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estão Estratégic
da Informaçao
Como Transformar a Informação e a
Tecnologia da Informação em Fatores de
Crescimento e de Alto
Desempenho nas Organizações
Gestão Estratégica
da Informação
t-'L) \
Associação Brasileira pam
a Proteção dos Direitos
Editoriais e Autorais
RESPEITE O AUTOR
NÁO FAÇA CÓPIA
Adriana Beal
Gestão Estratégica
da Informação
Sumário
Beal, Adriana
Introdução, 7
Gestão estratégica da informação : como transformar a informação e
a tecnologia da informação em fatores de crescimento e de alto desempe-
nho nas organizações / Adriana Beal. - - São Paulo : Atlas, 2004. 1 CONCEITOS BÁSICOS, 11
1.1 Dado, informação e conhecimento, 11
ISBN 85-224-3764-5 1.2 Tipologia da informação, 14
1.3 Conceito de sistema de informação, 15
1. Planejamento estratégico 2. Recursos de informação -Administra-
ção 3. Sistemas de informação gerencial 4. Tecnologia da informação I. 2 O VALOR DA INFORMAÇÃO PARA AS ORGANIZAÇÕES, 21
Título. II. Título: Como transformar a informação e a tecnologia da infor-
2.1 As leis da informação, 22
mação em fatores de crescimento e de alto desempenho nas organizações.
Glossário, 131
Bibliografia, 135
1 No caso das organizações públicas, o negócio é objeto de definição legal, que estabelece
sua área de competência. O negócio do Tribunal de Contas da União, por exemplo , é o "controle
externo da Administração Pública e da gestão dos recursos públicos federais".
11 o til
INTRODUÇÃO 9
8 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Conceitos Básicos
CONCEITOS BÁsicos 13
Conhecimento
tos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas
Combinação de informação organizacionais.
contextual, experiência, insight O conhecimento costuma ser classificado como explícito ou tácito.
• Inclui reflexão, síntese e
Entendimento de contexto Conhecimentos explícitos são aqueles que podem ser transformados em
padrões e princípios • De difícil estruturação documentos, roteiros e treinamentos. Conhecimento tácito é aquele difícil
• De difícil captura em máquinas de registrar, documentar ou ensinar a outras pessoas - a capacidade de
• De difícil transferência
liderança, por exemplo, embora possa ser claramente identificada em de-
Informação terminadas pessoas, é de difícil transmissão ou descrição.
Compreensão das
Dados dotados de
relações relevância e propósito
• Exige consenso em ESTUDO DE CASO
relação ao significado
Diferença entre dado, informação e conhecimento
Dados DADO: Os números 100 ou 5%, completamente fora de contexto, são ape-
Registros ou fatos em "estado nas dados, assim como os termos depósito e taxa de juros, que podem ter
bruto" vários significados dependendo do contexto.
• Facilmente estruturados INFORMAÇÃO: Se uma conta de poupança no banco for estabelecida como
• Facilmente transferíveis contexto, depósito e taxa de juros se tornam significativos, possibilitando
• Facilmente armazenados em interpretações específicas. Depósito passa a ser o montante de dinheiro, R$
computadores 100,00, armazenado na conta de poupança. Taxa de juros de 5% ao ano é
o fator usado pelo banco para computar os juros sobre o dinheiro deposi-
tado nessa conta.
Figura 1.1 Os "níveis hierárquicos" da informação. CONHECIMENTO: Se eu deposito R$ 100,00 em minha conta de poupan-
ça, e o banco paga 5% de juros, ao final do ano terei R$ 105,00 na conta.
Esse padrão representa conhecimento, que me permite compreender como
Dados podem ser entendidos como registros ou fatos em sua forma a minha conta de poupança vai evoluir ao longo do tempo. Se depositar
primária , não necessariamente físicos - uma imagem guardada na memó- mais dinheiro, no final do ano receberei mais juros; se retirar dinheiro da
ria também é um dado . Quando esses registros ou fatos são organizados conta, reduzirei o valor dos juros acumulados.
ou combinados de forma significativa , eles se transformam numa informa-
ção. Segundo McGee e Prusak (1994), informação consiste em dados isConsultado
Fonte: <http://www.systems-
coletados , organizados, orientados , aos quais são atribuídos significados e em 22/10/2003.
contexto.
Da mesma forma que a informação é produzida a partir de dados
dotados de relevância e propósito , o conhecimento também tem como ori- Nesse exemplo, pode-se perceber a necessidade de contexto para que
gem a informação , quando a ela são agregados outros elementos . Davenport
o conjunto de dados (100, 5%, depósito, taxa de juros) se transformasse
e Prusak ( 1998 ) conceituam o conhecimento como " uma mistura fluida de
em informação (conta de poupança remunerada a 5%), que por sua vez
experiência condensada , valores, informação contextual e insight experi-
apresenta pequena implicação para o futuro. Já o conhecimento extraído
mentado , a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorpora-
está associado a uma consistência de relações que criam seu próprio con-
ção de novas experiências e informações ". Com origem e aplicação na mente
texto, permitindo obter um padrão associado tanto à repetitivídade quanto
dos conhecedores , o conhecimento estaria embutido não só em docuinen-
i:ii üüiüi:iüüüiii:üüüüü.ntiNiXNiNwüjlNNN}... üilMüdülüü1N1N1NüüüüÌN- 04
à previsíbilidade de um evento futuro (a evolução do saldo da conta, em • informações não estruturadas : são aquelas que não seguem um
função dos depósitos e retiradas). padrão predefinido. Um artigo de revista é exemplo de informa-
ção não estruturada.
1.2 TIPOLOGIA DA INFORMAÇÃO Lesca e Almeida (1994) fazem ainda a divisão da informação em:
As organizações dependem de informações de naturezas diversas para • informação de atividade: aquela que permite à organização ga-
alcançar seus objetivos. No tocante à aplicabilidade nos diferentes níveis rantir seu funcionamento. Pedidos de compra, nota de saída de
organizacionais, as informações podem ser classificadas em (MORESI, 2000): material, custo de implementação de um projeto são exemplos de
informação de atividade. Esse tipo de informação costuma ser bas-
• informação de nível institucional : permite ao nível institucio- tante estruturado e normalmente diz respeito ao nível operacional
nal observar as variáveis presentes nos ambientes externo e inter- das organizações;
no, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho e
• informação de convívio: aquela que possibilita aos indivíduos se
subsidiar o planejamento e as decisões de alto nível;
relacionarem e pode influenciar seus comportamentos. São exem-
• informação de nível intermediário : permite ao nível intermediá- plos desse tipo de informação: jornal interno, reunião de serviço,
rio observar variáveis presentes nos ambientes externo e interno, ação publicitária. A informação de convívio é, na maioria das ve-
monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de zes, não estruturada, estando presente em todos os níveis hierár-
decisão de nível gerencial; quicos (operacional, gerencial e estratégico).
• informação de nível operacional : possibilita ao nível operacional
executar suas atividades e tarefas, monitorar o espaço geográfico A essas categorias da informação classificada sob o ponto de vista de
sob sua responsabilidade e subsidiar o planejamento e a tomada sua aplicação nas organizações, pode-se adicionar mais um:
de decisão de nível operacional.
• informação estratégica: aquela capaz de melhorar o processo
A fonte de onde se origina a informação pode pertencer às seguintes decisório em função da sua capacidade de reduzir o grau de incer-
categorias: teza em relação às variáveis que afetam a escolha das melhores
alternativas para a superação de desafios e o alcance dos objetivos
• fonte formal : imprensa, bases de dados, informações científicas organizacionais.
(artigos científicos), informações técnicas (patentes), documen-
tos da empresa etc.;
1.3 CONCEITO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO
• fonte informal : seminários, congressos, visitas a clientes, exposi-
ções, agências de publicidade, informações ou até mesmo "boa- Um sistema é um conjunto de elementos ou componentes que
tos" sobre produtos, clientes, fornecedores etc. interagem para atingir objetivos. Os sistemas têm entradas, mecanismos
de processamento, saídas e feedback - uma saída usada para fazer ajustes
Do ponto de vista da sua organização , as informações podem ser clas- na atuação do sistema.
sificadas em:
Stair (1998) cita como exemplo de sistema o processo de assar um 1.3.2 Sistemas de informação manuais x sistemas de
bolo: nesse sistema, as entradas seriam farinha, ovos, açúcar, manteiga, informação baseados em tecnologia da informação
além de tempo, energia, técnica e conhecimento. Os mecanismos de
processamento possibilitariam o uso desses recursos para a mistura dos A expressão tecnologia da informação (TI) serve para referenciar a
ingredientes na proporção correta e o cozimento pelo tempo apropriado e solução ou conjunto de soluções sistematizadas baseadas no uso de méto-
na temperatura correta. O termostato do forno representa um mecanismo dos, recursos de informática, de comunicação e de multimídia que visam
resolver problemas relativos à geração, armazenamento, veiculação,
de feedback, permitindo manter sua temperatura constante, e a saída é o
processamento e reprodução de dados e a subsidiar processos que conver-
bolo acabado.
tem dados em informação.
Num sistema de informação, a entrada corresponde a dados captura-
Pela definição do que seja sistema de informação, não é difícil perce-
dos, e a saída envolve a produção de informações úteis, muitas vezes na
ber que sistemas dessa natureza podem ser tanto manuais quanto basea-
forma de relatórios. O processamento envolve a conversão ou transforma-
dos em tecnologia da informação:
ção dos dados em saídas úteis, e o feedback pode ser encontrado, por exem-
plo, nos procedimentos de detecção e correção de erros em dados de entrada
• pesquisadores que fazem manualmente análises estatísticas
(tais como não-aceitação de dados entrados em duplicata ou emissão de (processamento) e produzem relatórios (saída) baseados em da-
alerta sobre valores digitados fora da faixa de valores válidos). dos coletados (entrada) em suas pesquisas compõem um sistema
de informação manual;
• sistemas que fazem uso da tecnologia da informação (hardware,
Ambiente
software, recursos de telecomunicações) para tratar dados e in-
Fornecedores Organização Clientes
formações correspondem a sistemas de informação baseados em
TI (também chamados de sistemas baseados em computador).
Sistema de Informação
Normalmente, quando o volume de informações a serem tratadas ou
Entrada Processamento Saída a complexidade do processamento começa a crescer muito, os sistemas de
informação manuais acabam sendo informatizados. Obviamente, o fato
Feedback de um sistema de informação ser baseado em computador não elimina o
fator humano: é a interação dos componentes de tecnologia da informa-
Governo, agentes reguladores Acionistas Concorrentes ção (TI) com o componente humano que traz funcionalidade e utilidade
para os sistemas informatizados.
Figura 1.3 0 sistema de informação no contexto da organização.
CoNCEITos BÁSICOS 19
18 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Segundo Moresi (2000), os sistemas de informação têm sido desen- bais pela organização). Um sistema de informação estratégica geralmente
volvidos para otimizar o fluxo de informação relevante dentro das organi- oferece informações gráficas e bem estruturadas, integrando dados de fontes
zações, desencadeando um processo de conhecimento , tomada de decisão internas e externas e proporcionando flexibilidade de apresentação, além
e intervenção na realidade. de ferramentas de análise e comparações complexas, simulações e outras
facilidades com alto potencial de auxílio à tomada de decisão estratégica.
Os sistemas de informações estratégicas, de acordo com as características
1.3.3 Classificação dos sistemas de informação baseados que assumem, também são conhecidos por Sistema de Suporte à Decisão
em tecnologia da informação de acordo com o tipo (SSD) ou Executive Information System, ou Sistema de Informação Executi-
de informação processada va (EIS).
B) FATOR DE PRODUÇÃO
motorista, aciona uma chamada automática por celular para o serviço de relacionam as seguintes leis que definem o comportamento da informação
emergência da BMW, informando não só a localização do carro mas tam- como um bem econômico:
bém os dados relativos a ele, de modo a agilizar o socorro.'
