¡La universidad para todos!

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Planeamiento Estratégico y de
Ingeniería Electrónica

Tema: Estrategias
Docente: CHAMBERGO GARCÍA ALEJANDRO OSCAR

Escuela Profesional Periodo académico: 2018-2

INGENIERÍA ELECTRÓNICA Y TELECOMUNICACIONES Semestre: 10
Unidad:2
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Estrategias
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Modelo de la Gerencia Estratégica

Auditoría
Externa

Implementar
Enunciados Análisis y Revisión
Determinación Estrategias:
de Objetivos Estrategias •Organización Estratégica:
de
Visión Largo en Estrategias •Políticas Evaluación
& Plazo Acción •Objetivos y
Misión Corto Plazo
Control
•Recursos

Auditoría
Interna

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

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Estrategia

• Es un conjunto integrado y coordinado de

compromisos y acciones diseñado para
aprovechar las actitudes centrales y obtener una
ventaja competitiva.
Son los patrones que determinan y revelan los
principales objetivos de una organización y a la
vez establecen la secuencia coherente de las
acciones a realizar.
• Los objetivos indican qué pretende lograr una
unidad de Negocios
•La estrategia ofrece la respuesta a cómo llegar a
ellas
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Estrategia

Recursos

Capacidades
Estrategia Integra para
Aptitudes
enfrentar Ambiente
con exterior
éxito

EMPRESA
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Estrategia

• La prueba de efectividad de una estrategia es su

capacidad para permitir que la empresa
proporcione a sus clientes un buen producto o
servicio que ofrezca un valor más alto en relación
con el que ofrecen los productos de sus
consumidores.
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La Estrategia a Nivel de
Negocios
• Es un conjunto integrado y coordinado de
compromisos y acciones diseñado para
ofrecer valor a los clientes y obtener una
ventaja mediante el aprovechamiento de
las aptitudes centrales en mercados de
productos específicos e individuales.
• Esta debe reflejar la creencia de una
empresa con respecto al punto y la forma
en que tiene una ventaja sobre sus rivales.
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NIVELES DE ESTRATEGIA

1. De nivel corporativo: Es formulada por la alta

dirección, en organizaciones que cuentan con más
de una línea de negocios.

Esta relacionada con dos preguntas:

a. En qué áreas de negocios debería participar la
compañía de manera que maximice su utilidad a
largo plazo.
b. Qué estrategias debería utilizar para ingresar y
salir de las áreas de negocios.
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Los Tres Niveles de la Estrategia

ESTRATEGIA A EMPRESA DE
NIVEL CORPORATIVO MERCADOS
MULTIPLES
(Corporación)

ESTRATEGIA A UNIDAD ESTRATEGICA UNIDAD ESTRATEGICA UNIDAD ESTRATEGICA

NIVEL DE
NEGOCIOS DE NEGOCIOS DE NEGOCIOS DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA A INVESTIGACION PRODUCCION MERCADOTECNIA FINANZAS

NIVEL y DESARROLLO
FUNCIONAL
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NIVELES DE ESTRATEGIA
2. De nivel de negocios (UEN): se ocupa de la
administración de los intereses y operaciones de un
negocio en particular.

La UEN tiene tres características:

a. Es un sólo negocio o conjunto de negocios
relacionados entre sí, que pueden planearse por
separado y que, en principio, pueden permanecer
aislados del resto de la compañía.
b. Tiene sus propios competidores.
c. Tiene un directivo responsable de la planeación
estratégica y de un desempeño rentable, que
controla la mayor parte de los factores que influyen
en la obtención de utilidades.
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NIVELES DE ESTRATEGIA
3. De nivel funcional: Formulada por un área funcional
específica y dirigidas a mejorar la efectividad de las
operaciones funcionales dentro de una empresa, son a
corto plazo.
Su propósito presenta
- La comunicación de objetivos a corto plazo.
- Acciones necesarias para el logro de estos objetivos
- Creación de un ambiente que favorezca el logro.
Es importante que los administradores de las Areas
Funcionales participen en el desarrollo de este tipo de
estrategias de manera que estén comprometidos con el
plan y que comprendan lo que se quiere lograr y sean
congruentes con las estrategias de las diferentes áreas
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NIVELES DE ESTRATEGIA

3. De Nivel Funcional:
Cada una de las áreas funcionales cuentan con
distintas responsabilidades y prioridades
diferentes.
Las estrategias funcionales deben coordinarse
entre sí con el fin de reducir al mínimo los
conflictos entre ellos.
Las áreas funcionales típicas son:
- Mercadotecnia.
- Finanzas
- Producción
- Recursos Humanos
- Investigación y Desarrollo
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Clientes: Quién, Qué y Cómo

• A fin de tener éxito, las organizaciones

deben satisfacer las necesidades de cierto
grupo de clientes.
• Una razón clave por la que las empresas
deben satisfacer las necesidades de sus
clientes es que, en el análisis final, los
rendimientos que se obtienen de las
relaciones con ellos constituyen el elemento
vital de todas las organizaciones.
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Las organizaciones
estratégicamente competitivas
1. Deberán pensar de 2. Tendrán que mantener un
manera continua quiénes contacto cercano y
son sus clientes. frecuente con sus
clientes.

