Manual 2018-I 04 Integración de Procesos Empresariales (2403)

Integración de
Procesos
Empresariales
NTEGRACIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 2
Índice
Presentación 6
Red de contenidos 7
Unidad de Aprendizaje 1
PROCESOS DE NEGOCIO Y SU APLICACIÓN BPM, AUTOMATIZACIÓN DE
OFICINA, MODERNIZACIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO 8
1.1 Tema 1 : Fundamentos BPM 11
1.1.1 : Introducción a BPM 11
1.1.2 : Arquitectura de Procesos 14
1.1.3 : Modelo de Procesos As is 16
1.1.4 : Modelo de Procesos To be 17
1.1.5 : Caso Práctico 18
1.2 Tema 2 Fundamentos BPMN 19

1.2.1 :Introducción a BPM 19
1.2.2 :Notación BPMN 19
1.2.3 :Ejemplo de Modelamiento de Procesos BPMN 21
1.2.4 :Ejemplo de utilización: Cuadro de mando de gestión IT - 25
BPM
1.2.5 : Casos BPMN propuestos 25
1.3 Tema 3 Modernización del Proceso 27

1.3.1 : Introducción 27
1.3.2 : Herramientas básicas de la modernización 28
1.4 Tema 4 Automatización de Oficina 34
1.4.1 : Digitalización de Documentación y uso de firmas 34
1.4.2 : digitales 40
1.4.3 : Casos de éxito de empresas del Gobierno Peruano 41
Aspectos legales en el Perú
1.5 Tema 5 Introducción a la Gestión de Procesos de negocio 44

1.5.1 : Procesos de negocio 44
1.5.2 : Origen de la gestión de Procesos 45
1.5.3 : Ciclo de vida de un proceso 47
1.6 Tema 6 Evaluación teórica 1 49

1.6.1 : Caso práctico 49
Laboratorio Sesión1 50
o Crear documentación 50
-Documentar cada elemento 74
o Extender su documentación 58
-Logo de la Compañía 63
o Generación de documentación con Bizagi 66
Modeler
-Publicar a la Web 69
-Publicar en Word 69
o Exportar/Importar Diagramas 70
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS IEST PRIVADO CIBERTEC

INTEGRACIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES 3
-Imagen
Laboratorio
Sesión2 84
o ¿Qué es simulación? 84
o Niveles de simulación 88
-Nivel 1 – Validación de proceso. 88
-Nivel 2 – Análisis de tiempo. 88
-Nivel 3 – Análisis de recursos. 88
-Nivel 4 – Análisis de calendarios. 89
Escenarios 89
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y ARQUITECTURA EMPRESARIAL 95
2.1 Tema 7 : Fundamentos Planeamiento Estratégico Empresarial 98
– TI
2.1.1 : Retos actuales de las empresas 100
2.1.2 : Conceptos clave de PEE 101
2.1.3 : Líderes en las Organizaciones 103
2.1.4 : Alineamiento Estratégico de la empresa TI 107
2.1.5 : Modelo de Procesos As is y To be 108
2.2 Tema 8 : Fundamentos de Arquitectura Empresarial 112

2.2.1 : Introducción a la Arquitectura Empresarial 113
2.2.2 : Arquitectura de Negocios y Arquitectura TI 116
2.2.3 : Ventajas y desventajas de la Arquitectura Empresarial 127
2.3 Tema 9 : Marco de Referencia TOGAF y Naturaleza de la 141

Negociación
2.3.1 : Introducción al Marco de referencia TOGAF 141
2.3.2 Guías e entregables del Ciclo ADM 142
2.3.3 : Introducción a la Naturaleza de la Negociación 152
2.3.4 Características de la Negociación 154
:
2.4 Tema 10 Evaluación Teórica 2 160
2.4.2 : ET2 160
Laboratorio : Sesión3 162

o Simulación de Procesos de negocio con Bizagi 162
Modeler
-Process Validation 162
-Time Analysis 166
o Ejercicio propuesto 166
ERP (Enterprise Resource Planning) y otras herramientas de Gestión
empresarial 175
3.1 Tema 11 : Introducción a Sistemas Integrados de gestión y 178
Lecciones Aprendidas
3.1.1 : Enfoques de implementación y de integración 178
IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

3.1.2 : Definición de un Sistema integrado 178

3.1.3 : Proceso de Negocio 179
3.1.4 Funciones Básicas de una Empresa 180
3.1.5 Fases de Implementación de un Sistema integrado 183
3.1.6 Metodología Sure Step 183
3.1.7 Modelo para la implementación integrada de los 184
Sistemas de gestión
3.1.8 Lecciones Aprendidas 185
3.2 Tema 12 : Gestión de la Empresa extendida 188

3.2.1 : Los procesos van más allá del proceso interno del 188
negocio
3.2.2 : Beneficios del manejo de la Empresa extendida 190
3.2.3 : Diagrama de Cadena de valor 192
3.2.4 Mapa de Procesos 195
3.3 Tema 13 : Enterprise Resource Planning 200

3.3.1 : Concepto ERP 200
3.3.2 : Funcionalidades ERP 205
3.3.3 : Fabricantes ERP 207
3.3 Tema 14 : Evaluación teórica 3 209

3.3.2 : ET3 211

EL1 (Evaluación Laboratorio 1) 212
o Simulación de Procesos de negocio con Bizagi 214
Modeler
-Resource Analysis 214
-Calendar Analysis 223
o Ejercicio propuesto 229
GESTIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO 232
4.1 Tema 15 : Supply Chain Management 235
4.1.1 : Implementación 236
4.1.2 : Integración de procesos 237
4.1.3 : Fabricantes 241
4.2 Tema 16 : Customer Relationship Management 246

4.2.4 Caso Práctico 254
4.3 Tema 17 : Product Lifecycle Management 255



4.5 Tema 18 : Conceptos básicos iniciales E-business 262

4.5.1 : La competitividad, la Globalización, realidades y 262
evolución de las Tecnologías de información
4.5.2 : Marketing Electrónico 268
4.5.3 : Definiciones metas y diferencias del E-business 270
4.5.4 : Reglas del E-business 277
4.7 Tema 19 : Gestión del Conocimiento 286

4.7.1 : ¿Cómo gestionar el conocimiento? 286
4.7.2 : ¿Con que herramientas? 287
4.7.3 : ¿Qué resultados? 288
4.7.4 : ¿Qué aportamos? 289
4.7.5 : El Knowledge 289
4.7.6 : El Capital intelectual 293
4.7.7 : Capital Intelectual CI 295
4.7.8 : Aplicación en el negocio 298
4.8 Tema 20 : Evaluación teórica 4 302

4.8.1 Caso Práctico 302
4.8.2 ET4 (Evaluación teórica 4) 303

o Análisis What If 304
- Ejemplo de análisis what if

EL2 (Examen de Laboratorio 2) 309

Presentación
Es un curso orientado a la carrera de Administración y Sistemas de la Escuela de
Tecnología que brinda al alumno una visión integral de los procesos dentro de una
organización, como se relacionan entre sí y con su entorno, además del impacto de las
TI en los negocios, lo que lo ayuda a desarrollar su capacidad de análisis y diseño. Así
mismo, permite al alumno la realización del análisis funcional de procesos y la
implementación del modelado con BPM dentro de las organizaciones tanto a nivel
transaccional como a nivel táctico y estratégico.
Durante los últimos años, el entorno de las empresas que se torna cada vez más
competitivo, y solo aquellas que mantienen su información integrada y con el uso de
herramientas informáticas para la toma de decisiones, serán capaces de enfrentar al
cambio organizacional y los cambios económicos que son cada vez más rápidos en
nuestro entorno nacional y mundial.
Para ello, se desarrollarán temas relacionados a las manifestaciones de los negocios

electrónicos, poniendo especial énfasis en los planes de negocio electrónico, Costos,
Seguridad y Riesgos de su Implementación.
Internet ha abierto las puertas a nuevos tipos de negocio, el e-business. Estos
negocios son distintos a todos los demás conocido; sus ciclos de desarrollo son muy
rápidos y de difusos requisitos, requieren plataformas tecnológicas que evolucionan a
diario y precisan de una compleja seguridad.
El curso es teórico práctico y está centrado en actividades de Integración de Procesos,

mediante una herramienta BPM (Business Process Management) y otras como ERP
(Enterprise Resource Planning) y SIG (Sistema de Gestión Integrado el cual concluye
en un proyecto integrador. En primer lugar, se inicia con el reconocimiento de los
procesos de negocio, para tener una mejor visibilidad y mejor integración de los
mismos. En este punto se refuerza los conocimientos de los Sistema Integrados de
Gestión y otros Sistemas de Gestión como el CRM (Customer Relations
Management), SCM, LPM (Product Lifecycle Management), la Gestión del
conocimiento así como se consideran todas las particularidades del comercio
electrónico (e-commerce) que es el proceso de venta de productos, bienes y servicios
a través de Internet

Red de contenidos
Integración de Procesos
Empresariales
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

Procesos de Negocio y Planeamiento Sistemas Integrados Herramientas de
su aplicación BPM, Estratégico y de gestión en las Gestión empresarial
Automatización de Arquitectura organizaciones y y Negocios
Oficina, Modernización y Empresarial ERP electrónicos
Gestión de Procesos de
negocio
Fundamentos Introducción SCM (Supply
Planeamiento a Sistemas Chain
Estratégico Integrados Management
Fundamentos Empresarial - de gestión y
BPM TI Lecciones CRM
Aprendidas (Customer
Fundamentos Fundamentos Relationship
BPMN Arquitectura Management
Gestión de la
Empresarial Empresa
Modernización extendida y PLM Product
del Proceso ERP Lifecycle
Management
Marco de
Automatización Referencia
de Oficina TOGAF y Conceptos
Naturaleza de básicos
Introducción a Negociación iniciales E-
la Gestión de business
Procesos de
negocio
Gestión del
Conocimiento

UNIDAD
1
PROCESOS DE NEGOCIO Y SU
APLICACIÓN BPM
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad de aprendizaje, el alumno será capaz de entender la
importancia de los procesos de negocio y el papel que cumplen las tecnologías
de la información en el desarrollo de las organizaciones, así como realizar un
análisis de sus procesos y la aplicación de BPM así como comprende la
importancia de la modernización del proceso y Gestión de Procesos de negocio
como parte del crecimiento organizacional.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : Fundamentos BPM
1.1.1 : Introducción a BPM
1.1.2 : Identificación de procesos
1.1.3 : Modelo de Procesos As is
1.1.4 : Modelo de Procesos To be
1.2 Tema 2 : Fundamentos BPMN

1.2.1 : Introducción a BPMN
1.2.2 : Notación BPMN
1.2.3 : Caso Práctico
1.3 Tema 3 : Modernización del Proceso

1.3.1 : Introducción
1.3.2 : Herramientas básicas de la modernización
Laboratorio Sesión1
o Crear documentación
-Documentar cada elemento
o Extender su documentación
-Logo de la Compañía
o Generación de documentación con Bizagi Modeler
-Publicar a la Web
-Publicar en Word
o Exportar/Importar Diagramas
-Imagen
1.4 Tema 4 Automatización de Oficina

1.4.1 : Digitalización de Documentación y uso de firmas digitales

1.4.2 : Casos de éxito de empresas del Gobierno Peruano (ONPE)

1.4.3 : Aspectos legales en el Perú
1.5 Tema 5 Introducción a la Gestión de Procesos de negocio

1.5.1 : Procesos de negocio
1.5.2 : Origen de la gestión de Procesos
1.5.3 : Ciclo de vida de un proceso
1.6 Tema 6 Evaluación teórica 1

1.6.1 ET1
o ¿Qué es simulación?
o Niveles de simulación
-Nivel 1 – Validación de proceso.
-Nivel 2 – Análisis de tiempo.
-Nivel 3 – Análisis de recursos.
-Nivel 4 – Análisis de calendarios.
o Escenarios

ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Los alumnos identifican y comprende la importancia de los procesos de

negocio.
 Los alumnos interiorizan el concepto de BPM y su aplicación en los
procesos de negocio.
 Los alumnos elaboran Diagramas de procesos de negocio con BPMN.
 Los alumnos comprenden la modernización del proceso como mejora
para la organización.
 Los alumnos interiorizan el concepto de Gestión documental
 Los alumnos modelan, exportan, generan documentación y conocen los
Niveles de Simulación y manejo de escenarios con Bizagi Modeler.

1.1. FUNDAMENTOS BPM

1.1.1. Introducción a BPM
La metodología BPM nace amparada por las grandes corporaciones en los Estados
Unidos se traslada a Latinoamérica y Europa.
El objetivo de estas compañías es muy claro, se ha conseguido automatizar la toma de
datos de los procesos a través de aplicaciones como el ERP o similares, pero no
logran controlar la información crítica de los mismos:
Figura 1: Origen de BPM

Fuente. - Tomado de: Club BPM
 BPM es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para

diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales
 BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que
combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y
dirección BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos
para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes.
 BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y
socios.
BPM combina métodos ya probados y establecidos de gestión de procesos con una

nueva clase de herramientas de software empresarial. Ha posibilitado adelantos muy
importantes en cuanto a la velocidad y agilidad con que las organizaciones mejoran el
rendimiento de negocio.
Con BPM:
o Los directores de negocio pueden, de forma más directa, medir,
controlar y responder a todos los aspectos y elementos de sus procesos
operacionales.
o Los directores de tecnologías de la información pueden aplicar sus
habilidades y recursos de forma más directa en las operaciones de
negocio.
o La dirección y los empleados de la organización pueden alinear mejor
sus esfuerzos y mejorar la productividad y el rendimiento personal.
o La empresa, como un todo, puede responder de forma más rápida a
cambios y desafíos a la hora de cumplir sus fines y objetivos.
Dimensiones de BPM
EL NEGOCIO: la dimensión del valor:

o La dimensión de negocio es la dimensión de valor y de la
creación de valor tanto para los clientes como para los

“stakeholders” (personas interesadas en la buena marcha de la

empresa como empleados, accionistas, proveedores, etcétera).
o BPM busca soluciones para alinear actividades operacionales
con objetivos y estrategias.
o Concentra los recursos y esfuerzos de la empresa en la creación
de valor para el cliente.
o Permite una respuesta mucho más rápida al cambio,
fomentando la agilidad necesaria para la adaptación continua.
EL PROCESO: la dimensión de transformación (1)

o – El output de una empresa se genera a través de un conjunto
de actividades estructuradas llamadas procesos. Los procesos
operacionales transforman los recursos y materiales en
productos o servicios para clientes y consumidores finales. Esta
“transformación” es el modo en que funciona un negocio.
Mientras más efectiva sea esta transformación, con mayor éxito
se crea valor.
o – Mediante BPM, los procesos de negocio son más efectivos,
más transparentes y más ágiles. Los problemas se resuelven
antes de que se conviertan en asuntos más delicados. Los
procesos producen menos errores y estos se detectan más
rápido y se resuelven antes.
– Efectividad de los procesos

• Los procesos efectivos son más coherentes, generan menos pérdidas y crean
un valor neto mayor para clientes y “stakeholders”. BPM fomenta de forma
directa un aumento en la efectividad de los procesos mediante la
automatización adaptativa y la coordinación de personas, información y
sistemas
• BPM no impone métodos y herramientas rígidas. En su lugar permite la
respuesta y adaptación continuas a eventos y condiciones del mundo real y en
tiempo real
– Transparencia de los procesos

• La transparencia es la propiedad de apertura y visualización, y es crítica para
la efectividad de las operaciones.
• Tiempo atrás, la transparencia eludía a las empresas, cuyos procesos están a
menudo codificados en sistemas arcanos, ininteligibles para los simples
mortales.
• BPM descubre estas cajas negras y revela los mecanismos internos de los
procesos de negocio. Con BPM, puede visualizar de forma directa todos los
elementos del diseño de los procesos como el modelo, flujo de trabajo, reglas,
sistemas y participantes así como su rendimiento en tiempo real, incluyendo
eventos y tendencias. BPM permite a las personas de negocios gestionar de
forma directa la estructura y flujo de los procesos y realizar el seguimiento de
los resultados así como de las causas.
– Agilidad en los procesos

• De todas las demandas de las operaciones empresariales, quizás la más

acuciante sea la necesidad de cambio, es decir, la capacidad de adaptación a
eventos y circunstancias cambiantes manteniendo al mismo tiempo la
productividad y rendimiento globales.
• BPM proporciona agilidad en los procesos al minimizar el tiempo y el esfuerzo
necesarios para traducir necesidades e ideas empresariales en acción.
• BPM permite a las personas de negocios definir procesos de forma rápida y
precisa a través de los modelos de proceso. Les posibilita realizar análisis de
futuro en escenarios empresariales.
• Les otorga derecho para configurar, personalizar y cambiar flujos de
transacciones modificando las reglas de negocio. Directamente convierte
diseños de procesos en ejecución, integrando sistemas y construyendo
aplicaciones sin necesidad de código y sin fisuras. Además, cada plataforma
BPM viene equipada con componentes tecnológicos que facilitan y aceleran el
desarrollo sin código y la integración.
LA GESTIÓN: la dimensión de capacitación
o La gestión es la dimensión de capacitación. La gestión pone a

las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los
procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio.
o Para la gestión, los procesos son las herramientas con las que
se forja el éxito empresarial
Motores de negocio de BPM

Mejora de un proceso o subproceso: las compañías implementan BPM como una
forma de mejorar determinados procesos. Normalmente, no se trata de entornos de
procesos completos o cadenas de valor, sino subprocesos dentro de una cadena de
valor. En estos casos, BPM ofrece una solución más rápida. Esto sirve también como
experiencia piloto con BPM.
 BPM(S) para CPI: debido a la relación sinérgica entre BPM y las

metodologías para la mejora continua de los procesos como
Lean, Six Sigma, SCOR, TQM y otras, muchas compañías que
se han embarcado en una iniciativa CPI implementan BPMS
como tecnología complementaria y habilitadora de su programa
CPI.
 BPM para SOA: muchas organizaciones de TI han adoptado
arquitecturas orientadas a servicios (SOA) y están descubriendo
servicios para la integración de la próxima generación. BPM
aprovecha directamente las SOA y, junto con la combinación de
la Suite BPM, constituye un sistema de mayor valor.
 Transformación de negocio: BPM, como combinación de
tecnología BPM y métodos CPI, representa el entorno más
completo, extenso y holístico para representar la transformación
empresarial estratégica.

Figura 2: Componentes de un BPM

Fuente. – Tomado de: Club BPM
1.1.2. Arquitectura de procesos
Una arquitectura de procesos es la representación escrita o mediante diagramas de

las cadenas de valor y los procesos de negocio que operan por toda la empresa.
Incluye tanto los procesos de funcionamiento fundamentales como los procesos
habilitadores de apoyo a la gestión. Una arquitectura de procesos demuestra de forma
clara dónde se crea valor y cómo se relacionan y alinean los procesos operacionales
con las estrategias y objetivos de la organización.
El entorno de los procesos

Los procesos pueden ser de dos tipos: fundamentales (directos) y habilitadores
(indirectos). Los procesos se pueden ensamblar en cadenas de valor mayores
conocidas como entornos de procesos. Los entornos de procesos fundamentales
incluyen procesos de flujo de valor para los clientes como presentación de nuevos
productos, ciclo de pedido a cobro y aprovisionamiento de pago. Los entornos de
procesos habilitadores incluyen reclutamiento de empleados y gestión de recursos.
Colectivamente, los entornos de procesos conforman la arquitectura de procesos e
incluyen todos los procesos utilizados por la empresa.
Actividad
– trabajo realizado en un proceso de negocio
• Generalmente necesita un tiempo para ejecutarse, utiliza uno o más
recursos de la organización. Por lo general requiere algún tipo de
entrada y producirá alguna salida.
– Puede ser:
• Atómica (es el nivel más bajo detallado en el diagrama)
– Recibe el nombre de tarea.
• Compuesta (puede expandirse para ver otros niveles de detalle)
– Recibe el nombre de subproceso.
Proceso
– Conjunto organizado de actividades relacionadas que juntas crean valor para
el cliente (Hammer)
• Son actividades relacionadas que pueden descomponerse en tareas
y/o decisiones.

Figura 3: Proceso
Categorías de Proceso
o Orquestación
– Tiende a implicar una perspectiva única de coordinación.
– Describe como una única unidad de negocio lleva a cabo un proceso o una parte de
un proceso.
– Está habitualmente ligada con lenguajes de Servicios Web tal como BPEL.
Figura 4: Orquestación
Fuente. – Tomado de: Bizagi Modeler
o Coreografía
– Es una definición del comportamiento esperado entre los participantes que
interactúan. Estos participantes pueden ser roles de negocio generales o una entidad
específica de negocio.
– Diferencias entre orquestación y coreografía
• Una orquestación está incluida en un swim lane y generalmente en un
contexto bien definido.
• La coreografía no está dentro de un contexto bien definido o centro de control.

Figura 5: Coreografía
1.1.3. Modelo de Procesos As is

Siempre que se pretende modelar un negocio se hace necesario tener un
conocimiento del funcionamiento actual de este, o lo que es lo mismo obtener una
vista “as is” (tal como es) del negocio. Muchos expertos en negocio recomiendan
obtener una vista “as is” solo a un nivel alto, que no implique desglosar un modelo que
es propenso a cambiar. Este argumento se sustenta por la idea de que si usted
pretende mejorar algo (con o sin el uso de automatización), entonces tendrá que
cambiar cómo el proceso funciona: “No pretendamos que las cosas cambien si
siempre hacemos lo mismo”
Etapa AS IS
Este es uno de los aspectos que siempre está en discusión, ya que existen opiniones
a favor y en contra respecto a si es necesario generar los modelos As-is, mi opinión es
que es indispensable generar estos modelos debido a que:
 Ayuda a generar un alineamiento y entendimiento entre las distintas áreas y

locaciones de la empresa en cuanto a cómo efectivamente se ejecuta el
proceso de negocios. A menudo en las organizaciones grandes muchos
ejecutivos y usuarios claves no tienen la visión completa de cada uno de los
pasos y detalles de la operación del proceso de negocios. La documentación
del As-Is ayuda a generar claridad respecto a cómo se ejecutan las cosas y
cuáles son los desalineamientos.
 Ayuda a introducir los conceptos de BPM a los ejecutivos y a los usuarios
claves, en particular en el uso de los diagramas de procesos de negocios
(VAC, EPC, etc.)
 Permite establecer los puntos críticos y de mejoramiento del proceso.
 Afiata el equipo de trabajo del proyecto: Consultores, Usuarios Claves y
Ejecutivos Claves.
 Para el levantamiento del proceso As-Is, es importante considerar:

 Que a fin de generar la documentación del As-Is en un tiempo razonable es

necesario tener un método preestablecido de trabajo y un estándar para
modelar.
 Se necesita de herramienta de software para modelar, ojalá una que maneje
objetos como ARIS.
 Es indispensable, una vez generado el modelo As-Is, los gerentes involucrados
en el proceso validen formalmente el modelo. Esta acción tiene más de una
complicación debido a que a menudo el modelo levantado no corresponde a la
imagen que tienen del mismo los ejecutivos.
 Por último, si su empresa necesita cumplir con alguna regulación (SoX, Basilea
II) o alguna certificación el disponer de la documentación de los procesos de
negocios actualizados es una obligación.
 La responsabilidad de generar y mantener actualizados los modelos As-Is de
los procesos de negocios debe estar formalmente asignada a alguna unidad de
la organización.
Estrategia Cambio de Rueda en Marcha

Esta estrategia es válida para una empresa que opera un ERP con sistemas
adicionales como CRM, SCM y sistemas legados, todos estos sistemas con algún
grado importante de interconexiones. Es decir, es para una empresa de tamaño
grande con una infraestructura informática compleja que justifica una estrategia como
la que describiré a continuación:
Modelo
Este modelo se aplica a un proceso de negocios End-To-End y su estructura general
es:
Figura 6: Estrategia Cambio de Rueda en Marcha

1.1.4. Modelo de Procesos To be

Básicamente, se recomienda que el analista se centre más en la vista “to be” (como
debe ser) del modelo y no pierda tiempo modelando los detalles del “as is”. Por
supuesto que es esencial desarrollar una línea de partida para entender la forma en
que las cosas son hechas, solo que en este caso es justo cuestión de énfasis. Para
obtener una vista a alto nivel de un proceso “as is” se puede emplear un modelo en
BPMN. En un modelo “to be”, el analista debe de centrarse primero en capturar todos
los detalles del proceso que le permita establecer sus métricas. Las métricas deben
ser capases de ofrecer una medida del alcance del proceso, la cantidad de
participantes que intervienen y su costo.
Etapa TO BE
La generación de los modelos To-Be es indispensable para establecer que se quiere
de la nueva implementación, y ayuda a:

 Definir el nuevo modelo del proceso de negocios independientemente del

software a utilizar. Esto permite pensar sin restricciones dadas por el software,
por la costumbre, por el personal, etc. cuestión que posibilita descubrir
oportunidades de mejoramiento.
 Al tener los modelos To-Be y los As-Is, es factible realizar un análisis de GAP,
que es fundamental para esta estrategia.
 El desarrollo del modelo To-Be permite establecer Indicadores de Performance
–KPI que apoyaran el mejoramiento del negocio y el accountability.
 Posibilita realizar un efectivo alineamiento de los procesos de negocios con la
estrategia corporativa.
Para la generación del modelo To-Be, se pueden trabajar con los siguientes enfoques:
 Utilizar Mejores Prácticas, que son modelos provistos, en general, por los
fabricantes del software o por alguna otra organización. La ventaja de su uso
es tiempo, costo y que son modelos probados en la práctica
 Variantes LLL (Legal, Language, Localization), modificaciones a una Mejor
Práctica originadas por un imperativo legal, una necesidad impuesta por el
idioma o por elementos físicos –no de idiosincrasia- de una locación, por
ejemplo la disponibilidad de un determinado elemento.
 Prácticas Propias, son modelos generados por la propia organización y que se
justifican, dado su alto costo de generación, cuando el proceso o parte de el –
subproceso- no está presente en una Mejor Práctica y/o cuando su
implementación genera una ventaja competitiva muy significativa.
1.1.5. Caso Práctico
Caso Otorgamiento de Préstamos personales Modelo As is
Figura 7: Estrategia Cambio de Rueda en Marcha

Fuente. – Tomado de: Horizontes Blog
Proponga y elabore el Modelo To be para el Modelo As is del Proceso de

Otorgamiento de Préstamos personales

1.2. FUNDAMENTOS BPMN

1.2.1. Introducción a BPMN
"La notación para el modelado de procesos de negocio (Business Process Model And
Notation – BPMN por sus siglas en ingles), es una forma estándar y gráfica de modelar
procesos de negocios.
Esencialmente para obtener modelos de procesos de negocio que serán la base para
su posterior automatización a partir del desarrollo de software (código programable,
CMS, Frameworks, etc…) o mediante una herramienta BPMS. Independientemente de
la forma en que será automatizada la solución final, habrá que obtener un modelo “to
be” del proceso.
BPMN ha resultado ser una herramienta factible para modelar negocio que luego será
automatizado a partir de código programable, remplazando a los típicos artefactos
UML. Aunque desde el punto de vista de modelación en un modelo BPMN y en uno de
actividades de UML pueden representarse un mismo flujo de negocio (incluyendo los
eventos), BPMN es más comprensible y rica que su semejante en UML. A la hora de la
automatización del proceso mediante el empleo del desarrollo de software en vez de
una herramienta BPMS, la modelación no debe ser tan estricta y solo debe brindar al
diseñador/desarrollador un modelo de negocio en que basar su desarrollo.
Figura 8: Modelamiento con BPMN

1.2.2. Notación BPMN

La meta fundamental de BPMN es proporcionar una notación estándar que sea
fácilmente comprensible por todos los Stakeholders.
Provee una notación simple para los flujos, independiente del entorno de
implementación. La notación se sustenta en un marco riguroso que facilita trasladar los
modelos de nivel de negocio hacia modelos ejecutables que las suites de BPM y
motores Workflow puedan comprender. En los últimos años, BPMN ha sido
ampliamente adoptado por los productos relacionados a la Gestión de Procesos de
Negocios (BPM - Business Process Management), tanto para los fabricantes de
herramientas de Análisis de Procesos de Negocios (BPA - Business Process
Analysis), como por los de herramientas de Modelado y Suites completas de BPM."

Figura 9: Business Process Diagraman BPD

Los elementos gráficos en BPMN se encuentran clasificados dentro de 4 categorías:
1. Objetos de Flujo
Son los principales elementos gráficos que definen el comportamiento de los procesos.
Dentro de los Objetos de Flujos encontramos:
Eventos Actividades Compuertas

Figura 10: Objetos de Flujo
2. Objetos de Conexión
Son los elementos gráficos usados para conectar dos objetos del flujo dentro de un proceso.
Dentro de los Objetos de Conexión encontramos:
Líneas de Secuencia Asociaciones Líneas de Mensaje

Figura 11: Objetos de Conexión
3. Canales
Son los elementos gráficos utilizados para organizar las actividades del flujo en diferentes
categorías visuales que representan áreas funcionales, roles o responsabilidades. Dentro de
los Canales encontramos:
Pools Lanes
Figura 12: Canales
Fuente – Tomado de: Bizagi Modeler

4. Artefactos
Son elementos gráficos utilizados para proveer información adicional sobre el proceso.
Dentro de los Artefactos encontramos:
Objetos de Datos Grupos Anotaciones

Figura 13: Artefactos
1.2.3. Ejemplo de Modelamiento de Procesos con BPMN
Caso: Oportunidades de Venta

La gestión de oportunidades es un proceso vital en la operación de los departamentos
de marketing y ventas. Es muy importante ofrecer el mejor servicio posible a las
compañías que se interesan en lo que usted ofrece. Esto es posible si usted conoce
las necesidades de sus clientes y sus fortalezas frente a la competencia. Una gran
cantidad de información fluye entre sus potenciales clientes y su equipo de marketing y
ventas, y usted puede estar desperdiciándola si no tiene definido un adecuado proceso
de gestión de oportunidades. ¿Por qué no tomar toda esa información y utilizarla para
definir sus estrategias de mercadeo? Además, usted debe ser capaz de responder
oportunamente a las preguntas, necesidades y solicitudes de sus clientes, desde el
primer momento en que ellos demuestran interés en sus productos o servicios, para
cerrar negocios exitosamente. Este proceso necesita estar soportado por herramientas
de tecnología que le permitan tener la información necesaria para apoyar la toma de
decisiones. Bizagi ha desarrollado esta plantilla para ayudarle en la definición y
automatización de su propia metodología de gestión de oportunidades. Usted estará
en capacidad de:
 Definir las etapas y ponderación de sus ventas para calificar sus oportunidades.
 Acceder a la información necesaria para dar seguimiento a cada oportunidad.
 Configurar tareas y recibir recordatorios vía correo electrónico en el momento en que
necesiten ser ejecutadas, de manera que pueda ofrecer respuestas más rápidas a los
requerimientos de sus potenciales clientes.
 Integrar sus equipos para gestionar oportunidades y garantizar que sean atendidas
por la persona indicada en cada una de las etapas de venta que usted definió.
 Capturar la información necesaria para generar útiles reportes sobre el desempeño
de sus ventas. Mejore sus niveles de servicio y no le dé chance a su competencia de
reducir sus ventas.
Descripción
El propósito de este proceso es dar seguimiento y gestionar las actividades necesarias
para convertir oportunidades de negocio en negocios reales. Cuando una oportunidad
ha sido detectada, un agente del área de marketing ingresa la información relacionada
a ella para crear el registro en el sistema. A partir de este momento, el agente de
marketing podrá actualizar la información de la oportunidad a lo largo del proceso de
evaluación y compra del cliente. Esta plantilla le permite configurar tareas (correos
electrónicos, llamadas, envío de faxes) para asegurar su ejecución. Las oportunidades
pueden fluir entre los distintos miembros del equipo de marketing y ventas. Su

respectivo dueño tiene la posibilidad de reasignarlas en cualquier momento. De esta

manera, el seguimiento cada oportunidad puede ser llevado a cabo por distintas
personas. Finalmente, cuando se conoce la decisión del cliente, la oportunidad se
cierra como ganada o pérdida.
A continuación, se presenta la propuesta de Solución:
Figura 14: Ejemplo BPMN 1

Fuente – https://www.youtube.com/watch?v=pIYLOfvAU4s
Caso: Mesa de Ayuda

El siguiente ejemplo es una versión del sistema Mesa de Ayuda, la cual le permitirá
gestionar de manera eficaz los incidentes y las solicitudes hechas por sus trabajadores
en un solo proceso, proporcionando soluciones efectivas en el menor lapso de tiempo.
Mesa de Ayuda de Bizagi le permite mejorar la productividad y manejar las actividades
de sus empleados a través del concepto de mejoramiento continuo, entregando un
adecuado control a cada uno de los registros de la base de datos y solicitando
acciones en pro al mejoramiento. De esta manera, cada caso se convierte en una
retroalimentación positiva que reducirá la apertura de los mismos y logrará
estandarizar la atención de los incidentes más frecuentes. Alcance: el proceso inicia
cuando un agente de Call Center abre un caso con la información entregada por un
cliente. Será asistido por el agente de Mesa de Ayuda. El agente de Mesa de Ayuda
deberá verificar la información del caso y comprobar si se requiere información
adicional, si el caso debe ser escalado o si puede resolverlo él mismo. Una vez se
completa toda la información solicitada, y el caso es dirigido hacia la persona que
puede resolverlo, se envía la solución. Luego, en caso de requerirse, se registra el
caso en la base de conocimiento (Knowledge Base) y finalmente, es cerrado por el
agente de Mesa de Ayuda. El proceso de Mesa de Ayuda representa un ejemplo del
uso de las funcionalidades y opciones disponibles en la versión 11 de Bizagi, tomando
ventaja del concepto Diseño de Experiencia para gestionar procesos no estructurados.
Los procesos no estructurados son aquellos que se pueden catalogar como altamente
impredecibles o dinámicos, principalmente, porque estos procesos involucran en algún

punto, un gran número de alternativas en el flujo de trabajo. Representa la manera

como los Stakeholders (Trabajadores del conocimiento) pueden tomar decisiones que
definen el flujo del trabajo de un caso, que no puede ser previsto con anterioridad. A
través del Diseño de Experiencia usted podrá aprovechar el empoderamiento de sus
trabajadores del conocimiento, presentando una experiencia de usuario personalizada,
utilizando las capacidades de BPM, entre otras características.
Descripción del Proceso

Después de revisar las acciones disponibles, podemos crear la estructura del proceso
principal y sus procesos complementarios, los cuales serán iniciados a través de
Acciones para soportar la estructura del caso. El proceso inicia cuando un cliente
realiza una llamada, la cual es recibida por el Agente de Call Center. El agente busca
la información del usuario y registra su información. Una vez se abre el caso, Bizagi lo
asignará al Agente de Mesa de Ayuda. El agente de Mesa de Ayuda asignado analiza
el caso y determina si la información entregada por el cliente es suficiente para
resolver el caso; si la información es suficiente, el agente procede a cerrar o resolver el
caso, registra una actividad relacionada al caso o lo escala a un Nivel de Servicio
superior. En caso de que la información no sea suficiente, el agente solicita
información adicional al cliente, el caso esperará por dicha información hasta que se
cumpla el tiempo de expiración, definido por el ANS (Acuerdo de Nivel de Servicio) del
caso. Cuando se resuelve el caso, el agente encargado revisa la información de cierre
y determina si el caso debe ser registrado en la base del conocimiento (Knowledge
Base). Una vez el agente completa esta actividad, se cierra el caso en Bizagi.
Información del Cliente es un proceso en el cual el Agente de Call Center puede
cambiar la información del cliente cuando este solicite una actualización.
Proceso Principal: Mesa de Ayuda

Fuente – https://www.youtube.com/watch?v=AXslGF0MvOw
Proceso de Soporte: Información de Cliente


Fuente – Bizagi Modeler
Acciones de los procesos (soporta los procesos de la administración de procesos no

estructurados):

Información Adicional BPM

Innovación y Conocimiento en la Sociedad digital
Las soluciones BPM se pueden entender como confluencia de diversas tecnologías y
tipos de herramientas

Figura 18: Informacion adicional BPMN

1.2.4. Ejemplo de utilización: Cuadro de mando de gestión IT BPM
Figura 19: Cuadro de mando de gestión IT BPM

1.2.5. Casos BPMN propuestos
Ejemplo Pizzería
Una persona, algo hambrienta, decide pedir una pizza. El futuro cliente selecciona la
pizza y la encarga. Posteriormente, el cliente esperará la entrega del pedido. Si
transcurridos 45 minutos no recibe su pedido, el cliente reclamará su pedido. Una vez
recibida, pagará el precio indicado y finalmente comerá su pizza.
Por su parte, en la pizzería están a la espera de la llamada de clientes para realizar
sus pedidos, una vez realizado, el encargado de las solicitudes enviará el pedido al
chef y continuará atendiendo el teléfono. El chef se encargará de cocinar la pizza
indicada y una vez finalizada, el repartidor cogerá el pedido y lo entregará al cliente, al
realizar la entrega el repartidor recibe el importe del pedido.

Ejemplo Entrega de Premios

Cada año, se envían cientos de invitaciones a personalidades y/o fundaciones. Estas
personalidades y demás posibles candidatos enviarán por correo electrónico su
presentación de candidaturas antes del día 15 de abril de ese año.
Una vez concluido el plazo. El Comité lleva a cabo una primera selección, y selecciona
a los candidatos preliminares. Tras esta selección, el Comité podrá solicitar la
asistencia de expertos.
Si es así, se envía la lista con los candidatos preliminares a estos expertos y se espera
su decisión. A partir de la recepción de los formularios de los expertos. Se seleccionan
los candidatos finales y se envía la lista de finalistas a la asamblea que elegirá al
premiado.
La asamblea realizara una primera votación, si el ganador no logra el apoyo de dos
terceras partes se realizará una segunda votación, donde el ganador se elegirá por
mayoría simple. Finalmente se entrega el premio.
Ejemplo Alquiler Piso para vacaciones

Una persona decide poner en alquiler su piso en la playa, para conseguir unos
ingresos extras. En primer lugar, el arrendador pone su piso en alquiler y espera la
llamada de interesados.
Cuando una persona se interesa por el piso, contacta con el arrendador y fijan una
cita. En la fecha fijada, el arrendador enseña su vivienda y negocia una mensualidad
para el alquiler.
Si no se logra el acuerdo, el arrendador seguirá esperando nuevos interesados y el
interesado otro piso que alquilar. Si se ha alcanzado el acuerdo, se realiza un contrato
y el interesado abonará una cuota para la reserva del piso.
Justo antes del principio de la fecha establecida para el alquiler, el futuro inquilino
abonará el resto del precio fijado y el arrendador le entregará las llaves.

1.3. MODERNIZACIÓN DEL PROCESO

1.3.1. Introducción
Modernización implica reducción de despilfarros y excesos, atención a cada uno de los
detalles que pueden conducirnos al mejoramiento del rendimiento y de la calidad. El
término sugiere un patrón para lograr el flujo más uniforme, la menor resistencia al
progreso y el desempeño con la cantidad mínima de esfuerzo. Gracias a la
modernización, el proceso funcionara con escasa perturbación en su entorno.
Existen 12 herramientas básicas de la modernización, que se aplican en el orden

siguiente:
1) Eliminación de la burocracia.- Suprimir tareas administrativas, aprobaciones y

papeleos innecesarios.
2) Eliminación de la duplicación.- Suprimir actividades idénticas que se realizan
en las partes diferentes del proceso.
3) Evaluación del valor agregado.- Estimar cada actividad del proceso de la
empresa para determinar su contribución a la satisfacción de las necesidades
del cliente. Las actividades de valor agregado real son aquellas por las cuales
los clientes le pagan a usted.
4) Simplificación.- Reducir la complejidad del proceso.
5) Reducción del tiempo de ciclo del proceso.- Determinar las formas de aminorar
el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del cliente y así
minimizar los costos de almacenamiento.
6) Prueba de errores.- Dificultar la realización incorrecta de la actividad.
7) Eficiencia en la utilización de equipos.- Hacer uso efectivo de los bienes de
capital y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeño general.
8) Lenguaje simple.- Reducir la complejidad de la manera como escribimos y
hablamos; hacer que todas las personas que utilizan nuestros documentos
puedan comprenderlos fácilmente.
9) Estandarización.- Elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer
que todos los colaboradores lleven a cabo esta actividad, del mismo modo que
todas las veces.
10) Alianzas con proveedores.- El output del proceso depende, en gran parte, de la
calidad de los inputs que recibe el proceso. El desempeño general de cualquier
proceso aumenta cuando mejora el input de sus proveedores.
11) Mejoramiento de situaciones importantes.- Esta técnica se utiliza cuando las
diez primeras herramientas de modernización no han dado los resultados
deseados. Estas herramientas tienen como objetivo ayudarle al EMP en la
búsqueda de formas creativas para cambiar significativamente el proceso.
12) Automatización y/o mecanización.- Aplicar herramientas, equipo y
computadores a las actividades rutinarias y que demandan mucho tiempo para
liberar a los empleados a fin que puedan dedicarse a actividades más
creativas.
Estas herramientas son técnicas comprobadas. En efecto, algunas han tenido tanto
éxito en la empresa y en la industria durante las últimas tres décadas, que han
evolucionado hasta convertirse en verdaderas disciplinas. En la Modernización de

Procesos empresariales, estas no se consideran como métodos aislados sino que se

emplean coordinadamente. Usted podrá observar como el alcance de tales
herramientas se ha intensificado cuando se aplican a los procesos de la empresa. A
continuación, detallaremos las principales herramientas para modernizar un proceso:
1.3.2. Herramientas básicas de la modernización

A continuación, se explican las 12 herramientas principales:
1.3.2.1 Eliminación de la burocracia

La palabra de modernización sugiere la búsqueda final de la eficiencia y la efectividad,
la ausencia de opulencia y el exceso de impedimentos; el flujo uniforme y la dirección
no restringida tanto del esfuerzo como del movimiento. Modernizar implica simetría,
armonía de elementos y de belleza del diseño.
Burocracia por otra parte, significa lo opuesto. Implica un gran impedimento para la
ejecución organizada, sistemática y a nivel de toda la empresa de los conceptos y
métodos de Modernización de Procesos empresariales- La burocracia está en todas
partes, aunque no la reconozcamos. Debemos aprender a buscarla y a reconocerla
activamente. Entonces es necesario evitarla.
Con frecuencia, la burocracia genera exceso de papeleo en la oficina. Los jefes

emplean usualmente entre un 40% y un 50% de su tiempo en escribir y leer materiales
relacionados con el trabajo; un 60% del tiempo de todo el trabajo administrativo se
utiliza en revisar, archivar, localizar y seleccionar información, mientras que solo un
40% se gasta en tareas importantes relacionadas con el proceso. Esta burocracia
proviene de características individuales u organizacionales que tienen como causa
factores psicológicos como:
 Paranoia ante la posibilidad de ser culpado por errores.

 Entrenamiento deficiente.
 Desconfianza.
 Falta de trabajo.
 Incapacidad para delegar.
 Falta de autoestima.
 Manía de revisar y encontrar errores pequeños.
 Necesidad de controlar en exceso.
 Renuencia a compartir información.
El ataque contra la burocracia debe comenzar por directrices que informen a la

gerencia y a los empleados que la compañía no tolerara la burocracia innecesaria; que
cada firma de aprobación y que cada actividad de revisión deberán estar justificadas
financieramente; que la reducción de tiempo total del ciclo es un propósito clave de la
empresa, y que cualquier actividad sin valor agregado, y que retarde el proceso, se
tomará como objetivo para su eliminación.
1.3.2.2 Eliminación de la duplicación

Observemos el proceso. Si se realiza la misma actividad en diferentes partes del
proceso o si la llevan a cabo diferentes individuos dentro de este, debemos analizar si

ambas actividades son necesarias (por ejemplo, dos bases de datos similares). Con
frecuencia, la misma información o alguna semejante se genera en diferentes partes
del proceso. A menudo sucede que un departamento dentro del proceso produce
determinado información y un proveedor genera información similar que se entrega a
un departamento diferente. Por cuanto la gerencia no confía en el sistema de
información, se han establecido muchos procesos particulares para realizar revisiones
y ajustes. La gerencia lleva su propio registro de ausencias y el departamento de
relaciones laborales produce otro informe. En el medio competitivo de hoy, podemos
sostener estas duplicaciones ni la confusión que se genera cuando existe alguna
diferencia entre las dos fuentes de datos. La integridad de estos tiene gran importancia
para nuestros procesos dentro de la empresa. No podemos sostener fuentes de datos
duplicadas que se revisen mutuamente. Necesitamos buscar la integridad de una sola
fuente.
En otros casos, existe redundancia porque los grupos de trabajo no saben que la
actividad ya se ha realizado o que el proceso no ha sido diseñado para vincular a las
organizaciones usuarias con el output anterior. Esto nos da la oportunidad
nuevamente de mejorar la efectividad general de la corporación.
1.3.2.3 Evaluación de Valor agregado

Es un principio esencial en el proceso de modernización. La técnica es simple, directa
y muy efectiva. Para comprender la importancia de esta herramienta, exploraremos
inicialmente el concepto de valor agregado mediante esta analogía simplificada
referente a la fabricación de un producto.
Cuando las materias primas subensambladas u otros materiales se subetapas

avanzan dentro de un proceso de fabricación, estos acumulan aquello que se podría
denominar valor agregado. Usualmente, las empresas aplican el método contable para
hacer un seguimiento al valor agregado, asignando o distribuyendo los costos en que
se incurrió durante la producción. Esto se denomina acumulación. La meta es
asegurarse de que el valor del producto final (valor acumulado que generalmente se
mide en dinero) sea superior a los costos acumulados.
VA = V1 – V2
Dónde:
VA = Valor agregado.
V1 = Valor después del procesamiento.
V2 = Valor antes del procesamiento.
Existen muchos aspectos subjetivos que se relacionan con el valor (por ejemplo valor
de utilidad, valor estético, valor de prestigio y valor de impacto cruzado). Algunas
veces estas características son tan importantes como el valor económico; pero en la
mayoría de los casos, los valores monetarios deben considerarse cuidadosamente.
El mejoramiento de los procesos de la empresa debe revisar toda la actividad que se

realiza dentro del proceso (o subproceso) y debe hacer la correspondiente evaluación:

¿Agrega esta actividad valor al cliente final o a la empresa? Existen dos tipos de
actividad sin valor agregado.
o Aquellas actividades que existen porque el proceso se ha diseñado

indebidamente o porque no funciona como se ha planeado. Estas abarcan
movimiento, esperas, preparación de la actividad, almacenamiento y repetición
del trabajo.
o Actividades no requeridas por el cliente o el proceso y que podrían eliminarse
sin afectar el output para el cliente (por ejemplo registrar la entrada de un
documento).
1.3.2.4 Simplificación
Es otro concepto importante en la modernización. Es similar al bien conocido concepto
de la simplificación del trabajo.
El incremento de la complejidad genera dificultades crecientes en todas partes, a

medida que las actividades, las decisiones, las relaciones y la información esencial se
han más difíciles de comprender y manejar. En una era de complejidad acelerada y
creciente es básico comprometerse activa y continuamente con la simplificación para
contrarrestarla.
Entonces ¿qué es simplificación? Significa reducir la complejidad cada vez que se

posible. Esto nos conduce a menos etapas, a menos tareas, a menos
interdependencias, etc. Esto quiere decir hacer todo más fácil de aprender y de
comprender.
La siguiente lista nos muestra la aplicación del concepto en las actividades diarias, que
son relativamente simples, pero que demandan mucho tiempo:
 Duplicación y/o fragmentación de tareas.- Esto puede manejarse identificando

la duplicación y fragmentación que ocurren durante varias partes del proceso.
 Flujos complejos y cuellos de botella.- Estas situaciones pueden manejarse
cambiando el orden de las tareas, combinando o separándolas e incluso,
equilibrando la carga de trabajo que tienen diferentes individuos.
 Combine las actividades similares.- ¿Pueden combinarse las actividades
similares o consecutivas para hacer más estimulante el trabajo para la persona
que lo realiza y para reducir errores, costos y tiempo del ciclo?
 Elimine los datos que no se utilizan.- ¿Emplea todos los datos que se
registran? Si no los usa, ¿Por qué registrarlos?, cada uno de estos elementos
deben ponerse a prueba.
 Refine los informes estándares.- Reunase regularmente con las personas que
reciben estándares para averiguar que partes del informe están utilizando y
cómo los están usando. Ponga todos los informes estándares en formatos
similares. Esto reduce el tiempo que se emplea en leerlos y reduce los errores
en su interpretación. Cuando se empleen gráficas, trace una flecha que indique
que dirección es la buena. Suprima, aquellas partes de los informes que no se
utilizan.

1.3.2.5 Reducción del tiempo del ciclo del proceso

Los procesos críticos de la empresa deben seguir la norma empírica que nos
dice que el tiempo es dinero. Los tiempos de ciclo prolongados dificultan la
entrega del producto a nuestros clientes e incrementa los costos de
almacenamiento. Una gran ventaja que las empresas automotrices japonesas
tienen sobre las estadounidenses consiste en su capacidad de lanzar un nuevo
diseño al mercado con la mitad del tiempo y del costo. El objetivo de esta
actividad es reducir el tiempo de ciclo. Esto se logra cerrando la atención del
EMP en las actividades que tiene ciclos de tiempo real prolongado y en
aquellas que hacen lento el proceso.
 Actividades para reducir el tiempo:

 Actividades en serie versus actividades paralelas.
 Cambiar la secuencia de actividades
 Reducción de interrupciones
 Mejorar la regularización del tiempo.
 Establezca prioridades.
1.3.2.6 Prueba de errores

Es muy fácil incurrir en un error. Debemos procurar que sea difícil cometerlos
Existen miles de formas para lograr esto; la cantidad solo está limitada por la
imaginación.
 Coloque todas las cartas en sobre con ventanilla plástica que revele el
nombre y dirección.
 Use papel de diferente color para trabajaos distintos
 Escriba la información confidencial en papel preimpreso con palabras
no haga copias.
 Utilice un teléfono sin botón de desconexión.
Cuestiónese “Si quisiera hacer mal este trabajo, como lo haría “utilice un
método de prueba de errores para eliminar o minimizar la posibilidad de
cometer un error. Esto se denomina análisis negativo.
1.3.2.7 Eficiencia en la utilización de equipos

En todo el mundo, las personas conocen y comprenden la importancia de la
eficiencia de los equipos que se utilizan en la sección de la manufactura. Tanto
en los procesos de la empresa como en los de la manufactura, la eficiencia del
equipo y del ambiente tiene gran importancia. No se olvide de la más
importante de todas las eficiencias; la eficiencia de las personas que
usualmente se denomina vitalidad técnica.
1.3.2.8 Lenguaje simple

La mayor parte del material escrito en las empresas modernas no puede leerse
o comprenderás fácilmente. EMP necesita evaluar los documentos que
actualmente se utilizan en el proceso a fin de verificar que estos se escriban
para el usuario. Factores que le ayudan a simplificar sus comunicaciones:
 Determine el nivel de lectura de su audiencia. El documento debe

escribirse de manera que todos los lectores puedan comprender
fácilmente el mensaje.
 Utiliza diagramas de flujo para ejemplificar lo que quieras decir
 Utilice las siglas con cuidado.

El buen diseño de los formatos nos exige una gran cantidad de reflexión. Este
documento debe explicarse por sí mismo. L a información debe registrarse una
sola vez. Todas las abreviaturas deben definirse dentro del formato.
1.3.2.9 Estandarización
Una tarea específica que el EMP debería abordar se relaciona con la exactitud
y lo adecuado de la documentación que cubre el proceso. Con frecuencia los
procesos de la empresa no están bien documentados como los de producción.
Generalmente un proceso de producción incluye documentación como la
siguiente: Una serie de programas detallados de acción que especifican todas
las dimensiones y montaje del producto. Instrucciones de trabajo que indican
que secuencia debe realizarse cada operación del producto, en que máquina y
en qué departamento.
Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte de las actividades.

Estos muestran a la gerencia y a los colaboradores cómo funciona el proceso y
como se ejecutan las actividades, y deben:
 Ser realistas.
 Definir responsabilidades.
 Establecer límites de autoridad
 Cubrir situaciones de emergencia
 Ser de fácil comprensión
 Definir requisitos de entrenamiento.
1.3.2.10 Mejoramiento de situaciones importantes

La técnica del marco general requiere que el EMP se salga del proceso que se
sigue hoy y defina como sería el proceso perfecto si no existieran las
restricciones de la organización actual y/o del proceso.
Ventajas:
 El EMP tendría una forma para crear nuevos conceptos.
 El EMP tendría una nueva visión del proceso
 El EMP desarrollar nuevas opciones.
 El EMP podría superar actuales barreras organizacionales.
La técnica de mejoramiento del marco general es un medio muy efectivo para

generar un cambio sustancial en nuestra forma de realizar los negocios.
1.3.2.11 Alianzas con Proveedores

Todos los procesos son altamente dependientes de personas externas al
proceso que proporcionan imputs en forma de materiales, información y/o
ideas.
Así como su proceso es un proveedor de productos y/o servicios para su

cliente, las personas que proveen un input a su proceso se convierten en sus
proveedores. En esta relación proveedor – cliente, ambas partes tienen
responsabilidades. El cliente tiene la responsabilidad de suministrar al
proveedor las especificaciones del imput, debidamente documentadas,
mientras que el proveedor tiene la responsabilidad de entregar productos o
servicios oportunos al proceso, que cumplan o sobrepasen la especificación
documentada.
1.3.2.12 Automatización y/o mecanización

La automatización efectiva de una operación requiere trabajo en equipo por

parte de las personas de toda la organización. Como sucede en otros aspectos
del MPE, la automatización debe estar bajo el control del personal responsable
del proceso de la empresa, con la colaboración plena del EMP. Como parte del
MPE, sus EMP elaboran diagramas de flujo. Gracias a esto usted puede
detectar varias operaciones que podrían automatizarse.
Operaciones repetitivas.
Operaciones que mejorarían cuando las personas que se encuentran
físicamente aisladas se comunican con mayor rapidez.
Operaciones para las cuales existen componentes de sistemas
computacionales aislados. Los sistemas computacionales pueden utilizarse
para facilitar las comunicaciones entre los clientes y la empresa. Al combinarse
con un sistema complejo de base de datos, las redes de computador facilitan a
las personas recuperar información sin necesidad de saber cómo ni en que sitio
se encuentran.

1.4. AUTOMATIZACIÓN DE LA OFICINA
1.4.1.Digitalización de Documentos y uso de las firmas digitales

Digitalizar un documento es la representación de un documento por un conjunto de
sus puntos o muestras, el resultado se denomina imagen digital del documento.
El proceso de digitalización de documentos se obtiene al capturar en imágenes
digitales, es decir, que puedan ser guardadas en un medio magnético como
computadores o cambio archivos digitales.
El proceso de digitalización de documentos es fundamental para hacer una

representación digital de los mapas de bits de un documento en papel, mediante este
proceso de digitalización se almacena en una base de datos de imágenes de los
archivos digitalizados (A todos estos elementos se les llama INFORMACION NO
ESTRUCTURADA) y se relacionan con y datos o información capturada relacionada a
un documento y que se ingresa a las bases de datos (llamada INFORMACION NO
ESTRUCTURADA, porque tiene índices y códigos de búsqueda).
El proceso de digitalización de documentos no solo afecta a los documentos en papel,

sino que también en su término más amplio también contiene otras fuentes de datos a
digitalizar tan diversas como: Fotografías, Música, Mapas, Videos, señales de TV,
Radio, etc… Al final, el proceso siempre es el mismo y se basa en convertir un origen
no digital (analógico) a una representación binaria (digital), para ser almacenada y
relacionada...
Actualmente, libros impresos están siendo escaneados mediante tecnologías de

reconocimiento de caracteres ópticos (OCR) utilizados por las bibliotecas, fundaciones
y empresas privadas como Google. También, los documentos de texto que tienen
algún valor histórico o de investigación están siendo digitalizados por las bibliotecas,
en estos casos se sustituyen los microfilms por la digitalización como medio de
preservar y facilitar el acceso a los documentos únicos.

Figura 20.- Información Estructurada y no Estructurada
Proceso de digitalización de documentos

En el proceso de digitalización de documentos, son los pasos mediante los que los
registros físicos, como texto e imágenes se convierten en formatos digitales. En el
caso específico de digitalizar documentos con origen en formato papel, el proceso
tiene que realizar:
1. Captura con Escáner del documento físico.

2. Indexado de la información extraída del documento.
3. Almacenamiento del documento y la información asociada para una posterior
búsqueda.
Figura 21.-Proceso de Digitalización
La digitalización de documentos es algo imprescindible actualmente para cualquier

empresa, puesto que para que un negocio funcione de forma eficaz la información
debe estar fácilmente disponible.
La mayoría de la información o los datos se almacenan en forma de archivos de papel

o informes, que se acumulan en los últimos años, dando lugar a archivos de
documentos en papel difícilmente accesibles y la consecuente pérdida de datos.
La obtención de los documentos o datos necesarios cuando se necesitan a veces es

difícil y una gran pérdida de tiempo por tener que andar buscando entre papeles y
archivos.

