornam úmidas devido à respiração, elas não
são eficientes para a filtragem de partículas e vem sendo substituídas com êxito por
máscaras descartáveis, de baixo custo e, muitas vezes, ecologicamente corretas,
no entanto, a proteção é por tempo limitado. Existem vários tipos de máscaras,
inclusive as que são eficazes contra a tuberculose, pois filtram partículas de até 5
micra, apesar de seu custo ser alto, são indispensáveis em determinadas ocasiões.
FIGURA 43 – MODELO DE MÁSCARA N-95
381
FONTE: Disponível em: <http://www.iladiba.com>. Acesso em: 27 mar. 2015.
Os profissionais da saúde que trabalham com pacientes de alto risco, no

que diz respeito a doenças infectocontagiosas, devem, obrigatoriamente, utilizar
máscaras chamadas N-95, pois a proteção aumenta num grau elevado, quando os
trabalhadores aceitam esse tipo de material.
As doenças infectocontagiosas em que esse tipo de máscara é eficaz

são: tuberculose, sarampo ou varicela, além de obterem êxito em procedimentos
cirúrgicos e durante necropsia de pacientes suspeitos de tuberculose. Uma máscara
é considerada adequada, quando se acopla bem ao rosto da pessoa e filtra partículas
de tamanho correto, de acordo com sua indicação.

FIGURA 44 – MODELO DE MÁSCARA CIRÚRGICA
FONTE: Disponível em: <http://www.3m.com.br>. Acesso em: 26 mar. 2015.
382
A principal desvantagem alegada por quem utiliza a máscara N-95 é a
dificuldade para respirar e o desconforto sentido por vários profissionais, entretanto,
o benefício, compensa as desvantagens.
• ÓCULOS PROTETORES
São EPIs específicos para atividades que ameacem a região da face, pois
oferecem proteção aos olhos do trabalhador de produtos tóxicos, borrifos, faíscas,
salpicos, gotas, substâncias voláteis e impactos decorrentes da manipulação de
substâncias que causam risco químico, risco biológico e risco físico no caso de
radiações.
Óculos produzidos de materiais rígidos como o acrílico e o polietileno, são

bons protetores oculares e limitam a entrada de respingos pela parte superior e
lateral dos olhos. Outro importante detalhe é que as lentes devem ser confeccionadas
em material transparente, resistente e que não provoque distorção (a fim de evitar
acidentes e erros profissionais) e podem receber ainda tratamento para não embaçar
e contra risco, além de ser resistentes a substâncias químicas.

FIGURA 45 – MODELO DE ÓCULOS DE PROTEÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://www.fiocruz.br/biosseguranca/Bis/imagem/epi.htm>. Acesso

em: 26 mar. 2015.
São indicados em procedimentos invasivos e também em necropsias. Esse

equipamento necessita estar disponível para todos os trabalhadores que lidam com
383
manuseio ou armazenamento de substâncias químicas e biológicas.
• BOTAS
Seu uso é indicado em vários procedimentos desde a limpeza, passando

pelo açougue, até chegar nos hospitais, laboratório e na indústria. O uso de botas
depende da atividade que será desenvolvida e do tipo de contato que o profissional
se submeterá.
Há vários tipos de botas como: botas de segurança em couro, PVC, botinas,

calçados com biqueira de reforço e solado antiderrapante. Vale lembrar que as
normas de segurança, indicam os pró-pés descartáveis ou reutilizáveis para serem
usados em áreas estéreis nos serviços de saúde.

FIGURA 46 – MODELOS DE BOTAS EM BORRACHA E COURO
FONTE: Disponível em: <http://www.fiocruz.br/biosseguranca/Bis/imagem/epi.htm>. Acesso em: 28

mar. 2015.
6.1 OBRIGAÇÕES QUANTO AOS EPIS
384 6.1.1 Obrigações do empregador

De acordo com Costa (2004), o subitem 6.6 da NR-6 estabelece que cabe
ao empregador com relação ao EPI:
• comprar o EPI adequado à atividade do empregado;
• fornecer gratuitamente ao empregado somente EPI aprovado pelo Ministério do

Trabalho e Emprego através do Certificado de Aprovação – CA;
• capacitar o trabalhador quanto ao uso;
• obrigar o trabalhador a utilizá-lo;
• proibir o trabalhador de utilizar o EPI danificado ou extraviado;
• oferecer manutenção periódica.

6.1.2 Obrigações dos empregados
• utilizar apenas durante sua jornada laboral e quando necessário;
• conscientizar o trabalhador que este deve ser responsável pela higienização e

guarda do equipamento;
• avisar o empregador quando o equipamento apresentar algum risco para a saúde

do trabalhador.
RESPONSABILIDADE CIVIL NOS SERVIÇOS DE SAÚDE
7 RESPONSABILIDADE CIVIL PELA NEGATÓRIA DE ASSISTÊNCIA
Não deveria tratar-se de rotina, entretanto as negativas ocorrem em

demasia. As operadoras sempre negam a prestação de serviço sob o argumento das
doenças e lesões preexistentes, e, também pelo não cumprimento das carências. 385
Entretanto, sabemos que a operadora não pode deixar de prestar assistência à
saúde do beneficiário do plano, sob esses argumentos, se não preenchidos os
devidos requisitos que justifiquem os mesmos.
Quando falamos em doenças e lesões preexistentes, observa-se aquelas

que o beneficiário possuía à época da celebração do contrato, e, caso tivesse
conhecimento deveria ele informar à operadora sobre a existência da doença.
Caso informado diretamente pelo contratante, a operadora na qualidade de

prestadora do serviço deveria apresentar solução para aquele problema, trata-se,
nesse caso, da aplicação do agravo durante a carência estabelecida pela Lei no
9.656/98 – Lei dos Planos de Saúde, onde o beneficiário pagará uma quantia extra
para obter a devida cobertura à moléstia preexistente.
Entretanto, não é o que ocorre, a operadora utiliza-se apenas de uma

