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ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia
RESUMEN
El lanzamiento de nuevos productos es determinante para el crecimiento y supervivencia de
las organizaciones; sin embargo, su tasa de fracaso es muy alta. El objetivo de la presente in-
vestigación exploratoria es evaluar si los ejecutivos en Colombia aplican las mejores prácticas
para el lanzamiento de nuevos productos, sus dificultades en implementación y el rol de la
innovación en este proceso. A través de entrevistas a altos ejecutivos de mercadeo de doce
organizaciones, se encontraron graves deficiencias en el conocimiento de las mejores prác-
ticas. Asimismo, se encontró que la innovación se centra en mejoras incrementales, sin una
conciencia del proceso de aprendizaje que conlleve un cambio en la cultura organizacional y
la participación de todas las áreas de la compañía.
1 Este documento fue seleccionado en la convocatoria para enviar artículos, Call for Papers, realizada en el marco del
“II Simposio Iberoamericano de Estudios Gerenciales: Una mirada interdisciplinar a la innovación”, organizado por la
revista académica Estudios Gerenciales bajo la dirección de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de
la Universidad Icesi; el evento tuvo lugar los días 12, 13 y 14 de octubre de 2011, en la ciudad de Cali (Colombia). Este
documento fue presentado en las sesiones simultáneas del área de “Innovación en marketing”.
2 Especial agradecimiento a los estudiantes de la Universidad Icesi que participaron en el proceso, K. Pfizenmaier,
N. Lombana, M Ramirez, N. Sánchez y M. Delgado.
3 Autor para correspondencia. Dirigir a: Universidad Icesi, Calle 18 No. 122-135, Pance, Cali, Colombia.
Is there true innovation in the launching of new products? Relevant factors of success
and failure in Colombia
The launching of new products is one of the determining factors of growth and survival of an
organization, but the rate of failure is very high. The purpose of this exploratory research work
is not only to assess whether executives in Colombia use the best practices for launching new
products, but also to review difficulties with implementation and the role of innovation in
this process. The findings of interviews conducted among high-level marketing executives at
twelve companies reveal that there are serious deficiencies in the knowledge of best practices.
They also show that innovation focuses on incremental improvements, but there is a lack of
awareness that the learning process can lead to a change in organizational culture and in the
participation of all departments in a company.
Keywords. innovation; new product launching; new product failure; best practices for laun-
ching new products.
••
Existe uma verdadeira inovação nos lançamentos de novos produtos? Fatores relevantes
de sucesso e fracasso no caso colombiano
O lançamento de novos produtos é essencial para o crescimento e sobrevivência dos organismos,
mas a sua taxa de falha é muito elevada. O objetivo deste estudo exploratório é avaliar se os
executivos da Colômbia aplicam as melhores práticas para o lançamento de novos produtos,
as dificuldades na implementação e o papel da inovação no processo. Através de entrevistas
com executivos de marketing sênior de 12 organizações, se encontraram sérias deficiências no
conhecimento das melhores práticas. Assim, descobrimos também que a inovação se concentra
em melhorias incrementais, sem uma consciência do processo de aprendizagem que envolve
uma mudança na cultura organizacional e participação de todas as áreas da empresa.
Introducción
Existe amplia literatura desarrollada so- a superar los obstáculos que enfrentan en el
bre evidencia empírica de cuáles son las proceso. Finalmente, se analizará el rol de la
mejores prácticas en cuanto a procesos y innovación en el lanzamiento de nuevos pro-
metodologías para el desarrollo y lanza- ductos, el grado de innovación utilizado, y
miento de nuevos productos. Sin embargo, la percepción de los ejecutivos entrevistados
de cada diez lanzamientos, ocho fracasan con respecto a la importancia de la misma en
(Kuczmarski, 1997). Urban & Hauser (1980) la tasa de éxito de los nuevos lanzamientos.
encontraron que el promedio de probabi- Este documento se divide en cuatro sec-
lidad de éxito en un producto de consumo ciones. En la primera sección se presenta el
es sólo del 19%. De lo anterior surge la pre- marco teórico que dio pie a la investigación,
gunta, ¿Por qué hay tantos fracasos? Para en la segunda sección se describe la meto-
Ries & Trout (1989), el 90% de los productos dología, en la tercera sección los resultados
nuevos fracasan porque su lanzamiento está y finalmente se presentan las conclusiones,
enfocado a llenar un vacío de la empresa más limitaciones y recomendaciones más im-
que un vacío del mercado. Según Clancy & portantes que surgen de esta investigación.
