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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“ANÁLISIS DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA INFARSEL S.A.C”

EN LA ASIGNATURA DE ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA

MORALES – PERÚ
2018
INTRODUCCIÓN
Este ensayo reúne información detallada, precisa y concisa en relación al sistema de
abastecimiento de “INFARSEL S.A.C”, analizando sus principales problemas y deficiencias de
manera profunda en la parte de abastecimiento de sus productos.
En un mundo tan competitivo y globalizado como es el que tenemos hoy en día, es
sumamente primordial que las empresas entreguen a sus clientes los productos en la cantidad y en
el tiempo estipulado por el propio consumidor, así como con la calidad comprometida. Para la
industria farmacéutica esto no es una excepción. Cada vez los clientes son más exigentes con sus
proveedores, por lo que, si alguna de éstas no les suministra los productos de acuerdo con sus
requerimientos, cambiarán de proveedor sin dudarlo. Por esta razón, “INFARSEL S.A.C” ha enfocado
gran parte de sus esfuerzos en tener una cadena de abastecimiento eficiente.
El objetivo primordial de la cadena de suministro es lograr que el producto final llegue al
cliente, justo en el momento en que éste requiera. Suena sencillo, pero para cumplir con esa meta
se deben ejecutar una serie de procesos complejos en todos los niveles de la empresa.
En el caso de la empresa el objeto de este estudio, se ha observado que es necesario
redefinir ciertos procesos con la finalidad de mantener su cadena de suministro a la vanguardia, ya
que por el momento ésta no está resultando lo suficientemente efectiva que debería de ser, ya que,
la misma empresa está dando más prioridad a su nueva línea de productos, queriendo posicionarse
en el mercado, descuidando el abastecimiento de los varios laboratorios a los que provee, haciendo
escasear el nivel de stock en sus productos.
La razón principal de este trabajo es proponer los cambios organizacionales que permitan
implementar y administrar adecuadamente el sistema de cadena de suministro en esta empresa.
Se espera que este trabajo sirva para volver más eficiente el sistema de suministro actual, al
proponer cambios y mejoras en los procesos claves para el suministro de los productos, a través
del proceso de la Administración del Cambio. Los procesos mencionados se refieren a los
desarrollados en las áreas Ventas, Planeación de la Producción, Compras y considerando que toda
la información para obtención de los productos en tiempo y forma parte de estas áreas.
I. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El objetivo es describir teóricamente la tendencia actual que debe tener un sistema de


cadena de abastecimiento. Para poder proponer la optimización del sistema en la empresa
“INFARSEL S.A.C”, es necesario conocer cuáles son los conceptos que explican a este tipo de
sistemas.

Como se podrá observar, la cadena de abastecimiento incluye a todos los departamentos


que de alguna manera participan en el proceso de entregar el producto en las manos de los clientes,
aunque este trabajo se ha enfocado únicamente en aquellos que tienen mayor participación y que
requieren de un ajuste importante. En este capítulo también se mencionan los requisitos mínimos
necesarios para poder implementar el sistema en una empresa, así como la importancia de permitir
que este sistema proporcione la ventaja competitiva que diferenciará a la empresa de sus
competidores.

1.1. La cadena de abastecimiento y sus elementos

“La cadena de abastecimiento es un conjunto de redes para la compra de materias primas, la


manufactura de productos o la creación de servicios, el almacenamiento y la distribución de los
bienes y, finalmente, la distribución de los productos y servicios a los clientes y consumidores. De
manera general, la cadena de abastecimiento comienza desde los proveedores de los proveedores
y termina hasta el consumidor final, por lo que abarca todos los procesos intermedios. La cadena
de abastecimiento se define también como el conjunto de elementos dentro y fuera de una
organización que intervienen, a través de conexiones horizontales y verticales, en las diferentes
actividades y procesos relacionados con la entrega de producto en manos del consumidor final.”
(Copacino, 1997, p.15).

