Professional Documents
Culture Documents
2010 -2014 Lydec, (Suez Environnement), Casablanca : Responsable Achats rattaché à la Direction des « Achats et
Logistique »
Amr MIR 2
DESCRIPTION DU COURS
Amr MIR 3
Utilité du cours
Le cours Supply Chain Management a pour vocation de permettre aux participants d’appréhender les
enjeux logistiques dans et entre les entreprises. Tout au long du cours, les participants développeront
des compétences à travers la maîtrise des connaissances, outils et bonnes pratiques dans l’objectif
d’optimiser les flux logistiques entre les différentes fonctions de l’entreprise, mais également ente les
différents partenaires d’une supply chain étendue.
Le cours met l’accent sur les composantes de la supply chain dans une perspective d’amélioration de
la performance logistique globale.
Amr MIR 4
Objectifs d’apprentissage
5
Plan du cours
OBJECTIFS CONTENUS
Chapitre 01 : Gérer la chaîne logistique • Définition des concepts
• Comprendre le phénomène de l’intégration de la chaîne logistique • Couches d’intégration de la supply chain
• Connaître les différents coûts logistiques • Coûts logistiques
• Présenter les différents niveaux de maturité de la chaîne logistique • Niveaux de maturité de la chaîne logistique
6
Plan du cours
OBJECTIFS CONTENUS
Chapitre 03 : Gérer la planification de la supply chain
• MPS ou plan directeur de production PDP
• Maitriser le processus Master Production Scheduling MPS • MRP ou calcul des besoins nets CBN
• Maitriser le processus Material Requirement Planning MRP • DRP
• Maitriser le processus Distribution Requirement Planning DRP
Chapitre 04 : Gérer la production • Fonction production
• Organisation des processus de production
• Comprendre les objectifs de fonction de production • Les types de production
• Maitriser les politiques de production • La méthode du Kanban
Chapitre 05 : Gérer la distribution
• Distinguer les enjeux logistiques dans les différents canaux de • Les différents canaux de distribution
distribution • Relations distributeurs et fournisseurs
• Connaitre les solutions logistiques entre distributeurs et • Solutions logistiques à l’importation
fournisseurs • Externalisation des activités logistique
• Présenter les avantages de l’externalisation logistique à un
prestataire de services logistiques
7
Plan du cours
OBJECTIFS CONTENUS
Chapitre 05 : Gérer la distribution
• Connaitre les solutions logistiques collaboratives dans la grande • Pratiques logistiques collaboratives
distribution • Organisations logistiques du commerce
• Décrypter à travers des cas réels les spécificités de la logistique de électroniques
la grande distribution et du commerce électronique
• Advanced Planning Scheduling APS
• Entreprise Ressources Planning ERP
Chapitre 06 : Digitaliser la supply chain • Warehouse management system WMS
• Appréhender le rôle des technologies d’information dans • Transport management system TMS
l’optimisation des flux logistiques • Order management system
• OMS
• Big Data et supply chain
• Melin, C., (2013), L’intégration logistique au
• Savoir lire et comprendre un article scientifique en Supply Chain
sein d’une chaîne multi-acteurs : le cas de
Management
Renault Trucks, Logistique & Management,
• Comprendre à travers une étude de cas une supply chain intégrée
Vol. 21, N° 4
Projets de session
Examen 8
Evaluation
Analyse et diagnostic d’une chaine logistique : le participant sera amené à analyser la chaine logistique d’une
entreprise industrielle ou de distribution de son choix. Avant la 10ème séance, le participant soumettra un
livrable écrit suivi d’une présentation dans la salle du cours. Pour son livrable, le participant devra :
Deuxième temps : Un examen final prévu pour la fin du semestre sous forme de questions à
développement, résolution de problèmes et/ou d’étude de cas d’application reprenant l’ensemble des
apprentissages du cours.
