Nº.

318-Octubre 2018

Internet de Especial Jornada

las cosas en la MANTENIMIENTO EN
nueva era del Mantenimiento sexy
mantenimiento pg. 21 LA INDUSTRIA 4.0 DE
cognitivo LA AUTOMOCIÓN
pg. 6 pg. 40
SUSCRÍBASE A LA REVISTA EN VERSIÓN IMPRESA Y DIGITAL
La suscripción a la revista incluye:
Envío postal de 10 números/año
Acceso a la revista, en versión digital a través de cualquier dispositivo móvil

Email de alerta con cada número disponible

Suscripciones: Tel. 687 804 694 - suscripciones.aem@ferpuser.com

 CORDIAL
SALUDO

EL METEORITO DE LOS DINOSAURIOS,

O LA EXTINCIÓN DE LOS MOTORES DE
COMBUSTIÓN INTERNA

Pocas leyes recuerdo que afecten al sector industrial (y eso que viví la reconversión industrial de los 80s) y su efecto sea comparable con el
del meteorito que acabó con los dinosaurios.
Me refiero a la prohibición taxativa de las motorizaciones de los vehículos que usen hidrocarburos como combustible. Toda una revolución en el
sector y en la sociedad.
La prohibición del tabaco en restaurantes y otros locales de pública concurrencia, también fue algo taxativo y se implantó de un día para otro.
Las consecuencias afectaron en distinto modo a los implicados; la demanda cayó de forma inmediata con la correspondiente reducción de la
producción, etc… el bienestar en restaurantes y discotecas aumentó, así como la salud de aquellos que no les quedó más remedio que fumar
menos; en algunos casos muy a su pesar. Pero con todo, existe la posibilidad de que quien quiera pueda seguir fumando, por lo que no se ha
erradicado esta actividad.
Otras actividades y usos han desaparecido absorbidos por la evolución, como la máquina de vapor, por ejemplo, que en su día fue el motor
(nunca mejor dicho) de la revolución industrial, y fue sustituido por otros propulsores.
De igual forma era previsible que los motores que usan combustibles de origen fósil llegaran al fin de sus días desplazados por nuevos sistemas
de propulsión más eficientes, menos contaminantes. Era también previsible que esta sustitución llegara en gran medida de la mano y el criterio
del consumidor que con su ritmo, circunstancias y puntos de vista va definiendo modas y modos de vida. Cabía esperar que esta evolución cum-
pliera estos pasos.
La irrupción de la administración puede cambiar de forma drástica “la evolución de esta especie” cuyo futuro está aparentemente sentenciado.
Y con ello se pretende y espera obtener más beneficios que los inconvenientes que se generen.
Todo sea dicho de paso, para eso están también las administraciones y los gobiernos: para tener puntos de vista globales y cuidar y velar por los
administrados. Hasta aquí, balance de ventajas e inconvenientes, balances energéticos, balances sobre emisiones contaminantes antes y des-
pués del meteorito, y recuento de víctimas que serán todas aquellas actividades asociadas directamente al motor térmico y a los combustibles.
Por supuesto aparecerán nuevas ocupaciones y trabajos necesarios para desarrollar, fabricar, instalar y MANTENER los nuevos sistemas de
propulsión. Aparentemente se reestablecerá un equilibrio en el que los dinosaurios o los viejos sistemas de propulsión serán sustituidos por los
nuevos, por lo que la vieja especie será sustituida sin miramiento por una nueva especie más evolucionada, más eficiente y menos contaminante.
Desde el punto de vista industrial, puedo estar a favor incluso expectante de que se va a producir un intenso e interesante avance tecnológico,
pero no me quedo convencido acerca de la mejora esperable en aspectos medioambientales.
Los actuales motores de combustión interna que usan los vehículos, son sin duda sistemas muy evolucionados y complejos, y que realmente
contaminan muy poco. ¡El problema es que hay muchos!. En España, el parque móvil de turismos se sitúa sobre los 23 millones de unidades.
El escenario que se comenta, es que para los años 2030 está previsto que no se matricule ningún motor de combustión interna, y en 2040 ya
no se permitirá la circulación de ningún “dinosaurio”, por lo que todos los vehículos (al menos turismos) es previsible que estén propulsados
por electricidad, pero también habrán muchos, pero muchos, muchos. Si estamos hablando de una cantidad similar o incluso mayor de esos 23
millones de unidades, su efecto va a seguir siendo decisivo sobre la industria, sociedad, y medioambiente de ese futuro. No se habrá resuelto el
problema, tan solo habrá “mutado”.
Se va a sustituir una especie cuyos problemas conocemos, por otra con sus efectos y problemas particulares que no son menores ni menos
nocivos a los que también se tendrá que hacer frente. Asi que ... a seguir pensando.

Jose Miguel Salavert.

Dr. Ingeniero Industrial.
Director de la Revista MANTENIMIENTO.

nº 318, Octubre 2018 3

3 25 40
Cordial Saludo La promoción de la salud: un elemento Especial Mantenimiento en la industria
Jose Miguel Salavert / de competitividad empresarial 4.0 de la automoción
Dr. Ingeniero Industrial. Francisco Marqués Marqués /

44
Director Revista MANTENIMIENTO Director del Departamento de Promoción
de la Salud.

6 Instituto Nacional de Seguridad e Higie-

ne en el Trabajo Hablando de madurez digital de la
industria

27
Internet de las cosas en la Nueva Era del

46
Mantenimiento Cognitivo
Carlos Junquera /
IBM
Alineamiento entre costes de Ciclo de

12
Vida. Estrategias de Mantenimiento y Noticias y Novedades
Gestión de Activos
Francisco Luis García Ahumada /

48
Presidente de IFMA España
Cuantificando los beneficios de la imple-
Director del Master en “Asset & Facility Ma-
mentación de la norma ISO 55001 Ges-
tión de Activos Físicos. Caso de estudio nagement” de la Escuela de la Edificación
Dr. Luis Amendola, Ph.D /

36
Noticias AEM
CEO & Managing Director PMM CIEx

49
Research Center, USA PMM Institute for
Learning, España
PMM Business School, España Sistemas de movilidad para la gestión
Universidad Politécnica de Valencia, de permisos de trabajo en el sector de la
España Cursos AEM

21
industria química y del proceso
Francisco Barata /
REGANOSA
50
39
Mantenimiento sexy
Josep Manel Pérez Díaz / Directorio de proveedores
GEINSTAL
Pensando en voz Alta
Una referencia sobre Mantenimiento en
“The Economist”
Juan Pedro Maza /
AEM

https://www.facebook.com/AsociacionAEM/ https://twitter.com/AEM_Online
@asociacionAEM @AEM_Online

https://www.youtube.com/watch?v=XNEn28Xx9I8
https://www.linkedin.com/company/aem-espana/ https://www.youtube.com/watch?v=VSFiCTJUZbY

Órgano de difusión de: ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE MANTENIMIENTO - AEM

Director: José Miguel Salavert Comité Técnico: Dña. Pilar Almagro, D. Gerardo Álvarez Cuervo, Dr. Manuel Corretger,
Dr. Diego Galar, D. Albert Pons, D. Joan Mitjavila, Dr. Bernardo Tormos, D. Cristóbal Trabalón. Miembro de Honor:
Dr. Juan Pedro Maza.
AEM: Pza. Dr. Letamendi, 37, 4º 2ª . 08007 Barcelona. Tel. 933 234 882, Fax: 934 511 162, e-mail: info.bcn@aem.es
www.aem.es
Edita: GRUPO FERPUSER. Tel. +34 902 190 848 - Fax. +34 902 190 850
Redacción: Teresa Mateos, Tel. 722 136 534, revista.aem@ferpuser.com
Publicidad y suscripciones: José Mª Robledo,Tel. 687 804 694, publicidad.aem@ferpuser.com,
suscripciones.aem@ferpuser.com
Depósito legal: B-42769-1983 ISSN: 0214-4344
La Dirección de la Revista no acepta responsabilidades derivadas de las opiniones o juicios de valor de los trabajos
publicados, la cual recaerá exclusivamente sobre sus autores. Cualquier forma de reproducción, distribución, co-
municación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de los titulares de
la publicación, salvo excepción prevista por la ley.
 Carlos Junquera
IBM
INTERNET DE LAS COSAS
EN LA NUEVA ERA DEL
MANTENIMIENTO COGNITIVO
Resumen
Hay una revolución industrial en mar-
cha que está cambiando la manera
en la que los fabricantes abordan la
gestión y mantenimiento de activos.
Internet de las Cosas y la tecnolo-
gía cognitiva están produciendo un
cambio revolucionario. La práctica
del mantenimiento preventivo está
siendo relegada a referencias anti-
guas y las organizaciones rezagadas
están descubriendo que pronto esta-
rán en peligro si no toman medidas
para innovar. Este artículo presenta
el mantenimiento cognitivo y explica
cómo la productividad y creatividad se
desarrollarán a niveles sin preceden-
tes durante la era del mantenimiento
cognitivo.
Internet de las Cosas
en la Nueva Era del
Mantenimiento Cognitivo
La gestión tradicional de activos está
dando paso a la analítica predictiva y el
mantenimiento cognitivo, desencade-
nado por la industria 4.0 y alimentado
por la explosión de datos de los sen-
sores a través de Internet de las cosas
y la computación cognitiva. Esto crea
nuevas posibilidades, pero también
6 nº 318, Octubre 2018
plantea desafíos tanto para el negocio
como para TI.
El negocio necesita repensar las
capacidades básicas, la interfaz
hombre-máquina y cómo trabajar
con la gestión del conocimiento. TI
necesita desarrollar nuevas capaci-
dades en ciencias de la información
y herramientas más fáciles de usar e
intuitivas que se adapten al usuario
en función de las circunstancias y el
contexto. Esta es la era del manteni-
miento cognitivo.
Introducción
¿Sus esfuerzos de mantenimien-
to preventivo están consumiendo
recursos preciosos?
Es hora de escuchar sus máquinas.
Transformar la
gestión de activos
La gestión de activos es vital para el
rendimiento y el éxito de la mayoría de
las empresas. Cuanto más intensiva
sea la operación, mayor será el impac-
to de la disponibilidad, mantenimien-
to y despliegue de los activos. Si bien
la gestión de activos de la empresa
es una disciplina bien establecida y
madura, factores como el aumento
de la competencia, mayores expecta-
tivas de los clientes y la aparición de
nuevas tecnologías cognitivas están
impulsando una reinvención de prác-
ticas, procesos y posibilidades.
A medida que las empresas avanzan
hacia contratos basados en el tiem-
po de actividad y la disponibilidad de
activos, la gestión de activos también
tiene que pasar al siguiente nivel.
Industria 4.0 está impulsando la nueva
ola de automatización e intercambio
de datos en las tecnologías de fabri-
cación. Incluye Internet de las cosas y
las tecnologías cognitivas.
La consigna de Industria 4.0 es el
concepto de la fábrica inteligente en
la que los sistemas de fabricación se
comunican y cooperan entre sí y con
los seres humanos en tiempo real
utilizando Internet de las cosas. Al
mismo tiempo, la analítica avanzada,
la inteligencia artificial y la robótica
están trayendo posibilidades nuevas y
potencialmente perturbadoras y cam-
biando las reglas del juego. El desafío
emergente para las organizaciones
es cómo y cuándo aprovechar estas
 Internet de las Cosas en la Nueva Era del Mantenimiento Cognitivo

nuevas posibilidades. Internet de las
Cosas y las plataformas cognitivas
transformarán la Gestión de activos,
tal como la conocemos. Esto creará
una nueva disciplina conocida como
mantenimiento cognitivo que innovará
en todos los ámbitos de la gestión de
activos.
El mantenimiento cognitivo reducirá
los costos mediante la digitalización
y la optimización de las operaciones,
mejorará la satisfacción del usuario
final a través de una experiencia per-
sonalizada e intuitiva del usuario
cognitivo y transformará la forma
en que trabajamos con la gestión
de la información y el conocimiento.
Cada nueva decisión se basa en el
conocimiento y los aprendizajes de
todas las decisiones anteriores, por
lo tanto cada nueva decisión tomada
será mejor que la anterior. Los niveles
de productividad y creatividad aumen-
tarán de forma exponencial por la eli-
minación de actividades de bajo valor
agregado.
El viaje a la era del
mantenimiento cognitivo
Hace treinta años, el “mantenimiento
de la planta” era el nombre que se daba
a esta ciencia. Hace quince años, se
trataba de “gestión de equipos”. Hoy
consideramos el dominio como “ges-
tión de activos empresariales”.
A lo largo de décadas, la gestión de
activos ha pasado de ser un proceso
basado en papel, que era considerado
un mal necesario para el cumplimiento
normativo, para ser un proceso digi-
talizado que analiza los costes totales
del ciclo de vida de los activos y para
alinear las prácticas de administración
de activos con los objetivos estratégi-
cos de las organizaciones.
¿Cuál es el rendimiento necesario
de los activos en nuevas inversiones
(ROA)?
¿Cuál es la relación capital/traba-
jo óptima? ¿Dónde y cómo realizar
nuevas inversiones de activos? ¿Cómo
soporta esto a los planes de globali-
zación y la innovación?
La experiencia de IBM resultado de
trabajar con las organizaciones más
visionarias sugiere que la gestión de
activos se está abriendo paso a un
nuevo espacio, que es la era del man-
tenimiento cognitivo.
¿Qué es el mantenimiento
cognitivo?
El mantenimiento cognitivo es la
ciencia del acceso a los datos de los
equipos y productos conectados,
combinándolo con el conocimiento
del servicio existente junto con otras
fuentes de datos externos necesarias
para entender lo que revela toda esta
información; y usar esta comprensión
para mejorar la calidad que el equipo
proporciona al proceso, el tiempo de
actividad, la disponibilidad, el tiempo
total en servicio y la experiencia del
servicio al cliente en general.
El mantenimiento cognitivo puede:
͞͞Conectarte a lo que tienes, donde
lo tengas.
͞͞ Prevenir problemas antes de que
sucedan.
͞͞Proporcionar una guía paso a paso,
proactiva, para hacer reparaciones
en campo.
͞͞ Optimizar el uso de sistemas,
máquinas individuales y personas.
͞͞Aplicar sistemas de razonamiento y
aprendizaje para asegurar que cada
decisión tomada es mejor que el
anterior y sigue mejorando con el
tiempo.
͞͞ Aumenta el conocimiento y las
capacidades dentro de la empresa.

Figura 2: La mayoría de las empresas son conscientes de que

están malgastando sus esfuerzos en mantenimiento preventivo,
pero no están seguros de cómo eliminarlo.

Figura 1: Las máquinas ahora pueden decirnos acerca de su

rendimiento. 4 Internet de las Cosas en la Nueva Era del
Mantenimiento Cognitivo.

nº 318, Octubre 2018 7

 El reto es que los datos que necesita-
mos se distribuyen a través de miles
de millones de interacciones entre
máquinas, dispositivos y personas;
Están llenos de inconsistencias; Y son
difíciles de combinar.
Podemos arreglar una máquina, pero
no entender cómo determinados com-
portamientos de una máquina pueden
conducir al fallo de otra máquina.
Antes de la era cognitiva, menos del
10 por ciento de los datos recopila-
dos podría ser analizado y tratado.
Una solución cognitiva es capaz de
dar sentido a todos los tipos de datos,
utilizar todas las fuentes de datos dis-
ponibles y comprender los patrones
y relaciones que importan. Utiliza el
aprendizaje automático y el análisis
avanzado para organizar los datos y
generar conocimientos. Evoluciona y
mejora a través de la autocorrección
y la adaptación aprendidas, y puede:
͞͞Solucionar defectos ambiguos.
͞͞ Proporcionar respuestas con un
margen de error y opciones.
͞͞Manejar la información sin conocer
la semántica explícitamente.
͞͞Interactuar en lenguaje natural con
seres humanos y máquinas.
Figura 3: Los avances en la tecnología
permiten a las computadoras aprender e
interactuar con los seres humanos.
8 nº 318, Octubre 2018
Del mantenimiento
basado en condición al
Mantenimiento Cognitivo
Internet de las Cosas y las soluciones
cognitivas capturan datos de ope-
raciones y de mantenimiento dia-
rias para habilitar nuevos niveles de
automatización, permitiendo que los
activos piensen, respondan y aprendan
con eficacia. Estos datos se recogen
directamente de sensores, activos,
operadores de mantenimiento, del
entorno operativo del activo o de una
combinación de estas fuentes.
IBM ha identificado tres etapas claras
de madurez dentro del espacio de ges-
tión de activos empresariales. Estos
niveles tienen características claras
y cada etapa de madurez necesita
ser materializada antes de pasar a la
siguiente:
͞͞ Mantenimiento basado en con-
diciones: Mediante el diagnóstico
remoto para capturar los pará-
metros operativos de los equi-
pos, detecta o anticipa posibles
problemas con reglas de negocio.
Como normalmente se hace para
un activo aislado, no se realiza un
análisis multivariable, por lo que las
causas raíz, las interdependencias
y las relaciones no se identifican.
͞͞Mantenimiento predictivo: Apro-
vechando la historia de los datos
operacionales, utiliza modelos
estadísticos o matemáticos para
detectar patrones que podrían
indicar un posible fallo futuro o
anomalía dentro de un horizonte
de predicción y con una razón de
confianza dada, y recomienda una
acción. Sin embargo, las ideas son
tan poderosas como el conocimien-
to y las habilidades del equipo que
desarrolla los modelos y nunca será
mayor que la suma de las partes.
͞͞ Mantenimiento Cognitivo: Com-
plementa y enriquece los dos nive-
les previos aplicando el aprendizaje
continuo y la innovación a la base
de conocimientos existentes,
agregando conocimiento y cono-
cimientos externos. Integra datos
estructurados y no estructurados
y permite compartir y escalar el
conocimiento y las mejores prác-
ticas en toda la organización.
Subiendo la Escala del
Mantenimiento Cognitivo
Todas las organizaciones para las cua-
les la gestión de activos es estratégi-
camente importante subirán la Escala
de Mantenimiento Cognitivo en los
próximos años. La rapidez con que
se progresa de una etapa a la siguien-
te es una cuestión de estrategia de
gestión de activos, nivel de ambición
y recursos.
Nivel uno: Mantenimiento
basado en condiciones
El monitoreo basado en la condición
es un enfoque puramente estadísti-
co que utiliza datos históricos para
evaluar el promedio de activos que
probablemente tengan un problema
en el próximo mes.
¿Pero cuáles, y por qué?
Figura 4: El mantenimiento basado en
condiciones utiliza datos históricos.
Criterios de salida para esta fase:
Plataforma de Gestión de Activos,
datos históricos armonizados, mode-
los estadísticos.
Nivel Dos: Mantenimiento
predictivo
Introduciendo el mantenimiento pre-
dictivo, se puede identificar cuándo y
qué activo experimentará un proble-
ma; y cuándo se podrán implementar
acciones correctivas basadas en los
 Internet de las Cosas en la Nueva Era del Mantenimiento Cognitivo

conocimientos del personal de mante-

nimiento disponibles en la Plataforma
de Gestión de Activos. Los flujos de
trabajo se pueden digitalizar y auto-
matizar y los trabajadores de campo
pueden ser guiados por Apps. El cono-
cimiento y la experiencia son captura-
dos, cosechados y compartidos. Las
acciones recomendadas (“Next best
actions”) son automatizadas por el
aprendizaje de experiencias anterio-
res basándose en los conocimientos
colectivos disponibles.