1- LEI: A INFORMAÇÃO É (INFINITAMENTE) COMPARTILHÁVEL
C) FATOR DE SINERGIA
Valor obtido por usuário
O desempenho de uma organização está condicionado à qualidade
À
das ligações e relações entre as unidades organizacionais, e estas por sua
vez dependem da qualidade do fluxo informacional existente para propor-
cionar o intercâmbio de idéias e informações. Mesmo que cada unidade ou 100% Informação
elo da cadeia produtiva apresente, isoladamente, excelente desempenho,
se as relações e a coordenação entre essas unidades não forem eficientes a
organização é percebida por seus clientes como pouco eficaz, especialmente
quanto à qualidade dos serviços prestados. Ativos comuns
com esforço adicional de desenvolvimento , com interfaces , atividades de 3á LEI: A INFORMAÇÃO É PERECÍVEL
reconciliação necessárias para manter os dados consistentes etc. (MOODY
e SIMSION , 1995).
A
Valor
22 LEI : O VALOR DA INFORMAÇÃO AUMENTA COM O USO Potencial
Informação
Valor $
Tempo
ORGANIZAÇÃO
Identificação de
Informação
necessidades e
coletada requisitos
externamee te
Obtenção Tratamento
Armazenamento
nformação .^.
oduzida pela Uso .---- Distribuição
anização e Informa o
es 'nada ao f produ da pela
publi interno Descarte orga tzação e
d t inad a
aos públicos
externos
2 O data mining pode ser definido como o "processo não trivial pelo qual são identificados
padrões compreensíveis, válidos, potencialmente Citeis e anteriormente desconhecidos em um
Figura 3.1 Modelo proposto para representar o fluxo da informação nas
conjunto de dados" (FAYYAD, U. NI. et ai. (Ed.). Advances in knowledge discovery and data
mining. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1996). organizações.
.m m am^mnmm^mimnmmm
^mmm^m^
Armazenamento
r.J 1 UUIJ LG ..t1JV
Datawarehouse (DW)
Distribuição Sistema de billing
O fluxo da informação num serviço de telefonia
Billing: área de
cobrança
Numa empresa concessionária de telecomunicações que presta servi- DW: área de
ços de telefonia, as ligações realizadas pelos clientes geram, nas centrais marketing,
de comutação, arquivos com o registro das chamadas ocorridas em deter- planejamento etc.
minado período de tempo (que pode ser de 5 minutos ou mais). O arquivo
é então formatado num padrão único e auditado para evitar a duplicidade
de cobrança, seguindo para um datawarehouse' e para o sistema de
1
Uso Descarte
billing.z O sistema de datawarehouse gera informações de padrões de con-
sumo, indicadores de desempenho e outras distribuídas para as áreas de
marketing, planejamento, controle etc., enquanto o sistema de billing reú-
ne as informações relativas a cada assinante num arquivo para gerar a Figura 3.2 O fluxo da informação num serviço de telefonia.
cobrança mensal.
Como são registradas milhões de ligações por dia, o que torna im- 3.1 ATIVIDADES RELACIONADAS ÀS ETAPAS DO FLUXO DA INFORMAÇÃO
possível manter permanentemente todos os arquivos gerados por tempo
indeterminado, passado o prazo legalmente estabelecido para a manuten- As atividades associadas a cada uma das etapas do fluxo de infor-
ção dos dados individuais, estes são excluídos do sistema, permanecendo
mação definem a qualidade da gestão da informação em uma organiza-
apenas os dados agregados de interesse para a formação de um histórico
do uso dos serviços. ção. A seguir, serão apresentadas algumas das atividades mais relevantes
para o sucesso da gestão do fluxo informacional em um ambiente
corporativo.
eliminar o problema bastante comum da existência de informações coletadas ADMINISTRAÇÃO DOS REQUISITOS DE SISTEMAS
e necessárias mas não utilizadas pelo fato de sua existência ou localização
ser desconhecida. Assegurar flexibilidade na busca (por palavras-chaves, Quando uma necessidade informacional exige a implantação de um
abrangendo o máximo de termos semelhantes para evitar que o usuário novo sistema informatizado, é fundamental o uso de uma abordagem sis-
tenha que "adivinhar" o termo usado na classificação, por seleção de cate- temática para extrair, organizar, documentar e gerenciar os requisitos do
gorias e subcategorias até se chegar ao nível de detalhe desejado) também sistema, a fim de garantir que o sistema a ser desenvolvido ou adquirido
é um fator que contribui para o sucesso do processo de localização e, con- resolva o problema certo. É comum que os requisitos mudem durante a
seqüentemente, para a ampliação do uso da informação disponível. etapa de desenvolvimento de sistemas e, sem um processo sistematizado de
administração que permita responder tempestivamente às mudanças, a
organização eleva substancialmente o risco de que os investimentos em
MAPEAMENTO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO sistemas de informação e tecnologias da informação (SI/TI) não resolvam
os problemas certos e, conseqüentemente, não tragam os resultados espe-
Identificar as necessidades informacionais (atendidas e não atendi-
das) dos grupos e indivíduos que integram a organização e de seus públi- rados.
cos externos é um passo fundamental para que possam ser desenvolvidos
produtos informacionais orientados especificamente para cada grupo e ne-
3.1.2 Atividades relacionadas à obtenção da informação
cessidade, o que tende a ampliar significativamente tanto a utilidade da
informação quanto a propensão dos usuários de aplicá-la em benefício da
As atividades da etapa de obtenção da informação, relacionadas à
organização. criação, recepção ou captura de dados e informações, começam com a
As necessidades e os requisitos de informação podem variar substan- identificação dos canais fornecedores e dos sistemas de coleta mais ade-
cialmente de usuário para usuário, e é comum que os usuários da infor- quados. Entre as especificações a serem feitas na etapa de obtenção da
mação não sejam capazes de identificar ou expressar suas necessidades informação estão:
claramente. Para superar esse desafio, é crucial conhecer os clientes da
informação: cada tipo de usuário (dirigente, gerente intermediário, funcioná- • definição de fontes de informação e critérios de aceitação;
rio, cliente, fornecedor, parceiro, sociedade) possui necessidades
• formatos de dados e de informações coletadas;
informacionais distintas, e uma mesma informação, quando requisitada
por clientes de perfis diversos, pode demandar diferentes características de • convenções de nomes/identificações para a informação criada ou
organização e apresentação, que somente poderão ser providenciadas se recebida;
houver um entendimento claro das demandas e expectativas desses usuá- • critérios para a atribuição de status para uma informação que
rios. Nesse contexto, é importante entender não só qual a informação ne- esteja sendo criada ou recebida (ex.: versão preliminar, final etc.);
cessária, mas também para que e como ela é usada. • critérios usados para combinar ou separar registros informacionais
O mapeamento das necessidades de informação permite planejar com em um ou mais elementos, para dar suporte a processos de con-
mais eficácia o desenvolvimento de sistemas e os investimentos em tecno- versão de dados.
logia da informação, ao assegurar uma compreensão mais clara daquilo
que é prioritário com relação às exigências e expectativas de cada público-
alvo. Esse trabalho deve contemplar tanto a informação estruturada quanto DEFINIÇÃO DAS FONTES INFORMACIONAIS
a não estruturada, que, como será analisado no item 5.4, em muitos casos
Estando claras as necessidades de informação da organização, é ne-
é essencial para suprir necessidades informacionais não atendidas pela in-
cessário encontrar as fontes certas para supri-las. A informação, para ser
formação estruturada.
nmmromrmrmummumrmmrmmrrr + mm^rrlrrmn
gmomrrr ,,,,,,,, ,,,'_...,r IIIIIRpnnun nnrnmrmmmm^mm^nrnrrommm¡
útil, precisa ser, além de relevante, oportuna e livre de ambigüidade e erro. ESTUDO DE CASO
Por esse motivo, é necessário estabelecer estratégias para a escolha das
origens das informações a serem capturadas, eliminando o ruído das in- Análise ambiental leva a estratégia de atuação bem-
formações e assegurando a confiabilidade das fontes. sucedida no Terceiro Setor
As fontes de informação das organizações podem ser classificadas em A Aid to Adoption of Special Kids - AASK - é uma organização sem
formais, como publicações, pareceres, documentos oficiais etc.; confiáveis, fins lucrativos que atua na facilitação da adoção de crianças com necessida-
ou seja, indivíduos ou instituições que ganharam credibilidade em deter- des especiais nos Estados Unidos. Anos atrás, numa pesquisa feita por volun-
minado campo; e informais, como boatos e quaisquer outras informações tários, a organização descobriu que o principal motivo para a escassez de
lares para as crianças com problemas físicos ou mentais era a falta de pre-
não associadas a uma fonte formal ou confiável. Considerar o grau de
paro das famílias para recebê-las. Com base nessa análise do ambiente ex-
confiabilidade das fontes utilizadas é importante, mas a organização não terno, a AASK desenvolveu uma estratégia de serviços centrados na familia,
deve desprezar os sinais informais provenientes dos ambientes interno e abrangendo recrutamento de famílias, treinamento e aconselhamento de
externo. Como nem toda informação estará facilmente disponível, o uso pais, conscientização da sociedade e serviços de pós-adoção para o incenti-
de fontes "não oficiais" (discussões pessoais, boatos e outras informações vo à adoção de crianças especiais.
não exatas), normalmente ignoradas pelos sistemas de informação basea- O sucesso das iniciativas da organização na Califórnia levou à replicação
dos em computador, pode ser necessário para apoiar o processo de apren- do modelo em outros Estados americanos, e a instituição já conseguiu, nos
dizado organizacional. últimos anos, encontrar um lar para mais de 12.000 crianças.
Davenport (2001, p. 187) demonstra, no seguinte comentário, como (clientes, produtos, processos etc.), por categorias de conhecimento (técni-
co-científica, comercial, financeira), por forma de apresentação (resumos,
a formatação e a estruturação da informação podem influir em seu valor
análises, compilações de dados) e assim por diante. Dessa forma, o usuário
percebido pelo usuário:
pode usar um sistema de localização de informações para ir "filtrando" as
informações de interesse, mediante a seleção das categorias em que deseja
"Por causa do estilo sedutor e da apresentação concisa, procuro
o New York Times ou o Wall Street Journal quando quero saber do continuar a pesquisa.
que trata o último estudo populacional feito pelo governo, em vez de
me aventurar a ler o próprio estudo." CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO QUANTO AOS REQUISITOS DE
SEGURANÇA
Além da adequação do estilo e da adaptação da linguagem, outras
técnicas estão disponíveis para melhorar a qualidade da informação e Além da classificação por tema , cada organização precisa adotar um
potencializar seu uso junto aos diversos segmentos de usuários, tais como esquema de classificação da informação sob o ponto de vista de seus requi-
a contextualização e a condensação. sitos de segurança: sigilo , autenticidade , integridade , disponibilidade (o
significado de cada um desses termos é apresentado no item 3 . 1.8, que
Para Davenport, contextualizar a informação é o meio mais poderoso
para aumentar tanto o interesse do usuário quanto a propensão deste em trata da segurança da informação).
interagir com a informação de determinada maneira. Contextualizar ge- A necessidade de separar informações e sistemas de acordo com seus
ralmente implica comparar determinada informação com o histórico que requisitos próprios de proteção , em lugar de adotar um único nível de pro-
a envolve. Por exemplo, um gráfico comparativo da evolução das vendas teção para todos os ativos informacionais com base no mais alto nível de
por região certamente terá mais impacto para um gerente regional do que exigência de segurança existente , pode ser facilmente entendida pelas se-
um simples relatório informando os resultados por ele obtidos naquele pe- guintes características da segurança dos ambientes informacionais:
ríodo.
