PEA de La Paprika

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Planeamiento Estratégico de la Páprika
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Gilberto Enrique Garcés Morales
Gisella Hurtado Liza
Nadia Catalina Santamaría Montoya
Asesor: Jorge Torres
Surco, noviembre de 2012

ii
Resumen Ejecutivo
La páprika representó el quinto lugar en las ventas de la canasta agroexportadora del
Perú al cierre del 2011. Este sector cuenta con ventajas comparativas, como las condiciones
propicias para siembra y cultivo, a lo largo de la costa, y la posición geográfica del país, que
beneficia su producción durante todo el año. Esto ha permitido que el mercado se haya estado
desarrollando y que el mundo haya dirigido su atención hacia la páprika peruana; por ello, el
país se ha convertido en uno de los primeros exportadores a nivel mundial. La competencia
en exportación de materia prima se ha fortalecido en los últimos años; esta posiciona a China
como la mayor contrincante del Perú, pues representa la más grande amenaza para el
crecimiento futuro del sector, debido a sus costos y tamaño de mercado.
El Planeamiento Estratégico de la Páprika ha sido establecido con el objetivo de
obtener ventajas de las oportunidades del mercado y usarlas para superar las debilidades,
utilizar las fortalezas para defenderse de las amenazas, y tomar acciones para minimizar las
debilidades y evitar aquellas amenazas; de esta manera, se agregaría valor al producto. El
sector páprika padece de algunos problemas que deben ser subsanados a través de la
ejecución de este plan; como son el control de la formación de micotoxinas y la
formalización del sector. Si estos problemas se solucionan, los participantes de la cadena de
valor se integrarían en un esfuerzo más coordinado; además, los clientes percibirían al sector
páprika del Perú como confiable, productivo, de calidad superior (respecto a los estándares
internacionales) y con menores costos, los cuales crean una verdadera ventaja competitiva.
Se requiere de flexibilidad para revisar este plan y para actualizarlo de acuerdo con los
cambios que ocurran en el sector y en el entorno. Así se garantizaría un crecimiento de 9.5%,
en promedio anual, para alcanzar la meta de USD 300MM en ventas al 2021, que conduciría
al Perú hacia el primer lugar como exportador de páprika a nivel mundial y al sector hacia el
tercer puesto en la canasta agroexportadora nacional; así se cumplirá con la visión planteada.
iii
Abstract
Paprika represented the fifth place in sales of the agroexport business of Peru at the
end of 2011. This sector counts with comparative advantages as planting and cultivation
weather conditions throughout all coast, and the geographical location of the country,
benefiting its production all-year. This has encouraged market development and had lead the
world’s attention to Peruvian paprika; that’s why the country has become one of the first
exporters worldwide. The competition in raw material exports has strengthened in the past
years, placing China as the largest opponent of Peru, representing the biggest threat for the
growth potential of the sector, due to their costs and market size.
This Strategic Planning has been established with the objective to take advantage of
the opportunities of the market and use them to overcome the weaknesses; use the strengths
to defend of the threats and take actions to minimize that weakness adding value to the final
product. There are some problems in the sector required to be solved through the execution of
this plan, which are control of the mycotoxin formation and the formalization of the sector. If
these problems find solution, the participants of the value chain would become more
integrated within a well-coordinated effort; the customers would perceive Peruvian paprika
sector as reliable, productive, with superior quality against the international standards besides
from lower costs, which create a clear competitive advantage.
Flexibility is required to check the plan and update it according to the changes
occurring in the sector and out of the boundaries, warranting an average of 9.5% annual
growth, to achieve the goal of USD 300MM in sales for 2021; leading Peru to the first place
as worldwide paprika exporter, and placing the sector to the third position in the national
agroexport business, accomplishing the planned vision.

iv
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas .......................................................................................................................... ix
Lista de Figuras ........................................................................................................................xii
Introducción ............................................................................................................................ xiv
Capítulo I: Situación General de Páprika................................................................................... 1
1.1 Situación General ................................................................................................................. 1
1.2. Conclusiones ....................................................................................................................... 7
Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética ............................................................ 9
2.1 Antecedentes ........................................................................................................................ 9
2.2 Visión ............................................................................................................................... 11
2.3 Misión ............................................................................................................................... 11
2.4 Valores ............................................................................................................................... 12
2.5 Código de Ética .................................................................................................................. 13
2.6 Conclusiones ...................................................................................................................... 13
Capítulo III: Evaluación Externa ............................................................................................. 15
3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones ........................................................................... 15
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)........................... 15
3.1.2 Potencial nacional ............................................................................................ 17
3.1.3 Principios cardinales ........................................................................................ 27
3.1.4 Influencia del análisis en el sector páprika ...................................................... 31
3.2 Análisis Competitivo del Perú ........................................................................................... 32
3.2.1 Condiciones de los factores ............................................................................. 33
3.2.2 Condiciones de la demanda ............................................................................. 34
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas .......................................... 35

v
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo .................................................................... 39
3.2.5 Influencia del análisis en el sector páprika ...................................................... 40
3.3 Análisis del Entorno PESTE .............................................................................................. 42
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ............................................ 42
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E).............................................................. 43
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) .............................................. 46
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).............................................................. 49
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) .............................................................. 54
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ........................................................ 59
3.5 Sector Páprika y sus Competidores.................................................................................... 60
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ........................................................ 62
3.5.2 Poder de negociación de los compradores ....................................................... 62
3.5.3 Amenaza de los sustitutos ................................................................................ 63
3.5.4 Amenaza de los entrantes................................................................................. 64
3.5.5 Rivalidad de los competidores ......................................................................... 65
3.6 El Sector Páprika y sus Referentes .................................................................................... 66
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) .............................. 67
3.8 Conclusiones ...................................................................................................................... 69
Capítulo IV: Evaluación Interna .............................................................................................. 71
4.1 Análisis Interno AMOFHIT............................................................................................... 71
4.1.1 Administración y gerencia (A)......................................................................... 71
4.1.2 Marketing y ventas (M) ................................................................................... 75
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) .................................................... 77
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) .............................................................................. 81
4.1.5 Recursos humanos (H) ..................................................................................... 85

vi
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ............................................... 86
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) .................................................... 87
4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) .......................................................... 89
4.3 Conclusiones ...................................................................................................................... 90
Capítulo V: Intereses del Sector Páprika y Objetivos de Largo Plazo .................................... 92
5.1 Intereses del Sector Páprika ............................................................................................... 92
5.2 Potencial del Sector Páprika .............................................................................................. 93
5.3 Principios Cardinales del Sector Páprika ........................................................................... 97
5.4 Matriz de Intereses del Sector Páprika............................................................................. 101
5.5 Objetivos de Largo Plazo ................................................................................................. 102
5.6 Conclusiones .................................................................................................................... 109
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ...................................................................................... 111
6.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA) ........................ 111
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) .............................. 122
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ..................................................................... 124
6.4 Matriz Interna Externa (MIE) .......................................................................................... 127
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) ........................................................................................ 129
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)............................................................................ 130
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ............................................. 134
6.8 Matriz Rumelt (MR) ........................................................................................................ 136
6.9 Matriz de Ética (ME) ....................................................................................................... 137
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia ....................................................................... 139
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ...................................................... 139
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ................................................................ 142
6.13 Conclusiones .................................................................................................................. 144

vii
Capítulo VII: Implementación Estratégica ............................................................................ 145
7.1 Objetivos de Corto Plazo ................................................................................................. 145
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ....................................................... 154
7.3 Políticas de cada Estrategia .............................................................................................. 154
7.4 Estructura del Sector Páprika ........................................................................................... 163
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social .................................................... 165
7.6 Recursos Humanos y Motivación .................................................................................... 167
7.7 Gestión del Cambio.......................................................................................................... 167
7.8 Conclusiones .................................................................................................................... 170
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ................................................................................... 172
8.1 Perspectivas de Control.................................................................................................... 172
8.1.1 Aprendizaje interno........................................................................................ 172
8.1.2 Procesos ......................................................................................................... 173
8.1.3 Clientes .......................................................................................................... 173
8.1.4 Financiera ....................................................................................................... 173
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ................................................... 174
8.3 Conclusiones .................................................................................................................... 182
Capítulo IX: Competitividad del Sector Páprika ................................................................... 183
9.1 Análisis Competitivo del Sector Páprika ......................................................................... 183
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas .................................................................... 189
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del Sector Páprika ...................... 192
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres ....................... 193
9.5 Conclusiones .................................................................................................................... 193
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................... 195
10.1 Plan Estratégico Integral ................................................................................................ 195

viii
10.2 Conclusiones Finales ..................................................................................................... 197
10.3 Recomendaciones Finales .............................................................................................. 200
10.4 Futuro del Sector Páprika............................................................................................... 202
Referencias ............................................................................................................................ 203
Apéndice A: Proyecciones de Crecimiento de Ventas de Páprika al 2021............................ 212
Apéndice B: Norma Técnica Peruana NTP 011.051.2010 .................................................... 214

ix
Lista de Tablas
Tabla 1. Variedades de Páprika Cultivadas en Perú ............................................................ 2
Tabla 2. Exportación de Páprika 2000-2011 ........................................................................ 6
Tabla 3. Matriz de Intereses Nacionales del Perú .............................................................. 17
Tabla 4. Crecimiento Porcentual del Producto Bruto Interno 2005 – 2014 ...................... 21
Tabla 5. Exportación de Páprika del Perú en 2011 en los Principales Mercados
Mundiales .............................................................................................................. 35
Tabla 6. Principales Empresas Exportadores de Páprika 2010-2011 en USD FOB ......... 36
Tabla 7. Principales Exportadores de Páprika Entera en 2011 ......................................... 37
Tabla 8. Principales Exportadores de Páprika en Polvo en 2011 ...................................... 37
Tabla 9. Principales Exportadores de Páprika en Rodajas en 2011 .................................. 38
Tabla 10. Principales Exportadores de Páprika en el Mundo en 2010 ................................ 39
Tabla 11. Gastos en Investigación y Desarrollo 2002- 2007 (% del PIB) ........................... 52
Tabla 12. Indicadores de Innovación del Perú a Nivel Global según el World Economic
Forum .................................................................................................................... 53
Tabla 13. Metas del Plan Nacional de Acción Ambiental del Perú al 2021 ......................... 58
Tabla 14. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) - Sector Páprika ............... 59
Tabla 15. Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter – Sector Páprika ............... 61
Tabla 16. Exportaciones de Páprika por Tipo desde el Perú en 2011 ................................. 63
Tabla 17. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) – Sector Páprika ....................................... 68
Tabla 18. Parámetros Cultivo de Páprika ............................................................................ 83
Tabla 19. Costos de Producción de Páprika....................................................................... 832
Tabla 20. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) - Sector Páprika ................. 90
Tabla 21. Matriz de Intereses del Sector Páprika ............................................................... 102
Tabla 22. Objetivos de Largo Plazo.................................................................................... 109

x
Tabla 23. Matriz de Generación de Estrategias FO ........................................................... 113
Tabla 24. Estrategias Resultantes del Emparejamiento de Fortalezas y Oportunidades ... 114
Tabla 25. Matriz de Generación de Estrategias DO .......................................................... 115
Tabla 26. Estrategias Resultantes del Emparejamiento de Debilidades y Oportunidades. 116
Tabla 27. Matriz de Generación de Estrategias FA ........................................................... 117
Tabla 28. Estrategias Resultantes del Emparejamiento de Fortalezas y Amenazas........... 118
Tabla 29. Matriz de Generación de Estrategias DA ........................................................... 118
Tabla 30. Estrategias Resultantes del Emparejamiento de Debilidades y Amenazas ........ 120
Tabla 31. Matriz FODA del Sector Páprika ....................................................................... 121
Tabla 32. Factores PEYEA del Sector Páprika – Relativos a la Industria ......................... 122
Tabla 33. Factores PEYEA del Sector Páprika – Relativos al Sector ................................ 123
Tabla 34. Lista de Productos de la Matriz BCG del Sector Páprika .................................. 125
Tabla 35. Regiones en la Matriz IE..................................................................................... 127
Tabla 36. Celdas en la Matriz IE ........................................................................................ 127
Tabla 37 Matriz de Decisión de Estrategias del Sector Páprika ....................................... 133
Tabla 38. Matriz CPE del Sector Páprika – Estrategias Retenidas ................................... 135
Tabla 39. Matriz Rumelt del Sector Páprika ....................................................................... 136
Tabla 40. Matriz Ética del Sector Páprika.......................................................................... 138
Tabla 41. Estrategias Retenidas y de Contingencia del Sector Páprika............................. 139
Tabla 42. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo del Sector Páprika............ 141
Tabla 43. Matriz de Posibilidades de los Competidores del Sector Páprika...................... 143
Tabla 44. Objetivos de Corto Plazo para el OLP1 ............................................................. 147

xi
Tabla 51. Recursos Asignados para el OLP1 ..................................................................... 155
Tabla 58. Políticas de las Estrategias del Sector Páprika .................................................. 162
Tabla 59. CMI – Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje del Sector Páprika ................. 177
Tabla 60. CMI – Perspectiva de los Procesos Internos del Sector Páprika ....................... 178
Tabla 61. CMI – Perspectiva del Cliente del Sector Páprika ............................................. 180
Tabla 62. CMI – Perspectiva Financiera del Sector Páprika............................................. 181
Tabla 63. Plan Estratégico Integral del Sector Páprika ..................................................... 196
Tabla A1. Principales 10 Países Exportadores de Páprika ................................................ 213

xii
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico. ......................................................... xiv
Figura 1. Exportaciones de páprika por tipo de presentación 2010 – 2011en USD FOB. ..... 3
Figura 2. Principales 10 países importadores de páprika 2010 en USD FOB........................ 4
Figura 3. Principales 10 países exportadores de páprika 2010 en USD FOB. ....................... 5
Figura 4. Presentaciones de páprika y regiones donde se siembra en el Perú ...................... 11
Figura 5. Crecimiento porcentual económico período 2005-2013. ...................................... 21
Figura 6. Diversificación de mercados de exportación del Perú en el 2011 ........................ 28
Figura 7. Diamante de Porter del Perú. ................................................................................ 33
Figura 8. Estacionalidad de cultivo de páprika por regiones................................................ 34
Figura 9. Exportación de páprika desde Perú (2000-2011). ................................................. 35
Figura 10. Evolución de la pobreza en el Perú. ...................................................................... 47
Figura 11. Crecimiento de la población 1950 – 2050 según tres hipótesis. ........................... 48
Figura 12. Grupos de edad en el Perú..................................................................................... 48
Figura 13. Evolución de la relación de I+D/PBI per cápita para países Latinoamericanos
seleccionados (en USD) para el periodo 1997-2007............................................. 50
Figura 14. Exportación de páprika por tipo de presentación 2011en USD FOB. .................. 75
Figura 15. Destinos de exportación de páprika al 2011. ........................................................ 76
Figura 16. Precios en dólares por kilo de páprika (2007-2011). ............................................ 77
Figura 17. Ciclo productivo del sector páprika ...................................................................... 81
Figura 18. Calendario de cosechas de páprika en el Perú ...................................................... 94
Figura 19. Matriz PEYEA del sector páprika ....................................................................... 124
Figura 20. Matriz BCG del sector páprika. .......................................................................... 126
Figura 21. Matriz IE del sector de páprika. .......................................................................... 128
Figura 22. Matriz GE del sector páprika .............................................................................. 130

xiii
Figura 23. Estructura organizacional propuesta del sector páprika...................................... 164
Figura 24. Estructura del Comité Peruano de Páprika ......................................................... 165
Figura 25. Índice de Competitividad Regional 2010........................................................... 184
Figura A1. Ventas de páprika del Perú en el período 2000-2011 ......................................... 212
Figura A2. Ventas de páprika del Perú en el en los años 2010 y 2021. ................................ 213
xiv
Introducción
El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de
manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y
alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que
llevarán al sector de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en
la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa más
complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de
manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y,
finalmente, los objetivos de largo plazo (OLP) y los objetivos de corto plazo (OCP). Cabe
resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas
personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación constante. El plan
estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo
Secuencial del Proceso Estratégico.
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, de F. A. DÁlessio, 2008.
México D. F., México: Pearson.
xv
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar del sector. Luego, se desarrolla la evaluación
externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en el sector que se estudia y
analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas Políticas,
Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la Matriz de
Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno
determinado en base a las oportunidades que podrían beneficiar al sector, las amenazas que
deben evitarse, y cómo el sector está actuando sobre estos factores. Del análisis PESTE y de
los competidores se deriva la evaluación del sector con relación a sus competidores, de la
cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia
(MPR). De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas
clave, la situación de los competidores y los factores críticos de éxito en el sector industrial,
facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de
las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener éxito en el sector industrial, y
superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las
competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e
Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y
Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas
xvi
funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar
con mayores probabilidades de éxito en el proceso.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses del sector, es decir, los
fines supremos que el sector intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados en los
que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y basados
en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que el sector espera alcanzar.
Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la “sumatoria”
de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la
formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el
Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del
emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los
resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de
Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de
Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston
Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran
Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de
diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE),
siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz
Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices de
Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a
esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para
xvii
verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de
Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán
capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por el sector. La integración de la
intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la
selección de las estrategias.
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura del sector, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se efectúan
las estrategias retenidas por el sector dando lugar a la Implementación Estratégica. Esta
consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en
resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una implementación
exitosa. . . puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no
llegar a ejecutarse” (D'Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen los OCP y los
recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una
estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia
nueva usando una estructura antigua.
Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de
control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de
Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se
toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad del sector y se
plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura
deseada del sector. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el proceso
de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una
microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, cuidad, municipalidad, región,
país u otros.
1
Capítulo I: Situación General de Páprika
En el presente capítulo se realiza un análisis de la situación general de la páprika,
como producto de agroexportación en el mundo, examinando sus principales usos y
condiciones de crecimiento, así como la posición que ocupa el Perú respecto a volúmenes y
dólares FOB exportados.
1.1 Situación General
La páprika se utiliza, principalmente, como colorante y saborizante. Es requerida en
diversas industrias, sobretodo en la cocina europea. Así como el pimiento común y otras
especies de ajíes, la páprika es un ají no picante. Sus frutos deshidratados y molidos forman
un colorante natural empleado para la industria de alimentos. Además, es un condimento en
la cocina común, en especial en España (con esta se pueden preparar sopas, guisos, comidas
al paso y pizzas). Adicionalmente se le considera un producto benéfico en su consumo por su
bajo contenido de colesterol y sodio y su alto contenido en vitamina C. Asimismo es materia
prima para la producción de oleorresina, aceite natural que se extrae de la páprika en polvo y
que también se utiliza como colorante de alto rendimiento y prolongada permanencia de
coloración en diversas industrias (de alimentos, cosmética, textil y farmacéutica).
Tanto la páprika como la oleorresina son apreciadas por sus propiedades
organolépticas y son usadas en el procesamiento de varios alimentos: carnes, embutidos,
snacks y licores. En la industria farmacéutica, se utiliza como tinte en la producción de
jarabes, cápsulas y pastillas; en la industria cosmética, para producir lápices labiales, polvos
faciales y aceites esenciales, y en la industria textil, como colorante para prendas (Perú
Exporta, 2006). Según sus características físicas, la páprika se clasifica en diferentes
variedades; para ello, se toma, como atributo principal, el color del fruto medido en grados
ASTA (American Spice Trade Association). En el Perú, se cultivan cinco variedades de
páprika; estas pueden apreciarse en la Tabla 1.

2
Tabla 1 Variedades de páprika cultivadas en Perú
Variedades de Páprika Cultivadas en Perú
Tipo Descripción
King Su fruto tiene una longitud promedio de entre 15,2 y 20,3 cm. Está
compuesta por paredes delgadas y contiene un excelente color rojo y poco
picante. Su capacidad para el secado es muy buena. Su nivel ASTA varía
entre 220 y 280 unidades.
Super King Tiene polinización abierta. Está compuesta por paredes delgadas o medias.
Infinity Posee un buen color y la capacidad de obtener reducido picor, dependiendo
del manejo que se le atribuya. Puede tener entre 210 y 300 grados ASTA, y
presenta un buen potencial de rendimiento.
Queen Sus frutos son de paredes delgadas y de largo ligeramente menor que la
variedad King, pero de hombro mucho más ancho. Presenta buena capacidad
de secado. Su nivel de ASTA varía entre 200 y 300 grados.
Sonora Sus frutos son grandes, uniformes (20,3 x 3,8 cm) y de paredes gruesas.
Madura hacia el rojo oscuro. Tiene muy altos niveles de ASTA (desde 300
hasta 600), los cuales son excelentes para el procesamiento.
Bella Es un híbrido entre Sonora y King: mantiene el tamaño de Sonora y la
coloración y el grosor de paredes de King. Su nivel ASTA varía entre 220 y
280. Es usada para mesa y molienda.
Nota. Tomado de “Informe de Estructura y Tendencias del Mercado de Páprika”, En Caser: Riesgos de Mercados, pp. 1-15.
por Maximixe Consult, 2010.
La temperatura cálida de la costa peruana, la baja radiación solar y la ausencia de
lluvias son factores determinantes en el cultivo del ají (Perú Exporta, 2005). Por su forma de
cultivo, los agricultores nacionales han sacado provecho de las condiciones que brindan los
suelos y el clima de la costa, desde Piura hasta Tacna. “El Perú tiene 84 de los 108
microclimas que hay en el mundo, lo que le permite cultivar casi todos los productos
agrícolas” (Perú Exporta, 2006, p. 33). Además, estas condiciones brindan una interesante
alternativa para la diversificación de la agricultura nacional, así como rentabilidad.
El ambiente indicado para el cultivo de este producto corresponde a zonas donde las
temperaturas oscilan entre 18 y 25 ºC; puesto que si estuviesen fuera de este rango, se
producirían frutos de mala calidad y bajo rendimiento. Se prefiere que durante la madurez de
los frutos las temperaturas sean uniformes (alrededor de 25 ºC), porque la intensidad del calor
está directamente relacionada con la temperatura. En cuanto al tipo de suelo preferible para el
cultivo de páprika, se recomienda uno arenoso franco, de baja conductividad eléctrica, bien
3
aireado y, sobre todo, que posea un buen drenaje. Es muy importante el subsolado previo (si
fuese necesario) para facilitar el drenaje y lavado de sales, ya que la páprika no tolera la alta
salinidad. El potencial de hidrógeno (pH) óptimo varía entre 6.5 y 7.0. Este cultivo tiene la
ventaja de producirse durante todo el año en el Perú, lo cual permite abastecer al mercado
internacional en todo momento.
Las principales zonas de producción en el Perú son las siguientes: Piura, Lambayeque,
La Libertad, Ica, Arequipa, Moquegua y Tacna. En estos lugares, se producen tres
presentaciones: páprika entera, páprika triturada y en trozos. En la actualidad, a nivel
nacional, se vienen cultivando 7,500 hectáreas (ha) de ají páprika; de estas se obtiene dos
cosechas anuales, destinadas a diferentes sectores del comercio, los cuales representaron
USD 121’143,184 FOB en el 2011. En la Figura 1, se puede observar la distribución de las
exportaciones de páprika de los años 2010 y 2011. La mayor parte de la páprika exportada
fue entera, pero también se exportó páprika pulverizada y en rodajas. Asimismo existe una
incipiente industria de oleorresina para exportación, la cual hasta setiembre de 2008 solo
había exportado cuatro toneladas métricas (4 t) (“Cultivo para teñir. Color natural por
excelencia”, 2009).
100,000,000
90,000,000
80,000,000
70,000,000
60,000,000
50,000,000 FOB-10
40,000,000 FOB-11
30,000,000
20,000,000
10,000,000
0
ENTERA TRITURADOS O EN TROZOS O RODAJAS
PULVERIZADOS
Figura 1. Exportaciones de páprika por tipo de presentación 2010-2011en USD FOB.

Tomado de “Ficha Comercial”, por Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior
(SIICEX), 2012. Recuperado de
4
http://www.SIICEX.gob.pe/SIICEX/portal5ES.asp?_page_=172.17100&_portletid_=sfichapr
oductoinit&scriptdo=cc_fp_init&pproducto=178&pnomproducto=P%E1prika
Los principales mercados de exportación a nivel mundial, que incluyen todas las
presentaciones del producto, están liderados por Estados Unidos (23%), según cifras del
Sistema Integral de Información de Comercio Exterior (SIICEX) mostradas en la Figura 2;
los siguen Malasia (13%), Alemania (7%), España (7%) y México (6%).
29%
23%
13%
7% 7% 6% 5% 5%
3% 3%
Figura 2. Principales 10 países importadores de páprika 2010 en USD FOB.

Además del protagonismo de Estados Unidos en el mercado mundial, llama la
atención la aparición de Malasia en la figura anterior. Si se elabora un análisis retrospectivo,
se observa que Malasia ha tendido un crecimiento considerable. Según información publicada
por el Australian Government (2005), el sureste de Asia era el tercer destino regional más
grande de Capsicum hasta el 2004 (11.7% de las importaciones globales). Así, su demanda
estaba guiada por Malasia, que en aquel tiempo era el segundo importador más grande de
Capsicum (8.0% del mercado). En la Figura 2, se observó que Malasia ha mantenido su
liderazgo aumentando su participación en el mercado. El Perú podría obtener ventajas de

5
aquel posicionamiento, puesto que está vinculado con este país por medio del Foro de
Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC), además de ser el único país de la Comunidad
Andina que pertenece a este foro. Los principales países proveedores de Malasia han sido
China, India, Indonesia, Estados Unidos, Tailandia y México. Sin embargo, este país, a pesar
de su crecimiento, no figura como destino de las exportaciones peruanas.
El Perú fue el tercer exportador de páprika en el 2010 después de China y España. En
la Figura 3, se muestra cuáles fueron los porcentajes de participación en las exportaciones
globales. Se observa que las exportaciones chinas casi duplicaron a las peruanas, y que estas
últimas están seguidas muy de cerca por las exportaciones españolas. No obstante, por las
estimaciones compartidas por el Ing. Jorge Chepote (comunicación personal, 14 de febrero de
2012), quien es director del Comité de Productores y Exportadores de Páprika del Perú, se
sabe que si bien el Perú no es el mayor productor a nivel mundial, sí fue el mayor exportador
hasta el 2011.
34.2%
19.4%
16.9%
14.1%
3.6% 2.6%
2.5% 1.8% 1.7% 1.7% 1.6%
Figura 3. Principales 10 países exportadores de páprika 2010 en USD FOB.

6
España aparece en la Figura 2 y en la Figura 3, ya que su modelo de negocio es
importar páprika como materia prima y procesarla otorgándole valor agregado a través de la
molienda y el envasado; además goza de la credibilidad mundial por la historia del país y la
participación del producto en su gastronomía. En el caso de EE. UU., su exportación es
pequeña, ya que la mayor parte de su producción la destina al procesamiento de oleorresina
para el consumo interno en las diversas industrias alimentarias y cosméticas. A continuación,
en la Tabla 2, se observa la distribución de las exportaciones de páprika desde el año 2000 al
2011; a partir del año 2007, se observan las cifras por tipo de presentación. Para los años
anteriores, solo se cuenta con el consolidado debido a la falta de registros detallados.
Tabla 2 Exportación de páprika 2000-2011
Exportación de Páprika 2000-2011
MM USD
Año Páprika Páprika Páprika en Total Variación vs.
entera pulverizada trozos año anterior
(%)
2000 5.90
2001 16.10 173%
2002 19.40 20%
2003 22.40 15%
2004 50.40 125%
2005 95.30 89%
2006 73.50 -23%
2007 56.01 12.18 6.63 74.82 2%
2008 86.45 24.48 14.17 125.09 67%
2009 67.91 13.82 9.70 91.42 -27%
2010 66.40 15.43 6.36 88.19 -4%
2011 87.00 24.00 10.30 121.30 38%
Nota. Tomado de “Inteligencia Comercial” por ADEX PERÚ, 2011, Promperú (SIICEX), 2007-2010 y Ministerio de
Agricultura (SUNAT), 2000-2007. Recuperado de http://www.SIICEX.gob.pe/SIICEX/portal5ES.asp?_page_=160.00000
El crecimiento del Perú, como exportador de páprika hasta el año 2008, se observó en
la Tabla 2. En el 2009 y 2010, este incremento fue afectado por la crisis mundial, en
concordancia con las cifras del resto del país. Hacia el 2011, el mercado estadounidense se
recuperó e inició el acuerdo de ajíes con México; así Perú recobró los niveles de producción
7
del año 2008. Según J. Chepote (comunicación personal, 14 de febrero de 2012), la páprika
es uno de los recursos agrícolas con mayor potencial económico del Perú y su exportación ha
experimentado un notable crecimiento en los últimos años hasta ubicarse, en el 2011, como el
quinto producto de exportación más importante después del café, el espárrago, la palta y las
uvas.
El MINAG precisó que de enero a agosto de 2011 el café seguía liderando las ventas
al exterior luego de aumentar en 67% con relación al similar período del 2010. Le
siguen los espárragos (13%), mangos (57%), paltas (74%), uvas frescas (54%) y
páprika (48%), entre otros (“Agroexportaciones superarían los USD 3,500 millones en
el 2011”, 2011, párr. 4).
Las técnicas de cultivo que se emplean están poco desarrolladas debido a que los
agricultores generalmente son ocasionales. Se estima que los costos de producción varían
entre USD 8,000 y USD 12,000 por hectárea, dependiendo del rendimiento esperado de la
tierra, el cual es 5,900 kg/ha aproximadamente (J. Chepote, comunicación personal, 14 de
febrero de 2012).
1.2. Conclusiones
El negocio de páprika y sus derivados representa uno de los negocios más prósperos
para el Perú en la actualidad. El país dispone de lo necesario para crear una ventaja
competitiva en función de la potencialidad de sus tierras, el clima propicio y la mano de obra
que brinda el país. Los volúmenes de páprika demandados globalmente van en aumento y
existen diversos mercados que aún no han sido atendidos por la oferta peruana, sobre todo en
países asiáticos como Malasia y Japón. Sin embargo, para atenderlos, es preciso desarrollar
una industria mucho más moderna, coordinada y eficiente. Es necesario realizar mayor
inversión e incentivar el incremento de la productividad mediante planes a largo plazo que

8
permitan la salida de productos terminados y competitivos, como la oleorresina, y de esta
manera se pueda consolidar al país como exportador reconocido a nivel mundial.

9
Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética
Este capítulo consiste en la iniciación de la primera etapa de formulación y
planeamiento del plan estratégico agregado del sector páprika en el Perú, por medio del
establecimiento de sus componentes básicos: visión, misión, valores y código de ética. Así, se
verificarán los avances que se obtengan al respecto, de manera que se generarán
planteamientos que contribuyan con el fortalecimiento, evolución y promoción del sector
páprika en el Perú, considerando su desarrollo como el impulso de unas perspectivas
realistas, justas y desafiantes para el país.
2.1 Antecedentes
El nombre páprika tiene su origen en la palabra grecolatina Peperi pier. Se presume
que gradualmente en el sur eslavo fue cambiado de nombre a Peperke, para finalmente llegar
al nombre con el que se la conoce actualmente: ají dulce o páprika (Vademécum Agrario,
1999-2000, pp.137).
Se dice que la páprika obtiene su nombre botánico Capsicum de la palabra griega
Kapso, la cual proviene de la combinación de dos palabras: Kaptein, que quiere decir ‘picar’
o ‘devorar’, y Kapsakes, que indica ‘vaina’ o ‘cápsula’ (J. Chepote, comunicación personal,
14 de febrero de 2012). La páprika proviene de la variedad de pimientos rojos Capsicum
annuum. El fruto es una baya inicialmente verde que, a medida de que madura, se vuelve
roja. Para distinguir y clasificar los pimientos, entre otras características, se utilizan los
niveles ASTA (American Spice Trade Association). Estos conforman una medida de color
que otorga un grado de calidad al producto; la páprika debe estar, como mínimo, entre los
100 y 130 grados ASTA. Por otro lado, los grados Scoville representan una medida de grado
de picantez; así indican el grado de Capsaicina, componente químico presente en el
pimiento. La páprika es un ají suave; la clasificación suave se encuentra entre los 300 y 600
grados Scoville.
10
América es considerada el centro de origen de la páprika. De Candolle (1883) indicó
que la páprika fue sembrada en diversos lugares de Sudamérica, inclusive muchos años antes
del descubrimiento de América. Existen otros autores que opinan que la páprika podría haber
sido nativa de la India. Sin embargo, los reportes de mayor credibilidad resaltan la
participación de países como Perú y México entre los cultivadores pioneros de pimientos tipo
páprika. Por ejemplo, J. Chepote (comunicación personal, 14 de febrero de 2012), afirmó que
efectivamente estos dos países son el centro de origen de los pimientos y ajíes en general.
J. Chepote (comunicación personal, 14 de febrero de 2012) señaló que el ají páprika
llegó al Perú como consecuencia de su gestión en Petoseed, empresa de venta de semillas y
hortalizas de origen californiano para la cual trabajaba. Dentro de los catálogos de la
compañía, encontró la páprika en la clasificación de chiles picantes y dulces; luego, el gerente
de operaciones tuvo la idea de que estos podrían crecer fácilmente en el Perú. Entonces, J.
Chepote solicitó algunos kilos para sembrarlos en su huerto en Ica; después obtuvo muy
buenos frutos. De esta manera, se introdujo la páprika al país; aunque también señaló que
haya sido probable la existencia de algún tipo de páprika silvestre tanto en Perú como
México. No obstante, este fruto fue mejorado por empresas españolas y, principalmente,
norteamericanas; las que se siembran en estos momentos son básicamente semillas de origen
americano.
Inicialmente, los productores de los alrededores no creyeron en el éxito de la páprika,
ya que la veían como un ají que no picaba; sin embargo, se empezó a comercializar este
producto al exterior como colorante y saborizante (principalmente a Francia), compitiendo así
directamente con España. Este país fue uno de los más grandes productores de páprika del
mundo hasta antes de ingresar a la comunidad europea. Una vez que ingresó tuvo que
homologar salarios y perdió competitividad, ya que toda la páprika se cosechaba a mano.
Como todo país civilizado paprikero, retiraba los frutos manualmente cuando tenían el color
11
deseado. En contraste, Estados Unidos utiliza máquinas que cosechan toda la planta con
lectores láser que identifican todo lo rojo apartándolo y tirando lo demás nuevamente al
campo; por ello, sus rendimientos son muy bajos.
En la Figura 4, se puede observar tanto las presentaciones de la páprika como las
regiones donde se siembra en el Perú.
Figura 4. Presentaciones de páprika y regiones donde se siembra en el Perú.

Tomado de “Primera Páprika Peruana de Exportación”, por Agencia Agraria de Noticias
(Agraria), 2011. Recuperado de http://www.agraria.pe/noticias/primera-paprika-organica-
peruana-de-exportacion
A pesar de haber perdido su liderazgo en la producción, España cuenta con gran
credibilidad, ya que tiene más de 10 años de experiencia comercializando páprika, además de
su capacidad de molienda especialmente en Murcia, donde se encuentran los principales
comercializadores de páprika como producto terminado en polvo en el mundo. Ellos
necesitan del Perú para abastecerse de materia prima; de lo contrario, quebrarían (J. Chepote,
comunicación personal, 14 de febrero de 2012).
2.2 Visión
Al 2021, recuperar el liderazgo en la exportación de páprika a nivel mundial,
ascendiendo del tercer al primer lugar a través de su reconocimiento como el mejor producto
12
en todas las presentaciones. Asimismo mejorar la posición estratégica en la canasta
agroexportadora peruana, que represente ventas estimadas hasta USD 300 MM anuales para
ese entonces, lo cual significa crecer en promedio 9.5% anualizado, a través del incremento
de la eficiencia de los cultivos y mejores métodos de innovación en la siembra y cosecha,
eliminando paralelamente los riesgos; convirtiéndonos en pioneros a nivel mundial en
desarrollo de cultivos de este tipo y promoviendo el desarrollo integral de todos los
participantes del sector en el Perú, desde los agricultores hasta los exportadores y
comercializadores.
2.3 Misión
Somos un aglomerado de agricultores, acopiadores, maquiladores y exportadores
unidos en un esfuerzo único para convertir al Perú de nuevo en el primer país exportador de
páprika a nivel mundial de primera calidad. Cumplimos con los estándares internacionales de
este sector, brindando oportunidades de desarrollo a todos los participantes de la cadena de
suministro a través de: (a) entrenamiento funcional en todas las etapas del proceso
productivo, (b) creación de conciencia de los riesgos de contaminación del producto
(micotoxinas) y pérdidas potenciales por descuido, y (c) generación de un alto nivel de
responsabilidad y compromiso orientado al consumidor final.
2.4 Valores
Los valores establecen la filosofía del sector al representar claramente sus creencias,
actitudes, tradiciones y personalidad. Los valores son indispensables para (a) moldear los
objetivos y propósitos, (b) producir políticas y (c) definir las intenciones estratégicas
(D'Alessio, 2008). Por tanto, los valores que formarían los cimientos para el sector páprika al
2021 son los siguientes:

13
1. Transparencia, al actuar de manera honesta e impecable en todos los ámbitos de
desarrollo, brindando acceso a información veraz para lograr una toma de
decisiones efectiva.
2. Orientación al cliente, satisfaciendo sus crecientes expectativas día a día y
fortaleciendo las relaciones, conforme el sector se vuelva más atractivo en el
mercado.
3. Responsabilidad social en todas las acciones, enmarcadas en la búsqueda de
prácticas que preserven el bienestar de las partes involucradas con la gestión,
procurando el desarrollo sostenible y la mayor eficiencia en el uso de los recursos.
4. Trabajo en equipo, involucrando a todo el personal, de manera que el esfuerzo
conjunto potencie los resultados del sector.
5. Innovación, basada en el desarrollo de nuevas ideas que permitan mejorar los
procesos en la búsqueda de un producto superior.
2.5 Código de Ética
Todos los miembros del sector agroindustrial de la páprika están comprometidos a
formar parte de la evolución del sector basándose en las siguientes premisas para lograr el
éxito: (a) practicar la honestidad y transparencia en todas las acciones internas y en las
negociaciones que realicen; (b) brindar, a la comunidad, igualdad de oportunidades para
formar parte de la cadena productiva; (c) hacer uso responsable de los recursos naturales a los
que tienen acceso, difundiendo las buenas prácticas de conservación medioambiental, y (d)
brindar oportunidades de crecimiento a los colaboradores para que mejoren su calidad de
vida.
2.6 Conclusiones
El Perú cuenta actualmente con ventajas comparativas como, por ejemplo, las
condiciones del suelo y los climas favorables para la producción de páprika durante todo el
14
año. Estas características lo convierten en el segundo productor más grande de materia prima
a nivel mundial. Sin embargo, la cadena de valor aún no se ha desarrollado hasta alcanzar
niveles óptimos para aprovechar todas estas ventajas y permitir que el sector se convierta en
una de las principales fuentes de ingreso por agroexportación, a través de un producto de
mayor valor agregado que llegue directamente al consumidor. La visión que se plantea
pretende que el sector recupere la posición de líder exportador de páprika a nivel mundial a
través del reconocimiento de la calidad de todas y cada una de las presentaciones ofrecidas en
el mercado.
Además, se pretende que al término del horizonte de evaluación se logre la
integración de todos los participantes de la cadena de suministro, desde los agricultores hasta
los exportadores, mediante (a) la interiorización de los valores de transparencia,
(b) la orientación al cliente, (c) la responsabilidad social, (d) el trabajo en equipo y
(e) la innovación; todos ellos transformados en acciones que perduren en el tiempo y que los
identifiquen en el mercado global.

15
Capítulo III: Evaluación Externa
Como parte de la evaluación externa del proceso estratégico del sector páprika en el
Perú, se realizará (a) el Análisis Tridimensional de las Naciones (Hartmann, 1978), que
permitirá ver la interacción entre países; (b) el Análisis de Competitividad Nacional (Porter,
2009), y (c) el Análisis del Entorno PESTE, es decir, el análisis político, económico, social,
tecnológico y ecológico. Los resultados de los análisis mencionados permitirán desarrollar
(a) la Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE), (b) la Matriz Perfil Competitivo
(MPC), y (c) la Matriz Perfil Referencial (MPR) del sector. Estas matrices tienen como
objetivo identificar las oportunidades, amenazas y los factores claves de éxito
respectivamente.
3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones
La teoría tridimensional de Frederick Hartmann (1978) analizó las relaciones entre
naciones en tres grandes dimensiones: (a) los intereses nacionales, (b) los factores del
potencial nacional y (c) los principios cardinales.
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
Según D’Alessio (2008), los intereses nacionales “son aquellos aspectos que a un país
le interesan fundamentalmente, y que tratan de alcanzarlos a cualquier costo” (p. 96). A pesar
del hecho de que, en este momento, el Perú no cuente con un plan estratégico nacional, sus
intereses se han establecido desde el 2011 en el Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021, el
cual “propone objetivos generales y específicos, precisa indicadores para avanzar hacia las
metas fijadas y plantea programas estratégicos” (Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico [CEPLAN], 2011, p. 4). Este documento se basa en la Declaración Universal de
los Derechos Humanos y define seis ejes estratégicos:

16
1. Derechos fundamentales y dignidad de las personas: Se ocupa de la
democratización de la sociedad, la población, la estructura social, el desarrollo
humano, la pobreza y la justicia.
2. Oportunidades y acceso a los servicios: Observa la educación, la salud, la
seguridad alimentaria, los servicios públicos, la vivienda, la seguridad ciudadana,
la inversión social y la calidad del gasto.
3. Estado y gobernabilidad: Analiza la reforma del Estado, la gobernabilidad, las
relaciones exteriores, la seguridad y la defensa nacional.
4. Economía, competitividad y empleo: Se enfoca en el crecimiento económico y el
empleo, la competitividad y estructura económica, la ciencia y tecnología, y la
dinámica de la economía internacional.
5. Desarrollo regional e infraestructura: Observa la concentración espacial, la
descentralización del Estado, la infraestructura y la dispersión de la población
nacional.
6. Recursos naturales y ambiente: Se encarga de los recursos naturales y de la
gestión de la calidad ambiental.
Adicionalmente, según Porter (2010), existen factores críticos en el crecimiento
sustentable y la prosperidad del país. Teniendo en cuenta que este ha sido uno de los que ha
presentado un crecimiento significativo en la última década, en comparación con su record
histórico y con sus pares, estos factores son los siguientes:
 Crecimiento del Producto Bruto Interno per cápita.
 Intensidad de las exportaciones: variaciones de las exportaciones como parte del
Producto Bruto Interno.
 Variación de la tasa de desempleo en puntos porcentuales.
 Capacidad de innovación.
17
 Productividad de la mano de obra.
Con base en estos dos enfoques, se seleccionan los factores más relevantes para el
crecimiento del Perú como intereses, en relación con los países comparables. A continuación,
la Tabla 3 muestra la Matriz de Intereses Nacionales del Perú.
Tabla 3 Matriz de Intereses Nacionales del Perú
Matriz de Intereses Nacionales del Perú
Intensidad del Interés

Interés nacional
Supervivencia Vital Importante Periférico
1. Reducción de la pobreza América Latina
2. Educación de calidad EE. UU. China

UE
3. Economía y competitividad China Brasil
Chile
4. Estado y gobernabilidad EE. UU.
China
5. Desarrollo regional e infraestructura América Latina China
UE
6. Intensidad de las exportaciones China
EE. UU. Canadá
Suiza
7. Variación de la tasa de desempleo EE. UU.
Chile
Argentina
Interés común
Interés opuesto
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”, por F. A. DÁlessio, 2008. México D. F., México:
Pearson.
3.1.2 Potencial nacional
Para identificar el potencial nacional, es necesario analizar los siete dominios
planteados por D’Alessio (2008). Los dominios son los siguientes: (a) demográfico,
(b) geográfico, (c) económico, (d) tecnológico y científico, (e) histórico-psicológico-
sociológico, (f) organizacional-administrativo y (g) militar. En este punto, se desarrollan los
dominios para el Perú.
Demográfico. CEPLAN (2010), en su Plan Estratégico de Desarrollo Nacional,
estableció la proyección demográfica de cada uno de los países miembros hasta el año 2050.
De acuerdo con este, la población del Perú para finales del 2012 será de aproximadamente
18
30’174,000 habitantes (5.13% de América Latina). Además, según información del Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2007), la población peruana está compuesta por
49.7% de hombres y 51.3% de mujeres, y está distribuida de acuerdo con intervalos de
edades en (a) menores de 15 años (30.5%), (b) entre 15 y 64 años (63.1%), y (c) mayores de
65 años (6.4%).
Geográfico. El Perú se sitúa en la parte central y occidental de América del Sur.
Limita por el oeste con el océano Pacífico; por el norte, con Ecuador y Colombia; por el este,
con Brasil, y por el sur, con Bolivia y Chile. Cuenta con un territorio de 1’285,215.60 km2.
Es el tercer país más grande de América del Sur y el 19o del mundo. El dominio marítimo
comprende el mar adyacente a sus costas, así como su lecho y subsuelo, hasta la distancia de
200 millas. Además es parte consultiva del Tratado Antártico con el objetivo de consolidar su
presencia activa y permanente en la Antártida. Es uno de los países en el mundo que ostenta
una gran diversidad climática como consecuencia de diversos factores geográficos, pero
principalmente debido a la presencia de la cordillera de los Andes.
La cordillera de los Andes determina la existencia, en el territorio peruano, de tres
grandes áreas geográficas conocidas como costa, sierra y selva; la conformación de tres
cuencas hidrográficas (la del Pacífico, la del Atlántico y la del Titicaca), y, finalmente, la
presencia de una diversidad de pisos altitudinales que varían desde el nivel del mar y de la
selva amazónica hasta los altos nevados que alcanzan más de 6,000 metros de altura.
Efectivamente, el Perú tiene un territorio extenso y muy diverso ubicado estratégicamente en
la zona central de Sudamérica, sobre el océano más vasto del planeta; su posición geográfica
lo proyecta a través del río Amazonas y el Brasil hacia el océano Atlántico. La mencionada
cordillera de los Andes lo une con los países de Ecuador, Colombia, Bolivia, Venezuela,
Chile y Argentina a través de vías que siguen, muchas veces, el trazo del legendario camino
inca (Proinversión, 2004a).

19
El Perú es un país con un territorio que tiene casi todos los climas del planeta; posee
notables recursos naturales, mineros y energéticos. De los 128.5 millones de hectáreas que
tiene, ocho millones presentan potencial para cultivos agrícolas; 18 millones, para cultivos de
pastos, y 49 millones, para actividades forestales sostenibles. Además mantiene 54 millones
de hectáreas de tierras en protección. El área peruana de bosques naturales, que incluye
árboles de maderas finas como cedro y caoba, se estima en poco menos de 80 millones de
hectáreas. Por su extensión, el Perú se ubica en el noveno lugar en el ámbito mundial en
cuanto a bosques naturales, y en el segundo lugar a nivel de Sudamérica. Presenta también
numerosos glaciares, lagos, lagunas y ríos en todo el vasto y rico territorio peruano. Entre
ellos está el lago Titicaca, el lago navegable más alto del mundo; la cordillera Blanca, la
cordillera tropical más alta del planeta con decenas de picos de más de 6,000 metros de
altura, y los cañones del Colca y Cotahuasi, los más profundos de la tierra.
La zona costera es una estrecha franja árida de 2,500 km de longitud, que cuenta con
52 valles regados por ríos que descienden de la vertiente occidental de los Andes. La costa
ocupa el 11% de la superficie del país y alberga al 52% de la población. Allí se asientan
ciudades importantes como Lima (la capital), Trujillo, Piura, Chiclayo, Ica, Tacna, entre
otras. El mar peruano, o Mar de Grau, es la parte del océano Pacífico que se extiende a lo
largo de la costa; tiene un ancho de 200 millas náuticas mar adentro. Su gran riqueza
ictiológica es resultado de las corrientes marinas de Humboldt y del Niño. Existen diversas
variedades de peces en sus aguas; por la abundancia de estos, el Perú es uno de los primeros
países pesqueros del mundo. El Callao, Paita, Chimbote, Ilo, Matarani, Pisco y Salaverry son
los puertos principales. La sierra o montaña, rica en minerales, se extiende de sur a norte
sobre la cordillera de los Andes; su cima más alta es el nevado Huascarán, que presenta
6,786 msnm. Esta región se extiende desde la banda costera hasta 250 km dentro de las tierras
al norte y 400 km al sur. Se trata esencialmente de una meseta recortada por valles y
20
dominada por una de las cadenas montañosas más agrestes del mundo. En esta región, donde
hoy vive el 37% de la población peruana, los incas establecieron su capital: el Cusco; esto
refleja su gran atractivo turístico. En la sierra nacen los afluentes que conforman el río
Amazonas en la selva peruana, el más caudaloso y extenso del planeta, y también se
encuentra el lago Titicaca, el más alto del mundo. La selva, región de bosques y ríos,
representa el 56% del territorio peruano y contiene al 11% de la población; allí se registran
grandes precipitaciones durante la estación de lluvias. Esta región es parte de la llanura
amazónica, el bosque tropical más extenso del orbe que alberga una gran diversidad de
especies de flora y fauna, ríos navegables, y petróleo y gas en el subsuelo. Se han creado
numerosas áreas naturales reservadas; por ello, esta área está considerada como reserva
biológica de la humanidad y como uno de los últimos pulmones verdes de la tierra
(Proinversión, 2004b).
Económico. De acuerdo con el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP, 2011), y
como se puede apreciar en la Tabla 4, durante el año 2011 el crecimiento del PBI mostró una
tendencia decreciente trimestre tras trimestre, luego del crecimiento extraordinario de 8.8%
del año 2010. Esta desaceleración está asociada a la moderación en el dinamismo de la
demanda interna, explicada principalmente por la evolución del gasto público y, en menor
medida, de la inversión privada. Sin embargo, la desaceleración fue menos pronunciada de la
prevista en el tercer trimestre, debido al alto crecimiento del consumo privado y a la
recuperación de las exportaciones. Así, considerando la evolución del entorno internacional,
se ha revisado la baja la proyección de crecimiento para el año 2012, que pasa de 5.7% a
5.5%. Para el año 2013, se mantiene la proyección de crecimiento en 6.3%, como se muestra
en la Figura 5.
El escenario central de proyección contempla un menor crecimiento de la economía
mundial para los siguientes años, en particular para el año 2012, tomando en consideración el
21
desarrollo reciente de la crisis de deuda pública en la Eurozona y el asociado endurecimiento
de las condiciones crediticias y de liquidez en ese continente. Esta proyección supone,
además, un crecimiento moderado en otras economías desarrolladas, en donde la
recuperación del consumo se vería limitada por el nivel de endeudamiento y el alto
desempleo.
Tabla 4 Crecimiento porcentual del Producto Bruto Interno 2005 – 2014
Crecimiento Porcentual del Producto Bruto Interno 2005-2014
PRODUCTO BRUTO INTERNO

(Variación porcentual real)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Agropecuario 5.4 8.4 3.2 7.2 2.3 4.3 3.1 4.8 4.4 4.3
Pesca 3.2 2.4 6.9 6.3 -7.9 -16.6 25.2 1.0 2.0 1.2
Minería e hidrocarburos 8.4 1.4 2.7 7.6 0.6 -0.8 2.1 5.8 8.4 9.4
Minería metálica 7.3 1.1 1.7 7.3 -1.4 -4.9 -1.1 4.0 8.1 10.1
Hidrocarburos 23.4 5.7 6.5 10.3 16.1 29.5 19.7 13.8 9.5 6.4
Manufactura 7.5 7.5 11.1 9.1 -7.2 13.6 7.7 5.8 6.0 5.9
Procesadora de recursos primarios 3.9 4.1 -2.7 7.6 0.0 -2.3 13.3 4.5 5.5 5.5
Industria no primaria 8.5 8.5 14.0 8.9 -8.5 16.9 6.6 6.2 6.0 6.0
Electricidad y Agua 5.6 6.9 8.4 7.8 1.2 7.7 6.7 5.8 5.7 5.8
Construcción 8.4 14.8 16.6 16.5 6.1 17.4 4.8 9.8 8.0 8.2
Comercio 6.2 11.7 9.7 13.0 -0.4 9.7 7.5 5.9 5.8 5.8
Servicios 6.4 7.0 9.6 8.6 4.2 7.5 7.3 5.8 5.8 5.7
VALOR AGREGADO BRUTO 6.7 7.9 9.1 9.6 1.1 8.5 6.5 6.1 6.0 6.1
Impuestos a los productos y derechos de importación 8.5 6.3 6.4 11.1 -1.1 10.8 8.9 5.8 5.8 5.8
PRODUCTO BRUTO INTERNO 6.8 7.7 8.9 9.8 0.9 8.8 6.5 6.0 6.0 6.0
Nota. Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2011-2013”, por el Banco
Central de Reserva del Perú (BCRP), 2011. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2011/diciembre/Reporte-de-Inflacion-Diciembre-2011.pdf
12.00%
10.00%
9.80%
8.00% 8.90% 8.80%
6.00% 7.70%
6.80% 6.80% 6.30%
4.00% 5.50%
2.00%
0.90%
0.00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Figura 5. Crecimiento porcentual económico período 2005-2013.

Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2011-
2013”, por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), 2011. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2011/diciembre/Reporte-de-
Inflacion-Diciembre-2011.pdf
22
El crecimiento de las economías emergentes también se vería afectado por el canal
comercial (exportaciones a países desarrollados) y por la transmisión de la restricción de las
condiciones crediticias en Europa al mercado de créditos externos bancarios, en particular
aquellos sistemas financieros con menor liquidez doméstica y mayor fondeo externo relativo
de corto plazo. Sin embargo, la desaceleración sería menor que en el caso de las economías
en desarrollo.
El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF, 2011) en el Marco Macroeconómico
Multianual (MMM) indicó que, a pesar de una economía mundial más débil e incierta,
durante el periodo 2012-2014, el Perú estará en la capacidad de mantenerse como la
economía de mayor crecimiento en la región y crecer a tasas sostenidas en torno al 6% (cerca
al crecimiento del producto potencial) siempre y cuando (a) no se materialice una nueva
recaída de la economía mundial, (b) se mantenga el creciente protagonismo de los países
emergentes (fuertes demandantes de materias primas), y (c) la inversión privada retome el
dinamismo de trimestres previos y se concreten importantes proyectos de inversión
anunciados, ligados especialmente a la minería e hidrocarburos.
El Perú, al ser una economía pequeña y abierta, es bastante dependiente de la
evolución de la economía mundial. Al realizar un análisis de los factores que explican la
variabilidad del crecimiento del Perú, se observa que al menos el 50% de esta es explicada
por el desempeño de la economía mundial (crecimiento del PBI mundial y los términos de
intercambio). Asimismo, se calcula que por cada punto de menor crecimiento en la economía
mundial, el crecimiento del Perú se reduce en un punto; en consecuencia, por una caída de
10% de los términos de intercambio, su PBI se reduciría en un punto y medio. Para el periodo
de proyección, se prevé que los términos de intercambio se corregirán ligeramente frente a la
baja y que el mundo crecerá a menores tasas que en la última década, lo cual conduciría a un
crecimiento más moderado del PBI. En los últimos seis años, la economía local ha crecido
23
alrededor de tres puntos porcentuales por encima del mundo, mientras que en el período
1994-2003 solo lo hizo un punto por encima en promedio. Este mayor crecimiento se explica
por (a) el notable incremento del PBI potencial, (b) la mayor integración con el mundo, (c) la
solidez macroeconómica interna y (d) el cambio en la estructura de crecimiento mundial, en
la cual los países emergentes (importantes demandantes de materias primas) tienen un rol
más protagónico. Todo ello ha motivado el incremento en los términos de intercambio.
El Perú aún tiene amplio espacio para seguir creciendo gracias a las oportunidades de
inversión con elevados retornos al capital, asociadas con la abundancia de recursos naturales
y con la brecha en infraestructura. Además, el Perú tiene posibilidades de generar elevadas
ganancias en productividad a medida de que se incorpore el sector informal a la economía
formal. En este escenario, en el 2014, el PBI podrá superar los USD 224,000MM y el PBI per
cápita podrá acercarse a los USD 7,500; un incremento de 40% respecto al 2010. Este
crecimiento irá de la mano con una mayor reducción de la pobreza y una mejor distribución
de los ingresos gracias al crecimiento descentralizado del empleo y las políticas sociales.
Tecnológico y científico. Tanto el desarrollo económico mundial como el comercio
internacional dependen cada vez más del desarrollo de la ciencia y tecnología y de la
innovación; por ello, las empresas transnacionales, para mantener sus niveles de
competitividad, realizan grandes inversiones en el desarrollo de tecnologías con alto
contenido innovador. La aplicación y difusión en el país de estos nuevos conocimientos y
desarrollos tecnológicos se están haciendo posibles gradualmente gracias a una creciente
plataforma tecnológica de computación, informática, comunicaciones y transporte.
A la fecha, el Perú no cuenta con un plan nacional de desarrollo a largo plazo, que
establezca las prioridades de desarrollo socioeconómico sostenible. Lo único que está en
vigencia es el Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica para el
Desarrollo Productivo y Social Sostenible 2008-2012, pero este aún no ha derivado en

24
programas integrales de alcance nacional y regional en áreas productivas sociales y
ambientales, debido principalmente a la baja sensibilidad de las autoridades nacionales y
regionales sobre la importancia de generar o aplicar el conocimiento científico y la tecnología
para sostener el crecimiento económico, reducir la pobreza y mejorar la calidad de vida de los
peruanos (Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica [SINACYT]
& Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica [CONCYTEC],
2007).
No existen visiones ni estrategias compartidas entre las instituciones responsables de
efectuar actividades de ciencia y tecnología, ni entre las que conforman el SYNACYT.
Asimismo, los proyectos que desarrollan estas instituciones están parcialmente alineados con
las demandas reales y específicas de los sectores productivo, social, ambiental y de las áreas
fundamentales del conocimiento científico y tecnológico.
Las economías desarrolladas están considerando a los mercados de los países
emergentes como oportunidades. Por ello, los gobiernos de los países en vías de desarrollo
son cada vez más conscientes de la importancia de la ciencia, tecnología e innovación como
factores fundamentales de crecimiento económico para la mejora de la calidad de vida de la
población, como son los casos de Brasil, Chile, Argentina, México, Colombia y Costa Rica
en América Latina.
Histórico-psicológico-sociológico. El Perú cuenta con una riqueza histórica milenaria.
Posee una gran cantidad de reliquias arqueológicas de calidad, construidas por sus
antepasados, quienes dejaron huella con impresionantes edificaciones a lo largo de todo el
país. Estas reliquias, en los últimos años, han sabido ser aprovechadas gracias al impulso del
turismo interno y externo, que ha generado mayor cantidad de empleo y una mejor valoración
y orgullo por parte de los peruanos hacia su pasado histórico. Es necesario que se comience a
25
otorgar equitativa importancia a todo el legado de los antepasados, buscando a su vez la
forma de protegerlo y hacer que futuras generaciones lo conozcan y disfruten.
El Perú fue cuna de grandes culturas que actualmente asombran al mundo. Si bien la
palabra Perú evoca inevitable y casi inmediatamente las imágenes de Machu Picchu y del
Imperio fundado por los incas, por sus caminos es posible conocer también el impresionante
patrimonio arqueológico heredado de civilizaciones más antiguas, que dan testimonio del
arte, las costumbres, los ritos y el desarrollo. La civilización Inca surgió más bien tardíamente
en el proceso de desarrollo cultural de los Andes prehispánicos: su historia ocupa, apenas, un
siglo dentro de los 20,000 años que tiene la presencia del hombre en el territorio peruano.
Mucho tiempo antes que los incas, mientras se desarrollaban focos civilizatorios como
Mesopotamia, Egipto, India y China (3000 - 2000 a. C.), al norte de Lima se edificó Caral, la
primera expresión americana de un asentamiento urbano del pre-cerámico con arquitectura
monumental en un área mayor a las 10 hectáreas (ha).
Posteriormente, la cultura Chavín (800 - 200 a. C.), en la sierra norte, logró
significativos avances en arquitectura, ingeniería y agricultura. En la costa norte, la
civilización Moche (200 a. C. - 600 d. C.) ha sido reconocida por su cerámica realista (huacos
retrato) y sus templos piramidales. Este mismo territorio fue, luego, escenario de la cultura
Chimú (1100 - 1500), cuyo legado más conocido es la ciudadela de Chan Chan: un inmenso
laberinto de murallas de barro de 12 metros de alto y de exquisito trabajo arquitectónico. En
el sur, las líneas de Nazca (300 a. C. - 900 d. C.), impresionantes figuras grabadas sobre la
pampa desértica y los cementerios Paracas (800 a. C. - 600 d. C.), cuyos mantos dan
testimonio de la visión mágico-religiosa que regía la vida de esta civilización, forman
también parte de los tesoros arqueológicos del Perú.
Siglos después, los incas (1400 - 1500 d. C.) convirtieron al Cusco en el centro de su
civilización, construyendo en ella importantes obras como Sacsayhuaman, Pisac o el

26
Koricancha. Fue en esta tierra donde el mito y la historia se fundieron, donde los caminos de
los incas, los pueblos, las personas y las tradiciones son muestras constantes del espíritu
andino, sagrado y monumental (PROMPERÚ, 2012).
Desde el punto de vista psicológico y sociológico, y de acuerdo con el análisis de
Rolando Arellano en Al medio hay sitio, el peruano parece tener una visión más optimista del
país y de su futuro en este en la actualidad. Ha empezado a creer que las cosas pueden salir
mejor y que la esperanza no está del todo perdida. En comparación con años anteriores, el
optimismo ciudadano es relativamente mayor. Las opiniones están más teñidas de
entusiasmo. Aun cuando no todos estén de acuerdo con el llamado boom económico, es claro
que perciben una evolución positiva. La evolución es más clara a nivel de infraestructura y a
nivel comercial (carreteras, puentes, edificios, tiendas comerciales, nuevos supermercados y
tiendas de formato moderno). Esto se denomina la modernización del Perú.
En consecuencia, es posible advertir el nacimiento de un nuevo peruano con una
mejor autoestima nacional y optimismo sobre su futuro. Sin embargo, el nuevo
peruano también conserva ciertas taras y prejuicios sociales como la falta de
tolerancia y escaso compromiso político. El nuevo peruano es más divertido, sociable
y emprendedor, cree en su futuro y se siente más dueño de él, pero también tiene
desconfianza, miedo e inseguridad social (Quiñones, 2010, párr. 2 y 3).
Organizacional-administrativo. Conforme a la Constitución Política del Perú de
1993, el Estado cuenta con tres poderes (Salazar, 2002):
(a) El Poder Ejecutivo comprende al Presidente de la República (Jefe de Estado y de
Gobierno), elegido por sufragio universal para un término de cinco años, así como a
dos Vice Presidentes y ministerios; (b) El Poder Legislativo comprende al Congreso
de la República, que tiene una sola cámara de 120 miembros elegidos por distrito
múltiple para un período de cinco años; (c) El Poder Judicial comprende a la Corte
27
Suprema (18 vocales supremos), Cortes Superiores (284 vocales superiores), Juzgados
de primera instancia (especializados en lo civil, penal, laboral, agrario, del niño y el
adolescente), Juzgados de Paz Letrados.
Además de los Poderes señalados, existen, asimismo, organismos autónomos
como el Tribunal Constitucional, el Ministerio Público, la Contraloría General de la
República, la Defensoría del Pueblo. En el ámbito descentralizado, el Estado Peruano
tiene instituciones públicas descentralizadas, empresas estatales, gobiernos regionales,
municipalidades provinciales y municipalidades distritales (cap. II).
Cabe señalar que, evidentemente, la organización del gobierno peruano posee un
sistema burocrático ineficiente, el cual ocasiona que la gestión pública se maneje con lentitud
y que no se desplieguen planes de desarrollo estratégicos a nivel nacional, provincial y
distrital, que puedan hacerse efectivos y contribuir así con el desarrollo de los distritos, las
provincias y, por ende, de todo el país. Con esta situación contribuye, también, el exceso de
centralismo de los poderes del Estado en la capital; si no existe una real descentralización, los
beneficios de las mejoras sociales y económicas solo se acentuarán en la capital (Lima) y en
las principales ciudades del país.
3.1.3 Principios cardinales
Los principios cardinales permiten determinar las oportunidades y amenazas para un
país en su entorno (D’Alessio, 2008).
Influencia de terceras partes. Según el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(MINCETUR, 2012), en el año 2011, un tercero cobró importancia especial en las relaciones
comerciales del Perú: China. Este país se consolidó como el primer socio comercial del Perú
al adquirir productos nacionales por USD 6,961MM durante el 2011, lo cual permitió un
crecimiento del 28%, en comparación con el año 2010. Asimismo, Suiza se convirtió en el
segundo socio comercial del país con USD 5,938MM, 54% más que en el año 2010. Mientras
28
que Estados Unidos, que antes lideraba la lista de países compradores de productos peruanos,
se ubicó en tercer lugar al captar envíos por USD 5,829MM; así disminuyó en 4% con
relación al año anterior. Los 10 primeros países se muestran en la Figura 6.
De esta forma, se observa la relevancia de la influencia de terceras partes; es decir, se
aprecia cómo cobran importancia los distintos aliados comerciales que, al impactar en las
exportaciones, generan una cadena de efectos positivos en la nación, lo cual coloca en
evidencia la importancia de establecer relaciones sólidas con distintos países. El Perú se ve
influenciado de manera relevante por China y Estados Unidos a nivel comercial; asimismo,
cada vez es más importante la influencia de los países vecinos como Colombia, Chile,
Ecuador y Bolivia por las ventajas de su proximidad y el potencial de crecimiento.
Figura 6. Diversificación de mercados de exportación del Perú en el 2011.

Tomado de “Record de Exportaciones 2011”, por el Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo (MINCETUR), 2012. Recuperado de
http://www.SIICEX.gob.pe/SIICEX/resources/estudio/42409707radA4BC3.pdf
El Perú forma parte del APEC, bloque conformado por las economías más
importantes y dinámicas del Asia Pacífico. Los 21 países que lo conforman son los
siguientes: Australia, Brunei Darussalam, Canadá, Chile, China, Hong Kong, Indonesia,
Japón, Corea, Malasia, México, Nueva Zelanda, Papúa Nueva Guinea, Perú, Filipinas, Rusia,
29
Singapur; Taipéi Chino, Tailandia, Estados Unidos y Vietnam. Su acción se basa en la
promoción del comercio internacional y en la adopción de medidas en diversos campos, con
la finalidad de facilitar los flujos comerciales y de inversión (Ministerio de la Producción,
2010). Sus miembros constituyen un porcentaje bastante significativo de la población
mundial, del comercio internacional y del PBI global. La participación del Perú en este foro
tiene como ventaja ser el único miembro de la Comunidad Andina; por otro lado, desde el
punto de vista geográfico, el Perú está muy bien ubicado para convertirse en el puente hub
del flujo comercial entre Asia y Sudamérica. El APEC también es una plataforma para
impulsar acuerdos de relaciones económicas internacionales con esa región a fin de conseguir
que el Perú se convierta en un socio estratégico del Asia y Oceanía dentro de América Latina.
Según Durand (2011), presidente de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), las inversiones
vendrán con mayor fluidez al país, tras ser reconocido en el APEC como economía
emergente en un contexto económico de crisis internacional.
Lazos pasados y presentes. El Perú tiene una marcada influencia histórica de España,
que se manifiesta a través del lenguaje, la religión y las costumbres hispánicas, las cuales
fueron integradas a las costumbres originarias para dar lugar a una sociedad multicultural y
diversa. Existe, además, una historia bélica que vincula al país con Chile y Ecuador. Estos
conflictos se presentaron de manera intermitente a lo largo de la historia. En la actualidad,
existen lazos con aquellos países, destino prioritario de los flujos de migración de los
peruanos hacia el exterior (EE. UU., Europa y Chile), en donde la comunidad peruana es
significativa.
Los países con los que se han marcado lazos conflictivos son, especialmente, Chile y
Ecuador. Aquellos problemas datan de inicios del siglo XIX. Con el primer país, se han
presentado conflictos territoriales que ya fueron solucionados; sin embargo, aún continúa la
controversia por la delimitación de la frontera marítima (Gatica, 2009). Con Ecuador, se han
30
presentado conflictos territoriales sobre regiones amazónicas y de los Andes, que fueron
solucionados en 1998 con la firma del Acuerdo de Brasilia. Desde entonces, las relaciones
comerciales entre las dos naciones vienen fortaleciéndose.
Contrabalance de los intereses. Hechos recientes como la integración con Colombia
y Chile en mercados de renta variable (Mercado Integrado Latinoamericano, MILA), ponen
al descubierto la relevancia de la búsqueda de intereses comunes para desarrollar acciones
fructíferas; incluso, según se afirma en el Sistema Informativo del Gobierno Colombiano
(2011), México y Brasil buscarían unirse a este mercado durante el 2012.
Asimismo, la consolidación de las relaciones comerciales con nuevos países, como
China, muestra la influencia de la dinámica del mercado en los intereses de los países que
buscan consolidar nuevos aliados con los cuales confluyan sus intereses. Se debe considerar
que cada producto tiene unos mercados potenciales que deben ser identificados con un
análisis que considere las oportunidades que se generan como consecuencia de la
competencia y de sus ventajas comparativas. Por otra parte, discordancias como la
controversia por la delimitación marítima entre Chile y Perú indican que, cuando los intereses
entre las partes se contraponen, se debe realizar un concienzudo análisis costo-beneficio para
establecer posiciones sólidas y justas respecto a los intereses de las contrapartes. En este
sentido, debe evaluarse el potencial de cada uno de los participantes para buscar relaciones
constructivas gana-gana, que configuren las relaciones bajo un marco atractivo y fructífero.
Conservación de los enemigos. Por un lado, los países vecinos desempeñan el rol de
enemigos, ya que el Perú compite con ellos como destino de las grandes inversiones
extranjeras, además de persistir una historia reciente de conflictos limítrofes. Por otro lado,
estos países son aliados debido al flujo comercial que se mantiene y a las inversiones
recíprocas que se desarrollan en unos y otros. Por tanto, debieran constituirse en socios
estratégicos para conformar una región más competitiva, con objetivos claros y con un clima
31
de negocios, en general, atractivo para las grandes empresas transnacionales, lo cual sería
factible si entendieran que es más lo que los une que lo que los divide. Los tratados de libre
comercio (TLC) establecidos con los diferentes socios comerciales son importantes, porque
permiten aumentar el flujo comercial incrementado los ingresos de la región y del distrito a
través del canon aduanero. A la vez, la vinculación histórica con España representa una
ventaja al constituir un puente hacia la Comunidad Europea, que reporta un flujo importante
de turistas y visitantes hacia el país.
3.1.4 Influencia del análisis en el sector páprika
Este punto permite hacer un diagnóstico de la coyuntura global y determinar el grado
en que esta afecta al sector, tanto en lo que concierne a las relaciones del país con otras
naciones, como en la formulación de estrategias a futuro. En primer lugar, los intereses
nacionales, como se expuso en el punto 3.1.1, denotan que el país muestra un especial interés
por el desarrollo de su población, a través de la reducción de la pobreza, de mejoras en la
educación y de la evolución de la economía en general. Estos intereses son compartidos en
gran intensidad con otros países: China, Estados Unidos y Suiza. De ellos, China viene a ser
el principal competidor en el sector páprika y Estados Unidos el principal cliente; de ese
modo, se facilita el establecimiento de relaciones sólidas y objetivos comunes.
Por una parte, el potencial nacional permite reconocer las fortalezas y debilidades de
acuerdo con los siete dominios planteados por D’Alessio y desarrollados en el punto 3.1.2.
En el caso del sector páprika, el país destaca por sus condiciones geográficas propicias para el
desarrollo de los cultivos: (a) el clima de la costa, (b) la accesibilidad del país a través de su
principal puerto en el Callao, (c) las oportunidades económicas que brindan los tratados
comerciales internacionales, etc. Por otra parte, existen áreas que deben mejorarse como, por
ejemplo, el ámbito tecnológico y científico, en el que aún queda mucho por hacer para llegar
a niveles avanzados como en los de Estados Unidos.

32
Los principios cardinales, como se analizó en el ítem 3.1.3, influyen en el sector al
momento de reconocer las oportunidades y amenazas que representan la intervención de
terceras partes, es decir, de países que están involucrados en las relaciones bilaterales con
socios comerciales o competidores; los lazos pasados y presentes, que repercuten en las
relaciones futuras; el contrabalance de intereses del sector; y la conservación de los
enemigos, que en este caso vendrían a ser los países limítrofes del país.
3.2 Análisis Competitivo del Perú
A fin de realizar el análisis de competitividad de la páprika en el Perú, se utilizará el
modelo de la ventaja competitiva de las naciones de la Figura 3 que, según Porter (2009), se
basa en cuatro atributos de una nación, los cuales son los siguientes: (a) condiciones de los
factores (b) condiciones de la demanda; (c) sectores afines y auxiliares, y (d) estrategia,
estructura y competencia. Este análisis permite diagnosticar qué tan atractivo resulta el país
para el desarrollo de los negocios identificando las ventajas y las carencias y los elementos
que deberían mejorar a través del sector.
Adicionalmente, la configuración del rombo resultante del análisis competitivo
permitirá establecer en qué ambiente se está desempeñando el sector páprika en el Perú; este
se convierte en una fuente de información macro y sistemática, que afecta a los ingredientes
esenciales para lograr el éxito competitivo del sector a nivel internacional: (a) la
disponibilidad de los recursos y destrezas necesarios para tener ventaja competitiva; (b) la
información que da forma a las oportunidades que las instituciones perciben y las direcciones
en que despliegan sus recursos y destrezas; (c) los objetivos de los directivos y las presiones
sobre las instituciones para invertir e innovar (Porter, 2009). De esta manera, surgirán las
presiones y factores a favor para que el sector progrese bajo las condiciones del país, las
cuales tendrá que superar para contribuir, mejorar, aprovechar y lograr ser competitivo en el
exterior.
33
3.2.1 Condiciones de los factores
Como se señaló en el Capítulo I, el Perú reúne las condiciones climáticas y las tierras
propicias para el cultivo de páprika, dos factores esenciales que brindan una ventaja
comparativa frente a otros países. Esto, en conjunción con otros factores que serán señalados
a continuación en la Figura 7, sustentará cómo el Perú puede crecer mucho más como
agroexportador si sabe administrarlos correctamente.
Figura 7. Diamante de Porter del Perú.

Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”, por F. A. DÁlessio, 2008.
La Figura 8 muestra los periodos de cosecha de la páprika por zona del país,
dividiéndolo en norte y sur, de manera que se observe la estacionalidad. Esta figura indica
que existen terrenos proclives para cosechar páprika todo el año en el Perú, lo cual representa
una importante ventaja comparativa.

34
Septiembre
Noviembre
Diciembre
Octubre
Febrero
Páprika
Agosto
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Abril
Julio
Sur (Barranca-Tacna)
Norte (Ancash-Piura)
Figura 8. Estacionalidad de cultivo de páprika por regiones.
El Perú cuenta con una ubicación geográfica que, a pesar de ser complicada para el
tránsito hacia el mar Caribe y el océano Atlántico, muestra ventajas interesantes para
convertirlo en el mayor productor de páprika del Hemisferio Sur del planeta. La producción
se beneficiaría durante todo el año e, incluso, en contraestación, ya que sus principales
clientes se encuentran en el Hemisferio Norte al igual que sus competidores. En
consecuencia, posee capacidad de suministro continuo de producto fresco durante todo el
año. Adicionalmente, el contar con acceso directo al océano Pacífico le brinda la oportunidad
de comenzar a desarrollar mercados como México y Asia, los cuales representan un reto
futuro para este sector.
3.2.2 Condiciones de la demanda
El estallido de la crisis financiera internacional, durante el cuarto trimestre de 2008,
originó una importante caída en la demanda, como se observa en la Figura 9; en particular, en
España y EE. UU., los dos principales mercados de exportación.
La mayor parte de la páprika exportada desde Perú es entera (71.7% de los volúmenes
en 2011), pero también se exporta páprika pulverizada (19.8% en el 2011) y en rodajas (8.4%
en el 2011).
Como se observa en la Tabla 5, en el 2011, el primer destino de las exportaciones de
páprika fue Estados Unidos (38.4% del valor exportado), seguido por España (38.1%), y
México (15.5%). Estos tres países representan el 92.0% del valor exportado. Perú tiene solo
tres clientes representativos y exporta a otros países en cantidades menores; entre estos, se
35
puede mencionar a los siguientes: Polonia, Alemania, Reino Unido, Bélgica, Guatemala,
Chile, Brasil, entre otros.
Figura 9. Exportación de páprika desde Perú (2000-2011).

Tomado de “Ficha Comercial”, por SIICEX, 2012. Recuperado de
Tabla 5 Exportación de Páprika del Perú en 2011 en los Principales Mercados Mundiales
Exportación de Páprika del Perú en el 2011 a los Principales Mercados Mundiales
#1 #2 #3
2011 FOB (USD) #1 - #3 Otros Total
EE. UU. España México
#1: Páprika entera 21.5% 30.7% 15.3% 67.5% 4.2% 87.1M
#2: Páprika en polvo 16.3% 0.4% 0.2% 16.9% 2.9% 24.0M
#3: Páprika en rodajas 0.6% 7.0% - 7.7% 0.7% 10.3M
Total 38.4% 38.1% 15.5% 92.0% 8.0% 121.4M
Nota. Tomado de “Ficha Comercial”, por SIICEX, 2012. Recuperado de
http://www.SIICEX.gob.pe/SIICEX/portal5ES.asp?_page_=172.17100&_portletid_=sfichaproductoinit&scriptdo=cc_fp_init
&pproducto=178&pnomproducto=P%E1prika
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
Muchas empresas peruanas exportan páprika: 140 en total. En la Tabla 6, se muestran
las principales empresas peruanas que exportaron los tres tipos de páprika al 2011.
Corporación Miski S.A. es la líder en exportación, desde hace ya varios años, con un
porcentaje de 7.6% hasta el 2011, considerando las tres presentaciones en conjunto; esta es
seguida por ECO-Acuícola S.A.C., con 5.7%, lo cual permite apreciar que la oferta se
encuentra atomizada y que ningún agroexportador de páprika supera el 10% del share. Si se
36
analiza por tipo de presentación, en el mismo año, 85 empresas peruanas exportaron páprika
entera; 46, páprika en polvo, y solo 19, páprika en rodajas. Existen líderes parciales para cada
una de ellas; esto se aprecia en las Tablas 7, 8 y 9: (a) Corporación Miski es líder en páprika
entera (9%); (b) BFC Spices S.A.C., en páprika en polvo (28%); y Perú Spices S.A., en
páprika en rodajas (55%).
Tabla 6 Principales Empresas Exportadores de Páprika 2010-2011 en USD FOB
Principales Empresas Exportadoras de Páprika 2010-2011 en USD FOB
Exportaciones Exportaciones
Participación Variación
# Empresa 2010 2011
USD FOB USD FOB 2011 Vs. 2010
1 Corporación Miski S.A. 4’174,978 9’226,263 7.6% 121.0%
2 ECO-Acuícola S.A.C. 3’320,205 6’951,587 5.7% 109.4%
3 Exportadora Norpal S.A.C. 4’648,287 6’951,587 5.7% 49.6%
4 BCF Spices S.A.C. 2’606,397 6’829,331 5.6% 162.0%
5 Perú Spices S.A. 3’496,758 6’103,151 5.0% 74.5%
6 Corporación Capas S.A.C. 3’320,205 6’082,639 5.0% 83.2%
7 Sensoria S.A.C. - 5’142,404 4.2% -
8 Agrícola Pampa Baja S.A.C. 2’656,164 4’446,972 3.7% 67.4%
9 Ind. Com, Holguín e Hijos
S.A. 1’839,810 3’844,058 3.2% 108.9%
10 Agroinversiones Mistul
S.A.C. 2’910,474 3’475,793 2.9% 19.4%
11 Peragrow Foods S.A.C. - 2’883,043 2.4% -
12 Agroinper S.A. 3’320,205 2’606,845 2.2% -21.5%
13 Exportaciones Mersati
S.A.C. - 2’606,845 2.2% -
14 Open Word Export S.A.C. 3’447,360 2’606,845 2.2% -24.4%
15 Monha Service S.A.C. 1’073,222 1’533,448 1.3% 42.9%
16 Dirose Sociedad S.A.C 1’201,268 1.0% -
17 Agronegocios
Internacionales S.R.L. 127,155 715,609 0.6% 462.8%
18 Corporación Agrolatina
S.A.C. 572,197 613,379 0.5% 7.2%
19 Agrosax Perú E.I.R.L. - 480,507 0.4% -
20 Negocios de Distribución y
Exportación - 480,507 0.4% -
21 Greenland Perú S.A.C. - 102,230 0.1% -
22 Otras Empresas (118) 50’580,172 46’361,103 38.2% -8.3%
TOTAL 88’093,588 121’245,414 37.6%
37
Tabla 7 Principales Exportadores de Páprika Entera en 2011
Principales Exportadores de Páprika Entera en el 2011
%Variación %Participación
Empresa
vs. 2010 2011
Corporación Miski S.A. -20% 9%
Exportadora Norpal S.A.C. 55% 8%
ECO-Acuícola S.A.C. 36% 8%
Corporación Capas S.A.C. 55% 7%
Agrícola Pampa Baja S.A.C. 1% 5%
Agroinversiones Mistul S.A.C. 39% 4%
Open Word Export S.A.C. 65% 3%
Agroinper S.A. -16% 3%
Exportaciones Mersati S.A.C. 46% 3%
Otras Empresas (76) -- 47%
Tabla 8 Principales Exportadores de Páprika en Polvo en 2011
Principales Exportadores de Páprika en Polvo en el 2011
Empresa
vs. 2010 2011
BCF Spices S.A.C. 56% 28%
Sensoria S.A.C. -- 18%
Ind. Com, Holguín e Hijos S.A. 76% 16%
Peragrow Foods S.A.C. 80% 12%
Corporación Miski S.A. 71% 5%
Dirose Sociedad S.A.C. -3% 5%
Perú Spices S.A. 64% 2%
Negocios de Distribución y
Exportación -- 2%
Agrosax Perú E.I.R.L. -10% 2%
38
Tabla 9 Principales Exportadores de Páprika en Rodajas en 2011
Principales Exportadores de Páprika en Rodajas en el 2011
Empresa
vs. 2010 2011
Perú Spices S.A. 91% 55%
Monha Service S.A.C. 119% 15%
Sensoria S.A.C. -- 8%
Agronegocios Internacionales S.R.L. 50% 7%
Corporación Agrolatina S.A.C. 87% 6%
Corporación Miski S.A. -- 2%
Greenland Perú S.A.C. -- 1%
Agrícola Pampa Baja S.A.C. -78% 1%
BCF Spices S.A.C. -- 1%
El Perú era el tercer país exportador de páprika en el mundo (14% en el 2010),
después de China (33%) y España (16%). La Tabla 10 muestra los principales países dentro
de los 81 que exportan páprika en el mundo.
Por otro lado, la información que se tiene sobre exportaciones de oleorresina de
páprika es muy poca debido al poco volumen exportado. Se debe tener en cuenta que el
mercado de colorantes naturales en Estados Unidos al 2008 tenía un valor de USD 400MM,
con un ritmo de crecimiento sostenido anual de entre 15% y 17%. Hasta septiembre de 2008,
la oleorresina de páprika alcanzó tan solo los USD 12MM y 500 t, de las cuales el Perú
exportó menos del 1% (4 t). Actualmente, existen solo cuatro productores nacionales: Pronex,
Innova, Montana y Kalsec, los cuales venden oleorresina a través de un distribuidor (“Cultivo
para teñir. Color natural por excelencia, 2009”).

39
Tabla 10 Principales Exportadores de Páprika en el Mundo en 2010
Principales Exportadores de Páprika en el Mundo en el 2010
%
% Total Exportación
Variación
País N.º Participación 2010
Octubre
2010 (MM USD)
2009
China 1 -10% 34.2% 212.98
España 2 -14% 16.9% 105.27
Perú 3 -6% 14.1% 88.19
Alemania 4 27% 3.6% 22.23
Países Bajos 5 -5% 2.6% 16.29
México 6 -5% 2.5% 15.45
Francia 7 3% 2% 10.96
Serbia 8 6% 2% 10.31
Hungría 9 5% 2% 10.29
Estados Unidos 10 17% 2% 10.26
Otros Países (71) 16% 121.03
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo
Los sectores relacionados y de apoyo son necesarios y dependen de cada industria; es
decir, contribuyen con su desarrollo. En el caso de la páprika, existen distintos sectores
relacionados y de apoyo. Los colorantes naturales constituyen un sector relacionado, esto es,
una de las oportunidades del sector páprika. En efecto, en el 2009, la páprika representaba el
79.9% de los productos destinados a la elaboración de colorantes naturales en el Perú,
conjuntamente con la flor de marigold (10.9%), el achiote (7.3%) y el palillo (2.0%).
La Asociación de Exportadores (ADEX) apoya el desarrollo del sector páprika,
tratando de garantizar que: (a) se cumplan con los controles y exigencias internacionales de
calidad y del producto de acuerdo con los clientes; (b) se disponga de los insumos necesarios
para poder llevar a cabo las siembras con riesgo reducido de contaminación, control de
pestes, micotoxinas, entre otros; (c) se logre tener niveles de producción balanceados,
evitando fenómenos como el ocurrido el 2008 en el que se produjo sobreproducción de
páprika, que promovió la reducción de precios y, a su vez, la disminución del margen de

40
ganancias para el agricultor y el resto de la cadena de suministro. No existe un ente formal
que fomente el desarrollo específico del sector páprika e incentive la inversión en fertilizantes
y pesticidas, tecnologías de sistemas de riego, molienda y empaque de producto terminado;
esto limita la optimización de la estructura de costos y la movilización del sector al siguiente
nivel, que agregue valor al producto terminado al mismo tiempo que disminuya los riesgos
asociados a los fenómenos naturales frecuentes en el Perú.
Adicionalmente, uno de los puntos más significativos tiene que ver con las relaciones
entre los participantes de la cadena de suministro (agricultores, acopiadores, maquiladores y
exportadores). Es necesario que todos los grupos se comuniquen uniformemente y que se
incremente la confianza, de manera que el sector se una para obtener lo siguiente: (a) mejores
negociaciones en los insumos, (b) control de gastos y monitoreo, (c) fijación de estándares de
productividad por hectárea de forma homogénea, (d) acceso a financiamientos y créditos en
los bancos, (e) acceso a mejoras tecnológicas, entre otros. Aún existe mucho trabajo que
efectuar en este sentido; por eso, parte de este plan estratégico propone garantizar que los
objetivos que se vayan alcanzando generen un camino en esa dirección.
3.2.5 Influencia del análisis en el sector páprika
El análisis competitivo del Perú permite visualizar la forma en que los cuatro
componentes del Diamante de Porter afectan al sector. De ese modo, se obtiene una óptica
macro desde distintas perspectivas fundamentales para el funcionamiento, desarrollo y
evolución del mismo. En primera instancia, en el apartado 3.2.1, se sustentó que la influencia
de las condiciones de los factores es positiva gracias a que el país cuenta con el ambiente
adecuado para el cultivo, desde los suelos hasta el clima; esto ha permitido que el producto
peruano cuente con una alta calidad y con el reconocimiento a nivel internacional.
En el punto 3.2.2, se estableció que la demanda se ve influenciada por los eventos que
afectan la capacidad adquisitiva de las naciones; por ello, estas pueden reducir sus compras
41
de páprika, tal es el caso de las recesiones ocurridas en Estados Unidos y en la Zona Euro en
los últimos años, que motivaron la variación de precios en el mercado. La demanda para el
sector depende de las condiciones macro a nivel económico, político, u otro que pueda
generar variaciones en los consumos de los países importadores y que afecte la producción
interna. Además, tendrá impacto en el precio y motivará la regulación de las hectáreas
cultivadas.
En cuanto a la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, el punto 3.2.3 reveló
que se posee una oferta atomizada en 140 empresas; además, se subrayó que la variedad más
exportada es la páprika entera. Así también, se observó que cuatro empresas han exportado
cuatro toneladas métricas de oleorresina, y que existe competencia en el sector por lograr una
mayor participación en la canasta. El Perú se encuentra en el tercer puesto de exportación de
páprika a nivel mundial, pero requiere de la consolidación y formalización del sector para
desarrollar una estructura organizada. La influencia se produce en todos los niveles, ya que
existe la necesidad de generar una mejor organización y mayores esfuerzos ante la estructura
actual del sector.
Finalmente, el último componente del rombo, indicado en el punto 3.2.4, que
corresponde a los sectores relacionados y de apoyo, influye en el sector páprika en tanto que
los organismos existentes son básicamente regulatorios. Se requiere de instituciones que
promuevan y apoyen el desarrollo del sector en todo nivel e integren a las diferentes partes de
la cadena y a las empresas para que se unan los esfuerzos y se logren mejores resultados
conjuntos. Asimismo, otros sectores (por ejemplo, el de colorantes) se constituyen como
relacionados en tanto que son oportunidades para la expansión del sector; estos deben ser
promovidos desde distintos frentes a nivel nacional.

42
3.3 Análisis del Entorno PESTE
Este análisis consiste en evaluar los factores externos clave del sector páprika en el
Perú, considerando las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y
competitivas del país (D'Alessio, 2008). Como resultado se obtienen las condiciones actuales
de cada una de las fuerzas, que permiten tomar ventaja de aquellos elementos que sí
contribuyen y, a la vez, ayudan a determinar cómo superar a los que afectan el desarrollo del
sector, ya sea tomando caminos alternativos o buscando promover condiciones para generar
escenarios favorables. Este análisis es importante por su especificidad en aspectos relevantes
de la realidad nacional, puesto que evalúa el entorno en el cual se desempeñan todos los
actores de la cadena de páprika en el país y, a su vez, permite identificar perspectivas que
deben ser consideradas a futuro.
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)
El Perú se rige por la Constitución Política de 1993, la cual “opta por un modelo de
economía social de mercado, compatible con el crecimiento económico sostenido en un
marco de equidad social” (CEPLAN, 2011, p. 28). Sin embargo, según el Banco Mundial, si
el Perú mejorase el sistema judicial hasta un nivel similar al del promedio de la región, su
riqueza se vería aumentada en un 50% (Banco Mundial, 2006). Una de las mayores
preocupaciones a nivel político es “la ausencia de políticas sistemáticas en el servicio de
justicia. Si bien en el sistema de justicia confluyen acciones de diversas entidades, no existe
una forma de coordinación y concertación de políticas y acciones, dando como resultado un
sistema desarticulado que impide que estas potencien su labor” (CEPLAN, 2011, p. 46). El
artículo 88 de la constitución establece que el Estado apoya preferentemente al sector agrario;
sin embargo, es evidente que el sector no ha sido prioridad. Esto coloca de manifiesto que
existe la necesidad de realizar cambios importantes en el sistema normativo del país, los
cuales se verían multiplicados en la nación. El aumento de la riqueza, bajo un enfoque de

43
progreso, traería consigo más empleo, desarrollo y prosperidad para el sector del agro; esto se
lograría siempre y cuando los recursos se focalizasen de manera adecuada para lograr una
correcta explotación de las bondades naturales del país.
El Perú se ve afectado por la corrupción. Existen importantes problemas de filtración,
es decir, los recursos no llegan a quienes los necesitan. Por ejemplo, en los programas
alimentarios de 2004, la filtración era considerable (en el caso del Vaso de Leche, llegaba al
51.4%; y en el de los Comedores Populares urbanos, al 45.2%), (Secretaría Técnica de la
Comisión Interministerial de Asuntos Sociales [STCIAS], s.f.). Asimismo, los recursos
destinados para el agro migraban hacia otras esferas; se estima que el 85% del presupuesto
para este sector estaba destinado al pago del personal y de los servicios generales en las
ciudades; por lo tanto, solo una reducida porción estaría llegando al campo. Este cuadro se
torna aún más dramático si se observa que no solo el gobierno central asigna al Ministerio de
Agricultura (MINAG) menos del 1% del presupuesto total, sino también los gobiernos
regionales incumplen con la preferencia constitucional del agro. Esto se debe, en parte, a que
no existe articulación alguna entre el MINAG, los gobiernos regionales y las municipalidades
para armonizar y complementar planes, presupuestos y actividades con la constitución y los
indicadores socioeconómicos en la mano (Agronoticias, 2011).
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)
El Perú sigue siendo la economía de más alto crecimiento en la región; esto no solo de
acuerdo a las estimaciones del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), sino también de la
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), del Fondo Monetario
Internacional (FMI) y de otras entidades internacionales, según las cuales, de no producirse el
desplome de las condiciones externas, el país crecería en torno al 6% en los siguientes años
(El Peruano, 2011).

44
Entre los hechos que marcaron el comportamiento del PBI en el 2011, se encuentra el
cambio de gobierno. Las acciones del nuevo gabinete, enfocadas a la mejora del equilibrio de
las oportunidades para la población, han mantenido la estabilidad macroeconómica básica y
han sido bien recibidas por los mercados. En ese contexto, el consumo de las familias habría
seguido expandiéndose a un ritmo de 6% durante el tercer trimestre de 2011, apoyado en el
aumento del empleo y de las remuneraciones y en la mejora en las expectativas de los
consumidores. En el caso de la inversión privada, esta presentó una leve desaceleración a
finales de 2011, pero algo menos de lo que se esperaba (BBVA Continental, 2011). Según la
Confederación Nacional Agraria (2011), la elección de Ollanta Humala “significa la
posibilidad de hacer cambios sustanciales en el Perú como revertir la idea de que el Perú es
solamente un país extractivo y minero, sino lograr un país productivo teniendo como base el
agro” (párr. 2).
La intervención en el sector agrario debe estar enfocada hacia la reducción de la
pobreza, de modo que colabore con el desarrollo rural a través de la ejecución de programas
que contribuyan a mejorar la calidad de vida y las oportunidades de los ciudadanos,
especialmente de los sectores más vulnerables del área rural, y a reducir la exclusión
económica y social (MINAG, 2009). Así, con el enfoque social del nuevo gobierno, el sector
páprika podría verse beneficiado por las políticas de inclusión social relacionadas con el agro;
a nivel presupuestal, el sector agropecuario del país verá más que duplicado su presupuesto.
En total, se incrementó en 141% al pasar de S/. 1,027 millones en el 2011 a S/. 2,472
millones, según el Proyecto de Presupuesto para el año 2012 (“Gobierno de Ollanta Humala
duplica presupuesto para el sector agropecuario”, 2011). Sin embargo, los impactos negativos
en la economía del país podrían afectar el gasto público, mermando aún más el progreso del
sector agricultor, como lo señaló la revista Agronoticias (2011).

45
En términos generales, el monto asignado para la Función Agropecuaria equivale
únicamente al 0,5% del PBI, índice que no guarda mínima proporción con el aporte del agro a
su formación, ni con la cantidad de población que vive en el campo (26.0%), ni con la
población económicamente activa (PEA) que alberga el sector (36.7%), ni con la capacidad
del agro para generar empleos permanentes con la menor inversión y el menor tiempo frente
a todos los demás sectores, y menos aún con el hecho de que el sector produce el 70.0% de
los alimentos que consumen todos los peruanos (Agronoticias, 2011). Se debe considerar la
coherencia del nuevo presupuesto con las necesidades y realidades del país.
En cuanto a los acuerdos, el Perú tiene suscritos acuerdos comerciales con los
siguientes bloques y países: Comunidad Andina, Acuerdo de Complementación Económica
con México, MERCOSUR, TLC Perú-Estados Unidos, Ampliación del ACE Nº 38 con
Chile, TLC Perú-Singapur, TLC Perú-Canadá, TLC Perú-China, Protocolo de Cosecha
Temprana (PCT) Perú-Tailandia, Tratado de Libre Comercio EFTA (Suiza, Noruega,
Islandia, Liechtenstein). Además, se espera suscribir acuerdos con Japón, Corea del Sur,
TPPA-Trans Pacific Partnership Agreement (Estados Unidos, Australia, Chile, Brunei,
Singapur, Vietnam, Nueva Zelanda) y CARICOM (CEPLAN, 2011). En este sentido, se debe
generar relaciones sólidas que permitan la evolución y apertura de la economía nacional, lo
cual sería una oportunidad para incursionar y promocionar los productos de la agricultura del
Perú en nuevas regiones, y para aumentar los niveles de exportación. Un mayor esfuerzo debe
realizarse con los países que actualmente son importadores de páprika, como Estados Unidos
y España, de manera que el producto alcance un mejor posicionamiento; respecto a este
último país, es importante avanzar en cuanto a las relaciones comerciales para aumentar la
efectividad de las exportaciones. La labor del Ministerio de Relaciones Exteriores es esencial
para aumentar la balanza comercial con la península ibérica. Esta institución está abocada a
46
promocionar las exportaciones con valor agregado; para ello, se ha desarrollado una base de
datos con potenciales importadores españoles (Perú Exporta, 2006).
A pesar de estos tratados que presentan el Perú al mundo, aún se observan
deficiencias internas a nivel agro: por ejemplo, defectuosos canales de comercialización,
caracterizados por la gran cantidad de intermediarios con poder de negociación debido al
acceso a la información. Además, comercializan grandes volúmenes y su capacidad
económica para financiar al productor (financiamiento informal) compromete la venta de su
producción. Asimismo, existe una aún inadecuada infraestructura de mercados, estimada
entre el 15% y el 30% del Valor Bruto de Producción (VBP) que se pierde debido a las
mermas producidas por un deficiente manipuleo, almacenamiento y transporte de las
cosechas (MINAG, 2009).
En cuanto a las instituciones, debe existir una interrelación ministerial entre las
carteras de Agricultura, Comercio Exterior y Producción, entre otras; de modo que se pueda
promocionar y conseguir mejores condiciones para la exportación de ají de páprika. En este
sentido, se plantea la liberación de aranceles para los insumos y maquinarias que requiere el
sector (Perú Exporta, 2005). Por otra parte, “es necesario impulsar aún más la economía
solidaria como un tercer sector que incorpore la economía campesina o parcelaria y el sector
informal urbano al mercado mediante diversas formas de asociatividad, como la
subcontratación, las alianzas estratégicas y las cadenas productivas, entre otros mecanismos,
a fin de alcanzar economías de escala y la productividad necesaria para insertarse
competitivamente en el mercado” (CEPLAN, 2011, p.30).
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
En el Perú, los programas de desarrollo de capacidades adolecen de baja calidad y
equidad; las limitaciones fundamentales para lograr la modernización de la sociedad son la
pobreza y la desigualdad social, así como la mala calidad de la educación. Asimismo, más del
47
90% de las unidades económicas son micro y pequeñas empresas (MYPE) y organizaciones
de producción y consumos pre-empresariales, urbanos y rurales, las cuales debido a sus bajos
ingresos mantienen a la mayor parte de familias en situación de pobreza. Sin embargo, la
reanudación del crecimiento económico en los últimos años, especialmente a partir del 2006,
ha permitido lograr mejoras significativas en el 2009, con una reducción de la pobreza al
34.8% y de la pobreza extrema al 11.5%, de acuerdo con la Figura 10. Este resultado se vio
favorecido por el mejoramiento en la gestión de los programas sociales con esfuerzos de
articulación interinstitucional y una relación más directa con los beneficiarios (CEPLAN,
2011).
Figura 10. Evolución de la pobreza en el Perú.

Tomado de “Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021”, por el Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico (CEPLAN), 2011. Recuperado de
http://www.peru.gob.pe/normas/docs/Plan_Bicentenario_version_final_14_abril_2011.pdf
La población urbana del país es mayor que la población rural; por esta razón, el
número de efectivos que se suma anualmente a ella es menor que el del área urbana. Las
proyecciones sugieren que, en el país, el porcentaje de población urbana subirá hasta el 75%
en el año 2025 y alcanzará, en números absolutos, los 26.8 millones de habitantes. Por su
parte, el área rural, creciendo a una tasa anual media de 0.96% en el quinquenio 2000-2005 y
a otra de 0.53% en el quinquenio 2020-2025, llegará a los 8.9 millones de habitantes en el
mismo año, según las proyecciones (INEI, 2001).

48
El crecimiento de la población peruana al 2050 se ha proyectado según tres hipótesis:
alta, media y baja, variando en un rango de 51 a 33 millones como se muestra en la Figura 11.
Figura 11. Crecimiento de la población 1950-2050 según tres hipótesis.

Tomado de “Estimaciones y proyecciones de la población 1950-2050, urbana-rural 1970-
2025”, por la Dirección Técnica de Demografía e Indicadores Sociales, 2001. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0466/Libro.pdf
Tomando como base la proyección baja, se estima que al 2025 los grupos de edad
estarían distribuidos como se muestra en la Figura 12.
Figura 12. Grupos de edad en el Perú.

Tomado de “Estimaciones y proyecciones de la población 1950-2050, urbana-rural 1970-
2025”, por la Dirección Técnica de Demografía e Indicadores Sociales, 2001. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0466/Libro.pdf
49
Como se observó en la Figura 11, en un horizonte de 10 años, la población activa sería
la mayor parte de los habitantes del Perú; sin embargo, este dato puede ser alarmante si se
tiene en cuenta que “casi la mitad de la fuerza laboral se encuentra bajo relaciones de trabajo
no asalariado” (CEPLAN, 2011, p. 29).
En el Perú, el principal problema del empleo es el subempleo. Los datos disponibles
indican que en el año 1998 el subempleo afectaba al 49.5% de la PEA, mientras que el
desempleo abierto llegaba al 6.1%. Esto significa que menos de la mitad de la PEA se
encontraba adecuadamente empleada (44.4%). En el año 2009, la situación había
mejorado debido a que el empleo adecuado aumentó a 51,6%, mientras que el
desempleo y subempleo disminuyeron en 2% y 5% respectivamente (CEPLAN, 2011,
p. 133).
De esta manera, se observa que, en cuanto al nivel social, existe mucho trabajo por
realizar en el país. Esta dimensión es de suprema importancia, especialmente en el nivel rural,
dado que es la base para el desarrollo del agro. Se requiere mayor inversión para lograr que
las personas, en primer lugar, tengan un nivel de vida adecuado para poder llegar a mayores
niveles de organización en pro del agro y del progreso del país. Si bien el porcentaje de
crecimiento de la población se desacelerará según las proyecciones, la población seguirá
creciendo y requiriendo de elementos básicos para el desarrollo como, por ejemplo, de la
educación. Si esto no mejora en el país, es difícil que el agro evolucione hacia mejores
productos, prácticas y estructuras organizativas competitivas a nivel internacional.
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
La ciencia y la tecnología son componentes esenciales dentro de un plan de
innovación de la competitividad de un país. Con ellas, se resuelven problemas de energía,
alimentos, agricultura, agua, entre otros, y se mejora la productividad, competitividad y
economía del país. La capacidad de innovación, en el Perú, se encuentra en una situación de

50
debilidad extrema. Los niveles de inversión en I+D son extremadamente bajos (incluso para
los estándares de la región). El sistema universitario, y en general el educativo, está en crisis;
la participación privada en I+D es prácticamente nula, como se aprecia en la Figura 13. No
existe una vinculación entre las actividades de investigación y el sector productivo; y, más
importante aún, la ciencia, tecnología e innovación no son todavía temas prioritarios para el
Estado (Naciones Unidas, 2011, p. 128).
Figura 13. Evolución de la relación de I+D/PBI per cápita para países latinoamericanos
seleccionados (en USD) para el periodo 1997-2007.
Tomado de “Institute for Statistics”, por la Organización de las Naciones Unidas para la
Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), 2010. Recuperado de
http://www.unctad.org/sp/docs/dtlstict20102_sp.pdf
Actualmente, la responsabilidad del Estado, respecto a la promoción del desarrollo
científico y tecnológico, se encuentra establecida en la Constitución Política del Perú
(artículo decimocuarto) y detallada en la Ley Marco de Ciencia, Tecnología e Innovación
Tecnológica de 2004. Esta tiene por objeto normar el desarrollo, promoción, consolidación,
difusión y transferencia de la Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CTI) en el país
determinando, entre otros aspectos, lo siguiente:
 El papel del Estado en las actividades de CTI, en función de los objetivos
nacionales.
51
 La definición del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación
Tecnológica (SINACYT), así como sus componentes fundamentales.
 El papel, ubicación y funciones del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación Tecnológica (CONCYTEC), para cumplir con su objetivo de órgano
rector del SINACYT.
 La creación del Fondo Nacional de Desarrollo Científico, Tecnológico y de
Innovación Tecnológica (FONDECYT), unidad de ejecución presupuestal del
CONCYTEC.
 El establecimiento del Consejo Consultivo Nacional de Investigación y Desarrollo
para la Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CONID), como órgano de
consulta del SINACYT.
 El establecimiento de la Red Nacional de Información Científica e Interconexión
Telemática para el manejo y difusión de la información científica y tecnológica.
 La formulación del Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación
Tecnológica, a cargo del CONCYTEC, como el instrumento de propuesta y
ejecución de las políticas de CTI de corto, mediano y largo plazo.
 Los criterios relativos al financiamiento e incentivos para la CTI, los cuales
deberían incrementarse gradual y progresivamente, que incluyen el fomento para
la creación de parques tecnológicos.
Ante el valor que la ciencia y la tecnología tienen para el crecimiento, los países han
adoptado políticas públicas para impulsarlas. Estados Unidos se dispone a duplicar su
inversión en esos campos y a captar talentos del mundo para recuperar su liderazgo perdido.
Los países iberoamericanos crean ministerios para ese sector y establecen estrategias de
repatriación de sus científicos e ingenieros talentosos. Como resultado, luego de un
estancamiento hasta 1995, el número de solicitudes de patentes a nivel mundial se ha

52
duplicado en la última década. Sin embargo, debido al reinante desdén por la ciencia, ese
indicador se ha mantenido inalterablemente bajo en el Perú (Montoya, 2009, párr.1).
Para Defilippi (2011), no es una novedad que el Perú se encuentre atrasado en ciencia
y tecnología, lo cual obstaculiza su desarrollo; el rezago se refleja en indicadores como
porcentaje del PBI destinado a innovación y desarrollo (I&D), número de patentes, porcentaje
de exportaciones con contenido tecnológico, número de científicos, número de empresas
innovadoras, entre otros. Históricamente, la inversión en I&D ha sido exigua. Según la
información más reciente del Banco Mundial (2006), el país invirtió 0.15% de su PBI en
ciencia y tecnología, lo cual se ubica muy por debajo del promedio en Latinoamérica. A
continuación, en la Tabla 11, se observa lo que representa los gastos en investigación y
desarrollo como porcentaje del PBI.
Tabla 11 Gastos en Investigación y Desarrollo 2002- 2007 (% del PIB)
Gastos en Investigación y Desarrollo 2002-2007 (% del PIB)
Puesto País 2002 2003 2004 2005 2006 2007

1 Israel 4.59 4.32 4.26 4.37 4.41 4.76
2 Suecia 3.85 3.62 3.60 3.74 3.61
3 Finlandia 3.36 3.43 3.45 3.48 3.45 3.47
4 Japón 3.17 3.20 3.17 3.32 3.40 3.44
5 Corea, República de 2.40 2.49 2.68 2.79 3.01 3.21
6 Estados Unidos 2.66 2.66 2.58 2.61 2.65 2.72
7 Islandia 2.95 2.82 2.77 2.99 2.70
8 Dinamarca 2.51 2.58 2.48 2.46 2.48 2.56
9 Alemania 2.49 2.52 2.49 2.48 2.53 2.54
10 Austria 2.14 2.26 2.26 2.44 2.46 2.54
…
21 China 1.07 1.13 1.23 1.34 1.42 1.44
…
23 España 0.99 1.05 1.06 1.12 1.20 1.27
…
169 Perú 0.10 0.10 0.15 - - -
Nota. Adaptado de “Gasto en investigación y desarrollo”, por el Banco Mundial, 2006. Recuperado de
http://datos.bancomundial.org/indicador/GB.XPD.RSDV.GD.ZS/countries?display=map
Las actividades productivas se concentran, principalmente, en servicios y manufactura
de baja complejidad tecnológica, industria extractiva y agricultura. “El Perú firma convenios
y tratados que fortalecen la propiedad intelectual, pero no hace nada para incentivar su
53
producción, en especial la innovación. El paradigma primario exportador es muy fuerte, tanto
en la cultura empresarial como en la del Estado” (Montoya, 2009, párr. 8).
Según los indicadores expuestos en el reporte de competitividad global, elaborado por
el World Economic Forum (WEF, 2011), el Perú se encuentra en posiciones muy relegadas,
en cuanto a innovación, dentro de los 142 países considerados en la evaluación. Por ejemplo,
en lo que respecta Gastos de las Compañías en Investigación y desarrollo (I&D), ocupa el
puesto 118; y en lo que corresponde a Calidad de la Instituciones de Investigación Científica,
en el 109, tal como se muestra en la Tabla 12.
Tabla 12 Indicadores de Innovación del Perú a Nivel Global según el World Economic Forum
Indicadores de Innovación del Perú a Nivel Global según el World Economic Forum
Indicadores de Innovación Puntaje Puesto

1 al 7 de 142
Capacidad para innovación 2.7 99
Calidad de instituciones de investigación científica 2.9 109
Gastos de las compañías en I & D 2.6 118
Colaboración universidad/ industria en I & D 3.2 103
Adquisición gubernamental de productos de tecnología
avanzadas 3.3 98
Disponibilidad de científicos e ingenieros 3.5 102
Patentes de utilidad concedidas por millón 0 83
Nota. Tomado de “Informe global sobre Tecnología de la Información 2010-2011”, por el World Economic Forum (WEF),
2011.
Desde la perspectiva de los sistemas de innovación, las empresas constituyen el centro
y fuerza motora del mismo, ya que son justamente estas quienes inician, coordinan el
desarrollo y culminan los procesos de innovación, con la introducción de sus productos,
servicios y procesos en el mercado en beneficio de la sociedad. A pesar de esto, el sector
privado no tiene suficientes incentivos para invertir en ciencia y tecnología debido a la
incertidumbre sobre los resultados de la investigación (CEPLAN, 2011, p. 161).
Un capital humano mejor calificado permite crear capacidades para absorber la
tecnología del extranjero. De hecho, Robert Barro, uno de los economistas más influyentes de
54
los últimos 50 años, declaró, en su visita a Lima, que el Perú debería evitar subsidios
excesivos y más bien enfocarse en imitar la tecnología de los países desarrollados (Defilippi,
2010).
Lamentablemente, el Perú no cuenta con una ley de carrera para el investigador
científico-tecnológico que incentive la innovación en los institutos ni en las universidades; en
estos centros educativos, se suele dar mucha más importancia a actividades administrativas o
de otro tipo y se deja de lado todo lo referente a la producción científica. De acuerdo con
CEPLAN (2011), como consecuencia de estas condiciones, los investigadores no pueden
ascender en su línea de carrera y, por tanto, se produce la emigración de numerosos
científicos e ingenieros, que encuentran mayores facilidades en otros países y no retornan al
Perú.
El Perú tiene un potencial escondido para el desarrollo de la ciencia y tecnología. Se
debe tomar en cuenta el caso de la India, un país que, al igual que el Perú, adoptó un modelo
de sustitución de importaciones durante varias décadas y empezó a liberalizar su economía a
inicios de los noventa. Desde entonces, la India ha usado una estrategia que combina mano de
obra a costos competitivos, democracia, apertura económica, e incentivos a la innovación,
que la han convertido en una potencia tecnológica (Defilippi, 2010). Es urgente construir
capacidades en ciencia, tecnología e innovación, que permitan al Perú utilizar el
conocimiento al servicio de las actividades económicas y del bienestar de sus ciudadanos. El
desarrollo sostenido del país a medio y largo plazo depende, en gran medida, de ello.
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
El medioambiente ha ganado cada vez más atención y preocupación por parte de las
organizaciones internacionales y de los gobiernos. El abuso o mal uso de los recursos del
planeta lo han puesto en peligro. El aire y el agua se agotan, los bosques se están reduciendo
y muchas especies animales se están extinguiendo por la caza, pesca y la destrucción de sus
55
hábitat naturales. Actualmente, temas como el calentamiento global, el cambio climático, la
desertificación, la reducción de la capa de ozono y la escasez de agua han adquirido mayor
urgencia y necesidad de acción.
Según el Sistema de las Naciones Unidas en el Perú (2010), el país es uno de los 10
con mayor biodiversidad en el mundo. Sin embargo, esto lo hace particularmente vulnerable,
ya que su alta complejidad y riqueza ecológica le añade un riesgo adicional, debido a su
propia sensibilidad ante los cambios repentinos, pues en sus ecosistemas habitan especies y
floras que son únicas en el mundo.
Según el Ministerio del Ambiente (MINAM, 2009), en el país existen al menos 66
millones de hectáreas de bosques, por eso, es el noveno país en bosques y el cuarto en
bosques tropicales, y posee el 13% de los bosques amazónicos. Tiene 7.6 millones de
hectáreas de tierras con aptitud para la agricultura, 17 millones con aptitudes para pastos,
55.2 millones de hectáreas de tierras de protección y más de 18 millones de hectáreas en
áreas naturales protegidas. Si bien existen 12,000 lagos y lagunas y 77,600 metros cúbicos de
agua por habitante, el recurso hídrico se distribuye de manera muy heterogénea en el
territorio nacional: mientras que en la costa solo se distribuye del 2% del agua, ahí se localiza
el 55% de la población; en tanto que la selva dispone del 98% del agua y solo mantiene al
14% de la población nacional. Se estima que el consumo nacional de aguas superficiales es
de 20,000 millones de m3/año.
La economía nacional sigue vinculada fuertemente con el aprovechamiento de los
recursos naturales; por lo tanto, su explotación inadecuada está generando graves
consecuencias en la biodiversidad. Existe una importante capacidad y un gran potencial para
el desarrollo de la agricultura, agroindustria, pesquería, acuicultura, industrias de
hidrocarburos y minero-metalúrgicas, turismo, producción de biocombustibles y energías
alternativas, además de otras actividades económicas importantes. Sin embargo, a pesar de la

56
dotación de recursos de que dispone el país y los diversos esfuerzos desarrollados para su
aprovechamiento sostenible en los últimos años, el deterioro de los recursos naturales, la
pérdida de diversidad biológica y la afectación de la calidad ambiental constituyen una
importante preocupación. Asimismo, subsisten importantes retos como el control de la
deforestación, dado que la tala, la extracción y el comercio ilegal ya han ocasionado la
pérdida de más de 10 millones de hectáreas de bosques (MINAM, 2009, p. 7).
El cambio climático, la disminución de bosques, la pérdida de diversidad biológica, la
creciente escasez de agua y la gestión limitada de sustancias químicas y materiales peligrosos
son algunos de los problemas globales que se encuentran bajo normas y tratados
internacionales, cuyo cumplimiento nacional es necesario impulsar desde el Estado.
Asimismo, es importante afianzar la integración comercial, homogeneizando criterios y
estándares para lograr una gestión ambiental sostenible y mejorar la competitividad
comercial, aprovechando las oportunidades ambientales internacionales.
El Perú tiene un potencial importante de fuentes de energías limpias, de los cuales se
aprovechan principalmente la hidroenergética y el gas natural, pero no se utiliza
eficientemente las capacidades de generación de otras. Además, el precio internacional de los
hidrocarburos y su tendencia creciente han generado un escenario que obliga a recurrir a
fuentes alternativas de energías renovables.
El Perú cuenta con un Ministerio del Ambiente desde el 2008, encargado de conducir
la formulación de la Política Nacional del Ambiente, del Plan Nacional de Acción Ambiental
(PNAA) y de la Agenda Nacional de Acción Ambiental, y de supervisar su cumplimiento. La
Política Nacional del Ambiente tiene la finalidad de orientar la gestión ambiental y es de
cumplimiento obligatorio por todas las entidades que conforman el Sistema Nacional de
Gestión Ambiental (SNGA) en los tres niveles de gobierno (nacional, regional y local).
57
El objetivo principal de la Política Ambiental vigente (MINAM, 2009) es mejorar la
calidad de vida de las personas, garantizando la existencia de ecosistemas saludables, viables
y funcionales en el largo plazo, así como el desarrollo sostenible del país, mediante (a) la
prevención, protección y recuperación del ambiente y de sus componentes, y (b) la
conservación y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales de una manera
responsable y congruente con el respeto de los derechos fundamentales de la persona. Los
objetivos específicos trazados son los siguientes:
 Lograr la conservación y aprovechamiento sostenible del patrimonio natural del
país, con eficiencia, equidad y bienestar social, priorizando la gestión integral de
los recursos naturales.
 Asegurar una calidad ambiental adecuada para la salud y el desarrollo integral de
las personas, previniendo la afectación de ecosistemas, recuperando ambientes
degradados y promoviendo una gestión integrada de los riesgos ambientales, así
como una producción limpia y ecoeficiente.
 Consolidar la gobernanza ambiental y el Sistema Nacional de Gestión Ambiental
a nivel nacional, regional y local, bajo la rectoría del Ministerio del Ambiente,
articulando e integrando las acciones transectoriales en materia ambiental.
 Lograr el desarrollo ecoeficiente y competitivo de los sectores público y privado,
promoviendo las potencialidades y oportunidades económicas y ambientales
nacionales e internacionales.
El PNAA se ha desarrollado como instrumento de planificación para un horizonte
2010-2021 en conmemoración del bicentenario de la independencia nacional y en
concordancia con lo establecido en la propuesta del Plan Perú al 2021, formulado por el
Centro de Planeamiento Estratégico de la Presidencia del Consejo de Ministros. Propone
lograr cambios significativos positivos a largo plazo a partir de un diagnóstico situacional

58
ambiental y de la gestión de los recursos naturales y de las potencialidades del país. Con ello
se aseguraría el cumplimiento de los objetivos planteados en la Política Nacional del
Ambiente. Las principales metas del PNAA se explican en la Tabla 13.
En materia ambiental, existe un manifiesto interés en el valor ecológico, científico
histórico y estético del ambiente y en los recursos naturales; este abre oportunidades para el
desarrollo de nuevos enfoques empresariales en los campos agrícola, forestal, minero,
pesquero, turístico, artesanal y gastronómico. Además existe el reconocimiento universal de
los problemas relacionados con el cambio climático, la escasez del agua y con la mayor
demanda de productos frescos y orgánicos.
Tabla 13 Metas del Plan Nacional de Acción Ambiental del Perú al 2021
Metas del Plan Nacional de Acción Ambiental del Perú al 2021
Área de acción Meta

Tratamiento del agua 100% de aguas residuales adecuadamente tratadas
Residuos sólidos 100% de sus residuos sólidos adecuadamente dispuestos
Calidad del aire 100% de ciudades, identificadas prioritarias en el país, que
cuenten con planes de acción de limpieza del aire y que
cumplan con los estándares de calidad ambiental
Bosques y cambio Deforestación neta y una tala ilegal igual a cero, y
climático reducción de gases de efecto invernadero en cerca del
48%
Esto está vinculado también con el cambio de uso de la
tierra para la conservación de 54 millones de hectáreas de
bosques primarios.
Diversidad biológica Incremento al 100% del valor de los bienes y de los
servicios de las áreas naturales protegidas; aumento en
80% de la superficie de producción orgánica e incremento
del 70% de las exportaciones de productos de bio-
comercio, y del 50% de las inversiones en eco-negocios
Minería y energía 100% de la pequeña minería y de la minería artesanal que
pueda aplicar, principalmente, los instrumentos de gestión
ambiental
Gobernanza ambiental 100% de las instituciones que conforman el Sistema
Nacional de Gestión Ambiental que aplique la Política
Nacional del Ambiente y sus instrumentos de gestión
ambiental
Nota. Tomado del “Plan Nacional de Acción Ambiental del Perú 2010-2021”, por el Ministerio del Ambiente (MINAM),
2009. Lima, Perú: Autor.
59
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
La evaluación externa tiene como propósito generar un conjunto de oportunidades de
las cuales se puede beneficiar el sector y de amenazas que deben mitigarse. A partir de esta
información, se utiliza la matriz EFE para resumir y evaluar la información de forma
cuantificable, como consecuencia del análisis PESTE. Esta se presenta en la Tabla 14.
Tabla 14 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) - Sector páprika
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) - Sector Páprika
Factores determinantes del éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
1. El clima de Perú es propicio para el cultivo de páprika durante todo el año 0.05 4 0.20
2. Baja participación de las exportaciones del Perú en páprika procesada 0.10 4 0.40
3. Aprovechamiento de la marca Perú para posicionar una marca propia de
0.05 2 0.10
páprika en el extranjero
4. Preferencias arancelarias como consecuencia de firma de diversos TLC 0.03 3 0.09
5. Inclusión de la páprika en las recetas de la cocina peruana 0.04 3 0.12
6. Existencia de mercados potenciales: Europa del Este, Sureste de Asia y
0.04 3 0.12
crecimiento de la demanda de importadores actuales
7. Apoyo estatal al sector agropecuario y sector páprika 0.03 2 0.06
8. Mercado potencial de oleorresina cubierto casi en su totalidad solamente
0.08 3 0.24
por India y China
9. Desarrollo de cultivos orgánicos 0.08 3 0.24
10. Tomar ventaja de la crisis en la Eurozona 0.12 4 0.48
Sub total: 0.62 2.05
Amenazas
1. Aparición de nuevas plagas por clima cálido de la costa 0.05 2 0.10
2. Incremento de sustitutos potenciales: sintéticos y transgénicos 0.02 1 0.02
3. Contracción de consumo de los mercados debido a la crisis económica 0.05 2 0.10
4. Aumento de la producción de China 0.05 3 0.15
5. Deficiente infraestructura para el desarrollo de producto de valor agregado 0.05 2 0.10
Incremento exagerado de la oferta nacional que haga bajar los precios de
6. 0.04 1 0.04
mercado
7. Mayor apreciación del nuevo sol (S/.) 0.04 2 0.08
Aparición de fenómenos naturales adversos que puedan afectar la
8. 0.04 1 0.04
continuidad del cultivo
9. Apoyo estatal con subsidios en China e India para el cultivo de páprika 0.04 2 0.08
Total: 1.00 2.76
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2008. México D.F., México:
Pearson.
Este resultado dice que la respuesta del sector páprika ante las oportunidades y
amenazas está por encima del promedio, pero que aún le falta potenciar sus objetivos para
convertirse en un sector de mayor valor para el país.

