LA PROYECCION GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES

Caso práctico 1: Reunión de biotecnólogos

Tras una serie de encuentros y reuniones de carácter científico, un grupo de personas dedicadas al estudio de
la aplicación de los nuevos materiales biotecnológicos a la construcción de edificios deciden organizarse para
canalizar de forma coordinada y permanente una labor de fomento y promoción de sus conocimientos y de
sus planteamientos innovadores. Para ello deben despejar algunas incógnitas previas.

Reunión de biotecnólogos

 MIS RESPUESTAS

 SOLUCIONARIO PROPUESTO
1. 1.

¿Deben configurarse jurídicamente como una organización formal o continuar como una agrupación informal?
¿Qué costes y beneficios conlleva esa decisión?

Ninguna ley les obliga a formalizarse como una organización, pues pueden continuar haciendo su labor de
forma agregada pero sin una personalidad legal. Si optan por formalizarse, la figura que les corresponde es la
de la asociación civil o privada. Esta forma jurídica les otorgará personalidad ante terceros y con ella la plena
capacidad de actuar ante las instituciones, las administraciones, la justicia y la sociedad en general. Constituir
una asociación comporta aprobar unos Estatutos en los que deberá recogerse, además de la denominación o la
sede, el objeto social, las reglas y condiciones para la admisión de asociados, y el régimen de organización y
funcionamiento, que forzosamente deberá ser democrático. Estos puntos requerirán el correspondiente debate
y votación y, por lo tanto, la asunción de las lógicas discrepancias propias de todo colectivo plural de personas.
Los cargos directivos deberán ser elegidos, hecho este que también comporta la natural competición entre
candidaturas. Y en todo caso, las decisiones de los órganos colegiados deberán atenerse a la voluntad de las
mayorías.

La no formalización se ahorra, en principio, la llamada ?discrepancia institucionalizada?, inherente a las

entidades formalizadas bajo el signo de la democracia, cosa que le permite mantener una dinámica de
agregación de voluntades sin aparente limitación, pues ningún estatuto o decisión gestora restringe la
pluralidad del colectivo, pero el precio que por ello paga es el de no poder operar como un sujeto de pleno
derecho más allá de las actuaciones individuales de sus eventuales afines.

2. 2.

¿Cómo podrían desarrollar una estrategia de globalización de sus acciones?

Puesto que toda persona jurídica debe tener su correspondiente nacionalidad, que se manifiesta en sus
estatutos, la asociación de estos científicos deberá promover contactos y pactos con entidades de su misma
naturaleza de otras nacionalidades con el objeto de proceder a constituir federaciones supranacionales. En
algunos casos, ante la falta de interlocutores internacionales, algunas sociedades científicas constituidas han
fomentado con sus propios medios materiales y personales la constitución de entidades hermanas en otros
países. El objetivo es, en todo caso, la constitución de un ente representativo de ámbito territorial
supranacional, que puede ser regional o continental, por ejemplo, que sirva de base para la emergencia ulterior
de una federación propiamente mundial o global.

Dicha estrategia deberá atender siempre a unas reglas de representación y de participación, pues no puede
resultar de ella una mera proyección de intereses exclusivamente nacionales o regionales. Si ese fuera el caso,
la efectividad real de la estrategia se vería reducida al ámbito territorial realmente representado. En otras
palabras: la medida real de la globalización de una organización la determina su auténtica representatividad
territorial y no la reivindicación que de ella se proclame. Solo si se acredita esta premisa se obtiene el
reconocimiento para la interlocución con instituciones de alcance global.

3. 3.

¿Se mantiene la unidad de la organización asociativa tras un proceso de globalización?

Puede mantenerse una unidad de acción o incluso de dirección, pero no de organización. Cada entidad
asociativa debe someterse a las reglas de constitución y reconocimiento de su estado correspondiente, que es
quien le otorga la personalidad jurídica y con ella su nacionalidad. Sin duda, existe un cierto modelo
organizativo común, propio, en este caso, de las exigencias democráticas que debe atender toda asociación, de
la misma forma que existe un modelo básico de sociedad mercantil a nivel internacional, pero el hecho es que
la entidad creada en cada uno de los estados tiene una estructura que obedece a las normas estatales, que
pueden diferir poco o mucho del resto.

En el caso que la entidad supraestatal, en razón de la necesaria unidad global, requiera de sus entidades
federadas unas determinadas formas estructurales, ya sea a través de códigos de buen gobierno o de modelos
de gestión que permitan la transmisión fluida de directivas, solo podrá imponerse bajo amenaza de exclusión
del conjunto, pues no tiene ningún mecanismo de eficacia parecido al que las empresas multinacionales
disponen: la propiedad sobre sus filiales nacionales.

La globalización todavía no evita el fraccionamiento jurídico de los entes internacionales: a lo máximo que llega
es a su regionalización (caso de la Unión Europea, que permite actuar en todo su ámbito territorial con
independencia de la nacionalidad, si esta es europea).

Caso práctico 2: El desarrollador Android

Un desarrollador de aplicaciones Android de 28 años y nacionalidad española recibe una oferta de trabajo de
Digiepsilon, una compañía tecnológica radicada en San Francisco, Estados Unidos. Durante la entrevista por
Skype se le informa de que va a ser contratado para un proyecto consistente en la implementación de Helio
App, un programa piloto para una empresa farmacéutica multinacional. Tras reflexionarlo, debe decidir si
aceptar la oferta y marchar al extranjero por tiempo indefinido o si quedarse en España y seguir como
ingeniero de aplicaciones electrónicas en Ferrer Silva, S.A., una importante empresa en el sector de los
automatismos para ascensores. Aquí goza de un contrato laboral indefinido y un sueldo anual de 30.000 euros
brutos a jornada completa.

El desarrollador Android

 MIS RESPUESTAS

 SOLUCIONARIO PROPUESTO
1. 1.

¿Qué tipo de relación jurídica, condiciones laborales y ambiente de trabajo puede encontrar en San Francisco,
en un sector como el tecnológico, donde se trabaja por proyectos?

El hecho de que sea contratado para un proyecto ya es muy indicativo. Muy probablemente, la relación jurídica
entre empleado y empleador será mercantil y se le contratará como freelance. La jornada laboral será
extensiva, de trabajo non-stop. Lo que cuenta es sacar el proyecto adelante. El viejo esquema de 8 horas de
trabajo, 8 de descanso y 8 de actividades diversas, de lunes a viernes, con días festivos y periodos vacacionales
previsibles, no forma parte de esta nueva relación laboral.

Puede esperarse que prime el estilo informal en la empresa, con relajados códigos de vestir. Para mejorar el
clima social y contribuir a expandir el horario de trabajo, es factible encontrarse con salas de recreo y descanso
(futbolines, mesas de ping-pong y sillones para echar una cabezadita). El control hard deja paso al control soft,
pero sin dejar de mirar la cuenta de resultados. El estilo más informal enmascara también una nueva estética en
la remuneración. Muchas empresas ya no pagan solo con dinero, sino que incorporan otros activos intangibles
que actúan como compensadores del esfuerzo. Las empresas intentan atraer y retener talento compensándolo
no solo con sueldo, sino también con dinero emocional: por ofrecer la posibilidad de aprender en la empresa,
por la experiencia del proyecto, por lo agradable del entorno, por la posibilidad de conocer mundo, a otras
personas y colegas o por acumular experiencias únicas. El perfil ocupacional que mejor encaja con esta forma
de trabajar es precisamente gente joven, sin demasiados compromisos fuera de la empresa.

2. 2.

Una vez termine el proyecto, ¿qué expectativas de trabajo le esperan en la empresa o en otras del sector en
San Francisco, teniendo en cuenta las características del empleo en el mercado capitalista?

Las características principales del trabajo en el siglo XXI serán la movilidad y el corto plazo. Se relativizarán los
vínculos estables. El mercado laboral será más volátil, con menos lazos funcionales o afectivos entre empresa y
trabajadores, con lo que será habitual identificarse más con la ocupación o profesión que con la empresa, y
esta, a su vez, se sentirá menos obligada a pensar en ellos. Con todo, es muy factible que cuando termine el
proyecto la empresa solo quiera contratarle de nuevo en el caso de contar con otro proyecto, y así con el resto
de compañías del sector. Los cambios de empresa serán constantes, las estadías fugaces y siempre mediante la
figura contractual del trabajo autónomo. También es muy probable que esos cambios sean mucho más
horizontales que no verticales.

