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A mon père,
A mes sœurs,
A Melle Héla Gharbi,
A nacef, Makram et Mohamed,
A mariem et Olfa
A tous mes amis,
A mes enseignants,
Je dédie ce travail
Hassène Chtourou
A mon père,
A ma mère,
A mes frères,
A mes enseignants,
A Nacef,
A mon binôme et ami Hassène chtourou
A tous mes amis, ainsi que mes ennemies,
Je dédie ce travail
Boudidah Ghassen
Plan du projet de fin d’études
Préambule ……………………………………………………………………………………………………..…………………….1
Partie I : Partie théorique :
Introduction de la partie théorique …………………………………………………...……………..3
Chapitre I : Reengineering et nouvelles méthodologie :
Introduction ……………………………………………………………………………………...………………………..5
Section 1 : concept et niveaux du reengineering : ……………………………………..………6
1- 1- Définition du Reengineering
1- 2- Historique du Reengineering
1- 3- Les principes de base :
i. Un objectif de rupture
ii. L’innovation
iii. L’approche par les processus
1- 4- les niveaux du reengineering :
a) La reconception d’un processus de travail
b) La reconception du processus d’affaire
c) La reconception intégrale de l’entreprise
Conclusion ………………………………………………………………...…………………………….……27
2- 1- L'innovation de produit
2- 2- L'innovation de procédé
Introduction …………………………………………………………………….………..……………….………..…84
PREAMBULE
De nos jours, les observations montrent des changements rapides et profonds dans
le monde entier. Ces changements provoqués essentiellement par la mondialisation des
marchés et les novelles technologies de l’information et de communication, se manifestent
par des déséquilibres et des mutations importantes dans tous les niveaux.
Pourtant, à ce jour, peu d’entreprises ont saisi que parallèlement à leurs biens
tangibles (produits, biens meubles et immeubles), elles possèdent un important bagage de
biens intangibles qui forment leur capital immatériel et que ce sont ces derniers qui
constituent leur principale source de valeur ajoutée et de compétitivité.
Or, ce qui permet de faire croître ces trois capitaux, de leur donner une valeur
ajoutée c’est la circulation de toutes ces connaissances à l’intérieur de l’entreprise. Aussi,
on ne gère pas les biens intangibles comme on le ferait pour les tangibles, c'est-à-dire à
travers les compartiments et la hiérarchie, et c’est à ce niveau qu’intervient l’intelligence
organisationnelle pour harmoniser l’intervention de l’organisation dans le processus de
gestion dans l’entreprise.
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La première étape est l'assurance qualité, qui certifie les procédés de réalisation.
Mais la démarche qualité ne constituera bientôt plus un différentiel concurrentiel suffisant.
L'étape suivante consiste alors à assurer au client qu'elles intègrent dans leur produit tout
leur capital de savoir-faire et d'expérience.
.
L’entreprise doit adopter des stratégies qui encouragent le développement de
nouveaux produits, la pénétration des marchés et la productivité. Au même moment, elle
doit encourager la formation continue et la communication entre les départements, se doter
d’outils tels que les technologies de l’information, développer les partenariats en gestion et
apprendre à maîtriser les réseaux de distribution .
Il ne fait aucun doute que les dirigeants doivent doubler les efforts pour relever les
défis à l’économie du savoir. Ils ont une responsabilité de développer, d’utiliser, de
perfectionner les nouvelles compétences et par-dessus tout de diriger avec intelligence et
clairvoyance car ce sont eux qui agiront pour mettre en place des entreprises innovatrices
de l’économie du savoir.
L’innovation se présente, à cet effet, comme une priorité stratégique qui soutient
l’objectif de croissance, à une époque où il faut suivre le rythme effréné des mutations
technologiques et faire face à un environnement économique instable à cause de la cadence
de plus en plus rapide des innovations.
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Première partie :
Partie théorique
La gestion de connaissances
Et
L’Innovation
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Introduction générale
Actuellement, confrontées aux transformations provoquées par les influences
conjointes de la mondialisation et de la libéralisation de l’économie, de nombreuses firmes
prennent conscience de l’importance du capital immatériel, notamment de leur capital de
connaissances et de savoir- faire.
En effet, à coté de leur patrimoine, les entreprises disposent d’un véritable capital
intellectuel qui s’accumule dans l’organisation et qui est reconnue par le marché et par les
acteurs économiques eux- mêmes comme un patrimoine valorisable.
Pour les entreprises, le savoir, est donc un facteur fondamental de réussite. Pour
faire face à la concurrence, l’entreprise doit mettre en place des mécanismes de création
d’idées favorisant l’innovation et l’acquisition de connaissances
Il est primordial pour les entreprises qui veulent survivre et assurer leur pérennité
de créer constamment de nouveaux savoirs, de les gérer et de s’en servir rapidement dans
le domaine de la recherche et développement pour arriver à innover.
Il est également nécessaire que les firmes procèdent aux différentes démarches de
transformations organisationnelles, de reconfigurations et de re-conceptions de processus à
fin de mener à bien l’opération de mise en place d’un système de gestion et de diffusion de
connaissances qui favorise la créativité et l’innovation.
Cette optimisation de la fonction Production qui s’inscrit dans une optique- marché
se réalise lorsque l’entreprise procède à l’innovation avec ses deux niveaux : produit et
procédé. D’autre part, cette optimisation nécessite des changements profonds dans le mode
de gestion et dans les relations qui règne au sein de l’organisation. C’est dans ce cadre
qu’on parle de nouvelles méthodologies de gestion et en particulier de reconception de
processus ou encore de Reengineering.
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Dans la première phase de notre recherche, nous allons examiner les méthodologies
de reconception et de reconfiguration qui sont nécessaires à l’implantation de systèmes
de gestion de savoir. On étudiera notamment la démarche du Reengineering (reconception
de processus), ainsi que les approches managériales orientées processus, à savoir :
le Benchmarking, le juste à temps, l’ingénierie concourante et la gestion par processus.
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Chapitre
premier :
Reengineering
Reconception de processus
Et
Nouvelles Méthodologies de
Gestion
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Introduction
Les entreprises de nos jours sont confrontées à une multitude de changements et de
mutations, tant au niveau du marché, qu’au niveau de la technologie et de la concurrence.
Ces mutations sont de la mesure de modifier la vision des choses en matière de croissance
et de compétitivité.
Quelles que soient les incertitudes de l’avenir, les entreprises seront confrontées
aux mêmes tendances et devront faire face aux mêmes ruptures.
C’est donc bien, comme toujours, les structures, les comportements et la qualité des
hommes qui feront la différence entre les gagnants et les perdants. C’est aussi la raison
pour laquelle il y a des entreprises performantes dans des secteurs dits en déclin et d’autres
en perte dans des secteurs dits porteurs.
Par la suite, on va examiner le rôle joué par les nouvelles méthodologies de gestion
dans la démarche Reengineering, en tant qu’outils d’innovation des manières de manager
les organisations et la production. Pour ce fait, on va étudier successivement : le
Benchmarking, les techniques du JAT et de l’ABM et l’ingénierie concourante.
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1- 1- Définition du Reengineering :
S’il fallait définir en quelques mots le Reengineering de l’entreprise, Hammer et
Champy proposeront trois mots « recommencer à zéro » ou reconfiguration majeure. Cette
définition assez simpliste est développée et enrichie par ces deux acteurs comme suit :
« Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des
processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaire dans les performances
critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité ».
Ce même auteur pense que le Reengineering n’est pas une réalisation isolée : c’est
le dernier né d’une famille de méthodes orientées processus qui comporte déjà le JAT et la
TQM mais il se distingue totalement de ces méthodes puisqu’il s’efforce de réaliser des
avances décisives, non pas en améliorant les processus existants mais en s’en débarrassant
et en les remplaçant par de nouveaux.
Ce sont les circuits transversaux qui sont remis en cause par cette approche c’est-à-
dire les enchaînements d’opérations réalisées par des entités appartenants à des directions
différentes.
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1- 2- Historique du Reengineering :
Pendant deux cents ans, les entreprises ont été créées et bâties autour de la
découverte de Adam Smith : Le travail industriel doit être décomposé en taches les plus
simples et les plus élémentaires. Or les nouvelles caractéristiques de l’environnement
actuel à savoir l’accélération du changement, la rudesse de la concurrence et surtout
l’importance acquise par les clients ces dernières décennies ont engendré une crise
permanente qui ne saurait se résorber sans la remise en cause de tous les processus de
l’entreprise.
Afin de trancher entre ces deux avis aux convictions différentes, la première
enquête réalisée auprès de 497 grandes entreprises américaines et 124 Européennes
confirme déjà la popularité de la méthode.
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ii. L’innovation :
Actuellement, l’introduction des réseaux à valeur ajoutée, le multimédia s, la
reconnaissance optique de caractères, l’EDI, sont autant d’opportunités technologiques
capables d’apporter des réponses aux problèmes administratifs rencontrés dans les
entreprises.
La question à poser serait alors : « Si je recréais cette entreprise aujourd’hui compte tenu
de la technologie actuelle, à quoi ressemblerait-elle ? »
En effet, le Reengineering doit être à la fois une source d’innovation managériale, et une
prise en compte l’ère de l’information et de la technologie dans laquelle nous vivons.
Un processus opérationnel est une suite d’activités qui à partir d’une ou plusieurs
entrées (input) produit un résultat (output) représentant une valeur pour le client. En effet
les taches individuelles participant au processus sont importantes mais aucune d’elles ne
semble avoir de l’importance aux yeux des clients si le processus dans son ensemble ne
fonctionne pas : c’est pourquoi il faudrait se débarrasser du raisonnement centré sur les
taches et se concentrer sur les processus opérationnels de l’activité de l’entreprise.
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La seconde difficulté réside dans le fait que le Reengineering se traduit par un plus
petit nombre de postes meilleurs et mieux payés, entraînant une réaction initiale de peur et
de résistance. Evidemment, ce sont les cadres intermédiaires (le middle management) qui
résistent le plus au changement car beaucoup n’auront plus les mêmes fonctions ou ne
seront plus là. Il y a donc un énorme problème d’implantation du changement qui fait toute
la différence entre ceux qui réussiront et ceux qui échoueront.
Pour M.Hammer (1996), l’une des solutions à cette difficulté consiste à « faire
comprendre que c’est inévitable ». Cela peut aboutir lorsque les membres de l’organisation
adhèrent à une culture de l’entreprise que les dirigeants sont invités à la développer avant
toute opération de changement.
