UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DPTO. DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

“REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE LA

EMPRESA COFACO INDUSTRIES S.A.C. PARA MEJORAR
EL GRADO DE COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO
LABORAL”

TRABAJO FINAL

GRUPO N°02
INTEGRANTES:
- RAMOS FALCÓN JAIRO KENNETH 20161013A
- RASHUAMAN SAPALLANAY, KENYA JESELY 20162087I
- ROSALES FLORES, PAOLO JOSEPH 20162554F
- URTECHO PONTE DANNY JORDAN 20151215K
- YEPEZ ANGLAS MIGUEL ANGEL 20161182H

CURSO: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP-123 V)

DOCENTE: DR. ING. VICTOR ANTONIO CAICEDO BUSTAMANTE
FECHA DE ENTREGA: LUNES 10 DE DICIEMBRE DEL 2018

2018-II
 ÍNDICE (ARREGLA EL INDICE Y COMPAGINADO MI PARTE YA LO
AGREGUE AL INDICE pero falta el compaginado de todo)

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 1
1. DATOS DE LA EMPRESA ........................................................................ 2
1.1. Historia de la empresa .................................................................... 2
1.2. Misión ............................................................................................. 2
1.3. Visión .............................................................................................. 3
1.4. Filosofía y Cultura ........................................................................... 3
1.5. Organización Estructural ................................................................. 3
1.5.1. Elementos de la Estructura Organizativa .......................................... 3
1.6. Productos que Fabrica ..................................................................... 5
1.7. Clientes ........................................................................................... 6
1.8. Competidores ................................................................................. 7
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 8
2.1. Diagnostico Situacional y Contexto .................................................. 8
2.1.1. Problemas en el Departamento de Organización ............................. 9
2.1.2. Problemas en el Departamento de Producción ................................ 9
2.2. Formulación del Problema .............................................................. 9
2.2.1. Problema Principal de la Empresa .................................................... 9
2.2.2. Problemas Secundarios de la Empresa ............................................. 9
3. OBJETIVOS ............................................................................................ 9
3.1. Objetivo General ............................................................................. 9
3.2. Objetivos Específicos ....................................................................... 9
4. ALCANCE..............................................................................................10
4.1. Alcance Espacial .............................................................................10
4.2. Alcance Temporal ..........................................................................10
4.3. Alcance Temático ...........................................................................10

5. JUSTIFICACIÓN.....................................................................................11
5.1. Justificación Práctica ......................................................................11
5.2. Justificación Metodológica .............................................................. 11
5.3. Justificación Económica ................................................................... 11
6. MARCO TEÓRICO .................................................................................12
6.1. Antecedentes de la Investigación....................................................12
6.2. Base Teórica ..................................................................................... 20
6.3. Marco Conceptual ........................................................................... 24
6.3.1. Organizaciones y Estructura Organizacional .................................... 24
6.3.2. Proceso Productivo ........................................................................... 26
6.3.3. Proceso de Análisis de las Áreas Criticas de la empresa .................. 28
6.3.3.1. Determinar la Situación Idónea y Situación Real ........................ 25
6.3.3.2. Selección de Áreas Criticas .......................................................... 25
6.3.3.3. Especificación de Evidencias en el Área Critica ........................... 25
6.3.3.4. Obtención de la Descripción del Puesto o Lista de Tareas .......... 25
6.3.3.5. Selección de Técnicas y Elaboración de Instrumentos ................ 25
6.3.3.6. Aplicación de Técnicas de Detección de Necesidades de
Capacitación ................................................................................ 25
6.3.3.7. Análisis de Información ............................................................... 25
6.3.3.8. Determinación de Necesidades y Elaboración del Informe de
Detección de Necesidades ........................................................... 25
6.3.4. Metodología para la Mejora de Procesos ........................................ 28
6.3.4.1. Seleccionar el Proceso a Mejorar ................................................ 25
6.3.4.2. Organizar el Equipo de Mejora .................................................... 25
6.3.4.3. Establecer Objetivos .................................................................... 25
6.3.4.4. Comprender el Proceso ............................................................... 25
6.3.4.5. Simplificar el Proceso y Hacer Cambios ....................................... 25
6.3.4.6. Actividades Secuenciales y Actividades en Paralelo ................... 25
6.3.4.7. Toma de Datos............................................................................. 25
6.3.4.8. Estabilidad del Proceso................................................................ 25
6.3.4.9. Capacidad del Proceso ................................................................. 25
6.3.4.10. Mejora de Procesos y Mejora Continua ...................................... 25
6.3.4.11. Normalizar y Documentar el Proceso .......................................... 25
7. METODOLOGÍA ..................................................................................................................33
7.1. XXXXXXX .......................................................................................... 33
8. APLICATIVO .........................................................................................................................33
8.1. XXXXXXX ........................................................................................... 33
9. CONCLUSIONES ...................................................................................41
10.BILBLIOGRAFIA ....................................................................................41
11.ANEXOS ...............................................................................................41
 INTRODUCCIÓN

La industria textil es el sector de la industria dedicado a la producción de fibras natural

y sintética, hilados, telas y productos relacionados con la confección de ropa. Aunque
desde el punto de vista técnico es un sector diferente, en las estadísticas económicas
se suele incluir la industria del calzado como parte de la industria textil.

En el presente trabajo de investigación, tomaremos como punto de partida a la

empresa COFACO Industries S.A.C, perteneciente a la industria textil, ya que lleva
ampliamente abasteciendo el mercado nacional e internacional fabricando diversas
prendas de vestir.

El presente estudio que se realizó a la empresa COFACO Industries S.A.C se pudo

mostrar las diferentes fallas que en la actualidad esta empresa presenta entre ellas
tenemos los pagos a destiempo, los pedidos entregados fuera de plazo y reclamos
por parte de los clientes para lo cual el presente trabajo de investigación aplicará
técnicas de optimización de los procesos para las mejoras de dichas fallas en la
empresa y la empresa sea mas competente en el mercado laboral.

Para la ejecución de la siguiente investigación se recopiló información importante

sobre la empresa, gracias a la colaboración de un estudiante de la Universidad
Nacional de Ingeniería, que trabajó en la mencionada empresa, se logró obtener datos
necesarios y suficientes para el desarrollo de la investigación. De esta manera se
trabajará objetivamente con datos reales de la empresa y se conocerá con mayor
claridad el manejo y funcionamiento de la empresa en la industria textil peruana
exportadora, podamos mejorar, pero sobretodo, que debemos buscar a las personas
adecuadas para que realicen este delicado estudio.
1. DATOS DE LA EMPRESA

1.1. Historia de la empresa

La empresa textil COFACO INDUSTRIES S.A.C. es una empresa que
empezó hace más de 40 años siendo un ambicioso proyecto familiar
dedicada a la elaboración y exportación de prendas de vestir hechas a base
de algodón, esta materia prima es considerada uno de los mejores
materiales en la industria textil del mundo. Actualmente la empresa se
encuentra en condición activa en la producción, cuenta con los siguientes
datos generales:
 Razón Social: COFACO INDUSTRIES S.A.C
 RUC: 20550948029
 Dirección legal: Jr. San Andrés Nro.6299 Z.I.Lotiz.
 Tipo de empresa: Sociedad Anónima Cerrada
El tamaño de la empresa es Mediana Empresa, es reconocida en esta
industria por su fina calidad y especial textura en la fabricación de polos la
cual ha conllevado que sea considerada una de las empresas exportadoras
influyentes en el ingreso de divisas del Perú.
Asimismo, entre las empresas textiles, COFACO INDUSTRIES S.A.C., en
el rubro de confecciones con más de 30 años en el mercado nacional, es
considerada líder en la industrial textil por su alta fabricación de telas y
prendas en tejido punto.

1.2. Misión
Somos una Empresa Textil integrada con capacidad innovadora, que ofrece
productos de alta calidad para la plena satisfacción de sus
clientes. Contamos con un equipo humano capacitado y comprometido para
quienes buscamos el crecimiento y la realización personal. Practicamos una
filosofía de servicio, calidad total y excelencia

1.3. Visión
Empresa totalmente Integrado, líder en la elaboración de productos textiles
de alto valor agregado, que fabrica bajo estándares internacionales de
 calidad y oportunidad, satisfaciendo los requisitos más exigentes de sus
clientes

1.4. Filosofía y Cultura

Valora la identificación personal con la empresa, el comportamiento ético y
responsable, fomentando su capacitación y desarrollo. Practica una cultura
de orden, disciplina, puntualidad y limpieza.