Criterios de salida para esta fase: Figura 5: El mantenimiento predictivo determina qué eventos pueden ocurrir y cuándo.
Datos armonizados en tiempo real,
activos instrumentados, aplicaciones,
plataformas de Internet de Cosas, la
mejor acción (Next best action)

Nivel Tres: Mantenimiento

cognitivo
Con el mantenimiento cognitivo,
sabemos qué activo experimentará
un problema, cuándo y por qué. Tam-
bién sabemos cuál es la mejor acción a
seguir, basada en toda la base de cono-
cimientos disponible dentro y fuera de
la empresa. Con cada nuevo inciden-
te, la base de conocimientos mejora
e informa progresivamente mejores
decisiones. De esta manera, el cono-
cimiento es escalado y compartido y
la excelencia operacional aumenta
dentro de la empresa de una manera
verdaderamente transformadora. Figura 6: El mantenimiento cognitivo determina con precisión lo que sucederá y cuan-
do se pueda tomar una acción preventiva.
Criterios de salida para esta fase:
Datos estructurados y no estructura-
dos, próxima mejor acción optimizada, el negocio que requiere la monitori- Después de más de medio siglo de
las decisiones operacionales diarias zación en tiempo real del equipo de crear, recopilar y archivar operacio-
son mejoradas por el aprendizaje cog- producción 24 horas al día, todos los nes de ingeniería y datos de mante-
nitivo colectivo, el Centro Cognitivo de días de la semana para evitar averías y nimiento, Woodside tomó la decisión
Excelencia creado. tiempos de inactividad no planificados. de aprovechar este conocimiento, y
Con algunas de las estructuras más ponerlo a trabajar. Los empleados
Mantenimiento Cognitivo grandes de la Tierra, construidas en experimentados y expertos se reti-
en Acción: Ingeniería algunas de las partes más remotas del raban de la compañía y llevándose
de Woodside océano, los empleados de Woodside sus conocimientos y sus ideas con
Woodside Energy es la mayor compa- necesitan acceso en tiempo real a la ellos, dejando décadas de documen-
ñía independiente de petróleo y gas información para asegurar el mante- tos atrás.
de Australia y líder de la industria en nimiento y las operaciones funcio-
la implementación de nuevas tecno- nando sin problemas para garantizar Tener a cada nuevo empleado pei-
logías y herramientas para mejorar la la seguridad de sus empleados y la efi- nando evaluaciones técnicas, infor-
seguridad y la eficiencia. La gestión ciencia operativa de sus plataformas mes de los empleados y registros de
de activos es un proceso crítico para petrolíferas. decisiones habría sido lento, costoso,

nº 318, Octubre 2018 9

 frustrante e ineficaz. Woodside e IBM
implementaron una plataforma cogni-
tiva basada en la tecnología IBM Wat-
son, para buscar y analizar materiales
históricos, científicos y provenientes
de experiencias anteriores de forma
rápida y precisa, dando respuestas
e información crítica cuando los
empleados la necesitan. La platafor-
ma no sólo sirve como recurso muy
valioso para las personas recién con-
tratadas, sino que también enriquece a
los empleados de Woodside con infor-
mación adicional escondida dentro de
los archivos masivos para permitir una
mejor toma de decisiones.
Figura 7: Woodside Energy gestiona
algunas de las estructuras más grandes
de la Tierra, construidas en algunos de los
lugares más remotos.
“Con Watson, estamos haciéndonos
más preguntas porque tenemos
más respuestas. Estamos tomando
decisiones más inteligentes,
porque podemos aprender más
cada vez que hacemos una”.
Utilizando todo el conocimiento disponi-
ble, desde unidades métricas hasta espe-
cificaciones de equipos, los ingenieros de
Woodside determinaron qué informa-
ción se subía a la plataforma cognitiva.
“Enseñamos a Watson a
pensar como un ingeniero.
Watson nos enseña a pensar
como 1.000 ingenieros”.
Las capacidades de computación cogni-
tiva de IBM en combinación con la base
de conocimientos de Woodside crearon
un recurso significativo, impactante y en
10 nº 318, Octubre 2018
expansión para los ingenieros que más
lo necesitan.
Sin tener que cambiar su infraestructura
o cultura, Woodside Energy se ha con-
vertido en un negocio cognitivo. Woodsi-
de Energy está cambiando “lo que sabe”
en “lo que puede lograr con Watson”.
Preparándose para el
mantenimiento cognitivo
Con las tecnologías cognitivas, las orga-
nizaciones pueden complementar las
predicciones con una recomendación
sobre la siguiente acción más apropia-
da a tomar, basada en la comprensión
de muchas situaciones similares en el
pasado. Las interacciones con robots
- digitales o físicos - son tan naturales
como la interacción humana. Todos los
trabajadores están equipados con aler-
tas y cuadros de mando en tiempo real
para informarles de la situación actual
Figura 8: Mantenimiento Cognitivo es una disciplina que utiliza Internet de las Cosas
para monitorear las condiciones del activo y desencadenar acciones de mantenimiento.
preventivo.
Estos primeros motores normalmente
ya han desplegado un sistema de gestión
de activos empresariales, proporcionan-
do flujos de trabajo estandarizados y
controles de procesos. Estos sistemas
ayudan a eliminar los silos tradicionales
de la organización y proporcionan una
fuente única de datos maestros rela-
cionados con los activos. También son
la columna vertebral que mejoran las
plataformas cognitivas e IoT, garanti-
zando que las percepciones generadas
de sus activos y pueden tomar la mejor
decisión global basada en estas nuevas
posibilidades. Las ganancias resultantes
en productividad y desempeño de acti-
vos son convincentes.
Las organizaciones están en diferentes
etapas de su camino hacia esta era cog-
nitiva. Aunque muchas empresas han
optimizado y digitalizado sus procesos
de gestión de activos, relativamente
pocos han comenzado a aprender de
los pilotos cognitivos para hacer su fun-
ción de mantenimiento más eficiente,
sensible y ágil.
Estos primeros adoptantes trabajan de
manera ágil, comprenden la experiencia
de sus usuarios finales y trabajan en ini-
ciativas para mejorar la satisfacción del
usuario final.
por el mantenimiento cognitivo puedan
capturarse y ejecutarse.
Las organizaciones pueden construir su
propia plataforma de mantenimiento
cognitivo que combina lo mejor de los
componentes, incluyendo Internet de
Cosas y capacidades cognitivas, com-
putación en la nube y análisis avanzado
de borde (on the edge). Alternativamen-
te, pueden asociarse con Internet de las
Cosas y los proveedores de plataformas
 Internet de las Cosas en la Nueva Era del Mantenimiento Cognitivo

cognitivas que pueden proporcionar un ͞͞ Comprender las posibilidades y ͞Krish

modelo basado en el consumo (opex)
como servicio a través de la nube.
Los dispositivos móviles, las aplicacio-
nes y las soluciones de optimización de
mano de obra en tiempo real adaptan
los cuadros de mando, el flujo de trabajo
y el esquema de trabajo para hacer el
mejor uso de los recursos disponibles
calculando la siguiente mejor acción
basada en simulaciones de compensa-
ción. Las interacciones con los robots, ya
sea físicos o digitales, son una fuente de
valor añadido y se convierte en una parte
de la vida cotidiana. Las soluciones de
mantenimiento cognitivo también enri-
quecen y perfeccionan el conocimiento
acumulado en la organización a lo largo
del tiempo, haciéndolo disponible para
el apoyo a la decisión y la transferen-
cia de conocimiento. Cada decisión es
informada y mejorada por los aprendi-
zajes colectivos recolectados de todas
las decisiones anteriores tomadas para
este tipo de activos y clase, y cada nueva
decisión se retrotrae a la base de cono-
cimientos que informará y mejorará las
decisiones futuras.
las limitaciones de las tecnologías
cognitivas.
͞͞Crear una hoja de ruta para saber
cómo y cuándo aprovechar estas
capacidades.
͞͞ Ejecutar pilotos para aprender
utilizando APIs cognitivas, desarro-
llando Productos Viables Mínimos
(MVP) usando métodos ágiles.
͞͞ Poner en práctica los requisitos
previos, en términos de habilida-
des, activos y plataformas técnicas.
͞͞ Habilitar y capacitar a los traba-
jadores para que se beneficien de
las nuevas herramientas cognitivas.
͞͞Ajustar las operaciones, los mode-
los de entrega y los ecosistemas,
incluyendo las decisiones de “hacer
o comprar”, Centros de Competen-
cia y alinear los derechos de con-
tratación y propiedad intelectual.
͞ Dharma, Equipment maintenan-
ce in the cognitive era, October 6, 2016
ibm.com/blogs/internet-of-things/
equipment-maintenance-cognitive
͞IBM
͞ Watson Internet of Things,
Enterprise asset management, 2016
ibm.com/internet-of-things/iot-so-
lutions/asset-management
͞IBM
͞ Watson Internet of Things, Jour-
ney to Industry 4.0 and beyond with
connected manufacturing, 2016
ibm.com/internet-of-things/iot-so-
lutions/connected-manufacturing
Video informativo:
70 Miles From Shore with Watson:
Woodside Energy and IBM youtube.
com/watch?v=GFZ2IaTVkY8

Las organizaciones exitosas aseguran

que los compañeros de trabajo están
reforzados y abrazan las nuevas posibi-
lidades de estas soluciones, con el fin de
lograr los beneficios en la productividad
y la satisfacción del cliente.

Figura 10: IBM puede ayudarle a implemen-

tar un plan de mantenimiento cognitivo en
fases.

Referencias
͞IBM
͞ Institute for Business Value,
Who’s leading the cognitive
pack in digital operations?, 2016
Figura 9: Las mejores prácticas de IBM ayu- ibm.com/services/us/gbs/thought-
dan a reducir el costo de mantenimiento y leadership/cognitiveops
el tiempo dedicado a medidas preventivas.

͞IBM
͞ Institute for Business Value,
Para beneficiarse de las posibilidades de Analytics: Dawn of the cognitive era,
mantenimiento cognitivo e Internet de 2016
las Cosas, las organizaciones deberían:
͞ibm.com/services/us/gbs/thought-
͞
leadership/2016analytics

nº 318, Octubre 2018 11

 Dr. Luis Amendola, Ph.d
CEO & Managing Director PMM CIEx Research Center, USA PMM Institute for Learning, España
PMM Business School, España
Universidad Politécnica de Valencia, España
CUANTIFICANDO LOS BENEFICIOS
DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
NORMA ISO 55001 GESTIÓN
DE ACTIVOS FÍSICOS.
CASO DE ESTUDIO
Resumen
Actualmente, debido al aumento
progresivo de la competitividad a
nivel global, ya no basta ejecutar una
mediana gestión de activos (tangibles
e intangibles) donde no sólo se puede
competir considerando aspectos
como la calidad u ofreciendo un pro-
ducto o servicio atractivo al mercado.
La Visión de Negocio debe ir más allá
de lo anterior, debe comprender ade-
más estrategias sostenibles de ges-
tión de activos a través de las cuales
se alcance el máximo rendimiento de
las inversiones realizadas.
En este sentido la medición del bene-
ficio de la implementación de la ges-
tión de activos, apoyada en enfoques
metodológicos y aplicaciones, combi-
nadas con técnicas y herramientas de
gestion de activos desde la etapa del
diseño, talento humano y gestión de
12 nº 318, Octubre 2018
los procesos, así como la planificación,
gestión de riesgos y finanzas, repre-
sentan las acciones estratégicas-tácti-
cas-operativas más importantes en las
que deben invertir (en tiempo y recur-
sos) las organizaciones. Al tomar estas
medidas de forma proactiva en la ges-
tión de sus activos, las empresas pue-
den garantizar el máximo rendimiento
de sus inversiones considerando sus
activos tangibles (instalaciones) e
intangibles (recurso humano, cono-
cimiento, innovación).
En el artículo se describe el proceso
de implementación de un modelo de
gestión de activos alineado a la norma
ISO 55001 “Asset Management”. En el
mismo se formula y se da respuesta a
las siguientes preguntas: ¿Cuál fue la
metodología utilizada para la imple-
mentación de la ISO 55001?, ¿Cómo
manejar la resistencia al cambio?,
¿Cómo las empresas logran la certi-
ficación?, ¿Cuál fue el retorno de la
inversión?, ¿Cómo lograr la mejora
continua y sostenibilidad?
Introducción
En la actualidad la cantidad de orga-
nizaciones que aplican el enfoque de
la Gestión de Activos (Asset Manage-
ment) ha aumentado. El incremento
en el uso de las herramientas y técni-
cas del Asset Management se debe
a que con frecuencia la tecnología
requiere de conocimiento experto de
mucha gente que tiene que trabajar
en armonía para cumplir un objetivo
determinado, frente al genio de una
persona trabajando sola. Las empre-
sas u organizaciones requieren de
asset managers con numerosas habi-
lidades. Entre las diferentes industrias
estos profesionales se encuentran
gestionando los portafolios de activos,

incluso no siendo la gestión de activos
su única y mayor responsabilidad en
el trabajo. En este sentido estos asset
managers y su equipo deben realizar
múltiples tareas, cumplir con los resul-
tados y mejorar el negocio (Amendola,
2009). Aunado a ello, dirigir un proyec-
to implica equilibrar las restricciones
contrapuestas del proyecto que se
relacionan, entre otros aspectos, con:
el alcance, la calidad, el cronograma,
el presupuesto, los recursos y el ries-
go. Es en estas restricciones donde el
asset manager y su equipo de proyec-
tos deben concentrarse a fin de entre-
gar un proyecto exitoso con el soporte
de la norma ISO 55001 en Gestión de
Activos. Para lograr esto Amendola
L., plantea la metodología de las 3Ps
(People, Process and People) + SAM+
(Self Assessment Methodology Plus),
estableciendo un punto de partida de
una forma científica y de negocio para
definir de forma estratégica, táctica
y operativa cuáles serán las acciones
que se deban ejecutar para alcanzar
la meta y las buenas prácticas en la
gestión de activos en la empresa.
La metodología 3Ps (People, Process
and People) + SAM+ (Self Assessment
Methodology Plus), se caracteriza por-
que viene soportada por dos métodos
de medición: la percepción en la orga-
nización del mantenimiento dentro de
la gestión de activos + las evidencias
en las áreas habilitadoras: Comercial,
Finanzas, Materiales, Recursos Huma-
Figura 1. Etapas de la metodología para la optimización de la gestión de activos (2007 actualizado 2009, 2010, 2011, 2013, 2014, 2016 - ©
Copyright PMM Institute for Learning).
Cuantificando los beneficios de la implementación de la norma
ISO 55001 Gestión de Activos Físicos. Caso de estudio
nos, Producción, Mantenimiento, Tec-
nología, Proyectos, Responsabilidad
Social Corporativa, Marketing, Segu-
ridad Industrial y Medioambiente en
cuanto a la aplicación y sustentabi-
lidad de estrategias y tácticas de la
gestión de activos desarrolladas por
la empresa. A diferencia de la mayoría
de las metodologías de assessment,
la combinación de las dos nos ofrece
la obtención de información mediante
cuestionarios, entrevistas y evidencias
que tocan todas las áreas menciona-
das, que nos ayudan a enriquecer los
resultados considerando el conoci-
miento y la percepción de las perso-
nas que participan proporcionando un
visión más amplia. Con el resultado del
assessment se elabora una hoja de
ruta y un plan de acción que incluye un
análisis general de la empresa (GAP)
con las acciones a corto, medio y largo
plazo, en la cual se encuentran tam-
bién una serie de recomendaciones y
planes de actuación específicos para
lograr la sustentabilidad del negocio.
Metodología de
implementación de la
gestión de activos
PMM Institute for Learning cuenta
con una metodología que consta de
6 etapas para el desarrollo de proyec-
tos de implementación u optimización
de la gestión de activos. La Etapa 1
“Assessment”, está guiada a identificar
el “GAP” o desfase de las empresas en
la gestión de los activos con respecto
a los estándares y normas vigentes.
Combina la metodología propia de las
3Ps y la SAM+ para identificar el “GAP”
entre el estado actual de la gestión del
mantenimiento dentro de la gestión
de activos y la gestión de activos. La
Etapa 2 “Alignment” está orientada a
establecer la dirección y estrategia de
acuerdo a los resultados obtenidos del
diagnóstico (Línea Base) y la hoja de
ruta definida para el cierre de brechas
o “GAP” identificando de acuerdo a las
prácticas qué aplican o qué no aplican,
y el desempeño logrado en ellos con-
siderando el nivel de madurez de la
organización. En esta etapa se toman
en cuenta los aspectos que habilitan
a la organización para desarrollar
un apropiado sistema de gestión de
activos. La Etapa 3 “Implementing
& Learning” tiene como objetivo la
implementación de las estrategias
y soluciones definidas en la Etapa 2,
apoyado por las capacidades horizon-
tales de estructura y las competencias,
así como la evaluación de la tecnología
apropiada. Puede notarse que en la
Etapa 2, 3 y 4 se consideran los proce-
sos transversales que habilitan a una
organización para poder adoptar un
enfoque correcto de gestión de acti-
vos (habilitar a la organización de tec-
nología, estructura y competencias).
La Etapas 5 y 6 están relacionadas con
la certificación de la organización con
respecto a la norma ISO 55000 y a
mantener la mejora continua y sus-
tentabilidad del negocio.
nº 318, Octubre 2018 13
 Etapa 1. Metodología
de Diagnóstico
Antes de decidir qué mejorar y hacia
dónde mejorar, se deben conducir las
acciones de la empresa, establecien-
do el punto de partida para alinear la
organización desde el punto de vista
estratégico, táctico y operativo.
En este sentido, PMM Institute for
Learning con su metodología de
las tres 3Ps (People, Process and
People) Assessment Methodology,
alineada a la norma EN 16646 - Main-
Figura 2. Metodología de análisis de los datos. PMM Institute for Learning (Amendola, L.; 2004, 2015).
La herramienta empleada consiste en
una encuesta que cuenta con 12 pre-
guntas orientadas a cada una de las 6
áreas clave del negocio, sumando un
total de 72 preguntas.
La implementación de la herramien-
ta (encuesta) se realiza en base a
los estándares internacionales de
Gestión de Activos y se adapta a la
cultura, clima organizacional y nece-
sidades de la empresa (determinadas
en el pre- diagnóstico realizado en la
organización).
En este proceso participan en conjun-
to el equipo inicial del proyecto y PMM
Institute for Learning. En este análisis
14 nº 318, Octubre 2018
tenance - Maintenance within asset
management y a las 10 mejores prác-
ticas de la North American Mainte-
nance Excellence, identifica y analiza
las oportunidades de mejora en las
6 áreas clave de la Gestión de Acti-
vos (Asset Management): Recursos
del Mantenimiento y Operaciones,
Tecnología de la Información, Man-
tenimiento Preventivo y Tecnolo-
gía, Planificación y Programación,
Soporte al Mantenimiento y Opera-
ciones y Gestión de la Seguridad de
los Procesos y Manejo del Cambio,
participan representantes de todas
las áreas influyentes en la Gestión de
Activos del negocio (comercial, ope-
raciones, mantenimiento, materiales,
ingeniería, finanzas, recursos huma-
nos, confiabilidad, seguridad industrial
y medioambiente).
El tratamiento estadístico de los datos
obtenidos de la encuesta se realiza a
través de la herramienta SPSS (Statis-
tical Package for the Social Sciences).
Inicialmente se determina el nivel de
madurez de la gestión del manteni-
miento dentro de la gestión de activos
de la empresa, a través del cálculo de
la media de las puntuaciones obteni-
das en cada una de las encuestas. El
analizando el nivel de madurez de la
Gestión del Mantenimiento dentro de
la gestión de activos.
El análisis cuantitativo y cualitativo
de datos se estructura en 5 pasos:
encuestas, análisis de datos median-
te SPSS (Statistical Package for the
Social Sciences), definición del nivel
de madurez de la Gestión del Mante-
nimiento dentro de la gestión de acti-
vos en base a la puntación obtenida,
identificación de las áreas a potenciar
y buenas prácticas.
tratamiento de los datos con SPSS,
tiene una gran ventaja, ya que a tra-
vés de esta herramienta se puede
hacer un cruce de datos e identificar
nuevas tendencias, que si se hicieran
sólo considerando promedios no se
identificarían.
 Cuantificando los beneficios de la implementación de la norma
ISO 55001 Gestión de Activos Físicos. Caso de estudio