A condensação, outro processo bastante útil para acrescentar valor à A proteção de recursos informacionais é cara
informação, pode ser realizada utilizando-se processos para se identificar,
A proteção dos ativos informacionais normalmente envolve in-
nos relatórios produzidos, dados que devam ou não ir para a rede de infor-
vestimentos consideráveis em tecnologia da informação. Usar os mes-
mações principal da organização, mediante o desenvolvimento de critérios
mos recursos para armazenar, impedir o acesso e a alteração indevidos
para a avaliação da informação do ponto de vista de sua aplicabilidade
e recuperar informações em caso de falhas para todos os tipos de
para o equacionamento de problemas, para o suporte à tomada de deci-
informação e de sistema acarreta enormes desperdícios de dinheiro e
são, para o apoio às atividades operacionais etc.
de capacidade de processamento. A classificação da informação de
acordo com seus requisitos de segurança possibilita que haja uma
CLASSIFICAÇÃO TEMÁTICA DA INFORMAÇÃO diferenciação nos recursos de tecnologia da informação a serem uti-
lizados para armazenar e proteger a informação, com importantes
A classificação da informação por assunto permite estruturar os ban-
economias em hardware e software. O armazenamento de dados é
cos de dados, os documentos e os diretórios especializados das organiza- um exemplo típico: ao diferenciar-se quais dados são acessados com
ções, otimizando o acesso e estimulando o uso da informação disponível. pouca ou nenhuma freqüência daqueles que precisam estar disponí-
O esquema de classificação deve basear -se em categorias de informação e veis em tempo integral, é possível não só diminuir os custos de
de conhecimento que façam sentido para o negócio , e apresentar múlti- armazenamento como minimizar o tempo de produção de cópias-
plas dimensões, de modo a permitir diferentes "caminhos" de acesso à in- reserva e de recuperação de dados críticos. Dados com pouca fre-
formação para o usuário . A divisão pode ocorrer por área de aplicação
42 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
qüência de acesso não precisam estar armazenados em equipamen- A classificação da informação não é imutável
tos de alta disponibilidade (tais como os disk arrays, com alto custo
por unidade de armazenamento), podendo ser migrados para mídias Algumas informações consideradas sigilosas em determinado
secundárias mais lentas e mais baratas. Nesse caso , além da econo- período (por exemplo, os detalhes de um produto a ser lançado no
em um momento
mia, existe ainda o benefício da maior rapidez de cópia e recupera- mercado) podem dispensar esse tipo de proteção
ção dos dados críticos mantidos nas mídias principais, em função do futuro ( no caso, depois que o produto tiver sido lançado). A classi-
menor volume de dados a serem tratados. ficação de ativos informacionais deve ser revista periodicamente,
para que requisitos de proteção que tenham perdido relevância se-
jam desconsiderados e as informações reclassificadas para um ní-
Os mecanismos de proteção usados para atender aos requisitos vel de exigência menor, liberando assim recursos valiosos para outras
de segurança sob uma das perspectivas podem afetar negativamente informações cuja proteção continua necessária para o bom desem-
outras delas penho do negócio.
Essa característica pode ser facilmente constatada no caso do Informações classificadas dentro de uma mesma categoria temática
uso de criptografia para proteger o sigilo e a integridade de relató- podem, portanto , estar associadas a níveis de exigência distintos em rela-
rios gerenciais.4 Essa medida de proteção reduz o nível de disponi- ção a seus requisitos de segurança (por exemplo, informações gerais sobre
bilidade desses relatórios, pois, para poder acessá-los, um gerente as vendas apresentam requisitos de sigilo menos rígidos do que informa-
com acesso autorizado aos mesmos precisaria ter disponível a cha- ções individuais de cada venda que incluam dados pessoais e preferências
ve capaz de decifrar os dados criptografados e efetuar o processo de dos clientes). Um sistema de classificação da informação sob o prisma da
decodificação. Por esse motivo, classificar as informações num ní- segurança permite definir conjuntos de medidas de proteção adequados
vel de exigência acima do necessário causa, além do desperdício de para cada categoria de informação , possibilitando a adoção de medidas
recursos, prejuízos em termos da acessibilidade à informação. especiais de controle para as informações consideradas mais sensíveis ou
críticas para a organização.
Não existe um esquema único de classificação de segurança que aten-
A classificação da informação sob cada uma das perspectivas é
da às especificidades de todos os tipos de organização: o sistema de classi-
independente
ficação tem que ser concebido levando em conta as reais necessidades do
Uma informação classificada como sigilosa pode pertencer às negócio, evitando - se um número exagerado de classes distintas , que pode-
categorias de alta exigência de disponibilidade e de baixo risco asso- riam tornar seu uso incômodo ou impraticável . Exemplos de classificação
ciado à perda de integridade, enquanto outra também sigilosa pode possíveis são apresentados no item 3.1.8.
classificar-se como de média exigência de disponibilidade e de alto
risco associado à perda de integridade. Os requisitos de segurança
são independentes e precisam ser analisados em separado para que 3.1.4 Aspectos relacionados à distribuição da informação
se possam classificar adequadamente os ativos informacionais em
relação a cada uma das perspectivas de segurança.
A etapa de distribuição da informação permite levar a informação
necessária a quem precisa dela. Para distribuir a informação, a organi-
zação pode optar pelo método de divulgação ou de busca pelo usuário.
Normalmente, o melhor sistema de distribuição é o que combina os dois
4 A criptografia consiste em converter uma informação em cifra ou código, que para ser
decifrado geralmente exige o conhecimento de uma chave (informação restrita aos usuários métodos: fornecem-se determinados tipos de informação aos usuários
autorizados). e permite-se que outros dados sejam acessados na medida de sua ne-
O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 45
44 GE STÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
cessidade ou interesse. Uma instituição bancária, por exemplo, pode en- 3.1.5 Aspectos relacionados ao uso da informação
viar para a caixa postal de todos os funcionários de suas agências noti-
ficações a cada mudança num procedimento ou regra que afete a rotina Como já mencionado neste capítulo, o uso representa a etapa mais
de trabalho, e manter disponível na Intranet da empresa uma série de importante de todo o processo de gestão da informação, permitindo às
manuais de procedimento e outras informações (tais como instruções pessoas interagir melhor com o ambiente que as cerca com base na infor-
para realizar transações raramente solicitadas pelos clientes do ban- mação adquirida. Davenport (2001, p. 194-197) lembra que o uso da infor-
co), para serem pesquisadas pelos funcionários apenas quando a situa- mação é algo bastante pessoal: a maneira como um integrante da
ção exigir. organização procura, absorve e digere a informação antes de tomar uma
decisão depende de suas características psicológicas particulares. Apesar
A gestão da distribuição da informação precisa contemplar ainda
disso, existem, segundo o autor, muitas maneiras pragmáticas de se aper-
decisões e processos relacionados à divulgação de informações para ter-
feiçoar o uso da informação, tais como a valorização do intercâmbio de
ceiros (clientes, investidores, fornecedores, imprensa etc.), de modo a
informações e a incorporação desse elemento nas avaliações de desempe-
equacionar as necessidades de comunicação e de intercâmbio de infor-
nho (avaliação dos gerentes não só pelos resultados das decisões tomadas
mações com os públicos externos. Para permanecer flexíveis e adaptáveis
mas também pelas informações e processos usados para torná-las).
ao ambiente externo, as organizações precisam explorar todos os canais
possíveis de distribuição da informação, dos intercâmbios mais estru-
turados e baseados em sistemas informatizados aos contatos pessoais GESTÃO DO COMPORTAMENTO INFORMACIONAL
regulares, numa busca contínua de aperfeiçoamento de seus canais de
comunicação. A forma como os usuários lidam com a informação (buscam, usam,
alteram, trocam , acumulam, ignoram) afeta profundamente a qualidade
do fluxo informacional nas organizações . Casos reais , como o de uma se-
MECANISMOS DE BUSCA E LOCALIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO guradora em que as fichas dos clientes eram cadastradas no sistema de
CRM5 propositalmente com erro pelos corretores , que tinham receio de
Nos casos em que a informação não é entregue para os usuários,
passar adiante as informações de seus clientes (CESAR, 2003, p. 21), de-
mas sim mantida disponível para consulta pelos interessados, a qualida-
monstram que as ferramentas não resolvem tudo . Investimentos caros em
de da distribuição está intimamente relacionada à qualidade da classifi-
cação temática da informação e dos mecanismos de busca e localização. tecnologia da informação , se não acompanhados de uma preocupação
permanente em adequar a dimensão comportamental e cultural dos indiví-
Se um gerente souber onde encontrar dados sobre as melhores práticas
gerenciais nas bases de dados corporativas, ele provavelmente irá inte- duos em relação à informação , dificilmente trarão os retornos esperados.
ressar-se em pesquisá-los e utilizá-los para aprimorar sua atuação. Da Estimular comportamentos benéficos, como o compartilhamento das
mesma forma, sabendo como obter informações integradas sobre o com- informações úteis e o uso da informação relevante disponível durante o
portamento do mercado, executivos estarão aptos a usá-las para tomar processo decisório , e desencorajar atitudes indesejadas, como a distribui-
decisões mais bem preparadas para superar os desafios de negócio. Mui- ção excessiva de memorandos e informes internos , são iniciativas que fa-
tos outros exemplos poderiam ser fornecidos de como a informação pode vorecem o aperfeiçoamento do fluxo informacional, mas que costumam
ter seu uso significativamente ampliado caso o usuário possa ser rapida- ser ignoradas dentro das organizações . Melhorar o comportamento dos
mente conduzido para os dados dos quais necessita, mediante o uso de indivíduos com relação à informação traz benefícios concretos , permitin-
um sistema de classificação e recuperação de informações capaz de des- do eliminar as barreiras organizacionais para a troca de informações e
crever com clareza os recursos informacionais existentes e onde estes
podem ser encontrados.
5 Customer retationship management , ou gestão do relacionamento com clientes.
O FLUXO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÒES 47
46 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
ARQUIVO DE DOCUMENTOS b) o rápido avanço das tecnologias da informação, que gera o pro-
TABELAS DE TEMPORALIDADE E DESTINAÇÃO O uso de recursos de tecnologia da informação pode facilitar enorme-
mente as tarefas de classificação de documentos de acordo com a tabela de
A Tabela de Temporalidade é o instrumento arquivístico usado para temporalidade. Entre os benefícios que os sistemas informatizados ofere-
a definição dos prazos de guarda e destinação dos documentos produzidos cem, podem-se citar:
por uma organização. Ela permite controlar o valor histórico dos docu-
mentos, tornando possível o descarte de documentos sem valor e assegu- • possibilidade de cruzamento automático da classificação dos do-
rando a preservação daqueles de valor permanente. cumentos com as tipologias documentais, gerando assim a
A avaliação e destinação de documentos com base em tabelas de temporalidade;
temporalidade possibilita a redução de custos com a manutenção da mas- • acesso imediato on une ao conteúdo do documento do acervo;
sa documental acumulada, ao tornar viável o descarte disciplinado e pla- • armazenamento de imagens para facilitar o reconhecimento de
nejado de documentos que não apresentam mais utilidade para a
documentos do acervo;
organização.
• arquivo/guarda, recuperação e disponibilização para consulta;
Andu II à Rcsolu (:M n08/2001. du CONSI I N I . que apresa a l:1óela dc 1 ìmpnralidade dos Dru amenlns da Univcnìdadc Erdoral da Paraiha.
• geração de código de barra para facilitar o arquivamento e a loca-
TAREIA DE TEMPORALIDADE DOS DOCUMENTOS DA lização de documentos do acervo.