60
3.5 Sector Páprika y sus Competidores
“El análisis de las condiciones competitivas e industriales es el punto de arranque para
evaluar la situación estratégica y la posición de una organización en el sector y los mercados
que la componen” (D'Alessio, 2008, p.138). A pesar de que son muchos los factores que
pueden incidir en la rentabilidad de un sector a corto plazo (por ejemplo, el clima y el ciclo
en el que se encuentra la industria en un momento del tiempo), la estructura de la industria,
manifestada a través de las fuerzas competitivas, marca la rentabilidad del sector a mediano y
largo plazo. Comprender las fuerzas competitivas, así como sus causas subyacentes, revela
los orígenes de la rentabilidad actual de un sector, al tiempo que ofrece un marco para
anticipar e influenciar la competencia (y la rentabilidad) a lo largo del tiempo (Porter, 2009).
En general, mientras más grande sea el nivel de competencia (actual o implícita),
existen mayores posibilidades de éxito de un proceso abierto de encuesta (mercado abierto).
Mayor cantidad de respuestas no sé también indica que competir en un mercado abierto es la
mejor decisión. Por otra parte, la mayor cantidad de respuestas medio y/o bajo (exceptuando
el poder negociador de los proveedores) podría indicar una negociación ganar/ganar como la
mejor alternativa. Defenderse de las fuerzas competitivas, y moldearlas en beneficio del
propio sector, se vuelve un aspecto crucial para el desarrollo de este planeamiento estratégico
para el sector páprika. El objeto de este análisis es tratar de guiar cada una de las fuerzas a
través de preguntas que no solo determinen si el sector páprika es atractivo o no, sino también
comprender los mecanismos internos de competitividad de cada aspecto por separado y ver
cómo se entrelazan para integrar las debilidades y amenazas del sector actuales y futuras. Con
esto se buscará, más adelante, mitigarlas de forma que no interfieran negativamente en el
desarrollo de las estrategias que se plantearán para el sector en los siguientes 10 años de
horizonte. Las fuerzas se clasifican como sigue en la Tabla 15.

61
Tabla 15 Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter – Sector páprika
Análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter- Sector Páprika
A. Poder negociador de los clientes Alto Medio Bajo No sé

La importancia del volumen de los clientes relativo a la Alto Medio Bajo No sé
capacidad de los productores es:
El impacto de este producto en el total del costo/compras Alto Medio Bajo No sé
de los clientes es:
El grado de estandarización de la industria es: Alto Medio Bajo No sé
El conocimiento de los clientes acerca del Alto Medio Bajo No sé
mercado/industria es:
La amenaza de producción local de los clientes es: Alto Medio Bajo No sé
La facilidad de los clientes de cambiarse de proveedor del Alto Medio Bajo No sé
producto es:
B. Rivalidad de la industria Alto Medio Bajo No sé
La competencia general entre los productores es: Alto Medio Bajo No sé
La capacidad de utilización de la industria es: Bajo Medio Alto No sé
La capacidad de utilización de cada productor es: Bajo Medio Alto No sé
El crecimiento de la industria ha sido: Bajo Medio Alto No sé
La facilidad de los clientes de cambiarse de proveedor de Alto Medio Bajo No sé
producto es:
Los costos fijos típicos para los productores son: Alto Medio Bajo No sé
C. Amenaza de nuevos productores Alto Medio Bajo No sé
La facilidad de los clientes de moverse a un nuevo Alto Medio Bajo No sé
productor es:
El capital necesario para ingresar a esta industria es: Bajo Medio Alto No sé
El grado de Propiedad Intelectual tecnológico es: Bajo Medio Alto No sé
El chance de represalia de los productores actuales es: Bajo Medio Alto No sé
Las barreras de entrada para nuevos productores son: Bajo Medio Alto No sé
D. Amenaza de productos sustitutos Alto Medio Bajo No sé
La amenaza de productos sustitutos es: Alto Medio Bajo No sé
La facilidad de los clientes de moverse de Alto Medio Bajo No sé
proveedor/producto es:
La amenaza de productos sustitutos desde el punto de vista Alto Medio Bajo No sé
de los productores es:
La funcionalidad de sustitutos funcionales vs. el producto Mejor Igual Peor No sé
actual es:
El costo de productos sustitutos vs. el existente es: Más Igual Más No sé
Bajo Alto
E. Poder negociador de los proveedores Alto Medio Bajo No sé
El costo de la materia prima como % del producto Bajo Medio Alto No sé
terminado es:
La capacidad de utilización de la industria es: Bajo Medio Alto No sé
El nivel general de competencia entre los productores de Alto Medio Bajo No sé
material prima es:
La posibilidad de sustitutos entre los proveedores de Alto Medio Bajo No sé
material prima es:
La facilidad de moverse entre proveedores de materia Alto Medio Bajo No sé
prima es:
La amenaza de integración vertical de los exportadores y Alto Medio Bajo No sé
convertidores es:
F. Las oportunidades de apalancamiento son: Alto Medio Bajo No sé
62
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores
El poder negociador de los proveedores es medio. La producción exportable de
páprika proviene de pequeños agricultores, los cuales reciben información de mercado de los
compradores como una manera de saber por cuánto se está cotizando el producto al día. Si los
agricultores sienten que los están engañando, pueden ser tentados a vender el producto
durante la noche en el mercado negro; esto les da cierto poder de negociación al no ajustar
sus márgenes si el precio de mercado baja. El principal problema que se produce en la cadena
de suministro es que los márgenes se ven erosionados significativamente por el costo de sus
insumos para poder hacer una buena cosecha (por ejemplo, los fertilizantes, pesticidas, etc.);
por el poder de negociación de sus proveedores, se corre el riesgo de pagar sobreprecios en la
mayoría de casos, lo que hace cada vez menos atractivo mantenerse en un cultivo
especializado como el ají páprika.
3.5.2 Poder de negociación de los compradores
Estados Unidos fue el mayor importador de páprika peruana en el 2011, con 30% del
volumen total exportado de páprika entera, 82% del volumen total de polvo y 8% en rodajas;
seguido por España, con 43% del volumen de entera, 2% del total de la pulverizada y 83%
del volumen en rodajas; y continuado por México, con 21% del volumen de exportación de
páprika entera, y apenas 1% de la pulverizada. Esto les da un poder alto de negociación con
los exportadores. En la Tabla 16, se establece el total del volumen de páprika exportado en el
2011 para entender la dimensión del negocio actual en el Perú.
El Perú tiene que adaptarse a los nuevos controles fitosanitarios. La Comunidad
Económica Europea y el FDA reducirán los niveles de ocratoxinas por tonelada métrica de 50
partes por billón (ppb) a 30 ppb el 1 de enero de 2012, y a 15 ppb el 1 de julio de 2012. Las
Direcciones Regionales de Comercio Exterior y Turismo, y Agricultura, a través de la
Agencia Agraria Barranca, así como ADEX, MINCETUR, SENASA y PROMPERÚ, están
63
organizando talleres de capacitación para la exportación de ají páprika en el mes de febrero,
ya que todo el producto que no cumpla con las regulaciones tendrá que ser incinerado (J.
Chepote, comunicación personal, 14 de febrero de 2012). Esto representa un reto para Perú
de competir en un mercado más controlado, donde puede crear una ventaja competitiva
versus el resto de los productores a nivel mundial.
Tabla 16 Exportaciones de Páprika por Tipo desde el Perú en 2011
Exportaciones de Páprika por Tipo desde el Perú en el 2011
Valor FOB
Partida Descripción de la partida MUSD US$ %
904201010 Páprika entera 86,894.84 71.73%
904201030 Páprika triturados o pulverizados 24,025.36 19.83%
904201020 Páprika en trozos o rodajas 10,222.99 8.44%
Total 121,143.18 100.00%
3.5.3 Amenaza de los sustitutos
Uno de los principales usos de la páprika es el de servir de pigmento para cocinar
algunos tipos de alimentos. Existen, dentro de la misma clasificación de Capsicum, el
pimiento piquillo, chile ancho, ají guajillo, entre otros, que, si bien pudieran ayudar a
pigmentar los alimentos, no son sustitutos de la páprika.
En el Perú, se han desarrollado, ya sea de forma silvestre o como cultivos, productos
que contienen colorantes naturales que son muy apreciados en el mercado internacional.
Entre ellos destaca la cochinilla, insecto considerado como plaga benéfica de la tuna o nopal
que contiene el carmín, empleado en la industria alimenticia y cosmética. Asimismo, existe el
achiote, del cual se obtiene los extractos naranjas, bixina y norbixina. La flor de marigold, de
la cual se obtiene la xantofila, es un colorante amarillo utilizado en la industria avícola para
colorear la piel y pico de los pollos. Otro colorante, que viene difundiéndose, es la
antocianina, obtenida de la coronta de maíz morado, que se aplica en la industria

64
farmacéutica y de alimentos. La cochinilla es nativa de Perú, México, Centroamérica y de
países andinos del occidente de América del Sur. Sin embargo, ha sido introducida y
naturalizada en el resto de regiones tropicales, lo que ha generado la presencia de un mayor
número de oferentes a nivel mundial (Maximixe Consult, 2010).
La páprika ya posee un mercado cautivo con una alta credibilidad en el desempeño del
producto por sus propiedades organolépticas y sus grados ASTA, entre otras características.
Otra amenaza que podría aparecer es el cultivo de transgénicos que, si bien actualmente no se
tiene conocimiento conciso de que haya páprika transgénica disponible, puede representar
una amenaza futura. La amenaza actual de sustitutos es baja.
3.5.4 Amenaza de los entrantes
Como se mencionó anteriormente, las condiciones del suelo necesarias para el
desarrollo satisfactorio del cultivo de páprika es la principal barrera para que puedan entrar
nuevos competidores (suelos arenosos, 25 ºC en promedio, brillo solar y agua dulce). Otro
determinante es la mano de obra, ventaja que han obtenido China e India para ingresar en el
pasado en estos mercados, a pesar de sus inestables condiciones climáticas. Todas estas
condiciones sumadas limitan la productividad por hectárea, que resulta en costos menos
competitivos para mercados internacionales. Lo que podría ayudar a los potenciales nuevos
entrantes, a pesar de no tener condiciones climáticas idóneas, sería que la páprika, en todas
sus presentaciones, se comercialice seca. El almacenamiento del producto en condiciones
controladas de presión y temperatura puede ayudar a mantener inventarios interesantes para
tener participación en el mercado durante todo el año. Adicionalmente existe la amenaza de
un posible sustituto: el desarrollo de transgénicos, que propicie la aparición de nuevos
cultivos de páprika más adaptables a condiciones climáticas distintas de las actuales, con
otras características que la ubiquen en una posición más atractiva.

65
3.5.5 Rivalidad de los competidores
China y Perú fueron los principales exportadores de páprika en el 2011 (SIICEX,
2012). La India se dedica a mercados del sureste asiático: Malasia, Sri Lanka, Bangladesh,
Tailandia, Indonesia y Vietnam; si China se propone abarcar los mercados europeos y
americanos, ambos conformarían una competencia importante, ya que, como se mencionó en
el punto anterior, si bien ambos países no tienen plantaciones prósperas durante todo el año,
sus terrenos fértiles son significativamente más grandes que los del Perú. Adicionalmente, sus
cultivos no presentan riesgos de micotoxinas; además cuentan con un gran incentivo por parte
del gobierno y la mano de obra más barata que en el Perú (USD 6 por día). Los mercados de
la India no son explorados por el Perú; lo mismo pasa con algunos mercados de Europa
central y del este. Basándose en su experiencia en el mercado, Gómez (2011) señaló que la
principal ventaja que tiene el país frente a China es el clima; en ese país, la producción de
páprika solo se produce entre octubre y diciembre. Así también, indicó que China tiene
problemas con los estándares de calidad que pide el mundo, lo cual ocasiona que su páprika
no sea muy atractiva. En lo que respecta a la expansión, se presentan algunas barreras para el
ingreso a ciertos mercados como, por ejemplo, México, donde, a pesar de haberse aprobado
un TLC, algunos productores se oponen a la idea de que puedan ingresar 4,000 t libres de
arancel, sobretodo en el valle de Zacatecas. Actualmente ya se exportan alrededor de 9,000 t
debido a que la producción de este país no satisface su demanda interna.
España es el mayor exportador de producto terminado hacia el consumidor. Su ventaja
principal es la credibilidad que ha mantenido por más de 100 años, así como la inclusión de la
páprika dentro de sus recetas, lo cual le otorga un poder de marca que el Perú no dispone
actualmente. España se suministra, en la actualidad, de China y Perú. Representa un reto
futuro convertir al país en una competencia importante para este mercado, dada la capacidad
instalada de molienda que tiene España hasta la fecha. Sin embargo, el costo de instalar
66
capacidad de molienda en el Perú puede ser amortiguado con el ahorro al eliminar los pasos
en la cadena de suministro para evitar la exportación a España de materia prima y luego de
producto terminado a los mercados finales. Estados Unidos igualmente es un consumidor
importante de materia prima; esto también representa un reto porque puede ser un muy buen
cliente de producto terminado.
¿Qué indican estas fuerzas de mercado acerca de cómo aprovechar este sector para crear
ventaja competitiva para el Perú? Principalmente indica un alto poder de negociación de los
clientes, que se refleja en la forma en la que los importadores pueden cambiar o no de suministro
de producto. La mayor ventaja que tiene el Perú en este sector es la calidad de sus productos
agrícolas, que poseen alta credibilidad a nivel mundial. Por otro lado, el sector ya cuenta con una
madurez media, con casi 10 años de exportación creciente sostenida, abarcando nuevos
mercados; por eso, el país tiene un poder negociador interesante. Estas fuerzas pueden ayudar a
identificar en las oportunidades y amenazas importantes de este mercado actualmente
y de mercados potenciales futuros.
En cuanto al mercado de oleorresinas, según Krishnakumar (2010), hasta hace cinco
años, la India tenía el monopolio, pero al 2010 la situación cambió debido al alza en la
producción de páprika en China, la cual con la ayuda que brinda el gobierno ha hecho que la
industria de la oleorresina se convierta en una fuerte competencia y amenace con desplazar a la
India del primer lugar. Además, George Paul, director de Synthite Industries, señaló que a
medida de que China adquiere mayor productividad, los exportadores de la India les han
comenzado a importar oleorresinas de páprika para refinarla y re-exportarlas. Por otro lado,
afirmó que se espera un déficit en el cultivo de páprika de la India, lo cual le impedirá ser
competitiva en precios en los próximos años.
3.6 El Sector Páprika y sus Referentes

67
Puede afirmarse que los principales competidores del sector son, a la vez, sus
principales referentes globales; es decir, China y España, los cuales han sabido aprovechar las
ventajas comparativas que les brinda cada país, implementado prácticas eficientes de cultivo,
procesamiento y exportación de páprika. En el caso de China, su avanzada tecnología, grado
de innovación y capacidad de respuesta frente a los cambios que experimenta el mercado son
los principales puntos que deberían imitarse convenientemente. Por otro lado, España ha
sabido aprovechar el prestigio que tuvo en un principio como productor de páprika,
otorgándole valor agregado a sus cultivos, creando marcas y logrando el reconocimiento
mundial, además del continuo desarrollo de tecnologías de transformación y métodos de
procesamiento eficientes.
Además, la India y Estados Unidos son claros ejemplos de a dónde se puede llegar en
el desarrollo del mercado de oleorresinas. La India es el primer productor histórico de
oleorresinas; por tanto, cuenta con técnica y experiencia en el mercado, a la vez que la
consume de forma interna y se preocupa por mejorar el producto continuamente. Estados
Unidos le sigue los pasos, debido al uso que le da en las diversas industrias alimenticias y
cosméticas, con un producto sofisticado y con altos estándares de calidad. Sería conveniente
que se alinee el sector peruano de páprika con las mejores prácticas aplicadas por estos
países, de manera que se convierta en el líder tomando lo mejor de cada uno.
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
La matriz PC, que se muestra en la Tabla 17, identifica a los principales competidores
del sector, así como sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una
organización modelo y a una organización determinada como muestra. El propósito de esta
matriz es señalar cómo está una organización respecto del resto de los competidores
asociados al mismo sector, para que a partir de esa información pueda inferir sus posibles
68
estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector industrial
(D’Alessio, 2008).
El Perú cuenta con ciertas ventajas competitivas determinantes, pero cuando es
comparado con sus principales rivales, España y China, se reconoce que estos tienen la mejor
combinación de factores para potenciar su exportación. Por ello, los dos dominan el mercado
mundial de páprika actualmente. Si el Perú lograse aumentar su capacidad tecnológica,
mitigar los riesgos de contaminación del producto a través de la capacitación adecuada de los
agricultores y el adecuado monitoreo que garantice no solo las potenciales contaminaciones,
sino el rendimiento por hectárea, y ser reconocido en el mercado internacional agregando
valor como producto terminado, entonces lograría otorgarle a este sector las condiciones
necesarias para convertirse en un exportador importante de producto con valor agregado.
Tabla 17 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) – Sector páprika
Matriz Perfil Competitivo (MPC)-Sector Páprika
Pearson.
Desde el punto de vista de la Matriz Perfil Referencial (MPR), se encontró que a pesar
de que existen colorantes y saborizantes en el mercado que pudieran ser utilizados en el
mercado, como el caso de la cochinilla, la flor de marigold, el achiote, el ají guajillo y el
azafrán, ninguno de ellos representa un reto concreto para ser un benchmarking para la
páprika, ya que sus propiedades históricas la han posicionado como un producto de

69
características únicas. Por estas razones, no se presenta MPR en este Planeamiento
Estratégico.
3.8 Conclusiones
La evaluación externa coloca de manifiesto el potencial que tiene el Perú en el mundo
a través de la exportación de páprika. Las condiciones del país han mejorado a nivel
económico; sin embargo, se presentan grandes retos a nivel social, de investigación,
tecnología, educación y de medioambiente. El país se ha visto afectado por las crisis
mundiales; las variables macroeconómicas captan mucho la atención de los diferentes actores
como, por ejemplo, el gobierno, que desempeña un papel crítico en el desarrollo integral del
país. Así, los esfuerzos deben dirigirse hacia un foco más amplio que abarque las
dimensiones nombradas anteriormente, las cuales son muy importantes para que el país deje
de estar rezagado respecto al mundo. Para ello, se requiere una mayor integración de las
instituciones gubernamentales para armonizar las actividades en pro del agro; a pesar de esta
situación, existen grandes oportunidades en cuanto a la posición agroexportadora del Perú,
específicamente respecto a la páprika. El producto tiene un gran potencial, el cual se
evidencia al analizar la competencia. Países como China se encuentran conquistando el
mercado, y el Perú tiene todas las condiciones para evolucionar y potenciar sus ventajas
comparativas hacia un mejor producto terminado, puesto que cuenta con un clima favorable
que le permite la producción durante todo el año en la costa; a esto se suma el reconocimiento
del cultivo por su calidad. Sin embargo, en este proceso, se debe ser cauteloso y preciso, dado
que China es un gran competidor en páprika y, a la vez, foco de exportaciones peruanas en el
último año.
El Perú ha establecido importantes relaciones con varios países a través de acuerdos
como los tratados de libre comercio, los cuales permiten un mayor acceso a los mercados
internacionales y el refuerzo de la percepción del producto peruano, en tanto que las

70
relaciones se enfoquen hacia la dirección correcta y el producto se siga posicionando por
medio del desarrollo de valor agregado para hacerlo más competitivo. En este sentido,
España es el país más fuerte en cuanto al reconocimiento que tiene su posicionamiento de
marca en el mundo. Los exportadores de páprika se encuentran muy atomizados en el país;
por ello, sería importante lograr un mayor grado de integración a través de entidades como
ADEX para fortalecer la competitividad.
El análisis de las oportunidades y amenazas indican que el Perú va en una buena
dirección en la consecución de estrategias para capitalizar las oportunidades y evitar las
amenazas del entorno; no obstante, los esfuerzos deben potenciarse para avanzar más al
respecto aprovechando su capacidad de producción, la baja amenaza de sustitutos y los demás
factores que están a favor del país, y mitigando las amenazas.

71
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
A continuación, se realizará la evaluación interna del sector páprika con base al
análisis AMOFHIT, que comprende las siguientes áreas: (a) administración y gerencia; (b)
marketing y ventas; (c) operaciones y logística; (d) finanzas y contabilidad; (e) recursos
humanos; (f) sistemas de información y comunicaciones; y (g) tecnología, investigación y
desarrollo (D’Alessio, 2008).
4.1.1 Administración y gerencia (A)
El objetivo permanente de la administración consiste en aumentar el rendimiento de
los cultivos para incrementar las posibilidades de competir con éxito en el sector o subsector
industrial y en diferentes mercados globales. Por su forma de cultivo y las condiciones
climatológicas que requiere, los agricultores nacionales han aprovechado las tierras costeñas
para desarrollar este producto desde Piura hasta Tacna. En los últimos años, diversas
empresas han visto rentable el negocio de la agroexportación de páprika, tanto así que en la
actualidad, aproximadamente 100 compañías trabajan en este mercado (Gómez, 2011).
Empresas exportadoras. En el 2011, el Perú exportó un total de USD 121’245,414 en
sus tres presentaciones, 38.6% más con respecto al año 2010. De este total, el 41.8% fue
exportado por 21 empresas específicas y el 37.8% por el grupo de otras, que corresponde a
118 compañías. Como se observó en la Tabla 6, las principales empresas son las siguientes:
(a) Corporación Miski, que se mantiene en el primer lugar con el 7.6% de participación en el
2011, 121% más con respecto al año pasado, ha aumentado sus exportaciones en USD FOB a
más del doble; (b) ECO Acuícola S.A.C. se ubica en segundo lugar con el 5.7%;
(c) Exportadora Norpal también obtiene el 5.7%; (d) BCF Spices S.A.C., y (e) Perú Spices,
ambas en el quinto lugar con 5%.

72
Gran parte de las empresas exportadoras, se abastecen de acopiadores que compran el
producto a pequeños y grandes productores a lo largo de toda la costa. Estos últimos resultan
ser los mayores beneficiarios de toda la cadena, como consecuencia de la fijación de precios
con referentes internacionales, negociados con los mismos exportadores. Hasta hace poco
más de un año, no se tenía ningún control sobre el cumplimiento del pago de impuestos en
estas transacciones intermedias. Según J. Chepote (comunicación personal, 14 de febrero de
2012), los acopiadores realizaban las compras sin factura y luego de reunir una cantidad
significativa de páprika seca, la revendían a las empresas exportadoras a las que sí les
cobraban el IGV. Sin embargo, estos intermediarios no depositaban el IGV en la
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT), lo cual generaba un
problema debido a que los exportadores no podían recuperar con facilidad tal impuesto.
Como consecuencia, se planteó una propuesta al MEF para incluir a la páprika seca en el
Apéndice I de la Ley del IGV, que contiene los productos alimenticios que están exonerados
del pago de tal impuesto, pero esta no tuvo éxito.
En el año 2011, toda la figura cambió a raíz de que la SUNAT aprobó la retención
temporal de impuestos por parte del comprador (exportador), para posteriormente depositar
los impuestos provenientes de todas sus compras a esta entidad. De esta manera, se cumplía
con la ley, al mismo tiempo que representaba un beneficio para los exportadores con la
recuperación de impuestos (J. Chepote, comunicación personal, 14 de febrero de 2012).
A pesar de los pasados problemas tributarios, la mayoría de empresas exportadoras
mantienen relaciones débiles con los acopiadores y productores. Esto es de vital importancia,
ya que la mejora en las relaciones será la base de un trabajo eficiente, que permite la llegada
de un producto con las especificaciones deseadas a las manos del consumidor. Además, los
exportadores deben mantener una comunicación constante con los agricultores de páprika, a
73
fin de informarles sobre cuáles son los pesticidas permitidos en los mercados extranjeros y en
qué tiempo deben utilizarse (Perú Exporta, 2005).
Entidades influyentes. El MINAG, dentro del ámbito de una economía de mercado,
tiene por finalidad promover el desarrollo sostenido del sector agrario. Compete al MINAG
las siguientes funciones: (a) formular, coordinar y evaluar las políticas nacionales en lo
concerniente al Sector Agrario, en materia de preservación y conservación de los recursos
naturales; (b) supervisar y controlar el cumplimiento de la normatividad vigente en materia
agraria; (c) establecer las condiciones que permitan la libre participación de los agentes
productivos agrarios; (d) promover la participación de la inversión privada en el desarrollo
del Sector Agrario; (e) promover el funcionamiento de un Sistema Nacional de Investigación
y Transferencia de Tecnología Agraria y (f) las demás que le asignen las leyes (MINAG,
2009).
El Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) es un organismo público
descentralizado del Ministerio de Agricultura del Perú con autonomía técnica, administrativa,
económica y financiera. Es la autoridad nacional y el organismo oficial del Perú en materia
de sanidad agraria. Mantiene un sistema de vigilancia fitosanitaria y zoosanitaria, que protege
al país del ingreso de plagas y enfermedades que no se encuentran en el Perú, además de un
sistema de cuarentena de plagas de vegetales y animales en lugares donde existen
operaciones de importación. Así cumple con las siguientes funciones: (a) brinda los servicios
de inspección, verificación y certificación fitosanitaria y zoosanitaria; (b) diagnostica,
identifica y provee controladores biológicos; (c) registra y fiscaliza los plaguicidas, semillas y
viveros, así como los medicamentos veterinarios y los alimentos para animales, a los
importadores, fabricantes, puntos de venta y profesionales encargados; (d) por último, emite
licencias de internamiento de productos agropecuarios. El SENASA capacita a profesionales
y técnicos para que eleven su nivel y puedan ofrecer un mejor servicio. También capacita a
74
productores, autoridades y población rural y urbana; con ello, logra cambios de actitud y
mayor conciencia sobre la sanidad agraria del país. Asimismo implementa normas y
recomendaciones de organismos internacionales, suscribe protocolos y convenios con
organismos de sanidad agraria de otros países y conquista mercados para la exportación de
productos agropecuarios (SENASA, 2012).
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) define, dirige, ejecuta,
coordina y supervisa la política de comercio exterior y de turismo. Tiene la responsabilidad
en materia de la promoción de las exportaciones y de las negociaciones comerciales
internacionales, en coordinación con los Ministerios de Relaciones Exteriores y de Economía
y Finanzas, y con los demás sectores del Gobierno en el ámbito de sus respectivas
competencias. Además está encargado de la regulación del Comercio Exterior. El titular del
sector dirige las negociaciones comerciales internacionales del Estado y está facultado para
suscribir convenios en el marco de su competencia.
La asociación ADEX fue fundada en 1973 para representar y prestar servicios a sus
asociados: exportadores, importadores y prestadores de servicios al comercio. El gremio está
constituido por empresas grandes, medianas y pequeñas que tienen como denominador
común la visión de alcanzar objetivos empresariales ambiciosos. Su misión es liderar el
desarrollo del comercio exterior peruano. Es el gremio empresarial privado que promueve la
competitividad del sector exportador, la internacionalización de sus empresas y la
responsabilidad social, contribuyendo así al desarrollo nacional. Sus servicios han sido
diseñados para cubrir los aspectos de la gestión del comercio exterior de una compañía
asegurando la mejor orientación para el éxito de sus negocios; dentro de estos, se tienen los
siguientes: (a) asesoría en comercio exterior; (b) identificación de clientes y mercados; (c)
clasificación de partidas arancelarias; (d) elaboración de perfiles de mercados y productos; y
(d) organización de agendas de negocios en el Perú y en el extranjero (SIICEX, 2012).

75
4.1.2 Marketing y ventas (M)
La páprika, como se ha mencionado, se exporta bajo tres presentaciones: en polvo, en
rodajas y entera, y se ha convertido en uno de los principales productos de la agroexportación
no tradicional del país. La temperatura cálida de la costa del Perú, la baja radiación solar y la
ausencia de lluvias son factores determinantes en el cultivo de ají, a pesar de que una de las
desventajas de este clima es la propensión a plagas. Esto resulta interesante para diversificar
la agricultura nacional y remplazar los cultivos tradicionales poco rentables y en los que no se
es competitivo.
Mix de productos. Los usos más conocidos de la páprika en el mundo, especialmente
en Europa, son de condimento para aderezos y de colorante para comidas por su sabor dulce
y su intenso color; para ello, se la utiliza en polvo. Sin embargo, el porcentaje que exporta el
Perú bajo esta presentación aún es bajo (solamente el 19.8% al cierre del 2011). El grueso de
la exportación más bien se concentra en la páprika entera (71.7%), y el resto (8.4%), en
rodajas, ya que es adquirida como materia prima por productores extranjeros de páprika en
polvo, así como por productores de aceite de oleorresina, como se muestra en la Figura 14.
Figura 14. Exportación de páprika por tipo de presentación 2011en USD FOB.
76
Principales mercados. El 99% de la producción de páprika del Perú está orientada
hacia la exportación (J. Chepote, comunicación personal, 14 de febrero de 2012), debido a
que el consumo interno es reducido por el desconocimiento de su empleo directo en las
comidas, de sus bondades en la salud humana por el bajo contenido de colesterol que posee y
de su empleo como colorante en la industria de cosméticos, embutidos, avícola, etc.
El principal mercado, como se mencionó en el capítulo tres, es Estados Unidos,
seguido por España y México hasta el 2011, como se muestra en la Figura 15. Hasta el año
2010, el principal mercado era España; pero, a raíz de la crisis europea, se vio obligada a
reducir sus niveles de importaciones; por otro lado, las importaciones de Estados Unidos
aumentaron en todas las presentaciones.
Figura 15. Destinos de exportación de páprika al 2011.

Precios. En el año 2011, el precio promedio de exportación por kilo fue de USD 2.87
para la páprika entera; USD 2.22, para la páprika pulverizada, y USD 3.51, para la páprika en
rodajas, lo cual significaba una mejora notable con respecto a los años 2009 y 2010, tal como
se presenta en la Figura 16. Para Gómez (2011), esto se debió a la falta de oferta de los
77
principales exportadores de páprika (como China por ejemplo), los cuales, por falta de una
adecuada estrategia de venta, comenzaron a comprar y generaron que los precios suban.
Considerando que Europa y Estados Unidos transforman gran parte de la páprika que
se exporta desde el Perú, para ofrecerla como aderezo y colorante en polvo, se reconoce la
necesidad de trabajar localmente en la producción de un producto similar. El Perú debe
apuntar a exportar un producto con valor agregado a todos los países que esperan un producto
de calidad, en lugar de ofrecer materia prima solamente que, si bien resulta un negocio
rentable, no explota al máximo las oportunidades globales.
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
2007 2008 2009 2010 2011
Páprika entera Páprika triturados o pulverizados Paprika en trozos o rodajas
Figura 16. Precios en dólares por kilo de páprika (2007-2011).

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)
En el Perú, la producción de páprika se produce durante todo el año en la zona
costera. La oferta de páprika, sin embargo, es atomizada, pues cerca del 70% de la
producción se concentra en pequeños agricultores que poseen entre dos y cuatro hectáreas.
Solo el 30% de los productores exportan directamente, mientras que el 70% restante lo
realizan empresas exportadoras que acopian la producción de los agricultores (Scotiabank,
2009). La percepción, a nivel internacional, acerca de la páprika es excelente por su calidad.

78
Según Perú Exporta (2006), en una misión comercial realizada en Murcia (España) por
ADEX, las empresas hortofrutícolas más importantes de ají de páprika resaltaron la calidad
de la producción peruana, lo cual es muy significativo si se tiene en cuenta que Murcia es el
centro de la molienda en ese país. La calidad del producto está dada, fundamentalmente, por
el color, la ausencia de impurezas y un adecuado grado de molienda en el caso de páprika en
polvo. A nivel internacional, como se mencionó anteriormente, el método más aceptado para
determinar analíticamente la calidad de Páprika está fijado por la America Spice Trade
Association (ASTA), que establece los grados ASTA con base al color de la muestra.
Para el cultivo de páprika, se utilizan semillas que son redondas con diámetro
aproximado de 0.5 cm. Se debe tener la seguridad de contar con una semilla con alto poder
germinativo; el ritmo de crecimiento de la planta se ve influenciado por muchos factores,
entre los cuales se encuentran los fertilizantes y abonos que se emplean. No todos los
agricultores aplican materia orgánica a sus cultivos, y algunos aplican cantidades
insuficientes que no están de acuerdo con los estándares. Esto mismo ocurre con el uso de
otros recursos como pesticidas que, en ocasiones, no se aplican en las cantidades requeridas;
por ello, las plagas no son erradicadas completamente. Estas insuficiencias se presentan por
la falta de recursos económicos por parte los agricultores, y afecta a toda la cadena e impacta
en la calidad de la páprika. La conservación del suelo es importante; al respecto, una amenaza
latente para la tierra apta para este cultivo es la siembra de otros productos que puedan
deteriorar o alterar las condiciones del suelo y que afecten la expansión de las áreas de cultivo
para páprika en el país. Los suelos requeridos son de tipo arenoso franco, que permitan la
adecuada oxigenación de las raíces, buena permeabilidad y el buen drenaje. El manejo del
riego en cantidad y frecuencia depende del tipo de suelo, tamaño de la planta, humedad del
ambiente, viento, luz solar y temperaturas predominantes. El costo del jornal es de

79
aproximadamente USD 11.4, y su asignación varía en la estructura de costos según la
dedicación que se requiera en cada actividad.
En el ciclo vegetativo del cultivo de páprika desempeña un papel importante en la
zona de producción de acuerdo con la estación. Este puede fluctuar entre 5 y 6 meses en
verano, y de 7 a 9 meses en inverno. En la zona sur, los ciclos se incrementan
aproximadamente un mes en cada estación; en el norte, esto se determina por las fecha de
lluvias. Sin embargo, es recomendable que el periodo vegetativo sea lo más corto posible por
los costos de producción, y para evitar que las plagas y enfermedades logren resistencia
progresiva (IPEH, 2006). Por tanto, en la costa del Perú, la páprika puede sembrarse hasta
dos veces al año y se cosecha de forma manual. La primera cosecha generalmente es hasta el
segundo piso de la planta; y la segunda, hasta el octavo. Podría permitirse a la planta dar más
frutos dependiendo de la conveniencia, según las condiciones del mercado. La primera mano
está lista a los seis meses y la segunda a los siete meses y medio (al mes y medio de la
primera). Al momento oportuno de cosecha, se le denomina punto de corte; existen
indicadores para determinarlo de acuerdo con la humedad de los frutos, la preferencia del
consumidor, el destino, etc.
En la cosecha o recolección de la páprika, es especialmente importante que los frutos
tengan la mayor cantidad de color (un rojo intenso), y el mínimo contenido de agua. Una
forma práctica de determinar el momento oportuno de cosecha es evaluando el grado de
deshidratación; para ello, se dobla el fruto como un sobre, este debe volver a su normalidad
sin romperse. Se debe iniciar al tener entre el 60% y 80% del total de frutos flácidos; la
recolección en este estado facilita el deshidratado o secado uniforme de los frutos, que en
general se realiza de forma natural exponiéndolos directamente al sol. Los frutos son
extendidos en una sola capa sobre una superficie como la arena dejando espacios que sirvan
como caminos para tránsito de personal y que permitan realizar volteos constantes; sin
80
embargo, es recomendable usar cubiertas sintéticas como mantas, mallas Rachel, etc. para
evitar el contacto directo entre los frutos y la arena. Se recomienda también ubicar el área de
secado alejada de corrales o granjas de animales para evitar la contaminación con
excrementos o material extraño, y evitar zonas cercanas a actividad minera por
contaminación. Una debilidad de este proceso es que, en ocasiones, el producto pierde
humedad y se deshidrata muy rápido; por ello, al momento del acopio para la venta, el fruto
es humedecido manualmente y produce un alto contenido de hongos. Luego del acopio, el
producto se transporta a las empresas exportadoras; la recepción se realiza en una plataforma
de donde el camión descarga la materia prima y hace entrega de la documentación
correspondiente. Seguidamente, los frutos pasan a ser seleccionados en forma manual por
personal adecuadamente preparado para esta actividad y son debidamente limpiados para
eliminar los elementos contaminantes como tierra, arena, restos de pesticidas y otras
partículas, disminuyendo el grado de contaminación. Posteriormente, se realiza el control de
la humedad final requerida de 12% a 13% y, dependiendo del requerimiento final la páprika,
es o no molida. El Perú cuenta con muy buena tecnología para la molienda (J. Chepote,
Para la comercialización, la mayoría de productores establecen contratos previos con
la empresa acopiadora o coordinan directamente con los agricultores; así, en ocasiones, la
empresa le provee al agricultor los plantines, los cuales son preparados por una empresa seria
en el ramo. La páprika es un producto con una cadena de suministro simple, a pesar de que
tiene fases críticas; se debe prestar especial atención a las etapas de siembra y secado,
cumpliendo con los estándares establecidos, de manera que el exportador derive un producto
de alta calidad. Se observa que existen relaciones ente los pequeños y grandes productores,
que derivan sus cosechas a acopiadores y posteriormente a exportadores. En todo este flujo,
el agricultor es el actor de la cadena que se beneficia en mayor grado, dado que fija el precio
81
de su cosecha. Luego de pasar por el flujo del proceso de la Figura 17, la páprika es muchas
veces convertida en un producto final y re-exportada con valor agregado, bajo marcas
reconocidas a nivel mundial. Definitivamente este es un campo en el cual debe incursionar el
Perú de manera progresiva.
Figura 17. Ciclo productivo del sector páprika.
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
El sector agrario es considerado como una actividad de alto riesgo por la existencia de
diversos factores que afectan la producción (clima, agua, infraestructura, servicios públicos,
entre otros) y comercialización (transporte, almacenaje, mercado, etc.). Estos problemas,
asociados a la falta de garantías del sector agrario, lo convierten en poco atractivo para su
financiamiento por las instituciones financieras. En cuestión de garantías, la dificultad se
encuentra en el hecho de que las tierras de muchos agricultores no están inscritas en el
registro público; solamente se cuenta con un certificado que no es suficiente respaldo para el
crédito. En ocasiones, se pide el aval de las empresas exportadoras o comercializadoras con

82
las cuales ya se tenga un contrato establecido; sin embargo, esto es un alto riesgo para las
compañías por las posibilidades de incumplimiento por parte de los agricultores. Por otro
lado, las tasas ofrecidas a los agricultores no son menores al 14%, lo cual es un interés alto
para el sector (J. Chepote, comunicación personal, 14 de febrero de 2012).
El servicio de financiamiento a las actividades del sector agrario es atendido por la
presencia de las diferentes instituciones vinculadas al sector financiero nacional. Se cuenta
con la disponibilidad de las instancias correspondientes a la banca privada, la cual en la
actualidad se ha visto reforzada por la presencia de las cajas municipales, rurales, algunas
organizaciones no gubernamentales como Edpyme, y Agrobanco. El funcionamiento de este
último es similar al de otras instituciones financieras localizadas en la región; no se ha
constituido un organismo promotor de la actividad en el agro, no se cuenta con líneas
promociónales en apoyo a la actividad agraria y, del mismo modo, las tasas de intereses y
requisitos son los mismos o mayores que el de otras entidades financieras.
Otro de los principales requisitos para el acceso a recursos monetarios es el de no ser
deudores de ningún ente de financiamiento; para ello, el MINAG ha implementado
programas para la cancelación de deuda tal como el “Canje de Deuda por Trabajo” (Gobierno
Regional Lambayeque, 2008). Otro factor que agrava la situación de acceso al financiamiento
es la incertidumbre de la rentabilidad de los cultivos debido a la fuerte fluctuación de los
precios por estar regido por el mercado internacional. Este hecho se puede apreciar en el bajo
nivel de colocaciones de las entidades del sistema financiero al sector agropecuario, donde se
exhibe una gran brecha entre la oferta y las necesidades de financiamiento existentes;
predomina, por consiguiente, el financiamiento informal (MINAG, 2009).
A nivel arancelario, la situación es favorable, ya que las exportaciones están libres de
aranceles hacia Estados Unidos y Europa; el único factor en contra se tiene con México, dado
que solo 4,000 t están libres de arancel; después de esta cantidad, el arancel es
83
aproximadamente de 24%. Esta situación se presenta debido a la fuerte presencia de ajíes en
ese país que hace percibir la entrada de la páprika peruana como una amenaza. En cuanto a
costos, en las Tablas 18 y 19, se muestra su estructura general.
Tabla 18 Parámetros Cultivo de Páprika
Parámetros del Cultivo de Páprika
Producción estimada 10,000 Kg.

Jornal Campo S/. 31.46 11.65 USD
Hora Máquina S/. 38.00 14.07 USD
Tipo de Cambio (S/./ USD) 2.76
Nota. Adaptado de J. Chepote (comunicación personal, 14 de febrero de 2012).
Tabla 19 Costos de Producción de Páprik14a
Costos de Producción de Páprika
ÍTEM ACTIVIDAD Costo/ha %
1. Preparación del Terreno 1,997.42 16,7%

Mano de obra 71.24 0.6%
Maquinaria 45.74 0.4%
Guaneo 1,880.43 15.7%
2. Instalación del Cultivo 1,007.68 8.4%
3. Sistema de Fertilización 2,000.32 16.7%
4. Agroquímicos 2,416.16 20.2%
Foliares 527.40 4.4%
Fungicidas 675.05 5.6%
Insecticidas 959.29 8.0%
Fito-reguladores 173.77 1.5%
Adicionales 80.65 0.7%
5. Mantenimiento de Cultivo 1,001.34 8.4%
Mano de obra 752.29 6.3%
6. Cosecha 1,465.75 12.3%
Cosecha 683.90 5.7%
Selección 381.85 3.2%
7. Post-Cosecha 102.59 0.9%
8. Gastos varios 1,400.00 11.7%
Costos Directos (1+2+3+4+5+6+7+8) 11,391.24 95.2%
9. Gastos Administrativos (5% C.D.) 569.56 4.8%
TOTAL 11,960.80 100.0%
Nota. Adaptado de J. Chepote (comunicación personal, 14 de febrero de 2012).
84
El costo total para la producción de páprika es de USD 11,960.80/ha, con un tipo de
cambio de S/. 2.76 por dólar (promedio de 2011). Este valor corresponde a un rendimiento
óptimo del cultivo, que da como resultado 10 t de páprika con la aplicación en las cantidades
correctas de todos los elementos requeridos en todas las etapas y con sistemas eficientes que
garanticen la producción. La mayor inversión se produce en la preparación del terreno,
fertilización del sistema y agroquímicos, cada uno con valores de alrededor del 20% del costo
total; seguido de la cosecha con 12.3%, y de gastos varios con 11.7% (alquiler del terreno y
agua, entre otros); luego, se tiene el mantenimiento del cultivo que corresponde al 8.4% del
costo total. La estabilidad de esta estructura depende mucho de factores como el costo del
agua y la calidad del terreno que guía la inversión en preparación para el cultivo (J. Chepote,
Desde junio de 2010, el Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA) ha venido
desarrollando cultivos orgánicos empleando labranza cero (Cieza, 2011), que, como
indicaron, se refiere a la siembra sin ninguna labranza o disturbio del suelo, salvo lo
necesario para colocar la semilla a la profundidad deseada. Es decir, significa abandonar la
actual práctica de labranza e inclinarse a favor de la labranza de conservación, que consiste
en la sencilla técnica de introducir las semillas en el suelo sin la previa preparación del
terreno, de esta forma se reduce la erosión y degradación del mismo. Además, esta institución
aplica el sistema por goteo INIA, que se caracteriza por ser de bajo costo y no requerir de
energía convencional: motores, bombas, filtros sofisticados, combustible o energía eléctrica.
Este funciona por la presión generada por la diferencia de alturas entre la fuente de agua
(reservorio) y el terreno que debe regarse, permitiendo ahorrar hasta el 60% de este valioso
recurso. De esta manera, la estructura de costos puede verse mejorada significativamente si se
adoptan mejores técnicas de cultivo, pues se reducirían los costos de preparación de terreno,
fertilización, agroquímicos y agua.

85
El sistema financiero presenta debilidades para los cultivadores de páprika, ya que la
informalidad en la tenencia de sus tierras es una barrera en el acceso a la financiación; esto
finalmente se ve reflejado en los rendimientos y la calidad de los cultivos. Las entidades no
promueven los créditos, ni mecanismos para acceder a ellos; sin embargo, cobran tasas
elevadas. Es importante que se promueva la formalidad en el sector para que los agricultores
tengan mayores oportunidades empleando como garantía los contratos con las empresas con
las que comprometen sus cosechas. La financiación es un factor crítico en el cultivo de
páprika, ya que permite a los agricultores desarrollar productos acordes con las exigencias del
mercado, lo cual se reflejaría en el aumento de competitividad y el posicionamiento del fruto
a nivel internacional.
4.1.5 Recursos humanos (H)
El Comité de Capsicum, articulado por ADEX y liderado por Jorge Chepote, pretende
reunir a todos los involucrados en la producción y comercialización de todos los tipos de
Capsicum, entre los que se encuentra la páprika. El comité se reúne de forma mensual,
incluyendo exportadores, maquiladores, acopiadores y agricultores (con una menor
participación de los agricultores) con el objetivo de entender los movimientos del mercado y
garantizar que se cumplan con las normativas internacionales de calidad (presentaciones,
humedad, micotoxinas, etc.) para obtener el mayor retorno sobre la producción. A pesar de
estos esfuerzos, el sector páprika requiere de una especial atención debido a su potencial y a
las oportunidades de crecimiento que ofrece. Es necesario contar con un proceso de
entrenamiento para los exportadores y agricultores sobre los controles fitosanitarios en
distintas partes del país, que involucra: (a) condiciones favorables de cultivo; (b) fertilizantes
más utilizados y formas de uso, rendimientos, recomendaciones, entre otros; (c) uso óptimo
de las tierras, de manera que se obtenga el mayor rendimiento por hectárea recomendado para
los agricultores (a juicio facultativo de cada uno de ellos); (d) riesgos microbiológicos:
86
desarrollo de micotoxinas por descuido en la humidificación del producto por exceso de
secado; y (e) recomendaciones para el mejor desempeño del cultivo.
Si bien no existe una organización formal que estructure una posición institucional del
sector páprika frente al Estado o que represente a los agricultores, que son el grueso de los
miembros, se ha avanzado significativamente con el Comité de Capsicum y se ha obtenido
mejoras en eliminación de cultivos ineficientes que afectan el precio del producto. Respecto a
los niveles de compensación, la mayoría de los beneficios en margen lo obtienen los
agricultores, ya que, de principio, los acopiadores/exportadores generalmente proporcionan
información acerca de los precios actuales de mercado, dejando muy poca flexibilidad para
que las ganancias queden en el resto de la cadena de suministro. Esto hace que sea un negocio
muy atractivo para los agricultores para que no se dediquen a otro tipo de cultivos, ya que no
solo la cosecha está garantizada, sino que las ganancias están marcadas por el precio
internacional.
Según un estudio acerca de la rentabilidad de la agricultura en la costa peruana, que
analiza los cultivos páprika, arroz, camote, espárrago, palta, limón, mandarina fríjol, entre
otros cultivos, “el productor tiene un manejo limitado de las variables que determinan la
rentabilidad de cultivo, siendo este manejo de carácter diferenciado dependiendo del tipo de
cultivo… la agricultura empresarial está en crisis de rentabilidad” (Gorroti, 2003, p. 55). Se
evidencia, en estas palabras, cómo, de manera global, el agricultor se ve altamente afectado
por los márgenes en su cadena; sin embargo, la páprika, como se indicó, es una de las
excepciones para el agro.
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)
ADEX cuenta con ADEX Data Trade para sus socios, el cual le da el apoyo y asesoría
que necesita el exportador a fin de que pueda tomar las mejores decisiones con: (a) informes
de inteligencia comercial; (b) ofertas y demandas internacionales; (c) estadísticas nacionales

87
de exportaciones e importaciones; (d) investigación de mercados; (e) precios internacionales
y (f) acuerdos de negociación. Dado que la mayor parte de la cadena de suministro del sector
es rudimentaria, la mayoría de la información la obtiene el sector a través de sus exportadores
y a través del Comité de Capsicum. Los agricultores no tienen la cultura de un sistema de
comunicaciones avanzado, y la mayoría de la información la obtienen de sus compradores al
momento de la transacción.
Desde el punto de vista gerencial, los exportadores se reúnen con la finalidad de
maximizar el intercambio de información. Esta forma de comunicación es importante, porque
el 76.0% de las exportaciones la realizan solo 20 empresas de aproximadamente 130
exportadores. A medida que haya mayor acercamiento entre estas 20 empresas, se garantiza
por lo menos que el mercado peruano se cuente con información homogénea, así como con
planes de acción a corto plazo y estrategias relativas al sector y/o factores que influyan del
entorno nacional (político, económico, tributario, aduanas, etc.) o internacional (acuerdos
comerciales, documentación, entre otros).
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
El nivel técnico de los productores varía: desde productores que manejan su cultivo
con equipos agrícolas convencionales, hasta productores que manejan alta tecnología, e
incluso cuentan con sus propias plantas procesadoras. Sin embargo, las empresas grandes,
que a la vez contratan productores medianos, ofrecen asistencia técnica y, en alguna medida,
contribuyen con una mayor tecnificación. Las densidades de las plantaciones de páprika
varían por diversos motivos relacionados con la tecnología empleada, entre ellos el principal
que es el tipo de riego que se emplee, que puede ser uno de los siguientes: riego por gravedad
o el moderno riego por goteo. Cuando es por gravedad, los distanciamientos son mayores;
por tanto, las poblaciones de plantas son menores que para el caso aplicado en parcelas con
riego por gravedad (Trading Consult, 2009). En los sistemas de riego por goteo, se requiere,
88
para la campaña, de siete meses y de 10,000 m3/ ha de agua aproximadamente; mientras que
en el riego por gravedad, se necesitan entre 12,000 y 15,000 m3/ha, siendo determinantes las
estructuras de irrigación y la habilidad del regador. La frecuencia de los riegos en el sistema
de gravedad es de cada semana; mientras que en goteo es en promedio dos veces por día, con
tiempos de 20 minutos cada uno (Instituto del Espárrago y Hortalizas [IPEH], 2006).
Las plantas, en general, presentan momentos en su desarrollo muy definidos de
requerimientos nutricionales que si son satisfechos en su momento, difícilmente aplicados
después, pueden lograr un efecto esperado en el rendimiento. Así, en el cultivo de páprika
conducido bajo riego por gravedad, la incorporación de fertilizantes se realiza pocas veces en
cantidades necesarias en las etapas críticas. Su aplicación puede realizarse en línea corrida o
en bandas, para luego taparse con ayuda de un tractor o por tracción animal. En el caso del
riego por goteo, los fertilizantes solubles, son aplicados al suelo a través del flujo de agua de
riego en las concentraciones requeridas por los cultivos. El suministro de nutrientes y agua
para maximizar el rendimiento y la calidad de los cultivos puede lograrse manejando
adecuadamente la forma y concentración del fertilizante. De esta manera, se obtiene la mayor
absorción de nutriente por planta a través del conocimiento pleno de la interacción química y
el buen manejo del agua. Entre las principales ventajas del riego por goteo, también llamada
fertirrigación, se tiene la mejor eficiencia en la absorción de fertilizantes, el control de la
concentración de nutrientes en la solución del suelo y flexibilidad en la época de aplicación.
Para conocer la dosis de fertilizante que se debe aplicar al riego por unidad de tiempo, se
realiza el siguiente cálculo:
ha Kg
Superficie a aplicar ∗ Dosis de nutiente
Dosis hr ha
Riqueza del fertilizante %
De esta forma, conociendo el caudal de riego (Lt/hr), se podrá determinar la
concentración de fertilizante que debe ser abonada en el agua de riego, dato vital para
89
controlar el nivel de salinidad del agua dentro de los límites óptimos para cada cultivo. Es
muy importante que se tecnifiquen sistemas como el de riego, dado que de esta manera se
obtiene un mejor rendimiento de los cultivos, se evitan desperdicios y se disminuyen los
costos. Desde el punto de vista de las aplicaciones del control etológico, “incluyen la
utilización de atrayentes en trampas y cebos, repelentes y substancias diversas, pegantes, que
tienen efectos similares” (Calle, 2007, p. 18). La mayor tecnificación la presentan los
exportadores de páprika pulverizada que, a pesar de representar el 20% de las exportaciones,
cuentan con una muy buena tecnología para ese proceso. En lo referente a la tecnología del
cultivo, como se explicó en el punto de finanzas, el INIA ha venido aplicando tecnologías
agroecológicas por medio de la labranza cero y el cultivo IINA, que permiten la obtención de
frutos más sanos, además de cuidar el medioambiente y reducir los costos. Por otra parte, en
cuanto a las tecnologías de información a nivel del agricultor, la tecnificación no es mucha.
Esta se produce a nivel institucional a través de entes como ADEX que, por medio de su
Comité de Capsicum, cuenta con información relacionada con, aproximadamente, el 85% de
los agricultores (J. Chepote, comunicación personal, 14 de febrero de 2012). Asimismo, la
SUNAT cuenta con información relacionada con las exportaciones de páprika en sus
diferentes variedades. Por otra parte, algunas empresas exportadoras cuentan con páginas
web; sin embargo, no existe una integración del sector por medio de sistemas de información.
4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
El objetivo principal de esta matriz es estructurar, de forma organizada, las fortalezas
y debilidades del sector páprika en el Perú, y ofrecer un fundamento para evaluar las
relaciones entre las mismas. Esto se resume en la Tabla 20.
Esta matriz está compuesta por 15 factores, ocho fortalezas y siete debilidades. El
resultado de 2.79 indica que el sector es fuerte, pero necesita enfocarse en las debilidades
mayores para garantizar el crecimiento futuro del sector.

