Diseño y Planes de Capacitación | Vanessa Ruiz González Psicología Organizacional

Perfil de Desempeño

Los retos para elevar la competitividad y productividad, así como la calidad de vida,
no permanecerán estáticos sino, con toda seguridad, aumentarán tanto en número
como en intensidad.

El perfil de competencias del puesto son el conjunto de comportamientos requeridos

para desempeñar de forma eficaz y eficiente un puesto de trabajo.

¿para qué sirve?

 Realizar la selección del personal

 Detectar necesidades de formación y elaborar planes de
formación/desarrollo.
 Evaluar el desempeño
 Evaluar el potencial
 Elaborar planes de carrera
 Diseñar sistemas de retribución
 Diseñar y rediseñar los puestos de trabajo
 Diseñar y rediseñar las estructuras organizativas

Habilidad.

Habilidad es tener el poder de hacer algo o realizar una determinada acción. Si uno
no tiene la capacidad de hacer algo, quiere decir que le falta el conocimiento, la
fuerza o los recursos necesarios para realizar la acción o tarea. La habilidad de una
persona puede ser juzgada por lo que sabe o lo mucho que ha logrado. En otras
palabras, es la destreza o cualidad que se tiene u obtiene para lograr cumplir ciertos
objetivos trazados, es decir la capacidad de realizar de manera adecuada una
acción en particular. Cabe destacar que la mayoría de los seres humanos, inclusive
aquellos que poseen alguna discapacidad intelectual o algún problema motriz
pueden gozar de ciertas habilidades y distinguirse de otros.

En ocasiones estas habilidades de un individuo están ocultas y por ende es de suma

importancia que sean descubiertas para que este pueda desarrollarse como una
persona capaz de realizar ciertas tareas. Existen personas que piensan que no
tienen habilidad para el deporte, el arte, el estudio o hasta para las actividades
manuales, puestos que muchas veces ni siquiera se molestan en intentarlo o lo
han hecho pero con resultados negativos, o con la desaprobación de otras personas
y responden a su propia negación y dejan de intentarlo.

En el ámbito de la psicología existe un enfoque a esto de las habilidades, y parte

desde el proceso cognitivo de las personas, donde la habilidad se refiere al sistema
de operaciones dominado por un individuo que responde y regula un objetivo, y que
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fue obtenido en forma de hábitos y conocimientos; y de esta forma es que se van

desarrollando las aptitudes, ya sea rápidamente o lentamente que depende de cada
sujeto. Así que por cierto lado se desarrolla la habilidad manual y la destreza
corporal, que son el cimiento de las habilidades físicas; y por el otro lado el
razonamiento lógico junto con la memoria, la capacidad de observación entre otros;
que son las llamadas habilidades intelectuales.

Inteligencias múltiples de Howard Gardner

Gardner define la inteligencia como la “capacidad de resolver problemas o elaborar
productos que sean valiosos en una o más culturas “. Primero, amplía el campo de
lo que es la inteligencia y reconoce lo que se sabía intuitivamente: “que la brillantez
académica no lo es todo”. A la hora de desenvolverse en la vida no basta con tener
un gran expediente académico. Hay gente de gran capacidad intelectual pero
incapaz de, por ejemplo, elegir ya bien a sus amigos; por el contrario, hay gente
menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo de los negocios o en su vida
personal. Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere ser inteligente, pero
en cada campo se utiliza un tipo de inteligencia distinto. No mejor ni peor, pero sí
distinto. Dicho de otro modo, Einstein no es más ni menos inteligente que Michael
Jordán, simplemente sus inteligencias pertenecen a campos diferentes. Segundo, y
no menos importante, Gardner define la inteligencia como una capacidad. Hasta
hace muy poco tiempo la inteligencia se consideraba algo innato e inamovible. Se
nacía inteligente o no, y la educación no podía cambiar ese hecho. Tanto es así que
en épocas muy cercanas a los deficientes psíquicos no se les educaba, porque se
consideraba que era un esfuerzo inútil. Definir la inteligencia como una capacidad
la convierte en una destreza que se puede desarrollar. Gardner no niega el
componente genético, pero sostiene que esas potencialidades se van a desarrollar
de una u otra manera dependiendo del medio ambiente, las experiencias vividas, la
educación recibida, etc. Ningún deportista de élite llega a la cima sin entrenar, por
buenas que sean sus cualidades naturales. Lo mismo se puede decir de los
matemáticos, los poetas, o de la gente emocionalmente inteligente. Debido a eso,
según el modelo propuesto por Howard Gardner todos los seres humanos están
capacitados para el amplio desarrollo de su inteligencia, apoyados en sus
capacidades y su motivación.
El autor de la teoría, Howard Gardner, diferencia ocho tipos de inteligencia:
1. Inteligencia Lógico-Matemática: capacidad de entender las relaciones abstractas.
La que utilizamos para resolver problemas de lógica y matemáticas. Es la
inteligencia que tienen los científicos. Se corresponde con el modo de pensamiento
del hemisferio lógico y con lo que nuestra cultura ha considerado siempre como la
única inteligencia.
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2. Inteligencia Lingüística: capacidad de entender y utilizar el propio idioma. La que

