Programa de Formación

Diplomado en Recursos Humanos para la Gestión en Salud

Módulo IV: Mejora Continua en Salud

“Gestión por Procesos para la Gestión de Salud”.

EQUIPO DOCENTE.

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 Gestión por Procesos
La Gestión por Procesos se entiende como “la aplicación de técnicas para
modelar, gestionar y optimizar los procesos de negocio de una organización”.
Considerando la idea de proceso de negocio como proceso productivo donde
siempre hay un producto final como resultado de una serie de etapas y
operaciones a partir de los insumos componentes.

La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece

habitualmente cuando se producen o se prestan determinados servicios y
trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones,
al consumo inapropiado de recursos, etc. Busca percibir a la organización
como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen
conjuntamente a incrementar la satisfacción al cliente.

Las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos, lo que a su

vez ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que
permitan configurar su Sistema de Gestión. La gestión por procesos percibe a
la organización, como un sistema interrelacionado de procesos que
contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del usuario, para
operar de manera eficaz. La identificación y gestión sistemática de los
procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones
entre tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos, lo cual
permite contribuir o llevar a la organización hacia la obtención de los
resultados deseados.

Al ejercer un control continuo sobre los procesos dentro del sistema, se

pueden conocer los resultados y cómo los mismos contribuyen al logro de los
objetivos generales de la organización. Además de centrar y priorizar las
oportunidades de 16 mejora, rediseño y comparación, visualizando a la
organización como cadenas de actividades interrelacionadas que existen para
cumplir con su fin: generar productos o servicios para clientes internos o
externos. Estas cadenas, que son los procesos del negocio, cortan
horizontalmente las áreas funcionales tradicionales y exigen un diseño que
asegure un funcionamiento coordinado y eficiente del conjunto de
actividades que las componen.

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El gran objetivo de la gestión por procesos es aumentar la productividad en
las organizaciones, considerando la eficiencia y la agregación de valor para el
cliente. Por lo cual una organización con los procesos bien gestionados refleja
las siguientes prácticas: considera en primer lugar al cliente, tiene clara su
finalidad institucional, busca satisfacer las necesidades de los clientes
internos, posee participantes sensibilizados con los procesos y la dirección
está comprometida con la gestión de procesos.

Por otro lado, la Gestión por Procesos es la piedra angular tanto de la norma
ISO 9001 del año 2008 como del Modelo EFQM de Excelencia (European
Foundation for Quality Management), desde una perspectiva de gestionar y
orientar el quehacer de la organización hacia la calidad. Su implantación
puede ayudar a una mejora significativa en todos los ámbitos de gestión de
las organizaciones. Esta evaluación, es sin duda, el primer paso obligado
hacia la mejora continua que requiere la adaptación permanente para poder
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y/o usuarios.

En resumen la gestión por procesos, apoyados por técnicas y/o herramientas

de modelado, hacen fluir los documentos, facilitan la coordinación, y apoyan
la realización de actividades, es decir, son los que materializan la
organización en red. En este orden de ideas, los procesos son componentes
necesarios en las organizaciones de salud, que se caracterizan por solucionar
problemas en contextos crecientes de complejidad y apreciables dosis de
incertidumbre, situación que también comparte el hospital bajo estudio.

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 Gestión por Procesos para la Gestión de Salud
Los centros de salud son organizaciones de alta complejidad, con pacientes,
patologías y grados de enfermedad diversos, los cuales requieren de una
atención integral; esto implica la necesidad de una coordinación de tareas y
de procesos en un orden lógico para conseguir un resultado adecuado,
(un output aceptable).

Dentro de los centros de salud las actividades realizadas repercuten

directamente en el cuidado del paciente (actividades clínicas, quirúrgicas, de
diagnóstico) o indirectamente (actividades gestoras, de dirección o de
apoyo). Tanto unas como otras son necesarias para lograr una atención
sanitaria eficaz y eficiente y que cumpla además las expectativas del cliente.

Al respecto, “un proceso se puede definir como un conjunto de actividades

lógicamente interrelacionadas y ordenadas que actúan sobre unas entradas y
que van a generar resultados preestablecidos para usuarios identificados”.
Existen tareas que se realizan sobre dichas entradas a las cuales añaden valor
y a su vez producen salidas o resultados; como también existen actividades
con valor agregado y actividades repetidas. Así mismo existen procesos
primarios: médicos y quirúrgicos, procesos de apoyo (mantenimiento) y
procesos de gestión. Los elementos de un proceso, a nivel sanitario, son los
profesionales, los materiales, los equipos utilizados, y los recursos
estructurales.

La finalidad del proceso es conseguir unos resultados que coincidan con los
objetivos previstos, esto implica que el proceso debe poder ser:

 Definible, debe tener un flujo (una secuencia de actividades), unos

métodos para realizar dichas actividades (los protocolos,
procedimientos), un plan de inspección y control de calidad, y unas
metas a conseguir.
 Debe poder ser reproducible.
 Debe ser predecible en cuanto a resultados finales.

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En los hospitales la mayoría de los procesos son interfuncionales, al
intervenir en ellos tanto la función médica como enfermería, el grupo de
apoyo y el equipo de gestión, Para ello debe haber relaciones internas
proveedores/clientes. Por ejemplo, el diagnóstico de un paciente. El médico
pide pruebas de laboratorio, exploraciones de Rx, etc.

