UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE ZACATECAS

UNIDAD ACADÉMICA DE ECONOMÍA

LICENCIATURA EN DESARROLLO Y GESTIÓN PÚBLICA

MATERIA:
GESTIÓN DE CAPACIDADES ESTATALES

TRABAJO:
Respuestas a cuestionario 4

PRESENTA:
MAURA GRISELDA MENA ÁVILA

DOCENTE:
MTRO. MIGUEL ALEJANDRO FLORES ESPINO

Zacatecas, Zac, 01 de Diciembre de 2018

 UNIDAD 4
CUESTIONARIO
Responda los siguientes cuestionamientos

1. ¿A qué se refiere la dimensión relacional? Descríbala

Dimensión relacional que se refiere a la relación del estado con el entorno socioeconómico.
Desde la primera perspectiva, el análisis de capacidades priorizará un mirada desde adentro del
aparato estatal, mientras que la dimensión relacional pondrá el foco en el nexo estado-sociedad.
Cuando se considera esta dimensión debe atenderse a las relaciones interinstitucionales, y de los
niveles técnicos con los de decisión política, que promuevan la coherencia interna del aparato
estatal, de modo que no aparezcan puntos de veto a disposición de los actores no estatales.
La dimensión relacional requiere el análisis de la relación de las agencias estatales con los
determinados contextos socioeconómicos que deben enfrentar, y que están conformados por
actores que encarnan distintos intereses y disponen de diversos recursos de poder. Esta
dimensión remite al interrogante sobre la capacidad del estado para inducir cambios en la
conducta de los actores sociales o evitar los bloqueos a sus políticas. (Skocpol, 1985).

2. ¿Cuál es la distinción entre poder despótico e infraestructural?

Michael Mann (1984). Este autor distingue entre el poder despótico y el poder infraestructural
del estado, enfatizando la relevancia de este último para entender la naturaleza del estado
contemporáneo. El primer tipo de poder se refiere a la capacidad de actuar unilateralmente,
evitando las negociaciones y la búsqueda de consensos con los actores sociales.
El poder infraestructural incrementado, al comprometer crecientemente al estado en la sociedad
civil, produce una disminución de la autonomía estatal. De ahí la necesaria complejización de
este último concepto, que busca ser capturada con la idea de autonomía enraizada. Mientras el
poder despótico implica el ejercicio del poder sobre la sociedad, la segunda forma de poder
aludida remite a la capacidad de hacer efectivas las decisiones a través de la sociedad.

3. ¿Qué papel juega la REGULACIÓN estatal en la relación estado - sociedad?

La nueva función regulatoria que se le exige al estado podría desarrollarse a partir de los
prerrequisitos necesarios de mayor autonomía y de fortalecimiento de las capacidades estatales.
 Surgiría, entonces, un nuevo actor estatal crecientemente autónomo con capacidad para arbitrar
“desde arriba” y a distancia de las presiones sectoriales.
Es probable, sin embargo, que dicho supuesto considere que el poder de los actores
socioeconómicos frente al estado sólo es función de la penetración corporativa que permite
“apropiarse” de porciones de autoridad pública, y subestime que la redistribución de poder
implicada en el movimiento hacia el mercado ha incrementado notablemente el impacto de los
recursos de poder que pueden movilizar los actores económicos en ciertos procesos regulatorios.

4. ¿Qué generaron las reformas orientadas al mercado, en la relación estado – mercado?

Frente a las reformas orientadas al mercado, que cerraron el ciclo histórico del modelo de
centralidad estatal, se postuló un supuesto general: la nueva relación entre estado y mercado
implicaba el desalojo de los intereses sectoriales del propio aparato estatal y la posibilidad de
éste de recuperar autonomía y ganar en coherencia interna (Heredia, 1989; Torre, 1997;
Roxborough, 1997).
Las reformas pro-mercado no sólo implicaron cambios en el tamaño, eficacia o eficiencia del
aparato burocrático, también impactaron decisivamente a nivel del estado como relación social,
en los equilibrios de fuerza entre éste y los actores sociales y entre estos mismos. Las reformas
estructurales neoliberales, desplegadas en el contexto más general de la globalización, alteraron
significativamente los equilibrios socioeconómicos, fortaleciendo la posición tanto del capital
financiero internacional como de grupos económicos domésticos. La “retirada” del estado, que
permitió el desalojo de los intereses sectoriales del espacio estatal, tuvo un impacto claramente
diferencial, mientras se consolidó un poder económico concentrado otros intereses sociales se
atomizaron como individuos en el mercado (Acuña y Smith, 1994).

5. En el entorno macro-institucional describa las siguientes brechas o déficits de capacidades

institucionales:
I. Brechas político-institucionales.

