ZEGEL IPAE

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE

NEGOCIOS

MAESTRO S.A

Curso: Proyecto Empresarial

Docente: Mauro Juan Ramírez Herrera

Aula: 205

Turno: Noche

Integrantes:

 Ccahuana Sarmiento Gianmarco Waldy

 Canales Espino Diego Daniel
 Salas Elías Katherine Elizabeth
 Quispe Ramírez María Fernanda

Ica – Perú
2018
 CAPITULO I

1.- RESEÑA DE LA EMPRESA:

Somos una organización dedicada al mejoramiento del hogar, hemos crecido y
contamos con distintas empresas que conforma nuestra identidad.

Entendemos el valor que tiene el hogar para la calidad de vida de las personas.

Es lo que nos da sentido y transcendencia a nuestro trabajo, por la cual

trabajamos para mejorar hogares, barrios, comunidades, ciudades y la sociedad
en general.

Hoy somos Maestro, constructor, home center juntos tenemos una gran historia
que seguirá sumando y creciendo en personas y países Somos parte del Grupo
Falabella cuya inspiración es el servicio.

Maestro con una larga trayectoria en el mercado nacional, es en la actualidad

una de las empresas más relevantes en el giro de distribución de materiales de
construcción y artículos para el mejoramiento del hogar, lo que efectúa a través
de sus locales ubicados en distintos puntos del país.

Durante toda su existencia maestro ha tenido especial cuidado por un alto nivel
de satisfacción frente a las exigencias de sus clientes y consumidores,
conjugando lo anterior con sanas, constructivas y abiertas relaciones con sus
Proveedores.

Maestro reconoce que en los últimos años se han producido importantes

cambios económicos, culturales, sociales y demográficos que han significado
también el surgimiento de un consumidor con un nuevo perfil que se caracteriza
por tener un alto acceso a la información, más exigente y dotado de herramientas
legales que protegen sus derechos.

Maestro busca permanentemente de sus Proveedores:

• Disponibilidad de productos
• Calidad y Servicio
• Rentabilidad
• Diferenciación
• Confianza
Maestro comprende que la satisfacción de las crecientes necesidades y
exigencias de sus clientes requiere de un esfuerzo conjunto y un trabajo
mancomunado entre la industria del comercio y sus proveedores, teniendo la
convicción de que su éxito empresarial y el de sus Proveedores están
recíprocamente relacionados.

Nuestros principios como empresa:

Credibilidad: Fundada en la ética, la transparencia y la confianza.

• Busca privilegiar los compromisos de ambas parte

• Se basa en Integridad ética

• Impecabilidad en el cumplimiento de los compromisos

Equidad: Que busca un trato justo para todos los involucrados, esto basado
esencialmente en

• El mérito de las condiciones comerciales

• Y la trayectoria de cumplimiento en el tiempo

Respeto: Que busca el reconocimiento de la dignidad de las personas y las

empresas, tanto en el ámbito normativo y general, como en el ámbito práctico o
cotidiano

Para Maestro resulta fundamental que las relaciones con sus Proveedores se
rijan por los principios de respeto de la libre competencia, buena fe y lealtad, por
lo que no estamos de acuerdo ni utilizaremos métodos que impidan, restrinjan o
entorpezcan la libre competencia o constituyan actos de competencia desleal.

Para garantizar la libre competencia, aseguramos a proveedores, competidores

y clientes que no está en el ánimo de Maestro participar directa o indirectamente
en ningún hecho que pueda impedir, restringir o entorpecer la libre competencia;
como llegar a acuerdos de fijación de precios, abusar de una eventual posición
dominante o realizar prácticas predatorias. Asimismo rechazamos toda conducta
que persiga desviar ilícitamente clientela de un agente del mercado.
1.2 MISIÓN, VISIÓN, VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA:

1.2.1 Misión:

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes brindándoles las mejores

soluciones para sus proyectos de construcción, ampliación, instalaciones y
decoración adosada a la edificación y al terreno: al mejor precio del mercado,
contando siempre con el stock requerido y brindando el mejor servicio de
asesoría.

(Fuente: La empresa)

1.2.2 Visión:

Ser la empresa líder de proyectos para el hogar y la construcción que, mejorando

la calidad de vida, sea la más querida, admirada y respetada por la comunidad,
clientes, asociados y proveedores en América. (Fuente: La empresa)

1.2.3 Valores Corporativos:

A) Calidad en el servicio al cliente:

Sitúa, como uno de sus objetivos estratégicos, el trabajar de forma profesional y

constante para lograr la plena satisfacción del cliente. Para ello, se enfatiza una
relación de confianza y transparencia, donde la profesionalidad y cercanía en el
servicio facilitado al cliente es parte de la cultura de Maestro. El enfocarse en el
cliente y darle un servicio de calidad significa lograr superar sus expectativas de
compra, siendo eficaces al momento de buscar las áreas respectivas de ciertos
productos por intercomunicadores, información y detalles de los productos
cuando hacen consultas los clientes, facilidades de pagos y solución de
conflictos durante o después de concretado la venta, ofreciendo un servicio que
genere un valor agregado a sus clientes haciéndolos sentir importantes.
B) Trabajo en equipo:

Maestro facilita e incentiva la colaboración y el trabajo en equipo de las personas

que forman parte de la compañía. Considera que la cooperación, el trabajo en
equipo y la búsqueda de sinergias son requisitos imprescindibles para lograr la
misión empresarial y para aprovechar al máximo las capacidades de su capital
humano, los recursos y la diversidad de conocimientos.

Todo el personal está comprometido y se identifica con los objetivos de la

empresa gracias a los lazos que se han generado entre sus miembros, asimismo
la delegación de funciones se designan considerando las destrezas de sus
miembros. Los clientes son tratados de la mejor manera gracias a la coordinación
y protocolos de atención establecidos en las capacitaciones frecuentes.

C) Innovación:

Sueña con ser una organización que convierte la innovación en una forma
permanente de operar; siempre persiguiendo ideas radicalmente diferentes para
lograr resultados sustancialmente mejores. Ser una organización formada por
personas que están permanentemente desafiando los paradigmas existentes y
nuestros métodos de trabajo, un grupo que planifica procesos formales de
innovación para lograr que se convierta en un fundamento de su cultura. Busca
permanentemente nuevas iniciativas para estar a la vanguardia ante sus
competidores, ya sea en tecnologías, software, protocolos, promociones,
servicios post venta, asesoramientos, instalaciones a domicilio de nuevas líneas
de productos, portal web, catálogos, ventas online.

D) Respeto:

Se sabe escuchar, entender y valorar a las personas, buscando armonía en las

relaciones interpersonales, laborales y comerciales. Valora las diferencias,
confía y escucha sin prejuicios.

Maestro defiende un entorno de trabajo de apoyo a la formación y desarrollo

continuo de sus trabajadores. Potencia la igualdad de oportunidades valorando
las capacidades profesionales de sus colaboradores. Se responsabiliza de
facilitar al conjunto de su plantilla un entorno de trabajo seguro y de empresa
saludable con la puesta en marcha de actividades de motivación profesional.
Valora a todos sus clientes cumpliendo con lo ofrecido en sus promociones,
calidad de productos, y servicio de venta con precios justos y razonables del
rubro.

E) Sostenibilidad:

Tiene como principal objetivo ofrecer un servicio de calidad sin perjuicio alguno
del medio ambiente. Se trabaja con los diversos grupos de interés en defensa de
un desarrollo sostenible, implantando las medidas necesarias recogidas en los
más avanzados sistemas de gestión.

