Identidad - Coaching Management

CallCoaching
CentersManagement
Latinoamerica
Identidad
Diseño de Clima Laboral en los

Centros de Contacto Latinoamericanos
Mariano Vazquez
UnidosIntercoach
por una misma Huella
Group Ediciones
Call Centers Latinoamerica
Mariano Vazquez
Mariano Vazquez es Máster en RRHH y
Gestión del Conocimiento de la Universidad
de León, España. Coach profesional de larga
trayectoria y experiencia, formando a
coaches y profesionales, en habilidades de
liderazgo a lo largo de todo el continente
americano. Su especialización en call y
contact centers y su trayectoria como
Licenciado en Sistemas y Psicologo Social, lo
han llevado a recorrer y a asesorar empresas
en muchos países de Latinoamérica, donde
ha conseguido mediante sus intervenciones,
que las organizaciones logren resultados
extraordinarios.
Su pasión por las personas y la industria de
los call y contact centers, derivaron en la
realización de la tesis para su maestría
internacional, dando lugar a este
maravilloso libro dedicado a las mejoras de
Clima Laboral. Ya como co-autor del libro
“Hacia La zona D” ha demostrado la
aplicación del Coaching Ontológico para el
desarrollo de mandos medio en la industria.
Una vez más, desarrolla con especificidad
un tópico fundamental para las empresas de
hoy y de mañana, dejando su huella de
pionero.
www.intercoachgroup.com
Unidos por una misma Huella
Coaching Management
Identidad
Diseño de clima laboral en los

centros de contacto Latinoamericanos
Mariano Vazquez
Vazquez Mariano
Identidad - Coaching Management: Diseño de clima laboral en los centros
de contacto latinoamericanos.
1ª Ed. - Pilar: Intercoach Group Ediciones, 2012.
E-Book.
ISBN 978-987-28504-0-1
1. Administración de Empresas. Investigación. I. Titulo

CDD 650.07
Diseño de Tapa: Agustín Vazquez

Cuidado de la Edición: Mariano Vazquez
Fotografía de solapa: Camila Vazquez
1ª Edición: Agosto de 2012
Copyright © 2012 Mariano Vazquez

mvazquez@intercoachgroup.com
Se prohíbe la reproducción total o parcial, por cualquier medio electrónico o

mecánico incluyendo fotocopias, grabación magnetofónica y cualquier otro sistema
de almacenamiento de información, sin autorización escrita de los autores.
INDICE
Pag.
AGRADECIMIENTOS............................................................................... 06
PROLOGO.................................................................................................. 07
INTRODUCCIÓN...................................................................................... 08
Capítulo 1: La Industria de los Call Center en Latinoamérica
¿Qué es un Call Center?......................................................................... 12

Orígenes del Call Center ....................................................................... 13
Desarrollo de los Call Centers en Latinoamérica................................ 16
Costos...................................................................................................... 16
Calidad de la mano de obra ................................................................. 18
Similitud Cultural.................................................................................. 19
Capacidad tecnológica.......................................................................... 20
Capítulo 2: Enfoque del Talento Humano en los Call Center
Perfiles de los trabajadores de Call Center............................................ 22

Edad, Sexo y Nivel de Instrucción......................................................... 22
Perfil ocupacional................................................................................... 25
El trabajador en la era del conocimiento............................................... 27
Conceptos sobre la gestión del trabajador............................................ 29
La gestión del Capital Humano............................................................. 32
La Gestión del Conocimiento ................................................................ 32
La Competitividad vs. la Calidad.......................................................... 35
Las personas como ventaja competitiva ............................................... 36
Capítulo 3: Clima laboral y estrés

El Clima laboral....................................................................................... 41
Definición de clima laboral.................................................................... 41
Factores que conforman el clima laboral................................................ 44
Características del clima laboral............................................................. 44
Dimensiones del clima laboral................................................................ 45
Retribuciones............................................................................................ 47
El salario emocional................................................................................. 52
El estrés laboral......................................................................................... 55
Definición y conceptos del estrés laboral............................................... 57
Distintos enfoques del estrés laboral...................................................... 58
Estrés como estímulo ............................................................................... 58
Estrés como reacción o respuesta ........................................................... 59
Estrés como interacción........................................................................... 60
Fases del estrés laboral............................................................................. 61
Tipos de estrés laboral.............................................................................. 62
El estrés en los Call Cente r....................................................................... 65
Causas frecuentes..................................................................................... 67
Consecuencias.......................................................................................... 69
Pérdida de clientes ................................................................................... 71
Síntomas y signos..................................................................................... 71
Enfermedades ocasionadas por el estrés ............................................... 75
Factores psicosociales del estrés ............................................................. 80
Síndrome del quemado (Burn -out) ....................................................... 82
La relación clima laboral y estrés ............................................................ 86
Capítulo 4: Técnicas y Herramientas de diagnóstico de clima

laboral
Objetivos del diagnóstico........................................................................ 89

Metodología y técnicas de diagnóstico.................................................. 89
Herramientas............................................................................................ 93
Capítulo 5: Diseño Metodológico

Justificación .......................................................................................... 96
Problema de Investigación ................................................................. 97
Objetivo General .................................................................................. 100
Objetivos Específicos ........................................................................... 100
Procedimientos y Técnicas ................................................................ 100
Selección de la Muestra........................................................................ 101
Organización dónde se realizará la muestra ..................................... 101
Cantidad de personas objetos del estudio ......................................... 101
Capítulo 6: Análisis de los Resultados de la Encuesta de Clima

Laboral
Resultados obtenidos de la encuesta ................................................. 103
Capítulo 7: Propuesta del plan de mejora de clima laboral
Propuesta del plan de mejora de clima laboral ................................. 110

Presentación del modelo propuesto................................................... 111
Del rol de supervisor a facilitador....................................................... 113
Programa de supervisor a facilitador ................................................ 119
El ser humano desde cuatro dominios ............................................... 121
El poder del lenguaje........................................................................... 122
La corporalidad en el call center.......................................................... 126
El dominio emocional ......................................................................... 129
Las energías en el call center................................................................ 132
Capítulo 8: Conclusiones y Recomendaciones 138

Referencias ........................................................................................... 141
Capítulo 9: Bibliografía 151
Capítulo 10: Anexos 156
AGRADECIMIENTOS
A mis hijos Camila, Agustín y Juan Bautista

a los cuales amo con todo mi corazón.
A Patricia, mi amor, mi compañera,

por estar siempre a mi lado y acompañarme
en esta apasionante aventura de vivir.
Este libro es el resultado, no solo de una investigación, sino también de

un grupo de empresarios y gerentes de centros de contacto que
confiaron en mí y en el programa, a todos y cada uno de ellos mi
agradecimiento.
A mis Padres, que estarán siempre presentes en quien soy y lo que hago.
A José Estrada por su apoyo, acompañamiento y amistad y escribir tan

sentidamente el prólogo de este libro.
A los amigos que se fueron, para los que volvieron, para los que siempre
están y con los cuales compartimos proyectos, no solo laborales, sino
también de vida. Para Diana Pérez, Inés Torrico, Pilar Lueches, Priscila
Cazar, por abrirme las puertas de sus países y permitirme seguir
dejando huella en este apasionante camino del coaching.
A centros de contacto de Argentina, Colombia, Ecuador, Guatemala,

México, Perú, Uruguay y Venezuela por el mutuo aprendizaje y la
posibilidad de ser parte de esta “Identidad”.
Mariano Vazquez
Buenos Aires, Argentina, septiembre 2012
6
PROLOGO
La experiencia, está relacionada al camino recorrido en la vida y al

interés que has demostrado en ella, por eso, quisiera comenzar
resaltando que este libro ha sido escrito por un hombre de experiencia.
El Dr. Mariano Vazquez, es como un peregrino del camino de Santiago,

siempre está yendo, con fe incansable.
En esta ocasión, una de las industrias en las que más le apasiona trabajar
se beneficia de sus estudios sobre Clima Laboral.
En este trabajo, de carácter científico, analiza con detalle la historia y

devenir de los call center y centros de contacto, perfil de sus
trabajadores, nuevos enfoques desde la gestión del capital humano y la
gestión del conocimiento. Propone e identifica como poder
transformar a las personas en una ventaja competitiva sostenible,
realzando distintas áreas de oportunidad.
Reconocer en la industrias de los call y contact center una industria

promisoria como marco no solo formativo, sino como la posibilidad de
desarrollo de una profesión sustentable, satisfactoria y reconocida,
cuando se la conoce desde sus raíces, es un reconocimiento a personas
extraordinarias que invierten sus sueños, sus expectativas y su dinero
para hacer de este mundo un lugar mejor.
Creer en el otro no es una utopía, es reconocerse y creer en uno mismo.
José Manuel Estrada

Coach Profesional
7
Mariano Vazquez IDENTIDAD
INTRODUCCIÓN
Diego no conocía el mar. El padre, Santiago Kovadloff, lo llevó a descubrirlo.

Viajaron al sur.
El mar, estaba más allá de los altos médanos, esperando.
Cuando el niño y su padre alcanzaron por fin aquellas cumbres de arena,
después de mucho caminar, el mar estalló ante sus ojos. Y fue tanta la
inmensidad del mar, y tanto su fulgor, que el niño quedó mudo de hermosura.
Y cuando por fin consiguió hablar, temblando, tartamudeando, pidió a su
padre:
—¡Ayúdame a mirar!
Eduardo Galeano (El libro de los abrazos)
¿Cuántas veces nos resulta imprescindible contar con ese otro que nos
ayude a mirar?
Para ver el mar de lo que nos hace humanos, entender las oleadas de
nuestras emociones y contemplar la inmensidad de nuestras
posibilidades, es necesario ese otro que nos ayude a mirar y entender
otras miradas desde la alteridad(1).
De esto se trata este libro, no solo del resultado de un trabajo de

investigación, desarrollado durante los últimos cinco años en diversos
centros de contacto de Latinoamérica, sino también compartir la
experiencia de los logros conseguidos y enseñar a otros como
alcanzarlos.
Para ello nace “Identidad”, como esa travesía que comienza con un
primer paso, con un primer darse cuenta. Descubriendo que la
diferencia entre el antes y el después es algo parecido a vivir dormidos o
despiertos a dimensiones insospechadas.
8
Esa identidad que se va día a día configurando con la personas con la
cuales interactuamos, cuando integramos dentro de ella misma, las
diferencias. Alcanzamos esa identidad cuando entramos en comunión
con el don del otro, cuando reconocemos al otro como enriquecedor e
integrador de nuestra propia identidad.
Este texto fue concebido con el objetivo que fuera un aporte a la

industria de los centros de contacto y con la expectativa y deseo que
cada lector se transforme en co autor para entender, interpretar,
mejorar, llevar a la práctica y multiplicar lo que en estas páginas se
expresa.
Y como en todo viaje hay un itinerario a seguir.
En el capítulo uno, hago una breve descripción de la evolución de los

call center y su transformación a centros de contacto. Así como también
los beneficios que ofrece la región.
En el capítulo dos me enfoco en la gestión del talento humano,

identificando los perfiles de los trabajadores, la evolución de los mismos
desde la era industrial hasta el hombre talento de nuestros días y la
importancia de las personas en pos que la organización desarrolle
ventajas competitivas.
En el capítulo tres me refiero al clima laboral, los factores que lo

conforman, sus dimensiones y características. Describo el salario
emocional y su importancia en las organizaciones.
Abordo el tema de estrés laboral, sus distintos enfoques y fases. Tipos de
estrés laboral, consecuencias, síntomas y signos para concluir con las
enfermedades producidas por el estrés, entre ellas, el síndrome de burn-
out.
9
En el capítulo cuatro explico los motivos de realizar una encuesta de
clima laboral y presento algunas recomendaciones sobre la
metodología y técnicas de diagnóstico de clima laboral.
En el capítulo cinco comparto con ustedes mi investigación y

experiencia en la técnica y aplicación de lo que considero un programa
de entrenamiento poco explorado, y es relativo a la transformación de
un supervisor como facilitador, desde la disciplina del coaching
ontológico y pensamiento sistémico organizacional principalmente.
En el capítulo seis se presentan los resultados de las encuesta realizadas.
En el capítulo siete expongo el plan de mejora de clima laboral, donde el

lenguaje, el cuerpo, las emociones y energías se integran en la práctica a
través de esta metodología que denomino de supervisor a facilitador.
En el capítulo ocho comparto mis conclusiones y recomendaciones y los

resultados obtenidos de la experiencia.
Estimado lector, los invito a desplegar las velas y poner rumbo, para
juntos, iniciar esta nueva travesía.
Mariano Vazquez
Coach Profesional
10
Capítulo uno
La industria de los call center
en Latinoamérica
Mariano Vazquez
"La identidad no es una pieza de museo, quietecita en la vitrina,

sino la siempre asombrosa síntesis de las contradicciones
nuestras de cada día"
Eduardo Galeano
¿QUÉ ES UN CALL CENTER?
Siempre que se habla de un call center, nos referimos a centros

de atención de llamadas telefónicas, compañías que disponen de una
serie de personas que se dedican a atender o a realizar llamadas, o
incluso ambas tareas. El fin de estas llamadas puede ser con diversos
objetivos como por ejemplo, atención a clientes, atención de reclamos,
asistencia y soporte técnico, ventas, cobranzas, etc.
Las personas que realizan este tipo de llamadas se denominan agentes
del call center.
Para estas empresas es muy importante conocer datos de la calidad y la

cantidad de llamadas efectuadas o atendidas, la razón es muy sencilla,
el principal negocio de estas empresas se centra en la realización y
recepción de llamadas con lo cual, el control de la información que hace
referencia a las llamadas, es de vital importancia para valorar el negocio
y beneficio de estas compañías.
En esta información se valoran datos de las llamadas y de los agentes,

número de llamadas recibidas, número de llamadas realizadas,
12
duración, tiempos medios, tiempos de respuesta, disponibilidad de

agentes, etc.
Con todos estos datos se puede conocer si se está realizando bien o no el
trabajo y cuáles son los puntos críticos en el caso de que los haya .
ORÍGENES DEL CALL CENTER

Según el Prof. Sebastiano Bagnara(1), el proceso de evolución en
el que se divide esta industria, consta de cuatro fases importantes, que
permitirá comprender cómo se ha desarrollado este concepto de call
center .
Fase 1
Linea Telefónica Gratuita
Final de los ´60
Fase 2
ACD (distribución automática de llamadas)
Entre los ´70 y ´80
Fase 3
CTI (integración computador al teléfono)
Década del ´90
Fase 4
Adaptado a la red y al call center virtual
Finales de los ´90
Figura 1.1: Fases evolución de los Call Centers
En la figura 1.1 podemos observar de qué manera la innovación

tecnológica fue evolucionando y cambiando la forma y organización del
trabajo. Es importante destacar que la incorporación de tecnología no
8 13
desplazó al ser humano en su labor, sino muy por el contrario, los

puestos de trabajo se han ido incrementando desde los inicios de los
años 60 a nuestros días.
La primera etapa, se inicia a finales de los años sesenta, donde se crean

los primeros call centers, los cuales tenían como objetivo principal
proporcionar información. A medida que se fueron identificando las
preguntas más frecuentes que se realizaban en el call center, llegaron a
estandarizarse las respuestas, lo que trae como consecuencia una ágil
respuesta por parte de los agentes, un mejor aprovechamiento de la
llamada y reducir por consiguiente los costos de comunicación.
Como expresa el profesor Bagnara, otro elemento muy importante, es

que a través de la estandarización de preguntas y respuestas, se
empezaron a crear las oficinas de reclamaciones.
La segunda fase que nace a principio de los años 70 y llega hasta la

década del 80, se inicia fundamentalmente por el constante incremento
de llamadas y la incorporación de tecnología, por medio del cual se
introduce el ACD(2) , dispositivo que permite la distribución automática
de llamadas que llegan a los sistemas de atención.
Estos dispositivos, basados en hardware y software, permiten distribuir
las llamadas recibidas, identificando a aquel agente que se encuentra
disponible (logueado)(3) y derivándole directamente la llamada,
evitando demoras en el discado. Controla además el tiempo que dura la
conversación, la cantidad de conversaciones realizadas por agente, el
tiempo que se encuentra conectado al sistema y el tiempo que
permanece desconectado.
Es por este motivo que a los call center, al permitir una producción
masificada de las llamadas y tareas repetitivas, es que comúnmente se
lo relacione con prácticas tayloristas(4).
14
La fase tres se inicia a principios de los años noventa. En esta nueva fase,
la demanda de servicios orientados al cliente, pasa de estar únicamente
enfocados en información y reclamos a ampliar la oferta de campañas(5).
Adicionalmente a ello, se agrega otro elemento basado en el concepto

CTI (Computer & Telephony Integration), lo que permite asociar a las
llamadas telefónicas, información relevante para el negocio que la
empresa tiene almacenada en su sistema informático.
Este nuevo concepto provocaría un cambio en la gestión del
conocimiento, ya que el uso de equipamiento informático pondría a
disposición del agente información indispensable sobre la historia del
cliente, sin límites de almacenamiento y en tiempo real.
Es en los inicios del año 2000, que comienza la fase cuatro, cuando la
maduración de servicios basados en web y el call center virtual hace su
aparición. Se incrementan el número de empresas en el mundo que
comienzan a solicitar este tipo de servicios, la especialización de los
agentes se incrementa y los proveedores comienzan a prestar servicios
de BPO(6) , lo que genera la deslocalización(7) de call centers que se
instalan en países subdesarrollados para atención a países
desarrollados, lo que provoca un cambio en el perfil del empleado.
En esta etapa es cuando se produce un salto cuantitativo en
Latinoamérica.
Como hemos venido viendo hasta ahora, hasta fines de los años 80, los
call center estaban en su apogeo, ya que el medio más difundido para
establecer contacto con un cliente o un prospecto, era el teléfono. Aún
sigue teniendo vigencia, pero a partir de la integración de la
computación y la telefonía, ha abierto las puertas a otros medios de
contacto.
Es así como internet, los canales de chat, el correo electrónico, los

mensajes de texto desde los celulares, y la interacción con medios
15
sociales desde distintos dispositivos, entre otros, han hecho

evolucionar a los call center en contact center.
Es muy importante comprender, no solo la evolución que en estas seis

décadas ha tenido esta industria, sino también cómo los trabajadores
han ido transitando y acompañando a la industria durante este período
DESARROLLO DE LOS CALL CENTERS EN LATINOAMÉRICA

Según un estudio realizado por Juan Díaz(8) en el año 2010,
Latinoamérica ha tenido un desarrollo sostenido en la industria de los
call center, ya que para muchas de las organizaciones con base en los
Estados Unidos, es un destino interesante en relación con otras
regiones, aunque no tan madura como el continente Asiático, que sigue
siendo el destino más desarrollado y popular para la deslocalización.
Sin embargo, Latinoamérica ofrece mucho más que eso y no solo a

Estados Unidos, sino a organizaciones que operan en otras latitudes,
como por ejemplo Europa.
A continuación detallaremos los principales beneficios que ofrece la

región:
COSTOS
Latinoamérica ofrece una relación costo beneficio de un 30% en
comparación con los Estados Unidos y Europa Occidental. Respecto a la
región, Colombia es el más favorable, seguido por Argentina.
Si lo comparamos con Asia, el ahorro es menor, sin embargo, de acuerdo

a las proyecciones, es posible que esa tendencia cambie, ya que por
ejemplo en la India, en mayo del 2010 la inflación fue de un 14%
mientras que la de Chile alcanzo el 1%.
Como se puede observar en el diagrama de la figura 1.2 podemos ver
16
como impactan los costos de remuneración, impuestos, e

infraestructura.
Colombia 2 1,12 0,8 3,92
Argentina 1,6 1,44 0,6 3,64
Brasil 1,04 1,36 0,32 2,72
Chile 0,64 0,96 0,82 2,42
México 0,72 1,12 0,46 2,30
Costos de Compensación Costos de Infraestructura Costos de Tasa e Impuesto
Salarios Medios Alquileres Impuestos y tasas locales

Salarios Promedio BPO Electricidad Tasas de percepción corrrupción
Telecomunicaciones Depreciación de la moneda
Internet
Vuelos y Traslados
Figura 1.2: Puntuación de la Rentabilidad(9)

Algunos de los componentes clave del costo en el cálculo de la
puntuación de la eficacia de lo anterior, se desglosan en las siguientes
tablas :
Salario Promedio Anual (u$d) Salario Promedio Mensual – Otras posiciones (u$d)
Ingenieros Ingenieros
País Agentes Electrónicos Sistemas
Contadores Data Entry
Colombia 5.400 Colombia 1.691 1.564 1.718 446

Argentina 5.900 Argentina 2.050 1.973 1,717 810
Brasil 6.400 Brasil 2.794 2.690 2.341 1.104
Chile 7.500 Chile 3,776 3.635 3.163 1.426
México 16.000 México 5.751 5.536 4.818 2.273
Fuente: UBS, Prices and Earnings Fuente: Legis Human Capital – Salary Survey & Trends in Human Resources
2009 2007 - 2008
Figura 1.3: Salarios Promedios
17
Costo Telecomunicaciones Costo Promedio de Servicios

Promedio Mensual (u$d) Mensual (u$d)
Teléfono Internet Electricidad Gas Familia
Ciudad Ciudad
Costo Línea Costo 1 Mb costo Kw/h 4 personas
Buenos Aires 5.3 45 Argentina 0,05 29,6
Bogotá 10,8 45 Colombia 0,1 34,1
Santiago 20,6 60 Chile 0,11 42,9
San Pablo 22,4 42 Brasil 0,12 43,4
Rio de Janeiro 25,8 42 México 0,13 57,5
Fuente: EIU Worldwide Cost of living Fuente: OECD Energy Prices 2009
Estudio: Proexport International Energy Agency. Ministerio de Minas y Energía
Costo Alquiler promedio (u$d/m2)

Ciudad Costo Alquiler
México 11,8
Bogotá 11,9
Buenos Aires 16,6
Santiago 17,6
Fuente: Colliers International
category A + and A building
Figura 1.4: Costos Varios
Calidad de la mano de Obra:

Latinoamérica posee una gran oferta de mano de obra calificada,
siendo Brasil la que mayor aporta, debido fundamentalmente a su
población que alcanza los 193 millones de habitantes. La edad
promedio ronda los 27 años de edad y la mayoría son estudiantes
universitarios de las muchas universidades que se encuentran en las
principales ciudades, que buscan ocupaciones de medio tiempo .
Las constantes crisis económicas que han afectado a la región y la

marcada desocupación, ha hecho de este, un mercado muy competitivo.
Las universidades y centros educativos, por otro lado, se han visto

obligadas a mejorar la oferta de carreras especializadas en Tecnología,
Marketing y Ciencias de la Comunicación, volviendo muy atractivo al
18
mercado Latinoamericano.
Disponibilidad de Trabajos Calificados
Argentina 3,58
Graduados Universitarios (2007)

Brasil 4,41
Carreras
Ciudad Ingenieros IT
Administración
México 4,72 Chile 9.205 8.353
Argentina 4.047 18.640
Chile 5,79 Colombia 6.824 21.340
México 13.005 61.813

Colombia 6,28 Brasil 55.181 10.766
Fuente: Higher Education Secretary, Brasil. México: Labour Observatory

Colombia: Ministerio de Educación. Argentina: Ministerio de Educación
Figura 1.5: Habilidades
El idioma es otro de los aspectos importantes al momento de diseñar

una política de deslocalización. Por este motivo, los países más
buscados son aquellos que disponen de mano de obra bilingüe.
Argentina, México, Colombia y Costa Rica son los países con mejores
capacidades de habla Inglesa en la región. Otros países que están
surgiendo son Guatemala y Nicaragua. El español hablado en
Guatemala se caracteriza por su acento neutro, lo que lo hace atractivo
al momento de vender servicios a Europa.
Similitud Cultural:
Latinoamérica posee una cultura en común con muchos países
europeos de los cuales, en las últimas décadas, han sido influenciadas
por la migración. En Argentina, por ejemplo, con la inmigración
italiana y española. En Brasil con la Portuguesa, lo que constituye un
fuerte atractivo para las compañías internacionales que desean reducir
sus costos operativos y a su vez elevar la calidad de servicio.
19
Capacidad tecnológica:
En la década del 90, Latinoamérica, favorecida por la
devaluación, incorporó tecnología en muchas industrias para hacerlas
más competitivas, la industria de los call centers no estuvo exceptuada.
Lisette Rencorett(10) , consultora en call centers, sostiene que una gran
cantidad de países, a través de lugares denominados "Centros
Tecnológicos", "Centros Inteligentes" o "Centros Empresariales" ofrecen
a las empresas predios con infraestructura en tecnología que permite,
no solo instalarse en lugares con tecnología de punta, sino también
acceder a beneficios impositivos, en los cuales los gobiernos juegan un
papel muy importante, declarándolos como zonas francas (libres de
impuestos)
20
Capítulo dos
Enfoque del talento humano
en los call center
Mariano Vazquez
"No existe mayor aventura que la de aventurarse en el otro.

