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Excerto da Obra:
elementos antes identificados com o espaço gerencial privado.1 Com isso, pela
incidência de valores gerenciais, a administração pública tem sido alcançada por
pressões tendentes a identificá-la, ainda que em parte, com os organismos do setor
empresarial, com destaque para o que diz respeito aos sistemas de gestão.2
1
Considerando, entre outros aspectos, a crescente influência que organismos multilaterais internacionais,
do terceiro setor e do setor privado têm exercido sobre o Estado, pode-se sugerir como um dos principais
impactos da nova administração pública, justamente, um movimento de redefinição dos contornos do
campo institucional em que se circunscrevem as organizações públicas.
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Hood (1991 apud PEREIRA, 1998, p. 110) refere como uma das características da nova administração
pública a “ênfase no uso de práticas de gestão originadas no setor privado”.
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Vejam-se a respeito as produções de Holanda (2005); Freitas (1997); Aidar et al. (2002); Freyre (2006).
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Ver Martins (1997b); Pinho (1998); Costa (2007). Ética do patrimonialismo como o “conjunto de
valores qualificados como patrimonialistas subjacentes ao contexto social no qual se desenrola a
apropriação do público pelo privado”. Esse etos, marco cultural da sociedade brasileira profundamente
arraigado, convive com esforços recorrentes de transformação – as reformas (MARTINS, 1997b, p. 171).
BERGUE, Sandro Trescastro. Modelos de Gestão em Organizações Públicas: teorias e
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com que as mudanças derivadas dos ciclos de reformas não alcancem a essência desse
traço da cultura nacional, desbordando questões estruturais e estratégicas (que não são
reveladas). Isso faz pensar acerca dos limites e das possibilidades de convivência entre o
espírito gerencialista que informa a reforma em curso e o patrimonialismo da cultura
nacional. (PINHO, 1998). A despeito das reiteradas abordagens e dos estudos que
evidenciam a influência do patrimonialismo, do formalismo, do clientelismo, entre
outros fatores, os insucessos dos projetos de reforma administrativa no Brasil estão
relacionados à insuficiente observância desses elementos culturais, incluindo suas
variantes mais modernas, como o compadrio, a vassalagem, a barganha, a fisiologia, a
bacharelice e a centralização.
importância central, a fim de que o conteúdo estrangeiro não seja tomado de modo
superficial e destituído de significado no contexto local.
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Ramos aborda o tema nos seguintes termos: “Como é amplamente sabido, ele [Weber] salientou que a
racionalidade formal e instrumental (Zweckrationalitat) é determinada por uma expectativa de resultados,
ou “fins calculados” (Weber, 1968, p.24). A racionalidade substantiva, ou de valor (Wertrationalitat), é
determinada “independentemente de suas expectativas de sucesso” e não caracteriza nenhuma ação
humana interessada na “consecução de um resultado ulterior a ela” (Weber, 1968, p.24-25)” (RAMOS,
1989, p. 5). Conforme Ramos (1989, p. 5), “[...] Weber descreve a burocracia como empenhada em
funções racionais, no contexto peculiar de uma sociedade capitalista centrada no mercado, e cuja
racionalidade é funcional e não substantiva, esta última constituindo um componente intrínseco do ator
humano”.
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Nesse particular, ver também Burrel (1999) e Serva et al. (2010).
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um tem uma definição produzida empiricamente para gestão, sendo todas tão
raramente erradas quanto completas.
Planejamento
Controle
Organização
Direção
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Lacombe (2004, p 160): gerir, o mesmo que administrar; gestão, o mesmo que administração.
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O conceito de competências implica a existência de três elementos: conhecimento, habilidade e atitude.
(RUAS, 2001).
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Categorias de competências adaptadas das habilidades gerenciais propostas por KATZ, Robert L. Skills
of an effective administrator. Harvard Business Review, p. 33-42, jan/feb, 1955. Essas habilidades são
largamente difundidas nos livros e manuais que subsidiam a formação superior em gestão no Brasil.
(MAXIMIANO, 2000, p. 77; ROBBINS, 2000, p. 34).
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A noção de “estrangeiro”, nesse contexto, é tomada de forma elástica, alcançando inclusive o que tem
origem além das fronteiras da organização, ou do setor público.
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Ainda sobre objetivos organizacionais, vejam-se Vieira e Carvalho (1999).
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papéis são sempre objeto de forte discussão e reconstrução. Mas por que razões as
pessoas observam essas regras, considerando os efeitos que têm sobre sua liberdade
de ação?
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Ramió Matas (1999, p. 22) ainda refere que as organizações, como unidades sociais dotadas de
objetivos específicos, apresentam elementos fundamentais que as delimitam como tal: 1. um grupo de
pessoas associadas; para o alcance de um fim comum; que estabelecem entre si e em relação à finalidade
organizacional, relações formalizadas; com pretenção de continuidade no tempo; legitimadas pelo sistema
social externo; com a possibilidade de substituir seus membros sem prejuízo da sobrevivência da propria
organização.
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Na perspectiva racional o vetor de influência é orientado do ambiente para a organização. A
organização é vista como função das tensões ambientais (modelagem); ao passo que, na abordagem
interpretativista, esse movimento se processa em sentido oposto – da organização para o ambiente.
(MACHADO-DA-SILVA, 2004, p. 252).
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Maturana e Varela (2001, p.50) assim se posicionam em relação ao fenômeno: “O que é a organização
de algo? É alguma coisa ao mesmo tempo muito simples e potencialmente complicada. Trata-se daquelas
relações que têm de existir, ou têm que ocorrer, para que esse algo seja”.
Fischer et al. (1995, p. 61) referem, ainda, a importância da dimensão cultural da organização,
enfatizando que “[...] as organizações não são ‘apenas’ o resultado de um sistema de regras e de
atividades racionalmente ordenadas, nem tampouco apenas o produto as relações de interdependência
ambiental externa (ainda que essas características sejam de extrema relevância para a análise
organizacional)”.
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Valores: normas, princípios ou padrões sociais aceitos e mantidos por indivíduo ou grupo social.
(FERREIRA, 1986, p. 1751).
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Circunstância ou fato considerado como antecedente necessário de outro (FERREIRA, 1986, p. 1389).
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Em que pese sua invisibilidade sob a perspectiva formal – o que não afasta
a percepção clara de sua atuação – esse arranjo paralelo de poder pode não somente
mostrar-se importante (quando não indispensável ao bom funcionamento da
organização), como, especialmente, deve ser atentamente compreendida por ocasião
de qualquer ação gerencial, notadamente aquelas tendentes à implementação de
mudanças organizacionais baseadas na introdução de novas tecnologias de gestão
capazes de causar perturbações mais intensas no sempre frágil “equilíbrio”
organizacional. Nessa linha, Motta e Pereira (1981, p. 84) avançam sugerindo que a
OS’s ONG’s
OSCIP’s
Recurso Bens
s Públicos
Administração
Recurso Serviços
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s Modelos de Gestão em Organizações Públicas: teorias e
Públicos
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Capítulo 1 (pp. 15 a 69) Voluntário
Empesa
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Cliente e
Usuário
financiador
Contribuinte