1.5. Organización Estructural

Aquí se describe el como se agrupan, identifican y se relacionar los distintos
elementos que forman la empresa COFACO INDUSTRIES SAC.
1.5.1. Elementos de la Estructura Organizativa

A. DEPARTAMENTO DE ALTA DIRECCIÓN

Gerencia: Esta se encuentra conformada por personas que
realizan funciones de Dirección General de la empresa y la fijación
de los Objetivos generales
Gerente: Víctor Burgos
Dirección Intermedia: Formar por mandos intermedios,
relacionar los objetivos generales con los objetivos de los distintos
departamentos de la empresa.

B. DEPARTAMENTO FINANCIERO
Se encarga de controlar los fondos de la empresa. Básicamente
podemos dividirlo en dos funciones: la tesorería y la propiedad,
que, como veremos, exponer sus funciones, están íntimamente
relacionadas.
La tesorería se encarga de:
1) Presupuesto y control presupuestario.
2) Previsiones de cobros y pagos.
3) Caja
4) Bancos
5) Cartera
 6) Inversiones a corto, medio y largo plazo.
El personal que realiza estas misiones es:
1) Jefe de Servicios Financieros
2) Técnico Estadístico.
3) Cajero
4) Empleados
Contabilidad se ocupa de:
1) Contabilidad general:
a. Cuenta de explotación.
b. Cuenta de pérdidas y ganancias.
c. Saldos mensuales.
d. Cuenta de caja y bancos.

2) Mano de obra:
a. Salarios.
b. Comisiones.
c. Jornales.
d. Primas y otros incentivos.
e. Gastos de desplazamiento.
f. Seguridad social.
g. Impuestos y retenciones.
h. Valoración por elementos de producción.
i. Inventariado de materiales y equipos.
3) Gastos generales:
a. Plan de valoración.
b. Imputación general.
c. Definición del coste del producto.
El personal que realiza estas funciones es:
a. Jefe de Contabilidad.
b. Tenedores de libros (contables).
c. Auxiliares de contabilidad.

C. DEPARTAMENTO COMERCIAL
Este departamento divide sus funciones en dos grandes grupos:
compras y ventas. La función de las compras se basa
fundamentalmente en el contacto con los proveedores, así como
las buenas relaciones con ellos se pueden obtener grandes
ventajas, como mejoras en los precios y el cumplimiento de las
fechas de entrega. Está muy relacionado con el de control de
stocks de Primeras Materias: un fallo de Comunicación Entre
Ambos puede llevar una compra Una excesiva o deficiente, Lo
que llevaría un Problema de Costes, una inversión deficiente
Realizar una.
La función de ventas pasa por varias fases previas:
1) Estudio de mercado.
2) Publicidad
3) Coordinación comercial:
4) Distribución de muestrarios.
5) Contactos con vendedores.
6) Diseño de rutas.

A partir de ahí comienza el verdadero trabajo de venta y, una vez

que se realiza estas, se tiene una serie de información que se dará
a conocer para servir a desarrollar la actividad de la empresa.

El departamento comercial, por tanto, lleva a cabo los siguientes

trabajos:

Área de Compras:
1) Contactos con proveedores.
2) Contactos con almacén de primeras materias.
3) Fichero de proveedores
4) Cuentas de proveedores.
5) Documentación.
6) Colecciones y muestrarios de primeras materias.
7) Estudio de mercados:
8) Prospección (Captación de clientes).
9) Publicidad y marketing.
 Área de Ventas:
1) Representantes
2) Control de los mismos.
3) Fichero de clientes.
4) Recepción de pedidos.
5) Tramitación de pedidos.
6) Vigilancia de plazos de entrega.
7) Cuentas de clientes.
8) Relación con el almacén de productos acabados.
9) Expedición y entrega.
El personal que realiza estas funciones es:
1) Director comercial.
2) Jefe de compras.
3) Jefe de ventas.
4) Jefe de publicidad.
5) Representantes.
6) Publicistas y diseñadores gráficos.
7) Transportistas.
8) Expedidores.
9) Empleados.

D. DEPARTAMENTO DE CREACIÓN:
Este departamento desarrolla su trabajo en la Oficina Técnica y
en el Laboratorio. Pasa por distintas fases:
Diseño
Consiste en la creación o en la búsqueda de modelos, ya sea en
el medio del diseño propio, de las revistas especializadas, de la
asistencia a las ferias de la moda o de los centros más
importantes de la moda
A continuación se busca el género más adecuado para cada
prenda, Las fornituras, etc. Por último, se realizan los patrones de
base de cada modelo.
Estudios de Creación
Esta fase comienza con la confección de la prenda prototipo,
haciendo la estimación de los tiempos de producción. Se realiza
el cálculo de materias primas, se escandalizan los prototipos, se
realizan las modificaciones delas necesidades, por último, se
aprueba el modelo y se trata de un muestrario.
Patronaje y Estudio de Marcadas
Se realizan todos los patrones, junto con sus correspondientes
escalados por talla, y se estudia la distribución de los mismos para
cada uno de los modelos, de acuerdo con las características del
género y las Órdenes de pedido que facilitan el Departamento
Comercial.
Muestrario.
Una vez se han realizado todas las fases anteriores, se ha
realizado el muestrario, el número de vendedores y los clientes,
que han tenido un muestrador propio, como suelen solicitar los
Grandes Almacenes. Es muy importante la fecha de salida del
muestrario, ya que las ventas futuras están muy relacionadas con
la anticipación del envío en el mismo sentido a la competencia.
Luego serán las funciones propias del Departamento
de Creación:
- Diseño
- Búsqueda de materiales.
- Patrones base.
- Prenda prototipo
- Cálculo de materias.
- Escandallo de prototipos.
- Patronaje y escalados
- Estudio de marcadas.
- Realización de muestrarios
El personal que desarrolla estas funciones es:
- Director de Creación.
- Diseñadores.
- Patronistas.
 - Operarios.
- Personal de oficina.

E. DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN.
Se encarga de estudiar y analizar todo lo necesario para hacer
que el proceso productivo se desarrolle de la mejor manera
posible y que sea posible la coordinación con los demás
departamentos de la empresa relacionados con el producto y su
producción. Consta de cuatro secciones: planificación, métodos y
tiempos, taller de mantenimiento y gestión de calidad.
Programación.
Esta función consiste en el diseño y la ordenación de las pautas
a seguir en el proceso productivo. Recopilar los datos necesarios
para el resto de los departamentos y tomar las decisiones
respecto al proceso para que mejor podamos cumplir con las
previsiones de todos ellos.
Métodos y Tiempos.
Se encarga de definir, estudiar y mejorar los métodos de trabajo
y establecer los tiempos para cada operación y, en general, la
mejora de la productividad. Establecimiento de los estudios
necesarios para la definición de las primas, otros incentivos del
trabajo y para realizar el equilibrio de la cadena.
Taller de Mantenimiento.
Se encarga de realizar el estudio de la maquinaria y los accesorios
necesarios para el proceso de producción, así como las mejoras
que se pueden incorporar. Para ello el personal debe estar
siempre informado de los avances tecnológicos del mercado y
mantener una colaboración constante con la Sección de Métodos
y Tiempos. En las grandes empresas también se incluye la
reparación de las averías de la maquinaria y las instalaciones,
aunque en la actualidad este Servicio habitual.
Gestión de Calidad.
 Consiste en la adecuación al nivel de calidad de nuestro producto
a las exigencias del mercado a que va dirigido, con el fin de Evitar
devoluciones y gastos innecesarios. Las decisiones que se tomen
respecto a la calidad influyen en otras Secciones y
Departamentos de Como Métodos y Tiempos, Costes, etc. El que
personal Realiza las Funciones correspondientes al
Departamento de Organización está Formado por:
- Director Técnico.
-Jefe de Estudios de Programación.
-Jefe de Métodos y Tiempos.
- Jefe de Mantenimiento.
- Jefe de Calidad.
Técnicos de Organización de Producción.
-Cronometradores
-Mecánicos
- Controladores de Calidad
- Personal de Laboratorio
- Empleados de oficina

F. DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD YSOCIAL.

La función de seguridad viene marcada por las exigencias de la
Ley al respecto y debe ser cumplida por todos los talleres. La
función social no está muy desarrollada en las empresas
españolas pero que en otros piases ha demostrado su práctica y
su importante relación con la productividad.
Función de Seguridad.
Se puede desglosar en varias partes:
-Protección de personas:
 Servicios médicos
 Medios mecánicos
 Medios eléctricos
- Protección de bienes:
 Incendios.
  Seguros.
 Robo.
 Accidentes.
- Conservación preventiva:
 Locales
 Materiales
 Vigilancia:
 Diurna.
 -Nocturna.
-De personal:
 Expedientes
 Seguros Médicos
 Servicios y obras sociales
Función Social
Abarca distintas áreas y es ampliable a cubrir la necesidad de un
trabajador de cara a un mayor desarrollo de su rendimiento en el
trabajo:
-Vestuario
- Limpieza
- Comedor
- Cocina.
- Competiciones deportivas
- Guardería
El personal que realiza las funciones del Departamento de
Seguridad y Social consta de:
- Jefe de Departamento
- Médico
-Enfermeras
- Portero
- Obreros de conservación
- Psicotécnicos
- Monitores
- Personal administrativo
 - Personal de limpieza
-Personal de cocina y comedor
-Vigilantes
- Puericultores o maestros
Lo que debe ser interpretado como que cada función debe ser
desarrollada por una persona distinta. Cuando la empresa es
pequeña, una misma persona tendrá algunas funciones
encomendadas. Por contra, Una Empresa de gran dimensión,
puede darse el caso que una misma función mar desarrollada por
Varias personalidades en equipo.
Lo que sí es realmente importante es distribuir las funciones de
manera que puedan ser desarrolladas cumpliendo los
objetivos. En muchos casos el pequeño y mediano empresario
tiende a reducir los gastos asumiendo todas las responsabilidades
de la empresa, sin tener en cuenta la ayuda de otras personas no
está introduciendo nuevos costes, sino mejorando la gestión y,
por tanto, aumentando los beneficios.

G. DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
Conjunto de personas directamente relacionadas con
la producción venta y prestación de servicios se divide en las
siguientes áreas.
MAQUINARIAS Y EQUIPOS
 Área de Hilatura: Dispone de maquinaria de alta
tecnología, continúa de hilar de mil husos robotizados,
bobinadoras automáticas y alimentación directa en la
preparación.
 Área de Tejedura: Unas instalaciones modernas de
acondicionamiento acogen telares de proyecto de alto
rendimiento de alta tecnología. Garantía de elaboración de
tejidos de calidad selecta.
 Área de Tintes, Estampados Y Acabados
 La división está equipada con un sistema integrado de diseño y
estampación compuesto por un CAD diseñador, sistema de
preparación de pastas de estampación con capacidad de mezcla
de hasta 24 colores y máquina rotativa con posibilidad de
estampar hasta 16 colores y un ancho máximo de 320 cm. Los
citados equipos están complementados con un lavadero
automático de moldes y rasquetas, así como dos Sistemas de
succión y aspiración de borras.
 Área de Corte y Confección
CONTROL DE CALIDAD
El Departamento de Control de Calidad dispone de los medios
técnicos y humanos acordes con las necesidades de nuestros
clientes y con el Sistema de aseguramiento de la calidad. Entre
otras Cosas de la Selección previa del Algodón TANGUIS a la
Adquisición, Como en la Selección del Mismo párrafo Cada
Proceso de Producción. Asimismo, el departamento de control de
calidad mantiene un control permanente todo el proceso.

H. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Se encarga fundamentalmente de lo relativo a la gestión ya la
administración del personal.
1.- La Gestión de Personal
1) PLANIFICACION DE PLANTILLAS
De acuerdo con los objetivos de la empresa medir las
necesidades de personal en un tiempo
determinado Previsiones Futura:
-Las Necesidades de personal de la Empresa
-Su coste
-El Plazo En que se va a necesitar dicho personales
2) DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO
Consiste en detallar las funciones, tareas y actividades que se
realizan en todos y Cada uno de los puestos de la empresa,
 especificando: Formación necesaria, Experiencia y
responsabilidad
La descripción permite obtener información relativa un puesto
de trabajo y reflejarla formalmente en un documento.
3) RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Una vez que la empresa tiene claro que tipo de puesto
de trabajo desea cubrir y los requisitos básicos que deben
cumplir el futuro trabajador, comienza la fase de
reclutamiento; Que consiste en informar sobre la oferta de
empleo dela empresa con la finalidad de Conseguir un número
considerable de candidatos. La empresa puede obtener
posibles candidatos de 2 Formas: Buscándolos en la
propia. Empresa acudiendo al exterior. El proceso de
selección de personal tiene como finalidad seleccionar a la
persona adecuada para un puesto determinado de trabajo.
4) ACOGIDA DE NUEVOS TRABAJADORES
Un plan de acogida es la incorporación de nuevos trabajadores
con el objetivo de la adaptación del trabajador en la empresa
sea lo más satisfactoriamente posible.
5) FORMACION Y DESARROLLO PROFESIONAL
La formación tiene como finalidad el perfeccionamiento y
desarrollo de capacidades aptitudes y características
facilitando el acceso a mayores habilidades y actualización de
conocimientos. Caso de incorporación de nuevos trabajadores
a la empresa: analizar cuáles son las necesidades de
formación de estos trabajadores con el fin de su adaptación a
la empresa y al puesto de trabajo mejor y más rápido.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA COFACO INDUSTRIES S.A.C.

Figura 1. Organigrama de Cofaco Industries S.A.C.

Fuente: La empresa.
1.6. Productos que Fabrica
La empresa COFACO INDUSTRIES S.A.C, con operaciones en Perú y
Brasil. Tiene la finalidad de llevar la moda, calidad y comodidad para las
mujeres, hombres y niños. Con marcas definidas, para cada estilo de vida
presenta colecciones de vanguardia, con diseños y estructuras que siguen
lo último en tendencias de cada temporada. La mayoría de sus prendas son
producidas en el Perú y están destinado al uso deportivo, además son
elaboradas en plantas de la corporación que son reconocidas mundialmente
por su buen desempeño. De esta forma COFACO INDUSTRIES S.A.C
garantiza un interés y concentración en su negocio principal: La Moda.

 Ropa Deportiva
 Lycra
 Leggins
 Polos
 Sudadera
 Camisetas
 Buso
 Top Deportivo
 Etc.

 Ropa Interior
 Tops
 Boxers
 Calzoncillos
 Tangas
 Hilo dental

 Ropa Casual
 Short
 Jeans
 Camisas
1.7. Clientes
Actualmente se vive en un mundo cambiante, donde la economía global
intensamente competitiva otorga un gran valor a la innovación, que depende
de la imaginación, motivación y colaboración de las personas.
En COFACO INDUSTRIES S.A.C, poseen una mirada al mundo como una
gran manzana, donde las oportunidades están alrededor de ellos ya que
están a la vanguardia en la forma de hacer negocios, con una nueva visión
global que permita comunicarse con cada cliente que busca su producto
haciéndolo su más aliado estratégico, pero siempre con la dedicación y
calidez de siempre.
Los clientes valoran sus productos, pero detrás cada uno de ellos, hay un
gran reconocimiento al esfuerzo y dedicación de miles de colaboradores
que comparte sus conocimientos en moda y calidad con la mejor estrategia
de ventas.
PRINCIPALES CLIENTES DE LOGOTIPOS DE LAS EMPRESA
COFACO INDUSTRIES S.A.C.

Under Amour

Lululemon

Adidas

Nike

Reebok

Figura 2. Principales clientes de Cofaco Industries S.A.C.