El resto es turismo."
Herman Hesse
PERFILES DE LOS TRABAJADORES DEL CALL CENTER

De los diferentes estudios a los cuales he consultado (Del Bono y
Bulloni, 2008) y (Musso 2009)(11), se coincide que en el perfil socio
demográfico de los trabajadores del call center, se destacan tres
características principales que son:
• Edad del trabajador

• Sexo
• Nivel de instrucción
EDAD, SEXO Y NIVEL DE INSTRUCCIÓN

Según un informe de la organización Internacional del Trabajo
(OIT) del año 2010(12), sobre: "El impacto de la crisis económica y
financiera sobre el empleo juvenil en América Latina" , la crisis mundial
del empleo ha afectado mucho a los jóvenes.
Los jóvenes son generalmente los primeros en perder sus puestos de
trabajo en tiempos de crisis económica y los últimos en obtener empleo
cuando la economía se recupera.
En este mismo informe, detalla que en todo el mundo, unos 211 millones
22
de personas se encontraban desempleadas en el año 2009, casi el 40 por

ciento, unos 88 millones, tenían entre 15 y 24 años de edad.
En América latina la tasa de desempleo juvenil aumentó de 14,3 a 16,1
por ciento entre el año 2008 y el año 2009.
Esta situación de desempleo empeora aún más por el gran número de
jóvenes involucrados en empleos de mala calidad y mal remunerados,
con acuerdos discontinuos e inseguros, incluyendo la economía
informal. Alrededor del 16 millones de trabajadores jóvenes en la región
obtiene empleos precarios.
Edad:
Según Musso, los call centers constituyen una importante
herramienta de inserción laboral, a la que algunos gobiernos
latinoamericanos deberían prestar más atención.
En general la edad promedio de los trabajadores es baja. Por ejemplo en

Uruguay la edad promedio es de 25 años, en Guatemala en cambio baja
hasta los 23 años, promedio similares se manejan en México.
En Argentina, en cambio, la edad promedio de los trabajadores fluctúa

entre los 18 y 25 años de edad, sin embargo existen numerosos call
center que incorporan a personas con edades mayores a 40 años.
En Brasil, el promedio ronda los 27 años, mientras que en Chile la edad

promedio es de 30 años .
Sexo:
En Latinoamérica, al igual que en otros países de Europa y
Estados unidos, los puestos en los call centers son ocupados
mayoritariamente por personas del sexo femenino, es así que se los
llame "the woman´s work" (el trabajo de las mujeres).
23
100%
90%
25% 29%
Porcentaje trabajadores
32%
r 80% 38% 40%
e
t
n 70%
e
C
ll 60%
a
C 50%
e
d
40% 75% 71% 68%
30% 62% 60%
20%
10%
Brasil Colombia Argentina México Resto Latam
Mujeres Hombres
Figura 2.1: Porcentaje trabajadores Call Center por sexo
Según el primer estudio de benchmarking de contact centers

latinoamericanos, realizado por el Instituto Mexicano de
Teleservicios(13), en Brasil el 75 por ciento de los trabajadores
corresponde al sexo femenino, en Colombia el 71 por ciento, en
Argentina el 62 por ciento, México el 60 por ciento, mientras que en el
resto de Latinoamérica, promedia el 68 por ciento.
Nivel de instrucción: Los estudiantes universitarios son la

fuerza laboral principal de la industria de los call centers.
En Brasil, el 33 por ciento de los empleados tienen título universitario y
sólo 9.3 por ciento están cursando una carrera universitaria (Zagada
Institute, 2005).
En Uruguay, México y Argentina, entre 70 y 100 por ciento de los

empleados son egresados o se encuentran estudiando aún (Wharton
24
School de la Universidad de Pennsylvania y Universia, 2003).

En Argentina es muy común que los call centers se instalen próximos a
las universidades, como oferta al gran número de estudiantes que
desean su oportunidad para tener su primer empleo.
Graduados de Disponibilidad
Graduados Universidades
País Carreras mano de Obra
en TI Registradas
Administrativas (2008) calificada (*)
(2008)
México 61.813 13.005 4,60 343
Brasil 55.181 10.766 4,58 1582
Colombia 23.958 8.939 5,49 176
Argentina 18.640 4.047 5,04 104
Chile 8.353 9.205 5,66 78
Perú ----- ----- 3,92 87
Uruguay 1.032 235 ----- -----
Tabla 2.2: Nivel de Instrucción por Países
(*) 10= Alta disponibilidad de mano de obra
PERFIL OCUPACIONAL
Es habitual encontrar en la mayoría de las investigaciones, que
el sueldo, los contratos, las prestaciones sociales, y la sobreexplotación
de los empleados aparecen como un denominador común al referirnos
a las características del perfil ocupacional.
En general, los sueldos en los call centers latinoamericanos se
consideran bajos. En el siguiente gráfico, se pueden observar las
remuneraciones en distintos países de Latinoamérica según un análisis
realizado por Invest in Colombia(14) en el año 2009.
25
502
460
406
)s 376 354
u$d por mes
e 352 319
(m
$
S
U 216
Brasil Chile Argentina México Uruguay Colombia Perú Costa Rica
Figura 2.3: Sueldos call center Latinoamericanos

Fuente: Análisis de Invest in Colombia
Cada vez es más común encontrar en los call center, que las
remuneraciones estén conformadas por un sueldo básico mínimo y que
el sueldo "digno", dependa de las comisiones e incentivos que los
agentes consigan por sus ventas o cumplimiento de objetivos.
Investigaciones realizadas en Argentina, encontró que a los empleados

se les obliga a trabajar hasta dos turnos en un lapso de 24 horas, a
algunos se les extiende durante toda la noche para satisfacer la zona
horaria, las necesidades de los empleadores y la constante demanda de
los clientes (Elmouldden, 2010).
Por otro lado, son muy limitadas las oportunidades para ascender. Por
ese motivo, aunque los call centers pueden crear oportunidades de
trabajo, las circunstancias en las que se emplean pueden no ser tan
alentadoras debido a la flexibilidad, carácter provisional, ya que ofrecen
26
poco espacio para la promoción dentro de la misma empresa.
EL TRABAJADOR EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Tal como hemos visto en el capítulo anterior, que desde el
aspecto tecnológico el call center fue evolucionando a lo que hoy se
denomina centro de contactos, los trabajadores fueron evolucionando
desde el hombre-máquina al hombre-talento, donde las capacidades, el
compromiso y las acciones de la gente, son los determinantes de la
diferenciación para agregar valor a las operaciones y por ende al cliente,
obteniendo rendimientos significativamente superiores en aquellas
organizaciones donde así se lo entiende.
Son diversas las escuelas que definen al hombre en diferentes

concepciones, dependiendo de la teoría y según el enfoque que cada
escuela le asigna. Es así como se nombra al hombre-máquina, al
hombre-social, al hombre en la era del conocimiento, etc.
Esta evolución fue dando evidencias muy concretas que la era

industrial estaba en sus últimas etapas, ya que se estaba en presencia
que la mano de obra y la manufactura eran reemplazadas por el
conocimiento que poseía esa "mano de obra".
Ahora bien, también surgió la necesidad de gestionar ese conocimiento,

pero sin olvidar que para poder gestionar ese conocimiento era
primeramente necesario conocer a quien lo posee, lo que posibilitó una
transición desde la gestión del conocimiento a la gestión del talento
humano. Ya no se gestionaba los recursos tradicionales como dinero,
seres humanos, bienes inmuebles, etc. Ahora se gestiona el talento
humano, se gestiona el talento de aquellas personas que aportan a la
estrategia de la dirección.
Para entender como fue evolucionando, partiendo con un enfoque en

las tareas hasta nuestros días, donde podemos decir que se enfoca en la
27
voluntad del trabajador, haremos un breve repaso por cada una de las
escuelas de la administración.
Escuelas de la Administración
Década del 20 al 30 Década del 40 al 50
Clásica Estructuralista
Hombre Económico Hombre Económico Social
Enfoque: En las tareas Enfoque: En la Estructura
Frederik Taylor Amitai Etzioni

Frank Gilbreth Max Weber
Henry Gantt Renate Magntz
Ralf Dahrendorf

Humano - Relacionista Neo Humano - Relacionista
Hombre Social Hombre Organizacional
Enfoque: En las Personas Enfoque: En la Integración
Abraham Maslow Peter Druker

Elton Mayo Warren Bennis
Hebert Simon William Ouchi
Douglas Mc Gregor

Escuela de la Contingencia Management - Engagement
Hombre Complejo Hombre Aprendizaje
Enfoque: En el Entorno Enfoque: En el Conocimiento
Henry Mintzberg Chris Argyris

Michel Porter Edgard Shein
Lawrence y Larsch Peter Senge
Sthepen Covey
28
Década del 90 al 00
Management - Engagement
Hombre Talento
Enfoque: En la Voluntad
Helen Handfield
Pilar Jericó
Beth Axelrod
(15)
Tabla 2.4: Escuelas de la Administración
Fuente: Guadalupe Moran Ramos México, 2009
CONCEPTOS SOBRE LA GESTIÓN DEL TRABAJADOR

Las distintas modalidades en gestión organizacional que
resultaban ser efectivas con el trabajador manual de comienzos del siglo
pasado, no lo son con el trabajador de conocimiento de inicios del siglo
XXI. De allí la gran importancia que hoy le concedemos al tema de la
Gestión del Trabajador. Tomemos, a modo de ejemplo, algunos de estos
aspectos críticos (Echeverría, 2011).
1. El jefe suele saber menos que sus subordinados. Quienes

hoy le reportan a un gerente suelen estar especializados de una manera
tal, que hace que el gerente no la tenga y suelen, por tanto, saber más que
él en sus respectivas áreas.
Si los trabajadores sólo reciben órdenes de lo que tienen y deben hacer,

no se aprovecha el potencial humano. Esto nos lleva a determinar que el
trabajador de conocimiento debe ser parte de las decisiones que luego
serán implementadas en las organizaciones. El jefe no puede seguir
esperando que la relación jefe - empleado sea solamente cumplir con lo
que se les ordena. La responsabilidad de los nuevos jefes es identificar
29
los problemas y pedirle a su gente que aporte con soluciones más

efectivas, rápidas y menos costosas de las que él podría ordenar.
No lo olvidemos, quienes están en la línea de trabajo suelen saber más.
2. Espacio de Autonomía Responsable. Basándonos en el punto

anterior, en lugar de necesitarse un jefe que esté encima de su gente,
observando lo que hacen y como lo hacen, se requiere de un tipo
diferente de liderazgo que ponga mayor énfasis en modalidades de
gestión más orientadas a procesos y resultados. Ello implica una
transformación no sólo del perfil y habilidades del jefe, sino también del
propio perfil de los subordinados. Tal vez el motivo de este
comportamiento sea desde el paradigma(16) desde el cual venimos y que
en algunas organizaciones se sigue manteniendo, subordinados que
esperan que se les diga lo que hay que hacer y cómo debe hacerse. Es
necesario modificar esas conductas y comportamientos. Los
subordinados, en este nuevo esquema, necesitan adquirir las
competencias básicas para auto gestionarse. Sólo así podrán responder
responsablemente en los espacios de autonomía que requieren para
incrementar sus niveles de desempeño.
3. La relegitimación del error. El error es el gran enemigo del

modelo tradicional de gestión. Lo que hoy en día se espera del
trabajador de conocimiento es muy diferente de lo que se esperaba del
trabajador manual del siglo pasado.
Entonces, ¿Qué es lo que se espera del trabajador del conocimiento?

Se espera que produzca innovaciones, ejerza su creatividad, expanda
sus conocimientos a través de procesos permanentes de aprendizajes,
genere nuevas oportunidades de negocio, etc.
Pues bien, ninguna de esas actividades puede realizarse si queremos

eliminar el error.
Nadie puede innovar, aprender y generar nuevas oportunidades, si no
30
le permitimos que en el proceso se equivoque, cometa errores. El error

viene de la mano con el logro y es importante relegitimarlo. No se trata
de promover el error, sino de colocarlo al servicio de los resultados.
4. La emocionalidad del miedo. Otra de las características del

modelo tradicional de gestión es su sustento en el miedo. El miedo nos
lleva muchas veces a hacer cosas que no pensamos que podíamos hacer,
particularmente cuando a partir del miedo realizamos proezas que no
imaginábamos que podíamos realizar. Sin embargo el miedo no
siempre es benigno. El miedo, que lograba hacer más efectivo el
desarrollo de la tarea y el desempeño del trabajador manual, atenta en
sentido contrario con el trabajador del conocimiento. Con un estado
emocional basado en el miedo, el trabajador limita su desempeño. A
diferencia del miedo, lo que favorece el rendimiento del trabajador de
conocimiento, es un estado de ánimo muy diferente: la confianza.
Sintiendo confianza, el trabajador da lo mejor de sí mismo, ofrece su
capacidad al máximo y además descubre capacidades que no
sospechaba que tenía. Los nuevos supervisores, tendrán que tener en
cuenta esto y ser grandes generadores de confianza con sus equipos de
trabajo.
Es fundamental que posea la habilidad de construir confianza, debe

saber cómo se la destruye para evitarlo y debe saber también cómo se la
reconstruye cuando ésta se ha visto comprometida.
5. Desafíos a enfrentar. Una adecuada gestión del trabajador

requerirá, no solo de nuevas habilidades en los jefes para lograr la
colaboración de las personas que trabajan en sus equipos, sino también
de otras personas que aun perteneciendo a la organización trabajan en
departamentos diferentes. Además de aquellos otros aliados, muchas
veces fuera del sistema (proveedores, clientes, alianzas, etc.) pero de los
cuales nuestros resultados dependen en gran medida. Una adecuada
gestión exige poder concretar colaboraciones de este tipo. Para lograrlo,
31
la autoridad formal que nos confiere el cargo a veces no es suficiente,

necesitamos desarrollar habilidades conversacionales que
habitualmente carecen, para poder alcanzar resultados sin
precedentes.
LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

El concepto de capital humano no es reciente, ya Carl Marx(17) y
Adam Smith(18) hacían referencia a los empleados de una organización
como capital, en alusión al elemento que hace posible transformar la
materia prima en productos. Los años han pasado y aún hoy se lo sigue
considerando como un recurso en el que se invierte dinero y esfuerzo
para hacerlo productivo. Por ese motivo se lo define como capital o
como activo intangible, que debe ser medido en función de su
productividad o por el valor que agrega a la organización.
El enfoque desde el capital humano, ve a los trabajadores como agentes

dotados de habilidades, conocimientos y esfuerzos, los cuales reciben
una remuneración en función de su productividad. Por lo tanto un
mayor capital humano permitiría un aumento de la productividad de la
mano de obra, en consecuencia, la adquisición de habilidades y
conocimientos es percibida como una inversión por la cual es posible
obtener retornos.
Resumiendo, la gestión del capital humano se refiere a valorar y

mejorar el conocimiento de los empleados para aumentar la capacidad
de producción del trabajo.
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Desde hace ya muchos años, las organizaciones evidenciaron
que sus activos físicos y financieros por sí mismos no tienen la
capacidad de crear ventajas competitivas sostenibles en el tiempo,
descubriendo que los activos intangibles son los que aportan verdadero
valor a las organizaciones.
32
Ahora bien, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de activos

intangibles?. Según Juan Carrió(19) "Los activos intangibles son una
serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están
valorados desde un punto de vista contable. También son activos
intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando
los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de
capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva
un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para
crear valor, pero que no contabiliza".
Otro autor, E. Bueno(20) lo define como: "La gestión del conocimiento es:
La función por la que se planifican, coordinan y controlan los flujos de
conocimiento que se producen en la empresa, en relación con sus
actividades y con su entorno con el fin de crear competencias
esenciales”.
Como resumen, la gestión del conocimiento es la gestión de los activos

intangibles que generan valor para la organización. Una gran parte de
estos intangibles están relacionados con procesos afectados de una u
otra manera, con la forma en que se captura el conocimiento, en cómo se
lo estructura y transmite.
De lo expresado, podemos decir que, la gestión del conocimiento es un

concepto dinámico o de flujo y por ese motivo tiene en el aprendizaje
organizacional su principal herramienta.
Hemos hablado de conocimiento e información, lo cual requiere que

expliquemos brevemente cual es la diferencia entre ellos, sin olvidarnos
de su unidad más importante que es el dato. A veces suelen utilizarse
indistintamente y esto puede llevar a una confusión.
Una forma sencilla de diferenciarlos es pensar que los datos están
localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes de
cualquier tipo (personas, organizaciones, máquinas, etc), en cambio la
33
información toma un papel mediador entre ambos.

En una conversación informal, los tres términos suelen utilizarse
indistintamente y esto puede llevar a una interpretación libre del
concepto de conocimiento.
Conocimiento
Información
Datos
Figura 2.5: Davenport y Prusak (1999).
Lo que realmente fluye entre distintos agentes no es conocimiento, sino

datos (información). No podemos decir que distintos agentes
compartan el mismo conocimiento ya que ambos poseen distintas
formas de procesar los datos, determinado por sus modelos, tanto
mentales como organizacionales y a las experiencias que cada uno ha
ido acumulando. Es por ese motivo que las acciones disponibles en cada
uno de ellos, aun teniendo la misma información, puede resultar
totalmente distinta, ya que el contexto interno y externo de un agente
siempre es diferente a otro. El conocimiento es información puesta
dentro de un marco contextual (modelos mentales(21), experiencia, etc.)
Los datos, en definitiva, una vez asociados a un objeto y estructurados,
se convierten en información.
El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades
34
personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento

asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas
se convierte en Capital Intelectual.
LA COMPETIVIDAD VS LA CALIDAD
El dilema entre calidad y productividad, en la mayoría de los
casos, funciona de una manera particular, porque al igual que en una
balanza, cuando el peso aumenta en un lado, el otro lado tiene
necesariamente que subir. En la industria del call center se expresa de
una manera más intensa, al combinar gran escala y contacto estrecho
con el cliente, hace que la actividad se vea presionada por dos fuerzas
opuestas. Por un lado, altos objetivos de productividad, alta vigilancia
en el trabajo, bajos salarios y escasa autonomía. Por otro lado, estructura
organizacional achatada, trabajo emocional y la exigencia de mantener
a los clientes satisfechos.
El tema genera contradicciones entre distintos autores, están los que

sostienen que la conciliación entre calidad y productividad es posible y
hay otros que consideran muy difícil, casi imposible, esta conciliación.
Kinnie, N.; Hutchinson, S.; Purcell, J. (2000), a partir de dos estudios de
caso en call centers de instituciones financieras en Inglaterra, señalan el
éxito de la adopción de nuevas prácticas de recursos humanos para
lograr el equilibrio entre calidad y productividad. Entre las que se
mencionan:
• Reclutamiento y selección.
• Entrenamiento y desarrollo.
• Remuneración (nuevos beneficios e incentivos de bajo costo
asociados a la diversión y eventos sociales).
De acuerdo al estudio realizado, estos cambios posibilitaron una mayor
productividad y mejor calidad, junto a una menor rotación y mayor
remuneración. Sin embargo, llamo la atención que también se elevaran
los porcentajes de estrés. Los autores concluyen que el call center no es
ni el "ambiente infernal" denunciado por algunos, ni el "paraíso de la
35
autonomía" defendido por otros, y sugieren que es de suma importancia

adoptar prácticas enfocadas en los recursos humanos que integren
supervisión y diversión, buscando el compromiso del equipo.
Fernie, S. y Metcalf, D. (1997)(22) , por su parte, establecen comparaciones

entre el call center y el Big Brother(23). En concreto, declaran que "las
posibilidades de seguimiento del comportamiento y medición del
desempeño son increíbles, y la tiranía de una fábrica de la era industrial
es como un 'picnic escolar de domingo' comparado con el control
ejercido por la gerencia de un call center". Un estudio realizado por
Taylor, P. y Bain, P. (1999) basados en la declaración anterior, destacan la
identificación del trabajo emocional, como aquel que exige que el
trabajador reprima sus sentimientos para generar la satisfacción del
cliente, y señalan que un operador de call center vive constantemente
inmerso en ese contexto, obligados a mantener siempre una sonrisa por
teléfono.
Por último, los autores sostienen que los call center presentan un nivel
de control sin precedentes al conjugar las grabaciones de las
conversaciones que se realizan entre el agente y el cliente, el uso de
scripts de atención, y la disposición de paneles luminosos con control
del desempeño. Llevando ese contexto a la monotonía y al estrés debido
a una elevada presión sobre los agentes.
LAS PERSONAS COMO VENTAJA COMPETITIVA

El concepto de ventaja competitiva ha ido evolucionando de
manera acelerada en los últimos años. Actualmente, diversos autores
sostienen que las personas son el elemento principal que hacen a las
organizaciones y reconocen como elemento clave de su gestión y del
éxito de la misma, el manejo del talento humano. Un nuevo cambio se
presenta al reto de gestionar una organización, incluyendo un tipo de
gestión que se base en la importancia de las personas, en pos que la
organización desarrolle ventajas competitivas.
36
Si bien en los últimos 30 años, se ha venido desarrollando un amplio

campo de investigación, basado en el análisis de los recursos
organizacionales y de las capacidades y competencias generadas a
partir de las mismas como fuentes de ventajas competitivas, no todos
los recursos son proclives de ser utilizados para la obtención de ventajas
competitivas para la empres, ya que dichos recursos, deberían cumplir
además, una serie de requisitos adicionales.
Primeramente los recursos han de tener valor estratégico: "los recursos

de la empresa sólo pueden ser una fuente de ventajas competitivas o
ventajas competitivas sostenidas cuando son valiosos” (Barney, 1991).
Siguiendo esta declaración, resulta decisivo que los directivos sean

capaces de identificar todo cambio en el contexto que pueda modificar
el valor de los recursos.
Como segundo punto, los recursos han de ser escasos, refiriéndose a

aquellos recursos que sean estratégicamente valiosos; Si estos recursos
son accesibles a un gran número de competidores, tanto actuales como
potenciales, no podrán considerarse como fuente de ventajas
competitivas. En este sentido, (Hamel y Prahalad, 1995) sostienen que a
medida que los recursos abunden para las empresas, se lo considerará
más como requisitos para competir que como fuentes potenciales de
ventajas competitivas.
El tercer punto, deben ser difícilmente imitables (Lippman y Rumelt,

1982). Si los recursos son difícilmente imitables, o sea si las empresas se
ven imposibilitadas de obtener dichos recursos, solo en ese caso se
podrán considerar fuente de ventaja competitiva. Dicha imposibilidad
podría deberse:
• A la trayectoria de la empresa.
37
• A factores de "complejidad social" (Barney, 1991; 114), ligados

a las relaciones interpersonales de los directivos, la cultura de
la organización, el talento y la voluntad de los empleados para
aplicarlo, etc.
Finalmente, dichos recursos no podrían tener sustitutos equivalentes, o

sea, no habrían de existir otros recursos que permitieran implantar las
estrategias generadoras de la ventaja competitiva. (ver tabla siguiente):
Imperfectamente Implicación
Valioso Escaso Insustituible
Imitable Competitiva
NO Desventaja
SI NO Igualdad
Ventaja
SI SI NO
temporal
SI SI SI NO Igualdad
Ventaja
SI SI SI SI
sostenida
Tabla 2.6: Características de recursos e implicaciones para la

competitividad
Fuente: Barney (1991)
En la última década, las empresas se enfocaron en productos,

desarrollándolos cada vez más innovadores y diferentes (Porter 2006).
Esto no significa que en la actualidad no exista una preocupación por los
productos, lo que sucede es que las organizaciones ya no solo se
preocupan por lo visible, sino que van más allá.
Inicialmente, la preocupación se centró en temas como la calidad, lo
cual, a medida que el tiempo fue transcurriendo, se fue cuantificando
cada vez más. Después la preocupación pasó por el posicionamiento
(Ries 1992).
38
Es entonces entendible que se haya cambiado de paradigmas, en lo que

respecta a las bases de las ventajas competitivas. Una campaña de
marketing, estrategias de dirección, los valores, el reconocimiento, son
claras manifestaciones de la cultura de la organización que las realiza.
Las personas que trabajan en la organización son las responsables de
gestionar que esto ocurra. La colaboración y el trabajo en equipo
permitirán que se definan las estrategias que harán posible que las
organizaciones se posicionen positivamente en la mente de los clientes.
Son las personas la base de la ventaja y, además, son las que la
gestionan.
La ventaja competitiva, que inicialmente partió de atributos

primordialmente tangibles, a través de los años ha ingresado al terreno
de la intangibilidad.
Es por este motivo, que los call center que deseen mantenerse y crecer
en este mercado tan cambiante, deben entender que las personas
motivadas, adecuadamente lideradas y que trabajan en equipo,
permitirán a las organizaciones el logro de objetivos estratégicos.
39
Capítulo tres
Clima laboral y estrés
Mariano Vazquez
"Cuando ya no somos capaces de cambiar una situación,

nos encontramos ante el desafío de cambiarnos a nosotros mismos."
Victor Frankl
EL CLIMA LABORAL
Cuando nos referimos a clima laboral, hacemos referencia a las
percepciones compartidas por todas aquellas personas miembros de
una organización, respecto a las relaciones interpersonales, al ambiente
físico y emocional en los cuales se desarrollan, y los derechos y
obligaciones que hacen de ese trabajo en particular.
Desde esta perspectiva, el clima laboral puede ser entendido como el

conjunto de apreciaciones que los miembros de la organización tienen
de su experiencia en y con el sistema organizacional (Rodríguez, 2005).
Lo importante a destacar, es que el comportamiento de un trabajador

no depende únicamente de los factores organizacionales, sino que
depende de la interpretación que cada trabajador tiene de su entorno
laboral. Sin embargo, estas percepciones obedecen, en gran medida, de
las experiencias que cada trabajador tiene con la organización.
DEFINICIÓN DE CLIMA LABORAL

Para definir el clima laboral, nos vamos a basar en tres posturas
o enfoques (Silva, 1996).
1 - Definición Objetiva u Objetivista: Privilegian una comprensión
41
del clima como un conjunto de características organizacionales

tangibles y que influyen sobre la conducta de sus integrantes (Brunet
2004). El clima, para este enfoque, existe de modo tangible y exterior a
los individuos, los cuales están expuestos a él y tan solo lo perciben. Los
integrantes de la organización tienen percepciones similares de su clima
laboral, por lo que al ser interrogados sobre él, lo reproducen sin
modificaciones ni procesamiento.
2 - Definición Subjetiva o Subjetivista: Entienden el clima laboral

como percepciones personales de los miembros que componen a la
organización. En esta definición se asume una postura tan extrema
como la objetivista. En este enfoque el clima depende del estado de
ánimo de quienes lo perciben y por ese motivo, serían mutable, poco
confiable y en algunos aspectos inabordables, lo que lo vuelve una
descripción individual o personal del entorno organizacional.
3 - Definición integradora: En este caso, se concibe al clima como el

resultado de la interacción entre las características personales de cada
trabajador y las características físicas de la organización. Son los
trabajadores en sus relaciones interpersonales y con el ambiente, lo que
da lugar al consenso sobre el clima organizacional percibido.
Otras definiciones:
"El ambiente propio de la organización, producido y percibido
por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se
expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma
de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan
su creencia, percepción, grado de participación y actitud determinando
su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo"
(Méndez Álvarez, 2006: 108).
“El clima laboral se refiere al ambiente existente entre los miembros de
42
la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de

los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional" (Chiavenato, 1994).
"El clima es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos de la

empresa (estructura, liderazgo, toma de decisiones), de ahí que
estudiando el clima pueda accederse a la comprensión de lo que está
ocurriendo en la organización y de las repercusiones que estos
fenómenos están generando sobre las motivaciones de sus miembros y
sobre su correspondiente comportamiento y relaciones." (Lewin y
Stinger citado por (Gan y Berbel, 2007).
"El clima laboral determina la forma en que un individuo percibe su

trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.
Asimismo convergen los siguientes factores: comportamientos,
estructura de la organización, rendimiento y procesos
organizacionales" (Martínez, 2003).
"El clima laboral es un concepto muy complejo, sensible y dinámico a la

vez, complejo porque maneja muchos componentes, sensible porque
estos componentes pueden afectarlo y dinámico porque al estudiar los
componentes podemos hacerlos mejores, implementando acciones
correctivas (Maish 2004).
El clima laboral es un componente multidimensional de elementos que

pueden descomponerse en términos de estructuras organizacionales,
tamaño de la organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo
de la organización, entre otros. Goncalves (1999) (citado por Caligiore y
Diaz, 2003 pag. 645)
Podemos resumir, que de las definiciones planteadas por los diversos

autores, existe una coincidencia en señalar que el clima laboral puede
ser aquel punto de apoyo que permitirá generar cambios significativos
43
en la organización. En palabras del gran matemático de la Grecia

antigua, Arquímedes. "Denme un punto de apoyo y moveré al mundo”
FACTORES QUE CONFORMAN EL CLIMA LABORAL

