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UNIVERSIDAD NACIONAL
“HERMILIO VALDIZÁN”
HUÁNUCO - PERÚ
2011
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ANTE PROPÓSITO
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad proporcionar una estrategia de captación y
fidelización de clientes basado en la minimización del tiempo de espera de servicio de los clientes para
ser atendidos con calidad en el servicio, simulando el proceso de atención en el Área de Operaciones
de la Oficina Leoncio Prado del Banco de Crédito utilizando la teoría de simulación
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DEDICATORIA
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AGRADECIMIENTO
A la virgen de Guadalupe quien me cubre bajo su manto protector y a mis tres seres de luz.
A mis padres por el apoyo incondicional que me dieron a lo largo de mi carrera y de mi vida.
Y a todas aquellas personas que de una u otra manera colaboraron en la realización de este trabajo de
investigación, hago extensivo mi más grande sincero agradecimiento.
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PRESENTACIÓN
La organización abordada para el presente trabajo de investigación es el Banco de Crédito del Perú
(Oficina Leoncio Prado), esta entidad presenta las suficientes características para la realización de un
análisis de líneas de espera completo.
Teniendo la idea básica que la calidad en el servicio es un elemento de importancia esencial para
marcar la diferencia en el sector bancario. El presente trabajo de investigación brinda una propuesta
estratégica de calidad en el servicio para la captación de clientes basado en la teoría de colas, ya que
son los clientes la principal razón en el banco es necesario reducir su tiempo de espera para ser
atendidos con calidad de servicio.
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RESUMEN
Las “colas” son un aspecto de la vida moderna que encontramos continuamente en nuestras
actividades diarias. En el contador de un supermercado, accediendo al Metro, en los Bancos, etc., el
fenómeno de las colas surge cuando unos recursos compartidos necesitan ser accedidos para dar
servicio a un elevado número de trabajos o clientes.
El estudio de las colas es importante porque proporciona tanto una base teórica del tipo de servicio
que podemos esperar de un determinado recurso, como la forma en la cual dicho recurso puede ser
diseñado para proporcionar un determinado grado de servicio a sus clientes.
La organización abordada para este trabajo de investigación es el Banco de Crédito del Perú (Oficina
Leoncio Prado), ya que presenta las suficientes características para la realización de un análisis de
líneas de espera completo,aquí es donde la simulación efectúa su trabajo satisfactoriamente mediante
la implementación de modelos de simulación de procesos con ayuda de un software especializado
como Arena. Así cuando los empresarios deseen efectuar algunos cambios en sus procesos pueden
recurrir a las técnicas de simulación y asegurar la toma de decisiones con una confiabilidad mayor
donde se disminuye el riesgo al fracaso gracias al análisis de los modelos
Así mismo el presente trabajo de investigación presenta una propuesta estratégica de calidad en el
servicio para la captación de clientes basado en la teoría de colas ya que son los clientes la principal
razón en el banco es necesario reducir su tiempo de espera para ser atendidos con calidad en el
servicio, teniendo la idea básica que la calidad en el servicio es un elemento de importancia esencial
para marcar la diferencia en el sector bancario.
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................ 10
1.1. Modelo del Sistema Real ........................................................................................................ 11
1.2. Descripción del Problema ...................................................................................................... 12
1.3. Formulación del Problema ..................................................................................................... 12
1.4. Objetivos................................................................................................................................ 12
Objetivo General
Objetivos Específicos
1.4.3. Justificación....................................................................................................................... 12
2. CAPITULO I: MARCO TEÓRICO .............................................................................................................................. 13
2.1. Calidad ................................................................................................................................... 13
2.2. Servicio .................................................................................................................................. 13
2.3. Satisfacción del Cliente .......................................................................................................... 14
2.4. Fidelidad del Cliente ............................................................................................................... 16
2.5. Modelo de Colas con Disciplina de Prioridades Sin Interrupción ............................................ 16
2.6. Teoría de la Jerarquía de Necesidades ................................................................................... 18
2.7. Teoría de la Motivación e Higiene ........................................................................................... 19
2.8. Teoría de la Fijación de Metas ................................................................................................ 19
3. CAPITULO II: MARCO CONTEXTUAL ..................................................................................................................... 19
3.1. Identificación de Factores del Macroentorno .......................................................................... 19
Factores Políticos
Factores Económicos
Factores Socioculturales
Factores Tecnológicos
3.2. ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................................ 24
3.2.1. Misión del Banco de Crédito del Perú
3.2.2. Visión del Banco de Crédito del Perú
3.2.3. Valores
Flujo de atención al cliente en ventanilla
4. CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO .............................................................................................................. 27
4.1. Diagnostico Organizacional: .................................................................................................. 28
Elementos del Sistema a simular
Análisis del Sistema
Diagrama de Actividades del Sistema
Análisis FODA actual:
Índice de Satisfacción en el Bcp
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Escalas de Medición
Reclamos
Funciones del Control de Calidad en Servicio
Forma de Atender o Servir
Servidores Actuales
Componentes del Servicio
4.2. Datos y Análisis ..................................................................................................................... 39
Recopilación de datos
4.2.2. Análisis de los datos de entrada
4.3. Modelo y Simulación .............................................................................................................. 44
Diseño y Descripción del modelo de Simulación
Verificación y Validación del modelo de simulación
4.3.3. Simulación
Análisis de los resultados
Resultados de la simulación
5. CAPITULO IV: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN SERVICIO PARA LA CAPTACIÓN DE
CLIENTES .......................................................................................................................................................................... 59
5.1. Comunicación del Servicio ..................................................................................................... 59
5.2. Normas de Calidad en el Servicio ........................................................................................... 60
5.3. Equipos Efectivos .................................................................................................................. 62
5.4. Medir la Satisfacción del Cliente............................................................................................. 64
5.5. Implementación de Mejora en el Sistema de Colas ................................................................. 64
5.6. Costo y Beneficio del Modelo Propuesto con respecto al modelo anterior ............................. 82
6. CAPÍTULO V:SEGUIMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD EN SERVICIO .............................................................. 83
6.1. Evaluación del Rendimiento ................................................................................................... 83
6.2. Gestión de Calidad en Servicio al Cliente ............................................................................... 83
6.3. Seguimiento de Clientes una Estrategia de Servicio ............................................................... 83
6.4. Ventajas y Desventajas de la Nueva Estrategia en Servicio al Cliente ..................................... 83
6.5. Siete Faltas en el Servicio ...................................................................................................... 84
6.6. Acciones Correctivas ............................................................................................................. 84
6.7. Estrategias ............................................................................................................................. 84
CONCLUSIONES ............................................................................................................................................................... 86
RECOMENDACIONES ....................................................................................................................................................... 87
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................................................. 88
ANEXOS ............................................................................................................................................................................. 89
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ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
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INTRODUCCIÓN
Debido a la gran cantidad de competidores del sector bancario, la banca actual tiene nuevos retos y
cambios estructurales y, por tal motivo, se dificulta la creación de nuevos productos y/o servicios que
identifiquen a uno del otro, esto se debe a que los productos y/o servicios son, esencialmente, los
mismos.
Uno de los elementos identificadores es la calidad en el servicio que se le brinda al cliente.
El estudio de las colas es importante porque proporciona tanto una base teórica del tipo de servicio
que podemos esperar de un determinado recurso, como la forma en la cual dicho recurso puede ser
diseñado para proporcionar un determinado grado de servicio a sus clientes.
El cliente es quién percibe la calidad en el servicio y/o producto cuando se satisface su necesidad y se
supera en el momento, en el lugar y con los recursos adecuados.
Esta estrategia de calidad no servirá, únicamente, para captar clientes nuevos, sino, también, ayudará
a fidelizar a los clientes ya existentes y de esta manera crecer con el mercado objetivo.
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1.1. Modelo del Sistema Real Cuadro 1: Cuadro Pictográfico del Sistema Real
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1.2. Descripción del Problema
Esta estrategia no servirá, únicamente, para captar clientes nuevos, sino, también, ayudará
a fidelizar a los clientes ya existentes y de esta manera crecer con el mercado objetivo.
1.4. Objetivos
Determinar si la cantidad y el tipo de datos recolectados son los más adecuados para
realizar el proceso de simulación mejor estructurado.