Figura 22.-Proceso de Digitalización en las empresas
El Proceso de digitalización de documentos es la solución a este problema con este

proceso se obtienen las herramientas para hacer más ágil y accesible el acceso a la
información de la empresa.
Figura 23.-Proceso de Digitalización sin valor legal

Fuente. - A&D y Asociados SA
En el Perú, este proceso está normado por la Ley 26612, es la Ley de Digitalización de
documentos con valor legal, Modificatoria del Decreto Legislativo Nº 681, Normas que

regulan el uso de tecnología avanzada en materia de documentos e información

(17.05.1996). Y es INDECOPI el regulador de los procesos de digitalización con valor
legal.
Figura 24.-Proceso de Digitalización con valor legal

Figura 25 Proceso de Digitalización con valor legal con Supervisión de INDECOPI


Una firma digital es un mecanismo criptográfico que permite al receptor de un mensaje

firmado digitalmente determinar la entidad originadora de dicho mensaje (autenticación
de origen y no repudio), y confirmar que el mensaje no ha sido alterado desde que fue
firmado por el originador (integridad).
Está regulada en el Perú por la Ley de Firmas y Certificados Digitales LEY Nº 27269,
desde el 26 de mayo del 2000.
La firma digital se aplica en aquellas áreas donde es importante poder verificar la

autenticidad y la integridad de ciertos datos, por ejemplo documentos electrónicos o
software, ya que proporciona una herramienta para detectar la falsificación y la
manipulación del contenido.
En el Perú, desde enero del 2012, RENIEC es la única entidad peruana que genera
firmas digitales. http://portales.reniec.gob.pe/web/identidaddigital/principalpki#
Artículo 1º.- Objeto de la ley La presente ley tiene por objeto regular la utilización de la
firma electrónica otorgándole la misma validez y eficacia jurídica que el uso de una
firma manuscrita u otra análoga que conlleve manifestación de voluntad. Entiéndase
por firma electrónica a cualquier símbolo basado en medios electrónicos utilizado o
adoptado por una parte con la intención precisa de vincularse o autenticar un
documento cumpliendo todas o algunas de las funciones características de una firma
manuscrita.
Artículo 2º.- Ámbito de aplicación La presente ley se aplica a aquellas firmas
electrónicas que, puestas sobre un mensaje de datos o añadidas o asociadas
lógicamente a los mismos, puedan vincular e identificar al firmante, así como
garantizar la autenticación e integridad de los documentos electrónicos. DE LA FIRMA
DIGITAL
Artículo 3º.- Firma digital La firma digital es aquella firma electrónica que utiliza una
técnica de criptografía asimétrica, basada en el uso de un par de claves único;
asociadas una clave privada y una clave pública relacionadas matemáticamente entre
sí, de tal forma que las personas que conocen la clave pública no puedan derivar de
ella la clave privada. DEL TITULAR DE LA FIRMA DIGITAL
Artículo 4º.- Titular de la firma digital El titular de la firma digital es la persona a la que
se le atribuye de manera exclusiva un certificado digital que contiene una firma digital,
identificándolo objetivamente en relación con el mensaje de datos.
Artículo 5º.- Obligaciones del titular de la firma digital El titular de la firma digital tiene
la obligación de brindar a las entidades de certificación y a los terceros con quienes se
relacione a través s de la utilización de la firma digital, declaraciones o
manifestaciones materiales exactas y completas.
Artículo 6º.- Certificado digital El certificado digital es el documento electrónico
generado y firmado digitalmente por una entidad de certificación, la cual vincula un par
de claves con una persona determinada confirmando su identidad. Artículo 7º.-
Contenido del certificado digital
Los certificados digitales emitidos por las entidades de certificación deben contener al
menos:
1. Datos que identifiquen indubitablemente al suscriptor.

2. Datos que identifiquen a la Entidad de Certificación.
3. La clave pública.
4. La metodología para verificar la firma digital del suscriptor impuesta a un
mensaje de datos.
5. Número de serie del certificado.

6. Vigencia del certificado.

7. Firma digital de la Entidad de Certificación.
Artículo 8º.- Confidencialidad de la información La entidad de registro recabará los

datos personales del solicitante de la firma digital directamente de este y para los fines
señalados en la presente ley. Asimismo la información relativa a las claves privadas y
datos que no sean materia de certificación se mantiene bajo la reserva
correspondiente. Solo puede ser levantada por orden judicial o pedido expreso del
suscriptor de la firma digital.
Figura 26.-Proceso de uso de Firmas Digitales

Figura 27.-Generación de Firmas Digitales
1.4.2. Caso de éxito de Digitalización de Documentos y uso de las firmas

digitales ONP Oficina de Normalización Previsional.
La digitalización con valor legal (micro formas) nace en el Perú a inicios de los 90’s a
fin de dar seguridad al proceso técnico de digitalización y para garantizar la
inalterabilidad de los documentos digitalizados. Introduce la figura del «Tercero
Neutral» (Fedatario Informático) en el proceso, a quien se le asigna responsabilidades
de supervisión, pero también es el responsable Penal por alguna irregularidad. A
través del proceso de micro formas el documento digitalizado sustituye al documento
físico con Valor Legal y probatorio, por esta razón permite la destrucción de los
documentos físicos que hayan seguido este proceso. Las entidades/empresas deben
certificar su Línea de Producción de Micro formas (LPM) para poder realizar estos
procesos.
Digitalización de documentos para la ONP: cumplimiento y eficiencia en el servicio La

finalidad de este servicio fue digitalizar con valor legal 7’464.239 folios de documentos
físicos de la ONP, con el fin de preservar y respaldar los archivos ante eventualidades
o contingencias que afecten, deterioren u ocasionen la pérdida de los documentos de
los pensionistas. Las imágenes digitalizadas fueron cargadas en el gestor de
contenidos de la ONP para ser utilizadas en las labores de acreditación de aportes,
reduciendo los tiempos para el otorgamiento de la pensión de jubilación de los
asegurados
Objetivo del Proyecto de la ONP:
Generar una base de datos de Imágenes indizadas con valor legal de los documentos
más importantes del Archivo de ORCINEA y del Archivo de Planillas; lo que le
permitirá a la ONP determinar en menor tiempo el vínculo laboral de los futuros
pensionistas y contar con un respaldo ante posibles contingencias de deterioro y/o
destrucción de los documentos indicados, los que están sometidos a permanente
consulta.

Problemática, que motiva el proyecto:
• Tiempo de respuesta excesivo en el otorgamiento de pensiones.

• Alta dependencia de los procesos en el uso de documentos físicos.
• Acreditación de los aportes a través de la verificación en documentos físicos
(archivo de Planillas y ORCINEA).
• Alto nivel de fotocopiado de expedientes para atender los requerimientos del Poder
Judicial.
• Contratación de Fedatarios para sustentar la veracidad de los expedientes
fotocopiados.
• Alta exposición a Deterioro y/o pérdida del acervo documental disponible (archivo
de Planillas, ORCINEA y Expedientes).
Resultados del Proyecto:
• Imágenes de alta calidad firmadas digitalmente a colores.

• Producción final de 60 MM de imágenes
• Imágenes cargadas en nuestro Gestor de Contenidos (Filenet P8)
• Acreditación (Verificación) de información de libros de planillas en tiempo real
• Disminución de transacciones en el Archivo Central
• Mayor seguridad en la documentación (eliminación de las adulteraciones o
eliminaciones de documentos)
• Inicio de implementación del ARCHIVO DIGITAL
1.4.3. Aspectos legales en el Perú.
INTRODUCCIÓN
La tecnología informática ha dado como resultado el uso de los soportes informáticos,
semejante o superior al que tuvo la invención del soporte de papel que remplazó al
papiro, al pergamino o la diorita, cada uno de los cuales desplazó al otro por su mejor
condición de contener un hecho. Con el descubrimiento del facsímil, el telex, el
teléfono, los equipos radioeléctricos, las máquinas automáticas despachadoras, los
cajeros automáticos, los servicios de conmutación para transmisión multimedia
(redes), las computadoras, soportes electromagnéticos, constituyen una nueva forma
de expresión gráfica, visual, textual y sonora de los hechos y actos jurídicos que se
celebran día a día por los usuarios a través de redes de computadoras, por donde
circulan mensajes y todo tipo de datos inmateriales expresados en multimedia, entre
otros.
Los soportes informáticos, han influenciado en la nueva forma de hacer comercio. Es

la herramienta con la que se ha viabilizado la comercialización entre ausentes en
tiempo real mediante soportes electrónicos, que al margen de permitir la comunicación
entre los contratantes, también permite, de acuerdo a su potencial, el almacenamiento
y procesamiento de información hardware. Conjugado con el del programa instalado
en el soporte físico almacena y hace réplicas de los datos o mensajes introducidos o
confeccionados por dichos soportes, perdiendo el sentido de original y copia.
Esto significa para el comercio electrónico la ventaja de la indistinguibilidad de la

fidelidad al perder sentido copia y original, con un bajo costo de las reproducciones.
Permite, además, al soporte informático digital que el documento sea maleable al
permitir combinaciones y transformaciones.

Otro factor, es poder usar la información por más de un consumidor al mismo tiempo y
en diferentes lugares, dando origen a un lugar parcialmente físico el espacio virtual o
ciberespacio, como se le conoce; dándole un valor adjunto a los servicios informáticos
y telemáticos, sin vínculos temporales en ciertos casos por la instantaneidad (tiempo
real) entre producción y consumo del servicio brindado por medio de los hiperenlaces ,
que es el mecanismo que permite la navegación instantáneamente, desde el símbolo
contenido en una página web, a otra página, cualquiera que sea su localización en la
red.
Este hecho permite a menudo utilizar elementos distintivos del sitio visitado, como la
marca de la Empresa, logo, color, reproducción, objetos entre otros, protegidos por el
derecho de autor.
En nuestro medio en el año 1993, se ha actualizado la Ley de Telecomunicaciones54 ,

Decreto Supremo N- 013-93-TCC, el cual a través del Capítulo II regula el Servicios de
Telecomunicaciones55 ; en su Art. 8 clasifica los servicios portadores, tele servicios,
servicios de difusión, servicio de valor añadido, precisando en su Art. 9 que los
servicios de telecomunicaciones, en su utilización, pueden ser públicos, privados y de
radio difusión privado de interés público, para lo cual se dan concesiones o
autorizaciones de acuerdo al servicio a prestar, bajo un principio de neutralidad.
Estos servicios se pueden brindar bajo autorización, permiso y licencia; regulando las
infracciones muy graves, graves y leves, las mismas que son sancionadas con multas
y medidas cautelares, como clausura provisional, incautación y suspensión provisional
de la concesión o autorización.
Posteriormente, por Decreto Supremo D.S. 005-98-MTC, se modifica el Reglamento

General de la Ley de Telecomunicaciones 56, precisando en su Art. 50 los conceptos
de los Tele servicios Públicos para su mejor comprensión, como sigue a continuación:
Figura 28.- Proceso de Compras-Ventas
 Servicio telefónico: Es aquel servicio que permite a los usuarios la

conversación telefónica en tiempo real, en ambos sentidos de transmisión, a
través de la red de telecomunicaciones.
 Servicio Télex: Es aquel que permite la comunicación interactiva de textos
entre los abonados mediante aparatos teleimpresores que se comunican entre
sí, a través de una red telex, mediante la transmisión de datos
convenientemente codificado.

 Servicio Telegráfico (Telegrama): Es el que permite la transmisión de

mensajes escritos para ser entregados al destinatario.
 Servicios Buscapersonas.- Es el que permite al abonado recibir un aviso por
radio, por medio de un equipo radioeléctrico portátil, utilizando en una
determinada zona un mensaje visual o codificado, permitiendo adicionalmente,
enviar un aviso de confirmación.
 Servicios móviles de canales Múltiples de selección automáticas
(troncalizado): Es el que permite a los abonados cursar señales de voz y
datos, individuales o de grupo, mediante el uso de canales múltiples de
radiocomunicación, cuya asignación se
 realiza en forma automática.
 Servicio de Conmutación para Transmisión de Datos: Es el que utilizando
una red propia permite a los abonados comunicaciones individuales en forma
de datos entre equipos informáticos situados en lugares diferentes.
 Servicios Multimedios: Es el servicio de telecomunicaciones que además,
brinda servicios informáticos y audiovisuales, convergentes en un sistema, una
banda o dispositivo, con fines de negocio, seguridad, entretenimiento, entre
otros.
 Servicios de Comunicaciones Personales: Es el servicio, que utilizando
Sistemas de Comunicación Personales (PSC), permite brindar servicios de
telecomunicaciones móviles que, mediante un terminal asociado al abonado,
posibilitan comunicaciones en todo momento dentro del área de concesión.
 Servicios Móviles por Satélite: Son servicios móviles de telecomunicaciones
que se brindan mediante terminales portátiles utilizando satélites. A pesar de
los soportes de telecomunicaciones regulados, no se puede ir directamente a
Internet, sino que es todo un proceso, donde, previamente, tenemos que contar
con un dominio genérico de nivel superior (TLD) a cargo de una Corporación
de Asignación de Nombres de Dominio, a nivel mundial el ICANN Internet
Corporation for assigned name and numbers.
 En nuestro medio la entidad responsable del registro de nombre de dominio y
de la administración del dominio "pe", es la Red Científica Peruana, a través de
una entidad conocida como PE-NIC (Network Information Center), Hoy está
supervisada por INDECOPI

1.5. INTRODUCCION A LA GESTION DE PROCESOS DE

NEGOCIO
La gestión de procesos de negocio es actualmente un área de desarrollo muy
incipiente tanto en el contexto industrial (para el control y monitoreo de procesos
industriales) como en el de investigación (en el desarrollo de nuevas técnicas de
modelado y gestión de procesos). Los nuevos estándares y las crecientes buenas
prácticas alimentan las metodologías de gestión de procesos orientándolas hacia una
cultura de trabajo enfocada en la eficiencia, la calidad, la innovación y la mejora
continua. Es en este contexto en el que surgen enfoques que intentan estandarizar la
manera de dirigir el ciclo de vida de los procesos, tal es el caso de BPM (Business
Process Management).
1.5.1. Procesos de negocio

Un Proceso de Negocio es el conjunto de actividades necesarias para lograr un
objetivo común. Las actividades pueden ser realizadas por personas o sistemas, y se
completan de forma secuencial o de forma simultánea. Lo mejor es pensar en un
Proceso de Negocio como la forma en que se debería trabajar.
Tipos de Procesos de Negocio

Cuando comenzamos con el BPM, es importante notar que hay muchos tipos de
procesos. Puede clasificar sus procesos de muchas formas diferentes, incluyendo:
 complejidad
 duración
 volumen
 industria
 departamento
La razón por la que esto es importante es porque algunos tipos de procesos no se

prestan bien para ser gestionados con software BPM. Por ejemplo, mientras que los
procesos altamente estandarizados, repetitivos o regulados tienden a ser excelentes
candidatos para el BPM, no lo son los procesos que son altamente impredecibles y no
estructurados.
Figura 29: Enfoque de desarrollo de procesos con herramientas semánticas


1.5.2. Origen de la Gestión de Procesos

Tal vez, el aspecto más importante del BPM es el que a menudo suele pasarse por
alto - la mejora continua. Como dice el refrán, la única constante en la vida es el
cambio. Su empresa cambia, su entorno cambia y su tecnología cambia. Sus procesos
también necesitan cambiar y evolucionar para satisfacer sus necesidades.
Lo mejor es considerar a los 5 pasos de la gestión de los procesos de negocio como

parte de un ciclo continuo. Una vez que se identifican los cambios potenciales en el
proceso, el ciclo comienza de nuevo y las mejores sugerencias se aplican
eventualmente. De esta manera, usted es capaz de hacer mejoras continuas e
incrementales en el proceso.
Herramientas de gestión de procesos de negocio

Las herramientas para la gestión de procesos de negocio proporcionan mecanismos
para que los involucrados en el desarrollo de los procesos puedan identificar y
documentar sus procesos clave, ejecutarlos y medir su efectividad. Estos mecanismos
proveen información de valor para poder adecuar los procesos a las necesidades
cambiantes del entorno, de sus clientes y del mercado. Actualmente existen varias
herramientas de distintos fabricantes, algunas de las características de estas
herramientas son:
 Independencia de alguna metodología específica de gestión de procesos, lo

cual permite su adecuación de acuerdo a las necesidades de cada
organización.
 Acotamiento a alguna de las etapas del ciclo de vida del proceso, es decir, se
tiene una herramienta específica para modelado, otra para ejecución y otra
para monitoreo. Esta característica es también una desventaja que obliga a los
involucrados del proceso a aprender distintas herramientas de gestión para
cubrir el ciclo de vida completo.
 La mayoría no incluye mecanismos para la captura, administración y
explotación del conocimiento asociado a los procesos de la organización, por lo
que dicho conocimiento se encuentra disperso en cada una de las personas y
técnicas utilizadas en las distintas fases del ciclo de vida.
 La segunda característica de la lista anterior implica un riesgo en la integración
de un sistema completo de gestión debido a las dificultades reales de lograr la
interoperabilidad entre los sistemas existentes en la organización y las
personas.
Herramientas de gestión de procesos basadas en tecnologías semánticas

Con la materialización de la Web Semántica (Una Web basada en el significado
explícito de la información contenida en las páginas de Internet), surge un conjunto de
tecnologías enfocadas al descubrimiento, representación y gestión de conocimiento.
En el contexto de los procesos de negocio, estas tecnologías permiten integrar,
además de la gestión de los procesos de negocio, un mecanismo para explicitar y
concentrar el conocimiento a nivel organizacional. De este modo, las organizaciones
pueden transformar su enfoque de desarrollo de procesos hacia un enfoque orientado
al conocimiento organizacional que les permita una mejor toma de decisiones y una
mayor flexibilidad para atender las necesidades de los clientes.
Este enfoque tiene como objetivo incorporar el conocimiento organizacional en las

fases de diseño, modelado y ejecución de procesos con el desarrollo de técnicas más
expresivas y formales para representar la semántica contenida en los mismos. Esto
implica el cambio a una nueva manera de hacer el descubrimiento y documentación de
los procesos existentes para lograr capturar el conocimiento implicado. En este
sentido, es el conocimiento quien define el intercambio de información entre las

actividades del proceso, en lugar de ser el flujo del proceso quien determina la ruta de
la información. Un esquema de este enfoque se presenta en la figura 3.
El enfoque semántico de las herramientas de gestión de procesos incorpora una etapa

más en la fase de diseño, esta etapa consiste en el modelado del conocimiento
organizacional usando ontologías (conceptualización explícita de un área de
conocimiento en términos de entidades y sus relaciones) para capturar los conceptos
relevantes asociados a la información manejada en la operación de los procesos.
Las ontologías constituyen un repositorio de conocimiento institucional accesible por

todos los miembros de la organización y facilitan la interoperabilidad de los humanos y
los sistemas involucrados en el ciclo de vida de los procesos.
Los conceptos en la ontología introducen nuevas restricciones y dependencias de

información que deberán ser consideradas para construir el flujo de los procesos
(basado en actividades, compuertas y eventos), permitiendo detectar desde un inicio
rutas críticas y productos esenciales para los procesos.
En el modelado de los procesos, se relaciona el conocimiento previamente descubierto

con las actividades definidas, indicando las transformaciones necesarias en cada
actividad para generar los productos (información) del proceso, almacenarlos y facilitar
su exposición y explotación en la base de conocimiento. Estas relaciones son
interpretadas por el motor de ejecución, quien utiliza el flujo y la base de conocimiento
de los procesos para hacerlos operables.
Figura 30: Enfoque de desarrollo de procesos con herramientas semánticas

Algunas de las ventajas del uso de herramientas basadas en la tecnología semántica

son las siguientes:
 Facilitan el modelado dinámico de objetos de negocio a través de modelos

ontológicos, lo cual permite que un cambio en la estructura de la información se
vea reflejado de manera inmediata en la ejecución actual del proceso. Esto
permite cubrir una necesidad actual de las herramientas existentes.
 Permiten integrar en una sola herramienta el desarrollo de todas las fases del
ciclo de vida, incrementando con esto la facilidad de explicitar el conocimiento
generado en cada una de las fases y reducir la curva de aprendizaje necesaria
para llegar a la operación de los procesos.
 Permiten contextualizar los procesos de negocio para descubrir nueva
información a través de inferencias realizadas sobre su base de conocimiento.

 Facilitan la integración con componentes SOA por la manera en que

representan la información.
 Integración natural con la Web Semántica, que permite una recuperación más
eficiente de la información contenida en la base de conocimiento y la
incorporación de dominios tecnológicos como el procesamiento de lenguaje
natural, computación en la nube y bases de datos semánticas
1.5.3. Ciclo de vida de un Proceso

Como ha visto antes, la Gestión de Procesos de Negocio es una disciplina que
consiste en 5 fases: Modelización, automatización, ejecución, monitorización y
optimización. Analicemos en detalle estas fases.
Figura 31: Fases del ciclo de vida de los procesos en BPM

Fuente.- Tomado de
http://www.semanticwebbuilder.org.mx/es_mx/swb/Tecnologia_semantica_aplicada_en_la_gestion_de_procesos_de_n
egocio
a) Modelización
La primera fase del BPM es para crear un modelo. Un modelo es un objeto creado
para representar otra cosa. Por ejemplo, un globo es un modelo del planeta Tierra.
Durante la Fase de Modelización, comenzamos creando un diagrama de alto nivel del
proceso. Inicialmente, el objetivo es reunir suficiente detalle para entender
conceptualmente cómo funciona el proceso y los principales pasos a seguir sin
distraerse con los detalles finos de la forma en que se llevará a cabo.
b) Automatización
Durante la Fase de Automatización, el modelo se amplía para crear el conjunto
específico de instrucciones, datos de formularios y reglas necesarias para ejecutar el
proceso. Es en este punto donde se toman las decisiones sobre cómo se implementan
específicamente los procesos.
Continuando con nuestro ejemplo, mientras que un globo es un modelo de la Tierra,
un mapa proporciona direcciones detalladas entre dos ciudades y le ayuda a decidir la
ruta para viajar.
c) Ejecución
La Fase de Ejecución del BPM consiste en interpretar las instrucciones creadas
durante la Fase de Automatización para gestionar el flujo de trabajo desde el principio
del proceso hasta su finalización. Dentro del software BPM, el motor de flujo de
trabajo (workflow engine) es el responsable de la creación de las tareas y dirigirlas
automáticamente a las personas adecuadas o sistemas basándose en las reglas del
proceso, de la misma forma en que un sistema de GPS le proporciona paso a paso

las instrucciones de conducción a su destino. Y, al igual que un conductor puede leer

las direcciones manualmente a partir de un mapa para lograr el mismo objetivo, los
sistemas GPS son mucho más eficientes y permiten al conductor concentrarse en la
conducción en lugar de preocuparse por la navegación.
d) Monitorización
La Fase de Monitorización es donde se lleva a cabo la medición, seguimiento y
revisión del rendimiento del proceso para las posibles mejoras.
e) Optimización
Durante la Fase de Optimización, los gestores utilizan los datos y las lecciones
aprendidas de la Fase de Monitorización como base para cambiar el proceso. La
optimización puede incluir cosas tales como la mejora de los formularios de recogida
de datos, la adición o eliminación de tareas, la automatización de los pasos que se
completaron previamente de forma manual, o la modificación de los informes
generados. El objetivo de esta fase es identificar los cambios que mejorarán el
proceso.
En nuestro ejemplo, la identificación de que el tiempo de viaje ha aumentado un 30%
podría causar que usted pruebe una ruta alternativa para evitar las nuevas señales de
tráfico.
Figura 32: El Ciclo continúa


1.6. EVALUACIÓN TEÓRICA 1

Proceso: “Organización de eventos festivos”
Un grupo de estudiantes quiere conformar una agencia para organizar fiestas. El

proceso inicia cuando un cliente indica la cantidad de dinero a gastar, el número de
personas para el cual se hará la fiesta, y el área en la cual se hará la fiesta. Con esta
información, la agencia busca locaciones apropiadas y se encarga del resto.
El lugar de la fiesta puede ser en un sitio cerrado o al aire libre. Si la fiesta se realizará
en un sitio cerrado, se requiere contratar un salón. Sin embargo, en caso de un sitio al
aire libre, se requiere de un terreno, de una carpa, y un permiso para hacer ruido
(música). Hay dos clases de música: en vivo o CD’s. La elección entre estas
alternativas no la hace el cliente, la hace la agencia misma; se prefiere la música en
vivo, pero es costosa, por lo que la mayoría de las fiestas deben hacerse con CD’s.
Los CD’s también son seleccionados cuando el tiempo no permite seleccionar una
banda. Si se selecciona la opción de CD’s, hay que preparar el sistema de sonido. En
caso de música en vivo, las cosas son más complicadas. Primero, se selecciona una
banda luego se envía una carta a esta banda invitándola para que actúe en la fiesta. Si
la banda no responde al cabo de una semana, se selecciona una nueva banda y se
repite el proceso. Si estos responden, nuevamente se tienen dos posibilidades: que
estén interesados o que no lo estén. En el segundo caso, se selecciona una nueva
banda y se repite el proceso. En el primer caso, sin embargo, la banda no es
contratada inmediatamente. Primero la agencia debe ver y oír a la banda para
comprobar si son lo suficientemente buenos. Si los estudiantes no pueden encontrar
una banda a tiempo, cambian a la opción de CD’s.
Por supuesto, las bandas que ya han sido contratadas anteriormente no deben ser
evaluadas de nuevo. Estas son contratadas inmediatamente. Después de haberse
encargado de la ubicación y de la música, también se encargan de la comida y
bebidas.
En caso de haber contratado una banda, ordenan comida y bebidas adicionales para
los músicos. Para asegurarse que todo está bien, los estudiantes echan una ojeada a
la fiesta una vez ya ha comenzado. Después de esto, la cuenta es enviada al cliente.
a) Realice el flujo del proceso utilizando la simbología BPMN.
b) Cuando haya terminado de modelar, grabar con el nombre Caso Practico.bpm.

Laboratorio
Sesión1
Generación de documentación con Bizagi Modeler
Crear y generar documentación
1.1 Crear documentación
Adicionalmente, al modelado de sus procesos, el Modelador de Procesos de Bizagi le

permite documentarlos. Usted puede incluir información a nivel de proceso así como
información detallada a nivel de actividad/elemento para cada figura en su diagrama.
Recomendamos incluir cualquier información relevante para que cualquiera que lea la
información pueda entenderla fácilmente.
Una vez usted finalizó de diagramar y documentar sus procesos, usted puede generar
la documentación en su formato de preferencia.
Figura 33: Propiedades del Diagrama

Fuente – Tomado de: Manual Bizagi Modeler
Documentar actividades y elementos

Los atributos incluidos en cada elemento le dan la posibilidad de ingresar información
detallada acerca de cada paso de su flujo.
Por defecto usted puede incluir el nombre del elemento y una descripción completa.
En las actividades, usted puede además incluir Recursos (o participantes).
1. Dé clic derecho en la figura que desea documentar y seleccione la opción

Propiedades.

Figura 34: Propiedades del Diagrama II

2. Esto habilitará una ventana en la parte superior del modelo, donde usted puede
incluir su información.
Figura 35 Propiedades del Diagrama III

Escriba toda la información que necesite y recuerde ser tan claro y detallado como sea posible.
Que el proceso sea entendido y ejecutado adecuadamente depende de la claridad y objetividad
de su documentación.
Recomendamos incluir información adicional a sus actividades y eventos intermedios tales

como, la duración, reglas de negocio que los participantes deben cumplir y cualquier
documentación y formas que se utilicen.
Usando formato de texto enriquecido

Al documentar sus procesos es posible que usted desee usar formato enriquecido
para la descripción de los elementos y la documentación extendida. Bizagi le
proporciona la posibilidad de usar en sus textos colores y estilos como negrilla,
subrayado, identificación, viñetas, entre otros.
Esto aplica para la información contenida en las descripciones y en los atributos

extendidos como Áreas de texto (Textareas) y Cajas de texto (Textboxes).
Formato de texto enriquecido en descripciones

Para definir el formato enriquecido en las descripciones de sus elementos, use la

opción Expandir (ícono a la derecha del texto).
Figura 36: Opción Expandir

Esta opción abrirá el editor de texto en una nueva ventana en donde usted puede
hacer uso de las opciones de Formato:
Figura 37: Edit Property Value II

Formato de texto enriquecido en documentación extendida

Para definir el texto enriquecido en el detalle de sus atributos extendidos (Textareas,
Textboxes), use la opción Expandir.
Este ícono aparece al dar clic sobre el nombre del atributo extendido.

Figura 38: Opción Expandir II

Cuando da clic sobre la opción Expandir, Bizagi abrirá una nueva ventana de edición.
En esta, usted puede hacer uso de las opciones de Formato:
Figura 39: Edit Property Value III

Opciones de formato de texto enriquecido

Puede incluir opciones para enriquecer el formato de texto utilizando las siguientes
opciones:

Figura 40: Opciones de Formato de texto

Al publicar la documentación en PDF o Word, se visualiza el contenido en formato

enriquecido:
Figura 41: Publicación de documentación

Al publicar la documentación en formato Web, se visualiza el contenido en formato

enriquecido:

Figura 42: Publicación de documentación web

Al ejecutar el modo de presentación, se visualiza el contenido en formato enriquecido:
Figura 43: Publicación de documentación formato enriquecido

Revisión ortográfica
Bizagi ofrece la opción de revisar la ortografía al documentar sus procesos.
Para usar esta funcionalidad, ubique el menú Ortografía en el tab Inicio.
Usted puede elegir el idioma que se use como diccionario por defecto directamente en
las opciones bajo el menú.
Figura 44: Revisión ortográficas

Los diccionarios disponibles son:
 Alemán (Alemania)
 Inglés (UK)

 Inglés (USA)
 Español (España)
 Francés (Francia)
 Italiano (Italia)
 Holandés (Holanda).
 Portugués (Brasil)
 Ruso (Rusia)
Para iniciar la revisión ortográfica, dé clic en el ícono de Ortografía.
Figura 45: Ortografía

Las opciones de revisión se describen en la tabla siguiente:
Figura 46: Opciones de revisión ortográfica

Definir condiciones de compuertas

Las compuertas representan un punto de ramificación en el proceso, desde el cual se
activa más de un camino en el flujo (divergencia).

Cuando estos múltiples caminos están listos a partir de una compuerta,

(especialmente cuando hablamos de compuertas de tipo inclusiva o exclusiva) la
documentación para definir el porqué de estos caminos se incluye como expresiones
condicionales.
Para cada camino representando una secuencia, se suele tener una expresión
condicional.
En Bizagi, podemos definir las condiciones de los caminos tanto desde la compuerta
misma, como desde cada una de las diferentes secuencias.
Definir condiciones desde la compuerta

Para definir qué condiciones deben cumplirse para documentar cuando dicho camino
se activa, abra las propiedades de la compuerta y ubique el tab Avanzados.
Para cada una de las secuencias salientes desde la compuerta, encontrará una fila en
la tabla de Gates, identificada por el texto de la secuencia.
Allí puede ingresar una expresión condicional para la secuencia, o definir que la misma
será tomada como el camino por Defecto.
Figura 47: Elementos Properties Advanced

Note que un camino por defecto se representa visualmente en el modelo como la

secuencia que tiene una pequeña línea transversal cruzándola.
Definir condiciones desde cada secuencia

Para definir qué condiciones deben cumplirse para cada camino saliente de la
compuerta, dé clic derecho sobre la secuencia que representa cada camino.

Figura 48: Definición de condiciones de secuencia

De las opciones presentadas, puede fácilmente definir que la secuencia se tome como
el camino por defecto, haciendo clic sobre la opción Por defecto (marcando esta
propiedad).
También, se presenta la opción Editar condición para definir rápidamente la expresión

condicional de este camino.
Extender su documentación
Con el Modelador de Procesos de Bizagi, usted puede extender su documentación
para incluir e ingresar información que encuentre relevante para su proceso a través
de los atributos extendidos.
Los atributos extendidos se utilizan para personalizar su documentación añadiendo

atributos adicionales a los incluidos por defecto por el Modelador de Procesos de
Bizagi.
Usted puede incluir atributos extendidos en cada elemento del proceso.

Una vez que usted crea un atributo extendido, este estará disponible para todos los
elementos del mismo tipo.
Incluir Atributos Extendidos

Para explicar cómo usted puede fácilmente incluir atributos extendidos, añadiremos un
atributo de duración a todas las tareas del proceso de Solicitud de Compras.
Las duraciones son de tipo entero por lo que utilizaremos un atributo tipo Número.
1. Seleccione la tarea donde desea crear el atributo extendido. Dé clic derecho

sobre ella y luego dé clic en Propiedades.

Cuando la ventana de Propiedades de Elemento se muestre, vaya a la Pestaña de

Atributos Extendidos.
Figura 49: Atributos extendidos

2. Dé clic en el enlace de Añadir Nuevo Atributo Extendido. Ingrese su nombre y

descripción.
Luego, seleccione Número como el tipo de atributo.
Figura 50: Edit Property

3. Algunos tipos tienen información especial que usted puede agregar. Para los
atributos extendidos de tipo número usted puede definir un rango válido. En
este caso, definimos las duraciones en un rango de 0 a 500 minutos.
Observe que esto es solo la creación de un atributo extendido. Hemos definido su

nombre, descripción y un rango. Ahora podemos realmente ingresar la duración de
cada tarea.
Uso de Atributos Extendidos

Una vez que ha creado un atributo extendido, estará disponible para todos los
elementos del mismo tipo en el modelo.

En la pestaña de propiedades Extendidas, ingrese la información de cada elemento

del mismo tipo como se muestra en la siguiente imagen.
Figura 51: Uso de atributos extendidos

Tipos de Atributos Extendidos

Bizagi le ofrece una amplia variedad de tipos de Atributos Extendidos. Seleccione y
cree tantos atributos como necesite de los tipos que se listan a continuación:
 Área de Texto: Almacena alrededor de 32,000 caracteres para mostrar textos

largos. Incluye saltos de línea.
 Campo de Texto: Almacena alrededor de 32,000 caracteres para mostrar
textos cortos. No incluye saltos de línea.
 Número: Almacena números. Usted debe definir un rango en el que se
encontrará comprendido el valor que se ingrese.
 Fecha: Almacena fechas específicas.
 Imagen: Almacena imágenes con las siguientes extensiones: jpg, bmp, png o
gif.
 Opciones de selección única (Combo): Le permite definir las opciones que un
modelador puede seleccionar en una lista desplegable.
Usted debe definir las opciones que desea mostrar.
 Opciones de selección única (Radio): Le permite definir las opciones que un
modelador puede seleccionar en un botón tipo Radio.
Usted debe definir las opciones que desea mostrar.
 Opciones de selección múltiple: Le permite definir las opciones que un
modelador puede seleccionar. En este tipo de atributo se puede escoger una o

varias opciones de los cuadros de selección. Usted debe definir las opciones
que desea mostrar.
 Archivo Embebido: Le permite al modelador adjuntar un archivo para que esté
disponible dentro del Modelo. El archivo es copiado a la carpeta del modelo.
Cuando se publica este tipo de atributo y el atributo de archivo vinculado se
despliegan de la misma manera.
 Archivo Vinculado: Le permite incluir un enlace o ruta a un archivo. El modelo
guarda un enlace al archivo, pero no el archivo en sí mismo. Cuando se incluye
este atributo extendido, el usuario debe marcar/demarcar la opción URL
Relativa.
 La opción de URL Relativa le permite incluir su enlace como una ruta relativa.
Si no se marca esta opción, la ruta permanecerá absoluta. Las Rutas Relativas
cambian dependiendo de la página donde estén localizados los enlaces.
Por ejemplo, si el archivo se almacena en su computador, usted compartiría:
C:\MyDesktop\PurchaseRequest\FileUplodadedInThisExample
Si usted marca la opción Ruta Relativa, entonces la url se almacenará como:
PurchaseRequest\FileUplodadedInThisExample.
De esta manera usted puede compartir su carpeta y el archivo podrá ser
abierto en cualquier lugar.
 Una Ruta Absoluta se refiere a una ubicación muy específica, incluyendo el
nombre del dominio.
Usted típicamente utiliza la ruta absoluta con el dominio de un punto hacia
elementos enlazados que estén en otro dominio que usted posee.
Recomendamos las rutas absolutas (demarcadas) cuando los archivos estén
en la red.
Por ejemplo:
\\Mynetwork\SharedModels\PurchaseRequest\FileUplodadedInThisExample
URL: Almacena una URL para enlazar a un recurso de Internet.
 Tabla: Le permite construir una tabla incluyendo alguno de los atributos
mencionados anteriormente.
Usar Artefactos
Los artefactos proveen a los modeladores la capacidad de mostrar información
adicional sobre el proceso, que no está directamente relacionada con el flujo.
Los artefactos se encuentran en la Paleta. Hay cinco tipos de artefactos por defecto, y
uno en el cual usted puede personalizar los propios.

Figura 52: Uso de artefactos

Figura 53: Detalle Uso de artefactos

Para incluir un artefacto, selecciónelo de la Paleta y arrástrelo al diagrama.

Para conectar un artefacto con un elemento, utilice los Conectores de Asociación.

Figura 54: Conector Asociacion

Algunos Artefactos pueden ser ubicados en los diagramas utilizando el Menú Circular
como se muestra en la siguiente imagen.
Dé clic en el elemento, seleccione el Artefacto y arrástrelo a donde desee ubicarlo
Figura 55: Artefactos

Logo de la Compañía
Gracias a los comentarios recibidos en la comunidad de usuarios de Bizagi, ahora
usted cuenta con la opción de reemplazar el logo de Bizagi (que aparece en la
documentación) por el logo de su compañía.
El Modelador de Procesos de Bizagi, con todas sus funcionalidades, es y será
totalmente gratuito. Sin embargo, a los usuarios que deban remover el logo de bizagi,
y por lo tanto, remover nuestro mecanismo de marketing, se les solicitará una pequeña
contribución que será utilizada para mejorar este software gratuito y los beneficios
para toda la comunidad.

Para remover el logo de Bizagi de nuestra documentación, por favor, siga estos
sencillos pasos:
1. Descargue la última versión del Modelador de Procesos de Bizagi

2. Dé clic en Archivo, vaya a Opciones y luego a Documentación.
3. Dé clic el enlace Configurar logo utilizado para documentación.
4. Dé clic en Comprar Ahora para adquirir la llave de activación. Esta opción lo llevará
de forma segura a la Tienda de Bizagi Online
Figura 56: Opciones Logo de compañia

5. Cuando su compra finalice, usted recibirá un correo de confirmación con la llave de

activación.
6. Ingrese la llave en la misma ventana y dé clic en Activar.
7. Una nueva ventana confirmará la validación exitosa de su llave. Dé clic en OK.
Figura 57: Activate bizagi Process Modeler

8. En la última ventana, usted podrá establecer el logo que desea utilizar. Usted tiene
tres opciones:
 No utilizar logo
 Mantener el logo del Modelador de Bizagi

 Utilizar un logo personalizado.
Para establecer un logo personalizado, seleccione la última opción y dé clic en la

carpeta donde está almacenado el logo que utilizará en el modelo.
9. Dé clic en Cerrar para finalizar la configuración.
Información Importante
Usted necesita comprar una llave de activación para cada instalación
(Computador) del Modelador de Procesos de Bizagi del cual usted generará su
documentación.
Por ejemplo, si usted tiene el Modelador de Procesos de Bizagi instalado en 5 PC´s y

usted necesita activar la opción de configuración de logo en todos ellos, entonces
usted necesita adquirir 5 llaves de activación.
Solo modifique la cantidad en el carrito de compras. Usted recibirá una llave de
activación única que será válida para los 5 PC´s.
La contribución es un pago único. La llave de activación no vencerá y la

configuración del logo continuará activada incluso si usted realiza mejoras o
actualizaciones hacia las nuevas versiones del Modelador de Procesos de Bizagi.
Usted pagará en una plataforma online segura y recibirá su llave de activación vía
correo
Electrónico.
Figura 58 Company Logo


1.2 Generar documentación
Usted puede publicar su documentación completa en cualquiera de los siguientes

formatos y compartirla con su organización.
 Microsoft Word
 PDF
 Mediawiki
 Archivo Web (Abierto a través de un explorador)
 Microsoft SharePoint
Usted puede exportar sus diagramas de proceso a otras herramientas de modelado o

exportar sus atributos personalizados para reutilizarlos en otros Modelos de Proceso
de Bizagi.
 Microsoft Visio: exporte sus diagramas a Visio 2003, 2007 y 2010

 Archivo de Imagen: exporte sus diagramas a formatos png, bpm, svg o jpg
 XPDL: exporte sus diagramas a XPDL 2.1
 Atributos: exporte sus atributos extendidos personalizados y utilícelos en otros
Modelos de Proceso de Bizagi para mantener un estándar en la documentación
de sus procesos.
Publicar o exportar
Publicar su documentación completa
Usted puede publicar su documentación completa en cualquiera de los siguientes
formatos y compartirla con su organización.
 Microsoft Word
 PDF
 Mediawiki
 Archivo Web (Abierto a través de un explorador)
 Microsoft SharePoint
Figura 59: Publish

Publicar todo el Modelo y Publicar rápidamente

Para la publicación de Word y PDF, usted puede generar su documentación con un
solo clic.
Publicar todo el Modelo publica todos los elementos incluidos en el Modelo (en todos
los diagramas) con la documentación que usted haya definido en cada uno.
Publicar rápidamente recuerda la última vez que se publicó y genera nuevamente sus
documentos sin tener que recorrer el Asistente de publicación. Si usted, no ha
publicado antes sí es necesario que recorra el Asistente.

Figura 60: Publish in word

Exportar sus diagramas

Utilice esta opción para exportar sus diagramas de proceso a otras herramientas de
modelado o exportar sus atributos personalizados para reutilizarlos en otros Modelos
de Proceso de Bizagi.
 Microsoft Visio: exporte sus diagramas a Visio 2003, 2007 y 2010

 Archivo de Imagen: exporte sus diagramas a formatos png, bpm, svg o jpg
 XPDL: exporte sus diagramas a XPDL 2.1
 Atributos: exporte sus atributos extendidos personalizados y utilícelos en otros
Modelos de Proceso de Bizagi para mantener un estándar en la documentación
de sus procesos.
Figura 61: Export

Plantilla de documentación
El Modelador de Procesos de Bizagi cuenta con dos plantillas predefinidas entre la

cuales el usuario puede escoger para generar su documentación en Word:
Plantilla Bizagi: Esta plantilla contiene la fuente, logo, marca de agua y estilos de
Bizagi.
Plantilla del Modelador: Esta plantilla no tiene marcas de agua y utiliza Fuentes
estándar.
Usted puede diseñar y definir su propia plantilla en Microsoft Office Word para generar
su documentación. Para personalizar su propia plantilla siga los pasos que se
describen a continuación:
1. Utilice una de las plantillas que se proveen por defecto y cambie la configuración y
distribución del documento de acuerdo a como desee establecer su propia plantilla de
documentación.

Figura 62: Plantilla de documentacion

2. Modifique su propia plantilla.

Puede incluir marcas de agua, imágenes nuevas o modificar los estilos.
Tenga en cuenta que deberá conservar los siguientes estilos (aunque, redefinirlos):
 bizTitle: Utilizado para el título del documento.

 bizSubtitle: Utilizado para el subtítulo del documento.
 Normal / ModelerNormal: Utilizado para el texto en general (p.e, para
descripciones). Aplica en el texto con estilo normal o por defecto.
 bizHeading1: Utilizado por el título de la documentación (usualmente dado por
el nombre del archivo). Se visualiza en los ítems que se numeran como: "n".
 bizHeading2: Utilizado por las secciones de los Procesos o sub Procesos. Se
visualiza en los ítems que se numeran como: "n.m".
 bizHeading3: Utilizado por las secciones de Elementos de los Procesos. Se
visualiza en los ítems que se numeran como: "n.m.o".
 bizHeading4: Utilizado por cada uno de los elementos. Se visualiza en los
ítems que se numeran como: "n.m.o.p".
Para modificar los estilos por defecto de la tabla de contenidos, puede modificar los
siguientes estilos:
TOC1, TOC2, y TOC3.
3. Guarde el documento como una Plantilla de Word (.dot) en la ruta donde el

Modelador fue instalado. Por defecto esta ruta es: C:\Program Files\BizAgi\Bizagi
Process Modeler\Templates

Figura 63: Save As Plantilla de documentacion

3. Cuando genere su documentación en Microsoft Office Word, el asistente le permitirá

seleccionar su plantilla de la lista de plantillas disponibles.
Figura 64: Select Plantilla de documentacion

Publicar a la Web
Genere la documentación completa de sus procesos en formato Web y compártala a lo
largo de su organización.
Personalice la información que desee incluir en su documento seleccionando los

diagramas y elementos que contendrá.
La documentación en formato Web se visualiza a través de un navegador. Para revisar

los navegadores soportados, consulte los requerimientos de sistema.

Bizagi cuenta con un asistente muy intuitivo que le ayudará a través de los pasos
necesarios para generar su documentación.
1. Diríjase a la pestaña de Publicar y seleccione la opción Web.
Figura 65: Publish web

2. Seleccione los diagramas que desea publicar.
Selecciónelos uno a uno utilizando el botón . También puede seleccionarlos todos

utilizando el botón
Cuando todos los diagramas que usted desea publicar han sido seleccionados, dé clic
en Siguiente.

Figura 66: Export to word

3. Seleccione el orden en el cual desea publicar sus diagramas utilizado los botones
del lado derecho.
Cuando finalice, dé clic en Siguiente.
Figura 67: Export to Word II

4. Para cada diagrama, seleccione los elementos que desea publicar en la documentación.
Puede seleccionar todos los elementos utilizando el botón

Figura 68: Export to Word III

También, puede seleccionar los elementos específicos de cada diagrama utilizando el botón
Figura 69: Export to Word IV

5. Para cada diagrama, seleccione el orden en el cual desea exportar los elementos.

Por defecto, los elementos se organizan de acuerdo al orden de la secuencia del flujo
de proceso.
Para mover un elemento de su posición por defecto, selecciónelo y dé clic en los
botones hasta encuentre la posición deseada
Figura 70: Export to Word V

Dé clic en el botón y se ordenarán automáticamente.

Cuando esté satisfecho con el orden de los elementos de cada diagrama, dé clic en
Siguiente.
6. Finalmente, seleccione la carpeta en donde desea publicar su proceso. Esta carpeta

debería tener permisos de Lectura y Escritura.

Figura 71: Export to Word VI

Una vez que el documento ha sido publicado en la Web, usted podrá ver la descripción
de sus diagramas.
Vista en la Web
La documentación generada listará sus procesos a partir de una página inicial Home.
La descripción se visualiza cuando el puntero del ratón se ubica sobre la
previsualización de los procesos.
Figura 72: Vista en la web

En cualquier momento, puede entrar a la vista de Pantalla completa (especialmente

útil cuando se presenta o se visualizan diagramas amplios) al hacer clic sobre el ícono
de Pantalla completa ubicado en la esquina superior derecha:
Figura 73: Vista en la web II

Para salir del modo de pantalla completa, presione la tecla de Escape (ESC) o dé clic
directamente sobre el ícono de nuevo.
La documentación incluida en cada elemento se mostrará cuando se dé clic en cada

uno de ellos.

Figura 74: Vista en Bizagi Modeler

Dé clic en el proceso para ver su información detallada

Usted podrá ver la documentación de cualquier figura dando clic sobre ella.
Para salir del detalle en la ventana popup, ciérrela o dé clic en cualquier lugar por
fuera de la misma.
Figura 75: Recruitment Requisition en Bizagi Modeler

Para ejecutar búsquedas rápidas sobre los elementos del proceso, puede utilizar el
Campo de Búsqueda.
Nótese que si busca desde la página Home, por defecto Bizagi buscará sobre la
totalidad de los procesos:

Figura 76: Recruitment Requisition en Bizagi Modeler II

Para buscar rápidamente sobre un proceso determinado, puede primero hacer clic
sobre ese proceso y luego buscar
Figura 77: Recruitment Requisition en Bizagi Modeler III

Además de lo anterior, en cualquier momento también podrá usar las opciones de

paneo para una navegación rápida del diagrama, o usar las opciones de zoom que
aparecen en la parte baja del mismo al ubicar el puntero del mouse en esa zona:

Figura 78: Recruitment Requisition en Bizagi Modeler IV

Para ir al detalle del diagrama de un Sub proceso o para visualizar las acciones de
presentación, podrá dar clic sobre los íconos que aparecen en la parte superior
derecha del elemento al ubicar el puntero del ratón sobre el mismo:
Figura 79: Recruitment and Select Process

La configuración de las acciones de presentación es la misma que se realiza para el

modo de presentación:

Figura 80: Publish presentation

¡Manos a
la obra!
Caso Textil Factory
Empresa multinacional dedicada a la fabricación de artículos de ropa y complementos.
Jhon es el dueño de la empresa y ha detectado lo siguiente:
Problemas
 Los ingresos están disminuyendo y los costos y tiempo en fabricarlos están
aumentando.
 Están obligados a solicitar créditos a Entidades financieras
 Existe desmesurada generación de documentación debido a la innecesaria burocracia
interna.
Proceso de Ventas y Cadena de Suministros
Paul es el dueño de una empresa mayorista de ropa y cliente de Textil Factory desde hace
muchos años, él necesita realizar un pedido de prendas de vestir y complementos para proveer
a las tiendas minoristas, consulta el catalogo del 2011 (vigente).

Una vez seleccionado sus artículos y tallas remite un correo el día 03 solicitando el costo y
tiempo de entrega de los mismos, la recepcionista recibe el correo y accede a la BD
Proveedores observa que Matt es el responsable y le reenvía el correo a este.
El día 6 Matt regresa de vacaciones y revisa el correo (este retraso y la falta de información ha
generado que Paul pierda dinero y no volverá a trabajar con Textil Factory si estos no corrigen
su ineficiencia en la gestión de procesos). Matt averigua el stock en los almacenes de la
empresa y consulta a los responsables sobre el tema, estos consultan el ERP y determinan que
tienen stock en la mayoría de artículos pero advierten que no hay suficiente stock para atender
el pedido. Al cabo de 4 días los responsables de almacén comunican a Matt que en 10 días el
cliente podrá recibir el material que tienen en stock, el material que no se encuentra en stock
se deberá producir y por tanto se deberá de comunicar con el responsable de Producción,
después de 2 días Matt le remite un correo al responsable de Producción con los
requerimientos, este se contactará con sus 2 fábricas situadas en otro país, los responsables
de fábrica le informan al responsable de Producción que son necesarias solicitudes con mayor
volumen de producción de artículos ya que el objetivo es optimizar el uso de la maquinaria, se
calcula que en 20 días se contará con pedidos suficientes para realizar la producción, el
responsable de Producción le comunica a Matt.
Posteriormente, Matt remitirá una oferta a Paul, a los 3 días Paul recibe la oferta una vez que
evalúa el costo y plazo de entrega decide aceptar la oferta. Matt envía correo a los
responsables de almacén a fin de reservar el material y al responsable de Producción para que
fabriquen los artículos y a Administración para que controle el envío de la factura y el cobro.
Los días transcurren y no hay información sobre el pedido, llegado el plazo de entregado Paul
descubre que su pedido aún no ha llegado y a la semana se contacta con Matt quién le informa
que su pedido llegará en pocos días, finalmente Paul recibe su pedido.
Modelo de Procesos (Solución)
Figura 81: Diagrama de Procesos Textil Factory

Fuente – Propia

Ejemplo: Documentación Textil Factory
1. Seleccionar opción Publish > web
2. Seleccionar el/los Diagrama(s) a generar en web
3. Seleccionar el/los elementos a exportar del Diagrama

4. Selecciona ruta en donde se generará la carpeta con los archivos web
5. Se genera la carpeta con los archivos web generados

6. Se genera el Portal web con el Diagrama de procesos


Sesión2
Simulación de Procesos de Negocio
2. Simulación
La simulación es una herramienta para evaluar el desempeño de un modelo, con

diferentes configuraciones y durante largos períodos de tiempo, para reducir las
probabilidades de incumplir los requerimientos de negocio, eliminar cuellos de botella,
evitar sub o sobre-utilización de los recursos (incluyendo personas y dinero), y
optimizar el rendimiento del sistema.
La simulación requiere de un objetivo claro, con el fin de maximizar el valor obtenido

por el esfuerzo.
Este objetivo influye fuertemente en el nivel de detalle incluido en los datos requeridos.
La Simulación con Bizagi se basa en el estándar BPSim (Business Process

Simulación) que permite que los modelos de procesos de negocio BPMN puedan
mejorar, brindando información a través de métodos rigurosos de análisis.
A. Qué es simulación
Experimento
La aleatoriedad es simulada con probabilidades para los flujos de secuencia y el
enrutamiento de tokens. También mediante el uso de las distribuciones estadísticas
para reflejar la variabilidad en los tiempos de proceso y en cada actividad. Para
asegurar que los resultados sean válidos, la simulación se debe ejecutarse durante el
tiempo suficiente (considere lanzar una moneda o rodar un dado varias veces) para
asegurarse que los resultados se han estabilizado. La longitud de ejecución requerida
para proporcionar resultados válidos depende de la estructura del modelo de proceso,
la cantidad de variabilidad y el objetivo, por lo que no nos es posible recomendar una
longitud.
Comparación
La simulación se conoce por proporcionar Análisis What If,: una sola ejecución puede
proporcionar información valiosa de cómo funciona un escenario particular. La
simulación de varios escenarios proporciona una comparación de los resultados y
aporta mucho más valor en información clave para los tomadores de decisiones.
Simulación en Bizagi
El escenario ideal cuando se utiliza simulación en Bizagi, es tener un modelo de
proceso completo. Si su modelo de proceso no está completo, los resultados pueden
no ser fiables.
Sugerimos seguir uno por uno, los cuatro niveles de simulación descritos en esta guía.
Cada nivel incorpora información adicional, más compleja que la anterior,
proporcionando un análisis coherente de sus procesos. Los niveles no son restrictivos,
puede comenzar en cualquiera de ellos si posee la información requerida.
Por defecto, el modo de simulación se abrirá en nivel uno la primera vez.
Recomendamos simular a partir de este nivel, y moverse, uno a uno, hasta alcanzar el
último (nivel 4). Sin embargo, usted puede moverse entre los niveles en cualquier
momento.
Algunas opciones estarán disponibles en la Cinta de simulación de acuerdo con el

nivel seleccionado.

Para cada nivel de simulación, siga estos pasos:
 Recopile los datos de proceso para la simulación.

 Ingrese los datos en los elementos que lo requieran.
 Lleve a cabo corridas de simulación.
 Interprete y presente los resultados.
1. En el modelo de proceso, dé clic en el botón Vista de Simulación para

entrar en el modo de simulación. Esto mostrará el proceso en modo de
solo lectura.
Figura 82: Vista Simulación

2. De acuerdo a cada nivel de simulación, se habilitarán los elementos que

requieran información. Bizagi recordará el nivel que se esté ejecutando,
una vez que guarde el modelo.
Figura 83: Nivel de ejecución Simulación

3. Dé clic en los elementos resaltados para incluir información.

Figura 84: Nivel de ejecución Simulación II

4. Una vez que toda la información ha sido ingresada dé clic en Ejecutar. Se

abrirá una nueva ventana.
Figura 85 Ejecutar Simulación

5. Dé clic en Iniciar para ejecutar la simulación. La simulación mostrará el

progreso a través de una vista animada del diagrama que presenta el flujo
de tokens entre las actividades.
Figura 86: Progreso de Simulación

Puede detener la simulación en cualquier momento.
Figura: 87 Simulación de proceso


6. Cuando la simulación finalice podrá ver los Resultados.

Se puede acceder a los resultados haciendo clic en el ícono de
Resultados.
Figura 88: Simulación de proceso II

7. Puede exportar la tabla de resultados a Excel haciendo clic en el ícono de

Excel, que se encuentra en la parte inferior de la ventana.
Figura 89 Resultados Simulación de proceso

8. Vaya al siguiente nivel de simulación y vuelva al paso 2.
Figura 90: Nivel Simulación

9. Puede volver a la vista del modelo de proceso al hacer clic en el ícono

Cerrar ventana en la Cinta.
Figura 91: Cerrar ventana en la cinta

Nota: El motor de simulación no soporta el patrón modelado en el proceso

Transaccional, Gestión de
Cambios y Ad Hoc de nuestro Process Central.

2.1 Niveles de Simulación
La simulación Bizagi tiene cuatro niveles. Cada nivel incorpora información adicional y
es más compleja que la anterior, proporcionando un análisis coherente de sus
procesos. Los niveles no son restrictivos, puede comenzar a cualquier de ellos si usted
posee la información requerida.
Nivel 1 - Validación del proceso:

La simulación básica para evaluar la estructura del diagrama de proceso.
Datos: Se requiere la información de porcentaje estimado para los flujos de secuencia

de compuertas, para tener una base de enrutamiento, así como la información de la
activación de instancias del proceso, en el Evento de Inicio.
Resultados: Los resultados muestran si se activan todos los caminos del proceso y se
asegura que todas las instancias creadas en realidad sean finalizadas. Además evalúa
el número de instancias que pasan a través de cada flujo de secuencia, actividad y
evento final.
Figura 92 Process Validation

Nivel 2 - Análisis de tiempo:

Segundo nivel de simulación para comprender el tiempo de procesamiento.
Datos: Adicional a los datos introducidos en la Validación de proceso, se requieren los

tiempos estimados (tiempo de servicio) para cada actividad y el intervalo entre la
generación de instancias de proceso. Estos datos pueden ser o bien constantes o
distribuciones estadísticas.
Resultados: Los resultados muestran el rendimiento del proceso para los tokens
generados, consolidando los tiempos mínimos, máximos, medios y totales de
procesamiento. Estos mismos resultados pueden ser obtenidos para cada una de las
actividades del proceso.
Para este nivel Bizagi asume un número ilimitado de recursos.
Figura 93: Time Analysis

Nivel 3 - Análisis de recursos:

Proporciona una predicción de cómo el proceso se ejecutará con diferentes niveles de
recursos. Este nivel de detalle proporciona una predicción más cercana de cómo se
comporta el proceso en la vida real.
Datos: Adicional a los datos introducidos en el Análisis de tiempo, este nivel incluye la
definición de los recursos (y/o roles): cuántos están disponibles y dónde se utilizan.
Debido a la adición de los recursos, los tiempos de actividad deben ser ajustados para
representar el tiempo de trabajo real, el retraso debido a la falta de personal se
presentará de forma explícita.