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Naturellement, bien définir les objectifs visés est essentiel, c'est-à-dire les biens
livrables (output) du nouveau processus.
Les objectifs doivent être des gains radicaux (20% à 200%) et non des
améliorations graduelles similaires à celles provoquées par des petites gestes de réforme
que les entreprises en procèdent ponctuellement.
Et cette créativité doit s’appuyer sur les possibilités offertes par les nouvelles
technologiques de l’information. Ce point est capital car il s’avère que la révolution dans
les méthodes de travail est très souvent induite, pour une grande part, par les nouvelles
technologies (micro-ordinateurs, réseaux, bases données…)
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Il existe des outils qui ont fait leurs preuves pour effectuer ce travail d’innovation
radicale :
Les technique s de créativité
L’analyse de la valeur appliquée aux processus
La technique des flux tendus, le JAT
Le concurrent engineering
Les outils de la qualité
Le Benchmarking
La technique de la gestion par processus
Dans la section suivante, on s’intéressera à l’étude des outils les plus importants, à
savoir : le Benchmarking, la gestion par processus, l’ingénierie concourante et le juste à
temps. Ce sont les orientations de ce qu’on appelle usuellement les nouvelles
méthodologies de gestion.
Les idées révolutionnaires qui permettent des progrès radicaux dans le domaine du
management de l’affaire se trouvent par exemple* :
En scindant le processus unique en deux ou plusieurs processus. Par
exemple, en séparant les produits ou services simples qui relèvent d’un
processus simple, voire automatisable, et les produits ou services
compliqués qui relèvent d’un processus différent
En introduisant la vision client et en supprimant ce qui ne l’intéresse pas
En éliminant les opérations sans valeur ajoutée, source de gains
considérables en coûts et délais
En réduisant les contrôles ou en les transforment en auto- contrôle
En réduisant les transferts entre intervenants ainsi que le nombre et la
complexité des interfaces
En déplaçant la décision vers celui qui le mieux placé pour la prendre
rapidement et en connaissance de cause, et en laissant prendre les
décisions par l’ouvrier ou l’employé de base « front-line worker »
En coproduisant avec le client
En regroupant les tâches et les lieux de production (démarche inve rse de
la fragmentation taylorienne)
En personnalisant le plus en aval possible
En simplifiant encore et toujours
En décentralisant certaines décisions (approvisionnement) et en
recentralisant d’autres (négociations achats importants)
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Les travaux rassemblent des groupes multidisciplinaires, pour que toutes les parties
participent au processus intervienne nt de façon à s’assurer de le faisabilité de l’opération.
Le responsable de Reengineering doit adapter les disciplines du « concurrent engineering »
à la conduite de son projet.
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d’acquisition de client (11%)* et la distribution (4%). Le BPR touche rarement les activités
de développement de produit ou de production.
Bien que la plupart des opérations de BPR ne soient pas terminées dans les
entreprises interrogées, 33% déclarent avoir obtenus d’excellents résultas, 42% des
résultats médiocres, et 25% des échecs.
Cependant, quand on parle de réalisations concrètes, parmi celles qui ont obtenu
des résultats excellents ou médiocres, en Amérique du nord :
66% ont amélioré la qualité (*)
38% ont réduit leurs coûts (de 18% en moyenne)*
23% ont réduit les temps de cycle (de 37% en moyenne)*
27% ont augmenté leur productivité (de 23% en moyenne)*
En Europe, les résultats obtenus sont voisins et parfois même meilleurs : 7%
déclarent avoir augmenté leur part de marché.
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3- 1- A- définition du Benchmarking :
Le Benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et adapter en
les adoptant les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue
d’améliorer les performances de sa propre organisation.
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3- 1- C La démarche du Benchmarking :
ü La planification
ü L’analyse
ü L’intégration
ü L’action
ü La maturité
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Analyse
Maturité
12. Méthodes totalement intégrées
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Il s’agissait pour Taiichi Ohno, au Japon pauvre des années 50 du 20ème siècle
d’augmenter la productivité dans le cadre de petites séries pour arriver à être compétitif
avec les Américains qui pouvaient écouler de grandes séries. Pour cela, il fallait diminuer
le gaspillage et fluidifier la production, même dans le cas de petits lots.
Le JAT vise donc l’élimination des gaspillages de matières tels que les rebuts, les
stocks excessifs, les risques d’obsolescence, gaspillages de temps tels que les temps
d’attente entre deux opérations, les longs trajets entre les postes de travail et enfin les
gaspillages de travail, tels que la fabrication de stocks, retours, etc.
La finalité du JAT est d’arriver à un idéal exprimé par les fameux Zéros dits Zéros
olympiques ou encore Zéros Japonais, qui sont :
Zéro stock : Les stocks engendrent des coûts de gardiennage, d’entretien, de
manipulation et de comptage, et alourdissent les charges de l’entreprise puisqu’ils
nécessitent des crédits fournisseurs ; Il faut donc éviter de s’encombrer avec des
stocks inutiles et essayer de les comprimer au maximum.
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Zéro délai : Produire à zéro stock comprime nécessairement les délais de réponse
des usines y compris celles des fournisseur. La réduction des délais de fabrication
requière, également, la suppression des temps morts et l’élimination de tous les
gaspillages de temps.
Zéro défaut : Ce zéro repose sur la simple idée que la mise en place d’une
organisation qui fabrique directement de la qualité est préférable à l’entretient d’un
organe de contrôle en bout de cha îne qui s’efforce de recycler les rebuts et le
second choix ou bien les détruits.
Zéro panne : Les Japonais ont mis en œuvre des techniques et des procédures
d’entretien préventif, ils ont même prévu le cas ou certaines pannes intempestives
se produisent entre deux entretiens préventifs.
Zéro papier : La plupart des formulaires et notes qui circulent dans une entreprise
n’apportent rien au produit, donc au client. L’information est une substance fragile
qui se dégrade avec le temps et durant le transport : le papier apporte souvent une
information différée et qui n’arrange plus les principes de zéro délai et zéro stocks.
Il est préférable de le supprimer.
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Adapter les relations avec les autres services de l’entreprise : créer une
communication étroite et permanente entre les études, les méthodes et la
production pour que la conception des produits soit compatible avec le
JAT : c’est l’ingénierie simultanée.
A cet effet, tout membre de l’orga nisation participe à des cercles de qualité, fait des
suggestions, donne ses avis sur les causes de panne, etc... Ce qui signifie à la fois,
davantage d’autonomie et d’autocontrôle, de pouvoir de décision et de responsabilité. Par
conséquent, les chefs de services, les chefs d’équipes, les ingénieurs et les contremaîtres
se transforment en formateurs, conseillers, partenaires dans les équipes et coordinateurs
des effets convenus.
C’est le JAT qui conduit progressivement à un nouvel ordre social dans les
organisations où le contrôle est remplacé par l’autocontrôle et une nouvelle culture se met
en place au sein de l’entreprise : la culture de responsabilité, de participation, de créativité
et d’apprentissage.
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Les activités : C’est « tout ce que l’on peut décrire par des verbes dans la vie de
l’entreprise »*, une activité et en fait un ensemble de taches élémentaires réalisées par un
individu ou un groupe, faisant appel à un savoir faire spécifique, homogène du point de
vue de leurs comportements de coûts et de performances, permettant de fournir un output à
un client interne à partir d’un panier d’input (travail, machines et informations).
Les processus : Ce sont les « ensembles d’activités ainsi finalisés par un objectif
global, donc par un output matériel ou immatériel global »*, les processus sont donc des
combinaisons de faire et de savoir faire distincts, permettant de fournir un résultat précis.
G.A Pall leur a donné une définition en 1987 : « Organisation rationnelle de personnes,
matière, énergie, équipement et procédés en activités conçues pour produire un résultat
final spécifié ».
Il est évident qu’une bonne gestion ne découlera pas d’une simple juxtaposition
d’activités bien gérées isolément. Les interdépendances entre activités ont un rôle essentiel
à jouer ; c’est la mise en évidence des processus les plus significatifs en fonction d’une
stratégie donnée qui permet de prendre en compte les interactions entre activités.
En fait la flexibilité est devenu de plus en plus nécessaire dans le contexte actuel
afin d’assurer la pérennité de l’entreprise.
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Pour assurer une telle flexibilité, les managers s’intéresse fortement à la notion de
l’entreprise orienté processus qui a pour vocation de trouver une représentation sous forme
de processus transversaux croisent orthogonalement des fonctions où métiers qui se
terminent en pyramide.
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L’AFNOR propose une autre définition dans la quelle il précise qu’il convient de
comprendre l’ingénierie concourante ou « l’ingénierie intégrée » comme une approche
tendant à ramener vers l’amont la connaissance des m étiers intervenant en aval du cycle
de vie (production, soutient logistique…) et la prise en compte des contraintes que ceux-ci
génèrent.
D’une part, la conception est souvent décrite comme un schéma d’organisation des
tâches. La mise en place d’une démarche d’ingénierie concourante consiste alors, selon
P.Jagou, à organiser un chevauchement des phases, à écraser la structure séquentielle
linéaire, l’idéal étant de faire travailler les services en parallèle.
D’autre part, l’exécution des tâches exige une coopération entre acteurs,
coopération qui passe par une communication directe entre ces mêmes acteurs, par une
prise en compte réciproque des contraintes de production. Ces communications
n’interviennent pas uniquement à la fin de la conception mais également pendant le
déroulement des tâches.
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ü l’innovation :
Seules les entreprises qui innovent resteront leaders sur le marché mondial ; elles
devront consolider les acquis de l’ingénierie concourante et de management de projet pour
aller vers l’innovation accélérée, la capitalisation des savoirs, le co-développement avec les
fournisseurs et les clients.
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Conclusion :
Le reengineering est un puissant levier de changement qui favorise l’innovation est
la transformation de l’organisation en une organisation intelligente et apprenante, dans la
quelle la norme est la créativité.
Le projet de la gestion de savoir peut être un outil pour aboutir aux changements
nécessaires dans l’organisation afin de réussir les efforts en domaine du reengineering. Les
auteurs de la nouvelle économie de savoir affirment cette thèse, et les observations récentes
la prouve nt.
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Chapitre
second :
Gestion du
savoir
Moyen de Transformation
Et
Source d’Innovation
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Introduction
Au cours des dernières décennies, la révolution des technologies de l’information
et des communications a entraîné des transformations profondes. De partout à travers le
monde, nous avons accès à la connaissance, en toute liberté, et une vitesse qui frôle
l’instantanée. Cette rapidité des flux d’information, et la liberté qui en résulte ont mené à
des développements extraordinaires.