Dado que la remuneración estará vinculada a la productividad, al margen de negociaciones colectivas y otras
limitaciones reglamentarias, si es un desarrollador talentoso y con interés por aprender e innovar será capaz de
crear una network a su alrededor y su trabajo estará muy bien retribuido, mejor que en Ferrer Silva, S.A. Entre
proyecto y proyecto habrá fases en las que no estará ocupado y que deberá aprovechar para formarse en una
economía donde el conocimiento es el factor multiplicador más claro. Y es que los trabajadores del siglo XXI
asumirán más responsabilidades en sus carreras profesionales. Se formarán más por su cuenta y adquirirán más
habilidades sin esperar que las empresas lo hagan por ellos. Las personas invertirán más dinero y tiempo en
adquirir destrezas y en su formación personal y profesional.

En resumen, en vez de la tradicional rutina de la que gozaba en Ferrer Silva, S.A., con una cierta carrera
profesional predecible (de mayor o menor longitud y dignidad), la constancia de los ingresos y la adhesión y
fidelidad a una empresa, ahora se enfrentará a un mercado laboral flexible, movible e incierto.

3. 3.

Según algunos ensayos sociológicos, ¿qué peligros emanan de esta forma de entender el trabajo tan volátil y
cambiante?

Cuando el empleo es tan volátil, el principal peligro es la incertidumbre y los efectos que conlleva en los
individuos. Ulrich Beck, al desarrollar el concepto de sociedad del riesgo, criticaba cómo la nueva modernidad
del siglo XXI y la marginación de las formas tradicionales de vida (familia, empleo estable, etc.) provocan
pérdidas de significado en el individuo, aumenta su incertidumbre y ansiedad individual y hacen impredecible
configurar una historia de vidas congruentes. La vida del siglo XXI será el producto de la acción agregada de
actores que operan en escenarios enmarcados por la incertidumbre, la inseguridad y el riesgo, envuelta en una
neblina que puede amenazar seriamente la vertebración social.
En una línea similar Richard Sennett, en La corrosión del carácter, manifestaba las consecuencias personales del
trabajo precario y fugaz en este nuevo capitalismo flexible. La desorientación que implica moverse hacia la
incertidumbre, hacia agujeros estructurales, se verifica de distintas maneras: por movimientos laterales, cuando
se cambia de trabajo en la misma escala, creyendo falsamente que se asciende, o por la imposibilidad de
calcular, ni tan siquiera a medio plazo, la cantidad de ingresos predecibles. Cada vez habrá más gente que
desconozca cuánto cobrará en un plazo de seis meses. Sennett concluye que esta mercantilización creciente
corroe la personalidad, fragmenta carreras laborales y la ocupación deja de ser un elemento que da coherencia
a la vida, generando una transformación radical de la identidad de las personas, con secuencias incoherentes
de vivencias heterogéneas, esporádicas, a veces incongruentes y cambiantes.

Caso práctico 3: El liderazgo de WhatsApp

En febrero de 2014, Facebook Inc. anunció la compra de la compañía de mensajería instantánea WhatsApp Inc.
por 22.000 millones de dólares. Por aquel entonces se calculaba que la aplicación tenía unos 465 millones de
usuarios activos y esta cifra ha subido a los cerca de 1.000 millones de usuarios activos actuales, siendo el líder
mundial en este sector. WhatsApp estuvo disponible por primera vez en noviembre de 2009, en la App Store
para iPhone, nacida a su vez en julio de 2008. Antes de ella hubo otras alternativas de mensajería instantánea,
como Trillian, Meebo o BlackBerry Messenger (muy centrada en el sector profesional), y desde entonces han
venido muchas más.

EFECTOS GENERADOS POR LA INTRODUCCIÓN MASIVA DE LAS TIC EN

LAS ORGANIZACIONES
El liderazgo de WhatsApp

 MIS RESPUESTAS
 SOLUCIONARIO PROPUESTO
1. 1.

En un fenómeno parecido al del teclado QWERTY y el teclado Dvorak, ¿qué ha contribuido al liderazgo en
España de WhatsApp frente a competidores gratuitos, más seguros y/o con más funcionalidades como
Telegram o Line?

En el caso de WhatsApp, así como el del teclado QWERTY, su valor intrínseco como innovación tecnológica es
limitado. Hay aplicaciones de mensajería instantánea que han sido siempre gratuitas, con una encriptación más
segura y con funcionalidades agregadas (como los stickers de Line). Por contra, el posicionamiento estratégico
de WhatsApp en España y otros países contribuye a que el usuario perciba esta aplicación como la principal o
la única. El resto, por no estar tan implantadas, solo son (en el mejor de los casos) complementarias y de uso
limitado. Los usuarios que únicamente usan una aplicación móvil como Telegram o Line pueden sentirse
excluidos de los círculos más habituales, sintiendo la presión del entorno por incorporarse a la tecnología más
popular. Así, la necesidad que conduce a la adquisición es eminentemente social. En definitiva, a pesar de que
otras innovaciones tecnológicas tengan mayor valor objetivo, existen limitaciones que bloquean el uso de esas
tecnologías alternativas en un efecto conocido en economía como lock-in. En el caso del teclado Dvorak fue la
dificultad de adaptarse a una nueva disposición de teclas cuando los usuarios ya habían interiorizado la
ordenación QWERTY. En el caso de WhatsApp, es su enorme implantación en un entorno comunicacional
donde el volumen de usuarios es clave lo que ha mitigado la introducción de tecnologías sustitutivas,
especialmente en España.
 2. 2.

Explica el éxito y liderazgo de WhatsApp desde el concepto de "ventana de oportunidad".

Llamamos ventana de oportunidad al periodo de tiempo propicio para que una innovación sea introducida en
el mercado y alcance un cierto grado de aceptación. Sin duda las tecnologías de mensajería instantánea para
smartphones previas a WhatsApp no se habían masificado, bien porque los smartphones tampoco lo habían
hecho o bien por otras limitaciones, como por ejemplo que BlackBerry Messenger estuviera conceptualizada
como una herramienta de trabajo, no de ocio. Cuando WhatsApp fue lanzada en 2009, muchos factores
convergieron para explicar su éxito y popularización, y pueden resumirse en que halló la ventana de
oportunidad del negocio. No llegó al mercado demasiado pronto, cundo no había suficiente demanda global
ni la tecnología adecuada para desarrollarse. Tampoco llegó demasiado tarde, cuando los competidores ya se
han posicionado y han implantado sus productos. Llegó justo cuando parecía que había una necesidad, una
demanda por parte de los usuarios, que vieron en WhatsApp la singularidad y la eficiencia que se reclama a las
innovaciones tecnológicas. Este momento justo le otorgó las ventajas propias del first-mover, siendo el primero
en posicionarse globalmente en un mercado aún por conquistar y en recibir el feedback de los usuarios.
Incluso la incertidumbre que acompaña al first-mover fue mitigada por el hecho de que ya existían servicios de
mensajería instantánea en ordenadores de mesa, solo que esta vez se implementaban en los dispositivos
móviles inteligentes.

3. 3.

Dentro de las tipologías de innovación tecnológica, ¿dónde se encontraría WhatsApp?

Si bien siempre es complicado hacer encajar un caso particular dentro de una taxonomía teorética, podríamos
argumentar que el caso de WhatsApp se encuentra dentro de las innovaciones incrementales. Las innovaciones
incrementales, en oposición a las innovaciones radicales, son aquellas que mejoran alguna característica
tecnológica mediante cambios menores, explotando el potencial del diseño original y fundamentándose en
una base tecnológica sólida y contrastada. En primer lugar, WhatsApp se sustenta en un conjunto ya asentado
de tecnologías, como la telefonía móvil o la propia mensajería instantánea. En segundo lugar, WhatsApp
recurre constantemente a las actualizaciones de su software, introduciendo así pequeños cambios que son
testados por los usuarios y permiten una gran maniobrabilidad y respuesta ante la desaprobación (como
ejemplo paradigmático, la opción de desactivar el doble check azul habilitada después de las protestas de los
usuarios). Finalmente, la irrupción de WhatsApp no supuso un cambio de paradigma tecnológico, ya que la
aplicación no empezó a usar principios científicos o de ingeniería diferentes a los ya existentes, que es lo que
define a las innovaciones radicales.

