La Propuesta de Valor de Recursos Humanos: La Próxima Agenda de RR.

HH

1. Anàlisis crítico de la factibilidad de implementaciòn en nuestro medio de esta

propuesta.

La presente propuesta consta de los siguientes puntos claves para enfrentarse a respuestas

concretas:

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5 Elementos Conversaciones
14 Criterios
Un mensaje clave o factores que los líderes Una reflexión
innovadores
fundamental relativos a ese de RR.HH importante
para los RR.HH
mensaje deberán
mantener

Figura 1. La Propuesta de Valor de Recursos Humanos: La Próxima Agenda de RR.HH .

1.1 Un mensaje fundamental. “Nosotros existimos como profesión por que aportamos

valor para otras personas” (Ulrich, 2006: 62), si meditamos con atención se la puede

encaminar de acuerdo a las necesidades y objetivos que se desee para la satisfacción del

cliente, para Ulrich el valor se precisa más desde el punto de vista del receptor que desde el

emisor.

Para explicar mejor este tema a continuación se presenta una descripción de los cinco factores

con las cuales se determina valor, para fortalecimiento real de la proposición de valor de los

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RR.HH, siendo elementos que permitirán a los profesionales determinar y crear valor

requerido por las organizaciones.

Factor 1: Realidades externas del

negocio

Cinco factores para

determinar el valor
Factor 2: Grupos con intereses
en la organización

Factor 3: Prácticas de RR.HH

Factor 4: Departamento de
RR.HH. o en Función de RR.HH.

Factor 5: La profesionalidad de
RR.HH.

Figura 2. Cinco factores para determinar el valor

1.1.1. Realidades externas del negocio:

“Tenemos que entender y valorar el mundo en el que viven nuestros clientes o aquellos

colectivos o grupos que poseen intereses en nuestra organización (en adelante, stakeholders),

para llegar a comprenderles” (Ulrich, 2006: 62), las realidades empresariales deben reflejar e

influir para las acciones de RR.HH, fuera de la empresa, donde los profesionales tienen la

capacidad de debatir dentro del entorno externo como es el caso de los factores económicos,

legales y demográficos dentro del negocio y vincular esas realidades con el trabajo diario.

1.1.2 Grupos con interés en la organización (Stakeholders):

“El valor viene definido más por los receptores que los inversores, clientes, directivos de

línea y empleados que por los profesionales de RR.HH (los emisores), estos tendrán éxito

siempre y cuando los stakeholders reciban un valore de ellos” (Ulrich, 2006: 63), donde los

resultados se reflejan se evidencia también en aquellos que se encuentran fuera de la empresa,

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convirtiéndose en intangibles que se denominan (Customer share), partiendo de las

actividades internas de la empresa, entre las cuales se destacan las capacidades de la

organización y las competencias individuales.

1.1.3 Práctica de RR.HH:

Estas prácticas simbolizan creencias y valores haciendo visible a los, stakeholders, “se ha

tomado la libertad de organizar el trabajo de RR.HH en cuatro flujos, cada uno representando

un conjunto de acciones de RR.HH, que consisten en prácticas sobre personas, rendimiento,

información y trabajo” (Ulrich, 2006: 63), dentro de estos los profesionales en recursos

humanos pueden crear, elaborar y relacionar sus prácticas para gestionar cada flujo, estas

aportan cuando se encuentran alineadas apropiadamente con los objetivos de la empresa,

asegurando la supervivencia, convirtiéndose en pilares culturales.

1.1.4 Departamento de RR.HH. o Función de RR.HH

Se requiere de una estrategia que ayude a concentrar la atención en factores claves y

responder a las realidades empresariales y una estructura que aporte valor que organizará a

los recursos humanos para desarrollar el trabajo de una determinada manera, “… la función

de RR.HH dentro de una empresa se debe ser considerada como un negocio dentro de la

misma empresa” (Ulrich, 2006: 63).