Amr MIR 10
DEFINITION DES CONCEPTS : LOGISTIQUE, CHAINE LOGISTIQUE,
GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE
Invention de la logistique
Amr MIR 11
Définition des concepts : Logistique, Chaîne Logistique et Gestion de la Chaîne Logistique
La Gestion de
Une philosophie qui tend vers une gestion intégrée de l’ensemble des flux du
la Chaîne
canal de distribution, des fournisseurs à l’utilisateur final
logistique
Amr MIR 12
What is supply chain management
Amr MIR 13
Gestion de la Chaîne Logistique
Grossistes et semi-grossistes
Produits semi-finis
Prestataires de services logistiques
Produits finis Détaillants traditionnels et modernes
Objectifs : Réduction des coûts , création de la valeur, satisfaction des clients, respect de
l’environnement
Amr MIR 14
INTEGRATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE
Amr MIR 15
Les flux
Amr MIR 16
Les processus
Amr MIR 17
Source : SCOR OVERVIEW, 2010
Les processus
Amr MIR 18
Source : SCOR OVERVIEW, 2010
Les systèmes d’information
Amr MIR 19
Les acteurs de la chaîne logistique PC
Tracing back the screen you stare at for the bulk of your time 20
Les acteurs de la chaîne logistique CISCO
Amr MIR 21
Les acteurs de la supply chain impliqués dans la fabrication d’une veste
Amr MIR 23
Exercice
• Mousse
• Latex
• Laine
• ressorts
Les matelas sont commercialisés au Maroc, en Europe et dans les pays africains Afrique à travers des canaux de
distribution traditionnels, modernes et électroniques
Amr MIR 24
COUTS LOGISTIQUES
Amr MIR 25
Impact du design de la supply chain sur les coûts logistiques
Amr MIR 26
Les composants du coût logistique
Coût de possession du
Frais administratif 5%
stock 21%
Coût de transport
Coût d’entreposage 43%
26%
NIVEAUX DE MATURITE LOGISTIQUES
Amr MIR 28
Les niveaux de maturité des chaines logistiques
Amr MIR 29
Amr MIR
Docteur en Sciences de Gestion, Spécialité : Management logistique
Amr MIR
Responsable programme Achats et Logistique
Docteur en Sciences de Gestion, Spécialité : Management logistique
Le rôle de la fonction stock est d’assurer la gestion des articles de l’entreprise dans le
La fonction
but de satisfaire, au moment opportun, la disponibilité et l’expédition de ceux-ci pour
stock
la fabrication des produits
Le stock est un mal nécessaire dans l’entreprise. S’il n’existe pas, celle-ci peut être conduite à des
difficultés de production et s’il est trop important, il entraîne de lourdes contraintes financières
Les types de stock
Stock de produits Ce stock regroupe les produits immédiatement livrables à la clientèle. À ce stade, les
finis produits peuvent, ou non, être emballés
Stock de produits Ce stock regroupe les ensembles prêts au montage, les rechanges ou les accessoires
semi-finis fabriqués par l’entreprise elle-même ou par les sous-traitants
Stock de matières Ce stock regroupe les matières premières, achetées par l’entreprise auprès de ses
premières fournisseurs
Stock de Ce stock regroupe les pièces de rechange pour les machines outils ou les postes de
maintenance travail
Stock nécessaire
Pallier au manque de
Anticiper les demandes
coordination client
imprévisibles
fournisseur
Stock parasite
Faire face aux fluctuations Pallier aux retards de
de la demande livraison
La méthode ABC est la plus connue des méthodes de classification. Elle est également connue sous le nom
de loi 80-20 ou sous le nom de loi de Pareto. Cette méthode permet de déterminer l’importance relative des
éléments d’un ensemble dans un contexte donné en les répartissant en trois classes d’importance
La notion d’importance d’un élément n’a de sens que dans un contexte donné.
En effet, un produit de faible importance de consommation peut avoir une
forte importance en immobilisation financière
L’analyse ABC : Démarche à suivre
Afin de déterminer la classification des éléments d’un ensemble, la méthode ABC propose la démarche
suivante
1. Identification du
problème à résoudre
6. Interprétation de la 2. Recherche du critère
courbe et détermination d’analyse correspondant à
des classes d’importance la classification désirée
Une démarche en 06
étapes
5. Tracé de la courbe 3. Classification des
des pourcentages articles par valeur
cumulés du critère décroissante du critère
d’analyse 4. Calcul des valeurs de d’analyse
classification (pourcentages
cumulés du critère
d’analyse)
Exercice d’analyse ABC
Critères
Consom Cumul Importance
Produit mation Consom
2 20000 20000 22%
6 15000 35000 51%
7 10000 45000 66% 78%
9 8000 53000 78%
3 5000 58000 85%
4 4000 62000 91%
1 3000 65000 96%
8 1500 66500 98%
10 1000 67500 99%
5 500 68000 100%
Eléments
Inventaire
LES POLITIQUES D’APPROVISIONNEMENT
Problématique de l’approvisionnement
Questions
Après avoir répondu au « quoi ? », nous pouvons répondre aux autres questions :
Il est donc possible de définir, suivant les combinaisons de ces réponses, 4 politiques
d’approvisionnement du stock
Dans cette méthode, on prévoit des livraisons de pièces à dates fixes avec des quantités identiques
Inflation
Stock
Temps
Rupture
Approvisionnement à Date fixe/Quantité fixe :
réapprovisionnement fixe périodique
Avantages :
Inconvénients
C’est la méthode
d’approvisionnement la plus • Si la quantité de
simple réapprovisionnement est mal
calculée, ou si la consommation n’est
pas régulière, il y a risque :
➢ d’inflation du stock;
➢ rupture de stock.