Según Yáñez (2011), “La cadena de abastecimiento abarca todas las actividades asociadas con
el proceso de transformación de materias primas en producto terminado, así como la información
asociada con dicho proceso. La administración de la cadena de abastecimiento se enfoca en el
aprovechamiento de los recursos materiales, económicos y humanos para completar las siguientes
tareas: Conocer los requerimientos del cliente, proporcionar una ventaja competitiva y conocer los
objetivos del negocio” (p. 22).

Para implementar un sistema de cadena de abastecimiento dentro de una empresa es


primordial la participación de elementos internos, así como de elementos externos. La coordinación
de esfuerzos entre los elementos que son internos y externos es una tarea difícil que se procura
conseguir con este sistema. Uno de los procesos principales radica en reconocer a los proveedores
estratégicos, en otras palabras, aquellos proveedores cuyo producto sea de gran importancia en
cuanto a costo y a disponibilidad. Con estos proveedores es con quienes se requiere trabajar con
una relación más cercana en la cadena de abastecimiento. (Yáñez, 2011, p.22).

Elementos de la cadena de abastecimiento

La cadena de abastecimiento engloba todas las funciones operativas de una empresa. Es decir,
abarca desde la elaboración del pronóstico de venta, la planeación de la producción, la compra de
los insumos, el control de los inventarios, la fabricación del producto y la comunicación con
proveedores, hasta la distribución del producto, el servicio al cliente y el seguimiento de pedidos.
Un sistema de cadena de abastecimiento eficaz ayudará a reducir los costos totales de operación,
acortará los tiempos de comercialización, reducirá los inventarios de seguridad al mínimo, mejorará
la calidad de los productos, permitirá ofrecer fechas de entrega más confiables y coordinará la
demanda, el suministro y la producción global. Considerando lo anteriormente descrito, la cadena
de suministro está formada principalmente por los siguientes elementos o sistemas funcionales.

Mercadotecnia y Ventas

Su contribución principal en la operación de la cadena de abastecimiento radica en la


elaboración del pronóstico de venta, ya que a partir de esta información se procede a la compra de
materiales para la fabricación y elaboración de los programas de producción. Un pronóstico de
venta por encima de la venta real ocasionará un incremento en el valor de los inventarios, derivado
del costo del producto no vendido, mientras que, un pronóstico de venta menor a la venta real
requerirá, por un lado, que se tengan inventarios de seguridad para cubrir la sobreventa y, por el
otro, que el departamento de Producción tenga que fabricar más producto para cubrir las
necesidades posteriores de venta.

Además, si no es posible contar con inventario de seguridad, o más aún, si el inventario de


seguridad también fue vendido, entonces es necesario requerir urgentemente materiales para
fabricar más producto con la finalidad de cubrir las necesidades de venta. Esta urgencia de requerir
nuevos insumos para fabricación se traslada en presión al proveedor para que surta pedidos fuera
del tiempo normal de entrega, lo que puede ocasionar que los materiales no tengan la calidad
requerida para la producción. Esta presión se manifiesta también en todos los demás eslabones de
la cadena de suministro, provocando problemas en la comunicación y en el ambiente de la
organización, así como en la calidad de los procesos de manufactura y en la del producto terminado.
Planeación de la producción

El departamento de Planeación de la producción es la parte fundamental de un sistema de


cadena de abastecimiento y, más aún, de la operación de cualquier compañía manufacturera. Lo
anterior se debe a que entre las actividades principales de esta área se encuentran la elaboración
de los planes de producción, el requerimiento de los insumos de fabricación y la coordinación para
la entrega del producto terminado al área de ventas. De esta manera, si el plan de producción no
refleja las necesidades reales de la demanda y los materiales para la fabricación no son requeridos
en el momento oportuno de acuerdo con los tiempos de entrega de los proveedores, las
consecuencias podrían ser inventarios altos, falta de producto y otros problemas en los distintos
eslabones de la cadena.

Compras

El área de Compras es uno de los principales eslabones que existen entre los elementos
externos y los elementos internos de la cadena. El departamento de Compras es el contacto entre
los proveedores y la compañía. Es el responsable de las negociaciones con los proveedores, tanto
en el establecimiento de precios justos como en la obtención de insumos de calidad. El trabajo de
Compras es vital para el buen desempeño de la cadena.