Shulman (1994), tres de cada diez productos
fracasan por debilidad en posicionamiento. 1 Marco teórico
Taylor (1983) y Kuczmarski (1997) coinciden 1.1 Modelos de desarrollo de nuevos produc-
en que las principales causas de fracaso pu- tos: factores de éxito y fracaso
eden estar asociadas a un análisis inadecuado ¿Qué hace que algunos lanzamientos sean
del mercado y la incapacidad de comprender exitosos y otros fracasen? Hay amplia
las verdaderas necesidades del consumidor. literatura desarrollada buscando responder
Al parecer el fracaso es parte del apren- esta pregunta y, según la experiencia de
dizaje necesario en el desarrollo de nuevos Clancy & Shulman (1994), existen cinco
productos, pero ¿podrían reducirse las tasas razones por las que fracasan los nuevos
de fracaso si los gerentes encargados de estos productos: una estrategia débil y mal articu-
desarrollos siguieran una metodología siste- lada de selección de mercado objetivo y de
mática y lógica que permita revisar, analizar posicionamiento; insatisfacción con el pro-
y evaluar cada una de los factores y variables, ducto, es decir, la incapacidad para cumplir y
en el ámbito comercial, técnico y financiero? exceder las expectativas de los consumidores
En el presente estudio, aunque explorato- y la oferta de la competencia; un nivel insu-
rio pues se trata de una investigación cualita- ficiente de conciencia en el nuevo producto;
tiva, se evaluará si los ejecutivos a cargo del esfuerzo inadecuado de ventas; y debilidades
desarrollo de nuevos productos utilizan las en el canal de distribución.
metodologías y las mejores prácticas desa- Por su parte, Cooper (2007), uno de
rrolladas en el tema, contrastando el marco los autores más prolífero en el tema de
teórico con las experiencias y percepciones desarrollo de nuevos productos, reporta
de los ejecutivos entrevistados. Específica- un estudio identificando cuatro variables
mente, se espera obtener hallazgos acerca discriminantes entre los productos gana-
de cuáles son las dificultades que encaran dores y los perdedores (las primeras cuatro),
los ejecutivos para implementar las mejores aunque extiende estos factores a nueve en
prácticas en desarrollo de nuevos productos total: 1. Un proceso de desarrollo de nuevos
y elaborar recomendaciones que les ayuden productos de alta calidad, 2. Estrategia clara
Fuente: De Developing New Food Products for a Changing Marketplace (p. 70), por A. Brody, 1999, Duluth, MI: CRC Press.
Objetivos
Búsqueda de ideas
Selección y evaluación
de las más atractivas
Desarrollo de concepto
y prueba de concepto
Checklist
Lanzamiento
Evaluación
Fuente: De Desarrollo de nuevos productos y empresas (p. 93), por A. Schnarch, 2009, Bogotá: McGraw-Hill.
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¿Hay verdadera innovación en los lanzamientos de nuevos productos?
Factores relevantes de éxito y fracaso en el caso colombiano
Gate 4 Gate 3
Stage 4
Evaluación Stage 3 Decisión sobre
Evaluación y
Post-desarrollo Desarrollo el caso de ne-
validación
gocios
Gate 5 $
Pre comer- Stage 5
Revisión
cialización y Producción y
post-imple-
analisis del lanzamiento al
mentación
negocio mercado
Fuente: De “Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing new Products”, de R. Cooper, 1990, Business Horizons,
33(3), p. 10.
