XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Planejamento agregado da produção em uma empresa de pequeno

porte: um estudo caso

Reynaldo Chile Palomino (UCS) rcpalomi@ucs.br

Almir Antônio Lanfredi (UCS) metalform@malbanet.com.br

Resumo
O presente trabalho apresenta a uma proposta de planejamento agregado da produção numa
empresa de pequeno porte. Como parte inicial deste trabalho se buscou entender os conceitos
e etapas de implantação de um PCP, objetivando a elaboração um plano de produção para
maximizar a utilização dos recursos produtivos, reduzindo ociosidades e estoques e
aumentando a confiabilidade nos prazos de entrega dos pedidos. Neste sentido foram
coletados dados referentes ao processo produtivo da empresa a fim de traçar um perfil do
sistema atual, bem como verificar os procedimentos práticos adotados na atualidade pela
empresa. Com a elaboração deste plano de produção verificou-se que, através da sua
aplicação, a empresa terá plenas condições de solucionar suas deficiências atuais na gestão
da produção.
Palavras Chaves: Previsão de Demanda; Planejamento Agregado; PCP.

1. Introdução
O planejamento da produção é uma função que consiste em determinar níveis capacidade,
produção, estoques e falta de estoques (GRAMIGNA, 2002), com a finalidade de melhor
satisfazer os níveis de vendas planejados pela empresa; conhecendo os objetivos de
rentabilidade do negócio, a produtividade, os lead time de clientes competitivos, etc, como
expressados nos planos globais da empresa (CRANDALL 1998).
Planejar a produção torna-se relativamente fácil, sempre que a demanda for constante. O
mesmo não acontece quando a demanda varia de um período a outro. Para poder satisfazer
essas variações na demanda, sem incorrer em custos devidos à falta de estoques (backlog), as
empresas costumam agir geralmente de duas maneiras: a) produzir em antecipação à
demanda; aproveitando a capacidade ociosa em períodos de pouca demanda ou, b)
desenvolver formas de ampliar a capacidade de produção como horas extras ou turnos
adicionais, com a finalidade de equilibrar a produção com a demanda nesses períodos de alta
demanda (HEIZER e RENDER, 2001; DAVIS et al. 1999).
De acordo com Machuca (1995), o planejamento e controle da produção está, basicamente,
formado por cinco etapas:
1.- Planejamento estratégico (longo prazo).
2.- Planejamento agregado da produção (médio prazo).
3.- Planejamento mestre da produção (médio prazo)
4.- Programação de componentes -MRP.
5.- Execução e controle.
Cabe mencionar, que e acordo com Machuca, estas cinco fases do planejamento da produção
deveriam ser realizadas por todo tipo de empresa, independente de seu tamanho e atividade;

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embora a maneira com estas deverão ser desenvolvidas, dependerá muito das características
próprias de cada sistema produtivo.
O planejamento agregado da produção, têm como principal objetivo, determinar níveis de
produção em unidades agregadas ao longo de um horizonte de tempo, o qual flutua
geralmente entre seis a dezoito meses (GAITHER e FRAZIER, 2001), de modo a cumprir
com as previsões de demanda, mantendo o mínimo de estoque possível e, tendo um bom nível
de atendimento ao cliente.
De acordo com o explanado acima, o presente trabalho consiste em elaborar um plano de
produção para a empresa Metalform, no sentido de utilizar todos seus recursos produtivos de
uma forma eficaz, reduzindo os constantes atrasos de entrega e elevados estoques
intermediários gerados pelo sistema existente.
2. Descrição do problema
A empresa na qual se propôs este modelo de planejamento agregado, é uma pequena empresa
do setor metalúrgico, a qual emprega cinco funcionários, sendo uma assistente
administrativa/vendas e quatro ligados diretamente à área produtiva onde se trabalha com o
conceito de multi-funcionalidade; isto é, os funcionários executam qualquer tarefa na linha de
produção. Sua capacidade de produção é de três mil e setecentos (3.700) produtos/mês.
Na área produtiva da empresa, os setores são:
o corte: fase inicial de todos os produtos fabricados;
o estamparia: este setor é composto por prensas excêntricas que variam de 12 a 45
toneladas, onde são executadas dobras, furações de chapas e tubos;
o usinagem: realização das operações de rosca nos tubos onde serão encaixados os
acessórios;
o solda: onde são executadas as junções dos itens que compõe os produtos. Este processo de
solda é executado através de gabaritos para cada conjunto e fixados num carrossel
giratório;
o pintura: utiliza-se o sistema de pintura eletrostática (epóxi);
o expedição: neste setor são embalados os produtos vindos da pintura. Estes produtos são
separados para atender pedidos ou estoque.
Os equipamentos são universais sendo distribuídos conforme um layout de processo, onde as
ordens de fabricação seguem suas seqüências pré-determinadas.
Os produtos possuem características padronizadas, utilizando o sistema de produção repetitivo
por lotes, atendendo a pedidos de clientes e também na manutenção de um estoque mínimo de
cada produto.
3. Situação atual do PCP na empresa
A empresa não possui um setor específico de PCP, sendo suas funções desempenhadas pelo
gestor da empresa. Atualmente não são executados planos de longo, médio e curto prazo.
O PCP na empresa é feito, como em grande parte das pequenas e médias empresas, sem
método algum e baseado completamente na experiência do proprietário e através da utilização
de planilhas do Excel.
A produção é programada por lotes, a partir da demanda (pedidos) e também para geração de
um estoque mínimo de cada produto.

