UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCION Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA ELECTRONICA

CURSO: INGENIERÍA BIOMÉDICA

GRUPO: “A” MARTES,JUEVES 7:00 – 8:50 AM

NUMERO DE GRUPO:

PLANIFICACION Y GESTION HOSPITALARIA

ALMUNOS CUI FIRMA

DONAIREZ BUIZA, DIEGO A. 20152474

MONROY OCHOA, BRAYAN A. 20143103

SONCCO HANCCO, LEONEL 20150553

AREQUIPA - PERU

08-11-2018

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 INDICE
INDICE ........................................................................................................................................ 2
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 3
1. SITUACIÓN DE LOS HOSPITALES PÚBLICOS EN EL PERÚ .................................... 3
A) CONTEXTO NACIONAL EN DONDE SE DESENVUELVE LA GESTIÓN
HOSPITALARIA ...................................................................................................................... 3
2. OFERTA HOSPITALARIA .................................................................................................. 5
A) DIMENSIÓN DE OFERTA HOSPITALARIA ............................................................ 5
3. DEMANDA HOSPITALARIA .............................................................................................. 7
4. LINEAMIENTOS DE POLÍTICA DE GESTIÓN HOSPITALARIA............................... 8
A) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 1 ...................................................................................... 9
B) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 2 ...................................................................................... 9
C) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 3 ...................................................................................... 9
D) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 4 ...................................................................................... 9
E) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 5 .................................................................................... 10
F) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 6 .................................................................................... 10
G) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 7 .................................................................................... 10
5. DEFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN HOSPITALARIA................................... 10
A) NIVELES DEL MODELO DE GESTIÓN HOSPITALARIA ................................... 10
B) COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIÓN HOSPITALARIA ............................. 12
B) CARACTERIZACIÓN DEL HOSPITAL .................................................................. 14
6. ORGANIGRAMAS............................................................................................................... 16
A) EL ENTORNO DEL MANTENIMIENTO ................................................................ 18
B) METODOLOGÍA - FORMULACIÓN DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN ............. 19
C) ALTERNATIVAS PARA LA EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES DE
MANTENIMIENTO ............................................................................................................... 19
D) MODELO PROPUESTO POR LA ASOCIACIÓN CONSULTORA .............................. 21
8. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 22

2
 INTRODUCCIÓN

El Ministerio de Salud según estipula la Ley 27657, Ley del Ministerio de Salud, es el ente rector
del Sector Salud que conduce, regula y promueve la intervención del Sistema Nacional de Salud,
con la finalidad de lograr el desarrollo de la persona humana, a través de la promoción,
protección, recuperación y rehabilitación de su salud y del desarrollo de un entorno saludable,
con pleno respeto de los derechos fundamentales de la persona, desde su
concepción hasta su muerte natural El Ministerio de Salud tiene la responsabilidad indelegable
de guiar el desarrollo del Sistema nacional de Salud y asegurar su efectivo desempeño para
responder a las necesidades sanitarias y expectativas de la población; es que en el ejercicio de
esta función rectora que el MINSA ha visto por conveniente elaborar el presente Documento
Técnico “Modelo de Gestión Hospitalaria” con el objetivo de que se disponga de un marco
conceptual y operativo que defina la forma de regular la gestión hospitalaria por el Estado, a fin
de contribuir a mejorar la calidad de atención en los establecimientos de salud del segundo y
tercer nivel de atención a través de una gestión que genere condiciones para el desarrollo
eficiente y seguro de los procesos clínicos y administrativos.

Un hospital se constituye en una organización que produce servicios de salud en el que se

desarrollan procesos múltiples y complejos, sumado a la problemática que atraviesan
actualmente los hospitales en el Perú, igualmente compleja, y a las importantes deficiencias que
se procesan en la gestión de estos establecimientos de salud, se hace necesario generar acciones
para fortalecer y mejorar estructuras y procesos gerenciales hospitalarios, con énfasis en el
proceso de toma de decisiones
El objetivo General es establecer un marco conceptual y operativo que defina la forma de regular
la gestión hospitalaria por el Estado, a través de un conjunto de políticas, sistemas,
componentes, procesos e instrumentos para que al operar coherentemente establezcan la
forma de conducir los servicios de salud del segundo y tercer nivel de atención y dirigir su
organización, permitiendo una adecuada y oportuna toma de decisiones para el logro de los
objetivos sanitarios y económicos en el marco de una red de servicios de salud.

1. SITUACIÓN DE LOS HOSPITALES PÚBLICOS EN EL PERÚ

A) CONTEXTO NACIONAL EN DONDE SE DESENVUELVE LA GESTIÓN HOSPITALARIA

La población del Perú según el censo del año 2007 es de 28220,764 habitantes. Lima concentra
cerca de la tercera parte de la población nacional con un 30.8% del total, siendo los
departamentos más pobladas Piura, La Libertad, Cajamarca y Puno, que en conjunto con Lima
concentran más de la mitad de la población nacional con un 52.5% del total. En el periodo
intercensal de 1993 al 2007, que son 14 años, la población total del país se incrementó en más
de 5 millones de habitantes, es decir un incremento del 24,7% respecto a la población de 1993.
Respecto a América del Sur el Perú es el cuarto país más poblado después de Brasil, Colombia y
Argentina y en relación America Latina es el quinto país más poblado después de Brasil, México,
Colombia, Argentina.