90
Tabla 20 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) - Sector páprika
Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI )-Sector Páprika
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1. Condiciones climáticas y de suelo idóneos para el cultivo 0.15 4 0.60
2. Experiencia como agroexportador de páprika 0.10 4 0.40
3. Producto no perecedero porque se comercializa seco 0.10 4 0.40
Credibilidad con los clientes por calidad de la cosecha y propiedades
4. 0.10 3 0.30
organolépticas
5. Alta rentabilidad de los agricultores frente a otros cultivos 0.05 4 0.20
6. Cadena de suministro desarrollada y confiable 0.05 3 0.15
7. Tecnología de punta en la poscosecha (molienda) 0.05 3 0.15
8. Producción continua todo el año y exportación en contraestación 0.03 4 0.12
Debilidades
Falta de marcas propias de producto de valor agregado para dar a conocer
1. 0.04 1 0.04
la páprika peruana en el mundo
Inexistencia de asociaciones que vincule a los agricultores en un esfuerzo
2. 0.05 1 0.05
sostenido de competitividad
Falta de monitoreo de parte de algún organismo oficial respecto al uso de
3. 0.04 2 0.08
químicos en las plantaciones (fertilizantes, fumigaciones)
4. Débil interacción en la cadena productiva: asistencia técnica y gestión 0.05 1 0.05
Limitado acceso a créditos y altos costos financieros por falta de títulos de
5. 0.03 1 0.03
propiedad de tierras
6. Alta dispersión en los rendimientos por hectárea por departamento 0.10 1 0.10
Poca capacitación de los agricultores para minimizar las pérdidas en las
7. 0.06 2 0.12
cosechas
Total: 1.00 2.79
Pearson.
4.3 Conclusiones
Las relaciones que existen al interior de la cadena de suministro son de vital
importancia para obtener productos de alta calidad que cumplan con las expectativas del
mercado global. Existen diversas entidades influyentes en el sector páprika y, en general, en
la agricultura a nivel nacional, que se encargan de promover su desarrollo y crecimiento
económico a través de la creación de un ambiente propicio y de las condiciones que lo
impulsen.
Dentro de las formas de comercialización de páprika, la más reconocida y consumida
a nivel mundial es la pulverizada, que se consume principalmente en España y Estados
Unidos como un producto procesado, de calidad y bajo diversas marcas. Solo el 20% de las
91
exportaciones de páprika corresponden a esta presentación, pero no todo va destinado al
consumidor final, sino más bien a empresas que se encargan de procesarla y de colocarle una
marca. El otro 80% de paprika, que no se exporta pulverizada, también es utilizada como
materia prima en otras partes del mundo. Por estas razones y los alcances expuestos en el
capítulo, se reconoce la urgencia de cambiar el panorama y de crear un producto de valor
agregado que beneficie a empresas y productores peruanos en lugar de extranjeros.
Si se desea ingresar como competidor frente países como España, al ofrecer un
producto en el que estos son expertos, es primordial que se homogenicen los procedimientos
utilizados en la producción, que se tecnifiquen los sistemas como el riego y fumigación, y
que los controles fitosanitarios sean cada vez más estrictos para reducir los umbrales de
aceptación a través de la mejora continua en las operaciones.
En cuanto a las oportunidades de financiamiento para agricultores, es cierto que no se
tiene mucho acceso y que los intereses son muy altos, por lo que se le hace difícil al
agricultor invertir en la mejora de sus tierras y cultivos. Sería conveniente agrupar y hacer
formales las relaciones que mantienen con los exportadores para que aumente el respaldo
económico, que a la vez incentive a los bancos a ofrecer soluciones más atractivas que
beneficien a la cadena.
92
Capítulo V: Intereses del Sector Páprika y Objetivos de Largo Plazo
Los intereses organizacionales y los principios cardinales establecidos en el análisis
tridimensional (Hartmann, 1978), al igual que la visión planteada en el Capítulo II, permiten
establecer los objetivos de largo plazo para el sector páprika. Con respecto a los objetivos de
largo plazo, D’Alessio (2008) indicó que “representan los resultados esperados luego de
desarrollar ciertas estrategias, son desagregados y deben incluir indicadores que lleven
finalmente al cumplimiento de la visión establecida”. Por esta razón, es necesario realizar un
análisis exhaustivo de los intereses y potencialidades del sector páprika, así como de los
principios cardinales, con el fin de determinar el grado de intensidad de los competidores que
tienen intereses opuestos y comunes.
5.1 Intereses del Sector Páprika
El sector páprika está bien posicionado a nivel mundial: se estima que, en el 2011,
ocupaba el segundo lugar en el ranking mundial de exportaciones. Sin embargo, la diferencia
con respecto a China, que es el primer exportador a nivel mundial, asciende a casi la mitad de
lo que China exporta en la actualidad. Esto representa un gran reto para el sector.
Los intereses del sector páprika son aquellos que definen qué se quiere lograr y en qué
se quiere convertir, de manera que pueda acompañar la visión que se plantea en el Capítulo
II: retomar el primer lugar como exportador de páprika a nivel mundial. Ello se puede
alcanzar a través del aumento de los volúmenes de producción, de manera que los
exportadores puedan contar con la continuidad del producto para satisfacer la demanda actual
y futura. Para ello, es necesario (a) que se minimice la volatilidad de productividad de los
agricultores, y (b) que se reduzcan los costos sostenidamente, para poder competir con China,
el primer productor actual. Para lograr esto, se considera la ventaja de que el Perú produce
páprika dulce, la cual es preferida en todos los mercados por sus propiedades organolépticas
y sus grados ASTA.

93
El principal tema de cuidado, con respecto a los exportadores, es el control del riesgo
fitosanitario de los cultivos de páprika, que comienza con el entrenamiento respecto a los
riesgos de contaminación y desarrollo de micotoxinas. Estos problemas sanitarios surgen
debido a lo siguiente: (a) las condiciones climáticas del Perú, (b) el descuido de los
agricultores durante el secado y (b) los depósitos de humedad entre el fruto acopiado y la
tierra. Todo ello aumenta las posibilidades de que los cultivos se dañen, y que, en
consecuencia, se generen pérdidas para los agricultores. Además, se potencia el hecho de que
estos prefieran migrar a cultivos de menor rentabilidad y menos riesgosos (J. Chepote,
Asimismo, existen algunos organismos como el Instituto Nacional de Investigación y
Extensión Agraria (INIA), el cual ha desarrollado sistemas de fertilizantes basados en
elementos orgánicos, que contribuyen a mejorar el desempeño de los cultivos en función al
desarrollo de plagas, el tamaño del fruto y el uso del agua, entre otros factores. Sin embargo,
estos desarrollos están en una etapa preliminar, y aún queda mucho por investigar.
5.2 Potencial del Sector Páprika
D’Alessio (2008) indicó que “para determinar el potencial es necesario analizar los
siete dominios: demográfico, geográfico, económico, tecnológico y científico, histórico-
psicológico-sociológico, organizacional-administrativo y militar” (p. 97). Con respecto a
estos dominios, se establece que para el sector páprika solo aplican cinco, ya que
demográfico y militar no son relevantes para el análisis. Con ellos, se determinan los factores
de fortaleza y debilidad que influyen en el desarrollo del sector páprika.
Geográfico. Según los datos de J. Chepote (comunicación personal, 14 de febrero de
2012), la siembra de páprika se realiza en toda la costa del territorio nacional, desde Tacna
hasta Piura. Los departamentos con mayores áreas de siembra son Tacna, Arequipa,
Moquegua, Ica, Lima, La Libertad, Lambayeque y Piura. La época de siembra de la páprika

94
en la zona norte, que abarca desde Tumbes hasta Chao-Virú, se realiza de marzo a junio; en
la zona de la costa central, desde Chimbote a Cañete, de agosto a diciembre; y en la zona sur,
desde Cañete a Tacna, entre julio y octubre.
Por otro lado, la páprika se produce desde el nivel del mar hasta los 2,000 msnm; sin
embargo, las condiciones óptimas se encuentran por debajo de los 1,000 msnm. Las zonas de
producción más comunes a lo largo de la costa peruana son las siguientes: Piura, Motupe,
Olmos, Chao, Virú, Chimbote, Huarmey, Barranca, Supe, Huacho, Huaral, Huaura, Sayán,
Cañete, Chincha, Ica, Nazca, Arequipa, Moquegua y Tacna. Algunos datos estacionales se
observan en la Figura 18.
Figura 18. Calendario de cosechas de páprika en el Perú.

Tomado de “Perfil del Pimiento Páprika”, por J. Díaz, 2006. Oficina General del
Planificación Agraria – Unidad de Comercio Internacional
Económico. Los ingresos del sector han crecido progresivamente hasta el 2008,
cuando acaeció la crisis subprime y afectó las exportaciones de todos los sectores en el Perú.
Los siguientes años fueron de recuperación. En el 2011, se alcanzó USD 121.30MM y una
producción de 40,000 toneladas métricas de todas las presentaciones; además, se abarcó
7,500 ha de cultivo. Esto ubica al sector como el quinto producto de la canasta
agroexportadora del Perú, luego del café, los espárragos, la uva y la palta. Los márgenes
promedio de estos cultivos, para los agricultores, son altos; se espera que, en el futuro, se
puedan equilibrar un poco los márgenes para los exportadores, y hacer este negocio más
95
atractivo. En la actualidad, el costo de producción está en el orden de 1.20 USD/kg, y el
precio de venta del productor normalmente se sitúa entre 10% y 15% por debajo del precio
free on board (FOB), lo cual deja muy poco margen de manejo para el acopiador/distribuidor.
Esta situación deberá cambiar en el futuro, de manera que se trabaje para optimizar la
estructura de costos y que la comunicación entre los participantes del proceso sea más
abierta, para que se genere un negocio ganar-ganar.
Tecnológico y científico. La selección del fruto durante la cosecha se realiza de modo
individual para poder reconocer el tamaño y el color, entre otros elementos. El mayor reto
que asumen los productores es entender los beneficios del uso de los agroquímicos y
fertilizantes en la procura de la productividad de la cosecha y la calidad del producto
(aplicados a la disminución de la contaminación de micotoxinas y el control de plagas, entre
otros). Por otra parte, el Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria (INIA) ha
realizado avances con respecto a la innovación de este cultivo por medio de la labranza cero,
que ayuda a reducir el uso del agua y eliminar los riesgos fitosanitarios y de plagas, a través
de una combinación de químicos y productos orgánicos, para mejorar las condiciones de la
siembra. Habría que considerar si estos avances son replicables a todas las regiones del Perú,
con los mismos resultados, la misma estructura de costos y los mismos beneficios.
Histórico-psicológico-sociológico. Los inicios del cultivo de páprika en el Perú se
remontan al año 1994, en la zona de Villacuri, y se produjeron como consecuencia de la
gestión del ingeniero Jorge Chepote en la empresa de venta de semillas para la que trabajaba.
Este solicitó algunos kilos para sembrarlos en su huerto, en Ica, y obtuvo muy buenos frutos.
De esta manera se introduce la páprika en el país, aunque es probable que ya haya existido
algún tipo de páprika silvestre tanto en el Perú como en México.
Los productores creían que la páprika era un cultivo que no iba a tener mercado
cautivo, porque era un ají que no picaba; sin embargo, sus cualidades organolépticas y de
96
pigmentación la convirtieron en un mercado interesante. Perú ha crecido de manera
importante en este mercado durante los últimos 10 años, y ha llegado a ser considerado, hasta
los últimos datos confirmados en el 2010, el tercer exportador mundial. Este tipo de cultivo
tiene gran potencial entre los productos de la canasta agroexportadora del Perú: en el 2008,
representó el tercer lugar luego del café y los espárragos. A pesar que estos dos mercados han
crecido en una mayor proporción que la páprika, adicional a la uva y la palta, sigue existiendo
una oportunidad potencial de protagonismo de este negocio en los próximos años.
Asimismo, aún falta que los agricultores cambien su mentalidad con respecto a la
complejidad del manejo de este cultivo versus otros, y que adopten las recomendaciones
fitosanitarias propuestas por las autoridades locales y los estándares internacionales, para
elevar su productividad. Si se logra unir este esfuerzo con innovación, va a ser muy sencillo
para el Perú escalar en la producción, y acrecentar su participación a nivel mundial. Para ello,
debe tomar ventaja de los cambios en la economía global, y minimizar su amenaza principal,
que es la producción de China.
Organizacional-administrativo. El Comité de Capsicum de ADEX reúne a todos los
involucrados en la producción de este sector; sus propósitos son (a) entender la demanda
actual y futura, y (b) garantizar el cumplimiento de las normativas internacionales. Si bien no
hay una institución formal que represente a todos los integrantes de la cadena de suministro
de forma legal, se han hecho esfuerzos para coordinar la producción y maximizar tanto el
precio de venta como el exceso de producción. Desde el punto de vista de los agricultores,
este tipo de siembra es intensiva en cuanto a la mano de obra. Se estima que cada hectárea de
producción requiere unos 100 trabajadores, los cuales, si fueran mejor capacitados,
seguramente desperdiciarían menos recursos, y aumentarían, de este modo, la productividad
de los agricultores y de la cadena de suministro en general.

97
5.3 Principios Cardinales del Sector Páprika
Según D’Alessio (2008), los principios cardinales son los ejes directrices que el sector
debe evaluar, con relación a los intereses organizacionales de los competidores y aliados,
basados en intereses comunes y opuestos. Los principios cardinales son, por tanto,
determinantes para el desarrollo de la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), en este
caso, aplicado al sector páprika.
Influencia de terceras partes. Existen diversos entes influyentes en el proceso de la
toma de decisiones del sector. Algunos de ellos pertenecientes al sector privado, tales como el
Comité de Capsicum, y otras entidades gubernamentales, como es el caso de la
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT), el Instituto
Nacional de Investigación y Extensión Agraria (INIA) y el Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo (MINCETUR).
El Comité de Capsicum de ADEX está compuesto por exportadores, acopiadores y
representantes de los agricultores registrados de páprika (alrededor del 85%) y otros ajíes
pertenecientes a la denominación capsicum. En esta entidad, se analizan (a) las condiciones
del mercado nacional e internacional, (b) las nuevas oportunidades de comercio, (c) los
planes de desarrollo de nuevos productos y (d) las normas regulatorias que entrarán en
vigencia; todo ello con el propósito de desarrollar planes de acción conjuntos en beneficio de
todo el gremio. Este comité es presidido actualmente por el ingeniero Jorge Chepote, quien se
encarga de coordinar reuniones mensuales con todos los miembros, y de propiciar un
ambiente de comunicación que los mantenga actualizados y que permita establecer objetivos
de crecimiento individuales.
Una de las entidades gubernamentales más influyentes en el desempeño del sector es
la SUNAT. Como en todo negocio relacionado con la agricultura, resulta difícil realizar la
recaudación de impuestos a los agricultores. Hasta hace un par de años, existían problemas
98
graves con respecto a ello. Los acopiadores solían emitir facturas a los agricultores que
incluían el pago del impuesto general a las ventas (IGV) correspondiente; sin embargo, estos
no realizaban el depósito en la SUNAT. Como consecuencia, cuando las empresas
exportadoras solicitaban a la SUNAT la devolución del IGV, se daban con la sorpresa de que
esto era imposible, ya que los agricultores no habían cumplido con el pago normado por ley.
Es por eso que, en coordinación con la SUNAT, se acordó la detracción de impuestos una vez
pagadas las facturas a los agricultores: las empresas exportadoras se convirtieron en
retenedoras de impuestos para asegurar la devolución a sus arcas de lo que les correspondía.
Por otro lado, el Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria (INIA) es la
institución gubernamental responsable de la promoción del desarrollo agrícola, mediante un
nuevo enfoque basado en la investigación. Su misión establece que se encarga de (a)
propiciar la innovación tecnológica agraria nacional para incrementar la productividad; (b)
mejorar los niveles de competitividad y la puesta en valor de los recursos genéticos, y (c)
procurar la sostenibilidad de la producción agraria del Perú. Las ofertas de la tecnología que
produzca el INIA deberán estar disponibles y al alcance de los productores agrarios en el
mercado nacional y, eventualmente, en el mercado internacional. Ello le permitirá competir
con otros agentes generadores de innovación y modernización de la agricultura.
Uno de los más grandes retos para el INIA es capturar la confianza del agricultor y
convencerlo de que haga uso de las mejores prácticas y nuevas tecnologías. Como señaló
Cieza (2011), el agricultor experimenta mucho temor debido a los fracasos que ha padecido
conforme trabajó en un cultivo. La mejor estrategia aplicada por el INIA, para tener éxito y
convencer al agricultor de implementar estas prácticas, es instalar parcelas demostrativas en
sus campos, o investigaciones en campos de productores. De este modo, el agricultor puede
(a) apreciar in situ los resultados, (b) asimilar la nueva tecnología, y (c) convencerse de que
su aplicación es confiable y productiva.

99
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) define, dirige, ejecuta,
coordina y supervisa la política de comercio exterior y de turismo. De él dependen la gestión
y el mantenimiento de los tratados de libre comercio (TLC), ya que se responsabiliza de la
promoción de las exportaciones y de las negociaciones comerciales internacionales, en
coordinación con el Ministerio de Relaciones Exteriores, el Ministerio de Economía y
Finanzas y los demás sectores del Gobierno, en el ámbito de sus respectivas competencias.
Asimismo, está encargado de la regulación del comercio exterior. El MINCETUR ha
formulado el Plan Estratégico Nacional de Exportación (PENX), que incluye cuatro
componentes: Planes Operativos Sectoriales de Exportación, Plan Maestro de Facilitación de
Comercio Exterior, Planes Estratégicos Regionales de Exportación y el Plan de Cultura
Exportadora (en proceso de elaboración). El objetivo principal del PENX es desarrollar
agresivamente el comercio exterior, con base en el esfuerzo conjunto del Estado y del sector
privado, para incrementar y diversificar la oferta exportable del país y lograr su inserción
competitiva en los mercados internacionales.
Lazos pasados y presentes. Los lazos pasados y presentes del sector de páprika se han
venido forjando principalmente con España y Estados Unidos, dado que, como se indicó
anteriormente, lo que se tiene actualmente en Perú son básicamente semillas de origen de
estos dos países, los cuales, según información histórica, mejoraron el fruto que se cosecha
hoy en día en el país. Además, estas dos naciones han sido los principales destinos de
exportación del país desde siempre. Esto se evidenció en la Figura 15, que mostraba la gran
representatividad que tienen estos países en el comercio peruano. Se suma a ellos México,
que tiene una menor participación (15.5%) como destino de exportación. Estos lazos se dan
básicamente a nivel comercial.
Al respecto, también se han establecido tratados de libre comercio. Con estas bases
históricas y presentes se espera que se sigan manteniendo las relaciones con los países
100
mencionados y que estas sean cada vez más productivas para el Perú. De este modo, se
logrará un mejor posicionamiento y reconocimiento del producto en el mercado.
Contrabalance de los intereses. Existe una disonancia a nivel de costos en relación a
los agricultores, dado que algunos no utilizan las cantidades requeridas de fertilizantes y
abonos, lo cual genera menores rendimientos en los cultivos y frutos, los cuales no presentan
las características óptimas.
Por otro lado, los intereses se contraponen cuando se trata de disminuir costos y
buscar márgenes. Tal contraposición se traslada a los diferentes actores, como los
intermediarios y exportadores, que buscan la mayor ganancia en la cadena, la cual se
concentra en los agricultores. Otro punto importante de contraposición es el nivel de
micotoxinas que se genera en los frutos a causa de la humedad excesiva generada por los
agricultores en los cultivos. Esta situación es regulada por las altas exigencias de la Unión
Europea, según lo indicó el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA, 2012). Con
esto, se busca mejorar las prácticas de los agricultores, y evitar el uso de los recursos
alternativos para rehidratar el cultivo.
Se tiene una potencial contraposición de intereses, en el caso de que se desarrollen
productos que compitan con los mercados español y chino. Estos países son clientes en la
actualidad; por ello, se requiere conservar y cosechar las relaciones existentes, para no poner
en riesgo el comercio de otros sectores del país.
Conservación de los enemigos. Respecto al sector, China ha adquirido una posición
importante en relación a los incrementos de su producción de páprika. (Agronegocios Andina
Central, 2010). Este país viene tomando fuerza desde hace aproximadamente seis años. Su
producción aumenta anualmente; sus ventas son muy agresivas, y su páprika no presenta
micotoxinas (Chepote, 2012). Estas características lo han tornado un país cada vez más
atractivo para los mercados internacionales, en algunos de los cuales tiene presencia el Perú.
101
Por otra parte, China es el país con el que los peruanos tienen un mayor flujo comercial, por
lo tanto, es necesario mantener la estabilidad en cuanto a las relaciones, a pesar de que se esté
generando una importante competencia por la comercialización de páprika.
También debe considerarse el caso de México, como destino de las exportaciones.
Con este mercado se han experimentado algunos problemas. Según indicó J. Chepote
(comunicación personal, 14 de febrero de 2012), recientemente se ha firmado un TLC con
este país, gran defensor de su agricultura. Este permite un ingreso máximo de 4,000 t al año
de páprika peruana, libre de impuestos, con un atenuante: cada producto que ingresa al país,
liberado de impuestos, es sometido a una licitación interna, lo cual finalmente hace que suba
el precio de venta de la páprika peruana y le resta competitividad en el mercado. Aunque la
rivalidad generada es positiva para que los países busquen ofrecer mejores productos,
situaciones como las que presenta el mercado mexicano no son saludables para la
competencia, ya que no obedecen a lo establecido en los TLC y atentan contra los intereses
nacionales y derechos del consumidor.
Por otro lado, se requiere conservar y cosechar las demás relaciones existentes que
incentiven una mejora continua y el surgimiento de un producto competitivo a nivel global.
Por el contrario, el beneficio de un sector del país puede convertirse en un detonante que
afecte las relaciones comerciales de los otros sectores nacionales. En cuanto a países como
Chile, con el cual hay conflictos latentes, no existe un involucramiento importante, dado que
el comercio de páprika con este país es apenas del 2% (SIICEX, 2012). Sin embargo, por ser
un cliente potencial, se requiere mantener la estabilidad de las relaciones.
5.4 Matriz de Intereses del Sector Páprika
Los intereses del sector páprika están definidos de acuerdo a los requerimientos
necesarios para cumplir la misión y direccionar el camino hacia la visión requerida. Para
lograr la armonía de intereses, es necesario que se realice un trabajo coordinado entre los
102
entes relacionados y, sobre todo, entre las personas que forman parte de la cadena productiva
del sector. Por lo tanto, queda claro que esta es una tarea conjunta de todas las entidades,
tanto naturales como jurídicas, privadas o públicas, por realizar el cambio que lleve al
crecimiento deseado y beneficie finalmente al país. El detalle de la Matriz de Intereses del
sector páprika se presenta en la Tabla 21.
Tabla 21 Matriz de Intereses del Sector Páprika
Matriz de Intereses del Sector Páprika
Intensidad del Interés

Interés del Sector Páprika Vital Importante Periférico
1. Incrementar el valor agregado de las Maquiladores Importadores Agricultores
exportaciones. Empresas exportadoras España MINCETUR
EE. UU.
2. Aumentar el reconocimiento Agricultores China Acopiadores
internacional de la páprika peruana. Maquiladores EE. UU./España/México SUNAT
Otros productos de agro-
Empresas exportadoras
exportación
3. Crear una marca de páprika peruana. Empresas exportadoras España MINCETUR
Maquiladores EE. UU./México ADEX
4. Mejorar los niveles de calidad de los Importadores China
productos terminados. EE. UU/España/México
5. Promover e implementar la innovación Agricultores Empresas exportadoras Exportadores
de nuevas técnicas de cultivo. INIA China
MINAG ADEX
6. Atraer y desarrollar nuevas tecnologías Agricultores China
para post-cosecha, transformación y
Empresas exportadoras España
envasado.
7. Mejorar la calidad de vida de los Agricultores, acopiadores Comunidad
miembros de la cadena productiva y Maquiladores y empresas
sus familias. exportadoras
8. Hacer uso eficiente de los recursos Agricultores MINAM Comunidad
naturales como la tierra y el agua.
Interés común
Interés opuesto
Pearson.
5.5 Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos de largo plazo representan los resultados que el sector espera alcanzar
luego de implementar las estrategias externas específicas escogidas, las cuales conducen a la
visión establecida (D’Alessio, 2008). El sector páprika tiene un gran potencial de crecimiento
a nivel mundial y puede lograr el posicionamiento planteado en la visión, ya que el Perú, a
nivel mundial, es el territorio con mayor potencial para cosechar páprika. El sector cuenta con
103
todos los cimientos para mejorar su papel en el mercado, lo cual se refleja en el país, en la
cadena del producto y en la comunidad. Los objetivos que se plantean abarcan un horizonte
de 10 años (el mismo lapso que la visión); es decir, hasta el 2021. Se consideran siete
objetivos de largo plazo (OLP), los cuales se detallan y justifican a continuación:
OLP 1. Incrementar las exportaciones totales de páprika de USD 121MM a USD
300MM FOB anuales en los próximos 10 años.
En vista de que el Perú cuenta con un gran potencial de crecimiento en el sector
páprika, solo necesita el impulso para llegar a ser el líder exportador a nivel mundial y
superar al actual, China, que exportó USD 213MM de páprika en el 2010. Según declaró
Chepote (2012), en los próximos cincos años, la producción de páprika se incrementaría en
un 50% debido a la recuperación de la economía internacional, pero sobre todo, dependerá de
las mejores prácticas que adopten los agricultores para producir alimentos de calidad.
Si se toma esta información como referencia, se estima que el Perú podría llegar a
exportar, dentro de los próximos 10 años, casi el triple de lo que exporta actualmente, debido
a la creciente demanda mundial, y alcanzar sumas de alrededor de USD 300MM anuales
FOB. Todo esto mediante la comercialización de un producto con valor agregado que reste
participación al sector paprikero chino. La tendencia de crecimiento que se propone en la
visión, 9.5% de ratio anual, refleja una tendencia creciente sostenida. No se cuenta con una
data histórica relevante que refleje madurez del sector en el pasado (ver Tabla 2 y Apéndice
A).
OLP 2. Optimizar el rendimiento de las tierras cultivadas de páprika de 5.9 a 10.0 t/ha
en los próximos 10 años.
Si se toman en cuenta todos los departamentos en donde se siembra páprika en la
costa nacional, se calcula un rendimiento promedio de 5.9 t/ha. Como indica el especialista
Chepote (2012), el punto de equilibrio para cubrir los costos de producción es de 5.9 t/ha y el
104
óptimo, si se hace uso efectivo de los recursos y mientras las condiciones climáticas lo
permitan, es de 10.0 t/ha. Actualmente, el problema surge cuando el agricultor no aplica las
técnicas adecuadas para el cultivo de sus tierras, a pesar de los talleres de capacitación que se
llevan a cabo por departamento. Ello se debe principalmente a que ellos procuran ahorrar en
costos y cesan la aplicación de fertilizantes o plaguicidas; también es frecuente que sequen el
producto al sol y luego le agreguen agua para que aumente su peso.
Para llegar a este nivel de optimización, es necesario que los agricultores se ciñan al
cumplimiento de la Norma Técnica Peruana acerca del cultivo de páprika, que se puede
apreciar en el Apéndice B. En ella, se indica las consideraciones que deben adoptarse durante
el cultivo, cosecha, poscosecha, proceso de secado, almacenamiento y transporte de la
páprika, tal como se muestra en el Apéndice A (NTP011.051.2010, 2010).
OLP 3. Desarrollar nuevos mercados y consolidar la posición de liderazgo en los
mercados actuales dentro de los próximos 10 años, pasando del tercer al primer puesto.
Según el Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (SIICEX), el primer
exportador, en el año 2010, fue China, país que en un horizonte de cinco años ha
incrementado su producción de manera importante, en tanto que logró superar las
exportaciones de España y Perú, este último con una presencia en el mercado que supera los
10 años. Dos años atrás, China contaba con el 34.2%, del mercado de exportación; España,
con el 16.9%, y Perú, con el 14.1% (SIICEX, 2012).
A pesar de que la información al respecto de 2011 no ha sido publicada aún, se espera
que China continúe liderando la lista, dado que a pesar de sus limitadas capacidades para
cultivar, debido a las variaciones en su clima, ha logrado el desarrollo de amplias áreas de
cultivo cuyos frutos son fácilmente sostenidos en contraestación, por tratarse de un producto
seco. Al respecto, se requiere que el Perú potencie su exportación y derribe la paradoja
existente, en tanto que el país cuenta con la capacidad de producir durante todo el año y tiene
105
un importante reconocimiento a nivel internacional. Finalmente, se espera que recobre el
liderazgo con que contaba antes de la crisis subprime.
En cuanto al terreno de las importaciones, además del importante papel que, hasta el
2010, tenía Estados Unidos, con una participación del 23%, existía otro actor relevante, que
alcanzaba el 13%: Malasia. Se detecta la presencia de mercados potenciales en los cuales
Perú puede incursionar y mejorar su posición por medio de la diversificación de sus destinos
de exportación. Por lo tanto, el sector tiene dos vertientes qué atacar para lograr este objetivo,
y cuenta con toda la capacidad de hacerlo, gracias a sus ventajas comparativas (ver Apéndice
A).
OLP 4. Pasar de producir el 1% del total mundial de oleorresina de páprika al 10%, en
los próximos 10 años.
La oleorresina de páprika es un extracto graso líquido estabilizado de intenso color
rojo-anaranjado, con especificaciones técnicas definidas y que presenta ventajas técnicas y
económicas respecto a la forma tradicional de exportación de páprika en su forma entera, en
rodajas o en polvo. Estas ventajas son las siguientes: (a) uniformidad del aroma, (b)
uniformidad del color, (c) estabilidad del producto y (d) facilidad de manejo y
almacenamiento. Es importante indicar que se necesitan entre 8 kg y 10 kg de páprika molida
y de buen grado ASTA para obtener un kilogramo del extracto.
La producción mundial de oleorresina de páprika alcanza entre 7,000 t y 8,000 t
anuales. China contribuye con entre 3,000 t y 3,500 t; India aporta 2,500 t y el resto proviene
de Perú, México y otros países (Krishnakumar, 2010). En el Perú, aún no se produce una gran
cantidad de oleorresina (solamente el 1% , el 2008, pero la producción se ha incrementado en
los últimos años, según Maximixe (2010), y destacan, entre sus consumidores, Estados
Unidos, Reino Unido, Alemania, Holanda, México, Argentina, Japón y España. Este producto
es usado en las industrias conserveras (cárnicas, de pescado y de vegetales), las industrias

106
lácteas (quesos y mantequilla, entre otros), las industrias farmacéutica y cosmética, los
productos de harina (galletas y tortas), las gelatinas y pudines, los productos cárnicos, salsas
y sopas, la mayonesa, los condimentos, las bebidas alcohólicas y las no alcohólicas, etc.
OLP 5. Desarrollar nuevas tecnologías que permitan un ahorro en costos de por lo
menos el 20% pasando de USD 11,960.80/ha a USD 9,568.64/ ha dentro de 10 años.
Dada la alta competitividad y desarrollo tecnológico que presentan los principales
rivales del sector, es necesario buscar formas alternativas de cultivo y procesamiento
mediante el desarrollo de nuevas tecnologías que permitan potenciar las ventajas que brinda
el país. Como consecuencia de su implementación se verían afectados los costos
directamente, al volver más eficientes los procesos y al reducir al mínimo las pérdidas que se
obtienen actualmente. En consecuencia, todos los participantes de la cadena productiva y de
suministros podrían (a) obtener beneficios económicos adicionales, (b) incrementar sus
márgenes de ganancia y (c) contribuir con la preservación de los recursos naturales como el
agua.
A pesar de que, en la estructura de costos, el agua representa el 4.5% del total, se tiene
que es un gasto considerable de un recurso vital (12,000 m3 por hectárea). Este dato se
magnifica si se tiene en cuenta que existen prácticas como los cultivos orgánicos que
permiten un ahorro de hasta el 60.0% de este recurso, tal como indicó Cieza (2011). Otro
factor importante que no se ha cuantificado entre los agricultores es la cantidad de agua que
gastan en la rehumidificación del fruto, que en ocasiones es tan considerable que deja las
aglomeraciones goteando. Este procedimiento, en estas dimensiones, es una práctica
innecesaria, ya que si se controlara el nivel de humedad y se capacitara a los agricultores, las
cantidades usadas serían menores.
Ello evitaría el desperdicio de este recurso no renovable que es cada vez más
importante para la humanidad y que debe ser cuidado desde todos los focos. Con esta y otras
107
acciones que deriven de la tecnificación, se espera generar un ahorro de por lo menos el
20.0% en los próximos cinco años. Ello también permitirá el incremento de producción e
incentivará la búsqueda de nuevos mercados para ofrecer el producto bajo su forma de
materia prima o producto terminado.
OLP 6. Lograr que el cultivo de páprika orgánica represente el 10% del total
sembrado en el Perú, en los próximos 10 años.
Agencia Agraria de Noticias (2011) afirmó que la empresa Stella Deserty SAC se
encuentra a puertas de obtener semilla nacional de páprika orgánica, que serviría para
implementar 10 ha del cultivo en Villacuri-Ica, las cuales serían compradas por la
exportadora Montana, que negociaría el íntegro de la producción. Sin embargo, no se cuenta
con información oficial que corrobore la iniciación de un proyecto de siembra y exportación
de la páprika orgánica, que bajo estas circunstancias representaría el 0.1% del cultivo
nacional del fruto.
Por otra parte, desde junio de 2010, el Instituto Nacional de Investigación y Extensión
Agraria (INIA) viene desarrollando estaciones experimentales en Lambayeque, Piura y
Tumbes, que consisten en la aplicación de tecnologías agroecológicas en el desarrollo de
cultivos orgánicos. De esta forma, se pretende demostrar a los agricultores que se puede
obtener mejores resultados con métodos más modernos. Anteriormente, estos cultivos eran
altamente plagosos; actualmente, bajo la modalidad de labranza cero se emplean bacterias
antagónicas que permiten controlar plagas en el cultivo. Asimismo, se utiliza el riego por
goteo INIA y bacterias o trampas para controlar plagas. Así, se destruye el mito de que la
producción orgánica es costosa. Estos cultivos generan entre 6 t/ha y 7 t/ha.
Para la fertilización, se utilizan tres tratamientos orgánicos y uno químico: harina de
pescado, estiércol, guano de isla y compost; estos se mezclan luego con melaza, nitrógeno,
fósforo y potasio. Las toneladas indicadas se obtienen por medio de plantas bien cargadas que
108
generan frutos de muy buen tamaño y calidad. Los cultivos se alternan con siembras de
choclo orgánico, sorgo o soya. Asimismo, para el alistamiento del suelo, se emplean bacterias
que descomponen la materia orgánica de la cosecha anterior; de este modo, se generan
productos más saludables y se cuida el medio ambiente.
El INIA está instalando parcelas demostrativas en campos de agricultores para que
estos asimilen las nuevas tecnologías, se involucren y se den cuenta de su fácil manejo, el
cual resulta más rentable. De esta forma, se espera que el agricultor supere sus temores por
los fracasos anteriores en estas prácticas y pueda hacer uso de mejores formas de cultivar
páprika y de ser más rentables.
OLP 7. Subir de la quinta a la tercera posición del ranking de la canasta
agroexportadora peruana, en los próximos 10 años.
En el 2008, el ají páprika constituía el tercer producto de agroexportación más
importante del país, después del café y del espárrago (Rivera & Choquehuayta, 2010). Sin
embargo, fue descendiendo posiciones hasta ubicarse, en el 2011, en el puesto cinco a nivel
nacional. Lógicamente, factores como la sobreoferta del fruto y la crisis subprime hicieron
que los precios se desplomaran, durante el 2009, mientras que otros sectores como la palta y
la uva seguían creciendo y posicionándose en el país.
A pesar del descenso, actualmente, está demostrado que el país cuenta con un gran
potencial para el crecimiento del sector páprika. El aumento de la población mundial (y por lo
tanto, del consumo de alimentos) y las ventajas comparativas del Perú abren todas las
posibilidades para que este fruto sea cada vez más comercializado, de forma tal que logre
escalar nuevamente a la posición que ocupaba durante el 2008.En la Tabla 22, se presenta el
emparejamiento de los objetivos de largo plazo con sus áreas de resultado clave, y además,
las medidas principales. Con ello se definen los indicadores futuros, que garantizan la
consecución de los objetivos y la visión del sector.

109
Tabla 22 Objetivos de Largo Plazo
Objetivos de Largo Plazo
Área de resultado Medidas

OLP Objetivo
clave
% crecimiento de ventas
Incrementar las exportaciones totales de páprika de USD (MMUSD/año) por
Ventas OLP 1
121MM a USD 300MM anuales FOB en los próximos 10 años. presentación (polvo,
rodajas y entera).
Rendimiento en t/ha de
Optimizar el rendimiento de las tierras cultivadas de páprika de
Eficiencia OLP 2 cultivo por cada
5.9 a 10.0 t/ha en los próximos 10 años.
agricultor.
Posición mundial como
Desarrollar nuevos mercados y consolidar la posición de exportador de páprika;
Plan estratégico OLP 3 liderazgo en los mercados actuales dentro de lo próximos 10 facturación anual en MM
años, para pasar del tercer al primer puesto. USD/ por presentación
(polvo, rodajas y entera).
Producción de oleorresina
Penetración en Pasar de producir del 1% del total mundial de oleorresina de en toneladas y
OLP 4
nuevos mercados páprika al 10%, en los próximos 10 años. comparación vs. total de
producción mundial.
Análisis de pérdidas,
Desarrollar nuevas tecnologías que permitan un ahorro en costos
estrategias de reducción
OLP 5 de por lo menos el 20% pasando de USD 11,960.80/ha a USD
de costos con
9,568.64/ha dentro de 10 años.
compromisos anuales.
Innovación
Penetración de los
Lograr que el cultivo de páprika orgánica represente 10% del cultivos de páprika
OLP 6
total sembrado en el Perú, en los próximos 10 años. orgánica en los cultivos
actuales.
Posición en la canasta
Posición estratégica Subir de la quinta a la tercera posición del ranking de la canasta
OLP 7 agroexportadora del Perú
en el mercado agroexportadora peruana en los próximos 10 años.
cada año.
Pearson.
5.6 Conclusiones
Las entidades influyentes cumplen un papel fundamental para el establecimiento de
objetivos. Con respecto a la Asociación de Exportadores del Perú (ADEX), se espera una
institución más sistematizada a través del Comité de Capsicum, que progresivamente integre
a los distintos actores del sector. Este debe fortalecerse a nivel interno, para hacer frente a la
competencia que es cada vez más agresiva, debido especialmente a las incidencias de China
en el comercio mundial de páprika. De esta manera, se podrán establecer relaciones
sostenibles que fomenten una sana rivalidad por el posicionamiento, de la cual participe la
páprika peruana frente a países como España, China y México, por medio de un producto de
alta calidad.
110
Los objetivos de largo plazo están dirigidos a buscar un mejor posicionamiento del
sector tanto a nivel nacional como internacional, y de modo paralelo, generar mejores
impactos en el entorno. A nivel comercial, para lograr desplazar a China del primer lugar
como exportador de páprika, es necesario mejorar los rendimientos por hectárea sembrada.
Para ello, deben ejecutarse las mejores técnicas disponibles de agricultura. Así se
aprovecharán plenamente las condiciones favorables y únicas que brinda la costa peruana.
Con estas modificaciones, se pretende generar una ventaja competitiva sostenible que
permita cosechar un producto de alta calidad y alineado con las normativas nacionales e
internacionales. Tomando en cuenta (a) el dinamismo de los mercados globales, (b) el
constante surgimiento de necesidades de insumos industriales y (c) el interés nacional por
desarrollar nuevas industrias, es conveniente que el sector páprika peruano se preocupe por
desarrollar productos alternativos como la oleorresina, que cuenta con una demanda
creciente, principalmente de Estados Unidos.
Otra importante oportunidad está determinada por el desarrollo de cultivos orgánicos,
sobre los cuales ya existen sólidas bases y que ofrecen una importante alternativa de
reducción de costos. De esta manera, la páprika peruana también logrará consolidarse como
proveedor de todos los derivados de páprika con valor agregado y realizará sus objetivos de
largo plazo, según los intereses del sector.

111
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
D’Alessio (2008) indicó que “el proceso estratégico se caracteriza por la generación
de estrategias por medio del emparejamiento y la combinación de recursos y habilidades
internas con oportunidades y amenazas generadas por los factores externos” (p. 264). Este
capítulo permite plantear las estrategias que se requieren para lograr la visión del sector
páprika al 2021. Para ello, se utilizan las cinco matrices siguientes: (a) Matriz Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA), (b) Matriz Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (MPEYEA), (c) Matriz Boston Consulting Group (MBCG), (d)
Matriz Interna-Externa (MIE) y (e) Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
Luego de este proceso, se filtran las estrategias planteadas por medio de la Matriz de
Decisión, la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE), la Matriz de Rumelt
(MR) y la Matriz de Ética (ME), para garantizar que las estrategias resultantes cuenten con
los elementos necesarios para ser no solo coherentes con la visión, sino con los entornos
legal, ético, y social, y poder llevar al sector páprika al futuro esperado, con la ejecución de
este planeamiento estratégico agregado.
6.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA)
Es una matriz muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su
nombre técnico. El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO; en Latinoamérica, FODA, y
en inglés, SWOT. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real
en la que se encuentra el sector, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
Al realizar el análisis de los recursos y capacidades, las debilidades y fortalezas corresponden
al ámbito interno del sector. Este debe considerar una gran diversidad de factores relativos a
aspectos de producción, marketing, finanzas, organización, etc. Las amenazas y
oportunidades pertenecen siempre al entorno externo del sector, el cual debe superarlas o
aprovecharlas. Aquí entra en juego su flexibilidad y dinamismo.

112
En esta matriz, se realiza un proceso de emparejamiento para generar y registrar
principalmente estrategias externas, y con el fin de apoyar a la implementación de estas,
también se generan estrategias internas (D’Alessio, 2008). Para el desarrollo de la matriz
FODA se crean cuatro cuadrantes de generación de estrategias, que son los siguientes: FO
(fortalezas y oportunidades), DO (debilidades y oportunidades), FA (fortalezas y amenazas) y
DA (debilidades y amenazas). Dentro de este marco, se emparejaron los elementos de
acuerdo a su compatibilidad. Del proceso, resultan 26 estrategias que se pueden apreciar
detalladamente en las Tablas 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29 y 30, y de forma consolidada, en la
Tabla 31. Posteriormente, se evaluará cada una de ellas en la Matriz de Decisión. De forma
detallada se presentarán siete estrategias FO, seis estrategias DO, seis estrategias FA y siete
estrategias DA.
La clasificación de las estrategias se obtiene al usar las fortalezas internas del sector
páprika para (a) sacar ventaja de las oportunidades externas del entorno (FO-Explotar); (b)
mejorar las debilidades del sector páprika a fin de sacar ventaja de las oportunidades del
mercado (DO-Buscar); (c) usar las fortalezas del sector páprika para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas (FA-Confrontar), y finalmente, (d) considerar acciones
defensivas con la finalidad de reducir el impacto de las amenazas del entorno (DA-Evitar).
Finalmente, se obtiene un conglomerado de estrategias que van a conformar el marco
que delineará las acciones necesarias a través de los objetivos de corto plazo, de tal manera
que se cumplan los objetivos de largo plazo y, finalmente, la visión que se estableció en el
Capítulo II. Los resultados de esta etapa del proceso se exponen a continuación:
113
Tabla 23 Matriz de Generación de Estrategias FO
Matriz de Generación de Estrategias FO
Fortalezas
1 2 3 4 5 6 7 8
Credibilidad con los Producción
Condiciones Producto no Alta rentabilidad Cadena de Tecnología de
Experiencia como clientes por calidad continua todo el
climáticas y de perecedero porque de los agricultores suministro punta en la
agroexportador de de la cosecha y año y
suelo idóneas para se comercializa frente a otros desarrollada y poscosecha
páprika propiedades exportación en
el cultivo seco cultivos confiable (molienda)
organolépticas contraestación.
El clima de Perú es propicio para el 0 0 0 0 0 0 0 0
1. cultivo de páprika durante todo el
año.
Baja participación de las + 0 + ++ 0 + ++ 0
2. exportaciones del Perú en páprika
procesada.
Aprovechamiento de la marca Perú 0 + + ++ 0 0 + +
3. para posicionar una marca propia de
páprika en el extranjero.
Preferencias arancelarias como 0 + 0 + 0 + 0 ++
4. consecuencia de firma de diversos
Oportunidades
TLC.
Inclusión de la páprika en las recetas 0 + 0 + 0 0 0 0
5. de la cocina peruana.
Existencia de mercados potenciales: 0 ++ 0 + 0 + 0 +
Europa del Este, Sureste de Asia y
6.
crecimiento de la demanda de los
importadores actuales.
Apoyo estatal al sector agropecuario 0 0 0 0 0 0 0 0
7. y sector páprika.
Mercado potencial de oleorresina 0 0 0 0 0 0 0 +
8. cubierto casi en su totalidad
solamente por India y China.
9. Desarrollo de cultivos orgánicos. 0 0 0 0 0 0 0 0
Tomar ventaja de la crisis en la + ++ 0 +++ 0 +++ 0 ++
10.
Eurozona.
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”, por F. A. DÁlessio, 2008. México D. F., México: Pearson.
114
Tabla 24 Estrategias Resultantes del Emparejamiento de Fortalezas y Oportunidades
Estrategias Resultantes del Emparejamiento de Fortalezas y Oportunidades
Factor Clave Interno (Debilidad) Factor Clave Externo (Oportunidad) Estrategia

F3 Producto no perecedero, porque se O2 Baja participación de las exportaciones E1 Desarrollar oferta exportable de páprika con
comercializa seco. del Perú en páprika procesada. valor agregado para crecer en los mercados
F4 Credibilidad con los clientes por O3 Aprovechamiento de la marca Perú actuales: F7, F3, F4, O2, O3.
calidad de la cosecha y propiedades para posicionar una marca propia de
organolépticas. páprika en el extranjero.
F7 Tecnología de punta en la poscosecha O8 Mercado potencial de oleorresina
(molienda). cubierto casi en su totalidad solamente
por India y China.
F2 Experiencia como agroexportador de O6 Existencia de mercados potenciales: E2 Desarrollar nuevos mercados en el Sureste de
páprika. Europa del Este, Sureste de Asia y Asia, por el crecimiento de sus importaciones:
crecimiento de la demanda de O6, O10, F6, F4, F2.
F4 Credibilidad con los clientes por O10 Tomar ventaja de la crisis en la
calidad de la cosecha y propiedades Eurozona.
organolépticas.
F6 Cadena de suministro desarrollada y
confiable.
F2 Experiencia como agroexportador de O3 Aprovechamiento de la marca Perú E3 Dar a conocer la calidad de la páprika peruana
páprika. para posicionar una marca propia de aprovechando el auge de la marca Perú y la
páprika en el extranjero. popularidad de la comida peruana a nivel
F4 Credibilidad con los clientes por O5 Inclusión de la páprika en las recetas mundial: O5, O3, F2, F4.
calidad de la cosecha y propiedades de la cocina peruana.
organolépticas.
F4 Credibilidad con los clientes por O4 Preferencias arancelarias como E4 Penetrar en el mercado estadounidense: O4,
calidad de la cosecha y propiedades consecuencia de firma de TLC. O10, F4, F6, F8.
organolépticas.
F6 Cadena de suministro desarrollada y O10 Tomar ventaja de la crisis en la
confiable. Eurozona.
F8 Producción continua todo el año y
exportación en contraestación.
F2 Experiencia como agroexportador de O2 Baja participación de las exportaciones E5 Mantener el crecimiento sostenido de las
páprika. del Perú en cuanto a la páprika exportaciones a los clientes actuales, apoyados
procesada. en la credibilidad del producto a nivel mundial:
F4 Credibilidad con los clientes por O10 Tomar ventaja de la crisis en la F2, F4, F6, O10, O2.
calidad de la cosecha y propiedades Eurozona.
organolépticas.
confiable.
F2 Experiencia como agroexportador de O4 Preferencias arancelarias como E6 Tomar ventaja del potencial desarrollo de
páprika. consecuencia de firma de TLC. cultivos orgánicos a bajo costo, para crear un
F4 Credibilidad con los clientes por O9 Desarrollo de cultivos orgánicos. producto diferenciado y de mayor precio
calidad de la cosecha y propiedades internacional: O9, F2, F4, F6, O4.
organolépticas.
confiable.
F8 Producción continua todo el año y O3 Aprovechamiento de la marca Perú E7 Desarrollar la incipiente industria nacional de
exportación en contraestación. para posicionar una marca propia de oleorresina: O8, O3, F8.
O8 Mercado potencial de oleorresina
cubierto casi en su totalidad solamente
por India y China.
115
Tabla 25 Matriz de Generación de Estrategias DO

Matriz de Generación de Estrategias DO
Debilidades
1 2 3 4 5 6 7
Falta de monitoreo
Falta de marcas
Inexistencia de de parte de algún Limitado acceso a
propias de Débil interacción Poca capacitación
asociaciones que organismo oficial créditos y altos Alta dispersión en
producto de valor en la cadena de los agricultores
vinculen a los respecto al uso de costos financieros los rendimientos por
agregado para dar productiva: para minimizar las
agricultores en un químicos en las por falta de títulos hectárea, por
a conocer la asistencia técnica y pérdidas en las
esfuerzo sostenido de plantaciones de propiedad de departamento
páprika peruana gestión cosechas
competitividad (fertilizantes, tierras
en el mundo
fumigaciones)
El clima de Perú es propicio para el cultivo de 0 0 + 0 0 ++ +

1.
páprika durante todo el año.
Baja participación de las exportaciones del + 0 0 0 0 0 0
2.
Perú en páprika procesada.
Aprovechamiento de la marca Perú para ++ 0 0 0 0 0 0
3. posicionar una marca propia de páprika en el
extranjero.
Preferencias arancelarias como consecuencia + 0 + 0 0 0 ++
4.
Oportunidades
de firma de diversos TLC.

Inclusión de la páprika en las recetas de la + 0 0 0 0 0 0
5.
cocina peruana.
Existencia de mercados potenciales: Europa + 0 ++ 0 0 + ++
6. del Este, Sureste de Asia y crecimiento de la
demanda de los importadores actuales.
Apoyo estatal al sector agropecuario y sector 0 + + + + 0 ++
7.
páprika.
Mercado potencial de oleorresina cubierto 0 0 0 0 + 0 0
8. casi en su totalidad solamente por India y
China.
9. Desarrollo de cultivos orgánicos. 0 0 0 0 0 + 0
10. Tomar ventaja de la crisis en la Eurozona. + + 0 + + 0 +
116
Tabla 26 Estrategias Resultantes del Emparejamiento de Debilidades y Oportunidades
Estrategias Resultantes del Emparejamiento de Debilidades y Oportunidades
Factor Clave Interno (Debilidad) Factor Clave Externo (Oportunidad) Estrategia

D1 Falta de marcas propias de producto O2 Baja participación de las E8 Crear una marca de páprika procesada para
de valor agregado para dar a conocer exportaciones del Perú en páprika exportación apoyándose en la marca Perú: D1,
la páprika peruana en el mundo. procesada. O2, O3, O4, O10.
O3 Aprovechamiento de la marca Perú
para posicionar una marca propia de
O4 Preferencias arancelarias como
consecuencia de firma de TLC.
O10 Tomar ventaja de la crisis en la
Eurozona.
D1 Falta de marcas propias de producto O3 Aprovechamiento de la marca Perú E9 Incluir la páprika como condimento en recetas
de valor agregado para dar a conocer para posicionar una marca propia de de comida típica peruana en los mercados
la páprika peruana en el mundo. páprika en el extranjero. potenciales de Europa del Este y Sureste de
O5 Inclusión de la páprika en las Asia: D1, O3, O5, O6.
recetas de la cocina peruana.
O6 Existencia de mercados potenciales:
Europa del Este, Sureste de Asia y
crecimiento de la demanda de
D6 Alta dispersión en los rendimientos O1 El clima de Perú es propicio para el E10 Impulsar la siembra de cultivos orgánicos en los
por hectárea por departamento. cultivo de páprika durante todo el departamentos que representan menor
año. rendimiento por hectárea y volverlos más
O9 Desarrollo de cultivos orgánicos. competitivos: D6, O1, O9.
D5 Limitado acceso a créditos y altos O7 Apoyo estatal al sector agropecuario E11 Buscar respaldo estatal para el acceso a créditos
costos financieros por falta de títulos y sector páprika. agropecuarios con tasas de intereses moderadas
de propiedad de tierras. que permitan ganarle mercado a España y
O8 Aprovechamiento de la marca Perú desarrollar la industria de oleorresinas: D5, O7,
para posicionar una marca propia de O8, O10.
O10 Tomar ventaja de la crisis en la
Eurozona.
D3 Falta de monitoreo de parte de algún O1 El clima de Perú es propicio para el E12 Realizar estudios de microclimas a lo largo de
organismo oficial respecto al uso de cultivo de páprika todo el año. toda la costa para identificar el tiempo propicio
químicos en las plantaciones para la siembra que optimice el rendimiento por
(fertilizantes, fumigaciones). hectárea: D3, D6,D7, O1, O6.
D6 Alta dispersión en los rendimientos O6 Existencia de mercados potenciales:
por hectárea por departamento. Europa del Este, Sureste de Asia y
crecimiento de la demanda de
D7 Poca capacitación de los agricultores
para minimizar las pérdidas en las
cosechas.
D7 Poca capacitación de los agricultores O4 Preferencias arancelarias como E13 Utilizar la capacitación continua como el único
para minimizar las pérdidas en las consecuencia de firma de TLC. medio para fomentar en los agricultores la
cosechas. conciencia de los beneficios de obtener un
producto de mayor calidad para exportar: D7,
O4.
117
Tabla 27 Matriz de Generación de Estrategias FA
Matriz de Generación de Estrategias FA
Fortalezas
1 2 3 4 5 6 7 8
Condiciones Experiencia como Producto no Credibilidad con los Alta rentabilidad Cadena de Tecnología de Producción
climáticas y de agroexportador de perecedero porque clientes por calidad de los agricultores suministro punta en la continua todo el
suelo idóneas para páprika se comercializa de la cosecha y frente a otros desarrollada y poscosecha año y exportación
el cultivo seco propiedades cultivos confiable (molienda) en contraestación.
organolépticas
Aparición de nuevas plagas por + 0 0 0 + 0 0 +
1. el clima cálido de la costa.
Incremento de sustitutos 0 0 0 + 0 0 0 0
2. potenciales: sintéticos y
transgénicos.
Contracción de consumo de los 0 + 0 + + + 0 +
3. mercados debido a la crisis
económica.
Aumento de la producción de ++ ++ + ++ + ++ 0 +
4.
China.
Deficiente infraestructura para el 0 + 0 + 0 + 0 0
Amenazas
5. desarrollo de producto de valor

agregado.
Incremento exagerado de la 0 + 0 + + + 0 0
6. oferta nacional que promueva la
baja de precios en el mercado.
Mayor apreciación del nuevo sol 0 0 0 0 0 0 0 0
7.
(S/.).
Aparición de fenómenos 0 0 + 0 0 0 0 +
naturales adversos que puedan
8.
afectar la continuidad del
cultivo.
Apoyo estatal con subsidios en + 0 0 0 + 0 0 +
9. China e India para el cultivo de
páprika.
118
Tabla 28 Estrategias Resultantes del Emparejamiento de Fortalezas y Amenazas
Estrategias Resultantes del Emparejamiento de Fortalezas y Amenazas

Factor clave Interno (Fortaleza) Factor clave Externo (Amenaza) Estrategia
F4 Credibilidad con los clientes por calidad A4 Aumento de la producción de China. E14 Crear una campaña masiva de capacitación a
de la cosecha y propiedades los agricultores que puntualice los riesgos del
organolépticas. mal manejo del agua en la creación de
micotoxinas y la pérdida del cultivo: A4, F4.
F1 Condiciones climáticas y de suelo A4 Aumento de la producción de China. E15 Aprovechar las condiciones de cultivo durante
idóneos para el cultivo. todo el año para contrarrestar la producción de
F2 Experiencia como agroexportador de China en contraestación: A4, F1, F2, F6.
páprika.
confiable.
F2 Experiencia como agroexportador de A3 Contracción de consumo de los E16 Invertir en tecnología de conversión a
páprika. mercados debido a la crisis producto terminado de mayor valor agregado
económica. para ampliar el mercado de clientes y crecer
F4 Credibilidad con los clientes por calidad A4 Aumento de la producción de China. en ventas: A3, A4, A5, A6, F2, F4, F6.
de la cosecha y propiedades
organolépticas.
F6 Cadena de suministro desarrollada y A5 Deficiente infraestructura para el
confiable. desarrollo de producto de valor
agregado.
A6 Incremento exagerado de la oferta
nacional que promueva la baja de
precios en el mercado.
F3 Producto no perecedero porque se A4 Aumento de la producción de China. E17 Crear en los exportadores planes de
comercializa seco. contingencia en caso de fenómenos naturales
F8 Producción continua todo el año y A8 Apoyo estatal con subsidios en China para garantizar continuidad de exportación y
exportación en contraestación. e India para el cultivo de páprika. tener inventario de seguridad, evitando
canibalización de otros mercados: A8, A4, F3,
F8.
F5 Alta rentabilidad de los agricultores A3 Contracción de consumo de los E18 Diversificar los productos para garantizar que
frente a otros cultivos. mercados debido a la crisis la sobreproducción se enfoca en nuevos
económica. mercados y no en sobreoferta de materia
A6 Incremento exagerado de la oferta prima: A3, A6, F5.
nacional que promueva la baja de
precios en el mercado.
F4 Credibilidad con los clientes por calidad A2 Incremento de sustitutos potenciales: E19 Resaltar las propiedades naturales de los
de la cosecha y propiedades sintéticos y transgénicos. productos orgánicos frente la producción
organolépticas. potencial de transgénicos y sintéticos: A2, F4.
119
Tabla 29 Matriz de Generación de Estrategias DA
Matriz de Generación de Estrategias DA
Debilidades
1 2 3 4 5 6 7
Falta de marcas Inexistencia de Falta de monitoreo Débil interacción Limitado acceso a Alta dispersión en Poca capacitación
propias de asociaciones que de parte de algún en la cadena créditos y altos los rendimientos por de los agricultores
producto de valor vinculen a los organismo oficial productiva: costos financieros hectárea, por para minimizar las
agregado para dar agricultores en un respecto al uso de asistencia técnica y por falta de títulos departamento pérdidas en las
a conocer la esfuerzo sostenido de químicos en las gestión de propiedad de cosechas
páprika peruana competitividad plantaciones tierras
en el mundo (fertilizantes,
fumigaciones)
1. Aparición de nuevas plagas por el clima 0 0 ++ 0 0 0 +

cálido de la costa.
2. Incremento de sustitutos potenciales: + 0 0 0 0 0 0
sintéticos y transgénicos.
3. Contracción de consumo de los mercados ++ 0 0 0 0 0 0
debido a la crisis económica.
4. Aumento de la producción de China. ++ 0 0 0 0 0 0
Amenazas
5. Deficiente infraestructura para el desarrollo de + + 0 ++ + + +

producto de valor agregado.
6. Incremento exagerado de la oferta nacional 0 + 0 + + + 0
que promueva la baja de precios en el
mercado.
7. Mayor apreciación del nuevo sol (S/.). + 0 0 0 0 0 0
8. Aparición de fenómenos naturales adversos 0 0 0 0 0 0 +
que puedan afectar la continuidad del cultivo.
9. Apoyo estatal con subsidios en China e India 0 + 0 + + + 0
para el cultivo de páprika.
120
Tabla 30 Estrategias Resultantes del Emparejamiento de Debilidades y Amenazas
Estrategias Resultantes del Emparejamiento de Debilidades y Amenazas
Factor Clave Interno (Debilidades) Factor Clave Externo (Amenaza) Estrategia