entrevista antes do firmamento contratual, não utiliza a maioria, da solicitação de
exames que demonstrem a existência ou não de enfermidade preexistente, sendo
negligente, não agido com o devido dever de cautela.
Muitas vezes, o consumidor desconhece a doença que está portando ou
desconhece sua gravidade, ademais, é dever da operadora exigir perícia médica
para comprovação do estado de saúde do futuro beneficiário.
Borges (2016) ressalta que diante disso, não pode a operadora negar
cobertura a tratamento argumentando que a doença era preexistente, e que ainda
não foi cumprida a carência por parte do beneficiário. Deparando-se com tal situação,
é dever da operadora prestar o serviço, uma vez que não verificado no momento
oportuno a existência de enfermidades no beneficiário, não pode, agora, no momento
de necessidade do mesmo, negar atendimento.
A operadora é obrigada a prestar o serviço, e se nega, deve o beneficiário

buscar resguardo ao seu direito no Judiciário, para que seja imposta a devida
obrigação objetiva de prestação do serviço, e ainda, quem deve provar que a doença
é realmente preexistente é a operadora, pelo instituto da inversão do ônus da prova.
Para que a operadora saia ilesa nessa situação é necessário demonstrar a má-fé
do beneficiário à época da contratação, que o mesmo tinha ciência da existência
da enfermidade e que ludibriou a operadora.
386
Portanto, uma vez celebrado o contrato e não verificada a existência de

doença ou lesão preexistente, não pode a operadora no decorrer da vigência da
carência, negar assistência, pois, a carência estabelecida é com relação a doenças e
lesões preexistentes, e as mesmas não foram verificadas, por fim, deve a operadora
assistir o beneficiário por imposição de dever contratual (BORGES, 2016).
Quando se fala em negatória de assistência pelo não cumprimento das

carências estabelecidas no contrato, muitas vezes verifica-se que a operadora
nega até cobertura em casos de urgência e emergência. Como o próprio nome
diz, urgência e emergência são casos que fogem ao comum, são situações em
que o beneficiário não tem o controle sobre os acontecimentos, são acidentes,
acontecimentos externos que dão causa à necessidade de uso da assistência
contratada com a operadora, sem culpa do beneficiário.
Nesses casos, não pode a operadora escusar-se a cobrir o tratamento,

pois assim o feito, se está contrariando a Constituição Federal de 1988, quanto à
proteção do direito à vida e à saúde artigos 5º e 6º.

Igualmente, a própria Lei no 9656/98 – Lei dos Planos de
Saúde, em seu artigo 35-C estabelece:
Art. 35-C É obrigatória a cobertura do atendimento nos
casos:
I – emergência, como tal definidos os que implicarem risco
imediato de vida ou de lesões irreparáveis para o paciente;
II – de urgência, assim entendidos resultantes de
acidentes pessoais ou de complicações no processo
gestacional. [...].
Borges (2016) alerta que a Lei no 9.656/98 – Lei dos Planos de Saúde, em
seu artigo 12, inciso V, alínea c, e diz ser de 24 (vinte e quatro) horas o prazo para
cobertura de tratamento de urgência e emergência, soa absurdo, mas, são esses
os termos da Lei, que em face dessa situação se entende perfeitamente aplicável o
Código de Defesa do Consumidor para haver superado tal vedação emitida pela dita
lei, vez que acarreta um ônus absurdamente excessivo ao consumidor, que é o de
arcar com o tratamento diante de um acidente o qual qualquer ser humano está sujeito.
O Superior Tribunal de Justiça (STJ) vem com o seu entendimento nas

decisões jurisprudenciais decidindo que não pode a operadora aplicar a regra da 387
carência diante de casos de urgência e emergência. Mesmo que a Lei admita tal
manobra, é abusiva frente ao consumidor e deve ser afastada.
8 RESPONSABILIDADE DA OPERADORA PELOS PROFISSIONAIS ASSOCIADOS
Para prestar os serviços aos beneficiários, as operadoras dos planos devem

ter uma gama de profissionais associados para melhor prestação do serviço, onde
esses profissionais preenchem um quadro de colaboradores em diversos ramos
de atuação voltado à saúde.
Na prestação da assistência, o profissional da saúde deve sempre usar das

melhores técnicas aplicadas ao caso e sempre atualizado com os avanços de sua área
de atuação, pois a saúde é um ramo deveras complexo, e a cada nova descoberta
muito se avança nos tratamentos.

Contudo, se porventura de sua atuação emerge um erro profissional, como
deve ser apurada a responsabilidade deste?
Sabe que o artigo 14, § 4º do Código de Defesa do Consumidor, traz: “art.

14 – [...] § 4º - a responsabilidade pessoal dos profissionais liberais será apurada
mediante a verificação da culpa”, ocorre que muitas vezes o erro ‘médico’, não é tão
claro, a não ser nos casos em que o cirurgião esquece um bisturi alojado no corpo
do paciente, é de difícil percepção a sua constatação.
Todavia, o médico presta serviço em função do contrato firmado com a

operadora do plano, e o consumidor, ora lesado, tem um contrato de prestação de
serviço com a operadora, e que, portanto, tem ele o direito de haver indenizado
seu dano em face da operadora, independentemente de culpa, ou responsabilidade
objetiva pelos seus colaboradores.
Ademais, sabe-se que como pessoa jurídica, a operadora não realiza ou

prática atos médicos, assim a ela não são aplicáveis o disposto no art. 951 do
Código Civil que dispõe o seguinte: “o disposto nos arts. 948, 949 e 950 aplicam-
388
se ainda no caso de indenização devida por aquele que, no exercício de atividade
profissional, por negligência, imprudência ou imperícia, causar a morte do paciente,
agravar-lhe o mal, causar-lhe lesão, ou inabilitá-lo para o trabalho”.
Entretanto, ao observar o disposto no art. 932, inciso III do Código Civil

que “são também responsáveis pela indenização civil: o empregador ou comitente,
por seus empregados, serviçais e prepostos, no exercício do trabalho que lhes
competir, ou em razão dele”, portanto, conclui-se que responde solidariamente
a operadora com o médico-associado/colaborador pelos erros advindos do
seu ofício durante o exercício da sua função na instituição.
Eis a importância e a obrigação da operadora escolher bem os seus

colaboradores, associados, por se tratar de uma relação de consumo onde a
prestadora do serviço é a operadora do plano, a figura médica é apenas o meio
pelo qual o serviço é prestado.