Realizar el modelo del sistema real, con el fin de disminuir los errores en el proceso de
la simulación; verificando la lógica que engloba el comportamiento de la misma.
Establecer un modelo propuesto en base al análisis de los resultados proporcionados
por la herramienta, teniendo en cuenta la minimización de los costos y del tiempo de
espera de los clientes.
Establecer estrategias para fidelizar al cliente.
Establecer un método el cual permita medir el grado de satisfacción del cliente y permita
establecer la fidelización del mismo.
1.4.3. Justificación
2.1. Calidad
“Calidad es que un producto sea el adecuado para su uso. Así la calidad consiste de
ausencias de deficiencias y aquellas características que satisfacen al cliente” (Juran 1990)
“La calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye en
su habilidad para satisfacer necesidades dadas” (American Society for Quality Control ASQC).
“El conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades explicitas o implícitas preestablecidas” (Normas
Oficiales Mexicanas de Control de Calidad NOM-CC).
Basándonos en el concepto de la “American Society for Quatity Control” se determino que la
calidad es un nivel de excelencia que la empresa ha escogido como estrategia para la
captación de clientes así mismo para mantener la fidelidad de los mismos ya existentes y que
sigan consumiendo los productos y/o servicios
La calidad en el servicio se logra a través de factores de confiabilidad y seguridad en
garantizar que lo ofrecido satisfaga las necesidades de los clientes, tomando en cuenta que
una buena comunicación, así como la disposición de los promotores de servicio en solucionar
sus demandas podrán ser cumplidas, accionar en forma individual para cada cliente, el cual
tendrá la última palabra en el grado de calidad del servicio ofrecido, la capacitación constante
de los promotores para que no incurran en errores perjudiciales para el banco, la buena
presentación, un ambiente agradable y la comodidad son factores que influyen en la
adquisición de un producto o servicio.
2.2. Servicio
El servicio es el conjunto de actividades que el cliente espera del producto para satisfacer su
necesidad, como consecuencia el precio, la imagen y la reputación del mismo.
La calidad en servicio va más allá de la amabilidad y gentileza, claro que una sonrisa no
está de más, sin embargo el cliente lo que busca es satisfacer una necesidad y esta se hará
realidad con la información y el personal adecuado.
Los componentes del servicio se dividen en 4 elementos básicos los cuales pondrán a la
empresa en un alto nivel competitivo:
Tranquilidad: El cliente siente que la empresa es digna de confianza y que cumple sus
promesas.
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Integridad: Los clientes reciben un tratamiento equitativo.
Orgullo: Los clientes se sienten bien con el producto y/o servicio que adquieren y
sienten la sensación de beneficio.
Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como "el nivel del estado de ánimo de una
persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus
expectativas"
Como se vio en la anterior definición, la satisfacción del cliente está conformada por tres
elementos:
2.3.1.2. Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes
tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el
efecto de una o más de estas cuatro situaciones:
Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes
mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar después más de lo
que prometieron.
Por ese motivo, resulta de vital importancia que todas las personas que
trabajan en una empresa u organización, conozcan cuáles son los beneficios
de lograr la satisfacción del cliente, cómo definirla, cuáles son los niveles de
satisfacción, cómo se forman las expectativas en los clientes y en qué consiste
el rendimiento percibido, para que de esa manera, estén mejor capacitadas
para coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan
anhelada satisfacción del cliente.
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2.3.2. Beneficios de Lograr la Satisfacción del Cliente:
Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede obtener al
lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos en tres grandes
beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfacción
del cliente:
Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto,
la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle
el mismo u otros productos adicionales en el futuro.
En síntesis, toda empresa que logre la satisfacción del cliente obtendrá como beneficios:
Un cliente fiel es aquel que en una situación determinada, y cuando puede elegir, efectuará
todas sus compras de servicios en la misma empresa, en un periodo.
La fidelidad consiste en crear el compromiso de ofrecer soluciones específicas a las
necesidades individuales de cada persona. Hay dos diferencias fundamentales entre las
empresas convencionales y las que persiguen la fidelidad del cliente. Las primeras apuntan a
un público masivo, en tanto que las segundas tratan a cada cliente como si fuera el único, y
apuestan a forjar relaciones de largo plazo. Para implementar este enfoque de fidelidad, las
organizaciones deben escuchar lo que tienen para decirles quienes compran sus servicios,
conocerlos mejor y dedicar una buena cantidad de tiempo a desarrollar una sensibilidad
especial para vincularse con cada uno de ellos. También hay que asegurarse de que los
empleados reciban una capacitación sólida, que les proporcione las habilidades, herramientas
y técnicas para tratar con los clientes. Y, por fin, recompensarlos en función del servicio que
brindan.
En los modelos de espera con prioridad, se suponen que se forman varias líneas de espera en
paralelo, incluyendo los clientes que pertenezcan a cierto orden de prioridad. Si la instalación
tiene m líneas de espera, suponiendo que la línea de espera 1 tiene más alta prioridad de
servicio y la línea de espera m incluye a clientes con más baja prioridad. Las tasas de llegadas
y servicio pueden variar para las diferentes filas de prioridad.
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El servicio de prioridad puede seguir una de estas dos reglas:
1. Regla de prioridad, donde el servicio de un cliente de más baja prioridad puede ser
interrumpido para favorecer a un cliente que llegue con más alta prioridad.
2. Regla de no prioridad, donde un cliente, una vez que está siendo atendido, saldrá del
establecimiento sólo después de que acabe ser atendido e independientemente de la
prioridad del cliente que llegue.
Para k = 1, 2,… N
En donde:
Para k = 1, 2,… N
s = número de servidores
µ = tasa media de servicio por servidor ocupado
λ = tasa media de llegadas para la clase de prioridad i, para i = 1, 2,… N
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2.7. Teoría de la Motivación e Higiene
Esta Teoría establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores, son de
naturalezas completamente diferentes a las que producen satisfacción, parte de que hombres
tienen un sistema doble de necesidades por un lado la necesidad de no sentir dolor y de no
pasar situaciones desagradables y por el otro lado la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. A razón que los factores son cualitativamente distintos, en el trabajo se
necesitan incentivos diferentes para cubrir cada necesidad. Por tal motivo se puede decir que
son dos factores que influyen en la motivación en el trabajo.
Una meta es aquello por lo que una persona se está esforzando en alcanzar, Locke afirma que
la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación, ya que en todo trabajo
que se realice son importantes las metas para lograr con los objetivos delineados por el
banco, ya que impulsan con objetividad el mejor desempeño de las labores, las metas pueden
tener varias funciones entre ellas:
Para que la fijación de metas es indispensable que estas sean: Útiles, desafiantes pero
posibles de lograr.
El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas,
de modo que será utilizado agregando un ligera variación.
Acerca de la SBS
La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP es el organismo encargado de la regulación y
supervisión de los Sistemas Financiero, de Seguros y del Sistema Privado de Pensiones, así
como de prevenir y detectar el lavado de activos y financiamiento del terrorismo. Su objetivo
primordial es preservar los intereses de los depositantes, de los asegurados y de los afiliados
al SPP.
La SBS es una institución de derecho público cuya autonomía funcional está reconocida por la
Constitución Política del Perú. Sus objetivos, funciones y atribuciones están establecidos en la
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Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (Ley 26702).
INDECOPI
Defiende y promociona los derechos de los consumidores a escala regional, brindando
servicios confiables, oportunos y transparentes y contribuyendo al desenvolvimiento del
mercado en el marco de la leal y honesta competencia.
La Comisión de Protección al Consumidor (CPC) es el órgano administrativo competente y
especializado para conocer las presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley
de Protección al Consumidor, así como para imponer las sanciones y medidas correctivas
establecidas en ella, salvo que su autoridad sea negada por norma expresa con rango de ley.
La Ley de Protección al Consumidor tiene como ámbito de aplicación todas las relaciones de
consumo celebradas o ejecutadas en el territorio nacional.
La transparencia informativa por sí sola no basta para generar competencia y bienestar, es
necesario que la población pueda entender y procesar la información que hoy se pone a su
disposición, de manera que obtenga las ventajas que una toma de decisiones financieras
correcta hace posible.