Proveedores

Los proveedores son el primer eslabón en la cadena de abastecimiento y juegan un papel clave
en el éxito o fracaso de la operación de una empresa, ya que de la calidad y de la oportunidad con
que lleguen los insumos depende que el producto final sea entregado igualmente en tiempo y en
calidad al consumidor final. Una empresa transnacional cuenta con un número muy grande de
proveedores, de los cuales unos son más importantes que otros debido al material que proveen.
Sería muy difícil que todos los proveedores ingresaran al esquema de la cadena de abastecimiento
de una empresa, ya que no a todos los proveedores se les puede considerar como socio de
negocios. Para administrar exitosamente el sistema de cadena de abastecimiento se requiere
definir mediante un análisis de Pareto cuáles son los proveedores clave en cuanto al costo del
inventario. Estos proveedores clave son llamados también proveedores estratégicos.

Comercio exterior

Se define como comercio exterior a todas aquellas operaciones necesarias para la importación
y la exportación de insumos o productos. En un mundo globalizado como en el que vivimos hoy en
día, es muy común encontrar que muchos de los materiales que una empresa utiliza para la
manufactura de sus productos provienen de diversos países y, de igual forma, parte importante de
su producción tiene como destino el extranjero. De esta manera, no debe extrañar que el
departamento de comercio exterior de una empresa tenga un peso específico muy alto, ya que
muchas veces de ellos depende, por un lado, que se tengan los insumos a tiempo para la fabricación
y, por el otro, que el producto se entregue oportunamente a los clientes.

Producción

El departamento de Producción es muy importante en un sistema de cadena de abastecimiento


debido al hecho de que, en gran medida, de ellos depende el acortar los tiempos de entrega de un
producto, al optimizar sus procesos y al mejorar los tiempos de ajuste de las líneas productivas.
También depende de producción que los productos cumplan con los estándares de calidad
establecidos. Por otro lado, el departamento de producción debe tener una comunicación muy
estrecha con el de planeación, ya que la programación de la fabricación debe estar acorde con las
ventas de los productos y con la optimización de los inventarios.

Aseguramiento y control de calidad

Como su nombre lo indica, este departamento es el responsable de liberar al mercado


productos que cumplan con las disposiciones de calidad establecidas por cada empresa. Para lograr
la lealtad de los clientes es sumamente importante entregarles productos de calidad. La calidad no
debe ser pagada por el cliente y debe darse en todos y cada uno de los sectores de una empresa.
Los responsables de entregar productos de calidad son todos los miembros de una empresa.

Almacenes y distribución

Uno de los principales objetivos de los almacenes es optimizar los tiempos del flujo de los
materiales hacia las áreas productivas. Para producción es muy importante no incurrir
constantemente en tiempos muertos debido a que no cuenta con los insumos surtidos en las líneas
de producción. El almacén es responsable también de recibir producto proveniente de producción.
Si esta operación se realiza adecuadamente se evitará que producción sature sus áreas de producto
terminado. Y en cuanto a la distribución, sobra decir que si no existe un buen desempeño de este
departamento, se tendrán gastos excesivos y clientes descontentos.

Clientes o mayoristas

En el sector farmacéutico, específicamente, los principales clientes son los llamados mayoristas.
Los mayoristas se encargan de la distribución de los productos a todo el país. Hoy en día es
prácticamente imposible que una empresa farmacéutica pueda vender sus productos, si no es a
través de aquellos. Para lograr la administración exitosa de la cadena de suministro de una empresa
farmacéutica, se debe tomar muy en cuenta a los mayoristas, y establecer con ellos convenios o
acuerdos mutuamente satisfactorios.

Consumidor final

El consumidor final es aquél que realmente hace uso del producto. El consumidor es la razón
de ser de una empresa. Si no existieran consumidores tampoco existirían las empresas. Es el último
eslabón de la cadena y es también el más importante. Es de vital importancia que el consumidor
final sea leal a nuestros productos, y esto se logra únicamente entregando productos de calidad, a
un precio justo y con la oportunidad requerida.