Igualmente, y sin perjuicio de exclusión, también podemos considerar a WhatsApp como un ejemplo de
innovación disruptiva, ya que sacudió irreversiblemente el mercado de la mensajería en el sector de telefonía
móvil, por aquel entonces dominado aún por los SMS. Los actores que dominaban este mercado fueron
paulatinamente desplazados o bien tuvieron que adaptar sus estrategias a esta innovación, como ofertar SMS
gratuitos o packs de llamadas ilimitadas.

Caso práctico 4: La evolución de Youtube

YouTube Inc. fue fundada en febrero de 2005 por tres ex-empleados de PayPal. En mayo de 2005 se ofreció al público la
versión beta del sitio web YouTube y en diciembre del mismo año fue lanzado oficialmente. Originalmente, YouTube fue
ideado como una plataforma donde poder colgar y compartir vídeos propios, como puede deducirse de su recurrente
eslogan: "Broadcast yourself". No obstante, muy pronto los usuarios empezaron a colgar todo tipo de vídeos, algunos con
todos los derechos reservados.
El primer vídeo en alcanzar el millón de visionados fue un anuncio de Nike de septiembre de 2005. Por otro lado, tras
unos años con fuertes demandas por parte del sector audiovisual y la industria musical tradicionales por infracción de
copyright (muy notablemente, el caso de Viacom International) y muy especialmente después de que YouTube fuera
comprado por Google Inc. en octubre de 2006, se empezaron a firmar acuerdos importantes con esos sectores (Disney,
Warner Music, Sony BMG, Hollywood, etc.) para detectar las infracciones y compartir vías de negocio.

La evolución de Youtube

 MIS RESPUESTAS

 SOLUCIONARIO PROPUESTO
1. 1.

¿En qué sentido es YouTube un ejemplo de domesticación de la tecnología, según el concepto desarrollado por
Silverstone y Haddon?

El concepto de domesticación de la tecnología se aplica cuando los consumidores se apropian de los usos de un producto y
le confieren una identidad distinta de la que le haya otorgado el fabricante. En concreto, en este proceso los consumidores
emplean la tecnología más allá de su forma prescrita, descubriendo nuevos usos en terrenos que no habían sido pensados
originalmente. Esta fase de extensión de usos es la última del ciclo de vida de una tecnología, tras lo cual la empresa
puede incorporar el feedback recibido para incorporar las necesidades anteriormente ignoradas en una nueva versión o
actualización, dentro de un proceso continuo de convergencia entre la tecnología y las necesidades de los usuarios.

Al principio, YouTube fue conceptualizado como un sitio web para colgar y compartir vídeos propios, pero pronto los
usuarios vieron muchas otras posibilidades que ofrecía el servicio y no se limitaron a la producción y visionado de
archivos domésticos.

La reinvención de los usos de YouTube fue casi inmediata y superó la asunción tradicional de que solo un uso dado por el
prescriptor es el adecuado y todos los demás son erróneos. Aunque los usos diferentes dados por los usuarios no fueran
contemplados por los fundadores, satisfacen igualmente una necesidad y lo hacen de forma más dinámica. La reinvención
estuvo facilitada por su generalidad, pudiendo colgar cualquier vídeo en formato digital, y su sencillez, poniéndose al
alcance de cualquier usuario medio.

2. 2.

Para evitar o mitigar la obsolescencia, ¿qué estrategia siguieron algunas industrias tradicionales ante el fenómeno
YouTube, según la categorización propuesta por Lehman-Wilzig y Cohen Avigdor?

Según Lehman-Wilzig y Cohen Avigdor, cuando una tecnología asentada en un mercado se topa con una innovación
tecnológica exitosa y potencialmente disruptiva, pueden darse dos escenarios alternativos a la obsolescencia: la adaptación
y la convergencia. En el primero, la tecnología tradicional busca una nueva función o un nuevo nicho de mercado para
poder sobrevivir. En el segundo, la tecnología preexistente decide fusionarse con la nueva para evitar ser desplazada del
mercado e incluso para abrir nuevas vías de negocio. Este último es el caso que nos ocupa.

Es paradigmático que el primer vídeo que superara el millón de visionados en YouTube fuera un anuncio de Nike. La
publicidad es una de las vías de negocio más populares en los sitios web, aunque no siempre es sencillo introducirla de
forma eficiente. Mediante la producción de anuncios más trabajados, en formato cinematográfico y de duración media, la
industria publicitaria consiguió hacerse un hueco en la plataforma convirtiendo su producto en un objeto de consumo en sí
mismo.

Del mismo modo, y a pesar de la controversia con los derechos de copyright que aún es vigente, los acuerdos entre
YouTube e importantes empresas del sector audiovisual y musical han permitido relajar las discrepancias en una
plataforma que no ha parado de crecer. Estos acuerdos incluso han considerado nuevos modelos de comercialización,
como la emisión de películas en streaming a través de un canal de Hollywood de pago.

3. 3.
En abril de 2015, YouTube anunció que su aplicación dejaría de funcionar en aquellos dispositivos fabricados antes de
2012, muy notablemente los iPhone y iPad que no sean compatibles con iOS7 y las smart TV, dificultando o incluso
evitando la visualización de vídeos de la plataforma en estos dispositivos. ¿Qué relación tiene este caso con la
obsolescencia programada?

La obsolescencia programada o planificada es un concepto introducido en los años 1930 en Estados Unidos y que ha
evolucionado posteriormente, según el cual se acorta artificialmente el ciclo de vida de un producto para promover la
adquisición de otro nuevo. En origen, la voluntad de la obsolescencia era la de evitar la destrucción de empleo en un
contexto de crisis, si bien el concepto fue paulatinamente acercándose a las estrategias de marketing. De este modo, el
objetivo final de la obsolescencia programada es maximizar los beneficios al vender con mayor frecuencia de la que sería
necesaria en caso de que la durabilidad fuera una máxima en el proceso de fabricación y no se boicoteara
intencionadamente.

En el mundo de las tecnologías de la información y comunicación, esta ineficiencia deliberada suele expresarse en la
retirada de soporte técnico a equipos o versiones previas, de manera que los usuarios pierden el apoyo oficial del
fabricante, tal y como sucede en el caso de YouTube referenciado. Dicha retirada es una práctica extendida y habitual
entre los proveedores de la industria tecnológica, lo cual explica su éxito. Finalmente, la cada vez más acelerada
renovación de dispositivos y funcionalidades por parte de las empresas tecnológicas genera una incompatibilidad casi
inminente (si adquirías una smart TV en 2011, quedaba obsoleta cuatro años después) que incentiva a su vez la
adquisición de nuevas y actualizadas tecnologías.

LA DIMENSIÓN JURÍDICA: HOMOGENEIZACIÓN INTERNACIONAL DE LAS

SOCIEDADES MERCANTILES Y EN LAS ORGANIZACIONES SON ANIMO DE
LUCRO

Caso práctico 5: Los artistas plásticos

Un grupo de artistas plásticos tiene como actividad complementaria a su labor creativa la formación eventual y
especializada de terceras personas en certámenes, seminarios y cursos diversos. El progresivo aumento de la demanda de
dicha actividad les lleva a plantearse la creación de un centro formativo con carácter estable mediante el cual ofrecer una
programación completa. Se inicia así un debate colectivo sobre las opciones a considerar para lograr el objetivo.

Los artistas plásticos

 MIS RESPUESTAS
 SOLUCIONARIO PROPUESTO
1. 1.

En el caso de optar por dar al centro formativo la personalidad jurídica de una sociedad mercantil, ¿qué efectos tendría
para los interesados?