3. Deberán determinar cómo 4. Diseñarán sus estrategias

utilizar sus aptitudes para satisfacer las
centrales, de manera que necesidades actuales,
los competidores no anticipadas e incluso no
puedan imitarlas. anticipadas de sus
clientes.
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Quién: determine a qué

clientes servir
• Los clientes se dividen en grupos, con base en sus
diferentes necesidades.
• Casi cualquier característica identificable del ser
humano o de una organización puede utilizarse
para subdividir un mercado potencial grande en
segmentos que difieren entre sí en términos de esa
característica.
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Las características comunes en las que varían

las necesidades de los clientes incluyen
Variables Segmentación Selección del estilo
demográficas: geográfica: de vida:
edad, género, Departamentos, Valores o gustos que
ingreso, ocupación, regiones, países, presenta un grupo de
raza, nacionalidad y ciudades y poblados clientes y que se
clase social reflejan en sus
patrones de consumo
Patrones de Rasgos Características
consumo: individuales de la estructurales de la
Índice de uso y personalidad industria
lealtad a una marca y
Tamaño de la
organización
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Segmentación de mercados
•
en aumento
En el nuevo panorama competitivo, muchas
empresas tienden a identificar las diferencias
precisas entre las necesidades de sus clientes.
• Con este conocimiento, las empresas dividen a los
clientes en grupos relevantes en el aspecto
competitivo, en otras palabras grupos de clientes
con necesidades singulares.
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Qué: determine las necesidades

de los clientes a satisfacer
• Cuando una empresa decide a quién servir,
debe identificar, en forma simultánea, las
necesidades del grupo de clientes que sus
BB y SS pueden satisfacer.
• Por lo tanto, en las empresas que logran la
competitividad estratégica, el contacto con
los clientes es una responsabilidad clave de
los administradores de alto nivel, así como
del personal de mercadotecnia y ventas.
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Cómo: determine qué aptitudes centrales

se requieren para satisfacer las
necesidades de los clientes
• Las empresas utilizan sus aptitudes centrales para
poner en práctica estrategias a fin de crear valor y
satisfacer las necesidades de los clientes.
• Por ejemplo, uno de los imperativos estratégicos
de IBM es convertir con mayor rapidez la
competencia tecnológica de la CIA. en productos
comerciales que sean valorados por los clientes.
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Cómo: determine qué aptitudes centrales

se requieren para satisfacer las
necesidades de los clientes
• El conocimiento intensivo de IBM acerca de sus
clientes le facilita el logro de sus objetivos.
• Uno de los proveedores más fuertes y confiables
en la industria de la electrónica y las computadoras
es Hewlett – Packard, quien emplea sus aptitudes
centrales en ingeniería para fabricar productos
famosos por su calidad.
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Tipos de estrategias a nivel de

negocios
• Las empresas que tienen una posición favorable
cuentan con una ventaja competitiva sobre sus
competidores, lo cual es importante pues el
objetivo universal de toda CIA. es desarrollar y
sostener ventajas competitivas.
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Las empresas eligen entre cinco estrategias

genéricas a nivel de negocios para establecer y
aprovechar una ventaja competitiva en un
panorama competitivo particular:
• Liderazgo en costos • Bajo costo /
• Diferenciación diferenciación:
• Bajo costo enfocado evoluciona a partir de los
esfuerzos de las CIAS.
• Diferenciación enfocada por encontrar las formas
más eficaces de
aprovechar sus ventajas
competitivas.
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Cuatro estrategias genéricas