La tasa de crecimiento poblacional anual ha descendido en los últimos 46 años, para el período
1993-2007 fue de 1.6%, sin embargo no todas las regiones del país han disminuido esta tasa de
crecimiento anual como son Madre de Dios, Ucayali, Tacna, Lima y San Martín

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 La densidad poblacional del Perú para el año 2007 fue de 22 Hab/km2 en los últimos 67 años se
ha incrementado en cuatro veces su valor, con relación a América del Sur siendo el Perú es el
tercer país de mayor extensión geográfica, se ubica en quinto lugar entre los países con mayor
densidad poblacional después de Ecuador, Colombia, Venezuela y Brasil

El índice de envejecimiento se ha duplicado en los últimos 50 años, en el 2005 existían

aproximadamente 23 adultos mayores por cada 100 menores de 15 años y la esperanza de vida
al nacer se ha incrementado en todas las regiones en los últimos 30 años, siendo actualmente a
nivel nacional de 71.2 años, siendo en promedio este indicador 5 años mayor en las mujeres que
en los hombres.
Los cambios en los indicadores demográficos han determinado que se desarrolle en diferentes
grados el proceso de transición demográfica en las regiones del país, habiendo Lima, Callao y
Moquegua completado su transición.

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 El proceso de transición demográfica se inicia con la disminución de las tasas de mortalidad
infantil, con la posterior disminución de tasas de fecundidad se originó un cambio en la
composición general de los grupos etáreos en la población, que incidió en los niveles de
esperanza de vida al nacer y de envejecimiento.

2. OFERTA HOSPITALARIA

La oferta en establecimientos de salud del segundo y tercer nivel de atención se le considerará

como oferta hospitalaria para efectos de este análisis, el cual abordará la oferta en términos de
su dimensión, capacidad productiva y desempeño de la gestión hospitalaria.

A) DIMENSIÓN DE OFERTA HOSPITALARIA

El sistema de salud del país está diferenciado en tres niveles de atención1 en el primer nivel de
atención se encuentran los establecimientos categorizados como I-1, I-2, I-3 y I-4, que
corresponden en el MINSA a puestos y centros de salud, en el segundo nivel de atención las
categorías II-1 que corresponden a hospitales locales de baja complejidad y II-2 que
corresponden a hospitales de mediana complejidad, y en el tercer nivel las categorías III-1
referente a hospitales mayormente nacionales de alta complejidad, y lII-2 correspondiente a los
institutos especializados.
Según el reporte sectorial de la Oficina General de Estadística e Informática del MINSA2, del
total de establecimientos de salud del país que suman 8,055, el mayor número corresponde al
primer nivel de atención, con 5,670 puestos de salud y 1,932 centros de salud, mientras que los
que corresponden al segundo y tercer nivel de atención suman un total de 453.

En el Perú, la estructura global de la oferta está concentrada en los establecimientos de salud

administrados por el MINSA, en relación a los establecimientos en general el 85% son del MINSA,
el 7% del Sub Sector Privado, el 4% a EsSalud, un 3% de la Sanidad de la PNP y un 1% de la
Sanidad de las FF. AA.

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 En el caso de los hospitales, estos porcentajes cambian, el 46 % es administrado por el Sub Sector
Privado, el 32% por el MINSA, el 17% por EsSalud y el 4% por la Sanidad de las FF.AA. y el 1% por
la Sanidad de la PNP.

Esto significa que la concentración de oferta es prioritariamente en el primer nivel de atención

en el MINSA, y en el caso del segundo y tercer nivel de atención en el Sub Sector Privado, lo cual
obedece a las orientaciones en las inversiones, mientras que en el MINSA se ha priorizado las
inversiones hacia la creación de establecimientos de salud del primer nivel de atención con un
fuerte enfoque preventivo, por ser consideradas estas inversiones mas costo-efectivas por las
autoridades de salud para reducir problemas de inequidad y mejoramiento del estado de salud,
el Sub Sector Privado orienta sus inversiones con un enfoque curativo hacia servicios con mayor
grado tecnológico y con un mercado objetivo centrado en los estratos medio-alto de la
población urbana (35% de la población total).
En relación a la distribución geográfica de la oferta hospitalaria, según datos del Censo de
Infraestructura Sanitaria y Recursos de Salud 2005 en Hospitales MINSA3 del total de hospitales
del MINSA, que son 147(considerando 139 hospitales y 8 institutos especializados), el mayor
porcentaje se encuentra en la costa con un 41%, seguido de cerca por un 39% en la sierra y solo
un 20% en la selva, concentrándose en zonas urbanas en un 90% de los casos.

