SISTEMA DE CONTROL INTERNO.

Sobre la base de su experiencia, ¿qué herramientas cree que son necesarias para llevar a
cabo un adecuado control interno en las empresas?

La herramienta más básica del control interno es una política de control de gestión, con la que
muchas empresas no cuentan. Es el documento fundamental en el que se detalla la forma
como una empresa implementa el control interno en su organización. Parte de esa política es la
delegación de autoridad y la delegación de responsabilidad. No se trata de poderes, sino de
responsabilidades formalizadas en un papel. Este será el punto de partida para que el Gerente
General cree su estructura organizacional y defina si requiere crear veinte, quince o diez
gerencias de línea. En la medida que el Directorio delega al Gerente General la responsabilidad
de determinar cómo va a controlar el negocio, puede trabajar con diez o cien procedimientos,
puede tener todas las políticas del mundo, como tener muy pocas; depende de su visión,
porque conoce el mercado. No obstante, hay que tener en cuenta que existen empresas muy
chicas en las que un modelo complicado no tiene sentido. En esos casos, este se ajusta a lo que
uno necesita y a sus propios alcances. En ese escenario, el Auditor, se convierte en un asesor y
un evaluador independiente de la estructura de control.

¿Tendría que estar formalizado en un documento, de pronto? Es lo óptimo, sin embargo,

muchas empresas no lo tienen. Lo que vemos es la forma legal de delegar poder. Los
Accionistas delegan poder al Directorio y este al Gerente General mediante actas que son un
cliché. Se debe contar con un documento específico para la organización, a partir del cual el
Directorio –con conocimiento de los valores de la organización– haga una declaración más
específica de cómo quieren que se controle ese negocio. Yo te doy un negocio, te doy poderes,
y también te tengo que decir cómo quiero que controles este negocio. En el tone at the top se
definen los lineamientos. Te presento un ejemplo: cambia el código de conducta que tiene
statements muy generales; por ejemplo, habla de la visión, de los valores, de la filosofía. Es el
espíritu de cómo quieren que gestiones tu negocio. Hay que bajarlo un poco más, se tendría
que pensar en cómo se entiende, cómo se aplica el valor integridad en la empresa, este es el
tone at the top en la empresa.

Uno de los componentes del COSO es el ambiente de control y se explica que el tone at the
top es influenciado por la Junta Directiva. ¿Considera usted que el tone at the top es utilizado
por las empresas peruanas?

No con ese nombre. Lo que vende el tone at the top es una idea: de que son el Directorio y la
Alta gerencia los responsables del tono con el que se dan lineamientos respecto del control
interno, y ambiente de control. Si una organización está liderada por un Directorio o por una
Alta gerencia que no define claramente, que no lanza mensajes claros (entiéndase de control
interno), se pierde esa oportunidad de que la empresa “escuche” y materialice el control
interno. Como concepto, hay empresas que sí manejan el tone at the top, y no solo las que
cotizan en bolsa. Por ejemplo, tenemos el caso del grupo Brecia, que es un grupo familiar,
donde los valores familiares han hecho que el mensaje que viene de arriba, respecto del
control interno sea muy fuerte. La Alta gerencia, el Directorio y los dueños utilizan el Tone at
the Top, porque esperan, justamente, que sus empresas cumplan todos esos lineamientos. Lo
que me llama la atención de este tema del tone at the top es que no necesariamente va de la
mano con una metodología COSO, sino que podría ser una idea un poco más general, que
pueden tomar distintas empresas para poder dar a conocer todos lineamientos, la normativa
del control interno en sí. El tone at the top fue el nombre que le dio el Instituto de Auditores a
toda esta serie de directivas que la Alta gerencia y el Directorio lanzan a la organización para
que se materialicen en políticas –entiéndase, procedimientos, formatos, controles,
verificaciones, sistemas, etc.–; no necesariamente se materializa a través de COSO. Es
obligación del Directorio y la Alta gerencia lanzar mensajes potentes, claros, y específicos para
el tipo de organización que se tiene; esto puede materializarse de muchas maneras. Por ejem.
Existen modelos de gestión, que son la sumatoria de metas, políticas, procedimientos,
formatos, Key Performance Indicators (KPI), etc. con los cuales se mide la gestión. Estos
elementos también son parte del sistema de control interno que pueden, o no, estar
monitoreados desde la perspectiva de COSO. En conjunto, es la forma en que la empresa se
asegura de tener un sano control interno. Si lo relacionamos con los códigos de conducta, ¿qué
tan importante cree que es el código de conducta dentro de una empresa? Yo creo que
muchísimo. Los códigos de conducta y velar por el mismo es un rol emergente de los nuevos
auditores. Hasta hace algunos años, esto se veía como una función propia de Recursos
Humanos, porque tratan de comportamientos que los trabajadores deben cumplir. Los códigos
de conducta y ética son la primera materialización de los valores de la empresa. En la mayoría
de las empresas, te van a decir que entre sus valores están la ética y de la integridad.