Resultados: La estructura de los resultados es similar al Análisis de tiempo. Además

se presenta el tiempo ocupado o libre para cada recurso.
Figura 94: Resource Analysis

Nivel 4 - Análisis de Calendarios:

Incluye la información de calendarios que refleja el rendimiento de los procesos en
períodos de tiempos dinámicos, como los turnos, horarios de días o semanas.
Datos: Adicional a los datos introducidos en el Análisis de recursos se incluye la

definición de los calendarios de recursos.
Resultados: La estructura de los resultados es similar al Análisis de recursos.

Bizagi por defecto trae un calendario que funciona 24/7. Si no se define un calendario
específico, se asume que los recursos están siempre disponibles.
Figura 95: Calendar Analysis

2.2 Escenarios
La simulación de Bizagi le permite crear varios escenarios para su modelo de proceso,

para analizar distintas combinaciones de datos y observar los posibles resultados. Los
escenarios son completamente independientes entre sí, desde la definición general del
escenario hasta los datos incluidos en cada elemento en el modelo.
Cuando usted está en la Vista de Simulación, se mostrará el modelo en un escenario

específico, que Bizagi crea de forma predeterminada. Toda la información introducida
pertenecerá a ese escenario. El nombre del escenario que está simulando aparece
sobre el modelo:

Figura 96 Escenarios
Usted puede administrar su escenario desde el botón Propiedades en la cinta de

opciones.
Figura 97 Propiedades
Ingrese la siguiente información para cada escenario:
 Nombre: Nombre del escenario. Este debería ser claro y útil para identificar
fácilmente las condiciones evaluadas.
 Descripción: Una descripción detallada de los supuestos y cambios
introducidos al escenario original.
 Autor: Nombre de la persona o grupo de personas que crearon el escenario.
 Versión: La versión del escenario.
 Inicio: Fecha de inicio de la simulación.

 Duración: Periodo de tiempo durante el cual se simulará el proceso.

 Unidad base de Tiempo: Unidades en las cuales se configurarán y mostrarán
medidas de tiempo.
 Unidad base de Moneda: Unidades en las cuales se configurarán y mostrarán
montos monetarios.
 Replicaciones: Número de réplicas de simulación para el escenario.
 Semilla: Valor de la semilla utilizada para la generación de números aleatorios.
Crear escenarios
Para crear un nuevo escenario what if dé clic en la opción Análisis What-if (que se
encuentra en las opciones de simulación) y luego dé clic en Administrar escenarios.
Figura 98 Crear Escenarios

En la nueva ventana dé clic en Nuevo. Se desplegarán dos opciones para la creación

del nuevo escenario:
 Duplicar el escenario seleccionado: Crea una copia de un escenario específico,

con la misma configuración de parámetros de simulación (número de recursos,
tiempos de proceso, calendarios, etc.), para realizar sobre esta los cambios a
evaluar.
 Escenario en blanco: Crea un escenario con todos los parámetros de
configuración en blanco.

Figura 99 Opciones de creación Nuevos Escenarios

Cambie el escenario actual para incluir los cambios a evaluar en los parámetros de
simulación.
Figura 100 Parámetros de simulación

Ejercicio propuesto
Aplique los temas revisados en la sesión y aplique los niveles de simulación de
procesos de negocios al caso propuesto por du Docente.

Resumen
La gestión de procesos de negocio sigue siendo un tema en constante desarrollo. El
surgimiento de la Web semántica y los mecanismos de representación de
conocimiento asociados a la misma han permitido cambiar el enfoque de modelado de
procesos hacia metodologías que toman como punto de partida la información
relevante de las organizaciones para determinar el flujo de los procesos. Este enfoque
ha disparado la creación de herramientas que combinan el modelado de procesos de
negocio y el modelado de conocimiento organizacional mediante el uso de
mecanismos de representación estándares como ontologías y notaciones de
modelado de procesos.
Algunas de las ventajas de estas herramientas son el modelado dinámico de la

información, el manejo integral del ciclo de vida de los procesos, el descubrimiento de
nuevo conocimiento y la integración de los sistemas de ejecución de los procesos con
la Web Semántica.
Aunque las tecnologías semánticas se han aplicado hasta ahora en ciertas fases del
ciclo de vida de los procesos, se están realizando trabajos para incorporar dichas
tecnologías en el resto de las etapas. El objetivo de estos trabajos es lograr definir
metodologías y herramientas tecnológicas que permitan obtener de manera
semiautomática el flujo de los procesos de negocio partiendo del conocimiento
modelado en las primeras etapas.
¿Modelar As is o To be?
Siempre que se pretende modelar un negocio se hace necesario tener un

conocimiento del funcionamiento actual de este, o lo que es lo mismo obtener una
vista “as is” (tal como es) del negocio. Muchos expertos en negocio recomiendan
obtener una vista “as is” solo a un nivel alto, que no implique desglosar un modelo que
es propenso a cambiar. Este argumento se sustenta por la idea de que si usted
pretende mejorar algo (con o sin el uso de automatización), entonces tendrá que
cambiar cómo el proceso funciona: “No pretendamos que las cosas cambien si
siempre hacemos lo mismo”. Básicamente se recomienda que el analista se centre
más en la vista “to be” (como debe ser) del modelo y no pierda tiempo modelando los
detalles del “as is”. Por supuesto que es esencial desarrollar una línea de partida para
entender la forma en que las cosas son hechas, solo que en este caso es justo
cuestión de énfasis. Para obtener una vista a alto nivel de un proceso “as is” se puede
emplear un modelo en BPMN. En un modelo “to be” el analista debe de centrarse
primero en capturar todos los detalles del proceso que le permita establecer sus
métricas. Las métricas deben ser capases de ofrecer una medida del alcance del
proceso, la cantidad de participantes que intervienen y su costo.
En un posterior refinamiento, el analista debe tener presente que el modelo que

obtenga (siempre que se vaya a automatizar) se va a ejecutar en una herramienta
BPMS, por tanto debe comprender que software que se obtendrá. Otro aspecto que se
debe tener en cuenta para una modelación más avanzada es toda la lógica que se
pretende dejar en los formularios de tareas humanas. O sea, en muchas ocasiones
varias tareas humanas se pueden hacer dentro de un mismo formulario y por tanto en
una única tarea humana. Por ejemplo a veces tenemos un flujo donde si el usuario
selecciona una opción se deben mostrar solo algunos campos del formulario y si
selecciona otra se muestran otros. A veces este comportamiento se modela con
compuertas exclusivas y varias actividades humanas, sin embargo, con cierto diseño

en los formularios podemos realizar estos flujos en una única tarea humana. De esta
forma se complica menos el modelo y nos permitimos centrarnos más en otros detalles
del proceso.
1. BPM (Business Process Management) es una filosofía de negocios acerca de las

personas, de cómo trabajan en conjunto (procesos), que tecnología emplean y
cuales objetivos persiguen.
2. BPMN (Business Process Model Notation) es un estándar internacional de
modelado de procesos aceptado por la comunidad.
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta
unidad:
o http://gravitar.biz/tecnologia-negocios/bpm-business-process-management/
o http://horizontesbpm.blog.com/?p=124
o https://www.youtube.com/v/ccgiSStNPsM
o https://www.youtube.com/v/6WsITErnjFo
 En el Perú, se han ido extendiendo las normativas de las telecomunicaciones a

temas de negocios electrónicos.
 Los países de Latinoamérica nos llevan varios años en normativa Internet,
siendo Brasil uno de los más desarrollados en la región en este aspecto.
 Los tele servicios permiten a los negocios electrónicos apoyarse de la
tecnología para hacer más sencilla la comunicación.
 El acto como comercio electrónico se presenta básicamente a través de dos
modalidades, el comercio electrónico indirecto: pedidos electrónicos de bienes
tangibles que se suministran a través de los canales tradicionales, como el
servicio de correos o servicio de mensajería; y el comercio electrónico directo
en el computador.
 En el Perú, la Red Científica Peruana tiene a cargo el registro y administración
de los nombres de dominio a través de una entidad denominada PE-NIC
(Network Information Center). Así todas las empresas que deseen registrarse
bajo el dominio "pe" debe hacerlo por intermedio de ella.

UNIDAD
2
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Y ARQUITECTURA
EMPRESARIAL
Al término de la unidad de aprendizaje, el alumno desarrolla habilidades en la
gestión de la arquitectura de negocios y arquitectura de TI, las cuales sirven
como base para la identificación y justificación de las necesidades inversión en
proyectos de tecnologías de información y la importancia de la negociación
como estrategia competitiva.
TEMARIO
2.1 Tema 7 : Fundamentos Planeamiento Estratégico Empresarial - TI
2.1.1 : Retos actuales de las empresas
2.1.2 : Conceptos clave de PEE
2.1.3 : Líderes en las Organizaciones
2.1.4 : Alineamiento Estratégico de la Empresa y TI
2.1.5 : Modelo de Procesos As is y To be
2.2 Tema 8 : Fundamentos de Arquitectura Empresarial

2.2.1 : Introducción a la Arquitectura Empresarial
2.2.2 : Arquitectura de Negocios y Arquitectura TI
2.2.3 : Ventajas de la Arquitectura Empresarial
o Simulación de Procesos de negocio con Bizagi Modeler
-Process Validation
-Time Analysis
o Ejercicio propuesto
2.3 Tema 9 : Marco de Referencia TOGAF y Naturaleza de la Negociación

2.3.1 : Introducción al Marco de referencia TOGAF
2.3.2 : Guías y entregables del Ciclo ADM
2.3.3 : Introducción a la Naturaleza de la Negociación
2.3.4 : Características de la Negociación

o Módulo de Terceros.
-Clientes
-Proveedores
o Módulo de Productos
o Módulo de Servicios
o Módulo Comercial
-Creación de Pedido
-Creación de Contrato
o Caso Práctico
2.4 Tema 10 : Evaluación teórica 2

2.4.1 : ET2

 Los alumnos proponen mejoras a fin de mejorar los procesos

tradicionales.
 Los alumnos identifican las actividades principales para implementar un
Sistema Integrado de Gestión.
 Los alumnos identifican y comprenden la importancia de las Lecciones
Aprendidas.
 Los alumnos reconocen los procesos de negocio que van más allá de las
fronteras de la organización.
 Los alumnos analizan escenarios y generan la simulación de los mismos
dentro del proceso.
 Los alumnos identifican la Situación actual de la Empresa.
 Los alumnos identifican la importancia de la Arquitectura de Negocio y
Arquitectura TI
 Los alumnos identifican la importancia de una Metodología de
implementación de Arquitectura empresarial.
 Los alumnos conocen el papel del Planeamiento Estratégico Empresarial.
 Los alumnos modelan procesos de negocio con el tipo de Modelado
Coreografía.
 Los alumnos simulan Procesos de negocio de las vistas: Process
Validation y Time Analysis con Bizagi Modeler.

2.1. FUNDAMENTOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

EMPRESARIAL Y TI
Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de

negocio, sus metas de desempeño y su estrategia.
¿Por qué realizar un plan estratégico?

 La empresa piensa en el futuro.
 Prepara a la empresa para el cambio.
 Reduce los conflictos sobre el destino de la organización.
 El plan proporciona un marco general útil para la revisión para la
revisión continua de las actividades.
 Mejora la coordinación de actividades.
 Conduce a niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión.
 Mejora la comunicación.
Peligros de la Planificación Estratégica

 El exceso de detalle en el proceso de planificación estratégica.
 El éxito o el fracaso de la aplicación dela estrategia está fuertemente
unido a la capacidad de los responsables de la misma.
 El resto de la organización no se sienta participe del proyecto o no
comparta las decisiones tomadas acerca del futuro de la compañía.
 Ceder el control y la responsabilidad de las funciones estratégicas a
especialistas que no tienen poder en la organización para hacer que las
cosas se hagan.
¿Quién debe realizar un plan estratégico?
La idea del plan estratégico debe surgir de la persona o

personas cuya misión es dirigir la empresa hacia el éxito.
(Dirección de la Organización, del Dueño, de la Directiva, del
Gerente, etc)
El trabajo en equipo es
siempre garantía de éxito
Lo que se La capacidad de
desea hacer hacerlo equilibrio
Toda la organización debe

involucrarse en la ejecución
del plan estratégico

Figura 101: Plan Estratégico

Fuente –Kaplan R.S Y Norton
Situación actual de TI
No
responden
Capacida
Procesos
des
Situaciones Necesidades del
desarrolladas negocio
Propios estándares Complicación en

Propia Arquitectura la gobernabilidad
tecnológica
Figura 102: Situación actual TI

Fuente – Tomado de:
Lo esencial es invisible a los ojos

15% Tecnología
35% Proceso
25% Persona
25% Cultura
Figura 103: Situación actual TI detalle
Fuente – Tomado de: Propia
2.1.1 Retos actuales de las empresas
El 2017 será el año de la innovación y colaboración, las nuevas tecnologías

están cambiando de pies a cabeza a las empresas y algunas ni siquiera se han
dado cuenta que el dejar de implementar tecnología también es una decisión
que impactará sus finanzas en los próximos años.
Sin duda, vivimos en un mundo vertiginoso y bombardeados de información y

los modelos de negocio están cambiando, obligando a las empresas a hacer
más flexibles sus estructuras, dedicar más tiempo a automatizar funciones.
Estos son los desafíos a los que se enfrentarán las empresas el próximo año:
1. Cambio de Chip
El mundo cómo lo conocíamos ha cambiado y debemos adaptarnos a la nueva
forma de hacer negocios. ‘Lo digital’ dejo de ser un asunto del departamento de
TI. Implementar tecnología en todos nuestros departamentos comenzando por
el área de Recursos Humanos se ha vuelto una necesidad en todas las
organizaciones. La barrera entre el mundo físico y digital se está
desvaneciendo, estamos justo en el hito tecnológico y los que aprovechen esta
nueva ola, gozarán de los beneficios de la Era Digital.
2. Más Velocidad
‘Time is money’ El mundo no se detiene y hoy en día exige ser rápido,
adaptarse rápidamente a las exigencias de los usuarios y atenderlos en todas
las plataformas existentes. Para ello, es necesario observar y aprender cómo
funcionan los procesos para generar cambios que nos permitan optimizarlos.
3. Perfiles Profesionales
Estos mismos cambios conllevan la necesidad de rodearnos de personas
profesionales que estén sumergidos en la nueva ola digital, para que puedan
detectar las novedades e ir un paso adelante. El perfil laboral está
evolucionando, las empresas deben comenzar a ser más flexibles con el nuevo
régimen laboral.
4. Big Data
En el pasado, sufríamos de escasez de información, conocer a nuestro cliente
y competencia nos llevaba semanas y el retrato que obteníamos no era del

todo preciso. Actualmente en la Era de la Información hay una cantidad enorme

de datos y gracias a Big Data podemos acceder a toda la información del target
que necesitemos. Lo importante es compilar los datos, compartirlos con nuestro
equipo, analizarlos con el fin de tomar mejores decisiones y abrir la puerta a
otra línea de negocio.
5. Privacidad
La privacidad es un tema inevitablemente actualmente y sobretodo cuando
hablamos de recabar y operar con los datos personales de los clientes. Es
información que genera riesgos y debemos ser cuidados pues una parte está
dispuesta a compartir información si percibe algún tipo de contraprestación; y la
otra desconfía de empresas tecnológicas.
6. Colaboración
Desde la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio hasta la eficiencia de
procesos y la relación con los clientes, las nuevas tecnologías impactan a lo
largo y ancho de las organizaciones.
Las empresas exitosas están apostando por escenarios colaborativos, en esta
línea, la innovación tecnológica juega un papel vital, que muchas empresas
como Uber están aprovechando.
7. Transparencia
Es un tema que emerge con el desarrollo digital y confronta a las empresas
directamente con su público, no hay espacio para ocultar un mal producto o
servicio. Desde que los usuarios tienen voz y rostro con la aparición de las
redes sociales cualquier anomalía en una marca es puesta en evidencia ante
todos y viralizada en un minuto. En este aspecto, se recomienda la gestión
responsable y seguimiento en servicio al cliente por todos los medios. La
reputación está totalmente en manos del consumidor y no maquillado por las
empresas.
2.1.2 Conceptos claves de PEE
Plan estratégico.-
Es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial,
institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a
seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se
establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo
general, 3 años). Aunque en muchos contextos se suelen utilizar
indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición
estricta de plan estratégico indica que este debe marcar las directrices y
el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha
plasmado en su plan director.

Figura 104: Planeamiento Estratégico

Fuente – Tomado de: wikipedia
Plan Estratégico Institucional.-

El PEI se constituye en un conjunto de decisiones y acciones estratégicas que
definen políticas institucionales, objetivos estratégicos, programas y proyectos
que contribuyen al logro de resultados, efectos e impactos previstos en los
planes de desarrollo y que surgen a partir de los mandatos legal, social y
político.
Plan estratégico de Tecnologías de la información.-

El PETI expresa una hoja de ruta con pasos ordenados y estructurados que
permiten en un tiempo definido implementar una arquitectura de TI deseada
para soportar los objetivos estratégicos de la organización.
Plan Operativo institucional.-

El POI una herramienta que sirve para la identificación de los
objetivos institucionales considerados en el Plan Estratégico Institucional y
los Planes de Desarrollo Concertado, orientando la asignación de recursos
municipales a la ejecución de actividades y proyectos considerados de vital.
Arquitectura Empresarial.-
“Guía la innovación en los procesos y la tecnología, que asegura que el
financiamiento este alineado con la estrategia y eleva la calidad y efectividad
de los esfuerzos de TI para crear un ambiente operativo simple, ágil y con
buena información para el éxito de la organización” Malik 2008
Estrategia
AE
TI Negocios
Figura 105: Planeamiento Estratégico

Fuente – Tomado de: Propia

2.1.3 Líderes en las organizaciones
Actualmente, es necesario conocer el liderazgo que se lleva a cabo en las

organizaciones, es un tema de vital importancia ya que nos permite romper las
barreras de la comunicación y esto permite que la organización obtenga
magníficos resultados, es decir, logre sus objetivos. Dentro de los hallazgos
relevantes abordaremos temas como la importancia y características que
definen a las personas líderes.
I. Introducción
Actualmente, el tema del liderazgo en las organizaciones es un tema de vital
importancia y que resulta un factor determinante para el buen funcionamiento y
desempeño de la empresa.
CIO.- Son los líderes de la gestión estratégica de Tecnologías de Información,

encargados de planificar, organizar, coordinar, gestionar y controlar la
estrategia de uso y apropiación de TI y todo lo que conlleva esta tarea.


Figura 106: Lideres de la Organización

Fuente – Tomado de: www.iebschool.com
II. Antecedentes del liderazgo en las organizaciones

Un antecedente que dio pie al liderazgo fue en el año 500 a.c, en Confucio
intento cambiar la forma de pensar de los señores feudales en cómo liderar a
sus reinos, una parte que hacía mención, era que las cosas irán de mejor
manera si se realizaban acciones como la justicia y la moderación, estos eran
algunos de los aspectos que Confucio utilizaba para determinar a las personas
que eran líderes en ese tiempo.
Estos escritos constaban del estudio de las personas que en esa época eran
reconocidos, se basaban en las cualidades de esa persona y hacían
comparaciones para lograr conocer lo que los diferenciaba de los demás que
los convertía en líderes.
Desde mi punto de vista, si enfocamos la historia del liderazgo en las

organizaciones podemos decir que tienen cierta similitud, pongamos como
ejemplo el caso que describe Confucio, los señores feudales eran líderes ya
que ellos dirigían a sus reinos, podemos decir que en la organización, un
director es un señor feudal, dirige su reino, es decir su propia empresa. La
única diferencia que se pudiese existir a lo largo de la historia es que
anteriormente, se consideraba que los únicos lideres eran los señores feudales,
ya que eran los únicos que tomaban el rol de dirigir a su pueblo, en cambio en
las organizaciones el director no es el único que toma el rol de líder, cuenta con
diversos líderes que en trabajan en conjunto para lograr objetivos específicos
de la organización.
Partiendo de ello podemos mencionar que el; “liderazgo es la influencia

interpersonal, ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de

comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos

específicos” (Chiavenato, 1993).
III. Desarrollo
En la organización, existen personas que tienen habilidad para influir en los
demás, estas personas podemos decir que forman parte de un área de la
empresa y que su liderazgo inicia cuando empiezan a tomar un rol.
Las organizaciones cuentan con diferentes departamentos en donde el

personal toma un cargo, el cual representa una responsabilidad.
Una parte importante en donde podemos partir para reconocer el liderazgo en
las organizaciones es partiendo desde esta pregunta.
¿Cómo sabemos que existen líderes en la organización? Respondiendo a esa

pregunta: La persona en la organización reconocida como líder, debe de contar
con características que los distinguen de las demás personas, de acuerdo con
(Porter, 2006) a lo largo de la historia se puede definir que los rasgos de las
personas líderes son las siguientes:
Impulso: En donde la persona cuenta con un nivel elevado de energía, tiene la
finalidad de perseguir los objetivos de la empresa y sus propios objetivos.
o Es importante señalar que en ocasiones puede existir confusión en cuanto a la

persecución de los propios objetivos, porque eso puede afectar a la
organización, al grupo de personas que se está guiando y esto ocasionaría
conflictos. El líder puede tomar en cuenta sus objetivos propios, siempre y
cuando esos objetivos vayan en conjunto con los de la organización y las
personas que la conforman.
o Otro de los rasgos con los que puede contar, es la motivación para liderar; la
persona siente un gran ánimo y deseo de influir en las demás personas y de
esta manera pretende relacionarse mediante la comunicación. El líder posee la
habilidad de lograr el contagiar a las personas que están a su alrededor, por
medio de la comunicación logra provocar que la persona pueda sentirse capaz
de realizar las labores con un gran ánimo y realizándolo correctamente.
o La honestidad es un punto muy importante, ya que crea un ambiente en

confianza, si está no se practica, no existiría cierta confianza del grupo de
personas, esto sería un factor desastroso para el líder y para la organización.
Si la persona demuestra que tiene la confianza en sí mismo, podemos decir

que es un buen líder, ya que no dudaría de las decisiones que él tome, se
entiende también de que es optimista, que es comprometido a la función que
desempeña en la organización. Otro efecto que tiene la confianza del líder, es
la transmisión de la confianza con las personas que están en su alrededor, por
lo que hace que sientan esa seguridad.
Cabe destacar que existen tres habilidades vitales con las que se deben contar;
técnicas, interpersonales, conceptuales.
La primera habilidad involucra el conocimiento, la experiencia en el que la

persona posee la capacidad para ejecutar determinadas acciones; la segunda
se refiere a la comunicación que se tiene por la misma persona y que desea
transmitir a las demás, finalmente, la tercera habilidad hace referencia a la
capacidad de tomar decisiones con base a la resolución de problemas, el
desarrollo de conceptos, etc.

Ya que se ha hecho mención del líder, es preciso reconocer el segundo punto,

las personas que reciben este liderazgo, también conocidos como seguidores.
Son parte fundamental ya que ofrecen la oportunidad de que el líder ejerza un
liderazgo eficiente.
2.1.4 Alineamiento estratégico de la empresa TI

Garantiza el vínculo entre el Plan Estratégico Empresarial y los planes de las
áreas.
Figura 107: Alineamiento Estratégico

Fuente – Tomado de: www.iebschool.com
El ambiente de negocios en los últimos tiempos se ha caracterizado por las

turbulencias, resultando en reevaluaciones de las perspectivas de crecimiento
de industrias enteras, así como reposicionamientos y consolidaciones de
diversos mercados.
Las causas para esta turbulencia son variadas e interdependientes, pero hasta
el momento, lo que parece ser uno de los mayores motores para estas
inestabilidades ha sido la tecnología, o mejor, el surgimiento de rápidos
cambios de tecnologías para el ambiente empresarial.
La posición de competidor a largo plazo y los mejores rendimientos financieros,

de la mayoría de las empresas individuales, depende de cuán bien ellos
aprenden a gestionar y aumentar sus bases de activos tecnológicos, y también
de la relación de la estrategia de tecnología con la estrategia corporativa.
En el ambiente de competición globalizada que vemos actualmente, existe un

creciente reconocimiento del papel central de la tecnología de la información
para determinar el éxito de la empresa; donde el alineamiento estratégico entre
objetivos y estrategias de negocio y de tecnología de la información, aliado a la
planificación estratégica, es un importante instrumento de gestión.
Cada vez más los líderes empresariales están exigiendo que la TI desempeñe
un papel de aliado de negocios y facilitador estratégico. Diversos trabajos

académicos y estudios nos vienen mostrando un fuerte cambio en el papel de

la tecnología de la información en las organizaciones en los últimos años, del
enfoque predominante en mejora de la productividad (automatización) al papel
del facilitador de nuevos acuerdos estratégicos.
Los mercados se tornaron menos previsibles, más virtuales y porosos. Existe
una gran reducción de los costos de uso e intercambio de la información,
permitiendo la desintegración vertical. Las organizaciones pasan a actuar en
redes empresariales, en las cuales el producto de una organización es el
insumo de otra. El mayor valor de mercado está asociado a los activos
intangibles, como marca y competencia de los individuos en la organización, y
al potencial de crecimiento futuro, con empresas virtuales incluso sin ingresos
valiendo más de lo que otras con grandes activos fijos.
Con la creciente globalización de los negocios, las organizaciones necesitan

adoptar estrategias globales, que tomen en consideración los impactos que
otras organizaciones, en diferentes partes del mundo, puedan tener sobre sus
negocios.
Cada vez más, los gestores preocupados con el restablecimiento de la

competitividad de sus empresas, están abandonando los enfoques
tradicionales de estrategia en busca de nuevos enfoques que aporten
orientación en un ambiente turbulento.
La TI evolucionó de una orientación tradicional de soporte administrativo para

un papel estratégico dentro de la organización. Podemos constatar la evolución
de la importancia del área de TI viendo el desarrollo acelerado del uso de esa
tecnología en las empresas. En Brasil, el total anual de gastos e inversiones en
TI en las empresas medido como un porcentaje de los ingresos creció, de 1990
a 2012, a una tasa media de 7% al año. La visión de la TI como un arma
estratégica competitiva ha sido discutida y enfatizada, ya que no solo mantiene
las operaciones de negocio existentes, así como también permite que se hagan
viables nuevas estrategias empresariales.
A pesar de eso, flota una gran duda acerca de la existencia de evidencias de

ganancias significativas de productividad debido al uso de la TI al considerarse
el agregado global de la economía. Es lo que algunos llaman de “paradoja de la
productividad de la TI” o la “paradoja de las computadoras”.
Esa falta de capacidad de las empresas en obtener retornos considerables de

las inversiones en TI se debe (aunque no totalmente) a la falta de coordinación
y de alineamiento entre las estrategias de negocio y de TI. Este ajuste entre las
estrategias de negocio, de TI y las estructuras internas de la empresa,
considerando su posicionamiento y su actuación en el mercado, no es un
evento aislado o simple de obtenerse, sino un proceso dinámico y continuo a lo
largo del tiempo.
En este contexto, es de suma importancia el papel de los gestores, tanto de las

áreas de TI, los llamados CIOs, como de los otros gestores del negocio. Para
los CIOs es cada vez más necesaria la competencia de visión transversal del
negocio, no solo más conocimientos en el área de tecnología, pero
principalmente, de todos los procesos del negocio. Mientras que para los
gestores de las otras áreas (CEO, CFO, CMO, COO etc.) también es
imprescindible que conozcan un poco más de tecnología, sino de una forma
técnica y profunda, al menos, que sepan conversar sobre el asunto.

2.1.5 Modelo de Procesos As is y To be

Este modelo se aplica a un proceso de negocios End-To-End y su estructura
general es:
Figura 108: Estrategia Cambio Rueda en Marcha

Fuente – Tomado de: Consultora BPM y TI
Etapa AS-IS
Este es uno de los aspectos que siempre está en discusión, ya que existen
opiniones a favor y en contra respecto a si es necesario generar los modelos
As-is, mi opinión es que es indispensable generar estos modelos debido a que:
 Ayuda a generar un alineamiento y entendimiento entre las distintas

áreas y locaciones de la empresa en cuanto a cómo efectivamente se
ejecuta el proceso de negocios. A menudo en las organizaciones
grandes muchos ejecutivos y usuarios claves no tienen la visión
completa de cada uno de los pasos y detalles de la operación del
proceso de negocios. La documentación del As-Is ayuda a generar
claridad respecto a cómo se ejecutan las cosas y cuáles son los
desalineamientos.
 Ayuda a introducir los conceptos de BPM a los ejecutivos y a los
usuarios claves, en particular en el uso de los diagramas de procesos
de negocios (VAC, EPC, etc.)
 Permite establecer los puntos críticos y de mejoramiento del proceso.
 Afiata el equipo de trabajo del proyecto: Consultores, Usuarios Claves y
Ejecutivos Claves.
Para el levantamiento del proceso As-Is, es importante considerar:
 Que a fin de generar la documentación del As-Is en un tiempo

razonable es necesario tener un método preestablecido de trabajo y un
estándar para modelar.
 Se necesita de herramienta de software para modelar, ojalá una que
maneje objetos como ARIS.
 Es indispensable, una vez generado el modelo As-Is, los gerentes
involucrados en el proceso validen formalmente el modelo. Esta acción
tiene más de una complicación debido a que a menudo el modelo
levantado no corresponde a la imagen que tienen del mismo los
ejecutivos.
 Por último, si su empresa necesita cumplir con alguna regulación (SoX,
Basilea II) o alguna certificación el disponer de la documentación de los
procesos de negocios actualizados es una obligación.

 La responsabilidad de generar y mantener actualizados los modelos As-

Is de los procesos de negocios debe estar formalmente asignada a
alguna unidad de la organización.
Etapa To-Be
La generación de los modelos To-Be es indispensable para establecer que se
quiere de la nueva implementación, y ayuda a:
 Definir el nuevo modelo del proceso de negocios independientemente

del software a utilizar. Esto permite pensar sin restricciones dadas por el
software, por la costumbre, por el personal, etc. cuestión que posibilita
descubrir oportunidades de mejoramiento.
 Al tener los modelos To-Be y los As-Is es factible realizar un análisis de
GAP, que es fundamental para esta estrategia.
 El desarrollo del modelo To-Be permite establecer Indicadores de
Performance –KPI que apoyaran el mejoramiento del negocio y
el accountability.
 Posibilita realizar un efectivo alineamiento de los procesos de negocios
con la estrategia corporativa.
Para la generación del modelo To-Be, se pueden trabajar con los siguientes
enfoques:
 Utilizar Mejores Prácticas, que son modelos provistos, en general, por

los fabricantes del software o por alguna otra organización. La ventaja
de su uso es tiempo, costo y que son modelos probados en la práctica.
 Variantes LLL (Legal, Language, Localization), modificaciones a una
Mejor Práctica originadas por un imperativo legal, una necesidad
impuesta por el idioma o por elementos físicos –no de idiosincrasia- de
una locación, por ejemplo la disponibilidad de un
determinado elemento.
 Prácticas Propias, son modelos generados por la propia organización y
que se justifican, dado su alto costo de generación, cuando el proceso o
parte de el –subproceso- no está presente en una Mejor Práctica y/o
cuando su implementación genera una ventaja competitiva muy
significativa.
Análisis de GAP
En resumen, es establecer cuáles son los cambios necesarios de realizar al

proceso actual para actualizarlo al Nuevo modelo.
En esta estrategia, es necesario volver a tener en cuenta que el “Cambio de
Rueda es en Marcha”, esto significa que los ajustes, modificaciones y adiciones
se hacen en el landscape que está operando. Hecho que significa establecer
con mucha precisión cuáles serán los cambios a realizar, cómo y dónde se
harán y, muy principalmente, cuál será el impacto que tendrán
Resumiendo el Análisis de GAP, debe establecer las brechas en:
 Procesos y Subprocesos
 Parametrizaciones
 Desarrollos propios (existente y nuevos)
 Datos
 Roles

 Responsabilidades
 Documentación
 Performance
 Gobernabilidad
Cada uno de los tópicos anteriores debe ser documentado y en conjunto

constituirán en Business Blue Print que define el GAP a implementar.
En resumen, una vez creados los modelos As-Is, la tarea siguiente tomando en
cuenta que a donde queremos llegar, ya lo tenemos definido y diagramado.
Comenzamos con el Análisis de GAP como parte del anteproyecto, dentro de
las consideraciones que tenemos en cuenta, están:
o Gap de Función (Tarea o Actividad): Que se puede producir por
la presencia o ausencia de alguna actividad que está propuesta
en el To-Be. Este paso a mi entender es el más fácil de realizar.
o Gap de Implementación Sistémica: Me permite definir si alguna
tarea manual realizada por los usuarios, puede ser
automatizada.
o Gap de Proceso: Me permite identificar una mejora en el
proceso de negocio que no necesariamente, implique una
implementación sino que puede ser solo, un cambio de
proceder.
o Gap de Roles o segregación de funciones: Implica un cambio de
Rol o incorporación de más personas en la ejecución de ciertas
funciones, que en el As-Is solo es realizada por una persona. Es
aquí donde la participación de la alta gerencia cobra una
relevancia fundamental, los realizadores del levantamiento As-Is,
creo, no poseen la capacidad de realizar cambios
organizacionales fundamentales para llegar con éxito al to-be.
¿Tú qué opinas?
Es conveniente que la implementación o cambios de prácticas sean hechos a

nivel de cadena de valor, la estandarización debe ser a nivel de EPC (motor de
la cadena de valor), los cambios en los procesos de negocios siempre implican
cambios en los Procedimientos y controles que estos procesos pueden tener.

2.2. FUNDAMENTOS ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Para comenzar, hablemos del origen de la palabra Arquitectura, esta viene de

dos palabras griegas: Arch – quien tiene el mando – y Tekton – constructor o
carpintero – Entonces el concepto de Arquitectura de la Empresa refleja la
necesidad de dirigir cómo se ‘construye’ la empresa.
Esto nos lleva al concepto de empresa. Existen muchas definiciones de

Empresa. Por ejemplo la definición legal dice:
“se entiende por

empresa toda organización
de medios personales,
materiales e inmateriales,
ordenados bajo una
dirección, para el logro de
fines económicos, sociales,
culturales o benéficos,
dotada de una individualidad
legal determinada”
También, tenemos a la ciencia de la Administración que nos da la

siguiente definición:
“Grupo social en el que a

través de la administración
de sus recursos, del capital
y del trabajo, se
producen bienes o servicios
tendientes a la satisfacción
de las necesidades de
una comunidad. Conjunto
de actividades humanas
organizadas con el fin de
producir bienes o servicios”
De estas definiciones, podemos destacar algunos aspectos importantes

respecto a lo que es una empresa:
o Tienen una Misión o razón de ser. En otras palabras tiene metas y

objetivos, busca cumplir un propósito, conseguir un fin.

o Lleva a cabo una Estrategia. Esta puede ser explícita o tácita y a partir
de ella se definen políticas de acción y tácticas.
o Involucra a un grupo de Personas. Que normalmente van a tener
distintas habilidades y motivaciones, van a tener distintas
responsabilidades y van a jugar distintos roles
o Ejecuta Actividades y toma Decisiones. En otras palabras ejecuta
procesos, reacciona a eventos, transforma lo que recibe en la entrada y
lo devuelve como algo distinto en una salida.
o Utiliza Recursos. Todo lo anterior lo hará en algún lugar, que puede ser
físico como una oficina o fabrica, pero que también puede ser virtual.
Utilizará algún tipo de tecnología ya sea una máquina, computador, etc.
Necesitará insumos, energía, agua, etc.
o Se Relaciona con el mundo. Tendrá proveedores, clientes, usuarios,
beneficiarios, etc.
o Todos los aspectos mencionados se relacionan entre sí de una u otra
forma
2.2.1 Introducción a la Arquitectura Empresarial
Figura 109: Arquitectura Empresarial

Fuente – Tomado de: http://craftware.net/
En resumen, podemos decir de una Empresa que es Sistema Complejo que

tiene muchos aspectos importantes que se deben conocer para
realmente entender a una empresa dada.
Entonces, podemos decir que la Arquitectura Empresarial es una técnica que
nos ayuda a dirigir la forma como se construye (organiza y trabaja) una
Empresa, tratando de conjugar esa gran cantidad de aspectos. ¿Suena muy
complicado? En realidad, no lo es tanto.
En la práctica la Arquitectura Empresarial, es el disponer de una representación

simplificada de la realidad de la empresa para que nos ayude a tomar
decisiones, prever riesgos potenciales, evaluar posibles cambios, identificar
impactos, etc. Esto es similar a la Arquitectura tradicional, la de construir
edificios, en el sentido que si vas a realizar alguna ampliación en un edificio lo
primero que se analiza son los planos del edificio. Pues bien, los planos del
edificio son una representación simplificada. Una maqueta del edificio, también
es una representación del edificio. Es decir, podemos tener más de una forma
de representar un edificio. Lo mismo ocurre con una empresa, tenemos varias
formas de representarla. Entonces para los distintos aspectos de la empresa
podemos tener:
o Organigrama – Representa los cargos y quien los ocupa

o Mapas de procesos – Representan principalmente actividades y
decisiones
o Cuadro de Mando (balance scorecard) – Muestra el estado de salud de
la empresa

o Diagrama de redes – Muestra la infraestructura tecnológica y su enlaces

o Descripciones de cargos – Muestra que hace cada cargo
o Modelo de negocio – Muestra como agregamos valor a lo que
vendemos y cuál es nuestra propuesta de valor.
El aporte es ver a la empresa de una forma holística, es decir como un todo, de

una manera integral y no tener una serie de vistas separadas.
Figura 110: Holística Arquitectura Empresarial

Fuente – Tomado de: http://craftware.net/
Esto nos lleva entonces a uno de los puntos críticos de la Arquitectura

Empresarial: para poder hacer realmente arquitectura empresarial se deben
poner todas esas formas de representar la empresa en un mismo lugar, de
modo que puedan ‘hablar’ entre ellas. Ese lugar lo llamaremos repositorio de
arquitectura.
Un repositorio de arquitectura no es otra cosa que un almacén, en donde

colocamos los distintos modelos (la representación simplificada). Cada modelo
dentro de nuestro almacén representa un aspecto particular, va a tener un
punto de vista dado, es decir se está mirando en una dimensión puntual del
problema. Para que la Arquitectura Empresarial sea de valor, debe
permitirme ver cómo se relacionan elementos de las distintas dimensiones. Por
ejemplo, dado un objetivo concreto de la empresa cómo afecta a un cargo en
particular, o cómo afecta a un proceso puntual, o a un software puntual.
Grafiquemos esto con un ejemplo, un objetivo a largo plazo de la empresa
puede ser abrir una segunda sucursal, esto afecta al sistema de contabilidad
que tenemos, que no está pensado para empresa multisucursal. Una de las
cosas que busca la arquitectura empresarial es poder alinear los distintos
aspectos de la empresa con los objetivos de la misma.
Matriz de Arquitectura Empresarial

Ahora bien, todo esto nos lleva a la pregunta de si tenemos varios puntos de
vista, ¿cuáles son estos puntos de vista?. La verdad es que son muchísimos,
pero nosotros los simplificamos colocándolos en la matriz que vemos más
abajo. Por un lado tenemos una jerarquía que va desde el nivel estratégicos a
los niveles operacionales y tecnológicos. Por el otro lado vemos
distintas perspectivas de la empresa: Motivación, Estructura y Funcionamiento.

En cada una de esas celdas van modelos específicos para representar esa
perspectiva con un nivel dado.
Figura 111: Matriz Arquitectura Empresarial

Fuente – Tomado de: http://craftware.net/introduccion-basica-arquitectura-empresarial/
Entonces, mirando las distintas celdas de la matriz podemos ver cosas como
las siguientes:
o En el cruce de Estrategia con Datos debería ir el cuadro de mando

integral o balance scorecard que nos dice qué tal estamos.
o En el cruce de Procesos y Comportamiento debería ir el mapa de
procesos de negocio
o En el cruce de Tecnología con Motivación deberían ir modelos que
contengan todos requisitos que le estamos pidiendo a el software.
o Entre otros muchos modelos que podemos tener.
Algunos temas que no hemos tocado en este artículo, pero que se abordarán
en otras publicaciones de nuestro blog son:
o Objetivos de la Arquitectura Empresarial

o Problemas que busca solucionar la Arquitectura Empresarial
o Metodologías de desarrollo de la Arquitectura
o Frameworks y esquemas.

o Alineación Estrategia Estructura
2.2.2 Arquitectura de Negocios y Arquitectura TI
¿Por qué Arquitectura Empresarial?
o Cambia el ambiente del negocio.

o Pone juntas todas las entidades.
o Administra el cruce de fronteras organizacionales.
o Administra el cambio en la organización
o Alinea TI con el Negocio.
Figura 112: Adopción Arquitectura Empresarial

Fuente – Tomado de: http://craftware.net/introduccion-basica-arquitectura-empresarial/
Aportes de la Arquitectura Empresarial
Incorpora un conjunto de prácticas para la definición, registro y análisis de la

arquitectura de un sistema en forma concreta.
• Define e incorpora un conjunto de artefactos comunes.
• Provee mecanismos para la comunicación entre diversos stakeholders.
• Provee Técnicas y propuestas para la definición, diseño, verificación y
validación.
• Provee mecanismos para la determinación, análisis y administración de las
características constantes / persistentes de un sistema
Figura 113: Encaje Arquitectura Empresarial

Fuente – Tomado de: Presentación EA

Figura 114: Etapas Arquitectura Empresarial

Fuente – Tomado de: Presentación EA
Arquitectura TI
Permite a las empresas ser más eficiente al unir los esfuerzos de sus
entidades. Se basa en el Marco de Referencia que alinea la gestión TI con la
estrategia de la empresa. Incluye las arquitecturas sectoriales y territoriales y
un modelo de uso y apropiación.
Figura 115: Arquitectura TI

Fuente – Tomado de: Arquitectura TI Colombia
Temas asociados:
Marco de Referencia
Es el principal instrumento para implementar la Arquitectura TI de Colombia y habilitar

la Estrategia de Gobierno en línea. Con él se busca habilitar las estrategias de TIC
para servicios, TIC para la gestión, TIC para el gobierno abierto y para la Seguridad y
la privacidad.

Arquitectura Sectorial
Al hablar de Arquitectura TI para los sectores públicos se refiere al análisis integral y

estratégico basado en el Marco de Referencia y en que los planes o estrategias deben
estar alineados para garantizar que la tecnología otorga valor.
Uso y Apropiación
La gente involucrada en la gestión pública debe estar capacitada para tal labor. Al
definir la Arquitectura TI de Colombia se requiere una estrategia que les facilite a los
funcionarios de las entidades utilizar la tecnología como motor de desarrollo. Esta
estrategia incluye jornadas de sensibilización, capacitación, prácticas, recursos
digitales, interacción con expertos y en general una amplia movilización para que la
mayor cantidad posible de personas haga parte del proceso de desarrollo de la
Arquitectura TI de Colombia.
Interoperabilidad
La interoperabilidad es la acción, operación y colaboración de varias entidades para

intercambiar información que permita brindar servicios en línea a los ciudadanos,
empresas y otras entidades mediante una sola venta de atención o un solo punto de
contacto.
Arquitectura Territorial
Es el análisis integral y estratégico de las oportunidades de desarrollo del territorio,

incluido el departamento, los municipios y las instituciones prestadoras de los
servicios, basado en el Marco de Referencia.
Marco de Referencia
¿Qué es?
Es el instrumento que establece la estructura conceptual, define lineamientos e

incorpora mejores prácticas y traza la ruta de implementación de la Arquitectura TI.

Principios
Son reglas de alto nivel que se deben tener en cuenta para el desarrollo de las
arquitecturas empresariales sectoriales, institucionales y territoriales.
¿Quiénes se benefician?
Las instituciones del Estado, las empresas privadas, la academia y los ciudadanos en
general se verán beneficiados del Marco de Referencia. Conozca cómo.
¿De qué se compone?
El Marco de Referencia tiene seis dominios: Estrategia TI, Gobierno TI, Información,
Sistemas de Información, Servicios Tecnológicos y Uso y Apropiación. Cada dominio
tiene ámbitos, que agrupan lineamientos, además de roles, una normatividad,
indicadores e instrumentos para la adopción.
Lineamientos
Si desea realizar la consulta de todos los lineamientos asociados al Marco de

Referencia puede encontrarlos aquí, agrupados por el dominio al que pertenecen.

Estrategia TI
Este dominio tiene el fin de apoyar el proceso de diseño, implementación y evolución

de la Arquitectura TI en las instituciones, para lograr que esté alineada con las
estrategias organizacionales y sectoriales.
Gobierno TI
Este dominio brinda directrices para implementar esquemas de gobernabilidad de TI y

para adoptar las políticas que permitan alinear los procesos y planes de la institución
con los del sector.
Información
Este dominio permite definir el diseño de los servicios de información, la gestión del
ciclo de vida del dato, el análisis de información y el desarrollo de capacidades para el
uso estratégico de la misma.
Sistemas de Información
Este dominio permite planear, diseñar la arquitectura, el ciclo de vida, las aplicaciones,
los soportes y la gestión de los sistemas que facilitan y habilitan las dinámicas en una
institución.
Servicios Tecnológicos
Este dominio permite gestionar con mayor eficacia y transparencia la infraestructura

tecnológica que soporta los sistemas y servicios de información en las instituciones.

Uso y Apropiación
Este dominio permite definir la estrategia y prácticas concretas que apoyan la

adopción del Marco y la gestión TI que requiere la institución para implementar la
Arquitectura TI.
Arquitectura Sectorial
Con la Arquitectura Empresarial Sectorial, se busca habilitar el desarrollo de los

sectores por medio de la alineación de sus objetivos estratégicos con las tecnologías
de la información, de tal modo que los sistemas de información, los procesos, las
unidades organizativas y las personas funcionen como un solo sistema.
Para materializar la Arquitectura Empresarial Sectorial, se debe realizar un análisis

integral y estratégico del sector basado en los dominios del Marco de Referencia de
Arquitectura Empresarial para la Gestión de TI, con el propósito de obtener, evaluar y
diagnosticar su estado actual y planificar la transformación necesaria que le permita
evolucionar hasta la arquitectura empresarial objetivo.
Teniendo en cuenta que la intención de esta Arquitectura Empresarial es coordinar e
integrar los esfuerzos de las entidades del sector, son las instituciones las que deben
alinear sus arquitecturas empresariales propias con la arquitectura sectorial.
Figura 116: Arquitectura Sectorial

Fuente – Tomado de: Arqutectura TI Colombia
Beneficios:
 El porcentaje de éxito en proyectos de TI que se ejecuten en la entidad será

mayor, pues estarán planeados y alineados con la estrategia de la entidad y del
sector.
 Se optimización los recursos técnicos y financieros de las entidades, pues el
desarrollo de su arquitectura empresarial les permitirá disminuir
sustancialmente sus costos operativos.

 Las entidades serán más eficientes en sus procesos internos y esto se verá
reflejado en mejores servicios para los ciudadanos.
 Se contribuye al desarrollo del país a través del logro de un gobierno más
eficiente.
Retos:
 Desarrollar una arquitectura empresarial institucional cuyo gran objetivo sea

ofrecer servicios más eficientes a los ciudadanos y que se encuentre alineada
con la estrategia del sector.
 Permitir que todos los proyectos de TI que se ejecuten en las entidades se
encuentren alineados con las estrategias definidas por las instituciones y los
sectores.
 Lograr que la institución funcione como un todo, con un norte estratégico claro
que le permita ofrecer servicios eficientes y oportunos.
Uso y Apropiación
Al definir una arquitectura empresarial para el país con la que sea posible alcanzar los
objetivos de desarrollo, utilizando la tecnología como uno de los principales
habilitadores, es necesario formar el capital humano involucrado en la gestión pública.
Los funcionarios públicos deben conocer, entender y establecer las brechas entre la
situación actual y la situación deseada, además de tener las capacidades requeridas
para actuar en la transformación de sus entidades, sus municipios, departamentos y el
Estado en su totalidad.
Figura 117: Implementación Arquitectura TI

La estrategia de Uso y Apropiación de la Arquitectura TI incluye jornadas de

sensibilización, capacitación, comunidades de práctica, publicación de recursos
digitales, interacción con expertos y, en general, una amplia movilización en el
territorio colombiano para que un gran número de funcionarios hagan parte del
proceso de desarrollo de la Arquitectura TI Colombia.

De esta manera, el país contará con el capital humano que requiere el gobierno más
eficiente y transparente, gracias al buen uso de las TIC.
Figura 118: Servicio al ciudadano

Beneficios:
 Que los funcionarios públicos se involucran en la definición de las arquitecturas

empresariales sectoriales y territoriales.
 Que los líderes sectoriales y territoriales desarrollan capacidades que podrán
aplicar en la definición de la Arquitectura TI Colombia.
 Que se generan comportamientos que facilitan adoptar la tecnología para que
las posteriores inversiones de TI sean más productivas.
Retos:
 Brindar una formación efectiva a todos los funcionarios públicos involucrados

en el desarrollo de las arquitecturas empresariales sectoriales y territoriales.
 El cambio cultural que deben asimilar los participantes en el desarrollo de la
Arquitectura TI Colombia.
Interoperabilidad
Para que el Estado colombiano funcione como una sola institución eficiente
que les brinde a sus ciudadanos información oportuna, trámites ágiles y
mejores servicios, las entidades públicas deben estar conectadas y operar de
manera articulada como un único gran sistema. Ese es el sueño de la
interoperabilidad y la tecnología de la información (TI) lo hace realidad.
La interoperabilidad es la acción, operación y colaboración de varias entidades

para intercambiar información que permita brindar servicios en línea a los
ciudadanos, empresas y otras entidades mediante una sola venta de atención
o un solo punto de contacto. Es decir, es la forma de ahorrarle a la gente los

desplazamientos de un lugar a otro a la hora de realizar un trámite y de hacer

el proceso menos engorroso.
Figura 119: Servicios de Interoperabilidad

Beneficios de la interoperabilidad
Algunas de las razones para que el Estado colombiano implemente de manera

ordenada y articulada el modelo de interoperabilidad son:
 Se agilizan los trámites

 Se crean ventanillas únicas de consulta
 Se ofrece un acceso a la información más fácil y menos dispendioso
 Se facilita la participación de los usuarios con apoyo de las TI
 Se consolida un Estado transparente y coordinado
 Se promueve la confianza del ciudadano en el uso de TI del Estado
Retos
En la actualidad, en Colombia las entidades funcionan como silos de información, es

decir que cada una ofrece sus servicios y trámites de manera individual, a pesar de
que en ocasiones requiere obtener o consultar la información de otra entidad; son los
ciudadanos los que terminan por conectar los procesos de las entidades al ir de una a
otra para adelantar trámites.
Obtener la interoperabilidad estatal presenta retos relacionados con la voluntad

política, la formación y apropiación dentro de las entidades, la necesidad de integrar

procesos interinstitucionales y el fortalecimiento por medio de un marco legal.
Figura 120: Retos de Interoperabilidad

Interoperabilidad y la Estrategia GEL
El modelo de interoperabilidad de Colombia está siendo diseñado para apoyar la

implementación de la Estrategia de Gobierno en línea que desarrolla el Ministerio TIC
por medio de su Viceministerio de Tecnologías de la Información, a partir de cuatro
componentes: TIC para la gestión, TIC para servicios, TIC para el gobierno abierto y
Seguridad y privacidad de la información.
Arquitectura Territorial
Con la Arquitectura Empresarial Territorial, se busca habilitar el desarrollo del territorio

a través de la alineación de sus objetivos estratégicos con las tecnologías de la
información, de tal modo que los sistemas de información, los procesos, las unidades
organizacionales y las personas funcionen como un solo sistema.
Para materializar los objetivos estratégicos mediante la Arquitectura Empresarial

Territorial, se debe realizar un análisis integral y estratégico de las oportunidades de
desarrollo del territorio, incluido el departamento, los municipios y las instituciones
prestadoras de servicios. Dicho análisis debe estar basado en los dominios del Marco
de Referencia de Arquitectura Empresarial para la Gestión de TI, con el propósito de
obtener, evaluar y diagnosticar su estado actual y planificar la transformación
necesaria que le permita evolucionar hasta la arquitectura empresarial objetivo.

Figura 121: Beneficios Arquitectura Territorial

La Arquitectura Empresarial Territorial debe estar articulada con las arquitecturas

sectoriales de su nivel territorial.
Beneficios:
 El porcentaje de éxito en proyectos de TI que se ejecuten en la entidad será

mayor, pues estarán planeados y alineados con la estrategia de la entidad y de
su territorio.
 Se optimizan los recursos técnicos y financieros de las entidades, pues el
desarrollo de su arquitectura empresarial les permitirá disminuir
sustancialmente sus costos operativos.
 Con el desarrollo de la arquitectura empresarial las entidades serán más
eficientes en sus procesos internos y esto se verá reflejado en mejores
servicios para los cuidados.
 Se contribuye al desarrollo del territorio a través de la solución de las
necesidades del mismo.
Figura 122: Retos Arquitectura Territorial


Retos:
 Desarrollar una arquitectura empresarial institucional cuyo gran objetivo sea

ofrecer servicios más eficientes a los ciudadanos y que además se encuentre
alineada con las arquitecturas sectoriales de su territorio.
 Permitir que todos los proyectos de TI de las entidades estén alineados con la
estrategia definida por el territorio.
 Lograr que la institución funcione como un todo, con un norte estratégico claro
que le permita ofrecer servicios eficientes y oportunos.
2.2.3 Ventajas y desventajas de la Arquitectura Empresarial
2.2.3.1 Definiciones y estudios previos

Los requerimientos que debe satisfacer una Arquitectura Empresarial vienen
dados por los objetivos estratégicos de negocio, y siempre en segundo lugar,
por los de TI. La estrategia de arquitectura puede resumirse en un mapa de
ruta, y un documento conceptual que describa las principales características y
funcionalidades de la arquitectura, alineadas con el negocio. Como pasos
siguientes, se deben elegir las tecnologías (arquitectura técnica) que mejor
encajen con la estrategia de arquitectura definida. El framework de desarrollo y
operaciones de TI es el marco metodológico de la arquitectura técnica, el cual
es utilizado para el desarrollo de aplicaciones y servicios, dotando de
estandarización, productividad y mejores prácticas a las soluciones de negocio.
Figura 123: Ubicación de la Arquitectura Empresarial en el Negocio

Fuente – Tomado de: https://jcrsenin.wordpress.com/category/arquitectura-empresarial/
2.2.3.2 Marcos de referencia

En base a los frameworks de arquitectura del mercado (TOGAF, Gartner’s
Enterprise Architecture Research, Framework de Zachman) las arquitecturas
mínimas que son necesarias para crear una Arquitectura Empresarial son las
siguientes 4 arquitecturas:

Figura 124: Dominios de la Arquitectura Empresarial

Arquitectura de Negocio:
Define una visión del negocio con procesos que descomponen las estrategias
de negocio de la empresa, los recursos, activos y procesos requeridos para
ejecutarlos, así como su impacto en las funciones de negocio. Analiza las
necesidades de la compañía, oportunidades, metas, objetivos, y estrategias.
Su objetivo es responder preguntas como:
¿Tiene la compañía planes de desarrollar nuevas líneas de producto, reducir

coste operacional, o incrementar la calidad y satisfacción de sus clientes?
¿Cuáles son los problemas u oportunidades de negocio más comunes?
Arquitectura de Información: permite un inventario de transacciones y de

informes de datos de la empresa sujeto a áreas, así como las dependencias
entre ellas, y con las aplicaciones. Responde a preguntas como:
¿Cuál son los tipos, localizaciones y tiempos de información requeridos para

alcanzar los principales objetivos en los procesos y planes de negocio de la
compañía? ¿Qué tipos de información se necesita compartir? ¿En qué estado
está el dato operacional e informacional?
Arquitectura de aplicación: La arquitectura de aplicaciones analiza el conjunto

de aplicaciones integradas requeridas para satisfacer las necesidades de
negocio, incluyendo el existente y el planificado inventario, mapa de ruta de
aplicaciones y componentes. Responde a preguntas como, entre otras:
¿Cuál es el valor estratégico de cada una de las aplicaciones en el portfolio de

aplicaciones de TI? ¿Cuáles son las nuevas aplicaciones requeridas para
satisfacer las necesidades de negocio? ¿Cómo están las aplicaciones desde
un punto de vista funcional y técnico? ¿Cuáles son las interdependencias y la
interoperabilidad necesarias entre aplicaciones?
Arquitectura tecnológica: analiza las tecnologías requeridas para ejecutar las

aplicaciones, tales como plataformas, redes, sistemas operativos, sistemas de
gestión de bases de datos, dispositivos de almacenamiento y middleware.
Comprende el conjunto de clientes, servidores, estándares de infraestructura
tecnológica y servicios. Responde a preguntas como:
¿Cuál es la guía prescriptiva para una arquitectura segura que permita

aplicaciones en Internet? ¿Cuál es la guía prescriptiva para una EAI? ¿Qué
características técnicas deben tener los servidores y comunicaciones?