La protección al consumidor, de la que se ha discutido mucho a raíz de la iniciativa del Código
de Consumo, tiene también una interrelación positiva con la cultura financiera, pues una mejor
comprensión de las variables financieras permite tener una población menos propensa a
engaños y riesgos.
Inflación
En un contexto de modesto crecimiento de la demanda y de corrección de precios
internacionales (especialmente del petróleo) tras el fuerte incremento del 2008, la
inflación del 2009 fue solo 0.25%, la menor desde el 2002.
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Gráfico 2: Porcentaje de Inflación en el 2009
Tasa referencial
Para ayudar a la recuperación de la economía, el Banco Central de Reserva redujo la
tasa referencial de 6.50% a inicios del año, hasta 1.25% al cierre del 2009. Esta tasa
es la menor de la historia, y se mantendría al menos durante la primera mitad del
2010.
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Gráfico 4: Resultado Fiscal y Balance en Cuenta Corriente (Porcentaje del PBI)
Tipo de cambio
La sensación de agudización de la crisis estimuló el flight-to-quality, que favoreció al
dólar e influyó en la depreciación de monedas en mercados emergentes en los
primeros meses del 2009. El Perú no fue la excepción, pero ahora, más bien, continúa
un proceso de debilitamiento mundial del dólar y de baja del tipo de cambio.
Cultura Financiera:
Podemos entender como cultura financiera la comprensión de los conceptos
fundamentales de las finanzas cotidianas. Ello permite un uso inteligente y provechoso
de los servicios que el sistema financiero nos ofrece. ¿Dónde colocar mis ahorros?,
¿cómo elegir la mejor opción de crédito para comprar mi casa o auto?, ¿qué tarjeta de
crédito me cobra menos?, ¿qué opción de jubilación me conviene?, son preguntas que
todos nos hacemos alguna vez, que teniendo respuestas relativamente sencillas en la
mayoría de casos, no son adecuadamente afrontadas por la población y que de ser
correctamente absueltas pueden generar una gran diferencia en términos de bienestar y
finalmente en calidad de vida.
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reduciendo además los riesgos de incumplimiento, lo que por consecuencia genera
mayor solidez en el sistema financiero y menores intereses para todos.
Elevar los niveles de cultura financiera de nuestra población tiene un efecto muy
importante en la calidad de vida y prepara mejor al país para que más personas
obtengan los beneficios del crecimiento y, eventualmente, estén mejor preparadas para
enfrentar momentos de crisis.
· ¿Qué es el ahorro?
Cajeros Automáticos:
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En los últimos años, aunque no nos hayamos detenido a pensarlo, todos hemos sido
protagonistas de la automatización de las actividades bancarias. Amplias redes de
cajeros automáticos que se distribuyen en todos los países nos facilitan operaciones que
antes podían parecernos tediosas o muy consumidoras de tiempo. Y eso ha sido sólo el
principio, porque con la llegada del internet banking, la administración y el manejo de las
cuentas bancarias se ha hecho tarea sencilla.
“Servir al cliente”.
" Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y
motivado.”}
3.2.3. Valores
El proceso de atención al cliente inicia cuando el cliente ingresa al banco buscando servicios
de atención en ventanilla, luego el cliente genera un ticket, el cual según el orden de prioridad
es llamado por el promotor de servicios de acuerdo al aplicativo SERVIMATIC, es aquí donde
inicia el verdadero proceso de atención, donde el promotor de servicios cumple un rol principal.
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Gráfico 6: Flujo de Atención al cliente en Ventanilla
Uno de los roles principales para la atención a los clientes en el banco la cumple el
Promotor de Servicios.
Que es la cara del BCP, el primer punto de contacto con el diente. Lleva a cabo
un gran número y variedad de transacciones financieras garantizando que la
interacción con los clientes sean productivas y cordiales. Además, busca que los
productos sean de máximo provecho para los clientes y minimizar el riesgo con
el cumplimiento de las medidas de seguridad establecidas.
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Realización y recepción de transferencias de fondos de y hacia cuentas dentro
y fuera del Banco. Proceso las cartas de instrucción.
3.2.4.2. Clientes
Además, si tienen préstamos por más de US$ 20,000 ó ahorros por más de US$
40,000, tienen atención personalizada de acuerdo a sus necesidades mediante un
Ejecutivo de Negocios BEX.
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4. CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO
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4.1. Diagnostico Organizacional:
Uno de los canales de atención con mayor afluencia de público son las Agencias y Oficinas en
general, en el cuadro Pictográfico podemos apreciar el proceso de atención en el Banco de
Crédito.
El proceso de atención inicia cuando el cliente ingresa al banco buscando servicios de atención
en ventanilla, luego el cliente genera un ticket en el respectivo módulo teniendo las opciones de
realizar sus operaciones con tarjeta (clientes y clientes Banca Exclusiva) o sin tarjeta (clientes
que no poseen productos en la entidad); posteriormente esperan su turno en el hall del banco;
según el orden de prioridad (Tickets C,S,B)cada cliente es llamado por el promotor de servicios
(servidores) de acuerdo al aplicativo SERVIMATIC, es aquí donde inicia el verdadero proceso
de atención al cliente.
Como ya se mencionó los clientes esperan por prioridades siendo los más afectados los
clientes de tipo S seguidos por los clientes de tipo C ya que esperan demasiado tiempo para
ser atendidos, lo que ocasiona incomodidad en los clientes y esto hace que perciba de otra
manera la calidad de servicio que se le presta.
Existen varios factores que hace que el tiempo de espera sea mayor, entre ellos:
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4.1.1. Elementos del Sistema a simular
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4.1.2. Análisis del Sistema
Ingresar a cola
Salir de cola
Inicio del Servicio
Fin del Servicio
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4.1.4. Análisis FODA actual:
Fortalezas
Liderazgo en el Sistema Bancario Peruano y Huanuqueño.
Sólida base de capital.
Plana Gerencial profesional y experimentada.
Gran cobertura de servicios de pago(convenios con empresas nacionales y regionales)
Personal altamente calificado
Plataformas Informáticas sólidas y efectivas
Atención en horarios adecuados
Debilidades
1. Tiempo prolongado de espera en los días y horas punta
2. Caídas eventuales del sistema
3. Falta de un grupo electrógeno, cuando ocurre la interrupción del fluido eléctrico.
4. Demora en la solución de reclamos
Oportunidades
1. Expansión de servicios a través del uso intensivo de los canales de distribución y venta
cruzada de productos.
2. Tener más cobertura en los lugares donde hay movimiento de capitales.
3. Grupo objetivo, clase trabajadora del país, que desee satisfacer sus necesidades
primarias y secundarias.
4. Buscar el liderazgo como vendedores de productos financieros
Amenazas
1. Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento (Provisiones).
2. Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la
economía.
3. Inflación.
4. Tipo de Cambio volátil.
5. Dólares golondrinos
El banco por su naturaleza es una entidad dedicada a servir y por tal razón sus clientes
son lo más importante y la calidad en servicio es su mejor característica para que su
funcionamiento sea eficaz. Es por ello que cuenta con diversos indicadores para la
medición de calidad de los mismos.
Las mediciones de satisfacción en las oficinas del BCP se dan de la sgte manera:
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4.1.5. Índice de Satisfacción en el Bcp
Índice de Satisfacción Cliente Ventanilla en el BCP: Mide la Satisfacción de los clientes con la
atención recibida en el Canal Ventanilla.
Componentes:
Satisfacción general con la atención en Ventanilla
Atributos de la atención: cordialidad y amabilidad en el trato; rapidez durante la atención;
concentración durante la atención, disculpándose en caso de interrupciones y la
capacidad para responder consultas básicas.
Pautas de atención: saludo, sonrisa, concentración, invitación final, despedida, buen
deseo y fotochek
¿Cómo se mide?
A través de encuestas telefónicas a clientes que hayan tenido contacto con el Canal
Ventanilla de la Oficina los últimos 7 días.
A través de visitas bajo la metodología de clientes incognitos o anónimos.
El índice resulta ser el promedio ponderado entre las calificaciones de las encuestas a los
clientes y las calificaciones del cliente incógnito.