Dentro de este tipo podemos señalar las vinculadas a: régimen de gobierno, constitución,
legislación y marcos regulatorios, así como las reglas de juego informales, que basadas en rasgos
culturales pueden funcionar como restricciones o facilitadoras, según el caso, de determinadas
rutas de cambio institucional.
 Entre los déficit de capacidades de nivel macro-político debe considerarse también a las
restricciones que puede plantear la organización constitucional.

Otro aspecto importante en esta dimensión analítica se refiere a la identificación de brechas en

términos del marco normativo y regulatorio. Los objetivos de política que introducen
innovaciones pueden haber sido establecidos presuponiendo una legislación general o un marco
regulatorio específico inexistentes.

También debe considerarse situaciones en que la legislación general plantee restricciones

insalvables sobre la realización de determinadas actividades a cargo de determinada agencia
estatal, o bien, cuando la legislación general y sectorial no armoniza en función de la realización
de los objetivos de la política.

II. Brechas identificables a nivel de las relaciones interinstitucionales.

Cuando uno de los organismos involucrados en una política está recibiendo asistencia técnico-
financiera es probable que la agencia que no reciba igual trato se convierta en opositora al
desarrollo del programa, sobre todo si los criterios de elegibilidad para acceder a la asistencia no
resultan transparentes.
La delimitación del universo institucional puede obedecer prioritariamente a una lógica política
antes que técnica.
Las fallas de articulación en las redes interorganizacionales involucradas en la implementación
de una política implican, además de un ineficiente uso de los recursos, situaciones de bloqueo en
el desarrollo de las actividades, pues no queda claro cuáles son los productos a cargo de cada
agencia que pudieran ser aprovechados como insumos por otra.
Para tratar este tipo de brecha el análisis de capacidades institucionales debe estar dirigido a la
identificación del “mapa” de relaciones interinstitucionales vitales para la realización de los
objetivos de la política.
III. Brechas vinculadas a la carrera en la función pública

El desarrollo de las administraciones públicas, en especial la consolidación de un funcionariado

estable competente, suele verse afectado por problemas vinculados a la falta de continuidad
política y de incentivos apropiados. No son infrecuentes los casos en que los cambios de
gobierno o aun de gestión ministerial promueven un recambio casi automático de los elencos de
 funcionarios. Esto constituye en sí mismo una brecha de capacidad, pues las agencias
gubernamentales carecen de memoria institucional, encarnada en staffs experimentados, y se
dificulta el aprendizaje organizacional.

La ausencia de incentivos adecuados que estimulen la carrera en la función pública, entre los
cuales la falta de competitividad de los salarios del sector público respecto del privado no es el
menor, dificulta que el aparato estatal pueda atraer y retener a los funcionarios más competentes.
La ausencia de incentivos adecuados y el efecto “arrastre” de los cambios de gestión, además de
la falta de normas restrictivas explícitas, pueden promover una constante circulación de técnicos
y profesionales entre las oportunidades laborales que ofrecen.

6. En el entorno micro-institucional describa las siguientes brechas o déficits de capacidades

institucionales:
IV. Brechas referidas a organización interna
Desde el punto de vista del análisis organizacional, una de las principales brechas posibles se
manifiesta a través de la distancia creciente entre la organización formal, estructurada por el
organigrama, y la red de relaciones informales, que pueden ser los canales más habituales en el
proceso de toma de decisiones.

Una tensión adicional puede agregarse cuando el organismo es facultado con una nueva función
pero la estructura organizacional vigente revela brechas de capacidad para cumplir con el nuevo
objetivo.

La existencia de manuales técnicos, que contemplen de manera precisa y detallada las tareas
permanentes que lleva adelante la organización, es uno de los modos más efectivos de comunicar
con eficacia al personal los resultados específicos que se esperan alcanzar. En este análisis
también debe considerarse la gravitación de los estilos y procedimientos de conducción, y el
conjunto de reglas de juego formales e informales presentes en la organización que pueden
funcionar como incentivos positivos o negativos para el personal en el proceso de
implementación de determinada política.

Entre las brechas organizacionales más importantes debe considerarse los problemas vinculados
con la falta de capacidad financiera, así como lo referido a la disponibilidad de equipamiento o
de espacio físico adecuados.
 Entre otros factores que influyen sobre la capacidad de una organización pública debe
considerarse el grado de legitimación del que disponga entre los involucrados por la política, así
como la existencia o no de una cultura organizacional que estimule el sentido de pertenencia
entre sus miembros.

La ausencia de una función de desarrollo institucional incorporada a la propia organización es

otra importante brecha, pues esta función puede fortalecer la capacidad de la entidad mediante el
monitoreo permanente del contexto interno y externo en los que impacta la implementación del
programa.