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¿Hay verdadera innovación en los lanzamientos de nuevos productos?
Factores relevantes de éxito y fracaso en el caso colombiano
bucle se mantiene a lo largo de todo el pro- nueva organización. Innovación tiene que
ceso de Stage-Gate. ver con creatividad y nuevas ideas, “el grado
•• Métricas, responsabilidades y mejoras de creatividad en el desarrollo de nuevos pro-
continuas. Se trata de desarrollar métricas ductos y diseño de procesos” (Sethi, Smith
que permitan gerenciar la ejecución de & Park, 2001, p. 10), muchas veces malinter-
proyectos individuales, incluso luego del pretada en las empresas con individuos en
lanzamiento y la revisión de los criterios oficinas cerradas, que desarrollan nuevos
de las compuertas. Cuando se identifican conceptos sujetos a selección, desarrollo y
brechas, se realizan sesiones de resolución prueba de mercado, y que pueden terminar
de problemas, identificando causas y desa- en un lanzamiento exitoso de productos
rrollando acciones correctivas, de esta forma (Crawford & Di Benedetto, 2003).
cada nuevo proyecto es ejecutado mejor que La innovación convencional comienza
el anterior. con productos existentes a los que se les
•• Foco en un portafolio efectivo. No desper- hacen cambios o mejoras, suprimiendo,
diciar recursos en numerosas iniciativas, multiplicando y dividiendo componentes
comenzar con conceptos sólidos de nue- o atributos, con foco en el producto y en
vos productos y sucesivamente remover la categoría (Goldenberg, Horowitz, Levav
aquellos débiles aplicando los mecanismos & Mazursky, 2003), logrando introducir
de filtros de las compuertas del sistema. innovaciones incrementales que satisfagan
Cooper (2009) dice que las empresas deben las necesidades de los mercados objetivos.
concentrarse en desarrollar estrategias de Adoptar esta filosofía es asumir que los
innovación a través de una etapa robusta mercados son océanos en calma con leves
de descubrimiento y generación de ideas. y predecibles cambios en los segmentos.
Pareciera que estos modelos de desarrollo Sin embargo, servir nuevos mercados re-
de nuevos productos se enfocan más en el quiere de innovación radical en el diseño
proceso y la sistematización de cada paso de productos y en los modelos de negocios
con criterios claros y medibles para avanzar. (Chandy & Tellis, 2000). Es así como aún
Lo anterior con el objetivo de reducir los muchas empresas desarrollan sus estrategias
fracasos que, en el nivel de la innovación, en los océanos rojos —mercados conocidos
presente el proceso y la importancia de la y estructurados con reglas de competencia
misma como factor de éxito. En este sentido establecidas— mientras otras exploran los
se revisará la literatura sobre innovación, los océanos azules -espacios donde no hay com-
ámbitos de la misma, sus implicaciones en la petencia y donde es posible crear demanda
consecución de los objetivos de la empresa y y satisfacer necesidades para alcanzar un
la importancia de la misma en el proceso de crecimiento rentable (Kim & Mauborgne,
desarrollo de nuevos productos. 2005).
De acuerdo a Hoonsopon & Ruenrom
1.2 La innovación en el desarrollo de nuevos (2009), la innovación puede ser descrita
productos en tres dimensiones: tecnología, consumi-
De acuerdo a Schumpeter (1978) la inno- dores y una tercera dimensión que podría
vación es la introducción de nuevos bienes, tener elementos de las dos dimensiones de
nuevos métodos de producción, la apertura tecnología y consumidor. En la dimensión
de nuevos mercados, la conquista de nuevas tecnológica, la innovación debe evaluarse
fuentes de producción y el desarrollo de una con dos criterios: que sea nueva o diferente
Aprender del
proyecto para me-
Problema, idea u jorar el proceso
oportunidad
Fuente: De “El arte de fallar”, de C.A. Osorio, 2010, Harvard Business Review, 88(4), p. 20.