6
 En relación al levantamiento de información sobre equipamiento en el Censo de nfraestructura
Sanitaria y Recursos de Salud 2005 en Hospitales MINSA, se ha determinado que existen 159,136
unidades de equipos en total, que han sido clasificados de acuerdo a grupos genéricos entre los
cuales el mayor porcentaje, el 62.52%, corresponde a mobiliario (clínico y administrativo), a
equipos médicos (biomédico, de laboratorio y de esterilización) el 20.85%, set Instrumental el
5.68%% y equipos varios (electromecánicos, de comunicación y de transporte) el 10.95%; de los
cuales se encuentran en óptimas condiciones el 59%, requieren ser reemplazados el 33% y
deben ser reparados el 8%.

3. DEMANDA HOSPITALARIA

Para efectos del análisis de la demanda se describirá la utilización de los servicios hospitalarios
en los hospitales del MINSA. El perfil de la demanda hospitalaria del MINSA se caracteriza por
atender a un porcentaje significativo de usuarios jóvenes, en cambio, ESSALUD se concentra
fuertemente en la población adulta, con tendencia creciente al grupo de la tercera edad.
Por otro lado, de acuerdo al estudio de demanda de servicios de salud realizado el 2002, la
población peruana presenta características que condicionan la demanda de servicios de salud,
tales como:

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  Los factores que garanticen una demanda sostenida de servicios de salud son débiles,
pues el 54% de la población a nivel nacional pertenecen a hogares clasificados como
pobres, enfrentando una barrera económica de acceso. Asimismo, la cobertura del
seguro de salud representa solo el 39% de la población total. Este porcentaje varía en
Lima Metropolitana a 49% y en zonas rurales disminuye a 27%.
 La principal fuente de reporte de enfermedades está asociado a diagnósticos menores.
 La demanda institucional se caracteriza por ser una demanda por servicios curativos más
que por servicios preventivos.
 Determinantes del auto reporte de enfermedad tienen influencia directa sobre la
decisión de utilización de los servicios de salud de los que se declaran enfermos.
 El componente no institucional tiene una participación importante en la estructura de
demanda.
 A nivel institucional los hospitales y centros de salud del MINSA tiene una posición
dominante de mercado.
 Existe un grado de competencia monopolística entre MINSA y los prestadores privados
por los no pobres no asegurados.
 La escasa competencia no genera incentivos para mejorar la calidad de los servicios de
salud.
 Las tarifas constituyen una barrera seria de entrada a los servicios de salud.
 Los gastos en salud tienden a vulnerar el presupuesto de la población no asegurada.

Según categorías, los hospitales del nivel III-1, tienen una concentración de 2.7, siendo la mayor
concentración el servicio de Gineco-obstetricia (3.7), seguida de Pediatría (3.4), en el nivel II-2
la concentración es de 2.2, presentándose una concentración de 2.9 en Gineco-obstetricia. En
los hospitales de menor categoría (nivel II-1), se observa que la concentración mayor se da en
Gineco-obstetricia con 2.8.

4. LINEAMIENTOS DE POLÍTICA DE GESTIÓN HOSPITALARIA

El Modelo de Gestión Hospitalaria se encuentra en concordancia con los Lineamientos de

Política de Salud 2007-20020 y adscribe los principios recogidos en el Documento Técnico del
Modelo de Atención Integral de Salud que son los siguientes.

• La solidaridad es el camino.
• La universalización del acceso a la salud es nuestra legítima aspiración.

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 • La familia es la unidad básica de salud con la cual trabajar.
• La integridad de la persona y de la atención se corresponden.
• La eficacia y la eficiencia son exigencias irrenunciables.
• La calidad de la atención es un derecho ciudadano.
• La equidad es un principio elemental de la justicia social.

Así mismo, en forma específica se consideran los siguientes Lineamientos de Política que
orientan al Modelo de Gestión Hospitalaria:

A) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 1

La orientación al usuario
Los procesos desarrollados en el hospital deben centrarse en las necesidades de los usuarios, así
como la organización de la oferta hospitalaria y su estructura organizativa. La organización debe
ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los efectos de los cambios sociales y culturales
de los usuarios, así como cambios en los perfiles epidemiológicos de la población. El hospital
debe ser capaz de dar respuestas flexibles y claras a las necesidades de salud de la población.

B) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 2

La productividad social de la gestión hospitalaria basada en la excelencia

El objetivo de productividad que el hospital debe alcanzar, supone desarrollar las actividades
que tiendan a mejorar los resultados clínicos, aumentar el impacto social de éstos y hacer el
mejor uso de los recursos disponibles. La búsqueda de la excelencia institucional exige que los
profesionales de la salud participen decididamente en la gestión eficiente de los recursos
hospitalarios y se preocupen al mismo tiempo por la calidad de la gestión clínica.

C) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 3

Autonomía responsable en el contexto de coordinación e integración en redes

La mayor autonomía hospitalaria es con el fin de disminuir rigidez y lograr mayor capacidad de
respuesta a las necesidades de los usuarios sin desintegrar el sistema de atención. El objetivo
central es lograr mayores competencias para ajustar la oferta de servicios hospitalarios en el
marco de servicios integrados y cooperativos de atención en redes de servicios de salud en el
sistema de salud.
Lo esencial de la autonomía hospitalaria es que esta incluya las competencias y la
responsabilidad para que el equipo de gestión del hospital pueda gozar de capacidad de
maniobrar para disponer sus recursos del modo más conveniente para el cumplimiento de su
misión.

D) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 4

Gestión contractual
El concepto de autonomía no puede estar fuera del concepto de compromisos de gestión entre
niveles o actores involucrados en la gestión de hospitales.
La lógica de contratos y de la negociación entre partes, debe a su vez comprenderse en el
contexto de instrumentos concebidos para evaluar el desempeño de la gestión, centrándose en
evaluar la eficiencia de los mecanismos de asignación de recursos, los resultados de la gestión
financiera y de la gestión clínica y la calidad de atención. Así mismo, la gestión contractual debe

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 entenderse en un flujo bidireccional entre niveles o partes como el nivel nacional y regional con
la dirección del hospital y ésta a su vez con las unidades productoras de servicios de salud UPS.

E) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 5

Pluralismo financiero
Los financiadores de un mismo hospital tienden a diversificarse, en forma simultánea puede
existir más de un financiador.

F) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 6

Participación social
La participación ciudadana constituye una forma de acercar al hospital a la comunidad y una vía
para que esta pueda hacer valer sus derechos y deberes en salud.

G) LINEAMIENTO DE POLÍTICA 7

Transparencia y responsabilidad
La responsabilidad se entiende como la asunción libre y consciente de las consecuencias de
nuestras acciones frente a los usuarios y a quienes entregan recursos para atender las
demandas. La responsabilidad del hospital se entiende ante la red de servicios de salud y ante
la comunidad, así como la responsabilidad ante los poderes públicos administrativos o judiciales.

5. DEFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN HOSPITALARIA

El Modelo de Gestión Hospitalaria viene a ser el marco conceptual y operativo de referencia que
define la forma de regular la gestión hospitalaria por el Estado, a través de un conjunto de
políticas, sistemas, componentes, procesos e instrumentos para que al operar coherentemente
establecen la forma de conducir los servicios de salud del segundo y tercer nivel de atención y
dirigir su organización, permitiendo una adecuada y oportuna toma de decisiones para el logro
de los objetivos sanitarios y económicos en el marco de una red de servicios de salud.

A) NIVELES DEL MODELO DE GESTIÓN HOSPITALARIA

En el presente Modelo de Gestión Hospitalaria, se hace necesario para lograr cambios en la

gestión de los hospitales, actuar en tres niveles de gestión, con el fin de tener coherencia
integralidad y mayor impacto en las intervenciones. Los tres niveles de gestión serán:

Nivel Nacional y Regional

Este nivel involucra la Macrogestión o Gestión Pública Hospitalaria, que conforma las
intervenciones del estado para corregir fallas del mercado y mejorar el bienestar social a través
de la regulación en los aspectos de tecnología, recursos humanos, organización, financiamiento
en el marco de la gestión los hospitales.

Nivel Hospitalario

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 Este nivel involucra directamente la Mesogestión o Gestión Institucional Hospitalaria, se refiere
a la gestión institucional global del hospital.

Nivel de Unidad Productora de Servicios de Salud

Este nivel involucra a la Microgestión o Gestión Clínica, se refiere a la gestión de las Unidades
Productoras de Servicios de Salud UPS al interior de cada hospital.

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 B) COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIÓN HOSPITALARIA

En el marco de estos 03 niveles, el modelo de gestión hospitalaria se define en 10 componentes,

que vienen a ser las líneas de intervención necesarias para modificar los procesos de gestión en
el hospital. Los componentes del modelo son los siguientes:

1. Gestión Clínica
2. Gestión Administrativa
3. Gestión de Recursos Humanos
4. Gestión de Recursos Tecnológicos
5. Gestión del Sistema de Información
6. Investigación y Docencia
7. Financiamiento y Mecanismo de Pago
8. Plataforma Organizativa
9. Plataforma Estratégica
10. Plataforma Jurídica

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 Actualmente cualquier organización puede ser descrita como un conjunto de procesos, desde
este punto de vista el Hospital puede ser concebido como un conjunto de procesos, que pueden
ser identificaos, documentados, controlados y mejorados.
Los procesos son de distinto nivel que pueden clasificarse en estratégicos, esenciales y de
soporte. Los procesos esenciales los son la razón de ser del hospital: la atención de salud y la
investigación y docencia. Los procesos de soporten dan apoyo o soporte a los procesos clave,
brindando en forma oportuna y suficiente los recursos necesarios (recursos humanos y recursos
tecnológicos, materiales e insumos) para su desarrollo, así como un eficiente sistema de
información que transversalmente integre todos los procesos del hospital, dando también
soporte a los mismos. Los procesos estratégicos: de planificación, organización así mismo es la
definición de un marco jurídico y las reglas de financiamiento y mecanismos de pago, orientan
y marcan la pauta del conjunto de procesos del Hospital.
Los componentes del Modelo de Gestión Hospitalaria se relacionan con los procesos que se
desarrollan en el Hospital, según el esquema funcional siguiente:

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 B) CARACTERIZACIÓN DEL HOSPITAL

Como producto final de la implementación de los componentes, procesos e instrumentos del

modelo de gestión en la red hospitalaria, se tiene la siguiente caracterización del hospital como
una visión a futuro:

 El hospital peruano orientará sus servicios hacia el usuario y hacia los resultados, con
una gestión flexible, autogestionaria y transparente.
• Tiene una clara visión de su desarrollo futuro a través de su plan estratégico de
desarrollo en el contexto de Políticas y Planes Nacionales y Regionales.
• Tiene un conjunto claro de valores y principios que guían su gestión tanto clínica como
administrativa.
• Uno de sus órganos de gobierno es el Concejo de Vigilancia de Apoyo Ciudadano con
participación comunitaria y representantes de la red de servicios de salud y gobiernos
locales.
• Pertenece a una red de atención y se gestiona con un enfoque de red, el hospital apoya
tanto clínica como logísticamente a los otros establecimientos de la red y viceversa y se
complementan entre sí.
• Habrá desarrollado la coordinación con las redes de apoyo social y con los gobiernos
locales.

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 • Su director médico y administrativo, así como los responsables de los servicios han sido
seleccionados por concurso de meritos y competencias gerenciales.
• El hospital tiene los grados de libertad jurídica-administrativa que le permite
autogestionariamente la adquisición oportuna de insumos, equipos, así como la
contratación del personal que requiere.
• Su principal fuente de financiamiento será el pago por prestación valorada, como vía
Grupo relacionado con el diagnóstico GRD, por egreso u otros mecanismos de pago
asociados a la producción, según costos estandarizados.
• Incorpora personal al hospital y lo evalúa periódicamente basado en méritos y
desempeños con criterios de calidad y productividad, respetando los derechos
laborales.
• Tiene un programa de actualización y educación continua para todo su personal, este
programa es parte de la certificación.
• Tiene un programa de incentivos que estimulan la calidad, la seguridad y la
productividad.
• Tendrá normalizadas sus actividades y proceso claves de gestión, atención, enseñanza y
apoyo a la red.
• El hospital tiene un conjunto normativo que asegura el uso racional de recursos y
medicamentos.
• Realiza en forma periódica a través de diversos mecanismos la auto evaluación técnica
de los procesos de atención y de su práctica clínica, incluyendo su relación y apoyo a la
red de servicios de salud.
• El hospital está acreditado dentro de su nivel y categoría.
• Ejecuta un programa de gestión de riesgos y prevención de eventos adversos en la
atención
• Todo usuario tiene un equipo de salud y médico tratante.
• Tiene una gerencia que toma en cuenta la calidad y seguridad de la atención y se ha
readecuado cultural y socialmente a las expectativas y necesidades de sus usuarios
internos y externos, todas unidades productoras de servicios de salud UPS del hospital
ejecutan proyectos de mejora de la calidad.
• Respeta los derechos de los pacientes.
• Desarrolla un programa de gestión tecnológica, lo que le asegura el adecuado
mantenimiento y gestión de las tecnologías.
• El hospital es seguro, tiene y ejecuta un plan de prevención, preparación y mitigación
de desastres.
• Maneja sus desechos en forma racional y cuidadosamente, protegiendo el ambiente y
la salud de la comunidad en donde se ubica..
• Se ha definido una clara política de investigación, y ejecuta e incentiva la investigación.
• Tiene claros mecanismos para regular la enseñanza y docencia.
• Toda capacitación o formación es supervisada y las actividades de esta índole se
desarrollan respetan los derechos y expectativas de los usuarios.
• Periódicamente informa públicamente de los resultados de su gestión a la sociedad, a
los usuarios y los financiadores.

En este sentido, de acuerdo al Modelo de Gestión Hospitalaria, el Hospital se debe hacer una
autocrítica para la construcción de la misión hospitalaria, especialmente en tres aspectos:

Primero: la productividad institucional, es decir la definición de que se produce en el hospital,

el ¿Qué Hacer? y en que condiciones de eficiencia y efectividad y cual es su impacto social en la
salud o rentabilidad social. Sobre este punto es fundamental que el Hospital capte e interprete
con claridad las señales procedentes de políticas públicas y objetivos sociales sanitarios, para
determinar la estructura del servicio desde las necesidades de salud y el bienestar de las

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 personas y no desde presiones de agentes de la oferta. Den existir señales políticas y financieras
precisas y transparentes desde la autoridad sanitaria y desde la sociedad sobre el ¿Qué Hacer?

Segundo: la decisión en función del costo de los medios de producción, es decir la decisión sobre
cómo se produce lo que hay que producir, el ¿Cómo Hacerlo? , teniendo la autonomía suficiente
para definir el Cómo. El Cómo se relaciona con una adecuada gestión clínica, la cual requiere
estandarización de procesos clínicos sobre la base de la mejor evidencia disponible a fin de
decidir que tecnologías se adoptan, que procedimientos se utilizan, y cuales son los perfiles
idóneos de los recursos humanos necesarios.

Tercero: el Hospital debe ser capaz de dar respuestas flexibles y claras a las necesidades de
salud, como un establecimiento perteneciente a una red de servicios de salud ha de administrar
y compartir adecuadamente el riesgo sanitario y financiero, optimizar la utilización de recursos
y maximizarla capacidad de resolver los problemas. El hospital tiene que tener capacidad para
controlar los resultados del Qué y del desempeño de los procesos implicados en Cómo; así como
mecanismos para rendir cuentas a la autoridad de salud nacional y regional y a la sociedad y
responder públicamente por sus resultados de gestión es decir la existencia del control social.