C'est ainsi qu'apparaissent dans les entreprises, actuellement surtout dans les grands
groupes, des plans stratégiques de gestion des connaissances. Ils varient tous autour de
trois axes essentiels : créer, capitaliser et partager leur capital de connaissances.
Créer parce que l'entreprise ne peut désormais survivre que si elle est en constante
innovation.
Capitaliser car le patrimoine de savoir- faire est fragile (il suffit de voir comment il
est dilapidé lors des départs en retraite ou des restructurations) et qu'on ne peut
créer de nouvelles connaissances qu'à partir des anciennes.
Partager car l'enjeu est bien de passer d'une intelligence individuelle à une
intelligence collective, accessible à tous les membres de l'organisation.
Une difficulté majeure s’expose pour les entreprises qui ont saisi l’idée de la
stratégie du savoir est qu’il s’agit à ce stade de biens intangibles (les connaissances) et
qu’il n’est pas évident au niveau opérationnel de gérer ces biens d’une façon classique. Le
problème se pose alors de passer de la volonté managériale à la réalisation opérationnelle
d'un plan de gestion des connaissances
Dans ce second chapitre, nous allons étudier ce passage qui se traduit en fait par un
changement organisationnel qui touche essentiellement la culture de l’entreprise, sa
structure, son mode de gestion et les processus adoptés au sein de laquelle.
Nous allons commencer notre exposé sur la gestion du savoir par la définition des
concepts de base sur lesquelles se fonde cette nouvelle tendance managériale, à savoir :
l’information, la connaissance, l’économie de savoir, la stratégie de savoir et l’organisation
apprenante.
Puis, nous allons procéder à l’étude des phases d’un projet KM, ses orientations,
ses conditions de succès et les obstacles à éviter avant de mettre en place un tel projet.
Ensuite, nous examinerons deux moyens de soutenir le projet : le système de veille (en tant
qu’outil de recueil, de stockage et de génération de connaissances) et la communauté de
pratique (en tant qu’outil de partage, de création et de diffusion et de connaissances.
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La connaissance est plus large que l’information : cette dernière est plutôt explicite
tandis que la connaissance est plutôt tacite. Le KM n’est pas donc une mission des
spécialistes de l’information. Ce n’est pas non plus une affaire de technologie et de
systèmes d’information. C’est une préoccupation stratégique qui s’intéresse
essentiellement au facteur humain et donc de la configuration de l’organisation.
Cette schématisation inspirée des travaux de Sait- Onge fixe les limites entre
information et connaissance selon le degré d’intangibilité et la forme que peut prendre
chaque composante :
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Données
Eléments dispersés Source Explicite
d’interprétation
Information
Données organisées
Connaissances
Base valide pour l’action
La sagesse
Savoir implicitement comment avoir accès aux connaissances Tacites
et les intégrer
Le savoir est comme défini par Monique Charbonne est « l’ensemble des
connaissances approfondies acquises par un individu, grâce à l’étude et à l’expérience »*.
Dans la suite de notre travail, nous allons considérer que les deux appellations
gestion de connaissances et gestion de savoir sont similaires car elles désignent le même
processus.
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Le savoir collectif peut donc être égal à la somme des compétences individuelles, il
peut également être supérieur à cette somme. Cela dépend bien entendu de la performance
de la structure de l’organisation.
connaissances
personnelles
connaissances
organisatinnelles
Ces connaissances se diffusent par des outils de travail partagé, où les nouvelles
technologies de l'information et des réseaux interviennent fortement (intranet,
groupware ...).
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L'explicitation de ces connaissances ne peut jamais être complète, car elle sera
toujours limitée par la barrière du tacite. Mais un grand nombre de méthodes et d'outils
sont déjà disponibles pour cette tâche.
Ces bases de données peuvent atteindre des tailles gigantesques et le problème n'est
plus le stockage, mais l'extraction de connaissances à partir de ces gisements (on parle de
"Data Warehouse"), d'où de nouvelles problématiques appelées "Data Mining" ou
"Knowledge Discovery" !
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Numérisés, les documents sont gérés par des logiciels de gestion électronique de
documents (GED), selon des techniques similaires à celles utilisées pour les données. Des
outils sophistiqués de recherche documentaire permettent de trouver un élément
d'information dans un texte en s'appuyant sur des analyses syntaxiques, sémantiques ou
pragmatiques.
1- 4- L’économie de savoir :
Dans un monde où les frontières s’estompent, dans une période où la société
industrielle cède peu à peu le pas à une société d’information et à l’économie du savoir on
voit se développer un environnement fondé sur la connaissance tant à l’échelle des
personnes, qu’à celle des entreprises et des nations.
Une façon simple et commode de résumer ce qui émerge dans l’économie du savoir
consiste à identifier les pôles moteurs d’une telle économie, et à décrire leur rôle, leur
contribution à la nouvelle dynamique sociale.
Il existe trois pôles moteurs dans l’économie du savoir selon Jean- Marie Toulouse:
la production de connaissance, le processus de production de biens et services, et le pole
des compétences des personnes. (*)
Ø Le premier pole moteur est constitué par le phénomène de la production de
connaissances c'est-à-dire : la production des connaissances, la diffusion des
connaissances produites.
Ø Le second moteur de l’économie du savoir c’est celui représenté par le processus de
production de biens et de services. Ce pôle, c’est le royaume de l’entreprise souvent
privée, parfois coopérative et dans certains secteurs pub lics.
Ce n’est pas la forme de propriété qui importe mais bien la capacité d’offrir
de façon concurrentielle, efficace et continue des produits et des services de haute
qualité et ce, dans un environnement économique ouvert.
Dans une telle économie les entreprises sont continuellement poussées à
produire à distribuer leurs biens et services aussi bien, voire, mieux que les autres.
Ce qui implique alors, c’est la capacité à inventer des nouveaux « comment », et à
trouver des nouveaux savoir- faire, donc à produire des connaissances.
Ce qui importe c’est la capacité à produire et à distribuer efficacement ;
donc un intérêt pour les coûts, la rentabilité, la productivité. Apparaissent alors les
concepts de valeur, la description et l’analyse de la chaîne de valeurs et les
concepts de l’étalonnage : le « Benchmarking »
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Ø Le troisième et dernier pole moteur est celui des compétences principalement les
compétences des personnes. Dans une économie du savoir, les firmes doivent
accorder une place centrale à la compétence de leur personnel. Refuser ou négliger
de le faire, c’est mettre en danger la capacité à produire et à livrer des produits et
des services.
« L’économie du savoir place donc toutes les firmes devant d’immenses risques
mais également devant d’immenses possibilités » (*). Cette économie propose :
1. D’améliorer le niveau d’éducation et de formation : une population éduquée
est une population qui peut créer, transférer et utiliser la connaissance.
2. De mettre en place une infrastructure d’information dynamique pour assurer
une communication efficace, ainsi que le traitement et le transfert
d’information.
3. De favoriser la libre circulation de la connaissance en supportant les
investissements en technologies de l’information et des communications et
en encourageant l’entrepreuneurship.
4. Finalement, de mettre en place un système d’innovation, i.e un réseau de
centres de recherche, d’universités, d’entreprises privées et de groupes qui
accumulent l’information, l’assimilent, l’adaptent aux besoins locaux de
nouvelles connaissances.
En conclusion, on peut affirmer que tous les PME, les entreprises transnationales,
les pays en émergences, les pays prospères travaillent vers un même objectif : celui de
l’économie du savoir.
1- 5- La stratégie de savoir :
On di qu’une entreprise adopte une stratégie de savoir lorsqu’elle met en place un
système de gestion de connaissances. Le KM s’inscrit dans le cadre de la stratégie de
l’entreprise car le bénéfice des investissements en connaissances est perçu sur le long
terme. Un projet de KM type mettra, selon les professionnels de la discipline, entre 12à18
mois à démontrer sa valeur.
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Stratégie de savoir
Stratégie
organisationnelle
Stratégie d’affaire
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J.-C. Tarondeau dans son livre "Le Management des savoirs" rappelle que
« L'avantage des structures fonctionnelles verticales réside dans leur capacité de
mémorisation en profondeur. Elles sont conçues pour recevoir et développer de l'expertise
dans un domaine limité. Elles sont fondées sur des savoirs spécialisés, elles facilitent leur
développement et accumulation, mais elles présentent une rétention des savoirs et une
fermeture sur l'environnement et elles n'apprennent que sur une faible étendue. »
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I. Système d’information :
1- Définition du système d’information :
Le système d’information est comme définie par Gordan Davis, un des pionniers de
la discipline, est « un système intégré humain – machine qui produit de l’information pour
assister dans les tâches d’exécution, de gestion, d’analyse et de prise de décision. Le
système utilise du matériel et du logiciel informatique ; des procédures manuelles ; des
modèles pour l’analyse, la planification, le contrôle et la prise de décision, et une base de
données ».
système d’information
Input traitement, synthèse, calcul, comparaison, classification, Output
prise de décision, codification, archivage, etc…
Système informatisé
Informations
Documents conversion traitement conversion
de base
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Quand à Steven Alter, il propose une définition à travers la quelle il met l’accent
sur les phases par lesquelles passe l’information depuis sa création ou plutôt sa saisie. Il
définit alors les systèmes d’information par « des systèmes qui utilise les technologies de
l’information pour l’acquisition, la transmission, le stockage, la restitution, la
manipulation, ou l’affichage de l’information qui est utilisée dans un ou plusieurs
processus d’affaires(**).
Dans le cadre de notre recherche qui porte sur la gestion de savoirs et l’innovation,
nous nous intéresserons en particulier à étudier les systèmes d’information qui ont pour
objectif le développement du capital informationnel et intellectuel de l’entreprise dans une
optique d’apprentissage organisationnel. Ces systèmes sont : les SE, les SCG, les SISAC et
les SIG.
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b. Mécanisme de fonctionnement du SE :
A une requête de l’utilisateur, le SI est censé restituer une recommandation avec
une probabilité de confiance que le SE attribue à la recommandation qu’il donne. Le SE
permet également d’expliquer le processus du raisonnement qu’il a adopté pour arriver à la
recommandation qu’il donne à l’utilisateur.
Les systèmes experts reposent sur quatre hypothèses relatives à la façon dont les
individus raisonnent, à savoir :
Ø L’être humain est motivé par des buts qui peuvent être d’ordre personnel ou
professionnel.