V. Brechas referidas a habilidades y conocimientos

El nivel de análisis de esta brecha no debe ser el individuo, pues el déficit en términos de
habilidades debe ser evaluado a nivel de la organización en su conjunto. La falta de competencia
individual para la realización de determinada actividad puede ser superada mediante la
reasignación de tareas o el reentrenamiento, en cambio la falta del suficiente “capital” de
habilidades por parte de la organización plantea brechas más estructurales que pueden debilitar
seriamente la implementación de la política involucrada.

7. Analizando la dimensión relacional de las capacidades estatales, ¿Qué información

podremos obtener?

La dimensión relacional sólo puede ser estudiada mediante una integración de análisis estático y
dinámico.

El análisis de esta dimensión nos dará información sobre el logro o no de una situación
caracterizable como de autonomía enraizada (nuevos equilibrios y/o interpenetraciones estado-
sociedad, incorporación selectiva de actores, etc.)

Resulta necesario incorporar en el análisis una aproximación específica que muestre la lógica de
constitución y de acción de los actores sociopolíticos involucrados en una política.

Necesario analizar la matriz de relaciones de poder que se ha configurado en torno a determinada

arena política y los vínculos de interpenetración estado-sociedad que se desarrollan. Esto nos
dará un “mapa” inicial de las configuraciones de poder existentes en un contexto determinado de
 acción pública, de los actores relevantes, sus intereses, recursos de poder y objetivos
estratégicos.

En la definición del mapa político un primer paso puede ser la identificación de los actores
relevantes. En la caracterización de los actores involucrados es importante atender a los recursos
de poder disponibles que pueden movilizar en cada coyuntura. Los recursos de poder deben ser
vistos como medios para influir y ejercer presión sobre la política, así como oportunidades para
la acción estratégica por parte de los actores.

Definimos los siguientes tipos de recursos:

a) estructural-económicos: si los recursos de poder fueran tomados como atributos de un actor

individual, estos podrían referirse a los recursos materiales disponibles por parte del actor.
b) organizacionales: estos son los recursos que permiten construir acción colectiva por parte de los
actores, y que al interactuar con un determinado marco institucional definen un tipo de
relacionamiento con las agencias estatales.
c) político-institucionales: el marco institucional define la estructura de oportunidades que disponen
los distintos actores para ejercer influencia y presión en determinada arena política.
d) información: el control sobre el flujo de información constituye una variable clave en el
desarrollo de una política.
El análisis, si bien requiere atender al mapa “estático” de actores y recursos de poder, debe
focalizarse no tanto en los actores estatales y extra estatales separadamente, sino en la estructura
de las relaciones que los vinculan, observando el impacto que estas relaciones tienen sobre los
resultados de las políticas, en áreas específicas de acción pública. Es la articulación de redes de
política lo que permite observar la expansión, alcances y efectividad del poder infraestructural
del estado.
El surgimiento de redes de política es consecuencia, por un lado, del predominio de los grupos
de interés organizados en algunas arenas de formulación e implementación de políticas y, por
otro, en un proceso que se fortalece mutuamente con el anterior, de la fragmentación del aparato
estatal. La definición de una red de política requiere identificar los actores que la conforman, las
relaciones que vinculan a estos actores y los límites entre el adentro y el afuera.
Las redes de política se constituyen a través de algún intercambio de recursos entre los actores
estatales y sociales. Los vínculos entre los actores pueden ser pensados como canales a través de
 los cuales se intercambia información, conocimiento experto y otras formas de recursos
políticos. Cuando el énfasis está puesto en el intercambio de información y conocimiento las
redes son pensadas como redes de expertos. Estas redes se constituyen como campos
profesionales, conformados por expertos que circulan entre el sector público y el privado, que –
como resultado de formaciones parecidas- comparten códigos de percepción y resolución de
problemas.

8. ¿Qué es la capacidad de regulación estatal?

La regulación supone un proceso sistemático y continuo, llevado a cabo habitualmente por
agencias especializadas, mediante el cual se exigen o se proscriben ciertas actividades o
conductas por parte de actores privados o públicos.
Hablar de estado regulador supone entonces hacer referencia a un estado que “pretende
proporcionar respuestas específicas a problemas circunscriptos, respetando en la medida en
que sea posible, las lógicas de acción de los sistemas regulados” (Majone y La Spina, 1993).
Estas formas de intervención suponen una relación entre el propio estado, los actores privados
pasibles de la regulación -en general empresas privadas proveedoras de bienes y/o servicios
críticos- y los receptores de estos bienes o servicios, se trate usuarios, clientes o ciudadanos en
general.