¿Cómo se materializa eso en el día a día? Es a través del despliegue de estas conductas; del
Comité que vela por el cumplimiento del código y de una línea ética, en la que se denuncian
los incumplimientos del código.

La función del Auditor, tradicionalmente, había sido investigar si había una falta cuando el
Comité lo solicitaba. Ahora va frente al Comité y dice qué es lo que está pasando, qué casos
hay en la organización, qué cosas hace la gente; para eso, el Auditor tiene que estar en la
discusión, tiene que estar en la mesa. Hoy, más que nunca, el Auditor debe ser un agente de
culturización en temas de ética y control. En una organización en la que la gente es más ética,
hay menos controles. Por ejemplo, en Europa, no tienes los controles que tenemos acá, porque
la gente no roba, o no se le pasa por la mente estafar a la compañía. Mientras más elevado el
nivel ético de la organización, menores los incumplimientos al código. ¿Cuánto influye el
Auditor interno en un buen gobierno corporativo? Depende del auditor. La única forma en la
que el Auditor tiene éxito en una organización es si tiene éxito a nivel de interacción personal
con su Gerencia General, Directorio y con los gerentes de línea. Si la función está liderada por
alguien que no tiene esas habilidades, cualquier hallazgo positivo no va a ser oído, ni
implementado por las gerencias de línea, y no va a ser valorado por el Directorio o el Comité de
auditoría. Entonces, las habilidades blandas son muy importantes. Para que te conviertas en
alguien de confianza de los auditados, tienes que demostrar que conoces sus procesos, que
conoces la organización, que conoces de auditoría y que no eres simplemente una persona que
viene a “tirarles dedo” o a decir lo malo que están haciendo, también tienes que resaltar las
cosas buenas que están haciendo. Tienes que negociar, y saber qué vale la pena poner en un
informe. Hay auditores que hacen trabajo al peso y sienten que son mejores. No te pagan por
cuántos puntos sacas, sino, por qué tanto agregas valor a la organización, muchas veces, esto
no está relacionado con emitir informes, sino con dar aportes que ellos no ven. Qué tan bien se
lleva el gerente de auditoría con los gerentes de línea va a definir qué tan bien el informe de
auditoría va a ser recibido por esos gerentes. Inevitablemente, se va a ver a todo tu equipo,
como una extensión de la persona que tienen al frente. Existen auditores que no logran hacer
ese vínculo con sus auditados y, todo el esfuerzo del área cae en saco roto. La frustración es
enorme, porque el equipo hace un buen trabajo, pero no hacen caso a sus recomendaciones.
El Comité “La herramienta más básica del control interno es una política de control de gestión,
con la que muchas empresas no cuentan” 56 F Uno de los componentes del COSO es el
ambiente de control y se explica que el tone at the top es influenciado por la Junta Directiva.
¿Considera usted que el tone at the top es utilizado por las empresas peruanas? No con ese
nombre. Lo que vende el tone at the top es una idea: de que son el Directorio y la Alta gerencia
los responsables del tono con el que se dan lineamientos respecto del control interno, y
ambiente de control. Si una organización está liderada por un Directorio o por una Alta
gerencia que no define claramente, que no lanza mensajes claros (entiéndase de control
interno), se pierde esa oportunidad de que la empresa “escuche” y materialice el control
interno. Como concepto, hay empresas que sí manejan el tone at the top, y no solo las que
cotizan en bolsa. Por ejemplo, tenemos el caso del grupo Breca, que es un grupo familiar,
donde los valores familiares han hecho que el mensaje que viene de arriba, respecto del
control interno sea muy fuerte. La Alta gerencia, el Directorio y los dueños utilizan el Tone at
the Top, porque esperan, justamente, que sus empresas cumplan todos esos lineamientos. Lo
que me llama la atención de este tema del tone at the top es que no necesariamente va de la
mano con una metodología COSO, sino que podría ser una idea un poco más general, que
pueden tomar distintas empresas para poder dar a conocer todos lineamientos, la normativa
del control interno en sí. El tone at the top fue el nombre que le dio el Instituto de Auditores a
toda esta serie de directivas que la Alta gerencia y el Directorio lanzan a la organización para
que se materialicen en políticas –entiéndase, procedimientos, formatos, controles,
verificaciones, sistemas, etc. no necesariamente se materializa a través de COSO. Es obligación
del Directorio y la Alta gerencia lanzar mensajes potentes, claros, y específicos para el tipo de
organización que se tiene; esto puede materializarse de muchas maneras. p.e. Existen modelos
de gestión, que son la sumatoria de metas, políticas, procedimientos, formatos, Key
Performance Indicators (KPI), etc. con los cuales se mide la gestión. Estos elementos también
son parte del sistema de control interno que pueden, o no, estar monitoreados desde la
perspectiva de COSO. En conjunto, es la forma en que la empresa se asegura de tener un sano
control interno.