Fuente: La empresa.
1.8. Competidores
La competencia en la empresa COFACO INDUSTRIES S.A.C corresponde
a aquellos negocios que se enfocan a un público objetivo igual a los
productos o servicios que ofrecen la empresa. Estos se encuentran en la
misma línea de mercado.
Por ello, COFACO INDUSTRIES S.A.C posee un análisis de la competencia
para así conocer a fondo estas empresas y estudiar los movimientos de
diferentes departamentos. También, es habitual hacer un seguimiento de
los departamentos de marketing de empresas afines, con el objetivo de
conocer sus acciones e incluso tener relación con sus representantes.

La empresa puede sacar un claro beneficio de este análisis de la

competencia, teniendo en cuenta que los otros negocios nos incluirán en
esta investigación, por lo que debemos esperar que otras empresas
visualicen muy de cerca los aciertos pero también las fallas.

Las empresas con las que compite habitualmente la empresa COFACO

INDUSTRIES S.A.C en el mercado son tres las más resaltantes y son:
 Textil Pacifico
 Peru Fashion
 Topy Top, etc.

Cabe resaltar que estas empresas realizan planes estratégicos periódicos

y s e mantienen al día de los cambios en su ambiente externo. Este análisis
se llama análisis ex terno, y se engloba en un plan estratégico más general
que incluye adem ás un análisis interno, que busca determinar los puntos
fuertes y débiles de la empresa y del producto o servicio. El análisis externo
incluye, además del análisis de la competencia, un análisis del mercado en
función de la oferta y la demanda del producto y el comportamiento de los
clientes.

Todas las empresas que quieran encauzar su modelo de negocio deben

incluir un plan estratégico que sirva de guía para la actividad que
desarrollan.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. Descripción Situacional y Contexto
COFACO INDUSTRIES S.A.C en la actualidad tiene bajo su
responsabilidad tanto la fabricación como la distribución de las diferentes
tipos de prendas que se producen en la empresa, por lo cual tiene que
abastecerse de insumos y de la mano de obra altamente calificada para
poder cumplir con los estándares de producción. Para ello se coordina junto
con cada jefe del área, el tiempo que se demora en fabricarlo y el tiempo
de entrega ya que en estos tipos de industria importa mucho los tiempos y
los clientes, al momento de la distribución para volúmenes de pedidos muy
altos se reparte una carga laboral diaria entre las 11 líneas de producción
los cuales ejercen sus labores con un mínimo de indicaciones ya que las
actividades se consideran simples para aquellos operarios altamente
calificados, sin embargo se han observado ineficiencias por parte del
Departamento de Producción, por falta de procedimientos en algunas áreas
que especifiquen detalladamente los procesos que deben seguir los
operarios en su área de trabajo, lo cual ha llevado pedidos de entrega a
destiempo, solicitudes, reclamos y pagos en la empresa, haciendo que esta
pierda en poco tiempo el volumen de producción por parte de sus clientes.
Por eso, es necesaria una propuesta de rediseño de los procesos en dicho
Departamento para proporcionar a la empresa una guía que garantice un
óptimo desempeño de las funciones para alcanzar los objetivos y metas de
la empresa. De esta manera, la organización pueda responder de manera
eficiente en el mercado.
De no realizar la investigación y de no implementar procedimientos óptimos
de mejoramiento de los procesos, la empresa continuará con una
deficiencia tendiendo a su declive en sus procesos haciendo que los
competidores se fortalezcan, afectando su eficiencia profesional e
institucional.

2.1.1. Problemas en el Departamento de Producción

Los principales problemas que afectan esta área ante la situación de
necesidad de desarrollo de los productos son:
 o Sobrecarga de trabajo en el área de confecciones por necesidad de
producir las cantidades pedidas, considerando que también se deben
entregar a tiempo pactado con el cliente

o Retrasos en la producción por problemas de coordinación con las

área de Hilandería, Tejeduría y Tintorería

o Personal poco calificado y reducido para la carga de trabajo

o Muchos trabajos de reprocesos en el departamento por fallas y por

falta de especificaciones en algunos productos.

o Reclamos por parte de los clientes en la calidad de los productos

entregados.

o Renuncias y pagos a destiempo de trabajadores del área de

hilandería, tejeduría, tintorería y confecciones.

2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

2.2.1. Problema principal

 ¿Los procesos que siguen las áreas del Departamento de
Producción de la empresa COFACO INDUSTRIES S.A.C. son los
más óptimos para poder ser más competitivo en el mercado Laboral?

2.2.2. Problemas Secundarios

 ¿Cómo identificar el área o las áreas del Departamento de
producción que retarda y baja la calidad del proceso productivo?

 ¿Qué técnicas se debería utilizar en el área o las áreas elegidas para

optimizar el proceso y elevar la productividad?

 ¿De qué forma se debería llevar un control en el área o las áreas

elegidas para evitar a futuro problemas de la misma índole?
 3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo General

 Rediseño de los procesos de producción de la Empresa Cofaco

Industries S.A.C. para mejorar el grado de competitividad a través de
técnicas de optimización de procesos.

3.2. Objetivos Específicos

 Identificar el o las áreas críticas en el Departamento de Producción

 Analizar a detalle el proceso que se sigue en el o las áreas críticas

del Departamento de producción

 Implantación de la técnica de optimización para el área o las áreas

elegidas

 Reacomodo del área para un mejor control del o las áreas críticas del

Departamento de Producción

ALCANCE

4.1. Alcance Espacial

La investigación se realizará para la empresa textil COFACO Industries
S.A.C ubicado en San Andrés N° 6299 Lima sobre las estructuras
orgánicas de la empresa en diversas áreas de trabajos que conforman
la empresa en estudio.

4.2. Alcance Temporal

El estudio tendrá una duración de 4 meses, teniendo como fecha de
partida el 22 de agosto y fecha de culminación el 10 de noviembre,
agregando a ello la sustentación de dicha investigación.
 4.3. Alcance Temático
El trabajo monográfico está dirigido al Rediseño de los procesos de
Producción de la Empresa Cofaco Industries S.A.C. para mejorar el
grado de competitividad a través de técnicas de optimización de
procesos.

5. JUSTIFICACIÓN
5.1. Justificación Práctica:
La presente investigación el trabajo monográfico existe por la necesidad
de aumentar la competitividad de la empresa COFACO con el uso de
técnicas, modelos y conceptos aprendidos en el curso Administración y
Organización, y así incrementar la rentabilidad de la empresa.

5.2. Justificación Metodológica:

En el presente trabajo monográfico se utilizará el método hipotético-
deductivo el cual se propondrá una hipótesis de la observación y teorías
estudiadas en clase y después se podrá deducir sus posibles beneficios
en la empresa, pudiendo ser utilizado en otros trabajos monográficos y
en otras empresas con problemas organizacionales.

 Desde la perspectiva de la empresa: El trabajo monográfico

permitirá mejorar la competitividad de la empresa COFACO,
mejorando así lasa eficiencia de sus trabajadores con la finalidad
de mejorar la organización para aumentar las ganancias de la
empresa y reducir costos.