2.2.3.3 Arquitectura Empresarial como Estrategia
Una vez que la arquitectura de negocio es establecida, las otras arquitecturas

pueden ser desarrolladas para asegurar alineamiento, a través de los
requerimientos tipo informacional, funcional y operacional). Estos
requerimientos incluyen lo que la organización necesita conocer para ejecutar
sus procesos de negocio, cómo la información es compartida y utilizada, y que
infraestructura y servicios son necesarios:
Figura 125: Requerimientos y dominios de Arquitectura

Sin embargo, según Weill, P., es muy frecuente que las estrategias de las
compañías no se comuniquen con claridad a sus stakeholders, y entre ellos TI,
de modo que faciliten el alineamiento entre Procesos de Negocio, Sistemas de
Información y Tecnología. Así, las TIC son frecuentemente percibidas como un
“cuello de botella” para la implantación de la estrategia.
Para hacer que las TIC sean proactivas, y no reactivas, de modo que se facilite
su valor al negocio, las compañías deben definir y comunicar a la organización
un modelo operativo. El modelo operativo ayuda a marcar las inversiones en
TI, así como la agilidad y eficiencia requerida por los procesos de negocio de la
compañía. En función del grado de integración y estandarización de los
procesos de negocio, Ross, J. (2009) define modelos de arquitectura
empresarial con el fin de ayudar a identificar el modelo de referencia más
apropiado dependiendo del tipo de organización.
Figura 126: Modelos operativos según Weill P.

La arquitectura empresarial debe estar alineada con el modelo operativo,

definiendo una estructura lógica de ejecución de la estrategia. Los

requerimientos que debe satisfacer un modelo de arquitectura empresarial

vienen dados por los objetivos estratégicos de negocio.
Figura 127: Aproximación al Modelo Operativo, adaptación de Weill. P. (2007).

En este enfoque el modelo de Arquitectura Empresarial, actúa como un molde

que orquesta dinámicamente procesos y tecnología según cambia la estrategia
de la Compañía. Dado que se parte de un modelo operativo comunicado y
definido a los stakeholders, las áreas de organización y TI pueden tomar
decisiones dentro del marco establecido dotando de agilidad en la
implementación de procesos y servicios de TI.
La esencia de la formulación de estrategias eficaces consiste en relacionar un

proyecto o una organización con su entorno. En la definición del modelo
operativo más adecuado para soportar la Estrategia se debe tener en cuenta la
situación del Sector, la estructura organizativa de la Compañía, así como su
Estrategia Competitiva. En este contexto se debe analizar el papel de las
Tecnologías y Sistemas de Información y su alineamiento con los Procesos
para adaptarse y soportar la Estrategia de Negocio. (Andreu, R; Ricart, J.E;
Valor, J.Ross, J.W. P. describe como perfiles más adecuados para liderar la
implantación de la estrategia apoyados en un modelo de arquitectura
empresarial al CIO (Director de Sistemas) y/o COO (Director de Operaciones)
por su visión transversal de Procesos y Tecnología dentro de la Empresa.
Ross, J.W. P. fusiona los dos perfiles en una figura denominada SEO (Ejecutor
de la Estrategia) con una visión integrada de Procesos, Proyectos y
Arquitectura dentro de la Empresa.
Por otra parte, Ross, J; Weill, P; Robertson, D. definen modelos de madurez

del paradigma de Arquitectura Empresarial dentro de las organizaciones.
Desde empresas organizadas en Silos, hasta llegar a empresas capaces de
organizar dinámicamente sus procesos y tecnología para soportar de modo ágil
y eficiente una iniciativa o proyecto de negocio.
2.2.3.4 Colaboración, Conocimiento e Innovación
Las compañías organizadas en silos suelen estar focalizadas en los datos, no

en la información, están orientadas a aplicaciones departamentales, y no a
procesos transversales. Suelen ser organizaciones burocráticas, rígidas y con
time-to-market elevado en la puesta en producción de sus nuevos procesos y
servicios. Presentan altos costes de mantenimiento por la maraña de TI que

provocan, focalizando sus inversiones de TI en la mecanización de procesos

principalmente, no siendo conscientes, del valor estratégico de la Información,
y su transformación en Conocimiento mediante la aplicación adecuada de las
TIC.
Figura 128: De Organizaciones en Silos hacia Procesos, extraído de Ross J. (2009)

2.2.3.5 Colaboración
El desarrollo de las TIC ha ocasionado que las relaciones entre personas,
procesos y empresas se realicen a la velocidad de la luz y a escala planetaria.
Este fenómeno produce la generación continua de iniciativas e ideas. Shuen,
A. (2008) define un modelo que ha denominado la “nueva matriz de
colaboración” que clasifica distintos modos de interacción entre usuarios y
empresas. Sieber, S., Kaganer, E., Hair, N., Clark, M. y Bailey, C. (2009)
analizan el poder multiplicador de la colaboración como base para la
innovación en las empresas.
Figura 129: La Nueva Matriz de Colaboración, Shuen, A. (2008)

El artículo publicado en el Strategic Management Journal en 1997 definió las

“capacidades dinámicas” como la habilidad estratégica de una empresa para
combinar competencias internas y externas y afrontar así entornos volátiles y
periodos de cambios vertiginosos. Los autores elogiaban la “orquestación”
sobre el posicionamiento, la “gestión de la innovación” y las “combinaciones”
por encima de la estructura, y la “colaboración transformadora” sobre las
definición de estrategia tradicional, como medios para ganar ventaja
competitiva.
Según Shuen, Amy; Sieber, S. (2010) los costes de transacción están

asociados a la estructura sectorial y los límites de las organizaciones. Son los

mismos costes de transacción y coordinación que los modelos de negocio

basados en Internet están transformando profundamente. No sorprende así
que la “innovación abierta” y las nuevas “capacidades dinámicas” para
gestionar conocimiento, ecosistemas, alianzas y valor del usuario colectivo sin
distinción de fronteras sectoriales o geográficas sean prioridades estratégicas
de las empresas de la lista Fortune 500.
La Web 2.0 ha cambiado las reglas del juego de los negocios. No se trata de
crear empresas basadas en Internet para expulsar a las tradicionales, sino de
utilizar las “capacidades dinámicas” propias para orquestar y recombinar lo
mejor del mundo online, al tiempo que se multiplica el valor de las redes de
usuarios y socios existentes.
2.2.3.6 Conocimiento
La Gestión del Conocimiento se basa en la evolución de la Gestión de la

Información hacía la Generación de Valor. Los principales proyectos de gestión
del conocimiento desarrollados por las empresas están dirigidos a:
o Diseñar e instalar técnicas y procesos para crear, proteger y utilizar el

conocimiento explícito (es decir, el conocimiento que la compañía sabe
que dispone).
o Diseñar y crear entornos y actividades para descubrir y hacer realidad
el conocimiento tácito (es decir, el conocimiento que la compañía no
sabe que dispone).
o Implantación de una “cultura de la información”. La cultura de la
información se puede definir como los valores, actitudes y
comportamientos que influencian en la forma en los profesionales de
una organización perciben, recogen, organizan, procesan, comunican y
utilizan la información.
Según Muñoz, B. y Riverola, J. (2003) hay dos ideas centrales en relación al

conocimiento en las empresas: El conocimiento es el motor de la mejora
permanente, y los directivos deben entender que lo importante no es hacer,
sino lograr que los demás hagan.
Según Pin, J.R. y J. Quintanilla (2000) mantener equipos en red o equipos

virtuales es una labor compleja. Los líderes de estos equipos tendrán una labor
de coordinación, comunicación y animación importante. Una de las claves de la
nueva forma de trabajar es estar convencido de que en esta nueva economía
“uno no sabe hasta que consiga que otros aprendan lo que uno sabe”,
convirtiéndose los equipos empresariales y de TI en redes de aprendizaje. En
una empresa globalizada, más difícil es aún, la dirección de equipos
multinacionales en los que, además de la distancia física, hay que contar con
las diferencias idiomáticas y culturales.
Por tanto, la figura del CIO o COO, como impulsor de un modelo de

Arquitectura Empresarial requiere de una fuerte capacidad de liderazgo, tanto
para asegurar la construcción de un buen equipo interno (capacidad de atraer,
desarrollar y retener a profesionales de TIC altamente cualificados) como para
participar activamente en el proceso de transformación del negocio. Además,
debe incorporar la capacidad de definir y transmitir un modelo de gestión y una
propuesta convincente de sistemas de información asociada al mismo, y de
generar una visión compartida de los retos de futuro de la compañía, así como

de movilizar a los distintos estamentos involucrados en el proceso de

transformación.
2.2.3.7 Innovación
Según la OCDE la Innovación es la introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un
método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las
prácticas internas de la empresa, la organización de trabajo o las relaciones
exteriores. La mejora permanente a través de la gestión del conocimiento no es
suficiente en mercados maduros. En el contexto actual la Innovación es el
elemento clave que explica la Competitividad.
Según puede extraerse del último estudio publicado por ICEA y Accenture,
sobre la Innovación en el Sector Asegurador, a lo largo de los 2 últimos años,
más del 50% de las ideas innovadoras se terminan o están ya procesadas,
frente al 45% que son descartadas. Las entidades generan un volumen alto de
ideas relacionadas con la innovación, pero no todas se llevan a la práctica. Una
de las claves de la innovación es permitir que las ideas fluyan, que cada uno de
los individuos de la empresa pueda expresarse libremente, pensando que una
idea pueda llevar a otra, y que las ideas más atrevidas, o más sencillas,
puedan llevar a una innovación en la práctica. El objetivo es crear modelos y
procesos que fomenten la transformación de la Información en Conocimiento
dentro de la Empresa.
Figura 130: Estados de la Innovación

2.2.3.8 Modelo Operativo

En los epígrafes anteriores, se han introducido definiciones y estudios previos
en relación a conceptos como arquitectura, colaboración, liderazgo,
conocimiento, que combinados y orquestados convenientemente son la base
para un modelo operativo que dote de agilidad y eficiencia a las compañías en
el contexto económico y empresarial actual. Los dominios que componen el
modelo propuesto se describen a continuación:
Estrategia: Está integrado por el comité de dirección de la compañía y su

misión es la definición y comunicación de los objetivos de negocio. Encuadrar
los objetivos de negocio dentro de un modelo operativo alineado con la
estrategia, y compartido con la organización, facilitará la toma de decisiones
por los directores funcionales que comunican a su vez la estrategia a sus

colaboradores, además de facilitar un marco en el cual llevar a cabo los planes

de acción. Potenciar la definición y comunicación de un modelo operativo cobra
más importancia en organizaciones donde no existe una madurez gestionando
el portfolio de proyectos (alcance, prioridad, inversiones) que impulsan la
implantación de la estrategia.
Figura 131: Propuesta de Modelo Operativo

Oficina Estratégica de Proyectos: Su misión es gestionar la demanda de

iniciativas y proyectos alineados con los objetivos de negocio de la empresa.
La gestión del portfolio de proyectos contribuye a optimizar las inversiones,
alcance, tiempo, dependencias, entre otras. Sin embargo, un buen análisis
estratégico de iniciativas a realizar puede verse frenado durante la ejecución de
estos; es decir, no saber cuáles son los recursos y medios que hay que
planificar en los proyectos, debido a la complejidad de la implantación de la
estrategia. No se puede planificar, lo que no se conoce.
Área de Arquitectura Empresarial. En el modelo planteado, unas de las

responsabilidades principales es la de “conocer” y “comunicar”, al Comité de
Dirección, o la Oficina Estratégica de Proyectos, cuáles son los medios que
dispone la empresa (recursos y capacidades) para implantar estrategias, así
como la relación entre ellos. Gracias a este conocimiento, la oficina de
proyectos sabe exactamente que tiene que planificar, pues accede al
repositorio global de Arquitectura Empresarial. Además durante la ejecución de
los proyectos el área de Arquitectura puede contribuir revisando que los
entregables están alineados con la estrategia. Los entregables pueden ser
desde contratar personal, ampliar un centro de llamadas, o abrir nuevas
oficinas, o entregables exclusivamente de TI.
Business partners. Está formado por un pool de directores de proyectos

globales, es decir, no debe ser personal de informática quién tenga la
responsabilidad de los proyectos. Si lo hace, pasará a formar parte de este
grupo con el respaldo de la dirección para la toma de decisiones, así como
empowerment para gestionar personal de negocio, de TI, y proveedores
externos en caso de que sean necesarios. Los proyectos no son de
informática, son de la Compañía.

Se deben ejecutar los proyectos según las mejores prácticas del mercado
(PMBOK, PRINCE2). Los requerimientos detallados de los proyectos deben ser
principalmente Reglas de Negocio e Integraciones de nuevos procesos. Es lo
que sustancialmente cambia en las nuevas iniciativas. Dado que existe un
modelo operativo que estandariza los pilares operacionales de la empresa, y el
área de arquitectura vela porque todos los dominios que la componen estén
alineados con él, la planificación de proyectos debiera simplificarse, pues como
se ha descrito anteriormente los requerimientos de los proyectos deben ser
aspectos sustancialmente nuevos con la nueva iniciativa a implantar.
Disponer de un escritorio de trabajo unificado, procesos estandarizados según

el modelo operativo, marcos estándares de desarrollo de aplicaciones y gestión
de operaciones, basarse en metodologías de mercados, tener estandarizados y
definido aquello que es “commodity” y no aporta valor, contribuirá a que en la
planificación se tenga en cuenta como entregable, pero no haya que tomar
grandes decisiones sobre ello.
Áreas de TI, Proveedores, Partners, Áreas de Negocio. Son áreas focalizadas

principalmente en el “delivery”. Están formadas por especialistas que son
orquestados por los Business Partners a través de una planificación. Para el
caso de proyectos (demanda estratégica) la orquestación es secuencial, para
una demanda operativa (mantenimientos principalmente) la orquestación es
bajo demanda, de acuerdo a las mejores prácticas de ITIL. Las áreas de
negocio están compuestas por el personal de la compañía que participa en
proyectos o contribuyen a la resolución de incidencias, problemas, y/o
mantenimientos de los procesos de negocio que ejecuta.
Ejecución. Este dominio representa la ejecución de los procesos y los sistemas

de información que los soportan. Representa cómo se está ejecutando la
Estrategia en Producción.
Gestión del Conocimiento e Innovación. Este dominio representa un área
específica o función de la empresa cuyo fin es el análisis de la información
generada por los procesos y sistemas de información. El objetivo es conseguir
que la información fluya de los procesos, se comunique y se comparta de modo
que cualquier empleado de la compañía (según los niveles definidos)
contribuya a la mejora continua, o la mejora más disruptiva mediante la
aportación de ideas. Las ideas y propuestas se priorizan y se comunican a la
Dirección comenzando de nuevo el ciclo definido en el modelo.
El modelo puede ser descrito desde un punto de vista basado en

requerimientos, y desde que áreas de la empresa llegan a la Oficina Técnica
de Arquitectura y/o área de Arquitectura Empresarial (la denominación dentro
de cada empresa carece de importancia, lo importante son las funciones que
realiza alineadas con los modelos descritos).

Figura 132: Visión del Área de Arquitectura Empresarial basado en Requerimientos

La Arquitectura de la Empresa en cada uno de los dominios (procesos,

información, servicios y tecnología) evoluciona en base a requerimientos. Los
requerimientos pueden llegar desde distintos puntos de la empresa, y con
diferentes niveles de definición. El área de arquitectura empresarial debe ser
capaz de racionalizaros y relacionarlos para que la arquitectura existente en la
empresa esté preparada para iniciar procesos de planificación precisos, las
soluciones lleguen a producción con indicadores que permitan medir de modo
estándar el performance de la organización, permita la reutilización de
componentes tecnológicos, se facilite el cumplimiento de normativas legales,
conocer qué procesos de la cadena de valor no están automatizados, por qué
canales se está operando un proceso, que procesos y componentes hay que
mejorar, entre otras.
Tomando como referencia el modelo propuesto, los requerimientos que definen

la arquitectura de la empresa se pueden clasificar en:
Requerimientos de Dirección: Su descripción es de muy alto nivel, muchas

veces, simplemente es la enumeración de un objetivo o meta estratégica. Sin
embargo, esta anticipación es muy útil al área de arquitectura, pues empieza a
ubicarlo dentro del modelo operativo de la empresa, o incluso a extenderlo,
dependiendo la naturaleza del requerimiento. Normalmente llegarán a través
del CIO que forma parte del Comité de Dirección de la Compañía. En las
reuniones de Gobierno de TI con su equipo de colaboradores comunicará este
tipo de requerimientos o estrategias que condicionarán la Arquitectura.
Requerimientos de Proyectos. En este caso la iniciativa anterior se ha

convertido en proyecto. Normalmente hay presupuesto asignado para que un
perfil tipo analista o business partner puede detallar los requerimientos. Se
apoyara en el área de arquitectura para definir cómo serán soportados en cada
uno de sus dominios.

Requerimientos legales, normativos. Suelen llegar de áreas diversas en la

empresa como Auditoria, Seguridad, Calidad. Solvencia II sería un ejemplo de
requerimientos de este tipo.
Requerimientos de Producción (Retroalimentación): Una vez en producción los

procesos y sistemas de información, la arquitectura sigue retroalimentándose
mediante la gestión operativa de incidencias, problemas, mantenimiento.
El proceso de adaptación de la Arquitectura se basa en requerimientos que se

gestionan de modo iterativo y en distintas fases. Dependiendo de la
complejidad, criticidad, riesgo de la iniciativa a implementar habrá que incidir
más o menos en cada uno de los orígenes de los requerimientos. No obstante,
no olvidar que si se tiene presente de modo permanente la estrategia y el
modelo operativo de la empresa, los requerimientos serán filtrados de modo
sistemático centrándonos exclusivamente en los aspectos no estandarizados o
nuevos en la empresa que se deben conceptualizar en la Arquitectura.
Finalmente, es importante destacar que los modelos de Arquitectura

Empresarial contribuyen a eliminar los gaps existentes entre otras
metodologías existentes en la organización para perseguir objetivos similares,
así como contribuir a la eliminación de conflictos entre ellas:
Figura 133: Contribución de Arquitectura Empresarial al Gobierno

2.2.3.9 Gestión del Cambio

La introducción en las compañías de modelos de gestión basados en el
paradigma de Arquitectura Empresarial supone un impacto en las personas y
procesos. Se propone prestar especial atención a los siguientes puntos durante
las primeras fases de adopción del modelo:
o Asignación de Mentores (Coaching) a los roles de Arquitecto

Empresarial y Business Partners.
o Formación conceptual complementaria en Estrategia y Negocio
Asegurador.
o Identificar los líderes y personas clave en la Organización que actuarán
como sponsors del proyecto y contribuirán a comunicar el cambio a las
unidades de trabajo involucradas.
o Disminuir las posibles resistencias al cambio del personal mediante la
generación de confianza, seriedad, solidez y credibilidad en el proyecto,
favoreciendo el trabajo en grupo.
o Generar sentido de pertenencia, que permita lograr la identificación,
compromiso y motivación de las personas a todos los niveles.
o Gestionar las expectativas de la Organización mediante la difusión de
los beneficios y avances del proyecto.

o Elaborar e implantar las sistemáticas de comunicación de una forma

estructurada –a través de los medios de comunicación habituales de la
Compañía – que ayuden a la consecución de objetivos estratégicos,
económicos y operativos dentro del proyecto de cambio.
2.2.3.10 Herramientas
Una vez definido el modelo de gestión basado en el paradigma de Arquitectura
Empresarial, la inclusión de herramientas que ayuden a gestionar las
relaciones entre la Estrategia y la gestión de proyectos, a través de un
repositorio compartido (gestión de conocimiento) que describa y relacione los
recursos y medios que la empresa dispone, permite las siguientes ventajas,
entre otras:
o Permite el Gobierno de la Arquitectura Empresarial desde distintas

perspectivas: Estratégica, Operacional y Técnica.
o Trazabilidad «total» a nivel de servicio, entre las diversas vistas que
utilizan los integrantes (arquitectos, especialistas, desarrolladores,
administradores, …)
o Facilita la Comunicación y Compresión de la evolución y cambio de la
arquitectura de TI.
o Facilita el Análisis y Optimización de los Procesos de TI
o Permite Detectar redundancias en TI
o Facilitar la medición del impacto del cambio en la Arquitectura de TI y
en la Organización (Alineación Negocio-Tecnología).
o Acortar ciclos de toma de decisiones, justificando las inversiones en
tecnología
o Facilita el Análisis de Gap (Situación actual versus situación Objetivo).
o Entorno basado en las Mejoras prácticas y Frameworks de Arquitectura
(Togaf, Zachman, Gartner).
2.2.3.11 Contribución al Negocio

La implantación de modelos de gestión basados en el paradigma de
Arquitectura Empresarial que complemente otros marcos de trabajo existentes
en la compañía como PMBOK o ITIL contribuye a la generación de Innovación
dentro de las empresas en cada uno de los siguientes ámbitos:
Palancas de Innovación
Innovación en Modelos de Negocio. Revisando el uso de las TIC en la cadena
de valor y Analizando el uso que hace el sector y nuestros competidores de las
TIC
Innovación en los Procesos, mediante la identificación de procesos de negocio
ineficientes y con escaso uso de las TIC. Analizando la «información» de los
procesos de negocio. Contribuyendo al Gobierno de TI. Creando y fomentando
entornos de colaboración y comunidades de prácticas que ayuden a mejorar
los procesos con las mejores prácticas de quienes mejor lo hacen.
Innovación en la Distribución de Productos y Servicios. Alineando los procesos

y aplicaciones de distribución aseguradora con el Modelo Operativo.
Identificando y proponiendo tecnología y procesos que mejoren la relación con
clientes, proveedores y colaboradores.
Innovación en Productos. Implantando una Arquitectura de Gestión del
Conocimiento y Búsqueda Empresarial con Aplicación en el Análisis de
Mercados, Vigilancia Competitiva, Reputación Empresarial y/o Análisis del
Fraude, entre otras aplicaciones.

Riesgos y Oportunidades
En definitiva, la Arquitectura Empresarial contribuye a la gestión de las
Oportunidades y Riesgos de las TIC en la Estrategia de la Empresa que
debemos gestionar con el fin de conseguir una ventaja competitiva y no un
freno y coste para la empresa [33]. Algunos errores frecuentes:
Riesgos
o No entender la estructura de la competencia y no disponer de una

estrategia clara
o No examinar la evolución de la tecnología en el sector y las
oportunidades y riesgos que representa
o No ligar la inversión en tecnología con mejoras e innovaciones de los
procesos y la gestión de recursos humanos
o No vincular la tecnología con la utilización de la información y el
desarrollo del conocimiento individual y colectivo de la empresa
o Equivocarse en la selección y priorización de inversiones y en la
secuencia de implantación.
o No vincular a los principales ejecutivos de negocio en el proceso de
planificación, ejecución y control de las inversiones en IT.
Oportunidades
o Transformar los procesos clave de la empresa para mejorar la

productividad y cambiar las bases de la competencia del sector.
o Utilizar la tecnología para cambiar la naturaleza de las relaciones y el
equilibrio de poder entre compradores, proveedores, socios y
competidores
o Construir o elevar las barreras de entrada para nuevos competidores
o Aumentar la fidelidad de los clientes y reducir las posibilidades de
cambio de proveedor
o Añadir valor a los productos existentes o nuevos a través de la
información
Beneficios
Los beneficios principales para las compañías mediante la introducción de un
área de Arquitectura Empresarial dentro de la organización pueden resumirse
en:
o Información. Visión integrada de la Estrategia, Personas, Procesos de

Negocio, Aplicaciones, Datos, Servicios y Tecnología.
o Análisis del impacto de los proyectos de negocio en la Arquitectura y
Organización.
o Alinear Negocio y TI. Sistemas de Información y Procesos de Negocio
alineados con la Estrategia y el Modelo Operativo de la Compañía
o Business Partner. Facilita la introducción del Director de Proyectos
transversales que coordina áreas de Negocio y Áreas de Tecnología,
dado que EA establece una estructura lógica que ayuda a coordinar los
recursos y medios que participan en los proyectos.
o Facilitar la Transformación de la Información en Conocimiento
o Observatorio de la Innovación. Creación de entornos innovadores
mediante la introducción de herramientas que faciliten el análisis de la

información, la colaboración y la generación de ideas entre empleados,

proveedores y colaboradores.
Disminución de costes redundantes en TI, y en la Organización.

TI como ventaja competitiva. Identificación y revisión de la aplicación de las TIC
en los procesos de negocio «core» de la cadena de valor.
Toma de Decisiones. Toma de Decisiones de Negocio y de TI basadas en
Conocimiento, no en Datos.
Minimizar Riesgos. Ayudar a Minimizar los Riesgos Operativos

Flexibilizar la ejecución de Nuevas Oportunidades de Negocio
En definitiva, obtener un modelo operativo que mantenga enlazado y
coordinados los procesos de negocio, los servicios de TI y la colaboración
permanente entre personas.
Figura 134: Arquitectura Empresarial 2.0


2.3. MARCO DE REFERENCIA TOGAF Y NATURALEZA DE LA

NEGOCIACIÓN
2.3.1 Introducción al Marco de referencia TOGAF

“En el contexto de la arquitectura empresarial…”
Un framework corresponde a los componentes a los componentes especiales que

actúan como base para la estructuración y ensamble de componentes en
construcciones más complejas.
Determinan en qué términos se definen y documenta la Arquitectura

Empresarial.
TOGAF es un método y un conjunto de herramientas para desarrollar arquitecturas de

empresa. Para TOGAF la arquitectura de negocio es un requisito previo para trabajar
en la arquitectura de empresa desde cualquier otro punto de vista (datos, aplicaciones,
tecnología), y es, por tanto, la primera que debe ser completada.
 Metodología y Framework de Enterprise Architecture (EA) más utilizado por las

organizaciones a nivel mundial para mejorar la eficiencia empresarial.
 Estándar de EA más destacado y confiable, asegurando normas coherentes,
métodos, y la comunicación entre los profesionales de EA (Standard de Facto).
 TOGAF evita a los profesionales estar atrapados por métodos propietarios (Open
Standard), ayuda a utilizar los recursos de manera más eficiente y eficaz, y lograr
un mayor retorno de la inversión.
Figura 135: Evolución TOGAF

Fuente – Tomado de: https://chae1700911004.wordpress.com/page/2/

CAPAS O DOMINIOS DE UNA ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Modelo Estratégico
 Visión, Misión, Valores, Políticas
 Portafolio de Productos y Servicios
 Análisis DOFA
 Análisis Competitivo
 Modelo de Negocio
 Mapa Estratégico
 Cuadro de mando integral (BSC)
Arquitectura de Procesos
 Gestión de Procesos de Negocio
 Modelo de Roles y Competencias
 Servicios de Negocio
Arquitectura de Datos
 Manejo del Maestro de Datos Corporativo
 Modelo de análisis del desempeño
Arquitectura de Tecnología
 Arquitectura Orientada a Servicios
 Arquitectura de Aplicaciones
 Arquitectura de Infraestructura
2.3.2 Guías y entregable del Ciclo ADM
Principios básicos
Un método iterativo, a lo largo de todo el proceso, entre las fases y dentro de fases.
 Cada iteración = nuevas decisiones:

 La cobertura de la Empresa
 Nivel de detalle
 Horizonte de tiempo
 Arquitectura activo reutilización:
o ADM iteraciones anteriores
o otros marcos, modelos de sistemas, modelos industriales, …
 Las decisiones sobre la base de:
o Competencia / disponibilidad de recursos
o Valor resultante para la empresa

Figura 136: Componentes TOGAF

Fuente – Tomado de: https://chae1700911004.wordpress.com/category/togaf/
Metamodelo TOGAF
Figura 137: Metamodelo TOGAF

Fuente – Tomado de: https://chaeucaldas1700912955.wordpress.com/2014/06/27/metamodelo-de-togaf/
Actores: Son aquellas entidades que asumen roles respecto a la organización,

pueden tener diferentes roles y estos estar relacionados, de acuerdo a una actividad o
un proceso que tengamos dentro de la organización, son entes activos

Componente de Aplicación: Funcionalidades de aplicación encapsuladas,

relacionadas directamente con la componente de AE, sirve para identificar la
descomposición de las apps
Supuestos (Suposiciones): Se parte de tener unas condiciones para trabajar la AE,

de forma correcta y sus actividades.
Servicio de negocio: Soporta el negocio como tal, lo importante de este concepto es

que es una entidad que puede ser gobernada por la organización como tal
Capacidades: Resultados o pdtos por parte de la organización de negocio, procesos,

alguna actividad, depende del alcance que estemos analizando,
Restricciones: Son factores que se dan y limitan desde el punto de vista lo que se
puede hacer en la organización, que impide que se hagan bien las cosas
Contratos: Son acuerdos (verbales o por escrito) para garantizar el cumplimiento de

los objetivos, procesos y funciones.
Controles: Son mecanismos que se utilizan para garantizar que se umpla

efectivamente los objetivos, con un adecuado proceso de toma de decisiones. Están
generados y dirigidos a la gobernanza de la empresa o los procesos.
Entidad de datos: Es un encapsulado de datos de un dominio específico
Datos: Representa cosas Lógicos, Físicos
Impulsores (Drivers): Son motivadores externos que orientan el cumplimiento desde

el punto de vista de organización o de los procesos, para lograr sus objetivos, existen
directrices de norma o legislación para manejar de forma adecuada ej. Sarbanes Oxley
Eventos: Cambios de estado del comportamiento dinámico del sistema. Pueden ser
de naturaleza externa o interna.
Función: Es todo aquello que produce, capacidades del sistema y es genérico se

puede trabajar desde el nivel más abstracto hasta las funciones de los procesos.
Brecha (gap): Diferencia entre dos estados posibles.
Objetivo: Es una sentencia de alto nivel que orienta la acción de la organización, que
induce a mirar si la organización está teniendo éxito, ya que es de mucha importancia
tener claridad sobre los objetivos.
Servicios de sistema de información: Automatización de los procesos de negocio a

través de si se sigue hablando de SOA en este nivel.

Ubicaciones: Está referida a lo que es los escenarios, donde se está realizando las
actividades de la organización. Son críticas para la Arquitectura de Sistemas. De la
empresa.
Componentes lógicas de aplicación: Es la concepción lógica del sistema
Componentes lógica de datos Es una abstracción, las cuales tendrán su

manifestación al momento de implementarse
Componente tecnológica: Es una abstracción, las cuales tendrán su manifestación al

momento de implementarse
Métricas: Son indicadores que nos llevan a establecer referencias para revisar como
estamos haciendo las cosas. Sirven para hacer seguimiento para revisar lo que
estamos haciendo dentro de la organización y cómo se están logrando los objetivos,
sirven de testigo.
Objetivo (Meta): Este está relacionado al concepto de meta, basado en la meta

modelo, ya que tiene delimitadores de tiempo, con denotación de recursos y espacio.
Unidad organizacional: Es una unidad auto contenida con recursos, objetivos y

métricas. Típicamente son las que constituyen el todo de la organización como tal.
Componente físico de aplicación: Es una abstracción, las cuales tendrán su

manifestación al momento de implementarse y hacerse el despliegue de este. Ej. ERP
Servicio de plataforma: Capacidad técnica requerida para que se provea un servicio

ose genera un resultado en especial.
Principio: Se refiere a una sentencia cualitativa que busca unos logros particulares en
la arquitectura u organización como tal.
Proceso: Es un flujo de control de actividades que se realizan dentro de la

organización, estos tienen entradas generan unas transformaciones para dar unas
salidas, los procesos se pueden enmarcar desde un nivel de granularidad que se
requiera, se puede ver desde las funciones mismas de la organización (Funciones es
un concepto ampliado y no como algo negativo para el manejo de los negocios). Es
una secuencia de actividades
Productos: Resultado generado por el negocio por una función, un proceso
Requerimientos: Son especificaciones que se establecen para mirar que se quiere de

una componente del negocio.
Rol: Es la función que cumple en un momento determinado un actor, donde este

cumple una o más funciones y cada actor tiene sus particularidades, tiene unas
funciones inherentes a su cargo y otros permanentes o exporadios.

Servicio: Proporciona una funcionalidad específica respecto a los actores u otros

servicios.
Calidad de servicio: Es una relación de atributos que se persiguen respecto a los

servicios mismos, para ajustarlos al contrato y garantizar su cumplimiento
Componente tecnológica: Provee la solución tecnológica, en el despliegue final
Paquete de trabajo: Es un conjunto de acciones implicadas para lograr un objetivo de

negocio, se puede ver a nivel de porta filo, proyecto, programa o toda la organización.
Método de Desarrollo de la Arquitectura

ADM consta de una serie de fases con propósitos y pasos bien definidos en donde las
salidas de cada fase son las entradas de las siguientes. La estructura del ADM
permite:
o La coherencia entre los diferentes dominios (Negocio, Datos, Aplicaciones y
Tecnología).
o El acuerdo entre los diferentes puntos de vista.
o La planificación de las hojas de ruta que nos llevarán desde la situación actual
a la requerida.
o El control en la implementación y el mantenimiento de las arquitecturas.
Cada fase se valida contra y valida los requerimientos actuales de la empresa
Figura 138: ADM

Fuente – Tomado de: http://www.netmind.es/knowledge-center/la-arquitectura-de-empresa-iii-crear-la-funcion-en-la-
organizacion/

Fase Preliminar
Esta fase incluye las actividades de preparación y de iniciación para crear una
capacidad de Arquitectura:
 Comprender el entorno empresarial

 Compromiso de la gerencia de alto nivel
 Acuerdo sobre el alcance
 establecer principios
 establecer la estructura de gobierno
 Personalización de TOGAF
Fase A visión arquitectura

 Inicia una iteración del proceso de arquitectura
 Establece el alcance, limitaciones, expectativas
 Requerido al inicio de cada ciclo de la arquitectura
 crear la visión arquitectura
 Valida contexto empresarial
 Crea Declaración de Arquitectura de trabajo
Fase B Negocio Arquitectura

 La organización fundamental de un negocio, plasmado en
 sus procesos de negocio y las personas,
 su relación
o entre sí y el medio ambiente
 y los principios que rigen su diseño y evolución
 Muestra cómo la organización cumple con sus objetivos de negocio
Arquitectura Negocio – Contenido
 estructura de la organización
 Los objetivos de negocio y objetivos
 funciones de negocio
 Servicios del negocio
 Los procesos de negocio
 Roles del Negocio
 Correlación de la organización y funciones.
Arquitectura Negocio – Pasos
1. Selección de modelos de referencia, puntos de vista y herramientas

2. definir la arquitectura de línea de base descripción
3. definir la arquitectura de destino descripción
4. Realizar análisis de brechas
5. definir hoja de ruta candidato componentes
6. Llevar a cabo los interesados formales revisión
7. Finalizar la Arquitectura
8. Crear Arquitectura definición de documentos
Fase C arquitecturas de sistemas de información

 Lo fundamental en la organización de un sistema de TI, plasmado en:

 Los principales tipos de información y aplicaciones que procesan ellos
 Relaciones con cada uno y la otra medio ambiente, y en los principios que
rigen su diseño y evolución
 Muestra cómo los sistemas de TI cumple con los objetivos de negocio de la
empresa
¿Datos o aplicaciones en primer lugar?
 Por lo general, es necesario abordar tanto

 No es siempre el caso. dependiendo de alcance y las limitaciones del proyecto
 Puede Ser desarrollado en cualquier orden. o en paralelo
 La teoría sugiere Arquitectura de Datos viene primero
 Consideraciones prácticas pueden significar que a partir de Arquitectura de la
aplicación puede ser más eficiente
 No Tendrá que haber alguna iteración para garantizar la coherencia
Fase D Tecnología Arquitectura

 Lo fundamental es la organización de un sistema de TI, plasmado en
 Su hardware. software y comunicaciones tecnología
 Sus relaciones con entre sí y el medio ambiente.
 Y los principios que rigen su diseño y evolución
Fase E Oportunidades y Soluciones

 Realizar La planificación inicial de implementación
 Identificar Los principales proyectos de implementación
 Determinar si se requiere un enfoque incremental. si es así definir la transición
 Arquitecturas
 decidir el enfoque
 Haz v Comprar v Re-Uso
 Externalizar
 COTS
 Open Source
 Evaluar prioridades
 Identificar dependencias
Fase F planeamiento de migración

 Para Los paquetes de trabajo y proyectos identificados en la Fase E realizar
 El análisis de costo / beneficio
 Evaluación de riesgos
 Finalice con una Implementación detallada y Plan de Migración
Fase G Gobernabilidad Implementación

 proporcionar una Supervisión arquitectónica para la ejecución.
 definir limitaciones de arquitectura sobre proyectos de implementación
 Gobernar y administrar un contrato de Arquitectura
 Supervisa el trabajo de implementación de la conformidad
 Producir un Realización valor de negocio.
Fase H de gestión de Arquitectura Cambio

 Proporcionar una supervisión continua y una gestión del cambio proceso
 Asegura que los cambios en la arquitectura se gestionan de una manera
coherente y buen camino

 Establece y apoya la Arquitectura Empresarial para proporcionar flexibilidad para

evolucionar rápidamente en respuesta a cambios en la tecnología o de negocios
entorno
 Supervisa la gestión empresarial y la capacidad.
Determinación del alcance AE

o El ADM no puede determinar el alcance, este debe ser determinado por la
organización.
o Debe basarse en las 4 dimensiones que limitan el alcance de la Actividad de la
Arquitectura.
Dominios de Periodo de
Amplitud Probabilidad
Arquitectura Tiempo
Figura 139: Determinación del alcance

Fuente – Propia
•¿Cuál es la extensión total de la empresa, y con que parte de

Amplitud esa extensión debería tratar el esfuerzo de arquitectura?.
•Tamaño de la organización.
•¿Qué nivel de detalle debería alcanzar es esfuerzo de

Profundidad Arquitectura?
•Nivel de detalle con el que se quiere definir la Arquitectura.
•¿Cuál es el periodo de tiempo que se necesita para expresar la

Periodo de tiempo Visión de la Arquitectura?
•Tiempo para desarrollar los proyectos de arquitectura.
Dominios de •Debe contener los 4 dominios de la Arquitectura

Arquitectura Empresarial.
Principales Entregables del Ciclo ADM
Preliminar:
Framework
y Principios

Principios de Arquitectura
•Documento que contiene las reglas generales y las guías para la arquitectura en
desarrollo. El contenido sugerido son: Principios de Negocio, Pricipios de datos, Principios
de Aplicaciones y Principios de Tecnologías (puede afectar el desarrollo, mantenimiento y
uso de la AE).
•Misión y planes de la empresa, Iniciativas estratégicas de la empresa, Limitaciones
externas, Sistemas actuales y tecnologías y Tendencias del sector informático.
Petición de Trabajo de Arquitectura
•Documento que señala el comienzo de un ciclo de desarrollo de arquitectura. La

información es a alto nivel y se aboradará lo siguiente:
•Limites de Tiempo, Limites Organizacionales, Limitaciones financieras, Limitaciones
externas, limitaciones de negocio., Descripción de la situación actual. y Descripción de la
situación actual de la Arquitectura TI.
A:
Visión de la
Arquitectura
Declaración de Trabajo de Arquitectura
•Documento que responde al documento de Petición de Trabajo de Arquitectura.

•Describe el plan de cómo las soluciones a los problemas que se han identificado serán
abordadas a través del proceso de arquitectura. S e abordará lo siguiente:
•Descripción del Proyecto de Arquitectura y alcance, Procedimientos específicos para
cambios de alcance, Roles, responsabilidades y entregables, Criterios de Aceptación y
Cronograma efectivo.
Visión de la Arquitectura
•Documento que proporciona un resumen de alto nivel de los cambios en la empresa que
sucederán con la implementación exitosa de la Arquitectura de Destino. Apoya al
Arquitecto y a los interesados.
•Se abordará lo siguiente:
•Interesados y sus preocupaciones y Lista de asuntos/escenarios que deben abordarse.
B: C:
Arquitectura Arquitectura
de Negocio de Sistemas
D:
Arquitectura
Tecnológica

Documento Arquitectura de Negocio

de Definición (Arquitectura de Línea Base y Línea Destino)
de -Estructura de la Organización.
Arquitectura -Mapa de procesos y funciones de negocio.
-Matriz de objetivos vs. procesos de negocio.
-Procesos de negocio seleccionado y descripción.
-Roles de Negocio: Matriz RACI
-Diagrama de Actividades.
-Modelo de datos del negocio.
Arquitectura de Sistemas de Información
(Arquitectura de Línea Base y Línea Destino)
Modelo de datos lógico.
Matriz de entidades de datos vs. procesos del negocio.
Diagrama de Aplicaciones y Descripción
Arquitectura de Tecnología
(Arquitectura de Línea Base y Línea Destino)
Componentes de tecnología y sus relaciones con los sistemas de
información.
Plataforma de tecnología y sus descomposición.
Ambientes y ubicaciones - agrupamiento de las tecnologías requeridas para
cada bie informático.
Comunicaciones físicas.
Especificaciones de hardware y red.
E:
Oportunidades
y Soluciones
Plan de Implementación y Migración
•Documento que incluye los proyectos a ejecutar agrupados por carteras gestionadas y
programas. Se abordará lo siguiente:
•Desglose de la Implementación de Proyectos y Carteras (EDT).
•Cuadro Resumen Plan de Migración.

2.3.3 Introducción Naturaleza de la Negociación

“¡Ya sucedió! ¡No es posible! ¡El auto no arranca! Gritó Chang Yang mientras
golpeaba el volante y azotaba la puerta de su Volkswagen golf de 10 años de
antigüedad. El vehículo ya no quería encender y Chiang iba a llegar tarde al Instituto
(de nuevo). A Chiang no le iba bien en la clase de Matemática y no podía permitirse
perder más clases. Reconoció por fin que era un buen momento de hacer algo con su
coche, que había presentado muchos problemas mecánicos en los últimos tres meses
y que lo cambiará por otro usado que le durará hasta terminar sus estudios. Después
de las clases se dirigió a una zona comercial donde había varios negocios de
reparación y venta automóviles usados. Sabía muy poco sobre vehículos, pero no
quería saber más, solo necesitaba un transporte confiable que le sirviera durante los
18 meses siguientes.
Este año, Gael Huali está entre los 25 mejores graduados de una prestigiosa
universidad de negocios. Obtuvo una entrevista en una importante empresa de
artículos de consumo, la cual lo invitó a sus Oficinas centrales y le reservó una
habitación en un hotel de cinco estrellas de renombre mundial por la calidad de sus
instalaciones y servicios... Después de registrarse tarde debido a un vuelo retrasado,
se despierta a las 7.30 am y se prepara para un desayuno de negocios a las 8.00 am
con el principal reclutador de la Compañía. Entra a la ducha, gira la llave del agua y se
queda con la manija en la mano. No hay nada de agua; parece como si hubieran
desconectado el suministro en algún lugar para hacer una reparación y no hubieran
concluido el trabajo. Gael se aterra ante la idea de cómo enfrentar este problema y
verse bien para la reunión, que comienza en 30 minutos.
¿Le parecen conocidos estos incidentes? Todos son ejemplos de una negociación:
negociaciones que están a punto de ocurrir, que están en proceso o que han ocurrido
y han generado consecuencias para el presente. Todos son ejemplos de los
problemas, los incidentes y las dinámicas que abordaremos a lo largo de este capítulo.
Las personas negocian todo el tiempo. Los amigos negocian para decidir dónde
comer. Los niños negocian para decidir qué programa de televisión van a ver. Las
empresas negocian para adquirir materiales y vender sus productos. Los abogados
negocian para alcanzar acuerdos antes de interponer una demanda.
Las negociaciones ocurren por varias razones:
 Para acordar como compartir o dividirse un recurso limitado, como un terreno,

una propiedad, o tiempo.
 Para crear algo nuevo que ninguna parte puede hacer por si sola.
 Para resolver un problema o disputa entre las partes.
A veces las personas no negocian porque no reconocen que están en una situación de
negociación, no consiguen alcanzar sus metas, obtener lo que necesitan, ni controlar
sus problemas con la funcionalidad que preferirían.
Algunas personas reconocen la necesidad de una negociación, pero la realizan de

manera deficiente porque comprenden el proceso de manera errónea y no poseen
habilidades de negociación. Después de leer este capítulo, confiamos que estará
minuciosamente preparado para reconocer las situaciones de negociación; que sabrá
como planificar, implementar y culminar negociaciones exitosas; y, lo más importante,
podrá maximizar sus resultados.

Para casi todas las personas, la concertación y negociación significan lo mismo; sin
embargo, emplearemos estas dos palabras en situaciones diferentes. Utilizaremos
concertación para describir las situaciones competitivas donde uno gana y otro pierde,
como en las discusiones por los precios que ocurren en un almacén, un mercado
callejero o un lote de automóviles usados; y usaremos el termino negociación para
hablar de situaciones donde ambas partes ganan, como las que ocurren cuando las
partes intentan encontrar una solución aceptables para ambas en un conflicto
complejo.
Características de una situación de negociación

Las situaciones de negociación fundamentalmente tienen características, ya sean
negociaciones de paz entre países en guerra, negociaciones entre un comprador y un
vendedor o entre trabajadores y la administración, o un huésped molesta que intenta
ducharse antes de una entrevista importante. Quienes han escrito mucho acerca de
una negociación afirman que hay varias características comunes para todas las
situaciones.
1) Hay dos o más partes, es decir, dos o más personas, grupos u organizaciones.
2) Existe un conflicto de necesidades y deseos entre dos o más partes es decir,
uno no necesariamente quiere lo mismo que el otro y las partes deben buscar
una manera de resolver el conflicto
3) Las partes negocian por decisión propia. Es decir, negocian porque piensan
que pueden obtener un mejor acuerdo al negociar que solo aceptar lo que la
otra parte voluntariamente les concede o permite.
4) Cuando negociamos, esperamos un proceso de “dar y recibir” que es
fundamental para la definición de la negociación misma. Esperamos que
ambas partes modifiquen o se alejen de sus declaraciones, solicitudes o
demandas iniciales.
5) Las partes prefieren negociar y buscar un acuerdo en vez de luchar
abiertamente.
6) Una negociación exitosa implica la administración de los tangibles (por ejemplo,
el precio o los términos de un acuerdo) y también la solución de intangibles.
Los factores intangibles son las motivaciones psicológicas implícitas que
durante una negociación afectan a las partes de manera directa o indirecta.
Cuando no se debe negociar

 Cuando perdería el terreno.
 Cuando sus existencias se hayan agotado.
 Cuando las peticiones no sean éticas.
 Cuando no les interesa.
 Cuando no tiene tiempo.
 Cuando actúan de mala fe.
 Cuando esperar pueda mejorar su posición.
 Cuando no esté preparado.

Figura: 140 La Negociación

Fuente – Tomado de: Naturaleza de la Negociación
2.3.4 Características de la Negociación
La Interdependencia
Una de las características importantes de una situación de negociación es que las

partes se necesitan entre sí para lograr los objetivos o resultados deseados. Es decir,
deben coordinarse para lograr sus objetivos, o deben elegir colaborar porque el
resultado posible es mejor que el que pueden lograr al trabajar solas. Cuando las
partes dependen entre sí para lograr su resultado son interdependientes.
Casi todas las relaciones entre las partes se caracterizan por una de tres maneras:
independientes, dependientes o interdependientes. Las partes independientes son
capaces de cumplir sus necesidades sin la ayuda y el apoyo de los demás; en cierto
modo, se apartan, son indiferentes o se involucran con los demás. Las partes
dependientes deben basarse en la cooperación de otro, las partes dependientes
deben aceptar y conciliarse con los caprichos e idiosincrasias del proveedor. Por
ejemplo, si un empleado depende por completo de su patrón para tener un puesto y un
sueldo, deberá realizar el trabajo como le indican y aceptar el sueldo ofrecido, o
arreglárselas sin eso. En otro aspecto, las partes interdependientes se caracterizan
por metas relacionadas; las partes se necesitan entre sí para lograr sus objetivos. Por
ejemplo, un equipo de administración de proyectos, ninguna persona puede culminar
un proyecto complejo sola; el tiempo límite suele ser muy reducido, y ninguna persona
tiene las habilidades o los conocimientos para terminarlo sola. Para que el grupo
alcance sus metas, cada persona necesita confiar en los otros integrantes del equipo
del proyecto para que aporten tiempo, conocimientos y recursos, y para sincronizar
sus esfuerzos. Observé que tener metas interdependientes no significa que todos
quieran o necesitan exactamente lo mismo. Los diferentes integrantes del equipo de
un proyecto pueden necesitar cosas distintas, pero deben colaborar entre sí para
alcanzar sus metas. Esta mezcla de metas convergentes y en conflicto es la
característica de muchas relaciones interdependientes.

Figura: 141 La Interdependencia

Fuente – Tomado de: Naturaleza de la Negociación
El Ajuste mutuo
Cuando las partes son interdependientes, deben de encontrar un modo de resolver
sus diferencias. Ambas pueden influir en los resultados y las decisiones de la otra, y a
sus propios resultados y decisiones, a su vez, son afectadas por la otra parte. Este
ajuste mutuo continúa durante la negociación mientras ambas partes tratan de influir
en la otra. Es importante reconocer que la negociación es un proceso que se
transforma a través del tiempo, y que el ajuste mutuo es una de las causas principales
de los cambios que ocurren durante una negociación.
Pudiera parecer que la mejor estrategia para un ajuste mutuo exitoso con los demás
se basa en la suposición de que cuanta más información tenga uno cerca de la otra
persona, mejor. Sin embargo, existe la posibilidad de que el conocimiento excesivo
solo confunda.
Por ejemplo, que Su conoce los rangos de sueldo promedio para los puestos
administrativos, de supervisión y gerenciales de los bancos de su estado y región.
¿Toda esta información ayuda a Su a determinar sus peticiones o solo confunde las
cosas? De hecho, incluso con toda esta información adicional, tal vez Su no haya
tomado una decisión acerca del sueldo que debe recibir, aparte de una cifra mínima
por debajo de la cual no se aceptará.
Esta situación es común en muchas negociaciones. Ambas partes han definido sus
límites extremos para una conciliación aceptable (cuan arriba o abajo están dispuestos
a llegar), pero dentro de ese rango, ninguna ha determinado cuál debe ser la cantidad
elegida. Las partes necesitan intercambiar información, intentar influir en la otra y
resolver el problema. Deben colaborar para una solución que tome en cuenta los
requisitos de cada persona y, posiblemente, optimice los resultados para ambas.
 El ajuste mutuo y las concesiones.

 Dos dilemas en el ajuste mutuo.
El Conflicto
Una secuencia posible de las relaciones interdependientes es un conflicto. Los
conflictos son el resultado de necesidades muy diferentes de las dos partes o de que
se perciben o comprenden de manera errónea. Pueden ocurrir conflicto cuando las
dos partes luchan por una misma meta y quieren el mismo resultado, o cuando ambas
partes aspiran a resultados muy distintos. Sin tomar en cuenta la causa del conflicto,
una negociación puede desempeñar una función importante para resolverlo con

eficacia. En esta sección, definiremos un conflicto, analizaremos los diferentes niveles

de conflicto que pueden darse revisaremos las funciones y disfunciones de los
conflictos y dictaremos las estrategias para manejar un conflicto de manera eficaz.
Los conflictos se pueden definir como un “marcado desacuerdo u oposición de

intereses, ideas y demás” e incluyen “la divergencia de interés percibida, o la noción
de que las aspiraciones actuales de las partes no se pueden lograr al mismo tiempo”.
Los conflictos son el resultado de “la iteración de las personas interdependientes que
perciben metas incompatibles e interfieren entre sí en la consecución de estas metas”.
Los niveles de conflicto

Una manera de comprender el conflicto es diferenciar sus niveles. Se suelen identificar
cuatro niveles de un conflicto:
1) Conflicto intrapersonal.- Este tipo de conflicto ocurre dentro de una persona.

Las fuentes de conflicto son las ideas, pensamientos, emociones, valores,
predisposiciones o los impulsos que no se integran adecuadamente.
Por ejemplo: Se nos antoja un helado, pero sabemos que nos engorda.
2) Conflicto interpersonal.- Un segundo nivel importante de conflictos se da entre
las personas. El conflicto interpersonal ocurre entre los trabajadores, esposos,
hermanos, compañeros o vecinos.
3) Conflicto intragrupo.- Un tercer nivel de conflicto se da dentro del grupo: entre
los integrantes del equipo y del grupo de trabajo y entre las familias, clases,
unidades de vivienda y tribus. En el nivel intragrupo analizamos los conflictos
que afectan a la capacidad del grupo para tomar decisiones, trabajar de
manera productiva, resolver sus diferencias y seguir analizando sus metas con
eficiencia.
4) Conflicto intergrupo.- El nivel final de conflicto se da en el intergrupo: entre las
organizaciones, grupos étnicos, países en guerra, familias enemistadas o
dentro de comunidades divididas. En este nivel, el conflicto es muy complicado
por la gran cantidad de personas involucradas y las numeras maneras que
interactúan. Las negociaciones en este nivel son más complejas.
Figura: 142 El Conflicto final

Fuente – Tomado de: La Naturaleza de la Negociación

La declaración de un valor y la creación de un valor

El propósito de la declaración es declarar un valor, es decir hacer todo lo necesario
para reclamar la recompensa, ganar la participación más grande u obtener el
segmento más grande posible. Un ejemplo de este tipo de negociación es comprar un
automóvil y refrigerador usados. Exploramos en detalle la estrategia y tácticas de la
negociación distributiva, o el proceso de declarar un valor.
En contraste, en las situaciones integradoras, los negociadores deben emplear

estrategias y tácticas ganar – ganar. Este método para negociar denominado
negociación integradora intenta hallar soluciones para que ambas partes se sientan
bien y alcancen sus metas. El propósito de la negociación es crear un valor es decir,
halla un modo para que partes cumplan sus objetivos, ya sea al identificar más
recursos o al encontrar maneras singulares para compartir y planificar el uso de los
recursos existentes. Un ejemplo de este tipo es la planificación de una boda, de qué
modo que los novios, las familias y los invitados estén felices y satisfechos.

2.4. EVALUACIÓN TEÓRICA 2

Situación actual del Liderazgo en el Sector público
Figura: 143 Situación actual del Liderazgo en el Sector Público

Fuente – El Camino hacia el Gobierno integrado
5 App’s del Gobierno para los ciudadanos


Figura: 144 Situación actual del Liderazgo en el Sector Público

Fuente – Apps de Gobierno para los Ciudadanos
Actividades
1. ¿Qué Arquitectura Empresarial propondría para una Entidad
gubernamental?
2. Menciones las diferencias entre ADM y TOGAF
3. Menciones las Fases de Togaf y sus principales entregables

Caso de estudio: Textil Factory (ET2)
Es una empresa multinacional dedicada a la fabricación de artículos de ropa y

complementos.
Jhon es el dueño de la empresa y ha detectado lo siguiente:
 Los ingresos están disminuyendo y los costos y tiempo en fabricarlos están

aumentando.
 Están obligados a solicitar créditos a Entidades financieras
 Existe desmesurada generación de documentación debido a la innecesaria
burocracia interna.
Proceso de Ventas y Cadena de Suministros
Paul es el dueño de una empresa mayorista de ropa y cliente de Textil Factory dese
hace muchos años, él necesita realizar un pedido de prendas de vestir y
complementos para proveer a las tiendas minoritas, consulta el catalogo del 2011
(vigente).
Una vez seleccionado sus artículos y tallas remite un correo el 03 solicitando el costo y
tiempo de entrega de los mismos, la recepcionista recibe el correo y accede a la BD
Proveedores observa que Matt es el responsable y le reenvía el correo a este.
El día 6 Matt regresa de vacaciones y revisa el correo (leste retraso y la falta de

información ha generado que Paul pierda dinero y no volverá a trabajar con Textil
Factory si estos no corrigen su ineficiencia en la gestión de procesos). Matt averigua el
stock en los almacenes de la empresa y consulta a los responsables sobre el tema,
estos consultan el ERP y determinan que tienen stock en la mayoría de artículos pero
advierten que no hay suficiente stock para atender el pedido. Al cabo de 4 días los
responsables de almacén comunican a Matt que en 10 días el cliente podrá recibir el
material que tienen en stock, el material que no hay en stock se deberá producir y por
tanto se deberá de comunicar con el responsable de Producción, después de 2 días
Matt le remite un correo al responsable de Producción con los requerimientos, este se
contactará con sus 2 fábricas situadas en otro país, los responsables de fábrica le
informan al responsable de Producción que son necesarias solicitudes con mayor
volumen de producción de artículos ya que el objetivo es optimizar el uso de la
maquinaria, se calcula que en 20 días se contará con pedidos suficientes para realizar
la producción, el responsable de Producción le comunica a Matt.
Posteriormente, Matt remitirá una oferta a Paul, a los 3 días Paul recibe la oferta una
vez que evalúa el costo y plazo de entrega decide aceptar la oferta. Matt envía correo
a los responsables de almacén a fin de reservar el material y al responsable de
Producción para que fabriquen los artículos y a Administración para que controle el
envío de la factura y el cobro. Los días transcurren y no hay información sobre el
pedido, llegado el plazo de entregado Paul descubre que su pedido aún no ha llegado
y a la semana se contacta con Matt quién le informa que su pedido llegará en pocos
días, finalmente Paul recibe su pedido.
Este retraso y falta de información Paul ha perdido dinero por lo cual este ya no
volverá a trabajar con Textil Factory si no se pone remedio a su ineficiente gestión de
procesos.
Preguntas:

1. Identifique los procesos de negocio y describa brevemente el objetivo de cada uno

de ellos.
2. Elabore el Diagrama de Proceso y Cadena de valor
3. Construya el Mapa de procesos indicando la tipología de cada uno de ellos
(estratégico, principal o apoyo).
4. Identifique cinco (5) problemas y realice una breve descripción de cada uno de
ellos.
5. ¿Cómo modernizaría el proceso de Ventas y Cadena de suministros?
6. ¿Cuáles son las Lecciones aprendidas que se identifican en Textil Factory?

Laboratorio
Sesión3
3.1. Simulación de Procesos de Negocio con Bizagi Modeler
3.1.1 Nivel 1 – Validación de proceso
El primer nivel de la simulación valida los modelos de proceso, para asegurar que el
proceso pase correctamente a través de todos los flujos de secuencia, y se comporte
de acuerdo a lo esperado.
En este nivel los recursos, tiempos de procesamiento y costos no están incluidos.
Al validar un modelo de proceso se identificará que:
 Las compuertas estén sincronizadas.

