Ciclo de Vida das Organizações

Observa-se que geralmente todas as organizações passam por diversas etapas

em um ciclo de vida, onde cada setor da economia apresenta sinais que
caracterizam a expectativa de vida que um empreendimento pode ter e
inevitavelmente elas atravessam as fases de nascimento, infância, maturidade e
velhice (quadro 1).

Dependendo da natureza das operações estas fases podem possuir ciclos longos
ou curtos, pois da mesma forma que os seres vivos, as organizações geralmente
nascem pequenas com uma estrutura bastante enxuta com poucos recursos e
com alta dependência seja de pessoas, clientes, fornecedores, capital, terceiros
ou equipamentos. Nesta fase são frágeis e há muitos casos de morte prematura
nos seus primeiros anos de vida.

Ao superar esta primeira fase, a empresa passa por um processo rápido de

crescimento e desenvolvimento, com grandes e relevantes mudanças. Ela
começa achar seu espaço no mercado, o aprendizado é continuo e envolve a
empresa como um todo. Como todo crescimento os problemas também
aparecem nesta fase, como na adolescência, tais como a criação de sua
identidade, estabelecer vínculos mais fortes com “adultos”, reduz sua
dependência externa, profissionaliza-se e se prepara para a maturidade.

Quadro 1 - Ciclo de Vida das Organizações

Fonte: Hashimoto (2006, p. 45).

Na maturidade, o ritmo de crescimento da empresa diminui, consolida-se a sua

posição estratégica e de certa maneira, acomoda-se e se estabiliza, muitas vezes
tornando-se avessa às mudanças e inovações, os fluxos operacionais e processo
se tornam mais estáveis, trazendo a tranquilidade e conforto ao ambiente o que
geralmente leva a um estado de letargia que pode ser fatal a sua existência,
principalmente diante da concorrência. Quando se chega a este ponto a empresa
está se tornando velha.

Na velhice seu processo de crescimento para e também começa encolher,

perdendo posições no mercado, diminuindo sua força física, reduzindo seu
faturamento e vendo a concorrência avançar sobre as suas falhas e nota-se que
a empresa tem pouca motivação e disposição para reverter tal situação. A
energia e o dinamismo perdido na fase da maturidade dificilmente são
recuperados e então a “morte” acontece ou por meio de uma fusão ou
incorporação, marcando o início de um novo empreendimento.

Embora todas as empresas estejam sujeitas a este ciclo, algumas conseguem

esquivar-se do inevitável processo de envelhecimento, ganhando algumas
‘sobrevidas’ no momento que procuram evitar de entrar em um processo
rotineiro e acomodado. Assim sendo essas empresas se autoprovocam,
procurando não entrar (ou sair) da posição de conforto, promovendo as
mudanças ao invés de esperá-las passivamente. Essa reinvenção constante é a
base da organização moderna, ciente de sua posição diante do ambiente e de
seu poder de competitividade.

McGinnis e DiAngelo (apud HASHIMOTO, 2006) tratam o ciclo de vida em

estágios de evolução das organizações, como podemos notar na Tabela 1.

Tabela 1 - Estágio da evolução das organizações

Estágio Descrição

Empreendedor É o estágio inicial da maioria das empresas, contando com

apenas uma ou duas pessoas. Os resultados são mais o
fruto dos empreendedores do que de sua pequena e
enxuta equipe. Geralmente estão em um ambiente
informal, com poucos ou nenhum nível hierárquico
 imediato, as decisões são centralizadas nos sócios, possui
um grande potencial de crescimento, estratégia baseada
na intuição, relações pessoais muito próximas e controles
informais

Transição À medida que a empresa cresce e se desenvolve, vai

percebendo a necessidade de se organizar para controlar
o seu crescimento. As falhas decorrentes do seu
crescimento passam a se tornar mais evidentes e
prejudicando o desempenho geral da organização. Projeto
param na metade, ordens de serviço se perdem, acordos
não são cumpridos, várias pessoas fazendo trabalhos
repetitivos, obrigando assim a organização a se
burocratizar, tornando uma entidade administrativa com
regras, modelos e processos estruturados. Os sócios dão
espaço para administradores. Os sócios não entendem e
rejeitam as mudanças impostas e deixam a empresa. A
sensibilidade de risco aumenta, a empresa não é mais
uma aventura e muita coisa está em jogo agora.