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À medida que os pedidos são cadastrados, é verificado o estoque de produtos prontos. Se o

estoque atende o pedido, o mesmo é faturado. Ocorrendo a falta de estoque, os pedidos são
agrupados em uma ordem de produção padronizada por lotes. Neste momento é consultado o
estoque de matéria-prima. Caso o estoque não atenda esta ordem é efetuada a compra.
A falta de um planejamento para execução das ordens ocasiona problemas de não atendimento
do prazo de entrega, provocando uma quantidade tanto de ordens atrasadas, quanto de dias de
atraso por ordem. Estes problemas têm origem e reflexo na superlocação de trabalho nos
diferentes setores e um descontrole de materiais, o qual gera atrasos na execução de
determinadas tarefas por falta ou demora na chegada da matéria-prima. Por não haver um
planejamento e controle de materiais mais efetivo, há ocasiões em que a empresa executa
compras em excesso, provocando um desencaixe financeiro desnecessário, e, por outro lado,
não atende as programações.
Há também o fato da empresa constantemente inserir pequenas ordens de fabricação que
“furam” a fila da programação de produção por motivos como: o cliente pagou à vista, ou o
cliente mantém muito boas relações comerciais com a empresa e tem algum tipo de
prioridade.
Outro aspecto que eleva este problema é a questão das exportações, pois há uma exigência
maior no cumprimento dos prazos de entrega para estes clientes. Este atraso pode
comprometer as relações comerciais como também o próprio fluxo de caixa da empresa
devido ao volume comercializado.
4. Análise do sistema de produção da empresa
O diagnóstico do sistema de produção foi realizado através de um levantamento de todo o
processo produtivo. Observou-se a inexistência de sistema de controle de materiais por ordem
de fabricação e a precariedade da organização do almoxarifado, impedindo um efetivo
controle de materiais para suprimento das ordens de fabricação.
Verificou-se também que a empresa não trabalha em função do seu gargalo que está
localizado no setor de pintura.
Este fato gera estoques intermediários desnecessários em várias etapas do processo.
Do planejamento, acompanhamento e controle de ordens existe somente o planejamento
baseado na experiência do proprietário, gerando seqüências de fabricação sem método para
cálculo de carga ou quantidade de recursos a empregar e sem um sistema de acompanhamento
e controle que apresente um feedback quando da conclusão das ordens.
5. Proposta do trabalho
Esta proposta tem como objetivo, elaborar o melhor plano de produção que dê condições a
empresa atender eficientemente sua demanda, nos prazos exigidos por seus clientes,
utilizando o máximo de seus recursos disponíveis. Para este trabalho foram selecionados
cinco (5) produtos do mix , pois representam aproximadamente oitenta e oito por cento (88%)
das vendas da empresa. Os produtos selecionados pertencem a uma mesma família, pois
utilizam os mesmos recursos de fabricação.
Inicialmente foram coletados os dados referentes a vendas totais realizadas nos últimos três
anos, conforme mostra a tabela 1.