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Factores relevantes de éxito y fracaso en el caso colombiano
Stage-Gate como útil, pero algo rígido para Es interesante como Osorio (2010)
la naturaleza caótica e iterativa propia de sostiene que el modelo de Stage-Gate no
la innovación, y presenta su modelo como impulsa la innovación radical y presenta
una alternativa. Su método es un proceso su modelo como una vía para incorporarla
estructurado y orientado a focalizar el caos en el desarrollo de nuevos productos o, a
creativo en torno a un desafío de innovación, través de fracasos iniciales (amplificando
en producir mayores tasas de innovaciones la ambigüedad, incertidumbre y riesgo aso-
disruptivas y en asegurar una mejor acep- ciados con el proyecto) antes de realizar las
tación del mercado de los productos finales. grandes inversiones. El autor explica que si
El proceso es altamente iterativo, y permite se invierte luego de haber aprendido y haber
que haya revisiones y saltos entre cualquiera reducido gran parte de los riesgos, se logran
de sus etapas. altos niveles de innovación.
A continuación se presentan los ocho Esto permite concluir que fracasar en
rasgos que el autor desarrolla para ser in- las etapas iniciales del desarrollo de nue-
corporados al ADN de la empresa y mejorar vos productos debe no sólo ser esperado,
la eficiencia en la innovación: sino incentivado en las organizaciones. La
1 Sea como Da Vinci o Garfield, ambi- fórmula de éxito es un balance entre rigu-
diestro, es decir, la empresa debe generar rosidad y libertad, una combinación de una
ingresos mediante negocios existentes y al metodología paso a paso y rigurosa y, en las
mismo tiempo mediante exploración de etapas tempranas del desarrollo de nuevos
nuevos negocios; productos, un caos creativo centrado en un
2 Piense en desafíos, no en ideas, se deben reto de innovación que lleve a fracasos tem-
generar portafolios de desafíos o proble- pranos, permitirá altos niveles de innovación
mas, luego se desarrollarán las ideas para y éxitos posteriores en el lanzamiento de los
resolverlos; nuevos productos.
3 Planifique la innovación, una ejecución Es por ello que esta investigación explo-
adecuada sin planificación es un fracaso; rará, a través de entrevistas en profundidad
4 Diseñe un calendario de desarrollo sin a una muestra de ejecutivos responsables
fechas, sino hitos, es demasiado rígido en los procesos de desarrollo de nuevos
considerar un calendario fijo, es mejor productos, cómo es este proceso en las em-
considerar márgenes de tiempo; presas colombianas seleccionadas y si existe
5 No escuche al cliente, obsérvelo y viva con este balance entre rigurosidad del método y
él, las investigaciones tradicionales limitan caos para la innovación en las etapas tem-
la innovación, es mejor acercarse; pranas; en caso contrario, se explorarán los
6 Fallar no es permitido, es obligatorio, no obstáculos que impiden que estos ejecutivos
hay mejor manera de innovar que fallar lo implementen las mejores prácticas. Asimis-
más temprano posible; mo, se explorará el rol y el grado de impacto
7 Invierta en fallar, como un seguro para de la innovación en estos procesos desde
no fracasar, dedicar un presupuesto para la percepción de estos ejecutivos. Ambos
experimentar y desarrollar prototipos; factores permitirían extrapolar por qué
8 El cambio cultural no es el comienzo, es el continúan los fracasos en el desarrollo de
resultado, el cambio cultural se da al adop- nuevos productos; es decir, se evaluaría la
tar nuevos procesos, el cambio resulta de variable latente, razones de fracaso a través
la innovación y alimenta el nuevo proceso. de dos variables observables (a través de las
entrevistas a los ejecutivos): implementación cen cómo ausentes y las variables que marcan
de metodologías en el desarrollo de nuevos el éxito y el fracaso de dichos lanzamientos.