Burocrático A empresa tornou-se mais complexa, a distância entre o

nível operacional e a alta administração aumenta e
problemas de comunicação começam a surgir. As
unidades que compõem a organização perdem a
identidade global e com isso constroem suas próprias
estratégias independentemente. A concentração de poder
mexe com as relações pessoais tornando aspectos
políticos mais relevantes nos processos decisórios do que
a estratégia e competências. O compromisso com os
ideais corporativos se perde, o comportamento se torna
impessoal e os colaboradores superespecializados, com
pouca ou nenhuma visão do todo da organização
Fonte: adaptado de Hashimoto (2006, p.47-48).

O grande desafio das organizações é utilizar a normalização e os regulamentos

para estabelecer as políticas necessárias para manter a integridade dos princípios
e requisitos organizacionais, proporcionando ao mesmo tempo a liberdade para
seus funcionários agirem e construírem.

Fazendo uma analogia da visão dos estágios da evolução com o ciclo de vida das
organizações (vide figura 1), poderemos notar que a empresa, quando cresce
possui um alto potencial empreendedor, a fase de transição equivale à etapa de
infância e a fase burocrática à da maturidade no ciclo de vida. Da mesma maneira
é importante valorizar as ações que as empresas desenvolvem para não cair na
velhice. Algumas empresas se reestruturam, descentralizam suas decisões,
dando mais autonomia às filiais, outras tomam decisões sobre a linha de
produção, outras a sua geografia, e outras até mesmo o tipo de cliente.
Outra forma que as empresas encontraram para descentralizar as atividades e
que esteve em seu auge na década de 90 foi a Terceirização, que é o
deslocamento de partes do processos internos para empresas externas. Era uma
forma bastante viável e rápida para reduzir o tamanho da empresa e de quebra
reduzir os custos dos processos. Desta forma grandes corporações puderam
descentralizar suas operações com a subcontratação de empresas com estrutura
mais enxuta e especializada em certos serviços, sobretudo nas áreas
operacionais e de apoio, desta forma podendo a empresa se concentrar nas
atividades que seriam suas competências principais, ou seja, sua atividade fim.

As pequenas empresas que surgiram nesse processo, na maioria formada por

ex-funcionários, foram o grande benefício gerado pelo movimento de
terceirização, do ponto de vista do desenvolvimento da cultura empreendedora.
De repente, gerentes de áreas se viram donos de empresas e suas
responsabilidades mudaram radicalmente com o seu desligamento da
organização. Agora eles começaram a se preocupar com os resultados,
fornecedores, contratos, fluxo de caixa, capacitação de pessoas, planejamento
da produção entre outras ações inerentes à administração de uma empresa.

Figura 1. Ciclo de Vida vs Grau de Empreendedorismo

Fonte: Adaptado de Hashimoto (2006, p. 49).

Ainda com o movimento da terceirização, surgiu outro conceito o Downsizing,
que foi outra tentativa de reduzir o tamanho das organizações. Na verdade o
downsizing é “achatamento” das estruturas organizacionais (hierarquia). Esta
redução é conseguida com a eliminação de posições em nível gerencial e o
agrupamento das áreas afins. Muitos consideravam que o downsizing era um
meio para o corte de pessoal e, de fato, muitas empresas encararam assim esse
movimento, como um instrumento para cortar custos de pessoal, e na verdade
isso implicava num retrocesso do crescimento indiscriminado que tomava conta
das empresas, pois até então, com a fartura de recursos, cresciam de forma
desigual e desordenada.