UNIVERSIDADE FEDERAI . DA PARAÍBA
I'es,ntr I .,mmNin
No caso de informações que ainda não perderam o caráter de sigilo, a
IMRI ADMINIST RAÇÃO GERA. etapa de descarte de documentos e mídias tem que ser realizada com ob-
OITI SRIDERNI/ \ÇÃG G RFE ROIA ADMINISTRATIVA 5 anos 9 rnm Guris
servância de critérios rígidos de destruição segura (por exemplo, o uso de
i I'r wtu.. Estudos. N•muv e sin,rb,ol
máquinas fragmentadoras para documentos em papel, ou de softwares
-
0(12 - PLANOS E: I'ROGRASI:IS DE TRARAI.I10 -- " 5 alxn Suou Gtarda
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destinados a apagar com segurança arquivos de um microcomputador,
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que, se simplesmente excluídos do sistema, poderiam ser facilmente recu-
OOJ jI ACORDOS AJUSTES. CONTRATOS. CONVÈNIOS C\ IOann_ 111-1. I¢M Tam.AieoH,. ^
perados com o uso de ferramentas de restauração de dados).
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005 11"RISPRI DkV IA ...- _ ... rIn,nn IO ann c^
Pama .• rmc pelìa : nnr > m+lw ano P- 4. o irp%' pavv4a un: São relativamente comuns os casos de descoberta de informações si-
rrs,ialtacuaa .l, ,n GC
010 ORGANI ZAÇÃO E FI.NGI(ANAMENTO - , Ilnm 5 an o Guarda gilosas ou dados pessoais sujeitos a normas de privacidade em computado-
I Notou. Ruuulanxntn . D:rccnresl _ _ res usados, doados ou vendidos por organizações durante seus processos
i'! 010.1 REGISTRO NOS ÓRG 0OS (OMPF7FNT PS EV
NECESSIDADE DE ANÁLISE AMPLA DOS RISCOS E ALTERNATIVAS DE • efetiva contra ameaças reais.
PROTEÇÃO
Ao definir diferentes categorias de informação sujeitas a níveis de
Considerando-se os custos de aquisição, instalação, teste, treinamen- proteção individualizados, as organizações podem evitar que controles
to, operação e manutenção relacionados à implantação dos controles, o excessivos acarretem a ineficiência dos fluxos informacionais, e que re-
custo da segurança pode sair bastante alto em algumas organizações. Como cursos sejam desperdiçados pelo uso indiscriminado de mecanismos de
as medidas de proteção não apresentam um retorno sobre o investimento segurança necessários apenas para determinados sistemas, dados ou in-
em termos de ganho de eficiência operacional (ao contrário, na maioria formações. A segmentação das principais informações e sistemas cor-
das vezes acarretam uma queda na capacidade de processamento, em fun- porativos de acordo com categorias associadas a cada um dos requisitos
ção do acréscimo de verificações e procedimentos de segurança inseridos de segurança é fundamental para que os riscos a que estão sujeitos pos-
nos sistemas), muitas vezes é difícil, principalmente para a área de TI, jus- sam ser minimizados dentro da melhor relação custo-benefício para a
tificar gastos com a proteção de ativos informacionais. A elaboração e do-
organização.
cumentação de uma análise de riscos abrangente, a partir de uma avaliação
A seguir são apresentados exemplos de esquemas de classificação da
dos recursos informacionais e de TI a serem protegidos, da escala de risco
informação quanto aos requisitos de sigilo, integridade, autenticidade e
a que estão sujeitos e das conseqüências para o negócio caso esses recur-
disponibilidade. No que tange à irretratabilidade da comunicação, a con-
sos venham a ser comprometidos, facilita o convencimento da alta direção
dição se aplica às situações nas quais é obrigatório ou conveniente para a
de que a prevenção não somente é o caminho mais responsável, mas também
organização ter a certeza da identidade real de quem enviou uma mensa-
o mais barato a longo prazo. essas exi-
gem, e de que esta foi recebida pelo destinatário. Normalmente,
Muitos riscos para a segurança da informação surgem de ameaças gências são atreladas à necessidade de se garantir também a integridade
como fogo e acesso não autorizado, que se aplicam igualmente a recursos do conteúdo da mensagem transmitida, como no caso de documentos e
de informação não relacionados à TI, como documentos em papel. Embo-
- ----- - -- -- -
II IH9nn ,. ,•.u••••••••••••.........ninimümininronugnrrunrrrnnmmmnmmmnmNmmmmmm. mnnmmmmmmmmmm^mmmmmmmmm^m . mnm nrwmr
Tabela 3.3 Exemplo de esquema de classificação de dados e informações CLASSIFICAÇÃO DA INFORMAÇÃO QUANTO AOS REQUISITOS DE
quanto aos requisitos de integridade. AUTENTICIDADE
Os dados pessoais armazenados em bases de dados corporativos também Fonte : <http://zdnet.com.com/2100-11-517922.html?legacy=zdnn>. Acesso
precisam ser controlados sob os pontos de vista de sua integridade e disponibi- em: 30-10-2003.
lidade para os envolvidos. 0 Código de Defesa do Consumidor estipula, no art.
4
Estratégia e Informação
ESTRATÉGIA E INFORMAÇÃO 71
70 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
de alianças e parcerias proveitosas, à superação dos desafios para o alcan- tabelecendo uma direção a ser seguida. Durante um grande período do
ce da missão institucional. Nesse sentido, ela é fundamental não apenas século XX, a elaboração de planos estratégicos de negócio foi considerada
para as empresas, mas também para as entidades que compõem a Admi- uma função-chave da liderança. As décadas de 60 e 70 representaram o
nistração Pública e o Terceiro Setor: essas organizações igualmente preci- auge do conceito de planejamento estratégico, tendo-se caracterizado pela
sam decidir de forma organizada que resposta pretendem ter para criação e adoção de inúmeros conceitos, definições e modelos de planeja-
determinado período, definindo quais são suas metas e como é possível mento, e pelo apogeu do profissional denominado "estrategista".
atingi-las. Nessa época, o planejamento estratégico correspondia a um processo
Segundo Mintzberg (2003, p. 24-25), bastante formal, que resultava na produção de instruções detalhadas a
serem seguidas durante o período ao qual o plano dizia respeito.
`A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a Com o aumento do dinamismo e da turbulência no ambiente de ne-
organização e seu ambiente. Por essa razão, a formulação da estraté- gócios, vieram os questionamentos sobre a viabilidade da elaboração de
gia envolve a interpretação do ambiente e o desenvolvimento de pa- planos estratégicos que pudessem ser seguidos rigorosamente. Em 1994,
drões consistentes em uma série de decisões organizacionais Henry Mintzberg condensou as críticas ao planejamento estratégico no
(estratégias) para lidar com essa estratégia principal." (Ascensão e queda do planeja-
trabalho The rise and fali of strategic planning
mento estratégico). Para Mintzberg (1994), os pressupostos de que o mun-
Uma característica típica da estratégia é sua vinculação a um prazo do ficaria estável durante o tempo necessário ao desenvolvimento do plano,
de execução, durante o qual ela deve ser objeto de reavaliações. Os clientes e de que uma estratégia deveria e poderia ser formalizada estariam incor-
mudam, o mercado muda, os canais de comunicação, venda e distribuição
retos.
irão mudar, e essas mudanças serão uma constante. Além disso, as estraté-
As críticas ao planejamento estratégico provocaram seu declínio na
gias escolhidas, mesmo bem-sucedidas, podem esgotar os resultados que
década de 90. Muitas empresas mudaram seu foco para processos de
delas podem ser extraídos,' e por esses motivos as organizações precisam
downsizing, reestruturação e reengenharia - soluções rápidas e de curto
manter-se flexíveis e reavaliar, de tempos em tempos, se as estratégias ado-
prazo, que também perderam espaço quando a necessidade de crescimen-
tadas permanecem apropriadas, ou se é necessário adaptá-las ou substi-
to e de superação da concorrência trouxe de volta a preocupação com o
tuí-las.
estabelecimento de estratégias competitivas.
Ao adaptar-se à nova realidade das organizações, o planejamento es-
4.2 EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO tratégico deixou de ser um processo estático e uma tarefa atribuída a pro-
fissionais ou setores exclusivamente dedicados a essa especialidade. Boyett
O planejamento é uma das mais importantes funções ou processos e Boyett (1999, p. 238) ressaltam a importância da participação do maior
administrativos: planejar significa preparar-se para encarar o futuro, es- número possível de pessoas na definição da direção que a organização
deve tomar: a regra agora é democratizar o processo de planejamento es-
tratégico, envolvendo, além da alta direção, também gerentes intermediá-
1 Considere uma estratégia voltada para a melhoria do atendimento ao cliente, que leve rios e pessoal do núcleo operacional, que possam contribuir com
ao redesenho dos processos de atendimento e do modelo da organização, incluindo seu informações importantes sobre os principais processos de negócio, clien-
redimensionamento, uma nova estrutura de gestão e uma mudança significativa da platafor- tes, fornecedores, parceiros e concorrentes e oferecer pensamentos criati-
ma tecnológica. Terminado o programa de mudanças e obtidos os benefícios esperados em
termos de satisfação dos clientes, a organização precisará avaliar e decidir se deve manter o vos sobre o futuro da organização.
foco no aperfeiçoamento do relacionamento com os clientes, buscando levá-lo a um novo pata- Temos, na Figura 4.1, uma representação do processo tradicional de
mar, ou passar a concentrar esforços em outra área que possa contribuir mais efetivamente
planejamento estratégico. Variáveis do ambiente externo (conjuntura, mer-
para o crescimento da organização.
ESTRATÉGIA E INFORMAÇÃO 73
2 A missão define a razão de existir da organização, e a visão é uma declaração de onde ela
pretende chegar no futuro.
mnunm.mno ... • ii Nlrm -.
A Figura 4.2 mostra como a união da perspectiva situacional (estraté- ESTUDO DE CASO
gica) com a perspectiva permanente da organização leva aos planos de
ação, os principais propulsores organizacionais, que possibilitam transfor- Plano Estratégico do Tribunal de Contas da União
mar os objetivos de curto, médio e longo prazos em iniciativas desdobradas
A missão do Tribunal de Contas da União (TCU) consiste em "assegu-
para toda a organização, às quais estão associados recursos, metas e res-
rar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em benefício da socie-
ponsabilidades. dade", e sua visão é "ser instituição de excelência no controle e contribuir
para o aperfeiçoamento da administração pública".
na 1 UIJ U Ll: 4.f1aU Os objetivos estabelecidos no Plano Estratégico 2003-2007 são: "cum-
prir com tempestividade e qualidade as competências do TCU", "fortalecer
Visão situacional e estratégia do Banco Aktia o relacionamento com a sociedade, Congresso Nacional e a mídia", "com-
bater a corrupção, o desvio e a fraude na gestão dos recursos públicos
O Banco Aktia é um banco varejista finlandês cuja missão é desen- federais" e "contribuir para a melhoria dos serviços públicos". O segundo e
volver e disponibilizar produtos e serviços financeiros para seus clientes. terceiro objetivos são claramente situacionais (resultantes do reconheci-
Sua visão é "ser o banco líder na Finlândia no tocante ao cuidado com seus mento de que existem lacunas no relacionamento do TCU com a socieda-
clientes e com seus negócios bancários". Os objetivos estratégicos atuais de, Congresso Nacional e mídia a serem eliminadas, e de que há excesso
do banco são expandir a gama de produtos e serviços em parceria com de corrupção, desvio e fraude a ser combatido), enquanto que o primeiro
aliados estratégicos e melhorar a eficiência das atividades-chave da insti- objetivo está claramente relacionado com o cumprimento da missão insti-
tuição. Seus objetivos permanentes (cuja consecução é auxiliada pelos ob- tucional e o quarto visa a aproximar a instituição de sua visão de futuro:
jetivos estratégicos) são manter a competência e motivação dos funcionários, ambos são objetivos organizacionais permanentes.
a lucratividade sustentada da instituição e relações de longo prazo com os
clientes. Fonte: Site do TCU ( www.tcu . gov.br). Consultado em 13 - 10-2003.