Produtos/ano 2002 2003 2004 TOTAL %

MTF-100 10.251 8.535 9.344 28.130 30,26

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MTF-300 6.131 4.036 6.669 16.836 18,11

MTF-400 14.695 11.134 15.839 41.668 44,83
TF-80 463 984 4.641 1.908 2,05
TF-85 1.289 1.432 1.676 4.406 4,74
TOTAL 32.838 26.121 33.989 92.948 100,00

Tabela 1 – Vendas de cada produto nos últimos três anos

A seguir, na tabela 2, as vendas anuais são desmembradas mês a mês para termos condições
de iniciar o cálculo da previsão de demanda para o ano de 2005.

Demanda
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
real
2002 3074 1619 4752 2871 5685 2372 1816 2565 1885 1901 2559 1739
2003 338 756 1241 1076 1762 1116 4251 2009 6600 1651 2898 2423
2004 1319 1383 3921 2300 4567 2834 2308 2037 3243 2024 3803 4250

Tabela 2 – Vendas mensais da família de produtos em cada período

Previsão de demanda
Para o cálculo da previsão da demanda foram aplicados três métodos descritos na tabela 3,
que são: Média Móvel Simples, Média Móvel Exponencial e Análise de Regressão Linear.
Através do cálculo do MAD (desvio médio absoluto) para estes três métodos, identificou-se
que a Média Móvel Simples para n=3 possui o menor MAD. Por esse motivo, este método
será utilizado para o cálculo da previsão de demanda. Os resultados estão apresentados na
tabela 3.

Método Erro absoluto Desvio absoluto médio (DAM)

Média móvel simples (n=2) 36.255 1.007
Média móvel simples (n=3) 32.853 912
Média móvel exponencial (∝ = 0,1) 39.503 1.097
Regressão linear 40.338 1.120

Tabela 3 – valores do DAM para diversos métodos de previsão

Aplicando-se o método da Média Móvel Simples (n=3), obteve-se as previsões de demanda

destes produtos, de forma agregada, para os doze meses de 2005, conforme mostra a tabela 4.

Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Previsão 1.577 1.253 3.305 2.082 4.005 2.107 2.792 2.767 3.909 1.859 3.087 2.804

Tabela 4 – Previsões de demanda para o ano de 2005

Planejamento agregado
O planejamento agregado é utilizado para calcular as necessidades brutas para os próximos 12
meses, basicamente relacionando mão-de-obra e materiais. Dessa forma, o planejamento
agregado requer uma visão bastante geral, relacionada à necessidade ampla de produtos, e não

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de produtos específicos. O principal propósito consiste em especificar que a combinação da

taxa de produção, do nível de mão-de-obra e dos estoques disponíveis minimize os custos
(eficiência) e atinja a demanda prevista (eficácia). A taxa de produção refere-se à quantidade
de produtos por unidade de tempo. O nível de mão-de-obra refere-se ao número de
funcionários necessários para a produção. O estoque disponível representa os produtos não
vendidos provenientes do período anterior.
A estratégia que será utilizada para desenvolver o planejamento agregado será a de mão-de-
obra constante, sem o uso de horas extras. Este fato deve-se em função que a capacidade de
produção ser maior que a demanda. Esta estratégia fornece continuidade da mão-de-obra e
evita tantos os custos emocionais como os tangíveis, de contratar e despedir pessoal,
associados à estratégia de acompanhamento da demanda.
Os dados utilizados para a estratégia escolhida, conforme mostra a tabela 5, foram levantados
através de cálculos baseados nos percentuais que cada produto representa nos totais das
vendas.

