Universidad ESAN

F-8409

Rev. 27 de noviembre de 2009

CASO COMPAÑÍA DE ACEROS ESPECIALES S.A. (CAESA) 1

Compañía de Aceros Especiales S. A. (CAESA), empresa fundada en 1959, se dedica

a la producción y comercialización de aceros especiales. Los ingresos de explotación
de CAESA crecieron rápidamente hasta fines de la década de los sesenta, período en
el que los cambios ocurridos en el sector comenzaron a afectar a la rentabilidad de la
empresa.

La crisis y las medidas correctivas:

A principios de los años setenta, comenzó a tener efectos sobre el negocio de CAESA
el aumento de competidores que se había producido durante la década anterior. La
competencia y la disminución de la demanda como consecuencia de la aparición de
productos sustitutivos hicieron descender notablemente durante esta década los
márgenes de explotación de la empresa.

Los pobres resultados llevaron a los directivos de la compañía a plantearse seriamente

la modernización de la empresa. Durante la década de los ochenta, la empresa llevó a
cabo diversos programas de renovación tanto de su proceso productivo como de su
estructura.

Como consecuencia de la renovación realizada, los beneficios de CAESA crecieron

entre los años 1985 y 1990. El consumo anual de electricidad durante este período
fue bastante estable, situándose alrededor de 9.300.000 kilowatios-hora.

La oferta de ELENORSA

En octubre de 1991, Electricidad del Norte S. A. (ELENORSA) ofreció a CAESA el

suministro de la energía que ésta necesitaba para sus operaciones. El equipo
generador de ELENORSA era más nuevo y más eficiente que el de CAESA.

El precio de venta ofertado por ELENORSA, al cual entregaría la energía, era de cinco
centavos de dólar por kilowatio-hora. En el contrato, ELENORSA incluiría la exigencia
de tener un consumo mínimo de 8.000.000 de kilowatios-hora al año por parte de
CAESA y estaría en condiciones de suministrar hasta 18.000.000 kilowatios-hora
anuales. El contrato se extendería por un período de veinte años.

Si CAESA aceptaba el contrato, la producción total de ELENORSA aumentaría en un

10%, lo cual tendría un efecto positivo sobre el costo unitario de producción de
ELENORSA haciéndolo disminuir ligeramente.

1
Un caso de Pablo Fernández y Gabriel Noussan (Finanzas, 2005)
Caso: “Compañía de Aceros Especiales S. A. - CAESA” – F8409 Pág. 2.-

Consecuencia del contrato para CAESA

Si CAESA aceptaba este ofrecimiento, podría cerrar y vender su propia central. Se

estimaba que las instalaciones podrían venderse actualmente en unos seiscientos mil
dólares. El valor contable de las mismas era de un millón de dólares. La vida media
de los generadores de CAESA había sido de unos veinte años. El departamento de
ingeniería calculaba que el equipo actualmente en uso podía dar servicio,
satisfactoriamente, por lo menos durante diez años más, al término de los cuales sería
necesario proceder a una detallada reparación que costaría 1,5 millones de dólares y
que prolongaría la vida del equipo por otros diez años. De acuerdo con la normativa
fiscal del momento, este tipo de reparaciones se podría amortizar en forma uniforme
en diez años.

Si la central actual se vendía, CAESA consideraba que, atendiendo al magnífico

historial con que contaba, el supervisor de la central podría ser trasladado a otro
departamento de la empresa en el que pronto se necesitarían los servicios de un
nuevo supervisor. El traslado se efectuaría manteniendo las mismas condiciones
salariales que tenía actualmente. Por otro lado, si el nuevo supervisor se contratase
externamente, costaría a la empresa unos cincuenta mil dólares al año. En relación al
resto de la plantilla actual de la central, en el caso de que se decidiera su liquidación,
CAESA no renovaría el contrato laboral de los otros empleados.

Según la oferta en cuestión, la energía a consumir por CAESA sería transportada

desde la central de ELENORSA a una nueva subestación que CAESA tendría que
construir para poder convertir en ella la corriente alterna en continua. El costo de
construcción de la subestación ascendería a cuatro millones de dólares, pudiendo ésta
dar servicio durante 20 años. Al término de ese período, se preveía que la
subestación no tendría valor alguno.2 Según los ingenieros de ELENORSA la nueva
subestación tendría que soportar gastos de explotación que podían estimarse en
doscientos mil dólares por año, a cargo de CAESA. En relación a la estimación, los
ingenieros de CAESA manifestaron su completo acuerdo.

El costo actual con que CAESA producía en sus propias instalaciones los 9,3 millones
de kilowatios-hora anualmente era de 1,54 millones de dólares, descompuesto, por
conceptos, de la siguiente forma:

Carbón (costo variable) 670,000

Costos fijos directos,3 distintos de materia prima,
impuestos, supervisión y depreciación 700,000
Sueldo del supervisor 70,000
Depreciación 100,000

El director general de CAESA señaló que la rentabilidad mínima que la empresa exigía
a estas decisiones de inversión era del 14% después de impuestos (la tasa de
impuestos era del 35% aproximadamente).

Se requiere: Una evaluación de la decisión de inversión

2
Las disposiciones fiscales del momento permiten depreciar esta nueva construcción a
lo largo de los veinte años por el método uniforme.
3
Incluye los salarios actuales de los empleados de la central distintos al supervisor.