1.1.5 La profesionalidad de RR.HH

“…Cada profesión de RR.HH., debe aprender a desempeñar un papel concreto dentro de la

Organización y dominar sus capacidades para aportar valor…” (Ulrich, 2006: 63), los roles

simbolizan lo que forman las personas, y el cómo hacer lo determinan las diversas

competencias, las funciones de RR.HH son tan fuertes como las personas que los

desempeñan.

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 1.2 Catorce criterios para el valor de RR.HH. “Cada uno de estos catorce puede ser

utilizados como auto-evaluación personal o como valoración para el propio Departamento de

RR.HH, si se sigue estos criterios se puede aportar a los resultados creíbles” (Ulrich, 2006:

66), se considera como principio al valor, que destina estos cinco elementos como

mecanismo clave, definiendo necesidades o criterios.

1.2.1. ¿Hasta qué punto los profesionales de RR.HH de mi departamento comprenden

cómo las realidades externas- afectan a industrias en un contexto global?

Debe verse los cambios concretos que se dan en el entorno incluyen a realidades

empresariales “…que no estan limitadas a: Tecnologías cambiantes, Economías cambiantes y

Demografía cambiante”, (Ulrich, 2006: 66).

2. ¿En qué medida el trabajo de RR.HH se vincula a los intangibles que valoran los

inversores?

A aquí hay tener mucho cuidado que el componente principal son los beneficios intangibles,

que tienen una representación importante del mercado llegando a un 50% de una empresa,

“…los investigadores que estudian el comportamiento del mercado han demostrado que los

intangibles son de importancia capital para decisiones del inversor”, (Ulrich, 2006: 66), que

no consiguen ponerse de acuerdo en lo que constituye un intangible.

3. ¿Hasta qué punto se utilizan las prácticas de RR.HH para crear vinculación a largo

plazo con los clientes clave?

“La aportación del valor para el cliente procede de los productos y servicios, pero también de

las relaciones humanas…”, (Ulrich, 2006: 67), los Customer share constituye la cuota del

mercado, esto es del 20% de los clientes que representan un 80% de los ingresos de la

empresa merecen una especial atención, donde los profesionales de RR.HH se desempeñan

con un rol importante a la de conectar a la Organización con los clientes críticos.

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4. ¿En qué medida se crea valor para los managers auditando además de las capacidades

de la organización que convertirán la estrategia en acción?

Es importante ver como el autor se preocupa de los cambios organizacionales, las

estructuraciones y la reingeniería, cuando se trata de pensar en la empresa, no se toma en

cuenta los niveles jerárquicos, se piensa más bien en su identidad, en su reputación y en lo

que es bueno haciendo, “…los resultados o entregables de RR.HH son las capacidades que

podrán incluir intangibles como la velocidad, colaboración, aprendizaje, responsabilidad,

identidad, talento, pensamiento compartido u otras cosas de reputación a la empresa”,

(Ulrich, 2006: 67).

5. ¿Hasta qué punto se tiene una proposición de valor clara para el empleado, que

establezca lo que se espera del trabajo y lo que obtiene a cambio?

“Se elaborará una proposición de valor clara para los empleados cuando los colaboradores

que ofrecen trabajo a la empresa obtienen algo a cambio, estos constituyen algo a la

compañía cuando aportan competencia y compromiso”, (Ulrich, 2006: 68), se debería

certificar a cada colaborador que se oportuno y eficaz en su trabajo, logrando

responsabilidad para obtener un valioso beneficio.

6. ¿Hasta qué punto las prácticas de RR.HH centrada en las personas (Staffing,

formación, desarrollo) aportan valor

“Los RR.HH deberían liderar la gestión de flujo de talento humano, a través, para y fuera de

la Organización, cuando el flujo de personas es el correcto tienen confianza con los

directivos, clientes, establecen relaciones con algunos empleados claves” (Ulrich, 2006: 68),

los mandos de línea se aseguran las estrategias se materialicen.

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7. ¿En qué medida las prácticas de recursos humanos se concentran en el flujo de trabajo?