 Los mensajes se sincronicen.
 Las probabilidades de decisión están debidamente definidas.
 El enrutamiento del proceso se comporta de acuerdo a lo esperado.
 Todos los tokens creados terminan el proceso.
Bizagi ofrece animación en tiempo real de las simulaciones para identificar fácilmente
si algo está mal.
En el informe de resultados se confirman las situaciones evidenciadas durante la
ejecución.
Definición de los datos de entrada

En el nivel de Validación del proceso verá que solo los eventos de inicio y compuertas
están habilitados para introducir información. En este nivel es necesario definir:
Número máximo de llegadas: Define el número de instancias de token que se

generarán.
Sugerimos definir un número lo suficientemente grande (al menos 1,000) con el fin de
permitir que el proceso se estabilice y obtener información fiable.
Seleccione en el Evento de Inicio del proceso y dé clic en el ícono de Engranaje del

menú circular. En la nueva ventana ingrese el número de llegadas.

Figura 145: Validación de Procesos

Enrutamiento de compuertas:
Las compuertas inclusivas y exclusivas requieren probabilidades para definir su
frecuencia de activación. Las probabilidades son valores entre 0 y 100%
.
Seleccione la compuerta y arrastre los íconos de desplazamiento ( ) para cambiar
las probabilidades.

Figura 146: Enrutamiento de compuertas

Si no se define probabilidades para los caminos, estas se distribuirán por igual.
Ejecución de la simulación
Una vez definidos los datos necesarios para este nivel, dé clic en el botón Ejecutar
para ejecutar la simulación.
Figura 147: Ejecutar Enrutamiento de compuertas

En la nueva ventana, dé clic en Iniciar para correr la simulación.

Figura 148: Iniciar Enrutamiento de compuertas

Cuando se ejecuta una simulación podrá ver las herramientas de análisis. Estas le
ayudarán a identificar en tiempo de ejecución:
 Número de instancias completas.

 Número de casos creados.
 Número de casos que activan cada elemento.
 Número de casos terminados.
Figura 149: Iniciar Enrutamiento de compuertas II

Resultados
Una vez finalizada la simulación, podrá ver los resultados haciendo clic en la opción
Resultados.

Figura 150: Resultados Nivel I

En este nivel los resultados contienen la siguiente información relacionada con el

proceso:
Nombre: Identifica el elemento BPMN específico para el que se muestran los
resultados.
Tipo: Identifica el tipo de elemento.
Tokens completados: Indica el número de instancias (casos) procesados durante la
ejecución de la simulación.
Puede exportar los resultados a Excel haciendo clic en el botón Exportar a Excel.
Figura 151: Exportar Resultados Nivel I

3.1.2 Nivel 2 – Análisis de tiempo
El segundo nivel de simulación es útil para comprender el tiempo total de proceso.

En este nivel no se tienen en cuenta los recursos; Bizagi asume una capacidad infinita
para que no haya demoras en el flujo. Esta es la situación ideal bajo el flujo y tiempos
de procesamiento dados.

Adicional a la información requerida en el nivel anterior, es necesario definir la
siguiente información el en Análisis de Tiempos:

Intervalo de llegadas: Define el intervalo de tiempo entre las llegadas (generación de

tokens).
Las instancias seguirán siendo creadas hasta alcanzar el número máximo de llegadas.
Esto se aplica a Eventos de Inicio, Actividades que inician procesos y Eventos
temporizadores.
Seleccione el Evento de Inicio del proceso y dé clic en el ícono de engranaje. En la
nueva ventana ingrese el intervalo de llegadas.
Figura 152: Análisis de tiempo

Se puede definir un tiempo de llegadas constante ingresando su valor, en las unidades

definidas en la configuración del escenario.
En la siguiente imagen, se configura una generación de tokens cada 5 minutos.
Figura 153: Configuración de token Análisis de tiempo

Alternativamente se puede definir una distribución estadística. Dé clic en el ícono

avanzado.

Figura 154: Distribución estadística Análisis de tiempo

Una vez seleccionada la distribución, ingrese los parámetros correspondientes.

En la siguiente imagen, el tiempo entre generación de tokens se distribuye
exponencialmente con media de 5 minutos. Se generarán un máximo de 100 tokens.
Figura 155: Tiempo de generación de token Análisis de tiempo

Tiempo de procesamiento: Define la cantidad de tiempo que una actividad o evento

necesita para procesar un token. Es decir, define un tiempo de servicio desde el
momento en que un token lega a una actividad o evento, hasta que sale de este.
Dé clic en la actividad o evento. Seleccione el ícono Reloj en el menú de circular e

ingrese el tiempo de procesamiento en el campo de tiempo.

Figura 156: Tiempo de generación de token Análisis de tiempo

Usted tiene la opción de definir el tiempo de procesamiento como una constante,

ingresando el valor en las unidades correspondientes.
Figura 157: Distribución estadística Análisis de tiempo

Alternativamente, puede definir una distribución estadística. Dé clic en el ícono

avanzado y seleccione la distribución deseada.
Figura 158: Distribución estadística deseada Análisis de tiempo

Una vez seleccionada ingrese los parámetros correspondientes.

En la siguiente imagen, el tiempo de procesamiento de un token es una tarea

específica se distribuye normalmente con media 5 minutos y desviación estándar de 3
minutos.
Figura 159: Ingreso de parámetros

Una vez definidos los datos necesarios para este nivel, puede ejecutar la simulación
dando clic en el botón Ejecutar.
Figura 160: Ejecución de simulación

En la nueva ventana, dé clic en Iniciar para ejecutar la simulación.

Figura 161: Iniciar Ejecución de simulación

Cuando se ejecuta una simulación podrá ver las herramientas de análisis. Estos le
ayudarán a identificar en tiempo de ejecución:
 Número de instancias completas.

 Promedio por actividad
 Total de procesamiento por actividad
Figura 162: Ejecución de simulación II

Resultados
Una vez finalizada la simulación, podrá ver los resultados haciendo clic en la opción
Resultados.

Figura 163: Resultados Ejecución de simulación

En este nivel los resultados contienen la siguiente información relacionada con el

proceso:
Nombre: Identifica el elemento BPMN específico para el que se muestran los

resultados.
Tipo: Identifica el tipo de elemento.
Tokens completados: Indica el número de instancias (casos) procesados durante la
ejecución de la simulación.
 Tokens iniciaron: Indica el número de instancias iniciadas.

 Tiempo mínimo: Indica el tiempo mínimo de procesamiento.
 Tiempo máximo: indica el tiempo máximo de procesamiento.
 Tiempo medio: Indica el tiempo promedio de procesamiento.
 Tiempo total: Indica el tiempo total empleado para procesar.
Puede exportar los resultados a Excel haciendo clic en el botón Exportar a Excel.
Figura 164: Exportar Resultados Ejecución de simulación


Resumen
1. La integración de Procesos ha evolucionado desde la metodología de recuperación
de calor en los 80's para convertirse en lo que un número de compañías líderes y
grupos de investigación en el siglo 20 consideran el análisis holístico de procesos,
involucrando los siguientes elementos:
 Datos de proceso
 Sistemas y herramientas
 Principios de ingeniería de Procesos y sector de conocimiento a profundidad
Establecimiento de objetivos.
2. Las definiciones y ejemplos mostrados en el punto de la Naturaleza de negociación

permiten explorar cuatro elementos importantes de un proceso de negociación:
administrar la interdependencia, participar en un ajuste mutuo, crear o declarar un
proceso de valor y manejar un conflicto.
Cada uno de estos elementos es fundamental para comprender cómo funciona una
negociación. Administrar la interdependencia trata de que las partes comprendan
las maneras en que dependen entre sí para alcanzar sus metas para alcanzar sus
metas y objetivos. El ajuste mutuo presenta los modos en que las partes comienzas
a establecer metas para sí mismas en una negociación y a ajustar las metas
declaradas por la otra parte con el fin de emerger con un acuerdo satisfactorio para
ambas. La declaración y la creación de un valor son los procesos mediante los
cuales las partes manejan las oportunidades de negociación para compartir o
“ganar” un recurso escaso, o mejorar el recurso para que ambas partes puedan
ganar. Por último, manejar un conflicto ayuda a los negociadores a comprender
cuan funcional y disfuncional es un conflicto. Implica algunas estrategias básicas
para maximizar los beneficios del conflicto y limitar sus costos.
Estos cuatro procesos son fundamentalmente para cualquier negociación, y son la
base de nuestro análisis pormerizado del tema.
3. La implementación de varios sistemas de gestión en forma conjunta genera

importantes ahorros y sinergias, entre los que es posible mencionar a los
siguientes:
 Aprovechamiento de conductas y procesos ya internalizados en forma previa

por la empresa
 Unificación de controles y operaciones que incumben a distintas unidades
 Reafirmación de una concepción sistémica de las operaciones de la
organización
 Reducción importante de estructura, esfuerzos, y costos
 Utilización de un enfoque único para la implementación de la estrategia
organizativa hacia los objetivos de negocio.
 Mayor visibilidad de la misión y las políticas de la organización a través de una
estructura documental integrada.
 Mejor claridad de la red de responsabilidades.
 Mejora del desarrollo y la transferencia de know how.
 Mejora de la ejecución de las operaciones y de los métodos internos de
gestión.
 Mayor motivación del personal y menor número de conflictos interfuncionales.
 Menor cantidad y mayor coordinación de las múltiples auditorías.

 Aumento de la confianza de los clientes y de la imagen positiva en la

comunidad y el mercado.
4. El concepto de Empresa Extendida supone cada vez mayor dependencia de los

otros y demanda transacciones cada vez más seguras, inmediatas y sin
interrupciones. Pero también implica que los puntos de falla ya no sean exclusivos
de las propias compañías, sino que se extienden a terceros. Día a día se
incrementa la complejidad y ante un problema resulta cada vez más difícil distinguir
la causa y mucho más prevenirlo.
5. Ser capaz de documentar las lecciones aprendidas una vez que un proyecto ha
llegado a su fin es una de las mayores responsabilidades de un Director de
Proyecto. De esta información dependerá alcanzar un buen nivel de comprensión
de los propios errores, muy necesario para proyectos futuros, y única forma de
evitar que se repitan los mismos fallos una y otra vez. Sin embargo, no todo vale y,
por eso mismo, el modo de documentar estas lecciones aprendidas también debe
ser examinado con lupa.

UNIDAD
3
ERP Y OTRAS HERRAMIENTAS
DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Al término de la unidad de aprendizaje, el alumno identifica la importancia de la
implementación de los Sistemas integrados de gestión, sobre la base de una
integración de procesos en la organización. Así mismo, determina la importancia del
ERP (Enterprise Resource Planning).
TEMARIO
3.1 Tema 11 : Introducción a Sistemas Integrados de gestión y Lecciones

Aprendidas
3.1.1 : Enfoques de implementación y de integración
3.1.2 : Integración de procesos
3.1.3 : Relación entre los Sistemas Integrados de gestión
3.1.4 : Diseño de un Sistema integrado
3.1.5 : Implementación de un Sistema integrado
3.1.6 : Ventajas y dificultades de la integración de sistemas
3.1.7 : Lecciones Aprendidas
3.2 Tema 12 : Gestión de la Empresa extendida

3.2.1 : Los procesos van más allá del proceso interno del negocio
3.2.2 : Beneficios del manejo de la Empresa extendida
3.2.3 : Diagrama de Cadena de valor
3.2.4 : Mapa de Procesos
3.3 Tema 13 Enterprise Resource Planning

3.3.1 : Concepto ERP
3.3.2 : Funcionalidades ERP
-
3.3.1 : ET3 (Evaluación teórica 3)

o EL1 (Evaluación Laboratorio 1)
o Simulación de Procesos de negocio con Bizagi Modeler
-Resource Analysis
-Calendar Analysis
o Ejercicio propuesto

 Los alumnos comprenden la aplicación e importancia de las herramientas de Gestión

empresarial dentro de la organización.
 Los alumnos interiorizan la importancia de la negoción dentro de la toma de
decisiones de la Organización.
 Los alumnos interiorizan el concepto de SCM y su importancia en la aplicación de las
organizaciones.
 Los alumnos interiorizan el concepto de CRM y su importancia en la aplicación de las
organizaciones.
 Los alumnos interiorizan el concepto de PLM y su importancia en la aplicación de las
organizaciones.
 Los alumnos comprenden la importancia de la Negociación en las Organizaciones.
 Los alumnos interiorizan la importancia de la Gestión de Conocimiento.
 Los alumnos comprenden la importancia de los Negocios electrónicos como
estrategias organizacionales.
 Los alumnos conocen la simulación de procesos de negocios a nivel: Resource
Analysis y Calendar Analysis

3.1 Introducción a Sistemas Integrados de gestión y

Lecciones Aprendidas
3.1.1 Introducción a Sistemas Integrados de Gestión

Las empresas muchas veces tienen diferentes aplicaciones de negocio desplegadas
durante el transcurso del tiempo, estas aplicaciones pueden estar desarrolladas en
diferentes lenguajes, usar diferentes tecnologías, de desplegarse en diferentes
plataformas de hardware y sistemas operativos. Incluso pueden tener interfaces de
usuario no consistentes. Estas aplicaciones van a depender de la funcionalidad del
negocio, la cual depende de los objetivos estratégicos de la organización, y estos a su
vez van de depender de la misión y visión de la organización sobre la cual se diseñan
los procesos.
En el transcurso del tiempo, algunas funciones y actividades van cambiando y tienen

como resultado la funcionalidad aislada, acciones redundantes, costos más altos y
respuestas ineficientes para sus clientes. Esto se traduce en una empresa “No
Integrada”. Por otra parte existe la necesidad creciente de integrar sus procesos
internamente y con sus socios de negocio y otras compañías fuera y dentro de las
fronteras de su empresa, tal como se muestra en la Figura 152. El objetivo es lograr
una posición favorable en el marco de la competencia en los negocios y con ello lograr
la “integración de los procesos empresariales”.
3.1.2 Definición de un Sistema Integrado

Un Sistema Integrado es aquel en que los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales, trasladan y procesan la información en tiempo
real, está orientado a la creación del valor en los procesos empresariales.
Un Sistema Integrado, es aquel en el que un dato ingresa por un punto único del
sistema y actualiza en tiempo real la Base de Datos, que también está integrada, este
traslada la información procesada a todos los sub-sistemas o módulos del sistema que
hacen uso de esa información. Tenemos en la Figura 148, una empresa que es un
Broker de Seguros, cuyas funciones se dividen en tres áreas principales:
 Misionales o Actividades Primarias, cumplen con la misión de la organización y con

los objetivos del negocio: o Atender a sus clientes en la adquisición o Soporte de toda
clase de seguros. Aquí se analizan las acciones de la misión corporativa, conseguir un
negocio a largo plazo y genera un valor a la organización, no solo conseguir clientes
sino atenderlos y mantenerlos en el tiempo.
 Soporte misional, son las que apoyan y soportan esas actividades principales, el
área de planeamiento y el área técnica.
 Soporte al negocio, que son las que apoyan la actividad para su normal
funcionamiento, están diferenciadas en Administrativas y Financieras, sin estas a largo
plazo el negocio no tiene viabilidad.
Como se puede apreciar en la Figura 68, el gráfico va hacia el Cliente y de acuerdo a

él se establece su prioridad así como el Servicio, el conocimiento técnico y la
plataforma tecnológica, etc. Se deben evaluar los proveedores que en este caso son
las Compañías de Seguros, las cuales deben ser objeto de análisis con relación al
mercado, infraestructura, niveles de servicio y demás componentes que harán de esa
alianza una relación Gana-Gana.
Las barreras de Entrada/Salida son los impedimentos para entrar o salir del negocio,
es útil para evaluar el inicio o permanencia en la actividad, la competencia.

Saber identificar la competencia es valioso ya que podemos prepararnos para

enfrentarla, establecer las estrategias y si podemos enfrentarla o no, en muchas
ocasiones la competencia nos abre el camino hacia nuevas oportunidades.
Figura 165.- Cadena del Valor de un Intermediario de Seguros

Fuente.- Tomado de http://mayoresventas.com/intermediario/cadena-de-valor/
Con este esquema contamos con una organización que ha logrado integrar sus
proceso internos (estratégicos, tácticos y operaciones) con sus proveedores (las
compañías que los proveen de seguros), con sus clientes (aquellos a los que les
brindan su “producto”), y tiene en cuenta a sus competidores y las barreras de entrada
y salida al mercado actual atiendes.
3.1.3 Proceso de Negocio

Un “Proceso” es un conjunto de actividades enlazadas entre sí que partiendo de una o
más entradas los transforman generando resultados. El problema es que los puntos de
inicio y finalización de un proceso no son tan evidentes. Los elementos de los
procesos del negocio son:
Figura.166- Elementos de los Procesos

Fuente.- Tomado de http://mayoresventas.com/intermediario/cadena-de-valor/
Un proceso puede ser desarrollado por una persona, en un mismo departamento (por
ejemplo del jefe del departamento 1.1.1 de la Figura 154), pero esto no es lo normal.

Figura 167.- Ejemplo de organigrama de una empresa

Fuente.- Tomado de http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html
Lo normal es que los procesos sean transversales a las labores funcionales de las
empresas. Esto dificulta el control y gestión del proceso, diluyendo la responsabilidad
que estos departamentos tiene sobre el proceso.
Organización, conjunto de procesos relacionados entre sí, de esta forma los procesos
son parte de la cultura de una organización, se registran y difunden en manuales de
procedimientos, diagramas de flujo y hasta en forma verbal.
Son la base operativa de la empresa y el éxito y fracaso de la misma va a depender de

la eficiencia con que sean gestionados.
Los procesos del negocio podrán ser modelados para diversos procesos claves que
logren los beneficios de la empresa de acuerdo a su misión y visión.
3.1.4 Funciones Básicas de una Empresa

Los procesos en las empresas son difíciles de comprender por ser complejos, amplios
y confusos; con múltiples puntos de contacto entre si y un buen número de áreas
funcionales relacionadas, estos de plasman sobre gráficos llamados Organigramas, y
a veces es necesario modelarlos, para poder organizar y documentar la información.
Un Organigrama, es una gráfica que representa la organización de una empresa, en él

se plasman las funciones de la misma. Las áreas funcionales, definidas como
actividades principales, determinan los procesos claves del negocio y esta
funcionalidad se organiza jerárquicamente en la estructura llamad Organigrama, la
cual plasma las funciones de la empresa. En la Figura 151, vemos un ejemplo de la
estructura funcional de una empresa.

Figura 168.- Organigrama

Fuente.- Tomado de http://www.rep.com.pe/rep/Enlaces/Organigrama.aspx
Las funciones de una empresa corresponden a la agrupación de actividades que

desarrolla la empresa con el fin de lograr sus objetivos de negocio, estas son:
 Marketing y Ventas,
 Operaciones y Mantenimiento (Producción),
 Finanzas
 Contabilidad
 Recursos Humanos, Capital Humano (Desarrollo del Talento Humano)
 Legal o jurídica,
 Servicios Post-Venta,
 Gestión Tecnológica,
 Investigación y Desarrollo.
 Infraestructura y Planeamiento
 Seguridad, y Gerencia. Operaciones
Le corresponde formular y desarrollar los métodos más adecuados para la elaboración

del producto, al suministrar y coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones,
los materiales y las herramientas requeridas.
Funciones
 Ingeniería de producto.
 Ingeniería de planta.
 Ingeniería Industrial
 Fabricación.
 Planeación y control de la producción.
 Abastecimiento (compras y logística interna)

Mercadotecnia y ventas
Analiza los factores y hechos que influyen en el mercado para desarrollar lo que el
cliente quiere, desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma que esté a su disposición
en el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al
precio adecuado.
Funciones
 Gestión de Marketing
 Investigación de Mercado (campañas de marketing)
 Planeación y desarrollo de producto
 Diseño de la Plaza o punto de venta
 Precio
 Promociones
 Distribución (Logística Externa)
 Ventas
 Comunicación (publicidad) Finanzas Obtención de fondos y del suministro del capital
necesario que se utiliza en el funcionamiento del Negocio.
Funciones:
 Financiamiento
 Planificación financiera.
 Tesorería
 Relaciones financieras
 Obtención de recursos
 Inversiones
 Gestión de las relaciones con inversionistas
Contabilidad Corresponde a las funciones que controlan la parte que tiene que ver con
los inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y las estadísticas
empresariales.
Funciones
 Contabilidad General (incluye registros contables, Balances, elaboración de los
Estados Financieros)
 Inventarios
 Costos (Contabilidad de Costos)
 Estadísticas empresariales.
Capital Humano Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas

características vayan de acuerdo con los objetivos de la organización y del negocio.
Funciones:
 Contratación y empleo (reclutamiento y selección)
 Capacitación y desarrollo del personal
 Sueldos y salarios acordes.
 Motivación del personal.
 Relaciones laborales.
 Servicios y Prestaciones.
 Higiene y seguridad ocupacional.
 Planeamiento del Capital Humano
 Instalaciones acorde a los objetivos de la empresa.

3.1.5 Fases de implementación de los Sistemas integrados

La implementación de un Sistema Integrado de Gestión ERP en las empresa, sigue la
misma secuencia de la metodología del PMI, pues es un proyecto de TI de gran
envergadura, sea para una PYME, una mediana u una para empresa, pues impacta
directamente en cambios en la empresa en cómo voy a hacer los negocios de ahora
en adelante. Los motivos que llevan a trabajar en este tipo de proyectos son:
 Competitividad Las empresas requieren continuas optimizaciones de sus costos y
deben incrementar constantemente su productividad.
 Control Varias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en los
distintos departamentos y requieren de una solución global que integre y organice los
datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.
 Integración Es importante integrar la información en las áreas vitales de la empresa
como finanzas, distribución y manufactura.
Cada ERP, presenta su propia Metodología pero todas son similares ya que siguen as
buenas prácticas del PMI (Project Managment Institute). Para efectos de ejemplo
seguiremos el diseño de la MetodologíaSure Step de MsDynamics.
3.1.6 Metodología Sure Step

La metodología de implementación utilizada por SRF Consultores para el desarrollo de
los proyectos está basada en la metodología SURE SPTEP desarrollada por Microsoft
para la implementación de los productos de la familia Dynamics:
Figura 169: Fases de Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad

Fuente – Tomado de: Metodología Sure Step
Etapas Metodología Sure Step
1. Análisis
El objetivo principal de esta fase es la definición de todas las actividades necesarias
para el desarrollo del proyecto y la planeación eficaz de la totalidad del proyecto.
2. Diseño
En esta etapa, se busca definir cómo serán implementados la totalidad de los
requerimientos de negocio. Esta fase incluye las actividades de configuración general

de Microsoft Dynamics y el diseño de las personalizaciones necesarias para satisfacer

las necesidades de negocio.
3. Desarrollo
El propósito de esta etapa es construir y probar los componentes del sistema definido
y aprobado en las especificaciones de diseño, incluyendo el desarrollo de
personalizaciones, integraciones, interfaces y los procesos de migración de datos.
4. Implementación
La fase de implementación es donde se realiza la transición a la nueva solución
Microsoft Dynamics. Las principales actividades de esta fase son la capacitación de
usuarios finales, Aprobación de pruebas de usuario, y el corte para el cambio a
ambiente productivo de Dynamics.
5. Operación.
La fase de Operación define las actividades necesarias para cerrar el proyecto, el
acompañamiento post-producción y la transición de la solución y el conocimiento al
cliente. Los principales objetivos de esta fase incluyen el acompañamiento posterior a
la salida en vivo, el paso de la solución a soporte, auditorias finales de calidad y cierre
del proyecto.
Microsoft proporciona una herramienta con estandarización de contenidos, diagramas

de flujo, documentación detallada de las actividades, los recursos y la configuración
del sistema que permiten a los clientes obtener beneficios claves como:
 Resolución rápida de preguntas o desafíos que pueden aparecer durante el

proceso de planeación e implementación.
 Mayor enfoque a las necesidades específicas del negocio.
 Menor uso de personal para reuniones, planeación, comunicación, gerencia de
proyecto y soporte.
 Mayor control y visibilidad del proyecto para propósitos de planeación de
recursos.
 Disminución de los riesgos ante posibles cambios en el alcance del proyecto.
 Mejorar los procesos orientados a la productividad del proyecto.
 Mejoras operacionales para un mayor desempeño empresarial.
 Reducción en los costos de entrenamiento.
 Incremento en la productividad de los usuarios.
3.1.7 Modelo para la implementación integrada de los Sistemas

de Gestión
En virtud de que no existe una norma aplicable específicamente para implementar
los SIG (Sistema Integrado de Gestión), hay numerosos modelos o fórmulas
procedentes principalmente del mundo empresarial, concretamente de consultoras,
que consisten en integrar los principios que rigen la calidad y la mejora continua en un
concepto más amplio enfocado a minimizar el riesgo laboral y los efectos sobre el
medio ambiente.
Al mismo tiempo hay que considerar que sí existe una correspondencia entre las
normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, lo que favorece notablemente su
integración e implementación conjunta.

En general, los numerosos modelos o fórmulas para implementar un SIG se

podrían sintetizar mediante la consideración de dos dimensiones definitorias del
modelo de integración: el nivel de integración y el modo de integración.
En cuando a la primera dimensión, se consideran tres niveles progresivos de
integración:
 Alineamiento: El alineamiento de los tres sistemas ocurre cuando cada uno de

ellos está bajo la órbita de un departamento o unidad cuyo responsable sigue
autónomamente sus propias metas y objetivos. La integración es solo
documental y, aunque simplifica la burocracia, no es real desde el punto de
vista de la estrategia organizativa.
 Combinación: La combinación de los sistemas es un nivel de integración que
mantiene la separación departamental de las responsabilidades, las políticas,
planes y objetivos, los procedimientos de emergencia y el sistema de
evaluación y revisión de los resultados. Aparecen los procedimientos
operativos comunes tanto para el control de la documentación y el registro de
los datos, como para las acciones correctoras y preventivas, la formación y la
auditoría interna.
 Integración: La integraci6n total de los sistemas es el estado final con un
sistema único SIG (SGC-SGA-SGSSO) plenamente integrado en sus aspectos
documentales (política, manual de gestión, procedimientos operativos y
procedimientos técnicos administrativos de apoyo), y en los referentes a la
autoridad y dirección.
En relación con la segunda dimensión, la integración puede ser realizada mediante

tres vías:
 Por políticas: La dirección fija las políticas y objetivos globales que se

desplegarán en áreas de mejora por proyectos, no existiendo mucha
discrecionalidad en los niveles operativos.
 Modo cultural: Si la integración es cultural es en los mismos niveles operativos
donde se definen las áreas de mejora por proyectos.
 Por procesos: Las políticas y objetivos globales definidos por la dirección se
desplegarán y se harán operativos sobre la base de los procesos existentes y
no de los proyectos a desarrollar.
3.1.8 Lecciones Aprendidas

El uso de los SIG-ERP ha permitido acumular experiencias para definir un conjunto de
buenas prácticas en la materia. Quienes no tengan un sistema ERP y esto pensando
en un futuro, deben estarlo haciendo; quienes lo tengan, experimentarán el liderazgo;
y quienes no lo hagan, terminarán saliendo del mercado. Lo que aprendieron las
empresas sobre los ERP en la última década:
 Defina primero una estrategia que le permita obtener una ventaja competitiva,
analice sus procesos de negocios y cómo estos cumplen con los objetivos
organizacionales, y luego seleccione un ERP e impleméntelo. Ninguna
herramienta por más avanzada que sea puede sustituir una estrategia
deficiente o un pobre desempeño de los procesos de negocios.
 Para que haya cambios sustanciales deben entrecruzarse las funciones
organizacionales, debe fluir la información a través de la organización. Esto no
siempre es sencillo lograr.
 La elección del sistema debe basarse en los procesos de negocios más que en
las funcionalidades del software.

 Adquiera un sistema flexible para que pueda acompañar los cambios en los
negocios.
 El proyecto lo debe liderar un ejecutivo de alto nivel, capaz de hacer cambios
durante la marcha. Muchas veces se delega en el departamento de informática
o TI la responsabilidad del proyecto y siendo esta una de las principales causas
de fracaso.
 Otro factor determinante en el establecimiento de un ERP es la capacitación
que todo el personal debe tener, para cambiar “la cultura empresarial” en
cuanto a la forma de manejar papeleo y para ser conscientes de que la
información que se está compartiendo en tiempo real, se va a utilizar en la
toma de decisiones.
La importancia de hacer balance: lecciones aprendidas de un proyecto

A la hora de dejar constancia de la experiencia de un proyecto, no solo hay que
centrarse en los errores que se cometieron, sino que los aspectos positivos y
reseñables también deben ser recogidos ya que, de lo contrario, todos los procesos y
decisiones que contribuyeron al éxito del proyecto podrían perderse y los efectos de
este olvido serían tan negativos como no tratar de aprender de los errores que se
cometieron.
Por eso, podría resumirse que, entre las lecciones aprendidas de un proyecto hay
que contabilizar:
 Los errores cometidos.

 Los riesgos a que le proyecto se vio expuesto.
 Las decisiones que mejor funcionaron.
 Los procesos y técnicas que más eficiencia y efectividad aportaron.
Lecciones aprendidas de un proyecto: las claves del éxito

El esfuerzo individual del Director de Proyecto, su precisión, su punto de vista y su
claridad a la hora de analizar y reflejar lo acontecido son elementos imprescindibles
para aumentar la utilidad de este recurso. Pero no hay que olvidar que, igual que
sucede con el propio proyecto, las lecciones aprendidas no son cosa de uno, sino
que han de entenderse como el fruto del trabajo de todos y, por eso, entre las claves
de su éxito se encuentran las siguientes:
 Fomentar la participación de los involucrados en el proyecto para que

estos aporten su visión de las lecciones aprendidas y sus ideas.
 Tratar de incluir este asunto en la rutina de proyecto, por ejemplo como
tema a tratar en alguna reunión con la periodicidad que se considere
oportuna.
 A la vez que se desarrolla el documento continente de las lecciones
aprendidas, se debe incorporar dicha información en la gestión de
proyecto, para beneficiarse de ella desde el principio.
 Una vez que toda la información se ha recogido, revisado y corregido
debe ser publicada, para que todos los involucrados en el proyecto
conozcan su contenido y puedan aprender de él y mejorar.
 Por último, hay que asegurarse de que se conserva esta información,
para que la organización y los equipos de proyecto puedan disponer de
ella cuando sea necesario.

Figura 170: Lecciones Aprendidas sobre Acciones Afirmativas

Fuente – Tomado de: Lecciones Aprendidas y la Gestión de Proyectos

3.2 Gestión de la Empresa extendida

Empresa Extendida
3.2.1 Los procesos van más allá del proceso interno de negocio
La empresa extendida son las organizaciones que además de gestionar su propia
cadena de valor, tienen en cuenta el resto de elementos que intervienen en la cadena
global, desde el cliente hasta el proveedor, sin olvidarnos de los empleados, esto se
logra a través de la tecnología la innovación y la implementación de estrategias
empresariales que facilitan la comunicación.
El concepto de empresa extendida es un elemento en la formulación de una visión

estratégica del negocio y es clave para la formulación de efectivas estrategias
competitivas. En consecuencia, nos permite considerar a la organización como "una
cadena o proceso de transformación que se extiende desde los proveedores de
insumos hasta los receptores-clientes, o consumidores finales-".
El término que engloba la totalidad de los actores que participan en el desarrollo del
producto. Empresa extendida es un concepto más descriptivo que gestión de la
cadena de suministro. Además de los actores tradicionales que integran una compañía
(personal, ejecutivos y directorio), la empresa extendida incluye a los proveedores,
partners, fabricantes de equipos originales (OEM) y clientes y, para que la misma
funcione de manera eficaz, cada uno de ellos debe estar en condiciones de poner en
común los datos relativos al producto y trabajar conjuntamente, de ahí la importancia
del espacio de trabajo colaborativo que proporcionan las soluciones PLM de DS.
Figura 171: Red Empresarial Extendida

Fuente – Tomado de: Empresa extendida
Colaborar con los clientes y proveedores sienta las pautas de un sostén que hace
que una empresa sea más fuerte. Si yo me esfuerzo por fomentar estrategias
comerciales que puedan favorecer a mis clientes, y no solo a mi propio negocio, estoy
fortaleciendo mi empresa al mismo tiempo. El bienestar de mis clientes repercute en el
mío; pero también el de mis proveedores es importante. Si cuento con proveedores
que me ofrecen productos de calidad a precios competitivos y un servicio eficaz,
también mi negocio se beneficia.

Aspectos en los que es clave la empresa extendida

Adoptar en una organización el concepto de empresa extendida puede ser clave en
varios aspectos. Uno de ellos, el más evidente, es el estratégico. La toma de
decisiones en la empresa debe no afrontarse como si esta fuera una unidad aislada
sino dentro de un entorno en el que proveedores y clientes son de vital importancia.
Las propias decisiones de ellos pueden darnos una pauta u orientación sobre cuáles
deben ser las próximas medidas a adoptar en nuestra organización.
El segundo aspecto en el que podemos aplicar el concepto de empresa extendida

es el operativo. La automatización de determinados procesos puede ayudar a mejorar
la gestión y aumentar la productividad. Si en esa automatización también se pueden
integrar los sistemas de relación (facturación, pagos, distribución o logística) con
clientes y proveedores aumentaremos notablemente el rendimiento obtenido.
El tercer aspecto en el que la empresa extendida puede ser de vital importancia es la

innovación. Cualquier proyecto en el que la empresa quiera intervenir y suponga una
mejora, una nueva línea de productos o servicios, también debe llevarse a cabo a
través de la empresa extendida. Clientes y proveedores son los primeros que pueden
darnos una referencia sobre el resultado de nuestras iniciativas innovadoras, los
primeros que pueden probar sus resultados. Sobre sus opiniones podemos establecer
un proceso de mejora continua para que el resultado final sea satisfactorio.
Podemos incluir que todas las empresas que interactúan con nosotros se convierten
en una parte vital de nuestro propio negocio. Y no solo las empresas sino las personas
que las integran. Un equipo que se vuelca en lo que hace, que trabaja con la ilusión de
saber que la prosperidad de su empresa repercutirá en su propio bienestar, obtendrá
unos resultados de mayor calidad. Hay que cuidar cada una de las piezas del
engranaje, porque si una falla, la máquina se para.
Figura 172: Solución Integral de Empresa extendida


3.2.2 Beneficios del manejo de la Empresa extendida

Para la implementación de un buen ERP, SCM o CRM, no es necesario que la
empresa sea una Transnacional, sino que esta quiera entrar en un proceso de
organización y capacitación tal, que le permita conocerse más y aprovechar las
oportunidades que pueda presentar el mercado. Y dentro de estas oportunidades,
últimamente se presenta el hecho de la vinculación con otras empresas, en relaciones
de tipo ganar-ganar en las que se comparte información a través del ERP, SCM y/o
CRM. Estas relaciones, también llamadas alianzas son muy comunes hoy en día y
llegan a tener servicios especializados en comunicaciones y manejo de información,
que sería muy difícil que una empresa tuviera en forma separada. Estos sistemas se
presentan como tecnología adaptativa y han demostrado hasta ahora ser una buena
solución ante la gran demanda de manejo de información y aprovechamiento de las
tecnologías. Estos permiten la integración de proveedores, aliados, departamentos de
inventario, producción, compras, etc. Aunque es muy cierto que se requiere de
tecnología y personal capacitado, también es cierto que la inversión en ellos es de
suma importancia, pues ayuda a la documentación y estandarización de procesos y, a
su vez, permite sacar el mayor provecho a la tecnología establecida. Otra cualidad es
que, si selecciona con cuidado un buen sistema de ERP, sin importar la inversión,
puede escogerse de manera que este sea flexible en sus posibilidades a futuro y
además escalable. Los sistemas son integrales de gestión para la empresa. Se
caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única
aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo en el caso del ERP son:
 Producción,
 Ventas,
 Compras,
 Logística,
 Contabilidad (de varios tipos),
 Gestión de proyectos,
 Nóminas,
 Inventarios y
 Control de almacenes, pedidos, etc.
 GIS (sistema de información geográfica). Solo podemos definir un ERP como la
integración de todas estas partes Para el CRM son,
 Análisis de negocio,
 Gestión documental para los clientes,
 Análisis y calcificación de clientes
 Marketing relacional,
Cabe mencionar que un sistema de SCM no hace trabajo por sí solo, sino que:
 Requiere de una buena interpretación de la información por parte de los entes

involucrados,
 Interviene en el proceso de fabricación y
 Entrega de productos y/o servicios.
El objetivo es integrar todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de

negocio de la empresa. Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo
en tiempo real, de esta manera se agilizan las transacciones y se hacen más
eficientes.
En la medida que puedas controlar el flujo de información con tus proveedores,

distribuidores y clientes será el éxito que tendrás al aplicar un sistema de SCM.
Beneficios:

 Mayor productividad y satisfacción de los empleados como resultado de un

conocimiento más profundo de los procesos empresariales. Acceso más
eficiente a los recursos e información corporativa que redundará en ciclos de
ventas y producción más rápidos y servicios más eficientes.
 Menor tiempo de procesamiento mediante la automatización y la optimización
de los procesos. Aumento considerable del rendimiento y capacidad de escalar
en caso de mayor demanda
 Mejor control y seguimiento del estado de ejecución los procesos, así como
riesgo reducido de errores en los datos y de infracciones de seguridad
 Mayor eficacia más allá de los límites de la organización mediante visibilidad,
control y automatización de los procesos. Incremento de la fiabilidad y
seguridad en los intercambios de información con socios de negocio.
 Mayor agilidad, capacidad de respuesta y adaptación ante los cambios que
afectan a la empresa.
Rapidez en el desarrollo de soluciones para dar respuesta a nuevas necesidades del

negocio El secreto del Éxito:
Figura 173: Secreto de éxito - Empresa Extendida

Empresa extendida - Arquitectura empresarial
Stakeholder es un interesado en la empresa, pueden ser:
 Anticliente: es aquel que de alguna manera está en contra de la empresa.

 Comunidad en general
 Prospecto: Alguien que no es cliente, pero puede llegar a serlo en algún
momento.
 Socios: Aportantes o clientes
 Proveedores de servicios
Arquitectura Empresarial
 Planeación estratégica Organización
 Ingeniería de negocios
 Gobierno corporativo
 Gobierno de TI
 TI y relacionadas
 Sociedad de la información y conocimiento

 Gestión del conocimiento

 Enfoque y pensamiento sistemático
Figura: 174 Arquitectura empresarial - Empresa Extendida

3.2.3 Diagrama de Cadena de valor
¿Qué es la cadena de valor?

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades
de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A partir de una
breve revisión bibliográfica se ampliará el concepto y su utilidad.
Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la
publicación del libro Te Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma
década.
La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones,

marketing, recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en relación a
las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quería era entender su
estrategia y conocer su posición en el mercado.
Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales

descomponiéndolos en sus actividades individuales, agregando además que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación, propuestas
en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980),
dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante esta desagregación, la
cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de entender sus costos y de
identificar sus fuentes de diferenciaciones existentes o potenciales.
El siguiente gráfico muestra el surgimiento y popularización del término a partir de

mediados de la década de los 80’s del siglo pasado.
Qué es el valor

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de qué se
trata o a qué se refiere ese valor.
Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el valor

que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de los
clientes, menos los costos.
Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la
gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos
totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra
vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto.
La meta de una estrategia genérica es generar a los compradores un valor que supere
su costo. El valor, y no el costo, deben utilizarse al analizar la posición competitiva,
pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un
precio más alto a través de la diferenciación.
Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican así: el valor de un producto o servicio se

mide con base en la cantidad que el comprador está dispuesto a pagar, en otras
palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de la
empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en productos o
servicios con un precio superior a sus costos. El excedente de los precios sobre los
costos se llama margen.
Qué es la cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de
ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los
costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación.
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar

los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio de la
desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite

representar, de manera sistemática, las actividades de cualquier organización, ya sea
aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo,
valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de
agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos. La cadena de
valor proporciona un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa
respecto de sus competidores y un procedimiento para definir las acciones tendientes
a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de las actividades de

la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de
agregación de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos:
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas
que implican la creación física del producto o servicio y su posterior venta o traspaso al
comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan
entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología y recursos humanos. Cada
una de las actividades principales está comprendida por categorías genéricas.
Cómo está constituida una cadena de valor genérica

Una cadena de valor está constituida por nueve categorías genéricas de actividades
que se integran en formas características. Con la cadena genérica se muestra cómo
puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades que lleva a cabo.
Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que consta están conectadas
entre sí y con las de los proveedores, de los canales y compradores, indicando
además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva.
Figura 175: Ejemplo Cadena valor

Fuente – Tomado de: www.gestiopolis.com
Porter divide las bases del funcionamiento de la organización en dos tipos de

actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logística interna,
operaciones, logística externa, marketing y ventas y servicio. Estas actividades son
primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en razón de un producto
de mejor calidad, de costos de producción más bajos, o incluso de servicios
posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio superior. Las
actividades de apoyo incluyen abastecimiento, desarrollo tecnológico, administración
de recursos humanos e infraestructura de la empresa. A diferencia de las actividades
primarias, las actividades de apoyo no agregan valor en forma directa, sino que
refuerzan la capacidad de las actividades primarias para agregar valor.
McLeod (p.37) explica el “mecanismo” de la cadena de valor así:
Las compañías crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos categorías
principales: primarias y de apoyo. Las actividades con valor primarias son aquellas
asociadas con la producción y el ofrecimiento a sus clientes de un mayor valor que sus
competidores. Se produce valor entregando bienes y servicios a los clientes y
proporcionando apoyo después de la venta. Las actividades de manufactura y ventas
son buenos ejemplos. Las actividades con valor de apoyo proporcionan las entradas y
la infraestructura que permiten realizar las actividades primarias. El departamento de
relaciones con accionistas de la compañía, el grupo de investigación de mercados y el
departamento de contabilidad son ejemplos de unidades organizacionales que realizan
tales actividades de apoyo.
Las actividades con valor primario y de apoyo se integran mediante eslabones para
formar una cadena de valor, como se ilustra en la figura. La cadena tiene forma de
flecha, con el margen en su punta. Las actividades primarias aparecen en la capa
inferior y en ellas se incluye la logística de entrada (interna), que obtiene materias
primas y suministros de los proveedores; las operaciones de la compañía, que
transforman las materias primas en productos terminados; la logística de salida

(externa) que transporta los productos a los clientes; las operaciones de

mercadotecnia y ventas con que se detectan las necesidades de los clientes y se
obtienen pedidos, y las actividades de servicio, que mantienen buenas relaciones los
clientes después de la venta.
Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se encuentra
la infraestructura de la empresa: el marco organizacional que influye en todas las
actividades primarias de forma general. Además, hay tres actividades que pueden
influir en las actividades primarias individualmente o en combinación. La
administración de recursos humanos consiste en rodas aquellas actividades
relacionadas con el control del personal de la compañía, incluidas las funciones que
los gerentes realizan y los papeles que desempeñan. El desarrollo tecnológico se
refiere a todas las actividades en las que interviene la tecnología, incluida la aplicación
de esta misma tecnología de manera eficaz. La creación de sistemas de información
basados en computadoras es un ejemplo. La adquisición (abastecimiento) se ocupa de
obtener recursos como material y equipo, y las que las actividades primarias usan. El
departamento de compras de la empresa realiza muchas de estas actividades de
adquisición.
Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes
esenciales: las entradas adquiridas. Los recursos humanos y la tecnología. También,
cada actividad usa y crea información. Por ejemplo, los especialistas en información
de la unidad de servicios de información combinan bases de datos comerciales
compradas, equipo de cómputo arrendado y programas escritos a la medida para
producir información de apoyo a decisiones para los ejecutivos de la empresa.
3.2.4 Mapa de procesos
Para establecer una gestión basada en procesos en la organización es tiene que

identificar todos los procesos que se incluirían en cada uno de los tres grandes
bloques definidos anteriormente. A partir de aquí, se elabora el mapa de procesos que
ayudará a identificar las interrelaciones de cada uno de ellos.
A partir de la división en 3 grandes grupos de los procesos de la organización

(procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte) se identifican los
procesos más “pequeños” que formarían cada gran grupo. La mejor forma para
entenderlo es mediante un ejemplo:
"Una empresa distribuidora de bebidas refrescantes decide gestionar su empresa

mediante procesos. Para ello tiene que identificar todos los procesos en los cuales se
dividirá la compañía para una gestión eficiente. A continuación, algunos ejemplos de
los procesos que se encontrarían dentro de cada gran bloque":

Figura 176: Mapa de Procesos

Fuente – Tomado de: www.captio.net
Mapa de procesos
Una vez todos los procesos de la compañía son conocidos, el siguiente paso es
elaborar el mapa de procesos. Este podría considerarse como una “gran telaraña” de
procesos unidos entre sí, representados gráficamente.
Se podría definir como mapa de procesos a un esquema o diagrama que presenta

una visión global de la estructura de la empresa, donde se presentan todos los
procesos que la forman así como sus principales relaciones. Para elaborarlo se
deben conocer todas las conexiones además de las entradas (inputs) y salidas
(outputs) de cada proceso, teniendo en cuenta que la entrada tiene unos objetivos
marcados en relación al cliente y la salida de este tiene que satisfacer las necesidades
del cliente en relación a los objetivos marcados.
Figura 177: Mapa de Procesos

Fuente – Tomado de: www.captio.net
Los mapas de procesos no son iguales en todos los casos, ya que cada
compañía lo adapta a su estructura. Deben de ser claros y concisos en cuanto a la
información que refleja para cumplir con su finalidad. Todos los procesos deben
constar en el mapa y deben de estar unidos a los procesos con los que se

interrelacionan, si los hay. No es necesario que se expliquen en detalle todos los

procesos pero sí que consten los grupos de actividades que engloban.
El mapa de procesos proporciona una perspectiva global local, obligando a

“posicionar” cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el
propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también
como herramienta de consenso y aprendizaje.
Tipos de Procesos
En el diagrama de procesos previo, se mencionan tres tipos de proceso distintos, que
a continuación definimos brevemente:
a. Procesos claves
Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto,
orientados al cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es
percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor).
En estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su ejecución

y son los que pueden conllevar los mayores recursos. En resumen, los procesos
claves constituyen la secuencia de valor añadido de servicio desde la comprensión de
las necesidades y expectativas del cliente/usuario hasta la prestación del servicio,
siendo su objetivo final la satisfacción del cliente/usuario.
Procesos Estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen
cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la
organización. Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y
mejoras en la organización. Proporcionan directrices, límites de actuación al resto de
los procesos. Ejemplos: Comunicación interna, comunicación con el cliente, marketing,
diseño, revisión del sistema, planificación estratégica, diseño de planes de estudios.
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos
no serían posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, en
muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los
procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes/usuarios.
Ejemplos: Formación, compras, auditorías internas, informática.
Beneficios de los mapas de procesos

Empezar el mapeo de procesos en una empresa puede generar dudas. Dudas en lo
que hace referencia a la implementación y también a los beneficios. Así pues, es
importante determinar cuáles son las ventajas. Por una parte, el hecho de realizar
este mapa de proceso conlleva que se definan roles y responsabilidades en el
seno de la organización. Por otra parte, se mejora el flujo de información entre las
diferentes funciones. El hecho de tener unos objetivos definidos a todos los niveles
propicia, además, que los distintos niveles dentro de la empresa estén alineados en la
visión global de la organización. De este modo se consigue poner orden, aumentar la
comunicación y alinear visiones de empresa.
El nuevo Mapa de procesos

El mapa de procesos mostrado en el apartado 1.3.1 de este proyecto mostraba tan
solo aquellas actividades que se realizaban en ese momento inicial. Una vez definidos
los procesos necesarios (ver apartado 1.5.2), y determinada la interacción entre ellos
en las correspondientes fichas, es posible elaborar el nuevo mapa de procesos, en el

que se recogerán todas aquellas actividades que la organización ha dispuesto para su

sistema de gestión de calidad.
El mapa de procesos es similar al flujograma de un proceso, salvo que en este caso, el

proceso a representar es la actividad global recogida en el ámbito de aplicación del
sistema de gestión de calidad.
Para facilitar la elaboración, se podría recurrir a completar una ficha de proceso similar
a las descritas en el apartado 1.5.3 anterior, teniendo en cuenta que en este caso el
alcance es global. Así, los elementos de esta ficha podrían ser:
 Misión del Proceso: La misión del sistema de gestión de calidad, que

generalmente coincide con la política y los objetivos de calidad.
 Responsables del Proceso: Todo el personal de la organización involucrado en
los procesos del sistema.
 Elementos de Entrada: Clientes externos, proveedores de material,
subcontratas, etc.
 Elementos de Salida: De nuevo, los clientes de la organización.
 Recursos: Todos los recursos necesarios para cada uno de los procesos
del sistema.
 Indicadores: Normalmente, indicadores globales de la organización que midan
la eficacia de las acciones aprobadas para alcanzar los objetivos de calidad.
 Registros Asociados: Los relacionados con los objetivos de calidad.
documentos Aplicables: Todos los documentos del sistema, tanto internos
como externos.
 Actividades que forman el proceso: Todos los procesos del sistema de gestión
de calidad.
Usualmente, se pueden encontrar procesos relacionados con el resto de procesos, y

otros en los que resulta difícil definir alguna relación representativa con el resto. Lo
más normal es representar la relación de los procesos de producción y dibujar en un
margen los procesos generales, de apoyo, etc.
También puede resultar útil englobar algunos procesos dentro de un solo macro
proceso para facilitar la representación, pero en cualquier caso, todos deben estar
directa o indirectamente plasmados en el mapa de procesos.
En la figura 163 se presenta el mapa de procesos final de la empresa objeto del

proyecto.
Se puede observar en él cómo se relacionan los procesos que intervienen en la

producción, desde la adquisición de materiales hasta su entrega al cliente.
Otros procesos de apoyo, no relacionados directamente con la producción se han

representado en la parte inferior. No hay una relación directa entre ellos, pero en
conjunto apoyan el buen funcionamiento del resto de procesos.
Por otro lado, aparece otra serie de procesos relacionados con el ciclo continuo
introducido por Deming (PHVA). Estos son los procesos de retroalimentación con el
cliente mediante la Gestión Comercial, las Auditorías y la Revisión y Planificación del
Sistema de Gestión de Calidad. Este ciclo asegura la mejora continua del sistema.

Figura 178: Mapa final de Procesos de empresa objeto

Fuente – Tomado de: http://iso9001calidad.com/el-nuevo-mapa-de-procesos-140.html

3.3 Enterprise Resource Planning

3.3.1 Concepto ERP
En el origen del desarrollo de los sistemas de información, cuando estos llegan a las
corporaciones (entidades bancarias y compañías de seguros, principalmente), las
principales herramientas se dirigían a los sistemas financieros (contabilidad,
presupuestos, cuentas de explotación). Otras organizaciones, orientadas al proceso
productivo, desarrollan herramientas para gestionar sus procesos (control de
inventario, producción y compras).
Ambas herramientas, precursoras de los sistemas de gestión corporativos, trabajan de

forma independiente y orientándose hacia su fin (financiero, producción, compras).
Solo se realizan integraciones de forma manual (interfaces para incluir los
movimientos del negocio como movimientos contables).
Pero, ¿cómo nace el acrónimo ERP (Enterprise Resource Planning)?. El desarrollo de

las teorías de eficiencia en el proceso de producción hace que se pase de la gestión
por punto de renovación de pedido (desarrollada en torno a 1934), a un nuevo
planteamiento de soluciones que basa las decisiones de necesidades para la
producción en la gestión de los materiales que, como componentes, forman parte del
producto. Joe Orlicky, en 1958, desarrolla y acuña el concepto de MRP (Material
Requirements Planning).
A finales de los 70 Oliver “Ollie” Wight, que había colaborado con Orlicky en el
desarrollo del MRP, con la colaboración de otros autores (Dave Goddard) desarrolla
los planteamientos iniciales y enlaza nuevos procesos asociados a la producción:
previsión de la demanda, aprovisionamiento, logística de entrega. Nace el concepto de
MRP-II (Manufacturing Resource Planning). La integración entre diferentes áreas del
negocio ya se ha producido. Solo falta añadir las áreas financieras para obtener el
ERP (Enterprise Resource Planning); esto es, el Sistema de Gestión Empresarial. Hay
cierta controversia en quién adjudicó el nombre al sistema, siendo muy probable su
asignación por parte de Gartner Group en los comienzos de los años 90.
Si observamos la Cadena de Valor de Michael E. Porter, las denominadas por él como

actividades primarias (Logística interna, Operaciones, Logística externa, Ventas y
Servicio) son precisamente los módulos elementales de un ERP. Como veremos más
adelante, son estas actividades las que deberán ser analizadas para determinar qué
ERP es el que se adapta mejor a la necesidad de cada negocio.
El resto de módulos del ERP cubrirán las actividades secundarias de la Cadena de

Valor: Infraestructura de la empresa (contabilidad, finanzas, tesorería), administración
de recursos humanos (nominas), desarrollo tecnológico (gestión de proyectos) y
abastecimiento (de servicios, gastos).
Hasta los años 80, el desarrollo de los Sistemas de Información se realizaba “a

medida” en cada instalación lo que implicaba una gran inversión en equipos humanos
que desarrollaban tecnología similar a la que se estaba desarrollando en equipos de
otras organizaciones.
Los altos costes de desarrollo, los elevados tiempos de implantación y la insatisfacción

de los usuarios finales, determinan la proliferación de “paquetes estándar” de
soluciones informáticas. En un primer momento de carácter generalista, denominadas
“soluciones horizontales” dado que funcionaban independientemente del entorno
empresarial donde se utilizasen. Al ser aceptadas como solución por cada vez más

organizaciones, se presentan “soluciones verticales”; esto es, sistemas de información

especializados en un sector de la industria, compuesto por módulos generalistas
(básicamente, financieros) y módulos específicos del negocio.
La especialización de los equipos funcionales de los desarrolladores, así como la

demanda de soluciones de conectividad con entidades externas a la organización
(clientes, proveedores y colaboradores externos), hace que se presenten soluciones
específicas de propósito particular:
 CRM para la gestión de clientes

 SCM / SRM para la gestión de proveedores
 PRM para los procesos de colaboración con colaboradores (partners) del
negocio.
El motor de desarrollo de estos paquetes específicos ha sido Internet, definiendo un

modelo en los Sistemas de Información denominado de Back-Office (esto es, el
sistema que gestiona las transacciones de la organización: pedidos, facturas,
albaranes, cobros, pagos) y donde se integraría el ERP, y el más cercano al cliente,
proveedor o partner denominado Front-Office, con soluciones específicas para cada
gestión y teniendo como visualizador de información el explorador de Internet.
Dentro de las visiones de una organización (estratégica, táctica y operativa), el ERP se

sitúa, principalmente, en la zona operativa (de ahí que se denomine herramienta de
Back-Office). Otras de las soluciones corporativas comentadas (CRM, SCM) se sitúan
en la zona fronteriza entre la zona operativa y la táctica de la organización. En la figura
1 se puede analizar el posicionamiento, incluyendo otras herramientas gerenciales,
según la consultora Yankee Group.
Figura 179: Posicionamiento ERP

Fuente – Tomado de: Estudio sobre el mercado ERP
La tendencia en los fabricantes, cubriendo la demanda existente, hace que las nuevas
herramientas de Gestión Empresarial se sitúen cada vez más en áreas estratégicas y
de planificación o tácticas.

Una solución ERP, del inglés Enterprise Resource Planning, es lo que en español
conocemos como Software de gestión integrada, y se define como un grupo de
módulos conectados a una única base de datos.
El ERP es un paquete de software que permite administrar todos los procesos

operativos de una empresa, integrando varias funciones de gestión en un único
sistema; en otras palabras, representa la “columna vertebral” de una empresa.
El ERP se define según dos principios básicos:
 Aplicaciones informáticas como módulos independientes, pero perfectamente

compatibles en una única base de datos común.
 El uso de un motor de flujos de trabajo debe permitir definir todas las tareas de
un proceso y gestionar su aplicación en todos los módulos del sistema.
¿Cuál es el alcance de un ERP?

Un paquete de software de gestión integrada permite construir un sistema de
información homogéneo sobre una base única. De este modo cubre un amplio ámbito
de gestión:
 Gestión de compras
 Gestión de ventas
 Gestión contable: contabilidad de clientes, de proveedores, activos, personal.
 Control de gestión
 Gestión de la producción (planificación, etc.)
 Gestión de stocks (logística)
Así pues, un ERP se compone de varios módulos que corresponden a cada una de las
áreas de gestión y garantiza la unicidad de la información que contiene, porque solo
hay una única base de datos lógica.
¿Por qué implementar un ERP?

Entre las ventajas que un ERP ofrece a las empresas:
 Optimización de los procesos de gestión (flujos económicos y financieros)

 Coherencia y homogeneidad de la información (un único archivo de artículos,
un único archivo de clientes, etc.)
 Integridad y unicidad del sistema de información
 Uso compartido del mismo sistema de información que facilita la comunicación
interna y externa
 Reducción al mínimo de los costes de gestión de la información
 Globalización de la formación (misma lógica, misma ergonomía)
 Aumento de la productividad
 Control de los costes, de los plazos de puesta en marcha y de implementación
Criterios de selección de un ERP
¿Cómo elegir su ERP?

He aquí hay algunos criterios que ayudarán a los compradores de TI en la elección de
su solución ERP:

 Sostenibilidad:
o Del software
o Del implantador y del fabricante
o De la plataforma
 Facilidad de uso:
o Simple
o Eficaz
o Intuitivo
o Ergonómico
 Características:
o Ámbitos funcionales cubiertos
o Integración de las herramientas de decisión e inteligencia de negocio
o Nivel de parametrización
 Seguridad de los datos:

o Posibilidad de bloquear a usuarios no autorizados
o Posibilidad de evitar la entrada accidental de datos incorrectos
o Trazabilidad de las modificaciones
 Control de flujos: gestión del rendimiento

o Ayuda a la decisión (BI)
o Integridad de la base de datos
o Publicación y recuperación de los datos
 Aspecto internacional:
o ¿Está el software adaptado a las disposiciones legales de mi país?
o ¿Está la interfaz disponible en otros idiomas?
¿Quiere implementar un ERP?