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Certes les réunions classiques présentent des insuffisances importantes qui peuvent
nuire à la qualité de la connaissance produite ou diffusée et qui engendrent surtout une
perte de temps considérable. Ces insuffisances sont principalement :
• Un gestionnaire passe entre 30% et 90% de son temps en réunion.
• Généralement, 20% des membres accaparent 80% du temps en interventions.
• Il est ardu d’entreprendre des analyses détaillées.
• Certains craignent de s’exprimer de peur de s’exposer aux critiques des autres.
• L’on converge rapidement vers des consensus pour éviter les conflits.
b. Concept du GDSS :
Les systèmes de créativité de groupe sont des systèmes particuliers conçus dans des
espaces de travail en réseau. La pratique de cette méthode de travail peut être assimilé au
brainstorming appuyé par des technologies de communications. Leur efficacité a été
observée dans la qualité, la créativité et l’abondance des idées qui en découlent sans parler
des gains de temps réalisés. Une grande partie des avantages de cette méthode est due à
l’anonymat des intervenants, ce qui permet d’éliminer toutes les imperfections du travail
en groupe tels que les pressions hiérarchiques.
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Durée
Limitée Etendue
(*)
Cette affirmation de l’un des maîtres de la nouvelle économie doit être compris dans le
sens qu’une stratégie s’établit sur la base de l’information.
Cette thèse converge avec les idées de St.Onge à partir desquelles on a commencé
notre exposé sur la stratégie de savoir, et qui stipulent que la gestion de connaissances est
le noyau de la stratégie d’affaire (voir le schéma de la symétrie stratégique).
Les systèmes d’information peuvent jouer un rôle crucial dans la poursuite des
objectifs stratégiques d’une entreprise et d’établir alors une stratégie fondée sur
l’information et la connaissance.
Dans son ouvrage ‘Business becomes a battle of technology’ J.Martin propose sept
objectifs d’une stratégie basée sur l’information qui se résument comme suit :
1. réaliser un avantage compétitif
2. utiliser l’information comme une arme stratégique pour « verrouiller » ou rendre
captifs les clients et écarter les concurrents en érigeant des barrières à l’imitation.
3. relier la stratégie directement aux facteurs essentiels de succès de l’organisation.
4. utiliser la technologie avancée pour mettre en place des systèmes stratégiques qui
opèrent au cœur même de l’entreprise et qui doivent constituer la plaque tournante
de tous les aspects transactionnels de l’entreprise.
5. améliorer la qualité du processus de prise de la décision en assurant la disponibilité
de la bonne information quand et où celle- est requise.
6. mettre en place des réseaux inter- organisationnels qui relient donneurs d’ordre,
fournisseurs, clients, distributeurs, détaillants, institutions financières, etc.
7. créer de nouveaux axes d’affaires ou des changements drastiques au niveau de la
conduite des opérations en utilisant de l’information stratégique.
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1- définition :
La culture est la manière structurée de penser, de sentir et de réagir d’un groupe
humain surtout acquise et transmise par des symboles et qui représente son identité
spécifique. C’est aussi une programmation collective de l’esprit humain qui permet de
distinguer les membres d’une catégorie d’hommes par rapport à une culture.
Programmation
mentale
Valeurs
Normes
Education
Personnalité
Tradition
individuelle Religion
Rites
Coutumes
Personnalité
collective
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Ceci dit, nous pouvons dire que notre comportement en société est très souvent
le reflet de traditions, de coutumes, d’usages de ce qui est admis comme étant un
modèle de comportement valable dans une société donnée.
3- Culture et environnement :
La question cruciale qui se pose à ce niveau est si la culture au niveau d’une
société est quelque chose qui ne change pas ; la réponse est non mais ce qu’il y a lieu
de voir c’est comment la faire changer pour faire véhiculer des valeurs en adéquation
avec les situations vécues.
« La culture n’est pas figée, elle est appelée à être modifiée pour suivre
l’évolution économique et sociale » mais pour qu’elle évolue positivement il y a
certains principes à respecter :
• Eviter les greffes c'est-à-dire l’insertion directe des valeurs extérieures
sur des valeurs déjà existantes. Une culture ne se modifie pas de
l’intérieur puisqu’il s’agit de s’attaquer à la programmation mentale des
individus et pour changer cette programmation mentale il faut changer
l’environnement des individus.
• Changer l’environnement des individus : En effet quand on change
d’environnement l’individu change automatiquement de comportement
organisationnel ; d’ailleurs Kunkel énonce une des principes de base de
développement économique d’une société : « le problème le plus
important du développement économique n’est pas la modification des
attitudes et des valeurs mais le changement de l’environnement de
l’homme qui entraîne un nouveau comportement ».
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Ils sont appelés à vendre des produits et des services à une clientèle hétérogène
partout dans le monde. Ils sont appelés également à acheter des composants, des matières
premières en cherchant toujours le rapport qualité prix là où ils se trouvent.
Ce personnel aspire à plus d’implication et à être écouté aussi bien avec ses chefs
hiérarchiques qu’avec ses collaborateurs. Il aspire également à une meilleure qualité de vie
et un meilleur environnement de travail.
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3- 2- L'objectif du projet :
Un projet de KM doit permettre, selon l’institution Cerfio spécialisé dans le
domaine de la gestion du savoir, de recueillir les connaissances identifiées et sélectionnées,
et de choisir le mode de représentation pour effectuer sur celles-ci les opérations suivantes
:
L'acquisition, l’apprentissage et le transfert de compétences.
Le stockage et son organisation : l'organisation de la "mémoire" (connaissance
déclarative ou statique, procédurale ou dynamique, de jugement ou méta-
connaissance ou encore connaissance sur les connaissances) et la localisation des
connaissances (à un niveau individuel ou collectif).
La restauration : pour retrouver ces connaissances de manière pertinente cette
opération finale exige soit leur hiérarchisation / classification, soit des mots de
passe.
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3- 3- Domaines d'applications :
Il est relativement aisé de recenser l'ensemble des domaines d'applications du KM.
Dans la mesure où il l'encourage et en découle, il apporte une aide nécessaire à toute
organisation transversale, ou son besoin exprimé, et principalement à :
ü la recherche d'amélioration de la qualité (mesurée) et autre organisation
transversale
ü toute autre structure dans laquelle la coopération est un besoin, telle que
l'innovation, le conseil, etc.
ü la volonté d'anticipation rapide, la flexibilité, dans un environnement de
concurrence complexe et turbulente.
ü la capitalisation d'expertise, il rejoint ainsi celui du CBR
A. La tangibilité :
La connaissance est dans la pratique une composante qui peut être plus ou moins
tacite donc intangible. La stratégie de savoir peut se fonder sur une connaissance plutôt
explicite (c’est l’orientation Informationnelle), ou sur une connaissance parfaitement tacite
(c’est l’orientation culturaliste).
La deuxième orientation est axée sur le caractère social (la culture de l’entreprise,
les valeurs et le principe de Leadership) : l’échange de connaissances se repose sur la
culture organisationnel. Elle considère que le savoir naît des relations et de l’interaction
entre les membres de l’organisation et qu’il doit être étroitement lié à l’action.
B. La fluidité :
Le savoir peut prendre la forme de stock (objet) ou de flux (processus). Deux
orientations de stratégie de savoir peuvent découler de cette typologie : l’orientation objet
et l’orientation processus.
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Tacite
Objet Processus
Mémoire Temps réel
Récupération Recherche
Interne Externe
Véhicule technique Communauté
Explicite
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3. Ensuite pour chaque objectif fixé, le système qui permet de l'atteindre doit être
identifié: pour cela, il faut faire une analyse de l'existant (à quelle distance l'objectif
se trouve-t-il), déterminer les différents chemins pour l'atteindre puis choisir le
meilleur.
4. Le responsable de chaque projet doit être désigné (fonctionnel et non
obligatoirement informatique). Pour chacun de ces systèmes, un modèle d'analyse
doit être réalisé. Ce modèle (similaire au modèle des besoins pour l'analyse d'une
application informatique) permet d'identifier les connaissances nécessaires au
système ou / et celles qui sont fortement susceptibles d'être le sujet de recherches, à
quel moment, les experts qui peuvent enrichir la base de connaissances tacites, les
futurs utilisateurs producteurs et consommateurs.
5. Les connaissances devant être recueillies, en interne mais aussi en externe, sont
alors identifiées. Une première organisation, calquée sur le modèle du système,
permet un stockage selon un réseau sémantique : celui du projet modélisé. Une
recherche par index doit être également prévue. Les techniques de représentations
informatiques sont définies.
6. Les personnes devant collaborer à ce recueil sont choisies. Leur rétribution est
définie. Les supports informatiques (serveurs, logiciels) sont sélectionnés.
Le projet doit progresser par étapes (itérations cycliques comprenant chacune les
quatre phases : inspection ou analyse stratégique, élaboration, développement et
exploitation ou transition).
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Obstacles technologiques :
• Infrastructure déficiente
• Systèmes peu motivants pour stimuler le partage d’informations
• Surinvestissement des technologies au détriment de conversations naturelles en
face à face.
Obstacles organisationnels :
• Climat organisationnel déficient
• Manque de temps
• Organisation du travail mal planifiée
• Absence des spécialistes
• Réticence des gestionnaires
• Procédures trop rigides
• Manque de coordination
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Obstacles informationnels :
• Sélection inadéquate des informations à diffuser
• Obsolescence des informations
Obstacles humains :
• Diversité des cadres de références
• Déséquilibre entre l’offre et la demand e
• Difficulté d’assimilation
• Modifications du comportement
• Expériences d’échecs passés ou observés
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Introduction :
Le besoin permanent de s'informer, de surveiller son environnement et notamment
la concurrence, de se comparer aux autres, de connaître les tendances du marché, était
traditionnellement et l'est encore satisfait par les études de marché. Mais les limites de
cette technique analysées auparavant, ont favorisé l'apparition d'un nouvel outil de
recherche d’information qui est la veille informative.
Cette méthode n'est pas très récente en réalité. Les entreprises pratiquent
implicitement cette activité mais généralement d'une manière inappropriée et non
organisée. La veille n'a été formellement mise en évidence que récemment puisqu'elle a
toujours été informelle.
D'une manière générale, la veille est la faculté que nous avons d'appréhender notre
environnement, une sorte d'état orienté vers l'extérieur. Cette « attitude à brancher nos
radars» ne se suffit pas à elle même, faute de quoi on risquerait d'assimiler la veille à la
simple intuition ou ce qu'on appelle « l'attitude du visionnaire ».