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4.1.6. Escalas de Medición
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Gráfico 10: Índice de Satisfacción Cliente en Ventanilla (%)
Está definido que en el canal Ventanilla es necesario cumplir adecuadamente las pautas y
atributos de la atención establecidos ya que con ellas se genera una experiencia de satisfacción
a los clientes durante la atención.
Pautas de atención:
Saludo: es importante ya que se trata del primer contacto con los clientes: “Buenos días /
Buen día”; “Buenas tardes”; “Buenas noches”; “Bienvenido”
Sonrisa: es importante hacer sentir al cliente que se está gustoso de atenderlo.
Concentración: es importante estar atento durante la atención, para identificar las
necesidades de nuestros clientes y concentrarse en la operación que se va a realizar.
Invitación final: cuando se termina con la operación solicitada por el cliente, es importante
hacerle una invitación final para recordarle si tiene otra operación que realizar. “¿Lo puedo
ayudar/atender/servir en algo más?”, “¿Desea realizar otra operación?”, “¿Desea realizar
algo más?”, “¿Algo más en que lo pueda ayudar/atender/ servir?”, “¿Alguna operación
adicional?”
Despedida: al finalizar la atención, es necesario agradecerles la visita y despedirse de
manera educada: “Hasta luego…”, “Gracias por venir,…”, “Gracias por su tiempo,…”
Buen deseo: es una manera de transmitirle a los clientes que fue grato poder servirlos.
“…Espero verlo pronto”, “… Que tenga un buen fin de semana”, “…Que le vaya bien”, “…
Que pase un buen dìa”, “… Regrese pronto”
Fotocheck: debe estar en un lugar visible para que los clientes puedan identificarnos.
Atributos de Satisfacción:
La cordialidad y la amabilidad en el trato
Utilizar un saludo personalizado (Buenos días / tardes)
Si el cliente ha esperado demasiado tiempo para ser atendido, adelantarse a su
reclamo y pedir las disculpas del caso.
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Crear un ambiente cercano manteniendo un gesto amable (sonrisa) durante toda la
atención.
Reflejar interés en el cliente mirándolo a los ojos.
Buscar construir relaciones de confianza y largo plazo.
La rapidez en la atención
No dar al cliente la impresión de estar realizando labores que no estén relacionadas
con la atención en ventanilla.
Colocar el cartel “cierre” cuando se realicen operaciones sin la presencia de algún
cliente.
Conocer los aplicativos, productos y servicios que se manejan al detalle
La concentración durante la atención, disculpándose en caso de interrupciones
Escuchar atentamente los requerimientos de nuestros clientes.
Preguntar cuando hay dudas
Confirmar la solicitud del cliente para asegurar que estamos respondiendo a sus
necesidades.
Demostrar que la atención está puesta en él.
La capacidad para responder ante consultas básicas
Busca el lenguaje apropiado para cada tipo de cliente
No se deben utilizar términos técnicos con nuestros clientes.
Brinda información completa y transparente, a fin de no generar falsas expectativas.
Ofrecer toda la información necesaria para una adecuada administración de los
productos y servicios que tiene con nosotros.
Informarse sobre cambios de los productos para dar información actualizada y
oportuna.
Gráfico 11: Pautas de Atención Ventanilla- Provincias 2
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La Oficina Leoncio Prado se encuentra dentro de la medición en el grupo de Provincias 2.
Gráfico 13: Índice de Satisfacción Cliente Ventanilla (Resultado 2010-2, Distribución de Oficinas P2)
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Cuadro 3: Resultado de Satisfacción por oficinas
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4.1.7. Reclamos
Otro de los factores que mide la satisfacción de los clientes en el BCP es el Número de
reclamos de acuerdo a ciertas incidencias en el proceso de atención en la Oficina.
Cuadro 5: Reclamos
Billetes falsos: se refieren a los reclamos efectuados cuando el cliente manifiesta haber
recibido un billete falso durante la atención en ventanilla.
Calidad de atención: se refieren a los reclamos de faltante o sobrante de efectivo en
ventanilla, a los reclamos de tiempos de espera y a los reclamos de mala atención que
como se evidencia es el de mayor índice de ocurrencia.
Error en operaciones: se refieren a los reclamos por operaciones erradas.
Recientemente hemos descubierto que el cliente cada vez es más exigente y que la
percepción de la calidad varia de un cliente a otro, por lo mismo la calidad de un servicio
se percibe de forma diferente. Teniendo como base esto se maneja el concepto de
mejorar la calidad en modo general ya que esto definitivamente influye en la decisión de
adquirir un servicio, por otra parte tomamos en cuenta que los consumidores cada vez
están más informados y que cada uno sabe lo que quiere, y uno de los factores que
hacen la diferencia entre esta empresa y otras es la calidad en el servicio que se presta,
la actitud del cliente cambia con respecto a la calidad de servicio prestado.
Se le inculca a los trabajadores que el mejor servicio que se puede prestar es el de uno
mismo, tratándose de servicios el cliente suele comprar la calidad del servicio con la que
puede conseguir por sí mismo.
El servicio que presta el banco, está evaluado por los mismos clientes satisfaciendo sus
necesidades y requerimientos, y se logra determinar por medio de calificación que cada
cliente le de al servicio.
Este es uno de los aspectos más importantes que representa para el banco, uno de los
mayores retos, se mantiene al personal motivado ya que ellos son el enlace entre la
entidad bancaria y los clientes, es necesario que se despierte un firme compromiso entre
el banco y sus colaboradores, afirmando porque los productos y/o servicios que se
ofrecen son los que los clientes necesitan para cubrir sus demandas, es necesario que
los colaboradores presenten toda la atención para lograr comprender lo que el cliente
necesita y poder contribuir a satisfacer sus necesidades, mantener una imagen
adecuada, y el conocimiento del producto que se ofrece, garantizando que el cliente
tendrá la confianza de adquirir alguno de ellos.
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4.1.10. Servidores Actuales
Los servidores actuales son personas con diferentes perfiles de personalidad, los cuales
tienen un alto grado de satisfacción al servir, logrando que los clientes estén
convencidos que el producto que se les ofrece es el indicado para satisfacer sus
necesidades, logrando incorporarse al rol de lo que el cliente necesita, entre las
características principales que el banco solicita para contratar un ejecutivo de servicio al
cliente son:
Altamente competitivo a la hora de ofrecer los productos, que pueda aprender
fácilmente, que sea entusiasta, con deseos de servir, que le guste el contacto con la
gente, hábil en satisfacer las necesidades de los cliente, que sea proactivo y con deseos
de superación, estos perfiles, los clasifica el departamento de recursos humanos,
proporcionando los perfiles necesarios para cada puesto.
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Hubo un total de 748 clientes de los cuales se cronometró la hora de llegada al
sistema (COLA), la hora en que se inició su atención y la hora en que terminó dicha
atención. A continuación se observa una tabla resumen con los tiempos promedio de
espera en cola y de servicio experimentales:
El número total de clientes atendidos por cada lapso de hora desde aproximadamente
las 9:00 am. Hasta las 12:30 pm. Se muestra en la siguiente tabla:
Número
Caja 09:00 – 10:00 10:00 – 11:00 11:00 – 12:00 12:00 – 13:00
total
S1 2 14 22 19 57
S2 0 13 18 9 40
S3 15 18 25 18 76
S4 8 15 21 26 70
S5 7 12 17 20 56
S6 7 10 16 19 52
S7 10 15 25 23 73
S8 7 17 18 25 67
S9 8 21 25 29 83
S10 2 11 18 12 43
S11 10 15 20 25 70
S12 9 16 21 15 61
Suma 85 177 246 240 748
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4.2.2. Análisis de los datos de entrada
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Tiempo entre llegadas de los clientes S
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Tiempo de Servicio del Cliente C
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4.3. Modelo y Simulación
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ASSIGN: Como se puede apreciar en la
“Ticketera”, se clasifican los diferentes tipos de
clientes en un atributo “TIPO” de los cuales del
0-6% (0.06) son del tipo 1; del 6-46% (0.52) del
tipo 2 y lo restante 46-100% (1) son del tipo 3.
Además otro atributo “PRIORIDAD” que es igual
al TIPO, para generar el concepto de prioridad
según el tipo de cliente (a menor tipo mayor
prioridad de atención en los cajeros).