1.2. Objetivos y principios de la cadena de abastecimiento


1.2.1. Objetivos

Según Copacino (1997, p. 16), “los objetivos de la cadena de abastecimiento son los siguientes:

a) Incrementar el nivel de servicio al cliente


b) Reducir el costo total de los inventarios
c) Disminuir los costos y optimizar los ciclos de operación
d) Disminuir los costos y acortar los tiempos de comercialización
e) Mejorar la calidad de los productos
f) Mejorar los sistemas internos y externos de comunicación.”

Todos estos objetivos van de la mano con las expectativas que la empresa tiene con los
diferentes departamentos integrantes de la cadena de abastecimiento, por lo cual es muy
importante considerar su cumplimiento para lograr la ventaja competitiva que tanto se desea y se
requiere (Copacino, 1997, p.16).
1.2.2. Principios
Para Copacino (1997, p. 17), “Administrar un sistema de cadena de abastecimiento de manera
exitosa es extremadamente complejo, ya que este sistema involucra a un gran número de
participantes cuyas ideas y características pueden ser distintas en cada uno de ellos. Además, las
características propias de una organización ocasionan que la administración de la cadena de
abastecimiento sea única. A pesar de lo anterior, existen algunos principios generales que deben
tomarse en cuenta al administrar un sistema de este tipo.”
Conocer al cliente
Es de suma importancia entender los valores y requerimientos del cliente. Éste es quien define
la manera de alinear la operación de una compañía. Los planes estratégicos de la empresa se deben
elaborar basándose en los requerimientos y necesidades del cliente. No es una buena idea asumir
que conocemos los requerimientos de nuestros clientes solo por el hecho de pensar que todos
nuestros clientes quieren lo mismo. Para algunos puede ser muy importante la entrega oportuna
del producto o servicio, mientras que para otros el precio y la calidad pueden ser el factor
determinante.
Buscar ventajas logísticas
Se debe tratar de obtener ventaja de situaciones de carácter logístico, tales como, localización
y distribución de la planta, materiales a consignación, órdenes de compra abiertas y canales de
distribución, entre otras. La reducción de los gastos de operación nos permitirá hacer una inversión
en el cumplimiento de las expectativas de nuestros clientes.
Alinear proveedores y clientes
El proceso de la cadena de abastecimiento comienza con los proveedores y termina con los
clientes. Es por eso que el proceso de requerir materiales a los proveedores debe estar
completamente en sintonía con el proceso de compra de los clientes. Esto implica que debe
producirse exactamente lo que el cliente quiere.
Integrar las ventas y las operaciones de planeación
La base más sensible para obtener un sistema de cadena de abastecimiento es la integración
de las ventas y las operaciones de planeación. Ambas funciones deben desarrollarse a partir de una
misma información del pronóstico de venta. Dicha información debe fluir en todos los sentidos de
la cadena, con la finalidad de volverse más productivos.
Manufactura flexible
El principio de manufactura flexible implica evitar que el proceso de elaboración del producto
sea rígido e inflexible, con la finalidad de reducir inventarios y proporcionar un alto nivel de servicio
al cliente. Lo anterior puede lograrse optimizando procesos como mantenimientos preventivos y
correctivos, cambios de formato por la diversidad de productos, capacitación al personal para
dominar los diferentes procedimientos de operación, etcétera.
Establecer alianzas estratégicas
Para establecer alianzas estratégicas se requiere desarrollar relaciones sanas y profesionales
entre todos los miembros de la cadena, así como considerar a cada uno de los miembros como
socios de negocio, donde cada uno es cliente y proveedor a la vez. Además implica manejar la
cadena de abastecimiento como una sola entidad.
Desarrollar sistemas de evaluación
Es muy importante desarrollar mecanismos de medición del desempeño de cada uno de los
miembros del sistema, con la finalidad de evitar que alguna de las partes no esté en sintonía o en
el mismo canal que el resto. Al mismo tiempo, es necesario establecer medidas y criterios de
evaluación.
1.3. Requisitos de la cadena de abastecimiento

Según Poirier (2001, p. 4), “la administración eficaz de la cadena de suministro requiere:

a) Aceptación de ayuda externa


b) Confianza en los socios
c) Comprensión del valor de la cooperación
d) Solicitud de la ayuda de socios que estén dispuestos e interesados en construir la cadena
de suministro dominante en una industria en particular.”