1 - 1 - définition de la veille :
Daniel ROUACH définit l'intelligence économique comme étant « 1’ensemble des
activités de recherche, de traitement, de diffusion et de protection de l'information utile
aux différents acteurs économiques ».
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Pour conclure, on peut dire que la veille, c'est l'art de repérer, collecter, traiter,
stocker des informations et des signaux pertinents qui vont irriguer l'entreprise à tous les
niveaux de rentabilité, permettre d'orienter le futur et également de protéger le présent et
l'avenir face aux attaques de la concurrence. En d'autres termes, la veille conduit à
transférer des connaissances de l'extérieur vers l'intérieur de l'entreprise.
1 - 2- Typologie de la veille
La veille stratégique est un terme qui englobe différentes autres formes de veille.
En effet, en fonction de ce que l'on souhaite surveiller, il est possible de distinguer
différentes autres expressions.
i. La veille technologique :
Il s'agit de l'activité mise en oeuvre par l'entreprise pour suivre les évolutions
susceptibles d'influer sur le devenir de son métier.
Steven C.Wheelwrigt affirme qu'elle est « constituée par l'ensemble des techniques
visant à organiser de façon systématique la collecte, l'analyse, la diffusion et l'exploitation
des informations techniques utiles à la sauvegarde et à la croissance des entreprises ».
En d'autres termes, elle consiste à savoir écouter et regarder Pour repérer toutes les
innovations utiles assurant l'aide aux développements techniques indispensables à
l'entreprise face à la concurrence mondiale. Son domaine d'observation se limite donc à
celui des informations scientifiques et techniques.
A ce niveau, il y a lieu de remarquer que, pour toutes les sociétés ayant une activité
à dominante technologique, le brevet constitue la première source d'information pour
construire un système de veille technologique.
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1 - 3 – Le processus de la veille :
Il est évident que l'importance croissante prise par l'information de toute nature et
de toute provenance dans les décisions de l'entreprise, fait que celle qui sait la maîtriser
possède inévitablement un avantage sur les autres. Mais il ne suffit pas d'accumuler les
informations sans suivre une démarche bien précise et organisée. C'est ainsi que le
développement d'une méthode destinée à orienter les axes de la veille commerce d'abord
par la définition des besoins de l'entreprise en informations, ensuite la recherche e la
collecte des informations requises, suivies d'une phase de traitement des données
collectées qu’il faudra enfin diffuser et stocker au sein de l'entreprise.
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Dans une seconde étape, le veilleur aura pour tâche d'interpréter le contenu des
informations dont il dispose et d'en tirer une synthèse qui permettrait éventuellement de
transformer les données lactées en information pertinente.
D'autre part, la synthèse, autre phase cruciale dans un processus de veille, consiste à
passer d'un ensemble d’informations brutes ou interprétées à un tout cohérent et continu.
Lorsque l'information n'est pas immédiatement utilisée pour prendre des décisions,
elle doit être stockée pour pouvoir être utilisée au moment opportun.
Mais le stockage sous n'importe quelle forme ne suffit pas. Il s'agit de faciliter
l'accès aux stocks ainsi crées pour que les utilisateurs potentiels puissent y trouver ce qu'ils
cherchent.
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Toutefois, il ne suffit pas de suivre ces étapes pour réussir une activité de veille;
d'autres conditions s'imposent pour rendre efficace la veille en entreprise notamment :
Une volonté affirmée de la direction : les dirigeants doivent considérer la
veille comme une fonction de management à part entière et s'impliquer
personnellement dans sa mise en oeuvre.
Une bonne communication interne: un mode d'organisation transversal dans
lequel le personnel travaille en projet, accroît l'efficacité de la veille.
La maîtrise du temps : il faut accepter de consacrer du temps, de réels
moyens et un véritable budget à la veille.
Un minimum de structure : l'information est mieux valorisée quand
l'entreprise dispose d'un encadrement structuré, avec des responsables de
fonctions bien identifiés.
Un solide esprit d'équipe : si les décideurs ne démontrent pas en
permanence aux veilleurs l'utilité de leur travail de collecte, le système
tombe rapidement en désuétude.
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Conclusion :
La valeur ajoutée de la veille consiste alors à donner des informations valables à la
direction des entreprises pour aider à la prise de décisions stratégiques. Le fait d'être
sensibilisé à ce domaine devient prioritaire, car être veilleur, c'est être également aux
aguets pour se protéger contre les indiscrétions et les prédateurs.
C’est ainsi que se manifeste le rôle crucial des espaces virtuels de collaboration tels
que les communautés de pratique et d’intérêt dans la réussite d’une stratégie de savoir. Et
c’est sera l’objet de notre recherche dans la suite de la présente section.
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Introduction :
Le concept de la communauté de pratique projette de nombreuses perspectives
selon le contexte et la finalité de l’apprentissage ou du travail. Formation d’appoint ou
perfectionnement professionnel, initiation à un domaine de connaissances ou apprentissage
plus approfondi d’un aspect particulier d’une discipline, travail en ligne et en réseau dans
le but de solutionner un problème spécifique, toutes ces activités sociales et éducatives
sont, jusqu’à un certain degré, intimement reliées entre elles.
Seuls des points de vue émergents d’un mode de regroupement, choisi pour créer et
exploiter l'information, la communication, la coopération et la collaboration en ligne, les
départagent en termes d'intentionnalité et de conscience.
À cet égard, les communautés d'intérêt se créent souvent autour d'un point
d'ancrage commun, la communication et l'échange d'informations sur des sujets variés
attenant à la vie ou au travail. Le cyberespace en abrite d'innombrables sous de multiples
formes.
Les communautés de pratique, quant à elles, s'insèrent dans le sillage des pratiques
quotidiennes de l'apprentissage et du travail au sein des institutions ou des organisations.
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2 - 1 - Définition :
« Une communauté de pratique est un groupe organisé de personnes échangeant sur
un sujet, un domaine de connaissance particulier. Elle vise à capturer le savoir tacite ou
expérientiel par l'utilisation d'un forum virtuel commun de collaboration. Elles répondent
au besoin en gestion des connaissances de faire sortir, de partager, de conserver et
d'utiliser adéquatement cette partie intangible du savoir. »
(Isabelle C. Linder)
« Une communauté de pratique ce n'est pas qu'un site Web, une base de donnée et
un répertoire de 'best practices'. C'est un groupe qui interagit, apprend ensemble, construit
des relations et à travers cela développe un sentiment d'appartenance et de mutuel
engagement.» (Wenger)*
2 - 2 - Historique :
L'arrivée d'Internet et le développement de nouveaux logiciels et outils
technologiques très puissants nous amènent à modifier nos façons de travailler, de nous
récréer, de nous éduquer, de chercher de l'information, d'accéder à des services, etc. Par
conséquent, cela suscite de nombreux questionnements et, du même coup, un intérêt
renouvelé pour la recherche.
En 1991, deux chercheurs américains, Jane Lave et Étienne Wenger ont défini dans
Theory of Communities of Practice, une nouvelle méthode de partage des connaissances
imputable aux récentes technologies de l'information et des communications (TIC).
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Une communauté de pratique est un outil et non pas une fin en soi. Il est stratégique
pour une entreprise d’impliquer les gestionnaires à cette réflexion afin de développer la
vision qui inspirera la mission et les objectifs de la communauté.
Une communauté de pratique est selon ‘Isabelle Poulin’ plus qu'une équipe de
projet, elle est un groupe de travail qui transcende les directions, les projets et la distance
géographique. Elle anéantit les silos fonctionnels souvent présents dans les organisations et
crée des liens transversaux entre les diverses directions.
Seuls des points de vue émergents d’un mode de regroupement, choisi pour créer et
exploiter l'information, la communication, la coopération et la collaboration en ligne, les
départagent en termes d'intentionnalité et de conscience.
Consigner l'expérience collective, établir des significations et des sens, les évaluer
et se les approprier, de façon individuelle et collective, pour mesurer les dividendes d'une
pratique partagée comportent, à l'image de la collaboration, des interactions complexes
entre les acteurs eux- mêmes et les facilitateurs lorsqu'ils sont engagés dans le processus.
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D’autres sont stratégiques. Ces communautés de pratique ont des buts bien définis
et des leaders désignés ; elles doivent aussi respecter les échéances fixées par les
commanditaires. On trouve en outre des centres d’expertise, lesquels, par exemple
peuvent être chargés de l’élaboration de contrats et de leur dissémination vers le reste des
membres de l’organisation.
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On ne met pas sur pied une communauté de pratique comme on peut le faire pour
une équipe de travail ou de projet, en réunissant des ressources humaines, des outils et en
leur fixant des objectifs : on ne peut qu'encourager, favoriser le développement de
processus et d'échanges entre des acteurs volontaires.
Wenger compare la gestion d’une CdP naissante par l’assistance d’un bébé qu’on le
fait apprendre les ABC de la vie : « on peut tuer le bébé en le supervisant de trop près, en
exigeant des retombées trop immédiates ou en orientant le développement de cette
structure vers des cibles trop étroites ou préétablies ».
Naturellement les CdP ne sont pas laissées totalement libres et sans contraintes et
certaines seront soutenues plus que d'autres, notamment lorsqu'elles gèrent des savoirs qui
apparaissent plus stratégiques aux décideurs ayant els moyens de les soutenir.
Mais on soutien une CP, on ne la dirige pas ! Même dans les entreprises qui
investissent beaucoup dans les CP, ce sont des facilitateurs qui coordonnent les
communautés : avant que d'être des experts du domaine, ils agissent en tissant des liens
entre les membres de la communauté, des liens qui se réaliseront tout autant de manière
privée, en rencontres face à face ou au téléphone que par des événements et activités
publiques de la communauté.
Extrait des actes de la table ronde organisée par Cerfio : CdP (Novembre 2003)
Réal Jacob, Etienne Wenger, D.G. Trembllay, R. McDermott et Michael Fontaine
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7. Avoir du rythme. Une communa uté "vibrante" trouvera son rythme fait de rencontres,
d'activités sur le site Web, de déjeuners thématiques et de rencontres semi- privées...
Un tempo qui ne doit ni essouffler les membres ni les ennuyer. Un mélange de forums
d'échanges et de projets de construction d'outils favorisant à la fois l'établissement de
relations interpersonnelles et la participation aux activités communautaires. Un rythme qui
évoluera avec la maturation de la communauté.
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L’idée des organisations en réseau repose sur la mise en cause de l’hiérarchie et sur
le principe de collaboration entre les membres de l’organisation dans un but de partage de
connaissances et de synergies des idées et des efforts.