Los sistemas de gestión de los procesos e instalaciones de maestro están

pensados para minimizar el impacto ambiental y ser ejemplo de sostenibilidad
en la comunidad. Durante el proceso de control se realiza un estudio del ciclo de
vida del producto, embalaje, evaluaciones ambientales a proveedores, asesores,
responsabilidad con los clientes, y planes de control ambiental en cada proyecto.

Maestro tiene un compromiso con el planeta, trabajamos respetando el ambiente

promoviendo campañas de reciclaje internas.

F) Excelencia Personal:

Busca constantemente el crecimiento y desarrollo personal de sus

colaboradores. La profesionalidad del capital intelectual de Maestro es
considerada como un valor añadido puesto al servicio del cliente para ofrecer
respuestas eficientes. Este valor organizacional se desprende del compromiso
del personal de Maestro en la asunción de la misión empresarial.

Sueña con una organización que con pasión se dirija hacia la excelencia de su
desempeño, que implica ponerse metas cada vez más agresivas y que se
apartan de lo razonable para otros. Estableciendo un factor muy diferenciador
entre sus principales competidores del rubro, y a su vez ser la primera opción de
compra en las preferencias de sus clientes.
G) Eficiencia:

Mantener los equipos y procesos actualizados con la tecnología más avanzada,

para garantizar un continuo incremento en la productividad y competitividad de
sus operaciones.

Ambiciona superar los mayores estándares de calidad en su servicio. “Maestro”

está orgulloso de su trabajo, de sus productos y sobre todo de su visión como
empresa. Es consciente de que los cambios son necesarios y que su correcta
adaptación determina el éxito.

Escucha y entiende las necesidades de sus clientes tanto internos como externo.
Atendiendo de forma proactiva logra que el servicio y el soporte que ofrece sean
uno de los primeros diferenciadores del mercado local.
1.2.4 Los objetivos estratégicos de la empresa:
FORTALEZAS DEBILIDADES

F1- Financiado por Falabella. D1-Señalización inadecuada de las áreas que

F2- atención personalizada a los clientes.
DAFO F3- manejo de mayor stock y gestiona una gran
variedad de productos.
F4- cantidad de tiendas en el país.
F5- reconocimiento de liderazgo en el mercado.
OPORTUNIDADES F.O
conforman la infraestructura.
D2-No cuenta con establecimiento propio.
D3-Falta de reconocimiento e incentivos para el
personal.
D4-Falta de comunicación en la información entre
sus áreas.
D.O

O1, Satisfacción del cliente productos, servicio e F1, F4 y O3: Respaldo financiero que ayuda al
infraestructura. ingreso a nuevas áreas geográficas, aumentando
O2, Incremento del sector inmobiliario. así nuestra participación en el mercado.
O3, ciudades no abarcadas por la competencia. F2, O4: Agiliza de los procesos de atención al
O4, incremento de la tecnología. cliente, generando una buena experiencia de
compra la cual ayuda a la buena imagen
corporativa.
F3, O2: Entrega inmediata de pedidos de gran
volumen, que mayormente son realizados por el
sector inmobiliario.
AMENAZAS F.A
D1, O4: Implementación de un módulo informativo
de la ubicación de cada área en la entrada principal
del establecimiento evitando molestias por parte
de los clientes y empleados en respuesta de
dudas.
D2, O3: Apertura de nuevas tiendas con locales
propios y de esta manera no estar sometido a una
reglamentación externa sino interna.
D4, O4: Implementación de un software que
permita el acceso de información para todas las
áreas y de esta manera minimizar el riesgo en la
ejecución.
D.A

F5, F2, A4 y A2: Implementación de programas de D2, A4 y A2: Generar un contrato donde no esté
A1, variación en los gustos y preferencias de los
fidelización de clientes de manera masiva bajo la reglamentación del centro comercial a que
consumidores.
haciendo que la empresa no se vea afectada por pertenece.
A2, competencia indirecta.
el ingreso de nuevos competidores. D3, A4 y A2: Generación de incentivos para el
A3, publicidad agresiva por la competencia.
F3, A1: Manejo de información de los productos personal que cumpla con las metas generando
A4, compra de competidores directos por parte de
más vendidos para evita carencia de stock. motivación y sentimiento de pertenecía.
grupos económicos importantes de país.
1.3 BREVE RESUMEN DE LA TRAYECTORIA EMPRESARIAL

La empresa maestro fue construida el 5 de junio de 1978, bajo la razón social de

costa de Marfil S.A, con el fin de desarrollar actividades comerciales.
Abriendo su primera tienda en 1994 bajo el nombre de Ace Home Center
acuñado por la familia peruana Vurnbrand, en la cual formo parte de la
corporación Pisopak (Maestro y Radioshack).

Desde el 2003, la empresa cambio su estrategia comercial lo que ayudo a

obtener un rápido crecimiento y ganar gran potencial en el mercado. Desde este
año paso a ser Maestro Home Center.

Maestro Home Center se estableció en el Perú ofreciendo productos como:

Duchas y rapiduchas, termas, calentadores, sanitarios, cocinas, pisos
cerámicas, pinturas, jardinería, chapas, herramientas, melamina, madera y
materiales de techos, ofreciendo también servicios como instalación de termas,
campanas, aire acondicionado, armados de muebles, módulos de cocina,
despacho de a domicilio, diseño y corte de modelos de melanina.
En el 2007, la empresa se desvincula de su principal proveedor ACE, por ello
también se da el cambio de nombre a Maestro Peru S.A.
En este mismo año el fondo de inversión Enfoca, liderado por Jesús 'Suso'
Zamora, decidió adquirir una porción minoritaria de las acciones de la empresa
en ese momento, entrando a Maestro, cuando la cadena tenía solo seis tiendas
aperturadas en:
San Isidro en abril 1994, San miguel en noviembre 1995, Chacarilla en octubre
1996, tienda Minka noviembre 2003, Surquillo en mayo de 2004, Pueblo libre en
octubre de 2005 y llegando a tener una facturación de $100 millones.
Zamora se convirtió en el presidente del directorio, en lugar de Hozkel Vurnbrand
Sternberg, en medio de rumores sobre el interés de holdings chilenos en la
cadena de tiendas de mejoramiento del hogar.
A partir del 2010, se le conoció como Maestro especialista en precios bajos, en
este año también decide cambiar su marca por Maestro Perú.
En enero de 2010, su fondo de inversión Enfoca Descubridor, pasó de tener
8,95% de las acciones de la cadena a asumir una posición mayoritaria.
Esta operación marcó la salida de la familia Vurnbrand de la cadena.
El grupo Enfoca mantiene inversiones en Cerámica Lima, Corporación Cerámica
(Trebol), Casinelli, Aúna, Oncosalud, Frecuencia Latina, Instituto de Formación
Bancaria, Talma, Aeropuertos del Perú y Pesquera Diamante. Se sabe que la
firma trabaja en el lanzamiento de un nuevo fondo de US$750 millones.
Maestro adquirida hoy por Sodimac por S/.1.404 millones, pertenece al
conglomerado de 'retail' Falabella Perú, concretó en el mes de septiembre del
2014, la adquisición del 100% de las acciones de la cadena de mejoramiento del
hogar Maestro Perú por a través de una operación en la Bolsa de Valores de
Lima (BVL).
De acuerdo con un comunicado enviado por Sodimac a la Superintendencia del
Mercado de Valores (SMV), el monto de la compra fue financiado enteramente
con un préstamo bancario internacional y, adicionalmente, Falabella Perú
realizará un aumento de capital por US $420 millones.