Conclusion :
Cette méthode est conseillée pour approvisionner des produits de classe C dont la consommation est
régulière afin d’éviter les risques de rupture de stock
Approvisionnement à Date variable/Quantité fixe :
méthode du point de commande
Temps
Le point de commande est égal à : Cmj × DA où :
Avantages Inconvénients
Conclusion : Cette technique est utilisée essentiellement pour les articles de classe A car elle demande
un suivi permanent des stocks entraînant un coût de gestion élevé
Approvisionnement à Date fixe/Quantité variable :
Re-complétement périodique
Dans cette méthode, on définit pour chaque produit un niveau de stock maximum. À période fixe, le fournisseur
analyse le stock de son client et le recomplète d’une quantité permettant d’atteindre le niveau voulu.
Q2
Q1 Q4
Q2 Q4
Q3
Q1 Q3
Temps
DA DA DA DA
Approvisionnement à Date fixe/Quantité variable :
Re-complètement périodique
Avantages :
Conclusion:
Cette méthode garde une partie de la simplicité de la méthode de réapprovisionnement fixe périodique
en palliant à l’inconvénient du risque d’inflation du stock. En conséquence nous privilégierons cette
méthode pour des produits dont la demande est régulière (pour éviter au maximum les risques de
rupture)
Approvisionnement à Date variable/Quantité variable :
Cette méthode permet de profiter des opportunités du marché, elle est particulièrement utile pour
les entreprises dont le prix d’approvisionnement varie beaucoup en fonction de la période de
l’année (métaux précieux, céréales). Cette méthode doit être employée avec une parfaite
connaissance du marché afin de savoir quand le cours d’achat des matières premières a des
chances de monter ou de descendre.
Avantages : Inconvénients
Cette méthode permet, Par contre, il faut faire un suivi
éventuellement, de profiter permanent des coûts du marché pour
de tarif très intéressant effectuer les achats les plus intéressants
LA QUANTITE ECONOMIQUE
La quantité économique : But
Commander ou fabriquer suffisamment de pièces pour que le total des coûts d’acquisition et de
possession, sur une période, soit minimal pour l’entreprise
Deux types de
coûts sont engagés :
Coûts de
lancement Coûts de
possession
La quantité économique : Coûts de lancement
Salaire des
acheteurs
Frais de
Amortissement des
Frais des documents gestion
bâtiments et du
et gestion interne d’une
matériel
commande
Frais de
fonctionnement des
bâtiments et du
matériel
La quantité économique : Calcul du taux de possession
Frais de
gestion du Amortissement des
Coûts d’assurance
stock entrepôts
Valeur du stock moyen :
Amortissement des
équipements logistiques
Calcul de la quantité économique
Wilson a établi une formule basée sur un modèle mathématique simplificateur dans lequel on considère
que la demande est stable sans tenir compte des évolutions de prix, des risques de rupture et des
variations dans le temps des coûts de commande et de lancement
Données techniques
N Le nombre de pièces prévues d’être consommées sur la période (fabriquées ou achetées)
Période Année
Consommation
1000 pièces
mensuelle
Pu 10 Dhrs
Ss 500 pièces
Cl 80 Dhrs
t 25%
Calcul de la quantité économique : Solution
Une entreprise de négoce (Achat/Vente) gère dans son magasin de stockage 10 produits finis. Elle
constate des ruptures de stock pour certains produits qui génèrent un CA important. Cette situation
n’est pas favorable pour l’entreprise tant sur le manque à gagner financier que sur l’insatisfaction des
clients.
Les données de vente en MDH (millions de dhrs) de ses dix produits sont comme suit :
A B C D E F G H I J
50 4 8 6 60 14 40 6 8 4
En mobilisant la méthode de Pareto 20/80, procédez tout d’abord à une analyse pour identifier les
produits finis qui influencent le plus la performance financière de l’entreprise, ensuite proposez des
recommandations pour sécuriser les ventes de ces produits.
Amr MIR
Responsable programme Achats et Logistique
Docteur en Sciences de Gestion, Spécialité : Management logistique
Le plan Il formalise la direction du développement de l’entreprise à long terme. Il fixe les grandes
stratégique orientations stratégiques telles que : marchés à pénétrer, technologies à maîtriser, nouveaux
d’entreprise produits, nouveaux partenaires, nouveaux clients
Situé juste en dessous du PSP, le Plan Industriel et Commercial est l’élément de base de la
planification
De ce fait, le PIC aide à prendre des décisions sur la gestion de l’ensemble des ressources
(équipements de production, main d’œuvre, capacité de stockage, capacité de transport, sous-
traitance et externalisation, fiabilité des sources d’approvisionnement…) et aide à trouver
l’adéquation entre ces ressources, les moyens financiers et les objectifs de vente.
• Le Plan Directeur de Production a pour objectif de planifier les besoins en produits afin de
satisfaire la demande finale. C’est un contrat qui définit, à partir du PIC, l’échéancier des
quantités à produire pour chaque produit fini.