5.3. Justificación Económica

El presente trabajo monográfico pretende abarcar un único sector
económico:
 Sector Terciario: La Empresa COFACO, según su labor consiste
en proporcionar a la población todos los productos que fabrica en
la industria textil, haciendo cumplir de esta forma la misión de la
empresa de cara con los clientes.
6. MARCO TEÓRICO
6.1. Antecedentes de la Investigación
Durante la búsqueda de antecedentes se encontró un “paper”
desarrollado por Juan Carlos Estada Gomez se titula como: Rediseño
de procesos para la adaptación de un sistema ERP en una empresa
metalmecánica arcos LTDA.
Este paper plantea el desarrollo de una metodología para implementar
LPD (Lean Product Developement) en compañías de confección
colombianas, que es donde se desarrolló la investigación.
La metodología incorpora también conceptos de sistema integrado de
gestión, ecodiseño, macroergonomía y los resultados de la aplicación se
presentan y contrastan con relación al tamaño de las empresas, también
se resaltan aprendizajes a cerca de la participación de los
implementadores.
Se encontró un paper desarrollado por Jorge Eduardo Medina
Fernández de Soto titulado: El cambio en la estructura de la industria de
confección en Colombia, la subcontratación y el desarrollo de
proveedores.
El artículo busca incorporar al diseño organizacional la tercerización de
algunos de sus procesos productivos debido a la alta competencia por
la aparición de las marcas internacionales y define los criterios para la
selección y el desarrollo de la subcontratación, teniendo en cuenta que
existen dos tipos básicos: las maquiladoras y los de paquete completo.
En la continuidad de búsqueda de antecedentes se encontró una tesis
de maestría publicada en junio del 2012 presentado en la Facultad de
Arquitectura de la Universidad Autónoma de Nueva León de México,
Factores que influyen en la innovación del producto de diseño por Juana
Lizeth Esparza Ramírez, como requisito para optar el título de Maestría
en Ciencias con orientación en gestión e innovación del diseño.
La investigación tuvo como objetivo identificar las fuentes que están
relacionadas en la generación de innovación en el diseño de productos
e identificar los factores que son partes del proceso de diseño
 atendiendo a los aspectos cognitivos y afectivos y que influyen en el
proceso innovador del estudiante.
En el artículo denominado “las barreras del (I+D+i) en las propias
empresas del sector”, realizado por la Universidad Politécnica de
Cataluña, se ofrece un enfoque general de la investigación desarrollo e
innovación, en los diferentes sectores empresariales y en el ámbito
nacional. Da un especial énfasis a las carencias y a 30 los procesos de
transferencia dentro de los diferentes agentes del tejido empresarial del
sector de la construcción y universidades ofreciendo la imagen actual y
un escenario de futuro de mejora. (Díaz y Sancho, 2008).
El objetivo de la tesina es determinar de qué forma se podría implantar
un nuevo procedimiento en departamento de producción una vez ya
identificado el área critica para así subir la eficiencia y buscar con ello
la rentabilidad de la empresa Textil Cofaco Industries S.A.C.,

6.2. Base Conceptual

Para que las organizaciones sean competitivas, requieren una serie de
características que las convierta en empresas de clase mundial. Este
tipo de instituciones desarrollan el talento y el potencial humano;
invierten en investigación, diseño, desarrollo e innovación tecnológica;
son socialmente responsables; cuentan con una filosofía de calidad total
y de mejora continua, entre otras (Picard, 2004).
Actualmente desde el punto de vista de las medianas y pequeñas
empresas, a veces se tiende a pensar que el rediseño en algunas áreas
es demasiado alta su costo, jerarquizando mas que el tiempo de
desarrollo que de la misma forma es demasiado extenso y que el éxito
del lanzamiento de un nuevo producto o servicio es incierto.

Los recursos, uso de materias primas, y hoy en día en poco impacto

ambiental son una parte esencial en cualquier empresa emergente.
Cuando estas condiciones son restrictivas y en muchas ocasiones
ausentes, las consecuencias pueden ser, entre otras, pérdida de ganas
para innovar o crear tu propia empresa debido a la falta de recursos o
de inversión. Para evitar ello, han surgido diversos modelos de
optimización y manejo de recusos.

El proceso de mejora de procesos, s lo que se aplicara para la

investigación de dicho trabajo para ello un primer paso, esencial para
acometer la mejora de procesos, es contar con el liderazgo de la alta
dirección de la organización. Este liderazgo ha de ser asumido
decididamente, ir acompañado de un intenso compromiso. Igualmente,
ha de ser comunicado explícitamente de manera que se genere un
estado de opinión y actitud favorables hacia las actividades de mejora y
sus resultados.
6.3. Marco Conceptual
6.3.1. Organizaciones y Estructura Organizacional
La estructura organizacional es fundamental en todas las
empresas, define muchas características de cómo se va a
organizar, tiene la función principal de establecer autoridad,
jerarquía, cadena de mando, organigramas
y departamentalizaciones, entre otras.
Las organizaciones deben contar con una estructura
organizacional de acuerdo con todas las actividades o tareas que
pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le
permita establecer sus funciones, y departamentos con la
finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden
y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos
conceptos, ente ellos los siguientes:
o Organización: proviene del latín órganon que significa
órgano como elemento de un sistema ampliando más este
concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades,
recursos, a través de la división de funciones, definiendo
las autoridades y responsabilidades de cada departamento
para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus
metas
o Estructura: Sergio Hernández define a la estructura
como: “Ensamblaje de una construcción, una ordenación
relativamente duradera de las partes de un todo y su
relación entre ellas”. Una definición muy general no solo
para la administración donde esta palabra procede del latín
estructura que se refiere a disposición orden de las partes
dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que
tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin
romperse ni deformarse.
6.3.2. Proceso Productivo
Para saber qué es un proceso de producción es necesario
atender a sus etapas. Cada una de ellas interviene de forma
decisiva en la consecución del objetivo final, que no es otro que
la transformación de los productos y/o servicios con el fin de que
estos puedan lograr la satisfacción del cliente, cubriendo las
necesidades que se extraen de su demanda mediante un
producto o servicio.
Podría hablarse de la existencia de tres fases en todo proceso de
producción:
1. Acopio/ etapa analítica:
Esta primera etapa de la producción, las materias primas se
reúnen para ser utilizadas en la fabricación. El objetivo
principal de una empresa durante esta fase del proceso de
producción es conseguir la mayor cantidad de materia prima
posible al menor costo. En este cálculo hay que considerar
también los costes de transporte y almacén. Es en esta fase
cuando se procede a la descomposición de las materias
primas en partes más pequeñas. Además, en esta primera
fase el gerente o el jefe de producción indicará el objetivo de
producción que se tiene que conseguir, algo muy a tener en
cuenta a la hora de realizar el acopia de la materia prima, así
como de todo el material que se necesitará para realizar la
correcta producción.
2. Producción/ etapa de síntesis:
Durante esta fase, las materias primas que se recogieron
previamente se transforman en el producto real que la
empresa produce a través de su montaje. En esta etapa es
fundamental observar los estándares de calidad y controlar su
cumplimiento. Para que esta fase salga según lo previsto y se
evitan problemas, es necesario hacer un trabajo de
observación del entorno, de tal manera que se puedan
anticipar los cambios y se pueda trazar un plan de actuación
 para saber cómo actuar en todo momento para seguir
trabajando en pro del cumplimiento de los objetivos.
3. Procesamiento/ etapa de acondicionamiento:
La adecuación a las necesidades del cliente o la adaptación
del producto para un nuevo fin son las metas de esta fase
productiva, que es la más orientada hacia la comercialización
propiamente dicha. Transporte, almacén y elementos
intangibles asociados a la demanda son las tres variables
principales a considerar en esta etapa. Una vez el
producto/servicio ya esté entregado, no se puede olvidar que
hay que llevar a cabo una tarea de control que permita saber
si lo que se ha entregado cumple con los objetivos marcados
y con los estándares de calidad que el cliente demanda.
Existen cuatro tipos de proceso de producción diferentes. Son los
siguientes:
o Producción bajo pedido: en esta modalidad productiva
solamente se fabrica un producto a la vez y cada uno es
diferente, no hay dos iguales, por lo que se considera un
proceso de mano de obra intensiva. Los productos pueden
ser hechos a mano o surgir como resultado de la
combinación de fabricación manual e interacción de
máquinas y/o equipos.
o Producción por lotes: con la frecuencia que sea
necesario se produce una pequeña cantidad de productos
idénticos. Podría considerarse como un proceso de
producción intensivo en mano de obra, pero no suele ser
así, ya que lo habitual es incorporar patrones o plantillas
que simplifican la ejecución. Las máquinas se pueden
cambiar fácilmente para producir un lote de un producto
diferente, si se plantea la necesidad.
o Producción en masa: es como se denomina a la
manufactura de cientos de productos idénticos, por lo
general en una línea de fabricación. Este proceso de
 producción, a menudo, implica el montaje de una serie de
sub-conjuntos de componentes individuales y,
generalmente, gran parte de cada tarea se halla
automatizada lo que permite utilizar un número menor de
trabajadores sin perjuicio de la fabricación de un elevado
número de productos.
o Producción continua: permite fabricar muchos miles de
productos idénticos y, a diferencia de la producción en
masa, en este caso la línea de producción se mantiene en
funcionamiento 24 horas al día, siete días a la semana. de
este forma se consigue maximizar el rendimiento y eliminar
los costes adicionales de arrancar y parar el proceso de
producción, que está altamente automatizado y requieren
pocos trabajadores.
6.3.3. Proceso de Análisis de las Áreas críticas de la Empresa
Según Luis Yucra, de su artículo °Auditoria Operativa y
Administrativa°