De acuerdo con el documento, fue la subsidiaria de Falabella Perú, la que

concretó la operación.
La decisión del grupo Enfoca de vender su cadena de home centers llego en un
año que no fue positivo para este mercado, circunstancia que sorprendió a
Maestro ya que había destinado parte importante de sus recursos para
una agresiva expansión, lo cual la habría dejado sobreapalancada.
Actualmente contamos con 30 tiendas distribuidas en el país bajo la marca
Maestro.
Tienda en san isidro abril 1994, tienda San Miguel Noviembre 1995, Tienda
Chacarilla Octubre 1996, Tienda Jockey Plaza abril 1997,Tienda Minka
noviembre 2003, tienda surquillo mayo 2004, tienda pueblo libre, octubre de
2005, tienda chorrillos enero 2007, tienda Ate agosto de 2007, tienda Arequipa
abril 2008, tienda Naranjal agosto 2008, tienda Callao diciembre 2008, tienda
Colonial diciembre 2009, tienda Piura abril 2009, tienda independencia junio
2009, tienda Chiclayo abril 2010, tienda Trujillo septiembre de 2010, tienda
Huancayo marzo 2011, tienda Villa el Salvador abril de 2011, tienda Ica julio
2011, tienda Cuzco agosto de 2011,tienda Arequipa II julio 2012, tienda Comas
octubre 2012, tienda Puente Piedra febrero 2013, tienda Huacho marzo 2013,
tienda Chinccha abril 2013, tienda Pucallpa junio 2013, tienda ventanilla julio
2013, tienda San Juan de Miraflores octubre de 2013 y tienda Lima Cercado
enero 2014.
Las tiendas que cerraron sus operaciones fueron:
San isidro diciembre 2014, San Miguel mayo 2005, Minka diciembre de 2008, y
Jockey Plaza diciembre 2011.
Las 6 tiendas que se estrenaron en 2013 y Lima Cercado 2014, así como los
locales de Ate y Surquillo, migraron a la nueva estrategia de formato de tienda,
este implico un cambio de estructura y distribución al interior, la renovación del
logotipo comercial, siendo este nuevo más legible y moderno, sin perder la fuerza
y carácter.
Actualmente las tiendas Maestro registran ventas anuales por S/. 1,469 millones
y da empleo a más de 4,000 personas.
 CAPITULO II:
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

2. Generalidades
2.1. Entorno empresarial
2.1.1. Análisis del sector
2.1.1.1. Primer factor: Grado de rivalidad

Es la suma de las cuatro fuerzas que vemos que si hay mayor rivalidad
menor será la rentabilidad, esto se da porque en el mercado hay
muchos competidores los cuales se dedican al mismo rubro , esto
puede afectar tanto en ganancias, fidelización de clientes.

Al salir un nuevo competidor su fin es ser el mejor, para lograrlo puede

introducir productos a un bajo precio por ganar clientes, lo cual nos
obligaría a nosotros como empresa hacer lo mismo para evitar la
pérdida de los clientes, esto nos llevaría a una baja rentabilidad a
ambas empresas, pero Maestro es una empresa con trayectoria
podría tomar decisiones precavidas ya que tiene la experiencia ante
las rivalidades de múltiples empresas.

2.1.1.2. Segundo factor: Amenaza de nuevos competidores

La amenaza que entren nuevas empresas o compañías a competir

con nosotros en nuestro mercado, encontramos dos extremos.

Cuando tenemos un mercado muy abierto, es decir que la entrada y

salida de competidores es muy diversa, en este sentido tenemos un
poder de negociación muy bajo, porque pueden sustituirnos
rápidamente.

Cuando hay barreras de entradas que pueden ser por tipo de

productos, tecnología o legales que impiden que lleguen nuevos
competidores al mercado.

Como empresa tenemos estrategias para excluir de competidores y

las amenazas que podamos tener, ya sean a presente o futuro, lo
importante que trabajamos en ello para estar precavidos como
empresa.

2.1.1.3. Tercer factor: Amenaza de productos sustitutos

Que ingresen nuevos productos a competir con nosotros ya sea por

cambio tecnológico o cambio de hábitos de compra o consumo , lo
importante es que si hay capacidad que ingresen nuevos productos
nuestra capacidad de negociación será baja, y si hay restricción para
que ingresen nuevos productos nuestra capacidad será alta.

Por ello al lanzar un nuevo producto al mercado tenemos que tener

en cuenta, si existe en otras presentaciones, en que mercados
estaría, etc.

Maestro como cadena de empresa tiene infinidades de productos y en

varias presentaciones, lo cual al venderlas, hay diferentes márgenes
de ganancia.

2.1.1.4. Cuarto factor: Poder de negociación con los clientes

Son aquellas personas que compraran nuestros productos, para ello

existen dos extremos, cuando nuestros productos tienen sustitutos o
no tiene sustitutos.

Cuando tienen sustitutos está en el cliente la negociación de compra,

es ahí donde hay un riesgo, para ello trabajamos estratégicamente
para ofrecer una buena compra, tanto por la experiencia de compra y
la calidad del producto.

Cuando no tiene sustitutos, Maestro tiene el poder de negociación al

brindarles el producto directamente a los clientes ofreciendo un buen
precio, calidad, eficiencia.

Como empresa este es nuestro compromiso, brindarles nuestra gama

de productos de calidad, eficiencia, puntualidad y accesibilidad en los
precios.
 2.1.1.5. Quinto factor: Poder de negociación con los
proveedores

Son aquellas a quienes les compramos el producto o insumos para

nuestra industria; del cual tenemos dos extremos:

El proveedor es único, tiene el poder de negociación ya que es el

único que nos abastece de insumos. El proveedor tiene otros
proveedores con el mismo producto, el poder de negociación lo
tenemos nosotros, ya que podemos abastecernos de varios
proveedores.

Maestro es una empresa abastecedora de productos lo cual tienen el

poder de negociación de proveedores, sin olvidar la competencia
que tenemos como cualquier empresa, para ello nos abastecemos de
nuestra industria y equipamos debidamente nuestros almacenes.

2.1.2. Análisis del macro entorno:

El macro entorno esta fuera de los alcances de la empresa, son

factores externos a nosotros los cuales nos pueden beneficiar como
también perjudicar, debido a que no somos quienes la controlamos.

2.1.2.1. Factor político:

Contamos con un gobierno demócrata y en el cual el presidente con
su plan de gobierno actual no habrá cambios radicales por ahora,
aunque existe un grado de incertidumbre por el futuro gobierno, dado
que existen personajes que están siendo investigados por
malversación de fondos, narcotráfico, etc. Ello se refleja con la
desconfianza e inestabilidad de la población.

2.1.2.2. Factor económico:

Los especialistas del BCR (Banco Central de Reserva) indican que
ante la crisis mundial la región ha tenido una buena capacidad de
respuesta y entre estas economías, la peruana es una de las que ha
demostrado mejores recursos “por su menor nivel de inflación en los
últimos diez años y su importante nivel de reservas internacionales”.
A nivel nacional existe un auge de consumo en Lima dado que se
están construyendo grandes condominios, edificios con departamento
donde la compra de implementos del hogar aumenta
progresivamente.
2.1.2.3. Factor social:

En los últimos años los cambios en el estilo de vida y las costumbres

de la mayoría de las personas ha cambiado en nuestro país
especialmente los sectores consideran las ambientaciones de hogar,
decoraciones, modernización, cambios en el hogar en una buena
calidad de vida hacen que gocen de los nuevos productos que
brindamos para el hogar y también para las diversas instalaciones en
ellas.

2.1.2.4. Factor tecnológico:

Los cambios tecnológicos son las oportunidades que se ofrece en el

sector, ya que dan eficiencia a los servicios prestados y posibilitan la
oferta de nuevas soluciones para un cliente que es cada vez más
exigente. El mercado mundial está creciendo por lo que se podrá
disponer de maquinaria que favorecerá a un mejor desarrollo para una
mejor calidad de vida.