Para representar los procesos empleamos los diagramas de flujos y los mapas
de procesos. En los diagramas de flujos hay que incluir: la secuencia de
actividades y los equipos que realizan dichas actividades. El mapa de
procesos es una representación del diagrama de flujos al que se añaden los
servicios participantes y los indicadores o metas a medir y conseguir en cada
punto crítico del proceso.

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Para realizar el mapa:

 Primero hay que identificar los servicios que van a intervenir.

 Luego la secuencia temporal de actividades.
 Luego los puntos de medición e indicadores y metas.

Los mapas de procesos son las vías clínicas. Es decir, el conjunto de

actividades diagnósticas, de tratamiento y organizativas que son específicas
para un conjunto homogéneo de pacientes que presentan la misma
condición clínica. En la vía clínica se especifica la unidad asistencial
responsable de la actividad, la duración de la actividad y los resultados que se
desean conseguir.

Con la gestión por procesos el cliente/paciente se convierte en el eje esencial

sanitario, en torno al cual se planifican las actuaciones. Con la gestión por
procesos se realiza una gestión horizontal y matricial.

Los procesos hay que estandarizarlos mediante los sistemas de clasificación

de pacientes y con una orientación hacia la calidad total. La gestión por
procesos la podemos englobar dentro de la gestión clínica, con objetivos de
lograr modelos de gestión eficientes tanto en calidad como en consumo de
recursos sanitarios. Con la gestión por procesos se mejora la eficacia,
eficiencia y la calidad al estandarizar las tareas y protocolizar los
procedimientos basados en la evidencia científica.

Con la gestión por procesos se identifican las necesidades de los pacientes y

se coordinan las respuestas de atención y de cuidados que necesitan.
Además, se pueden identificar los costes de la actividad y la calidad con la
que se realizan los procesos asistenciales.

La gestión por procesos utiliza la metodología ABQ (ABM-ABC) para

estandarizar las actividades basadas en la calidad y en los GRDs. La
característica que diferencia el sistema de gestión ABQ de otros modelos, es
la capacidad de disponer de un doble enfoque: el análisis de los procesos
(ABM), por un lado, y las directrices de asignación de costes, por otro lado
(ABC).

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Cada proceso lleva implícito una serie de actividades. Se desarrolla un mapa
global del proceso identificando los distintos servicios funcionales (GFH) que
intervienen en el proceso y sus interrelaciones, para posteriormente realizar
el flujograma del proceso y se describen las tareas que se realizan durante el
mismo, tareas que llevan asociados recursos humanos y estructurales,
tiempo y materiales. Con todo esto se imputan unos costes y se obtiene el
coste por proceso, mediante imputación de costes directos (personal,
materiales, mantenimiento) y costes indirectos (costes de reparto de
consenso).

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Cascada de asignación y reparto de costes a nivel de los diferentes Grupos
Funcionales Homogéneos (GFH).

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Con la gestión por procesos se pasa de una gestión vertical hospitalaria
clásica, estructura organizativa basada en una visión compartimental,
especializada, orientada a los servicios, que no tiene una visión integral de la
asistencia hospitalaria y puede generar demoras, duplicidades e incremento
de costes, a una gestión horizontal y matricial. Esta gestión vertical es una
gestión con falta de visión integradora de la gestión.

Para conocer cómo se diseña y ejecuta la cadena asistencial dentro de la

organización se necesita una gestión por procesos. En la gestión por procesos
intervienen profesionales de distintos servicios que necesitan estar
coordinados. En esta gestión horizontal o mejor matricial se tiene en cuenta
el cliente, el flujo de actividades o procesos y el resultado final.

En una gestión por procesos están aglutinados todos los subprocesos:

subprocesos de gestión (administrativos, alta), subprocesos de diagnóstico y
tratamiento (protocolos médicos y de enfermería), subprocesos de apoyo
(hostelería, alimentación, lavandería, limpieza) y subprocesos de
documentación (historia clínica, codificación).

La gestión por procesos emplea metodología ABQ (Activit y Based Quality), es

decir, calidad basada en la gestión de las actividades. Consiste en la
optimización de cada una de las actividades que componen el proceso. Esto
implica:

 Un análisis detallado de actividades.

 Análisis de evaluación y gestión basada en las actividades ABM (Activity
Based Management). La ABM permite valorar si el trabajo está hecho,
cómo se ha hecho y sirve de base para la mejora continua.
 ABC análisis de costes (activity based costing). La ABC implica un análisis
de consumo de recursos y el valor que añaden al proceso.

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En la gestión por procesos es importante seguir el ciclo de mejora continua
de la calidad de Deming (PDCA), plan, do, check, act. En la gestión por
procesos hay que identificar las actividades. Éstas se pueden clasificar por
funciones, por su naturaleza y por su aportación a la generación de valor.

 Por funciones. Las actividades se pueden diferenciar en torno al área de

la organización a la que están adscritas, el área que las origina.
 Por su naturaleza o trascendencia. Hay actividades fundamentales,
imprescindibles para el funcionamiento o por imperativo legal (por
ejemplo, facturación, contabilidad financiera, administración de personal)
y actividades discrecionales.
 Por su aportación. Se diferencian en si añaden o no valor al proceso de
actividad sanitaria.

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