6. ORGANIGRAMAS

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 7. MANTENIMIENTO

17
 A) EL ENTORNO DEL MANTENIMIENTO

Los resultados obtenidos en el Estudio Diagnóstico del Mantenimiento y su relación con el

entorno en que se desenvuelve, han demostrado la vigencia de los conceptos vertidos en el
inicio del presente Estudio, validando completamente el concepto de Hospital-Empresa y
definiendo de una manera más clara la denominación del término de GESTIÓN como uno de los
principales soportes de la acción del Mantenimiento.
En este contexto se ha concluido que la Gestión del Mantenimiento, por la naturaleza de sus
acciones, requiere que sea gerenciada por un especialista en Mantenimiento Hospitalario, cuyas
acciones deberán también concordar con una Gestión de administración hospitalaria.
Para alcanzar las metas y objetivos propuestos de Mantenimiento Hospitalario en los
Establecimientos de Salud a fin de lograr una mejor producción en los servicios que deben
prestar estos Establecimientos, se requiere de una adecuada infraestructura y la conservación
de los equipos médicos y no médicos, a fin de que los usuarios de estos servicios, puedan
alcanzar niveles de atención óptimos; para ello, debe existir una clara y moderna filosofía del
Mantenimiento en los establecimientos de Salud, con los criterios que se enuncian a
continuación:

 Preservar el patrimonio de los Establecimientos de Salud, prolongando la vida económica de los

bienes, reduciendo su depreciación y evitando un prematuro envejecimiento o deterioro, que
obligue a una renovación no programada con gastos generalmente muy elevados, y/o
reparaciones costosas que pueden ser evitadas.

 Programar períodos de Mantenimiento a la Infraestructura, instalaciones y equipamiento a fin

de evitar averías imprevistas, que priven al personal asistencial de los recursos necesarios para
el cabal ejercicio de sus funciones, evitando de esta forma el incremento de costos de
mantenimiento, que afectan los costos de la Atención de Servicios de Salud.

 Eliminar con una adecuada Gestión de Mantenimiento, daños consecuenciales a usuarios y

personal, a otros equipos y a los servicios de salud.

 Propiciar y Programar una adecuada política de «JUSTO A TIEMPO» a fin de reducir los excesivos
inventarios y la consecuente inmovilización de capital, ejerciendo una presión permanente para
que la función logística sea más eficiente.

 Propiciar una sana política de administración energética:

- Seleccionar las mejores tarifas eléctricas.
- Seleccionar los combustibles más adecuados.
- Disminuir pérdidas en los sistemas térmicos y eléctricos por aislamientos inadecuados o mala
utilización del equipamiento, entre otros.

 Propiciar el diseño de un Sistema de Informática interactivo que permita administrar la Gestión

de Mantenimiento desde una perspectiva moderna e integrada con todos los servicios que
participan de la Gestión.

 Generar una mística en la Gestión de Mantenimiento, propiciando mediante la capacitación, la

formación de líderes de excelencia en cada trabajador de Mantenimiento, propio o de empresas
de servicios.

18
 B) METODOLOGÍA - FORMULACIÓN DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN

Una organización tal como el MINSA, con una diversidad de establecimientos de salud
operativos que desde el punto de vista del Mantenimiento tienen características diferentes,
dificulta la formulación de un modelo único de organización, debido a diversos factores que a
continuación se detallan:

 Localización geográfica de los Establecimientos de Salud.

 Tipos de Establecimientos (nivel de complejidad).
 Equipamiento de los Establecimientos de Salud (número de equipos)
 Antigüedad de los Establecimientos de Salud.
 Actividad asistencial
 Horario de atención diaria.
 Participación del personal operativo en las acciones de Mantenimiento.
 Capacidad de gasto del Establecimiento de Salud en la Gestión del
 Mantenimiento.
 Heterogeneidad de equipamiento.

El análisis de estos factores lleva a concluir que es imposible planificar una acción de
Mantenimiento «única» a nivel del MINSA, para todos y cada uno de los establecimientos de
salud de su dependencia; sin embargo, ésta primera conclusión conduce también a la afirmación
de que debe existir una estrategia general de Mantenimiento de la que deben emanar las
acciones particulares, que contenga, entre otros los siguientes conceptos:

 Grado de seguridad que se le debe dar al paciente y usuario.

 Confiabilidad de respuesta del Establecimiento de Salud para cumplir sus funciones en
situaciones de emergencia.
 Confiabilidad de respuesta del servicio de Mantenimiento para responder ante un caso
de falla.

En este entorno de situaciones, se ha identificado que la problemática del Mantenimiento en el

MINSA, se genera fundamentalmente en su célula básica que es el Establecimiento de Salud, por
lo tanto se ha utilizado para el análisis de soluciones, la pirámide invertida de atención del
Mantenimiento, es decir, se analiza las necesidades y se proponen soluciones a dicha
problemática en los Establecimientos de Salud, continuando luego con las implicancias y
propuesta de soluciones en los diferentes niveles hasta concluir en el nivel central de atención
del Mantenimiento, con lo cual se puede llegar a la determinación del Modelo integrado de
acciones de Mantenimiento, con el simple ejercicio de regresar la pirámide invertida a su
posición habitual dentro de un contexto integral de atención del Mantenimiento.