Los factores considerados en el concepto de clima laboral, según
Gilamar (1999), son los siguientes:
• Variables del ambiente físico: Son aquellas como el espacio

físico, índices de contaminación, condiciones de ruido,
temperatura ambiental, tipo de instalaciones, maquinarias, etc.
• Variables estructurales: En estas estarían incluidas el tipo y

tamaño de la organización, el estilo de dirección, la estructura
formal, etc.
• Variables del ambiente social: Se incluye las situaciones de

conflicto interpersonal e inter departamental, el compañerismo,
el tipo de comunicaciones, etc.
• Variables personales: Incluye las motivaciones, las aptitudes,

actitudes, expectativas, etc.
• Variables propias del comportamiento organizacional: Como

índices de ausentismo, rotación, productividad, satisfacción
laboral, tensiones y stress, etc.
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA LABORAL

Si la organización facilita que se genere el compromiso con
intenciones superiores al interés personal de los trabajadores, no solo
repercutiría en beneficio de toda la organización, sino que permitiría
una estabilidad social, que posibilitaría a los trabajadores ser más
productivos y que se encuentren a gusto con su trabajo.
Es importante identificar que existen ciertas características del clima
44
organizacional que son importantes reconocer (Rodriguez 2001).
• El clima laboral: es permanente, las empresas mantienen cierta

estabilidad en su clima organizacional, con ciertos cambios que
se van produciendo gradualmente.
• El clima de la empresa: ejerce influencia sobre el compromiso e

identificación de los trabajadores, así como modifica sus
comportamientos.
• Los trabajadores: modifican el clima laboral de la organización

y también afectan sus propios comportamientos y actitudes.
• Variables estructurales de la organización: afectan al clima de

la misma. A su vez estas variables pueden ser afectadas por el
clima.
• Problemas en la organización: la rotación, el ausentismo puede

ser una alarma que en la organización hay un mal clima laboral.
Nos dice sobre la insatisfacción de los trabajadores.
DIMENSIONES DEL CLIMA LABORAL

Las dimensiones del clima laboral son aquellas características
susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el
comportamiento de los individuos. Por este motivo, para realizar un
diagnóstico de clima laboral, es conveniente conocer las diversas
dimensiones e identificar los elementos que afectan el ambiente de las
organizaciones.
En el gráfico se muestra como los factores del clima organizacional

afectan al comportamiento de los miembros de una organización.
45
Clima
Organización Miembros Comportamiento
Organizacional
Retroalimentación
Figura 3.1: Factores del clima organizacional
De los variados autores que han desarrollado este tema, Litwin y

Stringer, desarrollaron un instrumento para medir el clima laboral.
Basado en la existencia de 9 dimensiones, las que se relacionan con
ciertas propiedades de la organización, tales como:
• Estructura: Esta dimensión está vinculada con las reglas

organizacionales, las jerarquías, las obligaciones, políticas,
regulaciones, etc. y representa la percepción que los miembros
de la organización tienen en relación a esas reglas, trámites,
procedimientos, y otras limitaciones a la que se ven enfrentados
en el desarrollo de sus diarias actividades.
• Responsabilidad: Se refiere al sentimiento/percepción que tiene

el individuo de ser su propio jefe, el tener compromiso con el
trabajo, y tomar decisiones por sí solo
• Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros de

la organización en ser recompensados por un trabajo bien
realizado. Observable en aquellas organizaciones donde está
más presente el premio que el castigo.
• Riesgo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de

la organización respecto a los desafíos que se presentan en la
diaria labor. Es la medida en la cual las organizaciones
promueven la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr
46
los objetivos propuestos.
• Relaciones: Se refiere a la percepción por parte de los miembros

de la empresa sobre la existencia de un ambiente de trabajo
agradable y con buenas relaciones interpersonales, tanto entre
pares como entre jefes y subordinados. Es el sentimiento que
surge en los equipos de trabajo, tanto formales como
informales, donde está presente la amistad y la colaboración.
• Apoyo: Es la percepción de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de
otros empleados de la organización. Con énfasis puesto en el
apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
• Desempeño: Percepción de los miembros acerca de la energía

que pone la organización sobre las normas de rendimiento. Se
refiere a la importancia de determinar metas implícitas y
explícitas, así como normas de desempeño.
• Conflictos: Es la percepción de los miembros de la

organización, ya sean pares o superiores, que se acepta la
confrontación, las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar los problemas en el momento en que se inician.
• Identidad: Sentimiento de pertenencia a la organización, lo que

constituye un elemento valioso dentro del grupo de trabajo. Se
refiere a la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización.
RETRIBUCIONES
En este punto desarrollaremos otro factor importante que nos
permitirá conocer el grado de satisfacción del trabajador con su
remuneración, lo cual repercutirá directamente en su percepción de
cómo se lo considera, dentro del ámbito organizacional y sobre el clima
47
laboral.
Cuando hablamos de retribuciones, incluimos los siguientes términos:

salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios, incentivos, es decir,
"todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización
retribuye a quienes en ella trabajan"
Según Keith Davis(24), "la compensación es la gratificación que los

empleados reciben a cambio de su labor".
La retribución constituye una medida cuantitativa del valor relativo de

un empleado. Para la mayoría de los empleados, el pago que perciben
por su trabajo, está íntimamente relacionado no sólo con su nivel de
vida, sino también con el reconocimiento social que pueden lograr
dentro y fuera del trabajo. El concepto que tiene un trabajador sobre una
retribución adecuada, es más una parte de cómo piensa sobre sí mismo
y sobre su modo total de vida, que una parte de la tarea que realiza.
El pago es un elemento importante para la gestión del talento humano,

ya que proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus
servicios, así como una fuente de reconocimiento y sustento.
Administrándola adecuadamente, la compensación de los empleados
puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeño, en la
motivación y en la satisfacción, lo que a su vez contribuye a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva. Por el contrario, la falta de satisfacción con la
compensación obtenida puede disminuir el desempeño, incrementar el
ausentismo y rotación, la generación de quejas, descontento, falta de
satisfacción con el trabajo, poniendo en deterioro el clima laboral y
como consecuencia la disminución del desempeño.
Un elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo es la

compensación adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y
48
salarios justos a cambio de una contribución productiva. Cuando sea

adecuado y aconsejable, los incentivos deben cumplir una función
importante. La compensación insuficiente quizá ocasione una alta tasa
de rotación de personal. Si la compensación es demasiado alta puede
perder su capacidad de competir en el mercado. En el libro
Administración del personal, de Wherter y Davis (2000), en el capítulo
de sueldos y salarios, los autores muestran un modelo de
consecuencias de la falta de satisfacción por la compensación, en él se
menciona que el deseo de una mejor compensación o la falta de
satisfacción con la compensación, genera una búsqueda de un puesto y
un mejor salario, y que esto a su vez recae en ausentismo y rotación de
personal.
Uno de los objetivos importantes de la gestión del talento humano, es

encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción y la compensación.
Podríamos decir que lo más importante para la empresa es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué
cosas valora el empleado.
También es sumamente importante aclarar, que no siempre las

compensaciones son motivadores efectivos. En su libro Gerencia por
Motivación, Saul Gellerman, sostiene que las compensaciones, más que
motivar, permiten retener al personal. Es más factible que la
remuneración posibilite que el empleado permanezca en la
organización a que se comprometa más fuertemente con la rentabilidad
o efectividad de la misma. Un aumento de sueldo es motivador sólo
cuando es de tal magnitud que permite al empleado un cambio radical
en sus condiciones financieras. Es sobre esta base, sostiene Gellerman,
que una serie de pequeños aumentos en el nivel salarial no son
motivadores, ya que todo aumento esperado es considerado como
propiedad del individuo. Según esta primera aproximación se puede
afirmar que el nivel remuneratorio es condición necesaria, pero no
suficiente, para lograr la motivación del personal.
49
(25)
Daniel Pink , escritor estadounidense, nos expone que los incentivos
monetarios son sólo efectivos en el rendimiento de trabajos mecánicos y
sin creatividad. Ya que en aquellos trabajos que requieren creatividad
por parte del trabajador, los incentivos no afectan positivamente, al
contrario pueden disminuir negativamente el rendimiento.
Es importante considerar que el dinero no es lo único que motiva, sino

que existen importantes variables relacionadas con el trabajo que llevan
a la satisfacción en el mismo, entre las que están:
• Desafíos laborales.
• Trabajos interesantes.
• Supervisión competente.
• Desarrollo profesional o plan de carrera.
• Comunicación eficiente.
La organización debe contar con un sistema de remuneraciones,

diferenciado por niveles y por puestos, ya que se supone que los niveles
de contribución de las personas a los resultados de la organización son
distintos. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo
hacen pensando siempre en términos de costos / beneficios, esto es,
cuando fijan una remuneración esperan un resultado de su "inversión".
Los sistemas de remuneraciones constan de dos aspectos centrales, uno

es el que mide el grado de contribución de cada puesto, al logro de
resultados en la empresa. Es importante para este primer punto, fijar la
importancia o criticidad que cada puesto tiene, lo cual se logra mediante
técnicas de evaluación de puestos, asegurando que exista de esta
manera, equilibrio en el nivel interno. El otro aspecto es aquél que
permite a la empresa comparar sus niveles salariales con los vigentes en
el mercado. Se emplean para ello estudios y sondeos del mercado
externo, para garantizar así que exista equilibrio externo.
50
Son varios los estudios que demuestran que la compensación sea

probablemente la mayor causa de insatisfacción de los empleados, ya
que los trabajadores desean sistemas de salarios que les parezcan justos,
definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza
como justo, a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades
individuales y los niveles de sueldos en el mercado, es probable que
haya mayor motivación y satisfacción.
No sólo el pago debe ser equitativo, sino que también los empleados
deben percibirlo así. Lo que podemos deducir es, que lo importante no
es el monto absoluto que el trabajador recibe, sino su percepción de lo
equitativo de la remuneración. Para los trabajadores, se logra el pago
equitativo cuando la remuneración que reciben es igual al valor del
trabajo realizado, teniendo en cuenta la remuneración de otros
empleados que desempeñen la misma labor. La percepción de los
trabajadores, respecto a lo equitativo o no equitativo del sueldo puede
tener un efecto directo en la productividad de la empresa,
disminuyendo o aumentando las tasas de ausentismo, la rotación y el
clima laboral entre otros.
Hoy en día, los call center son forzados a producir más con menos,
como resultado de desvinculaciones o suspensión de contrataciones,
por lo tanto la gestión de desempeño ha cobrado vital importancia.
Según Hay Group(26), si las compañías pagan poco se arriesgarán a tener
insatisfacción. En cambio, si los salarios son altos se desperdicia
potencialmente dinero y se fomenta una cultura estancada, porque los
empleados con desempeños bajos o promedio no son estimulados a
mejorar .
Entonces, ¿qué deben hacer las organizaciones para determinar los

salarios de sus trabajadores? Las vías más comunes son la evaluación de
puestos, el precio de mercado o una combinación de ambas.
51
Resulta muy difícil consolidar sistemas de remuneraciones adecuadas,

si no se emprenden acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva
entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la organización está
dispuesta a dar.
EL SALARIO EMOCIONAL
Se denomina salario emocional a toda aquella variable
retributiva compuesta por conceptos no económicos, los cuales se
destinan a satisfacer necesidades de tipo personal, familiar y
profesional del empleado, como objetivo de mejorar de forma global la
calidad de vida del mismo y de su entorno.
Se trata, entre otros fines, de involucrar al trabajador en la gestión de la

organización, al desarrollar un contrato a medida, que integre a cada
trabajador en el proyecto, estrategia, metas y objetivos de la empresa.
De acuerdo a las experiencias observadas en call centers de

Latinoamérica, aquellas organizaciones que introducen la retribución
emocional en su política retributiva, obtiene menores índices de
rotación y ausentismo, con la consiguiente reducción de gastos
relativos a reclutamiento, selección, inducción, formación y
administración. Además, se demuestra un menor índice de ansiedad,
estrés, burnout, depresión y acoso laboral, como consecuencia de ello,
los empleados contentos con su vida laboral y personal dotarán al call
center de una mejora en productividad, competitividad y rentabilidad.
El salario emocional ayuda a mejorar la opinión que los trabajadores

tienen de la empresa para la que trabajan, además actúa como "factor
motivador" de los trabajadores.
El objetivo no es de percibir una mayor remuneración económica, sino
de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más
valiosos que un incremento de sueldo.
52
No obstante lo manifestado anteriormente, es importante destacar que

si bien la retribución en sí misma no es motivadora, si puede producir
desmotivación cuando no es gestionada correctamente.
El salario emocional puede contribuir a la no desmotivación, puesto

que es un medio de satisfacer las diferentes necesidades de los
trabajadores.
Indudablemente, el salario emocional es una de las herramientas más

poderosas de alineación del capital humano con el proyecto
empresarial de la pyme(27), asimismo, se convierte en una fórmula de
compromiso vital y profesional para el empleado.
El principal motivo que argumenta un trabajador al abandonar una

empresa y su puesto de trabajo en ella, es la ausencia de salario
emocional o la poca adaptación o adecuación del mismo a sus
necesidades, por delante de otros factores, es decir, el trabajador exige
contraprestaciones emocionales a la empresa para permanecer en ella.
Es recomendable que las organizaciones adapten los salarios

emocionales a las diversas necesidades, específicas y particulares, de
cada trabajador, personalizando de esta manera la retribución
emocional.
Los diversos incentivos no estrictamente económicos del salario

emocional que una empresa puede ofrecer a sus trabajadores, entre
otras, podemos citar:
• Planes de carrera.
• Formación en idiomas.
• Oportunidades de promoción, ascenso y desarrollo
profesional.
53
• Programas o medidas de apoyo a la maternidad.

• Ayudas para hijos.
• Vales para guarderías.
• Jornada reducida y jornada a tiempo parcial.
• Políticas de flexibilidad laboral, horarios adaptables a primera y
última hora, etc.
• Teletrabajo con aportación tecnológica y con control por parte
de la empresa.
• Planes de pensiones.
• Planes de acogida para los trabajadores recién incorporados.
• Procesos de coaching, mentoring, tutoring, etc.
• Tickets para transporte.
• Asignación de vehículo para uso personal y laboral.
• Vales para comida, tickets restaurante, etc.
• Descuentos para gimnasio.
• Clases de yoga, relajación, etc.
• Servicio de peluquería, tintorería, lavandería, etc.
• Ayudas para encontrar vivienda, para encontrar colegio para
los niños, etc.
• Desarrollo de competencias o habilidades directivas,
programas Outdoor, etc.
• Programas sociales, de voluntariado corporativo, solidarios,
etc.
• Sistemas de sugerencias para empleados.
• Médico a domicilio, posibilidad de llevar a los hijos al médico en
cualquier momento, seguro médico, beneficios médicos, etc.
• Canal anónimo de denuncias de malas prácticas o
irregularidades.
• Servicio de asesoramiento por un profesional nutricionista.
• Sesiones de "brainstorming" para generar nuevas ideas,
sesiones para reflexionar, reuniones para aportar soluciones,
innovar, etc.
• Proyecto empresarial atractivo para el empleado.
54
• Planes de Conciliación de la vida profesional y personal.

• Programas, planes o medidas de Igualdad de Oportunidades.
• Actuaciones conducentes a no fijar reuniones a partir de una
hora prudente.
• Planes de reconocimiento para profesionales eficientes.
• Otros incentivos y medidas destinadas a mejorar la calidad de
vida laboral y personal de los profesionales, siempre que sean
acordes y en consonancia con sus demandas reales.
En definitiva, el capital emocional aporta un enfoque humanista de la

política retributiva, cuyo objetivo es diseñar un puesto de trabajo a
medida para cada persona, acercando la empresa al trabajador que,
consciente del esfuerzo que realiza la misma por mejorar su calidad de
vida, debe corresponder en la misma medida y actuar con igual nivel de
exigencia en su desempeño laboral .
EL ESTRÉS LABORAL
La fuerza laboral latinoamericana, además de otras situaciones
coyunturales, se encuentra enfrentando un alarmante incremento del
estrés laboral, debido entre otras cosas a la globalización y a los cambios
en la naturaleza del trabajo.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) plantea: "La lucha

contra el estrés en el trabajo será uno de los grandes empeños que
deberán acometer tanto los gobiernos como los empleadores y los
sindicatos en los próximos años. Las empresas que probablemente
tengan más éxito en el futuro serán las que ayuden a los trabajadores a
hacer frente al estrés y reacondicionen el lugar de trabajo para adaptarlo
mejor a las aptitudes y aspiraciones humanas”(28)
En su informe realizado en el año 2008(29) , "Sensibilizando sobre el estrés
laboral en los países en desarrollo", la World Health Organization, se
refiere al estrés en el ámbito laboral, como un conjunto de reacciones
emocionales, conductuales, psicológicas y cognitivas que ocurren como
55
reacción ante ciertos aspectos considerados agobiantes o muy

exigentes en la organización, su contenido y/o ambiente de trabajo.
Cuando las personas experimentan estrés laboral, a menudo se sienten
tensas y angustiadas y sienten que no pueden hacer frente a las
situaciones.
En los países desarrollados, existe una mayor conciencia y

conocimiento sobre el estrés laboral y cómo prevenirlo, sin embargo, en
Latinoamérica, puede que no sea este, el caso. Según menciona la OIT,
en la actualidad no existen suficientes estudios que analicen en
profundidad las diferencias culturales como conductuales, que varían
de un país a otro. Existe muy poca conciencia sobre el estrés laboral y
pocos recursos para combatirlo. La OMS estima que a nivel mundial
sólo entre el 5 y 10% de los trabajadores en los países en desarrollo
tienen acceso a servicios de salud ocupacional adecuados (OMS, 2003).
El estrés laboral en Latinoamérica, puede aún empeorar, por una

amplia gama de factores que van más allá del aspecto laboral, ya sea por
incapacidad de prevenir la contaminación industrial, el analfabetismo,
las enfermedades infecciosas, la higiene y sanidad insuficiente, sistema
de transporte inadecuado, condiciones de vida deficientes, amplios
índices de pobreza, inequidad de género, etc. Sumado esto a otros
problemas que trajo la globalización, como el desempleo, subempleo y
la precariedad de las condiciones de trabajo.
En los siguientes puntos profundizaremos las teorías y estrategias que

se desarrollan para contemplar el impacto del estrés en el campo laboral
y empresarial. Además, abordaremos las enfermedades producidas
por el estrés, como medirlas e intervenir para la prevención y control
del estrés, de manera que podamos estar mejor preparado para
enfrentar situaciones estresantes y diseñar hábitos que permitan
disminuir sus efectos.
56
DEFINICIÓN Y CONCEPTOS DEL ESTRÉS LABORAL

El mundo actual, ha evolucionado y desarrollado grandes
avances en la humanidad, pero también esa exigencia en la cual la
mayoría de los seres humanos se encuentran inmersos, trae como
consecuencia un des aceleramiento en el ritmo de vida, expresado en
grandes demandas físicas, mentales y emocionales que el contexto que
los rodea les requiere. Sin darse cuenta que esa acelerada forma de vida
trae indefectiblemente un alto costo por pagar. Un costo que
denominamos estrés.
Estrés (del inglés stress, 'tensión') es una reacción fisiológica del

organismo en el que entran en juego diversos mecanismos de defensa
para afrontar una situación que se percibe como amenazante o de
demanda incrementada. El estrés es una respuesta natural y necesaria
para la supervivencia, a pesar de lo cual hoy en día se confunde con una
patología. Esta confusión se debe a que este mecanismo de defensa
puede acabar, bajo determinadas circunstancias frecuentes en ciertos
modos de vida, desencadenando problemas graves de salud. Cuando
esta respuesta natural se da en exceso, se produce una sobrecarga de
tensión que repercute en el organismo y provoca la aparición de
enfermedades y anomalías patológicas, que impiden el normal
desarrollo y funcionamiento del cuerpo humano .
La definición del término estrés ha sido muy debatida desde sus inicios,
que se remontan a los años 30 cuando Hans Selye(30), por aquel entonces
estudiante de medicina, observa síntomas comunes entre los pacientes a
los cuales observaba. Utiliza el término inglés stress para definir al
conjunto de reacciones de adaptación que manifiesta el organismo, las
cuales pueden tener consecuencias positivas (como mantenernos
vivos), o negativas si nuestra reacción es demasiado intensa o
prolongada en tiempo, resultando nociva para nuestra salud.
En el año 1950 publica su investigación “Estrés. Un estudio sobre la
ansiedad".
57
Hans Selye, plantea la idea del "Síndrome general de adaptación" para

referirse al estrés, definiéndolo como: "La respuesta no específica del
organismo frente a toda demanda a la cual se encuentre sometido."
La Organización Mundial de la Salud (OMS) define el estrés como el

"conjunto de reacciones fisiológicas que preparan el organismo para la
acción".
Para Richard Lazarus (1966)(31)sería "el resultado de la relación entre el

individuo y el entorno, evaluado por aquel como amenazante, que
desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar”.
Esta adaptación, al cual se ve expuesta la persona, hace que las

exigencias del medio, su éxito o fracaso, nos lleve a considerar el
concepto de "inadecuación" entre los seres humanos y su entorno
cuando estas exigencias no se corresponden a sus capacidades,
necesidades o expectativas, y someten al individuo a un mayor grado
de estrés.
DISTINTOS ENFOQUES DEL ESTRÉS LABORAL

EL Dr. Cano Vindel(32) (2002), clasifica al estrés desde tres
enfoques diferentes :
• Estrés como estímulo

• Estrés como respuesta
• Estrés como interacción
ESTRÉS COMO ESTÍMULO

El estrés ha sido estudiado como el estímulo o la situación que
provoca un proceso de adaptación en el individuo. En distintos
momentos se han investigado distintos tipos de estímulos estresores.
LOS GRANDES ACONTECIMIENTOS
58
Los acontecimientos vitales, catastróficos, incontrolables,

impredecibles, como muerte de un ser querido, separación, enfermedad
o accidente, despido, ruina económica, etc., son el tipo de situaciones
estresantes que fueron más estudiadas en los años sesenta y setenta.
Como puede verse, se trata de situaciones de origen externo al propio

individuo y no se atiende a la interpretación o valoración subjetiva que
pueda hacer el sujeto de las mismas. Serían situaciones extraordinarias
y traumáticas, o sucesos vitales importantes, que en sí mismos
producirían cambios fundamentales en la vida de una persona y
exigirían un reajuste. En esta línea se han llevado a cabo investigaciones
sobre las relaciones entre cantidad de estrés y salud (por ejemplo,
cuántos estresores han sufrido las personas que enferman).
LOS PEQUEÑOS CONTRATIEMPOS

En los años ochenta se han estudiado también los
acontecimientos vitales menores, o pequeños contratiempos que
pueden surgir cada día (en el trabajo, las relaciones sociales, etc.) como
estímulos estresores.
LOS ESTÍMULOS PERMANENTES

Así mismo, se han incluido los estresores menores que
permanecen estables en el medio ambiente, con una menor intensidad
pero mayor duración, como el ruido, hacinamiento, polución, etc.
ESTRÉS COMO REACCIÓN O RESPUESTA

El estrés se puede evidenciar en cambios conductuales, cambios
fisiológicos y otras reacciones emocionales en el individuo.
Selye consideraba que cualquier estímulo podía convertirse en estresor
siempre que provocase en el organismo la respuesta inespecífica de
reajuste o reequilibrio, pero no incluía los estímulos psicológicos como
agentes estresores. Hoy en día sabemos que los estímulos emocionales
pueden provocar reacciones de estrés muy potentes.
59
ESTRÉS COMO INTERACCIÓN

El estrés no sólo ha sido estudiado como estímulo y como
respuesta sino que también se ha estudiado como interacción entre las
características de la situación y los recursos del individuo. Desde esta
perspectiva, se considera más importante la valoración que hace el
individuo de la situación estresora que las características objetivas de
dicha situación.
Si el sujeto interpreta la situación como peligrosa, o amenazante, y

considera que sus recursos son escasos para hacer frente a estas
consecuencias negativas, surgirá una reacción de estrés, en la que se
pondrán en marcha los recursos de afrontamiento para intentar
eliminar o paliar las consecuencias no deseadas.
Según el modelo de Lazarus(33) el proceso cognitivo de valoración de la

situación supone una estimación de las posibles consecuencias
negativas que pueden desencadenarse para el individuo. Si el resultado
de esta valoración concluye que las consecuencias pueden ser un
peligro para sus intereses, entonces valorará su capacidad de
afrontamiento frente a este peligro potencial. Si las consecuencias son
muy amenazantes y los recursos escasos, surgirá una reacción de estrés.
Una vez que ha surgido la reacción de estrés, el individuo seguirá

realizando revaluaciones posteriores de las consecuencias de la
situación y de sus recursos de afrontamiento, especialmente si hay
algún cambio que pueda alterar el resultado de sus valoraciones. Estas
revaluaciones son continuas y pueden modificar la intensidad de la
reacción, disminuyéndola o aumentándola.
Toda persona hace constantes esfuerzos cognitivos y conductuales para

manejar adecuadamente las situaciones que se le presentan, por lo tanto
no todo el estrés tiene consecuencias negativas. Sólo cuando la situación
desborda la capacidad de control del sujeto se producen consecuencias
60
negativas. Este resultado negativo se denomina distrés, a diferencia del

estrés positivo, o eustrés, que puede ser un buen dinamizador de la
actividad conductual (laboral, por ejemplo).
FASES DEL ESTRÉS LABORAL

El estrés desde sus primeros síntomas hasta que alcanza sus
máximos efectos, va transitando una serie de etapas. Identificando estas
etapas es que podemos prevenir que siga avanzando hasta las últimas
consecuencias.
El Doctor Julián Melgosa, en su libro "Sin Estrés”(34), sostiene que "el

estrés no sobreviene de modo repentino, y se apodera de la gente como
si de una emboscada se tratase" (1999) . A partir de esta definición, es
que identifica tres etapas por las que una persona con estrés puede
llegar a pasar:
1. Fase de Alarma: Constituye el aviso claro de la presencia de

un agente estresor.
2. Fase de resistencia: Fase generada cuando el sujeto enfrenta y

trata de resolver la situación que produce el estrés. Si el sujeto
logra resolver la situación, el estrés no logra concretarse.
3. Fase de agotamiento: Fase producida cuando el sujeto no

logra resolver la situación de estrés, causando una disminución
en la capacidad de respuesta y en el organismo del sujeto
principalmente fatiga, ansiedad y depresión.
61
Fases del Estrés
Nivel Normal
De resistencia
Alarma Resistencia Agotamiento
Figura 3.2 : Fases del Estrés (Melgosa, 1999 - Pag. 22)
Una vez percibida la situación que genera estrés, las personas pueden
enfrentarla y resolverla satisfactoriamente sin llegar a percibir las
consecuencias del estrés. En caso contrario la fase de alarma se prolonga
disminuyendo su capacidad de respuesta y la persona acaba por llegar
a la fase de agotamiento, lo que lo lleva a un estado de deterioro que se
caracteriza por la presencia de fatiga, ansiedad y depresión, síntomas
que pueden aparecer de manera simultánea o individual. (Ver fig. 3.2).
TIPOS DE ESTRÉS LABORAL

El Dr. Oscar Slipak(35), define dos tipos de estrés laboral: el
episódico (por ejemplo cuando una persona es despedida) y el crónico,
que se manifiesta cuando un trabajador es expuesto a alguna de las
siguientes situaciones:
Ambiente laboral inadecuado: Son los llamados estresores del

ambiente físico:
• Falta de luz o luz muy brillante.

