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GESTÃO EMPRESARIAL
2
Índice
3
6. Plano de Marketing ................................................................................ 17
6.1. Análise do Macroambiente ............................................................ 17
6.1.1. Matriz de Análise do Cenário ........................................... 17
6.1.2. Análise de Mercado ........................................................... 18
6.1.2.1. Vendas em milhares ............................................. 18
6.1.2.2. Vendas em unidades ............................................ 19
6.1.2.3. Receituário ........................................................... 20
6.2. Análise do Microambiente ............................................................. 21
6.2.1. Performance de Demanda ................................................. 21
6.2.2. Matriz BCG ....................................................................... 22
6.2.3. Performance de Lançamentos ........................................... 23
6.2.3.1. Performance por Produto Lançado ...................... 24
6.2.4. Identificação de Oportunidades ........................................ 28
6.2.5. Matriz SWOT ................................................................... 28
4
10. Política de Remuneração ..................................................................... 39
10.1. Remuneração dos Vendedores .................................................... 39
10.1.2. Utilização do Potencial de Mercado .............................. 39
10.2. Política para Avaliação de Desempenho ..................................... 40
5
14. E-commerce ......................................................................................... 56
14.1. Modelo Atual ............................................................................... 56
14.1.1. Aspectos Positivos da Terceirização .............................. 56
14.1.2. Aspectos Negativos da Terceirização ............................. 56
14.2. Modelo Futuro ............................................................................. 56
14.2.1. Vantagens para o Aché ................................................... 56
14.2.2. Vantagens para os Clientes .................................... ......... 57
19. Anexo
6
1. Sumário Executivo
Desde a sua fundação até essa época, o Aché era o principal concorrente dos
laboratórios multinacionais, fabricando e comercializando produtos similares
com menor preço.
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2. Visão e Missão
2.1. Visão
2.2. Missão
8
3. Objetivos e Direcionadores
3.1. Objetivos
3.2. Direcionadores
3.2.1.2. Meios
3.2.2. Expansão
9
3.2.4. Marca Aché
3.2.7.3. Fitomedicamentos
3.2.7.4. Diversificação
10
4. Estratégia Corporativa de Diferenciação
4.1. Portifólio
11
O principal objetivo da atuação conjunta de marketing e vendas deve ser a
retenção dos clientes, desenvolvendo relacionamentos duradouros e lucrativos.
12
5. Características do Mercado Farmacêutico
13
Esse trabalho de convencimento começa na pré visita, quando é traçada uma
estratégia individualizada para aquele médico, baseado nas informações das
auditorias, na segmentação de mercado e no histórico das visitas anteriores.
Após a visita, todos os registros importantes devem ser feitos com o objetivo
de dar seqüência à visita realizada, conquistar a confiança e receituário do
médico paulatinamente.
Drogaria
14
Tem como objetivo tornar os produtos acessíveis aos consumidores.
15
Para realizar esse trabalho no PDV o Aché conta com uma equipe de 80
consultores de vendas em todo Brasil, com visitas periódicas que objetiva
identificar oportunidades comerciais no que tange a todo portifólio e prestar o
melhor serviço ao cliente farmacista. No modelo atual essa equipe é terceirizada,
o que dificulta a sinergia com a equipe de geração de demanda, as tomadas de
decisão e o aproveitamento das oportunidades comerciais.