CASO ODEBRECHt
El encubrimiento de los sobornos que no
vieron los auditores
La ruta del dinero. Fiscalía revisará los contratos y la responsabilidad de la firma auditora
Pricewaterhouse por no observar ni advertir el anómalo reparto de utilidades que permitió
encubrir el pago de sobornos al ex presidente Toledo por la Interoceánica.
La investigación a las constructoras socias de Odebrecht. en el Perú puede involucrar a más
empresas y sus representantes. La Fiscalía ha dispuesto revisar los contratos de la auditora
Pricewaterhouse Coopers con los consorcios que construyeron la carretera Interoceánica.
La Fiscalía les reclama no advertir la anómala cesión de utilidades, que habría encubierto el
pago de sobornos al ex presidente Alejandro Toledo.
Pricewaterhouse Coopers, es una red mundial de profesionales de auditoría que opera en el
Perú, entre 2001 y 2013 bajo la razón social Dongo-Soria Gaveglio y Asociados, y desde 2013,
como Gaveglio Aparicio y Asociados SCRL.
Esta sociedad prestó servicios a los consorcios Interoceánica Sur tramo 2, Interoceánica Sur
tramó 3, Conirsa y, adicionalmente, a Graña y Montero. Con GyM estuvieron hasta el año 2016.

Falta de control

Sin embargo, sostiene la Fiscalía, a partir de la declaración de los auditores Félix Horna
Montoya y Percy Aparicio Ponce, que en Pricewaterhouse Coopers “no observaron ni
comentaron acerca de esta anómala cesión de utilidades en los exámenes de los estados
financieros”, aprobados en Junta de Accionistas de junio 2011.
Tampoco observaron que este “riesgo adicional” no está “debidamente provisionado
contablemente como correspondía al cierre de cada ejercicio”. Puntualiza la Fiscalía que ello
implica que no fueron identificados y cuantificados, durante los ejercicios 2006, 2007, 2008,
2009, 2010 y 2011.
De acuerdo con la declaración del colaborador Jorge Barata y las actas de juntas de accionistas,
los representantes de las empresas que integraban los mencionados consorcios acordaron
ceder parte de sus utilidades a Odebrecht.
Dicho acuerdo se tomó a propuesta, en el caso del consorcio Interoceánica Sur Tramo 2, del
presidente de la sociedad, Eleuberto Antonio Martorelli, quien expresó lo siguiente:

“... considerando que el accionista CONSTRUCTORA NORBERTO ODEBRECHT S.A. había

asumido riesgos adicionales por la ejecución de las obras de construcción encargadas a la
sociedad y considerando que su papel ha sido determinante en la obtención de resultados,
asumiendo inclusive riesgos adicionales, correspondía que este reciba un mayor porcentaje de
las utilidades distribuibles...”.
“Tras deliberar sobre el particular los accionistas acordaron por unanimidad repartir un
dividendo neto acumulado ascendente a S/ 94.318.519,47 a ser distribuidos en las siguientes
proporciones, en atención a los mayores riesgos asumidos por el accionista Constructora
Norberto Odebrecht SA”.

La ruta del dinero

De acuerdo con la participación de los socios en la constitución del consorcio a Norberto

Odebrecht le correspondía el 25%, a Odebrecht Perú Ingeniería el 45%, Graña y Montero 19%,
JJCamet 7% e ICCGSA 4%.
Pero, a partir del acuerdo de junta de accionistas, Nolberto Odebrecht recibe el 38,27% de las
utilidades, Odebrecht Perú Ingeniería mantiene su 45%, GyM reduce su ganancia a 14,29%,
JJCamet recibe el 11,55% e ICCGSA el 0,89%. Estos son los valores para las utilidades del
consorcio Interoceánica Sur, tramo 2, y casi los mismos valores para el tramo 3.
En el consorcio Conirsa, Odebrecht Perú Ingeniería con una participación de 70% recibe el
86,41%. Graña y Montero, que debía recibir el 19%, reduce sus utilidades a 11,80%; JJCamet,
de 7% a solo 1.13%; e ICCGSA, de 4 a 0.64%.
Así, las tres empresas peruanas terminaron cediendo a Odebrecht un total de S/
41.499.688,35, equivalente a US$ 15.083.805,24. Por empresas: GyM cedió US$6.219.627,15;
JJCamet, US$ 5.64.151,70; e ICCGSA, US$ 3.223.026,39.
El dinero se transfirió de los consorcios a los socios beneficiarios finales, mediante cheques
del BCP, reparto de utilidades y movimientos de dineros sobre los que Pricewaterhouse
Coopers no dijo nada, en los balances financieros del 2011 ni de años anteriores.
Esta irregularidad de la auditoría también sustenta formalización de cargos por colusión y
lavado contra representantes de constructoras peruanas.

Testimonios

Vía cooperación judicial, la Fiscalía plantea recabar en Brasil la declaración de Eleuberto

Antonio Martorelli, representante de Odebrecht Participacoes e Investimentos; Sergio
Nogueira Panicali, secretario de la junta de accionistas de Conirsa; y de Daniel Bezerra Villar y
Raymundo Nonato Trindade Serra, por los tramos 2 y 3.

Auditora ha tenido más de un problema

En agosto, Pricewaterhouse Coopers (PwC) recibió una multa de 5,1 millones de libras
esterlinas –equivalentes a 6,6 millones de dólares– en el Reino Unido por “conducta indebida”
en la auditoría a la empresa RSM Tenon Group Plc. Un mes antes, ya había recibido otra multa
de 5 millones de libras esterlinas por un examen a Connauggt Plc.
Pricewaterhouse Coopers fue auditor externo de Graña y Monterohasta este año. El 4 de
octubre último, GyM rescindió el contrato con esta empresa al advertir un conflicto que
afectaba su independencia, pues en 2016 prestó otros servicios para la constructora.
El 2 de noviembre, GyM informó de una auditoría realizada por el estudio de abogados
Simpson Thacher & Bartlett, que descartó actos de corrupción entre el personal de la
compañía. Este examen buscaba responder a una demanda de inversionistas en Estados
Unidos.
ÉTICA, INTEGRIDAD TRANSPARENCIA