• Ruido excesivo o intermitente.
62
• Vibraciones.
• Aire contaminado.
• Alta o baja temperatura.
Estos factores requieren una doble adaptación, tanto física como

psicológica.
Sobrecarga de trabajo: Es el estrés por sobreestimulación. Se presenta

por exigencias psicosensoriales violentas, simultáneas, numerosas,
persistentes y variables. Exigen una adaptación fuera del límite normal.
Es frecuente que se presente en:
• Controladores aéreos.
• Obreros en cadena rápida y compleja.
• Trabajadores sometidos a cambios continuos y abundancia de
información
• Víctimas de catástrofes.
• Emigrados.
(36)
• Data entry en sistemas de computación.
El estrés por sobrecarga de trabajo genera tensión nerviosa, fatiga,

irritabilidad, crisis de decisión, ansiedad, confusión, embotamiento,
desconcentración.
Alteración de ritmos biológicos: Es el estrés que se produce al alterar

las constantes biológicas determinadas por el ritmo circadiano,(37)
determinado a su vez por las secreciones hormonales, los ciclos del
sueño y el ritmo metabólico. Requiere un alto esfuerzo adaptativo,
generando irritabilidad, disminución de la concentración, trastornos
del sueño, fatiga, ansiedad, además de provocar modificaciones en la
vida social, conyugal y sexual. Se presenta en:
• Trabajadores nocturnos.
63
• Pilotos de líneas aéreas y azafatas.

• Controladores aéreos.
• Personal de sanidad.
• Personal de seguridad.
• Trabajadores del transporte.
• Diplomáticos.
• Atletas profesionales.
Responsabilidades y decisiones muy importantes: Es el estrés del

personal jerárquico o con grados de responsabilidad. Se debe a:
• Responsabilidades numerosas y variables

• Trabajo intelectual excesivo
• Tensión psicológica continua
• Inseguridad laboral
• Competencia
• Búsqueda de la eficacia
• Marcha contra reloj
• Adaptación a situaciones nuevas y datos inestables.
Es frecuente que quienes lo padecen acumulen factores de riesgo e

inadecuación familiar y social por falta de tiempo y agotamiento físico.
Este tipo de estrés genera agotamiento, fatiga, manifestaciones

psicosomáticas, trastornos del sueño, disminución del deseo sexual,
impaciencia, pérdida de la iniciativa, dificultad en la toma de
decisiones, adicciones.
Estimulación lenta y monótona: Es el estrés por subestimulación. Se

produce por la falta de estímulo normal y fisiológico de los sentidos y
del pensamiento. Se presenta, por ejemplo, en el trabajo rutinario y
automatizado que no permite la creatividad y el pensamiento
independiente y en casos como los siguientes:
64
• Cadena de trabajo lenta y monótona.

• Jubilación brusca.
• Vacaciones excesivamente tranquilas.
Genera distracción, falta de atención y aumento de los

accidentes de trabajo.
Condiciones laborales inadecuadas: Nos referimos aquí a las

causas de estrés en los obreros no calificados, que comprenden:
• Malas condiciones de trabajo.

• Salarios bajos.
• Alimentación inadecuada e insuficiente.
• Ausencia de perspectivas de progreso.
• Pocas posibilidades de recreación.
• Inestabilidad laboral por renovación tecnológica.
• Disposición de las líneas de montaje.
EL ESTRÉS EN LOS CALL CENTER

Hasta ahora hemos ido desarrollando distintos puntos sobre el
estrés laboral en general.
Pero, ¿Qué ocurre con los call center y el estrés?

Los call centers son casos paradigmáticos de problemas de tensión por
sobrecarga emocional. La presión por los resultados y la necesidad de
mantener un nivel de calidad constante en el trato con el cliente son
generadores de estrés potenciales que, sin embargo, pueden aprender a
manejarse con adecuados procesos de entrenamiento.
El estrés que experimentan los trabajadores de call centers tiene un alto

grado de impacto en la realidad económica y psico-social de las
empresas afectadas. Todos los trabajadores del sector consultados,
65
admiten que los call centers trabajan con un alto nivel de estrés, que
éste es inherente a la naturaleza de dicho trabajo y que tiene
importantes consecuencias en el rendimiento, salud y productividad
de los trabajadores; en los costos operativos relacionados con rotación,
reclutamiento, formación y supervisión y, por consecuencia, un alto
impacto en la calidad percibida de servicio al cliente.
Lo que sucede con estos trabajadores, de acuerdo a la investigación

realizada por el Dr. Pablo Cólica,(38) en general jóvenes como hemos
visto anteriormente, el síndrome se presenta más rápidamente, dada la
intensa presión a que son sometidos, no solo por los usuarios del
servicio (clientes) sino por empresas que han instalado
innecesariamente un sistema de acoso laboral.
En estos jóvenes empleados se evidencia un progresivo desgaste o

cansancio emocional, despersonalización y abandono de la realización
personal
Lo observado en los trabajadores de call center, se ve agravado por

sistemas de trabajo, que en lugar de intentar mejorar las condiciones
laborales, selecciona y entrena al personal superior (Coordinadores,
Supervisores y Team leaders) para que someta a presiones excesivas a
su personal a cargo, con exigencias de rendimiento prácticamente
imposibles de cumplir, excesiva responsabilidad individual por
sanciones al grupo de pertenencia, en casos de faltas individuales
(reales o imaginarias) que llegan a denominarse "fatales",
desvalorización de la tarea efectuada y de las condiciones personales,
tanto en lo referente a capacidad laboral, cómo al comportamiento
ético de los trabajadores.
Sumado a todo esto, la falta de valoración de la sintomatología

psicológica, emocional y clínica que manifiestan, acusándolos con
frecuencia de simulación y restando importancia al mal que los afecta,
66
llegando a situaciones de sometimiento del trabajador, acoso y

mobbing(39) . Todo esto provoca una aceleración del cuadro clínico que
lleva a la instalación del síndrome de burnout en muy corto tiempo.
Este problema es muy grave, no solo porque afecta a gran cantidad de

población joven, sino también porque ellos constituyen una parte
importante de la reserva intelectual de nuestra región.
CAUSAS FRECUENTES
Los factores que contribuyen a su aparición pueden ser del contexto
laboral o inherente al trabajador:
1. Elementos del contexto:
• El nivel de sobrecarga emocional y grado de dependencia
económica del trabajo de cada persona, cuanto más intensos
sean, generará mayor posibilidad de que aparezcan los
síntomas.
• Las condiciones físicas y la presión psicológica del trabajo.
• El maltrato de supervisores y personal jerárquico (acosos).
• La falta de actividades reparadoras (gimnasia, descansos
periódicos, dieta adecuada, etc.)
• La inflexibilidad y sobrecarga horaria.
• La injusticia en los sistemas de valoración, ascenso,
promociones, etc.
• La falta de reconocimiento a los esfuerzos e innovaciones.
• Condiciones ergonómicas del lugar de trabajo.
• Condiciones ambientales del lugar de trabajo (luminosidad,
temperatura, nivel de ruido, etc)
2. Condiciones personales:
• Respuesta inducida al entrenamiento o capacitación con deseo
de marcar una diferencia con los demás y obtener mejores
resultados.
• Relaciones negativas y antagonismos con los supervisores,
team leader, coordinadores y/o pares.
67
• Vulnerabilidad del trabajador.
En esa condición, está caracterizado por elementos tales como:
• Elevada autoexigencia dejando de lado la búsqueda de

satisfacciones personales.
• Baja tolerancia al fracaso y la frustración.
• Necesidad de control, excelencia y perfección profesional.
• Personas entusiastas, idealistas y con gran nivel de implicación
y compromiso personal con el trabajo.
• Factores asociados:
• Insatisfacción en la pareja.
• Relaciones familiares empobrecidas.
• Escaso tiempo de recreación u ocio.
• Falta de actividad física.
En síntesis, los trabajadores, cuando son víctimas del síndrome, les

resulta casi imposible disfrutar y relajarse.
La carga mental está determinada por:
• La complejidad y velocidad con que debe ser ejecutada la tarea.

• El grado de atención que se requiere para poder concentrare en
ella y solucionar los problemas que van apareciendo.
• La precisión exigida para lograr un servicio aceptable para los
exagerados objetivos de la empresa.
La carga psícoemocional depende de:
• Como se encuentra organizada la tarea.

• El clima social.
• La imposibilidad de generar su propia iniciativa y creatividad
para organizar el proceso de trabajo.
• El casi nulo prestigio social inherente a la tarea.
68
• La poca posibilidad de comunicarse con sus compañeros.

• El prácticamente nulo grado de identificación con el producto
que genera.
CONSECUENCIAS
Remitiéndonos nuevamente a los estudios realizado por el Dr.
Cólica, podemos clasificar las siguientes consecuencias:
1. Desgaste emocional: Esta primer fase está constituida por el

cansancio o agotamiento emocional. Las características principales son
la progresiva pérdida de las energías y una marcada desproporción
entre el trabajo realizado y el cansancio experimentado. En esta fase los
trabajadores, tanto hombres como mujeres, se vuelven más irritables,
se quejan constantemente por la cantidad de trabajo realizado y pierden
la capacidad de disfrutar de las tareas. Se les empieza a percibir como
permanentemente insatisfechos, ansiosos, quejosos e irritables.
Se los encuentra emocionalmente exhaustos. Al ir perdiendo

paulatinamente recursos emocionales, sienten que no pueden dar más
de sí mismos. Insumen demasiada energía para enfrentar cada nuevo
día. Se sienten desmotivados, agotados y cansados.
2. Despersonalización: En esta segunda fase, se observa una pseudo

protección que la persona cree encontrar al no expresar los sentimientos
de impotencia, indefensión y desesperanza que experimenta.
Generalmente, como consecuencia de la sobrecarga emocional, se

produce un estado de indiferencia evidenciado por la disminución del
interés y preocupación por los reclamos y atención del usuario.
Conduce a una conducta excesivamente distante e insensible, que

inclusive llega hasta la pérdida de sus propios ideales. Al principio
como una forma de autodefensa, pero que funciona luego como un
69
escollo para el compromiso con la tarea. El riesgo es que el

distanciamiento se transforme en deshumanización y se maltrate al
cliente. Esta etapa se caracteriza por sentimientos negativos,
acusatorios o de indiferencia, uso de sobrenombres despectivos y
tendencia a culpabilizar a los otros de lo que les pasa ("se lo merecen")
3. El abandono de la realización personal: La tercera fase del proceso

implica que el trabajador del call center, fue desarrollando una
autovaloración negativa especialmente referida a la relación con
supervisores, team leader y agentes (pares).
Va decreciendo el sentimiento de éxito y productividad en la tarea, se

llega a la disminución de la sensación de logro personal, en relación a su
desempeño profesional. El trabajador comienza a percibir un
sentimiento de fracaso, que puede ser atribuido a una falta de
adecuación, habilidad o resistencia. Es creciente el sentido de
desvaloración de las propias habilidades, lo que puede conducir a un
veredicto de "fracaso", autoimpuesto.
Abandonan progresivamente aquellas tareas que no son laborales,

principalmente los estudios, se van perdiendo los ideales y,
fundamentalmente, comienza un creciente distanciamiento de las
actividades familiares, sociales y recreativas, creando una especie de
autorreclusión. Comienzan los problemas de pareja y en el ambiente
familiar. Los demás comienzan a percibirlo cómo una persona
depresiva y hostil. Estas características no disminuyen en períodos de
vacaciones ni con otras formas de descanso.
La disminución del sentimiento de la propia eficacia, es un eslabón

hacia la depresión y hacia la incapacidad de hacerse cargo de las
demandas del trabajo. Y puede exacerbarse con la pérdida de soporte
social afectivo, familiar, etc y de otras oportunidades para desarrollarse
profesionalmente.
70
La interrelación entre los tres componentes no necesariamente es lineal

y se pueden entremezclar las características descriptas. Las tres fases se
corresponden con las fases del estrés: alerta, resistencia y agotamiento
con su secuencia de estrés crónico, ansiedad y depresión.
PÉRDIDA DE CLIENTES
Son muchos los clientes que ante una mala atención recibida por
parte del call center, interrumpen la relación comercial por
experimentar un alto grado de frustración y de enojo en su
comunicación con empleados de call centers. En el peor de los casos, el
cliente se convierte en lo que se denomina un cliente "terrorista", un
cliente que al no estar satisfecho con la atención, toma una actitud
rencorosa y beligerante, transmitiendo su enojo y frustración a otros
muchos potenciales clientes que no lo llegarán a ser, advertidos y
espantados por este "cliente terrorista".
Esto se agrava por el avance tecnológico y las posibilidades que brindan

las plataformas de internet conocidas como social media (Facebook,
Youtube, Twitter, redes sociales, etc.) así como los foros y blogs de todo
tipo, para posibilitar a nuestro "cliente terrorista" lanzar su campaña de
publicidad destructiva contra una determinada organización, llegando
potencialmente a cientos de miles de usuarios. Es conocido el caso real
del cantante country David Carroll, que al transitar una experiencia
frustrante con la compañía de aviación United Airlines, donde le
dañaron su guitarra durante el manejo de equipajes en su vuelo, y
donde no pudo gestionar adecuadamente su reclamación con el call
center de dicha compañía, subió este video a Youtube, dedicando una
canción titulada "United breaks guitars”(40) a la línea aérea. Dicho video,
a la fecha de este trabajo (17/02/2012) lleva 12.322.239 visitas.
El coste para United Airlines ha sido enorme: sus acciones bajaron en

Bolsa y perdieron millones de dólares en apenas dos semanas y su
71
imagen de marca y reputación comercial han sido profundamente

dañadas.
SÍNTOMAS Y SIGNOS
Los síntomas del estrés son muchos y resulta difícil hacer un
diagnóstico diferencial porque esos mismos síntomas suelen ser
comunes a otras patologías. Sin embargo, con un estudio profundo de
las actividades que realiza la persona y características de su
personalidad, se puede determinar si los trastornos que manifiesta
puede deberse o no al estrés.
La depresión puede ser un síntoma de estrés, cuando una persona está

abrumada por las obligaciones y cree no poder salir de esa situación;
porque las creencias juegan un papel muy importante en la forma en
que se viven los problemas.
Si una persona cree ser irremplazable, difícilmente pueda salir de una

circunstancia que le produce estrés.
Quien crea que lo que hace de la mejor manera posible, se equivoca,
porque no hay una sola forma de hacer las cosas bien, hay muchas; y
alguna de ellas seguramente puede ser mejor.
La existencia del inconsciente colectivo nos permite inferir que existen

en el mundo muchas personas a quienes se les presentan las mismas
ideas y las mismas formas de actuar en un momento histórico dado. Por
lo tanto, lo que no puede hacer uno lo hará otro, tal vez de la misma
manera o aún mejor.
El ego es el responsable del estrés, porque necesita el “hacer” más que el

“ser” para mantener alta la autoestima, basada en la creencia, de lo que
creemos que piensa el otro de nosotros, por lo que hacemos.
Sin embargo, el desarrollo de la verdadera autoestima, o sea ese
72
sentimiento que reconcilia al hombre consigo mismo y otorga paz

interior, no pasa por el rendimiento personal, sino por quién es uno,
qué actitud tiene, cómo se comporta y cómo se relaciona.
Otro síntoma del estrés es la hiperactividad, el sentirse acelerado

tratando de cumplir con la agenda llena de obligaciones
autoimpuestas, hasta quedar agotados.
Los trastornos digestivos como la dispepsia, el meteorismo, las
digestiones lentas, la acidez, el colon irritable, son síntomas de estrés.
El apuro para ganarle al tiempo nos hace comer mal y rápido, sin
masticar adecuadamente, tragando entero y sin disfrutar de la comida
que en vez de ser un placer, se convierte en un trámite más.
El estrés puede ocasionar también el estrechamiento de las arterias

coronarias, que pueden llegar a contraerse y endurecerse debido al
estrés, dificultando la circulación de la sangre y favoreciendo el
aumento de la presión arterial.
Los signos psicoemocionales se manifiestan en los cambios de

conducta, en los sentimientos y en el pensamiento.
Cambios en la conducta:
Aparecen expresados por:
• Ausentismo reiterado.
• Llegadas tarde.
• Resistencia a ir al trabajo.
• Pérdida de la creatividad para la resolución de problemas.
• Incremento en el uso de alcohol o drogas.
• Postergación de los momentos de encuentro con los otros.
• Notable acrecentamiento de trabajo no productivo, con menos
logros.
73
•Toma de riesgos innecesarios, tendencia a los accidentes.

•Pérdida de la creatividad
•Aislamiento (apartarse de los otros: amigos, familia).
•Aumento de conflictos personales, falta de capacidad para
satisfacer las necesidades de recuperación y recreación.
Las personas que padecen el síndrome muestran a veces una fachada
hiperactiva que incrementa su sensación de agotamiento y en esta fase
alternan la depresión y la hostilidad hacia el medio.
Cambios en el área de los sentimientos:

• La pérdida del humor o mal humor.
• Aumento de la irritabilidad tanto en el trabajo como en el hogar.
• Tedio.
• Sentimientos de persecución, desesperanza, e impotencia.
• Facilidad para el llanto o la tristeza.
Cambios en el pensamiento:
Aparecen expresados a través de:
• Incremento de la idea de dejar el trabajo.
• Incapacidad para concentrarse.
• Dificultad para procesar la información y tomar decisiones.
• Problemas de aprendizaje y memoria.
• Pensamientos negativos sobre uno mismo y sobre el futuro.
• Abandonos e interrupciones de los estudios y aprendizajes, por
imposibilidad intelectual, lo que aumenta la desazón y la
angustia.
Los signos psicofísicos por su parte tienen las siguientes

manifestaciones:
• Trastorno de angustia o ansiedad.
• Trastorno de mixto ansioso depresivo.
• Dolores de cabeza, mareos y vértigos posturales.
• Pérdida de audición, disfonías.
74
• Trastornos gastrointestinales, gastroduodenitis, reflujo

gastroesofágico (frecuentemente laringitis de origen
químico).
• Colon irritable.
• Tensión muscular, contracturas, mialgias, trastornos posturales
que pueden provocar hasta hernias discales y escoliosis.
• Desordenes del sueño (insomni), dificultad para dormirse o
despertarse a la madrugada, angustia.
• Cambios en la conducta alimentaria (especialmente la
sobrealimentación), náuseas, vómitos.
• Facilidad para enfermarse y aumento de la susceptibilidad a las
infecciones, por inmunodeficiencia.
• Dificultades sexuales (hipo o hipersexualidad, disminución de
la libido)
• Hipertensión arterial, taquicardias, arritmias, dolor precordial
• Hiperventilación, asfixia.
• Dermatitis alérgica, bronquitis asmática, asma bronquial.
• Alopecia, bruxismo.
• Síndrome depresivo, fobias.
• Desencadenamiento de otras enfermedades por estrés de
mayor gravedad.
ENFERMEDADES OCASIONADAS POR EL ESTRÉS

La respuesta del organismo frente al stress es la de poner a
todos los órganos en situación de alerta para hacer frente, si es
necesario, a una situación potencialmente peligrosa.
Veamos de qué manera afecta al organismo:
75
(41)
Figura 3.3: Sistemas afectados por el estrés
Sistema nervioso: Se produce la liberación de ciertas sustancias

(catecolaminas y hormonas) que desencadenan respuestas
emocionales y físicas. Las primeras son guardadas como
"experiencias" para que el organismo reaccione de la misma
manera frente a estímulos similares. Estas mismas sustancias
son las responsables de mantener alerta a la persona aunque
reduce su capacidad de manejar situaciones complejas o
comportamientos sociales adecuados.
Sistema respiratorio: La frecuencia cardíaca y la presión arterial

aumentan instantáneamente. La respiración se vuelve rápida. La
sangre se dirige a donde el cerebro interpreta puede ser más
necesaria: músculos, pulmones y cerebro.
Sistema Inmunológico: Los glóbulos blancos, que normalmente

reaccionan frente a las agresiones, son enviados a lugares
críticos, como la piel, la médula ósea y los ganglios linfáticos, en
prevención a lesiones o infecciones potenciales.
Sistema gastrointestinal: El estrés puede alterar el sistema
76
digestivo, irritando el intestino grueso y causando diarreas,

constipación, cólicos y distensión abdominal. La producción
excesiva en el estómago puede causar acidez. Si bien ha perdido
vigencia la teoría de que la úlcera era causada únicamente por
estrés, se sabe que otra alteración digestiva (el colon irritable) sí
tiene un fuerte vínculo con él.
Sistema Reproductivo: El estrés puede llevar a una

disminución en el deseo sexual o en la incapacidad de obtener
orgasmos. Los hombres pueden tener dificultad en las
erecciones, las mujeres pueden desarrollar irregularidades
menstruales y hasta se puede alterar la fertilidad. Hasta se
puede anular la menstruación por completo.
El estrés en el embarazo puede provocar alteraciones en el
parto. Se ha asociado a bajo peso al nacer o a nacimientos
prematuros, los que, a su vez, aumentan la mortalidad
infantil. Del mismo modo, el estrés se acompaña de hábitos
nocivos de comida o sedentarismo, que pueden dañar al feto.
Sistema cardiovascular: El estrés prolongado puede producir el

engrosamiento de las arterias carotídeas, que llevan sangre a la
mitad frontal del cerebro. Su alteración son una causa
importante de accidentes cerebrovasculares. En un estudio
llevado a cabo en prisioneros de guerra, se demostró que sufrían
problemas circulatorios cerebrales mucho más frecuentemente
que en soldados comunes. Los hombres que tienen situaciones
estresantes en forma continua, están más propensos a sufrir
trastornos circulatorios cerebrales, que aquellos que no los
tienen.
Sistema músculo esquelético: El dolor crónico causado por la

artritis y otras enfermedades puede agravarse por el estrés.
También contribuye a las cefaleas tensionales o por contracturas
77
musculares, que generan dolores en la frente, la nuca o el cuello.

Dolor de cuello y hombro son comunes. Las cefaleas tensionales
pueden durar minutos o días y pueden aparecer diariamente.
Los dolores de espalda también son comunes en las personas
estresadas.
Sistema endócrino: Nuestro organismo presenta una respuesta

fisiológica al estrés, experimentamos secreciones hormonales
"anómalas" que nuestro cuerpo suele activar puntualmente
en situaciones de peligro o amenaza:
• Se movilizan las defensas del organismo.

Aumenta el ritmo cardíaco.
• Se contrae el bazo, liberándose gran cantidad de
glóbulos rojos.
• Se redistribuye la sangre que abandona sitios menos
"importantes" como la piel o las vísceras para
concentrarse en las "zonas de acción"(músculos,
cerebros y corazón).
• Aumenta la capacidad respiratoria.
• Se dilatan las pupilas.
• Aumenta al coagulación de la sangre.
En una situación de estrés se produce una reacción psicosomática que

se caracteriza por la presencia de un estado de tensión excesiva, en el
que se mezclan un cansancio físico y psíquico que puede conducir
incluso al agotamiento. Las investigaciones al respecto han demostrado
que las personas sometidas a cantidades crecientes de estrés resultan
cada vez más susceptibles de padecer enfermedades físicas y de sufrir
trastornos .
78
Alteración
Tensión Estrés
de
Cerebro Ideación clara y rápida Dolores de cabeza, temblores, tics nervioso
Humor Concentración Mental Ansiedad. Pérdida del sentido del humor
Saliva Muy reducida Boca seca, nudo en la garganta
Músculos Mayor Capacidad Tensión y dolor muscular. Tics.
Pulmones Mayor capacidad Hiperventilación, tos, asma, taquipnea
Estómago Secreción ácida aumentada Ardores, indigestión, dispepsia
Intestino Flujo disminuido Diarrea, cólicos, dolor, colitis ulcerosa
Vejiga Disminución de la micción Poliuria
Sexualidad Irregularidades menstruales Impotencia, amenorrea, frigidez
Piel Menor humedad Sequedad, dermatitis, erupciones
Energía Aumento del gasto energético Fatiga fácil
Tabla 3.1: Manifestaciones físicas
Otra forma de clasificar las enfermedades que sobrevienen a

consecuencia del estrés se determinan por estrés agudo y estrés crónico:
Enfermedades por Estrés Agudo: Aparecen en los casos de

exposición breve e intensa a los agentes lesivos, en situaciones de gran
demanda que el individuo debe solucionar, aparece en forma súbita,
evidente, fácil de identificar y generalmente es reversible. Las
enfermedades que habitualmente observan son:
• Ulcera por Estrés.