Después de clasificar a los clientes que llegan al sistema en los 3 tipos de clientes
(BEX=1;C=2;S=3), se genera dos DECISIONES para separar a los diferentes tipos de
clientes; como se muestra en el siguiente gráfico:
Para las dos DECISIONES (“BEX” y “C o S”) se ingresó las siguientes condiciones en
el modelo:
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Lo que se quiere realizar con las dos DECISIONES es separar los clientes BEX de los
C y/o S, para luego cada uno de ellos enlazarlos con su respectiva DECISIÓN DE
PROBABILIDAD; para redistribuirlos en los 12 cajeros del modelo:
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Posteriormente; se configuran la forma de atención de los procesos respectivos de los
SERVIDORES que representan a los cajeros en el modelo, como se muestra en la
siguiente figura (el proceso se repite para los 12 cajeros):
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En “Expresion” creamos un ARRAY de 3 rows de nombre TIEMPOS, luego
presionamos 3 row y agregamos en el orden que se muestra las diferentes
DISTRIBUCIONES correspondientes a la ATENCIÓN de cada tipo de clientes:
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Por último agregamos un Dispose (Salida de clientes) que debe partir de cada servidor
(cajero) para sí terminar el modelo a simular.
Escogemos la opción
“ReplicationParameters ” y configuramos
los datos:
- Number of Replications = 1
- Start Date and Time = Fecha y Hora
- Replication Length = Tiempo a similar
- Base Time Units = Minutes
- Terminating Condition =
“Salidas de clientes.NumberOut==1036”
Para validar el presente modelo de simulación se ha tomado como referencia los datos
de TIEMPO DE SERVICIO para los diferentes clientes, como se aprecia en los
siguientes gráficos:
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Tiempo de Servicio BEX (Datos Originales)
NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas
guardan relación con la distribución GAMMA.
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Tiempo de Servicio C (Datos Originales)
NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas
guardan relación con la distribución BETA.
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Tiempo de Servicio S (Datos Originales)
NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas
guardan relación con la distribución BETA.
4.3.3. Simulación
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Ticketera: Clasifica Los clientes son
a los clientes en Los servidores atienden a atendidos de acuerdo a
Tipo 1,2 y 3 cada tipo de cliente según su PRIORIDAD
su propia distribución
Llegada de los 3
tipos de clientes
a la cola
Distribuyen a Contador
del total
los 3 tipos de
Distribuyen con de
clientes clientes
la misma PROB
Contadores de las atendidos
a los 12 cajeros
personas atendidas
por cada servidor
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4.3.4. Análisis de los resultados
Para hallar los intervalos de confianza se tomaron en cuenta las siguientes fórmulas;
de acuerdo a cada distribución por tipo de cliente:
_
s _
s _ s _
s
IC x (t / 2,r 1 ), x (t / 2,r 1 ) IC x , x
r r r r
2 2
Intervalo de Confianza de Distribución
Normal Intervalo de Confianza de otra Distribución
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Cada réplica del tiempo de espera en la cola y tiempo de servicio del cliente se
encuentran dentro de los limites superior e inferior.
1036
Número de personas atendidas
clientes
Nº de
BEX C S
Réplicas
1 70.00 459.00 507.00
2 65.00 461.00 510.00
3 66.00 460.00 510.00
4 65.50 462.50 508.00
5 64.40 460.80 510.80
6 65.17 461.67 509.17
7 64.43 461.57 510.00
8 63.50 462.88 509.63
9 62.89 463.00 510.11
10 63.30 462.20 510.50
11 63.36 463.27 509.36
12 63.00 464.17 508.83
13 62.85 464.46 508.69
14 63.43 464.93 507.64
15 63.27 464.87 507.87
1
2
n
e
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La Longitud de réplica del cliente Bex es de 301personas con un error de 0.48.
La Longitud de réplica del cliente C es de 405 personas con un error de 0.3953.
La Longitud de réplica del cliente S es de 405 personas con un error de 0.2533.
Tiempo de Servicio
En este reporte se puede visualizar el tiempo total de la atención a cada tipo de
cliente, donde podemos evidenciar que el cliente Sin Tarjeta(S) es atendido en
2.0103 minutos en promedio, el cliente Con Tarjeta(C) es atendido en 2.0507
minutos en promedio y el cliente Bex es atendido en 2.0208 en promedio, lo cual
indica que el cliente S es atendido en menor tiempo, seguido por el cliente Bex y
cliente C respectivamente.
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Tiempo Total en el Sistema
En este reporte se puede visualizar el tiempo total en Sistema de cada tipo de
cliente,donde podemos evidenciar que el tiempo total en el sistema del cliente Sin
Tarjeta(S) es 4.1732 minutos en promedio, del cliente Con Tarjeta(C) es 3.7528
minutos en promedio y del cliente Bex es 3.6759 en promedio, lo cual indica que el
tiempo total en el sistema del cliente Bex es menor, seguido por el cliente C y
cliente S respectivamente.
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4.3.5.3. Reporte de los Recursos utilizados:
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5. CAPITULO IV: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN SERVICIO PARA LA CAPTACIÓN DE
CLIENTES
El cliente tiene una idea básica de la calidad en el servicio, y los promotores del servicio
son los encargados directamente de que esta idea sea favorable para la empresa, para
ello es necesario que los promotores del servicio estén debidamente capacitados para
no enrolarse con situaciones que dañen la imagen del banco.
Ya que los promotores de servicio son los únicos influenciadores de la decisión de los
clientes no deben incurrir en los siguientes errores.
Una de las tentaciones más claras es la de tratar de influir, a la baja, en las expectativas
del clientes, es tan nefasto que acrecentar las expectativas como reducirlas.
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teléfono, la rapidez con la que el cliente llega a tener acceso con los asesores de ventas,
la importancia que se les de a las cartas de reclamos, en conclusión satisfacer las
necesidades del cliente.
5.1.4. Motivación
Es necesario que el banco tome estas doctrinas las cuales llevarán a los
promotores de servicio en un lugar preponderante para el desarrollo de su trabajo,
con teoría motivadora el banco es un ente indispensable para que los promotores,
satisfagan sus necesidades y con esto soportemos las bases para brindar un buen
servicio al cliente (teniendo en cuenta la pirámide de Maslow).
Los factores higiénicos son los que están estrechamente relacionados con el
salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones
interpersonales, y la administración del banco, estos factores producen
satisfacción pero no producen motivación, los factores motivacionales son los
reconocimientos, el sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad en el
trabajo, posibilidades de avance y el trabajo en sí.
Si estos factores producen satisfacción se puede decir que la teoría de motivación
e higiene está funcionando de una forma aceptable, y de manera contraria si no
están funcionando es probable que el colaborador se sienta insatisfecho.
Cuando se entrelazan estos dos factores se garantiza que el colaborador está
motivado y por tal razón el colaborador realizará su trabajo eficientemente tratando
de satisfacer las necesidades de los clientes del banco.
Para que la fijación de metas es indispensable que estas sean: Útiles, desafiantes
pero posibles de lograr.
El banco deberá establecer metas mensuales en cuanto a la venta de nuestros
productos (seguros) a los promotores de servicio y para el logro de ello,
establecerá incentivos apropiados.
Para que este resultado sea un indicador preciso de rendimiento y no solo una regla de
funcionamiento, la norma debe definirse en términos de resultados para el cliente, y
puede estar definido con base en los siguientes parámetros:
El cliente tendrá………….
El cliente espera………….
El cliente desea………….
Luego de haber definido los parámetros se especifican los trabajos que hay que realizar
para satisfacer al cliente:
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El promotor de servicio debe……………..
El promotor de servicio hará……………..
El promotor de servicio procederá……….
Una vez precisado los trabajos a realizarán, es necesario definir los métodos para
llevarlos a cabo:
Trabajos a Realizar
Métodos de funcionamiento
Las normas de calidad en el servicio tienen que estar basadas en cubrir las necesidades
del cliente, esto permite que exista una garantía coherentes, y además que los ejecutivos
de servicio sepan lo que deben hacer en el momento preciso, y sobre todo que
entiendan lo que hacen.
•Sonreír: brinda una señal de alegría que se produce al momento de ver a algún cliente.
• Comunicación verbal: El saludo correspondiente, saber su nombre, y preguntarle sus
inquietudes.