Na maioria dos casos, o plano estratégico organizacional acaba des- A informação é um elemento essencial para a criação, implementação
crevendo o conjunto de objetivos organizacionais, tanto os permanentes e avaliação de qualquer estratégia. Sem o acesso a informações adequadas
quanto os estratégicos. A reunião dos objetivos permanentes e estratégicos a respeito das variáveis internas e do ambiente onde a organização se inse-
num só documento facilita a visão integrada das perspectivas permanente re, os responsáveis pela elaboração da estratégia não têm como identificar
e situacional, favorecendo a definição de planos de ação consistentes com os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, os valores corpo-
aquilo que se quer, de um lado, manter, aprimorar e desenvolver para cum- rativos e toda a variedade de fatores que devem ser considerados na identi-
prir a missão e alcançar a visão de futuro (objetivos permanentes), e, de ficação de alternativas e na tomada de decisões estratégicas. Com base nas
outro, realizar para gerar diferenciação, suprir carências e/ou atender às informações coletadas sobre os ambientes interno e externo, a organiza-
prioridades atuais (objetivos estratégicos). ção pode identificar alternativas e tomar decisões estratégicas para pro-
mover mudanças na estrutura e nos processos organizacionais, de modo a
garantir a manutenção da sintonia com o ambiente externo e oferecer
respostas adequadas para a sobrevivência e crescimento da organização.
ESTRATÉGIA E INFORMAÇÃO 77
76 GESTÃO ESTRATÉGICA, DA INFORMAÇÃO
ESTUDO DE CASO
Ambiente externo O uso estratégico da informação faz a diferença na
obtenção de vantagem competitiva
Conjuntura (econômica, política, social, de mercado etc.)
A Pele-Phone Communications, pioneira em serviços de rede celu-
Ameaças e oportunidades
lar em Israel, possui um datawarehouse (DW)3 que armazena todo o
Expectativas da sociedade histórico de seus clientes. Duas classes de usuários utilizam o DW: o
primeiro, um grupo de usuários muito sofisticados, que varia entre cin-
Estratégia co e dez pessoas dependendo do projeto, inclui analistas de mercado,
corporativa estatísticos e economistas. Esses usuários entendem como os dados es-
informação tão estruturados no DW e têm a capacidade de redigir consultas para
preparar os dados de modo a tirar proveito no marketing. Outro grupo
Contexto organizacional (setor de atuação,
de até cem usuários, com muito menos conhecimento do sistema, efe-
tamanho, estrutura, missão, visão etc.)
tua consultas predefinidas com os registros de ligações do sistema de
Pontos fortes e fracos faturamento.
A Pele-Phone está transformando os dados dos clientes em uma van-
Ambiente interno tagem estratégica, usando-os para gerenciar o relacionamento com clien-
tes, realizar segmentação de marketing e analisar o comportamento das
ligações para a oferta de preços e serviços diferenciados, sempre visando à
conquista e retenção de clientes. A empresa está tão claramente identificada
Figura 4.3 A informação como matéria-prima para a formulação da es- com o mercado que muitos israelenses referem-se a qualquer telefone celu-
tratégia. lar como um Pele-Phone.
Gestão Estratégica da
Informação e da TI
Missão/Visão
É freqüente ver executivos de tecnologia da informação assumindo o ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA CORPORATIVA E ESTRATÉGIAS
papel de "estrategistas da informação" e estabelecendo prioridades em re- DE INFORMAÇÃO E DE TI
lação aos sistemas de informação e à infra-estrutura de TI, sem o
envolvimento da cúpula estratégica e das unidades organizacionais cujas No modelo apresentado na Figura 5 . 1, as alternativas de negócio
podem ser definidas em paralelo com as alternativas informacionais e de
necessidades informacionais precisam ser atendidas . Essa postura
"tecnocêntrica" impede que a organização analise outras questões não di- TI, mantendo - se um fluxo contínuo de interação e de troca de informa-
retamente relacionadas com tecnologia, mas fundamentais para a eficá- ções durante a formulação dessas estratégias . É esperado que, já durante
cia da gestão da informação , tais como a maneira como as pessoas usam e a formulação da estratégia corporativa, as estratégias de informação e
compartilham a informação (e como deveriam usar e compartilhar), as de TI comecem a tomar forma, ao serem identificadas oportunidades de
formas de se evitar a sobrecarga de informações, de se explorar melhor os exploração estratégica de novos recursos informacionais e tecnológicos,
"sinais" recebidos do ambiente etc. seja para gerar diferencial competitivo , seja para possibilitar à organiza-
ção superar seus desafios para o alcance da missão, visão e objetivos
Muitos autores também ignoram a etapa de planejamento da infor-
organizacionais. Tais oportunidades, mesmo que detectadas durante a
mação , considerando apenas, abaixo do plano estratégico corporativo, o
formulação da estratégia de informação ou de TI , podem servir como
plano de SI/ TI (sistemas de informação e tecnologias da informação), no
ponto de partida para a (re)formulação da estratégia competitiva ou
qual são definidas as alternativas de SI/TI que deverão apoiar a organiza-
organizacional.
ção na execução de seu plano de negócios . Outros, como Foina (2002),
88 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 89
Uma grande indústria de automóveis entrou em um processo signifi- Obviamente , quando a organização passa por um processo formal de
cativo de downsizing, em que foram eliminados níveis administrativos, planejamento, ou pelo menos explicita quais são seus objetivos e metas
substituídos por equipes funcionais mistas. Essas mudanças fizeram com estratégicas e as ações a serem realizadas para alcançá - las, o trabalho de
que os gerentes mantidos nos cargos passassem a receber um volume de planejamento estratégico da informação e da TI fica bastante facilitado.
informações bastante superior, uma vez que, além das comunicações ine- Considere o caso de uma empresa provedora de acesso à Internet que defi-
rentes às próprias funções, começaram a também receber as informações
na como uma de suas metas "reduzir o índice de abandono do cliente em
necessárias para a coordenação das ações entre processos interfuncionais
em âmbito mundial. Sem uma estratégia de informação para lidar com 50%", associando a essa meta a ação estratégica de "implementar um pro-
esse problema, o resultado foi a sobrecarga de informações. Os gerentes grama de fidelidade" semelhante aos bônus de milhagem oferecidos por
queixavam-se de receber mais de cem mensagens diárias pelo correio ele- algumas empresas aéreas para aumentar a retenção de clientes. Os envol-
trônico, sem contar o correio de voz, fax, ligações telefônicas e correspon- vidos no processo de planejamento da informação e da TI poderão identifi-
dência em papel em quantidade maior do que antes, o que tornava car imediatamente a demanda por novos serviços e sistemas de informação
praticamente impossível manter o trabalho em dia.
associados a esse objetivo : um aplicativo para contabilizar os "pontos " ganhos
Fonte : Davenport (2001, p. 67).
pelo cliente e um canal de comunicação para tratar de reclamações e ques-
tões relativas à contagem e ao resgate desses pontos.
Mesmo nos casos em que a organização não formaliza suas estraté-
gias em planos ou declarações explícitas de objetivos e metas , os responsá-
veis pela gestão da informação na organização precisam realizar um
trabalho de planejamento periódico, que se inicia pela coleta de informa-
ções a respeito dos rumos traçados pela alta administração . Qual a razão
........ ..................... ... . . . .. .... ^......^.
1
GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 91
90 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
dos que possui. De acordo com as decisões adotadas com relação à estraté-
serviços e produtos informacionais e definir as áreas em que a organiza-
gia corporativa, maior ênfase pode ser dada a informações sobre clientes, ção precisa concentrar esforços para preencher lacunas de informação e
processos, finanças, operações etc. de comunicação.
O planejamento estratégico da informação deve ser formalizado num 3. Objetivos de informação
Plano Estratégico de Informação (PEI). Em organizações de menor porte, é Os objetivos de informação (estratégicos ou permanentes) a serem
possível registrar num só documento o planejamento da informação e de SI/ registrados no plano devem ser passíveis de medição, e estar diretamente
TI, mas na maioria dos casos é recomendável que o plano estratégico de relacionados ao atendimento das demandas por informação detectadas na
informação seja formalizado em um documento separado do plano estraté- análise de necessidades.
gico de TI, para que seu foco permaneça claramente no domínio do negócio 4. Ações
e não no domínio da tecnologia e dos sistemas. Normalmente, quando a or- A cada objetivo de informação deve estar relacionada uma ou mais
ganização parte diretamente para o plano de TI, os desenvolvimentos pro- ações voltadas para sua concretização. As ações associadas aos objetivos
estratégicos podem abranger mudanças em fluxos de informação e em
postos para a área assumem um contexto de problemas tecnológicos que
processos internos, bem como envolver aspectos de aquisição/implanta-
precisam de soluções tecnológicas, deixando de ser encarados como deviam: ção de SI e TI e outros necessários para a execução da estratégia, assim
desafios de negócio cuja superação envolve o uso de soluções de TI. como as ações associadas aos objetivos permanentes irão refletir as neces-
sidades de manutenção/aperfeiçoamento do ambiente de informação ten-
do em vista a eficiência e eficácia dos processos informacionais presentes
na organização.
MODELO SUGERIDO PARA UM PLANO 5. Conclusão
INCORPORAÇÃO DA PERSPECTIVA PERMANENTE AO PLANO estabelecido durante o planejamento. A execução das estratégias de infor-
ESTRATÉGICO DE TI mação e de TI pode exigir, por exemplo, o estabelecimento de novos pro-
cessos de coleta de dados do ambiente externo, a realização de ajustes nos
Assim como o plano estratégico corporativo costuma abranger objeti- fluxos informacionais e nos processos de gestão e operação de SI/TI, a
vos permanentes e ações voltadas para seu alcance, é esperado que o plano aquisição de competências pelos usuários da informação e a implantação
estratégico de TI inclua objetivos relacionados com a manutenção e o aper- ou substituição de sistemas.
feiçoamento dos resultados permanentes dos serviços de TI: preservação dos
níveis de serviço acordados, manutenção de uma equipe técnica competente
DESENVOLVIMENTO DE PLANOS OPERACIONAIS DE TI
e motivada etc. Entre as iniciativas que estarão associadas a esses objetivos
podem estar substituição de equipamentos, upgrades de software, projetos
O plano de TI deve manter seu foco nas questões de mais alto nível (as
de melhoria da qualidade, ações de capacitação de pessoal, manutenções
prioridades e metas relativas aos recursos de TI que precisarão estar dispo-
preventivas e revisões de equipamentos e sistemas operacionais etc.
níveis para dar suporte à missão e aos objetivos organizacionais), e por
Um aspecto que não pode ser esquecido no planejamento de TI é a causa disso, dependendo do porte da organização e da complexidade dos
análise do crescimento da demanda. Mesmo quando a organização não projetos envolvidos, esse plano pode precisar ser desdobrado em planos
está num processo de absorção de novas tecnologias ou de implantação de operacionais, nos quais são detalhadas as iniciativas propostas no plano
sistemas, é comum ocorrer um crescimento da demanda no que tange à estratégico. Os planos operacionais podem ser desenvolvidos durante a eta-
quantidade e qualidade dos serviços, em função do aumento do número pa de execução da estratégia, focando o desenvolvimento/aquisição de sis-
dos usuários, da quantidade de transações realizadas, da complexidade do temas de informação, a atualização de infra-estrutura, a operação e
processamento etc. Na etapa de planejamento estratégico de TI, é necessá- manutenção de sistemas, o treinamento das equipes etc. Nesses planos de
rio analisar a evolução da demanda, para que se possa incluir no plano as ação são definidos os detalhes sobre cronograma de implantação, orça-
iniciativas de expansão dos recursos (microcomputadores, espaço de mento, alocação de recursos, etapas previstas, pontos de controle etc. Ou-
armazenamento de dados, capacidade da rede etc.) necessárias para se tros planos que podem ser necessários são os relacionados à gestão da
manter e aperfeiçoar os níveis de serviço existentes. mudança - por exemplo, um plano de migração de um sistema antigo
para o que vai substituí-lo, ou um plano de comunicação para informar a
ATUALIZAÇÃO PERIÓDICA DOS PLANOS DE INFORMAÇÃO E DE TI todos sobre a adoção de uma nova estratégia e reduzir as resistências à
mudança.