C) ALTERNATIVAS PARA LA EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES DE MANTENIMIENTO

En el contexto de las grandes y veloces transformaciones económicas, políticas y sociales que se

vienen produciendo en el país, es imperativo realizar reformas en el Sector Salud y por ende en
los aspectos concernientes a las acciones de Mantenimiento de los Establecimientos de Salud.
Ello implica aceptar y enfrentar con eficacia el desafío de hacer cambios que conduzcan hacia el
pluralismo y la competitividad, removiendo regulaciones anacrónicas que reducen la
potencialidad productiva del MINSA, construyendo nuevos modelos de Gestión y financiamiento

19
 de las acciones de Mantenimiento que coadyuven a lograr la equidad, eficiencia y calidad en la
prestación de los servicios de Salud.
En este punto queremos presentar un conjunto de modelos de organización y Gestión del
Mantenimiento de los establecimientos del MINSA analizando a su vez sus ventajas e
inconvenientes.

 Alternativa «A» (Potenciación del Modelo actual)

Esta alternativa significa mantener una estructura propia (personal, infraestructura física,
herramientas, etc.) del Mantenimiento en el MINSA, funcionalmente en el nivel de los Hospitales
con algunos refuerzos territoriales a nivel de las Regiones y Subregiones de Salud, así como una
estructura en Lima extensa y pesada.
Este esquema ha demostrado ser ineficaz dado que la actuación exclusiva con recursos humanos
propios ha sido y es incapaz de asumir acciones complejas de Mantenimiento, que se evidencia
en los resultados del diagnóstico efectuado.
De otro lado, su desarrollo requeriría una repotenciación del recurso humano existente
mediante procesos de capacitación y selección adecuados, requerir ía igualmente acciones de
incentivación del personal lo que inicialmente significaría un mayor costo económico.
Igualmente debería repotenciarse los recursos materiales y las herramientas utilizadas en los
Establecimientos de Salud.
Este Modelo en cualquier caso sería incapaz de poner a disposición de los establecimientos
distantes de Lima los recursos humanos y los materiales necesarios en forma oportuna, ágil y
eficiente.

 Alternativa «B» (Acción a nivel Sector Salud)

Esta alternativa significa desarrollar un modelo único que desde el MINSA organice y regule las
acciones de Mantenimiento en la totalidad de establecimientos de Salud del Perú (MINSA, IPSS,
FF.AA y Privados), para lo cual se requiere en paralelo de una reforma sectorial que regule el
marco general. La Asociación Consultora estima no viable esta alternativa en el corto plazo dada
las diferentes tipologías de establecimientos, coberturas, ubicaciones y dependencia
patrimonial.
La Red de Establecimientos del MINSA abarca la mayoría de las provincias y distritos del país; la
del IPSS es mucho más pequeña y está ubicada básicamente en capitales de departamentos; la
Red Privada tiene el 80 % de su oferta en Lima y Callao, sólo un 20 % se encuentra instalada en
muy pocas capitales de departamento. Como se puede apreciar la distribución de estos recursos
está centralizada. Esta distribución expresa los linderos reales del mercado en salud, que abarca
sólo a unas cuantas capitales de departamentos y provincias.
La Asociación Consultora considera factible la aplicación de esta alternativa para el mediano
plazo, en que las acciones de Mantenimiento se efectuarían coordinadamente con las
Instituciones del Sub-Sector Público (MINSA, IPSS y FF.AA.) destacando la difícil viabilidad
jurídica de regulación desde el MINSA de las acciones de Mantenimiento en el Sector Privado.

 Alternativa «C» (Privatización de las acciones de Mantenimiento)

Esta alternativa conlleva ceder la acción de Mantenimiento a la iniciativa privada manteniendo

exclusivamente una acción de control desde el MINSA. Esta alternativa se ha demostrado muy
eficiente en la industria y en sectores privados.
Esta alternativa puede ser factible en Lima y en algún otro gran núcleo de población pero no se
cree posible su desarrollo en zonas rurales dada la dificultad de obtener una iniciativa privada
calificada y capacitada que haga posible la acción de Mantenimiento eficaz, lo que constituiría
una alternativa de alto riesgo para la atención de los establecimientos de salud ubicados en

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 las zonas de extrema pobreza afectando a unos 7 millones de habitantes que se encuentran en
estas zonas.
Requiere asimismo de una adecuada estructura propia de supervisión y control de la acción de
Mantenimiento con personal técnico calificado y especializado que garantice el patrimonio de
titularidad del MINSA.
Tan solo en un modelo de privatización o del tipo de concesión de los Establecimientos de Salud
del Sector Salud, en el que la Gestión y la responsabilidad o titularidad patrimonial se transfiere
a la iniciativa privada, puede tener sentido el modelo de privatización de las acciones de
Mantenimiento. Al igual que en el caso B se requiere una reforma sectorial profunda.