O downsizing surgiu para acabar com esta desordem. Analises bem

fundamentadas, conduzidas por consultorias sérias e baseadas em metodologias
testadas e bem estruturadas, demonstravam em que se desperdiçava recursos
dentro das organizações.

Os efeitos práticos do downsizing, do ponto de vista empreendedor, foram os

mais contundentes e efetivos. Os funcionários que saíram fomentavam o
surgimento de pequenos negócios por mera necessidade de sobrevivência, e essa
atitude não foi necessariamente fruto de um processo empreendedor para
explorar uma oportunidade. Os que ficavam na empresa, incentivou-se o
desenvolvimento das habilidades de adaptação e um aprendizado multifuncional
proporcionando o acúmulo de funções aliado ao medo de perder seu emprego.

Algumas empresas conduziram o downsizing de forma mais humana e coerente

possível tirando proveito do trabalho dos que ficaram. Desta forma os talentos
puderam sobressair, a flexibilidade aflorou como efeito colateral altamente
positivo, mesmo que não fosse esperado.

Aos poucos as empresas começaram a se dar conta que as soluções para se

reinventar em termos de organização não residia apenas no ambiente interno,
pois ao abrir os olhos para o ambiente externo, do ponto de visto estratégico e
com um direcionamento focado em tendências futuras, os dirigentes descobriram
um mínimo de possibilidades, tanto para aumentar seu poder de fogo com
relação as descoberta de oportunidades quanto para garantir sua sobrevivência
em ambientes muito agressivos e hostis.
Para o empreendedorismo corporativo, as parcerias, associações, fusões,
incorporações, joint-ventures, aquisições, etc. permitiram um aumento da
flexibilidade nas organizações. Obrigados a assimilar novas culturas, adotar
novos padrões, tornar os processos mais permeáveis e resolver problemas de
conflitos internos, as organizações aprenderam não só as vantagens da
diversidade como também a quebrar linhas de pensamento tradicionais e
conservadoras. Essas empresas ganharam uma constância maior de si mesmas
e, principalmente, aprenderam a aceitar melhor as mudanças, um fator
fundamental no desenvolvimento da cultura empreendedora e que dificilmente
aconteceria de outra forma.

Mais do que grandes, as organizações se tornaram altamente complexas e é

exatamente esta complexidade que as impede de se tornarem mais flexíveis e
adaptáveis. A organização Intraempreendedora é uma organização que recupera
o espirito empreendedor que dominava a empresa em seus tempos áureos da
infância, época na qual era mais criativa, dinâmica, ousada, ágil, flexível, proativa
e realizadora. Mesmo sem perder os benefícios que a burocracia trouxe para
torná-la mais organizada, aproveita, ao mesmo tempo, seu aprendizado em
outras áreas tais como a descentralização, terceirização, downsizing, etc. A
empresa Intraempreendedora aproveita o melhor dos dois mundos, mantendo
sempre o desafio de se reinventar e de se adaptar sempre para evitar a velhice.

A ORGANIZACAO INTRAEMPREENDEDORA

A cada dia milhares de concorrentes entram no mercado, ameaçando as

empresas estabelecidas com seus diferenciais competitivos cada vez mais difíceis
de enfrentar.

As empresas que entram no jogo tentam compensar sua falta de tamanho e

estrutura com dinamismo, flexibilidade, disposição, ideias novas e muita
motivação. A maioria dessas pequenas empresas se perde no meio do caminho
justamente por que não conta com vantagens das grandes: tradição, tamanho,
marca e capital. Porém o que é mais interessante é que a maior parte desses
pequenos concorrentes advém da própria empresa. São ex-funcionários que
aprenderam muito dentro da empresa, desenvolveram competências e
habilidades até o ponto em que se acharam aptos a empreender em negócio
próprio como uma alternativa de carreira mais promissora, diante das
dificuldades que enfrentava dentro da sua organização.