• Estados de Shock.
• Neurosis Post Traumática.
• Neurosis Obstétrica.
• Estado Postquirúrgico.
79
Patologías por Estrés Crónico: La persistencia del individuo

ante los agentes estresantes durante meses o aun años, produce
enfermedades de carácter más permanente, con mayor importancia y
también de mayor gravedad. El estrés genera inicialmente alteraciones
fisiológicas, pero su persistencia crónica produce finalmente serias
alteraciones de carácter psicológico y en ocasiones falla de órganos
vitales.
A continuación se mencionan algunas de las alteraciones más
frecuentes:
• Dispepsia.
• Gastritis.
• Ansiedad.
• Accidentes.
• Frustración.
• Insomnio.
• Colitis Nerviosa.
• Migraña.
• Depresión.
• Agresividad.
• Disfunción Familiar.
• Neurosis de Angustia.
• Trastornos Sexuales.
• Disfunción Laboral.
• Hipertensión Arterial.
• Infarto al Miocardio.
• Adicciones.
• Trombosis Cerebral.
• Conductas antisociales.
• Psicosis Severas.
FACTORES PSICOSOCIALES DEL ESTRÉS

El estrés hoy en día se considera como un proceso interactivo en
80
el que convergen dos aspectos, uno sobre la situación (demandas) y

otras sobre las características del sujeto (recursos). Si las demandas de la
situación superan a los recursos del individuo, tenderá a producirse una
situación de estrés en la que el individuo intentará generar más recursos
para atender las demandas de la situación.
Los factores psicosociales que inciden en el estrés laboral tienen que ver
con las demandas de la situación (o contexto laboral) y con las
características del individuo .
La importancia que el entorno de trabajo tiene para determinar la

respuesta del individuo, está en función del grado de precisión o
ambigüedad que dicho contexto presente. En otras palabras cuando las
situaciones son claras, las variables personales son poco importantes
porque el comportamiento está muy pautado. Por el contrario, si la
situación no es clara, se presta a la interpretación del sujeto. En este caso,
las características del individuo son más determinantes de su conducta.
En el caso de los call center, si bien no los podemos considerar como una
de las profesiones más estresantes, la naturaleza del mismo, como lo
venimos detallando precedentemente, exige una importante cantidad
de recursos de los trabajadores. Es así que los agentes, por tomar un
ejemplo, durante la realización de su tarea requiere inmediatez,
precisión, prisa y en muchas situaciones acarreando una gran
responsabilidad, pues las consecuencias de un error pueden ser vitales.
Ahora bien, además de tener en cuenta la profesión y el contexto laboral,
debemos tener en cuenta las diferencias individuales. Así, dos personas
en un mismo puesto de trabajo pueden responder de manera muy
diferente. Por ejemplo, uno puede estresarse y otro no.
Cualquier situación o condición que presiona al individuo en su

actividad laboral puede provocar la reacción de estrés. E incluso, en
ocasiones, aunque la situación objetivamente no sea muy estresante
81
(por ejemplo, puede que sea agobiante para un individuo, pero que no
lo sea para otro), si un individuo interpreta dicha situación como un
peligro, o como una amenaza potencial, surgirá la reacción de estrés.
Por lo tanto, aunque hagamos un listado exhaustivo de factores que

pueden desencadenar estrés, dicho listado será siempre incompleto. No
obstante los siguientes factores han sido recogidos en un amplio
informe sobre el estrés laboral de la Comisión Europea en el año 2000:
• Exceso y falta de trabajo.

• Tiempo insuficiente para completar el trabajo de modo
satisfactorio para nosotros y para los demás.
• Ausencia de una descripción clara del trabajo, o de la cadena de
mando.
• Falta de reconocimiento o recompensa por un buen rendimiento
laboral.
• No tener oportunidad de exponer las quejas.
• Responsabilidades múltiples, pero poca autoridad o capacidad
de tomar decisiones.
• Superiores, colegas o subordinados que no cooperan ni nos
apoyan.
• Falta de control o de satisfacción del trabajador por el producto
terminado fruto de su trabajo.
• Inseguridad en el empleo, poca estabilidad de la posición.
• Verse expuesto a prejuicios en función de la edad, el sexo, la
raza, el origen étnico o la religión.
• Exposición a la violencia, a amenazas o a intimidaciones.
• Condiciones de trabajo físico desagradables o peligrosas.
• Posibilidad de que un pequeño error o una falta de atención
momentáneos tengan consecuencias serias o incluso
desastrosas.
• Cualquier combinación de los factores anteriores.
82
SÍNDROME DEL QUEMADO (BURN-OUT)

(42)
El síndrome de burn-out , ha comenzado a ser estudiado desde
mediados de la década del 70. Burn-out, cuyo término, del inglés,
significa "estar o sentirse quemado, sobrecargado o exhausto".
La primer definición surge en el año 1974 del psicoanalista alemán
Herbet J. Freudenberger, mientras trabajaba en una clínica para
toxicómanos en Nueva York, pudo observar que, al año de trabajar, una
parte del personal que trabajaba de forma voluntaria, sufría una
pérdida de energía hasta llegar al agotamiento.
El síndrome, conocido como "Burn-out" fue definido como: "Un

síndrome de agotamiento o pérdida de energía, experimentado por los
profesionales, cuando se sienten sobrepasados por los problemas de los
demás". Posteriormente agrega que el burn-out "es el resultado de
excesivos esfuerzos por alcanzar alguna expectativa poco realista,
impuesta por uno mismo o por los valores de la sociedad". Enfatiza por
lo visto el hecho de un estado profundo de agotamiento, producto del
trabajo intenso y de la postergación de las necesidades personales
(Navarrete M., Arellano M., 1999).
La denominación "estar quemado" aludía irónicamente a la situación
clínica de "estar quemado en drogas" y tal denominación fue utilizada
para referirse al estado físico y psicológico vivenciado por algunos
voluntarios en su trabajo con pacientes adictos a las drogas.
La primera descripción que Freudenberger realiza respecto de alguien
que padecía síndrome de burn-out, fue a partir de su propia vivencia, es
decir, se describe a sí mismo:
"Una seria consecuencia del trabajo en una comunidad
terapéutica, que yo he experimentado personalmente, es el "Síndrome
de Burn-out". Tal trabajo requiere que la mayoría de lo que usted hace
allí, usted lo hace después de sus horas normales de trabajo profesional,
utilizando una gran cantidad de usted mismo en el trabajo. Usted exige
de sí mismo, el personal lo exige y la población a la que sirve lo
demanda. Gradualmente construye encima, alrededor y en usted
83
mismo, el sentimiento de que ellos lo necesitan. Usted siente un sentido

total de compromiso. La atmósfera entera se construye hasta que usted
finalmente lo descubre, como yo lo hice, en un estado de agotamiento.
Si uno desea trabajar en una comunidad terapéutica, uno no puede
permitirse sobre extender sus recursos personales y emocionales hasta
que estos colapsen".
Los primeros acercamientos a este síndrome surgen de las vertientes

clínico descriptivas, que entienden el burn-out como un "estado" al cual
el sujeto llega como consecuencia del stress laboral, manifestando
agotamiento y pérdida de interés por el trabajo que realiza y que surge
en profesionales que trabajan en contacto directo con personas en la
prestación de servicios como consecuencia de ese contacto diario con su
trabajo.
El síndrome de burn-out es introducido en la psicología científica en el

año 1981 por las doctoras norteamericanas Cristina Maslach y Susana
Jackson.
En la literatura también se lo conoce como:

• Síndrome de estar quemado.
• Síndrome de la quemazón.
• Síndrome del estrés laboral asistencial (ELA).
• Síndrome del desgaste profesional.
Los autores españoles Gil-Monte, Pieró y Valcarce, en 1995, resumen

varias perspectivas y modelos explicativos acerca del desarrollo
evolutivo del síndrome, respecto de estas tres variables, planteando que
el síndrome de "quemarse" en el trabajo se inicia con el desarrollo de
bajos sentimientos de realización personal en el trabajo y paralelamente
altos sentimientos de agotamiento emocional. Las actitudes de
despersonalización que siguen a estos sentimientos se consideran una
84
estrategia de afrontamiento, desarrollada por los profesionales, ante la

experiencia crónica de baja realización personal en el trabajo y
agotamiento emocional.
Paralelamente con la descripción clínica del síndrome de burn-out, está

el de diferenciarlo con algunos otros síntomas tales como: el tedio,
depresión, alineación, ansiedad, insatisfacción laboral, fatiga o
desencanto(46).
• Tedio: Puede afectar a todos los profesionales y no

especialmente a aquellos que trabajan en profesiones de
servicios y atención a otras personas. Sin embargo, se piensa que
en general el síndrome de burn-out engloba al tedio. Respecto a
diferenciarlo con "depresión", aunque ambos presentan ciertas
similitudes, como cansancio, retiro social y sentimientos de
fracaso, hay ciertas diferencias sustanciales, dado que:
El "quemarse" es fundamentalmente un constructo

social que surge como consecuencia de las relaciones
interpersonales y organizacionales. Se acompaña de
enfado, ira y respuestas encolerizadas.
La depresión es un conjunto de emociones y cogniciones
que por lo general surgen desde el propio sujeto y que
tienen consecuencias sobre las relaciones
interpersonales. Se acompaña en mayor medida de
sentimientos de culpa.
• Fatiga: En este caso, el sujeto se recupera rápidamente de ella,

una vez logrado el descanso físico y mental, mientras que en el
síndrome de burn-out no se recupera fácilmente.
• Ansiedad: Se la considera como parte del síndrome de burn-out

ya que éste puede evolucionar con síntomas de tensión,
85
malestar o desasosiego que experimenta el sujeto al a n t i c i p a r

el peligro, especialmente cuando el origen de éste es
desconocido. Por lo tanto la ansiedad puede ser entendida como
parte de la respuesta al stress y además ser considerada como un
rasgo de personalidad.
Estudios indican que mientras que en profesiones como la salud y la

docencia, el síndrome de estrés laboral, también denominado burn-out,
se desarrolla entre los 5 y los 15 años laborales, en los trabajadores del
call centers, bastan sólo 2 años para que el problema esté declarado.
La evidencia surge de un estudio que realiza Pablo Cólica, especialista

en medicina interna y del estrés y director médico de la Asociación de
Medicina del Estrés de Córdoba (Amec), en 100 jóvenes de ambos sexos,
con un promedio de edad de 25 años, que realizan su trabajo como
agentes de atención telefónica de consultas y reclamos de todo tipo y
para cualquier empresa local e internacional.
El Dr. Cólica sostiene que el síndrome se produce como consecuencia de

trabajar, por lo menos, seis horas con un alto grado de exigencia, sobre
estimulación auditiva y visual, escasas pausas y maltrato psicológico de
jefes y supervisores.
La investigación evidencia que los pacientes que llegan a la consulta

tienen entre otros síntomas: jaquecas, palpitaciones, falta de aire,
trastornos del sueño y digestivos, debilidad, contracturas musculares,
alteraciones cognitivas, pérdida de concentración y de memoria, falta
de atención, fracaso o abandono de sus estudios o cambio por carreras
de menor duración.
El Dr. Cólica afirma que estas señales son manifestaciones de

modificaciones biológicas que producen un desgaste neuronal que
precipita alteraciones cognitivas y fomenta todos los procesos de
86
envejecimiento intelectual y físico. El especialista rescata que "los chicos

de los call centers tienen la ventaja de su juventud, de manera que,
tratados en forma adecuada, en general vuelven a la normalidad entre
tres y seis meses, pero siempre que salgan de ese trabajo; de lo contrario,
es muy difícil la recuperación”.
LA RELACIÓN CLIMA LABORAL Y ESTRÉS

Lo desarrollado en este capítulo, nos ha demostrado que son
muchas y diversas las características del clima organizacional que se
relacionan con experiencias de estrés laboral y con las consecuencias
negativas sobre la salud y el bienestar del trabajador.
Queda en evidencia que el clima laboral influye sobre la satisfacción de

los individuos, pero el clima también influye sobre la conducta de los
trabajadores al estar expuestos continuamente a una situación y una
atmósfera psicológica particular en la que se encuentran inmersos.
Dependiendo de cómo sea la percepción de esa atmósfera, serán los

niveles de estrés que el trabajador padecerá en su trabajo.
Es importante identificar las variables de clima organizacional porque
va a ser fundamental:
1.- Interpretar los indicadores de estrés o de insatisfacción que

contribuyen al desarrollo de actitudes negativas en el ámbito
laboral.
2.- Poner en marcha, en caso que resulte necesario, el cambio
necesario que corrija paulatinamente los desvíos y eviten los
síntomas del estrés laboral.
3.- Monitorear problemas que puedan surgir en la organización
y evaluar el impacto que tendrá en el clima laboral.
87
Capítulo cuatro
Técnicas y herramientas de diagnóstico
de Clima laboral
Mariano Vazquez
"Hay dos formas de difundir la luz...

ser la lámpara que la emite o el espejo que la refleja"
Lin Yutang
OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO

Los objetivos para realizar el diagnóstico de clima laboral, se
debieron fundamentalmente a dos motivos. El primero fue tener
información fidedigna para realizar la experiencia, ya que en la
organización elegida para hacer este estudio, no se habían realizado
encuestas de clima en los últimos 2 años, debido a que lo consideraban
muy complejo, entendiendo que la única forma de realizarlas era
contratando a empresas que ya contaran con el conocimiento,
herramientas y software necesarios para desarrollar este tipo de
diagnósticos. El segundo, por necesitar un punto de partida que
exponga que el clima laboral imperante en la organización, permitiría
demostrar la efectividad de la metodología propuesta para este trabajo.
METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO

El método más comúnmente utilizado para diagnosticar y
evaluar el clima laboral, es el uso de encuestas a los empleados. En
algunos casos se pueden sumar a estas, entrevistas personales, para
poder complementar la información.
Un aspecto en el cual hay que poner mucho énfasis, al momento de

realizar la encuesta de clima, es el anonimato. Es por ese motivo que
89
elegimos una herramienta basada en web, que posibilite mantener el

anonimato de las personas encuestadas, factor indispensable si
queremos asegurarnos la máxima sinceridad en las respuestas. Para
este caso y por tratarse que soy una persona ajena a la organización, las
mismas fueron bien recibidas por los empleados.
Es importante tener en cuenta que una encuesta de clima laboral(48)

debido a la complejidad de la misma, es un proceso que puede llevar
entre uno o dos meses, ya que es necesario pasar por diversas fases,
tales como:
• Diseño de la encuesta: De común acuerdo con la organización,

es necesario definir las preguntas, el tipo de escala de
respuestas, la muestra a encuestar, las variables de
segmentación (si fuera necesario) y el formato de la encuesta.
• Comunicación: En esta fase, se define e implementa la

estrategia de comunicación a los trabajadores. Es muy
importante ya que permite involucrar a los trabajadores en el
proyecto de encuesta del clima laboral, lo que permite tener una
mayor participación en la encuesta y disipar las posibles dudas
acerca del anonimato.
• Realización de la encuesta: En los último años, con el avance

tecnológico y la popularización de internet, el formulario en
papel fue cambiando por el formulario electrónico, que permite
entre otras cosas, una mayor rapidez, facilitad en la recolección
de los resultados, comodidad y ahorro de costos. Actualmente
existen sitios gratuitos en internet, que permiten la creación de
encuestas y su gestión para que cada empleado pueda acceder
con total confidencialidad, ya sea desde su puesto de trabajo,
como desde cualquier punto de acceso a Internet.
90
• Análisis y comunicación de resultados: Una vez recopilados

los resultados, conjuntamente con el departamento de Calidad
de la organización, se analizan los resultados obtenidos.
• Interpretación de resultados y gestión del clima: La utilización

del software de encuestas por web, además de agilizar la
realización de la misma, permite una inmediata obtención de los
resultados, tanto durante la ejecución de la encuesta como al
final de la misma. Las estadísticas relacionadas con las
respuestas se calculan automáticamente, permitiéndonos
obtener una visión de valor añadido sobre los resultados.
Para esta encuesta y como resultado de conversaciones mantenidas con

los departamentos de RRHH, Calidad y Operaciones, se definieron y
consensuaron 49 conjuntos de preguntas que permitirían tomarle el
pulso al clima laboral imperante en la organización y poder contar con
una fotografía que nos mostrará el punto de partida del plan de mejora
de clima laboral. Asimismo y como prueba del resultado de la
experiencia, a la finalización del programa a desarrollar, se realizará
una nueva encuesta de clima a los efectos de reconocer las mejoras.
Las preguntas se subdividen en los siguientes grupos:
• Condiciones de Trabajo: Nos permiten conocer como los

trabajadores consideran que está su ámbito laboral, con respecto
a conocimiento de políticas de seguridad y salud laboral, la
contribución a los objetivos de la organización, la ergometría del
puesto de trabajo, las condiciones de limpieza de ámbito laboral,
el funcionamiento de las máquinas y herramientas con las que
cuenta para hacer su trabajo, etc.
• Estructura: Se refiere al conocimiento de las funciones y

actividades a cargo del trabajador, conocimiento de las normas y
políticas de la compañía y el apoyo a las diferentes áreas y/o
91
centros de servicio que hacen a la organización.
• Relación con sus compañeros: Como percibe el trabajador la

relación con compañeros, si siente que lo han ayudado y
acompañado desde su ingreso.
• Relación con sus superiores: Este punto se enfoca en

determinar la relación con los superiores, referido al trato, la
exigencia percibida, comprensión, el trabajo en equipo y la
ecuanimidad.
• Comunicación: Considerar si hay una comunicación fluida en la

compañía, si se percibe una escucha atenta y se aceptan
sugerencias por parte del trabajador. Si la organización
comunica los cambios o innovaciones que se implementan en la
compañía. Si existe intercambio de información con otros
sectores, se respetan las opiniones de todos los miembros, etc.
• Aporte Personal: Sentirse realizado en el trabajo, estar conforme

con la remuneración u otros beneficios que ofrece la compañía,
si percibe que las tareas son desafiantes, la motivación para
realizar su labor y oportunidades de desarrollo profesional,
entre otras.
• Trabajo en Equipo: Contar con el apoyo de compañeros de

trabajo en la ejecución de las funciones, respecto y aceptación
entre los miembros del equipo, intercambio de ideas, trabajo
coordinado para el logro de metas establecidas, etc.
• Orientación al Cliente: La percepción que se mantiene, una

actitud amable y cordial con clientes internos y externos, la
satisfacción de las necesidades de los clientes, la excelencia en el
servicio, atención inmediata, etc.
92
• Liderazgo: Se refiere a la percepción sobre habilidades del

supervisor, si está capacitado para la toma de decisiones y la
solución de problemas, si recibe apoyo del supervisor ante
dudas u obstáculos en el desempeño de funciones, si recibe
motivación, si el supervisor promueve la colaboración, el
compromiso y el entusiasmo del grupo de trabajo, si comprende
diferente los puntos de vista aunque difieran de los del agente,
etc.
• Reconocimiento: Se refiere a si los supervisores señalan

fortalezas y oportunidades de mejora en el desempeño de los
agentes, si se ofrecen oportunidades de asumir funciones de
mayor responsabilidad, el sentirse satisfecho por los beneficios
económicos y contractuales, si existe reconocimiento por la
actuación.
HERRAMIENTAS
Las encuestas de clima pueden llegar a tener un número elevado
de preguntas, lo que dificulta identificar los posibles puntos a tener en
cuenta, como indicadores fuertes o débiles del clima de la empresa. Es
muy importante disponer de un sistema de indicadores que permitirá
simplificar la comprensión de resultados y mejorar la gestión del clima
laboral.
Las encuestas de clima laboral son una herramienta fundamental, que

permite comprender lo que los empleados están percibiendo de la
organización, posibilitando interpretar los indicadores que se recogen
para identificar los problemas y las oportunidades. También nos
permite visualizar evoluciones, que nos ayudarán a entender si las
estrategias que se han seguido (por ejemplo en este trabajo, la
efectividad de la aplicación del programa de capacitación en los
supervisores) han surtido efecto y, por lo tanto, ha mejorado la
motivación del personal.
93
La elección de la encuesta en formato web, se debe en gran medida a que

se garantiza el anonimato de las personas que han participado en la
encuesta, ya que el empleado puede hacerla desde su casa o en el mismo
lugar de trabajo sin dejar registro de la identidad del encuestado.
Además de la recopilación de datos, es importante realizar un análisis

de datos cualitativo que incluya el contenido de las respuestas abiertas y
cálculos estadísticos ad-hoc. Este análisis cualitativo es conveniente que
sea realizado conjuntamente por el staff directivo de la empresa y
profesionales capacitados en este tipo de herramientas. La participación
de la dirección es necesaria para situar los resultados en su contexto
apropiado.
Para este trabajo, el call center convocó al responsable de recursos

humanos para que aporte su know-how respecto al conocimiento de su
área, lo estadístico, lo estratégico y la posibilidad de comparar
(benchmarking) los resultados con otras situaciones anteriores, lo que
permitirá una comprensión y análisis más profundos de los factores
motivacionales que hay detrás de los modelos de clima laboral.
94
Capítulo cinco
Diseño metodológico
Mariano Vazquez
"No habrás vivido un día perfecto, si no has hecho algo

por alguien que nunca será capaz de devolvertelo."
Rutz Smelter
JUSTIFICACIÓN
De acuerdo a lo expresado en los capítulos anteriores, se puede
determinar que la industria de los call center radicados en
Latinoamérica poseen, en su mayoría, una serie de inconvenientes que
inhiben la utilización óptima de todos sus recursos, por consiguiente no
están sabiendo aprovechar el sin número de posibilidades que se les
abren para la profesionalización de su gente y el máximo desarrollo de
sus organizaciones.
Implementar un plan de mejora del clima laboral, en los call centers de

Latinoamérica, brindará un gran beneficio a los call center y también al
personal de éstos, ambos ganan, ya que uno depende del otro para
lograr el éxito deseado por ambas partes.
Mi propuesta del plan de mejora se sustentará en el desarrollo de un

programa de entrenamiento a mandos medios(43) los cuales, tras
adquirir nuevas habilidades con respecto a las relaciones inter e
intrapersonales y el trabajo con sus equipos, podrán desarrollar a sus
equipos de trabajo de una manera sin precedentes. Considerando al
mando medio como el engranaje que pone en funcionamiento a las
96
demás piezas que hacen al call center, las nuevas habilidades

desarrolladas, base de esta investigación, serán el aceite que permita
disminuir al máximo la fricción, el desgaste de las piezas y el aumento
de la temperatura ambiental, logrando un funcionamiento fluido y sin
tropiezos.
Es por ello que confiamos en que esta propuesta será de gran ayuda
para los call center, ya que ayudará a evitar, en gran medida, los
problemas con los que hoy conviven los call center, mejorando
significativamente el clima laboral.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Hasta hace algunos pocos años, mientras el mercado de los call
center era incipiente, pero con un crecimiento sostenido en los puestos
de trabajo, se escuchaban reclamos y críticas constantes relacionadas a
la alta rotación del personal y la falta de preparación de los agentes
durante la interacción con el cliente. En el día de hoy, ya la industria de
los call center ha sumado experiencia en muchos países de
Latinoamérica, donde podríamos decir, sin ánimo de equivocarnos, que
la industria se encuentra madura.
Para fundamentar cuales son los motivos por los cuales, el clima laboral
de los call center de Latinoamérica, sigue siendo un punto a considerar
seriamente, algunos referentes del sector, mencionan cuales son los
puntos de fricción que existen, vinculados a la calidad de atención y a la
gestión del talento humano:
La compañía proveedora de tecnología, Tecnovoz, sostiene que la

incorporación de herramientas tecnológicas aporta a la mejora del
servicio de atención al cliente, considerando que dicha mejora se
traduciría a un mejor clima laboral. Gerardo Andreucci, director
general de la empresa sostiene: "A través de cada una de nuestras
herramientas, podemos tener acceso a todos los llamados que se
97
realizan desde el centro de contacto, a reportes de métricas por servicio,

agentes y habilidades, y al monitoreo online de la gestión de los agentes,
permitiendo a los supervisores realizar correcciones en el mismo
momento que el agente está interactuando con el usuario final".
"El centro de contacto siempre fue un lugar de paso para los más jóvenes
o para aquellas personas que no encontraban un lugar donde trabajar.
Esto llevó a que este tipo de trabajo para muchos sea de corta estadía y a
que no esté totalmente profesionalizado", comenta Carlos Oliva Vélez,
CEO de la compañía de centros de contacto Merk2. "Tenemos bien claro
que, para poder brindar un buen servicio de atención al cliente, es
necesario tener una baja rotación, menor al 7%, profesionalizar al
recurso, haciéndolos sentir parte del negocio, darles perspectivas de
crecimiento, proveerlos continuamente de herramientas de trabajo, con
capacitaciones constantes y planes de incentivos", resume quien lidera
la firma que fue certificada bajo la norma ISO 9001:2000.
Por su parte, para Paula Vogliazzo, directora de Recursos Humanos de

la empresa de centros de contacto Teletech, una de las cosas más
importante en los call center es la capacitación contante, que se realiza a
través de la universidad virtual y tiene que ver con el entrenamiento
inicial, el referente a las especificidades del servicio y también a los
procesos de gestión del área de llamadas. "La otra pata que va a la par es
el coaching, al que los supervisores tienen que dedicarle el 80% del
tiempo para saber, por ejemplo, qué tipo de personas y/o habilidades se
necesitan para vender un determinado producto", agrega Vogliazzo.
Alejandra Güizzo, gerente de Recursos Humanos del Grupo

Prominente, propietario de varios centros de contacto en Argentina,
opina que es fundamental dar soporte y contención a los operadores
para que puedan manejar los inconvenientes y presiones propias de la
atención al cliente. "Es clave el buen clima laboral, la escucha activa y
garantizar una buena comunicación con cada supervisor. La
98
capacitación es importante también para que aprendan a resolver

conflictos sin involucrase de forma emocional y manteniendo la
tranquilidad necesaria para poder dar soluciones", sostiene Güizzo.
Los especialistas sostienen que los problemas que comúnmente

encuentras en los call center pueden clasificarse en:
A nivel Atención al Cliente:

• Comunicación deficiente entre la empresa que contrata y la que
presta el servicio.
• Desconocimiento de las expectativas de los usuarios finales.
• Ausencia o deficiencia en la instrumentación de políticas de
control de calidad.
• Falta de registros de los audios de las llamadas y ausencia de
monitoreo de las mismas.
• Ausencia de script, criterios de evaluación y procesos de las
gestiones que se realicen desde el centro de contacto.
A nivel Gerencia:
• Falta de una estrategia claramente definida en la empresa.
• Que la práctica de la gerencia no sea acorde a la misión y visión
de la compañía.
• Ausencia de procesos frente a nuevos negocios, lo que genera
que los tiempos operativos no sean acordes a las exigencias del
negocio.
• La no comunicación de las políticas gerenciales al resto de la
empresa.
A nivel Gestión de Recursos Humanos:

• Procesos deficientes o ausencia de procesos de selección,
inducción y capacitación.
• Ausencia de descripción de puestos y planes de carrera.
• Falta de compromiso con las necesidades de los empleados.
99
• Malas condiciones de seguridad e higiene.