O realinhamento periódico dos objetivos estratégicos de informação e
de TI às novas realidades dos ambientes externo e interno é essencial para
o sucesso dos planos. É recomendável que a organização promova atuali-
zações periódicas nos planos estratégicos (por exemplo, a cada seis me-
ses), para que reflitam eventuais mudanças nas prioridades em fluxos
informacionais, investimentos ou escolhas tecnológicas, em função de al-
terações nas variáveis internas e externas que podem afetá-las.
ESTUDO DE CASO Fase 4: Uso das informações. Terminada a implantação do sistema, foi
providenciado o treinamento dos usuários e iniciado o uso das ferramen-
Etapas da execução de uma estratégia de informação Com isso, a empresa
tas para realização de consultas complexas ad hoc.
adquiriu a capacidade de detectar e corrigir rapidamente defeitos de
Em uma empresa de manufatura e distribuição que atua num setor produtos antes que estes fossem enviados para os clientes, e, por meio da
com produtos com ciclo de vida muito curto, dois dos objetivos estratégi- garimpagem de dados, os engenheiros passaram a poder fazer simula-
cos estabelecidos para determinado período foram reduzir o tempo de co- ções e eliminar defeitos de produtos antes que o processo de produção
locação no mercado dos novos produtos e o número de defeitos apresentados fosse iniciado. Ambos os objetivos estratégicos corporativos - redução do
por seus componentes. tempo de colocação no mercado dos novos produtos e diminuição do
número de defeitos - foram satisfatoriamente alcançados com a implan-
Para dar suporte ao alcance desses objetivos estratégicos, no proces-
tação do sistema.
so de planejamento estratégico da informação e da TI, foi identificada a
necessidade de implantação de um sistema capaz de controlar a enorme
quantidade de variáveis dos processos e componentes usados na fabrica-
ção dos produtos. Estabeleceu-se então como iniciativa estratégica a im-
plantação de um data warehouse (DW)2 capaz de tornar as informações GESTÃO DA MUDANÇA
sobre os produtos desenvolvidos prontamente disponíveis para todos os
envolvidos no processo produtivo. Um aspecto fundamental a ser equacionado durante a execução das
estratégias de informação e de Ti diz respeito à avaliação e administração
Na etapa de execução dessa iniciativa estratégica, os passos desen-
volvidos pela empresa foram, em linhas gerais: da reação das pessoas à mudança. Alterações na estrutura organizacional
e nos processos de trabalho são comuns durante a fase de execução de
Fase 1: Análise e projeto. Quase metade do tempo alocado para o projeto
(que teve a duração total de 9 meses) foi gasta na análise dos requisitos de uma estratégia, e estas normalmente provocam resistências individuais e
negócio e no projeto da solução tecnológica necessária para atendê-los. coletivas que precisam ser tratadas oportunamente para que a organiza-
Nesta etapa foi feita a avaliação das fontes de dados e da qualidade dos ção possa minimizar os riscos de conseqüências negativas para o custo,
mesmos, bem como desenvolvido o modelo lógico de dados, entre outras prazo e sucesso da implementação.
atividades de preparação para a implementação.
Administrar as mudanças trazidas pela execução das estratégias de
Fase 2: Implementação. Nesta fase foi montado o data warehouse, com a informação e de TI implica alinhar a estrutura, os sistemas, a tecnologia, a
implementação do modelo lógico de dados em um sistema real de banco de
cultura e a competência dos integrantes da organização. Se tudo não mu-
dados, o desenvolvimento dos programas de interface (para extração dos
dados dos sistemas de origem e sua transformação para compor o DW), o dar simultaneamente, é grande o risco de que o esforço de implementação
carregamento dos dados e o teste de sistema e de sua integração ao ambien- estratégica transforme-se em uma série de projetos confusos, incompatí-
te de SI/TI. veis ou que não chegam a lugar algum.
Fase 3: Definição dos relatórios e consultas. Reuniões foram realizadas Principalmente nos casos em que está prevista a implantação de uma
para obter a aceitação final de relatórios, gráficos, quadros e telas de nova tecnologia, entender o impacto da iniciativa sobre as comunidades téc-
visualização das informações. nicas e de usuários e a reação dessas pessoas às alterações promovidas no
ambiente informacional permite identificar as barreiras ao sucesso, e explo-
rar as soluções possíveis para se resolver os problemas. Para conseguir extrair
valor de um novo sistema baseado em computadores, a organização precisa
envolver todos os níveis organizacionais no processo de mudança, de modo
2 O data warehouse (DW) é, basicamente, um grande banco (ou coleção organizada) de a obter a quantidade de suporte e comprometimento necessária para asse-
dados que armazena dados funcionais e históricos relacionados a diversas áreas ou sistemas de
gurar a adaptação dos processos de negócio a uma nova realidade
informação. As tecnologias DW permitem a integração dos dados e a eliminação das redundân-
cias causadas pela replicação de informações presentes em diferentes sistemas. informacional. Nesse sentido, pequenas demonstrações de sucesso - não só
GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO E DA TI 101
100 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
tação, metodologias de desenvolvimento e implantação, ativida- • gestão da continuidade do serviço (processos que visam a ga-
des de customização etc.); rantir que os serviços de TI estejam disponíveis sempre que re-
• gestão do nível do serviço (negociação com as áreas usuárias é quisitados, e a reduzir ao mínimo o impacto em caso de um
administração dos níveis de serviço a serem providos pela área de incidente que leve à indisponibilidade desses serviços, abran-
TI em termos de disponibilidade, tempo de resposta, confiabilidade, gendo a classificação dos serviços críticos, a definição de pro-
desempenho, funcionalidade, prazos, segurança); cedimentos de cópia e recuperação de dados, o desenvolvimento
• interface entre clientes dos serviços e a área de TI, abrangendo as e teste periódico de planos de continuidade, a administração
tarefas de monitoração e suporte ao ambiente de TI, a gestão de dos riscos etc.);
problemas, o suporte ao usuário (help-desk), a gestão da operação • gestão da arquitetura de TI3 (processos voltados para a preserva-
de redes, servidores e estações de trabalho etc.; ção dos padrões de aquisição, desenvolvimento, modificação e
• gestão da configuração (administração da configuração dos com- interface dos componentes da TI na organização e para a migra-
ponentes da TI, controle da instalação de componentes, adminis- ção ordenada da arquitetura atual para a arquitetura planejada,
tração dos relacionamentos e integrações entre software e hardware quando ocorre uma mudança);
dentro da organização); • gestão de projetos (administração de custos , prazos , desempenho
• gestão da capacidade (processos que visam assegurar que os re- e riscos durante o ciclo de vida de cada projeto, de modo a assegu-
cursos necessários estejam disponíveis para atender às necessida- rar que seus objetivos e as expectativas dos clientes sejam atendi-
des de desempenho dos serviços de TI); das);
• gestão da segurança (processos relacionados à definição de requisi- • gestão de relacionamento entre projetos (processos voltados para
tos de segurança associados aos serviços e produtos informacionais, assegurar que diferentes projetos que irão compartilhar serviços
à implantação de mecanismos de proteção necessários para evitar 1 ou dados se desenvolvam de forma a otimizar o resultado global
o uso não autorizado, a divulgação ou a alteração indevidas e a para a organização, não apenas o produto de cada projeto).
perda de informações relevantes e à monitoração do ambiente de
TI para prevenir e detectar problemas e incidentes e adotar as medi- Um dos mais importantes requisitos para o sucesso das iniciativas es-
das corretivas necessárias); tratégicas de TI consiste na designação de um responsável pelo alcance
• gestão de dados (processos que visam garantir que os dados dos objetivos e pela obtenção dos benefícios esperados de cada projeto. O
corporativos se mantenham completos, corretos e disponíveis du- responsável pelo projeto deve garantir que este mantenha seu foco nos
rante todo o seu ciclo de vida); objetivos do negócio, ter sua autoridade reconhecida e gerenciar ativamente
todo o contexto do projeto, incluindo os riscos a ele associados (Successful
• gestão de mudanças (processos que se destinam a minimizar os
IT, 2000).
riscos associados a mudanças na infra-estrutura de hardware e
software, na organização dos recursos humanos e no ambiente
informacional em geral);
• gestão de custos (processos relacionados ao planejamento e con-
trole de custos de projetos, administração do Total Cost of Ownership
(TCO) ou custo total de propriedade - etc.);
• gestão de serviços terceirizados (administração do relacionamen-
3 Conjunto de regras, princípios, padrões e orientações usados por uma organização para
to com terceiros, negociação de termos contratuais, monitoração
direcionar os processos de aquisição, desenvolvimento, modificação e interface com os recursos
do desempenho etc.); e sei-viços de Ti na organização.
,.. — ,
1 1111,. .
Finanças y ^5
ao ^o
dos com relação às práticas informacionais. Embora em muitos casos seja
"Para sermos bem c^"
difícil medir itens como "qualidade dos informes internos" ou "índice de
sucedidos p^"^o
financeiramente, como utilização da informação de suporte ao processo decisório durante a toma-
deveríamos ser vistos
pelos nossos acionistas?" da de decisão", é importante adotar mecanismos de avaliação dos resulta-
dos obtidos em relação à estratégia de informação (mediante, por exemplo,
Processos Internos a inserção, na avaliação do desempenho individual dos funcionários, de
"Para "Para satisfazermos
alcançarmos itens para avaliar a maneira como estes compartilham, usam e controlam
nossos acionistas e
nossa visão, clientes, em que a informação, de modo a estimular o comportamento desejado e também
como deveríamos processos de
ser vistos pelos negócios devemos
i possibilitar a obtenção de indicadores que sinalizem desvios em relação ao
nossos alcançar a
clientes?" exceléncia?"
comportamento esperado, para que a organização possa implementar as
necessárias ações corretivas).
Aprendizado e Crescimento e' y
"Para alcançarmos nossa
r.J1U1Jt) Ut t t .J
visão, como o' ^o` rw ^o
sustentaremos nossa
capacidade de mudar e Avaliação de desempenho individual baseada no uso
melhorar?"
da informação
Figura 5.3 0 Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a Na Asea Brown Boveri, os gerentes são avaliados não apenas pelos
tradução da estratégia em termos operacionais. resultados de suas decisões, mas também pelas informações e pelos pro-
cessos que utilizam para torná-las. Na BP companhia de petróleo britâni-
ca, o Grupo de Informação Estratégica concede um prêmio anual para o
Segundo os autores da metodologia, o Balanced Scorecard permite o uso mais inovador e valioso da informação e/ou da tecnologia da infor-
estabelecimento de um processo de medição que inclui: mação. 0 prêmio é entregue por um diretor da empresa e divulgado nos
boletins internos.
• a tradução de estratégias de negócio em ações operacionais;
Fonte: Davenport (2001, p. 197).