6.3.3.1. Determinar la Situación Idónea y la Situación

Real (Primera etapa)
Se incluye como primera etapa de la determinación de
necesidades la exploración de varios indicadores, y a
partir de ellos la comparación del rendimiento actual
con los estándares existentes; en caso de que no
existan, se recomienda establecerlos.
a) FASE 1 SITUACIÓN IDÓNEA: Se empieza por
determinar qué es lo que debe de hacerse en la
empresa. Esto debe sr precisado con
anterioridad por los directivos de la misma, y en
caso de que no sea así para llegar a su
definición, podrán tomarse en cuenta los
siguientes factores:
 Recursos Materiales
  Actividades
 Requerimientos
 Índices de Eficiencia
 Ambiente Laboral físico
 Medidas de Seguridad
b) FASE 2 SITUACIÓN REAL: Proporciona el
segundo parámetro de comparación. Se
entiende que es sano para toda una empresa y
cada una de sus áreas contar con objetivos
claramente definidos, pero hay que preguntarse
si el especialista en capacitación esta en
posibilidad de lograr que se defina, cuando no
existen, para proceder de manera sistemática en
esta etapa de capacitación.

6.3.3.2. Selección de Áreas Críticas (Segunda etapa)

Uno de los procesos de mayor importancia en la
formulación de un plan de manejo para un territorio, es la
formulación del “Diagnostico de Áreas Críticas” (DAC),
hasta la fecha se ha venido realizando a través de
herramientas alternativas tal es el caso del FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas),
conjuntamente con la capacidad y criterio técnico de los
planificadores. Dando un grado de libertad para definir en
forma subjetiva las “Áreas Críticas”, en el caso que el
planificador o equipo planificador no cuente con la
experiencia necesaria para la identificación y formulación
del DAC.
A partir de las evidencias generales y del análisis que se
haga de las mismas, se detectan y jerarquizan las áreas
críticas de la empresa. Estas pueden ser gerencias,
direcciones, departamentos, secciones.
  El análisis que de las evidencias generales se
efectúe, deberá proponer algunas hipótesis sobre
el origen de los problemas; la siguiente
clasificación pude ser suficiente:
 Falta de conocimiento, habilidades y actitudes del
personal.
 Otras causas organizacionales: materia prima,
fuera de especificaciones, equipo obsoleto,
instalaciones insuficientes, etc.

Los criterios que se emplean para seleccionar las

áreas críticas son:
 Grado en el que se obstaculizan el logro de las
metas de la empresa.
 Monto de las perdidas, directas e indirectas, que
ocasionan.
 Entorpecimiento de los labores de otras áreas.
 Amplitud de las necesidades de capacitación
(macro necesidades) y /o importancia de las
mismas.
 Incapacidad para absorber las nuevas metas que
se están planeando.

6.3.3.3. Especificación de Evidencias en el Área Crítica

(Tercera etapa)
Esta etapa es la continuación de las dos anteriores o el
inicio de la investigación. Esta etapa consiste en
precisar lo mejor posible la magnitud de la problemática
del área.

6.3.3.4. Obtención de la Descripción del Puesto o Lista de

Tareas. (Cuarta etapa)
 Esta etapa se inicia cuando ya se ha escogido el puesto
sujeto a investigación. La etapa consiste en recabar la
descripción del puesto o hacer un listado de tareas del
mismo
6.3.3.5. Selección de Técnicas y Elaboración
de Instrumentos (Quinta etapa)
Es el punto de partida para investigar alguna situación
determinada. Se entiende por técnica al conjunto de
procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor,
así como el arte y la pericia para usar esos
procedimientos.
Para seleccionar las técnicas de determinación de
necesidades de capacitación es necesario considerar
varios factores:
 Número de sujetos por investigar.
 El nivel jerárquico de los mismos.
 Las características de los sujetos, en especial su
escolaridad
 Los puestos que ocupan.
 El tiempo y los recursos disponibles
 Los conocimientos y las habilidades del
investigador.
 Las características de las técnicas.

A partir de esta información se escogen 2 técnicas una

para investigar directamente a los trabajadores y la otra
para su jefe inmediato proporcione su punto de vista
sobre las necesidades de sus subordinados. De este
modo se obtienen datos por parte del personal
involucrado con lo cual se recaba información de dos
fuentes se aumenta la objetividad y se introduce un
elemento participativo en la determinación de
necesidades de capacitación.
 Es necesario contar con instrumentos (formatos) que
registren la información compilada. A su vez, estos
registros deberán permitir su clasificación y calificación
futura. Se recomienda que los registros asienten
información individual de las personas analizadas.

Los métodos y técnicas para obtener la

información son diversos, entre ellas:

 Análisis documental. Expedientes, Manuales de

Puesto, función o procedimientos, o reportes.
 Entrevista
 Encuesta
 Cuestionarios de evaluación de conocimientos
 Inventario de habilidades
 Análisis de tareas por medio de lista de cotejo
 Registro directo con registros observacionales
 Escalas estimativa de desempeño
 Escalas estimativa de actitudes
 Análisis grupales
 Lluvia de ideas
6.3.3.6. Aplicación de Técnicas de Detección de
Necesidades de Capacitación. (Sexta etapa)
Es en esta etapa cuando se recaba la información
sobre las necesidades de capacitación, en los términos
en que señalaron previamente: tareas en las que
existen deficiencias originadas por la falta de
conocimientos y habilidades, problemas que lo
justifican y nombres y características de los
trabajadores con necesidades. Es indudable que con
las técnicas se efectúa el acopio de información, la cual
tiene que analizarse.
La selección de los métodos o técnicas se aplican
considerando
 Nivel ocupacional al que se va evaluar:
Directivo, gerencial o mandos medios,
administrativo, operativo.
 Número de personas
 Recursos humanos, temporales, materiales y
financieros que se tienen para el estudio.
 Con base en los objetivos planteados se podrá
hacer la jerarquía de los grupos a atender y las
prioridades en tiempo respectivas.
 Un reporte detallado del DNC debe reportar:
 Nombre de la organización o empresa
 Título del estudio
 Fecha de elaboración
 Responsable principal y colaboradores en el
estudio (con firmas de responsiva)
 Índice o capitulario del documento, con la
paginación respectiva
 Introducción. Antecedentes o Estado del Arte
que dio motivo al DNC
 Justificación
 Resumen del documento
 Método de trabajo.
 Características del personal del que se obtuvo
información
 Escenario(s) en los que se obtuvo la información
 Apoyos materiales. Formatos e instrumentos
 Procedimiento
 Resultados
 Prioridades de conocimientos, habilidades o
actitudes a atender
 Un cuadro integrador de información que defina
áreas, personas y necesidades de capacitación.
  Problemas identificados que no pueden
atenderse por medio de la capacitación y
posibles áreas que pueden intervenir para su
solución
 En su caso, limitaciones u obstáculos para la
realización del estudio
 Recomendaciones para próximos estudios
 Anexos de toda evidencia que permita el análisis
del estudio
6.3.3.7. Análisis de Información (Séptima etapa)
La aplicación de las técnicas arroja un cumulo de datos
que es necesario revisar. La organización y estructura
que tenga la información depende de las técnicas
empleadas y del manejo que se haya realizado de las
mismas.
La parte medular del análisis de información consiste
en comparar, cuando se trabaja de esta manera, los
datos que proporcionaron el jefe de los sujetos
investigados y ellos mismos. Cabria esperar algunas
pequeñas discrepancias entre dichas fuentes de
información, pero si estas son serias es conveniente
plantear alguna hipótesis sobre su origen y en función
de ello seleccionar nuevamente otras técnicas de
investigación y aplicarlas a efecto de esclarecer las
cosas.
Además de las necesidades de capacitación existen
por lo menos tres grupos de variables que pueden
explicar el mal desempeño de los trabajadores y por
consiguiente ser la causa de problemas.
 Problemas Organizacionales: Equipo en malas
condiciones, materia prima fuera de
especificaciones, carencia de herramientas
apropiadas, desorganización, etc.
  Falta de aptitudes del Personal: Psicomotrices,
intelectuales, de personalidad, etc.
 Falta de Motivación: Los trabajadores no
quieren, no se esforzarán por realizar la labor
que se espera de ellos ya que el trabajador
carece de estímulos para realizar sus tareas.
6.3.3.8. Determinación de Necesidades y Elaboración del
Informe de Detección de Necesidades. (Octava
etapa)
La última etapa de la determinación de
necesidades de capacitación es común tanto en las de
tipo de manifiesto como en las encubiertas. El informe
es importante porque:
 Describe la situación, tal como fue investigada
en un lugar y tiempos determinados, lo cual es
la mayor prueba del carácter sistemático de la
capacitación; constituye un valioso antecedente.
 Facilita la presentación que de las necesidades
localizadas tenga que hacerse a los directivos
de la compañía, así como de los procedimientos
seguidos.
 Incluye el conjunto de datos (deficiencias,
evidencias, etc.) que permitirán efectuar el
seguimiento de la capacitación.
 Proporciona los antecedentes indispensables
para seleccionar y elaborar los cursos de
capacitación que sean requeridos y para orientar
con exactitud a los instructores sobre las fallas
de los grupos con los que trabajarán.