9. Describa las fases de las reformas de estados. Latinoamericanos, iniciadas en los 80’s:
La primera fase consistió en la reducción del aparato estatal mediante la transferencia a
terceros (empresarios privados, ONGs, gobiernos subnacionales, proveedores) de la
responsabilidad de producir determinados bienes y servicios, tanto para usuarios de la
sociedad como del propio estado.
Además de la privatización, descentralización y tercerización, que fueron sus principales
instrumentos, esa etapa también incluyó la desregulación de numerosas actividades
económicas (controles de precios, intervenciones equilibradoras en los mercados, mecanismos
de promoción).
Cuando se observa que, convencionalmente, la actividad estatal se manifiesta a través de la
producción de bienes, la prestación de servicios y la regulación de la actividad
socioeconómica, resulta claro que se ha producido un "desvestimiento" del dominio funcional
 del estado nacional, parcialmente compensado por la asunción de nuevos roles: en lugar de
producir directamente los bienes y los servicios, ahora intenta regular las condiciones de
prestación de esas mismas funciones, que fueran transferidas a otros agentes sociales,
asumiendo además, en ciertos casos, responsabilidades de promoción y financiamiento.
En efecto, la nueva regulación pretende abarcar las relaciones entre el estado, los prestadores y
los usuarios, en cuanto a las condiciones en que los nuevos operadores prestan servicios
públicos. En cambio, las regulaciones suprimidas en el marco de la reforma estatal apuntaban,
más bien, a la aplicación de reglas de juego mediante las cuales el estado intentaba preservar o
corregir determinados desequilibrios económicos o sociales.
La segunda fase, al menos en intención, pretende pasar de una evidente situación de menos
estado a una situación de mejor estado. Sus objetivos apuntan hacia el interior del aparato
institucional, más que hacia la sociedad o los niveles subnacionales del estado. Se propone
adecuar la distribución de roles entre las distintas áreas de la administración y la
jerarquización de los recursos humanos en función de criterios de eficacia, eficiencia y
economía en la gestión (Rodríguez, 1996).

10. ¿Qué implicaciones trajo para el estado esas reformas, en cuanto a sus funciones básicas?
Si bien el estado nacional no llegó a desprenderse de estas funciones, existen indicios de que
el masivo desmantelamiento de su aparato institucional durante la primera fase de la reforma
pudo haber comprometido, en parte, su capacidad para ejercer plenamente las funciones
regulatorias irrenunciables que le corresponde desempeñar en estas áreas. En la medida en que
la jibarización estatal se manifestó en reducciones de personal capacitado vía retiros
voluntarios y jubilaciones anticipadas, o en la disminución de partidas para infraestructura,
bienes y servicios no personales, pudo haberse producido una creciente deformidad en la
función de producción de estos servicios que alteró su prestación eficaz.
La primera reforma dejó como asignatura pendiente la creación y fortalecimiento de la
principal contracara del proceso privatizador: el aparato institucional a cargo de regular las
empresas y servicios privatizados.
11. Describa las relaciones triangulares que trajo consigo la regulación, describa los actores y los
diferentes vínculos entre ellos (Figura 1).
Los actores identificados son el estado regulador, los prestadores de servicios y los usuarios.
En el vértice asignado al estado, se deciden cuestiones relativas al ámbito de la regulación, los
aspectos que abarca y sus alcances, los criterios de aplicación, los marcos jurídicos y los
mecanismos institucionales a emplear para asegurar su vigencia. En el vértice de la
producción, los prestadores, dentro del marco regulatorio establecido, adoptan políticas
relativas a los volúmenes de los servicios, los tipos de usuarios, las tecnologías a emplear, los
costos y precios, las inversiones requeridas, la introducción de nuevos productos y las
estrategias para ganar nuevos mercados, extender las concesiones o contrarrestar la acción
reguladora. En el vértice del consumo se decide -siempre que sea posible- la utilización o no
de los servicios, los eventuales sustitutos a emplear (v.g. gas por electricidad; transporte
ferroviario por automotor), la frecuencia o alcance de la utilización de los servicios, las
tácticas de "free riders" (enganches a redes, viajes sin pasaje) y las estrategias individuales,
familiares o empresarias para afrontar el costo de los servicios.
En el vínculo regulación-prestación, los problemas centrales que se plantean son, por ejemplo,
los de la capacidad institucional, legitimidad y poder coercitivo de los órganos reguladores
para ejercer su rol.
En el vínculo prestación-consumo, las partes toman posición frente a cuestiones tales como el
grado en que los servicios que se prestan satisfacen las necesidades de los usuarios; la medida
en que la prestación discrimina según usuarios.
En la relación regulación-consumo se verifica en qué medida queda amparado el interés de los
usuarios; cuál es la efectividad del rol estatal; cuanta legitimidad gana o pierde el estado en el
ejercicio de su función reguladora; hasta qué punto los excesos en el costo de los servicios no
equivalen al déficit de las empresas públicas ahora privatizadas, representando, en
consecuencia, un tipo diferente de transferencia, vía precios, que compensa una distribución "a
ciegas" vía déficit.