D1 D2 D3
S1 s4 S7
S2 S5 S8
S3 S6 S9
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5- 2- Le coaching :
La notion de responsables hiérarchiques ne disparaît pas complè tement avec la
transformation organisationnelle ; les managers doivent se transformer en guides, en
entraîneurs (dans le sens d'entraîneur d'une équipe, suivant le sens du mot anglais ‘coach’)
qui doivent créer les conditions favorables pour que le jeu collectif conduise au résultat
souhaité pour l'ensemble des acteurs (motivation des salariés).
« Le coaching est une forme de management qui tente d'apprendre aux salariés à
apprendre par eux-mêmes plutôt que leur inculquer un savoir extérieur. Cette forme
complète les quatre autres attitudes rencontrées habituellement : ordonner, persuader,
partager ou déléguer. »*
La Direction Générale doit privilégier les actions qui sont sources d'apprentissage,
celles qui mobilisent des savoirs multiples pour créer de la valeur : les projets et les
processus.
Dans son livre "Le guide du coaching", J. Whitmore reprend un exemple montrant
que le pourcentage de savoir réellement retenu par rapport à l'information transmise passe
de 10% (après un délai de 3 mois) à 65% lorsque cette trans mission passe d'une simple
transmission verbale à l'accompagnement de cette transmission par des démonstrations et
surtout complétée par une expérimentation.
5- 3- proactivité et réactivité :
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Conclusion :
La gestion des savoirs s'inscrit dans la réalité de l'entreprise : la connaissance est un
enjeu économique majeur de demain. Créer, capitaliser et partager son capital de
connaissances est une préoccupation de base de toute organisation performante.
Mais gérer son capital savoir ne consiste pas seulement à diffuser les informations
par la mise en place de nouvelles technologies. C'est un programme à long terme qui part
d'une volonté stratégique, qui passe par une bonne analyse de la nature même du savoir et
du savoir- faire de l'entreprise, et qui aboutit à la mise en place d'outils variés et adaptés.
C'est ainsi que la connaissance prend une place nouvelle dans l'entreprise.
L'entreprise n'est plus seulement une boîte noire destinée à transformer des matières
premières et de l'information en produit ayant une valeur de marché. Elle est une
organisatio n "apprenante " qui crée de la connaissance en interne, source de nouvelle
richesse qui lui assure une place prépondérante dans le monde économique.
Cette nécessité du " Knowledge Management " est d'autant plus cruciale que les
entreprises sont confrontées à ce qu'on appelle "l'économie de la variété " : globalisation
de la concurrence, modification des critères de compétitivité, accélération de l'innovation,
renouvellement des modes d'organisation, processus de production évolutifs et réactifs,
extension de l'espace des productions possibles.
Elles ont donc besoin pour y répondre d'une gestion saine de leur capital
connaissance qui assure une meilleure maîtrise de la complexité de l'environnement, et
fournit un facteur de stabilité interne.
Cette maîtrise et cette stabilité peuvent s’établir lorsque l’implantation d’un projet
de KM se complète par l’adoption par l’entreprise d’une stratégie fondée sur l’innovation
et sur l’exploitation de ses compétences organisationnelles dans la recherches et
développement.
En fait, la gestion des connaissances risque d’être sans intérêt si elle ne s’inscrit pas
dans une logique de croissance et de développement. Cette logique se manifeste par le
processus d’innovation de produit et de procédés qui aboutisse à une optimisation de la
satisfaction du consommateur ; La satisfaction du consommateur étant aujourd’hui la
préoccupation essentielle des entreprises modernes qui maîtrise mieux le marché.
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Troisième
chapitre :
L’Innovation
Source d’Avantage
Compétitif
Et
Objectif de Croissance
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Introduction
En effet les deux dernières décennies témoignent le rôle croissant que joue
l'innovation dans le développement et la survie des entreprises. Les activités de recherche
et développement de l'innovation sont considérées comme l'un des déterminants les plus
importants de la compétitivité de la firme.
Etant donné les nouvelles perspectives stratégiques, nous sommes conscients que
l’innovation est devenue une variable importante tant pour les pays que pour les entreprises
lorsqu’il s’agit non seulement de créer mais aussi de maintenir un avantage concurrentiel.
C’est pour cette raison qu’elle doit être développée dans tous les domaines aussi bien au
niveau interne qu’externe.
Ainsi, il n'y a pas lieu de s'interroger uniquement sur les motivations des entreprises
mais aussi sur leurs aptitudes et compétences à innover.
Dans le chapitre suivant, nous allons cerner - à partir d’un exposé sur l’innovation –
l’importance de la stratégie du savoir dans la croissance de l’entreprise et ce en mettant
l’accent sur le rôle joué par les connaissances organisationnelles et l’importance de la
créativité et la motivation dans la discipline d’innovation.
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Dans son sens le plus large, innovation peut désigner tout changement introduit
sciemment dans l'économie par un agent quelconque et ayant pour but et résultat une
utilisation plus efficiente ou plus satisfaisante des ressources.
D' après tes travaux théoriques et les analyses empiriques l'innovation est souvent
définie par l'introduction sur le marché d'une nouvelle technologie offrant aux
consommateurs des services objectivement nouveaux ou améliorés.
C'est pourtant, dans un sens plus proche de celui là que le terme est apparu en
premier lieu dans la littérature économique par l'œuvre de l'économiste autrichien Joseph
Schumpeter (1883-1950), qui distinguait cinq cas d'innovation :
Ø La fabrication d'un nouveau produit.
Ø L'introduction d'une méthode de production nouvelle.
Ø La réalisation d'une nouvelle organisation.
Ø L'ouverture d'un débouché nouveau-
Ø La conquête d'une nouvelle source de matière ou de produit semi-ouvré,
Pour cet auteur, le trait commun de ces changements très disparates est qu'il s'agit
de "l'exécution de combinaisons nouvelles" qualitativement importantes et introduites par
des chefs d'entreprises dynamiques :"les entrepreneurs". Leur résultat est de provoquer et
de soutenir l'évolution économique.
Ces nouvelles combinaisons peuvent se présenter soit sous forme d'un nouveau
produit ou d'une nouvelle procédure de production c'est-à-dire d'un nouveau procédé.
2- 1- L'innovation de produit :
L'innovation de produit concerne la définition même du produit. Elle s'intéresse à toutes les
caractéristiques du produit visant en général l'amélioration des prestations offertes aux
clients. Ce type d'innovation donne à l'entreprise qui l'introduit une situation de monopole
temporaire, génératrice de superprofits. Elle peut donc retenir pour elle-même durant un
certain temps les progrès de productivité.
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2- 2- L'innovation de procédé :
L'innovation de procédé s'inscrit dans une préoccupation d'efficience et de maîtrise
des coûts. Ce type d'innovation, moins visible par les consommateurs et les concurrents,
permet à la firme d'occuper une position compétitive favorable par l'adoption d'une
innovation visant à améliorer la productivité, assurer l'efficience de tout le système,
améliorer la qualité et réduire les délais de production.
Ainsi, après avoir définir l'innovation et présenter ses différents types, on va mettre
l'accent dans ce qui suit sur son rôle joué aussi bien dans la croissance de la firme que de
l'économie en général.
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3- 1- La notion d'entrepreneur :
L'entrepreneur innovateur est une personne "dont le rôle consiste à réformer ou
révolutionner la routine de production, en exploitant une invention ou plus généralement
une possibilité technique inédite". (Schumpeter : théorie de l'évolution économique. Paris
(1932).
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Cette classification alternative des innovations selon leur nature plus ou moins
radicale au regard des changements qu'elles provoquent, semble donner une idée
relativement plus claire quand à leur compact ou les compétences de la firme.
4- 1- Innovation majeure:
On appose 'innovation radicale, de rupture ou majeure et l'innovation incrémentale,
progressive ou mineure. Cette innovation implique généralement le recours à des
compétences nouvelles, surtout lorsqu'elle fait appel à une technologie maîtresse ou
générique susceptible d'affecter l'organisation du travail et la productivité dans un grand
nombre d'activité. Elle est à l'origine des changements progressifs et nombreux qui
orientent la firme et l'industrie au sein d'une "trajectoire technologique".
4- 2- Innovation mineure:
Cette innovation entraîne une amélioration progressive des références (qu'il s'agisse
des prestations ou des outils) et n'exige pas des savoir faire nouveaux. L'amélioration
progressive des performances et du rendement des moteurs classiques d'automobile en est
un exemple: l'évolution s'est faite très progressivement sans remettre en cause la
conception fondamentale du moteur ni exiger de compétences radicalement nouvelles.
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Le flux des innovations mineures permet d'une part d'actualiser la trajectoire technologique
à travers la diffusion de l'innovation initiale et d'autre part de révéler les potentialités
économiques et commerciales d'une innovation majeure.
En revanche, il existe, à chaque instant, des entreprises qui créent des emplois
tandis que d'autres en suppriment, des secteurs qui se développent alors que d'autres se
contractent. C'est cette dimension du processus évolutif que Schumpeter a qualifié de
"destruction créatrice". C'est aussi cette même dimension qui met en question le concept du
cycle long lui- même.
En effet, il est absolument nécessaire d'innover, afin de renouveler les gammes des
produits arrivés en fin de cycle. Cette politique d'innovation permet aussi de restaurer les
marges, dans la mesure où un produit réellement innovant ne souffrira pendant un certain
laps de temps en tout cas d'aucune concurrence directe. La "prime d'innovation" peut être
importante, on constate ainsi sur des nombreux marchés que la firme pionnière garde une
part de marché plus importante.
Les grandes entreprises manufactur ières et de services comme Ford, Siemens, IBM
et Microsoft y consacrent chaque année des milliards de dollars. Et pourtant, les dépenses
de R&D ne représentent qu'une part du coût total de l'innovation. Dans l'industrie
manufacturière, cette part est comprise entre le tiers et la moitié des dépenses d'innovation.
Parallèlement, le taux d'échec des nouveaux produits est très élevé. Les firmes
peuvent donc être tentées de laisser le rôle d'innovateur à leurs concurrents et d'avoir une
politique d'imitation.
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5- 1- L'innovation :
Comme elle a été déjà définie, l'innovation est considérée comme le fruit d'un acte
consistant à obtenir un nouveau produit ou un nouveau procédé à partir d'une idée de
marché et de technologie.
5- 2- Les compétences :
Selon Levy Le Boyer, les compétences sont considérées comme étant des
répertoires de comportements que certaines personne s maîtrisent mieux que d'autres, ce qui
les rend efficaces dans une situation donnée.