La Organización Odebrecht tiene el compromiso de actuar con ética, integridad y

transparencia, en conformidad con las mejores prácticas mundiales de gobernanza y con las
leyes aplicables. La efectividad de cómo tratar los temas sobre Gobernanza y Conformidad,
principalmente su práctica, fortalece y protege cada Negocio y toda la Organización. Odebrecht
S.A. es la empresa Holding de la Organización, que consolida el conjunto de sus Negocios. La
actuación de los Integrantes de Odebrecht S.A., especialmente de su Director-Presidente, tiene
como foco la administración y la garantía de la seguridad del patrimonio de los Accionistas; el
mantenimiento de la unidad filosófica y conceptual expresada en la Tecnología Empresarial
Odebrecht; y la valorización de la imagen de la Organización y de la marca Odebrecht. En cada
uno de los Negocios de la Organización existe un Consejo de Administración propio y un Líder
Empresarial responsable de su pleno empresariamiento. Cada Negocio, por lo tanto, tiene su
gobernanza independiente de Odebrecht S.A. y de los demás Negocios, y opera de forma
segregada y descentralizada.
El compromiso con una actuación ética, íntegra y transparente comienza en el Consejo de
Administración de Odebrecht S.A. y debe abarcar a todos los Integrantes de la Organización.
POLÍTICA SOBRE CONFORMIDAD CON ACTUACIÓN ÉTICA, ÍNTEGRA Y TRANSPARENTE
Odebrecht S.A. y todos los Negocios están implementando la nueva Política sobre
Conformidad. Ella es un desdoblamiento de los Principios y Conceptos de la Tecnología
Empresarial Odebrecht (TEO) y tiene el propósito de orientar el comportamiento y las
relaciones internas y externas de los Integrantes, independientemente de sus atribuciones y
responsabilidades.
La Política trae orientaciones específicas para la implantación, de manera consistente, del
Sistema de Conformidad, con unidad conceptual en toda la
Organización. Abarca además la responsabilidad de todos los Integrantes para la ejecución,
observancia, difusión y fiscalización de una actuación ética, íntegra y transparente. Este
compromiso reconoce que la contribución individual y colectiva creará condiciones para los
cambios necesarios en los mercados y en los ambientes de actuación en el sentido de
perfeccionar
los sistemas existentes, incluso para inhibir desvíos de conducta. Los Integrantes deben tener
conciencia de que desvíos de conducta, sea por acciones, omisiones o complacencia, agreden a
la sociedad, vulneran las leyes y destruyen la imagen y la reputación de la Organización.

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
El Consejo de Administración de Odebrecht S.A. está compuesto, como mínimo, de cuatro y,
como máximo, de once miembros. La designación de los miembros del Consejo de
Administración de Odebrecht S.A. debe asegurar que por lo menos 20% de sus miembros (pero
no menos que dos componentes) sean considerados “independientes”. El concepto de
independencia sigue las definiciones del reglamento del Nuevo Mercado de la Bolsa de Valores
de São Paulo (BM&FBovespa). Todos los miembros del Consejo de Administración de
Odebrecht S.A. en diciembre de 2015 eran hombres, brasileños, con más de 50 años. La
presencia de miembros independientes en los Consejos de Administración de Odebrecht S.A. y
de sus Empresas refuerza la transparencia y la capacidad de juicio independiente, incluso en lo
que refiere a los temas de Conformidad.