12. Sintetice las reglas del juego de estas relaciones:

La definición de los objetivos y prioridades de la regulación estatal parece ser un punto de

partida ineludible para poder determinar los arreglos interinstitucionales requeridos, los
 esquemas organizativos apropiados, los recursos necesarios y demás variables asociadas a la
capacidad institucional para ejercer funciones reguladoras de manera eficaz.
Hablar de reglas de juego supone considerar un espectro de variables muy amplio y
heterogéneo, tales como supuestos ideológicos de los actores intervinientes en la relación,
vigencia de normas formales e informales, recursos de poder detentados por cada parte,
espacios y márgenes de acción política, naturaleza moderada o maximalista de las demandas u
oportunidades de formación de coaliciones.

13. ¿Qué son los Instrumentos o tecnologías de gestión?

Son un conjunto de instrumentos que conllevan metodologías y procedimientos que racionalizan
y buscan hacer más eficaz y eficiente la producción de bienes y servicios intermedios y finales, y
a partir de ello, buscan mejorar los resultados finales de las políticas públicas en términos de
equidad, inclusión y garantía de derechos humanos, compatibles con un enfoque de desarrollo
humano.
El manejo de estos instrumentos tiene la potencialidad de mejorar la capacidad del Estado en la
producción de bienes y servicios públicos. En los últimos años, y en función del avance de las
tecnologías de la información y la comunicación (TICs) en la gestión pública, gran parte de estas
tecnologías o instrumentos han pasado a engrosar el creciente mundo del gobierno electrónico
(e-government).
Un listado preliminar y no exhaustivo de estas tecnologías es el siguiente:
Tecnologías para el diseño o formulación de políticas
Planificación estratégica.
Marco Lógico.
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Tecnologías para la gestión de políticas
Dirección por objetivos.
Gestión por proyectos.
Sistemas de información estratégica.
Sistemas de seguimiento de proyectos.
Sistemas de gestión de personas.
Sistemas de adquisiciones.
 Reingeniería de procesos y reestructuración organizacional.
Tecnologías para la evaluación de políticas
Evaluación de resultados.
Auditoría de procesos y productos.

14. Describa las tecnologías para el diseño o formulación de políticas:

En el caso de las tecnologías para la formulación de políticas, se destacan las herramientas de

planificación basadas en enfoques estratégicos e instrumentos de gran utilidad para el ordenamiento
de las acciones como el Marco Lógico (ML), diseñado para facilitar y homogeneizar la presentación
de la información básica de un proyecto.

Planificación estratégica.

La planificación estratégica es un aspecto central del proceso de la organización de la ejecución de

proyecto. Permite definir las orientaciones básicas de trabajo de todas las entidades participantes de
la ejecución. Resultado de su aplicación se establecen principios, valores y procesos que deben
cumplir los participantes en un proyecto, para alcanzar los objetivos y resultados planeados. En este
sentido, la estrategia resultante es el elemento normativo de todo el proyecto.

Marco Lógico.

El ML contiene información mínima acerca de la lógica de la intervención, aunque es sólo uno de

los instrumentos que forman parte de un documento de proyecto completo. En la medida en que el
ML registra la estructura básica de la intervención, se constituye como un instrumento idóneo para
facilitar la formulación de proyectos y para favorecer su seguimiento y evaluación.

La lectura del ML debe ser entonces la siguiente:

 Necesitamos organizar una serie de insumos (humanos, financieros, tecnológicos, materiales,

etc.) que, no interviniendo otros factores externos, son necesarios y suficientes para
desarrollar una serie de actividades o para lograr una serie de productos;
 Estos productos, no interviniendo otros factores externos registrados en la segunda fila, son
necesarios y suficientes para el logro del propósito del proyecto;
  Y este proyecto, no interviniendo otros factores externos registrados en tercera fila, es
necesario para el logro de la finalidad.

Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

El FODA es una técnica que nos permite realizar un diagnóstico de la situación o las condiciones en
las que se desarrolla el proyecto. Permite conocer las condiciones internas y externas con las que
debemos trabajar y para las cuales hay que diseñar estrategias y acciones específicas.

Fortalezas: Son las virtudes, capacidades o elementos con que cuenta el proyecto que facilitan el
cumplimiento de la misión y de sus objetivos o propósito.

Oportunidades: Son las condiciones o situaciones del entorno externo del proyecto que pueden ser
aprovechadas para el logro de los objetivos.

Debilidades: Es la ausencia de capacidades o condiciones del proyecto que le hacen más difícil
alcanzar las metas que se proponen y lo ponen en desventaja.

Amenazas: Son situaciones, hechos o actores del entorno externo del proyecto que pueden hacer
retroceder o dificultar el logro de los objetivos y misión.

Se deben identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del proyecto, por áreas
estratégicas definidas previamente.

15. Describa las Tecnologías para la gestión de políticas:

Dirección por objetivos.