9 RESPONSABILIDADE DA OPERADORA PELA MÁ PRESTAÇÃO DO SERVIÇO
Na efetiva prestação dos serviços, a operadora do plano tem em sua rede

além de profissionais, conforme exposto anteriormente, tem convênio com hospitais,
ambulatórios e laboratórios, para prestar o serviço.
No entanto, diante da má prestação dos mesmos, dificuldades colocadas

para realização dos devidos procedimentos, ou outras inadmissíveis, acarretam ao
beneficiário do plano a pleitear indenização da operadora.
Responde solidariamente a operadora do plano, seja com o laboratório,

ambulatório ou hospital que causa dificuldade na prestação de serviço ou impõe
ao consumidor uma prestação indevida para melhor atendê-lo.
10 RESPONSABILIDADE DA OPERADORA NA ASSISTÊNCIA REALIZADA PELO SUS

Reiterando o conteúdo anteriormente discutido, uma vez que o consumidor
389
se utiliza dos serviços médicos, prestados pelo Sistema Único de Saúde – SUS,
sendo este beneficiário de plano de saúde, e ainda, que o serviço público prestado
esteja dentro das coberturas estabelecidas no plano, deve a operadora ressarcir
os custos do tratamento ao SUS.
Tal ressarcimento está previsto na Lei dos Planos de Saúde – Lei no 9.656/98,
em seu artigo 32 que dispõe o seguinte:
Art. 32. Serão ressarcidos pelas operadoras dos produtos

de que tratam o inciso I e o § 1o do art. 1o desta Lei, de
acordo com normas a serem definidas pela ANS, os
serviços de atendimento à saúde previstos nos respectivos
contratos, prestados a seus consumidores e respectivos
dependentes, em instituições públicas ou privadas,
conveniadas ou contratadas, integrantes do Sistema Único
de Saúde – SUS.
[...]
§ 3o A operadora efetuará o ressarcimento até o décimo
quinto dia após a apresentação da cobrança pela ANS,
creditando os valores correspondentes à entidade prestadora
ou ao respectivo fundo de saúde, conforme o caso. [...].
Conforme dispõe a lei, não há que se questionar o ressarcimento ao
SUS – Sistema Único de Saúde e deve o pagamento ser efetuado nos moldes do
supracitado parágrafo 3º, em até 15 (quinze) dias após a apresentação da cobrança
pela ANS – Agência Nacional de Saúde.
No que faz referência aos planos de saúde, levando em consideração a

relação contratual estabelecida, haverá, sempre, responsabilidade solidária entre o
médico que prestou diretamente o serviço e o plano de saúde que indicou o mesmo, o
que de acordo com o código de defesa do consumidor, as empresas prestadoras
de serviços sempre respondem, objetivamente pelos atos de seus prepostos, de
forma que em constatado o erro médico, determinante do prejuízo suportado pelo
contratante-paciente, devido à má prestação de serviço prestado, o plano de saúde
responderá objetivamente por este dano.
CONCEITOS DE EPIDEMIOLOGIA E SUA APLICAÇÃO

390
1 INTRODUÇÃO
Ao longo de toda a disciplina, e durante a sua vida profissional, você

encontrará importantes conceitos de epidemiologia que necessitará dominar para
entender o que está escrito nas revistas, artigos e pesquisas. Muitos desses
conceitos já foram apresentados até aqui. Tomamos o cuidado de colocá-los em
negrito para indicar-lhe que esta palavra será encontrada muitas vezes e dominar
e entender o seu significado é importante para a sua vida e para a disciplina. E
lembre-se: o conhecimento é um processo contínuo e nunca está pronto. Segundo
o educador Paulo Freire, um dos nomes mais queridos quando se fala em educação
no Brasil e no mundo, o conhecimento nunca está pronto. Estamos o tempo todo
nos educando, aprendendo uns com os outros e educando os demais. O trabalho
em saúde é um trabalho educativo por excelência.
Quer um exemplo de como a educação é importante para a epidemiologia?

Todos nós sabemos hoje que as vacinas são importantes e consideradas
indispensáveis. Foi assim que doenças mortais como a varíola, a difteria, a
poliomielite e o sarampo foram erradicadas. No entanto, no ano de 1904, durante

a campanha de vacinação contra a varíola, a população do Rio de Janeiro se
revoltou e recusou-se a receber os agentes vacinadores e tomar a vacina. Houve
quebra-quebra, depredação das linhas de bonde, e muitos bondes foram virados
e depredados pela população enfurecida. A revolta da vacina deixou um saldo de
aproximadamente 30 mortos e 100 feridos. Quem estava no comando da campanha
era o médico e sanitarista Oswaldo Cruz, um dos maiores nomes na história da
saúde pública brasileira. O governo precisou suspender a obrigatoriedade da
campanha e empreender um grande trabalho educativo para continuar a vacinação.
E por falar nisto, como está a sua situação vacinal?
2 INDICADORES EPIDEMIOLÓGICOS
Como se constrói uma medida para determinar a quantidade e qualidade de
saúde de uma população? A ONU – Organização das Nações Unidas decidiu, no
ano de 1952, convocar um grupo de trabalho para encarregá-lo de determinar o que
seriam indicadores de saúde, ou maneiras confiáveis de avaliar os coletivos humanos. 391
Não se encontrou nenhuma fórmula global para avaliar qualidade e quantidade de
saúde, é lógico, mas o grupo sugeriu indicadores parciais agregados para:
• Condições de trabalho
• Ensino técnico (quantidade, disponibilidade e qualidade
dos profissionais de saúde)
• Saúde
• Nutrição
• Educação
• Recreação
• Transporte
• Habitação
• Segurança social (ROUQUAYROL apud CAMPOS,
2012, p. 324)
Cinco anos depois, em 1957, dada a dificuldade de encontrar uma medida

que indicasse o que seria saúde, a ONU, por meio do informe técnico número 137,
passou a recomendar que se usassem os dados dos óbitos para avaliar a quantidade/
qualidade de saúde das coletividades. Ou seja, as taxas de mortalidade passaram
a ser o mais importante indicador epidemiológico.