tienen los escritores, los poetas, los buenos redactores. Utiliza ambos hemisferios.
3. Inteligencia Espacial: capacidad de percibir la colocación de los cuerpos en el
espacio y de orientarse. Consiste en formar un modelo mental del mundo en tres
dimensiones, es la inteligencia que tienen los marineros, los ingenieros, los
cirujanos, los escultores, los arquitectos o los decoradores.
4. Inteligencia Corporal-Kinestésica: capacidad de percibir y reproducir el
movimiento. Aptitudes deportivas, de baile. Capacidad de utilizar el propio cuerpo
para realizar actividades o resolver problemas. Es la inteligencia de los deportistas,
los artesanos, los cirujanos y los bailarines.
5. Inteligencia Musical: capacidad de percibir y reproducir la música. Es la de los
cantantes, compositores, músicos, bailarines.
6. Inteligencia Intrapersonal: capacidad de entenderse a sí mismo y controlarse.
Autoestima, autoconfianza y control emocional. No está asociada a ninguna
actividad concreta.
7. Inteligencia Interpersonal: capacidad de ponerse en el lugar del otro y saber
tratarlo. Nos sirve para mejorar la relación con los otros (habilidades sociales y
empatía). Nos permite entender a los demás, y la solemos encontrar en los buenos
vendedores, políticos, profesores o terapeutas. La inteligencia 2 intrapersonal y la
interpersonal conforman la Inteligencia Emocional y juntas determinan nuestra
capacidad de dirigir nuestra propia vida de manera satisfactoria.
8. Inteligencia Naturalista: capacidad para desenvolverse en la naturaleza. La que
utilizamos cuando observamos y estudiamos la naturaleza. Es la que demuestran
los biólogos, los naturalistas, los ecologistas.
Últimamente se ha añadido alguna nueva: Inteligencia Existencial: capacidad para
plantearse preguntas fundamentales sobre el ser humano, la existencia y Dios.
Según esta teoría, todos los seres humanos poseen las ocho inteligencias en mayor
o menor medida. Al igual que con los estilos de aprendizaje no hay tipos puros, y si
los hubiera les resultaría imposible funcionar. Un ingeniero necesita una inteligencia
espacial bien desarrollada, pero también necesita de todas las demás, de la
inteligencia lógico-matemática para poder realizar cálculos de estructuras, de la
inteligencia interpersonal para poder presentar sus proyectos, de la inteligencia
corporal-kinestésica para poder conducir su coche hasta la obra, etc. Gardner
enfatiza el hecho de que todas las inteligencias son igualmente importantes y, según
esto, el problema sería que el sistema escolar vigente no las trata por igual, sino
que prioriza las dos primeras de la lista, (la inteligencia lógico-matemática y la
inteligencia lingüística). Sin embargo, en la mayoría de los sistemas escolares
actuales se promueve que los docentes realicen el proceso de enseñanza y
aprendizaje a través de actividades que promuevan una diversidad de inteligencias,
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asumiendo que los alumnos poseen diferente nivel de desarrollo de ellas y por lo
tanto es necesario que todos las pongan en práctica. Para Gardner es evidente que,
sabiendo lo que se sabe sobre estilos de aprendizaje, tipos de inteligencia y estilos
de enseñanza, es absurdo que se siga insistiendo en que todos los alumnos
aprendan de la misma manera. La misma materia se podría presentar de formas
muy diversas que permitan al alumno asimilarla partiendo de sus capacidades y
aprovechando sus puntos fuertes. Además, tendría que plantearse si una educación
centrada en sólo dos tipos de inteligencia es la más adecuada para preparar a los
alumnos para vivir en un mundo cada vez más complejo. El conocimiento del nivel
de desarrollo de las distintas inteligencias en una persona y la combinación de éstas
ayudan a realizar una buena elección del futuro profesional, dado que alguien con
una inteligencia corporal-kinestésica muy desarrollada tendrá más aptitudes para
ser deportista, bailarín, etc., mientras que otra persona con la capacidad espacial
más desarrollada se orientará, preferentemente, hacia oficios como la aviación, las
bellas artes, etc.