De plus, elle se situe aux frontières d'autres objets mentionnés par les économistes,
comme la création de connaissance, la capacité d'absorption ou d'apprentissage.
Les liens entre innovation et compétences qui sont généralement exp lorés sont de
l'ordre de la causalité : que lles compétences, un processus d'innovation développe t- il au
sein de l'entreprise qui lui permettent de faire face mieux que d'autres, à l'introduction
d'une même innovation (changement imposé par l'extérieur)? Notre perspective est ici
différente : nous prenons l'innovation comme finalité, à la fois en tant que telle et en
rapport avec sa rentabilité.
Nous nous interrogeons sur les aptitudes qu'à priori une firme doit détenir pour que
l'innovation existe et soit la plus rentable possible. Cette question est particulièrement
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pertinente pour les industries ou l'innovation est condition de survie de la firme, c'est-à-dire
lorsqu'elle évolue dans un contexte Schumpetérien ou chaque position dominante sur un
marché peut être remise en cause par une innovation concurrente (processus de destruction
créatrice).
Aussi les compétences pour innover, sous les deux perspectives énoncées font-elles l'objet
d'un intérêt particulier de la part de l'économie évolutionniste? (Nelson et Winter 1982 ;
Nelson 1991).
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Ø Certaines études ont montrés que les dépenses d'innovation hors R&D
peuvent être deux fois plus élevées que celles consacrées à la R&D.
Ø Elles mesurent mal les activités d'innovation dans le secteur des services
puisqu'il est difficile de savoir si la montée récente de R&D dans ce secteur
est due à une meilleure couverture des services dans les enquêtes sur la
R&D. à l'externalisation de ces activités dans les entreprises
manufacturières ou à une réelle implication des entreprises des services
dans la R&D.
Une deuxième source apparaît afin de combler les lacunes présentées par la
première. On parlera donc de mesure en aval.
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Un brevet est défini comme étant un droit de monopole temporaire que l'Etat
accorde à un inventeur en contrepartie de sa publication de son invention pour une période
limitée et à certaines conditions. Il constitue à la fois une arme de dissuasion à la
concurrence et une source de revenus.
Les données de brevets présentent de nombreuses qualités. D'une part, les brevets
étant systématiquement enregistrés par des organismes publics, de nombreuses statistiques
sont disponibles et pour des longues séries chronologiques. D'autres part. ils sont un output
direct de processus d'invention et ne reflète pas seulement les résultats des activités du
laboratoire de R&D.
Enfin, les brevets couvrent les inventions dont le détenteur s'attend à ce qu'elles
aient un retentissement d'ordre commercial. Cependant, l'utilisation des statistiques de
brevets comme indicateur de l'innovation rencontre plusieurs limites :
ü Toutes les invent ions ne peuvent pas faire l' objet d'un brevet. C'est le cas jusqu'à
aujourd'hui en Europe des logiciels qui sont généralement protégés par le droit
d'auteur.
ü Toutes les inventions ne sont pas brevetées. La propension à innover varie selon
le secteur, la taille des entreprises et la proportion d'invention à être brevetée
n'est pas connue avec précision. Certaines entreprises protègent leurs
innovations par d'autres méthodes notamment le secret industriel.
ü La propension des entreprises à déposer des brevets sur le marché intérieur et
dans d'autres pays varie en grande partie en fonction des perspectives
d'exploitation commerciale de leurs inventions. Dans chaque office de brevet,
les demandes déposées par les inventeurs nationaux sont beaucoup plus
nombreuses que celles déposées par l'étranger.
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Ces travaux sont présentés dans le manuel d'Oslo qui considère l'innovation
stratégique de l'entreprise et la définir comme les produits (biens et services) et procédés
nouveaux ou améliorés (la nouveauté ou l'amélioration étaient fondées sur des
caractéristiques objectives de performance. Dans ce cadre, plusieurs enquêtes ont été
élaborées :
Ce type d'enquête constitue une source d'information sans précédent sur les activités
d'innovation puisqu'elle touche toutes les catégories d'entreprises et pas seulement celles
qui engagent des dépenses de R&D ou déposent des brevets. Elle permet d'appréhender les
activités d'innovation des petites unités, du secteur des services ou encore les unités qui
s'engagent dans l'activité d'innovation de manière occasionnelle.
Innover ne veut en aucun cas dire inventer. En fait, l'invention constitue l' origine de
toute innovation qui de part et d'autre, vient envahir le marché ces dernières années et
provoque une dynamique importante au sein des entreprises.
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Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons découvert les compétences requises pour innover.
Une entreprise ne peut être innovatrice que si elle gère bien les compétences de ses
membres, c'est-à-dire sa connaissance collective. Le processus de gestion de savoir s’avère
donc un moteur efficace même primordial pour innover.
La réponse ne peut être que nuancée, car les deux composantes ont un rôle
déterminant dans développement d’une entreprise innovatrice. Mais, la recommandations
que les auteurs des nouvelles méthodologies de gestion et de la nouvelle économie de
savoirs proposent aux dirigeants des entreprises modernes est la suivante : gérer mieux
votre connaissance pour innover.
De nos jours, le transfert technologique a donné accès pour tout le monde aux
nouvelles technologies notamment les NTIC. Elles ne sont plus une source d’avantage
compétitif défendable. Ce qui fait la différence donc, est bien entendu le savoir,
l’intelligence et la culture de l’entreprise.
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La survie des entreprises modernes passe par leur capacité à répertorier leurs
connaissances de manière dynamique et à la rendre accessible à l’ensemble de leur
personnel pour favoriser l’innovation, les plates formes technologiques étant les outils tout
désignés pour y parvenir
Elles doivent passer d’une société qui produit et vend à une organisation qui
pressent et réagit constamment aux nouveaux courants par le biais de la pro- activité, de la
réactivité, de la veille et de l’intelligence économique..
Il s’agit d’un enjeu ; comme l’a souligné Peter Drucker (1979) « la productivité des
travailleurs du savoir se situe à peu prés aujourd’hui au niveau de celle des travailleurs
manuels en 1900 ». « On gère encore les connaissances comme on fabriquait autrefois des
souliers : de manière artisanale ».
Cela ne veut pas dire, selon Richard McDermott (expert-conseil en KM) que les
choses n’ont pas changé depuis un quart de siècle. En effet, 76% des ga ins de productivité
enregistrés aux états unis entre 1995 et 1999 sont imputables à l’utilisation massive des
technologies de l’information (TI) dans six secteurs employant une très forte proportion de
cols blancs : la vente de détail, le courtage, les télécommunications, la fabrication
d’ordinateurs et semi- conducteurs.
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Deuxième partie :
Partie empirique
E t u de s de c a s
Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation
Introduction :
Comme on a déjà vu tout au long de la partie théorique, la gestion du capital
intellectuel a une importance majeure dans la prospérité d’une entreprise et dans le
développement d’un avantage compétitif et bien entendu l’innovation qui représente
de nos jour, et vu la conjoncture mondiale, le facteur clés de succès le plus
important dans la création de valeur au sein d’une firme donnée.
Ceci a été validé par plusieurs cas concrets d’entreprises qui ont adopté ces
notions et qui sont arrivés à des résultats spectaculaires, certaines de ces entreprises
sont devenues leaders d’un leurs domaines d’activités ce qui a incités les autres
entreprises à les suivre et à développer d’autres techniques.
On a choisi les deux premières firmes à cause de leur expérience inédite dans
notre domaine de recherche.
La troisième firme a été choisie parce que la filiale Xerox Tunisie fait partie
de Xerox Europe qu’on a développé dans cette partie empirique et cette filiale
implantée à cité El Khadra est l’une des rares entreprises qui pratique les notions du
gestion du savoir convenablement dans notre pays cela ne nie en aucun cas le fait
qu’il y a des entreprises qui sont conscients le l’importance de ces notions mais ils
les appliquent malheureusement à la hâte.
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Première étude de
cas :
Le C.E.A
Le Commissariat de l’énergie
Atomique
De la République Française
Projet de fin d’études Gestion de connaissances et Innovation
Présentation du CEA :
Il était donc naturel qu'il soit un des premiers organismes en France (et dans
le monde) à se poser sérieusement le problème de la gestion de son patrimoine de
connaissances.
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Dès 1994, le CEA inscrit, dans son manuel qualité, sous forme d'une
directive, la gestion des connaissances comme une activité propre à s'intégrer dans
les activités des unités.
Pour soutenir les actions de gestion des connaissances au CEA, une unité de
conseil et d'expertise s'est créée au sein de la nouvelle direction opérationnelle (la
7ième du CEA) : la Direction de l'Information Scientifique et Technique, qui a vu le
jour en 1995.
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C'est à dire que la connaissance s'organise selon une structure, des finalités,
une cohésion propre. Toute tentative pour maîtriser ce système via d'autres systèmes
(système d'information, système qualité, système documentaire, système
organisationnel ...) est donc voué à une réussite tout au plus partielle. Ce postulat
implique également que tout projet de gestion de connaissances est un projet de
maîtrise de ce système, et doit nécessairement s'articuler autour de sa structure et de
ses finalités.
Le livre de connaissances :
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Le résultat est un document d'analyse très structuré, qui fournit une vue
condensée du patrimoine analysé. Ce document, mis en forme, s'appelle le Livre de
Connaissances. A titre d'exemple le Livre de Connaissances sur le procédé SILVA
cité ci-dessus, a mobilisé près de 120 experts, il fait environ 2300 pages et sa
réalisation s'est étalée sur plus d'un an et demi.
Le macroscope de la connaissance :
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représenter cette information, avec le ou les sens qui lui sont attachés et le ou les
contextes dans lesquels ses sens peuvent être compris.
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Par ailleurs si l'on veut vraiment pérenniser cette connaissance, il est utile de
décrire les phénomènes de base qu'il est nécessaire de maîtriser pour bien accomplir
le travail : la cuisson, le pétrissage etc. à l'instar d'une encyclopédie. C'est le
troisième axe du macroscope qui s'attache ainsi à décrire le contexte de la
connaissance dans ses aspects structurels, fonctionnels et historiques.
Conclusion :
D’après :
Capter et créer le capital savoir
Réalités Industrielles : Annales de l'Ecole des Mines (1998)
Jean-Louis Ermine
Commissariat à l'Energie Atomique
Direction de l'Information Scientifique et Technique
Service Ingénierie de l'Information et Applications
Centre d'Etudes de Saclay
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Deuxième étude de
cas :
Santé Canada
I- Naissance du projet :
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Seule la firme qui perçoit, choisit et introduit des innovations, bénéficie d'une
position dominante dans son milieu environnant (concurrents, demande, brevets.....) et
d'une forte croissance dans une économie en perpétuelle évolution.