La organización no demuestra
que sus estrategias y planes
de Mto. estén documentados y
alineados a política, estratégica
y planes de gestión de activos
(derivado del plan estratégico de
la organización). La información
acerca de infraestructura e insta-
laciones es inexistente, incomple-
ta o no adecuada para procesos
de Mto. y gestión de activos. El
análisis del desempeño se limita
a medidas financieras no orienta-
do al análisis de la eficacia de las
acciones realizadas. Organización
gestionada por silos. Programa-
ción poco eficaz y se registra una
frecuente quiebra de materiales
La organización demuestra que
sus metas se encuentran docu-
mentadas, pero no la consecución
completas de las estrategias y
planes de Mto. con la política,
estrategias y planes de gestión
de activos (derivado del plan
estratégico de la organización).
Plan de Mto. preventivo sin evi-
dencias de que ha sido mejorado
o que se cuenta con un proceso
“orientado a”. Los activos están
identificados bajo un criterio
estándar y parcialmente inclui-
dos en el sistema de gestión. El
análisis del desempeño cubre los
costos de Mto. no segregados y
se inician registros de fallos,
con algunos análisis y acciones
de mejoras implementadas. La
gestión es parcialmente descen-
tralizada. Parcial cumplimiento de
la programación incluye paradas
/ overhaul. Frecuentes quiebras
de stocks pero con tendencia de
mejora
La organización demuestra cone-
xión de las estrategias y planes
de Mto. con la política estratégi-
ca y planes de gestión de activos
(derivados del plan estratégico
de la organización), pero faltan
ser detallados.
Proceso eficaz de optimización
de los planes de Mto. preventivo.
Los activos se encuentran inclui-
dos en el sistema de gestión bajo
un entorno estándar (taxonomía).
El análisis del desempeño no se
limita a tema de costes, cubre
aspectos de cumplimiento. Esti-
lo de supervisión convencional y
el equipo de trabajo demuestra
algunas competencias. Buen
cumplimiento de los programas
establecidos, incluye paradas /
overhaul, y gestión de trabajos
no planeados. Nivel de servicio
de gestión de materiales > 90%
y Rotación >0,7. La organización
demuestra tener un programa de
confiabliidad.
Las estrategias y planes de Mto.
están completamente desarro-
lladas y alineadas a la política
y planes de gestión de activos
(derivadas del plan estratégico
de la organización). Lista jerar-
quizada de activos críticos bajo
un criterio único y referencia en
normas y estándares reconoci-
dos. El análisis del desempeño
abarca indicadores de confiabi-
lidad, económicos y organizacio-
nales, y programas de monitoreo
y análisis de tendencias para la
mejora continua. La gestión es
colaborativa, integración entre
operaciones y Mto. y competen-
cias relevantes. La planeación y
programación son soporttados
en ing. de Mto. Nivel de servcio
de gestión de materiales > 95%,
Rotación > 1,5. Uso de técnicas y
herramientas para la mejora con-
tinua de los planes y la condición
de los activos
Estrategia y planes mejorados en
base a la evaluación del desempe-
ño, necesidades del plan estraté-
gico de negocio y las soluciones
de compromiso (trade offs). La
información de los activos con-
tribuye al análisis del LCC, evalua-
ción estrategias de reemplazo y
planes. El análisis de desempeño
se basa en un sistema balanceado
de indicadores que contribuye a
la optimización de planes, estra-
tegias y justificación del uso de
Métricas. Equipos de autodes-
empeño autónomos. Liderazgo
orientado hacia la mejora conti-
nua e innovación. La planeación
min. 3 años vista, con soporte en
la ing. de Mto. La rotura de stock
rara vez ocurre. El análisis de
confiabilidad orientado mitigar
o eliminar modos d efalla y ajus-
te de estrategias. Organización
demuestra ser resiliente

Figura 3. Estudio 3Ps: Nivel de Madurez de Mantenimiento dentro de la Gestión de Activos (alineado EN 16646), North American Mainte-
nance Excelence Award (EEUU).

Metodología SAM+ (“Self Assess-
ment Methodology”) ISO 55001 Asset
Management.
La herramienta SAM+ (por sus siglas
Self Assessment Methodology) es la
herramienta para realizar assessment
en ISO 55001, desarrollada por el ins-
tituto británico The IAM (The Institute
of Asset Management) en el año 2014.
La herramienta ha sido diseñada para
ser fácil de usar. Se acompaña de nue-
vas directrices que definen la forma
de aplicar con coherencia la Norma
ISO 55001/2. Ésta incluye 39 pregun-
tas para cubrir los requisitos de ISO
55001, incluyendo interdependencias
y vínculos. Esta metodología permitirá
a las organizaciones compartir y com-
parar sus propias capacidades acerca
de su Gestión de Activos y preparar los
planes de acción para el mejoramien-
to del negocio y la transformación de
la empresa en una organización ali-
neada a la excelencia operacional. De
este modo, permitirá a las organiza-
ciones realizar el seguimiento de los
proyectos e iniciativas asociadas a la
Gestión de sus Activos puesto que,
partiendo de un análisis del “GAP” o
desfase de la organización en cuanto a
lo que hacen y no hacen con respecto
a la Gestión de Activos, se facilitará la
implementación de la Gestión de Acti-
vos alineada a los requerimientos de la
norma ISO 55001. La implementación
del enfoque de la Gestión de Activos
busca implementar la optimización
de costos, riesgos y excelencia ope-
racional sin perder de vista la soste-
nibilidad. La norma ISO 55001, al ser
una norma certificable, permitirá a las
organizaciones que den cumplimiento
a los requerimientos certificarse en el
sistema de Gestión de Activos y ade-
más ir más allá.
La herramienta SAM+ es utilizada para
la evaluación de ISO 55001 en las orga-
nizaciones. SAM+ (“Self-Assessment
Methodology”) incluye el desarrollo
de un tercer conjunto de preguntas y
respuestas “modelo” asignadas a los
39 temas de la Gestión de Activos, y
la creación de notas de orientación
general sobre el uso de la metodolo-
gía de autoevaluación en ISO 55001.
El assessment de SAM+ está basado
en el sistema de Gestión de Activos
documentado y las pruebas reales de
su aplicación, evaluando las aporta-
ciones de una muestra de un tamaño
adecuado de áreas representativas
de una organización donde partici-
pan Mantenimiento y Operaciones
con los habilitadores de “Comercial,
Finanzas, Recursos Humanos, Com-
pras, Materiales, Proyectos, Riesgos,
Medioambiente, Responsabilidad
Social Corporativa, Tecnología de la
Información”. Esto incluye una revisión
de la documentación, auditorías de las
actividades realizadas y visitas a las
instalaciones de planta. El objetivo
es saber cómo están alineados los
planes estratégicos del negocio con
las operaciones y el mantenimiento,
para la sostenibilidad y rentabilidad del
negocio a corto, medio y largo plazo. .

nº 318, Octubre 2018 15

 Para poder realizar el assessment
alineado a la norma ISO 55001, la
Organización Internacional de Nor-
malización ISO ha publicado la norma
ISO/IEC17021-5 - Requisitos de com-
petencia de Auditoría y Certificación
de Sistemas de Gestión de Activos,
para soportar la ISO 55001. Esto ayuda
a asegurar que los evaluadores reco-
nocen las buenas prácticas cuando las
ven, y también permite determinar las
deficiencias y carencias correctamen-
te. En contraste con otras normas
de sistemas de gestión, ISO 55001
exige explícitamente la demostra-
ción de prácticas reales (no sólo la
existencia de procesos y manuales).
Por esta razón es esencial utilizar
asesores con experiencia real y con
una profunda trayectoria en Gestión
de Activos.

4.1 Conocimiento de la organización y su contexto

4.2 Conocimiento de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas
4.3 Determinación del alcance del sistema de Gestión de Activos
4.4 Sistema de Gestión de Activos
5.1 Liderazgo y Compromiso
5.2 Política
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades organizacionales
6.1 Aciones para hacer frente a riesgos y oportunidades para el
sistema de gestión de activos
6.2.1 Objetivos de Gestión de Activos
6.2.2 Planificación para alcanzar los objetivos de Gestión
de Activos
7.1 Recursos
7.2 Competencias
7.3 Conocimiento
7.4 Comunicación
7.5 Requisitos de información
7.6.1 Información general documentada
7.6.2 Creación y actualización de la información documentada
7.6.3 Control de la información documentada
8.1 Planificación y control operativo
8.2 Gestión del cambio
8.3 Externalización
9.1 Monitoreo, medición, análisis y evaluación
9.2 Auditoría interna
9.3 Revisión por la dirección
10.1 No conformidades y acciones correctivas
Figura 5. Resultados de un Aná-
10.2 Acciones preventivas
10.3 Mejora continua
lisis del Gap (SAM+) Self-Assess-
ment Methodology.

Una vez realizados los dos estudios:
Estudio 3Ps, evaluando el nivel de
madurez de la Gestión del Manteni-
miento dentro de la Gestión de Activos
Físicos (alineado a la EN-16646 y eva-
luando 12 elementos definidos en la
Matriz de la Gestión de Mantenimiento
dentro de la Gestión de Activos) y la
evaluación del Nivel de Madurez de
la Gestión de Activos (alineado a la
ISO 55001 y aplicando la SAM+ Self
Assessment Methodology), se han
definido una serie de acciones pro-
puestas que conducen al cierre de bre-
chas identificadas y cuyo objetivo es
alcanzar la eficiencia y sostenibilidad
en la gestión de activos de la empresa.
Caso de estudio
El nivel de madurez obtenido por la
empresa objeto de estudio fue Nivel
Desarrollo, indicado en la Figura 6.

Figura 6. Niveles de Madurez de la Gestión de Activos alineado a la ISO 55001.

16 nº 318, Octubre 2018

 Cuantificando los beneficios de la implementación de la norma
ISO 55001 Gestión de Activos Físicos. Caso de estudio

Hoja de Ruta nivel de madurez de la organización a compuesta por 20 elementos o paque-

A continuación, se muestra la hoja de
ruta (Roadmap) recomendada para la
empresa (ver figura 7). En la hoja de ruta
se muestran los paquetes de trabajo que
deben ser desarrollados para el cierre
de brechas identificadas y aumentar el
nivel de la Gestión del Mantenimiento
dentro de la Gestión de Activos y de la
Gestión de Activos en sí misma.
En la figura 7 “Hoja de Ruta”, se puede
apreciar que la misma se encuentra
tes de trabajo. Se estima que, de acuer-
do al nivel de madurez obtenido por la
empresa, la implementación o desarro-
llo de esta hoja tendrá una duración de
12 meses bajo un enfoque de Aprender
haciendo.

Figura 7. Hoja de ruta para la implementación de la Gestión de Activos (PMM Institute for Learning, 2016).

Etapa 2. Implementación
A continuación, se muestra un
modelo a través del cual la industria
puede basar la implementación del
proyecto de optimización de la ges-
tión de activos y su sostenibilidad.
El enfoque es conectar la estrategia
(Grupo ejecutivo) y el área opera-
tiva de ejecución (desarrollar Gru-
pos Autónomos entre operadores
y mantenedores, que incluye a los
proveedores de servicio). De acuer-
do a la Figura 8, se puede apreciar
que se han dividido en 4 niveles
esenciales y 4 capas.

Figura 8 Estrategia de Implementación &

Sostenibilidad (PMM Institute for Learning,
Depool.T, Amendola.L, 2014).

nº 318, Octubre 2018 17

 Capas:
͞͞ La Capa “Gerentes”, en la que
se encuentra el Gerente Ejecu-
tivo y el Staff. En este staff se
encuentran implicados los habi-
litadores: Comercial, Finanzas,
Logística, Adquisiciones, RRHH,
Medio Ambiente, Seguridad Indus-
trial.
͞͞La Capa Jefe de Unidades, Super-
intendentes que representa el Staff
de Planta.
͞͞La Capa Líderes que está compues-
to por el equipo de Supervisión.
͞͞La Capa de Operadores & Mante-
nedores (Proveedores de Servicio)
que está compuesto por el equipo
de Ejecución.
Niveles:
1 2
En este nivel el equipo gerencial es
el que conformará al Comité Asset
Management, el cual tendrá como
objetivo:
͞͞ Completar, definir y divulgar la
política de Gestión de Activos de
la empresa, de tal manera que se
asegure que todas las acciones
estén alineadas a las políticas y al
plan estratégico del negocio.
͞͞Definir el modelo de Asset Manage-
ment y plan estratégico de gestión
de activos.
͞͞ Definir y asignar el equipo que
participarán en el proyecto deno-
minado equipo AM-P (Asset Mana-
gement Project), que estarán
constituidos por Staff de la empre-
sa, Staff de Planta, Supervisión y
Ejecución, incluidos personal habi-
litador (Comercial, Finanzas, Logís-
tica, Adquisiciones, RRHH, Medio
Ambiente, Seguridad Industrial). Es
importante que el equipo AM-P sea
18 nº 318, Octubre 2018
definido con apoyo del Nivel 2 y 3
a su respectivo equipo de trabajo.
͞͞Este equipo seleccionado formará
parte de los Sub-Comités que desa-
rrollarán las estrategias de gestión
de activos alineado a la ISO 55000.
͞͞ Definir el equipo que serán ins-
tructores del Asset Management
ISO 55000 a través de toda la orga-
nización considerando los niveles
Supervisores, Lideres y Operado-
res & Mantenimiento, lo que debe
asegurar es que a través de toda
la organización se proporcione la
información esencial acerca de la
implementación del Asset Mana-
gement. Estos instructores o facili-
tadores propios de la organización
estarán conformado por el equipo
que haya participado en el proyecto
de optimización e implementación
del enfoque del Asset Management.
En este nivel el equipo staff de plan-
ta (supervisores), deben dominar los
conceptos de Asset Management,
dominar y conocer el modelo de Asset
Management.
Este equipo tendrá como objetivos
generales:
͞Soportar
͞ al liderazgo en cada
una de las unidades de negocios,
cuya responsabilidad será alinear
los resultados a las prácticas del
modelo de gestión de activos que
la empresa decida implementar
alineado a la política de gestión de
activos definida.
͞Definir
͞ y asignar el equipo que par-
ticipará en el proyecto de imple-
mentación y optimización de la
gestión de los activos.
͞Asegurar
͞ que se cumpla el plan de
formación del equipo que colabora-
rá en el proyecto, así como al resto
del equipo.
͞Asegurar
͞ a que los objetivos estén
alineados a la política de gestión de
activos definida.
͞Por
͞ otro lado, debe apoyar a recur-
sos humanos a definir los objetivos
a todos los niveles de la organiza-
ción, en especial, a aquellos niveles
que sólo son evaluados por facto-
res.
3
Este nivel se encuentra conformado
por el nivel de supervisión de cada una
de las unidades de negocios (plantas),
así como el nivel de ejecución en el
que se encuentran los Operadores y
los Mantenedores (Subcontratistas).
Fundamentalmente, este nivel tiene
como objetivo:
͞El
͞ desarrollo de las tareas definidas
en el plan del proyecto, de acuerdo
al plan del proyecto y recursos defi-
nidos, y marco de trabajo de gestión
de activos
͞La
͞ Office AM (Oficina de Gestión de
Activos) estará conformada por un
equipo definido desde estos nive-
les, pero dicho equipo no deberá
estar aislado de la realidad de la
planta, ya que deberá aprovechar
que muchas de las tareas o accio-
nes de mejora pueden ser imple-
mentada de manera temprana (es
decir que se pueden ir implemen-
tando a medida que se van desarro-
llando otros procesos), con esto se
podrán lograr conseguir beneficios
tempranos.
4
En este nivel se cuenta con la base en
la que se han definido de acuerdo a la
Política de Gestión de Activos:
͞Las
͞ herramientas de Asset Mana-
gemet que serán empleadas para
cumplir con la política de gestión
de activos (ello abarca lo asociado a

la Estrategia de gestión de activos,
Objetivos de gestión de activos, Pla-
nes de Gestión de Activos).
͞La
͞ definición y aprobación de los
objetivos del proyecto (en cuanto a
avance físico, financiero y logros tan-
gibles alineados a los KPIs alineados
a la política de la gestión de activos).
͞Los
͞ objetivos deben estar asocia-
dos a la mejora continua haciendo
referencia al requerimiento de la ISO
55000, Mejora Continua (asegurar
la óptima combinación de costos,
riesgos relacionados al activo y la
condición de los activos y sistemas
de activos a través del ciclo total de
vida de los activos).
͞Comunicación,
͞ Sensibilización y
Concientización (comunicación,
participación y consultas) del nivel
de ejecución con respecto a la iden-
tificación y eliminación de pérdidas
(tiempo, calidad, ineficiencia); es
decir que este equipo, nivel o capa,
sepa en todo momento alinear sus
acciones al objetivo de la gestión de
activos y valorar si sus acciones están
generando valor. En este sentido
todo el personal debe tener objeti-
vos de su desempeño alineados a la
gestión de activos.
͞Enfoque
͞ aprender haciendo: a tra-
vés de la Office AM (Oficina de Asset
Management) que estará confor-
mada por el equipo del proyecto
de optimización e implementación
del enfoque de gestión de activos
de la empresa, se plantea que este
equipo bajo un programa formativo.
Aprender-Haciendo, estructurado
en especial para cerrar las brechas
identificadas en el ROADMAP de la
empresa con respecto a la gestión de
activos alineados a ISO 55000.
Certificación
Una vez la organización ha implementa-
do la hoja de ruta de una forma susten-
table, sus procesos son sistémicos y el
sistema de gestión está implementado
y mantenido, es hora de que sea evalua-
Cuantificando los beneficios de la implementación de la norma
ISO 55001 Gestión de Activos Físicos. Caso de estudio
do por un ente de certificación externo
con el objeto de certificar el sistema de
gestión de activos de la organización.
Una certificación otorgada por orga-
nismo certificador acreditado da fe de
forma pública de que el Sistema de Ges-
tión de Activos evaluado ha funcionado,
funciona y seguirá funcionando en un
plazo de 3 años desde la fecha de emi-
sión del certificado según los requisitos
definidos en la norma ISO 55001 – Sis-
tema de Gestión de Activos.
Preauditoría
La Preauditoría brinda a la organización
la posibilidad de optar por una evalua-
ción preliminar de la implementación
del sistema de gestión por parte de un
organismo de certificación.
Su propósito es detectar áreas de no
conformidad (cierta parte del sistema
de gestión que no cumple con los requi-
sitos de la norma) y permitir corregir
esas áreas antes de comenzar el pro-
ceso de certificación.
Hay que destacar que este proceso de
auditoría no es obligatorio para la certi-
ficación, pero sí muy recomendable, ya
que asegura que el sistema de gestión
este totalmente alineado al requeri-
miento de la norma ISO 55001 – Sistema
de Gestión de Activos.
Auditoría de Certificación
El proceso de certificación del Sistema
de Gestión de Activos según ISO 55001
se muestra en la figura 9, donde está
la secuencia hasta que finalmente la
organización se certifica. La secuencia
es la siguiente:
1. Solicitud de certificación inicial. La
organización que desea certificarse
debe solicitar formalmente a un orga-
nismo de certificación su interés y en el
caso que el organismo acepte, firmar
el contrato.
2. Etapa 1: Auditoria Documental.
En esta auditoría, el auditor verifica que
la documentación mínima exigida por la
norma se encuentre en el sistema, así
como que la realización de la auditoría
interna y revisión por la dirección se
hayan realizado al menos una vez.
3. Etapa 2: Auditoría de Certificación.
En esta auditoría, el auditor o equipo
auditor verifica que el sistema de ges-
tión de activos de la organización este
correctamente implementado, mante-
nido y sea eficaz.
Para ambas auditorías, si el auditor
encuentra una desviación del siste-
ma respecto a los requerimientos de
la norma la organización debe enviar
un Plan de Acciones Correctivas para
darle solución antes de continuar a la
siguiente fase.
4. Toma de Decisión. Personal del Orga-
nismo de certificación diferente al equi-
po auditor, para mantener objetividad e
imparcialidad, revisa el informe de audi-
toría, Plan de Acciones Correctivas y con
la recomendación del equipo auditor de
Certificar o No, toma su decisión. En
caso de que sea afirmativa, se certifica
el sistema de gestión de la empresa y
emite un certificado acreditativo.
5. Auditorías de seguimiento Manteni-
miento del Certificado. La organización
debe realizar una auditoria externan
a vez al año durante los siguientes
años para verificar el mantenimiento
del sistema. Se realizan 2 en los años
consecutivos.
6. Auditoria de Recertificación. Al ter-
cer año de obtener su certificación, la
organización debe evaluar su sistema
al completo nuevamente para poder
recertificarse. En esta nueva evalua-
ción se tiene que demostrar mejora en
el sistema de gestión.
nº 318, Octubre 2018 19