Item Custo
Custo e matéria R$ 10,40 unidade
Custo de manutenção de estoque R$ 0,21 unidade/mês
Custo da hora normal (8,80 hrs/dia) R$ 5,71 / hora
Custo da hora extra 50% a mais (até 20 hrs) R$ 8,57 / hora
Custo da hora extra 100% a mais (acima de 20 horas) R$ 11,42 / hora
Trabalho necessário por unidade 0,169 horas
Estoque inicial 253 unidades
Número de funcionários empregados 4

Tabela 5 – Custos globais para a família de produtos

Com os dados levantados na tabela 5, temos condições de elaborar o planejamento agregado

para a estratégia definida. Neste planejamento, poderemos visualizar se a capacidade de
produção mensal da empresa atende a demanda prevista. Caso não atenda, deve-se fazer
ajustes a fim de encontrar o melhor arranjo produtivo, aliado ao menor custo. Este
planejamento inicial é apresentado na tabela 6.
Analisando os dados da tabela 6, verifica-se que para os meses assinalados, a demanda
prevista é maior que a capacidade de produção. Conseqüentemente observa-se que os
estoques para estes meses estão negativos. Dessa forma, o planejamento agregado não
atenderá a demanda ocorrendo atrasos na entrega. A solução viável neste caso, para se evitar o
uso de horas extras como também atrasos de entrega, é alocar o excedente da demanda para os
meses anteriores, visto estes meses apresentarem uma demanda inferior à capacidade de
produção. Os excedentes das demandas dos meses de março, maio e setembro foram alocadas
para os meses de fevereiro, abril e agosto respectivamente, reduzindo assim a ociosidade
nestes meses. O novo planejamento agregado é apresentado na tabela 7.

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Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Totais
Demanda prevista (unidades) 1.577 1.253 3.305 2.082 4.005 2.107 2.792 2.767 3.909 1.859 3.087 2.804 31.547
Estoque inicial 253
Estoque de segurança (10%) 158 125 331 208 401 211 279 277 391 186 309 280 3.155
Produção necessária 1.482 1.378 3.636 2.290 4.406 2.318 3.071 3.044 4.300 2.045 3.396 3.084 34.449
Plano agregado
Mão-de-obra necessária 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Capac.Produção - hrs normais 3.083 2.936 3.230 2.936 3.083 3.230 3.083 3.377 3.083 3.083 2.936 3.230 37.291
Produção executada 1.482 1.345 3.230 2.571 3.083 3.032 2.860 2.765 3.083 2.594 2.936 3.049 32.030
Horas não produtivas de MOD 270 269 0 62 0 33 38 103 0 83 0 31 888
Estoque final 158 (33) (406) 489 (922) 925 68 (2) (826) 735 (151) 245
Estoque acumulado 158 125 (281) 208 (714) 211 279 277 (549) 186 35 280

Custos - globais
Produção regular 1.428,34 1.296,30 3.112,96 2.477,92 2.971,38 2.922,23 2.756,45 2.664,89 2.971,38 2.500,08 2.829,70 2.938,61 30.870,27
Custo da mão-de-obra ociosa 1.543,12 1.533,66 0,00 352,05 0,00 190,74 215,01 589,57 0,00 471,38 0,00 174,35 5.069,89
Custos de material 15.414,33 13.989,39 33.594,31 26.741,05 32.066,38 31.535,93 29.746,95 28.758,85 32.066,38 26.980,27 30.537,43 31.712,74 333.144,01
Custos de estocagem 33,42 26,38 0,00 44,02 0,00 44,66 59,04 58,62 0,00 39,37 0,00 59,26 364,78
Total de custos globais 18.419,22 16.845,73 36.707,28 29.615,04 35.037,76 34.693,55 32.777,46 32.071,93 35.037,76 29.991,11 33.367,13 34.884,96 369.448,94

* Capac. Produção = (horas disponíveis/mês x n° funcionários) / trabalho necessário por unidade (hora)
Janeiro = (130,10 hrs x 4 funcionários) / 0,169 hrs/unid = 3.083 unidades
Tabela 6 – Planejamento agregado para 2005 (estratégia de mão de obra constante)

Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Totais
Demanda prevista (unidades) 1.577 1.253 3.305 2.082 4.005 2.107 2.792 2.767 3.909 1.859 3.087 2.804 31.547
Estoque inicial 253
Estoque de segurança (10%) 158 125 331 208 401 211 279 277 391 186 309 280 3.155
Produção necessária 1.482 1.378 3.636 2.290 4.406 2.318 3.071 3.044 4.300 2.045 3.396 3.084 34.449
Plano agregado
Mão-de-obra necessária 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Capac.Produção - hrs normais 3.083 2.936 3.230 2.936 3.083 3.230 3.083 3.377 3.083 3.083 2.936 3.230 37.291
Produção executada 1.482 1.832 3.230 2.936 3.083 2.055 2.860 3.377 3.083 2.045 2.936 2.986 31.905
Horas não produtivas de MOD 270 186 0 0 0 198 38 0 0 175 0 41 909
Estoque final 158 579 (406) 854 (922) (52) 68 610 (826) 186 (151) 182
Estoque acumulado 158 737 331 1.185 263 211 279 889 63 249 98 280

Custos - globais
Produção regular 1.428,34 1.765,67 3.112,96 2.829,70 2.971,38 1.980,60 2.756,45 3.254,74 2.971,38 1.970,96 2.829,70 2.877,89 30.749,79
Custo da mão-de-obra ociosa 1.543,12 1.064,29 0,00 0,26 0,00 1.132,37 215,01 0,00 0,00 1.000,50 0,00 235,07 5.190,63
Custos de material 15.414,33 19.054,69 33.594,31 30.537,43 32.066,38 21.374,12 29.746,95 35.124,28 32.066,38 21.270,11 30.537,43 31.057,48 331.843,88
Custos de estocagem 33,42 155,91 70,11 250,77 55,72 44,72 59,11 188,15 13,41 52,76 20,82 59,32 1.004,23
Total de custos globais 18.419,22 22.040,57 36.777,38 33.618,17 35.093,48 24.531,81 32.777,52 38.567,17 35.051,17 24.294,34 33.387,95 34.229,76 368.788,53
Tabela 7 – Planejamento agregado ajustado

Analisando os dados obtidos na tabela 7, observa-se que o novo arranjo do planejamento

agregado passou a atender a demanda em todos os meses. Este arranjo trouxe também uma
redução dos custos globais, pois se conseguiu reduzir a produção em 125 unidades. Mesmo
com o aumento do custo de estocagem se obteve uma redução dos custos globais em R$
660,41 (seiscentos e sessenta reais e quarenta e um centavos).

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Com estes dados levantados, poderemos avançar para o planejamento de capacidade, que
identificará se as horas requeridas em cada equipamento, assim como de mão-de-obra
necessárias para atender a demanda prevista. A tabela a seguir, mostra os tempos-padrão
médio para a família em estudo.
Setores Corte Dobra Estamparia Usinagem Solda Pintura Expedição Total
Tempo-padrão
0,011 0,001 0,029 0,009 0,022 0,064 0,032 0,169
(hr/unidade)

Tabela 8 – Tempos-padrão em cada setor de produção

Na determinação da capacidade disponível, foi considerada apenas setenta e oito por cento
(78%) dos recursos produtivos; sendo o restante dos recursos, doze por cento (12%) alocados
para os demais produtos que compõe o mix de produtos e dez por cento (10%) são para setups
dos equipamentos. Com relação a mão-de-obra, serão disponibilizados sessenta e oito por
cento (68%) das horas disponíveis totais; isto porque foram alocados doze por cento (12%)
para produção dos outros produtos que compõe o mix, e vinte por cento (20%) foi destinados
a inatividade (necessidades fisiológicas, fadiga,deslocamentos). As tabelas 9 e 10, apresentam
as disponibilidades de horas por mês para cada setor e a carga necessária em cada centro de
trabalho.
Setores Jan/Mai/Jul/set/Out Fev/Abr/Nov Mar/Jun/Dez Ago.
Corte 146,36 139,39 153,33 160,30
Dobra 146,36 139,39 153,33 160,30
Estamparia 146,36 139,39 153,33 160,30
Usinagem 146,36 139,39 153,33 160,30
Sola 146,36 139,39 153,33 160,30
Pintura 146,36 139,39 153,33 160,30
Expedição 146,36 139,39 153,33 160,30
Total 1024,53 975,74 1.073,32 1.122,11