D2 Inexistencia de asociaciones que A5 Deficiente infraestructura para el E20 Fomentar la integración y formalización del
vinculen a los agricultores en un desarrollo del producto de valor sector por medio de un comité nacional de
esfuerzo sostenido de competitividad. agregado. páprika que controle la oferta, para generar
D4 Débil interacción en la cadena A6 Incremento exagerado de la oferta oportunidades equilibradas a los agricultores
productiva: asistencia técnica y gestión. nacional que haga bajar los precios y contribuir al registro de propiedad de las
de mercado. tierras de los agricultores, y aumentar la
D5 Limitado acceso a créditos y altos A9 Apoyo estatal con subsidios en China garantía para el acceso a créditos: D2, D4,
costos financieros por falta de títulos de e India para el cultivo de páprika. D5, D6, A5, A6, A9.
propiedad de tierras.
D6 Alta dispersión en los rendimientos por
hectárea, por departamento.
D3 Falta de monitoreo de parte de algún A1 Aparición de nuevas plagas debido al E21 Difundir e implementar la Norma Técnica
organismo oficial respecto al uso de clima cálido de la costa. Peruana de la páprika NTP 011.051.2010:
químicos en las plantaciones D3, A1.
(fertilizantes y fumigaciones).
D3 Falta de monitoreo de parte de algún A1 Aparición de nuevas plagas debido al E22 Promover el desarrollo de cultivos orgánicos
organismo oficial respecto al uso de clima cálido de la costa. orientados a minimizar el desarrollo de plagas
químicos en las plantaciones y pérdidas de cultivos: D3, D7, A1.
(fertilizantes y fumigaciones).
D7 Poca capacitación de los agricultores
cosechas.
D1 Falta de marcas propias del producto de A5 Deficiente infraestructura para el E23 Utilizar los esfuerzos del INIA para fomentar
valor agregado para dar a conocer la desarrollo del producto de valor la investigación y desarrollo en el sector, de
páprika peruana en el mundo. agregado. manera que cada vez se adopten prácticas y
D4 Débil interacción en la cadena tecnologías más adecuadas en la cadena y en
productiva: asistencia técnica y gestión. el tratamiento de los cultivos: D1, D4, A5,
D7 Poca capacitación de los agricultores D7.
cosechas.
D1 Falta de marcas propias del producto de A2 Incremento de sustitutos potenciales: E24 Utilizar la marca Perú para posicionar la
valor agregado para dar a conocer la sintéticos y transgénicos. páprika peruana a nivel nacional e
páprika peruana en el mundo. internacional: D1, A2, A4, A3.
A3 Contracción del consumo de los
mercados debido a la crisis
económica.
A4 Aumento de la producción de China.
D1 Falta de marcas propias del producto de A7 Mayor apreciación del nuevo sol. E25 Aprovechar la eventual apreciación del nuevo
valor agregado para dar a conocer la sol para adquirir nuevas tecnologías y
páprika peruana en el mundo. especializar el producto terminado: A7, D1.
D1 Falta de marcas propias del producto de A3 Contracción de consumo de los E26 Ingresar en mercados potenciales que
valor agregado para dar a conocer la mercados debido a la crisis compensen la reducción en compras de
páprika peruana en el mundo. económica. clientes actuales, utilizando la imagen de una
A4 Aumento de la producción de China. marca con valor agregado: A3, A4, D1.
121
Tabla 31 Matriz FODA del Sector Páprika
Matriz FODA del Sector Páprika
Fortalezas Debilidades
1. Condiciones climáticas y de suelo idóneos para el cultivo. 1. Falta de marcas propias de producto de valor agregado para dar a conocer la páprika peruana en el mundo.
2. Experiencia como agroexportador de páprika. 2. Inexistencia de asociaciones que vincule a los agricultores en un esfuerzo sostenido de competitividad.
3. Producto no perecedero porque se comercializa seco. 3. Falta de monitoreo de parte de algún organismo oficial respecto al uso de químicos en las plantaciones (fertilizantes, fumigaciones).
Credibilidad con los clientes por calidad de la cosecha y propiedades Débil interacción en la cadena productiva: asistencia técnica y gestión.
4. 4.
organolépticas.
5. Alta rentabilidad de los agricultores frente a otros cultivos. 5. Limitado acceso a créditos y altos costos financieros por falta de títulos de propiedad de tierras.
6. Cadena de suministro desarrollada y confiable. 6. Alta dispersión en los rendimientos por hectárea por departamento.
7. Tecnología de punta en la poscosecha (molienda). 7. Poca capacitación de los agricultores para minimizar las pérdidas en las cosechas.
8. Producción continua todo el año y exportación en contraestación.
Oportunidades FO. Explote DO. Busque
E1. Desarrollar oferta exportable de páprika con valor agregado para crecer en los E8. Crear una marca de páprika procesada para exportación apoyándose en la marca Perú: D1,O2,O3,O4,O10.
1. El clima de Perú es propicio para el cultivo de páprika durante todo el año.
mercados actuales: F7, F3, F4, O2, O3.
E2. Desarrollar nuevos mercados en Sureste de Asia, por el crecimiento de sus E9. Incluir la páprika como condimento en recetas de comida típica peruana en los mercados potenciales de Europa del Este y Sureste de
2. Baja participación de las exportaciones del Perú en páprika procesada.
importaciones: O6, O10, F6, F4, F2. Asia : D1, O3, O5, O6.
E3. Dar a conocer la calidad de la páprika peruana aprovechando el auge de la E10. Impulsar la siembra de cultivos orgánicos en los departamentos que representan menor rendimiento por hectárea y volverlos más
Aprovechamiento de la marca Perú para posicionar una marca propia de páprika en el
3. marca Perú y la popularidad de la comida peruana a nivel mundial: O5, O3, F2, competitivos: D6, O1, O9.
extranjero.
F4.
E4. Penetrar en el mercado estadounidense: O4, O10, F4, F6, F8. E11. Buscar respaldo estatal para el acceso a créditos agropecuarios con tasas de intereses moderadas que permitan ganarle mercado a
4. Preferencias arancelarias como consecuencia de firma de diversos TLC.
España y desarrollar la industria de oleorresinas : D5, O7, O8, O10.
E5. Mantener el crecimiento sostenido de las exportaciones a los clientes actuales E12. Realizar estudios de microclimas a lo largo de toda la costa para identificar el tiempo propicio para la siembra que optimize el rendimiento
5. Inclusión de la páprika en las recetas de la cocina peruana.
apoyados en la credibilidad del producto a nivel mundial: F2, F4, F6, O10, O2. por hectárea: D3, D6, D7, O1, O6.
E6. Tomar ventaja del potencial desarrollo de cultivos orgánicos a bajo costo para E13. Utilizar la capacitación continua como el único medio para fomentar en los agricultores la conciencia de los beneficios de obtener un
Existencia de mercados potenciales: Europa del Este, Sureste de Asia y crecimiento de la
6. crear un producto diferenciado y de mayor precio internacional: O9, F2, F4, F6, producto de mayor calidad para exportar: D7, O4
demanda de los importadores actuales.
O4.
7. Apoyo estatal al sector agropecuario y sector páprika. E7. Desarrollar la incipiente industria nacional de oleorresina: O8, O3, F8.
8. Mercado potencial de oleorresina cubierto casi en su totalidad solamente por India y China.
9. Desarrollo de cultivos orgánicos.
10. Tomar ventaja de la crisis en la Eurozona.
Amenazas FA. Confronte DA. Evite
E14. Crear una campaña masiva de capacitación a los agricultores que puntualice los E20. Fomentar la integración y formalización del sector por medio de un comité nacional de páprika que controle la oferta, para generar
1. Aparición de nuevas plagas por el clima cálido de la costa. riesgos del mal manejo del agua en la creación de micotoxinas y la pérdida del oportunidades equilibradas a los agricultores y contribuya al registro de propiedad de las tierras de los agricultores y aumentar la garantía
cultivo: A4, F4. para el acceso a créditos: D2, D4, D5, D6, A5, A6, A9.
E15. Aprovechar las condiciones de cultivo durante todo el año para contrarrestar la E21. Difundir e implementar la Norma Técnica Peruana de la páprika NTP 011.051.2010: D3, A1.
2. Incremento de sustitutos potenciales: sintéticos y transgénicos.
producción de China en contraestación: A4, F1, F2, F6.
E16. Invertir en tecnología de conversión a producto terminado de mayor valor E22. Promover el desarrollo de cultivos orgánicos orientados a minimizar el desarrollo de plagas y pérdidas de cultivos: D3, D7, A1 .
3. Contracción de consumo de los mercados debido a la crisis económica. agregado para ampliar el mercado de clientes y crecer en ventas: A3, A4, A5,
A6, F2, F4, F6.
E17. Crear en los exportadores planes de contingencia en caso de fenómenos E23. Utilizar los esfuerzos del INIA para fomentar la investigación y desarrollo en el sector, de manera que cada vez se adopten prácticas y
4. Aumento de la producción de China. naturales para garantizar continuidad de exportación y tener inventario de tecnologías más adecuadas en la cadena y en el tratamiento de los cultivos: D1, D4, A5, D7.
seguridad, evitando canibalización de otros mercados: A8, A4, F3, F8.
E18. Diversificar los productos para garantizar que la sobreproducción se enfoca en E24. Utilizar la marca Perú para posicionar la páprika peruana a nivel nacional e internacional: D1, A2, A4, A3.
5. Deficiente infraestructura para el desarrollo de producto de valor agregado.
nuevos mercados y no en sobreoferta de materia prima: A3, A6, F5.
E19. Resaltar las propiedades naturales de los productos orgánicos frente la E25. Aprovechar la eventual apreciación del nuevo sol para adquirir nuevas tecnologías y especializar el producto terminado: A7, D1.
6. Incremento exagerado de la oferta nacional que promueva la baja de precios en el mercado.
producción potencial de transgénicos y sintéticos: A2, F4.
E26. Ingresar en mercados potenciales que compensen la reducción en compras de clientes actuales utilizando la imagen de una marca con
7. Mayor apreciación del nuevo sol (S/.).
valor agregado : A3, A4, D1.
8. Aparición de fenómenos naturales adversos que puedan afectar la continuidad del cultivo.
9. Apoyo estatal con subsidios en China e India para el cultivo de páprika.
122
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
La Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) de Dickel es
importante para la planificación estratégica, ya que permite determinar la apropiada postura
estratégica de una organización o unidad de negocio. La matriz PEYEA tiene dos ejes que
combinan factores relativos a la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del entorno)
y dos ejes que combinan factores relativos al sector (fortaleza financiera y ventaja
competitiva) (D’Alessio 2008). La matriz consta de cuatro cuadrantes, cada uno asociado a
una postura estratégica básica: (a) agresiva, (b) conservadora, (c) defensiva y (d) competitiva.
Los factores relativos al sector páprika se muestran en las Tablas 32 y 33, separadas por
factores de la industria y del sector.
Tabla 32 Factores PEYEA del Sector Páprika – Relativos a la Industria
Factores PEYEA del Sector Páprika-Relativos a la Industria
Plantilla de Clasificación Valor

Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)
1.- Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 5
2.- Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
3.- Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 2
4.- Rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 3
5.- Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 6
6.- Rivalidad / Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 2
7.- Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 2
8.- Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
Promedio - 6: -2.25
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1.- Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6
Alto 5
2.- Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6
Alto 5
3.- Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6
Alta 3
4.- Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6
Complejo 3
5.- Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6
Eficiente 2
6.- Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6
Alta 4
7.- Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6
Difícil 5
8.- Productividad / Utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6
Alta 3
9.- Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6
Alto 5
Promedio: 3.89
Pearson.
123
Tabla 33 Factores PEYEA del Sector Páprika – Relativos al Sector
Factores PEYEA del Sector Páprika-Relativos al Sector
Plantilla de Clasificación Valor

Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
1.- Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 4
2.- Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 3
3.- Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 4
4.- Ciclo de remplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 4
5.- Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
6.- Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
7.- Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
8.- Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
9.- Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 1
Promedio - 6: -2.44
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
1.- Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2.- Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 2
3.- Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 1
4.- Capital requerido versus capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 5
5.- Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 1
6.- Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 2
7.- Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3
8.- Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 5
9.- Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 5
Promedio: 3.22
Pearson.
En la Figura 19, se presentará el análisis de la matriz PEYEA del sector páprika, el
cual da como resultado el vector +1.4; +1.0, que se ubica en el primer cuadrante y
corresponde a la postura estratégica agresiva. Esta describe a una industria atractiva con poca
turbulencia en el entorno; que goza de cierta ventaja competitiva; que podrá ser protegida
aumentando su fortaleza financiera, y cuyo factor crítico es la entrada de nuevos
competidores. El Perú alcanzará esta posición compitiendo en costos agresivamente a través
de un plan de optimización que contribuya (a) al mejor uso de las tierras, (b) al aumento de la
eficiencia, (c) al liderazgo en costos y (d) a diseñar una cadena de suministro eficiente para
los clientes actuales y futuros. En el caso del sector páprika, se debe (a) extraer total ventaja
de las oportunidades; (b) tratar de aumentar la participación de mercado a través de la
adquisición de tecnología que contribuya a diversificar el portafolio de productos que se
ofrece, y (c) concentrar los esfuerzos en maximizar las ventas a través de la ventaja
competitiva. Para ello, se debe efectuar un amplio análisis del entorno que contribuya a
124
desenmascarar la subutilización de recursos, para optimizar costos y capacitar a todos los
participantes del proceso de producción de páprika en una sola visión; además de crear
diferenciación y obtener mejores costos que los competidores más fuertes, con el fin de
potenciar el mercado y hacerlo crecer. La utilización adecuada de los recursos financieros en
la inversión futura va a marcar la diferencia en el rumbo que tomará el sector, con respecto a
su participación dentro del entorno mundial cambiante. Lo recomendable son las estrategias
de diversificación.
Figura 19. Matriz PEYEA del sector páprika.

Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. DÁlessio, 2008.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
La matriz BCG fue desarrollada por el Grupo de Consultoría de Boston (BCG). Tiene
como base la relación estrecha entre la participación de mercado y la generación del efectivo
con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de efectivo. Fue diseñada para
contribuir con la formulación de estrategias de las organizaciones multidivisionales. También

125
puede usarse para evaluar separadamente el portafolio de productos de una unidad de
negocios. La matriz presenta gráficamente las diferencias entre divisiones o productos y sus
posiciones competitivas, en términos de su participación en el mercado y el crecimiento de
las ventas de la industria; de esta manera, facilita el manejo del portafolio del negocio
(D’Alessio, 2008).
Al aplicar la matriz al sector páprika, se considera como productos de su portafolio las
tres presentaciones que se comercializan actualmente: entera, en polvo y en trozos. Esta
información se obtuvo del SIICEX, el Sistema Integrado de Información de Comercio
Exterior, que proporciona los datos acerca de las distintas partidas arancelarias de este cultivo
(SIICEX, 2012). Las precisiones se exponen en la Tabla 34.
Tabla 34 Lista de Productos de la Matriz BCG del Sector Páprika
Lista de Productos de la Matriz BCG del Sector Páprika
Ingresos Participación de Tasa de

Sector de páprika 2011 % Ingresos mercado crecimiento
1. Páprika entera 86’894,836 71.73 33.06% 31.00%
2. Páprika en polvo 24’025,360 19.83 6.65% 56.00%
3. Páprika en trozos 10’222,988 8.44 31.11% 61.00%
Total 121’143,184 100.00
Nota. Adaptado de “Ficha Comercial”, por el Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (SIICEX), 2012.
Recuperado de
&pproducto=178&pnomproducto=Páprika
En la Tabla 34, se apreció que la presentación con mayor participación de mercado a
nivel mundial es la entera, seguida de la modalidad en trozos y, finalmente, la páprika en
polvo. Considerando los porcentajes de participación y las tasas de crecimiento, se construye
la matriz BCG, y se obtienen los resultados que se observan en la Figura 20.

126
POS ICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA A LA

INDUSTRIA
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

Alta 1.0 Medio 0.5 Bajo 0.0
Alta +20
3
2
EN LA INDUSTRIA
Media 0.0 Productos Estrella Productos Pregunta
Baja -20 Productos Vaca Productos Perro
Figura 20. Matriz BCG del sector páprika.

La matriz resultante muestra que todos los productos del sector corresponden al
cuadrante pregunta. Esto indica que pertenecen a mercados de gran crecimiento con
reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos y una alta
necesidad de efectivo para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas.
Este cuadrante afirma que los productos han sido introducidos con anterioridad, pero que, por
algún motivo, no alcanzaron una alta cuota de mercado; o que llegaron a tener una alta cuota
de mercado, pero la perdieron. Este resultado refleja claramente el crecimiento y posterior
estancamiento que presentaron las ventas de la páprika peruana, debido a la crisis subprime
que afectó de forma determinante la evolución del sector; y evidencia la necesidad de la
aplicación de estrategias intensivas de penetración y desarrollo de mercado, a fin de lograr
que el sector se recupere después de las dificultades que ha afrontado.
Asimismo, con la posición obtenida de los tres productos analizados se colige que
estos deberían evolucionar, en primera instancia, hacia productos estrella, para seguir un
movimiento secuencial exitoso entre los cuadrantes (D’Alessio, 2008). Tal efecto podría
127
lograrse aumentando su participación de mercado, por ejemplo, buscando su entrada en
nuevos mercados potenciales tales como el Sureste Asiático.
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
Según D’Alessio (2008), en la Matriz Interna-Externa, se grafica la división o el
producto, en este caso la páprika, y se ubica en una de nueve celdas por medio de dos
dimensiones, producto de los puntajes ponderados obtenidos en el desarrollo de las matrices
EFE y EFI, que se expusieron en los Capítulos III y IV, los cuales fueron 2.76 y 2.79,
respectivamente. En esta matriz, se establece una intersección de dichos puntajes que ubican
al producto en una de las tres regiones a las que corresponden estrategias específicas, tal
como se muestra en las Tablas 35 y 36.
Tabla 35 Regiones en la Matriz IE
Regiones en la Matriz IE
Región Celdas Prescripción Estrategias

1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas / integración
Penetración en el mercado / desarrollo
2 III, V, VII Retener y mantener
de productos
3 VI, VII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia,” por F. A. D’Alessio, 2008. México D.F., México:
Pearson.
Tabla 36 Celdas en la Matriz IE
Celdas en la Matriz IE
I II III
Invertir intensivamente para Invertir selectivamente y

Desarrollarse para mejorar
crecer construir
IV V VI
Invertir selectivamente y Desarrollarse selectivamente

Cosechar o desinvertir
construir para mejorar
VII VIII IX
Desarrollarse selectivamente y
Cosechar Desinvertir
construir con sus fortalezas
Nota: Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. DÁlessio, 2008. México D. F., México:
Pearson.
128
Con base en esta configuración de la matriz IE, se aplican, como se indicó, los
resultados obtenidos en los Capítulos III y IV, los cuales ubican la páprika en el quinto
cuadrante. Tal resultado se expone en la Figura 21, en la cual se señala la ubicación de la
páprika con un círculo en el cuadrante correspondiente a la intersección de los totales
ponderados de las matrices EFE y EFI.
El cuadrante cinco se enlaza a la región dos, cuyas estrategias correspondientes son
penetración en el mercado y desarrollo de productos. Este cuadrante plantea específicamente
el desarrollo selectivo para mejorar, que es coherente con lo que se establece en este y en los
anteriores capítulos. La páprika tiene un gran potencial para su desarrollo, lo cual permitiría
que el sector mejore su posicionamiento a nivel mundial. Para ello, debe atacarse distintos
frentes, los cuales pueden ser (a) dar valor agregado a los productos; (b) sacar provecho de la
marca Perú, o (c) capacitar a los agricultores en cuanto a las mejores prácticas del cultivo.
Esta matriz es mucho más específica que la anterior e indica que los esfuerzos del
sector deben continuar, a fin de que se siga forjando su progreso por medio de un balance
adecuado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Como ya se ha afirmado,
estas determinan la generación específica de estrategias de penetración de mercado que
proyecten el sector en el largo plazo.
Figura 21. Matriz IE del sector páprika.

129
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
Según D’Alessio (2008), otra de las herramientas útiles para evaluar y afinar la
elección apropiada de estrategias es la Matriz Gran Estrategia (MGE), que se fundamenta en
la idea de que la situación de un negocio está definida en función del crecimiento del
mercado, rápido o lento, y de acuerdo a la posición competitiva de la empresa en dicho
mercado, fuerte o débil.
En lo que respecta al crecimiento del mercado, como se ha mencionado en capítulos
anteriores, el sector páprika ha experimentado un crecimiento sostenido en los últimos 10
años, debido a la creciente demanda de colorantes y saborizantes principalmente en la
industria de los alimentos. Esta demanda se sustenta en los altos costos de producción, en
países como España y Estados Unidos. Este factor no les permite cosechar grandes
cantidades, debido a la intensidad de mano de obra requerida, lo cual los obliga a importar su
materia prima de países como el Perú, que cuenta con ventajas comparativas y costos
menores de producción.
En cuanto a la posición competitiva, el sector se encuentra en una posición fuerte,
debido a que es el tercer exportador a nivel mundial después de China y España. Esta
posición se alcanzó gracias a las ventajas competitivas que posee el país, como el clima
propicio de cultivo todo el año en diferentes departamentos de la costa y la mano de obra
barata. Asimismo, Perú exporta páprika como materia prima para industrias internacionales, y
cumple, en la mayoría de los casos, con las normas fitosanitarias, lo cual le permite ingresar a
los mercados mundiales más grandes y estrictos como son el europeo y el estadounidense.
De acuerdo a lo antes expuesto, el sector se ubica en el primer cuadrante con respecto
al resto de competidores a nivel mundial, como se apreciará en la Figura 22. Posee una
excelente posición estratégica y no se hace necesario un cambio importante de las ventajas
competitivas actuales. Las estrategias disponibles apropiadas para explotar todo el potencial
130
del sector son las siguientes: (a) desarrollo de mercados, (b) penetración en el mercado, (c)
desarrollo de productos, (d) integración vertical hacia adelante, (e) integración vertical hacia
atrás, (f) integración horizontal y (g) diversificación concéntrica. En vista de que las
exportaciones están asociadas principalmente a la comercialización de páprika entera, la
diversificación concéntrica podría reducir el riesgo asociado, y a su vez contribuir al
incremento de las exportaciones totales en dólares FOB. De esta manera, el Perú se
consolidaría como líder en los mercados que maneja actualmente, y podría expandir la oferta
a otros mercados potenciales como Europa del Este y el Sureste de Asia.
Figura 22. Matriz GE del sector páprika.

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
La Matriz de Decisión permite apreciar las repeticiones de cada estrategia generada en
la etapa de emparejamiento de las cinco matrices realizadas: FODA, PEYEA, BCG, IE y GE.
Para aplicarla, se debe cuantificar las repeticiones y retener las estrategias con mayor
repetición (D’Alessio, 2008). Esta matriz permite seleccionar estrategias que recojan al
131
menos tres de cinco aportes de las distintas matrices, con lo que se valida que tengan la
suficiente fortaleza para soportar la visión propuesta por el sector páprika. Como se
evidenciará en la Tabla 37, de 26 estrategias obtenidas inicialmente, se seleccionaron 15 que
se volverán a verificar en la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE). Las
estrategias retenidas hasta esta etapa son las siguientes:
 E1: Desarrollar la oferta exportable de páprika con valor agregado, para crecer en
los mercados actuales y desarrollar mercados potenciales.
 E2: Dar a conocer la calidad de la páprika peruana aprovechando el auge de la
marca Perú y la popularidad de la comida peruana a nivel mundial.
 E3: Penetración en el mercado estadounidense.
 E4: Mantener el crecimiento sostenido de las exportaciones a los clientes actuales,
apoyados en la credibilidad que ha creado el producto a nivel mundial.
 E5: Utilizar la capacitación continua como el único medio para fomentar en los
agricultores la conciencia de los beneficios de obtener un producto de mayor
calidad para exportar.
 E6: Utilizar la marca Perú para posicionar la páprika peruana a nivel nacional e
internacional.
 E7: Desarrollar nuevos mercados en el Sureste de Asia, debido al crecimiento de
sus importaciones.
 E8: Incluir la páprika como condimento de las recetas de la comida típica peruana
en los mercados potenciales de Europa del Este y el Sureste de Asia.
 E9: Ingresar en mercados potenciales que compensen la reducción de las compras
de los clientes actuales, utilizando la imagen de una marca con valor agregado.
 E10: Tomar ventaja del potencial de desarrollo de los cultivos orgánicos a bajo
costo, para crear un producto diferenciado y de mayor precio internacional.

132
 E11: Desarrollar la incipiente industria nacional de la oleorresina.
 E12: Impulsar la siembra de cultivos orgánicos en los departamentos que presentan
menor rendimiento por hectárea, y volverlos más competitivos.
 E13: Invertir en la tecnología de conversión a producto terminado de mayor valor
agregado, para ampliar el mercado de clientes y crecer en ventas.
 E14: Diversificar los productos para garantizar que la sobreproducción se enfoque
en nuevos mercados y no en la sobreoferta de la materia prima.
 E15: Aprovechar la eventual apreciación del nuevo sol para adquirir nuevas
tecnologías y especializar el producto terminado.

133
Tabla 37 Matriz de Decisión de Estrategias del Sector Páprika
Matriz de Decisión de Estrategias del Sector Páprika

Estrategias Alternativas
Estrategias de Estrategias de Estrategias Matrices
Estrategias Intensivas Estrategias Defensivas
Integración Diversificación Conservadoras
Integración vertical
Integración vertical
Atrincheramiento /
Aventura conjunta
Desposeimiento /
Penetración en el
Segmentación de
Estrategias Específicas Total
Diversificación
Diversificcaión
Diversificación
Diversificación
hacia adelante
conglomerada
Desarrollo de
Desarrollo de
desinversión
Liquidación
concéntrica
Integración
hacia atrás
horizontal
horizontal
FODA PEYEA BCG IE GE
productos
reducción
Statu Quo
mercados
mercados
mercado
Enfoque
global
Desarrollar oferta exportable de páprika con valor agregado para crecer en los mercados actuales y
1 x x x x x 4
desarrollar mercados potenciales.
2 x Desarrollar nuevos mercados en Sureste de Asia, por el crecimiento de sus importaciones. x x x x 4
Dar a conocer la calidad de la páprika peruana aprovechando el auge de la marca Perú y la popularidad
3 x x x x x x 5
de la comida peruana a nivel mundial.
4 x Penetración en el mercado estadounidense. x x x x x 5
Mantener el crecimiento sostenido de las exportaciones a los clientes actuales apoyados en la
5 x x x x x x 5
credibilidad del producto a nivel mundial.
Tomar ventaja del potencial desarrollo de cultivos orgánicos a bajo costo para crear un producto
6 x x x x 3
diferenciado y de mayor precio internacional.
7 x Desarrollar la incipiente industria nacional de oleorresina. x x x 3
8 x Crear una marca de páprika procesada para exportación apoyándose en la marca Perú. x x 2
Incluir la páprika como condimento en recetas de comida típica peruana en los mercados potenciales de
9 x x x x 3
Europa del Este y Sureste de Asia.
Impulsar la siembra de cultivos orgánicos en los departamentos que representan menor rendimiento por
10 x x x x 3
hectárea y volverlos más competitivos.
Respaldo estatal para el acceso a créditos agropecuarios con tasas de intereses moderadas que
11 permitan ganarle mercado a España en en mercado de páprika procesada y desarrollar la industria de la x 1
oleorresinas.
Realizar estudios de microclimas a lo largo de toda la costa para identificar el tiempo propicio para la
12 x 1
siembra que optimize el rendimiento por hectárea.
Utilizar la capacitación contínua como el único medio para fomentar en los agricultores la conciencia de
13 x x x x x x 5
los beneficios de obtener un producto de mayor calidad para exportar.
Crear una campaña masiva de capacitación a los agricultores que puntualice los riesgos del mal manejo
14 x 1
del agua en la creación de micotoxinas y la pérdida del cultivo.
Aprovechar las condiciones de cultivo todo el año para contrarrestar la producción de China en
15 x 1
contraestación.
Invertir en tecnología de conversión a producto terminado de mayor valor agregado para ampliar el
16 x x x x 3
mercado de clientes y crecer en ventas.
Crear en los exportadores planes de contingencia en caso de fenómenos naturales para garantizar
17 x 1
continuidad de exportación y tener inventario de seguridad, evitando canibalización de otros mercados.
Diversificar los productos para garantizar que la sobreproducción se enfoca en nuevos mercados y no
18 x x x x 3
en sobreoferta de materia prima.
Resaltar las propiedades naturales de los productos orgánicos frente la producción potencial de
19 x 1
transgénicos y sintéticos.
Fomentar la integración y formalización del sector por medio del Comité Nacional de Páprika que
20 controle la oferta, para generar oportunidades equilibradas a los agricultores y contribuya al registo de x 1
propiedad de las tierras de los agricultores y aumentar la garantia para el acceso a créditos.
21 Difundir e implementar la Norma Técnica Peruana de la páprika NTP 011.051.2010. x 1
Promover el desarrollo de cultivos orgánicos orientados a minimizar el desarrollo de plagas y pérdidas
22 x 1
de cultivos.
Utilizar los esfuerzos del INIA para fomentar la investigación y desarrollo en el sector, de manera que
23 cada vez se adopten prácticas y tecnologías más adecuadas en la cadena y en el tratamiento de los x 1
cultivos.
24 x Utilizar la marca Perú para posicionar la páprika peruana a nivel nacional e internacional. x x x x x 5
Aprovechar la eventual apreciación del nuevo sol para adquirir nuevas tecnologías y especializar el
25 x x x x 3
producto terminado.
Ingresar en mercados potenciales que compensen la reducción en compras de clientes actuales
26 x x x x x 4
utilizando la imagen de una marca con valor agregado.
Nota: Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, de F. A. DÁlessio, 2008. México D. F., México: Pearson.
Estrategias Retenidas
Estrategias intensivas-penetración en el mercado
Desarrollar oferta exportable de páprika con valor agregado para crecer en los mercados actuales y
E1.
desarrollar mercados potenciales. 4
Dar a conocer la calidad de la páprika peruana aprovechando el auge de la marca Perú y la popularidad
E2.
de la comida peruana a nivel mundial. 5
E3. Penetración en el mercado estadounidense. 5
Mantener el crecimiento sostenido de las exportaciones a los clientes actuales apoyados en la
E4.
credibilidad del producto a nivel mundial. 5
Utilizar la capacitación contínua como el único medio para fomentar en los agricultores la conciencia de
E5.
los beneficios de obtener un producto de mayor calidad para exportar. 5
E6. Utilizar la marca Perú para posicionar la páprika peruana a nivel nacional e internacional. 5
Estrategias intensivas-desarrollo de mercados
E7. Desarrollar nuevos mercados en Sureste de Asia, por el crecimiento de sus importaciones. 4
Incluir la páprika como condimento en recetas de comida típica peruana en los mercados potenciales de
E8.
Europa del Este y Sureste de Asia. 3
Ingresar en mercados potenciales que compensen la reducción en compras de clientes actuales
E9.
utilizando la imagen de una marca con valor agregado. 4
Estrategias de diversificación-diversificación concéntrica
Tomar ventaja del potencial desarrollo de cultivos orgánicos a bajo costo para crear un producto
E10.
diferenciado y de mayor precio internacional. 3
E11. Desarrollar la incipiente industria nacional de oleorresina. 3
Impulsar la siembra de cultivos orgánicos en los departamentos que representan menor rendimiento por
E12.
hectárea y volverlos más competitivos. 3
Invertir en tecnología de conversión a producto terminado de mayor valor agregado para ampliar el
E13.
mercado de clientes y crecer en ventas. 3
Diversificar los productos para garantizar que la sobreproducción se enfoca en nuevos mercados y no
E14.
en sobreoferta de materia prima. 3
Aprovechar la eventual apreciación del nuevo sol para adquirir nuevas tecnologías y especializar el
E15.
producto terminado. 3
134
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
La matriz CPE permite clasificar las estrategias y obtener una lista priorizada de estas
(D’Alessio, 2008). Los insumos de esta matriz son los factores de éxito determinados en las
matrices EFI y EFE. Para cada estrategia resultante de la Matriz de la Decisión, se determina
un punto de atractividad (PA) que multiplicado con el peso de cada factor de éxito dará como
resultado el puntaje de atractividad (TPA) de la estrategia determinante para la nueva
selección de estrategias. Como resultado del análisis de la matriz CPE, elaborada para el
sector páprika, se han seleccionado nueve estrategias consideradas atractivas, ya que alcanzan
un puntaje mayor a cinco, y han quedado seis estrategias de segundo orden como
contingencia, dado que sus valores fluctúan entre 4.0 y 5.0.
Las nueve estrategias retenidas serán la base para lograr los objetivos de corto y largo
plazo, con el fin de alcanzar, en el año 2021, la misión y la visión del sector, propuestas en el
Capítulo II. Si alguna de las estrategias retenidas no lograra cumplir con los objetivos
trazados, se establecen las estrategias de contingencia. Estas podrían remplazar a cualquiera
de las retenidas en el caso de que el entorno cambie o que, durante el proceso de
implementación, alguna de las retenidas se debilite en el cumplimiento de los objetivos de
largo plazo.
En la Tabla 38, se presentan las nueve estrategias, resultado de la aplicación de los
criterios de la matriz CPE, y se muestra el grado de atracción de cada una de ellas con
respecto a los factores de éxito definidos en las matrices EFE y EFI.

135
Tabla 38 Matriz CPE del Sector Páprika – Estrategias Retenidas
Matriz CPE del Sector Páprika-Estrategias Retenidas
Estrategias Intensivas Estrategias Intensivas Estrategias Intensivas

Estrategias Alternativas
Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercados Diversificación Concéntrica
Utilizar la capacitación
Incluir la páprika como Ingresar en mercados Tomar ventaja del potencial Impulsar la siembra de cultivos Invertir en tecnología de
Mantener el crecimiento contínua como el único medio Diversificar los productos para Aprovechar la eventual
Desarrollar nuevos mercados condimento en recetas de potenciales que compensen la desarrollo de cultivos orgánicos en los conversión a producto
Penetración en el sostenido de las exportaciones para fomentar en los Utilizar la marca Perú para Desarrollar la incipiente garantizar que la apreciación del nuevo sol para
en Sureste de Asia, por el comida típica peruana en los reducción en compras de orgánicos a bajo costo para departamentos que terminado de mayor valor
Estrategias Específicas mercado a los clientes actuales agricultores la conciencia de posicionar la páprika peruana a industria nacional de sobreproducción se enfoca en adquirir nuevas tecnologías y
crecimiento de sus mercados potenciales de clientes actuales utilizando la crear un producto diferenciado representan menor rendimiento agregado para ampliar el
estadounidense. apoyados en la credibilidad del los beneficios de obtener un nivel nacional e internacional. oleorresina. nuevos mercados y no en especializar el producto
importaciones. Europa del Este y Sureste de imagen de una marca con valor y de mayor precio por hectárea y volverlos más mercado de clientes y crecer en
producto a nivel mundial. producto de mayor calidad sobreoferta de materia prima. terminado.
Asia. agregado. internacional. competitivos. ventas.
para exportar.
Factores críticos de éxito TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1. El clima de Perú es propicio para el cultivo de páprika durante todo el año. 0.10 4 0.20 4 0.20 2 0.10 4 0.20 1 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 3 0.15 1 0.05
2. Baja participación de las exportaciones del Perú en páprika procesada. 0.40 2 0.20 4 0.40 1 0.10 2 0.20 4 0.40 2 0.20 3 0.30 4 0.40 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40
3. Aprovechamiento de la marca Perú para posicionar una marca propia de páprika en el extranjero. 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 3 0.15 2 0.10 4 0.20 2 0.10 4 0.20 3 0.15 4 0.20
4. Preferencias arancelarias como consecuencia de firma de diversos TLC. 0.12 2 0.06 4 0.12 2 0.06 4 0.12 2 0.06 4 0.12 2 0.06 2 0.06 2 0.06 3 0.09 2 0.06 2 0.06
5. Inclusión de la páprika en las recetas de la cocina peruana. 0.12 1 0.04 2 0.08 4 0.16 3 0.12 4 0.16 3 0.12 1 0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04
6. Existencia de mercados potenciales: Europa del Este, Sureste de Asia y crecimiento de la demanda de los importadores actuales. 0.12 1 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16 4 0.16 4 0.16 1 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16 4 0.16 1 0.04
7. Apoyo estatal al sector agropecuario y sector páprika. 0.09 1 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 1 0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09 3 0.09 1 0.03 4 0.12
8. Mercado potencial de oleorresina cubierto casi en su totalidad solamente por India y China. 0.32 1 0.08 4 0.32 3 0.24 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 4 0.32 1 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32
9. Desarrollo de cultivos orgánicos. 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24 1 0.08 2 0.16 1 0.08 4 0.32 1 0.08 4 0.32 1 0.08 3 0.24 1 0.08
10. Tomar ventaja de la crisis en la Eurozona. 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 4 0.48 1 0.12 4 0.48 1 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36 4 0.48 3 0.36
Amenazas
1. Aparición de nuevas plagas por el clima cálido de la costa. 0.10 2 0.10 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.20 1 0.05 4 0.20 1 0.05 1 0.05 1 0.05
2. Incremento de sustitutos potenciales: sintéticos y transgénicos. 0.04 3 0.06 1 0.02 4 0.08 1 0.02 1 0.02 1 0.02 4 0.08 1 0.02 4 0.08 1 0.02 1 0.02 1 0.02
3. Contracción de consumo de los mercados debido a la crisis económica. 0.20 4 0.20 2 0.10 1 0.05 4 0.20 1 0.05 4 0.20 1 0.05 2 0.10 1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
4. Aumento de la producción de China. 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 1 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20
5. Deficiente infraestructura para el desarrollo de producto de valor agregado. 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10 1 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.20 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
6. Incremento exagerado de la oferta nacional que promueva la baja de precios en el mercado. 0.12 1 0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.16 1 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12 2 0.08 4 0.16 3 0.12 3 0.12
7. Mayor apreciación del nuevo sol (S/.). 0.12 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.16 1 0.04 4 0.16
8. Aparición de fenómenos naturales adversos que puedan afectar la continuidad del cultivo. 0.08 1 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04
9. Apoyo estatal con subsidios en China e India para el cultivo de páprika. 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16 4 0.16
Fortalezas
1. Condiciones climáticas y de suelo idóneos para el cultivo. 0.30 1 0.15 1 0.15 3 0.45 4 0.60 1 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45 1 0.15
2. Experiencia como agroexportador de páprika. 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 4 0.40 3 0.30 4 0.40 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40
3. Producto no perecedero porque se comercializa seco. 0.30 1 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 1 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30 2 0.20
4. Credibilidad con los clientes por calidad de la cosecha y propiedades organolépticas. 0.40 4 0.40 2 0.20 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 1 0.10
5. Alta rentabilidad de los agricultores frente a otros cultivos. 0.05 1 0.05 4 0.20 1 0.05 3 0.15 1 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 1 0.05
6. Cadena de suministro desarrollada y confiable. 0.10 2 0.10 2 0.10 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 3 0.15 2 0.10 4 0.20 3 0.15 2 0.10
7. Tecnología de punta en la poscosecha (molienda). 0.15 2 0.10 2 0.10 3 0.15 3 0.15 4 0.20 3 0.15 1 0.05 4 0.20 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
8. Producción continua todo el año y exportación en contraestación. 0.09 3 0.09 1 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 3 0.09
Debilidades
1. Falta de marcas propias de producto de valor agregado para dar a conocer la páprika peruana en el mundo. 0.16 3 0.12 3 0.12 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 3 0.12 4 0.16 3 0.12 4 0.16 4 0.16 4 0.16
2. Inexistencia de asociaciones que vincule a los agricultores en un esfuerzo sostenido de competitividad. 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10 1 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 1 0.05
3. Falta de monitoreo de parte de algún organismo oficial respecto al uso de químicos en las plantaciones (fertilizantes, fumigaciones). 0.08 2 0.08 3 0.12 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.16 1 0.04 3 0.12 1 0.04 2 0.08 1 0.04
4. Débil interacción en la cadena productiva: asistencia técnica y gestión. 0.10 1 0.05 3 0.15 2 0.10 1 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.20 1 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.10 2 0.10
5. Limitado acceso a créditos y altos costos financieros por falta de títulos de propiedad de tierras. 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 4 0.12 1 0.03 2 0.06 3 0.09 1 0.03 1 0.03
6. Alta dispersión en los rendimientos por hectárea por departamento. 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 3 0.30 1 0.10 2 0.20 1 0.10 2 0.20 1 0.10
7. Poca capacitación de los agricultores para minimizar las pérdidas en las cosechas. 0.12 1 0.06 4 0.24 3 0.18 2 0.12 1 0.06 2 0.12 4 0.24 1 0.06 3 0.18 1 0.06 2 0.12 1 0.06
5.21 4.03 5.23 5.12 5.37 3.98 5.37 5.55 5.06 4.92 6.10 5.78 4.60
Nota: Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, de F. A. DÁlessio, 2008. México D. F., México: Pearson.
4. Muy atractiva
3. Atractiva
2. Algo atractiva
1. Sin atractivo
136
6.8 Matriz Rumelt (MR)
Esta matriz permite aplicar uno de los dos filtros finales a las estrategias retenidas; el
otro es el análisis ético. Se basa en la evaluación de cuatro criterios: (a) consistencia, que
hace referencia a que no se presenten objetivos y políticas inconsistentes entre sí; (b)
consonancia, que consiste en que la estrategia presente una respuesta adaptativa al entorno
externo y a sus cambios; (c) ventaja, que analiza la creación de ventajas competitivas en áreas
selectas de actividad, y (d) factibilidad, la cual evalúa que no se generen sobrecostos en los
recursos disponibles, ni subproblemas sin solución. Las estrategias retenidas deben cumplir
con todos los criterios. Si se presenta una inconformidad en alguno de ellos, se corre el riesgo
de afectar el desempeño de una o varias áreas clave del sector, por lo cual resultaría
conveniente que estas estrategias conformen el grupo de contingencia (D’Alessio, 2008). En
la Tabla 39, se expone esta matriz, aplicada al sector páprika.
Tabla 39 Matriz Rumelt del Sector Páprika
Matriz Rumelt del Sector Páprika
Estrategias Retenidas Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta

E1. Utilizar la marca Perú para posicionar la páprika peruana a nivel nacional e
Sí Sí Sí Sí Sí
internacional.
E2. Penetración en el mercado estadounidense. Sí Sí Sí Sí Sí
E3. Utilizar la capacitación continua como el único medio para fomentar en los
agricultores la conciencia de los beneficios de obtener un producto de mayor calidad Sí Sí Sí Sí Sí
para exportar.
E4. Desarrollar nuevos mercados en Sureste de Asia, por el crecimiento de sus
Sí Sí Sí Sí Sí
importaciones.
E5. Ingresar en mercados potenciales que compensen la reducción en compras de
Sí Sí Sí Sí Sí
clientes actuales utilizando la imagen de una marca con valor agregado.
E6. Desarrollar la incipiente industria nacional de oleorresina. Sí Sí Sí Sí Sí
E7. Tomar ventaja del potencial desarrollo de cultivos orgánicos a bajo costo para crear
Sí Sí Sí Sí Sí
un producto diferenciado y de mayor precio internacional.
E8. Diversificar los productos para garantizar que la sobreproducción se enfoca en
Sí Sí Sí Sí Sí
nuevos mercados y no en sobreoferta de materia prima.
E9. Invertir en tecnología de conversión a producto terminado de mayor valor agregado
Sí Sí Sí Sí Sí
para ampliar el mercado de clientes y crecer en ventas.
Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. DÁlessio, 2008. México D. F., México:
Pearson.
Se realizó la evaluación de los criterios para cada una de las estrategias, y se llegó a la
conclusión de que todas cumplen de manera satisfactoria las cuatro pruebas que establece la
137
matriz. Esto indica que no existe ninguna inconformidad que impida continuar con las
estrategias planteadas bajo la modalidad de retenidas, además, no se considera la posibilidad
de tomarlas como contingencia.
6.9 Matriz de Ética (ME)
La Tabla 40, expone la Matriz de Ética del sector páprika. Esta permite realizar la
auditoría técnica a las estrategias seleccionadas, de tal forma que se verifique que estas no
violen aspectos relacionados con los derechos y la justicia. Tal verificación incluye la
evaluación de cada estrategia desde tres frentes distintos: (a) derechos, (b) justicia y (c)
utilitarismo. Se determina si es perjudicial, y se establece si en cada aspecto la estrategia
resulta positiva, neutral o negativa. Si alguna de ellas llegara a ser perjudicial, es decir, si
viola los derechos humanos, es injusta o perjudicial para los resultados estratégicos, no debe
ser retenida, y tampoco puede considerarse como contingencia: debe descartarse (D’Alessio,
2008).
Las estrategias seleccionadas para el sector resultan ser favorables en todos los aspectos
que señala la matriz, es decir, pueden continuar retenidas, ya que no afectan ninguno de los
frentes. La influencia de las estrategias del sector es, en general, de carácter neutral, como se
evidencia en la matriz. Asimismo, existen factores, tales como iniciativas específicas o
ámbitos internacionales relacionados, que permiten mover la posición neutral en ocasiones;
sin embargo, esta predomina en todas las estrategias escogidas. Esto es muy importante, dado
que, en todo el plan estratégico, el factor ético debe ser un componente implícito; toda
manifestación que vaya en contra de este debe ser eliminada.

138
Tabla 40 Matriz Ética del Sector Páprika
Matriz Ética del Sector Páprika
Estrategias Intensivas Estrategias de Diversificación
Penetración en el Mercado Desarrollo de Productos Diversificación Concéntrica
Estrategias Utilizar la capacitación continua

Ingresar en mercados potenciales Tomar ventaja del potencial Invertir en tecnología de conversión
como el único medio para fomentar Diversificar los productos para
Utilizar la marca Perú para posicionar Desarrollar nuevos mercados en que compensen la reducción en desarrollo de cultivos orgánicos a bajo a producto terminado de mayor
Penetración en el mercado en los agricultores la conciencia de Desarrollar la incipiente industria garantizar que la sobreproducción se
la páprika peruana a nivel nacional e Sureste de Asia, por el crecimiento compras de clientes actuales costo para crear un producto valor agregado para ampliar el
estadounidense. los beneficios de obtener un nacional de oleorresina. enfoca en nuevos mercados y no en
internacional. de sus importaciones. utilizando la imagen de una marca diferenciado y de mayor precio mercado de clientes y crecer en
producto de mayor calidad para sobreoferta de materia prima.
con valor agregado. internacional. ventas.
exportar.
Criterios Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve
1. Impacto en el derecho a la vida N N N N N N N N N
2. Impacto en el derecho a la propiedad N P N N N N N N N
DERECHOS
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento N N N N N N P N N

4. Impacto en el derecho a la privacidad N N N N N N N N N
Impacto en el derecho a la libertad de
5. N N P N N N N N N
conciencia
6. Impacto en el derecho de hablar libremente N P N N N N N N N
7. Impacto en el derecho al debido proceso N N P N N N N N N
Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto
JUSTICIA
8. Impacto en la distribución J J J J J N N N N
9. Equidad en la administración N N N N N N N N N
10. Normas de compensación J J N N N N N N N
Excelente Neutro Perjudicial Excelent Neutro Perjudicial Excelent Neutro Perjudicial Excelent Neutro Perjudicial Excelente Neutro Perjudicial Excelente Neutro Perjudicial Excelente Neutro Perjudicial Excelente Neutro Perjudicial Excelente Neutro Perjudicial
UTILITARISMO
11. Fines y resultados estratégicos E E E E E E E E E
12. Medios estratégicos empleados E N E E E E E N E
V: Viola; N: Neutral; P: Promueve; J:Justo; E: Excelente; Pe: Perjudicial

Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. DÁlessio, 2008. México D. F., México: Pearson.
139
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
En la Tabla 41, se presentarán las estrategias retenidas y las de contingencia,
establecidas como resultado del proceso estratégico aplicado al sector. El grupo de estrategias
retenidas son las resultantes de la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
luego de haber sido aplicados los filtros de la Matriz Rumelt (MR) y la Matriz de Ética (ME),
y servirán para desarrollar los objetivos de largo plazo y, por lo tanto, la visión.
Por otro lado, las estrategias de contingencia pertenecen al segundo orden, y son
aquellas obtenidas de la matriz CPE que no alcanzaron una calificación entre 4.0 y 5.0. Estas
se consideran útiles para un respaldo futuro, en caso de presentarse alguna dificultad en la
implementación de las estratégicas retenidas. Esta lista representa un proceso dinámico, que
no solo debe tomar en cuenta el entorno actual del sector, sino tratar de colocar en contexto la
mayor parte de factores que se puedan requerir para remplazar estrategias que vayan
quedando obsoletas, o que finalmente, en su desarrollo, no satisfagan los criterios necesarios
para cubrir los objetivos de largo plazo, y finalmente, la visión del sector.
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
La Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo permite verificar la
congruencia entre las 17 estrategias y los siete objetivos de largo plazo. Es una validación
final para asegurar que ningún objetivo de largo plazo esté fuera del alcance de por lo menos
una estrategia. En la Tabla 42, se evidenciará que la totalidad de objetivos se encuentra
atendida por tres estrategias como mínimo.

140
Tabla 41 Estrategias Retenidas y de Contingencia del Sector Páprika
Estrategias Retenidas y de Contingencia del Sector Páprika
Estrategias Retenidas
E1. Utilizar la marca Perú para posicionar la páprika peruana a nivela nacional e internacional.
E2. Penetración en el mercado estadounidense.
Utilizar la capacitación continua como el único medio para fomentar en los agricultores la
E3.
conciencia de los beneficios de obtener un producto de mayor calidad para exportar.
Desarrollar nuevos mercados en el Sureste de Asia, debido al crecimiento de sus
E4.
importaciones.
Ingresar en mercados potenciales que compensen la reducción en las compras de los clientes
E5.
actuales, utilizando la imagen de una marca con valor agregado.
Estrategias de diversificación - diversificación concéntrica
E6. Desarrollar la incipiente industria nacional de la oleorresina.
Tomar ventaja del potencial desarrollo de cultivos orgánicos a bajo costo para crear un
E7.
producto diferenciado y de mayor precio internacional.
Diversificar los productos para garantizar que la sobreproducción se enfoque en nuevos
E8.
mercados y no en la sobreoferta de materia prima.
Invertir en la tecnología de conversión a producto terminado de mayor valor agregado, para
E9.
ampliar el mercado de clientes y crecer en ventas.
Estrategias de Contingencia
Estrategias de contingencia-2.° orden
E1c. Impulsar la siembra de cultivos orgánicos en los departamentos que presentan menor
rendimiento por hectárea y volverlos más competitivos.
E2c. Aprovechar la eventual apreciación del nuevo sol para adquirir nuevas tecnologías y
especializar el producto terminado.
E3c. Utilizar las nuevas oportunidades crediticias para aumentar el área sembrada en 10% y de este
modo satisfacer el incremento de demanda global en los próximos cinco años.
E4c. Desarrollar oferta exportable de páprika con valor agregado para crecer en los mercados
actuales y desarrollar mercados potenciales.
E5c. Aprovechar el auge de la marca Perú y la popularidad de la comida peruana a nivel mundial
para promover la calidad de la páprika peruana.
E6c. Mantener el crecimiento sostenido de las exportaciones a los clientes actuales, apoyados en la
credibilidad que ha creado el producto a nivel mundial.
Pearson.
141
Tabla 42 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo del Sector Páprika
Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo del Sector Páprika
Visión
"Al 2021, recuperar el liderazgo en la exportación de páprika a nivel mundial, ascendiendo del tercer al primer lugar a través de su
reconocimiento como el mejor producto en todas las presentaciones. Asimismo mejorar la posición estratégica en la canasta agroexportadora peruana,
que represente ventas estimadas hasta USD 300 MM anuales para ese entonces, lo cual significa crecer en promedio 9.5% anualizado, a través del
incremento de la eficiencia de los cultivos y mejores métodos de innovación en la siembra y cosecha, eliminando paralelamente los riesgos;
convirtiéndonos en pioneros a nivel mundial en desarrollo de cultivos de este tipo y promoviendo el desarrollo integral de todos los participantes del
sector en el Perú, desde los agricultores hasta los exportadores y comercializadores."
Objetivos de largo plazo

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 OLP 6 OLP 7 Total
Desarrollar nuevos Desarrollar nuevas Lograr que el Subir de la
Incrementar las Optimizar el
mercados y tecnologías que cultivo de quinta a la
exportaciones rendimiento de
consolidar la posición Pasar de producir del permitan un ahorro páprika orgánica tercera posición
totales de páprika las tierras
Estrategias de liderazgo en los 1% del total mundial en costos de por lo represente 10% del ranking de
de US$ 121 MM a cultivadas de
mercados actuales de oleorresina de menos el 20% de total la canasta
US$ 300 MM páprika de 5.9 a
dentro de lo páprika, al 10% en los pasando de USD sembrado en el agroexportadora
anuales FOB en 10.0 t/ha en los
próximos 10 años, próximos 10 años. 11,960.80/ha a Perú en los peruana en los
los próximos 10 próximos 10
pasando del tercer al USD 9,568.64/ ha próximos 10 próximos 10
años. años.
primer puesto. dentro de 10 años. años. años.
Utilizar la marca Perú para posicionar la páprika
E1. X X X X X 5
peruana a nivela nacional e internacional.
E2. Penetración en el mercado estadounidense. X X X X 4
Utilizar la capacitación continua como el único medio
para fomentar en los agricultores la conciencia de los
X X X X X X 6
E3. beneficios de obtener un producto de mayor calidad
para exportar.
Desarrollar nuevos mercados en Sureste de Asia, por
E4. el crecimiento de sus importaciones. X X X 3
Ingresar en mercados potenciales que compensen la
E5. reducción en compras de clientes actuales utilizando la X X X 3
imagen de una marca con valor agregado.
Desarrollar la incipiente industria nacional de
E6. X X X X 4
oleorresina.
Tomar ventaja del potencial desarrollo de cultivos
E7. orgánicos a bajo costo para crear un producto X X X X X 5
diferenciado y de mayor precio internacional.
Diversificar los productos para garantizar que la
E8. sobreproducción se enfoca en nuevos mercados y no X X X X X 5
en sobreoferta de materia prima.
Invertir en tecnología de conversión a producto
E9. terminado de mayor valor agregado para ampliar el X X X X X 5
mercado de clientes y crecer en ventas.
142
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
Esta matriz permite analizar la posibilidad que tienen los competidores del sector para
enfrentar las estrategias retenidas en el caso del sector páprika (D’Alessio, 2008). Para
aplicarla, es necesario conocer la participación de mercado de cada uno de los competidores,
qué posición ocupa, cómo se ha desenvuelto en el mercado durante los últimos años y en qué
se especializa, entre otros factores. De este modo, se logra intuir las posibles acciones que
deben implementarse cuando se experimente el efecto de los resultados de cada una de las
estrategias que mantiene el sector para el 2021. Asimismo, se pueden plantear algunas
acciones para mitigar posibles ataques al desempeño y logro de este plan estratégico y para
minimizar los riesgos que pudieran surgir en el mercado.
En la Tabla 43, se presentará el detalle de las acciones identificadas. En ella, se
observa que se deberá tener especial cautela con China, que actualmente es el exportador más
grande del sector. Este país ha crecido exponencialmente en los últimos años, y podría atacar
directamente con guerras de precios al Perú, en caso de querer expandirse. En el caso de la
India y EE. UU., podrían sentirse amenazados por el ingreso del Perú al mercado de la
oleorresina, lo cual lo colocaría en una posición vulnerable que podría desencadenar un
control de calidad más rígido o la generación de otras barreras de entrada. En el caso de
España, debe buscarse una alianza más que una confrontación, ya que ellos siguen siendo el
país con mayor credibilidad en cuanto al producto para consumo, debido a su historia y a la
inclusión del fruto en sus recetas, factores que lo hacen mundialmente reconocido y aceptado.
143
Tabla 43 Matriz de Posibilidades de los Competidores del Sector Páprika
Matriz de Posibilidades de los Competidores del Sector Páprika
Posibilidades Competitivas
Estrategias
China España India Estados Unidos
Utilizar la marca Perú para posicionar la páprika peruana a nivela Establecer programas
E1. nacional e internacional. Establecer programas similares. Indiferente Indiferente
similares.
Desarrollar estrategias para que
no sea superada su posición
Responder con una guerra de Elevar sus estándares de calidad
E2. Penetración en el mercado estadounidense. ante este país generando Indiferente
precios. para superar a la competencia.
beneficios o valores agregados
a sus productos de exportación.
Utilizar la capacitación continua como el único medio para fomentar en
E3. los agricultores la conciencia de los beneficios de obtener un producto Indiferente Indiferente Indiferente Indiferente
de mayor calidad para exportar.
E4. Desarrollar nuevos mercados en Sureste de Asia, por el crecimiento de Fortalecer el mercado y Fortalecer el mercado y atacar
Indiferente Indiferente.
sus importaciones. atacar con precio. con precio.
E5. Ingresar en mercados potenciales que compensen la reducción en Integrarse verticalmente
Búsqueda de desarrollo de
compras de clientes actuales utilizando la imagen de una marca con hacia adelante con sus Indiferente Indiferente
mercados potenciales.
valor agregado. principales clientes.
E6. Desarrollar la incipiente industria nacional de oleorresina. Buscar un mejor Fortalecer sus mercados a
posicionamiento de su través de la credibilidad que Detectar si amenaza su
oleorresina en los mercados tienen en la mente de sus producción actual y tomar
Indiferente
actuales y considerar la clientes actuales y el tiempo acciones en caso de que
posibilidad de nuevos mercados que tienen produciendo con represente un riesgo.
como medida de contingencia. tecnología confiable.
E7. Tomar ventaja del potencial desarrollo de cultivos orgánicos a bajo Utilizar la nueva oferta de
costo para crear un producto diferenciado y de mayor precio Aumentar su inversión en productos orgánicos para
Implementar reducción de
internacional. investigación y desarrollo para Indiferente introducirlos en whole foods y
costos
desarrollar mejores productos. otras cadenas de productos de
este nicho de mercado.
E8. Diversificar los productos para garantizar que la sobreproducción se Aumentar la producción de sus
enfoca en nuevos mercados y no en sobreoferta de materia prima. productos con valor agregado
Indiferente Indiferente Indiferente
por medio de estrategias para
incrementar su demanda.
E9. Invertir en tecnología de conversión a producto terminado de mayor Desarrollar productos con
valor agregado para ampliar el mercado de clientes y crecer en ventas. Indiferente Indiferente Indiferente
valor agregado.
144
6.13 Conclusiones
El proceso estratégico permitió la generación de nueve estrategias retenidas y seis de
contingencia, obtenidas en base a los filtros aplicados al cruce de la matriz FODA. Las
estrategias seleccionadas cumplen con los filtros básicos, tales como el ético, lo cual permite
tener la certeza de la integridad de las acciones que se adoptarán. El proceso se desarrolló
bajo una visión de futuro, la cual está enmarcada en los objetivos de largo plazo, y genera
unos resultados que integran lo que se espera del sector y lo que se puede mejorar para
perfeccionarlo, en el lapso de 10 años.
El análisis a través de las matrices desarrolladas generó resultados estructurados y
confiables, los cuales serán determinantes para la toma de decisión acerca de las estrategias.
Cada una de las nueve que se emplearán responde de manera coherente al cumplimiento de
múltiples objetivos de forma simultánea, demostrando la eficiencia y consistencia del modelo
secuencial. Si bien se filtraron muchas estrategias en el camino, esto no resta que algunas de
ellas puedan ser tomadas como plan de contingencia de ser necesario, ya sea por dificultades
en el proceso de implementación de alguna de las nueve seleccionadas, o por las
oportunidades que se presenten en el recorrido, lo cual motive su rápida implementación.
Asimismo, es importante señalar que las condiciones y comportamiento del comercio
actual pueden variar conforme transcurran los 10 años de vigencia del plan estratégico, lo que
puede llevar a redefinir tanto objetivos como estrategias. Para ello, es de gran utilidad contar
con opciones previamente evaluadas como son las estrategias que no fueron retenidas en las
diferentes etapas. En cualquier escenario, se deben analizar las posibilidades competitivas
ante los productos de países rivales, a fin de establecer hacia dónde se debe apuntar,
especialmente si ocurre algún cambio que proponga un giro en el curso natural de los
mercados.
145
Capítulo VII: Implementación Estratégica
En los primeros seis capítulos, se efectuaron diferentes procesos para identificar las
estrategias adecuadas que permitan alcanzar exitosamente los objetivos de largo plazo del
sector páprika, a través de un proceso de planeamiento. Este capítulo corresponde a la etapa
de dirección, en la cual se identifican los objetivos de corto plazo, las políticas y los recursos
necesarios para responder el qué del planeamiento estratégico agregado.
Al respecto, D’Alessio (2008) indicó que “la implementación estratégica implica
convertir los planes estratégicos en acciones y después en resultados”, asimismo, mencionó
que “la implementación requiere de cuatro elementos clave: (a) objetivos de corto plazo, (b)
políticas, (c) recursos y (d) estructura organizacional” (pp. 377-378).
Para impulsar al sector páprika a cumplir los objetivos que se trazan en este capítulo,
será necesario que la Asociación de Exportadores del Perú (ADEX), a través del Comité de
Capsicum, que actualmente funciona para garantizar la exportación de este producto, se
comprometa a regular precios y establecer las normativas comerciales y técnicas que sean
necesarias para balancear el mercado. Asimismo, se requiere la participación del Instituto
Nacional de Investigación y Extensión Agraria (INIA) y de los agricultores, juntos en un
esfuerzo coordinado no solo para incrementar la participación de la páprika en la canasta
exportadora peruana, sino para mejorar la posición competitiva del Perú con respecto a este
producto, a nivel mundial. Esta iniciativa involucra a las instituciones financieras, el Estado y
la inversión privada.
7.1 Objetivos de Corto Plazo
Los objetivos de corto plazo (OCP) se convertirán en realidad paulatinamente,
mediante acciones y cumplimientos de asignaciones más pequeñas que en conjunto colaboren
con el cumplimiento de cada objetivo de largo plazo, y en última instancia, con el de la
visión. Pearce y Robinson (1997) desarrollaron el tema de los OCP bajo la perspectiva de que
146
la gente en el sector es quien desarrolla el trabajo en función de las necesidades del negocio,
actualizando los detalles de lo que necesita ser cumplido hoy y mañana, para lograr que
aquellas estrategias de largo plazo se realicen. Los planes de acción y los objetivos de corto
plazo ayudan a lograr ello, ya que proporcionan una guía mucho más específica acerca de lo
que tiene que ser efectuado: son una clara delimitación de las acciones necesarias que ayudan
a traducir la visión en acción.
Los OCP son efectivos cuando incorporan cuatro funciones: (a) identificar tácticas
funcionales específicas y acciones que serán desarrolladas en la siguiente semana, mes o
trimestre, como parte del esfuerzo del negocio para construir la ventaja competitiva; (b)
especificar exactamente qué necesita ser hecho y en qué momento del tiempo debe ser
completado; esto incluye cuándo empieza y cuándo deben ser alcanzados sus resultados; (c)
reconocer quién es responsable por cada acción en el plan; este accountability es muy
importante para asegurar que el plan de acción disponga de una correcta cobertura, y (d) ser
capaces de articularse para cumplir los objetivos de largo plazo. Asimismo, se pretende que
los OCP sean mensurables, de manera que detallen qué se quiere alcanzar, cuándo se
pretende alcanzarlo, y cómo será medido cuando se cumpla. Cabe agregar que aunque los
objetivos anuales son importantes, algunos merecen prioridad debido a la consideración de
tiempo de su particular impacto en el éxito de la estrategia.
Por otro lado, los beneficios de los objetivos de corto plazo son los siguientes: (a) dar al
personal operativo un mejor entendimiento de sus roles en la misión del sector; (b)
proporcionar bases válidas para dirigir y acomodar preocupaciones conflictivas que puedan
interferir con la efectividad estratégica; (c) ser la base del control estratégico, y (d) potenciar
los beneficios motivacionales, es decir, que el personal sepa qué hacer y cómo contribuir al
crecimiento de la empresa; ello genera un sentimiento de stewarship. Finalmente, a cada OLP
le corresponden los OCP que se detallan en las Tablas 44, 45, 46, 47, 48, 49 y 50.
147
Tabla 44 Objetivos de Corto Plazo para el OLP1
Objetivos de Corto Plazo para el OLP 1
Ámbito de Acción: Ventas