Buenas prácticas
La aplicación de la gestión de acti-
vos, en este caso de estudio, supuso
al menos un 10% de ahorro en los pla-
nes estratégicos del negocio, costes
de operaciones y mantenimiento, un
30% de mejora en desviaciones de los
planes de sus activos con una reduc-
ción de los inventarios de almacén
en un 15% y reducción de errores en
el producto terminado. Estos bene-
ficios se tradujeron en una conside-
rable mejora de la productividad y de
calidad, que permitió a la empresa
una mayor tolerancia al cambio y una
mejora en la rapidez de respuesta ante
necesidades del mercado.
El proyecto demostró que las buenas
prácticas y los enfoques del Asset
Management no deben ser disciplinas
únicas asociadas a temas de ingenie-
ría, operaciones y mantenimiento; sino
que tiene que estar involucrada toda
20 nº 318, Octubre 2018
Figura 9. Pasos para la auditoría de certificación
ISO 5500 (PMM Institute for Learning, 2015).
la organización bajo una política de
gestión de activos.
A través de la aplicación da la norma
ISO 55000 se han trasladado los
modelos y metodologías basados en
normas y estándares para resolver un
problema industrial, buscando cada
día la mejora continua y la sustenta-
bilidad de los activos.
El resultado del proyecto ha permitido
generar proyectos (valga la redundan-
cia) alineados a mejorar problemas
concretos gracias al estudio estadís-
tico en la fase previa de diagnóstico.
Referencias
͞Amendola.
͞ L , Libro de Gestión Inte-
gral de Activos, 3º Ediciones PMM
Institute for Learning © , Depósito
legal: V-1984-2015, ISBN Ediciones
PMM Institute for Learning: 978-
84-943897-1-9, 2015.
͞Asset
͞ Management – Anatomy ver.
3, IAM, ISBN: 978-1-908891-12-9,
2015.
͞Asset
͞ Management - Competence
Requirements. IAM, ISBN 978-0-
9871799-0-6, 2013.
͞Self
͞ Assessment Methodology Plus
(SAM+), IAM, 2015.
͞ISO
͞ 55000 (2014). The Institute of
Asset Management. British Stan-
dard Institute. ISBN: 978 0 580
75127 1.
͞ISO
͞ 55001 (2014). The Institute of
Asset Management. British Stan-
dard Institute. ISBN: 978 0 580
75127 1.
͞ISO
͞ 55002 (2014). The Institute of
Asset Management. British Stan-
dard Institute. ISBN: 978 0 580
75127 1.
 Mantenimiento sexy

Josep Manel Pérez Díaz

GEINSTAL

MANTENIMIENTO SEXY

El mantenimiento y gestión de instala-

ciones es un ámbito poco dado a estar
entre las profesiones más deseadas
y en algunos casos está maltratado
mediáticamente. Ya no hablo de que
cuando le preguntas a un niño o niña
qué quiere ser de mayor jamás va a
decir nada relacionado con el mante-
nimiento. Es que en las propias carre-
ras de ingeniería o en los estudios de
formación profesional se hace difícil
pensar que alguien los empiece con el Sin embargo, el mantenimiento es inspiran y hacen del mantenimiento
objetivo de acabar dentro del mundo uno de los ámbitos profesionales una profesión a tener muy en cuenta
del mantenimiento. Podríamos decir más amplios, y no me refiero tan sólo a la hora de establecer las prioridades
que se trata de una profesión con a la parte técnica, sino también a la profesionales de cualquier persona,
poco glamour. Ver y tocar equipos de de gestión, relaciones y crecimiento y muy especialmente las de l@s más
climatización, sistemas de control o personal. Por ese motivo, el objeti- jóvenes. En resumen, qué es lo que
cuadros eléctricos, por ejemplo, no vo de este artículo es el de poner en hace del mantenimiento un ámbito...
es nada sexy. relieve una multitud de aspectos que deseable.

nº 318, Octubre 2018 21

 ¿Qué es lo que hace que
el mantenimiento sea
un ámbito profesional
deseable?... ¿cuál es su
parte sexy?
1. Amplitud técnica
Gestionar el mantenimiento de un edi-
ficio o de un complejo implica acabar
conociendo todo tipo de instalaciones
y sus tecnologías asociadas: desde sis-
temas centralizados de control para
gestionar el funcionamiento de las
instalaciones, pasando por instalacio-
nes de producción de frío y calor, de
climatización, instalaciones eléctricas
de alta y baja tensión y sus maniobras
asociadas, sistemas singulares como
grupos electrógenos, sistemas de ali-
mentación ininterrumpida, instalacio-
nes para la detección y extinción de
incendios,... la lista es tan larga como
lo pueda ser el tipo de instalaciones
asociada al negocio de nuestros clien-
tes. En resumen, unas posibilidades
de conocimiento técnico muy amplias
que podrían conformar por sí solas una
carrera técnica universitaria completa.
Para un ingeniero, un auténtico tesoro
de posibilidades.
2. Equipos de última
tecnología para el
mantenimiento predictivo
He aquí uno de los temas histórica-
mente más interesantes a nivel técni-
co de la profesión del mantenimiento.
Los equipos cada vez más accesibles
que nos permiten obtener informa-
ción relevante para conocer el estado
de las instalaciones. Se incluyen aquí
tecnologías como la termografía, el
análisis de vibraciones, los ultraso-
nidos, el análisis de lubricantes, los
robots de inspección visual, el compu-
tational fluid dynamics... Sin duda, un
22 nº 318, Octubre 2018
campo que siempre ha despertado el
interés y la curiosidad de los profesio-
nales por su componente tecnológica
y a la vez visual.
3. Análisis de datos
de instalaciones:
tendencias & big data
La toma de decisiones basada en
datos es otro de los aspectos de mayor
desarrollo en el ámbito del manteni-
miento: el data-driven management.
No es lo mismo medir un parámetro
puntualmente (imaginemos la vibra-
ción de un rodamiento) que el hecho
de que el técnico disponga de datos
que le permitan evaluar la tendencia
de ese parámetro, e incluso el rango de
valores que se puede considerar ade-
cuado. El desarrollo de aplicaciones
que permiten gestionar los datos para
transformarlos en información útil y la
programación automática de alarmas
que nos ayuden a identificar puntos de
riesgo son los aspectos que tienen que
ver con el big data del mantenimiento.
4. Procedimientos de actuación
en situaciones críticas
Pasamos ahora a la gestión de ope-
raciones. Uno de los aspectos más
interesantes que plantea el mante-
nimiento de instalaciones es el de
buscar siempre el punto débil del sis-
tema para poder aplicar sobre este la
máxima atención y las operaciones de
mantenimiento adecuadas para mini-
mizar el downtime. Realizar un análisis
de la instalación desde su impacto en
el negocio, exige buscar y detectar el
single point of failure con el objeti-
vo de preparar un plan de actuación,
ya sea mediante la creación de una
redundancia, una sustitución o, lo que
es imprescindible, elaborando un pro-
cedimiento de actuación que nos per-
mita estar preparados para actuar en
caso de fallo. Esto es especialmente
importante en las instalaciones cuyo
fallo puede provocar grandes proble-
mas que pueden ser críticos para el
negocio o servicio (pérdidas de pro-
ducción, de ventas, fallo en transac-
ciones, paro de servicios públicos...).
Por todo ello, un mantenedor es un
analista de riesgos y un desarrollador
de planes de actuación de emergencia,
algo que, sin duda, tiene su glamour o
su parte sexy.
Un mantenedor es un
analista de riesgos y
un desarrollador de
planes de actuación de
emergencia
5. Plataformas de planificación
y visualización de indicadores
La base de planificación y reporting de
los trabajos de mantenimiento debe
ser una plataforma de gestión digital,
lo que hasta ahora se conoce como
una plataforma GMAO (o CMMS en
inglés). Existen desarrolladores de
software que ofrecen ya soluciones
técnicamente muy avanzadas y adap-
tadas al ámbito moderno de la ges-
tión del mantenimiento, que incluyen
aspectos como la geolocalización de
activos y de técnicos, la gestión de car-
gas de trabajo de personas y equipos,
la discriminación de tareas en función
de la criticidad o de la obligatoriedad

normativa, movilidad y gestión de
avisos, gestión de datos realizados
a través de mediciones en campo,
reconocimiento de voz, codificación
de equipos mediante códigos QR,
barras o NFC, ...
Hoy día ya es habitual trabajar con
programas de gestión que disponen
de ayudas tan útiles como la asigna-
ción dinámica de cargas de trabajo, la
automatización de notificaciones, la
coordinación de actividades empre-
sariales, la gestión de EPI’s, la actua-
lización de gamas técnico-legales o la
gestión documental, entre otros.
Finalmente, destacar posibilidades
existentes en el mercado como el
Business Intelligence aplicado al man-
tenimiento para el análisis de datos
enfocado a la toma de decisiones, con
la posibilidad de configurabilidad de
indicadores. Todo un mundo.
6. Técnico de campo
Smart & Connected
Los diferentes sistemas de movilidad
también han transformado la metodo-
logía de la actividad de mantenimien-
to. Hoy día ya es normal que todos los
técnicos dispongan en sus smartpho-
nes de aplicaciones adaptadas para
el ámbito de trabajo: planificación del
trabajo, reporting de resultados, ubi-
cación exacta de los equipos, acceso
al cloud con la documentación nece-
saria para desempeñar el trabajo,...
La información recogida en campo se
transmite de forma inmediata gracias
a la tecnología y todos los responsa-
bles involucrados pueden acceder a
ella. Además, contamos con equipos
GPS que nos informan de los trayec-
tos óptimos para el desplazamiento
y captan información tanto de la ubi-
cación del técnico como de su forma
de conducir, datos que deben servir
para hacer el trabajo más eficiente
y seguro, sin hablar de que las flotas
de vehículos cada vez son más sos-
tenibles (eléctricos e híbridos ganan
terreno).
Si hablamos de sistemas de gestión
de instalaciones de edificios (Buil-
ding Management Systems), ya no
es nada extraño llevar una gestión
móvil a través de la red, mediante la
cual cualquier persona con acceso a
la aplicación en la nube puede revisar
y gestionar las consignas de tempera-
tura de una sala de actos, los horarios
de puesta en marcha de cualquier ins-
talación o realizar un primer diagnós-
tico a distancia de una avería basado
en datos instantáneos. Por otro lado,
también es ya habitual la generación
de llamadas de avería automatizadas
que requieren la atención de un técni-
co, en base a los datos recogidos por
el sistema; desde que un Sistema de
Alimentación Ininterrumpida entra en
by-pass hasta que el consumo de un
cuadro eléctrico durante un período
se ha incrementado fuera de un rango
de referencia.
En cuanto a aplicaciones online en el
ámbito logístico y de compras, tam-
bién tengamos en cuenta desarrollos
existentes para la validación de albara-
nes de material y gestión de pedidos
a través del ERP.
7. Píldoras formativas:
training enfocado
En este punto atacamos uno de los
aspectos más críticos para la soste-
nibilidad de las empresas que es la
gestión del conocimiento. Me refie-
ro concretamente a la transmisión
continua de aquellos trucos que nos
convierten en expertos en nuestra
profesión. La escasez de técnicos
especialistas en el mercado, y me
refiero incluso a técnicos con poca
experiencia, hace que las empresas
deban disponer de procesos ágiles
de capacitación y uno de los métodos
Mantenimiento sexy
que está en alza es el de la formación
interna de aspectos muy concretos y
puramente prácticos, tutelada por la
empresa e impartida por los técnicos
más capacitados (especialistas expe-
rimentados con capacidad de comuni-
cación y con motivación para ello): lo
que llamamos píldoras formativas. Se
trata de sesiones de una duración no
superior a las 3-4 horas centradas en
aspectos 100% prácticos muy concre-
tos del día a día del técnico. Con este
tipo de formación se entrena a los téc-
nicos en aspectos fundamentales para
poder ejercer su trabajo con calidad
y eficacia, a la vez que se fomenta la
transmisión de conocimientos de los
más expertos hacia los más noveles,
generando así un reconocimiento por
parte de todos hacia los formadores
internos y un enriquecimiento conti-
nuo de la compañía.
8. Mantenimiento estratégico
y análisis prescriptivo
No sólo prever el problema sino pres-
cribir una solución. Esa es la premisa
básica que plantea el mantenimiento
prescriptivo (RxM). Es el nuevo máxi-
mo nivel en las tipologías de mante-
nimiento, o lo que es lo mismo, es un
paso más allá del mantenimiento pre-
dictivo (PdM), gracias a la aplicación
del big data. Los sistemas de mante-
nimiento prescriptivo utilizan algorit-
mos para evaluar múltiples variables
(información del fabricante, datos his-
tóricos del equipo y el comportamien-
to de otros equipos similares, etc.), lo
que implica incorporar inteligencia
al proceso. Ello implica tecnologías
modernas como el reconocimiento de
patrones, el aprendizaje automático y
la inteligencia artificial, para conseguir
mejorar la eficiencia en la planificación
de las operaciones de mantenimiento
con el fin de maximizar la viabilidad
y funcionamiento de los equipos,
optimizar la gestión de los recursos
materiales y humanos y minimizar los
riesgos.
nº 318, Octubre 2018 23

Algunas empresas de desarrollo de
aplicaciones ya están planteando solu-
ciones de análisis prescriptivo para el
mantenimiento de sistemas de clima-
tización, por ejemplo.
9. Pruebas de resiliencia
en instalaciones críticas
¿Cómo es el concepto de resiliencia
asociado al mantenimiento? En pala-
bras llanas, la resiliencia de un sistema
hace referencia a su capacidad de resis-
tir ante los fallos de sus componentes.
Esto es especialmente importante en
el ámbito de las instalaciones críti-
cas, como por ejemplo un Centro de
Procesamiento de Datos (CPD o Data
Centers). ¿Qué pasa si falla un cuadro
eléctrico de potencia que alimenta a
los servidores? Si el sistema está bien
diseñado, los servidores dispondrán de
una segunda alimentación eléctrica en
funcionamiento de forma automática,
por ejemplo. Lo mismo puede suceder
con el sistema de bombeo de la produc-
ción de agua fría para climatizar, o con
un equipo de producción de frío, o con
un sistema de extinción de incendios, ...
Se trata de disponer de una redundan-
cia automatizada. Pero con el diseño
no es suficiente... debemos probar que
el sistema automático funciona y para
ello se debe llevar hasta el extremo y
asegurar la funcionalidad para la que
ha sido diseñado.
En estos lugares de máxima criticidad,
conviene planificar meticulosamente
una serie de “pruebas de resistencia
24 nº 318, Octubre 2018
al fallo”, también llamadas pruebas de
resiliencia, en las que se pone a prueba
la instalación en diferentes condicio-
nes de degradación, todo ello de forma
controlada y teniendo en cuenta que no
se podrá afectar al funcionamiento del
negocio. Sin duda, un reto que requiere
de una planificación y una minuciosa
supervisión técnica, dado el elevado
riesgo que puede suponer una ejecu-
ción errónea de las pruebas. Que se lo
pregunten a los responsables técnicos
de mantenimiento de los Data Centers
de mayor fiabilidad del país.
10. Mantenimiento 4.0
Hablamos del Mantenimiento 4.0 como
el asociado a las nuevas técnicas de
fabricación inteligentes basadas en la
interconexión de procesos gracias al
internet de las cosas (IoT), lo que hoy
día se conoce como la Industria 4.0.
Esto es el futuro de las fábricas, en las
cuales empezarán a requerirse nuevas
especialidades y requerimientos tanto
a nivel de conocimientos, como a nivel
de procesos lo que implicarán nuevos
perfiles profesionales adaptados.
A simple vista podemos divisar una
industria del futuro con alto contenido
en procesos digitales, big data, robó-
tica, automatización, IoT, monitoriza-
ción, autodiagnóstico, integración de
sistemas (y entre ellos el ERP, GMAO
y sistemas propios de fabricación),...
Todo ello requiere un mantenimien-
to basado en técnicas digitalizables y
automatizables que esté apoyado por
sistemas de tratamiento de datos a los
que se pueda dotar de capacidad de
aprendizaje y toma de decisiones, e
integrado con el resto de sistemas de
producción. Aunque parezca hablar de
ciencia ficción, el grado de avance en
este campo ya es muy elevado.
Conclusión: el mantenimiento
como medio de estabilidad
profesional
Para cerrar el artículo, quisiera men-
cionar una característica que ha con-
vertido al mantenimiento un ámbito
atractivo: su capacidad de resistir las
crisis económicas - y esto lo hemos
comprobado recientemente - motiva-
da por la necesidad que tenemos de
que las cosas funcionen. Y sabemos
que las cosas no funcionan si no se
cuidan y se prueban. Con ello quiero
remarcar que el mantenimiento es un
terreno estable profesionalmente: se
realizarán muchas o pocas instalacio-
nes nuevas, pero las que ya existen
deberán ser mantenidas siempre por
profesionales con formación técni-
ca adecuada y a día de hoy no existe
otra alternativa que los Técnicos de
Mantenimiento.
No todo en este mundo es crear cosas
nuevas y, aun así, se puede innovar
desde el mantenimiento, lo hemos
visto en los puntos anteriores. El man-
tenimiento es sexy. Larga vida para el
mantenimiento.