O empreendedorismo corporativo surge como uma forma de manter os talentos

dentro da empresa, e ao mesmo tempo, lidar de forma mais rápida as ameaças
do mercado concorrente. Ao promover o intraempreendedorismo a organização
cria um motivador importante para reter os melhores funcionários e condições
para aumentar a flexibilidade necessária para competir com os novos e ávidos
concorrentes, pois junta-se o melhor dos dois mundos: o espirito empreendedor
para a empresa em troca de estrutura para os empreendedores internos tocarem
os projetos pessoais que estejam alinhados com os objetivos estratégicos da
organização.

A essência do empreendedorismo pode ser construída dentro das organizações,

a estrutura atual pode ser modificada para acomodar pequenas empresas, ágeis,
dinâmicas e inovadoras, porém, contando agora com capital, marca e estrutura.

Para os funcionários, é melhor ser Intraempreendedor do que um empreendedor,

uma vez que os riscos e as variáveis ambientais exercem menos influência
quando o empreendedor está protegido pela organização. As vantagens
aparecem para ambos, funcionário e organização. O empreendedorismo também
deve ser perseguido pelos departamentos de gestão de pessoas.

Demita seu melhor funcionário

A Arizona tinha um problema típico -- a alta rotatividade dos prestadores de

serviço. A solução foi ajudar o motoboy mais eficiente a virar
empreendedor Guilherme Fogaça, EXAME

Durante seus quatro primeiros anos de funcionamento, a Gráfica Arizona,

fundada em 1998 em São Paulo, penou com uma dificuldade conhecida por
muitas pequenas e médias empresas -- a alta rotatividade dos prestadores de
serviço. Encontrar e manter bons profissionais que exercem funções essenciais
para a empresa, como a coleta e a entrega dos materiais gráficos, era uma
preocupação permanente para o empresário Alexandre Abdo Hadade, de 33
anos, dono da Arizona. Diante de um problema comum, Hadade encontrou uma
solução incomum -- demitir de vez seu melhor funcionário e incentivá-lo a
montar o próprio negócio para virar seu fornecedor.
A dificuldade de manter esse tipo de profissional está relacionada com a natureza
da função. Entregadores, porteiros, faxineiros e auxiliares em geral têm
atividades de suporte essenciais, sem as quais quase nenhum negócio pode
viver. Mas é difícil oferecer a eles uma remuneração realmente boa e uma
proposta de carreira interessante porque não fazem parte do foco de atuação.
Nesses postos, costuma acontecer um dilema insolúvel. Se o profissional é muito
bom, geralmente ele fica ali somente até conseguir algo melhor. Se for ruim, a
chance de permanecer é maior -- mas o que adianta? No caso da Arizona, eram
os motoboys que davam trabalho. A média de permanência no emprego não
chegava a dez meses. Enquanto esses profissionais iam e vinham, Hadade lutava
para manter a qualidade das entregas. "Era uma trabalheira infernal, sem
nenhuma perspectiva de resolver a causa", diz ele.

Em 2002, o empresário chegou à conclusão de que era melhor terceirizar o

transporte. Pesava contra essa ideia o temor de continuar lidando com algo
provisório -- nesse caso, ter de experimentar diversos fornecedores sem a
certeza de que seria encontrado um capaz de fazer o serviço com a qualidade
necessária. Por outro lado, ele não queria perder o motoboy Fernando Souza
Gomes, que vinha se destacando. "Desde o início, ele mostrou uma eficiência
acima do normal", diz Hadade. "Não queríamos ficar sem ele."