Objetivo de Largo Plazo
OLP 1 Incrementar las exportaciones totales de páprika de USD 121MM a USD 300MM anuales FOB en los próximos 10 años.
Objetivos de Corto Plazo
OCP 1.1 Adquirir maquinarias especializadas para el procesamiento de páprika en el 2012, aprovechando la oferta española de maquinarias en desuso por su situación económica y la apreciación del nuevo
sol.
OCP 1.2 Realizar reuniones de coordinación entre todos los agroexportadores de páprika, durante el 2012, con el objetivo de establecer metas de exportación para los próximos 10 años.
OCP 1.3 Realizar estudios de mercado para definir, al 2013, el posicionamiento y las estrategias comerciales bajo las que se exportarían los derivados de la páprika, tomando en cuenta las preferencias del
consumidor global y el respaldo de la marca Perú.
OCP 1.4 Participar, desde el 2013, continuamente en ferias alimentarias alrededor del mundo con el objetivo de buscar nuevos destinos de exportación del producto (Export Alimentaria, Ingredients Rusia,
Expo Comida Latina, Salón Gourmet, etc.)
OCP 1.5 Lanzar, para el 2014, la campaña internacional Best Paprika in the World, a través de MINCETUR, para promover el reconocimiento de Perú como país de procedencia de la mejor páprika del
mundo e incentivar su consumo.
OCP 1.6 Establecer relaciones con comercializadores de condimentos en mercados potenciales al 2014, enviando muestras del producto bajo su forma procesada en polvo para consumo directo.
OCP 1.7 Enviar anualmente, desde el 2015, representantes de las agroexportadoras de páprika interesadas en exportar oleorresinas a capacitaciones en India sobre extracción de aceites naturales, con el
objetivo de implementar eficazmente plantas productoras en el Perú.
OCP 1.8 Modernizar, al 2015, por lo menos el 50% las plantas de procesamiento y envasado de páprika, mediante la adquisición de nuevas maquinarias que nivelen la capacidad del país de crear un
producto de valor agregado competitivo.
OCP 1.9 Invertir en tecnología de conversión de páprika a oleorresina, al 2016, y establecer por lo menos tres plantas de procesamiento en la costa del país.
OCP 1.10 Certificar al 2016 al 100% de las agroexportadoras de páprika con estándares internacionales de calidad y buenas prácticas (ISO, BPM, BPA, etc.)
OCP 1.11 Exportar páprika y derivados a por lo menos cinco nuevos mercados de Europa y el sur de Asia al 2016.
OCP 1.12 Aumentar el rendimiento de cultivo al 2017 en mínimo 30%, de manera que se incremente la cantidad producida y se cubra la demanda creciente.
OCP 1.13 Incrementar a 2017 en 80% el valor total de exportación de páprika a través del desarrollo de los nichos de páprika orgánica, oleorresina y el aumento de exportación de páprika en polvo.
OCP 1.14 Cubrir al menos el 10% de la demanda de Malasia de páprika y derivados para el 2018.
OCP 1.15 Aumentar en al menos 50% el volumen registrado al 2011 de exportaciones de páprika a Estados Unidos, para el 2019.
OCP 1.16 Haber cambiado, a 2021, la composición de las exportaciones de páprika, haciendo que el principal producto comercializado sea páprika en polvo con un porcentaje mayor al 50%, debido a su
mayor margen de ganancia.
148
Ámbito de Acción: Eficiencia

OLP 2 Optimizar el rendimiento de las tierras cultivadas de páprika de 5.9 a 10.0 t/ha, en los próximos 10 años.
OCP 2.1 Utilizar el Comité de Capsicum para crear, en el 2012, un plan secuencial de capacitación a los agricultores respecto a usos efectivo de las tierras, uso de fertilizantes, agroquímicos y alternativas
de cultivos para maximizar el rendimiento por hectárea y control de micotoxinas, incluyendo riesgo para la cosecha, para el consumidor y para el futuro de la distribución de páprika en el mercado
mundial.
OCP 2.2 Asignar, en el 2012, un presupuesto de ADEX y del INIA para capacitación de la cadena productiva de páprika: agricultores, acopiadores y exportadores.
OCP 2.3 Capacitar, en el 2013, a los agricultores en el óptimo número de pisos de recolección por cosecha; maximizar las cosechas uniformemente en todas las regiones; promover el uso eficiente de
fertilizantes, agroproductos y agua en las cosechas de páprika, y resaltar la importancia del control en la calidad del producto.
OCP 2.4 Involucrar al Gobierno central en el proceso de titulización de las tierras de los agricultores para que sean garantías de créditos en el futuro, a partir del 2013.
OCP 2.5 Homogeneizar, para finales del 2013, el rendimiento de 5.9 t/ha de cosecha de páprika para todos los productores a nivel nacional.
OCP 2.6 Establecer, en el 2014, el control en el uso de fertilizantes y agroproductos, retroalimentando a los agricultores acerca de los beneficios monetarios y el impacto en la calidad del producto.
OCP 2.7 Fomentar, en 2014, la reinversión de las ganancias en mejoras de la cosecha para los años posteriores, con el apoyo del Ministerio de Agricultura (MINAG).
OCP 2.8 Reforzar el proceso de capacitación de los agricultores, incluyendo nuevos jugadores si existiesen, en el 2014.
OCP 2.9 Crear un plan de incentivos a los integrantes de la cadena, en función al aumento de la productividad de las tierras en el 2015.
OCP 2.10 Premiar, en el 2015, a los productores con mayor productividad en sus cosechas al final de cada año.
OCP 2.11 Aumentar, en el 2015, al menos a 7.0 t/ha el rendimiento mínimo de cosecha de páprika para todos los productores a nivel nacional.
OCP 2.12 Aumentar, en el 2016, al menos a 8.0 t/ha el rendimiento mínimo de cosecha de páprika para todos los productores a nivel nacional.
OCP 2.13 Consolidar, al 2017, la meta de 10 t/ha de producción de páprika uniformemente en todos los cultivos del país.
149

Ámbito de Acción: Plan Estratégico
OLP 3 Desarrollar nuevos mercados y consolidar la posición de liderazgo en los mercados actuales dentro de lo próximos 10 años; pasar del tercer al primer puesto.
OCP 3.1 Trabajar, en el 2012, desde el Comité de Capsicum de ADEX, para capacitar a los agricultores por medio del acompañamiento en la práctica para el manejo de micotoxinas, realizando visitas
durante la época de cosecha y acopio.
OCP 3.2 Estructurar el Comité Peruano de Páprika en 2012, con el apoyo de ADEX y del Ministerio de Agricultura, por medio de dos reuniones mensuales donde se establezcan sus bases.
OCP 3.3 Poner en marcha, en el 2013, el Comité Peruano de Páprika, que involucre a todos los actores de la cadena para unificar los esfuerzos en un solo órgano que dirija y capacite el sector, realizando
una reunión oficial mensual en la que este se integre progresivamente.
OCP 3.4 Lograr, en el 2014, que todos los agricultores del país desarrollen sus prácticas bajo la NTP 011.0512010, de manera que se coseche un producto certificado, apto para exportación.
OCP 3.5 Comercializar, en el 2014, la páprika bajo el auspicio de la marca Perú, de manera que se comience a reconocer el fruto como proveniente del país.
OCP 3.6 Promocionar la páprika por medio de la campaña Best Paprika in the World, con paneles en lugares de alta concentración de extranjeros, en el año 2014.
OCP 3.7 Establecer, en el 2015, una alianza del comité peruano de páprika con el MINCETUR y el MINAG para desarrollar acuerdos de exportación de páprika con por lo menos cinco países del Sureste
Asiático, con Austria, Bélgica, Dinamarca, Francia o Suiza.
OCP 3.8 Incrementar, en 2016, al menos 15% el área sembrada de páprika.
OCP 3.9 Duplicar, para el 2018, la exportación de páprika en polvo a Rusia y España, con la colaboración del MINCETUR.
150

Ámbito de Acción: Penetración en Nuevos Mercados
OLP 4 Pasar de producir el 1% del total mundial de oleorresina de páprika al 10%, en los próximos 10 años.
OCP 4.1 Para el 2015, captar fuentes de financiamiento privada para la implementación de al menos tres plantas productoras de oleorresina en el Perú.
OCP 4.2 Establecer, para el 2015, relaciones con potenciales clientes de oleorresinas a nivel mundial en las diferentes industrias que hagan uso de colorantes naturales o sintéticos.
OCP 4.3 Incrementar en al menos 15% el área sembrada de páprika que permita abastecer a la industria de oleorresinas, para al 2016.
OCP 4.4 Adquirir, para el 2016, maquinaria e implementar por lo menos tres plantas de producción de oleorresinas para exportación.
OCP 4.5 Para el 2016, traer expertos en la industria de oleorresinas desde la India para establecer procesos productivos en planta y asegurar la calidad del producto.
OCP 4.6 Capacitar a todo el personal de las plantas en buenas prácticas de producción del aceite, de manera que se cumplan con los estándares de calidad solicitados por los mercados extranjeros, para el
2017.
OCP 4.7 Dar a conocer las propiedades de la oleorresina de páprika en las industrias nacionales que hagan uso de colorantes (textiles y alimentos) y promover su uso con el apoyo de la Sociedad Nacional
de Industrias, para el 2018.
OCP 4.8 Incluir a las oleorresinas como parte de la campaña Best Paprika in the World para incrementar las exportaciones al 2019.
OCP 4.9 Al 2021, haberse consolidado en el tercer lugar en exportación de oleorresina de páprika del mundo después de India y China.
151

Ámbito de Acción: Innovación
OLP 5 Desarrollar nuevas tecnologías que permitan un ahorro en costos de por lo menos el 20% pasando de USD 11,960.80/ha a USD 9,568.64/ ha dentro de 10 años.
OCP 5.1 Crear, en el 2012, un grupo de optimización de costos dentro del sector, compuesto por diferentes participantes de la cadena (productivo, calidad, ingeniería, costos, logística, ventas) que abra la
estructura de costos detallada desde la preparación de tierras hasta la exportación de producto.
OCP 5.2 Identificar, a través del grupo de optimización, en el 2012, los componentes principales de la estructura de costos, de manera que se influya en el 80% de los costos con el 20% de los ítems,
minimizando el uso de recursos futuros
OCP 5.3 Fijar los criterios de éxito del grupo de optimización en función a tiempos, costos, subsidios, avances, control y seguimiento de planes de acción.
OCP 5.4 Llegar a acuerdos entre todas las partes involucradas en el compromiso de implementar las decisiones del grupo de optimización de costos de forma sostenida, a partir del 2012.
OCP 5.5 Llevar a cabo, en el 2013, la primera reunión formal del grupo de optimización con base en lo fundamentado y acordado en el año anterior; fijar una frecuencia de encuentro (anual, semestral);
compartir los hallazgos de la primera reunión con todos los participantes del proceso productivo, y ganar alineación.
OCP 5.6 Incentivar, en el 2013, la inversión en tecnologías que contribuyan a mejorar los costos: riego por goteo, arado tecnificado.
OCP 5.7 Presentar, en el 2013, a SEDAPAL y al MINAM un plan de patrocinio de riego por goteo o cualquier alternativa tecnológica que reduzca el consumo de agua desmedido de los agricultores.
OCP 5.8 Contrastar, en el 2014, el resultado del primer año de esfuerzos e identificar aspectos positivos de la implementación y las áreas de mejora.
OCP 5.9 Fomentar, en el 2014, una reunión con todos los participantes, para incentivar el trabajo continuo en la reducción de costos y cómo se traducirá en mejores márgenes y mayor exportación.
OCP 5.10 Fijar las metas del año 2014 a fin de que se reduzcan en 10% los costos.
OCP 5.11 Apalancar, en el 2014, los consumos comunes entre los agricultores (fertilizantes, agroquímicos, entre otros) y subcontratar a una tercera parte para que negocie un solo esfuerzo que disminuya
los costos para todos a la vez.
OCP 5.12 Contrastar el resultado de esfuerzos del año 2014 y compartir abiertamente resultados.
OCP 5.13 Aprovechar a los agricultores más comprometidos, en el 2015, para sensibilizar al resto y engancharlos en el reto de reducción sostenida para todo el sector por igual, de manera que se minimice
la sensación de imposición de un organismo ajeno a su día a día.
OCP 5.14 Fijar las metas del año 2015 para reducir 5% adicional de costos y para alcanzar el 15% de reducción de costos.
OCP 5.15 Verificar que, en el 2015, todos los agricultores gocen de los beneficios de la negociación apalancada de consumos comunes, y que se fomente el compromiso de todos en cumplir con los
consumos y los compromisos financieros.
OCP 5.16 Contrastar el resultado del año 2015 de esfuerzos; contrastar los primeros tres años de aprendizaje y compartir abiertamente los resultados.
OCP 5.17 Fijar las metas del año 2016 para reducir 5% adicional de costos para alcanzar el 20% de reducción de costos.
OCP 5.18 Capturar, en el 2016, la retroalimentación de los participantes de la cadena, para capitalizar mejoras en el proceso y obtener idea innovadoras.
OCP 5.19 Contrastar resultado del año 2015 de esfuerzos; consolidar logros, y compartir abiertamente resultados.
OCP 5.20 En el 2016, tomar ventaja de los años trabajando en conjunto para generar nuevas ideas que permitan mantener el ritmo de innovación y no perder competitividad de costos en el futuro.
OCP 5.21 Compartir, en el 2016, los esfuerzos que los países competidores están llevando a cabo para que se genere el espíritu de competencia, lo cual planteará mayores retos futuros.
OCP 5.22 Mantener el ritmo de reuniones e incentivar la participación y rotación del personal entre los agricultores con miras a tareas futuras a partir del 2016.
152
Tabla 49Objetivos de Corto Plazo para el OLP6

OLP 6 Lograr que el cultivo de páprika orgánica represente el 10% de total sembrado en el Perú, en los próximos 10 años.
OCP 6.1 Realizar, durante el año 2013, un estudio de las regiones más propicias para los cultivos de páprika orgánica.
OCP 6.2 Realizar, en el año 2013, la búsqueda de financiamiento para el sector, estructurando propuestas para al menos cinco empresas privadas que puedan incentivar la siembra de páprika orgánica.
OCP 6.3 Capacitar a los agricultores, en 2014, con el apoyo del INIA, acerca de los beneficios de la siembra y cultivo de páprika orgánica, para promover ésta práctica en el país, por medio de una
jornada trimestral en cada ciudad productora.
OCP 6.4 Capacitar a los exportadores, en el 2014, respecto a las ventajas de comercializar páprika orgánica, por medio de comunicados y conferencias.
OCP 6.5 Realizar, en 2014, una campaña gratuita trimestral en cada ciudad propicia a lo largo de la costa con el apoyo del INIA, de manera que se prepare el terreno y se desarrollen cultivos orgánicos
que motiven a los agricultores a la implementación a largo plazo de estos.
OCP 6.6 Desarrollar, con el apoyo de INDECOPI, una Norma Técnica Peruana para certificar la páprika orgánica.
OCP 6.7 Vincular, en el 2015, la páprika orgánica a la campaña Best Paprika in the World, de manera que se conozca masivamente de la misma y sus ventajas ante la páprika convencional.
OCP 6.8 Capacitar, en el 2016, a los actores de la cadena en la Norma Técnica de la páprika orgánica, con conferencias realizadas mensualmente en las ciudades, durante los primeros seis meses.
OCP 6.9 Trabajar, durante el año 2016, de manera conjunta con el MINAG, la ADEX y las empresas financiadoras para promocionar la páprika orgánica en Estados Unidos, México, España, Malasia y
Alemania, por medio de una visita a estos destinos.
OCP 6.10 Establecer, para el año 2016, áreas específicas de siembra preparadas para cultivos orgánicos como resultado de las campañas en 2014, que sumen 500 ha.
OCP 6.11 Establecer, en el 2017, acuerdos con por lo menos cinco empresas para la gestión de exportación de páprika orgánica.
153

Ámbito de Acción: Posición Estratégica en el Mercado
OLP 7 Subir de la quinta a la tercera posición del ranking de la canasta agroexportadora peruana en los próximos 10 años.
OCP 7.1 Establecer, en el 2013, un comité específicamente de páprika para lograr que un organismo oficial dirija el sector.
OCP 7.2 Comercializar la páprika bajo el auspicio de la marca Perú, en 2014, de manera que se consolide mejor la posición del país y la calidad de su páprika sea reconocida por su lugar de
proveniencia para estimular el consumo.
OCP 7.3 Promover, en el 2015, el uso de la páprika en la industria peruana, como colorante o saborizante, con el apoyo de la Sociedad Nacional de Industrias.
OCP 7.4 Mejorar, en el 2015, la calidad de la páprika peruana, promoviendo la implementación a nivel nacional de la NTP 011.0512010, a través de charlas mensuales en las ciudades productoras,
durante seis meses.
OCP 7.5 Buscar, en el 2015, nuevos mercados para la páprika peruana en al menos cinco países que incluyan: Sureste Asiático, Austria, Bélgica, Dinamarca, Francia, y/o Suiza.
OCP 7.6 Escalar en el ranking de la canasta exportadora, en el año 2016, por lo menos una posición desde el quinto lugar en 2012.
OCP 7.7 Aumentar, al año 2017, el área sembrada de páprika en 60%, promoviendo la siembra de páprika a través de la entrega gratuita del Comité Nacional de Páprika, de semillas de alta calidad.
OCP 7.8 Incrementar el rendimiento por hectárea del cultivo hasta lograr el nivel óptimo de 40% t/ha, en el 2017.
OCP 7.9 Escalar por lo menos tres posiciones, es decir, ocupar por lo menos el puesto dos, para el año 2017.
154
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
La asignación de recursos permite ejecutar las estrategias seleccionadas y determinar
el plan que debe seguirse, ya que estos son los principales insumos de las estrategias
(D’Alessio, 2008). Los recursos se dividen en tres grupos: (a) tangibles, correspondientes a
maquinarias, activos financieros, materiales y procesos; (b) intangibles, correspondientes a
tecnología, reputación y comportamiento organizacional; y (c) humanos. En las Tablas 51,
52, 53, 54, 55, 56 y 57, se detallarán los recursos asignados para cada objetivo planteado.
7.3 Políticas de cada Estrategia
Como parte de la implementación estratégica, se definen las políticas que acotaran el
accionar de las estrategias seleccionadas (D’Alessio, 2008). Su función es orientar el camino
de las estrategias hacia la visión, para ello, deben armonizar con los valores y el código de
ética establecidos en el Capítulo II. En la Tabla 58, se presentarán las políticas de las nueve
estrategias.
155
Tabla 51 Recursos Asignados para el OLP1
Recursos Asignados para el OLP 1
Ámbito de Acción: Ventas

Objetivo de Largo Plazo Objetivos de Corto Plazo Recursos Asignados Ente Ejecutor
OLP 1 Incrementar las exportaciones OCP 1.1 Adquirir maquinarias especializadas para el Recursos tangibles: Agroexportadoras de páprika
totales de páprika de US$ 121 procesamiento de páprika en el 2012, Activos financieros: financiamiento bancario para agroexportadoras de páprika pulverizada actuales
MM a US$ 300 MM anuales aprovechando la oferta española de maquinaria y futuras o mediante capital de las mismas si se tuviera.
FOB en los próximos 10 años. en desuso por su situación económica y la
apreciación del nuevo sol.
OCP 1.2 Realizar reuniones de coordinación entre todos Recursos humanos: Comité de Capsicum
los agroexportadores de páprika durante el Dos representantes de cada agroexportadora de páprika. ADEX
2012, con el objetivo de establecer metas de Tres agricultores representantes de cada departamento.
exportación para los próximos 10 años.
OCP 1.3 Realizar estudios de mercado para definir al Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
2013 el posicionamiento y estrategias Activos financieros: presupuesto del área comercial de cada exportadora. Investigadora de mercados
comerciales bajo las que se exportarían los Recursos humanos:
derivados de páprika, tomando en cuenta las Investigadora de mercado reconocida en estudios de agroexportación.
preferencias del consumidor global y el respaldo
de la marca Perú.
OCP 1.4 Participar desde el 2013 continuamente en Recursos tangibles: PROMPERÚ

ferias alimentarias alrededor del mundo con el Activos financieros: presupuesto del área comercial de cada exportadora para gastos de espacio en la ADEX
objetivo de buscar nuevos destinos de feria, pasajes aéreos, merchandising, etc. Comité Peruano de Páprika
exportación del producto (Export Alimentaria, Recursos intangibles: Agroexportadores
Ingredients Rusia , Expo Comida Latina, salón
Reconocimiento del país como agroexportador.
Gourmet, etc.).
Recursos humanos:
Personal capacitado para entablar redes de contacto comerciales, con conocimiento pleno del
funcionamiento del sector y las cualidades del producto.
OCP 1.5 Para el 2014, lanzar campaña internacional Best Recursos tangibles: PROMPERÚ
Paprika in the World a través de MINCETUR Activos financieros: fondos de MINCETUR
para promover el reconocimiento de Perú como Recursos intangibles:
país de procedencia de la mejor páprika del Tecnología: internet, software de diseño
mundo e incentivar su consumo. Recursos humanos:
Representantes de PROMPERÚ y ADEX
OCP 1.6 Establecer relaciones con comercializadores de Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
condimentos en mercados potenciales al 2014, Maquinaria: máquinas de molienda y tamiz de pápríka. Agroexportadoras de páprika
enviando muestras del producto bajo su forma Materiales: muestras elaboradas especialmente para clientes potenciales.
procesada en polvo para consumo directo. Recursos humanos:
OCP 1.7 Enviar anualmente, desde el 2015, Recursos tangibles: Agroexportadoras de páprika
representantes de las agroexportadoras de Activos financieros: presupuesto del área comercial de cada exportadora para gastos capacitación,
páprika interesadas en exportar oleorresinas a pasajes aéreos, estadía, etc.
capacitaciones en India sobre extracción de Recursos humanos:
aceites naturales con el objetivo de implementar Jefes de planta y personal especializado de las agroexportadoras interesadas
eficazmente plantas productoras en el Perú
OCP 1.8 Modernizar, al 2015, por lo menos el 50% las Recursos tangibles: Agroexportadoras de páprika
plantas de procesamiento y envasado de Activos financieros: financiamiento bancario y capital propio de agroexportadoras.
páprika, mediante la adquisición de nuevas Recursos intangibles:
maquinarias que nivelen la capacidad del país deTecnología: plataforma de sistemas que integre internamente a todas las áreas de cada
crear un producto de valor agregado agroexportadora.
competitivo. Recursos humanos:
Personal de gestión de la calidad y mejora continua en conjunto con jefes de planta y encargados de
principales procesos de producción
OCP 1.9 Invertir en tecnología de conversión de páprika Recursos tangibles: Agroexportadoras de páprika
a oleorresina al 2016 y establecer por lo menos Maquinaria: máquinas de extracción de oleorresinas. interesadas
tres plantas de procesamiento en la costa del Activos financieros: financiamiento privado mediante nuevos inversionistas en el sector y/o Inversionistas
país. financiamiento bancario. Sociedad Nacional de Industrias
Recursos humanos.
Personal especializado en extracción de aceites naturales.
OCP 1.10 Al 2016, haber certificado al 100% de las Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
agroexportadoras de páprika con estándares Activos financieros: presupuesto de operaciones de empresas exportadoras. Agroexportadoras de páprika
internacionales de calidad y buenas prácticas Procesos: esfuerzo conjunto para alineamiento de procesos con normas internacionales. interesadas
(ISO, BPM, BPA, etc.). Recursos intangibles:
Tecnología: software de apoyo para control de calidad de productos en proceso y producto
terminado.
Recursos humanos:
Especialistas en normalización e implementación de sistemas de gestión de calidad
OCP 1.11 Exportar páprika y derivados a por lo menos Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
cinco nuevos mercados de Europa y Sur de Maquinaria: máquinas de procesamiento de páprika en polvo y de extracción de oleorresinas. ADEX
Asia al 2016.
Recursos intangibles: MINCETUR
Reputación como agroexportador de páprika con valor agregado y de buena calidad.
Recursos humanos:
Área comercial de cada agroexportadora.
OCP 1.12 Aumentar el rendimiento de cultivo al 2017 en Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
mínimo 30% de manera que se incremente la Activos financieros: fondos de ADEX e INIA INIA
cantidad producida y se cubra la demanda Maquinaria: máquinas de procesamiento de páprika en polvo y de extracción de oleorresinas
creciente. Materiales: ferlitizantes, sistemas tecnificados de riego.
Recursos humanos:
Expertos en el area de cultivo de páprika
OCP 1.13 Al 2017, haber incrementado en 80% el valor Recursos tangibles: INIA
total de exportación de páprika a través del Maquinaria: máquinas de procesamiento de páprika en polvo y de extracción de oleorresinas. SENASA
desarrollo de los nichos de páprika, orgánica,
oleorresina y el aumento de exportación de Recursos intangibles: Comité Peruano de Páprika
páprika en polvo.
Recursos humanos:
Personal capacitado para entablar redes de contacto comerciales , con conocimiento pleno del
OCP 1.14 Cubrir al menos el 10% de la demanda Malasia Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
de páprika y derivados, para el 2018. Maquinaria: máquinas de procesamiento de páprika en polvo y de extracción de oleorresinas. ADEX
Recursos intangibles:
Recursos humanos:
OCP 1.15 Aumentar en al menos 50% el volumen Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
registrado al 2011 de exportaciones de páprika a Maquinaria: máquinas de procesamiento de páprika en polvo y de extracción de oleorresinas. ADEX
Estados Unidos para el 2019.
Reputación como agroexportador de páprika con valor agregado y de buena calidad
Recursos humanos:
OCP 1.16 Al 2021, haber cambiado la composición de las Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
exportaciones de páprika, haciendo que el Maquinaria: máquinas de procesamiento de páprika en polvo. Agroexportadoras de páprika
principal producto comercializado sea páprika Recursos intangibles:
en polvo con un porcentaje mayor al 50% Reputación como agroexportador de páprika con valor agregado y de buena calidad.
debido a su mayor margen de ganancia. Recursos humanos:
156
Ámbito de Acción: Eficiencia

OLP 2 Optimizar el OCP 2.1 Utilizar el Comité de Capsicum para crear en el 2012 un plan Recursos humanos: Comité de Capsicum a
rendimiento de las secuencial de capacitación a los agricultores respecto a usos través de ADEX
tierras cultivadas efectivo de las tierras, uso de fertilizantes, agroquímicos y Expertos en el área de cultivos de páprika para INIA
de páprika de 5.9 a alternativas de cultivos para maximizar el rendimiento por servir de facilitadores futuros a los integrantes de
10.0 t/ha en los hectárea y control de micotoxinas, incluyendo riesgo para la la cadena de suministro.
próximos 10 años. cosecha, para el consumidor y para el futuro de la distribución
de páprika en el mercado mundial.
OCP 2.2 Asignar, en el 2012, un presupuesto de ADEX y del INIA para Recursos tangibles: Comité de Capsicum a
capacitación de la cadena productiva de páprika: agricultores, través de ADEX
acopiadores y exportadores. Activos financieros: fondos de ADEX e INIA INIA
para los pagos a los facilitadores que brindarán
la capacitación.
Materiales: laptops, retroproyectores, material de
apoyo
OCP 2.3 Capacitar, en el 2013, a los agricultores en el número de pisos Recursos tangibles: Comité Peruano de
de recolección por cosecha óptimo, maximizando las cosechas Páprika a través de ADEX
uniformemente en todas las regiones, el uso eficiente de Lugar para las capacitaciones INIA
fertilizantes, agroproductos y agua en las cosechas de páprika y
Recursos humanos:
resaltar la importancia del control en la calidad del producto.
Facilitadores
OCP 2.4 Involucrar al gobierno central en el proceso la titulización de las Recursos tangibles: Gobierno central: registros
tierras de los agricultores para que sean garantías para créditos públicos
en el futuro, a partir del 2013. Procesos: legalizar los procedimientos para la
posesión y tenencia de las tierras que cultivan los
agricultores.
OCP 2.5 Homogeneizar, para finales del 2013, el rendimiento de 5.9 t/ha Recursos intangibles: Comité Peruano de
de cosecha de páprika para todos los productores a nivel Páprika a través de ADEX
nacional. Materiales: semillas, fertilizantes, agroproductos INIA
y agua.
Compromiso de los agricultores a alcanzar la
meta de 7.0 t/ha de productividad.
Recursos humanos:
Agricultores
OCP 2.6 Establecer, en el 2014, el control en el uso de fertilizantes y Recursos tangibles: INIA
agroproductos, retroalimentando a los agricultores acerca de los Materiales: fertilizantes y agroproductos.
beneficios monetarios y el impacto en la calidad del producto. Recursos humanos:
Agricultores y recursos del INIA.
OCP 2.7 Fomentar, en 2014, la reinversión de las ganancias en mejoras Recursos tangibles: ADEX
de la cosecha para los años posteriores, con el apoyo del Financieros: ahorros en cosecha.
MINAG. Recursos humanos:
Agricultores y recursos de ADEX para guiarlos
en alternativas de reinversión.
OCP 2.8 Reforzar el proceso de capacitación en los agricultores, Recursos tangibles: Comité Peruano de
incluyendo nuevos jugadores si existiesen en el 2014. Páprika a través de ADEX
Lugar para las capacitaciones y materiales de INIA
apoyo.
Recursos humanos:
Facilitadores
OCP 2.9 Crear un plan de incentivos a los integrantes de la cadena en Recursos tangibles: Comité Peruano de
función al aumento de la productividad de las tierras, en el Páprika a través de ADEX
2015. Financieros: incentivos monetarios INIA
Recursos humanos:
Personal de ADEX e INIA.
OCP 2.10 Premiar, en el 2015, a los productores con mayor productividad Recursos tangibles: Comité Peruano de
en sus cosechas al final de cada año. Páprika a través de ADEX
Financieros: incentivos metálicos. INIA
Recursos humanos:
Personal ADEX e INIA.
OCP 2.11 Aumentar, en el 2015, al menos a 7.0 t/ha el rendimiento Recursos intangibles: Comité Peruano de
mínimo de cosecha de páprika para todos los productores a Páprika a través de ADEX
nivel nacional. Materiales: semillas, fertilizantes, agroproductos INIA
y agua.
Recursos humanos:
- Agricultores
OCP 2.12 Aumentar, en el 2016, al menos a 8.0 t/ha el rendimiento Recursos intangibles: Comité Peruano de
mínimo de cosecha de páprika para todos los productores a Páprika a través de ADEX
nivel nacional. Compromiso de los agricultores a alcanzar la INIA
Recursos humanos:
Agricultores
OCP 2.13 Consolidar al 2017 la meta de 10 t/ha de producción de páprika Recursos intangibles: Comité Peruano de
uniformemente en todos los cultivos del país. Páprika a través de ADEX
Materiales: semillas, fertilizantes, agroproductos, INIA
agua.
meta de 10.0 t/ha de productividad
Recursos humanos:
Agricultores
157
Ámbito de Acción: Plan Estratégico

OLP 3 Desarrollar nuevos mercados y OCP 3.1 Trabajar, en el 2012, por medio del Comité de Recursos tangibles: Comité de Capsicum
consolidar la posición de Capsicum de ADEX para capacitar a los
liderazgo en los mercados agricultores por medio de acompañamiento en la Activos financieros: fondos de ADEX
actuales dentro de lo próximos 10 práctica para el manejo de micotoxinas, Recursos humanos:
años, pasando del tercer al primer realizando visitas durante la época de cosecha y Personal capacitado en el manejo de cultivo de páprika con conocimiento en el tratamiento de
puesto. acopio. micotoxinas
OCP 3.2 Estructurar el Comité Peruano de Páprika en el Recursos tangibles: ADEX
2012, con el apoyo de ADEX y el Ministerio de Materiales: laptops Ministerio de Agricultura
Agricultura, por medio de dos reuniones Recursos intangibles:
mensuales donde se establezcan las bases del Tecnología: software básico para la estructuración del comité y página web del mismo
mismo. Recursos humanos:
Personal de ADEX y del Ministerio de Agricultura.
OCP 3.3 Poner en marcha, en el 2013, el Comité Peruano Recursos tangibles: ADEX
de Páprika que involucre a todos los actores de Maquinaria: laptops Ministerio de Agricultura
la cadena para unificar los esfuerzos en un solo Activos financieros: financiamiento de empresas públicas o privadas
órgano que dirija y capacite el sector, realizando Recursos humanos:
una reunión oficial mensual en la que éste se Personal de ADEX y del Ministerio de Agricultura. Actores de la cadena de páprika motivados.
integre progresivamente.
OCP 3.4 Lograr en el 2014 que todos los agricultores del Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
país desarrollen sus prácticas bajo la NTP NTP 011.0512010. INDECOPI
011.0512010, de manera que se coseche un Recursos humanos:
producto certificado, apto para exportación. Personal de INCECOPI, especializado en la norma y agricultores.
OCP 3.5 Comercializar, en el 2014, la páprika bajo el Recursos tangibles: Empresas exportadoras
auspicio de la marca Perú, de manera que se Activos financieros: fondos de las empresas exportadoras Comité Peruano de Páprika
comience a reconocer el fruto como proveniente Recursos humanos:
del país. Personal de Promperú y las empresas exportadoras con habilidad comercial.
OCP 3.6 Promocionar la páprika por medio de la Recursos tangibles: PROMPERÚ
campaña Best Paprika in the World, con paneles Activos financieros: fondos de MINCETUR
en lugares de alta concentración de extranjeros, Recursos humanos:
en el año 2014 Representantes de PROMPERÚ y ADEX
OCP 3.7 Establecer, en el 2015, una alianza del Comité Recursos tangibles: MINCETUR
Peruano de Páprika con el MINCETUR y el Activos Financieros: fondos del Gobierno central Comité Peruano de Páprika
MINAG para desarrollar acuerdos de Recursos intangibles:
exportación de páprika con por lo menos cinco Reputación como agroexportador de páprika con valor agregado y de buena calidad
países del Sureste Asiático, con Austria, Recursos humanos:
Bélgica, Dinamarca, Francia o Suiza. Personal de MINCETUR y MINAG con capacidad de negociación
OCP 3.8 Incrementar, en el 2016, al menos 15% el área Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
sembrada de páprika. Materiales: terreno cultivable, apto para páprika Agricultores
Recursos humanos:
Personal del Comité Peruano de Páprika, y agricultores
OCP 3.9 Duplicar, para el 2018, la exportación de Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
páprika en polvo a Rusia y España, con la Materiales: laptops MINCETUR
colaboración del MINCETUR Recursos intangibles:
Recursos humanos:
Personal de MINCETUR y del Comité Peruano de Páprika.
158
Ámbito de Acción: Penetración en Nuevos Mercados

OLP 4 Pasar de producir del 1% del total OCP 4.1 Para el 2015, captar fuentes de financiamiento privado para Recursos humanos: Agroexportadoras de páprika interesadas
mundial de oleorresina de la implementación de al menos tres plantas productoras de Área de finanzas de cada agroexportadora interesada
páprika, al 10% en los próximos oleorresina en el Perú.
10 años. OCP 4.2 Establecer relaciones con potenciales clientes de oleorresinas Recursos intangibles: Comité Peruano de Páprika
a nivel mundial en las diferentes industrias, para el 2015, que Reputación como agroexportador de páprika con valor agregado y de buena calidad ADEX
hagan uso de colorantes naturales o sintéticos. Recursos humanos: MINCETUR
Área comercial de cada agroexportadora
funcionamiento del sector y las cualidades del producto
OCP 4.3 Incrementar en al menos 15% el área sembrada de páprika Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
que permita abastecer a la industria de oleorresinas, para el Materiales: terrenos cultivables, semillas, agua, fertilizantes, etc. Agricultores
2016. Recursos humanos:
Agricultores, personal de Comité Peruano de Páprika, MINAG
OCP 4.4 Adquirir, para el 2016, maquinaria e implementar por lo Recursos tangibles: Agroexportadoras de páprika interesadas
menos tres plantas de producción de oleorresinas para Maquinaria: máquinas de extracción de oleorresinas
exportación. Activos financieros: financiamiento privado mediante nuevos inversionistas en el sector y/o Inversionistas
financiamiento bancario
OCP 4.5 Para el 2016, traer expertos en la industria de oleorresinas Recursos tangibles: Agroexportadoras de páprika
desde la India para establecer procesos productivos en planta Activos financieros: presupuesto de Investigación y Desarrollo y Operaciones de cada
y asegurar la calidad del producto. exportadora, pasajes aéreos, estadía, etc.
Recursos humanos:
Jefes de planta y personal especializado de las agroexportadoras interesadas y del Comité
Peruano de Páprika
OCP 4.6 Capacitar a todo el personal de las plantas en buenas Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
prácticas de producción del aceite, de manera de cumplir con Activos financieros: presupuesto de Recursos Humanos de empresas exportadoras Agroexportadoras de páprika interesadas
los estándares de calidad solicitados por mercados Procesos: esfuerzo conjunto para alineamiento de procesos de acuerdo a normas
extranjeros, para el 2017. internacionales
Recursos intangibles: SENASA
Tecnología: softwares de apoyo para control de calidad de productos en proceso y producto
terminado
Recursos humanos:
Especialistas en Gestión de Calidad
OCP 4.7 Dar a conocer las propiedades de la oleorresina de páprika en Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
las industrias nacionales que hagan uso de colorantes Área comercial de cada agroexportadora en conjunto con la Sociedad Nacional de Industrias Sociedad Nacional de Industrias
(textiles, alimentos) y promover su uso con el apoyo de la Personal capacitado para entablar redes de contacto comerciales, con conocimiento pleno del Agroexportadoras de oleorresina de páprika
Sociedad Nacional de Industrias, para el 2018. funcionamiento del sector y las cualidades del producto
OCP 4.8 Incluir a las oleorresinas como parte de la campaña Best Recursos tangibles: PROMPERÚ
Paprika in the World para incrementar las exportaciones al Activos financieros: fondos de MINCETUR
2019. Recursos intangibles:
Tecnología: Internet, MS Office
Recursos humanos:
Representantes de PROMPERÚ y ADEX
OCP 4.9 Al 2021, haberse consolidado en el tercer lugar en Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
exportación de oleorresina de páprika del mundo después de Maquinaria: máquinas de procesamiento de páprika en polvo y de extracción de oleorresinas ADEX
India y China. Recursos intangibles:
Recursos humanos:
Área comercial de cada agroexportadora
Personal capacitado para entablar redes de contacto comerciales , con conocimiento pleno
del funcionamiento del sector y las cualidades del producto
159

OLP 5 Desarrollar nuevas tecnologías OCP 5.1 Crear, en el 2012, un grupo de optimización Recursos tangibles: Comité de Capsicum a través de ADEX
que permitan un ahorro en de costos dentro del sector compuesto por Materiales: laptops INIA
costos de por lo menos el 20% diferentes participantes de la cadena Recursos humanos:
dentro de 10 años. (productivo, calidad, ingeniería, costos, Líderes de las distintas áreas: proceso, agro, ingeniería, costos, ventas, finanzas, proyectos
logística, ventas) que abra la estructura de
costos detallada desde la preparación de
tierras hasta la exportación de producto.
OCP 5.2 Identificar a través del grupo de Recursos tangibles: Comité de Capsicum a través de ADEX
optimización, en el 2012, los componentes Materiales: laptops INIA
principales de la estructura de costos de Recursos humanos:
manera que se influya en el 80% de los Líderes de las distintas áreas: proceso, agro, ingeniería, costos, ventas, finanzas, proyectos
costos con el 20% de los items,
minimizando el uso de recursos futuros.
OCP 5.3 Fijar los criterios de éxito del grupo de Recursos tangibles: Comité de Capsicum a través de ADEX
optimización en función a tiempos, costos, Materiales: laptops INIA
subsidios, avances, control y seguimiento de Recursos humanos:
planes de acción Líderes de las distintas áreas: proceso, agro, ingeniería, costos, ventas, finanzas, proyectos
OCP 5.4 Llegar a acuerdos entre todas las partes Recursos tangibles: Comité de Capsicum a través de ADEX
involucradas en el compromiso de Materiales: laptops INIA
implementar las decisiones del grupo de Recursos humanos:
optimización de costos de forma sostenida a Líderes de las distintas áreas: proceso, agro, ingeniería, costos, ventas, finanzas, proyectos
partir del 2012.
OCP 5.5 Llevar a cabo, en el 2013, la primera Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
reunión formal del grupo de optimización Materiales: laptops INIA
con base a lo fundamentado y acordado en
Recursos humanos:
el año anterior y fijar una frecuencia de
encuentro (anual, semestral) y compartir los Líderes de las distintas áreas: proceso, agro, ingeniería, costos, ventas, finanzas, proyectos
hallazgos de la primera reunión con todos
los participantes del proceso productivo y Agricultores
ganar alineación.
OCP 5.6 Incentivar, en el 2013, la inversión en Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
tecnologías que contribuyan a mejorar los Financieros: Inversión de los agricultores en tecnologás que mejoren los costos de los cultivos INIA
costos: riego por goteo, arado tecnificado.
Recursos humanos:
Agricultores
OCP 5.7 Presentar en el 2013 a SEDAPAL y al Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
MINAM un plan de patrocinio de riego por Financieros: Patrocinio en sistemas de riego avanzado para los agricultores INIA
goteo o cualquier alternativa tecnológica Recursos humanos:
que favorezca el consumo de agua Agricultores
desmedido de los agricultores.
OCP 5.8 Contrastar, en el 2014, el resultado del Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
primer año de esfuerzos e identificar Líder del grupo de optimización INIA
aspectos positivos de la implementación y
áreas de mejora.
OCP 5.9 Fomentar, en el 2014, una reunión con todos Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
los participantes para incentivar el trabajo Grupo de optimización INIA
continuo en la reducción de costos y como
se traducirá en mejores márgenes y mayor
exportación.
OCP 5.10 Fijar las metas del año 2014 que reduzcan Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
en 10% los costos. Grupo de optimización INIA
OCP 5.11 Apalancar, en el 2014, los consumos Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
comunes entre los agricultores (fertilizantes, Grupo de optimización INIA
agroquímicos, entre otros) y subcontratar a
una tercera parte para que negocie un sólo
esfuerzo que disminuya los costos para
todos a la vez.
OCP 5.12 Contrastar resultado del año 2014 de Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
esfuerzos y compartir abiertamente Líder del grupo de optimización INIA
resultados.
OCP 5.13 Aprovechar a los agricultores más Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
comprometidos, en el 2015, para sensibilizar Grupo de optimización INIA
al resto en engancharlos en el reto de
reducción sostenida para todo el sector por
igual, de manera que se minimice la
sensación de imposición por un organismo
ajeno a su día a día.
OCP 5.14 Fijar las metas del año 2015 para reducir Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
5% adicional de costos para alcanzar el Grupo de optimización INIA
15% de reducción de costos.
OCP 5.15 Verificar que, en el 2015, todos los Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
agricultores estén gozando de los beneficios Líder del grupo de optimización INIA
de la negociación apalancada de consumos
comunes, y que se fomente el compromiso
de todos en cumplir con los consumos y los
compromisos financieros.
esfuerzos; contrastar los primeros 3 años de Líder del grupo de optimización INIA
aprendizaje y compartir abiertamente
resultados.
OCP 5.17 Fijar las metas del año 2016 para reducir Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
5% adicional de costos para alcanzar el Líder del grupo de optimización INIA
20% de reducción de costos.
OCP 5.18 Capturar, en el 2016, la retroalimentación Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
de los miembros de la cadena para obtener Líder del grupo de optimización INIA
ideas innovadoras e implementar mejoras
en el proceso.
esfuerzos, consolidar logros y compartir Líder del grupo de optimización INIA
abiertamente resultados.
OCP 5.20 En el 2016, tomar ventaja de los años Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
trabajando en conjunto para generar nuevas Grupo de optimización INIA
ideas que permitan mantener el ritmo de
innovación y no perder competitividad en
costos en el futuro.
OCP 5.21 Compartir, en el 2016, los esfuerzos que los Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
países competidores están llevando a cabo Grupo de optimización INIA
para que se genere el espíritu de
competencia generando mayores retos
futuros.
OCP 5.22 Mantener el ritmo de reuniones e incentivar Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
la participación y rotación de personal entre Grupo de optimización INIA
los agricultores para tareas futuras a partir
del 2016.
160

OLP 6 Lograr que el cultivo OCP 6.1 Realizar, durante el año 2013, un estudio Recursos tangibles: ADEX
de páprika orgánica de las regiones más propicias para los Financieros: fondos del MINAG y de ADEX MINAG
represente 10% de cultivos de páprika orgánica. Materiales: laptops SENASA
total sembrado en el Recursos humanos:
Perú en los próximos Personal con conocimientos técnicos en cultivos de
10 años. páprika
OCP 6.2 Realizar, en el año 2013, la búsqueda de Recursos tangibles: Comité Peruano de
financiamiento para el sector, Páprika
estructurando propuestas para al menos Materiales: laptops. Exportadores
diez empresas privadas que puedan Recursos humanos:
mejorar su gestión con responsabilidad Personal con amplio conocimiento en el sector que
social. este en capacidad captar la atención
del sector privado
OCP 6.3 Capacitar a los agricultores, en 2014, con Recursos tangibles: Comité Peruano de
el apoyo de INIA acerca de los beneficios Páprika
de la siembra y cultivo de páprika Materiales: material de apoyo para las capacitaciones INIA
orgánica, para promover ésta práctica en elcomo papel, laptops,
país, por medio de una jornada trimestral proyectores, espacio físico.
en cada ciudad productora. Recursos humanos:
Personal experto en cultivos orgánicos de INIA
OCP 6.4 Capacitar a los exportadores, en 2014, Recursos tangibles: Comité Peruano de
respecto a las ventajas de comercializar Páprika
páprika orgánica, por medio de Materiales: material de apoyo para las capacitaciones INIA
comunicados y conferencias. como papel, laptops,
proyectores, espacio físico.
Recursos humanos:
Personal experto en cultivos orgánicos de INIA
OCP 6.5 Realizar, en 2014, una campaña gratuita Recursos tangibles Comité Peruano de
trimestral en cada ciudad propicia a lo Páprika
largo de la costa con el apoyo de INIA, de Materiales: semillas, materiales orgánicos. INIA
manera que se prepare el terreno y se Recursos humanos
desarrollen cultivos orgánicos que motiven Personal experto en cultivos orgánicos de INIA
a los agricultores a la implementación a
largo plazo de éstos.
OCP 6.6 Desarrollar con el apoyo de INDECOPI Recursos tangibles: INDECOPI
una Norma Técnica para certificar la Materiales: laptops SENASA
páprika orgánica. Recursos humanos:
Personal experto en cultivos orgánicos
OCP 6.7 Vincular en 2015 la páprika orgánica a la Recursos tangibles: PROMPERÚ
campaña Best Paprika in the World, de Financieros: fondos de PROMPERÚ Comité Peruano de
manera que se de un conocimiento masivo Páprika
de este fruto y sus ventajas ante los Recursos humanos:
convencionales. Personal con conocimientos en páprika orgánica y en
marketing
OCP 6.8 Capacitar, en 2016, a los actores de la Recursos tangibles: INDECOPI

cadena en la Norma Técnica para la Materiales: material de apoyo para las capacitaciones Comité Peruano de
páprika orgánica, con conferencias como papel, laptops, Páprika
realizadas mensualmente por ciudad proyectores, espacio físico. INIA
durante los primeros seis meses. Financieros: fondos de empresas financiadoras,
ADEX e INIA
Recursos humanos:
Personal experto en la norma técnica
OCP 6.9 Trabajar, durante el año 2016, de manera Recursos tangibles: MINCETUR
conjunta con el MINAG, ADEX y las Activos Financieros: Financiamiento del Gobierno Comité Peruano de
empresas financiadoras en 2016 para Nacional. Páprika
promocionar la páprika orgánica en Materiales: muestras de páprika orgánica
Estados Unidos, México, España, Malasia Recursos humanos:
y Alemania, por medio de una visita a Personal experto en páprika orgánica y personal de
estos destinos. MINCETUR
OCP 6.10 Establecer, para el año 2016, áreas Recursos tangibles: Comité Peruano de
específicas de siembra preparadas para Páprika
cultivos orgánicos como resultado de las Materiales: terrenos propicios para cultivos
INIA
campañas en 2014, que sumen 500 h. orgánicos
Recursos humanos:
Personal de INIA, con experiencia en cultivos
orgánicos
OCP 6.11 Establecer, en 2017, acuerdos con por lo Recursos humanos: Comité peruano de
menos cinco empresas para la gestión de páprika
exportación de páprika orgánica. Expertos de MINCETUR y ejecutivos del Comité
MINCETUR
Peruano de Páprika
161
Ámbito de Acción: Posición Estratégica en el Mercado

OLP 7 Subir de la quinta a la tercera OCP 7.1 Establecer, en el 2013, un comité Recursos tangibles: ADEX
posición del ranking de la canasta específicamente de páprika para lograr que un Maquinaria: laptops. Ministerio de Agricultura
agroexportadora peruana en los organismo oficial dirija el sector. Recursos intangibles:
próximos 10 años. Tecnología: software básico para la estructuración del comité y página web del mismo
Recursos humanos:
Personal de ADEX y del Ministerio de Agricultura.
OCP 7.2 Comercializar la páprika bajo el auspicio de Recursos tangibles: Exportadores de páprika del Perú
la marca Perú, en el 2014, de manera que se Activos financieros: fondos de las empresas exportadoras
consolide mejor la posición del país y la Recursos humanos:
calidad de su páprika sea reconocida por su Personal de PROMPERÚ y las empresas exportadoras, con habilidad comercial.
lugar de proveniencia para estimular el
consumo.
OCP 7.3 Promover, en el 2015, el uso de la páprika en Recursos humanos: Comité Peruano de Páprika
la industria peruana, como colorante o Personal capacitado para entablar redes de contacto comerciales , con conocimiento pleno del funcionamiento
saborizante, con el apoyo de la Sociedad del sector y las cualidades del producto
Nacional de Industria.
OCP 7.4 Mejorar, en el 2015, la calidad de la páprika Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
peruana promoviendo la implementación a Materiales: material de apoyo para las capacitaciones como papel, laptops, INDECOPI
nivel nacional de la NTP 011.0512010, a proyectores, espacio físico.
través de charlas mensuales en las ciudades Recursos humanos:
productoras, durante seis meses.
Personal experto de INDECOPI
OCP 7.5 Buscar, en el 2015, nuevos mercados para la Recursos tangibles: MINCETUR
páprika peruana en por lo menos cinco países Activos Financieros: fondos del Gobierno Nacional Comité Peruano de Páprika
del Sureste Asiático, y Austria, Bélgica, Recursos intangibles:
Dinamarca, Francia, o Suiza. Reputación como agroexportador de páprika con valor agregado y de buena calidad
Recursos humanos:
Personal capacitado para entablar redes de contacto comerciales, con conocimiento pleno del funcionamiento
del sector y las cualidades del producto
OCP 7.6 Escalar en el ranking de la canasta Recursos humanos. Exportadores de páprika del Perú
exportadora, en el año 2016, por lo menos Exportadores con mayor penetración en mercados potenciales y actuales.
una posición desde el quinto lugar en 2012.
OCP 7.7 Aumentar al año 2017 el área sembrada de Recursos tangibles: Comité Peruano de Páprika
páprika en 60%, promoviendo la siembra de Financieros: fondos del MINAG Agricultores
páprika a través de la entrega gratuita del Materiales: terreno cultivable, apto para páprika, semillas de alta calidad.
Comité Peruano de Páprika, de semillas de Recursos humanos:
alta calidad. Personal del Comité Peruano de Páprika, y agricultores
OCP 7.8 Incrementar el rendimiento por hectárea del Recursos tangibles: Agricultores
cultivo hasta lograr el nivel óptimo de 40% Materiales: semillas de alta calidad, fertilizantes, agroquímicos, agua.
t/ha, en 2017. Recursos humanos
Agricultores
OCP 7.9 Escalar por lo menos tres posiciones, es decir, Recursos humanos: Exportadores de páprika del Perú
estar por lo menos en el segundo puesto, para Exportadores con mayor penetración en mercados potenciales y actuales.
el año 2017.
162
Tabla 58 Políticas de las Estrategias del Sector Páprika
Políticas de las Estrategias del Sector Páprika