• Ventaja competitiva

Costo Singularidad

Meta Liderazgo en
costos
Diferenciación
extensa
• Panorama
competitivo
Meta
Costo bajo Diferenciación
limitada enfocado enfocada
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Al seleccionar una estrategia a nivel de

negocios las cías. Evalúan dos tipos de ventaja
competitiva

“un costo más bajo “y el manejo de un

que los competidores precio de primera
o la capacidad de que supere el costo
diferenciación” adicional de hacerlo”
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Al seleccionar una estrategia a nivel

de negocios
• Tener un costo más
bajo que los rivales
indica que la empresa
cuenta con la
capacidad para
realizar sus
actividades en forma la diferenciación
diferente a sus indica la capacidad de
competidores: llevar a cabo actividades diferentes.
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Ninguna de las cinco estrategias

es inherente o superior a otra

• Es importante que la empresa seleccione una

estrategia que sea apropiada de acuerdo con sus
aptitudes y oportunidades.
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Estrategia del liderazgo en costos
Es un conjunto
integrado de acciones
diseñado para fabricar
productos al costo más
bajo posible en relación
con los competidores, y
que incluyen
características que sean
aceptables para los
clientes.
La implantación exitosa
de la estrategia de
liderazgo de costos
requiere un enfoque
sólido en la reducción de
costos, en comparación
con el de los
competidores.
Una estrategia de
diferenciación es un
conjunto integrado de
acciones diseñado para
fabricar productos que
los clientes perciben
como diferentes en
aspectos importantes
para ellos.
Algunas medidas:
inversiones en
instalaciones de escala
eficiente, control estricto
en gastos y costos
generales …
La estrategia de
diferenciación requiere
que las empresas vendan
productos no
estandarizados a clientes
con necesidades únicas.
Algunas medidas:
reducción al mínimo en
costos de servicios, fuerza
laboral e investigación y
desarrollo.
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Al implantar la estrategia de
liderazgo en costos
• Las organizaciones deben tener cuidado de no
ignorar por completo las fuentes de
diferenciación (p.e. diseños innovadores,
servicios post venta, calidad del producto, etc.)
que los clientes valoran.

“Lograr el costo más bajo que sea congruente con la

calidad”.
De esta manera, los productos de la empresa ofrecen a los
clientes un nivel de calidad que por lo menos cubre, y a
menudo supera, sus expectativas en relación con el precio
de compra.
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Al implantar la estrategia de
liderazgo en costos
• “Para mí, económico quiere decir un hotel limpio y
cómodo con una tarifa accesible. Pero lo que recibí
fue mediocre a un precio alto”.
• Lo anterior nos demuestra que los clientes evalúan el
producto de un líder en costos, en relación con los
beneficios que reciben.
• En resumen: la implantación efectiva de una
estrategia de liderazgo de costos permite a una
organización obtener rendimientos superiores al
promedio a pesar de la presencia de poderosas
fuerzas competitivas.
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Riesgos competitivos de la
estrategia de liderazgo de costos
Volverse Riesgo de Las relacionadas
obsoleto debido enfoque que no con la imitación.
a las permite detectar Los competidores
innovaciones cambios en las aprenden a imitar
tecnológicas de necesidades de con éxito la
estrategia del líder
sus los clientes o los
en costos. Para
competidores esfuerzos de los esto el líder debe
competidores por encontrar formas
diferenciar el de incrementar el
producto valor que ofrece
su producto o
servicio
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Estrategia de diferenciación
• Mediante esta estrategia, los atributos y
características “únicos” del producto de una
empresa (muy aparte del costo) ofrecen
valor a los clientes.
• Las empresas que aplican esta estrategia,
cobran precios de primera.
• “una compañía realmente debe ser única
en algo, o ser percibida como tal”
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Ejemplos
• Características poco • Diseño de ingeniería
comunes • Mejor desempeño
• Servicio al cliente • Escuchar al cliente
adecuado • Experiencia en
• Rápidas fabricación
innovaciones de • Innovación
productos
• Velocidad
• Liderazgo
tecnológico • Comodidad
• Prestigio percibido
• Gustos diferentes
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Riesgos competitivos de la
estrategia de diferenciación
Los clientes pueden Los medios de El aprendizaje puede
decidir que la diferenciación de la limitar la percepción
diferencia de precios empresa ya no que tienen los clientes
entre el producto ofrezcan el valor que del valor de las
diferenciado y el líder los clientes están características
en costos es muy dispuestos a pagar. diferenciadas de una
significativa. empresa (cuando
Es probable que una empiezan a
empresa ofrezca familiarizarse con el
características producto).
diferenciadas que
excedan las
necesidades de los
clientes
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Estrategias de enfoque
Es un conjunto integrado de
acciones diseñado para
fabricar productos que
cubran las necesidades de
un segmento competitivo en
particular
El éxito radica en la
capacidad de encontrar
segmentos en las que las
necesidades únicas son tan
especializadas que los
competidores no prefieren
cubrirlos
Mediante su implantación,
una organización obtiene
ventaja competitiva en los
segmentos-objetivo que
elige, aun cuando no posea
una VC en toda la industria
Las empresas deben ser
capaces de realizar diversas
actividades primarias y de
apoyo en forma superior, a
fin de lograr la
competitividad estratégica
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¡Gracias!