LE MANAGEMENT DES ACHATS

Isabelle Soubré

EDC

2ème Semestre 2008

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 PREMIERE PARTIE : LA FONCTION ACHAT

I – LA FONCTION ACHAT ET SON ROLE STRATEGIQUE

1 – La création de la fonction Achat
2 – Le rôle stratégique des Achats
3 – L’organisation des Achats
4 – Les Objectifs stratégiques des Achats
5 – Les Objectifs opérationnels des Achats

II – LA FONCTION DE L’ACHETEUR
1 - L’acte d’achat et l’émergence d’un métier
2 - Les principales missions de l’acheteur

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I – LA FONCTION ACHAT ET SON ROLE STRATEGIQUE

1 / La création de la fonction Achat

Pour faire du bénéfice, deux moyens: maximiser les prix de vente, minimiser les prix de revient
De l’é
l’économie
conomie de production à l’économie
’économie de marché
marché

Calcul du Prix de Vente :

COUTS D’ACHAT 40 Prix de Marché
Marché 90

COUTS DE MO 30 Prix de Revient 80

Production
FRAIS GENERAUX 10
FRAIS GENERAUX 10
Prix de Revient 80
Production COUTS DE MO 30

MARGE 20 COUTS D’ACHAT 40

Prix de Vente 100
MARGE 10
Economie de Production Economie de Marché

Pour maintenir la marge, il faut réduire les coûts et en particulier les coûts d’achat, poste de
dépenses significatif.

En effet, le poids des achats représente 30 à 70% du chiffre d’affaires H.T

Î Cré
Création de la fonction Achat
3
2 / Le rôle stratégique des Achats

a/ La conformité aux besoins

La finalité de la fonction Achat est d’obtenir la conformité aux besoins des produits livrés.

Besoins en Coûts, Qualité, Délai

-On peut également rajouter les besoins en Innovation-

Les achats sont au service de nombreux « prescripteurs internes » de l’entreprise.

Besoins en Coût
Î Marketing
Î Contrôle de Gestion

Qualité
Î Production

Délai
Î Logistique

Innovation
Î Marketing
Î Production

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 b/ La cré
création de valeur

Le poids des achats représente 30 à 70% du chiffre d’affaires H.T.

En termes de marge, gagner 1% aux achats équivaut souvent à augmenter son chiffres d’affaires de 10%.

La fonction achat est un centre de profit pour l’entreprise.

Î Du centre de coû
coûts au centre de profit

Conformité des produits livrés aux besoins de l’entreprise et Création de Valeur ÎD

D’une fonction support à une
fonction straté
stratégique

3 / L’organisation des Achats

La fonction Achat est une fonction stratégique amont de l’entreprise:

Marketing Achats / Achats Marché / Approvisionnement

Long Terme Moyen Terme Court Terme
L’achat est une fonction d’
d’acquisition de ressources maté
matérielles de l’
l’entreprise tourné
tournée vers l’
l’exté
extérieur. La
relation fournisseur est à moyen terme.

Le marketing achats est une fonction de gestion des ressources maté

matérielles de l’
l’entreprise à long terme
marchés fournisseurs afin d’
avec un objectif offensif des marché d’assurer au mieux la satisfaction totale des besoins
l’entreprise.
de l’

L’approvisionnement est une fonction d’exécution tournée vers l’intérieur de l’entreprise. La relation fournisseur
est à court terme.

Confier ces trois tâches aux mêmes personnes voue à l’échec la mission long terme des achats, celle de
coordination et d’objectivisation des besoins.
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4 / Les objectifs stratégiques des Achats
Participer à la décision du Make or Buy
Réduire les coûts d’achat
Contribuer à la marge brute
Contribuer à la réduction du BFR
Contribuer à l’innovation
Contribuer à la mise en place du développement durable

5 / Les objectifs opérationnels des Achats

Réduire les coûts d’achats et les coûts d’acquisition
Participation à la réduction des coûts d’utilisation
Satisfaire les clients internes
Garantir la qualité des produits et services achetés
Evaluer la performance des fournisseurs
Gérer les contrats et les demandes d’achat
Réduire le nombre de fournisseurs
Apporter des innovations

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II – LA FONCTION de L’ACHETEUR
Ces 15 dernières années, le métier des achats s’est professionnalisé.

