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de procesos en Animación”.
Autores:
¾ Dr.C. Alberto Medina León. Oficina de Servicios Académicos. Universidad de
Matanzas “Camilo Cienfuegos”. E-mail: alberto.medina@umcc.cu
¾ Ing. Arianne Medina Enriquez. Oficina de Servicios Académicos. Universidad de
Matanzas “Camilo Cienfuegos”. E-mail: arianne.medina@umcc.cu
¾ Dra.C. Dianelys Nogueira Rivera. Departamento de Ingeniería Industrial.
Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. E-mail: dianelys.nogueira@umcc.cu
¾ Lic. Andrés García Azcanio. Departamento de Técnicas de Dirección. Universidad
de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. E-mail: andres.garcia@umcc.cu
¾ MSc. Arialys Hernández Nariño. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad
de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. E-mail: arialys.hernandez@umcc.cu
¾ MSc. Arley Pérez Navarro. Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de
Matanzas “Camilo Cienfuegos”. E-mail: arley.perez@umcc.cu
Introducción:
El desarrollo tecnológico, unido a la globalización y la concepción del planeta como una “aldea
global”, ha tenido un impacto importante en el desarrollo de la humanidad, y ha impuesto un
entorno dinámico y cambiante que afecta a todos los sectores de cualquier sociedad.
En este sentido, uno de los sectores que han sido beneficiados por el adelanto tecnológico es
el sector empresarial; y dentro de este, el sector turístico con un desarrollo consistente, y cuya
importancia ha dejado de ser relativa y se ha convertido en uno de los sectores más dinámico
de la economía mundial, por la rápida recuperación del capital invertido y el efecto multiplicador
en el resto de la economía, absorbiendo aproximadamente una parte importante de las
inversiones efectuadas en muchos países.
La gestión empresarial aplicada a la actividad turística se convierte en una herramienta
importante para el logro del éxito. Así, en los últimos años, en Cuba se han realizado
numerosas investigaciones destinadas a mejorar las técnicas de la gestión empresarial
moderna aplicada al sector.
De hecho, el área más privilegiada en este sector es la actividad hotelera, en la que la gestión
puede ser percibida por el cliente, y, por ende, se necesitan nuevos modelos de gestión
enfocados hacia los clientes, para elevar de forma relevante el nivel de servicio para con éste.
En la Gestión por Procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las
tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada cual sabe como contribuye
el trabajo individual al proceso global, lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso
total y no con su tarea personal (deber).
A partir del criterio de que, “las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos”
(Amozarrain, 1999) y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el
entorno de las organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del
mercado; se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones
basado, no sólo en el análisis económico - financiero, sino que logre una valoración integral de
la gestión y sirva de herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos de
la empresa.
Existe amplia potencialidad para desarrollar investigaciones en muchas facetas poco
exploradas de los servicios, ya que no se cuenta con metodologías específicas para la mejora
de los procesos hoteleros salvo la Nogueira Rivera (2002) y las particularidades de Negrín
Sosa (2002) vinculadas a este propio tema de investigación y los modelos de administración de
operaciones, casi en su totalidad, poseen un fuerte enfoque hacia las empresas de
manufactura, además no existen herramientas de apoyo definidas. Estos planteamientos aún
mantienen su vigencia, a pesar de los esfuerzos e incluso resultados alcanzados, que en los
últimos años, se han generado por profesores y estudiantes de la Universidad de Matanzas.
En el proceso investigativo se utilizaron un conjunto de métodos y técnicas investigativas tales
como: análisis-síntesis, inducción-deducción, el Método de Concordancia de Kendall, la
Tormenta de Ideas, Diagramas As-Is, el Mapa de Procesos, Matriz para la determinación de los
procesos claves, Análisis del Valor Añadido, Diagramas de flujo, entrevistas informales,
encuestas, redacción, observación directa, consulta de documentos, entre otras. Además
fueron empleadas herramientas computacionales como el SPSS Versión 12 para Windows y el
Visio 2000.
Los antecedentes referidos permiten definir como problema científico la necesidad de
implementar una metodología para la mejora de los procesos con especificidades para el
proceso de Animación en las Empresas de Servicios Hoteleros, que emplee la técnica de
clasificación de las actividades según el análisis del valor añadido, como herramienta primaria,
para sistematizar procedimientos que permitan posicionar la empresa en el mercado.
El objetivo general de la investigación consistió en: implementar parcialmente la metodología
de Gestión por Procesos para Empresas de Servicios Hoteleros propuesta por Nogueira
Rivera (2002) con particularidades en el Proceso de Animación de un hotel con modalidad
Todo Incluido sustentada en la técnica de clasificación de las actividades según el análisis del
valor añadido, como herramienta primaria, para sistematizar procedimientos que permitan
posicionar la empresa en el mercado.