A OPAS – Organização Pan-Americana de Saúde, juntamente com a
Ripsa – Rede Interagencial de Informações para a Saúde, lançou uma publicação
completa sobre indicadores de saúde, que logo nas primeiras páginas traz uma
definição sobre os indicadores de saúde:
A busca de medidas do estado de saúde da população

é uma atividade central em saúde pública, iniciada com
o registro sistemático de dados de mortalidade e de
sobrevivência. Com os avanços no controle das doenças
infecciosas e a melhor compreensão do conceito de saúde
e de seus determinantes sociais, passou-se a analisar
outras dimensões do estado de saúde, medidas por dados
de morbidade, incapacidade, acesso a serviços, qualidade
da atenção, condições de vida e fatores ambientais, entre
outros. Os indicadores de saúde foram desenvolvidos
para facilitar a quantificação e a avaliação das informações
produzidas com tal finalidade. Em termos gerais, contém
informação relevante sobre determinados atributos e
dimensões do estado de saúde, bem como do desempenho
do sistema de saúde. Vistos em conjunto, devem refletir
a situação sanitária de uma população e servir para a
392 vigilância das condições de saúde. A construção de um
indicador é um processo cuja complexidade pode variar
desde a simples contagem direta de casos de determinada
doença, até o cálculo de proporções, razões, taxas ou
índices mais sofisticados, como a esperança de vida ao
nascer (RIPSA, 2008, p. 13, grifo do autor).
Outra definição do que seriam os indicadores de saúde nos é dada por

Maria Zélia Rouquayrol:
São parâmetros utilizados internacionalmente com o obje-

tivo de avaliar sob o ponto de vista sanitário a higidez de
agregados humanos, bem como fornecer subsídios aos
planejamentos de saúde, permitindo o acompanhamento
das flutuações e tendências históricas do padrão sanitário
de diferentes coletividades consideradas à mesma época
ou da mesma coletividade em diversos períodos de tempo.
(ROUQUAYROL, 2003, p. 668).
Como você pode ver, os indicadores são os instrumentos para avaliar

epidemiologicamente um coletivo populacional. Você pode acessar a obra Indicadores

Básicos de Saúde no Brasil, que mencionamos logo acima, pelo link: <http://disciplinas.
stoa.usp.br/pluginfile.php/18248/mod_resource/content/1/RIPSA.pdf>.
3 TAXAS DE MORTALIDADE
Então, conforme acabamos de ver, as taxas de mortalidade são muito

importantes para o planejamento e a epidemiologia, elas vão nos indicar do que
morrem as pessoas, o que mata mais e em que idade. Vão nos mostrar as doenças
mais importantes do ponto de vista epidemiológico, o que mata pessoas jovens, o
que mata as idosas, quais as doenças crônicas que mais matam e em que idade.
Estas taxas serão os indicadores de investimento e recursos para o governo

e profissionais gestores e planejadores em saúde.
3.1 TAXA DE MORTALIDADE
Para calcular a taxa de mortalidade geral de uma população no período de 393

um ano, precisamos saber a população residente naquela área em que se deseja
medir e dividir por este número a quantidade de óbitos ocorridos naquele mesmo
período:
Número de óbitos do ano

____________________
População residente naquele ano
Depois, para ter ideia se esta mortalidade está dentro do esperado para
aquela região e condições de vida, calcula-se o número por 100.000 habitantes. Isto
dará uma ideia se esta população está bem ou não. E homogeneizará a taxa. Porque
pode ser que estejamos comparando uma pequena cidade com 20 mil habitantes
a uma cidade como São Paulo ou Rio de Janeiro. Naturalmente, em lugares com
grande quantidade de jovens a mortalidade será menor do que em cidades onde
moram muitos idosos ou aposentados. Isto faz parte dos coeficientes esperados
de variação e devem ser analisados caso a caso.

3.2 TAXA DE MORTALIDADE POR CAUSAS
A esta altura imagino que você já esteja se perguntando: o que mais mata
as pessoas no Brasil?
Vejamos o que diz o Guia Ripsa: mais de 60% dos óbitos informados no
país em 2004 foram devido a três grupos de causas:
• Doenças do aparelho circulatório (31,8%)

• Causas externas (14,2%)
• Neoplasias (13,4%)
O guia continua dizendo que, comparando os dados entre os anos de 1996

e 2004, houve pequenas variações. Nos anos analisados as causas circulatórias
sempre ocuparam o primeiro lugar. Já as causas externas (violência, acidentes e
suicídios) ocuparam o segundo lugar nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste,
e as neoplasias estavam em segundo lugar nas regiões Sul e Sudeste.
394 Uma boa notícia foi que as doenças infecciosas e parasitárias, as causas
externas e as afecções originadas no período perinatal diminuíram sua participação
em todas as regiões.
AUTOATIVIDADE
Lembra-se de que no início do caderno nós conversamos sobre mortes

por causas externas? Elas são a segunda causa geral de mortes em nosso país. É
muito, não é? O que podemos fazer para diminuir isto? Antes de responder, pense
em duas coisas:
A maioria destas mortes seria evitável.
As pessoas que morrem são em sua maioria jovens, em idade produtiva e

boa parte delas tem filhos jovens.