Las personas y el rendimiento han sido tradicionalmente una zona dedicada al campo de

RR.HH, ha sido y debería ser conocida por estas prácticas nuevas e impresionantes en el

ámbito de las personas y el rendimiento.

8. ¿Hasta qué punto las prácticas de RR.HH en la formación aportan valor?

“Cuando los profesionales de RR.HH participan en convertir la información externa en

acciones internas aportan valor…”, (Ulrich, 2006: 68), cuando se ayuda a los directivos en

línea a desarrollar mensajes para que pasen todos los vineles organizativos aportando valor.

9. ¿En qué medida las prácticas de RR.HH que se centran el eflujo de trabajo aportan

valor?

Se debería sentir obligados de desarrollar prácticas innovadoras de RR.HH sobre las

personas, el rendimiento, la formación y el trabajo, alineándose con los empleados, jefes,

clientes, en inversionistas se aportará en un enorme valor.

10. ¿Hasta qué punto la estrategia de RR.HH convierte los objetivos empresariales en

prioridades de RR.HH?

La intención es que sea un componente integrado de la actividad del negocio y debería

ayudar a cada mando de línea a tener presente que la inspiración les seguirá la acción.

11. ¿En qué medida la organización de los RR.HH se alinea con estrategia empresarial?

Se debe realizar estas tareas administrativas con eficacia, trabajar más con menos y de esto

modo reducir los costes que aportan valor a los inversores y clientes.

12. ¿Hasta qué punto los profesionales de RR.HH desempeñan los roles de adalid del

empleado potenciador del capital experto funcional, parte estratégica y lider?

Se necesita profesionales en RR.HH que posibiliten estrategias, convirtiéndose en líderes que

asuman las actividades de propio desarrollo y que obtengan el éxito en la empresa.

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13. ¿En qué mediada los profesionales de RR.HH demuestran competencia en la

contribución estratégica?

Los profesionales en RR.HH deben hacerse conocer por: La Capacidad estratégica,

Credibilidad personal, Dominio de las estrategias RR.HH, Conocimiento del negocio y

Capacidad para maximizar la utilización de sistemas de información de RR.HH

14. Hasta qué punto se invierte en mejorar la calidad de los profesionales de RR.HH, a

través de la formación y el desarrollo

Los profesionales de RR.HH deben invertir continuamente en formación a través de la

lectura, escuchando, observando y practicando.

1.3 Conversaciones. Se realizó a tres profesionales de RR.HH para determinar las

realidades a las que se enfrentan los negocios en la actualidad.

2.- Determinar las ventajas y desventajas de este modelo en relación a nuestra realidad.

2.1 Ventajas

2.1.1 Permite evidenciar en qué medida el programa de RRHH implementado ha

alcanzado los objetivos previstos por la organización.

2.1.2 Medir al capital humano en función y con base a los aportes realizados y los

resultados de sus acciones en la organización, centrándose a generar valor a través del

desarrollo de las competencias y actitudes, encaminadas a las situaciones internas y

alineándose con los grupos de interés (stakeholders).

2.1.3 Obliga a la empresa ser más ágil, da respuestas a un mercado globalizado, donde la

cadena de valor de la organización está basada en atención a los stakeholders, para lograr

ventajas sobre la competencia.

2.1.4 Proporciona información al resto de la organización sobre la importancia de los

programas y facilita la involucración de los directivos intermedios.

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 2.2 Desventajas

2.2.1 La eficiencia en los costes o en la eficacia en la flexibilidad, los usuarios deben entender

bien las relaciones entre las prácticas de RRHH y el impacto que estas tienen sobre las

personas, procesos y resultados organizacionales, ya que es fácil equivocarse.

2.2.2 Las dificultades se derivan de la especialidad y escasez de los conocimientos,

habilidades y competencias necesarias para desarrollar con eficiencia y efectividad las tareas

y responsabilidades, es decir, la singularidad de su capital humano.