productos y niveles de innovación el desa- Para obtener dicha información, se les pidió
rrollo de nuevos productos. a los entrevistados que documentaran casos
específicos de experiencias de lanzamientos
2 Metodología de nuevos productos, detallando los pasos
La metodología utilizada para desarrollar el o fases que la compañía tiene formalmente
estudio fue de tipo cualitativo, la más reco- establecidos para el desarrollo de nuevos
mendada dado el foco de interés de acuerdo productos. Asimismo, se incluyeron pre-
con Lincoln & Guba (1985). Estos autores guntas para indagar sobre la percepción de
sugieren que el estudio cualitativo es el más la innovación y el rol de la misma dentro de
apropiado para comprender un tema desde dicho proceso.
la perspectiva de los participantes; en este Las entrevistas se realizaron en el segundo
caso, los participantes son os ejecutivos y ge- trimestre del año 2011 en la ciudad de Cali
rentes responsables del proceso de desarrollo (Colombia). Las mismas fueron realizadas
de nuevos productos en sus organizaciones. por estudiantes de décimo grado de la carre-
Asimismo, de acuerdo a Ambert, Adler, Adler ra de Mercadeo Internacional y Publicidad
& Detzner (1995), la investigación cualitativa de la Universidad Icesi Los ejecutivos fueron
es más adecuada que la cuantitativa cuando entrevistados directamente en sus puestos
la finalidad es descubrir y no verificar, ad- de trabajo y las reuniones tuvieron una
quirir información y aprender del comporta- duración de aproximadamente una hora y
miento de la gente; y, dado que el objetivo de media. Las entrevistas fueron grabadas y
esta investigación es descubrir los obstáculos luego transcriptas de forma textual para su
que enfrentan los ejecutivos en el proceso de análisis e interpretación posterior.
desarrollo de nuevos productos, parece más La información recopilada fue analizada a
apropiado el análisis cualitativo. través de análisis de contenido, metodología
Específicamente se utilizaron entrevistas que puede ser utilizada para investigación
en profundidad, que son una forma no es- cualitativa y cuantitativa (Collis & Hussey,
tructurada y directa de obtener información. 2003; Harwood & Garry, 2003; Neuendorf,
Esta técnica de investigación es la más apro- 2002). Cuando se utiliza para análisis de
piada dada las características de la población estudios cualitativos, usualmente ocurre en
en estudio y los objetivos a conseguir, pues la etapas tempranas de la investigación o para
misma es recomendada en los casos de son- el desarrollo de futuras hipótesis (Harwood
deo detallado del participante, de discusión & Garry, 2003), que es justamente el foco de
de temas confidenciales, de entrevistas con esta investigación. Las descripciones reali-
profesionales y de entrevistas con competi- zadas por los participantes se transcribieron
dores (Malhotra, Davila & Treviño, 2004). textualmente y se codificaron siguiendo el
procedimiento para el análisis de contenido
2.1 Diseño de la investigación cualitativo sugerido por Strauss & Corbin
Para la realización de la entrevista se desarro- (1990).
lló una guía construida sobre el marco teóri- Posteriormente, se inició la labor de
co que pretendía conocer los pasos seguidos análisis con la selección de las unidades de
por los ejecutivos para el lanzamiento de información o los fragmentos relevantes.
nuevos productos, las variables que recono- Seguidamente, se organizó, agrupó y reagru-
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Factores relevantes de éxito y fracaso en el caso colombiano
paron los fragmentos seleccionados, proced- a. Nuevos productos, la panacea del creci-
imiento denominado por Strauss & Corbin miento. No se dedica el tiempo necesario
(1990) como codificación axial. Por último, a cada fase del proceso de desarrollo de
se establecieron e identificaron las categorías nuevos productos por la presión ejercida
de análisis y los fragmentos que las con- en la organización para obtener resultados
formaban y se procedió a la interpretación inmediatos, lo que hace que la toma de de-
del contenido de los mismos. cisiones se realice sin el soporte ni el análisis
de información adecuado.