Para conversar sobre a mortalidade por causas, pedimos que você faça
um exercício: entre no seguinte endereço eletrônico: <http://tabnet.datasus.gov.
br/cgi/deftohtm.exe?idb2012/c12.def>. Caso tenha alguma dificuldade em achar
este endereço, poderá procurar também em DATASUS – Mortalidade por Causas.
3.3 TAXA DE MORTALIDADE INFANTIL
A taxa de mortalidade infantil está entre os indicadores mais sensíveis da

governabilidade de um país. Hannah Arendt, considerada a filósofa do nascimento,
pondera que os nascimentos sinalizam para tudo o que de melhor uma nação
pode fazer por aqueles que nela nascem, e que, portanto, prover condições de
saúde, educação, sobrevivência aos que chegam é um fator de civilização e
desenvolvimento.
Esta taxa é medida dividindo-se o número de mortes antes de completar

um ano pelo número total de crianças nascidas vivas naquele ano. Esta taxa é
calibrada para a contagem de 1000 habitantes, uma vez que a mortalidade neste 395
período ainda é bastante alta.
A taxa de mortalidade infantil, que inclui a perinatal e em

menores de um ano, apresenta incidências que variam
entre as diferentes nações do mundo. Enquanto países
como Angola (182,31/1.000 nascidos vivos) e Serra Leoa
(156,48/1.000 nascidos vivos) apresentam as piores
taxas, no Japão (2,8/1.000 nascidos vivos) e na Suécia
(2,75/1.000 nascidos vivos) são registrados os menores
índices. Tamanha diferença indica que boa parte dos
óbitos poderia ser evitada. No Brasil, o índice é de cerca
de 26,67 a cada 1.000 nascidos vivos. (FEBRASGO,
2011. Disponível em: <http://www.febrasgo.org.br/si-
te/?p=1867>. Acesso em: 20 abr. 2015).
Pelo índice Ripsa, no Brasil a taxa de mortalidade infantil era de 22,6 para
cada mil crianças nascidas vivas, sendo que o menor índice ficou para a Região
Sudeste, com a taxa de 14,9/1000, e a maior na Região Norte com 25,5/1000. Estes
dados são do ano de 2004.

Hoje, mais de dez anos depois, o Brasil se congratula em dizer que esta
taxa no ano de 2013 foi de menos de 15/1000 (IBGE, 2013).
“Epidemia: é a ocorrência da doença em um grande número de pessoas

ao mesmo tempo” (CAMPOS, 2012, p. 338). A epidemia, às vezes, é percebida
empiricamente pela população, como ocorreu com as pestes na Europa da Idade
Média. A doença era bem definida e havia muitos sintomas comuns a todas as
pessoas afetadas. Mas há outras epidemias que podem passar despercebidas,
como a questão da obesidade infantil e obesidade em geral. Este é um fenômeno
que está ocorrendo em massa, e as pessoas pouco estão se apercebendo dele. O
SISVAN – Sistema Nacional de Vigilância em Alimentação e Nutrição está tentando
monitorar esta situação, mas ainda faltam registros mais abrangentes.
A epidemiologista Maria Zélia Rouquayrol define tecnicamente uma epidemia

como:
[...] aquele processo saúde-doença de massa que

deve ser inequivocamente reconhecido como tal por
396 especialistas ou órgãos técnicos, seguindo regras e
preceitos cientificamente elaborados e precisamente
convencionados. Neste caso, a definição deve ser
estabelecida em termos operacionais. [...] EPIDEMIA
(conceito operativo) – é uma alteração, espacial e
cronologicamente delimitada do estado de saúde-doença
de uma população, caracterizada por uma elaboração
progressivamente crescente, inesperada e descontrolada,
dos coeficientes de incidência de determinada doença,
ultrapassando e reiterando valores acima do limiar
epidêmico preestabelecido. (ROUQUAYROL apud
CAMPOS, 2012, p. 338).
Podemos exemplificar a definição da autora com a última epidemia de

gripe H1N1, onde havia critérios claros para diagnosticar quem era portador ou
não, inclusive através de testes de laboratório. A autora citada acima ainda explica
que para que se defina epidemia segundo o seu conceito operativo deve existir
vigilância da população, coeficiente de casos preestabelecido e regras claras para
diagnóstico da doença: “observação contínua, por pessoal habilitado, coleta e registro
de dados, cálculo de coeficientes, e propositura de um limiar epidêmico” (CAMPOS,
2012, p. 338). Este acompanhamento ainda vai necessitar de controle permanente

com diagramas e notificações pelo pessoal da vigilância epidemiológica, com o
apoio de toda a rede de saúde, seja ela pública ou privada.
O surto epidêmico define-se como a ocorrência da doença em uma região

delimitada, como um bairro, um prédio ou uma creche.
“Pandemia é uma ocorrência epidêmica de larga distribuição espacial,

atingindo várias nações” (CAMPOS, 2012, p. 340). Podemos citar como exemplos
recentes a pandemia de gripe H1N1 e a sétima pandemia de cólera que ocorreu
inclusive por vários anos aparecendo em vários países e continentes.
Endemia é a ocorrência coletiva habitual de uma doença que de tempos

em tempos aparece na mesma população. Ou seja, é uma doença habitual daquele
local. Diz-se dela que é endêmica naquela região. Um bom exemplo de endemia é
a ocorrência de malária na região Norte do Brasil.
397
4 AS VARIÁVEIS DOS INDICADORES E ESTATÍSTICAS
4.1 TEMPORALIDADE E SAZONALIDADE
UNI
A variável de frequência da doença pode ser

expressa em:
• Número absoluto de casos
• Porcentagem
• Taxas por mil, dez mil e cem mil habitantes.
Pela anotação das ocorrências podemos observar se a doença aparece

sazonalmente, isto é, sua ocorrência está ligada a determinada estação do ano.
As doenças ainda podem aparecer de forma cíclica, como foi o caso do sarampo
antes das campanhas em massa de vacinação.
FIGURA 47 – SARAMPO: TAXA DE INCIDÊNCIA ANUAL E COBERTURA VACINAL
EM MENORES DE 1 ANO DE IDADE, BRASIL, 1980-1997
398
FONTE: Informe Epidemiológico do SUS. Disponível em: <http://scielo.iec.pa.gov.br/scielo.

php?pid=S0104-16731997000100002&script=sci_arttext>. Acesso em: 18 mar. 2015.