Adicionalmente el mercado actual nos ofrece excelentes productos de

decoración de luces con bajo consumo de electricidad, también nos
brinda equipamiento para dormitorios, cocina, lavanderías, zona
recreativa y servicio higiénico, etc.

También encontramos diversidad de mayólicas y cerámicas,

accesorios de limpieza con la última tecnologías

2.1.2.5. Factor Ecológico:

Los problemas de contaminación ambiental repercuten en la salud

humana, es por ello que el servicio de la EMPRESA Maestro se
preocupa por resguardar también la salud y la naturaleza a través del
uso de productos ecológicos.
 FORTALEZAS
F1- Financiado por Falabella.
F2- atención personalizada a los clientes.
DAFO F3- manejo de mayor stock y gestiona una gran
variedad de productos.
F4- cantidad de tiendas en el país.
F5- reconocimiento de liderazgo en el mercado.
OPORTUNIDADES F.O
O1, Satisfacción del cliente productos, servicio e F1, F4 y O3: Respaldo financiero que ayuda al
infraestructura. ingreso a nuevas áreas geográficas, aumentando
O2, Incremento del sector inmobiliario. así nuestra participación en el mercado.
O3, ciudades no abarcadas por la competencia. F2, O4: Agiliza de los procesos de atención al
O4, incremento de la tecnología. cliente, generando una buena experiencia de
compra la cual ayuda a la buena imagen
corporativa.
F3, O2: Entrega inmediata de pedidos de gran
volumen, que mayormente son realizados por el
sector inmobiliario.
AMENAZAS F.A
DEBILIDADES
D1-Señalización inadecuada de las áreas que
conforman la infraestructura.
D2-No cuenta con establecimiento propio.
D3-Falta de reconocimiento e incentivos para el
personal.
D4-Falta de comunicación en la información entre
sus áreas.
D.5- Sistema de atención no se da abasto.
D.O
D1, O4: Implementación de un módulo informativo
de la ubicación de cada área en la entrada principal
del establecimiento evitando molestias por parte
de los clientes y empleados en respuesta de
dudas.
D2, O3: Apertura de nuevas tiendas con locales
propios y de esta manera no estar sometido a una
reglamentación externa sino interna.
D4, O4: Implementación de un software que
permita el acceso de información para todas las
áreas y de esta manera minimizar el riesgo en la
ejecución.
D.A
 F5, F2, A4 y A2: Implementación de programas de D2, A4 y A2: Generar un contrato donde no esté
A1, variación en los gustos y preferencias de los
fidelización de clientes de manera masiva bajo la reglamentación del centro comercial a que
consumidores.
haciendo que la empresa no se vea afectada por pertenece.
A2, competencia indirecta.
el ingreso de nuevos competidores. D3, A4 y A2: Generación de incentivos para el
A3, publicidad agresiva por la competencia.
F3, A1: Manejo de información de los productos personal que cumpla con las metas generando
A4, compra de competidores directos por parte de
más vendidos para evita carencia de stock. motivación y sentimiento de pertenecía.
grupos económicos importantes de país.

2.1.1. Matriz DAFO

2.2. PERSPECTIVA DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
2.2.1 PERSPECTIVA FINANCIERA:
2.2.1.1. Análisis Vertical y Horizontal
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
MAESTRO PERU S.A.

ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2017 ( en miles de NUEVOS SOLES )
CUENTA 2017 2016
Activos
Activos Corrientes A. Vertical A. Vertical A. Horizontal
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 34,230 2.32% 21,774 1.74% 57.21%
Otros Activos Financieros 444 0.03% 96 0.01% 362.50%
Cuentas por cobrar comerciales y otras cuentas 127,398 8.63% 123,892 9.90% 2.83%
por cobrar
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 9,481 0.64% 10,013 0.80% -5.31%
Otras Cuentas por Cobrar (neto) 11,636 0.79% 5,234 0.42% 122.32%
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 97,963 6.63% 103,241 8.25% -5.11%
Anticipos 8,318 0.56% 5,404 0.43% 53.92%
Inventarios 389,180 26.35% 269,719 21.55% 44.29%
Activos Biológicos - - - - -
Activos por Impuestos a las Ganancias 28,559 1.93% 28,416 2.27% 0.50%
Otros Activos no financieros - - - - -
Total Activos Corrientes Distintos de los Activos 0.00% 443,897 35.47% -100.00%
o Grupos de Activos para su Disposición
Clasificados como Mantenidos para la Venta o
para Distribuir a los Propietarios
Total Activos Corrientes 579,811 39.26% 443,897 35.47% 30.62%
Activos No Corrientes
Otros Activos Financieros 131,293 8.89% 35,860 2.87% 266.13%
Inversiones en subsidiarias, negocios 242,303 16.41% 241,021 19.26% 0.53%
conjuntos y asociadas
Cuentas por cobrar comerciales y otras 33,992 2.30% 12,245 0.98% 177.60%
cuentas por cobrar
Cuentas por Cobrar Comerciales - - - - -
Otras Cuentas por Cobrar - - - - -
Activos biológicos 13,292 0.90% 12,245 0.98% 8.55%
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 20,700 1.40% - - -
Propiedades de Inversión 6,930 0.47% 7,483 0.60% -7.39%
Propiedades, Planta y Equipo (neto) 463,437 31.38% 492,234 39.33% -5.85%
Activos intangibles distintos de la plusvalía 5,294 0.36% 7,760 0.62% -31.78%
Activos por impuestos diferidos 12,789 0.87% 10,150 0.81% 26.00%
Plusvalía
Otros Activos no financieros 902 0.06% 902 0.07% 0.00%
Total Activos No Corrientes 896,940 60.74% 807,655 64.53% 11.05%
TOTAL DE ACTIVOS 1,476,751 100.00% 1,251,552 100.00% 17.99%
CUENTA 2017 2016
Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes A. A. A.
Vertical Vertical Horizontal
Otros Pasivos Financieros 48,849 3.31% 38,761 3.10% 26.03%
Cuentas por pagar comerciales y otras 403,763 27.34% 338,361 27.04% 19.33%
cuentas por pagar
Cuentas por Pagar Comerciales 136,943 9.27% 187,885 15.01% -27.11%
Otras Cuentas por Pagar 9,033 0.61% 18,609 1.49% -51.46%

Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 256,941 17.40% 129,995 10.39% 97.65%
Ingresos diferidos 846 0.06% 1,872 0.15% -54.81%
Provisión por Beneficios a los Empleados 3,958 0.27% 6,492 0.52% -39.03%
Otras provisiones 2,541 0.17% 3,953 0.32% -35.72%

Total de Pasivos Corrientes distintos de 459,111 31.09% 387,567 30.97% 18.46%

Pasivos incluidos en Grupos de Activos para
su Disposición Clasificados como Mantenidos
para la Venta.
Total Pasivos Corrientes 459,111 31.09% 387,567 30.97% 18.46%
Pasivos No Corrientes

Otros Pasivos Financieros 455,038 30.81% 628,298 50.20% -27.58%

Cuentas por pagar comerciales y otras 3,356 0.23% 2,534 0.20% 32.44%
cuentas por pagar
Cuentas por Pagar Comerciales 3,356 0.23% 2,534 0.20% 32.44%
Otras provisiones 36,844 2.49% 36,994 2.96% -0.41%
Total Pasivos No Corrientes 495,238 33.54% 667,826 53.36% -25.84%
Total Pasivos 954,349 64.62% 1,055,393 84.33% -9.57%
Patrimonio