Un proyecto de implementación de ERP se divide en varias fases. Cada una de estas
fases se refiere a competencias específicas:
 Estudio previo: Formalización de las normas de gestión, revisión de estas

normas, formalización de los requerimientos funcionales. Esta fase requiere
competencias funcionales y departamentales. A menudo la llevan a cabo
consultores funcionales en estrecha colaboración con los empleados del
departamento en cuestión.
 Desarrollos/configuración, redacción del plan de parametrizaciones.
 Preparación y realización de pruebas (pruebas de integración formales,
pruebas de compatibilidad ascendente).
 Capacitación de los usuarios y apoyo hacia la transición.
 Transferencia desde el sistema antiguo al nuevo, control de la recuperación
correcta de datos (ejemplo: (asientos contables iniciales).
Estas son cuestiones que deben plantearse respecto a su ámbito de aplicación.

Figura 180: Implementación ERP

Fuente – Tomado de: ERP System
Beneficios en la implementación de Sistemas ERP

Los sistemas ERP proporcionan mayor integración de la información y modernización
de los procesos de negocio para permitirle a las organizaciones mayor eficiencia y
productividad. Para obtener estas ventajas competitivas, las organizaciones necesitan
seleccionar la mejor plataforma para satisfacer sus requerimientos técnicos y de
negocios. La implementación de un sistema ERP permite que las organizaciones
obtengan altos beneficios para el negocio a través de:
 Menores Costos - La plataforma y herramientas de desarrollo en mundo

informático proporcionan servicios integrados a bajo costo y son los mejores en
su género que garantizan la interoperabilidad con los sistemas existentes de
una organización y reducen los costos para construir y mantener un sistema
ERP. Miles de productos y servicios de socios se encuentran disponibles para
instalarse y extender una solución ERP que opera en diferentes plataformas,
reduciendo la necesidad de software costoso desarrollado a la medida para
obtener una solución completa. Ya sea que elija implementar su sistema
internamente, contratar la implementación y administración, o trabajar con un
proveedor de servicio de aplicaciones (ASP) para hospedar su aplicación ERP.
 Mayor Valor – Las herramientas de oficinas (Privadas o libres) proporcionan
los servicios básicos requeridos para implementar el análisis, la colaboración y
flujo de trabajo alrededor de un sistema ERP y presentar estos servicios en la
forma de un Panel de Control Digital (Digital Dashboard) personalizado y
sencillo de utilizar. La flexibilidad y modularidad de la plataforma que se
encuentra en el ambiente de empresas informáticas (Ej. OpenOffice) garantiza
un valor duradero al permitir que los negocios realicen cambios a sus sistemas
a medida que surgen necesidades. Los Sistemas Operativos actuales soporta
las necesidades de una organización con el paso del tiempo al permitirle a los
negocios escalar de forma costo-efectiva las soluciones ERP hacia "arriba" y
hacia "afuera".
 Velocidad Combinada con Flexibilidad - En un mundo cada vez más
conectado, la velocidad de respuesta de una organización se está convirtiendo
en un factor diferenciador competitivo clave. Las plataformas Informáticas

actuales puede mejorar la capacidad de respuesta de una organización a

eventos no planeados, como el cambio en los precios de un competidor, la
posibilidad de perder un cliente o proveedor valioso, o una nueva oportunidad
de mercado. La plataforma basada en estándares abiertos soporta la conexión
de todas las partes de una organización entre sí y a los socios de negocios, y
proporciona vistas comunes de importante información de negocios. Esto le
permite a grupos dispersos globalmente colaborar efectivamente, evaluar
opciones, y comunicar ampliamente una respuesta unificada.
 Una Toma de Decisiones y Ejecución Mejorada - La divulgación de valiosos
datos almacenados en sistemas ERP a personas encargadas de la toma de
decisiones de todos los niveles dentro de una organización puede fortalecer su
capacidad de alinearse mejor con la estrategia e iniciativas organizacionales. El
Software de Oficina, y todos los productos que soportan estándares abiertos
como XML, OLE-DB y BizTalk, proporcionan la interoperabilidad e integración
requerida para tomar decisiones más rápido, y cerrar de forma eficiente y
efectiva el circuito, y ejecutarlo en toda la empresa.
 Mejor Seguridad - Las características de seguridad en las plataforma actuales,
incluyendo Windows, Linux, etc. y las tecnologías de encriptación, garantizan
que las organizaciones puedan distribuir la información del sistema ERP más
ampliamente, a las personas correctas a lo largo de una empresa extendida,
mientras que mantiene la privacidad del cliente y cumple con otras políticas de
seguridad del negocio.
3.3.2 Funcionalidades
Mediante la figura 40, perteneciente al ERP líder del mercado SAP R/3, mostraremos
los principales módulos de un Sistema Gerencial Integrado y sus principales funciones.
Figura 181: Módulos del Sistema SAP

Fuente – Tomado de: SAP System
Podemos diferenciar 3 conjuntos de módulos:
 Negocio: Comercial, Materiales, Producción, Calidad, Mantenimiento

 Financiero: Gestión Financiera, Controlling, Activos Fijos, Proyectos
 Propósito especial: RR.HH., Workflow, Soluciones Sectoriales.
Estos módulos tienen funciones específicas orientadas a cada una de las etapas en
que se divide un proceso de negocio. Estas funciones, llamadas transacciones,

permiten básicamente la incorporación, modificación, consulta o eliminación de

información del negocio. Las transacciones en que el usuario interactúa con el sistema
se denominan on-line (el sistema muestra una plantilla de información con o sin datos
y el usuario debe resolver la transacción dependiendo del objetivo buscado). Hay otro
conjunto de transacciones, denominadas batch (por lotes u off-line) que permiten
actualizar la base de datos, corazón de todo ERP, y que aseguran:
1. Integridad de la información
2. Replicación de la información en diferentes módulos con propósitos
específicos
3. Liberación de recursos del sistema (el sistema funciona, desde el punto
de vista del usuario de forma más eficiente y rápida).
Para ilustrar el funcionamiento de las transacciones en un ERP entre sus diferentes

módulos, seguiremos uno de los procesos descritos en la figura 41. El módulo SOE
(Sales Order Entry: Entrada de Pedidos), acepta los pedidos de los clientes, pasa
información de cobros al módulo financiero A/R (Account Receivable: Cuentas a
Cobrar), verifica existencias en almacén en el módulo INV (Inventory: Inventario) y
actualiza las necesidades de producción (MRP y MPS).
Figura 182: Integración de funciones en ERP

Fuente – Tomado de: ERP5
Hay dos elementos clave en el análisis de los módulos de un ERP. Por una parte, la
funcionalidad del ERP determinará si este es el adecuado al negocio en que se
instalará. En segundo lugar, un ERP asegura que la integración entre sus módulos
existe (conviene, no obstante, asegurarse que dicha integridad existe en su base de
datos), pero, además, hay que confirmar que la integridad se produce en un entorno
de colaboración como el que rige en los negocios en la actualidad. Por consiguiente,
se verificará la integridad con:
 Otros ERP (de colaboradores, proveedores y clientes)

 Otras herramientas de Gestión Empresarial (CRM, SCM, etc)
 Comercio Electrónico (B2B, B2C) si dste existe como estrategia de la
organización.
Un ejemplo de integración lo podemos observar en la figura 42. La integración es

posible gracias a Internet.

Figura 183: Integración de Internet

Fuente – Tomado de: Integración
En estos momentos, no existen verdaderas diferencias funcionales entre los

principales ERP. En el capítulo dedicado al modelo de implantación se analizarán
algunas de las claves para determinar qué ERP es el más adecuado a cada
instalación.
3.3.3 Fabricantes
Existen incontables proveedores de sistemas ERP, los cuales suministran todo
un conjunto de productos y soluciones. Desde la venta, a la instalación y
parametrizacion, mantenimiento y actualizaciones, existe todo un abanico de
diferentes opciones para que sean tomadas por los clientes.
Algunas de las grandes empresas proveedoras de sistemas ERP a nivel mundial son:
Figura 184: Logo SAP

Fuente – Tomado de: SAP
 SAP
Fue fundada en 1972 en Alemania por cinco ingenieros de la IBM, siendo hoy día
la mayor empresa de su ramo. Su sistema R/3 fue optimizado para gestionar los
procesos de producción y gestión, logística y recursos humanos. Hoy día, pasados
más de 30 años, cuenta ya con más de 12 millones de usuarios, 64.500
instalaciones, 1.500 socios y 23 soluciones informáticas. Es considerada la mayor
empresa proveedora de ERP a nivel mundial, contribuyendo para eso, haber sido
una de las pioneras.
 PeopleSoft
Es el segundo mayor proveedor mundial, siendo su arma más fuerte los módulos
de gestión de recursos humanos. La compañía Peoplesoft está actualmente por
direccionar sus productos para las áreas de los servicios, con productos de control
de costos. Sap y la Peoplesoft han mantenido un éxito continuo debido a la oferta
de nuevas potencialidades a sus clientes, así como el constante aumento de
clientes que son empresas conocidas mundialmente.

 Oracle
Produce y vende aplicaciones ERP desde 1987, siendo la mayoría de sus clientes
empresas relacionadas a la producción y consumo de productos, siendo así un
adversario directo de SAP. Curiosamente en cerca de un 80% de los casos, el
software de SAP opera sobre una base de datos Oracle. Sin embargo Oracle ha
resistido a algunos problemas los últimos años, debido al cambio de la estructura
del grupo.
 Baan
Es una empresa holandesa y una fuerte competidora de SAP. Recientemente, tal

como otros proveedores, ha dedicado especial atención al mercado de pequeñas y
medianas empresas, hecho que tiene resultado en una enorme variedad de
productos que ofrece así como un rápido retorno financiero.
JDEdwards
A pesar de vender software ya hace muchos años, solo se hicieron conocidos

mundialmente hacer pocos años. Desde que lanzaron el OneWorld, software ERP,
consiguieron una importante cuota dentro del mercado mundial de ERP.
Figura 185: Proveedor ERP

Fuente – Tomado de: tic.PORTAL

3.3 Evaluación teórica 3
3.3.1 Caso Práctico: Gestión de Oportunidades de Negocio
La gestión de oportunidades es un proceso vital en la operación de los

departamentos de marketing y ventas. Es muy importante ofrecer el mejor servicio
posible a las compañías que se interesan en lo que usted ofrece. Esto es posible si
usted conoce las necesidades de sus clientes y sus fortalezas frente a la
competencia. Una gran cantidad de información fluye entre sus potenciales clientes
y su equipo de marketing y ventas, y usted puede estar desperdiciándola si no
tiene definido un adecuado proceso de gestión de oportunidades. ¿Por qué no
tomar toda esa información y utilizarla para definir sus estrategias de mercadeo?
Además, usted debe ser capaz de responder oportunamente a las preguntas,
necesidades y solicitudes de sus clientes, desde el primer momento en que ellos
demuestran interés en sus productos o servicios, para cerrar negocios
exitosamente. Este proceso necesita estar soportado por herramientas de
tecnología que le permitan tener la información necesaria para apoyar la toma de
decisiones. Bizagi ha desarrollado esta plantilla para ayudarle en la definición y
automatización de su propia metodología de gestión de oportunidades. Usted
estará en capacidad de:
 Definir las etapas y ponderación de sus ventas para calificar sus oportunidades.
 Acceder a la información necesaria para dar seguimiento a cada oportunidad.
 Configurar tareas y recibir recordatorios vía correo electrónico en el momento en
que necesiten ser ejecutadas, de manera que pueda ofrecer respuestas más
rápidas a los requerimientos de sus potenciales clientes.
 Integrar sus equipos para gestionar oportunidades y garantizar que sean
atendidas por la persona indicada en cada una de las etapas de venta que usted
definió.
 Capturar la información necesaria para generar útiles reportes sobre el
desempeño de sus ventas. Mejore sus niveles de servicio y no le dé chance a su
competencia de reducir sus ventas.

Figura 186: Gestión Oportunidades de Venta

El propósito de este proceso es dar seguimiento y gestionar las actividades

necesarias para convertir oportunidades de negocio en negocios reales. Cuando
una oportunidad ha sido detectada, un agente del área de marketing ingresa la
información relacionada a ella para crear el registro en el sistema. A partir de este
momento, el agente de marketing podrá actualizar la información de la oportunidad
a lo largo del proceso de evaluación y compra del cliente. Esta plantilla le permite
configurar tareas (correos electrónicos, llamadas, envío de faxes) para asegurar su
ejecución. Las oportunidades pueden fluir entre los distintos miembros del equipo
de marketing y ventas. Su respectivo dueño tiene la posibilidad de reasignarlas en
cualquier momento. De esta manera, el seguimiento cada oportunidad puede ser
llevado a cabo por distintas personas. Finalmente, cuando se conoce la decisión
del cliente, la oportunidad se cierra como ganada o pérdida.
Registrar Oportunidad
En esta actividad, un agente de marketing o de ventas ingresa la información de la

nueva oportunidad de negocio. Una descripción completa de la oportunidad
incluye:  Información del Cliente: Datos principales del cliente.
 Información del Partner: Datos principales del Partner. Esto solo aplica para
compañías que emplean este tipo de estrategia de negocio.
 Contactos de la oportunidad: Personas con las cuales se establece comunicación

(tanto para el cliente como para el Partner) para tratar temas relacionados a la
oportunidad.
 Tema: Breve descripción de la oportunidad.

 Descripción: Descripción detallada de la oportunidad.
 Lead source: Medio por el cual la oportunidad se generó. Esta información es útil
para obtener reportes acerca de los principales orígenes de oportunidades de
negocio.
 Fecha estimada de cierre: Fecha en la cual se espera que la oportunidad se

concrete. Esta fecha es la base para el cálculo de las proyecciones de ventas.
 Fecha de Alerta: Fecha en la cual el dueño de la oportunidad desea recibir una

notificación para recordar la necesidad de hacer seguimiento a la misma.
 Etapa: Este atributo representa la evolución de la oportunidad. Cada etapa de

venta tiene asociado un puntaje que usted puede definir. (Consulte el documento
de construcción para conocer cómo puede definir estos puntajes).
 Ingreso Potencial: Monto total de la oportunidad de negocio.
Se pueden adjuntar documentos en la pestaña de documentos, para soportar la

información que ha fluido entre el cliente y el dueño de la oportunidad, como
cotizaciones, propuestas, etc.
3.3.2 ET3
1) ¿Qué módulos de ERP recomendaría se adquieran para la empresa? ¿En

que la beneficiaría?
2) ¿Cómo aplicaría el concepto de empresa extendida en este caso? Sustente

Laboratorio
Sesión4
EL1
Proceso: Solicitud de Préstamo Bancario
El proceso de “Solicitud de Préstamo Bancario” se inicia cuando el solicitante remite

una solicitud de Préstamo bancario y documentación adjunta al Asesor de servicio; es
posible que el solicitante no presente todos los documentos requeridos en el momento,
de darse este caso no se podría continuar con el proceso hasta tener los documentos
completos; es por ello que sería necesario incluir una actividad de recepción de
documentos a cargo del solicitante. Cuando el solicitante presente los documentos
completos, el Asesor de servicio realizará la verificación de la información,
posteriormente el asesor cuenta con 48 hrs para realizar la verificación de la
información del solicitante. En caso de no atenderlos dentro de los 48 hrs
automátiamente se enviará un reiterativo al asesor con copia al gerente.
Subproceso: Verificación de información del solicitante

1. El asesor verifica si el solicitante se encuentra afiliado al banco.
2. Si es cliente revisará su Historial crediticio en el banco. En caso de no ser
cliente revisará si se encuentra en la lista de negativos de Inforcorp.
a. Si el asesor detecta en ambas revisiones que el solicitante/cliente
cuenta con deudas se informará causal de rechazo a este último. En
caso, de no encontrarse en la lista de negativos se informará de pre-
aprobación de crédito finalizando así el subproceso.
El asesor evaluará el resultado de la verificación de información del solicitante, de no

ser aprobada se rechaza la solicitud de préstamo bancario. Caso contrario, se realiza
un estudio de crédito, en caso de ser aprobada la solicitud se realizará el Desembolso
de préstamo bancario caso contrario se rechaza la solicitud de préstamo bancario.
Subproceso: Desembolso de préstamo bancario

1. El Gerente verifica documentos y garantías.
2. En caso de no detectar observaciones, se completa la información de
desembolso.
3. El gerente efectúa el desembolso, el cual se pueda efectuar de tres formas:
efectivo, cheque y/o abono en cuenta.
4. Por último, el gerente remite un correo al asesor.
Finalmente, El gerente remite una notificación de ejecución de desembolso al cliente y

este se acerca a cobrar el valor del desembolso finalizando así el proceso.
*** Si encuentra errores en el Diagrama de Procesos se descontarán puntos.
A) Elabore el diagrama de procesos para:

a) Proceso: Solicitud de préstamo bancario
b) SubProceso: Verificación de información del solicitante
c) SubProceso: Desembolso de préstamo bancario
B) Documente los elementos más importantes (Eventos, Actividades, Tareas,

Subproceso y Compuerta) del Diagrama de Procesos y genere la Publicación
web

C) Realice la Simulación de Proceso

i. Analice los resultados obtenidos en la ejecución de la 1era
Simulación del Proceso (Valores por defecto)
ii. Configure la Validación del Proceso
a) En el evento de inicio modifique el valor a: 300 (Max.
Arrival count).
b) En la(s) Compuerta(s) exclusivas modificar el valor de
probabilidad de SI a: 45%.
c) En la(s) Compuerta(s) inclusivas modificar el valor de
probabilidad a: 30%, 20% y 50% para c/u de los
caminos.

Sesión5
3.1 Simulación de Procesos de Negocio

3.1.1 Nivel 3 - Análisis de recursos
El tercer nivel de la simulación es el análisis del rendimiento del proceso, al incluir
restricciones de Recursos en las actividades. Recuerde que un recurso es una
persona, equipo o espacio necesario para la ejecución de una tarea específica.
En el nivel anterior asumimos que los recursos necesarios para llevar a cabo una
actividad tenían capacidad infinita, es decir, podían procesar una cantidad infinita de
tokens al mismo tiempo. Sin embargo, este supuesto no es real en absoluto. En la
práctica siempre tenemos limitaciones de recursos.
Cuando se incluyen restricciones de recursos, el problema más común que puede

surgir es que los tokens tendrán que esperar a ser procesados en algún momento.
Esto crea cuellos de botella, aumenta el tiempo de ciclo y, por tanto, reduce la
capacidad del proceso.
El dinero es otro de los recursos directa o indirectamente involucrados en el proceso.

Este nivel también le permite analizar la operación su negocio en términos de costo.
El objetivo de este nivel es el de identificar y minimizar el impacto de estas limitaciones
es en términos de tiempo de ciclo y costos.
Los resultados de este nivel le permitirán evaluar las siguientes medidas de

desempeño:
 Sub o sobre utilización de recursos.

 Costos totales asociados a los recursos.
 Costos totales asociados a las actividades.
 Demoras (tiempo que una actividad espera actividad de un recurso).
 Una estimación del tiempo de ciclo mucho más precisa

Por defecto, los Recursos definidos en la documentación del proceso pueden ser
utilizados. En el nivel de Análisis de Recursos usted debe definir los siguientes
parámetros:
Recursos: Recuerde que un recurso es una persona, equipo o espacio necesario

para la ejecución de una tarea específica.
Para definir un recurso dé clic en la opción Recursos que se encuentra en el

ribbon.

Figura 187: Recursos Nivel 3

En la nueva ventana usted verá los recursos disponibles.

Para agregar un nuevo recurso, dé clic en Recursos
Figura 188: Recursos disponibles Nivel 3

Luego dé clic en Agregar
Figura 189: Agregar Recursos Nivel 3


Ingrese el nombre, descripción y tipo del nuevo recurso. Dé clic en OK.
Figura 190: Nuevo Recursos Nivel 3

Disponibilidad y costos de Recursos:

Para definir disponibilidad y costos de recursos, dé clic en la opción Recursos que se
encuentra en el Ribbon. La disponibilidad de Recursos determina cuántos recursos se
tienen de cada tipo en general (no para una tarea particular).
Figura 191: Disponibilidad y costos de Recursos

En la nueva ventana, usted verá los recursos disponibles. Desde la pestaña de

Disponibilidad, puede definir el número de recursos con los que se cuenta. Ingrese el
valor para cada Recurso.

Figura 192: Disponibilidad y costos de Recursos

Para definir los costos de los Recursos, vaya a la pestaña de Costos.

Para cada Recurso, usted puede definir costos fijos y por hora, en las unidades
definidas en la configuración de escenarios.
Figura 193 Costos de Recursos

Requerimientos de Recursos: Las tareas requieren recursos para ser desempeñadas.

Una vez usted ha definido los recursos del proceso, podrá definir cuántos de ellos son
necesarios para desempeñar cada tarea.
Para definir requerimientos de recursos en una tarea, dé clic en la tarea y seleccione el

ícono de Recursos, desde el menú circular.

Figura 194 Requerimiento de Recursos

Seleccione los recursos deseados de la lista disponible en la ventana de Recursos

Usted puede seleccionar uno o más recursos. El modo de selección Y/O está
disponible para definir si la actividad utiliza todos los recursos seleccionados al mismo
tiempo o solo uno de ellos.
Figura 195 Recursos deseados

Para cada recurso seleccionado, defina cuántos de ellos son necesarios para la
ejecución de la tarea.

Figura 196 Ejecucion de tareas

Costos de actividades: Determina el costo de la ejecución de las actividades.

Para definir el costo de realizar una actividad, dé clic en la actividad y seleccione el
ícono Costo, en el menú circular
Figura 197 Costo de actividades

En la nueva ventana ingrese el monto del costo fijo relacionado, en las unidades
definidas en la configuración de escenarios.

Figura 198 Costo fijo

Una vez se ha definido la información necesaria para este nivel, se podrá ejecutar la
simulación. Dé clic en el botón Ejecutar.
Figura 199 Ejecucion de la simulacion

En la nueva ventana, dé clic en Iniciar para ejecutar la simulación.

Figura 200 Ejecucion de la simulacion

Cuando se corre una simulación usted podrá definir qué información visualizar durante
la ejecución. La información disponible es:
 Estado de la utilización de recursos.

 Número de tokens completados.
 Tiempo promedio por actividad.
 Tiempo total de procesamiento por actividad.
 Tiempo promedio que una actividad espera para ser ejecutada.
 Tiempo total de espera de una actividad para ser ejecutada.
Figura 201 Corrida de simulacion


Resultados
Cuando la simulación finalice usted podrá visualizar los resultados, dando clic en la
opción Resultados.
Figura 201 Resultados de simulacion

En este nivel los resultados contienen la siguiente información para Procesos y

Recursos:
Para Procesos y actividades
Figura 202 Procesos y actividades

 Nombre: Identifica el elemento BPMN específico para el que se muestran los

resultados.
 Tipo: Identifica el tipo de elemento.
 Tokens completados: Indica el número de instancias (casos) procesados
durante la ejecución de la simulación.
 Tokens que iniciaron: Indica el número de instancias iniciadas.


 Tiempo mínimo esperando recurso: Indica el tiempo mínimo que una tarea tuvo
que esperar por un recurso para poder ser ejecutada.
 Tiempo máximo esperando recurso: Indica el tiempo máximo que una tarea
tuvo que esperar por un recurso para poder ser ejecutada.
 Tiempo medio esperando recurso: Indica el tiempo promedio que una tarea
 Desviación estándar: Indica la desviación estándar del tiempo que una tarea
tuvo que esperar por un recurso para poder ser ejecutada...
 Costo fijo total: Indica el costo total de ejecutar una tarea durante la ejecución
de la simulación.
Para Recursos
Figura 203 Simulacion de resultados

 Utilización: Indica el porcentaje de tiempo que un recurso estuvo ocupado

durante el periodo de ejecución de la simulación.
 Costo fijo total: Indica el componente fijo del coso de utilización de un recurso
 Costo unitario total: Indica el componente variable del costo de utilización del
recurso durante el periodo de ejecución de la simulación.
3.1.2 Nivel 4 - Análisis de calendarios
Además de las restricciones de recursos que tuvimos en cuenta en el nivel anterior,

también hay que considerar el efecto de la disponibilidad de recursos en el tiempo, con
el fin de obtener una mejor aproximación al rendimiento del proceso real.
En la vida real, los procesos están sujetos a condiciones cambiantes respecto a la

disponibilidad de recursos. Días festivos, fines de semana, turnos y descansos
restringen y definen el rendimiento real de un proceso.

Este nivel proporciona una predicción de cómo se desempeñará la operación del

proceso, al incluir información que refleja la disponibilidad de recursos en periodos
dinámicos de tiempo tales como los turnos, horarios, o semanas.
Al final de este nivel usted obtendrá información más precisa acerca de:
 Utilización de los recursos.

 Costos totales asociados a los recursos.
 Costos totales asociados a las actividades.
 Demoras (tiempo que una actividad espera actividad de un recurso).
 Tiempo de ciclo esperado.

Adicional a la información requerida en el nivel anterior, usted debe definir la siguiente
información:
Calendarios: Un Calendario define la capacidad de los recursos durante ciertos

periodos de tiempo. Defina los turnos, días festivos o cualquier distribución de tiempo
requerida para reflejar el proceso real.
Para crear un Calendarios dé clic la opción Calendarios. Luego dé clic en Agregar

calendario.
Figura 204 Calendarios

Las definiciones de calendario funcionan de igual manera que en Outlook, por lo que
usted puede configurar turnos o largos periodos de tiempo.
En la configuración del calendario usted encontrará las siguientes opciones:

Figura 205 Opciones Calendario

 Nombre: Define el nombre del calendario. Este debería ser corto y claro para
facilitar la
 identificación del periodo de tiempo que representa. Por ejemplo turno
nocturno, hora de almuerzo, descanso etc.
 Hora de inicio: Define la hora en la que inicia el calendario.
 Duración: Define la duración total del calendario.
 Patrón de recurrencia: Define la frecuencia con la cual se repetirá un
calendario. Esta puede ser diaria, semanal, mensual o anual.
 Rango de recurrencia: Define el periodo de tiempo para el cual aplica el
calendario.
 Inicio de recurrencia: Define la fecha de inicio del periodo de tiempo para el
cual aplica el calendario.
 Fin de recurrencia: Define la fecha de fin del periodo de tiempo para el cual
aplica el calendario. También puede ser definido en términos de número de
recurrencias (cuantas veces se repite).
Dé clic en OK para guardar los cambios.
Asignación de calendarios
Adicionalmente, en este nivel usted debe definir la disponibilidad de los recursos en
cada calendario definido.
Para definir la asignación de calendarios, dé clic en la opción Recursos.
Para cada recurso (fila) usted debe definir la disponibilidad en cada calendario
(columna).
Tenga en cuenta que si usted deja el valor de un calendario en blanco, Bizagi asumirá
la disponibilidad definida en el Calendario por defecto.
Este calendario incluye la misma disponibilidad de recursos definida en el nivel 3
(Análisis de recursos).

Figura 206 Asignación de Calendario

Una vez se han definido los datos necesarios para este nivel, usted podrá ejecutar la
simulación. Dé clic en el botón Ejecutar.
Figura 207 Ejecucion de simulacion

Una nueva ventana se abrirá. Dé clic en Iniciar para ejecutar la simulación.

Figura 208 Iniciar Análisis de Calendario

Cuando se corre una simulación usted podrá definir qué información visualizar durante
la ejecución. La información disponible para visualizar es:
 Estado de la utilización de recursos.

 Número de tokens completados.
 Tiempo promedio por actividad.
 Tiempo total de procesamiento por actividad.
 Tiempo promedio que una actividad espera para ser ejecutada.
 Tiempo total de espera de una actividad para ser ejecutada.
Resultados
Al finalizar la ejecución de la simulación usted podrá visualizar los resultados dando
clic en la opción
Resultados.
En este nivel, los resultados contienen la siguiente información para Procesos y
Recursos:
Para Procesos y actividades

Figura 209 Iniciar Análisis de Calendario

 Nombre: Identifica el elemento BPMN específico para el que se muestran los

resultados.
 Tipo: Identifica el tipo de elemento.
 Tokens completados: Indica el número de instancias (casos) procesados
durante la ejecución de la simulación.
 Tokens que iniciaron: Indica el número de instancias iniciadas.
 Tiempo mínimo esperando recurso: Indica el tiempo mínimo que una tarea tuvo
que esperar por un recurso para poder ser ejecutada.
 Tiempo máximo esperando recurso: Indica el tiempo máximo que una tarea
 Tiempo medio esperando recurso: Indica el tiempo promedio que una tarea
 Desviación estándar: Indica la desviación estándar del tiempo que una tarea
 Costo fijo total: Indica el costo total de ejecutar una tarea durante la ejecución
de la simulación.
Para Recursos

Figura 210 Recursos

 Utilización: Indica el porcentaje de tiempo que un recurso estuvo ocupado

 Costo fijo total: Indica el componente fijo del coso de utilización de un recurso
 Costo unitario total: Indica el componente variable del costo de utilización del
recurso durante el periodo de ejecución de la simulación
Ejemplo: Atención de emergencias

Para ilustrar mejor cada uno de los niveles de simulación, consideremos un proceso
de Atención de emergencias. En este proceso, un centro de llamadas recibe llamadas
de emergencia. Al recibir la llamada, un agente de Call Center introduce la información
del paciente afectado, los síntomas y la dirección del lugar donde se produjo la
emergencia.
Una vez recibido el informe, una enfermera calificada clasifica la situación de

emergencia de acuerdo a su gravedad:
 Verde: Baja gravedad. El paciente puede ser fácilmente estabilizado.

 Amarillo: Gravedad media. El paciente requiere una atención especial, pero
puede ser estabilizado en el lugar de emergencia.
 Red: Alta gravedad. El paciente debe ser recogido y llevado al hospital más
cercano.
 De acuerdo con la evaluación, el departamento de emergencias emplea
diferentes medios de atención.
 Verde: El traje es asistido por un vehículo de atención rápida (motocicleta) cuya
tripulación es un médico y un asistente de primeros auxilios.
 Amarillo: El traje es asistido por una ambulancia básica cuya tripulación es un
médico, una enfermera y un asistente de primeros auxilios.
 Rojo: El traje es asistido por una ambulancia totalmente equipada cuya
tripulación es: dos médicos, una enfermera y un asistente de primeros auxilios.
Si la situación de emergencia, es de clasificación verde o amarillo, el proceso termina

una vez que la asistencia correspondiente llega al lugar de emergencia.
Si la clasificación es de color rojo, la ambulancia totalmente equipada lleva al paciente
al hospital más cercano. Mientras que el paciente es llevado al hospital una enfermera
lleva a cabo el papeleo necesario para asegurar la recepción del paciente.

Cuando el papeleo está listo y el paciente llega al hospital, una recepcionista podrá
autorizar la entrada del mismo y ofrecer inmediatamente la asistencia médica
necesaria.
Figura 211: Ejemplo Atención de emergencias

Este proceso debe analizarse cuidadosamente con el fin de reducir el tiempo entre la
recepción de la solicitud y el inicio de la asistencia al paciente (en el lugar de
emergencia o en el hospital). Aquí, el tiempo es vida. La Simulación Bizagi nos
ayudará a tomar las decisiones apropiadas con el fin de diseñar correctamente la
operación del negocio y reducir el tiempo de atención a los pacientes.
Actividades propuestas
Elabore el Diagrama de procesos y realice la simulación de dos (escenarios) con la
herramienta Bizagi Modeler.

Resumen
1) Una definición sencilla de qué es un ERP (Enterprise Resource Planning –
Planificación de Recursos Empresariales) es un conjunto de sistemas de
información que permite la integración de ciertas operaciones de una empresa,
especialmente las que tienen que ver con la producción, la logística, el
inventario, los envíos y la contabilidad.
El ERP funciona como un sistema integrado. Aunque pueda tener

menús modulares, es un todo. Es decir, es un único programa con acceso a
una base de datos centralizada. Un ejemplo claro lo tenemos en PROWIN
ERP, que además de ser un programa de gestión, está integrado con
el programa de contabilidad WINCONTA FINANCIALS, el programa de
calidad QUALYPRO,... Los datos se dan de alta solo una vez y son
consistentes, completos y comunes.
2) El término SCM (gestión de la cadena de suministro, del inglés Supply Chain

Management) se refiere a las herramientas y métodos cuyo propósito es
mejorar y automatizar el suministro a través de la reducción de las existencias
y los plazos de entrega. El término producción "justo a tiempo" caracteriza el
concepto de reducir al mínimo las existencias a lo largo de toda la cadena de
producción.
Las herramientas SCM se basan en información sobre la capacidad de

producción que se encuentra en el sistema de información de la empresa para
hacer pedidos automáticamente. Por eso, las herramientas SCM tienen una
fuerte correlación con la gestión integral de la empresa (ERP, Enterprise
Resource Planning en inglés) dentro de la misma empresa.
En teoría, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas

(rastreabilidad) entre los distintos participantes de la cadena de suministro.
3) En el ámbito del marketing, CRM se define como una estrategia orientada a la

fidelización y satisfacción del cliente, por lo que a veces también es
denominado Customer Service Management (Gestión de Servicio al Cliente).
Esta tendencia se incluye dentro del Marketing relacional, el cual se centra en
las relaciones con el cliente para conocer sus necesidades con el objetivo final
de fidelizarlo.
El concepto CRM también se aplica a aquellos softwares que les sirven a las
empresas para administrar sus relaciones con los clientes.
4) Las aplicaciones PLM tienen una función doble: proporcionan al almacén toda
la información que afecta al producto y sirven de canal de comunicación formal
entre las distintas partes interesadas en el mismo. El software PLM puede
utilizarse para automatizar la gestión de los datos relacionados con el producto
y para integrar dichos datos con otros procesos de negocio, como la
planificación de recursos empresariales (ERP) y los sistemas de ejecución de
fabricación (MES).
El objetivo de los sistemas PLM es eliminar las mermas y mejorar la eficiencia.

Se considera parte integrante del modelo de producción flexible.

UNIDAD
4
GESTIÓN DE PROCESOS DE
NEGOCIO
Al término de la unidad de aprendizaje, el alumno identifica la importancia del ERP
(Enterprise Resource Planning) y otras herramientas en la mejora de la Gestión
empresarial (SCM, CRM y PLM). Así también conocer la aplicación de la Gestión del
Conocimiento y Negocios Electrónicos.
TEMARIO
4.1 Tema 15 : Supply Chain Management

4.1.1 : Implementación
4.1.3 : Fabricantes
4.2 Tema 16 : Customer Relationship Management

4.2.3 : Fabricantes
4.3 Tema 17 : Product Lifecycle Management

4.3.3 : Fabricantes
4.5 Tema 18 : Conceptos básicos iniciales E-business

4.5.1 : La competitividad, la Globalización, realidades y evolución de las
Tecnologías de información
4.5.2 : Marketing Electrónico
4.5.3 : Definiciones metas y diferencias del E-business

4.5.4 : Reglas del E-business
4.7 Tema 19 : Gestión del Conocimiento

4.7.1 : ¿Cómo gestionar el conocimiento?
4.7.2 : ¿Con que herramientas?
4.7.3 : ¿Qué resultados?
4.7.4 : ¿Qué aportamos?
4.7.5 : El Knowledge
4.7.6 : El Capital intelectual
4.7.7 : Optimización del conocimiento
4.7.8 : Aplicación en el negocio
o Análisis What If
- Ejemplo de análisis what if

4.8.1 : ET4
EL2 (Evaluación laboratorio 2)

 Los alumnos comprenden la aplicación e importancia de las

herramientas de Gestión empresarial dentro de la organización.
 Los alumnos interiorizan la importancia de la negoción dentro de la toma
de decisiones de la Organización.
 Los alumnos interiorizan el concepto de SCM y su importancia en la
aplicación de las organizaciones.
 Los alumnos interiorizan el concepto de CRM y su importancia en la
 Los alumnos interiorizan el concepto de PLM y su importancia en la
 Los alumnos comprenden la importancia de la Negociación en las
Organizaciones.
 Los alumnos interiorizan la importancia de la Gestión de Conocimiento.
 Los alumnos comprenden la importancia de los Negocios electrónicos
como estrategias organizacionales.
 Los alumnos conocen el Análisis What If con Bizagi Modeler.

4.1 Gestión de Proveedores SCM

A los módulos originales de producción (ver antecedentes de ERP en el primer
capítulo) cuyo objetivo estaba orientado a la gestión de materiales y la planificación de
las necesidades de producción, se añaden funcionalidades para la gestión de la
demanda (Demand Planning, DP) y la planificación de las necesidades de distribución
(Distribution Requirement Planning, DRP). Con estos módulos adicionales se prevé el
cambio de paradigma en la producción: de producir para llenar almacenes (técnica
denominada push, o empujar) a producir para satisfacer la demanda (pull, o tirar). Los
gestores de la demanda, planificando y analizando esta, ajustan las necesidades de
producción. A su vez, los departamentos de producción tienen información
“actualizada” de las necesidades que deben cubrir.
Figura 212: Funcionalidades SCM

Fuente – Tomado de: SCIELO
En la figura 195, Manugistics Inc. líder en soluciones para SCM, describe el proceso
de colaboración entre las áreas de la organización (Gestor de la Demanda,
Planificador de Producción, Programación Operacional y Confirmador de Orden) y
cómo el tratamiento de la información y las acciones que toma cada agente en el
proceso está transfiriéndose a todos los elementos de cadena.
Más recientemente, se ha realizado una especialización en ambas partes de la

Cadena de Suministro. De una parte, la zona más relacionada con el cliente,
destinatario de los productos, y que gestiona la demanda de estos, se ha pasado a
denominar Gestión de la Cadena de la Demanda (DCM: Demand Chain Management).
La segunda parte, relacionada con los proveedores, ha necesitado la especialización
para la provisión de productos elaborados o semielaborados, pasando a denominarse
Gestión de Relaciones con Proveedores (SCM: Supplier Chain Management).
En la siguiente figura 46, proporcionada por i2 Technology líder en el desarrollo de

soluciones para la Cadena de Suministro, se ven el posicionamiento de las
herramientas que componen la solución SCM y las visiones cercanas al proveedor y al
cliente.

Figura 213: Cadena de Suministros

Fuente – Tomado de: SCM
4.1.1 Implementación
Para la implementación de un programa de gestión de la cadena de suministro al
interior de una empresa, debe establecerse sin el plan de acción interno y externo que
lleve con una efectiva aplicación de la Metodología y disciplina del concepto, partiendo
de los Principios de Operación logística.
Algunas claves para Implementación del SCM.
1) ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR FINAL: entienda sus Valores y

Requerimientos, diseñe el Recorrido de Sus Productos Hasta El Consumidor
final.
2) ENFOQUE EN PROCESOS: los Procesos valor adicionan al Cliente, Cambio
culturales hacia procesos, luego mejore los Procesos Externos (Cliente y
Proveedores).
3) SENTIDO DE VELOCIDAD: velocidad en recurso Humano, Decisiones en
Segundos, solo sobrevivirán CADENAS QUE logren imprimir valor
VELOCIDAD EN EL FLUJO de Productos Información y Decisiones racionales
4) USO DE MÉTRICAS GLOBALES: no Se Puede mejorar Lo Que No Se pide,
compartir Mediciones con los Clientes y proveedores, Costos, Servicios,
velocidad.
5) COLABORACIÓN: Recursos, información, Educación, Experiencia, desarrollar
la cultura de'''' Colaboración interna y externa.
6) NUEVO PROCESO: Planeación de la Cadena Planeación de Ventas y
Operaciones a Nivel de los Integrantes de la Cadena de Suministro, Planeación
de la Demanda.

Figura 214: Implementación SCM

Fuente – Tomado de: SCM
4.1.2 Integración de Procesos
Funciones de los ERP con Integración de Cadena de suministros

Al núcleo básico del sistema ERP, el cual podría considerarse como los módulos
encargados de la gestión de recursos materiales, financieros y humanos (RRHH)
dentro de la empresa, se han incorporado sistemas de gestión de las cadenas de
suministro (SCM) que contienen módulos de gestión de transporte (TMS, por sus
siglas en inglés, Transportation Management System), gestión de almacenamiento
(WMS, por sus siglas en inglés, Warehouse Management System), sistemas de
planificación avanzadas (APS, por sus siglas en inglés, Advanced Planning and
Scheduling System), entre otros. Estos sistemas, con la adición de otros para la
gestión de las relaciones con clientes y proveedores, y herramientas de pronóstico,
cubren las funcionalidades fundamentales que se necesitan para la gestión de los
eslabones de la cadena como un sistema único, como se aprecia en la figura 48.
Figura 215: Sistemas necesarios en la gestión de la cadena de suministros

Fuente – Tomado de: Funciones ERP
Numerosas soluciones disponibles en el mercado incluyen estos subsistemas como

parte de sus funcionalidades básicas, entre ellas las suites de negocio de SAP y
Oracle, por solo citar 2 ejemplos. Ambas soluciones, aunque mediante una
estructuración y aplicaciones diferentes, cubren las funcionalidades necesarias para
cadenas de suministro.
La primera frontera con clientes y proveedores, respectivamente, está constituida por

los sistemas de gestión de las relaciones con el cliente o CRM (del término en inglés

Customer Relationship Management) y por los sistemas de gestión de las relaciones

con los proveedores o SRM (del término en inglés Supplier Relationship Management).
Los CRM, como su nombre lo indica, están destinados a mejorar el conocimiento de

las necesidades del cliente, captando estos requerimientos y transmitiéndolos al resto
de los subsistemas para gestionar la demanda y el suministro en función de las
mismas. Igualmente deben recoger el historial de los clientes para poder descubrir
patrones, tendencias y facilitar decisiones de marketing o planificar servicios
postventa.
En el otro extremo, se encuentra la gestión de los abastecimientos o compras que se

necesitan realizar para garantizar el proceso productivo o la prestación de servicios.
Generalmente esta gestión está asociada a aplicaciones llamadas procurement
(adquisiciones) o SRM. Entre sus principales funcionalidades está la de generar
acuerdos a largo plazo, gestionar los contratos y mantener actualizada la información
acerca de los proveedores.
En cuanto a la planificación de la demanda, los materiales, la capacidad y el

procesamiento de órdenes son funcionalidades presentes en varias aplicaciones del
sistema ERP, complementadas con la aplicación SCM, que cuenta con herramientas
para realizar pronósticos y sistemas de gestión de almacenamiento y transporte,
buscando orquestar las actuaciones de los distintos miembros de la cadena de
suministro en un entorno colaborativo, donde diferentes sistemas se especializan
acorde a diversos procesos que tienen lugar en la cadena de suministro.
Un objetivo importante para la colaboración en las cadenas de suministro es facilitar

consultas “disponible a promesa” o ATP (del término en inglés Available To Promise)
que se refiere a la facilidad de acceder a información de inventarios, capacidad de
producción, vendedores, etc., para establecer compromisos de entrega confiables para
el cliente en el momento en que este realiza el pedido, y al mismo tiempo actualizar la
información de la demanda a lo largo de toda la cadena.
Además de las funcionalidades mencionadas, están aquellas que facilitan la gestión

interna de cada entidad, sin las cuales no es posible sincronizar el desempeño con el
resto de los miembros de la cadena de suministro.
Entre las características que representan a los productos ERP, además del registro de
transacciones en la empresa, la eliminación de la asimetrías de información, la
integración de repositorios de datos y procesos, y la asimilación y difusión de mejores
prácticas; actualmente se encuentra la satisfacción de necesidades específicas de los
diferentes roles dentro la cadena de suministros. Existen módulos ERP orientados a
empresas distribuidoras, productoras (producción discreta, por procesos y mixta) y de
servicios. Las empresas de producción por procesos se especializan en mezcla,
separación, formación de líquidos o la realización de reacciones químicas, y
generalmente trabajan por fórmulas o recetas. Las empresas de producción discreta
se especializan en el ensamblaje de componentes en productos (por ejemplo: la
industria automotriz) utilizando listas de materiales o BOM (del término en inglés Bill Of
Materials). Las empresas de producción mixta necesitan una combinación entre los 2
modos de producción anteriormente mencionados.

Módulos Orientados a Empresas Productoras

En los módulos que se ocupan específicamente de actividades de producción se
incluyen sub-módulos de gestión de proyectos, costo, planificación de la producción y
seguimiento de órdenes durante el proceso productivo.
La gestión de inventarios incluye sub-módulos de pronósticos, ubicación, control y

ajuste de inventarios. La planificación de las capacidades de almacenaje y otros
pronósticos, igualmente dependen de la producción planificada. La producción debe
mantenerse ininterrumpida acorde a principios de Justo a Tiempo, lo que se agiliza
mediante la sincronización de la gestión de compras con la gestión de inventarios.
En la gestión de las ventas se incluyen los sub-módulos de ventas, devoluciones, CRM

y ATP; en colaboración con el resto de los módulos del sistema.
Módulos Orientados a Empresas Distribuidoras

El diseño de los módulos orientados a distribución no se aleja mucho de los de
producción, sin embargo, en este caso, la actividad rectora es la gestión de
inventarios, por lo que la gestión de devoluciones y ATP constituyen sub-módulos del
módulo de inventarios y no cuentan con módulos de producción.
Las empresas de distribución actúan como vínculo entre las productoras y el cliente,.
Como consecuencia necesitan módulos de SCM, puntos de ventas (POS, del término
en inglés Point Of Sale) y comercio electrónico.
Módulos Orientados a Empresas de Servicios

El módulo de “Gestión por proyecto” incluye sub-módulos de planificación de la
demanda, inteligencia de negocios y análisis de riesgo. Esta herramienta contribuye a
una apropiada distribución de los recursos para obtener los mejores rendimientos
posibles a nivel de departamento.
El módulo de “Planificación” y el cronograma de recursos le permiten a la empresa

desplegar sus recursos al lugar requerido en el momento oportuno, ya se trate de
personal, tecnología, recursos materiales o financieros.
El módulo de “Oportunidad, contactos y gestión de contratos” tiene como sub-módulo

a gestión de ventas, soporte y servicio al cliente, marketing, gestión de contratos,
gestión de socios comerciales y gestión de contactos y cuentas.
El módulo “Integración con terceros” vincula las aplicaciones de la empresa con los
módulos CRM y de gestión de proyectos de otros miembros de la cadena de
suministro.
La orientación de los ERP a los 3 roles anteriormente mencionados, y la interconexión

de los mismos, garantiza las condiciones para la agrupación de empresas en cadenas
de suministro. La producción de los bienes, su distribución hasta el cliente final y la
detección de las oportunidades de ventas, constituyen un ciclo donde los puntos
minoristas proveen información real sobre el comportamiento de las ventas y la
demanda en cortos períodos de tiempo, mientras que las oportunidades de ventas
deben garantizar pronósticos acertados para darle agilidad a la cadena como un todo
integrado, nutriendo a cada participante con información del presente y posibles
futuros a enfrentar.

Funcionalidades de CEDRUX orientadas a la Integración de Cadenas de

Suministro
Las proyecciones para el uso a nivel nacional de CEDRUX lo convierten en un recurso
potencialmente importante para el desarrollo de las empresas cubanas y su
interrelación, al permitir una nomenclatura y métodos de trabajo estándar, así como la
generalización de mejores prácticas en aquellos casos donde sea necesario. El grupo
multidisciplinario que desarrolla CEDRUX, ha incluido en la herramienta necesidades
básicas para las empresas cubanas que no estaban incluidas en los ERP actualmente
utilizados en el país, por lo que durante su implementación se espera una reducción
de los costos de personalización con respecto a otras soluciones. Además, reporta
haber realizado una revisión de legislaciones gubernamentales pertinentes y analizado
funcionalidades presentes en sistemas similares a nivel mundial, resultando en la
proyección de varias funcionalidades. Este grupo de especialistas, a partir de varias
aplicaciones pilotos de la herramienta, consideran que las características y
regulaciones consideradas en el desarrollo de CEDRUX cubren en gran medida las
necesidades, estándares y mejores prácticas del entorno empresarial cubano.
De los módulos que se están desarrollando en la primera etapa, los de gestión de

inventarios y gestión de ventas constituyen funcionalidades necesarias para la gestión
de la cadena de suministros, presentes en otros sistemas. Sin embargo, estos
módulos han sido diseñados para la gestión interna de la empresa. Es necesario
incluir reportes que capten información del resto de las empresas, añadiendo
elementos de planificación colaborativa que permita a los miembros de la cadena
establecer contratos basados en ganancias mutuas.
Además, los módulos de “gestión de pedidos” y “distribución y gestión del transporte”

constituyen funcionalidades que frecuentemente aparecen como sub-módulos de
SCM, también considerados necesarios. Sería recomendable integrar la distribución y
la gestión del transporte a un módulo de optimización, o de planificación avanzada que
permitiese la optimización de los inventarios a nivel global, determinación de puntos de
desacoplamiento, servicios ATP, optimización de lotes o planificación de pedidos en
tránsito combinando información de varias empresas, por citar algunos ejemplos.
El desarrollo e implementación, dentro del CEDRUX, de un módulo de distribución,

acoplado a los subsistemas de Gestión de Inventarios y Facturación, está orientado a
mitigar las deficiencias detectadas en varias empresas del país, falta de visibilidad del
inventario y retrasos en la entrega de inventario a proveedores, fabricantes, mayoristas
y minoristas. Se espera que este módulo mejore el desempeño en aquellas empresas
de distribución que implementen el sistema.
Es necesario incorporar, como se analizó en el epígrafe “Funcionalidades de los ERP

relacionadas con Integración de Cadenas de Suministro”, varios módulos que
garanticen la gestión de todos los miembros de la cadena como un todo integrado.
Entre los que aún no se han comenzado a desarrollar están:
 CRM
 Consultas ATP
 Gestión de compras (en esta misma categoría puede considerarse un SRM)
 Pronósticos
 Comercio electrónico
 Puntos de ventas
 Producción

Es importante destacar que los módulos deben responder a los distintos roles que
pueden adoptar las empresas involucradas en una cadena.
Además, es necesario el fortalecimiento de las funcionalidades ya en desarrollo,

teniendo en cuenta la mencionada orientación de los módulos hacia la colaboración
entre empresas. Cada una de las funcionalidades son importantes para la gestión
interna de la empresa, y muchas de ellas deben ser vista como los pilares facilitadores
de información para reportes a nivel de cadena de suministros. Sin información precisa
y confiable no es posible realizar una planificación global efectiva. Las funcionalidades
relacionadas con la gestión de la producción, transporte, distribución, almacenamiento,
compras y pronósticos que se desarrollen para gestión inter-empresarial, deben
contribuir a realizar análisis globales de todas las empresas involucradas en la cadena,
permitiendo consultas ATP, detección de oportunidades de compra, planificación de la
demanda, procesamiento de órdenes y planificación de materiales a nivel de cadena.
4.1.3 Fabricantes
A continuación, los principales Fabricantes de Software SCM:
Figura 216: Fabricantes SCM

Fuente – Tomado de: www.directindustry.es

Oracle Microsoft Dynamics PTC
Figura 217: Principales Fabricantes SCM

Soluciones SCM del mercado español
Figura 218: Soluciones SCM del Mercado español

Fuente – Tomado de: ERP5
Técnica CROSS DOCKING
Dada la búsqueda de una ventaja competitiva que represente un mejor

posicionamiento dentro de los mercados globalizados, los flujos de los productos a
través de puntos de almacenamiento y alistamiento deben realizarse de la manera
más ágil posible.
Una de las mejores prácticas en la actualidad fiel a la velocidad de los procesos

logísticos es el Cross Docking, el cual se define como un sistema de
distribución donde las unidades logísticas son recibidas en una plataforma de
alistamiento y no son almacenadas sino preparadas para ser enviadas de la
manera más inmediata.
El modelo básico del Cross Docking es la consistencia en un proceso de
consolidación de productos y desconsolidación de varios pedidos.
Figura 219.- Desarrollo conceptual de la logística en Colombia - Bryan Antonio Salazar López
Fuente.- ERP5

La anterior figura representa un modelo general, sin embargo el transporte de las

unidades desde y hacia la plataforma de alistamiento puede darse mediante sistemas
de multi-recogida, multi-entrega o no.
¿EN QUÉ SE FUNDAMENTA UNA ESTRATEGIA DE CROSS DOCKING?
La estrategia de Cross Docking se fundamenta en un flujo continuo de productos,

ahorro de costos, transporte rápido y a bajo costo y un soporte a las necesidades de
los clientes.
Figura 220.- Estrategias Cross Docking

Fuente.- www.ingenieriaindustrialonline.com
CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA DE CROSS DOCKING
Las características que permiten identificar si se está implementando un sistema de

Cross Docking son:
 Un tiempo de almacenamiento inferior a 24 horas.

 Una vez recibida la mercancía, se envía o se lleva picking.
 Se realiza un efectivo intercambio de información.
TIPOS DE CROSS DOCKING
Existen a grandes rasgos dos tipos de Cross Docking

Figura 221.- Cross Docking

Cross Docking Predistribuido
En el Cross Docking Predistribuido, las unidades que han de comercializarse ya se

encuentran organizadas por quien las provee de acuerdo con sus puntos de entrega,
por ende estas son recibidas y movidas hacia los puntos de salida, lugar en el cual se
encuentran con unidades similares de diferentes proveedores listas para ser
despachadas. Este modelo es el más básico de aplicar, dado que las unidades no
requieren de manipulación alguna adicional.
Cross Docking Consolidado
En el Cross Docking Consolidado, las unidades logísticas se reciben y de inmediato

son enviadas a un área de acondicionamiento dentro del CEDI (Centro de Distribución)
en el cual se organizarán constituyendo nuevas unidades logísticas de
comercialización para así ser enviadas a sus respectivos puntos de destino. Esta
estrategia es frecuentemente utilizada para el armado de ofertas de productos que
serán enviados a almacenes de cadena o grandes superficies.
BENEFICIOS PERCIBIDOS AL APLICAR CROSS DOCKING
Figura 222.- Beneficios Cross Docking

Los beneficios percibidos por las organizaciones al implementar sistemas de Cross

Docking consisten en:
 Un incremento de la velocidad del flujo de productos.

 Una reducción de los costos de manipulación.
 Una máxima reducción y/o eliminación de los costos de almacenamiento.

 Un respaldo a las estrategias Just in Time ejecutadas por los demás miembros
de la Cadena de Abastecimiento.
 Una promoción de la productividad.
 Una reducción de las necesidades de espacio.
4.1.4 Caso práctico
Walmart
Como ejemplo de una cadena de suministro eficiente hablaremos de los

supermercados Walmart famosos en Estados Unidos, que fue una de las primeras en
la optimización de la cadena de suministro. Walmart utiliza un sistema innovador
llamado “Cross Docking”. Mediante esta técnica se transfieren los productos
directamente al camión que los ha de repartir sin tener que pasar por el almacén, y,
por lo tanto, ahorrando todos los costes de almacenamiento. Gracias al ahorro de
estos costes Walmart puede ofrecer productos a un precio muy inferior al de sus
competidores. Otra de las tecnologías innovadoras que usa Walmart es el uso de
etiquetas de identificación de radiofrecuencia, mediante las cuales y gracias a un
código numérico se rastrea cualquier mercancía esté donde esté, ya sea de camino a
una entrega, o en un camión de un proveedor. Esto permite tener controlado todo el
stock y las mercancías, solucionando cualquier problema que pueda surgir en las
mismas y evitando tener costes por retrasos o pérdidas.
Figura 223.- Walmart

Preguntas:
a) Explique de qué forma se está aplicando la Técnica Cross Docking

4.2 Gestión de Clientes CRM

Esta herramienta de gestión ha sido la más desarrollada en los últimos años como
consecuencia de la necesidad de “analizar” la información proveniente de Internet, así
como del desarrollo de los Centros de Atención al Cliente (Call-Center, SAC). Como se
comentaba en el capítulo anterior, si el ERP es considerado el Back-Office de la
organización, el CRM es considerado el principal referente “externo” de la
organización; esto es, el Front-Office.
Desde el punto de vista funcional del negocio, CRM aporta herramientas en 3 grandes
áreas:
a) Ventas: permite la realización de ventas telefónicas (TeleSales), así como funciones

de Cross-sell (Venta cruzada) y de Up-sell (Venta alternativa) basándose en la
información del cliente. Además, incluye módulos para realizar la gestión de ventas
dotando de herramientas portátiles a la red de ventas convencional (Sales Force)
b) Marketing: análisis de la información del cliente y diseño de campañas de apoyo a

ventas. Se crea la base de información para que herramientas específicas (Data
Mining, Data Warehouse, Data Mart) realicen análisis y segmentación de la
información.
c) Servicio al Cliente: de forma proactiva (analizando la situación del cliente y

anticipándose al evento: riesgo, impago, producto fuera de existencias, retraso en el
servicio) o de forma reactiva (esperando la llamada del cliente al Call-Center o SAC y
gestionando la petición de información). Algunas soluciones implementan módulos de
gestión de servicios post-venta y tramitación de garantía del producto.
¿Por qué implementar un CRM?