Factores necesarios para el cambio Manuel Sánchez Duran

Los factores necesarios para el cambio

Para nuestro propósito, nos centraremos en el cambio organizacional, más que en
el individual. El cambio individual tiene básicamente las mismas bases y proceso,
siendo el organizacional más complejo por tratarse de varios individuos cooperando.

Conseguir un cambio exitoso, requiere de los siguientes factores:

 Conocimiento (Capacidad intelectual)

 Emociones (Voluntad)
 Procesos (Hábito)
Si bien, puede comenzarse con el conocimiento y luego con las emociones o
viceversa, es más común operar cambios iniciando por el conocimiento. Es
decir, que primero se sabe qué queremos y dónde estamos y luego se
encuentra la manera de conseguirlo. Los factores, se dan entonces en ciertas
etapas, que culminan con la implantación de procesos.

En las organizaciones, las estructuras están diseñadas de tal manera que se

formen equipos. Es conveniente tener una dirección apropiada para conseguir
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la madurez del o los equipos antes o durante la implantación del cambio.

Veamos cómo interpretar cada uno de los factores mencionados:

CONOCIMIENTO

Se refiere al conocimiento y reconocimiento por parte del equipo de:

 El grado de madurez del equipo u organización (ver el modelo de

Liderazgo Situacional).
 Identificación de las fortalezas y debilidades.
 Identificación del conocimiento técnico previo.
 Identificación de experiencias similares previas de algunos miembros del
equipo.
 Identificación de roles que desempeña cada miembro del equipo.
 Identificación de metas y objetivos.
 Planeación de la implementación desde el punto de vista técnico.
El conocimiento debe estar apoyado por:

 Desarrollo de la comunicación efectiva.

 Capacitación técnica (tales como conocimiento de los motivos del
cambio, las metas, las razones de elegir ciertos lineamientos para el
cambio, las técnicas conocidas, la normatividad o regulación aplicables).
 Capacitación en habilidades de interacción humana (tales como
supervisión, negociación, solución de conflictos, sensibilización al
cambio).
Es más fácil conseguir llevar a cabo una idea medianamente buena apoyada
por muchas personas que una excelente idea con pocos seguidores. Por eso,
es preferible no tratar de hacer planes perfectos, sino simples y con metas
cortas en varias etapas, que permanezcan flexibles y puedan ser mejorados
durante la marcha. Cuando un equipo cuenta con un coach, éste ayuda al
equipo y especialmente al líder a identificar algunos de estos aspectos y
ampliarlos en base a su percepción y conocimiento.
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EMOCIONES

Los equipos necesitan motivadores para volverse impulsores del cambio. Los
mejores motivadores son los que satisfacen las necesidades e intereses
propios. En el caso de un equipo, los motivadores personales siguen teniendo
gran impacto, pero resulta difícil conseguir ligar el cambio a la satisfacción de
los intereses individuales. Por ello, la motivación se centra más bien en
aquéllos que todos pueden reconocer como beneficios personales, ya sea
para el desempeño de su función o a nivel personal.

Es necesario entonces identificar:

 Las necesidades personales comunes a los individuos que conforman el

equipo. Estas necesidades se pueden explorar en el ámbito profesional
y personal. Algunas de las más comunes tienen que ver con el dinero y
el tiempo personal para compartir y convivir con sus familiares, pero
frecuentemente aparecen también necesidades de reconocimiento
público o personalizado.
 Los intereses comunes de los miembros del equipo, que se pretende
cubrir con el cambio en cuestión y los que podrían usarse como
motivadores externos. Son frecuentes los intereses de interacción social,
como serían reuniones de celebración por el logro.
 Las necesidades comunes de los individuos que participarán en el
cambio una vez que éste se despliegue. Este es un factor clave para
conseguir un cambio exitoso. Por lo general, el despligue se lleva a cabo
hacia el nivel más bajo de la organización. En este nivel suele prevalecer
la satisfacción de necesidades básicas del individuo y el dinero o
artículos tangibles suelen ser el mayor atractivo, aunque no el único.
 Los intereses comunes de los individuos que participarán en el cambio.
Uno de los motivadores más valorados por el personal de bajo nivel es
la interacción con los altos niveles como medio de reconocimiento al
logro.
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 La capacidad de la organización de satisfacer las necesidades e

intereses.
Una vez realizada la detección, se debe proceder a la planeación:

 Planear cómo obtener los recursos que se requieren para los

motivadores, incluyendo en esto los tangibles y
los intangibles. Parecesimple pensar que el Director de una
organización participe en un evento con el personal de más bajo nivel,
pero frecuentemente esto resulta difícil de conseguir.
 Planear cómo administrar los motivadores. Cuando los que participan en
el cambio no están acostumbrados a estas dinámicas, es preferible
administrar motivadores de corto plazo por logros pequeños, mientras
que los motivadores de mediano plazo funcionan muy bien cuando el
personal ha participado en dinámicas previamente.
 Estructurar el esquema de motivadores en relación al logro en función
de indicadores objetivos, en base a datos medibles, que sean equitativos
para todos los participantes.
 Planear un calendario de realimentación positiva, tanto para el equipo
de implantación como para todos los participantes.

PROCESOS

El liderazgo de un equipo no tendrá efecto alguno sobre la organización sin

disciplina. Al momento de desplegar las tareas y responsabilidades que
llevarán al éxito en la implantación del cambio, es necesario definir claramente
quién se encargará de llevar a cabo cada tarea y quién supervisará que ésta
se lleve a cabo.

El despliegue de tareas requiere detallar lo siguiente:

 Quién llevará a cabo las nuevas tareas y la supervisión.

 Las instrucciones, procedimientos y ayudas visuales para la ejecución
de las nuevas tareas o de las nuevas formas de hacer las tareas.
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 La entrega de las tareas específicas a cada individuo involucrado,

preferiblemente a través de procedimientos o instrucciones de trabajo.
Estos documentos deben detallar los criterios de ejecución, y la
frecuencia.
 La entrega de la función de supervisión, a través de descripciones de
puesto. Se debe dejar clara la frecuencia de la supervisión y los criterios
de evaluación.
 La forma de presentación de los resultados, que se hace cuando menos
mediante indicadores de desempeño, su frecuencia y sitio y forma de
publicación.
 El papel del líder de la operación en esta etapa y la importancia del
seguimiento al indicador como medida de control.
 Comunicación del plan de motivadores.
En esta etapa se requieren los siguientes apoyos:

 Desarrollo y/o modificación de documentación.

 Adecuación de los sistemas afectados (ejemplo ISO 9001).
 Reuniones con el personal para establecer una comunicación efectiva,
detallando lo que se espera de cada uno, la forma de conseguirlo y las
consecuencias positivas o negativas de hacerlo o no.
 Creación de un sistema de publicación de indicadores (un pizarrón,
computadora, o área designada, la frecuencia, el orden, el historial, etc.)

EL CICLO DE CAMBIO Y EL CRECIMIENTO

El cambio, como ya mencionamos antes, se da en etapas. El cambio de una

etapa a la siguiente requirere acciones específicas:

Preparación
Se da al pasar de la etapa de conocimiento a la de emociones. Se basa en la
inspiración que pueda conseguirse en el personal. Esto se consigue liderando
el cambio, creando una visión y dando forma a la cultura que se obtendrá con
éste, fortaleciendo la estima y la identidad del personal con la organización.
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Cambio
El cambio en sí es el proceso de desplegar cada una de las funciones y
responsabilidades específicas a cada miembro de la organización.

Crecimiento
El cambio exitoso provoca sensación de logro y crea un ambiente propicio
para adoptar actitudes dinámicas en algunos miembros de la organización,
que intentarán liderar nuevos cambios. Cuando esto sucede, se está dando la
captación de valor, es decir que se logra auto-evaluar el logro y se pone la
mente en nuevas metas que llevan a tácticas y planes operativos. El siguiente
cambio será ir un nivel más arriba, con lo que se da el proceso de crecimiento.