Desarrollo:
1.1 La revisión bibliográfica realizada en el tema que aborda esta investigación, implicó abordar
diferentes temáticas, como son: la importancia y perspectiva del turismo internacional y cubano,
caracterización de la actividad de los servicios, la gestión por procesos y la estructura del
marco teórico referencial que se desarrollara en este capitulo.
El hilo conductor, que se muestra en la figura 1.1, se sustenta básicamente en los aspectos
generales siguientes:
• Importancia y perspectiva del turismo internacional y cubano.
• Caracterización de la actividad de los servicios.
• Los conceptos existentes sobre la Gestión por Procesos.
• Los elementos generales sobre la Gestión Hotelera, con énfasis en las características
del sector en Cuba.
• La evaluación crítica de los enfoques existentes para la confección del mapa de
procesos de una organización.
• La evaluación de las diferentes metodologías para la selección e identificación de los
procesos claves.
• Las metodologías y/o herramientas más utilizadas en la mejora de los procesos
organizacionales, en búsqueda de su integración de forma tal que sirva de base para el
posterior diseño de una nueva metodología parcial de identificación de los procesos
claves de la actividad hotelera.
Este capítulo expone un conjunto procedimiento y herramientas que permiten el análisis y mejora
de los procesos y en particular de los procesos hoteleros. Las propuestas que se realizan poseen
su fundamento en el estado del arte y la práctica sobre el tema, por lo que es el resultado de la
combinación de documentos clásicos y de efectividad demostrada, publicaciones recientes y
experiencias de trabajos prácticos en el tema y el sector. Se propone, primeramente, un
procedimiento para Gestión por Procesos sustentado en Nogueira Rivera (2002), la que se
enriquece con las experiencias obtenidas de su aplicación en diversas empresas, publicaciones
recientes sobre tema y experiencias no formalizadas. A continuación se exponen algunas
herramientas complementarias a utilizar para el desarrollo de la Gestión por Procesos, a saber: la
entrevista, la encuesta, la tormenta de ideas y el método de concordancia de Kendall; así como
una metodología propuesta para la definición y establecimiento de los indicadores de gestión.
Figura 1.1: Hilo conductor. Fuente: Elaboración propia.
1.2 Procedimiento para la Gestión por Procesos.
El diseño que se presenta en la figura 1.2 tiene como precedentes las metodologías y/o etapas
propuestas por Harrington (1991); Heras (1996); Trishler (1998), Zaratiegui (1999); Amozarrain
(1999) resumidas en Nogueira Rivera et. al. (2004) y de la experiencia de trabajo de un
colectivo de trabajo de profesores y estudiantes del departamento de Ingeniería Industrial de la
Universidad de Matanzas materializado en trabajos de diploma (Gómez Díaz (2003), Soto Juliá
(2003), Alés Fundora (2003), Marrero Latorre (2003), Díaz Alemán, Pérez Gómez & Martínez
de Armas (2004), Madruga Bravo (2004), Sosa Martínez (2005), Navarro Molina (2005),
Álvarez Morales (2005), Suárez López (2005) y Pérez Oliva (2005) dirigidos por Medina León y
Nogueira Rivera; publicaciones y/o trabajos a eventos realizados por Medina León, Nogueira
Rivera, Negrín Sosa, Noda Hernández, Hernández Nariño, García Azcanio entre los años 2002
y 2006 referidos en la presente tesis y trabajos de consultoría en entidades cubanas, tales
como: GET Varadero, GET Habana, Hospital Militar de Matanzas y la Empresa de Proyecto de
Matanzas. Se respeta el criterio, normalmente utilizado, de que un proyecto de mejora de
procesos se compone de tres fases: análisis del proceso, diseño del proceso e implementación
del proceso.
De hecho, el procedimiento propuesto tiene como objetivos:
4 Gestión Estratégica 7 X 6 8 7 9
5 Seguridad (SEPSA) 3 2 X 2 1 4
6 Gestión de Marketing 4 7 X 8 6 5
Gestión de 5 8 7 X 4 8
7
financiación
Gestión de 7 5 4 X 9 5
8
almacenes
Gestión de Recursos 8 8 9 X 9 8
9
Humanos
10 Bares 8 4 6 6 X 8
Gestión de 7 8 8 X 8 9
11
informatización
Investigación y 8 9 9 8 X 7
12
desarrollo
Restauración y 8 6 9 8 X 7
13
cocina
14 Gestión de compras 7 8 8 7 7 X
15 Servicios técnicos 8 5 6 3 X 8
16 Gestión de riesgos 8 7 6 7 X 7
17 Relaciones públicas 8 7 9 8 7 X
Servicios de 6 5 4 8 6 X
18
comunicación
19 Lavandería 5 8 5 7 4 X
20 Asesoría jurídica 5 6 8 7 6 X
Tabla 1.2 Matriz nxn.