A fórmula da Arizona

Como a empresa resolveu as dificuldades de seu sistema de transporte

1 - O problema

Era difícil achar funcionários qualificados e reter os melhores. Em média, os motoboys

ficavam menos de um ano na empresa

2 - A ideia

Fernando Souza Gomes, o melhor deles, recebeu a proposta de abrir uma empresa de
transporte com a ajuda da Arizona, que seria sua cliente

3 - A transição

A Arizona emprestou um espaço físico, ofereceu o próprio contador para auxiliar nas
questões burocráticas e garantiu a demanda inicial

4 - O resultado

Hoje, a empresa de Gomes toma conta de todo o serviço de transporte da Arizona. A alta
rotatividade deixou de ser preocupação da empresa
A solução foi incentivar Gomes a se demitir para montar a própria empresa de
transporte. "Dessa forma, eu não precisaria mais gerenciar aquele serviço", diz
Hadade. Ao receber a proposta, o motoboy ficou assustado. "Nunca tinha
pensado em ser empresário e não me sentia capaz de erguer e administrar minha
própria companhia", afirma Gomes, hoje com 26 anos de idade. "Fiquei inseguro
e só concordei porque a Arizona garantiu que me daria todo o apoio."

A partir de 2003, a Arizona funcionou como uma incubadora para a empresa de

Gomes, a DF Transportes. Tudo que poderia dificultar o nascimento da
transportadora foi resolvido em conjunto. Como Gomes não podia arcar com
praticamente nenhum custo inicial, a Arizona emprestou um lugar dentro da
própria gráfica. As questões tributárias e burocráticas para a criação da nova
empresa foram resolvidas pelo contador da própria Arizona. Por meio desse
contato, Gomes foi aprendendo a lidar com a documentação e a calcular a
rentabilidade, os impostos e o custo total de cada funcionário. A falta de
intimidade com o computador foi resolvida com um curso técnico de informática
que Gomes ganhou da Arizona. "Eu não tinha nenhum conhecimento
administrativo, mas recebi toda a ajuda de que precisei e acabei aprendendo",
diz Gomes.

Com a Arizona como cliente garantido, a DF Transportes já tinha volume de

trabalho para contratar dois motoboys. "Fomos crescendo junto com a Arizona",
diz Gomes. Hadade também indicou a DF Transportes para outros dois clientes:
a Cineral, de eletroeletrônicos, e a Ecalc, de softwares. Agora, Gomes já
administra 15 motoboys. "Finalmente o problema com os entregadores foi
resolvido", diz Hadade. "E a rotatividade do Gomes é muito menor do que a que
eu tinha, pois ele conhece as manhas desse mercado, sabe onde buscar gente
boa e o que oferecer a elas."

A essência da experiência da Arizona pode ser replicada em outras pequenas e

médias empresas e com outros tipos de funcionário. Em princípio, todas as
funções que não fazem parte da atividade-fim de um negócio podem ser
terceirizadas. "A vantagem de escolher um ex-empregado é que o trabalho fica
nas mãos de um fornecedor já sintonizado com a cultura da empresa", diz
Antônio Carminhato, diretor do Grupo Soma, especializado em recursos
humanos. "É uma maneira diferente e eficaz de manter por perto uma pessoa
talentosa, mas só dá certo se ela possuir uma semente empreendedora que for
desenvolvida, como fez a Arizona."
 Fonte: Exame PME - Ed. 13, disponível em http://exame.abril.com.br/revista-
exame-pme/edicoes/0013/noticias/demita-seu-melhor-funcionario-m0158948

Já para a empresa o empreendedorismo corporativo representa uma forma de

proporcionar maior autonomia a nível operacional e a descentralização de
decisões que não ocorrerem na organização tradicional. Ao estimular o espirito
empreendedor na organização ela promove sua revitalização e um salto no seu
desenvolvimento, pois, ao mesmo tempo que aumenta o poder de inovação e a
melhoria contínua de seus processos, permite a manifestação de seus
colaboradores e forja novos empreendedores, consolidando sua nova cultura.
Talentos empreendedores encontram agora um ambiente no qual podem
desenvolver suas ideias, esses são os poucos funcionários que sempre lutaram
para ser empreendedores no sistema antigo.