Estrategias Políticas
Política 1.1 Enfocar los esfuerzos en las necesidades de los consumidores, satisfaciendo sus expectativas por
medio de todas las presentaciones del producto.
Política 1.2 Mejorar la imagen y posicionamiento de la páprika a nivel internacional, usando la marca Perú en
Desarrollar un plan de marketing que
todos los productos.
promueva el posicionamiento vía marca
E1. Política 1.3 Transmitir información veraz en todo el material publicitario sobre las características y propiedades
Perú, a nivel nacional e internacional, de
de los productos.
la páprika peruana.
Política 1.4 Fomentar la participación de los participantes de la cadena de suministro en congresos y ferias, para
actualizarse acerca de las tendencias de cultivo, tecnología y formas de comercialización de la
páprika.
Política 2.1 Respetar los acuerdos de comercio establecidos con Estados Unidos, cumpliendo los estándares
internacionales y la Food and Drug Administration (FDA).
Penetración en el mercado
E2. Política 2.2 Desarrollar productos acordes con las necesidades y tendencias de Estados Unidos para lograr una
estadounidense.
mayor aceptación de los productos.
Política 2.3 Vincular información en inglés en las páginas web de los diferentes actores del sector.
Política 3.1 Educar a los agricultores en técnicas cultivo y en la optimización de sus recursos tanto técnicos como
económicos.
Política 3.2 Promover el desarrollo de las comunidades agricultoras que siembran páprika en el país.
Capacitar a los agricultores para obtener
Política 3.3 Respetar los acuerdos de comercio establecidos con los diferentes países con los cuales existen TLC
la mayor cantidad de páprika de calidad,
vigentes.
de manera que se logre aprovechar al
E3. Política 3.4 Respetar e integrar los puntos de vista manifestados, en las reuniones del Comité Peruano de Páprika,
máximo las oportunidades de
por las diferentes partes involucradas
exportación promovidas por los TLC
Política 3.5 Desarrollar programas de capacitación para que los agricultores se vinculen de manera activa con las
vigentes.
actividades y progresos del sector,
Política 3.6 Fomentar la participación de las universidades de las regiones productoras de páprika en el desarrollo
de trabajos específicos para la implementación de acciones.
Política 4.1 Analizar las preferencias del consumidor del mercado del Sureste Asiático y la normativa para la
agroexportación.
Desarrollar nuevos mercados en el
Política 4.2 Fomentar la sana competencia con las empresas que se encuentren en el mercado, brindando mejores
E4. Sureste de Asia, debido al crecimiento de
opciones a los consumidores del Sureste Asiático.
sus importaciones.
Política 4.3 Aplicar buenas prácticas en el sector que permitan su mejor organización en cuanto a la incursión en
nuevos mercados.
Política 5.1 Involucrar a todos los actores del sector de páprika para generar una imagen atractiva y sólida de este
Ingresar en mercados potenciales que a nivel internacional.
compensen la reducción de las compras Política 5.2 Buscar la diferenciación mediante la explotación de las propiedades y características de la páprika
de los clientes actuales, utilizando la peruana.
E5. imagen de una marca con valor Política 5.3 Respaldar el sector con la marca Perú, para generar un mayor impacto del producto en el extranjero.
agregado. Política 5.4 Promover el uso de páprika peruana en todas las actividades protocolares y de exposición del Perú a
nivel nacional e internacional.
Política 6.1 Vincular a los agricultores para que conozcan los productos derivados de su trabajo en el cultivo y
siembra de páprika.
Desarrollar la incipiente industria
E6. Política 6.2 Aprovechar las ventajas comparativas del país para desarrollar nuevos productos derivados.
nacional de la oleorresina.
Política 6.3 Convertir al sector en proveedor de nuevas industrias en el país, que puedan beneficiarse de un
producto nacional.
Política 7.1 Desarrollar productos que ayuden a la conservación del medio ambiente y la preservación de la
Tomar ventaja del potencial desarrollo de biodiversidad.
los cultivos orgánicos a bajo costo, para Política 7.2 Fomentar el cuidado del suelo y de los recursos naturales involucrados en el cultivo de páprika.
E7.
crear un producto diferenciado y de Política 7.3 Beneficiar la economía de los agricultores, por medio de técnicas que requieran menor inversión y
mayor precio internacional. que generen menos costos.
Política 7.4 Ofrecer al mercado un producto libre de químicos que es amigable con el medio ambiente.
Política 8.1 Generar una nueva industria nacional que mejore las condiciones económicas del país mediante su
aporte al PBI.
Diversificar los productos para garantizar
Política 8.2 Garantizar que los participantes de la cadena aseguren las ventas de sus productos en todos los
que la sobreproducción se enfoque en
E8. eslabones.
nuevos mercados y no en la sobreoferta
Política 8.3 Promover la inversión de capital privado para el establecimiento de nuevas plantas de producción
de materia prima.
para el sector.
Política 8.4 Motivar la libre competencia y la legalidad para promover la inversión extranjera en el país.
Política 9.1 Mantener el país a la vanguardia de la tecnología en el sector de la páprika.
Invertir en tecnología de conversión a Política 9.2 Promover la inversión extranjera con un sector más competitivo.
producto terminado de mayor valor Política 9.3 Generar productos estandarizados que mejoren la imagen de los derivados del sector y permitan
E9.
agregado, para ampliar el mercado de captar nuevos clientes.
clientes y crecer en ventas. Política 9.4 Aumentar el nivel de productividad del sector por medio de la automatización de los procesos de las
distintas presentaciones de sus productos.
163
7.4 Estructura del Sector Páprika
Según D’Alessio (2008), la estructura organizacional es la que ayudará a mover al
sector a la implementación de las estrategias a través de las políticas formuladas, para lo cual
es necesario definir si la estructura vigente del sector es la adecuada para llevar a la práctica
las estrategias seleccionadas, o si se debe adecuar o ajustar para lograr la implementación de
estas.
Usualmente, las organizaciones tratan de implementar nuevas estrategias con una
estructura organizacional antigua, ya que una exitosa etapa de implementación estratégica
tiene como factor de éxito una estructura organizacional adecuada. En el caso del sector
páprika, no existe una estructura formal definida; se trata de un sector donde las partes
participan de un proceso continuo de comunicación para (a) establecer buenas prácticas de
producción, (b) fijar precios por cosecha para adaptarse al mercado internacional y (c)
acordar cantidades y tiempos; de manera que se cumpla con los requerimientos de calidad
internacional, los cuales intrínsecamente se convierten en una exigencia sin la cual no es
posible exportar el producto.
En la Figura 23, se presentará la estructura organizacional propuesta del sector
páprika. Acerca de ello, se considera que el eje central de coordinación entre agricultores,
acopiadores y agroexportadores es el Comité Peruano de Páprika, que empezaría a operar
desde el 2013. Este trabajaría conjuntamente con el Comité de Capsicum para realizar
proyectos concernientes al desarrollo de los sectores relacionados con otros tipos de ajíes en
pro del crecimiento conjunto. Asimismo, el comité se encargará de crear las condiciones
propicias para el desarrollo sostenido y el beneficio de todos sus miembros, y verificar el
cumplimiento de las normas impuestas por los entes reguladores: el Ministerio de Agricultura
(MINAG), el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) y la Superintendencia
Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT); para lograrlo, se apoyará en

164
la Asociación de Exportadores del Perú (ADEX), el Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo (MINCETUR/PROMPERÚ) y el Instituto Nacional de Investigación y Extensión
Agraria (INIA).
Figura 23. Estructura organizacional propuesta del sector páprika.
El Comité Peruano de Páprika deberá contar con personal debidamente capacitado
para poder realizar todos los proyectos y actividades propuestos en los objetivos de corto y
largo plazo; para ello, debe involucrar a los miembros de todo el sector. El comité se
subdividirá en cuatro comisiones principales que abarquen todas las necesidades que surgen
para cumplir la visión en el 2021. Las subdivisiones, que se aprecian en la Figura 24, son las
siguientes: (a) Comisión de Capacitación y Normalización, (b) Comisión de Relaciones
Comerciales, (c) Comisión de Innovación y Desarrollo, y (d) Comisión de Optimización de
Recursos.
165
Figura 24. Estructura del Comité Peruano de Páprika.
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
Las actividades agrícolas influyen profundamente en el medio ambiente: modifican
los hábitats naturales y afectan a los paisajes, las plantas y los animales. Este impacto podría
ser negativo si no se concientiza a la población y no se adoptan las medidas necesarias de
preservación. La preocupación, cada vez más presente, por conservar el medio ambiente,
cuidar la salud y promover el desarrollo rural conlleva a la gestión de una agricultura
responsable y ecológica, que asuma los siguientes compromisos: (a) conservar los recursos
naturales: la tierra, el agua, el aire, las plantas y los animales; (b) respetar los ciclos
biológicos, y (c) colaborar con el medio ambiente, y no degradarlo.
Asimismo, entre los objetivos medioambientales se encuentra el concientizar a todos
los agricultores dedicados al cultivo de páprika, a fin de que puedan (a) proteger sus terrenos
y el agua; y (b) utilizar sistemas de cultivo compatibles con la conservación, que tengan como
efecto colateral el cambio en las comunidades vecinas. Con ello, se evitarían (a) la aplicación
inadecuada de plaguicidas que alteren la biodiversidad y (b) el mal uso de abonos

166
nitrogenados. Por otro lado, se generaría (a) un ahorro en costos y (b) la obtención de un
producto más sano y natural. Otro factor, también muy importante, es la técnica de riego
aplicada, que de acuerdo a lo planteado en el plan estratégico debería ser una de las más
modernas. El riego por goteo o el que se realiza por aspersión reducen el uso indiscriminado
del agua o el mal uso de esta.
El cuidado del medio ambiente posee varios componentes relacionados con la
responsabilidad social empresarial que han sido ampliamente difundidos por la Asociación
Perú 2021, la cual, junto a otras organizaciones, han elaborado los indicadores ETHOS-Perú
2021, que se muestran sujetos a dos aspectos (Perú 2021, 2010):
1. Responsabilidad con las generaciones futuras: Sus indicadores representan el
compromiso con el mejoramiento de la calidad ambiental, la educación y la
concientización ambientales.
2. Gerenciamiento del impacto ambiental: Sus indicadores son (a) el gerenciamiento
de los impactos sobre el medio ambiente y del ciclo de vida de productos y
servicios, (b) la sustentabilidad de la economía forestal y (c) la minimización de
entradas y salidas de insumos.
Estos indicadores, bajo estos dos amplios referentes, brindan un marco para asumir la
responsabilidad social en el plano medioambiental. Todos los actores del sector de la páprika
deben integrarse e involucrarse en prácticas rentables, pero ambientalmente amigables, de
forma que desde su quehacer aporten al mejoramiento del entorno y de sus propios espacios,
sin importar el eslabón de la cadena al que pertenezcan. Los indicadores ETHOS podrían ser
vinculados al sector y generar un mecanismo de control por medio de su estructura de
calificación.
167
7.6 Recursos Humanos y Motivación
Para garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos, es necesario contar con
personas capacitadas a lo largo de toda la cadena de suministro, desde los agricultores hasta
el personal administrativo. Para ello, las entidades relacionadas con el sector, encabezadas
por el Comité de Páprika y el Ministerio de Agricultura (MINAG), son las encargadas de
desarrollar las capacidades de aprendizaje necesarias mediante capacitaciones continuas a los
principales protagonistas. Principalmente, debe considerarse la capacitación de los
agricultores, cuyo trabajo está directamente relacionado con la productividad y la calidad del
producto final.
Por otro lado, se requieren líderes de proyecto con experiencia en la gestión de
empresas agroexportadoras, proactivos y con capacidad de decisión para poder realizar los
objetivos a largo plazo (OLP) y la consecución de la visión del sector. Todo ello, dentro de
un clima laboral propicio, cuyas métricas de control se puedan evaluar a través de indicadores
de (a) satisfacción en el trabajo, (b) tiempo de retención promedio y (c) productividad del
empleado.
Los objetivos de corto plazo (OCP) vinculan todos los eslabones de la cadena de
producción de la páprika en el país; la gestión de estos es la base para alcanzar los OCP
planteados. Se incide en la capacitación constante, para que el recurso humano progrese y
permita la evolución del sector tanto a nivel nacional como internacional. De este modo, se
forjan conocimientos y prácticas sólidas, útiles para el desarrollo de una mejor gestión en la
cadena de la páprika. Es necesario, para ello, involucrar al personal de las instituciones de
apoyo y de los entes reguladores.
7.7 Gestión del Cambio
Una vez que el plan estratégico y la evaluación de riesgo están completos, se
desarrollan las estrategias para la gestión del cambio. Los cambios organizacionales y los
168
recursos humanos juegan un rol importante como facilitadores de esta etapa crítica. El
liderazgo debe brindar la iniciativa para efectuar el cambio en el sector, lo cual permitirá una
implementación exitosa de los planes estratégicos desarrollados.
D’Alessio (2010) explicó que el cambio no debe convertirse en una barrera. Es por
ello que la gestión, en el sector páprika, comienza en el compromiso de los participantes de la
cadena de valor del producto, la cual abarca a los agricultores, los convertidores, los
exportadores, las comisiones y los organismos gubernamentales. Todos ellos deben generar
acciones sincronizadas que permitan lograr el cambio progresivamente.
Asimismo, a fin de tener éxito contra las barreras del proceso de cambio, se necesita
desempeñar varias acciones. Estas son las siguientes:
1. Motivar a las personas: Se necesita neutralizar el escepticismo sobre los objetivos
del cambio, en un proceso de creación de compromiso, que permita internalizar la
visión planteada al 2021 para el sector páprika, y cuyas acciones se dirijan hacia
ese fin.
2. Dar poder a los equipos: Se requiere proporcionar libertad de innovación y nuevas
o diferentes acciones que contribuyan a mejorar las propuestas de este
planeamiento estratégico agregado.
3. Hacer conocer las recompensas que serán alcanzadas por las personas: Debe
promoverse la motivación al logro y aumentar el valor del negocio de forma más
acelerada.
4. Librarse de las personas controversiales: Consiste en la depuración de los
participantes, a través de un proceso natural, en cuanto a la toma de decisiones
acerca del futuro del sector.
5. Mantener la velocidad e inercia de los equipos: Debe crearse un ritmo de
comunicación abierto y se deben compartir los aprendizajes y avances de los

169
participantes de la cadena. De este modo, se fomenta el cumplimiento de los
objetivos de corto plazo en el menor tiempo posible, para que se puedan
capitalizar los beneficios.
6. Estimular la moral del personal: Los empleados deben experimentar el sentirse
parte del progreso del sector y del país.
7. Mejorar los sistemas abriendo canales de comunicación para la coordinación: Las
reuniones constantes fomentan la comunicación sin restricciones entre los
agricultores, convertidores y exportadores.
8. Comunicar el costo de la inacción y del statu quo: En la actualidad, los
agricultores sienten que tienen las ganancias adecuadas de los cultivos, y si no
comprenden el costo de no hacer nada adicional, el sector se estanca y no se
cumple el plan.
9. Comunicar el cambio de los beneficios esperados: Por medio de la comunicación
de los cambios y beneficios se genera un engranaje de acciones entre las partes del
sector.
10. Generar confianza y credibilidad: El compromiso de los organismos que guiarán
el proceso estratégico, como ADEX y el INIA, es fundamental para crear la
confianza. Todos estos elementos se incluyeron en el conjunto de los OCP, ítem
7.1.
Finalmente, lo más importante es mitigar la incertidumbre y la ansiedad que genera un
proceso de cambio como el propuesto en este planeamiento estratégico agregado para el
sector páprika. Mientras mejor se entienda que ninguna de las partes por sí sola puede
efectuar este proceso con los resultados esperados, la valoración de cada uno de los
integrantes de la cadena de valor y los potenciales futuros integrantes se convierte en piedra

170
angular para la generación de un cambio de mentalidad en cada participante del proceso. Con
ello, se puede garantizar el resultado final del cumplimiento de la visión.
7.8 Conclusiones
La implementación estratégica permite llevar el plan estratégico a un plano más
“aterrizado”, en el cual se incrementa el detalle de los elementos involucrados en los
objetivos de largo plazo para el cumplimiento de la visión. Asimismo, se hacen más notorios
los diferentes actores, desde los involucrados directamente en la cadena de suministro hasta
los entes de apoyo y reguladores. Esto permite determinar mejor su incidencia en el sector y
vincularlos con objetivos específicos, estructurados en el plazo establecido, lo cual deja
implícita la oportunidad de continuar mejorando la gestión del sector en el futuro.
El escalonamiento del sector a través de los objetivos a corto plazo involucra distintas
dimensiones, las cuales deben ser consideradas e interiorizadas como parte del accionar de
este. Una de ellas es el medio ambiente, que se constituye en el plano básico sobre el cual se
desarrolla la industria. Los objetivos no pueden ser indiferentes ante esta dimensión, la cual
se vincula directamente con la responsabilidad social y para la cual se halló un marco
establecido por Perú 2021 (2010), que demuestra su importancia al relacionarlo con las
futuras generaciones y con el impacto ambiental. Estos son los componentes de la
trascendencia, tanto para la supervivencia del sector, como para las ventajas comparativas del
país. Es así que el medio ambiente y la responsabilidad se convierte en un compromiso con la
sociedad y el mundo, que debe ser promovido desde todos los frentes en el sector de la
páprika.
Por otro lado, el recurso humano es el principal elemento para lograr la consecución
de cualquier meta en un negocio. Se le presta especial atención en el planteamiento de los
objetivos de corto plazo a (a) la capacitación del personal a todo nivel, (b) la coordinación del
trabajo en conjunto, (c) el establecimiento de metas y (d) la comunicación de logros. Todas

171
estas medidas contribuirán al óptimo desarrollo de las capacidades del personal, lo
involucrarán en la misión y tornarán más dinámico el flujo de ideas y la retroalimentación. A
través del recurso humano, se logrará implementar mejoras en los procesos e identificar las
nuevas necesidades del sector.
La gestión de cambio, por su parte, pretende minimizar la resistencia al cambio de los
participantes del proceso del planeamiento estratégico. Para ello, se propone un proceso
educativo que (a) fomente y motive el cambio, y (b) controle la ansiedad y el temor de los
interlocutores para movilizarse gradualmente hacia al cumplimiento de los OLP y
posteriormente de la visión.
Paralelamente, es necesario monitorear el cambio, mediante el desarrollo de acciones
racionales que motiven el interés de cada persona por adquirir nuevas experiencias y
aumentar finalmente sus rentas en este negocio. Todo ello contribuye a que el sector páprika
conozca (a) la forma en que ganan mercado sus competidores más cercanos, (b) cómo crear
valor para aumentar las ventas en las presentaciones actuales, (c) cómo ingresar a nuevos
mercados que reconozcan al Perú como una alternativa innovadora a nivel mundial. Para ello,
es importante el liderazgo, en cuanto a algunas funciones, que movilizará al sector de forma
disciplinada y mantendrá la motivación para que los efectos sean sostenidos y exponenciales.
172
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
De acuerdo con lo señalado por D’Alessio (2008), la evaluación estratégica y el
control son procesos que se manifiestan de manera permanente debido a que los cambios en
el entorno, la competencia y la demanda provocan la necesidad de que el planeamiento
estratégico sea cada vez más dinámico; los cambios se dan con gran rapidez y suceden con
mayor frecuencia, lo cual genera ajustes eventuales en el plan desarrollado. La evaluación
estratégica permite ajustar algunos elementos ya establecidos como la misión, visión y/o
objetivos de largo plazo, en caso de ser requeridos durante el tiempo establecido. Asimismo,
permite iniciar un proceso de retroalimentación permanente para controlar la evolución y el
nivel de cumplimiento de los 89 objetivos de corto plazo establecidos para el sector páprika, a
través del cuadro de mando integral. De esta manera, el sector de páprika podrá dirigirse
hacia la visión de forma coordinada entre sus distintos elementos para lograr que estén
alineados en todo momento y que generen los resultados esperados en el sector.
8.1 Perspectivas de Control
El Cuadro de Mando Integral (CMI) transforma la misión y la estrategia en objetivos e
indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: (a) perspectiva financiera, (b)
perspectiva del cliente, (c) perspectiva de los procesos internos, y (d) perspectiva de
desarrollo y aprendizaje (Kaplan & Norton, 2001).
8.1.1 Aprendizaje interno
Esta perspectiva responde a la siguiente pregunta: ¿se puede continuar mejorando y
creando valor? Además, identifica la estructura que el sector debe construir para crear
mejoras y crecer a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los
procedimientos del sector. Las medidas basadas en los empleados incluyen la satisfacción,
retención, entrenamiento y habilidades de estos. Los sistemas de información pueden medirse
a través de la disponibilidad, en tiempo real, de información fiable y oportuna para facilitar la

173
toma de decisiones. Los procedimientos del sector serán medidos a través de los procesos
críticos: (a) la satisfacción, retención y productividad de la fuerza laboral; (b) las capacidades
de los sistemas de información, y (c) la capacidad de los sistemas facilitadores (Kaplan &
Norton, 2001). Los OCP relacionados con esta perspectiva son 16 (ver Tabla 59).
8.1.2 Procesos
Esta perspectiva responde a la siguiente pregunta: ¿en qué se debe sobresalir? Según
Kaplan y Norton (2001), es necesario identificar los procesos críticos, que permitan al sector
entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos
seleccionados, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas. Bajo el enfoque del CMI, se acostumbra identificar procesos totalmente nuevos y
no solo mejorar los existentes, que representan el ciclo corto de la creación de valor. La
innovación, el servicio posventa, la eficiencia operacional, las medidas de calidad,
producción y mermas fueron desglosados en el sector páprika a través de los 39 OCP
relacionados con esta perspectiva, y se presentan en la Tabla 60.
8.1.3 Clientes
Esta perspectiva responde a la siguiente pregunta: ¿cómo ven al sector los clientes?
De acuerdo con Kaplan y Norton (2001), una vez identificados los segmentos de clientes y de
mercado, se competirá en cuanto a la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados. En el sector páprika, se identificaron unos 20 OCP relacionados
con esta perspectiva, que hacen referencia al aumento de mercado a través de los clientes
actuales y al desarrollo de clientes futuros. Estos objetivos acompañan al resto para alcanzar
la visión. La perspectiva del cliente se muestra en la Tabla 61.
8.1.4 Financiera
Esta perspectiva responde a la siguiente pregunta: ¿cómo se ve el sector ante los ojos
174
de los accionistas? Por ello, reúne los indicadores financieros que resumen las consecuencias
económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los objetivos
son el crecimiento de ventas o la generación de flujo de caja, estos se relacionan con medidas
de rentabilidad como, por ejemplo, los ingresos de explotación, los rendimientos del capital
empleado o el valor económico añadido (Kaplan & Norton, 2001). En el sector páprika, se
identificaron 14 OCP relacionados con esta perspectiva, que hacen referencia a lo siguiente:
(a) el incremento en el valor de las exportaciones, (b) la reducción de costos y de consumo de
recursos, (c) el presupuesto y el financiamiento para el sector, y (d) el ranking en la canasta
exportadora del país y el puesto a nivel mundial en la industria de páprika. Estos se presentan
en la Tabla 62, que relaciona los OCP con las metas que surgen de los mismos y con las
acciones para alcanzarlas, estableciendo el indicador que permite medir el cumplimiento de
cada objetivo.
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
El CMI o Balanced Score Card (BSC) es un concepto creado por Kaplan y Norton
(2001), a principios de los años 90, como herramienta estratégica de gestión. Este debe
plasmarse en un panel en el cual aparezcan los principales indicadores de funcionamiento y
los objetivos de cualquier organización para que, analizando todo el panorama, se puedan
ejercer los sistemas de control oportunos. En el CMI aparecen las señales de funcionamiento
de cualquier organización, lo cual contribuye con su gestión de forma más adecuada. Como
documento escrito sirve, en todo momento, como herramienta de trabajo y de referencia para
asegurarse de que, realmente, se está avanzando hacia los OLP establecidos para el sector
páprika, haciendo lo que se ha previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas,
y ayudando a tomar decisiones de acción cuando se produzcan desviaciones. Servirá también
para detectar la aparición de contingencias (actividades, proyectos, requerimientos, etc.) no
previstas inicialmente y para ayudar a encuadrarlas dentro de los OLP, tomando decisiones
175
sobre su utilidad y la conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, de ser
integradas en el plan estratégico agregado, adjudicándoles la prioridad correspondiente dentro
del plan de actuación.
La estructura del plan, enmarcado por el cuadro de mando, es diferente en función del
nivel en que se encuadra dentro del sector, ya que la estructura planteada en el Capítulo VII
está en función de estructuras organizacionales aisladas, que se pretende hacer trabajar en
conjunto para un bien común a través del Comité Peruano de Páprika. En cualquier caso, a
partir del plan estratégico agregado del sector páprika, se obtuvo los OCP y los planes
operativos o de acción de las diferentes áreas. Por ende, el cuadro de mando contiene
información acerca del plan de actuación, es decir, de aquel que resuelve las siguientes
cuestiones: (a) ¿qué se realizará para conseguir las metas?, (b) ¿cómo se efectuarán las
acciones?, y (c) ¿cómo serán controlados los indicadores? A partir de estos planes
individuales de trabajo, se aporta a cada miembro del sector lo siguiente: (a) información
general necesaria para el desarrollo de sus actividades, (b) objetivos generales, hasta el nivel
que deba conocer, (c) objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere
operativo, (d) actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos, (e) recursos
disponibles, y (f) plan base de trabajo.
Por consiguiente, se establece una sistemática de trabajo en base a reuniones en las
que, de manera general, se revisará lo siguiente: (a) objetivos, (b) repaso de las actividades
realizadas y de los resultados alcanzados, (c) análisis de desviaciones (si las hubiese), (d)
metas a alcanzar hasta la próxima reunión, (e) plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la
próxima reunión, (f) recursos necesarios, y (g) cualquier información específica que sea de
relevancia para los integrantes del sector.
El punto de partida para cualquier CMI es siempre la situación actual, en este caso, la
realidad del sector páprika en el 2012. En tanto más sea conocida, no solo en cuanto a
176
resultados, sino en cuanto a las actuaciones que han conducido hacia esta realidad, mejor será
la calidad del plan. Por ello, siempre es conveniente la realización de una auditoría previa de
gestión, realizada con criterios objetivos y profesionales. Por bien estructurados que estén los
planes, estos no servirán de nada si ocurriese alguno de estos actos: (a) se pierden de vista los
objetivos (es decir, los encargados de las acciones se sumergen en la tarea sin reflexionar por
qué y para qué la están realizando), (b) se olvidan de acudir frecuentemente al plan para
asegurarse de que lo siguen, (c) no se analizan los resultados y no se reconstruye en base a los
mismos, (e) se cae en la realización de actividades cómodas de baja o nula prioridad, pero de
aparente utilidad. Para evitar estos peligros, la única forma de prevenirlos consiste en
mantener una disciplina rigurosa, en cuanto a las reuniones de seguimiento, sobre todos los
participantes, de manera que sistemáticamente se constate que se avanza hacia donde estaba
previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, las actividades cómodas que no aportan
a los objetivos y frenan recursos vitales.
Finalmente, la peor amenaza es ver al propio plan como una presión o agobio. Las
personas tienen naturalmente una cierta tendencia a la anarquía, y todo plan atenta contra ella.
Cualquier plan sufrirá esta amenaza en mayor o menor medida: desde los directivos del
sector, que tenderán a olvidarlo, hasta los miembros del comité peruano de páprika y el resto
de los participantes del sector, quienes buscarán inconvenientes para sabotearlo
inconscientemente. El único remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el
planeamiento agregado de los máximos responsables y una rigurosa disciplina en su
seguimiento. Para ello, se establecen, dentro del plan, equipos multidisciplinarios de trabajo
para el sector páprika; de ese modo, se genera compromiso y motivación y se minimizan
riesgos.
Los cuadros de mando del sector páprika son presentados desde la Tabla 59 hasta la
Tabla 62.
177
Tabla 59 CMI – Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje del Sector Páprika

CMI- Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje del Sector Páprika
Objetivos de Corto Plazo Metas Acciones Indicadores
OCP 1.7 Enviar anualmente, desde el año 2015, representantes de las Capacitar a representantes Investigar y preparar un plan de ferias de Porcentaje de personal
agroexportadoras de páprika interesadas en exportar interesados en producir oleorresinas, y conseguir acuerdos con capacitado.
oleorresinas a capacitaciones en India sobre extracción de oleorresina en procesos de empresas de India para capacitación en
aceites naturales con el objetivo de implementar eficazmente extracción y últimas procesos de extracción de oleorresina de
plantas productoras en el Perú. tendencias de tecnología, y páprika.
actualizarlos anualmente.
OCP 2.1 Utilizar el Comité de Capsicum para crear, en el 2012, un Crear un plan de capacitación Recopilar todas las normas internacionales Número de entrenamientos
plan secuencial de capacitación para los agricultores respecto para los agricultores e respecto a los límites de uso de fertilizantes, validados y aprobados por el
a usos efectivos de las tierras, de fertilizantes y agroquímicos, implementarlo en todas las agroquímicos y agua deseables en los cultivos. comité.
y de alternativas de cultivos para maximizar el rendimiento regiones del país. Fijar tendencias para preparar el material de
por hectárea y el control de micotoxinas, incluyendo riesgo entrenamiento para los agricultores de todas las
para la cosecha, para el consumidor y para el futuro de la regiones y hacer un calendario de capacitación.
distribución de páprika en el mercado mundial.
OCP 2.3 Capacitar, en el 2013, a los agricultores en el número de pisos Capacitar al 100% de los Acordar el número óptimo de pisos de Porcentaje de agricultores
de recolección por cosecha óptimo para maximizarla agricultores en todas las recolección por cosecha de páprika y el uso capacitados.
uniformemente en todas las regiones, y en el uso eficiente de regiones del país. adecuado de fertilizantes, agroquímicos y agua
fertilizantes, agroproductos y agua para las cosechas de en las plantaciones.
páprika, y resaltar la importancia del control en la calidad del
producto.
OCP 2.8 Reforzar el proceso de capacitación de los agricultores, Reforzar el proceso de Acordar un calendario de capacitación y Porcentaje de agricultores
incluyendo a los nuevos actores del sector si existiesen en el capacitación para el 100% de cubrirlo completamente en el 2014. capacitados.
2014. los agricultores actuales e
incluir a los nuevos
participantes.
OCP 2.9 Crear un plan de incentivos para los integrantes de la cadena Diseñar un sistema de Diseñar y aprobar un plan de premiación Fijar meta para el número de
en función al aumento de la productividad de las tierras en el premiación para los (reconocimiento de algún organismo oficial e agricultores premiados/total de
2015. agricultores más productivos incentivo metálico). Compartir los criterios de agricultores.
para el 2015. Conseguir elección con anticipación y elegir a los
consenso en el criterio de ganadores.
elección de los ganadores.
OCP 2.10 Premiar, en el 2015, a los productores con mayor Premiar a los agricultores que Llevar a cabo un acto oficial, presidido por Premiación de agricultores.
productividad en sus cosechas al final de cada año. contribuyan de forma integral ADEX, INIA y MINAG, para premiar la
a aumentar la productividad de excelencia en cultivos de páprika en el Perú.
los cultivos para el 2015.
OCP 3.1 Trabajar, en el 2012, por medio del Comité de Capsicum de Eliminar el riesgo de Capacitar a los agricultores con el ejemplo en Porcentaje de cultivos con
ADEX, en la capacitación de los agricultores por medio del micotoxinas de los cultivos de campo sobre los riesgos de desarrollo de micotoxinas por debajo de 20
acompañamiento en la práctica para el manejo de páprika peruana, a través de micotoxinas para el manejo de los cultivos. ppb.
micotoxinas, realizando visitas durante la época de cosecha y los adecuados tratamientos de
acopio. los cultivos en pre y
poscosecha.
OCP 3.4 Lograr, en el 2014, que todos los agricultores del país El 100% de los agricultores Desarrollar y compartir la NTP 011.0542010 Compromiso de cumplimiento de
desarrollen sus prácticas bajo la NTP 011.0512010, de debe cumplir con la NTP con todos los agricultores y acopiadores y NTP 011.0512010.
manera que se coseche un producto certificado, apto para 011.0512010. asegurar el compromiso de cumplimiento.
exportación.
OCP 4.5 Para el 2016, traer expertos en la industria de oleorresinas Hacer capacitación en el Perú Utilizar el Comité Peruano de Páprika para Capacitación de producción de
desde la India para establecer procesos productivos en planta acerca de alternativas de contactar empresas de producción de oleorresina de páprika por
y asegurar la calidad del producto. producción de oleorresina de oleorresina en la India y para transferir empresarios de la India.
páprika con expertos desde la conocimientos al Perú.
India.
OCP 4.6 Capacitar a todo el personal de las plantas en buenas prácticas Alcanzar la competencia Llevar a cabo la capacitación operativa para Nivel de competencias en la
de producción del aceite para cumplir con los estándares de necesaria en los operarios de que la producción de oleorresina cumpla con producción de oleorresina de
calidad solicitados por mercados extranjeros para el 2017. las plantas de producción de los estándares internacionales. páprika.
oleorresina para que puedan
cumplir con las normativas
internacionales al 2017.
OCP 5.13 Aprovechar a los agricultores más comprometidos en el 2015 Apalancar el conocimiento y Utilizar a los mismos agricultores más Número de agricultores
para sensibilizar al resto y engancharlos en el reto de compromiso de los mismos comprometidos como ejemplo e incentivo para entrenados por otros agricultores.
reducción sostenida para todo el sector por igual, de manera integrantes de la siembra de el resto de sus compañeros con el fin de
que se minimice la sensación de imposición por un organismo páprika para fomentar aumentar el compromiso y la proactividad.
ajeno a su día a día. compromiso y conocimientos
para el resto de los
competidores del sector.
OCP 5.21 Compartir, en el 2016, los esfuerzos que los países Informar a todo el sector los Realizar un estudio anual de la competencia Número de acciones relacionadas
competidores están llevando a cabo para que se genere el esfuerzos realizados por los incluyendo acciones relevantes, estrategias, y a anticiparse o reaccionar ante
espíritu de competencia, generando mayores retos futuros. países competidores. amenazas para el mercado peruano. movimientos de los países
competidores.
OCP 6.3 Capacitar a los agricultores en el 2014, con el apoyo de INIA, Capacitar al 100% de los Fomentar, a través del entrenamiento por parte Número de agricultores
acerca de los beneficios de la siembra y cultivo de páprika agricultores en todas las del INIA, la migración a cultivos de páprika capacitados/total de agricultores.
orgánica, para promover esta práctica en el país por medio de regiones del país acerca de los orgánica en el Perú.
una jornada trimestral en cada ciudad productora. beneficios y costos de
movilizarse a páprika orgánica.
OCP 6.4 Capacitar a los exportadores, en el 2014, respecto a las Capacitar al 100% de los Realizar campañas de marketing con los Número de exportadores
ventajas de comercializar páprika orgánica por medio de exportadores, en todas las exportadores para incentivar la búsqueda de informados/total de
comunicados y conferencias. regiones del país, acerca de las clientes para páprika orgánica. exportadores.
ventajas en precios para
conseguir mercado y vender
páprika orgánica.
OCP 6.8 Capacitar, en el 2016, a los actores de la cadena en la norma Capacitar al 100% de la Llevar a cabo un plan masivo de capacitación Número de regiones
técnica para la páprika orgánica, con conferencias realizadas cadena productiva de páprika técnica acerca de los cultivos de páprika capacitadas/total de regiones.
mensualmente por ciudad durante los primeros seis meses. en la norma técnica de orgánica.
producción de páprika
orgánica.
OCP 7.4 Mejorar, en el 2015, la calidad de la páprika peruana Mejorar la calidad de la Transmitir los beneficios de cumplir con la Porcentaje de cumplimiento de la
promoviendo la implementación, a nivel nacional, de la NTP páprika en el Perú a través del NTP 011.0512010 en el mercado internacional, NTP 011.0512010
011.0512010 a través de charlas mensuales en las ciudades cumplimiento cabal de la NTP donde se realiza toda la venta del producto de
productoras durante seis meses. 011.0512010 en el 100% de la Perú.
producción nacional.
178
Tabla 60 CMI – Perspectiva de los Procesos Internos del Sector Páprika
CMI-Perspectiva de los Procesos Internos del Sector Páprika

OCP 1.1 Adquirir maquinarias especializadas para el procesamiento de Adquirir a menor precio las Investigar el interés de las empresas españolas Número de máquinas
páprika en el 2012, aprovechando la oferta española de maquinas que tienen procesadores que procesan páprika en vender sus activos nuevas.
maquinaria en desuso por su situación económica y la apreciación de páprika españoles, que estén actuales.
del nuevo sol subutilizando sus activos
actualmente, y trasladarlas al Perú.
OCP 1.8 Modernizar, al 2015, por lo menos el 50% las plantas de El 50% de las plantas deben ser Identificar los equipos críticos que deben ser Porcentaje de
procesamiento y envasado de páprika, mediante la adquisición de modernizadas con nuevas remplazados y hacer un plan de adquisiciones modernización de las
nuevas maquinarias que nivelen la capacidad del país para crear adquisiciones de equipos. de acuerdo con las necesidades de cada plantas de procesamiento
un producto con valor agregado competitivo. empresa. y envasado de páprika en
el Perú.
OCP 1.9 Invertir en tecnología de conversión de páprika a oleorresina al Tener al menos tres plantas de Identificar empresas que estén interesadas en Número de plantas
2016 y establecer, por lo menos, tres plantas de procesamiento en extracción de oleorresina de procesar páprika para producir oleorresina, y operando para extraer
la costa del país. páprika instalada en el Perú. acompañar esto con un plan de mercado de oleorresina de páprika.
potenciales clientes.
OCP 1.10 Certificar, al 2016, al 100% de las agroexportadoras de páprika Obtener el 100% de certificación Compartir el protocolo de certificación ISO, Porcentaje de
con estándares internacionales de calidad y buenas prácticas (ISO, internacional de las exportadoras BPM, BPA con las empresas certificación de
BPM, BPA, etc.). peruanas de páprika. agroexportadores del Perú. estándares
internacionales.
OCP 1.12 Aumentar el rendimiento de cultivo, al 2017, en un 30% mínimo, Tener el 30% de cultivo adicional Crear un plan proactivo de siembra alineado Hectáreas cultivadas y
de manera que se incremente la cantidad producida y se cubra la de páprika sembrada en el Perú (vs. con el potencial crecimiento de la demanda. porcentaje de aumento
demanda creciente. 7,500 ha sembradas al 2012). vs. el año 2012 (7,500
ha).
OCP 2.4 Involucrar al gobierno central en el proceso la titulación de las Conseguir que los agricultores Hacer una propuesta al gobierno para que se Número de títulos o
tierras de los agricultores para que sean garantías de créditos en el tengan títulos legales de posesión apoye a los agricultores en la tenencia de concesiones
futuro a partir del 2013. de tierra, o un permiso del gobierno tierras cultivadas. conseguidas.
que sirva como aval crediticio ante
las entidades financieras.
OCP 2.5 Homogeneizar, para finales del 2013, el rendimiento de 5.9 t/ha Tener, a finales de 2013, un Compartir con los agricultores la meta de Rendimiento por
de cosecha de páprika para todos los productores a nivel nacional. rendimiento mínimo de 5.9 t/ha a alcanzar un nivel estandarizado de hectárea (t/ha).
nivel nacional. productividad, de manera que los planes
futuros vayan de la mano de todos los
participantes de la cadena de valor.
OCP 2.6 Establecer, en el 2014, el control en el uso de fertilizantes y Controlar el uso de fertilizantes y Crear políticas respecto a la aceptación de Porcentaje de uso de
agroproductos, retroalimentando a los agricultores acerca de los agroproductos para minimizar cosechas (Porcentaje residual de fertilizantes y
beneficios monetarios y el impacto en la calidad del producto. riesgos en las cosechas de páprika agroproductos y/o fertilizantes) agroproductos.
para el 2014.
OCP 2.11 Aumentar, en el 2015, al menos a 7.0 t/ha el rendimiento mínimo Tener, a finales de 2015, un Compartir con los agricultores la meta de Rendimiento por
OCP 2.12 Aumentar, en el 2016, al menos a 8.0 t/ha el rendimiento mínimo Tener, a finales de 2016, un Compartir con los agricultores la meta de Rendimiento por
OCP 2.13 Consolidar, al 2019, la meta de 10 t/ha de producción de páprika Tener, a finales de 2019, un Compartir con los agricultores la meta de Rendimiento por
uniformemente en todos los cultivos del país. rendimiento mínimo de 10 t/ha a alcanzar un nivel estandarizado de hectárea (t/ha).
OCP 3.2 Estructurar el comité peruano de páprika en el 2012 con el apoyo Dar estructura formal al comité Fomentar la participación de todos los Número de integrantes
de ADEX y el MINAG, por medio de dos reuniones mensuales peruano de páprika con el apoyo de integrantes de la cadena de valor en la del comité.
donde se establezcan las bases del mismo. ADEX y el MINAG. formación del comité.
OCP 3.3 Poner en acción, en el 2013, al comité peruano de páprika que Tener participantes activos en el Llevar a cabo las reuniones y llegar a un Minutas discutidas,
involucre a todos los actores de la cadena para unificar los Comité Peruano de Páprika que acuerdo uniforme de todo el sector a través de acordadas y firmadas por
esfuerzos en un solo órgano que dirija y capacite al sector, garanticen que todo el sector esté sus representantes para que el esfuerzo sea los integrantes del
realizando una reunión oficial mensual en la que este se integre unificado, comunicado y motivado. análogo. comité.
progresivamente.
OCP 3.8 Incrementar, en el 2016, al menos en 15% el área sembrada de Aumentar en más del 15% el área Acondicionar tierras y adquirir semillas y Porcentaje del área
páprika. sembrada de páprika. plantines. sembrada de páprika.
OCP 4.3 Incrementar en al menos 15% el área sembrada de páprika que Aumentar en más del 15% el área Acondicionar tierras y adquirir semillas y Porcentaje del área
permita abastecer a la industria de oleorresinas para al 2016. sembrada de páprika. plantines. sembrada de páprika.
OCP 4.4 Adquirir, para el 2016, maquinaria e implementar por lo menos Implementar por lo menos dos Firmar contratos para la adquisición de Número de plantas
tres plantas de producción de oleorresinas para exportación. plantas productoras de oleorresina. maquinarias e implementación de plantas. productoras de
oleorresina en el Perú.
OCP 5.1 Crear, en el 2012, un grupo de optimización de costos dentro del Abrir por lo menos el 60% de la Fijar un cronograma de trabajo para analizar Porcentaje de etapas
sector compuesto por diferentes participantes de la cadena estructura de costos de la la estructura de costos. detalladas de estructura
(producción, calidad, ingeniería, costos, logística, ventas), que producción de los diferentes de costos.
abra la estructura de costos detallada desde la preparación de derivados de páprika.
tierras hasta la exportación del producto.
OCP 5.2 Identificar, a través del grupo de optimización en el 2012, los Abrir por lo menos el 80% de la Fijar un cronograma de trabajo para analizar Porcentaje de etapas
componentes principales de la estructura de costos, de modo que estructura de costos de la la estructura de costos. detalladas de la
se influya en el 80% de los costos con el 20% de los ítems, producción de los diferentes estructura de costos.
minimizando el uso de recursos futuros. derivados de páprika.
OCP 5.3 Fijar los criterios de éxito del grupo de optimización en función a Fomentar, en los participantes del Abrir la discusión en el grupo de Definición de rangos de
tiempos, costos, subsidios, avances, control y seguimiento de grupo de optimización, el acuerdo optimización de manera que se unifiquen costos, tiempos,
planes de acción. de criterios definidos referentes a criterios respecto a cómo se medirá el éxito subsidios, avances,
todos los ámbitos de acción. del sector. control y seguimiento.
OCP 5.4 Llegar a un acuerdo, entre todas las partes involucradas, en el Llegar a un consenso del 100% en Coordinar reuniones entre los involucrados Porcentaje de miembros
compromiso de implementar las decisiones del grupo de los compromisos de reducción de para someter a votación las acciones a tomar. de acuerdo con los
optimización de costos de forma sostenida a partir del 2012. costos. compromisos de
reducción de costos.
OCP 5.5 Llevar a cabo, en el 2013, la primera reunión formal del grupo de Contar con, por lo menos, el 60% Compartir hallazgos y alinear a todos los Porcentaje de miembros
optimización con base a lo fundamentado y acordado en el año de asistencia en las reuniones del miembros en el objetivo de la reducción de presentes en las
anterior y fijar una frecuencia de encuentro (anual, semestral), y comité de optimización. costos. reuniones del grupo de
compartir los hallazgos de la primera reunión con todos los optimización.
participantes del proceso productivo y ganar alineación.
179

OCP 5.6 Incentivar, en el 2013, la inversión en tecnologías que Reducir los costos en, al menos, Invertir en tecnologías que optimicen los Porcentaje de reducción
contribuyan a mejorar los costos: riego por goteo y arado 10%. procesos. en costos.
tecnificado.
OCP 5.8 Contrastar, en el 2014, el resultado del año uno de esfuerzos e Reducir los costos en, al menos, Invertir en tecnologías que optimicen los Porcentaje de reducción
identificar aspectos positivos de la implementación y de las áreas 10%. procesos. en costos.
de mejora.
OCP 5.9 Fomentar, en el 2014, una reunión con todos los participantes Reducir los costos en, al menos, Incentivar el trabajo conjunto entre los Porcentaje de reducción
para incentivar el trabajo continuo en la reducción de costos, y 10%. miembros de la cadena de suministro. en costos.
cómo se traducirá en mejores márgenes y mayor exportación.
OCP 5.11 Apalancar, en el 2014, los consumos comunes entre los Lograr una reducción de costos de, Llegar a acuerdos, con el apoyo del INIA y el Porcentaje de reducción
agricultores (fertilizantes, agroquímicos, entre otros) y por lo menos, 10% en los comité de páprika, para la subcontratación de en costos.
subcontratar a una tercera parte para que negocie un solo esfuerzo elementos de consumo común en la tercera parte, de manera que se enfoquen
que disminuya los costos para todos a la vez. los agricultores. los esfuerzos de negociación.
OCP 5.12 Contrastar el resultado de los esfuerzos en el año 2014 y Reducir los costos en, al menos, Invertir en tecnologías que optimicen los Porcentaje de reducción
compartir abiertamente los resultados. 10% y realizar dos publicaciones procesos y publicar los resultados con el en costos y número de
anuales. apoyo de INIA y del comité peruano de publicaciones.
páprika.
OCP 5.16 Contrastar el resultado de los esfuerzos en el año 2015 (los Reducir los costos en, al menos, Invertir en tecnologías que optimicen los Porcentaje de reducción
primeros tres años de aprendizaje) y compartir abiertamente los 15% y realizar dos publicaciones procesos y publicar los resultados con el en costos y número de
resultados. anuales. apoyo de INIA y del comité peruano de publicaciones.
páprika, mostrando los avances respecto al
2012.
OCP 5.18 Capturar, en el 2016, la retroalimentación de los participantes de Participación de, por lo menos, el Realizar una reunión que integre a Porcentaje de
la cadena para capitalizar y mejorar en el proceso, y obtener ideas 70% de los agricultores, agricultores, acopiadores y exportadores, con participación de cada
innovadoras. acopiadores y exportadores. el apoyo de INIA y del comité de páprika. actor en la cadena.
OCP 5.19 Contrastar el resultado de los esfuerzos en el año 2015, sumar Reducir los costos en, al menos, Invertir en tecnologías que optimicen los Porcentaje de reducción
logros y compartir abiertamente los resultados. 15% y realizar dos publicaciones procesos y publicar los resultados con el en costos y número de
anuales. apoyo de INIA y del comité peruano de publicaciones.
páprika.
OCP 5.20 En el 2016, tomar ventaja de los años trabajando en conjunto para Generar, por lo menos, cinco Realizar una reunión que integre a Número de iniciativas
generar nuevas ideas que permitan mantener el ritmo de nuevas iniciativas para mejorar la agricultores, acopiadores y exportadores. generadas.
innovación y no perder competitividad en costos en el futuro. competitividad del sector.
OCP 5.22 Mantener el ritmo de reuniones e incentivar la participación y Realizar una reunión trimestral que Compartir hallazgos y alinear a todos los Porcentaje de miembros
rotación de personal entre los agricultores para tareas futuras a cuente con, por lo menos, el 70% miembros en el objetivo de reducción de presentes en las
partir del 2016. del comité de optimización. costos. reuniones del grupo de
optimización.
OCP 6.1 Realizar, durante el año 2013, un estudio de las regiones más Realizar un estudio sobre las Por medio de ADEX, conseguir N° de estudios
propicias para los cultivos de páprika orgánica. regiones más favorables para el financiamiento de MINAG y SENASA para realizados sobre las
cultivo de páprika orgánica. realizar el estudio. regiones más favorables
para el cultivo de
páprika orgánica.
OCP 6.5 Realizar, en el 2014, una campaña gratuita trimestral en cada Realizar una campaña gratuita Coordinar las campañas por medio de la suma Número de campañas
ciudad propicia a lo largo de la costa con el apoyo de INIA, de trimestral en cada ciudad propicia de esfuerzos del comité peruano de páprika e por trimestre.
manera que se prepare el terreno y se desarrollen cultivos para el cultivo de páprika orgánica. INIA.
orgánicos que motiven a los agricultores a la implementación de
estos a largo plazo.
OCP 6.6 Desarrollar, con el apoyo de INDECOPI, una norma técnica para Realizar una norma técnica para el Coordinar los esfuerzos de SENASA e Norma técnica para el
certificar la páprika orgánica. cultivo de páprika orgánica. INDECOPI para el desarrollo de una norma cultivo de páprika
técnica para el cultivo de páprika orgánica. orgánica revisada,
aprobada y publicada
OCP 6.10 Establecer, para el año 2016, áreas específicas de siembra Establecer 500 hectáreas para el Coordinar los esfuerzos del comité peruano Hectáreas destinadas a
preparadas para cultivos orgánicos como resultado de las cultivo de páprika orgánica. de páprika e INIA para el establecimiento de cultivos orgánicos.
campañas en el 2014, que sumen 500 hectáreas. áreas aptas para el cultivo de páprika.
OCP 6.11 Establecer, en el 2017, acuerdos con, por lo menos, cinco Tener, por lo menos, cinco Trabajar en conjunto con MINCETUR para Número de empresas
empresas para la gestión de exportación de páprika orgánica. empresas dispuestas a exportar lograr el compromiso de las empresas exportadoras de páprika
páprika orgánica. exportadoras. orgánica.
OCP 7.1 Establecer, en el 2013, un comité específicamente de páprika para Desarrollar un organismo funcional Trabajar en ADEX de la mano con el MINAG Existencia del Comité
lograr que un organismo oficial dirija el sector. derivado de ADEX para enfocarse para establecer el comité de páprika en el Peruano de Páprika.
exclusivamente al sector de Perú, integrando a todos los eslabones de la
páprika. cadena.
OCP 7.7 Aumentar, al año 2017, el área sembrada de páprika en un 60%, Aumento del 60% del área Brindar, en coordinación con INIA, semillas Variación porcentual del
promoviendo la siembra de páprika a través de la entrega gratuita sembrada de páprika. de alta calidad a los agricultores para área sembrada.
de semillas de alta calidad por parte del comité nacional de promover la siembra de páprika.
páprika.
OCP 7.8 Incrementar el rendimiento por hectárea en 40% en el año 2017. Aumentar el rendimiento por Capacitar a los agricultores periódicamente Rendimiento por
hectárea en 40%. para motivarlos a aumentar su producción de hectárea.
páprika.
180
Tabla 61 CMI – Perspectiva del Cliente del Sector Páprika
CMI-Perspectiva del Cliente del Sector Páprika

OCP 1.2 Realizar reuniones de coordinación entre todos los Contar con representación de Asignar un responsable de generar Número de asistentes a
agroexportadores de páprika durante el año 2012 con el todas las agroexportadoras proyecciones. reuniones.
objetivo de establecer metas de exportación para los en la definición de metas.
próximos 10 años.
OCP 1.3 Realizar estudios de mercado para definir, al 2013, el Incrementar, al menos, en Contratar a una investigadora de mercado Participación del Perú en el
posicionamiento y las estrategias comerciales bajo las que se 15% la participación del reconocida para realizar el estudio. mercado mundial de páprika
exportarían los derivados de páprika, tomando en cuenta las Perú en el mercado global de
preferencias del consumidor global y el respaldo de la marca agroexportación de páprika. Coordinar entre las áreas de marketing de
Perú. cada exportadora la forma en que se aplicarán
las estrategias.
OCP 1.4 Participar continuamente, desde el 2013, en ferias Captar, al menos, 10 Coordinar participación del sector en diversas Número de clientes
alimentarias alrededor del mundo con el objetivo de buscar potenciales clientes por feria ferias. potenciales captados por
nuevos destinos de exportación del producto (Export internacional. feria.
Alimentaria, Ingredients Rusia, Expo Comida Latina, Salón
Gourmet, etc.).
OCP 1.5 Lanzar, para el 2014, la campaña internacional “Best Paprika Lograr, por lo menos, 20 Realizar acuerdos con MINCETUR para el Número de artículos
in the World”, a través del MINCETUR, para promover el publicaciones sobre “Best lanzamiento. publicados en Internet y
reconocimiento del Perú como país de procedencia de la Paprika in the World” en otros medios de
mejor páprika del mundo, e incentivar su consumo. Internet y otros medios de comunicación.
comunicación globales.
OCP 1.6 Establecer relaciones con comercializadores de condimentos Cerrar, al menos, cinco Identificar a los principales compradores de Número de contratos
en mercados potenciales al 2014, enviando muestras del contratos con compradores condimentos en el mundo. realizados con compradores
producto bajo su forma procesada en polvo para consumo de condimentos a nivel de condimentos.
directo. mundial.
OCP 1.11 Exportar páprika y derivados a, por lo menos, cinco nuevos Captar, por lo menos, cinco Trabajar constantemente el área comercial de Número de nuevos
mercados de Europa y del sur de Asia al 2016. nuevos mercados de destino cada exportadora. mercados captados.
de exportación de páprika.
OCP 1.14 Cubrir, al menos, el 10% de la demanda de Malasia de Llegar a cubrir más del 10% Definir estrategias de penetración en el Porcentaje de demanda de
páprika y derivados para el 2018. de la demanda de Malasia de mercado malasio. Malasia cubierta.
páprika.
OCP 1.15 Aumentar en, al menos, 50% el volumen registrado al 2011 Contar con un 50% más de Definir estrategias de penetración en el Porcentaje de incremento
de exportaciones de páprika a Estados Unidos para el 2019. volumen de exportaciones a mercado estadounidense. del volumen de
Estados Unidos que el exportaciones a Estados
registrado al 2011. Unidos.
OCP 3.5 Comercializar, en el 2014, la páprika bajo el auspicio de la Captar, por lo menos, cinco Trabajar constantemente el área comercial de Número de nuevos
marca Perú, de manera que se comience a reconocer el fruto nuevos mercados de destino cada exportadora. mercados captados.
como proveniente del país. de exportación de páprika.
OCP 3.6 Promocionar la páprika por medio de la campaña Best Lograr publicar por lo menos Definir el diseño del panel según cada país y Número de paneles
Paprika in the World, con paneles en lugares de alta dos paneles publicitarios en coordinar los permisos para su instalación. publicitarios en el
concentración de extranjeros en el año 2014. cada uno de los destinos de extranjero.
exportación.
OCP 3.7 Establecer, en el 2015, una alianza entre el comité peruano de Lograr firmar acuerdos de Asignar responsables de contactar con Número de acuerdos de
páprika con el MINCETUR y el MINAG para desarrollar exportación con nuevos ministerios de comercio exterior extranjeros. exportación firmados.
acuerdos de exportación de páprika con, por lo menos, cinco mercados.
países del sureste asiático, y con Austria, Bélgica, Dinamarca,
Francia y Suiza.
OCP 3.9 Duplicar, para el 2018, la exportación de páprika en polvo a Incrementar en más del Definir estrategias de penetración en el Porcentaje de incremento
Rusia y España, con la colaboración del MINCETUR. 100% el volumen de mercado ruso y español. del volumen de
exportaciones a Rusia y exportaciones a Rusia y
España al 2018. España.
OCP 4.2 Establecer relaciones con potenciales clientes de oleorresinas Captar por lo menos tres Recopilar información sobre los clientes Número de nuevos
a nivel mundial en las diferentes industrias para el 2015 que nuevos mercados de destino potenciales y asignar responsables de mercados de oleorresinas
hagan uso de colorantes naturales o sintéticos. de exportación de oleorresina captación. captados.
de páprika.
OCP 4.7 Dar a conocer las propiedades de la oleorresina de páprika en Lograr la inclusión de la Realizar charlas gratuitas sobre el uso de las Número de empresas
las industrias nacionales que hagan uso de colorantes oleorresina de páprika en los oleorresinas en las industrias nacionales. nacionales que utilicen
(textiles, alimentos) y promover su uso con el apoyo de la procesos de industrialización oleorresina de páprika.
Sociedad Nacional de Industrias para el 2018. de la mayor cantidad posible
de empresas nacionales.
OCP 4.8 Incluir a las oleorresinas como parte de la campaña “Best Mejorar la posición en el Realizar coordinaciones entre el Comité Posición en el ranking de
Paprika in the World” para incrementar las exportaciones al ranking de agroexportadores Peruano de Páprika y la marca Perú. agroexportadores de
2019. de oleorresina de paprika a oleorresina de páprika
nivel mundial.
OCP 6.7 Vincular, en el 2015, la páprika orgánica con la campaña Best Ingresar a más de tres Recopilar información sobre los mercados Número de mercados
Paprika in the World para brindar conocimiento masivo de mercados con páprika que valoren más los productos orgánicos. consumidores de páprika
este fruto y de sus ventajas ante los convencionales. orgánica. orgánica.
OCP 6.9 Trabajar, durante el año 2016, de manera conjunta con el Ingresar a más de cuatro Recopilar información sobre los mercados Número de mercados
MINAG, ADEX y las empresas financiadoras para mercados con páprika que valoren más los productos orgánicos. consumidores de páprika
promocionar la páprika orgánica en Estados Unidos, México, orgánica. orgánica.
España, Malasia y Alemania, por medio de una visita a estos
destinos.
OCP 7.2 Comercializar la páprika bajo el auspicio de la Marca Perú en Mejorar la posición en el Realizar coordinaciones entre el Comité Posición en el ranking de
el 2014, de manera que se consolide mejor la posición del ranking de agroexportadores Peruano de Páprika y la marca Perú. agroexportadores de páprika
país y que la calidad de su páprika sea reconocida por su de paprika a nivel mundial.
lugar de proveniencia para estimular el consumo.
OCP 7.3 Promover, en el 2015, el uso de la páprika en la industria Lograr, al menos, el 5% de Introducir la páprika en polvo para consumo Porcentaje de participación
peruana como colorante o saborizante, con el apoyo de la representación en el mercado directo en el Perú. de la páprika dentro del
Sociedad Nacional de Industria. nacional de los colorantes y mercado peruano de
saborizantes. colorantes y saborizantes.
OCP 7.5 Buscar, en el 2015, nuevos mercados para la páprika peruana Captar por lo menos cinco Trabajar constantemente el área comercial de Número de nuevos
en al menos cinco países que incluyan: Sureste Asiático, nuevos mercados de destino cada exportadora. mercados captados.
Austria, Bélgica, Dinamarca, Francia, y/o Suiza. de exportación de páprika.
181
Tabla 62 CMI – Perspectiva Financiera del Sector Páprika
CMI-Perspectiva Financiera del Sector Páprika

OCP 1.13 Incrementar, al 2017, en 80% el valor total de exportación de Aumentar en 80% el valor Coordinar, por medio del comité de páprika, Valor total de las
páprika a través del desarrollo de los nichos de páprika total de exportación de con INIA y SENASA para desarrollar y exportaciones de páprika y
orgánica, oleorresina y el aumento de exportación de páprika páprika. reforzar estos nichos de mercado. su composición al 2017.
en polvo.
OCP 1.16 Haber cambiado, al 2021, la composición de las Lograr que el mayor Entablar redes de contacto comerciales por Participación de la páprika
exportaciones de páprika, haciendo que el principal producto producto exportado sea parte de los agroexportadores, con el apoyo en polvo en el total
comercializado sea la páprika en polvo, con un porcentaje páprika en polvo. del comité peruano de páprika. exportado.
mayor al 50% debido a su mayor margen de ganancia.
OCP 2.2 Asignar, en el 2012, un presupuesto de ADEX y del INIA Obtener un presupuesto de Coordinar, por parte del Comité de Capsicum Presupuesto para
para la capacitación de la cadena productiva de páprika: USD 25,000. de ADEX, con el INIA para realizar la capacitación asignado en el
agricultores, acopiadores y exportadores. asignación presupuestal. 2012.
OCP 2.7 Fomentar, en el 2014, la reinversión de las ganancias en Lograr la reinversión de, por Integrar a ADEX con los agricultores para Porcentaje de reinversión
mejoras de la cosecha para los años posteriores, con el apoyo lo menos, el 5% de las que los guíen en modalidades de reinversión y por cosecha.
del MINAG. ganancias en cada cosecha que los motiven a realizarla.
por parte de los agricultores.
OCP 4.1 Para el 2015, captar fuentes privadas de financiamiento para Lograr el apoyo de cinco Coordinar entre las agroexportadoras Número de empresas
la implementación de, al menos, tres plantas productoras de empresas privadas para interesadas y el sector privado para lograr el vinculadas, porcentaje de
oleorresina en el Perú. financiar el 50% del costo de financiamiento. financiación y número de
las tres plantas en el 2015. plantas productoras
implementadas.
OCP 4.9 Al 2021, haberse consolidado en el tercer lugar en Obtener la tercera posición Entablar redes de contacto comerciales por Posición mundial en
exportación de oleorresina de páprika del mundo después de mundial en exportación de medio del comité peruano de páprika de exportación de oleorresina.
India y China. oleorresina de páprika al ADEX y MINCETUR.
2021.
OCP 5.7 Presentar, en el 2013, a SEDAPAL y al MINAM, un plan de Lograr una reducción del Coordinar con los agricultores, por medio del Porcentaje de reducción de
patrocinio de riego por goteo o cualquier alternativa 20% en el consumo de agua. comité peruano de páprika e INIA, el consumo de agua.
tecnológica que favorezca el consumo de agua desmedido de desarrollo del plan de patrocinio.
los agricultores.
OCP 5.10 Fijar las metas del año 2014 que reduzcan en 10% los costos. Reducir en 10% los costos Integrar al grupo de optimización con INIA y Porcentaje de reducción de
en el 2014. con el comité peruano de páprika para lograr costos.
la meta de manera transversal en la cadena.
OCP 5.14 Fijar las metas del año 2015 para reducir el 5% adicional de Reducir en 5% más los Integrar al grupo de optimización con INIA y Porcentaje de reducción de
costos para alcanzar el 15% de reducción de costos. costos al 2015. con el comité peruano de páprika para lograr costos.
la meta de manera transversal en la cadena.
OCP 5.15 Verificar que, en el 2015, todos los agricultores estén Obtener el descuento de, por Integrar al grupo de optimización con INIA y Porcentaje de cumplimiento
gozando de los beneficios de la negociación apalancada de lo menos, el 10% en los con el comité peruano de páprika para lograr de consumos y
consumos comunes, y que se fomente el compromiso de materiales de consumo las metas de manera transversal y progresiva compromisos financieros.
todos en cumplir con los consumos y con los compromisos común. por parte de los agricultores.
financieros.
OCP 5.17 Fijar las metas del año 2016 para reducir el 5% adicional de Reducir los costos en 20%. Integrar al grupo de optimización con INIA y Porcentaje de reducción
costos para alcanzar el 20% de reducción de costos. con el comité peruano de páprika para lograr total de costos.
la meta de manera transversal en la cadena
OCP 6.2 Realizar, en el año 2013, la búsqueda de financiamiento para Lograr un presupuesto de Trabajar por medio de todos los miembros del Presupuesto asignado al
el sector, estructurando propuestas para, al menos, 10 S/. 40 millones para el comité peruano de páprika para estructurar sector, número de empresas
empresas privadas que puedan incentivar la siembra de sector, proveniente de por lo propuestas llamativas que motiven la vinculadas.
páprika orgánica. menos cinco empresas inversión privada.
privadas.
OCP 7.6 Escalar en el ranking de la canasta exportadora, al año 2016, Lograr, por lo menos, la Incrementar los esfuerzos de los exportadores Posición en el ranking de la
por lo menos una posición desde el quinto lugar del año 2012. posición cuatro en el ranking para lograr una mayor penetración en canasta exportadora
de la canasta exportadora mercados potenciales y actuales.
para el 2016.
OCP 7.9 Escalar mínimamente tres posiciones, es decir, lograr el Lograr, por lo menos, la Incrementar los esfuerzos de los exportadores Posición en el ranking de la
puesto dos, para el año 2017. posición dos en el ranking para lograr una mayor penetración en canasta exportadora
de la canasta exportadora mercados potenciales y actuales.
para el 2017.
182
8.3 Conclusiones
El sector páprika tendrá éxito en la ejecución de este planeamiento estratégico
agregado si es capaz de diagnosticar y monitorear la salud del negocio con sus clientes y
poner en ejecución planes de acción que mejoren su rentabilidad y generen ventaja
competitiva. El primer paso, para ello, es conocer el estado del sector actualmente, cuáles son
sus síntomas y sus áreas fuertes, para que los desafíos que deba enfrentar se orienten a
potenciar a todos los participantes para que entreguen el mayor esfuerzo posible en cada
nivel, y que sea diagnosticado y mejorado. Por eso, el tablero de control integral es la
consecuencia de un sistema que mide el desempeño, qué quiere alcanzar, cómo contribuye al
alcance de los objetivos, con qué recursos cuenta y cómo se va a medir. Es importante que el
sector minimice los riesgos asociados con la resistencia al cambio de los agricultores,
acopiadores y exportadores para que se movilicen con comodidad hacia la visión del 2021.
Por lo tanto, la creación del comité peruano de páprika es fundamental para crear la identidad
necesaria y aumentar la participación y motivación de los integrantes de la cadena de valor,
de manera que se genere un flujo de trabajo sincronizado y coherente en tiempos y esfuerzos.
Es imperativo que el sector disponga permanentemente de información interna y externa que
le permita estar constantemente actualizado. Esa información, de no ser organizada
adecuadamente, corre el riesgo de volverse inútil e incluso convertirse en un obstáculo.
Todo esto permitirá controlar el cumplimiento de los OLP del sector páprika, y con
ello la visión al 2021 de este planeamiento estratégico agregado. Las mediciones de los
indicadores y el proceso de evaluación de los mismos deberán hacerse de forma oportuna, ya
que de ello dependerá el dinamismo de este proceso para garantizar el cumplimiento
pertinente de los OLP, adaptándolos a los cambios que ocurran en el desarrollo de este plan.
183
Capítulo IX: Competitividad del Sector Páprika
La competitividad de un sector se define en cuanto a su capacidad para lograr
potenciar sus fortalezas, neutralizar sus debilidades, aprovechar las oportunidades que maneja
el entorno y hacer frente a las amenazas que lo aquejan con la finalidad de lograr sus
objetivos. La competencia, una de las fuerzas más poderosas en muchos ámbitos del esfuerzo
humano, es generalizada, tanto si implica a compañías que luchan por mercados, a países que
se enfrentan a la globalización o a organizaciones sociales que responden a las necesidades.
Actualmente, las organizaciones de todos los campos tienen que conseguir los elementos
diferenciadores para aportar valor; en estas, ser competitivo se define como la administración
de recursos y capacidades para incrementar sostenidamente la productividad empresarial y el
bienestar de la población (Porter, 1985). La competitividad puede analizarse desde dos
perspectivas: en primer lugar, como un conjunto de factores que determinan el nivel de
productividad y, en segundo lugar, como un determinante del incremento sostenido del
bienestar de las personas. A partir de estas perspectivas, la competitividad regional puede ser
definida como la administración de recursos y capacidades para incrementar sostenidamente
la productividad empresarial y el bienestar de la población de la región (Benzaquén, Del
Carpio, Zegarra & Valdivia, 2010a).
9.1 Análisis Competitivo del Sector Páprika
En vista de que el sector páprika está distribuido a lo largo de toda la costa del país,
debido a las condiciones que esta representa para el cultivo, puede decirse que está
directamente relacionado con las condiciones y el desarrollo de cada uno de los
departamentos involucrados: (a) Tumbes, (b) Piura, (c) Lambayeque, (d) La Libertad,
(e) Ancash, (f) Lima, (g) Ica, (h) Arequipa, (i) Moquegua, y (j) Tacna. De acuerdo con Índice
de Competitividad Regional del Perú, desarrollado por Benzaquén, Del Carpio, Zegarra, y
Valdivia, en el 2010b, los 10 departamentos mencionados se encuentran dentro de los 11

184
primeros lugares del ranking por departamentos mostrado en la Figura 25. El análisis que se
desarrollará a continuación toma en cuenta a los cinco determinantes del índice en mención, a
los que se denominan pilares: (a) gobierno, (b) economía, (c) infraestructura, (d) personas, y
(e) empresas.
Figura 25. Índice de Competitividad Regional 2010.