Ninguna compañía puede pretender alcanzar la grandeza como entidad individual. Siempre será
necesario establecer alianzas con proveedores y clientes, a fin de lograr la supremacía en algún
sector industrial en especial. Para Poirier (2001), “Las ideas y las responsabilidades compartidas
deben reemplazar el temor, la desconfianza y la arrogancia si una compañía busca crear y mantener
una cadena de abastecimiento eficiente que domine en sus mercados” (p. 5).

1.4. La cadena de suministro como una ventaja competitiva

Una adecuada administración de la cadena de suministro es una necesidad vital considerando


el mercado global que se vive en la actualidad, donde la diferencia entre productos y servicios se
observa en el paquete de valor que proporciona cada uno de ellos y que compite por la captación
de clientes cada vez más exigentes. La empresa que utilice un sistema de cadena de suministro de
forma eficaz podrá utilizarlo como una ventaja competitiva que permita diferenciarla de entre las
que no utilizan un sistema de este tipo.

1.5. El producto de la logística y de la cadena de suministro

EI producto de la logística y de la cadena de suministros es un conjunto de características que


pueden ser manipuladas por el gerente de logística. Hasta el punto en que las características del
producto puedan ser moldeadas una y otra vez para obtener una mejor posición en el mercado y
poder crear una ventaja competitiva. Los clientes responderán con su apoyo o influencia.

El producto es el núcleo del enfoque en el diseño del sistema de logística, porque es el objeto
de flujo en la cadena de suministros, y en su forma económica genera los ingresos de la empresa.
Es esencial una clara comprensión de este elemento básico para formular buenos diseños de
sistemas de logística, y es la razón para explorar las dimensiones básicas del producto al
representarlo por sus características, empaque y precio como un elemento de servicio al cliente en
el diseño de sistemas de logística. (Ballou, 2004, p. 62).

1.6. Pronóstico de los requerimientos de la cadena de suministro


La planeación y el control de las actividades de logística y de la cadena de suministros requieren
estimados precisos de los volúmenes producto y de servicio que serán manejados por la cadena de
suministros. Estos estimados de ordinario se presentan en la forma de pronósticos y predicciones.
Sin embargo, por lo regular no es responsabilidad única de quien está al frente de la logística el
generar los pronósticos generales para la empresa, Es más probable que esta tarea se asigne a
marketing, planeación económica o a un grupo especialmente conformado. Bajo ciertas
circunstancias, en particular en la planeación de corto plazo, como el control de inventarios, la
magnitud de los pedidos o la programación del transporte, el responsable de la logística con
frecuencia enfrenta la necesidad de asumir la labor de generar este tipo de información. Por ello,
este capítulo es una .visión general de las técnicas de pronóstico que se utilizarán más
probablemente para la planeación y control de la logística.
El análisis está dirigido principalmente al pronóstico de la demanda. La necesidad de
proyecciones de la demanda es un requerimiento general a lo largo del proceso de planeación y
control. Sin embargo, también podrían necesitarse ciertos tipos de problemas de planeación, como
control de inventarios, compras económicas y control de costos, pronósticos de los tiempos de
espera, precios y costos. Las técnicas de pronósticos analizadas en este capítulo son igualmente
aplicables. Cuando la incertidumbre de la variable de predicción es tan alta que las técnicas
estándar de pronósticos y su aplicación en la planeación de la cadena de suministros llevan a
resultados insatisfactorios, se necesitarán otros métodos de planeación. El pronóstico de
colaboración es un método contemporáneo para la predicción de la demanda. También se analizan
estas alternativas para los pronósticos tradicionales. (Ballou, 2004, p. 286).
1.7. Organización de la logística y la cadena de suministro

La organización administrativa es la estructura que facilita la creación, la puesta en práctica y


la evaluación de los planes. Es el mecanismo formal o informal para distribuir los recursos humanos
de tal manera que una empresa alcance sus metas. La organización puede aparecer como un
organigrama formalizado de relaciones funcionales, como un conjunto invisible de relaciones
comprendidas por los miembros de una empresa pero no declarados de ninguna manera formal, o
como una combinación de ambos. Cualquiera que sea el caso, intentar establecer las relaciones
humanas de manera óptima es, probablemente, la tarea más difícil de una empresa. No existe
ningún algoritmo preciso para hacerlo. Lo más que podemos esperar son algunas líneas directrices
que puedan ser útiles a la hora de establecer ciertas estructuras de organización aceptables.