• Alors que le Plan Industriel et Commercial propose une vision annuelle ou trimestrielle des
Le PDP (plan
activités, le PDP reprend les données commerciales du PIC sur un horizon plus court
directeur de
(semaine, mois par exemple) et les convertit en données de production.
production)
• Les données du PDP sont généralement plus réalistes que celle du PIC car elles ne sont plus
uniquement basées sur des prévisions. Au moment de son élaboration, de nombreuses
commandes fermes sont déjà enregistrées. Ce qui diminue les incertitudes dans le planning.
Avec toujours le même souci de fournir les produits au bon moment, à la bonne quantité,
et au bon endroit, la gestion des stocks traditionnelle présente quelques inconvénients :
▪ Il suppose que la consommation antérieure des différents articles se répète dans le futur
▪ Les articles sont gérés indépendamment des autres
Solution:
Mise en place d’une méthode appelée MRP (Material requirements Planning). Cette méthode,
après plusieurs évolutions, a abouti au MRP2 (Manufacturing Ressource Planning) que l'on peut
traduire par Management des ressources de la production. Elle permet de planifier les ordres de
fabrication ou de commande
Les produits à
C’est un besoin issu des ventes d’ensembles ou de pièces détachées (produits finis,
besoins
pièces détachées). Ce besoin s’exprime de façon externe et aléatoire à l’entreprise.
indépendants
Les produits à C’est un besoin nécessaire à la réalisation d’un besoin indépendant (matières
besoins premières, composants achetés, sous-ensemble fabriqués). C’est un besoin qui peut être
dépendants obtenu d’une façon déterministe à partir des besoins indépendants.
Les besoins indépendants ne peuvent être, la plupart des cas, qu’estimés par prévision, alors que
les besoins dépendants doivent être calculés
Entrée
• Carnet de commandes,
engagements contractuels, ou
informations données par le
client
Prévisions de la
demande Sorties
• Historique des ventes
• Plan de la demande tactique sur
• Données sur les marchés (
12/18 mois glissant par familles
tendance, part de marché,
commerciales sans prendre en
concurrence…)
compte les contraintes de
• Evénements marketing et
fabrication
commerciaux (promotions,
hausse des tarifs…) Marketing/vente
• Plan d’introduction et de retrait
des produits
➢ Anticiper les décisions tactiques à prendre dans le cadre du S&OP pour réaliser la stratégie de
l’entreprise :
➢ Constitution du stock
Définir les horizons au niveau tactique (Horizon : délais d’adaptation des capacités de
production)
Définir les familles commerciales : regroupement des produits cohérents par rapport au
marché
➢ Le sales & Operations Planning (S&OP) est le processus de mise en adéquation de la demande
et des ressources d’une activité au niveau global
➢ L’horizon regardé est le plus souvent de l’ordre de 12 à 18 mois, mais il est fonction du besoin
d’anticipation des décisions d’ajustement des capacités
➢ Les ressources regardées sont les plus critiques pour l’activité, c’est-à-dire les ressources les
plus couteuses (et donc normalement les plus saturées) et à long délai d’adaptation
Une des clés de succès majeure de la performance du processus S&OP est de mettre en place une routine
mensuelle avec les principales fonctions impliquées. L’objectif de ce rituel est d’aboutir à des décisions
d’équilibrage de la charge et de la capacité basées sur une analyse structurée, remise à jour tous les mois
Avantages Précautions
Le Master Production Scheduling (MPS) est le processus de mise en adéquation des commandes
clients (fermes ou prévisionnelles) et des ressources d’un site de production
➢ L’horizon de temps regardé est à minima le cumulative lead time, c’est-à-dire le plus long délai
total de production des produits (en général 8 à 12 semaines)
➢ Les plans sont réalisés sur la base des articles vendus et à la maille hebdomadaire, voire
journalière
Sortie
Entrée Master
production • Engagement de mise à
• Décision du dernier S&OP disposition des produits finis
planning
• Demande totale (ferme et • Quantité à produire par
prévisionnel) par référence référence
Plan directeur
• Capacité de production de production • Projection des plan d’expédition
disponible et des stocks
(PDP)
Contexte Objectifs
✓ Définir les tailles de lot et les stocks de sécurité pour chacun des articles
✓ Définir les critères de faisabilité du MPS (comparaison à la capacité de la ressource goulot de site)
✓ Définir le rituel hebdomadaire de revue des déséquilibres mis en évidence par le MPS
Avantages Précautions
Considérons un produit fini PF, produit sur stock avec une prévision de consommation de 40 unités par mois. Le
délai de réapprovisionnement de ce produit est de (1) une semaine et la taille de lot minimum est de 25 unités. La
demande est répartie en 10 unités par semaine
Unité S1 S2 S3 S4 S5 S6
Production fin
Production Début
Considérons un produit fini PF, produit sur stock avec une prévision de consommation de 40 unités par mois. Le
délai de réapprovisionnement de ce produit est de (1) une semaine et la taille de lot minimum est de 25 unités. La