• Mala comunicación interna.
OBJETIVO GENERAL
Proponer la implementación de este programa de formación, al
cual denomino "De Supervisor a Facilitador", el que posibilitará
transformar el ambiente laboral, eliminando paulatinamente todos
aquellos comportamientos que afectan el desempeño de los
trabajadores de los Call Center de Latinoamérica y lograr con ello,
mejorar el clima laboral, acrecentando el desempeño de los empleados
y convirtiendo a los call center en lugares donde se disfrute trabajar.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Facilitar que los call center puedan acceder a un adecuado clima
laboral, alineado a la calidad de vida que cada trabajador desea para sí
mismo, mejorando además la calidad de servicio al cliente.
Mostrar como la transformación de supervisor a facilitador dotará de

nuevas formas de relacionarse los mandos medios entre sí, con sus
superiores y equipos de trabajo, posibilitando un cambio cultural en la
organización.
Enrolar a los gerentes y directivos de los call center en este cambio

paradigmático en la forma de trabajo, mostrando el retorno de la
inversión del entrenamiento y de los incrementos en rentabilidad y
mejora del clima laboral que obtendrán como resultado del mismo.
PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS
Se diseñó una encuesta que fue cumplimentada por agentes y
supervisores del call center. Para esta tarea, se utilizaron las encuestas
gratuitas vía web provistas por encuesta fácil(44). La misma se
encontraba conformada por 49 ítems, los cuales permitieron determinar
las causas que originaban el clima laboral enrarecido y su impacto en
100
los resultados de los objetivos. Además, dado el set de preguntas

diseñado, se pudo determinar cuál era la percepción de los agentes en
relación a sus supervisores, información fundamental para poder
mejorar la brecha identificada entre lo que ocurre en el call center y lo
esperado (Ver anexos).
SELECCIÓN DE LA MUESTRA
La muestra fue seleccionada para el grupo conformado por 220
agentes y 15 supervisores, con un porcentaje de participación del 67,2 %
de acuerdo a la siguiente tabla:
Número de Número de
% de Participación
Empleados Participantes
Agentes 220 143 65%
Supervisores 15 15 100%
Total Empleados 235 158 67,2%
Tabla 5.1: Muestra tomada para encuestas (Propia)
ORGANIZACIÓN DÓNDE SE REALIZARÁ LA MUESTRA

Para el desarrollo de la investigación se tomará como muestra un
call center ubicado en la ciudad de Buenos Aires, Argentina. El nombre
de la misma se reservará, por requerimientos de la organización, a
efectos de preservar su anonimato.
CANTIDAD DE PERSONAS OBJETO DEL ESTUDIO

El call center cuenta con 115 posiciones(45) (220 agentes),
trabajando en 2 turnos (8 a 14 y 15 a 21 hs) dedicado a la venta de
servicios y post venta. Para esta investigación, y con el objeto de mostrar
la efectividad de la experiencia, se trabajará con los 15 supervisores, los
cuales tienen la responsabilidad de manejo de campañas y áreas
operativas de la empresa.
101
Capítulo seis
Encuesta de Clima laboral
Mariano Vazquez
"El momento más oscuro de la noche de la vida,

ocurre un instante antes de amanecer."
Vicente Ferrer
RESULTADOS OBTENIDOS DE LA ENCUESTA
NIVEL ÓPTIMO: La mayor parte de los puntajes son altos (4,7 a

5). Los indicadores nos muestran que se encuentran en un
estado ideal para desarrollar cambios e implementar estrategias
de crecimiento.
NIVEL FAVORABLE: Los puntajes oscilan entre (4,0 y 4,69).

Ofrece oportunidades de cambios positivos y coordinación de
acciones efectivas.
NIVEL INESTABLE: Los puntajes se ubican entre (3,5 y 3,99).

Las características del clima demandan cambios a corto y
mediano plazo, para garantizar así la coordinación de acción y
una gestión efectiva.
NIVEL CRÍTICO: Los puntajes se ubican entre (1 y 3,49).

Los resultados de las encuestas ameritan intervenciones y
cambios profundos para mejorar el clima organizacional.
103
DIMENSIONES RESULTADOS
Trabajo en Equipo 3,83
Cuento con mis compañeros de trabajo cuando requiero apoyo o

3,74
información para la ejecución de mis funciones
El grupo de trabajo es capaz de solucionar problemas y conflictos en
3,95
Trabajo en Equipo
ausencia de los supervisores
Me siento orgulloso de pertenecer a este grupo de trabajo 4,15
Trabajamos en forma coordinada para el logro de las metas establecidas 3,84
Existe respeto y aceptación entre los miembros del grupo de trabajo 4,08
Los miembros del grupo intercambian ideas entre sí para garantizar el

3,25
cumplimiento de los objetivos planteados
Óptimo Favorable Inestable Crítico
Tabla 6.1: Encuesta Trabajo en Equipo
Condiciones de Trabajo 3,26
Conocemos claramente las políticas y normas establecidas por la

3,55
organización en materia de seguridad y salud laboral
Recibimos información sobre uso de los diferentes equipos y/o maquinarias
3,34
que operamos en nuestro trabajo
Condiciones de Trabajo
Poseemos los recursos materiales y tecnológicos necesarios (equipos de

3,50
oficina y mobiliario) para garantizar un correcto desempeño
Participamos en actividades que informan y promueven mayor calidad de
2,21
vida en el trabajo
El ambiente laboral cuenta con condiciones que benefician o mantienen
3,12
nuestra capacidad física e intelectual
Nuestros puestos de trabajo cumplen con condiciones para la seguridad y el
3,85
respaldo de nuestra salud física
Tabla 6.2: Encuesta Condiciones de Trabajo
104
Estructura 3,67
Conocemos con claridad las funciones y actividades de nuestros cargos 4,25
Contribuimos por medio de nuestras funciones al cumplimiento de la misión

3,55
y visión de la organización
Estructura
Conocemos las normas y políticas generales de la empresa 4,03

Brindamos apoyo a través de nuestras funciones a las diferentes gerencias
3,51
y/o centros de servicio para garantizar el logro de los objetivos
El volumen de trabajo actual nos permite cumplir con las responsabilidades
3,02
del cargo , en el tiempo establecido y con la calidad esperada
Tabla 6.3: Encuesta Estructura
Comunicación 3,42
La organización informa constantemente sobre las innovaciones y cambios

3,39
significativos en la compañía
Durante las reuniones formales e informales se respetan las opiniones de
3,36
todos los miembros del equipo
Nuestro supervisor tiene la disposición de escuchar nuestras inquietudes,
3,84
necesidades o problemas en general
Comunicación
Se nos comunica claramente lo que se espera de nosotros en la ejecución

3,21
de las funciones de los cargos que desempeñamos
Intercambiamos información con otras gerencias y/o centros de servicios 3,23
Entre los distintos departamentos se genera un intercambio de información

3,18
por medio de una comunicación efectiva
Cree que existe una buena comunicación de arriba hacia abajo, en su
3,27
empresa, entre jefes y agentes
Cree que existe una buena comunicación de abajo hacia arriba, en su
3,85
empresa, entre agentes y jefes
Tabla 6.4: Encuesta Comunicación
105
Orientación al Cliente 4,05
Nuestra prioridad es satisfacer las necesidades de nuestros clientes internos

4,41
y/o externos
Ofrecemos un trato amable y cordial con los clientes internos y/o externos
4,23
que solicitan nuestros servicios
Orientación al Cliente
Mantenemos una actitud amable y cordial ante las actitudes y reclamos de

4,37
los clientes internos y/o externos
La excelencia en el servicio es lo más importante en el desempeño de
4,26
nuestras funciones
Atendemos de forma inmediata las solicitudes de los clientes internos y/o
4,15
externos
Mantenemos informados a clientes internos y/o externos sobre el estado de
3,89
su requerimiento
El servicio a los clientes no se ve afectado por el alto volumen de trabajo 3,01
Tabla 6.5: Encuesta Orientación al Cliente
Liderazgo 3,62
Nuestro supervisor está capacitado para tomar decisiones y solucionar

3,70
problemas
Recibimos apoyo de nuestro supervisor cuando existen dudas u obstáculos
4,03
en el desempeño de nuestras funciones
Liderazgo
Nuestro supervisor motiva al personal a que brinde un excelente servicio a

3,81
clientes internos y/o externos
Nuestro supervisor promueve la cooperación , el compromiso, y el
entusiasmo entre los miembros del grupo de trabajo para el cumplimiento 3,54
de sus funciones
Nuestro supervisor fomenta el desarrollo de nuevas ideas y proyectos en
3,22
pro de optimizar los procesos
Nuestro supervisor tiene la capacidad de comprender nuestros puntos de
3,41
vista aun cuando difieran de los suyos
Tabla 6.6: Encuesta Liderazgo
106
Reconocimiento 3,25
Nuestro supervisor nos indica las fortalezas y oportunidades de mejora en el

3,15
desempeño de las funciones
Reconocimiento
Se ofrece la oportunidad de asumir funciones de mayor responsabilidad a

2,96
los empleados con desempeño excelente
Me siento satisfecho con los beneficios socioeconómicos y contractuales
3,90
que brinda la organización
La actuación destacada en el cargo es reconocida por los supervisores 3,01
Tabla 6.7: Encuesta Reconocimiento
Individuo 3,71
Prevalece el sentido de honestidad en cada una de las actividades que

4,55
realizamos
Me siento orgulloso de pertenecer a esta organización 4,23
Mis funciones y actividades son retadoras 3,64

Individuo
Mi supervisor confía en mi capacidad para tomar decisiones y resolver

3,32
problemas inherentes a mi cargo
Me siento motivado a realizar las funciones y actividades de mi cargo 3,54
Nos ofrecen oportunidades de desarrollo profesional a través de programas

2,85
de entrenamiento
Considera que la remuneración no lo es todo y que existen otros factores en
3,84
su actual empresa o puesto de trabajo que le compensan
Tabla 6.8: Encuesta Individuo
107
Condiciones de Trabajo 3,26
Estructura 3,67
Trabajo en Equipo 3,83
Liderazgo 3,62
Comunicación 3,42
Orientación al Cliente 4,05

Reconocimiento 3,25
Individuo 3,71
Clima Laboral 3,60
Tabla 6.9: Resumen Encuesta
108
Capítulo siete
Propuesta plan de mejora
Mariano Vazquez
"Para mejorar nuestro conocimiento,

debemos aprender menos y observar más."
René Descartes
PROPUESTA DEL PLAN DE MEJORA DE CLIMA LABORAL

La propuesta que plantearé como plan de mejora de clima
laboral en call centers de Latinoamérica, se desarrolló como experiencia
práctica en un call center de Buenos Aires, Argentina; si bien ya había
realizado algunas experiencias similares en call centers de Colombia y
en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en la investigación realizada
durante esta trabajo, se pudo demostrar la efectividad de la propuesta
con mayor detalle.
Si bien son muchos los aspectos a trabajar en la mayoría de los call

center, tendientes a mejorar el clima laboral, lo que surge de esta
experiencia es reconocer a un agente de cambio importante y
fundamental a tener en cuenta: "el Supervisor".
Esta propuesta se basará fundamentalmente en desarrollar las

habilidades necesarias para que aquellos que cumplen las tareas de
supervisión, coordinación y/o team leader, puedan hacer las veces de
facilitador con sus equipos de trabajo. Permitiendo un cambio
paradigmático en la forma de relacionamiento con el cliente interno y
externo.
110
PRESENTACIÓN DEL MODELO PROPUESTO

La intención de esta propuesta, es compartir la experiencia de
los últimos años en la aplicación del coaching ontológico(46) en diversos
call y contact centers de Latinoamérica. No es mi deseo que sean
tomadas como verdades absolutas, sino como hipótesis a ser
modificadas, ratificadas o mejoradas por todos aquellos que construyen
día a día el call center (agente, supervisor, coordinador, gerentes,
clientes, etc).
Se tratan de indicios de cómo abordar distintas conjeturas y ejemplos

desde la disciplina del coaching ontológico. Al tratarse de un trabajo
sobre y con las personas, pueden existir muchísimas otras alternativas y
formas de trabajar que no serán tratadas en este libro.
Pero antes de seguir avanzando, quisiera expresar en algunas palabras

que significa coaching ontológico, ya que esta disciplina será una de las
bases de trabajo de este libro. La raíz "onto" viene del griego y significa
"ser", Rafael Echeverria, precursor y maestro del coaching ontológico
expresa: "el coaching ontológico nos muestra una manera de
observarnos a nosotros mismos y observar nuestras relaciones, que nos
permite crear nuevas formas de ser y hacer para lograr resultados extra-
ordinarios" es una disciplina cuyo objetivo es básicamente facilitar
procesos de transformación personal, en las cuales personas, equipos y
organizaciones descubren y desarrollan su potencial, ampliando sus
posibilidades de acción e incrementando la calidad y efectividad de sus
formas de trabajo y convivencia. Este proceso de transformación está
relacionado con la capacidad humana de crecer y lograr conductas
satisfactorias, a partir de una nueva manera de observarse a sí mismo y a
su entorno.
Que los supervisores puedan conocer a su gente es uno de los puntos

más importantes a desarrollar, por eso no pretendo que las
herramientas aquí mostradas sean aplicadas de igual manera a cada una
111
de las personas que trabajan en un call center.

A los efectos de una mejor interpretación, unificaré en el nombre de
supervisor a todas aquellas personas que cumplen funciones de
mandos medios, ya sean estos, team leaders, coordinadores,
supervisores, etc.
El trabajo que aquí se detalla, es un llamado a las empresas y a sus

mandos medios a trascender la inteligencia y comprometerse a ampliar
la consciencia. Me refiero a vivir a conciencia como el prestar mayor
atención a todo lo que ocurre, estar siempre dispuesto a percibir las
consecuencias de las acciones que cada día, cada uno de nosotros inicia,
comparándola con los objetivos deseados y corregir lo que sea
necesario.
Es mi deseo que en este libro puedan encontrar una serie de

herramientas y dinámicas, entendiendo que no existen herramientas
efectivas, sólo hay herramientas que permiten una mayor efectividad
del ser humano que las utiliza. Como cualquier otro instrumento, estas
herramientas necesitan de un ser humano que pueda ir afinando y
ajustando cada idea y sugerencia aquí presentada, a la situación
particular y concreta que día a día le toca enfrentar.
En los deportes de alto rendimiento, la actividad que realiza el

deportista es un 99% de práctica y un 1% de ejecución de lo conseguido.
La maestría es el resultado de mucho tiempo destinado a la práctica, lo
lamentable de esto es que en las empresas, a diferencia del deporte, el
99% del tiempo se insume en la ejecución y a veces menos del 1% para
entrenamiento o práctica.
Para poder intervenir de manera exitosa en el mundo de los call center,

es necesario entrenarse como un músico o atleta profesional. Estoy
convencido que en esta cadena de valor que es el call center, existe un
eslabón que resulta necesario reforzar, "el supervisor".
112
Partiendo de esta premisa, desarrollamos durante un período de seis

meses, el programa de entrenamiento que he denominado "de
Supervisor a Facilitador" enfocado al grupo de los quince supervisores.
Dicho programa tuvo una carga horaria total de 75 horas grupales y un

acompañamiento personalizado a cada supervisor, que constaba de
una hora de conversación de coaching por mes por supervisor.
DEL ROL DE SUPERVISOR A FACILITADOR

¿Qué es lo que vemos que sucede en nuestros días en la mayoría
de los call center?. El supervisor al no poder cumplir con los objetivos,
ayuda a que se genere de manera no intencionada, un clima enrarecido
que afecta al logro de los objetivos .
Las tareas del supervisor tradicional, en muchos de los casos son,

mandar, revisar, controlar y poner sanciones si no se cumplen los
objetivos. Este paradigma de gestión más acorde a la era "industrial"
que a la del "trabajador del conocimiento", está en crisis. Desde ya hace
varios años, esta modalidad se encuentra seriamente rechazada,
estimulando corrientes de cambio en los seminarios y congresos que
presentan temas relacionados con personas y recursos humanos en
general.
En numerosos centros de contacto he podido descubrir códigos de

conducta contradictorios. Funcionan en base al ocultamiento y con la
pretensión de que se crea que lo que está ocurriendo, no está
verdaderamente aconteciendo.
Esta conducta enfermiza lleva que se generen niveles de estrés en cada

uno de los integrantes del call center, se denominan barreras defensivas
organizacionales y se las identifican como causantes de graves
ineficiencias, al destruir los vínculos entre las personas que componen
una organización (Argyris 1990).
113
A continuación detallaremos algunos comportamientos descritos por

Argyris (1990) como barreras defensivas, para poder reconocer si en los
call center están presentes:
1 - No pierda la capacidad de preguntar.

Pero: Nunca admita que no sabe de algo.
2 - Sea creativo.
Pero: No intente modificar los procedimientos del call center.
3 - Exprese abiertamente sus ideas, pueden ser beneficiosas para

la organización.
Pero: No contradiga a sus superiores.
4 - Piense en los resultados del call center.

Pero: Preocúpese solo por sus propios resultados.
5 - Mantenga informado a su equipo y supervisores de aquello

que acontece.
Pero: Mantenga oculto los errores que cometa.
6 - Comprométase y Asuma riesgos.

Pero: No vaya a equivocarse.
7-Sea responsable con los pedidos que le hacen, no se

comprometa si no puede hacerlo.
Pero: No le diga que "no" a su supervisor.
8 - Piense en el largo plazo.

Pero: Preocúpese solo por conseguir que sus resultados sean
inmediatos.
114
9 - Trabaje en equipo.
Pero: Recuerde que lo que importa es su desempeño individual.
Importante: Compórtese como si nunca hubiera oído acerca de

alguna de estas reglas.
Posibilitar la transformación del supervisor en facilitador, permitirá

que en lugar de dar órdenes, comparta objetivos; En lugar de sancionar,
detecte, neutralice y disuelva los obstáculos en el desempeño de las
personas y equipos que están bajo su responsabilidad.
Las herramientas esenciales para un coaching eficiente - según mi

opinión - son la aplicación correcta de la inteligencia emocional, el
diálogo que modela la conciencia emocional indispensable y la
confianza que posibilita la descentralización de autoridad en auténtica
delegación.
Desde no hace muchos años, los supervisores comenzaron a buscar

nuevas formas de interactuar con su equipo, teniendo en cuenta los
propósitos de cada persona como así también los principios que regían
la vida de cada uno, pasando de ser un jefe insensible a lo que le pasaba
a ese empleado a hoy en día entender y ocuparse de quienes hacen que
gran parte de los resultados se obtengan.
El desafío que queremos dejar planteado es que el nuevo supervisor

desarrolle competencias desde el coaching ontológico, convirtiéndose
en un facilitador de procesos de transformación. Su principal tarea no
solamente será guiar a su equipo, asistirlo, estimular su entusiasmo,
liderarlo y estar comprometido con sus resultados, sino también será
reconocerlos por cada nueva habilidad que vayan desarrollando.
Que los gerentes digan a sus supervisores que tienen que hacer más
labor de coaching, no es la solución. Más cuando no se posibilita de los
115
medios necesarios para que el coaching sea efectivo. Lo único que se

logra es frustrar aún más a los supervisores que intentan día tras día
cumplir con su trabajo de la mejor manera que pueden.
Para desarrollar las tareas de coaching en un centro de contactos, los

supervisores deben ser entrenados convenientemente, vemos que en
muchos centros se dice que están haciendo coaching y lo que realmente
vienen haciendo es realizando controles habituales, como por ejemplo
asistencia y el tiempo promedio de atención. Esto dista mucho de lo que
realmente decimos cuando hablamos de coaching.
De nuestra experiencia en el trabajo con los centros de contacto, vemos

que existen cuatro temas importantes a tener en cuenta:
1. Tiempo necesario para hacer Coaching.

2. Gran volumen de información.
3. Coaching autodidáctico (Hacer realmente Coaching).
4. Seguimiento y avances desde el Coaching.
1.Tiempo Necesario para Hacer Coaching: El aspecto

cuantitativo y cualitativo en una intervención de coaching es
fundamental. Los supervisores necesitan contar con el tiempo para
hacer coaching a sus agentes y los agentes para recibir la asistencia.
Además es indudable que no solo el tiempo es necesario sino también la
calidad de las conversaciones de coaching que se mantengan.
De poco sirve dejar que los supervisores utilicen su buena voluntad y el
tiempo que a ellos les sobre para hacer coaching.
Las intervenciones de coaching tienen que ser pautadas entre las partes
y asignadas previamente, salvo algún caso que requiera urgencia. Es
poco útil para el desempeño del supervisor trabajar sobre temas ya
ocurridos, lo pasado ya sucedió y sobre el no podemos accionar, el
poder del coaching se basa en "diseñar futuro", poder pararse en el
116
resultado que se quiera obtener y desde allí poder observar cuales son
las acciones que la persona se compromete a realizar.
Algunas preguntas para hacerse:
• ¿Cuántas horas del día se asigna para hacer coaching a sus

agentes?
• ¿Con cuántos días de anticipación coordina con sus agentes sus
intervenciones de coaching?
• ¿Cuánto tiempo le asigna a cada agente semanalmente para
mantener conversaciones de coaching?
2.Gran Volumen de Información: Podemos reconocer el

enorme caudal de información que los supervisores reciben, envían,
procesan, preparan y filtran para luego distribuirlas entre sus agentes
y/o gerentes.
Es necesario evaluar la información que fluye en el centro de contactos a

los efectos de reducir los tiempo que insume el supervisor en
procesarla.
• ¿Podría evaluar la cantidad de horas del día que invierte en

procesar información? ¿De ser así, que cantidad de horas?
• ¿Siente que tiene la información disponible en el momento en
que la necesita?
3. ¿Coaching autodidáctico? ¡No es suficiente!: Un supervisor

mal entrenado en un call center, resulta más peligroso que no disponer
de uno. Vemos diariamente que muchos profesionales que tienen algo
de experiencia en el desarrollo de personas se autodenominan coach.
117
Existe una gran diferencia entre un coach auto-didacta y un coach

profesional (salvo honrosas excepciones).
Los supervisores deben ser entrenados en el arte de hacer coaching,

¿para que inventar la rueda?, si hoy en día existen excelentes
profesionales que pueden entrenar y desarrollar las competencias de
los supervisores para poder cumplir exitosamente su tarea de
facilitación.
Se debe tener mucho cuidado al contratar a un coach, ya que una mala

elección puede impactar de lleno en los resultados esperados y en las
expectativas no cumplidas del personal.
• ¿Los supervisores fueron entrenados por coaches calificados?

• ¿Cada cuánto tiempo (meses) se actualizan y refuerzan las
competencias de los supervisores?
• ¿Los supervisores cuentan con supervisión de un coach externo
para recibir coaching?
4. Seguimiento y Avances desde el Coaching: Tener

intervenciones de coaching sin medir los avances es como estar
haciendo régimen alimenticio y no pesarse. Sin mediciones no es
posible saber si hay avances hacia el resultado que el agente se
comprometió consigo mismo y ante el supervisor a conseguir.
Es necesario para evaluar los compromisos del agente asistido, llevar

formularios de avances de las conversaciones y esto no tomarlo como
una nueva herramienta de control, sino como un aliado en las prácticas
de coaching.
Fundamentalmente las planillas deberán contener los temas trabajados
118
y las acciones a las cuales se compromete el agente a realizar,

considerando tiempos y condiciones de satisfacción.
• ¿El agente puede hacerse cargo de las acciones a las que se

compromete?
• ¿Me aseguro que el agente tenga las competencias para llevar a
cabo esas acciones?
• ¿En caso que el agente no cuente con las competencias
necesarias, lo ayudo a que las desarrolle?
PROGRAMA DE SUPERVISOR A FACILITADOR

El programa "de supervisor a facilitador" fue desarrollado
desde mi experiencia en la asistencia a call centers de Latinoamérica y el
desarrollo y aplicación de la disciplina del coaching
El programa fue desarrollado con la siguiente metodología, de acuerdo

a lo que se detalla:
Encuentros Presenciales:
• Participantes: De las actividades participaron los quince
supervisores del call center.
• Lugar de los encuentros: Salón que utiliza el call center para
dar sus entrenamientos.
• Duración del programa: seis meses.
• Cantidad de encuentros: 24 encuentros grupales presenciales.
• Frecuencia de los encuentros: semanal
• Carga Horaria: Cada encuentro tenía una duración de 3 horas.
La carga horaria total del programa fue de 72 horas.
• Participación: El índice de participación de todo el grupo de
supervisores en los seis meses que duro el programa fue del 95,8
%.
119
• Temas Trabajados:
1- El Paradigma de los Call Center
2- El Facilitador y la comunicación
3- El manejo de las relaciones
4- El lenguaje como generador de realidades
5- Maestría conversacional del facilitador
6- Diseño de conversaciones efectivas
7- Las competencias emocionales
8- Diseñar estados de ánimo poderosos
9- El compromiso y la posibilidad
10- Feedback para el aprendizaje
11- Negociación
12- La responsabilidad en los equipos de trabajo
13- Programación Neurolingüística
14- Liderar desde el lenguaje no verbal
15- Diseño de Conversaciones de coaching
16- Practicas conversaciones de coaching
17- La confianza como base de las relaciones
18- Reuniones Efectivas
19- Manejo del tiempo
20- Disolución de conflictos
21- Pensamiento sistémico
22- Retroalimentación
23- Presentación de proyecto a la gerencia
24- Diseño de futuro
• Mentoría personalizada: Se asignó una hora de coaching por

mes para cada uno de los supervisores. El objetivo de estos
encuentros fue mantener conversaciones de coaching enfocadas
a trascender las trabas que se producían con los proyectos y con
la incorporación de lo aprendido a la práctica diaria. Los
encuentros de mentoría, tenían el carácter de confidencial y en
120
muchos de los espacios de las conversaciones, surgieron temas

inherentes a las relaciones entre colegas, equipos de trabajo y
gerentes. En estos casos, las conversaciones servían para
mostrar al supervisor otras formas de relacionarse con la
realidad y de poder detectar cuáles eran las creencias limitantes
que limitaban sus resultados y las relaciones con sus pares, jefes
y agentes.
En lo referente al proyecto, se fueron identificando que

inconvenientes se presentaban y como podían ir aplicando cada
uno de los temas trabajados en los encuentros, para ir
desarrollando nuevas habilidades comunicacionales, de trabajo
grupal y como ir descubriendo nuevos caminos para llevar a la
organización a nuevos y mejores resultados.
• Proyecto Grupal: El grupo definió un proyecto laboral, el cual

de manera grupal, identificaron, definieron y llevaron adelante.
El mismo tendría como objetivo identificar una mejora en la
organización y llevarla a cabo, como forma de medir los
resultados y la efectividad del programa propuesto.
EL SER HUMANO DESDE CUATRO DOMINIOS