2.2 Definición de la muestra b. Bajo nivel de innovación en los nuevos
La conformación de la muestra se realizó productos. La mayoría de las propuestas no
cumpliendo los criterios de exhaustividad se diferencian de los productos existentes, es
(Mariampolski, 2001), tomando a empresas decir, pocos productos son percibidos como
de diferentes industrias y líderes dentro de realmente innovadores por el mercado.
su sector. Asimismo, los ejecutivos seleccio- c. Poca orientación al consumidor. En mu-
nados debían tener amplia experiencia en el chos casos hay debilidades en las investiga-
área de mercadeo, específicamente más de ciones de mercado, en términos de enfoque,
cinco años de experiencia en desarrollo de interpretación y aplicación, lo que lleva a la
nuevos productos y ser empleados de medio empresa a tomar decisiones equivocadas.
a alto rango. Como mencionan algunos del os entrevis-
La estrategia para la selección de los tados, es necesario aprender y desaprender
participantes fue teórica (Taylor & Bogdan, cosas que están muy arraigadas, lo cual es
1986) o intencional (Coffey & Atkinson, especialmente importante para empresas
2003; Lincoln & Guba, 1985); es decir, la multinacionales a las que se les dificulta la
escogencia de los participantes se estableció adaptación de sus marcas internacionales
a partir de los propósitos de la investigación. al mercado local. Esto puede traer como
Así se eligieron doce gerentes y ejecutivos, resultado que el nuevo producto no llene
los cuales trabajaban en organizaciones las expectativas del consumidor.
pertenecientes a diferentes industrias: aseo d. Falta de trabajo en equipo y cultura de
del hogar, alimentos, dulces, farmacéuticos, innovación. La mayoría de los entrevistados
muebles e industria azucarera. Dichas em- mencionan la falta de coordinación, sinergia,
presas son organizaciones grandes, nacio- comunicación y trabajo en equipo de las di-
nales y multinacionales, algunas con casa ferentes áreas lo que lleva a ignorar variables
matriz en Colombia, como en los casos de importantes durante todo el desarrollo de
Colgate Palmolive, Reckitt Benckiser, Cad- nuevos productos.
bury Adams, Rica Rondo, Grupo Nutresa, e. Debilidades en la identificación y medi-
BSN Medical, Casa Oben, Carvajal e Incauca. ción de nuevas oportunidades de mercado.
Generalmente las ideas exploradas se de-
3 Resultados sarrollan sobre la base de los productos y
3.1 Causas de fracaso las categorías existentes, olvidando que los
Del análisis de las doce entrevistas se deduje- mercados no necesariamente son océanos
ron las siguientes variables como factores que en calma. Este factor está relacionado con
afectan el buen desempeño del desarrollo de debilidades en el planteamiento estratégico
nuevos productos en el caso colombiano: de la investigación de mercados.
f. Las compuertas no se cierran. Los criterios una visión holística de la situación, lo que
seleccionados para pasar de una fase a otra explicaría en parte las tasas de fracaso en
son débiles y adicionalmente no hay una el desarrollo de nuevos productos. Adicio-
figura de gerencia sénior comprometida en nalmente, el aprendizaje de desarrollo de
hacerlos cumplir. Las ideas fluyen fácilmen- nuevos productos se lleva a cabo a través
te desde la generación hasta el lanzamiento de su experiencia y no necesariamente están
sin que se detecten deficiencias claves del expuestos a modelos conceptuales como los
proyecto y se detengan a tiempo. presentados en este estudio; de hecho, sólo
g. No se realiza confirmación del pronóstico un entrevistado conoce y ha implementado
de demanda. Las organizaciones no utilizan el modelo Stage-Gate en la organización en
la herramienta de la prueba piloto para la que trabaja.