Cadeia Completa
•304
•368 Distribuidores, •52.200
Laboratórios Atacadistas, Farmácias
Deliveries e Redes
•Produtividade do Médico
•Perfil Prescritivo
– Pop. 180 milhões
•163.000
– Pop. com acesso
Médicos
40 milhões
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6. Plano de Marketing
Expansão do programa
de farmácias populares
17
6.1.2. Analise do Mercado
900 872
822
800 753 744
700
600
535
512
500
431 431 430 423
400
300
200
100
0
Pfizer Ache Aventis Novartis Roche Sigma Shering BR Schering P. Merck Boehringer
18
6.1.2.2. Vendas em unidades (Ano Base 2003)
80,0
75,7
69,5
70,0
60,0
53,5 52,8
51,3
50,0 48,7
44,5
40,0 38,2
33,5
32,2
30,0
20,0
10,0
0,0
Ache Aventis Sigma Novartis Boehringer Roche Pfizer Shering P. Sanofi Medley
19
6.1.2.3. Receituário (Ano Base 2003)
8,00
7,33
7,00
6,00
4,90
5,00
4,42
4,30
4,17
4,00 3,80
3,09
2,88
3,00
2,48 2,44
2,00
1,00
0,00
Ache Aventis Novartis Roche Schering P. Pfizer Boehringer Jansen Sanofi Merck S D
20
6.2. Análise do Microambiente
80.000
70.000
60.000
50.000
D
D 40.000
D
30.000
20.000
10.000
0
Jan..22 Fev..20 Mar..20 Abr..20 Mai..21 Jun..20 Jul..23 Ago..21 Set..22 Out..23 Nov..20 Dez..12
SIMV 32.274 70.737 28.218 44.624 54.933 54.894 61.245 51.239 57.175 53.269 45.087 56.948
OBJ 56.455 35.132 62.507 66.991 69.190 72.003 73.506 70.943 61.208 61.375 61.367 61.333
Esse gráfico demonstra que a Demanda gerada pela Força de Vendas através
da geração do receituário médico, esta similar à venda realizada para os
Distribuidores, que são aqueles que abastecem os Pontos de Venda (Farmácias e
Drogarias), comprovando que os estoques em nossos Clientes estão
regularizados, e que nossa venda tem sido saudável, sem a necessidade de
maiores condições comerciais para que a venda seja realizada.
21
6.2.2. Matriz BCG
22
A Matriz BCG comprova a necessidade da renovação do portifólio,
investindo em lançamentos, para que em médio prazo tenhamos um maior
número de produtos estrela (premium), que são aqueles com maior rentabilidade.
Um grande problema está nos produtos geradores de caixa (classic), que são
aqueles que mais sofrem com a concorrência de similares e genéricos, e tendem a
se tornarem produtos abacaxi (stand by) em um curto espaço de tempo.
23
6.2.3.1. Performance por Produto Lançado (Close up–2003)
14,0
YASMIN
12,3 11,0
MINIMA
10,5 10,1 8,2 7,9
9,9 9,2 9,2 9,3 7,6 7,6
7,3
6,3 6,9 TAMISA
6,5
6,2
5,7 7,2 7,0 7,1 6,5
4,9 6,8 6,6 6,6 6,0
6,5 6,6
4,1 4,3 DIMINUT
3,4
4,8 2,2 3,9 3,0
2,1 ALLESTRA 20
2,0 0,7
dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03
Como Allestra® é um similar com baixa dosagem, que não trouxe nenhum
diferencial a esse Mercado, podemos considerar sua performance até aqui como
satisfatória, apesar da tendência de queda no último mês.
24
Close Up –
% de Captação de SINTOMAS DO CLIMATÉRIO (SOYFEMME)
Receitas Médicas
7,5 7,5
7,2
7,9
6,7 7,5 6,6 7,3 7,4
6,3 7,0
6,2 6,3
6,2 6,0
6,6 6,0
5,8 5,7 5,8 5,8
5,5 6,0 6,1 5,4 5,4 6,4 5,6
6,1 6,0 5,9
5,1 SOYFEMME
5,1 5,1
5,6 5,7 5,2 5,5
5,4 5,3 5,3 5,3 5,4 5,4
5,1
4,0 4,8 5,0 5,0
LIBIAM
3,9 4,3 4,6 4,1
3,5
4,1
CLIMADIL
3,1
2,9 PREMARIN
EVISTA
0,1
dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03
25
ANTIULCEROSOS (OMEPRAMIX)
Close Up –
% de Captação de
Receitas Médicas
47,1 46,8
44,3
42,8 42,9 43,2 43,1
41,2 41,3 42,2 42,1
39,1 39,12
PYLORIPAC IBP
MD7
PYLORIPAC MD7
ERRADIC UG LIB
26
TERAPIA VARICOSA SISTÊMICA (DIOSMIN)
Close Up –
% de Captação de
Receitas Médicas
28,7 29,0
27,4 26,9 27,6 27,1
25,2 24,8 DAFLON 500
24,0 23,8
23,8 23,5 23,4 23,0
22,6
21,4
20,4 20,2 20,53 VENALOT
22,7 22,9
22,0 19,1 18,7 19,6
21,9
20,9 VENOCUR TRIPLEX
20,1 19,9 19,6
19,5 19,19
17,7 18,2 18,6 17,9
16,7 16,5 15,41 DIOSMIN
12,9 13,0
11,7 14,4 14,7 14,06
10,6
VECASTEN
9,0 9,0 8,7 8,5
7,9 7,5 8,0 7,4 7,5 7,6
7,3 7,1 10,08
9,0 CAPILAREMA
3,9 7,56
6,7
1,6 4,8
3,9 4,4 4,3
3,3
dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03
27
6.2.4. Identificação de Oportunidades
- Aumentar a rentabilidade;
28
Oportunidades Ameaças
29
7. Política de Relacionamento com Clientes (CRM)
7.1. Marketing 1 to 1
30
A pesquisa deve ser concluída em seis meses. Portanto, o representante de
vendas terá pelo menos seis contatos com o médico para realizar a pesquisa
paulatinamente. Sugerimos que seja feito dessa forma, para não tornar o processo
cansativo para o médico, o que possibilita maior veracidade nas informações.