Observe a linha vermelha: ela vai indicar a incidência de casos de sarampo
por 100.000 habitantes. Onde estão as miniaturas de tesouras está o recorte cíclico
que indica períodos onde a doença aumenta ou diminui, ou ainda, estaciona, como
aparece entre os anos de 1973 e 1974.
As coberturas de vacinação dos bebês estão representadas pela linha

azul, veja que interessante: as campanhas isoladas e restritas aos centros urbanos
iniciaram em 1974 e mesmo assim a doença continuou a se manifestar.
Somente após a primeira campanha de vacinação em massa em 1992, onde

foram vacinadas 48 milhões de crianças entre nove meses e 14 anos, o sarampo
apresentou uma queda radical. Desde o ano 2000 considera-se que não existem
mais casos autóctones da doença. Todos os casos de sarampo aparecidos no
Brasil desde então estão ligados a casos importados. A doença veio de outro lugar.
UNI
399
Definição de caso suspeito de sarampo:
“Todo paciente que, independente da idade e da
situação vacinal, apresentar febre e exantema
maculopapular, acompanhados de um ou mais dos
seguintes sinais e sintomas: tosse e/ou coriza e/
ou conjuntivite; ou todo indivíduo suspeito com
história de viagem ao exterior nos últimos 30 dias
ou de contato, no mesmo período, com alguém que
viajou ao exterior” (SÃO PAULO, 2014).
Veja você, caro acadêmico: a partir da explicação do que seria variação

cíclica de uma doença, já fizemos uma “viagem” pela história do sarampo no Brasil.
O sarampo, antes das campanhas maciças de vacina, causava muitas mortes. E
hoje o sarampo é uma das doenças que nós, profissionais de saúde, temos o maior
orgulho em dizer que está quase erradicada em nosso país.

Também acompanhando a série histórica da ocorrência das doenças,
podemos estabelecer uma tendência, isto é, verificar se esta doença permanece
estável, se tende a ser erradicada (como o sarampo), se tende a aumentar. Este
trabalho é feito acompanhando o problema ao longo de muito tempo e construindo
gráficos para demonstrar a evolução de casos, casos novos e óbitos.
4.2 VARIÁVEIS RELACIONADAS AO ESPAÇO – GEOGRÁFICAS, POLÍTICAS E

ADMINISTRATIVAS
Variáveis geopolíticas: tratam-se de variáveis que organizam o espaço

de alguma forma. Zona urbana, rural, países da América Latina, estados etc. são
variáveis geopolíticas de espaço.
Se levarmos em conta a organização político-administrativa do Brasil,

podemos separar por municípios e estados, mas para fins práticos no trabalho em
saúde pública, agrupamos estes dados geográficos em distritos sanitários e de
acordo com o perfil epidemiológico daquela região.
400 Desta forma, uma determinada pesquisa ou intervenção pode ocorrer, por
exemplo, na região metropolitana de uma capital, ou num distrito desta, ou ainda
nas cidades satélites.
Nos estudos epidemiológicos precisamos ainda nos ater a fatores climáticos,

ambientais e populacionais. Os fatores populacionais referem-se a como uma
população está distribuída, se tem identidade coletiva, se é fechada a influências
externas, se há migrantes ou imigrantes, enfim, tudo o que está socialmente
organizado (ou desorganizado).
4.3 VARIÁVEIS DOS INDIVÍDUOS: IDADE, SEXO E RAÇA
As variáveis individuais são indubitavelmente importantes para caracterizar

grupos pesquisados. Para construir o perfil de uma população com estas variáveis,
desenha-se o que é tecnicamente chamado de pirâmide populacional, assim se
poderá observar o conjunto da população: se há mais idosos ou jovens, se há muitos
nascimentos, se há mais brancos ou negros e pardos, se há homens ou mulheres.
Pirâmides de países pobres costumam ter o desenho bem diferente daquelas dos
países ricos.

5 EVENTO SENTINELA – O QUE VEM A SER ISTO?
Eventos sentinela são acontecimentos a princípio isolados, mas que servem

de alarme para a possível ocorrência de eventos semelhantes em um mesmo
contexto. São aqueles eventos que requerem uma investigação mais detalhada, pois
se ocorreram, podem existir circunstâncias semelhantes que levem outros casos
a aparecer. Um exemplo de evento sentinela seria o suicídio de um trabalhador
de uma determinada empresa, onde estão ocorrendo mudanças, demissões ou
sobrecarga de trabalho. O primeiro caso acionará um alarme, exatamente como
uma sentinela em seu posto faria. Pode ser que este seja um caso único, mas não
é bom arriscar a deixar o assunto sem investigação epidemiológica.
O evento sentinela também se presta à investigação em áreas onde não

exista sistema de saúde bem estruturado e laboratórios à disposição para confirmar
se determinadas manifestações clínicas e sintomas pertencem àquela doença
específica de que todos tenham medo, pelo risco de se espalhar, ou sua letalidade
ou sua magnitude. Um exemplo para isto é o ebola, outro é o hantavírus. Ambas 401
são doenças bastante perigosas e a ocorrência de um único caso suspeito em uma
região vai deixar todos em alerta.
O que seria um caso suspeito para ebola e hantavirose? A síndrome febril

íctero-hemorrágica pode significar a presença de uma destas doenças: a pessoa
fica amarelada, olhos amarelados, febre alta, e apresenta hemorragias na pele tipo
manchas arroxeadas. Em área de risco é o suficiente para colocar todo o sistema
de saúde em alerta, porque pode ser um caso destas duas doenças. Lembre-se de
que o ebola agora aparece bastante nos jornais, mas existia já há muitos anos como
uma doença com surtos autolimitados. Começa e desaparece depois de alguns
casos. O comportamento epidemiológico do ebola mudou e hoje é uma epidemia,
que ameaça se tornar em uma pandemia, se os devidos cuidados sanitários
internacionais não forem realizados e se não houver tratamento adequado para
doentes e populações expostas ao risco.