Durante muchos años, al referirnos al ser humano, lo
considerábamos fundamentalmente como un ser racional. La razón era
lo que daba sentido a su existencia y lo que lo diferenciaba del resto de
los animales. René Descartes(47), filósofo francés, en el año 1637,
planteaba desde el "cogito ergo sum" traducido como "pienso luego
existo" uno de los elementos fundamentales del racionalismo
occidental.
Si bien en otras culturas, como la oriental, han tenido un profundo

desarrollo que trascendió lo meramente racional, adentrándose en otras
dimensiones del ser humano. En las organizaciones, hasta hace no
121
mucho tiempo, pensar que el trabajador era además de un recurso, un

cuerpo al que se debía cuidar y un ser emocional al cual entender, era
prácticamente impensado.
Desde esta propuesta, basada en la experiencia de haber trabajado en el

desarrollo de programas de mejora en call y contact centers
latinoamericanos y la aplicación de la disciplina del coaching
ontológico, consideraré al hombre como un ser humano constituido
por cuatro dominios:
• Lenguaje
• Cuerpo
• Emoción
• Energías
Desde estos cuatro dominios trabajamos en el desarrollo de una

metodología de aprendizaje, que permitió a los quince supervisores
recorrer caminos hasta ese momento desconocidos, en algunos casos y
aprender a aprender otras formas de relacionamiento, basados en la
coherencia entre estos cuatro dominios, los cuales describiremos
detalladamente a continuación.
EL PODER DEL LENGUAJE

Uno de los postulados básicos del coaching ontológico y pilares
del programa que desarrollamos para esta libro, es reconocer que el
lenguaje es activo y generativo. A diferencia de lo que se suponía hasta la
segunda mitad del siglo XX, sosteniendo que el lenguaje era pasivo y
descriptivo. Desde la disciplina del coaching, se plantea el poder del
lenguaje como la capacidad de transformar la "realidad" a través de la
palabra.
Al hablar no solo estamos "informando" lo que observamos, lo que

sentimos, pensamos, percibimos, interpretamos, sino que también
estamos haciendo que determinadas cosas ocurran, cosas que no
122
ocurrirían si no tuviéramos como medio el poder de la palabra. Al

hablar también actuamos y con esas acciones transformamos al mundo,
modificamos el futuro, generamos posibilidades y construimos
identidades.
El reconocer al lenguaje como generativo, ha llevado a identificar un
amplio conjunto de acciones y competencias lingüísticas, que se
identifican como competencias conversacionales. Identificamos que en
las organizaciones existen personas incompetentes para, por ejemplo:
hacer pedidos. Supervisores que, en determinadas circunstancias, no se
atreven a pedir, trayendo graves consecuencias no solo en su trabajo,
sino también en su vida.
Ahora bien, las competencias conversacionales tienen una relación

muy íntima con la confianza. Si los trabajadores en general y los
supervisores en particular, desarrollan competencias conversacionales,
ellas jugarán un papel sumamente positivo en la generación de
confianza, consigo mismo y con los otros.
Es probable que en la evolución que está teniendo los call center hacia
centros de contacto, acompañando al desarrollo de las
telecomunicaciones y la tecnología, las competencias laborales
necesarias para el uso de las diversas herramientas, posiblemente al
cabo de un tiempo, se vayan generando nuevas maneras de hacer las
cosas o, incluso, se vaya modificando la necesidad de hacerlas. Existen
competencias que resultaban importantes en el pasado y que hoy han
dejado de ser necesarias.
Cuando nos referimos a las competencias conversacionales (acciones en

el lenguaje) podemos diferenciar algunos aspectos:
Las competencias conversacionales tienen una amplia vigencia

histórica y permanecen sin resultar afectadas por la obsolescencia. La
capacidad de escuchar efectivamente, es una competencia que no
123
pasará de moda, aunque utilice nuevos métodos que me ofrezcan los

avances tecnológicos. Asimismo, la competencia de mantener la
palabra empeñada, de cumplir con las promesas, entre otras, serán
importantes y necesarias independientemente de la condiciones
históricas que estemos transitando.
Si bien las metodologías utilizadas para negociación, venta, retención

de clientes y otras inherentes a la gestión del call center, pueden ser
modificadas basándose en nuevos procedimientos, las competencias
conversacionales que sustentan a dichas acciones se mantendrán en el
tiempo. Además, las competencias conversacionales incluyen dos
procesos complementarios, como lo son el proceso de aprendizaje
(aprender a aprender) y el proceso de reflexión práctica (identificar
obstáculos y posibilidades). Este tipo de procesos conversacionales
están en la base de nuestra capacidad para adquirir cualquier otro tipo
de competencias y para mejorar aquellas que ya disponemos. También
dan base para nuestra capacidad de innovación, impulsor de la
transformación.
Durante el desarrollo del programa que dio sustento a este libro,

trabajamos con el grupo de supervisores, mostrando como el lenguaje
en su día a día laboral, dependiendo de cómo se lo utilice, puede
cambiar el clima laboral de la organización. Durante los seis meses que
duro el proceso, se los entrenó para que puedan diferenciar los distintos
actos del habla y de qué forma utilizarlos adecuadamente.
A modo de resumen podemos enumerar los actos del habla a los que
hacemos referencia:
• Afirmaciones: Nos referimos a ellas cuando, a través del

lenguaje, describimos nuestra observación del mundo.
Tenemos el cuidado de decir que no estamos describiendo las
cosas como son, sino como las observamos. Para que resulte más
124
claro, podemos decir que estamos afirmando algo cuando

decimos, por ejemplo: El agente trabajó seis horas el día de hoy.
Tenemos forma de verificar que ello es así, tenemos evidencia
(un reloj electrónico, las horas de logueo, etc) o testigos que
pueden corroborarlo. Cada vez que utilizamos los actos del
lenguaje, adquirimos un compromiso, asumiendo la
responsabilidad social de lo que decimos. El hablar no es nunca
un acto inocente. En las afirmaciones nos estamos
comprometiendo con la veracidad de nuestras afirmaciones,
ante la comunidad que nos escucha. Las afirmaciones tienen
que ver con lo que ya existe, con lo que habitualmente llamamos
en mundo de los hechos.
• Declaraciones: A diferencia de las afirmaciones, cuando

hablamos no solo estamos describiendo el mundo, estamos
creando un nuevo mundo. La palabra, en este caso genera una
realidad diferente. Si el supervisor declara "estas despedido"
está creando una nueva realidad, para el agente, para la
compañía, para el mundo que los rodea.
También lo está haciendo cuando lo que declara es
"mejoraremos nuestra atención al cliente" ya que su
compromiso está en accionar de forma consistente con lo
declarado. En este punto cobra real importancia la autoridad
que tiene la persona en hacer la declaración, ya que si el que
declara "estas despedido" en lugar del supervisor, es otro
agente, la declaración no tiene validez.
Es importante reconocer en esta distinción lingüística, el poder

de la palabra y como cada supervisor, a través del lenguaje,
puede ir desarrollando conscientemente nuevas realidades en
el call center, comprometiéndose con sus declaraciones y
haciendo valer su palabra.
125
• Juicios: El juicio vive en la persona que lo formula. Cuando

decimos "Juan es incompetente", no estamos hablando de Juan,
no lo estamos afirmando, estamos hablando de los juicios que
tenemos acerca de Juan. A diferencia de las declaraciones, que
para ser válidas, quienes las emiten tienen autoridad para
hacerlo, vivimos emitiendo juicios, aun cuando no se nos haya
otorgado autoridad para hacerlo. Es así como en el ámbito del
call center escuchamos "Carlos es insoportable", "la silla es
incómoda", "el cliente es exigente", "el supervisor es intolerante"
y otros ejemplos más que en la mayoría de los casos se los
confunden con "verdades" y desde ese lugar, no habiendo
acuerdo entre quien emite el juicio y quien o quienes lo reciben,
da lugar al conflicto.
(48)
• Pedidos/ofertas y Promesas: Nietzsche dijo: "Los seres
humanos son animales que hacen promesas". Debido a esta
capacidad de hacer promesas, podemos incrementar nuestra
capacidad de acción, podemos hacer cosas que no estarían
disponibles si no tuviéramos la habilidad de coordinar pedidos
y ofertas con otros. Gran parte de los resultados de un call center
se basan en la capacidad de sus miembros de hacer promesas.
A partir de poder identificar como se están comunicando los

supervisores entre sí, con sus superiores y fundamentalmente
con los agentes que conforman sus equipos de trabajo, se abre un
espacio de aprendizaje que permite mejorar las relaciones
interpersonales y los resultados que se obtienen en el call center.
LA CORPORALIDAD EN EL CALL CENTER

Otro de los dominios que cobra relevante importancia en los call
center es la corporalidad y no nos vamos a referir solamente a la
ergometría de un puesto de trabajo y cómo ésta puede afectar al
trabajador. Vamos también a identificar la coherencia entre los cuatro
126
dominios. Como una emoción no puede sostenerse sin un "determinado

cuerpo" y como ciertas posturas corporales facilitan el tener
determinadas emociones y por consiguiente predisponen a ciertas
conversaciones.
Para explicar este tema me referiré al trabajo realizado por Verónica

Eggers(56) , directora de STS - Sistema de Trabajo Saludable. Basado en la
práctica de la eutonía(57) permite a la persona, generar conciencia sobre
el cuerpo y su postura, y enseña el modo "económico y saludable" de
cuidar el organismo.
El cuerpo está hecho para sostenerse con el mínimo de esfuerzo. Con

esta práctica no sólo se puede escuchar las sensaciones que provienen
de él, sino también valorarlas y atenderlas. Algunos puntos a tener en
cuenta:
• Cuerpo Firme: Es importante que el cuerpo esté en un tono
uniforme y flexible. El estrés y las contracturas se manifiestan
cuando hay desequilibrio en el cuerpo. "No existe la posibilidad
de mente tranquila en un cuerpo tenso, ni de una mente relajada
en un cuerpo tenso", comenta Eggers.
La especialista explica que la práctica de esta disciplina no solo
mejora problemas corporales, sino también previene las
afecciones provocadas por el estrés y mal uso del cuerpo. "Las
malas posturas afectan la calidad de tensión del músculo, que
afecta la organización global postural y emocional de las
personas. El cuerpo a su vez, está afectado por el sistema
nervioso, la vida psíquica, el agotamiento físico y otros
factores como el pensamiento y las emociones”
• Recomendaciones para evitar el desgaste físico: El trabajo en el

call center, hacen que el trabajador pase de seis a ocho horas
frente a la pantalla del computador. Esta forma de trabajo es uno
de los grandes enemigos de nuestro cuerpo. La mala postura
127
provoca tensiones en el cuerpo que pueden convertirse en

contracturas. Al corregir la postura no sólo el dolor se va, sino
que le da herramientas a la persona para que no vuelvan a
aparecer, salvo que se traten de afecciones no tratadas o de larga
data que es necesario que sean evaluadas por profesionales
médicos.
La lic. Eggers recomienda, para mejorar la calidad de vida en el
trabajo, algunos consejos posturales, y pequeñas
modificaciones que pueden hacerse en el puesto de trabajo. Es
importante tomar consciencia y si es necesario corregirlas.
• En la silla de trabajo: Los pies deben estar apoyados en el suelo

y las pantorrillas a 90°. Las piernas deben mantener el mismo
ángulo respecto del torso. Asegurarse de estar sentado sobre los
isquiones(48), ejerciendo un leve rechazo de éstos hacia la silla
para mantener erguida la espalda con el menor esfuerzo.
Apoyar la pelvis bien contra el respaldo de la silla. Si no se
logra apoyar cómodamente la espalda en el respaldo de la silla,
buscar un almohadón para mantenerse derecho. Nunca cruzar
las piernas, eso provoca que la de abajo soporte el peso de la
arriba y se canse.
• Posición del Monitor y la Mirada: Siempre debe estar a la

altura de los ojos para no cansar la espalda y el cuello. Descansar
a vista cada tanto, mirando a lo lejos a través de alguna ventana.
Para evitar dolores de cabeza, ejercitar los músculos oculares
mirando en diferentes direcciones sin mover la cabeza.
• El Mouse de la computadora: El brazo que maneja el Mouse

debe estar apoyado en algún punto para evitar el cansancio y
futuras tendinitis. No permitir que los codos floten, apoyarlos al
tipear y al manejar el Mouse. Cada tanto estirar las manos,
masajearlas o sentarse sobre ellas para sacarles tensión.
128
• Pausa para realizar ejercicios: Si el cuerpo se cansa pierde

reflejos. Para relajar el cuerpo y evitar que permanezca en la
misma posición por mucho tiempo, los ejercicios de micro
pausa son un buen mecanismo para descansar. Eggers
recomienda ponerse de pie, estirarse y desperezarse cada 20
minutos. Este ejercicio no lleva más de 30 segundos y generará una
sensación de bienestar que "contagiará" a los que te rodean. Otra
excelente opción es acostarte en el piso, apoyar las pantorrillas y pies en
una silla en ángulo de 90°, este ejercicio te brindará una relajación
inmediata.
EL DOMINIO EMOCIONAL
El cuerpo humano, desde nuestros antepasados prehistóricos ,
está preparado para reaccionar automáticamente ante el peligro o la
necesidad de supervivencia, pero el proceso emocional del ser humano
no termina únicamente con los cambios corporales o instintivos. El ciclo
continúa tomando conciencia de ese sentimiento y permitiéndonos de
una manera flexible dar respuesta a esa emoción.
Ante una situación límite o de emergencia, el cuerpo humano toma el

control sin darnos tiempo a hacernos conscientes de lo que está
pasando. Esto es sumamente útil cuando nos enfrentamos a un animal
salvaje y podemos reaccionar sin pensarlo dos veces, pero resulta poco
útil y a veces hasta peligroso cuando a quien nos enfrentamos es a un
cliente nervioso.
Aquel agente o supervisor que se siente apresado por sus estados

emocionales tiene claras desventajas frente a otro que pueda dominar y
utilizar inteligentemente sus emociones.
Durante gran parte del día, agentes y supervisores están sometidos a

distintos sucesos y participan de situaciones que los afectan, tanto en lo
129
emocional como en lo corporal y lo racional. Estas situaciones que

genera el mismo medio (call center) disparan infinidades de
sensaciones y emociones que procesadas en cada trabajador, de diversa
manera, generan distintas acciones.
Los estados de ánimo son predisposiciones para la acción, vivimos

inmersos en estados de ánimo, dondequiera que estemos y
dondequiera que habitemos. Una vez que nos encontramos dentro de
un determinado estado de ánimo, nos comportamos de acuerdo a lo
que se espera de él.
También es verdad que los estados de ánimo nos tienen a nosotros, "nos
convertimos en nuestros estados de ánimo". Cuando los reconocemos,
significa que ya estamos sumergidos en ellos.
Pero no solamente las discusiones o altercados nos generan distintas

emociones, podemos hablar también que los ciclos climáticos provocan
estados de ánimo, las personas tienden a estar de distinto humor en
primavera que en invierno.
Los días de la semana provocan diferentes estados de ánimo. El humor

de las personas los días lunes es muy diferente a la de los viernes o
sábados. También se asocian las diferentes edades, distintas geografías,
etc.
Si nos ponemos a pensar que fue lo que hemos mencionado hasta aquí,
fue ni más ni menos que especificar el "juicio”(49) de posibilidades que
realiza una determinada persona. El lunes no tiene una emocionalidad
diferente del viernes. Es siempre la persona quien establece una
diferencia entre ambos y es la persona quien asocia un espacio de
posibilidades diferente dentro de una determinada comunidad.
Nuestros estados de ánimo son como lentes a través de los cuales
130
observamos el futuro. Si estamos de buen ánimo, el futuro se verá

brillante. Si no estamos de buen ánimo el futuro se verá negro. Desde la
mirada del coaching ontológico, el estado de ánimo es un fenómeno
contextual que ocurre independientemente de nosotros, convirtiéndose
en una predisposición para el futuro. Si creyéramos que los estados de
ánimo son causados por las circunstancias, entonces, reaccionaríamos a
ellas para mejorar nuestros estados de ánimo. Por el contrario, cuando
hacemos esto, estamos resistiendo la manera que es y nuestras acciones
se vuelven "reacciones".
A menudo nos encontramos tan impotentes para cambiar nuestros

estados de ánimo y los de otras personas, que ni siquiera nos hacemos
responsables de los estados de ánimo que nosotros mismos creamos.
Si alguien se queja del estado de ánimo que traemos al trabajo podemos
decir "y bueno así es como soy yo y nada puedo hacer para cambiarlo".
Esa actitud de tómalo o déjalo puede traer consecuencias desastrosas,

no solo en los negocios sino en nuestras relaciones personales, en la vida
familiar, etc.
Tal vez la pregunta que surge en este momento sea: ¿Podemos diseñar
nuestros estados de ánimo?
Me gusta definir al "líder" como aquella persona que puede contagiar

estados de ánimo y desde esta definición, lo que el Coaching Ontológico
puede proponer es la facilitación del diseño de los estados de ánimo de
cada integrante del call center, para crear un estado de ánimo grupal
que facilite lograr los resultados esperados.
Entender que no somos responsables de los estados de ánimo en que

nos encontramos. Simplemente estamos en él, eso nos permitirá
intervenir más fácilmente y no resistirnos. Sin embargo aunque no
seamos responsables de nuestros estados de ánimo somos responsables
131
de permanecer en él.
El dominio de las emociones requiere de un acto de conciencia y

voluntad. El no manejar inteligentemente las emociones genera dos
problemas:
• Explosión: Creer que la libre expresión de las emociones es

productiva.
El apasionamiento impulsivo no es sinónimo de inteligencia
emocional.
Una persona puede estar dejando salir libremente sus
emociones sin siquiera evaluar si ello resulta o no efectivo. Si un
supervisor grita a sus agentes, eso no hace que los errores
desaparezcan, al contrario, es contraproducente, ya que en
lugar de abrir nuevos espacios de aprendizaje los obtura,
imposibilitando la comunicación efectiva, generando temor e
impidiendo la posibilidad que la comunicación fluya.
• Implosión: Es la opinión que la mejor manera de dominar las

emociones es reprimiéndolas. El permanecer imperturbable no
siempre es signo de equilibrio, ya que internamente puede estar
iniciándose la cuenta regresiva de una bomba que está a punto
de implotar, generando consecuencias como ulceras, dolores de
cabeza, infartos, etc.
Todo aquel supervisor que pueda dominar sus propias emociones,

podrá también facilitar que su equipo de trabajo pueda dominar las
suyas. Resulta sumamente beneficioso escuchar a nuestras emociones.
Son hábiles consejeras, ¡si sabemos escuchar que tienen para decirnos!
LAS ENERGÍAS EN EL CALL CENTER

La mayoría de las veces, cuando me refiero a la palabra energía
en un call center, lo primero que se piensa es que tiene que ver con las
132
fuentes de suministro eléctrico que hacen funcionar al equipamiento, en

otras la relacionan a prácticas referidas a disciplinas orientales como el
Yoga(50) , Tai Chi Chuan(51) , la meditación y no falta quien directamente lo
relaciona a lo esotérico(52).
Quiero mostrar cómo, desde este enfoque, podemos considerar a las

energías como la base fundamental para la obtención de resultados.
Como seres humanos disponemos de cuatro energías básicas que nos
permiten vivenciar diferentes estados emocionales y por lo tanto nos
predispone a tener determinados resultados y/o comportamientos.
Así es como la determinación, la flexibilidad, la apertura y la estabilidad

poseen tres instancias en las cuales podemos encontrarnos: en
equilibrio, exceso y déficit.
Es de suma importancia que en las organizaciones, podamos reconocer

cuales son las energías disponibles que tienen los empleados,
supervisores y todos aquellos involucrados en la gestión, para poder
determinar las emocionalidades desde las cuales podrán desarrollar
sus tareas. A continuación voy a describirlas, para poder tener un mejor
entendimiento de cada una de ellas.
• Determinación: Esta energía, dentro de una organización,

cuando la encontramos en equilibrio, sirve para tener una
relación activa con el cliente interno y el cliente externo, para
enfocarse en los objetivos propios, poner límites, realizar
proyectos y seguir hacia delante. Para liderar y sentir
entusiasmo con las tareas asignadas.
¿Qué sucede cuanto nos sobra esta energía? (exceso)

Queremos controlar, influenciar a los otros, tener poder, nos
peleamos y enojamos por demás.
133
¿Qué sucede cuando nos falta? (déficit)

Vemos obstáculos en todos lados, no logramos nuestras metas,
sentimos cansancio, poca energía, melancolía.
• Flexibilidad: Cuando esta energía se encuentra en equilibrio es

el motor del cambio. Ayuda a abandonar creencias limitadoras y
explicaciones que nos bloquean, permite equivocarnos y
aprender de los errores.
¿Qué sucede cuanto nos sobra esta energía?

Nos rendimos f á c i l m e n t e , a b a n d o n a m o s , q u e r e m o s
cosas nuevas todo el tiempo sin profundizar en ellas,
desarrollamos habilidad para saltar constantemente de un
lugar a otro, no tomamos nada en serio.
¿Qué sucede cuando nos falta esta energía?

Nos cuesta aprender y cambiar, sentimos pesadez y rigidez ante
las cosas nuevas, nos volvemos excesivamente racionalistas (a
veces detrás de esto, como una cortina de humo, lo que hay es
miedo).
• Estabilidad: Cuando esta energía se encuentra en equilibrio,

vemos como nos permite sostener lazos duraderos con la gente,
ideas, proyectos, construir relaciones.
¿Qué sucede cuando sobra esta energía?

Tenemos demasiado apego por las cosas materiales,
construimos límites y paredes que nos protegen, nos
apegamos a las cosas y no dejamos ir nada. No soltamos.
¿Qué sucede cuando tenemos déficit?

Nos sentimos inseguros, nos cuesta sostener desafíos diarios y
cotidianos. Tenemos poca resistencia física y emocional.
134
Pretendemos las cosas fáciles y menos demandantes.
• Apertura: Cuando esta energía se encuentra en equilibrio, sirve

para escuchar, comprender el mundo del otro, explorar,
preguntarnos a nosotros mismos y reflexionar.
¿Qué sucede cuando sobra esta energía?

Estamos siempre listos y disponibles para los otros, tenemos
una excesiva dependencia de juicios ajenos, deseosos de
reconocimiento. Otro aspecto que podemos reconocer es que
podemos estar bloqueados para recibir afecto y ayuda porque
siempre estamos abiertos para dar y no para recibir.
¿Qué sucede cuando tenemos déficit?

Nos cuesta trabajar en equipo, o sostener relaciones de
confianza a lo largo del tiempo. Sentimos apatía y desinterés.
• Centramiento: Es la síntesis de mantener equilibradas las otras

cuatro energías.
Estando en centramiento, puedo manifestar un estado de
presencia en el aquí y ahora.
Durante los encuentros grupales y al trabajar con dinámicas de como

poder equilibrar las energías, los supervisores identificaron en ellos
mismos y en sus equipos, comportamiento que dejaban en evidencia
exceso y/o déficit en algunas de las energías.
También se trabajó en como poder desarrollar el equilibrio en cada una

de ellas y cuáles son las energías que deben estar presentes en
determinados puestos. Por ejemplo: En ventas la determinación
posibilita tener el objetivo puesto en el producto para influenciar la
venta, mientras que en pos venta lo recomendado es disponer de un
135
agente con apertura y flexibilidad para escuchar atentamente las
necesidades del cliente y se lo suficientemente flexible para detectar
oportunidades.
136
Capítulo ocho
Conclusiones y recomendaciones
Mariano Vazquez
"Si das pescado a un hombre hambriento lo nutres durante un día,

si le enseñas a pescar le nutrirás para toda la vida."
Lao Tse
Conclusiones y Recomendaciones
Las exigencias del entorno sobre la industria de los call center han sido
de tal magnitud, que se ha ido desvirtuando los roles ejercidos por los
involucrados, para lograr mantener en equilibrio, por sobre todas las
cosas: calidad y productividad; además de salvaguardar su
competitividad en el mercado, mantener clientes satisfechos y
desarrollar la creatividad e innovación de ofrecer nuevas formas de
brindar servicios y productos.
Toda esta presión descansa, en gran medida, en los supervisores, ya que

se le pide mostrar buenos resultados de la gestión y al mismo tiempo
que cumplan con su rol, para el cual no fueron preparados y aunque
deseen hacer lo mejor posible su tarea, se enfrentan a situaciones a las
que no saben cómo actuar para poder resolverlas, generándoles a ellos
como a sus equipos, altos niveles de insatisfacción y estrés.
Para ello es necesario romper con el viejo paradigma de supervisor, ese

supervisor que nace en la era industrial y cuya principal tarea fue
mandar, revisar, controlar y castigar. ¿Existen posibilidades de mejora?
Si, el cambio es posible y la semilla del cambio, es la supervisión.
138
Aquella persona que tiene en sus manos la posibilidad de generar un

cambio cuali y cuantitativo en los resultados y relaciones que se
desarrollan en la organización.
Un supervisor con habilidades de facilitador, con un nuevo enfoque.

No se trata de alguien que ataque los problemas sintomáticos, sino que
genere cambios sistémicos en la organización. Que genere energía vital
en toda la compañía y sea el eslabón que integre a la gerencia y agentes
en una visión compartida. Que posea el entrenamiento adecuado para
cumplir su tarea y maneje herramientas esenciales para una aplicación
correcta del coaching.
El desarrollo del programa "de Supervisor a Facilitador" que he

desarrollado, ha demostrado que el cambio es posible, que existen
muchos ejemplos de organizaciones que apostaron por el cambio y
ganaron.
La inversión en capacitación y entrenamiento del equipo humano es

importantísima.
En un estudio realizado por la firma consultora Booz Allen Hamilton

concluyó que por cada dólar invertido en coaching, el retorno es de
US$7,90. Según Harvard Business Review, la tendencia de las
organizaciones en el mundo es a invertir en coaching porque esa
inversión es más efectiva que reemplazar empleados.
Tal vez se estén preguntando a esta altura, ¿Cuáles fueron los resultados
de esta experiencia?. La información que hemos obtenido desde la
gerencia del call center y del grupo de supervisores, a dos meses de
haber finalizado la experiencia fue:
1.Reducción en el nivel de estrés no productivo, impactando

positivamente en la disminución de los índices de ausentismo y
139
llegadas tarde.
2. Incremento en la productividad.
3. Mejora de la comunicación y reducción en los cuellos de
botella de los ciclos de toma de decisión.
4. Mejora de la percepción del cliente externo en el ciclo de
atención.
5. Haber desarrollado un equipo de supervisión colaborativo,
profesional y responsable de los resultados esperados por la
organización.
Estos resultados, medibles y observables, fueron posibles a partir del

plan de mejora del clima laboral del call center involucrado. Un buen
clima laboral, como se ha demostrado, ayuda y alienta la participación,
creando madurez, confianza y responsabilidad en cada uno de los
miembros de la organización.
Una tarea que permitirá a los supervisores y a través de ellos a toda la

organización, percibir y desarrollar las diferentes formas de
comprometerse con la organización, descubriendo lo que realmente
ocurre con el cliente interno y externo y renovando diariamente el
entusiasmo por la tarea encomendada.
140
REFERENCIAS
(1) Alteridad: Alteridad designa el carácter del otro y está fuertemente
marcado por la dualidad. Es un concepto filosófico que significa
como capacidad de ser otro.
El concepto de alteridad quiere decir “…ser capaz de aprehender
al otro en la plenitud de su dignidad, de sus derechos, y sobre todo,
de su diferencia. Cuanta menos alteridad existe en las relaciones
personales y sociales más conflictos suceden…”
(2) Bagnara, S. (2000) Call Centers: Tendencias y Problemas.