No Procesos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Gestión de la X 67 68 61 63
1
Calidad
Gestión de
2 recepción y 68 X 24 63 67 58 43 38 52 58 46 21 17 61
alojamiento
3 Animación 22 X 61 24 35 29
Gestión 57 63 64 X 28 46 38 47 39 64 22 25 8 12 14
4
Estratégica
Seguridad 13 12 X 12 11 60
5
(SEPSA)
Gestión de 32 64 17 X 62 16 35
6
Marketing
Gestión de 15 18 65 X 14 63 18
7
financiación
Gestión de 27 15 34 X 62 62 15
8
almacenes
Gestión de
9 Recursos 59 58 19 X 19 62 18
Humanos
10 Bares 63 24 36 16 X 38
Gestión de 27 63 28 61 X 18 29
11
informatización
Investigación y 58 57 19 19 28 X 17 61
12
desarrollo
Restauración y 63 62 59 61 38 X 37 58 61
13
cocina
Gestión de 37 66 64 36 37 X
14
compras
Servicios 18 15 16 60 23 X 28
15
técnicos
Gestión de 18 27 16 60 7 X 7
16
riesgos
Relaciones 28 17 19 28 27 X 58
17
públicas
Servicios de 26 64 35 14 8 12 X
18
comunicación
19 Lavandería 35 64 25 64 37 14 X
Asesoría 5 36 62 38 61 7 6 X
20
jurídica
Tabla 1.3 Aplicación del Coeficiente de Kendall para la selección de los procesos relevantes.
Expertos
180
ΣAi
160
140
120
100
80
60
40
20
0 INDICADORES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Figura 1.4 Gráfico de la aplicación del Coeficiente de Kendall para la selección de los procesos
relevantes.
Prueba de Chi Cuadrado: X^2 (0,95; n-1) = 13.85 y se demostró que se rechaza H0 y la
concordancia entre los expertos no es casual.
Se considera que existen otros procesos relevantes que no forman parte de los claves,
porque la instalación no cuenta con suficientes privilegios para implantar un plan de mejora
en un plazo a corto tiempo, como es el caso de la Gestión Estratégica y la Gestión de
Marketing, esta última ya que como es la cadena la que realiza la comercialización, se
necesitaría del desarrollo y la puesta en marcha de un proceso que permita iniciar la
comercialización en el Hotel a nivel de la empresa.
Para la aplicación parcial de la metodología se selecciona el proceso de animación por ser
el menos estudiado de los procesos claves y juega un papel esencial en el hotel a la hora de
significar la satisfacción del cliente. En este sentido, la música, el baile, la hospitalidad y las
tradiciones cubanas constituyen unas de las atracciones fundamentales para el turista. Esto
resalta la importancia del proceso de animación en los hoteles todo incluido cubanos, el cual
tiene como objetivo esencial mostrar en todo su esplendor el desarrollo cultural de nuestro
país y dar a conocer al mundo la idiosincrasia de nuestro pueblo.
El Show Time difiere según el día de la semana, de la manera siguiente: lunes, love show;
martes, moda cubana; miércoles, noche cubana; jueves, show de participación; viernes,
show caribeño; sábado, afro-cuban-show ó show de participación; domingo, show español.
Para dicha mejora de proceso se tuvo en cuenta que los objetivos fundamentales del
Departamento son, aparte de garantizar la motivación del cliente, inculcarle los valores
propios culturales de nuestro país, así como interrelacionar a todos los clientes,
independientemente de su nacionalidad, con el fin de conseguir una atmósfera de amistad.
Conclusiones:
1. La metodología propuesta por Nogueira Rivera (2002) en su aplicación para distintos
sectores de la economía y en especial para el turismo; así como la continuidad a la
investigación dada por otros especialistas se ha demostrado la necesidad de formalizar
un conjunto de criterios, tales como:
a. Criterios y forma de operar para la selección de los procesos claves.
b. Criterios y forma de proceder para obtener las principales relaciones entre los
procesos para la creación del Mapa de procesos.
c. Necesidad de la integración de herramientas, criterios, metodologías y filosofías para
la Mejora de los procesos.
2. El estudio de análisis y mejora de los procesos se realiza para el proceso de Animación,
seleccionado entre los procesos claves (resultaron los procesos de: Gestión de
recepción y alojamiento, Animación, Restauración y cocina) pero que a la vez resulta de
especial interés en el marco de esta investigación y en la futura combinación de esta
metodología de mejora con la implantación de las competencias claves
Bibliografía:
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de la UMCC.
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