Este capítulo se enfoca específicamente a la estructura organizacional requerida para el manejo


de la función logística del negocio. El contenido se divide en cuatro partes. La primera consiste en
la organización del esfuerzo de la logística. Se centra en por qué es necesaria la organización de la
logística y la cadena de suministros. La segunda parte son las opciones disponibles para el manejo.
Éstas varían de formas de organización formales a informales, así como el lugar que ocupa la forma
organizacional dentro de la estructura de la organización de la compañía. La tercera parte se ocupa
del manejo de la logística a través de las diferentes organizaciones. Finalmente, observaremos las
alternativas de la estructura organizacional que tienen el propósito de operar un canal de
suministros, es decir, la contratación a terceros de algunos o todos los esfuerzos logísticos mediante
alianzas estratégicas, asociaciones, terceros proveedores de la logística y de la cadena de
suministros y acuerdos de colaboración. (Ballou, 2004, p. 691).

1.7.1. Esfuerzo de la organización de la logística y de la cadena de suministro

Colocar en la empresa a las personas responsables de las actividades logísticas, de manera que
se favorezca la coordinación entre ellas, es el problema más importante en la organización de la
logística y la cadena de suministros. Dichas disposiciones en la organización promueven la eficiencia
en el suministro y en la distribución de bienes y servicios mediante el estímulo de la compensación
de costos, que a menudo se encuentra al planear y operar el sistema de la logística. (Ballou,2004,
p. 692).

1.8. Control de la logística y de la cadena de suministro

Los planes de la logística y la cadena de suministros pueden realizarse y llevarse a cabo, pero
por sí mismos no aseguran el cumplimento de los objetivos deseados. Es necesario considerar otra
función principal de la dirección. Esta función es el control: proceso por el cual el desempeño
planeado se regula o se mantiene regulado respecto de los objetivos deseados. El proceso de
control es aquél en el que se compara el desempeño real con el desempeño planeado y se inicia
una acción correctora para acercarlos más, si se requiere. La auditoría proporciona la información
necesaria para el control.

Este capítulo presenta una visión general de los procesos de control y auditoria, y analiza el
control de la función logística y de la cadena de suministros y de las actividades logísticas y de la
cadena de suministros. Se estudian los principales elementos de control de la información, la
medición y la acción (la correctora. Se analiza la evaluación comparativa (benchmarking) y un
modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministros, útil para identificar
oportunidades de mejora. Por último, se estudia la función que puede tener la inteligencia artificial
en el proceso de control. (Ballou, 2004, p. 726).

1.8.1. Estructura del proceso de control

La necesidad básica de una actividad de control en el proceso administrativo se concentra en


las incertidumbres futuras que alteran el desempeño del plan. Ocurrirán variaciones de los
parámetros de diseño a medida que múltiples fuerzas que actúan sobre las condiciones de
cualquier plan no puedan ser pronosticadas con certeza. Además de lo que podría considerarse
como variaciones normales de las condiciones se encuentran las contingencias. Éstas son las
ocurrencias extraordinarias y únicas, por lo general de grandes proporciones (huelgas, incendios,
inundaciones), que afectan drásticamente el desempeño de un plan. Además de la incertidumbre
futura, también pueden ocurrir cambios fundamentales en el ambiente logístico o de la cadena de
suministros que alterarán el desempeño planeado. Por ejemplo, en el momento de la planeación
pudieron no haberse previsto cambios en las condiciones económicas, cambios tecnológicos o
modificaciones en las actitudes de los clientes, pero pueden afectar al plan.