Les écoles de commerce ont intégré en fin de cycle des cursus « Achat » pour répondre à la demande des
entreprises.

« Acheteur » est une fonction à part entière, c’est un métier de gestionnaire de comptes qui est l’équivalent
en amont du métier de « Commercial » en aval.

L’Acheteur et le Commercial se retrouvent autour de la même table pour diriger chacun de leur côté les
« Négociations » utiles à l’activité de leurs entreprises respectives.

1 / L’acte d’Achat et l’émergence d’un métier

Ce qu’é
qu’était
tait auparavant le mé
métier de l’
l’acheteur

« Trouver dans les délais les plus courts et au meilleur prix les sources d’approvisionnement
répondant aux produits définis. »

Î Action Court Terme et Intervention Aval

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Ce que ce mé
métier est devenu grâce à sa professionnalisation:

« Rechercher et sélectionner les sources d’approvisionnement des produits, services et prestations requises
par les prescripteurs internes, dans les meilleurs conditions de coût, qualité, délai et innovation, tout en
pérennisant les résultats obtenus par la maîtrise des risques à court et moyen terme. »

ÎAction Moyen et Long Terme et Intervention Amont

2 / Les principales missions de l’acheteur

* Constituer le Cahier des Charges Coût, Qualité, Délai et le faire respecter par le fournisseur.
* Etablir les prix d’achat et générer des économies
* Concevoir et piloter les politiques fournisseurs.
* Sécuriser les portefeuilles à court et moyens terme
* Participer à des projets de collaboration transverse avec d’autres services: par exemple
baisse des stocks ou baisse des coûts de non qualité avec la Logistique et la Qualité.
* Etre leader en gestion de crise

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DEUXIEME PARTIE - LE MARKETING ACHAT
Aspects Stratégiques
I – La classification et les analyses des Achats
1 – La Classification des Achats
2 – L’analyse du marché fournisseur
3 – L’analyse des portefeuilles d’achats
4 – L’analyse des risques

II – Les politiques fournisseurs

1 – Le Sourcing
2 – Les panels
3 – L’évaluation des fournisseurs

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 Le marketing Achats est l’équivalent en amont du Marketing Ventes en aval.

Il s’agit d’étudier le marché fournisseurs de façon à trouver le mieux disant en coût, qualité et délai.

Marché Marketing Services Marketing Marché

Fournisseurs Achats Techniques Ventes Clients
(Amont) (P,D,Q,L) (Aval)

I – La classification et les analyses des Achats

Les étapes étudiées dans cette partie, correspondent aux aspects stratégiques du marketing
Achats.

1 – La Classification des Achats

2 – L’analyse du marché fournisseur
3 – L’analyse des portefeuilles d’achats
4 – L’analyse des risques

Seront étudiés dans un autre cours les aspects opérationnels, qui sont les moyens d’actions à
mettre en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques.

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1 – La classification des Achats

Cette étape est très importante, car elle permet à l’entreprise de découper ses achats en classes homogènes,
appelées « familles d’achat ».

C’est une étape essentielle car elle permet de regrouper les produits ou services achetés par marché fournisseurs.

Chaque marché fournisseur ayant ses propres contraintes, il sera donc possible de s’y adapter pour définir une
stratégie d’achat.

Il n’y a pas de règle universelle pour classifier les achats, cette classification s’établissant en fonction des
contraintes externes et des contraintes internes de l’entreprise.

Voici un exemple de classification:

classification
Achats Marketing
Achats Généraux
Achats de Sous-traitance
Achats de Négoce
Achats Industriels:
Achats de matières premières
Achats de composants
Emballage secondaire
Etuis
Notices
Etiquettes
Canisters
Emballage primaire
Verre
Métal
Plastique Pots
Flacons
Etuis 11
Pompes
 2 – L’analyse du marché fournisseurs

Cette étape consiste à définir le marché et les stratégies à mettre en place selon les acteurs en présence.