Capital Emitido 489,733 33.16% 170,792 13.65% 186.74%

Resultados Acumulados 25,391 1.72% 24,511 1.96% 3.59%

Otras Reservas de Patrimonio 7,278 0.49% 856 0.07% 750.23%
Total Patrimonio 522,402 35.38% 196,159 15.67% 166.32%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,476,751 100.00% 1,251,552 100.00% 17.99%

Análisis vertical

 La cuenta más representativa de los activos, es cuenta de

lo propiedades, planta y equipo con un 32 % siendo este
una situación muy óptima para la empresa, pero se
recomienda invertir más en dicha cuenta.
 La siguiente cuenta más representativa son los
inventarios con un 27%, es decir que la empresa invierte
en mercadería destinada para las ventas, sin embargo
esta cuenta tiene mucha relevancia por lo que se
recomienda invertir en unas actividades que le permita a
la empresa la obtención de ingresos dado que los
 inventarios es tener dinero estancado siempre y cuando
no se dé la rotación necesaria.
 La otra cuenta más relevante son la inversiones en
subsidiarias, negocios, conjuntos y asociadas con un
17%. Lo que significa que la empresa tiene participación
en otras compañías haciendo que tenga ingresos sobre
los dividendos que recibe de estas, se recomienda que a
pesar de tener participación expansiva en el mercado se
invierta en empresas que no representen riesgo alguno
en cuanto a una utilidad neta negativa.
 La cuenta menos representativa de los activos son otros
activos financieros con un 3%, haciendo referencia que la
empresa tiene equivalentes de efectivo con los que puede
hacer frente a posibles contingencias que se presenten
en el mercado.
 La cuenta más representativa de los pasivos son el total
de pasivos corrientes distintos de pasivos incluidos para
su disposición clasificados como mantenidos para la
venta con un 31.09%. la cuenta que le sigue es otros
pasivos financieros no corrientes con un 31% haciendo
referencia que la empresa posee obligaciones de pago
con terceros haciendo que esto genere intereses que son
asumidos por la compañía.
 La tercera cuenta más representativa es las cuentas por
pagar comerciales y otras cuentas por pagar con un 28%
haciendo referencia que la empresa solicita compras al
crédito con sus proveedores, se recomienda que la
empresa se endeude en mayor cantidad con sus
proveedores dado a que estos no cobran altas tasas de
interés y permitiéndonos realizar algún tipo de
negociación con ellos.
 La cuenta más representativa en el patrimonio es el
capital emitido con un 34% haciendo referencia que la
 empresa posee este dinero con el que puede hacer frente
a sus obligaciones y a sus proyectos de inversión.
 La empresa ha financiado sus activos con un 64% con
terceros y con un 36% con patrimonio propio, se hace la
siguiente observación: la empresa ha realizado mal la
estructura de financiamiento para sus activos dado a que
se ha endeudado en mayor proporción con terceros
causando el pago de tasas de intereses súper altas por
parte de las entidades financieras por lo que se
recomienda cambiar dicha estructura.

Análisis horizontal

 La cuenta que ha sufrido mayor variación en los activos

ha sido otros activos financieros con un incremento de
363%, la cuenta que le sigue es otros activos financieros
con un 267% haciendo referencia que la empresa esta
invirtiendo en equivalentes de efectivo.
 La cuenta que más ha disminuido es total de activos
corrientes distinto de los activos o grupos de activos para
su disposición clasificados como mantenidos para la
venta o para distribuir a los propietarios con un 100%
haciendo referencia que los accionistas de la empresa
van a recibir menos cantidad de dividendos y dicho valor
monetario no va ser utilizado para la adquisición de
mercadería disponible para la venta.
 La cuenta que ha sufrido mayor variación en los pasivos
ha sido cuentas por pagar cantidades relacionadas con
un 98% haciendo referencia que la empresa realiza
compras al crédito con empresas que se dedican al
mismo rubro de esta.
 La cuenta que más ha disminuido en los pasivos ha sido
ingresos diferidos con un 55%, la cuenta que le sigue ha
sido otras cuentas por pagar corriente con un 52%
 haciendo referencia que la empresa está amortizando las
deudas que tiene pendientes.
 En cuanto al patrimonio la cuenta que más ha
incrementado es otras reservas de patrimonio con un
750% haciendo referencia que la empresa posee un aval
de dinero que permite ser un tipo de “colchón” frente a
contingencias que se presenten; el capital emitido
también ha incrementado en un 186% haciendo
referencia que la empresa ha solicitado mayor dinero por
parte de sus accionistas.
Estado de Resultados Analisis Horinzontal y vertical

Acumulado Acumulado
del 01 de del 01 de
CUENTA Enero al 31 A. Enero al 31 A. A.
de Vertical de Vertical Horizontal
Diciembre Diciembre
del 2017 del 2016
Ingresos de actividades ordinarias 1,352,413 100.00% 1,462,046 100.00% -7.50%
Costo de Ventas -983325 -72.71% -1069178 -73.13% -8.03%
Ganancia (Pérdida) Bruta 369,088 27.29% 392,868 26.87% -6.05%
Gastos de Ventas y Distribución -239051 -17.68% -253518 -17.34% -5.71%
Gastos de Administración -63670 -4.71% -119,970 -8.21% -46.93%
Ganancia (Pérdida) de la baja en 0 0
Activos Financieros medidos al Costo
Amortizado
Otros Ingresos Operativos 11435 0.85% 6744 0.46% 69.56%
Otros Gastos Operativos -5821 -0.43% -24025 -1.64% -75.77%
Otras ganancias (pérdidas) 0 0
Ganancia (Pérdida) por actividades de 71,981 5.32% 2099 0.14% 3329.30%
operación
Ingresos Financieros 1388 0.10% 976 0.07% 42.21%
Gastos Financieros -89760 -6.64% -73952 -5.06% 21.38%
Diferencias de Cambio neto -1433 -0.11% -1156 -0.08% 23.96%
Otros ingresos (gastos) de las 1282 0.09% 5477 0.37% -76.59%
subsidiarias,negocios conjuntos y
asociadas
Ganancias (Pérdidas) que surgen de la 12226 0.90% 185 0.01% 6508.65%
Diferencia entre el Valor Libro Anterior
y el Valor Justo de Activos Financieros
Reclasificados Medidos a Valor
Razonable
Diferencia entre el importe en libros de 0 0
los activos distribuidos y el importe en
libros del dividendo a pagar
Resultado antes de Impuesto a las -4316 -0.32% -66371 -4.54% -93.50%
Ganancias
Gasto por Impuesto a las Ganancias 5196 11175 0.76% -53.50%
Ganancia (Pérdida) Neta de 880 -55196 -3.78% -101.59%
Operaciones Continuadas
Ganancia (pérdida) procedente de 0 0
operaciones discontinuadas, neta del
impuesto a las ganancias
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 880 0.07% -55,196 -3.78% -101.59%
Ganancias (Pérdida) por Acción: 0 0
Ganancias (pérdida) básica por acción: 0 0
Básica por acción ordinaria en 0 -0.32 0.00% -100.00%
operaciones continuadas
Básica por acción ordinaria en 0 0
operaciones discontinuadas
Ganancias (pérdida) básica por acción 0 -0.32 0.00% -100.00%
ordinaria
Básica por Acción de Inversión en 0 0
Operaciones Continuadas
Básica por Acción de Inversión en 0 0
Operaciones Discontinuadas
Ganancias (Pérdida) Básica por 0 0
Acción Inversión
Ganancias (pérdida) diluida por acción: 0 0
Diluida por acción ordinaria en 0 -0.32 0.00% -100.00%
operaciones continuadas
Diluida por acción ordinaria en 0 0
operaciones discontinuadas
Ganancias (pérdida) diluida por acción 0 -0.32 0.00% -100.00%
ordinaria
Diluida por Acción de Inversión en 0 0
Operaciones Continuadas
Diluida por Acción de Inversión en 0 0
Operaciones Discontinuadas
Ganancias (Pérdida) Diluida por 0 0
Acción Inversión
Análisis vertical
La cuenta que posee mayor representatividad después de las ventas y del
costo de ventas son los gastos de ventas y distribución con una
disminución de 18% haciendo referencia que la empresa está controlando
sus costos en esta área realizando algún tipo de reformas que han sido
necesarias para la disminución de costos, permitiendo que nuestro precio
de venta sea menor