ajustar las proyecciones de venta ni para En cuanto a los factores de éxito, se ob-
retroalimentar el proceso de desarrollo de servó que los entrevistados generalmente
nuevos productos, incluyendo los correcti- hacían referencia a que subsanando los
vos en la propuesta de valor. factores de fracaso, se alcanzaba el éxito; es
h. Estrategia de mercadeo que no soporta decir, que la lista de factores de éxito coin-
el lanzamiento del nuevo producto. Existen cidiría con desarrollar satisfactoriamente
debilidades en la formulación del plan, im- cada uno de las variables mencionada como
plementación y seguimiento del mismo para causante de fracaso.
la aplicación de correctivos. Esto trae como
consecuencia debilidad en construcción de 3.2 Metodología de desarrollo de nuevos
posicionamiento, estrategias inadecuadas de productos
precio y canal, lo que hace que el consumi- En cuanto al proceso de lanzamiento que
dor no perciba la innovación en el producto. los entrevistados exponen, se puede afirmar
i. Inversión insuficiente de recursos en la fase que en general los procesos desarrollados en
de lanzamiento. Luego de haber realizado las empresas carecen de varias fases impor-
una inversión importante en la generación tantes del desarrollo de nuevos productos,
de la idea, el prototipo y el lanzamiento del presentando procesos incompletos. Sólo
nuevo producto, la compañía no destina dos empresas tienes procesos formales que
lo suficiente para que el producto pase de contemplan las fases típicas de un modelo
interrogante a estrella, lo que no permite el Stage-Gate. Específicamente, la fase que con
tiempo para enseñar, convencer, cambiar há- mayor frecuencia se omite es la revisión de
bitos en el consumidor y construir la marca. seguimiento post-lanzamiento y se eviden-
Esta lista de variables es similar a la re- cian fuertes debilidades en la fase cuatro
copilada en la sección de soporte teórico de de prueba y validación de producto, la cual
este trabajo, lo que permitiría pensar que el incluye un análisis profundo de factibilidad
fenómeno de fracaso de nuevos productos comercial, técnica y económica del producto.
es universal. Colombia no parece presentar Estos resultados permitirían inferir que
diferencias relevantes respecto a los casos hay un desconocimiento del estado del
estudiados por los autores mencionados. arte en desarrollo de nuevos productos por
Sin embargo, es importante resaltar que parte de estos ejecutivos, los que en su ma-
cada uno de los ejecutivos entrevistados yoría han desarrollado un proceso intuitivo
reportaba sólo entre tres y cuatro variables, pero con desconocimiento de las últimas
lo que refleja que los mismos no tienen metodologías diseñadas para reducir la
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Factores relevantes de éxito y fracaso en el caso colombiano
el temor al fracaso. A continuación algunos no es que no hagan nada, si hacen, sino que
verbatims9 de los ejecutivos entrevistados hacen lo mismo que hace todo el mundo y
que apoyan estos hallazgos: al final del día la única diferenciación que
•• “es cuestión de actitud de la alta gerencia, tiene y que pueden esgrimir es precio”
cuando los gerentes generales, la gente de Para consolidar este análisis e integrar los
primer nivel de gestión son timoratos, o sea hallazgos con el soporte teórico recopilado,
hay mucha aversión al riesgo, la innovación se elaboró la Tabla 2, en ella se resumen los
no funciona y esas compañías están conde- factores claves a gerenciar para un desarro-
nadas, compañías muy conservadoras estas llo de nuevos productos de acuerdo a las
condenadas” mejores prácticas. Al aplicar estos factores
•• “a veces, la resistencia al cambio que tie- a las empresas estudiadas y haciendo una
nen ciertas personas y las limitaciones de evaluación con una escala del 1 al 5 (donde 1
presupuesto para desarrollar nuevas ideas es deficiente y 5 excelente), los resultados ob-
y la resistencia al cambio de la gente, bási- tenidos son bastante bajos. Esto indica que
camente esas dos cosas” las empresas colombianas tienen muchas
•• “según mi experiencia los bloqueado- áreas de oportunidad en lo que el desarrollo
res más fuertes a la innovación son: los de nuevos productos se refiere.