Chiffre
D’Achats

Achats
Stratégiques

Concentration
- du marché
Marché fournisseurs
Monopole
Concurrentiel
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 3 – L’analyse des portefeuilles d’achat –ANALYSE SWOT
Cette étape consiste à représenter les forces et les faiblesses du portefeuille d’achats afin de classer et
hiérarchiser les actions à mener.

Forces Faiblesses
Chiffre d’achat du portefeuille Spécifications techniques/qualité particulières.
Leadership sur le marché Difficultés de développement produit spécifiques.
Bonne définition des spécifications de Difficultés logistiques
développement produit.

Opportunités Menaces
Nouveaux fournisseurs Concentration marché fournisseur
Alternatives en conceptions de produits – Normes ou règlementations de haut niveau d’exigence
innovation. Evolution des matières premières.

L’analyse des contraintes externes et internes correspondant à chaque portefeuille permettra de mesurer la liberté que
l’on a de mettre en place ou pas les politiques d’achat qui ont été définies –identification et sélection des meilleures
sources d’approvisionnement permettant de répondre aux besoins de l’entreprise à court et moyen terme.

Une contrainte est un « frein à l’achat », qui empêche l’acheteur de faire entrer dans son panel les fournisseurs mieux
disant sur les critères de coût – qualité – délai.

Une contrainte pourra être non seulement une barrière à l’entrée du fournisseur dans le panel mais aussi une barrière à
sa sortie du panel.

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 L’analyse des contraintes permettra de situer chaque famille d’achat dans la matrice suivante:

Contraintes
Internes
+
Achats Achats
à négociation difficiles
interne

Achats Achats
simples à négociation Contraintes
externe Externes
-
- +
L’acheteur essaiera de diminuer les contraintes afin de pouvoir rendre les achats les plus
simples possibles.

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 4 – L’analyse des risques
Cette étape consiste à analyser les risques consécutifs aux contraintes internes et externes, et qui pourraient
avoir pour conséquences des difficultés d’approvisionnement.

Exemples de risques techniques:

Capacité de production insuffisante
Non qualité
Difficultés techniques élevées des spécifications produits
Danger d’utilisation du produit

Exemples de risques commerciaux:

Approvisionnement impossible dans les délais requis
Contrefaçon
Coûts prohibitifs
Faillite des fournisseurs
Ruptures d’approvisionnements
Quotas, embargos

II – Les politiques fournisseurs

Les politiques fournisseurs comprennent le sourcing, les panels et l’évaluation fournisseurs.

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1 – Le sourcing

Cette étape consiste à identifier par une recherche permanente, de nouveaux fournisseurs susceptibles
de répondre aux besoins de l’entreprise, les sélectionner et les homologuer sur la base des critères
définis en collaboration avec les prescripteurs internes.

Est constituée ainsi la « Short List » de fournisseurs répondant aux besoins de l’entreprise –un sourcing
peut au démarrage compter plusieurs centaines de fournisseurs pour aboutir à une short-list de moins
d’une dizaine.

REQUEST FOR INFORMATION

Critères de sélection

REQUEST FOR QUOTATION

Analyses

SHORT LIST
de Fournisseurs

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2 - Les panels fournisseurs:

Un panel fournisseur est constitué de l’ensemble des fournisseurs homologués en permanence et pilotés.

Dans cette partie de la politique fournisseurs, il s’agit de mettre en place et de gérer pour chaque famille d’achat
un panel de fournisseurs qui permettre de répondre aux besoins de l’entreprise sur le court terme et de sécuriser
les approvisionnements sur le moyen et long terme.

Les fournisseurs qui constituent le panel sont issus de la short-list de fournisseurs établie par le sourcing
et des fournisseurs actuels de l’entreprise (fournisseurs toujours homologués, c’est à dire qui n’ont pas été
positionnés sur la « black list » ou « liste noire »des fournisseurs par les acheteurs du fait de non respects
significatifs du Cahier des Charges).

Une question fondamentale sera celle du nombre de fournisseurs devant constituer le panel. Il n’y a pas de règle
car ce nombre dépend de la famille d’achat et des besoins de l’entreprise.