Análisis horizontal
La cuenta que posee mayor representatividad ha sido la cuenta ganancias
que surgen de la diferencia entre el valor libro anterior y el valor justo de
activos financieros reclasificados medidos a valor razonable con un
incremento de 6509%, seguida por la ganancia operativa con un 3330%y
la cuenta que ha disminuido en mayor proporción ha sido la ganancia neta
del ejercicio con un 102% haciendo referencia que la empresa no ha
alcanzado sus metas trazadas en cuanto a las ventas anuales por lo que
se tiene que evaluar qué áreas y que sedes necesitan de mayor
capacitación para que dicha situación cambie y se pueda volver
nuevamente positiva
2.2.1.2. Ratios:
RATIOS DE LIQUIDEZ

1.- CAPITAL DE Activo Corriente - Pasivo Corriente

S/.120 700.00
TRABAJO S/. 579 811.00 - S/. 459 111.00
La empresan tiene la capacidad de afrontar sus deudas a corto plazo, teniendo un saldo
positivo de S/.120 700.00 para continuar sus operaciones.
Activo Corriente / Pasivo Corriente
2.- RAZON CORRIENTE S/. 1.26
S/. 579 811.00 / S/. 459 111.00
Por cada sol que la empresa tiene de deuda en el corto plazo, va a disponer de S/.1.26
para cumplir sus obligaciones. Ratio Negativo, porque debería ser > 1
(Activo Corriente - Inventario) /Pasivo
Corriente
3.- PRUEBA ACIDA 0.42
(S/. 579 811.00 – S/. 389 180.00) /
S/. 459 111.00
Por cada sol que la empresa tiene de deuda en el corto plazo, va a disponer de S/.0.42
para cancelarlas, a pesar de que los inventarios no llegan a venderse. Ratio
Negativo, porque debería estar entre 0.75 - 1
(Disponible + Valores Negociables)
4.- PRUEBA SUPER /Pasivo Corriente
0.07
ACIDA (S/. 34 230.00 + S/. 0.00 ) / S/. 459
111.00
Por cada sol que la empresa tiene de deuda en el corto plazo, va a disponer de S/.0.07
para cancelarlas, con lo más liquido de la empresa. Ratio
Negativo, porque debería estar entre 0.50 - 0.75.
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
5.- DEUDA SOBRE EL Pasivo Total / Activo Total
64.62%
ACTIVO S/. 954 349.00 / S/.1’476’751.00
Indica que el 64.62% de los activos son financiados por terceros o pasivos y solo el
35.38% por capital propio
6.- DEUDA SOBRE EL Pasivo Total / Patrimonio
S/. 1.83
PATRIMONIO S/. 954 349.00 / S/. 522 402
Por cada S/1.00 aportado por el dueño hay S/.1.83 aportado por los acreedores.
7. MULTIPLICADOR DE Total de Activos / Patrimonio
S/. 2.83
CAPITAL S/.1’476’751.00 / S/. 522 402
Con cada sol que se ha invertido de capital se han generado inversiones de S/.2.83 soles.

RATIOS DE RENTABILIDAD
8.- MARGEN DE Utilidad Bruta / Ventas
S/. 0.27
CONTRIBUCION S/. 369 088.00 / S/.1’352’413.00
Por cada sol que la empresa venda S/.0.27 vendría a ser su ganancia bruta
 Utilidad después del imp. A la renta /
9.- MARGEN DE Ventas Netas S/. 0.00065
UTILIDAD NETA
S/. 880.00 / 1’352’413.00
Por cada sol que la empresa venda S/.0.00065 vendría a ser su ganancia neta obtenida
en el ejercicio.
Utilidad después del imp. A la renta /
10.- ROA Total de Activos 0.0006%
S/.1’476’751.00
S/. 880.00 /
Por cada sol que la empresa invertido en la empresa, S/.0.0006 quedan a disposición de
los accionistas para su inversión o reparto.
Utilidad después del imp. A la renta /
11.- ROE Patrimonio S/. 0.17
S/. 880 / S/.522 402.00
Por cada sol invertido por los accionistas en la empresa S/.0.17 quedan a disposición de
ellos en cada año o ejercicio.
2.2.2.Perspectiva de los clientes:

2.2.2.1.Matriz de perfil de competidores: Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad
2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza
4.- Mayor Fuerza

SODIMAC PROMART MAESTRO

CALIFICACION PESO PONDERADO CALIFICACION PESO PONDERADO CALIFICACION PESO PONDERADO

FACTORES CRITICOS
a) Disponibilidad de
cochera en el
establecimiento. 2 0.13 0.26 2 0.12 2 0.13 0.26
b)Antigüedad en la
localidad. 2 0.12 0.24 2 0.15 0 3 0.16 0.2
c)Seguridad 2 0.15 0.3 2 0.13 0.26 2 0.14 0.28
d)Campañas
Promocionales 3 0.13 0.39 2 0.16 0.32 3 0.13 0.39
e)Disponibilidad
mayor en stock de
productos 2 0.14 0.28 3 0.15 0.45 2 0.1 0.2
f)Equipo de trabajo
con mayor
experiencia 1 0.11 0.11 1 0.11 0.11 1 0.09 0.09
g)Lider en el
mercado 3 0.22 0.66 2 0.18 0.36 3 0.25 0.75
Total 1 1 1
2.2.3. Perspectiva de los procesos internos:

2.2.3.1 Infraestructura:
2.2.3.1.1 Servicios higiénicos: Están

Ubicados cerca de los casilleros de los empleados, se encuentran limpios

y las puertas estan en buen estado.

2.2.3.1.2 Aula de capacitacion:

Las aulas están equipadas con un proyector data moderno , aire

acondicionado, sillas de escritorio simples para cada empleado,
cámara de seguridad, botiquín, una computadora para el gerente, con
su silla respectiva, iluminación y wifi .
2.2.3.1.2 Oficina de gerencia:

Esta área está equipada con una computadora de escritorio para cada
personal que integra esta área. Todo el personal posee su silla y se
tambien posee sillas adicionales que permiten la espera de los
clientes que deseen tener respuesta a inquietudes sobre algun
producto que adquirieron en la tienda y esta en reclamo.

2.2.3.1.3 Áreas de la empresa:

Datos del servicio al cliente, se presentan fotografías de los pasillos y

de las escaleras de la empresa para la ubicación inmediata de las
areas correspondientes al producto que desean los clientes.
2.2.3.1.4 Almacen :

Esta ubicado es la parte posterior de la empresa, un espacio amplio

bien distribuido, separando producto según su fragilidad o toxicidad.

2.2.3.1.5 Puerta de emergencia:

Puerta de emergencia:: zzcomo toda macroempresa consta con una

amplia salida auxiliar, para en casos de sismos, incendio u otra
emergencia; asi los empleados o clientes puedan salir de inmediato y
ponerse a buen recaudo.
2.2.3.1.6 Atencion al cliente:

Se presentan un amplio espacio donde se escuentra toda informacion

sobre los productos que la empresa ofrece. Ademas atienden a cada
cliente cuando presentan alguna inconformidad por la compra de
algun producto; garantizando una solucion inmediata y satisfaccion
del cliente.
2.2.3.2. Procesos:

2.2.3.2.1 Orden de compra:

La empresa realiza una orden de compra de acuerdo a la rotación que

tenga el producto solicitado, coordinando con los proveedores para
obtener información sobre el stock de los productos. Una vez culminada
la orden de compra, se procede a realizar las guías correspondientes de
todos los productos que van a ser enviados.