Si optan por una sociedad de naturaleza mercantil, significa que se amparan en el derecho a la creación de empresas y por
ello deberán asumir:

 Que se trata de una entidad con ánimo de lucro, y por ello el centro tendrá las mismas obligaciones contables y
fiscales que cualquier empresa.
 Que se trata de una entidad de capital, de forma que solo los que participen en la aportación del capital social
podrán ser propietarios del centro educativo.
 Que dicha entidad regirá su organización y funcionamiento a través de sus Estatutos, adaptados a la legislación
societaria, y que la información sobre su objeto social, capital, fundadores, sede y administradores será pública a
través del Registro Mercantil.
 Que sólo los socios capitalistas podrán participarán como miembros de la Junta General en la toma de las
decisiones fundamentales: nombramiento de administradores, aprobación de las cuentas y de su liquidación, y
 en todo tipo de acuerdos que afecten la dirección estratégica de la sociedad (modificación de estatutos,
ampliaciones de capital, fusiones, etc.), y que dichas decisiones se tomarán en función de la mayoría del capital
representado, que no forzosamente será la de los socios, pues el reparto de las acciones o participaciones
dependerá de la inversión efectuada por cada uno de ellos.
 Que los socios capitalistas podrán trabajar como empleados en el centro (excepto el Administrador único, si lo
hay), o prestar servicios profesionales como externos.
 Que la sociedad podrá admitir socios capitalistas no artistas ni vinculados al centro formativo, y que en todo
caso las participaciones sociales son transferibles a terceros.
 Que la responsabilidad de los socios será limitada al capital aportado, si así lo formalizan en el tipo de sociedad.

2. 2.

En el caso de optar por dar al centro formativo la personalidad jurídica de asociación, ¿qué efectos tendría para los
interesados?

Si optan por una asociación, significa que se amparan en el derecho a la creación de centros educativos como
manifestación de la libertad educativa, y por ello deberán asumir:

 Que se trata de una entidad sin ánimo de lucro, y por ello el centro tendrá las obligaciones contables y fiscales
propias de toda asociación, que no son las mercantiles, pero que si la asociación realiza actividades económicas
en régimen de libre concurrencia en el mercado deberá someterse a sus reglas como cualquier sociedad con
ánimo de lucro.
 Que se trata de una entidad de personas, de forma que el conjunto de los socios será el propietario del centro
educativo.
 Que dicha entidad regirá su organización y funcionamiento democrático a través de sus Estatutos, adaptados a la
legislación asociativa, y que la información sobre su objeto social, sede y órganos unipersonales y colectivos de
gobierno y administración será pública a través del registro asociativo.
 Que todos los socios tienen el derecho inalienable de participar activamente en la elección de los cargos de
gobierno y a ser candidatos electos, y a participar en la asamblea general que adoptará los acuerdos más
importantes sobre la entidad.
 Que todos los socios podrán trabajar como empleados en el centro o prestar servicios profesionales como
externos sin otras restricciones que las impuestas por la legislación asociativa.
 Que las asociaciones no tienen capital social ni, por lo tanto la posibilidad de transmitir su propiedad o dar
entrada a socios capitalistas para su financiación.

3. 3.

En el caso de optar por dar al centro formativo la personalidad jurídica de fundación privada, ¿qué efectos tendría para los
interesados?

Si optan por una fundación privada, significa que se amparan en el derecho a la creación de centros educativos como
manifestación de la libertad educativa, y por ello deberán asumir:

 Que se trata de una entidad sin ánimo de lucro, y por ello el centro tendrá las obligaciones contables y fiscales
propias de toda fundación privada, que no son las mercantiles, pero que si la fundación privada realiza
actividades económicas en régimen de libre concurrencia en el mercado deberá someterse a sus reglas como
cualquier sociedad con ánimo de lucro.
 Que se trata de una entidad patrimonial (la dotación fundacional), de forma que el órgano de gobierno
(patronato) detenta su posesión, que no propiedad, que será supervisada siempre por el poder público
(protectorado) en razón de su interés social.
 Que dicha entidad regirá su organización y funcionamiento a través de sus Estatutos, adaptados a la legislación
fundacional, y que la información sobre su objeto social, sede y órganos unipersonales y colectivos de gobierno
y administración será pública a través del registro fundacional.
 Que las personas aportantes del capital fundacional no deviene socios de la entidad ni adquieren derecho de
participación alguno por ello, excepto si así lo determinan los Estatutos.
 Que las personas designadas como patronos de la fundación solo podrán mantener relaciones laborales o
mercantiles con la fundación previa autorización del Protectorado.
  Que las fundaciones no pueden transmitir su propiedad, pues no existen títulos negociables al efecto, pero
pueden aceptar ampliaciones de la dotación fundacional para su financiación.

Caso práctico 6: La sociedad mercantil norteamericana

Un grupo de personas se disponen a invertir en el capital social de una gran sociedad mercantil de matriz norteamericana
que opera a nivel global. Tras el debate sobre la oportunidad de la inversión surge la necesidad de conocer exactamente la
posición y responsabilidad que adquieren en relación a la empresa y se plantean los interrogantes siguientes:

La sociedad mercantil norteamericana

 MIS RESPUESTAS

 SOLUCIONARIO PROPUESTO
1. 1.

¿Son los socios o accionistas de una sociedad mercantil propietarios de su patrimonio social?

La doctrina del gobierno corporativo utiliza la expresión propietario (owner) para referirse a los accionistas (shareholder),
y es habitual que tanto en los medios de comunicación pública como en la bibliografía jurídica se denomine propietarios a
los socios.

Pero el propietario (dominus) es el titular de un derecho de propiedad sobre un bien y los accionistas no son titulares de un
derecho de propiedad sobre el patrimonio social. Ni siquiera sobre la parte proporcional de este que se corresponda con
sus acciones. Su título no corresponde a un derecho de naturaleza real, como es la propiedad. El accionista es titular de un
conjunto de derechos de naturaleza obligacional, exigibles frente a la sociedad. Si en el momento de constitución de la
sociedad el socio suscriptor de una acción entrega un bien de su propiedad como aportación al patrimonio social, pierde la
condición de propietario de ese bien y adquiere una cualificada condición de acreedor frente a la sociedad. El conjunto de
derechos que comprende la condición de socio le permite exigir el pago del dividendo repartible, si este se acuerda en
Junta. Le permite también exigir la cuota de liquidación de la sociedad, si esta se disuelve. Es la sociedad, la persona
jurídica social, quien pasa a ser titular del derecho de propiedad sobre esos bienes.

2. 2.

¿Quién o quiénes representan la propiedad en una sociedad mercantil?

El representante de la sociedad es el órgano de administración. Los administradores encarnan a la persona jurídica social.

Ellos son quienes emiten declaraciones de voluntad en nombre de la sociedad, firman contratos por ella, la representan en
juicio, administran su patrimonio, etc.

Ellos representan al propietario del patrimonio empresarial, que es la sociedad y no el socio.

Por este motivo las leyes societarias reconocen los derechos de los socios frente a los administradores y en el contexto de
la vida societaria. Además, son los textos legales los que establecen los mecanismos que permiten a los socios ejercer sus
derechos, exigir responsabilidad a los administradores o impugnar acuerdos sociales.

No obstante, han sido la doctrina y los códigos de gobierno corporativo los que han fortalecido la posición de los
accionistas minoritarios y los que han dado impulso a esta corriente. Los socios han cobrado importancia en el contexto
del gobierno de las grandes corporaciones desde las últimas décadas del siglo XX hasta el presente. Este avance se debe
en gran medida a la publicación de códigos de gobierno corporativo en ese periodo en los países con economías de
mercado.

3. 3.
La relación entre socios y gestores en una sociedad mercantil, ¿es la misma en todo el mundo?

En el Derecho norteamericano la gestión de la sociedad es algo más compleja que en el europeo, pues no son solo dos las
instancias que participan en la adopción de decisiones: socios y administradores, sino que existe una tercera categoría, los
ejecutivos (officers), que ponen por obra los acuerdos del Consejo de Administración.

En este caso, cuando la sociedad es pequeña y las tres categorías de sujetos participan en la vida social, la estructura de la
sociedad puede representarse de forma piramidal: el poder está en la base de la pirámide, que son los socios; existe un
escalón intermedio, que son los miembros del Consejo de Administración, elegidos por los socios, y en la cúspide están
los officers, que se limitan a poner por obra las decisiones de gestión adoptadas por el Consejo de Administración. Este es
el modelo que se reflejaba por la legislación societaria norteamericana heredada del siglo XIX (statutory model). Frente a
él, en el caso de las grandes sociedades, se encuentra el modelo real (working model), pues en la práctica algunos officers
o ejecutivos ocupan simultáneamente puestos en el Consejo de Administración, fundiéndose estas dos instancias en una
sola, lo que facilita

todavía más la desvinculación de los gestores respecto de los socios, quienes, en cualquier caso, dada la dimensión de la
sociedad, ya se encontraban alejados de la gestión social.