Tabela 9 – Horas por mês disponíveis em cada setor

Setor jan fev. mar. abr. mai. jun. jul. ago. set. out. nov. dez
Corte 16,30 20,15 35,53 32,30 33,91 22,61 31,46 37,15 33,91 22,50 32,30 32,85
Dobra 1,48 1,83 3,23 2,94 3,08 2,06 2,86 3,38 3,08 2,05 2,94 2,99
estamparia 42,98 53,13 93,67 85,14 89,41 59,6 82,94 97,93 89,41 59,31 85,14 86,59
Usinagem 13,34 16,49 29,07 26,42 27,75 18,5 25,74 30,39 27,75 18,41 26,42 26,87
Solda 32,6 40,3 71,06 64,59 67,83 45,21 62,92 74,29 67,83 44,99 64,59 65,69
Pintura 94,85 117,2 206,7 187,9 197,3 131,5 183 216,1 197,3 130,9 187,9 191,1
Expedição 47,42 58,62 103,4 93,95 98,66 65,76 91,52 108,1 98,66 65,44 93,95 95,55
Total 248,98 307,78 542,64 493,25 517,94 345,24 480,48 567,34 517,94 343,56 493,25 501,65

Tabela 10 – Carga de trabalho (horas/mês)

Analisando os dados da tabela 10, verificamos que os setores da fábrica possuem plenas
condições de atender ao plano, pois as horas disponíveis para cada mês são maiores que os
necessários. Um dado importante verificado é que, em termos de recursos totais dos setores,
há uma ociosidade média de cinqüenta e seis por cento (56%). Comparando individualmente
as horas disponíveis x horas necessárias de cada setor, é identificado que o setor de pintura é o
gargalo do sistema, pois na maioria dos meses este recurso é utilizado cem por cento (100%) e

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 XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

em alguns, acima deste percentual. Uma solução para este problema é deslocar para o setor de
pintura, funcionários de setores que apresentam ociosidade.
6. Conclusão
Os resultados obtidos nesta com a implantação do planejamento agregado mostraram que sua
utilização, mesmo em pequenas empresas, é bastante útil no alcance dos objetivos
predeterminados, que tem como meta a redução de custos das operações de produção na
empresa Metalform.
Verificou-se que realmente o planejamento agregado da produção ajudo à empresa a ter um
melhor controle sobre seu processo produtivo, observando-se uma redução considerável nos
estoques, tanto de matéria prima como produtos em processo. Por outro lado, os problemas de
caixa, ocasionados pela compra antecipada de matéria prima em épocas de baixa demanda
foram reduzidos consideravelmente.
Através da elaboração do planejamento agregado da produção, constatou-se também, sua
importância ao proporcionar a máxima produção para a quantidade de recursos disponíveis, o
que é importante em tempos de recursos escassos de produção. Na elaboração deste
planejamento, buscou-se encontrar uma combinação de opções que, ao mesmo tempo,
satisfaça à demanda prevista e conduza ao menor custo de produção possível.
A análise da capacidade produtiva, outra atividade neste processo, permitiu por sua vez, a
alocação correta de carga de trabalho em cada setor através da redistribuição de pessoal,
eliminando assim, problemas de atrasos nas entregas, ocasionados anteriormente por um mal
gerenciamento do mesmo.
Baseando-se neste estudo realizado, e visto as melhoras obtidas com o uso de planejamento
agregado na Metalform, espera-se que a empresa adote definitivamente o uso do plano
agregado de produção a fim de diminuir a possibilidade de ocorrência de erros, aumentando
assim, a eficiência do seu sistema produtivo. Como está atualmente, o responsável não dispõe
de tempo para planejar, realizando apenas a função de acompanhamento e controle da
produção.

REFERENCIAS
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management journal – fourt Quarter, 1998.
DAVID, MARK M. et al. Fundamento da Administração daProdução.3.ed. – Porto alegre: Bookman editora,
2001.
DOMINGUES MACHUCA, J.A. et. Al. Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y operativos en la
producción y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, Madrid 1995.
GAITHER N. e FRAZIER GREG. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2001.
GRAMIGNA, WAGNER. Planejamento agregado de produção em uma empresa do setor alimentício: um
estudo caso. XXI encontro Nacional de engenharia de Produção, Curitiba-PR, 23 a 25 de outubro de 2002.
HEIZER, JAY; RENDER, BARRY. Production and Operations Management: strategic and Tactical Decisions.
4th edition, prentice-hall, Inc. 1996, New Jersey.

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