 Alternativa «D» (integradora)

Esta alternativa parte del concepto que el MINSA dispone de una cuantiosa inversión que debe
ser conservada, desde los distintos niveles de actuación.
Esta alternativa, al potenciar la autonomía de Gestión y establecer criterios y directivas
aplicables en los establecimientos permite su universalización y extensión a cualquier
establecimiento de salud independientemente de su titularidad ya que las acciones de
coordinación pueden contemplar su participación.
Esta alternativa no centra la acción en la estructura propia del MINSA, por el contrario apertura
en todo momento las puertas a la participación de la iniciativa privada, sobre todo en aquellos
campos de actuación en el que pueda ser más eficiente.
Esta alternativa contiene una muy pequeña organización central, trasladando la función
ejecutiva a los Establecimientos de Salud.
Esta alternativa potencia la Gestión como método que rige la organización del establecimiento
de salud así como de las unidades o departamentos de Mantenimiento.

D) MODELO PROPUESTO POR LA ASOCIACIÓN CONSULTORA

La Asociación Consultora, después del Estudio, análisis y discusión sobre las alternativas de
ejecución de las acciones de Mantenimiento, hace suya la Alternativa «D» (integradora), bajo
los siguientes criterios:

 La conclusión final del Informe de Diagnóstico, en la que la situación de las acciones de

Mantenimiento en el MINSA es «crítica», obliga a una acción inmediata sobre los bienes
hospitalarios, para evitar el sucesivo deterioro que puede llegar a truncar la atención de
los servicios de salud.
 La alternativa toma en consideración las características socioeconómicas y geográficas
del país, así como también en la actual coyuntura del Sector Salud, ya que se viene
reflexionando sobre la direccionalidad de la Reforma del Sector, así como la Re-
estructuración necesaria del MINSA que le posibilite conducir el proceso de cambio.
 Potencia la Gestión, que es un elemento fundamental en cualquier empresa.
 Propicia la descentralización.
 Abre la posibilidad de la participación de la iniciativa privada.
 Se encuentra enmarcada dentro del MINSA, y puede ser ampliada a todo el Sector Salud.
 La inversión que existe en el MINSA pertenece al Estado peruano, y la última palabra
sobre el Mantenimiento será dada por el propietario, en este caso el MINSA.

De igual manera la Asociación Consultora, considera que el Modelo propuesto es aplicable a

otras instituciones del Sector como son los Establecimientos de Salud de las Fuerzas Armadas y
Policiales, y Clínicas Privadas; el IPSS está aplicando desde hace aproximadamente 4 años parte
de las acciones propuestas en el presente Modelo.

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 En resumen el Modelo que presenta la Asociación Consultora se basa en los siguientes 4 niveles,
que se presentan en el cuadro adjunto y que se resumen de la siguiente manera:

NIVEL CENTRAL: COORDINADOR DE ESTRATEGIAS

Nivel Central, que tendrá la función de establecer las estrategias y disposiciones que faciliten la
nueva Gestión del Mantenimiento en los Establecimientos de Salud.

NIVEL INTERMEDIO: COORDINADOR TERRITORIAL

Nivel intermedio, el cual deberá ser el encargado de coordinar las acciones de Mantenimiento
de los Establecimientos de Salud de su territorio; así como brindarles la asistencia técnica,
cuando sea necesario.

NIVEL LOCAL-HOSPITALES: EJECUTOR

Nivel Local-Hospitales, el cual será el encargado de implementar y ejecutar las estrategias de
Mantenimiento establecidas por el nivel central, coordinadas a través del nivel Intermedio y
adecuado al ámbito de su competencia.

CENTROS Y PUESTOS DE SALUD: AUTOMANTENIMIENTO

Se propone además, que el nivel inferior de los Establecimientos de Salud, compuesto por los
Centros y Puestos, genere acciones de automantenimiento, en forma coordinada con las
organizaciones locales de la zona a la que brindan sus servicios.
A continuación se presentan una serie de condicionantes al Modelo planteado, propuestas,
estrategias y planes de acción a seguir, así como las Etapas de implementación de dichas
acciones, para concluir en el siguiente punto, con una serie de estudios y perfiles que permitirán
en forma accesoria poner en marcha las acciones del Modelo presentado por la Asociación
Consultora.

8. BIBLIOGRAFÍA

 http://www.hsj.gob.pe/transparencia/documentos/datos_generales_entidad/organigr
ama/organigrama.pdf
 http://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/14124/PLAN_14124_Organigrama_2012.pdf
 http://www.salud.gob.sv/marco-normativo/estructura-organica-organigramas.html
 http://www.salud.gob.sv/administrator/components/com_docestandar/upload/docu
mentos/3213-Orgnigrama_areas_de_trabajo_y_competencias.pdf
 http://www.essalud.gob.pe/transparencia/pdf/rof/rof_arequipa2010.pdf
 http://www.bioingenieria.edu.ar/grupos/geic/biblioteca/Trabypres/T02TCAr12.pdf
 http://www.minsa.gob.pe/publicaciones/pdf/mantenimiento.pdf

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