Adaptado de “ICRP 2010: Índice de Competitividad Regional del Perú”, por J. Benzaquén,
L. Del Carpio, L. Zegarra, y C. Valdivia, 2010b. Lima, Perú: CENTRUM- Católica.
Pilar Gobierno. El primer pilar de la competitividad regional es el que compete al
gobierno y sus instituciones. Con respecto al gobierno, es importante anotar cuáles son sus
principales funciones a fin de poder sentar las bases de los componentes con respecto a su
competitividad. Si bien es cierto que gobierno no es lo mismo que Estado, se puede entender
que un gobierno ejerce el poder del Estado, es decir, ejerce actividades estatales denominadas
185
comúnmente poderes del Estado. Por lo tanto, el papel estatal se puede analizar en tres
frentes: el microeconómico, el macroeconómico y el institucional (Benzaquén, Del Carpio,
Zegarra & Valdivia, 2010b).
En el caso de gobierno para el sector páprika, este no tiene un ente oficial que lo
represente y bajo el cual se rijan sus miembros. Se cuenta con el Comité de Capsicum, que
realiza coordinaciones para el crecimiento conjunto de todos los sectores relacionados a los
ajíes denominados Capsicum, pero no llega a ejercer el poder del Estado. La autoridad más
cercana al gobierno del sector vendría a ser el MINAG, que tiene por objeto diseñar,
establecer, ejecutar y supervisar la Política Nacional Agraria del Estado asumiendo la rectoría
respecto a ella de acuerdo con las atribuciones conferidas por la Constitución Política del
Perú y demás leyes.
Pilar economía. Este pilar mide el tamaño de la economía regional, la capacidad para
lograr un crecimiento sostenido, el nivel de integración con el mundo a través de las
exportaciones y la diversificación de la oferta, así como la capacidad para generar empleo. El
propósito del pilar de desarrollo económico es medir el efecto del crecimiento económico, el
que además tiene que responder a criterios de sostenibilidad, responsabilidad social y cuidado
medioambiental (Benzaquén, Del Carpio, Zegarra & Valdivia, 2010b).
Casi el 36% de la población activa del Perú se dedica a las actividades agrícolas. La
mayor parte de las tierras de la región de la costa se destinan al cultivo de productos de
exportación, mientras que los productos para consumo interno provienen de las regiones de la
sierra y la selva. La mayor parte de las propiedades agrarias son muy pequeñas y están
dedicadas a cultivos de subsistencia, pero también existen grandes cooperativas agrícolas.
Dado que el cultivo de páprika cubre casi toda la costa del país, y que esta contiene a los
departamentos más competitivos, se esperaría que el sector tuviera ventajas sobre aquellos
sectores que se desarrollan en la sierra o selva. Particularmente en la costa, se ha

186
experimentado el crecimiento del sector agroindustrial, que permite aumentar y retener, en las
zonas rurales, el valor agregado de la producción agrícola a través de la ejecución de tareas
posteriores a la cosecha. Estas actividades pueden ser de lavado, clasificación, conservación,
transformación, empaque, transporte y comercialización. En muchas zonas de la costa, se ha
desarrollado la actividad agroindustrial desde hace tiempo. La agroindustria tradicional en la
costa ha estado ligada a actividades generadas de manera espontánea, que aprovechan los
productos agrícolas para la elaboración de otros bienes de consumo como, por ejemplo, la
elaboración de azúcar, la fabricación de dulces o de licores.
En cuanto a la responsabilidad social y el cuidado medioambiental, el sector no cuenta
con planes a largo plazo que se enfoquen en el desarrollo de las comunidades, mejoras en
educación, reducción de desperdicios, optimización de recursos, etc. Ese es un trabajo que le
corresponderá al comité peruano de páprika, según lo planteado en los puntos anteriores, para
volver al sector más atractivo y sostenible a través del tiempo.
Pilar infraestructura. Este pilar mide la capacidad de la región con respecto a la
generación de energía, la red vial, el transporte, infraestructura para el turismo y la red de
comunicaciones (Benzaquén, Del Carpio, Zegarra & Valdivia, 2010b). El nivel de la
infraestructura de una región se vincula estrechamente con su grado de desarrollo y
constituye, en caso de retraso, una severa restricción de la posibilidad de alcanzar grandes
avances en el bienestar material de su población. También se puede afirmar que los efectos de
la infraestructura se aprecian en la creación de empleo y en el mejoramiento de la
competitividad de la región y de la calidad de vida de sus ciudadanos (Benzaquén, Del
Carpio, Zegarra & Valdivia, 2010b).
El Perú cuenta con un sistema de transporte terrestre básicamente a través de
carreteras, las cuales conectan a todas las capitales de departamento y a la mayoría de las
capitales de provincia. Las carreteras de la costa son de muy buena calidad, señalización
187
suficiente y servicios conexos en la mayoría de los casos. La red asfaltada es muy amplia,
especialmente en las cercanías de las ciudades más pobladas. El sector, en general, cuenta
con una infraestructura plausible, desarrollada en casos como Lima y Arequipa; pero con
carencias en algunos tramos de la costa. Las mercaderías de agroexportación son
transportadas en camiones que llegan inclusive a zonas y poblados aislados en el territorio
nacional.
Además se cuenta con la ventaja de la ubicación de los puertos, que reduce los costos
de transporte, especialmente los del sector, al facilitar el despacho hacia mercados
extranjeros. Otro punto importante es el estado de las telecomunicaciones, que se encuentra
muy desarrollado en la costa. La cobertura de señal telefónica por celular, la más popular hoy
en día, es casi absoluta, y el acceso a Internet es masivo, lo cual genera el ambiente propicio
para un flujo efectivo de información a través de todos los miembros del sector.
Pilar personas. El pilar personas mide la competitividad de la educación escolar y
superior y los logros educativos, además de la formación laboral y el acceso a los servicios de
salud (Benzaquén, Del Carpio, Zegarra & Valdivia, 2010b). El capital humano es el valor del
potencial de obtención de ingresos que poseen los individuos. A pesar de tener un
componente de recurso natural, procede en su mayor parte de inversiones en educación,
adiestramiento y salud, y estas determinan que las personas tengan una mayor productividad
(Benzaquén, Del Carpio, Zegarra & Valdivia, 2010b).
Según la revista Foro Educativo (2011), la característica predominante en los
estudiantes de la costa es que son migrantes de los valles costeños, pero aspectos como este
no son tenidos en cuenta en la configuración de la educación en cada región. El concepto de
desarrollo rural debería ser la preocupación por todas las personas que viven en el mundo
agrario, teniendo en cuenta sus necesidades y enfocando la importancia de ese mundo como
proveedor de los alimentos y sustentos que la población requiere o como el gestor de uno de
188
los productos que más aporta a la balanza agro-comercial en el país. Lamentablemente en la
política agraria, ha primado lo económico antes que lo social y, menos, la educación. En el
sector páprika, no se promueve el potencial de sus agricultores, en tanto que tienen en frente
una gran oportunidad de crecimiento si se articulan y forman de una manera correcta para
generar mejores prácticas y productos. La educación se toma como la simple respuesta a una
necesidad, sin ningún fondo, pues no se prepara al niño o al joven campesino para mejorar
toda la cadena desde su gestión y ser capaz de ocupar el lugar que desee en la vida laboral.
No hay conciencia de que la práctica del cultivador de páprika es una empresa al aire libre, no
se valora, ni se interioriza, se margina por ser el nivel base de la cadena. A pesar de que en la
cadena de páprika, el agricultor sea quien obtiene el mayor margen, seguramente obtendría
mayores beneficios y realizaría un mayor aporte al país si su gestión estuviera respaldada por
una educación de calidad en el nivel escolar, que incluya la enseñanza del idioma inglés.
Es necesario que la comunidad rescate y tenga a sus escuelas en el nivel que se
merecen. Uno de los mayores desafíos de la sociedad es la búsqueda de un modelo de
desarrollo más justo y equitativo para todos, del cual se desprende una enorme preocupación
por la forma cómo se puede ir generando procesos de transición que posibiliten un camino de
cambio hacia una nueva estructura cimentada en el logro de eficiencia, equidad,
sostenibilidad y estabilidad. Todo ello está apuntando a la construcción de un nuevo modelo
educativo que involucre la priorización de metas de cohesión social y de cohesión territorial
que rompan con las segmentaciones de un modelo inequitativo y asimétrico instalado en el
país, apoyado por una débil política educativa que se ocupa del desarrollo de la instrucción
sin una perspectiva más amplia (Foro Educativo, 2011).
Es necesario que los agricultores cultivadores páprika y, en general, de otros frutos
tengan una preparación básica sólida y de calidad para que accedan a una educación superior
189
de la misma naturaleza y logren desarrollarse de manera integral, y así puedan mejorar el
sector desde sus áreas de desarrollo, transformando la visión limitada del agro en el país.
Pilar empresas. En este pilar, se mide la productividad de la región, así como las
capacidades e indicadores de gestión, a través de la opinión de empresarios líderes en cada
región (Benzaquén, Del Carpio, Zegarra & Valdivia, 2010b). La competitividad es sinónimo
de productividad, y esta se logra fomentando la innovación, la que se ve impulsada por los
cuatro atributos de una nación, que, a su vez, depende de la capacidad de sus empresas para
innovar y mejorar (Benzaquén, Del Carpio, Zegarra & Valdivia, 2010b).
En cuanto a este pilar, se reconoce que la producción está bastante atomizada en el
sector páprika; existen alrededor de 139 empresas, el 62% de la producción se encuentra
distribuido en 21 empresas y el 38% restante se da entre 118 compañías. Se presenta la
ausencia de empresas de gran tamaño; por lo tanto, el acceso a la información de
productividad de cada una es limitado. Sin embargo, Jorge Chepote, experto en el sector,
indicó que la “páprika es un excelente negocio” (Agroforum, 2011, párr. 13). Adicionalmente
manifestó, en el 2012, que el sector tiene un gran potencial y que las acciones deben dirigirse
hacia la añadidura de valor agregado y, por lo tanto, hacia una mayor productividad.
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas
Para garantizar el desempeño competitivo, el sector debe considerar los factores de
producción que ha creado por sí mismo; en este sentido, se tiene el recurso humano que será
capacitado por el Comité de Capsicum de ADEX a lo largo de toda la costa peruana y en los
diferentes eslabones de la cadena de suministro de páprika. Sin embargo, últimamente se
hace evidente la falta de conocimiento en el control de la humedad del fruto, la cual está
generando micotoxinas y la pérdida de competitividad del sector; así, se valora el
planteamiento de varios OCP, que buscan mejorar esta condición para que, a largo plazo, se
elimine este factor y se comercialice un mejor producto. Entre las acciones a realizar, destaca
190
la creación del comité peruano de páprika, de manera que se garantice la atención en el sector
y la generación de medidas preventivas, no correctivas. Por otra parte, se encuentran los
factores de producción relacionados con los recursos naturales. Las ventajas comparativas de
país hacen del sector un ente privilegiado al tener la capacidad de producir durante todo el
año, contando con suelos propicios a lo largo de toda la costa peruana y con el clima
adecuado para ello.
Los recursos financieros para el sector son escasos. Como se mencionó anteriormente,
el monto asignado para la función agropecuaria equivale únicamente al 0,5% de PBI
(Agronoticias, 2011), lo cual se diluye en el amplio espectro agropecuario del país; por eso, el
sector páprika no percibe tales ingresos. Se han generado acciones para mejorar las
condiciones de acceso al crédito y para buscar la financiación privada para el sector, de
manera que se provean los recursos adecuados para que el mismo se desarrolle tal como se ha
propuesto a lo largo del PEA.
El apoyo estatal al sector es escaso. Entre las acciones más importantes, se encuentra
el desarrollo de estaciones experimentales de páprika orgánica por parte de INIA, como una
iniciativa de la entidad. Las principales acciones de colaboración se realizan de parte de
ADEX a través del Comité de Capsicum, el cual agrupa a los diferentes actores de la cadena
de valor y realiza esfuerzos para dirigir al sector hacia una mayor formalización. Entre las
iniciativas planteadas para el sector, se encuentra la integración de otras entidades
relacionadas como el MINAG, MINCETUR, SENASA e INDECOPI. Estas deben asumir un
rol activo que las convierta en verdaderas entidades de apoyo.
Los sectores relacionados son aquellos que emplean la páprika como colorante o
saborizante. Este espectro es muy reducido, dado que el 99% de la páprika producida se
exporta. Se han propuesto acciones para promover el uso de la páprika en la industria
nacional. Otro sector relacionado es el químico (proveedor de fertilizantes, agroquímicos,

191
pesticidas y demás sustancias utilizadas en los cultivos); con este se tienen perspectivas para
trabajar de manera coordinada y así reducir costos, ya que en ocasiones por este factor no se
utilizan los productos en las medidas adecuadas, lo cual afecta los rendimientos y la calidad
de las cosechas.
La demanda interna de páprika está muy poco desarrollada: el 99% de la producción
se exporta principalmente a Estados Unidos, España y México. A marzo de 2012, México
venía desplazando a España en la importación de páprika (Agroeconómica, 2012); así, se
observa cómo la crisis económica influye en la configuración de la demanda de páprika
peruana y se espera tomar ventaja de esta crisis para trabajar en el posicionamiento de la
páprika en mercados actuales y potenciales. Para ello, se requiere de un mayor cumplimiento
de estándares internacionales, especialmente de los referentes a las micotoxinas, que han sido
regulados de manera estricta por la Unión Europea en la NTP 011.0512010; esto coloca en
evidencia que se requiere tomar medidas ante los mercados que son cada vez más exigentes.
La demanda actual está configurada básicamente por el requerimiento de páprika
entera para ser procesada en otros países. Se pretende que el enfoque sea la exportación de un
producto con valor agregado para generar mayores ingresos al país y el reconocimiento de la
páprika como proveniente de Perú. Por tal motivo, se espera aumentar las exportaciones de
páprika en polvo y desarrollar el mercado de oleorresina y páprika orgánica, que son
productos que se consumen actualmente con materia prima peruana y que generan mayores
márgenes de ganancia precisamente por su valor agregado.
La competencia principal del Perú en este sector es China, que, a pesar de no contar
con las ventajas comparativas del Perú, exporta casi el doble; y España que, a pesar de ocupar
el segundo lugar como exportador, se encuentra en un nivel similar al de Perú, y cuya
capacidad viene siendo afectada por la crisis económica. Este planteamiento tiene un
componente contradictorio en tanto que el Perú tiene todo el potencial para continuar con la
192
posición número uno como exportador que tuvo hace unos años. Se han planteado acciones
específicas para sacar al sector de la zona de confort en que se encuentra por factores como la
estabilidad de precios y dirigirlo hacia un desarrollo que permita el escalamiento tanto en el
ranking mundial como en la canasta exportadora nacional. Este proceso se pretende lograr
con el apoyo del sector privado, debido a que se espera captar recursos para financiar
distintas adquisiciones y desarrollos necesarios para el sector de páprika, tanto a nivel técnico
como estructural, para generar de manera progresiva la formalización en el sector y para
lograr una mayor organización y un desarrollo coordinado.
En términos generales, el sector tiene todo el potencial para mejorar su nivel de
competitividad, que se ha visto altamente afectado por la incursión de China en el mercado de
páprika. Sin embargo, se requiere mejorar, tanto a nivel estructural como técnico, con un
mayor apoyo de las instituciones relacionadas, del Estado y del sector privado para atender la
demanda no solo con mayor calidad, sino con mayor variedad.
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del Sector Páprika
Dadas las ventajas comparativas del Perú en el cultivo de páprika, como las
condiciones ideales de suelos arenosos y de sol todo el año en la costa versus el resto de
países que cosechan este producto, lo primero que es relevante en este particular es, como fue
mencionado anteriormente, la posibilidad de exportar producto en contraestación, ya que
todos los clientes se encuentran ubicados en el hemisferio norte. En otro orden de ideas, la
formación de un clúster de páprika en el Perú no es atractivo por el tamaño del negocio y
porque los proveedores de insumos (fertilizantes, semillas, tecnología y agroproductos) no
poseen un tamaño representativo para aliarse en un esfuerzo dedicado a este sector en
particular. Sin embargo, sería interesante apalancarse con clústeres ya formados, como el de
espárragos, y formar un clúster de agroproductos peruanos, que incluya a todos los cultivos
que el Perú actualmente cosecha tanto para consumo interno como para exportación, de modo
193
que se origine una palanca en costos de todos los insumos necesarios para la siembra y de
tecnologías de riego, acopio y cualquier otro aspecto que sea pertinente trabajar en conjunto
para mejorar la ventaja competitiva del Perú a nivel internacional en todos los cultivos y
posicionarse de manera más significativa en el mercado internacional.
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres
Algunos aspectos estratégicos a considerar en la formación de un clúster de
agroproductos del Perú deberían incluir:
1. Normativas comunes para todos los sectores, en función a beneficios tributarios de
consumos de insumos para distribución nacional, y duty draw-back (importación
temporal) para producto de exportación.
2. Incentivos por parte del Estado para el aprovechamiento de las tierras, y
condiciones favorables de protección jurídica dentro del marco constitucional.
3. Respaldo para el acceso a créditos para el crecimiento de siembra y la adquisición
de tecnología, entre otros aspectos.
4. Beneficios fiscales por la contribución de los sectores al desarrollo de las
comunidades donde se llevan a cabo los cultivos.
5. Contar con personal especializado en procura, para llevar a cabo un macro plan de
second-level buying, que favorezca la estandarización de precios a través de los
sectores, usando como ventaja el poder total que puede tener el Perú como país
para adquirir insumos importados a través de una sola negociación apalancada.
9.5 Conclusiones
El sector páprika tiene grandes oportunidades para mejorar su nivel de competitividad
tanto a nivel local como internacional; nuevos roles ejercidos por actores como China deben
convertirse en puntos de partida para mejorar y tomar acciones para lograr un mejor
desempeño del sector en la búsqueda de la visión. Para tal efecto, se requiere la participación
194
de diferentes organismos que deben involucrarse de manera activa en el desarrollo de
acciones progresivas que lleven al sector a mejorar de tal forma que la respuesta a la demanda
sea cada vez más efectiva, superando simultáneamente a los competidores. Las oportunidades
latentes deben ser reforzadas en paralelo con una mejor educación, infraestructura,
oportunidades de financiamiento y eficiencia de las partes para que el sector se desarrolle de
manera integral y tenga una verdadera evolución que lo transforme en un sistema competitivo
para el país y para el mundo.
Tomando en cuenta las ventajas comparativas del Perú no solo en el cultivo de
páprika, sino en varios sectores donde el país tiene una participación importante a nivel
internacional, la formación de un clúster de agroproductos peruanos consolidaría el esfuerzo
de cada sector en una optimización de recursos, mejores negociaciones con el Estado y con
los proveedores, y mejores ventajas competitivas de todos los sectores respecto al resto de los
países. Parece una panacea cuando se plantea así de sencillo, pero, considerando que aún el
tamaño del negocio del país es manejable, todos los esfuerzos que puedan generar una
ventaja futura deben comenzar a ser trabajados en este momento. En consecuencia, se habrá
institucionalizado el sector cuando el tamaño sea suficientemente importante como para que
este tipo de iniciativas se diluya en el papel.

195
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
Este capítulo representa el cierre del planeamiento estratégico agregado para el sector
páprika al 2021, luego del proceso de análisis, intuición, decisión y evaluación/control, a
través de la presentación del Plan Estratégico Integral del sector, que resume el proceso
estratégico desde la formulación, el planeamiento y la implementación, la cual ayudará al
control del proceso estratégico para poder realizar los ajustes que sean necesarios a través de
los cambios que vayan ocurriendo en el sector en el tiempo, manteniendo una visión integral
del plan (D’Alessio, 2008). Posteriormente se presentan las conclusiones de la aplicación de
este planeamiento estratégico del sector páprika y las recomendaciones para mejorar trabajos
futuros y guiar a los actores del plan a través del proceso. Finalmente se concluye con lo que
se espera como situación futura del sector.
10.1 Plan Estratégico Integral
D’Alessio (2008) enunció el Plan Estratégico Integral como una herramienta que va a
ayudar al control del proceso estratégico y a los ajustes necesarios si fueran requeridos. Se
presenta el plan estratégico integral del sector páprika en la Tabla 63. Tener una visión del
plan es fundamental; por ello, mientras más detallado sea, será más fácil realizar el
seguimiento del mismo.

196
Tabla 63 Plan Estratégico Integral del Sector Páprika
Plan Estratégico Integral del Sector Páprika (A0)

197
10.2 Conclusiones Finales
No se encontró un plan estratégico formal para el sector páprika en el Perú que esté
siendo aplicado en la actualidad. A la fecha, se siguen las disposiciones que surgen en el
Comité de Capsicum, las cuales se generan principalmente por las fluctuaciones del mercado
y buscan mantener estables los precios de la páprika que se exporta desde el Perú,
controlando la oferta que está siendo cubierta principalmente por China, que ingresó al
mercado mundial en los últimos años y de forma contundente con sus precios. El Perú ha
reaccionado ante la demanda de los clientes sin una visión determinada y sin los
conocimientos que se derivan del establecimiento de la misma (objetivos de largo y corto
plazo, estrategias, políticas, asignación de recursos, entre otros), que generen el compromiso
de los integrantes de la cadena de valor para movilizarse en un esfuerzo coordinado y
sostenido hacia el crecimiento de la participación del país en el panorama mundial de sector.
Las tendencias del consumo de páprika son al alza, y es natural que la composición de
las exportaciones se vea afectada como consecuencia de un avance en la industrialización. El
volumen exportado de materia prima (páprika entera) debería ser cada vez menor en términos
porcentuales conforme se aplique el plan estratégico, dando paso al protagonismo de un
producto con valor agregado que permita obtener mayores márgenes y conlleve a un
reconocimiento internacional por sus propiedades, usos y variedades disponibles, respaldado
por la marca Perú. A nivel interno, el sector tiene fortalezas importantes para hacer frente a
sus competidores, todos localizados en el hemisferio norte. Existe una gama de oportunidades
para el surgimiento del sector en cuanto al suministro en contraestación y a la mejora de su
posición tanto a nivel interno (en la canasta agroexportadora), como externo (en el ranking de
exportadores en el mundo). Para ello, se requiere una mayor integración de las diferentes
instituciones relacionadas con el sector, dado que no se cuenta con recursos para explotar su
alto potencial, ni con el involucramiento del Estado para soportarlo a través de incentivos,
198
subsidios u otras acciones que contribuyan a integrar al sector para que represente al país
frente a los cambios que se están presentando en el mundo y que podrían beneficiar al Perú
en la producción de páprika.
El sector deberá mantenerse alerta por la posible aparición de transgénicos tanto en
plantaciones de páprika en el mundo, como en cultivos vecinos a las plantaciones del
territorio nacional. La aparición de cultivos transgénicos de páprika en países que compiten
con el Perú puede ser una gran amenaza, ya que podrían desarrollarse plantas resistentes a las
plagas, que crezcan en cualquier condición climática, con un ciclo de cultivo menor al actual,
etc. Esto haría que las ventajas competitivas con las que cuenta el sector se desvanezcan y
que baje el nivel de precios globales, lo cual obligaría al sector peruano a reducir costos y,
por ende, calidad. Por otro lado, el cultivo de transgénicos en zonas vecinas a las plantaciones
de páprika puede deteriorar su calidad a causa de la transferencia genética, al mismo tiempo
que dañan el medioambiente y la biodiversidad de la zona.
Existen algunas dificultades a nivel estructural que deben ser mejoradas con una
estructura organizacional que permita formalizar progresivamente al sector; para ello debería
establecerse el comité peruano de páprika, que se enfoque en su desarrollo manteniéndose
expectante ante las tendencias mundiales en el uso de los productos obtenidos de este fruto,
de sus nuevas presentaciones y, también, del desarrollo de acciones que mitiguen la presencia
sustitutos que signifiquen una amenaza a la continuidad de suministro para el sector. A nivel
técnico, se requiere capacitación en todos los niveles, apoyados en las nuevas tecnologías y
en las buenas prácticas, que incentive el conocimiento y mejore continuamente los procesos,
especialmente en los agricultores, de quienes depende la calidad final del producto. Ellos
deben tener pleno conocimiento del manejo de los cultivos para evitar la formación de
micotoxinas, y de mejores prácticas de cosecha para reducir sus costos, optimizar el uso de
los recursos y generar un producto de mayor calidad que aumente la competitividad del
199
sector. Se pretende contar con un producto competitivo, con altos estándares de calidad que
desplace a los ofrecidos por los principales competidores a nivel mundial que desafían cada
vez más la oferta de este producto.
Es de vital importancia avanzar en el aspecto tecnológico, tanto a nivel estructural
como técnico. La aplicación de métodos especializados de cultivo de páprika, integrados con
tecnologías avanzadas en maquinaria y herramientas, conseguirá una mejor eficiencia en toda
la cadena de suministro en lo que respecta a utilización de recursos humanos, económicos y
naturales. La tecnificación del riego a lo largo de toda la costa traerá consigo beneficios
directos en el ahorro de agua, fertilizantes y tiempo dedicado al mismo; las acciones están
alineadas a los planes planteados por el MINAM e INIA a largo plazo. Asimismo, los
sistemas de información integrados a desarrollar deberían dar paso a un comercio exterior
con condiciones más estables, disminuyendo la incertidumbre por la falta de información
sobre los mercados, precios internacionales, tendencias de consumo, etc.
La entrada a nuevos mercados de la páprika peruana es una necesidad para lograr la
visión establecida. En este sentido, se debe tomar ventaja de los tratados de comercio
establecidos con países que son clientes potenciales y actuales para el Perú. Las buenas
relaciones con socios comerciales son fundamentales para una evolución positiva del
mercado, así como el aprovechamiento de los TLC actuales y la firma de nuevos, que
promuevan el intercambio especialmente de productos en los que el país es competitivo,
como es el caso de la páprika. Así se promueve el ingreso de este y de otros productos a
nuevos mercados, dando paso a la competencia global, incentivando el dinamismo del sector
y obligándolo a mejorar constantemente para ofrecer un mejor producto que beneficie
finalmente al consumidor.
Dado que el sector páprika es reducido en términos de apalancamiento de
oportunidades, no es posible formar un clúster de este sector. Fomentar, a través de ADEX, la

200
formación de un clúster de agroproductos del Perú no solo beneficiaría al sector páprika, sino
que contribuiría a concentrar los esfuerzos comunes de los diferentes sectores de
agroproductos del Perú y a obtener beneficios igualitarios para todos, bien sea a través de
normas estandarizadas que beneficien a los integrantes de la cadena de valor, como por
medio de la optimización de costos a través del apalancamiento de negociaciones de
fertilizantes, agroproductos y equipos para el riego tecnificado; estos deben sumar una fuerza
representativa para obtener acuerdos preferenciales para el país en el futuro de forma
sostenida.
El cuadro de mando integral contempla el detalle de todos los aspectos que
monitorean el cumplimiento secuencial de acciones que van a llevar a cumplir los OCP,
luego los OLP y, finalmente, la visión del sector al 2021, que es llegar a los USD 300MM en
ventas y posicionarse como el primer exportador de páprika a nivel mundial, canibalizando a
China en exportación de paprika entera, en trozos y en polvo, y a India en la producción de
oleorresina de páprika, convirtiendo a este producto en el tercer lugar de la canasta
agroexportadora del Perú.
10.3 Recomendaciones Finales
Sería interesante que el INIA invirtiera recursos en investigación y desarrollo de
nuevos productos e industrias que tengan como insumo a la páprika, tales como el desarrollo
de la industria de bronceadores a base de páprika o gases para protección personal similar al
gas pimienta, como ya se vienen desarrollando en el extranjero. Esta acción puede realizarse
con apoyo de universidades, laboratorios y demás instituciones interesadas en realizar
trabajos de investigación, tesis de grado y proyectos de pre-factibilidad en los que se
beneficien mutuamente estudiantes e inversionistas del sector.
Adicionalmente, el MINAG debe realizar un estudio que evalúe los cultivos que son
convenientes de sembrar durante las temporadas que se deja descansar la tierra luego de la
201
cosecha. De esta manera, podría optimizarse el uso de las tierras creando ingresos adicionales
para los agricultores que las administran.
Para Promperú y MINCETUR, la capacitación a los agricultores debe trascender el
plano técnico, promoviendo el surgimiento de líderes que tengan a bien generar nuevas
oportunidades para sus comunidades y que vuelvan sostenible el desarrollo del sector en el
tiempo adaptándose al cambio.
Para ADEX, y el Comité Peruano de la Páprika, en futuras renovaciones de este
planeamiento estratégico, debería hacerse hincapié en un análisis más profundo de la
competencia como punto de partida, ya que en la actualidad las estrategias de los países son
aisladas porque no existe una asociación mundial que los represente. Así se pierde la
oportunidad de reaplicar tecnología de punta, avances genéticos y mejoras en las condiciones
de siembra para estandarizar procesos y lograr que, de alguna manera, el mercado tenga una
mejor comunicación y se generen alianzas estratégicas que garanticen continuidad de
suministro sin fluctuaciones aprovechando la ventaja de las posiciones geográficas de los
productores actuales y futuros. Mientras esto ocurre, el Perú tiene que fomentar el constante
refrescamiento del benchmarking para garantizar actualidad y crear tendencias al corto plazo.
Tomar ventaja de los TLC pareciera la dirección correcta para penetrar nuevos
mercados. Sin embargo, fomentar relaciones productivas ganar-ganar a largo plazo permitirá
que los picos de demanda del producto sean más suaves en momentos de crisis, de manera
que los mercados no se desbalanceen como pasó entre el 2008 y 2010 en el Perú. Esto no es
limitativo para los TLC, sino que se puede hacer extensivo hacia acuerdos de cooperación y
suministro con garantía de pedido entre países, que fomente el intercambio comercial y el
desarrollo del Perú en el negocio de agroproductos.

202
10.4 Futuro del Sector Páprika
El sector páprika tiene un gran potencial de crecimiento para la implementación y
puesta en marcha de este planeamiento estratégico, lo cual implica el involucramiento y la
interacción de diferentes actores, tanto a nivel público como privado. En el futuro, se espera
que el sector recupere su liderazgo a nivel mundial como exportador de páprika y que mejore
su posición al tercer lugar en la canasta agroexportadora peruana, por medio de una mayor
exportación de páprika en polvo, de oleorresina y del ingreso de la páprika orgánica. La
páprika proveniente del Perú será reconocida como un producto bandera, caracterizado por
un alto cumplimiento de los estándares internacionales y por contar con certificaciones que
garanticen su calidad, logrando un mejor posicionamiento en el extranjero y siendo
respaldado por la marca Perú. Asimismo, el fruto estará siendo comercializado bajo sus
distintas presentaciones en países del sureste de Asia y en una mayor cantidad de países
europeos.
Por otra parte, la evolución del sector páprika permitirá un mejor desarrollo de las
comunidades de las zonas costeras peruanas, tanto a nivel técnico como cognitivo, por medio
de un esfuerzo coordinado de todos los agricultores, con el apoyo de instituciones públicas y
privadas que permita el surgimiento de líderes en todos los niveles para lograr la evolución
integral que se plantea para el 2021, cuyo éxito se deberá al monitoreo constante según lo
establecido en este planeamiento estratégico para adecuar el sector al dinamismo del intorno
y del entorno.
203
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212
Apéndice A: Proyecciones de Crecimiento de Ventas de Páprika al 2021
Como se observa en la Figura A1, en términos generales, existe una tendencia
creciente en las ventas del sector; sin embargo, no existe una referencia definida, ni suficiente
información histórica, para establecer un patrón de crecimiento. Adicionalmente, se observan
dos eventos que influyeron en la disminución de las ventas: en el 2006, ingresó al mercado
China; y, en el 2009, se producen los efectos de la crisis subprime, de la cual aún no se
recupera el país respecto a los niveles de venta alcanzados en el 2008.
Para alcanzar los USD 300MM, se necesita una tasa de crecimiento anual promedio
de 9.5%, lo cual se considera realista si se tiene en cuenta que se espera la recuperación de
Estados Unidos, principal cliente del Perú actualmente, y la aplicación de medidas específicas
para mejorar el sector, tomando ventaja de la crisis en la Eurozona.
140
120
100
80
60
40
20
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Figura A1. Ventas de páprika del Perú en el período 2000-2011.

Tomado de: Inteligencia Comercial ADEX PERÚ, 2011. PROMPERÚ (SIICEX), 2007-
2010. Ministerio de Agricultura (SUNAT), 2000-2007. Recuperado de
http://www.SIICEX.gob.pe/SIICEX/portal5ES.asp?_page_=160.00000
Para alcanzar el primer lugar en exportaciones a nivel mundial, se parte de lo indicado
por J. Chepote (comunicación personal, 14 de febrero de 2012), quien afirma que la
producción aumentará en 50% durante los próximos cinco años. Se asume un incremento
moderado de 25% adicional en los siguientes cinco años (2016 a 2021) para un crecimiento
213
total del 75%. Se toma como referencia las cifras de exportación, con las cuales se establece
lo indicado en la Tabla A1.
Tabla A1 Principales 10 países exportadores de páprika
Principales 10 países exportadores de páprika
Total Exportaciones Total Exportaciones

País N° 2010 (MM USD) 2021 (MM USD)
China 1 212.98 372.71

Perú 2 88.19 154.33
España 3 105.27 184.22
Alemania 4 22.23 38.90
México 5 15.45 27.03
Países Bajos 6 16.29 28.50
Estados Unidos 7 10.26 17.95
Francia 8 10.96 19.18
Serbia 9 10.31 18.04
Hungría 10 10.29 18.00
Otros Países (71) 121.03 211.80
Nota. Tomado de: Inteligencia Comercial ADEX PERÚ, 2011, Promperú (SIICEX), 2007-2010 y Ministerio de Agricultura
(SUNAT), 2000-2007. Recuperado de http://www.SIICEX.gob.pe/SIICEX/portal5ES.asp?_page_=160.00000
Con ventas esperadas de USD 300MM en el 2021, resultaría un crecimiento mayor al
proyectado en la Tabla A1, lo cual arroja unas ventas de USD 120MM más para alcanzar el
objetivo planteado para el país. Si de dedica por lo menos el 61% de esa diferencia, es decir,
USD 73MM canibalizado del mercado Chino, ya se tendría el primer lugar, obteniendo como
mínimo la participación a nivel mundial, al 2021, que se muestra en la Figura A2.
Figura A2. Ventas de páprika del Perú en el en los años 2010 y 2021.
214
Apéndice B: Norma Técnica Peruana NTP 011.051.2010
PROHIBIDA LA REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Obtenido de INDECOPI – Tienda Virtual (2012)
Objeto
Esta Norma Técnica Peruana establece las buenas prácticas en la cadena de
producción y comercialización de páprika, con la finalidad de minimizar el riesgo de
formación de las micotoxinas ocratoxina “A” y aflatoxinas.
Referencias normativas
Las siguientes normas contienen disposiciones que al ser citadas en este texto,
constituyen requisitos de esta Norma Técnica Peruana. Las ediciones indicadas estaban en
vigencia en el momento de esta publicación. Como toda Norma está sujeta a revisión, se
recomienda a aquellos que realicen acuerdos en base a ellas, que analicen la conveniencia de
usar las ediciones recientes de las normas citadas seguidamente. El Organismo Peruano de
Normalización posee, en todo momento, la información de las Normas Técnicas Peruanas en
vigencia.
Normas Técnicas Internacionales
Codex Alimentarius CAC/RCP 1-1969 rev. 4 2003 Principios Generales de
Higiene de los Alimentos
Normas Técnicas de Asociación
ASTA ANALYTICAL METHODS. Method 2.1 Moisture in Spices – Vacuum Oven
Method. January 1997
Campo de aplicación
Esta Norma Técnica Peruana se aplica a los frutos obtenidos de la familia Solanaceae
del género Capsicum, especie annuum L. conocidos como “páprika”, desde su cultivo,
215
cosecha y manejo poscosecha para su comercialización en campo o al ingreso de planta de
procesamiento como materia prima.
Definiciones
Para los propósitos de esta Norma Técnica Peruana se aplican las siguientes
definiciones:
 Micotoxinas: Son metabolitos secundarios o extrolitos producidos por algunas
especies de hongos filamentosos pertenecientes en su mayor parte a los géneros
Aspergillus, Penicillium y Fusarium, que pueden causar enfermedad en animales
vertebrados cuando son ingeridos, absorbidos a través de la piel o inhalados. Esta
definición no aplica a las toxinas que son activas contra organismos inferiores e
invertebrados y a las toxinas producidas por setas.
 Ocratoxina A (OTA): La OTA es una micotoxina nefrotóxica, hepatotóxica,
inmunosupresora, teratogénica y carcinogénica producida mayormente por los
géneros Aspergillus secciones Flavi (Petromyces alliaceus), Circumdati (Aspergillus
ochraceus, A. steynii, A. westerdijkiae) y Nigri (A. carbonarius, A. niger) y por
Penicillium serie Verrucosa (Penicillium nordicum, P. verrucosum). Otras especies en
Aspergillus secciones Flavi, Circumdati y Nigri pueden producir OTA, pero parecen
ser relativamente raras.
 Aflatoxinas: La aflatoxinas son extrolitos tóxicos, carcinogénicos, mutagénicos,
teratogénicos, inmunosupresores producidos principalmente por varias cepas de los
hongos (Aspergillus flavus) (mayormente) y (A. parasiticus), otras especies en el
género Aspergillus son conocidos productores de aflatoxinas pero su ocurrencia en
alimentos es menor (es el caso de: A. nomius, A. parvisclerotigenus, A. toxicarius) o
rara. Cuatro compuestos son producidos en los alimentos: aflatoxina B1, B2, G1 y
216
G2, siendo el tipo B1 la mayor producida y considerada el carcinógeno natural más
potente conocido.
 Punto de madurez comercial: Será establecido por las características que define el
mercado para obtener un pimiento con niveles adecuados de pigmentación y
contenido de humedad, que permita un rápido y adecuado secado evitando la
formación de toxinas.
 Lote: Cantidad identificable de un producto alimenticio que se entrega en una sola vez
y respecto del cual el inspector determina que tiene características comunes, como el
origen, la variedad, el tipo de embalaje, el embalador, el consignador o las marcas.
Disposiciones relativas a las buenas prácticas
Se deberá cumplir con las buenas prácticas agrícolas, lo establecido en el CAC/RCP 1
y la legislación nacional vigente, haciendo énfasis en las prácticas detalladas a continuación
que permiten minimizar la formación de micotoxinas.
Cultivo:
En términos generales, habrá pocos problemas de micotoxinas si el cultivo está
saludable y sin daños para evitar que el fruto sea susceptible al ingreso de hongos
generadores de micotoxinas.
Se recomienda:
 Elegir bien la época de siembra de forma que la recolección tenga lugar en la estación
más seca, sobre todo en zonas donde eventualmente hay lluvias.
 La rotación de cultivos con especies que no tengan problemas sanitarios comunes.
 Elegir un suelo con buen drenaje para evitar la acumulación del agua de
 riego.
 Aplicación de un riego eficiente en volumen y en el momento oportuno. Evitar el
riego por aspersión durante el periodo de floración.

217
 Aplicación de fertilizantes en cantidad y momento apropiado.
 Realizar un control oportuno de plagas y enfermedades.
 Realizar labores de cultivo adecuadas; tales como eliminar la maleza;
 Utilizar semillas certificadas debidamente desinfectadas para prevenir hongos e
insectos;
 En el caso de comprar plantines asegurarse que provengan de semillas certificadas y
desinfectadas, mediante carta de garantía o certificado de calidad;
 Establecer una adecuada densidad de siembra y evitar la proliferación de malas
hierbas durante el desarrollo del cultivo.
Minimizar el contacto con cualquier fuente obvia de contaminación por hongos
(tierra, agua de mala calidad y especias mohosas).
Eliminar completamente el rastrojo de cultivo anterior por ser una fuente de inoculo.
5.2 Cosecha
Previo a la cosecha se debe de eliminar del área frutos y hojas caídas.
Realizar la cosecha en recipientes de fácil limpieza y desinfección (jabas cosecheras,
sacos de uso exclusivo para la cosecha), cosechando únicamente los frutos en el punto de
cosecha comercial y seleccionando los frutos sanos. Se recomienda que al término de la
jornada diaria los recipientes empleados sean limpiados, desinfectados y secados, antes de
volver a ser usados.
Los frutos que cayeron al suelo durante la cosecha serán separados, y secados de
manera aislada del lote principal para su evaluación posterior.
Alternativamente se puede colocar sobre el suelo, bajo la planta, un plástico u otro
material limpio que evite el contacto físico de los frutos que caen durante la cosecha.
Asimismo, se deberá cumplir con las recomendaciones de higiene del personal
especificado en el Anexo A.
218
Se deberá reducir el tiempo transcurrido entre la cosecha y el secado, especialmente
para los frutos en punto de cosecha comercial; debido a que cualquier periodo de
almacenamiento (en bolsa o montículo) aumenta las posibilidades de crecimiento del moho.
Cuando los requerimientos del mercado (madurez comercial) demanden páprika con
menor pigmentación y mayor humedad, será necesario reducir el tiempo de secado, para lo
cual se recomienda el secado controlado.
En la medida de lo posible, se debe aplicar un sistema de cosecha diferencial, para que
una vez que los productos alcancen la madurez optima, sean cosechados. Esto asegura buena
calidad y ayuda a prevenir el crecimiento de moho y formación de micotoxinas.
Los contenedores que vayan a utilizarse para recoger la páprika y transportarla desde
el predio a las instalaciones de secado deben estar limpios, desinfectados y secos antes de su
utilización o reutilización.
Tomar medidas que eviten el ingreso al campo de cultivo de animales domésticos y
plagas, especialmente al área de secado.
Postcosecha
En la medida de lo posible, empezar el proceso de secado el mismo día de la cosecha.
Proceso de Secado
Los trabajadores del patio de secado deben estar adecuadamente instruidos en la
prevención de la contaminación por micotoxinas, incluyendo el uso adecuado del equipo para
medir el nivel de humedad del producto.
El proceso debe adquirir un contenido de humedad uniforme tan bajo como sea
factible y definitivamente no mayor a 14 %. La determinación de la humedad se realizará
conforme a lo establecido en el método ASTA 2.1.

219
NOTA 1: La determinación de la humedad se realizará de acuerdo a lo establecido por
el método ASTA 2.1 y con el uso de una estufa por convección forzada. La aplicación del
método es con 5 g de muestra, a 70 ºC hasta obtener peso constante.
El proceso de secado no aplica para la páprika cosechada verde para su
comercialización.
Secado al Sol
No se deben secar los frutos directamente en el suelo, deberán ser colocados sobre un
material de fácil limpieza y lavado (véase Anexo B), tal como pueden ser las mantas de
polipropileno aptos para uso alimentario, bandejas, lonas o plataformas de concreto. Antes de
volver a usar los materiales con un nuevo lote, asegurarse de que estén limpios, desinfectados
y secos (véase Anexo B); debido a que las esporas de moho provenientes del uso previo,
podrían contaminar al nuevo producto durante el secado.
La superficie para el secado se deberá elegir de acuerdo al clima de la región, el coste
y la calidad del producto seco, ya que todo tipo de superficie tiene ventajas y desventajas. Se
debe evitar el uso de materiales que promueven la retención de humedad.
La capa de los frutos a secar no debe exceder los 4 cm de grosor.
Se debe remover cada cierto tiempo los frutos a secar. Se recomienda su remoción
como mínimo 1 vez al día, no obstante remover los puntos un mayor número de veces al día
reduce la probabilidad de desarrollo de hongos.
Se debe proteger los frutos de la lluvia o rocío durante el secado y asegurarse de que
ningún fruto se vuelva a humedecer durante el almacenamiento o en otra etapa del proceso.
No se deberá realizar la rehidratación intencional de la páprika.
Para impedir que se camine sobre el producto y evitar dañar los frutos así como
promover el crecimiento de mohos, se recomienda distribuir los frutos formando camas de

220
secado o tendales, de un ancho que permita al trabajador realizar todo tipo de labores
(remoción, selección etc).
Secado controlado
En zonas con condiciones climáticas de alta humedad y temperaturas bajas es
preferible la utilización de secadores de aire caliente.
Para reducir la carga bacteriana y asegurar un menor riesgo de formación de
micotoxinas, es recomendable un sistema de secado controlado, tales como:
 Secado en túnel: es un método, en el cual los cultivos están protegidos en túneles
de polietileno y se controla la temperatura a través del movimiento de aire. Dichos
túneles deben estar diseñados de tal forma, que se elimine el riesgo de
condensación que cae sobre el cultivo a secar.
 Secado con aire caliente: con este método se debe tener cuidado para garantizar
que no haya riesgo de gases provenientes del combustible que entren en contacto
con el producto. La mejor manera de lograr esto es a través del uso de un
intercambiador de calor, de tal forma que sólo aire limpio entre en contacto con el
producto.
 Intercambiador de calor solar: En este método se utiliza el aire caliente generado
por los rayos solares sobre un intercambiador de calor, el cual ingresa a una
unidad que contiene la páprika esparcida sobre una rejilla.
Se debe mantener el equipo e instalaciones limpias. Asegurarse de que no tengan
deshechos antes de usarlas y asegurarse de que los equipos estén secos antes de su
uso.
Almacenamiento y transporte
Utilizar sacos limpios, desinfectados, secos y de uso exclusivo para almacenar y
transportar el producto.
221
La disposición, el diseño, la construcción, el emplazamiento y el tamaño de los locales
destinados al almacenamiento, permitirán un mantenimiento, limpieza y/o desinfección
adecuados. Remplazar las ventanas con material que no sea de vidrio.
Se debe almacenar el producto en lugares secos que no permitan el ingreso de agua ya
sea en forma de goteras en el techo, paredes o por debajo de las puertas, a través de la
ventana abierta, etc.
También es importante asegurar que el producto se almacene sin tocar el suelo y lejos
de las paredes para que ninguna condensación potencial rehumedezca el producto.
Adicionalmente, debe haber una buena ventilación a través del almacén para evitar la
condensación y formación de moho.
Se debe asegurar una adecuada ventilación y se recomienda el registro y control tanto
de la temperatura como de la humedad.
Cuando se traslada el producto hacia o desde el almacén, asegurarse que esté
protegido de la lluvia durante el transporte.
Los medios de transporte deben estar limpios, secos y sin olores extraños. Esto
también evita contaminación cruzada causada por productos anteriormente transportados.
Previo a la carga revisar que el medio de transporte se encuentre en buenas
condiciones, con la finalidad de evitar el ingreso de agua o cualquier otra fuente de
contaminación.
No cargar ni descargar si el producto está expuesto a la lluvia.
Antecedentes
IPEH, PROMPERÚ. Norma BPA Local para Capsicum. Edición 2007.
NTP 209.312:2006 CAFÉ. Buenas Prácticas para prevenir la formación de mohos
Guía de Buenas Prácticas Agrícolas para Especies - Organización
Internacional de Asociaciones de Comerciantes de Especias. Ed.2008.

222
Código de prácticas para prevenir y reducir la contaminación de Ocratoxina A en el Pimentón
–Ministerio de Sanidad y Política Social – Agencia
Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición - Subdirección General de Gestión de
Riesgos Alimentarios. Ed. 2010.
NTP 011.050:2008 PÁPRIKA. Materia prima. Requisitos
Anexo B1: Higiene del trabajador
El personal que maneja la cosecha no debe padecer de ninguna enfermedad infecto
contagiosa que cause o actúe como precursor de problemas de salud derivados de los
alimentos. En caso de observar signos de enfermedad, el supervisor de la cosecha debe tomar
las medidas necesarias para evitar que la persona se encuentre en contacto directo con los
productos cosechados hasta que esté completamente curada de la enfermedad.
El personal debe cumplir prácticas sanitarias básicas antes y durante la manipulación
de la cosecha.
Se debe cumplir con las buenas prácticas de manipulación, entre ellas: prohibir el uso
de joyas durante el proceso y no ingresar contenedores, envases o botellas de vidrio, entre
otros.
Los trabajadores involucrados en el manejo de la páprika deben estar conscientes de
los riesgos de contaminación en los cultivos y durante la manipulación poscosecha por lo que
deben ser capacitados en la eliminación de prácticas que favorecen a la contaminación como
comer o beber en las zonas de trabajo, entre otras.
Anexo B2: Lavado y desinfección de jabas, sacos y material para el secado
Todos los elementos que se utilicen en la cosecha como capachos, jabas, u otros
recipientes, se deben incluir en un programa de limpieza y desinfección con el objetivo de
eliminar restos vegetales, barro, tierra o cualquier otra suciedad. Para el lavado sólo debe
223
utilizarse agua potable o potabilizada con adición de algún agente desinfectante, tal como el
cloro. No se debe usar agua no potable, es decir, proveniente de acequias o canales de riego.
No se deben utilizar envases o materiales de cosecha en mal estado, puesto que
pueden dañar al producto cosechado causando pérdidas y contaminación.
Los envases utilizados en la cosecha deben ser para uso exclusivo de la páprika es
decir, no se debe usar envases que hayan contenido agroquímicos, lubricantes, aceites,
desinfectantes, restos vegetales, herramientas, bolsas, etc. Si se utilizan envases similares a
los de cosecha para otros usos, éstos deberán ser de otro color o estar debidamente rotulados.

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Planeamiento Estratégico de la Páprika

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Gilberto Enrique Garcés Morales

Gisella Hurtado Liza

Nadia Catalina Santamaría Montoya

Asesor: Jorge Torres

Surco, noviembre de 2012

La páprika representó el quinto lugar en las ventas de la canasta agroexportadora del

país se ha convertido en uno de los primeros exportadores a nivel mundial. La competencia

crecimiento futuro del sector, debido a sus costos y tamaño de mercado.

El Planeamiento Estratégico de la Páprika ha sido establecido con el objetivo de

debilidades y evitar aquellas amenazas; de esta manera, se agregaría valor al producto. El

ejecución de este plan; como son el control de la formación de micotoxinas y la

formalización del sector. Si estos problemas se solucionan, los participantes de la cadena de

cambios que ocurran en el sector y en el entorno. Así se garantizaría un crecimiento de 9.5%,

from lower costs, which create a clear competitive advantage.

agroexport business, accomplishing the planned vision.

Lista de Tablas .......................................................................................................................... ix

Lista de Figuras ........................................................................................................................xii

Introducción ............................................................................................................................ xiv

Capítulo I: Situación General de Páprika................................................................................... 1

1.1 Situación General ................................................................................................................. 1

1.2. Conclusiones ....................................................................................................................... 7

Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética ............................................................ 9

2.1 Antecedentes ........................................................................................................................ 9

2.2 Visión ............................................................................................................................... 11

2.3 Misión ............................................................................................................................... 11

2.4 Valores ............................................................................................................................... 12

2.5 Código de Ética .................................................................................................................. 13

2.6 Conclusiones ...................................................................................................................... 13

Capítulo III: Evaluación Externa ............................................................................................. 15

3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones ........................................................................... 15

3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)........................... 15

3.1.2 Potencial nacional ............................................................................................ 17

3.1.3 Principios cardinales ........................................................................................ 27

3.1.4 Influencia del análisis en el sector páprika ...................................................... 31

3.2 Análisis Competitivo del Perú ........................................................................................... 32

3.2.1 Condiciones de los factores ............................................................................. 33

3.2.2 Condiciones de la demanda ............................................................................. 34

3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas .......................................... 35

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo .................................................................... 39

3.2.5 Influencia del análisis en el sector páprika ...................................................... 40

3.3 Análisis del Entorno PESTE .............................................................................................. 42

3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ............................................ 42

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E).............................................................. 43

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) .............................................. 46

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).............................................................. 49

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) .............................................................. 54

3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ........................................................ 59

3.5 Sector Páprika y sus Competidores.................................................................................... 60

3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ........................................................ 62

3.5.2 Poder de negociación de los compradores ....................................................... 62

3.5.3 Amenaza de los sustitutos ................................................................................ 63

3.5.4 Amenaza de los entrantes................................................................................. 64

3.5.5 Rivalidad de los competidores ......................................................................... 65

3.6 El Sector Páprika y sus Referentes .................................................................................... 66

3.8 Conclusiones ...................................................................................................................... 69

Capítulo IV: Evaluación Interna .............................................................................................. 71

4.1 Análisis Interno AMOFHIT............................................................................................... 71

4.1.1 Administración y gerencia (A)......................................................................... 71