demande est répartie en 10 unités par semaine
Unité S1 S2 S3 S4 S5 S6
Unité S1 S2 S3 S4 S5 S6
Prévisions 10 40 60 80 90 100
Commandes 70 40 30 10 4
Le MRP est le processus de calcul des besoins nets de production et d’approvisionnement nécessaires
pour répondre aux besoins définis par le MPS :
➢ L’horizon regardé est celui du MPS : à minima le cumulative lead time, c’est-à-dire le plus long
délai total de production
➢ La maille est celle de l’article semi-finis ou celui de l’article approvisionné et à la maille du PDP
(hebdomadaire ou journalière)
• Résultats du MPS
Master Sortie
• Stock de produits semi-finis,
matières premières, ordres de production • Echéancier de quantités à
production et Scheduling produire par article (sur un
d’approvisionnement équipement ou un groupement
d’équipement)
• Demande statique de
planification : nomenclature, Material
• Echéancier de quantités à
taille mini de lots de production requirement approvisionner par article ou
et d’approvisionnement planning matière première
Contexte Objectifs
▪ Considérons le produit finis PF géré dans le MPS. La demande de ce produit est liée aux besoins des clients et est
dénommée indépendante
▪ Le MPS a calculé que pour répondre aux prévisions étant donné le stock possédé, 25 unités devront êtres mises à
disposition en S4 et 25 en S7
▪ Etant donné le délai de production d’ une semaine, deux ordres de production vont être lancées en S3 et en S6
▪ La nomenclature indique que ce produit fini est constitué de 2 composants C qui sont approvisionnés sous un délai
de 3 semaines
Demande 10 10 10 10 10 10 10 10
PF indépendante
Stock projetée (36) 26 16 6 21 11 1 16 6
Production fin 25 25
Production début 25 25
Article MRP S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Demande dépendante 50 50
Stock projetée (75)
PF
Production fin
Production début
Prof Amr MIR 53
Materials requirement Planning (MRP)
Exercice d’application
Article MPS S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Demande 10 10 10 10 10 10 10 10
PF indépendante
Stock projetée (36) 26 16 6 21 11 1 16 6
Production fin 25 25
Production début 25 25
Article MRP S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Demande dépendante 50 50
Stock projetée (75) 75 75 25 25 25 75 75 75
PF
Production fin 100
Production début 100
Prof Amr MIR 54
DISTRIBUTION REQUIREMENT PLANNING
(DRP)
Sortie
Entrée
Prévisions de la
• Besoin des
• Demande totale par référence demande réapprovisionnements
(prévisions intégrant le carnet (Produit x localisation x date)
de commande) sur tout
l’horizon • Besoin en capacité de transport
Avantages Précautions
Le processus d’approvisionnement dans lequel le fournisseur est responsable du maintien des stocks de son client
à un niveau contractualisé
Fournisseur Client
Objectifs
Le Vendor Managed inventory (VMI) est • Eviter les effets dits « bullwip »
sans doute la première étape de la mise d’amplification de la demande en
place d’une supply chain collaborative remontant l’amont de la supply chain
pour contrer les aléas
d’approvisionnement dû à un manque
de transparence sur les capacités des
fournisseurs
Le client fixe les objectifs qu’il veut atteindre en termes de niveau de stock et de taux de service
Le fournisseur prend à sa charge les approvisionnements des stocks des produits qui se trouvent dans
l’entrepot de son client
Le fournisseur optimise les flux vers son client en fonction de ses propres contraintes : contraintes de
production, contraintes de transport (camions complets)
Le fournisseur pilote l’approvisionnement des nouvelles références et des promotions (si convenu dans le
protocole)
Avantages Précautions
Le système de production regroupe l’ensemble des ressources qui conduisent à la création de biens
ou de services. Afin de réaliser ses objectifs, l’entreprise possède trois types de ressources :
Ressources
humaines
Ressources : Flux de produits
Semi-Finis
▪ Physiques
Flux de matières (bien ou service)
▪Technologiques
consommables ▪ Humaines
Flux de produits
▪ Financières Finis (bien ou service)
Ressources Ressources
financières Physiques
et technologiques Le système de production sert à fixer et partager des pratiques
standards
Produire à un coût optimal : coût des matières et consommables, coût des encours et des produits semi
Financières ouvrés, coût de stockage, coût des heures de travail supplémentaires, coût de fonctionnement des
machines …faisant partie intégrante du coût de revient
Produire dans les délais, assurer une livraison juste à temps, éviter les ruptures de stocks car cela a
Temporelles
une incidence sur la satisfaction de la clientèle (pertes de commandes)
Maintenance préventive, corrective et curative et gestion des temps d’arrêt: anticiper sur les pannes et
Mécaniques
prévoir des solutions alternatives en cas d’arrêt d’une machine
Produire avec le moins de défauts possibles, le moins de déchets: un produit de bonne qualité participe
Qualité
à la fidélisation de la clientèle, véhicule l’image de marque de l’entreprise
Assurer une circulation continue des flux, détecter et supprimer les goulets d’étranglement dans le