2.2.3 Poseer capacidad de cambiar, sin efectuar la estabilidad de la organización, sacando

provecho y redefinir el uso de las tecnologías, atraer, retener y medir el capital intelectual;

entender que la racionalización de una empresa a través de la reingeniería es un proceso

diferente a la transformación.

3. La Propuesta de Valor de Recursos Humanos: La Próxima Agenda de RR.HH en

relación a nuestra realidad.

Mi último trabajo fue la Agencia Nacional de Trásito, de las cuales, es una institución

pública, la cual dificulta la implementación de dicha propuesta, debido a que las decisiones la

toman la alta dirección y en su defecto dependen mucho de la Ley, el Reglamento, Manual de

Competencias y Losep, como también se utiliza el Código de trabajo.

El modelo que lleva esta institución es el clásico donde se toma en cuenta los parámetros que

define el autor como es el caso de que la Organización debe ser abierta, dinámica, poco

jerárquica, sin límites entre las diversas áreas, sobre todo ágil para responder a los cambios

generando valor para los stakeholders.

El presente concepto planteado por Ulrich es importante para comprender el rol que se aboga

para los RR.HH, cambiándolo por viejo concepto de organización cerrada, donde limita a los

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inversionistas y colaboradores, basándose principalmente en una gestión apropiada de las

relaciones industriales, una organización moderna limitarse a eso sería una decisión errada

que afecta a la competitividad.

Para entender el rol de Ulrich les asigna el área de los RR.HH en empresas debidamente

organizadas, él presenta concepto importante lo cual le permite ver transformaciones a corto

plazo, por eso es que él considera importante su implementación. Las operaciones de RR.HH

ejecutadas de manera excelente, no pretende dar un salto al nuevo rol sin tener cubiertos los

procesos que tradicionalmente han rechazado.

Cuando el autor menciona que los colaboradores deben ser parte de la organización se refiere

al conocimiento del negocio al mismo nivel de los directivos de las áreas claves de la

organización esto es finanzas, ventas, mercadeo, donde se debe entender y hablar el mismo

idioma. No hay que mantenerse alejados de las discusiones sobre la competencia, la

participación del mercado, el posicionamiento de la marca, cuando se habla del crecimiento

futuro de la organización.

Medir los logros, no las acciones y actividades, mientras el departamento de RR.HH no mida

resultados, dejando que otros midan los logros conseguidos, en donde se mida el número de

capacitaciones realizadas que se consiguió hacer para que el área de ventas logre cumplir con

las metas propuestas, midiendo los resultados del área de RR.HH se va obtener un alto

posicionamiento influenciando a la empresa a la par de los otros directivos.

Con el diseño de las estrategias del negocio, para comunicar a la organización,

permitiéndonos hacer aportes desde las perspectivas del área de RR.HH para implementar

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una estrategia que permita llegar de manera efectiva al comité de dirección de negocios, y

conseguir los resultados esperados a corto tiempo.

Es importante también tomar encuenta en el presente estudio la protección de los elementos

sustanciales de la cultura de la organización, ya que esto se lo consigue desde el mismo

momento desde que se forman las Organizaciones, consiguiendo tres elementos claves para

su ejecución moderna: Reconocimiento, Respeto y Comunicación.

La estrategia de negocio debe ser encontrar a la cultura de la organización en el entorno

adecuado para la implementación exitosa, donde se le crea la responsabilidad de RR.HH

proteger los elementos de la cultura que ayuden a conseguir los objetivos del negocio y

cambiar los elementos que impiden u obstaculizan que eso ocurra.

Por esta razón se considera necesaria que cada organización aporte transformaciones al

capital humano a través de capacitaciones y vivencias de desarrollo, para estar a la altura de

las espectativas de los grupos de interés y del mercado, cumpliendo satisfactoriamente con las

necesidades de los mismos, dándoles mayor valor a lo que se hace y como se lo hace.

Bibliografía

Ulrich, Dove (2006). “La propuesta de valor de Recursos Humanos”, Editorial Devisto,

Barcelona.

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