Estas son las ventajas que un CRM ofrece a las empresas:
1) Aumento del índice de fidelización de los clientes. Fidelizar un cliente cuesta 5

veces menos a la empresa que la obtención de un nuevo cliente.
2) Ahorro de tiempo. El software CRM permite la automatización de procesos,
eliminando la necesidad de realizar tareas rutinarias y repetitivas. De este
modo pueden centrarse en objetivos más estratégicos y productivos.
3) Optimización de la colaboración entre los servicios. El software CRM
desempeña un papel específico en todas las etapas del ciclo de venta. Su
alcance incluye desde la obtención hasta la investigación de datos valiosos
sobre los clientes. Al contar con un software CRM único, la información se
difunde y la utilizan todas las áreas de la empresa.
4) Capacidad de respuesta. Los datos recogidos por el software CRM permiten
analizar los problemas comunes y facilitan una visión global de las incidencias,
permitiendo también evaluar mejor las necesidades de los clientes y hacer un
seguimiento de los procesos y del rendimiento.
5) Aumento de los beneficios de la empresa. El software CRM permite desarrollar
el valor de la cartera de clientes aumentando los márgenes.
Implementación de un CRM
Un proyecto de implementación de CRM se divide en varias fases. Cada una de estas
fases se refiere a competencias específicas:

a) Preparación:
Esta fase consiste en involucrar a los diferentes participantes del
proyecto ofreciendo el impulso y las orientaciones estratégicas precisas
para su puesta en marcha.
b) Análisis:
El análisis consiste en evaluar las necesidades de los diversos usuarios
directos (comerciales, marketing, soporte al cliente) e indirectos. La
identificación previa de las necesidades en cuanto a creación de
informes por parte de cada equipo permite configurar mejor la
herramienta.
c) Implementación:
Esta fase implica la configuración de la aplicación y del planteamiento.
La intervención técnica y funcional permite garantizar el éxito del
proyecto.
d) Puesta en marcha:
La puesta en marcha requiere la formación inicial de los usuarios y la
validación por parte de cada uno de ellos en su propio entorno. En esta
última etapa de la implementación todavía se pueden efectuar ciertos
ajustes.
e) Gestión de la transición:
Una vez efectuada la implementación, debe realizarse un seguimiento
de la adopción de la herramienta, dar soporte a los usuarios y gestionar
el mantenimiento de forma correctiva y evolutiva de la aplicación.
Integración de CRM y E-Business

Los sistemas de gestión de relaciones con el cliente (CRM) están tomando una
relevancia creciente en el ámbito del comercio electrónico como un medio para
consolidar, definitivamente, los negocios basados en Internet. La integración de ambos
mundos conforma lo que se conoce como Electronic CRM (e-CRM).
“Luego de una etapa de crecimiento explosivo de la generación de empresas en

Internet, se está pasando a otra en la que se observa un porcentaje de desaparición
que empieza a ser preocupante. En la primera etapa o fase de crecimiento, el objetivo
de los negocios electrónicos se limitaba a captar el mayor número posible de visitas y
encaminarlas hacia el sitio web de la compañía, para poder obtener clientes y
potenciales clientes, como punto de partida para la generación de beneficios a medio y
largo plazo.
Sin embargo, nunca se planificó el aspecto de cómo retener a esos clientes. Es decir,
el objetivo fundamental se reducía a conseguir el mayor número posible de visitas al
sitio Web, pero la experiencia y varios estudios terminaron demostrando que un
número significativo de esas visitas no generaba ninguna transacción comercial y que,
incluso cuando sí se producían, en muchos casos el servicio de atención al cliente en
la fase postventa resultaba (en la mayoría de sitios web’s comerciales aún resulta así),
tan deficiente que no se volvían a repetir las visitas.
Por ello, en la nueva situación que ahora se presenta, y al igual que ocurre en los
negocios convencionales, es tan importante captar clientes como lograr retener a los
que ya se tiene. En consecuencia, la industria de los negocios electrónicos está
buscando sistemas CRM eficaces que gestionen las interacciones con el cliente en
diferentes puntos de contacto, es decir, en diferentes puntos de la frontera o interfaz
empresa –cliente”.

Modelo de Negocios centrado en el cliente

La principal implicación de considerar al cliente como el centro del negocio es que la
gestión de las relaciones con los clientes se convierte en la actividad principal y la
razón de ser del negocio. Funcionalmente, significa que todos los procesos clásicos
(marketing, ventas y atención al cliente) que tienen que ver directamente con el cliente
deben ser ampliados para incluir ingeniería, producción y distribución, de manera que
el flujo de la información concerniente a los clientes logre fluir transparentemente a
través de cada uno de los estamentos de la institución. Esto también demanda que
los clientes puedan contar con mayor y mejor acceso a la información de los productos
y/o servicios que les proporciona la compañía, las empresas deben ser capaces de
ejecutar campañas de ventas personalizadas a la medida de determinados segmentos
de clientes, o completamente únicas, para el caso de clientes especiales e
importantes.
Para lograr establecer mejores relaciones con los clientes las compañías, debe
desarrollar estrategias de negocio de vanguardia para su atención personalizada, y
construir, a partir de tal conocimiento, relaciones altamente rentables y duraderas.
Sin duda alguna, las áreas cubiertas por el CRM deben envolver al núcleo mismo de la
organización y a la vez deben estar en completa interacción con todos los
departamentos de la empresa. Gráficamente este modo de concebir el negocio podría
expresarse como una serie de círculos concéntricos, donde el núcleo estaría
constituido por los clientes, las estrategias de CRM serían el círculo envolvente del
siguiente nivel, y las demás porciones de la empresa se ubicarían en un círculo
exterior. En este modelo todas las interacciones con el cliente estarían enfocadas
hacia el círculo o núcleo central y todos los círculos concéntricos intercambiarían
dinámicamente la información y procesos relevantes de los clientes.
Figura 224: Los clientes como núcleo del negocio

Fuente – Tomado de: www.progres.com.ar
La figura 204 muestra un esquema de negocio centrado en el cliente con el modelo de

círculos concéntricos descritos en párrafos anteriores, cada área de la empresa
organiza sus procesos en torno a los clientes, con el fin de generar interacciones más
efectivas con ellos. Los clientes deben obtener un mejor acceso a la información de los
productos y servicios ofertados por la compañía. En este contexto, los clientes deben

ser vistos como el epicentro del negocio, alrededor de ellos, las estrategias de CRM
ayudan a redefinir los procesos del negocio para centrarlos en el cliente, de este modo
se genera una mejor relación con los clientes. Buscando establecer mejores relaciones
con los clientes, las compañías deben desarrollar estrategias de negocio de
vanguardia para su atención personalizada, y construir a partir de tal conocimiento
relaciones altamente rentables y duraderas.
Los clientes son el activo más importante de las empresas. En consecuencia, las
organizaciones reconocen el valor de administrar la relación con los clientes,
específicamente al aplicar algunos recursos de administración para mejorar la
experiencia del cliente y maximizar el potencial de ganancias de ese activo.
Las empresas obtienen información de sus clientes o usuarios desde diferentes

medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas, call centers, servicios
técnicos, reclamos, etc, y el CRM le permite reorganizar las estrategias empresariales
desde este conocimiento. Accediendo a los datos del CRM se pueden desarrollar,
comercialmente, campañas de marketing directo realmente eficientes.
A través del CRM, se logra disponer de un conocimiento profundo de los clientes, con
un alto grado de diferenciación e individualización entre ellos, que derivará en la
detección de nuevas oportunidades de marketing y venta sobre cada uno de ellos,
pudiendo adecuar las ofertas y servicios a sus necesidades puntuales.
“Como estrategia de negocio, el CRM contribuye a optimizar el valor del cliente a largo
plazo; mantener altos niveles de retención; aumentar la adquisición y el crecimiento de
los clientes; mejorar los beneficios sobre el activo; crear lealtad; aumentar el valor del
cliente, así como el margen de beneficios, la rentabilidad y la participación de la
cartera de clientes”.
4.2.3 Fabricantes CRM

A continuación, los principales Fabricantes de Software CRM:

Figura 225: Fabricantes CRM

Soluciones CRM según Gartner
Figura 226: Soluciones CRM

Fuente – Tomado de: Gartner Group Octubre 2011
En el siguiente cuadro podemos observar cómo las diferentes soluciones cubren las
funcionales de. De este informe se deduce que los fabricantes de soluciones CRM
mejor posicionados, por cobertura en las funcionalidades, son:
 Siebel (63%)
 Oracle (33%)
 SAP (31%)
 Amdocs/Clarify (29%).
Figura 227: Funcionalidades CRM

Fuente – Tomado de: Gartner Group Noviembre 2011

Técnica Lovemark
Anglicismo que hace referencia al concepto creado por Kevin Roberts que define la
posición de una marca dentro de una cultura. La empresa atrae al consumidor a través
de los sentidos y logra mantener una relación leal y estable gracias a que es capaz de
introducir emoción en la forma de relacionarse. Este amor por la marca hace que los
consumidores incorporen sentimientos como el de perdonar fallos leves en el producto
o en el servicio.
Figura 228.- Lovemarks

Fuente.- http://publyspot.blogspot.pe/2010/09/lovemarks-marcas-para-amar.html



4.2.4 Caso práctico
Preguntas
a) ¿Cómo aplicaría CRM a los procesos de Atención al cliente y Contratación?

4.3 Gestión de Ciclo de vida del Producto PLM

Estas herramientas, de reciente creación y en pleno desarrollo, tienen como objetivo
dotar a las organizaciones de módulos que permitan el desarrollo de los productos, así
como vías de comunicación y colaboración en el ciclo de vida del producto.
Según SAP AG, los principales módulos de gestión que aporta esta herramienta, así
como los objetivos que cubren, son:
a) Gestión de los datos del ciclo de vida: planificar, gestionar y controlar el proceso
de desarrollo del producto y permitir compartir procesos de diseño de producción
b) Gestión del proyecto y programa de desarrollo del producto: Herramientas
asistidas por ordenador de: CAD (diseño), CAM (fabricación), CAE (ingeniería).
c) Gestión de la colaboración en el ciclo de vida: integra a todos los participantes
en el desarrollo del producto (diseñador, proveedor de bienes, fabricante y cliente).
d) Gestión de la calidad: Incluir la gestión de calidad en todo el proceso del producto.
e) Gestión de activos en el ciclo de vida: gestionar activos físicos y equipos desde
la primera idea de inversión hasta la amortización del activo. f) Política de Seguridad e
Higiene en el trabajo: minimizar los riesgos y reducir costes cumpliendo con las
normas legales sobre S&H.
Figura 229: Integración PLM con otras herramientas

Fuente – Tomado de: PLM MData Inc
Capacidad de implementación de PLM Siemens

Capacidad de implementación de PLM fácil y flexible es de importancia crítica para
que pueda obtener el valor de su inversión de PLM. Teamcenter está diseñado
teniendo en mente la capacidad de implementación de PLM. Tiene la flexibilidad para
implementar la solución PLM correcta que coincida con sus necesidades comerciales y
con su presupuesto. Y, todavía más importante, una buena estrategia de
implementación puede ayudarlo a obtener los beneficios de PLM con rapidez, para
que pueda lograr un rápido retorno de la inversión.
Teamcenter Rapid Start

Teamcenter Rapid Start le permite implementar la administración de datos de

productos (PDM) con rapidez y en forma rentable. Al elegir Teamcenter Rapid Start,
obtiene todas las sólidas capacidades PDM de Teamcenter, más la flexibilidad para
agrandarse con las capacidades de administración del ciclo de vida del producto
(PLM) adicionales de Teamcenter a medida que su empresa necesite crecer.
Teamcenter en la Nube
Teamcenter en la nube le ofrece un acceso económico a recursos e infraestructura de
TI empresarial mediante un modelo de Infraestructura como Servicio (IaaS). Puede
implementar Teamcenter en la nube en forma instantánea sin inversiones iniciales de
hardware y luego escalar la infraestructura de la nube hacia arriba y abajo en forma
dinámica en función de sus necesidades.
La plataforma PLM desarrollada para la escalabilidad

Teamcenter se desarrolló teniendo en mente la escalabilidad. Ya sea que necesita una
implementación pequeña para dar soporte a un equipo pequeño dentro de un único
sitio, una gran empresa con múltiples sitios dispersos por el mundo y cadenas de
suministro complejas, o cualquier situación entre medio de las que anteceden, la
arquitectura flexible de Teamcenter se adapta a las necesidades actuales de su
empresa y seguirá adaptándose a medida que su empresa crece.
Figura 230: Implementación PLM

Fuente – Tomado de: www.ctsolutions.es
Contenido de la integración entre ambos sistemas

Los sistemas de PLM toman datos de fabricación de productos, siendo este el núcleo
para resolver todo el ciclo de vida de diferentes tipos de datos, administración de
procesos y distintos departamentos. Además, integran funciones horizontales como
coordinar la cadena de abastecimiento a partir de la demanda de usuarios, la
información de órdenes de producción, los procesos de diseño, desarrollo,
manufactura y mantenimiento de productos. Cambian el significado de la información
tradicional y brindan una integración de las plataformas de producto para producir más
innovaciones.
El ERP hace más eficiente a la empresa integrando varios sectores, incluyendo

finanzas, contabilidad, producción, manejo de materiales, gerenciamiento de calidad,
ventas, distribución, recursos humanos, cadena de suministros.
La integración entre la lista de materiales, también llamada BOM (Bill Of Materials), y

el ERP tiene su origen en el sistema de PLM, y la administración de información del

PLM tiene como fuente el sistema CAD, incluyendo atributos de las partes, relación
entre estructuras de productos, información para los procesos de manufactura,
identificación del producto, oras de trabajo, consumo de materiales.
Tanto el software ERP como el sistema PLM pueden estar sobre una nube pública o
una nube privada de acuerdo a los diferentes métodos de entrega y pueden dividirse
en modos IaaS, PaaS y SaaS de acuerdo al modo de servicio. La figura 58 ilustra la
integración.
Figura 231: Modelo de Integración Cloud entre PLM y ERP

Fuente – Tomado de: www.evaluandoerp.com
Métodos de integración entre PLM y ERP

En la actualidad, los métodos de integración de sistemas PLM-ERP son:
 Encapsulación
 Integración activa
 Integración pasiva
 Interfaces de integración
 Encapsulación
La “Encapsulación” sella las propiedades del objeto y método de operación en la
definición del objeto. La estructura interna de atributos y métodos de
funcionamiento del objeto es invisible, solo la interfaz externa es la única parte
visible.
 Integración activa
La entrada de la información necesaria al sistema de PLM se hace directamente
desde la base de datos del sistema ERP. Esto significa que entiende la estructura
de datos internas del ERP. Así mismo el ERP permite al PLM escribir datos en la
base.
Usando formularios activos, la sincronización es buena tanto en uno como en otro
software, aunque puede haber algunos problemas de seguridad si aparece un
conflicto de escritura. Por ejemplo, las dos aplicaciones tratando de ingresar al
mismo registro de datos. En general este método es desaconsejable para grandes
sistemas como Oracle o SAP.
 Integración pasiva

Este modelo se utiliza en lugar de la integración activa. El software ERP lee los
datos necesarios desde el PLM y los escribe en la base de datos. Utilizando la
integración pasiva la sincronización entre el PLM-ERP es mejor y más sólida que
el esquema de integración activa. En general, la interface la entrega el proveedor
de software ERP o la puede desarrollar el propio usuario. Esta última es la opción
más adecuada.
 Interfaces de integración
En este caso, ambos sistemas proveen herramientas de desarrollo o interfaces
desarrolladas que permiten al ERP acceder directamente a los datos del PLM. A
su vez PLM también puede obtener retroalimentación a través de la interfaz a partir
de información ERP, así como para conseguir la información de transferencia de
dos vías.
De acuerdo a los respectivos requerimientos de interfaz el PLM y

el ERP proporcionan la herramienta de acceso a la base de datos para la otra
parte, conocida como la API, que llama al otro sistema para el intercambio de
información.
El PLM y el sistema ERP generan un archivo de intermedio o una tabla de datos

con la información necesaria. El sistema ERP puede leer directamente al archivo
intermedio o a la tabla de datos y escribir en la base de datos.
Este método exige a ambas partes hacer algunos trabajos de desarrollo.
La transferencia bidireccional en la integración de PLM-ERP basada en Cloud

Service
Con el fin de resolver la necesidad de integración de negocios, un servicio Cloud
puede realizar ciertas tareas funcionales como una entidad independiente a través de
conexiones.
Los servicios de Cloud consisten en un modelo de componentes. Cada aplicación es

una unidad diferente, llamada de servicio, que está conectado a través de una buena
interfaz y un contrato de prestaciones. Es independiente de plataforma de hardware,
sistema operativo y lenguaje de programación.
Dentro de los métodos de integración del software PLM y el sistema ERP, el primer
nivel son datos con un solo sentido transmisión: transferencia de datos del sistema
PLM al ERP. La tecnología está madura, y la ejecución sigue un proceso como el
siguiente:
1) Completar el trabajo de diseño en un sistema CAD, distribuir el código de

materiales y establecer el árbol de diseño del producto.
2) Completar el proceso en CAPP.
3) Diseñar el proceso de salida para que el ERP pueda importar los archivos.
4) El ERP importa el archivo de datos y establece los maestros de insumos y la
lista de materiales.
Se necesita un segundo nivel de colaboración para cerrar el ciclo de

retroalimentación PLM-ERP. Esto fomenta la interacción entre departamentos o áreas
y minimiza la toma de decisiones a ciegas.
El segundo nivel de colaboración sugerido para la integración es el siguiente:
1) El ERP suministra la lista de materiales optimizada.

2) El personal técnico adecúa el diseño a partir de la lista de materiales

optimizada.
3) Si la optimización de la lista de materiales no es la apropiada, el personal
técnico necesitará modificarla y podrá actualizar la lista optimizada luego de
una evaluación que podrán hacer otros departamentos.
4) Se actualiza el árbol de diseño del producto.
5) Diseñar el proceso de salida para que el ERP pueda importar los archivos.
6) El ERP importa el archivo de datos y establece los maestros de insumos y la
lista de materiales.
Con la transferencia en dos vías de la integración PLM-ERP basada en la nube, se

puede escoger ESB (Enterprise Service Bus) como una plataforma de integración de
sistemas.
En la integración bidireccional del PLM y el ERP basada en un servicio Cloud, las

aplicaciones empresariales interactúan con otras aplicaciones a través de un canal de
servicios empresariales (ESB o Enterprise Bus Service).
Cada aplicativo tiene desarrollado su servicio, lo encapsula y lo publica en el canal de

servicios. Todos los sistemas de los participantes en la integración son solo
consumidores de servicios estandarizados que se encuentran en el canal sin
importarles quién es el proveedor o cómo se concreta la ejecución de ese servicio.
De modo que a través del canal de servicios empresariales los cambios en

definiciones de interfaz u otros son transparentes para los usuarios.
Figura: 232 Integración entre PLM y ERP basado en Cloud

Fuente – Tomado de: www.evaluandoerp.com
Tendencias en la integración entre PLM y ERP

La construcción de información entre el PLM y el ERP es la combinación entre ideas
de administración empresaria de avanzada y el gerenciamiento de la producción. No
se trata de un software que utiliza procesos, es un juego de ideas gerenciales
innovadoras de diferentes niveles.
La fusión PLM-ERP es una tendencia y se convierte en uno de los temas de interés

relacionado con la integración de procesos de manufactura e información.

Hay varias tecnologías emergentes y maduras como SOA, virtualización, cloud

computing que convierten en posible la integración de PLM-ERP basada en el cloud
computing.
En esta era de integración, el rol de los vendedores de software empresarial está

cambiando. Ya no son simples proveedores de productos y soluciones. Serán los
operadores de una transformación que incluya más seguridad, plataformas abiertas y
que tenga capacidad para integrar a productos de otros.
4.3.3 Fabricantes
A continuación los principales Fabricantes de Software PLM:
Figura 233: Fabricantes PLM

Gerber Tecnology PTC Siemens
Figura 234: Principales Fabricantes PLM

Otros Proveedores de Soluciones PLM
Figura 235: Proveedores Soluciones PLM

4.3.4 Caso Práctico
Se le propone lanzar un nuevo producto: un juguete para su mascota doméstica

favorita
Aplique PLM y presente una propuesta innovadora de juguete para mascota.

4.5 Conceptos básicos iniciales E-business

4.5.1 La competitividad, la globalización, realidades y evolución de las
Tecnologías de Información.
Para Michael Porter, la competitividad está determinada por la

productividad definida como el valor del producto generado por una
unidad de trabajo o de capital. La productividad es función de la calidad
de los productos (de la que a su vez depende el precio) y de la eficiencia
productiva. Por otro lado, la competitividad se presenta en industrias
específicas y no en todos los sectores de un país.
¿QUÉ ES LA COMPETITIVIDAD?
Competitividad está definida como la combinación de calidad en el
trabajo sumado a la productividad que pueda originar y la innovación con
la que pueda hacer o sugerir cosas.
Hay tres secretos que permiten elevar la competitividad y son los
siguientes:
 Eleva tus estándares. “Cada día debemos competir contra nosotros
mismos sin dejar de ver el entorno”.
 Elimina tus creencias limitantes. “Son los paradigmas que tenemos y no
nos permiten mejorar o crecer”.
 Encuentra la estrategia adecuada. “Nunca debemos dejar de perseverar
para lograr el objetivo”.
Figura 236.- La competitividad

Fuente: www.bsa.org/digitaltrade
Ivancevich en su libro, Gestión, calidad y competitividad (1996), cita la

siguiente definición: Competitividad Nacional, es la medida en que una
nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir
bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los
mercados internacionales, manteniendo y aumentando al mismo tiempo
la renta real de sus ciudadanos.
Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando

competitividad la medida en que una organización es capaz de producir

bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el

mercado global.
Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia,
Eficacia y Efectividad.
 Eficiencia en la administración de recursos.
 Eficacia en el logro de objetivos.
 Efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.
Los principales factores que han incidido en el cambio de la estructura

competitiva son los siguientes:
1. Globalización de la economía
2. Avances tecnológicos
3. Desarrollo de las comunicaciones
4. Nivel de demanda de productos de alta calidad
La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la

competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel
mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido para
mantenerse durante los cambios del entorno, a ser más flexibles y
apuntar a la mejora continua.
Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos

de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la
situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes
efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor, lograr
una ventaja competitiva.
Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos

y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo; y el desarrollo y
mantenimiento de un alto desempeño, y un buen manejo de
conocimientos y habilidades sociales.
Para superar los retos, cada vez, más complejos y ambiciosos que
plantea la globalización, las pequeñas empresas necesitan apoyo
gubernamental e institucional.
Un enfoque en tres componentes puede ayudarles a crear y consolidar
su competitividad:
 Una colaboración más estrecha entre las empresas y los
gobiernos.
 Una integración eficaz en redes de los organismos nacionales
encargados de la cadena de valor
 Un aprovechamiento óptimo de las nuevas tecnologías.
La globalización ha intensificado la competencia. La principal

dificultad que deben afrontar las empresas consiste en aprovechar los
nuevos recursos y mercados, en un contexto de fuerte y creciente
competencia mundial.
Para los gobiernos, el problema consiste en cómo formular y aplicar las

políticas y estrategias de apoyo correspondientes. Tanto las empresas

como las autoridades, necesitan reforzar su colaboración a fin de crear y

consolidar la competitividad comercial.
Figura 237.- Elementos que elevan la competitividad

Fuente: www.bsa.org/digitaltrade.
¿QUÉ ES LA GLOBALIZACION?
Todas y todos hemos oído hablar de la globalización, pero...
 ¿sabemos lo que es?
 ¿qué repercusión tiene en nuestras vidas? ¿a quién beneficia?
 ¿a quién perjudica?
 ¿quién la dirige?
Figura 238.- La globalización

Fuente:
https://www.google.com.pe/search?q=Marketing+para+satisfacer+las+necesidades+con+utilidad&bi
w=1366&bih=673&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0CAYQ_AUoAWoVChMImbnBu9nlxwIVgl0e
Ch0xewSs#tbm=isch&q=la+globalizaci%C3%B3n&imgrc=OFcU0NLXay-UfM%3A
La globalización es un fenómeno que se presente en nuestra sociedad y

que debemos tenerla en cuenta para cada paso de negocio que demos,
incluido un negocio electrónico.
Se trata de un campo muy amplio y de gran interés para comprender
qué está pasando ahora en el mundo
Es un término difícil de definir, pero que, en cualquier caso, está

determinado por dos variables:
 Una se refiere a la globalización de carácter financiero que ha

tenido lugar en el mundo al calor de dos fenómenos: los avances

tecnológicos y la apertura de los mercados de capitales. Estos

flujos de capitales han enriquecido y arruinado a muchos países,
ya que la solvencia de sus divisas está en función de la entrada y
salida de capitales. Y eso explica, en parte, crisis financieras
como las de México, Rusia, Estados Unidos, Europas (Grecia,
España, Italia) o el sudeste asiático. De ahí que los movimientos
contra la globalización, hayan reivindicado el establecimiento de
la llamada Tasa Tobin, que no es otra cosa que la creación de un
impuesto que grave los movimientos de capitales.
 La otra globalización se refiera a las transacciones de bienes y
servicios que se realizan a nivel mundial.
Dentro de las ventajas e inconvenientes de la globalización tenemos:

 El triunfo internacional del sistema de libre comercio está
generando una reacción crítica que se aglutina como movimiento
anti-globalización.
 Los críticos de la globalización consideran que aunque este
fenómeno esté resultando favorable para la prosperidad
económica es definitivamente contrario a los objetivos de
equidad social.
Los factores que impulsan la globalización son muy poderosos:

 supresión de las barreras comerciales,
 aceleración de los avances tecnológicos,
 reducción de los costos de las comunicaciones y
 el transporte, migraciones internacionales y alta movilidad de las
inversiones.
Los cambios son impresionantes. Con el tiempo, en los mercados
internacionales tendrán cada vez menos importancia las fronteras y
normativas nacionales.
La globalización es irreversible y tiene profundas consecuencias para

las empresas y sus vínculos con los gobiernos de los países en
desarrollo.
Los factores que determinan la competitividad empresarial no se

encuentran en el contexto macroeconómico y en la acción
gubernamental, sino en la capacidad de las empresas para adaptarse a
un contexto de mercado y desarrollar sus ventajas competitivas. Por tal
motivo, se considera que las empresas son quienes determinan la
participación rentable y su permanencia.
Para superar los retos cada vez más complejos y ambiciosos que
plantea la globalización, las pequeñas empresas necesitan apoyo
gubernamental e institucional.
Un enfoque en tres componentes puede ayudarles a crear y consolidar
su competitividad:
 Una colaboración más estrecha entre las empresas y los
gobiernos.
 Una integración eficaz en redes de los organismos nacionales
encargados de la cadena de valor.
 Un aprovechamiento óptimo de las nuevas tecnologías.

La globalización ha intensificado la competencia. La principal dificultad

que deben afrontar las empresas consiste en aprovechar los nuevos
recursos y mercados, en un contexto de fuerte y creciente competencia
mundial.
El fenómeno de la globalización incluye:

 al libre comercio internacional,
 al movimiento de capitales a corto plazo,
 a la inversión extranjera directa,
 a los fenómenos migratorios,
 al desarrollo de las tecnologías de la comunicación y a su efecto
cultural.
Una crítica que suele plantearse en los países avanzados es que la

globalización, reduce los salarios reales y provoca la pérdida de puestos
de trabajo.
Los críticos sostienen que la oleada de productos que requieren mucha
mano de obra generados en países en desarrollo de salarios bajos
destruye el empleo en los países industriales. Este argumento se suele
utilizar para restringir las importaciones de los países en desarrollo.
En realidad, el tema es bastante más complejo. En las últimas décadas,

primero un grupo de países, y luego otro, ha comenzado a abrir su
economía y a beneficiarse del comercio.
A medida que estos países prosperan, sus salarios reales aumentan, y
dejan de ser competitivos en una producción que requiere un uso
intensivo de mano de obra. No solo dejan de ser una amenaza para los
trabajadores de los países industriales, sino que además se convierten
ellos mismos en importadores de bienes que requieren mucha mano de
obra. Este proceso se observó en Japón en los años setenta, Asia
oriental en los ochenta y China en los noventa.
Los beneficios de la globalización, casi siempre, superan a los perjuicios,

pero hay perjuicios y, para contrarrestarlos, se necesitan instituciones
adecuadas. Cuando las empresas de capital extranjero causan
contaminación en los países en desarrollo, la solución no es impedir la
inversión extranjera o cerrar esas empresas, sino diseñar soluciones
puntuales y, sobre todo, organizar la sociedad, con ministerios, normas
medioambientales y un aparato judicial eficaz que las imponga.
La Globalización, en el mundo de hoy, obliga a ser mucho más

competitivo y el panorama de dirección de los negocios ha cambiado
pues busca un líder antes que un gestor para conseguir sus objetivos:
ganar dinero.
La protesta contra la globalización, que se manifiesta en enfrentamientos

contra los organismos internacionales, FMI, OMC y otros, es de hecho
una reacción contra el excesivo triunfalismo del liberalismo económico
que debe ser tenida muy en cuenta.
La voz de las ONG y otros participantes del movimiento anti-
globalización está teniendo un eco en el interior de estos organismos
internacionales que, cada vez, están mostrando una mayor conciencia
de la necesidad de afrontar los problemas sociales globales a la vez y
con el mismo interés que los financieros

Para juzgar las ventajas y los inconvenientes de la globalización, es

necesario distinguir entre las diversas formas que adopta esta.
Algunas formas pueden conducir a resultados positivos y otras a
resultados negativos.
DIFERENCIAS ENTRE UN GESTOR Y UN LÍDER

El mundo de hoy obliga a buscar en las organizaciones a un líder que
permita llevar a cabo los objetivos de toda institución. Entre las
diferencias de lo que un líder busca y lo que un gestor ofrece, podemos
citar las siguientes:
Un Gestor:
 Anhela estabilidad.
 Duplica o copia ideas, no las innova.
 Actúa en base a reacciones frente a hechos.
 Hace planificaciones exhaustivas antes de afrontar un riesgo.
 Es escéptico.
 Venera la ciencia.
 Recompensa a la gente.
Un Líder:
 Prospera en la crisis.
 Origina, crea y cautiva.
 Actúa proactivamente.
 Experimenta.
 Replantea ante los errores.
 Revoluciona los procesos.
 Es optimista y busca soluciones.
 Persigue sus sueños, impulsa a que su equipo los persiga.
EVOLUCIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

A los aspectos mencionados anteriormente, la Competitividad y la
Globalización, en el desarrollo del Marketing Digital o E-Business o
Marketing Electrónico se suma la evolución de las tecnologías de la
información y comunicaciones de los últimos 20 años.
Al darle la bienvenida esta nueva era de la computación, es esencial que

dotemos a los trabajadores de hoy y de mañana con las habilidades, el
conocimiento y las herramientas que necesitarán en este nuevo periodo.
Con el rápido crecimiento de las tecnologías inteligentes y conectadas,
existe una oportunidad para que las iniciativas en educación tengan un
alcance sin precedentes y puedan llegar a las comunidades más
remotas. Para aprovechar plenamente esta nueva era de la
computación, la sociedad tiene que evolucionar para enfrentar los
cambios que están desarrollándose y garantizar que nadie quede
atrasado.
Un elemento esencial en este proyecto son las regulaciones

gubernamentales, y el cambio de comportamiento de los propios
usuarios.
“El 2015 será el año en que internet crecerá. Las grandes cantidades de
‘me gusta’ o el número de amigos no serán relevantes, sino el

descubrimiento de que lo que importa es hacer las relaciones virtuales

más cercanas.
Las empresas internacionales deberán establecer relaciones genuinas y
personalizadas con quienes los mantienen en pie. Nos estamos
desplazando desde las masas infinitas hacia las minorías influyentes”,
finalizó Genevieve Bell, vicepresidente, Intel Labs, Colaboradora Intel,
directora de Investigación en Experiencias de Usuario.
Figura 239.- Una economía digital sin barreras

Fuente.- Tomado de www.bsa.org/digitaltrade
4.5.2 Marketing Electrónico – E-Business
Para entender lo que es el e-business, es necesario comprender

claramente los conceptos que se acaban de plantear, ya que es una
respuesta más sofisticada de las empresas a la globalización de
mercados, a la necesidad de una atención personalizada a los clientes y
a la convergencia de tecnologías.
Marketing Electrónico o e-business es llevar un negocio completo a la

red, es la forma en que debe de estar estructurada una empresa en
tecnología, aplicaciones, operaciones, etc., para tener capacidad de
realizar eficientemente el comercio en línea.
El término e-business hace su aparición en el marco de una economía
digital y conectada, provocando repercusiones en las empresas que ya
están en la red, evolucionando desde la e-información, a la e-economy,
a través del e-commerce y el e-business.
La idea central de e-business es hacer que los beneficios de la

tecnología e Internet sirvan para facilitar las actividades de la empresa.
Para la pequeña y mediana empresa, existen en el mercado dos formas

para entrar al e-business:
 El primero se dirige a la creación del sitio que tenga conexión con

los portales.
 El segundo se maneja el mismo concepto, pero en colaboración
con empresas del ramo y con el objetivo de ofrecer información,
solicitar cotizaciones y hacer pedidos a través de una cuenta de
correo electrónico.

Lo importante es que las empresas empiecen a considerar el formar

parte del nuevo modelo de negocios como una alternativa real, porque
de lo contrario pueden correr el riesgo de desaparecer.
Hay asociaciones o cámaras de empresarios que han creado portales de
negocios en donde la pequeña y mediana empresa puede agregar su
catálogo de productos dentro de la base de datos de la asociación.
Cuando las necesidades de la empresa sean mayores a la simple
creación de una página Web y se cuente con suficiente capital para
invertir en una solución de comercio electrónico, se necesita realizar una
reestructuración de la empresa y la adopción de una infraestructura
tecnológica dependiendo de los requerimientos de cada empresa.
Tres escenarios para la comprensión del e- business:

 Evolución y cambios del entorno que ha acelerado el e-business
 Modelo de negocio que se ha generado
 Tecnología que proporciona el soporte necesario para su eficiente
funcionamiento.
La nueva forma de hacer negocios se caracteriza por:

 Una nueva definición de valor.
 Una organización basada en el cliente.
 Una tecnología como elemento integrador en la empresa.
En el e-Business, ha cambiado la definición de valor que se le ofrece al

cliente basada en la interacción permanente entre la empresa y los
clientes.
.
La definición de valor en términos del cliente implica tener una
organización en la cual el cliente es lo más importante.
En el e-Business, la cadena de valor se inicia con las necesidades del

cliente que llegan a la empresa a través de un conjunto de canales
integrados. Este conocimiento de necesidades permite el diseño y
elaboración personalizada de productos o servicios a través de una
nueva organización caracterizada por mantener las fortalezas internas
que garantizan el éxito de la empresa y contratar las funciones de
soporte o aquellas que se necesitan de forma específica o esporádica
con expertos en cada materia. Dentro del lineamiento de Marketing que
se ha definido en el punto 1.1 y siguientes.
Esto conduce a la organización como un agente coordinador de

proveedores, de conocimiento, de servicios y de apoyo, y que son
utilizados únicamente cuando son necesarios.
A demandas personalizadas de los clientes, la empresa responde con
una con una configuración de su sistema de valor también
personalizada.
El número de fortalezas clave que una empresa puede desarrollar y

mantener es limitado, por lo que la empresa e-Business debe
concretarse en un conjunto limitado de capacidades que dan lugar a tres
posibilidades de diseño en la organización:
 Calidad en el servicio.
 Eficiencia operacional.

 Creatividad en innovación.
Cada uno de estos diseños, supone distintas prioridades en la

asignación de recursos.
Una de sus desventajas es que requiere una mayor infraestructura
tecnológica que requiere una mayor inversión.
Convergencia de tecnologías y componente tecnológico

Otro factor que ha precipitado el desarrollo del e-Business ha sido la
convergencia de tecnologías.
La creciente cercanía que relacionan a la empresa como clientes,
proveedores, accionistas y los ejecutivos encargados de la
administración y operación se debe a las tecnologías de la información y
las telecomunicaciones y la integración de los sistemas de información
que soportan internamente los procesos internos de los negocios, con
los sistemas del entorno exterior.
También, es cierto que el componente tecnológico del e-Business es

crítico y cambiante.
• Crítico porque sin un adecuado funcionamiento de las
tecnologías, ninguna empresa podría ofrecer el servicio que
demandan sus clientes.
• Cambiante porque las tecnologías concretas que en el
momento actual soportan al e-Business son temporales y en
poco tiempo son sustituidas por otras mejores. Este papel
cambiante de la tecnología no implica que no pueda definirse
un modelo tecnológico del e-Business, al contrario, este
modelo va a estar por encima de tecnologías existentes que,
sin duda, van a ir cambiando en el desarrollo del e-Business.
Marketing Electrónico
La tecnología puede actuar como facilitador al proporcionar la posibilidad
de acceder a mercados globales, conocer la demanda personalizada del
cliente y proporcionar un sistema operativo capaz de satisfacer dicha
demanda.
Los sistemas de información son el factor que fortalece e integra las

corporaciones. El desarrollo de este papel integrador requiere de la
presencia de los sistemas de información en las distintas áreas de la
empresa.
Dentro de este contexto ingrese a portal de DELL, www.dell.com y

analice el tipo de negocio que aplica, para desarrollar su Marketing
Electrónico. En 1996, ingresó al tema de ecommerce. Dell Computer
vende el 97% de sus computadores usando ecommerce. Aumenta la
calidad del servicio y acorta tiempo de despacho, que pueden ser 2 días
de acuerdo al cliente. Más de 50,000 clientes semanales verifican su
pedido. Se hacen aproximadamente 200,000 consultas técnicas
semanales.
Aplicativos Electrónicos (uso de www.wix.com)

Ingrese a WIX, cree su usuario analice las funciones que tiene para
implementar portales para negocios electrónico.

4.5.3 Definiciones y metas y diferencias del E-Business.
Algunas definiciones:
• Cualquier operación comercial en la que las partes se relacionan a
través de medios electrónicos y no de medios físicos para realizar una
relación más eficiente y productiva.
• Es una herramienta de gestión que aumenta la COMPETITIVIDAD.
• El concepto de “Electronic Business” consiste en el uso de la tecnología
electrónica para facilitar la transformación de los modelos y procesos de
negocio a fin de mejorar la calidad, la velocidad y el costo delas
operaciones.
Desde una perspectiva simplificadora, puede verse a las empresas como

sistemas que gestionan tres grandes tipos de recursos: recursos tangibles,
intangibles y clientes.
Dentro de los recursos tangibles, se engloban los recursos financieros,

materiales y operativos de la empresa. Entre los recursos intangibles, destaca
el conocimiento y experiencia que tienen los ejecutivos y empleados de la
empresa. La gestión de cada uno de estos recursos precisa de un sistema de
información adaptado a la naturaleza de dicho recurso.
Figura 240.- E-business

Fuente: https://negociosebusiness.files.wordpress.com/2014/09/e-business-41.jpg
El modelo tecnológico del e-Business, se definen tres sistemas

principales:
• Gestión de recursos tangibles.
• Gestión del conocimiento.
• Gestión de la demanda.
El sistema de gestión de recursos radica especialmente en la operación de la

empresa, garantizando la eficiencia de los procesos. Los principales recursos
que se gestionan son los financieros, los materiales y el personal operativo.
El sistema de gestión de recursos puede desarrollarse dentro de la empresa

en dos formas distintas:
• Sistemas integrados que pueden ir desde sistemas verticales

presentes en algunos sectores como la banca hasta la más común

como sistemas ERP (Planeación de recursos empresariales),

utilizados en empresas de tamaño mediano y grande.
• Sistemas específicos para cada uno de los recursos, por ejemplo,
compras, contabilidad y personal, haciendo uso de diversos tipos de
software intermedio que interconecte estos sistemas.
El sistema de gestión del conocimiento debe posibilitar que todos los

miembros de la organización tengan acceso al conocimiento que necesitan,
puedan compartir el conocimiento que poseen y pueden difundir el nuevo
conocimiento adquirido, buscando tener una organización en continuo
aprendizaje.
Los sistemas de gestión del conocimiento pueden ser muy variados
• Simples bases de datos documentales,
• Sistemas de trabajo en equipo y
• Sistemas de apoyo al aprendizaje.
El sistema de gestión de la demanda busca optimizar la relación de la

empresa con sus clientes. Dentro de esta gestión de la demanda, hay dos
enfoques complementarios:
• Analizar a sus clientes determinando sus necesidades y diseñando
productos específicos para dichas necesidades.
• Dejar a los propios clientes la definición de sus necesidades y la
configuración de cada producto a sus necesidades.
El primer enfoque que podría denominarse estudiar al cliente, se apoya

especialmente en el manejo de bases de datos a través de soluciones de
business inteligence, incorporando técnicas aportadas por la inteligencia
artificial.
Aparecen herramientas denominadas configuradores que permiten definir los
rasgos que definen el producto deseado.
Estos configuradores se complementan con gestores de perfiles, capaces de
realizar recomendaciones y sugerencias ajustadas a cada cliente.
A la vanguardia de esta tendencia hacia la personalización, se encuentran los
agentes inteligentes. La tecnología debe ser un motor, no un obstáculo para
alcanzar los objetivos de los negocios en la era del e-business.
El desarrollo de Internet, permite a las empresas disponer de un canal de

acceso de bajo costo y muy funcional para clientes corporativos e individuales,
propiciando el crecimiento del comercio electrónico en dos sentidos: business
to business (B2B) y business to customer (B2C).
Business-to-Business una nueva forma de hacer negocios, el e-Business

implica una nueva forma de hacer negocios que afecta la estructura y
comportamiento de las empresas.
El B2B no consiste solo en vender a través de Internet, sino que representa una
nueva forma de comunicación entre empresas que pretende facilitar los
procesos de decisión interna y externa.
El comercio electrónico Business-to-Business, va más allá de la mera creación
de un interesante y efectivo web site.
Con las siglas B2B, puede identificarse a las empresas que prestan sus
servicios en línea a otras empresas. También, se llama así a los mercados
virtuales o marketplaces, dedicados a facilitar transacciones comerciales entre
empresas mediante la comunicación de las mismas.
Esta comunicación puede incluir los procesos de compra, venta, facturación,
levantamiento de pedidos, consulta de cuentas, intercambio de información etc.

Adicionalmente, a estos servicios de comunicación, encontraríamos los

relacionados con la capacidad de interactuar accediendo a catálogos de
productos., información comercial, ofertas, etc.
El siguiente paso del B2B está en lo que se puede considerar la aplicación

completa del comercio electrónico con la realización de transacciones
comerciales incluyendo pedidos e incluso efectuando pagos en línea.
Estos mercados abaratan las transacciones y representan nueva oportunidades

para las empresas. B2B abarca todo el negocio electrónico, basado en Internet,
que representa una posibilidad de comunicación/transacción entre empresas de
forma continuada en el tiempo, desarrollando una relación comercial sólida.
Esto lo hemos visto con la nueva modalidad de venta de pasajes a través de
Internet.
El éxito de las grandes compañías involucradas en el B2B dependerá de su

habilidad para tener iniciativas novedosas de comercio electrónico junto a los
sistemas corporativos.
Un componente clave está en el servicio posventa. Este elemento es

indispensable para asegurar un ciclo óptimo de servicio.
El reto de aquellas empresas que han empezado a poner en marcha soluciones

de B2B, es efectuar esfuerzos tendientes a modificar la conducta de los clientes
en la manera de hacer negocios.
Con un sistema de Business-to-Business basado en la Web, los clientes ya no

tienen que realizar un pedido de la forma convencional, podrán acceder a un
Website seguro a cualquier hora del día.
Los precios y productos se mostrarán mediante ventanas de listas finitas

despegables en un catálogo en línea o en un inventario de productos,
siendo actualizados para todos los clientes del mundo.
Una vez haya sido realizado el pedido en línea y aprobado el crédito, el cliente
obtendrá una confirmación en tiempo real.
Un complejo sistema de logística involucrado, le permitirá al cliente mediante

una sencilla interfaz de seguimiento comprobar la situación de la entrega del
pedido. Estos sistemas integran avanzados sistemas informáticos, firewalls,
servidores de aplicaciones, redes de datos corporativos, sistema de
autentificación de accesos mediante certificados digitales, herramientas de
monitorización y redes virtuales privadas.
La revolución que Internet está produciendo en los negocios se basa en que el

costo total de las transacciones se puede reducir entre un 50 y 75% como
promedio cuando la transacción se realiza electrónicamente. Esto se logra
reduciendo el costo derivado del trabajo manual, la eliminación de los errores
asociados a la reordenación, reabastecimiento, reenvío de pedidos y reducción
del tiempo.
Incremento de la satisfacción del cliente, ya que una solución de e-

Commerce (B2B) basada en la Web hace todo más fácil, más rápido y más
exacto, en donde el cliente se siente más cómodo para hacer negocios.

Aunque el mundo de los negocios enfocado a Internet, ha crecido en muy corto

espacio de tiempo, el mercado del B2B aún ha de evolucionar durante algunas
décadas más.
Es necesario que los empresarios visualicen las oportunidades que el uso de la

red aporta. La infraestructura necesaria para crear un modelo de negocio B2B
depende del giro y magnitud de las empresas. Normalmente, las mejores
soluciones se construyen en torno a comunidades que tienen un mismo interés.
Lo ideal es disponer de infraestructura de comunicaciones dentro de una red de

cobertura regional, nacional o internacional.
• Logística, la importancia que adquiere el campo de la logística en el e-

commerce supone una revolución en la forma tradicional de hacer
negocios y en la cadena de valor. Los operadores logísticos y de
distribución son un factor clave para el éxito de este nuevo modelo de
hacer negocio.
El sistema de pedido en línea en Internet, está directamente integrado
en los sistemas de operaciones de la empresa.
Al residir el Web server y los sistemas de gestión en un mismo punto, es
exactamente el mismo proceso, el que un cliente solicite un pedido por
Internet o que sea una persona de atención al cliente quien lo solicite ante
una llamada de teléfono.
En el comercio electrónico, es básico proporcionar información en todo
momento y realizar una entrega en el tiempo acordado.
Si existe una integración de los sistemas de los diferentes interlocutores
como son proveedores, logística de almacén, pedidos de venta,
distribución, etc., será posible automatizar los procesos.
Las características esenciales de un buen modelo de negocio Business-to-

Business es la integración de todos los interlocutores y una automatización de
los procesos relacionados con la venta, servicio al cliente, información,
facturación, entrega, etc.
Solo aquellas empresas que sean capaces de dar un servicio global

automático, tendrán éxito en este mercado.
La importancia de Internet es su capacidad de unificar en un entorno común y a
un costo relativamente bajo, a miles de empresas compradoras y vendedoras
sin necesidad de realizar grandes inversiones tecnológicas o comerciales.
• Modelo del Negocio, actualmente se están desarrollando dos modelos de

negocio de B2B en Internet.
El primero en tomar forma corresponde a los llamados portales verticales.
Estos portales agrupan a empresas vendedoras en sectores muy
específicos que ofertan su catálogo de productos a través de Internet.
En principio, las fuentes de ingresos se derivan de comisiones por
transacción y publicidad. El sistema de control de las operaciones que
circulan a través de estos portales es una guerra en pleno desarrollo. A
este concepto se le denomina seller driven, es decir, dirigido por
vendedores.
El segundo modelo es más elaborado y responde al criterio de creación
de mercado. En este sentido, algunas empresas del tipo Commerce One
establecen una plataforma/portal donde se ejecutan todas las
transacciones para productos indirectos a la producción.

Para ello, es necesaria la instalación de una aplicación informática en la

empresa compradora, la formación de los empleados involucrados en los
procesos de compra y la creación de una página web donde se realicen
las transacciones.
Este sistema requiere de un comprador con cierto poder de negociación
sobre sus proveedores y un volumen de comprar significativo. Por ello, a
este sistema se le suele referir como buyer driven, dirigido por el
comprador.
Actualmente, estos son los dos modelos de negocio que predominan, pero no
hay duda de que durante los próximos años veremos alguno más, sin que de
momento esté claro cuáles prevalecerán y cuáles sucumbirán.
Figura 241.- Modelo del e-Business

Fuente:
https://www.google.com.pe/search?q=Marketing+para+satisfacer+las+necesidades+con+utilidad&biw=1366&
bih=673&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0CAYQ_AUoAWoVChMImbnBu9nlxwIVgl0eCh0xewSs#tbm=is
ch&q=Modelo+del+e-Business&imgrc=zAgY0yenKaHb3M%3A
• El éxito del B2B, el éxito del negocio B2B en Internet radica en la

agrupación de intereses de distintas empresas dentro de un mismo sector,
con el fin de establecer plataformas tecnológicas comunes que faciliten
sus intercambios comerciales.
El negocio electrónico entre empresas representa uno de los mayores
potenciales de crecimiento en Internet a nivel global, es evidente que para
todas las empresas Internet ha dejado de ser opcional. A partir de ahora,
será una herramienta de negocio con carácter estratégico en el desarrollo
de su competitividad.
Conviene resaltar que actualmente los originadores principales del negocio B2B
son las grandes empresas industriales. Dependiendo del giro del negocio y el
tipo de producto o servicio, algunas empresas podrán tener mejores beneficios
que otras en su planteamiento de negocio.
• Existen empresas muy preparadas, enfocadas e innovar a través de
nuevos métodos de gestión y dispuestas a establecer programas de
cambio tecnológico.
• En un mundo basado en nuevas tecnologías, habrá empresas que serán
capaces de sincronizar sus procesos de compra con ofertas de
proveedores en tiempo real.
• Dichas ofertas surgirán automáticamente a través de los sistemas de
control de inventario y se seleccionará con máxima rapidez y
transparencia la compra a efectuar.

Todos, deben estar conectados a una plataforma que organice la transacción

comercial de manera eficiente y que debe funcionar como elemento de soporte
para todo el proceso comercial B2B.
Para que el B2B, se desarrolle se necesita:
• Que exista una implantación de las comunicaciones de banda ancha a

escala mundial y nacional, con precios competitivos y ofertas múltiples.
• Que las grandes empresas se establezcan como líderes en la creación de
plataformas de comercio electrónico, e incorporen empresas de menor
tamaño que se beneficien de las ventajas que aportará el negocio
electrónico.
• Que las empresas se actualicen y adapten a los cambios tecnológicos que
se están dando por el desarrollo de Internet.
A medida que se vaya desarrollando el B2B, se verá quiénes son capaces de

implantar una estrategia clara de desarrollo de negocio.
Figura 242.- Evolución de la Arquitectura Tecnológica

Fuente.- Tomado de Club BPM
Existen dos clasificaciones importantes de los negocios electrónicos:

• Clasificación por tipo de agente en la que los negocios electrónicos se
dividen:
o B2B (Business to Business). Se caracteriza por intercambiar
información entre empresas. Por ejemplo, el Sistema Web abastecedor
entre Wong y sus proveedores.
o B2C (Business to Consumer). Se caracteriza por intercambiar
información entre empresa y usuario final. Por ejemplo, el Sistema Web
de venta de rosas como Rosatel.
o G2C (Government to Consumer). Se caracteriza por intercambiar
información entre el gobierno y consumidores finales. Por ejemplo,
Sunat
o G2B (Government to Business), Caracterizado por intercambiar
información entre el gobierno y empresas. Por ejemplo, los Portales de
licitaciones del estado.
o P2P (Peer to Peer), Caracterizado por intercambiar información entre
usuarios finales. Por ejemplo, el: Messenger, Yahoo messenger.

• Clasificación por el entorno en la que los negocios electrónicos se

dividen en
- Intranet. Aplicaciones que tienen como ámbito de acción la misma
empresa o sus miembros. Acceso Restringido.
- Extranet. Aplicaciones que tienen ámbito de acción fuera de la

empresa, proveedores y socios. Acceso Restringido.
- Internet. Aplicaciones que tienen un ámbito de acción general. Acceso

Público.
4.5.4 Reglas del E-Business.
Un nuevo modelo de negocios, en él sé que destaca la armonía de la

integración entre el negocio, la tecnología y los procesos. En muchos
casos, las compañías aprovechan la tecnología para optimizar sus
operaciones, impulsar sus marcas, fomentar la lealtad del cliente y, en
última instancia, propiciar el crecimiento de las ganancias.
Las empresas visionarias están estableciendo reglas nuevas en sus

industrias a través de nuevos modelos de negocios que aprovechan la
tecnología, nuevos procesos inter-empresariales y operaciones
integradas para enfrentar las cambiantes necesidades del cliente.
Dichas empresas se han dado cuenta que la siguiente ola de innovación
enfocada al cliente requiere de una integración de procesos, aplicaciones
y sistemas a una escala sin precedentes y en todas las áreas del negocio.
A esta integración la llamamos e-business, la base organizacional que
respalda a los negocios en la economía de internet, la cual está obligando
a las compañías a plantearse:
• Cómo cambiará el comercio electrónico las prioridades relacionadas

con los clientes
• Cómo podrán construir un modelo de e-business para cumplir con
estas nuevas prioridades
• Qué inversiones tecnológicas deben hacer para prosperar, o al
menos para sobrevivir
Las reglas del e-business, Son ocho y nos permiten enfocar la

importancia que promueve el e-business.
REGLA 1
La tecnología ya no es un elemento adicional en la creación de la
estrategia de negocios, sino su causa e impulso mismos.
Si bien el efecto de la tecnología en la estrategia de negocios podría no
ser evidente en un principio, es incesante y acumulativo. La tecnología
viene en olas. En consecuencia, el comercio electrónico es algo que
las empresas no pueden ignorar.
Desde la aparición de la computación, el comercio electrónico representa

el reto más significativo para el modelo de negocios.
Si bien la computadora automatiza las tareas e incrementa la velocidad
de los negocios, no ha alterado, en lo fundamental, las bases de estos: el
comercio electrónico sí lo ha hecho.

Si cualquier entidad de la cadena de valor empieza a hacer negocios

electrónicamente, las demás compañías que formen parte de esa
cadena de valor deben seguir la misma tendencia, o corren el riesgo
de ser desplazadas.
Por lo tanto, replantear y rediseñar el modelo de negocios no es una de

las muchas opciones que se presentan a los directivos de una empresa:
es el primer paso para prosperar, e incluso sobrevivir, en la era de la
información.
La mayoría de los directivos de las grandes compañías no están

conscientes que el impacto de estos cambios es de tan grandes
proporciones. Pero si no piensan pronto en el futuro, también el negocio
está perdido. El e-business tiene que ver con una transformación
estructural de la empresa.
E-business = transformación estructural
La innovación del comercio electrónico está causando una revolución en

las reglas de los negocios, provocando una transformación estructural. El
resultado es la innovación en las aplicaciones a un ritmo cada vez mayor,
nuevos canales de distribución y dinámicas competitivas que
desconciertan incluso a los directivos más destacados.
El valor se centra en los activos intangibles como la marca, la relación con

el cliente, la integración de la cadena de abastecimiento y la adición de
activos de información claves.
Rumbo quiere ser el referente argentino del turismo

online
Rumbo On line Argentina, compañía que ofrece servicios integrales de viajes y
turismo a través de Internet se presentó en el país. Rumbo On line Argentina
representa un nuevo concepto en la venta de servicios de viaje, en el que el
cliente puede acceder con libertad de elección a información y productos,
controlando todo el proceso en forma cómoda y eficaz sobre la base del
acceso online. Rumbo On line Argentina pondrá a disposición de sus clientes
herramientas tales como el servicio de reservas activo las 24 horas, todo el
año, y la entrega personal de pasajes sin cargo en la dirección que el cliente
elija. Además, suministrará toda la información necesaria para la planificación
integral de un viaje, como por ejemplo datos actualizados sobre la Argentina y
cualquier otro país del mundo; el servicio meteorológico mundial; el mapa de
horario internacional, y el conversor de divisas, entre otros.
REGLA 2
La capacidad de optimizar la estructura y controlar el flujo de información
es mucho más importante y redituable que el desplazamiento y la
manufactura de productos físicos.
Esta regla representa el principal motor de la transformación estructural.

Sin embargo, pocas compañías han desarrollado los modelos de
negocios enfocados en la información que son necesarios para enfrentar
las cuestiones del cambio y la innovación en los negocios, motivo por el
cual muchas compañías no triunfan al momento de integrar su modelo
e-business.