Dentro de las teorías analizadas, reviste especial importancia la DPO, máxime cuando se enfatiza la
necesidad de contar con mecanismos que posibiliten la obtención de resultados concretos a partir de
acciones orientadas por una finalidad común: objetivo. Por tanto, al analizar el papel de los objetivos
dentro del proceso de dirección, la DPO constituye el exponente más significativo.

En 1945, Marshall Dimmock señaló la importancia de definir objetivos para cualquier actividad
organizada, al afirmar que los objetivos proveen la piedra angular para cualquier organización. Aun
así, resulta innegable que a partir de que en 1954 Peter F. Drucker declara: "los objetivos son
necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la
supervivencia y la prosperidad de la empresa", se inició una nueva era para la dirección bajo el
nombre de Administración por Objetivos (APO).

Elementos comunes que permiten establecer rasgos característicos asociados a esta teoría [Humble,
1970; Giegold, 1982; Chavienato, 1994]:

1. Establecimiento de objetivos entre los ejecutivos y superiores.

2. Establecimiento de objetivos para cada nivel.
3. Integración vertical de objetivos.
4. Establecimiento de etapas para la revisión, retroalimentación y ajuste.
5. Énfasis en la medición y control.
6. Participación actuante de la jefatura.

A estos criterios pueden añadirse:

7. Apoyo intenso del ¨staff¨ durante los primeros períodos.

8. Finalidad en los resultados.
9. Diseño y ejecución de planes.
10. Delimitación de responsabilidad.
11. Entrenamiento del personal.
12. Descentralización.

Gestión por proyectos.

La gestión por proyectos supone la posibilidad de hacer un recorte en un campo de política pública
a partir del cual es posible discernir e identificar con claridad los recursos que son necesarios para el
logro de metas específicas que están bajo el (casi) completo dominio de la gerencia, en una lógica
de comienzo y fin de la intervención.
La gestión por proyectos no es enteramente aplicable a todas las funciones públicas porque en
muchos casos es difícil establecer la distinción de los recursos para determinados fines ya que esos
recursos sirven múltiples fines, y porque en muchos otros casos, las actividades simplemente no
tienen fin. Pero más allá de eso, la gestión por proyectos le ha impreso a la gestión pública (al igual
que otros instrumentos), una cultura de mayor preocupación sobre el cumplimiento de metas y
cálculo de recursos estrictamente necesarios.

Sistemas de información estratégica.

Los sistemas de información estratégica, llamados también tableros de comando tienen diversas
características pero, fundamentalmente, identifican una serie de metas principales que tiene una
organización, y a partir de allí establecen un mecanismo de seguimiento periódico del cumplimiento
de esa meta.

Esta mayor información permite detectar dónde está el problema para el no cumplimiento de esa
meta, esperando de esa forma activar a tiempo medidas correctivas.

Sistemas de seguimiento de proyectos.

Los sistemas de seguimiento de proyectos tienen muchos puntos en común con los tableros de
comando, en la medida en que buscan reforzar las actividades de control de la ejecución de la acción
pública. Estos sistemas dividen la acción de gobierno de una jurisdicción determinada en
"proyectos" (que en algunos casos son acciones importantes a llevar a cabo).

Cada uno de estos proyectos tiene una meta a lograr, responsabilidades en el cumplimiento de
actividades o tareas críticas, así como también instancias de registro de los avances. Este
instrumento habilita rápidamente a los líderes de determinadas oficinas o agencias a observar
demoras o buen cumplimiento en los principales "proyectos" de su administración.

Sistemas de gestión de personas.

El desafío es lograr que dichas tecnologías estén diseñadas y converjan entre sí, de modo que la
gestión de personas sea estratégica y no rutinaria, y esté al servicio de las metas de las
organizaciones públicas y sus políticas.

Las tecnologías también fomentan el espíritu de compromiso con la tarea y con el cumplimiento del
deber de lo público, un requisito central desde el enfoque de desarrollo humano, ya que el mismo
permite trabajar con ciudadanos y ciudadanas que deben ejercer sus derechos.
Sistemas de adquisiciones.

La gestión de compras forma parte de aquellos procesos denominados operativos o de

abastecimiento externo, representando un hito clave de una gestión eficiente y eficaz y para el logro
de los resultados finales esperados. Cualquier producción de bienes o servicios finales requiere de
insumos que deben ser transformados. La adquisición de estos insumos es una actividad crucial. La
gestión se hace en el marco de un sistema de trabajo que envuelve una diversidad de procesos y de
estructuras de distinto orden: se da en un marco legal determinado; se vincula a otros sistemas de
organización de la gestión pública como son los sistemas de administración financiera (presupuesto,
financiamiento) y de traslado de documentos (procedimientos administrativos), entre otros; se
asienta en una determinada plataforma tecnológica; y abreva en una determinada manera de
considerar a los ciudadanos y a los proveedores.