Exemple des achats industriels:

En achats industriels de composants, un panel fournisseur sera, en général et par famille d’achat, constitué de 2
à 6 fournisseurs.

La professionnalisation des Achats avec la mise en place de stratégies a pour effet de réduire le nombre de
fournisseurs, ce qui permet aussi une rationalisation des sources d’approvisionnements.
La réduction du nombre de fournisseurs est un des objectifs opérationnels des Achats.

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3 – L’évaluation des fournisseurs

Les fournisseurs de chaque panel doivent être pilotés et évalués: il s’agit du pilotage de la
performance fournisseur.

Chaque fournisseur est suivi et évalué par une mesure objective de sa performance en termes:
* de coût –économies ou pertes réalisées
* de qualité –taux de qualité/non qualité
* de délai –taux de service/retards de livraison

La réalisation d’audits permet également de s’assurer que les systèmes mis en place perdurent
(plans d’action, assurance-qualité, développement durable, amélioration du taux de service logistique…)

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TROISIEME PARTIE – LES ACHATS OPERATIONNELS

I - LA PROCEDURE D’APPEL D’OFFRES

1 – La constitution du Cahier des Charges
2 – La sélection des fournisseurs interrogés
3 – La grille d’A/O et la décomposition des coûts
4 – L’analyse des réponses

II – LA GESTION DES PRIX ET DES COUTS

1 – Les prix les plus «usités »
2 – Les autres prix
3 – Le prix objectif d’Achat

III – LA NEGOCIATION
1 – La définition des objectifs
2 – L’entretien de négociation

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I - La Procédure d’Appel d’Offres
L’appel d’offres est l’outil qui permet de mettre en concurrence les fournisseurs afin d’obtenir l’offre la mieux disante
(en coût/qualité/délai).

L’appel d’
d’offres:
offres une short list de fournisseurs est interrogée, de 5 à 10 fournisseurs en général. C’est un exercice de
mise en concurrence réalisé auprès d’un nombre restreint de fournisseurs et sur plusieurs produits ou gammes, voire
sur l’ensemble des gammes d’un portefeuille d’achat donné.

On peut distinguer deux grandes étapes préparatoires communes aux consultations et aux appels d’offres:

* la constitution du Cahier des Charges

* la sélection des fournisseurs interrogés

1 - La constitution du Cahier des Charges:

Charges

Cette étape est réalisée par l’acheteur en collaboration avec les prescripteurs internes.

Le CDC se compose:
* d’un CDC Technique et/ou Qualité (plans, maquettes, études…)
* d’un CDC d’Achat reprenant l’ensemble des besoins (gammes de produits, volumes prévisionnels,
quantités et délais de livraison…) et l’ensemble des conditions générales d’achat
(passation de commandes, spécificités tarifaires, conditions de paiement, conditions spécifiques…)

2 - La sélection des fournisseurs interrogés

L’acheteur, selon son niveau de connaissance du marché et selon ses objectifs, sélectionne les fournisseurs
interrogés, en général en collaboration avec les prescripteurs internes.
C’est l’acheteur qui a la décision finale sur la liste retenue.

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3 - La grille d’A/O et la décomposition des coûts:
ts

Cette grille est remise quand on souhaite avoir un document d’aide à l’analyse des résultats (tableur excell par
exemple) ou que l’on souhaite connaître les éléments constitutifs de la structure des coûts des produits et/ou
services pour chaque fournisseur.

Dans ce dernier cas, l’acheteur devra déterminer au préalable la structure des coûts des produits qu’il achète,
de façon à orienter sa demande de renseignements de façon efficace
Î obtention du prix de marché
marché d’Achat du produit/service.
produit/service.

Il devra ensuite identifier et lister tous les autres coûts susceptibles d’influer sur le coût final d’acquisition.
Î obtention des coû coûts complets d’d’acquisition.
acquisition.