En estos términos es indispensable un adecuado

informe de diagnóstico de necesidades de
capacitación.
 Como todos los informes técnicos, este deberá ser
claro, preciso y tener buena organización.
El informe es la culminación de una labor difícil y
delicada que podrá conducirse en caso de ser
aceptada a una serie de decisiones, no solo sobre
adiestramiento y capacitación de allí que no deban
escatimarse esfuerzos por presentar informaciones
objetivas, sólidamente cimentadas.
A partir de los informes se avanza a otra etapa del
proceso de capacitación, en la que se decide de qué
manera se van a enfrentar las necesidades detectadas.
En caso de que se requiera elaborar cursos de
adiestramiento y capacitación, es necesario utilizar una
metodología apropiada para tales efectos.

6.3.4. Metodología para la Mejora de Procesos

Según Clemente Talavera Plezuelos, de su libro “Calidad Total en
la Administración Publica”. Indica que la mejora de procesos
implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en
sí mismas un proceso, y cuyas fases principales están contenidas
en el diagrama de flujo que se presenta más adelante. En ella se
puede observar la presencia de un subproceso (A) que no es otro
que el correspondiente al de la mejora continua (revisar Anexo
1.).

6.3.4.1. Seleccionar el Proceso a Mejorar

Para abordar la mejora de procesos deben ser
considerados los aspectos siguientes:
o El efecto del proceso sobre la satisfacción del
cliente.
o Los límites del proceso han de ser definidos con
claridad
 o Costes asociados al proceso. Puede ser un criterio
substancial de manera que se prioricen las
intervenciones en los procesos que soporten
costes más elevado
o Importancia del proceso en el planeamiento
estratégico.
o Probabilidad de éxito. Asegurar el éxito, sobre todo
cuando se inicia la aplicación de esta metodología.
o Procesos con numerosos “pases laterales”.
o Frecuencia del proceso seleccionado debe darse a
menudo, de modo que no existan dificultades para
observarlo y documentarlo.
o El proceso a mejorar debe estar dentro del ámbito
de control de la organización.
Finalmente es conveniente tener en cuenta que, al
principio, puede ser especialmente útil centrarse en
procesos cortos y no complejos para intensificar la
probabilidad de alcanzar buenos resultados. Este
enfoque permitirá que los integrantes del equipo van
adquiriendo experiencia para abordar en el futuro
procesos más complejos.
6.4.3.2. Organizar el Equipo de Mejora
El equipo de mejora de procesos estará formado por
personas que desarrollen sus actividades dentro de los
límites del proceso seleccionado y que posean en
conjunto un completo grado de conocimiento sobre éste.
El tamaño del grupo es conveniente que esté entre 5 y 7
miembros. Un número superior puede dificultar construir
consensos y alcanzar los objetivos.
La procedencia de los integrantes del equipo puede ser
diversa en cuanto a departamentos, unidades, centros
de trabajo y nivel jerárquico, dependiendo de la
naturaleza del proceso. El equipo puede contar con un
 consultor externo, en los casos en los que no se posea
la experiencia y conocimientos adecuados para realizar
la aplicación del método.
6.4.3.3. Establecer Objetivos
Los objetivos pueden relacionarse con la satisfacción del
cliente, con la reducción de costes y errores, o con la
limitación de tiempos y plazos. La identificación de los
problemas asociados al proceso es un buen medio para
fijar los objetivos.
No hay que olvidar el encuadramiento de la mejora de
procesos en el marco de la Gestión de la Calidad y, por
tanto, la orientación que esta actividad debe tener hacia
la satisfacción de necesidades y expectativas. Por esta
razón puede ser preciso realizar estudios centrados en
el ciudadano.
Los objetivos han de estar expresados en términos
operativos, utilizando especificaciones numéricas
siempre que sea posible.
6.4.3.4. Comprender el Proceso
Antes de iniciar la mejora de un proceso, es
imprescindible comprenderlo con profundidad. Un
instrumento básico para este fin es el diagrama de flujo
de trabajo. Esta técnica permite modelar el proceso, es
decir, adquirir una descripción completa del sistema y de
las actividades en él contenidas.
Una vez que el proceso haya sido inicialmente
modelado, es conveniente llevar a cabo su seguimiento.
De esta forma se asegura que la representación del
proceso es correcta.
Durante esta fase se conocerán detalles sobre las
distintas actividades, sus tiempos de operación y los
tiempos de ciclo, lo que puede aportar una nueva visión
 que permita perfeccionar la expresión de los objetivos
planteados.
Los datos históricos disponibles pueden ser también un
excelente material de trabajo al permitir conocer mejor el
comportamiento del proceso a lo largo del tiempo.
6.3.4.5. Simplificar el Proceso y hacer Cambios
Desarrollado el diagrama de flujo del proceso, el equipo
estará en disposición de analizar sus diferentes
actividades. En la mejora de procesos, este es paso
previo a la elaboración de una alternativa que innove el
proceso. (revisar Anexo 2.).
En esta fase de la mejora de procesos, puede aplicarse
el esquema siguiente:
Recorriendo el flujo propuesto, se plantean cuestiones
como las siguientes:
1. ¿Es necesaria esta actividad? Si se considera que no es
necesaria, se procederá a su eliminación. Los criterios
para adoptar esta decisión serían:
 El valor añadido de la actividad. Si no existe valor
añadido la operación es candidata a su
supresión.
 Su cualidad como actividad de control. Es posible
que no aporte valor pero que sea precisa para
conocer el desenvolvimiento del proceso. En este
caso se examinaría si esa función de control
aporta información relevante o puede
prescindirse de ella.
 La normativa legal exige o justifica la presencia
de la actividad.
2. ¿Es la actividad redundante? Si es así, es probable que
la función de la actividad haya sido efectuada por otra
operación por lo que la eliminación sería consistente.
 3. ¿Funcionaría el proceso si la actividad fuera eliminada?
Es posible que su supresión provocara defectos o
imposibilitara la ejecución completa del mismo.
Eliminar actividades redundantes o innecesarias aporta
el beneficio de la reducción de los tiempos de ciclo. Al
respecto, hay que tener en cuenta que solamente una
parte del tiempo se utiliza en operaciones
auténticamente productivas. El resto consiste en
esperas para que se inicie la actividad posterior, alguien
tome una decisión u otras actividades improductivas.
Consecuentemente, si se eliminan actividades que
causan demora, se reducirán los tiempos de ciclo y el
tiempo total del proceso.
6.3.4.6. Actividades Secuenciales y Actividades en Paralelo
La reducción de tiempos puede también alcanzarse
actuando sobre los puntos de parada (almacenamiento,
archivo, firma, espera…). También promoviendo la
ejecución de actividades en paralelo, en lugar de
mantener su realización secuencial. Es posible que
algunas actividades puedan ser llevadas a cabo
simultáneamente al no estar condicionado su inicio a la
finalización de las demás. Así, es viable una reducción
sustancial de los tiempos. (revisar Anexo 3.).
Otros defectos que pueden ser descubiertos por el
equipo de mejora, y por consiguiente convertirse en
oportunidades de mejora, pueden ser relativos a:
o Recursos (materiales, equipo, métodos,
personal) inadecuado o insuficiente.
o Entradas al proceso no idóneas.
o Normalización deficiente del proceso.
o Déficit en la formación del personal.
o No utilización de nuevas tecnologías aplicables al
proceso.
 Una vez analizados los posibles cambios, el equipo
elaborará el diagrama de flujo correspondiente, y la
documentación necesaria para modelar suficientemente
el proceso mejorado. Realizará los cambios en el caso
de que esté autorizado para ello. Si no es así, propondrá
a la dirección la alternativa confeccionada aportando
datos sobre el grado de mejora que se lograría.
6.3.4.7. Toma de Datos
Superada la fase de mejora de procesos, se procede a
la toma de datos. Las decisiones que se tomen se
fundamentarán en la estimación del rendimiento del
proceso, que se hará mediante diversas mediciones.
La índole de aquéllas estará en consonancia con los
objetivos inicialmente previstos, teniendo especial
consideración las mediciones dirigidas a evaluar las que
son las responsables de la satisfacción del cliente.
Se desarrollará un plan para concretar la toma de datos
sobre las características de calidad y sobre la
satisfacción del cliente.
Igualmente, la medición ha de extenderse a otros
aspectos relacionados con los objetivos de mejora
definidos previamente como: tiempos de ciclo, plazos,
costes. En general, todos los que se consideren
relevantes para el proyecto de mejora.
6.3.4.8. Estabilidad del Proceso
Siempre que se repite una secuencia de acciones
aparecen variaciones. Éstas pueden ser aleatorias
(debidas al azar y presentes en todo proceso) o
específicas (provocadoras de variaciones significativas).
El equipo investiga, en esta fase, la estabilidad del
proceso y la posible presencia de estas causas
especiales de variación. Para ello cuentan con los
denominados gráficos de control. Cuando aparezcan
 señales de la presencia de estas causas asignables, el
equipo deberá identificarlas y actuar según la naturaleza
de la causa
6.3.4.9. Capacidad del Proceso
La capacidad del proceso se refiere a la aptitud del
proceso, cuando está estabilizado, en alcanzar un nivel
determinado de calidad.
Para estimarla, se construye un histograma y se traza, en
el gráfico, el valor del objetivo de calidad fijado.
Una vez representados los datos y el valor objetivo, hay
que observar lo siguiente para determinar la capacidad
del proceso:
o Si los datos están dentro del límite especificado o,
por el contrario, éste es superado. En este último
caso, el proceso no sería capaz.
o Si hay suficiente amplitud para la dispersión de los
valores antes de llegar al límite especificado. A
medida que el conjunto de valores esté más
alejado del límite, el proceso será más capaz al
cumplir mejor el objetivo de calidad.
6.3.4.10. Mejora de Procesos y Mejora Continua
La utilización del ciclo PDCA de mejora continua, implica
establecer nuevos objetivos.
Se planifican los cambios a realizar y se obtienen los
datos correspondientes al comportamiento del proceso
cuando los cambios hayan sido aplicados. Entonces, los
resultados han de ser evaluados para decidir si se
procede a normalizar el proceso. Y esto tantas veces
como se considere necesario.
En este proceso volverá a utilizarse la metodología
anterior en el sentido de recorrer las distintas actividades
del proceso y tomar decisiones sobre ellas, aplicar los
cambios, tomar datos para determinar la estabilidad y la
 capacidad del proceso y evaluar, finalmente, si se
normaliza o se continúa con el análisis.
6.3.4.11. Normalizar y Documentar el Proceso
Si el proceso es estable, capaz y alcanza los objetivos,
puede ser normalizado. Para estandarizar, se deberá
confeccionar la documentación del proceso.
A partir de aquí, la lógica de la mejora de procesos indica
que se ha de revisar periódicamente la estabilidad y
capacidad del proceso.