La forma a partir de la cual se integran estos procesos y subsistemas en un sistema general de

compras, y en sus vínculos con otros sistemas, es la medida de calidad y capacidad que se
desarrollará o permitirá desarrollar para el cumplimiento de sus fines. Un sistema de compras puede
ser evaluado a partir de diversos criterios; entre ellos la pertinencia (de las compras en función de
una necesidad), la calidad (de lo adquirido), la eficiencia y la transparencia del proceso. Pueden
incorporarse otros valores contra los cuales evaluar un sistema de compras como es el desarrollo de
proveedores, por ejemplo, para hacer un sistema menos vulnerable al control externo por parte de
pocos proveedores.

Reingeniería de procesos y reestructuración organizacional.

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en la revisión

fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.

La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James Champy en el ya
clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the Corporation.

Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el rendimiento que una
organización puede obtener a través del rediseño radical de sus procesos.

Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura, al asumir que en las

organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y deben ser remplazados.
La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden rediseños radicales de los
procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto de mejorar procesos ineficaces y/o
ineficientes, como de transformarlos totalmente.

La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la reingeniería implica una
revisión total de los procesos, cuyo resultado se traduce en cambios en estructuras organizativas,
sistemas, cultura y competencias. La mejora de procesos acepta, en cierto modo, el proceso actual
eliminando actividades con poco o ningún valor añadido.

El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas, siendo la planificación
estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos.

Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el plan estratégico. Y han
de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los medios necesarios para su
ejecución.

No obstante, sí pueden referirse ciertos atributos comunes a los métodos que usualmente son
aplicados en los proyectos de reingeniería:

 Se lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su realización.

 Se incluye una fase de rediseño en la que se desarrolla la “nueva idea”.
 Las actuaciones se completan con un análisis coste/beneficio.
 Las fases de planificación y de implementación de la solución están separadas.
 Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.

Reestructuración.
Consiste en un proceso de estudio de las perspectivas que tiene la organización, basado en la
comparación constante entre la estructura organizacional y de los objetivos fijados. Implica analizar
en que grado la estructura actual contribuye al logro de los objetivos, para introducir los cambios
necesarios en todos los niveles organizacionales cuando los resultados no son los esperados.
La reestructuración se orienta a modificar las relaciones jerárquicas, los niveles organizacionales, la
delegación de autoridad y los sistemas de comunicación existentes en la empresa.
16. Describa las Tecnologías para la evaluación de políticas

Evaluaciones externas (CONEVAL).

El Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL) es una

institución con autonomía técnica y de gestión que tiene como objeto coordinar la evaluación de las
políticas y los programas de desarrollo social, así como medir la pobreza, de acuerdo con la Ley
General de Desarrollo Social.

El CONEVAL lleva a cabo las evaluaciones a programas y políticas de desarrollo social para
cumplir con los siguientes objetivos:

 Proveer información válida y confiable que apoye el análisis de la política de desarrollo

social y la mejora continua de los programas, y que contribuya a que las autoridades articulen
políticas públicas que brinden resultados, y
 Contribuir a la transparencia y a la rendición de cuentas al informar a la ciudadanía, quien
aporta los recursos para la ejecución de la política social, sobre los resultados de las
diferentes acciones de política social.

El proceso de evaluación se ha desarrollado a partir de cinco pilares:

Mejorar la planeación nacional, haciendo énfasis en el nexo entre el Plan Nacional de Desarrollo,
los programas sectoriales y los programas presupuestales.

Las dependencias han contribuido a mejorar la planeación al interior de los programas

presupuestales a partir de la elaboración de Matrices de Indicadores para Resultados.

Creación del Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), que es el conjunto de elementos de
información que permiten valorar y mejorar de manera continua el desempeño de las políticas y de
los programas presupuestarios, así como para determinar el impacto que los recursos públicos tienen
sobre el bienestar de la población.

Las evaluaciones, los indicadores de los programas, los avances presupuestales, la información de
cobertura por entidad y municipios, así como los compromisos de mejora a partir de las evaluaciones
son integrados por las propias dependencias en el SED, que está a cargo de la Secretaría de Hacienda
y Crédito Público.
La definición de instrumentos de evaluación de los programas y de las políticas con el propósito de
identificar las áreas de mejora y los avances en su implementación, mediante el uso de metodologías
sustentadas en el conocimiento científico.

Con la finalidad de determinar los programas sociales sujetos a evaluación, así como los tipos de
evaluación y su cronograma de ejecución, y tomando en cuenta las sugerencias de las dependencias
y entidades de la Administración Pública Federal, el CONEVAL, en conjunto con las secretarías de
Hacienda y Crédito Público, y de la Función Pública, emite cada año el Programa Anual de
Evaluación (PAE).