Brussels - 7 June 2000
http://www.comfia.net/historico/documento/estudio/teletrab/bru
selas/bagnara1-esp.pdf>
(3) ACD: http://es.wikipedia.org/wiki/Distribuidor_automatico_de

_llamadas
(4) Logueado: Es aquel agente que está conectado al sistema del call
center y disponible para recibir y/o realizar una llamada
(5) Tayloristas: Frederick Winslow Taylor fue un ingeniero mecánico y

economista estadounidense, promotor de la organización
científica del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar
científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un
trabajador funcional a través de la eliminación de movimientos
inútiles y establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario
para una tarea específica.
(6) Campañas: Unidad de trabajo de un Call Center constituida por el

conjunto de parámetros, configuraciones y recursos asignados
para la obtención de un objetivo de negocio. Definir una campaña,
implica la asignación de: recursos humanos (agentes,
supervisores, etc.), recursos de telefonía, horarios de validez,
141
listados de contactos, guiones de diálogo, etc. Las campañas

pueden clasificarse en entrantes (inBound) o salientes (outbound)
dependiendo de si es el usuario o la empresa quien inicia la
interacción.
(7) BPO: Subcontratación de funciones de procesos de negocios en

proveedores de servicios, ya sea internos o externos a la compañía,
usualmente en lugares de menores costos. BPO en español se
traduce como "Externalización de Procesos de Negocios".
(8) Deslocalización: Es el movimiento que realizan algunas empresas,

generalmente multinacionales, que trasladan sus centros de
trabajo en países desarrollados a países con menores costes para
ellos, generalmente del Tercer Mundo.
(9) Juan Diaz 2010: http://www.articlesbase.com/outsourcing

-articles/latin-america-2010-a-destination-to-consider-in-your-
offshoring-deal-901462.html
(10) Figura 1.2: http://www.articlesbase.com/outsourcing

-articles/latin-america-2010-a-destination-to-consider-in-your-
offshoring-deal-901462.html
(11) Lisette Rencorett: http://www.mujeresdeempresa.com/actualidad

/actualidad050501.shtml
(12) http://www.telecomunicaciones.org.uy/web/index.php?option=c
om_content&task=view&id=247&Itemid=74
(13) Documento OIT: http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@ed

_emp/documents/publication/wcms_149679.pdf
(14) IMT: http://www.slideshare.net/grihbany/presentacion-estudio-
142
benchmarking-latam-09
(15) Invest In Colombia: http://www.investinbogota.org/archivos/file/

sectores/pdf/contact_ centers/contact_ centers_en_bogota_ib_
2009.pdf
(16) Tabla 2.2: http://itzamna.bnct.ipn.mx:8080/dspace/bitstream/

123456789/6100/1/FACTORESINCID.pdf
(17) Paradigma: El término se origina en la palabra griega parádeigma

que a su vez se divide en dos vocablos "pará" (junto) y "déigma"
(modelo), en general, etimológicamente significa «modelo» o
«ejemplo» . A su vez tiene las mismas raíces que «demostrar».
Tiene también una concepción en el tierra de la psicología
refiriéndose a acepciones de ideas, pensamientos, creencias
incorporadas generalmente durante nuestra primera etapa de vida
que se aceptan como verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba de
un nuevo análisis.
(18) Karl Heinrich Marx: Nació en Tréveris, Reino de Prusia el 5 de

mayo de 1818, falleció en Londres, Reino Unido el 14 de marzo de
1883. Fue un filósofo, intelectual y militante comunista alemán de
origen judío. En su vasta e influyente obra, incursionó en los
campos de la filosofía, la historia, la ciencia política, la sociología y
la economía; aunque no limitó su trabajo solamente al área
intelectual, pues además incursionó en el campo del periodismo y
la política, proponiendo en su pensamiento la unión de la teoría y
la práctica. Junto a Friedrich Engels, es el padre del socialismo
científico, del comunismo moderno y del marxismo. Sus escritos
más conocidos son el Manifiesto del Partido Comunista (en
coautoría con Engels) y El Capital.
(19) Adam Smith: Nació el 16 de junio de 1723, falleciendo el 17 de
143
julio de 1790, fue un economista y filósofo escocés, uno de los

mayores exponentes de la economía clásica.
Adam Smith basaba su ideario en el sentido común. Frente al
escepticismo, defendía el acceso cotidiano e inmediato a un
mundo exterior independiente de la conciencia. Este pensador
escocés creía que el fundamento de la acción moral no se basa en
normas ni en ideas nacionales, sino en sentimientos universales,
comunes y propios de todos los seres humanos.
(20) Juan Carrió: http://juancarrion.wordpress.com/
(21) Bueno, E. (1999): Gestión de conocimiento, aprendizaje y capital

intelectual, Boletin Intelect. Nro 1 Madrid
(22) Modelo mental: Es un mecanismo del pensamiento mediante el

cual un ser humano, u otro animal, intenta explicar cómo
funciona el mundo real
(23) Fernie, S. y Metcalf, D. (1997): "(Not) Hanging on telephone:

payment systems in the new weatshops" en Centre for Economic
Performance. London School of Economics.
(24) Big Brother: (Gran Hermano) es un popular reality show donde,

durante alrededor de tres meses, un grupo de concursantes
conviven en una casa, totalmente aislados y con cámaras
vigilándolos las 24 horas del día. El nombre del programa hace
referencia a la novela que George Orwell publicó en 1984
(25) Keith Davis: Administración del Personal, Wherter y Davis, 2000
(26) Dan Pink: http://www.danpink.com/
(27) Hay Group: http://www.haygroup.com/ww/
144
(28) PyMe: Pequeña y Mediana Empresa
(29) Fuente: [Funiber]. Disponible en: Capítulo Estrés y Bournout -

Habilidades Directivas y Desarrollo profesional.
(30) Informe WHO: http://whqlibdoc.who.int/publications/2008/

9789243591650_spa.pdf
(31) Hans Selye: Fisiólogo y médico austrohúngaro que posteriormente

se naturalizó canadiense, fue Director del Instituto de Medicina y
Cirugía Experimental de la Universidad de Montreal. A partir de
su famosa tesis, “el estrés”, pasó a resumir todo un conjunto de
síntomas psicofisiológicos. Selye fue capaz de separar los efectos
físicos del estrés de otros síntomas sufridos por sus pacientes a
través de su investigación.
(32) Richard S. Lazarus: Psicólogo estadounidense, profesor del

Departamento de Psicología de la Universidad de California,
Berkeley. Reconocido por la revista de psicología American
Psychologist como uno de los psicólogos más influyentes en su
campo, fue pionero en el estudio de la emoción y el estrés,
especialmente de su relación con la cognición.
(33) Dr. Cano Vindel: http://www.ucm.es/info/seas/estres_lab/el_

estres.htm
(34) Richard Lazarus: http://www.berkeley.edu/news/media/releases/

2002/12/04_lazarus.html
(35) Melgosa, J. (1999): Sin Estrés (1ª. ed.). España: Editorial SAFELIZ,
S.L.
145
(36) Dr. Oscar Slipak: http://www.alcmeon.com.ar/5/19/a19_03.htm
(37) Dat Entry: Entrar datos, ingresar. Proceso de ingresar datos a una
computadora para que estós sean procesados.
http://www.alegsa.com.ar/Dic/data entry.php
(38) Circadiano: En la biología, los ritmos circadianos (del latín circa,

que que significa 'cerca' y dies, que significa 'día') o ritmos
biológicos son oscilaciones de las variables biológicas en intervalos
regulares de tiempo.
(39) Pablo R. Cólica – Vicepresidente y Director Médico de la

Asociación de Medicina del Estrés de Córdoba (AMEC)
(40) Mobbing: Acoso laboral o acoso moral en el lugar del trabajo,

conocido frecuentemente a través del término inglés mobbing
("asediar, acosar, acorralar en grupo"), es tanto la acción de un
hostigador u hostigadores conducente a producir miedo o terror
en el trabajador afectado hacia su lugar de trabajo, como el efecto o
la enfermedad que produce en el trabajador.
(41) United Break Guitars: http://www.youtube.com/watch?v=5YGc4

zOqozo
(42) Figura 3.1: http://www.proyectosalud.com/emocional.php
(43) Extraído de "Staff Burnout", del autor Freudenberger H. Journal of

social issues.
(44) Extraído del artículo "Delimitación conceptual del síndrome de

desgaste psíquico en el trabajo".
(45) Mandos Medios: Resumiré en este concepto a Supervisores,
146
(46) Coordinadores, Team leader y todas aquellas personas que

realizan tareas de coordinación con gente a cargo.
(47) Disponible en: http://www.encuestafacil.com
(48) Posición: Se lo denomina a cada puesto de trabajo (box) en el cual el

agente recibe o hace las llamadas.
(49) Ontología: La ontología del lenguaje es una tesis desarrollada por

Fernando Flores y recogida por Rafael Echeverría en su libro
Ontología del lenguaje, que trata de explicar al ser humano como
un ser intrínsecamente lingüístico. Está basado fundamentalmente
en trabajos previos desarrollados por pensadores como Fernando
Flores, Humberto Maturana, Francisco Varela, Friedrich
Nietzsche, Martin Heidegger, Martin Buber, Ludwig Wittgenstein,
John L. Austin y John Searle
(50) Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Ren%C3%A9

_Descartes
(51) Coaching Ontológico: La empresa emergente. Rafael Echeverría

Editorial Granica (2003)
(52) Nietzsche: fue un filósofo, poeta, músico y filólogo alemán,

considerado uno de los pensadores modernos más influyentes del
siglo XIX. Recibió amplio reconocimiento durante la segunda
mitad del siglo XX como una figura significativa en la filosofía
moderna. Su influencia fue particularmente notoria en los filósofos
existencialistas, críticos, fenomenológicos, y postmodernos y en la
sociología de Max Weber. Es considerado uno de los tres «Maestros
de la sospecha» (según la conocida expresión de Paul Ricoeur),
junto a Karl Marx y Sigmund Freud.
147
(53) Verónica Eggers: http://www.trabajosaludable.com.ar/
(54) Eutonía: La eutonía es una disciplina creada por Gerda Alexander

que permite el autoconocimiento y mejoramiento de nuestra salud
a través de posturas y movimientos corporales.
Esta técnica nos permite tomar consciencia del propio cuerpo, y
debido a la interrelación existente entre los sistemas
neuromuscular, neurovegetativo y neuroendocrino, la correcta
postura corporal nos permite influir positivamente en esos
sistemas y activar procesos tendentes al equilibrio y la salud
(55) Isquion: (latín ischium) es cada uno de los huesos situados en la

pelvis que forman parte de cada coxal, al fusionarse con el ilion y el
pubis.
(56) Juicio: Se refiere a la interpretación u opinión subjetiva de una

persona ante un hecho o una situación.
(57) Yoga: (del sánscrito ioga) se refiere a una tradicional disciplina

física y mental que se originó en la India. La palabra se asocia con
prácticas de meditación en el hinduismo, el budismo y el jainismo.
(58) Tai Chi Chuan: Es un arte marcial chino para la lucha cuerpo a
cuerpo, ya sea armada o desarmada. En tiempos más recientes se lo
considera cada vez más como una práctica físico-espiritual, que por
una parte sería muy provechosa para la salud, mientras que por
otra constituye una técnica de meditación (meditación en
movimiento).
(59) Esotérico: Es un término genérico usado para referirse al conjunto

de conocimientos, doctrinas, enseñanzas, prácticas, ritos, técnicas o
tradiciones de una corriente filosófica o religiosa, que son secretos,
incomprensibles o de difícil acceso y que se transmiten únicamente
148
a una minoría selecta denominada iniciados, por lo que no son
conocidos por los profanos.
149
Capítulo nueve
Bibliografía
Mariano Vazquez
BIBLIOGRAFÍA
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Wolk, Leonardo, "El arte de soplar brasas", Gran Aldea Editores,
Buenos Aires, 2004.
154
Capítulo diez
Anexos
Mariano Vazquez
ANEXOS
Diagnóstico de Clima Laboral - Ficha de Identificación
Lugar de trabajo At Cliente: ... Asistencia: … Ventas: … Reclamos: … Cobranzas :…

Cargo Desempeñado Supervisor: …... Agente: ……
Sexo Mujer: …... Hombre: ……
Estado Civil Soltero: ... Casado: … Viudo: … Separado: … En Pareja :…
Turno Laboral Mañana: …... Tarde: ……
Marque con una X la opción que corresponda.
Esta encuesta forma parte de un estudio sobre el clima laboral que

estamos desarrollando en el call center. Contiene una serie de
preguntas, que le agradeceremos que nos conteste, con la respuesta que
más se acerque a lo que percibe de su tarea y de las personas con las que
diariamente interactúa. Sus respuestas son confidenciales y no tendrá
que compartirlas con nadie. Lea cuidadosamente cada una de estas
preguntas y marque con una “X” aquella opción que más se acerque a lo
que usted considera. Escriba una sola respuesta. Recuerde que esto no
es un examen, por lo que no hay respuestas correctas o incorrectas y el
que las conteste con sinceridad ayudará al desarrollo y mejora del lugar
de trabajo. ¡Muchas Gracias!
156
Condiciones de Trabajo
5 – Siempre
¿Conocemos claramente las políticas y normas 4 – Casi siempre
1 establecidas por la organización en materia de 3 – A veces
seguridad y salud laboral? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Recibimos información sobre el uso de los 4 – Casi siempre
2 distintos equipos y/o maquinarias que 3 – A veces
operamos en nuestro trabajo? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Poseemos los recursos materiales y
4 – Casi siempre
tecnológicos necesarios (equipos de oficina y
3 3 – A veces
mobiliario) para garantizar un efectivo
2 – Casi nunca
desempeño?
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Participamos de actividades que informan y 4 – Casi siempre
4 promueven mayor calidad de vida en el 3 – A veces
trabajo? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿El ambiente laboral cuenta con condiciones 4 – Casi siempre
5 que benefician o mantienen nuestra capacidad 3 – A veces
física e intelectual? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Nuestros puestos de trabajo cumplen con 4 – Casi siempre
6 condiciones para la seguridad y el respaldo de 3 – A veces
nuestra salud física? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
157
Estructura
5 – Siempre
4 – Casi siempre
¿Conocemos con claridad las funciones y
7 3 – A veces
actividades de nuestro cargo?
2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Contribuimos por medio de nuestras 4 – Casi siempre
8 funciones al cumplimiento de la misión y 3 – A veces
visión de la empresa? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
4 – Casi siempre
¿Conocemos las normas y políticas generales
9 3 – A veces
de la empresa?
2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Brindamos apoyo a través de nuestras 4 – Casi siempre
10 funciones a las diferentes áreas y/o centros de 3 – A veces
servicio para asegurar el logro de los servicios? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿El volumen de trabajo actual nos permite
4 – Casi siempre
cumplir con las responsabilidades del cargo,
11 3 – A veces
en el tiempo establecido y con la calidad
2 – Casi nunca
esperada?
1 - Nunca
158
Trabajo en equipo
5 – Siempre
¿Cuento con mis compañeros de trabajo 4 – Casi siempre
12 cuando requiero apoyo o información para la 3 – A veces
ejecución de mis funciones? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿El grupo de trabajo es capaz de solucionar 4 – Casi siempre
13 problemas y conflictos en ausencia de los 3 – A veces
supervisores? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
4 – Casi siempre
¿Me siento orgulloso de pertenecer a este
14 3 – A veces
grupo de trabajo?
2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
4 – Casi siempre
¿Trabajamos en forma coordinada para el
15 3 – A veces
logro de las metas establecidas?
2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
4 – Casi siempre
¿Existe respeto y aceptación entre los
16 3 – A veces
miembros del grupo de trabajo?
2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Los miembros del grupo intercambian ideas 4 – Casi siempre
17 entre sí para garantizar el cumplimiento de los 3 – A veces
objetivos planteados? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
159
Comunicación
5 – Siempre
¿La organización informa constantemente 4 – Casi siempre
18 sobre las innovaciones y cambios significativos 3 – A veces
en la compañía? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Durante las reuniones formales o informales, 4 – Casi siempre
19 respetan las opiniones de todos los miembros 3 – A veces
del equipo? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Nuestro supervisor tiene la disposición de 4 – Casi siempre
20 escuchar nuestras inquietudes, necesidades o 3 – A veces
problemas en general? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Se nos comunica claramente lo que se espera 4 – Casi siempre
21 de nosotros en la ejecución de las funciones 3 – A veces
de los cargos que desempeñamos? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
4 – Casi siempre
¿Intercambiamos información con otros
22 3 – A veces
departamentos y/o centros de servicio?
2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Entre los distintos departamentos, se genera 4 – Casi siempre
23 un intercambio de información por medio de 3 – A veces
una comunicación efectiva? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
160
5 – Siempre
¿Cree que existe una buena comunicación de 4 – Casi siempre
24 arriba a abajo, en su empresa, entre jefes y 3 – A veces
agentes? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Cree que existe buena comunicación de abajo 4 – Casi siempre
25 hacia arriba, en su empresa, entre agentes y 3 – A veces
jefes? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
Orientación al Cliente
5 – Siempre
¿Nuestra prioridad es satisfacer las 4 – Casi siempre
26 necesidades de nuestros clientes internos y/o 3 – A veces
externos? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Ofrecemos un trato amable y cordial con los 4 – Casi siempre
27 clientes internos y/o externos que solicitan 3 – A veces
nuestros servicios? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Mantenemos una actitud amable y cordial 4 – Casi siempre
28 ante las solicitudes y reclamos de los clientes 3 – A veces
internos y externos? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿La excelencia en el servicio es lo más 4 – Casi siempre
29 importante en el desempeño de nuestras 3 – A veces
funciones? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
161
5 – Siempre
¿Atendemos de forma inmediata las 4 – Casi siempre
30 solicitudes de los clientes internos y/o 3 – A veces
externos? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Mantenemos informados a clientes internos 4 – Casi siempre
31 y/o externos sobre el estado de su 3 – A veces
requerimiento? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
4 – Casi siempre
¿El servicio a los clientes se ve afectado por
32 3 – A veces
el alto volumen de trabajo?
2 – Casi nunca
1 - Nunca
Liderazgo
5 – Siempre
4 – Casi siempre
¿Nuestro supervisor está capacitado para
33 3 – A veces
tomar decisiones y solucionar problemas?
2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Recibimos apoyo de nuestro supervisor 4 – Casi siempre
34 inmediato cuando existen dudas u obstáculos 3 – A veces
en el desempeño de nuestras funciones? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Nuestro supervisor motiva a que se dé un 4 – Casi siempre
35 buen servicio a nuestro cliente interno y/o 3 – A veces
externo? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
162
5 – Siempre
¿Nuestro supervisor promueve la cooperación,
4 – Casi siempre
el compromiso, y el entusiasmo entre los
36 3 – A veces
miembros del grupo de trabajo para el
2 – Casi nunca
cumplimiento de las funciones?
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Nuestro supervisor fomenta el desarrollo de 4 – Casi siempre
37 nuevas ideas y proyectos en pro de optimizar 3 – A veces
los procesos? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Nuestro supervisor tiene la capacidad de 4 – Casi siempre
38 comprender nuestros puntos de vista aun 3 – A veces
cuando difieran de los suyos? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
Reconocimiento
5 – Siempre
¿Nuestro supervisor nos indica las fortalezas y 4 – Casi siempre
39 oportunidades de mejora en el desempeño de 3 – A veces
las funciones? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Se ofrece la oportunidad de asumir funciones 4 – Casi siempre
40 de mayor responsabilidad a los empleados 3 – A veces
que demuestran mejor desempeño? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Me siento satisfecho con los beneficios 4 – Casi siempre
41 socioeconómicos y contractuales que brinda la 3 – A veces
organización? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
163
5 – Siempre
4 – Casi siempre
¿La actuación destacada en el cargo es
42 3 – A veces
reconocida por los supervisores?
2 – Casi nunca
1 - Nunca
Individuo
5 – Siempre
4 – Casi siempre
¿Prevalece el sentido de honestidad en cada
43 3 – A veces
una de las actividades que realizamos?
2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
4 – Casi siempre
¿Me siento orgulloso de pertenecer a esta
44 3 – A veces
organización?
2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
4 – Casi siempre
45 ¿Mis funciones y actividades son retadoras? 3 – A veces
2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Mi supervisor confía en mí capacidad para 4 – Casi siempre
46 tomar decisiones y resolver problemas 3 – A veces
inherentes a mi cargo? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
4 – Casi siempre
¿Me siento motivado a realizar las funciones y
47 3 – A veces
actividades de mi cargo?
2 – Casi nunca
1 - Nunca
164
5 – Siempre
¿Nos ofrecen oportunidades de desarrollo 4 – Casi siempre
48 profesional a través de programas de 3 – A veces
entrenamiento? 2 – Casi nunca
1 - Nunca
5 – Siempre
¿Considera que la remuneración no lo es todo
4 – Casi siempre
y que existen otros factores en su actual
49 3 – A veces
empresa o puesto de trabajo que le
2 – Casi nunca
compensan?
1 - Nunca
165
Estimado lector, si desea ponerse en contacto con el autor o
bien conocer acerca de nuestras actividades,
le agradeceremos se contacte a
donde podrá conocer nuestra oferta de talleres y

programas de desarrollo para los Centros de Contacto.
O bien puede consultarnos a la siguiente dirección

de correo electrónico:
mvazquez@intercoachgroup.com
Desde ya muchas gracias.

En este segundo libro de Mariano Vazquez, demuestra una vez más su
maestría en la aplicación del coaching ontológico en la industria de los
centros de contacto.
No solo es el resultado de un trabajo de investigación, desarrollado

durante los últimos cinco años en diversos centros de contacto de
Latinoamérica, sino también es compartir la experiencia de los logros
conseguidos y enseñar a otros como alcanzarlos.
En este trabajo, analiza con detalle la historia y devenir de los call y

contact center, perfil de sus trabajadores, nuevos enfoques desde la
gestión del capital humano y la gestión del conocimiento. Propone e
identifica como poder transformar a las personas en una ventaja
competitiva sostenible, realzando distintas áreas de oportunidad.
“Identidad”, es como toda travesía que comienza con un primer paso,

con un primer darse cuenta. Descubriendo que la diferencia entre el
antes y el después es algo parecido a vivir dormidos o despiertos a
dimensiones insospechadas.
ISBN 978-987-28504-0-1
9 789872 850401

Identidad - Coaching Management

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Diseño de Clima Laboral en los

Diseño de clima laboral en los

1. Administración de Empresas. Investigación. I. Titulo

Diseño de Tapa: Agustín Vazquez

1ª Edición: Agosto de 2012

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Capítulo 1: La Industria de los Call Center en Latinoamérica

¿Qué es un Call Center?......................................................................... 12

Capítulo 2: Enfoque del Talento Humano en los Call Center

Perfiles de los trabajadores de Call Center............................................ 22

Capítulo 3: Clima laboral y estrés

Capítulo 4: Técnicas y Herramientas de diagnóstico de clima

Objetivos del diagnóstico........................................................................ 89

Capítulo 5: Diseño Metodológico

Capítulo 6: Análisis de los Resultados de la Encuesta de Clima

Resultados obtenidos de la encuesta ................................................. 103

Capítulo 7: Propuesta del plan de mejora de clima laboral

Propuesta del plan de mejora de clima laboral ................................. 110

Capítulo 8: Conclusiones y Recomendaciones 138

A mis hijos Camila, Agustín y Juan Bautista

A Patricia, mi amor, mi compañera,

Este libro es el resultado, no solo de una investigación, sino también de

A José Estrada por su apoyo, acompañamiento y amistad y escribir tan

A centros de contacto de Argentina, Colombia, Ecuador, Guatemala,

La experiencia, está relacionada al camino recorrido en la vida y al

El Dr. Mariano Vazquez, es como un peregrino del camino de Santiago,

En este trabajo, de carácter científico, analiza con detalle la historia y

Reconocer en la industrias de los call y contact center una industria

Creer en el otro no es una utopía, es reconocerse y creer en uno mismo.

José Manuel Estrada

Diego no conocía el mar. El padre, Santiago Kovadloff, lo llevó a descubrirlo.

De esto se trata este libro, no solo del resultado de un trabajo de

Este texto fue concebido con el objetivo que fuera un aporte a la

Y como en todo viaje hay un itinerario a seguir.

En el capítulo uno, hago una breve descripción de la evolución de los

En el capítulo dos me enfoco en la gestión del talento humano,

En el capítulo tres me refiero al clima laboral, los factores que lo

En el capítulo cinco comparto con ustedes mi investigación y

En el capítulo seis se presentan los resultados de las encuesta realizadas.

En el capítulo siete expongo el plan de mejora de clima laboral, donde el

En el capítulo ocho comparto mis conclusiones y recomendaciones y los

"La identidad no es una pieza de museo, quietecita en la vitrina,

¿QUÉ ES UN CALL CENTER?

Siempre que se habla de un call center, nos referimos a centros

Para estas empresas es muy importante conocer datos de la calidad y la

En esta información se valoran datos de las llamadas y de los agentes,

duración, tiempos medios, tiempos de respuesta, disponibilidad de

ORÍGENES DEL CALL CENTER

Figura 1.1: Fases evolución de los Call Centers

En la figura 1.1 podemos observar de qué manera la innovación

desplazó al ser humano en su labor, sino muy por el contrario, los

La primera etapa, se inicia a finales de los años sesenta, donde se crean

Como expresa el profesor Bagnara, otro elemento muy importante, es

La segunda fase que nace a principio de los años 70 y llega hasta la

Adicionalmente a ello, se agrega otro elemento basado en el concepto

Es así como internet, los canales de chat, el correo electrónico, los

sociales desde distintos dispositivos, entre otros, han hecho

Es muy importante comprender, no solo la evolución que en estas seis

DESARROLLO DE LOS CALL CENTERS EN LATINOAMÉRICA

Sin embargo, Latinoamérica ofrece mucho más que eso y no solo a

A continuación detallaremos los principales beneficios que ofrece la

Si lo comparamos con Asia, el ahorro es menor, sin embargo, de acuerdo