LA EXTERNALIZACION DE SERVICIOS Y PRODUCCIONES Y SU IMPACTO

Caso práctico 7: La aseguradora de Ergos

La pequeña aseguradora Ergos, fundada en 1998 y radicada en Bilbao, está considerando seriamente la posibilidad de
llevar a cabo un proceso de "outsourcing" de sus sistemas de información. Hasta ahora, Ergos ha proyectado su línea de
negocio al ámbito local, vendiendo pólizas de seguro a particulares, para lo cual su gestión TIC interna era suficiente. No
obstante, el volumen del negocio ha crecido y han empezado a detectar fallos y a percibir disfunciones de los servicios de
información.

La aseguradora de Ergos

 MIS RESPUESTAS
 SOLUCIONARIO PROPUESTO
1. 1.

¿Qué consideraciones deberían tener en cuenta en Ergos a la hora de evaluar la necesidad de un IT Outsourcing?

La decisión de externalizar los sistemas de información debe sustentarse en un conocimiento global de la empresa y de la
estructura y actividades que realiza el departamento de las TIC. Es fundamental conocer qué procesos se están
gestionando internamente, su coste, el grado de satisfacción entre los usuarios de la empresa y la eficacia en el control de
los sistemas.

En una primera subfase, debe analizarse detalladamente y de forma mensurable el actual modelo de sistemas de
información, yendo más allá de las simples percepciones. El objetivo de esta subfase debe ser la medición de la
productividad del departamento de las TIC para detectar anomalías y poder evaluar con los mismos parámetros las ofertas
que les hagan los proveedores tecnológicos.

En una segunda subfase, debe determinarse el valor estratégico que aporta el departamento de las TIC al conjunto de la
compañía, si proporciona una ventaja competitiva o bien un simple soporte para otras funciones del negocio.

Finalmente, en una tercera subfase se evaluará la conveniencia de externalizar o bien de gestionar las actividades
internamente. Mediante las dos subfases anteriores, deberían ser capaces de ponderar el grado de valor estratégico
aportado, el nivel de riesgo asociado u otros criterios que hayan seleccionado para tomar la decisión. A pesar de que en
principio solamente se externalizan los servicios que no tengan una importancia crítica en la estrategia vigente, es
necesario mantener internamente un grupo de profesionales con una visión global del negocio y de la integración de las
tecnologías para evitar una desconexión total de este proceso.

2. 2.

Si deciden llevar a cabo un IT Outsourcing, ¿cómo deberían enfocar el establecimiento de los niveles de servicio?

Es un elemento esencial de cualquier proceso de externalización el establecimiento, seguimiento y cumplimiento de los

acuerdos de nivel de servicio, referidos habitualmente como Service Level Agreements (SLA). En ellos, es capital un
redactado lo más conciso y detallado posible para evitar dudas o malentendidos y para poder hacer el seguimiento de los
acuerdos de la forma más objetiva y rigurosa. Los parámetros deben ser cuantificables y fácilmente medibles a través del
uso, entre otros, de Key Performance Indicators (KPI), para lo cual debería haber ejecutado correctamente la fase de
análisis métrico de los actuales sistemas de información.

Dentro de los principales aspectos a considerar, los SLA deben comprender las penalizaciones en caso de incumplimiento
de los objetivos, el nivel mínimo de calidad del servicio exigido y la especificación de cómo cuantificar cada parámetro.
Del mismo modo, también es recomendable incluir una bonificación en caso de superar las expectativas previstas en el
servicio, con las consiguientes fórmulas de cálculo y criterios de aplicación.

Adelantándose a posibles imprevistos, es necesario redactar un contrato flexible a niveles tecnológico, operativo y
financiero, que incluya siempre cláusulas de devolución de servicio.

En este sentido, dado que es prácticamente imposible prever todas las incidencias, la comunicación permanente con el
proveedor es un requisito fundamental para disuadir el desentendimiento y que va más allá del primer redactado de los
SLA.

3. 3.

Una de las etapas críticas de un IT Outsourcing es la de transición. ¿Qué han de tener en cuenta en esta fase para optimizar
el proceso de outsourcing?

Una vez se ha formalizado el contrato con el proveedor, empieza el proceso de transición. En esta fase es básico
identificar a los trabajadores afectados por el proceso de externalización y asignar las responsabilidades apropiadas para
gestionar todo el proceso. Al hilo de este último aspecto, es primordial asignar un líder, que generalmente será el CIO
(Chief Information Officer), en su papel de directivo responsable del departamento de las TIC. El outsourcing de Ergos no
es de grandes dimensiones, pero dadas las potenciales repercusiones del cambio, es recomendable la supervisión añadida
de la dirección general.

Gestionado por el líder, debe crearse un comité que supervise el traspaso de actividad. Dicho comité estará conformado
por un número reducido de personas, pero con competencias tanto del ámbito técnico como del gerencial. Incluso, al ser
esta la primera externalización de Ergos, sería aconsejable la contratación de consultoras externas con amplia experiencia
en procesos de IT Outsourcing.

Internamente, el líder, la dirección general y el comité deben centrar sus esfuerzos en cuatro aspectos: la comunicación a
toda la empresa de cada fase del proceso (evaluación de la necesidad, modelo de relación, etc.); la formación del equipo y
la asignación de los nuevos roles que precisa el traspaso de sistemas; evaluar y anticipar los riesgos inherentes a la
transición y hacer el seguimiento de los niveles de servicio acordados.

Caso práctico 8: La cooperativa de ahorro y crédito

Coop-99 es una cooperativa de ahorro y crédito española que ofrece servicios financieros destinados a la transformación
social, al estilo de otras entidades de banca ética. De 2008 a 2016 la cooperativa ha experimentado un gran crecimiento.
Las aportaciones de los socios se han multiplicado por seis, pero los costes derivados de la gestión también se han
incrementado notablemente. En pos de ser más eficientes, Coop99 está contemplando la posibilidad de contratar un
proveedor BPO para las actividades de "back office" menos críticas.
La cooperativa de ahorro y crédito

 MIS RESPUESTAS
 SOLUCIONARIO PROPUESTO
1. 1.

¿Qué beneficios podrían obtener en Coop-99 si externalizan a partir de un modelo BPO?

Coop-99 es una cooperativa cuyo fin máximo no es el crecimiento y la generación de beneficios, pero que tampoco puede
desdeñar el disponer de más recursos económicos para la transformación social en positivo. En esta línea, externalizar
algunas actividades back office mediante un proveedor BPO puede proporcionar beneficios como la conversión de los
costes fijos asociados a estas actividades en costes variables (siempre y cuando, como es habitual, se haya cerrado un
acuerdo en el que se pague por trabajo realizado) o el aprovechamiento de economías de escala derivadas de compartir
recursos. Otro beneficio destacable es la oportunidad de concentrar los recursos de la cooperativa en sus competencias
esenciales (core business) y en la consecución de los objetivos estratégicos, en vez de dedicar esfuerzos en procesos
totalmente necesarios pero muy alejados de la labor principal de la compañía.

Sin embargo, hay beneficios habitualmente asociados a las externalizaciones BPO que quizá tengan una menor incidencia
en el caso de Coop-99. Por un lado, no es imprescindible el acceso a una gran expertise, a tecnología puntera o a la
renovación continua de equipos y sistemas, ya que es muy probable que en la cooperativa no se haga un uso intensivo de
las TIC. En relación a este último punto, tampoco es capital la flexibilidad que te ofrecen los proveedores BPO para
adaptarte a las demandas cambiantes del mercado, ya que a pesar del considerable crecimiento de Coop-99, esta aún opera
a pequeña escala y en mercados menos dinámicos.

2. 2.

¿Qué riesgos pueden derivarse y deben contemplar en Coop-99 al respecto del modelo BPO?

El primer riesgo al que deben enfrentarse en Coop-99 es la dificultad de identificar las actividades back office menos
críticas, diferenciando las core de las non-core. Para ello, debe realizarse una labor de análisis de cada uno de los procesos
con el objetivo de estandarizarlos y de cuantificarlos a través de indicadores que permitan evaluar el éxito del modelo. En
segundo lugar, incluso tratándose de procesos non-core, debe evitarse la desvinculación gradual de dichos procesos y la
consecuente pérdida de conocimiento. Esto podría ocasionar una dependencia excesiva con el proveedor y una
disminución de la autonomía en la toma de decisiones. En tercer lugar, la pérdida de confidencialidad de la información al
compartirse la misma infraestructura tecnológica con otras empresas del mismo u otro sector es una contingencia que no
debe menospreciarse.