2.2.3.2.2 Revisión:

Una vez que el transporte llega con la mercadería al almacén de la tienda

los productos son descargados del transporte y posteriormente pasar a
ser revisados por prevención que se encarga de verificar que los
productos se encuentren en buen estado.

Si los productos se encuentran defectuosos o no están aptos para la

venta, esos productos defectuosos son mermados y devueltos al
proveedor.

Si el producto está en buen estado se ingresa a la tienda y se crea la

ubicación del producto con un código que contiene la información de
aquel.
2.2.3.2.3 Inventario:

Se hace un inventario agregando el producto al kardex que es un registro

estructurado de la existencia de la mercadería en el almacén.

El producto es ubicado en el punto de venta

Una vez ya culminado parte del proceso del ingreso de mercadería, cada
producto es ubicado en su home (casa del producto) donde
posteriormente se hará seguimiento a la rotación del producto y así saber
en qué ocasiones generar orden de compra y nuevamente iniciar el mismo
proceso.
2.2.4 PERSPECTIVA DE LA CAPACIDAD DEL PERSONAL Y LA ORGANIZACIÓN:
PUESTO FUNCIONES
GERENTE DE Amplia la visión gerencial para la planificación de las actividades
TIENDA internas y externas de la empresa, desarrollando las
coordinaciones de los factores que influyen en la decisión de
compra (calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución,
servicio.). Gestiona la disponibilidad de existencias.
1)SUBGERENTE Desarrolla y aplica procedimientos operativos para recibir,
DE LOGISTICA manejar, almacenar y enviar materiales.
Planifica estrategias para las actividades de suministro de la
empresa ya sea transporte almacenaje, distribución, con el fin de
satisfacer al cliente
JEFE DE Decide los procedimientos de control de inventario y supervisa
ALMACEN que están se cumplan, verifica el cumplimiento de las ordenes de
pedidos.
Con sus conocimientos técnicos y necesarios optimiza los
productos para lograr conseguir los objetivos previstos de manera
eficaz y productiva
 RECEPCION Asiste en las actividades de almacén recibiendo, revisando y
organizando los materiales y equipos obtenidos por la empresa.
 REPOSICION Cumplir con las reposiciones diarias cumplir con el cronograma
de citas de proveedores.
ANALISTA DE Verifica que las compras internacionales requeridas se gestionen
COMPRAS de manera adecuada, gestiona el análisis de costos y márgenes
de productos. Emite reportes e informes a gerencia sobre
los movimientos de compra mensuales. Compara los precios de
compra de diversos proveedores. Manteniendo actualizado en el
sistema un registro de compras histórico y datos de proveedores.
DESPACHO Dar cumplimiento al plan diario de despachos, coordinando con
almacén los productos a retirar con la finalidad de cumplir la
rotación de almacén.
Identificar y preparar la carga de los productos solicitados.
JEFE DE Desarrolla el inventario de los productos y activos de la tienda por
INVENTARIO departamento, analiza las observaciones que se presenten.
Elabora y sustenta un informe General de Inventarios de la tienda.
Actualiza y verifica en el registro de ingreso de mercadería parta
llevar un control eficiente, verificar que los procesos de
anulaciones y pérdidas cuenten con la documentación
correspondiente.
ASISTENTE DE Se encarga de la clasificación y rotulación de materiales y equipos
INVENTARIO que ingresan al almacén, encargado de elaborar las guías de
despacho del cuadre y ajuste de inventario también facilita al jefe
de inventario a tener presente el control de los productos
existentes.
2)SUBGERENTE Organiza, planea, dirige, coordina y evalúa las actividades que se
ADMINISTRATIVO realizan en las áreas de su competencia. Define en coordinación
con la Gerencia General el plan estratégico destinado al logro de
los objetivos empresariales, así como supervisa, se encarga de la
motivación de los colaboradores para que cumplan con los
objetivos planeados, gestionando la ejecución de planes y
programas de capacitación con el fin de desarrollar su potencial y
talento humano. Analiza los resultados obtenidos por las áreas a
su cargo.Supervisa que las areas bajo su responsabilidad sean
las más efectivas posibles, controlando y cuantificando los
recursos humanos y equipos. Revisa, controla y organiza de
manera precisa la información contable y tributaria siendo el
principal objetivo reportar de forma clara y adecuada dentro de los
plazos. Administrar controlar y salvaguardar eficientemente los
 recursos financieros de la empresa de acuerdo a los
procedimientos establecidos.
JEFE DE CAJA revisar los reportes de irregularidades y faltantes hacer
seguimiento a las irregularidades, lleva el control de las
anulaciones y cambios de precios, autoriza los cambios
permanentes en las ofertas y promociones vigentes
SUPERVISOR DE Supervisa el cumplimiento de las medidas de seguridad de caja.
CAJA Gestiona el cumplimiento de horarios de los cajeros supervisando
la operatividad de los equipos de caja, gestiona el cierre total de
las cajas comunica permanentemente las ofertas y promociones
vigentes.
Asegurar la disposición de efectivo en caja.

 CAJERAS Cumple con el protocolo de atención al cliente, reporta las

irregularidades, registra las transacciones en caja, asegura la
disposición de efectivo en caja, realiza las funciones que le asigne
su supervisor.
Promueve el pago de clientes empleando la tarjeta de crédito
corporativa
Realiza el cuadre de caja.
Verificar las medidas de seguridad en moneda nacional, moneda
extranjera, tarjetas bancarias (débito y crédito)
Retirar los sensores de los productos ya cancelados en caja.

JEFE DE Planifica, organiza, asesora, ejecuta, supervisa y promueve

PREVENCION acciones permanentes propensas al control de los riesgos.
(SUPERVISOR DE Supervisa el cumplimiento por parte de contratistas y
subcontratistas de las disposiciones legales, reglamentarias,
PREVENCION) normas y procedimientos de prevención de Riesgos. Supervisar y
controlar al personal en el cumplimiento de sus funciones,
respecto a los procedimientos de Prevención, establecidos para
la realización de las diferentes tareas Investigar. Controla las
mermas operativas de la tienda.
JEDE DE SAC Supervisa las consultas de los consumidores respecto a los
productos y servicios de la empresa atendidas por las asistentes
de atención al cliente. Atiende las consultas de los consumidores
respecto de los productos de la empresa.
Supervisar la atención de las quejas o reclamos de los
consumidores y que se realicen dentro de los plazos y
procedimientos establecidos.
Coordina con los de atención al cliente.
Supervisa el registro de los reclamos en el Libro de
Reclamaciones por parte del cliente; y el registro del reclamo en
el sistema interno por parte del equipo de Post Venta.

ATENCION AL Garantiza un óptimo nivel de servicio y satisfacción de los cliente,

CLIENTE así como vela por el cumpliendo de los procesos operativos de los
módulos de servicios.
Revisa el cumplimiento de las políticas de cambios y devoluciones
ante reclamos.
Registrar y dar respuesta en coordinación con su jefe inmediato a
los reclamos del Libro de Reclamaciones físico y virtual en la
plataforma
JEFE DE RRHH Establece la política de gestión de recursos humanos en la
empresa.
Administra las felicitaciones y sanciones de acuerdo al Manual de
Inducción.
 Responde ante auditoria labores internas y externas de la
empresa.
Supervisa los procesos de reclutamiento, selección y contratación
de personal. Elabora planes de capacitación de los trabajadores,
supervisa los procesos administrativos del persona. Elabora y
supervisa el proceso de evaluación de desempeño, manejo de las
actividades de bienestar social, supervisa los trámites de
descanso médico. Elabora el presupuesto anual del área.
Apoya el desarrollo del cumplimiento del reglamento interno de
trabajo, reglamento de seguridad y salud.