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V- Phases du projet :
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3- Mettre en place une info- structure de la santé et, à cette fin, identifier et
appuyer des projets, investir et nouer des partenariats à cet égard, consulter
les divers intéressés (Conseil consultatif du Ministre sur l'info structure de la
santé, Forum des chefs de l'information sur la santé (CIS) etc.), élaborer des
politiques et des normes et exercer une influence sur celles-ci, (protection
des renseignements personnels, sécurité, connectivité).
4- Offrir des services de GI/TI à l'entreprise et, à cette fin, mettre en place et
maintenir des architectures, des infrastructures et des outils.
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De plus, elles ont ciblé l'information à transmettre aux patients qui présentent
un problème cardiaque afin de les soutenir dans la prise en charge de leur santé.
Les infirmières ont également ciblé l'information portant sur les facteurs de
risque des maladies cardiovasculaires pour favoriser l'adoption de comportements
de santé. Par conséquent, elles ont uni leurs expertises afin de répondre aux besoins
des patients et du grand public.
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Troisième étude de
cas :
Xerox
Corporation
Du Benchmarking et le JAT
A l’Innovation
Basée sur la stratégie de savoir
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Xerox Corporation :
Fuji- Xerox :
La société Fuji Xerox, entreprise détenue majoritairement par Fuji Photo
Film (75%) depuis mars 2001, est responsable du développement d'une partie de la
gamme et de la commercialisation des produits Xerox au Japon, en Chine, en
Extrême Orient, en Australie et en Nouvelle Zélande.
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Xerox Europe :
Xerox Europe, filiale européenne de Xerox Corporation, commercialise les
produits, solutions et services de Xerox en Europe.
Xerox en France :
C'est par l'intermédiaire de la société Xerox- The Document Company S.A.S
que le groupe Xerox développe en France ses activités en termes de produits et de
services autour du Document. Son chiffre d'affaires s'est élevé en 2001 à 798
millions d'euros, stable par rapport à l'exercice précédent, avec un résultat
bénéficiaire de 24,5 millions d'euros. La Société emploie 2 273 collaborateurs.
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Cette technique a été inventée par Rank Xerox, attaqué par les Japonais
Canon, Minolta, Ricoh, Sharp, etc.
Rank Xerox décide alors de es comparer aux meilleurs entreprises dans ses
différentes fonctions ou métiers. Elle « benchmarque » plusieurs firmes comme
Toyota, L.L.Bean, Mary Kay Cosmetics, Hershey Foods et American Express,
chacune pour une fonction ou une compétences.
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Présentation du programme :
Développé par Xerox Arts Graphiques, le programme Xerox Premier Partner
a pour objet : aider les industries graphiques à mieux appréhender les nouveaux
marchés, et à tirer profit des nouvelles opportunités qu'offrent Internet et les
Nouvelles Technologies.
Objectif du programme :
L'objectif de ce projet consiste à améliorer la productivité des membres,
favoriser leur croissance et leur rentabilité, développer leurs capacités et leur
clientèle et pérenniser leurs activités.
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En outre, les Premier Partners de Xerox bénéficient d'un accès aux marchés
porteurs de l'édition et du document électronique.
Par ailleurs, les membres du réseau Premier Partner pourront acquérir une
licence de « Kitabu », le logiciel de publication de Gopher, et proposer des services
à la demande aux éditeurs locaux.
Par ailleurs, Xerox a lancé en décembre 2001 " Printing Innovation with
Xerox Imaging Awards ", une compétition ouverte à tous les membres du
programme Premier Partner et qui a distingué les meilleures méthodes pouvant
bénéficier à l'ensemble des sociétés de la communauté Premier Partner sur Ipex
2002.
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Selon Hans Offringa, fondateur de Gopher : « Cet accord va nous ouvrir les
portes du marché international. 80 % de nos publications sont livrées directement
aux clients. En les imprimant au plus près, nous réduirons les coûts de distribution
et accélérerons les livraisons. Nous avons ainsi mis au point un environnement de
publication Web très souple et évolutif, capable de s'adapter à toute configuration
de contenu, présentation, quantité et lieu de publication».
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Ainsi, tout document imprimé peut être récupéré et partagé, quel que soit son
lieu de création, et qu’il soit ou non stocké de façon centralisée sur le réseau. Par
exemple, un commercial rédigeant un rapport sur un portable, mais qui l’imprime
sans l’enregistrer dans le dossier partagé adéquat, pourra le récupérer depuis
l’imprimante.
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Xerox lance une vaste gamme de produits et de services offrant un choix plus
étendu et une plus grande valeur ajoutée.
Afin d’accroître ses parts de marché sur le secteur office (qui représente 52
milliards de dollars), Xerox Corporation annonce une refonte de sa stratégie. Xerox
adopte ainsi une politique tarifaire très compétitive, et lance parallèlement de
nouveaux produits et services, pour toucher les entreprises de toutes tailles et
répondre à leurs différents besoins.
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Enfin, pour faciliter l’achat de ses produits, Xerox étend ses canaux de
distribution en Europe, avec de nouveaux grossistes, revendeurs et
concessionnaires.
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Au fil des années, Xerox s'est hissé au rang des leaders mondiaux dans le
développement de matériaux de pointe, affinant et consolidant son expertise et son
savoir-faire dans les domaines de l'élaboration de matériaux, de la synthèse
chimique, de la caractérisation des particules, de la modélisation, de l'évaluation et
de la fabrication.
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Innovation ‘produit’:
"Xerox applique en permanence ses innovations à ses machines." déclare
Hervé J. Gallaire, président du groupe d'innovation Xerox et directeur du secteur
Technologie de Xerox. "D'où l'introduction sur le marché de produits bon marché,
plus rapides et plus respectueux de l'environnement.
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C'est pourquoi, de plus en plus, Xerox accorde des licences sur ses brevets,
mettant ainsi son savoir-faire à la disposition d'entreprises tierces à la recherche de
procédés nouveaux et performants pour l'élaboration de leurs produits
Cet outil de modélisation, qui réduit, voire élimine, la nécessité de créer des
modèles de matériaux et des prototypes de machine, permet à Xerox d'abaisser
considérablement les délais de mise sur le marché et les coûts d'ingénierie inhérents
à la définition des propriétés optimales des matériaux et à la conception des
systèmes qui les utilisent.
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Par ailleurs, chaque composant émet un signal identifiable par son aspect. En
comparant l'état d'un signal d'une pièce neuve à celui d'une pièce en fin de vie, il est
possible d'évaluer sa durée restante de bon fonctionnement.
Les chercheurs Xerox ont découvert que l'analyse de signature pouvait servir
lors du reconditionnement afin de distinguer les composants réutilisables de ceux
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qui devaient être retravaillés ou éliminés, améliorant ainsi la fiabilité et réduisant les
mises au rebut.
Bob Siegel travaille dorénavant avec les ingénieurs Xerox de Webster afin
d'intégrer cette méthode aux prochains systèmes Xerox, pour qu'ils puissent
parfaitement diagnostiquer leur état. Xerox envisage depuis longtemps de créer des
produits capables de transmettre à distance des informations à une base de données
centralisée : la détection d'un problème déclencherait l'envoi d'un technicien de
maintenance, juste avant que le matériel ne tombe en panne.
Jusqu'ici, ces informations se sont limitées à des données numériques sur des
événements ponctuels, résultant essentiellement de processus analogiques sous-
jacents. En enrichissant les données numériques de signatures analogiques, Xerox
pourra détecter les pannes naissantes et mieux prédire la durée de vie d'un
composant.
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Selon une étude InfoSource réalisée en 2000, Xerox devient N°1 sur le
marché des copieurs multifonctions couleur et confirme son leadership sur le
marché de l’impression couleur professionnelle.
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Xerox
Konica
22%
7%
Minolta
9%
Sharp Canon
12% 21%
NRG
14% Ricoh
15%
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Canon
33%
Xerox
35%
Ricoh
Sharp
14%
9% NRG
9%
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Conclusion :
L’adoption d’une stratégie bien fondée de gestion de savoir a donné ses fruits
pour ces quelques entreprises qu’on a étudié et sûrement pour d’autres.
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C o n cl u s i o n
Du
M é mo i r e
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Conclusion générale
D’autre part, les clients sont rois, ils exigent des solutions intégrées, que les
entreprises ne parviennent pas à satisfaire à travers les silos fonctionnels
traditionnels. Ils veulent un service personnalisé, ils souhaitent qu’on les
reconnaisse. Dans un tel contexte les idées deviennent le moteur de la compétitivité.
Pour satisfaire ces attentes et croître, les entreprises n’ont donc d’autre choix
que de répertorier ces idées, dépasser leurs limites, constamment augmenter leurs
compétences, procéder aux opérations de re- conception nécessaires et redéfinir les
frontières de leur domaine d’expertise. Il leur faut créer des environnements de
travail où l’apprentissage est la norme, où l’information est aisément accessible.
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une stratégie de gestion par la peur et les menaces, son personnel perd confiance et,
dans les pires cas, on assiste à la disparition d’entreprises autrefois prospères.
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Bibliographie :
Ouvrages :
Articles :
Ø Practice Makes Process, par J. Seely Brown et P Duguid, dans la revue CIO, 2000
Ø Personal knowledge publishing and its uses in research, par Sébastien Paquet
Ø Making the most of Intelluctual Capital, Lesser
Ø CdP and organizational performance, Lesser
Ø La dualité du savoir (Duality of Knowledge), Paul M. Hildreth and Chris Kimble
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Actes de conférences:
Actes de colloque:
Ø Acte du colloque CdP et gestion de savoir, CERFIO, Montréal, Novembre 2003
Ø Acte du cinquième colloque de l’AIM, Paris, Mars 2001
Ø Acte du septième colloque de l’AIM, Tunis, Mars 2003
Sites Web :
Ø http://www.dmoz.org/ Knowledge_Management/
Ø http://www.aim.fr/
Ø http://www.knowledgeboard.com/
Ø http://www-users.cs.york.ac.uk/
Ø http://www.steptwo.com.au/
Ø http://www.kmworld.com/
Ø http://www.cio.com /knowledge/
Ø http://www.kmnews.com/
Ø http://www.km- forum.org/
Ø http://www.kmresource.com/
Ø http://www.cerfio.ca/
Ø http://www.Xerox.com/
Ø http://www.Xerox.fr/
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