31
CLG F .O . PPA N º Pac C la s s . Sem ana P ro g r. CRM SETOR
GOB S 5 350 A 3 QUI 52761 0 1 1 0 3 7 0 6 -1
J o s é A r c h i m e d e s P . M e lo n e T r a t : D r M e lo n e A n iv : 0 5 / A b r S exo: M
1 ) A v . J a b a q u a ra , 1 3 2 5 - 1 2 º a n d a r J a b a q u a ra S ã o P a u lo SP C E P : 0 3 3 4 4 -0 4 0
F o n e : (0 1 9 ) 3 2 3 2 -0 9 7 7 R a m a l: 1 2 4 C o m p u ta d o r: S A s s .R e v .M e d : S
Fac: U F R G S A n o F o rm : 1 9 9 6 A s s .R e v .C o n s : N
e - m a il: ja r c m e l@ s u p e r ig . c o m . b r T im e : G r e m io L a z e r: P e s c a
L o c a l: A m b u la t ó r io
Seg: 08 às 11 T e r: 1 3 à s 1 7 Q ua: 08 às 11 Q u i: 0 9 à s 1 1 S ex: 13 às 17
2 ) R u a J a ir o G o e s , 3 5 A c lim a ç ã o S ã o P a u lo SP C E P : 0 9 0 4 5 -0 0 4
S e c r : M a r ia d a C o n c e iç ã o A n iv : 2 9 / J u n
C l a s s e T e r a p ê u t ic a QT C la s . A U D IT P H A R M A 1 2 /2 0 0 3
M e rc a d o C a t. P ro d 1 % P ro d 2 % P ro d 3 % P ro d 4 %
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
Ant
A tu
DADO S DO S CO NTATOS
V is ita R e a liz a d a GD GR GP MNV C IC L O S R e v is it a GD GR GP
/ / 1 / /
/ / 2 / /
/ / 3 / /
/ / 4 / /
/ / 5 / /
/ / 6 / /
/ / 7 / /
/ / 8 / /
/ / 9 / /
/ / 10 / /
/ / 11 / /
M O T IV O S D A N Ã O V I S I T A / R E V IS I T A
D A T A D E E M IS S Ã O
A - AUSENTE L - L IC E N Ç A T - FALTO U TEM PO
_ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _ N - NÃO ATENDEU F - F É R IA S C - CONGRESSO
32
7.1.4. Informatização da Força de Vendas
33
As informações cruzadas devem ser o registro do médico no Conselho
Regional de Medicina (CRM), e o nome do médico. Um estudo preliminar feito
pelo departamento de produtividade, sugere que cerca de 5.000 médicos devem
ser automaticamente excluídos da base de dados. Atualmente, essa base de dados
é composta por 187.000 Médicos.
34
8. Política para Estruturação da Força de Vendas
Os produtos devem ser divididos por três linhas, tendo um gerente regional
de vendas em cada uma das linhas, e em cada filial. Cada uma das linhas deve ter
uma importância similar para a empresa, preservando como produtos prioritários
aqueles que têm maior margem de contribuição. Como os portifólios de cada
linha são distintos, as especialidades visitadas são diferentes. Por isso, o tamanho
e estrutura da força de vendas, são de responsabilidade de cada gerente regional
de vendas.
Cada gerente distrital deve ter entre sete e nove representantes, visando o
"coaching" que deve ser intenso, para qualificar a força de vendas nos novos
padrões de trabalho. Para isso, deve ser utilizado o princípio da liderança
situacional, com a identificação da necessidade de treinamento individual de cada
membro de sua equipe de representantes.
O painel médico de cada setor deve ter entre 300 e 330 médicos, definido
pelo gerente distrital baseado no objetivo/dia determinado.