Francisco Marqués Marqués
Director del Departamento de Promoción de la Salud.
Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo
LA PROMOCIÓN DE LA SALUD: UN
ELEMENTO DE COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
En España, al igual que en el resto de
países desarrollados, en los últimos
años se han globalizado los mercados,
se han mejorado los niveles de vida,
pero también se han incrementado
factores negativos como los hábitos
alimentarios inapropiados, la dismi-
nución de la actividad física y mayor
consumo de tabaco. Todo ello, unido
al progresivo envejecimiento de la
población como consecuencia de la
prolongación de la esperanza de vida
y de la mejora de la atención sanita-
ria y de los procesos asistenciales, es
determinante del incremento paula-
tino de la prevalencia de enfermeda-
des crónicas, incluidas la obesidad, la
diabetes mellitus, las enfermedades
cardiovasculares, la hipertensión y los
accidentes cerebrovasculares y algu-
nos tipos de cáncer, causas, cada vez
más importantes, de discapacidad y
muerte prematura, aparte de suponer
una carga adicional para unos presu-
puestos sanitarios nacionales.
La promoción de la salud: un elemento de competitividad empresarial
El lugar de trabajo es un entorno muy
apropiado para el desarrollo de actua-
ción de promoción y prevención de la
salud. En este ámbito surge el con-
cepto de la “Promoción de la Salud en
el Trabajo” (PST), definido por la Red
Europea de Promoción de la Salud en
el Trabajo (ENHWP) en su Declara-
ción de Luxemburgo1 como “aunar los
esfuerzos de los empresarios, los tra-
bajadores y la sociedad para mejorar
la salud y el bienestar de las personas
en el lugar de trabajo”.
La PST es una estrategia empresarial
moderna que aspira a la prevención
de los riesgos profesionales (enfer-
medades profesionales, accidentes,
estrés, entre otros) y a aumentar la
capacidad individual de la población
trabajadora para mantener su salud y
calidad de vida. Por tanto, la PST debe
incluir medidas dirigidas al individuo y
al ambiente, que persigan no solo con-
trolar el riesgo derivado de la actividad
laboral, sino ir más allá, implantando
actuaciones dirigidas a proteger y
mejorar la salud de los trabajadores.
La relación entre ciertos factores de
riesgo y el incremento del absentismo
laboral y el descenso de la producti-
vidad de las organizaciones ha sido
ampliamente analizada. En la literatura
científica se describe que los trabaja-
dores con falta de sueño presentan
dos veces más problemas de rendi-
miento que el resto; que la mala ges-
tión del estrés ocasiona pérdidas de
5,3 horas por semana y trabajador; que
los trabajadores con sobrepeso o con
obesidad presentan mayor número de
bajas, que el total de días de trabajo
perdidos por problemas de salud es
significativamente mayor para fuma-
dores que para no fumadores. En este
contexto, las iniciativas saludables
reportan beneficios económicos a las
organizaciones que las implementan
en términos de incremento la produc-
tividad, competitividad y sostenibili-
dad de las empresas y disminución de
nº 318, Octubre 2018 25
 los costes sanitarios y de Seguridad
Social. Por cada euro gastado en pro-
gramas de bienestar en las empresas
se obtiene un retorno de la inversión
promedio de 2,54 euros.
Se describen y comentan a continua-
ción las actividades más habituales
en la PST:
͞Incremento
͞ de la actividad física,
fomentando la práctica regular de
actividad física y evitando el seden-
tarismo
͞Nutrición
͞ y la salud. Según la Orga-
nización Mundial de la Salud, el 30%
de los casos de cáncer de colon,
estómago y mama están relaciona-
dos con los malos hábitos alimen-
ticios. Desde las organizaciones es
importante fomentar hábitos ali-
menticios saludables que influyan
de forma positiva en el bienestar
de los trabajadores.
͞Abandono
͞ o reducción del consu-
mo de tabaco. De los factores de
riesgo de mortalidad, el consumo
de tabaco, es la causa de muerte
más prevenible. El 11% de las muer-
tes por cardiopatía isquémica, la
principal causa mundial de muer-
te, son atribuibles al consumo de
tabaco. Más del 70% de las muertes
por cáncer de pulmón, bronquios y
tráquea son atribuibles al consumo
de tabaco. Desde las organizacio-
nes se debe sensibilizar a los tra-
bajadores de los riesgos derivados
del consumo de tabaco y fomentar
la deshabituación tabáquica.
͞Prevención
͞ del consumo de alcohol
y otras adicciones. Los trabajadores
adictos a algún tipo de sustancia
tienen entre 2 y 3 más probabilida-
des de sufrir un accidente laboral.
Por ello es necesario inculcar en los
trabajadores el hábito de no con-
sumir alcohol ni otras sustancias
adictivas en el puesto de trabajo,y
sensibilizarles hacia un consumo
moderado en la vida cotidiana.
26 nº 318, Octubre 2018
͞Control
͞ del peso y la obesidad. La
obesidad es uno de los principa-
les factores de riesgo de nume-
rosas enfermedades crónicas y
problemas de salud, incluyendo
la enfermedad coronaria y cere-
brovascular, la diabetes mellitus,
la hipertensión arterial y algunos
tipos de cáncer. Según datos de la
Encuesta Nacional de Salud, la pre-
valencia de obesidad en la pobla-
ción española mayor de 18 años en
2011 es del 17%, porcentaje que se
ha ido incrementando ininterrum-
pidamente desde 2001, año en el
que el 13,2% de la población adulta
estaba considerada obesa.
͞Salud
͞ mental y estrés. El estrés
deteriora la calidad, eficacia y rendi-
miento en el trabajo, provoca insa-
tisfacción y deterioro del ambiente
laboral, aumenta los errores en los
trabajos y los accidentes laborales,
e incrementa el absentismo. Son
numerosos los problemas de salud
que pueden derivarse del estrés:
enfermedades cardiovasculares,
trastornos gastrointestinales,
cefaleas, dermatitis, etc. Desde las
organizaciones se debe intervenir,
por un lado, dotando al individuo de
recurso y estrategias para afrontar
aquellas situaciones laborales que
les pueden generar estrés (inter-
vención individual) y, por otro,
mejorando las condiciones de tra-
bajo y evitando la exposición a fac-
tores estresores en la organización
(intervención colectiva).
͞Equilibrio
͞ y conciliación entre la
vida personal y el trabajo, consis-
tente en adoptar políticas y accio-
nes conciliadoras, dirigidas a lograr
el equilibrio entre la vida personal,
laboral y profesional.
͞Envejecimiento
͞ activo: El progresi-
vo envejecimiento de la población
española, y el incremento de la edad
de acceso a la jubilación pronosti-
can una población trabajadora cada
vez más añosa. Si bien es propio de
la edad el deterioro de capacidades
físicas y psíquicas, la intervención
preventiva y la gestión de la edad
desde las organizaciones, son
herramientas fundamentales para
mejorar la calidad de vida de los tra-
bajadores mayores del presente y
del futuro y su desempeño laboral,
así como para disminuir los costes
derivados de abandono prematuro
de trabajo y de los largos procesos
de incapacidad por enfermedades
asociados a la edad.
La Red Europea de Promoción de la
Salud en el Trabajo (ENHWP), bajo
los auspicios de la Comisión Europea,
ha emprendido una serie de iniciati-
vas por toda Europa, convirtiendo la
promoción de la salud en el lugar de
trabajo (PST) en un campo de actua-
ción de la salud pública a nivel nacio-
nal y europeo. El Instituto Nacional
de Seguridad e Higiene en el Trabajo
(INSHT), como miembro de la ENHWP
y organismo que ostenta la presiden-
cia dela misma, ha puesto en marcha
el proyecto “Empresas saludables”
con el interés de reconocer el traba-
jo de las empresas en el ámbito de la
mejora de la salud y bienestar de sus
trabajadores, así como promover la
cultura de la salud, y el intercambio
de experiencias empresariales.
En el marco de este proyecto se han
desarrollado herramientas para eva-
luar aspectos tales como tabaquis-
mo, actividad física, nutrición, estrés,
alimentación, salud mental, gestión
de la edad y gestión de las enferme-
dades crónicas. El proyecto persigue
igualmente generar alianzas entre las
empresas, administraciones y organi-
zaciones públicas y privadas en torno
a estos problemas.
Se puede encontrar más informa-
ción sobre el proyecto Empresas
Saludables del INSHT en el portal
http://www.insht.es/portal/site/
PromocionSalud/
 Alineamiento entre costes de ciclo de vida. Estrategias de mantenimiento y gestión de activos
Francisco Luis García Ahumada
Presidente de IFMA España
Director del Master en “Asset & Facility Management” de la Escuela de la Edificación
ALINEAMIENTO ENTRE COSTES
DE CICLO DE VIDA. ESTRATEGIAS
DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN
DE ACTIVOS
Resumen:
Los edificios son un formidable gene-
rador de valor, con independencia
de su uso comercial, administrativo,
industrial o residencial etc. En algunos
casos, el valor añadido generado en
ellos es altísimo. En el caso del sector
terciario, los edificios son el recipiente
y el vehículo donde se genera el valor
añadido de múltiples empresas
El servicio de mantenimiento de los
activos inmobiliarios, debería ampliar
su alcance añadiendo a sus atributos
de ingeniería de mantenimiento los
de operación de los activos inmobilia-
rios. Pero también debe de ampliar su
alcance de proyecto que incluya toda
la vida del activo.
Este modelo de servicio tiene en su
origen:
͞La
͞ fiabilidad de los diferentes com-
ponentes y sistemas
͞La
͞ mantenibilidad de sus diver-
sos equipos que puede lastrar los
costes recurrentes
͞La
͞ logística de mantenimiento en
base a la capacidad de proporcio-
nar los recursos para mantener los
diferentes sistemas.
͞El
͞ modelo de operación que va a
repercutir en la vida del mismo
͞Un
͞ modelo de costes
͞La
͞ disponibilidad necesaria del acti-
vo, de lo que saldrá un requerimien-
to. Ejemplo 24 horas al día siete días
a la semana y todos los días del año,
como ejemplo externo.
En resumen, tenemos como objetivo
del servicio el poder utilizar, de forma,
óptima el edificio.
La gestión de los activos nos obliga a
administrarlos, a lo largo de todo su
Ciclo de Vida. Esto nos obliga a esta-
blecer criterios de trazabilidad que
permitan comprender la condición
del activo a lo largo de sus diferentes
etapas, y por tanto conocer de algu-
na manera el valor del activo, en cada
momento.
Necesitamos una herramienta eco-
nómica para la gestión de los activos
y, esa herramienta es la gestión del
Coste de Ciclo de Vida, de los ele-
mentos que lo componen, a lo largo
de su vida. Esta nos permite realizar
una planificación financiera a lo largo
de la vida del edificio tanto en costes
de Capital (CAPEX) como en cos-
tes corrientes ligados a la operación
(OPEX).
La necesidad de alinear el gobierno del
activo con la actividad de la empresa
obliga, a realizar las estrategias de
gestión de activos adecuadas, a cada
caso, que incluyen tanto la operación
como el mantenimiento.
nº 318, Octubre 2018 27
 El objetivo de este artículo es el de:
͞Reflexionar
͞ sobre las herramientas
y metodologías disponibles para
seguir la evolución del edificio, a lo
largo de las diferentes etapas de su
Ciclo de Vida, y alinearlas con los
objetivos de la propiedad. Permi-
tiendo un gobierno adecuado del
Activo.
͞Plantear
͞ la necesidad que el servicio
de mantenimiento para los edificios:
o integre la operación y el mante-
nimiento
͞incrementar
͞ el alcance del mante-
nimiento a los largo del ciclo de vida
del activo.
Palabras Clave: coste de ciclo de vida,
disponibilidad, estrategia empresarial,
fiabilidad, Gestión de Operación y
Mantenimiento, mantenibilidad.
Key Word: availability, business strate-
gy, life cycle cost, maintainability, ope-
ration and maintenance management,
reliability.
Índice
Ámbito
Glosario
Coste de Ciclo de Vida
Costes Beneficios y Valor de un
Activo
El Servicio Mantenimiento en un
Activo ¿Un cambio de alcance? Ali-
neación Optimización y Creación de
valor
Conclusiones Referencias
Ámbito
Los edificios son un formidable gene-
rador de valor, con independencia de
su uso comercial o residencial, en algu-
nos casos, el valor añadido generado
en ellos es altísimo. En el caso del sec-
tor terciario, los edificios no son solo
el recipiente, son los vehículos donde
28 nº 318, Octubre 2018
se genera el valor añadido de múltiples
empresas y también para las ciudades.
El 31 de mayo de 2011 el Ministro, del
Reino Unido, presentó “New construc-
tion strategy”, cuya consecuencia ha
sido la puesta en marcha del BIM (Bui-
ding Information Modelling) en enero
de 2016. Que representa un modelo de
información que va a ser de enorme
utilidad en el Mantenimiento y Opera-
ción de los edificios, ya que uno delos
objetivos de esta estrategia era el de
“The strategy will reform the way in
which government procures construc-
tion across all sectors, and in doing so
willreduce costs by up to 20% by the
end of this parliament, helping both
the government and the construction
sector”.
El 30 de noviembre de 2015 el ministro
de Industria, Energía y Turismo, José
Manuel Soria, presidió la presenta-
ción del “Estudio y guía metodológica
sobre Ciudades Inteligentes”, realiza-
do por Deloitte para el ONTSI, en este
estudio se insiste en la importancia
de las ciudades, en las “que más del
80 % del producto interno bruto (PIB)
mundial, se genera en ellas”[1], y una
gran parte del este PIB se va a generar
en los edificios.
Los edificios forman parte del con-
junto de activos físicos de una ciu-
dad, pero también forman parte, de
los activos físicos de las empresas,
las administraciones y los ciudada-
nos. Dada su importancia dentro del
desarrollo, de la productividad y de la
retención del talento, entre otras, su
confiabilidad junto con su resiliencia,
pasa a ser un driver crítico para garan-
tizar una operación sin sobresaltos.
Este concepto ha sido puesto en valor
De otro lado, a partir de la aparición
de la UNE ISO 55001, la gestión de los
activos físicos es certificable por lo
que la estrategia de gestión va a ser un
factor importante cara a los stakehol-
ders, ya que trasladará transparencia
a la gestión.
Pero la gestión debe de contemplar
toda la vida del activo (o bien la vida
que va a utilizar la empresa o corpo-
ración de los mismos), por tanto, es
necesario conocer el modelo econó-
mico del conjunto de la vida.
En este punto el ámbito de la Inge-
niería de mantenimiento debe de
ampliarse introduciendo dentro de
su alcance a la operación y a la inter-
vención del mantenimiento en todo
el ciclo de vida.
Por tanto, la estrategia de gestión va
a llevar anexa las siguientes
͞De
͞ gestión de la documentación
͞De
͞ selección de fiabilidad de los
componentes
͞De
͞ mantenibilidad
͞De
͞ logística de mantenimiento
͞De
͞ un modelo de operación
Glosario
Para el tema que vamos a tratar, es
opinión de los autores la necesidad
de establecer previamente algunas
definiciones, que se han obtenido de
normativa o referencias acreditadas:
͞Activo
͞ Físico [2]
Objeto o entidad que tiene valor
real o potencial para una organi-
zación. Activos físicos general-
mente se refieren a equipamiento,
inventario y los inmuebles de la
organización.
͞Building
͞ Information Modelling
(BIM) [3]
Proceso de gestión de la informa-
ción relacionada con los Edificios
e Instalaciones con el fin de coor-
dinar múltiples entradas y salidas,
con independencia de las imple-
mentaciones específicas [process
of managing information related to
the facilities and projects in order
 Alineamiento entre costes de ciclo de vida. Estrategias de mantenimiento y gestión de activos
to coordinate multiple inputs and
outputs, irrespective of specific
implementations]
͞Ciudad
͞ Inteligente [4]
Una Ciudad Inteligente es una ciu-
dad justa y equitativa centrada en el
CIUDADANO que mejora continua-
mente su sostenibilidad y resiliencia
aprovechando el conocimiento y los
recursos disponibles, especialmen-
te las Tecnologías de la Información
y la Comunicación (TIC), para mejo-
rar la calidad de vida, la eficiencia de
los servicios urbanos, la innovación
y la competitividad sin compro-
meter las necesidades futuras en
aspectos económicos, de gober-
nanza, sociales y medioambientales
͞Ciclo
͞ de vida del activo físico [5]
Período de creación de valor de un
activo físico para una organización
incluyendo los requerimientos de
identificación, creación o adquisi-
ción, utilización, mantenimiento,
modernización y retirada
͞Coste
͞ de Ciclo de Vida (Life Cycle
Cost, LCC)
Coste acumulado del producto
durante su ciclo de vida [6].
Cost of an asset or its parts throu-
ghout its life cycle, while fulfilling
the performance requirements [7]
͞Confiabilidad
͞ [8]
“Término colectivo utilizado para
describir el rendimiento de los fac-
tores que influyen en la disponibi-
lidad: el rendimiento fiabilidad, el
rendimiento de la mantenibilidad y
el rendimiento de soporte logístico
de mantenimiento.”
͞Disponibilidad
͞ [9]
Aptitud de un elemento para
encontrarse en un estado en que
pueda realizar su función, cuándo
y cómo se requiera, bajo condi-
ciones dadas, asumiendo que se
dispone de los recursos externos
necesarios.
͞Gestión
͞ de Activos [10]
Actividad coordinada de una orga-
nización para obtener valor a partir
de los activos
͞Edificio
͞ [11]
Obras de construcción que, como
uno de sus fines principales, están
destinadas a proteger a sus ocu-
pantes o contenidos; normalmente
está cerrado total o parcialmente y
diseñado para estar permanente-
mente en un sitio.
͞Eficiencia
͞ Operativa [12]
Representa en el Ciclo de Vida,
una mezcla eficiente en costes de
estrategias y tecnologías de mante-
nimiento junto con la calibración de
equipos y seguimiento de la gestión
del mantenimiento; en orden de la
consecución de objetivos de fiabili-
dad, seguridad, confort de los ocu-
pantes y eficiencia de los sistemas
͞Mantenimiento
͞ de edificio [13]
Combinación de todas las acciones
técnicas, administrativas y de ges-
tión, realizadas durante el ciclo de
vida de un edificio (o de una parte
de éste), destinada a conservarlo o
a devolverlo a un estado en el que
pueda realizar la función requerida
͞Operación;
͞ funcionamiento [14]
Combinación de todas las accio-
nes técnicas, administrativas y de
gestión, distintas de las acciones
de mantenimiento que se realizan
sobre el elemento en uso.
NOTA Las acciones de man-
tenimiento realizadas por los
operadores no se incluyen en el
funcionamiento.
͞Operación
͞ y Mantenimiento [15]
Corresponde con las acciones y
decisiones que están relaciona-
das con el control y el manteni-
miento de los activos físicos. Estas
incluyen, pero no se limitan a, los
siguientes:
1. Acciones centradas en la progra-
mación, procedimientos y control
y optimización de los trabajos y los
sistemas
2. Decisiones de estrategias de
mantenimiento (preventivo,
correctivo) y otras acciones orien-
tadas que ayuden a la prevención
o disminución con los objetivos de
incrementar la eficiencia, fiabilidad
y seguridad
͞Seguridad
͞ de funcionamiento
[16].
Capacidad de funcionar cómo y
cuándo se requiera.
NOTA 1 Las características de
la seguridad de funcionamiento
incluyen la disponibilidad y sus
factores de influencia (fiabilidad,
recuperabilidad, mantenibilidad y
logística del mantenimiento) y, en
algunos casos, durabilidad, valo-
raciones económicas, integridad,
seguridad para las personas, segu-
ridad para el patrimonio y condicio-
nes de utilización.
NOTA 2 La seguridad de funcio-
namiento se utiliza de forma des-
criptiva como un término paraguas
de las características de calidad en
función del tiempo de un producto
o servicio.
͞Vida
͞ del activo [17]
Período desde la creación del acti-
vo hasta el fin de la vida del activo.
(Valor estimado)
nº 318, Octubre 2018 29
 Coste de Ciclo de Vida
El Concepto de coste de ciclo de vida
(CCV) es una herramienta básica para
la gestión de un activo, como se ha
indicado en el glosario; el CCV incluye
todos los costes a lo largo de la vida de
un activo. Fue desarrollado, principal-
mente, en los EEUU [18], ha pasado a
ser utilizado en los proyectos PPP, y
en los Eficiencia Energética, dentro del
apartado de la Eficiencia Energética se
ha utilizado por la UE en el Reglamento
244_2012 [19], en vigor, y AENOR en la
norma “Procedimiento de evaluación
económica de los sistemas energéti-
cos de los edificios”[20]. En nuestro
caso vamos a utilizar el concepto que
se da en la Norma ISO 15686_5. En
esta norma se establece todos los
costes que van a incluirse en el coste
del ciclo de vida de un activo ver fig. 1
Estos costes nos van a servir para:
͞Seleccionar
͞ que activo o instalación
es la más adecuada desde un punto
de vista de coste óptimo. Lo que
permite un criterio de calidad a la
hora de establecer una estimación
del coste total y que él stakeholder,
no tenga sorpresas de incrementos
de costes.
͞Para
͞ disponer de una herramienta
de planificación de las inversiones
a realizar durante la vida del activo.
͞Para
͞ la gestión del activo, de acuer-
do con los requerimientos de la ISO
55001.
Costes Beneficios y
Valor de un Activo
Cuando, en la gestión de un activo,
hablamos de costes, debemos de
distinguir entre costes directos e
inducidos.
Costes Directos
Los Costes directos los vamos a
dividir en Gastos de Capital y Costes
de Operación.
͞Costes
͞ de Capital (CAPEX [CAPital
EXpenditures])
30 nº 318, Octubre 2018
Figura 1 Costes de Ciclo de Vida (LCC=Life Cycle Cost). BS ISO 15686-5
“Standarized Method of life Consting for Construciotn Procedure”
͞Son
͞ inversiones de capital, que se
utilizan en la compra, construcción
reforma o rehabilitación de un acti-
vo y por último de demolición. Estos
costes no se pueden deducir en el
año en el que se efectúan y deben
de ser capitalizados, estos costes
se amortizan a lo largo de la Vida
fiscal del Activo
͞Costes
͞ de Operación (OPEX [OPe-
rational EXpenditures])
Son los Costes Totales de opera-
ción para el desarrollo de la acti-
vidad del activo y que incluyen:
Gastos de funcionamiento, Gastos
operativos, (Debidos a la Operación
y Mantenimiento, costes de utilities,
etc.) Estos costes son incluidos en
la Cuenta anual de la empresa.
͞Costes
͞ Totales [21] (TOTEX [TOtal
EXpenditures])
Son costes totales =CAPEX+OPEX
Costes Indirectos
En este apartado se van a considerar
aquellos costes que están relaciona-
dos con la gestión del activo:
͞Costes
͞ de indisponibilidad: estos
son los costes inducidos por la
indisponibilidad del activo. Esta
indisponibilidad afecta al modelo
de negocio de la empresa.
͞Costes
͞ de Productividad: En este
apartado se quiere incluir los coste
inducidos en la productividad empre-
sarial, ya que una mala operación de
los activos o unas malas prestaciones
del activo, van a influir en la produc-
tividad de la empresa, este apartado
fue analizado y cuantificados, en su
día, en parte por la General Services
Administration de los EEUU [22].
Valor del Activo
Otro concepto a tener presente es el
de Valor de Activo: De acuerdo con las
normas internacionales de contabilidad,
dentro de los criterios de transparencia,
y para establecer el valor del activo se
utiliza el concepto de “Fair Value” o sea
valor razonable a precio de mercado.
Con este criterio se trata de resolver la
respuesta a la pregunta de, ¿Cuánto vale
este edificio?, para resolver esta pregun-
ta la condición del activo será un factor
a tener en cuenta para su valoración. La
gestión del valor del activo va a formar
parte del Plan Estratégico de Gestión
de los activos [23]. Este valor, de acuer-
do con las Normas citadas, se debe de
determinar con una periodicidad anual,
y como se ha indicado está orientado
hacia la transparencia para el accionista.
 Alineamiento entre costes de ciclo de vida. Estrategias de mantenimiento y gestión de activos