•Comunicación por gestos: agregándole todos aquello que demuestren el
reconocimiento al cliente y confirmen lo agradable de su visita.
•Comunicación Visual, todos aquellos elementos físicos que contribuyan a la comodidad
y seguridad y bienestar del cliente al momento de visitar cualquiera de las agencias.
•Comunicación Escrita, folletos y todos los documentos que el cliente lea y entienda
perfectamente.
•Competitividad del que recibe, saber responder con fluidez y de una forma ordenada
las preguntas del cliente para poder resolver sus inquietudes y satisfaga una necesidad
presente.
•Materialidad de la acogida, una acogida calurosa y cómoda que guarde relación con el
servicio prestado por los ejecutivos de servicio.
•Continuidad de la acogida, no limitar la calidad al primer contacto, el recibimiento y
durante todo el proceso prestar la atención debida desde el momento que se adquiere
un producto financiero hasta que este termine.
Al cliente por lo general es difícil que se le escape un defecto en la calidad del servicio
que está percibiendo por lo consiguiente el tener cero defectos en la prestación del
servicio lejos de ser un magnificencia es una necesidad evidentemente clara necesidad
del banco en si como del departamento de servicio al cliente, el manejo de la idea de
cero defectos está estrechamente relacionada con la excelencia en la calidad del
servicio prestado, y una notoria forma es utilizar el método de hacerlo bien desde la
primera vez, y cuando se trata de que los promotores de servicio apliquen este método
en importante notar lo siguiente:
• Realmente está convencido de que su trabajo le gusta.
• Se siente orgulloso con el trabajo que desempeña.
Luego de que estas ideas sean parte de la mente y el espíritu de los ejecutivos del
servicio se puede tener la plena seguridad de que ellos realizan su trabajo a conciencia,
motivados de una forma de que no se le podrán escapar aquellos detalles en los cuales
el cliente estará buscando una solución a los distintos problemas que le aquejan.
También se puede decir que el que existan cero defectos es una disciplina identificada
eficazmente con la dedicación que el ejecutivo preste a su trabajo.
Y por último el entusiasmo puede ser un aliciente aplicable a las pruebas que el trabajo
ameriten.
Cuando en el trabajo se encuentren errores es necesario determinar las causas que las
ocasionan y de esta manera capacitar al personal para que no incurra en los mismos.
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5.4. Medir la Satisfacción del Cliente
Por lo regular en el momento que surge un reclamo nos podemos dar cuenta que el
servicio que se está prestando es una fuente incomparable de beneficios ya que con
esta información ayuda al banco a mejorar constantemente y pueden transformar de
una manera tal la gestión de la calidad en relación con el servicio prestado, pocas
personas se toman la molestia de reclamar algo que no les parece media vez este
satisfaciendo su necesidad aunque el servicio prestado no le parezca, es por eso que se
tiene que tomar como un asunto importante los pocos reclamos que se tienen con lo
referente al servicio.
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5.5.1.1. Simulación con 10 Cajeros:
Página 65 de 124
5.5.1.3. Simulación con 12 Cajeros (Sistema Real):
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5.5.1.5. Simulación con 14 Cajeros:
Como se puede apreciar en los reportes de los modelos de simulación con 10, 11, 12, 13 y
14 cajeros; el Tiempo de Espera en la Cola por Cliente se ve muy diferenciado cuando se
genera la simulación con 13 CAJEROS, y aun aumentando un cajero más, el tiempo de
espera no es el adecuado; por lo que se decidió tomar como el NUEVO MODELO DE
SIMULACIÓN la participación de 13 CAJEROS en el sistema a simular.
El nuevo modelo de simulación fue diseñado en el software ARENA 12.0; para lo cual, el
primer paso que inicia el proceso de la simulación es la llegada de los clientes; pero existen
3 tipos de clientes Banca Exclusiva (BEX), Cliente con Tarjeta (C) y Cliente sin Tarjeta (S);
cada uno de estos tipos de clientes tienen su propia DISTRIBUCIÓN de llegadas; por lo que
se creó las siguientes entradas que ingresan a un repartidor de tickets que lo clasifica en sus
diferentes tipos; como se muestra en la figura:
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ASSIGN: Como se puede apreciar en la
“Ticketera”, se clasifican los diferentes tipos de
clientes en un atributo “TIPO” de los cuales del
0-6% (0.06) son del tipo 1; del 6-46% (0.52) del
tipo 2 y lo restante 46-100% (1) son del tipo 3.
Además otro atributo “PRIORIDAD” que es igual
al TIPO, para generar el concepto de prioridad
según el tipo de cliente (a menor tipo mayor
prioridad de atención en los cajeros).
Después de clasificar a los clientes que llegan al sistema en los 3 tipos de clientes (BEX=1;
C=2; S=3), se genera dos DECISIONES para separar a los diferentes tipos de clientes;
como se muestra en el siguiente gráfico:
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Para las dos DECISIONES (“BEX” y “C o S”) se ingresó las siguientes condiciones en el
modelo:
Lo que se quiere realizar con las dos DECISIONES es separar los clientes BEX de los C y/o
S, para luego cada uno de ellos enlazarlos con su respectiva DECISIÓN DE
PROBABILIDAD; para redistribuirlos en los 13 cajeros del modelo:
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Como podemos apreciar en cada PROBABILIDAD (ProbBEX; ProbC; ProbS) redistribuye los
diferentes tipos de clientes entre los 12 cajeros del modelo con una probabilidad equivalente
de 100/13, esto asegura que un cliente sea cual sea su tipo, posea la misma probabilidad de
ingresar a los 13 cajeros del modelo; como se muestra en los siguientes cuadros:
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En “Expresion” creamos un ARRAY de 3 rows de nombre TIEMPOS, luego presionamos 3
row y agregamos en el orden que se muestra las diferentes DISTRIBUCIONES
correspondientes a la ATENCIÓN de cada tipo de clientes:
Pero todavía no hemos priorizado la atención de los clientes, esto se hace en “Basic
Process” (Procesos Basicos), en la opción “Queue”, automáticamente aparecen los 13
servidores, y escogemos en “Type” la opción “LowestAttributeValue” y en “AttributeName” se
escribe “PRIORIDAD”, esto significa que los clientes de menor PRIORIDAD (que es igual al
TIPO) sean atendidos primeros en el proceso de cada cajero; es decir, si tenemos una cola
con los tipos de clientes 32313321, la prioridad ordena a los clientes según la prioridad, y
resulta: 3332211, y así finalmente se atiende a cada tipo de cliente.
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Por último agregamos un Dispose (Salida de clientes) que debe partir de cada servidor
(cajero) para sí terminar el modelo a simular.
Escogemos la opción
“ReplicationParameters ” y configuramos
los datos:
- Number of Replications = 1
- Start Date and Time = Fecha y Hora
- Replication Length = Tiempo a similar
- Base Time Units = Minutes
- Terminating Condition =
“Salidas de clientes.NumberOut==1036”
Para validar el presente modelo de simulación se ha tomado como referencia los datos
de TIEMPO DE SERVICIO para los diferentes clientes, como se aprecia en los
siguientes gráficos:
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Tiempo de Servicio BEX (Datos Originales)
NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas
guardan relación con la distribución GAMMA.
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Tiempo de Servicio C (Datos Originales)
NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas guardan
relación con la distribución BETA.
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Tiempo de Servicio S (Datos Originales)
NOTA: Como podemos apreciar las DISTRIBUCIONES no son tan diferentes ambas guardan
relación con la distribución BETA.
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5.5.3. Simulación
Llegada de los 3
tipos de clientes
a la cola
Distribuyen a
los 3 tipos de Distribuyen con
la misma PROB Contador
clientes del total
a los 13 cajeros
Contadores de las de
personas atendidas clientes
atendidos
por cada servidor
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5.5.4. Análisis de los resultados
Para hallar los intervalos de confianza se tomaron en cuenta las siguientes fórmulas; de
acuerdo a cada distribución por tipo de cliente:
_ s _
s
IC x , x
_
s _
s r r
IC x (t / 2,r 1 ), x (t / 2,r 1 )
r r 2 2
Intervalo de Confianza de Distribución
Normal Intervalo de Confianza de otra Distribución
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Cada réplica del tiempo de espera en la cola y tiempo de servicio del cliente se
encuentran dentro de los limites superior e inferior.