8.2. Setorização
35
Baseado na Lei de Pareto, que 80 % dos resultados advém de 20 % dos
clientes, devem ser excluídos cerca de 4.500 médicos e 900 municípios que
representam 10 % das vendas, porém, representam também altas despesas com
deslocamento, pernoites, jantar, etc.
Assim, o foco a partir de agora deverão ser os maiores centros, que tem os
maiores mercados a serem conquistados, e que proporcionam maior rentabilidade
pela diminuição dos custos.
36
9. Definição dos Objetivos Corporativos
Por exemplo:
- % cota de Janeiro/Fevereiro/Março de 2005. Base demanda e mercado de
Janeiro à Junho de 2004.
37
A proposta é ir diminuindo essa proporção a cada ano, até que haja
equilíbrio de desempenho de vendas entre os setores.
38
10. Política de Remuneração
39
Então, a partir daí, o pagamento começa a ser feito por setor, e cada um fará
o seu salário variável, dependendo de seu esforço, controle, e principalmente
direcionamento dos recursos disponibilizados para a conquista do receituário.
40
Os indicadores de performance devem ser mensuráveis, objetivos,
periódicos e compreensíveis, possibilitando comparativos e indicando correções,
seguindo as informações do quadro abaixo:
41
11. Política de Treinamento
11.1. Objetivos
Conhecimento
Produto/Patologia
Concorrentes
Estratégia/Mercado
Auditorias/Mensuração
Cliente/Target
Ambiente
Geral/Global
Organização/Política da Empresa
Tecnologia/Informação
E:learning
42
Habilidades
Comunicação
Técnicas de Vendas
Ouvir/Postura/Voz
Negociação
Segmentação/Target
Relacionamento Interpessoal
Maturidade Emocional
Auto-aprendizado
Reciclagem/Hábito
Perfil Pessoal, etc.
Atitude
Iniciativa
Pró-ativo/Ganha-ganha
Agente de Mudanças
Trab. em Equipe/Rel. Interpessoal
Foco/Corre Riscos/Toma decisões
Investe em si mesmo
Entusiasmo/Automotivado
Ter Objetivos e Metas
Criatividade
43
A presença do gestor no acompanhamento de campo será fundamental nesse
momento de mudança cultural. A força de vendas deve se sentir a vontade
quando da presença de seu gerente, inclusive solicitando o “coaching” quando
sentir necessidade.
Módulo desenvolvido para os gestores da empresa, que tem como uma das
atribuições o recrutamento e seleção para a força de vendas.
Esse módulo também tem como público alvo os gestores, que devem buscar
no quadro de funcionários da empresa, os futuros representantes e gestores.
Como será implantado um plano de carreira, é fundamental que sejam bem
definidos os critérios para ascensão profissional dentro da empresa, para que
todos tenham as mesmas chances, desde que estejam em condições parecidas.
44
Dividido nos módulos 1, 2 e 3, esse curso será dividido em cada uma das
três reuniões de treinamento durante o ano, e será ministrado pelos gestores, que
terão ainda a incumbência de dar continuidade a introdução do programa no
trabalho do representante, avaliando a implementação no acompanhamento de
campo.
Um dos principais focos desse curso deve ser a negociação, para que o nosso
representante tenha uma postura diferente na frente do médico, utilizando o bom
relacionamento que tem em favor dos resultados da empresa.
A metodologia a ser utilizada deve ser da Escola de Harvard, com foco nas
etapas e no estímulo a percepção dos estilos de negociação. Deve ser feito um
mapeamento para toda a força de vendas descobrir qual o seu estilo de
negociação, e um programa de treinamento separado por grupos tendo em
comum exatamente esse estilo. Cada grupo deve treinar a negociação com os
vários estilos, para ter atitudes diferentes dependendo do perfil do médico.
45
12. Endomarketing
46
É importante também estabelecer um “Concursos de Vendas” com
premiações diferenciadas, como viagens, por exemplo, para promover uma maior
aproximação do marketing com vendas, em especial, para aqueles produtos que
tem objetivos mais desafiadores. Essa premiação deve acontecer nas reuniões de
treinamento, para que o reconhecimento seja um estímulo a participação de
todos.
47
13. Política para Recrutamento e Seleção de Vendedores
48
b) Recrutar um número significativo de candidatos qualificados para o cargo
(5-6 candidatos), utilizando o banco de candidatos ou indicações circunstanciais;
d) Planejar as entrevistas.