Planification circuit de production. Il s’agit aussi à ce niveau de définir un plan de production, d’ordonnancer les
opérations, et enfin de gérer la répartition des taches durant tout le processus de fabrication
La fonction production consiste à produire, en temps voulu, les quantités demandées par les clients dans des
conditions de coût de revient et de qualité déterminée en optimisant les ressources de l’entreprise de façon à
assurer sa pérennité, sa compétitivité et son développement
Dans une organisation du processus de production par fonction, l’agencement des ressources de
production n’est pas fait sur la base des différentes étapes de fabrication du produit. Ces ressources sont
au contraire rassemblées sur la base des opérations qu’elles réalisent. Les machines sont groupées dans des
ateliers ou Job-chop. Ce qui les prédispose à traiter une grande variété de produits exigeant des séquences
d'opérations distinctes
Contrairement à l’organisation en ligne, l’organisation de la production par fonction se caractérise par:
L’organisation d’un processus de production en A l’inverse, pour un job-shop qui nécessite peu
ligne demande des investissements lourds en d’équipements et une main d’œuvre élevée, on
équipements (charges fixes très élevés), un grand remarque une prépondérance des charges
volume de production est obligatoire pour variables sur les charges fixes. Le Job-shop se
réaliser des économies d’échelle. présente comme une solution rentable pour de
faibles volumes de production.
Absence d’une organisation Ressources de Circulation des flux Organisation par projet
statique de gestion des production mobiles directement entre le déployant des méthodes
ressources de production et flexibles fournisseur et l’entreprise d’optimisation :
sans passer par des entrepôts Diagramme Pert, Gantt, etc.
12
TYPES DE PRODUCTION
Cette notion correspond à un système dans lequel la production est lancée aussitôt
La production que les matières premières sont disponibles, sans se préoccuper de l’existence de
à flux poussé commandes ou des possibilités de ventes. Après la fabrication, tous les produits finis
sont destinés au stockage.
Elle s'est développée au Japon après la deuxième guerre mondiale. Elle a été élaborée par M. Ohno dans
l'entreprise TOYOTA Motor Company où elle a commencé à bien fonctionner dès 1958.
Le produit
demandé
M. Ohno a constaté que « les gens des
usines ont toujours tendance à faire de
la surproduction » et il a alors recherché
le moyen qui permettait de produire :
Au moment dans la quantité
où il est demandé demandée
La référence de la pièce
Ces informations varient beaucoup selon les
entreprises, mais il existe des informations
indispensables minimum que l'on retrouve La capacité du container
sur tous les Kanbans
Référence du poste amont et
aval
Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des autres et où le flux
de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis l'autre... On peut représenter cela de la
manière suivante :
OBJECTIFS
OBJECTIFS
Avec cette interdépendance entre postes, les risques sont élevés. Tout aléa au
3 niveau d’un poste de la chaîne perturbe facilement toute l’activité des postes
situés en aval
Plusieurs acteurs sont impliqués dans la distribution traditionnelle. Les marchandises parviennent depuis les
usines jusqu’aux consommateurs :
- soit par l’intermédiaire des industriels directement
- soit par l’intermédiaire des grossistes et des semi grossistes
Industriels Détaillants
Par canal de distribution traditionnel « produits laitiers / petit commerce », on entend la distribution
de produits laitiers (lait frais, UHT, crèmes, yaourts, beurres, fromages, etc.) conditionnés, dans les
petits commerces en ville
Par canal de distribution traditionnel de viandes fraiches (viandes de volailles et viandes rouges -
bovine, ovine et caprine ), conditionnées ou non, dans les petits commerces en ville
Le système des hypermarchés et supermarchés est un système logistique qui fait intervenir fabricant, grande
surface et le consommateur lui-même. En amont, on trouve les entrepôts d’usine, puis les plates-formes de
distributeurs entre lesquels les flux se rejoignent avec des transports longue distance et des tournées.
➢ En amont, on trouve les entrepôts d’usine, puis les plateformes de distributeurs et arrières magasins entre
lesquels les flux se rejoignent avec des transports longue distance et des tournées.
➢ Le consommateur remplit d’ailleurs une part non négligeable de ces activités logistiques, sans aucun doute la
plus coûteuse :
➢ Supérettes de la grande distribution connaissent un regain d’intérêt avec la montée en puissance des centres
urbains (BIM, Leader Price…. ) sont autant de chaînes de distribution avec des organisations logistiques
spécifiques qui ont récemment ouvert des magasins
➢ Chaînes de boutiques vendant des produits exclusifs soutenus par une publicité importante et un haut niveau
de service : mode, informatique (Electroplanet, Cosmos, Zara…)
➢ Commerce électronique avec des nouvelles organisations logistiques (Jumia, Epicerie verte, Amazon,
Alibaba...)