A / PRIX d’ACHAT et structure des coûts:

Identification des grands postes de coû

coûts:
* main d’œuvre
* matières premières
* frais généraux
* Investissement
* Divers

Classification en Frais Fixes / Frais Variables:

Frais Fixes:: ce qui est fixe, quelle que soit la quantité produite
Frais Variables: ce qui varie en fonction des quantités produites

Cette décomposition est souhaitable dès que l’on a des prix qui varient en fonction des tailles des séries de
production.
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B / COUTS COMPLETS D’ACQUISITION :

Prix d’achat hors transport

Coûts de transport
Frais de douane
Frais de Logistique spécifiques (stock de sécurité…)
Frais de Qualité spécifiques (non qualité, MO suivi de production…)
Frais de R&D ou frais Techniques (BAT, frais de développement…)
Frais divers ou autres frais

4 – L’analyse des réponses:

ponses

Seront d’abord éliminées les propositions jugées:

* irréalistes
* trop risquées

Ensuite seront identifiées les propositions jugées:

* erronées
* hors marché
mais que l’on peut améliorer avec le fournisseur pour les rendre compétitives

Enfin seront sélectionnées les offres mieux-disantes, notamment celles proposant un coût inférieur ou égal
au prix de marché, et respectant l’ensemble des grands éléments du CDC (coût/qualité/délai).

L’étape
’étape suivante sera celle de la Né
Négociation avec les fournisseurs ainsi pré
pré-sélectionné
lectionnés.

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II – La Gestion des Prix et des Coûts
L’objectif des acheteurs est d’obtenir un tarif compétitif auprès d’un fournisseur « mieux disant » dans le
cadre du CDC.

L’ensemble des coûts du portefeuille d’achat doivent évoluer à la baisse dans le temps et permettre à
l’entreprise de réaliser des économies, appelées également gains sur achat.

1 – LES PRIX les plus « usité

usités »
(rencontré
(rencontrés le plus souvent en ré
réponse aux appels d’
d’offres):

* Le prix de marché
marché: déterminé par l’équilibre de l’offre et de la demande sur un marché concurrentiel.

* Le prix d’
d’appel: prix plus bas que le prix de marché afin de démarrer une relation commerciale.

*Le prix erroné

erroné: prix erroné qui peut être remis par un fournisseur à son avantage ou à ses dépens,
notamment lorsqu’il maîtrise mal sa structure de coûts.

2 - LES AUTRES PRIX

* Le prix de dumping: dans ce cas, le prix de vente est inférieur au coût de production.

* Le prix de dissuasion: le vendeur propose à l’acheteur un prix qui le dissuade de travailler avec lui.

* Le prix spot: prix obtenus sur des marchés spécifiques où les demandes et les offres sont très
concentrés (exemple certaines matières premières comme le coton ou le pétrole).

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 3 - Le prix objectif d’achat: Prix Objectif d’Achat
(se situe entre le prix d’appel
et le prix de marché)
Nombre de
fournisseurs

Prix
de dissuasion
Prix Prix Prix
erroné d’appel erroné
Prix de Prix des
marché fournisseurs

L’acheteur va essayer d’obtenir un tarif en-dessous du prix de marché mais au-dessus du

prix d’appel: c’est le prix objectif d’achat à négocier avec le fournisseur.
fournisseur

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III – La Négociation
1 - La dé
définition des objectifs:
objectifs
C’est une étape essentielle dans la réussite de la négociation par l’acheteur.

Les objectifs se déterminent en fonction du CDC coût/qualité/délai. Ils sont hiérarchisés en fonction des
besoins de l’entreprise et des objectifs du service achat et ceux de l’acheteur.

Exemples d’objectifs
Î baisse des tarifs sans changement de fournisseur
Î prise en charge des coûts de transfert d’un produit par le nouveau fournisseur
Î amélioration de la qualité à tarif égal ou inférieur

2 – L’entretien de né
négociation:
gociation

Le fondement du déroulement de cet entretien est le rapport humain.

C’est un moment d’application de techniques d’achat/ventes, et de jeux de rôles.

Charge à l’acheteur d’utiliser la technique adéquate pour atteindre ses objectifs sans pour autant mettre
en danger la relation commerciale.

Charge au commercial d’objectiver suffisamment sa relation avec le client pour maîtriser son offre en
atteignant ses objectifs.

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