• a seleção dos projetos que oferecem o maior retorno para o negócio;
• o desenvolvimento de mecanismos de medição;
• a medição, análise e comunicação de resultados; Com relação ao desempenho da TI, a maioria das organizações costu-
• a oportunidade de descoberta de formas de melhorar o desempe- ma adotar indicadores puramente operacionais, tais como tempo de respos-
nho. ta de sistemas, disponibilidade dos serviços, volume de chamadas ao help
desk etc. Embora essas medições possam ser úteis internamente para a unidade
Isso significa que o sistema BSC pode dar suporte não apenas às eta- de TI, elas não oferecem informações significativas para as outras áreas, nem
pas de avaliação da estratégia e de ação corretiva, mas também às fases de comunicam adequadamente o valor da TI para a organização. Para serem
planejamento e execução da estratégia, favorecendo o esclarecimento dos efetivos, os indicadores devem ser vinculados a objetivos estratégicos e per-
objetivos estratégicos e a transformação desses objetivos em ações que per- manentes específicos e demonstrar o valor adicionado ao negócio. 0 Balanced
mitam concretizá-los. Scorecard pode ser aplicado na área de TI com esse propósito. No ambiente
de TI, as quatro perspectivas do BSC podem ser adaptadas para as seguintes
É raro encontrar uma organização preocupada em medir o desempe-
(Symons, 2002): orientação ao usuário (como a TI deve ser percebida pelo
nho de sua gestão da informação, acompanhando os resultados alcança-
rrrrr.rnnrnr.rnrnrrrrnunrrrmnnn nun rXlro urrlill^lpnnun •».
usuário?); excelência operacional (em que serviços e processos a TI deve Muitas das informações não estruturadas (como no caso de notícias e
alcançar excelência para satisfazer às necessidades da organização?); valor boatos que servem para a tomada de decisão pontual e deixam de ter utilida-
para o negócio (como a TI deve ser vista pela alta direção para ser considera- de logo em seguida) percorrem um fluxo informacional reduzido (obtenção,
da um elemento de contribuição para o sucesso da organização?); e orienta- uso e descarte). Outras, no entanto, podem ter associado um valor que se
ção para o futuro (como a TI deve evoluir para melhor apoiar a estratégia mantém por um período maior de tempo, devendo ser objeto de esforços de
corporativa e concretizar a estratégia de TI?). indexação e armazenamento, visando sua disponibilidade para uso futuro.
É o caso de reportagens, artigos técnicos e relatórios governamentais rele-
Exemplos de indicadores possíveis para essas perspectivas: percentual
de atendimento dos acordos de nível de serviço e índice de satisfação dos vantes para as discussões internas a respeito dos rumos a serem traçados
usuários (perspectiva de orientação ao usuário), tempo de indisponibilidade para a organização e de relatórios que contenham justificativas pelas quais
dos serviços e número de incidentes de segurança registrados (perspectiva uma alternativa não óbvia foi selecionada para solucionar determinado pro-
de excelência operacional), percentual de projetos de TI cancelados em blema, depois de outras opções aparentemente melhores terem sido testadas
relação ao total de projetos e retorno sobre o investimento dos projetos e se mostrado inadequadas (essas justificativas podem servir, no futuro, para
(perspectiva de valor para o negócio), índice de redução da rotatividade do evitar que a organização perca tempo e recursos testando as mesmas solu-
pessoal e número de participantes em programas de treinamento (pers- ções que já haviam se mostrado inviáveis numa tentativa anterior, se os fato-
pectiva de orientação para o futuro). res que acarretaram o fracasso continuarem presentes).
Mediante o uso de um sistema de gestão do desempenho, a área de Ti
pode regular seus resultados globais, realizando ajustes nas decisões e ações ESTUDO DE CASO
de modo a maximizar os benefícios associados aos investimentos em TI.
A falta de memória sobre as experiências passadas
provoca desperdício de tempo e recursos
5.5 GESTÃO DA INFORMAÇÃO NÃO ESTRUTURADA
A área de TI de uma empresa estava substituindo um sistema que
Um dos aspectos mais ignorados da gestão da informação é a de ad- gerenciava pedidos de clientes. Ao examinar o sistema anterior, os técni-
ministração da informação não estruturada (presente de forma verbal ou cos chegaram à conclusão de que este previa o armazenamento de três
dados para compor uma informação, quando dois seriam suficientes. O
impressa, registrada em sistemas de informação ou disponível em papel).
novo sistema foi planejado e desenvolvido considerando apenas esses dois
Em qualquer das etapas da gestão estratégica - planejamento, execução dados para aumentar a eficiência do aplicativo, mas, quando o sistema
ou avaliação e ação corretiva - a informação de natureza não estruturada entrou em produção, os usuários perceberam que em algumas situações,
faz parte do ambiente informacional e pode representar um importante que envolviam parceiros de negócio para o atendimento do pedido, um
ativo organizacional pelos seguintes motivos: terceiro dado era necessário para definir a informação completa a ser
processada. O sistema precisou ser refeito para incorporar o terceiro dado.
• "a informação estruturada tem um campo de ação limitado e quase Caso as informações históricas sobre as premissas e soluções técni-
sempre fracassa quando deve abranger fatores importantes que cas adotadas na especificação do sistema antigo tivessem sido registradas
não sejam econômicos ou quantitativos " (Mintzberg, apud Daven- e se encontrassem disponíveis para a nova equipe de desenvolvimento, a
organização teria evitado os custos e atrasos relacionados ao retrabalho
port, 2001 , p. 179);
causado pelo desconhecimento da razão para a adoção de uma estrutura
• grande parte dos "sinais " que identificam ameaças e oportunida- de dados aparentemente ineficiente, mas que na verdade destinava-se a
des iminentes e/ou permitem diagnosticar as causas fundamen- garantir o funcionamento do sistema em todas as situações de uso.
tais dos problemas corporativos apresentam - se na forma de
informação não estruturada ( reações dos clientes a novos produ-
tos, novidades sobre a concorrência, opiniões de especialistas etc.).
6
dutos ofertados (cartões magnéticos, home banking, caixas eletrônicos etc.). Com Segundo o executivo, o maior desafio do projeto - que levou apenas
o passar do tempo, as organizações de outros setores começaram a constatar três meses para entrar em operação - foi concentrar todos os dados em uma
que também precisavam de informações oportunas para agregar valor e quali- única ferramenta e disponibilizá-los de maneira simples e rápida. Para isso,
o WSS foi integrado ao sistema de gestão empresarial e ao CRM da Nextel.
dade aos produtos e serviços oferecidos, melhorar seus processos decisórios e
garantir a sobrevivência num mercado cada vez mais turbulento e competitivo.
Fonte: BARRO, Fábio. Nextel reduz em 35% o tempo de vendas. ComputerWorld,
18-3-2003. Disponível em http:/`/computerworld.terra.com.br/AdPortiIV3/
ESTUDO DE CASO adCmsDocumentoShow.aspx?Documento=25590. Acesso em: 30-10-2003.
116 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO Ri:CURSOS AVANÇADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGÓCIO 117
A convergência das redes de comunicação é uma das soluções emer- Uso do wireless para obtenção de vantagem competitiva
gentes que têm trazido vantagens econômicas para as organizações. Um
Todas as lojas da rede de varejo Wal-Mart dispõem de um sistema
exemplo dessa convergência é a tecnologia de Voz sobre IP que utiliza a
wireless que permite aos funcionários saber, por meio de um terminal móvel,
infra-estrutura hoje existente para o tráfego de dados para também quanto de um determinado produto está disponível na prateleira, no esto-
transportar voz, por meio da conversão dos sinais analógicos da voz em que, quanto vendeu no dia, média e histórico de vendas, margem do item
sinais digitais. Com os avanços da tecnologia, a qualidade da conversação e outras informações. Os funcionários percorrem diariamente os concor-
já atingiu a mesma obtida com os meios convencionais de telefonia, e por rentes para "escanar" preços dos produtos: se estiverem mais caros que os
meio do Voz sobre IP, as organizações podem aproveitar a mesma ínfra- da empresa, o software automaticamente calcula a nova margem. Com
estrutura instalada para a transmissão de dados entre computadores de mais informações à mão, o funcionário tem como colaborar ativamente
uma rede para realizar a comunicação por voz usando o protocolo IP no aumento da lucratividade das vendas.
(Internet Protocol). As reduções de custo ocorrem pela dispensa de recur-
Fonte: VIEIRA, Eduardo. Por aqui, chefe! Info Corporate, p. 34-35, jul./ago. 2003.
sos adicionais para gerenciar o tráfego de voz e pela eliminação dos gastos
com ligações telefônicas (muitas vezes tarifadas como interurbanas), uma
vez que a transmissão de voz passa a ser realizada através do mesmo link
disponível para o transporte de dados. FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE
TECNOLOGIA WIRFLESS Business Inteiligence (BI) é um termo usado para referenciar as ferra-
mentas voltadas para a oferta de informações produzidas a partir da ma-
A tecnologia wireless (transmissão de dados sem fio, via ondas de rá- nipulação de grandes volumes de dados, abrangendo aplicações de consulta,
dio) permite que o usuário se conecte a uma rede corporativa ou à Internet emissão de relatórios, planejamento e análise. As ferramentas de BI podem
de qualquer lugar, sem a necessidade de conexões físicas . O wireless tem auxiliar as organizações em diversas áreas:
sido adotado quando é estratégico para a organização acessar seus dados
de qualquer lugar, a qualquer hora. A tecnologia confere maior mobilida- • dando sentido ao negócio: ajudando a compreender as tendên-
de aos serviços informacionais , favorecendo o aumento da produtividade e cias, anomalias e comportamentos do ambiente externo;
da agilidade nos negócios . Ela permite, por exemplo , que funcionários te- • medindo desempenho: permitindo que os integrantes da organi-
nham acesso remoto a recursos como ferramentas de automação de escri- zação possam acompanhar e gerenciar seu próprio desempenho,
tório e de trabalho colaborativo , sistemas corporativos , e-maìls etc., por de suas áreas e da própria organização;
meio de equipamentos portáteis como notebooks e palm-tops.
• melhorando o relacionamento com terceiros: fornecendo infor-
mação útil sobre a organização e o negócio para clientes, fornece-
dores, funcionários, acionistas e público em geral;
• criando uma oportunidade de receita: vendendo informações va-
liosas para outras organizações.
118 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO RECURSOS AVANÇADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGÓCIO 119
SISTEMAS DE APOIO AO TRABALHO COLABORATIVO (WORKGROUP) O supply chain, ou SCM, é um sistema que gerencia a cadeia produ-
tiva, integrando a organização a seus fornecedores e parceiros de distri-
Os sistemas de workgroup permitem que grupos de pessoas comparti-
buição.
lhem informações, facilitando o trabalho cooperativo e a realização de ati-
vidades que dependam do trabalho em equipe. O Lotus Notes, da IBM, é um
exemplo de software para trabalho colaborativo. Entre as vantagens trazidas
por aplicações desse tipo estão a capacidade de compartilhar documentos
e agendas e de realizar reuniões virtuais.
120 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO RECURSOS AVANÇADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGÓCIO 121
Supply chain aumenta a eficiência de processos em Web services viabilizam o atendimento das demandas
rede de lanchonetes dos clientes
A rede McDonald's conta com cerca de 580 lojas em todo o país. Para A House Cheque foi a primeira empresa do mercado a oferecer servi-
garantir que os aproximadamente 300 produtos, vindos de 80 fornecedores ços de verificação e consulta de cheques off fine. Direcionando o foco do
diferentes, cheguem às lojas sem atraso, foram implantados dois sistemas de negócio para os grandes varejos - como postos de gasolina e entidades
supply chain, um no próprio McDonald's e outro no seu parceiro de distribui- ligadas a esse segmento, redes de supermercados, farmácias e shoppings -
ção, a americana Martin-Browet: Com o novo sistema, os pedidos de reposição a House Cheque, em pouco tempo, conquistou mais de 5.000 pontos de
de estoque, que eram recebidos na distribuidora por uma equipe de 30 atendentes comércio.
de ca11 center, passaram a ser feitos via Internet, tendo o tempo de processamento Em 2000, a empresa detectou o crescimento da demanda por novas
caído de 13 para 6 minutos e o número de funcionários reduzido a 3. e mais avançadas modalidades de serviços de consulta. Os clientes que-
Além do serviço de envio de pedidos das lojas, já em uso, o sistema riam mais do que apenas saber o status dos cheques que estavam rece-
prevê a implantação de recursos de reposição automática com base nas bendo (se tinham ou não tinham fundos, se eram ou não roubados), e a
posições de vendas da loja e no histórico do distribuidor, de modo a dis- consulta via telefone não estava mais acompanhando a velocidade dos
pensar o gerente de administrar pessoalmente os estoques. negócios realizados.