Beneficios
Los beneficios que se van a obtener en
todo tipo de costes van a ir ligados a las
políticas y estrategias de Operación y
mantenimiento que se establezcan,
que recordemos que van ligadas a toda
la vida del activo.

El Servicio Mantenimiento
en un Activo, la necesidad de
“Un cambio de alcance”
El Servicio de mantenimiento de un acti-
vo inmobiliario, a diferencia del modelo
industrial, incluye no solo las políticas de
mantenimiento sino las de operación,
dado que se dan por el mismo equipo, y
que como se ha indicado va a actuar a lo
largo de todo el ciclo de vida del activo.
De acuerdo con el Cibse en la Guía M
[24] el servicios de mantenimiento va a
estar presente a lo largo de todo el ciclo Figura 2: Etapas en las que ha de estar presente la Ingeniería de Man-
de vida ver fig. 2 tenimiento para la mantenibilidad de los edificios

Para lograr que esta presencia sea ade-

cuada y que tenga una trazabilidad de
la documentación en todas las etapas,
la tecnología, de gestión documental,
BIM permitirá realizarlo de una forma
eficiente y óptima en coste.

Por tanto y a la vista de lo anteriormente

citado la misión de la Ingeniería de Man-
tenimiento es optimizar:

͞La
͞ eficiencia operativa

͞La
͞ disponibilidad

͞La
͞ vida (del equipo)

͞La
͞ seguridad (de las personas)

͞Los
͞ Costes Totales de Ciclo de Vida

͞El
͞ valor del activo en base a su con-
dición:

͞El
͞ confort de los ocupantes

El impacto de la ingeniería de mante-

nimiento en la gestión del activo se ha Figura 3: Relaciones entre los procesos de mantenimiento y otros procesos del
puesto de manifiesto en la Norma 16346 sistema de gestión de los activos físicos (Norma UNE_EN 16646_2015)
[25] y que se puede observar en la fig. 3

nº 318, Octubre 2018 31

 Alineación Optimización
y Creación de valor
En orden a establecer el impacto, de la
ingeniería de mantenimiento en la ges-
tión de los activos, es necesario que la
Propiedad o quien ocupe este apartado,
establezca una adecuada estrategia de
gestión del activo, como ejemplo de este
criterio se tiene el documento, que ha
elaborado el Gobierno Australiano “How
to Prepare an Asset Strategy” [26] o
bien seguir las directrices establecidas
en la 5500 [27] y que tiene como base
las respuestas a las siguientes preguntas
͞¿Cuáles
͞ son Los requerimientos del
servicio que se van a prestar en ese
activo, y que deberán de estar alinea-
dos con la actividad de la Empresa/
Corporación/Administración/Ciu-
dad?
͞¿Cuál
͞ es la cartera de activos que
se ha de gestionar y a la que se va
a aplicar?, dentro de este apartado
¿se ha considerado la criticidad de los
diferentes activos?
͞¿Están
͞ identificados los Riesgos para
el suministro del servicio que se va a
prestar en el activo y como se van a
gestionar?
͞¿Están
͞ disponible e identificados que
indicadores se van a utilizar para eva-
luar el desempeño del activo o de la
cartera de activos?
Tomando como referencia las anteriores
cuestiones es necesario plantear:
͞Qué
͞ acciones a llevar a cabo
͞Qué
͞ estrategia se considera necesa-
ria para el activo
͞Qué
͞ grado de alineación se considera
oportuno
Desde el punto de vista de la Ingeniería
de mantenimiento y en base a la estra-
tegia seleccionada, será necesario Moni-
torizar los siguientes conceptos:
32 nº 318, Octubre 2018
La Vida del Activo. OPEX. El conocimiento de los Costes
Este apartado dispondremos de una Totales de Ciclo de Vida (TOTEX).
estimación en años por elemento o
ciclos por elemento. Este valor tiene su De igual manera que se ha indicado acer-
origen en: ca de la necesidad de monitorización de
la vida estimada, en el apartado de cos-
͞La
͞ fiabilidad del activo va a corres- tes tienen su origen en una estimación
ponder con la primera parte del ciclo en el origen de la explotación del activo y
de Vida que debe de actualizarse de forma perió-
dica en los sucesivos ejercicios anuales.
͞La
͞ mantenibilidad del mismo en base Es de suma importancia el análisis de las
a su implantación en el edificio desviaciones que en uno u otro sentido
se produzcan en los mismos (en los dos
͞La
͞ estrategia de mantenimiento conceptos OPEX y CAPEX), ya que,de
establecida en base a un Plan de su análisis se va a obtener una foto real
Mantenimiento en el que es necesa- de la gestión de la Operación y Mante-
rio fijar: nimiento que se está realizando.
͞Qué
͞ estrategia de mantenimien- Como ejemplo del uso del Coste de Ciclo
to por elemento se va a aplicar de Vida para la selección de un elemento
(basado en la condición, preven- se puede ver la Tabla 1
tivo, preventivo predetermina-
do, correctivo, rondas),
͞Cuál
͞ va a ser la frecuencia con
que se va a actuar por elemento
͞De
͞ qué tipo de logística se va a
disponer
͞La
͞ estrategia de Operación a utilizar
y que será función del uso que se vaya
a hacer.
͞Actualizar
͞ el modelo de Ciclo de Vida
con periodicidad cuatrienal, con una
replanificación de inversiones
Esto obligará a disponer de indicadores
que permitan la monitorizar la condición
y el desempeño del activo a lo largo de
la vida.
Los Costes Totales a lo largo del Ciclo
de Vida del Activo.
Como se ha indicado estos costes son
necesarios conocerlos desde el inicio ya
que nos permite seleccionar ítems con
coste óptimo durante el ciclo de vida
del activo, (para lo cual se utiliza el Valor
Actual Neto). Para determinar estos cos-
tes es necesario tener en cuenta los dos
tipos de costes ya indicados CAPEX y
 Alineamiento entre costes de ciclo de vida. Estrategias de mantenimiento y gestión de activos
La Gestión del Valor.
Esta gestión va a tener dos componen-
tes como ya se ha indicado:
a. El Valor del Activo, en este apar-
tado la contribución del servicio de
mantenimiento al valor del activo va
a ser determinante. Dado que una
estrategia adecuada de Operación
y Mantenimiento va a favorecer una
adecuada condición del mismo. Este
apartado va a tener una gran impor-
tancia para los stakeholders ligado
a la empresa o a la administración.
Este concepto debe ser evaluado
periódicamente en la obtención del
Fair Value
b. La contribución a la generación de
valor en la empresa o en la adminis-
tración. En este apartado una ade-
cuada Operación y Mantenimiento
del activo va a tener repercusión en:
1. Satisfacción de los usuarios que
se transforma en
I. La productividad de
los empleados
II. El impacto en ventas, en el
caso de edificios orientados al
comercio.
2. La retención del talento
3. La mejora de la seguridad, para
los usuarios
4. Mayores oportunidades de alqui-
lar el activo
5. Oportunidad de maximizar el
rendimiento económico del activo
La medición de estos conceptos, obliga a
la intervención de otros departamentos
de la empresa
Gestión de los riesgos
En este apartado hay que valorar los
riesgos de las estimaciones realizadas
Conclusiones
Como consecuencia de esta reflexión
se pueden proponer, para su discusión,
las siguientes conclusiones:
1) Es crítico la presencia del Ser-
vicio de mantenimiento (via el
Facility Management), desde el esta-
blecimiento de los requerimientos
del activo hasta el traslado del edificio
a explotación (handover)
nº 318, Octubre 2018 33
 2) La necesidad de un modelo de
Gestión documental integrado, que
contemple toda la vida del activo. En
este apartado el BIM aparece como
una promesa prometedora
3) Requerir una gestión del ciclo de
vida como parte de una visión estra-
tégica y que se incluya en el modelo
económico considerado
4) Demandar en todo proyecto la rea-
lización del Coste de Ciclo de Vida,
tanto para la selección de opcio-
nes (ver tabla 1) como para realizar
una estimación de la planificación
a lo largo de toda la vida. Recordar
que esto ya es un requerimiento
del Reglamento delegado (UE) nº
244/2012 de la comisión, publicado
por el BOE el 21 de marzo de 2012.
Esto va implicar que cuando se encar-
ga un proyecto se deben de estable-
cer las tolerancias económicas del
mismo.
5) Debe de visualizarse la ingenie-
ría de Operación y Mantenimiento
como una potente herramienta en
la gestión de los activos, que debe
de estar alineada con la gestión de
la organización, cuyos objetivos
estratégicos deben de contribuir
a los de la empresa/organización/
administración.
6) La necesidad de establecer estra-
tegias de Operación y Mantenimiento
adecuadas en cada momento, estra-
tegias que se concretarán en unos
objetivos del servicio de Manteni-
miento a alcanzar y, que, para el caso
de inmuebles, tienen su origen en los
requerimientos de la Organización
que se deben trasladar, según el caso
y la situación de la organización con
relación al activo (propiedad vs alqui-
ler), al diseño, a una buena ejecución
y puesta en marcha y unos buenos
Planes de Operación y Mantenimien-
to y todo como se ha indicado a un
coste óptimo..
7) Por último, debemos de insistir
en que, como se ha indicado en el
34 nº 318, Octubre 2018
anterior punto todo esto nos obliga servicios de mantenimiento de
a implementarlo, en lenguaje común edificios.
poner a tierra las teorías, y establecer
Planes de Operación Mantenimiento, ͞G.
͞ P. Sullivan(a), R. Pugh, A. P.
en el que se establezcan, las tareas y Melendez, W. D. Hunt.
sus frecuencias, los medios materia-
les y los recursos humanos, así como ͞UNE-EN
͞ 15331:2012 Criterios para
la composición de los equipos de ope- el diseño, la gestión y el control de
ración y mantenimiento necesarios servicios de mantenimiento de
para llevarlos a buen fin. edificios.
8) En el caso de que el edificio dispon- ͞UNE-EN
͞ 13306:2011
ga de BMS (Building Management
system). Este será utilizado para la ͞G.
͞ P. Sullivan(a), R. Pugh, A. P.
monitorización de la condición, ver Melendez, W. D. Hunt.
la Guía H del CIBSE [28], y para el
handover. ͞UNE-EN
͞ 13306:2011
Referencias ͞UNE-ISO
͞ 55000:2015 Gestión de
͞Desarrollo
͞ urbano: Panorama gene- activos. Aspectos generales, prin-
ral Chisako Fukuda Banco Mundial cipios y terminología
Oct 29,2015
͞Dell’Issola,
͞ Kirk
͞UNE-ISO
͞ 55000:2015 Gestión de
activos. Aspectos generales, prin- ͞REGLAMENTO
͞ DELEGADO (UE)
cipios y terminología Nºo 244/2012 DE LA COMISIÓN
de 16 de enero de 2012
͞ISO/TS
͞ 12911:2012(E)
͞UNE-EN
͞ 15459: 2008
͞UNE
͞ 178201:2016
͞RIIO-ED1
͞ Cost Assessment Wor-
͞UNE-EN
͞ 16646:2015 Mantenimien- king Group
to. Mantenimiento en la gestión de
los activos físicos. ͞Productivity
͞ and the Workplace
featuring the Productivity Payback
͞UNE-EN
͞ 60300-3-3:2009 Gestión Model”
de la confiabilidad. Parte 3-3: Guía
de aplicación. Cálculo del coste del ͞UNE
͞ ISO 55001:2015
ciclo de vida.
͞Maintenance
͞ Engineering and
͞BS
͞ ISO 15686-5:2008 Buildings Management CIBSE Guide M
and constructed assets. Service
life planning. Life cycle costing ͞UNE-EN
͞ 16646:2015
͞Aproximación
͞ a la confiabilidad. ͞Total
͞ Asset Management
Aplicaciones prácticas,
͞UNE-ISO
͞ 55002:2015
͞UNE-EN
͞ 60300-3-3:2009
͞Building
͞ control systems
͞UNE-ISO
͞ 55000:2015 Gestión de
activos. Aspectos generales, prin-
cipios y terminología.
͞UNE-EN
͞ 15331:2012 Criterios para
el diseño, la gestión y el control de
 Alineamiento entre costes de ciclo de vida. Estrategias de mantenimiento y gestión de activos
Bibliografía
͞Aproximación
͞ A La Confiabilidad.
Aplicaciones Prácticas. -Red Temá-
tica Nacional Sobre Seguridad de
Funcionamiento y Calidad de Ser-
vicio de Sistemas Productivos
(DPI2008-05060-E)
͞BS
͞ ISO 15686-5:2008 Buildings
and constructed assets. Service
life planning. Life cycle costing
͞Cibse,
͞ G. H. (2000). Building control
systems. ISBN: 9781906846008.
͞CPA-I_001-v2_Anatomy,
͞ City Ana-
tomy: A Framework to support City
Governance, Evaluation and Trans-
formation Developed by Task Team
– ancha 6 November 2015
͞Dell’Isola,
͞ A., & Kirk, S. J. (2003).
Life cycle costing for facilities (Vol.
51). RSMeans.
͞Desarrollo
͞ urbano: Panorama gene-
ral Chisako Fukuda Banco Mundial
Oct 29,2015
͞How
͞ to prepare an Asset Strategy
(http://www.treasury.nsw.gov.au/
tam/tam- intro)
͞ISO/TS
͞ 12911:2012(E) Framework
for building information modelling
(BIM) guidance
͞Maintenance
͞ Engineering and
Management CIBSE Guide M,
Second edition, November 2014;
The Chartered Institution of Buil-
ding Services Engineers London
Registered charity number 278104
͞Operations
͞ & Maintenance Best
Practices A Guide to Achieving
Operational Efficiency Release
3.0; G. P. Sullivan(a), R. Pugh, A. P.
Melendez, W. D. Hunt.
͞“Productivity
͞ and the Workplace
featuring the Productivity Payback
Model” December 2001; G. P. Sulli-
van(a), R. Pugh, A. P. Melendez, W.
D. Hunt
͞REGLAMENTO
͞ DELEGADO (UE)
Nº 244/2012 DE LA COMISIÓN de
16 de enero de 2012 que comple-
menta la Directiva 2010/31/UE del
Parlamento Europeo y del Consejo,
relativa a la eficiencia energética
de los edificios, estableciendo un
marco metodológico comparativo
para calcular los niveles óptimos de
rentabilidad de los requisitos míni-
mos de eficiencia energética de los
edificios y de sus elementos
͞RIIO-ED1
͞ Cost Assessment Wor-
king Group: Totex benchmarking
Julian Rudd 8 May 2012
͞UNE-EN
͞ 13306:2011 Mantenimien-
to. Terminología del mantenimien-
to
͞1UNE-EN
͞ 15331:2012 Criterios para
el diseño, la gestión y el control de
servicios de mantenimiento de
edificios.
͞UNE-EN
͞ 15459: 2008 Eficiencia
energética de los edificios Proce-
dimiento de evaluación económica
de los sistemas energéticos de los
edificios
͞UNE-EN
͞ 16646:2015 Mantenimien-
to. Mantenimiento en la gestión de
los activos físicos.
͞1UNE-EN
͞ 60300-3-3:2009 Gestión
de la confiabilidad. Parte 3-3: Guía
de aplicación. Cálculo del coste del
ciclo de vida.
͞UNE-ISO
͞ 55000:2015 Gestión de
activos. Aspectos generales, prin-
cipios y terminología
͞UNE-ISO
͞ 55001:2015 Gestión
de activos. Sistemas de gestión.
Requisitos
͞UNE-ISO
͞ 55002:2015 Gestión de
activos. Sistemas de gestión. Direc-
trices para la aplicación de la ISO
55001
͞UNE
͞ 178201:2016 “Ciudades Inte-
ligentes Definición, Atributos y
requisitos
nº 318, Octubre 2018 35
 Francisco Barata
REGANOSA
SISTEMAS DE MOVILIDAD PARA LA
GESTIÓN DE PERMISOS DE TRABAJO
EN EL SECTOR DE LA INDUSTRIA
QUÍMICA Y DEL PROCESO
En la actualidad, podemos apoyarnos
en los avances tecnológicos como
ayuda para la gestión de la seguridad
de las tareas de mantenimiento. Se
considera que la seguridad es el pri-
mer objetivo del departamento de
mantenimiento, entendiéndose este
concepto, como la necesidad de ejecu-
tar un buen mantenimiento para que
las instalaciones funcionen de forma
segura y que estas tareas se lleven a
cabo eliminado los riesgos inherentes
a su ejecución.
Si nos centramos en la naturaleza de
las tareas a ejecutar por el área de
mantenimiento, son destacables los
siguientes aspectos:
͞͞ Carácter excepcional de las acti-
vidades.
͞͞ Ejecución de procesos no estan-
darizados
͞͞ Trabajos sobre partes vivas de
equipos
͞͞ Trabajo eliminando protecciones
de equipos.
͞͞Etc…
36 nº 318, Octubre 2018
Si nos centramos en la naturaleza del
ser humano, debemos tener en cuenta
las siguientes consideraciones a cerca
de la seguridad:
͞͞Aspectos positivos:
͞͞ Protege la integridad del tra-
bajador
͞͞ Valor de alto reconocimiento
social.
͞͞Aspectos negativos.
͞͞ Supone un esfuerzo que el ser
humano intenta evitar.
͞͞ Supone un rechazo del traba-
jador en la búsqueda de la prac-
ticidad cortoplacista de sus
actuaciones.
Reganosa, para integrar la seguridad
en sus actividades, ha optado por crear
un proceso que fuerce al trabajador
a estudiar, definir e implementar los
requerimientos necesarios para rea-
lizar los trabajos de forma segura:
PERMISO DE TRABAJO.
En un primer momento, se optó por la
elaboración de permisos en formato
papel, pero se detectaron ciertos pun-
tos débiles, entre los que destacamos:
͞͞Se generaban permisos incomple-
tos, dado que éstos eran creados
por personal que no conocía en
detalle los trabajos, por ejemplo:
mandos intermedios, técnicos de
seguridad.
͞͞ Era imposible aplicar un patrón
común para permisos iguales,
debido a que éstos se realizaban
de forma manual.
͞͞ Existía un cuello de botella en el
proceso de validación de los per-
misos de trabajo.
Soportándonos en los avances de la
informática y de los sistemas de movi-
lidad, se vislumbró el camino para dar
respuesta a estos puntos débiles que
suponía la generación de permisos de
trabajo en papel. Nuestra línea estra-
tégica fue la creación de un software
que asignase un papel protagonista
en la creación del permiso de trabajo
al ejecutante y la integración de sis-
temas de movilidad, aptos para áreas
 Sistemas de movilidad para la gestión de permisos de trabajo en
el sector de la industria química y del proceso