6 VIGILÂNCIA SANITÁRIA
Para clarear bem esta diferença entre as vigilâncias, achamos por bem
transcrever a definição de Vigilância Sanitária constante do manual/glossário “O SUS
de A a Z”, que é um material bastante interessante e que você, caro(a) acadêmico(a),
também poderá ter disponível para consulta imediata:
A vigilância sanitária é um conjunto de ações legais,

técnicas, educacionais, de pesquisa e de fiscalização,
que exerce o controle sanitário de serviços e produtos
para o consumo que apresentam potencial de risco à
saúde e ao meio ambiente, visando à proteção e à pro-
moção da saúde da população. O campo de atuação da
vigilância sanitária é amplo. Tem por responsabilidade
o controle sanitário sobre medicamentos, alimentos e
bebidas, saneantes, equipamentos e materiais médico-
-odonto-hospitalares, hemoterápicos, vacinas, sangue e
hemoderivados, órgãos e tecidos humanos para uso em
transplantes, radioisótopos e radiofármacos, cigarros,
assim como produtos que envolvam riscos à saúde, obti-
dos por engenharia genética. Exerce também o controle
402 sanitário dos serviços de saúde, portos, aeroportos e
fronteiras, das instalações físicas e equipamentos, tec-
nologias, ambientes e processos envolvidos em todas as
fases de produção desses bens e produtos e mais o con-
trole da destinação de seus resíduos, do transporte e da
distribuição dos produtos referidos. A vigilância sanitária é
parte do SUS. A Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(Anvisa) é a instância federal do Sistema Nacional de
Vigilância Sanitária e, como tal, formuladora de políticas
e coordenadora desse subsistema do SUS. Em todos os
estados brasileiros existem unidades específicas – coor-
denações, departamentos ou similares – que executam,
implementam e orientam as ações de vigilância sanitária.
O mesmo ocorre em muitos municípios brasileiros. (BRA-
SIL, 2009 , p. 390).
6.1 ÁREAS DE ATUAÇÃO DA ANVISA
• Agrotóxicos/análises de resíduos.
• Alimentos/registro.
• Cosméticos e produtos de beleza/registro.

• Farmacovigilância.
• Hospitais-sentinela.
• Infecção hospitalar/controle.
• Inspeção em vigilância sanitária.
• Medicamentos/remédios.
• Mercado de medicamentos.
• Portos, aeroportos e fronteiras.
• Programa Produtos Dispensados de Registro (Prodir).
• Propaganda de medicamentos.
• Rotulagem nutricional.
• Saneantes/produtos de limpeza.
• Tabaco/cigarro.
• Termo de Ajustes de Metas (TAM).
• Vigilância em saúde.
7 DOENÇAS DE NOTIFICAÇÃO COMPULSÓRIA 403

A PORTARIA Nº 1.271, DE 6 DE JUNHO DE 2014, define a Lista Nacional
de Notificação Compulsória de doenças, agravos e eventos de saúde pública nos
serviços de saúde públicos e privados em todo o território nacional, nos termos do
anexo, e dá outras providências.
A portaria não inventa quais os tipos de doenças são perigosos para toda
a população, mas estabelece como obrigatoriedade para notificação uma série de
doenças. Esta indicação atende a um critério técnico e é atualizada periodicamente.
Se houver emergências populacionais ou riscos de epidemia, outras doenças podem
ser temporariamente acrescentadas.
Estas doenças ainda são as que mais preocupam os epidemiologistas

brasileiros e deverão ser da competência de todas as ESF – equipes de saúde da
família. Muitas delas podem ser tratadas sem problemas e com sigilo.
São doenças muito estudadas, dada a importância de ter seus tratamentos

sabidos por todos os profissionais de saúde e seus tratamentos à disposição na rede

pública de saúde. São obrigatoriamente notificáveis por todos os estabelecimentos
de saúde, sejam eles públicos ou privados.
8 VIGILÂNCIA EPIDEMIOLÓGICA – BREVE HISTÓRICO E DEFINIÇÕES
De todas as vigilâncias, a que mais interessa para a nossa disciplina é

a Vigilância Epidemiológica. A definição do que seria a VE passou por diversos
estágios, pois esta sempre teve o caráter fortemente influenciado pela economia,
uma vez que o adoecimento dos trabalhadores prejudica os processos de produção
e o giro de mercadorias. Podemos dizer que nos dias de hoje igualmente há este
caráter econômico a compor a vigilância, pois além de salvar vidas humanas e
prevenir o adoecimento, prevenir doenças, reduz a mão de obra parada e inativa, os
custos com tratamento e hospitalização e facilita o fluxo internacional de viajantes,
turistas, mercadorias e negócios.
404 Podemos dizer que a Vigilância Epidemiológica toma a seu cargo as

ações de investigação epidemiológica e as medidas de prevenção e controle das
doenças transmissíveis. E também das doenças crônicas não transmissíveis.
Quanto às doenças transmissíveis, a VE está encarregada de eliminar ou minimizar
os riscos da disseminação ou prevalência da doença, diminuindo os impactos e o
adoecimento e a mortalidade em decorrência das mesmas. Também está a cargo
da VE normatizar condutas, preparar material didático acessível, divulgar ampla
informação para capacitar os profissionais de saúde da rede pública e da rede
privada a responderem às emergências e riscos de forma rápida e padronizada,
de acordo com os insumos disponíveis. De acordo com a introdução do Guia de
Vigilância Epidemiológica de 2009:
O Guia de Vigilância Epidemiológica tem se constituído em

importante instrumento de divulgação das normas e procedi-
mentos de vigilância e controle de doenças transmissíveis de in-
teresse para o Sistema Nacional de Vigilância em Saúde. Essa
ação, atribuição específica do Ministério da Saúde, é essencial
para assegurar a padronização de procedimentos em todo o
país e permitir a adoção das medidas capazes de prevenir e
controlar as doenças transmissíveis. (BRASIL, 2009c, p.15).