Para hallar la Longitud de réplica se utilizó el Número de Personas atendidas por cada
tipo de cliente dentro de las horas de atención.
1036
Número de personas atendidas
clientes
Nº de
BEX C S
Réplicas
1 67.00 461.00 508.00
2 67.50 455.00 513.50
3 65.00 460.00 511.00
4 62.75 459.25 514.00
5 63.00 459.40 513.60
6 63.00 460.17 512.83
7 63.71 459.86 512.43
8 63.75 460.50 511.75
9 63.55 461.78 510.67
10 63.50 461.80 510.70
11 63.54 461.55 510.91
12 63.75 461.75 510.50
13 63.61 462.77 509.62
14 63.71 463.43 508.86
15 64.26 463.13 508.60
1
2
n
e
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5.5.5.2. Reporte de datos de la Cola (cliente Bex,C,S):
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Número de Clientes atendidos por cada Servidor
En este reporte se puede visualizar el número de clientes atendidos por cada
servidor, donde podemos evidenciar que el servidor 02 es el que atendió más
clientes (91) y el servidor 13menos clientes (68).
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5.6. Costo y Beneficio del Modelo Propuesto con respecto al modelo anterior
5.6.3. Análisis de Costo / Beneficio del Modelo Propuesto con respecto al Modelo Real:
De acuerdo a los resultados observamos que para minimizar los costos de manera
significativa el banco tendría que implementar 1 cajero más. Esto también es observado
en la parte de tiempos de espera esperados en cola y en el sistema.
Es necesario mencionar que el costo promedio perdido por hora por cada cliente que
espera es sólo referencial, pues los costos que se pierden son muy dispersos, ya que
pueden variar desde 1 nuevo sol hasta más de 10,000.00 nuevos soles; es por esto que
decidimos poner un precio referencial de 3,000.00 nuevos soles.
Podemos concluir también que para que los costos nuevamente se minimicen, se
necesitarían implementar 1 cajero más, ya que se observa que se produce un cambio
significativo en el número esperado de clientes en el sistema cuando el número de
servidores aumenta a 14.
Al cliente por ninguna razón se le debe abandonar, ya que dándole el seguimiento pertinente,
recordándole sus fechas de pago, información nueva de productos y servicios, tendrán la
fidelidad en la utilización de los productos y servicios que la entidad bancaria ofrece, quedando
el por su parte agradecido, ya que las distintas ocupaciones en su vida cotidiana no le
permiten muchas veces obtener información veraz y el cliente puede tomar una decisión
equivocada con respecto a la utilización del servicio, al darle seguimiento continuo el estará
enterado de los productos y sus respectivos beneficios y se sentirá complacido con las nuevas
estrategias que el banco está tomando para posicionarse en un lugar preponderante en su
mente y de esta forma el con la idea de que el banco soluciona sus inquietudes regresará.
VENTAJAS DESVENTAJAS
a) Evidencias físicas como Afiches, a) A mayor deterioro de la imagen del
Cómodas instalaciones, banco menor será la afluencia de
Buena imagen exterior, Limpieza, Clientes.
Orden, Fiabilidad
b) Procesos demasiado largos
b) Orientación clara de los servicios que se
ofrecen en el banco c) Se le puede ofrecer al cliente un
producto equivocado.
c) Indicar en forma clara las
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promociones d) Problemas con la supervisión
h) Personalización en la atención al
cliente.
j) Autonomía en el trabajo
k) Desarrollo competitivo
Apatía, es un indicativo que el Promotor de Servicios está descontento con su trabajo y esto lo
hace vulnerable a cualquier situación.
Desaire, es la falta de gentileza que tiene el ejecutivo con los clientes.
Frialdad, es la indiferencia o poco interés que se tiene en la realización de alguna actividad.
Aire de superioridad, es la persona que se cree que lo sabe todo, y es una eminencia en
cualquier tema.
Robotismo, trabajo monótono con falta de interés en su realización, repetitivo y sin motivación
Reglamentos, son estatutos que ha establecido el banco para la realización del servicio.
Evasivas, es la aplicación incorrecta de la comunicación con el objeto de no atender al cliente.
Las acciones correctivas son aplicables en el momento de que surge un error en la aplicación
de los métodos anteriormente descritos, se identifica el error y luego en junta ya sea en los
círculos de calidad o en la autoevaluación 360 grados se le busca solución, entre las acciones
están la reconsideración de precios en los productos, la negociación de servicios, mala
aplicación de estrategias, directriz en la aplicación de conceptos.
6.7. Estrategias
Satisfacer las necesidades del cliente, agregándole calidad al servicio para que éste quede
satisfecho.
Capacitar a los colaboradores de la importancia del servicio de calidad y establecer las
cualidades del mismo para prestar un servicio de calidad.
Orientar al cliente de una forma personalizada y dándole el seguimiento adecuado para que
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quede satisfecho con el servicio prestado.
Establecer el compromiso con los Promotores de servicio al cliente para que efectúen los
procedimientos para la satisfacción del cliente con los productos y/o servicios que se ofrecen.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del sistema
tendrían en el coste total del mismo.
Establecer un balance equilibrado (“óptimo”) entre las consideraciones cuantitativas de costes
y las cualitativas de servicio.
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CONCLUSIONES
El cliente por naturaleza es cada vez más exigente, por tal razón, es importante implantar
nuevas estrategias que le llamen la atención para fidelizarlo con la institución.
Los reclamos son una fuente de beneficios, ya que, con el control de estos se buscará la forma
de obtener cero defectos
Los Promotores de Servicio tienen como misión orientar a los clientes en la adquisición de un
producto y/o servicio y estos son los que con su amabilidad transmiten confianza, lo que origina
que el cliente se decida a consumir los productos y/o servicios.
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RECOMENDACIONES
Tomar una muestra más grande de los clientes Banca Exclusiva (BEX); según la Longitud de
Replica, aproximadamente de 300 clientes de dicho tipo; y así generar una simulación más
ajustada.
Preparar a los Promotores de servicio al cliente para que estos puedan ofrecer una solución a
los planteamientos de los clientes y direccionarlos para poder satisfacer sus necesidades.
Es necesario informar al cliente de los riesgos que corre con la adquisición de un Producto.
Preparar a los Promotores de servicio de una manera eficaz para que conozcan las
necesidades y puedan brindar una solución a las inquietudes de los clientes.
Establecer los equipos efectivos de trabajo a través de los círculos de calidad, autoevaluación
360 grados y la caza de errores cero defectos
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BIBLIOGRAFÍA
1. Kelton W. David, Sadowski Randall P., Sturrock David T. Simulación con Software
Arena. 4ta Edición. Editorial McGraw-Hill, Inc. España.2008
2. Pritsker, Alan O’Reily, Jean. Simulation with Visual Slam and AweSim. 2da Edición.
Editorial Wiley. USA.199
5. Ross, Sheldon M. Simulación. 2da Edición. Editorial Prentice Hall. México. 1997.296
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ENLACES WEB
1. Banco de Crédito del Perú. BCP>>ViaBCP [En línea]. 2010 [Citado Setiembre 11,
2011,20 horas]; [1 página].Disponible en:http://www.viabcp.com/
2. www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/teoriadecolaslineasdeespera/def
ault.asp [Citado Setiembre 13, 2011,21 horas];
3. fernandopage.iespana.es/colas.html [Citado Setiembre 16, 2011,15 horas];
4. www.eumed.net/[Citado Setiembre 1, 2011,9 horas];
5. www.gestiopolis.com[Citado Octubre 1, 2011,11 horas];
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ANEXOS
Página 89 de 124
CANALES DE ATENCIÓN
Página 90 de 124
NORMA DEL BCR
Página 91 de 124
DISPOSICIONES DE ASBANC
Página 92 de 124
LEY DE TRANSPARENCIA
Página 93 de 124
CALIDAD: PREGUNTAS DE SATISFACCIÓN VENTANILLA – CLIENTE
ANÓNIMO
VENTANILLA:
ME GUSTARÍA QUE EVALÚE SU SATISFACCIÓN GENERAL CON LA ATENCIÓN
RECIBIDA EN LA VENTANILLA DE LA "AGENCIA" DEL BCP, ESTA UD...?