clasificadas, para la gestión de los
requerimientos del permiso.
queos, pero esta elección conllevaría
caer en los mismos errores presen-
tados en el formato papel, de modo
que simplemente sería un proceso de
informatización.
Por este motivo, Reganosa optó por
romper con la tendencia anterior,
mediante el estudio de los diferen-
tes tipos de actuaciones, productos
o medios a emplear en los trabajos,
creando tablas estándar de selección
que faciliten la creación del permiso
de trabajo.

Claves para la
implementación de una
mejora tecnológica
en procesos diarios.
Se debe tener en cuenta que todo
cambio lleva aparejado la superación
de diferentes barreras, la clave para
conseguir el éxito es entender que
este proceso ES UNA AYUDA A LA
SEGURIDAD DEL TRABAJADOR Y
DEL ENTORNO.

Barreras destacables para la imple-

mentación de un software:
͞La
͞ implicación de la Dirección.
Estos procesos requieren un apren-
dizaje y adaptabilidad, obtenién-
dose como resultado en las fases
iniciales de la implantación menor
eficiencia de los trabajadores.
͞Resistencia
͞ al cambio, reacción típi-
ca al modificar procesos rodados en
el que intervienen muchas perso-
nas que tienen edades y destrezas
diferentes.
͞Áreas
͞ clasificadas, fue un hándicap
importante del proyecto la búsque-
da y adquisición de tablets con sis-
tema operativos comerciales que
pudiesen ser utilizados en áreas
clasificadas Atex.
Línea estratégica para la
creación del Software
Para efectuar este proyecto se bara-
jaron dos posibilidades:
Aplicación de permiso permiso por flujo de validación, se
El software creado por Reganosa valida la gama de mantenimiento.
tiene vínculos con las siguientes bases
de datos: ͞Permisos
͞ ad hoc. Estos permisos
son creados para los trabajos que
͞La
͞ información general de las no disponen de gama de manteni-
tareas se obtiene de las órdenes de miento, para los cuales, es necesa-
trabajo programadas en el GMAO, rio su validación individual.
como pueden ser SAP o Maximo
etc… Bloqueos y tarjetas
de bloqueo
͞Los
͞ riesgos, medidas preventivas y Con el objetivo de estandarizar los
EPIs se generan a partir de un cues- bloqueos, se creó un Maestro que
tionario que rellena cada operador lista los enclavamientos necesarios
a la hora de crear un permiso. en función de la medida preventiva
requerida por el permiso y el equipo
͞Los
͞ bloqueos se generan de forma sobre el que se realiza el trabajo.
sistemática/metódica, combi-
nando el equipo sobre el que se
va actuar y la medida preventiva a
adoptar, la cual está disponible en
el maestro de bloqueos.
Distinguimos dos tipos de permisos
de trabajo:

La primera e inmediata consistía en ͞Permisos

͞ basados en trabajos
habilitar la selección directa de los repetitivos de carácter preventivo/
riesgos, medidas preventivas y blo- predictivo, no es necesario pasar el

nº 318, Octubre 2018 37

 Estos bloqueos están biunívocamen-
te vinculados al permiso de trabajo, y
con el objetivo de garantizar el flujo
de ejecución de los bloqueos se imple-
mentaron códigos QR que son leídos
mediante tablets.

Solo se permite abrir un permiso

cuando todos los bloqueos están
ejecutados

Planos de situación
El uso de los sistemas de movilidad
permite el conocimiento en tiempo
real de las actividades que se ejecutan
en las instalaciones y de los equipos
que se encuentran bloqueados.

De esta forma se garantiza que el

proceso de campo está controlado
en todo momento y puede ser con-
sultado por cualquier trabajador de
forma rápida y eficaz.

38 nº 318, Octubre 2018


Juan P. Maza
AEM
UNA REFERENCIA SOBRE
MANTENIMIENTO EN “THE ECONOMIST”
Desde que por primera vez se publicó el libro encuesta
“El Mantenimiento en España” ha existido en la AEM una
clara línea de interés y de estudio sobre la importancia del
mantenimiento para el conjunto de la economía nacional.
Y basado en ese interés, hace algunos años que se tuvo un
contacto con la redacción de un importante periódico de
información económica. Se pretendía publicar en ese diario
un artículo en el que se pusiera de manifiesto la importancia
real que el mantenimiento tiene en todos los ámbitos de la
actividad y su posible peso en el Producto Interior Bruto
(PIB) del país. Pero fue una gestión fracasada: en aquella
redacción no se aceptaba que “una actividad trivial” como
el mantenimiento pudiera tener la trascendencia que se
expresaba en aquel artículo. Y ahí quedó el intento de hacer
llegar nuestras ideas y nuestros datos a un público que podía
sentirse interesado por todo ello.
Recientemente, The Economist, la revista semanal de carác-
ter político y económico, ha tomado el testigo con un artículo
en el que se valora el interés económico del mantenimiento
(*). Y, curiosamente, lo hace desde la perspectiva de que
desde los gobiernos se puede actuar sobre actividades
“triviales” para conseguir importantes beneficios econó-
micos. Considera que los grandes temas económicos son
muy estimulantes, pero que se pueden tener grandes aho-
rros haciendo mejor ciertas cosas como el mantenimiento
y la gestión del estado de los activos del sector público.
Pero conseguir fondos para unas buenas reparaciones es
más difícil que encontrar dinero para un proyecto en el que
poner una placa, aunque luego su uso no fuera tan necesario.
El articulista pone de manifiesto la degradación de las carre-
teras en los últimos veinte años en el Reino Unido, cuyos
baches penalizan el estado de los automóviles. Expone cómo
PENSANDO
EN VOZ ALTA
los problemas de mantenimiento del Canal de Kiel obligan
a muchos barcos a hacer un largo recorrido bordeando la
Península de Jutlandia, y recuerda el triste accidente del
derrumbamiento del puente de Génova en el pasado mes
de Agosto.
Hay muchos eventos para mostrar los muchos proyectos
nuevos que se llevan a cabo. Pero no se hacen eventos para
mostrar los que se mantienen como nuevos, porque en las
noticias sólo aparecen aquellos en los que, trágicamente, el
mantenimiento no es de la calidad requerida. El articulista
pone de manifiesto, como elemento determinante, el hecho
de lo difícil que es saber cuál es el coste del mantenimiento
de todos los activos públicos. Es una tarea difícil para los
economistas saber dicho coste y el valor de todas las inefi-
ciencias de mantenimiento, de todas las consecuencias de
los ahorros poco estudiados en este campo. Conocer el
coste de mantenimiento tanto en el corto plazo como a
largo plazo y su incidencia en el ciclo de vida de los activos
no es una práctica habitual. En Canadá se ha considerado
más fácil conocer el valor del mantenimiento en el conjun-
to de las empresas privadas, y la estimación resulta tener
un peso del 3,3% del PIB, lo que equivale a tres veces más
que el desembolso total en investigación y desarrollo. Un
valor que hace pensar en el resultado que se tendría si se
sistematizara su gestión.
Es evidente que el mantenimiento no tiene el glamur de
la innovación, pero su buena gestión, además de alargar el
ciclo de vida eficiente de los activos, puede liberar fondos
que ayuden al desarrollo de más innovación.
(*) The Economist: Large economic gains can come from
mundane improvement in policy. (18.Oct.2018)
nº 318, Octubre 2018 39
 ESPECIAL MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA 4.0
DE LA AUTOMOCIÓN
Desde el mismo momento de tomar carta de naturaleza
como Industria Global, la fabricación de automóviles ha
tenido incorporados en su ADN todos los criterios más
avanzados de: Tecnología, calidad y competitividad, de tal
manera que le son, no tan sólo característicos, sino que
han acabado constituyendo los referentes para la mayor
parte de las Empresas de transformación con procesos de
fabricación en grandes series de artículos o productos de
gran consumo.
En la actualidad, el transporte individual de personas es un
asunto de total actualidad, debido a los horizontes que defi-
nen principalmente: la necesidad de revertir el impacto que
ocasionan los combustibles fósiles sobre el medio ambiente,
la capacidad de las ciudades y de las principales vías de comu-
nicación rodada para poder garantizar un tránsito fluido y
seguro, los nuevos criterios de comercialización de este tipo
de bienes de equipo, la incidencia de las novísimas tecnolo-
gías sobre los procesos de producción y el propio concepto
del automóvil. Dicho de otro modo: caminamos hacia un
escenario completamente nuevo y, en muchos aspectos,
desconocido. Los usos del vehículo privado cambiarán de
manera importante en un futuro no tan lejano.
Más allá del producto-coche, la evolución de las Plantas
automovilísticas ha sido imparable desde la implantación
de la producción en cadena por Henry Ford en los inicios del
Siglo XX, siendo actoras destacadas de las últimas “revo-
luciones Industriales”, hasta llegar al punto actual en el que
acrisolan todas las nuevas tecnologías que confluyen en
este concepto global que se ha dado en llamar: la cuarta
Revolución Industrial o “escenario 4.0”.
40 nº 318, Octubre 2018
AEM, con la colaboración de STA y CIAC, quiere repetir el
éxito alcanzado el año pasado en la convocatoria de un PRI-
MER (I) FORO completando los diversos aspectos que se
debatieron respecto de la incidencia de la aplicación de las
tecnologías 4.0 sobre los procesos productivos en la auto-
moción y, más concretamente, en la explotación técnica
de los activos que configuran las Plantas de Producción.
En este II FORO, se ha reunido de nuevo a Representantes
destacados de esta Industria con el fin de presentar, no sólo
al entorno automovilístico, sino que al Mercado de Servicios
en general, soluciones de última generación y casos de éxito
tecnológicos y de gestión, respecto de los que poder tomar
referencia por su aplicabilidad general.
La dinámica que exige mantenerse dentro de respuestas
competitivas en todos los órdenes exige, por otra parte,
la necesidad de convocar este tipo de Foros en los que,
además de poder participar de los conceptos expuestos, se
facilite el contacto entre Profesionales expertos en todas
las disciplinas, que son cada vez más variadas, renovándose
en plazos muy breves. “Mantenimiento”, entendido en sus
formas más amplias y sus Profesionales de forma concreta,
debe de poder dar respuesta con soluciones eficientes a
cada punto de las curvas de evolución que se presenten.
De esta manera, os convocamos de nuevo al Sector de
mantenimiento, sus empresas y profesionales, en el IQS
de Barcelona el próximo 29 de noviembre de 2018, con la
confianza de que, entre todos, haremos de este encuentro
un foro inigualable para el intercambio de experiencias y
para seguir difundiendo el conocimiento en mantenimiento.
Gracias de antemano por tu activa participación.
Fco. Javier González Fernández
Presidente AEM
 ESPECIAL MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA 4.0
DE LA AUTOMOCIÓN

IQS da la bienvenida a todos los
participantes del 2º Fórum tras la buena
recepción del primero realizado el 9 de
noviembre de 2017 http://www.aem.es/
agenda/Forum-Industria-Automocion
En IQS se imparten varios grados y masters entre los que
se encuentran los de ingeniería industrial donde el alum-
no practica la programación de PLC, la gestión de muchas
máquinas de ensayo y fabricación y la gestión del manteni-
miento. Se cuenta con la participación de expertos de varios
sectores en implantaciones de predictivos y monitorización
en continuo de los parámetros de máquina así como de la
gestión de dichos parámetros para aprender a gestionar los
fallos y paradas. Algunos de estos equipos de monitorización
como cámaras térmicas, sonómetros, acelerómetros… se
encuentras en el laboratorio SEAT de automoción de IQS
y forman parte del proceso de aprendizaje.
Esperamos con este nuevo encuentro poder analizar con-
juntamente cómo debemos formar a nuestros futuros inge-
nieros para las industrias del futuro.
Dr. Andrés-Amador García Granada
Industrial Engineering
IQS School of Engineering
La explosión del paradigma Internet of Things ha llegado a
los servicios digitales de mantenimiento eléctrico contri-
buyendo así a ser un suplemento al mantenimiento tradi-
cional. Estos servicios digitales van a permitir avanzarse a
posibles alteraciones que puedan producirse en un sistema
eléctrico y ayudar así a definir el plan de mantenimiento, así
como futuras inversiones que puedan ser necesarias. Este
mantenimiento digital puede ayudar considerablemente de
forma predictiva y preventiva a los sistemas de distribución
eléctrica.
Espero poder transmitir la importancia de los servicios
digitales a través del uso de la inteligencia artificial. Adicio-
nalmente espero que sea un punto de unión para los profe-
sionales del sector y en el que entre usuarios, asociaciones y
fabricantes encontremos fórmulas de trabajo con el objeto
de mejorar los costes de la industria de automoción desde
el prisma del mantenimiento.
Angel Silos
Business Developer, Field Services
SCHNEIDER ELECTRIC

■ Mantenimiento integral de Plantas Industriales

■ Ingenieria de Mantenimiento y Operación de Plantas
■ Paradas Programadas y Recargas
■ Fabricación y Reparación de Intercambiadores y Tanques
■ Automatización de Procesos
■ Proyectos Singulares
■ Traslados de Maquinaria llave en mano