Na década de 60, o programa de erradicação da varíola
também instituiu uma fase de vigilância epidemiológica,
subsequente à de vacinação em massa da população.
Simultaneamente, o programa disseminou a aplicação de
novos conceitos que se firmavam no âmbito internacional
e não se vinculavam à prévia realização de uma fase de
ataque. Pretendia-se, mediante busca ativa de casos de va-
ríola, a detecção precoce de surtos e o bloqueio imediato da
transmissão da doença. Essa metodologia foi fundamental
para o êxito da erradicação da varíola em escala mundial e
serviu de base para a organização de sistemas nacionais
de vigilância epidemiológica. (BRASIL, 2010, p. 15).
Esta expressão vigilância epidemiológica começou a ser utilizada aqui

no Brasil nos anos 50 do século passado, referindo-se ao controle das doenças
transmissíveis. Este fato aconteceu durante a campanha de erradicação da malária
(que não foi erradicada até os dias de hoje). Originalmente, significava “a observação
sistemática e ativa de casos suspeitos ou confirmados de doenças transmissíveis
e de seus contatos”. (BRASIL, 2009c, p. 20). Na época era uma vigilância mais
aplicada às pessoas doentes ou suspeitas para o contágio, colocando-as em
isolamento e quarentena, medidas de pequena eficácia, mas as únicas disponíveis 405
ou conhecidas na época.

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Gestão hospitalar em foco

O Caderno de Estudos “Gestão Hospitalar em Foco” tem como objetivo

Neste sentido, apresentamos estes conteúdos em dois capítulos, um que

No Capítulo I, trataremos das teorias da administração, seus conceitos

Iniciando o Capítulo II, que trata dos conteúdos específicos da gestão

Acadêmico(a)! Leia e releia estes conteúdos, aproprie-se dos conceitos,

Que este material possa contribuir para a construção de seu aprendizado,

Gestão hospitalar em foco

TÓPICO 1 - TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS DA

Gestão hospitalar em foco

TÓPICO 2 – RECONHECENDO O MARKETING E SUAS ESTRATÉGIAS ...... 55

Gestão HOSPITALAR em foco

TÓPICO 3: RECURSOS HUMANOS, CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL,

CLIMA E CULTURA ......................................................................................... 104

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA .......................................................................... 114

Gestão hospitalar em foco

TÓPICO 4 – GESTÃO DE MATERIAIS ........................................................... 129

TÓPICO 5 – GESTÃO DE CUSTOS, FINANÇAS E AUDITORIA ................... 143

GESTÃO FINANCEIRA ................................................................................... 160

Gestão HOSPITALAR em foco

ORÇAMENTO .................................................................................................. 181

GESTÃO DE CUSTOS .................................................................................... 196

Gestão hospitalar em foco

CONTABILIDADE BÁSICA ............................................................................. 212

Gestão HOSPITALAR em foco

CAPÍTULO II - CONTEÚDOS DE FORMAÇÃO ESPECÍFICA EM GESTÃO

TÓPICO 1 - GOVERNANÇA HOSPITALAR .................................................... 233

TÓPICO 2 - GESTÃO DE SERVIÇOS EM SAÚDE ......................................... 247

Gestão hospitalar em foco

TÓPICO 3 - PLANEJAMENTO EM SERVIÇOS DE SAÚDE .......................... 277

SELEÇÃO E PADRONIZAÇÃO DE MEDICAMENTOS .................................. 289

HOTELARIA HOSPITALAR: UM NOVO CONCEITO NAS INSTITUIÇÕES

Gestão HOSPITALAR em foco

TÓPICO 4 - SISTEMAS DE SAÚDE NO BRASIL ........................................... 329

PRINCÍPIOS LEGAIS DO SUS ........................................................................ 333

Gestão hospitalar em foco

RESPONSABILIDADE CIVIL NOS SERVIÇOS DE SAÚDE .......................... 385

Gestão HOSPITALAR em foco

CONCEITOS DE EPIDEMIOLOGIA E SUA APLICAÇÃO .............................. 390

Gestão hospitalar em foco

Esta unidade tratará de assuntos relacionados à Gestão Organizacional.

Aproveitem para relembrar os principais aspectos tratados em cada tema.

------ [ TÓPICO 1 - TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E CONCEITOS ] ------

Você já parou para refletir sobre a pertinência das teorias administrativas

A ênfase e sistematização das ideias sobre as atividades laborais se deram

O objeto destas teorias é explicar como se dá a relação entre os

Gestão hospitalar em foco

Atualmente as organizações são geridas com princípios nas teorias

Percebeu a diferença de características das falas acima? A primeira mais

Gestão HOSPITALAR em foco

Tal desempenho se dá a partir da satisfação e bem-estar das pessoas, ou

Já a Teoria do Comportamento Organizacional preocupa-se mais com a

Quanto às teorias focadas no ambiente organizacional, destacam-se a

Matos e Pires (2006, p. 510) contribuem com a reflexão acerca da Teoria

este modelo, dotado de grande flexibilidade,

Perceba que esta corrente da teoria administrativa busca explicar a