BUENO
BUENO
REGUL
Ns / Nc
MALO
MUY
NTE
AR
La cordialidad y amabilidad en el trato.
5 4 3 2 1 /
¿Diría ud. que es...
La rapidez durante la atención ¿Diría ud.
5 4 3 2 1 /
que es…
La concentración durante la atención,
disculpándose en caso de interrupciones. 5 4 3 2 1 /
¿Diría ud. que es..... ....................................
La capacidad para responder ante
5 4 3 2 1 /
consultas básicas. ¿Diría ud. que es..... ......
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FORMATO DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DE LOS PROMOTORES DE
SERVICIO REALIZADA POR LOS SUPERVISORES
3. Para obtener una nota global por semana, sumar el cumplimiento de cada
pauta, el valor máximo por cada una es de 5 puntos
LUNES
Pautas Cumplió
1 Fotocheck 1/0
2 saludo 1/0
Verbalización
Mirada
3 Concentración 1/0
Sin Interrupción-Estuvo
concentrado
Con Interrupción-¿Se Disculpó?
4 Invitación Final 1/0
Verbalización
Mirada
5 Despedida 1/0
Verbalización
Mirada
Buen
6 Deseo 1/0
7 Sonrisa 1/0
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MARTES
Pautas Cumplió
1 Fotocheck 1/0
2 saludo 1/0
Verbalización
Mirada
3 Concentración 1/0
Sin Interrupción-Estuvo
concentrado
Con Interrupción-¿Se Disculpó?
4 Invitación Final 1/0
Verbalización
Mirada
5 Despedida 1/0
Verbalización
Mirada
Buen
6 Deseo 1/0
7 Sonrisa 1/0
MIERCOLES
Pautas Cumplió
1 Fotocheck 1/0
2 Saludo 1/0
Verbalización
Mirada
3 Concentración 1/0
Sin Interrupción-Estuvo
concentrado
Con Interrupción-¿Se Disculpó?
4 Invitación Final 1/0
Verbalización
Mirada
5 Despedida 1/0
Verbalización
Mirada
Buen
6 Deseo 1/0
7 Sonrisa 1/0
JUEVES
Pautas Cumplió
1 Fotocheck 1/0
2 saludo 1/0
Verbalización
Mirada
3 Concentración 1/0
Sin Interrupción-Estuvo
concentrado
Con Interrupción-¿Se Disculpó?
4 Invitación Final 1/0
Verbalización
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Mirada
5 Despedida 1/0
Verbalización
Mirada
Buen
6 Deseo 1/0
7 Sonrisa 1/0
VIERNES
Pautas Cumplió
1 Fotocheck 1/0
2 saludo 1/0
Verbalización
Mirada
3 Concentración 1/0
Sin Interrupción-Estuvo
concentrado
Con Interrupción-¿Se Disculpó?
4 Invitación Final 1/0
Verbalización
Mirada
5 Despedida 1/0
Verbalización
Mirada
Buen
6 Deseo 1/0
7 Sonrisa 1/0
CONSOLIDADO SEMANAL
Pautas Cumplió
1 Fotocheck
2 saludo
3 Concentración
4 Invitación Final
5 Despedida
6 Buen Deseo
7 Sonrisa
PUNTAJE TOTAL(SUMA)
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Toma de datos en la Institución Bancaria BCP
Página 98 de 124
42 12:12:59 0:06:33 12:15:05 12:16:04 0:00:59 0:02:06
43 12:17:31 0:04:32 12:19:55 12:20:54 0:00:59 0:02:24
44 12:22:46 0:05:15 12:25:19 12:26:19 0:01:00 0:02:33
45 12:25:52 0:03:06 12:28:22 12:29:22 0:01:00 0:02:30
Página 99 de 124
39 9:22:21 0:00:18 9:25:51 9:28:48 0:02:58 0:03:30
40 9:22:58 0:00:37 9:25:34 9:28:08 0:02:34 0:02:36
41 9:23:06 0:00:08 9:25:36 9:28:11 0:02:35 0:02:30
42 9:23:36 0:00:30 9:25:54 9:28:08 0:02:14 0:02:18
43 9:24:27 0:00:51 9:26:27 9:28:39 0:02:13 0:02:00
44 9:24:47 0:00:20 9:27:05 9:29:27 0:02:22 0:02:18
45 9:26:28 0:01:41 9:28:42 9:31:03 0:02:22 0:02:14
46 9:26:45 0:00:17 9:28:59 9:30:14 0:01:15 0:02:14
47 9:27:11 0:00:26 9:29:42 9:31:09 0:01:27 0:02:31
48 9:27:19 0:00:08 9:29:43 9:31:28 0:01:44 0:02:25
49 9:28:37 0:01:19 9:34:15 9:36:13 0:01:58 0:05:38
50 9:30:27 0:01:50 9:33:01 9:34:32 0:01:31 0:02:34
51 9:30:32 0:00:04 9:32:53 9:34:15 0:01:22 0:02:22
52 9:30:32 0:00:01 9:32:41 9:34:15 0:01:34 0:02:09
53 9:31:27 0:00:54 9:34:27 9:35:42 0:01:15 0:03:00
54 9:31:48 0:00:22 9:33:59 9:35:14 0:01:15 0:02:11
55 9:32:05 0:00:16 9:34:36 9:35:51 0:01:16 0:02:31
56 9:33:50 0:01:45 9:36:11 9:37:23 0:01:12 0:02:22
57 9:34:21 0:00:31 9:36:56 9:40:56 0:04:00 0:02:35
58 9:34:30 0:00:10 9:36:57 9:39:57 0:03:00 0:02:27
59 9:34:32 0:00:01 9:37:45 9:40:03 0:02:18 0:03:13
60 9:34:50 0:00:18 9:38:05 9:40:35 0:02:30 0:03:16
61 9:35:21 0:00:31 9:38:02 9:40:38 0:02:36 0:02:41
62 9:35:58 0:00:38 9:38:32 9:41:59 0:03:27 0:02:34
63 9:37:15 0:01:17 9:40:02 9:42:43 0:02:41 0:02:47
64 9:38:32 0:01:16 9:40:07 9:42:59 0:02:52 0:01:35
65 9:38:33 0:00:02 9:41:11 9:43:45 0:02:34 0:02:38
66 9:38:41 0:00:08 9:42:15 9:44:25 0:02:10 0:03:34
67 9:39:29 0:00:47 9:44:02 9:46:29 0:02:27 0:04:34
68 9:41:16 0:01:47 9:45:30 9:46:45 0:01:15 0:04:14
69 9:41:36 0:00:20 9:45:45 9:47:00 0:01:15 0:04:09
70 9:43:44 0:02:08 9:45:58 9:47:20 0:01:22 0:02:14
71 9:43:50 0:00:06 9:46:28 9:47:43 0:01:16 0:02:38
72 9:44:54 0:01:04 9:48:13 9:49:30 0:01:17 0:03:19
73 9:45:29 0:00:35 9:49:08 9:50:24 0:01:15 0:03:39
74 9:45:48 0:00:19 9:49:56 9:52:17 0:02:22 0:04:07
75 9:47:25 0:01:37 9:48:25 9:51:00 0:02:35 0:01:00
76 9:47:28 0:00:03 9:51:21 9:55:42 0:04:21 0:03:53
77 9:47:35 0:00:07 9:49:34 9:51:56 0:02:22 0:01:59
78 9:48:05 0:00:29 9:54:18 9:57:52 0:03:34 0:06:14
79 9:50:14 0:02:09 9:52:48 9:56:22 0:03:35 0:02:34
80 9:51:04 0:00:50 9:53:55 9:57:29 0:03:34 0:02:51
81 9:51:31 0:00:27 9:55:04 9:58:39 0:03:35 0:03:34
82 9:51:36 0:00:05 9:55:29 9:59:05 0:03:35 0:03:53
83 9:52:13 0:00:37 9:56:19 10:00:00 0:03:41 0:04:06
84 9:55:36 0:03:23 9:59:48 10:03:03 0:03:15 0:04:12
85 9:56:39 0:01:03 10:00:57 10:03:19 0:02:22 0:04:18