Comité de conformidad.
El Consejo elige el Director-Presidente (DP), que, entonces, elige a su Directorio, compuesto
por seis Responsables de Apoyo Funcional (RAF), en Finanzas; Jurídico; Temas Societarios y
Fiduciarios; Planeamiento y Personas; Relacionamiento Institucional; y Comunicación y
Sostenibilidad (área creada en 2016 para reforzar el papel estratégico de esas actividades La
creación del comité permanente de conformidad, en apoyo al Consejo de Administración, es
una práctica reconocida mundialmente que refuerza la transparencia en la conducción de los
negocios. Para el perfeccionamiento del modelo de gobernanza, se creó a inicios de 2016, en el
ámbito del holding Odebrecht S.A., un Comité de Conformidad de carácter permanente
formado por miembros del Consejo de Administración. Una iniciativa similar pasó a adoptarse
en los Consejos de cada Negocio, correspondiendo a esos Comités de Conformidad apoyar al
respectivo Consejo y velar por la conducta basada en principios y valores éticos, con integridad
y transparencia.
El Comité de Conformidad de Odebrecht S.A. está constituido por, como mínimo, tres, y, como
máximo, cinco miembros, indicados por el Presidente del Consejo de Odebrecht entre los
miembros del Consejo de Administración. Al menos uno de los miembros del Comité de
Conformidad
deberá ser un Consejero Independiente y al menos uno de los miembros debe poseer
reconocida experiencia y conocimiento en las áreas de contabilidad societaria y auditoría
contable y financiera. Son responsabilidades del Comité de Conformidad: hacer el seguimiento
efectivo de la exposición a riegos, de los sistemas de controles internos y del cumplimiento de
leyes, normas y reglamentos; conducir y/o autorizar investigaciones en temas en el marco de
sus atribuciones; recomendar al Consejo de Administración la elección del auditor externo de
Odebrecht S.A. y acompañar su actuación en el análisis y auditoría de los resultados financieros
de Odebrecht S.A. La efectividad e independencia en el tratamiento de los temas relacionados
con Conformidad, en Odebrecht S.A. y en cada Negocio, se amplió a inicios de 2016 por la
vinculación directa de los Responsables de Conformidad con el respectivo Consejo de
Administración.
El Responsable de Conformidad está encargado de administrar los temas de Conformidad,
incluyendo la auditoría interna, el monitoreo y coordinación de la identificación, evaluación de
la exposición y tratamiento de potenciales riesgos, así como los sistemas de controles internos
y el cumplimiento de leyes, normas y reglamentos. También es responsable de coordinar y
supervisar el funcionamiento del Canal Línea de Ética y del Comité de Ética.

SISTEMA DE CONFORMIDAD

El Sistema de Conformidad es un apoyo a los Integrantes buscando la efectiva conformidad

entre el compromiso y la actuación ética, íntegra y transparente. Consiste en un conjunto de
medidas con el objetivo de prevenir, detectar y remediar riesgos que no condicen con una
actuación ética, íntegra y transparente. El Sistema de Conformidad debe ser implantado por el
Líder en la Línea del Empresariamiento, en su ámbito de
actuación, alineado con el respectivo Comité de Conformidad y con el Responsable de
Conformidad, y debe ser acompañado de forma sistémica por el Consejo de Administración. La
práctica del Sistema de Conformidad es responsabilidad de todos, especialmente de los
Líderes, y debe llevarse a cabo en la dinámica del ciclo del Programa de Acción, tanto en
Odebrecht S.A. como en cada uno de los Negocios de la Organización.
Un sistema de Conformidad eficaz exige la permanente actualización de políticas, incluso
aquellas sobre Gobernanza y Conformidad, con el consecuente plan de comunicación y
educacional para capacitar a todos los
Integrantes. En 2015 no se realizaron entrenamientos específicos sobre estos aspectos.