Finalmente, los mayores riesgos son aquellos derivados de la propia relación entre cliente y proveedor tanto en la fase de
desarrollo como en la de explotación. Es esencial que las culturas organizacionales de ambas compañías tengan puntos en
común para mitigar las diferencias en la gestión de los recursos humanos transferidos, en la operativa diaria y en los
planes a medio-largo plazo. La comunicación permanente y creación de sinergias son elementos clave que traspasan los
propios Service Level Agreements (SLA) y que deben ponderarse a la hora de escoger el proveedor adecuado.

3. 3.

¿Qué aspectos deben perseguir y evitar en Coop-99 al respecto de la elección y relación mantenida con el proveedor
BPO?

Primeramente, la elección correcta del proveedor es uno de los factores de éxito más importantes en cualquier proceso de
externalización. Por correcta se entiende aquella que mejor se adapte a las necesidades del servicio o proyecto requerido.
No obstante, no sirve de nada contratar al mejor proveedor si las relaciones entre ambos no se gestionan correctamente.

Aparte de detallar pormenorizadamente los consabidos SLA, las pautas para gestionar las relaciones del día a día y el plan
de comunicación deben basarse en la confianza. Uno de los objetivos que Coop-99 deberá exigir a su proveedor BPO es el
haber entendido claramente su cultura organizacional. Por ejemplo, una de las medidas que los proveedores BPO suelen
tomar para reducir costes es llevar procesos de negocio a economías en vía de desarrollo, con ventajas fiscales y costes
laborales mucho más bajos, como India, China o Filipinas. Siendo Coop-99 una entidad de banca ética o alternativa que
podría discutir o rechazar este tipo de medidas, es esencial encontrar un proveedor BPO que sea coherente con los
principios corporativos de la entidad. Del mismo modo, aspectos que los outsourcers suelen promocionar y poner en valor
como el incremento del speed to market, la innovación o el acceso a la última tecnología deberían dejar paso a otras
ventajas más alineadas con la idiosincrasia de Coop-99.

LA TRASCENDENCIA DE LA MULTICULTURALIDAD DE UNA SOCIEDAD

SOBRE LOS MODELOS DE LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS EN
LAS ORGANIZACIONES

Caso práctico 9: Diamond 3D y los condicionantes interculturales

La empresa española Diamond 3D, especializada en software para diseño de joyería, ha iniciado un proceso de expansión
internacional. Los responsables de marketing y de gerencia han viajado hasta Shangai para reunirse con unos posibles
clientes. Diamond 3D sabe que la delegación china está fuertemente interesada en su software, pero también que está en
conversaciones con otros competidores europeos y americanos. Empieza el proceso de negociación y los directivos
españoles asumen que deberán lidiar con ciertos condicionantes interculturales.

Diamond 3D y los condicionantes interculturales

 MIS RESPUESTAS
 SOLUCIONARIO PROPUESTO
1. 1.

En la organización y gestión de un banquete, ¿qué particularidad deberemos tener en cuenta para evitar ofender a la otra
parte y evitar así consecuencias contraproducentes?

La cuestión más importante a resolver es cómo sentar a los miembros de la delegación china según unas normas formales
de protocolo. En la cultura china, los banquetes ejercen un rol capital y constituyen una actividad habitual en el marco
empresarial. La forma de sentarse en la mesa debe estar en consonancia con la jerarquía de los comensales. Sentar a una
persona en orden erróneo o en una posición interpretada como inferior a la que le corresponde puede provocar malestar y
hostilidad hacia nosotros, afectando negativamente al proceso de negociación. Cuando no sepamos o no estemos seguros
de cuál es la jerarquía o el orden de protocolo de los miembros que integran una delegación, es aconsejable pedir a los
propios interlocutores chinos (a la persona con quien se está en contacto para la organización del banquete) que nos
facilite la lista de la delegación con su orden de protocolo. El responsable chino nos proporcionará un listado detallado de
las personas que conforman la delegación, ordenados por su jerarquía, y nosotros trasladaremos ese orden a la posición de
los comensales en las sillas y mesas correspondientes. De esta forma, si algún miembro de la delegación china considera
que no se le ha puesto en el sitio que le correspondía, siempre podremos eximirnos de responsabilidades argumentando
que se estaba siguiendo el orden jerárquico que nos facilitó la misma contraparte china.

2. 2.

¿Qué formas de actuación de los negociadores chinos deberíamos comprender para evitar invertir recursos en vano?

Es fundamental entender que los chinos son especialistas en utilizar a unos competidores contra otros competidores con el
fin de mejorar las condiciones que pueden obtener. Podría ser que el comprador chino tuviera una clara preferencia hacia
nuestro producto, pero que mantuviera negociaciones con otros potenciales suministradores con el fin de presionarnos en
precios y condiciones. Si somos una de las empresas utilizadas, podríamos estar gastando recursos ingentes en la
negociación pensando que tenemos posibilidades efectivas de llevarnos el contrato, cuando en realidad son nulas. El
comprador chino podría estar manifestando interés en nosotros solamente para presionar a uno de nuestros competidores.
Por el contrario, si somos la empresa con la que el comprador chino quiere cerrar el contrato, este (que nos ha hecho saber
que está negociando con otros competidores europeos y americanos) intentará mandar mensajes que muestren su gran
interés por el producto del competidor y es entonces cuando deberemos saber interpretar dichos mensajes.
La estrategia a seguir variará según sea el caso. Si somos la empresa de la que se están aprovechando sin ningún interés
real, podríamos renunciar a ofertar porque sabemos que no tenemos posibilidades y no queremos invertir recursos en una
negociación estéril. Sin embargo, si nos retiramos, el cliente chino puede sentirse molesto. Si se trata de un cliente con el
que puede haber más operaciones en el futuro, una opción sería prestarse al juego intentando minimizar los costes. Incluso
podríamos conseguir que el cliente chino nos compensase en el futuro por nuestra participación como instrumentos de
presión a la competencia.

3. 3.

A la hora de cerrar el acuerdo, ¿qué nociones sobre el papel de las normas legales en la cultura china deberíamos conocer?

En la sociedad china las normas, las leyes no tienen un valor tan absoluto como en el mundo occidental. El marco legal,
en primer lugar, no está tan desarrollado: muchos aspectos quedan abiertos a la interpretación. El margen para la
negociación es mucho más amplio.

Según la cultura china, los contratos no siempre tienen una validez definitiva, sino que están abiertos a revisiones o
replanteamientos. La rigidez de los acuerdos alcanzados es bastante relativa. Se ha podido alcanzar un acuerdo que se ha
plasmado en un contrato, pero no se considera algo improcedente que, si cambian las circunstancias, se pueda plantear una
revisión del acuerdo, aunque este ya haya sido firmado y objeto de todas las ratificaciones formales.

En China los mecanismos formales de resolución de conflictos (negociación entre las partes, mediación o arbitraje,
recurso a tribunales de justicia en el caso más extremo) pueden resultar chocantes. Para los negociadores chinos es
preferible resolver las disputas o diferencias planteándolas y discutiéndolos de forma amistosa, buscado una solución que
fuera consensuada y conveniente para las dos partes. No tener esto en cuenta puede deteriorar de forma seria las relaciones
entre el socio extranjero y el socio chino, con consecuencias negativas para el negocio.

Es un error presuponer que en China existe un sistema legal equivalente al nuestro para garantizar el cumplimiento de los
contratos. Por contra, será conveniente apoyarse en las relaciones y la negociación para resolver la mayoría de las disputas
comerciales.

Caso práctico 10: Diamond 3D y Recursos Humanos

La empresa española Diamond 3D, especializada en software para diseño de joyería, ha iniciado un proceso de expansión
internacional. En especial y como primer estadio, la voluntad es la de implantarse en China e instaurar en Shangai una
pequeña sede para tener un contacto físico y fluido con los clientes. El departamento de Recursos Humanos está
reconsiderando su gestión del capital humano a través de algunas medidas que puedan aportar competitividad a la empresa
en los mercados globales.