6.3.5. Hipótesis

6.3.5.1. Hipótesis Principal

El rediseño de procesos de producción mediante
modelos de mejora de procesos e identificación de áreas
críticas incrementaran la calidad, productividad, la
eficiencia y la competitividad en la empresa.

6.3.5.2. Hipótesis Secundarias

 Según el Proceso de Análisis de las Áreas críticas de
la Empresa delimita el tema en estudio y mejora los
procesos de producción
 La Metodología para la Mejora de los procesos mejora
mediante técnicas los procesos de producción.

7. METODOLOGÍA

8. APLICACIÓN
9. CONCLUSIONES
Dentro del análisis expuesto para el rediseño en el área de producción y la
implantación de un nuevo procedimiento para el proceso se obtiene las
siguientes conclusiones:
 Se logró identificar el área crítica del Departamento de Producción, esta
fue hilandería, la cual se demostró con el trabajo que el procedimiento
que se utilizaba en el proceso no era el más óptimo y retrasaba a las
demás áreas que dependían de ella.
 A partir del análisis que se siguió a la área de producción se pudo inferir
que el rediseño y el tiempo de demora en hacer una investigación,
implica a la empresa hacer gastos para poder lograr su ejecución
 La implantación de una nueva técnica para optimizar el proceso en el
área de hilandería, provoco unos cambios en el DOP (Diagrama de
Procesos) como fue el caso de añadir y separar los procesos de las
inspecciones.
 Para el control del área crítica de Hilandería se debe poseer un analista
del proceso, que cronometre a detalle cada procedimiento que se sigue
en el proceso para llevar un estándar de ello y poco a poco ir mejorando
en dicha área.

10. BIBLIOGRAFÍA

10.3. Bibliografía de libros

 Pulgar, L.; Ríos, F. (2011). Metodologías para implantar la estrategia:

Diseño Organizacional de la Empresa, 2° Edición, Lima, Perú, UPC.
 García, S.; Pümpin, C. (1993). Estrategia empresarial, Madrid, España,
Ediciones Díaz de Santos.
 Wheelen, T.; Hunger, D. (2012). Administración Estratégica Y Política de
Negocios, Londres, Reino Unido, Pearson Educación.
 Reyes, A.; Ponce, A. (2022). Administración de empresas/ Business
Administration, México DF, Editorial Limusa.
  Everett, A.; Ebert, R. (1991). Administración de la Producción y las
Operaciones: Conceptos, Modelos y Funcionamiento, Londres, Reino
Unido, Pearson Educación.

10.4. Bibliografía Virtual

 Choque, J. (2015). Empresa Textil COFACO S.A.C. Lima, Perú.

Recuperado de https://prezi.com/dzeqsyreexbt/empresa-textil-cofaco-
industries-sac/.
 Acción Trabajo (2013). COFACO INDUSTRIES. Lima, Perú.
Recuperado de https://acciontrabajo.com.pe/empresas/cofaco-
industries-ceafo.
 Páginas Amarillas (2014). COFACO INDUSTRIES S.A.C. Lima, Perú.
Recuperado de https://www.paginasamarillas.com.pe/empresas/cofaco-
industries-sac/los-olivos-421737/.
 Transforma Capital (2016). Reestructuración de Empresas. Lima, Perú.
Recuperado de
http://www.transformacapital.com/pdf/TC_Corporate_Turnaround.pdf.
 Huguet, O. (2013). Reestructuración Empresarial. Lima, Perú.
Recuperado de
https://www.economistas.es/contenido/EC/Boletines/Boletin20/03.pdf.
 Díaz, M. (2015). Reestructuración Empresarial: Marco Conceptual
General. Lima, Perú. Recuperado de
https://www.google.com.pe/search?q=REESTRUCTURACION+DE+EM
PRESAS&oq=REESTRUCTURACION+DE+EMPRESAS&aqs=chrome.
.69i57.3515j0j1&sourceid=chrome&ie=UTF-8.
11. ANEXOS