ASISTENTE DE Mantiene la información del personal antiguo y nuevo actualizada

RRHH al sistema de planilla.
Elabora los contratos laborales, planillas.
Brinda información al personal nuevo sobre los beneficios
sociales correspondientes
Lleva el control de la asistencia de personal
Elabora y recepciona la documentación remitida al área
Realiza otras funciones que solicite el jede de RRHH.
JEDE DE Gestiona y revisa los pedidos realizados, se encarga de la
DEPARTAMENTO reposición en verticalidad de productos de la empresa, delega
funciones a sus asesores de modulo.
Lleva el control de la disponibilidad de productos
ASSESOR DE Realizan la función de abordar a los clientes para generar ventas,
MODULO Asimismo brinda el asesoramiento de los productos o proyectos
que deseen realizar los clientes o empresas, ofreciendo los
mejores beneficios.
3)SUBGERENTE Lidera efectivamente a su equipo en la búsqueda de los
COMERCIAL resultados comerciales y operativos.
Es responsable de la gestión comercial y operativa, orientada a
lograr los resultados. Ejecuta estrategias comerciales de la
compañía en función a los lineamientos recibidos.
Programar stock y exhibiciones de los productos de encartes;
revisar estándares de verticalidad y visual de tienda.

JEFE DE VENTAS Supervisa el cumplimiento de plan de venta de la empresa y de

su equipo a cargo. Supervisa las funciones de los ejecutivos y
asistentes de venta. Supervisa la gestión de la cartera de clientes
del equipo, apoya con la realización de cotizaciones, verifica la
correcta ejecución de los Formatos de Gestión. Realizar
presentación de resultados del área. Capacita a colaboradores del
área y de la tienda en los procedimientos de venta empresa. •
Revisar Informe de Plan de Acción de Ventas

ASESOR DE Visita las obras que se estén gestionando para realizar ventas,
CAMPO coordina con el área comercial para otorgar autorización de
descuentos de productos.
 CAPITULO III
3- OPORTUNIDAD DE MEJORA EMPRESARIAL
3.1 Identificación del área de aplicación para el plan de mejora empresarial
En el análisis de las áreas de la empresa podemos identificar circunstancias que
necesitan de nuestra atención ya que tenemos que analizarlas y generar estrategias
para su mejora.

a) Perspectiva del cliente

Atender un porcentaje de la demanda insatisfecha. El sistema de atención al
cliente no se da abasto, a razón de que no se encuentran disponibles las cajas
de pago necesarias en horas puntas con mayor flujo de clientes, ocasionando
pérdidas de ventas así como generando incomodidad en los clientes.

b) Perspectiva de las Capacidades del Personal y la Organización

En lo que respecta al personal de la empresa por referencia podemos
identificar situaciones de incomodidad por los trabajadores ya que no se
otorgan los incentivos ni reconocimientos para motivar y mejorar tanto el clima
laboral como la eficiencia de atención al cliente que se pueda generar en la
empresa.

3.1.2 PROBLEMA
Los problemas encontrados se proponen de la siguiente manera:

1) Falta de un módulo informativo que pueda facilitar información sobre la

ubicación de las áreas de productos que solicite los clientes.
2) Motivación y eficiencia del personal de trabajo frente a la organización para
que este mejore su calidad de atención y proactividad.

3.1.3 CAUSAS
Para definir las causas que generan los problemas se realizó encuestas para tener
información directa sobre la recepción de los clientes frente a la atención ademas de
realizar encuestas a los colaborares respecto a la motivación empresarial para así
identificar los factores críticos.
 3.1.4 PUNTOS CRITICOS
Hemos considerado previo análisis que los factores más importantes a señalar son
los siguientes:

1. La falta de abasto en atención al cliente en horas puntas de mayor

concurrencia: Maestro S.A debe contar con un personal competente, eficiente y
comprometido con el servicio, de manera que facilite el proceso de ubicación de
productos que necesite el cliente y pago practico del mismo.

2. La falta de incentivos remunerativos por mérito para los colaboradores

de la empresa: La falta de motivación del personal afecta directamente a la calidad
del servicio. El tratar con un personal en estas ciertas circunstancias es delicado ya
que no solo puede afectar el clima laboral sino también afectar la imagen corporativa
de la misma.

3.2 FORMULACION DE LA OPORTUNIDAD DE MEJORA

Los mayores inconvenientes detectados en la organización, tienen vínculo con la
motivación al personal de trabajo, generando situaciones incomodas en los
colaboradores y consiguiente con la demanda insatisfecha en horas pico de venta e
incomodidad en los clientes al no obtener la atención merecida, ocasionando
experiencias desagradables para los clientes, iniciando consecuencias que podrían
afectar a dichos factores como: el prestigio, afluencia de clientes, etc.
Por tal motivo nosotros hemos encontrado una fórmula de trabajo que nos dará a
conocer la solución a esta problemática de la organización, que es realizar un análisis
sobre los momentos en los que se pueda implementar las indicaciones para la mejora,
a medida que sea en un momento en el que no afecte la atención al público y facilite
el cumplimiento total de las estrategias.

MOTIVACION

- Charla de motivación semanal: iniciar una charla de motivación hacia los

trabajadores, recordándole lo valiosos que son para la empresa, esclareciendo
 que cada miembro de esta organización son fundamentales para llegar al
objetivo deseado.
- Remunerativo por mérito: ser consciente del trabajo de cada miembro y poner
metas de satisfacción al cliente por área, quiere decir que la mejor atención del
área de ventas escogida por los clientes de acuerdo al resultado de las
encuestas realizadas por clientes, tendrán una cena en un restaurant para
toda el área, no solo una cena, sino también descuento exclusivos para otras
empresas en convenio además del bono remunerativo asignado. Esta
estrategia se realizara en las reuniones bimensuales de toda la organización.

Motivación personal
La motivación personal obtiene un papel importante en la organización como impulsor
de energía, un ambiente de trabajo adecuado ayuda a trasmitir los valores del
negocio.

Atención al cliente
Dado estos puntos encontrados y detallados, nos hemos dado cuenta que la
motivación hacia los trabajadores es fundamental en una organización, porque al
obtener trabajadores motivados trasmitirán esa energía positiva a los demás, van a
trasmitir alegría en los clientes, cuya estratega hará que la atención hacia los clientes
sea mucho mejor y la esperada por ellos y hasta podremos manejar situaciones de
incomodidad de espera de un cliente.
Implementando nuevos módulos de información de la infraestructura de la empresa,
facilitando la ubicación de los productos con mayor facilidad y de acuerdo a un reporte
de ventas hacer un seguimiento de los productos más vendidos y poder ubicarlos a
la mano del cliente, innovando el servicio hasta que el cliente se retire de la tienda y
así generar una experiencia de compra agradable que es el principal objetivo de la
empresa.

3.2.1 Priorización de puntos críticos

Se ha considerado como prioridad, facilitar un módulo de información sobre la
ubicación de las áreas de la empresa Maestro, para facilitar el acceso, a la vez el
tiempo en la búsqueda de sus necesidades o productos como clientes y como
segundo punto se ha replanteado mejorar la motivación de los colaboradores para
obtener mejores resultados en calidad de atención y eficiencia.