OFICINAS CENTRALES SEDE SOCIAL

Gran Vía de L´Hospitalet 8-10, 5ª planta Avenida Manoteras 26, 4ª planta
08902 · Hospitalet de Llobregat · Barcelona 28050 · Madrid
Tel. +34 93 263 18 20 · Fax: +34 93 263 17 06 Tel. +34 91 659 33 60 · Fax: +34 91 659 33 80

www.masagrupo.com www.masagrupo.com

nº 318, Octubre 2018 41

 ESPECIAL MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA 4.0
DE LA AUTOMOCIÓN
Mantenimiento Avanzado en
la Era de la Digitalización
La aportación de la inteligencia a la gestión del manteni-
miento es un elemento clave y más aún en este entorno de
Industry 4.0 donde las tecnologías habilitadoras y la digita-
lización permiten un mantenimiento predictivo y avanzado.
De modo que los fabricantes e integradores de maquinaria
industrial, en particular para el sector de la automoción,
necesitan entender y poner en marcha tecnologías de moni-
torización y mantenimiento dentro de componentes, pro-
ductos y sistemas integrados. El soporte a la digitalización
está directamente afectando a los negocios tradicionales
relacionados con la venta de producto, abriendo nuevas
posibilidades que hay que abordar. En esta ponencia se
presenta el trabajo en común realizado con Goizper y su
solución de monitorización Smart-G.
Para mí el foro sirve para comprobar las tecnologías posibili-
tadoras existentes para la mejora del mantenimiento a través
de la Industria 4.0. Permite ver casos de éxito del sector y
debatir y hacer networking con gente especializada, que
mezcla usuarios finales de sectores líderes en tecnologías
de mantenimiento, centros tecnológicos, fabricantes de
equipos y proveedores con un perfil técnico, responsables
de I+D y desarrolladores.
Egoitz Konde Zulaika
Unidad de sistemas de información inteligentes
IK4-TEKNIKER
El mantenimiento industrial debe estar alerta y aprovechar
los constantes avances científico-técnicos. La Internet of
Things nos brinda muchas y nuevas posibilidades, pero la
auténtica revolución ya está de camino y va de la mano de
la computación quántica, un acelerador más, entre otras, de
la Inteligencia Artificial, Ciberseguridad y de la gestión en
el Big Data. Pronto veremos como el mantenimiento usará
aplicaciones sorprendentes, que propiciaran, no únicamente
nuevos métodos de mejora, sino también nuevos modelos
de negocio.
Salvador Ramon
Director de Telecos.cat y Fundador
EUSS (UAB)
42 nº 318, Octubre 2018
Claves para la implantación
de un Mantenimiento 4.0
La irrupción del escenario 4.0 en la industria es hoy una
realidad que se observa en productos y procesos, particu-
larmente en el sector de Automoción.
Mantenimiento es una de las áreas más afectadas ( en posi-
tivo) en lo que la Fabricación Avanzada supone de reto y
oportunidades tanto para el colectivo humano de las propias
plantas como para las empresas que les aportan tecnología
( OEMs).
La ponencia explica con casos reales las aportaciones de 4.0
actuales y la estrategia para su implantación coordinando
todos los aspectos implicados: resultados, costes, tecno-
logías de fabricación y mantenimiento y personas; inte-
grando en una misma realidad a proveedores que ofrecen
valor añadido de sus servicios a través de la servitización y
a las plantas y evidenciando los errores más frecuentes que
Sisteplant encuentra en sus proyectos de implantación de
Mantenimiento 4.0.
José María Borda Elejabarrieta
Executive Vice President
SISTEPLANT
La Ingeniería Asistida por ordenador (CAE) se ha enfocado
históricamente en la solución de problemas de diseño y de
uso de los productos.
Actualmente, durante la preparación del prototipo virtual,
se pueden detectar problemas antes de que ocurran, y esto
abre la puerta a una representación virtual completa del
producto, a la creación del Gemelo Digital (Hybrid Twin™).
El hecho de que se pueda considerar el ciclo de vida del
producto, desde la creación (fabricación) hasta la vida útil
y su eliminación, proporciona información esencial sobre
el diseño del producto y su calidad general.
ESI ofrece la creación de prototipos virtuales como base para
el Hybrid Twin ™, sincronizado con el internet de las cosas
(IoT) y el análisis de datos almacenados (Data Analytics),
con el objetivo de maximizar el ciclo de vida de un producto
a través de introducción de Sistemas Inteligentes.
Guillem Freixanet Padrós
Business Manager In-Service
ESI-Group Hispania
 ESPECIAL MANTENIMIENTO EN LA INDUSTRIA 4.0
DE LA AUTOMOCIÓN
“El concepto Industria 4.0 es relativamente reciente, pero ya
forma parte de los planes estratégicos de la industria a nivel
mundial. Lo que algunos ya han denominado la cuarta revolu-
ción industrial. Que básicamente consiste en la introducción
de las tecnologías digitales en la industria. En definitiva se
trata de que dispositivos y sistemas colaboren entre ellos y
con otros, permitiendo modificar los modelos de negocios,
productos y procesos, es decir, una industria inteligente y
conectada. Pero todo cambio implica la aplicación de una
estrategia bien diseñada. Por ello, pensamos que el análisis
del grado de madurez digital de una compañía es clave a la
hora de afrontar este reto. Este modelo de madurez digital
contempla el análisis de las cinco dimensiones claves en la
estrategia y operaciones de la empresa: Estrategia y modelo
de negocio; procesos; organización y personas; y productos
y servicios. Como la gran mayoría de nosotros sabemos,
en España a través del Ministerio de economía, industria
y competitividad, disponemos de la plataforma Industria
conectada 4.0, que pretende impulsar la transformación
a una industria inteligente mediante la actuación conjunta
del sector público y privado. En ella podemos encontrar una
herramienta de autodiagnóstico digital avanzada “hada”,
que nos permitirá conocer nuestro grado de madurez y
situarnos en un nivel de madurez ya definido, y hacer un
comparativo “Benchmarking” de resultados del grado de
madurez obtenida en relación a otras empresas en función
global, dimensión, actividad, localización, etc. “
José Luis Bernal Santiago
Director de Servicios Técnicos
CYMI MASA
Mantenimiento y BIM
En una instalación nueva, la documentación de partida pro-
viene de la documentación As Built provenente del equipo
que ha dirigido y ejecutado la obra.
Hasta ahora, este As Built consistía en documentación digi-
talizada, en programas tipo Auto Cad, pero no inteligente.
En la fase de construcción se utiliza cada vez más la metodo-
logía BIM a la hora de proyectar, medir, calcular y construir.
Una vez construida la instalación la información que queda
es muy potente. Consiste en un modelo digital con toda la
información integrada en forma de base de datos gráficos.
Los circuitos de instalaciones están cerrados e informa-
dos, permitiendo hacer simulaciones de su funcionamiento.
Este hecho permite que cualquier modificación a posterio-
ri pueda ser simulada de una manera rápida, permitiendo
tener información técnica a los equipos responsable de las
modificaciones.
Desarrollo de Sistema Mantenimiento
Predictivo en NISSAN BCN:
El objetivo de este Proyecto ha sido el buscar soluciones
técnicas que permitan unir dos de los grandes retos de las
plantas de NISSAN para los próximos años: el desarrollo de la
Innovación como ADN de nuestra gestión con la Excelencia
Operacional como base. En el ámbito de la excelencia ope-
racional, la mejora de la eficiencia en nuestras instalaciones
y procesos, hemos considerado como un factor clave para
definir nuestra competitividad. Dentro de este ámbito, la
gestión de Mantenimiento es unos lo los pilares clave para
la mejora de KPI’s clave como OEE, BDR. Dentro de nuestra
organización de Mantenimiento y de nuestros propios equi-
pos, se generó una idea de avanzar de forma significativa
en la gestión de mtto, con el objetivo de transformer un
mantenimiento de carácter reactivo a un mantenimiento
predictivo, que nos permitiera por un lado mejorar la eficien-
cia de nuestros procesos y desarrollar a nuestros equipos.
Como resultado de todo ello, disponemos ya ahora de un
Sistema de predictivo, cuyo origen y desarrollo se soporta en
nuestra propia estructura, con un fuerte carácter innovador,
estandarizado para todas nuestras plantas y con un gran
potencial de despliegue y desarrollo para otras plantas de
la Alianza Nissan – Renault.
Carlos Rellán
Maintenance Manager & Facility Engineering.
NISSAN
La ponencia consiste en recalcar el qué se debería exigir al
modelo para que éste, una vez acabada la obra, sea útil para
la gestión del mantenimiento.
Xavier de Rocafiguera
Director
GPO Ingeniería de Sistemas
nº 318, Octubre 2018 43
 HABLANDO
DE...
Oihana Mendizabal (directora de transformación) y Alberto Conde Mellado (CEO).
MADUREZ DIGITAL DE LA INDUSTRIA
Vivimos en la era del big data, del blockchain, y otras tec-
nologías novedosas que alumbran las portadas y artícu-
los de las revistas industriales y en breve compartiremos
espacio de trabajo hasta 5 generaciones diferentes, con
diversas formas de ver el trabajo, la vida y sobre todo con
una forma de entender la industria incluso antagónica.
Es por ello que esta nueva revolución industrial, si es que
lo es porque realmente robots y máquinas conectadas
en nuestra industria no son novedad, la conocida como la
industria 4.0, está en la hoja de ruta de los planes estra-
tégicos de muchas empresas para ser competitivos.
Sin embargo, no es tan obvia la forma de medir el grado
de madurez de estos planes, el grado de madurez de
nuestra industria, el grado de madurez digital de nues-
tras empresas. En ese ámbito, recientemente Xabet ha
realizado un análisis en algo más de 250 empresas espa-
ñolas, con la intención de tangibilizar ese grado de madu-
rez digital hacia la competitividad futura de las empresas.
El estudio recoge un análisis sobre los tres pilares hacia
la transformación de las empresas y mide el equilibrio
entre ellos. Explicado de un modo sencillo, podemos
imaginar que la transformación digital es como montar
en bici. La rueda delantera representa la dirección de
la empresa, su estrategia. Es la que marca el rumbo. La
rueda trasera es la que tracciona el movimiento, y repre-
44 nº 318, Octubre 2018
senta la cultura de nuestras organizaciones, nuestros
empleados y el talento interno. Finalmente, el pedaleo
es asistido por la tecnología, que favorece el avance. El
equilibrio entre estos tres pilares es el que nos permitirá
ser buenos ciclistas, ser una organización preparada para
la transformación y poder afrontar cualquier etapa inde-
pendientemente de la pendiente que nos encontremos.
Actualmente, y a tenor de los datos recogidos y ana-
lizados de forma voluntaria en más de 250 empresas
de diferente índole, donde un 61% de las mismas son
grandes empresas (>250 empleados) y PYMES (>50
empleados) con prácticamente 1 de cada 2 con una vida
superior a los 15 años, nos queda camino por recorrer y
empresa por transformar.
El resultado general arroja un índice de madurez de un
38,5%, situando a nuestra industria al comienzo de la
transformación digital. Este dato está directamente
influenciado por el 81,8% de las empresas participantes,
que o bien no han arrancado el proceso o están en una
fase muy incipiente.
Mientras prácticamente 1 de cada 2 empresas mues-
tran avances y un foco claro en el pilar tecnológico con
proyectos de I+D+i muy técnicos para abordar el pro-
ceso de transformación digital, solo el 7,4% es capaz de
implantarlo en su cultura empresarial y en sus procesos
 HABLANDO
DE...

productivos u operaciones sacando una rentabilidad real de las compañías analizadas. Es uno de los rasgos comu-
de estas inversiones. Este dato refleja que la tecnología nes de las empresas digitalmente más maduras.
todavía está lejos de aportar verdadero valor a los nego-
cios. Imaginemos por un segundo a Alberto Contador en Por lo tanto, se puede concluir que el equilibro entre los
un triciclo. ¿Sería capaz de ganar una gran vuelta? Solo pilares tecnología, cultura y estrategia/dirección está sin
con tecnología no se puede garantizar la competitividad ajustar, y que aquellas empresas que entiendan la impor-
de una empresa. Si no tenemos una estrategia de futuro tancia de la ejecución de sus planes y el papel de los
clara para la misma y no integramos esta estrategia y la empleados y los clientes, serán exitosos en su afán por
tecnología necesaria en los procesos teniendo en cuenta extraer valor de la transformación digital. De lo contrario,
la cultura y a los empleados de nuestras empresas, no la inversión en transformación será un gasto más de la
habrá transformación positiva alguna y la competitividad empresa.
no mejorará a medio plazo.
En el siguiente enlace se puede acceder a una infografía
Solo 1 de cada 5 empresas encuestadas cuenta con un con los resultados del estudio realizado para interpreta-
plan de transformación digital definido con un “para ción del lector :
qué” detallado por sus equipos directivos, siendo solo
el 22,6% de los equipos directivos los que asumen como https://xabet.net/contenido/media/2018/06/DMI-
propio el reto y responsabilidad de la transformación BIEMH.pdf
digital. La estrategia es un aspecto clave, y sin embar-
go, son muchas las empresas que entienden que el res- Para más información: www.xabet.net
ponsable de la transformación digital de una compañía
es el departamento de IT, anteponiendo la tecnología a
la estrategia o la cultura de la empresa. Los tres pilares
necesitan equilibrio para que la organización sea compe-
titiva y solo las empresas en las que la dirección asume
como propia el reto de la transformación son las que
muestran un estado de madurez más avanzado dentro

nº 318, Octubre 2018 45

 NOTICIAS Y
NOVEDADES
BARCELONA INDUSTRY WEEK 2018
Los avances de la transformación
digital en industria y servicios
Por Antonio Ros Pau
En el marco de la Barcelona Industry Week (BIW) orga-
nizada por Fira Barcelona, se presentaron y trataron los
principales avances en la transformación digital de la
industria. Dentro de su entorno organizativo se dieron
cita tres eventos significativos: IoT Solutions, la produc-
ción aditiva con el In3Dustry y Healthio en lo referente al
ecosistema sanitario y sus servicios.
El evento se desarrolló entre los días 16 al 18 del pasa-
do mes de octubre en los recintos feriales de Montjüic
y Gran Vía; contando para ello con la presencia de más
de 550 empresas expositoras y unos 600 expertos que
participaron como ponentes en los congresos y sus
conferencias, mesas redondas y otros actos acaecidos
durante los tres días de celebración. Algo destacable del
evento, es que mostro la capacidad transformadora de la
tecnología para cualquier sector industrial o de los ser-
vicios; algo que incide directamente en la innovación y
por lo tanto también en la competitividad de las empre-
sas. Por su parte, el director general de Fira Barcelona
aseguro que: “la Barcelona Industry Week es una apues-
ta para seguir avanzándonos al futuro, amén de ser una
herramienta que impulsa la transformación digital de las
empresas y, un elemento clave en su competividad; aquí
las nuevas tecnologías nos ofrecen un cambio que es ya
ineludible. Asimismo, BIW incorporo el primer Congre-
46 nº 318, Octubre 2018
so de Cyberseguridad y Hacking Ético, un tema que des-
pierta gran interés debido a las amenazas procedentes
de la red, un campo que cada vez absorbe más recursos
como una derivada de los servicios requeridos.
En su cuarta edición, IoT confirmo su aplicación y mos-
tro asimismo la convergencia de esta tecnología con el
Blockchain y la inteligencia artificial (IA). Por lo cual, estas
nuevas tecnologías asociadas al IoT, tendrán en el futuro
un importante impacto real en el mercado, impulsando
nuevos modelos de negocios y servicios. La participa-
ción de más de 340 expositores de todo el mundo, entre
los que se hallaban: empresas dedicadas a la tecnología
de la información, fabricantes de hardware, desarrollado-
res de plataformas de software, operadores de servicios
y de telecomunicaciones, compañías dedicadas a la auto-
matización industrial, así como corporaciones que pres-
tan sus servicios en el campo de la seguridad. En ámbito
congresual, el IoT Solutions World Congress (IoTWC), ha
experimentado un importante crecimiento respecto a la
edición anterior, las ponencias, a cargo de 316 expertos
internacionales giraron en torno a ejes temáticos como:
fabricación de bienes, energía y suministros, transporte
conectado, construcción e infraestructuras; Tecnologías
facilitadoras como blockchain e IA, estas dos últimas con
foros propios. Como novedades propias de esta edición,
cabe citar la organización de workshops sobre la tecno-
logía IoT y un encuentro de mujeres directivas que lide-
ran ecosistemas IoT internacionales.

Después de las dos exitosas ediciones anteriores, In(3D)
ustry From Needs to Solutions, se está convirtiendo en
el altavoz de los sistemas industriales de fabricación
aditiva, añadiendo igualmente nuevos sectores como
potenciales usuarios de esta tecnología. De esta mane-
ra, incorpora ámbitos como los nuevos materiales aditi-
vos, los transformadores del plástico, la robótica, moldes
y matrices o la terminación de piezas fabricadas. Este
año, exposición y congreso In(3D)ustry se ubicaron en
los palacios de exposiciones de Montjüic, incorporando
un total de 90 expositores y 40 ponentes es el terreno
congresual.
Presentado en el marco de la BIW y en el entorno de la
Industria 4.0, el Consorcio de la Zona Franca (CZF) de
Barcelona, tiene previsto invertir hasta 20 Mill. de € en
dos proyectos estrella destinados a actuar como incu-
badora de empresas dedicadas a la impresión 3D. Según
nos comentaron los responsables del Consorcio, el pro-
yecto está previsto que se desarrolle por fases; la prime-
ra, se halla ahora en plena fase de captación de empresas
interesadas y se prevé concentrar como poco hasta 100
empresas dedicadas a este sector. La parte más avanza-
da, es la incubadora de proyectos 3D y dispone ya con
una quincena de start-ups postulantes; en su desarrollo
e impulsión esta también involucrada la fundación Laitat
y recibirán igualmente el apoyo financiero Feder euro-
peo. En las fases posteriores, el nuevo complejo indus-
trial, estará ubicado en el polígono industrial de la Zona
Franca, tiene previstas varias fases en su desarrollo y
NOTICIAS Y
NOVEDADES
construcción, la magnitud total puede llegar a alcanzar
una superficie de varias decenas de miles de metros cua-
drados y su ubicación, está prevista en una parte de los
terrenos de la antigua fábrica de SEAT.
Healthio, es un nuevo sistema innovador en el ámbito de
la salud. En palabras de su director Sr. Miguel Serrano:
“se trata de un formato inédito, donde se pone a dispo-
sición del ciudadano la posibilidad de encontrarse en un
único lugar a profesionales de la salud que participan
como ponentes y, a innovadores que dan a conocer sus
novedades mediante itinerarios informativos”. El certa-
men concentro a 115 expositores, entre los que se halla-
ban entidades públicas y privadas tales como: hospitales,
centros médicos y de salud, institutos dedicados a esta
materia, así como empresas y entidades líderes en mate-
ria sanitaria. De igual manera, se organizaron más de 300
charlas a cargo de sanitarios, pacientes, emprendedores
e innovadores del sistema.
De todo ello debemos destacar que hay un eje transver-
sal que tiene gran importancia, una derivada del creci-
miento que sigue experimentando el sector terciario. Los
servicios de mantenimiento, son en realidad un elemento
transversal que aporta valor y sostenibilidad al sistema,
para ello debe adaptarse a los requerimientos actuales y
futuros que se derivan de estas incipientes tecnologías y
sus servicios.
nº 318, Octubre 2018 47
 NOTICIAS
AEM
ASAMBLEA GENERAL DE LA EFNMS EN AMBERES
Se ha celebrado en Amberes la
reunión semestral de la Asamblea
General (G.A.) de la EFNMS, que
tuvo lugar durante los días 22 y 23
de septiembre 2018
En la foto se puede ver los miem-
bros de los 22 países que forman
parte de la EFNMS y algunos miem-
bros de los diferentes Comités que
se detallan posteriormente.
Esta reunión se hizo el día anterior al
comienzo del certamen Euromainte-
nance y por tanto uno de los temas
presentados fue la situación del pro-
pio Congreso.
Otros temas que se presentaron
fueron, la presentación de la Aso-
48 nº 318, Octubre 2018
ciacion Belga de Mantenimiento de la AEM, que ha presentado una
“BEMAS”, el estado del presupuesto encuesta sobre el uso de los KPI’s en
de 2018 y el propuesto para 2019, la Europa. También se presentó esta
situación del desarrollo del estándar encuesta en un Taller del Comité
CEN de Ingeniería de Mantenimien- EMAC en el Euromaintenance.
to y el comienzo de un estudio de
lo que supone el gasto de Manteni- Autor: Gerardo Álvarez Cuervo.
miento en Europa.
También se han presentado los
trabajos que realizan los distintos
Comités de la EFNMS: Assets Mana-
gement, Safety-Health-Enviroment,
Maintenance Assessment; Certifica-
tion, Maintenance 4.0, y Training
Cabe destacar que el Comité Main-
tenance Assessment (EMAC) cuenta
con la participación de D. Gerardo
Álvarez Cuervo como representante
 CURSOS
AEM

27 27
NOVIEMBRE NOVIEMBRE
LAS PALMAS DE GRAN
MADRID
CANARIA
Mejora del Mantenimiento e
indicadores de gestión Responsabilidades legales que
afectan al mantenimiento

28//29 12
NOVIEMBRE DICIEMBRE
BARCELONA LAS PALMAS DE GRAN
Análisis de modo y efecto de CANARIA
fallos “AMEF/AMEFC” (Norma Mantenimiento de bombas
UNE-EN-60812-2008) centrífugas

29 FECHA A
NOVIEMBRE DETERMINAR
BARCELONA
MADRID
II Edición del Fórum – El Mante-
nimiento en la Industria 4.0 de Mini-Jornada de
la Automoción Compras-Mantenimiento

INSCRIPCIONES: www.aem.es

nº 318, Octubre 2018 49

 DIRECTORIO DE PROVEEDORES

50 nº 318, Octubre 2018

nº 318, Octubre 2018 51
52 nº 318, Octubre 2018