Aujourd’hui, la plupart des distributeurs regroupent les commandes de leurs surfaces de vente par
plateforme puis passent leurs commandes aux fournisseurs
➢ Une réduction des coûts par un meilleur positionnement de leurs plateforme à proximité de leurs
magasins, avec une diminution des tournées et l’obtention de meilleures conditions de transport
jusqu’à leur plateforme (massification)
➢ La suppression des stocks magasins par une mutualisation centrale des stocks pour un même niveau de
service et par une meilleure fréquence des approvisionnements
Entrepôts de
producteurs
Plateformes des
distributeurs
Des termes tels que « Externalisation logistique», « Third party Logistics (3PL) » ou « logistique
contractuelle » sont utilisés pour désigner un partenariat entre deux acteurs : le chargeur et le prestataire
de services logistiques (PSL)
Le recours à un prestataire externe, pour une activité qui était jusqu’alors réalisée au
sein de l’entreprise. Il s’accompagne fréquemment d’un transfert de ressources
Externalisation
matérielles et/ou humaines vers un prestataire chargé de se substituer aux services
internes dans le cadre d’une relation de moyen ou long terme
Une démarche consistant à rechercher chez un partenaire extérieur des compétences
Externalisation
devenues insuffisantes en interne, afin de prendre en charge tout ou une partie des
Logistique
activités auparavant assurées par l’entreprise elle-même
Une relation entre un chargeur et un prestataire 3PL qui consiste en plus de l’exécution
Relation 3PL des activités traditionnelles de transport et d’entreposage, la proposition des offres plus
personnalisées dans le cadre d’un partenariat à plus long terme
▪ Augmentation de la ▪ Contraintes de
▪ Réduction des ▪ Accès à des SI
capacité recrutement
émissions de GES ▪ Intégration de la
▪ Accélération du ▪ Redéploiement du
▪ RSE et image de supply chain
développement personnel
marque
international
Centre d’appel, gestion commerciale, facturation pour compte client, gestion des
Relation client
retours et reverse logistique, pièces de rechange et réparation
Technologies TMS, WMS, EDI data interchange (Orders, advanced shipment notices, updates,
d’information invoicing), portails web (tracking et tracing), cloud-based systems
Intégration de la chaine
logistique : Supply chain
planning, supply chain Le PSL : Intégrateur logistique
redesign, e-commerce,
consulting, mutualisation
logistique, gestion des contrats
Transporteurs Transporteurs Transporteurs
d’externalisation,
mutualisation des achats
Fournisseurs
de matières Producteurs Industriels Distributeurs
premières
Prof Amr MIR 22
Typologies des PSL
Fiche entreprise
Répartition du chiffre d’affaires
Raison sociale LABEL VIE
Distribution de produits de
Secteur d'activité
consommation courante
Date de constitution 1985
Date d'introduction en
2008 ATACADAO Carrefour
bourse 40% Market
40%
Chiffres clés 2015
Chiffre d’affaires 6,7 milliards de Dhs
En 1986, En 2010,
Ouverture du 1er En 2008, Lancement de la
point de vente de Introduction plateforme
Label’Vie à en bourse logistique de
Rabat En 2000, En 2009, Skhirate En 2014, ouverture
Ouverture du Partenariat à Marrakech du 40ème
15ème point de avec supermarché Carrefour
vente Carrefour Market et
à Oujda du 4e hypermar
ché
Descriptif
Schéma logistique
Label’Vie adopte une stratégie logistique centralisée, la majorité des flux
de marchandises passent par l’entrepôt central, situé à Skhirate, avant la
Fournisseurs
planification des tournées variables vers les magasins. Néanmoins, il
Impor nationaux existe des flux directs entre les fournisseurs et les clients, notamment pour
t ATACADAO et Carrefour Hyper. .
Les pure players correspondent à des commerçants dont l’activité est totalement
Pure players faite par internet. L’achat se fait donc en ligne, et l’organisation logistique est
dédiée au commerce électronique
Les autres commerçants qui ne sont pas pure players ont des degrés de
numérisation divers: certains proposent la possibilité d’acheter en ligne, d’autres
Autres commerçants
sont de simples vitrines: le site internet ne permet que de donner des informations
sur le produit.
➢ Un million de commandes y sont passées en 2018, traitées par 5000 collaborateurs, dont 300 salariés
➢ Jumia a réalisé un CA de 507 millions d’euros en 2017 contre 357,5 millions un an auparavant, soit
une hausse de 41,8%
➢ Cette performance, souligne Jumia, provient d’une plus grande diversité de services et de biens de
consommation disponibles sur les différentes plateformes et une augmentation significative du nombre
de commerçants actifs
« Jumia est encore en phase de démarrage. Notre ambition à l’horizon 2023 est en effet
d’aller encore plus loin et d’atteindre 15 millions de commandes, 25 000 vendeurs et 15
millions de visiteurs uniques » Déclare Larbi Alaoui Belghiti (2018) directeur de la
filiale marocaine
Prof Amr MIR 36
Business model de Jumia
Jumia : Amazon africain ou Alibaba africain ?