Diamond 3D y Recursos Humanos

 MIS RESPUESTAS
 SOLUCIONARIO PROPUESTO
1. 1.

Dado que la empresa forma parte del sector tecnológico (sector cuaternario) y está planificando un proceso de expansión
en China, ¿puede la diversificación cultural de sus recursos humanos suponer una ventaja competitiva? ¿Por qué?

Sí. En primer lugar, porque la evidencia científica ha apuntado que la diversidad puede fomentar la innovación, un aspecto
indispensable en una empresa del sector tecnológico. Los grupos de trabajado multiculturales favorecen la diversidad de
puntos de vista, de enfoques: enriquecen el análisis y la discusión, y en este sentido pueden ser un factor que impulse la
innovación. Algunos estudios concluyen que la diversidad cultural conduce hacia la creatividad y la innovación, ya que
implica una variedad en conocimientos y habilidades. La heterogeneidad de la población es importante para la creación de
nuevas ideas. La evidencia empírica apunta que las diferencias en el conocimiento y capacidades de los trabajadores de
diversas culturas pueden mejorar el rendimiento de I+D de la empresa. Esos efectos positivos de la diversidad se producen
sobre todo cuando se trata de trabajadores de alta cualificación, ya que generalmente son empleados muy formados los
encargados de desarrollar nuevas ideas y productos.

En segundo lugar, una mano de obra diversa favorece la internacionalización de la empresa: una medida que facilita la
superación de los problemas que pueden generar las barreras culturales. Si Diamond 3D consigue mediante las políticas de
Recursos Humanos un alto índice de diversidad cultural, presumiblemente gozará de una mayor ventaja para la actividad
internacional al disponer de mano de obra preparada para trabajar tanto en la sede central como en la pequeña sede física
de Shangai.

2. 2.

Tras un tiempo de toma de contacto en Shangai, ¿es recomendable que la empresa inicie un proceso de expatriación
unidireccional de algunos de sus empleados a la pequeña sede china? ¿Por qué?

No sería recomendable el empleo de expatriados desde la sede central a la sede filial de forma unidireccional.
Generalmente, la expatriación parte de un esquema mental, ya superado, que veía a las multinacionales como
organizaciones centradas en el cuartel general de la empresa, del que dependían las filiales establecidas en el extranjero.
En su lugar, es preferible un esquema que prime la interacción entre los diferentes establecimientos que la empresa tiene
en el mundo, como un elemento que favorezca claramente la competitividad y la innovación.

En este sentido, es más recomendable un proceso de impatriación o traslado durante ciertos periodos de tiempo a la sede
central de personal local en Shangai, con el fin de que este personal local se forme e integre en las prácticas y la forma de
trabajar de la empresa.

Diversos motivos favorecen la impatriación. Por un lado, resulta más barata que la expatriación. En especial, en el caso de
economías emergentes o en desarrollo, en las que los salarios son más bajos. Por otro lado, podríamos superar algunas
barreras a la movilidad internacional de los empleados por factores sociológicos. Cada vez es más frecuente, por ejemplo,
que en las parejas trabajen las dos personas; un traslado a un destino en otro país implica poner en riesgo la carrera de una
de ellas.

Además, la impatriación permitiría el intercambio y la colaboración entre empleados con diferentes trasfondos culturales,
aunque sea de forma temporal. Incluso al absorber la cultura corporativa y aprender las prácticas de gestión de la sede
central, los impatriados estarían mejor preparados para asumir futuras responsabilidades de dirección en las oficinas de
Shangai.

Finalmente, la impatriación refuerza el vínculo entre la empresa y los empleados, que se sienten más valorados y perciben
unas mayores oportunidades de carrera profesional. En este sentido, la impatriación ayuda a retener el talento.

3. 3.

Con el propósito de afrontar las barreras culturales, es necesario seleccionar y contratar un profesional con un perfil
específico que pueda supervisar la actividad comercial en Shangai, desplazándose periódicamente a su pequeña sede.
¿Qué criterios debe valorar el departamento de Recursos Humanos para elegir al candidato más adecuado?

Hay empresarios que han viajado mucho, que han vivido incluso en países diferentes y que tienen un mayor conocimiento
de otras culturas, así como una mayor capacidad para adaptarse a costumbres distintas. Son personas que han desarrollado
una inteligencia cultural y están, en consecuencia, mucho más preparadas para afrontar las barreras culturales que
empresarios que no han salido de su país o que viven en zonas muy aisladas.

En este sentido, Recursos Humanos debe poder detectar aquellos candidatos con suficiente expertise intercultural, una
capacitación profesional basada sobre todo en la experiencia que ha tenido una persona, complementada con la formación
y el estudio que haya recibido. Son precisamente las personas con mayor capacitación y experiencia de trabajo en
ambientes interculturales las que deben realizar un mayor esfuerzo para que se superen las barreras culturales.

También es un condicionante a tener en cuenta por Recursos Humanos la actitud que tenga el candidato para desarrollar
su inteligencia cultural. Hay muchos expatriados que consideran un destino en el exterior como un mal necesario y que
preferirían a todas luces quedarse en su país de origen. Si aceptan un traslado laboral es por cuestiones puramente
pragmáticas: desarrollar una carrera profesional o aumentar la retribución salarial. Esta actitud suele ir acompañada de
falta de interés y curiosidad por las otras culturas, dificultando la adaptación y la comprensión de la sociedad de acogida.

Por el contrario, hay expatriados que ven el ir destinados a otro país como una oportunidad, al margen de las razones
económicas y profesionales. Vivir en otro país es una oportunidad para viajar, para conocer otras culturas, para aprender
sobre el mundo y la gente. Esta forma de pensar implica una actitud mucho más receptiva hacia la diversidad cultural, y
favorece por ello su comprensión y adaptación.

RESPONSABILIDAD DE LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

Caso práctico 11: La Caja de Ahorros Toledana

La Caja de Ahorros Toledana, radicada en Toledo (España), después de algunas sonadas irregularidades y de la
consecuente presión de medios de comunicación, sindicatos y sociedad civil, ha decidido reformular su código de
conducta interno y empezar a aplicar de forma más firme y concienciada políticas de responsabilidad social corporativa.
En especial, y dadas las tensiones evidentes entre la alta dirección y el resto de empleados (afiliados a un mismo
sindicato), la caja está centrando sus esfuerzos en la responsabilidad relativa a las condiciones de trabajo.

La caja de Ahorros Toledana

 MIS RESPUESTAS

 SOLUCIONARIO PROPUESTO
1. 1.

¿Qué deberá tener en cuenta la Caja de Ahorros Toledana a la hora de afrontar la negociación colectiva y la conciliación
de la vida laboral?

Respecto a la negociación colectiva, hay que tener en cuenta que para los sindicatos, la responsabilidad social corporativa
no puede sustituir el diálogo con los trabajadores y de ninguna manera puede ser una alternativa a la legislación laboral ni
a la negociación colectiva. Tradicionalmente, se ha acusado a los sindicatos de una cierta actitud de sospecha y de falta de
entusiasmo con las políticas en torno a la responsabilidad empresarial, si bien sus representantes están haciendo esfuerzos
de divulgación (jornadas, reuniones, etc.) tras percatarse de que puede llegar a ser una herramienta potente en el marco de
la negociación colectiva. En España, por ejemplo, los dos grandes sindicatos (UGT y CCOO) han mostrado su sintonía
con las indicaciones de la Confederación Europea de Sindicatos animando a que los las agrupaciones sindicales y los
mismos trabajadores tengan un papel clave en el diseño y cumplimiento de los compromisos emanados de la
responsabilidad social corporativa.

Respecto a la conciliación de la vida laboral y familiar, es cierto que en España la legislación laboral y los convenios han
sido tradicionalmente demasiado rígidos, no han permitido flexibilizar según las particularidades de cada empleado o
departamento y han impedido un trato justo y equitativo. Por ello, y más aún tras la reforma laboral española de 2012, es
preferible regular desde convenios de empresa mucho más que desde los convenios del sector.

2. 2.

¿Qué deberá tener en cuenta la Caja de Ahorros Toledana a la hora de tratar la seguridad y salud, la formación y la
participación de los trabajadores en un contexto de responsabilidad social corporativa?