Hasta que una empresa no desarrolle una estrategia explícita para dar
cabida al flujo acelerado de información, sus esfuerzos irán
encaminados tan solo a sobrevivir, trabajando más duro y más rápido
solo para mantenerse a flote.
La transformación implica un gran riesgo. Quizá el mayor reto que

enfrentan las compañías en la actualidad es ajustarse al cambio
incesante para sostener el crecimiento. El cambio constante significa
que las empresas deben desarrollar la capacidad de detectar tendencias
emergentes antes que la competencia, tomar decisiones con rapidez y
ser lo suficientemente ágiles para crear nuevos modelos de negocios.
En otras palabras, para prosperar, las compañías necesitan prevalecer
en un estado de transformación constante.
REGLA 3
La incapacidad de deshacerse de un modelo de negocios
dominante y obsoleto, provoca con frecuencia el fracaso en los
negocios.
Un modelo de negocios que tiene fallas o se basa en suposiciones

antiguas no sirve para competir en la economía digital. Hoy en día, se
sabe que la supervivencia de una compañía depende de su capacidad
de anticipar, medir y dar pronta respuesta a las demandas cambiantes
del cliente. Detenerse y esperar a que suceda algo fortuito solo
conduce al desánimo y genera frustración en toda la compañía.
Para poder enfrentar el cambio, las compañías y unidades de negocios

autónomas necesitan un modelo de negocios eficaz que les permita
reaccionar rápida y continuamente, innovar y emprender acciones
estratégicas con mayor rapidez y comodidad.
Muchas empresas han buscado refugio en la subcontratación
(outsourcing) para poder manejar el cambio dinámico. Esta nueva
generación de alianzas de subcontratación recibe diversos nombres,
entre ellos: comunidades, agrupaciones y coaliciones de e-business. Si
bien las estrategias exitosas difieren ampliamente entre las distintas
industrias, todas tienen algo en común: buscan anular las ventajas del
líder –a través de la subcontratación- y crear rápidamente un prestigio,
tener economías de escala, un aprendizaje acumulativo y acceso
preferencial a proveedores o canales.
REGLA 4
La meta de los nuevos modelos de negocios es crear alianzas flexibles
de subcontratación entre compañías no solo para reducir los costos,
sino también para que los clientes queden completamente satisfechos.
Con la nueva tecnología, las alianzas de subcontratación son ahora

menos difíciles de implementar, especialmente si ambas partes utilizan
software de negocios similar. Son capaces de duplicar su modelo de
negocios a un costo muy bajo. Los nuevos participantes en el negocio
de la distribución se distinguen por dos aspectos fundamentales: la
facilidad de negociar con ellos y el incremento de valor que ofrecen a
través de servicios innovadores, como el manejo del inventario.
Los acuerdos complejos de subcontratación ya no son opcionales:

representan la única vía por la cual las compañías pueden obtener

mayores beneficios. Un tema recurrente que las empresas están

implementando para realizar nuevos modelos de negocios:
desintegración y reintegración de las cadenas de valor.
La desintegración permite a las compañías separar los medios (los

productos) del fin (las necesidades del cliente). La desintegración
requiere identificar, valorar y nutrir el verdadero núcleo del negocio: las
necesidades satisfechas por los productos y servicios de la compañía.
Este enfoque permite a los directivos reconsiderar sus capacidades
centrales e identificar qué nuevas formas de valor se pueden crear.
La reintegración permite a los negocios crear un esquema que optimice

la cadena de valor en su totalidad. También puede ayudar a crear una
experiencia en paralelo para el cliente, que satisfaga una necesidad y al
mismo tiempo convenza, interese y conecte a los clientes.
El objetivo de la reintegración es reducir costos o resaltar la diferencia.
El uso de la tecnología para reintegrar cadenas de valor es un aspecto
fundamental para la economía digital.
Los clientes quieren que las compañías con las que hacen negocios
mejoren continuamente lo siguiente:
- La rapidez. En un tiempo real, hay un premio por la respuesta

instantánea, precisa y adecuada. Las compañías están en un
cambio continuo: destruyen y reconstruyen constantemente sus
productos y procesos para ofrecer un servicio más rápido.
- La comodidad. Los clientes valoran la comodidad de hacer todas
las compras en un solo lugar, pero también quieren una mejor
integración entre la recepción, el cumplimiento y la entrega de un
pedido, es decir, una mejor integración a lo largo de una cadena de
abastecimiento.
- La personalización. Los clientes desean que las empresas los
traten como individuos. Las restricciones artificiales al momento de
elegir se están reemplazando con la capacidad de ofrecer el
producto preciso que los clientes desean.
- El precio. Las compañías que ofrecen servicios únicos a un precio
razonable están prosperando y beneficiándose de una enorme
cantidad de nuevos compradores.
La capacidad de ver el mundo desde la perspectiva del cliente suele

ayudar a que las compañías no terminen en el destino equivocado. Los
innovadores buscan cosas nuevas que los clientes valoren en lugar de
concentrarse en las diferencias existentes entre ellos.
El comercio electrónico está cambiando fundamentalmente la propuesta

de valor para el cliente. En años recientes, la innovación de valor en
todos los aspectos del servicio –rapidez, comodidad, personalización y
precio- se aceleró debido a innovaciones tecnológicas como la web y el
comercio electrónico. Estas innovaciones han cambiado de manera
considerable la propuesta de valor, que a su vez generó nuevas
exigencias en cuanto a las capacidades y áreas de competencia que
deben tener las compañías.

AOL y Mastercard firman un acuerdo de

promoción
América On Line Latín América (Argentina) firmó un acuerdo de marketing y
publicidad con la empresa de tarjetas de crédito Mastercard (10/10/01). Las
compañías de Internet tratan de seducir a grandes clientes en publicidad. “Los
consumidores argentinos que se suscriban a sus servicios utilizando la tarjeta
Mastercard podrán recibir premios especiales, incluyendo visitas personales
de los jugadores de la selección de fútbol”. Los servicios de AOL serán
también promocionados en las publicaciones que Mastercard envía a sus
afiliados, a la vez que la compañía emisora de tarjetas de crédito hará
publicidad en AOL.
REGLA 5
El comercio electrónico permite a las compañías escuchar a sus
clientes y convertirse en “el más barato”, “el más conocido” o en “el
mejor”.
El cliente tiene ante sí productos similares, demasiadas opciones y poco

tiempo, y su reacción natural es simplificar buscando el producto más
barato, el más conocido, o el de mejor calidad. Obviamente, las
compañías quieren ubicarse en alguna de estas opciones. Un producto
o servicio que es bueno en un 98%, que no es conocido, o que cuesta
50 centavos más que otros, no sobresale entre los demás. Las
compañías que sigan estrategias moderadas tendrán un desempeño
inferior.
Ser “el más barato” no es sinónimo de ser inferior. Se refiere a un

formato enfocado a ofrecer un buen precio, para lo cual se han
eliminado muchos de los costos de inventario y distribución, como por
ejemplo: “Precios bajos todos los días” de Wal-Mart. Ese formato, en
combinación con un servicio amigable al cliente, un excelente manejo de
inventario y una atmósfera corporativa empresarial, ayudaron a la
compañía a debilitar a la competencia.
Con “el más conocido”, los clientes saben lo que obtienen.

McDonald´s es un gran ejemplo de una marca conocida. A menudo,
quienes visitan otros países buscan el McDonald´s local solo, porque
saben lo que van a encontrar.
Ser “el mejor” implica renovar los procesos de servicio de manera

constante, transformar una compañía fácilmente y establecer relaciones
amistosas con los clientes y proveedores. El ejemplo más obvio del
mejor en servicio excepcional es American Express, ejemplificado en su
plan de protección de reembolsos. Debido a que genera continuamente
mejoras innovadoras en el servicio y beneficios para el cliente, Amex
conserva gran lealtad por parte de sus clientes.
En todos los ámbitos empresariales, los clientes exigen la innovación

constante de la noción de valor. Bill Gates (director general de
Microsoft), lo llama el síndrome de “¿Qué has hecho por mí
últimamente?”
REGLA 6

No utilizar la tecnología solo para crear el producto, sino también para

innovar, amenizar y mejorar la experiencia total del producto, desde la
selección y el pedido hasta la entrega y el servicio.
Amazon.com ha emprendido iniciativas revolucionarias en la experiencia

del cliente a través de su interfaz de usuario. Existen pocas compañías
que combinaron de manera tan exitosa la innovación de la experiencia
con elementos tradicionales para el posicionamiento de una marca.
El diseño y los vínculos de Amazon.com son lógicos, intuitivos y sobre
todo a menos.
Para crear una experiencia de compras satisfactoria, la compañía creó

una infraestructura de ventas electrónicas al mundo que satisface las
necesidades no expresadas de los clientes. Por ejemplo, títulos difíciles
de encontrar, no muy conocidos o agotados se pueden localizar a través
del departamento de pedidos especiales de Amazon.com.
Cuando un cliente pregunta por un libro agotado, el departamento de

pedidos especiales contacta a los proveedores en busca de alguna
copia disponible; a continuación, notifica al cliente por correo electrónico
para solicitar la aprobación del precio y las condiciones antes de que se
envíe el libro.
Este nivel de servicio para un público nacional e internacional no tiene
precedentes en el negocio de las ventas de libros al mundo.
Amazon.com también ofrece contenido adicional, una parte valiosa de

proceso de compra de un libro: incluye entrevistas con los autores e
información previa al lanzamiento de un libro, con lo cual impulsa el
deseo de compra y le sirve para establecer una relación perdurable con
los clientes constantes; confirmación instantánea del pedido; motores de
búsqueda personalizados; análisis editorial y expectativas de entrega
segura (que preparan al usuario para una sorpresa positiva).
Estos elementos se conjugan para conformar la gran experiencia de

Amazon.com, gracias a la cual la compañía cuenta con más de 58% de
la lealtad de sus clientes.
A medida que el ambiente de los negocios, adquiere características

electrónicas, las compañías deberían pensar en el sentido de enfocarse
más a las experiencias y expectativas del cliente. Con frecuencia, las
empresas establecidas le dan poca importancia a la experiencia que
ofrece un producto o un servicio. Las experiencias tradicionales del
cliente tienen un límite geográfico y temporal: los clientes tienen que ir a
determinadas tiendas en lugares y horarios específicos. Pero la
experiencia en línea es muy diferente, y necesita ser familiar, informativa
y fácil de usar.
Cualquier compañía que pueda garantizar una experiencia reconfortante

en sus productos o servicios tiene la posibilidad de ser una industria
revolucionaria. Sin embargo, implementar una experiencia eficaz
significa algo más que contar con una interfaz atractiva e interactiva.
En la primera etapa del comercio electrónico, muchas empresas se

dejaron llevar por las interfaces interactivas, que son muy fáciles de
generar en web, ignorando el hecho de que debe haber servicios de

apoyo integrados en el negocio que conduzcan a la empresa al éxito.

Proporcionar una experiencia satisfactoria tanto en la interfaz como en
los servicios de apoyo es una capacidad difícil de desarrollar en el e-
business.
El e-commerce llega a los barrios más

pobres de Brasil
Ahora, los carniceros, panaderos y carpinteros de algunos de los barrios más
populares de Río de Janeiro podrán usar Internet para suplir sus negocios.
Reuters informó que el grupo pacifista Viva Río y la empresa Mercado
Electrónico, una firma de Internet, anunciaron el miércoles (29/08/2001) una
iniciativa conjunta para introducir a los comerciantes de los barrios en el
comercio on line. "Esas son comunidades necesitadas, pero eso no quiere decir
que allí no hay tiendas ni personas con poder adquisitivo", dijo Ricardo Galvao
Porto, gerente regional de Mercado Electrónico. "Creemos que el volumen de
comercio será grande y los proveedores querrán servir a estas comunidades".
Los comerciantes podrán usar centros de computadoras modernos construidos
por Viva Río y con fondos del Banco de Desarrollo Internacional. "La tendencia
natural de la tecnología es separar más a los grupos sociales, pero nosotros
queremos invertir eso y usar la tecnología como un instrumento de integración",
dijo el director de Viva Río, Rubén Cesar Fernandez. De acuerdo con el
proyecto, Mercado Electrónico entrenará a los propietarios de negocios en el
uso de Internet para que tengan acceso a más recursos y puedan comprar sus
productos a los mejores precios on line.
REGLA 7
El modelo de negocios del futuro se basa cada vez más en modelos
reconfigurables de comunidades de e-business para satisfacer mejor las
necesidades del cliente.
Las EBC (comunidades de e-business) enlazan negocios, clientes y

proveedores para crear una entidad de negocios óptima. Por ejemplo,
Amazon.com y otras compañías de comercio electrónico son
esencialmente EBCs complejas, conformadas con el propósito exclusivo
de organizar y fortalecer relaciones entre empresas para crear un valor
de principio a fin para el consumidor.
En la actualidad, la industria automotriz es un gran ejemplo de la rápida

evolución del comercio electrónico, que pasó de ser una novedad a ser
el canal central de información y realización de transacciones. Lo ideal
es un proceso de transformación con un diseño innovador, pero con una
puesta en marcha gradual.
La falta de una arquitectura de aplicaciones integrada no es una

dificultad nueva. Solo que con la llegada del comercio electrónico estos
problemas adquieren mayor importancia. La razón es sencilla: los
clientes tenían pocas opciones y había pocos incentivos para que una
compañía trabajara mejor. Pero como ahora los clientes tienen más
opciones, gracias a los nuevos participantes que inundan un mercado
donde ya existe una gran competencia, no están dispuestos a tolerar un
servicio ineficiente.
Ante la amenaza de perder clientes, los problemas de la integración de

la infraestructura se colocan en primer lugar en la agenda de negocios.
Con el comercio electrónico, está claro que la definición de arquitectura

de una empresa debe cambiar. Los directivos han descubierto

gradualmente que no van a llegar muy lejos en el comercio electrónico si
aplican soluciones parciales a problemas de procesos que van desde
los clientes hasta los proveedores.
La nueva prioridad es dar el marco de ejecución al e-business Lo

principal es comprender los elementos del marco de ejecución del e-
business, que debe:
- Ofrecer una estructura para definir, comunicar y monitorear nuevas

realidades.
- Remodelar los procesos centrales del negocio para alinearlos con
una nueva visión organizacional.
- Reforzar la infraestructura de IT para que respalde el cambio, la
innovación y los objetivos del negocio.
Las empresas han alcanzado los límites de la automatización de los

procesos funcionales existentes. Si bien muchas empresas han
mejorado sus costos, calidad, rapidez y servicio, es difícil que
sobresalgan de entre las demás con tan solo estas variables. Para que
sean redituables en el futuro, las empresas deben dirigir su atención a
las nuevas arquitecturas de aplicaciones de negocios que respaldan la
agilidad organizacional. Desde una perspectiva de negocios, la agilidad
describe la capacidad de la compañía para satisfacer las necesidades
del mercado sin costos ni tiempos excesivos, desajuste organizacional o
pérdida de desempeño.
El e-business es un concepto atractivo para la mayoría de los ejecutivos

de negocios: vender y comprar en línea, expandir la base de clientes,
mejorar la lealtad del cliente e interactuar fácilmente y sin obstáculos
con los proveedores y socios de negocios. No obstante, los directivos
necesitan ver más allá de la publicidad para darse cuenta de que el e-
business está provocando cambios fundamentales al dar nueva forma a
la estructura de industrias, crear espacios para nuevos tipos de informe
diarios y permitir dar saltos gigantescos a las empresas que cuenten con
aplicaciones de negocios bien integradas, mientras que aquellas que no
las tengan sufrirán.
Es claro que el rápido crecimiento de la alta tecnología está obligando a

los ejecutivos a comprender el rumbo que están tomando las
aplicaciones en las que se basa el funcionamiento de su negocio y es
importante reducir el riesgo de quedarse fuera. El problema es que hay
mucho que aprender y no hay mucho tiempo para hacerlo, debido al
corto periodo de vida de las nuevas aplicaciones. Una completa
comprensión de la manera en que las aplicaciones de negocios pueden
apoyar el crecimiento, es importante para el futuro de cualquier empresa
grande. Y este hecho nos lleva a la octava regla del e-business.
Suzuki, Subaru, General Motors e Isuzu llevan el e-business a

Japón

Los fabricantes automovilísticos General Motors, Suzuki, Fuji Heavy

Industries e Isuzu han constituido una sociedad de comercio electrónico en
Japón, que contará con un capital de US$ 9,7 millones. Esta sociedad,
denominada Japan Autoweb Services, es la primera alianza formada entre
las cuatro empresas para trabajar en el sector de comercio electrónico.
Constituye un comercio online que permite a los consumidores buscar,
seleccionar, configurar y preguntar sobre el precio de algún modelo de GM,
Suzuki, Subaru o Isuzu comercializado en ese país. Estas cuatro compañías
cuentan con siete marcas en Japón: el cliente podrá elegir entre 65
vehículos en 179 versiones. El vicepresidente de GM y presidente de la
división de Asia-Pacífico de la firma, Rudolph Schlais, indicó que esta es
"una operación sin precedentes que demuestra el poder de las alianzas", y
añadió que "General Motors, Suzuki, Fuji Heavy Industries e Isuzu
constituyen el segundo grupo automovilístico de Japón, con
aproximadamente el 17% del mercado y 12 millones de vehículos en las
carreteras japonesas".
REGLA 8
La difícil tarea que tiene la gerencia es conjuntar las estrategias, los
procesos y las aplicaciones de negocios rápida, correcta y
simultáneamente. Es indispensable tener un liderazgo fuerte.
Como la flexibilidad en los negocios es lo que marca el rumbo de la

evolución del e-business, uno de los mayores retos para un líder es
comprender de manera clara cómo funcionan los canales de distribución
de productos y servicios para poder responder a la siguiente pregunta:
¿Nos quedamos con el estado actual de las cosas? ¿Buscamos un reto
en el puerto relativamente seguro representado por la mejora del
conjunto existente de productos? o ¿regresamos al caos, el riesgo y la
incertidumbre de los productos y servicios nuevos?
.
Bill Gates1, en su libro “Los negocios en la Era Digital”2 nos sumerge en un
mundo empresarial y plantea la forma de hacer negocios haciendo uso de la
tecnología. Nos dice que las empresas tienen que aceptar esta evolución
informática para poder entrar en el cambio de los negocios digitales para
optimizar las funciones y procesos de las empresas.
Algunos puntos más relevantes que nos Brinda Bill Gates en su libro:
 La mayoría de las operaciones serán transacciones digitales en régimen de
autoservicio; los intermediarios deberán convertirse en suministradores de
valor añadido o desaparecer.
 El servicio al cliente será la función principal de valor añadido en cualquier
sector de actividad.
 El ritmo de las transacciones y la necesidad de una atención al cliente más
personalizada obligará a adoptar internamente los procesos digitales.
 Internet ayudará a conseguir él “capitalismo sin fricciones” poniendo en
relación directa a compradores y vendedores, y aumentando el grado de
información mutua.
 Mientras Internet empuja a la baja el coste las transacciones, el
intermediario desaparecerá, o tendrá que evolucionar para aportar valor
añadido.
 El éxito de un sitio web requiere crear una nueva experiencia para el
1
Gerente General de Microsoft y el hombre más rico del mundo.
2
Parte II, Comercio: Internet lo cambia todo

cliente, que aproveche las prestaciones de Internet.

 El estilo de vida en la red cambia la relación de las empresas con los
consumidores y de la administración con los ciudadanos. En último término
pone el control de la relación en manos del consumidor – ciudadano.
 La convergencia PC-TV creará una nueva experiencia de usuario y un
nuevo soporte de programación y publicidad.
 La digitalización orientada a ser los primeros en el mercado puede mejorar
radicalmente nuestra posición competitiva.
Figura 243 Reglas del E-Business

Fuente.- Tomado de Metodología del Club BPM
4.7 Gestión del Conocimiento
Digamos que es un nuevo método de gestión empresarial que se asocia a los que se
han ido desarrollando en las últimas décadas:
 Política de innovación permanente

 Marketing estratégico
 Política de recursos humanos
 Dirección por objetivos
 Calidad total
 Reingeniería de procesos.
La Gestión del conocimiento podría resumirse en: información + gestión de recursos

humanos. Este puede ser el binomio del nuevo paradigma de gestión de las
corporaciones en los inicios del nuevo siglo.
En este contexto, nos referimos a una concepción de gestión de recursos humanos

que comporta: participación, compromiso, motivación y corresponsabilización de los
trabajadores, que, asociada con las nuevas tecnologías de la información, crean las
condiciones para este nuevo avance en la cultura empresarial.
«La aportación de empresas y profesionales especializados es la mejor garantía de
que los resultados se corresponderán con las expectativas»
Partiendo de estas premisas, se trata de desarrollar un conjunto de actuaciones y

procesos que aporten valor añadido a las actividades de la empresa y generalicen las
mejores prácticas, en cada uno de los procesos de su actividad.

Para ello, es necesario hacer asequible, de manera sistemática y organizada, al

conjunto de la organización, la información corporativa y los conocimientos y opiniones
de los trabajadores.
Objetivo
La mejora de los resultados de la acción de las organizaciones, sea cual sea el ámbito
de su actividad. Es decir:
 Aumentar la productividad de las empresas y las corporaciones.

 Aumentar la competitividad.
 Aumentar la capacidad de liderazgo de las organizaciones en sus respectivos
mercados.
 Incrementar las oportunidades de negocio.
4.7.1 ¿Cómo gestionar el conocimiento?

En la medida que estamos hablando de conocimiento vivo, es decir permanentemente
actualizable, para hacerlo útil es necesario establecer pautas de trabajo que incluyan:
 Definición de objetivos.
 Metodología para realizar los objetivos definidos.
 Prever y organizar los instrumentos para su realización.
 Organizar su puesta en práctica.
 Evaluar resultados.
 Generalizar resultados.
 Generalizar las mejores prácticas.
A modo de síntesis, se trataría de pasar de una situación en que, según opinión

generalizada de los expertos, la información de las corporaciones está distribuida de la
siguiente forma:
 el 10% está en formatos informáticos estructurados,

 el 20% está en formatos informáticos no estructurados,
 el 70% está en soporte papel,
 un volumen indeterminado, pero muy importante, está en la memoria de los
trabajadores.
A una situación en la que toda la información, incluida la mayor parte posible de la que
está en la memoria, sea asequible, utilizable y renovable, en cualquier momento y
lugar, por cualquiera de las personas de la organización.
Algunas premisas básicas para abordar con posibilidades de éxito un proyecto de
gestión del conocimiento son:
 Tener bien definida la misión corporativa.

 El liderazgo de la dirección.
 Una clara motivación del personal que asegure su participación activa.
 Unas estructuras que permitan compartir y sintetizar la información y aseguren
la transferencia continúa de las mejores prácticas.
4.7.2 ¿Con que herramientas?

Es muy importante que los directores corporativos aborden la realización de procesos
de gestión de la información y el conocimiento en sus organizaciones.

La aportación de empresas y profesionales especializados es la mejor garantía de que

los resultados se corresponderán con las expectativas.
«Hacer accesible la información necesaria a los trabajadores de una empresa

mediante una intranet, a clientes, colaboradores y proveedores mediante una extranet,
y a la sociedad en general, mediante internet»
Desde el ámbito de la información documental, además de los conocimientos y la

experiencia profesional, disponemos de herramientas de primer orden:
1) Programas de gestión de la documentación y la imagen, que permiten:
 La creación de bases de datos con referencias de documentos y sus

contenidos.
 Informatizar y hacer accesible la información que hoy está disponible solo
en papel.
 La creación de bases de datos de conocimiento en diferentes áreas, en la
medida que sus capacidades de búsqueda por campos y a texto completo
permiten un tratamiento muy versátil de la información.
 Estos programas hacen posible también enlazar, mediante un proceso de
asociación, la información contenida en un registro, con los documentos
asociados a esta información, y que estén situados en otros programas
ofimáticos (Word, Excel...) de la Red o la intranet.
2) Sistemas de edición electrónica, que nos permiten editar cualquier tipo de

información de manera rápida y a bajo coste para difundir la información en
CD-ROM, en intranets, extranets e internet. Con ellos podemos hacer accesible
la información necesaria a los trabajadores de una empresa mediante una
intranet, a clientes, colaboradores y proveedores mediante una extranet, y a la
sociedad en general, mediante internet.
3) Motores de búsqueda, que permiten:
 La búsqueda de información, mediante sesiones de exploración, en

direcciones internet (proveedores, empresas de la competencia, búsquedas
temáticas...), en la propia web, y también en los programas ofimáticos de la
corporación.
 Indizar la información recogida y hacerla accesible según parámetros
previamente definidos.
 La creación de bases de datos con la información obtenida.
«Muchos de los resultados de la Gestión del Conocimiento pueden obtenerse

con bajas inversiones y con tasas de devolución que, en numerosas ocasiones,
no llegan al año»
4) Programas de integración de información.
 Con ellos es posible integrar información procedente de diferentes

programas y soportes para crear grandes depósitos de contenidos.
 Estos contenidos pueden tratarse para dar homogeneidad a su acceso.
 Los accesos a la información pueden hacerse según perfiles de usuario.
 Con estos programas podemos también dar acceso único y simultáneo a
informaciones procedentes, indistintamente, tanto de bases de datos
documentales como relacionales.

5) Sistemas interactivos. Para definir documentos tales como encuestas y

formularios, para hacerlos accesibles, mediante navegador web, en intranets o
internet.
 Los usuarios pueden rellenar estos documentos, y sus respuestas son

directa e inmediatamente remitidas al servidor.
 En el servidor las respuestas se integran en bases de datos definidas.
 Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento estadístico de las
respuestas, organizar el envío de mailings o listas de e-mail...
4.7.3 ¿Qué resultados?

Algunas de las ventajas competitivas de la gestión del conocimiento, y de cómo influye
en la obtención de resultados en las corporaciones, son:
 Mejora de la calidad en productos y servicios.

 Mejora de la atención a los clientes.
 Mejora de las relaciones con los proveedores.
 Crea condiciones para mejorar el ambiente de trabajo.
 Mejora la comunicación interpersonal.
 Mejorando la información y la comunicación, estimula la participación de los
trabajadores.
 Reducción del número de procesos de gestión/producción.
 Simplificación de los procesos de gestión/producción.
 Permite una mayor eficiencia en el uso de los recursos.
 Proporciona mejores herramientas para la gestión de la dirección
Muchos de estos resultados pueden obtenerse con bajas inversiones y con tasas de
devolución que, en numerosas ocasiones, no llegan al año.
4.7.4 ¿Qué aportamos?

Los profesionales y las empresas especializadas en el tratamiento de los recursos de
información aportamos nuestros conocimientos y experiencia en una amplísima área
del conjunto de actividades multidisciplinares que comporta la GdC.
Así, en la medida en que todas las organizaciones precisan para su actividad de:
 Utilización de fuentes de información externa, o inputs de información,

 Gestión de la información originada en las propias organizaciones, en sus
diferentes departamentos,
 Difusión de información al exterior, u outputs de información,
Los especialistas aportamos la capacidad de análisis de las necesidades específicas

de cada organización en estos ámbitos, mediante la realización de auditorías de
información, que permitan:
 Evaluación de las necesidades.

 Análisis de los flujos de información.
 Realización de proyectos de soluciones.
 Determinación y asignación de recursos.
 Diseño de estrategias de implantación.
 Diseño de sistemas de evaluación y control.
 Reingeniería según resultados obtenidos.
4.7.5 El Knowledge Manager

En algunas organizaciones, se ha creado la figura del knowledge manager o gestor del

conocimiento, como el especialista que tiene la responsabilidad de definir, impulsar,
coordinar, dar coherencia y evaluar los procesos que configuran la Gestión del
Conocimiento.
Esto comporta coordinar equipos de profesionales, dirigir procesos de actividades y,

también, conocer y dirigir la implementación de las tecnologías y herramientas
necesarias para la realización práctica.
No hay una profesión concreta que cualifique para esta actividad, pero es evidente que
los profesionales de la información/documentación reúnen unas condiciones
inmejorables de partida si, además, están motivados en todos los aspectos de gestión
y tecnología.
Esta es una actividad profesional con unas grandes posibilidades en los próximos
años, porque todas las organizaciones deberán abordar, de una u otra manera, la
realización de actuaciones relacionadas con la Gestión del Conocimiento.
Un ejemplo
Una base de datos de incidencias. En este ejemplo, se trata de una empresa de
servicios que realiza trabajos de consultoría, instalación y soporte de programas
informáticos y otras actividades.
Se ha creado, con un programa documental, una base de datos en la que está definida
una serie de campos para cada registro. Cada registro es una incidencia.
«No hay una profesión concreta que cualifique para esta actividad, pero es evidente
que los profesionales de la información/documentación reúnen unas condiciones
inmejorables de partida si, además, están motivados en todos los aspectos de gestión
y tecnología»
Cada incidencia es registrada por la persona que la detecta, tanto si procede de un

cliente, de un proveedor o es una incidencia interna. La incidencia,
independientemente de quién la registre, es adjudicada al responsable de su
resolución.
Con los datos de la incidencia se identifica la misma y, esto es lo más importante, se

van incorporando en un campo las anotaciones de todo el proceso, tipo de incidencia,
soluciones dadas, fechas, resultados... según un manual de procedimientos definido.
Se obtiene así un registro en el que consta todo el proceso desarrollado y en el que
quedan incorporados los conocimientos y experiencia, sobre el tema, de todos los que
han intervenido.
Esta base de datos, además de ir integrando los problemas aparecidos con las
soluciones dadas, e ir acumulando información y conocimiento sobre las mismas,
permite un tratamiento estadístico. De todo ello se obtiene una importante capacidad
de prevención, que redunda también en una mejora de productividad.
Esta base de datos está además interrelacionada con otras bases de datos de trabajo
de la empresa: clientes, proveedores, asistencia técnica, presupuestos, pedidos, etc.,
y también, mediante el motor de búsqueda instalado en la intranet, con los programas
ofimáticos de la empresa, lo que permite el acceso directo a todo tipo de documentos,
según sus contenidos, independientemente de que conozcamos o no el programa o el
fichero en que se encuentran.

Esta combinación permite una creciente eficiencia en el trabajo de la empresa y una

notable mejora en la atención a los clientes.
Este sencillo ejemplo pone de manifiesto las grandes ventajas de la gestión del
conocimiento, que nos abre unas estimulantes posibilidades de actuación profesional
que se irán confirmando y ampliando día a día. Estamos emplazados a profundizar en
ellas con ilusión.
Figura 244: Pilares de la Gestión del Conocimiento

Fuente – Tomado de: Gestión del Conocimiento
Figura 245: Ciclo del Conocimiento

Fuente – Tomado de: http://www.innoemotion.com/
La creación del conocimiento

La creación del conocimiento se da dentro de las personas y en situación de relación
entre ellas; es decir que obtenemos el conocimiento de los individuos, grupos o en las
rutinas organizativas. Es importante aclarar que en este proceso las tecnologías de la
información juegan un papel muy importante, como veremos más adelante, pero no
son el componente principal de la gestión del conocimiento.

Es importante entender que las TIC proveen el marco en el que se desarrolla pero no
el contenido: el conocimiento es una cuestión exclusiva de las personas: "las
tecnologías facilitan el proceso, pero por sí mismas son incapaces de extraer nada de
las personas" (Reyes Meleán 2005).
El informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE,

del 1996 subdivide el conocimiento en 4 tipos de saber:
 Saber QUÉ: hechos y realidades, conocimiento cercano a la información; son

expertos los médicos o abogados
 Saber POR QUÉ: los principios y las leyes de la naturaleza, que se produce en
los laboratorios y/o universidades; para acceder a este conocimiento hay que
colaborar con estas organizaciones o reclutar a personal entrenado.
 Saber CÓMO: habilidades o capacidades para hacer algo; este conocimiento
se halla disperso por las organizaciones
 Saber QUIÉN: supone conocer quién sabe qué y quién sabe cómo hacer qué;
requiere de relaciones sociales que permitan el acceso a expertos y a su
conocimiento
El qué y el por qué se pueden obtener por fuentes explícitas; el cómo y el quién
suponen un gran conocimiento tácito, siendo más difíciles de codificar y de medir.
Conceptualización de Tácito y Explícito

Nonaka y Takeuchi proponen en el 1995 diferenciar entre:
 Conocimiento Explícito: formal y sistemático, que puede ser fácilmente

comunicado y compartido
 Conocimiento Tácito: son modelos mentales, creencias, experiencias,
perspectivas individuales; es muy personal y difícil de comunicarlo a los demás
El filósofo Michael Polayi dice que "podemos saber mucho más de lo que podemos
expresar". El conocimiento tácito está enraizado en la acción y en el cometido personal
dentro de un contexto determinado; se compone de conocimientos técnicos del know-
how o del savoir-faire.

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/401596/2013_2/401596_Modulo/leccin_4_gestin_del_conocimiento.ht
ml

4.7.6 Gestión del Conocimiento: El capital intelectual CI

En una empresa generadora de conocimientos estas cuatro formas funcionan en
interacción dinámica, a modo de una "Espiral del Conocimiento". Los pasos 3
(expresión) y 4 (interiorización) son los procesos claves que en la Espiral del
Conocimiento se denominan Procesos SECI, por los modos de conversión del
conocimiento:
 Socialización: Tácito a Tácito (asimilación)

 Exteriorización: Tácito a Explícito (expresión)
 Combinación: Explícito a Explícito
 Interiorización: Explícito a Tácito

ml

ml
4.7.7 Capital Intelectual - CI

Según Thomas Steward en "la suma de todos los conocimientos de todos los
empleados de una empresa, que le dan a esta una ventaja competitiva. Por tanto a de
identificarse a quienes producen este capital, motivarlos a compartirlo y además
gestionarlo".
El CI según Azua es "el conjunto de activos de una sociedad que pese a no estar
reflejados en los informes financieros tradicionales, generan o generarán valor para la
empresa en el futuro, es decir, son los activos intangibles de la empresa sobre los que
debe sustanciarse la capacidad de aprendizaje y de mejora de la organización".
En el Forum "La gestión du savoir et des connaissances: apprendre en comparant les

experiences de enterprises du secteur privé et des organisations du secteur public"
(Dinamarca 2001), organizado por la OCDE, se intenta explicar los componentes del
CI de las organizaciones con la siguiente tabla:
Tácito Capital Intelectual Explícito

Capital Humano Capital Social Capital Operativo
(individual) (equipo) (organizativo)

 Expertizaje  Propiedad
 Redes
 Experiencia Intelectual
 Relaciones
 Aptitudes  Procesos
 Interacciones
 Capacidades  Bases de
 Lenguaje
 Creatividad datos
 Configuración
 Adaptabilidad  Flexibilidad
Figura 249: Capital Intelectual

ml
Caso de estudio: Seguros Rimac
“El 80% de las aplicaciones ‘sueltas’ utilizadas dentro del proceso de atención al
cliente fueron suplantadas con una solución integral de atención personalizada que
estandariza los flujos de trabajo y permite tomar decisiones en tiempo real.”
Rimac Seguros implementa una solución integral para su Modelo Único de Relación
con sus Clientes Rimac Seguros sabe que los buenos resultados y su liderazgo en el
mercado asegurador solamente serán duraderos en la medida en que sigan siendo
capaces de mejorar constantemente la calidad de atención a sus clientes, adaptarse a
los nuevos mercados y escenarios, y crear productos, servicios y canales más
eficientes.
Es por ello que se plantearon el desafío de mejorar los indicadores de satisfacción de

sus asegurados y socios estratégicos y la implementación de diversos y modernos
servicios de atención dirigidos a facilitar o agilizar procesos y generar cercanía con sus
clientes.
La innovación y la anticipación a las necesidades del mercado son claves a la hora de

mantenerse como compañía de referencia.

La mejora en la eficiencia de sus centros de contacto, un desafío múltiple

Al momento de plantearse la implementación de un Modelo Único de Relación con sus
Clientes, Rimac Seguros contaba con múltiples centrales de atención a asegurados y
proveedores, múltiples sistemas y un surtido de herramientas según cada área de
atención (consultas, emergencias, reclamos, cobranzas, siniestros, proveedores y
plataformas extendidas de atención a clientes).
“La información de clientes y sus pólizas se consultaban desde múltiples sistemas de

gestión, dependiendo del tipo de seguro (salud, vehículos, SOAT, etc). El área de
emergencias vehiculares, por ejemplo, utilizaba el sistema Vantive. El resto utilizaba
en su mayoría planillas de Excel, que debían ser consolidadas para obtener los
reportes del área al final del día.”
En centros de contacto de tal envergadura es habitual la alta rotación entre una gran
cantidad de operadores; lo que, sumado a que mucha de la gestión debían realizarla
en forma manual, daba lugar a posibles errores humanos y dificultad de seguir
procesos únicos de trabajo.
Claramente, se identificaba una oportunidad de mejora para los indicadores de

eficiencia y productividad de los operadores y la disminución en los gastos de
capacitación al agilizar la curva de aprendizaje.
La consolidación de la información entre los sistemas y la generación de reportes se

realizaba al finalizar el día.
Preguntas:
1. ¿Qué estrategias CRM aplicaría en el Caso de estudio?

2. ¿Qué estrategias SCM aplicaría en el Caso de estudio?
3. ¿Qué módulos ERP implementaría en el Caso de estudio?
4. ¿Cómo aplicaría PLM en el Caso de estudio?
4.7.7 Capital Intelectual – CI

Hay 3 tipos de CI en una organización:

Figura 250: Gestión del conocimiento: tipos de Capital Intelectual

ml
a) Humano: la satisfacción de las personas, el trabajo en equipo, las habilidades

y aptitudes de los profesionales, el liderazgo, la capacidad de retención del
conocimiento
b) Estructural: la cultura de la organización, los procesos de captación y
transmisión del conocimiento, los procesos de innovación
c) Relacional: la lealtad de los clientes, su satisfacción, las redes de distribución y
el conocimiento del mercado.
Una buena gestión del conocimiento pretende que el CI de la empresa:

 Ser reutilizable
 Tenga poder ejemplificante
 Defina una metodología o forma sistematizada de trabajo
 Resuma de forma comprensiva y actualizada la información sobre un tema de
lo individual a lo colectivo
La Gestión del Conocimiento - GdC

La "gestión del conocimiento corporativo "trata de gestionar el conocimiento que
originariamente se encuentra en los individuos para aspirar a convertirlo en colectivo.
Arthur Andersen lo resume en esta ecuación:
K = (P + I) x S
K (Knowledge) = conocimiento organizativo

P (People) = capacidad de las personas para entender y utilizar la information
I (Information) = Información
S (Share) = capacidad de compartir el conocimiento
Desde un enfoque heurístico se puede definir la gerencia del conocimiento como: El

proceso de administrar continuamente el conocimiento de todo tipo, para:

 Satisfacer las necesidades presentes y futuras,

 Identificar y explotar recursos de conocimiento, tanto existentes como
adquiridos y
 Desarrollar nuevas oportunidades
Ann Macintosh define en el 1997 así: "La gerencia del conocimiento envuelve la
identificación y el análisis de conocimiento, tanto disponible como requerido, la
planeación y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de
alcanzar los objetivos organizacionales".
En resumen:
 El conocimiento es un recurso importante que ha de adquirirse, clasificarse,

conservarse y explotarse para
 Lograr los objetivos de la organización y
 Hallar nuevas oportunidades
 Gestionándose en un proceso que forma parte de las actividades cotidianas de
la organización
Flujos de trabajo en la GdC

GENERAR el conocimiento es desarrollar, crear o construir un conocimiento que se
necesita, y se operativiza con estas 5 actividades:
a) Captura o adquisición del conocimiento: se captura la información existente

la experiencia humana y las bases de conocimiento existentes
b) Organización: añadir a la estructura existente todo o que alimente el almacén
de conocimiento, organizando, validando y verificando el conocimiento
c) Búsqueda/utilización: acceso del usuario para buscar y encontrar fácilmente
la información, que una vez recuperada puede dar lugar a una nueva
producción desconocimiento y su transmisión
d) Publicación: presentación de resultados por medio de resúmenes, dossiers,
informes, referencias bibliográficas, descripciones de libros, Los usuarios
añaden poder a la información cuando agregan los documentos que generan,
cuando reciben y responden a noticias, entre otros.
e) Distribución: reparto de conocimiento e inteligencia a los usuarios, que
pueden suscribirse o acceder a la "inteligencia publicada", de manera general o
por áreas de interés especializadas.
Con la distribución se cierra el ciclo Adquisición-Búsqueda-Publicación
El conocimiento pasa por un ciclo generativo, y la utilización del nuevo

conocimiento no es más que el inicio de creación de más conocimiento. Este es el
gráfico con el que Reyes Melean explicita la cadena de valor del conocimiento:
Figura 251: Generando Nuevos Conocimientos

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/401596/2013_2/401596_Modulo/leccin_4_gestin_del_conocimiento.html

Por eso Nonaka y Takeutchi proponen 5 fases para la creación del conocimiento:
Figura 252: Adquisición de conocimiento dinámico en la IC

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/401596/2013_2/401596_Modulo/leccin_4_gestin_del_conocimiento.html
a) Compartir el conocimiento tácito

b) Crear conceptos
c) Justificar los conceptos
d) Construir un arquetipo
e) Nivelar transversalmente el conocimiento
4.7.8 Aplicación en el negocio
Las condiciones del entorno empresarial de hoy, donde la alta complejidad y la fuerte
competitividad se imponen, están convirtiendo a la gestión del conocimiento en la
empresa, en un elemento protagonista de vital importancia para asegurar la
sosteniblidad en el tiempo de los negocios y empresas del mundo.
De hecho, la globalización de las relaciones comerciales, la crisis mundial, el

desarrollo tecnológico y la aparición de sectores de rápido crecimiento, están haciendo
que la habilidad para obtener información y transformarla en un conocimiento
útil que pueda ser rápidamente incorporado en la organización para después, ponerlo
en práctica, sea la mejor ventaja con la que jugar frente a la competencia y el reto de
atender mejor a los clientes.
Es por esto que la gestión del conocimiento en la empresa se está alzando hoy día en
un elemento de gran importancia para quienes saben manejarla. Pero mejor veamos a
qué se debe esto.

Razones por las que la gestión del conocimiento en la empresa es importante:
Existe una correlación importante entre la gestión del conocimiento en la

empresa y su éxito.
Los motivos que explican esta correlación se deben a que una correcta gestión del
conocimiento en la empresa facilita una gestión más eficiente de elementos clave
como:
 la información interna y externa en la organización

 la innovación empresarial
 la creación de rutinas organizativas más eficaces
 la coordinación entre los distintos niveles organizativos
 la rápida incorporación y asimilación de nuevas capacidades a los equipos
Todo esto contribuye a crear procesos, productos y modelos de negocio más exitosos,
estableciendo rutinas en la organización que permiten:
 Mejorar los canales de distribución

 Mejores equipos de trabajo
 Mejores relaciones con clientes, proveedores, empleados etc…
Pero sobre todo y lo más importante de la gestión del conocimiento es que nos
permite contar con una organización adaptativa a las circunstancias cambiantes
del entorno. Algo que te garantizo es permanente.
Introducir la gestión del conocimiento en la empresa, tiene la virtud de transformar

poco a poco nuestras estructuras rígidas en elementos más flexibles, capaces de dotar
a la empresa de la cintura necesaria para trasformar amenazas en oportunidades.
¿De verdad crees que puedes pasar de la gestión del conocimiento en la

empresa?
Puede que sí, puede que seas uno de los pocos afortunados que puede pasar de ello,
pero incluso el negocio más sencillo se ha visto obligado a gestionar el conocimiento
de manera consciente o inconsciente, sobre todo en los sectores donde la base de la
empresa son los trabajadores del conocimiento.
Disponer de la habilidad de obtener información, transformarla en conocimiento

e incorporar este en la organización es la mejor ventaja con la que podemos
dotar a nuestros negocios
En la mayoría de los casos, estas empresas han seguido adelante, al incorporar

nuevas habilidades de una forma consciente pero sin saber hacer una gestión real de
todo esto. Si uno piensa en algo tan tradicional como la hostelería y ve cómo ha
evolucionado para atraer clientes, a raíz de la llegada de Internet y de aplicaciones
como Tripadvisor o Google Places, nos sorprenderíamos por la naturalidad con la que
se han adaptado a su realidad a base de incorporar nuevo conocimiento.
Aun así, cuando nos ponemos en plan profesionales del management y hablamos de
gestionar el conocimiento en las empresas, nos bloqueamos.

Y es normal porque hasta hace bien poco casi toda la literatura al respecto se
centraba en hablar sobre el conocimiento tácito y explícito y sobre cómo traspasar el
“saber” de un empleado a otro para no perder este conocimiento y aumentar nuestro
“saber hacer”.
Pero… ¿En qué consiste de verdad la gestión del conocimiento en las

empresas?
Esta es una buena pregunta. Creo que en las empresas la gestión del conocimiento no
pude centrarse en como trasmitir el conocimiento. Creo que tiene que ver muchísimo
o casi todo con:
Asegurar la generación constante de nuevos conocimientos para seguir

vendiendo
Esta idea no es mía, es de Bianka Hajdu… pero no puede sintetizar mejor la esencia
de cualquier iniciativa relacionada con la gestión del conocimiento en la organización.
Y esto pasa por gestionar la información o mejor dicho la sobrecarga de

información de una forma práctica, efectiva y barata. Porque seamos sinceros,
Internet y el acceso brutal a la información, han trasformado la práctica y el concepto
de la gestión del conocimiento en la empresa.
Ya no tiene que ver solo con el aprendizaje o los recursos humanos tienen que ver
con hacer a nuestra empresa más flexible e inteligente. PARA QUE…pues para
vender más o lo mismo. De ahí todo el revuelo formado con:
 el Big Data,
 la inteligencia empresarial,
 la gestión basada en hechos etc…
Todo ello para llegar a desarrollar organizaciones inteligentes que sean capaces de
adaptarse al entorno competitivo en el que les toca desenvolverse.
Barreras a la gestión del conocimiento en la empresa:
Aun así, el reto sigue estando en cómo llegar a implantar la gestión del conocimiento
en la empresa.
Es posible que no sepas por dónde empezar y no te culpo, porque gran parte de las
barreras para implantar la gestión del conocimiento en la empresa tienen que ver con
la gestión del cambio y la ausencia de un modelo valido que aplicar.
Las principales barreras para implantar una gestión del conocimiento en la

empresa vienen determinadas por:
 Las personas y su resistencia a los cambios derivadas de la cultura organización

 La falta de ejemplos prácticos que sirvan de guía a otras organizaciones
 El tamaño de la organización

Desde luego superar las tres barreras no es fácil. Pero se puede. Sobre todo si tu
tamaño es el adecuado. Porque el tamaño es una ventaja para las empresas
pequeñas.
Precisamente son este tipo de empresa, donde las estructuras son más pequeñas y
donde los dueños tienen un mayor control sobre su personal y estructura los que más
pueden beneficiarse de esto sí:
 Tienen un compromiso claro para desarrollar los roles e incentivar que las
personas se hagan responsables
 Crear la estructura necesaria para ello con recursos
Piensa en lo difícil que es reformar un rascacielos si lo comparamos con reformar una

casa de 200 metros cuadros. Esa es la ventaja del pequeño. El cambio lo hará más
rápido y barato.
La aplicación en la empresa
La Gestión del Conocimiento involucra dos aspectos relevantes:
Por una parte la idea de gestión indica de algún modo, la organización, la planificación,
la dirección y el control de procesos para conformar o disponer de ciertos objetivos.
De otro lado, al hablar de conocimiento se pone de manifiesto que una organización,
como cualquier ser humano, está sometida a una dinámica en la que del exterior y del
interior mismo, capta o percibe información, la reconoce, la organiza, la almacena, la
analiza, la evalúa y emite una respuesta al exterior, basada en dicha información y
englobada en el total de información almacenada procurando un resultado.
Luis Aguilar en su publicación «Gestión del conocimiento: La nueva riqueza de las
empresas» define a la gestión del conocimiento desde un punto de vista muy del
tratamiento de la información como: “Gestión del conocimiento es un conjunto de
tecnologías punteras que capturan, buscan, recuperan, analizan, almacenan y
difunden información con objetivos de inteligencia del negocio. Sin
embargo, Aguilar no considera dos elementos que son igualmente significativos: la
creación del conocimiento y la innovación.
La definición de Nonaka y Takeuchi es más amplia en su concepto y abarca todos los
elementos necesarios para que haya una gestión del conocimiento completa. Según
estos autores, este concepto debe entenderse como la capacidad de una compañía
para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la
organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Es la clave del
proceso peculiar a través del cual las empresas innovan.
Por último, Sveiby enfoca su descripción hacia el objetivo básico de la Gestión del
Conocimiento: “Es el arte de crear valor por medio del apalancamiento de los activos
intangibles”. Con apalancamiento, Sveiby se refiere al desarrollo de los activos
intangibles mediante estrategias que los fortalezcan. Después de haber expuesto
algunas definiciones, podemos concluir entonces que la gestión del conocimiento es el
arte de generar valor por medio de la creación, captura, organización, distribución y
utilización del conocimiento.
La Gestión del Conocimiento se enfoca en un sinnúmero de actividades dentro de la
empresa. A continuación mencionaremos las más importantes de acuerdo con García
(2002).

 Identificar, desarrollar, mantener y asegurar los recursos intelectuales y de

conocimiento de la empresa.
 Promover la creación del conocimiento y la innovación de cada uno.
 Determinar el conocimiento y la pericia requeridos para ejecutar tareas,
organizarlo, ponerlo a disposición, empaquetarlo y distribuirlo a los puntos de uso
más relevantes.
 Reestructurar la empresa para usar el conocimiento más eficientemente, tomar
ventaja de las oportunidades para explotar los activos de conocimientos, minimizar
las brechas y cuellos de botella de conocimiento y maximizar el valor agregado del
conocimiento contenido en los productos y servicios.
 Crear, gobernar y monitorear el futuro y las actividades y estrategias basadas en
conocimiento a largo plazo y particularmente las nuevas inversiones de
conocimiento como I+D (investigación y desarrollo), alianzas estratégicas,
adquisiciones, etc., basadas en las oportunidades, las prioridades y las
necesidades.
 Salvaguardar la propiedad y competitividad del conocimiento y controlar el uso del
mismo para asegurarse que solo el mejor conocimiento es utilizado, que el
conocimiento valioso no se atrofie y que no sea suministrado a los competidores.
 Suministrar las capacidades para gestionar el conocimiento, así como una
arquitectura de conocimiento para que las facilidades, procedimientos, guías,
estándares, ejemplos y prácticas de la empresa, faciliten y soporten la gestión del
conocimiento activa como parte de las prácticas y de la cultura de la organización.
 Medir el desempeño de todos los activos del conocimiento y mostrarlos como
activos de capital para ser construidos, explotados, renovados y gerenciados con
miras a satisfacer la misión y objetivos de la organización.
En resumen, un sistema de gestión del conocimiento permite la reutilización de la
información almacenada en la organización y su incorporación en los procesos
funcionales y operacionales integrando los sistemas de información existentes y
permitiendo la durabilidad de la información y el conocimiento.
4.8 ET4 (Evaluación teórica 4)

Caso Práctico: Gerentes versus profesionales RH


Preguntas
1) ¿Cuál es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH ?. Explique

la respuesta.
2) ¿Cree usted que los gerentes deberían tener más autonomía para tomar
decisiones relacionadas con los empleados, como admisión, evaluación y
remuneración de los subordinados? Si esto es asi, ¿Cuáles son los posibles
problemas derivados de descentralizar esta autoridad? Explique la respuesta.
3) ¿Cómo podrían los directores de Sands Corporation enfrenter los reclamos de
los gerentes?
4) ¿Cómo podría resolver el director de RH esta situación? Explique la respuesta

Laboratorio
Sesión6
4.1 Analisis What if
Para realizar un análisis What if es necesario crear los escenarios deseados

previamente. Al momento de configurar el análisis seleccione los escenarios que
desee comparar para correr las simulaciones correspondientes.
Comparar escenarios
Cuando se han creado y configurado los escenarios necesarios, dé clic en la opción
Análisis what-if y seleccione los escenarios que desee comprar.
Una vez seleccionados, dé clic en Ejecutar para correr las simulaciones necesarias y
generar los reportes comparativos.
Figura: 253 Comparacion de escenarios

Fuente – Tomado de: Manual de Bizagi Modeler
El reporte incluirá toda la información del nivel seleccionado, comparando cada

escenario. Para asegurar una fácil legibilidad se utilizan distintos colores de fuente.
Recomendamos incluir dos escenarios a la vez. Incluir más podría dificultar el análisis
de los resultados.
4.1.1 Ejemplo análisis what if

Basados en nuestro ejemplo anterior, reduciremos el número de recursos para todos
los turnos y veremos cómo se afectan los tiempos de procesamiento. Creamos un
escenario adicional basado en el existente

Figura 254: Analisis What if

En el escenario 1 la disponibilidad de recursos en los distintos turnos es:
En el escenario 2, la disponibilidad de recursos es la siguiente:
Observe que redujimos el número de enfermeras, ambulancias equipadas y

recepcionistas.
Incrementamos la disponibilidad de ambulancias básicas y vehículos de
atención rápida.

Corremos el análisis what if con los dos escenarios.

Seleccione ambos escenarios y dé clic en Iniciar.
Figura 255: Analisis What if dos escenarios

Al finalizar el análisis se muestran los resultados.

Observe que es muy fácil identificar las diferencias entre escenarios. Los
valores que cambiaron se resaltan en rojo.
Los resultados a nivel de Recursos muestran que la utilización de recursos se

incrementó, especialmente para las enfermeras, que se encuentra ahora
bastante ocupadas. Esto nos da una idea acerca de la presencia de demoras y
por tanto esperas por parte de los pacientes. La parte positiva de los resultados
muestra una reducción en costos.

Figura 256: Resultados de nivel de recursos

Analizando los resultados a nivel de actividad podemos ver que:

Los tokens completados (pacientes atendidos) se han reducido. Esto no indica
que estamos atendiendo menos pacientes con la nueva distribución de
recursos.
Figura 257: Resultados a nivel de actividad

Por otro lado el tiempo de espera se ha incrementado en varias actividades:

Figura 258: Incrementando actividades

En general este nuevo escenario no es recomendable. No podemos permitir

tiempos altos de espera ya que hablamos de pacientes que deben ser
atendidos cuanto antes. Sugerimos evaluar cambios en otros recursos sin
afectar el número disponible de enfermeras y las ambulancias equipadas.
Corra la simulación y observe los nuevos resultados.

Sesión7
EL2
a) Elaborar el Diagrama del Subproceso Gestión Multa Vehículos
El área de trámites apertura un expediente sancionador por cada denuncia Cuando se

ha denunciado un vehículo, se busca, en los Archivos de Vehículos de la Dirección, el
nombre, la dirección postal del propietario del vehículo, y en un impreso de
Notificación de denuncia se le notifica (por correo certificado) la causa, el alcance de la
denuncia y el plazo (1 mes) para presentar las alegaciones que considere oportunas.
En el caso de que transcurrido el plazo de un mes no se hubiesen producido

alegaciones o estas hubiesen sido rechazadas, se procede a solicitar a la Dirección
General de Tráfico la apertura de un expediente de ejecución de la sanción (con
informe sobre la fecha de la denuncia y su causa), con lo que se termina el proceso
sancionador y se da por concluido su expediente.

b) Simule el Diagrama del SubProceso de Gestión Multa Vehículos y realice e indique

los cambios necesarios en cada vista de simulación para optimizar la ejecución
de dicho diagrama.
c) Realice el Análisis de Procesos del Diagrama de Gestión de Multas y mencione 3
problemas y proponga los cambios que se deberían realizar a nivel de proceso a fin de
mejorar dicha problemática. (Escriba su respuesta a continuación:)

Resumen
1) La gestión del conocimiento es una nueva cultura empresarial, una manera de
gestionar las organizaciones que sitúa los recursos humanos como el principal
activo y sustenta su poder de competitividad en la capacidad de compartir la
información y las experiencias y los conocimientos individuales y colectivos.
Se abre, pues una extraordinaria oportunidad de los profesionales de la
información, que ahora pueden aportar sus conocimientos y su experiencia en
la explotación adecuada de los recursos externos, la gestión de la información
dentro de la organización y la difusión, y explotación de la información que esta
genera.
2) Las personas construyen el más importante activo de las organizaciones. El

contexto de la gestión del talento humano está representado por la estrecha
interdependencia de las organizaciones y las personas. Tanto las
organizaciones como las personas, cambian mucho. La relación entre ambas,
antes considerada conflictiva, hoy se basa en la solución del tipo ganar –
ganar. Cada una de las personas tiene sus objetivos: objetivos
organizacionales y objetivos individuales. La gestión del talento humano
depende de la mentalidad predominante de la organización. En la actualidad,
las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los
empleados, que son tratados como socios.

Manual 2018-I 04 Integración de Procesos Empresariales (2403)

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Integración de

1.2 Tema 2 Fundamentos BPMN 19

1.3 Tema 3 Modernización del Proceso 27

1.5 Tema 5 Introducción a la Gestión de Procesos de negocio 44

1.6 Tema 6 Evaluación teórica 1 49

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS IEST PRIVADO CIBERTEC

2.2 Tema 8 : Fundamentos de Arquitectura Empresarial 112

2.3 Tema 9 : Marco de Referencia TOGAF y Naturaleza de la 141

Laboratorio : Sesión3 162

IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

3.1.2 : Definición de un Sistema integrado 178

3.2 Tema 12 : Gestión de la Empresa extendida 188

3.3 Tema 13 : Enterprise Resource Planning 200

3.3 Tema 14 : Evaluación teórica 3 209

Laboratorio Sesión04 212

4.2 Tema 16 : Customer Relationship Management 246

4.3 Tema 17 : Product Lifecycle Management 255

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS IEST PRIVADO CIBERTEC

4.3.2 : Integración de procesos 256

4.5 Tema 18 : Conceptos básicos iniciales E-business 262

4.7 Tema 19 : Gestión del Conocimiento 286

4.8 Tema 20 : Evaluación teórica 4 302

Laboratorio Sesión6 304

Laboratorio Sesión7 309

IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

Para ello, se desarrollarán temas relacionados a las manifestaciones de los negocios

El curso es teórico práctico y está centrado en actividades de Integración de Procesos,

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS IEST PRIVADO CIBERTEC

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

1.2 Tema 2 : Fundamentos BPMN

1.3 Tema 3 : Modernización del Proceso

1.4 Tema 4 Automatización de Oficina

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS IEST PRIVADO CIBERTEC

1.4.2 : Casos de éxito de empresas del Gobierno Peruano (ONPE)

1.5 Tema 5 Introducción a la Gestión de Procesos de negocio

1.6 Tema 6 Evaluación teórica 1

IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

 Los alumnos identifican y comprende la importancia de los procesos de

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS IEST PRIVADO CIBERTEC

1.1. FUNDAMENTOS BPM

Figura 1: Origen de BPM

 BPM es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para

BPM combina métodos ya probados y establecidos de gestión de procesos con una

EL NEGOCIO: la dimensión del valor:

IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

“stakeholders” (personas interesadas en la buena marcha de la

EL PROCESO: la dimensión de transformación (1)

EL PROCESO: la dimensión de transformación (2)

– Efectividad de los procesos

EL PROCESO: la dimensión de transformación (3)

– Transparencia de los procesos

EL PROCESO: la dimensión de transformación (4)

– Agilidad en los procesos

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS IEST PRIVADO CIBERTEC

• De todas las demandas de las operaciones empresariales, quizás la más

LA GESTIÓN: la dimensión de capacitación

o La gestión es la dimensión de capacitación. La gestión pone a

Motores de negocio de BPM

 BPM(S) para CPI: debido a la relación sinérgica entre BPM y las

IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

Figura 2: Componentes de un BPM