procedimientos rígidos, los empleados de Asimismo, la Tabla 2 puede ser utilizada
mente cerrada, las compañías que toman como una herramienta práctica para que las
decisiones únicamente basados en cifras empresas auditen sus procesos de desarro-
positivas de evaluaciones controladas, la llo de nuevos productos y, con base en los
falta de empoderamiento y los ambientes resultados, puedan desarrollar planes para
laborales hostiles” mejorar el proceso de desarrollo de nuevos
•• “que los líderes que tiene son convergentes, productos, empezando por aquellos factores
entonces por qué no hay innovación, porque donde su evaluación sea deficiente.
9 Citas textuales tomadas de los entrevistados del estudio.
Tabla 2. Factores clave en el desarrollo de nuevos productos: nivel de las mejores prácticas en
las empresas colombianas
1 2 3 4 5
Factor clave DNP (Deficiente) (Excelente)
Recursos económicos
Recursos humanos (dedicados)
Estrategia corporativa (compromiso alta gerencia)
Estrategia de mercadeo (apoyo lanzamiento)
Trabajo en equipo (coordinación de todos los departamentos)
Implementación impecable
Procesos de DNP (pasos-compuertas)
Medición (durante el proceso y de resultados)
Nivel de innovación (caos creativo – fallas como aprendizaje)
Orientación al cliente/mercado (identificación de oportunidades)
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¿Hay verdadera innovación en los lanzamientos de nuevos productos?
Factores relevantes de éxito y fracaso en el caso colombiano
aunque conozcan la esencia de los conceptos Brody, A. (1999). Developing New Food
y lo que en teoría debería hacerse, terminan Products for a Changing Marketplace.
tomando decisiones diferentes por presiones Duluth, MI: CRC Press.
de tiempo y recursos. Chandy, R. & Tellis, G.J. (2000). The in-
En este sentido, es muy importante para cumbent’s curse? Incumbency, size, and
las empresas entender que no podrán ser radical product innovation. Research
innovadoras y lograr éxito en el desarrollo Technology Management, 64(3), 1-17.
de nuevos productos si no cambian su per- Clancy, K. & Shulman, S. (1994). Mitos del
cepción y abrazan el fracaso, ya no como marketing que están matando a los nego-
desaciertos vergonzosos, sino como fuente cios. México: McGraw-Hill.
de aprendizaje. Las organizaciones podrían Coffey, A. & Atkinson, P. (2003). Encontrar
planificar reuniones sistemáticas para sentido a los datos cualitativos. Estrategias
revisar el inventario de sus errores y las lec- complementarias de investigación. Mede-
ciones aprendidas para retroalimentar sus llín, Colombia: Universidad de Antioquia.
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y lograr mayores tasas de éxito. La receta del search (2a ed.). Basingstoke, NH: Palgrave
éxito en el desarrollo de nuevos productos Macmillan.
debería contener un balance entre adoptar Cooper, R. (1990). Stage-Gate Systems: A
metodologías y procesos que permitan de- New Tool for managing new Products.
sarrollar todas las actividades importantes Business Horizons, 33(3), 44-54.
y evaluarlas constantemente para detener el Cooper, R. (2006). Formula for Success.
flujo en caso de que sea necesario; pero al Marketing Management Magazine, March/
mismo tiempo, deben ser lo suficientemente April, 21-24.
flexibles para permitir enfrentar retos más Cooper, R. (2007). Winning business in
que generar ideas y regresar sobre errores product development: the critical success
cuantas veces sea necesario. Ese balance no factor. Research Technology Management,
es el mismo para todas las empresas, cada 50(3), 52-66.
uno deberá encontrar su propio balance Cooper, R. (2008). Perspective: The Stage-
dependiendo de su cultura, de su estructura Gate ®Idea-to Launch Process-Update,
y del mercado en el que compite. What´s New, and NexGen Systems. Jour-
nal of Product Innovation Management,
25(3), 213-232.
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