El proceso de control consiste, en parte, en la supervisión de las condiciones cambiantes con la


anticipación de que pudieran necesitarse acciones correctoras para realinear el desempeño real
con el planeado. La perfecta planeación y ejecución de planes no requeriría de ningún control. Ya
que esto rara vez es posible, el responsable de la logística deberá proporcionar un mecanismo de
control para asegurar el cumplimiento de los objetivos deseados. (Ballou, 2004, p. 727).

1.8.2. El control en la práctica

Los sistemas de control logístico se han apoyado en el uso de presupuestos, metas de servicio
e incluso en el concepto de centros de utilidades. Existe uso creciente de la computadora para
apoyar al proceso de control mediante lo que se conoce como sistemas de apoyo para la toma de
decisiones.

1.9. Objetivos del servicio al cliente


En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio logístico al
cliente afectará en forma notable el diseño del sistema. Los bajos niveles de servicio permiten
inventarios centralizados en sólo unas cuantas ubicaciones y también permiten el uso de formas de
transporte menos costosas. Los altos niveles de servicio por lo general requieren justamente lo
contrario. Sin embargo, cuando se presionan los niveles hacia sus límites superiores, los costos de
logística se elevarán a una razón desproporcionada con respecto del nivel de servicio. Por ello, la
primera preocupación en la planeación estratégica de logística deberá ser el adecuado
establecimiento de los niveles de servicio al cliente. (Ballou, 2004, p. 40).
CONCLUCIONES

La empresa “INFARSEL S.A.C”, conociendo volumen de ventas con la que cuenta diarias
semanales y mensuales pude tener un control de los suministros lo cual esto le permite tener un
control en las cantidades que se venden y le permita realizar las compras de los productos a tiempos
para que pueda atender a los clientes sin ningún problema.

La empresa tiene que contar con una buena planificación de los requerimientos de los
productos en fabricación y la entrega de los productos terminados con el área de ventas para que
la producción de los productos son los necesarios para atender a la demanda que hay en el mercado
y de esa manera poder solicitar a os proveedores los suministros necesarios para la fabricación de
los productos y no estoquearse o tener faltante con las materias primas sin producir y realizar una
inversión que no se necesita en suministros.

La empresa “INFARSEL S.A.C”, debe de contar con un área de compras que tenga una
coordinación con el área de produccion y de venta que le permita tener un control de los productos
que tienen mayor demanda y por la cual es necesario realizar las compras a un cierto tiempo y de
esa manera tener un cronograma con los proveedores para realizar las compras a tiempo de los
suministros y no estar a cana momento realizando las compras o que al momento que se quiera
producir no cuenten con los suministros que se requiere.

En la empresa “INFARSEL S.A.C”, es necesario que manejen un kardex para el control de las
entradas y salidas del almacén y así saber que suministros aun kedan en stock para que en el
momento que se solicita los suministros que necesitan para la produccion cuenten en stock y no se
deje de producir y que en el momento de realizar las copras se compren lo que realidad se necesita
y no se compre lo que hay en stock y se invierta en suministros con los que se cuenta y deje de
comprar los que realmente hacen falta para la produccion de los productos.

La empresa “INFARSEL S.A.C” tiene que contar con su cartera de clientes e identificar de cuáles
son los clientes mayoritarios y minoristas para que pueda atender a todos sin ningún problema y
conocer cuáles son los productos y cada cuanto tiempo es que solicitan los clientes principalmente
los clientes mayoristas y siempre contar con los productos para su debida atención y quedar
siempre bien antes los clientes ara que siempre realizan sus compras en la empresa y cambien de
proveedor.
REFERENCIAS
Ballou, R. (2004) Logística administración de la cadena de suministro. Recuperado de:
https://docs.google.com/file/d/0B5MTkAxQgJnKVnZoWkxQSWVRaTg/view
Yáñez, C. (2011). Cadena de Suministro y Cambio Organizacional en una empresa del sector
farmacéutico (Tesis de maestría). Recuperado de:
http://148.204.210.201/tesis/1329768577229TesisMaestra.pdf

Copacino, W. (1997). Supply Chain Management : The Basics and Beyond. Recuperado de:
https://books.google.com.pe/books?id=DuIHIg_qa2gC&pg=PR9&hl=es&source=gbs_selec
ted_pages&cad=2#v=onepage&q&f=false