Aunque tradicionalmente las medidas relativas a la salud y la seguridad en el lugar de trabajo se han abordado
principalmente a través de instrumentos legislativos y medidas ejecutorias, la creciente tendencia a subcontratar tareas a
contratistas y proveedores, derivadas de la propia globalización, hace que las empresas dependan en mayor medida del
comportamiento de sus contratistas en este ámbito. Por seguridad y salud entendemos aquellas prácticas que atañen
directamente a los empleados (como la prevención de riesgos laborales, aspectos ergonómicos en el puesto de trabajo,
controles psicosociológicos, etc.), pero también las que pueden afectar a los ciudadanos o al medio ambiente. Sin
embargo, en una caja de ahorros estos dos últimos aspectos tienen una incidencia muy menor.
La formación continua también puede leerse en clave de responsabilidad social corporativa, aportando incluso una ventaja
competitiva a la empresa a la hora de atraer y retener personal cualificado.

Finalmente, una opción a tener en cuenta es la participación de los trabajadores como corresponsables de la marcha de la
empresa, según tres niveles a veces interrelacionados: participación en los beneficios cuando estos superan una cierta cota;
participación en la propiedad, es decir, en el capital social de la empresa mediante acciones; participación en la gestión,
bien derivada de la anterior propiedad de capital social, bien a partir de la cogestión, que supondría una cierta paridad de
capital y trabajo en los órganos de decisión de la entidad.

3. 3.

¿Qué deberá tener en cuenta la Caja de Ahorros Toledana a la hora de tratar la integración laboral?

La integración laboral es sumamente importante dentro de la responsabilidad social corporativa, ya que entronca con otras
vertientes de la misma, como son la acción social y la implantación de la empresa en las comunidades locales. Al hablar
de integración laboral nos referimos convencionalmente a la inserción laboral de colectivos en riesgo de exclusión social,
como las personas discapacitadas, los inmigrantes o las mujeres víctimas de violencia de género. Pero no se trata
solamente de buscar una ventaja en términos de aceptación social y reputación, sino también en términos de
competitividad. Por ejemplo, cuando se recoloca a personas con discapacidad sobrevenida (muy notablemente, por
accidente laboral) con el fin de aprovechar sus conocimientos y experiencia, rentabilizando así la formación invertida en
vez de usar otras medidas, como la prejubilación u otras prestaciones económicas que invitan a salir del mercado de
trabajo.

Si bien las laborales de integración laboral no tienen que suplir las que debe cubrir la administración pública, sí es posible
contribuir en materia de responsabilidad social corporativa en aspectos aún no muy desarrollados desde dicha
administración. Por ejemplo, perdiendo el miedo a trabajar con empresas de inserción laboral, incluso sin bonificaciones
fiscales ni demasiados estímulos por parte de los entes públicos.

Caso práctico 12: La multinacional textil Ibertex, S.A.

La empresa multinacional española del sector textil Ibertex, S.A. ha constatado cómo, en paralelo a su proceso de
internacionalización iniciado a principios del siglo XX, algunos medios de comunicación, ONG y sociedad civil han
criticado, polemizado y denunciado prácticas no éticas de la empresa, muy particularmente en los centros de producción
de India, China y Marruecos. A raíz de algunos titubeos bursátiles y de la presión ejercida por grupos de inversión, la
empresa ha decidido revisar algunos puntos de su código de conducta a la luz del concepto de responsabilidad social
corporativa.

La multinacional textil Ibertex, S.A.

 MIS RESPUESTAS
 SOLUCIONARIO PROPUESTO
1. 1.

Como empresa multinacional española y, por lo tanto, dentro del marco de la Unión Europea, ¿qué aspectos debe tener en
cuenta Ibertex, S.A. en relación a la gestión de la diversidad social?

La gestión de la diversidad, a priori, tendría que suponer no solo la eliminación de cualquier tipo de discriminación, sino
además el reconocimiento de la propia diversidad (étnica, cultural, religiosa, de género, etc.) como un nuevo valor que
enriquezca la cultura organizacional. Es decir, no se trata solamente de tolerar las diferencias, sino de potenciarlas para
conseguir una ventaja competitiva.

Es esencial conocer la directiva europea relativa a la igualdad de trato entre las personas, sin distinción de raza o de origen
étnico, la cual prohíbe toda discriminación directa o indirecta sobre las personas, incluyendo el acoso cuando atenta contra
la dignidad de la persona y está relacionado con el origen racial o étnico de la víctima. Esta directiva ofrece dos elementos
valiosos y destacados: por un lado, el reparto equitativo de la carga de la prueba de discriminación entre el demandante y
el demandado (al demandante solo se le pide establecer la presunción de la discriminación, quedando para el demandado
la justificación de la disparidad por criterios legítimos). Por el otro, la suspensión de toda posibilidad de despido del
demandante y de los testigos que intervienen a lo largo de la investigación.

En cualquier caso, es responsabilidad de Ibertex, S.A. desarrollar políticas voluntarias contra la discriminación y a favor
de la diversidad más allá del mero cumplimiento de las directivas o leyes correspondientes.

2. 2.

Como multinacional con centros de producción en India, China y Marruecos, ¿qué aspectos debe tener en cuenta Ibertex,
S.A. en relación a la mano de obra infantil y las políticas de igualdad de la mujer?

La explotación de mano de obra infantil es un tema especialmente sensible entre la opinión pública. Existe una noción
ampliamente difundida según la cual las empresas multinacionales del sector textil emplean mano de obra infantil en sus
procesos productivos, particularmente en Asia, ya sea dentro del marco de la economía legal como la ilegal. Las ONG,
medios de comunicación y la sociedad civil en general son muy activas en denunciar este tipo de prácticas, que además
tienen una gran repercusión para el prestigio de las empresas. A pesar de los tratados internacionales, como la Convención
sobre los Derechos del Niño que fijan una edad mínima para trabajar, unos horarios apropiados y las sanciones
correspondientes por incumplimiento, es complicado asegurar el cumplimiento de dichos tratados en según qué países,
donde las regulaciones laborales son casi inexistentes. Es en esos contextos donde el trabajo infantil está expuesto a las
peores condiciones.

Uno de los aspectos más relevantes de las políticas de igualdad de la mujer es la discriminación positiva. Cuando
hablamos de garantizar la igualdad de género, en realidad estamos hablando de garantizar la igualdad de derechos,
responsabilidades y oportunidades, independientemente de la condición de hombre o mujer. Esto conlleva la aplicación de
la meritocracia en la empresa, pero puede acarrear también la adopción de medidas que ofrezcan ventajas concretas en
favor del sexo menos representado, siempre y cuando siga considerándose equivalente considerando los derechos,
beneficios, obligaciones y oportunidades.

3. 3.

Como empresa multinacional, ¿qué medidas propias de la responsabilidad social corporativa puede aplicar Ibertex, S.A.
en la subcontratación y la relación con los proveedores?

La publicidad negativa respecto de la explotación de trabajadores ha propiciado que muchas compañías asuman
responsabilidades por las prácticas laborales de sus proveedores y subcontratistas, a través de sus cadenas de suministro,
cuando los gobiernos locales fallan en hacer su trabajo adecuadamente. En esta línea, es importante mostrar y hacer valer
un código de buenas prácticas laborales aplicado a toda la cadena de suministro (desde el primer proveedor hasta el cliente
final), especialmente cuando parte de la cadena se desarrolla en países donde sus gobiernos no protegen adecuadamente
los derechos humanos.

Este código debe regular temas como la no discriminación de la diversidad, la sanción del acoso, el desarrollo de carreras
profesionales, la delegación de la autoridad para incentivar la autonomía y la creatividad, el establecimiento de incentivos
por consecución de objetivos comunes, la gestión de la flexibilidad laboral (evitando los despidos en la medida de lo
posible), la conciliación de la vida laboral y familiar o la salud y seguridad de los empleados y colaboradores.

Es importante seleccionar proveedores que compartan las preocupaciones emanadas del código de buenas prácticas
laborales y que se comprometan formalmente a cumplirlas. En definitiva, debe intentarse no basar todas las decisiones de
la cadena de suministro en criterios económicos cortoplacistas, sino en fidelizar la relación con los proveedores buscando
ventajas más a largo plazo, a través de una alianza y vínculos más estables y profundos.