Jumia a pris le temps de comprendre le business model qui allait le mieux fonctionner. Est-ce que c’est le retail?
Est-ce que c’est une market place?
Une
➢ Jumia s’est adossée à des distributeurs qui proposent leur inventaire
market
➢ En Juin 2017, Jumia comptait 250 vendeurs, en 2018, ils sont 3000
place par ➢ Dans le même temps, Jumia passe de 40000 références à 1,5 millions de références
la suite
Prof Amr MIR 37
Les market places Jumia : Jumia Mall et Jumia Market
➢ Jumia Mall se définit comme étant une market place particulière. «Il s’agit d’une sorte de mall
virtuel où des marques y sont représentées à travers des boutiques qu’elles ouvrent sur la
plateforme», explique Bastien Moreau (2017), directeur général de Jumia.ma
➢ Ainsi, ce sont les personnes gérant ces marques qui se chargent d’alimenter leur boutique, de
Jumia gérer leur mur, de composer leurs produits et d’afficher leurs prix. Le rôle de Jumia Mall est de
Mall jouer l’intermédiaire entre le client et le vendeur
➢ Malgré la variété des produits proposés sur cette plateforme, deux grandes catégories se
démarquent et de loin : la téléphonie et Smartphones d’un côté et les chaussures hommes de
l’autre
L’activité de Jumia Mall ne cesse donc de se développer, au grand bonheur des boutiques mais du mall
virtuel également, car si les premiers fructifient leur business grâce à la plateforme, le second tire profit
de ces ventes en exigeant une commission à la vente de chaque produit. Elle oscille entre 5% et 25% en
fonction des produits.
➢ Lancée en septembre 2013, Jumia Market permet en effet la confrontation entre acheteurs et
vendeurs aussi. Toutefois, ces vendeurs sont dans leur globalité des personnes physiques qui
travaillent pour leur propre compte. Ils importent des produits ou s’approvisionnent sur le
marché local, exposent leur marchandise en créant une boutique virtuelle et bénéficient ainsi de
tous les visiteurs du site
➢ les produits les plus demandés à Jumia Market appartiennent aux catégories prêt-à-porter
hommes et femmes, beauté, accessoires et enfin articles sportifs, et ce, pour un panier moyen de
300 DH
Du côté des commissions, Jumia Market applique le même principe que Jumia Mall. En effet, le site
prend une commission allant de 7% à 25% sur le chiffre d’affaires réalisé par le vendeur et ce, en
fonction des produits Prof Amr MIR 39
Jumia investit dans les ressources logistiques
➢ La logistique étant l'un des soucis majeurs des e-commerçant au Maroc, Jumia innove et développe sa propre
flotte de livraison et ses propres entrepôts logistiques
➢ Jumia possède en 2018 10 entrepôts répartis à travers le Royaume, et a développé une flotte de 200 livreurs
permettant la remise des produits en 48 heures et la facilitation des retours. Des chiffres qui en font le leader du
e-commerce au Maroc
➢ Jumia s’appuie sur une business unit logistique s’étalant sur site logistique de 2.100m2, celle-ci gère les stocks
pour les vendeurs pour les grands fabricants qui opèrent directement sur le marché avec leur propre chaîne
d’approvisionnement locale, et aux grands distributeurs de marques internationales
➢ Une première équipe est chargée de réceptionner la marchandise préparée par les vendeurs « drop-shipping »,
celui-ci représente environ 25 % de l’activité de Jumia Maroc :
Le concept est simple : dès qu’une commande passe chez le vendeur, les opérateurs Jumia prennent le relais. Ils
réceptionnent le produit, déjà préparé par l’e-commerçant, le conditionnent, et s’occupent de l’acheminement vers le
client final, du paiement et de son transfert vers le vendeur
➢ Une deuxième équipe s’occupe de réceptionner les retours client et de vérifier si l’objet est défectueux
➢ La troisième équipe, composée de 3 personnes, s’occupe d’emballer les colis stockés dans l’entrepôt à un rythme
effréné. Chaque opérateur est chronométré avec un objectif de 200 colis quotidiens à atteindre.
➢ L’acheminement des produits de la plateforme aux relais, puis vers le client final se fait essentiellement via des
opérateurs tiers. Amana, filiale du groupe Barid Almaghrib, est un des plus importants partenaires du site.
➢ En parallèle, une partie de la logistique est assurée en propre, grâce à 8 points de relais notamment, pour les
services pour lesquels le site ne dispose pas de partenaires à même d’assurer la livraison