Este tipo de organização, que promove a criação de pequenos empreendimentos

individualizados, autônomos e com vida própria, requer mudanças profundas em
sua estrutura básica, desde o nível em que envolve toda a estrutura da empresa
até o nível em que se encontra o indivíduo e suas interações interpessoais

PASSOS PARA A IMPLEMENTACAO DO EMPREENDEDORISMO

CORPORATIVO

Onde é que se encontra os empreendedores em uma organização? Como estes

empreendedores podem desenvolver seu espirito empreendedor dentro das
empresas? Estas são perguntas que sempre são feitas dentro da empresa. Bem,
primeiramente não adianta apenas as corporações terem indivíduos com espirito
empreendedor e a vontade de fazer as coisas acontecerem, se a empresa não
proporcionar condições para que esses empreendedores possam propor novos
projetos e tenham condições e implementá-los.

O maior equivoco cometido pelas organizações está no fato dela falar e difundir
em todos os setores e níveis hierárquicos que “a partir de agora todos terão que
pensar e agir de forma empreendedora, pois a empresa está em fase de
mudanças, desta maneira ou nos adaptamos ou estamos fora do jogo”. Isso
acaba por pressionar os funcionários e não levara a realmente identificar novos
empreendedores, mas sim forçar as pessoas a agirem como tal, fugindo de suas
características.
É necessário então fazer com que os funcionários se sintam motivados a inovar,
buscar algo novo, a se dedicar, a usar sua criatividade e aplicar sua habilidade
empreendedora. Para tal as organizações precisam primeiramente não só
priorizar o lado do empreendedorismo em sua missão de negócio, mas também
disseminar esse conceito por toda a organização fazendo com tudo isso incorpore
na sua cultura organizacional.

O clima pró-empreendedorismo necessita ser muito bem gerenciado e políticas

internas devem ser desenvolvidas tanto para dar suporte a essa iniciativa como
para controlar eventuais desvios de rota. Na tabela 2 descrevemos alguns passos
para implementar e praticar o empreendedorismo nas organizações.

Tabela 2 - Passos para implementar e praticar o empreendedorismo

Passos Descrição

1 A empresa deve priorizar o empreendedorismo como sendo uma pratica essencial

par o seu negócio.

2 A organização deve indicar um elemento de alto posto pra ser o responsável pelas
ações empreendedoras na organização.

3 Em conjunto com a área de gestão de pessoas, deve-se elaborar um programa

de treinamento para difundir o conceito do empreendedorismo por toda a
empresa.

4 A empresa deve criar condições para que as pessoas, em todos os níveis, ajam
de forma empreendedora, busquem a inovação e o desenvolvimento de novos
projetos e produtos.

5 Deve-se dar tempo para medir resultados e tolerar possíveis falhas. Projetos
depois de implementados, levam um tempo para maturar e mostrar resultados.
O importante nesses casos é a empresa entender certas falhas como aprendizado
e não punir a equipe responsável pelo projeto. Projetos bem sucedidos acabarão
servindo como exemplo e estimulo às demais equipes. A premiação não se deve
limitar as quantias em dinheiro e recompensas. A empresas deve mostrar aos
seus funcionários que as chances de crescerem na empresa, serem promovidos e
recompensados serão muito maiores caso estejam envolvidos em novos projetos.

Fonte: Adaptado de Hashimoto (2008, p. 53-54).

O ideal seria se as pessoas pudessem dedicar-se em tempo integral aos seus

projetos, porém nem sempre isso é possível, muitos deverão saber alocar parte
de seu tempo para o projeto r continuar a fazer o que sempre fizeram, sem perda
de desempenho.

Esse é o desafio que os verdadeiros intraempreendedores devem enfrentar,

sendo o primeiro teste para avaliar se seus funcionários são ou não
empreendedores ou se querem agir como tal.

Parabens!!! Chegamos ao fim da web aula 2