Los tipos de evaluación que el CONEVAL ha definido para programas y políticas sociales se
describen a continuación:

 Evaluación de Diseño es aquella que permite evaluar la consistencia y lógica interna de los
programas presupuestales.
 Evaluación de Consistencia y Resultados da la posibilidad de tener un diagnóstico sobre la
capacidad institucional, organizacional y de gestión de los programas para alcanzar
resultados.
 Evaluación de Impacto mide los efectos netos del programa sobre la población que atiende.
 Evaluaciones Complementarias son aquellas que los propios programas y dependencias
realizan para profundizar sobre aspectos relevantes de su desempeño.
 Evaluación de Indicadores revisa mediante trabajo de campo la pertinencia y el alcance de
los indicadores de un programa para el logro de sus resultados.
 Evaluación de Procesos analiza mediante trabajo de campo si el programa lleva a cabo sus
procesos operativos de manera eficaz y eficiente, y si contribuye al mejoramiento de su
gestión.
 Evaluaciones Estratégicas son una valoración de las políticas y estrategias de desarrollo
social, tomando en cuenta diversos programas y acciones dirigidos a un objetivo común.
 Evaluaciones Específicas de Desempeño son una síntesis de la información que las
dependencias integran en el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público. El formato conciso permite que se pueda tener fácil acceso a la
información sobre los programas. La calidad de estas evaluaciones dependerá en gran medida
de la información que cada dependencia integre en el SED.
Además de los informes de evaluación, en las páginas electrónicas del CONEVAL y de las
dependencias se encuentra la opinión que los programas tienen de sus evaluaciones externas. Esta
posición institucional permite que se conozca públicamente no sólo el punto de vista del evaluador
externo, sino también del programa, lo cual refleja el carácter participativo en el que se han
desarrollado las evaluaciones externas.

El seguimiento a recomendaciones de evaluaciones externas tiene como propósito hacer efectivo el

uso de los hallazgos de las evaluaciones en la mejora de los programas y políticas.

Mediante este mecanismo las dependencias se han comprometido a llevar a cabo acciones concretas
para mejorar sus programas. Lo anterior es un paso fundamental para que las evaluaciones se
conviertan en factor de cambio de la política pública.

El conjunto de las evaluaciones de programas sociales a su vez se incorpora al Informe de

Evaluación de la Política de Desarrollo Social, que relaciona estos resultados individuales con
estudios generales sobre los logros y retos de la política social y con la medición de la pobreza, para
ofrecer una visión sintética del desarrollo social del país.

Auditoría de procesos y productos.

17. ¿Qué es el enfoque de competencias?

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) establece el concepto de competencias laborales,
las cuales son el sustento del perfil laboral y constituyen la base para acciones formativas y de
capacitación para el trabajo. La noción de competencia apunta a comprender las capacidades
desplegadas por las personas en su trabajo para alcanzar determinados resultados y responder a
situaciones imprevistas. Las competencias refieren a las capacidades complejas que las personas
ponen en movimiento para resolver situaciones concretas de trabajo. El concepto de competencia
laboral subraya el carácter social de la construcción individual de aprendizajes como un proceso de
interacción entre personas, entre la experiencia individual de los sujetos y las experiencias
colectivas. Así visualizadas, las competencias son el conjunto de los saberes de una persona a partir
de sus trayectorias en espacios laborales, sociales e incluso familiares.
18. ¿Por qué decimos que el enfoque de competencias está en sintonía con el enfoque de
competencias de desarrollo humano?
El enfoque de competencias está en sintonía con el de desarrollo humano porque el mismo recupera
los saberes de las personas y sus capacidades, así como las competencias en un sentido amplio, no
debiéndose limitar el análisis a los requerimientos técnicos y operativos del puesto.
Al abordar las tecnologías de los sistemas de gestión de las personas desde la perspectiva del
desarrollo humano, necesariamente debemos incorporar una mirada sobre la igualdad de
oportunidades y de derechos en el ámbito de la burocracia pública. En esta dirección, algunas
tecnologías emergentes son los Sistemas de Gestión de Calidad con Equidad de Género impulsados
por varios gobiernos de América Latina y el Caribe para sus dependencias estatales.

BIBLIOGRAFÍA

http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/icap/unpan030136.pdf
Planificación estratégica
Programa de Apoyo a la Implementación de Proyectos
Serie Organización para la Ejecución de Proyectos
Unidad Regional de Asistencia Técnica – RUTA

https://www.coneval.org.mx/Evaluacion/Paginas/Proceso-de-Evaluacion.aspx
Evaluación de la política social
La evaluación de los programas sociales: un proceso de mejora continua y rendición de cuentas

https://www.monografias.com/trabajos21/direccion-por-objetivos/direccion-por-objetivos.shtml
Desarrollo de la Dirección por objetivos hacia un enfoque estratégico

https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/eniería de Procesos: Concepto y Metodología

Reingeniería de Procesos: Concepto y Metodología