O desenvolvimento e a implantação do "House Cheque On-Line", o pri-
Fonte: FORTES, Debora. Hambúrger para viagem. Info, p. 68-70, set. 2003. meiro terminal de consulta em banda larga do comércio brasileiro, dotado de
funcionalidades criadas com a tecnologia Web service, permitiram resolver o
problema da demora no acesso e da lacuna de informações (agora estão
disponíveis dados cadastrais completos para consulta de CPF, endereço, histó-
WEB SER VICES rico de crédito, placa de carro e grafia), além de viabilizar a oferta de serviços
úteis e diferenciados, tais como o seguro de cheques.
Os Web services, ou serviços Web, compreendem um conjunto de
Fonte: Intel http://www.intel.com/portugues/business/casestudies/
tecnologias independentes de plataforma cujo propósito é facilitar a oferta
housecheque/index.htm. Acesso em: 30-10-2003.
de serviços informacionais em Intranets ou na Internet. Os Web services po-
dem comunicar-se com outros aplicativos usando mensagens no padrão XML'
e protocolos baseados na Internet para realizar desde tarefas simples, como
informar o valor de uma taxa de juros, até complicados processos de negó-
6.1 TENDÊNCIAS EM ENGENHARIA DE SoFrWARE
1 XML: Extensible Markup Language . Uma linguagem semântica que permite estruturar a
informação de uma página Web de modo a que pessoas e programas de computador possam 3 A série ISO 9000 define padrões para a gestão da qualidade de produtos e serviços, incluin-
saber que tipo de conteúdo está associado a cada parte que a compõe . A linguagem XML é útil do a gestão da qualidade do software, e o CMMI provê modelos para a melhoria e auditoria de
para a apresentação , a troca e a administração de informações. processos organizacionais nas áreas de software, engenharia de sistemas, integração de produtos e
2 Aplicações B2B, ou Business to Business , permitem a realização de transações comerciais desenvolvimento de processos, oferecendo uma representação contínua de níveis de maturidade
entre empresas , processando pedidos, faturas e pagamentos etc. 11 que permite que diferentes processos melhorem sua capacidade em seu ritmo próprio.
1 ....... .. ,,..... , ,:.. , . 1.11 1,11.111.1 11. 111 1, 1 1.111. 1 .. . ...." ' ,' 1 1 . 1 1 . . . ... n. .. ... . . ............ .... ............... nn .• ••. ••••.•• •, •.• • ..• • .... i .. nnn .nnunnrn...... rmmnmmnrrrmrrmmnnnnrrmrmnmmnrnnm rmnnmmmnmrmmrnnrrmnnumnrrmm^rnnnnnrnnrnnmrnrnrrrmrmmnnnrmrrmmrrmmmm^nrrmm
122 GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO RECURSOS AVANÇADOS DE TI E SEUS IMPACTOS SOBRE O NEGÓCIO 123
Linguagens e metodologias desenvolvidas por iniciativa da própria in- • aumentar a interação e a comunicação entre todos os envolvidos;
dústria de software, como a Unified Modeling Language (UML), do Object
• dar poder para que os indivíduos tomem decisões;
Management Group,4 e o Rational Unified Process (RUP), da Rational
Software,s vêm sendo adotadas para auxiliar as organizações a implementar • aprender fazendo.
processos padronizados de desenvolvimento de software e a obter
O uso do método agite não é incompatível com os padrões do tipo
certificações como a CMMI.
CMMI e RUP; Lycett et al. (2003) descrevem como uma empresa do ramo
Enquanto metodologias como ISO 9000 e CMMI enfatizam a documen- de integração de sistemas implantou uma metodologia de desenvolvimen-
tação e o uso de processos padronizados, um movimento denominado agite to que incorpora os valores da metodologia e os princípios agite a uma
devetopment vem questionando a filosofia por trás dos padrões rígidos de estrutura de desenvolvimento que respeita o uso consistente de RUP e CMMI.
desenvolvimento, enfatizando os aspectos humanos e de interação do desen- Apesar disso, algumas das práticas comuns do CMMI são contraditórias
volvimento de software em lugar dos processos e ferramentas. A perspectiva com o conjunto de valores da perspectiva agite, em função de sua depen-
agite defende que o desenvolvimento de software é um processo empírico e dência de processos, planos e entregas dentro das condições inicialmente
não linear, não podendo ser associado com um processo definido, que pode contratadas. Por esse motivo, organizações que despendem tempo e di-
ser iniciado e desenvolvido até o final com a produção dos mesmos resulta- nheiro numa certificação CMMI ou ISO 9000 normalmente estão menos
dos (SHWABER e BEEDLE, 2002). O grande mérito do método agite consiste interessadas no conjunto de valores agite, enquanto organizações que de-
em reconhecer que mudanças são inevitáveis: um sistema que atendia aos pendem de flexibilidade e agilidade no desenvolvimento de software por ra-
requisitos do usuário na fase da análise não atenderá a seus propósitos se zões de negócio dificilmente procuram esse tipo de certificação (WILLIAMS
durante o processo de desenvolvimento ocorrerem mudanças significativas e COCKBURN, 2003).
no ambiente em que o software será utilizado e estas não forem considera-
das no produto final a ser entregue ao usuário. No agite devetopment, respon-
der às mudanças é mais importante do que seguir um plano.
Os princípios do agite development são (LYCETT et al., 2003):
4 A UML é uma linguagem de modelagem, consistindo num conjunto de notações (em sua
maioria gráficas) usadas para a análise e o projeto de sistemas de software, que também pode
ser usada para documentar processos de negócio por meio de diagramas, o que facilita a
comunicação entre os grupos de usuários e desenvolvedores, aumentando a probabilidade de
que os sistemas desenvolvidos realmente atendam aos requisitos de negócio.
5 A metodologia RUP usa uma abordagem iterativa para o desenvolvimento de software:
este é dividido em vários projetos menores que acontecem seqüencialmente. Cada iteração
apresenta um conjunto bem definido de objetivos, contém componentes de gestão de requisi-
tos, análise, projeto, implementação, integração e teste e é concluída pela entrega de um
produto executável que deve estar um passo mais próximo do produto final.
...........» .............n..nm...»».nnrn,nn,,,,,,,,^^..,.,,..«n...^^«nn»... n....».»mav...»»»»..n .......... n.annn.... . nnn.......... . .............. nrrmm^nrmnnn nnn^
Gestão Estratégica do
Conhecimento
documentos, roteiros e treinamentos. Conhecimento tácito é aquele difícil Muitos sistemas de gestão do conhecimento são facilitados pelas
de registrar, documentar ou ensinar a outras pessoas - a capacidade de tecnologias de informação, que dão suporte à criação, ao arquivamento e
liderança, por exemplo, embora possa ser claramente identificada em de- ao compartilhamento do conhecimento organizacional. Entretanto, além
terminadas pessoas, é de difícil transmissão ou descrição. de tecnologia, a gestão do conhecimento depende de pessoas, dos relacio-
namentos no trabalho e da comunicação. Obviamente, numa organização
Rosenberg (2002) lembra que os conhecimentos tácitos e explícitos em que não existem processos eficazes de gestão da informação, dificil-
dos indivíduos e das organizações não atuam isolados, interagindo um
mente a gestão do conhecimento trará resultados concretos. Se os fluxos
com o outro para gerar o desempenho organizacional. O autor considera informacionais não forem administrados adequadamente, é bastante im-
que, para os conhecimentos explícitos, o treinamento é uma ferramenta
provável que um sistema, seja ele baseado em pessoas e/ou em recursos
eficaz, enquanto a gestão do conhecimento seria mais adequada para a
computacionais, possa "trabalhar" as informações relevantes e úteis e
absorção de conhecimento tácito.
transformá-las em conhecimentos explícitos a serem utilizados em larga
Observa-se, entretanto, que os sistemas de gestão do conhecimento escala na organização.
podem ser úteis e eficazes em ambas as situações - tanto para o
Davenport e Prusak (1998, p. 184), ao pesquisarem as condições que
compartilhamento de conhecimento tácito quanto explícito. Hansen (1999) levam ao sucesso de projetos de gestão do conhecimento nas organizações,
cita duas estratégias principais de gestão do conhecimento: estratégia de
apontaram oito fatores comuns a todos os projetos bem-sucedidos:
codificação e estratégia de personificação. A estratégia de codificação fun-
ciona melhor para o conhecimento explícito - quando o conhecimento pode • cultura orientada para o conhecimento;
ser codificado e armazenado em bases de dados, muitas pessoas podem
• infra-estrutura técnica e organizacional;
pesquisar e recuperar a informação codificada sem precisar contatar a
pessoa que originalmente desenvolveu aquela informação, o que possibili- • apoio da alta gerência;
ta a reutilização do conhecimento em larga escala. A estratégia da perso- • vinculação ao valor econômico ou setorial (a gestão do conheci-
nificação, por outro lado, é mais eficaz quando se trata de conhecimento mento pode ser dispendiosa e deve, portanto, ser vinculada ao be-
tácito - o conhecimento está intimamente relacionado à pessoa que o de- nefício econômico ou ao sucesso no setor);
senvolveu, e é mais facilmente compartilhado por meio de contatos diretos
• alguma orientação para processos (o gerente de projeto do conhe-
pessoa-a-pessoa. Na estratégia da personificação, o computador serve como cimento deve ter uma boa visão de seu cliente e seu grau de satis-
identificador e localizador de detentores do conhecimento procurado, e
fação e da produtividade e qualidade dos serviços oferecidos);
seu principal papel é facilitar a comunicação interpessoal do conhecimen-
to, não armazená-lo. • clareza de visão e linguagem e elementos motivadores não triviais
(os funcionários precisam ser motivados a criar, compartilhar e
Organizações que adotam a estratégia de personificação para a ges- usar o conhecimento, e os elementos motivadores não podem ser
tão do conhecimento enfatizam o diálogo entre indivíduos, não objetos de triviais, como oferta de bônus para funcionários que contribuem
conhecimento armazenados em bases de dados. O conhecimento que não
com a base de conhecimento; eles devem representar incentivos
foi codificado (e possivelmente não teria como ser) é transferido em ses- duradouros e vinculados ao restante da estrutura de avaliação e
sões de brainstorming e em reuniões presenciais. Tais organizações nor-
remuneração);
malmente usam sistemas de documento eletrônico não para armazenar
conhecimento, mas para permitir a localização rápida de informações so- • algum nível da estrutura do conhecimento (um projeto de gestão
bre determinada área e para identificar a pessoa que já efetuou algum do conhecimento não pode ser excessivamente estruturado, já que
trabalho no campo desejado. O interessado então localiza e contata o espe- o conhecimento é naturalmente fluido e estreitamente ligado às
cialista diretamente. pessoas que o possuem, mas um repositório de conhecimento com-
pletamente desprovido de estrutura não consegue servir a sua fi-
... . .. . ....... "^..••innnnmm^nrrnvmm^vun .++ nn.no+nnnrnn .. nmenrrn.nnrrnrnr - rnrn rmm^rrrnrninnnüinnnnitrlühnmnmnnmmnnnu.....nmv.....nn+nn .vn.....nn..ur.n+ . unn.*nr..n . nn.r...nirrr . rnnirrrrnrrrmmrrnrrnnn
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