SISTEMA DE CONFORMIDAD CANAL LÍNEA DE ÉTICA

Odebrecht S.A. y cada uno de sus Negocios disponibilizan a los Integrantes y terceros, de forma
ininterrumpida, un canal de comunicación (Canal Línea de
Ética) que permite la realización de denuncias de irregularidades y desvíos de conducta por
parte de Clientes, Integrantes, intermediarios, proveedores, prestadores de servicio, y
cualquier otros terceros.
Las denuncias pueden hacerse al sitio web (http://www.odebrecht. com/pt-br/organizacao-
odebrecht/linha-de-etica) o por teléfono, discando gratuitamente y con reglas de anonimato,
confidencialidad y prohibición
de represalia. Los Canales Línea de Ética de las Empresas de los Negocios de la Organización, en
2015, recibieron un total de 3.014 relatos sobre preocupaciones relacionadas a
comportamientos no éticos, siendo que 23% de ellos fueron pasibles de investigaciones; los
demás se registraron y clasificaron como “sin fundamento” porque no presentaban contenido
válido para que pudiese iniciarse un proceso de investigación. Para orientar a los Integrantes a
mantener la conducta ética, íntegra y transparente, se elaboró y divulgó, en 2016, el
Compromiso Odebrecht, documento que reúne diez ítems objetivos y esenciales en el día a día
de trabajo.
COMPROMISO DE ODEBRECHT
Actuación Ética, Íntegra y Transparente
Este compromiso está alineado con la Tecnología Empresarial Odebrecht y debe practicarse de
forma convencida, responsable e irrestricta en toda Odebrecht, sin excepciones ni
flexibilizaciones:
01. Combatir y no tolerar la corrupción en cualquiera de sus formas, incluso la extorsión y el
soborno.
02. Decir no, con firmeza y determinación, a oportunidades de negocio que entren en conflicto
con este Compromiso.
03. Adoptar principios éticos, íntegros y transparentes en el relacionamiento con agentes
públicos y privados.
 04. Jamás invocar condiciones culturales o usuales del mercado como justificativa para
acciones indebidas.
05. Asegurar transparencia en las informaciones sobre Odebrecht, que deben ser precisas,
amplias y accesibles y divulgadas de forma regular.
06. Tener conciencia de que los desvíos de conducta, sean por acción, omisión o complacencia,
agreden a la sociedad, vulneran las leyes y destruyen la imagen y la reputación de toda
Odebrecht.
07. Garantizar en Odebrecht, y en toda la cadena de valor de los Negocios, la práctica del
Sistema de Conformidad, siempre actualizado con las mejores referencias.
08. Contribuir individual y colectivamente para cambios necesarios en los mercados y en los
ambientes donde se puedan inducir desvíos de conducta.
09. Incorporar en los Programas de Acción de los Integrantes la evaluación de desempeño en el
cumplimiento del Sistema de Conformidad.
10. Tener convicción de que este Compromiso nos mantendrá en el rumbo de la Supervivencia,
del Crecimiento y de la Perpetuidad.
CONTROL INTERNO EN EL ESTADO.
¿Quiénes implantan sistemas de control interno?
Las entidades del Estado implantan obligatoriamente sistemas de control interno en sus procesos,
actividades, recursos, operaciones y actos institucionales. Base legal: Artículo 4° de la Ley N° 28716
“Ley de Control Interno de las entidades del Estado”.
¿Cuáles son las obligaciones del titular y funcionarios de la entidad respecto al Control Interno en
la entidad?
Son obligaciones del Titular y funcionarios de la entidad, relativas a la implantación y
funcionamiento del control interno. Asimismo, el titular, funcionarios y todo el personal de la
entidad son responsables de la aplicación y supervisión del control interno, así como en mantener
una estructura sólida de control interno que promueva el logro de sus objetivos, así como la
eficiencia, eficacia y economía de las operaciones.
Base legal: Artículo 6° de la Ley N° 28716 “Ley de Control Interno de las entidades del Estado” y
Numeral 4 del Capítulo II de las “Normas de Control Interno”, aprobadas con Resolución de
Contraloría General N° 320-2006-CG
¿Quién revisa y supervisa el funcionamiento del sistema de control interno en la entidad?
La administración institucional revisa y analiza permanentemente los mecanismos y resultados del
funcionamiento del control interno con la finalidad de garantizar la agilidad, confiabilidad,
actualización y perfeccionamiento del control interno, correspondiendo al Titular de la entidad la
supervisión de su funcionamiento, bajo responsabilidad.
Base legal: Artículo 5° de la Ley N° 28716 “Ley de Control Interno de las entidades del Estado”.
¿Quién evalúa el control interno en las entidades del Estado?
Es responsabilidad de la Contraloría General de la República, los Órganos de Control Institucional y