49
Até que ponto as atividades da função, responsabilidades pessoais ou
profissionais, modelo operacional da organização e os seus valores são
coincidentes com o tipo de ambiente que propicia a satisfação pessoal do
candidato; o grau em que o trabalho em si constitui satisfação pessoal. Dá prazer
e satisfação realizar as tarefas a ele conferidas.
13.2.3. Energia
13.2.4. Flexibilidade
13.2.6. Discernimento
50
13.2.8. Trabalho em Equipe
13.2.9. Comunicação
13.2.10. Impacto
13.2.12. Escolaridade
13.3. Resumo
51
avaliações deverá ocorrer depois de finalizada a etapa de entrevistas.
52
13.4. Relatório de Entrevista
Nome do Candidato:
Função Atual:
Nome do Entrevistador:
Pontuação
Ação Seguinte:
Aprovado.
53
13.5. Avaliação Geral do Candidato
30 pontos: candidato REGULAR (de uma forma geral, não satisfaz os critérios de
qualidade e quantidade do comportamento exigido);
Data: / / Visto:
54
13.6.2. Finalizando o processo
55
14. E-Commerce
A maior parte da venda de nossas marcas são pra distribuidores que atendem
todos os pontos de venda ( PDV ) espalhados pelo Brasil, e grandes redes de
farmácias que tem logística de distribuição própria.
Esses pedidos chegam até o Aché através de uma empresa terceirizada, que
compila os dados e formata de acordo com os padrões necessários.
- Custo da terceirização;
- Minimizar custos;
56
- Aumentar a fidelização do cliente;
57
15. Logística
O ideal é que pudéssemos dispor de condições para não formar estoques, que
representam imobilização de capital. Entretanto, como o mercado não pode nos
atender sempre de forma imediata, torna-se imprescindível mantermos em
estoque os materiais necessários ao atendimento das demandas de forma a
evitarmos paralisações das atividades que gerem prejuízos ou comprometam a
segurança de pessoas e do meio-ambiente.
58
$$$
COBRAN
COBRAN
ÇA
ÇA MATERIAL
MATERIAL
CRÉDITO
CRÉDITO
AC TRANS
TRANS
FORMA
FORMA
ÇÃO
ÇÃO
VENDA
VENDA PRODUTO
PRODUTO
Quadro 1
VISÃO FINANCEIRA
( CONT RIBUIÇÃ O PARA A UM ENT O D O LUCRO )
ä VENDAS 2.000.000
ä MATERIAL 900.000
ä MÃO-DE-OBRA 200.000
ä DESP. ADMINISTRATIVAS 400.000
ä LUCRO BRUTO 500.000
GIRO = 3 GIRO = 5
59
15.3. Função do Estoque
GESTÃO
GESTÃO GEST ÃO GESTÃO GEST ÃO
DA
DOS DA DO DA DISTRI
ARMAZE
ESTOQUES COMPRA TRANSPOR BUIÇÃO
NAGEM
TE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
GESTÃO DE ESTOQUES
Quadro 2
60
15.4.2. Planejamento Operacional de Suprimento
- Valor do estoque físico de cada item em uma determinada data, comum a todos
os itens.
61
Como fazer:
62
15.6. Revisão do estoque
15.6.1. Operacionalização
- Parâmetros de controle:
• Estoque Físico;
• Estoque Pendente em Compras;
• Estoque Potencial.
- Variáveis Independentes:
• Consumo;
• Tempo de Compra.
- Variáveis Operacionais:
• Consumo Médio;
• Tempo de Compra Calculado;
• Estoque de Segurança;
• Ponto de Pedido;
• Nível Potencial;
• Lote de Compra;
• Estoque Máximo.
63
- Parâmetros de Avaliação:
• Estoque Médio;
• Cobertura Média;
• Rotatividade Média.
DATA
COMPRA CHEGADA
PREVISTA
MATERIAL MATERIAL
USO
TAE
64
DATA
DATA
PREVISTA
REAL USO
USO
DATA DATA
PREVISTA USO REAL USO
TAE
TPU
TPU
65
16. Orçamento
66
17. Considerações Finais
A empresa teve que mudar seu modelo de Administração Familiar para uma
Administração Profissional, pois sua política comercial não estava mais
atendendo as necessidades do mercado o qual ela estava inserida.
67
18. Referências Bibliográficas
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. Editora Best Seller. São Paulo, 1992.
68