las Sociedades de Auditoría designadas y contratadas, la evaluación del control interno en las
entidades del Estado, de conformidad con la normativa técnica del Sistema Nacional de Control. Sus
resultados inciden en las áreas críticas de la organización y funcionamiento de la entidad, y sirven
como base para la planificación y ejecución de las acciones de control correspondientes.
Base legal: Artículo 7° de la Ley N° 28716 “Ley de Control Interno de las entidades del Estado”.
¿Qué son las Normas de Control Interno?
Las Normas de Control Interno, constituyen lineamientos, criterios, métodos y disposiciones para la
aplicación y regulación del control interno en las principales áreas de la actividad administrativa u
operativa de las entidades, incluidas las relativas a la gestión financiera, logística, de personal, de
obras, de sistemas de información y de valores éticos, entre otras. Se dictan con el propósito de
promover una administración adecuada de los recursos públicos en las entidades del Estado.
Los titulares, funcionarios y servidores de cada entidad, según su competencia, son responsables de
establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno en función a la naturaleza
de sus actividades y volumen de operaciones. Asimismo, es obligación de los titulares, la emisión de
las normas específicas aplicables a su entidad, de acuerdo con su naturaleza, estructura, funciones y
procesos en armonía con lo establecido en el presente documento.
Base legal: Numeral 3° del Capítulo I de las “Normas de Control Interno”, aprobadas con Resolución
de Contraloría General N° 320-2006-CG.
¿Cuáles son los fundamentos del Control Interno en el Sector Público?
Los fundamentos del Control Interno, conocidos como la fórmula triple A son:
Autocontrol Capacidad que tiene cada trabajador de evaluar su trabajo, valorarlo y aplicar
correcciones para mejorar procesos, tareas o acciones.
Autorregulación Facultad que tiene toda la institución para reglamentar y evaluar sus procesos y
tareas con la finalidad de mejorar y hacer más transparente sus acciones.
Autogestión Competencia que tiene la institución para interpretar, coordinar y desarrollar la
correcta gestión administrativa delegada por la Constitución o las Normas Legales
Por invitación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Contralor General Nelson Shack
Yalta expuso en el Taller sobre Control Gubernamental temas relativos a nuevas técnicas de
auditoría y control gubernamental, innovaciones tecnológicas en control gubernamental, análisis
masivo de datos e interoperabilidad, fortalecimiento del enfoque preventivo y el enfoque
sancionador, desconcentración y profesionalización, transparencia y acceso a la información, entre
otros. También, presentó el programa Monitores Ciudadanos de Control, que promueve el control
social para garantizar la correcta ejecución de las obras. Asimismo, los alcances de la Ley de
Fortalecimiento de la Contraloría General de la República y el Sistema Nacional de Control, en lo
referido a la interoperabilidad y análisis de datos, toda vez que la norma permite el acceso directo,
masivo, permanente, en línea, irrestricto y gratuito a bases de datos de las instituciones públicas.
La disyuntiva consiste en atacar la corrupción en su punto de partida o asumir que ni cien jueces
Concepción podrán detenerla en su punto de llegada. Se trata de echar a andar algo más potente y
duradero: un compromiso eficiente de control que actúe al comienzo de ese escabroso camino
administrativo, para evitar que proveedores, concesionarios, contratistas y sobre todo funcionarios
venales puedan meterse al bolsillo, con abierto cinismo e impunidad, millones de soles y dólares del
Tesoro Público. El juez Richard Concepción Carhuancho, con su carrusel de carcelería temporal, no
va a terminar con aquello de “en arca abierta la justo peca”. Para eso está Nelson Shack, el nuevo
contralor, obligado no solo a cerrar esa “arca abierta”, mediante un sistema de alertas a los gestores
públicos sobre los riesgos a identificarse en los procesos de contratación de bienes, servicios, obras
y consultorías, sino a que ese sistema de alertas funcione de verdad, antes que se concreten
posibles inconductas funcionales o actos de corrupción propiamente dichos.

El ejemplo del que parte Shack es el de la gestión concurrente de la contraloría en el proceso de

reconstrucción de las zonas devastadas por El Niño costero, donde el monitoreo de riesgos de
fraudes en las obras y sus costos viene a ser un arma letal contra la corrupción, ahí donde esta
intenta brotar y abrirse cancha.